სტრატეგიული მენეჯმენტის დამახასიათებელი ნიშნები. განსხვავება სტრატეგიულ მენეჯმენტსა და არასტრატეგიულ (ტაქტიკურ, ოპერატიულ) მენეჯმენტს შორის. ბიზნეს მიზნების დასახვა. მიზნების სახეები

Სტრატეგიული მენეჯმენტი

თანამედროვე ეკონომიკური ლიტერატურა სულ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევს სტრატეგიული მენეჯმენტის საკითხებს. ის ამზადებს კომპანიას მომავლისთვის, იძლევა გრძელვადიან კავშირებს და ადგენს კომპანიის განზრახვებსა და მიზნებს მომავლისთვის.

განვითარების სტრატეგიის შემუშავება მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუნდამენტური ფუნქციაა. სწორად შემუშავებული სტრატეგია გავლენას ახდენს კომპანიის კეთილდღეობაზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ნიშნები

სტრატეგიული მენეჯმენტი თავის ფუნქციონირებაში ეყრდნობა ორგანიზაციის ადამიანურ პოტენციალს, როგორც მის საფუძველს. იგი ორიენტირებს საწარმოს საქმიანობას საბოლოო მომხმარებლის საჭიროებების შესაბამისად, ახორციელებს მარეგულირებელ პროცესებს გარემოსდაცვითი ცვლილებების შესაბამისად და მიზნად ისახავს მიზნების მიღწევას გრძელვადიან პერსპექტივაში. სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მრავალი გამორჩეული თვისება, რომელიც მოიცავს:

• ორგანიზაციის მისია სტრატეგიულ მენეჯმენტში არის გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში, რაც დაკავშირებულია ბალანსის დამყარებასთან ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებსა და გარე გარემოს შორის;
• სტრატეგიული მენეჯმენტის ყურადღება, უმეტესწილად, კონცენტრირებულია გარე გარემოს პრობლემებზე, ახალი შესაძლებლობების ძიებაზე, შესაძლო საფრთხეებზე, ცვლილებებთან ადაპტაციაზე, კონკურენტების ქმედებების ანალიზზე და სხვა თანაბრად მნიშვნელოვან ფაქტორებზე;
• სტრატეგიული მენეჯმენტი ფოკუსირებულია გრძელვადიან პერსპექტივაზე და მასზე მუშაობის ფაქტორებია ადამიანური რესურსების პოტენციალი, ბაზრები და სისტემები ინფორმაციის მხარდაჭერა;
• საწარმოს თანამშრომლები სტრატეგიულ მენეჯმენტში განიხილება, როგორც საწარმოს ფუნდამენტური სტრუქტურა და მისი კეთილდღეობის წყარო;
• ორგანიზაციის ეფექტურობა, სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიის მიხედვით, ფასდება მომხმარებელთა ახალ მოთხოვნებზე რეაგირების სიზუსტისა და დროულობის საფუძველზე, ასევე გარემოში წარმოქმნილ ცვლილებებზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ფუნქციები

სტრატეგიული მენეჯმენტი არსებობს გარკვეული ფუნქციების განსახორციელებლად, რომლებიც მოიცავს ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრას, ბაზრის სიტუაციის გათვალისწინებას, ამ მიზნების მისაღწევად საჭირო საშუალებების განსაზღვრას და დაყოფას. დიდი მიზანიმცირე სეგმენტებად, თანხების განხორციელებისთვის საჭირო გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება.

ყველა ტიპის მენეჯმენტი, ასე თუ ისე, ურთიერთდაკავშირებულია. მენეჯერები, გარდა ადმინისტრაციული ფუნქციების შესრულებისა, მუდმივად მონაწილეობენ მიზნების შერჩევაში, მართავენ პერსონალს, ირჩევენ საქმიანობის საშუალებებს. თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, აზრი აქვს განასხვავოთ მენეჯმენტის ტიპებს შორის, რადგან თითოეულ მათგანს ახასიათებს მართვის საკუთარი სპეციალური საშუალებები და მეთოდები.

განმარტება 1

სტრატეგიული მენეჯმენტი ჩვეულებრივ განიხილება, როგორც ურთიერთდაკავშირებული პროცესების ერთობლიობა: გარე და შიდა გარემოს ანალიზი, საწარმოს მიზნებისა და მისიის განსაზღვრა, არჩეული მიზნების შესაბამისი სტრატეგიის ანალიზი და შერჩევა, არჩეული სტრატეგიის განხორციელება, შეფასება და. სტრატეგიის განხორციელების კონტროლი.

სტრატეგიული მენეჯმენტი თანამედროვე საწარმო, არის მისი მართვის საფუძველი. სტრატეგიული მენეჯმენტის საქმიანობა მიმართულია სწორი ფორმულირებაორგანიზაციის მისია, კომპეტენტური, მისაღწევი მიზნის დასახვა. მიზნების დასახვა ხორციელდება საწარმოს შიდა მდგომარეობისა და მისი მიმდებარე გარე გარემოს მრავალი ანალიზის საფუძველზე. მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების სწორი განსაზღვრა დიდწილად განსაზღვრავს ყველა ტიპის მენეჯმენტის ამოცანებს.

სწორი პასუხების დამალვის ჩვენება

ორგანიზაციის სტრატეგია ასეთია:

პასუხის ვარიანტები:

1. ორგანიზაციის საქმიანობა გარკვეულ სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროში (გარკვეული ბაზრის სეგმენტი;
2. სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგიის პრაქტიკული გამოყენება;
3. გენერალური გეგმამოქმედება, რომელიც ადგენს პრიორიტეტებს სტრატეგიული მიზნები, რესურსები და ნაბიჯების თანმიმდევრობა სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად;
4. ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად ქმედებების შემუშავების უზრუნველყოფა და გეგმების სისტემის მეშვეობით ამ ქმედებების განხორციელების მართვის მექანიზმების შექმნა.

ორგანიზაციის პერსონალის, წარმოების, ფინანსებისა და სტრატეგიების მართვის სტრატეგია საქმიანობის სხვა სფეროებში არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციური სტრატეგია
2. ბიზნეს სტრატეგია
3. კორპორატიული სტრატეგია
4. სტრატეგია

სამოქმედო გენერალური გეგმა, რომელიც განსაზღვრავს სტრატეგიული მიზნების პრიორიტეტებს, რესურსებს და ნაბიჯების თანმიმდევრობას სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციური სტრატეგია
2. ბიზნეს სტრატეგია
3. კორპორატიული სტრატეგია
4. სტრატეგია

ორგანიზაციის სტრატეგია გარკვეულ სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროში (გარკვეული ბაზრის სეგმენტი) არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციური სტრატეგია
2. ბიზნეს სტრატეგია
3. კორპორატიული სტრატეგია
4. სტრატეგია

დივერსიფიცირებული ელექტრო ორგანიზაციის საყოფაცხოვრებო მაცივრების წარმოების განყოფილების სტრატეგია არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციური სტრატეგია
2. ბიზნეს სტრატეგია
3. კორპორატიული სტრატეგია
4. სტრატეგია

რას ჰქვია სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგიის შემუშავების ამ ეტაპს: ”რეაქტიული ადაპტაცია, რაც ყველაზე ბუნებრივია ორგანიზაციისთვის, მაგრამ დიდ დროს მოითხოვს ცვლილებების გარდაუვალობის გასაცნობიერებლად, განვითარებაზე. ახალი სტრატეგიადა სისტემის ადაპტაცია მასზე"

პასუხის ვარიანტები:

1. გრძელვადიანი დაგეგმვა

რას ჰქვია სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგიის შემუშავების ამ ეტაპს: ”გაჩნდა მოულოდნელმა ფენომენებმა და დაჩქარდა ცვლილებების ტემპი, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი იყო დროში მომავალი ტენდენციების წინასწარ განსაზღვრა და მათზე რეაგირების დადგენა შესაბამისი შემუშავებით. სტრატეგია ( სტრატეგიული დაგეგმვა)»

პასუხის ვარიანტები:

1. გრძელვადიანი დაგეგმვა
2. მენეჯმენტი შესრულების კონტროლზე დაფუძნებული
3. წინასწარმეტყველური მენეჯმენტი
4. მენეჯმენტი ეფუძნება მოქნილ გადაწყვეტილებებს

რა ჰქვია სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგიის შემუშავების ამ ეტაპს: ”ის ამჟამად ყალიბდება, იმ პირობებში, როდესაც მრავალი მნიშვნელოვანი ამოცანა ჩნდება ისე სწრაფად, რომ მათი დროულად პროგნოზირება შეუძლებელია (სტრატეგიული მენეჯმენტი რეალურ დროში)”.

პასუხის ვარიანტები:

1. გრძელვადიანი დაგეგმვა
2. მენეჯმენტი შესრულების კონტროლზე დაფუძნებული
3. წინასწარმეტყველური მენეჯმენტი
4. მენეჯმენტი ეფუძნება მოქნილ გადაწყვეტილებებს

თუ მომავლის პროგნოზირება შესაძლებელია ისტორიული ზრდის ტენდენციების ექსტრაპოლაციით, მაშინ ეს არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. საშუალოვადიანი დაგეგმვა
3. გრძელვადიანი დაგეგმვა
4. სხვა პასუხი

თუ მნიშვნელოვანი ადგილი ეთმობა ორგანიზაციის პერსპექტივების ანალიზს, რომლის ამოცანაა იმ ტენდენციების, საშიშროების, შესაძლებლობების, ასევე ინდივიდუალური საგანგებო სიტუაციების გარკვევა, რომელსაც შეუძლია შეცვალოს არსებული ტენდენციები, მაშინ ეს არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. საშუალოვადიანი დაგეგმვა
3. გრძელვადიანი დაგეგმვა
4. სხვა პასუხი

სტრატეგიული დაგეგმვის ევოლუციური განვითარება, რომელიც ქმნის მის არსებით საფუძველს, არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. საშუალოვადიანი დაგეგმვა
3. გრძელვადიანი დაგეგმვა
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

ძლიერი მხარეების ანალიზის შედეგი და სისუსტეებიორგანიზაცია, ისევე როგორც მისი განვითარების შესაძლებლობებისა და დაბრკოლებების იდენტიფიცირება, არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. სტრატეგია
3. სვოტ ანალიზი
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

ორგანიზაციის წინასწარ დაგეგმილი რეაქცია გარე გარემოში ცვლილებებზე არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. სტრატეგია
3. სვოტ ანალიზი
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

ვინ თვლის, რომ სტრატეგია უნდა: შეიცავდეს მკაფიო მიზნებს, რომელთა მიღწევაც გადამწყვეტია საქმის საერთო შედეგისთვის; ინიციატივის მხარდაჭერა; თქვენი ძირითადი ძალისხმევის კონცენტრირება საჭირო დროს საჭირო ადგილას; უზრუნველყოს ქცევის ისეთი მოქნილობა, რომ გამოიყენოს მინიმალური რესურსები მაქსიმალური შედეგის მისაღწევად; აღნიშნავენ კოორდინირებულ ხელმძღვანელობას; ვივარაუდოთ მოქმედებების სწორი განრიგი; უზრუნველყოს გარანტირებული რესურსები?

პასუხის ვარიანტები:

1. მინცებერგი
2. პორტერი
3. მაკკინსი

ვის სჯერა, რომ სტრატეგია არის: სტრატეგია არის სამოქმედო გეგმა; სტრატეგია – საფარი, ე.ი. ქმედებები, რომლებიც მიზნად ისახავს ოპონენტების გადალახვას; სტრატეგია – მოქმედებების თანმიმდევრობა, ე.ი. გეგმა შეიძლება არ იყოს განხორციელებული, მაგრამ მოქმედების თანმიმდევრობა უნდა იყოს უზრუნველყოფილი ნებისმიერ შემთხვევაში; სტრატეგია – პოზიცია გარემოში, ე.ი. კავშირი თქვენს გარემოსთან; სტრატეგია – პერსპექტივა, ე.ი. სახელმწიფოს ხედვა, რომლისკენაც უნდა ვისწრაფოდეთ?

პასუხის ვარიანტები:

1. მინცებერგი
2. პორტერი
3. მაკკინსი

როგორია სტრატეგიული მენეჯმენტის განმარტება: „მიზნის გამოხატულება, რომელიც აადვილებს გარჩევას ამ ბიზნესსსხვა მსგავსი კომპანიებისგან“?

პასუხის ვარიანტები:

1. პოტენციალი
2. სცენა
3. სამიზნე პარამეტრები
4. Მისია

როგორია სტრატეგიული მენეჯმენტის განმარტება: „გრძელვადიანი შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს თავისი მისიის მისაღწევად“?

პასუხის ვარიანტები:

1. პოტენციალი
2. სცენა
3. სამიზნე პარამეტრები
4. Მისია

როგორია ეს სტრატეგიული მენეჯმენტის განმარტება: „ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობის ფორმირების წყარო“?

პასუხის ვარიანტები:

1. პოტენციალი
2. სცენა
3. სამიზნე პარამეტრები
4. Მისია

როგორია ეს სტრატეგიული მენეჯმენტის განმარტება: „დარგების, ბაზრების და ბიზნესის მაკროგარემოს პარამეტრები“?

პასუხის ვარიანტები:

1. პოტენციალი
2. სცენა
3. სამიზნე პარამეტრები
4. Მისია

როგორი განმარტებაა ეს: „კომპლექსი არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებირომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, მაგრამ ასევე სპეციფიკურ ქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე, რაც შეიძლება გამოიწვიოს სტრატეგიული მანევრების, მიზნების გადახედვისა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირება. ?

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. სტრატეგია
3. სტრატეგიული მენეჯმენტი
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

როგორია სტრატეგიული მენეჯმენტის განმარტება: „პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია ურთიერთქმედებს თავის გარემოსთან“?

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა
2. სტრატეგია
3. სტრატეგიული მენეჯმენტი
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

Სტრატეგიული მენეჯმენტი– ეს არის მენეჯმენტი სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემებში, სადაც განასხვავებენ ფუნქციურ, პროცესურ და ელემენტარულ ასპექტებს. თუ „მენეჯმენტი განიხილება, როგორც გარკვეული შედეგების მისაღწევად მიმართული აქტივობების ერთობლიობა“, მაშინ მენეჯმენტის რა ასპექტია ეს?

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციონალური
2. პროცესი
3. ელემენტარული
4. სხვა მხრივ

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მენეჯმენტი სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემებში, სადაც განასხვავებენ ფუნქციურ, პროცესურ და ელემენტარულ ასპექტებს. თუ „მის ფარგლებში მენეჯმენტი განიხილება, როგორც ქმედებები პრობლემების იდენტიფიცირებისა და გადაჭრის მიზნით, ანუ მომზადებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესი“, მაშინ ეს მენეჯმენტის რა მხარეა?

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციონალური
2. პროცესი
3. ელემენტარული
4. სხვა მხრივ

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მენეჯმენტი სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემებში, სადაც განასხვავებენ ფუნქციურ, პროცესურ და ელემენტარულ ასპექტებს. თუ „მენეჯმენტი განიხილება, როგორც გარკვეული სტრუქტურული ელემენტების ურთიერთობის ორგანიზების აქტივობა“, მაშინ მენეჯმენტის რა ასპექტია ეს?

პასუხის ვარიანტები:

1. ფუნქციონალური
2. პროცესი
3. ელემენტარული
4. სხვა მხრივ

არსებობს ცოდნის ოთხი დონე, რომელიც ადგენს სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგიას. თუ განიხილება დონე „აძლევს გაგებას“. საერთო მიდგომები, პრინციპები, სისტემის ორგანიზების ფორმები. ამ დონეს აყალიბებენ მეცნიერებები: სისტემების თეორია, კიბერნეტიკა, ორგანიზაციის თეორია და ა.შ.“, მაშინ ეს დონეა?

პასუხის ვარიანტები:

1. მეცნიერებათა სპეციფიკური მეთოდოლოგია
2. ზოგადი ფილოსოფიური
3. ზოგადი სამეცნიერო

არსებობს ცოდნის ოთხი დონე, რომელიც ადგენს სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგიას. თუ განიხილება „სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემებში მენეჯმენტის შესახებ ცოდნის მთლიანობა (სტატისტიკა, მენეჯმენტი, სოციოლოგია, სამართალი, მაკროეკონომიკა, მიკროეკონომიკა, მენეჯმენტის თეორია და ა.შ.)“, მაშინ ეს არის დონე?

პასუხის ვარიანტები:

1. მეცნიერებათა სპეციფიკური მეთოდოლოგია
2. სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგია, ტექნიკა და ტექნოლოგია
3. ზოგადი ფილოსოფიური
4. ზოგადი სამეცნიერო

არსებობს ცოდნის ოთხი დონე, რომელიც ადგენს სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგიას. თუ განსახილველ დონეზე „კონტროლი ყველაზე ახლოს არის პრაქტიკული აქტივობებიდა მიზნად ისახავს სხვა მეცნიერებების მიღწევების რეალიზებას“, მაშინ ეს არის დონე?

პასუხის ვარიანტები:

1. მეცნიერებათა სპეციფიკური მეთოდოლოგია
2. სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგია, ტექნიკა და ტექნოლოგია
3. ზოგადი ფილოსოფიური
4. ზოგადი სამეცნიერო

არსებობს ცოდნის ოთხი დონე, რომელიც ადგენს სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგიას. თუ განსახილველ დონეზე „ხედვათა ერთობლიობა, ცოდნა გარემომცველი სამყაროს ფენომენების შესახებ. ამ დონეს აყალიბებს ისეთი მეცნიერებები, როგორებიცაა ფილოსოფია, მათემატიკა, ინფორმაციის თეორია და ა.შ.”, მაშინ ეს დონეა?

პასუხის ვარიანტები:

1. მეცნიერებათა სპეციფიკური მეთოდოლოგია
2. სტრატეგიული მართვის მეთოდოლოგია, ტექნიკა და ტექნოლოგია
3. ზოგადი ფილოსოფიური
4. ზოგადი სამეცნიერო

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს: „ორგანიზაციას, რომელიც მოქმედებს დინამიურ გარე გარემოში, უნდა ჰქონდეს მიზნების, ინტერესებისა და მართვის პრინციპების ერთიანობა“?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. ეკონომიური და ეფექტური
3. მიმართულების ერთიანობა
4. დომინანტური განვითარების იდენტიფიცირება

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს: „სისტემური, სიტუაციური მიდგომების, ადამიანის ქცევის მეცნიერების მიღწევების გამოყენება მისი მიზნების მისაღწევად ორგანიზაციის მართვასა და ჩამოყალიბებაში. განმარტებაზე დაფუძნებული სამეცნიერო ანალიზი საუკეთესო გზებიდავალებების შესრულება"?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. ეკონომიური და ეფექტური
3. მიმართულების ერთიანობა
4. მეცნიერება

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს: „იმ პერსპექტივების განსაზღვრა, რომელიც ხსნის ორგანიზაციას ზრდის, მოგების მარჟის, სტაბილურობისა და ტექნოლოგიების თვალსაზრისით; ამ საფუძველზე სტრატეგიული ეკონომიკური ზონებისა და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების გამოყოფა“?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. ეკონომიური და ეფექტური
3. მიმართულების ერთიანობა
4. დომინანტური განვითარების იდენტიფიცირება

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს: „ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება ეფუძნება ხელმისაწვდომ რესურსებს და მიზნად ისახავს შედეგების გადაჭარბებას ხარჯებზე გარკვეული დაგეგმვის პერიოდში“?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. ეკონომიური და ეფექტური
3. მიმართულების ერთიანობა
4. დომინანტური განვითარების იდენტიფიცირება

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს: „ერთი თანამშრომლის ან თანამშრომელთა ჯგუფის ინტერესები არ უნდა სჭარბობდეს ორგანიზაციის ინტერესებს“?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. პირადი ინტერესების დაქვემდებარება საერთო ინტერესებზე
3. მიმართულების ერთიანობა
4. დომინანტური განვითარების იდენტიფიცირება

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები არის ორგანიზაციის ძირითადი წესები მიზნების მისაღწევად. რა ჰქვია ამ პრინციპს „რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს შესრულებას, რომელიც არის უფრო დიდი მოცულობით და უკეთესი ხარისხით, იმავე პირობებში“?

