Obecné a speciální zásady řízení jakosti výrobků. Základní principy managementu kvality Principy managementu kvality výrobků a služeb

2. Zásady řízení jakosti výrobků

Systém managementu kvality je koherentní provozní struktura v rámci firmy, která zahrnuje účinné technické a manažerské postupy, které zajišťují, že lidé, stroje a informace spolupůsobí tím nejlepším a nejpraktičtějším způsobem, aby byly splněny požadavky zákazníků na kvalitu produktu a ušetřeny náklady. Globální zkušenosti formovaly nejen obecné znaky stávající systémyřízení kvality, ale také principy a metody, které lze v každém z nich uplatnit.

Pro úspěšné řízení organizace a jejího fungování je nutné zvolit směr jejího rozvoje a zajistit řízení. Úspěchu lze dosáhnout zaváděním a udržováním systému managementu kvality navrženého tak, aby neustále zlepšoval provoz při zohlednění potřeb všech zúčastněných stran. Řízení organizace zahrnuje řízení kvality spolu s dalšími aspekty řízení. Aby toho bylo dosaženo, bylo při vývoji norem ISO 9000 (standardy kvality) definováno osm principů managementu kvality. Těchto osm principů řízení kvality je navrženo tak, aby vedly vrcholový management ke zlepšení výkonnosti organizace:

1. Zaměření na zákazníka. Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto musí chápat jejich současné i budoucí potřeby, plnit jejich požadavky a snažit se překonat jejich očekávání.

2. Vedení manažera. Vedoucí zajišťují jednotu účelu a směru organizace. Měli by vytvářet a udržovat vnitřní prostředí, ve kterém se zaměstnanci mohou plně zapojit do řešení problémů organizace.

3. Zapojení zaměstnanců. Zaměstnanci na všech úrovních tvoří páteř organizace a jejich plné zapojení umožňuje organizaci těžit z jejich schopností.

4. Procesní přístup. Požadovaného výsledku je dosaženo efektivněji, když jsou činnosti a související zdroje řízeny jako proces.

5. Systémový přístup k vedení. Identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivitě a efektivitě organizace při dosahování jejích cílů.

6. Neustálé zlepšování. Neustálé zlepšování organizace jako celku by mělo být považováno za její stálý cíl.

7. Rozhodování na základě faktů. Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze dat a informací.

8. Vzájemně výhodné vztahy s dodavateli. Organizace a její dodavatelé jsou na sobě vzájemně závislí a vzájemně prospěšné vztahy posilují schopnost obou stran vytvářet hodnoty.

V souvislosti s řízením kvality je vhodné zdůraznit konkrétní zásady, mezi které patří:

1. Formace manažerská rozhodnutí zohlednění výrobních, ekonomických, sociálních, tržních faktorů;

2. Vztah mezi cíli a zdroji, jejich rovnováha;

3. Úplnost účetnictví potřeb zdrojů;

4. Kombinace interní a externí kontroly kvality;

5. Kontinuita a postupné zavádění řízení kvality, rozvoj systému managementu kvality atp.

Přímými objekty řízení kvality jsou spotřebitelské vlastnosti produkty, faktory a podmínky ovlivňující jejich úroveň, jakož i procesy utváření kvality produktu v různých jejích fázích životní cyklus.

Subjekty řízení jsou různé řídící orgány a Jednotlivci působí na různých hierarchických úrovních a zavádí funkce řízení kvality v souladu s obecně uznávanými principy a metodami řízení.

Řízení kvality produktu v podniku je jedním z článků celkového cyklu řízení a plní řadu funkcí podobných těm obecné vedení podnik:

1. Plánování procesu řízení kvality - stanovení přiměřených cílů pro výrobu produktů s požadovanými hodnotami ukazatelů kvality pro tento moment nebo ve stanoveném časovém intervalu. Plánování zlepšování kvality by mělo být založeno na vědecky podloženém předpovídání potřeb interních a zahraniční trh. Ve správném zdůvodnění plánů zlepšování kvality přitom hraje velkou roli využití dat o výsledcích provozu produktu, zobecnění a analýza informací o skutečné úrovni jeho kvality.

2.Organizace, koordinace a regulace procesu řízení kvality - organizační práceřízení jakosti v podniku spočívá ve vykonávání celého rozsahu prací souvisejících s plánováním, prováděním a kontrolou činností směřujících ke zvyšování kvality výrobků a všech procesů výrobní a ekonomické činnosti. Na úrovni rezortních ministerstev existují speciální útvary, které koordinují práci v oblasti řízení kvality ve svém oboru. Jsou podřízeny různým průmyslovým institucím a laboratořím (často v průmyslových podnicích). Státní a průmyslové orgány řízení kvality mají regionální centra pro implementaci různých funkcí - standardizace, certifikace, kontrola atd.

3. Motivace je pobídka k aktivitě kombinací různých motivů, vytvořením specifického stavu osobnosti, který určuje, jak aktivně a jakým směrem člověk v určité situaci jedná.

4. Kontrola, účtování a analýza procesů managementu kvality je proces zjišťování a vyhodnocování informací o odchylkách skutečných hodnot od stanovených nebo jejich shodě a výsledků analýz. Po monitorování je provedena analýza přijatých dat, a to: rozbor odchylek, lokalizace příčin, stanovení odpovědnosti, prošetření možností nápravy, opatření k odstranění nedostatků.

Na Obr. 2 znázorňuje funkční schéma řízení kvality produktu.

Rýže. 2. Funkční schéma řízení jakosti výrobků v podniku.

Předmětem řízení jakosti produktu jsou všechny prvky, které tvoří smyčku kvality. Kvalitní smyčka (spirála) je v souladu s mezinárodními normami ISO chápána jako uzavřený životní cyklus produktu ve formě prstence (obr. 3), zahrnující tyto hlavní etapy: marketing; návrh a vývoj technických požadavků, vývoj produktů; logistika (MTS); příprava výroby a vývoj technologie a výrobních postupů; Výroba; kontrola, testování a inspekce; balení a skladování; prodej a distribuce výrobků; instalace; vykořisťování; technická pomoc a servis; likvidace. Je třeba mít na paměti, že v praktické činnosti pro účely plánování, kontroly, analýzy atd. lze tyto fáze rozdělit na komponenty. Nejdůležitější je zde zajistit integritu procesů řízení kvality ve všech fázích životního cyklu produktu. Pomocí smyčky kvality se uskutečňuje vztah mezi výrobcem produktu a spotřebitelem a se všemi objekty, které poskytují řešení problémů řízení kvality produktu.

Rýže. 3. Kvalita smyčky (spirály).

Řízení kvality produktu se provádí cyklicky a prochází určitými fázemi nazývanými Demingův cyklus. Koncept Demingova cyklu se neomezuje pouze na řízení kvality produktů, ale je relevantní i pro jakékoli manažerské a každodenní činnosti. Sled fází Demengova cyklu je znázorněn na Obr. 2 a zahrnuje: plánování; organizace; řízení; řízení dopadů.

Kvalitu produktu lze prokázat při konzumaci. Koncepce kvality produktu z hlediska jeho souladu s požadavky spotřebitelů se vyvinula právě v tržní ekonomice. Myšlenka tohoto přístupu k určování kvality produktu je obsažena ve speciální vědě - kvalimetrii. Kvalimetrie je věda o metodách měření a kvantifikace kvality produktů. Qualimetrie vám umožňuje poskytnout kvantitativní odhady kvalitativních charakteristik produktu. Kvalimetrie je založena na tom, že kvalita závisí na velkém množství vlastností daného výrobku, ale kromě vlastností je nutné vzít v úvahu i podmínky, za kterých byl výrobek používán.

Podstata měření kvality v kvalimetrii je následující:

1. Pro každý typ výrobku jsou brány v úvahu jeho vlastní specifické úrovně kvality, stanovené v normách a aktuálních technických podmínkách. Kvalita je charakterizována určitým technickým a ekonomickým parametrem (vlastností spotřebitele).

Úvod

1. Zásady zabezpečování jakosti výrobků

2. Zásady řízení jakosti výrobků

Závěr

Cvičení 1

Úkol 2

Úkol 3

Seznam použité literatury

Úvod

Problém kvality je relevantní pro absolutně veškeré zboží a služby. To je zvláště akutní během přechodu na tržní hospodářství. Pracovat ve vysoce konkurenčním prostředí ruští podnikatelé dnes musíte být připraveni. Potíže ruská ekonomika se projevují nejen v poklesu objemů výroby a vzájemných neplatičství, ale i v jeho kvalitativních charakteristikách. Technologie tuzemské výroby a technická úroveň investičního vybavení jsou zpravidla výrazně nižší než v průmyslových zemích. Ale i když stačí rychle modernizovat výrobu a vytvářet nové technologie, bude možné tyto investiční náklady ospravedlnit pouze uvolněním konkurenceschopných produktů nebo služeb, které jsou mezi spotřebiteli žádané.

Příklady rozvoje vyspělých průmyslových zemí ukazují, že řešení problémů s kvalitou by se mělo stát národní myšlenkou a mělo by mít univerzální charakter, což vyžaduje masové školení a odborný výcvik všechny vrstvy společnosti od běžného spotřebitele až po manažery na jakékoli úrovni.

V současné době v Rusku hraje kvalita výrobků a služeb a jejich bezpečnost stále důležitější roli v ekonomice země. Značná část odborníků a politiků si začala uvědomovat, že cesta z krizového stavu výroby spočívá na cestě rychlého vývoje konkurenceschopných výrobků, důsledného dodržování technické parametry již vyrobené produkty.

V Rusku organizuje školení auditorů systému kvality především Výbor pro standardizaci, metrologii a certifikaci (Gosstandart of Russia), dále řada nevládních organizací spolu se zahraničními.

1. Zásady zabezpečování jakosti výrobků

Jakost produktu je soubor vlastností a vlastností produktu, které mu dávají schopnost uspokojovat stanovené nebo očekávané potřeby spotřebitele.

Mezi principy zajištění kvality lze rozlišit tři hlavní skupiny:

1. Technické zásady (konstrukční, technologické, metrologické atd.);

2. Zásady ekonomické povahy (finanční, regulační, věcné atd.);

3. Zásady společenského charakteru (organizační, právní, personální atd.).

Stabilní poskytování kvality produktů závisí na mnoha faktorech, které lze rozdělit do dvou hlavních skupin: soukromé a obecné. Mezi obecné faktory patří: technické, ekonomické, sociální, politické a další faktory, které implikují úroveň rozvoje výroby, prostředky a systémy kontroly kvality, sociální a ekonomickou proveditelnost a efektivitu výroby, materiální a osobní zájem atd. Mezi soukromé faktory patří: odborná zručnost pracovníků, konstrukce výrobků a kvalita technických postupů, použité suroviny, materiály, komponenty, podmínky skladování, přepravy, prodeje a provozu výrobků, balení, označování atd.

Udržitelného zlepšování kvality produktů nelze dosáhnout jednotlivými nebo dokonce velkými, ale nesourodými činnostmi. Pouze systematickým a komplexním, vzájemně provázaným prováděním technických, organizačních, ekonomických a sociálních opatření na vědeckém základě lze kvalitu výrobků rychle a trvale zlepšovat.

Faktory ovlivňující kvalitu produktů lze široce zastoupit do tří bloků: kvalita vyráběných produktů závisí na vnitřních (vnitropodnikových) okolnostech, lidských faktorech a vnějších podmínkách.

V souladu s těmito bloky dáváme stručný popis podmínky pro tvorbu faktorů kvality:

1. Vnější podmínky tvorba faktorů kvality:

Investice, vládní podpora;

Rytmus dodávek surovin, materiálů a komponentů, jejich kvalita;

Posouzení a potvrzení kvality produktu;

Právní zajištění kvality (právní odpovědnost za vadné výrobky);

Úroveň vývoje designu;

Vzájemný soulad požadavků na kontrolu a dohled;

2. Vnitřní podmínky:

Disciplína, vybavení, technologie výroby;

Testovací základna;

Technická kontrola;

Organizační a výrobní strukturařízení podniku;

3. Lidský faktor:

Kvalifikace, zkušenosti, profesionalita;

Odměny, stimulace, motivace;

Aktivita a iniciativa;

Sdílení osvědčených postupů;

Často se při určování faktorů, které ovlivňují jakýkoli ukazatel výkonnosti charakterizující kvalitu, používá pro stanovení kvality diagram příčin a následků.

