Audit efektivního využití pracovní doby. Audit pracovní doby. Metoda momentových pozorování Jak se provádí audit výkonnosti

„Není možné hospodařit s časem!
Proto je důležité řídit... sebe i... ostatní.“

Školení je určeno všem, kterým nestačí 24 hodin denně, kteří mají zájem zvýšit efektivitu vlastního profesního i osobního života.

Cíle školení:

Strategický:

Zlepšení provozní efektivity;
Získání dovedností efektivního plánování a řízení času;
Dosáhněte úspěchu, aniž byste trávili spoustu času.

Soukromé:

Získání dovedností kompetentního stanovování cílů a plánování jejich dosažení s přihlédnutím k potřebným zdrojům;

Získání dovedností při stanovování priorit a přidělování času v souladu s nimi;

Zvládnutí nevyužitých časových rezerv a zničení „žroutů“ času;

Analýza jednotlivých problémů a způsoby snížení časových ztrát;

Zvládnutí nových technik time managementu a jejich přizpůsobení pro sebe.

Tréninkové metody:

Intenzivní, prožitkové učení.
Individuální přístup ke každému účastníkovi.
Hraní rolí a situační hry, diskuse, individuální cvičení, testování, přílohy k přednášce.

PROGRAM:

1. Co je to „time management“?

Čas jako neobnovitelný zdroj.
Základní zákony "expanze" času.
Audit dočasných ztrát.
"Časové plýtvači" - vnitřní a vnější

Kolegové
zbytečné akce
Nečekané situace

Techniky pro boj s absorbéry.
Načasování – skutečné množství času k dosažení úkolu

způsoby
Výsledek
důležitost

Vytvoření banky jednotlivých „žroutů času“.

2. Stanovení cílů.

Definice a formování cílů.
Proces stanovení cíle.
Budování stromu cílů.
Cílový konflikt.
Způsoby a strategie k dosažení cíle

Tvorba hodnocení jednotlivých cílů pomocí formátu SMART.

3. Plánování času.

Systém plánování času.
Typy plánů a jejich tvorba.
Harmonogram představení.
Organizace každodenních činností.
Úkoly s pevnými a neurčitými termíny
Metody plánování

"Alpy".
Mop metoda.
"Týden."
Myšlenková mapa.
Kairos a chronos.

Vytvoření harmonogramu denního individuálního výkonu.

4. Principy a pravidla time managementu.

Optimální využití dostupných zdrojů.
Kontrola plánování.
Pyramida priorit
Matice řízení času.
Rozdělení pravomocí.
Principy efektivního odpočinku.
Racionalizace prostřednictvím seskupování úkolů.
Paretův princip.

5. Nástroje pro úsporu času.

Efektivní vedení schůzek.
Organizace a vedení jednání.
Vedení korespondence
Efektivní delegování
Sledování výsledků a vyhodnocování činností.
Metody nastavování a řešení problémů
Techniky řízení času.

Osobní odměny a tresty.
Jíst žáby.
Rozřezání slona.
Metoda švýcarského sýra.

6. Sebeřízení – funkce a schopnosti.

Vliv individuálních postojů na využití času.
Sebekázeň při plnění úkolů.
Zlepšená sebekontrola.
Snížení stresu a nervového napětí.
Překonání zapomnění.

Omezte nepořádek a nechtěná přerušení.

Stvoření individuální plán o zavádění time managementu do osobních a profesních činností.

TATYANA SOTNÍKOVÁ

Obchodní trenér, konzultant (ITC Group/ITS Group),
Docent na St. Petersburg State University (uchazeč, téma disertační práce „Team Building“)
HR ředitel (distribuce), ředitel rozvoje (turismus), individuální podnikatel.
Finalista soutěže Sberbank „Business Trainer of Russia 2010“,
Finalista soutěže Moskevské obchodní školy eseje „Rozvoj obchodního vzdělávání v Rusku“,
Autor knihy „Oddělení prodeje na klíč“ (2009, nakladatelství „TD Peter“)
autor publikací v časopisech „Řízení prodeje“, „Osobní prodej“, „Příručka personálního managementu“, „Obchod. Vzdělání. Že jo."

Pracovní formát: od 10:00 do 18:00 s obědy a přestávkami na kávu

Umístění: konferenční sál "AiF", Minsk, B. Khmelnitsky str., 7, místnost 402

Cena za účast: 3 500 000 BYN rublů bez DPH dle Daňový kód RB ze dne 29. prosince 2009 71-3, kap. 34, čl. 286
Při platbě do 9. srpna 2012: 3 150 000 BYN. rublů

Je to dáno tím, že jedním z hlavních problémů v činnosti podniků a organizací je nedostatečné využívání pracovní doby. Audit efektivnosti využití pracovní doby Audit využití pracovní doby začíná rozborem plánovaného objemu pracovní doby vypočteného odečtením od počtu svátků v roce dny volna a ztrátu pracovní doby na základě průměrného počtu hodin práce jednoho průměrného pracovníka za rok a měsíc. Končí korelací plánovaného množství pracovní doby s...

Sdílejte svou práci na sociálních sítích

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

Test disciplína: Personální audit

Téma: Audit efektivního využívání pracovní doby

Jekatěrinburg 2015

Úvod

Audit efektivity pracovní doby
Audit efektivnosti využívání pracovní doby personálu restaurace Zlatý kohout

Závěr

Bibliografie

Úvod

V současné době je stále důležitější problém efektivního využití pracovní doby. Je to dáno tím, že jedním z hlavních problémů v činnosti podniků a organizací je nedostatečné využívání pracovní doby. Racionální použití pracovní zdroje znamená zvýšení produktivity práce, tedy zvýšení produktivity živé práce za jednotku času. Čas je omezený zdroj a efektivní řízení tohoto zdroje je důležitou výzvou, které čelí mnoho společností, aby zajistily svou konkurenceschopnost.

V ekonomickyčas charakterizuje pohyb práce a kapitálu ve výrobě, určuje délku setrvání práce, předmětů a pracovních prostředků ve výrobním procesu.

Pracovní doba slouží nejen jako hlavní výrobní zdroj a nejdůležitější organizační faktor, ale také jako kritérium ekonomická účinnost Výroba. Méně času stráveného na jednotku produkce tedy znamená vyšší produktivitu práce a efektivitu organizace.

Pojmy audit a pracovní doba

1.1 Auditorská činnost, audit je podnikatelská činnost pro nezávislé ověřování účetních a finančních (účetních) výkazů organizací a jednotliví podnikatelé(auditované subjekty).

Účelem auditu je vyjádřit názor na spolehlivost finančních (účetních) výkazů auditovaných subjektů a soulad účetního postupu s právními předpisy Ruské federace.

Každý podnik je povinen vést účetnictví a statistické výkaznictví, zveřejňovat údaje o své činnosti způsobem stanoveným právními předpisy Ruské federace. Podnik je povinen vést evidenci svého majetku a uskutečněných obchodních transakcí, samostatně vypočítávat a platit daně, předkládat účetní (finanční) výkazy, jejichž údaje mohou využívat všichni zainteresovaní podnikatelé a podniky - to vše vyvolalo potřebu nezávislý neútvar finanční kontrola, načež se objevila taková kontrolní norma jako audit.

