1 ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები. ოპერატიული საწარმოების მართვის იერარქიული ორგანიზაციული სტრუქტურები. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების აგების კონცეფცია და პრინციპები

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-1.jpg" alt="> ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა 1. ორგანიზაციული მენეჯმენტის კონცეფცია და ელემენტები სტრუქტურა 2."> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2. Модель организационной структуры управления 3. Пирамида уровней управления 4. Распределение должностей по уровням управления 5. Понятие норма управляемости 6. Принципы формирования организационной структуры 7. Жесткие, иерархические структуры управления: виды и характеристики 8. Гибкие !} ორგანიზაციული სტრუქტურები

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-2.jpg" alt="> ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის კონცეფცია და ელემენტები n ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა – ეს"> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления Элементами организационной структуры управления являются: n Звенья управления – !} ცალკეული ერთეულებიმკაცრად განსაზღვრული ფუნქციებით, რომლებიც წყვეტენ საერთო პრობლემას. ორივე განყოფილებას და მენეჯერებს შეუძლიათ იმოქმედონ როგორც მენეჯმენტის რგოლი. „დეპარტმენტალიზაცია“ არის ორგანიზაციული გამიჯვნის პროცესი, სპეციალური დანაყოფების გამოყოფა, ორგანიზაციის დაყოფა ცალკეულ ბლოკებად მკაფიოდ განსაზღვრული ამოცანებითა და პასუხისმგებლობებით, ელემენტებს შორის ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კავშირებით. ჰორიზონტალური კავშირები არის მენეჯმენტის თანაბარი დონის თანამშრომლობისა და კოორდინაციის კავშირები. ისინი ჰარმონიული ხასიათისაა და ხელს უწყობენ ეფექტური ურთიერთქმედებაგანყოფილებები, რომლებიც ერთსა და იმავე დონეზე არიან წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრისას. ვერტიკალური კავშირები – კავშირები მენეჯმენტსა და დაქვემდებარებას, დაქვემდებარებასა და იერარქიულ კავშირებს შორის. ისინი ემსახურებიან ადმინისტრაციული და საანგარიშო ინფორმაციის გადაცემის არხებს და შეიძლება იყოს ხაზოვანი და ფუნქციონალური ხასიათის. ხაზოვანი კავშირები არის დაქვემდებარებული კავშირები საკითხების მთელ დიაპაზონში, ურთიერთობები, რომლებიც მოიცავს დაქვემდებარებულთა პირდაპირ და ერთპიროვნულ მართვას მენეჯმენტის ყველა ფუნქციაში. ფუნქციური კავშირები არის დაქვემდებარებული კავშირები გარკვეული მართვის ფუნქციის განხორციელების ფარგლებში. ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სტრუქტურიდან გამომდინარე, ისინი შეიძლება იყოს საკონსულტაციო, სარეკომენდაციო ან ინფორმაციული ხასიათის. ფუნქციური მენეჯმენტიმოიცავს ორგანიზაციის ან მისი ერთეულების საქმიანობის გარკვეული სფეროების მართვას ( ინოვაციური საქმიანობაპერსონალის მართვა, მარკეტინგი, ფინანსები და ა.შ.)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-3.jpg" alt="> ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის მოდელი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის კომპონენტები"> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления Иерархические Элементы ОСУ: уровни управления работники аппарата Подчиненность: (руководители, Полномочия: зависимое Связи положение специалисты, совокупность прав (отношения): управляемого служащие) руководителя технологические, звена (объекта органы кооперационные, (органа) по управления) от управления обслуживающие, принятию и управляющего (управления, экономические, реализации (субъекта отделы, социальные, !} მენეჯმენტის მენეჯმენტი) მომსახურება) მართვის გადაწყვეტილებები მათი კომპეტენციის შესაბამისად

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-4.jpg" alt="> მენეჯმენტის დონეების პირამიდა უმაღლესი დონე -"> Пирамида уровней управления Высший уровень – стратегические долговременные решения (1) Средний уровень – функциональные и тактические решения относительно функционирования отдельных сфер деятельности и подразделений (2) Нижний уровень – !} ოპერატიული მენეჯმენტი, კონტროლი, მოკლევადიანი გადაწყვეტილებები პროცესთან დაკავშირებით (3)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-5.jpg" alt="> ორგანიზაციული უფლებამოსილების კონცეფცია და ტიპები ორგანიზაციული უფლებამოსილებები არის კომპლექტი უფლებებისა და მოვალეობების შესახებ"> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей выполнять те или иные действия и принимать решения в интересах организации Виды полномочий: Распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для тех, к кому они относятся n Общие (первые лица) – определяют для организации цели, стратегии, правила деятельности n Линейные (руководители профильных подразделений) – определяют для подразделений содержание и объем деятельности, сроки начала и окончания деятельности, ответственных n Функциональные (функциональные руководители – плановой, маркетинговой, кадровой и т. д. служб) – определяют для подразделений методы деятельности Рекомендательные – предоставляют по запросу консультации Представительские – позволяют действовать от имени и по поручению обладателей распорядительных полномочий (требовать отчеты, осуществлять контроль, вести переговоры, координировать действия) Согласительные – предоставляют право в обязательном порядке оценивать правильность решений, принимаемых в рамках распорядительных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-6.jpg" alt="> პოზიციების განაწილების მაგალითი მენეჯმენტის დონეების მიხედვით დონეების ფუნქცია"> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак Функциональный Линейный Высший Руководитель (директор, президент) Заместители руководителя (по Управляющие функциям) (по экономике, производством кадрам и т. д.) Средний Главные специалисты, начальники отделов (служб) Начальники цехов Начальники бюро, групп Начальники участков Низший Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера Специалисты Мастера-бригадиры Младшие специалисты Бригадиры!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-7.jpg" alt="> კონტროლირებადობის ნორმა - ქვეშევრდომთა რაოდენობა, რომლებიც შეიძლება იყვნენ ეფექტურად მართავს"> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить Норма управляемости зависит от: n Характера деятельности n Уровня знаний и опыта руководителя и подчиненных n Заинтересованности исполнителей в самостоятельной работе n Новизны, важности и сложности проблем n Надежности коммуникаций n Уровня !} ორგანიზაციული კულტურა n შემსრულებლების ტერიტორიული მდებარეობა n ადამიანების ფიზიკური და ფსიქოლოგიური შესაძლებლობები კონტროლირებადობის ნორმას აქვს საზღვრები: n 4 -5 ადამიანი კომპლექსური სამუშაოსთვის n 7 -10 ადამიანი საშუალოდ n 25 -30 ადამიანი. მარტივი სამუშაო

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-8.jpg" alt="> ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების პრინციპები n ამაღლების პრინციპი მენეჯმენტის დონეები -"> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему n Принцип целеполагания – ОСУ должна отражать основные цели и задачи организации и обеспечивать их !} ეფექტური განხორციელება n შესაბამისობის პრინციპი – OSU-მ უნდა განახორციელოს, ერთის მხრივ, თანამშრომელთა უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის პრინციპი, ასევე კვალიფიკაცია და კულტურის დონე, მეორე მხრივ n შრომის დანაწილების პრინციპი – OSU. უნდა უზრუნველყოს მართვის ორგანოებს შორის შრომის ოპტიმალური განაწილება და მათი უფლებამოსილების ფარგლები n უფლებამოსილების შეზღუდვის პრინციპი – მენეჯერის უფლებამოსილებები შემოიფარგლება ორგანიზაციის მისიით და მიზნებით, ფაქტორებით. გარე გარემო, კულტურის დონე, ტრადიციები და ნორმები n ადაპტაციის პრინციპი - ოპერაციული სისტემა უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი და რეაგირებს გარე და შიდა ცვლილებებზე; OSU უნდა იყოს ადექვატური ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურულ გარემოსთან

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-9.jpg" alt="> ხისტი, იერარქიული მართვის სტრუქტურები. ხაზოვანი ორგანული სტრუქტურა. სქემა"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений). Линейная структура – одна из самых !} მარტივი სტრუქტურები, სადაც თითოეული მენეჯერისთვის მკაფიოდ არის განსაზღვრული ქვეშევრდომების, ზემდგომი მენეჯერების შემადგენლობა, მიზნები და უფლებამოსილებები. ასეთ სისტემაში, თავის სამუშაო სფეროში, მენეჯერი წყვეტს ყველა პრობლემას - ტექნოლოგიურ, საკადრო, დაგეგმარებას, მიწოდებას და ა.შ. დადებითი ხაზოვანი სტრუქტურა: კავშირების სიცხადე, სწრაფი რეაგირება, მაღალი პერსონალური პასუხისმგებლობა, მოქმედებების საიმედო კოორდინაცია ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები: სპეციალისტების ნაკლებობა, პირველი პირის გადატვირთვა, ადაპტაციის და ზრდის შენელება, მხოლოდ ვერტიკალური კომუნიკაციები.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-10.jpg" alt="> ხისტი, იერარქიული მართვის სტრუქტურები -. ხაზოვანი პერსონალის მოდიფიკაცია ხაზოვანი"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной структуры, которая предусматривает формирование особых !} კოლეგიალური ორგანოები– შტაბი, რომელიც უფრო მეტს უზრუნველყოფს მაღალი ხარისხი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები. დადებითი: სპეციალისტების გამოყენება, გადაწყვეტილებების დუბლირების ნაკლებობა, საქმიანობის სტრატეგიული მიმართულება. ნაკლოვანებები - დაბალი მოქნილობა, გარემოსთან ადაპტაციის სირთულე, სპეციალიზაციის დაბალი ხარისხი და პროფესიონალი სპეციალისტების გამოყენება.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-11.jpg" alt="> ხისტი, იერარქიული მართვის სტრუქტურები. ფუნქციის ფუნქციონალური სტრუქტურები ფუნქციური სტრუქტურა არის ის"> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том, что сложные решения, требующие специальных знаний – экономических, юридических, психологических должны приниматься только специалистами в этих областях. , т. е. в такой организации происходит постоянная смена руководства на среднем и низом уровне. Это значит, что исполнителями в соответствии с !} ტექნოლოგიური პროცესიჯერ ერთი სპეციალისტი ხელმძღვანელობს, შემდეგ მეორე და ა.შ. დადებითი: მაღალი ხარისხის გადაწყვეტილებები. ნაკლოვანებები: კონფლიქტის მაღალი დონე, სარდლობის ერთიანობის დარღვევა, ცუდი კონტროლირებადი.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-12.jpg" alt="> ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურები ეს სტრუქტურა გამოიყენება უმეტეს ორგანიზაციებში მისი არსი"> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность состоит в том, что в организационную структуру включаются подразделения выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне – производственные, финансово-экономические, кадровые, юридические и т. д. Плюсы – качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения Минусы – конфликты между линейным и функциональным руководителей, двойное руководство!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-13.jpg" alt="> განყოფილების მართვის სტრუქტურა არის დამოუკიდებელი განყოფილებების ნაკრები, რომელიც შედის ორგანიზაცია, სივრცითი"> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Разновидности дивизиональных структур: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-14.jpg" alt=">პროდუქტის განყოფილების სტრუქტურა">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-15.jpg" alt="> მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურები. მატრიცული სტრუქტურა არის მართვის სტრუქტურა პროექტებისთვის.თითოეული"> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый из проектов представляет из себя временную структурную единицу организации, специально подобранную команду, созданную для выполнения крупного сложного задания, после чего он прекращает свое существование. Плюсы – гибкое реагирование изменение внешней среды, возможность задействовать необходимых специалистов Минусы – конфликтность, снижение управляемости и двойное подчинение специалистов!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-16.jpg" alt="> ორგანიზაციის საქმიანობის ტიპისა და პირობების გავლენა OSU Mechanical (ბიუროკრატიული) ორგანული არჩევის შესახებ"> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический тип организации Характеристики Жесткая иерархия Сотрудничество !} ვიწრო სპეციალობასამუშაოში ფართო სპეციალიზაცია სამუშაოში რეგულირებული პასუხისმგებლობები ადაპტური პასუხისმგებლობები ფორმალიზაციის მაღალი ხარისხი ფორმალიზაციის დაბალი ხარისხი მკაფიო უფლებები და პასუხისმგებლობები ამბიციური პასუხისმგებლობა სიცხადე იერარქიაში მართვის დონეები ბუნდოვანია ობიექტური ჯილდოს სისტემა სუბიექტური ჯილდოს სისტემა პერსონალის შერჩევის ობიექტური კრიტერიუმები პერსონალის შერჩევის სუბიექტური კრიტერიუმები. საკომუნიკაციო არხები არაფორმალური კომუნიკაცია ცენტრალიზებული მიღების გადაწყვეტილებები გადაწყვეტილების მიღების დეცენტრალიზაცია პირობები მარტივი სტაბილური გარემო რთული არასტაბილური გარემო მიზნები და ამოცანები ცნობილია მიზნებისა და ამოცანების გაურკვევლობა მიზნები შეიძლება გაიყოს მიზნებს არ აქვთ მკაფიო საზღვრები მიზნები მარტივია და მკაფიო მიზნები რთულია სამუშაო გაზომვადია სამუშაო ძნელია გაზომვა ანაზღაურება მოტივაცია მოტივაცია ზედა დონის მოთხოვნილებები ეს ძალა აღიარებულია ძალაუფლების ავტორიტეტი დაპყრობილი OSU ტიპის Linear, line-staff, Divisional, matrix linear-ფუნქციური