Diagram příčin a následků (Ishikawa diagram, diagram rybí kosti) se používá, když chcete prozkoumat a znázornit všechny možné příčiny určitých problémů nebo stavů.

Diagram příčin a následků byl navržen tak, aby reprezentoval vztahy mezi účinkem, výsledkem a všemi možnými příčinami, které je ovlivňují. Účinek, výsledek nebo problém je obvykle uveden na pravé straně diagramu a hlavní dopady nebo „příčiny“ jsou uvedeny na levé straně (viz obrázek 1).

Postup pro vytvoření diagramu příčiny a následku:

1. Popis vybraného problému, a to: jaké jsou jeho znaky, kde se vyskytuje, kdy se projevuje a jak daleko se šíří.

2. Vyjmenování důvodů nezbytných pro sestavení diagramu příčin a následků jedním z následujících způsobů:

Vedení brainstormingu, kde se bez předchozí přípravy prodiskutují všechny možné důvody;

Sledování všech fází výrobního procesu a uvedení na kontrolních listech možné důvody vznikající problém.

3. Sestavení diagramu příčiny a následku.

4. Analýza diagramu: faktory a podmínky jsou seřazeny podle důležitosti, jsou identifikovány ty důvody, které lze aktuálně napravit.

5. Interpretace všech vztahů.

6. Vypracování plánu dalšího postupu.

Rýže. 1. Diagram příčin a následků

Použití diagramu příčin a následků umožňuje identifikovat a seskupit všechny podmínky a faktory, které daný problém ovlivňují.

2. Zásady řízení jakosti výrobků

Systém managementu kvality je koherentní provozní struktura v rámci firmy, která zahrnuje účinné technické a manažerské postupy, které zajišťují, že lidé, stroje a informace spolupůsobí tím nejlepším a nejpraktičtějším způsobem, aby byly splněny požadavky zákazníků na kvalitu produktu a ušetřeny náklady. Světové zkušenosti formovaly nejen obecné charakteristiky existujících systémů managementu kvality, ale také principy a metody, které lze v každém z nich aplikovat.

3. Zapojení zaměstnanců. Zaměstnanci na všech úrovních tvoří páteř organizace a jejich plné zapojení umožňuje organizaci těžit z jejich schopností.

4. Procesní přístup. Požadovaného výsledku je dosaženo efektivněji, když jsou činnosti a související zdroje řízeny jako proces.

5. Systematický přístup k řízení. Identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivitě a efektivitě organizace při dosahování jejích cílů.

6. Neustálé zlepšování. Neustálé zlepšování organizace jako celku by mělo být považováno za její stálý cíl.

7. Rozhodování na základě faktů. Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze dat a informací.

8. Vzájemně výhodné vztahy s dodavateli. Organizace a její dodavatelé jsou na sobě vzájemně závislí a vzájemně prospěšné vztahy posilují schopnost obou stran vytvářet hodnoty.

V souvislosti s řízením kvality je vhodné zdůraznit konkrétní zásady, mezi které patří:

1. Formování manažerských rozhodnutí zohledňujících výrobní, ekonomické, sociální, tržní faktory;

2. Vztah mezi cíli a zdroji, jejich rovnováha;

3. Úplnost účetnictví potřeb zdrojů;

4. Kombinace interní a externí kontroly kvality;

5. Kontinuita a postupné zavádění řízení kvality, rozvoj systému managementu kvality atp.

Přímými předměty managementu kvality jsou spotřebitelské charakteristiky produktů, faktory a podmínky ovlivňující jejich úroveň, jakož i procesy utváření kvality produktu v různých fázích jeho životního cyklu.

Subjekty managementu jsou různé řídící orgány a jednotlivci působící na různých hierarchických úrovních a realizující funkce managementu kvality v souladu s obecně uznávanými principy a metodami managementu.

Řízení kvality produktů v podniku je jedním z článků v cyklu obecného řízení a plní řadu funkcí podobných funkcím obecného řízení podniku:

1. Plánování procesu řízení kvality - stanovení přiměřených cílů pro výrobu produktů s požadovanými hodnotami ukazatelů kvality v daném okamžiku nebo v daném časovém intervalu. Plánování zlepšování kvality by mělo být založeno na vědecky podložené prognóze potřeb domácího a zahraničního trhu. Ve správném zdůvodnění plánů zlepšování kvality přitom hraje velkou roli využití dat o výsledcích provozu produktu, zobecnění a analýza informací o skutečné úrovni jeho kvality.

2.Organizace, koordinace a regulace procesu managementu kvality - organizační práce na managementu kvality v podniku spočívá ve vykonávání celého rozsahu prací souvisejících s plánováním, prováděním a kontrolou činností směřujících ke zvyšování kvality výrobků a všech procesů výroby. a ekonomická činnost. Na úrovni rezortních ministerstev existují speciální útvary, které koordinují práci v oblasti řízení kvality ve svém oboru. Jsou podřízeny různým průmyslovým institucím a laboratořím (často v průmyslových podnicích). Státní a průmyslové orgány managementu kvality mají regionální centra pro vykonávání různých funkcí - standardizace, certifikace, kontrola atd.

3. Motivace je pobídka k aktivitě kombinací různých motivů, vytvořením specifického stavu osobnosti, který určuje, jak aktivně a jakým směrem člověk v určité situaci jedná.

Na Obr. 2 znázorňuje funkční schéma řízení kvality produktu.

Rýže. 2. Funkční schéma řízení jakosti výrobků v podniku.

Předmětem řízení jakosti produktu jsou všechny prvky, které tvoří smyčku kvality. Kvalitní smyčka (spirála) je v souladu s mezinárodními normami ISO chápána jako uzavřený životní cyklus produktu ve formě prstence (obr. 3), zahrnující tyto hlavní etapy: marketing; návrh a vývoj technických požadavků, vývoj produktů; logistika (MTS); příprava výroby a vývoj technologie a výrobních postupů; Výroba; kontrola, testování a inspekce; balení a skladování; prodej a distribuce výrobků; instalace; vykořisťování; technická pomoc a servis; likvidace. Je třeba mít na paměti, že v praktických činnostech lze pro účely plánování, kontroly, analýzy atd. tyto etapy rozdělit do složek. Nejdůležitější je zde zajistit integritu procesů řízení kvality ve všech fázích životního cyklu produktu. Pomocí smyčky kvality se uskutečňuje vztah mezi výrobcem produktu a spotřebitelem a se všemi objekty, které poskytují řešení problémů řízení kvality produktu.

Rýže. 3. Kvalita smyčky (spirály).

Podstata měření kvality v kvalimetrii je následující:

2. Je vybrán standard kvality

3. Dosažená kvalita je porovnána se standardem.

Kvalita může odpovídat standardu, být vyšší nebo nižší než standard.

Důležitými vlastnostmi pro posuzování kvality jsou: technická, estetická a provozní úroveň jakosti.

Skutečnou úroveň kvality produktu lze zjistit pouze komplexní systémovou analýzou kvality, zahrnující všechny aspekty a aspekty vyráběného produktu, všechny jeho vlastnosti a vlastnosti jako celek.

Závěr

Kvalita je mnohostranný koncept, který vyžaduje spojení tvůrčího potenciálu a praktických zkušeností mnoha specialistů. Problém zlepšování kvality lze vyřešit pouze společným úsilím státu, federální orgány vedení, vedoucí a členové pracovní kolektivy podniky. Velká role Při řešení problému kvality hrají roli spotřebitelé, kteří výrobcům zboží a služeb diktují své požadavky a požadavky. Kvalita zaujímá klíčové postavení v hospodářské a sociální strategii předních zemí a úroveň kvality slouží jako spolehlivý ukazatel celkového zdraví ekonomiky. Neustálé zlepšování kvality slouží jako prostředek k překonávání krizových situací. Zdůrazněním a řešením problému kvality jako priority je možné dosáhnout stabilizace a ekonomického oživení.

V posledních letech po celém světě prudce vzrostla poptávka po specialistech na řízení kvality ve výrobě. V Rusku zatím neexistuje systém průběžného vzdělávání personálu v oblasti kvality, v Rusku fungují pouze jeho jednotlivé prvky. Po pochopení problému kvality jako strategického, výběru a zavedení systému managementu kvality v organizaci se můžete spolehnout na zajištění konkurenceschopnosti produktů.

Cvičení 1

Popište produkt podle 13 ukazatelů kvality. Typ produktu: osobní automobil. Charakteristiky jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1. Charakteristika kvality osobního automobilu.

Skupina indikátorů kvality	Charakteristika skupiny	Indikátory kvality
1. Účel	Charakterizuje přirozenou nebo technickou dokonalost výrobku a jeho soulad s funkčním účelem	Funkční účel Osobní automobil je to, že je to dopravní prostředek, který zajišťuje dopravu drobného zboží a osob z jednoho místa na druhé.
2. Vyrobitelnost	Charakterizuje efektivitu konstrukčních a technologických řešení, která určují potřebu výroby sociálního produktu	Vhodnost vozidla pro údržbu a aktuální opravy. Frekvence a pracnost Údržba a opravy.
3. Skladovatelnost	Charakterizuje adaptabilitu produktů k udržení jejich kvalitativních ukazatelů během a po skladování a přepravě	Schopnost mechanismů a sestav vozidel udržovat stanovené ukazatele kvality, odolnost proti poškození a negativním vlivům prostředí.
4. Udržovatelnost	Charakterizuje přizpůsobivost produktu k prevenci, detekci a odstranění poruch a poškození během údržby a oprav	Přizpůsobivost vozidla opravám a údržbě, zamezení koroze dílů, včasnost a snadnost výměny jednotlivých dílů a celků vozidla.
5. Spolehlivost	Charakterizuje schopnost produktu udržet provozuschopnost po dobu provozní doby bez nucených přerušení v důsledku poruch.	Adaptabilita vozidla na provoz v různých podmínkách bez ztráty jeho kvalitativních vlastností
6. Trvanlivost	Charakterizuje schopnost výrobku udržet provozuschopnost, dokud nenastane určitý mezní stav s nezbytnými přestávkami pro údržbu a opravy.	Mezi hlavní ukazatele odolnosti osobního automobilu patří ujeté kilometry, měřené v kilometrech nebo životnost v souladu s technická dokumentace v letech.
7. Ergonomie	Charakterizuje vlastnosti produktu, které se projevují v systému „člověk – produkt – prostředí použití“ a ovlivňují efektivitu lidské činnosti při jeho interakci s produktem (hygienické, antropometrické, psychofyziologické)	Použití materiálů šetrných k životnímu prostředí v automobilovém průmyslu, snadné ovládání a ovládání vozu, vnitřní komfort, určité barevné schéma karoserie a interiéru vozu, absence psychofyziologických podnětů (jasná barva, příliš jasné nebo velmi slabé osvětlení , atd.)
8. Standardizace a unifikace	Charakterizuje nasycení produktu standardními a normalizovanými díly	Jednoduchost a snadná oprava díky použití standardních náhradních dílů, jednotlivých jednotek a dílů vozidla
9. Patentové právo	Charakterizuje kvalitu a hmotnost produktů implementovaných do tohoto produktu a možnost nerušeného prodeje hodnoceného produktu v tuzemsku i zahraničí.	Možnost volného prodeje vozů v tuzemsku i zahraničí, stejně jako bezplatný výkup vozů zahraničních výrobců a jejich přeprava do jiných zemí.
10. Estetika	Charakterizuje schopnost určitých druhů výrobků uspokojovat lidské potřeby krásy	Mezi estetické ukazatele patří vnější design vozu: vzhled jeho karoserie, design, barva atd.
11. Přepravitelnost	Umožňuje kvantitativně charakterizovat vhodnost výrobků dané kvality pro přepravu	Přeprava automobilů může být prováděna několika způsoby: vlastní silou, po železnici, letecky, po moři, stejně jako nákladní autem
12. Bezpečnost	Charakterizuje vlastnosti produktů, které určují bezpečnost osob, které s těmito produkty přicházejí do styku	Přítomnost některých prostředků v interiéru vozu, které zajišťují bezpečnost člověka při jízdě: bezpečnostní pásy, airbagy atd.
13. Ekologie	Charakterizuje míru dopadu na povahu vedlejších účinků, které doprovázejí proces používání tohoto produktu	Postupný přechod na ekologická paliva, instalace systému čištění výfukových plynů atd.

