Zprávy 

Organizační aspekty řízení osobních nákladů. Abstrakt: Řízení personálních nákladů. Při sestavování rozpočtu se často vyskytují potíže

  • mzdy;
  • platba za bydlení;
  • příspěvky do sociálních fondů a výdaje na sociální ochrana;
  • výdaje za odborné vzdělání;
  • výdaje na kulturní a komunitní služby;
  • daně související s použitím práce.

Hlavní charakteristiky osobních nákladů jsou:

Nepersonální náklady jsou ovlivněny faktory, jako jsou zákonné požadavky, míra zdanění, smluvní nebo očekávané zvýšení tarifních sazeb, změny podmínek tarifních dohod, změny v počtu a struktuře personálu, masivní profesní rozvoj atd.

Pro stanovení celkových nákladů spojených s udržováním personálu je nutné sečíst jejich upravené částky, financované z čistého zisku (včetně daně z něj), z nákladů a dalších zdrojů.

V souladu s pokyny Státního statistického výboru Ruska ze dne 7. února 1997 mzdové náklady představují odměny v penězích a naturáliích za vykonanou práci, dodatečné výdaje ve prospěch zaměstnanců v průběhu roku a další výdaje na údržbu personálu a zařízení na rozvaha podniku (organizace).

Mzdové náklady zahrnují:

  1. 1. Platba za odpracovaný čas, náklady na výrobky vydané jako platba v naturáliích, na základě kalkulací podle tržní ceny, vznikl v tento region(v tarifních sazbách a platech, v kusových sazbách, jako procento z příjmů z prodeje výrobků, platby za zvláštní přestávky v práci, provize pojišťovacím agentům pracujícím na základě pracovní smlouvy; výplata rozdílu v platech různým kategoriím pracovníků, odměny osob zapojených do školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků příplatky za práci v těžkých a škodlivé podmínky, v noci, za odbornou dokonalost, za vedení týmu, za vícesměnnou práci, různé prémie, příplatky, příplatky, poplatky).
  2. 2. Platba za neodpracovanou dobu: prostoje a absence z objektivních okolností, pobyt na základní, doplňkové, vzdělávací, nucené (z podnětu správy) dovolené, zvýhodněné hodiny pro mladistvé, plnění státních nebo veřejných povinností, nábor do zemědělských a další práce, dary atd. .
  3. 3. Jednorázové pobídkové platby: prémie, bez ohledu na zdroje jejich vyplácení, za propagaci invence a inovace, na základě výsledků práce za rok, za odslouženou dobu (pracovní zkušenosti), finanční výpomoc, příplatky při poskytování dovolenou za kalendářní rok, peněžní náhradu za nevyužitá dovolená, náklady na akcie vydané bezplatně jako pobídky nebo výhody k nákupu akcií, zboží nebo produktů za snížené ceny, jiné jednorázové pobídky, včetně nákladů na dárky.
  4. 4. Platby za stravu, bydlení, pohonné hmoty zahrnuté ve mzdě.
  5. 5. Výdaje na zajištění bydlení zaměstnanců: na počáteční nebo jiný příspěvek na pořízení bydlení zdarma, částečné (úplné) splacení úvěru poskytnutého na bytovou výstavbu, na údržbu bytový fond umístěné v rozvaze podniku nebo jím financované ve formě majetkové účasti; jiné výdaje.
  6. 6. Náklady na sociální ochranu zaměstnanců: časově rozlišené a zaplacené prémiové pojištění na sociální fondy, nestátní penzijní fondy na základě smluv o pojištění osob, majetku a jiného pojištění ve prospěch zaměstnanců na náklady podniku, odškodné při ukončení pracovní smlouvy z důvodu likvidace podniku, snížení počtu nebo stavu zaměstnanců; náhradu škody způsobené zaměstnanci úrazem, nemoc z povolání nebo jiná újma na zdraví spojená s jejich výkonem pracovní povinnosti, jakož i vyživované osoby zemřelého, náhradu morální újmy, kterou určí soud; peněžitou pomoc ve zvláštních případech na osobní žádost, například na pohřeb apod., na úhradu zdravotních služeb, poukazy pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky na ošetření, odpočinek, na údržbu služeb první pomoci, ambulancí, odpočinek domovy, které jsou v rozvaze podniku nebo jsou jím financované ve formě sdílené účasti, na nákup léků pro zdravotnická zařízení, bonusy k důchodům pro pracovníky podniku, jednorázové dávky pro odcházející pracovní veterány, placené na náklady podniku.
  7. 7. Výdaje na odborné vzdělávání: na údržbu vzdělávacích budov a prostor, které jsou v rozvaze podniku nebo jsou jím financované prostřednictvím majetkové účasti, např. placené školení zaměstnanci ve vzdělávacích institucích, stipendia pro zaměstnance vyslané podniky ke studiu ve vzdělávacích institucích, další výdaje na školení a rekvalifikaci personálu (např. platby nezaměstnaným učitelům).
  8. 8. Výdaje na kulturní a společenské služby: nájemné za prostory pro školství, kulturu, tělovýchovu a sportovní akce, na údržbu jídelen, knihoven, klubů, sportovních zařízení, předškolních zařízení, které jsou v rozvaze podniku nebo jím financované majetkovou účastí, úhrada poplatků rodičů za děti v předškolních zařízeních apod., pořádání rekreačních večery, diskotéky, představení, koncerty, přednášky, debaty, setkání s vědci a umělci, sportovní akce, nákup divadelních kostýmů, sportovních uniforem, sportovního vybavení nebo placení jejich pronájmu, pořádání klubů, kurzů, studií, klubů, veřejných univerzit, heren pro děti atd. atd., úhrada poukázek pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky na výlety, cestovné, úhrada výuky ve sportovních oddílech, výdaje podniku na zprostředkování zahrádkářských svazů.
  9. 9. Mzdové náklady nezařazené do dříve daných klasifikačních skupin - úhrada za cestu do místa výkonu práce, náklady na stejnokroje, stejnokroje, pracovní oděvy, speciální obuv a další vybavení vydávané zdarma Osobní ochrana, mycí prostředky, dezinfekční prostředky, preventivní výživa, mzdové příplatky vyplácené zaměstnancům jednotlivá odvětví hospodárnost z důvodu cestování nebo rotačního charakteru práce atd.
  10. 10. Daně související s využitím pracovní síly (například poplatky za přilákání zahraniční pracovní síly).
  11. 11. Náklady nezahrnuté do mzdových nákladů: dividendy, úroky, platby za akcie atd., odměny členům představenstva akciová společnost, zakladatelé, kteří nejsou v seznamu zaměstnanců akciové společnosti; platby z mimorozpočtových (státních i nestátních) prostředků, zejména dávky při dočasné invaliditě, mateřství, porodu, péči o dítě; platba (doplatek) autorských odměn ze smluv o vytvoření, vydání a jiném užití děl vědy, literatury, umění, vynálezů, další typy mzdy a sociální dávky získané z fondů federálních, zakládajících subjektů Federace a místních rozpočtů; stipendia pro studenty, kteří nejsou na výplatní listině a zasílané podnikem ke studiu ve vzdělávacích institucích, náhrady pro ženy, které byly na částečně placené rodičovské dovolené, kromě dávek sociálního pojištění, výdaje na investiční výstavba bydlení a sociální zařízení.

