Tigran Harutyunyan 전략으로 무엇을 해야 할까요? Tigran Harutyunyan “전략으로 무엇을 해야 합니까? 회사의 전략적 발전을 안내합니다. 전환: 일부 기회에 대해 거절하는 방법 배우기

티그란 하루투냔

책에 대한 리뷰

꼭 필요하고 바람직한 책이다. 나는 뛰어난 실천가이자 교사인 저자가 이 책을 쓰도록 여러 해 동안 설득한 사람들 중 한 명이었습니다. 그리고 그 일이 일어났습니다! 상세하고 단계별로 실용 가이드회사의 전략을 개발하기 위해. 동시에 유능한 전략 컨설팅도 가능합니다. 더욱이 이 책은 예와 유머를 곁들여 단순하고 비유적인 언어로 쓰여졌습니다.

이 책은 다른 전략서들과 어떻게 다른가요? 한마디로 여러분. 이러한 수준의 체계성, 생생한 이미지 및 그 정도를 고려한 전략에 관한 러시아 책 러시아어 연습그리고 러시아 사고의 특성은 오늘날 더 이상 시장에 나오지 않습니다. 그녀는 필요하다 혁신적인 비즈니스. 대통령 아카데미의 IBDA 최고 프로그램과 국내 기타 경영대학원 학생들이 이를 기다리고 있습니다.

러시아 연방 대통령 산하 RANEPA 부총장 Sergey Pavlovich Myasoedov는 다음과 같이 말했습니다.

IBDA RANEPA 학장, 러시아 협회 회장

경영교육, 사회과학 박사 과학, 교수

IBDA Executive MBA 프로그램을 공부하면서 저는 관련 문헌을 많이 읽었습니다. 전략적 관리. 내 생각에 이 책은 특히 표현의 복잡성과 실용성 측면에서 이 주제에 대해 읽은 것 중 최고라고 생각합니다.

나는 많은 매니저들과 소통한다. 그리고 관리자들은 일반적으로 전략 세션과 그룹 작업을 수행해야 할 필요성 때문에 종종 위협을 받는다고 말할 수 있습니다. 이 책은 이러한 필요성에 대해 매우 설득력 있는 사례를 제시합니다. 나는 또한 관리자들이 우리가 처해 있는 상황의 과제와 추세를 보지 못한다는 사실을 깨달았습니다. 이 책의 가치는 다음과 같이 설명한다는 것입니다. 전략 작업의 전체 프로세스는 도전과의 지속적인 연결 속에서 구축됩니다. 외부 환경. 그리고 도전에 답해야 합니다!

이 책이 마음에 들었던 또 하나의 점은 외국 자료를 개작한 것이 아니라 러시아 기업의 경험을 직접 반영한 정보라는 점입니다.

나는 이 책이 많은 기업가와 경영자에게 큰 도움이 될 것이라고 확신한다.

Viktor Nikolaevich Baranov, 총책임자

모스크바 국제 상품 및 에너지 교환,

독립가스생산자연맹 회장

이 책은 챔피언을 위한 진정한 가이드입니다! 조직 내 변경 관리의 어려운 문제에 대해 접근하기 쉽고 세련되며 간결하고 통찰력이 있습니다. 책 속에는 '학문적인 방탕'이 없다. 실제 컨설팅 생활의 실천 정신, 실제 조직과의 창의적인 세미나, 팀워크가 담겨 있다. 진짜 사람들. 모든 것이 실용적이고 잘 구조화되어 있으며 최고의 컨셉으로 상호 연결되어 지원됩니다. 현대 경영. 네, 이것이 바로 여러분이 섭취하고 싶은 제품입니다.

이 책은 또한 조화, 그것을 위해 노력하는 방법에 관한 것입니다.

그의 작품에서는 일반 이사정유소에서 Tigran Harutyunyan의 전략 육각형을 실제로 사용할 기회가 있었습니다. 나는 그것이 효과가 있다고 말할 수 있습니다. 그것은 조직을 변화시키고 결과를 향상시킵니다.

나는 많은 사람들에게 확신한다 사업가, 러시아의 기업가 및 회사 임원, 책 "전략으로 무엇을해야합니까?" 비즈니스의 진정한 지침이 될 것입니다.

Igor Gennadievich Kuzmin, 부국장

공동 정유 프로젝트 개발 부서

NK Rosneft의 석유화학, 합작 투자사 ROG NK Rosneft(독일)의 상무이사

저자로부터

나의 선생님들 - 청취자와 고객에게

이 책은 성공에 관한 책이다. 성공과 관련된 끊임없는 발전당신의 사업과 당신 자신. 나는 가르치고 있어요 성공적인 사업가, 최고 관리자이며 수년 동안 경영 컨설턴트로서 다양한 산업 분야의 최고의 기업과 협력해 왔습니다. 지난 몇 년 동안 나는 같은 질문을 자주 들었습니다. “왜 아직 책을 쓰지 않으셨나요? 모든 것을 아주 잘 설명해주시네요. 귀하의 자료는 완벽하게 구성되어 있습니다. 당신은 비밀이 없습니다. 당신이 아는 모든 것을 우리에게 말하고 삶의 예를 제시하십시오. 왜?!"

모든 진지한 제품은 "성숙"되어야 합니다. 그리고 저는 이런 느낌이 온 후에야 글을 쓰기 시작했습니다. 내가 어디서 시작했는지 아시나요? 나는 모든 질문을 다음과 같이 수집하고 구성했습니다. 전략적 개발제가 수년에 걸쳐 질문을 받았던 회사들입니다. 비즈니스 환경이 얼마나 빠르게 변화하는지 고려할 때 전략이 필요한가요? 전략적 프로세스에는 누가 참여하나요? 어느 기간 동안 전략을 개발해야 합니까? 전략 개발에서 창립자/소유자의 역할은 무엇입니까? 선택한 전략이 올바른지 어떻게 알 수 있나요? 어떤 도구를 사용해야 합니까? 전략을 실행하기 위한 알고리즘은 어떻게 구성되나요? 그것을 구현하는 방법? 왜 이것이 작동하지 않습니까? 책에서 나는 이러한 질문에 답하고 전략을 바탕으로 기업이 성장하는 과정을 재현한다. 실제 조직에서 실제 러시아 생활에서 일어나는 것과 같습니다.

이 책은 "모든 사람을 위한" 책은 아닙니다. 사업 설립자/소유주가 먼저 읽어야 합니다. 관리자, 특히 최고 수준의 관리자; 청취자 MBA 프로그램및 경영자 MBA; 경영 컨설턴트. 더 나아가 경제대학이나 경영대학원의 교사나 학생, 혹은 이해하고 싶은 독자들이 관심을 가질 만한 책이라면 실질적인 문제관리, 나는 기뻐할 것입니다!

저는 연구자도 아니고 과학자도 아닙니다. 나는 실무자입니다! 그리고 내가 사는 사람들 없이는 연습이 거의 불가능합니다. 이들은 제가 존경하고 사랑하는 청취자이자 고객입니다. 원고를 작성하는 단계에서도 친절하게 심사위원으로 동의해 주시고 책의 내용과 구성, 스타일에 대해 귀중한 논평을 해주신 모든 분들께 감사의 말씀을 드립니다.

이들은 Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoedov Sergey, Rumyantseva Ekaterina, 사모키나 올가, 이시이 세이타로, 세페리안 아샷, 프랑코 올렉.

Marina Kosousova에게 특별히 감사드립니다. 그녀의 지지와 참여가 없었다면 이 책은 나오기 어려웠을 것이다.

행운을 빕니다!

티그란 하루투냔

프롤로그

컨설턴트와 절대 대화하지 마세요.

봄의 어느 날, 유례없이 뜨거운 일몰 시간에 두 명의 시민이 모스크바의 총대주교 연못에 나타났습니다. 회색 여름 양복을 입은 첫 번째 사람은 키가 크고 건강하며 회색 빛을 띠고 잘 면도 된 얼굴에 금테가 달린 우아한 안경을 썼습니다. 두 번째는 어깨가 넓고 불그스름한 곱슬머리의 청년으로 폴로 셔츠와 흰색 바지, 흰색 모카신을 신고 있었습니다.

첫 번째는 다름 아닌 유명한 사업가이자 업계 전문 협회 회장인 Viktor Nikolaevich Scriabin이었습니다. 그리고 그의 젊은 동반자는 선도적인 IT 기업인 BCM Technologies의 기업가이자 창립자이자 CEO인 Vadim Yuryevich Morozov입니다. Scriabin은 Vadim 회사의 창립자였습니다.

그렇습니다. 이번 5월 저녁의 첫 번째 이상한 점은 주목해야 합니다. Malaya Bronnaya Street와 평행한 골목 전체에는 사람이 한 명도 없었습니다. 숨을 쉴 힘이없는 것 같았던 그 시간, 모스크바를 뜨겁게 달군 태양이 가든 링 너머 어딘가에 마른 안개에 빠졌을 때 아무도 린든 나무 아래로 오지 않았고 아무도 벤치에 앉지 않았습니다. 골목은 비어 있었다.

일행들은 벤치에 앉아 대화를 시작했다. 나중에 밝혀진 바와 같이 이것은 대략 다음과 같습니다. 전략적 관리. 사실 Viktor Nikolaevich는 Vadim에게 사업 개발 제안을 준비하도록 지시했습니다. Vadim은 제안을 준비했습니다. Viktor Nikolaevich는 그들을 좋아하지 않았습니다. Scriabin에 따르면 제안서는 새로 작성되어야 했습니다. 그런데 이제 그 사업가는 관리자의 주된 실수를 강조하기 위해 경영에 관한 강의 같은 것을 하고 있었습니다.

사업가는 잘 읽은 사람이었고 연설에서 경영 고전의 작품을 매우 능숙하게 지적하는 동시에 완전히 규범적이지 않은 어휘로 연설을 자유롭게 퍼뜨렸다는 점에 유의해야 합니다. 매니저는 갈색 눈으로 그를 바라보며 빅토르 니콜라예비치의 말을 주의 깊게 듣고 있었습니다.

Scriabin의 바리톤이 황량한 골목을 따라 울려 퍼지고 Viktor Nikolaevich가 매우 교육받은 사람 만이 목이 부러 질 위험없이 올라갈 수있는 정글로 올라갈 때 관리자는 SWOT 분석과 Porter 및 Porter에 대해 점점 더 흥미롭고 유용한 것을 배웠습니다. Ansoff 모델, 그리고 덜 알려진 Tracy와 Wissem에 대해서도 마찬가지입니다.

그리고 Viktor Nikolaevich가 관리자에게 Khamel과 Prahalad의 전략적 아키텍처에 대해 이야기하고 "이것은 완전히 헛소리입니다"라는 정신으로 언급했을 때 골목에 한 남자가 나타났습니다.

그는 평균 키보다 컸습니다. 거대한 호랑이가 그려진 티셔츠와 찢어진 청바지, 빨간 로퍼를 입은 모습. 형태가 이루어지지 않은. 갈색 머리. 어깨에는 노트북 가방이 있습니다. Vadim은 낯선 사람의 가방을 바라보며 "서퍼"라고 생각했습니다.

두 파트너가 앉아 있던 벤치를 지나던 낯선 사람은 그들을 곁눈질하다 멈춰서 갑자기 친구들과 두 걸음 떨어진 다음 벤치에 앉았습니다.

Scriabin은 "당신 Vadim은 전략적 비전에 대해 매우 훌륭하고 아름답게 글을 썼습니다. "라고 말했습니다. 그러나 요점은 이 모든 것이 경영대학원 교수들의 발명품이라는 점이다. 그들은 돈을 벌어야 합니다... 그리고 이 컨설턴트들도... - Scriabin은 다시 욕설로 전환했습니다.

그리고 이 순간 스크리아빈은 그의 연설을 중단해야 했습니다. 낯선 사람이 갑자기 일어나 사업가들을 향해 걸어갔기 때문입니다.

그들은 놀라서 그를 바라보았습니다.

"실례합니다. 부탁드립니다." 다가온 사람이 말했다. "저는 아는 사이가 아니라서 허락합니다... 하지만 당신이 배운 대화의 주제가 너무 흥미로워서...

첫 번째 단어부터 낯선 사람이 Vadim에게 역겨운 인상을 주었지만 Scriabin은 오히려 그것을 좋아했습니다. 즉 그가 그것을 좋아했다는 것이 아니라... 표현하는 방법... 관심이 있다는 것입니다.

- 앉아도 될까요? -낯선 사람이 정중하게 물었고 친구들은 어떻게 든 무의식적으로 멀어졌습니다. 낯선 사람은 능숙하게 그들 사이에 자리를 잡고 즉시 대화를 시작했습니다.

-제 말이 맞다면, 회사의 전략적 경영은 전혀 필요하지 않다는 말씀이신가요? -외국인에게 왼쪽 눈을 Scriabin으로 돌리며 물었습니다.

"아니요, 당신이 들은 것이 맞습니다." Scriabin이 정중하게 대답했습니다. "내가 말한 것이 바로 그 것입니다."

– 제가 이 말을 얼마나 많이 들었는지 상상도 못하실 겁니다! -낯선 사람이 외쳤다.

“대체 그 사람이 원하는 게 뭐죠?” – Morozov는 생각하고 눈살을 찌푸 렸습니다.

– 이에 동의하셨나요? – 알려지지 않은 사람이 Morozov에게 오른쪽으로 돌아서 물었습니다.

“우리는 그래야 한다”고 그는 확인했다.

- 슈퍼! -초대받지 않은 대담자를 외쳤고 어떤 이유로 주위를 둘러보며 낮은 목소리로 말했습니다. -내 방해를 용서하세요. 하지만 무엇보다도 전략 관리를 전혀 믿지 않는다는 것을 이해합니다. - 그는 눈을 크게 뜨고 다음과 같이 덧붙였습니다. - 솔직히 아무에게도 말하지 않겠습니다.

“그렇습니다. 우리는 전략적 관리를 믿지 않습니다.” 낯선 사람의 놀라움에 Scriabin이 살짝 미소를 지으며 대답했습니다.

그 정체불명의 사람은 계속해서 이렇게 말했습니다.

– 하지만 여기에 제가 걱정하는 질문이 있습니다. 전략적 관리가 없으면 패턴도 없으며, 인간의 삶과 지구상의 전체 질서를 누가 통제하는지에 대한 질문이 생깁니다.

“통제하는 사람은 바로 그 사람입니다.”모로조프는 이 질문에 화를 내며 서둘러 대답했습니다. 물론 그다지 명확하지 않은 질문입니다.

“미안해요.” 그 정체를 알 수 없는 사람이 부드럽게 대답했다. “관리를 하려면 적어도 일정 기간 동안은 정확한 계획을 세워야 하니까요.” 물어보겠습니다: 사람이 적어도 엄청나게 짧은 기간, 예를 들어 천년 동안 계획을 세울 기회를 박탈당했을 뿐만 아니라 자신의 내일을 보증할 수도 없다면 어떻게 관리할 수 있습니까? ? 그리고 실제로,” 여기에서 알려지지 않은 사람이 Scriabin을 향해 말했습니다. “예를 들어 당신이 일반적으로 다른 사람과 자신을 모두 관리하고 관리하기 시작하고, 말하자면 그것을 맛보고 갑자기... 기침을 한다고 상상해 보십시오. ... 기침... 위기... -여기서 낯선 사람은 마치 위기에 대한 생각이 그에게 기쁨을 주는 듯 상냥하게 미소를 지었습니다. "예, 위기입니다." 그는 고양이처럼 눈을 가늘게 뜨고 요란한 말을 반복했습니다. 네 관리는 끝났어!” 당신은 자신을 제외한 다른 사람의 운명에 더 이상 관심이 없습니다. 직원들은 당신에게 거짓말을 하기 시작하고, 뭔가 잘못되었음을 감지하고 경영대학원으로 달려간 다음 컨설턴트에게, 때로는 소위 코치에게까지 달려갑니다. 첫 번째와 두 번째, 세 번째는 모두 완전히 의미가 없습니다. 당신 자신이 이해합니다. 그리고 모든 것은 비극적으로 끝난다... 정말 자신을 이렇게 통제한 사람이 바로 당신이었다고 말할 수 있는가? 완전히 다른 사람이 당신을 대했다고 생각하는 것이 더 정확하지 않습니까? – 그리고 여기서 낯선 사람은 이상한 웃음으로 웃었습니다.

– 동료 여러분, 제가 알기로는 담배를 피우지 않습니까? - 모르는 사람이 갑자기 친구들에게로 향했습니다. - 담배를 피워도 될까요?

낯선 사람의 담배 케이스는 어쩐지 그의 평상복과 어울리지 않았다. 그것은 크고 금속이었습니다. 뚜껑에는 "사격장"룬 "샤먼, 아니면 뭐?"로 양식화 된 큰 문자 T가 깜박였습니다. -Morozov는 생각했습니다 ...

그러자 그 낯선 사람이 다시 말했습니다.

– 네, 사업에 문제가 있긴 하지만 그다지 나쁘지는 않아요. 나쁜 점은 때때로 문제가 갑자기 발생한다는 것입니다. 그게 비결입니다! 때로는 오늘 밤에도 무슨 일이 일어날지 알 수 없습니다.

"질문에 대한 일종의 우스꽝스러운 공식화..." Scriabin은 생각하고 반대했습니다.

- 음, 이건 과장이에요. 나는 오늘 저녁을 어느 정도 정확하게 알고 있습니다. Bronnaya에서 벽돌이 내 머리 위로 떨어지면...

"아무 이유도 없는 벽돌은 누구의 머리에도 떨어지지 않을 거예요." 특히 그는 어떤 식으로든 당신을 위협하지 않을 것이라고 확신합니다. 귀하의 비즈니스는 완전히 다른 위협을 받고 있습니다.

-정확히 무엇인지 알고 말해 주실 수 있나요? – Scriabin은 완전히 자연스러운 아이러니로 물었고, 정말 우스꽝스러운 대화에 참여했습니다.

낯선 사람은 “기꺼이요”라고 대답했습니다. 그는 스크리아빈을 위아래로 바라보며 마치 양복을 꿰매려는 듯 이빨 사이로 다음과 같이 중얼거렸습니다. “회사는 오래됐어요... 직원들... 하나, 둘... 확장, 아마도... 셋, 넷... 노화의 여러 증상들... 전략 없음... 다섯, 여섯... 저녁 - 일곱..." 그리고 큰 소리로 즐겁게 발표했습니다. "가까운 미래에 경쟁자가 예상치 못하게 추월할 것입니다. 너!"

