Historia rozwoju gier biznesowych i symulacji biznesowych. Symulacje biznesowe w programach szkoleniowych: zalety i wady. Rodzaje symulacji biznesowych i gier biznesowych

W 2009 roku gospodarka podupadała, a firma doradcza Corporate Executive Board postanowiła dowiedzieć się: jak utrzymać się na powierzchni? Przeprowadzono wywiady z menadżerami 90 firm i oceniono pracę 6000 sprzedawców. W efekcie powstała książka „Mistrzowie sprzedaży” – podręcznik dla sprzedawców nowego pokolenia. Przeczytaliśmy i wybraliśmy dla Ciebie najważniejsze rzeczy.

Nic nie jest takie, jakim się wydaje – po co Ci mistrzowski model sprzedaży?

W książce „Mistrzowie sprzedaży” Matthew Dixon i Brent Adamson Wszyscy sprzedawcy są podzieleni na 5 typów:

Ciężko pracujący. Pracują jak cholera, wkładając dwa razy więcej wysiłku niż ich koledzy.
Budowniczowie relacji. Ze wszystkimi starają się dogadać, zawsze przychodzą z pomocą, jednym słowem na pierwszym miejscu stawiają relację z klientem.
Samotne wilki. Nigdy nie postępuj zgodnie z protokołem, nigdy nie zgłaszaj, nigdy nie pracuj jako zespół. Działają instynktownie. Już dawno zostaliby zwolnieni, gdyby nie byli tak dobrzy w tym, co robią.
Rozwiązywacze problemów. Są bardziej zorientowani na klienta niż na sprzedaż, ale nie w takim stopniu, jak budowniczowie relacji. Starają się nie pozostawiać żadnego problemu bez rozwiązania.
Mistrzowie (lub pretendenci). Sprzedawcy z głębokim zrozumieniem klienta, którzy uwielbiają się kłócić, mają własne poglądy i popychają klienta do decyzji. Rzucają wyzwania i osiągają cele.

Wydaje się, że z punktu widzenia menedżera najlepszy menadżer jest budowniczym relacji. Jednak podczas zbierania materiałów do książki Dixon i Adamson przeprowadzili badania i odkryli: Budowniczowie są gorsi od Mistrzów pod względem liczby zrealizowanych transakcji!

Autorzy książki poszli dalej i poprosili menedżerów „eksperymentalnych” firm o wskazanie wśród ich sprzedawców tzw. „gwiazd” – sprzedawców z wyższymi stawkami transakcyjnymi. Pozostali sprzedawcy zaliczali się do kategorii „przeciętnych”. Jednocześnie wśród sprzedawców każdego typu znajdują się zarówno „gwiazdy”, jak i „średnie”. Co ciekawe, liczba „chłopów średnich” rozkładała się mniej więcej równo różne rodzaje przedstawiciele handlowi. Ale Wiodącą pozycję pod względem liczby „gwiazdek” zajęli Mistrzowie.

Zaskakujące odkrycie Dixona i Adamsa wywraca wszystko do góry nogami. Okazuje się, że nie trzeba narzucać produktu i przypodobać się klientowi. Trzeba wybrać ścieżkę Mistrzów – to technika sprzedaży typu challenge. Na szczęście możesz zbudować zespół mistrzów sprzedaży z menedżerów, których już masz. Teraz powiemy Ci, jak to zrobić.

Naucz, ucz

Czym różni się zasadniczo mistrz sprzedaży od innych typów sprzedawców? Fakt, że w komunikacji z klientem przyjmuje pozycję nie eksperta, nie przyjaciela, ale nauczyciela. Inne techniki sprzedaży uczą, jak dowiedzieć się więcej o biznesie klienta i okazywać empatię – Mistrzów uczy się pomagać klientom i ich szkolić.

Właściciel sklepu ze słodyczami będzie pod wrażeniem, jeśli Twój sprzedawca zna na pamięć asortyment swojego sklepu. Być może klient będzie lepiej traktował Twojego menedżera. Ale takie podejście nie pomoże Ci w sprzedaży.

