ორგანიზაციის უშუალო გარემოს ანალიზი მაგალითი. ორგანიზაციის უშუალო გარემოს ანალიზი. შიდა გარემოს ნაჭრები

ორგანიზაციის უშუალო გარემოს შესწავლა მიზნად ისახავს ამ კომპონენტების მდგომარეობის ანალიზს გარე გარემორომელთანაც ორგანიზაცია უშუალო ურთიერთქმედებაშია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ ორგანიზაციას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს ამ ურთიერთქმედების ბუნებასა და შინაარსზე და ამით აქტიურად მიიღოს მონაწილეობა დამატებითი შესაძლებლობების ფორმირებაში და მისი შემდგომი არსებობის საფრთხეების თავიდან აცილებაში.

მყიდველები

მყიდველების, როგორც ორგანიზაციის უშუალო გარემოს კომპონენტების ანალიზი, უპირველეს ყოვლისა, მიზნად ისახავს შეადგინოს მათი პროფილი, ვინც ყიდულობს ორგანიზაციის მიერ გაყიდულ პროდუქტს. კლიენტების შესწავლა ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს უკეთ გაიგოს, რომელი პროდუქტი იქნება ყველაზე მეტად მიღებული მომხმარებლების მიერ, რა გაყიდვების მოცულობის მოლოდინი აქვს ორგანიზაციას, რამდენად ერთგულია მომხმარებლები ამ კონკრეტული ორგანიზაციის პროდუქტის მიმართ, რამდენად შეიძლება გაიზარდოს პოტენციური მყიდველების წრე; რა ელის პროდუქტს მომავალში და ბევრად მეტი. .

მყიდველის პროფილის შედგენა შესაძლებელია შემდეგი მახასიათებლების გამოყენებით:

Გეოგრაფიული ადგილმდებარეობა;

დემოგრაფიული მახასიათებლები (ასაკი, განათლება, საქმიანობის სფერო და ა.შ.);

სოციალური და ფსიქოლოგიური მახასიათებლები (პოზიცია საზოგადოებაში, ქცევის სტილი, გემოვნება, ჩვევები და ა.შ.);

მყიდველის დამოკიდებულება პროდუქტის მიმართ (რატომ ყიდულობს ის ამ პროდუქტს, არის თუ არა თავად პროდუქტის მომხმარებელი, როგორ აფასებს პროდუქტს და ა.შ.).

მყიდველის შესწავლით კომპანია თავისთავადაც ხვდება, რამდენად ძლიერია მისი პოზიცია მასთან მიმართებაში გარიგების პროცესში. თუ, მაგალითად, მყიდველს აქვს შეზღუდული შესაძლებლობა აირჩიოს მისთვის საჭირო პროდუქტის გამყიდველი, მაშინ მისი ვაჭრობის უნარი მნიშვნელოვნად დაბალია. თუ, პირიქით, გამყიდველი უნდა შეეცადოს შეცვალოს ეს მყიდველი სხვათ, რომელსაც ნაკლები თავისუფლება ექნება გამყიდველის არჩევაში. მყიდველის ვაჭრობის ძალა ასევე დამოკიდებულია, მაგალითად, იმაზე, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია მისთვის შეძენილი პროდუქტის ხარისხი.

არსებობს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს სავაჭრო ძალამყიდველი, რომელიც უნდა გაიხსნას და შეისწავლოს ანალიზის პროცესში. ეს ფაქტორები მოიცავს:

მყიდველის გამყიდველზე დამოკიდებულების ხარისხის თანაფარდობა გამყიდველის მყიდველზე დამოკიდებულების ხარისხთან;

მყიდველის მიერ შესრულებული შესყიდვების მოცულობა;

მყიდველის ინფორმირებულობის დონე;

შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა;

მყიდველისთვის სხვა გამყიდველზე გადასვლის ღირებულება;

მყიდველის მგრძნობელობა ფასის მიმართ, დამოკიდებულია მის მიერ განხორციელებული შესყიდვების მთლიანი ღირებულებიდან, მის ორიენტაციაზე კონკრეტულ ბრენდზე, პროდუქტის ხარისხზე გარკვეული მოთხოვნების არსებობაზე, მისი შემოსავლის ოდენობაზე.

ინდიკატორის გაზომვისას მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ ვინ იხდის, ვინ ყიდულობს და ვინ მოიხმარს, რადგან სამივე ფუნქციას აუცილებლად ერთი და იგივე ადამიანი არ ასრულებს.

Მომწოდებლები

მომწოდებლების ანალიზი მიზნად ისახავს იმ ასპექტების იდენტიფიცირებას იმ სუბიექტების საქმიანობაში, რომლებიც ორგანიზაციას ამარაგებენ სხვადასხვა ნედლეულით, ნახევარფაბრიკატებით, ენერგიით და. საინფორმაციო რესურსები, ფინანსები და ა.შ., რაზეც დამოკიდებულია ორგანიზაციის ეფექტურობა, ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტის ღირებულება და ხარისხი.

მასალებისა და კომპონენტების მომწოდებლებს, თუ მათ აქვთ დიდი კონკურენტუნარიანი ძალა, შეუძლიათ ორგანიზაცია ძალიან დამოკიდებული გახადონ საკუთარ თავზე. ამიტომ, მომწოდებლების შერჩევისას მნიშვნელოვანია მათი საქმიანობისა და პოტენციალის ღრმად და ყოვლისმომცველი შესწავლა, რათა შეძლონ მათთან ურთიერთობების დამყარება, რაც ორგანიზაციას მისცემს მაქსიმალურ ძალას მომწოდებლებთან ურთიერთობისას. მომწოდებლის კონკურენტუნარიანობა დამოკიდებულია შემდეგ ფაქტორებზე:

მიმწოდებლის სპეციალიზაციის დონე;

მიმწოდებლის მიერ სხვა მომხმარებლებზე გადასვლის ღირებულების სიდიდე;

მყიდველის სპეციალობის ხარისხი შეძენაში გარკვეული რესურსები;

მიმწოდებლის კონცენტრაცია კონკრეტულ კლიენტებთან მუშაობაზე;

მნიშვნელობა გაყიდვების მოცულობის მიმწოდებლისთვის.

