Odegov Yu g პერსონალის ეკონომიკა. ორგანიზაციული კულტურა (Yu. G. Odegov). მონოგრაფიები, სახელმძღვანელოები, სასწავლო საშუალებები
Აკადემიური ხარისხი:ეკონომიკურ მეცნიერებათა დოქტორი
აკადემიური წოდება:პროფესორი
სამეცნიერო ნაშრომების სია:
მონოგრაფიები, სახელმძღვანელოები, სასწავლო საშუალებები:
ოდეგოვი იუ.გ., აბდურახმანოვი კ.ხ., კოტოვა ლ.რ. პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შეფასება. M.: Alfa-Press, 2011. 752 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ. იჟთინოი სოხა იქთისოდკეთი. ტაშკენტი: Iktisodiet, 2013. 418 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., დოლჟენკოვა იუ.ვ., მალინინი ს.ვ. აუთსორსინგი პერსონალის მართვაში. მ.: გამომცემლობა "ურაიტი", 2014. 389 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლაბადჟანი მ.გ. საკადრო პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა. მ.: გამომცემლობა "ურაიტი", 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.ფ., პოლოვინკო ვ.ს. ქსელის მართვა 3.0. ომსკი: ომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2013, 240 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. კადრების ეკონომიკა. M.: Alfa-Press, 2009 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. შრომის ეკონომიკა 2nd ed. შესახვევი და დამატებითი სახელმძღვანელო და ვორქშოპი აკადემიური ბაკალავრიატისთვის. მ.: გამომცემლობა "ურაიტი", 2014, 2015. 423 გვ.
სოციალური პარტნიორობა უმაღლესი პროფესიული განათლების სფეროში რუსეთში: ინსტიტუციური, ორგანიზაციული და მენეჯერული ასპექტები. მ.: უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება „REU im. გ.ვ. პლეხანოვი“, 2013. 242 გვ.
ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო/პოდი. რედ. იუ.გ ოდეგოვა, ვ.ვ. ლუკაშევიჩი ს.ა. კარტაშოვი. M.: KNORUS, 2015. 222 გვ.
Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. პლზენი: ალეშ ჩენეკი (ჩეხეთი), ს.რ.ო. 2014. 196 წ. ISBN 978-80-7380-500-5
Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. პერსონალის მართვა. ru Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 ს.
- შრომის ეკონომიკა. /ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და სახელოსნო. M.: Yurayt, 2019. სერ. 58 ბაკალავრიატი. აკადემიური კურსი (მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი
- შრომის ეკონომიკა. /ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და სახელოსნო. M.: Yurayt, 2019. (მე-3 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
არასტაბილური დასაქმება: იდენტიფიკაციის, შეფასების და შემცირების ვექტორის თეორია და მეთოდოლოგია. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A.(მონოგრაფია) – KnoRus, 2018, 341 გვერდი.
ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების მართვა. /Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.H., Babynina L.S., Ivanova I.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyaeva V.N., Rudenko G.G.G.G.G.V.V.V. მოსკოვი, KnoRus. 2019 წელი.
არამდგრადი დასაქმება რუსეთის ფედერაციაში: იდენტიფიკაციის თეორია და მეთოდოლოგია, შეფასება და შემცირების ვექტორი. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A. მოსკოვი, KnoRus. 2019. (მე-2 გამოცემა, სტერეოტიპული)
პერსონალის მენეჯმენტი. /ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და სახელოსნო / მოსკოვი, იურაიტი - 2019. (მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
აუთსორსინგი ადამიანური რესურსების მენეჯმენტში. /Odegov Yu.G., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. სახელმძღვანელო და სახელოსნო / მოსკოვი, 2019. იურაიტ. (1-ლი გამოცემა)
ერგონომიკა. /Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov M.N. სახელმძღვანელო და სახელოსნო. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2019 წელი.(1-ლი გამოცემა.)
ერგონომიკა. /Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov. სახელმძღვანელო და სახელოსნო მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2019 წელი(1-ლი გამოცემა.)
პერსონალის პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა 2 ნაწილად ნაწილი 2. პერსონალის დაგეგმვა. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. სახელმძღვანელო და სახელოსნო. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2019 წელი(მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
საკადრო პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა 2 ნაწილად ნაწილი 1. საკადრო პოლიტიკა. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. სახელმძღვანელო და სახელოსნო მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2019 წელი(მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
სტატიები კოლექციებში:
ერთი ინდუსტრიული ქალაქის შრომის ბაზრის ფორმირების თავისებურებები / Yu.G. ოდეგოვი // თანამედროვე ეკონომიკა და ინოვაციური განვითარების მოდელები: სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. - წიგნი 2. M. M.: უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება „REU im. გ.ვ. პლეხანოვი“. 2013 წელი.
ოდეგოვი იუ.გ. დასაქმება 21-ე საუკუნეში: კრიზისსა და სტრატეგიას შორის / სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. „ეკონომიკური განათლების კონკურენტული უპირატესობები: სტატუსი და პერსპექტივები“. ტაშკენტი, 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. რუსული გამოცდილება საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების განვითარებაში უნივერსიტეტების საქმიანობაში / სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. „ინტერნეტი და საინფორმაციო და საბიბლიოთეკო რესურსები მეცნიერებაში, განათლებაში, კულტურასა და ბიზნესში“. ტაშკენტი, 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ბალოხანოვა დ.კ. სახელმწიფო პოლიტიკა ოჯახთან/შეგროვებასთან დაკავშირებით. სამეცნიერო ნაშრომები „ოჯახის ინსტიტუტის, როგორც საზოგადოების საფუძვლის განვითარება. ტაშკენტი, 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., კარტაშევი ს.ა. II სოციალური ფორუმი „შრომის ბაზარი და დასაქმების პოლიტიკა: თანამედროვე მდგომარეობა და განვითარების პერსპექტივები“ // ადამიანი და შრომა, No12. 2012 წ.
სტატიები ჟურნალებში:
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. ტექნიკურად დასაბუთებული სტანდარტების წილის განსაზღვრა // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No3 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ინოვაციებზე ორიენტირებული ორგანიზაცია: შრომის მენეჯმენტის პრობლემები // მრეწველობაში შრომის რაციონირება და ანაზღაურება No4. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. კადრების ბაზარი და მისი განვითარების ტენდენციები // შრომის ბაზარი და დასაქმების პოლიტიკა: მდგომარეობა და განვითარების პერსპექტივები. II სოციალური ფორუმი. M. 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ეკონომიკის მოდერნიზაცია და ნიჭის მნიშვნელობა მისი განვითარებისთვის // ომსკის უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სერია „ეკონომიკა“ No4. 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. შრომის ღირებულების სტანდარტების ხარისხის შეფასების და ანალიზის ზოგიერთი მეთოდი // მრეწველობაში შრომის რაციონირება და ანაზღაურება No11 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ხელებზე ნადირობისა და თავებზე ნადირობის შესახებ // მეცნიერება და პრაქტიკა. No1. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. სამუშაო ადგილების უსაფრთხოებისა და თანაბარი შესაძლებლობების უზრუნველყოფა დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No8. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. თანაბარი შესაძლებლობების უზრუნველყოფის პრობლემები დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // მრეწველობაში შრომის რაციონირება და ანაზღაურება No9, 10. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. საკადრო პოლიტიკის როლი ორგანიზაციის თანამშრომელთა ეფექტურობის გაზრდაში // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No 12. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ნიჭის მენეჯმენტი, როგორც HR ტექნოლოგია / Yu.G. ოდეგოვი, ს.ა. კარტაშოვი, დ.ვ. შატალოვი // ომსკის უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სერია „ეკონომიკა“ No1 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. თანაბარი უფლებების პირობები დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No4. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლოგინოვა ე.ვ. კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობის აქტუალური საკითხები // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No 2. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლოგინოვა ე.ვ. კორპორაციული სოციალური პოლიტიკა და ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობა // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No1. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. მენეჯერის მუშაობის ფორმალური მოდელირების კონცეფცია, როგორც შრომის პროდუქტიულობის ზრდის საფუძველი // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No6. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. სამეცნიერო ჰიპოთეზა ორი სტრატეგიული ტენდენციის შესახებ // მეცნიერება და პრაქტიკა. No 1(1). 2012 წელი.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. მოქმედი სტანდარტების დადგენისა და შეცვლის პროცედურა // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No9. 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რაზინოვი ა.ე. შრომის პროდუქტიულობა რუსეთში: თანამედროვე ეტაპის თავისებურებები // შრომის რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No 7. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ინსტრუმენტები: ტრანსფორმაციის მიმართულებები // კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი. 2012. No 1. გვ 18-27.
კონტაქტები
| ელფოსტა ფოსტა |
n1.doc
შინაარსიმეორე გამოცემის წინასიტყვაობა შესავალი _____________________
ნაწილი I. პერსონალის აუდიტი: თეორიული საფუძვლები
1.1. ორგანიზაცია, როგორც აუდიტის ობიექტი ____________
1.2. აუდიტი, როგორც დიაგნოსტიკური კვლევის ფორმა
1.3. აუდიტის საქმიანობის კლასიფიკაცია______
1.6. აუდიტი მთლიანი ხარისხის მართვის სისტემაში ნაწილი II. მენეჯმენტის აუდიტი __________________________
2.1. მენეჯმენტის აუდიტის მიზნები და ამოცანები_________
2.2. ორგანიზაციული საფუძვლებიმართვის აუდიტი
2.3. მენეჯმენტის აუდიტის პროცესი _______________
2.4. ინფორმაციის შეგროვება__________
61 _72 1,5. ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაუმჯობესება
აუდიტის საშუალებით _________________________________78
165 .174 .181
ნაწილი IV. Პრაქტიკული სამუშაო HR აუდიტორი 230
4.1. შრომის ინდიკატორების ანალიზი, როგორც აუდიტის საფუძველი
პერსონალი 230
სამუშაო ადგილის აუდიტი
აუდიტის დაქირავება
სამსახურიდან გათავისუფლების აუდიტი^
ანაზღაურების აუდიტი 291
სამუშაო პირობების, უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის აუდიტი 315
ინტელექტუალური კაპიტალის აუდიტი _322
პერსონალის მართვის სერვისების აუდიტი 353
ორგანიზაციები 363
კონტროლი: ძირითადი ცნებები, მიზნები და ამოცანები
პერსონალის ხარჯები და მათი სტრუქტურა
ტექნიკური ხარჯების დაგეგმვის პროცედურა
პერსონალის
პერსონალის ხარჯების ანალიზი და კონტროლი
ბიბლიოგრაფია
დანართი 1.რუსეთის ფედერაციის ფინანსთა სამინისტროს 2002 წლის 1 აპრილის ბრძანება
No26n „ლიცენზიის ფორმის ფორმის დამტკიცების შესახებ
აუდიტორული საქმიანობის განხორციელება“ 438
განაცხადი 2. რუსეთის ფედერაციის ფინანსთა სამინისტროს 2002 წლის 25 აპრილის ბრძანება.
No34n „საკვალიფიკაციო ფორმის ფორმის დამტკიცების შესახებ
აუდიტორის მოწმობა“ 440
დანართი 3. სქემაორგანიზება და ჩატარება
მართვის სისტემის შიდა აუდიტი
დანართი 4. ISO 9000 _445 ოჯახის სტანდარტების სტრუქტურა
დანართი 5. ISO 9000 446 სერიის სტანდარტები
დანართი 6.მონაწილის საინფორმაციო ბარათი
კონკურსი" რუსული ორგანიზაციამაღალი სოციალური
ეფექტურობა" 448
განაცხადი 7. ხარისხის კონტროლის პროცედურების მაგალითები
აუდიტორული ფირმისთვის
დანართი 8. GOSKOMSTAT-ის დადგენილება რუსეთი
„დამტკიცების შესახებ ერთიანი ფორმებიპირველადი
შრომის აღრიცხვისა და მისი გადახდის სააღრიცხვო დოკუმენტაცია“
2001 წლის 27 აპრილიდან 468
დანართი 9.ანგარიშის სტრუქტურის მაგალითები
დანართი 10.ძირითადი მიმართულებები და ინდიკატორები,
გამოიყენება პერსონალის აუდიტში
დანართი 11.დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა _ 489
დანართი 12.თანამშრომელთა რაოდენობისა და შემადგენლობის ანალიზი_498
დანართი 13.ჩარჩო მოძრაობის ანალიზი 505
დანართი 14.სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზი
ხოლო შრომის სტანდარტები_ 508
დანართი 15. ანალიზიდინამიკა და დონე
შრომის პროდუქტიულობა
დანართი 16.შრომის შესრულების მაჩვენებლები
მენეჯერები და სპეციალისტები
განაცხადი 17. ფონდის გამოყენების ანალიზი
ხელფასი_ 524
დანართი 18.კადრების მოხმარების მაჩვენებლები 526
დანართი 19.შრომის შესრულების მაჩვენებლები 529
დანართი 20.საკადრო საჭიროებების განსაზღვრა 533
დანართი 21.შრომის ხარჯები 2000 წ
(ივსება აღრიცხული თანამშრომლებისთვის
IN საშუალო რიცხვი) _538
დანართი 22.სისტემის პროგრამული უზრუნველყოფა
პერსონალის მართვა 541
მეორე გამოცემის წინასიტყვაობა
ამ სახელმძღვანელოს პირველ გამოცემას დიდი ინტერესით შეხვდნენ პერსონალის აუდიტის საკითხებში პროფესიონალურად ჩართული სპეციალისტები. მოწონება მიიღეს უმაღლესი განათლების მუშაკებისგანაც.
წიგნის პირველი გამოცემის წარმოების მოცულობამ ვერ დააკმაყოფილა მოთხოვნა. ამასთან დაკავშირებით, ავტორებს დავალება შეექმნათ წიგნის დამატებითი გამოცემა ან ახალი გამოცემა. იმის გათვალისწინებით, რომ პირველი გამოცემიდან გასული დროის განმავლობაში ავტორებმა დააგროვეს დამატებითი მასალა და მიიღეს წიგნის მკითხველთა ინდივიდუალური კომენტარები, მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება ახალი გამოცემის შესახებ.
