전략은 어떻게 해야 할까요? 전략은 어떻게 해야 할까요? 회사의 전략적 발전을 안내합니다. Tigran Harutyunyan의 책에서 인용한 “전략으로 무엇을 해야 합니까? 회사의 전략적 발전을 위한 지침"

또 다른 서평을 출판할 예정이에요. 이번에는 책 이야기를 하려고 합니다. 줄리엣 아리스티드.

일반적으로 나는 학생들에게 고전 그림 교과서를 읽으라고 조언한 적이 없습니다. 내가 그들을 보지 못하기 때문에 특별한 의미. 그림 그리기는 실용적인 학문입니다. 그리는 법을 배우려면 읽는 것이 아니라 그림을 그려야 합니다. 하지만 '클래식 드로잉 레슨'은 이전에 손에 쥐고 있던 매뉴얼과는 눈에 띄게 다릅니다. 나에게 있어서 이 책은 확실히 " 가지고 있어야 한다" 그러나 아마도 모든 사람에게 필요한 것은 아닙니다. 이유를 설명하겠습니다.

우선, 모든 활동에는 여러 수준이 있을 수 있다는 점을 상기시켜 드리겠습니다.

샤워하면서 즐겁게 노래할 수도 있고, 오페라 하우스 무대에서 공연할 수도 있습니다.

해안 근처의 바다에서 물장구를 치고 다이빙을 할 수도 있습니다.

모래 상자에서 부활절 케이크를 조각할 수 있고 웅장한 모래 조각품을 만들 수도 있습니다.

어떤 활동이든 흥미로워 보이는 것을 시도해 볼 수 있는 "샌드박스"를 쉽게 찾을 수 있습니다. 이것은 나이, 재능 등에 관계없이 모든 사람이 사용할 수 있습니다. 사실, 여전히 장벽이 충분합니다. 일반적으로 "나는 이것을 하기에는 너무 늙었습니다(젊고, 키가 크고, 빨간 머리)", "그들은"과 같은 자기 제한적인 아이디어입니다. 나를 이해하지 못할 것이다.”, “이건 심각하지 않다” 등... 그런 경우에 내가 최근에 쓴 것과 같은 책은 불필요한 장벽으로부터 사람을 자유롭게 하는 데 도움이 될 수 있습니다. 더 깊이 들어가지는 않겠습니다. 이것은 별도의 큰 대화를 위한 주제입니다...

때때로 어떤 사람이 “샌드박스”에 있다는 사실을 깨닫고 그것에 익숙해지면 흥미를 잃을 수도 있습니다. 자세히 살펴보면 생각했던 것과는 다른 일이 많은 경우가 많습니다. 그런 다음 "이것은 내 것이 아닙니다"라고 말하고 다른 것으로 전환하십시오.

다른 경우에는 첫 번째 간단한 수준에 오랫동안 머물 수 있습니다. 결국, 어떤 것이 당신에게 즐거움을 가져다 준다면 그것에 평생을 바칠 필요는 없습니다. 아침에 운동하는 것을 좋아한다면 프로 운동선수가 될 필요는 없습니다. 그림 그리기를 좋아한다면 자녀와 함께 그리거나 창의적인 일기를 쓸 수도 있습니다(출판물 참조). 취미가 발전할 수 있다 흥미로운 프로젝트, 또는 일상적인 걱정의 출구로 남아 있는지 여부는 그다지 중요하지 않습니다.

그러나 일부 사람들은 활동에 너무 매료되어 아마추어가 되는 것에 지루함을 느끼며 더 많은 것을 배우고 "더 깊이 들어가고" 싶어합니다.

그래서 제가 말하는 이 모든 것은... 질적으로 다른 수준에 도달하려면 자신도 질적으로 달라져야 합니다.

운동선수는 훈련을 통해 몸을 변화시킨다. 작가는 연구를 통해 시각, 시선, 손의 안정감을 변화시킨다. 둘 다 적어도 처음에는 멘토(코치, 교사)가 필요합니다. 그리고 안타깝게도 좋은 선생님(코치)을 찾는 것이 쉽지 않을 수도 있습니다.

이것이 Juliet Aristide의 좋은 점입니다. 그녀의 책에서 그녀는 단계별 드로잉 다이어그램을 출판하지 않으며, "내 책을 읽고 나면 다빈치처럼 그릴 것입니다"와 같은 비현실적인 약속을 하지 않습니다.

그녀는 그 이상으로 음악가가 악기를 조율하는 것처럼 독자를 단계별로, 장별로 조율합니다.

아시다시피 예술은 일련의 규칙, 기술 및 기술로 만들어지지 않습니다. 예술은 현실에 대한 예술가의 해석입니다. 이는 동일한 규칙, 기술 및 기술에 대한 깊은 이해를 바탕으로 그의 특별한 비전에 의해 창조됩니다.

책을 읽은 후에 그림 그리는 법을 배우게 될 것이라고 말할 수 없습니다. 하지만 줄리엣의 말에 귀를 기울이고 이러한 사고방식을 받아들일 수 있다면 예술 전반, 특히 드로잉에 대한 깊은 이해를 얻게 될 것이며 스스로 가르칠 수 있는 사람이 될 것입니다.

이것은 빈 말이 아닙니다. 워크숍 교육이 매뉴얼이나 마스터 클래스 교육보다 효과적인 이유는 무엇입니까? 왜냐하면 좋은 선생님설정, 즉 위치(사진이 아님, 중요함)에서 정확히 어디를 보고 무엇을 볼 수 있는지 직접 표시하여 그림을 그릴 수 있습니다. Juliet Aristide는 책에서 이것을 설명했습니다. 예술적으로 보는 방식, 즉 물질 세계의 모든 대상을 기하학적 모양과 중간색으로 분석하고 분해하는 방식을 습득하면 질적으로 전환할 수밖에 없습니다. 새로운 레벨창의성.

그렇다면 이 책은 누구를 위한 것인가:

첫째, 이미 그림 그리는 법을 배웠지만 시스템이 없어 더 깊은 지식을 얻고 자신의 그림을 더욱 전문적으로 만들고 싶은 사람들을 위한 것입니다.

둘째, 미술을 전공하는 학생이 교사와 "불운"한 경우 이 책이 필요합니다(무엇을 할 수 있습니까? 졸업생의 가장 흔한 불만은 "그들이 우리에게 아무것도 설명하지 않았습니다"입니다). 여기에는 학습을 의미있게 만들기에 충분한 설명이 있습니다.

셋째, 교사 자신에게. 나는 이 책의 개요를 시작했다는 것을 인정한다. 때로는 보여주고 설명하는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 설득도 필요합니다. 그리고 설득력 있는 말이 항상 적절한 순간에 발견되는 것은 아닙니다. 따라서 권위자의 도움이 불필요한 것이 아닐 수도 있습니다.

그리고 책도 너무 예뻐요. 옛 거장과 현대 예술가(작가 포함)가 그린 많은 그림 복제물은 텍스트를 완벽하게 보완하며 설명된 기술을 명확하게 보여줍니다.

유명한 현대 예술가 Juliet Aristide가 쓴 이 간결하고 영감을 주는 책은 전체 페인팅 과정과 시작하는 데 필요한 재료 및 도구를 설명합니다. 그리기 과정은 짧고 접근 가능한 수업으로 나누어져 있습니다. 원리와 기술은 오랜 시간에 걸쳐 테스트되었으며 익히기 쉬운 방식으로 제시되었습니다. 아티스트가 드로잉 작업을 수행하고 뛰어난 실행을 달성하는 방법을 이해하는 데 필요한 용어와 측면을 설명합니다. 저자는 모든 훌륭한 그림의 공통 구성 요소를 분석하고 성공 공식을 공유합니다. 각 장의 마지막에는 습득한 지식을 완전히 익히는 데 도움이 되는 실용적인 수업이 있습니다.

저자로부터

예술 연구는 평생의 탐구이며 끝없이 도전하지만 보람이 있습니다. 그림 그리기는 수학, 음악, 읽기 쓰기와 같은 방식으로 가르칠 수 있습니다. 누구나 그릴 수 있습니다. 훌륭한 예술 작품을 만드는 비결은 기본 기술의 종합과 구현 기술에 대한 미묘한 이해입니다. 학생이 해야 할 가장 중요한 일은 오랜 시간에 걸쳐 검증된 정보를 동화하고 지속적으로 보완하여 가능한 한 많은 시간을 연습에 투자하는 것입니다.

이 책에서 나는 당신이 그림 그리는 법을 배우는 능력으로 이끄는 일련의 단계를 알려줄 것입니다. 그리기 과정은 간단한 작업으로 나누어집니다. 이 과정을 통해 여러분은 자신의 취향과 관심 사항에 맞는 예술적 방향으로 기술을 개발할 수 있는 탄탄한 기초를 쌓게 됩니다. 이 책을 통해 당신은 대가의 기술에 대한 비밀의 장막을 스스로 걷어낼 수 있을 것이며, 충분한 시간과 연습을 거친 후에는 그 기술을 숙달할 수 있을 것입니다.

세상에는 더 많은 아름다움이 필요합니다. 마음을 정하고 그림 그리기를 시작하시기 바랍니다. 그리고 그 과정에서 최대한 많은 즐거움을 얻으시기 바랍니다.

이 책은 누구를 위한 책인가요?

그림을 배우고 싶은 모든 사람을 위한 책입니다.

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책 소개

저자로부터
예술 연구는 평생의 탐구이며 끝없이 도전하지만 보람이 있습니다. 그림 그리기는 수학, 음악, 읽기 쓰기와 같은 방식으로 가르칠 수 있습니다. 누구나 그릴 수 있습니다. 훌륭한 예술 작품을 만드는 비결은 기본 기술의 종합과 구현 기술에 대한 미묘한 이해입니다. 제일...

