თქვენი გადასაწყვეტია ამის გაკეთება სტრატეგიით. წაიკითხეთ ონლაინ - რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან? კომპანიის სტრატეგიული განვითარების გზამკვლევი - ტიგრან ჰარუტუნიანი. გაფართოება: განთავისუფლდით კლიენტების დაჟინებული ჩახუტებისგან

ამჟამინდელი გვერდი: 1 (წიგნს აქვს სულ 20 გვერდი) [ხელმისაწვდომია საკითხავი პასაჟი: 5 გვერდი]

ტიგრან ჰარუთუნიანი

რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან? გზამკვლევი სტრატეგიული განვითარებაკომპანიები

წიგნის მიმოხილვები

ეს არის საჭირო და სასურველი წიგნი. მე მათ შორის ვიყავი, ვინც მრავალი წლის განმავლობაში არწმუნებდა ავტორს, ბრწყინვალე პრაქტიკოსს და მასწავლებელს, დაეწერა იგი. და ეს მოხდა! დეტალური, ნაბიჯ-ნაბიჯ და პრაქტიკული სახელმძღვანელოკომპანიის სტრატეგიის შემუშავება. და ამავე დროს, კომპეტენტური სტრატეგიული კონსულტაცია. უფრო მეტიც, დაწერილი მარტივი და ხატოვანი ენით, მაგალითებითა და იუმორით.

რით განსხვავდება ეს წიგნი სხვა სტრატეგიული წიგნებისგან? მოკლედ ყველას. რუსული წიგნები სტრატეგიის შესახებ ასეთი დონის სისტემურობით, ნათელი გამოსახულებათა და ასეთი ზომით გათვალისწინებით რუსული პრაქტიკადა რუსული აზროვნების თავისებურებები დღეს უბრალოდ აღარ არის ბაზარზე. ის საჭიროა ინოვაციური ბიზნესი. მას პრეზიდენტის აკადემიისა და ქვეყნის სხვა ბიზნეს სკოლების IBDA-ს საუკეთესო პროგრამების სტუდენტები ელიან.

...

სერგეი პავლოვიჩ მიასოედოვი, რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტთან არსებული RANEPA-ს პრორექტორი,IBDA RANEPA-ს დეკანი, რუსეთის ასოციაციის პრეზიდენტიბიზნეს განათლება, სოციალურ მეცნიერებათა დოქტორი მეცნიერებათა პროფესორი

IBDA Executive MBA პროგრამაზე სწავლისას, ვკითხულობდი უამრავ ლიტერატურას სტრატეგიული მენეჯმენტის შესახებ. ჩემი აზრით, ეს წიგნი საუკეთესოა რაც წამიკითხავს ამ თემაზე, განსაკუთრებით პრეზენტაციის სირთულისა და პრაქტიკულობის თვალსაზრისით.

ბევრ მენეჯერთან მაქვს ურთიერთობა. და შემიძლია ვთქვა, რომ მენეჯერებს ხშირად აშინებს სტრატეგიული სესიების და ზოგადად ჯგუფური მუშაობის საჭიროება. წიგნი ძალიან დამაჯერებლად ამტკიცებს ამ საჭიროებას. მე ასევე შევნიშნე, რომ მენეჯერები ვერ ხედავენ იმ კონტექსტის გამოწვევებს და ტენდენციებს, რომელშიც ჩვენ აღმოვჩნდებით. წიგნის ღირებულება იმაში მდგომარეობს, რომ ის განმარტავს: სტრატეგიაზე მუშაობის მთელი პროცესი აგებულია მუდმივ კავშირში გარე გარემოს გამოწვევებთან. და ჩვენ უნდა ვუპასუხოთ გამოწვევებს!

კიდევ ერთი რაც მომეწონა წიგნში არის ის, რომ ეს არის არა უცხოური წყაროების გადმოცემა, არამედ რუსული კომპანიების გამოცდილების ამსახველი პირველი ინფორმაცია.

დარწმუნებული ვარ, წიგნი შესანიშნავი დახმარება იქნება მრავალი მეწარმისა და მენეჯერისთვის.

...

ვიქტორ ნიკოლაევიჩ ბარანოვი, გენერალური დირექტორიმოსკოვის საერთაშორისო სასაქონლო და ენერგეტიკული ბირჟა,დამოუკიდებელი გაზის მწარმოებელთა კავშირის პრეზიდენტი

ეს წიგნი ნამდვილი სახელმძღვანელოა ჩემპიონებისთვის! ხელმისაწვდომი, ელეგანტური, ლაკონური და გამჭრიახი ორგანიზაციაში ცვლილებების მართვის რთული საკითხების შესახებ. წიგნში არ არის „აკადემიური თებერვალი“; ის სავსეა პრაქტიკის სულისკვეთებით რეალური საკონსულტაციო ცხოვრებიდან, კრეატიული სემინარები რეალურ ორგანიზაციებთან და გუნდური მუშაობა. რეალური ადამიანები. ყველაფერი პრაქტიკულია, კარგად სტრუქტურირებული, ურთიერთდაკავშირებული და საუკეთესო კონცეფციებით მხარდაჭერილი თანამედროვე მენეჯმენტი. დიახ, ეს არის პროდუქტი, რომლის მოხმარებაც გსურთ.

ეს წიგნი ასევე ეხება ჰარმონიას, იმაზე, თუ როგორ უნდა ვისწრაფოდეთ მისკენ.

თავის საქმიანობაში, როგორც გენერალური დირექტორინავთობგადამამუშავებელი ქარხანა მქონდა საშუალება პრაქტიკაში გამომეყენებინა ტიგრან ჰარუთუნიანის სტრატეგიული ექვსკუთხედი. შემიძლია ვთქვა, რომ მუშაობს – გარდაქმნის ორგანიზაციას და აუმჯობესებს მის შედეგებს.

ბევრისთვის დარწმუნებული ვარ საქმიანი ადამიანები, მეწარმეები და კომპანიის აღმასრულებლები რუსეთში, წიგნი "რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან?" გახდება ბიზნესის ნამდვილი მეგზური.

...

იგორ გენადიევიჩ კუზმინი, დირექტორის მოადგილენავთობის გადამუშავების ერთობლივი პროექტების განვითარების დეპარტამენტიდა NK Rosneft-ის ნავთობქიმია, ერთობლივი საწარმოს ROG NK Rosneft (გერმანია) მმართველი დირექტორი

ჩემს მასწავლებლებს - მსმენელებს და კლიენტებს

ეს წიგნი წარმატებაზეა. წარმატებასთან ასოცირებული მუდმივი განვითარებაშენი ბიზნესი და საკუთარი თავი. მე ვასწავლი წარმატებული ბიზნესმენები, ტოპ მენეჯერები და მუშაობდნენ საუკეთესო კომპანიებისხვადასხვა ინდუსტრიიდან მენეჯმენტის კონსულტანტად. მთელი ამ წლების განმავლობაში ხშირად მომისმენია ერთი და იგივე კითხვა: „რატომ ჯერ არ დაწერე წიგნი? ძალიან კარგად ხსნი ყველაფერს. თქვენი მასალა იდეალურად არის სტრუქტურირებული. თქვენ არ გაქვთ საიდუმლოებები, თქვენ თვითონ გვიამბობთ ყველაფერს, რაც იცით, მაგალითები მოიტანეთ ცხოვრებიდან. რატომ?!"

ნებისმიერი სერიოზული პროდუქტი უნდა "მომწიფდეს". და წერა მხოლოდ მას შემდეგ დავიწყე, რაც ეს გრძნობა მოვიდა. და იცი საიდან დავიწყე? მე შევაგროვე და ჩამოვაყალიბე ყველა ის კითხვა კომპანიის სტრატეგიული განვითარების შესახებ, რომელიც მე დამისვეს წლების განმავლობაში. საჭიროა თუ არა სტრატეგია იმის გათვალისწინებით, თუ რამდენად სწრაფად იცვლება ბიზნეს გარემო? ვინ არის ჩართული სტრატეგიულ პროცესში? რა პერიოდისთვის უნდა შევიმუშავოთ სტრატეგია? რა როლი აქვს დამფუძნებელს/მფლობელს სტრატეგიის შემუშავებაში? როგორ იცით, რომ არჩეული სტრატეგია სწორია? რა ინსტრუმენტები გამოვიყენოთ? როგორ არის აგებული სტრატეგიაზე მუშაობის ალგორითმი? როგორ განვახორციელოთ იგი? რატომ არ მუშაობს ეს? წიგნში მე ვპასუხობ ამ კითხვებს და ვაწარმოებ კომპანიის განვითარების პროცესს სტრატეგიაზე დაყრდნობით. ისევე, როგორც ეს ხდება რეალურ რუსულ ცხოვრებაში რეალურ ორგანიზაციებთან.

ეს წიგნი არ არის "ყველასთვის". ბიზნესის დამფუძნებლებმა/მფლობელებმა ჯერ უნდა წაიკითხონ; მენეჯერები, განსაკუთრებით უმაღლესი დონის პირები; მსმენელები MBA პროგრამებიდა Executive MBA; მენეჯმენტის კონსულტანტები. უფრო მეტიც, თუ წიგნი აინტერესებს ეკონომიკური უნივერსიტეტების და ბიზნეს სკოლების მასწავლებლებს ან სტუდენტებს, ან მკითხველებს, რომლებსაც სურთ გაიგონ. პრაქტიკული საკითხებიმენეჯმენტი, მოხარული ვიქნები!

მე არც მკვლევარი ვარ, არც მეცნიერი. მე პრაქტიკოსი ვარ! და პრაქტიკა ძნელად შესაძლებელია მათ გარეშე, ვისთვისაც ვცხოვრობ. ესენი არიან ჩემი პატივცემული და საყვარელი მსმენელები და კლიენტები. მადლობას ვუხდი ყველას, ვინც ხელნაწერის შექმნის ეტაპზეც კი დათანხმდა რეცენზენტის როლზე და ღირებული კომენტარი გააკეთა წიგნის შინაარსზე, კომპოზიციაზე და სტილზე.

ესენი არიან ანისიმოვი იური, არუთუნიან არტემი, არუთუნიან ლუსინე, ვასინ იური, დუბინკინ ალექსანდრე, დუტკო ოლეგი, ზოლოტოვ მაქსიმ, კაზაროვ არმენი, კოვალცევა ნატალია, კოსოუსოვა ქსენია, კოსტრომინ სერგეი, კრონგაუზ ლეონიდი, მამონტოვ ვადიმ, მეხდიევაკაივატერამი სამოხინა ოლგა, იშიი სეიტარო, სეფერიან აშოტი, ფრანკო ოლეგი.

განსაკუთრებული მადლობა მარინა კოსოუსოვას. მისი მხარდაჭერისა და მონაწილეობის გარეშე ეს წიგნი ძნელად გამოქვეყნდებოდა.