ამ პუბლიკაციის მომზადებისას გამოყენებული იქნა შედეგები სამეცნიერო გამოკვლევაადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტი REA ე.წ. გ.ვ. პლეხანოვი, ისევე როგორც დეპარტამენტის მასწავლებლების გამოცდილება საწარმოების კონსულტანტების როლში სხვადასხვა ინდუსტრიაში.
წიგნში შეტანილი ცვლილებები და დამატებები შეეხო მის თითქმის ყველა თავს. თავები 1, 3, 4 და 6 განიცადა ყველაზე მეტი ცვლილება და დამატება.
მენეჯმენტის განვითარების ახალ სფეროებში აუდიტის სისტემების გაუმჯობესებაში ჩართული საწარმოების მენეჯერებისა და სპეციალისტების გაზრდილი ინტერესის გათვალისწინებით, ავტორებმა მიზანშეწონილად მიიჩნიეს წიგნის ახალი თავებით დამატება. ამრიგად, დაინერგა თავები ხარისხის აუდიტისა და ინტელექტუალური კაპიტალის აუდიტის შესახებ.
შესავალი
ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირება, იქნება ეს სახელმწიფო საწარმო, დაწესებულება თუ კერძო კომერციული ფირმა, წარმოუდგენელია შრომის ინდიკატორების ანალიზის გარეშე, რაც ტექნიკურ და ეკონომიკური პოტენციალის უფრო ზუსტი შეფასების საშუალებას იძლევა; რეზერვების დადგენა საწარმოს პერსონალის უფრო ეფექტურად გამოყენების, ორგანიზაციის, სამუშაო პირობებისა და ანაზღაურების გაუმჯობესებისთვის; გუნდში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ნორმალიზების გზების პოვნა და ა.შ.
ჩვენს ქვეყანაში დიდი ხნის განმავლობაში ნებისმიერი ორგანიზაციის (საწარმოს, დაწესებულების) მართვა იყო ორიენტირებული, ძირითადად, არაეფექტური, რაციონალური და ეკონომიკური გამოყენებაფინანსური და მატერიალური რესურსებიდასახული მიზნების მიღწევაში შესამჩნევად დაქვეითდა პერსონალის როლის გაცნობიერება საწარმოს ფუნქციონირების ეფექტურ ორგანიზაციაში. ეს განსაკუთრებით ნათლად მეტყველებს დონეზე ხელფასებირუსეთში: მისი წილი მშპ-ში ოფიციალური მონაცემებით ამჟამად 40%-ზე ოდნავ მეტია, ხოლო „ეფექტიან ქვეყნებში საბაზრო ეკონომიკაქვეყნის ეროვნულ სიმდიდრეში წვლილის შეფასებისას შრომის ღირებულება 50-დან 65%-მდე მერყეობს“.
თანამედროვე რუსული წარმოების ერთ-ერთი მწვავე პრობლემაა საწარმოებში შრომითი პირობებისა და უსაფრთხოების გაუარესება. ყოველწლიურად ქვეყანაში 4 ათასზე მეტი ადამიანი იღუპება სამუშაოზე ავარიის შედეგად (1999 - 4259 ადამიანი, 2000 - 4404 ადამიანი 2), 9 ათასზე მეტი ადამიანი ავადდება (1999 - 9055 ადამიანი, 2000 - 9280 ადამიანი 3).
მასალები შრომის სამინისტროდან და სოციალური განვითარებარუსეთის ფედერაციის მრგვალი მაგიდის შეხვედრისთვის თემაზე: „სახელმწიფო პოლიტიკა რუსეთის ეროვნული სიმდიდრის შეფასების და ეფექტური გამოყენების სფეროში“, გაიმართა 2001 წლის 19 ივლისს ფედერაციის საბჭოში.
რუსეთი რიცხვებში. მოკლე სტაგასტიკური კრებული, - მ., 2001. გვ. 91.
რუსეთი რიცხვებში. მოკლე სტატისტიკური კოლექცია. - M., 2001. გვ. 91,
მსგავსი ვითარება რუსეთში განვითარდა არა მხოლოდ ეკონომიკის კოლაფსის, ძირითადი საშუალებების გაუარესების და სხვა "გლობალური" მიზეზების გამო, არამედ ორგანიზაციის ლიდერების დაუდევარი დამოკიდებულების გამო მათი საწარმოების თანამშრომლების მიმართ, მათი სურვილის გამო. მიიღოს რაც შეიძლება მეტი შემოსავალი ყოველგვარი ან ინვესტიციების გარეშე პერსონალში, დაცვაში, შრომის ორგანიზაციაში და ა.შ., ასევე ამ საკითხებზე სახელმწიფოს უყურადღებო დამოკიდებულების გამო.
იმის გათვალისწინებით, რაც ითქვა, ადგილობრივმა მეწარმეებმა უნდა ისწავლონ, რომ ორგანიზაციის პერსონალი წარმოადგენს მთავარ ღირებულებას, რომ ეს არის მთავარი ორგანიზაციის მართვის პროცესის გაგებაში.
თუმცა, პარადოქსულია, რომ მომუშავე პერსონალის შესწავლა და პირობები, რომელშიც ისინი მუშაობენ, სხვა საკითხებს შორის სუსტი რგოლია რუსეთის ფედერაციის საქმიანობის გაანალიზებისას. საწარმოს წარმატების მაჩვენებელია, როგორც წესი, საბოლოო ეკონომიკური კრიტერიუმები, სტაბილურობა და ა.შ. მაგრამ არსებობს მთელი რიგი კონკრეტული ინდიკატორები, რომელთა გარეშეც კომპანიის საქმიანობა ვერ იქნება წარმატებული: საქმიანობის ეფექტურობა (ეფექტურობა). სტრუქტურული დანაყოფებიდა ინდივიდუალური მუშები; პერსონალის კმაყოფილება ამ საწარმოში მათი მუშაობით, პირობებით, სამუშაო ორგანიზებით; პერსონალის ბრუნვა; შესაბამისობა შრომის დისციპლინა; კონფლიქტების არსებობა ურთიერთობების ყველა დონეზე; პერსონალის მზადყოფნა ორგანიზაციული ცვლილებები; სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ბუნება და ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები.
ეროვნული ეკონომიკისა და მისი სექტორების მართვის სისტემების დეცენტრალიზაციის ობიექტური პროცესები, სიმძიმის ცენტრის გადატანა მიკრო დონეზე, ორგანიზაციულ დონეზე, განსაზღვრავს გადაუდებელ აუცილებლობას ჩამოყალიბებული მართვის სისტემის ყველა ელემენტის შესაბამისობაში მოყვანა მენეჯმენტის მეთოდებთან, რომლებიც ადეკვატურია. ის. აქედან გამომდინარე, საჭიროა ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების ახალი ფორმებისა და მეთოდების შექმნა და ტესტირება, ანალიზის ახალი მეთოდების ჩათვლით. შრომითი ურთიერთობებიდა ინდიკატორები, რომლებიც არა მხოლოდ ასახავს მათ რეალურ მდგომარეობას, არამედ, რაც მთავარია, უზრუნველყოფენ
გვსურს მივცეთ რჩევები და შევიმუშავოთ რეკომენდაციები შრომისა და წარმოების ორგანიზაციის, პერსონალის მართვის საკითხებზე, გავუწიოთ პრაქტიკული დახმარება, რომელიც მიმართულია სოციალური, შრომის და ეფექტურობის ამაღლებაზე. ეკონომიკური აქტივობაშრომის სფეროს დამოუკიდებელი ექსპერტების მიერ შექმნილი ორგანიზაციები, რადგან ყველა ამ კრიტერიუმის საფუძვლიანი შესწავლის გარეშე შეუძლებელია ორგანიზაციის ეფექტურად მართვა, მიუხედავად მისი საქმიანობის ხასიათისა, ზომისა, საკუთრებისა და სამართლებრივი ფორმისა.
Ამიტომაც სამთავრობო სააგენტოებისოციალური პარტნიორების - პროფკავშირებისა და მეწარმეების მონაწილეობით აუცილებელია შემუშავდეს და დანერგოს ახალი, თანამედროვე მეთოდებიშრომითი და შრომითი ურთიერთობის სფეროში ორგანიზაციების, საწარმოების, ფირმების საქმიანობის მართვა და კონტროლი.
ორგანიზაციის საქმიანობის გარეგანი შეფასების და, კერძოდ, შრომის ინდიკატორების ანალიზის ერთ-ერთი გზა არის აუდიტორული საქმიანობის სპეციალური სფეროს შექმნა - შრომის სექტორის (პერსონალის) აუდიტი. ამჟამად აუდიტი ძირითადად გამოიყენება შეფასების მიზნით ფინანსური საქმიანობაორგანიზაციები. ინსპექტირება შრომითი საქმიანობის გარკვეულ სფეროებში: შრომის სტანდარტები, სამუშაო ადგილის ორგანიზება, შრომის დაცვა, პერსონალის მართვა და ა.შ. , რ>აკონტროლებს შრომის სფეროს მდგომარეობას. რუსულ საწარმოებში ინსპექტირება ტარდება (და ხშირად არ ტარდება) ან ტარდება ფორმალურად, განსაკუთრებით კერძო ფირმებში, ისინი ყველა ერთმანეთისგან დამოუკიდებელია და ამ შემოწმების ანალიზი და შედეგები უმეტეს შემთხვევაში არ არის ერთმანეთთან დაკავშირებული; პერსონალის აუდიტი არ ტარდება და შესაბამისად არ არსებობს მონაცემები მათი განხორციელების ეფექტურობის ან აქტივობებზე ზემოქმედების შესახებ. არ არის განვითარებული სამართლებრივი ჩარჩოარ არსებობს აუდიტორის სპეციალისტების ტრენინგი ამ სფეროში, არ არსებობს შრომის სფეროში აუდიტის ჩატარების მკაფიო მეთოდოლოგია, ხოლო რომელიმე ინდიკატორის ან ფენომენის ანალიზი და შეფასება სხვებისგან იზოლირებულად იძლევა მხოლოდ ცალმხრივ წარმოდგენას. შესწავლილი ობიექტი. ამ მხრივ, საჭიროა ყოვლისმომცველი ანალიზი, რომელიც შეისწავლის ნებისმიერი ინდივიდუალური ინდიკატორის დონეს და დინამიკას ყველა დანარჩენის დონისა და დინამიკის ცვლილებებთან მჭიდრო კავშირში.
ეს პრობლემა ცუდად არის შესწავლილი და ლიტერატურაში წარმოდგენილია მრავალი სპეციალისტის განვითარებით, რომლებიც წარმოდგენილია ეკონომიკის დოქტორის, პროფ. კოლოსოვა რ.პ. (შრომის ეკონომიკა და სოციალურ-შრომითი ურთიერთობები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, თავი 15. - M. CheRo Publishing House; მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1996 წ.), ბელგოროდის სახელმწიფო ტექნოლოგიური აკადემიის მეცნიერთა კვლევა. სამშენებლო მასალებისა და მოსკოვის ბელგოროდის ფილიალი საერთაშორისო უნივერსიტეტიბიზნესი და საინფორმაციო ტექნოლოგიები(გარმაშევი A.A., Zakharov V.M. ”ორგანიზაციული და HR აუდიტი", - ბელგოროდი: ბელგოროდის სოციალური ტექნოლოგიების ცენტრის გამომცემლობა, 1998), სახელმძღვანელო კულინცევი I.I. "შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია", თ. 8 - მ., გამომცემლობა ZAO "ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრი", 1999 წ. და სახელმძღვანელო "ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი" (რედაქტირებულია პროფ. 2001), ისევე როგორც ამ წიგნის ავტორების რიგ ნაშრომებში.
ეს სამუშაოები განიხილავს აუდიტის ძირითად მახასიათებლებს სამუშაო სამყაროში, ძირითადად აქცენტი კეთდება აუდიტის პერსონალზე, როგორც ასეთზე, და არა ყოვლისმომცველი ანალიზისაწარმოს შრომით შესრულებასთან დაკავშირებული ყველა ასპექტი, პერსონალის აუდიტის ძირითადი საკითხები (ტიპები, მეთოდები, აუდიტის პარამეტრები) განხილულია ძალიან მოკლედ, არ არის მოცემული განხორციელების მეთოდოლოგია და ტექნოლოგია, არ არსებობს აუდიტის ხელშეკრულებების დადების სქემა და აუდიტის დასკვნის გაცემა და ა.შ.
ამავდროულად, საჭიროა პერსონალის აუდიტის ჩატარების მექანიზმის დეტალური შემუშავება. ეს მექანიზმი უნდა გამოირჩეოდეს მისი ყველა შემადგენელი ელემენტის სირთულითა და ურთიერთდაკავშირებით და აშენდეს ბაზრის მიერ დაწესებული მოთხოვნების გათვალისწინებით საწარმოს საქმიანობაზე შრომის სფეროში. ასეთი „გამოკვლევა“ საშუალებას მისცემს ობიექტურად შეფასდეს დაწესებულების ან საწარმოს საქმიანობა ორგანიზაციის სფეროში შრომის პროცესიდა დარწმუნდით, რომ ეს აქტივობები ურთიერთშესაბამისია კომპანიის განვითარების სტრატეგიასთან, შრომითი ურთიერთობების რეგულირებასთან და მათ განსაზღვრულ კანონებთან, წესებთან, ინსტრუქციებთან და მეთოდებთან. აუდიტის შედეგების საფუძველზე შეიძლება განისაზღვროს ორგანიზაციის განმსაზღვრელი სტანდარტების დადგენის, შეცვლისა და გაუმჯობესების მიმართულებები.