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책 소개
유명한 현대 예술가 Juliet Aristide가 쓴 이 간결하고 영감을 주는 책은 전체 페인팅 과정과 시작하는 데 필요한 재료 및 도구를 설명합니다. 그리기 과정은 짧고 접근 가능한 수업으로 나누어져 있습니다. 원리와 기술은 오랜 시간에 걸쳐 테스트되었으며 익히기 쉬운 방식으로 제시되었습니다. 아티스트가 드로잉 작업을 수행하고 뛰어난 실행을 달성하는 방법을 이해하는 데 필요한 용어와 측면을 설명합니다. 저자는 모든 훌륭한 그림의 공통 구성 요소를 분석하고 성공 공식을 공유합니다. 각 장의 마지막에는 습득한 지식을 완전히 익히는 데 도움이 되는 실용적인 수업이 있습니다.

저자로부터
예술 연구는 평생의 탐구이며 끝없이 도전하지만 보람이 있습니다. 그림 그리기는 수학, 음악, 읽기 쓰기와 같은 방식으로 가르칠 수 있습니다. 누구나 그릴 수 있습니다. 훌륭한 예술 작품을 만드는 비결은 기본 기술의 종합과 구현 기술에 대한 미묘한 이해입니다. 학생이 해야 할 가장 중요한 일은 오랜 시간에 걸쳐 검증된 정보를 동화하고 지속적으로 보완하여 가능한 한 많은 시간을 연습에 투자하는 것입니다.

이 책은 누구를 위한 책인가요?
그림을 배우고 싶은 모든 사람을 위한 책입니다.

작가에 대해
Juliet Aristide는 광범위하고 포괄적인 교육을 받은 뛰어난 예술가이자 클래식 운동의 자신감 있는 지지자입니다. 그녀는 펜실베니아 아카데미 국립 디자인 아카데미에서 공부했습니다. 미술그리고 다양한 개인 스튜디오.

그는 현재 워싱턴 주 시애틀에 있는 Gage Academy of Art에서 Aristide Academic Workshop 프로그램을 가르치고 있습니다. 2003년에 Juliet은 Elizabeth Greenshields Grant를 수상했습니다. 그녀의 작품은 샌프란시스코의 존 펜스 갤러리(John Pence Gallery)와 아트 르네상스 센터(Art Renaissance Center)의 현대 거장 갤러리(Contemporary Masters Gallery)에 소장되어 있습니다.

숨다

7. 기술 역량을 보유한 "고참"은 전략 개발 과정에 많은 유용한 정보를 가져올 수 있습니다. 그렇다, 그들은 변화를 두려워한다. 그러나 이는 변화의 필요성과 정상적인 전략적 프로세스가 회사의 모든 목표 전달자 그룹에 제공할 수 있는 이점을 보여주는 최고 경영진의 책임입니다.
8. 일반적인 전략적 프로세스는 관리자의 기술을 향상시키는 탁월한 도구이자 '행동을 통한 학습'을 위한 탁월한 선택입니다.
9. 전략에 참여하지 않으면 소유주 또는 소유주와 최고 관리자 간의 스캔들과 대결 가능성이 급격히 높아집니다. 게다가 급하게 해야 할 순간을 놓치면 이미 너무 늦을 수도 있다. 일반적으로 모든 그룹, 주로 소유주와 최고 경영진의 이익을 보여주는 미래에 대한 명확한 그림은 상호 합의를 달성하기 위한 훌륭한 기반입니다.
10. 조직 발전의 다른 여러 프로세스와 마찬가지로 전략적 프로세스는 결혼 의무를 이행하는 것과 같습니다. 아웃소싱할 수 없습니다! 예, 외부 컨설턴트를 유치하는 것이 가능하고 필요합니다. 하지만 회사가 스스로 전략을 개발하고 실행하는 것이 중요합니다! 좋은 컨설턴트는 방법론적으로나 기술적으로 프로세스를 제공할 뿐이며, 또한 매우 중요한 것은 외부의 편견 없는 관찰자의 입장을 제시하는 것입니다.
11. 물론이죠 러시아 비즈니스아직 너무 어리다(존재 시간과 위상 측면 모두에서). 수명주기). 물론 모든 회사에 제도적이고 진지한 전략적 프로세스가 필요한 것은 아닙니다. 동시에 전략적 관리 기술을 숙지하면 경영진은 조직의 발전 단계에 해당하는 도구를 선택할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
12. 그렇습니다. 우리 사업은 매우 리더 중심적입니다. 예, 창립자 (상위)는 머리 속에서 토끼 춤을 추고 있습니다 (그렇지 않으면 그들은 사업의 창립자가되지 않았을 것이므로 잊어서는 안됩니다). 좋은 전략을 사용하면 창업자의 직위, 관점, 비전을 직원 및 관리자의 아이디어와 결합하여 꼭 필요한 질서를 가져올 수 있습니다.
13. 공기업이나 중소기업은 물론 다단계 전략이 필요한 사람은 아무도 없습니다. 인생은 정말 빨리 변해요! 그리고 "전략 개발" 부서는 조직의 돈을 잡아먹는 관료적 구조인 경우가 많습니다. 그리고 다시 우리는 각 특정 회사에 필요한 양과 양에 대한 주제를 다룹니다. "주인이 앉아서 모든 것을 결정하는 것"에 관해서는 "무릎을 꿇는 것"이 아닌 도구와 기술을 사용하여 이를 수행하는 것이 더 좋습니다. 때로는 이것이 가능합니다.
14. 물론 '전략'이라는 단어는 지겹다. 물론 직원들이 '전략'이라는 단어를 자주 말할 때는 전혀 다른 의미를 갖습니다. 게다가 앉아서 알아내는 것이 좋은 이유입니다! 르네 데카르트가 말했듯이 “단어를 올바르게 정의하면 세상의 절반의 오해가 사라질 것입니다.” 그러나 실제로 오해가 있습니다! 직원들이 "전략"이라는 단어를 발음하면 창업자는 분노하기 시작하고 논쟁이 시작됩니다... 논쟁을 벌이기보다는 조건에 동의하고 모든 것을 체계적으로 실행하는 것이 좋습니다!
15. 고객이 단지 관리 자원 덕분에 귀하에게 찾아오거나 귀하가 독점자인 경우, 귀하가 아직도 이 텍스트를 읽고 있는 이유가 불분명합니다. 하지만 생각해 보세요. 정말 경쟁자가 없나요? 어쨌든 당신의 고객은 누구입니까? 그리고 그는 당신에게서 무엇을 사나요? 그리고 이것을 대체할 수 있는 것은 무엇입니까? 당신의 시장은 무엇입니까? 귀하와 귀하의 회사가 더 이상 그곳에 없다면 어떻게 될까요?
16. 90년대에는 광고, 캐릭터 중 한 명이 "우리는 더 잘 먹여야 합니다. 그러면 그들은 날아가지 않을 것입니다."라고 말했습니다. 저는 훈련받은 직원에게 더 많은 급여를 지급하는 것에 대해 말하는 것이 아닙니다. 회사가 직원을 가르치고 스스로 배우거나 발전하지 않는다면 자연히 부조화가 발생하게 됩니다. 다시 한 번 문제는 훈련받은 근로자에게 더 많은 급여를 지급하지 않는다는 것입니다! 하지만 그들은 조직의 맥락에서 편안함을 느껴야 합니다. 이것은 복잡한 문제입니다. “당신이 설교하는 것을 실천하라”는 원칙을 따르는 것이 매우 중요합니다. 단지 선언된 것이 아니라 활성화된 가치체계를 가지고 있어야 합니다. 직원 교육을 위한 자금에 관해서는 전략적 프로세스가 '행동을 통한 학습'을 위한 훌륭한 기회라는 점을 다시 한번 강조합니다. 정상적인 기업은 항상 직원과 관리자의 발전에 적절한 투자를 위한 자금을 찾습니다.
17. 당신은 확신합니까? 성공적인 기업전략이 없나요? 왜 그렇게 결정했나요? 그리고 "전략"이란 무엇을 의미합니까? 다중 볼륨 작업? 위대한 기업가와 관리자의 전기를 읽어보세요. 알게 될 것입니다! 적어도 비전과 가치 수준에서는 모두가 전략을 가지고 있었습니다!
18. 전략적 경영에 관한 책은 다른 문제입니다. 실제로 대부분은 읽을 수 없습니다. 동시에, 전략적 관리 과학(독자들이 그런 허식적인 표현을 용서하길 바랍니다)은 개념, 방법 및 접근 방식에 대한 광범위한 툴킷을 제공합니다. 그냥 사용하세요. 아무도 당신을 위해 이 일을 해줄 수 없습니다.

동료들에게! 아직도 질문이 많으실 거라 확신합니다. 우리가 다룬 주제는 매우 깊습니다. 그럼 더 자세히 공개해 볼까요...

컨설턴트의 눈으로 보는 전략의 필요성

– “반대” 18점과 “찬성”에 같은 숫자가 많습니다. 그러나 현직 컨설턴트로서 전략 개발의 필요성을 간단히 말해서 정당화할 수 있습니까? 매우 짧은? – Vadim Morozov에게 물었습니다.
- 진심으로 기쁘게! – 컨설턴트에게 대답했습니다. – 그리고 나는 수행자로서 다음과 같이 말할 것입니다.