საწარმოს საქმიანობის მართვის ფუნქციებს ახორციელებენ მენეჯმენტის აპარატის განყოფილებები და ცალკეული თანამშრომლები, რომლებიც ამავდროულად შედიან ეკონომიკურ, ორგანიზაციულ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სხვა ურთიერთობებში ერთმანეთთან. ორგანიზაციული ურთიერთობები, რომლებიც ვითარდება განყოფილებებსა და საწარმოს მართვის აპარატის თანამშრომლებს შორის, განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც მართვის აპარატში განყოფილებების, სერვისების და განყოფილებების შემადგენლობა (სია), მათი სისტემატური ორგანიზაცია, ერთმანეთის მიმართ დაქვემდებარებული და ანგარიშვალდებულების ხასიათი, ასევე კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანო. როგორც საკოორდინაციო და საინფორმაციო ბმულების ერთობლიობა, მენეჯმენტის ფუნქციების განაწილების პროცედურა მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე და განყოფილებებზე.

საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების საფუძველი წარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურაა. ფუნქციური კავშირების მრავალფეროვნება და მათი განაწილების შესაძლო გზები განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის განსაზღვრავს წარმოების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების შესაძლო ტიპების მრავალფეროვნებას. ყველა ეს ტიპი ძირითადად მოდის ორგანიზაციული სტრუქტურების ოთხ ტიპზე: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, გამყოფი და ადაპტური.

1.1 ორგანიზაციის სტრუქტურა და ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა

მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის შექმნა კომპონენტიგენერალური მართვის ფუნქცია – ორგანიზაცია , რომლის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის გეგმების მთელი სისტემის განსახორციელებლად აუცილებელი პირობების შექმნა.

მენეჯმენტის სტრუქტურასა და ორგანიზაციულ სტრუქტურას შორის მჭიდრო კავშირია: ორგანიზაციის სტრუქტურა ასახავს მასში მიღებული სამუშაოს დანაწილებას განყოფილებებს, ჯგუფებსა და ადამიანებს შორის, ხოლო მენეჯმენტის სტრუქტურა ქმნის კოორდინაციის მექანიზმებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ საერთო მიზნების ეფექტურ მიღწევას. და ორგანიზაციის მიზნები.

1.2 მენეჯმენტის სტრუქტურის კონცეფციების განმარტება

მენეჯმენტის სტრუქტურა არის კავშირების მოწესრიგებული ნაკრები ერთეულებსა და თანამშრომლებს შორის, რომლებიც დაკავებულნი არიან ორგანიზაციის მართვის პრობლემების გადაჭრაში. ის განასხვავებს ისეთ ცნებებს, როგორიცაა ელემენტები (ბმულები), კავშირები და დონეები. ელემენტები - ეს არის სერვისები, ჯგუფები და თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ მენეჯმენტის გარკვეულ ფუნქციებს მენეჯმენტის ამოცანების, ფუნქციებისა და სამუშაოების მიღებული დაყოფის შესაბამისად. ელემენტებს შორის ურთიერთობა შენარჩუნებულია კავშირების საშუალებით , რომლებიც ჩვეულებრივ იყოფა ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მართვის პროცესი (ინფორმაციის ნაკადი და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება), რომლის მონაწილეებს შორის ნაწილდება ამოცანები და მართვის ფუნქციები და შესაბამისად მათი განხორციელების უფლება-მოვალეობები.

1.3 მართვის სტრუქტურის მახასიათებლები

მართვის სტრუქტურა ხასიათდება ისეთი ცნებებით, როგორიცაა სირთულე, ფორმალიზაციისა და ცენტრალიზაციის დონეები და კოორდინაციის მექანიზმები.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის სირთულე განისაზღვრება განყოფილებების, ჯგუფების, კვალიფიციური სპეციალისტების და იერარქიის დონის მიხედვით.

ფორმალიზაცია ახასიათებს, თუ რამდენად გამოიყენება წესები და მარეგულირებელი მექანიზმები ადამიანების ქცევის გასაკონტროლებლად, ე.ი. ორგანიზაციის შიგნით მუშაობის სტანდარტიზაციის დონე.

ცენტრალიზაცია ასახავს გადაწყვეტილების მიღების კონცენტრაციას რეალურზე მაღალი დონეორგანიზაციები. ის გვიჩვენებს უფლებების, მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების ფორმალურ განაწილებას მენეჯმენტის ვერტიკალზე და მისი დონე ახასიათებს ორგანიზაციის წევრების ჩართულობას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში.

კოორდინაცია ეფუძნება საზიარო რესურსებისა და ქმედებების ინტეგრაციის მექანიზმების გამოყენებას. ინტეგრაცია ხორციელდება როგორც ჰორიზონტალურად, იგივე დონის სტრუქტურის ელემენტების „დაკავშირებით“ და ვერტიკალურად, ავრცელებს უფლებათა სისტემას ზემოდან ქვემოდან.

1.4 შენობის მართვის სტრუქტურების ტიპიური მიდგომები

არსებობს ორი ტიპიური მიდგომა, რომლებიც ყველაზე გავრცელებულია. პირველი არის მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირება, რომელიც დაფუძნებულია ორგანიზაციების შიდა სტრუქტურაზე, სამუშაოს დაყოფაზე და მენეჯმენტის რაციონალიზაციაზე - იერარქიული ტიპის. . მეორე ეფუძნება მენეჯმენტის სტრუქტურის გარემო პირობებთან მუდმივი ადაპტაციის აუცილებლობას, რომელსაც ორგანული ეწოდება.

ორგანული ტიპი, იერარქიულისგან განსხვავებით, არის დეცენტრალიზებული მართვის ორგანიზაცია, რომელსაც ახასიათებს: უარის თქმა პროცესებისა და ურთიერთობების ფორმალიზებაზე და ბიუროკრატიზებაზე, იერარქიული დონეების რაოდენობის შემცირებაზე, პერსონალს შორის ჰორიზონტალური ინტეგრაციის მაღალი დონით. ურთიერთობების კულტურა, რომელიც ორიენტირებულია თანამშრომლობაზე, ურთიერთგაგებაზე (საერთო სისტემური ცოდნის შესაქმნელად, რაც ხელს უწყობს ორგანიზაციული პრობლემების უფრო სწრაფად და ეფექტურად გადაჭრას) და თვითდისციპლინას.

ნებისმიერი საწარმოს თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი პრობლემაა რაციონალური ორგანიზაციული მართვის სისტემის ჩამოყალიბება.

მართვის სისტემა არის კონტროლისა და მართული ქვესისტემების ინტეგრაცია, რომელიც დაფუძნებულია მოვალეობების, უფლებებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილებაზე, მატერიალური და მორალური ჯილდოებისა და სასჯელის გათვალისწინებით.

ნებისმიერი მენეჯმენტის სისტემის წარმატებული ფუნქციონირება და განვითარება დიდწილად დამოკიდებულია მისი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის მეცნიერულ მართებულობაზე.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები ძალზე მრავალფეროვანია და განისაზღვრება მრავალი ობიექტური ფაქტორითა და პირობებით. ეს შეიძლება მოიცავდეს, კერძოდ, საწარმოს საწარმოო საქმიანობის ზომას (საშუალო, მცირე, დიდი); კომპანიის წარმოების პროფილი; კონტროლის ფუნქციები და ა.შ.

”მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოსა და მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებას და განვითარებას. ის ასახავს დაყოფის, თანამშრომლობის და პარტნიორობის ფორმას მართვის საქმიანობა, რომლის ფარგლებშიც წარიმართება მართვის პროცესი შესაბამისი ფუნქციების მიხედვით, რომლებიც მიმართულია დაკისრებული ამოცანების გადაწყვეტასა და დასახული მიზნების მიღწევაზე. ამ პოზიციებიდან, მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია ფუნქციონალური პასუხისმგებლობების, უფლება-მოვალეობების, წესრიგისა და ურთიერთქმედების ფორმების ოპტიმალური განაწილების სისტემის სახით მის შემადგენელ მმართველ ორგანოებსა და მუშაკებს შორის“29.

„მართვის ორგანოს სათავეში დგას ხელმძღვანელ თანამდებობა - ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც ახორციელებს თავისი უფლებების, მოვალეობებისა და მოვალეობების მთლიანობას. ყველა სხვა პოზიცია მხოლოდ ამ მოქმედებებს უზრუნველყოფს და მას ექვემდებარება.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა შედგება ორი დიდი ნაწილისაგან:

ტექნოლოგიური, ეკონომიკური და სხვა კავშირებით გაერთიანებული ძირითადი, დამხმარე და მომსახურების განყოფილებების მართვის ორგანოების სტრუქტურები;

მართვის აპარატის სტრუქტურები არის მმართველი ორგანოების ერთობლიობა, მათი შტაბ-ბინები და ფუნქციური ერთეულები და თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობენ ზოგადი გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესში.“. ოცდაათი

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ძირითადი ცნებებია ბმულები, დონეები და კავშირები. ბმულები შეიძლება იყოს ინდივიდუალური მუშები ან მუშაკთა რაოდენობა, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციურ მოვალეობებს.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტებს შორის ურთიერთობები შენარჩუნებულია იერარქიული და პარტნიორული ურთიერთობებით. მათი საჭიროება ჩნდება მაშინ, როცა მართვის სისტემა იერარქიულადაა სტრუქტურირებული, ანუ მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეა, რომელთაგან თითოეული თავის მიზნებს მისდევს და მათ შორის ურთიერთობას ამყარებს.

მრავალდონიანი სტრუქტურით იქმნება მენეჯმენტის ზედა და ქვედა დონეები. ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურაში სამი ან მეტი დონის შემთხვევაში ყალიბდება ე.წ შუა ფენა, რომელიც თავის მხრივ შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე დონისგან.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა განასხვავებს ხაზოვან და ფუნქციურ კავშირებს. პირველი არის ურთიერთობები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებით და ინფორმაციის გადინება ხაზის მენეჯერებს შორის - პირებს შორის, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციის ან მის საქმიანობაზე. სტრუქტურული დანაყოფები.

ფუნქციური კავშირები დაკავშირებულია მართვის გარკვეულ ფუნქციებთან. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შემადგენელ ელემენტებს შორის არსებობს ურთიერთდამოკიდებულების რთული ურთიერთობები: თითოეულ მათგანში ცვლილებები ყველა დანარჩენის გადახედვას მოითხოვს.

მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ბმულებისა და დონეების რაოდენობის ზრდა აუცილებლად იწვევს კავშირების სირთულის მრავალჯერადი ზრდას, რომელიც წარმოიქმნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში; ამის შედეგი ხშირად არის მართვის პროცესის შენელება, რაც თანამედროვე პირობებიიდენტურია ორგანიზაციის მენეჯმენტის ფუნქციონირების ხარისხის გაუარესების.

არ უნდა დავივიწყოთ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების მოთხოვნები და მათი აგების პრინციპები ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შემუშავებისას.

მეცნიერება. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირებისას აუცილებელია ანალიზისა და დიზაინის მეცნიერული მეთოდების გამოყენება.

ოპტიმალურობა. მენეჯმენტის სტრუქტურა ითვლება ოპტიმალურად, თუ რაციონალური კავშირები დამყარებულია ყველა დონეზე ბმულებსა და საფეხურებს შორის მენეჯმენტის ყველაზე მცირე რაოდენობის საფეხურებით და ხასიათდება კომპაქტურობით, ჰარმონიით და სიმარტივით.

ეფექტურობა. ამ მოთხოვნის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილების მიღებიდან მის აღსრულებამდე პერიოდის განმავლობაში, მართულ სისტემაში არ მოხდეს შეუქცევადი უარყოფითი ცვლილებები, რომლებიც არასაჭირო ხდის მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებას.

სანდოობა. საკონტროლო აპარატის სტრუქტურა უნდა უზრუნველყოფდეს ინფორმაციის გადაცემის საიმედოობას, თავიდან აიცილოს საკონტროლო ბრძანებების და სხვა გადაცემული მონაცემების დამახინჯება და იყოს უსაფრთხო და აღდგენილი.

ეკონომიური. ამოცანაა უზრუნველყოს, რომ მენეჯმენტის სასურველი ეფექტი მიიღწევა მართვის აპარატისთვის მინიმალური დანახარჯებით.

მოქნილობა. გარე გარემოში ცვლილებების შესაბამისად შეცვლის უნარი.

მენეჯმენტის სტრუქტურის სტაბილურობა. მისი ძირითადი თვისებების სტაბილურობა სხვადასხვა გარე გავლენის ქვეშ. 31

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირებაზე გავლენას ახდენს შემდეგი ფაქტორები:

მრეწველობის კუთვნილება, მრეწველობისა და ქვემრეწველობის მახასიათებლები;

წარმოების მოცულობა;

წარმოების პროცესის ბუნება და მახასიათებლები, მისი მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის დონე, გამოყენებული ტექნოლოგიები, საჭირო საწყისი რესურსების რაოდენობა და მოცულობა, აგრეთვე მათი ხელმისაწვდომობა;

საწარმოს ურთიერთობის სპეციფიკა სხვა მონაწილეებთან, კერძოდ, ლოჯისტიკაში, კრედიტორების უზრუნველყოფაში და ა.შ.

წარმოების რეგიონი და კონცენტრაცია, გარე გარემოს მდგომარეობა;

ცვლილებები საწარმოების ორგანიზაციულ ფორმებში;

შრომის დაყოფა და მართვის ფუნქციები;

გუნდის სოციალური ხასიათი;

ფსიქოლოგიური თავსებადობა; კონფლიქტური სიტუაციები;

ინტერპერსონალური კავშირები და ურთიერთობები და ა.შ.

წარმოების ტერიტორიული ადგილმდებარეობის თავისებურებების, მისი გარე ურთიერთობების მოცულობისა და ხასიათის გარდა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა არის ადამიანთა გაერთიანების ფორმა. ამიტომ დიდი ყურადღება უნდა მიექცეს პერსონალის მომზადებასა და კვალიფიკაციას, მათ შესაძლებლობებსა და შესაძლებლობებს.

მმართველი ორგანოები მოწოდებულნი არიან დაგეგმონ, მოაწყონ, დაარეგულირონ, კოორდინაცია გაუწიონ და გააკონტროლონ წარმოების პროგრესი, ასევე გუნდის სოციალური, კომუნალური და კულტურული საჭიროებების უზრუნველყოფის პროცესები. ყველა აღნიშნული პროცესი ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირშია და არ შეიძლება მოხდეს ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად.

არსებობს მენეჯმენტის სტრუქტურების დიდი რაოდენობა და მათი მოდიფიკაციები, რომლებიც ადაპტირებულია ორგანიზაციების სპეციფიკურ საოპერაციო პირობებზე. - რთული, მრავალფუნქციური და დინამიური.

ჰორიზონტალური მართვის სტრუქტურა შეიძლება აშენდეს შემდეგი პრინციპების შესაბამისად.

1. ფუნქციონალური. მართვის ერთეულები და თანამდებობები იქმნება ორგანიზაციის ძირითადი საქმიანობის შესაბამისად.

2. მატრიცა. ყალიბდება ორი ტიპის მართვის ერთეული (პოზიციები). ზოგი ახორციელებს ადმინისტრაციულ ფუნქციებს, ზოგი პასუხისმგებელია საქმიანობის არსებით მხარეზე ან კოორდინაციას უწევს მას. ამრიგად, შემსრულებლებს (ან ქვედა განყოფილების ხელმძღვანელებს) აქვთ ორმაგი დაქვემდებარება - შესაბამის საკითხზე ხაზის მენეჯერებისა და მენეჯერების (კოორდინატორების) მიმართ. ორივე მათგანი თავის მხრივ ექვემდებარება ანგარიშს უმაღლეს მენეჯმენტს“.

ვერტიკალური მართვის სტრუქტურა აგებულია ავტორიტეტის საფუძველზე ხაზოვანი, ფუნქციური, საპროექტო და ა.შ. პრინციპები.

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურები. უფლებამოსილების ხაზები, რომელსაც ახორციელებს მენეჯმენტის სუბიექტი ორგანიზაციის ქვედა საფეხურებთან მიმართებაში, ქმნის მისი მართვის სტრუქტურის ვერტიკალურ საფუძველს.

თუ საწარმო მცირეა, მასში არ არის დანაყოფები და დასაქმებულთა რაოდენობა არ აღემატება კონტროლირებად ნორმას, მას აქვს მართვის ერთი დონე. შესაბამისი საკონტროლო სტრუქტურა მარტივი წრფივია.

როდესაც ორგანიზაცია იზრდება და შრომის დანაწილება ღრმავდება, მასში ჩნდება დაყოფა. მენეჯმენტის სტრუქტურა ხდება უფრო რთული, გადადის ერთდონიანიდან მრავალსაფეხურზე (ორგანიზაციის ხელმძღვანელი - დეპარტამენტების ხელმძღვანელები). მართვის ამ სტრუქტურას ეწოდება წრფივი მართვის სტრუქტურა (ნახ. 1).

ბრინჯი. 1. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა 32

ზოგადად, ხაზოვან სტრუქტურებს აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის ხაზები, რაც უზრუნველყოფს მენეჯმენტის ერთიანობას და სიცხადეს; ჩართეთ ლიდერის პირდაპირი გავლენა, რომლის ხელშია კონცენტრირებული ყველა სახის ძალაუფლება, მის ქვეშევრდომებზე.

ისინი უზრუნველყოფენ მის მაღალ პიროვნულ პასუხისმგებლობას შედეგებზე, ორგანიზაციული რეაქციების ეფექტურობასა და სიზუსტეზე, მათ შორის კონფლიქტური ამოცანების გაცემაზე. ის არ ითვალისწინებს სპეციალისტების გამოყენებას, რომელთა ფუნქციებს ასრულებენ მენეჯერები, რაც ჰორიზონტალური კოორდინაციის არარსებობის შემთხვევაში იწვევს მათ გადაჭარბებულ ინფორმაციულ გადატვირთვას, გადაწყვეტილების მიღების დროის გაზრდას და გადაწყვეტილების განხორციელების დაბალ ეფექტურობას.

ხაზოვან სტრუქტურებს ახასიათებთ ნელი ადაპტაცია და რეაგირება ცვლილებებზე მკაცრი ნორმების, სუსტი ინოვაციების, ძალაუფლების მაღალი კონცენტრაციის, ბიუროკრატიისა და მიზნების შეზღუდული ხედვის გამო.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურა (ნახ. 2). ფუნქციური სტრუქტურის შექმნა დამოკიდებულია პერსონალის დაჯგუფებაზე დავალებების ტიპების მიხედვით. კონკრეტული დანაყოფის საქმიანობის სპეციფიკური მახასიათებლები და მახასიათებლები შეესაბამება მთელი ორგანიზაციის საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს. იმ შემთხვევებში, როდესაც ფუნქციური სტრუქტურა გამოიყენება ნაწილობრივ, ერთ-ერთი ფუნქცია ხორციელდება ან მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე, ან იმავე დონეზე, როგორც პროდუქტის, მომხმარებლის ან ტერიტორიული საფუძველზე სტრუქტურირებული განყოფილებები.

თუ მთელი ორგანიზაციის ან მოცემული განყოფილების ზომა დიდია, მაშინ ძირითადი ფუნქციური განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე ფუნქციურ ერთეულებად. მათ მეორად, ანუ წარმოებულებს უწოდებენ. აქ მთავარი იდეა არის სპეციალიზაციის უპირატესობების მაქსიმიზაცია და მენეჯმენტის გადატვირთვის თავიდან აცილება. ამ შემთხვევაში საჭიროა გარკვეული სიფრთხილის გამოჩენა, რათა ასეთმა განყოფილებამ (ან განყოფილებამ) არ დააყენოს საკუთარი მიზნები მთელი საწარმოს ზოგად მიზნებზე მაღლა.

ბრინჯი. 2.ფუნქციური მართვის სტრუქტურა. 33

ფუნქციური სტრუქტურა არ არის შესაფერისი პროდუქციის ფართო ასორტიმენტის მქონე ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მუშაობენ სწრაფად ცვალებად სამომხმარებლო და ტექნოლოგიური საჭიროებების მქონე გარემოში, ან ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მოქმედებენ საერთაშორისო დონეზე, ერთდროულად რამდენიმე ბაზარზე სხვადასხვა რეგულაციების მქონე ქვეყნებში.

შემდეგი ტიპის სტრუქტურას ეწოდება ხაზის პერსონალი.

ცვლილებების არსი, რომელიც შეეხო ამ სტრუქტურას, იყო ის, რომ შეიქმნა სპეციალისტთა ჯგუფი ხაზის მენეჯერების ქვეშ - ე.წ. აპარატი (შტაბი), რომლის თანამშრომლები ასრულებენ საკონსულტაციო და მომსახურების ფუნქციებს.

ორგანიზაციულ დონეზე ისინი აგვარებენ მისი განვითარების ზოგად პრობლემებს და განყოფილებებში წყვეტენ მათ კონკრეტულ პრობლემებს.

აპარატის თანამშრომლებს აქვთ საკონსულტაციო, საკონტროლო და სხვა უფლებამოსილებები, რომლებიც გაერთიანებულია ზოგადი სახელწოდებით "პერსონალი". ისინი ასრულებენ შემდეგ ფუნქციებს:

ძირითადი;

დამხმარე;

პირადი მომსახურება მენეჯმენტისგან.

ბრინჯი. 3. ხაზგარეშე-საშტაბო სტრუქტურა 34

შტაბის ქვედანაყოფების გაჩენა განპირობებული იყო მენეჯმენტის სირთულით და სირთულით, ადმინისტრაციის სპეციალისტების მუდმივი დახმარების გაწევის აუცილებლობით. ეს უკანასკნელნი უფრო ოსტატურად და სწრაფად ასრულებენ მიმდინარე ანალიტიკურ და მოსამზადებელ სამუშაოებს, ათავისუფლებენ მენეჯერებს მისგან.