მასალებისა და კომპონენტების მომწოდებლების შესწავლისას, პირველ რიგში, ყურადღება უნდა მიაქციოთ მათი საქმიანობის შემდეგ მახასიათებლებს:

მიწოდებული საქონლის ღირებულება;

მიწოდებული საქონლის ხარისხის გარანტია;

საქონლის მიწოდების დროის განრიგი;

საქონლის მიწოდების პირობების პუნქტუალურობა და სავალდებულო შესრულება.

კონკურენტები

კონკურენტების შესწავლა, ე.ი. მათ, ვისთანაც ორგანიზაციას უწევს ბრძოლა მყიდველისთვის და იმ რესურსებისთვის, რომელთა მოპოვებასაც ცდილობს გარე გარემოდან, რათა უზრუნველყოს მისი არსებობა, დაიკავოს განსაკუთრებული და ძალიან მნიშვნელოვანი ადგილი სტრატეგიული მენეჯმენტი. ასეთი კვლევა მიზნად ისახავს კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენას და ამის საფუძველზე თქვენი კონკურენტული სტრატეგიის აგებას.

კონკურენტულ გარემოს აყალიბებს არა მხოლოდ შიდა ინდუსტრიის კონკურენტები, რომლებიც აწარმოებენ მსგავს პროდუქტებს და ყიდიან მათ იმავე ბაზარზე. კონკურენტული გარემოს სუბიექტები არიან ის ფირმები, რომლებსაც შეუძლიათ ბაზარზე შესვლა, ასევე ისინი, რომლებიც აწარმოებენ შემცვლელ პროდუქტს. მათ გარდა, ორგანიზაციის კონკურენტულ გარემოზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ მისი პროდუქტის მყიდველები და მომწოდებლები, რომლებსაც აქვთ ვაჭრობის ძალა, შეუძლიათ მნიშვნელოვნად შეასუსტონ ორგანიზაციის პოზიცია.

ბევრი ფირმა არ აქცევს საკმარის ყურადღებას ახალ შემოსულთა შესაძლო საფრთხეს მათ ბაზარზე და, შესაბამისად, კარგავს კონკურსიზუსტად მათ. ძალიან მნიშვნელოვანია ამის დამახსოვრება და ბარიერების შექმნა წინასწარ პოტენციური უცხოპლანეტელების შესვლისთვის. ასეთი ბარიერები შეიძლება იყოს პროდუქტის წარმოებაში სიღრმისეული სპეციალიზაცია, დაბალი ხარჯები წარმოებაში მასშტაბის ეკონომიის გამო, კონტროლი სადისტრიბუციო არხებზე, ადგილობრივი მახასიათებლების გამოყენება, რომლებიც უპირატესობას ანიჭებენ კონკურენციაში და ა.შ. თუმცა, ძალიან მნიშვნელოვანია, კარგად ვიცოდეთ, თუ რა ბარიერებს შეუძლია შეაჩეროს ან შეაჩეროს პოტენციური ახალბედა ბაზარზე შესვლა და ზუსტად ამ ბარიერების აღმართვა.

შემცვლელი პროდუქტების მწარმოებლებს აქვთ ძალიან დიდი კონკურენტუნარიანი ძალა. საბაზრო ტრანსფორმაციის თავისებურება შემცვლელი პროდუქტის გამოჩენის შემთხვევაში არის ის, რომ თუ მან მოკლა ძველი პროდუქტის ბაზარი, მაშინ, როგორც წესი, მისი აღდგენა შეუძლებელია. ამიტომ, იმისათვის, რომ შეძლოს ადეკვატურად გაუმკლავდეს გამოწვევას ფირმებისგან, რომლებიც აწარმოებენ შემცვლელ პროდუქტს, ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკმარისი პოტენციალი ახალი ტიპის პროდუქტის შექმნაზე გადასასვლელად.

შრომის ბაზარი

შრომის ბაზრის ანალიზი მიზნად ისახავს მის იდენტიფიცირებას პოტენციური შესაძლებლობებიორგანიზაციის პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო პერსონალით უზრუნველყოფაში. ორგანიზაციამ უნდა შეისწავლოს შრომის ბაზარი როგორც ამ ბაზარზე საჭირო სპეციალობითა და კვალიფიკაციის მქონე კადრების არსებობის, განათლების საჭირო დონის, საჭირო ასაკის, სქესის და ა.შ. და ა.შ. შრომის ღირებულება. შრომის ბაზრის შესწავლის მნიშვნელოვანი სფეროა პროფკავშირების პოლიტიკის ანალიზი, რომელიც გავლენას ახდენს ამ ბაზარზე, რადგან ზოგიერთ შემთხვევაში მათ შეუძლიათ მკაცრად შეზღუდონ ორგანიზაციისთვის საჭირო სამუშაო ძალის ხელმისაწვდომობა.

ორგანიზაციის უშუალო გარემოს შესწავლა მიზნად ისახავს გარე გარემოს იმ კომპონენტების მდგომარეობის გაანალიზებას, რომლებთანაც ორგანიზაცია უშუალო ურთიერთქმედებაშია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ ორგანიზაციას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს ამ ურთიერთქმედების ბუნებასა და შინაარსზე და ამით აქტიურად მიიღოს მონაწილეობა დამატებითი შესაძლებლობების ფორმირებაში და მისი შემდგომი არსებობის საფრთხეების თავიდან აცილებაში.

