თავი II. ორგანიზაციული კულტურა საგარეო ეკონომიკურ თანამშრომლობაში. სატესტო სამუშაოს ფორმირება და ორგანიზაციული კულტურის განვითარება საერთაშორისო კომპანიებში ორგანიზაციული კულტურა საერთაშორისო ორგანიზაციაში

თემის შესწავლის მიზნები და ამოცანები:

განვიხილოთ მრავალეროვნული კომპანიის კონცეფცია. საერთაშორისო გარემოში არსებული ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე. შეისწავლეთ სხვადასხვა ეროვნული კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ კულტურაზე. განვიხილოთ კულტურული განსხვავებების პარამეტრები და ნიმუშები. ინტერკულტურულ გარემოში ორგანიზაციების ადაპტაციის თავისებურებების შესწავლა. დაადგინეთ ფაქტორები, რომლებიც ეწინააღმდეგება კულტურულ ადაპტაციას. უცხოური საწარმოების თანამშრომლების კულტურული ადაპტაციის ხელშემწყობი აქტივობების იდენტიფიცირება და დახასიათება. ინტერკულტურული მენეჯერების მომზადების სპეციფიკის შესწავლა.

5.1. საერთაშორისო გარემოში მოქმედი ფაქტორები ორგანიზაციულ ქცევაზე და კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე

მსოფლიო ეკონომიკის გლობალიზაცია, ორგანიზაციების მონაწილეობა საერთაშორისო თანამშრომლობის სხვადასხვა ფორმებში, კომპანიების სურვილმა გააფართოვონ თავიანთი საქმიანობის საზღვრები და გახდნენ დიდი მრავალეროვნული კორპორაციები, გამოავლინა ახალი პრობლემები. ორგანიზაციული ქცევაკულტურულ განსხვავებებს უკავშირდება. აშკარა გახდა, რომ საერთაშორისო ბიზნესის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია სხვა ქვეყნების კულტურის გააზრებაზე, ერებს შორის კულტურულ განსხვავებებზე და მათთან ადაპტაციის უნარზე. ამ მხრივ, საჭირო იყო ეროვნული კულტურის მახასიათებლების შესწავლა და მათი გავლენა კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე, მიდგომებისა და მეთოდების შემუშავება ინტერკულტურული ურთიერთქმედების გაზრდის, კულტურული ადაპტაციის, მოტივაციის, ლიდერობის, გადაწყვეტილების მიღება, პერსონალის მართვა სხვადასხვა კულტურულ გარემოში.

ამ პრობლემების მნიშვნელობის გაცნობიერება რუსულ ბიზნესშიც ხდება. 1990-იანი წლების ბოლოდან. წარმატებით მოქმედი რუსული კომპანიები სულ უფრო აფართოებენ თავიანთ საერთაშორისო საქმიანობას და აძლიერებენ გავლენას გლობალურ ბაზარზე. ნედლეულის ტრადიციული ექსპორტის, საქონლის იმპორტისა და ერთობლივი საწარმოების შექმნის გარდა, დაიწყო საერთაშორისო თანამშრომლობის ისეთი ფორმების განვითარება, როგორიცაა სააქციო კაპიტალში მონაწილეობა და უცხოურ კომპანიებში საკონტროლო წილების შეძენა, ფილიალების გახსნა და საზღვარგარეთ ქარხნების მშენებლობა და სტრატეგიული ალიანსებისა და ალიანსების შექმნა.

რუსული კორპორაციები ხდება მრავალეროვნული კომპანიები.

მრავალეროვნული კომპანია არის მრავალეროვნული ორგანიზაცია, რომელიც მუშაობს სხვადასხვა ქვეყნებშიდა თითოეული მათგანი შედარებით დამოუკიდებელი რჩება.

საერთაშორისო ბიზნესით დაკავებული კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურაზე გავლენას ახდენს სხვადასხვა ქვეყნის ეროვნული, სოციალური, ეკონომიკური, პოლიტიკური, სამართლებრივი და ეთიკური მახასიათებლები.

სოციალური ფაქტორებიახასიათებს ადამიანური რესურსების განვითარების სხვადასხვა დონეს კონკრეტულ ქვეყანაში. საწარმოო პერსონალი, ასევე საერთაშორისო კომპანიების ქვედა და ნაწილობრივ საშუალო დონის მენეჯერები ადგილობრივად არიან დაკომპლექტებული. ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზაციულ კულტურაზე გავლენას მოახდენს ეროვნული სამუშაო ძალის ისეთი მახასიათებლები, როგორიცაა განათლების დონე, კვალიფიკაცია, პროფესიული სტრუქტურა, ადამიანური რესურსების დემოგრაფიული მახასიათებლები (სქესი, ასაკი, მობილურობა) თითოეულ კონკრეტულ ქვეყანაში. მაგალითად, რუსეთს ახასიათებს განათლების მაღალი დონე და კადრების კვალიფიკაცია დაბალ ხელფასთან ერთად, რაც მიმზიდველია უცხოური კომპანიებისთვის.

ეთიკური ფაქტორებიახასიათებს განსხვავებებს სხვადასხვა ქვეყანაში მუშაკთა სამუშაო ეთიკის, ორგანიზაციაში ქალების, სოციალური ჯგუფებისა და უმცირესობებისადმი დამოკიდებულების მიმართ, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს კომპანიის თანამშრომლების ქცევის ნორმებსა და ურთიერთობებზე.

სამართლებრივი ფაქტორებიასახავს სამართლებრივი სისტემების სპეციფიკას და, უპირველეს ყოვლისა, კანონებს დასაქმებისა და ბიზნეს პრაქტიკის შესახებ. საერთაშორისო თანამშრომლობის ფარგლებში კომპანიების საქმიანობა დიდწილად განისაზღვრება იმ ქვეყნების კანონმდებლობით, სადაც ისინი ოპერირებენ.

TO პოლიტიკური ფაქტორებიმოიცავს სახელმწიფო ხელისუფლების სტაბილურობის ხარისხს, ეროვნული მოძრაობების არსებობას, მმართველობის რეჟიმს და ა.შ.

ეკონომიკური ძალებიგანსაზღვრეთ ტემპი ეკონომიკური განვითარებაქვეყნები, ერთ სულ მოსახლეზე შემოსავალი, ინფლაციის მაჩვენებლები, მსყიდველობითუნარიანობა, ადგილობრივი შრომის ღირებულება, რაც აისახება მუშაკთა ანაზღაურებაზე და ზოგადად პერსონალის მოტივაციაზე.

ეროვნული ფაქტორებიასახავს ქვეყნის ეროვნულ კულტურას და ასახავს ენას, რელიგიას, ისტორიას, წეს-ჩვეულებებს, ტრადიციებს, ზოგადად მიღებულ ქცევის ნორმებსა და ბიზნესის წესებს. ეროვნული კულტურული ფასეულობები დიდწილად განსაზღვრავს თანამშრომლების ქცევას და ყველაზე ძლიერ გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე. ეს განმარტავს მენეჯერების ყურადღებას ეროვნული მახასიათებლების, კულტურული გარემოს და კულტურათაშორისი განსხვავებების შესწავლაზე თითოეულ კონკრეტულ ქვეყანაში, სადაც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს.

ეროვნული კულტურაშეიძლება განისაზღვროს, როგორც ღირებულებების, დამოკიდებულებების, რწმენისა და ნორმების ერთობლიობა, რომელიც მიღებულია ქვეყანაში და იზიარებს მისი მოსახლეობის უმრავლესობას. ეროვნული ბიზნესი კულტურა მოიცავს ბიზნესის კეთების ნორმებსა და წესებს, ბიზნეს ეთიკას, ბიზნეს ეტიკეტს და წარმოადგენს ეროვნული კულტურის განუყოფელ ნაწილს. გასათვალისწინებელია, რომ საერთაშორისო პარტნიორებთან ურთიერთქმედება ყოველთვის არის ეროვნული კულტურების და განსაკუთრებით ბიზნეს კულტურების შეჯახება.

მკვლევარებმა, რომლებიც სწავლობენ ადამიანების ქცევას სხვადასხვა ნაციონალურ კულტურაში, შემოგვთავაზეს დაახლოებით 30 პარამეტრი, რომელიც ხელს უწყობს კულტურული განსხვავებებისა და კულტურული მსგავსების იდენტიფიცირებას. ზოგიერთი მათგანი საფუძვლად დაედო კულტურული ფასეულობების შესწავლის მოდელების შემუშავებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე სხვადასხვა ქვეყანაში. ყველაზე ცნობილია შემდეგი პარამეტრები, რომლებიც ახასიათებს ეროვნული კულტურის მახასიათებლებს და გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ ქცევაზე და კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურაზე:

1. ბუნებისადმი დამოკიდებულება.

2. ბუნებისადმი დამოკიდებულება.

3. დროისადმი დამოკიდებულება.

4. ადამიანებს შორის ურთიერთობა.

5. ფორმალობებისადმი დამოკიდებულება.

6. რელიგია.

8. სოციალური და პირადი სივრცე.

9. სხვა ფაქტორები.

პარამეტრები, როგორიცაა თანაფარდობა ბუნებას, დროს, ადამიანებს შორის ურთიერთობებს(ინდივიდუალიზმ-კოლექტივიზმი, ძალაუფლების დისტანცია, მამაკაცურობა-ქალურობის თანაფარდობა და ა.შ.) გამოიყენება ინტერკულტურული განსხვავებების მოდელებში შესადარებლად, რომლებიც ქვემოთ განიხილება.

ფორმალობასთან დამოკიდებულება. სხვადასხვა კულტურას განსხვავებული დამოკიდებულება აქვს ბიზნესის კეთებასთან, ცერემონიებთან, ტრადიციებთან და რიტუალებთან დაკავშირებული ფორმალობებისადმი. მაგალითად, საქმის კეთება ერთმანეთის გაცნობის გარკვეული რიტუალის დაცვით და აბსტრაქტულ თემებზე წინასწარი საუბრის გარეშე აღმოსავლური და ლათინური ამერიკის კულტურების წარმომადგენლებისთვის უზნეო და არაპროფესიონალურად ითვლება. ამერიკელები, პირიქით, პირდაპირ საქმეზე გადადიან. იაპონურ კომპანიებში დომინირებს არაფორმალური ურთიერთობები, ბევრი საკითხი ზეპირად წყდება, ვინაიდან თანამშრომელთა ურთიერთპასუხისმგებლობისა და ერთგულების ხარისხი ძალიან მაღალია. რუსეთი ბიზნეს სამყაროში ცნობილია ფორმალობებისადმი ზიზღით და მათი გვერდის ავლით. ფორმალური მხარისადმი განსხვავებული დამოკიდებულება იწვევს პრობლემებს საქმიან ურთიერთობებში, მოლაპარაკებებში, მიღებების ორგანიზებასა და სხვა კულტურის წარმომადგენლებთან შეხვედრებში.

რელიგია.ბევრ კულტურაში რელიგია დომინანტური ფაქტორია და შეიძლება მნიშვნელოვანი გავლენა იქონიოს საქმიანი ურთიერთობების ბუნებასა და შინაარსზე, სამუშაო გრაფიკზე, გარეგნობასა და კომპანიის თანამშრომლების ეთიკურ დამოკიდებულებებზე.

Ენა.ენები ხშირად ქმნიან ბარიერებს ბიზნეს კომუნიკაციაში და უქმნიან პრობლემებს სხვა ქვეყანაში კომუნიკაციებსა და კომპანიის საქმიანობაში. არაერთი შემთხვევაა პროდუქტის გაყიდვის წარუმატებელი მცდელობის მხოლოდ იმიტომ, რომ მისი დასახელება უცხო ენაზე ჟღერს არათანმიმდევრულად ან აქვს დამახინჯებული მნიშვნელობა. კომუნიკაციაში დიდი სირთულეები შეიძლება წარმოიშვას, თუ უცხოელი პარტნიორები იყენებენ მეტყველების ნიმუშებს, რომლებშიც სიტყვების ფორმალური მნიშვნელობა არ ემთხვევა ან ეწინააღმდეგება რეალურ მნიშვნელობას. ამიტომ ზუსტი პროფესიული თარგმანი და უცხო ენების კარგი ცოდნა ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საერთაშორისო ურთიერთობებში. ევროპისა და აზიის რიგ ქვეყანაში რამდენიმე ენაზე საუბრობენ. ამ შემთხვევაში, ერთ-ერთი მათგანი ემსახურება კულტურათაშორისი კომუნიკაციის საფუძველს. როდესაც მრავალეროვნულ ორგანიზაციაში კომუნიკაცია გულისხმობს თარგმნას ერთი ენიდან მეორეზე, ეს ქმნის დამატებით სირთულეებს ნათქვამის ზუსტი მნიშვნელობის გაგებაში.

სოციალური და პირადი სივრცე.ზოგიერთი კულტურა ხელს უწყობს სოციალური სივრცის გამოყენებას, ზოგი კი კერძო სივრცის უპირატესობას. აღმოსავლური კულტურები უფრო მეტად არიან ორიენტირებული სოციალური სივრცე. მაგალითად, იაპონიაში მენეჯერები ურჩევნიათ ერთ დიდ ოთახში იყვნენ თავიანთ ქვეშევრდომებთან. ახლო აღმოსავლეთში მნიშვნელოვან შეხვედრებს ხშირად ესწრება ხალხის დიდი რაოდენობა. ჩრდილოეთ ამერიკაში უპირატესობას ანიჭებენ პირად სივრცეს. რაც უფრო შეზღუდულია წვდომა მენეჯერთან ამერიკულ კომპანიებში, მით უფრო მაღალია მისი პოზიცია.

სკანდინავიის ქვეყნების, ჩრდილოეთ ამერიკის, ცენტრალური და აღმოსავლეთ ევროპის ეროვნულ კულტურაში, სადაც უპირატესობა ენიჭება პერსონალურ სივრცეს, ნორმა არის ინდივიდუალური მანძილი მინიმუმ 40-60 სმ. თუმცა, ეს შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს ქვეყნებს შორის, მაგალითად, ბრიტანელებს მანძილი გაცილებით მცირეა. ახლო ინდივიდუალური მანძილი 20-35 სმ. დამახასიათებელია არაბული ქვეყნების, ლათინური ამერიკის, სამხრეთ ევროპის ქვეყნებისა და დასავლეთ ევროპის ზოგიერთი ქვეყნის ეროვნული კულტურის წარმომადგენლებისთვის.

ცალკეულ ქვეყანაში მიღებულთან შედარებით ინდივიდუალური მანძილის შემცირების მცდელობამ შეიძლება ქვეცნობიერად გამოიწვიოს შიდა ნეგატიური რეაქცია და უხერხულობა შეუქმნას პარტნიორს, მეორეს მხრივ, თუ მანძილი საგრძნობლად დიდია, მაშინ შეიძლება შეიქმნას მცდარი შთაბეჭდილება, რომ პარტნიორი ამით ავლენს უპირატესობას, სიცივეს და სიფრთხილეს ურთიერთობებში, სწრაფად დაახლოების უხალისობას და ა.შ.

გასათვალისწინებელია სხვა ფაქტორები საქმიანი ურთიერთობებისხვადასხვა კულტურის წარმომადგენლებს შორის უნდა გამოიკვეთოს არავერბალური კომუნიკაციის საშუალებები, რომლებიც საკმაოდ ხშირად იწვევენ გაუგებრობას და ართულებენ კომუნიკაციის პროცესს. სახის გამონათქვამები, ჟესტები, მზერა, პაუზები, მისალმებები და ძახილები შეიძლება არასწორად იქნას განმარტებული ან გამოიწვიოს დაბნეულობა, რადგან მათ აქვთ განსხვავებული, ზოგჯერ საპირისპირო მნიშვნელობა უცხო კულტურაში. გარდა ამისა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ არსებობს განსხვავებები დადგენილ ნორმებსა და ქცევის წესებში, ჟესტებისა და სხვა ნიშნების გამოყენებაში (მზერა, კოცნა და ა.შ.) მიღებულ კონკრეტულ ქვეყანაში მამაკაცებსა და ქალებთან მიმართებაში.

1. Dzyuba S.F., Neskoromny V.N., Nazarenko M.A. უნივერსიტეტის სტუდენტების მოტივაციური პოტენციალის შედარებითი ანალიზი // ბიზნესი სამართალში. – 2013. – No 1. – გვ 233–236.

2. მინგალევა ჟ.ა., შირონინა ე.მ. კონვერტაცია ორგანიზაციული კულტურა// შემოქმედებითი ეკონომიკა. – 2013. – No 1. – გვ 102–106.

3. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. ორგანიზაციული კულტურის მართვა და ეთიკის წესებიუნივერსიტეტი // მიღწევები თანამედროვე საბუნებისმეტყველო მეცნიერებებში. – 2013. – No 4. – გვ 171.

4. ნიკონოვი ე.გ., ნაზარენკო მ.ა. განყოფილების მოდელი ხარისხის მართვის სისტემაში // International Journal of Applied and ძირითადი კვლევა. – 2013. – No 1. – გვ 146.

5. პეტრუშევი A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. სამუშაო ცხოვრების ხარისხის მათემატიკური მოდელები და ხარისხის მართვის პრინციპების გამოყენება // მეცნიერებისა და განათლების თანამედროვე პრობლემები – 2012. – No6. (დანართი „ეკონომიკური მეცნიერებები“). – გვ 13. – [ელექტრონული რესურსი]. წვდომის რეჟიმი: http://online.rae.ru/1210 (წვდომის თარიღი: 04/22/13).

6. ნაზარენკო მ.ა., ძიუბა ს.ფ., კოტენცოვი ა.იუ., დუხნინა ლ.ს., ლებედინი ა.ა. ორგანიზაციული კულტურა პერსონალის მართვის სისტემაში // Applied and Fundamental Research International Journal of Applied and Fundamental. – 2013. – No 7. – გვ 191–192.

7. ლოგინოვა ო.ბ. ორგანიზაციული კულტურის ტიპის არჩევის პრობლემა // ეკონომიკა და გარემოს მენეჯმენტი. – 2011. – No 2. – გვ 354–360.

8. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. ხარისხის მართვის პრინციპების გამოყენება სოციალური მოტივაციის უზრუნველსაყოფად და სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გასაუმჯობესებლად // ექსპერიმენტული განათლების საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No 4. – გვ 176.

9. ნაზარენკო მ.ა. პერსონალის განვითარების მართვის ტექნოლოგიები სადისერტაციო კვლევაში // მიღწევები თანამედროვე საბუნებისმეტყველო მეცნიერებებში. – 2013. – No6. – გვ 160.

10. იზოპესკული ო.იუ. ორგანიზაციული კულტურის მართვის ალგორითმი თანამედროვე რუსულ საწარმოში // Ars administrandi. – 2012. – No 3. – გვ.35–36.

11. Fetisova M.M., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Koreshkova A.B. ორგანიზაციული კულტურის კლასიფიკაციის ანალიზი და საკუთარი ფორმირება // გამოყენებითი და ფუნდამენტური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No10.

12. კარმიშევი იუ.ა., რუდენკო ნ.იუ. ინოვაციური კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის მართვის თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები // სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენები და პროცესები. – 2012. – No 1. – გვ 82–88.

13. გორკოვა ი.ა., ალიაბიევა ტ.ა., გორშკოვა ე.ს., კორეშკოვა ა.ბ., ფეტისოვა მ.მ. კომპეტენტური მოთხოვნები ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემების გაანალიზებისას // Applied and Fundamental Research International Journal. – 2013. – No8 (ნაწილი 3).

14. გორშკოვა ე.ს., ნაზარენკო მ.ა., ალიაბიევა ტ.ა., კორეშკოვა ა.ბ., ფეტისოვა მ.მ. როლი HR აუდიტიორგანიზაციაში // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – No10 (ნაწილი 2).

15. Fetisova M.M., Gor’kova I.A., Gorshkova E.S. ორგანიზაციის პერსონალის ინტელექტუალური პოტენციალის განვითარების სისტემა // მიღწევები თანამედროვე მეცნიერებაში. – 2013. – No11.

16. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. HR აუდიტის გამოყენება კომპანიის განვითარებისთვის თანამედროვე პირობები// გამოყენებითი და ფუნდამენტური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No 6. – გვ 151–152.

17. ალიაბიევა ტ.ა., კორეშკოვა ა.ბ., გორშკოვა ე.ს., გორკოვა ი.ა., ფეტისოვა მ.მ. მენტორობა, როგორც სწავლების ერთ-ერთი ეფექტური გზა // გამოყენებითი და ფუნდამენტალური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No10.

18. კუზნეცოვი იუ.ვ., კიზიანი ნ.გ. ორგანიზაციული კულტურის სტრატეგიული მენეჯმენტი ქ სამეწარმეო საქმიანობამომსახურების სექტორში // ლენინგრადის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. ა.ს. პუშკინი. – 2012. – No1, ტ.6. – გვ.85-95.

19. დრუჟინინა იუ.ვ. დრო, როგორც ორგანიზაციული კულტურის ელემენტი // ტომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. – 2009. – No 318. – გვ 59–61.

20. სტავროპოლცევა ე.ა. ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციის ფსიქოლოგიური ასპექტები საწარმოს ორგანიზაციულ კულტურასთან // მენეჯმენტის აკადემიის სიახლეები: თეორია, სტრატეგიები, ინოვაციები. – 2011. – No 5. – გვ 69–71.

21. ივანოვი A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. სამუშაო ცხოვრების ხარისხი და ხარისხის მართვის სისტემის გამოყენების შესაძლებლობა სოფლის მეურნეობაში // თანამედროვე მეცნიერების ინტენსიური ტექნოლოგიები. – 2013. – No 1. – გვ 124–125.

22. ნაზარენკო მ.ა., ალიაბიევა ტ.ა., ძიუბა ს.ფ., კორეშკოვა ა.ბ. უნივერსიტეტების ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალურ სახელმწიფო საგანმანათლებლო სტანდარტზე გადასვლისას // Applied and Fundamental Research International Journal. – 2013. – No 7. – გვ 187–189.

23. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად // გამოყენებითი და ფუნდამენტური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No8 (ნაწილი 3).

24. ნაზარენკო მ.ა. რუსული მეცნიერების ციტირების ინდექსისა და G-ინდექსის ორგანიზაციული კულტურა // გამოყენებითი და ფუნდამენტური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No 7. – გვ 186–187.

25. ნაზარენკო მ.ა. მასწავლებლის სამუშაო ცხოვრების ხარისხი თანამედროვე პირობებში // ინტეგრალი. – 2012. – No 5. – გვ 122–123.

26. ნიკონოვი E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omelyanenko M.N. სამეცნიერო და მეთოდური სკოლა დუბნის MSTU MIREA-ს ფილიალში მ.ა. ნაზარენკო // გამოყენებითი და ფუნდამენტური კვლევის საერთაშორისო ჟურნალი. – 2013. – No7 – გვ 189–191.

ორგანიზაციული კულტურა, როგორც წესი, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს პერსონალის მოტივაციაზე. თუ თანამშრომელი არის კომფორტული და კარგი ორგანიზაციაში, მაშინ ასეთი თანამშრომლის ანაზღაურება და პროდუქტიულობა მაღალი იქნება. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია მრავალმხრივია, ამიტომ ორგანიზაციული კულტურის მართვის პრობლემა კომპლექსურია; აშკარაა, რომ სტაბილური მენეჯმენტი სოციალური ფენომენიუფრო ადვილია, ვიდრე მისი დინამიური და არაპროგნოზირებადი კოლეგა. ორგანიზაციული კულტურა ყალიბდება გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების გავლენის ქვეშ, რომელიც მუდმივად, განუწყვეტლივ იცვლება. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციული კულტურის მართვის პროცესების მოდელირებაში აქტიურად არიან ჩართულები მხოლოდ დიდი საწარმოები დიდი რაოდენობის პერსონალით.

ორგანიზაციული კულტურის მართვა არის მასში არსებული ნებისმიერი საქმიანობის შეგნებული და მიზანმიმართული გაუმჯობესება. ამჟამად ორგანიზაციული კულტურის მართვის სამი ვარიანტი არსებობს, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი გავლენა სამუშაო ცხოვრების ხარისხზე. პირველი ასახავს ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებაზე თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენებით აქტიური გავლენის მოხდენის შესაძლებლობისა და საჭიროების იდეას. მენეჯმენტის მეორე ვარიანტი განიხილავს ორგანიზაციულ კულტურას, როგორც ერთგვარ მეტაფორას, რომელიც არ იძლევა მის მართვას. ამ შემთხვევაში მხოლოდ დაკვირვება და შესწავლა უნდა მოხდეს. ორგანიზაციული კულტურის მენეჯმენტის მესამე შეხედულება ყალიბდება ორი წინა შეხედულების შერწყმით: ორგანიზაციის კულტურა აერთიანებს მენეჯერული გავლენის აღქმის უნარს და თვითტრანსფორმაციის უნარს ცვალებად პირობებთან ადაპტაციით.

ორგანიზაციული კულტურის მართვა შეიძლება დაიყოს სამ ძირითად ფაზად. პირველი - ძირითადი - ფაზა განსაზღვრავს Მიმდინარე მდგომარეობაორგანიზაციული კულტურა, რითაც ეს ეტაპი აფასებს წინა მენეჯმენტის გავლენის ეფექტურობას კულტურაზე. მეორე ფაზაში, ანალიზის საფუძველზე, იცვლება ან რჩება ორგანიზაციული კულტურა ისე, როგორც არის. ამავდროულად, ორგანიზაციულ კულტურაში ცვლილებების მართვის სტრატეგია უნდა იყოს აგებული პირობების შექმნაზე, რომლებშიც თითოეული თანამშრომელი დამოუკიდებლად ისწრაფვის. ეფექტური მუშაობამთელი გუნდი. მესამე ფაზაში ხდება ის, თუ რამდენად უწყობს ხელს არსებული ორგანიზაციული კულტურის ხარისხი საწარმოს მიზნების მიღწევაში.

ორგანიზაციული კულტურის მართვას მრავალი პრობლემა აქვს. მაგალითად, ზოგჯერ ორგანიზაციების ხელმძღვანელები, სოციალური კომფორტის გაუმჯობესების მცდელობისას, ახდენენ ზედმეტ ფინანსურ ხარჯებს. ზოგადი რეკომენდაციაარის რეზერვების მოძიება არსებული ხარჯების გასაუმჯობესებლად, მაგალითად, პერსონალის მომზადების პროგრამებში ინვესტირებაზე. ასეთ ინვესტიციას შეუძლია უზრუნველყოს საწარმოს მდგრადი განვითარება ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში. ინვესტიციები შრომითი რესურსებისტრატეგიული ხასიათის მქონე კომპანიას შეუძლია უზრუნველყოს ჭარბი მოგება, ხოლო ინვესტიციები ორგანიზაციული კულტურის განვითარებაში აუმჯობესებს კომპანიის იმიჯს საზოგადოების თვალში, რაც თავის მხრივ კვლავ ჰპირდება კომპანიის მნიშვნელოვან სარგებელს. ორგანიზაციული კულტურის მართვა გრძელვადიანი პროცესია და არ ჰგავს ხარვეზების გამოსწორებას.

ბუნებრივია, კულტურის მენეჯმენტი დიდწილად დამოკიდებულია ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტზე. მენეჯერი, რომელიც ასევე არის ორგანიზაციის ლიდერი, შთააგონებს და ახორციელებს ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებს. ეს გულისხმობს, რომ ლიდერს აქვს მკაფიო და გულწრფელი პიროვნული ვალდებულება იმ ღირებულებების მიმართ, რომელთაც სჯერა. ხშირად პრობლემა ჩნდება მაშინ, როდესაც ლიდერი მტკიცედ იცავს გარკვეულ ღირებულებებსა და რწმენას, მაგრამ არ გადასცემს მათ საწარმოს სხვა წევრებს. ეს იწვევს იმ ფაქტს, რომ მენეჯერები კარგავენ საწარმოს კულტურაზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობას და, შესაბამისად, პერსონალის სამუშაო ცხოვრების ხარისხზე. უფროსმა მენეჯმენტმა უნდა გააცნობიეროს თავისი მისწრაფებები საჯარო განცხადებებით, შესავალით და პირადი მაგალითით. ამავე დროს, ღირებულებითი ორიენტაციები არა მხოლოდ უნდა იყოს დეკლარირებული, არამედ გახდეს უფროსი მენეჯმენტის შიდა ცხოვრების განუყოფელი ნაწილი.

ეს პუბლიკაცია მომზადდა პროექტების მართვის დეპარტამენტის მე-5 კურსის სტუდენტების კვლევითი მუშაობის შედეგად მ. ნაზარენკო.

ბიბლიოგრაფიული ბმული

გორკოვა ი.ა., ალიაბიევა ტ.ა., გორშკოვა ე.ს., კორეშკოვა ა.ბ., ფეტისოვა მ.მ. MANAGEN ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE ROLE OF TOP MANAGEMENT OF ORGANIZATION // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – No10-3. – გვ 516-517;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (წვდომის თარიღი: 2019 წლის 24 ნოემბერი). თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ გამომცემლობა "საბუნებისმეტყველო მეცნიერებათა აკადემიის" მიერ გამოცემულ ჟურნალებს. ტომილოვი ვ.ვ., ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი
წიგნის სარჩევი

თავი II. ორგანიზაციული კულტურა საგარეო ეკონომიკურ თანამშრომლობაში

რუსეთის გადასვლა საბაზრო ეკონომიკაზე მოითხოვს მის გადახედვას ახალ ბიზნეს ფილოსოფიაზე, რომელიც დაფუძნებულია მარკეტინგის, კონკურენციისა და მეწარმეობის პრინციპებზე, მოქნილ და ეფექტურ მართვის სისტემაზე. ამავდროულად, ასეთი ეკონომიკური რეფორმის წარმატება შეუძლებელია მისი ორგანიზაციის კულტურის გათვალისწინების გარეშე ყველა დონეზე და ყველა მის ეკონომიკურ კავშირში, დაწყებული სახელმწიფოდან, რეგიონიდან, ინდუსტრიიდან და დამთავრებული ცალკეული სტრუქტურული ერთეულით (საწარმოები). , ფირმები და ა.შ.) და მისი სტრუქტურული განყოფილებები, რომელთა ორგანიზაციული კულტურა წარმოდგენილია როგორც სუბკულტურა კომპანიის ზოგად ორგანიზაციულ კულტურაში.