Personální náklady řídí:

  • změny v personálních počtech;
  • změny plánovaných nákladů na něj;

Plánování osobních nákladů se skládá z následujících fází.

  1. 1. Analýza dělením nákladů za uplynulý rok, jakož i jejich plánované a skutečné hodnoty za první pololetí běžného roku a jejich úprava s přihlédnutím k níže uvedeným faktorům, na základě kterých se vytvoří návrh rozpočtu na r. další ročník je vytvořen jako celek i pro jednotlivé položky.

Požadavky federální a místní legislativy:

  • nadcházející změny v daňovém systému;
  • sjednané nebo očekávané zvýšení celních sazeb;
  • přijetí nových tarifních dohod;
  • možnost transformací v organizační a řídící struktuře, další atrakce personál; pokročilý trénink;
  • míra inflace atd.
  1. 2. Analýza návrhů rozpočtů útvarů podle celopodnikových služeb a jejich úpravy.
  2. 3. Schválení konečného rozpočtu vedením společnosti.
  3. 4. Odeslání do jednotek.

Při analýze osobních nákladů je vhodné určit následující ukazatele:

  • celkové náklady spojené s jeho údržbou (obecně i pro jednotlivé skupiny a kategorie);
  • poměr dynamiky osobních nákladů a dalších ukazatelů výkonnosti společnosti za odpovídající období: náklady, objemy prodeje, výroba, zisk, výrobní náklady obecně (osobní náklady by měly růst pomaleji);
  • celkové náklady na udržení jednoho průměrného zaměstnance;
  • efektivnost osobních nákladů.

Podívejme se na několik způsobů, jak to určit. V obecný pohled mluvíme o korelaci úspor plynoucích z realizace nákladů s nimi samotnými:

  • mluvíme o celková účinnost náklady jako takové, tzn. relativní velikostúčinek, který přinášejí;
  • můžeme mluvit o srovnávací účinnost, která musí být stanovena při rozhodování o různých možnostech technických zlepšení zaváděných do pracovního procesu a změně počtu, složení, struktury a úrovně odměňování pracovníků a následně i samotných nákladů.

Řízení osobních nákladů - oblast řídící činnosti podniky, ve kterých úkoly analýzy osobních nákladů, dělat přiměřené manažerská rozhodnutí v oblasti personálního řízení, dále vyvíjí a realizuje opatření směřující k optimalizaci osobních nákladů z hlediska jejich proveditelnosti a očekávaného ekonomického a sociálního efektu.
Cílem řízení osobních nákladů je maximalizace návratnosti finanční investice při formování, využívání a rozvoji personálu k zajištění efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku.

Základní přístup k řízení osobních nákladů zahrnuje postupné řešení souboru problémů zahrnujících analýzu nákladů, identifikaci oblastí, kde náklady překračují přijatelnou nebo plánovanou úroveň, pak zkoumání příčin a faktorů tohoto překročení, načež je vyvinuto řešení pro optimalizaci osobních nákladů.

Studium osobních nákladů vyžaduje vytvoření informační základny a pravidelné sledování změn.

Mezi hlavní oblasti řízení osobních nákladů patří:

1. Řízení mzdových nákladů - regulace struktury a výše základních mezd, pobídek, prémií, příplatků a kompenzací.
Odměna zahrnuje tři hlavní složky: základní mzda - stanoví opatření zaměstnavatele na zaručené povinnosti platit zaměstnanci; dodatečné platby a příspěvky stanovené právními předpisy Ruské federace, jakož i platby dobrovolně vyplácené zaměstnavatelem; motivační platby stanovené s přihlédnutím k individuálnímu příspěvku zaměstnance a výsledkům činnosti jednotky za účetní období.

Efektivnost mzdových nákladů je měřena ukazateli mzdové náročnosti a mzdové produktivity.

Mzdová náročnost produktu je ukazatel vyjadřující podíl mezd na produkci produktu v peněžním vyjádření. Pomocí mzdové produktivity se vypočítá, kolik produktu bylo vyrobeno na 1 rubl osobních nákladů.

2. Řízení nákladů na školení a rozvoj personálu.
Personální vzdělávání je oblastí personálního managementu, ve které se řeší úkoly získávání primárních odborných dovedností studenty a stážisty, získávání nových znalostí a dovedností v aplikaci pokročilých technik a pracovních metod zkušenými zaměstnanci.

Analýza nákladů na školení zahrnuje řešení následujících problémů:

Kalkulace nákladů na vedení vzdělávacích akcí zahrnuje úhradu služeb externích poskytovatelů a odměny pedagogům z řad vlastních zaměstnanců.
Identifikace vícenákladů spojených s realizací vzdělávacích funkcí a rozvojem systému personálního řízení zahrnuje stanovení příplatků zaměstnancům za výkon funkcí zaměstnanců zabývajících se vzdělávací činností a posouzení poklesu produktivity práce.

Hodnocení ekonomických výsledků vzdělávání a rozvoje se provádí výpočtem ukazatelů.

3. Řízení nákladů na sociální závazky a záruky zaměstnavatele - stanovení struktury benefitů a výhod, která je optimální z pohledu společenských výsledků, jako je morální a fyzická pohoda zaměstnanců, jejich spokojenost se vztahy se zaměstnavatelem, důvěru a loajalitu personálu.

Náklady na sociální zabezpečení jsou investicí do zdraví a pohody vašich zaměstnanců. Mezi takové výdaje patří zaměstnavatel hradí různé benefity pro zaměstnance – jídlo, odpočinek, řešení osobních a rodinných problémů atp.

Při určování nákladů organizace na personální management je důležité pochopit, že univerzální pravidla, metody a postupy striktně popsané v ekonomické literatuře nebo zakotvené předpisy, Ne. Vždy se jedná o kreativní proces, protože každá organizace je jedinečná a nenapodobitelná, což znamená, že systémy vnitroorganizačních plateb nemohou být pro všechny organizace stejné.

To platí i pro HR služby. ruské organizace, jehož role je spojena zpravidla s plněním operačních úkolů. Je to způsobeno řadou okolností:

  • ? malý počet organizací využívá strategické přístupy k plánování;
  • ? neexistují specializované služby a systematický přístup k personálnímu řízení;
  • ? ve většině případů existují oddělení, která plní úzké funkce a nejsou propojena jedním cílem (HR oddělení, oddělení práce a mezd, účetnictví, oddělení školení personálu);
  • ? Počet specialistů na personální management se specializovaným vzděláním a dostatečnými pracovními zkušenostmi je malý.