შრომითი პროცესის ორგანიზება და ორგანიზაციაში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ჩამოყალიბება (მაგალითად, შინაგანაწესი, სამუშაოს აღწერილობა, კვალიფიკაციის მახასიათებლები და ა.შ.). აუდიტს შეუძლია ხელი შეუწყოს პერსონალის ცვლილებებს, რომლებიც აუმჯობესებს სამუშაო ძალის ხარისხს, ხელს უწყობს ყველაზე პერსპექტიულ თანამშრომლებს და განავითარებს მათ შემოქმედებით საქმიანობას, ასევე გაზრდის პერსონალის მართვის სერვისების როლს, დააახლოებს მათ საქმიანობას ორგანიზაციის მიზნებთან და ფოკუსირებას უკეთებს. მათი ყურადღება ყველაზე მეტად მნიშვნელოვანი საკითხები. პერსონალის აუდიტი საშუალებას გაძლევთ დარწმუნდეთ ამაში შრომითი პოტენციალიგამოიყენება სრულად და ეფექტურად, ხოლო ორგანიზაცია და სამუშაო პირობები შეესაბამება საკანონმდებლო მოთხოვნებს. ამდენად, საკადრო აუდიტი არის საქმიანი საქმიანობა შრომისა და შრომითი ურთიერთობის სფეროში ეკონომიკური სუბიექტების დამოუკიდებელი არასაუწყებო ინსპექტირების განსახორციელებლად.
მისი მთავარი მიზანია შესრულების შეფასება ეკონომიკური სუბიექტიშრომისა და შრომითი ურთიერთობის სფეროში, თანამშრომელთა დამყარება ზ.სეკონომიკური სუბიექტის მიერ გამოყენებული შრომითი საქმიანობისა და შრომითი ურთიერთობის ორგანიზების ფორმებისა და მეთოდების შესაბამისობა მოქმედ საკანონმდებლო და სამართლებრივ აქტებთან. რუსეთის ფედერაცია, ასევე შემოწმებების შედეგებზე დაყრდნობით ეკონომიკური სუბიექტის მიერ განხორციელებული შრომითი საქმიანობისა და შრომითი ურთიერთობების ორგანიზების ოპტიმიზაციის წინადადებების შემუშავება. ამ მიზნის მიღწევას ხელი უნდა შეუწყოს აუდიტორული საქმიანობის განხორციელების თავისებურებებმა (მოთხოვნებმა): დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა აუდიტის ჩატარებისას; კონფიდენციალურობა; პროფესიონალიზმი; აუდიტორის კომპეტენცია და კეთილსინდისიერება; შრომის მაჩვენებლების ანალიზის მეთოდების გამოყენება; ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება; მონაცემების საფუძველზე რაციონალური გადაწყვეტილებების მიღების უნარი აუდიტი; კეთილგანწყობა და ლოიალობა კლიენტების მიმართ; აუდიტორის პასუხისმგებლობა მისი რეკომენდაციებისა და აუდიტის შედეგებზე დაფუძნებული დასკვნების შედეგებზე.
საკადრო აუდიტის ობიექტია ეკონომიკური სუბიექტის შრომის სფეროს მდგომარეობა, ხოლო სუბიექტი შრომა.
ლექცია, მისი საქმიანობა; პერსონალის ორგანიზაცია, რეგულირება, პირობები და შრომის დაცვა; რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით გათვალისწინებული ყველა დონის დასაქმებულთა უფლებებისა და მოვალეობების დაცვა. განსაკუთრებით უნდა აღინიშნოს, რომ საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება დასაქმებულთა მდგომარეობას, რადგან ისინი წარმოადგენენ კომპანიის მომგებიანობის უმთავრეს ფაქტორს და ამას დიდი ხანია ადასტურებს სპეციალური საკადრო სერვისების არსებობა. საწარმოები, რომელთა ფუნქციებში შედის საწარმოს პერსონალის სამუშაო საქმიანობის ორგანიზება მისი ყველა გამოვლინების დროს, აგრეთვე ამ საქმიანობის ეფექტურობის ანალიზს.
ნაწილი I.
პერსონალის აუდიტი: თეორიული საფუძვლები
1.1. ორგანიზაცია, როგორც აუდიტის ობიექტი
"რიჩარდ ჟაკ აუდიტი და ანალიზი ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები / პერ. ფრ-დან - M, UNITY, 1997. გვ. 146.
მენეჯმენტის გაგების ამჟამინდელი დონე ვარაუდობს, რომ ობიექტი მართვის საქმიანობაარის ორგანიზაციები. მენეჯმენტში ტერმინ „ორგანიზაციას“ ორი მნიშვნელობა აქვს:
ეს არის სისტემა“, როგორც ეკონომიკური სუბიექტი (საწარმო, დაახლოებით
საზოგადოება, ფირმა, ასოციაცია, ბანკი, კომპანია და სხვა იურიდიული პირები
ველური პირები);
ეს არის თავად სისტემის შექმნის პროცესი, რომლისგანაც ფუნქციონირებს
მისი ეფექტური ელემენტები (ტრანსპორტის ორგანიზაცია, საწყობი
წადი, ენერგეტიკის მართვა, შრომის ორგანიზაცია და ა.შ.). IN
ამ შემთხვევაში ტერმინი „ორგანიზაცია“ გამოიყენება გაფართოებულად
ინტერპრეტაცია, განსაკუთრებით არა მთლად კონცეპტუალურად წარმატებულ ინტერპრეტაციაში
„საწარმოს მართვის ორგანიზაციის“ კომბინაცია.
ადამიანის ქცევა რთულ, მრავალფუნქციურ, დინამიურ სისტემაში (რომელიც არის ორგანიზაცია) ექვემდებარება სპეციალურ კანონებს. მათი გაგების გარეშე ეფექტური მართვა შეუძლებელია.
საკვანძო წერტილი ამ შემთხვევაშიხდება განმარტება ორგანიზაციის წევრების ინდივიდუალური ინტერესები(კვლევით
საჭიროებების ამჟამინდელი დონეებისა და საქმიანობის მოტივაციური სტრუქტურის უზრუნველყოფა) და ორგანიზაციული ინტერესები(ფორმალიზებული და გამოხატული ორგანიზაციის მისიაში, მიზნებსა და ამოცანებში). მათი დამთხვევა ან განსხვავება საბოლოოდ განსაზღვრავს მთელი ორგანიზაციული სისტემის ეფექტურობას ან არაეფექტურობას (იხ. სურ. 1).
| ვ | გარე გარემო (რეალური საზოგადოება და კონკრეტული ბაზრის პირობები) |
|||||
| ორგანიზაცია (ორგანიზაციული გარემო, როგორც საზოგადოებრივი და პირადი ინტერესების კოორდინაციის საშუალება) | ||||||
| ხალხი (ორგანიზაციის პერსონალი) | ||||||
| მე 1 | ლ 1 თ | კ |
||||
| 1 | 1 გ 1 | L" |
||||
ბრინჯი. 1. ორგანიზაციის წევრების ინტერესების ურთიერთქმედება ორგანიზაციულ ინტერესებთან
ადამიანთა რომელიმე ჯგუფის ორგანიზაციად განხილვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სოციალურობაორგანიზაციული მექანიზმი, რომელიც თავის კვალს ტოვებს მთელი რიგი ასპექტების გათვალისწინებაზე ორგანიზაციული საქმიანობა. Ეს ნიშნავს:
მთელი მისი ნაწილების ჯამს მეტია;
ადამიანის ქცევა განისაზღვრება არა მხოლოდ ინდივიდუალური
მოტივაცია, არამედ ორგანიზაციაში მისი ჩართულობის კონტექსტი;
სისტემა არის მისი ისტორია (აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ
მიმდინარე სიტუაცია);
ორგანიზაციის განვითარების დინამიკა, ე.ი. ორგანიზაციული ქცევა
ხოლო მის წევრებს საბოლოოდ განსაზღვრავს ორგანიზაციული
პარადიგმა 1, რომლის შეცვლაც ხშირად შეუძლებელია
ინოვაციებისა და ინოვაციების რეალური ეფექტი.
1 პარადიგმა არის თეორია (ან პრობლემური მოდელი), რომელიც მიღებულია როგორც მოდელი კვლევის პრობლემების გადასაჭრელად. - დაახლ. ავტო 14
სტრუქტურა არის განყოფილება და, შესაბამისად, ქვესისტემა, რომელიც ასევე შედგება მასში თანდაყოლილი რამდენიმე ელემენტისგან.
სისტემებისა და ქვესისტემების ელემენტებს შორის ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული და ეკონომიკური ურთიერთობების სირთულე წინასწარ განსაზღვრავს სისტემური კვლევის მეთოდოლოგიური პრინციპების სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებას ფირმების საქმიანობის ნიმუშებისა და მახასიათებლების შესწავლის პროცესში.
ჯერ ერთი,სისტემის თვისებები არ არის მისი ელემენტების თვისებების მარტივი ჯამი. სისტემას ასევე აქვს სხვა თვისებები, რომლებიც წარმოიქმნება ზუსტად მის ელემენტებს შორის ურთიერთობების არსებობის გამო (გაჩენის კანონი).
Მეორეც,კომპანიის სირთულე, როგორც რეალური არსებული ობიექტიკვლევა მოითხოვს პრეზენტაციას რამდენიმე გამარტივებული (რეალობასთან შედარებით) მოდელის სახით. თითოეული მათგანი ორიენტირებული უნდა იყოს პრობლემების კონკრეტული დიაპაზონის გადაჭრაზე და იყოს მხოლოდ რეალურად არსებული ობიექტის მეტ-ნაკლებად მნიშვნელოვანი გამარტივება, გამარტივება, რომელიც ასახავს მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვან (კონკრეტული ამოცანის თვალსაზრისით) კვლევებს. ელემენტებისა და მთლიანად სისტემის თვისებები და ურთიერთობები.
მესამე,კომპანია, როგორც სისტემა, ვერ ფუნქციონირებს გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების გარეშე, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს კომპანიის საქმიანობის პირობებსა და შედეგებზე და, შესაბამისად, არის ღია სისტემა სხვებთან მუდმივ ურთიერთქმედებაში, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის თავად არის ქვესისტემა. უფრო ზოგადის ეკონომიკური სისტემაუმაღლესი დონე.
აუდიტი ეფუძნება სისტემურ მიდგომას, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია წარმოადგენს ურთიერთდაკავშირებული სისტემების კომპლექსს (იხ. ცხრილი 1):
ჯერ ერთი, როგორც ღია სისტემა, ე.ი. მდებარეობს მდგომარეობაში
მრავალვარიანტული ბაზრის განვითარების ვარიაციები;
მეორეც, როგორც დახურული სისტემა, ე.ი. რომელმაც დააფიქსირა
ახალი ორგანიზაციული და მარეგულირებელი სტრუქტურა, მაგრამ მნიშვნელოვანი
ყვირის შიგნით ღია.
იგულისხმება ორგანიზაციის მართვა გარე ბაზრის კრიტერიუმებზე: ე.წ. მაკრო და მიკროგარემოს ფაქტორები, ბაზრის პირობები. მაკროგარემო განისაზღვრება ეკონომიკური, ტექნიკური, სოციალური, სამართლებრივი, პოლიტიკური და ა.შ. ხასიათი; ხოლო მიკროგარემო არის მომხმარებელთა ქცევა, კონკურენტების ქმედებები, მომწოდებლებისა და შუამავლების პოლიტიკა. დასაკეცი ამ მომენტშიმიწოდებასა და მოთხოვნას შორის ურთიერთობა, საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის სპეციფიკური პირობები ქმნიან ბაზრის მდგომარეობას.
„გარე“ კრიტერიუმებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი გულისხმობს ორგანიზაციაში შემდეგი ქვესისტემების შექმნას: » გარე (ბაზრის) ინფორმაციის აღქმის ქვესისტემები;
მისი მთავარი ფუნქცია-- ბაზრის ორგანიზაცია
Კვლევა;
მიღებული ინფორმაციის დამუშავების ქვესისტემები, წინაპირობები
შედეგების ანალიზი ბაზრის კვლევადა ამისთვის
სტრატეგიისთვის საჭირო კონკრეტული დასკვნების გამოტანა
ორგანიზაციის განვითარების ტექნიკური დაგეგმვა;
რეაგირების ქვესისტემა, ზომების ჩათვლით
პოზიტივის შექმნისკენ მიმართული აქტივობები ბაზარზე
სათანადო დამოკიდებულება თავად ორგანიზაციის მიმართ და მისი საბოლოო
პროდუქტები, მომსახურება, ასევე მარეგულირებელი ღონისძიებები
კონკურენცია, ე.ი. კონკურენტული უპირატესობის შექმნა.
დახურული სისტემა გულისხმობს ორგანიზაციის დაყოფას შიდა ურთიერთდამოკიდებულ და დამატებით სისტემებად, რომლებიც საბოლოოდ ქმნიან მის (ორგანიზაციის) შინაარსს.
ორგანიზაციის ღია სისტემად განხილვისას ვსაუბრობდით მენეჯმენტის მარკეტინგულ კონცეფციაზე, ე.ი. ზუსტად ბრენდი
Ting იყო მთავარი ინსტრუმენტი, რომელიც მხარს უჭერდა მის არსებობას. როდესაც ორგანიზაცია განიხილება, როგორც დახურული სისტემა, სტრატეგია არის მთავარი ინსტრუმენტი. მენეჯერების სტრატეგიული უნარი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა ორგანიზაციის, როგორც დახურული სისტემის არსებობისთვის. ასეთი სისტემის მართვა გულისხმობს სისტემის კომპონენტების ფორმირებას. ეს არის: „ქვესისტემა, რომლის ფარგლებშიც ურთიერთდაკავშირებულია ორგანიზაციის ისეთი ელემენტები, როგორიცაა მისია, მიზნები და სტრატეგია. ეს ქვესისტემა ზედნაშენის ხასიათს ატარებს;
ორგანიზაციის შინაარსობრივი (სტატიკური) ქვესისტემა. ასი
ტიკალური ქვესისტემა აღწერილია მორფოლოგიით (სტრუქტურა
„ცარიელი სივრცეები“ ან ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც შედგება
დეპარტამენტები და კონკრეტული თანამდებობები) და ფუნქციონალური
სიძლიერე (ფუნქციური სტრუქტურა, დახასიათება
მოიცავს ორგანიზაციის ფარგლებში შესრულებულ ყველა ფუნქციას).