პასუხის ვარიანტები:

1. შრომის დანაწილება
2. ეკონომიური და ეფექტური
3. მიმართულების ერთიანობა
4. დომინანტური განვითარების იდენტიფიცირება

ნებისმიერი მართვის პროცესის მსგავსად, სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს: სტრატეგიული ანალიზი; სტრატეგიული არჩევანი (თვით დაგეგმვა); სტრატეგიის განხორციელება (მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება). რა არის სტრატეგიული არჩევანი?

პასუხის ვარიანტები:

ნებისმიერი მართვის პროცესის მსგავსად, სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს: სტრატეგიული ანალიზი; სტრატეგიული არჩევანი (თვით დაგეგმვა); სტრატეგიის განხორციელება (მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება). რა არის სტრატეგიული ანალიზი?

პასუხის ვარიანტები:

1. უფროსი მენეჯმენტი აკონტროლებს კორპორაციის მომავლისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორებს, რომლებსაც სტრატეგიულ ფაქტორებს უწოდებენ
2. საწარმოს განვითარების ალტერნატიული მიმართულებების ფორმირება, მათი შეფასება, განსახორციელებლად საუკეთესო სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა
3. პროგრამების, ბიუჯეტის და პროცედურების შემუშავება, რომლებიც შეიძლება ჩაითვალოს სტრატეგიის განხორციელების საშუალო და მოკლევადიან გეგმებად.
4. გარე გარემოს პროგნოზირება და საწარმოს ცვლილებებთან ადაპტაციის გზების შემუშავება

ნებისმიერი მართვის პროცესის მსგავსად, სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს: სტრატეგიული ანალიზი; სტრატეგიული არჩევანი (თვით დაგეგმვა); სტრატეგიის განხორციელება (მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება). რა არის სტრატეგიის განხორციელება?

პასუხის ვარიანტები:

1. უფროსი მენეჯმენტი აკონტროლებს კორპორაციის მომავლისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორებს, რომლებსაც სტრატეგიულ ფაქტორებს უწოდებენ
2. საწარმოს განვითარების ალტერნატიული მიმართულებების ფორმირება, მათი შეფასება, განსახორციელებლად საუკეთესო სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა
3. პროგრამების, ბიუჯეტის და პროცედურების შემუშავება, რომლებიც შეიძლება ჩაითვალოს სტრატეგიის განხორციელების საშუალო და მოკლევადიან გეგმებად.
4. გარე გარემოს პროგნოზირება და საწარმოს ცვლილებებთან ადაპტაციის გზების შემუშავება

მიზნები, რომლებიც ასახავს კომპანიის განვითარების კონცეფციას და შემუშავებულია გრძელვადიან პერსპექტივაში, არის:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული
2. საერთოა
3. კონკრეტული
4. პერსპექტიული

მიზნები შემუშავებული, როგორც საერთო მიზნების ნაწილი ძირითადი საქმიანობისთვის კომპანიის თითოეულ საწარმოო განყოფილებაში და გამოიხატება რაოდენობრივად და ხარისხის მაჩვენებლები- ეს:

პასუხის ვარიანტები:

1. სტრატეგიული
2. საერთოა
3. კონკრეტული
4. პერსპექტიული

ორგანიზაციის მთავარი მიზნის მაგალითი ( სამრეწველო საწარმო): განსაზღვრეთ მენეჯმენტის ზემოქმედების კრიტიკული სფეროები და პრიორიტეტული ამოცანები, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაგეგმილი შედეგების მიღწევას. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის? ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. ფინანსები
3. მენეჯმენტი

ორგანიზაციის (სამრეწველო საწარმოს) ძირითადი მიზნის მაგალითი: უზრუნველყოს თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარებისათვის აუცილებელი პირობები და საქმისადმი კმაყოფილების და ინტერესის დონის ამაღლება. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. კვლევა და განვითარება (ინოვაცია)
3. პერსონალი
4. მენეჯმენტი

ორგანიზაციის (სამრეწველო საწარმოს) ძირითადი მიზნის მაგალითი: შეინარჩუნოს და შეინარჩუნოს საჭირო დონეზე ყველა სახის ფინანსური რესურსები. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. კვლევა და განვითარება (ინოვაცია)
3. ფინანსები
4. მენეჯმენტი

ორგანიზაციის (სამრეწველო საწარმოს) ძირითადი მიზნის მაგალითი: ახალი ტიპის პროდუქტების (მომსახურების) დანერგვისას ლიდერული პოზიციის მოპოვება, გაყიდვებიდან (გაყიდვები) შემოსავლის გარკვეული პროცენტის გამოყენება კვლევისა და განვითარებისთვის. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. კვლევა და განვითარება (ინოვაცია)
3. ფინანსები
4. მენეჯმენტი

ორგანიზაციის (სამრეწველო საწარმოს) ძირითადი მიზნის მაგალითი: შრომის უმაღლესი პროდუქტიულობის მიღწევა ყველა (ან გარკვეული) ტიპის პროდუქციის წარმოებაში. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. წარმოება
3. ფინანსები
4. მენეჯმენტი

ორგანიზაციის (სამრეწველო საწარმოს) ძირითადი მიზნის მაგალითი: ბაზარზე პროდუქციის (გარკვეული ტიპის) გაყიდვაში ლიდერობის მიღწევა. რომელ ქვესისტემას ეკუთვნის ეს მიზანი?

პასუხის ვარიანტები:

1. მარკეტინგი
2. კვლევა და განვითარება (ინოვაცია)
3. ფინანსები
4. მენეჯმენტი

რა კონცეფციას ეხება ეს განმარტება: მოდელი არის მატრიცა, რომელიც შედგება 9 უჯრედისაგან გამოსატანად და შედარებითი ანალიზიორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის მიმართულებების სტრატეგიული პოზიციები.

პასუხის ვარიანტები:

1. კონცეფცია არტურ დე ლიტლის მიერ

რომელ კონცეფციას ეხება ეს განმარტება: მოდელის მთავარი თეორიული პოზიცია არის ის, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციის ცალკეული ტიპის ბიზნესი შეიძლება იყოს სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთ მითითებულ ეტაპზე და, შესაბამისად, საჭიროა მისი ანალიზის შესაბამისად. ამ ეტაპზე.

პასუხის ვარიანტები:

1. ბოსტონის მრჩეველთა ჯგუფის კონცეფცია
2. GE/Mackenzie კონცეფცია
3. კონცეფცია არტურ დე ლიტლის მიერ
4. Shell/DPM კონკურსის კონცეფცია

რომელ კონცეფციას ეხება ეს განმარტება: ამ მოდელის მატრიცა, ისევე როგორც GE/McKinsey მატრიცა, არის 3x3 განზომილების ორფაქტორიანი მატრიცა, რომელიც დაფუძნებულია როგორც ხარისხობრივი, ისე რაოდენობრივი ბიზნეს პარამეტრების მრავალ შეფასებაზე.

პასუხის ვარიანტები:

1. ბოსტონის მრჩეველთა ჯგუფის კონცეფცია
2. GE/Mackenzie კონცეფცია
3. კონცეფცია არტურ დე ლიტლის მიერ
4. Shell/DPM კონკურსის კონცეფცია

BCG მოდელი ხასიათდება ოთხი ტიპის სტრატეგიით: "ვარსკვლავები", "რთული ბავშვები", "ნაღდი ძროხები", "ძაღლები". განსაზღვრეთ რომელი სტრატეგია შეესაბამება ამ მახასიათებელს: „კმაყოფილი იყავით თქვენი პოზიციით, ან შეამცირეთ იგი, ან აღმოფხვრათ იგი ამ ტიპისბიზნესი თქვენს ორგანიზაციაში"

პასუხის ვარიანტები:

1. "ძაღლები"
2. "ნაღდი ძროხები"
3. "რთული ბავშვები"
4. "ვარსკვლავები"

BCG მოდელი ხასიათდება ოთხი ტიპის სტრატეგიით: "ვარსკვლავები", "რთული ბავშვები", "ნაღდი ძროხები", "ძაღლები". განსაზღვრეთ რომელი სტრატეგია შეესაბამება ამ მახასიათებელს: „შეეცადეთ შეინარჩუნოთ ან გაზარდოთ თქვენი ბიზნესის წილი ბაზარზე“

პასუხის ვარიანტები:

1. "ძაღლები"
2. "ნაღდი ძროხები"
3. "რთული ბავშვები"
4. "ვარსკვლავები"

BCG მოდელი ხასიათდება ოთხი ტიპის სტრატეგიით: "ვარსკვლავები", "რთული ბავშვები", "ნაღდი ძროხები", "ძაღლები". განსაზღვრეთ რომელი სტრატეგია შეესაბამება ამ მახასიათებელს: „ან წადით ბაზარზე ბიზნესის წილის გაზრდისკენ, ან დაკმაყოფილდით მიღწეულით, ან შეამცირეთ ეს ბიზნესი“

პასუხის ვარიანტები:

1. "ძაღლები"
2. "ნაღდი ძროხები"
3. "რთული ბავშვები"
4. "ვარსკვლავები"

BCG მოდელი ხასიათდება ოთხი ტიპის სტრატეგიით: "ვარსკვლავები", "რთული ბავშვები", "ნაღდი ძროხები", "ძაღლები". განსაზღვრეთ რომელი სტრატეგია შეესაბამება ამ მახასიათებელს: „შეეცადეთ შეინარჩუნოთ ან გაზარდოთ თქვენი ბიზნესის წილი ბაზარზე“

პასუხის ვარიანტები:

1. "ძაღლები"
2. "ნაღდი ძროხები"
3. "რთული ბავშვები"
4. "ვარსკვლავები"

თუ ბიზნესს აქვს შედარებით უმნიშვნელო კონკურენტული უპირატესობა ორგანიზაციისთვის, რომელიც ჩართულია ძალიან მიმზიდველ და პერსპექტიულ ბიზნესში ბაზრის პირობების თვალსაზრისით, მაშინ ეს ბიზნესი კლასიფიცირდება GE/McKinsey მატრიცის მიხედვით, როგორც:

პასუხის ვარიანტები:

1. საზღვარი
2. საეჭვო
3. დამარცხებულები
4. გამარჯვებული

ბიზნესის ტიპები, რომლებიც იყოფა სამ უჯრედად, რომლებიც მდებარეობს დიაგონალის გასწვრივ, რომელიც გადის მატრიცის ქვედა მარცხნიდან ზედა მარჯვენა კიდემდე, მაშინ ეს ბიზნესი კლასიფიცირდება GE/McKinsey მატრიცის მიხედვით, როგორც:

პასუხის ვარიანტები:

1. საზღვარი
2. საეჭვო
3. დამარცხებულები
4. გამარჯვებული

ბიზნესის ტიპები, რომლებიც ხვდება მატრიცის ქვედა მარჯვენა კუთხეში სამ უჯრედში, არის ისეთები, რომლებსაც აქვთ მინიმუმ ერთი ქვედა და არ აქვთ არცერთი უმაღლესი პარამეტრი გამოსახული X და Y ღერძებზე, შემდეგ ეს ბიზნესი კლასიფიცირებულია. GE/ McKinsey-ის მიხედვით:

პასუხის ვარიანტები:

1. საზღვარი
2. საეჭვო
3. დამარცხებულები
4. გამარჯვებული

ბიზნესის ტიპები, რომლებსაც პოზიციონირებისას აქვთ ბაზრის მიმზიდველობის ფაქტორებისა და ორგანიზაციული უპირატესობების უკეთესი ან საშუალო მნიშვნელობები ბაზარზე სხვებთან შედარებით, მაშინ ეს ბიზნესი კლასიფიცირდება GE/McKinsey მატრიცის მიხედვით, როგორც:

პასუხის ვარიანტები:

1. საზღვარი
2. საეჭვო
3. დამარცხებულები
4. გამარჯვებული

პოზიცია ხასიათდება ბაზრის მიმზიდველობის უმაღლესი ხარისხით და მასში ორგანიზაციის შედარებით ძლიერი უპირატესობებით. ეს არის პოზიცია:

პასუხის ვარიანტები:

1. გამარჯვებული 1
2. გამარჯვებული 2
3. გამარჯვებული 3
4. სხვა პასუხი

პოზიცია ხასიათდება ბაზრის მიმზიდველობის უმაღლესი ხარისხით და ორგანიზაციის შედარებითი უპირატესობის საშუალო დონით. ეს არის პოზიცია:

პასუხის ვარიანტები:

1. გამარჯვებული 1
2. გამარჯვებული 2
3. გამარჯვებული 3
4. სხვა პასუხი

პოზიცია ეხება ორგანიზაციებს ბიზნესის ტიპებთან, რომელთა ბაზრის მიმზიდველობა საშუალო დონეზეა, მაგრამ ამავე დროს ორგანიზაციის უპირატესობები ასეთ ბაზარზე აშკარა და ძლიერია. ეს არის პოზიცია:

პასუხის ვარიანტები:

1. გამარჯვებული 1
2. გამარჯვებული 2
3. გამარჯვებული 3
4. სხვა პასუხი

პოზიციას ახასიათებს საშუალო ბაზრის მიმზიდველობა და შედარებითი უპირატესობის დაბალი დონე ბაზარზე (შუა უჯრედი მარჯვენა რიგში).

პასუხის ვარიანტები:

1. დამარცხებული 1
2. დამარცხებული 2
3. დამარცხებული 3
4. სხვა პასუხი

პოზიცია ხასიათდება დაბალი ბაზრის მიმზიდველობით და ბაზარზე შედარებითი უპირატესობის საშუალო დონით (შუა უჯრა ქვედა რიგში). ამ პოზიციისთვის განსაკუთრებული მახასიათებლები არ არის. ძლიერი მხარეებიან შესაძლებლობები არ არის ტიპიური.. ეს არის პოზიცია:

პასუხის ვარიანტები:

1. დამარცხებული 1
2. დამარცხებული 2
3. დამარცხებული 3
4. სხვა პასუხი

პოზიციები განისაზღვრება ბაზრის დაბალი მიმზიდველობით და ორგანიზაციის შედარებითი უპირატესობების დაბალი დონით ბიზნესის მოცემულ სახეობაში.ეს პოზიციაა:

პასუხის ვარიანტები:

1. დამარცხებული 1
2. დამარცხებული 2
3. დამარცხებული 3
4. სხვა პასუხი

ADL მოდელი ითვალისწინებს ინდუსტრიის სიმწიფის ოთხ ეტაპს: დაბადება, ზრდა, სიმწიფე, სიბერე. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ სიმწიფის სტადია: ამ ეტაპზე, ინდუსტრიის პროდუქცია იწყებს მოთხოვნას მყიდველთა მზარდ რაოდენობას შორის და კონკურენტები იწყებენ ბრძოლას „მზარდი მომგებიანი ღვეზელის“ უფრო დიდი წილების მოსაპოვებლად.

პასუხის ვარიანტები:

1. დაბადების
2. სიმწიფე
3. სიბერე

ADL მოდელი ითვალისწინებს ინდუსტრიის სიმწიფის ოთხ ეტაპს: დაბადება, ზრდა, სიმწიფე, სიბერე. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ სიმწიფის სტადია: ამ ეტაპზე ინდუსტრია, როგორც წესი, არის ინდუსტრია, რომელიც გაჩნდა ბოლო დროს, როგორც მომხმარებელთა ჯგუფის გარკვეული დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილების არსებობის აღიარება ან ბაზრების განვითარების გზით. ახალ ტექნოლოგიებზე დაფუძნებული საქონლისთვის, რომელიც ადრე არ იყო ან არ იყო გამოყენებული, მომხმარებელთა გარკვეული მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. ასეთი ინდუსტრიის ძირითადი მახასიათებლებია ტექნოლოგიების ცვლილებები, ახალი მომხმარებლების ენერგიული ძიება და ფრაგმენტული შეთავაზებები სწრაფად ცვალებად ბაზარზე.

პასუხის ვარიანტები:

1. დაბადების
2. სიმწიფე
3. სიბერე

ADL მოდელი ითვალისწინებს ინდუსტრიის სიმწიფის ოთხ ეტაპს: დაბადება, ზრდა, სიმწიფე, სიბერე. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე განსაზღვრეთ სიმწიფის ეტაპი: ამ ეტაპზე ბაზარი მთლიანად გაჯერებულია. ყველა ან უმეტესი პოტენციური მყიდველი საკმაოდ რეგულარულად ყიდულობს პროდუქტს.

პასუხის ვარიანტები:

1. დაბადების
2. სიმწიფე
3. სიბერე

ADL მოდელი ითვალისწინებს ინდუსტრიის სიმწიფის ოთხ ეტაპს: დაბადება, ზრდა, სიმწიფე, სიბერე. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ სიმწიფის ეტაპი: ამ ეტაპზე მყიდველები თანდათან კარგავენ ინტერესს პროდუქტის მიმართ, ან იმის გამო, რომ ახალი და უკეთესი შემცვლელები იწყებენ ძველი პროდუქტების შეცვლას, ან იმის გამო, რომ ისინი იცვლებიან. მომხმარებელთა პრეფერენციებიან მომხმარებლის გემოვნებით.

პასუხის ვარიანტები:

1. დაბადების
2. სიმწიფე
3. სიბერე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე განსაზღვრეთ სახელი კონკურენტული პოზიცია: ამ თანამდებობაზე ბიზნესის ტიპი აღწევს მოგებას ვიწრო და შედარებით დაცულ ნიშაში სპეციალიზაციით, იქნება ეს დიდი ბაზრის მცირე ნაწილში თუ პროდუქტის სპეციფიკურ ქვეტიპში.

პასუხის ვარიანტები:

1. წამყვანი
2. ძლიერი
3. შესამჩნევი
4. გამძლე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ კონკურენტული პოზიციის დასახელება: ამ ტიპის ბიზნესს აქვს გარკვეული მახასიათებლები და უპირატესობები. ეს, როგორც წესი, ერთ-ერთი ლიდერია სუსტად კონცენტრირებულ ინდუსტრიებში, სადაც ყველა კონკურენტი დაახლოებით ერთსა და იმავე დონეზეა და არცერთი მათგანი არ დომინირებს. თუ მას აქვს საკუთარი ნიშა, მაშინ ამ ტიპის ბიზნესი შედარებით დაცულია კონკურენტებისგან და ჩვეულებრივ ახერხებს მალე მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს თავისი კონკურენტული პოზიცია.

პასუხის ვარიანტები:

1. წამყვანი
2. ძლიერი
3. შესამჩნევი
4. გამძლე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ კონკურენტული პოზიციის დასახელება: ბიზნესის ტიპი, როგორც წესი, ირჩევს სტრატეგიებს კონკურენტების ქცევისგან დამოუკიდებლად და აქვს მათთან შედარებით გარკვეული უპირატესობები. შედარებითი ბაზრის წილი 1,5-ჯერ მეტია, ვიდრე ყველაზე დიდი უახლოესი კონკურენტისთვის, მაგრამ აბსოლუტური უპირატესობაამ ტიპის ბიზნესი არა.