Osobní náklady jsou spojeny s implementací základních funkcí personálního managementu.

K realizaci těchto funkcí dochází v rámci určitých finančních možností a omezení organizace spojených s náklady na její ekonomickou činnost.

Stanovení nákladů na komplexní funkce řízení lidských zdrojů probíhá v rámci celkových nákladů organizace s přihlédnutím k její strategii rozvoje (obr. 1.1).

Náklady na údržbu služeb personálního managementu jsou jeho

celkové výdaje určené na efektivní práce příslušné služby a umožňují implementaci strategie rozvoje organizace. Tyto náklady lze rozdělit na oddělení v souladu s mzdovými náklady specialistů na personální řízení.

Náklady na personální rozvoj jsou celkové náklady určené na plánování, nábor a uvolňování personálu, umožňující realizaci strategie rozvoje organizace.

Náklady na využití personálu jsou celkové náklady určené na adaptaci a fungování personálu, umožňující realizaci strategie rozvoje organizace.

Náklady na personální rozvoj jsou celkové výdaje určené na hodnocení, školení personálu a vytvoření personální rezervy umožňující realizaci strategie rozvoje organizace.

Rýže. 1.1.

personál

Osobní náklady jsou spojeny především s procesem reprodukce pracovní síly, což znamená její produkci (školení, školení, další vzdělávání pracovníků atd.), distribuci, výměnu a využití, jakož i zajištění podmínek a procesu interakce mezi zaměstnance, prostředky a předměty práce.

Proces výroby (formace) práce (schopnost pracovat), tzn. příprava zaměstnance na školení začíná v rodině, pokračuje ve vzdělávacích institucích (školy, vysoké školy, univerzity apod.), na pracovišti, kde probíhá proces neustálého zvyšování jeho kvalifikace. Proces rozdělování a výměny pracovní síly se zpravidla odehrává za prvé na trhu práce za účasti tří subjektů: zaměstnavatelů, zaměstnanci a státy; za druhé, přímo v organizaci: najímání, rotace, propouštění atd. Využití práce se uskutečňuje na pracovišti, v pracovním procesu, při výrobě konkrétních společensky užitečných výrobků nebo služeb.

Úroveň a struktura nákladů na reprodukci práce v různé země jsou určeny historickými, socioekonomickými, přírodně-klimatickými, kulturními a dalšími rysy.

Míra uspokojování základních potřeb souvisejících s reprodukcí pracovní síly ve vztahu k jiným zemím či vědecky podloženým standardům je jednou z nejdůležitějších charakteristik socioekonomického pokroku státu. Problémem uspokojování specifických potřeb reprodukce pracovní síly (potraviny, bydlení, vzdělání, zdravotní péče atd.) je stanovení velikosti těchto potřeb a následné stanovení zdrojů úhrady jejich nákladů.

Zdroje úhrady nákladů na reprodukci práce a vztah mezi nimi v každé zemi mají svá specifika, daná skladbou a strukturou nákladů na reprodukci práce, ale i zvláštnostmi fungování ekonomiky. , určované sociálně-ekonomickou politikou státu. Mzdové náklady se tvoří na trvalé legislativní bázi. V tomto procesu je také tržní složka.

Celkové náklady práce jsou výdaje po celý život člověka, které zajišťují normální fungování pracovníků a jejich rodinných příslušníků. Tyto náklady zahrnují výdaje na jídlo, oblečení, potřeby pro domácnost a bydlení, kulturní, sociální a lékařské služby, vzdělávání a odbornou přípravu, zaměstnanost a pracovní migraci, spokojenost sociální potřeby pracovníci během pracovní činnost a po jejím skončení včetně výdajů na výživu dětí, důchodců, invalidů, nezaměstnaných občanů.

Tvorba mzdových nákladů a jejich úhrada (obr. 1.2) vychází z systematický přístup a definuje: subjekty vztahů, hlavní úrovně regulace, řídící orgány, principy interakce, právní základ, která by měla vést ke koordinaci zájmů všech subjektů vztahů.

Subjekty tvorby a úhrady nákladů práce jsou sociální partneři: Mezinárodní organizace práce, stát, zaměstnavatelé a zaměstnanci.

Obecná definice položek mzdových nákladů a jejich standardní klasifikace vychází z Úmluvy Mezinárodní organizace Labour (ILO) „O hlavních cílech a normách sociální politiky“ č. 117. Článek 25 proklamuje lidské právo na životní úroveň, která je nezbytná k udržení zdraví a blaha jeho a jeho rodinných příslušníků, jakož i jako právo na sociální zabezpečení v případě nezaměstnanosti, z důvodu invalidity, ovdovění nebo jiné ztráty živobytí, ale v důsledku okolností, které nemůže ovlivnit. Seznam položek mzdových nákladů schválila ILO v rezoluci XI. mezinárodní konference práce

Rýže. 1.2. Systém náhrady nákladů práce pro odborníky na pracovní sílu. Od roku 1985 je úmluva MOP č. 160 zahrnuta do statistiky práce speciální sekce o mzdových nákladech. Úmluva stanoví obecné zásady vytváření národních klasifikací nákladů zaměstnavatelů na zaměstnance organizace a provádění vzorových periodických statistických zjišťování za účelem posouzení úrovně a struktury těchto nákladů (tabulka 1.4).

Tabulka 1.4

Mezinárodní standardní klasifikace osobních nákladů doporučená Mezinárodní konferencí statistiků

Název článku

Přímé mzdy a platy

Náklady na platby za přímé hodiny odpracované pracovníky s platba na základě času; progresivní platby pracovníkům časově omezeným; mzdy dělníků (včetně přesčasů, prémií); vyplácení odměn za práci přesčas, noční směna a pracovat ve dnech volna; příplatky za odpovědnost, za nepohodlné pracovní podmínky, nebezpečí a nepohodlí, peněžní náhrady za jídlo atd.; platby v rámci systému zaručené mzdy, příspěvek na živobytí a další pravidelné příplatky považované za přímé mzdy a platy

Platba za neodpracovanou dobu

Náklady na zaplacení dovolené za kalendářní rok, jiné placené dovolené, včetně dlouhé pracovní dovolené; státní a jiné uznané svátky; jiná placená dovolená (například narození nebo úmrtí rodinných příslušníků, svatba, odborová činnost); odstupné, konečné zúčtování, pokud nejsou považovány za výdaje na sociální zabezpečení

Bonusy a peněžní odměny

Náklady na výplatu ročních nebo sezónních bonusů; bonusy za podíl na zisku; dodatečné platby dovolené kromě běžné mzdy za dovolenou a další bonusy a peněžní odměny

Platba v přirozených metrech

Jídlo, palivo a další naturální platby

Náklady na bydlení pro zaměstnance

Náklady na údržbu bydlení - majetek organizace; náklady na bydlení, které není majetkem organizace (dotace, dotace apod.); jiné druhy nákladů na bydlení