სპეციალისტების ჩართულობით წრფივი პრინციპების საფუძველზე ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის აგების უპირატესობა შემდეგია:

უმნიშვნელოვანესი გადაწყვეტილებების უმაღლეს დონეზე ცენტრალიზებით უზრუნველყოფილია მართვის პროცესის სტრატეგიული მიმართულება, ხელს უწყობს მიმდინარე და სამომავლო ინტეგრაციას;

სტრუქტურის მაქსიმალური რაციონალურობის შედეგად აღმოიფხვრება მართვის ფუნქციების დუბლირება და ამით უზრუნველყოფილია ხარჯების დაზოგვა;

კომუნიკაციების სიცხადისა და სანდოობის გამო შესაძლებელი ხდება შემსრულებლებთან შეფერხების გარეშე კომუნიკაცია და განხორციელება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები;

მაღალი სტანდარტები შენარჩუნებულია მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების კონცენტრაციით სათაო განყოფილებებში, რომლებიც მონაწილეობენ გადაწყვეტილებების მომზადებაში.

ზოგადად, ეს არის მკაფიო სტრუქტურა მცირე რაოდენობის შუალედური ბმულებით და დაბალი ორგანიზაციული ხარჯებით. ამავდროულად, ხაზის პერსონალის სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი მნიშვნელოვანი უარყოფითი მხარეები.

პირველ რიგში, ხაზოვანი მიდგომის ძირითადი ხარვეზი რჩება, როდესაც ყველა გადაწყვეტილებას იღებს პირველი პირი, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ისინი. ამიტომ, მისი გადატვირთვა იგივე რჩება, ღრმა სპეციალისტის საჭიროება უბრალოდ მოხსნილია.

მეორეც, ინფორმაციის ჩამორჩენის შედეგად, ეს გადაწყვეტილებები ხშირად უდროო ხდება.

მესამე, ჰორიზონტალური კავშირების არარსებობის გამო, ძნელია განყოფილებების საქმიანობის კოორდინაცია და მათი მუშაობის სინქრონიზაცია და წარმოიქმნება დამატებითი კონფლიქტები.

მეოთხე, შინაგანი პროცესების ღრმა სპეციალიზაცია და დაქვემდებარების მკაფიო, ცალსახა ხაზები იწვევს იმ ფაქტს, რომ ასეთი სტრუქტურა სწრაფად იშლება და ხდება ბიუროკრატიული. ეს ყველაფერი ანელებს ორგანიზაციის განვითარებას არსებულ შესაძლებლობებთან შედარებით.

მეხუთე, აპარატის თანამშრომლები განქორწინებულნი არიან პრაქტიკას და, მიუხედავად მაღალი კვალიფიკაციისა, მათ მიერ შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები ხშირად საკმარისად ეფექტური არ არის.

მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში იწვევს იმ ფაქტს, რომ უფლება-მოვალეობების დაყოფა ფრაგმენტულია სხვადასხვა ორგანოებს შორის, რომლებიც მართავენ ტექნიკურ განვითარებას, ნედლეულის შეძენას, წარმოებას, გაყიდვებს და ა.შ. ეს პროცესი ყველაზე დამახასიათებელია საწარმოებისთვის, სადაც დიდი რაოდენობით ერთგვაროვანი პროდუქტები იწარმოება მდგრადობით და მასშტაბის ეკონომია მნიშვნელოვანია. სტრუქტურის დეცენტრალიზაციის ერთ-ერთი პირობა შეიძლება იყოს სიტუაცია, როდესაც ბაზარი არის ერთიანი მთლიანობა და ხასიათდება მოხმარების მაღალი კონცენტრაციით. 36

ამავდროულად, წარმოების დივერსიფიკაციის განვითარება, შიდა და გარე ურთიერთობების მკვეთრი გართულება, ტექნიკური ინოვაციების დანერგვის დინამიკა და პროდუქციის ბაზრისთვის სასტიკი ბრძოლა იწვევს სერიოზულ სირთულეებს და ხშირ შემთხვევაში მთლიანად გამორიცხავს გამოყენებას. მენეჯმენტის წმინდა ფუნქციონალური ფორმების. კორპორაციების ზომის ზრდასთან ერთად, პროდუქციის ასორტიმენტისა და მათი გაყიდვების ბაზრების გაფართოებით, ფუნქციური მართვის სტრუქტურები, ინდივიდუალური ფუნქციების უფლებებისა და პასუხისმგებლობების დაშლის გამო, კარგავს ცვლილებებზე რეაგირების უნარს. მართვის პროცესში წარმოიქმნება კონფლიქტები პრიორიტეტების არჩევისას, ჭიანურდება გადაწყვეტილების მიღება, გრძელდება საკომუნიკაციო ხაზები და რთულდება საკონტროლო ფუნქციების განხორციელება.

ორგანიზაციის მშენებლობა ხაზოვანი-ფუნქციური პრინციპის მიხედვით ხდება მენეჯმენტის ტიპების მიხედვით დაჯგუფებით. იგივე ტიპი მოიცავს სტრუქტურებს, რომლებიც იქმნება პროდუქტზე ან ტერიტორიულ საფუძველზე. შემდეგ მათ უწოდებენ სამმართველო ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურებს.

ამ ტიპის სტრუქტურის უპირატესობებში შედის:

- ”გარე გარემოში მომხდარ ცვლილებებზე უფრო სწრაფი რეაგირების შესაძლებლობა, ცვალებად პირობებთან ეფექტური ადაპტაცია გადაწყვეტილების მიღების დეცენტრალიზაციის გამო;

უკეთესი ფოკუსირება საბოლოო შედეგებზე (წარმოება კონკრეტული ტიპებიპროდუქტები, მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, კონკრეტული რეგიონალური ბაზრის საქონლით გაჯერება);

დეპარტამენტების შედარებითი დამოუკიდებლობა;

უფროსი მენეჯერების საოპერაციო პრობლემების გადაჭრისგან განთავისუფლება;

მენეჯერების (განყოფილებების) აზროვნების სიგანის განვითარება, აღქმის მოქნილობა და მეწარმეობა.“ 37

ამავდროულად, განყოფილების ორგანიზაციულ სტრუქტურებს აქვთ მნიშვნელოვანი უარყოფითი მხარეები:

იერარქიის გაზრდა განყოფილებების მუშაობის კოორდინაციის მენეჯმენტის საშუალო დონის გამო;

აპარატის ტექნიკური მომსახურებისა და კოორდინაციის ფუნქციებისა და ხარჯების გაორმაგება;

წინააღმდეგობების გამწვავება საქმიანობის სხვადასხვა სფეროს დეპარტამენტების ინტერესებს შორის და ძირითადი რესურსების განაწილების აუცილებლობის გამო;

დეპარტამენტების მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული ფრაგმენტაცია და მათი საქმიანობის კოორდინაციის სირთულეები;

მასშტაბის ეკონომიის სირთულე;

რესურსების არასაკმარისად ეფექტური გამოყენება კონკრეტული განყოფილებისთვის მათი მუდმივი მივლინების გამო;

კონტროლის სირთულე.

”კომპანიის სტრუქტურირება განყოფილებებად ხორციელდება, როგორც წესი, სამი პრინციპიდან ერთ-ერთის მიხედვით: პროდუქტის მიხედვით - პროდუქციის ან მომსახურების მახასიათებლების გათვალისწინებით; ბაზრის მიხედვით - დამოკიდებულია კონკრეტულ მომხმარებელზე ფოკუსირებაზე; ხოლო რეგიონულის მიხედვით - მომსახურე ტერიტორიების მიხედვით. ამ მხრივ გამოიყოფა სამმართველო ორგანიზაციული სტრუქტურების სამი ტიპი“. 38

პროდუქტის მენეჯმენტში, ნებისმიერი პროდუქტის ან მომსახურების წარმოებისა და გაყიდვების მართვის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ მენეჯერს, რომელიც პასუხისმგებელია მასზე. ფუნქციონალურმა მენეჯერებმა უნდა მოახსენონ როგორც მას, ასევე პროდუქტის მენეჯერებს.

ამ სტრუქტურის მქონე კომპანიებს შეუძლიათ უფრო სწრაფად უპასუხონ კონკურენციის, ტექნოლოგიების და მომხმარებელთა მოთხოვნის ცვლილებებს. საბაზრო განყოფილებებს, ისევე როგორც სასურსათო განყოფილებებს, აქვთ მოგების ცენტრების სტატუსი და მათ ხელმძღვანელობენ რეგიონული ვიცე-პრეზიდენტები.

მარტივი ხაზოვანი, ხაზოვან-საშტაბო და ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურები ე.წ. მათ ჩარჩოებში ერთეულების ურთიერთქმედების საზღვრები, ფუნქციები, სტატუსი და ბუნება შედარებით მუდმივი რჩება დიდი ხნის განმავლობაში.

პროექტის სტრუქტურებიმენეჯმენტი. „პროექტის მართვის სტრუქტურა გაგებულია, როგორც დროებითი ორგანიზაცია, რომელიც შექმნილია კონკრეტული რთული პრობლემის გადასაჭრელად. კვალიფიციური მუშები იკრიბებიან ერთ გუნდში სხვადასხვა პროფესიები, სპეციალისტებმა, მკვლევარებმა განახორციელონ კონკრეტული პროექტი ხარისხის მოცემული დონით და ამ მიზნით გამოყოფილი მატერიალური, ფინანსური და შრომითი რესურსების ფარგლებში“. 39 პროექტის დასრულების და ყველა დაკავშირებული ამოცანის გადაჭრის შემდეგ, გუნდში ჩართული თანამშრომლები ბრუნდებიან თავიანთ განყოფილებებში. მუდმივი სამუშაოან გადავიდეთ სხვა პროექტზე მუშაობაზე. პროექტის მენეჯმენტის სტრუქტურები განსხვავდება საქმიანობის მასშტაბით, სამეცნიერო, ტექნიკური და წარმოების პრობლემების დაფარვის სიგანით, ორგანიზაციის ხაზოვან და ფუნქციურ ერთეულებთან კავშირების ბუნებით და გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების მითითებით. ასეთი ორგანიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ტიპია მატრიცული მართვის სტრუქტურა, რომელშიც პროექტის გუნდის წევრები ანგარიშს უწევენ არა მხოლოდ პროექტის მენეჯერს, არამედ იმ ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს, რომლებშიც ისინი მუდმივად მუშაობენ (ნახ. 4). .

მატრიცის მართვის სტრუქტურა ხელს უწყობს რესურსების კოლექტიურ ხარჯვას, რაც აუცილებელია, როდესაც წარმოება გულისხმობს იშვიათი ან ძვირადღირებული ტიპის რესურსების გამოყენების აუცილებლობას. ამავდროულად, მიღწეულია გარკვეული მოქნილობა, რადგან მათში ყველა თანამშრომელი მუდმივად არის დანიშნული გარკვეულ ფუნქციურ ერთეულებზე. იმის გამო, რომ მატრიცულ სამუშაო ორგანიზაციაში, თანამშრომლები რეკრუტირებულნი არიან სხვადასხვა ფუნქციური განყოფილებებიდან კონკრეტულ პროექტზე სამუშაოდ, შრომითი რესურსები შეიძლება მოქნილად გადანაწილდეს თითოეული პროექტის საჭიროებიდან გამომდინარე. მოქნილობასთან ერთად, მატრიცული ორგანიზაცია ხსნის დიდ შესაძლებლობებს სამუშაოს ეფექტური კოორდინაციისთვის.

ბრინჯი. 4. მატრიცის სტრუქტურა 40

პროექტის მენეჯმენტის დანერგვა განპირობებულია იმით, რომ ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა ვერ უზრუნველყოფს მრავალი პროექტის განხორციელებას. დეპარტამენტების სპეციალიზებულ ფუნქციებად ორგანიზებისას დიდი ძალისხმევა იხარჯება დიფერენცირებულ როლებს შორის ურთიერთობების დამყარებასა და გარკვევაზე. ვინაიდან ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა აგრძელებს არსებობას თან პროექტის მენეჯმენტი, ეს უკანასკნელი უფრო მეტად უნდა დახასიათდეს როგორც ხარვეზების დაძლევისა და მითითებული სტრუქტურის შემავსებელი მექანიზმი და არა როგორც მისი შემცვლელი.