Audit v Ruské federaci je legalizován od roku 1995 a předtím existovaly různé druhy kontroly kromě auditu.

Typy auditů. Statutární a iniciativní audit.

Povinné auditování provádí v případech stanovených zákonem nebo z pověření vládní agentury. Rozsah a postup při provádění povinného auditu upravuje zákon.

Iniciativní nebo dobrovolný audit se provádí rozhodnutím ekonomický subjekt, na základě dohody s auditorem (auditorskou firmou). Povahu a rozsah takového ověření určuje klient.

Vnitřní a externí audit .

Interní audit je nedílnou a důležitou součástí řídící kontroly. Potřeba interního auditu vyplývá z velké podniky z toho důvodu, že nejvyšší úroveň managementu se nepodílí na každodenní kontrole činnosti organizace a nižších řídících struktur. Interní audit poskytuje informace o těchto činnostech a potvrzuje správnost zpráv manažerů.

Interní audit je důležitý pro předcházení ztrátě zdrojů a provádění nezbytných změn v rámci podniku.

Funkce interního auditu mohou vykonávat nejen zaměstnanci podniku, ale také pozvaní nezávislí auditoři.

Externí audit provádí nezávislý auditor, který nemá žádné zájmy v auditovaném podniku. Úkolem externího auditu je potvrdit správnost účetních záznamů a posoudit shodu interní kontrola(auditní) politika, cíle podniku atp.

Externí audit může být dobrovolný (na žádost klientských podniků) a povinný (v souladu s legislativními zákony). Povinný audit může být organizováno také rozhodnutím soudu nebo vyšetřovacích orgánů.

Existují:

1) produktově orientovaný audit;

2) procesně orientovaný audit;

3) audit zaměřený na systém jakosti.

Produktově orientovaný audit.

Tento typ auditu je určen k posouzení kvality produktu (určité množství hotové výrobky). Při auditu je propojena analýza souladu jakosti výrobků s požadavky spotřebitele, technickými specifikacemi, kontrolní a technologickou dokumentací a je učiněn závěr o účinnosti, proveditelnosti a stavu dokumentace.

Produktově orientovaný audit jde tedy daleko nad rámec kontroly kvality produktu a pokrývá také příslušné prvky systému jakosti.

Hlavní cíle tohoto typu auditu kvality jsou:

kontrola kvality výrobků;

doklad o stabilitě výrobního procesu produktu;

poskytování závěrů z konečných výsledků testu.

Audit orientovaný na systém jakosti

Tento typ auditu je určen k širokému hodnocení účinnosti celého systému jakosti. Během auditu je analyzován soulad všech pokynů (metodických a pracovních pokynů, stejně jako zkušebních pokynů atd.) s požadavky, které se zakládají regulační dokumenty a také soulad průběžných činností zajišťování kvality v podniku s požadavky ve všech fázích životní cyklus produkt.

Hlavní cíle auditu zaměřeného na systém jakosti jsou:

evidence skutečného stavu systému jakosti;

jasné zvýraznění“ úzká místa»;

„aktivace“ správného přístupu zaměstnanců podniku k existujícím předpisům. Tenhle typ audit je určen k posouzení kvality výrobní metody nebo procesu. Při auditu je analyzován soulad kvality procesu s pracovními pokyny, technologickými požadavky a další regulační dokumentací a také soulad produktů na výstupu z procesu s technickými specifikacemi a požadavky spotřebitelů. V tomto případě, stejně jako při produktovém auditu, je současně posuzována efektivita, proveditelnost a stav dokumentace a tím je posuzován stav prvků QMS v podniku.

Mezi nejdůležitější cíle procesně orientovaného auditu patří:

kontrola možnosti dodržení technologických parametrů;

dokumentování výkonnosti procesu a parametrů kvality;

identifikaci procesních úzkých míst.

1.2 „Čas“ je koncept konstruovaný na základě vnímání procesů, událostí v rozšíření, trvání ve světě, tj. chápání času se formuje jako výsledek vnímání sledu událostí člověkem, a to jak ve vnějším prostředí. materiálním světě a ve vnitřním psychologickém.

zákoníku práce Ruská federace definuje pracovní dobu v čl. 91. Pracovní doba - doba, po kterou musí zaměstnanec v souladu s vnitřním pracovněprávním předpisem a podmínkami pracovní smlouvy vykonávat pracovní povinnosti, jakož i další časové úseky, které se v souladu se zákonem a dalšími regulačními právními akty Ruské federace týkají pracovní doby.

2. Audit efektivnosti využití pracovní doby

Kontrola čerpání pracovní doby začíná rozborem plánovaného objemu pracovní doby vypočítaného odečtením dovolené, dnů dovolené a ušlé pracovní doby od počtu dnů v roce na základě průměrného počtu hodin práce jednoho průměrný pracovník za rok nebo měsíc. Končí korelací mezi plánovanou výší pracovní doby a skutečným, reálným fondem pracovní doby, jejíž hodnota závisí na počtu pracovníků, délce pracovní doby ve dnech, délce pracovního dne, resp. počet odpracovaných člověkohodin. Porovnání plánovaných (kalkulovaných, základních) ukazatelů se skutečnými odhalí ztráty pracovní doby v absolutních jednotkách i v procentech.

Cílem auditu pracovní doby je:

Definice obecnéhostruktury nákladů na pracovní dobu;
Zjišťování příčin prostojů a přerušení práce, včetně organizačních a technických a vinou zaměstnanců;
Vypracování návrhů na optimalizaci pracovního procesu a zlepšení využití pracovní doby.

Pro posouzení efektivity využití pracovní doby se provádějí následující činnosti:

Studie popis práce, dále dokumenty upravující práci zaměstnanců oddělení;
Aktualizovat funkčnost zaměstnanců oddělení;
Identifikovat funkční role v činnosti zaměstnanců a možnosti jejich kombinace;
Identifikujte hlavní zdroje ztracené pracovní doby a příležitosti pro optimalizaci pracovních procesů pomocí momentálních pozorování;
Proveďte průzkum struktury pracovní doby pomocí fotografií pracovní doby.

Použité metody:

Pozorování
Fotografie pracovní doby(kontinuální a selektivní)
Metoda okamžitého pozorování
Analýza dokumentů
Odborný rozhovor

Co poskytuje audit pracovní doby:

umožňuje plánovat a realizovat opatření ke zlepšení účinnosti bloku;
organizovat efektivní interakce mezi firemními odděleními.

Pro manažera:

umožňuje odhalit a eliminovat zdroje ztracené pracovní doby zaměstnanců a také identifikovat rezervy pro zvýšení produktivity práce;
uvádí argumenty pro provedení práce na vytvoření norem pro počet pracovníků oddělení;
umožňuje optimalizovat pracovní procesy.

Zaměstnanci:

umožňuje optimalizovat pracovní procesy a snížit pracovní stres a zároveň zvýšit jeho efektivitu;
zajišťuje transparentnost a jistotu požadavků na výsledky práce.

3. Audit efektivnosti využívání pracovní doby personálu restaurace Zlatý kohout

Pracuji v restauraci Zlatý kohout. Naše restaurace systematicky provádí interní i externí audity. Interní audit probíhá každý týden, provádí ho účetní (audit), vedoucí (kontroluje a vyhodnocuje četnost prací, připravenost k práci atd.). Jednou ročně je také prováděn širší externí audit - inspekční externí audit.