პასუხის ვარიანტები:

1. წამყვანი
2. ძლიერი
3. შესამჩნევი
4. გამძლე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ კონკურენტული პოზიციის დასახელება: მხოლოდ ერთ ბიზნეს წარმომადგენელს, ასეთის არსებობის შემთხვევაში, შეუძლია დაიკავოს ეს პოზიცია ინდუსტრიაში. თანამდებობა ხშირად კვაზი-მონოპოლიის ან უაღრესად დაცული ტექნოლოგიური ტყვიის შედეგია.

პასუხის ვარიანტები:

1. წამყვანი
2. ძლიერი
3. შესამჩნევი
4. გამძლე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ კონკურენტული პოზიციის დასახელება: ამ ტიპის ბიზნესს არ ექნება ძლიერი მხარეები არც აწმყოში და არც მომავალში. ამ ბიზნეს სიტუაციისთვის ერთადერთი შესაძლო სტრატეგიული პასუხი, გარდა დეინვესტიციისა, არის მისი არსებობის გარკვეული ხნით გახანგრძლივების მცდელობა.

პასუხის ვარიანტები:

1. სუსტი
2. არა სიცოცხლისუნარიანი
3. შესამჩნევი
4. გამძლე

ADL მოდელი ვარაუდობს, რომ ბიზნესის ტიპის კონკურენტული პოზიციები გამოსახულია X ღერძის გასწვრივ. მოცემული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეთ კონკურენტული პოზიციის დასახელება: ეს პოზიცია შეიძლება ნიშნავდეს, რომ ბიზნესის ტიპს აქვს მრავალი კრიტიკული სისუსტე, რაც ხელს უშლის მას საბოლოოდ გახდეს ორგანიზაციის მოგების მომტანი ცენტრი.

პასუხის ვარიანტები:

1. წამყვანი
2. სუსტი
3. შესამჩნევი
4. არა სიცოცხლისუნარიანი

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. დაადგინეთ რა თანამდებობა ახასიათებს „ბიზნეს ლიდერს“:

პასუხის ვარიანტები:

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რა პოზიცია ახასიათებს „ზრდის სტრატეგიას“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინდუსტრია მიმზიდველია და ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში, არის ლიდერი; პოტენციური ბაზარიდიდი, ბაზრის ზრდის ტემპები მაღალია; არ არსებობს ორგანიზაციის სისუსტეები, ასევე აშკარა საფრთხეები კონკურენტების მხრიდან.
2. ინდუსტრია ზომიერად მიმზიდველია, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში. ასეთი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ლიდერია, რომელიც ამ ბიზნესის სასიცოცხლო ციკლში მოწიფულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი მოგების მარჟებით და სხვა ძლიერი კონკურენტის არსებობის გარეშე.
3. ორგანიზაცია საკმაოდ ძლიერ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ეს არის თუ არა ლიდერი, მაშინ აქ ერთ-ერთი ლიდერია. ბაზარი სტაბილურია, მაგრამ მცირდება და ინდუსტრიის მოგების მარჟა მცირდება. არსებობს გარკვეული საფრთხე კონკურენტებისგან, თუმცა ორგანიზაციის პროდუქტიულობა მაღალია და ხარჯები დაბალი.
4. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას მიმზიდველ ინდუსტრიაში. იმის გამო, რომ ორგანიზაციის ბაზრის წილი, პროდუქტის ხარისხი და რეპუტაცია საკმაოდ მაღალია (თითქმის იგივეა, რაც ინდუსტრიის ლიდერის), ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს ლიდერი, თუ ის სწორად გაანაწილებს თავის რესურსებს.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რომელი პოზიციაა დამახასიათებელი „ნაღდი ფულის გენერატორის სტრატეგიისთვის“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინდუსტრია მიმზიდველია და ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში, არის ლიდერი; პოტენციური ბაზარი დიდია, ბაზრის ზრდის ტემპი მაღალი; არ არსებობს ორგანიზაციის სისუსტეები, ასევე აშკარა საფრთხეები კონკურენტების მხრიდან.
2. ინდუსტრია ზომიერად მიმზიდველია, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში. ასეთი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ლიდერია, რომელიც ამ ბიზნესის სასიცოცხლო ციკლში მოწიფულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი მოგების მარჟებით და სხვა ძლიერი კონკურენტის არსებობის გარეშე.
3. ორგანიზაცია საკმაოდ ძლიერ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ეს არის თუ არა ლიდერი, მაშინ აქ ერთ-ერთი ლიდერია. ბაზარი სტაბილურია, მაგრამ მცირდება და ინდუსტრიის მოგების მარჟა მცირდება. არსებობს გარკვეული საფრთხე კონკურენტებისგან, თუმცა ორგანიზაციის პროდუქტიულობა მაღალია და ხარჯები დაბალი.
4. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას მიმზიდველ ინდუსტრიაში. იმის გამო, რომ ორგანიზაციის ბაზრის წილი, პროდუქტის ხარისხი და რეპუტაცია საკმაოდ მაღალია (თითქმის იგივეა, რაც ინდუსტრიის ლიდერის), ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს ლიდერი, თუ ის სწორად გაანაწილებს თავის რესურსებს.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. დაადგინეთ რა პოზიცია ახასიათებს „გაძლიერების სტრატეგიას“ კონკურენტული უპირატესობა»:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინდუსტრია მიმზიდველია და ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში, არის ლიდერი; პოტენციური ბაზარი დიდია, ბაზრის ზრდის ტემპი მაღალი; არ არსებობს ორგანიზაციის სისუსტეები, ასევე აშკარა საფრთხეები კონკურენტების მხრიდან.
2. ინდუსტრია ზომიერად მიმზიდველია, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში. ასეთი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ლიდერია, რომელიც ამ ბიზნესის სასიცოცხლო ციკლში მოწიფულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი მოგების მარჟებით და სხვა ძლიერი კონკურენტის არსებობის გარეშე.
3. ორგანიზაცია საკმაოდ ძლიერ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ეს არის თუ არა ლიდერი, მაშინ აქ ერთ-ერთი ლიდერია. ბაზარი სტაბილურია, მაგრამ მცირდება და ინდუსტრიის მოგების მარჟა მცირდება. არსებობს გარკვეული საფრთხე კონკურენტებისგან, თუმცა ორგანიზაციის პროდუქტიულობა მაღალია და ხარჯები დაბალი.
4. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას მიმზიდველ ინდუსტრიაში. იმის გამო, რომ ორგანიზაციის ბაზრის წილი, პროდუქტის ხარისხი და რეპუტაცია საკმაოდ მაღალია (თითქმის იგივეა, რაც ინდუსტრიის ლიდერის), ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს ლიდერი, თუ ის სწორად გაანაწილებს თავის რესურსებს.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რომელი პოზიციაა დამახასიათებელი სტრატეგიისთვის „გააგრძელე ბიზნესი სიფრთხილით“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინდუსტრია მიმზიდველია და ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში, არის ლიდერი; პოტენციური ბაზარი დიდია, ბაზრის ზრდის ტემპი მაღალი; არ არსებობს ორგანიზაციის სისუსტეები, ასევე აშკარა საფრთხეები კონკურენტების მხრიდან.
2. ინდუსტრია ზომიერად მიმზიდველია, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში. ასეთი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ლიდერია, რომელიც ამ ბიზნესის სასიცოცხლო ციკლში მოწიფულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი მოგების მარჟებით და სხვა ძლიერი კონკურენტის არსებობის გარეშე.
3. ორგანიზაცია საშუალო მიმზიდველობით ინდუსტრიაში საშუალო პოზიციას იკავებს. არანაირი განსაკუთრებული სიძლიერე და შესაძლებლობები დამატებითი განვითარებაორგანიზაცია არ არსებობს; ბაზარი ნელა იზრდება; ინდუსტრიის საშუალო მოგების მაჩვენებელი ნელ-ნელა მცირდება.
4. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას მიმზიდველ ინდუსტრიაში. იმის გამო, რომ ორგანიზაციის ბაზრის წილი, პროდუქტის ხარისხი და რეპუტაცია საკმაოდ მაღალია (თითქმის იგივეა, რაც ინდუსტრიის ლიდერის), ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს ლიდერი, თუ ის სწორად გაანაწილებს თავის რესურსებს.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რომელი პოზიციაა დამახასიათებელი „ნაწილობრივი შემცირების სტრატეგიისთვის“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინდუსტრია მიმზიდველია და ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში, არის ლიდერი; პოტენციური ბაზარი დიდია, ბაზრის ზრდის ტემპი მაღალი; არ არსებობს ორგანიზაციის სისუსტეები, ასევე აშკარა საფრთხეები კონკურენტების მხრიდან.
2. ინდუსტრია ზომიერად მიმზიდველია, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ძლიერი პოზიცია მასში. ასეთი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ლიდერია, რომელიც ამ ბიზნესის სასიცოცხლო ციკლში მოწიფულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი მოგების მარჟებით და სხვა ძლიერი კონკურენტის არსებობის გარეშე.
3. ორგანიზაცია საკმაოდ ძლიერ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ეს არის თუ არა ლიდერი, მაშინ აქ ერთ-ერთი ლიდერია. ბაზარი სტაბილურია, მაგრამ მცირდება და ინდუსტრიის მოგების მარჟა მცირდება. არსებობს გარკვეული საფრთხე კონკურენტებისგან, თუმცა ორგანიზაციის პროდუქტიულობა მაღალია და ხარჯები დაბალი.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რომელი პოზიციაა დამახასიათებელი სტრატეგიისთვის „გაორმაგეთ წარმოების მოცულობა ან შეამცირეთ ბიზნესი“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ორგანიზაციას არ გააჩნია რაიმე განსაკუთრებული ძლიერი მხარე და პრაქტიკულად არ აქვს განვითარების შესაძლებლობა; ბაზარი არამიმზიდველია (მოგების დაბალი მარჟა, პოტენციური ჭარბი სიმძლავრე, კაპიტალის მაღალი სიმჭიდროვე ინდუსტრიაში).

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რა პოზიციაა დამახასიათებელი სტრატეგიისთვის „გააგრძელეთ ბიზნესი სიფრთხილით ან ნაწილობრივ შეზღუდეთ წარმოება“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ორგანიზაციას არ გააჩნია რაიმე განსაკუთრებული ძლიერი მხარე და პრაქტიკულად არ აქვს განვითარების შესაძლებლობა; ბაზარი არამიმზიდველია (მოგების დაბალი მარჟა, პოტენციური ჭარბი სიმძლავრე, კაპიტალის მაღალი სიმჭიდროვე ინდუსტრიაში).
2. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს მიმზიდველ ინდუსტრიაში.
3. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს ზომიერად მიმზიდველ ინდუსტრიაში.
4. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში.

Shell/DPM მოდელის 9 უჯრედად დაყოფა (3x3 მატრიცის სახით) შემთხვევით არ მომხდარა. 9 უჯრედიდან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. განსაზღვრეთ რომელი პოზიციაა ტიპიური „ბიზნესის დახურვის სტრატეგიისთვის“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ორგანიზაცია იკავებს საშუალო პოზიციას არამიმზიდველ ინდუსტრიაში. ორგანიზაციას არ გააჩნია რაიმე განსაკუთრებული ძლიერი მხარე და პრაქტიკულად არ აქვს განვითარების შესაძლებლობა; ბაზარი არამიმზიდველია (მოგების დაბალი მარჟა, პოტენციური ჭარბი სიმძლავრე, კაპიტალის მაღალი სიმჭიდროვე ინდუსტრიაში).
2. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს მიმზიდველ ინდუსტრიაში.
3. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს ზომიერად მიმზიდველ ინდუსტრიაში.
4. ორგანიზაცია სუსტ პოზიციას იკავებს არამიმზიდველ ინდუსტრიაში.

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა სტრატეგიებია შესაძლებელი „ბიზნეს ლიდერის“ პოზიციისთვის:

პასუხის ვარიანტები:

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა სტრატეგიებია შესაძლებელი „ზრდის სტრატეგიების“ პოზიციისთვის:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინვესტიცია ფრთხილად და მცირე ნაწილებში, დარწმუნებული იყავით, რომ დაბრუნება მყისიერი იქნება და მუდმივად ჩაატარეთ თქვენი საფუძვლიანი ანალიზი ეკონომიკური სიტუაცია

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა სტრატეგიებია შესაძლებელი პოზიციისთვის „ნაღდი ფულის გენერატორის სტრატეგიები“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინვესტიცია, თუ ბიზნეს სფერო ღირს, ინვესტიციის საჭირო დეტალური ანალიზის გაკეთებისას; ლიდერის პოზიციაზე გადასვლა დიდ ინვესტიციებს მოითხოვს; ბიზნეს ზონა განიხილება უაღრესად შესაფერისად ინვესტიციისთვის, თუ მას შეუძლია უზრუნველყოს გაძლიერებული კონკურენტული უპირატესობა
2. ინვესტიცია ფრთხილად და მცირე ნაწილებში, დარწმუნებული იყავით, რომ დაბრუნება მყისიერი იქნება და მუდმივად აწარმოეთ თქვენი ეკონომიკური მდგომარეობის საფუძვლიანი ანალიზი
3. ვინაიდან მომავალში ამ ბიზნესის განვითარება არ იქნება საჭირო, სტრატეგია არის მცირე ინვესტიციების განხორციელება, მაქსიმალური შემოსავლის მოპოვება
4. ყველა ღონე უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თავი დააღწიოს ასეთ ბიზნესს და რაც უფრო მალე, მით უკეთესი

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა სტრატეგიებია შესაძლებელი პოზიციისთვის „კონკურენტული უპირატესობების გაძლიერების სტრატეგიები“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინვესტიცია, თუ ბიზნეს სფერო ღირს, ინვესტიციის საჭირო დეტალური ანალიზის გაკეთებისას; ლიდერის პოზიციაზე გადასვლა დიდ ინვესტიციებს მოითხოვს; ბიზნეს ზონა განიხილება უაღრესად შესაფერისად ინვესტიციისთვის, თუ მას შეუძლია უზრუნველყოს გაძლიერებული კონკურენტული უპირატესობა
2. განაგრძეთ ბიზნესში ინვესტირება, რადგან ინდუსტრია აგრძელებს ზრდას, რათა დაიცვას თავისი წამყვანი პოზიცია; საჭირო იქნება დიდი კაპიტალის ინვესტიციები (უფრო მეტი, ვიდრე შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს საკუთარი აქტივებიდან)
3. ჩადეთ ინვესტიცია ან დატოვეთ ეს ბიზნესი
4. არანაირი ინვესტიცია; მთელი მენეჯმენტი ორიენტირებული უნდა იყოს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსზე; შეეცადეთ დარჩეთ მოცემულ პოზიციაზე მანამ, სანამ მას მოგება მოაქვს; თანდათან შეწყვიტოს ბიზნესი

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა სტრატეგიებია შესაძლებელი პოზიციისთვის „გააგრძელე ბიზნესი სიფრთხილით“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ყველა ღონე უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თავი დააღწიოს ასეთ ბიზნესს და რაც უფრო მალე, მით უკეთესი
2. ინვესტიცია ფრთხილად და მცირე ნაწილებში, დარწმუნებული იყავით, რომ დაბრუნება მყისიერი იქნება და მუდმივად აწარმოეთ თქვენი ეკონომიკური მდგომარეობის საფუძვლიანი ანალიზი
3. ჩადეთ ინვესტიცია ან დატოვეთ ეს ბიზნესი
4. არანაირი ინვესტიცია; მთელი მენეჯმენტი ორიენტირებული უნდა იყოს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსზე; შეეცადეთ დარჩეთ მოცემულ პოზიციაზე მანამ, სანამ მას მოგება მოაქვს; თანდათან შეწყვიტოს ბიზნესი

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა შესაძლო სტრატეგიებია ხელმისაწვდომი პოზიციისთვის „ნაწილობრივი კოლაფსის სტრატეგიები“:

პასუხის ვარიანტები:

1. განაგრძეთ ბიზნესში ინვესტირება, რადგან ინდუსტრია აგრძელებს ზრდას, რათა დაიცვას თავისი წამყვანი პოზიცია; საჭირო იქნება დიდი კაპიტალის ინვესტიციები (უფრო მეტი, ვიდრე შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს საკუთარი აქტივებიდან)
2. ჩადეთ ინვესტიცია ან დატოვეთ ეს ბიზნესი
3. ცდილობენ შეინარჩუნონ თავიანთი პოზიციები; პოზიციას შეუძლია უზრუნველყოს საჭირო ფინანსური რესურსებითვითდაფინანსებისთვის და ასევე უზრუნველყოს დამატებითი თანხის ინვესტიცია ბიზნესის სხვა პერსპექტიულ სფეროებში

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა შესაძლო სტრატეგიებია ხელმისაწვდომი პოზიციისთვის „წარმოების ორმაგი მოცულობა ან შემცირებული ბიზნესი“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ჩადეთ ინვესტიცია ან დატოვეთ ეს ბიზნესი
2. ვინაიდან ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ამ თანამდებობაზე ყოფნის შემდეგ ორგანიზაციამ გააგრძელოს მნიშვნელოვანი შემოსავალი, შემოთავაზებული სტრატეგია არ იქნება ამ ტიპის ბიზნესის განვითარება, არამედ მცდელობა, რომ ფიზიკური აქტივები და ბაზრის პოზიცია გადააქციოს ფულის მიწოდებად და შემდეგ გამოიყენოს. საკუთარი რესურსები უფრო განვითარდეს პერსპექტიული ბიზნესი
3. არანაირი ინვესტიცია; მთელი მენეჯმენტი ორიენტირებული უნდა იყოს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსზე; შეეცადეთ დარჩეთ მოცემულ პოზიციაზე მანამ, სანამ მას მოგება მოაქვს; თანდათან შეწყვიტოს ბიზნესი
4. ყველა ღონე უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თავი დააღწიოს ასეთ ბიზნესს და რაც უფრო მალე, მით უკეთესი

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა შესაძლო სტრატეგიებია პოზიციისთვის „გააგრძელეთ ბიზნესი სიფრთხილით ან ნაწილობრივ შეზღუდეთ წარმოება“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ვინაიდან ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ამ თანამდებობაზე ყოფნის შემდეგ ორგანიზაციამ გააგრძელოს მნიშვნელოვანი შემოსავალი, შემოთავაზებული სტრატეგია არ იქნება ამ ტიპის ბიზნესის განვითარება, არამედ მცდელობა, რომ ფიზიკური აქტივები და ბაზრის პოზიცია გადააქციოს ფულის მიწოდებად და შემდეგ გამოიყენოს. საკუთარი რესურსები უფრო პერსპექტიული ბიზნესის განვითარებისთვის
2. ჩადეთ ინვესტიცია ან დატოვეთ ეს ბიზნესი
3. არანაირი ინვესტიცია; მთელი მენეჯმენტი ორიენტირებული უნდა იყოს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსზე; შეეცადეთ დარჩეთ მოცემულ პოზიციაზე მანამ, სანამ მას მოგება მოაქვს; თანდათან შეწყვიტოს ბიზნესი
4. ყველა ღონე უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თავი დააღწიოს ასეთ ბიზნესს და რაც უფრო მალე, მით უკეთესი

Shell/DPM მოდელის გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს საინვესტიციო სტრატეგიები. განსაზღვრეთ რა შესაძლო სტრატეგიებია ხელმისაწვდომი პოზიციისთვის „ბიზნესის შემცირების სტრატეგიები“:

პასუხის ვარიანტები:

1. ინვესტიცია ფრთხილად და მცირე ნაწილებში, დარწმუნებული იყავით, რომ დაბრუნება მყისიერი იქნება და მუდმივად აწარმოეთ თქვენი ეკონომიკური მდგომარეობის საფუძვლიანი ანალიზი
2. ვინაიდან ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ამ თანამდებობაზე ყოფნის შემდეგ ორგანიზაციამ გააგრძელოს მნიშვნელოვანი შემოსავალი, შემოთავაზებული სტრატეგია არ იქნება ამ ტიპის ბიზნესის განვითარება, არამედ მცდელობა, რომ ფიზიკური აქტივები და ბაზრის პოზიცია გადააქციოს ფულის მიწოდებად და შემდეგ გამოიყენოს. საკუთარი რესურსები უფრო პერსპექტიული ბიზნესის განვითარებისთვის
3. არანაირი ინვესტიცია; მთელი მენეჯმენტი ორიენტირებული უნდა იყოს ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსზე; შეეცადეთ დარჩეთ მოცემულ პოზიციაზე მანამ, სანამ მას მოგება მოაქვს; თანდათან შეწყვიტოს ბიზნესი
4. ყველა ღონე უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თავი დააღწიოს ასეთ ბიზნესს და რაც უფრო მალე, მით უკეთესი

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

შესავალი

1.3 განმარტება

2. კონკურენტული უპირატესობები

4.1 გარემოს ანალიზი

4.2 მისიისა და მიზნების განსაზღვრა

4.3 სტრატეგიის შერჩევა და შესრულება

4.4 სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურისა და ინტერნეტ რესურსების სია

შესავალი

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის გადარჩენის კონცეფცია კონკრეტულ პირობებში. ის იძლევა მეტ-ნაკლებად კონკრეტულ წარმოდგენას იმის შესახებ, თუ როგორი უნდა იყოს ორგანიზაცია მომავალში: რა გარემოში მოუწევს მუშაობა, რა პოზიციას დაიკავებს ბაზარზე, რა კონკურენტული უპირატესობები ექნება, რა ცვლილებები იქნება. დამზადებულია ორგანიზაციაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი მდგომარეობს სამზე პასუხის გაცემაში ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხები: 1. როგორია საწარმოს ამჟამინდელი პოზიცია? 2. რა თანამდებობაზე ისურვებდა ყოფილიყო სამი, ხუთი, ათი წლის შემდეგ? 3. როგორ მივაღწიოთ სასურველ პოზიციას?