საერთაშორისო კომუნიკაციების სფეროში ეფექტური გადაწყვეტილებების შესამუშავებლად, რბილად რომ ვთქვათ, კულტურული და ეკონომიკური ასპექტი უაღრესად მნიშვნელოვანია, როგორც უკვე აღინიშნა წინა თავში საერთაშორისო კომუნიკაციების ორგანიზების კულტურის როლისა და მნიშვნელობის გამოვლენისას.

ნებისმიერი ეკონომიკური სუბიექტი, როგორც მაკრო, ისე მიკრო დონეზე, მოქმედებს გარკვეული ეკონომიკური მოდელის მიხედვით. ეს მოდელი, სხვა განმსაზღვრელ ფაქტორებთან ერთად, ეფუძნება ეკონომიკურ კულტურას, ეფუძნება რეგიონის, ქვეყნის ზოგად კულტურას და ა.შ. მხოლოდ ამ უმნიშვნელოვანესი ფაქტორის გათვალისწინების შემთხვევაში იქნება შესაძლებელი ეფექტური ეკონომიკური მოდელის შექმნა, რომლის დანერგვა გარკვეულ დონეზე შესაძლებელს გახდის უმაღლესი ეკონომიკური შედეგების მიღწევას და, პირიქით, მიუღებელი ეკონომიკური მოდელის მიღწევას. ორგანიზაციული კულტურის პერსპექტივა არა მხოლოდ ხელს არ შეუწყობს ეკონომიკური სისტემის პროგრესულ განვითარებას, არამედ უარყოფით გავლენას მოახდენს კიდეც მის განადგურებამდე. შემთხვევითი არ არის, რომ რუსეთის მთავრობის მიერ თავის მხრივ ნასესხები აშშ-დან, შვედეთიდან და ახლახან ჩინეთიდან, რომლებმაც კარგად დაამტკიცა თავი შესაბამის ქვეყნებში, ვერ მოიძებნა და არ გამოიყენება ეფექტურად. ჩვენი ქვეყნის პირობებში, შიდა წარმოებაში და ეკონომიკურ სისტემებში, ე.ი. ისინი (მოდელები) არ ითვალისწინებენ არსებული კულტურის სპეციფიკურ თავისებურებებს.

ამ გარემოების საილუსტრაციო მაგალითია მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ გერმანიისა და იაპონიის ეკონომიკის აღორძინების ერთ დროს შემუშავებული ეკონომიკური მოდელები. ამრიგად, გერმანიის ეკონომიკის აღორძინების პროცესში, ამერიკელებმა, რომლებმაც შემოგვთავაზეს შესაბამისი ეკონომიკური მოდელი, გაითვალისწინეს არა მხოლოდ ქვეყნის დროებითი მდგომარეობის სპეციფიკა, არამედ ეროვნული კულტურაც, რამაც შესაძლებელი გახადა სწრაფად აემაღლებინა ქვეყნის ეკონომიკა და წინა პლანზე წამოწევა.

იგივე შეიძლება ითქვას იაპონიაზეც. მიუხედავად იმისა, რომ იქ, ეკონომიკური აღდგენის დასაწყისშივე, ამერიკული ეკონომიკური მოდელი იყო მიღებული მისი „სუფთა“ სახით. თუმცა მალევე გაირკვა, რომ იგი უნდა შეიცვალოს ქვეყნის სპეციფიკის, ეროვნული, ტრადიციული და კულტურული თავისებურებების გათვალისწინებით. მოდელის ამ კორექტირებამ და მისმა შემდგომმა განხორციელებამ საშუალება მისცა ქვეყანას გამოსულიყო ნანგრევებიდან და სწრაფად დაეწყო ეკონომიკური განვითარება.

ამრიგად, ობიექტური რეალობამიუთითებს, რომ წარმოების და ეკონომიკური სისტემების ეკონომიკური მოდელის ფორმირების კონცეფცია ნებისმიერ დონეზე და ნებისმიერ სტრუქტურულ რგოლში უნდა ეფუძნებოდეს არასტანდარტულ მიდგომას, რომელიც დაფუძნებულია სისტემის ეკონომიკურ და ორგანიზაციულ კულტურაზე, მარკეტინგული ორიენტაციის გათვალისწინებით.

ასეთი მიდგომის აუცილებლობა განისაზღვრება, პირველ რიგში, იმით, რომ ეკონომიკურ-ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც ხასიათდება ურთიერთქმედების ფაქტორების კომპლექსით, მათ შორის წარსულისა და აწმყოს გამოცდილებით, სტრუქტურული მახასიათებლებით, კონკრეტული ეკონომიკური სისტემის ეკონომიკური ქცევის წესებით და ნორმებით. არის ნებისმიერი ეკონომიკური სისტემის ფორმირების ფუნდამენტური და განმსაზღვრელი საფუძველი. ამავდროულად, ამ მიდგომის მიხედვით ეკონომიკური მოდელების შემუშავებაში გაურკვევლობის პრინციპის უარყოფა განპირობებულია იმით, რომ არ შეიძლება არსებობდეს ერთიანი ეკონომიკური მოდელი, რომელიც მისაღები იქნება ყველა ქვეყნისთვის გამონაკლისის გარეშე ერთი მიზანმიმართული (მაგალითად, ბაზარი). ორიენტაციის სისტემა და ქვეყნის ცალკეული რეგიონებისთვის (თუ ისინი - ქვეყანა არ არის ნაციონალურად და რეგიონულად ერთიანი კულტურული თვალსაზრისით) და ინდივიდუალური წარმოებისა და ეკონომიკური სტრუქტურები, რომლებიც განსხვავდება მათი ორგანიზაციული კულტურის გავლენის ქვეშ მათი ინდივიდუალურობითა და სპეციფიკით. ფუნქციონირება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ასეთი მოდელები კონფლიქტში მოდის ეკონომიკური სამართალიაუცილებელი მრავალფეროვნება, რომლის მიხედვითაც თითოეული სისტემა უნდა იყოს მრავალფეროვანი, რათა რეაგირება მოახდინოს გარე და შიდა გარემოს სხვადასხვა გავლენებზე. ფაქტია, რომ ეკონომიკურ „ორგანიზმს“, თუნდაც ფუნქციონირების გარკვეული სპეციფიკის გათვალისწინებით, ადამიანის სხეულის მსგავსად, ზოგადთან ერთად, აქვს გამორჩეული თვისებები, რომლებიც ასახავს თითოეული კონკრეტული ეკონომიკური სისტემის ქცევის „ხასიათს“. ამიტომ, ეკონომიკური ბიზნეს მოდელის ფორმირებისა და დანერგვის პრობლემის გადაჭრა უნდა განხორციელდეს დიფერენცირებულად როგორც მაკრო დონეზე, ცალკეულ ქვეყნებთან (რეგიონებთან), ისე მიკრო დონეზე, კონკრეტულ ორგანიზაციებთან (საწარმოებთან, ფირმებთან) მიმართებაში. მათში განვითარებული ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურისა და მისი განვითარების ტენდენციების გათვალისწინებით.

ამ გარემოებების გათვალისწინებით, როგორც ამ ინდუსტრიაში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, მართვის შვედური ეკონომიკური მოდელი, მაგალითად, თავისი არსით უფრო მისაღებია ჩვენი ქვეყნის ჩრდილო-დასავლეთის რეგიონისთვის და, პირველ რიგში, სანქტ-პეტერბურგისთვის, ნოვგოროდისთვის. და პსკოვი, ასევე ცალკეული რეგიონები დასავლეთ ციმბირში, რომელთა ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურა გარკვეულწილად მსგავსია. ასეთ კულტურაში პრიორიტეტი ენიჭება ცხოვრების ხარისხს და სუსტებზე ზრუნვას, რაც მიუთითებს მის „ქალურ“ საწყისზე ჰოლანდიელი მკვლევარის გ.ჰოფსტედის თეორიის მიხედვით. [ 2] . ასეთი კულტურის მატარებლები გამოირჩევიან ინდივიდუალიზმის მაღალი ხარისხით, რჩებიან ლიდერებთან ახლოს, მუდმივად სძლევენ დაუცველობის გრძნობას და ა.შ. და ამაში ისინი საერთოდ არ ჰგვანან, კერძოდ, გერმანელებს ან ამერიკელებს. ეს უკანასკნელი, თუმცა ასევე ინდივიდუალურია, ბევრად შორს არიან ლიდერებისგან, მათ სჭირდებათ ხისტი სტრუქტურები, ერიდებიან გაურკვევლობის მიღებას, თავდაჯერებულნი არიან თავიანთი მიზნების მიღწევაში და არიან ეკონომიკურ კულტურაში „მამაკაცური“ პრინციპის მატარებლები. გარკვეული მსგავსება ამ მხრივ დამახასიათებელია ჩვენი ქვეყნის ისეთი რეგიონების ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურისთვის, როგორიცაა მოსკოვი, ურალის ცენტრი და ტრანსბაიკალია და ა.შ., რომლებიც, შესაბამისად, უფრო ახლოს არიან ამერიკულ ან გერმანულ ეკონომიკურ მოდელებთან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩრდილო-დასავლეთის რეგიონებისთვის მისაღები ეკონომიკური ბიზნეს მოდელი შეიძლება აღმოჩნდეს დაუსაბუთებელი და არაეფექტური მოსკოვში, შუა ვოლგის რეგიონში ან კავკასიაში მხოლოდ ეკონომიკურ და ორგანიზაციულ კულტურაში განსხვავებებისა და შეუსაბამობების შედეგად. ეს გარემოება სრულად ეხება შესაბამის რეგიონებში განლაგებულ ცალკეულ საწარმოო და ეკონომიკურ სტრუქტურებს. თითოეულმა ორგანიზაციამ (საწარმომ, ფირმამ) უნდა შეიმუშაოს და მიიღოს საკუთარი ბიზნეს კულტურის კოდექსი წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის ორგანიზებისთვის, რომელიც უნდა ასახავდეს მის დამახასიათებელ დამოკიდებულებას კანონიერების, პროდუქციის ხარისხის, ფინანსური და წარმოების გარემოებების, ბიზნესის განაწილების მიმართ. ინფორმაცია, კომპანიის მუშაკებსა და თანამშრომლებს და ა.შ. და ამ საფუძველზე უნდა აშენდეს მთელი მისი საქმიანობა. ამრიგად, ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურის ფუნდამენტური და განმსაზღვრელი როლი წარმოებისა და ეკონომიკური სისტემების ეკონომიკურ მოდელებში ასევე გავლენას ახდენს მართვის ორგანიზაციული ფორმის არჩევაზე, მათში შესაბამისი მართვის სისტემების ჩამოყალიბებაზე და ამ სისტემებში ორგანიზაციული სტრუქტურების გამართლებაზე. თუ, მაგალითად, ორგანიზაცია (ფირმა) ეკუთვნის მსხვილ ბიზნესს სუსტი ორგანიზაციული კულტურის მქონე, რომელშიც ჭარბობს „ქალური“ პრინციპი, დემოკრატიული მართვის სტილი, კოლეგიალურობა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას და ამ კულტურის სხვა თვისებები, მაშინ ის ( ორგანიზაცია) პირველ რიგში მისაღები იქნება აქციონერის ფორმამენეჯმენტი და მატრიცის ტიპი ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი. (ცხრილი 1 გთავაზობთ შედეგების შეჯამებას სამეცნიერო გამოკვლევასაწარმოთა (ფირმების) მართვისა და მართვის სტრუქტურების ორგანიზაციული ფორმების შერჩევასა და დასაბუთებაზე, მათში მიღებული ორგანიზაციული კულტურის მიხედვით.

თანაბრად მნიშვნელოვანია ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურის გათვალისწინება საერთაშორისო, ტრანსნაციონალური და ერთობლივი კომპანიების შექმნისას, სადაც შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურების მსგავსება უნდა შეინიშნოს ან საჭირო შესაბამისობაში მოიყვანოს ამ სტრუქტურული ერთეულების წარმატებული და ეფექტური ფუნქციონირებისთვის. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ გარემოების გაუთვალისწინებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს მათ საქმიანობაში დესტრუქციულობა და დაბალი შემოსავლები. შემთხვევითი არ არის, როგორც კვლევებმა აჩვენა, რომ ერთობლივი საწარმოები, რომლებიც შექმნილია წარმოების ეკონომიკური და ორგანიზაციული კულტურების გათვალისწინებით და ეკონომიკური სისტემების საფუძველზე, რომლებზეც ისინი იქმნება (რუსულ-იაპონური, ჩინური) უფრო წარმატებული და საიმედოა. ან - კორეული JVs შორეულ აღმოსავლეთში და აღმოსავლეთ ციმბირში, რუსულ-შვედური და ჰოლანდიური JVs რუსეთის ჩრდილო-დასავლეთ რეგიონში და ა.შ.).

და ბოლოს, ზემოთ წარმოდგენილი კონცეპტუალური მიდგომა წარმოებისა და ეკონომიკური სისტემების ეკონომიკური მოდელის ფორმირებისთვის გულისხმობს მარკეტინგის ორიენტაციის გათვალისწინების აუცილებლობას. ეს ნიშნავს, რომ ბაზარზე გარდამავალი პერიოდის (ჩვენს ქვეყანაში თანდაყოლილი) და მით უმეტეს, განვითარებული საბაზრო ურთიერთობების პირობებში, წარმოების ეკონომიკური მოდელი და ნებისმიერი დონის ეკონომიკური სისტემები.

ცხრილი 1

საწარმოთა მართვის ორგანიზაციული ფორმები და მართვის სტრუქტურები ორგანიზაციული კულტურის გათვალისწინებით

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ტიპი	ორგანიზაციული ტიპიეკონომიკური საწარმოს ფორმები	ძლიერი* კულტურა სუსტი კულტურა**
ხაზოვანი	ინდივიდუალური-მცირე კერძო, კორპორატიული
ფუნქციონალური	გაქირავება, მცირე, ლიზინგი, საშუალო კორპორატიული ბიზნესი
სახაზო პერსონალი (განყოფილება)	გაქირავება, საშუალო ლიზინგი, ბიზნეს კორპორატიული, სახელმწიფო
ხაზოვანი-ფუნქციური	გაქირავება, ლიზინგი, ინდივიდუალური საშუალო, კერძო, საჯარო ბიზნესი
მატრიცა
	სააქციო საფონდო საშუალო, დიდი ბიზნესი

** - „ქალური“ პრინციპი, დემოკრატიული სტილი, მენეჯმენტის კოლეგიალობა, სოციალური ღირებულებები და ა.შ.

(ქვეყანა, რეგიონი, საწარმო და ა.შ.) უნდა აშენდეს ისე, რომ მისი განხორციელება მოიცავდეს მხოლოდ იმ ინდუსტრიებისა და სერვისების განვითარებას, რომლებზეც არის (ან იქნება უახლოეს მომავალში) შესაბამისი მოთხოვნა (სხვა ქვეყნებიდან, რეგიონებიდან). , საწარმოები, ინდივიდები და მთლიანად საზოგადოება). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საწარმოო და ეკონომიკურმა სისტემამ, განურჩევლად მისი დონისა, უნდა აწარმოოს მხოლოდ ის, რაც საჭიროა შესაბამის ბაზარზე და ამასთან დაკავშირებით, ააწყოს თავისი საქმიანობა ისე, რომ იყოს კონკურენტუნარიანი სხვა მსგავს სისტემებთან და ჰქონდეს საკმარისი შემოსავალი მისი განვითარებისა და საზოგადოების მატერიალური და სულიერი დონის მუდმივი ზრდისთვის.

წარმოდგენილი კონცეფციის ჩამოთვლილი მახასიათებლები დინამიურია და მათი ხარისხობრივი პარამეტრების მიხედვით უნდა ჰქონდეს მუდმივი ტენდენცია. შესაძლო ცვლილებები, გამოწვეული გარე და შიდა გარემოს გავლენით წარმოებისა და ეკონომიკური სისტემების ფუნქციონირებაზე. ამრიგად, წარმოებისა და ეკონომიკური სისტემის ეკონომიკური მოდელი არ უნდა იქნას მიღებული საბოლოო სახით ერთხელ და სამუდამოდ. ის პერიოდულად უნდა გაანალიზდეს მისი პრაქტიკული განხორციელების პროცესში წარმატებებთან ან წარუმატებლებთან დაკავშირებით და, საჭიროების შემთხვევაში, აღდგეს კონკრეტული საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის საქმიანობის ცვალებად მოთხოვნების შესაბამისად.

ამჟამად, განურჩევლად ზემოთ განხილული ეკონომიკური მოდელების სპეციფიკისა, განვითარების ყველა ასპექტის სტანდარტიზაციის პროცესები, როგორც ერთი ქვეყნის ცალკეული რეგიონები, ისე მთლიანობაში მსოფლიო საზოგადოება, სულ უფრო მატულობს. ეს ასევე ეხება ცხოვრების სტილის კულტურას, სატრანსპორტო საშუალებებს, კომუნიკაციებს და ა.შ. ამავდროულად, სხვადასხვა ქვეყნის ეკონომიკის მზარდი ინტეგრაცია ერთიან მსოფლიო სისტემებში (ერთიანი ევროპის შექმნა, სხვადასხვა მსოფლიო ორგანიზაციებიდა ა.შ.) დააჩქაროს ეს ტენდენციები. მაგალითად, დემოგრაფიული და კულტურული ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მომხმარებელთა სურვილებსა და საჭიროებებს, სულ უფრო მსგავსი ხდება მთელ მსოფლიოში. და მიუხედავად იმისა, რომ კონკრეტული განსხვავებები რჩება და დარჩება, გლობალურ დონეზე ისინი მუდმივად იშლება. შედეგად, კომპანიებმა უნდა გადაწყვიტონ კონფლიქტური პრობლემების ნაკრები: ან განახორციელონ ინდივიდუალური მარკეტინგი ბაზრის სხვადასხვა სეგმენტში, ან შეეცადონ განახორციელონ სტანდარტიზებული გლობალური მარკეტინგი რიგი (ან ყველა) სეგმენტისთვის. ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ პირველი მიდგომის გამოყენება უფრო მეტად დამახასიათებელია საერთაშორისო ფირმებისთვის. გლობალური სტანდარტიზებული მარკეტინგის კონცეფცია ფუნდამენტურია ტრანსნაციონალური კომპანიებისთვის. გამოყენების აუცილებლობის უკეთ გასაგებად ამ შემთხვევაშიგანსხვავებული ცნებებით, აუცილებელია ამ სტრუქტურების საქმიანობის განმასხვავებელი ნიშნების გათვალისწინება მათი ბაზრისადმი მიდგომის შესახებ (იხ. სურ. 5).

პროდუქტი "X" პროდუქტი "X1" პროდუქტი "X2" პროდუქტი Y

პროდუქტი „X“ არის შიდა ბაზრისთვის შემუშავებული პროდუქტი;

პროდუქტი „X1“, „X2“ - საქონელი, რომელიც ადაპტირებულია შესაბამისად B და C ქვეყნების ბაზრების მოთხოვნებთან;

პროდუქტი U არის პროდუქტი, რომელიც შექმნილია გათვალისწინებით ძირითადი მოთხოვნები A, B, C ქვეყნების ბაზრები.

ბრინჯი. 5. Გამორჩეული მახასიათებლებისაერთაშორისო და ტრანსნაციონალური კომპანიების საქმიანობაში.

წარმოდგენილ სქემზე დაყრდნობით (იხ. სურ. 5), ტრანსნაციონალური კომპანია, მაგალითად, არის სტრუქტურა, რომელიც ოპერირებს რამდენიმე ქვეყანაში და, ეროვნული ან საერთაშორისოსგან განსხვავებით, პირველ რიგში მიუწვდომელს აღწევს კონკურენტებისთვის, რომლებიც მუშაობენ ამ სფეროში ექსკლუზიურად შიდა ბაზარზე. საქონლის განვითარების, წარმოებისა და მარკეტინგის, ასევე ფინანსურ სექტორში.

იმისათვის, რომ კომპანიას ეწოდოს „ტრანსნაციონალური“, უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგი პირობები:

ა) კომპანიის საქმიანობის სტანდარტიზაცია მთელ მსოფლიოში ან უმეტეს ქვეყანაში;

ბ) წარმოებისა და სავაჭრო განყოფილებების დისპერსიას სხვადასხვა ქვეყანაში;

გ) სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს მტკიცებას, რომ მომხმარებელთა საჭიროებებს მსოფლიოს სხვადასხვა კუთხეში უფრო მეტი მსგავსება აქვს, ვიდრე განსხვავება.

ამრიგად, მოცემული კომპანია განიხილავს ყველა იმ ქვეყნის ბაზრებს, სადაც ის ოპერირებს, როგორც თანაბრად მნიშვნელოვანს, არ განასხვავებს თავისი „წარმოშობის“ და უცხო ქვეყნების ბაზრებს შორის. ამავდროულად, ასეთი კომპანიის ფუნქციონალური საქმიანობა გაფანტულია სხვადასხვა ქვეყანაში, ე.ი. კვლევა და განვითარება, ნედლეულისა და მასალების შესყიდვა, წარმოება და სხვა ფუნქციები შეიძლება განთავსდეს სხვადასხვა ქვეყანაში, სადაც ეს ფუნქცია შესრულებულია მინიმალური დანახარჯებით.

რაც შეეხება სტრატეგიას, ასეთ კომპანიებში ის შექმნილია საჭიროებების მსგავსების ასახვაზე, რადგან ეს არის საქმიანობის გლობალური სტანდარტიზაციით მაქსიმალური მოგების მიღების პირობა.

გარდა ამისა, სტანდარტიზაცია ასევე უნდა გავრცელდეს კომპანიის ყველა ფუნქციონალურ საქმიანობაზე, მათ შორის თავად პროდუქტზე, მის წარმოებაზე, სარეკლამო კონცეფციაზე და ა.შ. თუმცა აქ ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ მრავალეროვნული კომპანიის მარკეტინგული მიქსის ადაპტაცია ხორციელდება მხოლოდ კონკრეტულ ბაზარზე გლობალური მარკეტინგული სტრატეგიის რაიმე კონკრეტული ელემენტის მიღების სრული შეუძლებლობის შემთხვევაში. ასე რომ, ყველაზე ხშირად კულტურული მიზეზების გამო, მაგალითად, სახელის შეცვლა შესაძლებელია და უნდა მოხდეს სავაჭრო ნიშანიიმის გამო, რომ ორიგინალური სახელწოდება კონკრეტული ქვეყნის ენაზე დისონანსი გამოდის. (მაგალითად, ერთ დროს ერთი რეკლამა "ბუშის" ფეხების წარმოებისა და გაყიდვის შესახებ აღმოჩნდა, რომ არ იყო მთლიანად, რბილად რომ ვთქვათ, შესაფერისი ზოგიერთი ქვეყნისთვის - ჩინეთი, ირანი - რომლის შინაარსი, მათთვის თარგმნილი, შეურაცხმყოფელი იყო მათი ეროვნული ღირსებისთვის, რამაც თითქმის გამოიწვია დიპლომატიური ურთიერთობების გაწყვეტა ჩინეთსა და შეერთებულ შტატებს შორის).

ტრანსნაციონალური, საერთაშორისო და ადგილობრივი (ეროვნული) კომპანიებისთვის ადაპტაციისა და სტანდარტიზაციის ხარისხი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შესაბამისი დიაგრამის სახით (იხ. სურ. 6).

სქემის მიხედვით ირკვევა, რომ, მაგალითად, ტრანს ეროვნული კომპანიებიაქვთ სტანდარტიზაციის მაღალი ხარისხი და ადაპტაციის დაბალი ხარისხი. ადგილობრივი (ეროვნული) კომპანიები, პირიქით, ხასიათდებიან მკაფიოდ გამოხატული ადაპტაციის მაღალი ხარისხით და სტანდარტიზაციის დაბალი ხარისხით.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, მრავალეროვნული კომპანია მთელ მსოფლიოს (ან მის უმეტეს ნაწილს) უყურებს, როგორც ერთიან ბაზარს. აქედან გამომდინარე, სეგმენტაცია ამ შემთხვევაში ხორციელდება მთლიანი მსოფლიო ბაზრისთვის. ამასთან, ბაზრის სეგმენტებად დაყოფა უნდა ასახავდეს არა განსხვავებებს, არამედ მსგავსებებს სამომხმარებლო საჭიროებებში, ე.ი. უნდა მოხდეს სეგმენტების ძიება და დაჯგუფება, რომლებსაც აქვთ მსგავსი მოთხოვნები.

ტრანსნაციონალური კომპანიებისთვის შეიძლება გამოიყოს კონკურენტების ორი ტიპი:

ა) ადგილობრივი კონკურენტები (ადგილობრივი ფირმები, რომლებიც მუშაობენ მოცემული ქვეყნის ბაზარზე, აგრეთვე ფილიალები ან შვილობილი კომპანიებისაერთაშორისო კომპანიები);

ბ) გლობალური კონკურენტები (მსოფლიოში მოქმედი ტრანსნაციონალური კომპანიები).

როგორ ვლინდება ამ შემთხვევაში მარკეტინგული მიქსის ძირითადი ელემენტების შემუშავების სპეციფიკა (და ის არსებობს)? განვიხილოთ ეს საკითხი ინდივიდუალური მიქსებისთვის.

1. Პროდუქტების მიქსი. მთელი მსოფლიო ბაზრისთვის იქმნება ერთიანი სტანდარტიზებული პროდუქტი (მანქანა, ფეხსაცმელი, გამაგრილებელი სასმელი და ა.შ.). მისი განვითარება ეფუძნება მომხმარებელთა მოთხოვნების სინთეზს გლობალური მასშტაბით. ამავდროულად, განვითარების ეტაპზე მხედველობაში მიიღება როგორც ფუნქციონალურობის კრიტერიუმები, ასევე სხვადასხვა ქვეყნებისთვის საერთო დიზაინის კრიტერიუმები.

2. ფასების ნაზავი. აქ ფუნდამენტური წერტილი არის ის, რომ მომხმარებლები უფრო მეტად ანიჭებენ უპირატესობას კარგი ხარისხის სტანდარტიზებულ პროდუქტებს ხელმისაწვდომ ფასებში, ვიდრე მსგავსი ხარისხის სრულად მორგებულ პროდუქტებს, მაგრამ უფრო მაღალ ფასად.

3. სასაქონლო სადისტრიბუციო ნაზავი. მისი თავისებურება ის არის, რომ საქონლის რეალიზაცია ამ შემთხვევაში ხორციელდება სტანდარტიზებული სადისტრიბუციო არხებით, რომლებიც ერთნაირია ყველა ქვეყნისთვის.

4. გაყიდვებისა და კომუნიკაციის ნაზავი. ეს ნაზავი გულისხმობს წარმოებული პროდუქტის გლობალური იმიჯის შექმნის აუცილებლობას, რომელიც შთანთქავს მთელ ბაზარზე საერთო მახასიათებლებს. (კერძოდ, ასეთი კომპანიებისთვის ყველაზე მისაღები სლოგანია: „თუ მყიდველს არ აქვს მოცემული პროდუქტის მოთხოვნილება, საჭიროა მისი შექმნა“).

რა თქმა უნდა, ამ მიზნით გამოიყენება სხვადასხვა სახის სარეკლამო მედია, რომლებსაც აქვთ ერთი სტილი და ფოკუსირება (მაგალითად, სიგარეტის, კოკა-კოლას და ა.შ. რეკლამა), მაგრამ ამავდროულად, მათ შეიძლება ჰქონდეთ გარკვეული განსხვავებები ქვეყნები ეროვნული კულტურული მახასიათებლების გამო. (მაგალითად, სიგარეტის პირდაპირი რეკლამა აკრძალულია აშშ-ში და ევროპის რიგ ქვეყნებში, ამიტომ ისინი ჩვეულებრივ იყენებენ არაპირდაპირ რეკლამას - ფილმებს, კლიპებს და ა.შ. იგივე შეიძლება ითქვას ალკოჰოლური სასმელების რეკლამაზე რიგ მუსულმანურ ქვეყნებში - ირანი, ეგვიპტე და სხვა, რომელთა გამოყენება აკრძალულია).

სხვადასხვა კულტურაში ბიზნეს საქმიანობის წარმატებით განსახორციელებლად, აუცილებელია გავითვალისწინოთ კომუნიკაციური ურთიერთქმედების მთელი რიგი მახასიათებლები ბაზარზე, განსაკუთრებით საქონლისა და მომსახურების საერთაშორისო ბაზარზე. როგორ უნდა აღიქვას ამ შემთხვევაში უცხო კულტურა?

ამისათვის, პირველ რიგში, უნდა განვასხვავოთ იმპერატივები (ანუ რა უნდა ვიცოდეთ); რა არის სპეციფიკური უცხოელის ასიმილაციისთვის (ანუ ექსკლუზიურები); რომელიც ე.წ. „ნაცრისფერი ზონის“ ფარგლებშია, როცა უცხოელს შეიძლება აპატიოს არაინფორმირებულობა (ანუ ნეიტრალური).

მეორეც, თქვენ უნდა განავითაროთ უცხოელებთან კომუნიკაციის ინსტინქტური უნარი ისე, რომ თქვენი ქმედებები მათთვის ბუნებრივი და მისაღები იყოს.

