기업의 비즈니스 프로세스 관리의 혁신적인 구성 요소입니다. 기업의 혁신경영
Topic 7. 혁신경영의 기본
7.1.
7.2. 혁신 관리의 커뮤니케이션 유형.
7.3. 전형적인 구조와 조직 형태혁신적인 기업.
7.4. 혁신적인 조직의 인사 관리.
7.5. 혁신적인 제품의 품질 관리.
7.6. 문제 첫 단계혁신적인 제품 생산.
7.7. 혁신적인 비즈니스 관리 방법(아웃소싱, 아웃스태프 채용, 벤치마킹, 병렬 엔지니어링 개발)
7.8. 혁신적인 프로젝트를 위한 사업 계획의 구조.
7.1. 혁신적인 비즈니스 방법의 특징. 기업 혁신 관리의 목표와 기능.
조직 -공통의 목표를 달성하기 위해 활동이 의식적으로 조정되는 사람들의 그룹입니다. 공식 조직은 법적 구조를 갖춘 조직입니다. 비공식 조직과 그룹은 자발적으로 발생하지만 창설된 목적도 있습니다.
조직 구조혁신 프로세스 관리는 신제품 생산을 생성하고 마스터하는 프로세스를 관리하는 일련의 작업, 위치, 생산 단위 및 기관입니다.
관리구조혁신 프로세스는 일련의 관리 기관과 활동 조정 형태입니다.
경제 주체를 업데이트한다는 것은 이익을 극대화하고 새로운 산업에 진출하며 새로운 시장으로 확장할 수 있는 기회를 확대하는 것을 의미합니다.
혁신적인 기업가 정신의 높은 위험, 제품 수명 주기 단축, 대규모 생산 포기 등은 혁신 관리자에게 특별한 의무를 부과합니다.
이 입장은 A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates 등과 같은 뛰어난 혁신 관리자의 사례를 통해 반복적으로 확인됩니다. 이러한 관리자의 작업은 사회 심리학, 경험적 검색, 직관적 이해, 신뢰 구축 및 회사 내 최고의 결속력.
혁신경영에서는 직원, 혁신팀, 혁신기업 자체의 행동유형이 변화한다. 행동의 주요 구성 요소는 그리 많지 않습니다. 목표 지향적 합리적 행동, 얼마나 많은가? 가치지향적 합리적 행동.
1.1. 기업 혁신 관리의 목표와 기능.
목표 혁신 활동기업~이다
1) 경쟁제품
2) 비용 절감, 연구 및 생산주기 단축.
3) 혁신적인 기업의 이미지와 기타 사회적 목표.
일반적으로 모든 생산 시스템을 업데이트하여 생산 효율성을 높이고 경쟁 우위과학, 과학 기술, 지적, 경제적 잠재력의 효과적인 사용을 기반으로 하는 기업입니다.
혁신경영 목표의 일반적인 분류다음 주요 기준에 따라 수행됩니다.
수준(전략적 및 전술적) 환경 유형(외부 및 내부)
우선순위(우선순위, 영구, 기존, 일회성)
유효 기간(장기, 중기, 단기)
기능적 구조(생산, R&D, 인력, 재무, 마케팅, 관리)
조직의 수명주기 단계(발생, 성장, 성숙, 쇠퇴 및 수명주기 종료).
대규모 조직에서는 원칙적으로 존재를 추적하는 것이 가능합니다. 목표 트리.이 경우 하위 수준의 목표가 상위 수준의 목표에 종속되므로 목표의 계층 구조가 중요합니다.
혁신경영의 기능. 계획. 연락. 조정. 제어.
계획.계획은 외부 및 외부 분석을 위한 조치 시스템을 관리하는 것으로 구성된 혁신 관리의 특별한 기능입니다. 내부 환경, 조직의 활동을 예측하고 계획합니다: 회사의 전략을 실행하고 설정된 목표를 달성합니다.
기획 프로세스는 업무 시기(단기, 중기, 장기), 목표(전략 및 운영 계획), 대상(기획 R&D, 생산, 공급, 판매 등)에 따라 구분되며, 생산 요소에 따라(장비 현대화, 기술 개선, 고정 생산 자산 갱신, 원자재 공급 등)
계획 프로세스는 다음과 같이 구성됩니다. ~에서
1) 분석 : 외부 및 내부 환경 요인,생산 능력 및 생산 장비 상태, 연구 개발, 신기술, 신제품 디자인, 재무 상태 및 재무 능력 등
2) 다음 단계는 계획을 세우다 다음과 같은 분야의 이벤트:
혁신 아이디어 개발을 위한 연구 작업 수행, 실험실 연구, 실험실 샘플 생산 신제품, 신기술 및 신제품의 유형;
개발 작업의 조직 및 수행;
새로운 유형의 제품 제조에 필요한 원자재 및 공급품 선택;
신제품 제조를 위한 기술 프로세스 개발;
새로운 도구의 설계, 제조, 테스트 및 개발: 기계, 메커니즘, 장비, 장비 등
생산의 기술적 준비 및 새로운 장비와 기술의 도입;
새로운 조직 구조 및 관리 솔루션의 개발 및 적용;
필요한 정보 장치 및 자원의 적용 또는 획득;
혁신적인 활동을 위한 인력 모집의 특별 방법 준비, 훈련, 재훈련 및 사용;
혁신을 도입하기 위해 시장 조사를 조직하고 수행합니다.