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სფერო მართვის საქმიანობა, რომელიც შედგება კომპანიის გრძელვადიანი მიზნების განხორციელებაში ორგანიზაციის ცვლილებების გზით. სტრატეგიული მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია ურთიერთქმედებს გარემოსთან.

ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სფერო მეცნიერული ცოდნასტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების ტექნიკის, ინსტრუმენტების, მეთოდოლოგიის შესწავლა და მათი პრაქტიკული განხორციელების გზები. სტრატეგიული მენეჯმენტის საქმიანობა დაკავშირებულია ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების დასახვასთან და ორგანიზაციასა და გარემოს შორის ურთიერთობების შენარჩუნებას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიაღწიოს მიზნებს, შეესაბამება მის შიდა შესაძლებლობებს და საშუალებას აძლევს მას დარჩეს პასუხისმგებელი გარე გარემოს მოთხოვნებზე. .

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მენეჯმენტი სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემებში, სადაც განასხვავებენ ფუნქციურ, პროცესურ და ელემენტარულ ასპექტებს. ფუნქციონალური – რომელშიც მენეჯმენტი განიხილება, როგორც გარკვეული შედეგების მისაღწევად მიმართული აქტივობების ერთობლიობა. პროცესი - მის ფარგლებში მენეჯმენტი განიხილება, როგორც ქმედებები პრობლემების იდენტიფიცირებისა და გადაწყვეტის მიზნით, ე.ი. მომზადებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესი. ელემენტარული - მენეჯმენტი განიხილება, როგორც აქტივობა გარკვეული სტრუქტურული ელემენტების ურთიერთობების ორგანიზებისთვის.

სტრატეგიული მართვის სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება იმით, რომ იგი: - უზრუნველყოფს საწარმოსა და მის გარე გარემოს ყოვლისმომცველ, სისტემატურ ხედვას; - ხელს უწყობს სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებას ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების სპეციალური კონცეფციების, მეთოდებისა და მიდგომების გამოყენების საფუძველზე; - უზრუნველყოფს კოორდინაციას და კომუნიკაციას, როგორც ჰორიზონტალურად, ისე ვერტიკალურად: - ეხმარება ცვლილებებთან გამკლავებაში და ცვლილებების განხორციელებაში; - შესაძლებელს ხდის ბიზნესის განვითარების ტენდენციების განჭვრეტას; - ეხმარება სტრატეგიული არჩევანის გაკეთებასა და სტრატეგიის განხორციელებაში

1. ზოგადი მახასიათებლებისტრატეგიული მენეჯმენტი

1.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი

ტერმინი „სტრატეგიული მენეჯმენტი“ გამოყენებული იქნა 60-70-იანი წლების ბოლოს. შორის სხვაობის აღსანიშნავად მიმდინარე მენეჯმენტიწარმოების დონეზე და მენეჯმენტი განხორციელდა უმაღლესი დონე. ასეთი განსხვავების დაფიქსირების აუცილებლობა, პირველ რიგში, ბიზნეს პირობების ცვლილებით იყო გამოწვეული. სტრატეგიული მენეჯმენტის იდეების შემუშავება აისახება ისეთი ავტორების ნაშრომებში, როგორებიცაა Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) და სხვ. წამყვანი იდეა, რომელიც ასახავს არსს ოპერატიული მენეჯმენტიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლისას გაჩნდა იდეა ტოპ მენეჯმენტის ყურადღების გარემოზე გადატანის აუცილებლობის შესახებ, რათა მასში მომხდარ ცვლილებებზე სათანადო და დროული რეაგირება მოახდინოს.

ჩვენ შეგვიძლია მივუთითოთ რამდენიმე კონსტრუქციული განმარტება, რომლებიც შემოგვთავაზეს სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიის ავტორიტეტულმა შემქმნელებმა. შენდელი და ჰეტენი მას განიხილავდნენ, როგორც „ორგანიზაციის გარემოსთან ურთიერთობის განსაზღვრისა და (დამყარების) პროცესს, რომელიც შედგება შერჩეული მიზნების განხორციელებასა და გარემოსთან ურთიერთობის სასურველ მდგომარეობის მიღწევის მცდელობებისგან რესურსების განაწილების გზით, რაც საშუალებას იძლევა. ორგანიზაციამ და მისმა ერთეულებმა ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაონ“. ჰიგენსის აზრით, „სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მისიის მიღწევის პროცესი, ორგანიზაციის გარემოსთან ურთიერთქმედების მართვის გზით“ (Higgens, გვ. 3), პირსი და რობინსონი განსაზღვრავენ სტრატეგიულ მენეჯმენტს „როგორც გადაწყვეტილებების ერთობლიობა. და მოქმედებები სტრატეგიების ფორმულირებასა და განხორციელებაზე, რომლებიც შექმნილია ორგანიზაციის მიზნის მისაღწევად“ (პირსი და რობინსონი, გვ. 6). ასევე არსებობს მთელი რიგი განმარტებები, რომლებიც ფოკუსირებულია სტრატეგიული მენეჯმენტის გარკვეულ ასპექტებსა და მახასიათებლებზე ან მის განსხვავებებზე „ჩვეულებრივი“ მენეჯმენტისგან.

1.2 სტრატეგიული მიდგომის შემუშავების ეტაპები

ომისშემდგომ წლებში ფირმების მართვა თითქმის ყოველ ათწლეულში გადიოდა მნიშვნელოვანი ცვლილებები. იცვლებოდა ბიზნესის პირობები და ფირმების წინაშე დადგა ამოცანა ახლებურად გადაეჭრათ მიზნების მიღწევის საკითხები, მიეღოთ ახალი მიდგომა გადარჩენის საშუალებების პოვნაში. კონკურსი. და ყოველ ჯერზე, კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას, ხშირად დიამეტრალურად ეწინააღმდეგება იმას, რაც მასში ადრე იყო ჩადებული.

50-60-იანი წლების სტრატეგიული მენეჯმენტი. -- ეს არის პროდუქციის წარმოებისა და ბაზრის განვითარების გრძელვადიანი დაგეგმვა. დაახლოებით ამ დროს, გრძელვადიანი გეგმები მოექცა ორგანიზაციის სტრატეგიული ქცევის შემუშავებაში.

70-იან წლებში სტრატეგიული არჩევანის მნიშვნელობა მნიშვნელოვნად შეიცვალა. ეს აღარ არის გრძელვადიანი წარმოების გეგმების დაფიქსირება, არამედ არჩევანი იმის შესახებ, თუ რა ბიზნესში უნდა იყოს, გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოს ბიზნესთან, რომელიც წარმატებული იყო, მაგრამ შეიძლება დაკარგოს მიმზიდველობა მომხმარებლის პრიორიტეტების შეცვლის გამო. სტრატეგიული მენეჯმენტის კონკურენტული უპირატესობა

80-იან წლებში გარე გარემოს დინამიზმმა ასე გაართულა ყველა სფეროში მომხდარ ცვლილებებთან დროული ადაპტაციის ამოცანა საზოგადოებრივი ცხოვრებარომ ცვლილების პოტენციალის შექმნა, კომპანიის უნარი სათანადოდ უპასუხოს გარემოს გამოწვევას, გახდა კომპანიის სტრატეგიული ქცევის ცენტრი. ჯერ სტრატეგიულმა შესრულებამ, შემდეგ კი სტრატეგიულმა მენეჯმენტმა, საბოლოოდ შეამცირა კომპანიის სტრატეგიული ქცევის გაგება ორგანიზაციის ისეთ მენეჯმენტამდე, რომელშიც სტრატეგიული გადაწყვეტილებების საფუძველია არჩევანი კომპანიის ქცევასთან დაკავშირებით მიმდინარე მომენტში, რომელიც ერთდროულად განიხილება მომავლის დასაწყისად. ამრიგად, გადაწყვეტილება განისაზღვრება წარმოქმნილი გარემოებებით, მაგრამ ამავე დროს ის გულისხმობს, რომ მისი განხორციელება არა მხოლოდ უნდა უპასუხოს გარემოს გამოწვევას, არამედ უზრუნველყოს შემდგომი წარმატებული რეაგირების შესაძლებლობა გარემოში მომხდარ ცვლილებებზე. .

1.3 განმარტება

სტრატეგიული მენეჯმენტის დეტალური განმარტების მიზნით, მოდით შევადაროთ ეს მენეჯმენტი უპირატესად ოპერაციულ მენეჯმენტს (მოდით დავარქვათ მას ჩვეულებრივი მენეჯმენტი), რომელიც ძირითადად პრაქტიკაში იყო 20 წელზე მეტი ხნის წინ. ჩვენ გავაკეთებთ შედარებას ორგანიზაციული მენეჯმენტის ძირითადი მახასიათებლების საფუძველზე.

ოპერატიული და სტრატეგიული მენეჯმენტის შედარება

დამახასიათებელი	ოპერატიული მენეჯმენტი	Სტრატეგიული მენეჯმენტი
მისია, მიზანი	საქონლისა და მომსახურების წარმოება მათი გაყიდვიდან შემოსავლის მიღების მიზნით.	ორგანიზაციის გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში გარემოსთან დინამიური ბალანსის დამყარებით, რაც საშუალებას იძლევა გადაჭრას ორგანიზაციის საქმიანობით დაინტერესებული პირების პრობლემები.
მენეჯმენტის ყურადღების ობიექტი	ორგანიზაციის შიგნით შეხედვა, რესურსების უფრო ეფექტურად გამოყენების გზების ძიება.	ორგანიზაციის გარეთ ყურება, ახალი შესაძლებლობების ძიება კონკურენციაში, მონიტორინგი და გარემოს ცვლილებებთან ადაპტაცია.
დროის ფაქტორის გათვალისწინებით	ფოკუსირება მოკლე და საშუალოვადიან პერსპექტივაზე.	ფოკუსირება გრძელვადიან პერსპექტივაზე.
მართვის სისტემის აგების საფუძველი	ფუნქციები და ორგანიზაციული სტრუქტურები, პროცედურები, აღჭურვილობა და ტექნოლოგია.	ხალხი, საინფორმაციო სისტემები, ბაზარი.
HR მიდგომა	შეხედეთ თანამშრომლებს, როგორც ორგანიზაციის რესურსს, როგორც შემსრულებლებს ინდივიდუალური სამუშაოებიდა ფუნქციები.	თანამშრომლების შეხედულება, როგორც ორგანიზაციის საფუძველი, მისი მთავარი ღირებულება და მისი კეთილდღეობის წყარო.
მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები	მომგებიანობა და წარმოების პოტენციალის რაციონალური გამოყენება.	ორგანიზაციის დროული და ზუსტი რეაგირება ბაზრის ახალ მოთხოვნებზე და ცვლილებებზე, რაც დამოკიდებულია ცვალებად გარემოზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხილული მახასიათებლებისა და მოცემული განმარტებების შეჯამებით, სტრატეგიულ მენეჯმენტს შემდეგნაირად გავიგებთ.

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა მოთხოვნილებებზე, რეაგირებს მოქნილად და ახორციელებს დროულ ცვლილებებს ორგანიზაციაში, რომელიც აკმაყოფილებს გარემოს გამოწვევას და საშუალებას აძლევს ადამიანს მიაღწიოს კონკურენტუნარიანობას. უპირატესობები, რაც ერთად შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციებს გადარჩეს გრძელვადიან პერსპექტივაში და მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს.

1.4 არასტრატეგიული მენეჯმენტის გამოვლინებები

ამჟამად სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი წარმატებული გადარჩენისთვის სულ უფრო და უფრო რთულ საბაზრო პირობებში, მაგრამ მიუხედავად ამისა, მუდმივად შეიძლება შეინიშნოს სტრატეგიის ნაკლებობა ორგანიზაციების ქმედებებში, რაც ხშირად იწვევს მათ დამარცხებამდე კონკურენციაში. სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაკლებობა, უპირველეს ყოვლისა, ვლინდება შემდეგი ორი ფორმით.

პირველ რიგში, ორგანიზაციები გეგმავენ თავიანთ საქმიანობას იმ საფუძველზე, რომ გარემო ან საერთოდ არ შეიცვლება, ან არ იქნება მასში ხარისხობრივი ცვლილებები. გრძელვადიანი გეგმების შედგენის მცდელობა, რომელიც განსაზღვრავს რა და როდის უნდა გააკეთოს საკმაოდ გრძელვადიან პერსპექტივაში, ან მცდელობა იპოვოს გამოსავალი მრავალი წლის განმავლობაში საწყის პერიოდში, აშენების სურვილი „საუკუნეების განმავლობაში“ ან „ბევრისთვის“ შეძენა. წლები“ ​​- ეს ყველაფერი არასტრატეგიული მართვის ნიშნებია. გრძელვადიანი ხედვა სტრატეგიული მენეჯმენტის ძალიან მნიშვნელოვანი კომპონენტია. თუმცა, ეს არანაირად არ გულისხმობს არსებული პრაქტიკისა და გარემოს არსებული მდგომარეობის ექსტრაპოლაციას მომავალში მრავალი წლის განმავლობაში.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ყველა ამ მომენტშიაფიქსირებს რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ აწმყოში, რათა მიაღწიოს თავის მიზნებს მომავალში, გამომდინარე იქიდან, რომ შეიცვლება გარემო და შეიცვლება ორგანიზაციის საცხოვრებელი პირობებიც. სტრატეგიული მენეჯმენტის დროს, თითქოს ხედვა ხდება მომავლიდან აწმყოში, ორგანიზაციის ქმედებები აწმყოში განისაზღვრება და ხორციელდება, რაც მას გარკვეულ მომავალს აძლევს და არა გეგმა ან აღწერა, თუ რა ორგანიზაციამ მომავალში უნდა გააკეთოს. ამის საპირისპიროდ, არასტრატეგიულ მენეჯმენტთან ერთად, დგება კონკრეტული მოქმედებების გეგმა როგორც აწმყოში, ასევე მომავალში, აპრიორი იმის საფუძველზე, რომ საბოლოო მდგომარეობა მკაფიოდ არის ცნობილი და გარემო რეალურად არ შეიცვლება.

მეორეც, არასტრატეგიული მენეჯმენტით, სამოქმედო პროგრამის შემუშავება იწყება ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებისა და რესურსების ანალიზით. ამ მიდგომით, ძალიან ხშირად ირკვევა, რომ ორგანიზაციას არ შეუძლია მიაღწიოს თავის მიზნებს, რადგან მათი მიღწევა ფუნდამენტურად დამოკიდებულია მომხმარებელთა შესაძლებლობებზე, სურვილებსა და საჭიროებებზე, ასევე კონკურენტების ქცევაზე. ყველაფერი, რაც ორგანიზაციას შეუძლია განსაზღვროს თავისი შიდა შესაძლებლობების ანალიზის საფუძველზე, არის ის, თუ რამდენი პროდუქტის წარმოება შეუძლია მას და რა დანახარჯები შეიძლება გაიღოს. რა რაოდენობით და რა ფასად იქნება შეძენილი ბაზარი. მაშასადამე, ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვის დაწყება შიდა რესურსების ანალიზით და ამ რესურსების რაციონალურად გამოყენების შესაძლებლობით ნიშნავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპების სრულ წინააღმდეგობას.

2. კონკურენტული უპირატესობები

სტრატეგიული მენეჯმენტი შექმნილია იმისათვის, რომ უზრუნველყოს კომპანიის გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში. რა თქმა უნდა, როდის ჩვენ ვსაუბრობთბაზარზე გადარჩენის შესახებ კონკურენტული გარემო, ეჭვგარეშეა, რომ კომპანიას შეუძლია უბედური არსებობა. ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, რომ როგორც კი კომპანიასთან დაკავშირებული ვინმე უკმაყოფილო გახდება ამ კავშირით, ის ტოვებს კომპანიას და გარკვეული პერიოდის შემდეგ ის კვდება. ამრიგად, გრძელვადიან პერსპექტივაში გადარჩენა ავტომატურად ნიშნავს, რომ კომპანია საკმაოდ წარმატებით ართმევს თავს თავის ამოცანებს და კმაყოფილებას მოაქვს თავისი საქმიანობით მათ, ვინც შედის მის სფეროში. საქმიანი ურთიერთქმედება. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება მომხმარებლებს, კომპანიის თანამშრომლებს და მის მფლობელებს.

2.1 კონკურენტული უპირატესობის კონცეფცია

როგორ შეუძლია ორგანიზაციამ უზრუნველყოს თავისი გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში, რა უნდა იყოს მასში თანდაყოლილი, რათა შეძლოს გაუმკლავდეს თავის ამოცანებს? ამ კითხვაზე პასუხი სრულიად აშკარაა: ორგანიზაციამ უნდა აწარმოოს პროდუქტი, რომელიც მუდმივად იპოვის მყიდველებს. ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტი, პირველ რიგში, იმდენად საინტერესო უნდა იყოს მყიდველისთვის, რომ მას სურს გადაიხადოს ფული და მეორეც, მყიდველისთვის უფრო საინტერესო უნდა იყოს, ვიდრე სხვა კომპანიების მიერ წარმოებული მსგავსი ან მსგავსი პროდუქტი სამომხმარებლო თვისებებით. . თუ პროდუქტს აქვს ეს ორი თვისება, მაშინ ამბობენ, რომ პროდუქტს აქვს კონკურენტული უპირატესობა.