Metod je mnoho, ale efektivnější je metoda momentálních pozorování (MMM).

MMM je efektivní a poměrně snadno použitelná metoda pro identifikaci rezerv pracovní doby zaměstnanců.

Jeho hlavní výhodou je, že to nevyžaduje od pozorovatele speciální trénink, ani velká časová a finanční investice na její realizaci. Manažer jej tedy může snadno využít ve své manažerské praxi.

Metoda momentálních pozorování (MMM) je metoda, která vám umožňuje studovat náklady na pracovní dobu a také určit skutečné pracovní zatížení pracovníků a míru využití zařízení v podniku.

Podstatou metody je provádět krátká a nepravidelná pozorování v náhodně vybraných časech a na základě obdržených informací stanovit, specifická gravitace a absolutní hodnoty nákladů a ztracené pracovní doby. Tato metoda je založena na zákonu velkých čísel, podle kterého vychází průměr pro velké množství nezávislá pozorování jsou relativně stabilní a málo závisí na výsledcích jednotlivých pozorování.

Výhody metody:

Pokrytí téměř neomezeného počtu objektů jedním pozorovatelem.
Nízká pracnost pozorování.
Schopnost provádět pozorování s přestávkami různé délky (následující den, po jednom nebo několika dnech atd.), aniž by byla ohrožena kvalita studie.
Přijatelnost neinformování pracovníků o výzkumu (provádění skrytých pozorování).
Pozorování osob bez speciálního školení, včetně samotných manažerů.

Nevýhody metody:

Získávání výhradně zprůměrovaných výsledků z pozorování.
Pravděpodobnost neúplného zohlednění struktury nákladů na pracovní dobu.
Získání pouze dílčích informací o příčinách prostojů a ztracené pracovní doby.

Fáze pozorování:

První fáze: stanovení cílů. Cílem studie prováděné metodou momentálního pozorování je zpravidla: zjistit strukturu pracovní doby strávené jak skupinou zaměstnanců, tak individuálně každým z nich, a také zjistit relativní množství ztracené pracovní doby. čas (prostoje, nepovolené přestávky atd.).

Druhá fáze: stanovení doby trvání studie, počtu pozorování a vzorku pracovníků. Pro získání spolehlivých dat musí být počet pozorování dostatečně velký. Samozřejmě, čím větší počet pozorování, tím vyšší jsou náklady podniku na provedení výzkumu, takže délka pozorování musí být ekonomicky únosná.

V praxi je žádoucí, aby pozorování pokrylo celý cyklus práce. Pro získání spolehlivých údajů o čase stráveném personálem na přípravné a závěrečné fázi práce, údržbě pracoviště a také o časech ztracených v důsledku pozdního příchodu do práce a předčasného odchodu by mělo být sledování prováděno po celou pracovní směnu. (pracovní den).

Třetí fáze: příprava formulářů momentového pozorování a zahájení pozorování.

Pozorování by mělo začít přesně na začátku pracovního dne (pracovní směny) a skončit v okamžiku jeho oficiálního konce (nebo skutečného, pokud se specialisté opožďují po skončení pracovního dne).

Čtvrtá fáze: zpracování výsledků. Zpracování dat získaných během studie začíná sečtením počtu pozorovacích okamžiků pro každou kategorii nákladů na pracovní dobu. Po ukončení studie jsou informace o stavu pracovišť v každém okamžiku pozorování získané za všechny dny u každého zaměstnance zaneseny do tabulky sestavené v Excelu. Výsledná data jsou prezentována ve formě tabulek a/nebo grafů odrážejících strukturu nákladů pracovníka.

Po provedení auditu pracovní doby v naší restauraci jsou často odhalena porušení ze strany vedoucího i zaměstnance. Manažeři narušují zaměstnancům pracovní dobu, udržují je v práci po pracovní době nebo je volají do práce o víkendech. To se stává častěji kvůli tomu, že v organizaci není dostatek pracovních sil.

Zaměstnanec také porušuje rozvrh práce a odpočinku. Když v místnosti nejsou žádné návštěvy, číšníci nejčastěji nic nedělají. I když práce mají dost. Dělají si neplánované přestávky, takže nemají čas obsloužit návštěvníka (to platí zejména o polední přestávce, kdy mají návštěvníci omezený čas), v důsledku toho restaurace přichází o zákazníky a v důsledku toho o tržby.

Pro zvýšení efektivity práce je nutné rozdělit povinnosti tak, aby byli do práce zapojeni všichni číšníci a ti navíc odcházeli na dny volna.

Závěr

Pracovní doba slouží jako univerzální kritérium pro racionalitu veškeré stávající i plánované výroby a organizační systémy. Jakýkoli systém organizace práce a výroby je uznáván jako nejúspornější, pokud k jeho existenci dochází, pokud jsou ostatní věci stejné minimální náklady výrobních zdrojů a pracovní doby. Zároveň cena pracovní doby v každé ekonomický systém je určována především cenou tzv. kapitálotvorných faktorů, jejichž složení je omezeno obsahem výrobních procesů. V každém systému je racionální využívání pracovní doby prvním znakem koordinované organizace pracovních, technologických a výrobních procesů.

Bibliografie

Základy auditu Yudina G.A., Chernykh M.N. Tutorial. Moskva 2006
1. Audit a personální monitoring Odegov Yu.G. , Nionova T.V.
2. Pugačev V.V. Interní audit a kontrola: organizace interního auditu v době krize. M.: Obchod a služby, 2010
3. Časopis "Audit a analýza" č. 4