적어도 두 가지 심각한 주장이 있습니다. 원터치 내부 환경회사, 두 번째 – 외부. 회사의 내부 경영 환경의 관점에서 볼 때 전략은 조직의 목표 구조를 가장 잘 통합하는 것 중 하나입니다. 시장에서의 기업 활동의 관점에서 볼 때, 전략에 참여하는 것은 적극적이어야 하고, 항상 전진해야 하며, 변화를 기다리는 것이 아니라 예측해야 하는 필요성에서 비롯됩니다. 즉, 전략은 발전을 위한 추진력이자 추진력입니다.
두 가지 주장을 더 자세히 살펴보겠습니다.
조직이란 무엇입니까? 조직에 대한 정의와 모델은 심각하거나 그렇지 않은 경우가 많습니다. 예를 들어, 조직은 다양한 목표를 가진 전달자의 집합으로 볼 수 있습니다. 강조한다, 다르다. 그렇다면 왜 서로 다른 목표를 가진 사람들이 조직에서 연합합니까? 함께해야만 목표를 달성할 수 있기 때문입니다. 또한 원칙적으로 각 그룹의 목표 달성은 전체 조직 목표 달성에 직접적으로 달려 있습니다.
예를 들어, 이런 그림을 그릴 수 있습니다.

조직의 주요 목표 보유자 그룹은 다음과 같습니다: 비즈니스 자체, 주주, 직원 및 경영진. 당연히 실제, 특히 대규모 조직의 목표 구조는 훨씬 더 복잡합니다. 하지만 이것마저도 간단한 모델이를 통해 회사 내부 환경의 관점에서 전략의 역할을 살펴볼 수 있습니다.
당신의 회사에는 무엇이 필요합니까? 가장 중요한 목표는 무엇입니까? 대답은 종종 "이익"입니다. 이것은 잘못된 대답입니다! 비영리 단체라면 어떻게 되나요? 교회? 정당? 아니면 가족을 예로 들까요? 이 모든 조직의 공통 목표는 무엇입니까? 피터 드러커(Peter Drucker)는 “비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것”이라고 말했습니다. 클라이언트가 의미가 있습니다. 이는 사업, 교회, 파티, 가족 모두에게 똑같이 중요합니다. 클라이언트, 많은 클라이언트, 행복한 고객. 그리고 여기서 핵심 질문은 재방문 고객, 즉 반복 판매입니다. 이 문제는 스타트업부터 대기업에 이르기까지 모든 개발 단계의 조직과 관련이 있습니다. 예를 들어, 반복 판매는 가족에게 무엇을 의미합니까? 아빠는 대안이 있지만 저녁에 집에 오십니다. 이는 조직으로서의 가족이 주요 기능에 잘 대처한다는 것을 의미합니다. 대안을 갖는 것은 매우 중요합니다. 당신이 독점자인 경우, 고객은 본질적으로 당신의 인질이며 계속해서 당신에게 오게 될 것입니다. 그러나 경쟁자가 있고 고객이 여전히 당신에게 온다면, 당신의 사업은 부유한 것입니다.
기업은 오늘의 고객과 내일의 고객에 대해서도 생각합니다. 이익은 어떻습니까? 그러나 이익은 주로 다른 목표 보유자 그룹, 즉 주주(투자자)의 관심사입니다. 투자는 더 큰 가치나 이익을 얻기 위한 모든 가치의 투자입니다. 그렇지 않으면 이것은 투자가 아니라 스필리킨입니다. 다음 골 캐리어 그룹은 직원입니다. 여기에서는 모든 것이 간단합니다. Arkady Raikin을 기억하시나요? “내가 일하러 가지 않으면 국가가 나에게 무슨 소용이 있겠는가! 하지만 5일과 20일에는 그들이 모든 것을 우리 집으로 직접 가져오도록 하십시오.”(누군가 잊어버린 경우, “5일”과 “20일”은 선불금과 급여가 지급되는 날이었습니다). 따라서 직원의 주요 목표는 더 많이 벌고 덜 일하는 것입니다. 그리고 나는 또한 사회 패키지와 미래 보장을 원합니다(제가 과장했다는 것을 기억하세요).
그리고 마지막으로 경영진은... 유색 인종, 엘리트, 가장 계몽되고 의욕이 넘치는 골 캐리어 그룹입니다. 관리자의 주요 목표는 무엇입니까? 우선, 그들은 주요 내부 고객, 즉 관리자를 관리자로 고용한 주주를 갖고 있습니다. 동시에 관리자는 클라이언트, 개발, 내부 시스템 및 프로세스 등 비즈니스 자체를 관리해야 합니다. 관리자는 직원과 협력하고 직원을 관리하기도 합니다. 실제로 경영진은 비즈니스, 주주 및 직원 등 다른 대규모 목표 전달자 그룹의 이익 균형을 유지한다고 말할 수 있습니다. 그러나 이러한 이해관계는 일치하지 않습니다! 그 사진에 백조, 파이크, 가재가 등장한 것은 우연이 아닙니다. 모든 사람이 자신의 방향으로 끌려가는 것은 자연스러운 일입니다. 다시 한 번 말씀드리지만, 각 그룹은 각자의 이익을 갖고 있으며 일치하지 않습니다. 그들은 상충됩니다! 이것이 변증법입니다. 사업 개발에 더 많이 투자하면 투자자의 이익이 줄어들 것입니다. 직원에게 더 많은 급여를 지급하고 비즈니스 개발 및 마케팅에 덜 투자하면 고객을 잃기 시작할 것입니다. 그리고 가장 흥미로운 부분이 나옵니다. 경영진은 이처럼 매우 상충되는 구조의 균형을 유지할 수 있을까요? 지난 10년 동안 "제한된 최적화"라는 용어가 유행하여 조직의 모든 "이해관계자 그룹"의 이해 관계 균형을 달성한다는 것을 의미하는 것은 아무것도 아닙니다. 왜 제한적인가요? 왜냐하면 모든 "이해집단"의 최대 만족을 달성하는 것은 원칙적으로 불가능하기 때문입니다.
모든 이해관계자 그룹(또는 목표 보유자 그룹)의 이익을 고려하는 고품질의 잘 개발된 전략이 조직을 통합합니다. 전략이 있다면 기업은 미래 고객을 보고, 주주는 미래 이익을 보고, 직원은 안정적인 수입과 사회적 혜택 보장을 보고, 관리자는 이 모든 것을 함께 봅니다. 이것이 우리가 전략이 조직의 목표 구조를 통합하는 것이라고 말하는 이유입니다.
이제 약 외부 환경. 지속적인 프로세스로서의 전략적 개발은 조직을 적극적으로 만듭니다. 접두사 pro는 '이전', '이전', '미리'를 의미합니다. 여기서 우리는 세 가지 수준의 활동에 대해 이야기할 수 있습니다. 첫 번째는 비자산입니다. 무 활동. 두 번째는 반응적입니다. 사후 조치는 이미 발생한 변경 사항에 대한 반응입니다. 세 번째는 적극적이다. 사전 조치. 다음 비유는 다양한 수준의 활동을 설명하는 데 사용될 수 있습니다. 당신이 산의 강, 폭풍우가 치는 강에서 자신을 발견했다고 상상해보십시오. 비활성 - 아무것도 하지 않습니다. 근처의 바위를 잡거나 걸려서 매달릴 수 있습니다. 시냇물이 당신을 지나가고 모든 것이 변하지만 당신은 얼어 붙습니다. 손을 놓고 흐름에 따라 수영할 수 있으며, 바위에 부딪히지 않도록 약간 도움을 줄 수 있습니다. 이것은 두 번째 수준 - 반응적입니다. 이미 더 좋습니다! 당신은 움직이기 시작했습니다. 그러나 속도는 흐름 속도에 의해 제한됩니다. 마지막으로 세 번째 수준은 능동적입니다. 더 세게 노를 저을 수도 있고 완전히 강에서 나와 다른 길을 택할 수도 있습니다.
따라서 내 관점에서 볼 때 전략에 대한 지속적인 참여는 회사에 지속적인 추진력, 행동을 장려하는 적극적 활동, 적극적인 행동을 제공합니다. 저는 적극성의 경영적 가치를 과대평가하기 어렵다고 생각합니다.

바로 전략을 시작할 수 있나요?