Náklady zaměstnavatelů na sociální zabezpečení

Náklady na zákonné platby sociálního zabezpečení (v rámci programů pro případ stáří, invalidity a ztráty živitele, nemoci, mateřství, pracovní úrazy, nezaměstnanost, dávky pro velké rodiny); platby v rámci soukromých programů sociální pojištění a sociální pojištění

Název článku

na základě kolektivní smlouvy, smlouvy nebo fakultativní (v rámci programů pro stáří, invaliditu a ztrátu živitele, nemoc, mateřství, pracovní úrazy, nezaměstnanost, dávky pro velké rodiny):

Přímé platby zaměstnancům související s nepřítomností v práci z důvodu úrazu za účelem kompenzace ztrát

ve výdělcích;

Ostatní přímé platby jsou považovány za dávky sociálního zabezpečení; náklady na ošetřovatelskou a lékařskou péči; odstupné a konečné vyúčtování, pokud je považováno za výdaj na sociální zabezpečení

Náklady na školení zaměstnavatelů

Náklady na odborná školení včetně poplatků za školení a dalších plateb za služby externích lektorů vzdělávací instituce, za vzdělávací materiál, proplácení poplatků za školení pracovníkům atd.

Náklady na kulturní a spotřebitelské služby

Náklady na údržbu jídelny v podniku a další stravovací služby; náklady na vzdělávání, kulturní, rekreační a související zařízení a služby bez dotací, slevy na dani, přijaté příspěvky od vládní orgány a pracovníci; dotace na odborové půjčky a náklady na související služby zaměstnancům

Ostatní náklady

náklady na dopravu zaměstnanců do práce a zpět vykonávanou zaměstnavatelem, včetně náhrady cestovních poplatků atd.; náklady na pracovní oděvy; náklady na obnovu zdraví atd.

Daně za použití najaté práce

Náklady práce státu jsou spojeny s formováním životní úrovně obyvatelstva a odrážejí stupeň rozvoje a uspokojování potřeb každého člověka s přihlédnutím k fungování objektivních ekonomických zákonitostí. Na tyto výdaje jsou vynakládány prostředky z rozpočtů různých úrovní (státní, místní) určené na sociální programy, bytovou výstavbu, školství, zdravotnictví atd.

Osobní náklady organizace jsou hlavním zdrojem úhrad celkových nákladů na reprodukci práce v zemích se smíšenou ekonomikou a představují výši odměny v penězích a naturáliích za vykonanou práci a dodatečné výdaje organizace ve prospěch zaměstnanců v průběhu roku.

V podmínkách administrativně plánovaného ekonomického řízení byl nezájem organizací o optimalizaci osobních nákladů vysvětlován tím, že sociální a pracovní vztahy byly jedním z nejpřísněji kontrolovaných segmentů plánovaného hospodářství. Stát zcela určoval politiku zaměstnanosti a v podstatě vystupoval jako jediný zaměstnavatel s téměř úplnou nepřítomností soukromého sektoru, takže na sebe vzal většinu nákladů na vzdělávání a školení kvalifikované pracovní síly. Optimalizace osobních nákladů a úkol zkvalitňovat mzdy nebyly stimulovány (především potřeba provázat výši mezd s náklady na reprodukci pracovní síly), neboť stanovování mezd bylo přísně regulováno státem prostřednictvím tarifního systému: úrovně tarifních sazeb, rozdíly ve mzdách v závislosti na kvalifikaci zaměstnance, podmínkách a náročnosti práce. Dnešní podmínky kladou za úkol specifikovat personální náklady, účetnictví, analýzu a optimalizaci všech nákladů spojených s její prací a rozvojem. Je to dáno také tím, že konkurenceschopnost organizace do značné míry závisí na zaměstnancích, kteří jsou v ní zaměstnáni. Dobře vyškolený, vyškolený personál s vysoká úroveň motivace pro kvalitní práci není o nic méně, ne-li větší, bohatá než nejnovější vybavení a vyspělé technologie.

Výdaje zaměstnance na vlastní rozvoj a zajištění určité životní úrovně závisí na individuálních příjmech, o jejichž tvorbě pojednává část 4.4.

Cíle a cíle regulace nákladů práce, které tvoří cenu práce, jsou různými stranami společenských a pracovněprávních vztahů vnímány odlišně v závislosti na úrovních regulace: státní, průmyslová, regionální, organizační. Pro stát jsou cenou práce celkové náklady na práci, pro zaměstnance - individuální příjem, pro zaměstnavatele - všechny výdaje spojené s personálem.

Vztah mezi skupinami nákladových položek může být při práci na tripartitních dohodách předmětem diskuse, neboť pozice zaměstnanců se zájmem o zvýšení stabilních garantovaných plateb a zaměstnavatelů usilujících o volnější manipulaci s nákladovými položkami a větší závislost osobních nákladů na výsledcích ekonomické aktivity organizace kolidují.

Regulace jednotlivých položek mzdových nákladů zaměstnavatelů není vždy logicky propojena, neboť subjekty vztahů působící v této oblasti sledují nestejné a často vícesměrné cíle. To vede k nepřiměřené diferenciaci úrovně nákladů a deformaci jejich struktury. Tento stav je dán tím, že při přechodu na tržní hospodářství nebyla formulována oficiální koncepce regulace nákladů reprodukce práce.

Vznik státu sociální záruky, zajišťující reprodukci pracovní síly pouze na úrovni fyziologického minima, roli snižuje legislativní úprava prvky nákladů zaměstnavatelů na udržení najatých pracovníků. S vývojem systému sociální partnerství Dochází k postupnému rozšiřování seznamu a výše mzdových nákladů regulovaných ve smlouvách a dohodách na různých úrovních.

Osobní náklady zaměstnavatelů poskytují na jedné straně záruky reprodukce pracovní síly a efektivnosti výroby a konkurenceschopnosti na straně druhé.

Při stanovení osobních nákladů zaměstnavatelů je nutné:

  • ? provést analýzu nákladů organizace na všechny zaměstnance a na zaměstnance, jakož i produktivitu práce vytvořením ukazatelů;
  • ? určit omezení personálních nákladů organizace;
  • ? určit oblasti pro optimalizaci osobních nákladů;
  • ? vyvinout a zavést konkrétní opatření k optimalizaci osobních nákladů.

Analýza nákladů na celý personál organizace a na jednoho zaměstnance umožňuje určit jejich skutečnou úroveň a strukturu a je prvním krokem ke shromažďování statistických informací nezbytných pro vypracování konkrétních doporučení pro optimalizaci nákladů.

Analytické kalkulace osobních nákladů na organizační úrovni v podmínkách současný systémúčetnictví je poměrně pracný úkol. Seznam nákladů zahrnutých v nákladech umožňuje specifikovat skupiny nákladů, které mají jedno či druhé cílové zaměření a získat jasný obrázek o zdrojích financování. Přitom formuláře účetní závěrky neobsahují zobecněné ukazatele mzdových nákladů, proto je nutné pracovat s prvotními účetními doklady.