모로조프는 그 정체를 알 수 없는 남자를 향해 눈을 크게 떴고, 스크리아빈은 쓴웃음을 지으며 물었다.

– 정확히 누구요? 미국인? 아니면 중국인일까요?

- 아니, 그럴 거야 러시아 회사. 회사 "Annushka LLC".

- 이게 뭐야? – Scriabin은 분개했습니다. - 그들은 차고에 앉아 있어요. 그리고 그들은 우리의 경쟁자가 아닙니다.

낯선 사람은 “어떤 종류의 경쟁자입니까?”라고 단호하게 반대했습니다.

- 왜?

"왜냐하면"외국인은 대답하고 눈을 가늘게 뜨고 하늘을 바라보며 저녁의 시원함을 기대하면서 검은 새들이 조용히 그림을 그리고 있었습니다. "Annushka LLC는 새 소프트웨어 작성을 거의 마쳤습니다." 글쓰기뿐만 아니라 테스트도 해보세요. 그래서…

예상대로 린든 나무 아래에는 침묵이 지배했습니다. 낯선 사람이 침묵을 깨뜨렸다.

- 논쟁이 한창이던 중 자기 소개를 깜빡해서 죄송합니다. 여기 제 카드와 여권, 그리고 상담을 위해 모스크바로 오라는 초대장이 있습니다.” 정체를 알 수 없는 남자가 두 사업가를 슬쩍 바라보며 말했다. Morozov는 카드에 인쇄된 "교수"라는 단어와 이름의 첫 글자인 "T"를 보았습니다.

– 교수님, 컨설턴트로 초대되셨나요? – Scriabin에게 물었습니다.

- 네, 컨설턴트요.

– 당신의 전문 분야는 무엇입니까? – Scriabin에게 물었습니다.

- 저는 마술 전문가입니다.

"당신에게!" – Viktor Nikolaevich의 머리가 울렸다.

– 그리고... 이 전문 분야에 우리와 함께하도록 초대받았나요? – 그는 말더듬이에게 물었다.

“아니요, 농담입니다.” 교수는 웃으며 설명했습니다. “여기에는 딱 한 명뿐입니다.” 유명한 회사새로운 발전의 원동력이 필요합니다. 그래서 그들은 내가 그들을 도와주기를 원합니다. 나는 세계에서 몇 안 되는 전문가 중 한 명이다.

그리고 다시 사업가와 매니저는 모두 매우 놀랐고, 교수는 그에게 손짓을 하고 그들이 그에게 몸을 기울이자 속삭였습니다.

– 전략적 관리가 효과가 있다는 점을 명심하십시오.

“교수님, 교수님.” Scriabin은 억지로 미소를 지으며 대답했습니다. “우리는 교수님의 훌륭한 지식을 존중하지만 이 문제에 대해 우리 자신은 다른 관점을 가지고 있습니다.”

– 어떤 관점도 필요하지 않습니다! – 이상한 교수에게 대답했습니다. "그냥 작동할 뿐이지 그 이상은 아닙니다."

“하지만 젠장, 어떤 종류의 증거가 필요해요…” Scriabin이 시작했습니다.

“그리고 증거는 필요하지 않습니다.” 교수가 대답하고 조용히 말했습니다. “간단합니다. 그냥 가져가서 시도해 보기만 하면 됩니다...

전략: 장점과 단점, 왜, 무엇을 위해?

왜 조직에 전략이 필요한가?

'찬성'과 '반대'에 대해 어떤 주장을 할 수 있나요?

조직의 내부 및 외부 환경 관점에서 볼 때 전략경영의 근거는 무엇인가?

프로젝트의 시작

컨설턴트는 "간단합니다. 그냥 직접 사용해 보기만 하면 됩니다."라고 말했습니다. 그들은 Scriabin 및 Morozov와 함께 BCM Technologies 사무실에 앉아 있었습니다. 컨설턴트의 외모에 극적인 변화가 있었다는 점에 주목해야 합니다. 그는 말끔하게 면도를 했고, 양복과 넥타이, 심지어 커프스까지 착용한 상태였습니다. – 대화를 계속할 수 있는 기회를 찾아주셔서 감사합니다. 우리는 무엇을 논의할 것인가?

“교수님, 전략적 관리에 관해 말씀하시는군요.” Scriabin이 시작했습니다. – 아시다시피 저는 훌륭한 비즈니스 교육을 받았으며 전략 관리에 관한 책을 많이 읽었습니다. 우리는 성공의 정도에 따라 몇 가지 일을 시도하기도 했습니다. 동시에 나는 이 모든 것이 삶과는 거리가 멀다는 느낌을 지울 수 없습니다. 특히 우리 러시아인. 그리고 바로 여기서 저는 전략적 경영에 대한 진지한 연구의 필요성에 대해 많은 주장을 펼칠 수 있습니다.

- 저도요! – 컨설턴트가 외쳤다. 그의 손에 태블릿이 나타났습니다. – 조금 후에 나는 전략적 관리에 반대하는 모든 종류의 주장을 체계적으로 정리한 대규모 목록을 동료 여러분에게 제공할 것입니다. 이제 요약해 드리겠습니다. 자, 시작해 봅시다! – 그리고 컨설턴트가 말하고 보여주기 시작했습니다.

조직에 전략이 필요한가? 반대하는 주장"

"악마의 옹호자"는 자신이 꼭 고수할 필요는 없는 입장을 옹호하는 사람들을 묘사하기 위해 현대 용어로 자주 사용되는 용어입니다. 때로는 단순히 논쟁하기 위해, 때로는 자신의 입장에 있을 수 있는 논리적 결함을 확인하기 위해 또는 "모순을 통해" 자신이 옳다는 것을 증명하기 위해 이렇게 합니다.

위키피디아

그렇다면 조직에 전략이 필요한가, 필요하지 않은가? 때로는 "악마의 옹호자"가 되어 반대 관점에서 문제를 보는 것이 매우 유용합니다. 전략경영과 관련된 핵심 질문과 의문점을 체계화하려고 노력했습니다. 그리고 이것이 일어났습니다.

조직의 전략적 관리는 필요하지 않습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

1. 외부 비즈니스 환경이 너무 빠르게 변화하고 있습니다. 예측 불가능성과 “난기류”에 대해 이야기하는 것이 일반화되었습니다. 그러한 상황에서는 장기간의 계획은 의미를 잃습니다. 우리가 미래를 생각하는 동안 인생은 단순히 앞으로 나아갈 것입니다.

2. 여기에 악명 높은 "러시아 특성"을 추가할 수 있습니다. 러시아의 정치, 경제, 법적 상황은 글로벌 환경보다 훨씬 빠르게 변화하고 있습니다. 그래서 전략을 세울 시간이 없습니다...

3. 그리고 우리와 함께 행정 자원이 모든 것을 결정합니다. 따라서 우리는 전략에 참여할 필요가 없고 오히려 올바르게 "가져올" 필요가 있습니다.

4. 전략적 관리는 시장 예측, 추세 인식... 동시에 모든 예측은 한 푼도 가치가 없습니다. 마지막 위기가 발생하기 몇 달 전에 분석가들은 주요 거래소 등의 지수 성장을 유쾌하게 예측했습니다. .

5. 위기상황에서의 전략은 무엇인가?! 여기를 한 바퀴 돌아야 해요!

6. 전략적 경영은 최고경영진의 영역이다. 전략적 프로세스에 청소부를 개입시킬 필요가 없습니다! 그러나 최고 경영진은 원하는 어떤 아름다운 전략도 개발할 수 있습니다. 그런 다음 중간 관리자(게으른 기생충)가 전략을 구현해야 하므로 구현되지 않습니다. 그리고 중간 경영진은 단기적인 문제 해결(결과에 따라 보너스 지급)과 금요일 밤에 술을 마시는 것에만 관심이 있습니다. 게다가 당신이 그들을 전략 수립에 참여시키면 그들은 코를 찡그리며 더 많은 것을 요구하기 시작합니다.

7. 변화를 두려워하는 기술 역량 보유자인 "고참"이 이 전략에 반대할 수도 있습니다.

8. 전략경영에 진지하게 참여하기에는 경영진의 발전 수준이 너무 낮습니다.

9. 회사 전략을 수립하려는 시도는 종종 스캔들로 끝나고 소유주 간 또는 소유주와 최고 관리자 간의 대결로 끝납니다.

10. 발전을 향하여 전략 계획종종 외부 컨설턴트가 참여합니다. 컨설턴트는 업무를 수행하고 떠나며 전략은 선반에 보관됩니다. 결국 외부 전문가는 이 전략을 실행하는 데 관심이 없으며 자신의 작업 결과에 대해 책임을 지지 않습니다.

11. 우리 사업은 아직 너무 젊다. 수명주기) 전략적 경영에 진지하게 참여합니다.

12. 우리 사업은 매우 리더 중심적입니다. 회사의 모든 것이 창립자(일명 총괄 이사, 사장, 리더 및 일반적으로 All Rus') 한 사람에 의해 결정된다면 전략은 도대체 무엇입니까? 하지만 창업자의 계획은 매일 바뀌고 일반적으로 그의 머릿속에는 토끼가 춤추고 있는데...

13. 아마도 대규모 상장회사에서는 소액주주들의 눈에 먼지를 뿌릴 수 있는 다중 볼륨 전략이 필요할 것입니다. 중규모 기업, 특히 소규모 기업에는 전략이 전혀 필요하지 않습니다. 우리는 소유자와 함께 앉아서 모든 것을 결정할 것입니다.

14. 직원들은 회사의 우선순위를 모른다고 불평합니다. 창업자로서 저는 적어도 5년 전에 회사의 미래를 보여주지 않았습니다. 엉터리! 그들은 모든 것을 알고 있고 일하기를 원하지 않기 때문에 변명을 찾습니다. 그리고 그들은 전략 뒤에 숨어 있습니다.

15. 그러나 우리는 일반적으로 시장을 독점하고 있으며 상당한 행정 자원을 보유하고 있습니다. 왜 우리에게 필요합니까? 마케팅 전략?! 우리 고객님들 모두 그러하시죠..

16. 좋은 전략을 세우려면 직원을 참여시켜야 합니다. 직원의 참여를 유도하려면 직원을 교육해야 합니다. 그러나 우리는 이를 위한 시간도 자금도 없습니다. 그리고 저는 그들을 가르치고 싶지 않습니다. 그들은 배우고 경쟁자에게 갈 것입니다. 또는 더 많은 돈필요할 것이다.

17. 자연계에는 전략이 없는데도 성공적으로 발전하고 있는 기업이 많습니다.

18. 전략경영을 주제로 많은 책이 저술되었고 모두 매우 두꺼우나 전략을 성공적으로 구현한 사례는 사실상 없습니다...

그게 다입니다, 동료들... 아시다시피 이 목록은 무기한 계속될 수 있습니다. 나는 여기서 주요 반대 의견만을 제기했습니다. 이 논문을 직접 반박해보세요!

조직에 전략이 필요한가? "에 대한 인수

죽음은 자신의 계획에 대해 아무에게도 경고하지 않습니다. 오늘 마음속에 품고 있는 것이 무엇이든 오늘 실천하십시오.

MC 해머, 음악가

이전 장에서 우리는 악마의 옹호자 역할을 하면서 전략적 관리에 반대하는 주장을 살펴보았습니다. 동시에 경영대학원 수업이나 학교에서도 들을 수 있는 질문과 반대 의견이 나왔다. 실생활. 우리는 18개의 반대 주장을 받았습니다. "for"처럼 들리도록 바꿔 봅시다.

1. 외부 비즈니스 환경이 너무 빠르게 변화하고 있습니다. 예측 불가능성과 “난기류”에 대해 이야기하는 것이 일반화되었습니다. 이러한 상황에서 전략적 관리는 회사가 지속적인 변화를 지속적으로 모니터링하고 이에 대응하며 더 나아가 이를 선점하거나 시작하도록 "훈련"하기 때문에 특히 중요합니다.

2. 예, 러시아에서의 생활은 "평균"보다 더 예측하기 어렵습니다. 또한 회사는 지속적으로 동향을 파악하고 변화에 대응하거나 시작하는 방법을 배워야 합니다.

3. 관리 자원을 취소한 사람이 없습니다. 그리고 불행하게도 "그것을 무너뜨리는" 것이 필요합니다... 문제는 회사가 얼마나 경쟁력이 있는지, 다른 모든 것이 동일할 때입니다("많은 사람들이 그것을 무너뜨리고 있습니다"). 그리고 경쟁력은 명확한 전략적 과정의 존재와 직접적인 관련이 있습니다. 결국, 여러 면에서 기업의 전략은 경쟁 방식입니다.

4. 전략적 경영은 아니다 장기 예측시장! 실제로 예측이 실현되는 경우는 거의 없습니다. 경영의 임무는 예측이 아니라 추세를 예측하는 것이다. 뒤를 돌아보지 말고(분석가들이 자주 하는 것처럼) 미래를 바라보십시오. 내일의 고객, 내일의 시장, 내일의 기회.

5. 위기 - 최고의 시간전략을 개발하기 위해! 수업 중 하나에서 학생들은 매우 귀중한 아이디어를 표명했습니다. 위기 상황에서 우리는 동일한 방식으로 전략적 프로세스의 단계를 따르고 더 빠르게 움직입니다. 그리고 위기 상황에서 회사 전체 직원의 단결과 통합 측면에서 명확한 전략의 역할은 과대평가하기 어렵습니다.

6. 전략 개발에 정확히 누가 참여해야 하는지에 대한 질문은 별도로 진지하게 논의할 가치가 있습니다. 때로는 청소부들을 참여시키는 것이 죄가 아닙니다. 중간 경영진은 회사의 전략을 구현하는 사람입니다. 중간 관리는 "세상의 소금"이므로 그것 없이는 할 수 없습니다! 정상적인 전략적 프로세스가 구축된 조직은 누가 전략적 프로세스의 어떤 요소에 참여해야 하는지 명확하게 이해합니다. 내 경험으로 볼 때 기업은 이 기술을 꽤 빨리 습득한다고 말할 수 있습니다.

7. 기술 역량을 보유한 "고참"은 전략 개발 과정에 많은 유용한 정보를 가져올 수 있습니다. 그렇다, 그들은 변화를 두려워한다. 그러나 이는 변화의 필요성과 정상적인 전략적 프로세스가 회사의 모든 목표 전달자 그룹에 제공할 수 있는 이점을 보여주는 최고 경영진의 책임입니다.

8. 일반적인 전략적 프로세스는 관리자의 기술을 향상시키는 탁월한 도구이자 '행동을 통한 학습'을 위한 탁월한 선택입니다.

9. 전략에 참여하지 않으면 소유주 또는 소유주와 최고 관리자 간의 스캔들과 대결 가능성이 급격히 높아집니다. 게다가 급하게 해야 할 순간을 놓치면 이미 너무 늦을 수도 있다. 일반적으로 모든 그룹, 주로 소유주와 최고 경영진의 이해관계를 보여주는 미래에 대한 명확한 그림은 상호 합의를 달성하기 위한 훌륭한 기반입니다.

10. 조직 발전의 다른 여러 프로세스와 마찬가지로 전략적 프로세스는 결혼 의무를 이행하는 것과 같습니다. 아웃소싱할 수 없습니다! 예, 외부 컨설턴트를 유치하는 것이 가능하고 필요합니다. 하지만 회사가 스스로 전략을 개발하고 실행하는 것이 중요합니다! 좋은 컨설턴트는 방법론적으로나 기술적으로 프로세스를 제공할 뿐이며, 또한 매우 중요한 것은 외부의 편견 없는 관찰자의 입장을 제시하는 것입니다.

11. 물론이죠 러시아 사업(존재 시간과 수명주기 측면에서 모두) 아직 너무 어립니다. 물론 모든 회사에 제도적이고 진지한 전략적 프로세스가 필요한 것은 아닙니다. 동시에 전략적 관리 기술을 숙지하면 경영진은 조직의 발전 단계에 해당하는 도구를 선택할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.

12. 그렇습니다. 우리 사업은 매우 리더 중심적입니다. 예, 창립자 (상위)는 머리 속에서 토끼 춤을 추고 있습니다 (그렇지 않으면 그들은 사업의 창립자가되지 않았을 것이므로 잊어서는 안됩니다). 좋은 전략을 사용하면 창업자의 직위, 관점, 비전을 직원 및 관리자의 아이디어와 결합하여 꼭 필요한 질서를 가져올 수 있습니다.

13. 공기업이나 특히 중소기업 등 어느 누구도 다중 볼륨 전략이 필요하지 않습니다. 인생은 정말 빨리 변해요! 그리고 "전략 개발" 부서는 조직의 돈을 잡아먹는 관료적 구조인 경우가 많습니다. 그리고 다시 우리는 각 특정 회사에 필요한 양과 양에 대한 주제를 다룹니다. "주인이 앉아서 모든 것을 결정하는 것"에 관해서는 "무릎을 꿇는 것"이 아닌 도구와 기술을 사용하여 이를 수행하는 것이 더 좋습니다. 때로는 이것이 가능합니다.

14. 물론 '전략'이라는 단어는 지겹다. 물론 직원들이 '전략'이라는 단어를 자주 말할 때는 완전히 다른 의미를 갖습니다. 게다가 앉아서 알아내는 것이 좋은 이유입니다! 르네 데카르트가 말했듯이 “단어를 올바르게 정의하면 세상의 절반의 오해가 사라질 것입니다.” 그러나 실제로 오해가 있습니다! 직원들이 '전략'이라는 단어를 발음하면 창업자는 화를 내기 시작하고 논쟁이 시작됩니다... 논쟁을 벌이기보다는 조건에 동의하고 모든 것을 체계적으로 실행하는 것이 좋습니다!

15. 고객이 오로지 행정 자원 덕분에 당신에게 찾아오거나 당신이 독점자인 경우, 당신이 아직도 이 글을 읽고 있는 이유가 불분명합니다. 하지만 생각해 보세요. 정말 경쟁자가 없나요? 어쨌든 당신의 고객은 누구입니까? 그리고 그는 당신에게서 무엇을 사나요? 그리고 이것을 대체할 수 있는 것은 무엇입니까? 당신의 시장은 무엇입니까? 귀하와 귀하의 회사가 더 이상 그곳에 없다면 어떻게 될까요?