조직 마케팅 활동, 판매 채널 형성 및 시장에서의 혁신 포지셔닝.
3) 계획의 다음 단계는 직원에게 계획을 전달하고 계획 실행을 위한 조건을 구성하는 것입니다.
계획의 필수적인 부분은 매장량 검색 추가 업데이트 및 개선생산.
성장 예측 및 생산 갱신의 추가 개발은 다음과 관련이 있습니다. 대체 개발 옵션 선택. 이 경우 그들은 다음을 사용합니다. 설계또는 프로그램구혼. 예측의 필수 단계는 기회 평가입니다. 연구개발,기술, 투자, 인력 및 자원 찾기 문제.
예측에서는 다음을 기반으로 한 정량적 방법을 사용합니다. 상황과 시뮬레이션모델링.
관리자는 연속성, 리듬, 낭비 없음, 비례성, 일관성 및 병렬성과 같은 혁신적인 프로세스 및 생산 속성을 제공해야 하는 과제에 직면해 있습니다.
기술 및 조직의 생산 수준에 대한 통합 지표과학 및 기술 수준, 조직 수준, 기술 및 장비 지표로 구성됩니다.
혁신,다면적이고, 이질적이며, 노동 집약적인 성격을 갖고 있으며, 계층 구조의 상위 레벨과 하위 레벨 사이에 권한을 재분배해야 합니다.비율 변경 집중그리고 분산관리. 대기업 발전의 현대적 추세 중 하나는 대기업으로의 전환입니다. 노동 조합다양한 이익 센터.분산화가 증가함에 따라 혁신의 성공에는 단편화 및 단편화를 보상하는 프로세스가 필요합니다. 이는 메커니즘 개선에 반영됩니다. 완성그리고 강화부서. 관리의 중앙 집중화와 분산화의 최적 조합은 고위 관리자가 전문화 프레임워크 내에서 계층 구조의 하위 수준에 있는 단위에 권한을 위임할 때 관찰됩니다.
소규모 사업부 자체가 제품 범위, 가격, 공급업체, 판매량 및 자본 투자를 결정합니다. 최고 관리자의 권한 범위가 좁아짐에 따라 더 많은 자유가 보장됩니다. 전략 기획그리고 예측. 권한 위임을 통해 의사 결정 프로세스의 속도를 높이고 일반 직원의 책임과 관심을 높일 수 있습니다.
전략적 비즈니스 관리(조직, 외부 환경, 경쟁, 전략)의 주요 범주, 전략 세부 수준, 전략적 결정 개발 형태(기업가, 계획, 교육), 혁신적인 비즈니스의 전략적 관리 단계 및 특징은 다음과 같습니다. 존경받는. 조직의 전략, 요소 및 사용 위험에 대한 다양한 분류 단위가 설명됩니다. 혁신 비즈니스의 전략 관리 단계, 혁신 기업의 사명과 목표를 개발하는 접근 방식을 분석하고, 전략 선택을 위한 매트릭스 방법과 다양한 단계의 전략 도면을 제시합니다. 수명주기, 주어진 에 대한 간략한 설명전략 실행 과정. 지도 시간프로그램 청취자를 대상으로 함 직업 훈련그리고 재교육.
시리즈:교육 혁신
* * *
리터 회사에서.
© 고등 전문 교육을위한 연방 정부 예산 교육 기관 "러시아 국가 경제 아카데미 및 문관 근무대통령 밑에서 러시아 연방", 2010, 2012, 2014. 2015
전략적 관리혁신적인 사업에
'전략'이라는 개념은 군사학에서 처음 등장했으며 문자 그대로 '적이 실제로 공격하기 전에 유리한 위치로 군대를 기동시키는 것'을 의미했습니다. 전쟁의 원리는 전쟁의 도래와 함께 경제 영역에서 요구되었습니다. 산업 생산품경쟁. 전략적 관리의 군사적 기원에는 특정 개념 장치가 수반되었습니다.
전략적 관리의 주요 임무는 시장 상황에서 경쟁 우위를 창출하고 지속적으로 변화하는 환경에 조직을 적응시키는 것입니다.
생산 및 경제 시스템으로서의 조직 -그 결과 고립된 사람들의 총체 사회 분열특정 전문 제품 생산(전문 서비스 제공)을 목표로 하는 노동 자원.
혁신적으로 활동하는 조직 -혁신을 통해 경쟁우위를 창출하는 기업. 혁신적으로 활동하는 조직은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
1) 기업가적 혁신 조직 - 혁신적인 아이디어를 바탕으로 처음부터 만들어진 회사입니다. 그러한 조직의 전략적 관리는 불확실성이 증가하는 것이 특징입니다. 예비 분석 수준에서 조직의 전략은 자체 전략을 만드는 수준으로 이동합니다. 외부 환경;
2) 전통적인 형태의 혁신조직은 자체 활동 개선과 경쟁력 제고를 위해 혁신을 도입하고, 혁신적인 아이디어를 바탕으로 새로운 사업 영역을 도입하는 기업을 운영하고 있습니다.
