Podnikatelský plán 

Metody hodnocení personálu. Metody hodnocení personálu. Hodnocení osobních kvalit a dovedností personálu

Dnes, v podmínkách ostré konkurence, věnují manažeři podniků zvýšenou pozornost ověřování personálu. Úspěch firmy přímo závisí na kritériích, podle kterých jsou zaměstnanci formováni a jak efektivně je jejich potenciál využíván. A dobří vůdci tomu velmi dobře rozumí. Vzhledem k poptávce diktované dobovou realitou vyšší vzdělávací zařízení začali produkovat specialisty nové úrovně – personální manažery. Velmi oblíbené jsou také kurzy této specializace. Umožňují středním manažerům rychle získat nové dovednosti potřebné pro efektivní práci.

Na první pohled se může zdát, že ne každý podnik a firma potřebuje HR specialisty. Ve skutečnosti však fungují velmi dobře důležitou práci které nelze přiřadit jiným zaměstnancům. Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci mají široký arzenál hodnotících technik a metod odborná činnost. Navíc jsou v tomto procesu velmi důležité získané zkušenosti a vlastní vývoj manažerů se často ukazuje jako efektivní. Dnes si popíšeme proces provádění personálního hodnocení a dotkneme se všech jeho fází.

Personální hodnocení: několik obecných informací

Poprvé se o personálním testování s vědeckým přístupem k této problematice začalo mluvit kolem dvacátých let minulého století. Největší zájem o tento proces byl u amerických obchodníků, kteří se snažili využít každé příležitosti ke zvýšení produktivity práce.

O třicet až čtyřicet let později se objevili specialisté, kteří se zabývají pouze personálními otázkami. Začalo se jim důvěřovat při náboru zaměstnanců do výroby a analýze úrovně jejich kvalifikace vzhledem k jejich pozicím. V tomto ohledu byla potřeba tvořit základní znalosti, které by se mohly stát zásadními nástroji v činnosti HR manažerů. Byly tak vyvinuty typy personálního hodnocení, analytické metody a klasifikace kritérií, podle kterých se určuje odborná způsobilost zaměstnanců. Samozřejmě, v této době byly ještě takříkajíc „syrové“, ale přesto podávaly dobré výsledky.

V devadesátých letech byly kurzy pro HR manažery stále populárnější. Postupně se nový směr proměnil v plnohodnotnou vědní disciplínu, která dodnes systematizuje nashromážděné poznatky za léta své existence. Většina z úspěšných společností nešetří na HR specialistech, kteří mohou být buď součástí zaměstnanců organizace, nebo být civilními zaměstnanci. Velcí podnikatelé se dnes snaží alespoň dvakrát ročně analyzovat činnost svých zaměstnanců. Tento druh předvídavosti vám umožňuje ušetřit peníze. pracovní doba, mzdy, provádět co nejefektivnější personální změny a jinak zvyšovat produktivitu práce a tím i výkonnost podniku jako takového.

Hodnocení a klasifikaci uvedeme o něco později) lze reprezentovat jako soubor několika systémů, které fungují jako nástroje. Ty umožňují nejefektivněji provádět funkce personálního řízení. Tyto zahrnují:

  • výběr zaměstnanců;
  • určení pracoviště pro ně;
  • motivační složka;
  • školení zaměstnanců;
  • rozvoj individuálních schopností zaměstnanců, které přispívají ke kariérnímu postupu;
  • vytvoření záložní personální základny;
  • řešení pro každého personální otázky včetně změn ve všech kategoriích personálu.

Výše jsme vyjmenovali hlavní funkce manažerů, ale o jejich vztahu k hodnotícím činnostem to příliš neprozrazuje. Ale tato otázka je v tématu, které studujeme, velmi důležitá. O tom budeme hovořit později.

Funkce řízení lidských zdrojů a hodnocení výkonu zaměstnanců

Než přejdeme k typům personálního hodnocení, je třeba si podrobněji pohovořit o vztahu mezi posuzovacími činnostmi a hlavními funkcemi manažerů, které jsme již uvedli. Pojďme se tedy na tyto procesy podívat blíže.

Bez personální plánování Je již velmi obtížné si představit práci jakéhokoli podniku. Dokonce malé firmy se snaží této problematice věnovat velkou pozornost. Na základě výsledků hodnocení personalista identifikuje úroveň kvalifikace stávajících zaměstnanců a na základě analýzy je zřejmá potřeba společnosti na nové zaměstnance.

Nábor nových zaměstnanců pro každého HR manažera může být náročný proces. Díky aplikaci odlišné typy Specialisté na personální hodnocení určují, jak efektivně společnost využívá své zdroje k přilákání vysoce kvalifikovaných pracovníků.

Bez školení zaměstnanců je každá společnost odsouzena k zániku. Nebude moci držet krok s dobou a rychle ztratí pozici ve prospěch obchodních konkurentů. Proto oceňovací činnost vám umožní vyvodit správné závěry o tom, jak vysoká je potřeba školení zaměstnanců. Posouzením zaměstnanců společnosti se také zjišťuje, zda stávající vzdělávací programy odpovídají duchu doby a jaké výsledky ve skutečnosti dávají.

Personální rezervu lze bez nadsázky nazvat „zlatou“ rezervou podniku. Tato databáze je doplňována na základě výsledků hodnocení činnosti zaměstnanců a jejich efektivity v různých pracovních procesech.

Vzdělávání a rozvoj personálu jsou velmi blízké, ale stále nejsou totožné funkce. v této oblasti určuje nejen kvalifikační úrovně personálu, ale také jejich dosud neodhalený potenciál. Pro jeho 100% odhalení ale bude nutné školení, o kterém jsme již psali dříve.

Bez motivačních a stimulačních složek je proces interakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem nemožný. Přesněji řečeno, může být účinný pouze po krátkou dobu. Pak je nutné zavedení určitých motivačních systémů. Hodnocení vám pomůže vybrat nejvíce efektivní nástroje stimulovat zaměstnance, aby produkovali vyšší výkonnostní ukazatele.

Proces personálního hodnocení v některých fázích organizace pracovních činností je jeho nedílnou součástí. Například si nelze představit recepci na pracoviště nového zaměstnance bez konkrétního posouzení jeho osobních a profesionální kvality. Při povyšování některých zaměstnanců se také provádí důkladná analýza jejich činností a potenciálu, který lze na nové pozici odhalit.

Cíle hodnocení zaměstnanců

Manažerský personál se stará především o zvyšování výkonnosti každého jednotlivého zaměstnance i celého podniku jako celku. Jde ale o jakousi zobecněnou formulaci cílů, které manažer sleduje při zavádění hodnotícího postupu do každodenní práce. Vědecké odůvodnění pro stanovení cílů tohoto procesu jej pokrývá šířeji. Předpokládá se, že hlavní cíle v činnosti hodnocení zaměstnanců podniku jsou tři:

  • Identifikace výhod udržení zaměstnance. A to tak, že se určí poměr nákladů na každého konkrétního zaměstnance a kvality jím odvedené práce. Po obdržení výsledků analýzy personálního hodnocení se manažer může rozhodnout, zda zaměstnance nadále ponechat na jeho místě, nebo snížit stav.
  • Identifikace potenciálu zaměstnanců. Personální posouzení v této oblasti je důležité, když mluvíme o tom o hledání kandidáta na povýšení. Vedoucí společnosti musí jasně pochopit, zda mezi jeho zaměstnanci existuje osoba, která může převzít odpovědnost a obsadit uvolněnou židli. V opačném případě bude mít společnost náklady na vyhledání, přilákání a školení externí osoby.
  • Identifikace funkční role. Každý zaměstnanec hraje ve firmě tu či onu roli. Navíc to často nesouvisí s jeho postavením a odbornými schopnostmi. Funkční role je důsledkem totality osobní kvality a vlastnosti. Hodnocení zaměstnanců vám umožňuje určit kategorie personálu: týmový hráč, světlá osobnost, potenciální vůdce a tak dále.

Zajímavé je, že v mnoha asijských zemích je personální hodnocení nedílnou součástí pracovního procesu. A často na něm zcela vychází. To je nejdůležitější pro Japonsko. Tam HR manažeři provedou důkladné a mnohostranné posouzení zaměstnance, zjišťují jeho schopnosti a teprve na základě výsledků odvedené práce jej jmenují na konkrétní pozici. Každý podnik tak využívá své zaměstnance co nejefektivněji, což zvyšuje jeho konkurenceschopnost a přivádí ji nová úroveň rozvoj.

Ruské firmy mají ke svým zahraničním kolegům stále daleko. Zahraniční vývoj se však každým rokem stále více přizpůsobuje ruské realitě a uvádí do praxe. Stále však velmi často vznikají problémy kvůli chybějícímu jednotnému systému, který by současně vyhovoval všem potřebám manažerského týmu.

Kritéria pro hodnocení

Jak můžete hodnotit výkon zaměstnanců? Především na základě souboru kritérií. Odborníci jimi chápou řadu charakteristik: osobní, profesní, behaviorální a tak dále. Musí samostatně odpovědět na otázku manažera o tom, jak přesně budou plnit povinnosti zaměstnance. V důsledku toho je jasné, zda schopnosti zaměstnance splňují osobní požadavky zaměstnavatele a firemní etiku.

Dnes můžeme říci, že zaměstnanci jsou rozvíjeni s přihlédnutím k mnoha faktorům. Specialista studuje specifika činnosti společnosti, Současný stav společnosti a také co přesně chce manažer obdržet jako konečný produkt. Pro personálního hodnotitele je velmi důležité porozumět účelům, pro které se personální hodnocení provádí. To znamená, že je nutné určit prioritní kritérium v ​​závislosti na typu činnosti zaměstnance. Například při výběru personálu pro zaměstnání na výrobní lince je priorita vysoká kvalita práce. Zaměstnanec musí být zároveň výkonný, loajální, disciplinovaný a musí být schopen vykonávat velké objemy práce.

Výsledky kontrol a jejich účinnost pro manažera podniku závisí především na hodnotících kritériích. Dnes se tato kritéria dělí hlavně do dvou skupin:

  • Identifikace Tato skupina zahrnuje hodnocení odborných kvalit zaměstnance. Specialista hodnotí své znalosti, dovednosti získané v zaměstnání, ale i získané dovednosti. Kromě toho je studován model chování zaměstnance, který je tvořen především souhrnem jeho osobních vlastností. Nejvýhodnější je takové posouzení provést tak, že zaměstnanci stanoví určité úkoly v podobě řady typických situací, které se mu na pracovišti nejčastěji vyskytují. A musí je vyřešit, spoléhat se na své profesionální schopnosti. Tato metoda je poměrně účinná, pokud jde o identifikaci úrovně kompetencí zaměstnance.
  • Odhalení efektivity práce. V této skupině jsou všechny přístupy a metody spojeny se srovnávací analýzou. Bere skutečné výsledky jednoho nebo druhého jednotlivého zaměstnance a ukazatele plánované managementem za stejné časové období. Před provedením hodnocení pomocí těchto kritérií je však nutné nejprve velmi jasně nastínit okruh úkolů pro zaměstnance a upozornit ho na očekávané výsledky. Musí však být vyjádřeny v určitých kategoriích. Například objemy prodejů, uzavřené transakce, výše zisku a tak dále.

Stojí za zmínku, že tvorba kritérií hodnocení zaměstnanců je velmi důležitou etapou bezprostředně předcházející procesu hodnocení zaměstnanců. V tomto případě práci provádí skupina lidí: personální specialista, manažer, personální manažer. V budoucnu oznamují zaměstnancům všechna kritéria tak, aby všichni účastníci procesu rovnoměrně chápali, co se od nich očekává a jak bude hodnocena jejich odborná činnost.