16. 90년대에는 광고, 캐릭터 중 한 명이 "우리는 더 잘 먹여야 합니다. 그러면 그들은 날아가지 않을 것입니다."라고 말했습니다. 저는 훈련받은 직원에게 더 많은 급여를 지급하는 것에 대해 말하는 것이 아닙니다. 회사가 직원을 가르치고 스스로 배우거나 발전하지 않는다면 자연히 부조화가 발생하게 됩니다. 다시 한 번 문제는 훈련받은 근로자에게 더 많은 급여를 지급하지 않는다는 것입니다! 하지만 그들은 조직의 맥락에서 편안함을 느껴야 합니다. 이것은 복잡한 문제입니다. “당신이 설교하는 것을 실천하라”는 원칙을 따르는 것이 매우 중요합니다. 단지 선언된 것이 아니라 활성화된 가치체계를 가지고 있어야 합니다. 직원 교육을 위한 자금에 관해서는 전략적 프로세스가 '행동을 통한 학습'을 위한 훌륭한 기회라는 점을 다시 한번 강조합니다. 정상적인 기업은 항상 직원과 관리자의 발전에 적절한 투자를 위한 자금을 찾습니다.

17. 당신은 확신합니까? 성공적인 기업전략이 없나요? 왜 그렇게 결정했나요? 그리고 "전략"이란 무엇을 의미합니까? 다중 볼륨 작업? 위대한 기업가와 관리자의 전기를 읽어보세요. 알게 될 것입니다! 적어도 비전과 가치 수준에서는 모두가 전략을 가지고 있었습니다!

18. 전략적 경영에 관한 책은 다른 문제입니다. 실제로 대부분은 읽을 수 없습니다. 동시에, 전략적 관리 과학(독자들이 그런 허식적인 표현을 용서해주기를 바랍니다)은 개념, 기술 및 접근 방식에 대한 광범위한 툴킷을 제공합니다. 그냥 사용하세요. 아무도 당신을 위해 이 일을 해줄 수 없습니다.

동료들에게! 아직도 질문이 많으실 거라 확신합니다. 우리가 다룬 주제는 매우 깊습니다. 그럼 더 자세히 공개해 볼까요...

컨설턴트의 눈으로 보는 전략의 필요성

– “반대” 18점과 “찬성”에 같은 숫자가 많습니다. 그러나 현직 컨설턴트로서 전략 개발의 필요성을 간단히 말해서 정당화할 수 있습니까? 매우 짧은? – Vadim Morozov에게 물었습니다.

- 진심으로 기쁘게! -컨설턴트에게 대답했습니다. – 그리고 나는 수행자로서 다음과 같이 말할 것입니다.

적어도 두 가지 심각한 주장이 있습니다. 원터치 내부 환경회사, 두 번째 – 외부. 회사의 내부 경영 환경의 관점에서 볼 때 전략은 조직의 목표 구조를 가장 잘 통합하는 것 중 하나입니다. 시장에서의 기업 활동의 관점에서 볼 때, 전략에 참여하는 것은 적극적이어야 하고, 항상 전진해야 하며, 변화를 기다리는 것이 아니라 예측해야 하는 필요성에서 비롯됩니다. 즉, 전략은 발전을 위한 추진력이자 추진력입니다.

두 가지 주장을 더 자세히 살펴보겠습니다.

조직이란 무엇입니까? 조직에 대한 정의와 모델은 심각하거나 그렇지 않은 경우가 많습니다. 예를 들어, 조직은 다양한 목표를 가진 전달자의 집합으로 볼 수 있습니다. 강조합니다. 그렇다면 왜 서로 다른 목표를 가진 사람들이 조직에 뭉칠까요? 왜냐하면 그들은 함께해야만 목표를 달성할 수 있기 때문입니다. 또한 원칙적으로 각 그룹의 목표 달성은 전체 조직 목표 달성에 직접적으로 달려 있습니다.

예를 들어, 이런 그림을 그릴 수 있습니다.

조직의 주요 목표 전달자 그룹은 다음과 같습니다: 기업, 주주, 직원 및 경영진. 당연히 실제 조직, 특히 대규모 조직의 목표 구조는 훨씬 더 복잡합니다. 하지만 이 단순한 모델을 통해서도 회사 내부 환경의 관점에서 전략의 역할을 볼 수 있습니다.

당신의 회사에는 무엇이 필요합니까? 가장 중요한 목표는 무엇입니까? 대답은 종종 "이익"입니다. 이것은 잘못된 대답입니다! 비영리 단체라면 어떻게 되나요? 교회? 정당? 아니면 가족? 이 모든 조직의 공통 목표는 무엇입니까? 피터 드러커(Peter Drucker)는 “비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것”이라고 말했습니다. 클라이언트가 의미가 있습니다. 이는 사업, 교회, 파티, 가족 모두에게 똑같이 중요합니다. 클라이언트, 많은 클라이언트, 행복한 고객. 그리고 여기서 중요한 문제는 재방문 고객, 즉 반복 판매입니다. 이 문제는 스타트업부터 대기업에 이르기까지 모든 개발 단계의 조직과 관련이 있습니다. 예를 들어, 재판매는 가족에게 무엇을 의미합니까? 아빠는 대안이 있지만 저녁에 집에 오십니다. 이는 조직으로서의 가족이 주요 기능에 잘 대처한다는 것을 의미합니다. 대안을 갖는 것은 매우 중요합니다. 당신이 독점자인 경우, 고객은 본질적으로 당신의 인질이며 계속해서 당신에게 오게 될 것입니다. 그러나 경쟁자가 있고 고객이 여전히 당신에게 온다면, 당신의 사업은 부유한 것입니다.

기업은 오늘의 고객과 내일의 고객에 대해서도 생각합니다. 이익은 어떻습니까? 그러나 이익은 주로 다른 목표 보유자 그룹, 즉 주주(투자자)의 관심사입니다. 투자는 더 큰 가치나 이익을 얻기 위한 모든 가치의 투자입니다. 그렇지 않으면 이것은 투자가 아니라 스필리킨입니다. 다음 골 캐리어 그룹은 직원입니다. 여기에서는 모든 것이 간단합니다. Arkady Raikin을 기억하시나요? “내가 일하러 가지 않으면 국가가 나에게 무슨 소용이 있겠는가! 그러나 5일과 20일에는 그들이 모든 것을 우리 집으로 직접 가져오도록 하십시오.”(누군가 잊어버린 경우, “5일”과 “20일”은 선불금과 급여가 지급되는 날이었습니다). 따라서 직원의 주요 목표는 더 많이 벌고 덜 일하는 것입니다. 그리고 나는 또한 사회 패키지와 미래 보장을 원합니다(제가 과장했다는 것을 기억하세요).

그리고 마지막으로 경영진은... 유색 인종, 엘리트, 가장 계몽되고 의욕이 넘치는 골 캐리어 그룹입니다. 관리자의 주요 목표는 무엇입니까? 우선, 그들은 주요 내부 고객, 즉 관리자를 관리자로 고용한 주주를 갖고 있습니다. 동시에 관리자는 클라이언트, 개발, 내부 시스템 및 프로세스 등 비즈니스 자체를 관리해야 합니다. 관리자는 직원과 협력하고 직원을 관리하기도 합니다. 실제로 경영진은 비즈니스, 주주 및 직원과 같은 다른 대규모 목표 전달자 그룹의 이익 균형을 유지한다고 말할 수 있습니다. 그러나 이러한 이해관계는 일치하지 않습니다! 그 사진에 백조, 파이크, 가재가 등장한 것은 우연이 아닙니다. 모든 사람이 자신의 방향으로 끌려가는 것은 자연스러운 일입니다. 다시 한 번 말씀드리지만, 각 그룹은 각자의 이익을 갖고 있으며 일치하지 않습니다. 그들은 상충됩니다! 이것이 변증법입니다. 사업 개발에 더 많이 투자하면 투자자의 이익이 줄어들 것입니다. 직원에게 더 많은 급여를 지급하고 비즈니스 개발 및 마케팅에 덜 투자하면 고객을 잃기 시작할 것입니다. 그리고 가장 흥미로운 부분이 나옵니다. 경영진은 이처럼 매우 상충되는 구조의 균형을 유지할 수 있을까요? 지난 10년 동안 "제한된 최적화"라는 용어가 유행하여 조직의 모든 "이해관계자 그룹"의 이해 관계 균형을 달성한다는 것을 의미하는 것은 아무것도 아닙니다. 왜 제한적인가요? 모든 '이해집단'의 최대 만족을 달성하는 것은 원칙적으로 불가능하기 때문이다.

모든 이해관계자 그룹(또는 목표 보유자 그룹)의 이익을 고려하는 고품질의 잘 개발된 전략이 조직을 통합합니다. 전략이 있다면 기업은 미래 고객을 보고, 주주는 미래 이익을 보고, 직원은 안정적인 수입과 사회적 혜택 보장을 보고, 관리자는 이 모든 것을 함께 봅니다. 이것이 우리가 전략이 조직의 목표 구조를 통합하는 것이라고 말하는 이유입니다.

이제 외부 환경에 대해. 지속적인 프로세스로서의 전략적 개발은 조직을 적극적으로 만듭니다. 접두사 pro는 '이전', '이전', '미리'를 의미합니다. 여기서 우리는 세 가지 수준의 활동에 대해 이야기할 수 있습니다. 첫 번째는 비자산입니다. 무 활동. 두 번째는 반응적입니다. 사후 조치는 이미 발생한 변경 사항에 대한 반응입니다. 세 번째는 적극적이다. 사전 조치. 다음 비유는 다양한 수준의 활동을 설명하는 데 사용될 수 있습니다. 당신이 산의 강, 폭풍우가 치는 강에서 자신을 발견했다고 상상해보십시오. 비활성 - 아무것도 하지 않습니다. 근처의 바위를 잡거나 걸려서 매달릴 수 있습니다. 시냇물이 당신을 지나가고 모든 것이 변하지만 당신은 얼어 붙습니다. 손을 놓고 흐름에 따라 수영할 수 있으며, 바위에 부딪히지 않도록 약간 도움을 줄 수 있습니다. 이것은 두 번째 수준 - 반응적입니다. 이미 더 좋습니다! 당신은 움직이기 시작했습니다. 그러나 속도는 흐름 속도에 의해 제한됩니다. 마지막으로 세 번째 수준은 능동적입니다. 더 세게 노를 저을 수도 있고 완전히 강에서 나와 다른 길을 택할 수도 있습니다.

따라서 내 관점에서 볼 때 전략에 대한 지속적인 참여는 회사에 지속적인 추진력, 행동을 장려하는 적극적 활동, 적극적인 행동을 제공합니다. 저는 적극성의 경영적 가치를 과대평가하기 어렵다고 생각합니다.

바로 전략을 시작할 수 있나요?

“글쎄, 교수님, 당신은 사실상 우리를 설득하셨습니다.” Scriabin이 신중하게 말했습니다. – 전략경영을 컨설턴트로 가르치고 팔기 때문에 이렇게 홍보하는 건가요?

컨설턴트는 미소를 지었다.

– 글쎄, 전략적 관리가 수년에 걸쳐 형성된 내 무기고의 유일한 기술과는 거리가 멀다는 사실부터 시작하겠습니다. 제가 전략을 추진하는 이유는 인과관계가 정반대로 구축되어 있기 때문입니다. 저는 전략적 관리에 대한 강좌를 가르치고 이를 진심으로 믿기 때문에 업무에 활용합니다. 그렇지 않으면 운전하지 않을 테니 안심하세요!

- 알았어, 이해해. 바딤, 어떻게 생각하세요? – Viktor Nikolaevich에게 물었습니다.

- 우리는 무엇을 생각할 수 있는가, 우리는 그것을 해야 한다! – Vadim은 쉽게 대답했습니다. – 비용이 얼마인지, 누가 참여해야 하는지, 이 모든 것이 얼마나 오래 지속되는지 교수님께서 말씀해 주시면 저희가 생각해 보겠습니다.

– 동료 여러분, 회사를 위한 전략 수립을 시작하기로 결정하셨나요? 제가 도와드릴까요? – 컨설턴트에게 물었습니다.

“그렇습니다.” 파트너들은 거의 한 목소리로 대답했습니다.

-아아, 작동하지 않습니다! 나는 당신의 회사가 지금 당장 진지한 전략 경영을 시작할 준비가 되어 있다고 생각하지 않습니다.

- 그런데 왜요? – Vadim은 진심으로 놀랐습니다. - 우리는 꽤 있어요 성공적인 사업, 수백 명의 직원, 우리는 10년이 넘었으며 위기와 우리 주변에서 일어나는 모든 일에도 불구하고 지금까지 성장해 왔습니다. 그리고 우리는 훈련과 팀워크를 수행한 경험이 있습니다. 왜 우리가 대처할 수 없다고 생각합니까? – Vadim의 목소리는 놀랍고 불쾌하게 들렸습니다.

– 귀하의 사업에 대해 간략하게 알려주십시오. 방향, 경영 구조, 직원 수, 회사 발전 측면에서 이미 무엇을 시도했는지. 컨설턴트는 "당신이 중요하다고 생각하는 모든 것"이라고 물었습니다.

그리고 Vadim이 말하기 시작했습니다. 때때로 그는 Viktor Nikolaevich의 방해를 받아 주로 사업 개발과 관련된 논평을 했습니다. 그리고 그는 매우 감정적으로 그 일을 했습니다. 때로는 컨설턴트가 원활하게 대화를 진행하는 것처럼 질문을 하기도 했습니다. Vadim의 이야기는 약 한 시간이 걸렸습니다.

- 글쎄요, 동료들... 모든 것이 제가 예상했던 것과 거의 같습니다. 그렇다면 총대주교의 집에서 있었던 일을 기억하십니까? – 컨설턴트는 신비한 미소를 지었다. - 최근 제가 작업하고 있는 콘셉트와 철학에 대해 조금 말씀드리고, 어떻게 할지 함께 결정해보도록 할게요.

전략적 프로세스 준비

조직을 발전시키는 방법은 무엇입니까?

대부분의 사람들은 미래나 과거에만 살기 때문에 포로 생활을 합니다. 모든 것이 시작되는 곳은 현재임에도 불구하고 그들은 현재를 부정합니다.

음악가 카를로스 산타나

심층적인 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까?

심층적인 조직 혁신이란 무엇입니까?

심층 변환 중에는 어떤 일이 발생하나요?

조직을 변화시키는 데 있어 전략의 역할은 무엇입니까?

– 기업에 전략적 경영을 도입하려는 시도를 포함하여 많은 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까? – 컨설턴트가 시작되었습니다. – 가장 심각한 이유 중 하나는 현재 조직과 관리자가 어디에 있는지에 대한 명확한 이해가 부족하다는 것입니다. 진단 없이 사람을 치료하는 것과 같습니다. 상상해보세요: 당신이 의사에게 왔습니다. 의사는 “우리가 불평하는 것이 무엇입니까?”라고 질문하면서 시작합니다. 다음은 길고 진지한 대화입니다. 환자의 증상과 감정을 명확히 하고 검사를 시행할 수도 있습니다. 그리고 진단 후에야 치료가 시작됩니다. 예를 들어 환자가 위장에 대해 불평하는 경우가 종종 있지만 실제로는 완전히 다른 곳에 문제가 있습니다. 이미 치료 과정에서 다시 진단이 이루어지며 "환자 님, 기분이 어떻습니까? "라는 주제로 대화가 이루어집니다.

조직도 마찬가지다. 조직은 메커니즘이 아니라 모든 것이 매우 밀접하게 얽혀 있는 유기체입니다. 그리고 조직에서 관찰되는 증상이 항상 문제의 직접적인 원인을 가리키는 것은 아닙니다. 예를 들어, 전략 부족에 대한 직원 불만은 실제로 "투명하지 않은 의사 결정 시스템", "팀워크 부족", "잘못된 관리 결정", 진부한 "저임금"에 이르기까지 모든 것을 의미할 수 있습니다.

따라서 회사의 전략적 개발 프로세스 시작을 포함하여 무언가를 바꾸고 싶다면 진단이 필요합니다. 상세한. 정확한. 현재의. 최대한 객관적입니다. 그러면 "치료" 계획을 세울 수 있습니다.

조직과 관리자를 개발하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 나는 IIOSS 이론, 방법론 및 도구에 의존할 것입니다.

IIOSS는 국제적인 기업입니다. 자문 회사도쿄에 본사가 있습니다. 이 회사는 조직과 관리자의 진단 및 개발을 위한 방법과 도구를 제공합니다. 즉, IIOSS는 조직이 최고의 "성과"를 달성하거나 조직과 직원을 최대한 활용하도록 돕습니다.

IIOSS의 이론, 방법 및 제품을 만들 때 우리는 관리자로부터 지속적으로 받는 "신호"를 바탕으로 진행했습니다.

모든 것이 간단하고 빨라야 합니다.

우리는 단지 컨설팅이나 훈련, 교육이 아닌 진정한 변화를 원합니다.

장기적인 전략 계획을 세울 시간이 없습니다.

관리자에게는 모든 것이 직관적이어야 합니다.

전체 조직 개발 알고리즘(“조직 변환 알고리즘”이라고도 함)을 살펴보고 모든 단계를 설명하겠습니다.

이미 언급한 바와 같이, 조직과 협력할 때는 "의학적" 접근 방식(먼저 진단한 다음 치료)을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 모든 것은 "심층 진단"으로 시작됩니다. 이상적으로는 조직 전체와 "관리" 구성 요소를 모두 진단해야 합니다(조직 구성 요소는 아래 "조직 모델" 단락에 설명되어 있음). 그 후, 진단 중에 확인된 증상(“변형 전”)으로 팀 작업이 시작됩니다. 이러한 작업은 최대 1년까지 지속될 수 있습니다. 이 기간 동안 회사의 경영이 발전하고 팀워크 수준이 향상되며 조직 문화가 변화합니다.

다음 단계는 조직을 위한 새로운 전략을 수립하고 이를 지원하는 새로운 구조를 형성하는 것입니다. 새로운 전략, 공동 책임/책임 시스템 구축(“SeiJuku의 변화”). 이를 바탕으로 KPI 소개, 회사 전체 결과와 연결된 동기 부여 시스템 구축 등 관리자가 사랑하는 게임을 플레이할 수 있습니다. 새로운 조직업데이트됩니다 정보시스템.

구조적으로 조직의 변화는 다음과 같습니다. 다음과 같은 방법으로:

조직 진단 및 관리 진단.

조직의 변환 전(pre-transformation)입니다.

경영 발전, 조직 문화 변화.

새로운 전략, 전략적 지침.

새로운 조직 구조.

총 관리 책임/책임.

보상 시스템.

정보 시스템.