მყიდველები

გეოგრაფიული ადგილმდებარეობა;

დემოგრაფიული მახასიათებლები (ასაკი, განათლება, საქმიანობის სფერო და ა.შ.);

სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლები (პოზიცია საზოგადოებაში, ქცევის სტილი, გემოვნება, ჩვევები და ა.შ.);

არსებობს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს მყიდველის სავაჭრო ძალას, რომელიც უნდა გამოვლინდეს და შეისწავლოს ანალიზის პროცესში. ეს ფაქტორები მოიცავს:

მყიდველის მიერ განხორციელებული შესყიდვების მოცულობა;

მყიდველის ინფორმირებულობის დონე;

შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა;

სხვა გამყიდველზე გადასვლის მყიდველის ღირებულება;

მყიდველის მგრძნობელობა ფასზე, მის მიერ განხორციელებული შესყიდვების მთლიანი ღირებულებიდან გამომდინარე, მის ორიენტაციაზე კონკრეტულ ბრენდზე, პროდუქტის ხარისხზე გარკვეული მოთხოვნების არსებობაზე, მისი შემოსავლის ოდენობაზე.

Მომწოდებლები

მომწოდებლების ანალიზი მიზნად ისახავს იმ ასპექტების იდენტიფიცირებას იმ სუბიექტების საქმიანობაში, რომლებიც ამარაგებენ ორგანიზაციას სხვადასხვა ნედლეულით, ნახევარფაბრიკატებით, ენერგეტიკული და საინფორმაციო რესურსებით, ფინანსებით და ა.შ. ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტის ხარისხი დამოკიდებულია.

მიმწოდებლის სპეციალობის დონე;

სხვა მომხმარებლებზე გადართვის მიმწოდებლის ღირებულება;

მყიდველის სპეციალიზაციის ხარისხი გარკვეული რესურსების შეძენაში;

მიმწოდებლის კონცენტრაცია კონკრეტულ კლიენტებთან მუშაობაზე;

მნიშვნელობა გაყიდვების მოცულობის მიმწოდებლისთვის.

მასალებისა და კომპონენტების მომწოდებლების შესწავლისას, უპირველეს ყოვლისა, ყურადღება უნდა მიაქციოთ მათი საქმიანობის შემდეგ მახასიათებლებს: მიწოდებული საქონლის ღირებულებას; მიწოდებული საქონლის ხარისხის გარანტია; საქონლის მიწოდების დროის განრიგი; პუნქტუალურობა და ვალდებულება შეასრულოს საქონლის მიწოდების პირობები.

კონკურენტები

კონკურენტების შესწავლა, ე.ი. მათ, ვისთანაც ორგანიზაციას უწევს ბრძოლა მყიდველისთვის და იმ რესურსებისთვის, რომელთა მოპოვებასაც ის ცდილობს გარე გარემოდან, რათა უზრუნველყოს მისი არსებობა, სტრატეგიულ მენეჯმენტში განსაკუთრებული და ძალიან მნიშვნელოვანი ადგილი დაიკავოს. ასეთი კვლევა მიზნად ისახავს კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენას და ამის საფუძველზე თქვენი კონკურენტული სტრატეგიის აგებას.

ბევრი ფირმა სათანადო ყურადღებას არ აქცევს ახალბედა მომხმარებლების შესაძლო საფრთხეს მათ ბაზარზე და, შესაბამისად, კარგავს მათ კონკურენტულ ბრძოლაში. ძალიან მნიშვნელოვანია ამის დამახსოვრება და ბარიერების შექმნა წინასწარ პოტენციური უცხოპლანეტელების შესვლისთვის. ასეთი ბარიერები შეიძლება იყოს პროდუქტის წარმოებაში სიღრმისეული სპეციალიზაცია, დაბალი ხარჯები წარმოებაში მასშტაბის ეკონომიის გამო, კონტროლი სადისტრიბუციო არხებზე, ადგილობრივი მახასიათებლების გამოყენება, რომლებიც უპირატესობას ანიჭებენ კონკურენციაში და ა.შ. მნიშვნელოვანია, კარგად ვიცოდეთ, რა ბარიერებმა შეიძლება შეაჩეროს ან შეაფერხოს პოტენციური ახალბედის ბაზარზე შესვლა და ზუსტად ამ ბარიერების აღმართვა.

შრომის ბაზარი

შრომის ბაზრის ანალიზი მიზნად ისახავს მისი პოტენციალის იდენტიფიცირებას ორგანიზაციის პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო პერსონალით უზრუნველყოფაში. ორგანიზაციამ უნდა შეისწავლოს შრომის ბაზარი როგორც ამ ბაზარზე საჭირო სპეციალობითა და კვალიფიკაციის მქონე კადრების არსებობის, განათლების საჭირო დონის, საჭირო ასაკის, სქესის და ა.შ. და ა.შ. შრომის ღირებულება. შრომის ბაზრის შესწავლის მნიშვნელოვანი სფეროა პროფკავშირების პოლიტიკის ანალიზი, რომელიც გავლენას ახდენს ამ ბაზარზე, რადგან ზოგიერთ შემთხვევაში მათ შეუძლიათ მკაცრად შეზღუდონ ორგანიზაციისთვის საჭირო სამუშაო ძალის ხელმისაწვდომობა.

21. კომპანიის უშუალო გარემოს ანალიზი (მომხმარებლები და მომწოდებლები).