Წარმატებას გისურვებ!

...

ტიგრან ჰარუთუნიანი

არასოდეს ესაუბროთ კონსულტანტებს

გაზაფხულის ერთ დღეს, უპრეცედენტო ცხელი მზის ჩასვლის საათზე, მოსკოვში, პატრიარქის აუზებზე ორი მოქალაქე გამოჩნდა. პირველი მათგანი, ნაცრისფერ საზაფხულო კოსტიუმში გამოწყობილი, მაღალი, მორგებული, მონაცრისფრო იყო და კარგად გაპარსულ სახეზე ეკეთა ელეგანტური სათვალე ოქროს ჩარჩოებით. მეორეს, ფართობეწვიან, წითურ, ხვეულთმიან ახალგაზრდას, პოლოს პერანგი, თეთრი შარვალი და თეთრი მოკასინი ეცვა.

პირველი არავინ იყო, თუ არა ვიქტორ ნიკოლაევიჩ სკრიაბინი, ცნობილი ბიზნესმენი, ინდუსტრიის პროფესიული ასოციაციის თავმჯდომარე. და მისი ახალგაზრდა კომპანიონი არის ვადიმ იურიევიჩ მოროზოვი, მეწარმე, წამყვანი IT კომპანიის BCM Technologies-ის დამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორი. სკრიაბინი იყო ვადიმის კომპანიის დამფუძნებელი.

დიახ, მაისის ამ საღამოს პირველი უცნაურობა უნდა აღინიშნოს. მალაია ბრონნაიას ქუჩის პარალელურად მთელ ხეივანში არც ერთი ადამიანი არ იყო. იმ საათში, როდესაც, როგორც ჩანს, სუნთქვის ძალა აღარ იყო, როდესაც მზე, მოსკოვის გაცხელებით, მშრალ ნისლში ჩავარდა სადღაც ბაღის რინგის მიღმა, არავინ მოსულა ცაცხვის ქვეშ, არავინ იჯდა სკამზე, ხეივანი ცარიელი იყო.

თანმხლები სკამზე დასხდნენ და საუბარი დაიწყეს. ეს, როგორც მოგვიანებით გაირკვა, ეხებოდა სტრატეგიულ მენეჯმენტს. ფაქტია, რომ ვიქტორ ნიკოლაევიჩმა ვადიმს დაავალა ბიზნესის განვითარებისთვის წინადადებების მომზადება. ვადიმ მოამზადა წინადადებები. ვიქტორ ნიკოლაევიჩს არ მოსწონდა ისინი. სკრიაბინის თქმით, წინადადებები თავიდან უნდა დაწერილიყო. ახლა კი ბიზნესმენი მენეჯმენტზე ლექციის მსგავსს ატარებდა, რათა ხაზი გაუსვა მენეჯერის მთავარ შეცდომას.

უნდა აღინიშნოს, რომ ბიზნესმენი კარგად წაკითხული ადამიანი იყო და თავის გამოსვლაში ძალიან ოსტატურად მიუთითებდა მენეჯმენტის კლასიკოსების ნამუშევრებზე, ხოლო თავის მეტყველებას არა მთლად ნორმატიული ლექსიკით ლიბერალურად ალამაზებდა. მენეჯერი ყურადღებით უსმენდა ვიქტორ ნიკოლაევიჩს და ყავისფერი თვალებით უყურებდა მას.

სკრიაბინის ბარიტონი ეხმიანებოდა უკაცრიელ ხეივანს და როდესაც ვიქტორ ნიკოლაევიჩი ავიდა ჯუნგლებში, სადაც მხოლოდ ძალიან განათლებულ ადამიანს შეუძლია ასვლა კისრის მოტეხვის გარეშე, მენეჯერი სულ უფრო და უფრო საინტერესო და სასარგებლო სწავლობდა SWOT ანალიზისა და პორტერის შესახებ. Ansoff მოდელები და თუნდაც ნაკლებად ცნობილი Tracy და Wissem-ის შესახებ.

და სწორედ იმ დროს, როდესაც ვიქტორ ნიკოლაევიჩი მენეჯერს ეუბნებოდა ხამელისა და პრაჰალადის სტრატეგიული არქიტექტურის შესახებ, კომენტარს აკეთებდა იმ სულისკვეთებით, რომ "ეს სრული სისულელეა", ხეივანში მამაკაცი გამოჩნდა.

ის საშუალოზე მაღალი იყო. ვეფხვის უზარმაზარი გამოსახულებით მაისურში გამოწყობილი, დახეული ჯინსი და წითელი ლოფერები. გაუპარსავი. შავგვრემანი. მხარზე არის ლეპტოპის ჩანთა. „სერფერი“, გაიფიქრა ვადიმმა და უცნობის ჩანთას დახედა.

სკამთან გავლისას, რომელზეც ორივე პარტნიორი იჯდა, უცნობმა გვერდულად გადახედა მათ, გაჩერდა და უცებ გვერდით სკამზე ჩამოჯდა, მეგობრებისგან ორი ნაბიჯის მოშორებით.

- შენ, ვადიმ, - თქვა სკრიაბინმა, - ძალიან კარგად და ლამაზად წერ სტრატეგიულ ხედვაზე. მაგრამ საქმე იმაშია, რომ ეს ყველაფერი ბიზნეს სკოლის პროფესორების გამოგონებაა. ფულის შოვნა უნდა... და ეს კონსულტანტებიც... - ისევ უხამსობაზე გადავიდა სკრიაბინი.

და სწორედ ამ დროს მოუხდა სკრიაბინს სიტყვის შეწყვეტა, რადგან უცნობი მოულოდნელად წამოდგა და ბიზნესმენებისკენ გაემართა.

გაკვირვებულებმა შეხედეს მას.

„მაპატიეთ, გთხოვთ, – ჩაილაპარაკა მიახლოებულმა, – რომ მე, ნაცნობი არ ვარ, თავს უფლებას ვაძლევ... მაგრამ თქვენი ნასწავლი საუბრის თემა იმდენად საინტერესოა, რომ...

უნდა დავამატოთ, რომ პირველივე სიტყვებიდან უცნობმა ვადიმზე ამაზრზენი შთაბეჭდილება მოახდინა, მაგრამ სკრიაბინს ეს უფრო მოეწონა, ანუ არა ის, რომ მოეწონა, არამედ... როგორ ვთქვა... დაინტერესდა, ან რამე.

- შეიძლება დავჯდე? – თავაზიანად ჰკითხა უცნობმა და მეგობრები როგორღაც უნებურად დაშორდნენ ერთმანეთს; უცნობი ოსტატურად მოთავსდა მათ შორის და მაშინვე საუბარში შევიდა.

- თუ სწორად გავიგე, შენ თქვი სტრატეგიული მენეჯმენტიკომპანიას არ სჭირდება? - ჰკითხა უცხოელმა და მარცხენა თვალი სკრიაბინს მიაპყრო.

- არა, სწორად გაიგე, - თავაზიანად უპასუხა სკრიაბინმა, - ზუსტად ასე ვთქვი.

- თქვენ ვერ წარმოიდგენთ რამდენჯერ მომისმენია ეს ფრაზა! - წამოიძახა უცნობმა.

"რა ჯანდაბა სურს მას?" – გაიფიქრა მოროზოვმა და წარბები შეჭმუხნა.

– დაეთანხმე ამას? – იკითხა უცნობმა და მარჯვნივ შეუხვია მოროზოვს.

"ჩვენ უნდა," დაადასტურა მან.

- სუპერ! - წამოიძახა დაუპატიჟებელმა თანამოსაუბრემ და რატომღაც, ირგვლივ მიმოიხედა და დაბალ ხმას აუწია, თქვა: - მაპატიე ჩემს ჩარევას, მაგრამ მესმის, სხვათა შორის, შენ საერთოდ არ გჯერა სტრატეგიული მენეჯმენტის? - დიდი თვალები გაახილა და დაამატა: - პატიოსნად, არავის ვეტყვი.

- დიახ, ჩვენ არ გვჯერა სტრატეგიული მენეჯმენტის, - უპასუხა სკრიაბინმა და ოდნავ გაიღიმა უცნობის გაკვირვებაზე.

უცნობმა განაგრძო:

- მაგრამ აქ არის კითხვა, რომელიც მაწუხებს: თუ არ არსებობს სტრატეგიული მენეჯმენტი, არ არსებობს შაბლონები, მაშინ ჩნდება კითხვა, ვინ აკონტროლებს ადამიანის სიცოცხლეს და მთელ წესრიგს დედამიწაზე?

”ეს არის ადამიანი, რომელიც აკონტროლებს”, - აჩქარდა მოროზოვმა გაბრაზებული პასუხის გაცემა ამ, მართალია, არც თუ ისე მკაფიო კითხვაზე.

- უკაცრავად, - რბილად უპასუხა უცნობმა, - იმისთვის, რომ მართოთ, ბოლოს და ბოლოს, საჭიროა გქონდეთ ზუსტი გეგმა გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ნება მომეცით გკითხოთ: როგორ მოახერხებს ადამიანს, თუ მას არა მხოლოდ მოკლებული აქვს რაიმე გეგმის შედგენის შესაძლებლობა სულ მცირე სასაცილოდ მოკლე დროში, კარგი, ვთქვათ, ათასი წლის განმავლობაში, მაგრამ ვერც კი დადებს გარანტიას საკუთარი ხვალინდელი დღისთვის. ? და ფაქტობრივად, - აქ უცნობი პირი მიუბრუნდა სკრიაბინს, - წარმოიდგინე, რომ შენ, მაგალითად, იწყებ მართვას, მართავ სხვებსაც და საკუთარ თავსაც, ზოგადად, ასე ვთქვათ, გემო გაიგე და უცებ... ხველა. ... ხველა... კრიზისი... - აქ უცნობმა ტკბილად გაიღიმა, თითქოს კრიზისის ფიქრმა სიამოვნებას ანიჭებდა, - დიახ, კრიზისი, - გაიმეორა ხმოვანი სიტყვა, კატასავით ჩახლეჩილი, - ახლა კი. თქვენი მენეჯმენტი დასრულდა! ” აღარავის ბედი აღარ გაინტერესებს საკუთარის გარდა. თანამშრომლები იწყებენ თქვენს მოტყუებას, თქვენ, გრძნობთ, რომ რაღაც არასწორია, ჩქარობენ ბიზნეს სკოლაში, შემდეგ კონსულტანტებთან და ზოგჯერ ე.წ. პირველიც და მეორეც და მესამეც სრულიად უაზროა, შენ თვითონ გესმის. და ეს ყველაფერი ტრაგიკულად მთავრდება... მართლა შეიძლება ითქვას, რომ ეს თქვენ მოახერხეთ? უფრო სწორი არ არის იმის ფიქრი, რომ შენთან სრულიად განსხვავებული ადამიანი გქონდა საქმე? – და აქ უცნობმა უცნაური სიცილით ჩაიცინა.