이러한 방식으로 우리는 조직의 주요 영역에 영향을 미칩니다. 주요 목표: 조직을 변화시키고 최고 수준의 "성과"를 달성할 수 있도록 합니다.

이제 알고리즘의 주요 단계에 대해 자세히 설명합니다. 진단 단계는 조직 발전의 초석이기 때문에 많은 관심을 기울일 것입니다. 그리고 그것 없이는 당신과 나는 새로운 전략을 세울 가능성이 없습니다.

진단

조직의 어떤 부분을 진단해야 합니까?

조직을 설명하기 위해 어떤 모델을 사용합니까? 모델은 조직의 전략적 개발과 어떤 관련이 있습니까?

관리코드란 무엇인가요? -code는 전략과 어떤 관련이 있나요?

IIOSS 모델에서는 조직의 수명주기가 어떻게 설명됩니까? SeiJuku(“피크 폼”)란 무엇입니까? 회사 발전의 특정 단계에서 전략이 절대적으로 필요한 이유는 무엇입니까?

IIOSS 방법론은 조직의 행동을 어떻게 설명합니까? 경영 스타일은 전략적 개발과 어떤 관련이 있습니까?

조직의 진단

어디서부터 시작할까요?

– 어디서부터 시작해야 할까요? – Scriabin과 Morozov는 명백한 조바심을 보였습니다. – 귀하가 설명한 일반 알고리즘과 시퀀스는 우리에게 다소 명확하고 상당히 논리적으로 보입니다. 벌써 시작하고 싶습니다... 이 모든 것이 얼마나 오래 지속될 것이며, 어떻게 진단할 것이며, 누구를 참여시킬 것입니까?

컨설턴트는 “조직 모델을 선택하는 것부터 시작할 것을 제안합니다.”라고 대답했습니다. – 진단을 수행할 때 어떤 모델을 사용할 것인가? 이를 해결하려면 조직 모델, 관리 코드, 라이프사이클 모델에 대한 약간의 친숙함이 필요합니다.

조직 모델

자연에는 많은 조직 모델이 있습니다. 단순하다, 복잡하다... 왜 다른 모델이 필요했나요? 인터뷰 중에 한 번은 질문을 받은 것을 기억합니다. 귀하의 모델 간의 차이점은 무엇입니까? 질문이 좀 의외였네요... 뭔가를 좋아하면 사용해 보세요. 항상 그것에 대해 생각하지는 않습니다. 유제. 하지만 나는 대답했다! 나는 우리 모델이 컨설팅 중이라고 말했습니다. 이론적인 것도 아니고 학술적인 것도 아닙니다. 우리의 목표는 누군가를 놀라게 하거나 놀라게 하는 것이 아니었습니다. "컨설팅 모델"은 자연에 적용되는 것을 의미합니다. 이는 조직의 변화를 실제로 다루는 사람들을 위한 모델입니다. 더욱이 (이 내용은 나중에 살펴보겠습니다) 이러한 모델에는 본질적으로 알고리즘과 조직 변환 순서가 포함되어 있습니다.

IIOSS 조직 모델에서 조직은 10가지 구성 요소의 모음으로 간주됩니다.

시장/클라이언트

기술/제품

직원

▪ 관리

– 환경/문화

– 목표/전략

– 목표/구조

– 보상

- 정보

우리는 일반적으로 조직 모델을 설명하기 위해 다음 그림을 사용합니다. 그림은 구성 요소의 동적 상호 작용을 상징합니다.

구성 요소는 규모, 산업, 환경에 관계없이 모든 조직에 내재된 것입니다. 조직 문화. 예를 들어, 모든 조직에는 고객과 시장이 있습니다. 고객을 위한 가치를 창출하는 기술; 이러한 가치를 창출하는 직원; 재원; 작업, 구조의 일부인 작업 등. 구성요소는 서로 연결되어 있습니다. 그리고 그들은 변합니다! 변화는 내부 및 외부 요인의 영향으로 발생합니다. 예를 들어, 시장의 변화는 시장/고객 구성요소에 영향을 미치고 이는 예를 들어 기술/제품 또는 목표/전략 구성요소의 변화로 이어질 수 있습니다.

조직 발전의 원동력은 경영이다. 개발은 관리자와 회사 리더의 직접적인 책임 영역입니다. 그러나 대부분의 경우 관리가 중요합니다. 주된 이유조직의 쇠퇴. 이것이 바로 IIOSS 방법론이 이에 특별한 관심을 기울이는 이유입니다. 구성 요소 목록에서 관리가 강조 표시되고 들여쓰기되어 표시되는 것을 확인했습니다. 이는 기능적 구성요소(시장, 기술, 사람, 돈)에서 더 높은 수준의 구성요소(문화, 전략 등)로 이어지는 관문과 같습니다.

조직은 단순히 다음과 같이 끊임없이 변화하도록 강요당합니다. 환경. 외부 환경의 변화는 조직의 내부 구성 요소에 변화를 가져오고 문제/부조화를 야기하며 동시에 잠재적인 발전 지점으로 작용합니다. 관리의 주요 임무 중 하나는 조직 구성 요소의 모든 유형의 부조화를 식별하고 이를 최소화하기 위한 조치를 취하는 것입니다.

조직은 수명주기 전반에 걸쳐 지속적으로 변화하기 때문에 경영진은 이를 지속적으로 수행해야 합니다.

-관리 코드

관리 코드에 대해 이야기 해 봅시다. 진단 단계와 전략 구축 및 구현 단계 모두에서 필요합니다.

경영진이나 관리자가 하는 모든 일은 네 가지 간단한 질문에 답함으로써 설명할 수 있습니다. 무엇입니까? 어떻게? 왜(언제)? 그리고 누구? IIOSS에서는 이를 4차원이라고 합니다. 각 글자에 "생명을 불어넣어"봅시다.

구체적인 예를 사용하여 관리의 네 가지 차원을 살펴보겠습니다. 제가 가장 좋아하는 회사는 거리에서 말똥을 청소하는 회사입니다. 상상해 봅시다. 우리는 20세기 초에 살고 있고 당신은 거리에서 말똥을 청소하는 사업을 하고 있습니다. 일이 잘 진행되고 있습니다. 고객이 있고 그들은 당신이 하는 일을 좋아합니다. 그들은 지속적으로 귀하에게 의지할 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 귀하를 추천하며 새로운 고객도 귀하의 서비스를 주문할 준비가 되어 있습니다. 이는 귀하가 기능 [A]에 성공적으로 대처하고 있음을 나타냅니다. 그건 그렇고, 이건 아주 중요한 점. “성공적인 조직의 특징은 무엇입니까?”라는 질문을 자주 듣습니다. 여기서 그들은 보통 "이익"이라고 말합니다. 아니요! 골 캐리어 그룹에 대한 대화를 기억해 봅시다. 만약 너라면 비영리단체전혀 이익을 얻는 목표를 설정하지 않습니까? 예를 들어 교회나 공공기관, 또는 가족... 중요한 것은 고객입니다. 저는 이 매개변수를 첫 번째로 두겠습니다. 즉, 함수 [A]가 성공적으로 실행되는 것입니다. 반복 판매, 재방문 고객. 이 매개변수는 아주 젊은 회사와 기존 회사 모두에 거의 동일하게 중요합니다.

그런데 경영진이 기능 [A], 즉 조직의 주요 기능(고객 요구 충족)만을 수행하는 것으로 충분합니까? 당신에게 경쟁자가 있다고 가정해보자. 당신과 그 사람은 대략 같은 수의 분뇨를 제거했습니다. 그리고 고객도 이에 만족합니다. 그러나 그는 직원 수가 절반이고 장비도 훨씬 적습니다. 즉, 그는 더 적은 자원으로 결과를 달성합니다. 이것이 관리의 두 번째 기능인 [R]입니다. 규제, 주문, 시스템, 구조. [R] 기능은 효율성을 보장합니다. 즉, "결과/비용" 비율을 줄이는 데 도움이 됩니다( 우리 얘기 중이야물론 넓은 의미의 비용에 관한 것입니다).

계속하세요. 따라서 [A] 및 [R] 기능을 사용하면 모든 것이 정상입니다. 고객이 만족하고 효율성도 만족스럽습니다. 이 두 가지만 하면 충분합니까? 아무런 변화가 없다면 대답은 '예'입니다. 고객, 경쟁사, 기술, 환경이 변하지 않는다면 말이죠. 목표가 변하지 않는다면 드디어! 모든 것을 단번에 고치고 계속해서 인생을 즐길 수 있습니다. 하지만 다행이든 불행이든 그런 일은 일어나지 않습니다... 거름을 제거하고 누군가가 자동차를 발명했다는 사실을 눈치채지 못하게 되면 곧 거리에서 청소할 것이 아무것도 없게 될 것입니다. 그러므로 우리는 주위를 둘러보아야 합니다. 새로운 기술. 새로운 목표. 새로운 시장. 새로운 기회, 위협, 위험... 그리고 관리의 세 번째 기능이 이를 담당합니다 - [C]. 내일은 무엇이 될까요? 내일 성공하려면 오늘 무엇을 해야 할까요? 내일의 고객에게 필요한 것이 무엇인지 오늘 어떻게 이해할 수 있습니까? 우리는 어떤 요구사항을 충족해야 하며 어떻게 충족해야 합니까?

그리고 마지막으로 네 번째 기능은 [U] – 통일, 통합입니다. 신비한 기능 중 하나입니다. 선동적인 생각을 표현하겠습니다. 원칙적으로 그것 없이도 할 수 있습니다. 조직을 특정 방식으로 서로 상호 작용하는 부분으로 구성된 메커니즘으로 보는 경우. 예를 들어 알람시계 같은 거죠. 그는 일하고 있어요! 하지만 부품 중 하나가 고장날 때까지만 가능합니다. 그런 다음 중지됩니다. 즉 전체 시스템이 중지됩니다. 조직도 마찬가지다. 시스템, 규칙, 규정, 절차에만 의존하여 관리하다 보면 예상치 못한 상황이 발생하면 전면 중단될 수 있습니다. 결국, 이에 대한 규정이나 절차가 없습니다! 그리고 사람들은 예상치 못한 상황에 대처합니다. 그리고 [U] 기능은 사람입니다. 사람들 사이에는 무슨 일이 일어나는가? 팀 상호 작용, 팀 정신, 상호 지원, 어려운 문제를 함께 해결하는 능력. 마지막으로 조직의 문화, 이념입니다. 이것은 공허한 말이 아니며 패션에 대한 찬사가 아닙니다! 회사 내의 사람들을 연결해주는 것이 없다면 회사를 최고의 모습으로 만드는 것은 거의 불가능합니다. 예를 들어, 비즈니스 조직은 왜 그렇게 수명이 짧고 종교 조직은 그렇게 내구성이 있습니까? 왜냐하면 후자는 초기에 강력한 통합 원칙, 즉 함수 [U]를 기반으로 하기 때문입니다.

코드는 원형 차트로 표시될 수 있습니다. 이상적인 것은 균일하고 부드럽게 굴러가는 원이나 바퀴입니다. 하지만 그런 일은 일어나지 않습니다. 첫째, 네 가지 차원에 속하는 모든 기능을 "최대한" 수행하는 것이 항상 필요한 것은 아니며 모든 곳에서 필요한 것은 아닙니다. 항상 우선순위가 있습니다. 둘째, 일반적으로 경영에는 이상이 거의 없습니다. 여기에 있는 모든 것은 다소간(다소)입니다. 따라서 모든 관리자의 임무는 기능을 확인하고, 차원에 따라 배포하고, 우선 순위를 설정하고, 가장 중요한 기능을 수행하는 것입니다.

코드는 IIOSS의 기본 요소 중 하나입니다. 예를 들어 조직이 위치한 상황(그리고 이는 전략적 프로세스의 일부임)을 고려하면 -요소도 볼 수 있습니다. 경제와 현 상황은 [A] 차원으로 분류할 수 있다. 정치, 법률 시스템 - 측정 [R]. 결국 이것이 게임의 규칙, 프레임워크, 제한 사항을 만드는 것입니다. 기술, 개발, 혁신은 [C] 차원으로 분류할 수 있습니다. 그리고 마지막으로 사회, 사람, 이것이 [U] 차원입니다. 이것은 전략 작업의 이 단계에서 이미 느끼는 것이 매우 중요합니다. -차원을 통해 우리는 조직의 모든 요소와 그 맥락을 하나로 묶는 것처럼 보입니다. 이제 컨텍스트에서 조직 자체까지 더 깊이 들어가 보겠습니다. 조직 전체에는 자체 코드 또는 각 차원과 관련된 기능 세트도 있습니다. 다음은 부서 또는 사업 단위의 수준입니다. 자신만의 코드가 있습니다. 따라서 더 깊이 들어가면 모든 직원에게 다가갈 수 있습니다.

이렇게 묘사할 수 있습니다.

서로 다른 수준(환경, 조직의 컨텍스트, 조직 자체, 부서 등)이 중첩된 인형처럼 서로 중첩되어 있음을 알 수 있습니다. 그리고 그들은 상호작용합니다!

모든 사람은 자신만의 코드, 즉 네 가지 차원 각각에 따라 수행되는 기능 집합을 가지고 있습니다. 그리고 이제 특히 조심하세요! 우리는 -코드가 있다고 말합니다. 원하는그리고 실제. 예를 들어, 조직이 기능을 수행하는 방법과 실제로 이를 수행하는 방법입니다.

이제 기능에 대한 이해를 얻었으므로 조직의 수명주기와 관리자에 대해 이야기할 수 있습니다. 결국 조직을 움직이는 원동력은 경영이지만 실패를 초래할 수도 있다는 점에 동의했는데...

수명주기 모델

정상에 오르는 것은 마약을 복용하는 것과 같습니다. 신체와 신경계가 최고조에 도달하면 반드시 하락이 뒤따릅니다. 그렇지 않을 수 없습니다.

아르센 벵거, 축구 코치

조직에는 다양한 수명주기 모델이 있습니다. 복잡하고 매우 복잡합니다. 학문적이고 야심 찬 실제 사용. 우리 모델은 관리자의 실제 사용을 목표로 합니다.

어쨌든 수명주기 모델이 필요한 이유는 무엇입니까? 다시 한 번 의학적 비유를 살펴보겠습니다. 어린 아이와 어른을 같은 방식으로 진단하고 치료할 수는 없습니다! 예를 들어, 증상의 해석은 완전히 다르게 보일 것입니다. 결국 어린이에게는 정상적인 지표와 증상이 성인에게는 용납되지 않을 수 있습니다. 그리고 치료 요법도 다를 수 있습니다. 조직도 마찬가지다. 각각은 고유한 "나이"를 가지고 있습니다(단어는 따옴표로 묶여 있습니다. 이 경우우리는 문자 그대로의 나이가 아니라 특정 수준의 발달에 대해 이야기하고 있습니다.) 동시에, 같은 나이대라도 발달 수준(신체적, 정서적, 정신적)이 다르다는 점을 인정해야 합니다.

IIOSS 수명 주기 모델에서는 수명 주기의 5가지 주요 단계인 형성, 확장, 전환, SeiJuku("조화", "피크") 및 포화/노화를 고려합니다. 단계 사이에는 소위 벽(kabe)이 있습니다. 단계에서 단계로 이동하면서 조직은 말하자면 이러한 벽을 "등반"합니다.

5가지 주요 단계 각각은 조직의 상태를 특징으로 합니다. IIOSS 방법론에서는 녹색(우수), 노란색(보통), 빨간색(위험)의 세 가지 상태 수준을 고려합니다.

각 단계를 살펴보고 동시에 각 단계의 전략적 프로세스가 어떤 모습인지 알아보세요.

주산기: 꿈과 기대

이것은 비즈니스의 출현, 탄생 이전 단계입니다. 첫 번째 카베(주산기와 형성기 사이의 벽)에 접근할 때 회사 창립자가 겪는 주요 과제는 적절한 기대치를 설정하는 것입니다. 기대치가 높을수록 비즈니스에 대한 헌신도 높아집니다. 그렇지 않으면 모든 것이 꿈으로 남을 것입니다.

이 단계에서 전략은 꿈처럼 보입니다. 창업자가 아끼고 소중히 여기는 것이 바로 이것이다. 그 사람은 밤에 무슨 생각을 해요? 이것은 창의성 [C]의 기능입니다. 따라서 이 단계의 전략은 주로 창업자의 꿈으로 귀결됩니다. 주목! 이는 반드시 이 단계에서 회사가 모든 표준에 따라 설명된 구조화된 전략을 가지고 있지 않다는 것을 의미하지는 않습니다. 꿈이 더 중요하다고 말하고 싶습니다. 하지만 아마도 이것은 내 개인 관리 코드의 결과일 것입니다.

형성: 기대에 비례하는 헌신

조직이 어떻게 탄생하든 성공으로 가는 길은 단 하나뿐입니다. 일하고 성과를 달성하는 것입니다! 형성 단계에는 회사 및 창립자와 관련된 모든 사람의 엄청난 헌신이 필요합니다.

이 단계에서 조직은 실제로 고객의 포로 상태에 있습니다. 생존은 고객의 요청이 어느 정도 만족되는지에 직접적으로 달려 있습니다. 따라서 여기서는 체계적인 전략을 세울 시간이 없습니다. 다시 말하지만, 이것이 전혀 없다는 의미는 아닙니다! 전략은 창업자의 영혼과 사고방식에 담겨 있습니다. 모든 직원의 헌신을 형성하는 것은 창립자와 그의 신념입니다. 이 단계에서는 기능 [A]가 지배적입니다. 고객을 만족시키고, 약속을 이행하고, 위험을 감수하고, 마침내... 비즈니스를 창출한다는 사실, 즉 주산기에서 형성기로의 전환은 위험입니다.

기억하다? [C]와 [A]의 조합, 창의성과 위험.

확장: 브레이크 아웃 끈질긴 포옹클라이언트

그래서 회사가 일어났습니다! 제품과 생산은 상대적으로 안정적이며 고객은 어느 정도 만족합니다. 현금 흐름통제하에 있습니다. 우리는 빠르게 성장하기 시작했습니다. 이는 회사가 확장으로 이동하고 있음을 의미합니다. 기본 원동력이 단계에는 회사의 과거 성공뿐만 아니라 끊임없이 새롭게 떠오르는 새로운 기회도 포함됩니다. 경영진은 "우리는 무엇이든 할 수 있습니다!"라는 황홀한 성공감을 받아들입니다. 이로 인해 조직의 우선순위가 자주 변경됩니다.