მსოფლიო პრაქტიკაში არსებობს ბიზნესპარტნიორების კულტურული შესაძლებლობების გამოყენების გარკვეული მიდგომები. მაგალითად, ახალ საერთაშორისო ბაზარზე შეღწევისას შეგიძლიათ გამოიყენოთ შემდეგი ალგორითმი [5 ] :

1. პირველი ნაბიჯი გულისხმობს შესაძლო ბარიერების დიაგრამის შექმნას, რომელიც განმარტავს, თუ რა ტრადიციები, ტაბუ და სხვა ფაქტორები მოახდენს გავლენას პროდუქტის ბაზარზე გატანაზე. ასეთი ჩარევები შეიძლება გამოვლინდეს ბაზრის კვლევის საშუალებით. სადაც სასარგებლო რჩევაშეიძლება მიიღოთ პარალელურ ბაზრებზე მოქმედი სხვა კომპანიების სპეციალისტებისგან; საცნობარო მასალა; არსებული კომპანიების გამოცდილება.

2. მეორე ნაბიჯი შეიძლება იყოს ბარიერების დალაგება იმ ბარიერებად, რომლებიც შეიძლება აღმოიფხვრას ან შეიცვალოს და ისეთებად, რომელთა თანაარსებობა მოუწევს. ასეთი ბარიერების მოხსნა შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა გზებიდა, კერძოდ, ადგილობრივი გავლენიანი პირების ხარჯზე (მაგალითად, არაბულ შეიხს შეუძლია ეს თანამედროვე ტექნიკური საშუალებებიგამოყენებული იქნება მაშინაც კი, თუ ეს არ არის რეკომენდებული ყურანის მიერ. ფერმერთა ასოციაციების ძლიერ ლიდერებს შეუძლიათ ხელი შეუწყონ ახალი მინერალური სასუქების დანერგვას, მაშინაც კი, თუ ისინი ეწინააღმდეგებიან წინაპრებისგან მემკვიდრეობით მიღებულ მეთოდებს და ა.შ.).

3. მესამე ნაბიჯი მოიცავს თქვენი წინადადების შემუშავებას და გამოცდას რეალურ კულტურულ გარემოში. ამაში მნიშვნელოვანი როლის შესრულება შეუძლიათ ადგილობრივ მრჩევლებს, რომლებსაც შეუძლიათ დაეხმარონ ტესტირების პროცედურისა და მისი პარამეტრების შესახებ ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღებაში. აქვე მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ ახალ კულტურასთან შეხებისას ამ შემოწმების განხორციელებაზე უარის თქმამ შეიძლება გამოიწვიოს არაგონივრული რისკი და კომპანიის წარუმატებლობა საერთაშორისო ბაზარზე.

4. მეოთხე ეტაპზე რეკომენდებულია ახალი შეთავაზებისთვის ადგილობრივი თავდების მოძიება. ცნობილია, რომ, როგორც წესი, ახალი პროდუქტების მიღება დიდი მზადყოფნით ხდება ადგილობრივი დადებითი შედეგების დაფიქსირების შემთხვევაში. ამისთვის მათი გამოყენება შესაძლებელია სხვადასხვა მეთოდებიდა კერძოდ:

საცნობარო ორდერების განხორციელება შეზღუდული რაოდენობის საქონელზე მინიმალური იმპორტის ფასებში;

უფასო საცდელი მიწოდების განხორციელება ადგილობრივი ბაზრის ნდობის მოსაპოვებლად და ა.შ.

5. მეხუთე - დასკვნითი ეტაპი მოიცავს გრძელვადიანი დაგეგმვის პროცესს მარკეტინგული კომუნიკაციები, სადაც ექსპორტიორმა უნდა განიხილოს საუკეთესო ადგილობრივი სპეციალისტების მობილიზების შესაძლებლობა. ამავე დროს, ძირითადი ცნებები უნდა იყოს ჩამოყალიბებული მათ სამშობლოში. თუმცა, კომუნიკაციის სრული პროცესი ხელახლა უნდა შემოწმდეს ადგილობრივი კულტურის თვალსაზრისით და, პირველ რიგში, უნდა შემოწმდეს:

ა). რა მახასიათებლები აქვს სამიზნე მომხმარებელთა ჯგუფს, მის განათლებას, კითხვისა თუ ტელევიზიის ყურების ჩვევებს; ტექნიკური ცოდნის დონე, ტრადიციები, ტაბუ და ა.შ.

V). რა მედია და სადისტრიბუციო არხები არსებობს, ვინ უნდა იყოს სარეკლამო გზავნილის მატარებელი მომხმარებლის მხრიდან მაქსიმალური კეთილგანწყობისა და ნდობის მისაღწევად?

მნიშვნელოვანი ადგილი ეთმობა საერთაშორისო კომუნიკაციების ორგანიზების კულტურას, როგორც ზემოთ აღინიშნა, ტრანსნაციონალური და ერთობლივი საწარმოების ფორმირებაში. ამ შემთხვევაში, ძალზე მნიშვნელოვანია იმ ფირმების ორგანიზაციული კულტურის გათვალისწინება, რომლებიც ერთობლივ ურთიერთქმედებაში შედიან საერთო საწარმოო და ეკონომიკური მიზნების გადასაჭრელად, განსაკუთრებით, თვალსაზრისით. საერთო სისტემადა მართვის სტილი.

ადრე აღინიშნა, რომ კულტურულ გარემოში, კერძოდ, გამოიყოფა მართვის ორი განსხვავებული სტილი: დემოკრატიული და ავტორიტარული. ეს დაყოფა შეიძლება მთლიანად ქვეყნების განვითარების დონის პერსპექტივიდანაც განვიხილოთ. მიუხედავად იმისა, რომ ეს არ არის გარკვეული. ამის მაგალითია გერმანია, რომელიც ექსპერტებისა და მეცნიერების აზრით, განცალკევებულია ზოგადი მიდგომებისგან.

მაღალგანვითარებული ინდუსტრიული ქვეყნები (აშშ, სკანდინავიის ქვეყნები) ხასიათდებიან დემოკრატიული, ე.წ. მონაწილეობითი მართვის სტილით, ხოლო განვითარებად ქვეყნებში (მათ შორის უკვე მაღალი დონეგანვითარება) ჭარბობს ავტორიტარული, პატერნალისტური მეთოდები [ 12] . მოდით, დეტალურად განვიხილოთ ამ მენეჯმენტის სტილის გამოვლინების არსი კომუნიკაციების ორგანიზების კულტურის პრობლემასთან დაკავშირებით. საერთაშორისო კომპანიები.

მონაწილეობითი სტილის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ამტკიცებენ ქვეშევრდომები ძალაუფლების შიდა სტრუქტურებს; რას ელიან მათგან; რამდენად აქტიურად უჭერენ მხარს გარკვეულ კულტურას. ეს ყველაფერი არის ინდივიდუალური სოციალიზაციის პროცესის შედეგი, რომლის დროსაც გუნდის ინდივიდუალური წევრი იწყებს ამ კულტურული გარემოსთვის სპეციფიკური მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის სწორი გადაწყვეტილებების მიღებას და შეფასებას. მაშასადამე, პლურალისტური მენეჯმენტის მეთოდები შეუფერებელია იმ საწარმოებისთვის, რომლებშიც ჭარბობენ თანამშრომლები, ჩამოყალიბებულნი არიან ავტორიტარულ (მკაცრად იერარქიულად სტრუქტურირებულ) საზოგადოებაში, სადაც ქვეშევრდომები მიჩვეულები არიან აკეთონ მხოლოდ ის, რასაც მათი უფროსები ბრძანებენ.

მეორეს მხრივ, დასავლეთის ქვეყნების მენეჯმენტ პერსონალს, რომელიც ჩამოყალიბდა ძირითადად კვალიფიციური ტრენინგის, „ლიბერალური“ საშინაო აღზრდის და კარიერული მუშაობის შედეგად, რომლის წარმატებაც განისაზღვრება პირადი დამსახურებით და არა კლასობრივი ან კლასობრივი პრივილეგიებით, უჭირთ ძალაუფლების დისტანციის შენარჩუნება. ქვეშევრდომები, ე.ი. „ეგზისტენციალური უთანასწორობა“, უარი თქვით მათთან დიალოგზე, შეეგუეთ მკაცრი, მაგრამ კეთილგანწყობილი ავტოკრატის როლს.

უნდა აღინიშნოს, რომ ინდივიდუალური სოციალიზაციის პროცესში ყალიბდება სხვადასხვა კულტურულად განსაზღვრული სოციალური ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მენეჯერულ ქცევაზე მოცემულ გარემოში (მაგალითად, ესპანელ მენეჯერებს გერმანელებთან ან ავსტრიელებთან შედარებით მეტი ემოციურობით ახასიათებთ, ჰოლანდიელები უფრო მეტად არიან მიდრეკილნი. თანამშრომლობა, ვიდრე, მაგალითად, ფრანგები და ა.შ.).

კოლექტივისტურ გარემოში აღზრდილი ადამიანი უფრო ნათლად ავლენს თავის შესაძლებლობებს ჯგუფურ კოლექტიურ მუშაობაში, ვიდრე ინდივიდუალისტური ორიენტაციის კულტურაში. გარდა ამისა, ინდივიდის ფუნდამენტური გაგება სიკეთისა და ბოროტების შესახებ დიდ გავლენას ახდენს მენეჯმენტის სტილზე, რადგან მისი დამოკიდებულება თვითკონტროლისადმი, როგორც დადებითი ფაქტორისა და გარე კონტროლის მიმართ, რომელიც ჩვეულებრივ იწვევს უარყოფით რეაქციას, გადამწყვეტად არის დამოკიდებული ამაზე.

აქედან გამომდინარე, უნდა ითქვას, რომ არც ისე ადვილია ერთი კულტურისთვის დამახასიათებელი მენეჯმენტის მეორეზე გადატანა, მით უმეტეს, რომ მენეჯმენტის სტილები, რომლებიც თან ახლავს კონკრეტულ კულტურულ გარემოს, უკვე შეიცავს საკმარისად საკუთარ წინააღმდეგობებს.

მნიშვნელოვანია, როდესაც განიხილება კულტურული ადაპტაცია საერთაშორისო კომუნიკაციებში, ასევე გავითვალისწინოთ განსხვავებები პრობლემების დასმასა და გადაწყვეტილების მიღებაში. უფრო მეტიც, პრობლემების წამოყენება და გადაწყვეტილების მიღება მჭიდრო კავშირშია საწარმოების კულტურასთან, რადგან არის შესაბამისი ღირებულებების, ქცევის ნორმების ასახვა და ა.შ.

პრინციპში, უნდა გამოიყოს გადაწყვეტილების მიღების ინდივიდუალური და კოლექტიური ფორმები. მაგალითად, დასავლურ საწარმოებში, როგორიცაა გერმანია, საფრანგეთი და ა.შ., ფორმალური გადაწყვეტილებები ხშირად მიიღება კომპეტენტური მენეჯმენტის თანამშრომლების მიერ და რაც შეიძლება სწრაფად, სწრაფად განხორციელდება კორპორატიულ იერარქიაში. გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიური ფორმა, მაგალითად, იაპონიაში, ხასიათდება ალტერნატივების საფუძვლიანი შესწავლით, ჯგუფური პასუხისმგებლობით და მხარეთა კონსენსუსით. გადაწყვეტის განხორციელებისას უპირატესობა შეიძლება მიენიჭოს არაფორმალურ ურთიერთობებსაც, რადგან ყველა მონაწილემ ადრეულ ეტაპზე იწინასწარმეტყველა შესაძლო კონფლიქტები და გადაწყვეტილების განხორციელების პროცესი დეტალურად შეთანხმებული იყო საწარმოს ყველა განყოფილებასთან და მათ ხელმძღვანელობასთან.

ამრიგად, საერთაშორისო კომუნიკაციების განხორციელების პროცესი სხვადასხვა ტიპის საერთაშორისო კომუნიკაციების ორგანიზებისა და ფუნქციონირების კონტექსტში არ არის მარტივი და დიდწილად დამოკიდებულია როგორც ცალკეული კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე, ასევე. სტრუქტურული დანაყოფებიამ კომპანიებში და ქვეყნების ზოგადი კულტურიდან, ამ კომპანიების ან სტრუქტურული განყოფილებების წარმომადგენლები, იმის გათვალისწინებით, თუ რა არის მათთვის აუცილებელი და სავალდებულო საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის უმაღლესი შედეგების მისაღწევად.

საზღვარგარეთ ორგანიზაციის (კომპანიის) შექმნის ნებისმიერი გონივრული მიდგომა მოიცავს და ურთიერთდამოკიდებულებად განიხილავს სულ მცირე შვიდ ცვლადს, რომელთა მთლიანობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით (იხ. სურ. 7).

სქემის მიხედვით, ეს ცვლადები მოიცავს: სტრუქტურას, სტრატეგიებს, პრიორიტეტული უნარების ერთობლიობას, შესაძლებლობებს, ერთობლივად აღიარებულ ღირებულებებს (ანუ კულტურას), ასევე არსებულ და განვითარებადს. ძლიერი მხარეებიორგანიზაციები (ფირმები, კორპორაციები და ა.შ.).

კომპანიაში მენეჯმენტის მთავარი ინსტრუმენტი მისი კულტურაა, რომლის მთავარი ელემენტია რწმენისა და საერთო ღირებულებების გარკვეული ნაკრები.

ორგანიზაციული კულტურის სფეროში უცხოელი ექსპერტების კვლევა (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink და სხვ.) საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ რვა მახასიათებელი, რომლებიც ყველაზე სრულად ახასიათებს სამაგალითო კომპანიების მახასიათებლებს, რომლებიც მიდრეკილნი არიან. ინოვაცია, კერძოდ, [1,6,7,11 და ა.შ. ] :

ორიენტაცია მოქმედებაზე, მიზნების მიღწევაზე;

მუდმივი კონტაქტი მომხმარებელთან (ანუ მომხმარებელთან პირისპირ);

დამოუკიდებლობა და მეწარმეობა (ანუ კომპანიის მიდრეკილება ინოვაციებისკენ, ლიდერებისა და ინოვატორების ორგანიზაციაში რაოდენობრივი ზრდის ხელშეწყობა);

ადამიანების პროდუქტიულობა (ანუ, როდესაც სამაგალითო კომპანიები განიხილავენ წინა ხაზზე პერსონალს, როგორც მიღწევების მთავარ წყაროს პროდუქტიულობის ხარისხის სფეროში);

ცხოვრებასთან კავშირი, ღირებულებითი ლიდერობა (ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ძირითადი ფილოსოფია გაცილებით დიდ როლს თამაშობს მის მიღწევაში, ვიდრე ტექნიკური და ეკონომიკური რესურსები, ორგანიზაციული სტრუქტურები, ინოვაციები და ა.შ.);

ბიზნესისადმი ერთგულება (კომპანიები უკეთესად მოქმედებენ, როდესაც ძირითადად ინარჩუნებენ იმ ბიზნესს, რომელიც მათ იციან);

სიმარტივე მენეჯმენტის ფორმები, მმართველი პერსონალის მცირე რაოდენობა;

მენეჯმენტში თავისუფლებისა და სიმკაცრის ერთდროული კომბინაცია (ანუ როცა სამაგალითო კომპანიები ცენტრალიზებულნი და დეცენტრალიზებულნი არიან). ეს ნიშნავს, რომ ისინი დიდწილად ავრცელებენ ავტონომიას მაღაზიის სართულზე და პროდუქტის განვითარების გუნდებზე, მაგრამ, მეორე მხრივ, ისინი არიან ფანატიკოსები ცენტრალისტები იმ რამდენიმე ძირითადი ღირებულებით, რომლის მიმართაც ისინი ერთგულნი არიან.

ზემოაღნიშნული, თუმცა, არ ნიშნავს, რომ ეს ღირებულებები თანდაყოლილია რომელიმე სტრუქტურაში, რათა მიაღწიოს წარმატებას მის საქმიანობაში.

თითოეულ ორგანიზაციას (ფირმას) შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი, სხვებისგან განსხვავებული, ღირებულებები და პრინციპები, რომლებზეც ისინი დაფუძნებულია. მაგალითად, საინტერესოა განვიხილოთ ერთ-ერთი ყველაზე წარმატებული ამერიკული კომპანიის - IBM Corporation-ის პრინციპები და ღირებულებები [6, 11. ] .

პირველი ფუნდამენტური პრინციპია ინდივიდის, მისი უფლებებისა და ღირსების პატივისცემა. ამ პრინციპით ხელმძღვანელობით, კორპორაცია ახორციელებს შემდეგ საქმიანობას:

ეხმარება თანამშრომლებს განავითარონ შემოქმედებითი შესაძლებლობები და გამოიყენონ ისინი ყველაზე ეფექტურად;

ანაზღაურებს თანამშრომლებს და უზრუნველყოფს მათ კარიერულ წინსვლას თითოეული ადამიანის წვლილიდან გამომდინარე საერთო საქმეში;

უზრუნველყოფს მენეჯერსა და დაქვემდებარებულს შორის ორმხრივი კონტაქტების დამყარებას, რაც უზრუნველყოფს საკამათო საკითხების მიუკერძოებლად განხილვას და მათ სამართლიან გადაწყვეტას.

მეორე პრინციპი. მომხმარებელთა მომსახურების მიწოდება, რომელიც აკმაყოფილებს უმაღლეს მოთხოვნებს. ამ მიზნით კომპანია ახორციელებს:

კომპანიის პროდუქციის მომხმარებელთა საჭიროებების კვლევა და მომავლის პროგნოზირება;

მომხმარებლების დახმარება მათი პროდუქციის ყველაზე ეფექტურ ფუნქციონირებაში და მოწოდებული სერვისების გამოყენებაში.

მესამე პრინციპი. მაღალი ხარისხი საქმიანობის მთავარი პირობაა. ამ მხრივ, ნებისმიერი დავალება უნდა შესრულდეს მაღალხარისხიან დონეზე არსებული პოტენციალის გამოყენებით. ამის მისაღწევად კომპანია მუდმივად იბრძვის და აკეთებს ყველაფერს:

ა) დაიკავოს წამყვანი პოზიციები ახალ მოვლენებში;

ბ) იცოდეს სხვების მიღწევები, გააუმჯობესოს ისინი მაქსიმალურად და გამოიყენოს ისინი კომპანიის მოთხოვნების დაკმაყოფილების შემთხვევაში;

გ) აწარმოოს უმაღლესი ხარისხის პროდუქცია, რომელიც დაფუძნებულია ყველაზე მოწინავე დიზაინზე დაბალ ფასად.

მეოთხე პრინციპი. ლიდერი უნდა იყოს ეფექტური ორგანიზატორი. ეს ნიშნავს, რომ ყველა მენეჯერმა უნდა ჩართოს ყველა თანამშრომელი მთლიანობაში შრომის პროცესი. ამისათვის ლიდერმა უნდა:

ა) უზრუნველყოს ხელმძღვანელობა, რომელიც წაახალისებს თანამშრომლებს, შეასრულონ თავიანთი ამოცანები უმაღლეს დონეზე;

ბ) ხშირად შეხვდით თქვენს თანამშრომლებს;

გ) ჰქონდეთ გამბედაობა, ეჭვქვეშ დააყენონ გადაწყვეტილებები და პოლიტიკა; ნათლად გააცნობიეროს კომპანიის, სამუშაო ადგილის და განყოფილების საჭიროებები;

დ) დაგეგმეთ თქვენი სამუშაო მომავლისთვის, ახალი იდეების მიღების სურვილით.

მეხუთე პრინციპი. ვალდებულებები აქციონერების მიმართ. ამ მიზნით კომპანია ახორციელებს:

ფრთხილი დამოკიდებულება იმ ქონების მიმართ, რომელიც მას დაევალა;

ინვესტირებული კაპიტალის მნიშვნელოვანი ანაზღაურების უზრუნველყოფა;

ისარგებლოს შესაძლებლობებით, რომლებიც უზრუნველყოფენ მოგების მუდმივ ზრდას.

მეექვსე პრინციპი. ხშირი ურთიერთობა პროდუქტებისა და სერვისების მომწოდებლებთან. ამასთან დაკავშირებით კომპანია იღებს შემდეგ ქმედებებს:

მომწოდებლების შერჩევა მათი პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის, საიმედოობისა და ფასის კონკურენტუნარიანობის გათვალისწინებით;

მიმწოდებლისა და კორპორაციის კანონიერი ინტერესების აღიარება კონტრაქტების დადებისას და კონკრეტული ვალდებულებების ერთგულად შესრულება;

მომწოდებლების არასაჭირო დამოკიდებულების თავიდან აცილება კორპორაციაზე. კორპორაცია უნდა იყოს ორგანიზაცია, რომელიც ეფექტურად მუშაობს საზოგადოებაში ეროვნულ დონეზე და საერთაშორისო სფეროში.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ცხადია, რომ აღნიშნული პრინციპები გამოირჩევიან მართებულობით და თითოეული მათგანი ამა თუ იმ გზით ურთიერთკავშირშია უზრუნველსაყოფად Მაღალი ხარისხიწარმოებული პროდუქტები და მომსახურება.

კულტურა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის გამოყენებასა და გადაცემაში. ეს არის კრიტიკული საფუძველი კონკრეტული ტიპის ტექნოლოგიების საჭიროების ან მისაღებობის დასადგენად.

ამ შემთხვევაში, "ტექნოლოგია" ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის მიღწევების გამოყენება ეკონომიკური პრობლემების გადასაჭრელად. კაცობრიობის პრობლემებიგაუმჯობესებული საცხოვრებელი პირობების უზრუნველყოფა. უფრო მეტიც, ტერმინი „ტექნოლოგიის გადაცემა“ ნიშნავს პატენტებისა და ე.წ. „ნოუ-ჰაუს“ (ანუ კომერციულად ღირებული წარმოების საიდუმლოებები და დოკუმენტაცია) გადაცემას მათი ექსპორტით შესაბამისი მფლობელების კონტროლის ქვეშ, აგრეთვე სალიცენზიო ხელშეკრულებით. ერთობლივ საწარმოს ან დამოუკიდებელ კომპანიას [9 ] .

საკუთრების თვალსაზრისით ტექნოლოგიები იყოფა სამ ტიპად: ზოგადი, სისტემური სპეციფიკური და ფირმის სპეციფიკური.

ზოგადი ტექნოლოგია არის საწარმოო ამოცანები, რომლებიც საერთოა სამრეწველო წარმოებისთვის, რომლებიც ხელმისაწვდომია ამ ინდუსტრიის ფირმებისთვის, ნახატების, აღჭურვილობისა და აღჭურვილობის დიაგრამების და მათი წარმოების მეთოდების სახით.

სისტემის სპეციფიკური ტექნოლოგია. იგი შეიცავს სპეციფიკურ სისტემებთან დაკავშირებულ ტექნიკას, უნიკალური პრობლემების ან მოთხოვნების გადაწყვეტას. ამ ტექნოლოგიას იყენებს ამ პროდუქტის მწარმოებელი კომპანია, რომელიც გამოირჩევა სპეციალურად ასეთი პროდუქტების შესაქმნელად საჭირო მახასიათებლებით.

ფირმის სპეციფიკური ტექნოლოგია. იგი განსხვავდება პირველი ორისგან იმით, რომ არ შეიძლება მიეკუთვნოს მოცემული კომპანიის მიერ წარმოებულ გარკვეული ტიპის პროდუქტს. ტექნოლოგიაში იგულისხმება „ადამიანის ცოდნა“ წარმოების მეთოდებთან, ტექნიკებთან და სისტემებთან დაკავშირებით, რომლებიც ფირმებს საშუალებას აძლევს გამოიყენონ ისინი წარმოების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

უნდა აღინიშნოს, რომ ტექნოლოგია ცირკულირებს მხოლოდ მიმოქცევის გარკვეულ არხებში კონკრეტული მექანიზმით. სწორედ აქ ხდება სოციალური ღირებულებები და კულტურა ტექნოლოგიების გადაცემის განუყოფელი ნაწილი.

დადგენისთვის საუკეთესო გზებიტექნოლოგიების ტრანსფერი მოითხოვს შესაბამისი ეფექტური მოდელის მშენებლობას, რომელიც უნდა ეფუძნებოდეს ორ ძირითად ასპექტს:

1. მოდელის ძირითადი ფაქტორების განსაზღვრა.

ეს ნიშნავს, რომ ტექნოლოგიების გადაცემის ნებისმიერმა კვლევამ უნდა დაადგინოს, სად არის განვითარებული ტექნოლოგია, როგორ გამოიყენება და ვინ იყენებს მას. ამ შემთხვევაში განიხილება ექვსი ძირითადი ფაქტორი: გეოგრაფიული, კულტურული, ეკონომიკური, ადამიანური, ბიზნესი და მთავრობა.

2. მოდელის ძირითადი კომპონენტების განსაზღვრა.

ხუთი ასეთი კომპონენტი შეიძლება გამოიყოს.

ა) გამგზავნი. გამგზავნს ან გადამტანს, გარდა მომხმარებლის ტექნოლოგიის უშუალოდ გადაცემის შესაძლებლობისა, უნდა ჰქონდეს სხვა თვისებებიც, კერძოდ, მომხმარებლის მდგომარეობისა და მისი საჭიროებების ცოდნა და გაგება, ასევე ტექნოლოგიის გადაცემის სურვილი.

აქ ყველაზე რთული ამოცანაა ზუსტად განსაზღვროს ის ტექნოლოგია, რომელიც მომხმარებელს სჭირდება და ყველაზე მეტად ეფექტური გზამისი გადაცემა. ამავდროულად, კონკრეტული ტექნოლოგიის მისაღებობა დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია: ბაზრის პირობები, ნედლეულის ხელმისაწვდომობა, ეკონომიკური განვითარების მასშტაბი და დონე, შრომითი რესურსები და აღჭურვილობა.

ბ) მიმღები და მომხმარებელი. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ტექნოლოგიების მიმღებ თითოეულ ქვეყანას აქვს საკუთარი საჭიროებები, რესურსები, შეფასებები და კულტურა. მაშასადამე, წარმატებული ტექნოლოგიების ტრანსფერი გულისხმობს ტექნოლოგიის გადამცემის ინტერესების მომხმარებლის მოთხოვნილებებთან შესაბამისობას, მისი საჭიროებების, ტექნოლოგიის ბუნებისა და მომხმარებლის ინტერესების პრიორიტეტის გააზრებას დაუყოვნებლივ. ეკონომიკური ეფექტი. ამის გარეშე ძნელია ტექნოლოგიის გლუვი და წარმატებული გადაცემის მოლოდინი.

V) ტექნიკა. აქ მთავარია იმის გარკვევა, თუ რისი გაკეთება შეუძლია ახალ ტექნოლოგიას მომხმარებლისთვის. თავიდანვე პროდუქციის ექსპორტზე დათვლა არარეალურია, რადგან გარკვეული ეტაპები უნდა გაიაროს, კერძოდ: ტექნოლოგიის იმპორტი - ტექნოლოგიის ადაპტაცია - ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებით პროდუქციის წარმოების სტაბილიზაცია - პროდუქციის მოდიფიკაცია - ექსპორტი. თუ ექსპორტი თავიდანვე იწყება, მაშინ დიდი ალბათობით ეს სარისკო ტექნოლოგიაა.

გ) ბაზარი. ეს კომპონენტი მოითხოვს საკითხის გათვალისწინებას, მიუხედავად იმისა, რომ ნებისმიერი ქვეყნის ძლიერი სურვილია ტექნოლოგიის იმპორტი, მისი მზაობა მიიღოს ეს ტექნოლოგია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანი ადგილი უნდა დაეთმოს ქვეყნის ტრადიციებზე დამოკიდებულ ინოვაციებისადმი ღირებულებებისა და დამოკიდებულების შეფასების სისტემას. ფაქტია, რომ თუ ქვეყანა ამისთვის მზად არ არის, იმპორტის შედეგად შეიძლება წარმოიშვას უკიდურესი სირთულეები ამ ტექნოლოგიის გამოყენებასა და სწორად გამოყენებაში.

დ) ტექნოლოგიების გადაცემის სპეციალისტი. ტექნოლოგიის ეფექტური გადაცემა ხდება პირდაპირი კონტაქტების საშუალებით. ამავდროულად, თავად ტექნოლოგიების გადაცემა სოციალური აგენტების მეშვეობით უნდა განხორციელდეს. ასეთი სპეციალისტი დამოუკიდებელი უნდა იყოს როგორც ტექნოლოგიის წამყვანისგან, ასევე მომხმარებლისგან; მისი კვალიფიკაცია უნდა ეფუძნებოდეს გარემო პირობების ცოდნას და პრაქტიკულ გამოცდილებას. ასეთი სპეციალისტების მნიშვნელობა არ შეიძლება შეფასდეს.

დასასრულს, უნდა აღინიშნოს, რომ ტექნოლოგიის გადაცემის ყოვლისმომცველი და სრულყოფილად მოქმედი მოდელი არ შეიძლება იყოს უნივერსალური ყველა სიტუაციისთვის. შემოთავაზებული მოდელი ითვალისწინებს ტექნოლოგიების გადაცემის ძირითად კომპონენტებს.

პროგრესული გარე კომპანიის ურთიერთობები აგებულია შემდეგზე:

ბიზნეს სტრუქტურების ფუნდამენტური ძირითადი ღირებულებები და მიზნები;

საქმიანი კომუნიკაციების ყველა მონაწილის ინტერესები, უფლებები, მახასიათებლები;

პიროვნული კულტურებისა და ურთიერთდამოკიდებული ადამიანებისა და ორგანიზაციების კულტურების აუცილებელი წარმატებული ადაპტაცია;

ბიზნეს სტრუქტურის მიერ გატარებული მარკეტინგული პოლიტიკა.

მონაცემთა შეგროვება, გარე კომპანიის ურთიერთობების კულტურის ბუნება, რომელიც განვითარდა მოცემულ ბიზნეს სტრუქტურაში, შესწავლილია, ხორციელდება ფორმის მიხედვით (ცხრილი 2).