შესაბამისობას ან შეუსაბამობას დიდი მნიშვნელობა აქვს
ფუნქციური და მორფოლოგიური შინაარსი. ატარებდნენ
პასუხისმგებლობა იწვევს სხვადასხვა ფორმებიორგანიზაციული
პათოლოგიები. შინაარსის სისტემის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი
Ორგანიზაციული კულტურაორგანიზაციის ღირებულებების აღწერისას;
ორგანიზაციული განვითარების ქვესისტემა, რომელიც აყალიბებს, აფასებს
რომელიც ოპტიმიზაციას უკეთებს განვითარებისა და ზრდის კრიტერიუმებს. აუცილებელი
შეიძლება აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციის განვითარება დიდწილად დამოკიდებულია
გარემო ფაქტორები და შესრულების შედეგები
ორგანიზაცია, როგორც ღია სისტემა.
მაგიდაზე 1 შეიცავს სისტემური მიდგომის ძირითადი დებულებების მოკლე შეჯამებას.
ორგანიზაციის საქმიანობაში განსაკუთრებული ადგილი უკავია სტრატეგიის შემუშავებას, ანუ სტრატეგიულ დაგეგმვას - მენეჯმენტის ერთ-ერთ მთავარ ფუნქციას, რომელიც არის ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრის პროცესი, ასევე მათი მიღწევის გზები (იხ. ნახ. 2.).
სტრატეგიული დაგეგმვა ქმნის საფუძველს ყველასთვის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. ორგანიზაციის ფუნქციები, მენეჯმენტის მოტივაცია და კონტროლი ორიენტირებულია განვითარებასა და განხორციელებაზე სტრატეგიული გეგმები.
ცხრილი 1.
ორგანიზაცია, როგორც სისტემა
| ორგანიეროვნულისისტემა | მართულიჩესკაიაშინაარსი | ქვესისტემა | ქვესისტემის აღწერა |
| ორგანიზაცია, როგორც საბაზრო ურთიერთობების სუბიექტი (როგორც ღია სისტემა) | მარკეტინგის კონცეფცია: აღქმა და მართვა დაფუძნებული გარე კრიტერიუმებიდან | გარე (ბაზრის) ინფორმაციის აღქმა | ბაზრის კვლევის ჩატარება |
| ბაზრის ინფორმაციის დამუშავება | მარკეტინგული ინფორმაციის ანალიზი; განვითარების მიმართულებების ფორმირება |
||
| პასუხი "პასუხი". | ბაზრის ღონისძიებები; მომხმარებელთა დამოკიდებულების ჩამოყალიბება; კონკურსის რეგულირება |
||
| ორგანიზაცია, როგორც დახურული სისტემა | სტრატეგიული ქცევის კონცეფცია | ორგანიზაციის მისია და მიზნები | ორგანიზაციის მისიის ფორმირება; ორგანიზაციული მიზნების ფორმირება |
| განვითარების სტრატეგიები | განვითარების სტრატეგიის ფორმირება |
||
| ორგანიზაციის შინაარსის სისტემა (სტატიკური დონე) | ორგანიზაციის მორფოლოგიის განსაზღვრა; ფუნქციონალური კონსოლიდაციის განსაზღვრა (ორგანიზაციის ფარგლებში განხორციელებული ფუნქციების ანალიზი); მათი შესაბამისობის ან შეუსაბამობის დადგენა; ორგანიზაციული კულტურის განმარტება |
||
| ფუნქციური სისტემაგანყოფილებები (ფუნქციები განხორციელებული ცალკე განყოფილებაში) | დანაყოფის მიზნების განსაზღვრა; დანაყოფის ფუნქციები; დანაყოფის ორგანიზაციული კულტურა; ორგანიზაციისთვის ერთეულის ღირებულების შეფასება; ადაპტაცია ორგანიზაციულ მიზნებთან |
||
| ორგანიზაციის განვითარება, ზრდა (დინამიური დონე) | განვითარების კრიტერიუმების განსაზღვრა; პოციას ინდიკატორების განსაზღვრა |
სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება ორგანიზაციის უფროსი მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა. ფარგლებში
სტრატეგიული დაგეგმვა წყვეტს ორგანიზაციის მართვის შემდეგ საკითხებს:
კომპანიის მასშტაბით სტრატეგიის შემუშავება;
ცალკეულ საწარმოებში სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მომზადება
სამხედრო ტერიტორიები;
კონკურენტული გარემოს ანალიზი;
ორგანიზაციის ძირითადი მიზნების განსაზღვრა;
საქმიანობის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ფაქტორების მართვა
ბაზარზე;
ინდივიდუალურ ბაზარზე მარკეტინგული სტრატეგიის ფორმირება
სწავლა ცხოვრების ციკლიპროდუქტები ბაზარზე;
შეკვეთების პორტფელის მართვა;
დაფინანსების სტრატეგიული პერსპექტივების შემუშავება
კვების ინვესტიციები;
ფორმირება საკადრო პოლიტიკაორგანიზაციები;
საწარმოს განვითარების ზოგადი კონცეფციის ჩამოყალიბება;
ამ სფეროში პერსპექტივების ანალიზი;
ხარჯების სტრუქტურის შესწავლა.
| ორგანიზაციის მისია | მიზნები | გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი |
||||
| - ვ | ორგანიზაციები | 4- |
||||
| 1 | მე | " | გ |
|||
| სტრატეგიის შეფასება | მენეჯმენტის გამოკითხვა ძლიერი და სისუსტეები |
|||||
| მე | 1 | თ | " |
|||
| სტრატეგიის განხორციელება | სტრატეგიის არჩევა | en სტრატეგი | 1LIZ იხეტიალე მკვიდრნი |
|||
| * - - | ალტი |
|||||
ბრინჯი. 2. პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვა
სტრატეგიული დაგეგმვა განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის ბუნებას. სტრატეგიული გეგმების განხორციელება, სტრატეგიული კონტროლი და აღმოცენებული პრობლემების იდენტიფიცირება შედის ოპერატიული მენეჯმენტიორგანიზაცია(იხ. სურ. 3).
Სტრატეგიული გეგმა
კომპანიის (საწარმოს) განვითარების გეგმა
დივერსიფიკაციის გეგმა
საკუთრების გეგმა და შერწყმის გეგმა
განვითარებისა და კვლევის გეგმა
ძირითადი კვლევის დაგეგმვა
ახალი პროდუქტების კვლევისა და განვითარების გეგმა
მარკეტინგის დაგეგმვა
კვლევისა და განვითარების ფინანსური გეგმა
ოპერატიული გეგმა
კვლევისა და განვითარების ადმინისტრაციული და მართვის გეგმა
ინდივიდუალური პროექტების განხორციელების გეგმა
წარმოების გეგმა
განხორციელების გეგმა
ადმინისტრაციულ-მართვითი და გეგმა
ფინანსური გეგმა
ბრინჯი. 3. შიდა დაგეგმვა
სტრატეგიული დაგეგმვის მნიშვნელოვანი ფაქტორია ის, რომ უფროსი მენეჯმენტის მიერ შემუშავებული სტრატეგია უნდა იყოს მხარდაჭერილი საშუალო დონის მენეჯერებისა და ყველა თანამშრომლის მიერ. ამ უკანასკნელებმა ნათლად უნდა გააცნობიერონ თავიანთი როლი კომპანიის საქმიანობაში და მისი გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების მიღწევაში. ამისათვის მათ უნდა მიეწოდოს შესაბამისი ინფორმაცია. მიზნების მკაფიო განცხადების გარეშე, არ არსებობს გზა ყველა თანამშრომლის ძალისხმევის გაერთიანება მათ მისაღწევად.
ორგანიზაციის მართვის მნიშვნელოვანი ასპექტია ორგანიზაციის გარე გარემოსა და შიდა პრობლემების შესწავლა და ანალიზი. გარე გარემოს ანალიზი საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ შემდეგ კონკრეტულ კითხვებს:
სად მდებარეობს ამჟამად კომპანია?
სად უნდა მდებარეობდეს უფროსი მენეჯმენტი?
მომავალში?
რა უნდა გააკეთონ მენეჯერებმა იმისთვის, რომ ორგანიზაციამ
მდგომარეობა, რომელშიც ის ახლა იმყოფება, გახდა ა
ღამის პოზიცია, სადაც მენეჯმენტს სურს მისი ნახვა
ბავშვობა?
ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის შემდეგი საოპერაციო პირობების გულდასმით გაანალიზება:
მისი ბიზნეს ციკლები;
ბაზრის პირობების ცვლილება;
„შრომის ხელმისაწვდომობა;
მატერიალური და ფინანსური რესურსების წყაროები;
ურთიერთქმედება მთავრობასთან და სხვა საწარმოებთან
ინდუსტრიის ღონისძიებები;
ორგანიზაციის მთავარი კონკურენტები და სხვა ფაქტორები (იხ
ბრინჯი. 4).
(ორგანიზაციის მისია და მასთან დაკავშირებული
სტრუქტურა (ორგანიზაციულიმენეჯერულიორგანიზაციის დიაგრამა,იერარქიულიმოწყობილობა)
ტექნიკა
(არსებობს
ორგანიზაციის წესრიგი და ძირითადი
საქმის კეთების გზები)
დრო
სტრატეგიული,
ოპერატიული და
ტაქტიკური ამოცანები)
ფინანსები
(ორგანიზაცია ნიშნავს
და/ან მათი მეთოდები
ქვითარი)
პერსონალი
(ადამიანები, რომლებიც არიან
ორგანიზაციის წევრებთან ერთად
მათი ცოდნა, უნარები
და უნარები)
კონტროლი (ფიქსირებული შეკვეთა
ორგანიზაციის წევრებს შორის ურთიერთქმედება)
ბრინჯი. 4. ორგანიზაციის ძირითადი ელემენტები
შიდაორგანიზაციული პროცესების თვისებრივი და სრული გაგებისთვის, რომლებიც განსაზღვრავენ მის გარე იმიჯს, აუცილებელია გამოვყოთ მისი არსებითი ელემენტები (იხ. სურ. 5) 1 .
ფირმების საქმიანობის შესასწავლად უდიდესი მნიშვნელობა აქვს ფირმების ორგანიზაციული, მენეჯერული და ეკონომიკურ-ტექნოლოგიური სტრუქტურების ანალიზს შესაბამისი მოდელების საფუძველზე.
განვითარების ციკლების პრიზმაში ორგანიზაციის დათვალიერება შესაძლებელს ხდის უფრო ზუსტად გამოავლინოს მისი ძირითადი ფასეულობები და ორიენტაციები, დაზუსტდეს ორგანიზაციის წინაშე არსებული ამოცანები და მენეჯმენტის მიდგომებისა და პერსონალის მახასიათებლები.
პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის, რედ. T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინა. - M.: ბანკები და ბირჟები Yu11ITI, 1998 წ.
3 მოდელების შესახებ მეტი ინფორმაციისთვის იხილეთ B.R. ადამოვი, ს.დ. ილიენკოვა, თ.პ. სიროტინა, ს.ა. სმირნოვი „ფირმების ეკონომიკა და სტატისტიკა“, მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1996, გვ. 53-92.
საწყისი პოზიციის ანალიზი
| წარმატების ფაქტორები |
||||
| \ - | ||||
| პროგნოზები | დაკავშირებული ჯგუფების მოლოდინი |
|||
| ცვლილებების შეზღუდვების მოლოდინი ინტერესების დაბრკოლებები | " ». | კლიენტების პერსონალის მართვის საწარმოს მფლობელები მთავრობის ფინანსისტები პარტნიორები |
||
| შესაძლებლობები | რისკი |
|||
| ბაზრების საქმიანობის სფერო კონკურენტები სოციალური ფაქტორები პოლიტიკური ფაქტორები | ბაზრის კონკურენტების საქმიანობის სფერო სოციალური ფაქტორებიპოლიტიკური ფაქტორები |
|||
| ძლიერი მხარეები | » . | სუსტი მხარეები |
||
| წარმოებაში ბაზარზე ვ | ს | 1 | წარმოებაში * ბაზარზე \\ ეკონომიკა რესურსების მართვაში |
|
დასკვნები
პასუხობს პროგნოზებს
დაკავშირებული ჯგუფების მოლოდინებზე რეაგირება
შესაძლებლობების გამოყენება
საფრთხის პრევენცია
გაძლიერება ძლიერი მხარეებიდა მათი გამოყენება
სისუსტეების გაძლიერება
შედეგი
სტრატეგიული გეგმები ოპერატიული გეგმები
ბრინჯი. 5. ორგანიზაციის მუშაობაში საწყისი პოზიციის ანალიზი“
1 უტკინ ე.ა. კომპანიის მენეჯმენტი. - მ.: AKALIS, 1996, გვ.513.
IBM-ის სამაგალითო მნიშვნელობები (ან ქცევის კოდექსი) არის:
განიხილება ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგიისა და დიაგნოსტიკის, ერთიანობისა და მიზნების, კომპანიის იმიჯის ფორმირების, ცვლილებების მენეჯმენტის საკითხები. კორპორატიული კულტურა, ორგანიზაციის თვითშეფასება, ფორმირების მიდგომები ეთიკური კოდექსები, ორგანიზაციული კულტურის შეცვლის მექანიზმები. შეესაბამება მესამე თაობის უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალურ სახელმწიფო საგანმანათლებლო სტანდარტს. მენეჯმენტისა და ეკონომიკის ბაკალავრიატის სტუდენტებისთვის. შეიძლება სასარგებლო იყოს მაგისტრატურის სტუდენტებისთვის, ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის და ორგანიზაციული კულტურის საკითხებით დაკავებული სპეციალისტებისთვის.