Primární požadavky

Při vytváření kritérií vždy bereme v úvahu vnitřní potřeby společnost a její vedení. Vždy však musí být zachovány obecné požadavky platné v tomto odvětví. Obvykle se na nastavená kritéria vztahuje alespoň sedm kritérií. Obecné požadavky, které by neměly odporovat jednotlivým.

Především je nutné, aby kritéria byla splnitelná. Například pokud firma uzavře deset až patnáct smluv ročně s hlavní partneři společné úsilí celého manažerského týmu, pak byste neměli každému stanovit jako hlavní úkol stejných deset smluv a na základě těchto kritérií pak hodnotit jejich činnost.

Důležitou podmínkou pro tvorbu kritérií je jejich objektivita. Specialista musí především vzít v úvahu pozici, kterou zaměstnanec zastává, a se zaměřením na ni vést rozvoj. Zaujatost spočívá v zaměření na konkrétního zaměstnance, což je zásadně špatný přístup k hodnocení profesionálního výkonu.

Nezapomeňte na transparentnost. Výsledky hodnocení totiž přímo závisí na tom, jak mají zaměstnanci jasno v úkolech, které jim byly uloženy, a požadavcích, které jsou jim předkládány.

V procesu tvorby kritérií je nutné vzít v úvahu požadavky, jako je motivace a dodržování pracovní povinnosti. To znamená, že hodnotící činnost musí být kombinována s motivační složkou. Je třeba vzít v úvahu, že požadavky nemohou být širší než rozsah povinností, které zaměstnanec na své pozici vykonává.

Kritéria by také měla odpovídat pojmům jako „srozumitelnost“ a „dynamismus“. Poslední požadavek na kritéria je velmi důležitý, protože v moderní realitě se provozní podmínky společností velmi rychle mění. To znamená, že je musí dodržovat i zaměstnanci společnosti.

Typy hodnocení výkonu zaměstnanců

Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci jsou zběhlí v několika typech nebo metodách hodnocení práce ostatních zaměstnanců. Čím rozsáhlejší je jejich soubor, tím vyšší je pravděpodobnost, že výsledky posouzení budou přesné a pro podnikatele užitečné.

Dnes existují tři druhy hodnocení. Jsou klasifikovány podle svého zaměření:

  1. Popisný.
  2. Kvantitativní.
  3. Kombinovaný.

Popisné hodnocení zaměstnanců

Velmi často volají i HR manažeři tenhle typ kvalitativní, protože zcela vylučuje použití kvantitativních charakteristik. Umožňuje vám popsat zaměstnance co nejúplněji pomocí několika jednoduchých technik:

  • Maticová metoda. Spočívá ve vytvoření ideálního modelu zaměstnance pro každou dostupnou pozici ve společnosti. V budoucnu bude personál přesně srovnáván s touto maticí.
  • Systém libovolných charakteristik. Pro takové hodnocení je nutné izolovat jeho nejvýznamnější úspěchy a neúspěchy ze všech pracovních činností zaměstnance. Dále manažer nebo specialista odpovědný za personální řízení vyhodnotí zaměstnance na základě obdržených dat.
  • Posouzení splnění úkolu. Tento přístup považován za nejjednodušší ze všech. Často jej využívají začínající specialisté, když cíle personálního hodnocení neovlivňují otázky povýšení zaměstnanců. V tomto případě posouzení vyžaduje údaje o celé práci konkrétní osoby, což nám umožňuje pochopit, jak dobře se vyrovnává se svými přímými povinnostmi.
  • "Tři sta šedesát stupňů." Získání materiálu potřebného pro analýzu výrobní činnosti zaměstnance, informace jsou vyžadovány od jeho kolegů, nadřízených a podřízených.
  • Skupinová diskuze. Každý zaměstnanec individuálně vede rozhovor se svým nadřízeným a pozvanými specialisty ve stejném oboru, aby určil efektivitu jeho práce a budoucí vyhlídky v tomto odvětví.

Kvantitativní typ hodnocení

Tento typ hodnocení je považován za nejpřesnější, protože jeho výsledky jsou prezentovány ve formě čísel, tabulek a diagramů. Při použití použijte následující metody:

  • Skóre na základě bodů. Před provedením kontroly výkonu zaměstnanců je vyvinut bodový systém, který je založen na přidělení určitého bodu zaměstnanci za každý z možných úspěchů. Po požadované době se sečtou výsledky, které jasně ukazují výkon zaměstnanců.
  • Zařazeno. Tato metoda vyžaduje velmi dlouhou přípravu a mnoho zkušeností. Je založen na systému hodnocení. Kritéria pro jeho sestavení se u každého liší konkrétní případ v závislosti na potřebách manažera. Stručně jej lze popsat jako proces přidělování ratingu zaměstnancům, přičemž ti, kteří se ocitnou na nejnižších pozicích, podléhají snížení, propuštění nebo odvolání ze svých pozic.
  • Bodování zdarma. Tento přístup je kombinací předchozích dvou. Zaměstnanec společnosti získává body za své osobní a profesní kvality. Výsledkem je sestavení hodnocení, které manažer používá pro své vlastní účely.

Kombinované hodnocení

Pokud chce manažer co nejvíce pokrýt všechny kvality a úspěchy personálu, aby získal maximum detailní informace v procesu posuzování se musí obrátit na jeho kombinovanou formu. Zahrnuje dvě hlavní metody:

  • Shrnutí bodů. Každý zaměstnanec je pečlivě analyzován a jeho charakteristikám je přiřazeno skóre. Ve výsledku jsou sečteny a následně porovnány s ideálním ukazatelem odvozeným pomocí matice.
  • Seskupování. Zde výsledek hodnocení vylučuje individualitu, protože všichni zaměstnanci podléhají rozdělení do skupin. Mohou mít různé účely a zaměření. Manažer například zařadí do jedné skupiny bezvadné zaměstnance, iniciativní, ale bez dostatečných zkušeností do druhé skupiny a ty nejbeznadějnější do třetí skupiny. Existuje poměrně mnoho variací v použití této metody.

Přestože se všechny výše uvedené typy hodnocení zdají být komplexní, ve skutečnosti posuzují pouze určité aspekty výkonu zaměstnance. Personalisté proto pracují na vytvoření efektivnějších metod, které by jim umožnily získat co nejpřesnější výsledky u několika parametrů.

Formát ukazatelů hodnocení personálu: možné varianty

Výsledek personální kontroly většinou končí na stole manažera v podobě bodovacího listu. Nejpohodlnějším designem je stůl. Navíc může být v různých formátech.

Například kvantitativní formát zahrnuje porovnávání skóre pro každého zaměstnance. V tomto případě jsou všechna kritéria uvedená na počáteční fáze kontroly. Ale individuální formát, založený na posouzení osobních a profesních kvalit, dává manažerovi informace o tom, jaké typy práce může zaměstnanec vykonávat a jaké má dovednosti.

Personální management a personální hodnocení jsou velmi důležité aspekty činnosti společnosti, přispívají k jejímu rozvoji a určují vyhlídky růstu.

Personální hodnocení v organizaci je důležitým aspektem manažerské praxe a teorie. Tým soukromé firmy a státní služba Musí být schopen uvést do života cíle společnosti na základě jejích hodnot. Pro vytvoření a udržení výkonného týmu, pro dosažení stanovených strategických cílů, musí administrativa systematicky hodnotit zaměstnance pomocí různých existujících metod.

Osvědčení

Nejběžnější formou testování výkonnosti je certifikace a hodnocení personálu, což jsou zvláštní opatření managementu pravidelně prováděná v organizaci plně v souladu s národními normami. pracovněprávní předpisy. Tím se zabývá zvláštní komise, ve které jsou zástupci vedení, náčelníci strukturální dělení, zástupci personální služby a další zaměstnanci, kteří tak či onak souvisí s personálním řízením.

Certifikace je komplexní systém, která využívá různé metody hodnocení. Jeho výsledky jsou nezbytné pro:

  • Posouzení souladu zaměstnance s aktuální pozicí, jeho specializací a úrovní dovedností (třídy), možnost revize platu v rámci odpovídajících úrovní pro tuto pozici.
  • Sledování plnění cílů stanovených pro zaměstnance při předchozí certifikaci.
  • Stanovení cílů pro další období.
  • Definice rozvojových aktivit zaměstnanců.
  • Personální rozhodování: změna platu, převedení zaměstnance do jiné platové třídy, změna specializace, povýšení/povýšení, převedení na jinou práci, propuštění.
  • Změny v kompenzačním balíčku převedením do jiné platové třídy (pozice).

Certifikace a hodnocení personálu, kdykoli je to možné, by mělo být prováděno pravidelně. Jeho frekvence závisí na poloze. Při provádění certifikace se porovnávají určité vlastnosti konkrétní osoby: obchodní vlastnosti, komunikační dovednosti, odborná kvalifikace. Výsledky jsou poté porovnány s výkonností ostatních pracovníků a oborovými měřítky pro danou pozici.

Výběr ukazatelů

Před vypracováním postupu certifikace zaměstnanců je nutné pečlivě prostudovat všechny funkce a úkoly, podle kterých musí zaměstnanci vykonávat popis práce. Na základě analýzy jsou vybrány ukazatele - kritéria pro hodnocení personálu.

Pro každou konkrétní funkci vykonávanou zaměstnancem nebo pro každý jednotlivý úkol je nutné vypracovat jasné hodnotící indikátory a standardy pro jejich realizaci, které jsou dobře srozumitelné podřízeným. Pro stanovení standardů pracovního výkonu je zvolen optimální počet ukazatelů, které budou sloužit jako standardy pro hodnocení různých kvalit zaměstnance. V praxi se k tomu nejčastěji používá určitý soubor hodnotících kritérií. Může zahrnovat například následující položky:

  • Odborné znalosti.
  • Výkon a účast na práci.
  • Postoj k manažerům a zaměstnancům.
  • Spolehlivost.
  • Kvalita práce.
  • Intenzita práce.
  • Pracovní tempo.
  • Schopnost vyjádřit se.
  • Schopnost organizovat plánování.
  • Postoj k práci.

Požadavky na hodnotící kritéria

Při definování standardů musí být splněny určité požadavky. Vypracovaná kritéria by tedy měla:

  • Zobrazujte normativní představy o osobních a obchodní kvality ach, pracovní chování, výsledky výkonnosti zaměstnanců, na základě organizačních a individuálních cílů.
  • Mít kvantitativní jistotu pro hodnocení různých úrovní výkonu.
  • Buďte spolehliví a spolehliví, abyste vyloučili subjektivní chyby.
  • Buďte srozumitelní pro manažery a umělce.

Náklady na proces hodnocení by navíc neměly přesáhnout přínosy jeho výsledků. Pro získání důkladné charakteristiky předmětu analýzy je nutné použít dostatečné množství kritérií.

Posloupnost hodnotících procesů

Při certifikaci a analýze výkonu zaměstnanců je nutné dodržet určitou posloupnost akcí, abychom v konečném důsledku získali jasně strukturovaná data. Takový analytický materiál se snáze zpracovává a obchodní hodnocení zaměstnanců bude co nejpřesnější.