Ale jeśli Twój specjalista wyjaśni cukiernikowi, dlaczego jego ciasta rozpadają się podczas transportu do miejsca sprzedaży i wyjaśni, w jaki sposób Twój produkt może mu pomóc tego uniknąć - klient jest w Twojej kieszeni!

To podejście również pomoże długoterminowy. Z badania przeprowadzonego przez autorów książki wśród 5000 klientów wynika, że 53% lojalności klientów zależy od tego, jak przebiegł proces sprzedaży. Podczas gdy 38% lojalności zależy od marki i produktu, a tylko 9% zależy od stosunku ceny do jakości.

Wskazówka: Podziel się wszystkimi informacjami o branży lub konkretnym kliencie ze swoim zespołem sprzedaży. Pomoże Ci to szybko zrozumieć, jak mu pomóc.

Naucz się mówić

Mistrz nie tylko komunikuje się z klientem. Buduje dialog w taki sposób, aby płynnie doprowadzić rozmówcę do pożądanej decyzji. Przeszkol swoich sprzedawców w sześciu prostych krokach.

Załóżmy, że Twoja firma zajmuje się produkcją mebli biurowych. Klient niedawno przeprowadził się do nowego biurowca i menedżer w rozmowie z nim musi przejść przez 6 kroków:

Zaszczepiaj pewność siebie. Pokaż swoją wiedzę, dodając racjonalny komentarz. Zwróć na przykład uwagę, że nowe sale konferencyjne nie sprzyjają pracy zespołowej.
Pokaż inny punkt widzenia. Na przykład zauważ, że efektywna praca zespołowa zachodzi w małych grupach 3-4 osobowych. Nowy lokal przeznaczony jest dla ośmiu osób!
Wskaż wagę problemu. Przytocz badania, które pokazują, że duże sale konferencyjne nie prowadzą do większej liczby innowacji.
Wyjaśnij, jak problem wpływa na biznes klienta. Słaba jest praca zespołowa – spada komponent innowacyjny – spada konkurencyjność.
Zaproponuj pomysł, który może poprawić sytuację klienta. W w tym przypadku- podzielić duże pokoje na dwa mniejsze.
Zaproponuj gotowe rozwiązanie. Bardzo ważne jest, aby nie wyrażać tego zawczasu. W naszym przykładzie - aby zaoferować ruchome ściany do organizacji przestrzeni.

Naucz się wpływać na szczyt

„Dół chce, góra tak” – tą zasadą kieruje się menadżer, czytając książkę „Mistrzowie Sprzedaży”. Co to znaczy?

Rada: nie stawiaj sobie za cel przekonania samego reżysera. Przekonaj jego zespół, że Twój produkt jest opłacalny, a nie będzie miał innego wyjścia, jak tylko przyjąć ofertę.

Aby jednak zmotywować zwykłych pracowników do wpływania na decyzje kierownictwa, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Na czym dokładnie zależy osobom, z którymi współpracujesz?
Jakie są ich cele gospodarcze?
Co chcą osiągnąć?

Następnie musisz tak skonstruować swoją ofertę, aby odpowiadała potrzebom osoby, z którą współpracujesz.

Wróćmy do ruchomych ścian. Na przykład wyjaśniasz korzyści menedżerowi HR. Tak, decyzję o zakupie podejmie dyrektor. Tak, dla reżysera ważniejsze jest poznanie finansowej strony problemu. Ale ty z nim nie rozmawiasz. Dlatego skupiasz się na czymś innym: dzielenie się przestrzenią zmniejszy stres i sprawi, że pracownicy będą szczęśliwsi. A teraz oficer personalny jest już zainteresowany.

Rada: przygotuj ściągawkę dla aspirujących Mistrzów, która określi zainteresowania/cele/zadania pracowników na różnych stanowiskach w różnych branżach, z którymi współpracujesz.