“글쎄, 교수님, 당신은 실질적으로 우리를 설득하셨습니다.” Scriabin이 신중하게 말했습니다. - 말해봐, 이렇게 홍보하는 거야? 전략적 관리, 컨설턴트로 가르치고 판매하기 때문에?
컨설턴트는 미소를 지었다.
-글쎄, 사실부터 시작하자 전략적 관리– 수년에 걸쳐 형성된 내 무기고의 유일한 기술은 아닙니다. 제가 전략을 추진하는 이유는 인과관계가 정반대로 구축되어 있기 때문입니다. 저는 전략적 관리에 대한 강좌를 가르치고 이를 진심으로 믿기 때문에 업무에 활용합니다. 그렇지 않으면 운전하지 않을 테니 안심하세요!
- 알았어, 이해해. 바딤, 어떻게 생각하세요? – Viktor Nikolaevich에게 물었습니다.
- 우리는 무엇을 생각할 수 있는가, 우리는 그것을 해야 한다! – Vadim은 쉽게 대답했습니다. – 비용이 얼마인지, 누가 참여해야 하는지, 이 모든 것이 얼마나 오래 지속되는지 교수님께서 말씀해 주시면 저희가 생각해 보겠습니다.
– 동료 여러분, 회사를 위한 전략 수립을 시작하기로 결정하셨나요? 제 도움을 받기를 원하시나요? – 컨설턴트에게 물었습니다.
“그렇습니다.” 파트너들은 거의 한 목소리로 대답했습니다.
-아아, 작동하지 않습니다! 나는 당신의 회사가 지금 당장 진지한 전략 경영을 시작할 준비가 되어 있다고 생각하지 않습니다.
- 그런데 왜요? – Vadim은 진심으로 놀랐습니다. - 우리는 꽤 있어요 성공적인 사업, 수백 명의 직원, 우리는 10년이 넘었으며 위기와 우리 주변에서 일어나는 모든 일에도 불구하고 지금까지 성장해 왔습니다. 그리고 우리는 훈련과 팀워크를 수행한 경험이 있습니다. 왜 우리가 대처할 수 없다고 생각합니까? – Vadim의 목소리는 놀라고 기분이 상했습니다.
– 귀하의 사업에 대해 간략하게 알려주십시오. 방향, 경영 구조, 직원 수, 회사 발전 측면에서 이미 무엇을 시도했는지. 컨설턴트가 "당신이 중요하다고 생각하는 모든 것"이라고 물었습니다.
그리고 Vadim이 말하기 시작했습니다. 때때로 그는 Viktor Nikolaevich의 방해를 받아 주로 사업 개발과 관련된 논평을 했습니다. 그리고 그는 매우 감정적으로 그 일을 했습니다. 때로는 컨설턴트가 원활하게 대화를 진행하는 것처럼 질문을 하기도 했습니다. Vadim의 이야기는 약 한 시간이 걸렸습니다.
- 글쎄요, 동료들... 모든 것이 제가 예상했던 것과 거의 같습니다. 그렇다면 족장들의 모임을 기억하십니까? – 컨설턴트는 신비한 미소를 지었다. - 제가 최근 작업하고 있는 콘셉트와 철학에 대해 조금 말씀드리고, 어떻게 할지 함께 결정해보도록 할게요.

전략적 프로세스 준비

조직을 발전시키는 방법은 무엇입니까?

대부분의 사람들은 미래나 과거에만 살기 때문에 포로 생활을 합니다. 모든 것이 시작되는 곳은 현재임에도 불구하고 그들은 현재를 부정합니다.
음악가 카를로스 산타나

심층적인 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까?
심층적인 조직 혁신이란 무엇입니까?
심층 변환 중에는 어떤 일이 발생하나요?
조직 변화에서 전략의 역할은 무엇입니까?
– 기업에 전략적 경영을 도입하려는 시도를 포함하여 많은 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까? – 컨설턴트가 시작되었습니다. – 가장 심각한 이유 중 하나는 현재 조직과 관리자가 어디에 있는지에 대한 명확한 이해가 부족하다는 것입니다. 진단 없이 사람을 치료하는 것과 같습니다. 상상해보세요: 당신이 의사에게 왔습니다. 의사는 “우리가 불평하는 것이 무엇입니까?”라고 질문하면서 시작합니다. 다음은 길고 진지한 대화입니다. 환자의 증상과 감정을 명확히 하고 검사를 시행할 수도 있습니다. 그리고 진단 후에야 치료가 시작됩니다. 예를 들어 환자가 위장에 대해 불평하는 경우가 종종 있지만 실제로는 완전히 다른 곳에 문제가 있습니다. 이미 치료 과정에서 다시 진단이 이루어지며 "환자 님, 기분이 어떻습니까? "라는 주제로 대화가 이루어집니다.

조직도 마찬가지다. 조직은 메커니즘이 아니라 모든 것이 매우 밀접하게 얽혀 있는 유기체입니다. 그리고 조직에서 관찰되는 증상이 항상 문제의 직접적인 원인을 가리키는 것은 아닙니다. 예를 들어, 전략 부족에 대한 직원 불만은 실제로 "투명하지 않은 의사 결정 시스템", "팀워크 부족", "잘못된 관리 결정", 진부한 "저임금"에 이르기까지 모든 것을 의미할 수 있습니다.
따라서 회사의 전략적 개발 프로세스 시작을 포함하여 무언가를 바꾸고 싶다면 진단이 필요합니다. 상세한. 정확한. 현재의. 최대한 객관적으로. 그러면 "치료" 계획을 세울 수 있습니다.
조직과 관리자를 개발하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 나는 IIOSS 이론, 방법론 및 도구에 의존할 것입니다.
IIOSS는 국제적인 기업입니다. 자문 회사도쿄에 본사가 있습니다. 이 회사는 조직과 관리자의 진단 및 개발을 위한 방법과 도구를 제공합니다. 즉, IIOSS는 조직이 최고의 "성과"를 달성하거나 조직과 직원을 최대한 활용하도록 돕습니다.
IIOSS의 이론, 방법 및 제품을 만들 때 우리는 관리자로부터 지속적으로 받는 "신호"를 바탕으로 진행했습니다.
모든 것이 간단하고 빨라야 합니다.
우리는 단지 컨설팅이나 훈련, 교육이 아닌 진정한 변화를 원합니다.
오랫동안 시간이 없어 전략 계획.
두꺼운 책을 읽을 시간이 없습니다.
관리자에게는 모든 것이 직관적이어야 합니다.

전체 조직 개발 알고리즘(“조직 변환 알고리즘”이라고도 함)을 살펴보고 모든 단계를 설명하겠습니다.
이미 언급한 바와 같이, 조직과 협력할 때는 "의학적" 접근 방식(먼저 진단한 다음 치료)을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 모든 것은 "심층 진단"으로 시작됩니다. 이상적으로는 조직 전체와 "관리" 구성 요소를 모두 진단해야 합니다(조직 구성 요소는 아래 "조직 모델" 단락에 설명되어 있음). 그 후, 진단 중에 확인된 증상(“변환 전”)부터 팀 작업이 시작됩니다. 이러한 작업은 최대 1년까지 지속될 수 있습니다. 이 기간 동안 회사의 경영이 발전하고 팀워크 수준이 향상되며 조직 문화가 변화합니다.

다음 단계는 조직을 위한 새로운 전략을 수립하고 이를 지원하는 새로운 구조를 형성하는 것입니다. 새로운 전략, 공동 책임/책임 시스템 구축(“SeiJuku의 변화”). 이를 바탕으로 KPI 소개, 회사 전체 결과와 연결된 동기 부여 시스템 구축 등 관리자가 매우 좋아하는 게임을 플레이할 수 있습니다. 새로운 조직업데이트됩니다 정보시스템.
구조적으로 조직의 변화는 다음과 같습니다. 다음과 같은 방법으로:
조직 진단 및 관리 진단.
조직의 변환 전(pre-transformation)입니다.
경영 발전, 조직 문화 변화.
새로운 전략, 전략적 지침.
새로운 조직 구조.
총 관리 책임/책임.
보상 시스템.
정보 시스템.

이러한 방식으로 우리는 조직의 주요 영역에 영향을 미칩니다. 주요 목표: 조직을 변화시키고 최고 수준의 "성과"를 달성할 수 있도록 합니다.
이제 알고리즘의 주요 단계에 대해 자세히 설명합니다. 진단 단계는 조직 발전의 초석이기 때문에 많은 관심을 기울일 것입니다. 그리고 그것 없이는 당신과 나는 새로운 전략을 세울 가능성이 없습니다.

진단

조직의 어떤 부분을 진단해야 합니까?
조직을 설명하기 위해 어떤 모델을 사용합니까? 모델은 조직의 전략적 개발과 어떤 관련이 있습니까?
관리코드란 무엇인가요? -code는 전략과 어떤 관련이 있나요?
IIOSS 모델에서는 조직의 수명주기가 어떻게 설명됩니까? SeiJuku(“피크 폼”)란 무엇입니까? 회사 발전의 특정 단계에서 전략이 절대적으로 필요한 이유는 무엇입니까?
IIOSS 방법론은 조직의 행동을 어떻게 설명합니까? 경영 스타일은 전략적 개발과 어떤 관련이 있습니까?

조직의 진단

어디서부터 시작할까요?
– 어디서부터 시작해야 할까요? – Scriabin과 Morozov는 명백한 조바심을 보였습니다. – 귀하가 설명한 일반 알고리즘과 시퀀스는 우리에게 다소 명확하고 상당히 논리적으로 보입니다. 벌써 시작하고 싶습니다... 이 모든 것이 얼마나 오래 지속될 것이며, 어떻게 진단할 것이며, 누구를 참여시킬 것입니까?
컨설턴트는 “조직 모델을 선택하는 것부터 시작할 것을 제안합니다.”라고 대답했습니다. – 진단을 수행할 때 어떤 모델을 사용할 것인가? 이를 해결하려면 조직 모델, 관리 코드, 라이프사이클 모델에 대한 약간의 친숙함이 필요합니다.

조직 모델

자연에는 많은 조직 모델이 있습니다. 단순하다, 복잡하다... 왜 다른 모델이 필요했나요? 인터뷰 중에 한 번은 질문을 받은 것을 기억합니다. 귀하의 모델 간의 차이점은 무엇입니까? 질문은 다소 예상치 못한 것이었습니다. 무언가를 사랑할 때 사용하면 항상 그것에 대해 생각하지 않습니다. 유제. 하지만 나는 대답했다! 나는 우리 모델이 컨설팅 중이라고 말했습니다. 이론적인 것도 아니고 학술적인 것도 아닙니다. 우리의 목표는 누군가를 놀라게 하거나 놀라게 하는 것이 아니었습니다. "컨설팅 모델"은 자연에 적용되는 것을 의미합니다. 이는 실제로 조직의 변화를 다루는 사람들을 위한 모델입니다. 더욱이 (이 내용은 나중에 살펴보겠습니다) 이러한 모델에는 본질적으로 알고리즘과 조직 변환 순서가 포함되어 있습니다.
IIOSS 조직 모델에서 조직은 10가지 구성 요소의 모음으로 간주됩니다.
시장/클라이언트
기술/제품
직원
돈
▪ 관리
– 환경/문화
– 목표/전략
– 목표/구조
– 보상
- 정보

우리는 일반적으로 조직 모델을 설명하기 위해 다음 그림을 사용합니다. 그림은 구성 요소의 동적 상호 작용을 상징합니다.