  1. Nejprve jsou specifikovány cíle, kterých má být dosaženo. Musí být popsány co nejjasněji, jinak je celý smysl provádění certifikace ztracen.
  2. Poté se měří skutečná úroveň dosaženého výkonu podle stanovených standardů. Rozsah metod, metod a nástrojů k tomu je obrovský a závisí na struktuře organizace a úkolech, které plní.
  3. Třetím krokem je porovnání skutečných výsledků s požadovanými (nebo očekávanými) výsledky. To pomůže objektivně seřadit zaměstnance mezi sebou na základě úspěchů a neúspěchů.
  4. Další fází je povinné projednání výsledků hodnocení se zaměstnanci při dodržení všech pravidel podnikatelské etiky.
  5. Na závěr se na základě výsledků studia rozhodují motivační, kvalifikační, administrativní a další rozhodnutí.

Ať už je hodnocení personálního řízení jakékoli, zaměstnanci by měli vědět, jakých pozitivních výsledků ve sledovaném období dosáhli, co jim bránilo v úspěšném řešení problémů a jaká doporučení mohou využít v budoucí činnosti.

Principy hodnocení

Metody hodnocení personálu budou plně fungovat, pokud budou dodrženy následující zásady:

  • Objektivnost. Ke zjišťování charakteristik zaměstnanců se používají pouze spolehlivé informační báze a systémy ukazatelů. Zohledňuje se aktuální činnost, pracovní období a dynamika výsledků.
  • Publicita. Komplexní seznámení kontrolovaných zaměstnanců s metodikou hodnocení, seznámení zainteresovaných stran s výsledky.
  • Účinnost. Rychlost a včasnost certifikace, pravidelnost jejího provádění.
  • Demokracie. Účast členů auditované skupiny na hodnocení podřízených a kolegů.
  • Jednota hodnotících kritérií.
  • Přehlednost, dostupnost a jednoduchost postupu.
  • Produktivita. Okamžitá akce na základě získaných výsledků.

Personální hodnocení v organizaci se provádí ve dvou oblastech činnosti: současné a budoucí. Současná aktivita analyzovány z hlediska pracovního výkonu a souladu s požadavky na konkrétní pozici. Při plánování dlouhodobých aktivit manažeři určují, jaké vlastnosti je třeba rozvíjet, co je třeba zaměstnance naučit, postup pro pokročilé vzdělávání a jak nejlépe uvolnit jeho potenciál.

Základní ukazatele

Aby bylo hodnocení práce personálu organizace, podniku, instituce přiměřené, doporučuje se nejprve stanovit seznam nejdůležitějších ukazatelů. Mohou to být například:

  • produktivita práce;
  • profesionální chování;
  • osobní kvality.

Obchodní hodnocení personálu musí splňovat následující požadavky: úplnost a spolehlivost zobrazení výsledků, specifičnost, zajištění kompatibility s úspěchy ostatních zaměstnanců i s předchozím obdobím.

Klíčové metriky se mohou pro různé pozice lišit. Někde je důležitá odolnost vůči stresu, jinde efektivita v rozhodování, vytrvalost a skrupulí, schopnost přesvědčovat či schopnost říkat „ne“. Člověk nemůže být dokonalý ve všem. Identifikují proto 2-4 pozice, které jsou pro konkrétní profesi kritické, a při kontrole se na ně zaměřují.

Aby bylo hodnocení odborného výkonu zaměstnanců objektivní, měly by být použity různé metody nejlepší způsob přiblížit strukturu organizace, její cíle a také povahu činností týmu. Odborné zdroje popisují mnoho metod pro studium a analýzu kompetencí zaměstnanců. Mezi nimi:

  • Certifikace je hodnocením personálního výkonu, který využívá Komplexní přístup pomocí různých metod. Při inspekci certifikační komise určí vhodnost kandidáta volná pozice nebo pozici, kterou zastává.
  • Metoda nucené volby. Tento postup spočívá v tom, že odborníci vyberou pro zaměstnance nejvhodnější charakteristiku, například: schopnost plánovat si své činnosti, družnost, pracovní zkušenosti atd.
  • Popisná metoda zahrnuje vytvoření konzistentního, podrobného popisu pozitivních a negativních vlastností každého zaměstnance.
  • Testování je systém hodnocení personálu, ve kterém se zjišťují odborné znalosti a dovednosti, schopnosti, motivy a psychologie osobnosti. Tyto vlastnosti jsou identifikovány pomocí speciálních testů, které lze dešifrovat pomocí „klíčů“.
  • Obchodní hra je druh manažerské hry, při které se analyzují znalosti a dovednosti zaměstnance a posuzuje se jeho schopnost pracovat v malé skupině.
  • Management by Objectives (v zahraniční literatuře - Management by Objective (MBO)). Hodnocení efektivnosti personálu touto metodou zahrnuje obecné stanovení úkolů manažerem a zaměstnancem, po kterém jsou vyhodnoceny výsledky jejich plnění na konci sledovaného období. Tento systém pokrývá všechny pozice ve společnosti – od technické až po institucionální úroveň.
  • Řízení výkonnosti. Tento systém hodnotí nejen konečné výsledky práce zaměstnance, ale také jeho kompetence – ty osobní vlastnosti, které jsou nezbytné k dosažení jeho cílů.
  • Assessment centrum (skupinové i individuální) je určeno k testování kompetencí zaměstnanců pro konkrétní personální úkoly. Metody hodnocení personálu mohou zahrnovat behaviorální rozhovory a také případy (herní situace). Při výběru kandidátů na vysoké pozice a při hodnocení vrcholových manažerů je kladen důraz na behaviorální pohovory a nominace zaměstnanců do personální rezerva- při obchodních hrách.
  • Sebe-report (projev) sestává z ústních prezentací vedoucího nebo specialisty před zaměstnanci, během nichž se analyzuje plnění plánu práce a osobní povinnosti.
  • 360° metoda. Zaměstnance podle ní hodnotí kolegové, manažeři a jejich podřízení. Pro každou osobu je vyplněn individuální a obecný dotazník.
  • Hodnocení komisní metodou. Při této metodě je práce zaměstnanců diskutována ve skupině a je rozdělena na jednotlivé úkoly. V důsledku toho je sestaven určitý seznam akcí, z nichž každá je hodnocena jako úspěšná a neúspěšná.
  • Metoda nezávislých soudců: zaměstnanec je posuzován nezávislými osobami, které s ním nebyly obeznámeny (obvykle 5-7 osob působí jako „soudci“). Metody hodnocení personálu jsou přitom založeny na principech křížového výslechu.
  • Pohovor: Uchazeč působí jako HR manažer a vede pohovory s několika uchazeči o zaměstnání. Testuje se schopnost správně analyzovat a vybírat zaměstnance.
  • Pozorování. Zaměstnanec je v tomto případě hodnocen jak v neformálním (na dovolené, doma), tak v pracovním prostředí pomocí metod momentální pozorování a fotky z pracovního dne.

Je třeba také poznamenat, že v každé fázi práce zaměstnance ve společnosti lze použít určité metody hodnocení: například v procesu výběru zaměstnance na volné pracovní místo lze současně použít metodu pohovoru a testování a rozhodnout o odvolání z funkce, stačí provést certifikaci zaměstnance.

Rozsah výzkumu

Analýza personálního hodnocení přímo závisí na objemu výzkumu, kvantitě a kvalitě použitých výzkumných metod. Obsahově mohou být dílčí, kdy hodnotí pouze určité vlastnosti interpreta nebo úroveň pracovního výkonu, a komplexní, kdy v komplexu posuzují obchodní a osobní vlastnosti, pracovní chování a výsledky výkonu.

Podle pravidelnosti provádění výzkumu se dělí na ta, která jsou organizována neustále s určitou frekvencí (v závislosti na pozici: jednou za šest měsíců, každý rok, každé dva atd.), a hodnocení epizodická, která jsou určena v určité fázi (absolvování zkušební doby, povyšovací služba, disciplinární odpovědnost atd.).

Podle četnosti se hodnocení dělí na aktuální, konečné a výhledové. Aktuální určuje úroveň plnění povinností zaměstnance v daném okamžiku. Finále shrnuje vykonanou práci a její výsledky na konci určitého období. Perspektiva určuje schopnosti, vlastnosti, motivace a očekávání zaměstnance, to znamená, že umožňuje předvídat jeho potenciální schopnosti.

Systém hodnocení

V závislosti na kritériích se provádí kvantitativní, kvalitativní, analytické (shrnující všechny výsledky podle všech kritérií) hodnocení a stanovení časových směrnic. Hodnocení personálního výkonu se dělí na dva typy:

  • Systémový: když jsou zapojeny všechny bloky analytického systému;
  • Nesystematické: když má odhadce právo volit kritéria, metody, metody, nástroje, postupy analýzy.

Předměty hodnocení

Tento pojem označuje zaměstnance hodnocené svým manažerem, kolegy, klienty a podřízenými. Mohou být také předmětem komplexního, tzv. 360° posouzení, které zohledňuje komplexně všechny vyjmenované faktory.

Kromě toho se praktikuje tzv. sebehodnocení neboli interní hodnocení personálu. V tomto případě jsou informace získávány po motivačním sledování. Kombinace závěrů z externího a interního testování nám umožňuje plněji si uvědomit orientační a stimulační funkce výzkumu.

Hodnocení personálního výkonu vám umožňuje:

  • Posuďte odbornost zaměstnance, a to: úroveň odborné přípravy (znalosti, dovednosti), úroveň psychologická příprava(osobnostní orientace, motivy chování, přizpůsobivost, povahové vlastnosti, temperament), výkonnost práce (produktivita, kvalita práce), touha po racionalizaci a invenci.
  • Vypracovat doporučení pro rozvoj osobních a profesních kvalit zaměstnanců.
  • Určete míru souladu odměny, její efektivitu s úsilím zaměstnance a jeho očekáváními.
  • Určete hlavní směry rozvoje personálu.
  • Tvoří účinný mechanismus profesní motivace zaměstnanců.

Zahraniční zkušenosti

Personální hodnocení v zahraničí je poněkud odlišné od toho, jak tento proces funguje u nás. V USA a západní Evropě se používá speciální test personálního hodnocení - Business Personality Test (BPT). Obsahuje 100 otázek, výsledky personálního hodnocení se liší na škále od 0 do 10 bodů. To vám umožní získat mnohem více z každé otázky pro analýzu. více informací než používat tradiční stupnici „ne/ano“ nebo vybírat z daných možností odpovědi.

Obří koncern General Electric rozhodl, že kritika je neúčinná náprava informování podřízených o nedostatcích v jejich odborné činnosti. Aby bylo možné poskytnout zpětnou vazbu, je nutné vést oboustrannou diskusi konkrétní problémy vylepšení výkonu. V Japonsku je personální hodnocení založeno na zde přijaté výrobní filozofii, to znamená, že schopnosti každého zaměstnance jsou určeny individuálně. Zvláštností takového personálního hodnocení je jeho pravidelnost a závaznost pro každého.

Domácí zkušenost

V Rusku jak analytické metody hodnocení personálu, tak speciální elektronická zařízení, fungující podobně jako „detektory lži“. Například Luchův aparát, který vytvořili vědci z Psychologického ústavu, umožňuje specialistům testovat takové lidské vlastnosti, jako je inteligence a rychlost reakce.