თავი 1. ადამიანის ქცევა ორგანიზაციაში
ადამიანის ქცევას დიდწილად განსაზღვრავს ორგანიზაცია, რომელშიც მიმდინარეობს მისი სამუშაო საქმიანობა.
რას ნიშნავს ტერმინი „ორგანიზაცია“?
პ.მ. კერჟენცევი წერდა: „ორგანიზაცია არის მექანიზმი, სადაც ერთი ბორბალი ეკვრის მეორეს. როგორც მექანიზმში, ასევე ორგანიზაციაში, ეს იწვევს შიდა ხახუნს. რაც ნაკლებია ხახუნი, მით უკეთესია მუშაობა. ორგანიზატორმა უნდა მოახდინოს ინდივიდუალური ბორბლების მუშაობის კოორდინაცია ისე, რომ ხახუნი მინიმუმამდე დაიყვანოს“.
ნებისმიერი ორგანიზაცია მოიცავს შემდეგ ძირითად ქვესისტემებს:
1) ტექნიკური და ტექნოლოგიური – სამუშაო ადგილების კომპლექსი (პირდაპირი შემსრულებლების სამუშაო ადგილებიდან კომპანიის მენეჯერებამდე);
2) ეკონომიკური, რომელიც ეფუძნება მოგების ფორმირებისა და განაწილების პრობლემებს, ანაზღაურების სისტემას და ა.შ.
3) სოციალური (სოციალური ორგანიზაცია) – საერთო მიზნით გაერთიანებული ადამიანების ერთობლიობა.
სოციალური ქვესისტემა ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლებით:
ორგანიზაციის მასშტაბით მიზნის ხელმისაწვდომობა;
ჰორიზონტალური სპეციალიზაცია, ანუ შრომის ჰორიზონტალური დანაწილება, რომელიც დაკავშირებულია განყოფილებების არსებობასთან და დამოუკიდებელ ფუნქციების შემსრულებელ მუშაკებთან;
ვერტიკალური სპეციალიზაცია, ანუ შრომის ვერტიკალური დაყოფა, რაც ნიშნავს გარკვეული იერარქიისა და დაქვემდებარების არსებობას.
ძირითადი პუნქტები, რომლებიც განსაზღვრავს მუშაკთა ქცევას ორგანიზაციაში, არის:
ორგანიზაციული მიზნები;
ორგანიზაციის მოდელი;
Ორგანიზაციული სტრუქტურა;
Ორგანიზაციული კულტურა;
კომუნიკაციები;
Მოტივაცია;
შესრულების შეფასება და ანაზღაურება;
ცვლილებები ორგანიზაციაში და ინოვაციების მენეჯმენტში;
ლიდერობის სტილი;
გარე გარემო;
ქცევითი მარკეტინგი.
ორგანიზაციების კლასიფიკაცია
შემდეგი კლასიფიკაციის პრინციპები ყველაზე ხშირად გამოიყენება და აქვთ უდიდესი პრაქტიკული მნიშვნელობა.
მიერ განათლების გზაშეიძლება გამოიყოს ფორმალურიდა არაფორმალურიორგანიზაციები. ფორმალური ორგანიზაციები რეგისტრირებულნი არიან მოცემულ ქვეყანაში მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად და აქვთ უფლება-მოვალეობები, რომლებიც განსაზღვრავს მათ სტატუსს. არაფორმალური ორგანიზაციები წარმოიქმნება სპონტანურად, მათი შემქმნელების ნებისა და ინტერესების შესაბამისად, ისინი არ შედიან ფორმალურ სოციალურ სტრუქტურაში და არ გააჩნიათ ფორმალური ვალდებულებები და, შესაბამისად, უფლებები. თუ არაფორმალური ორგანიზაცია გაივლის კანონით განსაზღვრულ ოფიციალურ რეგისტრაციას, ის მიიღებს შესაბამის სტატუსს და გახდება ფორმალური ორგანიზაცია.
მიერ საქმიანობის ძირითად მიზნებთან მიმართებაშიშეიძლება გამოიყოს კომერციულიდა არამომგებიანიორგანიზაციები. კომერციული ორგანიზაციები თავიანთ მთავარ მიზანს მოგების მიღებაში ხედავენ; მიზნები არაკომერციული ორგანიზაციებიარ არის დაკავშირებული მოგების მიღებასთან (საქველმოქმედო, პოლიტიკური, რელიგიური, კულტურული ორგანიზაციები).
დამოკიდებულია იმაზე საკუთრების ფორმებიშეიძლება გამოიყოს საჯარო, კერძო და მუნიციპალური ორგანიზაციები. მთავარი მფლობელი სახელმწიფოორგანიზაციები არის სახელმწიფო. კერძო ორგანიზაციები -ეს არის ორგანიზაციები, რომელთა მთავარი მფლობელი არის ინდივიდი ან პირთა ჯგუფი. მუნიციპალური ორგანიზაციები -ორგანიზაციები, რომელთა უმეტესობა ეკუთვნის ადგილობრივ ხელისუფლებას.
ორგანიზაციები შეიძლება განისაზღვროს შესაბამისად ძირითადი ტიპის საქმიანობის სპეციფიკური შინაარსი. ამ საფუძველზე გამოვლენილი საწარმოთა სახეობების ჩამონათვალი ისეთივე მოცულობითია, როგორც ადამიანის საქმიანობის სახეობების ჩამონათვალი. მათ შორისაა საგანმანათლებლო, საწარმოო, სავაჭრო, სამხედრო ორგანიზაციები, ჯანდაცვის და კულტურული ორგანიზაციები და ა.შ.
ორგანიზაციის კუთვნილება ჩამოთვლილთა ერთ ან რამდენიმე ტიპზე გავლენას ახდენს მათში მომუშავე ან მათი წევრების ადამიანთა ქცევასა და საქმიანობაზე.
ორგანიზაციების მოდელები
ორგანიზაციის ანალიზი და დიზაინი.ორგანიზაციაში ადამიანის ქცევის მართვა იწყება თავად ორგანიზაციის დიზაინით, პირობების ანალიზით, მიზნებით და შესაბამისი ორგანიზაციული მოდელის შერჩევით.
არსებობს ორი ძირითადი კლასიკური მოდელი: მექანიკური და ორგანული.
მექანიკური მოდელი.ამ მოდელის შესაბამისად, ორგანიზაცია განიხილება, როგორც ერთგვარი მანქანა, რომელიც მუშაობს მკაცრად დადგენილი წესით. ის გულისხმობს წარმოების მაღალი დონის მიღწევას და ეფექტურობას წესების, პროცედურების, ცენტრალიზებული უფლებამოსილების და სამუშაოს მაღალი სპეციალიზაციის ფართო გამოყენების გზით.
ამ მოდელის ავტორობა გერმანელ მეცნიერს მიეკუთვნება მაქს ვებერი. მან პირველად აღწერა მისი გამოყენება და დაასახელა ტერმინი „ბიუროკრატია“, როგორც კოლექტიური მოქმედების ორგანიზების საშუალება. ვებერის აზრით, ბიუროკრატიული სტრუქტურა აღემატება ნებისმიერ სხვა ფორმას სიზუსტით, სტაბილურობით, დისციპლინისა და საიმედოობით. ეს საშუალებას აძლევს ორგანიზაციის ლიდერებს მაღალი სიზუსტით იწინასწარმეტყველონ მენეჯმენტის ქმედებების შედეგები და ამ შედეგებზე რეაქცია.
ორგანიზაციის დიზაინის მექანიკური მიდგომით, ვებერის მიხედვით, ხელსაყრელი პირობებია გათვალისწინებული ორგანიზაციული ქცევის მართვისთვის, რადგან:
ყველა დავალება დაყოფილია სპეციალიზებულ სამუშაოდ. სპეციალიზაცია და შრომის დანაწილება შესაძლებელს ხდის მკაფიოდ განისაზღვროს ის ფუნქციები, უფლებამოსილებები და უფლებამოსილებები, რომლებიც აუცილებელია დასაქმებულისთვის მისთვის დაკისრებული მოვალეობების შესასრულებლად, აგრეთვე იძულებითი ღონისძიებები და მათი გამოყენების წესი;
თითოეული დავალება შესრულებულია კონკრეტული წესების სისტემის შესაბამისად. ეს წესები უზრუნველყოფს ძალისხმევის ერთიანობას და კოორდინაციას, ასევე უწყვეტობას და სტაბილურობას, რადგან ისინი უცვლელი რჩება მაშინაც კი, თუ თანამშრომლები შეიცვლებიან;
თითოეული ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია იმისთვის, რომ განახორციელოს სამუშაო მხოლოდ მენეჯერის ხელმძღვანელობით, რომლის უფლებამოსილება უზრუნველყოფილია იერარქიის უმაღლესი საფეხურიდან ამოცანების დელეგირებით და, შესაბამისად, ნებისმიერი დაქვემდებარებული ერთეული ექვემდებარება უფრო მაღალს. ეს ქმნის უწყვეტ ჯაჭვს ბრძანების სტრუქტურაში;
ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომელი უპიროვნო, ფორმალური გზით არის დაკავშირებული თავის ქვეშევრდომებთან, კლიენტებთან ან მომხმარებლებთან: ემოციური მიჯაჭვულობა ზიანს აყენებს ბიზნესს;
ვაკანსიების შევსების საფუძველია მხოლოდ პროფესიული კვალიფიკაცია, რაც ამავდროულად იცავს თანამშრომლის თვითნებური გათავისუფლებისგან. კარიერული ზრდა ხორციელდება სტაჟის მიხედვით ან სამუშაოში მიღწევების მიხედვით.
როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, მექანიკური მოდელი ჩვეულებრივ გამოიყენება სტაბილური ორგანიზაციის დიზაინის დროს შიდა გარემოდა გარემოს გაურკვევლობის დაბალი დონე.
თუმცა, ორგანიზაციების პრაქტიკამ აჩვენა „უპიროვნო“ მოდელების შეზღუდვები. IN თანამედროვე პირობებიროდესაც გარე ბიზნეს გარემო ექვემდებარება სწრაფ ცვლილებას, იდეები იმის შესახებ, თუ როგორი უნდა იყოს იდეალური ორგანიზაცია, მნიშვნელოვნად იცვლება.
ორგანიზაციული ქცევის ამერიკელმა კლასიკოსმა ფ. ლუტენსმა თქვა ამ შემთხვევაში: „ჩვენს ეპოქაში, სადაც რთული, კონფლიქტური ურთიერთობები და დამოუკიდებლად მოაზროვნე მუშებია, ბიუროკრატიული მოდელი მხოლოდ საწყისი წერტილია, მაგრამ არა დასასრული. ორგანიზაციული ანალიზი» .
რა არის ბიუროკრატიული მოდელის მთავარი მინუსი?
უპირველეს ყოვლისა, არსებობს კონფლიქტი სპეციალიზებულ ერთეულებს შორის, რომლებიც თან ახლავს ფუნქციონალური სპეციალიზაციის იდეას. ამ კონფლიქტის ხარისხი შეიძლება განსხვავდებოდეს, მაგრამ მისი არსებობა იწვევს დისბალანსს ორგანიზაციის საქმიანობაში და, საბოლოო ჯამში, მისი საქმიანობის ეფექტურობის დაქვეითებამდე.
თითოეული სპეციალიზებული განყოფილება ცდილობს უფრო მაღალი სტატუსისკენ და მეტი რესურსის კონტროლს, იმის გათვალისწინებით, რომ ის ფუნქციებს ასრულებს, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანს. გარდა ამისა, სისტემა ვიწრო სპეციალობააქვს უარყოფითი შედეგები არა მხოლოდ მთლიანად ორგანიზაციისთვის, არამედ კონკრეტულად თითოეული თანამშრომლისთვის. სპეციალიზებული, ერთფეროვანი და განმეორებადი სამუშაოს შესრულებამ შეიძლება გამოიწვიოს მუშების უმეტესობაში ზედმეტი მუშაობა და მოწყენილობა, რაც გამოიწვევს სამუშაოსადმი მოტივაციისა და ინტერესის დაკარგვას.
ძალაუფლების იერარქია იწვევს პიროვნული ინიციატივის დათრგუნვას, ინფორმაციის აღმავალი ნაკადების გადაცემის სირთულეს და ჰორიზონტალური კომუნიკაციების ნაკლებობას.
წესების სისტემის მთავარი მინუსი არის მათი მაღალი შინაგანი ღირებულება, როდესაც მათი დაცვა ხდება თვითმიზანი. ამ შემთხვევაში ფორმა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე შინაარსი: მთავარია არა შედეგის მიღწევა, არამედ სწორად გაკეთება. დეპერსონალიზაციის მინუსი არის საქმიანობის პიროვნული ფაქტორების დაკარგვა: ინიციატივა, პასუხისმგებლობა, მოტივაცია, კრეატიულობა.
ეფექტური ტრადიციული მოდელების შეზღუდვები ერთობლივი საქმიანობახალხმა წარმოშვა სხვა მიდგომების ძიების საჭიროება. ამავდროულად, მენეჯმენტის თეორეტიკოსები და პრაქტიკოსები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ თანამედროვე ბიზნეს გარემო ხასიათდება მაღალი ცვალებადობით. ამ პირობებში, ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნები თანამედროვე ორგანიზაციებიარის მოქნილობა, ადაპტირება და სწავლის უნარი.
ორგანული მოდელი.ეს მოდელი გამოიყენება ორგანიზაციის აგებისას, რომელიც ხასიათდება მაღალი დონეადაპტირება, წესებისა და პროცედურების შეზღუდული გამოყენება, ძალაუფლების დეცენტრალიზაცია და სპეციალიზაციის შედარებით დაბალი ხარისხი.