თანამედროვე ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების წარმატება სულ უფრო მეტად არის დამოკიდებული მათი ფუნქციონირების გარე, უკიდურესად სწრაფად ცვალებად პირობებზე. ეს პირობები მოიცავს ინტენსიურ კონკურენციას, უფრო მკაცრ მოთხოვნებს ინტელექტისა და პოტენციალის მიმართ მენეჯმენტის პერსონალიმათი ავტონომიისა და პასუხისმგებლობის გაზრდა.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები ძირითადად გარდაიქმნება მოთხოვნების სათანადო გათვალისწინების გარეშე კონკურენტული ბაზარი. საჭიროა მეტი მენეჯმენტის პერსონალი შემოქმედებითი აზროვნებით; საჭიროა მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ თავიდან აიცილონ და აღმოფხვრას კონფლიქტები თანამშრომლებსა და მფლობელებს შორის, შეუთავსონ წარმატებული ბიზნესი საწარმოებისა და ორგანიზაციების სოციალური პრობლემების ოსტატურ გადაწყვეტილებებს.

რუსეთის ფედერაციის რუსეთის სახელმწიფო განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო სოციალური უნივერსიტეტიფაკულტეტი სოციალური მენეჯმენტისოციალური მენეჯმენტისა და ტურიზმის დეპარტამენტი სპეციალობა: ორგანიზაციული მენეჯმენტი (სოციალური)

კურსის მუშაობა

დისციპლინაში "მართვის საფუძვლები"

თემაზე: „ორგანიზაციული მართვის ძირითადი სტრუქტურები: კლასიფიკაცია და არსი“

დაასრულა: სემშოვა ნ.ს.

ჯგუფი: MO D-2-1.

სამეცნიერო ხელმძღვანელი: კანდიდატი

ეკონომიკის მეცნიერებათა პროფესორი

მიასოედოვი ვიქტორ პეტროვიჩი

შესავალი.

ამჟამად შეუძლებელია ბიზნესის ეფექტურად წარმართვა მართვის ერთეულების მკაფიო ორგანიზაციის გარეშე. ამ მხრივ, თითოეულ ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს მკაფიო ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა, რომელიც უნდა შეესაბამებოდეს ყველა სტანდარტსა და წესს.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ცნებაა, რომელიც მჭიდრო კავშირშია მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილებების განაწილებასთან. ამ სტრუქტურის ფარგლებში მიმდინარეობს მართვის მთელი პროცესი, რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის, კატეგორიისა და პროფესიული სპეციალობის მენეჯერები.

ამიტომ არის ეს თემა შესაბამისიდა მე, როგორც მომავალ მენეჯერს და შესაძლოა მეწარმეს, უნდა შევისწავლო მისი ყველა ასპექტი.

ობიექტი კურსის მუშაობაარის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები.

საგანი– მექანიკური და ორგანული ორგანიზაციული სტრუქტურების ძირითადი ტიპების შესწავლა და ანალიზი.

მიზანიჩემი კურსის მუშაობა არის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების შესწავლა, მათი არსის დადგენა.

ამ მიზნის მისაღწევად, თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ შემდეგი დავალებები:

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის აგების კონცეფციისა და პრინციპების გაფართოება;

განვიხილოთ ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები და ტიპები;

სტრუქტურების ტიპების კლასიფიკაცია.

საკურსო სამუშაოს წერისას გამოყენებული იქნა შემდეგი: მეთოდები:

მეთოდი სამეცნიერო ანალიზი;

შედარებითი მეთოდი;

კლასიფიკაცია;

განზოგადება.

ეს ნაშრომი შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისა და ცნობარების ჩამონათვალისგან.

პირველ თავში მოცემულია ინფორმაცია ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების კონცეფციისა და პრინციპების, მათ არჩევანზე გავლენის ფაქტორებზე და, შესაბამისად, მენეჯმენტის სტრუქტურების ტიპების შესახებ.

მეორეში განიხილება მექანიკური და ორგანული მართვის სტრუქტურების ტიპები, მათი არსი და გამოყენების სფეროები.

Თავი 1.

1.1. მენეჯმენტის სტრუქტურის კონცეფცია.

ორგანიზაციები ქმნიან სტრუქტურებს მათი განყოფილებებისა და თანამშრომლების საქმიანობის კოორდინაციისა და კონტროლის უზრუნველსაყოფად. ორგანიზაციების სტრუქტურები ერთმანეთისგან განსხვავდებიან სირთულით, ე.ი. აქტივობების სხვადასხვა ფუნქციებად დაყოფის ხარისხი; ფორმალიზაცია, ე.ი. წინასწარ გამოყენების ხარისხი დადგენილი წესებიდა პროცედურები; ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის თანაფარდობა, ე.ი. დონეები, რომლებზეც მიიღება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა – არის ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ერთობლიობა, რომლებიც ერთმანეთთან სტაბილურ ურთიერთობაშია და მთლიანობაში ორგანიზაციის ფუნქციონირებასა და განვითარებას უზრუნველყოფს. ორგანიზაციის სტრუქტურული სტრუქტურა განისაზღვრება მისი შემადგენელი იერარქიული დონეებისა და ფუნქციური მართვის ერთეულების ლოგიკური ურთიერთმიმართებით.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ძირითადი ელემენტები:

მართვის დონეები არის იერარქიული დონეები, გამოყოფილი ვერტიკალური ორგანიზაციის გამო;

მენეჯმენტის რგოლები არის ფუნქციური ერთეულები, რომლებიც არსებობენ ორგანიზაციის ჰორიზონტალურად დაყოფის საფუძველზე;

შრომის ჰორიზონტალური დაყოფა - საქმიანობის სფეროს ფუნქციონალურ სფეროებად დელიმიტაცია;

შრომის ვერტიკალური დანაწილება - მენეჯმენტის გამიჯვნა პირდაპირი აღსრულებისგან;

ხაზოვანი კომუნიკაციები - ინფორმაციის ნაკადის ხელშეწყობა მენეჯმენტის დონეზე;

ჰორიზონტალური კომუნიკაციები – ინფორმაციის გაცვლა იმავე დონის დეპარტამენტებს შორის;

დიაგონალური კავშირები - ინფორმაციის მოძრაობა სხვადასხვა დონის განყოფილებებსა და ფუნქციურ სფეროებს შორის.

ამჟამად, ორგანიზაციული სტრუქტურების აღწერისას, ექსპერტები იყენებენ დეპარტამენტალიზაციის კონცეფციას, რომელიც გულისხმობს კომპანიის დაყოფის პროცესს ცალკეულ ბლოკებად ან განყოფილებებად, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული პასუხისმგებლობა და ამოცანები და პასუხისმგებელი.

მენეჯმენტის სტრუქტურამ უნდა უზრუნველყოს ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული კომპონენტის სტაბილური ურთიერთობები და ურთიერთკავშირი, რომლებიც ხელს უწყობენ შემუშავებული მიზნების განხორციელებას.

არსებობს გარკვეული მოთხოვნები მართვის სტრუქტურებისთვის, აქ არის ძირითადი:

· ადაპტირება;

· ოპტიმალურობა- ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის რაციონალურობა;

· მოქნილობა- საჭიროებების მიხედვით ფორმის შეცვლის უნარი;

· მდგრადობა- სტაბილური მუშაობა სხვადასხვა გარე და შიდა გავლენის ქვეშ;

· საიმედოობა;

· ეფექტურობა– სტრუქტურის ფუნქციონირების შედეგის გადაჭარბება მისი შენარჩუნების ხარჯებზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურა გამოხატავს მენეჯმენტის სფეროში შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმას და აქტიურ გავლენას ახდენს საწარმოს ფუნქციონირების პროცესზე. რაც უფრო სრულყოფილია მენეჯმენტის სტრუქტურა, მით უფრო ეფექტური იქნება გავლენა მართვის ობიექტზე და მით უფრო მაღალია საწარმოს შესრულება.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა არ არის რაღაც გაყინული, ის მუდმივად იხვეწება ცვალებადი პირობების შესაბამისად. აქედან გამომდინარე, ეს სტრუქტურები ძალიან მრავალფეროვანია და განისაზღვრება მრავალი ფაქტორითა და პირობებით. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი:

· ბიზნესის მასშტაბი;

· საწარმოს წარმოებისა და მრეწველობის მახასიათებლები (საქონლის წარმოება, მომსახურება, ყიდვა-გაყიდვა);

· წარმოების ბუნება (მასობრივი, სერიული, ერთჯერადი);

· ფირმების საქმიანობის სფერო (ადგილობრივი, ეროვნული, საგარეო ბაზარი);

· მენეჯმენტის მუშაობის მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის დონე;

· მუშაკთა კვალიფიკაცია.

1.2. ორგანიზაციული სტრუქტურის დიზაინის პრინციპები.

ორგანიზაციის დიზაინი უნდა განიხილებოდეს ორ ასპექტში:

სტატიკური - მართვის სტრუქტურის შექმნა;

დინამიური - ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესების მხარდაჭერა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება უნდა განიხილებოდეს ზემოდან ქვევით და მოიცავს 3 ძირითად ეტაპს:

1. შემადგენლობა- ორგანიზაციის მენეჯმენტის აპარატის ზოგადი სტრუქტურული სქემის ფორმირება მისი კონცეფციის, მიზნების, მოქმედების პრინციპების, გარე გარემოსთან ურთიერთობის განსაზღვრის საფუძველზე;

2. სტრუქტურირება– ძირითადი განყოფილებების შემადგენლობის და მათ შორის კავშირების განსაზღვრა მიზნების, ამოცანების, კონკრეტული სტრუქტურული დანაყოფების შემადგენლობის, შემსრულებელთა შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის დადგენით;

3. რეგულირება– მართვის აპარატის რაოდენობრივი მახასიათებლებისა და მენეჯმენტის საქმიანობის პროცედურების შემუშავება.

ორგანიზაციის დიზაინი არის ორგანიზაციული ცვლადების ყველაზე ეფექტური კომბინაციის მუდმივი ძიება, როგორიცაა:

1. შრომის დაყოფა და სპეციალიზაცია. შრომის დაყოფა ხდება ორი მიმართულებით: ვერტიკალური (მენეჯმენტის დონეები) და ჰორიზონტალური (სპეციალიზაცია, რომელიც ხაზს უსვამს საქმიანობის ყველაზე კრიტიკულ სფეროებს);

2. დეპარტამენტიზაცია - მსგავსი სამუშაოების დაჯგუფება შედეგების მიხედვით;

3. კომუნიკაციები (კავშირები) და კოორდინაციის მექანიზმი;

4. მართვადობისა და კონტროლის მასშტაბი - პასუხობს კითხვას ადამიანთა რაოდენობისა და სამუშაო ადგილების შესახებ, რომლებიც შეიძლება ეფექტურად გაერთიანდეს ერთი ხელმძღვანელობით;

5. უფლება-მოვალეობების განაწილება;

6. ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია. ცენტრალიზაცია გულისხმობს გადაწყვეტილების მიღების უფლებათა კონცენტრაციას მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე, დეცენტრალიზაცია - უფლებამოსილების დელეგირება იერარქიულ კიბეზე;

7. დიფერენციაცია და ინტეგრაცია. დიფერენციაცია ასახავს ერთეულების გამოყოფის ხარისხს, ინტეგრაცია - თანამშრომლობის ხარისხს.

1.3. ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევაზე გავლენის ფაქტორები.

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის არჩევანზე:

· გარე გარემო.

გარემოს მზარდი სირთულე, დინამიზმი და გაურკვევლობა მოითხოვს ორგანიზაციას იყოს ძალიან მოქნილი ადაპტაციის უზრუნველსაყოფად.

ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირების პრინციპების განხორციელების ფორმები და მეთოდები შესაძლებელს ხდის განასხვავოთ რამდენიმე სახეობა. ამრიგად, მართვის ფუნქციების დიფერენციაციისა და ინტეგრაციის დონის (ხარისხის) მიხედვით, განასხვავებენ სტრუქტურების ორ კლასს:

• მექანიკური, ანუ ბიუროკრატიული, პირამიდული, ინტეგრაციის ცენტრალისტური ტიპის საფუძველზე;
• ორგანული, ან ადაპტური, მრავალგანზომილებიანი, დაფუძნებული ცენტრალისტური და თავისუფალი ტიპის ინტეგრაციის ერთობლიობაზე.

მექანიკური (ბიუროკრატიული) პირამიდული სტრუქტურები

მდგრადობა და რაციონალიზმი იყო მე-20 საუკუნის დასაწყისში ორგანიზაციების ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურების ფორმირების პრიორიტეტული პარამეტრები. ბიუროკრატიის კონცეფცია, რომელიც მაშინ ჩამოყალიბდა გერმანელი სოციოლოგის მაქს ვებერის მიერ, შეიცავს რაციონალური სტრუქტურის შემდეგ მახასიათებლებს:

• შრომის მკაფიო დანაწილება, რაც იწვევს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების გაჩენას თითოეულ თანამდებობაზე;
• მენეჯმენტის დონეების იერარქია, რომელშიც ყოველი ქვედა დონე კონტროლდება უმაღლესის მიერ და ექვემდებარება მას;
• განზოგადებული ფორმალური წესებისა და სტანდარტების ურთიერთდაკავშირებული სისტემის არსებობა, რომელიც უზრუნველყოფს თანამშრომელთა მოვალეობების ერთგვაროვნებას და სხვადასხვა ამოცანების კოორდინაციას;
• თანამდებობის პირების მიერ აღსრულების ფორმალური უპერსონალურობა სამსახურეობრივი მოვალეობები;
• დაქირავება მკაცრი შესაბამისად საკვალიფიკაციო მოთხოვნები; თანამშრომელთა დაცვა თვითნებური გათავისუფლებისგან.

პირამიდულ ბიუროკრატიულ სტრუქტურებს მიეკუთვნება: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, ხაზოვანი-ფუნქციური, სახაზო-საშტაბო, სამმართველო ორგანიზაციული სტრუქტურები.

ხაზოვანი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურა ახორციელებს მეთაურობისა და ცენტრალიზმის ერთიანობის პრინციპს, ითვალისწინებს ერთი მენეჯერის მიერ მართვის ყველა ფუნქციის შესრულებას და ყველა ქვედა განყოფილების დაქვემდებარებას მას სარდლობის ერთიანობის უფლებებით (ნახ. 11.1).

ეს არის ერთ-ერთი უმარტივესი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა. ხაზოვან სტრუქტურებში იერარქია აშკარად ჩანს: თითოეული სტრუქტურული ერთეულის სათავეში არის მენეჯერი, რომელსაც აქვს სრული უფლებამოსილება, ახორციელებს მის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების ერთპიროვნულ მენეჯმენტს და მის ხელშია კონცენტრირებული ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია.

ხაზოვანი მენეჯმენტით, თითოეულ ბმულს და თითოეულ დაქვემდებარებულს ჰყავს ერთი მენეჯერი, რომლის მეშვეობითაც მართვის ყველა ბრძანება ერთდროულად გადის ერთ არხზე. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის დონეები პასუხისმგებელნი არიან მართული ობიექტების ყველა საქმიანობის შედეგებზე. ეს დაახლოებითმენეჯერების ობიექტი-ობიექტის განაწილებაზე, რომელთაგან თითოეული ასრულებს ყველა სახის სამუშაოს, შეიმუშავებს და იღებს გადაწყვეტილებებს ამ ობიექტის მართვასთან დაკავშირებით.

ვინაიდან ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში გადაწყვეტილებები ჯაჭვს გადაეცემა ზემოდან ქვემოდან, ხოლო მენეჯმენტის ყველაზე დაბალი დონის ხელმძღვანელი ექვემდებარება მასზე მაღლა მდგომ მენეჯერს, იქმნება ამ დონის მენეჯერების ერთგვარი იერარქია. . კონკრეტული ორგანიზაცია(მაგალითად, განყოფილების მენეჯერი, დეპარტამენტის უფროსი, მაღაზიის დირექტორი, საიტის ოსტატი, ინჟინერი, სახელოსნოს მენეჯერი, საწარმოს დირექტორი). IN ამ შემთხვევაშიმოქმედებს სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, რომლის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ქვეშევრდომები ასრულებენ მხოლოდ ერთი ლიდერის ბრძანებებს. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში, თითოეულ ქვეშევრდომს ჰყავს საკუთარი ბოსი, ხოლო თითოეულ უფროსს ჰყავს რამდენიმე დაქვემდებარებული. ეს სტრუქტურა მოქმედებს მცირე ორგანიზაციები, ხოლო დიდებში - მენეჯმენტის ყველაზე დაბალ დონეზე (სექცია, ბრიგადა და ა.შ.).

წრფივი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ცხრილი 11.1).

ცხრილი 11.1

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
მენეჯმენტის ერთიანობა და სიცხადე. შემსრულებლების მოქმედებების კოორდინაცია. მართვის სიმარტივე (ერთი საკომუნიკაციო არხი). ნათლად გამოხატული პასუხისმგებლობა. ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისას. მენეჯერის პირადი პასუხისმგებლობა მისი განყოფილების საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე.	მაღალი მოთხოვნები მენეჯერის მიმართ, რომელიც მზად უნდა იყოს უზრუნველყოს ეფექტური ლიდერობაყველა საკონტროლო ფუნქციისთვის. გადაწყვეტილებების დაგეგმვისა და მომზადების ბმულების ნაკლებობა. ინფორმაციის გადატვირთვა საშუალო დონეზე დაქვემდებარებულ და ზემდგომ ორგანიზაციებთან მრავალი კონტაქტის გამო. რთული კომუნიკაცია იმავე დონის დეპარტამენტებს შორის. ძალაუფლების კონცენტრაცია მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე.

ფუნქციონალურ სტრუქტურებში იქმნება ფუნქციური ერთეულები, რომლებიც დაჯილდოვებულია ავტორიტეტით და პასუხისმგებლობით მათი საქმიანობის შედეგებზე. ხაზოვანი ბმულები განსხვავდება ფუნქციურისგან, ობიექტის მართვის ფუნქციების ინტეგრირებით, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ერთობლიობით. დასკვნა ის არის, რომ ინდივიდუალური ფუნქციების შესრულება შესაბამისად კონკრეტული საკითხებიენდობა სპეციალისტებს, ე.ი. თითოეული მმართველი ორგანო (ან შემსრულებელი) სპეციალიზირებულია აღსრულებაში ცალკეული სახეობებიმართვის საქმიანობა. ორგანიზაციაში, როგორც წესი, იმავე პროფილის სპეციალისტები გაერთიანებულნი არიან სპეციალიზებულ სტრუქტურულ ერთეულებში (განყოფილებებში), მაგალითად, დაგეგმვის განყოფილებაში, ბუღალტრულ განყოფილებაში და ა.შ. ამრიგად, ორგანიზაციის მართვის საერთო ამოცანა იყოფა, დაწყებული საშუალო დონიდან, ფუნქციური კრიტერიუმების მიხედვით. აქედან მოდის სახელწოდება - ფუნქციური მართვის სტრუქტურა (სურ. 11.2). უნივერსალური მენეჯერების ნაცვლად, რომლებმაც უნდა გაიგონ და შეასრულონ ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია, ჩნდება სპეციალისტების პერსონალი, რომლებსაც აქვთ მაღალი კომპეტენცია თავიანთ სფეროში და პასუხისმგებელნი არიან გარკვეულ სფეროზე (მაგალითად, დაგეგმვა და პროგნოზირება).

ფუნქციური სტრუქტურა ახორციელებს მენეჯმენტის ფუნქციების სტრუქტურულ ერთეულებს შორის გაყოფისა და კონსოლიდაციის პრინციპს და ითვალისწინებს თითოეული ქვედა დონის ხაზოვანი ერთეულის დაქვემდებარებას რამდენიმე უფრო მაღალი დონის მენეჯერთან, რომლებიც ახორციელებენ მართვის ფუნქციებს. ამ სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 11.2.

ცხრილი 11.2

ფუნქციური მართვის სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები

ხარვეზები

ფუნქციების შესრულებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია (პროფესიონალიზმის ამაღლება). ხაზის მენეჯერების გათავისუფლება განსაკუთრებული საკითხებისგან. მართვის პროცესებისა და ოპერაციების სტანდარტიზაცია, ფორმალიზაცია და პროგრამირება. მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულებაში დუბლირებისა და პარალელურობის აღმოფხვრა. გენერალისტების საჭიროების შემცირება. სტრატეგიული გადაწყვეტილებების ცენტრალიზაცია და ოპერატიული გადაწყვეტილებების დეცენტრალიზაცია.

გადაჭარბებული ინტერესი მათი განყოფილებების მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის მიმართ. სხვადასხვა ფუნქციურ ერთეულებს შორის მუდმივი ურთიერთობების შენარჩუნების სირთულეები. გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციების გაჩენა. გადაწყვეტილების მიღების პროცედურების ხანგრძლივობა. შედარებით გაყინული ორგანიზაციული ფორმა, რთულია ცვლილებებზე რეაგირება. ძალაუფლების დაყოფის სირთულე (მრავალჯერადი დაქვემდებარება).

ექსპერტები მიუთითებენ მჭიდრო ურთიერთობაზე კომპანიის ზომასა და მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას შორის. საწარმოს ზომის გაფართოება და შიდა ურთიერთობების სირთულის გაზრდა ქმნის პირობებს და ასევე მოითხოვს კომპლექსური გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც მიზნად ისახავს შიდაკომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაციას; კომპანიის ზომის ზრდა იწვევს სტრუქტურული დიფერენციაციის გაღრმავებას (ფილიალები, მენეჯმენტის დონეები, ორგანიზაციული ერთეულები).

თავის მხრივ, ეს იწვევს ადმინისტრაციული და მართვის ხარჯების ზრდას, ისევე როგორც კოორდინაციასთან დაკავშირებულ ხარჯებს, მაგრამ არ ამცირებს მსხვილი ფირმების ერთგვაროვნების უპირატესობას, რაც განპირობებულია იმით, რომ ეს ფირმები იმართება ერთი ცენტრიდან. თუმცა, სტრუქტურული დიფერენციაცია თანდაყოლილია დიდი კომპანიები, მოითხოვს სხვადასხვა ორგანიზაციული ერთეულების მართვის არაპირდაპირი (ეკონომიკური) მეთოდების გამოყენებას და კოორდინაციას.

კომიტეტების სახეები

ეჭვგარეშეა კომიტეტების გამოყენების უპირატესობა ისეთ სამუშაოებში, რომლებიც საჭიროებენ მენეჯმენტის ერთეულების ქმედებების კოორდინაციას, კონსულტაციებს გადაწყვეტილების მიღებისას, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრას და სამუშაო გრაფიკის შემუშავებას.

ახალი ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურები

ამჟამად ვითარდება ისეთი ტიპის სტრუქტურები, როგორიცაა ქსელური და ვირტუალური ორგანიზაციები, ორგანიზაციები „შიდა“ ბაზრებით, მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციები, ბაზარზე ორიენტირებული ორგანიზაციები, სამეწარმეო ორგანიზაციები, მონაწილეობითი, ადოკრატიული, ინტელექტუალური, სასწავლო ორგანიზაციები, ცირკულარული კორპორაციები და ა.შ.

ქსელის სტრუქტურა ნიშნავს, რომ ორგანიზაცია ანაწილებს თავის ძირითად ფუნქციებს (წარმოება, გაყიდვები, ფინანსები, კვლევა და განვითარება) ცალკეულ საკონტრაქტო კომპანიებს შორის, მცირე მშობელი ორგანიზაციის შუამავლობით. ჰიპოთეტური ქსელური ორგანიზაციის ორგანიზაციული დიაგრამა წარმოდგენილია ნახ. 11.10.