이것이 바로 전략의 모습입니다. 성공은 영감을 줍니다! 창업자에게 물어보면 그는 전략이 존재하지만 모든 사람이 그것에 대해 아는 것은 아니라고 말할 것입니다. 아니면 그들은 70%를 알고 있습니다(흥미롭습니다. 대부분의 창업자들은 이 수치를 정확히 알려줄 것입니다). 그러나 대부분의 경우 종이에는 아무것도 없습니다. 우선순위가 우주의 속도로 변한다면 어떻게 이런 일이 일어날 수 있겠습니까?! 이 단계는 창업자들의 최고의 시간입니다. 여기에서 [C]를 최대 전력으로 켤 수 있습니다. 결국, 이제 형성 단계에는 자원 부족, 고객 및 기타 상대방에 대한 의존성 등의 고유한 제한이 없습니다. 그리고 조직은 모든 방향에서 혼란스럽게 성장하기 시작합니다.

그리고 여기 - 주의! – 처음으로 우리는 구조화된 전략의 필요성에 직면했습니다. 회사의 성장은 체계화되고, 체계화되고, 합리화되어야 합니다. 그렇지 않으면 조직은 다음 단계로 넘어갈 수 없습니다. 이를 위해서는 전략이 필요합니다!

전환: 일부 기회에 대해 거절하는 방법 배우기

확장 단계의 조직은 오만함, 통제할 수 없을 정도로 빠른 성장, 중앙 집중화된 의사 결정, 구조, 시스템 및 정책의 부족으로 특징지어집니다. 그러한 조직에서는 위기가 쉽게 발생할 수 있습니다. 경영진은 회사가 통제를 벗어나고 있다고 느낍니다. 창업자가 주도하는 조직에서 전문경영인이 주도하는 조직으로의 전환이 필요합니다.

이러한 전환의 기초는 조직의 전략입니다. 진짜전략! 모든 해결된 요소를 통해 경영진의 참여로 개발되었으며 모든 사람이 이해할 수 있습니다. 위에서 우리는 조직 변화 모델에 대해 알게 되었습니다. 이제 우리는 단계 사이의 "벽"인 kabe에 대해 알고 있습니다. 따라서 이러한 벽을 극복하는 것은 주로 회사 전략의 변경(또는 적어도 명확한 공식화)과 관련이 있습니다. 다음은 구조, 보수, 정보 시스템입니다.

이 단계에서 핵심 기능은 [R](조절, 주문)이 됩니다.

창업자들은 이 단계에 들어가는 것을 싫어합니다. 이제 왜 그런지 스스로 대답할 수 있을 것 같습니다...

SeiJuku (“조화”, “최고의 형태”): 내부 갈등에 에너지를 낭비하지 마십시오

이 단계에서는 조직의 모든 시스템이 조화를 이룹니다. 유연성과 제어, 혁신과 제어 가능성, 자유와 책임/책임. 그러나 이 상태를 유지하는 것은 그것을 달성하는 것보다 더 어렵습니다. 챔피언이 1위를 유지하려면 우승했을 때보다 훨씬 더 많은 노력을 기울여야 합니다. 조직은 최고의 상태를 유지하기 위해 끊임없이 변화해야 합니다. 이 장의 시작 부분에서 아르센 벵거가 말한 내용에 주목하십시오. 그렇게 생각하는 사람은 그뿐만이 아닙니다!

전략에 관해서는 이것이 분명하다고 생각합니다. SeiJuku 회사는 명확하고 이해 가능하며 구조화된 전략을 가지고 있습니다. 내가 "조직의 전략적 개발"이라고 부르는 메커니즘이 완전히 작동합니다. 조직은 시장을 선도하고 시장을 따릅니다.

포화/노화: 넘지 않아도 되는 벽!

SeiJuku 단계에서 어느 정도 시간을 보낸 후 회사는 이전 개발 단계의 성과를 통합하지 않으면 쉽게 포화/노화 단계로 들어갈 수 있습니다. 노화에는 여러 가지 이유가 있습니다. 수명주기 단계에 부적합한 관리 스타일; 조직 구성 요소의 불균형; 조직 피로; 시장에서의 위치를 분석할 때 안일함.

이제 아시다시피 포화/고령화 단계의 조직은 매우 아름다운 전략을 갖게 될 것입니다. 많은 숫자, 지표, 계수, 키피아이; 또 다른 질문은 아마도 아무도 그것을 필요로하지 않는다는 것입니다. 아니면 오히려 주주들의 눈에 먼지를 던지는 것이 필요합니다 (그리고 우리 자신도 안심시키기 위해 ...).

관리자가 수명주기 단계와 건강 상태를 이해하지 못하면 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 가장 많은 것 중 하나 전형적인 예: 관리자는 문제의 본질을 전혀 이해하지 못한 채 문제를 해결하려고 합니다. 전략을 개발하는 것은 일반적인 경우 중 하나입니다.

회사 경영에도 마찬가지다. 관리 스타일 또는 리더십 스타일은 수명주기의 단계가 변경됨에 따라 변경되어야 합니다. 이것이 바로 기업이 잘 운영되는 이유 중 하나이다. 높은 레벨팀워크: 다양한 스타일의 시너지 효과를 만들어냅니다.

보시다시피 구성 요소가 포함된 조직 모델, 수명 주기, 조직 상태, 관리 스타일, 조직 전략 등 모든 것이 하나의 지점에 도달했습니다. 모든 것이 언뜻 보이는 것보다 훨씬 더 상호 연결되어 있습니다.

무엇을, 어떻게 진단하나요?

진단 중에는 어떤 일이 발생합니까? 관리팀은 조직에 존재하는 모든 증상을 수집합니다. 다음으로 경영진은 "이러한 증상은 어느 구성 요소에 속합니까?"라는 질문에 대답합니다. 이는 캐비닛 선반에 증상을 표시하는 것과 같습니다. 각 선반은 조직 모델의 구성 요소 중 하나에 해당합니다. 모든 증상을 식별하고, 그룹화하고, 수와 성격을 살펴봄으로써 a) 조직의 수명주기 단계 및 b) 조직의 건강 수준을 결정할 수 있습니다.

이 모든 작업은 그룹 모드에서 수행됩니다. 전체 관리팀이 조직의 현재 위치와 어디로 가야 하는지에 대한 공유된 이해를 발전시키는 것이 중요합니다.

관리진단

경영 진단 정보

“교수님, 조직 진단을 통해 모든 것이 어느 정도 명확해졌습니다.”라고 Scriabin이 말했습니다. – 우리 조직의 나이와 건강 상태를 파악하고, 모든 증상을 식별하고, 이를 조직 구성 요소별로 분류한 후 작업을 시작합니다. 우리 매니저들은 어떻습니까? 어떤 조직이든지 실패의 원동력이자 원인이 되는 것이 바로 경영이라고 말씀하셨습니다. 경영진단을 해볼까요?

“그렇다면 매우 도움이 될 것입니다.” 컨설턴트가 대답했습니다. “그러면 우리는 조직의 상황을 전체적으로 파악할 수 있을 것입니다.” 그리고 회사 전체에 무슨 일이 일어나고, 사람들에게는 무슨 일이 일어나는가.

– 업무관리 진단 도구가 있나요? – Vadim에게 물었습니다. – 제가 아는 한, 현재 많은 회사와 컨설턴트가 직원과 관리자를 테스트하기 위해 다양한 설문지를 제공하고 있습니다. 그러나 그러한 방법의 실효성에 대해서는 회의적인 시각도 있다. 어떤 도구를 사용합니까?

“최근까지 나 자신은 모든 종류의 테스트에 대해 매우 멋졌습니다.”라고 컨설턴트가 대답했습니다. – 동시에 지난 몇 년간 IIOSS 방식을 적극적으로 활용해왔습니다. 다른 유사한 방법과 달리 IIOSS는 직원 또는 관리자의 관리 프로필을 결정합니다. 모델과 구현 방법에 대해 조금 말씀드리겠습니다.

관리자는 무엇에 대해 자주 불평합니까?

직원을 교육하고 세련된 교사를 초대하지만 효과가 없습니다. 최악의 경우 경쟁사에도 진출하게 된다.

많은 관리자들이 MBA를 가지고 있지만 거의 쓸모가 없습니다.

우리는 정기적으로 팀빌딩 행사를 열고 있지만 실제로는 관리팀이 없는 것 같은 느낌이 듭니다. 그리고 "줄타기 훈련" 후에는 모두가 다투었습니다.

복잡한 동기 부여 시스템을 구축하고 KPI를 도입하지만 동기 부여는 성장하지 않습니다.

체계 균형성과표구현했지만 행복하지 않습니다 ...

이유는 무엇입니까? 일어나는 모든 일은 특정 상황에서만 의미가 있습니다. 예를 들어, 훈련 활동은 조직 내의 사람들의 행동에 영향을 미치는 전반적인 조직 맥락에서 벗어날 수 없습니다. 우리는 항상 조직이 특정 사람과 개인에 관한 것이라는 사실에 대해 이야기합니다. 그리고 그 관리는 조직의 핵심 구성 요소입니다. 성공이나 실패는 그것에 달려 있습니다. 따라서 관리적, "관리적"행동을 분석하는 것이 매우 중요합니다. 사람은 어떻게 관리합니까? 어떤 컨트롤을 강조하나요? 어떤 요소를 무시합니까? 그는 어떤 실수를 저지르는가? 이 사람을 회사의 관리자로 두면 조직은 무엇을 얻거나 잃을 수 있습니까?

우리가 '경영'이라고 하면 우리는 일반적으로 주변 세계에 대한 인식, 학습, 관심, 동기, 의사소통 기술, 스트레스, 갈등, 회의, 권위, 힘, 영향력, 의사 결정, 접근 방식, 가치, 카리스마, 능력을 생각합니다. 커뮤니티 참여, 상호 작용, 충성도, 참여, 직관, "신체 언어", 문제 해결 능력, 계획, 조직, 사람 관리... "관리" 구성 요소에 대한 설명 목록은 매우 길 수 있습니다.

회사 관리자의 행동은 관리 섹션 "조직 행동"에서 연구됩니다. 자연에는 수많은 이론과 모델이 존재한다 조직적 행동. 우리는 IIOSS 조직 행동 모델을 사용합니다.

조직 행동의 네 가지 기본 차원

IIOSS는 관리자의 조직 행동에 대한 기본 설명이 관리 코드와 관련된 조직 행동의 네 가지 주요 차원을 통해 표현될 수 있다고 판단했습니다.

[A] 달성 중입니다.차원 [A]는 개인이 결과 지향적인 정도를 반영합니다. [A]-사람들은 "지금 여기"에서 해야 할 일에 집중합니다. 특정 상황. 그들은 행동 지향적이고 열심히 일하며 다른 사람들에게도 같은 것을 기대합니다. 그들의 초점은 정확하게 목표를 달성하는 것입니다. 그들의 강점은 지식과 역량에서 나오며, 언제든지 이를 사용할 준비가 되어 있습니다. 동시에 그들은 실용적이고 현실적이며 수완이 풍부하고 결단력이 있습니다.

[R] 규제 중.[R] 차원은 개인이 체계화를 지향하는 정도를 반영합니다. [R]-사람들은 특정 상황에서 "지금 여기"를 어떻게 수행할지에 집중합니다. 그들은 어느 정도의 안정성, 통일, 표준화의 필요성을 인식하고 있습니다. 작업량과 마감일을 정의하여 작업을 신중하게 체계화해야 하며 "모자이크"의 모든 요소를 신중하게 조정해야 합니다. [R]인의 강점은 지식, 논리, 규칙, 질서에서 나옵니다.

[C]만드는 중.차원 [C]는 개인이 미래 지향적인 정도를 반영합니다. [C]-사람들은 특정 상황에서 장기적으로 어떤 일을 해야 하는 이유 및/또는 시기에 집중합니다. 이 사람들은 미래에 대한 비전을 갖고 있으며, 프로젝트를 비전을 달성하기 위한 도구로만 봅니다. 그들은 끊임없이 새로운 기회와 개선점을 찾고 있습니다. 그들은 리더의 역할에 편안함을 느끼고 자신감과 카리스마를 발산합니다. 그러나 일상적인 문제를 처리할 시간이 부족한 경우가 많습니다. 그런 다음 그들은 이러한 문제를 다른 사람들에게 버립니다. 그들의 강점은 창의성과 열정에서 나옵니다.

[유] 단결하다.[U] 차원은 개인이 얼마나 사람 중심적인지를 반영합니다. [U]-사람들은 특정 상황에서 누가 무엇을 해야 하는지에 집중합니다. 이러한 사람들은 팀워크가 필요한 상황에서 매우 중요합니다. 그들은 자신의 결정에 책임이 있는 프로젝트 팀원의 의견에 반응합니다. 그렇게 함으로써, [U] 사람들은 모든 프로젝트 문제가 팀 구성원의 전반적인 만족을 위해 식별, 논의 및 해결되도록 해야 합니다. 그러한 개인은 겸손하고 민감하며 타협하려는 경향이 있습니다. 그들의 힘은 다른 사람들에게 타협의 필요성을 확신시키는 능력에서 나옵니다.

진단 대상과 방법은 무엇입니까?

모든 관리자는 네 가지 차원을 모두 (어떤 비율로든) 결합하여 자신만의 완전히 독특한 유형의 관리자를 형성합니다. 누구도 네 가지 차원 모두에서 최대치를 달성할 수 없습니다. 시스템이 없습니다 직업 훈련, 이상적인 관리자를 "생산"할 수 있습니다. 평균적인 일반 관리자는 모든 기능을 수행할 수 있지만 상황과 목적이 다릅니다.

경영 진단 과정에서 기업 경영자들의 개인 경영 스타일이 결정된다. 여기에는 4가지 주요 측정기준과 다양한 중요 지표의 고유한 조합이 포함됩니다.

기본 관리 스타일;

직장에서의 행동;

다양한 관점에서 본 스타일의 특징:

– 시간에 대한 태도(시간 관리)

– 다른 스타일과의 관계;

– 통신;

– 솔루션 개발;

이 스타일의 성공 전략

이 관리자가 만든 부조화와 그것이 모든 조직 구성 요소에 미치는 영향.

연결 "조직 진단 - 경영 진단"

따라서 다시 한 번 조직 진단과 경영진 진단을 함께 수행하는 것이 매우 바람직합니다. 이는 회사를 진단하고 새로운 질적 상태로 변화시키는 단일 프로세스의 일부입니다.

우리는 조직의 원동력이자 동시에 실패의 원인이 바로 경영이라는 사실에서 출발합니다. 따라서 회사가 발전함에 따라 관리 스타일도 바뀌어야 합니다. 회사의 경영 스타일에도 조직의 연령에 따라 고유한 수명 주기 단계가 있다고 말할 수 있습니다. 수명주기의 다양한 단계에 있는 전략적 프로세스에도 다양한 접근 방식이 필요합니다.

회사의 상황을 이해하면 관리자는 현재 상황에 맞게 경영 스타일을 조정할 수 있습니다. 그리고 회사의 상황과 경영 스타일을 진단한 결과에 대한 공동 토론과 분석은 경영진의 훌륭한 통합자입니다.

조직의 변화 전

조직의 변화 전이란 무엇입니까?

변환 전 과정에서는 어떤 일이 발생하나요?

리더십 협의회와 임시 협의회 란 무엇입니까? 프로젝트 팀?

– 진단 후 회사에서는 어떤 일이 일어날까요? – Vadim에게 물었습니다. – 진단 결과가 공중에 떠 있고 조직에 심각한 변화가 일어나지 않는 경우를 많이 알고 있습니다.

“예, 그런 일이 발생합니다.” 컨설턴트가 대답했습니다. - 그리고 꽤 자주요.

- 이것을 피하는 방법은 무엇입니까? 그리고 진단을 받고 나면 회사에 부정적인 생각이 많이 남지 않을까요? - 스크리아빈이 삽입되었습니다. – 상처를 파헤치는 건 별로 즐겁지 않잖아요…

“흥미롭지만 실제 생활에서는 모든 일이 정반대로 일어납니다.” 컨설턴트가 미소를 지으며 말했습니다.

- 무엇을 염두에 두고 있나요? 그 반대의 경우는 어떻게 되나요? – Vadim이 눈살을 찌푸리며 물었습니다.

“보세요.” 컨설턴트가 계속 말했습니다. – 좋은 진단 중에 출시됩니다. 엄청난 양에너지. 그리고 긍정적인 방법으로요. 진단을 하고 나면 어떤 회사든 큰 감동을 받습니다. 마지막으로! 우리는 모든 것을 표현했습니다! 이제 우리는 무엇이 우리를 더욱 역동적으로 발전시키는 것을 방해하는지 알게 되었습니다! 이제 무엇을 해야 할지 분명해졌습니다. 이번에도 나는 의학적 비유를 사용합니다. 당신은 의사에게 가서 진단을 실시하고 질병의 주요 원인이 과체중이라고 판단했습니다. 재설정하면 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 모든 것이 간단하고 달성하기 쉬운 것 같습니다. 나중에 실제로 체중 감량이 시작되면 어려움이 시작됩니다. 갑자기 긴장해야한다는 것이 밝혀졌습니다. 아침에 일어나서 달리고, 다이어트를 따르세요. 따라서 진실의 순간은 일반적으로 진단 자체가 아니라 진단 이후에 일어나는 일입니다.

– 그 후에는 어떻게 되나요? 너무 힘들어하지 마세요, 교수님.” 빅토르 니콜라예비치가 간청했습니다.

컨설턴트는 분명히 이 주제에 대해 이야기하는 것을 즐겼습니다.

- 그래서 회사에 대한 심층 진단을 하게 됐는데요. 우리는 생애주기의 단계, 건강 상태를 결정하고 모든 주요 증상을 수집 및 분류했으며 조직이 어디에 있는지에 대한 관리팀 간의 공통 이해를 발전시켰습니다. 우리는 몇 가지 기술을 사용하여 관리자의 관리 프로필을 결정했습니다. 다음에 무엇을할지? 당연히 행동 계획 개발을 시작하십시오.