외부 환경– 생산 및 경제 시스템의 활동에 영향을 미치는 일련의 요소와 생산 및 경제 시스템의 영향이 제한되는 대상. 외부 환경은 조직이 영향을 미칠 수 없거나 거의 영향을 미치지 않는 일반적인 외부 환경(거시 환경)과 조직이 영향을 미칠 수 있는 직접적인 외부(산업) 환경이라는 두 가지 큰 하위 시스템으로 구성됩니다. 후자는 다음을 포함합니다 경쟁적 환경, 조직의 소비자 및 공급 업체.
경쟁– 특정 소비자에 대한 판매량을 극대화하거나 특정 소비자에 대한 접근을 위해 유사한 제품을 생산하고, 동일한 서비스를 제공하고, 동일한 시장 부문에서 운영되는 기업 간의 투쟁 특정 자원. 조직은 소비자(동일한 시장 부문에서 유사한 제품 제공)와 자원(동일한 공급업체로부터 원자재, 부품, 에너지 구매)을 두고 경쟁합니다.
전략– 개념은 더 복잡하며 고려 사항은 과학 학교에 따라 다릅니다.
전략의 모든 정의에 대한 가장 완전한 일반화는 미국 과학자 G. Mintzberg에 의해 이루어졌습니다. 그는 전략을 포괄적으로 특징짓는 다섯 가지 논제를 공식화했습니다. 5P 컨셉(그림 1.1).
쌀. 1.1. G. Mintzberg(5P 개념)에 따른 전략 정의
1. 모델로서의 전략– 동안에는 변경되지 않았습니다. 장기간제품-자원 시스템의 상태. 전략적 모델은 조직 활동에 대한 유망한 방향을 설정하여 자원 잠재력이 가능한 한 오랫동안 변하지 않도록 합니다.
아래에 조직의 잠재력제품 생산(서비스 제공) 능력의 총체를 이해해야 합니다. 조직의 역량이 결정된다 자원(생산 요소)를 처분할 수 있습니다.
가장 밝은 부분 다음 유형자원:
● 재료 및 기술 – 건물 및 구조물, 장비, 원자재, 자재;
● 에너지 – 전기, 물, 압축 공기 등;
● 정보 – 기술 정보(서비스 제공 방법), 마케팅 정보(기업의 외부 및 내부 환경에 관한 정보), 재무, 인사, 경영 정보 등
● 인력 - 모든 기능 영역에서 활동을 수행하는 조직의 인력입니다.
● 재무 – 조직의 현금 및 이에 상응하는 자산.
조직의 총 자원은 특정 기회를 실현할 수 있는 잠재력을 나타냅니다.
전략적 관리에서 조직의 자원에는 다음도 포함됩니다. 시간,결정을 내리는 기한을 결정하는 것이 바로 이것이기 때문입니다.
2. 포지션으로서의 전략 -외부 환경의 다른 "주제" 중에서 조직의 장기적인 위치. 전략은 경쟁자, 공급업체, 고객 사이에서 조직의 위치인 틈새 시장으로 간주됩니다. 자원 공급업체, 틈새 시장 또는 조직의 경쟁 영역의 변화는 조직의 위치 변화를 의미합니다.
3. 관점으로서의 전략(집단 비전)– 모든 직원이 공유하는 조직의 미래에 대한 주관적인 아이디어. 구성원 각자가 추구하는 조직의 바람직한 미래상을 설정 노동 집단일상의 과정에서 개인 활동. 조직에 대한 전략적 관점의 예: "회사의 모든 직원은 판매 수익성을 높이기 위해 노력합니다. 이는 이를 자신의 개인 소득을 늘리는 수단, 미래에 대한 안정성과 자신감을 보장하는 수단으로 보기 때문입니다."
4. 일로서의 전략 -직접 경쟁에서 우위를 확보하기 위한 일련의 조치입니다. 조직을 하나의 잠재적 모델에서 다른 모델로, 외부 환경의 한 위치에서 다른 위치로 변환하는 데 필요한 모든 조치를 정의합니다.
5. 계획으로서의 전략 -조직의 행동 과정과 행동 특정 상황; 주요 목표 달성 가능성을 증명하기 위해 작성된 문서.
처음 세 가지 유형은 다음에 속합니다. 정적 전략미리 정해진 특정 기간 동안 조직의 영속성을 특성화합니다. 업무로서의 전략과 계획으로서의 전략은 다음과 같다. 역동적인 전략,성공적으로 경쟁하기 위해 취해야 할 조치를 암시합니다.
이 전략은 동시에 다음과 같은 역할을 합니다.
● 조직의 장기 목표와 목적을 정당화하고 실행하기 위한 도구입니다.
● 의도한 목표와 목표가 달성될 때까지 조직의 활동을 규제하는 요소입니다.
● 기업과 외부 간의 의사소통 수단 시장 환경;
● 전략적 변화를 구현하기 위한 실행 계획.
1.2 전략 세부사항 수준
전략을 개발할 때 주요 구성 요소는 여러 수준에서 순위가 매겨질 수 있습니다(그림 1.2).