ქსელური ორგანიზაციები განსხვავდებიან სხვა ტიპის ორგანიზაციებისგან მრავალი თვალსაზრისით. ჯერ ერთი, ქსელური ორგანიზაციებიუფრო მეტად დაეყრდნო საბაზრო მექანიზმებივიდრე რესურსების ნაკადების მართვის ადმინისტრაციულ ფორმებზე. მეორეც, ბევრი ახლად განვითარებული ქსელი მონაწილეების უფრო უფლებამოსილ და ჩართულ როლს მოიცავს. მესამე, ინდუსტრიების მზარდ რაოდენობაში, ქსელები არის ორგანიზაციების გაერთიანება, რომელიც დაფუძნებულია ჯგუფის წევრების - მწარმოებლების, მომწოდებლების, სავაჭრო და ფინანსური კომპანიების თანამშრომლობისა და აქციების ურთიერთ საკუთრებაში.

ქსელის სტრუქტურასთან მჭიდროდ არის დაკავშირებული ე.წ. ვირტუალური ორგანიზაცია ან სტრუქტურა. ტრადიციული შერწყმებისა და შესყიდვებისგან განსხვავებით, ვირტუალურ ორგანიზაციებში პარტნიორები იზიარებენ ხარჯებს, იყენებენ ერთმანეთის წარმოების გამოცდილებას და წვდომას საერთაშორისო ბაზრებზე.

მომავლის ქსელური ვირტუალური ორგანიზაციების გამორჩეული მახასიათებლები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად:

1. გამოყენება საინფორმაციო ტექნოლოგიებიდასამკვიდრებლად ძლიერი კონტაქტები;
2. ძალების გაერთიანება ახალი შესაძლებლობების რეალიზებისთვის;
3. ტრადიციული საზღვრების ნაკლებობა - მწარმოებლებს, მომწოდებლებსა და კლიენტებს შორის მჭიდრო თანამშრომლობით ძნელია იმის დადგენა, სად იწყება ერთი კომპანია და სად მთავრდება მეორე;
4. ასეთი ორგანიზაციების ძირითადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 11.7;
5. ნდობა - პარტნიორები იზიარებენ "საერთო ბედისწერის" გრძნობას, იმის გაგება, რომ თითოეული მათგანის ბედი დამოკიდებულია მეორეზე;
6. ბრწყინვალება - იმის გამო, რომ თითოეულ პარტნიორს ალიანსში განსხვავებული „ძირითადი კომპეტენცია“ მოაქვს, შესაძლებელია შეიქმნას ორგანიზაცია, რომელიც ყოველმხრივ თანამედროვეა.

ცხრილი 11.7

ძირითადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები ქსელის სტრუქტურაორგანიზაციები

უპირატესობები	ხარვეზები
გლობალური კონკურენტუნარიანობა. შრომის მოქნილი გამოყენება. მაღალი ადაპტირება ბაზრის მოთხოვნებთან. იერარქიული დონეების რაოდენობის შემცირება (2-3 დონემდე) და შესაბამისად მენეჯმენტის პერსონალის საჭიროება.	კომპანიის საქმიანობაზე პირდაპირი კონტროლის ნაკლებობა. ჯგუფის წევრების არასასურველი დაკარგვის შესაძლებლობა (თუ ქვეკონტრაქტორი გადადგება პენსიაზე და მისი კომპანია გაკოტრდება). დაბალი თანამშრომლის ლოიალობა.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაცია. ეს ტერმინი პირველად 1974 წელს გამოიყენა W. Goggin-მა Dow Corning-ის სტრუქტურის აღწერისას. მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციები წარმოადგენენ ორგანიზაციული სტრუქტურების ტრადიციული ტიპის ალტერნატივას. როგორც ვიცით, ტრადიციულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში, ორგანიზაციული ერთეულების განაწილება ხდება, როგორც წესი, ერთ-ერთი შემდეგი კრიტერიუმის მიხედვით:

• ფუნქციონალური (ფინანსები, წარმოება, მარკეტინგი);
• სასურსათო (მაგალითად, ქარხნები ან საწარმოო განყოფილებები, რომლებიც აწარმოებენ სხვადასხვა საქონელსა და მომსახურებას);
• ბაზარი (ვთქვათ, რეგიონული პრინციპით ან მომხმარებლის ტიპის მიხედვით).

საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ორგანიზაციული სტრუქტურის მშენებლობაში ჭარბობს ერთი ან სხვა კრიტერიუმი. დროთა განმავლობაში, გარე ცვლილებებისა და თავად კომპანიაში ცვლილებების გავლენის ქვეშ (მისი ზომა, საქმიანობის მასშტაბი, სხვა შიდა ფაქტორები), შეიძლება შეიცვალოს როგორც კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა, ასევე განყოფილებების გამიჯვნის გაბატონებული პრინციპი. მაგალითად, რეგიონულ ბაზრებზე შესვლისას, ტრადიციული ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა შეიძლება გარდაიქმნას რეგიონულ დაყოფის სტრუქტურად. ამავე დროს, რეორგანიზაცია საკმაოდ ხანგრძლივი და რთული პროცესია.

დინამიურ გარე გარემოში კომპანიას უნდა შეეძლოს მყისიერი რეაგირება ცვლილებებზე, ამიტომ საჭიროა სტრუქტურა, რომელიც არ საჭიროებს ხელახლა აშენებას. ასეთი სტრუქტურა არის მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაცია.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციები არის ორგანიზაციები, რომლებშიც სტრუქტურული ერთეულები ერთდროულად ასრულებენ რამდენიმე ფუნქციას (თითქოს რამდენიმე განზომილებაში) (ნახ. 11.11), მაგალითად:

• უზრუნველყოს მათი საწარმოო საქმიანობა საჭირო რესურსები;
• აწარმოოს კონკრეტული ტიპის პროდუქტი ან მომსახურება კონკრეტული მომხმარებლისთვის ან ბაზრისთვის;
• უზრუნველყონ თავიანთი პროდუქციის გაყიდვები (დისტრიბუცია) და ემსახურონ კონკრეტულ მომხმარებელს.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციის საფუძველია ავტონომიური სამუშაო ჯგუფი(განყოფილება), რომელიც ახორციელებს სამივე ფუნქციას: მიწოდებას, წარმოებას, განაწილებას.

ასეთი ჯგუფი შეიძლება იყოს "მომგებიანი ცენტრი". ზოგჯერ ეს შეიძლება იყოს დამოუკიდებელი კომპანიები.

განყოფილებები ადვილად შედის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში და მის გარეთ, მათი სიცოცხლისუნარიანობა დამოკიდებულია მოთხოვნადი საქონლისა და მომსახურების წარმოების უნარზე. პროდუქტზე ან სერვისზე ორიენტირებული ერთეულები იხდიან შიდა და გარე მომწოდებლებს ხელშეკრულების საფუძველზე. ფუნქციონალური განყოფილებები (წარმოება, საწყობი, პერსონალი, ბუღალტერია) მომსახურებას უწევენ ძირითადად კომპანიის სხვა განყოფილებებს, არიან მათთვის მომწოდებლები. ამრიგად, ორგანიზაციის შიგნით წარმოიქმნება შიდა ბაზარი. განყოფილებები მოქნილად რეაგირებენ შიდა და გარე მომხმარებელთა საჭიროებებზე ცვლილებებზე. მომხმარებლები ავტომატურად აკონტროლებენ თავიანთ მომწოდებლებს. ამავდროულად, დანაყოფის შესრულების ინდიკატორები არ არის დამოკიდებული სხვა დანაყოფის ინდიკატორებზე, რაც ხელს უწყობს დანაყოფის საქმიანობის მონიტორინგს და შეფასებას.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციების მახასიათებლებია:

• სამმართველოების ბიუჯეტებს თავად განყოფილებები ადგენენ, კომპანია მათში ახორციელებს სახსრების ინვესტირებას ან გასცემს სესხებს;
• მრავალგანზომილებიან ორგანიზაციებში არ არსებობს ორმაგი დაქვემდებარება, რადგან ორგანზომილებიანი მატრიცის მოდელში ჯგუფის ხელმძღვანელობა გაერთიანებულია;
• მრავალი ერთეული მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციის შიგნით შეიძლება ასევე იყოს მრავალგანზომილებიანი. ერთეულები ასევე შეიძლება იყოს მრავალგანზომილებიანი მაშინაც კი, თუ ორგანიზაცია მთლიანობაში არ არის მრავალგანზომილებიანი (მაგ. რეგიონალური ოფისიმსხვილ კორპორაციას შეიძლება ჰქონდეს მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა, ხოლო კორპორაცია მთლიანობაში არის გამყოფი სტრუქტურა);
• არ არის საჭირო მთლიანად ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ავტონომიური ჯგუფების ურთიერთობების რეორგანიზაციის ჩატარება; განყოფილებები შეიძლება უბრალოდ შეიქმნას, ლიკვიდაციას ან შეცვლას;
• ორგანიზაციის თითოეული განყოფილება შეიძლება იყოს სრულიად ავტონომიური, რომელიც ეხება როგორც რეკრუტირებას, ასევე გაყიდვებს დასრულებული პროდუქტიდა ა.შ.
• ავტონომიური ჯგუფების ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელი მიღებული მოგებაა; ეს ამარტივებს ჯგუფის აქტივობების ანალიზს და კონტროლს, ამცირებს ბიუროკრატიზაციას და ხდის მართვის სისტემას უფრო ეფექტურს.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციების ძირითადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 11.8.

ცხრილი 11.8

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციის მთავარი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
მოქნილობა და ადაპტირება გარე გარემოში ცვლილებებთან. ბიუროკრატიის შემცირება და მართვის სისტემის გამარტივება. ფოკუსირება მიზნებზე და არა საშუალებებზე. ფართო უწყებრივი ავტონომიის კომბინაცია ორგანიზაციულ დონეზე სინერგიის გამოყენებით.	თავად სტრუქტურის მრავალგანზომილებიანობა არ უზრუნველყოფს დეპარტამენტების ეფექტურობას. ანარქიისკენ მიდრეკილება. ორგანიზაციის შიგნით რესურსების შეჯიბრი. დეპარტამენტებზე პირდაპირი კონტროლის ნაკლებობა. სირთულეები სტრატეგიული პროექტების განხორციელებაში.

წრიული ორგანიზაცია. წრიული ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპია დემოკრატიული იერარქია. მენეჯერები არ არიან მეთაურები, მაგრამ უფრო ლიდერებივით მოქმედებენ. ტრადიციული ორგანიზაციების იერარქიული სტრუქტურისგან განსხვავებით, წრიულ ორგანიზაციას აქვს ისეთი თვისებები, როგორიცაა მენეჯერების განუყოფელი უფლებამოსილების არარსებობა, ორგანიზაციის თითოეული წევრის მენეჯმენტში მონაწილეობის შესაძლებლობა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღება თითოეული წევრის მართვაში. ორგანიზაცია. ეს პრინციპები ხორციელდება წრიული ორგანიზაციის სტრუქტურის თავისებურებების მეშვეობით, რომელთაგან მთავარი ის არის, რომ საბჭო იქმნება თითოეული ლიდერის გარშემო (სურ. 11.12).

თითოეულ საბჭოში, განყოფილების უფროსის გარდა, შედიან მისი ქვეშევრდომები, ასევე მესამე მხარის წარმომადგენლები - სხვა სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელები, გარე კლიენტები და მომხმარებლები, საზოგადოების წარმომადგენლები. საბჭოში მონაწილეობა მენეჯერებისთვის სავალდებულოა, ხოლო ქვეშევრდომებისთვის ნებაყოფლობითია.

ვირტუალური ორგანიზაცია. ვირტუალური ორგანიზაციის კონცეფციის გაჩენა დაკავშირებულია 1992 წელს W. Davidow-ისა და M. Malone-ის მონოგრაფიის „ვირტუალური კორპორაციის“ გამოქვეყნებასთან.