Tvorba a úhrada osobních nákladů má pro organizaci velký význam. Zahrnutí mzdových nákladů do nákladů zaručuje jejich návratnost po prodeji produktu. Financování ze zisku je zejména v současné době velmi problematické, neboť způsobuje snížení prostředků na mzdy a staví organizaci před dilema: buď zaplatit své zaměstnance nyní, nebo v budoucnu zvýšit příjem od kvalifikovanější pracovní síly, pokud část zisku je věnována na školení personálu a profesní rozvoj.

Při dělení osobních nákladů na povinné a volitelné pro účely analýzy personální politika Ty jsou zvláště zajímavé pro organizace, protože jejich regulací může organizace v souladu se svými cíli ovlivnit chování zaměstnanců a zajistit zvýšení výsledků výroby. Klasifikace na základě možnosti a proveditelnosti snižování nákladů (rezervotvorné a nerezervotvorné) odhaluje problém, jehož podstata je následující. Stejně jako jiné typy výrobních nákladů jsou osobní náklady nedílná součást výrobní náklady. Snížení nákladů je důležitým faktorem pro zvýšení zisku. Z toho lze vyvodit závěr, že systematickým snižováním osobních nákladů tím organizace dosahuje zvýšení zisku. To však nebere v úvahu, že mnohé osobní náklady, které jsou ze své podstaty kapitálovými investicemi, přinesou výnosy po dlouhou dobu a jejich snížení povede k negativním důsledkům, jejichž škoda převýší náklady samotné. Tento problém by vyřešilo vytvoření zvláštního odpisového fondu v organizaci.

Kromě osobních nákladů organizace uvedených v Dodatek 1, personální řízení je spojeno s náklady na údržbu personální služby, jeho provádění řídících funkcí. Vzhledem k tomu, že servisní zaměstnanci jsou součástí týmu organizace, berou celkové náklady v úvahu také náklady, které je přímo ovlivňují. K těmto nákladům by měly být připočteny materiálové náklady a provozní náklady na údržbu personální služby (jako součást všeobecných organizačních nákladů), nebo v případě potřeby analýzy efektivity personální služby přičíst k materiálovým a provozním nákladům na její údržbu část z celkových osobních nákladů připadajících na služby personálních zaměstnanců.

Podíl osobních nákladů na nákladech na produkt má tendenci se zvyšovat, což je způsobeno následujícími faktory:

  • ? absence přímého vztahu mezi produktivitou práce a osobními náklady;
  • ? zavádění nových technologií, které kladou vyšší nároky na kvalifikaci personálu, který se stává „dražším“;
  • ? změny legislativy v oboru pracovní právo, vznik nových cel, zvýšené ceny základního zboží (vnější faktory).

Zkušenosti západních zemí ukazují, že celkové náklady organizace spojené s mzdovými náklady na zaměstnance jsou více než 2x vyšší než platby peněžní odměny za práci. Jsou-li všechny osobní náklady, skládající se ze mzdy, tak i různé druhy personální odměny se odhadují na 100 %, pak budou i nepřímé náklady na udržení personálu v průměru v průmyslu činit téměř 100 %.

Optimalizace osobních nákladů zahrnuje řešení následujících tří typů problémů. Podstata problémů prvního typu spočívá v nutnosti zvolit nejlepší postup pro zajištění dosažení velmi specifického, tzn. daný výsledek s minimální spotřebou zdrojů. V problémech druhého typu je objem dostupných zdrojů pevný, musíte najít nejlepší možnost, jak je použít k dosažení maximálního výsledku. Problémy, ve kterých se hledání nejlepší možnosti provádí v nepřítomnosti přísná omezení jak z hlediska objemu použitých zdrojů, tak z hlediska konečného výsledku patří do třetího typu. Při zdůvodňování rozhodnutí o stanovení oblastí pro optimalizaci osobních nákladů by organizace měla vzít v úvahu především míru dosažení svých cílů, které by měly být charakterizovány určitými ukazateli a.

Personální náklady lze optimalizovat v následujících oblastech:

  • 1) mezi prací a kapitálem. V v tomto případě Jódový kapitál označuje zdroje vytvořené danou organizací, používané k výrobě zboží (služeb) a vytvářející pro ni příjem. Kapitál zahrnuje stálá aktiva výrobních aktiv: stroje, zařízení, jednotky, budovy atd.;
  • 2) mezi komplexními funkcemi personálního řízení organizace je např. nutné zvýšit náklady na přijímání nových zaměstnanců nebo rozvoj jejích zaměstnanců;
  • 3) v rámci komplexních funkcí personálního řízení, například ve funkci najímání personálu, stanovení výše nákladů spojených s využitím určitých zdrojů získávání personálu;
  • 4) mezi implementací funkcí řízení organizace uvnitř a vně organizace: outsourcing, outstaffing atd.

Potřeba optimalizace osobních nákladů vzniká v řadě případů:

  • ? pokud akcionáři požadují zvýšení hodnoty organizace;
  • ? restrukturalizace organizace (fúze - akvizice);
  • ? změna vlastníka (objevení se nového investora);
  • ? změny ve strategických směrnicích organizace (rychlý růst, vstup do nových segmentů trhu atd.);
  • ? potřeba obecného snížení výrobních nákladů.

Existují tradiční i moderní optimalizační metody

personální náklady.

Tradiční metody se používají především k celkovému snížení výrobních nákladů v případě získávání personálu na základě pracovní smlouvy nebo civilní smlouvy (kontraktu). Nejpravděpodobnější možnosti chování organizací v situaci hospodářského poklesu jsou následující:

  • ? dočasné zastavení činnosti;
  • ? poskytnout všem neplacené volno;
  • ? snížení objemu výroby se snížením počtu a (nebo) zaměstnanců;
  • ? snížení mezd, zřízeno pro zaměstnance;
  • ? dočasné zastavení výplaty mzdy (zpoždění výplaty).

Při výběru jedné nebo druhé možnosti musíte pochopit, že rychlé vyřešení úkolu - minimalizace nákladů spojených s odměňováním - je téměř nemožné.

Implementace těchto možností chování je spojena buď s ukončením pracovních smluv nebo se změnami jejich podmínek, proto je důležité správně posoudit náklady spojené s implementací! tato opatření k optimalizaci osobních nákladů.

Provedení opatření ke snížení plateb souvisejících se mzdou lze dosáhnout až po zákonem stanovené době (nejdříve než dva měsíce). Kromě toho, protože snižování osobních nákladů ovlivňuje zájmy zaměstnance, musí být organizace připravena hájit svou pozici u soudu, což by znamenalo dodatečné náklady. Proto je důležité ekonomické zdůvodnění snižování osobních nákladů.