정확히 무엇을 해야 합니까? 경영대학원 교수는 새로운 회사 전략 수립을 시작해야 한다고 말할 것입니다. "조직 컨설턴트"가 다음 작업을 제안합니다. 기업 문화, 코치가 귀하 또는 귀하의 관리자를 코칭하고 있습니다. 위의 조직 구성 요소가 "루트" 구성 요소라는 사실에 모든 사람이 동기를 부여받을 것입니다. 원인을 치료하면 결과도 지나간다고 합니다. 이건 실수야! 나는 수년 동안 그렇게 생각했습니다. 동시에, 삶은 나로 하여금 이 논문의 허위성을 깨닫도록 가차 없이 밀어붙였습니다. 아시다시피 저는 7년 동안 컨설팅 업무를 하면서 이 일을 해왔고 여러분도 바로 알게 되실 겁니다. 사실 일반 조직은 "루트" 구성 요소 작업으로 즉시 이동할 수 없습니다. 수년 동안 너무 많은 증상이 축적되었습니다. 따라서 먼저 영역을 "제거"하고 가장 심각한 증상을 제거해야 합니다. 그 과정에서 관리 기술을 향상시키고 문화와 관리 스타일을 바꾸십시오.

따라서 예비 변형은 증상에 대한 작업으로 시작됩니다. 관리팀은 증상을 분석하고 가장 중요한(또는 심각하고 위험한) 증상 또는 증상군을 선택합니다. 다음에 일어나는 일은 다음과 같습니다.

1. 이 증상의 발현 결정.

2. 이 증상이 나타나는 이유를 파악합니다.

3. 이 증상이 다른 구성 요소에 미치는 영향을 확인합니다.

4. 구체적인 실행 계획의 정의: "그것에 대해 무엇을 할 수 있는지".

일반적으로 증상이 있는 작업(또는 예비 변환)은 다음에 의해 제어됩니다. 개발협의회.의회가 만듭니다 임시 프로젝트 팀, 증상을 연구하고 해결책을 제공합니다. 잘 운영되는 회사에서는 이런 구조가 항상 갖춰져야 합니다!

– 개발위원회에는 누가 참여하나요? – Vadim에게 물었습니다. – 그리고 임시 프로젝트 그룹은 어떤 원칙으로 구성되나요?

– 좋은 질문입니다! 백만 달러에! – 컨설턴트가 외쳤다. – 발전협의회에는 회사의 최고 경영진 전체가 포함됩니다. 일반적으로 이는 총책임자, 그의 대리인, 사업부 책임자 및 기능 부서입니다. 한마디로, 관리팀, 관리 결정의 개발, 채택 및 구현이 의존하는 일련의 사람들입니다. 이것이 회사의 핵심이라고 할 수 있습니다. 그리고 개발 협의회는 위성처럼 자신을 중심으로 회전하는 임시 프로젝트 그룹을 구성합니다. 임시 프로젝트 그룹의 구성도 "역량" 원칙에 따라 구성됩니다. 즉, 그룹은 할당된 작업을 개발하고 수용하며 구현을 보장할 수 있어야 합니다.

개발위원회와 임시 프로젝트 그룹의 아이디어를 설명해 보겠습니다.

피라미드는 종종 회사의 경영 시스템을 설명하는 데 사용됩니다. 그것은 무엇을 상징합니까? 안정성, 정적, 지속 가능성, 계층 구조. 지난 세기에 설명된 Henri Fayol의 관리 원칙은 명령의 통일성, 명령 체계, 결정의 필수 구현, 하향식 관리 등 잘 작동합니다. 피라미드는 현재 운영 작업에 잘 대처합니다. 조건에 따라 -task로 분류될 수 있습니다. 그러나 그렇다면 다음과 같은 질문이 생깁니다. 혁신적인 작업으로 무엇을 해야 할까요? 조직 변화? 여기서 팀워크와 직원 이니셔티브는 어디에 있습니까? 특히 변화의 속도가 빨라지고 조직이 항상 발전해야 한다고 한다면요?

우리의 경영 피라미드가 다음과 같다고 상상해 봅시다. 크리스마스 트리. 그리고 그 위에 화환이 걸려있습니다. 그림에서 볼 수 있듯이 Garlands는 계층 구조의 다양한 수준을 포괄합니다. 그런 다음 그것들을 제거하고 비행기에 눕힙니다. 그 결과는 계층 구조의 부재, 더 많은 수의 수평적 연결, 유연성, 이동성 및 주도성을 상징하는 네트워크라는 또 다른 수치입니다. 네트워크는 주로 -tasks와 함께 작동합니다.

네트워크(개발협의회 및 임시 프로젝트 그룹)는 피라미드와 동일한 성격을 갖고 있다는 점에 유의하시기 바랍니다. 그들은 단지 팀워크의 원칙이라는 다른 원칙에 따라 일합니다.

그러면 우리는 회사에서의 존재에 대해 이야기할 수 있고 운영(현재) 관리 시스템, 그리고 혁신적인. 피라미드와 네트워크라는 비유를 기억합시다. 우리는 전략을 수립하는 과정에서 이를 자주 사용할 것입니다.

성공적으로 관리되는 모든 조직은 혁신적인 관리 구조와 유사합니다. 워킹 그룹, 프로젝트 그룹 등 이름은 중요하지 않습니다. 크리스마스 트리처럼 회사가 주로 변화와 관련된 문제를 해결하는 팀과 "매달려"있는 것이 중요합니다.

회사 전략 개발 작업의 대부분이 혁신적인 경영 구조에서 정확하게 수행된다고 말할 수 있습니다. 그리고 이는 그룹 작업의 원칙을 기반으로 합니다.

“그러나 그룹이나 팀 작업은 종종 효과가 없는 것으로 알려져 있습니다.”라고 Scriabin이 끼어들었습니다. – 교수님께서는 최근 우리 회사에서 수행되는 팀 구성 작업에 대해 회의적인 입장을 표명하셨습니다. 이제는 그룹으로 일하는 법을 배우게 될 것입니다.

“물론이죠.” 컨설턴트가 대답했습니다. – 그룹(팀) 작업에는 일정한 원칙이 있습니다. 그리고 우리는 그들 모두를 따라야 합니다. 딱딱한. 그렇지 않으면 소위 "팀" 작업에서 흔히 발생하는 일, 즉 시간 낭비, 좌절, 팀워크에 대한 신뢰 상실 등이 발생하게 됩니다. 이것에 대해 조금 이야기합시다.

그룹(팀) 작업에 대해

그룹 작업은 조직 변화의 초석 중 하나입니다. 실습에 따르면 일반 회사에서는 조직 문제의 20~30%만이 혼자서 해결할 수 있습니다. 나머지는 그룹 작업이 필요합니다. 일반적으로 그룹 작업을 위한 두 가지 주요 전제 조건을 들 수 있습니다. 즉, 100% 스타일을 가진 "이상적인 관리자"의 특성이 없다는 것과 그룹 작업에 필요한 권한, 권한, 전문 지식 및 정보 풀을 생성해야 한다는 것입니다. 결정 복잡한 문제. 일반적으로 이러한 풀에는 두 명 이상의 관리자가 포함됩니다.

어떤 경우에는, 특히 조직 변화 과정에서 개인 작업보다 그룹 작업이 더 바람직합니다. 잘 구성된 그룹 결정은 모든 그룹 구성원이 이에 관심을 갖고 위에서 설명한 풀을 함께 형성하기 때문에 실행 가능성이 더 높습니다.

그러나 팀워크는 문제를 야기합니다. "그룹"( "팀")이라는 단어는 사람들에게 긍정적인 연관성과 부정적인 연관성을 모두 불러일으킵니다. 세미나에서 나는 보통 그룹의 작업이 코끼리, 호랑이, 비단뱀, 독수리, 토끼, 쥐, 앵무새 두 마리가 참여하는 서커스 공연과 같다고 말합니다. 모두가 서로를 잡아먹을 준비가 되어 있지만 동시에 조화롭게 함께 일해야 합니다. 그룹 구성원은 스타일, 기질, 의사 결정 속도 등에서 서로 많이 다릅니다. 그룹 작업은 러시아 만화 "Mowgli"의 "Water Truce"장면으로 완벽하게 설명됩니다. 확인해 보세요. 모든 것이 매우 잘 표시됩니다!

경영의 역사를 보면 팀워크가 비참하게 실패한 경우가 많이 있습니다. 팀워크는 저하되어 끝없는 지루한 "회의"로 변하거나 완전히 중단됩니다. 그룹 작업이라는 아이디어 자체에는 위험이 따릅니다. 결국 우리는 매우 다른 관리 스타일과 매우 다른 관심사(목표)를 가진 사람들을 하나로 모읍니다.

그룹이 효과적이려면 팀워크 실패의 일반적인 이유를 알아야 합니다.

팀이 해결하고 있는 문제의 정의가 불분명합니다.

팀 내 "풀" 부족: 권한, 권한, 정보, 전문 지식.

그룹 자원(시간, 참가자)의 퍼지 분배.

팀 구성원 역할의 정의가 명확하지 않습니다.

불명확한 의제, 일정, 규칙 그들의 위반.

의사결정을 개발하고 내리는 알고리즘이 부족합니다.

그룹 작업의 잘못된 실행 계획.

건설적인 분위기가 부족합니다.

함께 일할 기술과 규율이 부족하고 해결해야 하는 문제에 대해 필요한 권한이 부족한 사람들의 무질서하고 무질서한 회의는 시간 낭비, 좌절 및 피로를 초래합니다. 이는 회사의 문제 해결에 대한 추가 참여를 완전히 단념시키고 그룹 구성원 간의 최소한의 상호 신뢰도 상실하게 할 수 있습니다. 결과적으로 품질이 좋지 않습니다. 경영 결정, 완료되지 않거나 구현에 불합리하게 많은 노력이 필요합니다.

BCM Technologies의 진단 및 사전 변환
컨설턴트가 비즈니스 파트너와 첫 대화를 나눈 지 약 1년이 지났습니다. 이 기간 동안 BCM Technologies는 큰 변화를 겪었습니다. 심층적인 조직 진단을 실시하여 조직의 연령과 건강 상태를 파악하고, 조직의 증상을 파악하여 체계화하고 순위를 매겼습니다. 진단 결과를 바탕으로 사내 발전협의회를 구성하였습니다. 증상 중 일부는 다음과 같습니다. 개인 작업회사 관리자; 가장 심각한 증상을 해결하기 위해 임시 프로젝트 팀이 만들어졌습니다.

따라서 회사는 체계적인 사전 변혁 과정을 거치고 있었습니다. 수년간 누적되어 방해가 되었던 수많은 문제들 성공적인 기능사업. 회사의 경영진이 많이 성장했습니다. 팀 상호 작용 수준이 높아졌고 "대각선" 연결이 더 많아졌습니다(그런데 Viktor Nikolaevich Scriabin은 특히 이 용어를 좋아했습니다). Vadim은 다른 용어를 사용했습니다. 그는 “소통이 많이 좋아졌다”고 말했다. 그는 지표로 첫째, 회사 내 생산 갈등이 훨씬 적었고, 둘째, 이제 관리자가 총책임자로 달려가 많은 문제를 스스로 해결했다는 사실을 언급했습니다.

회사 변혁의 일환으로 업무를 수행하는 것 외에도 다양한 교육(개발) 세미나도 개최되었습니다. 전반적으로 회사가 많이 바뀌 었습니다. 마지막으로 경영진은 BCM Technologies 전략을 통해 체계적인 작업을 시작하기로 결정했습니다.

전략 작업의 기술적 문제

전략적 프로세스 내에서 누가 무엇을, 언제, 어떻게 수행합니까?

회사에서 전략적 프로세스를 수립할 때 일련의 단계는 무엇입니까?

"Tigran Harutyunyan의 전략 육각형"이란 무엇입니까?

전략적 사업 단위란 무엇이고 전략 개발에서 이들의 역할은 무엇입니까?

전략은 회사 전체를 위해 개발되었습니까, 아니면 각 사업부를 위해 개발되었습니까?

Tigran Harutyunyan의 전략적 육각형

전략을 개발할 때 우리는 어떤 이념을 고수할 것인가?

전략 개발을 위한 일반적인 알고리즘은 무엇입니까?

전략적 헥스는 어떻게 사용되나요?

전략적 프로세스의 이념

도전자는 경쟁사에 비해 완전히 새로운 이점을 창출하고 특정 활동을 근본적으로 변화시키는 데 성공했습니다.

기업이 미래를 상상하고 경쟁을 위한 새로운 공간을 여는 것을 방해하는 것은 지평선의 안개가 아니라 자신이 존재하고 봉사하는 시장의 좁은 틈을 통해 앞을 내다보는 관리자의 경향입니다.

G. 하멜, K. 프라할라드

- 교수님, 행복한 날이 왔습니다! – 스크리아빈은 행복하게 손을 비볐습니다. "이제 전략에 대한 진지한 작업을 시작할 때입니다."

컨설턴트는 “이제 시간이 됐다”고 웃었다. - 이미 가능해요. 가장 중요한 것은 창립자이자 관리자로서 이에 대한 준비가 되어 있다는 것입니다. 저는 항상 조직 변화를 추진할 때 창업자와 CEO의 감정을 들어야 한다고 말합니다.

저는 언제나 그랬듯이 우리가 고수할 수 있는 철학을 정의할 것을 제안합니다. 수년 동안 조직과 협력하면서 나는 전략적 프로세스의 다음과 같은 주요 단계를 스스로 확인했습니다.

컨텍스트(비즈니스) 분석.

전략적 지침 시스템 개발.

전략적 분석조직의 마케팅 환경.

조직 구성요소별 정책.

전략의 구현.

조직의 반영.

6가지 기본 단계가 표시됩니다. 따라서 용어 "육각형"(육각형).

– 이것은 어느 전략 학교 출신입니까? – Vadim이 물었습니다. – 전략 개발에 대한 다양한 학교와 접근 방식이 있습니까?

컨설턴트는 미소를 지었다.

– 저는 오래전 건설부대에 있었습니다. 그런 경우가 있었습니다. 나는 전기 기술자가 고압 전선에 펜치를 남기는 것을 보았습니다. 나의 어리둥절한 표정에 그는 “필요하지 않은 것은 저절로 타버릴 것이다”라는 멋진 말을 했습니다. 그래서 제가 수업에서 말하고 컨설턴트로서 고객에게 제공하는 모든 것은 "소진되지 않은"것입니다. 실제로 사용되고 실제로 작동하는 것. 내 툴킷에서 다양한 전략 학교의 접근 방식과 요소를 확인할 수 있습니다.

- 그럼 다 쓸까요? 인생은 충분하지 않습니다! - Scriabin이 외쳤다.

“아니요, 물론이죠.” 컨설턴트가 대답했습니다. – 귀하는 모든 도구에 대해 알게 될 것이며 귀하와 함께 귀하에게 적합한 도구를 선택할 것입니다. 특정한 경우. 하지만 이것이 바로 제가 이 작업 단계에서 집중하고 싶은 것입니다. 저는 G. Hamel과 K. Prahalad가 베스트셀러인 Competing에서 제시한 철학을 정말 좋아합니다. 에 대한미래 . 당신은 나의 전략적 헥스에서 이 철학의 메아리를 보게 될 것입니다. 또한 비즈니스 사용에 매우 중요한 여러 개념을 도입했습니다. 그들을 살펴보자.

Hamel과 Prahalad에 따르면 모든 회사는 스스로에게 세 가지 전략적 질문을 던져야 합니다.

1. 5년, 10년, 15년 후에 우리는 어떤 새로운 소비재를 제공해야 할까요?

2. 소비자에게 이러한 혜택을 제공하려면 어떤 새로운 역량, 즉 일련의 기술과 기술이 필요합니까?

3. 소비자와의 상호작용 시스템은 향후 몇 년간 어떻게 변화해야 합니까?

메모. 제품과 서비스뿐만 아니라 소비자 혜택, 즉 부가가치도 창출됩니다. 90년대 초반에는 "구매자는 드릴을 사는 것이 아니라 벽에 구멍을 뚫는 것입니다"라고 말하는 것이 유행이었습니다. 그렇게 말하지만, 오늘날까지 기업이 '제품' 패러다임에서 '소비자 혜택' 패러다임으로 전환하는 것은 매우 어렵습니다. 그리고 여기에 충족되지 않은 요구 사항에 대한 검색도 추가했습니다. 많이! 주의 깊게 둘러보시면 됩니다!

다음으로 또 다른 중요한 개념은 핵심역량입니다. 역량의 개념도 낡아졌습니다(주로 HR 이사와 HR 컨설턴트에 의해). 한편, 전략 개발의 맥락에서 "역량"이라는 단어는 매우 중요한 의미를 가집니다. 어떤 기술과 능력이 고객의 새로운 요구 사항을 충족하는 데 도움이 될 것입니다. 우리는 확실히 역량으로 돌아갈 것입니다. 나는 대개 사업의 핵심 역량이 전략 작업의 일부로 개발되어야 한다고 주장합니다.

마지막으로 소비자와의 상호작용 시스템입니다. 이는 넓은 의미에서 사실상 전체 마케팅 시스템을 포함합니다.

그리고 그림에는 이러한 "패러다임적 변화"도 있습니다. 귀하의 비즈니스를 일련의 부서로 볼 수도 있고, 일련의 핵심 역량으로 볼 수도 있습니다. 당사의 제품/서비스에도 동일하게 적용됩니다. 소비자 가치그 사람들이 들고 있어?

아가씨, 모든 면에서 아름다워요

주목! 이것은 남성우월주의의 발현이 아닙니다!!!

모든 면에서 아름다운 여성을 상상해 보세요. 또한 그 여인은 삶에 대한 전략적 접근 방식에 대한 아이디어에 젖어 자신의 운명과 행복을 구축하기 위해 과학적 접근 방식을 사용하기로 결정했습니다. 그녀는 어디서부터 시작할 것인가? 그녀는 다음과 같이 시작할 것입니다 상황 분석. 이것은 타원형 1 전략 육각형입니다. 먼저, 그녀는 그녀의 "고객"(원칙적으로 그녀를 필요로 할 수 있는 사람들)을 살펴보고 그녀의 "공급업체"(비즈니스/생활에 필요한 모든 것을 얻는 곳)를 분석할 것입니다. 그녀는 경쟁자를 볼 것입니다... 결국 그녀는 그렇게 똑똑하고 아름다운 유일한 사람이 아닙니다. 그러면 그 여인은 더 멀리 볼 것입니다. 예를 들어, 그녀가 살고 있는 국가, 어떤 정치 체제를 가지고 있는지, 정치가 어떻게 변화하고 있는지 등이 있습니다. 경제에서는 무슨 일이 일어나고 있나요? 상승, 하락, 정체? 그리고 그녀는 또한 사회, 사회를 살펴볼 것입니다. 어떤 가치, 신념, 견해가 우세합니까? "유행"이란 무엇이며 무엇이 그렇지 않습니까? 예를 들어, 결혼하는 것이 유행인가요? 예를 들어, 정기적으로 교회에 가는 것이 유행인가요? 아니면 체력을 위해서? 아니면 정신 분석가에게? 그런 다음 그녀는 기술을 살펴볼 것입니다. 인터넷, 아이패드, 안드로이드, 페이스북, 구글 플러스... 아, 그리고 이 나노기술도요! 이 모든 것이 그녀의 인생 계획에 어떤 영향을 미칠 수 있습니까? 따라서 타원 1의 분석 결과를 바탕으로 Lady는 상황과 역학에 대한 완전한 인상을 받게 될 것입니다. 이 모든 것이 어떻게 그리고 어디로 표류하는지.