გარე კომპანიის ურთიერთობების ძირითადი ელემენტების პროგრესულობის ხარისხის ანალიზი ხორციელდება მათი პარამეტრების შესაბამისობის ზემოაღნიშნულ მახასიათებლებთან გათვალისწინების საფუძველზე. ღირებულებების, მიზნებისა და ამოცანების სისტემის გაანალიზებისას, რომლებიც ხელმძღვანელობენ ბიზნეს სტრუქტურების წარმომადგენლებს კომპანიის გარე ურთიერთობებში, აუცილებელია გავითვალისწინოთ მათი შესაბამისობა მთელი ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებთან და კონკრეტულ მიზნებთან.

კლიენტებთან ურთიერთობის პროგრესირების ხარისხის გაანალიზებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, პირველ რიგში, ამ აქტივობის შინაარსი, მისი ფოკუსირება კლიენტთან გრძელვადიან ურთიერთობებზე, ამ ურთიერთობების ფორმა, სოციალურ-ფსიქოლოგიური ვალიდობა. მათი მოზიდვისა და მომსახურების მეთოდები, ეთიკისა და ეტიკეტის პრობლემები.

კონკურენტების მიმართ დამოკიდებულების გაანალიზებისას, აუცილებელია ავიღოთ ბაზარზე არსებული ბრძოლა თქვენი კომპანიისთვის კონკურენტული უპირატესობის შექმნით, რომელიც ეფუძნება ეფექტურ წარმოებას, კომპეტენტურ მენეჯმენტს, კარგ რეკლამას და მომხმარებელთა მიმართ პატივისცემას, სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლების გათვალისწინებით. მომხმარებელთა და კონკურენტების მახასიათებლები.

პარტნიორებთან და მომწოდებლებთან ურთიერთობის პროგრესულობის ანალიზი ეფუძნება მიზნების, ამოცანების, შეხედულებებისა და ინტერესების თანმიმდევრულობის ხარისხს.

რეგიონთან, ქალაქთან, სადაც ბიზნეს სტრუქტურა მდებარეობს, ურთიერთობების პროგრესულობა განისაზღვრება კომპანიის მონაწილეობით მისი ეკონომიკური, სოციალური და გარემოსდაცვითი პრობლემების გადაჭრაში.

ადგილობრივი ლოგიკური ალგორითმი, რომელიც აღწერს ბიზნეს კომუნიკაციის კულტურის პროგრესული ელემენტების ფორმირების პროცედურებს, მოიცავს შემდეგ პროცედურებს:

1. კვლევის ობიექტის მდგომარეობის ამსახველი მონაცემების შეგროვება.

2. წარმოთქმულ ღირებულებებთან და ბიზნეს კომუნიკაციის მიზნებთან შესაბამისობის ანალიზი (კომპანიის მასშტაბით).

3. ფაქტობრივი, რეალიზებული ფასეულობების, მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისობის ანალიზი წაკითხულთან.

4. თვისებრივი ანალიზიბიზნესის სტრუქტურასა და კლიენტებს შორის ურთიერთობის ბუნება.

5. ბიზნეს სტრუქტურასა და კონკურენტებს შორის ურთიერთობის ხასიათის თვისებრივი ანალიზი.

მაგიდა 2

6. პარტნიორებთან და მომწოდებლებთან ბიზნეს სტრუქტურის ურთიერთობების ხასიათის თვისებრივი ანალიზი.

7. ბიზნეს სტრუქტურასა და რეგიონსა და ქალაქს შორის ურთიერთობის ხარისხობრივი ანალიზი, რომელშიც ის მდებარეობს.

8. ღონისძიებების შემუშავება ბიზნეს კომუნიკაციის კულტურის იმ ელემენტების გასაუმჯობესებლად, რომლებიც ანალიზის შედეგების მიხედვით არ არის პროგრესული და არ აკმაყოფილებს ძლიერი კულტურის მოთხოვნებს.

კომპანიის გარე ურთიერთობების პროგრესული კულტურის შესაქმნელად ძირითადი აქტივობებია:

1. ფასეულობების, მიზნებისა და კონკრეტული ამოცანების სისტემის შემუშავება მათ მისაღწევად ყველა მონაწილისთვის გარე კომპანიის ურთიერთობებში.

2. კომპანიის კლიენტების ძებნის, მომსახურებისა და „შეკავების“ სისტემის შემუშავება: კლიენტების სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლების გათვალისწინების საფუძველზე; ამ კონტაქტების დამყარებული თანამშრომლების კულტურული, სოციალურ-ფსიქოლოგიური შერჩევა; ორგანიზაციული დოკუმენტაცია, საქმიანი ინსტრუქციები, კომუნიკაციის პროფესიული, მეგობრული სტილის უზრუნველყოფა.

3. საზოგადოებასთან, ქალაქთან და სახელმწიფოსთან ურთიერთობის პროგრამის შემუშავება.

4. ორგანიზაციულ-ეკონომიკური დოკუმენტაციის კორექტირება განხორციელებული რეკომენდაციების შესაბამისად.

5. ინფორმაციის მხარდაჭერა, სწავლება და მიღებული აქტივობების განხორციელების ორგანიზება.

რუსული კონცერნი OJSC Gazprom, რომელიც პირველად შემოვიდა ფინეთის საგარეო ბაზარზე 1993 წელს ტრადიციული გაზის ექსპორტით, ათი წლის განმავლობაში გახდა მსოფლიოში ყველაზე დიდი საერთაშორისო პარტნიორი. ნავთობისა და გაზის კომპანიები. მნიშვნელოვნად გააფართოვა გაზის ექსპორტი ფინეთში, იტალიაში, გერმანიაში, პოლონეთში, თურქეთსა და ნიდერლანდებში, კომპანიამ დაიწყო მონაწილეობა გაზსადენების მშენებლობაში საზღვარგარეთ. ამ მიზნით 1997 წელს შეიქმნა ერთობლივი საწარმო ფინურ კომპანია Ne-ste-სთან ჩრდილოეთ ევროპის გაზსადენის მშენებლობისთვის. 2000 წელს ჩამოყალიბდა საერთაშორისო კონსორციუმი პოლონეთიდან სლოვაკეთის გაზსადენის ასაშენებლად; გაზპრომის გარდა, მასში შედიოდნენ ფრანგული Gaz de France, გერმანული Ruhrgas AG, Wintershall და SNAM. გაზპრომმა რამდენიმე სტრატეგიული თანამშრომლობის ხელშეკრულება გააფორმა. 1997 წელს კომპანიამ შექმნა სტრატეგიული ალიანსი Royal Dutch Shell-თან, რომლის მიზანია თანაბარი პარტნიორობის საფუძველზე ერთობლივი ბიზნესპროექტების განხორციელება. ერთ-ერთი ასეთი პროექტია ჩინეთში აღმოსავლეთ-დასავლეთის გაზსადენის მშენებლობა. კიდევ ერთი მაგალითია 1998 წელს სტრატეგიული ალიანსის შექმნა მსოფლიოს ერთ-ერთ უდიდეს ნავთობისა და გაზის კონცერნთან - იტალიურ კომპანია ENI-სთან. სტრატეგიული პარტნიორობის ფარგლებში იგეგმება ნახშირწყალბადების რესურსების მოძიებასა და განვითარებასთან დაკავშირებული პროექტის განხორციელება. ასტრახანის რეგიონი. საერთაშორისო კომპანიად გახდომით გაზპრომი ზრდის უცხოური მონაწილეობის წილს საწესდებო კაპიტალში. 1996 წელს თავისი აქციების 1,15% აშშ-სა და ევროპის საფონდო ბირჟებზე განთავსებით, კომპანია აპირებს მათი წილის 20%-მდე გაზრდას. ნავთობკომპანია ლუკოილი, რომელიც ერთ-ერთ წამყვან პოზიციას იკავებს ეროვნულ ბაზარზე (მისი წილი ნავთობის წარმოების 20%-ზე მეტს შეადგენს), თანდათან იძენს პოზიციებს მსოფლიოში, აფართოებს ფილიალებისა და წარმომადგენლობითი ოფისების ქსელს. ახალი ნაბიჯი იყო ლუკოილის მიერ ამერიკული კომპანია Getty Petroleum Marketing Inc-ის შესყიდვა. ახლა კომპანია ფლობს დაახლოებით 1300 ბენზინგასამართ სადგურს აშშ-ს ცამეტ შტატში. ინგოსტრახის კომპანია, რუსეთის სადაზღვევო ბაზრის ერთ-ერთი ლიდერი, გადაიქცა დიდ ტრანსნაციონალურ კონცერნად, რომლის პოლისი მოქმედებს მსოფლიოს 130 ქვეყანაში. მას აქვს 121 განყოფილება რუსეთში და 16 საზღვარგარეთ.

OJSC Mobile TeleSystems (MTS) ჰყავს სტრატეგიული აქციონერი - გერმანული კომპანია Deutsche Telecom, რომელიც ფლობს MTS-ის აქციების 25%-ს. საერთაშორისო სტრატეგიული პარტნიორობის შედეგია კომპანიის მიერ უახლესი ტექნოლოგიების გამოყენება თანამედროვე ტექნოლოგიებიდა აღჭურვილობა, პერსონალის მომზადება მწარმოებელ კომპანიებში Siemens, Motorola და ა.შ. ერთ-ერთი უახლესი სტრატეგიული პროექტია მესამე თაობის მობილური საკომუნიკაციო სისტემებზე გადასვლა.

მკვლევარებმა, რომლებიც სწავლობენ ადამიანების ქცევას სხვადასხვა ნაციონალურ კულტურაში, შემოგვთავაზეს დაახლოებით 30 პარამეტრი, რომელიც ხელს უწყობს კულტურული განსხვავებებისა და კულტურული მსგავსების იდენტიფიცირებას. ზოგიერთი მათგანი საფუძვლად დაედო კულტურული ფასეულობების შესწავლის მოდელების შემუშავებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ OP და კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე სხვადასხვა ქვეყანაში. ყველაზე ცნობილია ეროვნული კულტურის მახასიათებლების დამახასიათებელი პარამეტრები, წარმოდგენილი ნახ. 13.1.2.

სურ.13.1.2.ეროვნული კულტურის ასპექტები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის ორგანიზაციულ ქცევაზე და ორგანიზაციულ კულტურაზე

ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა ბუნებისადმი დამოკიდებულება, დროის მიმართ, ადამიანებს შორის ურთიერთობა (ინდივიდუალიზმი-კოლექტივიზმი, ძალაუფლების დისტანცია, მამაკაცურობა-ქალურობის თანაფარდობა და ა.შ.) გამოიყენება ინტერკულტურული განსხვავებების მოდელებში შესადარებლად, რომლებიც განხილულია ქვემოთ (იხ. ნაწილი 13.2).

ფორმალობასთან დამოკიდებულება.სხვადასხვა კულტურას განსხვავებული დამოკიდებულება აქვს ბიზნესის კეთებასთან, ცერემონიებთან, ტრადიციებთან და რიტუალებთან დაკავშირებული ფორმალობებისადმი. მაგალითად, საქმის კეთება ერთმანეთის გაცნობის გარკვეული რიტუალის დაცვით და აბსტრაქტულ თემებზე წინასწარი საუბრის გარეშე აღმოსავლური და ლათინური ამერიკის კულტურების წარმომადგენლებისთვის უზნეო და არაპროფესიონალურად ითვლება. ამერიკელები, პირიქით, პირდაპირ საქმეზე გადადიან. იაპონურ კომპანიებში დომინირებს არაფორმალური ურთიერთობები, ბევრი საკითხი ზეპირად წყდება, ვინაიდან თანამშრომელთა ურთიერთპასუხისმგებლობისა და ერთგულების ხარისხი ძალიან მაღალია. რუსეთი ბიზნეს სამყაროში ცნობილია ფორმალობებისადმი ზიზღით და მათი გვერდის ავლით. ფორმალური მხარისადმი განსხვავებული დამოკიდებულება იწვევს პრობლემებს საქმიან ურთიერთობებში, მოლაპარაკებებში, მიღებების ორგანიზებასა და სხვა კულტურის წარმომადგენლებთან შეხვედრებში.

რელიგია.ბევრ კულტურაში რელიგია დომინანტური ფაქტორია და შეიძლება მნიშვნელოვანი გავლენა იქონიოს საქმიანი ურთიერთობების ბუნებასა და შინაარსზე, სამუშაო გრაფიკზე, გარეგნობასა და კომპანიის თანამშრომლების ეთიკურ დამოკიდებულებებზე.

Ენა.ენები ხშირად ქმნიან ბარიერებს ბიზნეს კომუნიკაციაში და უქმნიან პრობლემებს სხვა ქვეყანაში კომუნიკაციებსა და კომპანიის საქმიანობაში. არაერთი შემთხვევაა პროდუქტის გაყიდვის წარუმატებელი მცდელობის მხოლოდ იმიტომ, რომ მისი დასახელება უცხო ენაზე ჟღერს არათანმიმდევრულად ან აქვს დამახინჯებული მნიშვნელობა. კომუნიკაციაში დიდი სირთულეები შეიძლება წარმოიშვას, თუ უცხოელი პარტნიორები იყენებენ მეტყველების ნიმუშებს, რომლებშიც სიტყვების ფორმალური მნიშვნელობა არ ემთხვევა ან ეწინააღმდეგება რეალურ მნიშვნელობას. ამიტომ ზუსტი პროფესიული თარგმანი და უცხო ენების კარგი ცოდნა ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საერთაშორისო ურთიერთობებში. ევროპისა და აზიის რიგ ქვეყანაში რამდენიმე ენაზე საუბრობენ. ამ შემთხვევაში, ერთ-ერთი მათგანი ემსახურება კულტურათაშორისი კომუნიკაციის საფუძველს. როდესაც მრავალეროვნულ ორგანიზაციაში კომუნიკაცია გულისხმობს თარგმნას ერთი ენიდან მეორეზე, ეს ქმნის დამატებით სირთულეებს ნათქვამის ზუსტი მნიშვნელობის გაგებაში.

სოციალური და პირადი სივრცე.ზოგიერთი კულტურა ხელს უწყობს სოციალური სივრცის გამოყენებას, ზოგი კი კერძო სივრცის უპირატესობას. აღმოსავლური კულტურები უფრო სოციალურ სივრცეზეა ორიენტირებული. მაგალითად, იაპონიაში მენეჯერები ურჩევნიათ ერთ დიდ ოთახში იყვნენ თავიანთ ქვეშევრდომებთან. ახლო აღმოსავლეთში მნიშვნელოვან შეხვედრებს ხშირად ესწრება ხალხის დიდი რაოდენობა. ჩრდილოეთ ამერიკაში უპირატესობას ანიჭებენ პირად სივრცეს. რაც უფრო შეზღუდულია წვდომა მენეჯერთან ამერიკულ კომპანიებში, მით უფრო მაღალია მისი პოზიცია.

ინდივიდუალური მანძილის შემცირების მცდელობამ მოცემულ ქვეყანაში მიღებულთან შედარებით შეიძლება ქვეცნობიერად გამოიწვიოს შიდა უარყოფითი რეაქცია და შეუქმნას უხერხულობა პარტნიორს. მეორეს მხრივ, თუ მანძილი მნიშვნელოვნად დიდია, მაშინ შეიძლება წარმოიშვას მცდარი აზრი, რომ პარტნიორი ამით ავლენს უპირატესობას, სიცივეს და სიფრთხილეს ურთიერთობაში, არ სურს სწრაფად დაახლოება და ა.შ.

მათ შორის სხვა ფაქტორებირაც გასათვალისწინებელია სხვადასხვა კულტურის წარმომადგენლებს შორის საქმიან ურთიერთობებში, უნდა გამოიყოს თანხები არავერბალური კომუნიკაცია, საკმაოდ ხშირად იწვევენ გაუგებრობას და ართულებენ კომუნიკაციის პროცესს. სახის გამონათქვამები, ჟესტები, მზერა, პაუზები, მისალმებები და ძახილები შეიძლება არასწორად იქნას განმარტებული ან გამოიწვიოს დაბნეულობა, რადგან მათ აქვთ განსხვავებული, ზოგჯერ საპირისპირო მნიშვნელობა უცხო კულტურაში. გარდა ამისა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ არსებობს განსხვავებები დადგენილ ნორმებსა და ქცევის წესებში, ჟესტებისა და სხვა ნიშნების გამოყენებაში (მზერა, კოცნა და ა.შ.) მიღებულ კონკრეტულ ქვეყანაში მამაკაცებსა და ქალებთან მიმართებაში.

13.2. კულტურათაშორისი განსხვავებების ნიმუშები

კულტურათაშორისი განსხვავებების გასაანალიზებლად გამოყენებულ მოდელებს შორის ყველაზე ცნობილია: ა. კლუკჰონის და ფ. სტროდტბეკის ღირებულებითი ორიენტაციის მოდელი, გ.ჰოფსტედის მიერ კულტურული ფასეულობების შესწავლის მოდელი და ქვეყნების ჯგუფების იდენტიფიკაცია. კულტურული ფასეულობების მსგავსებაზე.

13.2.1. ა. კლუკჰონის და ფ. სტროდტბეკის ღირებულების ორიენტაციის მოდელი

ცნობილი ანთროპოლოგების ა. კლუკჰონის და ფ. სტროდტბეკის მიერ შემოთავაზებულ მოდელში ინტერკულტურული განსხვავებების იდენტიფიცირების მიზნით, შემოთავაზებულია გამოიყენოთ ხუთი პარამეტრი.

1. ხალხის დამოკიდებულება ბუნებისადმი.სხვადასხვა ეროვნულ კულტურას განსხვავებული დამოკიდებულება აქვს ბუნების მიმართ. ეს შეიძლება იყოს ბუნებაზე დომინირება, ჰარმონია ან დამორჩილება. რიგ ქვეყნებში ადამიანები, რომლებიც ეწინააღმდეგებიან ბუნებას და თავს გრძნობენ მასზე აღმატებულად, ცდილობენ დაიმორჩილონ გარემო და დაიპყრონ ბუნება. რუსეთიც მათ ეკუთვნის. ფართოდ არის ცნობილი ყოფილი სსრკ-ის პროექტები ჩრდილოეთ მდინარეების გადაბრუნების მიზნით. ეს მიდგომა დამახასიათებელია ყველაზე განვითარებული ქვეყნებისთვის და ხშირად გამოუსწორებელ ზიანს აყენებს გარემოს. სხვა ხალხები, განსაკუთრებით აზიაში, ცხოვრობენ გარემოსთან ჰარმონიაში, გრძნობენ თავს ბუნების ნაწილად. ზოგიერთ ქვეყანაში, ძირითადად მესამე სამყაროში, ბუნებისადმი დამორჩილებული დამოკიდებულება დომინირებს და ადამიანები არ იღებენ არანაირ ზომებს მუქარის კატასტროფებთან გასამკლავებლად. ბუნებისადმი ადამიანის დამოკიდებულება აყალიბებს გარკვეულ აზროვნებას, მსოფლმხედველობას და აისახება ქცევის სტერეოტიპებსა და მიმდინარე მოვლენების შეფასებებში.

2. დროისადმი დამოკიდებულება.სხვადასხვა კულტურის წარმომადგენლებს აქვთ განსხვავებული დამოკიდებულება დროის მიმართ და აქვთ განსხვავებული დროითი ორიენტაცია: წარსულის, აწმყოსა თუ მომავლის მიმართ.

ბევრ ქვეყანაში ადამიანები მიდრეკილნი არიან განიხილონ დრო, როგორც შეზღუდული რესურსი, მაგალითად, აშშ-ში, გერმანიაში. აღმოსავლური კულტურების წარმომადგენლები, მაგალითად, ისეთ ქვეყნებში, როგორებიცაა ჩინეთი, ინდოეთი, იაპონია, დროს თვლიან შეუზღუდავი, გაუთავებელი და ამოუწურავი. წარსულზე ორიენტირებული ქვეყნები პრობლემების გადაწყვეტას წარსულ გამოცდილებაში ეძებენ. დღევანდელობაზე ორიენტირებული საზოგადოება დაინტერესებულია განხორციელებული ქმედებებისა და მიღებული გადაწყვეტილებების უშუალო შედეგებით. მომავალზე ორიენტირებული ქვეყნები ცდილობენ შეაფასონ დღეს მიღებული გადაწყვეტილებების გრძელვადიანი შედეგები.

სხვადასხვა ეროვნულ კულტურაში დროისადმი განსხვავებული დამოკიდებულება სხვადასხვა ნორმებს ქმნის ბიზნეს ეთიკა, დაკავშირებულია მოლაპარაკებების ხანგრძლივობასა და ფორმასთან, შეფერხების შესაძლებლობასთან, რიტუალებთან და მენეჯერთა საერთაშორისო საქმიანობის სხვა ატრიბუტებთან. გარდა ამისა, დროზე დამოკიდებულება ორგანიზაციაში ვლინდება სხვადასხვა კულტურის წარმომადგენლების განსხვავებულ ქცევაში, თანამშრომლების ისეთ მახასიათებლებში, როგორიცაა პუნქტუალურობა, დროის მართვის უნარი, გრაფიკების დაცვა და ვადების დაკმაყოფილება.

ცნობილია რ.ლუისის კლასიფიკაცია, რომელშიც ის დროის კრიტერიუმიდან გამომდინარე განასხვავებს მონოაქტიურ, პოლიაქტიურ და რეაქტიულ ბიზნეს კულტურებს. მონოაქტიურ კულტურაში მნიშვნელოვანია ერთ რამეზე კონცენტრირება ერთდროულად. აფასებენ პუნქტუალურობას და მთავარზე დაუყონებლივ ფოკუსირების უნარს. დაგვიანება მიუღებელია. სამუშაო შესრულებულია თანმიმდევრობით, ერთმანეთის მიყოლებით. მონოაქტიური კულტურის თვალსაჩინო წარმომადგენელი გერმანიაა.

მრავალაქტიური კულტურა მოიცავს რამდენიმე საქმის ერთდროულად კეთებას. დაგვიანება ხშირად გამართლებულია და მხედველობაში მიიღება და თუ ეს ეხება მენეჯმენტს, ეს აღიქმება როგორც ჩვეულებრივი მოვლენა და მნიშვნელობის დემონსტრირება: „მართვა არ აგვიანებს, არამედ აჭიანურებს“. საქმიან შეხვედრებზე საუბარი იწყება არა საკითხის განხილვით, არამედ ზოგადი არაფორმალური ატმოსფეროს შექმნით; დისკუსია შეიძლება გადაიზარდოს ერთი საკითხიდან მეორეზე; ხშირად მოწვეულნი არიან მესამე პირები, რომლებიც უშუალოდ არ არიან დაკავშირებული ამ საკითხთან. რუსეთი მულტიაქტიური კულტურის მქონე ქვეყანაა, სადაც შეხვედრების დრო ხშირად სპონტანურად დგინდება და არა გეგმის მიხედვით, რამდენიმე საქმე ერთდროულად კეთდება და პირადი და საქმიანი ცხოვრება შერეულია.

რეაქტიულ კულტურას ახასიათებს გადაწყვეტილებების ცვალებადობა სიტუაციიდან გამომდინარე და გაურკვევლობის მაღალი ხარისხი საქმიან ურთიერთობებში. ამ ტიპის კულტურა ითვალისწინებს ადრე მიღწეულ შეთანხმებებზე, დადებულ გარიგებებსა და ხელმოწერილ ხელშეკრულებებზე უარის თქმის შესაძლებლობას. ამ ტიპის კულტურა გავრცელებულია აზიის და აღმოსავლეთის ქვეყნებში, როგორიცაა იაპონია.

3. ინდივიდუალიზმი თუ კოლექტივიზმი.ზოგიერთ ქვეყანაში, მაგალითად, აშშ-ში, დიდ ბრიტანეთში, გერმანიაში, ინდივიდუალიზმი წახალისებულია, როგორც ეროვნული კულტურის ერთ-ერთი მახასიათებელი. ითვლება, რომ ის უზრუნველყოფს ინდივიდუალურ დამოუკიდებლობას, ავტონომიას და პასუხისმგებლობას საკუთარ ქმედებებზე. აღმოსავლეთის ქვეყნებში კოლექტივიზმი, თანამშრომლობა და ჯგუფურ ღირებულებებზე ფოკუსირება მნიშვნელოვანია. ამ შემთხვევაში, ურთიერთობები შეიძლება აშენდეს ჯგუფური ურთიერთქმედების და ჯგუფური პასუხისმგებლობის საფუძველზე, როგორც, მაგალითად, იაპონიაში. კოლექტივიზმით არის შემთხვევებიც, როდესაც განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება რუსეთისთვის დამახასიათებელ იერარქიას და ძალაუფლების სტრუქტურას.

განსხვავებები ადამიანური ურთიერთობები„ინდივიდუალიზმ-კოლექტივიზმი“ ორგანიზაციაში ვლინდება თანამშრომლების ქცევაში, პერსონალის შერჩევის კრიტერიუმებში, ლიდერობაში, ფორმალურ და არაფორმალურ ურთიერთობაში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდებში.

4. Ადამიანის ბუნება.სხვადასხვა ეროვნულ კულტურას განსხვავებული წარმოდგენა აქვს ადამიანის ბუნებაზე, როგორც სიკეთისა და ბოროტების მატარებლის შესახებ. რიგ ქვეყნებში ადამიანი ითვლება მანკიერების წყაროდ და დადგენილი სოციალური ნორმების დარღვევისთვის გამოიყენება წესების მკაცრი სისტემა, ადამიანთა ქცევის მკაცრი კონტროლი და სანქციები. ამის მაგალითია თანამედროვე სინგაპური, სადაც უსაფრთხოება და საზოგადოებრივი წესრიგი დაცულია მკაცრი ჯარიმებით. იმ ქვეყნებში, სადაც ადამიანები ბუნებით სათნოები არიან, ურთიერთობები ემყარება ნდობას, პატივისცემასა და ურთიერთგაგებას. საზოგადოებაში, სადაც გაბატონებულია თვალსაზრისი, რომ სიკეთე და ბოროტება თანაარსებობენ ადამიანებში, მუშავდება ზომები, რომლებიც მიმართულია ადამიანებისა და მათი ქცევის უკეთესობისკენ შეცვლაზე. ამ მიდგომის მაგალითია ევროპისა და ამერიკის ყველაზე განვითარებული ქვეყნები.

5. დამოკიდებულება ცხოვრებისა და საქმიანობის მიმართ.არის ქვეყნები, სადაც ადამიანებს აქვთ მკაფიოდ გამოხატული მოთხოვნილება ჩაერთონ აქტიურ მუშაობაში, მიზანდასახულობა, პრაგმატული მიდგომა და შედეგის მიღწევის სურვილი. ასეთი საზოგადოების აქტივიზმისკენ ორიენტაციის მაგალითია შეერთებული შტატები. სხვა ქვეყნები ორიენტირებულია ცხოვრებაზე, როგორც ასეთზე, მის ყველა გამოვლინებაში. ადამიანებს ახასიათებთ ემოციურობა, სიმსუბუქე და გრძნობების ღია გამოხატვა.

რიგ ქვეყნებში ბალანსის დაცვა პირად ცხოვრებასა და პროფესიული საქმიანობა. ეს სურვილი აისახება საზოგადოების ზომიერებაში, შეზღუდულობასა და კონტროლში. ამ მიდგომის მაგალითია შვედეთი.

A. Kluckhohn-ისა და F. Strodtbeck-ის მიერ შემოთავაზებული ღირებულებითი ორიენტაციის სისტემა წარმატებით გამოიყენება კომპანიების მართვის სპეციფიკური რეკომენდაციების შესამუშავებლად, სხვადასხვა ქვეყნის მახასიათებლების გათვალისწინებით.

13.2.2. კულტურული ღირებულებების მსგავსების საფუძველზე ქვეყნების ჯგუფების იდენტიფიცირება

ქვეყნების დაჯგუფება საერთო კულტურის პრინციპის მიხედვით ემყარება იმ ვარაუდს, რომ ერთ ჯგუფში შემავალი ქვეყნების ძირითადი კულტურული ღირებულებები ერთმანეთის მსგავსია და ხალხის ქცევას ბევრი საერთო აქვს. საერთაშორისო დონეზე მოქმედი მენეჯერებისთვის ეს ნიშნავს იგივე ჯგუფის ქვეყნებში არსებული გამოცდილების გამოყენების უნარს, უცხოელი პარტნიორების უკეთ გააზრებას, სწრაფ ადაპტაციას, კულტურული შოკის მინიმუმამდე შემცირებას და სხვა ქვეყანაში გადასვლის სხვა შედეგებს. იმ კვლევებს შორის, რომელთა მიზანი იყო ქვეყნების გაერთიანება კულტურული მსგავსების პრინციპით, ყველაზე ცნობილია ს. რონენისა და ო. შენკარის მიერ შემუშავებული დაჯგუფება. ამ და სხვა მოდელების სინთეზის საფუძველზე განასხვავებენ ინდუსტრიალიზებული ქვეყნების შემდეგ სოციოკულტურულ ჯგუფებს.

ინგლისურენოვანი:აშშ, დიდი ბრიტანეთი, კანადა, ავსტრალია, ახალი ზელანდია.

სკანდინავიური:ნორვეგია, ფინეთი, დანია, შვედეთი.

გერმანული:გერმანია, ავსტრია, შვეიცარია.

ლათინური ევროპული:პორტუგალია, ესპანეთი, იტალია, საფრანგეთი, ბელგია.

Ლათინო ამერიკელი:პერუ, მექსიკა, არგენტინა, ჩილე, ვენესუელა, კოლუმბია.

ახლო აღმოსავლეთი:საბერძნეთი, ირანი, თურქეთი.

წყნარი ოკეანე:ჩინეთი, ჰონგ კონგი, ტაივანი, კორეა, ინდონეზია, მალაიზია, ფილიპინები, სინგაპური, ვიეტნამი.