Kolektivní smlouvy platné v organizacích mohou obsahovat ustanovení o dalších výhodách pro zaměstnance v případě jejich propuštění, například vyšší výši odstupného, ​​podmínky pro rekvalifikaci a rekvalifikaci propuštěných pracovníků, ale snížení počtu a (nebo) zaměstnanců pracovníků na náklady organizace. V tomto případě je nutné dodržet specifikovaná ustanovení smlouvy.

Je třeba mít na paměti, že pokud kolektivní smlouva obsahuje podmínky, podle kterých jsou výhody a náhrady poskytované zaměstnancům v případě jejich propuštění z podnětu organizace nižší než ty, které jsou poskytovány zákoníku práce Ruská Federace(dále jen zákoník práce Ruské federace), pak tyto podmínky může zaměstnanec napadnout u soudu.

Dočasné zastavení činnosti. Pokud jsou finanční potíže organizace způsobeny například zpožděním při vypořádání se spotřebiteli a jsou, ale vedení odhaduje, dočasné, krátkodobé povahy, pak je organizace nucena snížit množství práce na určitou, relativně krátké období, v jehož důsledku se řada zaměstnanců v daném časovém období ocitne bez práce (jednoduché). Předpokládá se, že v době prostoje je zaměstnanec na pracovišti. Náklady organizace na prostoje (článek 157 zákoníku práce Ruské federace) se skládají z nejméně 2/3 průměrné mzdy zaměstnance a plateb ve výši pojistných fondů nahromaděných na výši platby za neodpracovanou dobu, včetně nucených prostojů. .

Dočasné pozastavení činností organizace nebo jejích divizí (prostoje) tedy umožňuje snížit náklady na pracovní sílu během určitého období ne více než „/ 3.

Poskytování dovolené všem bez nároku na odměnu. Pokud je činnost organizace na delší dobu pozastavena, je možné, že se někteří zaměstnanci pokusí na tuto dobu najít jinou práci (ale na částečný úvazek). Je zřejmé, že zaměstnanec, který přijal dočasnou práci v jiné organizaci, nemá možnost být na svém pracovišti (jak vyplývá z režimu prostojů). Obrací se proto na vedení s žádostí, aby mu udělilo volno bez náhrady mzdy. V tomto případě je výplata náhrady za nucené prostoje zaměstnanci ukončena (článek 128 zákoníku práce Ruské federace). Volba této možnosti vám tedy umožňuje zcela přestat vyplácet mzdy, aniž by se zvýšil váš dluh vůči zaměstnancům a vůči rozpočtu a mimorozpočtovým fondům.

Snížení objemu výroby se snížením počtu a (nebo) zaměstnanců. Kolektivní smlouva obvykle definuje postup pro uvolnění personálu v případě poklesu podnikatelské činnosti organizace. Je-li to možné, je zaměstnanci poskytnuto odstupné, doporučující dopis, pomoc při zaměstnání, rekvalifikaci atd.

Snížení mezd stanovených pro zaměstnance. V podmínkách finanční krize organizace se mohou potýkat s potřebou nejen snížit počet zaměstnanců, ale také snížit výši mezd za počet pracovníků, kteří zůstávají na svých místech. Změny mezd lze provést pomocí následujících akcí:

  • ? snížení tarifních sazeb (plat);
  • ? provádění změn v bonusovém systému;
  • ? snížení nebo zrušení dávek, doplatků, přídavků.

Vzhledem k tomu, že takové rozhodnutí vedení významně mění podmínky pracovní smlouvy, lze jej napadnout, a to i u soudu, což jistě ovlivní náklady organizace při výběru této možnosti.

Nepřímým způsobem snížení mezd je zavedení zkrácených úvazků do organizací.

Dočasné zastavení výplaty mzdy (zpoždění výplaty). Když organizace nemá Peníze za - výplata mezd zaměstnancům, mzdy se časově rozlišují, ale nevyplácejí (vzniká dluh organizace vůči zaměstnancům). Zároveň se nemění postup při placení pojistného do mimorozpočtových fondů a za včas neuhrazenou výši příspěvků se účtuje penále.

Moderní metody optimalizace osobních nákladů jsou založeny na přerozdělení funkcí pro řízení fungování personálu s využitím různých možností získávání dočasných zaměstnanců. Mezi tyto metody patří:

  • ? personální leasing (personální leasing);
  • ? výběr dočasných zaměstnanců;
  • ? odstranění personálu od personálu (outstaffing);
  • ? využívání externích služeb (outsourcing);
  • ? práce na dálku.

Personální leasing- právní vztahy, které vznikají při vstupu personální agentury zaměstnanecká smlouva se zaměstnancem jeho jménem a poté ho pošle pracovat do nějaké organizace na relativně dlouhou dobu - od tří měsíců do několika let. Praktikuje se především v případech, kdy jsou s určitou pravidelností vyžadovány služby kvalifikovaného specialisty.

Nábor dočasných zaměstnanců používá se pro krátkodobé projekty nebo práce v délce od jednoho dne do dvou až tří měsíců. Zpravidla se jedná o najímání administrativního a obslužného personálu při výstavách, konferencích, marketingových průzkumech, PR kampaních, ale i v době nemoci či dovolené zaměstnanců na plný úvazek.

Odsun personálu používá se v případech, kdy personální agentura (dodavatel) nevybírá pracovníky, ale do svých zaměstnanců přijímá stávající pracovníky klientské organizace (zákazníka). Zaměstnanci přitom nadále pracují na stejném místě a vykonávají své funkce. Počet a kvalifikaci potřebného personálu určuje zákazník, který není v pracovněprávním vztahu s poskytovaným personálem, ale může každého zúčastněného zaměstnance motivovat. Dodavatel je tedy zaměstnavatelem personálu a zákazník si může najmout pracovníky pro provádění různých funkcí. Poskytovaní pracovníci se po dobu jejich práce stávají součástí týmu zákazníka, veškerý tok personálních dokumentů pro poskytované pracovníky zajišťuje dodavatel.