Naucz się kontrolować sytuację

Mistrz zawsze przejmuje ster i stara się kontrolować sprzedaż. Jest jednak problem: niektórzy sprzedawcy boją się rozmawiać o pieniądzach i narzucać klientowi ostateczną decyzję.

To właśnie jest interesujące. Z badania przeprowadzonego przez BayGroup International wynika, że 75% decydentów podczas negocjacji uważa, że druga strona – sprzedawca – ma kontrolę nad sytuacją. Jednocześnie 75% sprzedawców wierzy, że „władza” jest w rękach decydenta!

Matthew Dixona i Brenta Adamsona

Mistrzowie sprzedaży. Co i jak Bestsellery robią różne rzeczy na świecie

Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieci korporacyjne, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia firma prawnicza„Vegas-Lex”

– Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają mistrzów sprzedaży i jak zmienić przeciętnego sprzedawcę w wybitnego

– Można zbudować naprawdę skuteczny dział sprzedaży

– Jutro nauczysz się sprzedawać więcej

Dopełnieniem tej książki są:

Sprzedaż SPIN-u

Neila Rackhama

Arytmetyka sprzedaży. Przewodnik zarządzania dostawcami

Timur Asłanow

Klienci na całe życie

Carla Sewella

Dział sprzedaży pod klucz

Siergiej Kapustin i Dmitrij Krutow

Sprzedaż SPIN-u. Praktyczny przewodnik

Neila Rackhama

Cholerne ceny! Twórz wartość

Toma Snydera i Kevina Kearnsa

Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.

Przedmowa

Historia sprzedaży rozwijała się powoli i konsekwentnie, jednak nastąpiło kilka prawdziwych przełomów, które całkowicie zmieniły kierunek tego typu działalności. Jednak przełomy, charakteryzujące się radykalnie nowym sposobem myślenia i wyjątkową poprawą wyników, zdarzały się dość rzadko. W ciągu ostatniego stulecia pamiętam tylko trzy podobne przypadki.

Pierwszy przełom

Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu – wtedy Firmy ubezpieczeniowe odkryli, że mogą podwoić sprzedaż dzięki prostej zmianie strategii. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się pracownicy sprzedaży. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.

Drugi przełom

Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 roku, kiedy Edward Strong opublikował Psychologię sprzedaży. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i być może najbardziej ważny punkt– otwarte i pytania zamknięte. Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi sprzedawać lepiej i skuteczniej, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.

Teraz, gdy spojrzymy wstecz na nasze czasy, tak bogate w wiedzę, wiele z tego, o czym pisał Strong, wydaje się naiwne, a nawet trochę niezdarne. Ale on – i ci, którzy go poszli – na zawsze zmienili oblicze sprzedaży. Być może najważniejszym wkładem Stronga w tę gałąź ludzkich wysiłków była idea, że nie trzeba się urodzić, aby zostać sprzedawcą, ale że istnieje zestaw konkretnych umiejętności, których można się nauczyć. Jak na rok 1925 był to pomysł niezwykle odważny. W rezultacie do branży weszli zupełnie nowi ludzie i, jak mówią historie z tamtych czasów, efektywność sprzedaży gwałtownie wzrosła.

Trzeci przełom

Trzeci ważny przełom nastąpił w latach 70. XX wieku, kiedy badaczy zainteresowali się koncepcją, że umiejętności i techniki, które sprawdzają się w mała sprzedaż, mogą znacznie różnić się od tych wymaganych przy większych, bardziej złożonych transakcjach. Miałem szczęście być jednym z uczestników tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużą firmą Projekt badawczy, który śledził pracę 10 tysięcy osób w 23 krajach. Monitorowaliśmy pracowników i ich propozycje sprzedażowe, ostatecznie rozważając ponad 35 tysięcy opcji i analizując, dlaczego niektórzy z nich odnieśli większy sukces w złożonej sprzedaży. Projekt trwał dwanaście lat, a w wyniku jego wyników opublikowano kilka prac, z których pierwszą była książka „Sprzedaż SPIN”. To zapoczątkowało to, co obecnie nazywamy erą sprzedaży konsultacyjnej. Był to przełom, ponieważ pojawiły się bardziej wyrafinowane zintegrowane modele sprzedaży i podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów, wyniki znacząco wzrosły.