쌀. 1.2.전략 세부정보 수준
목표 -조직의 개별 특성에 대한 구체적인 미래 상태. 이는 조직의 발전 방향을 설정하며 모든 전략의 필수 구성 요소입니다. 예를 들어, 기계 제작 공장에서는 2009년 말까지 연간 매출 수익성을 2%에서 10%로 늘리는 목표를 세울 수 있습니다. 지역 클리닉 앞-은퇴 연령층을위한 서비스 품질을 향상시킵니다.
정치인 -기초적인 일반 원칙조직 내부 및 외부 비즈니스 수행 규칙을 정의하는 조직 활동 (표 1.1). 가장 밝은 부분:
● 설정된 목표 달성을 평가하는 기준 설정을 목표로 하는 평가 정책;
● 국내 정책, 연구, 운영, 마케팅, 인사, 조직 활동;
● 조직과 소비자, 파트너, 공급업체 및 경쟁사와의 상호 작용의 기본 원칙을 반영하는 외부 정책.
● 금융 정책, 지출 우선순위를 결정합니다. 돈, 신용 자원을 유치합니다.
표 1.1조직 정책(예: 기계공장및 지역 클리닉)
프로그램들 -전략적 목표를 달성하는 데 필요한 단계별 행동 순서를 확대했습니다.
제조 조직을 위한 예제 프로그램입니다.
1. 새로운 시장 부문을 위해 설계된 신제품 개발.
3. 신제품 생산 조직.
4. 생산비를 포괄적으로 절감한다.
절차 -프로그램의 각 개별 단계에서 취해야 할 조치.
신제품 생산을 조직하는 절차의 예입니다.
1. 개발 기술적 과정자동화된 장비를 이용하여 제품을 생산하고 있습니다.
2. 생산설비의 사양서 작성. 공급업체 선정, 공급업체와의 사전 협상 진행.
3. 장비의 구매 및 공급.
4. 장비 접수, 설치, 시운전.
5. 제품의 시험 배치 출시를 조직합니다.
6. 신제품 출시를 위한 직원 교육.
7. 보조 생산 공정의 조직.
8. 제품 시험 배치 출시.
규칙 -각 특정 상황에서 수행해야 할 작업을 지정하는 정확한 지침입니다. 예를 들어, 장비를 시운전하는 과정에서 장비를 시작하고, 기술 모드를 실행하고, 장비 작동에 대한 로그를 작성하고, 주요 오류를 기록하고, 디버깅 및 조정 절차를 수행하고, 재실행해야 합니다. 문제가 있는 기술적 운영 등
목표, 정책, 프로그램, 절차 및 규칙 개발의 결과로, 세부 전략조직.
전략의 세부 사항은 조직이 전략적 솔루션을 개발하는 데 사용할 수 있는 시간과 수행자의 자격에 따라 달라집니다. 전략은 조직이 충분한 시간적 자원을 갖고 있거나 수행자의 자질이 상세한 지시 없이 전략을 실행하는 것을 허용하지 않는 경우에만 규칙 수준까지 세부화됩니다.
1.3 전략 개발의 형태
전략 개발의 형태는 전략 관리 프로세스의 결과를 제시하는 방식으로 이해됩니다.
계획 문서로서의 전략(계획된 전략)– 전략 발표 형식 전략적 결정특별히 개발된 전략 계획에 문서화되어 있습니다. 전략 계획에는 조직의 발전 전망과 목표 달성 방법에 대한 상세하고 포괄적인 정보가 포함되어 있습니다. 원칙적으로 다음과 같이 형성됩니다. 장기적인 관점. 개발에는 외부 및 내부 환경 상태에 대한 정보를 분석하는 단계가 선행됩니다. 또한, 전략 계획 수립과 전략 실행은 엄격하게 순차적인 프로세스로 간주됩니다. 먼저 계획을 세우고 그 다음에는 계획을 실행하기 위한 실제 조치를 취합니다. 외부 환경이 점점 복잡해지고 역동적으로 발전하는 과정에서 장기 전략 계획은 소위 말하는 방법을 사용하여 실제 경쟁 상황에 맞게 조정됩니다. 시정 계획:
● 시나리오 – 여러 가지를 고려한 계획 문서 가능한 옵션 전략적 개발외부 환경에서 가장 가능성이 높은 상황에 따라 조직. 시나리오 전략 계획 개발의 기본은 외부 환경 변화에 대한 상황 예측입니다. 각 시나리오는 완전한 전략 계획따라서 시나리오 계획 과정은 기존 전략 계획을 수립하는 것보다 노동 집약적입니다.
● 적응형 – 짧은 문서, 주요 전략 계획에 대한 변경 및 추가 사항이 포함되어 있습니다. 외부 환경에서 예상치 못한 변화가 발생할 경우 적응 계획이 개발됩니다. 이러한 변화를 고려하여 기본계획을 보완하고 조정합니다.
기업가적 결정으로서의 전략(기업가 전략)– 조직의 미래에 대한 조직 책임자(소유자)의 주관적인 생각. 이는 리더의 경험을 바탕으로 개발되어 수행자에게 구두 지시의 구두 형태로 공식화됩니다. 조직의 나머지 직원은 전략적 결정을 개발하는 과정에 참여하지 않습니다.