Další podobná díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
8778.		Pracovní doba	17,87 kB
	Pojem pracovní doba je kategorie, která zahrnuje nejen pracovní dobu, ale i dobu odpočinku. Pracovní doba stanovené zákonem nebo na jeho základě způsob rozložení pracovní doby v astronomickém rámci. Pracovní doba zahrnuje několik jevů: dobu trvání pracovní týden počet pracovních dní v týdenním množství.
18728.		Náklady na pracovní dobu a metody jejich studia	39,19 kB
	Výzkum je prováděn s cílem zjistit strukturu operací nákladů na pracovní dobu, racionalizovat techniky a metody práce, identifikovat důvody nedodržování norem, iracionální náklady a ztráty pracovní doby, získat údaje o faktorech ovlivňujících dobu kompletace prvků operací, vypracování regulačních materiálů, hodnocení kvality norem a standardů, jakož i řešení dalších problémů. První souvisí se stanovením skutečného času stráveného prováděním prvků operací. Druhým je stanovení struktury času stráveného na...
16285.		Audit a analýza efektivnosti projektů rozvoje regionální infrastruktury	22,83 kB
	Zároveň, jako derivát veřejného a soukromého sektoru, smíšený sektor nejen integruje výhody, ale ve svém nejhorším vyjádření může také kombinovat nevýhody spojené s typy neefektivity vlastní původním sektorům...
14287.		Analýza kapitálové efektivnosti	140,95 kB
	Stanovení hranic finanční stability podniků je jedním z nejdůležitějších ekonomických problémů při přechodu na tržní hospodářství, neboť nedostatečné finanční stabilita může vést k nedostatku finančních prostředků pro podniky na rozvoj výroby, jejich platební neschopnosti a v konečném důsledku úpadku a přílišná stabilita bude brzdit rozvoj, zatíží výrobní náklady přebytečnými zásobami a rezervami.
14213.		Zvýšení efektivity využití personálu v podniku	20,94 kB
	Výkon práce v kurzu zahrnuje řešení následujících úkolů: odhalit podstatu a nutnost formování manažerský tým; studovat principy tvorby týmu; zvážit faktory efektivního a příznaky neefektivního týmu; identifikovat moderní principy a směry pro efektivní racionální použití personál; odůvodnit kritéria pro hodnocení efektivity využití personálu; provést analýzu současného stavu personálního vytížení v organizaci, zásad personálního zařazování...
10681.		ANALÝZA EFEKTIVNOSTI VYUŽITÍ PEVNÉHO KAPITÁLU	384,36 kB
	Analýza použití technologické vybavení. Obnovu zařízení charakterizuje automatizační koeficient Kavt, vypočítaný podle vzorce: kde OS auto jsou náklady na automatizovaný dlouhodobý majetek OS m celkové náklady na stroje a zařízení. Pro charakterizaci stavu pracovních strojů, zařízení, nářadí, přístrojů se používá seskupení podle technické vhodnosti: vhodné vybavení vybavení vyžadující generální oprava nepoužitelné zařízení podléhající odpisu. Bezpečnostní určité typy auta...
19832.		Ukazatele dynamiky a efektivity personálního využití	35,56 kB
	Důvody pro potřebu analyzovat pracovní zdroje jsou studovat složení personálu za účelem identifikace jeho dostupnosti a důvodů fluktuace pracovních zdrojů, zvýšení efektivity využívání pracovních zdrojů a prostředků na mzdy. Poptávka a nabídka práce je ovlivněna vládní regulace práce a pracovní vztahy jehož hlavními nástroji jsou ústavní právo na práci a vzdělání: úroveň minima mzdy; regulovaná doba práce a odpočinku: různé...
19532.		Personální potenciál podniku a zvýšení efektivity jeho využití	298,32 kB
	Produktivita práce jako ukazatel efektivního využívání lidských zdrojů. Zároveň bychom z toho měli těžit mezinárodní divize pracovat zejména na přilákání externích lidských zdrojů k realizaci některých úkolů našeho New Deal prostřednictvím outsourcingových programů. Hodnocení je jádrem personálního sledování personálu, základem pro vypracování návrhů na optimalizaci rozdělení oblastí odpovědnosti a funkční odpovědnosti mezi odděleními a zaměstnanci a také podpora...
11969.		Analýza nákladové efektivity používání lékařských informačních systémů	16,93 kB
	Byl vyvinut model a algoritmy pro analýzu ekonomické efektivity zdravotnictví informační systémy MIS. Byl vyvinut model softwarového nástroje pro analýzu efektivnosti využití MIS ve zdravotnickém zařízení Softwarový nástroj pro analýzu efektivnosti využívání zdravotnických informačních systémů. Provozním účelem PS je její využití ekonomem, odborníkem a vedoucím zdravotnického zařízení při rozboru ekonomické složky činnosti zdravotnického zařízení...
19881.		Výpočet ukazatelů účinnosti využívání zdrojů podniku LLC "PAViKO"	194,36 kB
	Podnik je samostatný ekonomický subjekt vytvořený zákonem stanoveným postupem k výrobě výrobků, provádění prací a poskytování služeb za účelem uspokojování poptávky a dosahování zisku Zisk podniku je nejdůležitější ekonomickou kategorií a hlavním cílem podnikatelská činnost. Získání největšího efektu při nejnižších nákladech, úspora práce, materiálu a finanční zdroje záleží na tom, jak podnik řeší problémy v oblasti snižování...

Je velký rozdíl mezi tím, jak trávíte čas a jak si myslíte, že ho trávíte.

To platí zejména pro pracovní dobu. Koneckonců jedna věc je, když jste strávili volný večer pro své vlastní potěšení. Něco jiného je ztratit hodinu práce. Trpí pak celý tým a projekt.

Jak můžeme určit tento rozdíl? Pomůže vám to lépe pochopit, kam plyne váš čas.

10 důvodů, proč zvážit audit pracovní doby

Jaký je rozsah ztracené pracovní doby? Podívejme se na výsledky studie mezinárodního personálního portálu hh.ua. Analytici studovali hlavní faktory, které zaměstnance kanceláře rozptylují.

Mezi deset hlavních plýtvačů pracovní doby patří:

1. První místo obsadila banální osobní korespondence. 51,76 % kancelářských pracovníků studuje osobní e-mail během pracovní doby.
2. Sledování zpráv – 43,95 %
3. Korespondence v ICQ, QIP, Skype a dalších instant messengerech – 34,11 %
4. Sociální média skončil až na 4. místě - 31,24 %
5. Stránky založené na zájmech – 17,98 %
6. Stránky pro hledání práce – 15,55 %
7. Online nakupování – 12,13 %
8. Čtení a psaní blogů – 7,52 %
9. Počítačové hry - 5,45 %
10. Cestovatelské weby – 4,9 %

Pouze 11,84 % pracovníků je přitom vydáno méně než jednou denně.

Tento stav má negativní důsledky: snižuje efektivitu celého podniku a přináší přímé ztráty. Zaměstnanci totiž za svou práci dostávají mzdu, ale pracovní čas věnují čemukoli jinému než práci. Navíc se zvyšují poplatky za internet a existuje riziko napadení počítačů viry.

Audit využití pracovní doby

Společnosti obvykle používají následující formy auditu:

načasování pracovního dne;
fotografie pracovního dne;
rozvrh hodin;
KAMEROVÝ SYSTÉM;
biometrické systémy;
služby automatického sledování času. Nechte se dostat detailní informace pro každého zaměstnance.

Automatický nebo manuální audit?

Jednou z forem auditu je vedení záznamů o vašem čase, který se odráží opravdový příběh práce. To zahrnuje seznam navštívených stránek a spuštěných programů a čas strávený na nich. Tímto způsobem můžete definovat zásady používání internetu a softwaru pro každého zaměstnance nebo oddělení.

Ruční údržba takových záznamů je náročná na práci. Zaměstnanec je povinen neustále zaznamenávat začátek a konec práce na úkolu. Je snadné na to zapomenout a narušuje to obvyklý rytmus práce.

Například služba Yaware.TimeTracker pomáhá určit, jak dobře zaměstnanci zvládají svou pracovní dobu.

Chcete-li začít pracovat se službou Yaware.TimeTracker, musíte se zaregistrovat, stáhnout si malý klientský program a nainstalovat jej na počítače svých zaměstnanců.

Potom Dozvíte se celou pravdu o efektivitě vašich zaměstnanců:

zda přijdou do práce včas;
jak často se dělají přestávky a kolik času je věnováno odpočinku;

jaké programy se během dne nejčastěji používají;
jaká je produktivita různých zaměstnanců a oddělení za týden, měsíc atd.

Všechny analýzy jsou zobrazeny ve formě snadno srozumitelných grafů a zpráv. I jeden pohled stačí k rychlé analýze situace.

Pamatujte: kontrola pracovní doby zaměstnanců zvyšuje jejich produktivitu minimálně o 10 %. To znamená, že zvyšuje celkový příjem!