Úkol 2

Program pro zlepšení kvality práce ekonoma v podniku spojů je uveden v tabulce 2.

Tabulka 2. Program zkvalitnění práce ekonoma.

Události			Odpovědný exekutor
1. Automatizace činností	Instalace počítače na pracovišti do týdne	Hotovost podniků ve výši 40 tisíc trubek	Pracovníci zásobovacího oddělení
2. Připojení a nastavení počítače	Do jednoho až dvou pracovních dnů	Asi 1,5 - 2 tisíce rublů.	Programátor třetí strany
3. Nákup komponentů a kancelářského vybavení	Během dvou dnů	Hotovost ve výši 30 tisíc rublů.	Pracovníci zásobovacího oddělení
4. Nákup a instalace software	Během jednoho pracovního dne	7-10 tisíc rublů.	oddělení automatizovaný systém management, programátor
5. Překlad dokumentů do elektronický pohled	Do jednoho roku	Plat ve výši 8 tisíc rublů.	Ekonom na svém pracovišti
6. Připojte se k Internetové sítě	Během jednoho pracovního dne	Připojení přes telefonní linku - zdarma	Programátor
7. Vytvoření systému elektronického vzájemného zúčtování s bankou	Během pracovního dne	Od 3 do 5 tisíc rublů.	Programátor

Po implementaci těchto opatření došlo ke zlepšení ukazatelů kvality, jako jsou:

1. Rychlost a kvalita přípravy dokumentu;

2. Efektivita přijímání manažerských rozhodnutí;

3. Jednoduchost a rychlost výpočtů, automatizace výpočtů;

4. Rychlost a spolehlivost vzájemného vypořádání s bankou;

5. Rychlé získání potřebných informací prostřednictvím internetu, právní a regulační dokumentace.

Úkol 3

Osvědčení výrobky – jeden ze způsobů, jak potvrdit shodu výrobku se stanovenými požadavky, listinný doklad o shodě výrobku s konkrétními normami popř Technické specifikace. Jedná se o záruku pro spotřebitele, že výrobek splňuje normu nebo stanovené požadavky.

Certifikace výrobků se provádí testováním, které se provádí ve zkušebních laboratořích. Během testování se provádí namátková kontrola výrobků. Pokud produkt splňuje certifikační požadavky, je rozhodnuto o vydání certifikátu. Certifikační orgán vydá certifikát shody, zaregistruje jej a vydá licenci k právu používat značku shody. Výrobky jsou označeny tímto znakem. V případě negativních výsledků certifikačních zkoušek nebo nesplnění požadavků na předmět certifikace vydá certifikační orgán závěr s uvedením důvodů odmítnutí vydání certifikátu.

Žadatel může certifikačnímu orgánu předložit protokoly o zkouškách s přihlédnutím k době jejich platnosti, provedených při vývoji a uvádění výrobků do výroby, nebo doklady o zkouškách provedených zkušebnami. Po kontrole předložených dokumentů, včetně souladu výsledků v nich obsažených s aktuálními regulačními dokumenty, načasování jejich vydání, změny provedené v konstrukci (složení), materiálech, technologii - certifikační orgán může rozhodnout o vydání certifikátu shody nebo omezit rozsah zkoušek, případně provést chybějící zkoušky, což je zohledněno v příslušných dokumentech.

Existuje několik typů certifikačních systémů. Mezi hlavní patří: povinná, dobrovolná, autocertifikace a certifikace třetí stranou. Vytváří se povinný systém pro výrobky, pro které musí regulační a technická dokumentace obsahovat požadavky na ochranu životního prostředí, zajištění bezpečnosti života a zdraví lidí. V tomto případě nemá výrobce bez příslušného certifikátu právo výrobek nejen prodávat, ale ani vyrábět.

Dobrovolný certifikační systém umožňuje certifikaci výrobků pouze z iniciativy jejich výrobce.

Nezávislý certifikační systém je vytvořen samotným výrobcem produktu a certifikáty jsou vydávány samotným podnikem na vlastní odpovědnost.

Systém certifikace produktů třetí strany je vytvořen organizací třetí strany, která ověřuje, vyhodnocuje a potvrzuje shodu produktu s regulačními požadavky a požadavky na technickou dokumentaci.

Certifikační proces probíhá v několika fázích:

1. Podání žádosti o certifikaci produktu, její analýza certifikačním orgánem, jmenování odborníků.

2. Přezkoumání podkladů, vypracování závěru o proveditelnosti certifikace.

3. Vypracování ověřovacího programu a jeho přijetí.

4. Přímá kontrola produktů a vypracování zprávy o jejích výsledcích.

5. Rozhodnutí o certifikaci a vydání (odmítnutí) certifikátu.

6. Evidence kontrolních hlášení.

Mezi hlavní typy certifikátů patří:

1. Certifikát kvality – dokument osvědčující kvalitu výrobku. Obsahuje ukazatele kvality, Specifikace atd.

2. Osvědčení o shodě – dokument osvědčující, že řádně identifikované výrobky odpovídají konkrétní normě nebo jinému regulačnímu dokumentu.

3. Environmentální certifikát – dokument potvrzující ekologickou nezávadnost výrobků a také environmentální kvalitu (čistotu) výrobku.

Seznam použité literatury

1. Management kvality / Ed. S. D. Ilyenková. – M.: UNITY, 2000. – 199 s.

2. Gissin V.I. – M.: MarT, 2003. – 400 s.

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Rozvoj metod managementu kvality a zdokonalování nástrojů pro jejich implementaci vedly k vytvoření systému mezinárodních norem ISO řady 9000 „Systémy managementu kvality“ a jejich široké distribuci do všech typů činností. Nejnovější verze těchto norem – verze 2000 – implementuje principy TQM (total quality management), které se scvrkají na následující ustanovení:

Odpovědnost vedení za kvalitu výsledků výkonnosti;

Orientace činnosti organizace na zájmy spotřebitele a zákazníka;

Poskytování dokumentované™ podpory pro všechny výrobní procesy v organizaci;

Orientace personálu na neustálé zlepšování výrobních procesů;

Procesní přístup k organizování činností (ovládání procesního myšlení);

Průběžné školení a pokročilé školení personálu, včetně na pracovišti;

Monitorování systému řízení na základě interního ověřování jeho prvků;

Formace vnitřní motivace personál k zajištění kvality výsledků práce;

Zapojení veškerého personálu organizace do zajišťování kvality produktů a služeb.

Podstata odpovědnosti vrcholového managementu za kvalitu výsledků výkonnosti spočívá v přítomnosti v organizaci politiky v oblasti zlepšování kvality, rozdělování odpovědností a pravomocí personálu, analýze systému řízení a zásobování organizace potřebnými zdroje. Politika jakosti musí být v souladu s cíli organizace, obsahovat závazek plnit požadavky zákazníků a neustále přispívat ke zlepšování účinnosti systému managementu.

Princip zaměření činnosti organizace na zájmy spotřebitele a zákazníka spočívá v tom, že vrcholový management musí zajistit identifikaci a plnění požadavků spotřebitelů pro zvýšení jejich spokojenosti.

Princip dokumentace všech výrobních procesů v organizaci předpokládá přítomnost schválených technologií, postupů nebo pracovních pokynů, které určují pořadí provádění všech procesů, jakož i kritéria kvality jejich výsledků. Tím jsou vytvářeny podmínky pro správnou implementaci zavedených postupů, posuzování kvality procesů a jejich zlepšování.

Principem personální orientace na neustálé zlepšování výrobních procesů je, že organizace musí neustále zlepšovat efektivitu systému řízení na základě výsledků auditů, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření. Metodický základ Implementací tohoto principu je analýza založená na skutečnostech vznikajících nesrovnalostí (odchylky od stanovených požadavků), identifikace jejich příčin a vypracování vhodných opatření.

Principem procesního přístupu k organizování činností neboli osvojování procesního myšlení je, že jakákoli funkce je proces. S jeho implementací je třeba zacházet jako s procesem, který musí být v řízeném stavu. Procesní přístup zahrnuje prezentaci jakékoli práce, včetně celní odbavení A celní kontrola, ve formě souboru menších procesů organizovaných na základě metodiky cyklu řízení kvality. Jakoukoli funkci lze rozdělit na sadu procesů, které ji tvoří, z nichž každý má vstupy na začátku a výstupy na konci. Výstupy jednoho procesu jsou vstupy do dalšího procesu. Výkon celní funkce v podobě souboru elementárních procesů vytváří podmínky pro jeho podrobnější rozpracování, identifikaci, organizaci interakce a zajišťování kvality. Použití procesního přístupu k organizaci celní kontroly nám umožňuje zajistit jednoduchost a transparentnost a také zkrátit dobu celní kontroly, jak vyžadují doporučení Kjótské úmluvy.

Procesní přístup úzce souvisí s principem dokumentace. Pokud je to nutné pro zajištění kvality výsledků, lze detailně rozdělit proces na jeho součásti. V kombinaci s identifikací a sledovatelností mezivýsledků to zajišťuje očekávanou úroveň kvality.

Zásadou trvalého školení a rozvoje personálu je, že organizace musí zajistit potřebnou způsobilost, informovanost a školení personálu. Aby toho bylo dosaženo, musí být stanovena požadovaná úroveň způsobilosti k provádění různých procesů a musí být poskytnuto vhodné školení. Upozorňuje se na důležitost zvyšování kvalifikace personálu přímo na pracovišti.

Sledování systému managementu na základě plánovaného interního auditu jeho prvků jako princip předpokládá přítomnost mechanismu pro sebezdokonalování systému managementu v závislosti na změnách vnějších a vnitřních faktorů.

V souladu s principem formování vnitřní motivace personálu k zajištění kvality pracovních výsledků je plánováno cílevědomě vychovávat každého člena týmu k pochopení hodnoty a významu své práce, její „nepostradatelnosti“ a vysoké úrovně kompetence.

Princip zapojení všech pracovníků organizace do zajišťování kvality produktů a služeb implementuje pochopení podmínky „všichni jsou jeden tým“. Každý člen týmu vystupuje pracovní funkce musí jasně chápat svou roli při dosahování celkového cíle a být aktivním účastníkem procesu neustálého zlepšování kvality konečných výsledků.

Důležitým metodickým prvkem systému managementu kvality, který umožňuje zajistit stabilitu kvality práce a její systematické zlepšování, je cyklus managementu kvality (obr. 5.1). Cyklus zahrnuje zvážení dokončené technologické operace, výrobní funkce nebo etapy práce na jakékoli úrovni řízení – od konkrétního vykonavatele (inspektor, dělník, zaměstnanec) až po vedoucího týmu (vedoucí oddělení, vedoucí celnice). Prostudování všech prvků cyklu řízení kvality ve všech fázích výrobních a technologických operací v souladu s prvky životního cyklu výrobku (služby) nám umožňuje vytvořit požadovaný mechanismus pro zajištění stability kvality výsledků. Hlavní pozornost je v tomto případě věnována preventivnímu předcházení odchylkám od stanovených požadavků na kvalitu výsledků a vytváření podmínek pro dodržování technologických režimů.