체험학습 모델로서의 전략 -조직의 모든 직원의 활동 결과. 조직의 직원은 주어진 상황에서의 행동을 포함하여 다양한 경험을 가진 자격을 갖춘 전문가라고 믿어집니다. 따라서 각 직원은 자신의 업무 영역에서 독립적으로 전략적 결정을 내리고 이를 실행할 책임이 있습니다. 결과적으로 조직의 전략은 리더십 센터에서 작성한 계획에 비해 더 효과적입니다. 조직의 전략적 모델은 구현을 위한 조치 과정에서 명확해집니다. 가장 일반적인 전략적 결정을 내리기 위해 조정 및 자문 그룹이 구성됩니다.
1.4 전략적 경영의 단계와 특징
전략적 관리 프로세스의 주요 단계: 1) 전략적 분석외부 및 내부 환경; 2) 임무 조정; 3) 전략적 목표 개발; 4) 전략적 대안 개발; 5) 전략 선택; 6) 구현; 7) 전략적 통제 및 평가.
무대에서 외부환경 분석 -산업 환경(거시 환경)에 대한 분석이 수행되고, 경쟁사, 공급업체 및 소비자의 특성이 조사되고, 해당 산업에서 기업의 성공을 위한 주요 요인이 평가되며, 산업 매력에 관한 결론이 도출됩니다. 외부 환경을 분석하면 거시경제 환경의 경제적, 정치적, 과학적, 기술적, 사회 문화적 하위 시스템에서 주요 위협과 기회를 식별할 수 있습니다. 기업가적인 회사에서 일하는 경우 조직의 외부 환경 분석이 중요하다는 점에 유의해야합니다. 혁신 영역여기서는 고려하지 않았기 때문에 고유한 특성이 있습니다. 현재 상태환경과 미래 경쟁자에 대한 가정이 이루어집니다.
두 번째 단계에서 - 조직의 내부 환경 분석 -강하고 약한 면조직의 잠재력, 조직의 인력, 재무 및 조직 하위 시스템의 마케팅, 혁신 및 운영 활동의 특징을 연구합니다. 분석 과정에서 시장에서 조직의 경쟁력에 관한 결론이 내려집니다.
무대에서 임무 조정조직의 주요 특징을 강조하여 경쟁사와 구별하고, 외부 환경에서 발생한 변화에 따라 조정하고, 조직 기능의 일반 원칙을 확립합니다. 무대에서 전략적 목표 개발조직 활동의 주요 특징이 강조되어 향후 발전 방향을 설정합니다. 무대에서 전략적 대안 개발조직의 미래 발전을 위한 옵션이 제시되고, 단계적으로 전략 선택개발된 전략적 대안은 운영 효율성의 관점에서 평가됩니다. 전략적 대안은 다음과 같이 선택됩니다. 가장 좋은 방법전략적 목표 달성을 보장합니다.
무대에서 전략 구현선택한 전략을 조직의 활동에 구현하기 위해 구체적인 조치가 취해집니다. 조직의 조직 구조, 문화, 인력, 정보 및 기술 하위 시스템이 변경되고 있습니다. 무대에서 전략적 통제전략 구현의 결과와 결과가 설정된 전략적 목표에 부합하는지 평가됩니다.
전략 관리 프로세스의 주요 특징은 병렬 순차 특성, 즉 프로세스의 다양한 단계를 동시에 구현할 수 있다는 것입니다. (이것은 전략 관리와 전략 계획의 근본적인 차이점입니다. 전략 계획 과정에서 프로세스 운영이 수행됩니다. 순차적으로 프로세스의 결과는 계획 문서(장기적인 회사의 전략적 개발 계획)입니다. 이미 언급한 바와 같이 전략적 관리 프로세스는 병렬적이고 순차적으로 수행되며 그 결과는 다음에 대한 전략적 결정입니다. 다큐멘터리 및 구두 형식을 모두 가질 수 있는 조직의 경쟁 우위를 실시간으로 형성합니다. 전략을 개발하고 실행하는 과정에서 여러 단계를 건너뛰고 전략 관리의 전체 주기를 완료하기 전에 이전에 완료된 단계로 돌아갈 가능성이 있습니다(그림 1.3).
기업과 조직의 혁신적인 활동은 주로 새로운 제품, 프로세스 및 조직 솔루션의 도입을 통해 경쟁 우위를 창출하는 것을 목표로 합니다. 일반적으로 이는 기업가적, 전략적이라는 두 가지 클래스로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 경우 우리 얘기 중이야구현하는 새로운 활동 영역의 창출에 혁신적인 아이디어신규 회사와 기존 회사 모두에서. 두 번째 경우에는 회사 기능의 기존 순서에 혁신을 적용하는 것입니다.
기업가 혁신 활동새로운 독립 비즈니스 창출과 관련하여 외부에서 자원을 유치하고 비즈니스 수행을 위한 근본적으로 새로운 논리를 만드는 것을 목표로 합니다. 더 높은 수준의 급진성(참신함), 수반되는 혁신의 도입(예: 제품 혁신 외에도 수반되는 프로세스 및 조직 혁신이 나타남)으로 구별되는 것은 기업가적 혁신입니다. 실제로 기업가적 혁신은 활동 조직을 위한 새로운 비즈니스 모델뿐만 아니라 새로운 산업이나 시장 부문을 창출합니다.