შესაბამისად, კომპანიას შეუძლია წარმატებით იარსებოს და განვითარდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მის პროდუქტს აქვს კონკურენტული უპირატესობები. სტრატეგიული მენეჯმენტი შექმნილია კონკურენტული უპირატესობების შესაქმნელად.

კონკურენტული უპირატესობების შექმნისა და შენარჩუნების საკითხის განხილვა გულისხმობს საბაზრო გარემოს სამი სუბიექტის ურთიერთობებისა და, შესაბამისად, ურთიერთქმედების ანალიზს. პირველი საგანია „ჩვენი“ მწარმოებელი კომპანია კონკრეტული პროდუქტი. მეორე სუბიექტი არის მყიდველი, რომელსაც შეუძლია ან არ შეიძინოს ეს პროდუქტი. მესამე სუბიექტი არის კონკურენტები, რომლებიც მზად არიან მიჰყიდონ თავიანთი პროდუქცია მყიდველს, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს იგივე მოთხოვნილება, როგორც "ჩვენი" კომპანიის მიერ წარმოებული პროდუქტი. ამ ბაზრის „სიყვარულის“ სამკუთხედში მთავარი მყიდველია. აქედან გამომდინარე, პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობა არის მყიდველისთვის პროდუქტში შემავალი ღირებულება, რაც მას ამ პროდუქტის შეძენისკენ უბიძგებს. კონკურენტული უპირატესობები სულაც არ წარმოიქმნება „ჩვენი“ კომპანიის პროდუქტის კონკურენტების პროდუქტებთან შედარების შედეგად. შესაძლოა, ბაზარზე არ იყოს ფირმები, რომლებიც კონკურენტუნარიან პროდუქტს გვთავაზობენ, მაგრამ მიუხედავად ამისა, „ჩვენი“ კომპანიის პროდუქტი არ იყიდება. ეს ნიშნავს, რომ მას არ გააჩნია საკმარისი მომხმარებლის ღირებულება ან კონკურენტული უპირატესობა.

2.2 კონკურენტული უპირატესობების სახეები

რა ქმნის კონკურენტულ უპირატესობას? ითვლება, რომ ამის ორი შესაძლებლობა არსებობს. პირველ რიგში, თავად პროდუქტს შეიძლება ჰქონდეს კონკურენტული უპირატესობა. პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობის ერთ-ერთი სახეობაა მისი ფასის მახასიათებელი. ძალიან ხშირად, მყიდველი ყიდულობს პროდუქტს მხოლოდ იმიტომ, რომ ის უფრო იაფია, ვიდრე სხვა პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ მსგავსი სამომხმარებლო თვისებები. ზოგჯერ პროდუქტს მხოლოდ იმიტომ ყიდულობენ, რომ ძალიან იაფია. ასეთი შესყიდვები შეიძლება მოხდეს მაშინაც კი, თუ პროდუქტს მყიდველისთვის არ აქვს სამომხმარებლო სარგებლობა.

მეორე ტიპის კონკურენტული უპირატესობა არის დიფერენციაცია. IN ამ შემთხვევაშიჩვენ ვსაუბრობთ იმაზე, რომ პროდუქტს აქვს გამორჩეული თვისებები, რაც მას მიმზიდველს ხდის მყიდველისთვის. დიფერენციაცია სულაც არ არის დაკავშირებული პროდუქტის სამომხმარებლო (უტილიტარულ) თვისებებთან (სანდოობა, გამოყენების სიმარტივე, კარგი ფუნქციონალური მახასიათებლები და ა.შ.). მისი მიღწევა შესაძლებელია ისეთი მახასიათებლების გამო, რომლებსაც საერთო არაფერი აქვთ მის უტილიტარულ სამომხმარებლო თვისებებთან, მაგალითად, ბრენდის გამო.

მეორე, პროდუქტში კონკურენტული უპირატესობის შექმნის გარდა, ფირმამ შეიძლება სცადოს თავისი პროდუქტისთვის კონკურენტული უპირატესობის შექმნა საბაზრო პოზიციაზე. ეს მიიღწევა მყიდველის უზრუნველყოფით ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ბაზრის ნაწილის მონოპოლიზებით. პრინციპში, ეს სიტუაცია ეწინააღმდეგება საბაზრო ურთიერთობებს, რადგან მასში მყიდველი მოკლებულია არჩევანის შესაძლებლობას. თუმცა, რეალურ პრაქტიკაში, ბევრი კომპანია ახერხებს არა მხოლოდ შექმნას ასეთი კონკურენტული უპირატესობა თავისი პროდუქტისთვის, არამედ შეინარჩუნოს იგი საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში.

2.3 კონკურენტული უპირატესობების შექმნის სტრატეგია

არსებობს სამი სტრატეგია კონკურენტული უპირატესობის შესაქმნელად. პირველი სტრატეგია არის ფასების ლიდერობა. ამ სტრატეგიით, კომპანიის ყურადღება პროდუქტის შემუშავებისა და წარმოებისას არის ხარჯები. ფასების უპირატესობების შექმნის ძირითადი წყაროებია:

რაციონალური ბიზნესის მართვა დაგროვილი გამოცდილების საფუძველზე;

მასშტაბის ეკონომია პროდუქციის ერთეულზე დაბალი დანახარჯების გამო წარმოების მოცულობების ზრდის გამო;

დანაზოგი ჯიშზე ხარჯების შემცირების შედეგად სინერგიული ეფექტის გამო, რომელიც წარმოიქმნება სხვადასხვა პროდუქციის წარმოებაში;

კომპანიის შიდა ურთიერთობების ოპტიმიზაცია, რაც ხელს უწყობს კომპანიის მასშტაბით ხარჯების შემცირებას;

ინტეგრაცია სადისტრიბუციო ქსელებიდა მიწოდების სისტემები;

კომპანიის საქმიანობის ოპტიმიზაცია დროთა განმავლობაში;

კომპანიის საქმიანობის გეოგრაფიული მდებარეობა, რაც საშუალებას იძლევა მიაღწიოს ხარჯების შემცირებას ადგილობრივი მახასიათებლების გამოყენებით.

პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობების შესაქმნელად ფასების სტრატეგიის განხორციელებისას კომპანიამ არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მისი პროდუქტი ამავე დროს უნდა შეესაბამებოდეს დიფერენციაციის გარკვეულ დონეს. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეიძლება ფასების ლიდერობამ მნიშვნელოვანი ეფექტი მოიტანოს. თუ ფასის ლიდერის პროდუქციის ხარისხი მნიშვნელოვნად დაბალია, ვიდრე მსგავსი პროდუქტების ხარისხზე, მაშინ ფასის კონკურენტული უპირატესობის შექმნა შეიძლება მოითხოვდეს ფასის იმდენად ძლიერ შემცირებას, რომ შეიძლება გამოიწვიოს კომპანიისთვის უარყოფითი შედეგები. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ ხარჯების ლიდერობისა და დიფერენციაციის სტრატეგიები არ უნდა იყოს შერეული და, რა თქმა უნდა, არ უნდა მოხდეს ერთდროულად.

დიფერენციაცია არის მეორე სტრატეგია კონკურენტული უპირატესობის შესაქმნელად. ამ სტრატეგიით კომპანია ცდილობს პროდუქტს მისცეს რაღაც გამორჩეული, უჩვეულო, რაც მყიდველს მოეწონება და რისთვისაც მყიდველი მზადაა გადაიხადოს. დიფერენციაციის სტრატეგია მიზნად ისახავს პროდუქტის კონკურენტებისგან განსხვავებული გახადოს. ამის მისაღწევად კომპანიამ უნდა გასცდეს პროდუქტის ფუნქციურ თვისებებს.

ფირმები სულაც არ იყენებენ დიფერენციაციას ფასების პრემიის მისაღებად. დიფერენციაციამ შეიძლება ხელი შეუწყოს გაყიდვების გაფართოებას გაყიდული პროდუქციის რაოდენობის გაზრდით ან მოხმარების სტაბილიზაციის გზით, ბაზრის მოთხოვნის რყევების მიუხედავად.

დიფერენციაციის გზით კონკურენტული უპირატესობების შექმნის სტრატეგიის განხორციელების შემთხვევაში, ძალზე მნიშვნელოვანია ფოკუსირება მომხმარებელთა პრიორიტეტებზე და მყიდველის ინტერესებზე. ადრე ითქვა, რომ დიფერენციაციის სტრატეგია გულისხმობს პროდუქტის შექმნას, რომელიც უნიკალურია თავისებურად, განსხვავდება კონკურენტების პროდუქტებისგან. მაგრამ მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ კონკურენტული უპირატესობის გამოსავლენად, პროდუქტის უჩვეულოობა, სიახლე ან უნიკალურობა მყიდველისთვის ღირებული უნდა იყოს. აქედან გამომდინარე, დიფერენციაციის სტრატეგია საწყის წერტილად მოიაზრებს მომხმარებელთა ინტერესების შესწავლას. ამისათვის საჭიროა:

საკმარისად ნათელია იმის წარმოდგენა არა მხოლოდ ვინ არის მყიდველი, არამედ ვინ იღებს გადაწყვეტილებას შესყიდვის საკითხებზე;

შეისწავლეთ სამომხმარებლო კრიტერიუმები, რომლითაც ხდება არჩევანი პროდუქტის შეძენისას (ფასი, ფუნქციონალური თვისებები, გარანტიები, მიწოდების დრო და ა.შ.);

განსაზღვრავს ფაქტორებს, რომლებიც აყალიბებს მყიდველის მიერ პროდუქტის გაგებას (პროდუქტის თვისებების შესახებ ინფორმაციის წყაროები, სურათი და ა.შ.).

ამის შემდეგ, შესაბამისი დიფერენცირების ხარისხით და შესაბამისი ფასის მქონე პროდუქტის შექმნის შესაძლებლობიდან გამომდინარე (ფასი მყიდველს უნდა მისცეს დიფერენცირებული პროდუქტის შეძენის საშუალებას), ფირმას შეუძლია დაიწყოს ამ პროდუქტის შემუშავება და წარმოება.

მესამე სტრატეგია, რომელიც ფირმას შეუძლია გამოიყენოს მის პროდუქტში კონკურენტული უპირატესობის შესაქმნელად, არის კონკრეტული მომხმარებლების ინტერესებზე ფოკუსირება. ამ შემთხვევაში კომპანია თავის პროდუქტს სპეციალურად კონკრეტული მომხმარებლისთვის ქმნის. კონცენტრირებული პროდუქტის შექმნა დაკავშირებულია იმ ფაქტთან, რომ ან დაკმაყოფილებულია ადამიანთა გარკვეული ჯგუფის რაიმე უჩვეულო მოთხოვნილება (ამ შემთხვევაში, კომპანიის პროდუქტი ძალიან სპეციალიზირებულია), ან იქმნება პროდუქტზე წვდომის სპეციფიკური სისტემა (გაყიდვის სისტემა. და პროდუქტის მიწოდება). კონკურენტული უპირატესობების კონცენტრირებული შექმნის სტრატეგიის გატარებით, კომპანიას შეუძლია ერთდროულად გამოიყენოს როგორც ფასების მოზიდვა, ასევე დიფერენციაცია.

როგორც ხედავთ, კონკურენტული უპირატესობების შექმნის სამივე სტრატეგიას აქვს მნიშვნელოვანი გამორჩეული მახასიათებლები, რაც საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ კომპანიამ მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს, რა სტრატეგიის განხორციელებას აპირებს და არავითარ შემთხვევაში არ აურიოს ეს სტრატეგიები. ამავე დროს, უნდა აღინიშნოს, რომ არსებობს გარკვეული კავშირიამ სტრატეგიებს შორის და ეს ასევე უნდა იყოს გათვალისწინებული ფირმების მიერ კონკურენტული უპირატესობების შექმნისას.

3. სტრატეგიული მენეჯმენტის თავისებურებები

სტრატეგიული მენეჯმენტის შესაძლებლობები უსაზღვრო არ არის. არსებობს მთელი რიგი შეზღუდვები სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ მენეჯმენტის ეს ტიპი, ისევე როგორც ყველა სხვა, არ არის უნივერსალური ყველა სიტუაციისთვის და ყველა ამოცანისთვის.

ჯერ ერთი, სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა და არ შეუძლია მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში შემუშავებული ორგანიზაციის სასურველი მომავლის აღწერა არ არის მისი შიდა მდგომარეობისა და პოზიციის დეტალური აღწერა გარე გარემოში, არამედ თვისებრივი სურვილების ერთობლიობა იმისა, თუ რა მდგომარეობაში უნდა იყოს ორგანიზაცია მომავალში, რა პოზიციაზე. ის უნდა დაიკავოს ბაზარზე და ბიზნესში, როგორი ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს, რაში ბიზნეს ჯგუფებიშედი და ა.შ. უფრო მეტიც, ეს ყველაფერი ერთად უნდა იყოს ის, რაც განსაზღვრავს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენციას.

მეორეც, სტრატეგიული მენეჯმენტი არ შეიძლება შემცირდეს რუტინულ წესებზე, პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ აქვს თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან გარკვეულ სიტუაციებში. სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ბიზნესისა და მენეჯმენტის სპეციფიკური ფილოსოფია ან იდეოლოგია. და თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას დიდწილად საკუთარი გზით. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი რეკომენდაციები, წესები და ლოგიკური სქემა პრობლემების ანალიზისა და სტრატეგიის არჩევისთვის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, პრაქტიკაში, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის:

ინტუიციისა და ტოპ მენეჯმენტის ხელოვნების სიმბიოზი, რომელიც ახორციელებს ორგანიზაციას სტრატეგიული მიზნებისკენ;

თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა, ორგანიზაციის გარემოსთან კავშირის უზრუნველყოფა, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება, ასევე მიმდინარე გეგმების განხორციელება;

ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართვა ორგანიზაციის ამოცანების განხორციელებაში, ძიებაში საუკეთესო გზებიმისი მიზნების მიღწევა.

მესამე, დიდი ძალისხმევა და დროისა და რესურსების დიდი ხარჯვაა საჭირო იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში დაიწყოს სტრატეგიული მართვის პროცესის განხორციელება. საჭიროა სტრატეგიული დაგეგმვის დანერგვა და განხორციელება, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს გარემოს და მოიცავს ორგანიზაციას გარემოში. მარკეტინგული მომსახურება, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ. იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას და მოითხოვს მნიშვნელოვან დამატებით ხარჯებს.

მეოთხე, მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის შეცდომების უარყოფითი შედეგები. იმ პირობებში, როცა მოკლე დროშიიქმნება სრულიად ახალი პროდუქტები, რადიკალურად იცვლება ინვესტიციების მიმართულებები, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, არასწორი შორსმჭვრეტელობისთვის და, შესაბამისად, სტრატეგიულ არჩევანში შეცდომებზე ანგარიშსწორების ფასი ხშირად ხდება. ორგანიზაციისთვის საბედისწერო. არასწორი პროგნოზის შედეგები განსაკუთრებით ტრაგიკულია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებსაც არ აქვთ ფუნქციონირების ალტერნატიული გზა ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად კორექტირება შეუძლებელია.

მეხუთე, სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. თუმცა ეს სრულიად არასაკმარისია, ვინაიდან სტრატეგიული გეგმაარ უზრუნველყოფს მის სავალდებულო წარმატებულ შესრულებას. ფაქტობრივად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაა. და ეს გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, შექმნას ორგანიზაციული კულტურასტრატეგიის განხორციელების, მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემების შექმნის, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობის შექმნის საშუალებას და ა.შ. უფრო მეტიც, სტრატეგიული მენეჯმენტის შემთხვევაში, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური უკუკავშირის ეფექტი დაგეგმვაზე, რაც კიდევ უფრო ზრდის შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამიტომ, ორგანიზაცია, პრინციპში, ვერ გადავა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე, თუ მან შექმნა თუნდაც ძალიან კარგი სტრატეგიული დაგეგმვის ქვესისტემა, მაგრამ არ არსებობს სტრატეგიის განხორციელების წინაპირობები ან შესაძლებლობები.

სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება განვიხილოთ, როგორც ხუთი ურთიერთდაკავშირებული მართვის პროცესის დინამიური ნაკრები. ეს პროცესები ლოგიკურად მიჰყვება (ან მიჰყვება) ერთს მეორისგან. თუმცა, არსებობს სტაბილური გამოხმაურება და, შესაბამისად, თითოეული პროცესის საპირისპირო გავლენა სხვებზე და მათ მთლიანობაზე. ეს არის სტრატეგიული მართვის სტრუქტურის მნიშვნელოვანი მახასიათებელი.

4.1 გარემოს ანალიზი

გარემოს ანალიზი ზოგადად განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის თავდაპირველ პროცესად, რადგან ის იძლევა როგორც საფუძველს ფირმის მისიისა და მიზნების განსაზღვრისთვის, ასევე ქცევითი სტრატეგიების შემუშავებისთვის, რაც საშუალებას მისცემს ფირმას მიაღწიოს თავის მისიას და მიაღწიოს მიზნებს.

ნებისმიერი მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი როლი არის ბალანსის შენარჩუნება ორგანიზაციის გარემოსთან ურთიერთქმედებაში. ყველა ორგანიზაცია ჩართულია სამ პროცესში:

გარე გარემოდან რესურსების მიღება (შეყვანა);

რესურსების პროდუქტად გადაქცევა (ტრანსფორმაცია);

პროდუქტის გადატანა გარე გარემოში (გამომავალი).

მენეჯმენტი შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ბალანსი შეყვანასა და გამომავალს შორის. როგორც კი ორგანიზაციაში ეს წონასწორობა ირღვევა, ის სიკვდილის გზას იკავებს - თანამედროვე ბაზარიმკვეთრად გაიზარდა გასვლის პროცესის მნიშვნელობა ამ ბალანსის შესანარჩუნებლად. ეს ზუსტად აისახება იმაში, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის სტრუქტურაში პირველი ბლოკი არის გარემოსდაცვითი ანალიზის ბლოკი.

გარემოს ანალიზი მოიცავს მისი სამი კომპონენტის შესწავლას:

მაკროგარემო;

უშუალო გარემო;

ორგანიზაციის შიდა გარემო.

გარე გარემოს (მაკრო და უშუალო გარემო) ანალიზი მიზნად ისახავს იმის გარკვევას, თუ რაზე შეიძლება დაეყრდნოს კომპანიას, თუ ის წარმატებით წარმართავს თავის საქმიანობას და რა გართულებები შეიძლება მოელოდეს მას, თუ დროულად ვერ აიცილებს ნეგატიურ შეტევებს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს იგი. გარემო.

მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს ეკონომიკის გავლენის შესწავლას, სამართლებრივი რეგულირებადა მენეჯმენტი, პოლიტიკური პროცესები, ბუნებრივი გარემოდა რესურსები, საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები, სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარებასაზოგადოება, ინფრასტრუქტურა და ა.შ.

უშუალო გარემო გაანალიზებულია შემდეგი ძირითადი კომპონენტების მიხედვით: მყიდველები, მომწოდებლები, კონკურენტები, შრომის ბაზარი.