Závěr

Ne všechny výše uvedené metody jsou stejně dobré pro provádění procesu hodnocení personálu. Jejich efektivita přímo závisí na stanovených cílech, úrovni vyspělosti firmy, jejích úkolech a typu firemní kultura. Neméně důležité je hodnocení školení personálu, držení teoretických znalostí a praktických dovedností. Souhlasíte, že je lepší certifikovat zaměstnance pomocí metody řízení výkonu, protože každá společnost pracuje přímo na konečném výsledku, kterým je uspokojování potřeb spotřebitelů a vytváření zisku. Proto, aby bylo dosaženo těchto cílů, je nutné pravidelně kontrolovat, jak si každý zaměstnanec vede. Již na základě těchto údajů může administrativa učinit příslušné manažerské rozhodnutí o zvýšení mezd nebo naopak jejich snížení, o kariérním růstu nebo o propuštění člověka.

Efektivita organizace do značné míry závisí na efektivitě lidí, kteří pracují. V současné době existuje obrovské množství různých metod, které pomáhají u zaměstnanců formovat loajalitu k jejich organizaci, motivaci k výsledkům a také rozvíjet vysoce kvalifikované odborníky, kteří dokážou vytvořit konkurenci na trhu. V tomto článku se podíváme na moderní metody personální hodnocení k vytvoření a udržení efektivní personální rezervy. Přečtěte si také článek ⇒ “ “

Nezbytná kritéria hodnocení personálu pro stanovení účinnosti

Pro rozvoj jakéhokoli systému hodnocení zaměstnanců musí zaměstnavatel určit hlavní kritéria, na kterých bude celý tento systém založen. Výběr kritérií určuje specifika práce a také cíle organizace. Existují tři hlavní hodnotící kritéria, která může zaměstnavatel použít jako výchozí bod při vývoji personální politika:

  • Posouzení osobních kvalit zaměstnance. Toto hodnotící kritérium může být tvořeno jak interními, tak i externí zdroje. Toto hodnocení je důležité pro zaměstnance, kteří neustále pracují s lidmi. Tato kritéria mohou zahrnovat: odolnost vůči stresu, komunikační dovednosti, vzhled atd.
  • Posuzování úrovně kvalifikace a způsobilosti zaměstnance. V v tomto případě Posuzuje se vhodnost zaměstnance pro zastávanou pozici a také schopnost uplatnit své kvalifikační znalosti v praxi. Hodnocení se obvykle provádí testováním nebo řešením konkrétních problémů, které odpovídají požadované úrovni dovedností.
  • Hodnocení výkonu zaměstnance. Hodnocení se provádí na základě výsledků plnění zadaných úkolů, s jakým výsledkem byl úkol splněn, v jakém časovém horizontu, efektivnosti využití vynaložených prostředků atd.

Kvalitativní metoda hodnocení personálu v organizaci

Kvalitativní metoda není založena na číslech, kvantitativní ukazatele, jde spíše o deskriptivní metodu. Je vhodný pro určitý typ zaměstnanců, pro které jsou behaviorální a osobní vlastnosti mnohem důležitější než číselné ukazatele.

Přístupy v rámci této metody Popis
Modelový přístup Kompetence ideálního kandidáta (lze použít seznam pracovních a osobních charakteristik) se porovnává se skutečnou osobou na pozici
Hodnocení libovolné charakteristiky Shromažďují se údaje o výsledcích zaměstnance na pracovišti: všechna jeho vítězství a neúspěchy. A na základě toho je učiněn závěr o efektivitě zaměstnance
Hodnocení provedené práce (výsledků) Jeden z nejvíce jednoduché přístupy kdy je učiněn závěr o zaměstnanci na základě jím vykonávané práce
Kolega průzkum Závěr o zaměstnanci je učiněn rozhovorem s jeho kolegy a zaměstnanci z jiných oddělení
Osobní rozhovor se zaměstnancem Hodnocení probíhá na základě osobního rozhovoru vedoucího a odborníků přímo se samotným zaměstnancem

Kvantitativní metoda hodnocení personálu v organizaci

Je považován za jeden z nejjednodušších a efektivní metody hodnocení, které je založeno na kvantitativních ukazatelích. Pro zaměstnance je stanovena určitá úroveň, pod kterou nemohou klesnout a za výrazné překročení dostávají určité bonusy. Metoda je zcela transparentní a srozumitelná pro všechny účastníky pracovní vztahy. Jediným aspektem, který stojí za zmínku, je vývoj efektivních a vyrovnané bodovací karty to bude ve skutečnosti fungovat jako složitý a časově náročný proces. Pro zaměstnavatele je často obtížné udržet rovnováhu mezi nadhodnocenými a podhodnocenými ukazateli, protože první způsobují nespokojenost samotných zaměstnanců a druhé snižují motivaci.

Popis
Bodový systém Dost jednoduchý systém hodnocení, kdy zaměstnanci za určitou dobu získávají body. Zaměstnavatel stanoví bodovou stupnici, podle které se posuzuje výkon každého zaměstnance na konci období
Systém hodnocení V rámci tohoto systému mezi sebou zaměstnanci soutěží o umístění v žebříčku. Na konci hodnotícího období jsou v rámci tohoto hodnocení vybráni nejlepší zaměstnanci
Volný bodovací systém Za každý úspěch obdrží zaměstnanci body, které se následně sečtou a na základě těchto částek se vytvoří hodnocení zaměstnanců.

Kombinovaná metoda hodnocení personálu

Tato metoda zahrnuje dvě předchozí metody a je souborem ukazatelů, pomocí kterých je zaměstnanec hodnocen z různých úhlů pohledu. Může se jednat o pracovní výkon a schopnost týmové práce, množství prodejních a komunikačních dovedností atp.

Metody hodnocení Přístupy v rámci těchto metod Popis
Kombinované metody Systém průměrného hodnocení Zaměstnavatel sestavuje soubor charakteristik, za každou z nich jsou přiděleny body na určité škále. Všechna tato skóre se pak sečtou a vypočítá se celkové průměrné skóre pro hodnocení zaměstnance.
Seskupovací systém Zaměstnanci jsou rozděleni do skupin na základě výsledků odvedené práce. Každá skupina má přiřazeno specifické hodnocení od „neuspokojivé“ po „vynikající“

Přístupy k posuzování kvalifikace a způsobilosti zaměstnanců organizace

Kvalifikace a profesionalita zaměstnance jsou základem, na kterém je založena důvěra manažera. Ale v současné době s ohledem na rychle se měnící vědecký a technologický pokrok, trhu, ale i legislativy se zvyšuje požadavek na znalosti a dovednosti zaměstnanců. Proto, aby bylo možné adekvátně posoudit efektivitu zaměstnanců, musí zaměstnavatelé použít speciální přístupy k hodnocení kvalifikace a způsobilosti zaměstnanců:

  • Certifikace zaměstnanců je jednou z účinných metod, jak posoudit profesionalitu a motivaci zaměstnance, ale i potvrdit jeho kvalifikaci. Existuje řada specializací, pro které je každoroční certifikace povinným postupem. Pro ostatní je to skvělý důvod pochopit, co jim chybí k tomu, aby byli konkurenceschopní a udrželi se vysoká úroveň profesionalita.
  • Competency Assessment Center je jedním z nejvíce moderní přístupy k hodnocení zaměstnanců, které se provádí v několika fázích a využívá různé přístupy k hodnocení účastníků. Na základě výsledků obdrží zaměstnanec zprávu, tzv. zpětnou vazbu, která obsahuje kromě výsledků i soubor návrhů na zlepšení jeho odborné způsobilosti.
  • Testování, vyplňování dotazníků, které mají zjišťovat nejen úroveň kompetencí zaměstnance, ale často i jeho osobnostní kvality. Tento přístup se často používá při výběru kandidátů na volnou pozici k určení nejlepšího uchazeče.
  • Rozhovor je jedním z nejjednodušších přístupů, existuje však řada psychologických přístupů k vedení rozhovorů, které mají identifikovat psycho-emocionální stav zaměstnance a jeho reakce na možné situace.
  • Zapojení odborníků z třetích stran pro nezávislé posouzení. Pro zaměstnance pravděpodobně jedna z nejobtížnějších metod hodnocení, ale přesto nejobjektivnější.
  • Simulace různých situací - může to být jako obchodní hry, ve kterém jsou zaměstnanci požádáni o doplnění konkrétního případu s přihlédnutím k omezeným zdrojům, nebo vytvoření konkurenční prostředí v současném pracovním procesu identifikovat silnější zaměstnance.

Úvod

Hodnocení začíná přijetím osoby. V dnešní době není neobvyklé, že je člověk přijat pouze na základě intuice, rad přátel, doporučení pracovních a pracovních agentur a vnějších charakteristik uchazeče. Nedostatek osvědčených náborových metod vede k tomu, že některé společnosti dlouhodobě nemohou najít vhodné kandidáty na konkrétní volnou pozici kvůli obavám z přijetí nesprávné osoby.

Abyste správně vybrali kandidáta na práci, měli byste nejprve založit kruh funkční odpovědnosti které bude muset budoucí zaměstnanec při nástupu do funkce provést, jakož i určit, jaké vlastnosti, znalosti a dovednosti musí mít uchazeč o uvedenou práci, aby ji úspěšně vykonával. Teprve poté by se mělo konat výběrové řízení na obsazení uvolněného místa. Výsledek výběru bude pozitivní, pokud správa podniku správně postavila model budoucího zaměstnance a kompetentně studovala všechny kandidáty na tuto pozici a vybrala si toho nejhodnějšího.

Odpovědnost za výběr zaměstnanců leží zcela na bedrech zaměstnanců HR oddělení, případně HR manažerů. Proces studia a přijímání zaměstnanců je poměrně složitý, protože je jednou ze složek řídící činnosti. V této fázi je zvláště důležité plně a správně definovat a vysvětlit žadateli jeho podstatu budoucí práce, jinak existuje možnost, že rozhovory s kandidáty na volné místo budou jen rozhovory bez viditelných výsledků.

V důsledku toho můžeme konstatovat, že pro správný a plodný výběr personálu je nezbytné odborné posouzení, které je výsledkem aplikace různých teoretických metod studia a analýzy používaných v manažerské činnosti. Jejich využití je však vhodné nejen ve fázi personální formace, ale také v již sestaveném a výkonném týmu pro hodnocení činnosti každého zaměstnance, což je nezbytné pro správné řízenířízení podnikové personální politiky.



Typy personálních hodnocení

Na moderní podnik Hodnocení výkonu personálu se provádí ve dvou oblastech:

  • účtování pracovních výsledků (přímé hodnocení);
  • analýza obchodních a osobních kvalit zaměstnance, které tyto výsledky ovlivňují (nepřímé hodnocení).

Přímé typy hodnocení vyžadují, aby vedoucí a podřízený společně definovali dohodnuté konkrétní cíle, které pak budou použity jako standard pro budoucí hodnocení.

Nepřímá hodnocení jsou tradiční jsou zaměřena na takové charakterové vlastnosti zaměstnance jako je iniciativa, schopnost dobře spolupracovat s týmem, spolehlivost, přístup k lidem, tzn. posuzují se osobní vlastnosti zaměstnance ve srovnání s pracovními povinnostmi, které mu byly přiděleny.

Podívejme se na přímé a nepřímé hodnocení výkonu podrobněji.

Přímý typ hodnocení personální výkonnosti lze poskytnout jako systém pro hodnocení výkonnosti a řízení podle cílů. Postup hodnocení výkonu zaměstnanců je poměrně složitý a v mnoha ohledech se podobá postupu pro vedení kvalitativní hodnocení funguje Rozdíl je v tom, že ve druhém případě se za základ hodnocení bere samotná práce a v prvním případě její realizace a obchodní kvality personálu. Pomocí hodnocení pracovních výsledků zjišťují, jak efektivně zaměstnanec vykonává svou práci ve srovnání s konečnými cíli organizace (tento postup platí pouze pro stálé zaměstnance (na plný úvazek).