쌀. 1.3.혁신사업의 전략적 경영 과정
전략적 혁신 활동자원과 기존 조건의 사용을 극대화하는 데 더 중점을 둡니다. 기존 조직프로세스. 이와 관련하여 덜 급진적이므로 회사 시스템에 보다 성공적으로 적응할 수 있습니다.
이 작업의 틀에서 우리는 기업가적 혁신 활동의 결과로 조직된 사업을 혁신적 사업이라고 부를 것입니다. 그러한 사업의 전략적 관리 과정에는 고유한 특성이 있습니다. 전통적인 프로세스와 달리 기본 전략 개발 모델을 설계하는 예비 단계는 물론 주요 목표를 설명하는 임무를 개발하는 단계도 필요합니다. 고유 한 특징조직을 구성하고 전략적 선택에 한계를 설정합니다.
시험 문제 및 과제
1. '조직', '외부 환경', '전략'의 개념을 정의합니다.
2. 조직의 전략적 모델은 무엇입니까?
3. 전략의 세부 수준을 명시합니다.
4. 기업가 전략과 계획된 전략의 차이점은 무엇입니까?
5. 전략적 관리 프로세스의 특징을 설명하십시오.
6. 이 분야의 혁신적 사업과 전략적 경영의 특징은 무엇입니까?
Mintzberg G., Quinn J., 고셸 S.전략적 프로세스. 개념. 문제. 솔루션. 상트페테르부르크: 피터, 2001.
톰슨 A., 스트릭랜드 J. 전략적 관리. 분석할 개념과 상황. M.: 윌리엄스, 2007.
* * *
책의 주어진 소개 부분 혁신적인 사업. 전략적 개발 관리(E.N. Dunenkova, 2015)도서 파트너 제공 -
저자는 경영의 혁신적인 구성 요소(즉, 분야의 혁신)를 할당합니다. 정보 기술) 모든 수준에서 팀 상호 작용을 효과적으로 제어하기 위한 주요 도구라는 점에서 매우 중요한 역할입니다. 조직 구조. 동시에 저자는 이 구조 최적화의 본질은 다음과 같은 전환이라고 강조합니다. 행정 관리팀 상호 작용에.
아나톨리 레비체프
기업의 비즈니스 프로세스 관리의 혁신적인 구성 요소
"경제 전략", No. 05-06-2007, pp. 180-183
투자의 급속한 성장, 외부 환경의 지속적인 변화, 프로세스의 다양성 속에서 건설기업의 성공적인 운영 시장 경제변화에 대한 지속적인 적응과 고객 요구에 대한 재조정이 필요하며, 이는 결국 관리 개선의 필요성을 야기합니다.
시장 변화 과정에서 건설 회사대량생산을 지향하던 기업들이 안정된 판매시장을 상실하게 되면서 생산량이 감소하고 손실보상 방안을 모색하게 되었습니다.
결과적으로 범위가 확장됩니다. 건설 프로젝트, 결과적으로 기존 관리 시스템의 틀 내에서 불가능하게 만드는 경제 내 관계의 복잡성 효과적인 관리기업 전체.
발생한 상황을 극복하려면 기업의 목표와 목적을 공식화하고, 관리 구조를 결정하고, 작업 및 프로세스를 구성하는 시스템을 만들고, 작업을 평가하고 동기를 부여하는 메커니즘을 도입하는 것이 필요합니다.
모든 조직의 관리 구조 생산 시스템기능 단위 세트를 포함합니다. 특정 연결기업 단위에 대해 설정된 일련의 목표, 기능 및 업무, 권리 및 책임도 포함됩니다. 합리적인 조직 구조의 개발과 지속적인 개선은 시장 경제에서 기업 관리의 효과적인 방법 중 하나입니다.
관리 개선에는 관리 효율성 향상을 기반으로 생산 시스템 전체의 효과적인 결과를 달성하기 위해 관리 하위 시스템 또는 개별 요소(조직 구조, 비즈니스 프로세스, 기술 등)를 개선하기 위한 조치가 포함됩니다. 관리 시스템의 최적화에는 일련의 조직적, 기술적, 사회 경제적, 정보 및 통신, 위생, 위생 및 심리적 조치를 수행하는 것이 포함됩니다.
관리 최적화가 필요한 기업에서는 일반적으로 다음과 같은 일반적인 문제가 있습니다.
- 활동 부문은 주로 기업의 이익이 아닌 자신의 이익에 따라 결정됩니다.
- 기능 단위의 내부 환경은 기업 전체의 환경에 의해 결정되지 않으며 개발 전략과 일치하지 않습니다.
- 부서 간 상호 작용이 없거나 오래된 규정에 따라 결정됩니다.
- 사실상 수평 연결이 없습니다.
모든 기업의 조직 구조 최적화에는 활동에 대한 정보 체계화, 상황 연구 및 진단, 조치 개발 및 구현이 포함되며 다음 네 가지 요소로 구성됩니다.