구성 요소는 규모, 산업, 환경에 관계없이 모든 조직에 내재된 것입니다. 조직 문화. 예를 들어, 모든 조직에는 고객과 시장이 있습니다. 고객을 위한 가치를 창출하는 기술; 이러한 가치를 창출하는 직원; 재원; 작업, 구조의 일부인 작업 등. 구성요소는 서로 연결되어 있습니다. 그리고 그들은 변합니다! 변화는 내부 및 외부 요인의 영향으로 발생합니다. 예를 들어, 시장의 변화는 시장/고객 구성요소에 영향을 미치고 이는 예를 들어 기술/제품 또는 목표/전략 구성요소의 변화로 이어질 수 있습니다.
조직 발전의 원동력은 경영이다. 개발은 관리자와 회사 리더의 직접적인 책임 영역입니다. 그러나 대부분의 경우 관리가 중요합니다. 주된 이유조직의 쇠퇴. 이것이 바로 IIOSS 방법론이 이에 특별한 관심을 기울이는 이유입니다. 구성 요소 목록에서 관리가 강조 표시되고 들여쓰기되어 표시되는 것을 확인했습니다. 이는 기능적 구성요소(시장, 기술, 사람, 돈)에서 더 높은 수준의 구성요소(문화, 전략 등)로 이어지는 관문과 같습니다.
조직은 단순히 다음과 같이 끊임없이 변화하도록 강요당합니다. 환경. 외부 환경의 변화는 조직의 내부 구성 요소에 변화를 가져오고 문제/부조화를 야기하며 동시에 잠재적인 발전 지점으로 작용합니다. 관리의 주요 임무 중 하나는 조직 구성 요소의 모든 유형의 부조화를 식별하고 이를 최소화하기 위한 조치를 취하는 것입니다.
조직은 수명주기 전반에 걸쳐 지속적으로 변화하기 때문에 경영진은 이를 지속적으로 수행해야 합니다.

-관리 코드

관리 코드에 대해 이야기 해 봅시다. 진단 단계와 전략 구축 및 구현 단계 모두에서 필요합니다.
경영진이나 관리자가 하는 모든 일은 네 가지 간단한 질문에 답함으로써 설명할 수 있습니다. 무엇입니까? 어떻게? 왜(언제)? 그리고 누구? IIOSS에서는 이를 4차원이라고 합니다. 각 글자에 "생명을 불어넣어"봅시다.

구체적인 예를 사용하여 관리의 네 가지 차원을 살펴보겠습니다. 제가 가장 좋아하는 회사는 거리에서 말똥을 청소하는 회사입니다. 상상해 봅시다. 우리는 20세기 초에 살고 있고 당신은 거리에서 말똥을 청소하는 사업을 하고 있습니다. 일이 잘 진행되고 있습니다. 고객이 있고 그들은 당신이 하는 일을 좋아합니다. 그들은 끊임없이 귀하에게 의지할 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 귀하를 추천하며, 새로운 고객도 귀하의 서비스를 주문할 준비가 되어 있습니다. 이는 귀하가 기능 [A]에 성공적으로 대처하고 있음을 나타냅니다. 그건 그렇고, 이건 아주 중요한 점. “성공적인 조직의 특징은 무엇입니까?”라는 질문을 자주 들을 수 있습니다. 여기서 그들은 보통 "이익"이라고 말합니다. 아니요! 골 캐리어 그룹에 대한 대화를 기억해 봅시다. 만약 너라면 비영리단체전혀 이익을 얻는 목표를 설정하지 않습니까? 예를 들어 교회나 공공기관, 또는 가족... 중요한 것은 고객입니다. 저는 이 매개변수를 첫 번째로 두겠습니다. 즉, 함수 [A]가 성공적으로 실행되는 것입니다. 반복 판매, 재방문 고객. 이 매개변수는 아주 젊은 회사와 기존 회사 모두에 거의 동일하게 중요합니다.

이것이 바로 전략의 모습입니다. 성공은 영감을 줍니다! 창업자에게 물어보면 그는 전략이 존재하지만 모든 사람이 그것에 대해 아는 것은 아니라고 말할 것입니다. 아니면 그들은 70%를 알고 있습니다(흥미롭습니다. 대부분의 창업자들은 이 수치를 정확히 알려줄 것입니다). 그러나 대부분의 경우 종이에는 아무것도 없습니다. 우선순위가 우주의 속도로 변한다면 어떻게 이런 일이 일어날 수 있겠습니까?! 이 단계는 창업자들의 최고의 시간입니다. 여기에서 [C]를 최대 전력으로 켤 수 있습니다. 결국, 이제 형성 단계에는 자원 부족, 고객 및 기타 상대방에 대한 의존성 등의 고유한 제한이 없습니다. 그리고 조직은 모든 방향에서 혼란스럽게 성장하기 시작합니다.

그리고 여기 - 주의! – 처음으로 우리는 구조화된 전략의 필요성에 직면했습니다. 회사의 성장은 체계화되고, 체계화되고, 합리화되어야 합니다. 그렇지 않으면 조직은 다음 단계로 넘어갈 수 없습니다. 이를 위해서는 전략이 필요합니다!

전환: 일부 기회에 대해 거절하는 방법 배우기

확장 단계의 조직은 오만함, 통제할 수 없을 정도로 빠른 성장, 중앙 집중화된 의사 결정, 구조, 시스템 및 정책의 부족이 특징입니다. 그러한 조직에서는 위기가 쉽게 발생할 수 있습니다. 경영진은 회사가 통제를 벗어나고 있다고 느낍니다. 창업자가 주도하는 조직에서 전문경영인이 주도하는 조직으로의 전환이 필요합니다.

이러한 전환의 기초는 조직의 전략입니다. 진짜전략! 경영진의 참여로 개발된 모든 요소가 잘 정리되어 있어 누구나 이해할 수 있습니다. 위에서 우리는 조직 변화 모델에 대해 알게 되었습니다. 이제 우리는 단계 사이의 "벽"인 kabe에 대해 알고 있습니다. 따라서 이러한 벽을 극복하는 것은 주로 회사 전략의 변경(또는 적어도 명확한 공식화)과 관련이 있습니다. 다음은 구조, 보수, 정보 시스템입니다.

이 단계에서 핵심 기능은 [R](조절, 주문)이 됩니다.

창업자들은 이 단계에 들어가는 것을 싫어합니다. 이제 왜 그런지 스스로 대답할 수 있을 것 같습니다...

SeiJuku (“조화”, “최고의 형태”): 내부 갈등에 에너지를 낭비하지 마십시오

이 단계에서는 조직의 모든 시스템이 조화를 이룹니다. 유연성과 제어, 혁신과 제어 가능성, 자유와 책임/책임. 그러나 이 상태를 유지하는 것은 그것을 달성하는 것보다 더 어렵습니다. 챔피언이 1위를 유지하려면 우승했을 때보다 훨씬 더 많은 노력을 기울여야 합니다. 조직은 최고의 상태를 유지하기 위해 끊임없이 변화해야 합니다. 이 장의 시작 부분에서 아르센 벵거가 말한 내용에 주목하십시오. 그렇게 생각하는 사람은 그뿐만이 아닙니다!

전략에 관해서는 이것이 분명하다고 생각합니다. SeiJuku 회사는 명확하고 이해 가능하며 구조화된 전략을 가지고 있습니다. 내가 "조직의 전략적 개발"이라고 부르는 메커니즘이 완전히 작동합니다. 조직은 시장을 선도하고 시장을 따릅니다.

포화/노화: 넘지 않아도 되는 벽!

SeiJuku 단계에서 어느 정도 시간을 보낸 후 회사는 이전 개발 단계의 성과를 통합하지 않으면 쉽게 포화/노화 단계로 들어갈 수 있습니다. 노화에는 여러 가지 이유가 있습니다. 수명주기 단계에 부적합한 관리 스타일; 조직 구성 요소의 불균형; 조직 피로; 시장에서의 위치를 분석할 때 안일함.

이제 아시다시피 포화/고령화 단계의 조직은 매우 아름다운 전략을 갖게 될 것입니다. 많은 숫자, 지표, 계수, 키피아이; 또 다른 질문은 아마도 아무도 그것을 필요로하지 않는다는 것입니다. 아니면 오히려 주주들의 눈에 먼지를 던지는 것이 필요합니다 (그리고 우리 자신도 안심시키기 위해...).

관리자가 수명주기 단계와 건강 상태를 이해하지 못하면 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 가장 많은 것 중 하나 전형적인 예: 관리자는 문제의 본질을 전혀 이해하지 못한 채 문제를 해결하려고 합니다. 전략을 개발하는 것은 일반적인 경우 중 하나입니다.

회사 경영에도 마찬가지다. 관리 스타일 또는 리더십 스타일은 수명주기의 단계가 변경됨에 따라 변경되어야 합니다. 이것이 바로 기업이 잘 운영되는 이유 중 하나이다. 높은 레벨팀워크: 다양한 스타일의 시너지 효과를 만들어냅니다.

보시다시피 구성 요소, 수명주기, 조직 상태, 관리 스타일, 조직 전략을 포함하는 조직 모델 등 모든 것이 하나의 지점에 도달했습니다. 모든 것이 언뜻 보이는 것보다 훨씬 더 상호 연결되어 있습니다.