– თქვენ, კოლეგებო, როგორც მე მესმის, არ ეწევით? - მოულოდნელად მიუბრუნდა უცნობი მეგობრებს, - წინააღმდეგი არ ხართ, რომ ვეწევი?

უცნობის სიგარეტის ყუთი რატომღაც არ ემთხვეოდა მის ჩვეულებრივ ჩაცმულობას. ეს იყო დიდი და ლითონის. სახურავზე ციმციმებდა დიდი ასო T, სტილიზებული, როგორც რუნა "სროლის მოედანი". "შამანი, თუ რა?" - გაიფიქრა მოროზოვმა...

შემდეგ უცნობმა კვლავ ისაუბრა:

– დიახ, არის პრობლემები ბიზნესში, მაგრამ ეს არც ისე ცუდია. ცუდი ის არის, რომ ხანდახან პრობლემები მოულოდნელად ჩნდება, ეს არის ხრიკი! ხანდახან ამაღამაც არ იცი რა მოხდება.

„კითხვის რაღაც სასაცილო ფორმულირება...“ ფიქრობდა სკრიაბინი და შეეწინააღმდეგა:

- კარგი, ეს გაზვიადებულია. ამ საღამოს მეტ-ნაკლებად ზუსტად ვიცი. რა თქმა უნდა, თუ აგური დამივარდა თავზე ბრონნაიაზე...

- აგური სრულიად უმიზეზოდ, - შთამბეჭდავად შეაწყვეტინა უცნობმა კაცმა, - არასდროს არავის დაეცემა თავზე. კერძოდ, გარწმუნებთ, არანაირად არ გემუქრებათ. თქვენს ბიზნესს სულ სხვა რამ ემუქრება.

-იქნებ ზუსტად იცი რა და მითხარი? – სრულიად ბუნებრივი ირონიით იკითხა სკრიაბინმა და ჩაერთო ამ მართლაც სასაცილო საუბარში.

- ნებით, - უპასუხა უცნობმა. მან სკრიაბინს ზევით და ქვევით ახედა, თითქოს კოსტუმის შეკერვას აპირებდა, კბილებში ჩასჩურჩულა: „საქმე ძველია... თანამშრომლები... ერთი, ორი... გაფართოება, სავარაუდოდ... სამი, ოთხი... სიბერის სიმპტომების თაიგული... არავითარი სტრატეგია... ხუთი, ექვსი... საღამო – შვიდი...“ და ხმამაღლა და მხიარულად გამოაცხადა: „უახლოეს მომავალში კონკურენტი მოულოდნელად გაუსწრებს. შენ!”

მოროზოვმა თვალები გაუფართოვდა უცნობ მამაკაცს და სკრიაბინმა მრისხანე ღიმილით ჰკითხა:

- კონკრეტულად ვინ? ამერიკელები? ან იქნებ ჩინელები?

- არა, ამას გააკეთებს რუსული კომპანია. კომპანია შპს "ანუშკა".

- რა ესენი? – აღშფოთდა სკრიაბინი. - ავტოფარეხში სხედან. და ისინი საერთოდ არ არიან ჩვენი კონკურენტები.

- როგორი კონკურენტები არიან, - მტკიცედ შეეწინააღმდეგა უცნობი.

- რატომ?

- იმიტომ, რომ, - უპასუხა უცხოელმა და თვალებმოჭუტულმა ცას ახედა, სადაც, საღამოს სიგრილის მოლოდინში, შავი ჩიტები ჩუმად ხატავდნენ, - შპს ანუშკამ თითქმის დაასრულა ახალი პროგრამული უზრუნველყოფის წერა. და არა მხოლოდ დაწერე, არამედ ტესტი. Ისე…

აქ, როგორც მოსალოდნელი იყო, ცაცხვის ქვეშ სიჩუმე სუფევდა. სიჩუმე უცნობმა დაარღვია.

- მაპატიე, რომ ჩვენი კამათის სიცხეში საკუთარი თავის გაცნობა დამავიწყდა. აი, ჩემი ბარათი, პასპორტი და მოწვევა მოსკოვში კონსულტაციისთვის, - თქვა უცნობმა და ორივე ბიზნესმენს გამჭრიახად შეხედა. მოროზოვმა მოახერხა ბარათზე დაბეჭდილი სიტყვა "პროფესორი" და სახელის საწყისი ასო "T"-ის ნახვა.

– ჩვენთან გიწვევთ კონსულტანტად, პროფესორო? – ჰკითხა სკრიაბინმა.

- დიახ, კონსულტანტი.

– რა არის თქვენი სპეციალობა? – ჰკითხა სკრიაბინმა.

- მაგიის სპეციალისტი ვარ.

"Შენზე!" – დაურეკა თავი ვიქტორ ნიკოლაევიჩს.

– და... და მოგიწვიეს ჩვენთან ამ სპეციალობაში? – იკითხა დაბუჟებით.

- არა, ეს ხუმრობაა, - გაიცინა პროფესორმა და აუხსნა: - აქ მხოლოდ ერთია. ცნობილი კომპანიასაჭიროა განვითარების ახალი იმპულსი. ამიტომ მათ უნდათ, რომ მათ დავეხმარო. მე ვარ მსოფლიოში იმ რამდენიმე სპეციალისტიდან.

და ისევ ბიზნესმენიც და მენეჯერიც უზომოდ გაკვირვებულნი იყვნენ და პროფესორმა ორივეს ანიშნა და, როცა მისკენ დაიხარეს, ჩურჩულებდნენ:

– გაითვალისწინეთ, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი მუშაობს.

- ხედავთ, პროფესორო, - იძულებითი ღიმილით უპასუხა სკრიაბინმა, - ჩვენ პატივს ვცემთ თქვენს დიდ ცოდნას, მაგრამ ჩვენ თვითონ გვაქვს განსხვავებული აზრი ამ საკითხთან დაკავშირებით.

- თქვენ არ გჭირდებათ თვალსაზრისი! – უპასუხა უცნაურმა პროფესორმა. ”ეს უბრალოდ მუშაობს და მეტი არაფერი.”

"მაგრამ ჯანდაბა, რაღაც მტკიცებულებაა საჭირო..." დაიწყო სკრიაბინმა.

”და არანაირი მტკიცებულება არ არის საჭირო”, - უპასუხა პროფესორმა და ჩუმად ისაუბრა: ”ეს მარტივია: თქვენ უბრალოდ უნდა აიღოთ და სცადოთ…

სტრატეგია: დადებითი და უარყოფითი მხარეები, რატომ, რისთვის?

რატომ სჭირდება ორგანიზაციას სტრატეგია?

რა არგუმენტების მოყვანა შეიძლება „მომხრე“ და „წინააღმდეგ“?

Რა არის მიზეზი სტრატეგიული მენეჯმენტიორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს თვალსაზრისით?

პროექტის დაწყება

”ეს მარტივია: თქვენ უბრალოდ უნდა აიღოთ და სცადოთ”, - თქვა კონსულტანტმა. ისინი სკრიაბინთან და მოროზოვთან ერთად ისხდნენ BCM Technologies-ის ოფისში. აღსანიშნავია, რომ კონსულტანტის გარეგნობაში დრამატული ცვლილებები მოხდა. სუფთად გაპარსული იყო, კოსტიუმი და ჰალსტუხი ეცვა, მანჟეტებიც კი. – გმადლობთ, რომ ჩვენი საუბრის გაგრძელების შესაძლებლობა იპოვნეთ. რის განხილვას ვაპირებთ?

”პროფესორო, თქვენ ლაპარაკობთ სტრატეგიულ მენეჯმენტზე”, - დაიწყო სკრიაბინმა. – ხედავთ, მე მაქვს შესანიშნავი ბიზნეს განათლება, წავიკითხე ბევრი წიგნი სტრატეგიული მენეჯმენტის შესახებ. ჩვენ კი ვცდილობდით რაღაცის გაკეთებას სხვადასხვა ხარისხის წარმატებით. ამავდროულად, არ შემიძლია არ ვგრძნობ, რომ ეს ყველაფერი საშინლად შორს არის ცხოვრებისგან. განსაკუთრებით ჩვენი, რუსული. და სწორედ აქ შემიძლია მოგაწოდოთ ბევრი არგუმენტი სტრატეგიულ მენეჯმენტში სერიოზული კვლევების აუცილებლობის წინააღმდეგ.

- Მეც! – წამოიძახა კონსულტანტმა. ხელში პლანშეტი გამოჩნდა. – ცოტა მოგვიანებით მოგაწოდებთ, კოლეგებო, სტრატეგიული მენეჯმენტის წინააღმდეგ ყველა სახის არგუმენტის დიდ სტრუქტურირებულ სიას. ახლა მოგცემთ შეჯამებას. მაშ ასე, დავიწყოთ! – და კონსულტანტმა დაიწყო საუბარი და ჩვენება.

სჭირდება თუ არა ორგანიზაციას სტრატეგია? წინააღმდეგი არგუმენტები

„ეშმაკის ადვოკატი“ არის ტერმინი, რომელიც ხშირად გამოიყენება თანამედროვე ენაზე იმ ადამიანების აღსაწერად, რომლებიც იცავენ პოზიციას, რომელსაც ისინი სულაც არ იცავენ. ზოგჯერ ისინი ამას აკეთებენ უბრალოდ კამათის მიზნით, ზოგჯერ იმისთვის, რომ გამოავლინონ შესაძლო ლოგიკური ხარვეზები საკუთარ პოზიციაში ან ცდილობენ დაამტკიცონ, რომ ისინი მართლები არიან „წინააღმდეგობით“.

ანუ ორგანიზაციას სჭირდება სტრატეგია თუ არა? ზოგჯერ ძალიან სასარგებლოა გახდე „ეშმაკის ადვოკატი“ და შეხედო საკითხს საპირისპირო კუთხით. შევეცადე სისტემატიზებულიყო სტრატეგიულ მენეჯმენტთან დაკავშირებული ძირითადი კითხვები და ეჭვები. და ეს არის ის, რაც მოხდა.

არ არის საჭირო ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვა. და ამიტომ:

1. გარე ბიზნეს გარემო ძალიან სწრაფად იცვლება. მის არაპროგნოზირებადობაზე და „ტურბულენტობაზე“ საუბარი ჩვეულებრივი გახდა. ასეთ პირობებში რაიმე ხანგრძლივი პერიოდის დაგეგმვა აზრს კარგავს. ცხოვრება უბრალოდ წინ წავა, სანამ ჩვენ მომავალზე ვფიქრობთ.