- 목표 형성;
- 기존 상황 분석;
- 문제 식별;
- 일련의 조치 개발.
모든 구조적 변화는 계획된 변화의 목표와 개념 개발이 선행되어야 합니다. 그런 다음 기존 조직 구조의 설정된 목표 준수 및 설정된 목표 달성 능력에 대한 분석이 수행됩니다. 문제를 확인한 후에는 기업의 전략적 목표 구현에 기여하는 조직 구조를 개선하기 위한 일련의 조치를 개발하고 구현하는 것이 필요합니다.
일반적으로 기업 관리를 위한 조직 구조를 형성하는 방법에는 기능적, 시스템 대상 및 정보형의 세 가지 주요 방법이 있습니다. 그러나 최근에는 (비즈니스 프로세스에 대한) 관리 구조를 형성하는 프로세스 방법에 대한 관심이 점점 더 높아지고 있습니다.
기능적 조직 시스템의 특징은 관리 장치의 기능적 전문화, 관리 기술의 기능적 격리, 관리 기능의 중앙 집중화, 관리 장치의 활동 규제입니다. 기능적 방법을 사용하면 원칙적으로 관리 기능과 생산의 기술 및 경제적 매개 변수 사이에 연결이 없으며 관리 구조의 형성은 기능별 작업량에 따라 결정되므로 원하는 결과를 얻을 수 없습니다. 또한 외부 환경의 역동성과 가변성 조건에서 기능적 방법에 따라 구축된 구조는 변화에 적응하는 데 필요한 능력이 없습니다.
시스템 목표 접근 방식은 객체의 개별 요소가 아닌 시스템 전체의 개발에 중점을 둡니다. 이 접근 방식에는 관리 기능이 구현되는 기업 목표 시스템을 정의하는 것이 포함됩니다. 각 목표를 달성하기 위해 단위가 만들어집니다. 이 접근 방식의 틀 내에서 조직 관리 구조를 설계할 때 주요 문제는 관리 장치의 부서 구성, 종속, 연결 및 관계 결정, 수행되는 기능을 형성하는 것입니다.
정보 방법을 사용한 조직 구조 설계는 정보 흐름 다이어그램에 따라 수행됩니다. 현재 시스템관리. 정보시스템과 관리시스템의 관계는 구성과 상호작용이 구조적 구분정보 흐름의 양과 성격에 따라 결정됩니다. 부적절하게 구성된 정보 흐름은 기능의 중복, 관리자와 수행자의 책임 감소, 시스템 기능의 중단으로 이어집니다. 제어 시스템을 조사할 때 정보의 양이 많고 이를 처리할 수 없기 때문에 특정 작업은 다른 작업과의 관계를 고려하지 않고 정보의 신뢰성을 분석하지 않고 해결되는 경우가 많습니다. 정보화 방식을 사용하면 할당된 문제를 해결하는 것은 관리 구조 및 관리 프로세스를 변경하지 않고도 문서 흐름을 개선하고 관리 프로세스를 자동화하는 것으로 귀결됩니다.
사업재편 시 조직구조를 형성하는 프로세스 방식은 기능별 단위를 생산중심의 프로세스팀으로 전환하는 것입니다. 특정 제품특정 소비자를 통해 수직적 관리를 크게 줄이고 수평적 관리를 확장할 수 있습니다(그림 1 참조).
그림 1. 비즈니스 프로세스 관리를 위한 조직 구조 구성
건설 공정 관리 개념의 실제 구현은 도로 건설 프로젝트의 예를 사용하여 수행되었습니다. 건설부. 그림에서. 그림 2는 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춘 건설 관리 구조를 보여줍니다.
그림 2. 도로건설부의 업무프로세스 중심 관리구조
위의 조직 구조는 특정 기업의 특성을 고려하지 않았으므로 관리 구조 최적화의 일부 도식적 특징만을 나타냅니다.
요소 간의 관리 기능 배포, 위 구조에서 개인 책임 수준에서의 상호 작용 방식은 최적화의 주요 목표, 즉 여러 명령 체인(기능, 프로세스)을 단일 구조로 통합하는 것에 의해 결정됩니다.
제안된 비즈니스 모델은 기능 단위를 포함하지 않으며 단일 통신 네트워크로 통합된 프로세스 팀으로 구성됩니다. 정보 센터프로세스 팀에 필요한 정보를 제공하여 사용 가능한 정보를 최대한 활용합니다. 기술적 수단. 처리된 정보는 전문가가 해결하는 업무에 따라 전문가에게 제시됩니다.
정보 및 분석 센터의 제품은 정보, 분석, 법률 및 재정 지원입니다. 센터의 활동은 프로세스 팀의 수입에서 공제를 통한 자급자족의 원칙에 따라 수행됩니다. 비즈니스 프로세스 팀은 자율적인 학제간 팀입니다. 실무 그룹, 그 활동은 다각화되고 직원의 주도성과 독립적인 결정을 내리는 능력이 필요합니다. 결과적으로 일반 관리자가 수행하는 업무가 줄어들고 성격이 바뀌므로 관리자 수가 줄어들고 기업 구조가 더욱 '평탄화'됩니다. 팀 구성원은 시스템의 목표를 이해하고 다른 네트워크 노드와의 지능적인 상호 작용을 개발하는 네트워크 노드로 간주됩니다. 지식의 변화가 있습니다. 고도로 전문화되고 기능 지향적인 지식에서 보다 다차원적인 지식으로의 전환입니다. 이전에는 지침에 따라 행동했던 직원이 이제는 사용 가능한 대안 중에서 독립적으로 옵션을 선택하고 결정을 내립니다. 컨베이어 작동 원리가 사라집니다.