W ciągu ostatnich trzydziestu lat wprowadzono wiele drobnych ulepszeń w technikach sprzedaży, nie było jednak czegoś, co moglibyśmy nazwać przełomem zmieniającym zasady gry. Tak, pojawiły się takie koncepcje jak automatyzacja sprzedaży, lejek sprzedaży i koncepcja CRM – zarządzania relacjami z klientami. Technologia zaczęła odgrywać coraz większą rolę. Wraz z pojawieniem się Internetu nastąpiła ogromna zmiana w sprzedaży transakcyjnej. Ale wszystkie te zmiany nie były bynajmniej rewolucyjne, często wątpliwe pod względem efektywności i żadnej z nich, moim zdaniem, nie można uznać za przełom w pełnym tego słowa znaczeniu – zmianę, która umożliwiłaby sprzedaż w zupełnie nowym i skuteczniejszy sposób.

Rewolucja w zakupach

Ciekawe, że nastąpił przełom – ale po drugiej stronie interakcji handlowej. W zakupach nastąpiła prawdziwa rewolucja. W latach 80. praca w tym obszarze była ślepą uliczką kadrową, ale obecnie zakupy stały się znaczącym czynnikiem siła strategiczna. Wyposażone w skuteczne metodologie, takie jak strategie segmentacji dostawców i wyrafinowane modele zarządzania łańcuchem dostaw, dział zakupów wymagał zasadniczej zmiany myślenia o sprzedaży.

Czekałem, wypatrując oznak reakcji sprzedaży na zmiany w zakupach. Wierzyłem, że jeśli miałby nastąpić kolejny przełom w sprzedaży, to musiałaby to być reakcja na rewolucję zakupową. To było jak czekanie na rychłe trzęsienie ziemi. Wiesz, że to powinno się wydarzyć, ale nie możesz przewidzieć kiedy dokładnie – czujesz tylko, że to się stanie, że to się wkrótce stanie. Ale nic takiego się nie wydarzyło.

Czwarty przełom?

Wszystko to prowadzi mnie do książki Mistrzowie sprzedaży i praca Rady Wykonawczej ds. Sprzedaży (SEC). Jest zbyt wcześnie, aby powiedzieć, że jest to przełom, na który tak długo czekaliśmy. Czas pokaże. Jednak na pierwszy rzut oka badanie to wykazuje wszelkie oznaki zmiany zasad gry. Przede wszystkim, jak w innych przypadkach, podważa tradycyjne idee. Potrzebujemy jednak czegoś więcej, skoro na świecie jest mnóstwo szalonych pomysłów, które naruszają utarte idee. Tym, co odróżnia to badanie od innych przełomowych odkryć i ma z nimi wspólnego, jest to, że gdy tylko menedżerowie sprzedaży zagłębią się w ich treść, mówią: „No jasne! Wszystko wydaje się sprzeczne z intuicją, ale ma sens! Jak mogłem o tym wcześniej nie pomyśleć?!” Logika, którą odkryjesz w Sales Champions, prowadzi do nieuniknionego wniosku: to zupełnie inny sposób myślenia, ale działa.

Nie mam zamiaru psuć wam apetytu opowiadaniem szczegółów czy kulminacji. Wyjaśnię tylko, dlaczego to badanie wydaje mi się najważniejszym krokiem ostatnich lat w zrozumieniu sztuki sprzedaży i dlaczego zasługuje na dumne miano „przełomu”.