ვირტუალური ორგანიზაცია არის ქსელი, რომელიც მოიცავს ადამიანური, ფინანსური, მატერიალური, ორგანიზაციული, ტექნოლოგიური და სხვა რესურსების ერთობლიობას სხვადასხვა საწარმოებიდა მათი ინტეგრაცია კომპიუტერული ქსელების გამოყენებით. ეს საშუალებას გვაძლევს შევქმნათ მოქნილი და დინამიური ორგანიზაციული სისტემა, ყველაზე მეტად ადაპტირებულია ახალი პროდუქტის სწრაფ შექმნასა და მის ბაზარზე დანერგვაზე. ვირტუალურ ორგანიზაციას არ გააჩნია გეოგრაფიული ცენტრი, მისი განყოფილებების ფუნქციონირება კოორდინირებულია თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და ტელეკომუნიკაციების დახმარებით.

საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარებამ შესაძლებელი გახადა მენეჯერების ფიზიკური ყოფნა სამუშაო ადგილებზე არასაჭირო გახადოს. ვირტუალური ასოციაციები ჯგუფდება დიზაინის პრინციპის მიხედვით, ე.ი. დროებით.

რადგან ჩნდება გარკვეული პროდუქტის შექმნის, პროექტის განხორციელების ან მოგების მიღების საჭიროება. ვირტუალური ორგანიზაციის კონცეფცია ქმნის ფუნდამენტურად ახალ ბიზნეს შესაძლებლობებს და ფართოდ გამოიყენება 21-ე საუკუნეში.

ორგანიზაცია "შიდა ბაზრით". ორგანიზაციული სტრუქტურების ევოლუცია თანდათან გადადის იერარქიული ბიუროკრატიული სტრუქტურებიდან მატრიცულ და საპროექტო სტრუქტურებზე, ხოლო ბოლო ათწლეულებში დეცენტრალიზებულ ქსელებსა და სამეწარმეო ერთეულებზე.

„შიდა ბაზრების“ კონცეფცია მკვეთრად ეწინააღმდეგება იერარქიულ სტრუქტურას. ერთის მხრივ, ეს საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ მეწარმეობის პოტენციალი ორგანიზაციის შიგნით, მეორე მხრივ, მას აქვს საბაზრო ურთიერთობების თანდაყოლილი უარყოფითი მხარეები.

ასეთი ორგანიზაციების ძირითადი პრინციპი არის დეპარტამენტების ფართო ავტონომია (როგორც ხაზოვანი, ასევე ფუნქციური). ერთეულები განიხილება როგორც ავტონომიური " შიდა საწარმოები“, რომლებიც ყიდულობენ და ყიდიან საქონელსა და მომსახურებას, მონაწილეობენ შიდა და ფირმათაშორის ურთიერთობებში.

მოდით ჩამოვთვალოთ „შიდა ბაზრის“ მქონე ორგანიზაციების ფორმირებისა და ფუნქციონირების პრინციპები:

1. იერარქიის შიდა ბიზნეს ერთეულებად გარდაქმნა. ყველა განყოფილება გარდაიქმნება ავტონომიურ „შიდა საწარმოებად“, რომლებიც პასუხისმგებელნი ხდებიან თავიანთი საქმიანობის შედეგებზე.

2. ეკონომიკური ინფრასტრუქტურის შექმნა, მათ შორის ზოგადი სისტემებიანგარიშგება, კომუნიკაცია და წახალისება.

3. სინერგიის მიზანმიმართული სტიმულირება.

4. ყველა დეპარტამენტი პასუხისმგებელია შედეგებზე, წახალისებულია შემოქმედებითი მეწარმეობა. თითოეული განყოფილება განიხილება, როგორც მცირე ცალკეული კომპანია, რომელიც დამოუკიდებლად მართავს თავის საქმიანობას და მართავს მის რესურსებს. ერთეულებს ეძლევათ თავისუფლება განახორციელონ ბიზნეს ტრანზაქციები ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ.

5. დამხმარე ფუნქციური ერთეულები არის კომერციული ცენტრები, რომლებიც ყიდიან თავიანთ მომსახურებას როგორც კომპანიის სხვა განყოფილებებზე, ასევე გარე მომხმარებლებზე.

ასე რომ, ორგანიზაციებისა და ორგანიზაციული სტრუქტურების განვითარების ტენდენციების გათვალისწინებით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ თანამედროვე ორგანიზაცია- ეს:

• ბაზარზე ორიენტირებული ორგანიზაცია. ეს არის ორგანული, სწრაფად ადაპტირებადი დანაყოფი ან მატრიცული ორგანიზაციები, რომლებშიც მათი ყველა ნაწილი (R&D, წარმოება, ადამიანური რესურსები, მარკეტინგი, შესყიდვები, გაყიდვები, ფინანსები, მომსახურება) დაჯგუფებულია ბაზრის ან ბაზრების ირგვლივ. ეს არის "ბაზრის ორიენტირებული" ორგანიზაციები;
• ბიზნეს ორგანიზაცია, ე.ი. ორგანიზაცია, რომელიც უფრო მეტად არის ორიენტირებული ზრდაზე და არსებულ შესაძლებლობებსა და მიღწევებზე, ვიდრე კონტროლირებად რესურსებზე;
• მონაწილეობითი ორგანიზაცია - ორგანიზაცია, რომელიც მაქსიმალურად იყენებს თანამშრომლების მონაწილეობას მენეჯმენტში;
• ადოკრატიული ორგანიზაცია არის ორგანიზაცია, რომელიც იყენებს თანამშრომლების ქმედებებში თავისუფლების მაღალ ხარისხს, მათ კომპეტენციას და უნარს დამოუკიდებლად გადაჭრას წარმოშობილი პრობლემები. ეს არის მატრიცის, პროექტის, ქსელის ტიპის ორგანული სტრუქტურა, არაფორმალური ჰორიზონტალური კავშირების უპირატესობით. ხშირად საერთოდ არ არსებობს ორგანიზაციული სტრუქტურა, იერარქიული სტრუქტურა მუდმივად იცვლება, ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირები უპირატესად არაფორმალურია;

ორგანიზაციული სტრუქტურების მშენებლობის გამოცდილების ანალიზი აჩვენებს, რომ მენეჯმენტის ერთეულების ფორმირება ხდება გარე და შიდა გარემოორგანიზაციები. Ეს არის მთავარი მიზეზიყველა ორგანიზაციისთვის მართვის სტრუქტურის ერთიანი მოდელის გამოყენების შეუძლებლობა. გარდა ამისა, ეს შეუძლებლობა განპირობებულია კონკრეტული ორგანიზაციის სპეციფიკური მახასიათებლებით. თანამედროვე ეფექტური მართვის სტრუქტურის შექმნა უნდა ეფუძნებოდეს ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების მეცნიერულ მეთოდებსა და პრინციპებს.

ახალი შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ძირითადი დამახასიათებელი ნიშნები უნდა იყოს: გრძელვადიანი ორიენტაცია; ახორციელებს ძირითადი კვლევა; ოპერაციების დივერსიფიკაცია; საინოვაციო საქმიანობა; პერსონალის შემოქმედებითი აქტივობის მაქსიმალური გამოყენება. დეცენტრალიზაცია, მენეჯმენტის აპარატში დონის შემცირება, მუშაკთა დაწინაურება და მათი ანაზღაურება რეალურ შედეგებზე დამოკიდებული გახდება მართვის აპარატში ცვლილებების მთავარი მიმართულება.

ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურების მოდიფიცირების პროცესი რამდენიმე კონკრეტული მიმართულებით ვითარდება. შემდეგი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც მთავარი.

1. წარმოებისა და გაყიდვების ოპერაციების დეცენტრალიზაციის განხორციელება. ამ მიზნით, უმსხვილეს კომპანიებში უკვე შეიქმნა ან იქმნება ნახევრად ავტონომიური ან ავტონომიური განყოფილებები, რომლებიც სრულად პასუხისმგებელნი არიან მოგება-ზარალზე. ამ განყოფილებებს ეკისრებათ სრული პასუხისმგებლობა წარმოებისა და გაყიდვების საქმიანობის ორგანიზებაზე. თითოეული დეპარტამენტი სრულად აფინანსებს თავის საქმიანობას და დებს პარტნიორობას ნებისმიერ ორგანიზაციასთან კომერციულ საფუძველზე.

2. ინოვაციური გაფართოება, ახალი ბაზრების ძიება და ოპერაციების დივერსიფიკაცია. ეს მიმართულება ხორციელდება ფარგლებში შექმნის გზით დიდი კომპანიებიინოვაციური კომპანიები ორიენტირებულია ბაზრებზე ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების წარმოებასა და დამოუკიდებელ პოპულარიზაციაზე და მუშაობენ „რისკის დაფინანსების“ პრინციპებით. მსხვილი კომპანიების ფართოდ გავრცელებული პრაქტიკაა მცირე საწარმოების შექმნა ყველაზე პერსპექტიულ სფეროებში, რაც მიზნად ისახავს უმოკლეს დროში ბაზარზე ძლიერი პოზიციების მოპოვებას.

3. დებიუროკრატიზაცია, კადრების შემოქმედებითი წარმოების მუდმივი ზრდა. ამ მიზნის მისაღწევად მიიღება სხვადასხვა ღონისძიებები, მათ შორის წილების განაწილება თანამშრომლებს შორის და საწარმოების ფორმირება, რომლებიც ერთობლივად ეკუთვნით მათ მუშებს.

თანამედროვე პირობებში ჩვენი ქვეყნისთვის არა მხოლოდ ფუნდამენტურად ახალი ორგანიზაციის ფორმებია საჭირო, არა მხოლოდ ფუნდამენტურად განსხვავებული მენეჯმენტის მეთოდები, არამედ საქმიანობის გარდამავალი რეჟიმები, ერთი სტრუქტურის ეტაპობრივი გარდაქმნა მეორეში. რათა სრულად გავითვალისწინოთ როგორ შიდა მახასიათებლებიორგანიზაციებისა და დინამიურად ცვალებადი გარე გარემოებების, ასევე განვითარებადი პროგრესული ტენდენციების გამოყენება აუცილებელია სისტემური მიდგომასაწარმოების ჩამოყალიბებასა და რეორგანიზაციას.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების სისტემატური მიდგომა გამოიხატება შემდეგში:

• არ დაკარგოთ მხედველობიდან რომელიმე მენეჯმენტის ამოცანა, რომლის გადაწყვეტის გარეშე მიზნების განხორციელება არასრული იქნება;
• ვერტიკალური მენეჯმენტის გასწვრივ ფუნქციების, უფლებებისა და მოვალეობების სისტემის იდენტიფიცირება და ურთიერთდაკავშირება ამ ამოცანებთან დაკავშირებით;
• შეისწავლოს და ინსტიტუციონალიზაცია მოახდინოს მენეჯმენტის ჰორიზონტალურ გასწვრივ ყველა კავშირსა და ურთიერთობაზე, ე.ი. კოორდინაცია გაუწიოს სხვადასხვა ქვედანაყოფებისა და მმართველი ორგანოების საქმიანობას საერთო მიმდინარე ამოცანების განსახორციელებლად და პერსპექტიული ჯვარედინი ფუნქციური პროგრამების განხორციელებაში;
• ვერტიკალური და ჰორიზონტალური მენეჯმენტის ორგანული კომბინაციის უზრუნველსაყოფად, მოცემულ პირობებში მენეჯმენტში ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ოპტიმალური თანაფარდობის პოვნის გათვალისწინებით.

ეს ყველაფერი მოითხოვს სტრუქტურების შემუშავების საგულდაგულოდ შემუშავებულ ნაბიჯ-ნაბიჯ პროცედურას, მიზნების სისტემის დეტალურ ანალიზს და განსაზღვრას, ორგანიზაციული ერთეულების და მათი კოორდინაციის ფორმების გააზრებულ იდენტიფიკაციას და შესაბამისი დოკუმენტების შემუშავებას.