2. აქ შეგიძლიათ დაამატოთ ყბადაღებული „რუსული სპეციფიკა“. რუსეთში პოლიტიკური, ეკონომიკური და სამართლებრივი ვითარება კიდევ უფრო სწრაფად იცვლება, ვიდრე გლობალურ გარემოში. ასე რომ, სტრატეგიის დრო არ არის...

3. ჩვენთან კი ადმინისტრაციული რესურსი წყვეტს ყველაფერს. ასე რომ, ჩვენ არ გვჭირდება სტრატეგიაში ჩართვა, არამედ "შევიტანოთ" სწორად.

4. სტრატეგიული მენეჯმენტი ეფუძნება ბაზრის პროგნოზებს, ტენდენციების გაცნობიერებას... ამავდროულად, ყველა პროგნოზი არ ღირს ერთი პენი - ბოლო კრიზისამდე რამდენიმე თვით ადრე, ანალიტიკოსები მხიარულად იწინასწარმეტყველეს წამყვანი ბირჟების ინდექსების ზრდა და ა.შ. .

5. როგორია სტრატეგია კრიზისში?! აქ უნდა დატრიალდე!

6. სტრატეგიული მენეჯმენტი ტოპ მენეჯმენტის სფეროა. არ არის საჭირო სტრატეგიულ პროცესში დამლაგებლების ჩართვა! თუმცა, ტოპ მენეჯმენტს შეუძლია შეიმუშაოს ნებისმიერი ლამაზი სტრატეგია, რომელიც მათ სურთ. შემდეგ ისინი არ განხორციელდება, რადგან საშუალო მენეჯმენტმა (ზარმაცი პარაზიტები) უნდა განახორციელოს სტრატეგია. საშუალო მენეჯმენტს კი მხოლოდ მოკლევადიანი პრობლემების გადაწყვეტა აინტერესებს (შედეგზე იხდიან ბონუსებს) და პარასკევს ღამეს სვამს. უფრო მეტიც, როდესაც მათ ჩართავთ სტრატეგიაზე მუშაობაში, ისინი ცხვირს ატრიალებენ და იწყებენ მეტის მოთხოვნას.

7. სტრატეგიას ასევე შეიძლება დაუპირისპირდნენ „ძველთაიმერები“, ტექნოლოგიური კომპეტენციების მატარებლები, რომლებსაც ცვლილებების ეშინიათ.

8. ჩვენი მენეჯერების განვითარების დონე ძალიან დაბალია იმისთვის, რომ სერიოზულად ჩაერთონ სტრატეგიულ მენეჯმენტში.

9. კომპანიის სტრატეგიის აგების მცდელობები ხშირად მთავრდება სკანდალითა და დაპირისპირებით მფლობელებს შორის ან მფლობელებსა და ტოპ მენეჯერებს შორის.

10. სტრატეგიული გეგმების შემუშავებაში ხშირად მონაწილეობენ გარე კონსულტანტები. კონსულტანტები აკეთებენ თავიანთ საქმეს და ტოვებენ, სტრატეგია კი თაროზე მიდის. გარე სპეციალისტს ხომ არ აქვს ინტერესი ამ სტრატეგიის განხორციელებით და არ არის პასუხისმგებელი თავისი მუშაობის შედეგებზე.

11. ჩვენი ბიზნესი ჯერ კიდევ ძალიან ახალგაზრდაა (როგორც არსებობის დროის, ასევე ფაზის თვალსაზრისით ცხოვრების ციკლი) სერიოზულად ჩაერთოს სტრატეგიულ მენეჯმენტში.

12. ჩვენი ბიზნესი ძალიან ლიდერზეა ორიენტირებული. რა ჯანდაბაა სტრატეგია, თუ კომპანიაში ყველაფერს ერთი ადამიანი წყვეტს - დამფუძნებელი (ანუ გენერალური დირექტორი, პრეზიდენტი, ლიდერი და ზოგადად სრულიად რუსეთის). მაგრამ დამფუძნებლის გეგმები ყოველდღე იცვლება და საერთოდ, კურდღელი ცეკვავს მის თავში...

13. შესაძლოა, მრავალმოცულობითი სტრატეგია სჭირდებოდეს მსხვილ საჯარო კომპანიებს, რათა მტვერი ჩამოაგდონ მინორიტარ აქციონერებს თვალში. საშუალო ბიზნესს და მით უმეტეს, პატარას, სტრატეგია საერთოდ არ სჭირდება - მფლობელებთან ერთად დავსხდებით და ყველაფერს გადავწყვეტთ.

14. ჩემი თანამშრომლები წუწუნებენ, რომ არ იციან კომპანიის პრიორიტეტები: როგორც დამფუძნებელს, ხედავთ, ხუთი წლით ადრე მაინც არ მიჩვენებია კომპანიის მომავალი. სისულელე! მათ ყველაფერი იციან, უბრალოდ არ სურთ მუშაობა, ამიტომ საბაბს ეძებენ. და ისინი იმალებიან სტრატეგიის მიღმა.

15. მაგრამ ჩვენ ზოგადად მონოპოლია ვართ ჩვენს ბაზარზე და გვაქვს საკმაოდ დიდი ადმინისტრაციული რესურსი. რატომ გვჭირდება მარკეტინგული სტრატეგია?! ასეა ჩვენი ყველა კლიენტი...

16. კარგი სტრატეგიის შესაქმნელად საჭიროა თანამშრომლების ჩართვა. თანამშრომლების ჩართვისთვის საჭიროა მათი მომზადება. მაგრამ ამისთვის არც დრო გვაქვს და არც სახსრები. და მე ნამდვილად არ მინდა მათ ვასწავლო - ისინი ისწავლიან და კონკურენტებთან წავლენ. ან მეტი ფულიდასჭირდება.

17. ბუნებაში უამრავი კომპანიაა, რომლებსაც არავითარი სტრატეგია არ გააჩნიათ და მაინც წარმატებით ვითარდებიან.

18. სტრატეგიული მენეჯმენტის თემაზე უამრავი წიგნი დაიწერა და ყველა მათგანი ძალიან სქელია, მაგრამ პრაქტიკულად არ არსებობს წარმატებით განხორციელებული სტრატეგიების მაგალითები...

ესე იგი, კოლეგებო... ეს სია, როგორც გესმით, უსასრულოდ შეიძლება გაგრძელდეს. აქ მხოლოდ ძირითადი წინააღმდეგობები გამოვთქვი. შეეცადეთ თავად უარყოთ ეს თეზისები!

ტიგრან ჰარუთუნიანი

რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან? კომპანიის სტრატეგიული განვითარების გზამკვლევი

წიგნის მიმოხილვები

ეს არის საჭირო და სასურველი წიგნი. მე მათ შორის ვიყავი, ვინც მრავალი წლის განმავლობაში არწმუნებდა ავტორს, ბრწყინვალე პრაქტიკოსს და მასწავლებელს, დაეწერა იგი. და ეს მოხდა! შეიქმნა კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების დეტალური, ნაბიჯ-ნაბიჯ და პრაქტიკული გზამკვლევი. და ამავე დროს, კომპეტენტური სტრატეგიული კონსულტაცია. უფრო მეტიც, დაწერილი მარტივი და ხატოვანი ენით, მაგალითებითა და იუმორით.

რით განსხვავდება ეს წიგნი სხვა სტრატეგიული წიგნებისგან? მოკლედ ყველას. უბრალოდ, აღარ არსებობს რუსული წიგნები სტრატეგიის შესახებ ასეთი დონის სისტემატურობის, ნათელი გამოსახულების მქონე, რომელიც ითვალისწინებს რუსულ პრაქტიკას და რუსული აზროვნების თავისებურებებს დღევანდელ ბაზარზე. ინოვაციურ ბიზნესს ეს სჭირდება. მას პრეზიდენტის აკადემიისა და ქვეყნის სხვა ბიზნეს სკოლების IBDA-ს საუკეთესო პროგრამების სტუდენტები ელიან.

სერგეი პავლოვიჩ მიასოედოვი, რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტთან არსებული RANEPA-ს პრორექტორი,IBDA RANEPA-ს დეკანი, რუსეთის ასოციაციის პრეზიდენტიბიზნეს განათლება, სოციალურ მეცნიერებათა დოქტორი მეცნიერებათა პროფესორი

ვიქტორ ნიკოლაევიჩ ბარანოვი, გენერალური დირექტორიმოსკოვის საერთაშორისო სასაქონლო და ენერგეტიკული ბირჟა,დამოუკიდებელი გაზის მწარმოებელთა კავშირის პრეზიდენტი

ეს წიგნი ნამდვილი სახელმძღვანელოა ჩემპიონებისთვის! ხელმისაწვდომი, ელეგანტური, ლაკონური და გამჭრიახი ორგანიზაციაში ცვლილებების მართვის რთული საკითხების შესახებ. წიგნში არ არის „აკადემიური თოფლი“; ის სავსეა პრაქტიკის სულისკვეთებით რეალური საკონსულტაციო ცხოვრებიდან, შემოქმედებითი სემინარები რეალურ ორგანიზაციებთან, რეალური ადამიანების გუნდური მუშაობით. ყველაფერი პრაქტიკულია, კარგად სტრუქტურირებული, ურთიერთდაკავშირებული და თანამედროვე მენეჯმენტის საუკეთესო კონცეფციებით მხარდაჭერილი. დიახ, ეს არის პროდუქტი, რომლის მოხმარებაც გსურთ.

ეს წიგნი ასევე ეხება ჰარმონიას, იმაზე, თუ როგორ უნდა ვისწრაფოდეთ მისკენ.

ნავთობგადამამუშავებელი ქარხნის გენერალურ დირექტორად მუშაობისას მე მქონდა შესაძლებლობა პრაქტიკაში გამომეყენებინა ტიგრან ჰარუთუნიანის სტრატეგიული ექვსკუთხედი. შემიძლია ვთქვა, რომ მუშაობს – გარდაქმნის ორგანიზაციას და აუმჯობესებს მის შედეგებს.

დარწმუნებული ვარ, რომ რუსეთში ბევრი ბიზნესმენისთვის, მეწარმეებისთვის და კომპანიის ლიდერებისთვის არის წიგნი "რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან?" გახდება ბიზნესის ნამდვილი მეგზური.

იგორ გენადიევიჩ კუზმინი, დირექტორის მოადგილენავთობის გადამუშავების ერთობლივი პროექტების განვითარების დეპარტამენტიდა NK Rosneft-ის ნავთობქიმია, ერთობლივი საწარმოს ROG NK Rosneft (გერმანია) მმართველი დირექტორი

ჩემს მასწავლებლებს - მსმენელებს და კლიენტებს

ეს წიგნი წარმატებაზეა. წარმატება ასოცირდება თქვენი ბიზნესისა და საკუთარი თავის მუდმივ განვითარებასთან. ვასწავლი წარმატებულ ბიზნესმენებს, ტოპ მენეჯერებს და მრავალი წელია ვმუშაობ საუკეთესო კომპანიებთან სხვადასხვა ინდუსტრიიდან, როგორც მენეჯმენტის კონსულტანტი. მთელი ამ წლების განმავლობაში ხშირად მომისმენია ერთი და იგივე კითხვა: „რატომ ჯერ არ დაწერე წიგნი? ძალიან კარგად ხსნი ყველაფერს. თქვენი მასალა იდეალურად არის სტრუქტურირებული. თქვენ არ გაქვთ საიდუმლოებები, თქვენ თვითონ გვიამბობთ ყველაფერს, რაც იცით, მაგალითები მოიტანეთ ცხოვრებიდან. რატომ?!"