Badania są bardzo solidne i uwierz mi, nie rzucam takich komplementów lekko. Wiele tak zwanych badań sprzedaży ma dziury metodologiczne tak duże, że można by przez nie przelecieć samolotem. Żyjemy w czasach, w których każdy konsultant i każdy autor szybko twierdzi, że przeprowadził „badania” tylko po to, aby udowodnić skuteczność tego, co sprzedaje. Dawno, dawno temu obecność badań gwarantowała wiarę w to, co zostało napisane; teraz to raczej gwarancja utraty zaufania. Kupujący traktują bezpodstawne stwierdzenia ze zdrowym cynizmem różnego rodzaju podszywając się pod badania: „Badania wykazały, że po ukończeniu naszego programu szkoleniowego sprzedaż jest ponad dwukrotnie większa” lub „W naszym badaniu odkryliśmy, że gdy sprzedawcy korzystają z naszego modelu siedmiu typów nabywców, zadowolenie klientów wzrasta o 72%”. Twierdzenia takie nie są poparte żadnymi dowodami i znacznie podważają wiarygodność rzeczywistych badań.

Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria prawna Vegas-Lex.

– Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają mistrzów sprzedaży i jak zmienić przeciętnego sprzedawcę w wybitnego

– Można zbudować naprawdę skuteczny dział sprzedaży

– Jutro nauczysz się sprzedawać więcej

Dopełnieniem tej książki są:

Sprzedaż SPIN-u

Neila Rackhama

Arytmetyka sprzedaży. Przewodnik zarządzania dostawcami

Timur Asłanow

Klienci na całe życie

Carla Sewella

Dział sprzedaży pod klucz

Siergiej Kapustin i Dmitrij Krutow

Sprzedaż SPIN-u. Praktyczny przewodnik

Neila Rackhama

Cholerne ceny! Twórz wartość

Toma Snydera i Kevina Kearnsa

Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.

Przedmowa

Pierwszy przełom

Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu, kiedy firmy ubezpieczeniowe odkryły, że prostą zmianą strategii można podwoić sprzedaż. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się sprzedawcy. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.

Drugi przełom

Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 roku, kiedy Edward Strong opublikował Psychologię sprzedaży. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i, co być może najważniejsze, pytania otwarte i zamknięte. Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi lepszej i skuteczniejszej sprzedaży, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.

Trzeci przełom

Trzeci ważny przełom nastąpił w latach 70. XX wieku, kiedy badaczy zainteresował się poglądem, że umiejętności i techniki sprawdzające się w przypadku małych sprzedaży mogą zupełnie różnić się od tych potrzebnych w przypadku większych, bardziej złożonych transakcji. Miałem szczęście być jednym z uczestników tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużym projektem badawczym, w ramach którego monitorowano pracę 10 000 osób w 23 krajach. Monitorowaliśmy pracowników i ich propozycje sprzedażowe, ostatecznie rozważając ponad 35 tysięcy opcji i analizując, dlaczego niektórzy z nich odnieśli większy sukces w złożonej sprzedaży. Projekt trwał dwanaście lat, a efektem jego wyników było opublikowanie kilku prac, z których pierwszą była książka „Sprzedaż SPIN”. To zapoczątkowało to, co obecnie nazywamy erą sprzedaży konsultacyjnej. Był to przełom, ponieważ pojawiły się bardziej wyrafinowane zintegrowane modele sprzedaży i podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów, wyniki znacząco wzrosły.

Rewolucja w zakupach

Ciekawe, że nastąpił przełom – ale po drugiej stronie interakcji handlowej. W zakupach nastąpiła prawdziwa rewolucja. W latach 80. praca w tym obszarze była ślepą uliczką kadrową, ale obecnie zaopatrzenie stało się znaczącą siłą strategiczną. Wyposażone w skuteczne metodologie, takie jak strategie segmentacji dostawców i wyrafinowane modele zarządzania łańcuchem dostaw, dział zaopatrzenia wymagał zasadniczej zmiany myślenia o sprzedaży.