그 후, 그 여인은 밝은 미래(타원형 2개의 육각형)에 대한 그림을 그리기 시작합니다. 동시에 (맥락 분석 결과를 바탕으로) 그 여성은 좋은 방법운명을 정하는 것은 결혼하는 것인데... 그리고 그들이 나타난다. 전략 지침... 우리의 특별한 경우, 그들은 키 182cm에 소득도 182cm인 파란 눈의 금발처럼 보입니다(팩을 서로 쌓으면 유로로 표시하는 것이 좋습니다). 메모! 같은 맥락에 있는 두 명의 다른 여성은 다른 미래를 보게 될 것입니다. 이것은 양육, 어린 시절 엄마와 아빠가 말한 내용 및 기타 요인에 따라 달라집니다.

따라서 경로의 "B 지점"이 표시됩니다. 우리는 지금 무엇을해야합니까?

거울 앞에 서서 자신을 주의 깊게 객관적으로 살펴보세요. 좀 더 자세히 살펴보세요... 잠깐, 그 부인의 상태를 상상해보세요... 거기에 파란 눈의 금발의 그 사람이 아주 가까이 있었습니다. 그리고 여기 거울 속에는 이게... 상상할 수 있나요? 이 단계에서는 조직도 거의 같은 느낌을 받습니다. 이것은 타원 3육각형 " 입니다. 마케팅 환경에 대한 전략적 분석". 여기서 우리는 "점 B"와 "점 A" 사이의 간격, 즉 간격을 봅니다. 그래서 그 여성은 거울을 보며 이렇게 생각합니다. "아니... 이건 키 182cm의 파란 눈의 금발이 아니야. 키 168cm의 최대 갈색 머리야." 또는 반대로 거울을 보면서 그는 182cm의 소득이 충분하지 않다고 결정합니다. 즉, 여기에서 구축 과정에서 조정 또는 반복이 발생할 수 있습니다. 미래의 전략적 이미지. 아니면 일어나지 않을 수도 있습니다.

이 단계에서 그들은 자신의 강점/약점을 목표 및 상황과 연관시킵니다(매우 간단하게 말하면). 이를 바탕으로 실행 계획을 개발해야 하기 때문입니다.

따라서 "B 지점"이 정의되었고 "A 지점"도 정의되었으며 현재 상태와 원하는 상태 사이의 차이가 분명합니다... 이제 무엇을 해야 할까요? 이를 제거하기 위한 실행 계획을 개략적으로 설명하십시오! 그리고 그 여인은 그런 계획을 준비하고 있습니다. 리프팅, 피트니스, 외국어 강좌, 파티... 지금까지 이것은 모두 종이에 있지만 절대적으로 구체적입니다. 우리는 무엇을 언제까지, 어느 지역에서, 그리고 비용이 얼마나 드는지 알고 있습니다. 이것은 4개의 육각형 타원입니다. "구성요소별 정책".

정책이 정의되었습니다. 다음은 무엇입니까? 행동! 행동! 우리는 이 모든 것을 실행에 옮기기 시작했습니다. 우리는 체육관에 가서 공부한다 외국어. 이것은 타원형 5입니다 "전략 구현". 그래서 체육관에서 땀을 흘리고, 미용 시술로 자신을 괴롭히고, 싫어하는 외국어를 배우고, 좋은 매개 변수를 가진 파란 눈의 금발이 발견되는 곳에서 어울리면서 그 여인은 끊임없이 반성합니다. 그리고 무엇을 위해? 나에게 그것이 필요합니까?

그리고 여기서 우리는 여섯 번째 육각형의 타원으로 부드럽게 흘러갑니다. "반사". 아마도 어떤 단계에서 그 여자는 다음과 같이 결정할 수도 있습니다. “글쎄, 젠장. 금발, 갈색 머리 둘 다… 내 사업을 시작하겠습니다.” 그리고 육각형은 완전히 다른 경로를 따라 회전할 것입니다...

그건 그렇고, 농담은 제쳐두고 우리는 매우 중요한 주제를 다루었습니다. 전략 관리 수업 중 한 학생(고위 관리자)이 다음과 같은 질문을 했습니다.

– 여기서 당신은 전략적 비전, 미래 시각화에 대해 이야기하고 있습니다... 젠장, 이 모든 것이 정말 효과가 있습니다! 게다가 나는 이 기술을 사용하여 이미 여섯 번이나 결혼에 성공했습니다. 무엇을해야합니까?!

“인생을 즐기세요.” 나는 대답했다.

하지만 진지하게, 우리는 그 이유를 탐구해야 합니다. 왜 이러한 결혼이 필요한가요? 그리고 그것들이 필요합니까? 그렇다면 어떤 형태로 이루어지나요? 아시다시피, 우리는 가치 체계, 신조라는 주제를 다루고 있습니다. 이것이 같은 맥락에서 서로 다른 두 여성이 서로 다른 미래를 선택하는 이유 중 하나입니다. 그러나 이것에 대해서는 잠시 후에 다시 자세히 설명합니다.

타원형 6과 일반적인 육각형 모델로 돌아가 보겠습니다. 인생은 선형적이지 않습니다. 그리고 관리는 비선형적입니다. 우리는 꽤 복잡한 현상을 짜내려고 노력하고 있습니다. 간단한 모델, 이를 알고리즘화하여 “한 번 하세요, 두 번 하세요”라는 형식으로 제시합니다. 그러나 우리는 모든 모델이 천박함, 즉 단순화라는 점을 항상 기억해야 합니다. 인생은 더 복잡해졌습니다! 그래서 제가 가장 좋아하는 말 중 하나는 “여기에는 철근콘크리트 칸막이가 없다”는 것입니다. 예를 들어 이미 친숙한 10개 구성 요소 조직 모델이 있습니다. 그렇습니다. 우리는 조직을 설명하고 변경하기 위한 일련의 부분으로 생각합니다. 그러나 우리는 이 모든 것이 하나의 전체라는 것을 항상 기억합니다. 육각형도 마찬가지다. 타원을 서로 분리하여 고려하는 것은 불가능합니다. 예, 프로세스는 주기적이며 순차적인 단계를 포함합니다. 하지만 반드시 간단한 것은 아닙니다! 주요 이동 방향을 보여주는 육각형 다이어그램의 화살표가 보입니다. 우리는 상황을 분석한 다음 전략적 지침을 만든 다음 환경을 분석했습니다. 하지만 거기에는 역방향 화살표도 표시되어 있습니다. 원칙적으로 현재 타원에서 이전 타원 중 하나로 돌아가는 것이 가능하며 때로는 필요합니다. 그리고 무엇이든! 예를 들어, 컨텍스트가 극적으로 변경된 경우 간단히 "롤백"하고 새 컨텍스트를 분석하고 필요한 경우 후속 타원에서 내용을 변경하면 됩니다.

이는 타원형 6 "반사"의 경우 특히 그렇습니다. 경영 서적에서 "통제 및 관리"와 같은 내용을 자주 볼 수 있습니다. 피드백" 물론 전략적 프로세스의 작업 중 하나는 소위입니다. 통제하다, 그렇지 않으면 계획된 결과를 실제 결과와 비교하고 필요한 경우 조정합니다. 나에게 있어서 성찰은 훨씬 더 넓은 개념이다. 우리는 누구입니까? 우리는 무엇을하고 있습니까? 우리는 어디로 가는 걸까요? 현재 과정에 만족하시나요? 등등. 마치 사람이 자신의 삶과 자신을 외부에서 바라보며 똑같은 어려운 질문을 스스로에게 묻는 것과 같습니다. 그리고 실제로 이 프로세스는 전략 개발 및 실행 전반에 걸쳐 발생합니다. 일반적으로 저는 전략 개발을 위한 일련의 작업에서 타원 6을 제거하고 이를 전체 구조의 중앙에 배치하는 등의 방법을 생각하고 있었습니다. 그러나 결과는 육각형이 아니라 오각형이 될 것입니다 (그리고 이것은 그다지 기분 좋게 들리지 않습니다).

전략적 육각형은 전략적 프로세스의 기초입니다. 모든 추가 프레젠테이션은 전략적 프로세스의 단계(각각 육각형의 타원을 따라)를 기반으로 합니다. 사실, 육각형은 전체 전략 프로세스에 대한 정신적 지도이며, "붕괴된" 상태입니다. 우리는 이 정신 지도의 모든 타원을 "펼칠" 것입니다. 각 장이나 섹션에서는 전략 구축에 필요한 모든 요소를 볼 수 있습니다. 전체 지도는 책 표지에 나와 있습니다.

육각형 - 선형 표현

육각형을 선형 다이어그램으로 묘사해 봅시다. 라인 다이어그램은 선으로 배치되어 타임라인에 겹쳐지는 육각형입니다. 선형 다이어그램은 전략적 개발 과정과 그 이데올로기에 대한 확장된 이해를 얻는 데 도움이 될 것입니다. 그래서 좌표축을 그립니다. 시작은 오늘, 즉 경로의 시작점인 'A지점'입니다. 2013년이라고 가정해보자. 다음 지점은 "최종" 지점입니다. "궁극적"이라는 단어를 따옴표로 묶은 데에는 이유가 있습니다. 이는 조건부입니다. 이 점은 우리가 선택하는 전략적 범위에 따라 달라집니다. 이를 추가로 결정하는 방법에 대해 논의하겠습니다. 예를 들어 2018년이라고 가정해 보겠습니다. 따라서 "점 A"와 "점 B"가 있습니다.

육각형의 첫 번째 타원은 맥락에 대한 분석입니다. 우리는 미래를 바라봐야 합니다... 안개에 가려진 미래. 여기서 G. Hamel과 K. Prahalad의 우아한 은유를 회상하는 것이 적절합니다. 전략경영은 안개 속 양궁과 같다고 한다. 당신은 목표물을 맞춰야 하는 궁수입니다. 그리고 목표는 안개에 가려져 있습니다. 부분적으로 또는 외부 환경의 현재 이동성 수준을 고려할 때 완전히 가능합니다. 그리고 두 가지 옵션이 있습니다. 첫 번째는 안개가 걷힐 때까지 기다리고(그렇지 않으면 전략적 지평선이 다가올 때까지 기다린 후) 확실하게 촬영하는 것입니다. 단 한 가지 문제가 있습니다. 너무 늦을 가능성이 높습니다. 안개에도 불구하고 위험을 감수하고 총을 쏘는 것을 두려워하지 않은 다른 궁수의 화살로 목표물이 이미 덮여 있음을 알 수 있습니다. 두 번째 옵션은 안개를 뚫고 촬영하는 것입니다. 아마도 거기에는 적어도 대머리가 있을 것입니다. 대상의 적어도 일부가 보입니다. 창의력을 발휘하세요! 바로 이때가 차원 [C], 즉 창의성이 특히 필요한 순간입니다. 목표물을 보고, 상상해보세요... 그리고 무슨 일이 있어도 쏴보세요!

창의성과 관련 기능 [C]에 대한 주제를 다루었으니 관리 코드를 기억할 때가 된 것 같습니다. 전략은 주로 창의성 [C]과 위험을 감수하려는 의지, 그렇지 않으면 행동 [A]라는 두 가지 기능의 조합이라고 말할 수 있습니다. 창의력이 있지만 위험을 감수할 의지가 별로 없다면 경영대학원에 가서 가르칠 수 있습니다. 과학자, 전략 경영 이론가가 되십시오. 좋은 과학자들! 위험을 감수하려는 욕구만 있지만 창의성이 부족하고 생각 없이 행동한다면 단순한 도박꾼, 즉 도박꾼이 될 위험이 있습니다. 슬롯 머신의 손잡이를 당기는 것은 어리석은 일입니다. 운이 좋으면 어떨까요?! 물론 나는 과장하고 있다. 더욱이 기업가, 창업자(또는 그 팀)에게 고유한 기능은 [C]와 [A]입니다. 그러나 이것은 큰 대화의 주제입니다. 다시 논의할 수 있는 시간과 적절한 맥락을 찾게 될 것이라고 생각합니다.

소개 부분의 끝입니다.

영어로부터 KPI, 핵심성과지표 – 주요 지표활동.

러시아어로 출판됨: Hamel G., Prahalad K. 미래를 위해 경쟁합니다. M.: Olimp-Business, 2002. 메모 에드.

전환: 일부 기회에 대해 거절하는 방법 배우기

이 단계에서 핵심 기능은 [R](조절, 주문)이 됩니다.

창업자들은 이 단계에 들어가는 것을 싫어합니다. 이제 왜 그런지 스스로 대답할 수 있을 것 같습니다...

SeiJuku (“조화”, “최고의 형태”): 내부 갈등에 에너지를 낭비하지 마십시오

포화/노화: 넘지 않아도 되는 벽!

관리자가 수명주기 단계와 건강 상태를 이해하지 못하면 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 가장 일반적인 예 중 하나: 관리자는 문제의 본질을 전혀 이해하지 못한 채 문제를 해결하려고 합니다. 전략을 개발하는 것은 일반적인 경우 중 하나입니다.

회사 경영에도 마찬가지다. 관리 스타일 또는 리더십 스타일은 수명주기의 단계가 변경됨에 따라 변경되어야 합니다. 이것이 바로 잘 운영되는 기업이 높은 수준의 팀워크를 갖는 이유 중 하나입니다. 서로 다른 스타일 간에 시너지 효과가 있기 때문입니다.

무엇을, 어떻게 진단하나요?

관리진단

경영 진단 정보

관리자는 무엇에 대해 자주 불평합니까?

직원을 교육하고 세련된 교사를 초대하지만 효과가 없습니다. 최악의 경우 경쟁사에도 진출하게 된다.

많은 관리자들이 MBA를 가지고 있지만 거의 쓸모가 없습니다.

우리는 정기적으로 팀빌딩 행사를 열고 있지만 실제로는 관리팀이 없는 것 같은 느낌이 듭니다. 그리고 "줄타기 훈련" 후에는 모두가 다투었습니다.

복잡한 동기 부여 시스템을 구축하고 KPI를 도입하지만 동기 부여는 성장하지 않습니다.

균형성과표가 도입됐지만 행복은 없었다…

회사 관리자의 행동은 관리 섹션 "조직 행동"에서 연구됩니다. 본질적으로 조직 행동에 대한 많은 이론과 모델이 있습니다. 우리는 IIOSS 조직 행동 모델을 사용합니다.

조직 행동의 네 가지 기본 차원

IIOSS는 관리자의 조직 행동에 대한 기본 설명이 관리 코드와 관련된 조직 행동의 네 가지 주요 차원을 통해 표현될 수 있다고 판단했습니다.

[A] 달성 중입니다.차원 [A]는 개인이 결과 지향적인 정도를 반영합니다. [A]-사람들은 특정 상황에서 "지금 여기"에서 수행해야 할 작업에 집중합니다. 그들은 행동 지향적이고 열심히 일하며 다른 사람들에게도 같은 것을 기대합니다. 그들의 초점은 정확하게 목표를 달성하는 것입니다. 그들의 강점은 지식과 역량에서 나오며, 언제든지 이를 사용할 준비가 되어 있습니다. 동시에 그들은 실용적이고 현실적이며 수완이 풍부하고 결단력이 있습니다.

진단 대상과 방법은 무엇입니까?

모든 관리자는 네 가지 차원을 모두 (어떤 비율로든) 결합하여 자신만의 완전히 독특한 유형의 관리자를 형성합니다. 누구도 네 가지 차원 모두에서 최대치를 달성할 수 없습니다. 이상적인 관리자를 '생산'할 수 있는 전문적인 교육 시스템은 없습니다. 평균적인 일반 관리자는 모든 기능을 수행할 수 있지만 상황과 목적이 다릅니다.

경영 진단 과정에서 기업 경영자들의 개인 경영 스타일이 결정된다. 여기에는 4가지 주요 측정기준과 다양한 중요 지표의 고유한 조합이 포함됩니다.

기본 관리 스타일;

직장에서의 행동;

다양한 관점에서 본 스타일의 특징:

– 시간에 대한 태도(시간 관리)

– 다른 스타일과의 관계;

– 통신;

– 솔루션 개발;

이 스타일의 성공 전략

이 관리자가 만든 부조화와 그것이 모든 조직 구성 요소에 미치는 영향.

연결 "조직 진단 - 경영 진단"

조직의 변화 전

조직의 변화 전이란 무엇입니까?

변환 전 과정에서는 어떤 일이 발생하나요?

리더십 협의회와 임시 프로젝트 팀이란 무엇입니까?

개발위원회 및 임시 프로젝트 팀

“예, 그런 일이 발생합니다.” 컨설턴트가 대답했습니다. - 그리고 꽤 자주요.

“흥미롭지만 실제 생활에서는 모든 일이 정반대로 일어납니다.” 컨설턴트가 미소를 지으며 말했습니다.

- 무엇을 염두에 두고 있나요? 그 반대의 경우는 어떻게 되나요? – Vadim이 눈살을 찌푸리며 물었습니다.

“보세요.” 컨설턴트가 계속 말했습니다. – 좋은 진단 중에는 엄청난 양의 에너지가 방출됩니다. 그리고 긍정적인 방법으로요. 진단을 하고 나면 어떤 회사든 큰 감동을 받습니다. 마지막으로! 우리는 모든 것을 표현했습니다! 이제 우리는 무엇이 우리를 더욱 역동적으로 발전시키는 것을 방해하는지 알게 되었습니다! 이제 무엇을 해야 할지 분명해졌습니다. 이번에도 나는 의학적 비유를 사용합니다. 당신은 의사에게 가서 진단을 실시하고 질병의 주요 원인이 과체중이라고 판단했습니다. 재설정하면 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 모든 것이 간단하고 달성하기 쉬운 것 같습니다. 나중에 실제로 체중 감량이 시작되면 어려움이 시작됩니다. 갑자기 긴장해야한다는 것이 밝혀졌습니다. 아침에 일어나서 달리고, 다이어트를 따르세요. 따라서 진실의 순간은 일반적으로 진단 자체가 아니라 진단 이후에 일어나는 일입니다.