Aby byl postup hodnocení výkonu účinný, musí:

  • stanovit „standardy“ produktivity práce pro každé pracoviště;
  • stanovit postup pro hodnocení pracovního výkonu (kdy, jak často a kdo hodnocení provádí, kritéria a metody hodnocení);
  • povzbuzovat hodnotitele, aby shromažďovali informace o výkonu zaměstnanců;
  • projednat výsledky posouzení se zaměstnancem;
  • učinit rozhodnutí a zdokumentovat hodnocení.

Účtování výsledků práce v té či oné formě se praktikuje ve vztahu k téměř všem zaměstnancům, protože je základem odměňování. Pro dělníky a některé zaměstnance jsou výsledky práce vyjádřeny stanovením jasných a přesných cílů, kterých musí zaměstnanec v určitém časovém období dosáhnout. Pro ty kategorie zaměstnanců, jejichž práci nelze přísně standardizovat, mohou být hlavními kritérii efektivity jejich práce:

  • produktivita práce;
  • plnění předem stanovených cílů po určité období.

Produktivitou se v tomto kontextu rozumí kvantitativní a kvalitativní výsledky personální práce za určité období.

Práci určitého druhu a kvality lze měřit v jednotkách počtu služeb poskytnutých za jednotku času. Souměřitelnost různých druhů výsledků práce a jejich kvalitu lze zajistit srovnáním s normou.

Výsledek práce závisí v zásadě na produktivitě pracovníka, produktivitě použitých faktorů a pracovních podmínkách.

Mezi objektivní faktory produktivity patří pracovní prostředky (stroje), pomocné a výrobní materiály, způsoby a organizace výroby, organizace pracoviště a pracovní podmínky, čas a struktura práce.

Subjektivní faktory výkonu mohou být zakořeněny v samotném zaměstnanci (schopnosti a chuti k výkonu) nebo v sociální struktura podniky (vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, průmyslové klima, skupinové klima). Produktivita je dána schopnostmi (fyzická stavba, talent, vzdělání, zkušenosti) a produktivními schopnostmi v daném čase (zdraví, únava, biorytmus). Touha po produktivitě neustále závisí na subjektivním hodnocení pobídek k aktivitě (pracovní spokojenost), přičemž důležitou roli hrají faktory odměňování práce, možnosti rozvoje, participace na rozhodování, pracovní podmínky, bezpečnost atd.

Pro jednoduché hodnocení produktivity lze využít výstupní ukazatele (např. pro kusovou platbu). Při diferencovaném hodnocení výkonu zaměstnance by hodnocení mělo zahrnovat především jeho produktivitu (množství a kvalitu pracovních výsledků nebo plnění cíle Díla, úspěchy jako osoby), jeho chování při výkonu práce (v vztah k podnikovému týmu a outsiderům, dodržování pokynů a pokynů, spolehlivost, manipulace s předměty) a jeho vhodnost pro použití v práci (samostatnost, flexibilita). Jednotlivá kritéria lze hodnotit pomocí vážené bodovací stupnice.

Kritéria, podle kterých lze měřit účast zaměstnanců na výsledku, jsou:

  • práce vykonávaná zaměstnancem (hodiny, množství produkce, kvalita);
  • sociální postavení a příslušnost zaměstnance k podniku;
  • účast na tvorbě hodnoty;
  • stav objednávek;
  • vývoj obratu;
  • výsledek činnosti podniku;
  • rozdělení zisku.

Kritéria lze poměrně objektivně stanovit pomocí účetního systému organizace (např. roční rozvaha).

Management by Objectives (MBO) je dobře známý proces řízení, který se opírá o dosažení stanovených cílů pro podnik jako celek, pro každé oddělení, pro každého manažera v každém oddělení a pro každého zaměstnance. MOC není měřítkem výkonu zaměstnanců, je měřítkem příspěvku každého zaměstnance k úspěchu organizace.

Řízení podle cílů je systém plánování a kontroly. Hodnocení personálního výkonu při dosahování cílů je efektivní pouze tehdy, jsou-li individuální a organizační cíle kompatibilní a integrované do jednoho systému, což znamená vytvoření mechanismu interakce formálního procesu. firemní plánování se systémem individuální odpovědnosti a pobídek pro zaměstnance.

Hodnocení podle cílů se skládá z následujících kroků:

  1. Stanovení několika hlavních odpovědností (funkcí) zaměstnance.
  2. Specifikace každé z těchto funkcí v určitých ekonomické ukazatele(zisk, náklady, objem, načasování, kvalita atd.).
  3. Stanovení měrných jednotek (procenta, dny, tenge) a systém ukazatelů odrážejících výsledky činnosti (zkrácení termínů, snížení závad, procentuální nárůst zisku z předchozího roku - pro manažery atd.)
  4. Stanovení minimálních a maximálních „výkonových standardů“ pro každý ukazatel.
  5. Korelace výsledků maximálního a minimálního výkonu s přijatými standardy (nad maximem, na jeho úrovni, pod minimem) a generování skóre hodnocení.
  6. Průměrné hodnocení všech ukazatelů.

Vzhledem k tomu, že postavení zaměstnance v podniku je určeno jeho zaměstnáním nebo pozicí, jeho přínos pro hotel by měl být založen na tom, jak dobře plní své povinnosti.

Analýza pracovní požadavky a obsah práce na pracovišti je zásadní pro stanovení cílů. Mělo by to být provedeno v tomto pořadí:

  1. Zvažte potřebu nebo účelnost konkrétního druhu pracovní činnosti a její přínos k výsledkům jednotky (nebo organizace).
  2. Identifikujte klíčové aspekty této činnosti, na kterých závisí úspěch dosažení konečných cílů, a seřaďte je podle priority. Pokud jsou cíle činnosti rozmanité a četné, měly by být seřazeny tak, aby bylo zaměstnanci jasné, co vyžaduje prioritní úsilí a zvláštní pozornost.
  3. Zdůvodněte normy pracovního chování, které odrážejí požadovaný výsledek. Musí být pro danou organizaci přijatelná, tzn. splnit její požadavky pro výkon služebních povinností na určitých pracovištích.
  4. Zvolte systém měrných jednotek pro hodnocení zaměstnanců. (Měly by být vytvořeny indikátory, které umožní kvantifikovat i ty aspekty činností nebo vlastností pracovníků, které je obtížné měřit).
  5. Určete, co je potřeba ke zlepšení práce a způsob jejího provádění a jak toho může zaměstnanec za určité období dosáhnout.

Analýza činnosti zaměstnanců na základě kvality plnění funkčních povinností nám umožňuje identifikovat důvody či „úzká místa“, která způsobila neplnění plánovaných cílů. Přitom ta možnost je rozumná. Rozdělení odpovědnosti mezi manažery a podřízené se objeví, pokud přesto efektivní práce výkonných umělců, jsou obecné úkoly organizace nesplněny.

Pro sledování postupu při dosahování cílů je nutné se zaměřit na standardy Míra plnění povinností, která je považována za přijatelnou na patovém nebo jiném pracovišti na dohodě mezi vedoucími a podřízenými, je akceptována jako normativní. V poměru k normativním lze skutečné výsledky posuzovat diferenciací v podobě úrovně dosažení cílů.

Při vytváření standardů se můžete řídit následujícími obecnými pokyny:

  • analýza provozních výsledků za řadu předchozích období;
  • posouzení proveditelnosti navržených norem;
  • stanovení rozdílů v úrovních pracovní aktivity ve formě odchylek od norem na jedné nebo druhé straně;
  • posuzování vlivu obsahu funkčních povinností na normy a odstraňování zbytečných, neproduktivních prvků práce nebo způsobů jejího provádění.

Obsah a struktura požadavků na pracovníky na pracovišti ovlivňují pracovní normy. Upevňování nesprávných metod provádění práce jako normativních může vést ke zkreslení očekávaných výsledků, tedy standardizaci pracovní operace by měl předcházet rozbor obsahu vykonávaných funkcí. Účast zaměstnanců na vypracování návrhů na zlepšení vykonávaných funkcí, jejich zjednodušení, kombinování či oddělení je nezbytnou podmínkou pro zvyšování efektivity práce.

V současné době se hodnocení výkonnosti stává jedním z hlavních nástrojů pro utváření a rozvoj pracovní kolektiv. Hluboké znalosti v této oblasti jsou jednou z hlavních součástí stylu vedení moderního manažera. Pokud jde o metodiku hodnocení, personalisté zdůrazňují význam tzv. zpětné vazby, tzn. sdělování jeho výsledků samotným zaměstnancům, aby mohli porovnat své úspěchy s výsledky ostatních. Transparentnost je jednou z nejdůležitějších podmínek pro zvýšení efektivity jakéhokoli systému hodnocení. Hodnocení výkonu vyžaduje, aby manažeři shromažďovali informace o tom, jak efektivně každý zaměstnanec plní své delegované povinnosti. Manažer sdělováním těchto informací svým podřízeným jim dává možnost korigovat své chování, pokud neodpovídá přijatému. Hodnocení výkonu zároveň umožňuje vedení identifikovat nejvýraznější zaměstnance a skutečně zvýšit úroveň jejich úspěchů a převést je na atraktivnější pozice.

Do hodnocení se vedle bezprostředního nadřízeného a personální služby stále častěji zapojují i ​​samotní posuzovaní a jejich kolegové. Je třeba vzít v úvahu sebehodnocení, protože informace poskytované zaměstnanci poskytují nejen přesnější obraz, ale také výrazně zlepšují vnitroodvětvové vztahy. Individuální sebeúcta navíc přispívá k rozvoji zaměstnanců.

Pro dosažení maximální přesnosti při posuzování výsledků pracovní činnosti je žádoucí, aby pohovor měl oboustranný charakter.

Nakonec by se měl manažer snažit vnímat práci podřízených co nejobjektivněji.

Když je například manažer požádán, aby ohodnotil své podřízené na některé vlastnosti jejich charakteru (spolehlivost, vztahy s lidmi atd.), pak se v hodnocení objeví efekt „haló“, tzn. Některá osoba obdrží stejná hodnocení pro všechny charakterové vlastnosti, ačkoli některé vlastnosti jsou vyjádřeny jasněji a některé ne.

Nyní se uznává, že hodnocení výkonu je nezbytnou, ale zjevně ne dostačující podmínkou pro přijímání personálních rozhodnutí. Neméně důležité je hodnocení obchodních a osobních kvalit, které se projevují v samotném pracovním procesu. Tento typ hodnocení charakterizuje činnost zaměstnance podle kritérií, která odpovídají ideálním představám o výkonu jeho povinností a nezbytným vlastnostem pro dosažení maximální produktivity práce. Mezi tyto vlastnosti patří především odborné dovednosti a také psychologické schopnosti.

Hodnocení obchodních a osobních kvalit pro všechny kategorie (od kvalifikovaných pracovníků po manažery) lze provádět na základě následujících faktorů:

  • znalost práce, zda zaměstnanec jasně rozumí náplni práce a jejím cílům;
  • nutnost kontroly nad svým jednáním ze strany šéfa (jak je pilný v plnění úkolů, zda dodržuje pracovní kázeň – doba oběda, přestávky apod.);
  • styl práce (dělá vždy promyšlená rozhodnutí, má sklony k introspekci, je schopen dotáhnout věci do konce);
  • iniciativa (má chuť převzít další zodpovědnost, jak vnímá nové úkoly, je připraven riskovat);
  • sklon ke spolupráci (prokazuje ochotu a schopnost spolupracovat s kolegy a podřízenými, je schopen udržovat příznivé psychické rozpoložení v týmu).