Audit ukazatelů práce provádí se podle plánu a sestává zpravidla z čtyři standardní stupně:

1) přípravná fáze - je vypracován vnitropodnikový dokument (zakázka, instrukce, termíny, úkoly výkonných pracovníků a účastníků auditu), je vypracován plán prezentace a program pro přezkoumání analyzovaných informací;

2) sběr informací (pozorování, měření, průzkumy, zpracování statistických údajů, sestavování dalších účetních údajů;

3) zpracování informací (sestavování tabulek, grafů, zadávání informací do počítače a vývoj analytických algoritmů);

4) zobecnění a prezentace výsledků hodnocení, závěrů a doporučení zákazníkovi.

Prameny pro auditní kontrolu a analýzu jsou: data z oddělení práce a mezd, oddělení plánování, účetního oddělení, revizní zprávy, kontroly; zprávy, certifikáty z průzkumů, dokumenty personálního oddělení (vysvětlivky, zápisy z výrobních porad, dopisy, důtky, prohlášení a stížnosti zaměstnanců, rozhovory a sociologické testy).

Audit práce zahrnuje:

Audit účinnosti personálního řízení. Porovnáním nákladů s počtem provedených manažerských úkonů lze v peněžním vyjádření ohodnotit práci např. najímání pracovníků, získat nákladové ukazatele v peněžním vyjádření pro fluktuaci pracovníků, rekvalifikace, rozvoj pracovníků, případně porušování prac. technologická disciplína.

Pomocí kategorií, jako jsou náklady a ztracené příležitosti, auditor ukazuje správě a vedoucímu podniku závažnost ekonomických ztrát z neodborného řízení sociálních a pracovních procesů, zejména ze ztráty pracovní doby, a možnosti nových přístupů k personálu řízení.

Audit personální výkonnosti. Jedná se o analýzu počtu, struktury, pohybu pracovníků v rámci podniku jako celku a jeho dynamiky v určitých obdobích, audit využití pracovní doby, produktivity práce, vynakládání prostředků na mzdy, vzdělávání a sociální potřeby.

Audit využití pracovníkačas je porovnání plánovaných (kalkulovaných, základních) ukazatelů se skutečnými, které odhalí ztrátu pracovní doby v absolutních jednotkách a procentech.

Audit kvality práce, pokrývá velké množství podmínek a ukazatelů: určitá úroveň kvalifikace pracovníků, absence porušení bezpečnosti, dodání produktů od první prezentace.

Audit produktivity práce. Jeho účelem je určit stupeň implementace výrobní plány o růstu produktivity práce a její dynamice, zkoumání vlivu růstu produktivity práce na objem vyrobeného zboží a služeb a zjišťování míry vlivu různých faktorů na produktivitu práce. (např. analýza růstu produktivity práce v důsledku zvýšení technologické úrovně výroby umožňuje identifikovat počet uvolněných pracovníků v důsledku zavádění nových zařízení, mechanizace a automatizace výroby a práce). , snížení nákladů na manuální práci a lepší využití zařízení.

Audit mzdových nákladů. Zahrnuje řadu sekvenčních výpočtů: stanovení mezd podle kategorií personálu; zdůvodnění forem a systémů odměňování; analýza účinnosti bonusového systému; analýza rozdělení a použití prostředků přidělených do fondu spotřeby; stanovení finanční rezervy na analyzované období a do budoucna. Tyto údaje jsou shrnuty v tabulce, která udává velikost fondu spotřeby, skutečné výdaje a odchylky skutečných výdajů od plánovaných. absolutní hodnoty a v procentech.

Data auditu a analýzy umožňují identifikovat rezervy pro efektivnější využití pracovní síly na základě rozvoje progresivních forem organizování pracovních pobídek a faktorů, které zajišťují kvantitativní a kvalitativní změny ukazatelů práce a ukazatelů sociálního rozvoje pracovních kolektivů.

Monitorování práce - neustálé sledování, kontrola a regulace socioekonomických, organizačních, právních a odborných faktorů ovlivňujících efektivitu řízení práce.

Politika podniku by měla směřovat k vytváření příznivých podmínek pro zvyšování efektivity výroby. Monitorovací systém umožňuje systematickou analýzu sociální a pracovní sféry podniku za účelem identifikace nejdůležitějších trendů a akutních problémů, které vyžadují urgentní řešení, a také rychlé přípravy doporučení a jejich řešení. Pomocí monitoringu je navíc možné identifikovat data, která nebylo možné získat z existujících informačních kanálů nebo byla výrazně zkreslená.

Hlavní cíle monitorování:

Poskytování informací a analytických materiálů manažerům o aktuálním stavu v sociální a pracovní sféře v podniku, vznikajících problémech a rozporech;

Usnadňuje rozhodování o problémech zjištěných během monitorování.

Nejdůležitější částí sledování je analýza odměňování zaměstnanců podniku, jeho dynamika, ukazatele charakterizující fond spotřeby, mzdový fond a analýza se provádí podle samostatné kategorie zaměstnanci podniku.

Monitoring tedy umožňuje nejen vyhodnotit situaci, ale také vidět výsledek přijatých rozhodnutí, protože je spolehlivým kanálem zpětné vazby pro manažery.

7.3 Systém personální kontroly v podniku a jeho účinnost

Současný stav trhu znamená neustálé komplikování zaměření podniku, což vede ke zvyšování role jeho řízení, stejně jako ke kvalitativním změnám v celé struktuře a metodách řízení.

Controlling je systém pro zajištění přežití podniku ve fázích provozního a strategické řízení. Provoz tohoto systému je založen na různých řídicích funkcích. Proces orientace probíhá integrací tradičních metod účetnictví, analýzy, plánování a řízení do jednotného systému zpracování informací pro rozhodování.

Controllingový systém je tedy syntézou prvků účetnictví, analýzy, kontroly, plánování, jejichž implementace zajišťuje rozvoj alternativních přístupů při realizaci operativního a strategického řízení procesu dosahování konečných cílů a výsledků podniku. .

Důvody pro zobrazení na moderní podniky nový směr účetní a ekonomické práce, jako je controlling:

1. Nestabilita vnějších faktorů (internacionalizace ekonomického života, zvýšená konkurence na domácím i světovém trhu atd.), vnitřních faktorů (objemy výroby, nedoplatky mezd, hledání spolehlivých partnerů a dodavatelů), které kladou další požadavky na vedení podniku Systém.

2. Potřeba hledat stále novější a pokročilejší řídicí systémy, které zajistí flexibilitu a spolehlivost podniku. To zase zahrnuje rozvoj koordinačních mechanismů v rámci systému řízení.

3. Významné změny v organizaci a metodice systému informační podpory.

4. Nedostatek komentářů k různým možnostem rozhodování managementu.

Rozsah úkolů controllingu zahrnuje stanovení podnikových cílů, shromažďování a zpracování informací pro přijetí manažerská rozhodnutí, implementace některých kontrolních a analytických postupů, jakož i implementace výše uvedených, přispívá k vypracování doporučení pro rozhodování managementu.

Samostatným úkolem kontroly je správná organizace pohyb informačních toků v podniku za účelem jejich optimalizace, tzn. získávání pouze těch informací, které mohou být užitečné při rozhodování managementu.