შიდა გარემოს ანალიზი ავლენს იმ შესაძლებლობებს, პოტენციალს, რომელსაც კომპანიას შეუძლია დაეყრდნოს კონკურენციას მიზნების მიღწევის პროცესში. შიდა გარემოს ანალიზი ასევე საშუალებას გვაძლევს უკეთ გავიგოთ ორგანიზაციის მიზნები და უფრო სწორად ჩამოვაყალიბოთ m და s s და y, ე.ი. განსაზღვროს კომპანიის საქმიანობის მნიშვნელობა და მიმართულება. ძალზე მნიშვნელოვანია ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ ორგანიზაცია არა მხოლოდ აწარმოებს პროდუქტებს გარემოსთვის, არამედ აძლევს თავის წევრებს არსებობის შესაძლებლობას, აძლევს მათ მუშაობას, აძლევს მათ შესაძლებლობას მიიღონ მონაწილეობა მოგებაში, უზრუნველყოფს მათ. სოციალური გარანტიებიდა ასე შემდეგ.

შიდა გარემო გაანალიზებულია შემდეგ სფეროებში:

კომპანიის პერსონალი, მათი პოტენციალი, კვალიფიკაცია, ინტერესები და ა.შ.;

მართვის ორგანიზაცია;

წარმოება, მათ შორის ორგანიზაციული, ოპერატიული, ტექნიკური და ტექნოლოგიური მახასიათებლები და Სამეცნიერო გამოკვლევადა განვითარება

კომპანიის ფინანსები;

მარკეტინგი;

ორგანიზაციული კულტურა.

4.2 მისიისა და მიზნების განსაზღვრა

ადრე ითქვა, რომ ერთ-ერთი ძირითადი ამოცანებიმენეჯმენტი არის ბალანსის შენარჩუნება ორგანიზაციის შეყვანასა და გამომუშავებას შორის. მენეჯმენტის კიდევ ერთი თანაბრად მნიშვნელოვანი ამოცანაა სხვადასხვა ინტერესების ბალანსის დამყარება სოციალური ინსტიტუტებიდა ადამიანთა ჯგუფები, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ორგანიზაციის ფუნქციონირებით და გავლენას ახდენენ მისი ფუნქციონირების ბუნებაზე, შინაარსსა და მიმართულებაზე. ინტერესთა ბალანსი განსაზღვრავს სად გადავა ორგანიზაცია, მისი მიზნობრივი ორიენტაცია მისიისა და მიზნების სახით.

ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრა, რომელიც განიხილება როგორც ერთ-ერთი სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი, შედგება სამი ქვეპროცესისგან, რომელთაგან თითოეული მოითხოვს უამრავ და უაღრესად საპასუხისმგებლო შრომას. პირველი ქვეპროცესი არის კომპანიის მისიის ჩამოყალიბება, რომელიც კონცენტრირებულ ფორმაში გამოხატავს კომპანიის არსებობის მნიშვნელობას, მის მიზანს. მისია ანიჭებს ორგანიზაციას ორიგინალობას, ავსებს ადამიანების მუშაობას განსაკუთრებული მნიშვნელობა. შემდეგი მოდის გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრის ქვეპროცესი. ხოლო სტრატეგიული მენეჯმენტის ეს ნაწილი მთავრდება მოკლევადიანი მიზნების დასახვის ქვეპროცესით. მისიის ჩამოყალიბება და კომპანიის მიზნების ჩამოყალიბება იწვევს იმას, რომ ცხადი ხდება, რატომ მუშაობს კომპანია და რისკენ ისწრაფვის.

4.3.სტრატეგიის შერჩევა და განხორციელება

მისიისა და მიზნების განსაზღვრის შემდეგ იწყება ანალიზისა და სტრატეგიის შერჩევის ეტაპი. ამ ეტაპზე მიიღება გადაწყვეტილება, როგორ და რა საშუალებებით მიაღწევს კომპანია თავის მიზნებს. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი სამართლიანად განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის ბირთვად. სტრატეგიის განსაზღვრა არ არის სამოქმედო გეგმის შედგენა. სტრატეგიის განსაზღვრა არის გადაწყვეტილების მიღება იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოს კონკრეტულ ბიზნესთან ან პროდუქტთან, როგორ და რა მიმართულებით განავითაროს ორგანიზაცია, რა ადგილი დაიკავოს ბაზარზე და ა.შ.

სტრატეგიის განხორციელების პროცესის თავისებურება ის არის, რომ ის არ არის მისი განხორციელების პროცესი, არამედ მხოლოდ ქმნის საფუძველს სტრატეგიის განხორციელებისა და კომპანიის მიზნების მიღწევისთვის. ძალიან ხშირად არის შემთხვევები, როდესაც ფირმები ვერ ახერხებენ არჩეული სტრატეგიის განხორციელებას. ეს ხდება იმის გამო, რომ ან ანალიზი ჩატარდა არასწორად და გამოიტანეს არასწორი დასკვნები, ან იმიტომ, რომ გაუთვალისწინებელი ცვლილებები მოხდა გარე გარემოში. თუმცა, ხშირად სტრატეგია არ ხორციელდება, რადგან მენეჯმენტი სათანადოდ ვერ იზიდავს კომპანიის არსებულ პოტენციალს სტრატეგიის განსახორციელებლად. ეს განსაკუთრებით ეხება ადამიანის პოტენციალის გამოყენებას.

სტრატეგიის შესრულების ეტაპის მთავარი ამოცანაა სტრატეგიის წარმატებით განხორციელებისთვის აუცილებელი წინაპირობების შექმნა. ამრიგად, სტრატეგიის შესრულება არის ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელება, მისი გადატანა იმ მდგომარეობაში, რომელშიც ორგანიზაცია მზად არის განახორციელოს სტრატეგია.

4.4.სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი

სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და მონიტორინგი არის ლოგიკური საბოლოო პროცესი, რომელიც ხორციელდება სტრატეგიულ მენეჯმენტში. ეს პროცესი უზრუნველყოფს სტაბილურ უკუკავშირს მიზნების მიღწევის პროცესის მიმდინარეობასა და ორგანიზაციის წინაშე არსებულ რეალურ მიზნებს შორის.

ნებისმიერი კონტროლის ძირითადი ამოცანებია:

განსაზღვრა რა და რა ინდიკატორებით უნდა შემოწმდეს;

კონტროლირებადი ობიექტის მდგომარეობის შეფასება მიღებული სტანდარტების, რეგულაციების ან სხვა ეტალონების შესაბამისად;

გადახრების მიზეზების იდენტიფიცირება, თუ ასეთი გამოვლინდა შეფასების შედეგად;

საჭიროების შემთხვევაში და შესაძლებლობის შემთხვევაში კორექტირების გაკეთება.

სტრატეგიების განხორციელების მონიტორინგის შემთხვევაში ეს ამოცანები იძენს ძალიან სპეციფიკურ სპეციფიკას, იმის გამო, რომ სტრატეგიული კონტროლი მიზნად ისახავს იმის გარკვევას, თუ რამდენად იწვევს სტრატეგიის განხორციელება კომპანიის მიზნების მიღწევას. ეს ძირეულად განასხვავებს სტრატეგიულ კონტროლს მენეჯერული ან ოპერატიული კონტროლი, ვინაიდან მას არ აინტერესებს სტრატეგიის სწორად განხორციელება ან ცალკეული სამუშაოების, ფუნქციების და ოპერაციების სწორად შესრულება. სტრატეგიული კონტროლი ორიენტირებულია იმის დადგენაზე, შესაძლებელია თუ არა მომავალში მიღებული სტრატეგიის განხორციელება და გამოიწვევს თუ არა მისი განხორციელება დასახული მიზნების მიღწევას. სტრატეგიული კონტროლის შედეგებზე დაფუძნებული კორექტირება შეიძლება ეხებოდეს როგორც განხორციელებულ სტრატეგიას, ასევე კომპანიის მიზნებს.

დასკვნა

კომპანიის გარემოში ცვლილებების მზარდმა დინამიზმმა, გაზრდილმა კონკურენციამ, ბიზნესისთვის საფრთხეებისა და შესაძლებლობების ზრდამ, ეკონომიკური პროცესების გლობალიზაციამ და ინტერნაციონალიზაციამ და სხვა რიგმა ფაქტორებმა განაპირობა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლა. სტრატეგიული მენეჯმენტი, რომელსაც ახორციელებს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი, გულისხმობს ორგანიზაციასა და გარე გარემოს შორის დინამიური ურთიერთქმედების დამყარებას, რათა მოიძიოს და გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს გრძელვადიან პერსპექტივაში გადარჩეს კონკურენტულ გარემოში.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელების საშუალება არის კომპანიის ქცევის სტრატეგიები. სტრატეგიები ყალიბდება ორგანიზაციის მისიისა და მიზნებიდან გამომდინარე, გარემოს, კომპანიის პოტენციალის, პროდუქტის სიცოცხლის დინამიკის და რიგი სხვა ფაქტორების ანალიზის საფუძველზე. სტრატეგიის განსაზღვრა და არჩევა რთული მრავალსაფეხურიანი პროცესია, რომელიც იყენებს პროდუქტის პორტფელის ანალიზს, როგორც ერთ-ერთ მთავარ ინსტრუმენტს. სტრატეგიის განხორციელება გულისხმობს მისი განხორციელებისთვის პირობების შექმნას.

არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად ორგანიზაციამ უნდა შეიტანოს საჭირო ცვლილებები. ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილების ორი ძირითადი სფეროა ცვლილება ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანია და მისი ორგანიზაციული კულტურა.

სტრატეგიის განხორციელების კონტროლი გულისხმობს ჩაწერას, გამოიწვევს თუ არა არჩეული სტრატეგია დასახული მიზნების მიღწევას და რეკომენდაციების შემუშავებას სტრატეგიის მორგება არსებული პირობების შესაბამისად.

გამოყენებული ლიტერატურისა და ინტერნეტ რესურსების სია

1. სმიტი G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. ბიზნესის სტრატეგია და პოლიტიკა, მე-2 გამოცემა.

ბოსტონი, მა.: Hoghton Mifflin, 2012 (მესამე გამოცემა)

2. ვიხონსკის სტრატეგიული მენეჯმენტი, 2008 წელი (მეორე გამოცემა

ეკონომიკური უნივერსიტეტები)

ინდუსტრიული მენეჯმენტი

5. ანტონინა სიდოროვა, ოლესია კურნოსოვა (სტატია: პროცესის ინოვაციები

საწარმოთა განვითარების მართვის სისტემა) 2011 წ

6. Zhemchugov M.K. საწარმოს სტრატეგიული ხედვა და სტრატეგია,

ეკონომიკისა და მენეჯმენტის პრობლემები - 2011 წ.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

სტრატეგიული მენეჯმენტის ხუთი ძირითადი კომპონენტი. სტრატეგიული მართვის ობიექტების მახასიათებლები. სტრატეგიული და ოპერატიული მენეჯმენტის გამორჩეული თვისებები. დაგეგმვიდან მენეჯმენტზე გადასვლა. ძირითადი სტრატეგიები და კონკურენციის სახეები.

მოტყუების ფურცელი, დამატებულია 05/05/2009


სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, მისი მახასიათებლები, წინაპირობები და ევოლუცია. სტრატეგიული მენეჯმენტის მოდელები. შედარებითი მახასიათებლებისტრატეგიული და ოპერატიული მენეჯმენტი. სტრატეგიული მართვის სისტემის თავისებურებები უცხოურ კომპანიებში.

რეზიუმე, დამატებულია 06/11/2010


სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი. სტრატეგიული მენეჯმენტის დამახასიათებელი ნიშნები და პრინციპები. სტრატეგიული მენეჯმენტის ოპტიმიზაცია: დაგეგმვიდან განხორციელებამდე. სტრატეგიის შესრულება, სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 21/12/2006


სტრატეგიული მართვის სისტემის ანალიზის მეთოდოლოგია, მისი მიმდინარე მდგომარეობადა განვითარების ტენდენციები. სტრატეგიული მენეჯმენტის ეფექტური განვითარების ხელშემწყობი ფაქტორები. ორგანიზაციული პროექტი სტრატეგიული მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად.

დისერტაცია, დამატებულია 01/23/2011


სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია და არსი, მისი მახასიათებლები, სტრუქტურა და შინაარსი, მიდგომების კლასიფიკაცია. მოკლე აღწერასაწარმო, მისი გარე და შიდა გარემოს ანალიზი, სტრატეგიული მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაზრდის მიმართულებები.

ნაშრომი, დამატებულია 09/11/2014


ზოგადი კონცეფციასტრატეგიული მენეჯმენტი. კომპანიის ორგანიზაციული პოტენციალი და კონკურენტული უპირატესობები. ბიზნესის კეთების ხერხის შეცვლა თანამედროვე სამყარო. კომპანიის სტრატეგიული ბაზრის მართვის უპირატესობები. გლობალური კორპორაციის ფენომენი.

ნაშრომი, დამატებულია 07/06/2011


სტრატეგიული მენეჯმენტის ცნებები, მისი თეორიების ევოლუცია, დამახასიათებელი ნიშნები და პრინციპები. სტრატეგიული მენეჯმენტის ეტაპები. სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია, მისი ფუნქციები და სტრუქტურა. სტრატეგიული დაგეგმვის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 10/11/2010


ადამიანის პოტენციალის ზოგადი მახასიათებლები, როგორც ორგანიზაციის საფუძველი და მისი წარმოების პროცესი. სტრატეგიული მენეჯმენტის შინაარსის გამჟღავნება, როგორც სისტემის ძებნისა და კომპანიის გრძელვადიანი უპირატესობების რეალიზაციისთვის. სტრატეგიული დაგეგმვის მექანიზმი.

პრეზენტაცია, დამატებულია 05/27/2013


სტრატეგიული მართვის მეთოდები გრძელვადიან პერსპექტივაში. მენეჯმენტის თავისებურებები სტრატეგიული ამოცანების რეიტინგით. სუსტ სიგნალებზე დაფუძნებული სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგია. მართვის მეთოდების მახასიათებლები მოულოდნელ პირობებში.

ტესტი, დამატებულია 19/12/2015


სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების კონცეფცია და ეტაპები, მისი არსი. კონკურენტუნარიანობის დონის ანალიზი, საწარმოს სუსტი და ძლიერი სტრატეგიული პოზიციები შპს TC "AvtoTranRegion", მისი შემდგომი განვითარების სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი მიმართულებები.

სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზნები და ამოცანები

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მართვის სისტემატური მიდგომის კონცეფცია, რომელიც მოიცავს:

• ადამიანური პოტენციალი, როგორც ორგანიზაციის საფუძველი;
• ორიენტაცია საწარმოო საქმიანობასაზოგადოების არსებულ საჭიროებებზე;
• შიდაორგანიზაციული პროცესების მოქნილი რეგულირება;
• გარე გამოწვევების გათვალისწინება და მათზე რეაგირება;
• ფოკუსირება გრძელვადიან პერსპექტივაში მდგრადი კონკურენტული უპირატესობების მიღწევაზე.

ეს კონცეფცია განსაზღვრავს ორგანიზაციის განვითარების მიმართულებებს, არსებული პოტენციალისა და რესურსების გამოყენებას ხანგრძლივ პერიოდში.

Სტრატეგიული მენეჯმენტიარის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია გლობალური მიზნის მიღწევასა და ორგანიზაციის მისიის რეალიზებაზე.

მათ აქვთ სამი დონე:

1. ორგანიზაციის მისიაა მთავარი მიზანიორგანიზაციის ფუნქციონირება. მისიის განხორციელებით ორგანიზაცია აღწევს თავის მთავარ მიზანს. მაგალითად, წარმოებისთვის კომერციული ორგანიზაციებიმთავარი მიზანი არის მოგება, შესაბამისად, მისიამ ხელი უნდა შეუწყოს ამ მიზნის მიღწევას. არავითარ შემთხვევაში არ არის პირიქით.
2. ზოგადი მიზანი - შეიძლება გამოიხატოს გარკვეული გაზომვადი მაჩვენებლებით და უნდა იყოს დაზუსტებული ობიექტური თვალსაზრისით. მაგალითად, ამისთვის წარმოების ორგანიზაციაასეთი მიზანი შეიძლება იყოს პროდუქციის გაყიდვების გარკვეული მოცულობა.
3. ძირითადი მიზნები არის ორგანიზაციული მიზნები, რომლებიც ასე თუ ისე უნდა იყოს მიმართული ზოგადი მიზნის მიღწევაზე. ეს შეიძლება იყოს ცალკეული განყოფილებების ამოცანები, შუალედური მიზნები, რომელთა მიღწევისთანავე ორგანიზაცია მიაღწევს ზოგად მიზანს.
4. მეორე რიგის მიზნები არის მიზნების ჯგუფები, რომელთაგან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ ძირითად მიზანს. ეს მიზნები ასევე ხელს უწყობს ზოგადი მიზნის რეალურ განხორციელებას.

მიზნების სისტემა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი დიაგრამის სახით.

ორგანიზაციის სტრატეგია არის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების სისტემა, რომელიც მიმართულია ზოგადი მიზნის მიღწევასა და ორგანიზაციის მისიის რეალიზებაზე.

ამრიგად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს იერარქიული პრინციპის მიხედვით სტრუქტურირებული მიზნების სისტემა, პრიორიტეტი ყოველთვის ენიჭება ორგანიზაციის ძირითად მიზნებს. ზოგადი მიზნისა და ძირითადი მიზნების სტრატეგიულ დონეზე განსახორციელებლად აუცილებელია გარკვეული ამოცანების ან ქვემიზნების (მეორე რიგის მიზნების) გადაჭრა გლობალური მიზნის მიღწევის ფარგლებში. ეს ამოცანები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს არც სხვა სფეროების ამოცანებს, არც სხვა სფეროების მიზნებს და არც გლობალურ მიზანს. შემდეგი რიგის მიზნები ასევე არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს არც ერთმანეთს და არც გლობალურ მიზანს. წარმატებული სტრატეგიული მენეჯმენტის გასაღები არის ორგანიზაციაში სწორი პროგრამა-მიზნობრივი კონცეფციის შედგენა ყველა მიზნისა და ცალკეული ელემენტის სწორი კოორდინირებით. უფრო მეტიც, მეორე რიგის თითოეულ მიზანს ასევე აქვს საკუთარი დაყოფა ცალკეულ ამოცანებად.

სტრატეგიული მართვის სისტემა

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს შემდეგი ელემენტების განვითარებას:

გრძელვადიანი გეგმების უმიზნო შედგენა და მრავალი წლის განმავლობაში უნივერსალური გადაწყვეტილებების ძიება არ აკმაყოფილებს სტრატეგიული მენეჯმენტის კრიტერიუმებს. პირიქით, სტრატეგიული მენეჯმენტი ორიენტირებულია სამი ასპექტის სისტემურ განსაზღვრაზე:

1. რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ ახლა?
2. რა უნდა გაკეთდეს მომავალში სასურველი მიზნების მისაღწევად.
3. როგორ ვუპასუხოთ ცვალებად პირობებს, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემა განსაზღვრავს მოქმედებებს აწმყოში, რომლებიც უზრუნველყოფენ გარკვეულ მომავალს, ვიდრე შეიმუშავებს გეგმას, თუ რა უნდა გააკეთოს მომავალში.

ყველა ეს ქმედება უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ კრიტერიუმებს:

• რეალობა და განხორციელებადობა;
• ორგანიზაციის პოტენციალთან შესაბამისობა;
• ყველა ქმედების თანმიმდევრულობა და ორგანიზაციის სტრატეგიისადმი დაქვემდებარება;
• მიმოწერა გარე პირობებირომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს;
• რესურსების უზრუნველყოფა;
• რისკი უნდა იყოს გამართლებული.

ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ გეგმის ჩამოყალიბება, არამედ მისი განსახორციელებლად მთელი რიგი მოქმედებების განხორციელების უზრუნველყოფა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის მახასიათებლები

სტრატეგიული მენეჯმენტის სარგებელი	სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაკლოვანებები
მთელი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა მთელი ორგანიზაციის ფოკუსირებით სტრატეგიის ძირითად ასპექტზე: რისი მიღწევა სურს ფირმას და როგორ მიაღწევს მას.	სტრატეგიული მენეჯმენტი არ იძლევა მომავლის ზუსტ სურათს. ეს არის თვისებრივი სურვილი იმისა, თუ რა მდგომარეობაში უნდა იყოს ორგანიზაცია მომავალში, რა პოზიცია უნდა დაიკავოს ბაზარზე და როგორი ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს.
მენეჯერების ორიენტაცია განვითარებულ ცვლილებებზე, ახალ შესაძლებლობებსა და საშიშ ტენდენციებზე უფრო მკაფიოდ რეაგირების აუცილებლობაზე.	სტრატეგიულ მენეჯმენტს არ გააჩნია აღწერილობითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას. კონკრეტული სიტუაციები. ეს არის ბიზნესის იდეოლოგია.
მენეჯერებისთვის რაციონალური საფუძვლის მიწოდება ინდივიდუალურ პროექტებში ინვესტიციების შესაძლო ალტერნატივების შესაფასებლად და პერსონალის განვითარებისათვის, ასეთი პროექტების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმების არსებობის საფუძველზე.	ორგანიზაციაში სტრატეგიული მართვის პროცესის დასაწყებად საჭიროა უზარმაზარი ძალისხმევა და დროისა და რესურსების დიდი ინვესტიცია.
სტრატეგიულად დაფუძნებული პრიორიტეტები შეზღუდული რესურსების განაწილებისთვის.	აუცილებელია სტრატეგიული დაგეგმვის შექმნა და განხორციელება. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი და რეაგირება ცვლილებებზე ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ. აუცილებელია გარემოს მონიტორინგზე მყოფი სერვისების შექმნა.
ორგანიზაციის მართვის ყველა დონეზე სისტემატური და ურთიერთდაკავშირებული გადაწყვეტილების მიღების უნარი.	მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის სფეროში არსებული შეცდომების უარყოფითი შედეგები.
მრავალი სტრატეგიული გადაწყვეტილების კოორდინაცია სხვადასხვა ლიდერებიმთელი ორგანიზაციისთვის.	სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი არა იმდენად სტრატეგიული დაგეგმვაა, რამდენადაც სტრატეგიული გეგმის განხორციელება.
მენეჯმენტის აქტივობის გაზრდა და თავდაცვითი გადაწყვეტილებების მიღების ან შურისძიების ტენდენციების წინააღმდეგ ბრძოლა.	ორგანიზაცია ვერ შეძლებს სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლას, თუ მას არ ექნება სტრატეგიული აღსრულების სერვისების შექმნის შესაძლებლობები.

მენეჯმენტისადმი ტრადიციული მიდგომა ეფუძნება ორგანიზაციის პასუხს გარე გარემოში ცვლილებებზე – ეს არის რეაქტიული მენეჯმენტი. ეს მიდგომა საშუალებას იძლევა სასურველი მდგომარეობიდან გადახრის შემთხვევაში მიიღოს გარკვეული გადაწყვეტილებები, რომელთა განხორციელებაც სასურველი შედეგის მიღწევის საშუალებას მისცემს. ფაქტობრივად, რეაქტიულ კონტროლს აქვს მოქმედებების შემდეგი თანმიმდევრობა: ფასდება სასურველი მდგომარეობიდან გადახრის ხარისხი, დგინდება გადახრის ბუნება და მიზეზი, შემდეგ ხორციელდება მართვის გარკვეული გადაწყვეტილება და სისტემა უბრუნდება სასურველ მდგომარეობას. ამ შემთხვევაში, სისტემა ეხება კონკრეტულ ორგანიზაციას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი უნდა განხორციელდეს არა მხოლოდ იმ პროექტების განხორციელების ფარგლებში, რომლებიც მხარს უჭერენ კომპანიის სტრატეგიას და იძლევა ხელშესახებ შედეგებს, არამედ მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირების ფარგლებში. აქედან გამომდინარე, ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია ორგანიზაციებში პირობებისა და გარემოს შექმნის შესაძლებლობა, რომელიც ხელს უწყობს გადაწყვეტილების მიღების პროაქტიულ სტილს და, შესაბამისად, ეწინააღმდეგება უკვე მომხდარ ცვლილებებზე პასიურ პასუხს.

პროაქტიული მენეჯმენტი არის სტრატეგიული მენეჯმენტი, რომელიც ორიენტირებულია „წინსვლაზე“.

მაგრამ პრობლემა სწორედ ისაა, რომ მენეჯერული გავლენა, როგორც წესი, განხორციელდება მას შემდეგ, რაც შეიცვლება არსებული მდგომარეობა და გახდება ცნობილი. ეს მიდგომა შეიძლება მშვიდად იქნას მიღებული, სანამ გარემოს ცვლილების ტემპი საშუალებას მოგვცემს სიტუაციის „გამოსწორება“, რაც შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ეს ცვლილებები ძალიან სწრაფად არ მოხდება.

მე-20 საუკუნის ბოლო მეოთხედმა და 21-ე საუკუნის დასაწყისში აჩვენა ტენდენცია, რომ კაცობრიობის წინა ისტორიისგან განსხვავებით, საზოგადოების განვითარების ტემპი თითქმის ფეთქებადი დაიწყო: ცვლილებები უფრო და უფრო სწრაფად ხდებოდა და მათი შედეგები გახდა. სულ უფრო და უფრო ნაკლებად პროგნოზირებადი. I. Ansoff ჯერ კიდევ 1990-იან წლებში. წერდა მართვის საჭიროების შესახებ ე.წ. სუსტი სიგნალები“, ძირითადი ტენდენციების იდენტიფიცირება შესაძლო ცვლილებებიყველაზე მეტად ადრეული ეტაპები. ანუ მან მიუთითა „პროაქტიული“ მართვის სტილის დაუფლების აუცილებლობაზე, რადგან იზრდება გარე გარემოს ტურბულენტობა.

სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ხუთი ურთიერთდაკავშირებული მართვის პროცესის ნაკრები.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ხორციელდება სამ დონეზე: კორპორატიული, საწარმო და ფუნქციონალური.

1. კორპორატიულ დონეზე მოგვარებულია სტრატეგიის, ძირითადი მიზნების, საქმიანობის ძირითადი სფეროები და რესურსების უზრუნველყოფის პრობლემები.
2. პრობლემები ძირითადად საწარმოს დონეზე წყდება კონკურენტული სტრატეგია.
3. ფუნქციონალურ დონეზე იქმნება კონკრეტული წინაპირობები სტრატეგიის განხორციელებისთვის.

იდეალურ შემთხვევაში, სტრატეგიული მენეჯმენტის სტრუქტურა იწყება კორპორატიულ დონეზე, შემდეგ კი სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღების ფარგლები ვრცელდება ქვედა ფუნქციონალურ დონეზე: წარმოების სფეროები, მარკეტინგი, ფინანსები, კვლევა და განვითარება, პერსონალი. შედეგად, ეს ხელს უწყობს კომპანიაში ბიზნესისადმი სრულიად ახალი მიდგომის ჩამოყალიბებას და არჩევანის გაფართოებას შემსრულებელთა პოზიციებზე დასანიშნად, რაც ასევე მოითხოვს ცოდნას ბიზნესის სფეროში.

საწარმოს დონე სტრატეგიულ მენეჯმენტში ხასიათდება ორიენტირებით რამდენიმე ტიპზე ეკონომიკური საქმიანობა, რომელიც შეესაბამება ამ კონკრეტული ფუნქციური სამსახურის ან დეპარტამენტის საქმიანობას საერთო სტრატეგიაკომპანიები. კომპანია წარმატებას მიაღწევს, თუ ყველა ფუნქციური განყოფილებაარის პროდუქტიული და ეფექტური. საწარმოს თითოეულმა განყოფილებამ უნდა შეასრულოს ის სამუშაო, რაც მას შეუძლია კარგად და ჰქონდეს კარგად გააზრებული ფუნქციონალური სტრატეგია, რომელიც დაკავშირებულია კომპანიის ბიზნეს სტრატეგიასთან.

ფუნქციონალურ დონეზე, სტრატეგიის შემუშავება მოიცავს პროაქტიულ ქმედებებს ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეზე კონკრეტული ფუნქციების ფარგლებში. სტრატეგიული მენეჯმენტის ამ დონეზე, ყველაფერი მოდის ამა თუ იმ ფუნქციური ერთეულის (განყოფილების) ორიენტაციაზე, საერთო ბიზნეს სტრატეგიის შესაბამისად, რომელსაც მასთან დაკავშირებული ყველა თანამშრომელი აღიქვამს, როგორც მათი საქმიანობის ლოგიკურ გაგრძელებას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის წყალობით შესაძლებელი ხდება კონკურენტუნარიანი კომპანიის ფუნქციონირება. კონკურენტუნარიანი ფირმა მიჰყვება სტრატეგიულ ორიენტაციას, ხოლო სტრატეგიულად ორიენტირებული ფირმა ირჩევს კონკურენციის სფეროს, ვიდრე კონკურენციის სფეროს, როგორც მოცემულია.

სტრატეგიული მენეჯმენტის საშუალებით, ორგანიზაცია უბრალოდ არ ახდენს მოგების მაქსიმიზაციას მინიმალური ხარჯები, მაგრამ ეძებს სტრატეგიულ უპირატესობებს პროდუქტის, წარმოების ან ორგანიზაციის დანერგილი ინოვაციების შესაბამისად.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ ფირმის მიზანია სტრატეგიული უპირატესობის მიღწევა წარმოების პროცესისა და პროდუქტის მუდმივი გაუმჯობესების გზით. მიჰყვება ექსკლუზიურად მინიმიზაციის გზას წარმოების ხარჯებიმუდმივობით წარმოების ოპერაციები, პროდუქციის ასორტიმენტი და დიზაინი ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილად არ ითვლება. მართალია, ასეთი სტრუქტურა არ უარყოფს ინოვაციის მნიშვნელობას, თუმცა, როგორც კი მიზანს მიიღწევა და დანახარჯების დონე შემცირდება, წარმოების მეთოდები „რუტინიზდება“ და ყოველგვარი ცვლილება უარყოფილია.

სტრატეგიული მენეჯმენტი უფრო დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს ინოვაციებს პროდუქტში, წარმოებასა და ორგანიზაციაში დაბალანსებული ორმხრივი ცვლილებების დაგროვების სახით. ამ კონტექსტში წარმოების ცოდნის შექმნა არ არის მხოლოდ ინფორმაცია, არამედ პრობლემის გადაჭრის შედეგი. ამ უკანასკნელი გარემოების ეფექტურად გამოყენების უნარი სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი საფუძველია.

ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივები ხშირად დაკავშირებულია საწარმოო ჯაჭვის ინტეგრაციასთან. გრძელვადიან პერსპექტივაში, სტრატეგიულ მენეჯმენტს შეუძლია დააკავშიროს საწარმოო ერთეულები წარმოების ჯაჭვში, ნედლეულის საბოლოო პროდუქტად გარდაქმნის პირველიდან ბოლო ფაზამდე, რაც კიდევ უფრო დიდ შესაძლებლობებს იძლევა ბაზარზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი ორიენტირებულია კოორდინაციის სამი ფორმის გამოყენებაზე პროდუქციის ჯაჭვებში:

კოორდინაციის ფორმები სტრატეგიულ მენეჯმენტში

	კოორდინაციის ფორმა	დამახასიათებელი
	იერარქო-ბიუროკრატიული და იერარქო-კლანური ვერტიკალურად ინტეგრირებული საწარმოების სისტემაში	ეს ტიპი ტიპიურია, როდესაც საწარმოები მუშაობენ იმავე ინდუსტრიაში, მაგრამ იმყოფებიან მზა პროდუქტის წარმოების სხვადასხვა ეტაპზე.
	ბაზარი ატომისტური და დამოუკიდებელი ფირმებისთვის	ეს ფორმა ორგანულად ვითარდება იმ სიტუაციებში, როდესაც ფირმა გარკვეულწილად არის დამოკიდებული გარე მომწოდებლებზე მცირე კონტრაქტების შესასრულებლად, მაგრამ ძირითადი წარმოების პროცესი დამოუკიდებლად ხორციელდება.
	სათათბირო-კოოპერატივი დამოუკიდებელი, მაგრამ ეკონომიკურად ურთიერთდამოკიდებული ფირმებისთვის	ეს ფორმა საშუალებას აძლევს იდეების ნაკადს ფირმებს შორის, ასევე მატერიალური შეკვეთები, ფული და პროდუქტები. მთლიანი საქმიანობის სარგებელი დამოკიდებული იქნება ნორმების ჩამოყალიბებაზე, რომლებიც წარმართავს ინდივიდუალურ ქმედებებს. ეს ასევე არის სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაწილი, მაგრამ კომპანიების გაერთიანების დონეზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის შემდგომი განვითარება ვარაუდობს, რომ კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს არა მხოლოდ კონკურენცია, არამედ ფირმებს შორის თანამშრომლობა ერთობლივი სერვისების უზრუნველსაყოფად, „ბაზარზე თამაშის წესების“ ჩამოყალიბებისა და დამატებითი საინვესტიციო სტრატეგიების შესაქმნელად. ამ შესაძლებლობას უზრუნველყოფს თითოეულ ინდუსტრიაში სხვადასხვა ფირმათაშორისი ურთიერთობებისა და გარე სააგენტოების არსებობა, როგორიცაა: საინფორმაციო სტრუქტურები, საგანმანათლებლო პროგრამები, პერსონალის მომზადების სისტემები, საბაზრო შეთანხმებები და მარეგულირებელი კომისიები, რომელთაგან თითოეული ემსახურება ფირმთაშორის თანამშრომლობას.

ინდუსტრიის დონეზე სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი პირობა ფირმთაშორისი თანამშრომლობის გზით კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით არის თანამშრომლობის მიზნის საფუძვლიანი დასაბუთება. ასეთი მიზნის დასახვა ფაქტობრივად არის დარგის კონკურენტული სტრატეგიის გამართლება და განხორციელება, რასაც შეგნებულად უჭერს მხარს მასში მოქმედი ცალკეული საწარმოების სტრატეგიები.

ინდუსტრიის დონეზე სტრატეგიული მენეჯმენტის კიდევ ერთი პირობაა ფირმების ქმედებების მონიტორინგი, რომლებიც არ შეესაბამება ინდუსტრიაში ზოგადად მიღებულ სტრატეგიას და ქმედებების კოორდინირებული განხორციელება ამგვარი ქმედებების შესაჩერებლად. ამრიგად, კორპორაციული ბაზრის რეგულირება ემყარება კოლექტიური ინტერესს ინდივიდუალური რაციონალური ქმედებების შეკავების შესახებ, რაც გულისხმობს კოლექტიურ რაციონალურობას და სოციალურ პასუხისმგებლობას.

ამრიგად, სტრატეგიული მართვის ამოცანაარ არის გარე გავლენებთან ადაპტაცია, არამედ ისწავლოს მათი თავიდან აცილება და მათზე რეაგირება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მახასიათებელია განხორციელებული გეგმების გრძელვადიანი ხასიათი. ამასთან დაკავშირებით, ბევრი მენეჯერი ურევს სტრატეგიულ დაგეგმვას დროში შედგენილ ტაქტიკურ ამოცანებთან.

ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად, უნდა გვესმოდეს, რომ ტაქტიკური დაგეგმვა ასოცირდება პროდუქტის წარმოების ციკლის ზომასთან. მაგალითად, ის განკუთვნილია დაახლოებით 9-12 თვის განმავლობაში. ამიტომ, კლიენტებისთვის პროგრამის მიწოდების პროცესის კომპეტენტურად წარმართვის მიზნით, მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს გეგმა წინასწარ მინიმუმ ერთი წლის განმავლობაში. წელი დიდი დროა, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, პროდუქტის გაყიდვისკენ მიმართული სქემები მხოლოდ წარმოების ტაქტიკად რჩება. გარდა ამისა, სტრატეგიული გადაწყვეტილებები ყოველთვის სისტემური ხასიათისაა და, როგორც წესი, შეუქცევადია (ნებისმიერ შემთხვევაში ძველ კურსზე დაბრუნებას თან ახლავს ხელშესახები დანაკარგები).

სტრატეგიული დაგეგმვა არის ის ნაბიჯები, რომლებიც არა მხოლოდ უზრუნველყოფს მიმდინარე ამოცანების შესრულებას, არამედ მნიშვნელოვნად ცვლის ბიზნესს. მაგალითად, მეორე მაღაზიის გახსნა სტრატეგიაა, მეათე მაღაზიის გახსნა კი ტაქტიკა. პირველ შემთხვევაში ვახორციელებთ ხარისხობრივ ცვლილებებს, მიღწევას ახალი დონე: გაყიდვის წერტილის ქსელად გადაქცევა; მეორეში ვამატებთ ბრუნვის რაოდენობრივ მაჩვენებლებს: უბრალოდ ვფართოვდებით დიდი ხნის დამკვიდრებული სქემების მიხედვით. საწარმოს სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მეთოდი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის რესურსს, მგრძნობიარეა გარე ფაქტორების ცვლილებებზე და აღწევს კონკურენტულ უპირატესობებს, ფოკუსირებულია კლიენტის/მომხმარებლის საჭიროებებზე.

ბიზნესის თეორეტიკოსები განსაზღვრავენ სამ ძირითად ობიექტს სტრატეგიული გადაწყვეტილებების გამოყენებისათვის.

1. ორგანიზაცია მთლიანად: იდეოლოგია, მისია, კომპანიის რეპუტაცია.
2. ბიზნესის განყოფილებები: პროდუქტისა და ბაზრის სეგმენტები და კომპანიის საქმიანობის სფეროები. მრავალსეგმენტიანი საწარმოების სფერო ჩვეულებრივ იყოფა სტრატეგიულ ერთეულებად, რომლებისთვისაც შესაძლებელია სხვადასხვა პოლიტიკის შემუშავება. მაგალითად, Tander CJSC, რომელიც სპეციალიზირებულია სხვადასხვა ინდუსტრიაში: ქსელი საცალო მაღაზიები„მაგნიტი“, ტვირთების გადაზიდვა, პროდუქციის წარმოება საკუთარი ქსელისთვის. მაშინაც კი, თუ ყურადღებას მიაქცევთ მხოლოდ ვაჭრობას, შეგიძლიათ შეამჩნიოთ განსხვავებები Magnit, Magnit-Cosmetic მაღაზიების ან ჰიპერმარკეტების განვითარების სტრატეგიაში.
3. საწარმოს ფუნქციონალური სფეროები: სტრუქტურული ერთეულებიმიზნად ისახავს ბიზნეს ერთეულების წარმატებულ ფუნქციონირებას (ფინანსები, მარკეტინგი, კონტროლი და აღრიცხვა, ანალიტიკური მუშაობა).

სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანი ეხება პრობლემებსა და ამოცანებს სხვადასხვა დონეზე:

• ამოცანები, რომელთა განხორციელება აუცილებელია კომპანიის ძირითადი მიზნების მისაღწევად;
• მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსების, ელემენტების, სტრუქტურების არარსებობის ან არასაკმარისი მოცულობის პრობლემები;
• უკონტროლო გარე ფაქტორები, რომელთა თავიდან აცილება შეუძლებელია, მაგრამ შესაძლებელია წინასწარმეტყველება და შესაბამისი ზომების მომზადება.