Každý faktor je hodnocen na 5bodové škále. Kromě toho je manažer povinen potvrdit hodnocení - zveřejnit jej psaní konkrétní jednání zaměstnance, postoj k plnění povinností v dané situaci a také uvést konkrétní výsledky činnosti zaměstnance, které by posouzení potvrdily.

Posuzování obchodních a osobních kvalit se ve vztahu k málo kvalifikovaným pracovníkům a řadě zaměstnanců úřadu, tzn. ty kategorie, které lze na trhu práce snadno nahradit. Jinými slovy, „hodnocení kvality“ přímo souvisí s délkou používání zaměstnancem.

Metody hodnocení personálu

Hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnance lze provádět pomocí ratingových metod zaměřených na porovnávání chování a pracovních výkonů zaměstnanců mezi sebou (systém relativního hodnocení) nebo srovnání výsledků práce každého člověka se standardem (systém absolutního hodnocení) . Další metody hodnocení se zaměřují na hodnocení výkonu zaměstnanců (systémy založené na výsledcích).

Nejjednodušší typ absolutní systém hodnocení je narativní esej, ve které hodnotitel popisuje silné stránky a slabé stránky, potenciál zaměstnance a dává návrhy na zlepšení. Tento přístup zahrnuje přímé vyjádření hodnotitele, jehož znalosti o výkonu zaměstnance jsou dobře podložené.

Pokud jsou eseje dobře připraveny, poskytují podřízeným podrobnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu. Na druhou stranu srovnání mezi jednotlivci, skupinami nebo odděleními je téměř nemožné, protože různé eseje se zabývají různými aspekty výkonu každého zaměstnance. To ztěžuje použití těchto informací pro personální rozhodování, protože podřízení nejsou objektivně srovnáváni. Metody, které srovnávají pracovníky mezi sebou, vyžadují jediné: aby hodnotitel vzal v úvahu všechny pracovníky – odshora dolů, od nejlepšího po nejhorší. Alternativní klasifikace vyžaduje, aby odhadce nejprve uvedl všechny zaměstnance na kus papíru. Z tohoto listu vybírá nejlepší zaměstnanec, pak nejhorší pracovník, pak druhý nejlepší, pak druhý nejhorší a tak dále, posouváme se v seznamu dolů, dokud nebudou klasifikováni všichni pracovníci.

Poslední metodou vzájemného porovnávání pracovníků je rozdělení „moci“. Jak název napovídá, celkové rozložení hodnocení je vynuceno od normálního k předpokladu, že relativně malá skupina zaměstnanců je skutečně vynikající, relativně malá část nevyhovujících a všichni ostatní jsou mezi tím.

Tento přístup se používá, když je třeba ohodnotit mnoho zaměstnanců. Jednou z nejpopulárnějších metod hodnocení je behaviorální kontrolní seznam. Hodnotitel shromažďuje informace, které popisují chování související s prací. Jeho úkolem je tyto informace jednoduše „ověřit“. S tímto přístupem hodnotitelé ani tak nehodnotí, jako spíše popisují: pracovní chování. Popisná hodnocení se zdají být přijatelnější než hodnocení hodnotící (dobrá – špatná). V této metodě se deklarativní prohlášení hodnotí pomocí kategorií jako „vždy“, „velmi často“, „dost často“, „někdy“ a „nikdy“. Každá kategorie je vážena například od 5 („vždy“) do 1 („nikdy“), pokud výrok popisuje požadované chování. Obvykle digitální hodnocení(nebo body) pro každého zaměstnance uveďte součet, který se pak kontroluje u každé položky.

Zvláštní typ behaviorálního kontrolního seznamu je známý jako systém výběru síly. Tato technologie byla vyvinuta speciálně za účelem snížení shovívavosti hodnotitelů a poskytnutí objektivního posouzení standardů pro porovnávání jednotlivců. Za tímto účelem jsou položky kontrolního seznamu uspořádány do skupin, z nichž hodnotitelé vybírají výroky, které nejvíce nebo nejméně popisují každého zaměstnance. Celkové hodnocení pro každého zaměstnance se získá pomocí speciálního bodového klíče k popisu hodnotitele.

Metoda výběru síly je málo využívaná (a může mít i negativní vliv) v hodnotících rozhovorech, u hodnotitelů, kteří neznají úroveň výkonu. K překonání těchto potíží lze použít techniky kritických incidentů.

Kritickými případy jsou stručné zprávy o efektivitě odvedené práce. Zaměřují se spíše na celkový obraz než na detaily.

Kritické případy jsou také atraktivní v hodnotícím pohovoru, protože nadřízení se mohou zaměřit na aktuální pracovní chování více než na vágní podtržení.

Stejně jako jiné metody hodnocení mají i kritické případy své nevýhody. Za prvé, hodnotitelé mohou rozhodnout, že zaznamenávání incidentů z práce podřízených na denní nebo dokonce týdenní bázi je příliš zatěžující. Za druhé, hodnotitelé stanovují standardy, podle kterých jsou podřízení hodnoceni; motivace však bude větší, pokud se podřízení budou moci podílet na stanovení standardů, podle kterých budou posuzováni. A za třetí, narativní forma neumožňuje srovnávat zaměstnance a organizaci. K překonání těchto problémů lze použít grafické hodnotící stupnice.

Grafické hodnotící škály mohou odpovídat hloubce eseje nebo kritickému incidentu a výsledky lze přesně kvantifikovat, a protože jsou škály standardizované, lze mezi pracovníky provádět srovnání. Grafické hodnotící škály jsou často kritizovány, ale ve srovnání s více zfalšovanými „výkonovými“ škálami výběru přesvědčí grafická škála svou validitou a je pro hodnotitele přijatelnější.

nevyhovující

Podmiňovací způsob

Uspokojivý

Vynikající

Přítomnost

Vzhled

Závislost

Kvalita práce

Množství práce

Vztah s lidmi

Znalost práce

Dnes se používají čtyři hlavní metody komplexního hodnocení pracovního výkonu: skórování, systémy porovnávání charakteristik zaměstnanců,

Poslední dvě metody jsou nejrozšířenější.

Bodové metody hodnocení pracovního výkonu zahrnují srovnání ukazatelů pracovního výkonu a obchodní charakteristiky pracovníků s předem vyvinutými standardy. Pro tyto účely jsou pečlivě vybírány hodnotící faktory a počet stupňů každého faktoru a také jejich bodové hodnocení. Používají se dva velké typy skórovacích systémů – grafické škály a vícestupňové škály. Obě odrůdy se vyznačují používáním hodnotících škál jako prostředku technických výpočtů. Pokud je u metody grafických stupnic předem určen počet stupňů (obvykle 4-5 ve formě čísel - kvantitativní stupnice, ve formě písmen abecedy - abecední stupnice, ve formě procent - procenta nebo v popisné podobě - špatný, vyhovující, normální, dobrý a výborný , pak u metody vícestupňových škál je počet stupňů diferencován a není v diagramu definován.

Metoda kontrolního seznamu se používá samostatně a v kombinaci s metodami grafického měřítka. Při této metodě se do speciálních kontrolních seznamů zapisují podrobné otázky o různých faktorech pro hodnocení výkonu práce a obchodních kvalit pracovníků, na které musí hodnotitel dát odpovědi a závěry.

Účelem takových kontrolních seznamů je nejen zjistit, do které skupiny z hlediska výše příplatků za zásluhy by měla konkrétní práce či zaměstnanec patřit, ale také zjistit silné a slabé stránky zaměstnance za účelem dosažení vyšší efektivity jeho práce.

Povaha prováděné práce se může výrazně lišit ve srovnání se stejnými inovativními strukturami. Následně budou potřeba zcela nové kvality (například inovace, podnikavost atd.), jejichž přítomnost lze pouze předpokládat. V důsledku toho bude zaměstnanec, který se osvědčil jako vynikající, nevhodný pro nová práce. Ve stejnou dobu tím nejlepším možným způsobem K identifikaci potenciálu zaměstnance zbývá jen pozorovat ho (a hodnotit) v novém výrobním prostředí, na novém místě. Význam zkušební doba, rotace mladých pracovníků napříč odděleními společnosti, dočasná náhrada, která jim umožní rozvíjet schopnosti pro konkrétní typy práce. Za stejnými účely je praktikováno krátkodobé zapojení mladých pracovníků do práce cílové inovační skupiny. Pro manažery na různých úrovních je mimořádně užitečné dočasně pracovat v malých podnicích nacházejících se v „zóně zájmů“ společnosti, kde se prudce zvyšuje schopnost samostatného rozhodování v kritických situacích. Je pravda, že zde existuje nebezpečí potřebné vlastnosti nebudou mít čas se projevit. Stejné nižší cílové struktury, jako jsou kruhy kvality, umožňují identifikovat potenciál zaměstnance beze změny pracovní funkce, protože inovační činnost provádí souběžně s hlavním.

Hlavním požadavkem na každého odhadce je možnost sledovat výkon práce za určité období (např. 6 měsíců). Následující kategorie zaměstnanců mohou působit jako případní hodnotitelé:

1. Line manager, který je více obeznámen s individuálním výkonem a má nejlepší příležitosti k posouzení dosavadního výkonu práce personálem. Navíc dokáže nejlépe propojit individuální výkon s organizačními cíli. Vzhledem k tomu, že je odpovědný i za odměny (obvinění), zdá se být logické, aby byl za hodnocení výkonu zodpovědný bezprostřední manažer.

2. V postavení se rovná (kolegové). V některých typech práce, jako je externí prodej, právní činnost a školení, může manažer pozorovat jen zřídka konkrétní činnost zaměstnanec. Někdy mohou užitečné informace pro hodnocení výkonu poskytnout zřejmé metriky, jako je počet prodaných položek, ale za jiných okolností jsou názory kolegů ještě lepší. Kolegové mohou mít perspektivu výkonu, což je odlišuje od přímých manažerů.

3. Podřízení. Hodnocení ze strany podřízených lze využít při rozvoji bezprostředního manažera. Podřízení vědí, jakou moc ve skutečnosti má, jak dobré jsou jeho vztahy, jaký typ stylu vedení má a jeho schopnost plánovat a organizovat.

4. Sebevědomí. Následující argumenty podporují široké používání sebehodnocení: možnost zúčastnit se procesu hodnocení výkonu, zejména pokud je hodnocení kombinováno se stanovením cílů, zlepšuje motivaci a snižuje odpor během hodnotícího rozhovoru. Na druhou stranu sebeúcta vede k větší shovívavosti, menší rozmanitosti, větší náchylnosti k ovlivňování, menšímu souladu s názory druhých. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci mají tendenci hodnotit sami sebe výše než jejich manažer, je sebehodnocení více použitelné pro konzultace a rozvoj než pro personální rozhodování.

5. Klienti. V některých situacích mohou mít „nákupci“ jednotlivých nebo organizovaných služeb jedinečný pohled na provedení díla. V moderní podnikání hodnocení zákazníků je velmi důležitý aspekt. I když nelze očekávat, že cíle zákazníků a hotelu budou zcela sladěny, vstupy zákazníků mohou být užitečné při personálních rozhodnutích, jako jsou povýšení, přemístění a potřeby školení, a také jako základ pro seberozvoj.

Lze tedy použít několik různých zdrojů informací o hodnocení, jak ukazuje tabulka 2.