მყიდველები

გეოგრაფიული ადგილმდებარეობა;

დემოგრაფიული მახასიათებლები (ასაკი, განათლება, საქმიანობის სფერო და ა.შ.);

მყიდველის მიერ განხორციელებული შესყიდვების მოცულობა;

მყიდველის ინფორმირებულობის დონე;

შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა;

სხვა გამყიდველზე გადასვლის მყიდველის ღირებულება;

Მომწოდებლები

მიმწოდებლის სპეციალობის დონე;

სხვა მომხმარებლებზე გადართვის მიმწოდებლის ღირებულება;

მყიდველის სპეციალიზაციის ხარისხი გარკვეული რესურსების შეძენაში;

მიმწოდებლის კონცენტრაცია კონკრეტულ კლიენტებთან მუშაობაზე;

მნიშვნელობა გაყიდვების მოცულობის მიმწოდებლისთვის.

მიწოდებული საქონლის ღირებულება;

მიწოდებული საქონლის ხარისხის გარანტია;

საქონლის მიწოდების დროის განრიგი;

საქონლის მიწოდების პირობების პუნქტუალურობა და სავალდებულო შესრულება.

22. კომპანიის კონკურენტული უპირატესობები. კონკურენტუნარიანობის დონეები. კონკურენციის ხუთი ძირითადი ძალა მ.პორტერის მიხედვით.

Კონკურენტული უპირატესობაფირმები უზრუნველყოფილნი არიან კონკურენციის პროცესში ე.წ. პოტენციური კონკურენტები, შემცვლელების მწარმოებლები, რესურსების მომწოდებლები, მისი პროდუქციის მყიდველები. ისინი შეიძლება ჩაითვალოს ფუნდამენტურ საბაზრო ძალებად.

კონკურენტული უპირატესობა არის ფირმის აქტივები და სხვა ძლიერი მხარეები, რაც მას უპირატესობას ანიჭებს კონკურენტებთან შედარებით.
თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში ჩვეულებრივია განასხვავოთ კონკურენტუნარიანობის ოთხი დონე ან ეტაპი. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მიდგომები მენეჯმენტისა და მარკეტინგის ორგანიზების მიმართ.

საწარმოების კონკურენტუნარიანობის პირველ დონეზე საწარმოების ან ფირმების მენეჯერები მენეჯმენტის ფაქტორს შინაგანად ნეიტრალურად თვლიან. მათ მიაჩნიათ, რომ მას შემდეგ, რაც მათ კომპანიებში ერთხელ დაყენებული იყო რეგულარული მენეჯმენტი, მენეჯმენტი აღარ მოქმედებს კონკურენტუნარიანობაზე. ეს მენეჯერები თავიანთ როლს ხედავენ მხოლოდ როგორც პროდუქტების გამოშვება დიდი აურზაურის გარეშე, არც კონკურენტებისთვის და არც მომხმარებლებისთვის რაიმე „სიურპრიზების“ ფიქრის გარეშე. ამავდროულად, მენეჯერები იმდენად დარწმუნებულნი არიან თავიანთი პროდუქციის ხარისხში, ან მარკეტინგისა და გაყიდვების სერვისების ეფექტურობაში, რომ მზად არიან "გაახარონ" მომხმარებლები მხოლოდ რეკლამირებული საქონლის მიწოდებით. ნებისმიერი დამატებითი ძალისხმევა წარმოებასა თუ მენეჯმენტში, მათი აზრით, არასაჭიროა.

კონკურენტუნარიანობის მეორე დონის კომპანიები ცდილობენ თავიანთი წარმოებისა და მართვის სისტემები გახადონ „გარეგან ნეიტრალური“. ეს ნიშნავს, რომ ასეთი საწარმოები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს კონკრეტულ ბაზარზე (მრეწველობაში ან რეგიონში) მათი მთავარი კონკურენტების მიერ დადგენილ სტანდარტებს. ისინი ცდილობენ გაიმეორონ ის, რასაც აკეთებენ წამყვანი ფირმები: ისინი ცდილობენ რაც შეიძლება მეტი ისესხონ ტექნიკური ტექნიკა, ტექნოლოგიები, წარმოების ორგანიზების მეთოდები ინდუსტრიის წამყვანი საწარმოებისგან, შეიძინონ ნედლეული, ნახევარფაბრიკატები და კომპონენტები იმავე წყაროდან, როგორც მათი. მთავარი კონკურენტები.

ასეთი კომპანიები მიჰყვებიან ერთსა და იმავე პრინციპებსა და მიდგომებს პროდუქტის ხარისხის მართვისა და მარაგებისა და წარმოებაში არსებული ნაკლოვანებების დონის მონიტორინგში, და ამყარებენ იმავე ტიპის ურთიერთობას თანამშრომლებთან მათ წარმოებაში.

კომპანიების გამორჩეული თვისებები კონკურენტუნარიანობის მესამე დონეზე ვლინდება შემდეგში:

ამ კომპანიებში მომხმარებლის მოთხოვნილებები და მოთხოვნები ყურადღების ცენტრშია, მომხმარებელზე ორიენტირებული მარკეტინგის კონცეფცია აპრობირებულია და მენეჯმენტი იწყებს აქტიური განვითარების ხელშეწყობას. წარმოების სისტემები;
ასეთი კომპანიები ნამდვილად ხდებიან მარკეტინგზე ორიენტირებული;
წარმოება კომპანიებში, რომლებმაც მიაღწიეს კონკურენტუნარიანობის მესამე დონეს, როგორც იყო, „შიგნიდან არის მხარდაჭერილი“. ორგანიზაციის ყველა სხვა განყოფილება ორიენტირებულია მის განვითარებაზე;