각 프로세스 팀은 부서 업무를 담당하고 정보 및 분석 센터와 통신하는 관리자(섹션장)가 이끌고 있습니다. 그는 팀의 작업을 조정하고 주도되는 프로세스 수준에서 결정을 내리는 일을 담당합니다.
역량 수준에 따라 한 프로세스의 팀 구성원이 다른 프로세스 팀의 활동에 참여할 수 있다고 예상됩니다.
투자 정책의 구현과 프로세스 팀의 작업 조정은 조직에서 운영되는 모든 비즈니스 프로세스의 관리자를 포함하는 관리자 이사회에 위임됩니다.
건설부장은 정보분석센터장과 경영이사회 의장이라는 두 가지 직책을 맡으며 동시에 두 가지 프로세스에 참여합니다. 그의 책임에는 전체 부서의 활동 조정, 재무 흐름 모니터링, 프로세스 관리자 임명 및 해임, 비즈니스 프로세스 구조에서 비용 및 수입 지분 재분배, 인사 관리 및 지점의 전략 및 전술 정책이 포함됩니다.
수석 엔지니어(그는 지점의 첫 번째 차장이기도 함) 프로세스 관리자로서 이사회 업무에 참여합니다. 수석 엔지니어는 프로세스 기능 조정을 담당합니다. 생산 활동플롯.
비즈니스 프로세스에 초점을 맞춘 조직 구조를 사용하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다.
- 기능 단위의 재구성 및 합병;
- 형성된 프로세스 팀의 직원 수 감소;
- 프로세스 팀의 작업이 자급자족하게 됩니다. 전제 조건그 기능;
- 프로세스 팀 구성원은 최대한의 활동 자유를 갖습니다.
- 팀원은 프로세스 결과에 대한 모든 정보를 받습니다.
- 프로세스 결과에 대한 집단적 책임이 증가합니다.
따라서 생산 활동에서 "인적 요소"와 관련된 문제를 제거하기 위한 조직 구조 최적화의 본질은 관리 관리에서 팀 상호 작용으로의 전환입니다. 조직 구조의 모든 수준에서 팀 상호 작용을 효과적으로 관리하고 제어할 수 있는 주요 도구입니다. 현대적인 상황, 정보 기술 분야의 혁신입니다.
PES 185/21.09.2007
문학
1. Tretyak O. "새로운" 경제 현상: 혁신적인 형태조직 // MICS 직원. 2004. 2호.
2. Zinoviev V., Zinovieva I. 기업 관리의 합리적인 구조를 개발하기 위한 방법론 // 오늘날 관리. 2003. 4호.
3. Samoilov V. 회사의 조직 구조 형성을 위한 알고리즘: 체계적 시너지 접근 방식 // 관리. 2005. 2호.
4. 본다레프 T. 효과적인 개발보유 // 재무 이사. 2004. 5호.
5. 러시아 ITF의 Evnevich M. 관리 구조. 건설 유형, 원리 // 오늘의 관리. 2005. 1호.
6. Ryzhkovsky B. 불완전한 기업을 위한 이상적인 모델 // 오늘날 관리. 2004. 5호.
7. Savchenko I. 경쟁력을 높이는 요소로서의 기업 관리 시스템 // 오늘날 관리. 2003. 4호.
8. Alekhina O. 변화 관리: 조직이 새로운 능력을 얻도록 지원 // 오늘 관리. 2004. 5호.
9. Kutelev P. 위기 회사의 리엔지니어링 : 개념, 방법론, 구현 조건 // 사회 과학. 2001. №4.
획득한 지식, 기술, 획득한 장비 및 기술의 상업화를 목표로 하는 일련의 기술적, 과학적, 재정적, 상업적 활동입니다. 이는 제공되는 제품이나 서비스의 품질을 향상시키고 새로운 유형의 제품 생산을 확립할 것입니다.
기업의 혁신적인 활동은 다양한 혁신의 개발, 숙달 및 구현을 목표로 할 수도 있습니다. 이러한 문제는 혁신이라고 불리는 별도의 관리 영역의 주제입니다.
3) 신제품 출시로 상품의 범위가 확대되고 있습니다. 이 기업의, 그러나 이미 시장에 출시되었습니다.
Rosstat는 또한 어떤 제품이 산업용 제품과 혁신 제품으로 분류되는지 명확히 했습니다. 이 범주에는 지난 3년 동안 기술적으로 끊임없이 변화해 온 제품이 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
- 중대한 변화를 거쳐 근본적으로 새로운 형태로 다시 출시되는 제품
- 개선되거나 수정된 제품;
- 다른 혁신적인 제품.