Autor książki:

Rozdział: ,

Ograniczenia wiekowe: +
Język książki:
Oryginalny język:
Tłumacze:
Wydawca:
Miasto publikacji: Moskwa
Rok wydania:
ISBN: 978-5-91657-851-5
Rozmiar: 3 MB

Uwaga! Pobierasz fragment książki dozwolony przez prawo i właściciela praw autorskich (nie więcej niż 20% tekstu).
Po przeczytaniu fragmentu zostaniesz poproszony o odwiedzenie strony internetowej właściciela praw autorskich i dokonanie zakupu pełna wersja Pracuje.

Opis książki biznesowej:

Matthew Dixon i Brent Adamson kwestionują konwencjonalne poglądy na temat sprzedaży. Dogłębne badanie kilku tysięcy sprzedawców z różnych branż podważyło obiegowy pogląd, że najskuteczniejsi sprzedawcy w złożonej sprzedaży to ci, którzy budują relacje z klientem i tworzą wydajne zespoły. Okazuje się, że jest dokładnie odwrotnie: to sprzedawcy są najmniej skuteczni. Najlepsi sprzedawcy nie tylko budują relacje z klientami, oni rzucają im wyzwania.

Cechy, które sprawiają, że Czempioni są wyjątkowi, można wykształcić u przeciętnego sprzedawcy. O tym, jak to zrobić, przeczytasz w tej książce. Pomoże Ci zidentyfikować Mistrzów w Twojej firmie, wymodelować ich podejście, wdrożyć je w swoim zespole sprzedażowym i znacząco wzrosnąć ogólna wydajność biznes.

Opublikowano po raz pierwszy w języku rosyjskim.

Właściciele praw autorskich!

Prezentowany fragment książki zamieszczamy w porozumieniu z dystrybutorem legalnych treści, firmą liters LLC (nie więcej niż 20% tekstu oryginalnego). Jeśli uważasz, że opublikowanie materiału narusza Twoje lub cudze prawa, wówczas.

Firma BIRC oferuje przeniesienie na Klienta praw, materiałów do prowadzenia, a także certyfikację trenerów biznesu Klienta w zakresie gotowy biznes symulacje lub opracować symulację biznesową dla zadań Klienta.

Transfer symulacji biznesowych

Transfer i certyfikacja zostaną przeprowadzone przez naszych własnych trenerów.

Twoja firma ma duże doświadczenie w realizacji kampanii edukacyjnych. Kadra posiada własnych trenerów i ekspertów ds szkolenie firmowe. Czy przeszkolonych zostanie ponad 300 pracowników?
Czy chciałbyś regularnie przeprowadzać symulacje biznesowe w ramach programu rozwoju swojej firmy?
Rozwiń wewnętrzną metodologię i narzędzia.

BIRC przekazuje produkt i prawa do prowadzenia symulacji biznesowych wewnątrz firmy.

Co to daje?

Brak kosztów finansowych i czasowych związanych z rozwojem i testowaniem produktu.
Szkolenia odbywają się w całości w ramach wewnętrznego programu rozwoju personelu, bez udziału wykonawców.
Więcej wysoka wydajność ROI w wyniku wielokrotnych wdrożeń przez pracowników etatowych.
Możliwość przeszkolenia nieograniczonej liczby pracowników, niezależnie od grafiku trenerów zewnętrznych.

Opracowywanie symulacji biznesowych

BIRC - twórca symulacji biznesowych dla liderów Rynek rosyjski i największych przedstawicielstw firmy zagraniczne: Philip Morris, TNK BP, Megafon, Bank Moskwy, Tomsknieft, Petrocommerce Bank, Gazpromnieft, Life Group, United Pension Administrator.