– 그 후에는 어떻게 되나요? 너무 힘들어하지 마세요, 교수님.” 빅토르 니콜라예비치가 간청했습니다.

컨설턴트는 분명히 이 주제에 대해 이야기하는 것을 즐겼습니다.

정확히 무엇을 해야 합니까? 경영대학원 교수는 새로운 회사 전략 수립을 시작해야 한다고 말할 것입니다. "조직 컨설턴트"는 기업 문화에 대한 작업을 제공하고 코치는 귀하 또는 귀하의 관리자를 위한 코칭을 제공합니다. 위의 조직 구성 요소가 "루트" 구성 요소라는 사실에 모든 사람이 동기를 부여받을 것입니다. 원인을 치료하면 결과도 지나간다고 합니다. 이건 실수야! 나는 수년 동안 그렇게 생각했습니다. 동시에, 삶은 나로 하여금 이 논문의 허위성을 깨닫도록 가차 없이 밀어붙였습니다. 아시다시피 저는 7년 동안 컨설팅 업무를 하면서 이 일을 해왔고 여러분도 바로 알게 되실 겁니다. 사실 일반 조직은 "루트" 구성 요소 작업으로 즉시 이동할 수 없습니다. 수년 동안 너무 많은 증상이 축적되었습니다. 따라서 먼저 영역을 "제거"하고 가장 심각한 증상을 제거해야 합니다. 그 과정에서 관리 기술을 향상시키고 문화와 관리 스타일을 바꾸십시오.

1. 이 증상의 발현 결정.

2. 이 증상이 나타나는 이유를 파악합니다.

3. 이 증상이 다른 구성 요소에 미치는 영향을 확인합니다.

4. 구체적인 실행 계획의 정의: "그것에 대해 무엇을 할 수 있는지".

– 개발위원회에는 누가 참여하나요? – Vadim에게 물었습니다. – 그리고 임시 프로젝트 그룹은 어떤 원칙으로 구성되나요?

– 좋은 질문입니다! 백만 달러에! – 컨설턴트가 외쳤다. – 발전협의회에는 회사의 최고 경영진 전체가 포함됩니다. 일반적으로 이는 총책임자, 그의 대리인, 사업부 책임자 및 기능 부서입니다. 간단히 말해서, 관리 팀은 관리 결정의 개발, 채택 및 구현이 의존하는 일련의 사람들입니다. 이것이 회사의 핵심이라고 할 수 있습니다. 그리고 개발 협의회는 위성처럼 자신을 중심으로 회전하는 임시 프로젝트 그룹을 구성합니다. 임시 프로젝트 그룹의 구성도 "역량" 원칙에 따라 구성됩니다. 즉, 그룹은 할당된 작업을 개발하고 수용하며 구현을 보장할 수 있어야 합니다.

개발위원회와 임시 프로젝트 그룹의 아이디어를 설명해 보겠습니다.

피라미드는 종종 회사의 경영 시스템을 설명하는 데 사용됩니다. 그것은 무엇을 상징합니까? 안정성, 정적, 지속 가능성, 계층 구조. 지난 세기에 설명된 Henri Fayol의 관리 원칙은 명령의 통일성, 명령 체계, 결정의 필수 구현, 하향식 관리 등 잘 작동합니다. 피라미드는 현재 운영 작업에 잘 대처합니다. 조건에 따라 -task로 분류될 수 있습니다. 하지만 그러면 다음과 같은 질문이 생깁니다. 혁신적인 업무와 조직 변화를 어떻게 처리해야 할까요? 여기서 팀워크와 직원 이니셔티브는 어디에 있습니까? 특히 변화의 속도가 빨라지고 조직이 항상 발전해야 한다고 한다면요?

우리의 경영 피라미드가 크리스마스 트리라고 상상해 봅시다. 그리고 그 위에 화환이 걸려있습니다. 그림에서 볼 수 있듯이 Garlands는 계층 구조의 다양한 수준을 포괄합니다. 그런 다음 그것들을 제거하고 비행기에 눕힙니다. 그 결과는 계층 구조의 부재, 더 많은 수의 수평적 연결, 유연성, 이동성 및 주도성을 상징하는 네트워크라는 또 다른 수치입니다. 네트워크는 주로 -tasks와 함께 작동합니다.

회사 전략 개발 작업의 대부분이 혁신적인 경영 구조에서 정확하게 수행된다고 말할 수 있습니다. 그리고 이는 그룹 작업의 원칙을 기반으로 합니다.

그룹(팀) 작업에 대해

그룹 작업은 조직 변화의 초석 중 하나입니다. 실습에 따르면 일반 회사에서는 조직 문제의 20~30%만이 혼자서 해결할 수 있습니다. 나머지는 그룹 작업이 필요합니다. 일반적으로 우리는 그룹 작업을 위한 두 가지 주요 전제 조건을 들 수 있습니다. 즉, 100% 스타일을 가진 "이상적인 관리자"의 성격이 없다는 것과 그룹 작업에 필요한 권한, 권한, 전문 지식 및 정보 풀을 생성해야 한다는 것입니다. 복잡한 문제를 해결합니다. 일반적으로 이러한 풀에는 두 명 이상의 관리자가 포함됩니다.

그룹이 효과적이려면 팀워크 실패의 일반적인 이유를 알아야 합니다.

팀이 해결하고 있는 문제의 정의가 불분명합니다.

팀 내 "풀" 부족: 권한, 권한, 정보, 전문 지식.

그룹 자원(시간, 참가자)의 퍼지 분배.

팀 구성원 역할의 정의가 명확하지 않습니다.

불명확한 의제, 일정, 규칙 그들의 위반.

의사결정을 개발하고 내리는 알고리즘이 부족합니다.

그룹 작업의 잘못된 실행 계획.

건설적인 분위기가 부족합니다.

함께 일할 기술과 규율이 부족하고 해결해야 하는 문제에 대해 필요한 권한이 부족한 사람들의 무질서하고 무질서한 회의는 시간 낭비, 좌절 및 피로를 초래합니다. 이는 회사의 문제 해결에 대한 추가 참여를 완전히 단념시키고 그룹 구성원 간의 최소한의 상호 신뢰도 상실하게 할 수 있습니다. 결과적으로 실행되지 않거나 실행에 불합리하게 많은 노력이 필요한 품질이 낮은 관리 결정이 발생합니다.

BCM Technologies의 진단 및 사전 변환

컨설턴트가 비즈니스 파트너와 첫 대화를 나눈 지 약 1년이 지났습니다. 이 기간 동안 BCM Technologies는 큰 변화를 겪었습니다. 심층적인 조직 진단을 실시하여 조직의 연령과 건강 상태를 파악하고, 조직의 증상을 파악하여 체계화하고 순위를 매겼습니다. 진단 결과를 바탕으로 사내 발전협의회를 구성하였습니다. 일부 증상은 회사 관리자가 개별 업무에 할당했습니다. 가장 심각한 증상을 해결하기 위해 임시 프로젝트 팀이 만들어졌습니다.

따라서 회사는 체계적인 사전 변혁 과정을 거치고 있었습니다. 수년에 걸쳐 축적되어 성공적인 비즈니스 기능을 방해했던 여러 가지 문제가 해결되었습니다. 회사의 경영진이 많이 성장했습니다. 팀 상호 작용 수준이 높아졌고 "대각선" 연결이 더 많아졌습니다(그런데 Viktor Nikolaevich Scriabin은 특히 이 용어를 좋아했습니다). Vadim은 다른 용어를 사용했습니다. 그는 “소통이 많이 좋아졌다”고 말했다. 그는 지표로 첫째, 회사 내 생산 갈등이 훨씬 적었고, 둘째, 이제 관리자가 총책임자로 달려가 많은 문제를 스스로 해결했다는 사실을 언급했습니다.

회사 변혁의 일환으로 업무를 수행하는 것 외에도 다양한 교육(개발) 세미나도 개최되었습니다. 전반적으로 회사가 많이 바뀌 었습니다. 마지막으로 경영진은 BCM Technologies 전략을 통해 체계적인 작업을 시작하기로 결정했습니다.

전략 작업의 기술적 문제

전략적 프로세스 내에서 누가 무엇을, 언제, 어떻게 수행합니까?

회사에서 전략적 프로세스를 수립할 때 일련의 단계는 무엇입니까?

"Tigran Harutyunyan의 전략 육각형"이란 무엇입니까?

전략적 사업 단위란 무엇이고 전략 개발에서 이들의 역할은 무엇입니까?

전략은 회사 전체를 위해 개발되었습니까, 아니면 각 사업부를 위해 개발되었습니까?

Tigran Harutyunyan의 전략적 육각형

전략을 개발할 때 우리는 어떤 이념을 고수할 것인가?

전략 개발을 위한 일반적인 알고리즘은 무엇입니까?

전략적 헥스는 어떻게 사용되나요?

전략적 프로세스의 이념

도전자는 경쟁사에 비해 완전히 새로운 이점을 창출하고 특정 활동을 근본적으로 변화시키는 데 성공했습니다.

기업이 미래를 상상하고 경쟁을 위한 새로운 공간을 여는 것을 방해하는 것은 지평선의 안개가 아니라 자신이 존재하고 봉사하는 시장의 좁은 틈을 통해 앞을 내다보는 관리자의 경향입니다.

G. 하멜, K. 프라할라드

- 교수님, 행복한 날이 왔습니다! – 스크리아빈은 행복하게 손을 비볐습니다. "이제 전략에 대한 진지한 작업을 시작할 때입니다."

컨텍스트(비즈니스) 분석.

전략적 지침 시스템 개발.

조직의 마케팅 환경에 대한 전략적 분석.

조직 구성요소별 정책.

전략의 구현.

조직의 반영.

6가지 기본 단계가 표시됩니다. 따라서 용어 "육각형"(육각형).

– 이것은 어느 전략 학교 출신입니까? – Vadim이 물었습니다. – 전략 개발에 대한 다양한 학교와 접근 방식이 있습니까?

컨설턴트는 미소를 지었다.

- 그럼 다 쓸까요? 인생은 충분하지 않습니다! - Scriabin이 외쳤다.

“아니요, 물론이죠.” 컨설턴트가 대답했습니다. – 귀하는 모든 도구에 익숙해지고 귀하와 함께 귀하의 특정 사례에 적합한 도구를 선택하게 됩니다. 하지만 이것이 바로 제가 이 작업 단계에서 집중하고 싶은 것입니다. 저는 G. Hamel과 K. Prahalad가 베스트셀러인 Competing for the Future에서 제시한 철학을 정말 좋아합니다. . 당신은 나의 전략적 헥스에서 이 철학의 메아리를 보게 될 것입니다. 또한 비즈니스 사용에 매우 중요한 여러 개념을 도입했습니다. 그들을 살펴보자.

Hamel과 Prahalad에 따르면 모든 회사는 스스로에게 세 가지 전략적 질문을 던져야 합니다.

1. 5년, 10년, 15년 후에 우리는 어떤 새로운 소비재를 제공해야 할까요?

2. 소비자에게 이러한 혜택을 제공하려면 어떤 새로운 역량, 즉 일련의 기술과 기술이 필요합니까?

티그란 하루투냔

전략은 어떻게 해야 할까요? 회사의 전략적 발전 가이드

책에 대한 리뷰

꼭 필요하고 바람직한 책이다. 나는 뛰어난 실천가이자 교사인 저자가 이 책을 쓰도록 여러 해 동안 설득한 사람들 중 한 명이었습니다. 그리고 그 일이 일어났습니다! 회사 전략 개발을 위한 상세하고 단계별이며 실용적인 가이드가 작성되었습니다. 동시에 유능한 전략 컨설팅도 가능합니다. 더욱이 이 책은 예와 유머를 곁들여 단순하고 비유적인 언어로 쓰여졌습니다.

이 책은 다른 전략서들과 어떻게 다른가요? 한마디로 여러분. 오늘날 시장에는 러시아의 관행과 러시아 사고의 특성을 그 정도로 고려하는 수준의 체계성과 생생한 이미지를 갖춘 전략에 관한 러시아 책이 더 이상 존재하지 않습니다. 혁신적인 기업에는 이것이 필요합니다. 대통령 아카데미의 IBDA 최고 프로그램과 국내 기타 경영대학원 학생들이 이를 기다리고 있습니다.

러시아 연방 대통령 산하 RANEPA 부총장 Sergey Pavlovich Myasoedov는 다음과 같이 말했습니다.IBDA RANEPA 학장, 러시아 협회 회장경영교육, 사회과학 박사 과학, 교수

IBDA Executive MBA 프로그램을 공부하면서 전략경영에 관한 많은 문헌을 읽었습니다. 내 생각에 이 책은 특히 표현의 복잡성과 실용성 측면에서 이 주제에 대해 읽은 것 중 최고라고 생각합니다.

나는 많은 매니저들과 소통한다. 그리고 관리자들은 일반적으로 전략 세션과 그룹 작업을 수행해야 할 필요성 때문에 종종 위협을 받는다고 말할 수 있습니다. 이 책은 이러한 필요성에 대해 매우 설득력 있는 사례를 제시합니다. 나는 또한 관리자들이 우리가 처해 있는 상황의 과제와 추세를 보지 못한다는 사실을 깨달았습니다. 이 책의 가치는 다음과 같이 설명한다는 것입니다. 전략 작업의 전체 프로세스는 외부 환경의 과제와 지속적으로 연결되어 구축됩니다. 그리고 도전에 답해야 합니다!

이 책이 마음에 들었던 또 하나의 점은 외국 자료를 개작한 것이 아니라 러시아 기업의 경험을 직접 반영한 정보라는 점입니다.

나는 이 책이 많은 기업가와 경영자에게 큰 도움이 될 것이라고 확신한다.

Viktor Nikolaevich Baranov, 총책임자모스크바 국제 상품 및 에너지 교환,독립가스생산자연맹 회장

이 책은 챔피언을 위한 진정한 가이드입니다! 조직 내 변경 관리의 어려운 문제에 대해 접근하기 쉽고 세련되며 간결하고 통찰력이 있습니다. 이 책에는 실제 컨설팅 생활의 실천 정신, 실제 조직과의 창의적인 세미나, 실제 사람들의 팀워크가 가득 차 있습니다. 모든 것이 실용적이고 잘 구조화되어 있으며 현대 경영의 최고의 개념에 의해 상호 연결되고 지원됩니다. 네, 이것이 바로 여러분이 섭취하고 싶은 제품입니다.

이 책은 또한 조화, 그것을 위해 노력하는 방법에 관한 것입니다.

저는 정유공장의 총책임자로 일하면서 Tigran Harutyunyan의 전략적 육각형을 실제로 사용할 기회를 가졌습니다. 나는 그것이 효과가 있다고 말할 수 있습니다. 그것은 조직을 변화시키고 결과를 향상시킵니다.

나는 러시아의 많은 사업가, 기업가, 기업 지도자들에게 “전략으로 무엇을 해야 하는가?”라는 책이 도움이 될 것이라고 확신합니다. 비즈니스의 진정한 지침이 될 것입니다.

Igor Gennadievich Kuzmin, 부국장공동 정유 프로젝트 개발 부서NK Rosneft의 석유화학, 합작 투자사 ROG NK Rosneft(독일)의 상무이사

나의 선생님들 - 청취자와 고객에게

이 책은 성공에 관한 책이다. 귀하의 비즈니스와 귀하 자신의 지속적인 발전과 관련된 성공. 저는 성공적인 사업가와 최고 관리자를 가르치고 있으며 경영 컨설턴트로서 수년 동안 다양한 산업 분야의 최고의 회사와 협력해 왔습니다. 지난 몇 년 동안 나는 같은 질문을 자주 들었습니다. “왜 아직 책을 쓰지 않으셨나요? 모든 것을 아주 잘 설명해주시네요. 귀하의 자료는 완벽하게 구성되어 있습니다. 당신은 비밀이 없습니다. 당신이 아는 모든 것을 우리에게 말하고 삶의 예를 제시하십시오. 왜?!"

모든 진지한 제품은 "성숙"되어야 합니다. 그리고 저는 이런 느낌이 온 후에야 글을 쓰기 시작했습니다. 내가 어디서 시작했는지 아시나요? 나는 수년 동안 회사의 전략적 발전에 관해 받은 모든 질문을 수집하고 구조화했습니다. 비즈니스 환경이 얼마나 빠르게 변화하는지 고려할 때 전략이 필요한가요? 전략적 프로세스에는 누가 참여하나요? 어느 기간 동안 전략을 개발해야 합니까? 전략 개발에서 창립자/소유자의 역할은 무엇입니까? 선택한 전략이 올바른지 어떻게 알 수 있나요? 어떤 도구를 사용해야 합니까? 전략을 실행하기 위한 알고리즘은 어떻게 구성되나요? 그것을 구현하는 방법? 왜 이것이 작동하지 않습니까? 책에서 나는 이러한 질문에 답하고 전략을 바탕으로 기업이 성장하는 과정을 재현한다. 실제 조직에서 실제 러시아 생활에서 일어나는 것과 같습니다.

이 책은 "모든 사람을 위한" 책은 아닙니다. 사업 설립자/소유주가 먼저 읽어야 합니다. 관리자, 특히 최고 수준의 관리자; MBA 및 Executive MBA 프로그램 학생; 경영 컨설턴트. 게다가 이 책이 경제대학이나 경영대학원의 교사나 학생, 경영의 실제적인 문제를 이해하고 싶은 독자들에게 흥미로울 수 있다면 정말 좋을 것 같아요!

Marina Kosousova에게 특별히 감사드립니다. 그녀의 지지와 참여가 없었다면 이 책은 나오기 어려웠을 것이다.

행운을 빕니다!

티그란 하루투냔

컨설턴트와 절대 대화하지 마세요.

일행들은 벤치에 앉아 대화를 시작했다. 나중에 밝혀진 것처럼 이것은 전략적 관리에 관한 것입니다. 사실 Viktor Nikolaevich는 Vadim에게 사업 개발 제안을 준비하도록 지시했습니다. Vadim은 제안을 준비했습니다. Viktor Nikolaevich는 그들을 좋아하지 않았습니다. Scriabin에 따르면 제안서는 새로 작성되어야 했습니다. 그런데 이제 그 사업가는 관리자의 주된 실수를 강조하기 위해 경영에 관한 강의 같은 것을 하고 있었습니다.