Cyklus řízení kvality zahrnuje zařazení jakékoli práce do technologického procesu následující prvky:

Vstupní kontrola kvality všech výrobních prvků;

Sledování kvality práce v průběhu pracovního procesu;

Kontrola kvality odvedené práce;

Dokumentace vrácení a reklamace od spotřebitele výsledků práce ohledně kvality provedené práce;

Analýza příčin vznikajících odchylek a vývoj nápravných a preventivních opatření.

Fáze rozvoje nápravných a preventivních opatření zahrnuje identifikaci důvodů odchylek pracovních výsledků od stanovených požadavků a komplexní dopad na všechny prvky výroby na všech úrovních řízení ve všech oblastech činnosti.

I. I. Pichurin

Čtenářům nabízených 28 principů managementu kvality je formulováno na základě studia prací předních odborníků v oblasti kvality a personálního managementu a také zkušeností předních tuzemských i zahraničních podniků.

1. Před požadavky spotřebitelů na kvalitu produktu

Asi před 20-25 lety bylo uznáno úplné uspokojení dnešních požadavků spotřebitelů moderní přístup k problému s kvalitou. Ale bezprecedentní zrychlení vědeckého a technologického pokroku vedlo k tomu, že se požadavky spotřebitelů začaly rychle měnit. Zaměřování řízení kvality na dnešní požadavky i toho nejpokročilejšího spotřebitele je proto nepřijatelné. Je nutné buď stanovit budoucí požadavky společně se spotřebitelem, nebo se je naučit předvídat sám výrobce.

Reálnost tohoto přístupu potvrzují domácí i zahraniční zkušenosti. CNC stroje a obráběcí centra ve strojírenství se neobjevily jako reakce na poptávku spotřebitelů, ale jako nabídka výrobců obráběcích strojů.

Tento princip je založen na pochopení, že výrobce ví mnohem více než spotřebitel o možnostech vylepšení svého produktu a musí si prostudovat podmínky jeho použití, aby určil, které z potenciální příležitosti budou pro spotřebitele užitečné. Implementace principu předvídání požadavků spotřebitelů umožnila Japonsku nahradit Spojené státy ve výrobě a marketingu takových původních amerických typů produktů, jako je např. auta, elektronika, obráběcí stroje. Japonci dosáhli převahy v kvalitě produktů z mnoha důvodů. Nejdůležitější bylo, že místo americké „reakce na potřeby spotřebitelů“ se řídili zásadou „objevování nových vlastností užitečných pro spotřebitele“.

Sovětský (nyní ruský) obranný průmysl má skvělé zkušenosti s udržením náskoku před požadavky spotřebitelů. Vytvořila příklady obranného vybavení, které byly desítky let před svými zahraničními protějšky.

2. Kvalita musí být zabudována do produktu

To znamená, že design výrobku musí odpovídat podmínkám spotřeby a výrobní proces musí být takový, aby zcela jistě zamezil možnosti výskytu výrobků, které neodpovídají technickým specifikacím. Není to tak dávno, co výrobci vycházeli z předpokladu, že nemůže existovat bezchybná výroba, ale že všechny vady lze identifikovat. Praxe předních podniků ukázala, že jde o nesprávný předpoklad. Naopak nelze identifikovat všechny existující vady, ale je možné vyrobit výrobky se zanedbatelným počtem vad.

Proč není možné identifikovat všechny vady?

Zaprvé jde o vady, které nebyly zjištěny při přejímacích testech. Například při výrobě rádiového zařízení může být pájení kontaktů provedeno špatně, což okamžitě nepovede k přerušení obvodu, ale časem může dojít k přerušení kontaktu. Každý výrobní pracovník ví, že ne každé porušení technologie může vést ke zvýšení počtu odmítnutých výrobků, což mimochodem u mnohých vytváří iluzi, že porušení technologie je neškodné. Ve skutečnosti tato porušení vedou ke vzniku skrytých vad, které jsou mnohem nebezpečnější, protože se mohou objevit v nejméně vhodnou dobu.

Za druhé, i když jsou vady svou povahou takové, že je lze snadno zjistit během kontroly, neznamená to, že budou odhaleny všechny. Zajímavou studii ke stanovení průměrného počtu závad, které nebyly zjištěny během kontroly, provedlo americké ministerstvo obrany. Ukázalo se, že při výrobě obranných produktů ani zkušení inspektoři neodhalí až 15 % závad. Přibližně stejné proporce existují v naší praxi, zejména v sériové výrobě. Lze spočítat, že pokud je chybovost v podniku 0,6 %, pak se téměř jistě dostane ke spotřebiteli 0,1 % vadných výrobků i při dobré organizaci kontroly. Použití metod selektivní statistické kontroly zvyšuje spolehlivost kontroly, ale zcela nevylučuje převzetí vad spotřebitelem.

Navíc, čím vyšší je stabilita produktivní práce, tím je pravděpodobnější, že nedojde k defektům inspektoři kontroly kvality. Představme si dvě situace. První je míra defektu 2 %. Inspektoři jsou neustále v napětí, aby tyto dva vadné výrobky ze sta nepřehlédli. Druhou situací je závadnost 0,1 %, tedy vadný může být pouze jeden výrobek z tisíce. Události jsou tak vzácné a bdělost se tak uvolní, že pravděpodobnost chybějících defektů se dramaticky zvyšuje. V prvním případě si nemusíte všimnout jednoho vadného produktu z dvaceti testovaných. A to bude 5 % všech existujících závad. Ale pokud si nevšimnete jednoho vadného produktu z dvaceti testovaných ve druhém případě, pak to budou 100% opomenutí, protože tam byl pouze jeden. Proto říkáme, že čím vyšší je kvalita zpracování, tím větší je pravděpodobnost chybějících produktů, tj. kontrola se stává méně efektivní.

Jediný způsob, jak zachránit spotřebitele před vadami, je nevytvářet je. Je to možné? Je to možné, pokud je proces prováděn přísně podle technologie, s využitím metod statistické regulace technologických procesů a zavedením sebekontroly. Úrovně vad dosažené v nejlepší světové praxi u řady výrobků B1 (dvě až tři vady na milion výrobků) potvrzují správnost tohoto principu.

3. Sebekontrola jako hlavní forma hodnocení kvality produktu

Tento princip byl u nás poprvé formulován a implementován v roce 1955 v Saratovském systému bezvadné výroby. Její podstata spočívá v tom, že sami pracovníci, kteří výrobky vyrábějí, kontrolují jejich kvalitu a předkládají oddělení kontroly jakosti ke kontrole pouze ty výrobky, které uznají za vhodné. Pokud při kontrole šarže výrobků pracovníci oddělení kontroly kvality zjistí vadný výrobek, vrátí se celá šarže pracovníkovi, který ji předložil k dodání.

Tímto přístupem se pracovník snaží vést technologický proces tak, aby zamezil vzniku vadných výrobků. Kvalifikovaný pracovník, jak ukázaly zkušenosti s používáním systému Saratov v mnoha podnicích v zemi, může pracovat roky, aniž by umožnil předložení jediného případu vadných výrobků ke kontrole.

Následně byla metoda selfmonitoringu použita v americkém systému „nulových defektů“. Ukázalo se, že se stejnou technologií, se stejným vybavením je možné dramaticky zlepšit kvalitu výroby, pokud se sám výrobce zajímá o kvalitu produktů, které vytváří. Jaký je zásadní rozdíl mezi vnější kontrolou a sebekontrolou?

Za prvé, se sebekontrolou se zrychluje Zpětná vazba. Zavedení myšlenky samokontroly znamenalo vytvoření celého komplexu měřicích přístrojů zabudovaných do technologického procesu, což umožnilo provádět přesná měření bez velkého času. Pokud se dříve pracovník dozvěděl o neuspokojivém výsledku poté, co již vyrobil několik výrobků (a někdy i tisíce) ve špatném režimu, pak se zabudovanými měřicími přístroji tohoto nebezpečí zbaví.

Za druhé, se sebekontrolou je zaměstnanec méně nakloněn práci v rizikových režimech. V případech, kdy zjištění jednoho vadného výrobku v šarži vedlo k zamítnutí pouze tohoto výrobku, bylo riziko menší ve srovnání s případem, kdy byla vrácena celá šarže kvůli jednomu vadnému výrobku.

Za třetí, ne všechny vady lze při vnější kontrole vidět. Skrytým defektům způsobeným porušením technologie lze předejít pouze zavedením sebekontroly.

4. Statistické metody

Dnes je všeobecně uznáváno, že bez použití statistických metod pro regulaci výrobního procesu nelze zabránit výskytu vadných výrobků, stejně jako bez statistických metod nelze zajistit spolehlivou kontrolu kvality výrobků. Statistická regulace technologických procesů - Jedná se o úpravu hodnot parametrů technologického procesu na základě výsledků selektivní kontroly vyráběných výrobků, prováděnou tak, aby byla technologicky zajištěna požadovaná úroveň jeho kvality.

Použití metod matematické statistiky umožňuje přesně určit, jak často je třeba monitorovat parametry produktu, kolik produktů je třeba sledovat a jaké úpravy je třeba provést v procesu. V každém procesu jsou přípustné odchylky ve vlastnostech produktu. Dilema je, že pokud se budete držet daleko od přijatelných mezí, musíte vynaložit další peníze na seřízení, výměnu nářadí atd., a pokud se blížíte k přijatelným mezím, pak hrozí závady. Použití metod matematické statistiky vám umožňuje být v takové vzdálenosti od nebezpečné hranice, že se s danou pravděpodobností můžete vyhnout vzniku manželství. Japonci, kteří u řady typů výrobků dosáhli úrovně vad 0,0001-0,0005 %, to připisují používání statistických metod.

Statistická kontrola přejímky- jedná se o selektivní kontrolu kvality produktu, založenou na použití metod matematické statistiky, pro kontrolu jeho souladu se zavedenými normami. Statistická kontrola přejímky umožňuje velmi pečlivě prověřit vlastnosti malého počtu výrobků vybraných ke kontrole a na základě výsledků testů podat vědecky podložený závěr o kvalitě celé šarže. Pravděpodobnost chyby, tj. pravděpodobnost vstupu vadných výrobků do přijatých šarží, je předem specifikována regulační dokumenty. Statistická akceptační kontrola je užitečná nejen pro kontrolu hotové výrobky, ale také v mezistupních jako mezioperační řízení.

Moderní výpočetní technika umožňuje široké využití statistických metod řízení. Před příchodem počítačů byla obrovská složitost matematického zpracování vážnou překážkou pro implementaci statistických metod. Nyní, když dělníci mohou být ozbrojeni osobní počítače Na vytváření technologických závislostí se mohou podílet nejen výzkumní inženýři, ale i větší skupina výzkumných pracovníků.

5. Přestaňte se zaměřovat na nákup materiálů za nejnižší cenu

Přeorientování se na kvalitu jako primární faktor úspěchu a pochopení zásady „Kvalita musí být zakotvena v produktu“ vedlo k tomu, že se kvalita stala kritériem konkurenceschopnosti v celém dodavatelském řetězci průmyslových a technických produktů. Dalším důvodem pro změnu postoje výrobce k levným dodávkám bylo uvědomění si skutečnosti, že ačkoli je možné konkrétní ztráty z porušení smlouvy přesměrovat na dodavatele nekvalitních výrobků, který porušil smluvní podmínky, bude to neobnoví jejich dobré jméno. Pokud se kvůli nekvalitnímu materiálu ukázalo, že je nekvalitní vlastní produkty a kupujícímu vznikla škoda, nebude se o tyto vztahy zajímat. Prostě už podobné výrobky kupovat nebude a výrobce, kterému se nepodařilo vybrat dodavatele kvalitních materiálů, přijde o odbytový trh.