IN ამ შემთხვევაშიწარმატება დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად ეფექტურად იყენებს თითოეული კომპანია ერთსა და იმავე აღჭურვილობას, რა შედარებითი უპირატესობები აქვს არა მხოლოდ საწარმოს წარმოების სისტემას, არამედ მისი მართვის სისტემასაც.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონკურენციის წარმატება დამოკიდებულია არა იმდენად წარმოებაზე, არამედ მენეჯმენტზე, მის ხარისხსა და ეფექტურობაზე ფართო გაგებით.კონკურენტუნარიანობის მესამე დონის კომპანიები ასწავლიან ინტეგრირებული მარკეტინგის კონცეფციას, რომელიც ორიენტირებულია საჭიროებებისა და მოთხოვნების წინასწარ განსაზღვრაზე. სხვა მენეჯმენტის ფუნქციები და წარმოების სისტემები მუდმივად იხვეწება მარკეტინგის მოთხოვნების შესაბამისად. ეს შეიძლება იყოს უფრო ეკონომიური და სწრაფად რესტრუქტურიზირებული მართვის აპარატის ორგანიზება და გადაწყვეტილების მიღებისას უფრო მაღალი ეფექტურობა და მოქნილობა, და საუკეთესო მოტივაციამუშები წარმოების სისტემების ეფექტურობას განსაზღვრავს არა იმდენად შიდა ფაქტორები (მენეჯერული და, უფრო მეტად, როგორიცაა მარკეტინგული ინსტრუმენტების მრავალფეროვნება და დახვეწა, წარმოების ოპტიმალური დაგეგმვა ან ინტეგრირებული მენეჯმენტიხარისხი, ორიენტირებული მომხმარებელთა უაღრესად ინდივიდუალიზებულ და მაღალ მობილურ მოთხოვნილებებზე და მოთხოვნებზე), ასევე გარე მართვის ფაქტორებზე (ორგანიზაციის ხარისხი და მართვის სისტემის ეფექტურობა).

კომპანიები, რომლებმაც მოახერხეს კონკურენტუნარიანობის მეოთხე დონის მიღწევა, მრავალი წლის განმავლობაში უსწრებენ კონკურენტებს. ისინი არამარტო არ ცდილობენ დააკოპირონ სხვა ფირმების გამოცდილება ინდუსტრიაში, არამედ სურთ გადალახონ ყველაზე მკაცრი არსებული სტანდარტები. ისინი მზად არიან დაუპირისპირდნენ ნებისმიერ კონკურენტს მთელს მსოფლიოში წარმოების ან მენეჯმენტის ნებისმიერ ასპექტში. ნებისმიერი ცვლილება მენეჯმენტში, წარმოების ორგანიზაციაში ან განვითარების სტრატეგიაში აქ ხორციელდება ბაზრის კვლევის შედეგების გათვალისწინებით, უფრო მეტიც, მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია უშუალოდ მონაწილეობს პროცესში. მარკეტინგული კვლევაან მათი შედეგების სისტემატიზაცია. სულ უფრო ნაკლები მარკეტინგული სამუშაოა კონცენტრირებული სპეციალიზებულ განყოფილებებში. ეს უკანასკნელი აჯამებს მონაცემებს, აერთიანებს და კოორდინაციას უწევს სხვა სერვისების ძალისხმევას.

ასეთ საწარმოებს უწოდებენ მსოფლიო დონის წარმოების საწარმოებს, პოსტინდუსტრიული ეპოქის წარმოებას.

^ მაიკლ პორტერიხაზს უსვამს ხუთი კონკურენტუნარიანი ძალა, რომლებიც განსაზღვრავენ მომგებიანობას ინდუსტრიაში:

კონკურენციის ხუთი ძალა მ.პორტერის მიხედვით.

კონკურენციის პირობები სხვადასხვა ბაზარზე არასოდეს არის ერთნაირი და

კონკურსის პროცესები მსგავსია. ეს აჩვენა პროფესორმა მაიკლმა

პორტერი ჰარვარდის ბიზნეს სკოლიდან: - ინდუსტრიაში კონკურენციის მდგომარეობაა

ხუთი კონკურენტული ძალის შედეგი.

1. მეტოქეობა კონკურენტ გამყიდველებს შორის ინდუსტრიაში.

2. სხვა ინდუსტრიების კომპანიების ბაზრის მცდელობა მოიგოს მომხმარებლები

მათი შემცვლელი პროდუქტების გამოყენებით.

3. ახალი კონკურენტების პოტენციური გაჩენა.

4. საბაზრო ძალა და ბერკეტი, რომელსაც იყენებენ ნედლეულის მომწოდებლები.

5. საბაზრო ძალა და ბერკეტი, რომელსაც იყენებენ მომხმარებლები

პროდუქტები.

23. კომპანიის პოზიციები ქ კონკურენტული გარემო.

კონკურენტული გარემოს და კონკურენტული ძალების სტრუქტურის ანალიზი, კონკურენტების შესწავლა იძლევა ძალიან მნიშვნელოვან და ღირებულ ინფორმაციას კონკურენციის სტრატეგიის შემუშავებისთვის. თუმცა, მხოლოდ ამ ინფორმაციის საფუძველზე კომპანია სტრატეგიების შემუშავებას ვერ შეძლებს. მან ასევე მკაფიოდ უნდა იცოდეს თავისი პოზიცია კონკურენტულ გარემოში. ამ საკითხს დეტალურად განიხილავენ ფ. კოტლერი და რ. ტერნერი მარკეტინგის მენეჯმენტის სახელმძღვანელოში. არსებობს ოთხი საკმაოდ მკაფიოდ განსაზღვრული პოზიცია, რომლებშიც ფირმებს შეუძლიათ აღმოჩნდნენ კონკურენტულ სფეროში:

ბაზრის ლიდერის პოზიცია;
პოზიცია, რომელიც იწვევს საბაზრო გარემოს;
მიმდევრის პოზიცია;
იმ ადამიანის პოზიცია, ვინც იცის თავისი ადგილი ბაზარზე.

სხვადასხვა კონკურენტულ პოზიციაზე ყოფნისას, ფირმები ირჩევენ სრულიად განსხვავებულ კონკურენტულ სტრატეგიებს, მაშინაც კი, თუ მათ აქვთ ზუსტად იგივე ზრდის სტრატეგიები.