ამ მოდელის შემუშავება ინგლისელი მკვლევარების სახელებს უკავშირდება ტ.ბარნსიდა ჯ.მ.სტალკერი, რომელმაც პირველად შემოიტანა ტერმინი „ორგანული სისტემა“ მოქნილი მენეჯმენტის მქონე ორგანიზაციების დასანიშნად. მათი აზრით, ორგანული მოდელის ძირითადი უპირატესობები შემდეგია:
აქვს მოქნილობა და ადაპტირება გარემო;
აძლევს მაქსიმალურ შესაძლებლობებს დასაქმებულს ორგანიზაციასთან მისი ყველა ურთიერთობისას;
ეხმარება თანამშრომლის პირადი ღირსებისა და ღირსების გრძნობის შექმნასა და შენარჩუნებაში;
ასეთი მოდელის საფუძველზე აგებულ ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების, კონტროლისა და მიზნების განვითარების პროცესები დეცენტრალიზებულია და იყოფა ყველა დონეზე;
კომუნიკაცია ხდება ყველა მიმართულებით, არა მხოლოდ ზემოდან ქვემოდან ბრძანების ჯაჭვში.
ამ და წინა მოდელების ხარისხობრივ მახასიათებლებში განსხვავებები აიხსნება იმით, რომ პირველი მათგანი ფოკუსირებულია კრიტერიუმებზე. მაქსიმალური ეფექტურობადა პროდუქტიულობა და მეორე - მაქსიმალური კმაყოფილების, მოქნილობისა და განვითარების კრიტერიუმები. ეს განსხვავებები განსაკუთრებით გამოხატულია იმ პროცესებში, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციაში ადამიანის ქცევაზე.
ამერიკელი მეცნიერი რენსის ლიკერტიგაატარა შედარებითი ანალიზიამ მიმართულებით და მივიდა ცხრილში ასახულ შედეგებამდე. 1.1.
ცხრილი 1.1. განსხვავებები მექანიკურ და ორგანულ მოდელებს შორის
დასასრული
რენსის ლიკერტის დასკვნების მიუხედავად, ორივე მოდელს ჰყავს თავისი მხარდამჭერები. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციის შექმნისას არ შეიძლება იხელმძღვანელო „ერთის“ თეორიით საუკეთესო გზა" ეს ყველაფერი დამოკიდებულია კონკრეტული სიტუაცია: ორგანიზაციის ზომა, ტექნოლოგია, გარემო პირობების გაურკვევლობის დონე და ა.შ.. ამრიგად, მსხვილი ორგანიზაციები ქ ნორმალური პირობებიმოითხოვს მაღალ სპეციალიზაციას, ფორმალიზაციას, სტანდარტიზაციას და დიდი რაოდენობითიერარქიული დონეები. იგივე ორგანიზაციები, თუ ისინი მოქმედებენ სწრაფად ცვალებად გარე გარემოში, უნდა გამოიყენონ ორგანული მოდელის მახასიათებლები.
ორგანიზაციის მიზნები და მისია
ორგანიზაციის არსებობის მთავარი მიზანი არის მისი მისია. მისიიდან გამომდინარე განისაზღვრება ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნები. როგორც წესი, ისინი განსხვავებული და მრავალფეროვანია. მათი კლასიფიკაციის ერთ-ერთი შესაძლო ვარიანტი მოცემულია ცხრილში. 1.2.
ცხრილი 1.2. ორგანიზაციული მიზნების კლასიფიკაცია
მიზნების წარმატებით განხორციელება პირველ რიგში დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწორად არის შერჩეული და ჩამოყალიბებული. მიზნების დასახვისას გარკვეული მოთხოვნები უნდა დაკმაყოფილდეს.
მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. კონკრეტული და გაზომვადი ფორმები იძლევა ანგარიშგების საფუძველს შემდგომი გადაწყვეტილებებისა და შედეგების შეფასებისთვის.
მიზნებს უნდა ჰქონდეს დროის განზომილება. ორგანიზაციას არა მხოლოდ უნდა სურდეს გააკეთოს ის, რისი გაკეთებაც სურს, არამედ მაშინაც, როცა მას სურს ამის გაკეთება. როგორც წესი, მიზნები არის გრძელვადიანი (მოსალოდნელი ხუთი, ზოგჯერ მეტი წლის განმავლობაში), საშუალოვადიანი (ერთი წლიდან ხუთ წლამდე) და მოკლევადიანი (ერთი წლის განმავლობაში).
მიზნები მიღწევადი უნდა იყოს. თუ მიზნები მიუღწეველია, თანამშრომლებს წარმატების მიღწევის სურვილი დაიბლოკება და მათი მოტივაცია შესუსტდება.
იმისათვის, რომ ორგანიზაციის მრავალი მიზანი იყოს ეფექტური, უნდა იყოს ურთიერთდახმარება, ანუ ერთი მიზნის მისაღწევად საჭირო მოქმედებები და გადაწყვეტილებები არ უნდა შეაფერხოს სხვა მიზნების მიღწევაში.
ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე ყალიბდება მისი განყოფილებების, ჯგუფებისა და ცალკეული თანამშრომლების მიზნები. ორგანიზაცია ამის საშუალებას იძლევა
ბრინჯი. 1.1. მიზნების ხე ორგანიზაციის განვითარების მართვისთვის, რათა ადამიანებს მიაღწიონ პიროვნულ მიზნებს, ერთობლივად გააცნობიერონ ის, რისი მიღწევაც ინდივიდუალურად არ შეუძლიათ.
ამრიგად, იქმნება მიზნების იერარქია. ლიდერმა უნდა კოორდინაცია გაუწიოს განყოფილებების, ცალკეული ჯგუფებისა და ინდივიდების მიზნებს, წარმართოს ისინი მთელი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, თავიდან აიცილოს მწვავე წინააღმდეგობები და კონფლიქტები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის ქცევაზე.
ორგანიზაციის განვითარების მართვისთვის მიზნების ხის შემუშავების მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 1.1.
ორგანიზაციის მისიაარის ზოგადი იდეა, რომელიც აყალიბებს ორგანიზაციის მიზანს საზოგადოებაში.
როგორც უცხოური გამოცდილება გვიჩვენებს, მისიის მნიშვნელობა ძნელია გადაჭარბებული.
პირველ რიგში, ის იძლევა მიმართულებას და ხელმძღვანელობას მიზნებისა და სტრატეგიების შემუშავებისთვის სხვადასხვა ორგანიზაციულ დონეზე.
მეორეც, ის გავლენას ახდენს ორგანიზაციის იმიჯზე, აცნობებს მომხმარებლებს, პარტნიორებს, თანამშრომლებს და მთლიანად საზოგადოებას, თუ რა არის ეს ორგანიზაცია, რისკენ ისწრაფვის და რა ღირებულებებს იზიარებს.
მესამე, მისია აძლევს ორგანიზაციას განსაზღვრებას და იდენტურობას.
და ბოლოს, მისია არის ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბების საფუძველი. ის ეხმარება მენეჯმენტს მართოს ინდივიდების, ჯგუფების და მთელი ორგანიზაციის ქცევა.
ორგანიზაციის მისიის შინაარსისა და მიზნიდან გამომდინარე, ისინი კლასიფიცირდება შემდეგი გზით(ნახ. 1.2):
ბრინჯი. 1.2. კომპანიის მისიების კლასიფიკაცია
ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრა – უნდა იმოქმედოს თუ არა ის მოგების მაქსიმიზაციისთვის, თუ „მომხმარებლის მომსახურეობა“ – არის კრიტიკული მორალური საკითხი, რომელსაც ლიდერმა უნდა მიმართოს. და მიუხედავად იმისა, რომ უკვე დიდი ხანია დადასტურებულია, რომ მომხმარებლისა და კლიენტურის ყურადღება განსაზღვრავს საწარმოს მდგრადობას და უზრუნველყოფს მის გრძელვადიან ინტერესს, ამ ჭეშმარიტების აღქმა ძნელია განვითარებული ბაზრის მქონე ქვეყნებშიც კი. რ. მერტონი ხაზს უსვამს, რომ ეს მორალური არჩევანი „ძირითადად განისაზღვრება ღირებულებითი სისტემით, რომლის ფარგლებშიც მუშაობს კორპორაცია. და ეს ღირებულებები, თავის მხრივ, დაფუძნებულია არა იმდენად ეკონომიკური ფუნქციებიკორპორაციები, რამდენად კულტურა, ტრადიციები, საკუთარი გამოცდილებადა მათი ლიდერების პიროვნულ მიდრეკილებაზე, რაც გამოვლინდა არსებული ეკონომიკური, პოლიტიკური და სოციალური ვითარებით“.
წარმატებული ამერიკული კომპანიის ხელმძღვანელი IBMთომას უოტსონ უმცროსმა თქვა: ”მე ღრმად ვარ დარწმუნებული, რომ ყველა ბიზნესს, რათა გადარჩეს და განვითარდეს, სჭირდება ჯანსაღი ძირითადი რწმენა, რომელიც წარმართავს მის ყველა გადაწყვეტილებას და საქმიანობას.”
საზოგადოების ხელსაყრელ დამოკიდებულებას კორპორაციის მიმართ (და საზოგადოება არის რეალური და პოტენციური კლიენტების, ბიზნეს პარტნიორების, კორპორაციის აქციონერების მთელი ნაკრები) საკმაოდ მიმზიდველი ეკონომიკური ფონი აქვს: კომპანიების საქმიანობას, რომლებიც წამყვანია საზოგადოების თვალსაზრისით. გაშუქებულია მედიაში მასმედიადადებითი აზრი ზეპირად ვრცელდება და ეს ხელს უწყობს გაყიდვების ზრდას, კომპანიის კონკურენტუნარიანობას, საშუალებას გაძლევთ დაითვალოთ სესხები და ასეთი „ირიბი“ რეკლამა ძალიან ფასდება.
კომპანიის საქმიანობაში სოციალურად მნიშვნელოვანი ფასეულობების არსებობა ზოგჯერ საშუალებას იძლევა გაზარდოს ეფექტურობა სპეციალური ხარჯების გარეშე. მაგალითად, McDonald's-ის მენეჯმენტი თავდაპირველად არა მარტო ფასებზე, ხარისხსა და ბაზრის წილზე იყო ორიენტირებული, არამედ დარწმუნებული იყო, რომ კომპანია ნამდვილად უწევდა მომსახურებას ამერიკელებს შეზღუდული საშუალებებით, რაც მათ შესაძლებლობას აძლევდა იაფად, მაგრამ სრულად დაეკმაყოფილებინათ შიმშილი. ამ „სოციალურმა“ მისიამ უფრო დიდი წონა მისცა ოპერატიულ მიზნებს. შეფ-მზარეულები და მიმტანები ამ „ამაღლებულ“ მიზნებს განიხილავდნენ, როგორც სასარგებლო ტექნიკას, რომელიც მათ დაეხმარებოდა გაუძლოს ტოტალური ხარისხის კონტროლის მკაცრ სისტემას. დააკვირდი მაღალი სტანდარტებიუფრო ადვილი იყო, როცა ისინი საზოგადოების დახმარების კონტექსტში იყო წარმოდგენილი.
მაგალითად, ჩვენ ასევე ვაძლევთ მისიის განცხადებას ამერიკული კომპანია(ბანკი) Sun Banks: „სან ბანკის მისიაა პოპულარიზაცია ეკონომიკური განვითარებადა იმ თემების კეთილდღეობა, რომელსაც კომპანია ემსახურება მოქალაქეებისა და ბიზნესების ხარისხის უზრუნველყოფის გზით საბანკო მომსახურებაისე და იმ მოცულობით, რომ შეესაბამებოდეს მაღალ პროფესიულ და ეთიკური სტანდარტებიკომპანიის აქციონერებისთვის სამართლიანი და შესაბამისი შემოსავლის უზრუნველყოფა და სამართლიანი მოპყრობაკომპანიის თანამშრომლებს“.
ამ ფორმულირებაში აშკარაა ბანკის ორიენტაცია სამი ჯგუფის ინტერესების უზრუნველყოფისკენ: კლიენტების, აქციონერებისა და თანამშრომლების მიმართ.
აუცილებელია, რომ მიზნები იყოს კონკრეტული, პრაგმატული, გამოხატული გაზომვადი მაჩვენებლების სახით. მაგალითად, „ინვესტირებულ კაპიტალზე უკუგების გაზრდა 15%-მდე გადასახადებიდან ხუთი წლის განმავლობაში“ მიმართულია აქციონერებისთვის; „ამოქმედდეს ამათი დებულების დებულება ახალი სერვისი””, ”გაზარდოს შემოსავალი ამა თუ იმ ტიპის დეპოზიტებზე ამა თუ იმ პროცენტამდე წელიწადში” - ეს მიმართულია კლიენტებს; „20 საათიანი სასწავლო პროგრამის განხორციელება მენეჯმენტის პერსონალი 1998 წლის ბოლოსთვის 120 დაბალი დონის მენეჯერისთვის სამუშაო ადგილზე ტრენინგი, რომლის ღირებულება არ აღემატება 200 ევროს თითო სტუდენტზე“, „საათის ტარიფის გაზრდა ამდენი ცენტით“ - ეს მიმართულია თანამშრომლებს; „მომდევნო ორი წლის განმავლობაში დაიქირავეთ 120 გრძელვადიანი უმუშევარი“ - მიმართა საზოგადოებას.
ბ. გერჩიკოვმა, ფუნდამენტური სტრატეგიული დოკუმენტების შესწავლისა და მსხვილი დასავლეთ ევროპის, ამერიკული და კანადური კომპანიების და ფირმების დაახლოებით 30 უფროს მენეჯერთან საუბრის საფუძველზე, გამოყო ექვსი ძირითადი კომპონენტი, რომელთა სხვადასხვა კომბინაციები შეადგენდა დასავლური ფირმების მისიებს.