Tabulka 2 Zdroje pro použití dat hodnocení


Prameny

Dozorce

Podřízení

Personální rozhodnutí

Seberozvoj

Personální výzkum

V aktuálním plánu jsou samostatně hodnoceny kvantitativní a kvalitativní výsledky práce na jedné straně a obchodní a osobní kvality na straně druhé. Společně jsou (stejně jako osobní údaje) shrnuty na základě jediného bodového ohodnocení – certifikace, která má také společný název „hodnocení zásluh“. Ve většině případů se certifikace provádí jednou ročně; v některých společnostech, pokud používají velmi zjednodušené postupy hodnocení, každých šest měsíců.

Certifikace zaměstnance organizace je chápána jako stanovení jeho kvalifikace, úrovně znalostí nebo zpětná vazba o jeho schopnostech, obchodních a jiných kvalitách. Certifikace je forma hodnocení osoby, kterou může udělit pouze jiná osoba (na rozdíl od technického zařízení, parametrů a Specifikace které lze měřit technické prostředky). Výsledek certifikace osoby osobou je tedy vždy subjektivní, neboť nese otisk osobnosti toho, kdo certifikuje. Zjevně je zde rozpor: touha objektivně zhodnotit něco, co objektivně zhodnotit nelze.

Vývoj certifikační procedury je však zřejmý a její implementace ve vyspělých společnostech není formální událostí, ale základem personální dynamiky.

Ve světové praxi je nejběžnější certifikace pro pracovníky „bílých límečků“. Charakteristiky práce manažerů a specialistů za prvé souvisí s předmětem jejich práce - informacemi; za druhé, jejich práce obsahuje tvůrčí složku; zatřetí, výsledek práce nesmí záviset na délce exekuce; za čtvrté, existuje „zpožděný výsledek“ - prodloužení času konkrétního ztělesnění generovaných nápadů.

Vývoj certifikačních systémů směřuje k větší platnosti odborného posouzení zaměstnance. Nejjednodušší způsob, jak zhodnotit přínos manažera nebo specialisty, je jeho přímému nadřízenému. To ví jen on tohoto zaměstnance bylo mu svěřeno, v jakých podmínkách pracoval, jak byla jeho práce kontrolována, stimulována, jaké pomoci se mu dostávalo nebo jaké překážky musel překonávat. Úzká interakce mezi nadřízeným a podřízeným však nemusí vést ke vzniku negativního vztahu mezi nimi, čímž se záležitosti nadřízeného stanou víceméně neobjektivní.

Výzkumy ukazují, že čím déle zaměstnanec pracuje ve stejné práci, tím je jeho ohodnocení nižší. Jedním z důvodů je očekávání, že v průběhu let bude zaměstnanec dělat svou práci rychleji a lépe. Pokud se tak nestane, pak zklamaný manažer podcení hodnocení zaměstnance. Často je důvodem podcenění manažerovo podráždění z nedostatku nadšení veteránů pro inovace.

Certifikační řízení musí tento subjektivismus určitým způsobem omezit. Vývoj postupu ukazuje, jak se to dělo v praxi: od osobního subjektivního hodnocení šéfa přes expertní skupinové metody hodnocení (technologií je mnoho, nejčastěji se používá technika „funeral group“) až po plně automatizovanou certifikaci manažery a specialisty.

Nepochybně zajímavé jsou zkušenosti německých firem, které umožňují na základě pravidelné personální certifikace zaměstnance nejen motivovat, určovat jim mzdy, ale i vizuálně plánovat kariéru zaměstnanců.

Podstatou metodiky je stanovení těch prioritních vlastností zaměstnanců, které jsou nejcennější z hlediska dosažení konečného cíle společnosti.

Světová praxe nedává jednoznačnou odpověď na otázku, jaké osobnostní charakterové vlastnosti zaměstnanců je třeba posuzovat při rozboru jejich činnosti. Pro hodnocení výkonu byly často navrhovány vlastnosti zaměstnance jako zájem o práci, iniciativa, všímavost, takt, loajalita, schopnost přizpůsobit se měnícím se pracovním podmínkám, pracovitost a dokonce i vzhled.

V uvažované metodice jsou všichni zaměstnanci, specialisté a manažeři posuzováni z hlediska určitých kritérií (požadavků) nutných v konkrétní oblasti činnosti. Kritéria jsou řazena podle důležitosti expertní skupinou, na základě čehož je každému kritériu přiřazena váha důležitosti a odpovídající skóre.

Pro vývoj typů kritérií a charakteristik jim odpovídajících sestavuje expertní skupina slovník podnikových charakteristik pokrývající všechny specializace (nebo tu, jejíž specialisté jsou certifikováni). Funkce jsou seřazeny v rámci limitů odpovídajících každému kritériu.


Závěr

Ze všeho výše uvedeného lze usoudit, že ke zjištění vhodnosti zaměstnance na volné nebo obsazené místo se provádí personální posouzení, které se provádí třemi způsoby:

1.Hodnocení potenciálu zaměstnanců. Při obsazování volného pracovního místa je důležité prokázat odborné dovednosti, znalosti, výrobní zkušenosti, morální a obchodní vlastnosti kandidáta, jeho psychologické vlastnosti a rozhled.

2. Hodnocení individuálního přínosu. Při použití speciálně vyvinutých metod umožňuje zjistit kvalitu, komplexnost a efektivitu práce konkrétního zaměstnance, což umožňuje vyvodit závěr o jeho vhodnosti pro zastávanou pozici.

3. Certifikace personálu. Tato metoda je jakýmsi komplexním hodnocením, které bere v úvahu jak potenciální obchodní příležitosti, které člověk má, tak jeho skutečný podíl na konečném výsledku.

Výše uvedené metody hodnocení jsou zaměstnanci personálního oddělení hojně využívány. různé podniky a organizace k optimalizaci managementu a provozního personálu. Jejich použití je tedy oprávněné v hotelovém průmyslu a v důsledku toho v Akmo-latourist OJSC, jako subjektu tohoto odvětví.

Vedení organizace, spolu s kompetentním a dobře organizovaným systémem pro nábor kvalifikovaných pracovníků schopných dále vést společnost k prosperitě a všeobecnému uznání, se musí především postarat o své zaměstnance, aby pracovní podmínky byly pohodlné a pohodlné, což má pozitivní vliv na výsledky práce. Výběr zaměstnanců na pracovní místo je však primárním úkolem formování pracovní síly a budoucnost společnosti závisí na tom, jak správně je tato práce prováděna.


Seznam použitých zdrojů

1. G.A.Papiryan „Management in the Hospitality Industry“ - M.: Economics, 2000

2. M.V.Kaming "Teorie a praxe personálního managementu" - M.: Novosti, 1995

3. Voyle P. „Nové nápady pro svět chaotických změn“ Překlad z angličtiny - M.: News, 1993

4. N.I. Kabushkin, G.A. „Management hotelů a restaurací“ Minsk: Nové poznatky, 2000

5. John R. Walker „Úvod do pohostinství“ Překlad z angličtiny M.: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky „Cestovní ruch a hotelový management“ - M.: Ekmos, 2000

7. I.V.Bizyukova I.V. "Personál. Výběr a hodnocení" - M.: Moskovsky Rabochiy, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov „Personální management“ Referenční vydavatelství Univerzity Smolnyj, 2000

9. Yu.G.Odegov, M.F.Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Y. Kibinov „Personální management v organizaci“ M.: Ekonomika, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt „Personální management v sociálně tržní ekonomice“ - M.: MSU, 1997


Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Efektivita každého podniku závisí na tom, jak kompetentní jsou jeho zaměstnanci. Aby bylo možné zjistit efektivitu každého zaměstnance společnosti při plnění jeho povinností, identifikovat silné a slabé stránky každého člena týmu a také splnit požadavky na potvrzení kvalifikace zaměstnanců, je nutné provést personální hodnocení. Za tímto účelem musí podnik vyvinout systém hodnocení zaměstnanců, který umožní nejen zhodnotit jejich dovednosti, schopnosti, zkušenosti, ale také sestavit program pro zlepšení práce s personálem, zvýšení jeho kvalifikace, odborný výběr a vytvoření personální rezervy. .

Personální posouzení. Proč je to nutné?

V procesu práce v podniku každý zaměstnanec uplatňuje nejen své dosavadní dovednosti, ale získává i zkušenosti, které jsou nezbytné pro řešení nových, složitějších úkolů. V souladu s tím je nutné, aby personální hodnocení bylo prováděno komplexně se studiem vlastností konkrétního pracovní proces. To umožňuje především určit vhodnost zaměstnance pro pozici, kterou zastává, a také pomáhá identifikovat jeho potenciál, který by měl být racionálně využit k řešení hlavních cílů a cílů stanovených pro společnost.

Zaměstnanec je přijímán v souladu s určitými požadavky stanovenými na kvalifikaci a praxi, které se potvrzují (nebo nepotvrzují) výhradně při pracovní činnosti. Již v procesu společné spolupráce se odhalují dovednosti a další znalosti zaměstnance deklarované při vstupu do zaměstnání a odhalují se vlastnosti jeho osobnosti. Pouze v praxi lze zjistit, do jaké míry tyto údaje odpovídají kritériím produkčních cílů organizace.

Důležité také je, aby si sám zaměstnanec sám hodnotil své schopnosti samostatně. Na základě takové analýzy bude možné zjistit, do jaké míry se skutečné schopnosti zaměstnanců shodují s potřebami podniku a jak mohou aktivity každého jednotlivce přispět k jeho úspěchu.

Pouze provádění personálního hodnocení vám umožní vytvořit racionálně fungující strukturu, nejúčinněji rozdělit pracovní zdroje společnosti a také zvýšit jejich výkon. Neustálá kontrola a příležitosti, které se každému zaměstnanci otevírají v důsledku hodnocení jeho práce, umožňují optimalizovat práci každého člena týmu a povzbuzovat ho k výkonu pracovní povinnosti s velkým zápalem.

K hodnocení výkonu zaměstnanců můžete použít více než jen programy pro sledování času. Multifunkční systém DLP vám pomůže vidět, kdo co dělá během pracovní doby .

Cíle personálního hodnocení

Hodnocení personálního výkonu vám umožňuje dosáhnout následujících cílů:

  • zajistit dodržování nákladů zaměřené na provedení konkrétního množství práce a prostředky určené na údržbu zaměstnance a jeho pracoviště. Pokud má určitý specialista nízkou produktivitu práce, stává se jeho údržba pro zaměstnavatele nerentabilní. V tomto případě je nutné co nejrychleji personálně přeskupit tak, aby tento zaměstnanec přijal práci v souladu s jeho skutečnými možnostmi a dovednostmi;
  • identifikovat funkční roli konkrétního zaměstnance v celé organizaci v souladu s jeho schopnostmi. Existuje možnost, že určitý zaměstnanec odvádí vynikající práci v týmu, aktivně se rozvíjí a snaží se ukázat své nejlepší pracovní kvality. Taková osoba se může stát cenným článkem v určité oblasti činnosti společnosti. To může mít pozitivní dopad na ekonomickou složku úspěchu podniku, pokud jsou vytvořeny vhodné podmínky;
  • posoudit potenciál zaměstnance, které lze využít ve prospěch podniku bez dalších investic. Určitý počet řadových zaměstnanců za léta práce získá pro firmu důležité zkušenosti, znalosti a dovednosti, které se stávají pevným základem pro efektivní uplatnění těchto lidí na vedoucích pozicích. V tomto případě již vlastník podniku nemusí utrácet peníze na hledání a školení nových řídících pracovníků.