არაბული:ბაჰრეინი, ქუვეითი, საუდის არაბეთი, არაბეთის გაერთიანებული საამიროები.

Სხვა ქვეყნები,არ მიეკუთვნება არცერთ ჯგუფს (იაპონია, ისრაელი, ინდოეთი, ბრაზილია).

ჩატარებული კვლევები არ მოიცავდა აფრიკის ქვეყნებს, აზიისა და აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნების უმეტესობას. შესაძლებელია, რომ რუსეთი, კულტურული ფასეულობების მსგავსების პრინციპიდან გამომდინარე, მოხვდეს აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნებთან იმავე ჯგუფში, ან, მისი ევრაზიული კულტურის უნიკალურობიდან გამომდინარე, შეუერთდეს იაპონიას, ინდოეთს. ბრაზილია და ისრაელი, ჯგუფში, სადაც აშკარა მსგავსება არ არის სხვა ქვეყნებთან.

13.2.3. გ.ჰოფსტედის კულტურული ფასეულობების შესწავლის მოდელი

გეერტ ჰოფსტედეს 1990 წელს ჩატარებულმა კვლევამ IBM-ის შვილობილი კომპანიების მუშაობაში კულტურული განსხვავებების შესახებ 64 ქვეყანაში შეადარა ოთხი განზომილება: ძალაუფლების დისტანცია, მამაკაცურობა-ქალურობა, ინდივიდუალიზმი-კოლექტივიზმი და გაურკვევლობის ზიზღი. მისმა შემდგომმა კვლევამ, რომელიც ჩატარდა 23 ქვეყანაში მ. ბონდთან ერთად 1991 წელს, შესაძლებელი გახდა ამ მოდელის მეხუთე პარამეტრის - გრძელვადიანი ორიენტაციის იდენტიფიცირება.

სიმძლავრის მანძილი.ძალაუფლების დისტანცია განსაზღვრავს საზოგადოების წევრების განსხვავებებს ინდივიდების პოზიციასა და სტატუსში. ეროვნულ კულტურებში, რომლებსაც ახასიათებთ სტატუსის განსხვავებების გაძლიერებული აღქმა, ჭარბობს იერარქიულ იდეებზე დაფუძნებული ნორმები და ღირებულებები. ორგანიზაციულ კულტურაში ძალაუფლების მაღალი მანძილით, ძალაუფლების მქონე ადამიანები განსაკუთრებულ უფლებებსა და პრივილეგიებს ელიან; მენეჯერებსა და დაქვემდებარებულებს შორის მრავალი იერარქიული დონეა; უფრო ხშირია ავტორიტარული სტილი და მართვის ცენტრალიზაცია. ასეთ ორგანიზაციებში ხელფასები მნიშვნელოვნად დიფერენცირებულია, ხოლო დაბალი დონის პერსონალის კვალიფიკაცია დაბალია.

ეროვნულ კულტურებში, სადაც სტატუსში განსხვავებებს დიდი მნიშვნელობა არ ენიჭება, მენეჯერები უფრო ხელმისაწვდომნი არიან დაქვემდებარებულებთან კომუნიკაციისთვის, უფრო მაღალია დეცენტრალიზაციისა და მუშაკების მონაწილეობის ალბათობა კომპანიის მენეჯმენტში, თანასწორობის მნიშვნელოვანი ხარისხია. მუშებისა და დასაქმებულების ხელფასების დიფერენციაცია შედარებით მცირეა, ხოლო მუშაკთა კვალიფიკაციის დონე მაღალია, დაბალი დონე.

ინდივიდუალიზმ-კოლექტივიზმი.ინდივიდუალიზმი ხაზს უსვამს ინდივიდუალური მიზნების, საჭიროებებისა და წარმატებების მიღწევას. კოლექტივიზმი ხაზს უსვამს ჯგუფების საჭიროებებს, კმაყოფილებას და შესრულებას.

თუ კულტურაში დომინირებს ინდივიდუალიზმი, თანამშრომლები თავს არიდებენ ორგანიზაციულ ჩარევას პირად ცხოვრებაში, იცავენ თავიანთ დამოუკიდებლობას. წახალისებულია ინდივიდუალური ინიციატივა, გათვალისწინებულია პირადი წვლილი შეფასებისა და ანაზღაურებისას, კარიერული ზრდა უზრუნველყოფილია თანამშრომლის კომპეტენციისა და „საბაზრო ღირებულების“ საფუძველზე, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობები ხშირად ფორმალური ბიზნეს ხასიათისაა. ორგანიზაციულ კულტურაში, სადაც ჭარბობს კოლექტივიზმი, თანამშრომლები მოელიან, რომ ორგანიზაცია დაიცავს თანამშრომლების ინტერესებს და იზრუნებს მათ პირად საქმეებზე. ყალიბდება მოვალეობის, ერთგულების, ერთობის და ორგანიზაციისადმი მიჯაჭვულობის გრძნობა. დიდ როლს თამაშობს პირადი არაფორმალური ურთიერთობები.

მამაკაცურობა-ქალურობა.ეს პარამეტრი ახასიათებს საზოგადოებაში როლების განაწილებას მამაკაცებსა და ქალებს შორის და პრობლემების გადაჭრის მეთოდებს. ნაციონალურ კულტურაში ძლიერი მამაკაცური პრინციპი ასოცირდება გამძლეობასთან, კონკურენციასთან, დამოუკიდებლობასთან, თვითდამტკიცებასთან და წარმატებასთან. ძლიერი ქალური პრინციპი გვიჩვენებს თანაგრძნობას, ემოციურ განსჯას, ზრუნვას, დახმარებას, თბილ ურთიერთობებს, სოლიდარობას. კვლევამ აჩვენა, რომ სხვადასხვა ქვეყნებში, ქალების ღირებულებები ნაკლებად განსხვავდება ერთმანეთისგან, ვიდრე მამაკაცის ღირებულებები, რომლებიც მერყეობს, ერთის მხრივ, გადაჭარბებული თავდაჯერებულობიდან, მეორეს მხრივ, ქალურ ღირებულებებთან სიახლოვეს.

ორგანიზაციულ კულტურაში მამაკაცის როლი „სიცოცხლე სამუშაომდე“ ნიშნავს მიზანზე ორიენტაციას, ხოლო ქალის როლი „მუშაობა სიცოცხლისთვის“ ნიშნავს ამოცანაზე ორიენტაციას. ორგანიზაციებში, სადაც დომინირებს „მამრობითი კულტურა“, მენეჯერები იღებენ გადაწყვეტილებებს რაციონალური აზროვნების საფუძველზე და კონფლიქტები ღია და მკაცრი დაპირისპირების ხასიათისაა. დომინირებს ისეთი ღირებულებები, როგორიცაა აღიარების შესაძლებლობა, წარმატება, კარიერული ზრდა, მატერიალური კეთილდღეობა და ამბიციების რეალიზება. კომპანიებში, სადაც კულტურის „ქალის ტიპი“ დომინირებს, მენეჯერები გადაწყვეტილებებს იღებენ ინტუიციის საფუძველზე და მუდმივ ყურადღებას აქცევენ თანამშრომლებს; კარგი ურთიერთობების დამყარებას დიდი მნიშვნელობა აქვს, ხელსაყრელი ატმოსფერო, ფასდება ცხოვრების ხარისხი. კონფლიქტები ხშირად იმალება და წყდება მოლაპარაკებების გზით.

ზიზღი გაურკვევლობის მიმართ.ეს მახასიათებელი აჩვენებს, თუ როგორ გრძნობენ ადამიანები გაურკვეველ სიტუაციებში, როდესაც მათ არ შეუძლიათ ზუსტად განსაზღვრონ მომავალი მოვლენები. ეროვნული კულტურის წარმომადგენლების ქცევა, რომლებიც ხასიათდებიან გაურკვევლობისადმი მნიშვნელოვანი ზიზღით, განპირობებულია იმით, რომ ისინი განიცდიან დისკომფორტს, თუ არ არიან დარწმუნებული მომავალზე. ადამიანები ცდილობენ შეამცირონ გაურკვევლობა წესების, პოლიტიკის, რეგულაციების დახმარებით, რადგან ისინი აღიქვამენ მას უსაფრთხოების საფრთხედ. ეროვნულ კულტურებში, სადაც გაურკვევლობას დიდი მნიშვნელობა არ ენიჭება, დამოკიდებულება არის ცხოვრების აღქმა ისე, როგორც არის.

ბიზნეს კულტურის მქონე ქვეყნები, რომლებიც ხასიათდება გაურკვევლობის თავიდან აცილებით, მოიცავს, მაგალითად, გერმანიას და რუსეთს. თუმცა, კანონებისა და რეგულაციების შემუშავებით გაურკვევლობის თავიდან აცილების მცდელობა ყოველთვის არ ნიშნავს მათ დაცვას. ჰოლანდიელმა მეცნიერმა ფ.ტრომპენაარსმა, ამ მახასიათებლის შესწავლისას, გამოავლინა უნივერსალური კულტურა და კონკრეტული ჭეშმარიტების კულტურა.უნივერსალური ჭეშმარიტების კულტურა უაღრესად კანონმორჩილია. ეს მიდგომა დამახასიათებელია, კერძოდ, გერმანიისთვის, სადაც დაცულია არსებული კანონებისა და რეგულაციების აბსოლუტური უმრავლესობა, ვინაიდან მიჩნეულია, რომ კანონები აუმჯობესებს ცხოვრებასა და საქმიან ურთიერთობებს, ხდის მათ უფრო უსაფრთხო და სამართლიანს. კანონდამრღვევები ითვლებიან არასანდო, საზოგადოებისთვის საშიშადაც კი. გერმანიის გარდა, უნივერსალური ჭეშმარიტების გამოხატული კულტურის მქონე ქვეყნებში შედის კანადა, აშშ, დიდი ბრიტანეთი და სკანდინავიის ქვეყნები. რუსეთი არის ქვეყანა, რომელსაც აქვს კონკრეტული ჭეშმარიტების ბიზნეს კულტურა, სადაც კანონები და წესები არსებობს იგნორირებად. ასეთ კულტურას ახასიათებს წესების დარღვევის მიზეზების ძიება და მორალური გამართლება. კონკრეტული ჭეშმარიტების კულტურა ფართოდ არის გავრცელებული აზიის, ლათინური ამერიკისა და სამხრეთ ევროპის ზოგიერთ ქვეყანაში.

გაურკვევლობის თავიდან აცილების მაღალი ხარისხის მქონე ორგანიზაციული კულტურისთვის, ტრადიციულია თანამშრომლებისთვის მკაცრად დაიცვან წესები და რეგულაციები, ცვლილებების შიში და ცვლილებებისადმი ძლიერი წინააღმდეგობა. მენეჯერები უფრო მეტად არიან ორიენტირებულნი სამუშაოზე, დაკავებულები არიან პირადი საკითხებით და დეტალებით და არ უყვართ სარისკო გადაწყვეტილებების მიღება და პასუხისმგებლობის აღება.

დაბალი გაურკვევლობის თავიდან აცილების მქონე ორგანიზაციებში მენეჯერები ჩართულნი არიან გადაწყვეტილების მიღებაში. სტრატეგიული მიზნებიხშირად ასოცირდება რისკის მაღალ ხარისხთან, ჭარბობს მართვის მოქნილი სტილი და ადამიანებზე ორიენტაცია. ახასიათებს თანამშრომლების სტაბილური მოტივაცია მიზნების მისაღწევად, სურვილი დადებითი შედეგიდა წარმატების იმედი. მეტოქეობა და კონკურენცია კომპანიის შიგნით განიხილება, როგორც ნორმალური მოვლენა, რომელიც ხელს უწყობს მისი მუშაობის გაუმჯობესებას.

გრძელვადიანი-მოკლევადიანი ორიენტაცია.ეროვნულ კულტურაში გრძელვადიანი ორიენტაციის გაბატონება ნიშნავს საზოგადოების მზადყოფნას იცხოვროს მომავლისთვის. ადამიანებს შეუძლიათ უარი თქვან საკუთარ თავს კმაყოფილებაზე აწმყოში და თანხმდებიან ინვესტირებაზე პროექტებსა და პროგრამებში, რომლებიც დასრულდება მომავალი თაობების სიცოცხლეში. ისინი მზად არიან ცვლილებებისა და შედეგებისთვის, თუნდაც უარყოფითი. ეს ნიშნავს, რომ ადამიანებს შეუძლიათ გაუძლონ წარუმატებლობებს და იმედოვნებენ პოზიტიურ ცვლილებებს მომავალში, რაც შორს არის ამ თაობის სიცოცხლისგან.

გრძელვადიანი ორიენტირებით დასაშვებია არა ერთი, არამედ რამდენიმე ჭეშმარიტების არსებობა, რაც დამოკიდებულია მიმდინარე მოვლენების არსზე. ტრადიციები ასევე არ არის უცვლელი, მათ შეუძლიათ რეალობასთან ადაპტირება. ადამიანებს შორის ურთიერთობებს დიდწილად მათი სტატუსი განსაზღვრავს. თუმცა, არსებობს გარკვეული შეზღუდვები სტატუსთან და სოციალურ პოზიციასთან დაკავშირებული ვალდებულებების შესრულებაში. საზოგადოება მნიშვნელობას ანიჭებს ისეთ ფასეულობებს, როგორიცაა შეუპოვრობა, მოთმინება, ეკონომიურობა, წინდახედულობა, დაგროვება და პრაგმატიზმი. გრძელვადიანი ორიენტაცია დამახასიათებელია აღმოსავლეთის ქვეყნების ეროვნული კულტურისთვის: ჩინეთი, იაპონია, ჰონგ კონგი და რიგი სხვა.

მოკლევადიანი ორიენტაცია დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს წარსულს და აქცენტს აკეთებს აწმყოზე. ისეთი ღირებულებები, როგორიცაა ტრადიციების პატივისცემა, საჯარო მოვალეობის შესრულება და მიღებული სოციალური კონვენციების დაცვა, დიდი მნიშვნელობა აქვს. საზოგადოების მხრიდან მუდმივი ზეწოლის გამო, ჩნდება ძლიერი სურვილი იცხოვროს ისევე, როგორც სხვები, თუნდაც ეს სცილდება შესაძლებლობებს და არასოდეს დაკარგოს თვითშეფასება. საჭიროა სიმართლის ძიება, ხალხი ორიენტირებულია შედეგების სწრაფად მიღებაზე. მეურნეობა არ არის წახალისებული. ქვეყნები, სადაც მოკლევადიანი ორიენტაცია საკმაოდ მკაფიოდ არის გამოხატული, მოიცავს აშშ-ს, გერმანიას და საფრანგეთს.

13.3. რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების თავისებურებები

ეროვნული მახასიათებლები და კულტურული ფასეულობები შეიძლება იმდენად ძლიერად იყოს გამოხატული, რომ ეს საშუალებას გვაძლევს ვისაუბროთ ორგანიზაციის ამა თუ იმ მოდელის შესაბამისობაზე მსოფლიოს გარკვეულ ქვეყანასთან (მაგალითად, ამერიკული, იაპონური, გერმანული მოდელი). ასეთი მოდელების საფუძველია უნიკალური ორგანიზაციული კულტურა გამოხატული ეროვნული მახასიათებლებით.

საზღვარგარეთ მუშაობა და საერთაშორისო ბიზნესის წარმართვა მოითხოვს როგორც უცხოური, ისე რუსული კომპანიების მენეჯერებს, იცოდნენ მათ შორის არსებული კულტურული განსხვავებები. რუსეთში ეკონომიკური, პოლიტიკური, იდეოლოგიური, სოციალური და სხვა პირობების რადიკალურ ცვლილებებთან დაკავშირებით, მიმდინარეობს ეროვნული ბიზნეს კულტურის ფორმირების პროცესი, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე. რუსული ბიზნეს კულტურისა და მისი ეროვნული მახასიათებლების უკეთ გააზრება ძალიან სასარგებლოა რუსეთში საერთაშორისო კომპანიების მუშაობისთვის, ერთობლივი საწარმოების შესაქმნელად და რუსულ კომპანიებსა და უცხოელ პარტნიორებს შორის საერთაშორისო თანამშრომლობის სხვა ფორმების განვითარებისთვის.

ბოლო ათწლეულის განმავლობაში, ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერები ატარებენ ემპირიულ კვლევას, რომლის მიზანია კულტურული განსხვავებების იდენტიფიცირება, რუსული ბიზნეს კულტურის მახასიათებლები და მისი გავლენის შეფასება ორგანიზაციულ კულტურაზე. განათლების სახელმწიფო უნივერსიტეტის ორგანიზაციისა და მართვის თეორიის კათედრაზე ჩატარებული რუსული კომპანიების კულტურული თავისებურებების შესწავლისას, ჰოლანდიელი ანთროპოლოგი გ.ჰოფსტედეს ხუთი პარამეტრის მოდელი, ჩატარდა 2144 რუსი მენეჯერის გამოკითხვის შედეგები. სახელმწიფო უნივერსიტეტში - ეკონომიკის უმაღლეს სკოლაში, ასევე MBA პროგრამაში სწავლული რუსული კომპანიებისა და მათი ერთეულის 70 მენეჯერის გამოკითხვის შედეგები, რომელიც ჩაატარა პროფ. ვ.გ სმირნოვა.

G. Hofstede-ის კვლევის თითოეული პარამეტრი ფასდება 100-ბალიანი სკალით. რაც უფრო ძლიერია ფაქტორის გავლენა მოცემულ ქვეყანაში, მით უფრო მაღალია მისი ღირებულება. პარამეტრის საშუალო მნიშვნელობა ითვლება ოპტიმალურად - 50. რუსეთისთვის პარამეტრის მნიშვნელობები სავარაუდო ხასიათისაა და სხვა ქვეყნებისგან განსხვავებით, არ არის იქ ჩატარებული კვლევის შედეგი. რუსეთისთვის ინდიკატორების რაოდენობრივი მნიშვნელობები გარკვეულწილად განსხვავდება სხვადასხვა სამეცნიერო პუბლიკაციებში, მაგრამ მაინც ასახავს ზოგად ტენდენციებს.

Პარამეტრი დენის მანძილიასახავს ადამიანებს შორის უთანასწორობის ხარისხს, რაც ქვეყანაში ნორმად აღიქმება. პარამეტრის მნიშვნელობა შეიძლება განსხვავდებოდეს ფარდობითი თანასწორობიდან (მცირე სიმძლავრის მანძილი) უკიდურეს უთანასწორობამდე (მნიშვნელოვანი სიმძლავრის მანძილი). დენის მანძილის ყველაზე მაღალი მაჩვენებლები დამახასიათებელია ლათინური ამერიკის, აზიისა და აფრიკის ქვეყნებისთვის, ხოლო ყველაზე დაბალი - გერმანულებისთვის. როგორც ცხრილიდან ჩანს. 13.3.1, რუსეთისთვის ამ პარამეტრის მნიშვნელობა არის 76, რაც მნიშვნელოვნად აღემატება სხვა ქვეყნების მაჩვენებელს და მიუთითებს ენერგიის მნიშვნელოვან დისტანციაზე.

ცხრილი 13.3.1

გ.ჰოფსტედის მულტიფაქტორული მოდელის პარამეტრების მნიშვნელობები

ინდივიდუალიზმის დონეაჩვენებს, თუ როგორ ურჩევნიათ ადამიანებს იმოქმედონ - როგორც დამოუკიდებელ ინდივიდებს, თუ როგორც ჯგუფის წევრებს. ინდივიდუალიზმი ჭარბობს განვითარებულ და დასავლეთის ქვეყნები, კოლექტივიზმი ნაკლებად განვითარებულ და აღმოსავლეთში. იაპონია, 54 ქულით, ამ პარამეტრში შუალედურ ოპტიმალურ პოზიციას იკავებს. რუსეთი, რომელსაც ყველაზე დაბალი ქულა აქვს - 26 და აშშ, რომელსაც ყველაზე მაღალი ქულა აქვს - 91, რეალურად ანტიპოდებია.

მესამე პარამეტრი - მამაკაცურობის დომინირება, ან მამაკაცის დომინირება -გვიჩვენებს, თუ როგორ ჭარბობს „მძიმე“ ღირებულებები, როგორიცაა გამძლეობა, წარმატება და კონკურენცია, რომლებიც ასოცირდება მამაკაცის როლთან, ჭარბობს „რბილ“ ღირებულებებზე, როგორიცაა ადამიანებთან თბილი ურთიერთობის შენარჩუნება, დახმარება, სუსტებზე ზრუნვა, ხარისხი. ცხოვრება, რომელიც ჩვეულებრივ ასოცირდება ქალებთან. მამაკაცურობის ყველაზე მაღალი მაჩვენებელი იაპონიაშია, ყველაზე დაბალი სკანდინავიის ქვეყნებსა და ჰოლანდიაში. რუსეთში, სადაც ქალების როლი და გავლენა მნიშვნელოვანია, ამ პარამეტრის ღირებულება 28 ქულით არის შეფასებული. აშშ-სა და გერმანიაში მამაკაცის დომინირება 2-ჯერ მეტია, იაპონიაში 3-ჯერ მეტია რუსეთთან შედარებით.

Პარამეტრი გაურკვევლობის თავიდან აცილებაასახავს იმას, თუ რამდენად ურჩევნიათ ადამიანები აღმოჩნდნენ გარკვეულ სიტუაციებში, ვიდრე გაურკვეველ სიტუაციებში. გარკვეული სიტუაციები მოიცავს ისეთ სიტუაციებს, რომელთათვისაც არსებობს ქცევის მკაფიო ფორმალური ან არაფორმალური წესები, რომლებიც განსაზღვრულია ტრადიციებით, რელიგიით და ა.შ. გაურკვევლობის თავიდან აცილების სურვილი ყველაზე მაღალია ლათინური ამერიკის ქვეყნებში, იაპონიაში და გერმანულენოვან ქვეყნებში. ეს მაჩვენებელი ყველაზე დაბალია ინგლისურენოვან ქვეყნებში, სკანდინავიის ქვეყნებში და ჩინურ კულტურაში. რუსეთი, რომელსაც ამ ინდიკატორისთვის 92 ქულა აქვს, ერთ-ერთია იმ ქვეყნებს შორის, სადაც გაურკვევლობის თავიდან აცილების ძლიერი სურვილია და სიფრთხილე ჭარბობს. აშშ-ში ამ ინდიკატორის ღირებულება 2-ჯერ დაბალია.

Პარამეტრი გრძელვადიანი ორიენტაციაუდიდესი მნიშვნელობა აქვს აღმოსავლეთ და აზიის ქვეყნებში: ჩინეთი, ჰონგ კონგი, ტაივანი, იაპონია, სამხრეთ კორეა. იაპონიაში ამ პარამეტრის მაქსიმალური მნიშვნელობა არის 95 ქულა. გერმანია, სადაც ინდიკატორის მნიშვნელობა არის 23, არის ქვეყანა, რომელსაც აქვს გამოხატული მოკლევადიანი ორიენტაცია. რუსეთი, 67 ქულით, ერთ-ერთია იმ ქვეყნებს შორის, სადაც გრძელვადიანი ორიენტაცია უფრო გამოხატულია, ვიდრე მოკლევადიანი ორიენტაცია.

ამ სახელმძღვანელოს ავტორის მიერ რუსული კომპანიების მენეჯერებს შორის ორგანიზაციული კულტურის შესწავლისას, იაპონურ და ამერიკულ მოდელებთან შედარების კრიტერიუმად აირჩიეს ორგანიზაციის მენეჯმენტის შემდეგი მახასიათებლები, რომლებიც საკმაოდ კარგად არის აღწერილი ლიტერატურაში: სურათი. კომპანიის, ბიზნესის მიზანი, მოგების მიღების მოტივაცია, ძირითადი ღირებულებები, ანაზღაურება, თანამშრომლებისადმი დამოკიდებულება და ა.შ. (ცხრილი 13.3.2).

კომპანიის იმიჯი.კვლევამ აჩვენა, რომ თანამედროვე რუსული კომპანიის იმიჯის განსაზღვრა ჯერ კიდევ საკმაოდ რთულია. აღინიშნა, რომ კომპანიის იმიჯი დიდწილად დამოკიდებულია მის ასაკზე, ზომაზე, საკუთრების ფორმაზე, რა ეტაპზე ცხოვრების ციკლიის მდებარეობს, რა მიზნით შეიქმნა, ვინ არის დამფუძნებელი.

მცირე და საშუალო ზომის რუსული ფირმები ხშირად „ოჯახურ გუნდს“ ჰგვანან. ეს აიხსნება იმით, რომ კერძო რუსული კომპანიების უმეტესობა არსებობს 6-8, მაქსიმუმ 10 წელი და არის ან „ჩვილობის“ ან „ზრდის“ ფაზაში. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ამ ეტაპებს ახასიათებს თანამშრომლების დაქირავება „ოჯახის პრინციპის“ მიხედვით, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის მიმართ ნდობის მაღალ ხარისხს, უფრო მაღალ საიმედოობას და ოპერაციების უსაფრთხოებას. თუმცა კომპანიების ზრდასთან და განვითარებასთან ერთად ისინი თანდათან შორდებიან ნათესაობისა და ნეპოტიზმის პრინციპებს.

ბიზნეს მიზანი.ბიზნესის მიზანი, რომელიც დიდწილად განსაზღვრავს კომპანიის იმიჯს, რუსეთში ყოველთვის არ არის დაკავშირებული ბაზრის საჭიროებებთან. ასეთი

ცხრილი 13.3.2

ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლების შედარებითი ანალიზი

ორგანიზაციული მიზნების არჩევისას ხშირად გადამწყვეტია ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა ჩრდილოვანი ბიზნესის მნიშვნელოვანი წილი (40-50%-მდე), სახელმწიფო და სამთავრობო სტრუქტურების ძლიერი გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე, ისევე როგორც მეწარმის პიროვნება. . ამის მიუხედავად, კვლევის შედეგები აჩვენებს, რომ ბევრი რუსული კომპანია, წარმატებით გადალახა გადარჩენის ეტაპი, ორიენტირებულია გრძელვადიან მომგებიან არსებობაზე, როგორც ბიზნესის მთავარ მიზანზე.

მოგების მიღების მოტივაცია.ზემოაღნიშნული ფაქტორებიდან გამომდინარე, ბევრი რუსული კომპანიისთვის მოგება საარსებო საშუალებაა, სხვებისთვის კი - განვითარების საშუალება. ზოგიერთ შემთხვევაში, მოგების მიღების მთავარი მოტივი არის კომპანიის მფლობელების და უმაღლესი მენეჯმენტის გამდიდრება, რისთვისაც ისინი იყენებენ. სხვადასხვა გზებიმოკლევადიანი მოგების მიღება.

ღირებულებები.გამოკითხვებმა აჩვენა, რომ რუსულ კომპანიებში უპირატესი ორიენტაცია მატერიალურ ფასეულობებზეა (გამოკითხულთა დაახლოებით 95%). გამოკითხულთა მხოლოდ 5%-მა აღნიშნა, რომ მათ კომპანიებში ადამიანებზე ორიენტაცია ჭარბობს.

მუშები.რესპონდენტთა დაახლოებით სამ მეოთხედმა აღნიშნა, რომ მათ კომპანიებში დომინირებს მიდგომა ადამიანებისადმი, როგორც სამუშაო ძალის მიმართ, და მხოლოდ მეოთხედს მიაჩნია, რომ მათ ორგანიზაციებს ახასიათებთ მიდგომა ადამიანებისადმი, ძირითადად, როგორც ინდივიდების მიმართ.

Ადამიანური ურთიერთობები.რუსეთი ჯერ კიდევ არის ქვეყანა, სადაც კოლექტივიზმი ჯერ კიდევ უფრო ჭარბობს, ვიდრე ინდივიდუალიზმს და სადაც დომინირებს ემოციური და არა რაციონალური მიდგომები პრობლემის გადაჭრის მიმართ.

კონკურსი.ორგანიზაციებში ურთიერთობების შესწავლამ აჩვენა, რომ რუსული მენტალიტეტისთვის ტრადიციულ თანამშრომლობასთან ერთად, არსებობს კონკურენცია კომპანიის თანამშრომლებს შორის. მსხვილ კომპანიებს უფრო ძლიერი კონკურენცია ახასიათებთ და თანამშრომლობა ეფუძნება არაფორმალურ პირად ურთიერთობებს.

გარანტიები თანამშრომლებისთვის.რუსულ კომპანიებში არ არსებობს გარანტიები დასაქმებულთა უმრავლესობისთვის, ქვეყანაში გატარებული სოციალური პოლიტიკის შედეგად და არსებული შრომის სამართლის სტანდარტების გვერდის ავლის შესაძლებლობის გამო.

Გადაწყვეტილებების მიღება.ურთიერთობები მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის რუსული კომპანიების დიდ უმრავლესობაში ეფუძნება დაქვემდებარებას, იერარქიას, ცენტრალიზაციას, ავტორიტარული სტილისახელმძღვანელოები. დამახასიათებელია ინდივიდუალური გადაწყვეტილების მიღება ზემოდან ქვევით, ზოგჯერ კოლექტიური დისკუსიის ელემენტებით.

დაწინაურება.თანამშრომლების დაწინაურებისას შეინიშნება კარიერული ზრდის ტენდენცია ბიზნესის თვისებებზე და შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, მაგრამ საკმაოდ ხშირად უპირატესობა მაინც ოჯახის წევრებს, ნაცნობებს ან მეგობრებს ენიჭებათ.

გადახდა.რუსული კომპანიების ბევრი მენეჯერი, თანამშრომლების მოტივაციისას, გამომდინარეობს შრომის ბაზარზე თანამშრომლის საშუალო ღირებულებიდან, კომპანიის მიერ მიღებული მოგებიდან და მათი საქმიანობის შედეგებიდან. ამავდროულად, თანამშრომლებს სთავაზობენ ანაზღაურების მინიმალურ დონეს. საწყისი ხელფასები საკმაოდ დიდხანს რჩება, ზოგადად მათი ზრდა საკმაოდ დაბალია და შრომის უსაფუძვლოდ მაღალი დიფერენციაცია.