1. მოგება: „ნებისმიერი ბიზნეს ორგანიზაციის საქმიანობის მთავარი მიზანი და მნიშვნელობა არის მოგება... ეს არის მიმდინარე მოგების ზომა, რომელიც აჩვენებს, რამდენად წარმატებულია ორგანიზაციის საქმიანობა. თუ მოგება საკმარისია, შეგიძლიათ იფიქროთ ბიზნესზე და განვითარებაზე, გადაიხადოთ ღირსეული ხელფასი და მოაგვაროთ სოციალური პრობლემები. თუ ის იქ არ არის, დანარჩენი არც არის. ”
2. კლიენტები: „კლიენტი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნესში. თუ გვყავს რეგულარული და სანდო კლიენტები და მათ მოთხოვნილებებს კარგად დავაკმაყოფილებთ, დანარჩენი ყველაფერი მოხდება - მოგებაც, განვითარებაც, შრომითა და ხელფასით კმაყოფილი ხალხიც“.
3. საქმე: „ხალხს ჩვენი შრომა სჭირდება, საზოგადოებას (ქვეყანას, კაცობრიობას...) მის გარეშე ცხოვრება არ შეუძლია. და ჩვენ ეს უნდა გავაკეთოთ გლობალურ დონეზე. შემდეგ კი ყველაფერი იქნება – კლიენტები, მოგება, განვითარება და მათი მუშაობით კმაყოფილი ადამიანები.
4. მუშები: „დასაქმებული არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი ნებისმიერ ბიზნესში. თუ მას სურს მუშაობა, არის კვალიფიცირებული, კომპანიისადმი თავდადებული და აქტიური, ყველაფერს მიაწვდის – კლიენტებსაც და მაღალი ხარისხიდა მოგება და მუდმივი განვითარებაჩვენი ბიზნესი."
5. განვითარება: „ცხოვრება დინამიურია და იმისთვის, რომ დიდხანს დარჩეთ, თქვენ უნდა შეცვალოთ კლიენტები, ბიზნესი და თანამშრომლები. ამიტომ განვითარება ნებისმიერი კომპანიის გრძელვადიანი წარმატების ერთადერთი საფუძველია“.
6. ტერიტორია ( ლოკაცია) : „სტრატეგიის ეს კომპონენტი შეიძლება იყოს წამყვანი, თუ ორგანიზაციის ბიზნესი შემოიფარგლება გარკვეული ტერიტორიით. როგორც წესი, კომპანია ცდილობს გაავრცელოს თავისი გავლენა ტერიტორიებზე, რომლებიც ბევრად სცილდება საქმიანი ურთიერთობის სპეციფიკით ნაკარნახევი საზღვრებს“.
მისია, ისევე როგორც მრავალი ძირითადი კონცეფცია თანამედროვე მენეჯმენტი, არ აქვს ერთი ზოგადად მიღებული განმარტება. ამ კონცეფციის რამდენიმე ინტერპრეტაცია არსებობს. აქ არის რამდენიმე მათგანი.
„მისია არის სტრატეგიული (ზოგადი) მიზანი, რომელიც გამოხატავს არსებობის მნიშვნელობას, ორგანიზაციის საყოველთაოდ მიღებულ მიზანს. ეს არის ის როლი, რომელიც კომპანიას სურს ითამაშოს საზოგადოებაში" ( გიტელმან ლ.ტრანსფორმაციული მენეჯმენტი. მ., 1999).
”ორგანიზაციის მისია (მიზანი) არის პასუხი კითხვაზე, თუ რა არის კომპანიის საქმიანობა და რას აპირებს იგი” ( მაზურ ი., შაპირო ა.საწარმოებისა და კომპანიების რესტრუქტურიზაცია. მ., 2000).
"როდესაც ფართო გაგებით, მისია განიხილება, როგორც ფილოსოფიის და მიზნის განცხადება" ( ვიხანსკი ო., ნაუმოვი ა.მენეჯმენტი. მ., 2001).
"მისია = ხედვა + რწმენა" ( ვისემა X. Სტრატეგიული მენეჯმენტიდა მეწარმეობა. მ., 2000).
ზოგადი მიზანი, არსებობის მნიშვნელობა, მიზანი, როლი, ფილოსოფია, ხედვა, კრედო... - შეიძლება გაგრძელდეს იმ კონცეფციების ჩამონათვალი, რომელთანაც ასოცირდება კომპანიის მისია. თუმცა, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ეს გვაახლოებს მისიის როლის გაგებასთან, როგორც კომპანიის ზოგადად და კონკრეტულად პერსონალის მართვის ფუნდამენტური რეგულაციისთვის. და რა თქმა უნდა, ეს არ იძლევა წარმოდგენას მისიის შემუშავების მეთოდოლოგიისა და მისი აღწერის ფორმატის შესახებ.
გაიზარდა ინტერესი მისიის მიმართ რუსული კომპანიებიასოცირდება არა მხოლოდ მოწინავე ბიზნესის გარე ატრიბუტების მოდასთან და განათლებული მენეჯერების გაჩენასთან.
ჯერ ერთი, არის ნომერი ობიექტური მიზეზები, წარმოქმნის მისიის აუცილებლობას კომპანიებისთვის, რომლებიც ბაზარზე სერიოზულად და დიდი ხნის განმავლობაში მოვიდნენ.
მისია, როგორც კომპანიის გლობალური მიზანი, მას სისტემად აქცევს. უფრო მეტიც, ღია სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემაში - საბაზრო ურთიერთობების საფუძველი.
მისია, როგორც კომპანიის ყველაზე გრძელვადიანი მიზანი, საშუალებას გაძლევთ გონივრულად გაანაწილოთ ძალისხმევა და რესურსები ბიზნესის გრძელვადიანი შესრულების უზრუნველსაყოფად. ეს აუცილებელი პირობაკრიზისის მართვის სტილიდან გადასვლისთვის (მოკლევადიანი სარგებლის მიღწევა და (ან) შენარჩუნება) ჭეშმარიტად ინტელექტუალურ მენეჯმენტზე (განვითარების პერსპექტივების უზრუნველყოფა).
მისია (მიზანი) არის მემკვიდრეობითი მიზანი, რომელიც უზრუნველყოფს კაპიტალის გონივრულ მემკვიდრეობას ღირებულებებისა და მისწრაფებების საერთო საოჯახო სისტემის პირობებში. ეს არის რეალური მექანიზმი ბიზნესის უწყვეტობის უზრუნველსაყოფად, რომელიც შეიძლება გადააჭარბოს მის დამფუძნებელს.
მეორეც, განვითარება რუსული ბაზარიდა მისი ინტეგრაცია მსოფლიო ეკონომიკაკონკურენციის გამწვავებამ გამოიწვია მისიის რესურსების გენერირების როლის გაგება.
წარმოების ღირებულება განისაზღვრება არა მხოლოდ რესურსების დაზოგვით. მისიას ასევე შეუძლია მნიშვნელოვნად შეამციროს წარმოების ხარჯები ტრანზაქციის ხარჯების შემცირებით კომპანიის განყოფილებებსა და გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების ხარისხის გაუმჯობესებით.
ყველაზე მოწინავე კომპანიები, რომლებმაც ამოწურეს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ტრადიციული მეთოდები, ცდილობენ დანერგონ მართვის ტექნოლოგიები ორგანიზაციული განვითარებაპროაქტიული ცვლილებების საფუძველზე. სწორედ მისია იძლევა ამისთვის საჭირო პერსპექტივების სტრატეგიულ ხედვას.
მესამე, გაჯერებულ ბაზარზე გადასვლამ, რამაც გამოიწვია გაყიდვების ახალი გარემოებები მყიდველის ბაზარზე, მისცა მისიას დამატებითი ზომები. ბიზნესის წარმატება ახლა დიდწილად კომპანიის ფარგლებს გარეთ დევს და მისი ინფრასტრუქტურით განისაზღვრება. ამავდროულად, მისია ეხმარება კომპანიას დაკავებაში სწორი პოზიციაპარტნიორის ღირებულების ჯაჭვში, თქვენი პოტენციალის ოპტიმალურად რეალიზებით.
პროცედურებზე დაფუძნებულ პროფესიონალურ კორპორაციულ მენეჯმენტზე გადასვლა ფუნდამენტურად შეუძლებელია მისიის შემუშავების გარეშე. ის არის ორგანიზაციული პროგრამირების პირამიდის ზედა ნაწილში (სურათი 1.3). ეს არის მისიის წყალობით მიზნებისა და სტრატეგიების ხის აგების, ასევე მიმართულებების ჩამონათვალის მეშვეობით. კომერციული საქმიანობაკომპანიას შეუძლია გადაწყვიტოს მისი ფუნქციონირება - მუდმივად რეპროდუცირებადი ბიზნეს ფუნქციების ჩამონათვალი, მართვის ფუნქციები და დამხმარე ფუნქციები. ეს შესაძლებელს ხდის ძირითადი კორპორატიული რეგულაციების ჩამოყალიბებას: რეგულაციები მთლიანად კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ და რეგულაციების პაკეტი ცალკეულ განყოფილებებზე, რომლებიც განსაზღვრავს მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის სფეროებს (იხ. ნახ. 1.3). ამ დოკუმენტების შემდგომი დეტალიზაცია შესაძლებელს ხდის პერსონალის მართვის რეგლამენტის მიღებას: რეგლამენტები ფუნქციური პასუხისმგებლობები, სამსახურის აღწერადა სამუშაოს აღწერა (იხ. სურათი 1.3).
ბრინჯი. 1.3. ორგანიზაციული პროგრამირების პირამიდა
იდეალური ორგანიზაციული ქცევის მოდელი
ღირებულებების, იდეალებისა და ურთიერთობების პრინციპების მეშვეობით ყალიბდება იდეალური წარმოების ქცევის მოდელი - პერსონალის მართვის „რბილი“ მეთოდის საფუძველი (ნახ. 1.4). პერსონალის მართვის სტრატეგია ხორციელდება როგორც რესურსების მართვის - საჭიროების ფორმირების გზით ადამიანური რესურსების, ხოლო ორგანიზაციის მენეჯმენტის მეშვეობით - პერსონალის მოტივაცია (სურ. 1.5). ამავდროულად, მისია საშუალებას გვაძლევს დავძლიოთ ჩამოყალიბებული (წარმატებული) კომპანიების აპათია, რომლებმაც დააგროვეს პირველადი კაპიტალი და დააკმაყოფილეს მათი ჰიგიენური მოთხოვნილებები. მას მოაქვს სტრატეგიული მნიშვნელობა (მიზანი) ასეთი კომპანიების საქმიანობას, წარმოშობს ამბიციურ მისწრაფებებს სრულყოფილებისკენ და ამით ხდება შემდგომი განვითარების მოტივაციის პლატფორმა.
ბრინჯი. 1.4. ორგანიზაციულ-ფუნქციური მოდელი
ამჟამად მისია განიხილება, როგორც ძირითადი რეგულაცია, როგორც „მყარი“ (რეგულაციები, სტრუქტურები, პროცესები) და „რბილი“ მართვის სქემების (იდეოლოგია, კულტურა, სულიერება) მომხრეების მიერ. უფრო მეტიც, მისია არის კონსოლიდაციის პლატფორმაეს მიდგომები.
კომპანიის ბაზრის მენეჯმენტი ეფუძნება კომპანიასა და ბაზარს შორის ურთიერთობის ფუნდამენტურად ახალი საფუძვლის აღიარებას - ამ სისტემების ურთიერთგახსნილობას.
ბრინჯი. 1.5. საკადრო საქმიანობის ძირითადი დებულებების სტრუქტურა
ეს ნიშნავს, რომ კომპანიის მისიის (მიზნის) განსაზღვრა ქ გარე გარემოსაჭირო:
იდენტიფიცირება სუპერსისტემა (ბაზრობა), რომლის ნაწილია კომპანია;
ბაზრის თვისებების (მოთხოვნილებების) დადგენა;
განსაზღვრეთ კომპანიის მიზანი (მისია) ბაზარზე მისი როლიდან გამომდინარე ამ უკანასკნელის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.
ბრინჯი. 1.6. იდეალური წარმოების ქცევის მოდელი
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მისია არის კომპანიის პოზიციონირების შედეგი ბაზრის სხვა მონაწილეებს შორის.
კომპანია და მისი მიკრო და მაკროგარემო წარმოადგენს წყობილი სისტემების იერარქიას.
ბაზარი, ერთი მხრივ, არის სუპერსისტემა კომპანიისთვის, ხოლო მეორე მხრივ, ღია სისტემა გარე გარემოსთვის. თავად კომპანია ასევე ერთდროულად წარმოადგენს, ერთის მხრივ, ღია სისტემას, რომელიც შედის საბაზრო გარემოში, ხოლო მეორე მხრივ, სუპერსისტემას მის განყოფილებებთან, მფლობელებთან, მენეჯერებთან და პერსონალთან მიმართებაში.
ბრინჯი. 1.7. HR სტრატეგიის განხორციელება
კომპანიის, როგორც ღია სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის მოდელი ნაჩვენებია ნახ. 1.8.
კომპანიის მისიის განვითარება (უფრო ზუსტად, მშენებლობა) ბაზრის მიკროგარემოში, ისევე როგორც ყველაფერი ინჟინერიაში, იწყება კოორდინატთა სისტემით (ნახ. 1.9).
ღერძი "უნდა" ასახავს გარემოს საჭიროებებს.
„შეიძლება“ ღერძი განსაზღვრავს კომპანიის შესაძლებლობებს (რესურსებისა და უნარების უნიკალურობა).
„სურვილის“ ღერძი წარმოადგენს ბიზნესის ფილოსოფიას (მოლოდინებს, ღირებულებებს, პრინციპებს).