იგი ზოგადად განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის თავდაპირველ პროცესად, რადგან ის იძლევა საფუძველს ფირმის მისიისა და მიზნების განსაზღვრისთვის და ქცევითი სტრატეგიების შემუშავებისთვის, რაც საშუალებას მისცემს ფირმას მიაღწიოს თავისი მისიას და მიაღწიოს მიზნებს. გარემოს ანალიზი მოიცავს მისი სამი ნაწილის შესწავლას: 1) მაკროგარემო 2) უშუალო გარემო 3) შიდა გარემო.

ორგანიზაციის უშუალო გარემოს შესწავლა მიზნად ისახავს გარე გარემოს იმ კომპონენტების მდგომარეობის გაანალიზებას, რომლებთანაც ორგანიზაცია უშუალო ურთიერთქმედებაშია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ ორგანიზაციას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს ამ ურთიერთქმედების ბუნებასა და შინაარსზე, რითაც მას შეუძლია აქტიური მონაწილეობა მიიღოს დამატებითი შესაძლებლობების ფორმირებაში და მის შემდგომ არსებობაზე საფრთხის წარმოქმნის თავიდან აცილებაში.

ორგანიზაციის საფრთხეების, შესაძლებლობების, ძლიერი და სუსტი მხარეების შესწავლის მეთოდებთან ერთად, ორგანიზაციის პროფილირების მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას გარემოს გასაანალიზებლად. ეს მეთოდიმოსახერხებელი გამოსაყენებლად მაკროგარემოს, უშუალო გარემოს და შიდა გარემოს ცალკე პროფილის შედგენისთვის. გარემოს პროფილის მეთოდის გამოყენებით შესაძლებელია ორგანიზაციისთვის ინდივიდუალური გარემო ფაქტორების შედარებითი მნიშვნელობის შეფასება.

უშუალო გარემო (გარე ურთიერთობები, ბაზრის სუბიექტები) კლიენტები შუამავლები კონკურენტები გარე გავლენები საჯარო მომწოდებლების ანალიზი ბაზრის პოზიციის, ორგანიზაციის ბრენდისა და პრესტიჟისადმი დამოკიდებულების ანალიზი კონკურენციისა და სხვა გავლენის შესახებ (სამაგიდო კვლევა და პირდაპირი დაკვირვება)

ამ ტიპის დავალიანება ერთ-ერთი მთავარი პარამეტრია კლიენტის მენეჯმენტისა და მისი პარტნიორული გარემოს ხარისხის, ანუ ბიზნესპარტნიორების არჩევის შესაფასებლად. ცხადია, დღევანდელი პირობებისთვის, დებიტორული ანგარიშები 221-226 ხაზებზე შეიძლება კლასიფიცირდეს, როგორც არანორმალური დებიტორული დავალიანება, რომლის არსებობა შეიძლება ახასიათებდეს კლიენტის მენეჯმენტს, როგორც არაკვალიფიციურ, როგორც გადასახადების ოპტიმიზაციის გადაჭრის ერთ-ერთ გზას, ან მხარდასაჭერად. კლიენტის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ბიზნეს პარტნიორი. 225-ე და 235-ე სტრიქონებზე დებიტორული დავალიანების მნიშვნელოვანი მოცულობა, გაცემული ავანსები ასევე უნდა დაექვემდებაროს ანალიზს ზემოაღნიშნულ ფაქტორებზე დაყრდნობით, რადგან დღევანდელ პრაქტიკაში ამ მუხლებით თანხების მიღება და დაბრუნება, როგორც წესი, არ ხდება იმ შემთხვევაშიც კი. სახელშეკრულებო ვალდებულებების დარღვევა (არბიტრაჟის პრაქტიკის საკითხები არ განიხილება წინამდებარე პრეზენტაციის კონტექსტში). დებიტორული ობლიგაციების 222 და 232 სტრიქონებზე დავალიანების არსებობა უნდა შეფასდეს კლიენტის მენეჯმენტის ხარისხის პერსპექტივიდან მოკლევადიანი ფინანსური ინვესტიციების მართვაში, ვინაიდან სასაქონლო გადასახადები ძირითადად არ არის ფინანსურად უზრუნველყოფილი და კონკრეტული ემისიის მოცულობა. სავალო ვალდებულებების გამცემი არ რეგულირდება და ვერ კონტროლდება. ბანკების ფინანსური გადასახადების შეფასება ბევრად უფრო ადვილია, რადგან ეს არის ბანკის პირდაპირი საქმიანობის სფერო. სხვა ბანკების ფინანსური გადასახადების შეფასება შეიძლება განხორციელდეს კონკრეტული ბანკის საკრედიტო ლიმიტების მეშვეობით, რომელიც აქვს თითოეულ საკრედიტო დაწესებულებას. შვილობილი კომპანიებისგან დებიტორული ანგარიშები - ხაზები 223 და 233 - შეიძლება იყოს გათვალისწინებული კლიენტის ბიზნეს პოტენციალის შეფასებისას, თუ არსებობს სანდო ინფორმაცია შვილობილი და შვილობილი კომპანიების საქმიანობის შესახებ. სხვა მოვალეები - ხაზის კოდი 226 და 236 - მოითხოვენ ამ სტატიების დეკოდირებას ბანკის კლიენტი საწარმოს მართვის ხარისხისა და ბიზნეს პოტენციალის შეფასებისას.

წარმოქმნილი პრობლემების ანალიზი ჩვეულებრივ ხდება კვლევის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებით, მაგრამ ასევე არაფორმალური მეთოდებით. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ყველაზე დიდ შეშფოთებას იწვევს პრობლემები, რომლებიც პირდაპირ აისახება კომპანიის გარემოზე.