무엇을, 어떻게 진단하나요?

진단 중에는 어떤 일이 발생합니까? 관리팀은 조직에 존재하는 모든 증상을 수집합니다. 다음으로 경영진은 "이러한 증상은 어느 구성 요소에 속합니까?"라는 질문에 답합니다. 이는 캐비닛 선반에 증상을 표시하는 것과 같습니다. 각 선반은 조직 모델의 구성 요소 중 하나에 해당합니다. 모든 증상을 식별하고 그룹화하고 숫자와 성격을 살펴봄으로써 a) 조직의 수명주기 단계 및 b) 조직의 건강 수준을 결정할 수 있습니다.

이 모든 작업은 그룹 모드에서 수행됩니다. 전체 관리팀이 조직의 현재 위치와 어디로 가야 하는지에 대한 공유된 이해를 발전시키는 것이 중요합니다.

관리진단

경영 진단 정보

“교수님, 조직 진단을 통해 모든 것이 어느 정도 명확해졌습니다.”라고 Scriabin이 말했습니다. – 우리 조직의 나이와 건강 상태를 파악하고, 모든 증상을 식별하고, 이를 조직 구성 요소별로 분류한 후 작업을 시작합니다. 우리 매니저들은 어떻습니까? 경영이라고 하더군요 추진력또는 조직의 실패 이유. 경영진단을 해볼까요?

“그렇다면 매우 도움이 될 것입니다.” 컨설턴트가 대답했습니다. “그러면 우리는 조직의 상황을 전체적으로 파악할 수 있을 것입니다.” 그리고 회사 전체에 무슨 일이 일어나고, 사람들에게는 무슨 일이 일어나는가.

– 업무관리 진단 도구가 있나요? – Vadim에게 물었습니다. – 제가 아는 한, 현재 많은 회사와 컨설턴트가 직원과 관리자를 테스트하기 위해 다양한 설문지를 제공하고 있습니다. 그러나 그러한 방법의 실효성에 대해서는 회의적인 시각도 있다. 어떤 도구를 사용합니까?

“최근까지 나 자신은 모든 종류의 테스트에 대해 매우 멋졌습니다.”라고 컨설턴트가 대답했습니다. – 동시에 지난 몇 년간 IIOSS 방식을 적극적으로 활용해왔습니다. 다른 유사한 방법과 달리 IIOSS는 직원 또는 관리자의 관리 프로필을 결정합니다. 모델과 구현 방법에 대해 조금 말씀드리겠습니다.

관리자는 무엇에 대해 자주 불평합니까?

직원을 훈련시키고, 멋진 선생님을 초대하지만 효과가 없습니다. 최악의 경우 경쟁사에도 진출하게 된다.

많은 관리자들이 MBA를 가지고 있지만 거의 쓸모가 없습니다.

정기적으로 팀빌딩 행사를 진행하고 있는데, 실제로는 관리팀이 없는 것 같은 느낌이 듭니다. 그리고 "줄타기 훈련" 후에는 모두가 다투었습니다.

복잡한 동기 부여 시스템을 구축하고 KPI를 도입하지만 동기 부여는 성장하지 않습니다.

체계 균형성과표구현했지만 행복하지 않습니다 ...

이유는 무엇입니까? 일어나는 모든 일은 특정 상황에서만 의미가 있습니다. 예를 들어, 훈련 활동은 조직 내의 사람들의 행동에 영향을 미치는 전반적인 조직 맥락에서 벗어날 수 없습니다. 우리는 항상 조직이 특정 사람과 개인에 관한 것이라는 사실에 대해 이야기합니다. 그리고 그 관리는 조직의 핵심 구성 요소입니다. 성공이나 실패는 그것에 달려 있습니다. 따라서 관리적, "관리적"행동을 분석하는 것이 매우 중요합니다. 사람은 어떻게 관리합니까? 어떤 컨트롤을 강조하나요? 어떤 요소를 무시합니까? 그는 어떤 실수를 저지르는가? 이 사람을 회사의 관리자로 두면 조직은 무엇을 얻거나 잃을 수 있습니까?

우리가 '경영'이라고 하면 일반적으로 주변 세계에 대한 인식, 학습, 관심, 동기 부여, 의사소통 기술, 스트레스, 갈등, 회의, 권위, 권력, 영향력, 의사 결정, 접근 방식, 가치, 카리스마, 능력을 생각합니다. 커뮤니티에 참여하기, 상호 작용, 충성도, 참여, 직관, "신체 언어", 문제 해결 능력, 계획, 조직, 사람 관리... "관리" 구성 요소에 대한 설명 목록은 매우 길 수 있습니다.

회사 관리자의 행동은 "조직 행동" 관리 섹션에서 연구됩니다. 자연에는 수많은 이론과 모델이 존재한다 조직적 행동. 우리는 IIOSS 조직 행동 모델을 사용합니다.

조직 행동의 네 가지 기본 차원

IIOSS는 관리자의 조직 행동에 대한 기본 설명이 관리 코드와 관련된 조직 행동의 네 가지 주요 차원을 통해 표현될 수 있다고 판단했습니다.

[A] 달성 중입니다.차원 [A]는 개인이 결과 지향적인 정도를 반영합니다. [A]-사람들은 "지금 여기"에서 해야 할 일에 집중합니다. 특정 상황. 그들은 행동 지향적이고 열심히 일하며 다른 사람들에게도 같은 것을 기대합니다. 그들의 초점은 정확하게 목표를 달성하는 것입니다. 그들의 힘은 지식과 역량에서 나오며, 언제든지 이를 사용할 준비가 되어 있습니다. 동시에 그들은 실용적이고 현실적이며 수완이 풍부하고 결단력이 있습니다.

[R] 규제 중.[R] 차원은 개인이 체계화를 지향하는 정도를 반영합니다. [R]-사람들은 특정 상황에서 "지금 여기"를 어떻게 수행할지에 집중합니다. 그들은 어느 정도의 안정성, 통일, 표준화의 필요성을 인식하고 있습니다. 작업량과 마감일을 정의하여 작업을 신중하게 체계화해야 하며 "모자이크"의 모든 요소를 신중하게 조정해야 합니다. [R]인의 강점은 지식, 논리, 규칙, 질서에서 나옵니다.

[C]만드는 중.차원 [C]는 개인이 미래 지향적인 정도를 반영합니다. [C]-사람들은 왜 그리고/또는 언제 어떤 일을 해야 하는지에 집중합니다. 장기간특정 상황에서. 이 사람들은 미래에 대한 비전을 가지고 있으며, 프로젝트를 비전을 달성하기 위한 도구로만 간주합니다. 그들은 끊임없이 새로운 기회와 개선점을 찾고 있습니다. 그들은 리더의 역할에 편안함을 느끼고 자신감과 카리스마를 발산합니다. 그러나 일상적인 문제를 처리할 시간이 부족한 경우가 많습니다. 그런 다음 그들은 이러한 문제를 다른 사람들에게 버립니다. 그들의 강점은 창의성과 열정에서 나옵니다.

[유] 단결하다.[U] 차원은 개인이 얼마나 사람 중심적인지를 반영합니다. [U]-사람들은 특정 상황에서 누가 무엇을 해야 하는지에 집중합니다. 이러한 사람들은 팀워크가 필요한 상황에서 매우 중요합니다. 그들은 자신의 결정에 책임이 있는 프로젝트 팀원의 의견에 반응합니다. 그렇게 함으로써, [U] 사람들은 모든 프로젝트 문제가 팀 구성원의 전반적인 만족을 위해 식별, 논의 및 해결되도록 해야 합니다. 그러한 개인은 겸손하고 민감하며 타협하려는 경향이 있습니다. 그들의 힘은 다른 사람들에게 타협의 필요성을 확신시키는 능력에서 나옵니다.

무엇을, 어떻게 진단하나요?

모든 관리자는 네 가지 차원을 모두 (어떤 비율로든) 결합하여 자신만의 완전히 독특한 유형의 관리자를 형성합니다. 누구도 네 가지 차원 모두에서 최대치를 달성할 수 없습니다. 시스템이 없습니다 직업 훈련, 이상적인 관리자를 "생산"할 수 있습니다. 평균적인 일반 관리자는 모든 기능을 수행할 수 있지만 상황과 목적이 다릅니다.

경영 진단 과정에서 기업 경영자들의 개인 경영 스타일이 결정된다. 여기에는 4가지 주요 측정기준과 다양한 중요 지표의 고유한 조합이 포함됩니다.

기본 관리 스타일;

직장에서의 행동;

다양한 관점에서 본 스타일의 특징:

– 시간에 대한 태도(시간 관리)

– 다른 스타일과의 관계;

– 통신;

– 솔루션 개발;

이 스타일의 성공 전략

이 관리자가 만든 부조화와 이것이 모든 조직 구성 요소에 미치는 영향.

연결 "조직 진단 - 경영 진단"

따라서 다시 한 번 조직 진단과 경영진 진단을 함께 수행하는 것이 매우 바람직합니다. 이는 회사를 진단하고 새로운 질적 상태로 변화시키는 단일 프로세스의 일부입니다.

우리는 조직의 원동력이자 동시에 실패의 원인이 바로 경영이라는 사실에서 출발합니다. 따라서 회사가 발전함에 따라 관리 스타일도 바뀌어야 합니다. 회사의 경영 스타일에도 조직의 연령에 따른 자체 수명주기 단계가 있다고 말할 수 있습니다. 수명주기의 여러 단계에 있는 전략적 프로세스에도 다양한 접근 방식이 필요합니다.