ბრინჯი. 1.8. კომპანიის, როგორც ღია სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის მოდელი
ბრინჯი. 1.9. კომპანიის მისიის შემუშავება ბაზრის მიკროგარემოში
HR სტრატეგია და მისი განხორციელება
ასეთ კოორდინატულ სისტემაში მისიის შემუშავება წარმოადგენს კომპრომისის პოვნას, ერთი მხრივ, ბაზრის საჭიროებებსა და, მეორე მხრივ, კომპანიის შესაძლებლობებსა და სურვილებს შორის.
თავად მისიის მშენებლობა ეტაპობრივად მიმდინარეობს.
პირველი ეტაპი -კომპანიის სპეციალური ხედვის აღწერა (დაფიქსირება) დაკავშირებით:
1) კომპანია (თვითიდენტიფიკაცია) – როგორც სუბიექტი (ცოდნა, გამოცდილება, ღირებულებები, მოლოდინები, პრინციპები) და როგორც ობიექტი (რესურსი, ტექნოლოგია);
2) ბაზარი (მიკროგარემო) – მყიდველები (მოთხოვნილებები), კონკურენტები (ალტერნატიული შეთავაზებები), პარტნიორები (ინტეგრაციის შესაძლებლობები);
3) გარე გარემო (მაკროგარემო) - პოლიტიკა (თამაშის წესები, რეგიონული ინტერესები), ეკონომიკა (შესაძლებლობები, შესყიდვების ჩათვლით), სოციალური სფერო(ჩვენი პროდუქტების და/ან ტექნოლოგიების მხარდაჭერა ან წინააღმდეგობა), ტექნოლოგია (შემცვლელი პროდუქტების განვითარება, უზრუნველყოფა ან საფრთხე).
ამ ეტაპის შედეგი იქნება:
კომპანიის კორპორატიული ღირებულებებისა და მოლოდინების შემუშავება, როგორც მფლობელების, მენეჯერების და პერსონალის ინტერესების კომპრომისი იმ მახასიათებლებისა და შესაბამისი პარამეტრების ჩამონათვალთან დაკავშირებით, რომლებიც განსაზღვრავენ ბიზნესის ეფექტურობას (ნახ. 1.10, 1.11);
ფორმირება კორპორატიული პრინციპებიროგორც კომპანიის საქმიანობის სამართლებრივი, მორალური, ეთიკური, ესთეტიკური და სხვა შეზღუდვების სისტემა;
სოციალურად მნიშვნელოვანი ბაზრის საჭიროებების პირველადი გააზრება, რომლებიც აინტერესებს კომპანიის საქმიანობას;
გარე გარემოს შეზღუდვებისა და შესაძლებლობების განსაზღვრა კომპანიის შემოთავაზებულ საქმიანობასთან დაკავშირებით;
ძირითადი პროდუქტის (მომსახურების) ფორმირება, მათ შორის ერთობლივი.
ამ ეტაპზე ყალიბდება კომპანიის კომერციული საქმიანობის სახეები და დგინდება საბაზრო გარემოში ყველა მონაწილესთან პარტნიორული ურთიერთქმედების სქემა (რას, რა, ვის, ვისთან, სად, როდის ვაძლევთ დასაკმაყოფილებლად). განვითარების ალგორითმი ბაზრის საჭიროებების თავდაპირველი გაგებიდან დაზუსტებების თანმიმდევრობით ტიპების ფორმირებამდე კორპორატიული საქმიანობანაჩვენებია ნახ. 1.12.
ბრინჯი. 1.10. მხარეთა ინტერესების გათვალისწინებით
ბრინჯი. 1.11. ბიზნესის ეფექტურობის დამახასიათებელი პარამეტრები
მეორე ეტაპი -ბიზნეს კრედოს აღწერა: მიზნები, პრინციპები და იდეალები ურთიერთქმედების ყველა მონაწილესთან გარე გარემოში (პირველ რიგში მყიდველთან) და კომპანიის სუბიექტების შიდა ჯგუფებთან (იხ. ნახ. 1.12):
რას მიიღებს მომხმარებელი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით;
ვინ, რატომ და როგორ შეუძლია იმოქმედოს კომპანიის პარტნიორად, რის საფუძველზე უნდა დაამყაროს ურთიერთობა კონკურენტებთან (კერძოდ, რა არის დროებითი კომპრომისების წასვლის სურვილი);
რას მიიღებენ მესაკუთრე და აქციონერები ბიზნესისგან;
რას მიიღებენ მენეჯერები ბიზნესისა და კომპანიისგან;
რას მიიღებს თანამშრომლები კომპანიისგან?
რასთან შეიძლება თანამშრომლობა საზოგადოებრივი ორგანიზაციები;
როგორ აშენდება კომპანიის ურთიერთობა სახელმწიფოსთან (კერძოდ, შესაძლო მონაწილეობა სამთავრობო პროგრამების მხარდაჭერაში).
ბრინჯი. 1.12. განვითარების ალგორითმი ბაზრის საჭიროებების თავდაპირველი გაგებიდან დაზუსტებების თანმიმდევრობით კორპორატიული საქმიანობის სახეების ფორმირებამდე: VC – საქმიანობის სახეობა; ZhVD - სასურველი ტიპის აქტივობა
მესამე ეტაპი -მისიის გამოცხადება გარე და შიდა საშუალებებით პიარი(კომპანიის იმიჯი ვითარდება მისი ბიზნეს კრედოზე დაყრდნობით).
აღწერილობის ფორმატის სისრულე და მისიის დეტალები კომპანიის სიმწიფის უდავო ნიშანია და მისი საქმიანობის ხარისხის კრიტერიუმი. ეს არის საფუძველი ეფექტური მენეჯმენტიპერსონალი.
ბრინჯი. 1.13. ურთიერთქმედება ბიზნეს მხარეებს შორის
უდავო ინტერესს იწვევს ბ.ნანუსის მიერ შემოთავაზებული ოთხეტაპიანი პროცესი, რომელიც შედგება რიგი კითხვებისგან, რომლებზეც პასუხის გაცემით შეგიძლიათ ააშენოთ „ოცნება“ თქვენი ორგანიზაციისთვის (ცხრილი 1.3). ის გვირჩევს, დავიწყოთ არსებული რესურსების შეფასებით, ანუ შემდეგი კითხვების დასმით:
რა ბიზნესს ეწევა კომპანია? რა ღირებულებებს აღიარებს ის ამჟამად?
ეთანხმებიან თუ არა მისი თანამშრომლები მის მიმართულებას?
შემდეგ თქვენ უნდა ჩაატაროთ რეალობის შემოწმება, უპასუხოთ კითხვებს, როგორიცაა: ჰყავს თუ არა კომპანიას მნიშვნელოვანი მომხმარებლები და სხვა დაინტერესებული მხარეები და ორგანიზაციები და აკმაყოფილებს თუ არა კომპანია მათ საჭიროებებს? ნანუსი შემდგომში გვირჩევს ხედვის კონტექსტის დადგენას, იმის დადგენით, თუ რა მომავალმა პროცესებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს ხედვაზე და რა არის მომავალი სცენარი. საბოლოოდ, ალტერნატივები უნდა შემუშავდეს და მისია შეირჩეს.
ცხრილი 1.3. შემოთავაზებული ბ.ნანუსის მიერ სისტემური მიდგომაახალი მისიების შემუშავებისთვის
გაგრძელება
გაგრძელება
დასასრული
მისიის განვითარება. ხუთი რატომ მიდგომა
არსებობს მისიის შემუშავების კიდევ ერთი მიდგომა - რეკომენდებულია ხუთი რატომ მიდგომა ჯ.კოლინსიდა ჯ.პორასი: „დაიწყეთ აღწერითი წინადადებით „ჩვენ ვაკეთებთ Xპროდუქტები" ან "ჩვენ გთავაზობთ ისერვისები“, და შემდეგ დაუსვით შეკითხვა ზედიზედ ხუთჯერ: „რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი?“ მას შემდეგ რაც ამ კითხვაზე ორ-სამ პასუხს უპასუხებთ, აღმოაჩენთ, რომ მიაღწიეთ ორგანიზაციის ფუნდამენტურ მიზანს. .”
შესაძლო ვარიანტიკომპანიის მისიის განვითარება ნაჩვენებია ნახ. 1.14.
კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება
მისიის განვითარება
1. რომელი მომხმარებელთა ჯგუფებია თქვენი კომპანიისთვის მთავარი:
2. რომელი კლიენტთა ჯგუფია მთავარი (შესაძლოა აუცილებელია რამდენიმე კლიენტთა ჯგუფის ერთში გაერთიანება)?
_________________________________________________________________
3. რა მოთხოვნილების დაკმაყოფილებაა მოსალოდნელი ამ ჯგუფისთვის?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. როგორ არის მოსალოდნელი ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილება (ბიზნესის ხაზი ან პროდუქტის ჯგუფი)?
5. ჩამოაყალიბეთ თქვენი კომპანიის მისია:
_____________________________________-სთვის (სამიზნე ჯგუფი მე-2 კითხვიდან), ჩვენ ვაკმაყოფილებთ ________________________________-ის საჭიროებას (მე-3 კითხვიდან) _____________________________________________________ (მე-4 კითხვიდან).
ასე რომ, საბოლოო მოკლე მისიის განცხადება არის:
„კომპანიის _______________________________________ მისია არის ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
ბრინჯი. 1.14. კომპანიის მისია და ხედვა ბიზნეს ჯეტი
Ძირითადი ღირებულებები ბიზნეს კომპანიებირეაქტიული
თავის საქმიანობაში ბიზნეს ჯეტიხელმძღვანელობს შემდეგი ძირითადი ღირებულებებით:
პატიოსნება: აწარმოე ბიზნესი პატიოსნად. ყოველთვის გააკეთე არჩევანი პატიოსანი ქმედებების სასარგებლოდ;
გართობა და ვნება: მუშაობა გარშემორტყმული თავდადებული ადამიანებით, რომლებიც სარგებლობენ თავიანთი საქმიანობით, აღფრთოვანებულნი არიან ამით და ამოძრავებთ სრულყოფილების მიღწევის მიზნებს, რასაც ავიაკომპანია აკეთებს. კომპანიის მუშაობაში თანამშრომლების ჩართვა ჩვენი ცხოვრების წესია;
მომხმარებელზე ფოკუსირება: მუდმივად მოუსმინეთ ჩვენს მომხმარებლებს, დაუსახეთ მათ მოლოდინები და მიაწოდეთ მათ ხარისხიანი მომსახურება, რასაც ჩვენგან მოელიან, მუდმივად დააკმაყოფილებთ მათ საჭიროებებს;
უსაფრთხოება და საიმედოობა: გქონდეთ რეპუტაცია, როგორც ყველაზე უსაფრთხო და საიმედო ავიაკომპანია საქმიანი მოგზაურებისთვის.
სურათი 1.15 გვიჩვენებს ავეჯის კომპანია "ანჯელინას" ძირითადი ღირებულებების სისტემას (იუ.გ. გორელოვის მიხედვით), რომელიც დაფუძნებულია შემდეგ პრინციპებზე.
1. პოზიტიური პოზიციის ჩამოყალიბება და დაწინაურება, რომელიც დაფუძნებულია გამარჯვებისადმი ნდობაზე („ჩვენ ყველაფერში საუკეთესოები ვართ!“, „ერთი ნაბიჯი წინ!“).
2. ერთიანობის, ქველმოქმედების, ღმერთისადმი რწმენის, გახსნილობისა და ერთმანეთის გაგების იდეის ჩამოყალიბება და ხელშეწყობა („კომპანია მეორე ოჯახია!“).
3. კომპანიის შიდა კულტურის ჩამოყალიბება, კორპორატიული იდეოლოგიის ღირებულებებისადმი ერთგულება, პატრიოტიზმი და კომპანიის ბიზნესისადმი თავდადება, განსაზღვრული და მკაფიოდ გამოხატული სამოქალაქო პოზიცია.
4. საზოგადოებაში კომპანიის მიმართ პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება მისი მისიის, საქმიანობის მიზნებისა და ძირითადი ფასეულობების მიღებული სისტემის ხელშეწყობის საფუძველზე.
5. უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების იდეის მიზანმიმართული განხორციელება („ხარისხი ყველაფერში საუკეთესო ინვესტიციაა მომავალში!“).
6. ეკონომიურობის, შრომისმოყვარეობისა და შრომისმოყვარეობის პრინციპების ხელშეწყობა და განხორციელება, მიზნის მიღწევაზე ორიენტირების უნარი.
7. საზოგადოებაში სამართლიანი ანაზღაურების პრინციპის დაწინაურება საერთო საქმეში შეტანილი წვლილისთვის (დამსახურების მიხედვით) და ამ პრინციპის თანმიმდევრული განხორციელება შრომის წახალისების ეფექტურ სისტემებში.
8. კომპანიის თითოეული თანამშრომლის ინტერესის ფორმირება გაყიდვების მოცულობის გაზრდისა და მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების მიმართ.
9. უპირობო ფოკუსირება მომხმარებლის საჭიროებებზე („მომხმარებელი ყოველთვის მართალია!“).
10. პატივისცემის, ღირსების, მოთმინების, პირადი პასუხისმგებლობისა და სიტყვისადმი ერთგულების რწმენა, როგორც ადამიანის საქმიანობის დომინანტური მოტივები.
ბრინჯი. 1.15. კომპანია "ანჯელინას" ძირითადი ფასეულობების სისტემა
გარე გარემოში მისიის დასადგენად, კომპანიები ცდილობენ დაადგინონ ბაზარი, რომლის ნაწილიც ისინი არიან, განსაზღვრონ ამ ბაზრის თვისებები და საჭიროებები და ჩამოაყალიბონ მთავარი მიზანიბაზარზე მისი როლიდან გამომდინარე.
ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მისია არის ორგანიზაციის პოზიციონირების შედეგი ბაზრის სხვა მონაწილეებს შორის.
ცხრილი 1.4 წარმოგიდგენთ სხვადასხვა ბაზრის სექტორში მოქმედი ორგანიზაციების მისიებს.
ცხრილი 1.4. კომპანიის მისიები