ოთხის იდენტიფიცირება მოხდა იდეალური ქვეშევრდომის ძირითადი თვისებებირუსი მენეჯერების თვალსაზრისით: პროფესიული ცოდნა, ინიციატივა, გუნდში მუშაობის უნარი და მონდომება. რუსულ კომპანიებში საშუალო დონის მენეჯერები განიხილება, როგორც დაქვემდებარებულები და არა როგორც ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის მქონე მენეჯერები.

რუსი მენეჯერები ხშირად ძალიან ფრთხილები არიან და არ სურთ კომპანიაში რადიკალური ცვლილებების განხორციელება. ორგანიზაციული პერსონალი ასევე ხშირად ეწინააღმდეგება ცვლილებას და არ სჯერა მისი დადებითი შედეგების.

ზოგადად, შეიძლება აღინიშნოს, რომ რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურა, გარკვეული მსგავსების მიუხედავად, მნიშვნელოვნად განსხვავდება როგორც ამერიკული, ისე იაპონურისგან. ყველაზე მნიშვნელოვანი განსხვავებები ამერიკულ კულტურასთან არის ისეთ პარამეტრებში, როგორიცაა კოლექტივიზმი-ინდივიდუალიზმი, ემოციურობა-რაციონალურობა, ავტორიტარიზმი-დემოკრატია, პოლიაქტიურობა-მონოაქტიურობა. ეს დასკვნები დიდწილად ემთხვევა რუსი მეცნიერის პ.ნ.შიხარევის მიერ მიღებულ შედეგებს, რომელმაც შეადგინა რუსული და ამერიკული ბიზნეს კულტურის შედარებითი პროფილი რუსი და ამერიკელი ბიზნესმენების 20 ჯგუფის გამოკითხვის საფუძველზე. რუსული და იაპონური კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის მსგავსება ჩანს ისეთ პარამეტრებში, როგორიცაა კოლექტივიზმი, თანამშრომლობა, არაფორმალური ურთიერთობები და ოჯახის იმიჯი. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ეს და სხვა მახასიათებლები შეიძლება დროთა განმავლობაში შეიცვალოს რუსეთში მიმდინარე დრამატული ცვლილებების ფონზე. მსგავსი ცვლილებებისკენ ტენდენციები უკვე შესამჩნევია: რუსულ კომპანიებში თანამშრომლობასთან ერთად იზრდება კონკურენცია, კოლექტივიზმი ადგილს უთმობს ინდივიდუალიზმს, იზრდება მამაკაცურობისა და მოკლევადიანი ორიენტაციის გავლენა.

13.4. ორგანიზაციების ადაპტაცია ინტერკულტურულ გარემოში

საერთაშორისო ბიზნესის განვითარება ხელს უწყობს კონვერგენციის პროცესს, მზარდი კულტურული მსგავსების გაჩენას მრავალეროვნული კომპანიების ორგანიზაციულ ქცევაში. შედეგი არის საერთაშორისო ღირებულებითი სისტემა - კოსმოპოლიტიზებული ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც აკავშირებს სხვადასხვა ეროვნულ კულტურას. ურთიერთშეღწევადობის ამ პროცესს, სხვადასხვა ქვეყნის კომპანიების კულტურაში რაღაც საერთოს ჩამოყალიბება დაიწყო ორგანიზაციული კულტურის ინტერნაციონალიზაცია.

ინტერნაციონალიზაცია, პირველ რიგში, ბიზნეს კულტურის ცვლილებებში ვლინდება. მისი ბევრი ელემენტი ხდება საერთო და სტანდარტულიც კი სხვადასხვა ქვეყნის კომპანიებისთვის. მოლაპარაკებები, შეხვედრების ორგანიზება, პრეზენტაციები, პროტოკოლი და ბიზნეს კულტურის სხვა ატრიბუტები სულ უფრო ემსგავსება და პრაქტიკულად არაფრით განსხვავდება ერთმანეთისგან.

მეორეს მხრივ, როგორც საერთაშორისო ბიზნესის პრაქტიკა გვიჩვენებს, კორპორაციის მცდელობა გამოიყენოს თავისი ორგანიზაციული კულტურა სხვა ქვეყანაში, როგორც წესი, იწვევს წარუმატებლობას, რადგან ეს ეწინააღმდეგება მიღებულ ღირებულებათა სისტემას და ეროვნული ქცევის სტერეოტიპებს.

რა თქმა უნდა, დედა კომპანია გავლენას ახდენს სხვა ქვეყნებში მდებარე კორპორაციის შვილობილი კომპანიების თანამშრომლების ქცევის სტანდარტებზე. თუმცა, პერსონალი, რომელიც ძირითადად ადგილობრივი მაცხოვრებლებისგან შედგება, არის ეროვნული კულტურის მატარებელი და ეს არ შეიძლება გავლენა იქონიოს კულტურაზე. შვილობილი კომპანია. ორგანიზაციული კულტურის ადგილობრივ კულტურულ თავისებურებებთან ადაპტაციის შედეგად უცხოურ ერთეულებში ყალიბდება ე.წ. „სუბკულტურა“ (სურ. 13.4.1).

ამრიგად, მრავალეროვნული კორპორაციები, რომლებიც ავრცელებენ საკუთარ პრინციპებსა და ქცევის ნორმებს საზღვარგარეთ, იძულებულნი არიან აღიქვან ადგილობრივი პირობებიდა მოერგოს ორგანიზაციული კულტურა სხვა ქვეყნების ეროვნულ მახასიათებლებს. და რაც უფრო ძლიერია კულტურათაშორისი განსხვავებები, მით უფრო მწვავეა კომპანიისთვის ადაპტაციის პრობლემა.

მრავალეროვნულ კომპანიაში სხვადასხვა კულტურის ურთიერთგავლენის შედეგად ხდება მისი მულტიკულტურალიზაცია.

მულტიკულტურალიზაციანიშნავს მულტიკულტურული კულტურის ჩამოყალიბებას ორგანიზაციებში, რომლებშიც თანამშრომლები, რომლებიც მიეკუთვნებიან ორ ან მეტ კულტურას, რეგულარულად ურთიერთობენ ერთმანეთთან.

ბრინჯი. 13.4.1.მრავალეროვნული კომპანიის უცხოური განყოფილების სუბკულტურის ჩამოყალიბება

უცხოური განყოფილებების მენეჯერები შეიძლება იყვნენ ქვეყნის მკვიდრნი მშობელი კომპანია, ემიგრანტები მესამე ქვეყნებიდან, ასევე ადგილობრივი მცხოვრებლები.

ექსპატრიანტი მენეჯერი -ეს არის მენეჯერი იმ ქვეყნიდან, სადაც მდებარეობს კომპანიის მთავარი ოფისი (შტაბ-ბინა), რომელიც სხვა ქვეყანაშია დანიშნული. ექსპატრიანტები შესაძლოა მესამე ქვეყნიდანაც მოვიდნენ.

მასპინძელი ქვეყნის მოქალაქეები- კომპანიის თანამშრომლებს შორის ადგილობრივი მოსახლეობა.

დედა კომპანიის ქვეყნის მოქალაქეები– თანამშრომლები გაგზავნილი ქვეყნიდან, სადაც მდებარეობს სათაო ოფისი (შტაბ-ბინა), რომლებიც არიან კომპანიის დედა სახელმწიფოს მოქალაქეები.

მესამე ქვეყნის მოქალაქეები- სხვა ქვეყნებიდან მოწვეული პირები, რომლებშიც არ არის კომპანიის სათაო ოფისი ან ფილიალი.

როდესაც კომპანია მიდის საერთაშორისო დონეზე, მენეჯერებს მოეთხოვებათ ითანამშრომლონ სხვადასხვა კულტურის ადამიანებთან. შესაბამისად, საჭიროა შეიძინოს კულტურათაშორისი კომუნიკაციის უნარ-ჩვევები, სხვა ქვეყნების კულტურული მახასიათებლების აღქმა და კულტურულ განსხვავებებთან ადაპტაცია, რომელიც საჭიროა როგორც ორგანიზაციაში, ისე მის ფარგლებს გარეთ მუშაობისთვის. საერთაშორისო ბიზნესში არის კარგად ჩამოყალიბებული წესები და ტექნიკა, რომლებსაც კომპანიები ფართოდ იყენებენ, რათა უზრუნველყონ კულტურული ადაპტაციის პროცესი უფრო წარმატებული და დადებითი გავლენა იქონიოს მისი საქმიანობის ეფექტურობაზე. თუ კომპანია პირველად შემოდის საერთაშორისო ბაზარზე, მაშინ ამ შემთხვევაში უმჯობესია აირჩიოთ მონათესავე კულტურის მქონე ქვეყანა. საერთაშორისო აქტივობების შემდგომი გაფართოება და განსხვავებული კულტურის მქონე ქვეყნების ბაზრებზე შესვლა მიზანშეწონილად მიიჩნევა, თუ საკმარისი გამოცდილება დაგროვდა იმ ქვეყნებში, რომლებიც მიეკუთვნებიან იმავე ჯგუფს კულტურების მსგავსებიდან გამომდინარე, და არსებობს კარგი პოტენციური შესაძლებლობებიკულტურათაშორისი განსხვავებების დასაძლევად.

ფართოდ გავრცელდა სხვა ეროვნების ტოპ მენეჯერების მოწვევის პრაქტიკა, რომლებსაც აქვთ წარმატებული გამოცდილებამუშაობა უცხოურ კომპანიებში მოწვეული მხარის ძირითად საერთაშორისო ბაზრებზე, როგორც ეს ჩანს ქვემოთ მოყვანილი მაგალითიდან (იხილეთ გვერდითი ზოლი „საინტერესო გამოცდილება“).

ცნობილია, რომ საერთაშორისო პარტნიორების ადაპტაციის პროცესი ორმხრივი უნდა იყოს. და მაინც, დაუწერელი წესების მიხედვით, მოსალოდნელია, რომ ერთი მხარე უფრო სწრაფად გადაიწევს მეორესკენ. ეს სიჩქარე დამოკიდებულია პარტნიორების ინტერესის ხარისხზე, მათ როლზე საერთაშორისო თანამშრომლობაში და იმ ადგილს, სადაც ეს მოხდება. რეკომენდირებულია საერთაშორისო ბიზნესის ორი „ოქროს წესის“ დაცვა: „გამყიდველი (ექსპორტიორი) უნდა მოერგოს მყიდველის (იმპორტიორის) კულტურას და ტრადიციებს“ და „ქვეყნის ვიზიტორი უნდა მოერგოს ადგილობრივ პირობებსა და ტრადიციებს“.

ხშირად, კომპანიის მენეჯერებს ანაწილებენ სხვა ქვეყნებში, სადაც კულტურული ადაპტაციის პროცესში მათ უწევთ გადალახონ დაბრკოლებები და ბარიერები, როგორიცაა ენა, რელიგია, საკვები, პირადი სივრცე, სოციალური ქცევადა ა.შ.

მრავალრიცხოვან ფაქტორებს შორის, რომლებიც ეწინააღმდეგება კულტურულ ადაპტაციას და ართულებს ამ პროცესს, ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი: კულტურული განსხვავებები, ორგანიზაციული კულტურის ტიპი, აღქმის თავისებურებები, ეთნოცენტრიზმი, კულტურული შოკი(სურ. 13.4.2).

იტალიური კონცერნი Fiat, რომელიც ახლა შორს განიცდის უკეთესი ჯერ 2003 წლის გაზაფხულზე შეიმუშავა გეგმა მისი საავტომობილო განყოფილების რესტრუქტურიზაციისთვის, რომელიც, სხვა საკითხებთან ერთად, მოიცავდა 12 ქარხნის დახურვას და 10 ათასი ადამიანის გათავისუფლებას. რესტრუქტურიზაციის შედეგად, ავტო განყოფილების 5,5 მილიარდი ევროს ზარალი ბოლო 5 წლის განმავლობაში უნდა აღმოიფხვრას და 2005 წლისთვის მიღწეული იყოს ზარალი. კონცერნის ხელმძღვანელობამ, რომელმაც ვერ შეძლო Ford-ის ევროპული სამმართველოს ყოფილი ხელმძღვანელის, მარტინ ლიჩის მოტყუება, მიიწვია ჰერბერტ დემელი, Volkswagen-ის ერთ-ერთი ყოფილი ტოპ მენეჯერი, Fiat Auto-ს აღმასრულებელი დირექტორის ჯანკარლო ბოშეტის თანამდებობაზე, რომელიც არ ცხოვრობდა. აქციონერების იმედებზე.
49 წლის ავსტრიელი გახდება პირველი არაიტალიელი, რომელიც დაინიშნება Fiat-ის მაღალ თანამდებობაზე. ჰერბერტ დემელს გასაღების დიდი გამოცდილება აქვს იტალიელი მწარმოებელიაღმოსავლეთ ევროპისა და ლათინური ამერიკის ბაზრები. კერძოდ, 1997 წლიდან ხელმძღვანელობდა Volkswagen-ის განყოფილებას ბრაზილიაში, რომელიც წარმატებით უწევდა კონკურენციას ადგილობრივი ბაზრის ლიდერ Fiat-ს. უნდა დავამატოთ, რომ ბ-ნი დემელი, რომელმაც Volkswagen-ში 1990-იანი წლების დასაწყისში მოვიდა, კომპანიას ხელმძღვანელობდა 1990 წლის ბოლოს კრიზისი. ეს ყველაფერი ფიატის ხელმძღვანელობას ნდობას აძლევს, რომ საავტომობილო განყოფილების ახალი გენერალური დირექტორი გაუმკლავდება. დაკისრებული ამოცანებით საუკეთესოდ.

Კულტურული განსხვავებები.განსხვავებულ კულტურულ გარემოში მუშაობა მოითხოვს მენეჯერებს იცოდნენ ქვეყნებს შორის არსებული კულტურული განსხვავებები და რამდენად განსხვავდება მათი სოციალური სისტემები. მსგავსი კულტურული ღირებულებების მქონე ქვეყანაში ადაპტაცია ჩვეულებრივ ნაკლებად მტკივნეულია, ვიდრე იმ ქვეყნებში, სადაც ინტერკულტურული განსხვავებები მნიშვნელოვანია. კულტურული მრავალფეროვნების აღიარება გულისხმობს არა მხოლოდ განსხვავებებთან ადაპტაციას, არამედ მათ სწავლას და დაფასებას და განსხვავებების გამოყენებას კომპანიის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

სხვადასხვა ქვეყანა გარკვეულწილად შეესაბამება ორგანიზაციული კულტურის გარკვეულ ტიპს, რომელსაც აქვს გამორჩეული თვისებები და მახასიათებლები, მაგალითად, ფორმალური - არაფორმალური, ინდივიდუალიზმი - კოლექტივიზმი, გრძელვადიანი - მოკლევადიანი ორიენტაცია. არსებობს სხვადასხვა მეცნიერის მიერ შემოთავაზებული ორგანიზაციული (მენეჯერული) კულტურის ტიპებისა თუ მოდელების კლასიფიკაცია, რომელთა შორისაც აღიარება მოიპოვა F. Trompenaars-ის და C. Humpden Turner-ის მიერ შემუშავებულმა ტიპოლოგიამ. ეს ეფუძნება ამ ორგანიზაციული მახასიათებლები, როგორიცაა მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის ხარისხი, მენეჯმენტის ფორმალიზების ხარისხი და საქმიანობის მიზნობრივი ორიენტაცია. გამოვლინდა ორგანიზაციული კულტურის ოთხი ტიპი: „ოჯახი“, „ეიფელის კოშკი“, „მართვადი რაკეტა“, „ინკუბატორი“ (ცხრილი 13.4.1).

ბრინჯი. 13.4.2.ფაქტორები, რომლებიც ეწინააღმდეგება და მხარს უჭერს კულტურულ ადაპტაციას

ორგანიზაციული კულტურის ტიპისთვის "ოჯახი"ხასიათდება მენეჯმენტის იერარქიის და ცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხით. სიმძლავრის ვერტიკალი შეიცავს ბევრ დონეს და დიდი სიმძლავრის მანძილს. თუმცა, ამ ტიპის კულტურა ხასიათდება ფორმალიზების დაბალი ხარისხით. კომპანიაში ურთიერთობები პატერნალისტურ პრინციპებზეა აგებული. კომპანიის ხელმძღვანელი ასრულებს "მამის" როლს, კომპანიის თანამშრომლები არიან "შვილები". ისინი ორიენტირებულია ზემოდან მითითებების შესრულებაზე. კულტივირებულია არაფორმალური ოჯახური ურთიერთობები და ლიდერის, როგორც უფროსის ავტორიტეტი "ოჯახში" მაღალია. ამ ტიპის კულტურა ყველაზე ახლოს არის იაპონურ კომპანიებთან.

ცხრილი 13.4.1

მენეჯმენტის ორგანიზაციული კულტურის სახეები

Ორგანიზაციული კულტურა "Ეიფელის კოშკი"ახლოა „ოჯახური“ ტიპის კულტურასთან, აქვს იერარქიული სტრუქტურა, ვერტიკალური ძალაუფლება და ცენტრალიზაცია გადაწყვეტილების მიღებისას. თუმცა, ის განსხვავდება „ოჯახისგან“ მენეჯმენტის ფორმალიზების მაღალი ხარისხით. კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს აქვს კონკრეტული როლი და ფორმალურად არის გათვალისწინებული შესაბამის რეგულაციებში. ფუნქციური პასუხისმგებლობები. მენეჯმენტი ახორციელებს მკაცრ კონტროლს მათ განხორციელებაზე. ურთიერთობები აგებულია მკაცრი დაქვემდებარების პრინციპზე. იერარქიის გარკვეული დონის გვერდის ავლით დენის მანძილის შემცირება მიუღებელია.

"მართვადი რაკეტა" -ორგანიზაციული კულტურის ტიპი, რომელიც, განსხვავებით ზემოთ განხილულისგან, ხასიათდება მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის დაბალი ხარისხით, ძალაუფლების უმნიშვნელო დისტანციით, ჰორიზონტალური კავშირების განვითარებით და თანამშრომლების ორიენტირებით მიზნების მისაღწევად. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციები იყენებენ მატრიცის და პროექტის სტრუქტურებს და ქმნიან დროებით ჯგუფებსა და გუნდებს.

„მართვადი რაკეტის“ ფუნქციების დელეგირებისას შენარჩუნებულია კონტროლის ფორმალიზების საკმაოდ მაღალი ხარისხი.

ორგანიზაციული კულტურის ტიპისთვის "ინკუბატორი",ისევე, როგორც „მართვადი რაკეტა“, მას ახასიათებს კონტროლის ცენტრალიზაციის დაბალი ხარისხი და ენერგიის უმნიშვნელო მანძილი. განსხვავებები მდგომარეობს ფორმალიზაციის დაბალ ხარისხში და მიზნობრივ ორიენტაციაში თანამშრომლების პიროვნული შესაძლებლობების განვითარებაზე. კომპანიის მენეჯმენტი ცდილობს პროფესიონალიზმის დონის ამაღლებას, პიროვნულ განვითარებას, ზრდის შესაძლებლობების შექმნას, თვითგამოხატვას და თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენას. ინკუბატორული კულტურის მქონე კომპანიები ხასიათდებიან ინოვაციებით და მუდმივი ცვლილებებით.

სხვადასხვა ქვეყნებსა და რეგიონებში ჭარბობს ზემოთ აღწერილი ერთი ან მეორე მოდელი, რომელიც ყველაზე მეტად შეესაბამება ეროვნულ, ეთიკურ, ისტორიულ მახასიათებლებს, მიღებულ სოციალურ და კულტურულ ნორმებს, წესებსა და ტრადიციებს. თუმცა, მისი სუფთა სახით ის ძალზე იშვიათია.

მათ შორის აღქმის თვისებებიორგანიზაციული ქცევის საერთაშორისო კონტექსტში, პირველ რიგში, უნდა აღინიშნოს ვიწრო აზროვნება,ასევე ჩამოყალიბებული ქცევითი და სოციალური სტერეოტიპებისხვა ქვეყნებთან მიმართებაში. ისინი ხშირად უარყოფით როლს ასრულებენ უცხო კულტურის აღქმაში და უქმნიან სირთულეებს კულტურული ადაპტაციის პროცესში.

ვიწრო აზროვნება ახასიათებს ადამიანებს, რომლებიც აღიქვამენ სიტუაციებს სხვა ქვეყანაში მხოლოდ საკუთარ იდეებზე დაყრდნობით, კულტურებს შორის განსხვავებების გათვალისწინების გარეშე. სადაც განსხვავებები აღიარებულია, მათი გავლენა უმნიშვნელოდ ითვლება.

მენეჯერი უცხოეთში ყოფნისას იწყებს ეროვნული ქცევის ცნობილი სტერეოტიპების გამოყენებას და სხვა ეროვნების ადამიანების გამარტივებულ შეფასებებს. მაგიდაზე 13.4.2 და 13.4.3 მოცემულია გერმანელი და რუსი ერების თვისებების სტერეოტიპული შეფასების მაგალითები.

უნდა აღინიშნოს, რომ სტერეოტიპები საკუთარ ერსა და კულტურასთან დაკავშირებით იშვიათად ემთხვევა სხვა ერების წარმომადგენლების შეფასებას.

სხვა კულტურასთან ადაპტაციის ერთ-ერთი სერიოზული დაბრკოლებაა ეთნოცენტრიზმი,ანუ ადამიანების მიდრეკილება შეაფასონ თავიანთი კულტურის პირობები, როგორც სასურველი; რწმენა იმისა, რომ საკუთარი ქვეყნის კულტურული ღირებულებები და წეს-ჩვეულებები აღემატება ყველა სხვა ღირებულებას. ეთნოცენტრიზმი ასოცირდება უპირატესობის განცდასთან, რომელსაც ერთი კულტურის (ქვეყნის, ეროვნების, ჯგუფის) წარმომადგენლები განიცდიან სხვებთან მიმართებაში; ეს შეიძლება გამოვლინდეს პარტნიორის მიმართ უპატივცემულობით, მასზე ზემოდან შეხედვის სურვილით და საკუთარი თავის დაკისრებით. შეხედულებებისა და ღირებულებების სისტემა. ეთნოცენტრიზმის გამოვლინებები მენეჯერულ ქცევაში შეიძლება განსხვავდებოდეს კულტურული განსხვავებების უგულებელყოფის მცდელობიდან დაწყებული ქსენოფობია– უცხოს მიმართ შეუწყნარებლობა, უცხო კულტურაში უცხო და უჩვეულო იდეების უარყოფა, მათ მიმართ აგრესიული დამოკიდებულება. ეთნოცენტრიზმი ხელს უშლის უცხო ქვეყანაში ადამიანების ქცევის გააზრებას, ადგილობრივ თანამშრომლებს შორის მაღალი შედეგების მიღწევას და უარყოფითად მოქმედებს საქმიან ურთიერთობებზე.

კომპანიის თანამშრომლების აბსოლუტური უმრავლესობა, რომლებიც გაგზავნილია ახალ სამუშაო ადგილზე, განსხვავებულ კულტურულ გარემოში (სხვა ქვეყანაში გადასვლა, პატარა ქალაქიდან მთავარ ოფისში გადასვლა და პირიქით და ა.შ.) ხვდება კულტურულ შოკს, როგორც რეაქცია პირობებზე. მათთვის უჩვეულო.

ცხრილი 13.4.2

გერმანელი და რუსი ერების დადებითი თვისებების სტერეოტიპები

ცხრილი 13.4.3

გერმანელი და რუსი ერების ნეგატიური თვისებების სტერეოტიპები

Კულტურული შოკი -ეს არის დაბნეულობის, საფრთხის, შფოთვის, უმწეობის განცდა, რომელიც გამოწვეულია უცხო კულტურის ღირებულებითი სისტემის გაუგებრობით. არსებობს მრავალი მიზეზი, რის გამოც ხდება კულტურული შოკი. ის წარმოიქმნება, როგორც რეაქცია ენის განსხვავებებზე, ზრდილობის, ტრადიციების, ცხოვრების პირობების, კლიმატის, საკვების ხარისხისა და ასორტიმენტის, ფულადი სისტემის თავისებურებებზე, საქმიანი ეტიკეტი. მაგალითად, რუსეთში ჩამოსული უცხოური კომპანიების თანამშრომლებს ხარისხთან დაკავშირებით დიდი შეშფოთება აქვთ წყლის დალევა, ყბადაღებული რუსული ყინვები, ჩნდება გადაჭარბებული შფოთვა მათი სიცოცხლის უსაფრთხოებისთვის, ისინი შოკირებულია "ძირამდე დალევის" და არაერთხელ "გზაზე", ძლიერი ჩახუტება და სამი კოცნა მშვიდობით.

რუსი მენეჯერები საზღვარგარეთ განიცდიან დაბნეულობისა და უმწეობის განცდას ენობრივი ბარიერების გამო, არ შეუძლიათ დაისვენონ და იგრძნონ სხვები; საქონლის სიმრავლე და მრავალფეროვნება უქმნის სირთულეებს მათ არჩევანში, მათ შორის იმის გამო, რომ არ ესმით რისთვის არის განკუთვნილი. რა განსხვავებაა და ა.შ. აღქმის პრობლემები, სტერეოტიპები და ეთნოცენტრიზმი ზრდის კულტურულ შოკს. უცხო კულტურასთან შეჯახების შედეგად მენეჯერი წყვეტს იმის გაგებას, თუ რა ხდება მის ირგვლივ, იზრდება გაურკვევლობისა და უმწეობის განცდა, შემდეგ ჩნდება გაღიზიანება და ბრაზი, რაც გამოწვეულია ნაცნობი ღირებულების სახელმძღვანელოების დაკარგვით.

კულტურული შოკი, როგორც ადაპტაციის პროცესის ნაწილი, მისი განვითარების რამდენიმე ეტაპს გადის. პირველ ეტაპზეემიგრანტები ინტერესითა და ცნობისმოყვარეობით აკვირდებიან ახალ საცხოვრებელ, სამუშაო და კულტურულ პირობებს. ეს პირველი შთაბეჭდილებები ჩვეულებრივ ხელსაყრელია. მერე მოდის იმედგაცრუების პერიოდი.ადამიანები იწყებენ შფოთვას, დაბნეულობას და იმედგაცრუებას, როდესაც აწყდებიან ენის სირთულეებით გამოწვეულ პრობლემებს. უჩვეულო ქცევა, სხვების უჩვეულო ქმედებები. ეს გრძნობები აღემატება მესამე ეტაპზედეპრესიის, დაუცველობის, გაღიზიანებისა და ბრაზის მდგომარეობაში უცხო კულტურის სხვადასხვა გამოვლინებებთან შეხვედრისგან. ეს პერიოდი ხშირად ასოცირდება თავდაჯერებულობის დაკარგვასთან, არასრულფასოვნების კომპლექსის განვითარებასთან და დეზორიენტაციასთან. არის შემთხვევები, როცა ადამიანები, რომლებმაც ვერ დაძლიეს კულტურული შოკი, ტოვებენ ქვეყანას. თუ კრიტიკული პერიოდის გადალახვა შესაძლებელია, მაშინ ადაპტაციის ეტაპი,რომელიც ხასიათდება ახალ კულტურასთან თანდათანობით ადაპტაციით, მისი ფასეულობების გაგებითა და მიღებით, ადგილობრივი ტრადიციების დაუფლებით, ნაცნობების წრის გაფართოებით, მეგობრების შექმნით, უცხო ეროვნული კულტურის გარკვეული ასპექტების პოზიტიური შეფასებით და საკუთარი თავის კრიტიკული გადახედვით.

ზემოთ განხილული ოთხი ეტაპის გარდა, არსებობს საპირისპირო კულტურული შოკის ეტაპი,რაც ხდება სახლში დაბრუნებისას. ემიგრანტები განიცდიან ყველა ერთსა და იმავე შეგრძნებას და მდგომარეობას. პირველი, ოჯახთან, ნაცნობებთან, მეგობრებთან შეხვედრის მღელვარება და სიხარული და პოზიტიური ცვლილებები. შემდეგ ჩნდება დაბნეულობა, რადგან სიტუაცია შეიცვალა არყოფნის დროს და არა უკეთესობისკენ. სამსახურში სტატუსის ცვლილება, კომპანიაში პოზიციის დაცვის აუცილებლობა და მოლოდინებსა და რეალობას შორის შეუსაბამობა ჯერ იწვევს გაღიზიანებას, შემდეგ შფოთვას და დეპრესიას. სხვა კულტურის ღირებულებითი სისტემის ნაწილობრივი მიღების შემდეგ, საკუთარ ქვეყანაში ადაპტაციის პროცესი ასოცირდება გადაფასებასთან და ეროვნულ ღირებულებებთან და ტრადიციებთან დაბრუნებასთან.

სხვა ქვეყნებში სამუშაოდ გაგზავნილი თანამშრომლების დასახმარებლად, კომპანიას ურჩევს განახორციელოს მთელი რიგი ღონისძიებები, მათ შორის ფრთხილად შერჩევა, ეროვნული თავსებადობის საფუძველზე დანიშვნა, წინასწარი მომზადება, ორიენტაცია და მხარდაჭერა, რეპატრიაციისთვის მომზადება.