Činnosti systému controllingu jsou efektivní a vhodné tam, kde jsou řídící funkce delegovány na jednotlivá oddělení a služby. Podle Manna R. a Mayera E. charakteristický rys controlling je, že „... vnější kontrola a řízení ustupují sebekontrole a samosprávě, hlavní úkol což má zvýšit odpovědnost každého jednotlivého zaměstnance.“

Controlling tedy koordinací, integrací a usměrňováním činností celého systému řízení podniku k dosažení stanovených cílů plní funkci „řízení managementu“, tzn. je samoregulační mechanismus v podniku, který poskytuje zpětnou vazbu v řídicí smyčce.

Účel řídicího systému určuje jeho hlavní funkce:

1. Informace, které se projevují ve vývoji controllingových informací pro management, prostřednictvím transformace dat (informačních toků) vstupujících do oddělení controllingu.

2. Účetnictví a kontrola, která se používá při porovnávání plánovaných a skutečných hodnot k měření a hodnocení míry dosažení cíle, stanovení přípustných limitů odchylek od stanovených parametrů, interpretaci příčin odchylek a vypracování návrhů na jejich snížení.

3. Analytické, jejichž podstata se projevuje ve vývoji hlavních kontrolovatelných ukazatelů, které umožňují posoudit efektivitu podniku, ve stanovení míry vlivu různých faktorů na hodnotu konečného výsledku, ve vývoji opatření k eliminaci a prevenci odchylky, ke kterým dojde v budoucnu, při výpočtu ziskovosti a proveditelnosti té či oné obchodní transakce.

4. Plánování, jehož účelem je koordinace jednotlivých výrobních plánů ve vztahu k celkový plán jak v krátkodobém, tak v dlouhodobé plánování, rozpočtování, rozvoj plánovaných a cílových informací.

5. Specifická (komentující) funkce se projevuje v tom, že bez účasti na samotném procesu řízení poskytuje controlling velkou pomoc managementu při efektivních manažerských rozhodnutích (t.j. řídí, aniž by se na řízení podílel). Controlling tedy nerealizuje manažerskou, ale komentářovou funkci managementu. Připravuje širokou škálu možných způsobů, jak dosáhnout zamýšlených cílů s odůvodněním a komentáři ke každému.

Důležitost kontroly spočívá v tom, že poskytuje důležité informace pro:

Stanovení strategie a plánování budoucích procesů a výsledků podniku;

Kontrola nad aktuálními aktivitami;

Optimalizace nákladů;

Hodnocení výkonu;

Snížení subjektivity v procesu rozhodování managementu.

Právo vybrat si jednu nebo druhou navrhovanou možnost však zůstává u vedoucího podniku.

Controlling je jedním z hlavních prvků, které tvoří systém řízení podniku a zahrnuje dva subsystémy (typy): operativní a strategický.

Podstata provozní controlling je utváření prostředků a metod efektivní řízení aktuální cíle podniku, které lze definovat jako ziskovost a likviditu.

Strategický controlling má zajistit přežití podniku, jeho orientaci na úspěch, který lze charakterizovat jako šance a riziko. Tyto dva typy jsou vzájemně propojeny. Srovnávací charakteristiky typy controllingu jsou uvedeny v tabulce 7.3.1.

Hlavním účelem controllingu je tedy orientovat systém řízení podniku na dosahování jeho cílů a zajišťování integrovaný přístup identifikovat a řešit problémy, které pro podnik vznikají.

Tabulka 7.3.1 – Operativní a strategický controlling

Podepsat	Provozní	Strategický
Orientace	Většinou vnitřní prostředí podniky	Vnější a vnitřní prostředí podniku
cílová	Zajištění ziskovosti a likvidity podniku identifikací vztahů příčiny a následku při porovnávání výnosů z prodeje a nákladů	Zajištění přežití. Provádění protikrizové politiky, předcházení bankrotu. Zaměřte se na potenciál úspěchu.
Úkoly	1. Pokyny pro plánování a tvorbu rozpočtů (běžné a operativní plánování). 2. Identifikace úzkých míst a hledání slabých míst pro taktické ovládání. 3. Stanovení celého souboru kontrolovatelných ukazatelů v souladu se stanovenými aktuálními cíli. 4. Porovnání plánovaných a skutečných ukazatelů kontrolovaných výsledků a nákladů za účelem identifikace příčin, viníků a důsledků odchylek. 5. Analýza dopadu odchylek na realizaci současných plánů. 6. Motivace a tvorba informačních systémů pro přijímání aktuálních manažerských rozhodnutí.	1. Podílení se na stanovování kvantitativních a kvalitativních cílů podniku. 2. Odpovědnost za strategické plánování. 3. Vývoj alternativních strategií. 4. Stanovení kritérií pro vnější a vnitřní podmínky strategických plánů. 5. Identifikace úzkých míst a hledání slabých míst. 6. Stanovení hlavních kontrolovatelných ukazatelů v souladu se stanovenými strategickými cíli. 7. Porovnání plánovaných a skutečných hodnot kontrolovaných ukazatelů za účelem identifikace příčin, viníků a důsledků těchto odchylek. 8. Analýza dopadu odchylek na realizaci strategických plánů. 9. Analýza ekonomické efektivnosti (zejména inovace a investice).

Dnes chce každý příčetný manažer vědět, jak efektivně využívají jeho podřízení zaměstnanci svůj pracovní čas. A má to svůj důvod, protože „čas jsou peníze“, jak poznamenal Benjamin Franklin.

V praxi však jakýkoli audit pracovní doby nevyhnutelně zahrnuje vynaložení nervů, času a tím i peněz. Nabízí se otázka: co udělat pro jejich minimalizaci? Doporučujeme použít metodu chvilkových pozorování.

Metoda momentových pozorování (MMM) - Jedná se o metodu, která vám umožňuje studovat náklady na pracovní dobu a také určit skutečnou pracovní zátěž pracovníků a míru využití zařízení v podniku.

Podstatou metody je provádět krátká a nepravidelná pozorování v náhodně vybraných bodech v čase a na základě obdržených informací stanovit měrnou hmotnost a absolutní hodnoty nákladů a ztrát pracovní doby. Tato metoda je založena na zákonu velkých čísel, podle kterého jsou průměrné výsledky s velkým počtem nezávislých pozorování relativně stabilní a málo závisí na výsledcích jednotlivých pozorování.

Jako každá jiná metoda má i MMM své výhody a nevýhody.

Výhody MMN:

Pokrytí téměř neomezeného počtu objektů jedním pozorovatelem.
Nízká pracnost pozorování.
Možnost provádět pozorování s různě dlouhými přestávkami (následující den, po jednom nebo více dnech atd.) aniž by byla ohrožena kvalita studia.
Přijatelnost neinformování pracovníků o výzkumu (provádění skrytých pozorování).
Nedostatek psychického tlaku na pracovníky ze strany pozorovatelů.
Pozorování osob bez speciálního školení, včetně samotných manažerů.
Nízká pracnost zpracování pozorovacích materiálů.

Nevýhody MMN:

Získávání výhradně zprůměrovaných výsledků z pozorování.
Pravděpodobnost neúplného zohlednění struktury nákladů na pracovní dobu.
Získání pouze dílčích informací o příčinách prostojů a ztracené pracovní doby.