როგორც შორეული (ირიბი) გარემო, გარე მაკროგარემო ყოველთვის არ ახდენს პირდაპირ გავლენას ორგანიზაციის პოტენციალზე. უფრო ხშირად ეს გავლენა გადაეცემა გარე მიკროგარემოს (უახლოეს გარემოს) მეშვეობით, რაც პირდაპირ, პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის პოტენციალზე. აქედან გამომდინარე, უფრო ზუსტი იქნებოდა კლიმატის გავლენის მითითება ორგანიზაციის პოტენციალზე, როგორც ანალიზის საგანი.

გარემოს ანალიზი არის საწყისი პროცესი სტრატეგიულ მენეჯმენტში, რადგან ის ქმნის საფუძველს

გარე გარემოს იმ ნაწილს, რომელთანაც ორგანიზაციას აქვს პირდაპირი ურთიერთქმედება, ეწოდება უშუალო გარემო. ორგანიზაციის უშუალო გარემოს შესწავლა მიზნად ისახავს გარე გარემოს იმ კომპონენტების მდგომარეობის გაანალიზებას, რომლებთანაც ორგანიზაცია უშუალო ურთიერთქმედებაშია. თავად ორგანიზაციას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს ამ ურთიერთქმედების ბუნებასა და შინაარსზე, ე.ი. მას შეუძლია აქტიური მონაწილეობა მიიღოს დამატებითი შესაძლებლობების ფორმირებაში და მის შემდგომ არსებობაზე საფრთხის წარმოქმნის თავიდან აცილებაში.

ანალიზი ფოკუსირებულია: მომხმარებლებზე, კონკურენტებზე და მომწოდებლებზე.

საჭიროების შემთხვევაში შესწავლილია ვაჭრობის ორგანიზაცია და შუამავლების საქმიანობა.

გარემოსდაცვითი ანალიზის ობიექტია საწარმოს პოზიცია ან ადგილი ბაზარზე კონკურენტებს შორის.

ანალიზის მიზანია ბაზრის მდგომარეობისა და განვითარების შეფასება და განსაზღვრა კონკურენტული პოზიციებიკომპანიები მასზე.

ანალიზი ტარდება ზოგადიდან სპეციფიურამდე - ჯერ შეისწავლება დარგის ზოგადი ეკონომიკური პირობები, შემდეგ ზუსტდება და ინფორმირებულობის ხარისხის მატებასთან ერთად დეტალურად ხდება. ამავდროულად, ინდუსტრიის ბაზრის ყველა ელემენტი და მასზე წარმოქმნილი სიტუაცია ხდება შესწავლის ობიექტი.

KFU- ეს დამახასიათებელია ამ ინდუსტრიისთვის და თითოეულისთვის კონკრეტული ორგანიზაციაწარმატების ფაქტორები. როგორც წესი, სხვადასხვა ორგანიზაციებს, რომლებიც მიეკუთვნებიან იმავე ინდუსტრიას, აქვთ CFU-ების მსგავსი ნაკრები. თუმცა, თითოეული ორგანიზაციისთვის KFU-ს ნაკრები ინდივიდუალურია, რაც გამოიხატება კონკურენტ ორგანიზაციებს შორის განსხვავებებში. CFU არსებითად წარმოადგენს ორგანიზაციის ძლიერ მხარეებს და მოაქვს მას სარგებელი.

CFI-ების უმეტესობა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის შიდა გარემოს ძლიერ მხარეებზე და რადგან გარემო ცვალებადია, CFI-ები დროთა განმავლობაში იცვლება.

ყველაზე ხშირად, არსებობს ხუთი ტიპის CFU:

1. ტექნოლოგიაზე დამოკიდებული.

2. წარმოებასთან დაკავშირებული.

3. პროდუქციის რეალიზაციასთან დაკავშირებული.

4. მარკეტინგთან დაკავშირებული.

5. პროფესიულ უნარებთან დაკავშირებული.

შეიძლება არსებობდეს CFU-ების მეტი სახეობა. ორგანიზაციის მენეჯმენტს უნდა შეეძლოს მკაფიოდ განსაზღვროს, ჩამოაყალიბოს და წარმოიდგინოს გამოვლენილი CFU-ებიდან რომელის დანერგვა შეუძლია კონკურენტზე უკეთ.

ტექნოლოგიაზე დამოკიდებული CFUs:

R&D-ის ხარისხი (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ფარმაცევტულ, მედიცინაში, ქიმიაში, ფიზიკაში, კოსმოსურ ინდუსტრიაში და სხვა მაღალტექნოლოგიურ ინდუსტრიებში);

ინოვაციის შესაძლებლობა წარმოების პროცესი;

ახალი პროდუქტების განვითარების შესაძლებლობა;

არსებული ტექნოლოგიების ოსტატობის ხარისხი.

KFU დაკავშირებული წარმოებასთან:

დაბალი წარმოების ხარჯები (მასშტაბის ეკონომიის მიღწევა და ა.შ.);

პროდუქტის ხარისხი (დეფექტების რაოდენობის შემცირება, შეკეთების საჭიროების შემცირება);

საწარმოო შესაძლებლობების მაღალი ათვისება (მნიშვნელოვანია კაპიტალის ინტენსიური მრეწველობისთვის);

საწარმოს ხელსაყრელი მდებარეობა, რაც იწვევს ტრანსპორტირების ხარჯების დაზოგვას;

კვალიფიციურ სამუშაოზე ხელმისაწვდომობა;

შრომის მაღალი პროდუქტიულობა (მნიშვნელოვანია შრომის ინტენსიური ინდუსტრიებისთვის);

წარმოების შესაძლებლობა დიდი რაოდენობითპროდუქტის მოდელები სხვადასხვა თვისებებით;

უნიკალური მომხმარებლის შეკვეთების შესრულების უნარი.