ვინაიდან ბიზნესი, როგორც პროცესი მოიცავს უწყვეტ განვითარებას და დინამიკას, პრობლემების მუდმივი გაჩენა ნორმალური მოვლენაა. უფრო მეტიც, სტრატეგიული დაგეგმვა აუცილებლად ქმნის პრობლემებს ტაქტიკურ პროცესებში. ვთქვათ, ჩვენ დავგეგმეთ გამოუყენებელი ბაზრის სეგმენტში შესვლა. ეს არის სტრატეგიული ამოცანა, რომელიც დაუყოვნებლივ ბადებს კითხვების ფენას. გვაქვს თუ არა საკმარისი საწარმოო სიმძლავრე? გვყავს თუ არა კვალიფიციური ხალხი მიზნის მისაღწევად? სად მივიღოთ ფინანსები ბაზარზე?

გამოსავალი მსგავსი კითხვებიტაქტიკური და ოპერატიული დაგეგმვის მეთოდების გამოყენებით: ჩვენ შევიძენთ დაკარგული აღჭურვილობას, ვიჯარით ვაძლევთ მას, ან შევძლებთ არსებული სიმძლავრეების მუშაობის ოპტიმიზაციას; მოვიზიდავთ ახალ სპეციალისტებს ან გავაუმჯობესებთ ჩვენი თანამშრომლების კვალიფიკაციას და ა.შ.

საწარმოს მართვის სისტემა მოიცავს იერარქიას ოფიციალური პირები, ისევე როგორც მათ მიერ განხორციელებული მენეჯმენტის ფორმები და მეთოდები, რომლებიც მიღებულია მოცემულ ორგანიზაციაში (კომპანიების მსგავსი საქმიანობის შემთხვევაშიც კი, მართვის ორი სრულიად იდენტური სისტემა არ არსებობს).

სტრატეგიული ლიდერობის მახასიათებლები

სტრატეგიული ფორმულირებები ხშირად ზოგადია, რადგან შეუძლებელია განჭვრეტა ყველა ის შესაძლებლობა, რომელიც აშკარა გახდება კონკრეტული სამოქმედო გეგმის შემუშავებისას. მაშასადამე, ღირშესანიშნაობების ძიების, ჩხუბის პროცესი მაღალი ხარისხის გარეშე შეუძლებელია უკუკავშირი"ველებიდან". ეს ფაქტორი ხსნის რატომ სტრატეგიული მიმართულებაიშვიათად მთავრდება კონკრეტული მოქმედებით: როგორც წესი, ყალიბდება მხოლოდ ზოგადი მიმართულება, რომელიც მორგებულია ახალი ალტერნატივების გაჩენისთანავე. სტრატეგიული მენეჯმენტის რამდენიმე ტიპი არსებობს.

1. გრძელვადიანი დაგეგმვა, რომლის გამოყენებაც მიზანშეწონილია პირობებში დასაშვები დონეარასტაბილურობა. პროგნოზირებისას, უპირველეს ყოვლისა, მხედველობაში მიიღება ქვეყანაში არსებული პოლიტიკური და ეკონომიკური ტენდენციები, რომელთა განხორციელებაც, დიდი ალბათობით, მომდევნო 4-7 წლის განმავლობაში. ექსპერტები აღნიშნავენ, რომ რუსული ბაზრის არასტაბილური პირობები მოითხოვს მომავალი ცვლილებების უმნიშვნელო სიგნალების გათვალისწინებას და მათი კომპენსაციის მოქნილი პოლიტიკით მცდელობას.
2. სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შერჩევა ცვლილებების მოლოდინის საფუძველზე. სტრატეგიული პოზიციების არჩევის მეთოდოლოგიის თავისებურება ის არის, რომ იგი ითვალისწინებს ორგანიზაციის პოტენციალს:

• ფუნქციური რესურსები (მაგალითად, წარმოების ტექნოლოგიის გაუმჯობესების უნარი);
• ზოგადი მენეჯმენტი (პერსონალის კვალიფიკაცია, ძალაუფლების სტრუქტურა, მუშაობის მეთოდები).

გარე ტენდენციების ანალიზის საფუძველზე მენეჯმენტს შეუძლია აირჩიოს სტრატეგია, რომელიც ყველაზე ახლოსაა კომპანიის მიზნებთან და ითვალისწინებს საწარმოს შესაძლებლობებს.

3. დავალებების რანჟირება:

• გარე გარემოში მიმდინარე პროცესების მონიტორინგი;
• ამოცანის აქტუალურობის ანალიზი და შეფასება;
• გადაწყვეტილების მიღება და მისი შესრულების მონიტორინგი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის პრინციპები

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპების გამოყენება აქტუალურია არა მხოლოდ მსხვილი, მრავალ ინდუსტრიული კონცერნებისთვის, არამედ საშუალო ან თუნდაც მცირე ბიზნესის წარმომადგენლებისთვის. რუსული ბაზრის პირობებში ჯერ კიდევ იგრძნობა ათწლეულების განმავლობაში დაგეგმილი ეკონომიკის გავლენა: არ არსებობს ნამდვილად კარგი ეკონომიკური სკოლები და ტრადიციები; ბევრ მენეჯერს არ აქვს ღრმა ცოდნა ეკონომიკისა და მენეჯმენტის შესახებ. გაგება ძირითადი პრინციპებიდაეხმარება თეორიულ საფუძვლებში არსებული ხარვეზების ნაწილობრივ ანაზღაურებას.

ეკონომიკური ისტორიკოსები განსაზღვრავენ ოთხ ძირითად პრინციპს, რომელიც აუცილებელია ეფექტური ლიდერობასაწარმო.

1. მეცნიერება. სტრატეგიული ადმინისტრირება არის თანმიმდევრული სისტემა, რომელიც იყენებს სქემებსა და დასკვნებს სხვადასხვა სამეცნიერო სფეროდან, რაც, თუმცა, არ კრძალავს იმპროვიზაციის ელემენტების გამოყენებას. ინდივიდუალური მახასიათებლებიბიზნესი. სამეცნიერო პრინციპი არ გამორიცხავს პირად წვლილს, მაგრამ ის იცავს მენეჯმენტს მენეჯმენტის აშენებისგან მხოლოდ ინტუიციით, რაც სავსეა სერიოზული შეცდომებით.
2. მოქნილობა. მნიშვნელოვანი ასპექტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ ცვალებად გარემოებებს და დაარეგულიროთ გადაწყვეტილების სისტემა საწარმოსთვის მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე.
3. ფოკუსირება. ნებისმიერ დონეზე სტრატეგიის ანალიზი და ფორმირება ყოველთვის უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის მთავარ მიზანს.
4. ერთიანობა. გულისხმობს სხვადასხვა დონეზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ურთიერთმიმართებასა და თანმიმდევრულობას. თუ საკმარისი არ არის დანაყოფების კონსოლიდაციის პრინციპის უზრუნველყოფა, ეს შეიძლება იყოს რთული.

ამ პრინციპების არსის გაგებით, გაცილებით ადვილია სტრატეგიული მენეჯმენტის დონეების აგების გაგება.

მენეჯმენტის ძირითადი დონე არის კორპორატიული, რომელსაც ასევე უწოდებენ "პორტფოლიოს". ეს ბმული განსაზღვრავს კომპანიას მთლიანობაში: ძირითად პოლიტიკას, ზრდის მიმართულებებს და ასახავს განყოფილებების ან ბიზნეს ერთეულების საქმიანობას. ეს არის მენეჯმენტის ყველაზე რთული სფერო, რადგან მენეჯერს სჭირდება ფართო აზროვნება, საწარმოში არსებული სიტუაციის სრული სურათის გათვალისწინებით.

კორპორატიული სტრატეგია მოიცავს:

• რესურსების განაწილება;
• გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიზნად ისახავს სინერგიის ეფექტის მიღებას (რაოდენობის ხარისხში გადასვლა);
• კორპორატიული სტრუქტურის ტრანსფორმაცია;
• ერთიანი იდეოლოგიური ნორმების შემუშავება.

ბიზნეს ან ბიზნეს სტრატეგია მიზნად ისახავს ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველყოფას:

• საფასო პოლიტიკის განსაზღვრა;
• სარეკლამო საკითხები;
• კონკურენტების საქმიანობის მონიტორინგი.

უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიას შეუძლია (და ხშირად იყენებს) სხვადასხვა ბიზნეს სტრატეგიის გამოყენება სხვადასხვა პროდუქტისთვის, მაგრამ ისინი არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს „პორტფოლიოს“ პრინციპებს. ხოლო საქმიანობის ერთი ხაზის მქონე საწარმოებისთვის დამახასიათებელია კორპორატიული და ბიზნეს სტრატეგიების დამთხვევა. ფუნქციონალური სტრატეგიასაშუალო მენეჯერები არიან დაკავებულნი: არ შეუძლიათ საწარმოს პროცესების სრული სურათის გაანალიზება, ისინი გეგმავენ თავიანთი დონის საქმიანობას ბიზნეს და კორპორატიული ჩარჩოს შესაბამისად. ხაზოვანი ან ოპერატიული სტრატეგია უზრუნველყოფს მიმდინარე ამოცანების შესრულებას: ნედლეულის შეძენას, განხორციელებას სარემონტო სამუშაოებიდა ასე შემდეგ.

არსებობს საკმაოდ ზუსტი ტექნოლოგიები კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის, რომელიც საშუალებას აძლევს ნებისმიერ მენეჯერს ნავიგაცია გაუწიოს პროცესს თანმიმდევრული ეტაპების შესრულებით.

1. მიზნებისა და გეგმების განსაზღვრა ან გადახედვა, კომპანიის მისიის ფორმულირება: სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მკაფიო, სტრუქტურირებული და, რაც მთავარია, დაწერილი იდეოლოგიის შექმნა. იდეოლოგიის ფორმალიზაცია პასუხობს კითხვას „რას, ვისთვის და რა მეთოდებით ვაწარმოებთ“.
2. გარე და შიდა საფრთხეების ანალიზი: რა უნდა გამოსწორდეს და გარდაიქმნას ორგანიზაციის გლობალური მიზნების მისაღწევად. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კითხვა „რატომ?“: რატომ წარმოიშვა საფრთხის შემცველი სიტუაცია, რა ნაბიჯებია გადადგმული მომავალში საფრთხის თავიდან ასაცილებლად. ამ პუნქტებზე მუშაობა საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ, რამდენად შეესაბამება ორგანიზაციის რესურსები და აქტივობები მის მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს. შედეგად, შესაძლოა შეიცვალოს არსებული შიდა პირობები ან ჩამოყალიბდეს უფრო რეალური მიზნები.
3. სტრატეგიის შემუშავება. სტრატეგიის ფორმულირების შედეგია საბოლოო დოკუმენტი - სტრატეგიული გეგმა. იგი ასახავს კომპანიის მიზნებსა და მისიას, ასევე განსაზღვრავს განვითარების მიმართულებებს, ორგანიზაციისა და ცალკეული ერთეულების: გაყიდვების განყოფილებების, კვლევის კომისიების, ადამიანური რესურსების მენეჯერების გრძელვადიან და მოკლევადიან ამოცანებს.
4. სტრატეგიის განხორციელების მონიტორინგი მთელი პროცესის განმავლობაში უწყვეტად მიმდინარეობს, ეს აუცილებელია იმისთვის, რომ შესაძლებელი იყოს დაუყოვნებლივ რეაგირება და ქმედებების კორექტირება.

მანევრირება იწვევს იმ ფაქტს, რომ ძირითადი გეგმები შეიძლება გადაიხედოს დროთა განმავლობაში, ანუ მენეჯერები დაბრუნდნენ საბოლოო ეტაპიდან საწყის წერტილებში. თუმცა, კარგად სტრუქტურირებული მენეჯმენტი არ არის წრეებში სირბილი, არამედ განვითარების სპირალი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზნები

მენეჯმენტი შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ამოცანების დინამიური ურთიერთდაკავშირება, რომელთაგან თითოეული წარმოადგენს ცალკეულ პროცესს, რომელიც გავლენას ახდენს მართვის სისტემის სხვა კომპონენტებზე.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება შექმნას საფუძველი ორგანიზაციის საერთო მენეჯმენტისთვის. დაგეგმვა შედგება რამდენიმე მნიშვნელოვანი ელემენტისგან.

1. პროგნოზირება. პროგნოზირების დეპარტამენტი აგროვებს და ინტერპრეტირებს ინფორმაციას, ქმნის სტრუქტურირებულ მონაცემთა ბაზას, აშენებს სხვადასხვა ბაზრის მოდელებს და საბოლოოდ პროგნოზირებს ბაზრის ცვლილებების ერთ ან რამდენიმე სცენარს. პროგნოზების შემუშავებისას მხედველობაში მიიღება სტრატეგიის მიზნებით განსაზღვრული დრო, განვითარების არჩეული მიმართულება და ინდიკატორების ზრდის სასურველი ტემპი. მიღებული მონაცემები ხდება ძირითადი გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი.
2. სტრატეგიის შემუშავება და ძირითადი მიმართულების არჩევა განისაზღვრება გეგმის განხორციელებისკენ მიმართული გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ერთობლიობით: რესურსების (ფინანსები, პერსონალი, ტექნოლოგია) განაწილება; გარე პირობებთან ადაპტაცია (ურთიერთქმედება სამიზნე აუდიტორია, კონტროლი, აღმასრულებელი ორგანოები); ცალკეული ერთეულების მუშაობის კოორდინაცია.
3. სტრატეგიული ფინანსური მენეჯმენტი გულისხმობს შემუშავებული გეგმის ეკონომიკურ დასაბუთებას: შედგენილია კომპანიის ინდიკატორების სისტემა, რომელიც დინამიურად ასახავს არჩეული გზის ეფექტურობას. არსებობს ტექნოლოგიები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ გამოთვალოთ სავარაუდო შანსები ძირითადი ინდიკატორები, მაგრამ, საბედნიეროდ თუ სამწუხაროდ, მოდელის არჩევა ფინანსური გეგმამენეჯერი დიდწილად უნდა დაეყრდნოს პირად გამოცდილებას და ალტერნატივების შეფასების უნარს. ფინანსური მენეჯმენტი ასევე მოიცავს პროექტის ბიუჯეტირებას: თქვენ უნდა იფიქროთ სად მოიძიოთ დაფინანსება; როგორ იმოქმედებს თანხების გადინება დეპარტამენტების ფუნქციონირებაზე; აქვს თუ არა კომპანიას რეზერვები გაუთვალისწინებელი სირთულეების დასაძლევად? ხარჯების სტრატეგიული მართვა საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ საწარმოს ფინანსური უსაფრთხოება.

თუ სტრატეგიის შემუშავება არის უმაღლესი მენეჯმენტის უფლება და პასუხისმგებლობა, მაშინ განხორციელება უფრო მეტად ეკუთვნის ადმინისტრაციული საქმიანობის სექტორს ტაქტიკური ამოცანების შესასრულებლად. მენეჯმენტი პასუხისმგებელია განყოფილებების კოორდინაციაზე ყველა დონეზე: აუცილებელია ახალი ურთიერთქმედების სქემების შემუშავება, მაგალითად, წარმოების დონესა და გაყიდვების განყოფილებას შორის; გამოთვალეთ პროდუქტის საჭირო მოცულობების შესაბამისობა და საწყობების სიმძლავრე, სატრანსპორტო რგოლის შესაძლებლობები და ა.შ. ანალიზის შედეგების საფუძველზე მიიღება გადაწყვეტილებები, ცვლილებები. საშტატო მაგიდა, გაიცემა ახალი ინსტრუქციები, კორექტირებულია დაფინანსების თანხები.

მნიშვნელოვანი როლი აქვს მიღწევაში სტრატეგიული შედეგებიროლს თამაშობს პერსონალის მოტივაცია. ახალი ამოცანების განხორციელების წახალისების წახალისების სტიმულირების შემუშავება სულაც არ უნდა იყოს მხოლოდ მატერიალური ხასიათის. ზოგიერთისთვის კარგი სტიმულია საკუთარი თავის გამოჩენისა და კარიერის კიბეზე ასვლის შესაძლებლობა. მოვალეობის მაღალი გრძნობის მქონე თანამშრომლებისთვის ნდობა კარგი მოტივაცია იქნება. მაგალითად, თუ თანამშრომელს დაავალებთ დამოუკიდებლად განსაზღვროს ტაქტიკური ამოცანების დიაპაზონი, განიხილოს იგი, დაარეგულიროს და დაამტკიცოს, მაშინ ის გაცილებით მეტი ენთუზიაზმით განახორციელებს თავისი განყოფილების გეგმას, ვიდრე ზემოდან მიღებული დირექტივით. მენეჯმენტის ბოლო ელემენტია სტრატეგიული ამოცანების შესრულების მონიტორინგი:

• ჩვენ განვსაზღვრავთ რა მაჩვენებლებით და რა კრიტერიუმებით შევაფასებთ;
• ჩვენ ვქმნით უკუკავშირის ეფექტურ სისტემას;
• ვიგებთ დასახული მიზნებიდან გადახრის მიზეზებს და ვიღებთ გადაწყვეტილებას გეგმის კორექტირების მიზანშეწონილობის შესახებ;
• ჩვენ ვაკონტროლებთ გადაწყვეტილების აღსრულებას.

განსხვავება სტრატეგიული ამოცანების შესრულების მონიტორინგსა და რუტინულ ოპერაციულ მონიტორინგს შორის არის ის, რომ მიმდინარე კონტროლი არ სვამს კითხვას, სწორია თუ არა ის ქმედებები, ფუნქციები, მიმართულებები, რომლებიც ჩვენ ავირჩიეთ, ან რამდენად ეფექტურია ისინი.

თავის უდავო უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს ასევე აქვს მთელი რიგი შეზღუდვები:

• სტრატეგია არ იძლევა განვითარების დეტალურ სურათს;
• სისტემა ვერასოდეს გახდება სრული და უცვლელი;
• გეგმის შესრულების პროცედურების და სქემების სისტემატიზაცია შეუძლებელია სრულ ავტომატიზაციამდე;
• სტრატეგიული გეგმის განხორციელება მოითხოვს რესურსების მნიშვნელოვან ხარჯვას: საწარმოო, ფინანსური, საკადრო, სამეცნიერო;
• სტრატეგიული პროგნოზის შეცდომები სავსეა სერიოზული ზიანით, განსაკუთრებით იმ სიტუაციაში, როდესაც კომპანიის ზოგადი ხაზი არ შეიძლება ფუნდამენტურად დარეგულირდეს ან არ აქვს ალტერნატიული აქტივობები, როგორიცაა "გაყიდვა - წარმოება", "პროდუქტი - მომსახურება", "ჰიპერმარკეტი - მინიმარკეტი". სახლში".

მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ სტრატეგიული გეგმა არ არის უნივერსალური ინსტრუმენტი განვითარების ნებისმიერი პრობლემის გარანტირებული გადაწყვეტისთვის, მისი მნიშვნელობა ძნელია გადაჭარბებული. სტრატეგიული მენეჯმენტი ქმნის გარკვეულ სირთულეებს და, შესაძლოა, საფრთხესაც კი საწარმოს მიმდინარე მიზნებისთვის, მაგრამ მისი არარსებობა ამცირებს მომავალში ბაზარზე სტაბილური პოზიციის შენარჩუნების შანსებს.