Umění. 21 zákoníku práce Ruské federace:

Zaměstnanec má právo na úplné informace o pracovních podmínkách a bezpečnosti na pracovišti.

Část 1 umění. 23 Ústavy Ruské federace:

Každý má právo na soukromí Soukromí, osobní a rodinná tajemství, ochrana cti a dobrého jména.

Část 1 umění. 24 Ústavy Ruské federace:

Shromažďování, uchovávání, používání a šíření informací o soukromém životě osoby bez jejího souhlasu je zakázáno.

I letmým pohledem snadno zjistíte, že výhody dané metody jednoznačně převažují nad nevýhodami. Navíc je MMM v současnosti jedinou metodou, pomocí které je možné provádět skryté pozorování činnosti zaměstnanců bez použití speciálních technické prostředky (videokamery, specializované počítačové programy atd.), což zaměstnavateli rozhodně usnadňuje práci. V takovém případě je totiž z pohledu platné právní úpravy osvobozen od nutnosti plnit řadu povinných náležitostí. (Článek 21 zákoníku práce Ruské federace, část 1, článek 23, část 1 článku 24 Ústavy Ruské federace atd.) podmínky. Například přidávání dokumentů, regulující pracovní činnost V organizaci (Zaměstnanecká smlouva, Vnitřní pracovní předpisy, Kolektivní smlouva) relevantní informace o dostupnosti sledovacích systémů s odůvodněním výrobní potřeby jejich instalace; umístění zvláštních výstražných značek apod. v místnostech s nainstalovaným video zařízením.

Možnosti metody:

Metoda je nejúčinnější při řešení následujících problémů:

stanovení a optimalizace pracovní zátěže pracovníků/zařízení;
identifikace a eliminace prostojů pracovníků/zařízení;
vývoj opatření ke zlepšení organizace práce;
získání výchozích dat pro výpočet standardů pro přípravný a konečný čas, čas pro obsluhu pracoviště a standardy služeb.

Nezbytná podmínka pro úspěšné používání MMN:

Při provádění okamžitých pozorování je rozhodující objem provedených pozorování. Musí být dostatečné k zajištění spolehlivosti a reprezentativnosti získaných výsledků. Tento objem je stanoven s ohledem na pravidla statistiky pomocí následujícího vzorce:

Kde
M
K- přibližný koeficient prospěšné využití pracovní doba;
(1-K)- podíl poruch/prostojů;
p- hodnota dovolené chyby výsledků pozorování, %;
t- koeficient spolehlivosti (faktor spolehlivosti).

Hodnota koeficientu K je stanovena na základě dříve provedených studií. Pokud nebyl proveden žádný výzkum, a proto neexistují žádné spolehlivé údaje o hodnotě tohoto koeficientu, pak se bere přibližně nebo se předpokládá, že se rovná 0,5, protože tato hodnota odpovídá maximálnímu rozptylu podílu, na kterém vzorkovací chyba závisí:

Velikost p obvykle se pohybuje od 3 do 10 %. Faktor důvěry t pro stabilní produkční proces (s častým opakováním prvků nákladů na pracovní dobu) bráno rovno 1,4 (odpovídající pravděpodobnost spolehlivosti je 0,84). Pro nestabilní výrobní proces (jednotlivá a malosériová výroba) t=1,7 ( tomu odpovídající pravděpodobnost spolehlivosti - 0,92). Obecně platí, že v praxi výzkumu pracovní doby je pravděpodobnost výskytu určité události obvykle omezena na rozmezí od 0,84 do 0,95. To znamená, že v 84-95 případech ze 100 chyba nepřekročí přijatelné limity.

Implementace metody:

V praxi se metoda provádí ve 4 fázích:

Příprava na pozorování.
Provádění pozorování.
Zpracování a analýza výsledků.
Rozvoj aktivit a doporučení.

V rámci první etapy je formulován cíl a jsou vybrány objekty pozorování; je stanoven požadovaný objem pozorování (1) , počet kol (2), trvání jednoho kola (3) ; je vypracována pozorovací trasa, objízdný řád a pozorovací list (Obr. 1).

V tomto případě se počet kol vypočítá pomocí následujícího vzorce:

Kde
M- požadovaný objem pozorování;
N- počet osob vykonávajících práci/jednotky zařízení, které mají být přezkoumány.

Trvání jednoho kola lze určit přímým měřením nebo vypočítat pomocí vzorce:

Kde
L rev.- délka trasy kolem pracovišť, m;
0,6 - průměrná délka jednoho kroku, m;
0,015 - časový standard pro 1 m, min.

Vyhlídková trasa je zřízena tak, aby bylo možné střídavě vidět všechny vykonávající práce/všechny kusy techniky. Optimální je, když je krátký a neobsahuje nečinné přechody.

Pokud jde o harmonogram návštěv na pracovišti, není nutné jej sestavovat. Hlavní věcí je zajistit, aby pozorování byla náhodná a stejně možná. Chvilkové pozorování je totiž v podstatě výběrové šetření, podobné náhodnému vzorku.

Tito. Pozorování lze provádět pouze tehdy, je-li k tomu příležitost a čas.

V rámci druhé etapy pozorovatel postupně (tedy podle stanovené trasy) prochází příslušný výrobní/kancelářský prostor. Když dohoní ten či onen objekt pozorování, v duchu si všímá, co se děje na objektu v době jeho návštěvy. (jaký typ činnosti). Zároveň si písemně zaznamenejte „co jste viděli“ (podmíněný kód ve speciálním tvaru) může být buď přímo u objektu, nebo později a opustit zorné pole pracovníků, čímž je zajištěna skrytost studia. Pozorování se provádějí, dokud není dosaženo stanoveného objemu (M).

Důležitá poznámka: V praxi momentálních pozorování je zcela běžná následující situace: pozorovatel, který se přiblíží k předmětu, si všimne, že jedna činnost skončila a druhá začala. V tomto případě se první typ činnosti zaznamená do pozorovacího archu.

V rámci třetí etapy Pro každý sledovaný typ činnosti se vypočítá počet zaznamenaných okamžiků. Dále celkový součet pozorovacích momentů pro všechny typy činností a podíl (procento) každý typ činnosti. Na základě údajů o měrné hmotnosti a celkové době pozorování jsou vypočteny absolutní hodnoty nákladů a ztrát pracovní doby (za minutu). Získané výsledky jsou analyzovány.

V rámci čtvrté etapy Na základě výsledků analýzy jsou vypracována vhodná organizační a technická opatření/doporučení.

Obrázek 3

Příklad praktické aplikace MMM:

Metoda byla poměrně úspěšně použita v podniku, jehož hlavní činností je poskytování IT a komunikačních služeb. V každodenním životě dostal jméno „Missaged Cossack“.

Pozadí je toto: na katedře ekonomiky a financí tohoto podniku Z důvodu odvolání vedoucího zúčtovacího a tarifního oddělení se uvolnilo místo. Nemohl být uzavřen déle než šest měsíců. V tomto období na práci oddělení současně dohlíželi vedoucí oddělení a náměstek generální ředitel v oboru ekonomie a finance.