Použití externího personálu je oprávněné, pokud jsou splněny následující podmínky:

  • ? omezení přípustného počtu zaměstnanců. Tento případ se často vyskytuje ve velkých holdingových strukturách, které přísně plánují a kontrolují počet dceřiných společností;
  • ? udržení objemů hrubého zisku na cílové úrovni řídící organizaceúkol snížit počty. Tento případ je variací toho předchozího. Snížení počtu může být strategický úkol organizace zaměřená na snižování nákladů na sociální záruky;
  • ? realizace vysoce rizikových projektů. Mohou existovat projekty, které vyžadují najmutí různých zaměstnanců, ale pokud selžou, musí být tito zaměstnanci buď propuštěni, nebo jim bude přidělena jiná práce. Pokud je projekt neúspěšný, vznikají dodatečné náklady v důsledku uvolnění personálu, což vede ke zvýšeným ztrátám. V tomto případě dochází ke ztrátě mobility projektu, například pokud je nutné přesunout realizaci projektu do jiného regionu;
  • ? zvýšení obchodní mobility. To může být nutné při práci na rychle nasycených trzích v různých teritoriích, když v průběhu času životní cyklus produkt musí zajistit maximální pokrytí různých teritoriálních trhů bez přesunu všech pracovníků podílejících se na prodeji produktu;
  • ? úspora režijních nákladů na údržbu velkého personálního oddělení a části účtárny zapojené do výpočtu mezd. Získáním personálu prostřednictvím dodavatele jsou možné úspory režijních nákladů. Tato úspora je způsobena snížením počtu personálních oddělení a účetních oddělení organizace, s výjimkou výdajů na speciální software;
  • ? implementace konceptu „koncentrace mozků“ v organizaci. Podstata konceptu je následující: personál organizace se skládá pouze z klíčových zaměstnanců - „zlatého fondu“, inteligence organizace. Pracovníci a pomocný personál se podílejí na zajišťování zaměstnanců. Zavedením této koncepce je možné zajistit přiměřenou diferenciaci sociálních záruk v závislosti na skutečné hodnotě pracovníka pro organizaci.

Při outpersonalizaci dostává zaměstnavatel následující výhody:

  • ? neuzavře se zaměstnancem pracovní smlouvu a nevstupuje s ním tedy do pracovněprávních vztahů;
  • ? žádná rizika pracovní spory ve vztahu k personálu přitahovanému prostřednictvím outstaffingu;
  • ? dodavatel řeší všechny otázky související s dodržováním požadavků zákoníku práce Ruské federace;
  • ? mobilita v otázkách získávání a snižování počtu zaměstnanců; na jisté podmínky zpoždění mobility nesmí přesáhnout několik dní;
  • ? není potřeba udržovat tok personálních dokumentů pro pracovníky přitahované prostřednictvím outstaffingu, proto není třeba zvyšovat počet personálních služeb organizace;
  • ? stabilita se zvyšuje výrobní činnosti, jelikož díky outpersonalizaci je možné přesunout část semifixních výdajů do kategorie semivariabilních;
  • ? existuje možnost prodloužení zkušební doba na nezbytně nutnou dobu;
  • ? je možné budovat vícestupňové motivační programy, včetně využití nemateriální pobídky k převedení zaměstnance na hlavní zaměstnance organizace;
  • ? Je možné dosáhnout výrazných úspor nákladů na poskytování sociálních záruk.

Nejatraktivnější je sdílení HR outsourcing a outstaffing. Při takovéto „symbióze“ lze očekávat úspory v položce „Režie“.

Využití externích služeb. V této situaci přenáší organizace některé ze svých funkcí vnější organizace(divize jiné organizace). Zákazník kupuje službu od organizace (dodavatele), nikoli práci konkrétních zaměstnanců. Kromě toho je funkce zcela převedena na smluvní organizaci a zákaznická organizace nemá personál zabývající se výkonem této funkce. Cena služby je stanovena dohodou mezi objednatelem a zhotovitelem. O počtu pracovníků, kteří budou převedenou funkci realizovat, rozhoduje sám zhotovitel. Zákazník není v pracovněprávním vztahu s pracovníky zhotovitele a nemůže na ně uplatňovat motivační vliv.

Zpravidla se outsourcují práce, které jsou nezbytné pro udržení podpory života organizace, ale nejsou pro ni stěžejní: údržba počítačových sítí, logistika, marketingový výzkum nebo úklid prostor. V personálním řízení je správa personální evidence outsourcována, což zahrnuje následující typy služby: HR audit, obnova personální dokumentace, nábor a další personální otázky. Výhody outsourcingu jsou:

  • ? soustředění na hlavní činnost;
  • ? zefektivnění provádění výrobní operace;
  • ? získání přístupu k odborné znalosti;
  • ? diverzifikace rizik;
  • ? není třeba neustále zavádět nové technologie sami;
  • ? zlepšování kvality produktů (služeb);
  • ? uvolnění lidské zdroje;
  • ? optimalizace cash flow (cash-flow);
  • ? zvýšení kontroly nad podnikáním;
  • ? schopnost podniku se změnit (ale poptávka).

Přechod na outsourcing má však také nevýhody, mezi které patří:

  • ? obavy o spolehlivost poskytovatele služeb (úpadek atd.);
  • ? ztráta kontroly nad výrobním procesem;
  • ? potenciální redukce vlastních zaměstnanců;
  • ? koncentrace na produkt (proces), spíše než na spotřebitele;
  • ? ztráta možnosti růstu vlastního kvalifikovaného personálu;
  • ? negativní přístup vlastních zaměstnanců.

V západní praxi je obvyklé používat schéma pro hodnocení proveditelnosti přechodu na outsourcing podle kritérií „strategicky důležité/nestrategicky důležité“, „konkurenční/nekonkurenční“, vyvinuté společností PriceWaterhouseCoopers a uvedené v tabulce. 1.5.

Tabulka 1.5

Posouzení proveditelnosti přechodu na outsourcing

Kritéria pro určení, jak strategicky důležitá je pozice organizace samostatné druhy operace, jsou jedinečné pro každou organizaci a jsou subjektivně vnímány manažery.

Pole „Reorganizovat“ vám to umožňuje krátkodobý outsourcovat operaci, ale dlouhodobý musí být vrácena pod kontrolu organizace.

Pole „Více analýzy“ nabízí mnoho možných řešení: prodej, rozšiřování a poskytování služeb dalším organizacím; rozšíření profilu a vytvoření strategické konkurenční výhody.

Při provádění nestrategicky důležitých a nekonkurenčních operací PriceWaterhouseCoopers jednoznačně doporučuje jejich outsourcing.

Pro přechod na outsourcing se používají soukromá kritéria Ruská praxe:

  • ? neschopnost zajistit požadovanou kvalitu produktů (služeb);
  • ? snižování nákladů;
  • ? uvolnění vzácného vybavení a vysoce kvalifikovaného personálu;
  • ? uvolnění unikátního zařízení, na kterém se vyrábějí standardní produkty;
  • ? zlepšení práce oddělení nákupu;
  • ? redukce sortimentu nakupovaných výrobků prostřednictvím nákupu montovaných výrobků.

Kritéria pro odmítnutí outsourcingu jsou:

  • ? nedostatek spolehlivých dodavatelů;
  • ? potenciální monopol na straně možného dodavatele;
  • ? snížení účinnosti pod požadovanou úroveň;
  • ? výrazné prodloužení výrobního času mimo organizaci, nepřijatelné pro zajištění výrobního procesu;
  • ? výrobní náklady v rámci organizace jsou nižší než dodavatelská cena na trhu.

Hovoříme-li o rozdílech mezi outsourcingem a outstaffingem, hlavní je ten, že u outsourcingu platí zákazník za výkon určité funkce a u outsourcingu zákazník platí za poskytnutý personál s potřebnou kvalifikací. Tyto formy přitahování personálu mají společnou schopnost snižovat osobní náklady, aniž by vznikaly ztráty spojené s poklesem produktivity práce a kvality produktů.