Rozwiązania

Duże marki często stają przed wyzwaniami związanymi z wdrażaniem innowacji w zarządzaniu w całej firmie. Pracować z rezerwa kadrowa wymaga opracowania systemu motywacyjnego i dużego zaangażowania pracowników. Opracowujemy symulacje biznesowe w celu ukierunkowanych rozwiązań problemów związanych z zarządzaniem - otrzymujesz:

Maksymalna wydajność w możliwie najkrótszym czasie. Ukierunkowane szkolenie →
Specjalnie zaprojektowane symulacje biznesowe wykazują o 60% większą przydatność nabytych umiejętności
Wzmocnienie umiejętności negocjacyjnych z trudnymi klientami →
Niuanse pracy z prawdziwymi i potencjalni klienci są szczegółowo opisane w matrycy symulacji biznesowej
Zmuszanie narzędzia marketingowe dla Twojego rynku →
Programiści BIRC analizują zasady pracy z klientami istniejącymi w Twojej firmie i odtwarzają idealne algorytmy w matrixie gry
Umiejętności oceny konsekwencji swoich decyzji w średnim i długim okresie okresy długoterminowe →
Doświadczeni ekonomiści i matematycy tworzą modele matematyczne bieżących procesów biznesowych Twojej firmy w realiach gry
Akceptacja wartości firmy w całym zespole →
Proces budowania zespołu w oparciu o istniejące procesy biznesowe jest 2 razy efektywniejszy. Tylko w zgranym zespole możliwa jest 100% akceptacja wartości korporacyjnych

Zadania

Często wyzwania stojące przed firmą są wyjątkowe i można je skutecznie rozwiązać jedynie za pomocą specjalnie zaprojektowanych narzędzi. Tworząc grę szytą na miarę, programiści BIRC odtwarzają realia Twojego procesu biznesowego, ustalając dokładnie priorytety i kamienie milowe, które muszą osiągnąć Twoi pracownicy. Ekonomiczne, behawioralne i matryce analityczne. Niestandardowa symulacja biznesowa jest Najlepsza decyzja dla rozwoju firmy i zespołu.

Etapy opracowywania symulacji biznesowych

Przeprowadzamy serię wywiadów z odpowiedzialnymi przedstawicielami klientów, aby doprecyzować cele szkoleniowe, wyznaczyć cele i zaplanować rezultaty. Nasi programiści tworzą koncepcję i projekt gry. W rezultacie mamy szczegółowe zadanie techniczne, który podlega obowiązkowej akceptacji przez Klienta.

Twórcy modelują rzeczywistość gry i logistykę procesu gry. Obliczają matrycę ekonomiczną: rynki, wydarzenia, konsekwencje decyzji dotyczących gier. Narzędzia do gier są kompilowane dla każdego gracza. Każdy etap wiąże się z ciągłym testowaniem i debugowaniem najmniejszych procesów.

Gra przechodzi beta testy z udziałem pracowników klienta, zatwierdzany jest skład i projekt materiałów. Testowanie odbywa się na docelowej grupie fokusowej klienta.

Symulacja biznesowa jest zatwierdzana po wyprodukowaniu wszystkich materiałów do gry. Twórcy BIRC przekazują podręczniki gry trenerom i asystentom. Gra jest gotowa do grania.

Przenosząc wszelkie prawa do symulacji biznesowej na klienta, przygotowujemy i certyfikujemy trenerów po stronie klienta. Teraz gra jest całkowicie w Twoich rękach!

Doświadczenie w tworzeniu i dostarczaniu symulacji biznesowych dostosowanych do biznesu Klienta od 2009 roku, ogólnie na rynku usług T&D od 2004 roku.
Jedyna rosyjska firma T&D, która wyniosła swój produkt na poziom międzynarodowy – na początku 2013 roku BIRC miał dystrybutorów w Ameryce, Hiszpanii, Szwajcarii, Egipcie i Chinach.
Dysponujemy zespołem profesjonalistów – trenerów i konsultantów z doświadczeniem biznesowym z zakresu zarządzania personelem i projektami, HR i T&D, marketingu i sprzedaży – co jest kluczowe najwyższa jakość prowizja za usługi.
12. miejsce w rankingu największych firmy konsultingowe Rosja w obszarze zarządzania personelem, według RA Expert za 2012 rok.