6. Přilákání minimálního možného počtu dodavatelů

Tradičním pravidlem amerických dodavatelů, které přijaly evropské společnosti, bylo mít 6-10 dodavatelů pro každý typ dodávaných materiálů. Předpokládalo se, že dostatek dodavatelů zaručuje stabilitu dodávek z hlediska objemů, protože případné výpadky dodávek od jednoho dodavatele budou pokryty dodávkami od jiných. Vzhledem k tomu, že máme mnoho dodavatelů, je snadné je udržet v nejistotě a donutit je snížit ceny, protože zatvrzelého dodavatele lze vždy nahradit nebo se jednoduše obejít zvýšením objednávek pro jiné. Tento přístup byl považován za klasický, dokud se nezměnila kvalita hlavní cíl.

Pro zajištění stabilního výrobního procesu je nutné mít stabilní materiálové vlastnosti. Zkušenosti ukazují, že při dodávce podle stejné technické dokumentace se vlastnosti materiálů dodávaných různými výrobci liší, i když zůstávají v rámci přípustných odchylek. Každý, kdo chce mít stabilní proces, by měl mít ideálně jednoho dodavatele. Ne vždy je to možné, ale ty společnosti, kterým záleží na stabilní kvalitě svých produktů, o to usilují. S minimálním možným počtem dodavatelů je navíc snazší organizovat s nimi preventivní práci, aby se předešlo nekvalitním dodávkám. Tato praxe je rozšířená v Japonsku, kde je mnoho malých dodavatelů velká společnost pracovat primárně pouze pro tuto společnost, čímž se v podstatě mění v právně nezávislé, ale s výrobou spojené satelitní společnosti velká společnost. Ztráta výrobní nezávislosti u těchto malých dodavatelů je kompenzována stabilitou prodeje a možností spolehnout se v případě potřeby na finanční sílu velké společnosti.

7. Organizace preventivní práce s dodavateli

V poslední době byl pokus o zásah do výrobního procesu dodavatele považován za útok na ekonomickou nezávislost. Interakce mezi kupujícím a prodávajícím byla omezena na uzavření smlouvy. Jak dodavatel provádí vstupní kontrolu, jak sleduje technologie a motivuje své zaměstnance, jak rozděluje odpovědnost za kvalitu mezi manažery atd. – to vše bylo považováno za interní záležitost dodavatele.

Preventivní práce s dodavateli je dnes jednou z nejdůležitějších oblastí pro předcházení vadám spotřebního zboží. Mohou to být společně vyvíjená technická opatření zaměřená na zlepšení kvalitativních charakteristik, spolehlivosti kontroly, zlepšení systému jakosti a proškolení pracovníků dodavatele v otázkách kvality. Konkrétní formy práce závisí na velikosti partnerských firem, velikosti a stabilitě zakázek.

8. Rozšíření přípustných odchylek při důsledném dodržování stanovených hranic

Nastavení tolerancí na rozměrech ve výkresech, přípustné odchylky parametrů v technologické pokyny, často přijímají následující koncept: zpřísnit omezení (méně tolerancí atd.), ale s drobným porušením těchto omezení neudělat z výrobku vady. Tento přístup je rozšířen jak v zahraničí, tak u nás. V tomto případě se předem předpokládá určitá neukázněnost interpretů, kteří stejně budou porušovat hranice. Dokonce i v obranných podnicích, které velmi přísně dodržovaly všechny požadavky na kvalitu, jim bylo na konci měsíce, často se souhlasem vývojářů, povoleno „výjimečně“ uznat dříve odmítnuté produkty jako vhodné. Vysvětlíme na příkladu:

otvor o průměru 20 mm musí mít podle podmínek trvanlivosti povolenou odchylku ± 0,007 mm. Na základě výše popsaného konceptu konstruktér uvádí na výkresech toleranci ± 0,005 mm. Pracovníci vyrábějí díly a snaží se splnit stanovené tolerance. Ale přesto bylo do měsíce zamítnuto 100 dílů podle zadané velikosti. Poté konstruktér povolí, aby byly jako vhodné uznány ty díly, které spadají do známé tolerance ± 0,007 mm. Předpokládá se, že toto schéma nutí pracovníky, aby se celý měsíc snažili vejít do tolerance ± 0,005 mm. Dělníci totiž moc dobře vědí, že přijde konec měsíce a vedení dovolí použít dříve odmítnuté díly. Tento přístup korumpuje pracovníky.

Správný přístup k managementu obecně a managementu kvality zvláště je takový, že jakékoli hranice by měly být co nejtěsnější, ale ne na úkor výsledku. Ale respekt k hranicím musí být absolutní. Nikdy a za žádných okolností nelze považovat za vhodný díl vyrobený v rozporu s tolerancí nebo v rozporu s technologií, i když je tolerance porušena o mikron, který je někdy srovnatelný s přesností měření. Pracovníci, přesvědčení o nevyhnutelnosti zachování hranic, najdou způsoby, jak se od nich držet dál, například častějšími úpravami, dodatečnými měřeními, výměnou nástrojů atp.

9. Zlepšení kvality nesnižuje, ale zvyšuje produktivitu práce

Mnoho výrobních pracovníků, kteří chápou důležitost kvality, se domnívá, že nevyhnutelným negativním důsledkem, který bude nutné tolerovat, bude pokles produktivity práce. Ale ve skutečnosti je to mylná představa kvalitní produkty, ve většině případů zvyšujeme produktivitu práce.

Za prvé, zlepšením kvality designu vytváříme produkty, které lépe uspokojují potřebu. Zejména zvýšením spolehlivosti a udržovatelnosti výrobků je možné provádět větší objem práce v menším množství. Pokud jsou dnes například domácí traktory v sezóně nečinné 30–40 % času kvůli poruchám a finanční prostředky jsou vynaloženy na odstraňování poruch během životnosti traktoru, které jsou třikrát až čtyřikrát vyšší než počáteční náklady na traktor, pak tím, že budou spolehlivější, budou výrobci traktorů vytvářet zemědělství podmíněně, namísto jednoho, čtyř nebo pěti traktorů. To znamená, že bez navýšení objemů několikanásobně zvýší produktivitu práce.

Za druhé, zlepšením kvality výroby výrobce snižuje náklady na opravu vad. Podle A. Feigenbauma vynakládají američtí výrobci strojů až 30–40 % své výrobní kapacity na nápravu závad. Taková čísla nebyla pro naše továrny zveřejněna, ale soudě podle kultury výroby je nepravděpodobné, že budou nižší. Uveďme příklad. Svého času byly analyzovány důvody velkého rozpadu červených cihel vyrobených v továrně na výrobu cihel Shuvakinsky. Boj byl 25-30%. Výrobci obvinili stavitele z neopatrného vykládání cihel. A stavitelé obviňovali výrobce cihel, které se při jakémkoli nárazu rozbily. Při rozboru kvality cihly se ukázalo, že celý její povrch byl pokryt trhlinami v důsledku nesprávného skladování hlíny a zrychleného výpalu. Zrychlené pražení závod vysvětlil nutností splnit plán, který překračuje projektovanou kapacitu o 30 %. Jaký nárůst produktivity společnost získala tím, že získala o 30 % více cihel, kdyby se tyto přebytečné cihly proměnily v odpad?

Od redaktora

Společnost s tím nemá absolutně nic společného. Hovoříme o banálním snížení nákladů snížením nákladů na technologický proces, což umožňuje výrobci buď nabídnout zákazníkům nižší cenu cihel, nebo získat extra zisk za stálou cenu.

10. Usilujte o optimální, nikoli maximální úroveň kvality

K vývojářům Nové produktyČasto se nabízí otázka: máme se snažit o co nejvyšší úroveň kvality z technického hlediska? Mnohým se samotné položení takové otázky zdá zastaralé, pokud je přijata myšlenka priority kvality.

Například závod na výrobu ložisek vynaložil značné prostředky na zvýšení životnosti ložisek u speciálních generátorů z 6 na 10 tisíc hodin. Zákazníci souhlasili s odběrem nového typu ložisek, ale kategoricky odmítli souhlasit se zvýšením ceny s vysvětlením, že životnost generátoru je 7 tisíc hodin, a tudíž zvýšení životnosti ložisek na 10 tisíc hodin je zbytečné.

Kvalita musí být optimální. Optimalita je zajištěna dosažením maximálního rozdílu mezi efektem použití výrobků zlepšené kvality pro spotřebitele a náklady na zlepšení kvality pro výrobce.

Formulaci úkolu zlepšování kvality musí nutně předcházet analýza efektivnosti, a to nejen ekonomické, ale i sociální (zlepšení pracovních podmínek, vliv na životní prostředí, míra uspokojování potřeb výrobků pro domácnost atd.).

11. Náklady na zlepšení kvality by měly být zváženy a plánovány.

Jedním z nejslabších článků práce řízení kvality je účtování nákladů na zlepšení kvality. Když už mluvíme o optimální úrovni kvality, zaznamenali jsme potřebu porovnat náklady a přínosy. Metodika stanovení efektu používání vysoce kvalitních produktů je teoreticky propracována poměrně hluboko. Pokud jde o náklady na zlepšení kvality, stále neexistuje shoda v tom, co do tohoto konceptu zahrnout. Někteří autoři se domnívají, že náklady na kvalitu jsou náklady na kontrolu, údržbu služeb řízení kvality a náklady na uspokojování stížností spotřebitelů. Další zahrnují do výčtu nákladů náklady spojené se zlepšováním technologie a zařízení s dalším zvyšováním kvality.

Je třeba poznamenat, že význam nákladů na kvalitu se v posledních desetiletích natolik zvýšil, že jsou co do velikosti srovnatelné s mzdovými náklady.

Když uvážíte rozmanitost nemovitostí a potřebu vést evidenci nákladů pro každou nemovitost, je jasné, že to není snadný úkol. Moderní výpočetní technika však nabízí řešení těchto typů problémů. Díky údajům o skutečných nákladech na zlepšení kvality je můžete plánovat v aktuální výrobě. Změnou jejich hodnoty lze posoudit efektivitu řízení kvality v podniku. S údaji o nákladech na jakost je možné předvídat jejich hodnotu při výrobě nových produktů se zlepšenou kvalitou a na tomto základě určit optimální úroveň kvality.

12. Princip G. Taguchiho

Americký inženýr G. Taguchi ukázal, že v mezích přípustných odchylek existují náklady pro výrobce a ztráty pro spotřebitele. Tento princip byl opakovaně popsán například v tisku, takže se zde omezíme pouze na jeho zmínku.

13. Měli bychom usilovat o to, aby současně se zlepšováním kvality produktu klesala jeho cena

Tento princip je stručně formulován takto: „Lepší a zároveň levnější“. O zásadě „lepší znamená dražší“ se už dlouho nepochybuje. Ale na konci 70. let XX. Japonci začali aktivně vstupovat na světový trh se zbožím více Vysoká kvalita než konkurence a zároveň levnější. Nejprve byli Japonci obviňováni z dumpingu, pak, když se ukázalo, že tomu tak není, začali mluvit o své levné pracovní síle, která jim umožňuje prodávat vysoce kvalitní produkty na nízké ceny. A již v 80. letech panovalo všeobecné chápání, že je to prostě správnější strategie, která umožňuje při nízké ziskovosti získat dostatečný zisk rozšířením objemů výroby. A co je nejdůležitější, zvyšte svůj podíl na trhu, čímž si zajistíte udržitelnou budoucnost. Řídit se tímto principem neznamená snižovat cenu kvalitnějších výrobků bez ohledu na náklady.

Pokud zajištění vyšší kvality znamená zvýšené náklady, pak je samozřejmě nutné zvýšit cenu, ale tak, aby to bylo výhodné pro kupujícího. Jinak nekoupí. Ale pokud je možné najít řešení, které vám umožní snížit náklady a zároveň zvýšit kvalitu, pak byste měli také snížit cenu, abyste zvýšili objem výroby. A ukazuje se, že tato kombinace zlepšování kvality a snižování nákladů není vůbec neobvyklá. A když si připomeneme historii ekonomie, ukáže se, že tento „nejnovější“ přístup k cenotvorbě byl znám již před stovkami let. Holandští obchodníci tak již v 17. století dobyli Evropu nejlevnějším a nejkvalitnějším plátnem. Henry Ford dobyl trh na začátku 20. století. nejlevnější a nejspolehlivější auta.