ფრთხილად შერჩევა.კულტურული შოკის თავიდან აცილების ან შერბილების ღონისძიებებს შორის განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს თანამშრომლების ფრთხილად შერჩევას. კანდიდატების შერჩევისას უნდა ეფუძნებოდეს არა მხოლოდ კვალიფიკაციის მაღალ დონეს და მათ მშობლიურ ქვეყანაში მუშაობის შედეგებს, არამედ გავითვალისწინოთ ისეთი მახასიათებლები და დამოკიდებულებები, როგორიცაა ეთნოცენტრიზმის დაბალი დონე, სხვა ქვეყანაში მუშაობის სურვილი. მეუღლისა და ოჯახის სხვა წევრების მხარდაჭერა ახალ შეხვედრაზე, მასპინძელი ქვეყნის ენის თავისუფლად ფლობა, მოგზაურობის გამოცდილება ამ რეგიონს, სტრესის კონტროლის უნარი.

თანამდებობაზე დანიშვნა ერების თავსებადობის გათვალისწინებით.კულტურული ადაპტაცია ბევრად უფრო სწრაფია, თუ ემიგრაციაში გადაყვანილი იქნება ისეთ ქვეყანაში, რომლის კულტურაც მისი მსგავსია და აქვს საერთო ეროვნული, რელიგიური და ისტორიული ფესვები.

წინასწარი მომზადება.გამგზავრებამდე ტრენინგი მოიცავს აქტივობებს ექსპატრიანტის სხვა ქვეყანაში გაგზავნისთვის მოსამზადებლად და მოიცავს ენის შესწავლას, თანამშრომლების გეოგრაფიის, ისტორიის, რელიგიის, კულტურის, ადათ-წესების, პოლიტიკური მდგომარეობის, ეკონომიკური პირობების, კლიმატის გაცნობას. წინასწარმა მომზადებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს კულტურული შოკის უარყოფითი გავლენა ექსპატრიანტზე და მის ოჯახზე.

ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერა.ახალ ქვეყანაში გადასვლის შემდეგ აუცილებელია ორგანიზაციამ დახმარება გაუწიოს თავის თანამშრომელს. ბევრი კომპანია ანიჭებს მენტორს, რომელიც შეიძლება იყოს წინამორბედი მენეჯერი, უფრო უფროსი ექსპატრიანტი, კომპანიის ადგილობრივი თანამშრომელი ან ადგილობრივი დამხმარე ჯგუფები. ადაპტაციის ამ ეტაპის მთავარი ამოცანაა დაეხმაროს გადაადგილებასა და დამკვიდრებას, კულტურის, ადათ-წესების, ქცევის ნორმების გაცნობას და ენის სწავლებას. თანამშრომლების მხარდასაჭერად, ორგანიზაციები იყენებენ დამატებით შეღავათებს და მაღალ ხელფასს სხვა ქვეყანაში მუშაობასთან დაკავშირებული უხერხულობისა და შესაძლო შეზღუდვების კომპენსაციისთვის.

ემზადება სახლში დასაბრუნებლად.დაბრუნების პროცესი, რომელიც გულისხმობს ერთი კულტურიდან მეორეზე გადასვლას, ასევე მოითხოვს სპეციალურ მომზადებას, მათ შორის ორგანიზაციის მიერ რეპატრიაციის პოლიტიკის დადგენის და დაბრუნებული მუშაკების დასახმარებლად პროგრამების ჩამოყალიბებას. ისინი უზრუნველყოფენ ფინანსურ კომპენსაციას, რადგან თანამშრომლებს ართმევენ საზღვარგარეთ პრივილეგიებსა და შემწეობებს, მოიცავს კარიერის დაგეგმვას, ტრენინგს და სხვა აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია საპირისპირო კულტურული შოკის შესამსუბუქებლად.

იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ უფრო წარმატებით მოერგოს უცხოური ბაზრის პირობებს, რეკომენდებულია ზემოთ განხილული ზომების გამოყენება, როგორიცაა მსგავსი კულტურის მქონე ქვეყნის არჩევა, უცხოური კომპანიების მენეჯერების მოწვევა საკვანძო პოზიციებზე (იხ. „რეკომენდაციები ა. მენეჯერი“ და „საინტერესო გამოცდილება“ თავის ბოლოს).

საერთაშორისო ბიზნესის გლობალიზაციასთან დაკავშირებით მნიშვნელოვანი ყურადღება ეთმობა მრავალეროვნული კომპანიების პერსონალის უნარების განვითარებას. ინტერკულტურული მგრძნობელობადა ადაპტირება. შემუშავებულია სპეციალური სასწავლო პროგრამები, რომელთა მიზანია სხვადასხვა კულტურაში მიღებული ღირებულებების, შეხედულებების, ტრადიციების, რელიგიის, ქცევის ნორმების გაცნობა, კულტურების პოზიტიური მხრიდან შედარება და ეთნოცენტრიზმის დაძლევა.

ეროვნული კულტურის მრავალფეროვნებასთან ადაპტაციისთვის, მრავალეროვნული კომპანიების თანამშრომლები უნდა განვითარდნენ კულტურული თანაგრძნობა.კულტურული თანაგრძნობა ნიშნავს კულტურული განსხვავებების ცოდნას, მათ დაფასებას და საქმიან ურთიერთობებში გამოყენებას. თითოეული კულტურის წვლილის აღიარება კომპანიაში და თანამშრომლების კულტურული განსხვავებების გამოყენება საერთო მიზნების მისაღწევად ქმნის თანამშრომლობის ატმოსფეროს, რომელიც იგნორირებას უკეთებს ეროვნებას და ფოკუსირებულია მხოლოდ თანამშრომლების საქმიან თვისებებზე და შესაძლებლობებზე.

საერთაშორისო ბიზნესში ჩართულ კომპანიებში მთელს მსოფლიოში არსებობს ტრანსკულტურული მენეჯერების ტრენინგი.ემიგრანტ მენეჯერებისგან განსხვავებით, ისინი მზად უნდა იყვნენ იმუშაონ რამდენიმე სხვადასხვა კულტურაში. როგორც წესი, ტრანსკულტურული მენეჯერები თავისუფლად ფლობენ რამდენიმე უცხო ენები, აქვთ ეთნოცენტრიზმის დაბალი დონე, მაღალი ადაპტაციური შესაძლებლობები და ინტერკულტურული მგრძნობელობა. კულტურული მრავალფეროვნების შესწავლა და ნებისმიერი ეროვნული კულტურის წარმომადგენლების პატივისცემა საშუალებას აძლევს მენეჯერებს აირჩიონ ყველაზე ღირებული და დაამყარონ კულტურათაშორისი ურთიერთქმედება თანამშრომლებს შორის, მათი გათვალისწინებით. ინდივიდუალური მახასიათებლები, რაც ხელს უწყობს კომპანიის ეფექტურობის ამაღლებას.

ბოლო დრომდე OP-ის საერთაშორისო ასპექტები არ იყო გათვალისწინებული. გლობალიზაციის პროცესში გაჩნდა გაგება, რომ OP მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საერთაშორისო ბიზნესში.

OP განიხილება საერთაშორისო პერსპექტივიდან და ინტერკულტურულ კონტექსტში. ამოსავალი წერტილი იმ გავლენის შესწავლისთვის, რომელსაც სხვადასხვა კულტურა ახდენს OP-ზე, არის „ორგანიზაციული კულტურის“ კონცეფცია. ყურადღება ექცევა როგორც ეროვნულ კულტურებს შორის არსებულ განსხვავებებს, ასევე სხვადასხვა კულტურის მიკუთვნებულ ადამიანთა ქცევაში არსებულ განსხვავებებს. განიხილება რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის თავისებურებები. EP-ის შესასწავლად სხვადასხვა ქვეყანაში, შედარების ძირითადი პარამეტრები და ყველაზე ცნობილი მოდელებიკულტურათაშორისი განსხვავებები. საერთაშორისო კომპანიების თანამშრომლების ადაპტაციის პრობლემის წარმატებით გადასაჭრელად გამოვლენილია ფაქტორები, რომლებიც ეწინააღმდეგება და მხარს უჭერს კულტურულ ადაპტაციას.

1. როდესაც გადაწყვეტთ, გავა თუ არა კომპანია საერთაშორისო ბაზარზე, სასურველია აირჩიოთ მონათესავე კულტურის მქონე ქვეყანა. საერთაშორისო აქტივობების შემდგომი გაფართოება განსხვავებული კულტურის მქონე ქვეყნებში მიზანშეწონილად არის მიჩნეული, თუ საკმარისი გამოცდილებაა დაგროვილი იმავე ჯგუფში მიკუთვნებულ ქვეყნებში და არსებობს კარგი პოტენციალი კულტურათაშორისი განსხვავებების დასაძლევად.

2. საერთაშორისო ინტეგრაციის წარმატება სხვადასხვა გაერთიანებების, ალიანსების, პარტნიორობის ხელშეკრულებების, ერთობლივი საწარმოების შექმნაში დიდწილად განისაზღვრება უცხოელი პარტნიორის არჩევანით. მსგავსი კულტურის მქონე ქვეყნების ჯგუფის პოტენციური პარტნიორების ღირებულებებისა და ქცევითი მახასიათებლების უკეთ გააზრება ხელს უწყობს მოლაპარაკებებს, მიზნებზე შეთანხმებას, ურთიერთ ინტერესებისა და თანამშრომლობის ფორმების პოვნას, ზრდის ნდობის ხარისხს და ხელს უწყობს რისკის შემცირებას.

3. საზღვარგარეთ შვილობილი კომპანიის შექმნისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ სხვა თანაბარ პირობებში, ეროვნულ კულტურებში განსხვავებები შეიძლება აღმოჩნდეს გადაულახავი ბარიერი, ფაქტორი, რომელიც შეიძლება იყოს გადამწყვეტი. ეფექტური აქტივობებისხვა ქვეყანაში.

4. მენეჯერების გადაყვანა მრავალეროვნული კომპანიის ერთი უცხოური განყოფილებიდან მეორეში უცხოური კულტურის მქონე განყოფილებაში უნდა იყოს უზრუნველყოფილი ყოვლისმომცველი ტრენინგით, მათ შორის ტრენინგებითა და მხარდაჭერით. მსგავსი კულტურის მქონე ქვეყნებში პერსონალის გადაყვანა ამცირებს კულტურულ შოკს, ძალისხმევას და კომპანიის ხარჯებს, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომლების ადაპტაციასთან.

5. რაც უფრო გამოხატულია კულტურული განსხვავებები ქვეყნებს შორის, მით უფრო მაღალია ორგანიზაციული კულტურის ადაპტაციის საჭიროება და საჭიროება მრავალეროვნული კომპანიის უცხოურ განყოფილებებში ეროვნული კულტურის მახასიათებლების გათვალისწინებით. ეს ეხება მენეჯმენტის სტილსა და მეთოდებს, სტანდარტულ პროცედურებს და კომპანიის თანამშრომლების ადგილობრივი მოსახლეობის მოტივაციის სისტემას, ქვეყნის მახასიათებლების, ღირებულებებისა და ეროვნული კულტურის სხვა ასპექტების გათვალისწინებით.

კომპანია "რუსული ალუმინი"შეიქმნა 2000 წლის მარტში IPG Siberian Aluminium-ისა და OJSC Sibneft-ის აქციონერთა ჯგუფებს შორის შეთანხმების მიღწევის შედეგად. ამჟამად, რუსეთის ალუმინის აქტივების დაახლოებით 75%-ის კონსოლიდირებით, "რუსალი"გადაიქცა ეროვნულ კომპანიად, სადაც დასაქმებულია სამოცდაათი ათასი ადამიანი. საწარმოთა ვერტიკალური ინტეგრაციის შედეგად, რომლებიც ქმნიან ალუმინის წარმოების სრულ ციკლს, კომპანიამ მოახერხა ამ ინდუსტრიაში წამყვანი პოზიციის დაკავება მსოფლიოს უმსხვილეს მწარმოებლებს შორის. "რუსალი" 4 მილიარდი დოლარის წლიური ბრუნვით, იგი მსოფლიოში მეორე ადგილზეა ალუმინის პირველადი წარმოების თვალსაზრისით, მეორე ადგილზე მხოლოდ ტრანსნაციონალური გიგანტის Alcoa-ს შემდეგ.

"რუსული ალუმინი"ცდილობს მიაღწიოს სტრატეგიულ მიზანს - გახდეს გლობალური კომპანია და დაიკავოს პირველი ადგილი ალუმინის გლობალურ პირველად ბაზარზე.

რომ გახდე გლობალური კომპანია, "რუსული ალუმინი"აძლიერებს თავის გავლენას გლობალურ ბაზარზე. 2000 წელს ამ მიზნით შეიძინა CEMTRADE ალუმინის ქარხანა რუმინეთში. 2001 წლის გაზაფხულზე მენეჯმენტში "რუსა-ლა"გადავიდა Kindia Bouxite Company-ს გვინეაში. 2002 წლის ბოლოდან "რუსალი" Guinea Alumina Company-ის მეშვეობით, ის ოპერირებს Friguia Alumina Company-ს. კომპანია ამჟამად განიხილავს ისლანდიაში, ავსტრალიაში ახალი ქარხნების აშენების ვარიანტებს და ნიგერიაში არსებული ქარხნის შეძენის ვარიანტს. პროდუქტები "რუსალა"იყიდება როგორც შიდა, ისე უცხოურ ბაზარზე. თუმცა, ექსპორტი ოცდაათზე მეტ უცხო ქვეყანაში შეადგენს გაყიდვების 80%-ზე მეტს. კომპანია რუსეთში წარმოებული 3 მილიონ 400 ათასი ტონა ალუმინის ექსპორტს ახორციელებს 3 მილიონი ტონა. 2002 წელს, წარმოების მოცულობის უმნიშვნელო ზრდით, კომპანია გეგმავდა გაყიდვების წილის გაზრდას სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზიის ქვეყნებში 32%-დან 39%-მდე. "რუსალი"გამოიყენა ზოგიერთი რუსული კომპანიის არსებული გამოცდილება, რომლებმაც წარმატებით გადაჭრეს ასეთი პრობლემები, მოიწვიეს მენეჯერები სამხრეთ აფრიკიდან, ლათინური ამერიკიდან და ავსტრალიიდან. კომპანიის გაყიდვების დირექტორი გახდა ავსტრალიელი სტივენ ჰოჯსონი, რომელიც მანამდე მსგავს პოზიციას იკავებდა ავსტრალიურ კორპორაცია Comalco-ში. ”მისი მთავარი ამოცანაა ბოლო მომხმარებლებთან ურთიერთობების გაძლიერება და განვითარება,” - თქვა აღმასრულებელმა დირექტორმა ამ დანიშვნაზე. "რუსალ-მენეჯმენტ კომპანია"ალექსანდრე ბულიგინი. სტივენ ჰოჯსონი 10 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში მუშაობდა Comalco-ში, ალუმინის უმსხვილეს მწარმოებელში აზია-წყნარი ოკეანის რეგიონში და აქვს მდიდარი გამოცდილება და ფართო კონტაქტები კომპანიის დასახმარებლად. "რუსალი"წარმატებით განავითაროს ბიზნესი საერთაშორისო ბაზრებზე.

კითხვები განხილვისა და განხილვისთვის

1. რა საერთაშორისო ფაქტორები ახდენს გავლენას კომპანიის OP და ორგანიზაციულ კულტურაზე?

2. ეროვნული კულტურის რა ასპექტები ახდენს გავლენას კომპანიის OP და ორგანიზაციულ კულტურაზე?

3. დაასახელეთ კულტურათაშორისი განსხვავებების ყველაზე ცნობილი პარამეტრები.

4. გამოავლინეთ გ.ჰოფსტედის კულტურული ფასეულობების კვლევის მოდელის არსი.

5. ქვეყნების რა ჯგუფები გამოიყოფა კულტურული ფასეულობების მსგავსებიდან გამომდინარე?

6. დაასახელეთ A. Kluckhohn-ისა და F. Strodtbeck-ის მნიშვნელობათა ორიენტაციის მოდელის ხუთი პარამეტრი.

7. რა თავისებურებები ახასიათებს ორგანიზაციული კულტურის რუსულ მოდელს?

8. რა არის ეთნოცენტრიზმი?

9. რა ღონისძიებები უწყობს ხელს კულტურული შოკის შემცირებას?

10. რა ღონისძიებები უწყობს ხელს კულტურულ ადაპტაციას?

11. რატომ არის საჭირო მრავალეროვნული კომპანიების თანამშრომლებს შორის კულტურული თანაგრძნობის განვითარება?

ლიტერატურა

1. გურკოვი ი.ინკუბაციური პერიოდი // ექსპერტი, 1999. – No6.

2. კონსტანტინოვი გ., ლიპსიცი ი., ფილონოვიჩ ს.როგორ გამოვიდეთ ახალგაზრდული ხაფანგიდან // ექსპერტი, 2002. – No8.

3. ლუტენსი ფ.ორგანიზაციული ქცევა. – მ., 1999 წ.

4. Myasoedov S.P.კულტურათაშორისი მენეჯმენტის საფუძვლები. როგორ ვაკეთოთ ბიზნესი სხვა ქვეყნებისა და კულტურის წარმომადგენლებთან: გაკვეთილი. – მ., 2003 წ.

5. ნიუსტრომი JW, დევის კ.ორგანიზაციული ქცევა. – პეტერბურგი, 2000 წ.

6. ადამიანური რესურსების მართვა / რედ. მ.პული, მ.უორნერი. – პეტერბურგი, 2002 წ.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

საერთაშორისო ბიზნესის ორგანიზაციული კულტურის მართვა

შესავალი

"პიროვნების" და "კულტურის" ცნებები განუყოფლად არის დაკავშირებული.

კულტურა მრავალმხრივია და მხოლოდ ღირებულებების სისტემაში შეიძლება საკმარისად გაიგოს მისი გამოვლინებები. და მისი გამოვლინებები გაუთავებელია. კულტურის მრავალფეროვნება აისახება მისი განსაზღვრის მრავალრიცხოვან მცდელობებში და მისი განმარტების მიდგომების მრავალფეროვნებაში (ანთროპოლოგიური, ფილოსოფიური და სოციოლოგიური).

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ხაზი გავუსვა იმ აზრს, რომ ცნება „კულტურა“ არის ერთ-ერთი იმ ზოგადი ისტორიული კატეგორიიდან, რომელიც მოქმედებს ყველა ეპოქაში. კულტურა წარმოიქმნება დედამიწაზე კაცობრიობის გამოჩენასთან ერთად და ადამიანის ყოველი ნაბიჯი სოციალური პროგრესის გზაზე იყო ამავე დროს წინგადადგმული ნაბიჯი კულტურის განვითარებაში; ყველა ისტორიულ ეპოქას, საზოგადოების ყველა განსაკუთრებულ ფორმას ჰქონდა თავისი უნიკალური კულტურა. .

ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, როგორც კულტურულ არსებას, იმდენად, რამდენადაც იგი თავისუფლდება გარეგანი და თავდაპირველად ჯერ კიდევ წმინდა ბუნებრივი ძალების ძალისგან. კულტურა აღიქმება, როგორც ის, რაც თავად ადამიანის მიერ არის გამომუშავებული და შექმნილი, განსხვავებით იმისა, რაც მისგან დამოუკიდებლად არსებობს. ამ თვალსაზრისით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კულტურის აღმოჩენამ გამოხატა ადამიანის ცნობიერება საკუთარ თავზე, მის საქმიანობაზე, საკუთარ შემოქმედებით და პროდუქტიულ ძალაზე დამოკიდებულების შესახებ. ამ დასკვნას თავად ტერმინი „კულტურის“ ისტორიაც ადასტურებს. ენათმეცნიერთა უმეტესობას ეჭვი არ ეპარება, რომ ის ლათინური „cu1tuga“-დან (კულტივაცია, დამუშავება, მოვლა, გაუმჯობესება) მოდის. კლასიკურ ლათინურში ცნება „კულტურა“ გამოიყენება, როგორც წესი, სასოფლო-სამეურნეო შრომის ნიადაგის დამუშავების - სოფლის მეურნეობის მნიშვნელობით. ტერმინის წარმოშობა ცხადყოფს მის კავშირს ადამიანების აქტიურ ტრანსფორმაციულ საქმიანობასთან.

ფსიქოლოგიური ლექსიკონი ტერმინს „ორგანიზაციული კულტურა“ ასე განსაზღვრავს: „ორგანიზაციული კულტურა:

1) ღირებულებები და ქცევის ნორმები, რომლებიც დამახასიათებელია მოცემული ორგანიზაციისთვის და საშუალებას იძლევა განვსაჯოთ მოცემული ორგანიზაციის წევრებისთვის პრობლემის გადაჭრის ტიპიური მიდგომა; ვლინდება მენეჯმენტის ფილოსოფიასა და იდეოლოგიაში, ღირებულებითი ორიენტაციების, შეხედულებების, მოლოდინების, ქცევის ნორმებში; 2) კონკრეტული საწარმოს პერსონალის მიერ მტკიცებულების გარეშე გაზიარებული ღირებულებების სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია მისი განვითარების საბოლოო მიზნებთან, რომელიც განსაზღვრავს პერსონალის გადაწყვეტილებებს, ქმედებებს და ყველა საქმიანობას.

ზოგადად, პრობლემების უმეტესობა, რომელიც დაკავშირებულია რაიმე ცვლილების მიღწევის შეუძლებლობასთან, თუნდაც ამის სურვილი არსებობს, დაკავშირებულია ორგანიზაციულ კულტურასთან.

ორგანიზაციული კულტურის ეს მნიშვნელობა და როლი მაშინვე არ იქნა აღიარებული მენეჯმენტის პრაქტიკოსებისა და თეორეტიკოსების მიერ. ორგანიზაციული კულტურის თემის აქტიური განხილვა დაიწყო XX საუკუნის სამოციან და სამოცდაათიან წლებში. თუმცა, მნიშვნელოვანი წინგადადგმული ნაბიჯი XX საუკუნის ოთხმოციან წლებში ედგარ შაინმა გადადგა.

თავის მხრივ, პოსტსაბჭოთა სივრცეში ორგანიზებულ საწარმოებთან საკონსულტაციო მუშაობის რუსული პრაქტიკა საშუალებას გვაძლევს გამოვყოთ შემდეგი მნიშვნელოვანი სფეროები, რომლებშიც კვლევის მეთოდების გამოყენება და ორგანიზაციული კულტურის კორექტირება ძალიან ნაყოფიერი აღმოჩნდა.

2) უმაღლესი თანამდებობის პირებთან დაკავშირებით ეჭვების დაძლევა და შექმნა

3) ორგანიზაციაში პროფესიონალურ და იერარქიულ ჯგუფებს შორის შიდა კონფლიქტების დაძლევა, განსაკუთრებით ახალი ტექნოლოგიებისა და სამუშაო მეთოდების დანერგვისას ან არსებულის რეორგანიზაციისას.

4) ბიზნესის მიმართ განსხვავებული დამოკიდებულების დიაგნოზი და მისი წარმართვა სხვადასხვა ეროვნული კულტურის წარმომადგენლების მიერ (მაგალითად, რუსები, ბელორუსელები და ლიტველები).

5) მსხვილი ორგანიზაციების მიერ ბიზნესის წარმართვაში განსხვავებების დიაგნოსტიკა და მცირე ორგანიზაციები(2000-ზე მეტი ადამიანი და 30 ადამიანი შესაბამისად), როდესაც ისინი ურთიერთობენ ერთმანეთთან და ქმნიან პარტნიორობას.

6) ორგანიზაციაში შიდა კონკურენტების და განხეთქილების იდენტიფიცირება (ზოგიერთი დამფუძნებლის მცდელობა მოიპოვოს მეტი ძალაუფლება და ბიზნესში მონაწილეობა სხვების საზიანოდ, ორგანიზაციის უმეტესი ნაწილი თავისთვის გაყოს, დაქირავებული პირის მცდელობა გადაიტანოს ორგანიზაციის ბიზნესი საკუთარი თავისთვის ან მესამე პირებისთვის)

7) ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია თვითგანვითარებად და თვითმსწავლებელ ორგანიზაციად (ბაზარი დაყოფილია, სასტიკი კონკურენციაა, დამატებითი გარე რესურსების მოზიდვა ნაკლებად სავარაუდოა).

8) მენეჯერებს შორის ურთიერთობებში კრიზისების დაძლევა.

ეს სია არის ემპირიული და არ არის გამოყენებული შესაძლებლობების აღწერის თეორიული სისრულე.

კულტურის ბიზნეს სტრატეგია საერთაშორისო

1. საერთაშორისო ბიზნეს ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია

ადამიანი აყალიბებს ნებისმიერი ორგანიზაციის საფუძველს, რომელიც თავად არის შექმნილი ადამიანისთვის. ორგანიზაციული კულტურის დიაპაზონი, რომელიც ადამიანს მოაქვს ორგანიზაციაში, ძალიან ფართოა, იგი განისაზღვრება თითოეული ადამიანის უნიკალურობით. რა ხსნის ინდივიდის უნიკალურობას? თითოეულ ადამიანს აქვს გენების უნიკალური და უნიკალური ნაკრები. გენი არის მემკვიდრეობითი მასალის ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია ნებისმიერი ელემენტარული მახასიათებლის ფორმირებაზე. ორგანიზმის ყველა გენის მთლიანობა წარმოადგენს ადამიანის გენოტიპს. გენები ძალიან სტაბილურია და ინარჩუნებს თავის თვისებებს ადამიანთა რამდენიმე თაობაში. გენეტიკური ბაზა უნიკალურია თითოეული ინდივიდისთვის და ხსნის ზოგიერთ განსხვავებას ადამიანებს შორის. ინდივიდებს, რომლებიც აღმოჩნდებიან სხვადასხვა გარემოს, სუბკულტურებისა და ინსტიტუტების ციკლში, შეუძლიათ შეცვალონ ინდივიდუალური გენების კოდები დროებით, მუდმივად ან ეპიზოდურად. ზოგიერთისთვის ეს ეფექტები უფრო ძლიერია და სხვებისთვის სუსტი. ისინი მოქმედებენ პირდაპირი და საპირისპირო მიმართულებით. გენებზე გავლენას ახდენს ორგანიზაციული გარემოს განსხვავებები, ჯილდოს სისტემები, სამუშაოს დიზაინი, ლიდერობის სტილი და ა.შ.

პიროვნების ორგანიზაციული კულტურის თავისებურებანი ისაა, რომ ეს არის ინდივიდის ინდივიდუალობისა და გარემოს ფუნქცია. გარდა ამისა, ქცევა, პიროვნება და გარემო ორმხრივად მოქმედებს ერთმანეთზე.

პიროვნების სტრუქტურა გაანალიზებულია სხვადასხვა პუბლიკაციებში სხვადასხვა ასპექტში:

1) როგორც პირდაპირი, დამოუკიდებელი განუწყვეტლობა. ქცევა ეფუძნება უმაღლეს პრიორიტეტულ პირად ინტერესებს, რომლებიც არ ემთხვევა ორგანიზაციის ინტერესების პრიორიტეტებს;

2) როგორც ცვლილების მაჩვენებელი. ინდიკატორი ცვლის გავლენის ძალას ან მიმართულებას, რომელსაც დამოუკიდებელი ცვლილება ახდენს დამოკიდებულზე.

დაქვემდებარებულის რეაქცია მენეჯმენტის გავლენებზე ფორმალურ ან არაფორმალურ ორგანიზაციაში ემსახურება უკუკავშირს, რამაც შეიძლება გააძლიეროს ან შეასუსტოს გავლენის ბუნება;

3) როგორც დამოკიდებული ცვლილებები.

4) როგორც ურთიერთგავლენის დინამიური სისტემის ნაწილი. ადამიანები, რომლებიც ახორციელებენ უფრო მეტ თვითხელმძღვანელობას და არიან ინტელექტუალურად მოქნილები, უფრო მეტად ეძებენ და მიაღწევენ თვითგანვითარების მაღალ დონეს გენების, პროფესიული ინტერესების, მორალური ღირებულებების და ტემპერამენტის ბუნებრივ განვითარებაში.

ადამიანის სტაბილური ხასიათის თვისება სიჯიუტეა. ზოგიერთი ადამიანი უფრო ჯიუტია ვიდრე სხვები. შესაძლებელია თუ არა პიროვნების ამა თუ სხვა პარამეტრის გაზომვა? დღეს ჯერ არ არსებობს საზომი ერთეულები, მაგრამ შესაძლებელია მათი გამოვლინების შეფასება სხვა ადამიანებთან შედარებით.

ყველაზე ხშირად გამოყენებული მეთოდი პიროვნული მახასიათებლების შესაფასებლად არის თვითმოხსენება კითხვარის კითხვებზე და მისი საექსპერტო შეფასება. გამოკითხვის კითხვები შეიძლება იყოს შემდეგი:

გრძნობთ თუ არა წიგნის კითხვას დაწყებისთანავე დაასრულოთ წიგნის კითხვა?

თუ რამე შეგაწყვეტინებთ, სწრაფად უბრუნდებით მას თუ თქვენი ინტერესიდან გამომდინარე?

გაღიზიანებთ თუ არა, როცა უნდა გადადოთ რაიმე დაწყებული?

პიროვნების ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისებაა პატიოსნება და წესიერება, რომელსაც აქვს გამოვლინებების მნიშვნელოვანი დიაპაზონი. ითვლება, რომ ადამიანი, რომელიც უფრო პატიოსანია საშემოსავლო გადასახადის გადახდისას, ასევე უფრო პატიოსანი იქნება გამოცდების ჩაბარების, სამუშაო განაცხადების შევსების და ბანქოს თამაშისას.

პიროვნების OK (ორგანიზაციული კულტურა) ემყარება შემდეგ პიროვნულ თვისებებს:

დადებითი რეაქცია ხელისუფლებაში მყოფ ადამიანებზე. ძალაუფლება აუცილებელი ფენომენია ორგანიზაციებში. იმისათვის, რომ იყოს ეფექტური, ლიდერს უნდა ჰქონდეს პირადი მიდგომა, რათა თავიდან აიცილოს ნეგატიური რეაქცია ხელისუფლებაში მყოფთა მხრიდან. ინდივიდმა პატივი უნდა სცეს ავტორიტეტს, როგორც ლიდერობის სავალდებულო ატრიბუტს;

კონკურენციის სურვილი.