ეს წიგნი არ არის "ყველასთვის". ბიზნესის დამფუძნებლებმა/მფლობელებმა ჯერ უნდა წაიკითხონ; მენეჯერები, განსაკუთრებით უმაღლესი დონის პირები; MBA და Executive MBA პროგრამების სტუდენტები; მენეჯმენტის კონსულტანტები. უფრო მეტიც, თუ წიგნი დაინტერესდება ეკონომიკური უნივერსიტეტების და ბიზნეს სკოლების მასწავლებლებისთვის ან სტუდენტებისთვის, ან მკითხველებისთვის, რომლებსაც სურთ მენეჯმენტის პრაქტიკული საკითხების გაგება, მე მხოლოდ ბედნიერი ვიქნები!

Წარმატებას გისურვებ!

ტიგრან ჰარუთუნიანი

არასოდეს ესაუბროთ კონსულტანტებს

7. „ძველთაიმერებს“, ტექნოლოგიური კომპეტენციების მატარებლებს, შეუძლიათ ბევრი სასარგებლო ინფორმაციის მოტანა სტრატეგიის შემუშავების პროცესში. დიახ, მათ ეშინიათ ცვლილების. მაგრამ ეს არის უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობა - აჩვენოს ცვლილებების საჭიროება, ისევე როგორც სარგებელი, რაც ნორმალურმა სტრატეგიულმა პროცესმა შეიძლება მისცეს კომპანიის მიზნების მატარებლების ყველა ჯგუფს.
8. ნორმალური სტრატეგიული პროცესი არის შესანიშნავი ინსტრუმენტი მენეჯერების უნარების გასაუმჯობესებლად, შესანიშნავი ვარიანტია „სწავლის გზით“.
9. თუ არ ჩაერთვებით სტრატეგიაში, მკვეთრად იზრდება სკანდალებისა და დაპირისპირების ალბათობა მფლობელებსა თუ მფლობელებსა და ტოპ მენეჯერებს შორის. უფრო მეტიც, თუ გამოტოვებთ მომენტს, როდესაც სასწრაფოდ გჭირდებათ ამის გაკეთება, შეიძლება უკვე გვიანი იყოს. ზოგადად, მომავლის მკაფიო სურათი, რომელიც ასახავს ყველა ჯგუფის ინტერესებს, უპირველეს ყოვლისა, მფლობელებისა და ხელმძღვანელების, არის შესანიშნავი საფუძველი ურთიერთშეთანხმებების მისაღწევად.
10. სტრატეგიული პროცესი, ისევე როგორც მთელი რიგი სხვა პროცესები ორგანიზაციის განვითარებაში, ჰგავს ოჯახური მოვალეობის შესრულებას. მისი აუთსორსინგი არ შეიძლება! დიახ, შესაძლებელია და აუცილებელია გარე კონსულტანტების მოზიდვა. მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიამ თავად შეიმუშაოს და განახორციელოს სტრატეგია! კარგი კონსულტანტი მხოლოდ მეთოდოლოგიურად და ტექნოლოგიურად უზრუნველყოფს პროცესს და ასევე, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია, მოაქვს გარე, მიუკერძოებელი დამკვირვებლის პოზიცია.
11. რა თქმა უნდა რუსული ბიზნესიჯერ კიდევ ძალიან ახალგაზრდაა (როგორც არსებობის დროის თვალსაზრისით, ასევე სასიცოცხლო ციკლის ფაზის თვალსაზრისით). რა თქმა უნდა, ყველა კომპანიას არ სჭირდება ინსტიტუციური, სერიოზული სტრატეგიული პროცესი. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ტექნიკის დაუფლება მენეჯმენტს აძლევს შესაძლებლობას აირჩიოს ინსტრუმენტები, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციის განვითარების სტადიას.
12. დიახ, ჩვენი ბიზნესი ძალიან ლიდერზეა ორიენტირებული. დიახ, დამფუძნებლებს (ტოპებს) თავში ბაჭია ცეკვავს (სხვათა შორის, ისინი არ გახდებოდნენ ბიზნესის დამფუძნებლები და ეს არ უნდა დავივიწყოთ). კარგი სტრატეგია საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ საჭირო წესრიგი, დააკავშიროთ დამფუძნებლის პოზიციები, შეხედულებები და ხედვა თანამშრომლებისა და მენეჯერების იდეებთან.
13. არავის სჭირდება მრავალტომიანი სტრატეგიები – არც საჯარო კომპანიებს და არც განსაკუთრებით მცირე და საშუალო ბიზნესს. ცხოვრება მართლაც ძალიან სწრაფად იცვლება! და "სტრატეგიული განვითარების" დეპარტამენტები ხშირად ბიუროკრატიული სტრუქტურებია, რომლებიც ჭამს ორგანიზაციის ფულს. და ისევ შევეხებით თემას რა და რამდენად სჭირდება თითოეულ კონკრეტულ კომპანიას. რაც შეეხება „მფლობელებს, რომლებიც დასხდნენ და წყვეტენ ყველაფერს“, უმჯობესია ამის გაკეთება ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით და არა „მუხლებზე“. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგჯერ ეს შესაძლებელია.
14. რა თქმა უნდა, სიტყვა „სტრატეგია“ დაიღალა. რა თქმა უნდა, როდესაც თანამშრომლები ხშირად ამბობენ სიტყვას „სტრატეგია“, ისინი სულ სხვა რამეს გულისხმობენ. უფრო მეტიც, ეს კარგი მიზეზია, რომ დაჯდეთ და გაერკვნენ! როგორც რენე დეკარტმა თქვა, „სწორად განსაზღვრე სიტყვები და სამყაროს გაათავისუფლებ ნახევარი გაუგებრობისგან“. მაგრამ მართლაც არის გაუგებრობები! თანამშრომლები წარმოთქვამენ სიტყვას "სტრატეგია", დამფუძნებელი იწყებს გაბრაზებას, იწყება პოლემიკა... ვიდრე პოლემიკა, ჯობია პირობებზე შეთანხმება და მერე ყველაფერი სისტემატურად განხორციელდეს!
15. თუ კლიენტები მოდიან თქვენთან მხოლოდ ადმინისტრაციული რესურსის წყალობით ან თუ ხართ მონოპოლისტი, გაუგებარია რატომ კითხულობთ დღემდე ამ ტექსტს. მაგრამ დაფიქრდით: მართლა არ გყავთ კონკურენტები? მაინც ვინ არის შენი კლიენტი? და რას ყიდულობს ის შენგან? და რამ შეიძლება ჩაანაცვლოს ეს? როგორია თქვენი ბაზარი? და რა მოხდება, თუ თქვენ და თქვენი ბიზნესი იქ აღარ იქნებით?
16. ოთხმოცდაათიან წლებში იყო რეკლამები, რომელშიც ერთ-ერთმა პერსონაჟმა თქვა: ”ჩვენ უნდა ვიკვებოთ უკეთესად, მაშინ ისინი არ გაფრინდებიან.” მე არ ვსაუბრობ იმაზე, რომ გადამზადებული თანამშრომლებისთვის მეტი ხელფასი გადაიხადოს. თუ კომპანია ასწავლის თანამშრომლებს და არ ისწავლის ან არ განვითარდება, ბუნებრივად წარმოიქმნება დისჰარმონია. კიდევ ერთხელ, პრობლემა არ არის გადამზადებული მუშაკების მეტი ანაზღაურება! მაგრამ ისინი კომფორტულად უნდა გრძნობდნენ თავს ორგანიზაციულ კონტექსტში. ეს კომპლექსური საკითხია. ძალიან მნიშვნელოვანია დაიცვას პრინციპი „იმოქმედე რასაც ქადაგებ“. გქონდეთ ღირებულებათა სისტემა, რომელიც არა მხოლოდ დეკლარირებული, არამედ აქტიურია. რაც შეეხება თანამშრომელთა ტრენინგის სახსრებს, ვიმეორებ, სტრატეგიული პროცესი არის შესანიშნავი შესაძლებლობა „სწავლის გზით“. ნორმალური ბიზნესი ყოველთვის იპოვის სახსრებს ადექვატური ინვესტიციებისთვის თანამშრომლებისა და მენეჯერების განვითარებაში.
17. დარწმუნებული ხარ რომ შენ წარმატებული კომპანიებისტრატეგიები არ არის? რატომ გადაწყვიტე ასე? და რას გულისხმობ "სტრატეგიაში"? მრავალტომიანი ნაწარმოები? წაიკითხეთ დიდი მეწარმეების და მენეჯერების ბიოგრაფიები - ნახავთ! ყველას ჰქონდა სტრატეგია, ყოველ შემთხვევაში ხედვისა და ღირებულებების დონეზე!
18. სტრატეგიული მენეჯმენტის წიგნები სხვა საქმეა. მართლაც, მათი უმეტესობის წაკითხვა შეუძლებელია. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტის მეცნიერება (შეიძლება მკითხველმა აპატიოს ფრაზის ასეთი პრეტენზიული შემობრუნება) გთავაზობთ ცნებების, ტექნიკისა და მიდგომების ვრცელ ინსტრუმენტთა კომპლექტს. უბრალოდ გამოიყენეთ იგი. ამას არავინ გააკეთებს შენთვის.

Ძვირფასო კოლეგებო! დარწმუნებული ვარ, ჯერ კიდევ ბევრი კითხვა გაქვთ. თემები, რომლებსაც ჩვენ შევეხეთ, ძალიან ღრმაა. მოდით, დავიწყოთ მათი შემდგომი გამოვლენა...

სტრატეგიის საჭიროება კონსულტანტის თვალით

- თვრამეტი ქულა "წინააღმდეგ" და ამდენივე "მომხრე" - ბევრი. მაგრამ შეგიძლიათ, როგორც პრაქტიკოსი კონსულტანტი, მოკლედ დაასაბუთოთ სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობა? Ძალიან მოკლე? – ჰკითხა ვადიმ მოროზოვმა.
- Დიდი სიამოვნებით! - უპასუხა კონსულტანტმა. – და როგორც პრაქტიკოსი მე ვიტყვი შემდეგს.