14. První manažeři musí být osobně odpovědní za kvalitu produktu

Když byl zisk považován za hlavní cíl podniku, hlavní věcí v činnosti prvního manažera byla otázka objemů výroby a nákladů. Když se spokojenost zákazníka stane hlavním cílem, kvalita se stane nejdůležitějším úkolem prvního manažera. Musí být osobně odpovědný společnosti za kvalitu vyráběných produktů.

V sovětském hospodářství byl za realizaci plánu osobně odpovědný ředitel. Zodpovědnost za kvalitu Hlavní inženýr a vedoucí oddělení kontroly kvality. V zemích s tržní hospodářství výkonný ředitel byl zodpovědný za zisk a za kvalitu - Technický ředitel nebo ředitel kvality. Nyní existuje osobní požadavek na kvalitu od prvního manažera. To samozřejmě neznamená, že první manažer sám organizuje kontrolu nebo vyvíjí projekty. To znamená, že se osobně angažuje v politice kvality, zlepšování systému jakosti a organizování přesvědčení zaměstnanců o zásadní důležitosti priority kvality pro podnik.

15. Poskytněte každému zaměstnanci obecné pochopení role kvality obecně

Když je proces výroby produktu rozdělen do mnoha operací, pracovníci provádějící jedinou operaci nemusí chápat, jak se malá závada na dílu, který vyrábí, může změnit v obrovskou nehodu. Velmi často nejen dělníci, ale i řemeslníci a technologové nechápou důležitost dodržení určitých parametrů pro fungování výrobku jako celku. To se děje ze dvou důvodů.

Za prvé, donedávna se věřilo, že není třeba vysvětlování, stačí lidi navyknout na pečlivost a finančně je potrestat za neplnění.

Za druhé, výrobky se často staly tak složitými (včetně až několika desítek tisíc dílů), že to stačí vysoká úroveň vzdělání k pochopení interakce součástí, strojů a sestav.

Za třetí, abychom získali obecnou představu o úloze kvality obecně, je nutné strávit spoustu času od pracovníků a úsilí od učitelů.

Dnes, kdy jsou procesy stále složitější, je jasné, že samotná disciplína nestačí. Potřebná je kreativita, která může být založena pouze na přesvědčení, na povzbuzení, a ne na nátlaku. Navíc je nyní úroveň vzdělání personálu poměrně vysoká, takže zaměstnanci jsou schopni chápat složité věci. A došlo k pochopení, že peníze vynaložené na školení se vyplatí ve zlepšené kvalitě. V některých společnostech je až 20 % výrobního času věnováno školení, včetně značné části času školení managementu kvality.

Co znamená „školení managementu kvality“ pro přímé umělce? Studují samotný vyrobený produkt a jeho provozní podmínky. Výrobci zdravotnického prostředku se například dozvědí, jaký je jeho účel, jak může jeho porucha ovlivnit zdraví pacientů, jak je navržen a jaký je účel komponenty nebo součásti, kterou vyrábějí. Lidé, kteří chápou význam své práce, k ní přistupují jinak. Je studován vliv kvality vyráběných produktů na pohodu firmy a lidí v ní pracujících, zejména na jistotu jejich zaměstnání. Učí statistické metody, to znamená, že dávají zaměstnancům nástroj k zajištění kvality. Studují samotný systém jakosti používaný ve firmě, včetně rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance za zajišťování kvality.

16. Zajištění tvůrčí účasti zaměstnanců na zlepšování kvality

Jedním z charakteristických rysů moderního řízení výroby je potřeba zajistit kreativní přístup personálu k procesům, kterých se účastní. Proč nestačila píle, která byla donedávna považována za základ organizování velkovýroby?

Za prvé, práce má převážně duševní povahu; za druhé, samotné produkty a proces jejich výroby se mění tak často, že je často nemožné vytvořit návod předem; za třetí, mnohem vyšší požadavky na kvalitu výroby vyžadují hledání optimální řešení v intervalech, které jsou v kterémkoli specifikovány technologický postup. Teoretické znalosti neumožňují vždy předem najít nejlepší řešení (zejména s ohledem na rozmanitost faktorů ovlivňujících proces), která mohou najít pracovníci, kteří mají zkušenost s přímou účastí na procesu.

Dnes není pochyb o tom, že většina lidí je schopna kreativity, pokud je učí, jak nacházet nová řešení, a pokud jsou zainteresovaní účastníci, nikoli lhostejní umělci.

17. Zažeňte strach a obavy

Tradiční přístup k pobídkám zahrnuje kombinaci trestu a odměny – „mrkev a bič“. Když byla práce převážně fyzického charakteru a hlavním kritériem úspěchu bylo množství vyrobených produktů, byla intenzivní práce s přísným dodržováním pokynů považována za dobrou a výsledky bylo možné posuzovat podle množství. Ti, kteří pracovali rychle, pracovali dobře a měli by být povzbuzováni. Jak hodnotit intenzitu duševní práce? Zde je vše mnohem složitější. A nebylo tak snadné posoudit výsledek práce. "Strach je jed pro mozek," řekl E. Deming před 50 lety. Kreativita je nemožná pod hrozbou trestu. Kreativita vždy zahrnuje riziko. Pro interpreta je jednodušší jednat podle návodu, protože pak není za co trestat, i když kvalita zpracování není nejlepší. A pokud při hledání nejlepší možnosti projeví kreativitu a nedosáhne požadovaného výsledku, pak v systému založeném na trestání za selhání bude potrestán. Proto moderní pojetí management se zaměřuje na povzbuzení jako na hlavní nástroj vlivu. A čím je výroba techničtější, čím více duševní práce obsahuje, tím méně účinný a pravděpodobný je trest. To samozřejmě neznamená úplné vyloučení trestu jako způsobu ovlivňování.

18. Zaměřte se na kolektivní (týmovou) odpovědnost za kvalitu

V klasické americké teorii managementu do poloviny 70. let 20. století. Převládal názor, že k dosažení osobní odpovědnosti je nutné pečlivě rozdělit funkce. Protože jsme pochopili, že podnik je systém, nikoli mechanismus, a že workshopy, sekce a týmy jsou také systémy, v nichž je vše propojeno, pochopili jsme potřebu přejít ke kolektivní odpovědnosti. Rozhodující roli ve změně těchto názorů sehrála japonská zkušenost kolektivní odpovědnosti týmů za kvalitu, tedy taková organizace práce, kdy administrativa nehodnotí každého pracovníka individuálně, ale hodnotí tým jako celek. Některé vady jsou odhaleny, když nelze určit, kdo z účinkujících byl viníkem. Ale i po několika letech je s příslušnou organizací možné určit, který tým vyrobil tu nebo onu jednotku nebo část. A pokud je odpovědnost za kvalitu kolektivní, pak je na koho se ptát.

U nás v 80. letech byl organizován masivní přechod na týmovou odpovědnost za výsledky práce, ale to se stalo bez vytvoření nezbytných předpokladů, a proto byly výsledky katastrofální. Mnoho továren na tuto kampaň vzpomíná s hořkostí jako na období „kolektivní nezodpovědnosti“.

Jaké jsou předpoklady úspěšného uplatnění kolektivní odpovědnosti za kvalitu?

Výsledky práce týmových pracovníků musí být propojeny jediným procesem. Pokud je na staveništi například deset strojů, které vyrábějí identické produkty, a tyto produkty nejsou nikde spojeny do něčeho jednotného, pak nemá smysl spojovat operátory strojů do týmu. Pokud pracovník prvního stroje udělal něco špatně, pak to neovlivní výsledky pracovníka z druhého stroje ze stejné skupiny. Pracovníci, kteří si uvědomí, že jejich výsledky spolu nesouvisejí, budou považovat sjednocení do jednoho týmu za zbytečné. Ale pokud se dělníci spojí do jedné brigády, soustavně se podílet na tvorbě jednoho produktu, pak je vstup do týmu s kolektivní odpovědností zaměstnancům jasný a dostává jejich souhlas.

V řadě průmyslových odvětví kolektivní odpovědnost vždy existovala, protože je prostě nemožné oddělit účast na kvalitě. Například tým obsluhující vysokou pec byl vždy posuzován na základě celkového výsledku, protože individuální vliv každého z pracovníků na kvalitu surového železa nelze určit. V mnoha odvětvích však přechod k jedinému výsledku neproběhl nebo byl neúspěšný. Pro taková odvětví bude přechod ke kolektivnímu výsledku efektivní způsob zlepšování kvality a nezbytnou podmínkou pro kolektivní hodnocení.

Dalším předpokladem je určitý počet pracovníků v týmu. Když je počet příliš malý (2-4 osoby), pocit mnohosti nezbytný pro kolektivistický postoj nevzniká. Při příliš velkém počtu (více než 20 osob) zaniká možnost samoregulace a samosprávy. Aby byli členové týmu kolektivně odpovědní, musí být schopni se navzájem hodnotit, ovlivňovat a spolehnout se na sebe. Optimální počet osob je 8-12 osob. Zároveň je velmi důležité, aby složení bylo dostatečně konstantní a tým měl možnost podílet se na rozhodování, zda do něj zařadit nové pracovníky.

Samoorganizaci pracovníků je přikládán tak velký význam, že pro zajištění optimálního počtu týmů přecházejí do reorganizace výroby, spojené s velkými peněžními náklady. Například firma Topota opustila jediný koncový dopravník pro montáž automobilů kvůli tomu, že na takovém dopravníku pracuje velké množství lidí a o nějaké možnosti sebeorganizace či vzájemné důvěry nemohla být ani řeč. . Dopravník byl rozdělen do bloků, mezi kterými byly umístěny nárazníkové sekce. Pokud se jeden blok z nějakého důvodu zastaví, budou fungovat následující bloky napájené sekcí vyrovnávací paměti. Každý blok je obsluhován nezávislým týmem a jeho konečným produktem je stupeň montáže vozidla, který odpovídá operacím prováděným v rámci bloku. Velikost brigády je v rámci výše uvedených čísel. Členové týmu se vidí při práci a mají možnost vyměňovat si názory. Kterýkoli z nich v případě potřeby může zastavit dopravník, pokud podle jeho názoru nelze bez takového zastavení zajistit požadovanou kvalitu. V tomto případě zastavení ovlivní pouze tento blok a ne celý dopravník, jak by se to stalo dříve, kdyby nebyly vyrovnávací pohony.

Nyní se stejné rozdělení dopravníku na samostatné celky zavádí v továrnách vyrábějících rádiová zařízení a elektroniku.

Členové týmu musí být schopni mezi sebou systematicky komunikovat, aby se navzájem hodnotili. K tomu musí pracovat ve stejné směně a jejich pracoviště by neměla být umístěna ve velké vzdálenosti. Při vytváření kolektivních týmů v 80. letech bylo toto pravidlo často opomíjeno. Vytvořili průřezové týmy pracovníků pracujících na stejné jednotce nebo stroji na různých místech. Lidé, kteří se příležitostně setkávají, si přirozeně nemohou vybudovat dostatečnou důvěru, aby mohli pracovat pro společný příjem. Někdy spojili dělníky do týmů, které od sebe v průběhu práce dělily desítky nebo dokonce sto metrů. Možnost komunikace je v tomto případě také omezená. A bez komunikace se důvěra stává nepravděpodobnou.

Povinným předpokladem kolektivní odpovědnosti za kvalitu je zaměnitelnost členů týmu ve výrobním procesu. Se zvyšujícími se dovednostmi je každý člen týmu schopen pracovat na všech ostatních pozicích ve svém týmu. Dochází k systematickému střídání. V různých průmyslových odvětvích může tato rotace probíhat různými způsoby: v některých - několikrát za směnu, aby se snížila únava; v jiných odvětvích má každý své hlavní místo a rotace se provádí pouze periodicky, aby byla zachována možnost substituce a aby bylo zajištěno pochopení procesu jako celku. Když je rotace zvažována z hlediska kvality, je zajímavé pochopení procesu na místě brigády jako celku. Bez takového pochopení nelze hodnotit práci kolegů, správně si představit dopad své práce na výsledky práce kolegů a jejich práce na vlastní výsledky.