회사의 상황을 이해하면 관리자는 현재 상황에 맞게 경영 스타일을 조정할 수 있습니다. 그리고 회사의 상황과 경영 스타일을 진단한 결과에 대한 공동 토론과 분석은 경영진의 훌륭한 통합자입니다.

조직의 변화 전

조직의 변화 전이란 무엇입니까?

변환 전 과정에서는 어떤 일이 발생하나요?

리더십 협의회와 임시 협의회 란 무엇입니까? 프로젝트 팀?

개발위원회 및 임시 프로젝트 팀

– 진단 후 회사에서는 어떤 일이 일어날까요? – Vadim에게 물었습니다. – 진단 결과가 허공에 떠 있고 조직에 심각한 변화가 일어나지 않는 경우를 많이 알고 있습니다.

“예, 그런 일이 발생합니다.” 컨설턴트가 대답했습니다. - 그리고 꽤 자주요.

- 이것을 피하는 방법은 무엇입니까? 그리고 그 사람은 회사에 남지 않을 건가요? 많은 분량진단 후 음성? - 스크리아빈이 삽입되었습니다. – 상처를 파헤치는 건 별로 즐겁지 않잖아요…

- 흥미롭긴 하지만 실생활모든 일이 정반대로 일어납니다.” 컨설턴트가 미소를 지으며 말했습니다.

- 무엇을 염두에 두고 있나요? 그 반대의 경우는 어떻게 되나요? – Vadim이 눈살을 찌푸리며 물었습니다.

“보세요.” 컨설턴트가 계속 말했습니다. – 좋은 진단 중에 출시됩니다. 엄청난 양에너지. 그리고 긍정적인 방법으로요. 진단을 하고 나면 어떤 회사든 큰 감동을 받습니다. 마지막으로! 우리는 모든 것을 표현했습니다! 이제 우리는 무엇이 우리를 더욱 역동적으로 발전시키는 것을 방해하는지 알게 되었습니다! 이제 무엇을 해야 할지 분명해졌습니다. 이번에도 나는 의학적 비유를 사용합니다. 당신은 의사에게 가서 진단을 실시하고 질병의 주요 원인이 과체중이라고 판단했습니다. 재설정하면 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 모든 것이 간단하고 달성하기 쉬운 것 같습니다. 나중에 실제로 체중 감량이 시작되면 어려움이 시작됩니다. 갑자기 긴장해야한다는 것이 밝혀졌습니다. 아침에 일어나서 달리고, 다이어트를 따르세요. 따라서 진실의 순간은 일반적으로 진단 자체가 아니라 진단 이후에 일어나는 일입니다.

– 그 후에는 어떻게 되나요? 너무 힘들어하지 마세요, 교수님.” 빅토르 니콜라예비치가 간청했습니다.

컨설턴트는 분명히 이 주제에 대해 이야기하는 것을 즐겼습니다.

- 그래서 회사에 대한 심층 진단을 하게 됐는데요. 우리는 생애주기의 단계, 건강 상태를 결정하고 모든 주요 증상을 수집 및 분류했으며 조직이 어디에 있는지에 대한 관리팀 간의 공통 이해를 발전시켰습니다. 우리는 몇 가지 기술을 사용하여 관리자의 관리 프로필을 결정했습니다. 다음에 무엇을할지? 당연히 행동 계획 개발을 시작하십시오.

정확히 무엇을 해야 합니까? 경영대학원 교수는 새로운 회사 전략 수립을 시작해야 한다고 말할 것입니다. "조직 컨설턴트"가 다음 작업을 제안합니다. 기업 문화, 코치는 귀하 또는 귀하의 관리자를 코칭합니다. 위의 조직 구성 요소가 "루트" 구성 요소라는 사실에 모든 사람이 동기를 부여받을 것입니다. 원인을 치료하면 결과도 지나간다고 합니다. 이것은 실수입니다! 나는 수년 동안 그렇게 생각했습니다. 동시에, 삶은 나로 하여금 이 논문의 허위성을 깨닫도록 가차 없이 밀어붙였습니다. 아시다시피 저는 7년 동안 컨설팅 업무를 하면서 이 일을 해왔고 여러분도 바로 알게 되실 겁니다. 사실 일반 조직은 "루트" 구성 요소 작업으로 즉시 이동할 수 없습니다. 수년 동안 너무 많은 증상이 축적되었습니다. 따라서 먼저 영역을 "제거"하고 가장 심각한 증상을 제거해야 합니다. 그 과정에서 관리 기술을 향상시키고 문화와 관리 스타일을 바꾸십시오.

따라서 예비 변형은 증상에 대한 작업으로 시작됩니다. 관리팀은 증상을 분석하고 가장 중요한(또는 심각하고 위험한) 증상 또는 증상군을 선택합니다. 다음에 일어나는 일은 다음과 같습니다.

1. 이 증상의 발현 결정.

2. 이 증상이 나타나는 이유를 파악합니다.

3. 이 증상이 다른 구성 요소에 미치는 영향 결정.

4. 구체적인 실행 계획의 정의: "그것에 대해 무엇을 할 수 있는지".

일반적으로 증상이 있는 작업(또는 예비 변환)은 다음에 의해 제어됩니다. 개발협의회.의회가 만듭니다 임시 프로젝트 팀, 증상을 다루며 해결책을 제공합니다. 잘 운영되는 회사에서는 이런 구조가 항상 갖춰져야 합니다!

– 개발위원회에는 누가 참여하나요? – Vadim에게 물었습니다. – 그리고 임시 프로젝트 그룹은 어떤 원칙으로 구성되나요?

– 좋은 질문입니다! 백만 달러에! – 컨설턴트가 외쳤다. – 발전협의회에는 회사의 최고 경영진 전체가 포함됩니다. 일반적으로 이는 총책임자, 그의 대리인, 사업부 책임자 및 기능 부서입니다. 한마디로, 관리팀, 관리 결정의 개발, 채택 및 구현이 의존하는 일련의 사람들입니다. 이것이 회사의 핵심이라고 할 수 있습니다. 그리고 개발 협의회는 위성처럼 자신을 중심으로 회전하는 임시 프로젝트 그룹을 형성합니다. 임시 프로젝트 그룹의 구성도 "역량" 원칙에 따라 구성됩니다. 즉, 그룹은 할당된 작업을 개발하고 수용하며 구현을 보장할 수 있어야 합니다.

개발위원회와 임시 프로젝트 그룹의 아이디어를 설명해 보겠습니다.

피라미드는 종종 회사의 경영 시스템을 설명하는 데 사용됩니다. 그것은 무엇을 상징합니까? 안정성, 정적, 안정성, 계층 구조. 지난 세기에 설명된 Henri Fayol의 관리 원칙은 명령의 통일성, 명령 체계, 결정의 필수 구현, 하향식 관리 등 잘 작동합니다. 피라미드는 현재 운영 작업에 잘 대처합니다. 조건에 따라 -task로 분류될 수 있습니다. 하지만 그렇다면 다음과 같은 질문이 생깁니다. 혁신적인 작업을 어떻게 해야 할까요? 조직 변화? 여기서 팀워크와 직원 이니셔티브는 어디에 있습니까? 특히 변화의 속도가 빨라지고 조직이 항상 발전해야 한다고 한다면요?

우리의 경영 피라미드가 다음과 같다고 상상해 봅시다. 크리스마스 트리. 그리고 그 위에 화환이 걸려있습니다. 그림에서 볼 수 있듯이 Garlands는 계층 구조의 다양한 수준을 포괄합니다. 다음으로 그것들을 제거하고 비행기에 눕힙니다. 그 결과 계층 구조의 부재, 더 많은 수의 수평 연결, 유연성, 이동성 및 주도성을 상징하는 네트워크라는 또 다른 그림이 탄생했습니다. 네트워크는 주로 -tasks와 함께 작동합니다.

네트워크(개발협의회 및 임시 프로젝트 그룹)는 피라미드와 동일한 성격을 갖고 있다는 점에 유의하시기 바랍니다. 그들은 단지 팀워크의 원칙이라는 다른 원칙에 따라 일합니다.

그러면 우리는 회사에서의 존재에 대해 이야기할 수 있고 운영(현재) 관리 시스템, 그리고 혁신적인. 피라미드와 네트워크라는 비유를 기억합시다. 우리는 전략을 수립하는 과정에서 이를 자주 사용할 것입니다.

성공적으로 관리되는 모든 조직은 혁신적인 관리 구조와 유사합니다. 워킹 그룹, 프로젝트 그룹 등 이름은 중요하지 않습니다. 크리스마스 트리처럼 회사가 주로 변화와 관련된 문제를 해결하는 팀과 "매달려"있는 것이 중요합니다.

회사 전략 개발 작업의 대부분이 혁신적인 경영 구조에서 정확하게 수행된다고 말할 수 있습니다. 그리고 이는 그룹 작업의 원칙을 기반으로 합니다.

“그러나 그룹이나 팀 작업은 종종 효과가 없는 것으로 알려져 있습니다.”라고 Scriabin이 끼어들었습니다. – 교수님께서는 최근 우리 회사에서 수행되는 팀 구성 작업에 대해 회의적인 입장을 표명하셨습니다. 이제는 그룹으로 일하는 법을 배우게 될 것입니다.

“물론이죠.” 컨설턴트가 대답했습니다. – 그룹(팀) 작업에는 일정한 원칙이 있습니다. 그리고 우리는 그들 모두를 따라야 합니다. 딱딱한. 그렇지 않으면 소위 "팀" 작업에서 흔히 발생하는 일, 즉 시간 낭비, 좌절, 팀워크에 대한 신뢰 상실 등이 발생하게 됩니다. 이것에 대해 조금 이야기합시다.