სულ მცირე ორი სერიოზული არგუმენტია. ერთი შეხება შიდა გარემოკომპანია, მეორე - გარე. კომპანიის შიდა მართვის გარემოს თვალსაზრისით, სტრატეგია არის ორგანიზაციის მიზნობრივი სტრუქტურის ერთ-ერთი საუკეთესო ინტეგრატორი. ბაზარზე კომპანიის საქმიანობის თვალსაზრისით, სტრატეგიაში ჩართვა გამომდინარეობს პროაქტიულობის, მუდმივად წინსვლის აუცილებლობიდან, არა ცვლილებების მოლოდინში, არამედ მათ წინასწარ განჭვრეტად. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგია არის იმპულსი, განვითარების ბიძგი.
მოდით განვიხილოთ ორივე არგუმენტი უფრო დეტალურად.
რა არის ორგანიზაცია? ორგანიზაციის მრავალი განმარტება და მოდელი არსებობს – სერიოზული და არც ისე სერიოზული. მაგალითად, ორგანიზაცია შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც სხვადასხვა მიზნების მატარებლების კოლექცია. ხაზს ვუსვამ, განსხვავებული. მაშინ რატომ ერთიანდებიან ორგანიზაციაში სხვადასხვა მიზნების მქონე ადამიანები? რადგან მათ მხოლოდ ერთად შეუძლიათ თავიანთი მიზნების მიღწევა. უფრო მეტიც, როგორც წესი, თითოეული ჯგუფის მიერ მიზნების მიღწევა პირდაპირ დამოკიდებულია საერთო ორგანიზაციული მიზნის მიღწევაზე.
თქვენ შეგიძლიათ, მაგალითად, დახატოთ ასეთი სურათი.

აქ არის ორგანიზაციაში მიზნის მატარებლების ძირითადი ჯგუფები: ბიზნესი, როგორც ასეთი, აქციონერები, თანამშრომლები და მენეჯმენტი. ბუნებრივია, ნებისმიერი რეალური, განსაკუთრებით დიდი ორგანიზაციის სამიზნე სტრუქტურა გაცილებით რთულია. მაგრამ თუნდაც ეს მარტივი მოდელისაშუალებას მოგვცემს დავინახოთ სტრატეგიის როლი კომპანიის შიდა გარემოს თვალსაზრისით.
რა სჭირდება თქვენს კომპანიას? რა არის მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი? პასუხი ხშირად არის "მოგება". ეს არასწორი პასუხია! რა მოხდება, თუ ორგანიზაცია არამომგებიანია? ეკლესია? პოლიტიკური პარტია? თუ ოჯახი, მაგალითად? რა მიზანი იქნება საერთო ყველა ამ ორგანიზაციისთვის? პიტერ დრაკერმა თქვა: ”ბიზნესის მიზანია მომხმარებლების შექმნა”. კლიენტი არის ის, რაც აზრი აქვს. ეს თანაბრად მნიშვნელოვანია ბიზნესისთვის, ეკლესიისთვის, წვეულებისთვის და ოჯახისთვის. კლიენტები, ბევრი კლიენტი, ბედნიერი კლიენტები. და მთავარი საკითხი აქ არის მომხმარებლების დაბრუნება, ან განმეორებითი გაყიდვები. ეს პრობლემა აქტუალურია ორგანიზაციისთვის განვითარების ნებისმიერ ეტაპზე, სტარტაპიდან გიგანტურ კორპორაციამდე. რას ნიშნავს განმეორებითი გაყიდვა ოჯახისთვის, მაგალითად? მამა საღამოს სახლში მოდის, თუმცა ალტერნატივა აქვს. ეს ნიშნავს, რომ ოჯახი, როგორც ორგანიზაცია კარგად ასრულებს თავის ძირითად ფუნქციას. ალტერნატივების არსებობა ძალიან მნიშვნელოვანია. თუ მონოპოლისტი ხართ, მომხმარებლები არსებითად თქვენი მძევლები არიან და უბრალოდ იძულებულნი იქნებიან ისევ და ისევ მოვიდნენ თქვენთან. მაგრამ თუ გყავთ კონკურენტები და კლიენტი მაინც მოდის თქვენთან, მაშინ თქვენი ბიზნესი მდიდარია.
ბიზნესი ფიქრობს დღევანდელ კლიენტებზე და ხვალინდელი კლიენტების ყოლაზეც. რაც შეეხება მოგებას? მაგრამ მოგება, უპირველეს ყოვლისა, ინტერესდება მიზნის მატარებელთა სხვა ჯგუფისთვის - აქციონერებისთვის (ინვესტორებისთვის). ინვესტიციები არის ნებისმიერი ღირებულების ინვესტიცია უფრო დიდი ღირებულების ან მოგების მისაღებად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს არ არის ინვესტიცია, არამედ სპილიკინი. მიზნის მატარებელთა შემდეგი ჯგუფი თანამშრომლები არიან. აქ ყველაფერი მარტივია. გახსოვთ არკადი რაიკინი? „სახელმწიფო რა სარგებელს მოუტანს ჩემგან, თუ სამსახურში საერთოდ არ წავალ! ოღონდ მეხუთე და მეოცე, თვითონ მოიტანეს ყველაფერი ჩემს სახლში“ (თუ ვინმეს დაავიწყდა, „მეხუთე“ და „მეოცე“ იყო ის დღეები, როცა წინასწარი გადახდა და ხელფასი გადიოდა). ასე რომ, დასაქმებულის მთავარი მიზანი არის მეტის შოვნა და ნაკლები მუშაობა. ასევე მინდა სოციალური პაკეტი და მომავლის გარანტიები (გახსოვდეთ, ვაჭარბებ).
და ბოლოს, მენეჯმენტი... ფერი, ელიტა, მიზნის მატარებელთა ყველაზე განათლებული და მოტივირებული ჯგუფი. რა არის მენეჯერების მთავარი მიზანი? უპირველეს ყოვლისა, მათ ჰყავთ მთავარი შიდა კლიენტი - აქციონერი, რომელმაც მენეჯერები დაიქირავა მენეჯერებად. ამავდროულად, მენეჯერებმა უნდა იზრუნონ ბიზნესზე, როგორც ასეთზე - მის კლიენტებზე, განვითარებაზე, შიდა სისტემებსა და პროცესებზე. მენეჯერები ასევე მუშაობენ თანამშრომლებთან და მართავენ მათ. შეიძლება ითქვას, რომ ფაქტობრივად, მენეჯმენტი ინარჩუნებს ბალანსს მიზნის მატარებლების სხვა დიდი ჯგუფების - ბიზნესის, აქციონერებისა და თანამშრომლების ინტერესებს. მაგრამ ეს ინტერესები ერთმანეთს არ ემთხვევა! შემთხვევითი არ არის, რომ ამ სურათზე გედი, პიკი და კიბო გამოჩნდა. ყველა თავისი მიმართულებით არის გაყვანილი და ეს ბუნებრივია. კიდევ ერთხელ: თითოეულ ჯგუფს აქვს საკუთარი ინტერესები და ისინი არ ემთხვევა ერთმანეთს. ისინი კონფლიქტურები არიან! ეს არის დიალექტიკა. თუ ბიზნესის განვითარებაში მეტ ინვესტიციას ჩავდებთ, ინვესტორს ნაკლები მოგება ექნება. თუ თანამშრომლებს მეტს გადავუხდით და ბიზნესის განვითარებასა და მარკეტინგში ნაკლებ ინვესტიციას ჩავდებთ, მომხმარებლების დაკარგვას დავიწყებთ. და შემდეგ მოდის ყველაზე საინტერესო ნაწილი. შეძლებს თუ არა მენეჯმენტი შეინარჩუნოს ეს ძალიან კონფლიქტური სტრუქტურა წონასწორობაში? ტყუილად არ არის მოდური ტერმინი „შეზღუდული ოპტიმიზაცია“ ბოლო ათწლეულში, რაც გულისხმობს ორგანიზაციის ყველა „დაინტერესებული ჯგუფის“ ინტერესთა ბალანსის მიღწევას. რატომ შეზღუდული? რადგან ყველა „დაინტერესებული ჯგუფის“ მაქსიმალური კმაყოფილების მიღწევა პრინციპში შეუძლებელია.
მაღალი ხარისხის, კარგად შემუშავებული სტრატეგია, რომელიც ითვალისწინებს ყველა დაინტერესებული ჯგუფის (ან მიზნის მატარებელთა ჯგუფების) ინტერესებს აერთიანებს ორგანიზაციას. თუ არსებობს სტრატეგია, ბიზნესი ხედავს თავის მომავალ მომხმარებელს, აქციონერი ხედავს მის მომავალ მოგებას, თანამშრომლები ხედავენ სტაბილური შემოსავლისა და სოციალური სარგებლის გარანტიებს, მენეჯერები კი ამ ყველაფერს ერთად ხედავენ. ამიტომ ჩვენ ვამბობთ, რომ სტრატეგია არის ორგანიზაციის მიზნობრივი სტრუქტურის ინტეგრატორი.
ახლა დაახლოებით გარე გარემო. სტრატეგიული განვითარება, როგორც მიმდინარე პროცესი, ორგანიზაციას პროაქტიულს ხდის. პრეფიქსი "პრო" ნიშნავს "ადრე", "ადრე", "წინასწარ". აქ შეიძლება ვისაუბროთ აქტივობის სამ დონეზე. პირველი არის არააქტივი. უმოქმედობა. მეორე არის რეაქტიული. მოქმედების შემდგომი არის რეაქცია უკვე მომხდარ ცვლილებებზე. მესამე არის პროაქტიული. წინასწარი მოქმედება. შემდეგი მეტაფორა შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა დონის აქტივობის საილუსტრაციოდ. წარმოიდგინეთ, რომ აღმოჩნდებით მთის მდინარეში, ქარიშხლიან ნაკადულში. არააქტიური - უბრალოდ არაფერს აკეთებ. შეგიძლიათ აიღოთ მახლობლად კლდეზე ან დაკიდოთ იქ. შენს გვერდით ნაკადი გადის, ყველაფერი იცვლება, მაგრამ შენ გაყინული ხარ. შეგიძლიათ ხელები გაუშვათ და დინებასთან ერთად იცუროთ, ოდნავ დაეხმაროთ საკუთარ თავს ისე, რომ კლდეებს არ გადაეყაროთ. ეს არის მეორე დონე - რეაქტიული. უკვე უკეთესი! თქვენ დაიწყეთ მოძრაობა. მაგრამ თქვენი სიჩქარე შემოიფარგლება ნაკადის სიჩქარით. და ბოლოს, მესამე დონე არის პროაქტიული. შეგიძლიათ უფრო ძლიერად იაროთ ან საერთოდ გახვიდეთ მდინარიდან და აიღოთ სხვა გზა.
ასე რომ, ჩემი გადმოსახედიდან, სტრატეგიასთან მუდმივი ჩართვა კომპანიას აძლევს მუდმივ იმპულსს, პროაქტიულობას, რაც ხელს უწყობს მოქმედებას და პროაქტიულ მოქმედებას. ვფიქრობ, პროაქტიულობის მენეჯერული ღირებულება ძნელია გადაჭარბებული.