პროდუქტის გაყიდვებთან დაკავშირებული KFU:

ფართო ქსელისაბითუმო დისტრიბუტორები/დილერები;

ფართო ყოფნა მაღაზიებში საცალო;

ორგანიზაციის საკუთრებაში არსებული საცალო ვაჭრობის ობიექტების არსებობა;

გაყიდვების დაბალი ხარჯები;

Სწრაფი მიტანა.

მარკეტინგთან დაკავშირებული KFU:

მაღალი კვალიფიკაციაგაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლები;

მომხმარებლისთვის ხელმისაწვდომი გაყიდვების შემდგომი სერვისის სისტემა;

მომხმარებელთა შეკვეთების ზუსტი შესრულება (საჩივრების მცირე რაოდენობა);

მოდელების/ტიპების პროდუქციის მრავალფეროვნება;

გაყიდვების ხელოვნება;

მიმზიდველი დიზაინი/შეფუთვა;

გარანტიები მყიდველებისთვის (მნიშვნელოვანია ფოსტით შეკვეთისას, ახალი პროდუქტების გაყიდვისას და ა.შ.).

KFU დაკავშირებული პროფესიულ უნარებთან:

განსაკუთრებული ნიჭი, პროფესიონალიზმის დონე;

ნოუჰაუ ხარისხის კონტროლის სფეროში;

კონკრეტული ტექნოლოგიის ოსტატობის ხარისხი;

დიზაინის კომპეტენცია (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ტექსტილის მრეწველობა);

ახალი პროდუქტების განვითარების ეტაპიდან მასობრივ სამრეწველო წარმოებამდე სწრაფად გადატანის უნარი.

KFU დაკავშირებული ორგანიზაციულ შესაძლებლობებთან:

დონე ინფორმაციული სისტემები(განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ავიახაზების ინდუსტრიაში, საკრედიტო ბარათების ინდუსტრიაში, სასტუმრო ბიზნესიდა ა.შ.);

ბაზრის ცვალებად სიტუაციაზე სწრაფი რეაგირების უნარი (გადაწყვეტილების მიღების კარგად ჩამოყალიბებული პროცესი, პროდუქტის ბაზარზე გამოტანას ცოტა დრო სჭირდება);

ეფექტური მენეჯმენტი.

სხვა KFU:

მყიდველებს შორის ხელსაყრელი იმიჯი;

საერთო დაბალი ხარჯები;

ხელსაყრელი მდებარეობა (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია საცალო ვაჭრობისთვის);

სასიამოვნო პერსონალი;

წვდომა ფინანსური ბაზრები(განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია „ახალგაზრდა“ კომპანიებისთვის);

პატენტების ხელმისაწვდომობა.

KFU-ის იდენტიფიკაცია გვეხმარება ორგანიზაციის (შიდა გარემო) ძლიერი მხარეების დადგენაში და, KFU-სგან განსხვავებით - სუსტი მხარეები.

2. „მისაღები“ რისკის ცნება. მისი შედარება "აბსოლუტური" უსაფრთხოების კონცეფციასთან.

რისკიარის კონკრეტული სახიფათო მოვლენის სიხშირის (ან ალბათობის) და შედეგების ერთობლიობა.

„მისაღები“ რისკის კონცეფციაიყენებს „წინასწარმეტყველება და თავიდან აცილების“ პრინციპს. ეს ზოგადად მიღებული კონცეფცია ითვალისწინებს უბედური შემთხვევის შესაძლებლობას და, შესაბამისად, ზომებს მისი წარმოშობისა და განვითარების თავიდან ასაცილებლად.

4 ძირითადი პრინციპი:

პრაქტიკული აქტივობებიარ შეიძლება გამართლდეს, თუ მთლიანობაში საქმიანობიდან მიღებული სარგებელი არ აღემატება მის მიერ მიყენებულ ზიანს.

ოპტიმალურ ვარიანტად ითვლება უსაფრთხოების სისტემების შექმნის ხარჯების დაბალანსების ვარიანტი ბიზნეს საქმიანობიდან მიღებული რისკისა და სარგებლის დონის შემცირებით.

გასათვალისწინებელია არსებული საფრთხეების მთელი სპექტრი და რისკის მართვის გადაწყვეტილებების შესახებ ყველა ინფორმაცია ხელმისაწვდომი უნდა იყოს ფართო საზოგადოებისთვის;

გარემოსდაცვითი შეზღუდვების პრინციპი - დღეს მცხოვრები ადამიანების უსაფრთხოების უზრუნველყოფა მიიღწევა გადაწყვეტილებების განხორციელებით, რომლებიც საფრთხეს არ შეუქმნის ბუნების უნარს უზრუნველყოს მომავალი თაობის ადამიანების უსაფრთხოება და საჭიროებები.

ეს კონცეფცია იყენებს "ფონური რისკის" კონცეფციას - ეს არის ალბათობა იმისა, რომ ადამიანი მოკვდება უბედური შემთხვევის ან დანაშაულის შედეგად.

მისი შედარება "აბსოლუტური" უსაფრთხოების კონცეფციასთან.მას ასევე უწოდებენ "ნულოვანი რისკის" კონცეფციას. კონცეფცია ითვალისწინებდა საწარმოო ობიექტის ისე ორგანიზებას, რომ ავარიის შესაძლებლობა სრულიად გამორიცხული იყო.

კონცეფციის უარყოფითი მხარეები:

მისი ფუნდამენტური მიუღწევლობა

უკიდურესად მაღალი მატერიალური ხარჯები მისი განხორციელებისთვის

საგანგებო სიტუაციებში ეფექტური მოქმედებისთვის მომზადების ნაკლებობა.

ბილეთი 6

1. ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები. გარემოს ანალიზის მეთოდები. საფრთხეები და შესაძლებლობები გარე გარემოში. Სვოტ ანალიზი. მატრიცული ველების ანალიზი.