Možnost rotace úzce souvisí s úrovní dovedností členů týmu. Tradičním přístupem ke stanovení hodností pro členy týmu je jejich rozlišování v závislosti na složitosti práce vykonávané na konkrétním pracovišti. Pokud je velikost týmu 8–10 lidí, pak 1–2 pracovníci mají vysoké hodnosti, 5–6 střední hodnosti a 2–3 osoby nízké hodnosti. Předpokládá se, že toto rozdělení umožňuje snížit spotřebu mzdy, což umožňuje neplatit vysokou sazbou za práci, která nevyžaduje vysokou kvalifikaci. Pokud je v týmu vyžadována zaměnitelnost a dochází k systematické rotaci, je tento tradiční přístup ve většině případů nepoužitelný.

Aby se zaměstnanci mohli vzájemně nahrazovat a hodnotit, musí mít dostatek vysoce kvalifikovaný. Proto je nutné, aby personální stůl pro všechny příslušníky brigády byly zajištěny dostatečně vysoké hodnosti. Pak každý člen týmu, jak se jeho kvalifikace zvyšuje, může dostávat vysoká hodnost bez ohledu na náročnost práce, kterou na daném místě vykonává. To vytváří pobídku pro další vzdělávání a atmosféru rovné spolupráce, bez níž nemá smysl hovořit o kolektivní odpovědnosti.

Při splnění všech výše uvedených podmínek kolektivní odpovědnost za pracovní výsledky nejen nesnižuje, ale naopak zvyšuje individuální odpovědnost. Každý člen týmu chápe, že pokud svým nepovedeným jednáním zhorší konečný výsledek, způsobí škodu nejen sobě, ale i celému týmu a jeho kolegové jsou schopni pochopit, kdo je zklamal. Doporučuje se poskytnout týmu možnost diferencovat výdělky v rámci týmu v závislosti na individuálním přínosu, pokud tým považuje takové rozlišení za vhodné.

19. Přednostní využívání mzdového systému s časovým bonusem namísto mzdové mzdy za práci

Nyní ve většině ruských podniků je práce pracovníků zapojených do hlavního procesu vytváření produktů placena podle systému kusové sazby, což stimuluje nárůst množství a nevytváří zájem o zlepšení kvality. Pravda, byly učiněny pokusy spojit velikost bonusu s indikátory kvality, ale na kvalitě nakonec záviselo jen 5-7 % výdělku. Ve většině vyspělých zemí bylo od kusové práce jako hlavního platebního systému upuštěno, když se kvalita stala primárním cílem. Zkušenosti předních ruských podniků, které využívaly systém časových bonusů, ukázaly, že i při plném využití kapacit, charakteristickém pro plánovanou sovětskou ekonomiku, nedošlo k poklesu objemů, ale ke zvýšení kvality. Navíc je dnes absurdní, když většina podniků pracuje s nevyužitými kapacitami, používat systém hromadné práce.

Námitky proti časově založenému bonusovému systému jsou založeny na strachu, že pracovníkům bude jedno, kolik vyrobí, pokud budou stále dostávat zaplaceno za čas, který stráví v práci ( časová platba). Tito odpůrci však zapomínají, že existuje i druhá složka platby - bonus, jehož podmínkou pro získání může být splnění povinného úkolu. V tomto případě bude pracovník motivován udělat tolik, kolik je uvedeno v úkolu, jinak nedostane bonus. Pokud je bonus 40–50 % tarifu, je to dostatečně silný podnět k tomu, abyste se snažili úkol dokončit. Splnění úkolu je tedy podmínkou pro získání bonusu. Velikost bonusu může být spojena s ukazateli kvality. Pracovník pak kvalitu nejenže nezanedbá, naopak na ni zaměří veškerou svou pozornost a snaží se získat maximální bonus.

20. Zaměřte se na dlouhodobé hodnocení s finančními pobídkami

V americké a později v sovětské literatuře o managementu a praxi 70.–80 XX PROTI. Široce se prosazoval princip okamžité reakce na dobré a špatné jednání zaměstnance. Pokud zaměstnanec udělal něco dobrého, pak odměny nelze odkládat, věřili vyznavači tohoto principu. Je nutné, aby zaměstnanci věděli, že jakékoli jejich jednání administrativa sleduje a vyhodnocuje. A pokud nezareagujete okamžitě, pak bude vztah příčiny a následku mezi dobrým skutkem a odměnou nebo špatným skutkem a trestem zastřen, věřili zastánci tohoto přístupu, aniž by si všimli, že okamžitá reakce je vhodná pouze pro posouzení disciplíny. , ale nemůže být podnětem k iniciativě, kreativitě. V podnicích orientovaných na kvalitu se pro materiální pobídky využívá principu dlouhodobého hodnocení. Doba pozorování a shromažďování informací může být různá různé podmínky(měsíc, čtvrtletí, rok). Během této doby se shromažďují informace pro každého zaměstnance, a pokud kladné výsledky výrazně převyšují chyby, je rozhodnuto o odměně. Forma pobídek může být různá: zvýšení platu, zavedení zvýšení na určitou dobu, povýšení na pozici. V důsledku toho zaměstnanci vědí, že odměny za Dobrá práce není jednorázový bonus, ale proměňuje se ve spolehlivé a stabilní zvýšení platu. Znamená dodržování popsaného přístupu naprosté odmítnutí okamžitě reagovat na jakékoli nestandardní jednání zaměstnanců? Samozřejmě že ne. Morální povzbuzení může být i okamžité, aby zaměstnanec neměl dojem, že jeho dobré skutky zůstávají bez povšimnutí.

21. Zvyšování role morální stimulace

V závislosti na úrovni stability výroby se mění role materiálních a morálních pobídek při povzbuzování snah o snižování vad. Když je proces nestabilní a úroveň defektů je vysoká, finanční pobídky k jejich snížení jsou docela účinné. Čím vyšší je produkční kultura, čím více kreativity, a nejen píle, je zapotřebí ke snížení defektů, tím efektivnější je morální stimulace.

Například při výrobě odlitků je míra vad 10 %. Přitom kolísání defektů v různých týmech se pohybuje od 5 do 15 %. Míru vad 5 % lze tedy považovat za dobrý výsledek a 15 % za špatný výsledek. Je možné sestavit rezervu na prémie, ve které budou týmy, které udělaly 15 % závad, o prémii odebrány a týmy, které obdržely 3-4 %, budou maximálně povzbuzovány. Je jasné, že takový systém bude na snižování závad zajímat každého. Ne vždy je však možné vázat maximum a minimální velikost bonusy za nejlepší a nejhorší výkon. Může se ukázat, že jeden nebo dva náhodné výpadky za měsíc povedou k horšímu výkonu. V tomto případě je neopodstatněné a zbytečné snížit výdělky posádky 1,5-2krát kvůli náhodné chybě. Ale morální stimulace bude docela vhodná, aby ti, kteří dosáhli nejlepší výsledky ve vysoce stabilní produkci se cítili doceněni.

22. Využití vnitřní motivace

Materiální i morální pobídky vyžadují vnější kontrolu nad správností jednání zaměstnance a hodnocení jeho výkonu. Externí hodnocení však není vždy možné. Za prvé proto, že vnější kontrolu nad správností jednání pracovníka musí neustále provádět někdo, kdo nemá menší kvalifikaci, než je ten, který je pozorován. To znamená, že je možná pouze sebekontrola založená na vědomí důležitosti správné implementace technologie.

Za druhé, v každé technologii je dán rozsah parametrů. Volba optimální hodnoty parametru v tomto rozsahu závisí na kvalifikaci a přání pracovníků neustále nacházet nejlepší volbu.

Za třetí, samotná technologie vždy vyžaduje zlepšení a tvůrčí účast v tom jsou nenahraditelní pracovníci, kteří proces neustále sledují a řídí. Tam, kde nelze kontrolovat provedení, nemůže být ani řeč o nátlaku. Můžeme mluvit pouze o stvoření vnitřní potřeby pracovat efektivně. Na řešení tohoto problému se podílejí psychologové, sociologové, systémoví inženýři a manažeři – studují lidský faktor.

Uvažuje se o organizaci ideologického vlivu na personál hlavním úkolem vrcholové vedení společnosti. Slogan „Svědomí je nejlepší kontrolor“, rozšířený u nás v 70. letech XX c., když byl oznámen boj za zlepšení kvality výrobků, v podstatě to byla velká pravda.

Jeden z jeho zaměstnanců ve svých pamětech o tvůrci vesmírných raket S.P. Koroljovovi cituje incident, který vysvětluje, jak důležité je mít vnitřní přesvědčení o důležitosti kvalitní práce.

Přípravy na další start vesmírné rakety se blížily ke konci. Za S. P. Koroljovem přijel mistr instalace, který s ním řadu let spolupracoval a osobně ho dobře znal. Předák řekl, že během instalace si myslel, že upustil matici dovnitř krytu. To byla velká nepříjemnost, protože bylo nutné demontovat veškerou náplň, což znamenalo nedodržení termínů, které mělo pod kontrolou nejvyšší vedení země. Předák nemohl nikomu nic říct, protože věděl, jaké potíže se svou zprávou přinese, navíc si ani nebyl jistý, zda upustil ořech. Dobře však chápal, že ke katastrofě může dojít, pokud se ořech pohybující se během letu rakety dotkne některých součástí. S.P. Korolev byl ve skutečnosti poměrně náročný a tvrdý člověk. Ale on, protože dobře věděl, jaké potíže ho osobně čekají v souvislosti s nedodržením termínů spuštění, nejen že předákovi nenadával, ale objal ho a políbil, pochopil, jaká odvaha a vnitřní přesvědčení o odpovědnosti za jeho práci přiznání, které učinil, vyžadovalo od předáka. Tento předák se neprojevil jako umělec, ale jako spolubojovník, podobně smýšlející člověk. Reakce S.P. Koroljova byla nejlepší způsob ideologický vliv na podřízené.

23. Navržený systém managementu kvality

Lidé vždy řídili kvalitu, i když se tento termín objevil poměrně nedávno, ale jejich kroky k řízení kvality nebyly vždy systematické.

Systém v managementu se nazývá soubor řídících orgánů a objektů řízení, které se vzájemně ovlivňují pomocí věcných, technických a informačních prostředků. Každý podnik je systém, ve kterém funguje soubor subsystémů. Obchody jsou subsystémy ve vztahu k podniku, ale lze je vnímat jako systémy, pokud jsou sekce a týmy považovány za prvky. V podniku existují i takové funkční subsystémy, jako je řízení výroby, řízení technického rozvoje podniku, řízení kvality atd. Bez řádné interakce je existence podniku, jako každého organismu, nemyslitelná. Každý z těchto systémů funguje nejúčinněji, je-li vědecky podložený. Jako jeden z nejdůležitějších potřebuje systém managementu kvality především vědecky podloženou konstrukci - design.

Bylo možné vytvořit systémy řízení založené na zkušenostech a intuici, když vztahy nebyly tak složité a proměnlivé jako nyní.

Zkušenosti se zaváděním systémů řízení jakosti výrobků v průmyslu ve všech vyspělých zemích ukazují, že dříve existující spontánně vyvinuté systémy musely být vážně restrukturalizovány.

24. Systém řízení kvality musí být pod stálou kontrolou

Jedním z častých omylů je názor, že stačí v podniku vyvinout a zavést systém řízení jakosti výrobků a pak teprve můžete sklízet výhody. Když účinnost takového neměnného systému začne klesat, usoudí, že je k ničemu, i když ve skutečnosti za to nemůže systém jako takový, ale ti, kteří nechápou, že je potřeba ho řídit. Řídit znamená stanovit cíle, vytvořit strukturu systému a postup řízení kvality, vyhodnotit výsledky systému a případně provést úpravy struktury a postupů.