შესაძლებელია თუ არა სტრატეგიის დაუყოვნებლივ დაწყება?

”კარგი, პროფესორო, თქვენ პრაქტიკულად დაგვარწმუნეთ”, - დაფიქრებით თქვა სკრიაბინმა. – მითხარით, სტრატეგიულ მენეჯმენტს ასე იმიტომ უწევთ პოპულარიზაციას, რომ ასწავლით და ყიდით მას კონსულტანტად?
კონსულტანტმა გაიღიმა.
– მოდით, დავიწყოთ იმით, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი შორს არის ჩემს არსენალში ერთადერთი ტექნოლოგიისგან, რომელიც მრავალი წლის განმავლობაში ჩამოყალიბდა. რაც შეეხება მიზეზებს, რის გამოც მე ვაწინაურებ სტრატეგიას, მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი ზუსტად საპირისპიროა აგებული. მე ვასწავლი კურსს სტრატეგიული მენეჯმენტის შესახებ და ვიყენებ მას ჩემს საქმიანობაში, რადგან მე ნამდვილად მჯერა ამის. თორემ არ მართავდი, დარწმუნებული იყავი!
- კარგი, მესმის. ვადიმ, რას ფიქრობ? – ჰკითხა ვიქტორ ნიკოლაევიჩმა.
- რა ვიფიქროთ, უნდა გავაკეთოთ! – უხალისოდ უპასუხა ვადიმ. – პროფესორმა გითხრათ, რამდენი დაჯდება, ვის უნდა ჩაერთოს, რამდენ ხანს გაგრძელდება ეს ყველაფერი და ჩვენ ვიფიქრებთ.
– კარგი, კოლეგებო, გადაწყვიტეთ დაიწყოთ თქვენი კომპანიის სტრატეგიის შექმნა და გსურთ დაგეხმაროთ ამაში? – ჰკითხა კონსულტანტმა.
”კარგი, დიახ,” უპასუხეს პარტნიორებმა თითქმის ერთხმად.
- ვაი, არ გამოდგება! არა მგონია, რომ თქვენი კომპანია მზად არის დაუყოვნებლივ დაიწყოს სერიოზული სტრატეგიული მენეჯმენტის ჩამოყალიბება.
- Მაგრამ რატომ? – გულწრფელად გაუკვირდა ვადიმ. - საკმაოდ გვაქვს წარმატებული ბიზნესიასობით თანამშრომელი, ჩვენ ათ წელზე მეტი ვართ და მთელი ამ ხნის განმავლობაში ვიზრდებით, მიუხედავად კრიზისებისა და ყველაფრისა, რაც ჩვენს ირგვლივ ხდება. ჩვენ გვაქვს ტრენინგის და გუნდური მუშაობის გამოცდილება. რატომ გგონიათ, რომ ჩვენ ვერ გავუმკლავდებით? - გაოცებული და შეურაცხყოფილი გაისმა ვადიმის ხმა.
- ცოტა რამ თქვენი ბიზნესის შესახებ გვიამბეთ. როგორია მისი მიმართულებები, მენეჯმენტის სტრუქტურა, რამდენი თანამშრომელი გყავთ, რა სცადეთ უკვე კომპანიის განვითარების კუთხით. ”ყველაფერი, რასაც თქვენ მნიშვნელოვანად თვლით”, - ჰკითხა კონსულტანტმა.
და ვადიმ დაიწყო საუბარი. დროდადრო მას აწყვეტინებდა ვიქტორ ნიკოლაევიჩი და აკეთებდა კომენტარებს ძირითადად ბიზნესის განვითარებასთან დაკავშირებით. და მან ეს გააკეთა ძალიან ემოციურად. ზოგჯერ კონსულტანტი სვამდა კითხვებს, თითქოს შეუფერხებლად აწარმოებდა საუბარს. ვადიმის ისტორიას დაახლოებით ერთი საათი დასჭირდა...
- კარგი, კოლეგებო... ყველაფერი დაახლოებით ისეა, როგორც ველოდი. გახსოვთ, მაშინ პატრიარქთან? – იდუმალებით გაიღიმა კონსულტანტმა. – ცოტას მოგიყვებით კონცეფციისა და ფილოსოფიის შესახებ, რომელშიც ამ ბოლო დროს ვმუშაობ და შემდეგ ერთად გადავწყვეტთ, რა ვქნათ, კარგი?

ემზადება სტრატეგიული პროცესისთვის

როგორ განვავითაროთ ორგანიზაცია?

ადამიანების უმეტესობა სიცოცხლეს ტყვეობაში ატარებს, რადგან ისინი ცხოვრობენ მხოლოდ მომავალში ან წარსულში. ისინი უარყოფენ აწმყოს, თუმცა აწმყო სწორედ აქ იწყება.
კარლოს სანტანა, მუსიკოსი

რატომ მარცხდება ღრმა ორგანიზაციული ცვლილების მცდელობები?
რა არის ღრმა ორგანიზაციული ტრანსფორმაცია?
რა ხდება ღრმა ტრანსფორმაციის დროს?
რა როლი აქვს სტრატეგიას ორგანიზაციის გარდაქმნაში?
– რატომ წარუმატებელია ორგანიზაციული ცვლილების მრავალი მცდელობა, მათ შორის კომპანიებში სტრატეგიული მენეჯმენტის დანერგვის მცდელობები? – დაიწყო კონსულტანტმა. - ერთ-ერთი ყველაზე სერიოზული მიზეზი არის იმის მკაფიო გაგება, თუ სად არიან ამჟამად ორგანიზაცია და მისი მენეჯერები. ეს ჰგავს ადამიანის მკურნალობას დიაგნოზის გარეშე. წარმოიდგინე: მიდიხარ ექიმთან. ექიმი იწყებს კითხვას: "რას ვჩივით?" რასაც მოყვება გრძელი და სერიოზული საუბარი. პაციენტის სიმპტომები და გრძნობები ირკვევა და შეიძლება ჩატარდეს ტესტები. და მხოლოდ დიაგნოზის შემდეგ იწყება მკურნალობა. ხშირად ირკვევა, რომ პაციენტი, მაგალითად, კუჭს უჩიოდა, სინამდვილეში კი სულ სხვა ადგილას აქვს პრობლემები. უკვე მკურნალობის პროცესში ისევ სვამენ დიაგნოზებს, მიმდინარეობს საუბრები თემაზე „პაციენტი, როგორ გრძნობ თავს?“

იგივეა ორგანიზაციებთან დაკავშირებით. ორგანიზაცია არ არის მექანიზმი, არამედ ორგანიზმი, რომელშიც ყველაფერი ძალიან მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული. და ორგანიზაციებში დაფიქსირებული სიმპტომები ყოველთვის არ მიუთითებს პრობლემების უშუალო მიზეზზე. მაგალითად, თანამშრომლების ჩივილები სტრატეგიის ნაკლებობასთან დაკავშირებით შეიძლება რეალურად ნიშნავდეს ყველაფერს: „გაუმჭვირვალე გადაწყვეტილების მიღების სისტემა“, „მცირე გუნდური მუშაობა“, „მიიღება ცუდი ხარისხის გადაწყვეტილებები“. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიბანალურამდე "ისინი საკმარისად არ იხდიან".
ამიტომ, თუ გვინდა რაღაცის შეცვლა, მათ შორის, კომპანიაში სტრატეგიული განვითარების პროცესის დაწყება, დიაგნოზი აუცილებელია. დეტალურად. ზუსტი. მიმდინარე. რაც შეიძლება ობიექტური. მაშინ შესაძლებელი იქნება „მკურნალობის“ გეგმის შედგენა.
არსებობს მრავალი მიდგომა განვითარებადი ორგანიზაციებისა და მენეჯერების მიმართ. მე დავეყრდნობი IIOSS თეორიას, მეთოდოლოგიასა და ინსტრუმენტებს.
IIOSS არის საერთაშორისო საკონსულტაციო კომპანიაშტაბ-ბინით ტოკიოში. კომპანია გთავაზობთ მეთოდებსა და ინსტრუმენტებს ორგანიზაციებისა და მენეჯერების დიაგნოსტიკისა და განვითარებისათვის. მოკლედ, IOSS ეხმარება ორგანიზაციებს მიაღწიონ პიკს "შესრულებით" ან მიიღონ მაქსიმუმი მათი ორგანიზაციებისა და თანამშრომლებისგან.
IOSS-ის თეორიის, მეთოდებისა და პროდუქტების შექმნისას ჩვენ გამოვედით იმ „სიგნალებიდან“, რომლებსაც მუდმივად ვიღებთ მენეჯერებისგან:
ყველაფერი უნდა იყოს მარტივი და სწრაფი.
ჩვენ გვინდა რეალური ცვლილება და არა მხოლოდ კონსულტაცია, ტრენინგი ან განათლება.
დიდი დრო არ არის სტრატეგიული გეგმები.
სქელი წიგნების წაკითხვის დრო არ არის.
მენეჯერებისთვის ყველაფერი ინტუიციური უნდა იყოს.

მოდით გადავხედოთ მთელი ორგანიზაციის განვითარების ალგორითმს (ჩვენ მას ასევე ვუწოდებთ "ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის ალგორითმს") და შემდეგ აღვწეროთ მისი ყველა ეტაპი.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ორგანიზაციასთან მუშაობისას უმჯობესია გამოიყენოთ „სამედიცინო“ მიდგომა - ჯერ დიაგნოზი, შემდეგ მკურნალობა. ეს ყველაფერი იწყება "ღრმა დიაგნოსტიკით". იდეალურ შემთხვევაში, თქვენ უნდა დაუსვათ ორგანიზაციის, როგორც მთლიანობის, ასევე „მენეჯმენტის“ კომპონენტის დიაგნოზი (ორგანიზაციული კომპონენტები აღწერილია ქვემოთ პუნქტში „ორგანიზაციული მოდელი“). ამის შემდეგ, გუნდური მუშაობა იწყება დიაგნოზის დროს გამოვლენილი სიმპტომებით („წინასწარ ტრანსფორმაცია“). ასეთი სამუშაო შეიძლება გაგრძელდეს ერთ წლამდე. ამ დროის განმავლობაში ვითარდება კომპანიის მენეჯმენტი, იზრდება გუნდური მუშაობის დონე და იცვლება ორგანიზაციული კულტურა.