Úkoly personálního hodnocení

Při hodnocení personální výkonnosti se řeší důležité výrobní úkoly:

  • vytváří se silná personální rezerva sestávající ze zaměstnanců podniku na plný úvazek, což snižuje náklady na nábor nových zaměstnanců;
  • jsou proškolováni specialisté s vysokou odbornou úrovní, přímo v rámci společnosti jsou identifikováni potenciální střední manažeři a jsou realizováni jejich rekvalifikace nebo další vzdělávání;
  • zlepšují se metody řízení podniku, posiluje se kontrola výrobní kázně a zvyšuje se zájem zaměstnanců o zvyšování produktivity práce;
  • optimalizované personální stůl díky racionálnímu rozdělení funkcí a odpovědností na základě výsledků hodnocení: přesun zaměstnanců na jiné pozice, snížení v souladu s negativními ukazateli produktivity práce zjištěnými při hodnocení výkonu;
  • zavedení dalších motivačních pák, které mohou stimulovat zaměstnance ke zvyšování úrovně jejich výrobní kompetence a kvalifikace. Výsledkem může být kariérní růst, zlepšení finanční situace a realizace potenciálu zaměstnanců při realizaci jimi navržených projektů.

Hodnocení výkonnosti zaměstnanců společnosti plní administrativní, informativní a motivační funkce.

  1. Administrativní funkce se provádí za účelem obsazení volných míst pomocí personálního přeskupení, v důsledku čehož:
  • zaměstnanec může být v souladu s výsledky posouzení převeden na jinou pozici;
  • Zaměstnanec je povýšen;
  • je vypracován plán odborný výcvik;
  • je rozhodnuto o propuštění;
  • pracovníci jsou odměňováni.
  1. Informační funkce implementováno ke zlepšení metody řízení o práci s personálem informováním o stávajících požadavcích na kvalitativní a objemové ukazatele práce. V tomto směru:
  • je odhalen stupeň zatížení výrobní personál;
  • zjišťuje se efektivita jeho práce a míra souladu jeho kvalifikace s požadavky společnosti;
  • je realizována možnost zvýšení mezd.
  1. Motivační funkce umožňuje zvýšit zájem každého člena týmu o zvýšení produktivity práce. Hodnocení výrobního personálu má pozitivní vliv na rozvoj nejen každého zaměstnance, ale také společnosti, protože přítomnost zpětné vazby je silným nástrojem pro zvýšení efektivity podniku.

Jako motivace se používají pobídkové páky vlivu:

  • kariérní růst;
  • možnost seberealizace.

V jakých případech je potřeba personální posouzení?

Aby systém hodnocení zaměstnanců přinášel významné výsledky, je nutné před jeho vývojem a implementací určit:

  • jaké parametry budou hodnoceny, v jakém měřítku budou měřeny;
  • jaké metody použít ke sběru realistických informací;
  • kdo by měl být pověřen prací na personálním posuzování, zda jsou k tomu kompetentní zaměstnanci;
  • co dělat s neměřitelnými aspekty procesů;
  • jak se vyhnout vlivu osobních sympatií.

Potřeba personálního posouzení s vývojem a implementací systému je nejčastěji způsobena:

  • vznik stabilního odlivu personálu;
  • absence systému hodnocení personálu v podniku;
  • potřeba činit manažerská rozhodnutí o řízení lidských zdrojů společnosti;
  • více, než bylo plánováno intenzivní vývoj určité směry v práci společnosti s alokací investic pro tyto účely;
  • změna (plánování změny) týmu manažerského sektoru podniku;
  • změna (plánování změn) strategických směrů v práci společnosti;
  • potřeba tvořit projektový tým navržený k řešení strategických problémů;
  • vznik právních přednostních důvodů pro pohyb pracovníků v rámci společnosti;
  • změny ve struktuře podniku, optimalizace snižováním počtu zaměstnanců;
  • důležitost optimalizace procesů ve firmě;
  • potřeba restrukturalizace společnosti;
  • potřeba porozumět tomu, jak kompetentní jsou zaměstnanci, aby bylo možné formulovat školicí program a plán;
  • nutnost formulovat plán rozvoje personálu a vytvářet personální rezervu;
  • snížení ukazatelů pracovní kázně;
  • zvýšené konflikty mezi zaměstnanci;
  • stížnosti zaměstnanců společnosti na zaměstnavatele k příslušným inspektorátům;
  • nutnost změny nebo vytvoření motivačního systému zaměstnanců.

Metody hodnocení personálu

K hodnocení pracovního personálu se používá mnoho metod, které umožňují co nejpřesněji ohodnotit každého zaměstnance. Mezi tyto metody patří:

  • analýza dokumentace: seznámení se životopisy, písemnými doporučeními, doklady o vzdělání, kvalifikaci, charakteristikách vedoucích pracovníků apod. Spolehlivost předložených materiálů se posuzuje na základě stanovení skutečných výkonnostních ukazatelů souvisejících s vykonávanými povinnostmi, úrovní dovedností, zkušeností, úspěchů apod.;
  • analýza specifikovaných požadavků regulační dokumenty, normy, požadavky na vnitřní výrobní procesy, kvalitu vyráběných výrobků a dodržování těchto požadavků zaměstnanci. Za tímto účelem se vyvíjí standardní ratingová stupnice;
  • psychologické testy získat výsledky hodnocení osobnostních charakteristik v kvantitativní i deskriptivní podobě. Na základě kvantitativních výsledků lze porovnávat konkrétní kvality zaměstnanců. Průzkum o osobnostních testech může provést odborník obeznámený s metodikou, získané výsledky musí zpracovat odborník vyškolený v metodách používání specifických dotazníků;
  • posouzení charakteristik pracovního chování, rozhovor se zaměstnancem k jeho hodnocení;
  • profesionální testování pro konkrétní pracovní profese, pozice, základní dovednosti a znalosti. Vypracováním testů je zpravidla pověřen přímý nadřízený posuzovaného personálu, lze zapojit i externí odborníky, kteří jsou specializovanými specialisty;
  • obchodní esej- posouzení možnosti řešení určitého výrobního problému v omezeném časovém období, identifikace schopností strategického vidění zaměstnance, schopnost najít algoritmus pro řešení konkrétních pracovních problémů;
  • v rozsahu- provedení srovnávací analýzy zaměstnanců v konkrétním oddělení, mezi strukturami souvisejícími s procesy, sestavení ratingového řetězce podle předem zvolených kritérií;
  • hodnocení personální způsobilosti- vybrané charakteristiky chování, ukazující, jak dobře jsou zadané úkoly plněny na konkrétní pozici v podniku;
  • 360 stupňů- zpracování informací o jednání zaměstnance v přirozeném pracovním prostředí a zda má potřebné obchodní vlastnosti. Tyto údaje pocházejí od zaměstnanců, klientů, kolegů, podřízených atd.;
  • komplexní hodnocení kompetencí metodou Assessment-center, ve kterém se hodnotí více pozic. Tým pozorovatelů sleduje plnění různých úkolů skupiny. Během tohoto procesu jsou akce a chování každého člena skupiny hodnoceny z hlediska souladu s dříve připravenými scénáři chování, které přímo souvisí s prací. Získané výsledky jsou společně diskutovány a poté jsou přijímána rozhodnutí;
  • MBO (řízení podle cílů)- řízení podle cílů, které zahrnuje společné (nadřízené-podřízené) stanovení klíčových cílů pro zaměstnance na určitou dobu (od šesti měsíců do roku). Počet cílů by neměl být velký, hlavní věc je, že odrážejí nejvýznamnější úkoly spojené s pozicí zaměstnance pro plánované období. Při stanovování cílů je nutné dodržet určitá kritéria - konkrétnost, měřitelnost, významnost, časová orientace, splnitelnost zadaných úkolů;
  • KPI (klíčové ukazatele výkonu) hodnocení personální výkonnosti podle základních výkonnostních kritérií. Je nutné stanovit, do jaké míry toto hodnocení funguje, aby bylo možné sledovat výsledky a zlepšovat výkon zaměstnanců. V tomto případě je nutné vzít v úvahu hlavní cíle podniku, kritéria hodnocení musí být jasná každému zaměstnanci, na kterého je tato metoda hodnocení aplikována;
  • HR audit - umožňuje posoudit stav lidských zdrojů podniku, jak efektivně funguje systém personálního řízení z hlediska plnění strategie, úkolů a dosahování cílů stanovených pro společnost. Tato metoda také umožňuje identifikovat oblasti rizik a rozvoje;
  • osvědčení- posuzuje, nakolik činnosti zaměstnance splňují standardní požadavky na výkon práce na konkrétním pracovišti v souladu s vykonávanou funkcí;
  • testovací případy- technika, která je strukturovaným popisem konkrétní výrobní situace, kterou musí zaměstnanec analyzovat, aby našel nejvhodnější řešení. To vám umožňuje školit nebo hodnotit zaměstnance na určité parametry. V tomto případě se zjišťuje skutečný stav odborných znalostí, dovedností, kompetencí a osobnostních charakteristik.

Volba metody hodnocení personálu závisí na motivačním systému, který je v organizaci zaveden. K teorii a praxi motivace zaměstnanců...

Jaké jsou výhody personálního hodnocení v organizaci?

Výsledky hodnocení personální výkonnosti by měly být systematizovány a strukturovány, aby bylo možné získat reálný obraz o stavu lidské zdroje V organizaci. Tento postup vám umožňuje:

  • zjistit aktuální stav personální způsobilosti;
  • určit shodu s kvalifikací pracovní zdroje taktické úkoly a cíle podniku;
  • hodnotit odborný přínos pracovníků k efektivnímu chodu organizace;
  • uplatňovat přiměřenou odměnu zaměstnanců v souladu s jejich kvalifikační úrovní;
  • identifikovat soulad oblasti odpovědnosti zaměstnance s jeho pracovními povinnostmi;
  • identifikovat funkční nerovnováhu organizace z hlediska lidských zdrojů;
  • určit prioritní úkoly během příštího hodnocení výkonnosti zaměstnanců;
  • identifikovat možná právní rizika (pracovní spory, sankce ze strany kontrolních orgánů) v souladu s některými předpisy;
  • analyzovat silné a slabé stránky postupů používaných k hodnocení zaměstnanců;
  • vypracovat doporučení pro eliminaci porušení zjištěných během procesu hodnocení;
  • vypracovat doporučení pro zlepšení školení personálu;
  • nastínit směry rozvoje, věnovat pozornost rizikovým oblastem lidských zdrojů v organizaci.

Implementace systému hodnocení personálu: chyby a potíže

Při realizaci personálního hodnocení je nutné zvolit správnou metodiku, neboť často zvolené metody v praxi neodpovídají úrovni vyspělosti organizace. Často není systém hodnocení vázán na systém motivace – materiální a nemateriální. Zaměstnanci navíc mohou mít k těmto činnostem negativní vztah a manažeři nemusí chtít věnovat čas jejich realizaci. Často Zpětná vazba komunikace mezi manažery provádějícími hodnocení a zaměstnanci je nízká a tito ji nemohou akceptovat. Někteří zaměstnanci mají vysoké nebo nízké sebevědomí, což někdy ztěžuje identifikaci skutečných dovedností a kompetencí.

Zavedení opatření personálního hodnocení je vážným krokem, který vám umožní optimalizovat činnost podniku v každé z jeho oblastí. V důsledku toho se zvyšuje výkon a motivace zaměstnanců a zaměstnanci se stávají kompetentnějšími a produktivnějšími.