Pro řízení systému managementu kvality musí být do jeho struktury zařazen vhodný řídící orgán a musí být určeno jeho místo v systému řízení podniku. Naše i zahraniční zkušenosti ukazují, že pokud orgán řízení systému nemá statut vedoucího oddělení, pak se veškerá řídící práce stává časem formální, i když je systém koncipován na vědeckém základě. A. Feigenbaum ve své práci „Product Quality Control“ píše, že v moderní výrobě musí manažer, i přes různorodost svých povinností, věnovat 40-50 % svého času problému kvality. V japonském průmyslu se považuje za povinné, aby se první manažer osobně podílel na kvalitě. V mnoha odvětvích u nás najednou úplně správné objednávky, zavazující ředitele všech podniků, aby se osobně zapojili do zlepšování kvality produktů a řízení integrovaných systémů managementu kvality, ale nesledovali implementaci těchto správných pokynů.

25. Kontinuita plánování zlepšování kvality

Tradičně je plánování chápáno jako diskrétní činnost. Po vypracování plánu jej začnou realizovat a znovu se zapojí do plánování až poté, co byl dokončen dříve vypracovaný plán. Pod Plán lze chápat jako seznam činností pro všechny druhy výrobků podniku na určité časové období, například na rok, tři roky, pět let. Plán lze také chápat jako akční program pro určitý typ produktu. V kterékoli z těchto možností je hlavní věcí tradičního přístupu nedotknutelnost plánů. Po napsání by se neměly měnit, dokud nebudou dokončeny.

Nový přístup spočívá v tom, že plánování musí být prováděno průběžně. Plánování znamená myslet na budoucnost. Proč potřebujete myslet na budoucnost jednou za rok nebo za tři roky?

Současně mohou být plány na příští rok poměrně podrobné, na příští rok - méně podrobné a pro třetí a čtvrtý rok mohou být sestaveny obecně. Ale až sestavíme plán v roce 2005 a příští rok bude rok 2006, plán pro něj bude popsán stejně podrobně, jako byl dříve plánován rok 2005. Neustále rozšiřování obzoru, s průběžným plánováním, vypracujeme blížící se budoucnost více detailů.

26. Několik možností návrhu v každé fázi

Chyba učiněná ve fázi formování cíle zlepšování kvality strojů stojí společnost mnohem více než chyba konstruktéra vyvíjejícího jednotlivé komponenty; chyba designéra zase stojí tisíckrát víc než chyba dělníka atd.

Americké automobilky tak v polovině 70. let minulého století nepřikládaly důležitost rostoucím cenám energií a nadále konstruovaly velké energeticky náročné vozy. Ani vynikající designová práce, ani pečlivá výroba těchto vozů jim nepomohly obstát v konkurenci japonských kompaktních ekonomických vozů. Chyba ve výběru cíle se ukázala jako nenapravitelná.

Je známo, že čím jednoznačnější důsledky má rozhodnutí, tím obtížnější je později se ho vzdát. Proto by v každé fázi rozhodování, zejména v raných fázích, mělo existovat několik možností. Když je možnost volby, je menší pravděpodobnost chyby. Vezmeme-li dnešní rozložení nákladů v takových fázích zlepšování kvality, jako je výběr cíle, prognózování ukazatelů, provádění výzkumných prací, vývoj projektu, výroba prototyp, Příprava průmyslová produkce, pak se ukáže, že náklady rostou podle exponenciální funkce, ve které hodnota exponentů odpovídá číslu fáze. To znamená, že i když náklady v první fázi několikrát zvýšíme, pak Celková cena vývoj mírně vzroste a pravděpodobnost snížení chyb slibuje obrovské úspory ve výrobě a spotřebě. Vzhledem k tomu, že jsme nešetřili náklady na provedení několika možností v předchozí fázi, lze s větší pravděpodobností věřit, že následující fáze nebude v samotné formulaci chybná.

Pokud byl návrh uzlu zpracován v několika verzích a na základě diskuse je vybrána ta nejlepší, lze doufat, že náklady na vývoj technologie pro výrobu uzlu nebudou zbytečné. Pokud bylo během vývoje technologie vytvořeno také několik variant a byla vybrána ta nejlepší, lze doufat, že náklady na nákup zařízení a vybavení nebudou neopodstatněné.

Plánované vícerozměrné hledání nejlepšího řešení umožňuje snížit počet nevyvinutých vzorků produktů (jejich počet dosahuje 30-40 % vyvíjených), zkrátit čas potřebný pro vývoj nových produktů a hlavně zlepšit jejich kvalitní.

Multivariance by samozřejmě neměla být považována za nezbytný předpoklad pro všechny typy produktů a všechny fáze. Čím dražší, složitější a masově vyráběný produkt je, tím větší smysl má multivariance. Vynikající zkušenosti v tomto ohledu byly nashromážděny při vytváření obranného vybavení v naší zemi. Když došlo na vytváření nových letadel, tanků, děl a ručních zbraní, bylo považováno za povinné vyvinout několik možností až do vytvoření nových modelů. Země, chudá ve 30. letech, obsahovala několik paralel designové kanceláře, pilotní výroba, aby armáda mohla vybrat to nejlepší z několika možností pro sériovou výrobu.

V důsledku toho armáda obdržela zbraně, které jí umožnily porazit nacistické Německo, pro které pracovaly všechny evropské podniky, včetně jejich konstruktérů.

27. Paralelní provádění fází vývoje nového produktu

Urychlení obnovy produktů vyžaduje změnu stávající metody striktně sekvenčního provádění etap vývoje nových nebo modernizace dříve vyrobených produktů. Přísně sekvenčně – to znamená, že vývoj projektu nezačne, dokud není výzkum ukončen, a vývoj výrobní technologie začíná až dokončením projektu atd. Průměrná délka vývoje a implementace produktu u nás dosahuje šest let. A ve stavbě traktorů - 6-8 let. Takové časové harmonogramy vývoje a implementace jsou dnes nepřijatelné. Proto by měla být přijata dlouhodobě osvědčená a v našem oboru osvědčená metoda kombinovaného designu. Byla to přesně tato metoda během Velké Vlastenecká válka V nejkratším možném čase byly na Urale vytvořeny prvotřídní zbraně.

Bývalý lidový komisař tankového průmyslu I. Zeltsman ve svých pamětech popisuje, jak probíhala modernizace tanku T-34 v roce 1943. Vedle konstruktérů pracovali oceláři, kováři, slévárenští dělníci, raziči a technologové výroby. obrábění a montáž. Výsledkem bylo, že současně s dokončením návrhu byla technologie připravena. Práce neprobíhaly sekvenčně, ale paralelně. V důsledku toho byla modernizace provedena během několika měsíců. Později, v 70. letech, jsme strávili roky podobnou prací a zapomněli na vlastní zkušenosti.

28. Při vývoji nových produktů se zaměřte na výrobní podmínky

Designéři si při vývoji jakýchkoli produktů a požadavků na ně musí být vědomi potenciálních potíží, které mohou při výrobě nastat, a za svůj nejdůležitější úkol považovat jejich redukci. To platí nejen pro designéry, ale i pro případné vývojáře nových produktů.

Naše i zahraniční zkušenosti ukazují, že se rychle osvojují pouze takové trendy, které zohledňují výrobní podmínky.

V největším podniku Uralmash nebude uznán jediný vývoj designu bez potvrzení od technologů. A to nebrání, ale pomáhá Uralmash vytvářet prvotřídní stroje. Pokud konstruktéři společně s technology po propracování několika variant dojdou k závěru, že pro zajištění požadovaných funkcí některé jednotky nebo části je nutné provést zásadní změny v technologii, pak technologové, kteří dále pracují na vytvoření nová technologie, dělejte to s pochopením důležitosti a užitečnosti jejich práce.

Japonští odborníci na řízení kvality tvrdí, že zaměření na výrobní podmínky při zavádění nových produktů do výroby je jedním z nich povinné podmínkyúspěch. Vědecké, výrobní a výrobních sdružení, mezi které patří projektové ústavy, mají plnou příležitost uplatňují princip výrobní orientace, a to je jedna z jejich výhod z hlediska řízení kvality.

Zde formulovaný soubor zásad managementu kvality by neměl být považován za povinný pro žádný podnik, bez ohledu na stupeň dokonalosti technologie, průmyslová příslušnost a druh produktu. Jedná se o soubor, ze kterého si může každý podnik při tvorbě politiky jakosti vytěžit pro sebe určitý počet zásad, které jsou pro něj relevantní v závislosti na jeho cílech v oblasti kvality, dokonalosti systému managementu kvality a typu produktu.

Literatura

1. A. Feigeybaum. Kontrola kvality produktu. - M.: Ekonomie, 1986, - 471 S.

2. G. V. Niv. Prostor Dr. Deminga. T. 1 - Tolyati.:

Městský veřejný fond „Rozvoj kvalitou“, 1998. - 336 s.

3. A. V. Glichev. Základy řízení jakosti výrobků. - M.:

RIA "Standardy a kvalita", 2001. - 424 str.

4. R.L. Akoff. Souhlas s vedením. - Petrohrad: Petr, 2003. - 448 s.

5. Ishikawa K. Japonské metody managementu kvality. - M.:

Ekonomie, 1988.

6. Harington J. Management kvality v amerických korporacích. - M.: Ekonomie, 1990.

7. Nixon F. Role podnikového managementu při zajišťování kvality a spolehlivosti.- M: Nakladatelství norem, 1990. - 243 s.

8. Petr Drucker. Manažerská praxe. - M.: Nakladatelství "William", 2000. - 398 s.

9. Filosofie kvality podle Taguchiho // Vše o kvalitě. Zahraniční zkušenosti, 1994, vydání. 6.

10. Řízení jakosti. Robustní provedení / Přel. z angličtiny Ed. A. M. Talalaya. - M.: SEIFY, 2002. - 382 s.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Systematický přístup k řízení kvality produktů: interakce všech oddělení a orgánů řízení podniku. Hlavní funkce, cíle a cíle systému managementu jakosti výrobků. Dokumentace systémů managementu jakosti, certifikační systém.

test, přidáno 17.07.2013

Charakteristika oblastí pro hodnocení ukazatelů kvality výrobků. Studium jejich role v systému managementu kvality. Postupy certifikace systému jakosti. Studie japonských, evropských a amerických zkušeností s řízením kvality produktů a služeb.

test, přidáno 28.04.2015

Konkurenceschopnost produktů společnosti a novou strategiiřízení jakosti. Funkce v řízení kvality produktu. Klasifikace a hodnocení ukazatelů kvality výrobků. Akreditace zkušebních laboratoří nebo certifikačního orgánu.

abstrakt, přidáno 16.06.2010

Podstata kategorie kvality. Systém a procesní přístupy na řízení kvality. Řízení kvality v mezinárodní standardy ISO 9000. Hodnocení vyráběných produktů v různých fázích výroby. Způsoby, jak zlepšit kvalitu produktu.

práce, přidáno 15.12.2011

Pojem jakosti produktu, jeho podstata a znaky, hlavní ukazatele a faktory. Metodika a postup řízení jakosti výrobků, její úkoly a činnosti. Administrativní přístup k řízení jakosti v podniku, jeho charakteristika a fáze.

test, přidáno 04.07.2009

Studium systémů managementu jakosti výrobků v Japonsku, USA a Evropě. Srovnávací analýza západních a východních přístupů k řízení kvality produktů. Analýza systému řízení jakosti výrobků americké automobilky Ford.

práce v kurzu, přidáno 15.01.2013

Podstata certifikace potravinářské výrobky, což znamená potvrzení shody produktu s aktuálními normami. Úvod do měřicích přístrojů pro hodnocení kvality zrna. Analýza statistických metod v řízení jakosti výrobků.

test, přidáno 26.10.2011