그룹(팀) 작업에 대해

그룹 작업은 조직 변화의 초석 중 하나입니다. 실습에 따르면 일반 회사에서는 조직 문제의 20~30%만이 혼자서 해결할 수 있습니다. 나머지는 그룹 작업이 필요합니다. 일반적으로 그룹 작업을 위한 두 가지 주요 전제 조건을 들 수 있습니다. 즉, 100% 스타일을 가진 "이상적인 관리자"의 특성이 없다는 것과 그룹 작업에 필요한 권한, 권한, 전문 지식 및 정보 풀을 생성해야 한다는 것입니다. 결정 복잡한 문제. 일반적으로 이러한 풀에는 두 명 이상의 관리자가 포함됩니다.

어떤 경우에는, 특히 조직 변화 과정에서 개인 작업보다 그룹 작업이 더 바람직합니다. 잘 구성된 그룹 결정은 모든 그룹 구성원이 이에 관심을 갖고 위에서 설명한 풀을 함께 형성하기 때문에 실행 가능성이 더 높습니다.

그러나 팀워크는 문제를 야기합니다. "그룹"( "팀")이라는 단어는 사람들에게 긍정적인 연관성과 부정적인 연관성을 모두 불러일으킵니다. 세미나에서 나는 보통 그룹 작업이 코끼리, 호랑이, 비단뱀, 독수리, 토끼, 쥐, 앵무새 두 마리가 참여하는 서커스 공연과 같다고 말합니다. 모두가 서로를 잡아먹을 준비가 되어 있지만 동시에 조화롭게 함께 일해야 합니다. 그룹 구성원은 스타일, 기질, 의사 결정 속도 등에서 서로 많이 다릅니다. 그룹 작업은 러시아 만화 "Mowgli"의 "Water Truce"장면으로 완벽하게 설명됩니다. 확인해 보세요. 모든 것이 매우 잘 표시됩니다!

경영의 역사를 보면 팀워크가 비참하게 실패한 경우가 많이 있습니다. 팀워크는 저하되어 끝없는 지루한 "회의"로 변하거나 완전히 중단됩니다. 그룹 작업이라는 아이디어 자체에는 위험이 따릅니다. 결국 우리는 매우 다른 관리 스타일과 매우 다른 관심사(목표)를 가진 사람들을 하나로 모읍니다.

그룹이 효과적이려면 팀워크 실패의 일반적인 이유를 알아야 합니다.

팀이 해결하고 있는 문제의 정의가 불분명합니다.

팀 내 "풀" 부족: 권한, 권한, 정보, 전문 지식.

그룹 자원(시간, 참가자)의 퍼지 분배.

팀 구성원 역할의 정의가 명확하지 않습니다.

불명확한 의제, 일정, 규칙 그들의 위반.

의사결정을 개발하고 내리는 알고리즘이 부족합니다.

그룹 작업의 잘못된 실행 계획.

건설적인 분위기가 부족합니다.

함께 일할 기술과 규율이 부족하고 해결해야 하는 문제에 대해 필요한 권한이 부족한 사람들의 무질서하고 무질서한 회의는 시간 낭비, 좌절 및 피로를 초래합니다. 이는 회사의 문제 해결에 대한 추가 참여를 완전히 단념시키고 그룹 구성원 간의 최소한의 상호 신뢰도 상실하게 할 수 있습니다. 결과적으로 품질이 좋지 않습니다. 경영 결정, 완료되지 않거나 구현에 불합리하게 많은 노력이 필요합니다.

BCM Technologies의 진단 및 사전 변환

컨설턴트가 비즈니스 파트너와 첫 대화를 나눈 지 약 1년이 지났습니다. 이 기간 동안 BCM Technologies는 큰 변화를 겪었습니다. 심층적인 조직 진단을 실시하여 조직의 연령과 건강 상태를 파악하고, 조직의 증상을 파악하여 체계화하고 순위를 매겼습니다. 진단 결과를 바탕으로 사내 발전협의회를 구성하였습니다. 일부 증상은 다음과 같습니다. 개인 작업회사 관리자; 가장 심각한 증상을 해결하기 위해 임시 프로젝트 팀이 만들어졌습니다.

따라서 회사는 체계적인 사전 변혁 과정을 거치고 있었습니다. 수년간 누적되어 방해가 되었던 수많은 문제들 성공적인 기능사업. 회사의 경영진이 많이 성장했습니다. 팀 상호 작용 수준이 높아졌고 "대각선" 연결이 더 많아졌습니다(그런데 Viktor Nikolaevich Scriabin은 특히 이 용어를 좋아했습니다). Vadim은 다른 용어를 사용했습니다. 그는 “소통이 많이 좋아졌다”고 말했다. 지표로서 그는 첫째, 회사 내 생산 갈등이 훨씬 적었고, 둘째, 이제 관리자가 그에게 다가갈 가능성이 훨씬 적다는 사실을 언급했습니다. CEO에게많은 문제를 스스로 해결했습니다.

회사 변혁의 일환으로 업무를 수행하는 것 외에도 다양한 교육(개발) 세미나도 개최되었습니다. 전반적으로 회사가 많이 바뀌 었습니다. 마지막으로 경영진은 BCM Technologies 전략을 통해 체계적인 작업을 시작하기로 결정했습니다.

전략 작업의 기술적 문제

전략적 프로세스 내에서 누가 무엇을, 언제, 어떻게 수행합니까?

회사에서 전략적 프로세스를 수립할 때 일련의 단계는 무엇입니까?

"Tigran Harutyunyan의 전략 육각형"이란 무엇입니까?

전략적 사업 단위란 무엇이고 전략 개발에서 이들의 역할은 무엇입니까?

전략은 회사 전체를 위해 개발됩니까, 아니면 각 사업부를 위해 개발됩니까?

Tigran Harutyunyan의 전략적 육각형

전략을 개발할 때 우리는 어떤 이념을 고수할 것인가?

전략 개발을 위한 일반적인 알고리즘은 무엇입니까?

전략적 헥스는 어떻게 사용되나요?

전략적 프로세스의 이념

도전자는 경쟁사에 비해 완전히 새로운 이점을 창출하고 특정 활동을 근본적으로 변화시키는 데 성공했습니다.

기업이 미래를 상상하고 경쟁을 위한 새로운 공간을 여는 것을 방해하는 것은 지평선의 안개가 아니라 관리자가 자신이 제공하는 기존 시장의 좁은 틈을 통해 앞을 내다보는 경향입니다.

G. 하멜, K. 프라할라드

- 교수님, 행복한 날이 왔습니다! – 스크리아빈은 행복하게 손을 비볐습니다. "이제 전략에 대한 진지한 작업을 시작할 때입니다."

컨설턴트는 “이제 시간이다”라고 웃었다. – 이미 가능합니다. 가장 중요한 것은 창립자이자 리더로서 이에 대한 준비가 되어 있다는 것입니다. 저는 항상 조직 변화를 추진할 때 창업자와 CEO의 감정을 들어야 한다고 말합니다.

저는 언제나 그랬듯이 우리가 고수할 수 있는 철학을 정의할 것을 제안합니다. 수년 동안 조직과 협력하면서 나는 전략적 프로세스의 다음과 같은 주요 단계를 스스로 확인했습니다.

컨텍스트(비즈니스) 분석.

전략적 지침 시스템 개발.

조직의 마케팅 환경에 대한 전략적 분석.

조직 구성요소별 정책.

전략의 구현.

조직의 반영.

6가지 기본 단계가 표시됩니다. 따라서 용어 "육각형"(육각형).

– 이것은 어느 전략 학교 출신입니까? – Vadim이 물었습니다. – 전략 개발에 대한 다양한 학교와 접근 방식이 있습니까?

컨설턴트는 미소를 지었다.

– 저는 오래전 건설부대에 있었습니다. 그런 경우가 있었습니다. 나는 전기 기술자가 고압 전선에 펜치를 남기는 것을 보았습니다. 나의 어리둥절한 표정에 그는 “필요하지 않은 것은 저절로 타버릴 것이다”라는 멋진 말을 했습니다. 그래서 제가 수업에서 말하고 컨설턴트로서 고객에게 제공하는 모든 것은 "소진되지 않은"것입니다. 실제로 사용되고 실제로 작동하는 것. 내 툴킷에서 다양한 전략 학교의 접근 방식과 요소를 확인할 수 있습니다.

- 그럼 다 쓸까요? 인생은 충분하지 않습니다! - Scriabin이 외쳤다.

“아니요, 물론이죠.” 컨설턴트가 대답했습니다. – 귀하는 모든 도구에 대해 알게 될 것이며 귀하와 함께 귀하에게 적합한 도구를 선택할 것입니다. 특정한 경우. 하지만 이것이 바로 제가 이 작업 단계에서 집중하고 싶은 것입니다. 나는 G. Hamel과 K. Prahalad가 베스트셀러인 Competing에서 제시한 철학을 정말 좋아합니다. 위해미래 . 당신은 나의 전략적 헥스에서 이 철학의 메아리를 보게 될 것입니다. 또한 비즈니스 사용에 매우 중요한 여러 개념을 도입했습니다. 그들을 살펴보자.

Hamel과 Prahalad에 따르면 모든 회사는 스스로에게 세 가지 전략적 질문을 던져야 합니다.

1. 5년, 10년, 15년 후에 우리는 어떤 새로운 소비재를 제공해야 할까요?

2. 소비자에게 이러한 혜택을 제공하려면 어떤 새로운 역량, 즉 일련의 기술과 기술이 필요합니까?