შემდეგი ეტაპი არის ორგანიზაციისთვის ახალი სტრატეგიის აგება, ახალი სტრუქტურის ფორმირება, რომელიც მხარს უჭერს ახალ სტრატეგიას და საერთო პასუხისმგებლობის/ანგარიშვალდებულების სისტემის აგება (“Transformation in SeiJuku”). ამ საფუძველზე შეგიძლიათ ითამაშოთ ჩვენი მენეჯერებისთვის ასე საყვარელი თამაშები: შემოიტანოთ KPI-ები, შექმენით მოტივაციის სისტემები, რომლებიც დაკავშირებულია მთელი კომპანიის შედეგებთან და ა.შ. სავარაუდოდ, ახალი ორგანიზაციაგანახლდება საინფორმაციო სისტემა.
სტრუქტურულად, ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია ჰგავს შემდეგი გზით:
ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა და მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა.
ორგანიზაციის წინა ტრანსფორმაცია (წინასწარ ტრანსფორმაცია).
მენეჯმენტის განვითარება, ორგანიზაციის კულტურის შეცვლა.
ახალი სტრატეგია, სტრატეგიული გაიდლაინები.
ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურა.
მენეჯმენტის სრული პასუხისმგებლობა/ანგარიშვალდებულება.
Დაჯილდოვების სისტემა.
საინფორმაციო სისტემა.

ამ გზით, ჩვენ ვმოქმედებთ ორგანიზაციის ძირითად სფეროებზე მთავარი მიზანი: გარდაქმნას ორგანიზაცია და მისცეს მას „შესრულების“ უმაღლეს დონეზე ყოფნა.
ახლა უფრო დეტალურად ალგორითმის ძირითადი ნაბიჯების შესახებ. ჩვენ დიდ ყურადღებას მივაქცევთ დიაგნოსტიკის ეტაპს, რადგან ეს არის ორგანიზაციის განვითარების ქვაკუთხედი. და ამის გარეშე მე და შენ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ავაშენოთ ახალი სტრატეგია.

დიაგნოსტიკა

ორგანიზაციის რა ნაწილები უნდა დაისვას დიაგნოზი?
რა მოდელს ვიყენებთ ორგანიზაციის აღსაწერად? როგორ უკავშირდება მოდელი ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებას?
რა არის მართვის კოდი? როგორ არის კოდი დაკავშირებული სტრატეგიასთან?
როგორ არის აღწერილი ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლები IIOSS მოდელში? რა არის სეიჯუკუ („პიკური ფორმა“)? რატომ არის სტრატეგია აბსოლუტურად აუცილებელი კომპანიის განვითარების გარკვეულ ეტაპებზე?
როგორ აღწერს IIOSS მეთოდოლოგია ორგანიზაციული ქცევა? როგორ უკავშირდება მართვის სტილი სტრატეგიულ განვითარებას?

ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა

საიდან დავიწყოთ?
– საიდან დავიწყოთ? – აშკარა მოუთმენლობა გამოიჩინეს სკრიაბინმა და მოროზოვმა. – ზოგადი ალგორითმი და თანმიმდევრობა, რომელიც თქვენ აღწერეთ, ჩვენთვის მეტ-ნაკლებად ნათელია და საკმაოდ ლოგიკურია. მინდა დავიწყო უკვე... როდემდე გაგრძელდება ეს ყველაფერი, როგორ დავსვათ დიაგნოზი, ვის ჩავრთავთ?
”მე ვთავაზობ, დავიწყოთ ორგანიზაციული მოდელის არჩევით,” უპასუხა კონსულტანტმა. – რომელ მოდელს გამოვიყენებთ დიაგნოსტიკის ჩატარებისას? ამის გადასაჭრელად ჩვენ გვჭირდება ცოტა ვიცნობდეთ ორგანიზაციულ მოდელს, მართვის კოდს და სასიცოცხლო ციკლის მოდელს.

ორგანიზაციული მოდელი

ბუნებაში ორგანიზაციის მრავალი მოდელი არსებობს. მარტივი, რთული... რატომ იყო საჭირო სხვა მოდელი? მახსოვს, ერთხელ ინტერვიუს დროს მკითხეს: რა განსხვავებაა შენს მოდელს შორის? კითხვა გარკვეულწილად მოულოდნელი იყო... როცა რაღაც გიყვარს, გამოიყენე, ყოველთვის არ ფიქრობ ამაზე მსგავსი კითხვები. მაგრამ მე ვუპასუხე! მე ვთქვი, რომ ჩვენი მოდელი არის კონსულტაცია. ეს არ არის თეორიული და არც აკადემიური. ჩვენი მიზანი არ იყო ვინმეს გაკვირვება ან გაოცება. „საკონსულტაციო მოდელი“ ნიშნავს ბუნებაში გამოყენებას. ეს არის მოდელი მათთვის, ვინც რეალურად მუშაობს ორგანიზაციებში ცვლილებებზე. უფრო მეტიც (და ამას მოგვიანებით ვნახავთ), ასეთი მოდელი არსებითად შეიცავს ორგანიზაციული გარდაქმნების ალგორითმს და თანმიმდევრობას.
IIOSS ორგანიზაციულ მოდელში ორგანიზაცია განიხილება, როგორც ათი კომპონენტის კოლექცია:
ბაზარი/კლიენტები
ტექნოლოგიები/პროდუქტი
თანამშრომლები
ფული
▪ მენეჯმენტი
– გარემო/კულტურა
– მიზნები/სტრატეგია
– მიზნები/სტრუქტურა
- ჯილდოები
- ინფორმაცია

ჩვენ ჩვეულებრივ ვიყენებთ შემდეგ სურათს ორგანიზაციული მოდელის გამოსახატავად. სურათი სიმბოლოა კომპონენტების დინამიური ურთიერთქმედების შესახებ.

კომპონენტი არის ის, რაც თანდაყოლილია ნებისმიერ ორგანიზაციაში, განურჩევლად ზომისა, ინდუსტრიისა, ორგანიზაციული კულტურა. მაგალითად, ნებისმიერ ორგანიზაციას ჰყავს კლიენტები, ბაზარი; ტექნოლოგიები, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას კლიენტისთვის; თანამშრომლები, რომლებიც ქმნიან ამ ღირებულებას; ფინანსები; ამოცანები, ამოცანები, რომლებიც სტრუქტურის ნაწილია და ა.შ. კომპონენტები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. და ისინი იცვლებიან! ცვლილებები ხდება როგორც შიდა, ასევე გარე ფაქტორების გავლენის ქვეშ. მაგალითად, ბაზრის ცვლილებები გავლენას ახდენს ბაზრის/მომხმარებლის კომპონენტზე და ამან შეიძლება გამოიწვიოს ცვლილებები, მაგალითად, ტექნოლოგია/პროდუქტი ან მიზნები/სტრატეგია კომპონენტში.
Მამოძრავებელი ძალაორგანიზაციის განვითარება არის მენეჯმენტი. განვითარება არის მენეჯერებისა და კომპანიის ლიდერების უშუალო პასუხისმგებლობის სფერო. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში სწორედ მენეჯმენტი გამოდის მთავარი მიზეზიორგანიზაციის დაცემა. სწორედ ამიტომ IIOSS მეთოდოლოგია მას განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს. თქვენ ნახეთ, რომ კომპონენტების სიაში მენეჯმენტი მონიშნულია და ნაჩვენებია ჩაღრმავებული. ეს არის კარიბჭე ფუნქციური კომპონენტებიდან (ბაზარი, ტექნოლოგია, ხალხი, ფული) მეტისკენ მაღალი დონე– კულტურა, სტრატეგია და ა.შ.
ორგანიზაციები უბრალოდ იძულებულნი არიან მუდმივად შეიცვალონ როგორც გარემო. გარე გარემოში ცვლილებები იწვევს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიდა კომპონენტებში, წარმოშობს პრობლემებს/დისჰარმონიას, რაც ამავდროულად მოქმედებს როგორც განვითარების პოტენციური წერტილები. მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციულ კომპონენტებში ყველა სახის დისჰარმონიის იდენტიფიცირება და მათი მინიმიზაციის მიზნით ზომების მიღება.
მენეჯმენტმა ეს მუდმივად უნდა გააკეთოს, რადგან ორგანიზაციები მუდმივად იცვლებიან თავიანთი ცხოვრების ციკლის განმავლობაში.

- მართვის კოდი

მოდით ვისაუბროთ მართვის კოდზე. ის დაგვჭირდება როგორც დიაგნოსტიკის, ასევე სტრატეგიის აგების და განხორციელების ეტაპზე.
ყველაფერი, რასაც მენეჯმენტი ან მენეჯერი აკეთებს, შეიძლება აღწერილი იყოს ოთხ მარტივ კითხვაზე პასუხის გაცემით: რა? Როგორ? რატომ (როდის)? და ვინ? IIOSS-ში მათ ოთხ განზომილებას უწოდებენ. მოდით, ერთად „ვისუნთქოთ სიცოცხლე“ თითოეულ ასოში.

მოდით შევხედოთ მენეჯმენტის ამ ოთხ განზომილებას კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით. აიღეთ ჩემი საყვარელი - კომპანია, რომელიც ასუფთავებს ცხენის ნაკელს ქუჩებიდან. წარმოვიდგინოთ: ჩვენ ვცხოვრობთ მე-20 საუკუნის დასაწყისში და თქვენ გაქვთ ბიზნესი, რომელიც ასუფთავებს ცხენის ნაკელს ქუჩებიდან. საქმეები მშვენივრად მიდის. კლიენტურა გყავს, მოსწონთ რასაც აკეთებ. ისინი არა მხოლოდ მუდმივად მოგმართავენ, არამედ სხვებსაც გირჩევენ და ახალი კლიენტებიც მზად არიან შეუკვეთონ თქვენი მომსახურება. ეს მიუთითებს, რომ თქვენ წარმატებით უმკლავდებით ფუნქციას [A]. სხვათა შორის, ეს ძალიან მნიშვნელოვანი წერტილი. ხშირად ისმის კითხვა: "რა არის წარმატებული ორგანიზაციის ნიშანი?" აქ ჩვეულებრივ ამბობენ "მოგება". არა! გავიხსენოთ ჩვენი საუბარი მიზნის მატარებლების ჯგუფების შესახებ. და თუ თქვენ არაკომერციული ორგანიზაციადა საერთოდ არ დაისახო მოგების მიზანს? მაგალითად, ეკლესია, ან საზოგადოებრივი ორგანიზაცია, ან ოჯახი... კლიენტებს აქვთ მნიშვნელობა. პირველ რიგში ამ პარამეტრს დავდებდი - [A] ფუნქციის წარმატებით შესრულება. განმეორებითი გაყიდვები, დაბრუნებული მომხმარებლები. ეს პარამეტრი თითქმის თანაბრად მნიშვნელოვანია როგორც ძალიან ახალგაზრდა კომპანიისთვის, ასევე ჩამოყალიბებული კომპანიისთვის.