Zajímavé je, že pokud nejprve specialisté oddělení nadále efektivně vykonávali své funkce, pak o dva měsíce později (od okamžiku vytvoření volného místa) Vedoucí navazujících oddělení začali dostávat stížnosti na práci oddělení (zejména pro prodloužení doby potřebné pro výpočet odhadů, odsouhlasení smluv a dokumentace odhadů). Specialisté odrážející tato obvinění se přitom odvolávali na prudce zvýšený objem práce, což nepřímo potvrdily i údaje ze systému evidence pracovní doby: do práce přišli hodinu a hodinu a půl před začátkem pracovní den a/nebo odešel hodinu a půl po jeho skončení.

Pro vyřešení současné situace byl jeden ze stážistů personálního oddělení dočasně převeden do fakturačního a tarifního oddělení. Úkol byl v zákulisí, který mu byl přidělen - spolu s plněním pomocné práce strávit v oddělení skryté sledování podle MMN. Byl to jakýsi experiment, jehož materiály a výsledky tvořily základ zprávy (praktikant) o výrobní praxi.

Stručný popis provedených prací:

Celková doba provozučinilo 23 pracovních dnů, z toho 5 dní bylo vynaloženo na seznámení se specifiky činnosti oddělení, funkcí zaměstnanců, zapojení do týmu a přípravu na pozorování, 15 dní bylo obsazeno přímým pozorováním a zbylé 3 dny vynaložené na zpracování a analýzu získaných výsledků.

Požadovaný objem pozorování byla vypočtena pomocí vzorce (1) :

Počet kol podle vzorce (2) :(na oddělení jsou 4 zaměstnanci).

Pozorování byla provedena v souladu s rozvrhem uvedeno níže:

Tabulka č. 1. Plán pozorování

Hlavním vodítkem při sestavování tohoto rozvrhu byl pracovní rozvrh stážisty – práce na částečný úvazek.

Čas zahájení pro každé konkrétní kolo (v jeden nebo druhý den pozorování) byla založena pomocí PPP (balík aplikační programy) MS Excel. K tomu byla použita funkce RANDBETWEEN(lower_bound;upper_bound).

Tabulka č. 2. Generování náhodných čísel

Podle toho měl nastat 1. obchvat v 09:07, 2. obchvat v 09:32, 3. obchvat v 11:24 atd.

Objízdná trasa nebyla vyvinuta, protože všechna pracoviště byla v neustálé viditelnosti stážisty (pozorování byla prováděna uvnitř s celkovou plochou 20 m2). Stážista provedl většinu pozorování, jak se říká, aniž by opustil své pracoviště.

Druhy činností podléhajících registraci byly stanoveny na základě pozorování zaměstnanců provedených během prvních 5 dnů práce stážisty v oddělení. Na základě výsledků těchto pozorování byla sestavena tabulka č. 3. Ta se ukázala jako velmi užitečná: bylo vhodné na ni odkázat, abychom si ujasnili správnost přiřazení zaznamenaného okamžiku konkrétnímu druhu činnosti. S přihlédnutím k údajům z této tabulky byla navíc vyplněna přední strana pozorovacího archu (blok „Typ aktivity“) (obr. 2).

Tabulka č. 3. Složení aktivit

Celkem bylo vyplněno 15 pozorovacích listů. Na Obr. 2 je jako příklad uveden vyplněný pozorovací list č. 1:

Obrázek 2

Pozorovací archy byly vyplněny přímo v MS Excel, což výrazně zkrátilo dobu zpracování a také zajistilo důvěrnost studie.

Proces zpracování spočíval v sečtení počtu zaznamenaných momentů pro každý typ činnosti v kontextu konkrétního zaměstnance a oddělení jako celku, dále ve stanovení celkového součtu pozorovacích momentů pro všechny typy činností a stanovení specifické váhy. každého druhu činnosti. Zároveň byl nejprve pro každý pozorovací list zvlášť vypočítán počet zaznamenaných okamžiků. (Tabulka č. 4 byla vyplněna), poté sečtením získaných výsledků vznikly konečné hodnoty za celé období pozorování (tabulka č. 5).

Tak se postupně rýsoval obraz o skutečné pracovní době strávené zaměstnanci oddělení.

Tabulka č. 4. Počet zaznamenaných pozorovacích momentů

Tabulka č. 5. Výsledky pozorování

Analýza získaných výsledků:

Na základě výsledků pozorování bylo zjištěno, že (průměrný) pracovní doba zaměstnanců oddělení je rozložena následujícím způsobem: 6 % zabírá údržba pracoviště, 4 % přípravné a závěrečné činnosti, 39 % hlavní činnosti, 12 % pomocné činnosti, 22 % ztracená pracovní doba, 5 % odpočinek a osobní potřeby. V důsledku toho úvazek jednoho zaměstnance (průměrný) je 55 %.

Ztráta pracovní doby zaměstnanců oddělení se pohybuje od 15 % do 32 %. Nejvyšší procento ztrát bylo zjištěno specialistou (žádná kategorie)- 32 %. Následuje specialista 2. kategorie - 25 %, specialista 1. kategorie - 18 %, přední specialista - 15 %.

Největší podíl na struktuře ztrát pracovní doby má podíl ztrát spojených s přestupky pracovní kázeň (18%) . Smutní lídři mezi zaměstnanci z hlediska výše těchto ztrát jsou specialisté (nezařazeno) (31 %) a specialista 2. kategorie (21%) .

Obrázek 4.

Obecně na základě výsledků pozorování činí rezervy pracovní doby v důsledku snížení ztrát spojených s porušováním pracovní kázně a ztrát z organizačních a technických důvodů v průměru 22 %.

Existují však i skryté rezervy (obr. 5). Jedná se o rezervy pracovní doby snížením nepředvídané práce. V průměru za oddělení jsou 11 %.

Závěr: Analýza výsledků pozorování ukázala, že hlavním důvodem neefektivní práce oddělení je neracionální využívání pracovní doby zaměstnanci.

Rozhodnutí vedení učiněná na základě výsledků práce:

Pro zaměstnance oddělení byl zaveden systém plánování a reportingu. V souladu s ní každý zaměstnanec na konci pracovního týdne (pátek do 12:00) musí předložit vedoucímu odboru nebo jeho zástupci zprávu o provedené práci a také plán práce na další týden.

Část pokynů vedení kteří dříve vstoupili do oddělení prostřednictvím předního specialisty, začal na oddělení přicházet prostřednictvím specialisty (žádná kategorie) a specialista 2. kategorie. Začali také předkládat vedení zprávu o jejich plnění.

Za účelem snížení objemu nepředvídaných prací začali kalkulace a úpravy odhadů pro zakázky provádět odborní specialisté pouze na základě přípisů útvarů, nikoli nouzově.

Tabulka č. 6. Pracovní plán na týden

Tabulka č. 7. Zpráva o plnění plánu práce

Místo epilogu:

MMM je efektivní a poměrně snadno použitelná metoda pro identifikaci rezerv pracovní doby zaměstnanců/zařízení. Jeho hlavní předností je, že nevyžaduje od pozorovatele žádné speciální školení, ani velkou časovou a finanční investici na jeho realizaci. Proto každý vůdce (společnosti, konstrukční jednotka, obchod, sklad atd.) může snadno využít ve své manažerské praxi.

Přílohy k článku:

Hodnoty koeficientu spolehlivosti pro různé pravděpodobnosti spolehlivosti