შეზღუდული რესურსები ჩვეულებრივი მოვლენაა ორგანიზაციებში. ყველა დონის თანამშრომლებმა კონკურენცია უნდა გაუწიონ სხვა მსგავს თანამშრომლებს პოვნაში საუკეთესო გამოსავალირესურსების განაწილებაში: პერსონალი, მასალები, ბიუჯეტი, აღჭურვილობა. კონკურენცია შეიძლება გამოიხატოს პროდუქციის გაყიდვაში, მოლაპარაკებებში, ლობირებაში, დებატებში;

დარწმუნების უნარი.

პიროვნების როლი მოითხოვს, რომ ადამიანმა ხშირად გამოხატოს თავისი აზრები და ისაუბროს საჯაროდ. ის დარწმუნებული უნდა იყოს თავის იდეებში და მოსაზრებებში, ეს შესაძლებელს ხდის გავლენის მოხდენას;

არაფორმალური ლიდერის როლის შესრულების სურვილი. ადამიანი უნდა ცდილობდეს გამოირჩეოდეს სხვებს შორის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში. ადამიანმა უნდა ითამაშოს როლები. Როგორ მეტი როლებიშეუძლია დაეუფლოს პიროვნებას, რაც უფრო მაღალია მისი ორგანიზაციული კულტურის დონე;

რუტინისადმი ტოლერანტობა ადმინისტრაციული მუშაობა. ნებისმიერი რანგის მენეჯმენტის პოზიცია მოითხოვს, რომ ადამიანმა გარკვეული ყურადღება მიაქციოს გამოთვლებს, საბუთები, წარმომადგენლობითი ფუნქციები, მიმოწერისა და სატელეფონო ზარების კითხვა და რეაგირება. ადამიანი შეიძლება უკმაყოფილო იყოს ასეთი მოვალეობებით, მაგრამ უნდა მიიღოს ისინი აუცილებელ მოვალეობად. ნეგატიური პიროვნების მდგომარეობის გამოვლინება შეიძლება იყოს იმედგაცრუება, ე.ი. ადამიანის ცნობიერებისა და ქცევის მუდმივი დეორგანიზაცია (სპონტანური აგრესიულობა), რაც ხდება ადამიანის ძირითადი მოთხოვნილებების ხანგრძლივი რეპრესიით. იმედგაცრუების მდგომარეობა მხოლოდ ფსიქოლოგების დახმარებით შეიძლება დაიძლიოს.

ამის სწავლით შეგიძლიათ შექმნათ დადებითი თვისებების ნაკრები. თუმცა, არსებობს შემზღუდავი სიტუაციების ნაკრები, რომელიც ხელს უშლის ამ მიზნის მიღწევას. მათ შორის, პიროვნების ინტერპერსონალური გარემოს უცვლელობა და სოციალური ჯგუფები, ქცევის გარკვეული წესების დაცვის ვალდებულება, ადამიანებისა და სოციალური ჯგუფების კულტურული გარემოს დაბალი სტაბილური დონე, გეოგრაფიული გარემოს თავისებურებები.

2. სტრატეგიები საერთაშორისო ბიზნესის ორგანიზაციული კულტურის სფეროში

საერთაშორისო პრაქტიკიდან ცნობილია, რომ ზოგჯერ კომპანიების სწორი და თავისთავად ცხადი სტრატეგიები და ზომები უარყოფილია ან არ ვრცელდება, რადგან ისინი „რაღაც“ არ არის საწარმოსთვის შესაფერისი. როგორც წესი, ეს დაკავშირებულია ორგანიზაციულ კულტურასთან.

ეს იმიტომ ხდება, რომ არსებული ორგანიზაციული კულტურა ამ შემთხვევაში კონფლიქტში მოდის სტრუქტურასთან, სისტემებთან და ადამიანებთან, რომელთა მეშვეობითაც ახალი სტრატეგია პრაქტიკაში უნდა განიხილებოდეს. ამიტომ, სანამ მიიღებთ ახალი სტრატეგია, აუცილებელია გადაწყვიტოს ჯდება თუ არა ის კომპანიის არსებულ კულტურაში, თუ არა, მაშინ გამართლებული იქნება თუ არა მისი მიღების რისკი და შესაბამისად კულტურის შეცვლა.

მოდით შევხედოთ ამ ურთიერთობას კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით.

გერმანიის დიდმა საერთაშორისო ბანკმა შეიმუშავა ახალი სტრატეგია უცხოურ კორესპონდენტ ბანკებთან ტრანზაქციებში ინვესტირებისთვის. Ის უზრუნველყოფს:

ა) ვაჭრობა უცხოურ ვალუტაში;

ბ) სესხების გაცემა;

გ) აკრედიტივების გაცემა და შეგროვება.

წარმატების ინტერესებიდან გამომდინარე, აუცილებელია ბანკის მრავალი უცხოური ფილიალის საქმიანობის კოორდინაცია ბანკების ტრანზაქციებთან მათი რეზიდენციებით ნიუ-იორკსა და ლონდონში.

მომხმარებლები ელიან მყისიერ პასუხს მათ თხოვნებსა და სურვილებზე. ეს მოითხოვს პერსონალს მაღალკვალიფიციურირომელსაც შეუძლია კლიენტებთან კონტაქტის შენარჩუნება შესაბამის დონეზე.

ბანკის საერთაშორისო დეპარტამენტის სტრატეგიული გეგმა ითვალისწინებს შემდეგ ცვლილებებს:

1. სტრუქტურაში:

ა) შტაბ-ბინაში ორგანიზაციული ერთეულის შექმნა, რომელიც ეხება მხოლოდ უცხოური კორესპონდენტი ბანკების ბაზარს (ადრე ტრანზაქციის საკითხებს ამუშავებდნენ ცალკეულ გეოგრაფიულ განყოფილებებში საერთაშორისო ჯგუფების ხელმძღვანელები);

ბ) დაამყარონ მატრიცის სტრუქტურამენეჯმენტი ახალი ერთეულისა და საერთაშორისო ჯგუფების კოორდინაციას;

გ) ჯგუფის ლიდერებისგან მნიშვნელოვანი უფლებამოსილების გადაცემა სტრუქტურული ერთეულის ახალ ხელმძღვანელს;

დ) ფულადი გზავნილების გაუმჯობესების მიზნით ცენტრიდან და ფილიალების ადამიანთა შერეული გუნდის შექმნა.

2. სისტემაში:

ა) გააუმჯობესოს ურთიერთქმედება სხვა საბანკო განყოფილებებთან;

ბ) შექმნას შესაბამისი საინფორმაციო სისტემა;

3. პერსონალზე:

ა) კლიენტებთან კონტაქტების გაუმჯობესება და გაფართოება;

ბ) გახადოს ახალი ორგანიზაციული ერთეული მიმზიდველი უმაღლესი წარმომადგენლებისა და საუკეთესო სპეციალისტებისთვის.

ამ სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო იყო მისი შესაბამისობის გათვალისწინება ბანკის კულტურასთან. როგორი იყო კომპანიის კულტურა ადრე? იგი ხასიათდებოდა შემდეგნაირად:

საერთაშორისო ჯგუფების ხელმძღვანელების საქმიანობა შეესაბამებოდა ფეოდალებს (ისინი თითქმის ყველაფერს საკუთარი შეხედულებისამებრ განკარგავდნენ, სანამ ეს მათ შემოსავალს მოუტანდა);

გაჩნდა სწრაფი წარმატების სურვილი;

დაგეგმვა და გადაწყვეტილების მიღება იყო დაუგეგმავი (საქმიდან საქმე) და დამოკიდებული იყო ამ გადაწყვეტილებების მიმღებ ადამიანებზე;

ქვეშევრდომებმა გამოავლინეს რისკის შიში და ეს ფენომენი პროგრესირებდა;

ასეთი ადამიანები მონაწილეობდნენ სესხების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებაში დიდი რიცხვიხელისუფლება, რომ უჭირდა პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა;

არასწორად გაგებული კოლეგიალობა ხელს უშლიდა კონტაქტებს ღია და გულწრფელი ყოფილიყო;

ინფორმაციის მონოპოლია დაცული და ბოროტად იქნა გამოყენებული ოპონენტების კონტროლის ქვეშ;

ყველგან იყო გავრცელებული ოპორტუნიზმი და არაპრინციპული ქცევა.

სტრატეგიაზე საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო იყო მისი შესაბამისობის ანალიზი არსებულ კულტურასთან. თავსებადობის შესამოწმებლად დაისვა შემდეგი კითხვები:

ა) რამდენად იცვლება ისინი? ძირითადი ამოცანებიდა არსებული სტაბილური კონტაქტები და ურთიერთობები?

ბ) როგორია კულტურული ადაპტაციის ხარისხი?

გ) რამდენად აქვს მენეჯმენტს ცვლილების განხორციელების უნარი?

მენეჯმენტის გუნდების უმეტესობას არ გააჩნია გამოცდილება და უნარი სტრატეგიული ცვლილებების პროცესების ინიცირებისა და განხორციელებისთვის, ამიტომ უმნიშვნელო ცვლილებებიც კი კულტურულ რისკებს შეიცავს.

იმისათვის, რომ ღრმად გავიგოთ ეკონომიკური კულტურის მანიფესტაციის თავისებურებები აღმოსავლეთისა და დასავლეთის ფირმების სტრატეგიებში, უნდა მივმართოთ ყველაზე განვითარებული ქვეყნების ისეთ წარმომადგენლებს, როგორებიცაა იაპონია და აშშ, რომლებმაც გამოხატეს კონკრეტული განსხვავებები ფორმირებაში. ეკონომიკური კულტურა.

იაპონური და ამერიკული ფირმების სტრატეგიების შედარებითი მახასიათებლები ეკონომიკური კულტურის ფაქტორის გათვალისწინებით:

1. გარკვეულობა ფართო არეალში. მითითებები მოქმედების მიმდინარეობის შესახებ თანამშრომლების მხრიდან ინტერპრეტაციის ფართო თავისუფლებით

2. კაპიტალის დინამიური განვითარება და რესურსების ეფექტური გამოყენება. რესურსების დაზოგვის ფართო და გრძელვადიანი პროგრამა

3. ფოკუსირება ფინანსური რესურსები; წარმოების პოლიტიკა შემუშავებულია მოკლევადიან პერსპექტივაზე3. აქცენტი ადამიანურ რესურსებზე;

4. თითოეული დეპარტამენტი დამოუკიდებლად არის პასუხისმგებელი რისკზე. რისკის შემცირება ხორციელდება ფართო კომპანიაში კავშირების განვითარებით.

5. წარმოების სტრატეგია იყენებს კონკურენტუნარიან შესაძლებლობებს. წარმოების სტრატეგია იყენებს კონკურენტუნარიან შესაძლებლობებს

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ ფირმების სტრატეგიების მახასიათებლები და მათი გამორჩეული მახასიათებლები:

1. შეერთებულ შტატებში უმაღლესი მენეჯმენტი ახორციელებს ეკონომიკური მდგომარეობის საკუთარ ანალიზს. ამის საპირისპიროდ, იაპონიაში უფროსი მენეჯმენტი მხოლოდ განსაზღვრავს ამგვარი ანალიზის ზოგად მიმართულებას და ამ ინფორმაციას აწვდის ქვედა დონეს ანალიზისთვის.

2. იაპონური კომპანიები, ამერიკულისგან განსხვავებით, იშვიათად ცდილობენ გაფართოებას სხვა კომპანიების შეძენით, რომლებიც მიეკუთვნებიან მზარდ ბიზნეს სექტორებს, ან გათავისუფლდებიან განყოფილებებისგან, რომლებიც საკმარისად დინამიურად არ ვითარდებიან.

3. რადგან იაპონური კომპანიებიუპირველეს ყოვლისა, ისინი ფიქრობენ განვითარების შიდა წყაროებზე, უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ ეკონომიკური ზრდის პროცესს, ვიდრე ამერიკულს. და, მიუხედავად იმისა, რომ საშუალო ზრდის ტემპი შეიძლება იყოს დაბალი ფინანსების სტაგნაციის შენარჩუნების გამო, ამ სიტუაციაში მორალი მაღალი იქნება და ეს, იაპონური კომპანიების ლიდერების აზრით, დადებით შედეგებამდე მიგვიყვანს.

4. იაპონიაში გაყიდვების მოცულობის გაზრდა მთავარი აქცენტია. მენეჯერები, კერძოდ, ადამიანური რესურსების გააქტიურებაზე უფრო მეტად ზრუნავენ, ვიდრე ფულადი სახსრების მოძრაობა.

დივერსიფიკაცია შესაძლებელი ხდება მოკლევადიანი მიზნების დროებითი უგულებელყოფით, მაშინაც კი, როცა ჩანს, რომ კომპანია არალოგიკურად მოქმედებს.

ამერიკული კომპანიები, პირველისგან განსხვავებით, უფრო მეტ ინვესტიციას ახორციელებენ კვლევასა და პროდუქტის გაუმჯობესებაში.

3. საერთაშორისო ბიზნესის ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება

სულ უფრო ცხადი ხდება, რომ საკუთარი ინტერესების განსახორციელებლად, მრავალეროვნულმა კორპორაციებმა თავი უნდა დაინახონ შუამავლებად იმ ბირჟებში, რომლებიც განაპირობებენ ეკონომიკურ და სოციალურ განვითარებას. უნდათ თუ არა, ასეთ კორპორაციებს ხშირად აქვთ გადამწყვეტი და ხანგრძლივი გავლენა სხვა ქვეყნებზე. ამიტომ ზემოქმედება ადგილობრივ კულტურაზე, ინსტიტუტებზე, რელიგიასა და ცხოვრების წესზე ყურადღებით უნდა შეფასდეს. ამისათვის აუცილებელია პერიოდული „ეთიკის ზემოქმედების აუდიტის“ ჩატარება. ეთიკური მოსაზრებები უნდა იყოს დაგეგმვის პროცესის მნიშვნელოვანი ელემენტი. მრავალეროვნული კორპორაციების ქცევით შექმნილი პრობლემები ასეთი ანალიზის არარსებობის შემთხვევაში ხდება მასპინძელი მთავრობის რეგულირების საგანი. ამიტომ, ყველა მრავალეროვნული ორგანიზაციის ინტერესებშია დაამყაროს საერთო ეთიკური პრინციპებიოპერაციებზე მსოფლიოს ყველა რეგიონში და მაქსიმალურად მაღალ დონეზე და მკაცრად და შეგნებულად მიჰყევით მათ.

ეთიკური ქცევის სტანდარტები განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში. ქცევა ხშირად განისაზღვრება კანონის აღსრულების საშუალებებით და არა კანონის რეალური არსებობით. ეთიკურ ქცევას არ აქვს „ზედა“ საზღვრები. მრავალეროვნული ორგანიზაციები ხასიათდებიან ეთიკური პასუხისმგებლობისა და ანგარიშვალდებულების მაღალი დონით. ქვეყნის ყურადღება ეთიკის მიმართ იზრდება მისი ეკონომიკური აღმავლობის დონესთან ერთად.

მრავალეროვნულმა ორგანიზაციებმა უნდა დაიცვან შემდეგი მითითებები:

1. ეთიკური სტანდარტების შემუშავება, რომელიც გამოიყენება მთელ მსოფლიოში.

2. ეთიკური საკითხების გათვალისწინება სტრატეგიის შემუშავებისას.

3. საეჭვო ბაზრიდან გამოსვლა, როდესაც წარმოიქმნება ძირითადი გადაუჭრელი ეთიკური პრობლემები.

4. პერიოდული „ეთიკის გავლენის“ ანგარიშების შედგენა.

მეწარმეობის ეთიკა არ შეიძლება წარმოიშვას სურვილისამებრ. მისი ჩამოყალიბება რთული და ხანგრძლივი პროცესია, რომელშიც, პირველ რიგში, თავად მეწარმეები, ისევე როგორც სხვადასხვა სახელმწიფო ინსტიტუტები, ნიშნავს. მასმედიადა ა.შ. ეს დაახლოებითამ პროცესის გააქტიურებისთვის აუცილებელი წინაპირობების შექმნის, გარკვეული იდეოლოგიური ორიენტაციის მინიჭების შესახებ, რადგან საზოგადოება შორს არის გულგრილისაგან, თუ რა მორალური პრინციპები დაეფუძნება ბიზნეს იდეოლოგიას.

ცივილიზებული ბიზნეს ეთიკის ფორმირების პირობებია:

თავისუფლება - პოლიტიკურიც და ეკონომიკურიც. და ამიტომ, დემოკრატიული სახელმწიფო, მრავალპარტიული სისტემა, სიტყვის, პრესის, სინდისის თავისუფლება, საქონლის მწარმოებელთა თავისუფალი კონკურენცია, არჩევანის თავისუფლება. ეკონომიკური სუბიექტი, თავისუფალი ფასი, ნებისმიერი ფიზიკური და იურიდიული პირის თანასწორობა ბიზნეს საქმიანობის განხორციელებისას, სამომხმარებლო სუვერენიტეტი და ა.შ.;

სტაბილურობა - ძლიერი აღმასრულებელი ხელისუფლება, პოლიტიკური ბრძოლის საპარლამენტო საშუალებები, კანონმდებლობის სტაბილურობა;

პროპაგანდა - მედიის გამოყენებით წარმატებული ადამიანის იმიჯის შექმნა საქმიანი კაციმაღალი მორალური პრინციპების ფლობა, კორუფციის გმობა, ფულის გატაცება, უსამართლო კონკურენცია;

კანონი არის არა მხოლოდ ქცევის ყველაზე ზოგადი სოციალურად მისაღები სტანდარტების ნორმატიული კონსოლიდაცია, რომელიც არეგულირებს მეწარმის საქმიანობას, არამედ, ასევე, არანაკლებ ბრძოლას შიდა ბიზნეს გარემოში ნეგატიურ გამოვლინებებთან. კანონის პატივისცემა და მფლობელის ამჟამინდელი უფლებები უნდა გახდეს ბიზნესის საბაზრო იდეოლოგიის შეუცვლელი ატრიბუტი. გარდა ამისა, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ თავდაპირველად, როდესაც საბაზრო ურთიერთობებში მონაწილეთა ტრადიციები და საერთო მორალური ღირებულებები ჯერ კიდევ არ არის ჩამოყალიბებული, განსაკუთრებით საპასუხისმგებლოა სამართლებრივი რეგულირების როლი. მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ კარგი კანონების მიღება, არამედ მათი მკაცრად აღსრულება, მათ დარღვევაზე პასუხისმგებლობის შესაბამისი მექანიზმების არსებობა;

ასოციაცია - მეწარმეთა პროფესიული ასოციაციების შექმნა. ისინი უნდა გახდნენ მიუკერძოებელი არბიტრი თავიანთი წევრების ზნეობის დონის შეფასებისას და გამოიყენონ ყველაზე მკაცრი ზომები ჯგუფური მორალის დარღვევის შემთხვევაში.

დასკვნა

ორგანიზაციების, როგორც თემების დანახვა, რომლებსაც აქვთ საერთო გაგება მათი მიზნის, მნიშვნელობისა და ადგილის, ღირებულებებისა და ქცევის შესახებ, წარმოშვა ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია.

ორგანიზაცია აყალიბებს საკუთარ იმიჯს, რომელიც ეფუძნება წარმოებული პროდუქციისა და მომსახურების სპეციფიკურ ხარისხს, თანამშრომლების ქცევის წესებსა და მორალურ პრინციპებს, რეპუტაციას ბიზნეს სამყაროში და ა.შ. ეს არის ორგანიზაციაში საყოველთაოდ მიღებული იდეებისა და მიდგომების სისტემა ბიზნესის ფორმულირების, ურთიერთობების ფორმებისა და შესრულების შედეგების მისაღწევად, რაც განასხვავებს ამ ორგანიზაციას ყველა დანარჩენისგან.

საერთაშორისო ორგანიზაციული კულტურა არის ცოდნის ახალი დარგი, რომელიც შედის მენეჯმენტის მეცნიერებათა სერიაში. ის ასევე წარმოიშვა ცოდნის შედარებით ახალი სფეროდან - ორგანიზაციული ქცევა, რომელიც სწავლობს ზოგადი მიდგომები, პრინციპები, კანონები და შაბლონები ორგანიზაციაში.

ორგანიზაციული ქცევის მთავარი მიზანია დაეხმაროს ადამიანებს ორგანიზაციაში თავიანთი მოვალეობების უფრო პროდუქტიულად შესრულებაში და მისგან მეტი კმაყოფილების მიღებაში.

ამ მიზნის მისაღწევად საჭიროა, სხვა საკითხებთან ერთად, ჩამოყალიბდეს პიროვნების ღირებულებითი სისტემები, ორგანიზაცია, ურთიერთობები და ა.შ. საუბარია ორგანიზაციული ქცევის ნორმებზე, წესებსა თუ სტანდარტებზე. ყველა ქცევა უნდა შეფასდეს ან თვითშეფასდეს სოციალურად ყველაზე პროგრესული სტანდარტების მიხედვით. ეს არის საკმაოდ დიდი აპლიკაციის სფერო როგორც თეორეტიკოსებისთვის, ასევე პრაქტიკოსებისთვის. ასეთი ნორმების, წესებისა და სტანდარტების შესწავლისა და გამოყენების აქტუალობა უდაოა. შედეგად, ორგანიზაციული ქცევიდან იწყება ახალი სამეცნიერო მიმართულება – ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც ყოველთვის იქნება მისი განუყოფელი ნაწილი.

ორგანიზაციული ქცევის თითოეულ მიმართულებას აქვს თავისი ორგანიზაციული კულტურა და ისინი ყველა ქმნიან ერთ მთლიანობას.

საერთაშორისო ორგანიზაციული კულტურა არის სოციალურად პროგრესული ნორმების, წესებისა და სტანდარტების ერთობლიობა, რომელიც მიღებული და მხარდაჭერილია ორგანიზაციული ურთიერთობების სფეროში. შეგახსენებთ, რომ ორგანიზაციული ურთიერთობები არის ორგანიზაციის ელემენტების ინტერაქცია, წინააღმდეგობა ან ნეიტრალური დამოკიდებულება მის შიგნით ან მის გარეთ.

საერთაშორისო ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები მოიცავს:

ინდივიდუალური ავტონომია – პასუხისმგებლობის ხარისხი, დამოუკიდებლობა და ორგანიზაციაში ინიციატივის გამოხატვის შესაძლებლობები;

სტრუქტურა - ორგანოებისა და ადამიანების ურთიერთქმედება, მიმდინარე წესებიპირდაპირი მართვა და კონტროლი;

მიმართულება - ორგანიზაციის მიზნებისა და პერსპექტივების ფორმირების ხარისხი;

ინტეგრაცია - ორგანიზაციის ნაწილებს (ერთეულებს) მხარდაჭერა კოორდინირებული საქმიანობის განსახორციელებლად;

მენეჯერული მხარდაჭერა - რამდენადაც მენეჯერები უზრუნველყოფენ მკაფიო კომუნიკაციას, დახმარებას და მხარდაჭერას თავიანთ ქვეშევრდომებს;

მხარდაჭერა - მენეჯერების მიერ დაქვემდებარებულებისთვის გაწეული დახმარების დონე;

სტიმული - შრომის შედეგებზე ანაზღაურების დამოკიდებულების ხარისხი; იდენტიფიკაცია - თანამშრომელთა იდენტიფიკაციის ხარისხი მთლიანად ორგანიზაციასთან;

კონფლიქტის მენეჯმენტი - კონფლიქტის მოგვარების ხარისხი;

რისკის მენეჯმენტი არის ის, თუ რამდენად წაახალისებენ თანამშრომლებს ინოვაციებისკენ და რისკების აღებისკენ.

ეს მახასიათებლები მოიცავს როგორც სტრუქტურულ, ასევე ქცევით განზომილებებს. კონკრეტული ორგანიზაციის ანალიზი და დეტალური აღწერა შესაძლებელია ზემოთ ჩამოთვლილი პარამეტრებისა და თვისებების საფუძველზე.

ნათქვამის შეჯამებით, მოდით მივცეთ ორგანიზაციული კულტურის უფრო ზოგადი განმარტება. საერთაშორისო ორგანიზაციული კულტურა არის სოციალურად პროგრესული ფორმალური და არაფორმალური საქმიანობის წესები და ნორმები, ჩვეულებები და ტრადიციები, ინდივიდუალური და ჯგუფური ინტერესები, მოცემული ორგანიზაციული სტრუქტურის პერსონალის ქცევითი მახასიათებლები, ლიდერობის სტილი, თანამშრომლების კმაყოფილების მაჩვენებლები სამუშაო პირობებით, დონე. თანამშრომლების ურთიერთთანამშრომლობისა და თავსებადობის ერთმანეთთან და ორგანიზაციასთან, განვითარების პერსპექტივები.

ბიბლიოგრაფია

1. ველკოვი ი.გ. ლიდერის პიროვნება და მართვის სტილი. - მ.: პროგრესი, 1999 წ.

2. Debolsky N. საქმიანი კომუნიკაციის ფსიქოლოგია. - მ.: პროგრესი, 2000 წ.

3. James P.M., Jongward D. დაბადებული გასამარჯვებლად. - მ.: უმაღლესი სკოლა, 1998 წ.

4. ეფრემოვი ვ.ს. Ბიზნეს სტრატეგია. - მ.: ფინპრესი, 1999 წ.

5. ზავიალოვი პ.ს., დემიდოვი ვ.ე. ბიზნესის წარმატების ფორმულა. - მ.: საერთაშორისო

ურთიერთობები, 2001 წ.

6. კრიჩევსკი რ.ლ. თუ ლიდერი ხარ. - SPb.: PETER, 2000 წ.

7. ლისიცკაია თ.ა. გუნდის ორგანიზება და მართვა. - სარატოვი, 1998 წ.

8. ლუპიან ია.ა. კომუნიკაციის ბარიერები, კონფლიქტები, სტრესი. - მინსკი, 1999 წ.

9. მინაევი ე.ს. საფუძვლები წარმატებული მოლაპარაკებები. - მინსკი, 2000 წ.

10. მიტიჩ ე.ს. როგორ ჩაატაროს საქმიანი საუბრები. - მ.: განათლება, 1997 წ.

11. რახმაშაევა ვ. კომუნიკაციის გრამატიკა. - მ.: დელო, 1999 წ.

12. სნელ ფრენკი. საქმიანი კომუნიკაციის ხელოვნება. - მ.: პროგრესი, 2001 წ.

13. Stolyarenko L.D. როგორ მართოთ პერსონალი. - როსტოვ-დონ.: PHOENIX, 2000 წ.

14. Stolyarenko L.D., Samygin S.I. მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. - მ.: ზევსი, 1997 წ.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, არსი და ტიპები. რუსული ორგანიზაციული კულტურისა და ეთიკის თავისებურებები რუსული ბიზნესი. სუბკულტურები საწარმოების ორგანიზაციულ კულტურაში. კულტურის მენეჯმენტი OAO Sibneft-ში. ცვლილებების შეტანა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/30/2014

ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა და შინაარსი. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება. OAO Sibneft-ის ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა. კულტურის მენეჯმენტი. ცვლილებების შეტანა. რეკომენდაციები ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლის შესახებ.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 08/17/2004

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია და წყაროები. ორგანიზაციული კულტურის მრავალდონიანი მოდელი. ორგანიზაციული კულტურის, სტრუქტურებისა და ტიპების თავისებურებები და პრინციპები. ცვლილება და რეკომენდაციები ორგანიზაციული კულტურის შეცვლისთვის. კულტურის მენეჯმენტი.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/02/2008

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, არსი და ელემენტები, მისი დიაგნოზი და ძირითადი მახასიათებლები. ორგანიზაციული კულტურის მართვა. მართვის პრობლემები და საწარმოში ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების გზები გერმანული Dvor LLP-ის მაგალითის გამოყენებით.

ნაშრომი, დამატებულია 05/22/2015

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია და სტრუქტურა, მისი ძირითადი მოდელები და ფორმირების პროცედურა. ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი ელემენტები სასტუმრო კომპანია. ამ ტერიტორიის გაუმჯობესების ანალიზი და მიმართულებები (სევასტოპოლის სასტუმროს მაგალითის გამოყენებით).

კურსის სამუშაო, დამატებულია 25/12/2013

ორგანიზაციაში ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების არსი და მექანიზმი. ორგანიზაციის მენეჯმენტსა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის ურთიერთქმედებისა და ურთიერთობის სისტემა. ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების გზები Global Trans Logistics LLP-ის განვითარებაში.

ნაშრომი, დამატებულია 27/10/2015

ორგანიზაციული კულტურის როლი და ფუნქციები კომპანიის მენეჯმენტში. ფორმირების თანმიმდევრობის შესწავლა და ყოვლისმომცველი შეფასებაორგანიზაციული კულტურა კომპანია OJSC "Baikalfarm"-ის მაგალითზე. კორპორატიული კულტურის მართვის მეთოდოლოგიური რეკომენდაციები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 27/04/2014

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, მისი ელემენტები. ორგანიზაციული კულტურის ობიექტური და სუბიექტური ასპექტები. მენეჯმენტსა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის ურთიერთქმედების ვარიანტები. ორგანიზაციული კულტურის ანალიზი OJSC Kommunenergo-ში და წინადადებები მისი განვითარებისთვის.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/07/2013

რა არის ორგანიზაცია? ანალიტიკური მიდგომა ორგანიზაციული კულტურისადმი. ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა და შინაარსი. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება. კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ ეფექტურობაზე. ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 10/09/2006

ორგანიზაციული კულტურის ფენომენი, მისი კვლევა მეცნიერებაში. ორგანიზაციული კულტურის შესწავლის მიდგომები. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია. ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტები. ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნება და განვითარება. ორგანიზაციული ქცევა.