Práce na dálku. Při optimalizaci nákladů na personál některé organizace snižují náklady na vytváření pracovních míst zřízením virtuální kanceláře založené na práci na dálku. Iniciátory zavedení práce na dálku jsou organizace specializující se na telekomunikace a informační technologie. Virtuální kanceláře slouží k redakční a novinářské práci, recenzování, analytické práci, zadávání úkolů, psaní technické úkoly a programování, testování softwarových produktů atd. Jejich výhody jsou uvedeny v tabulce. 1.6.

Práce na dálku, jako každý způsob organizace týmu, se neobejde bez nákladů spojených s vytvořením a provozem vzdálených pracovišť. Kromě tradičních lze na jejich vytvoření identifikovat následující specifické náklady:

  • ? o zaměstnancích v interakci s teleworkerem;
  • ? software;
  • ? komunikace (náklady na smlouvy o pagingových službách, mobilní telefony, náklady na internet atd.).

Virtuální kancelář jako nejvíce progresivní forma organizace práce by měly být odlišeny od domácí práce.

Tabulka 1.6

Výhody práce na dálku pro zaměstnavatele i zaměstnance

Pro zaměstnavatele

Pro zaměstnance

Snížení počtu pracovních míst

Zvýšená důvěra mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem

Snížení nákladů na vybavení prostor a jejich údržbu

Komplikace pracovní motivace

Snížení mzdových nákladů pro pracovníky obsluhující pracoviště

Možnost zaměstnání pro zástupce sociálně slabých skupin obyvatelstva (zdravotně postižené, matky samoživitelky, důchodce atd.)

Snížení nákladů na platby za potvrzení o dočasné invaliditě

Vznik nových dovedností a pracovních návyků

Snížení nákladů na dopravu spojených s doručováním pracovníků na jejich pracoviště

Snížení nebo absence konfliktů, které vznikají v týmu při přímé komunikaci

Racionální využití času práce a odpočinku

Zvýšená produktivita práce

Pěstovat pocit odpovědnosti za svěřený úkol

Nárůst počtu klientů

Možnost skloubit práci v různých organizacích a oblastech činnosti

Zlepšení vztahů se zákazníky

Možnost prezenčního studia ve vzdělávacích institucích

Uvažovaná metodika pro budování systému personálního managementu je implementována především v komplexních funkcích: formování, využívání a rozvoj personálu organizace.

Otázky a úkoly k testování

  • 1. Jak se vyvíjela vize člověka v organizaci?
  • 2. Definujte personální politiku. Jaké faktory to určují?
  • 3. Která z definic nejpřiměřeněji odráží předmět řízení v organizaci?
  • 4. Uveďte několik charakteristik personálního zařazení.
  • 5. Co určuje efektivitu personálního řízení v organizaci?
  • 6. Které z podpůrných subsystémů ovlivňují efektivitu personálního řízení v organizaci?
  • 7. Vyjmenujte obecné, technologické a specifické funkce související s personálním řízením.
  • 8. Co se rozumí osobními náklady?
  • 9. Jaké typy personálních rozpočtů existují v organizaci?
  • 10. Co zahrnuje proces rozpočtování osobních nákladů zaměstnavatelů?
  • 11. Vyjmenujte hlavní ukazatele osobních nákladů organizace.
  • 12. Jaká omezení je třeba vzít v úvahu při rozpočítávání osobních nákladů?
  • 13. V jakých oblastech lze optimalizovat osobní náklady?

Skladba osobních nákladů.

Moderní management považuje personální náklady nejen za cenu pořízení personálu, ale určuje je také z hlediska hodnoty personálu pro organizaci a její schopnosti přinášet budoucí výhody.

Osobní náklady – obecně uznávané pro země s tržní ekonomikou integrální ukazatel, včetně celkových výdajů spojených s přilákáním, odměnou, pobídkami, rozhodnutím sociální problémy, organizování práce a zlepšování pracovních podmínek pro personál. Spolu s mzdy To zahrnuje výdaje zaměstnavatelů stanovené zákonem a podle tarifních dohod. sociální služby(tzv. „dodatečné osobní náklady“), přičemž velikost a struktura těchto se může mezi společnostmi výrazně lišit. Ve většině organizací jsou osobní náklady druhým největším nákladovým faktorem.

Celkové osobní náklady se skládají z přímých a nepřímých nákladů. Přímé náklady jsou obvykle spojeny s platbou za odpracovanou dobu nebo objem odvedené práce. Nepřímé náklady jsou způsobeny potřebou proplácet dodatečné výdaje na placení pojistného do sociálních fondů; na zaplacení neodpracované doby ( roční dovolené, nemocenská, svátky); na úhradu dodatečných výdajů ve formě prázdninových bonusů, třináctého nebo čtrnáctého platu, výdajů v jídelně, na klinice; při platbě odborný výcvik dělníci; pro placení příjmů a jiných daní; na úhradu nákladů na bydlení pro zaměstnance.

V ruské praxi podle aktuálních pokynů Státního statistického výboru Ruské federace ze dne 19. července 1995 osobní náklady zahrnují tři skupiny nákladů: mzdové náklady (mzdový fond), sociální platby a výdaje nesouvisející s mzdovým fondem a sociální platby.

  • 1. Mzdové náklady zahrnují odpovídající náklady organizace bez ohledu na zdroje jejich financování vč. následující hlavní typy plateb:
  • 1) platba za odpracovanou dobu, včetně:
    • - mzdy v tarifních sazbách, platy, kusové sazby; procento nákladů na poskytované služby, výnosy;
    • - náklady na naturální odměnu; peněžní a věcné bonusy bez ohledu na zdroj platby; motivační platby; měsíční odměna za odslouženou dobu a odslouženou dobu;
    • - kompenzační platby v souvislosti s pracovní dobou a pracovními podmínkami;
    • - platby manažerům a specialistům, kteří se podílejí na školení, rekvalifikaci a dalším vzdělávání personálu a jsou odkloněni od jejich hlavní práce;
    • - provize (pojišťovacím agentům, makléřům);
    • - honoráře pro zaměstnance novinářů;
    • - platba za zvláštní přestávky v práci;
    • - vyplacení rozdílu v platech za dočasné zastupování, práci na částečný úvazek a další neuvedené zaměstnance;
  • 2) platba za neodpracovanou dobu, včetně:
    • - vyplácení ročních, dodatkových a vzdělávacích dovolených;
    • - platba preferenčního času a času pro plnění vládních povinností, dárců;
    • - platba za prostoje způsobené zaměstnanci a nucenou absencí;
    • - jednorázové bonusy na základě výsledků práce za rok; platba za dárky;
    • - náhrada za nevyčerpanou dovolenou;
    • - platby za údržbu bydlení, palivo, stravu;
    • - materiální pomoc.
  • 2. Sociální platby zahrnují:
    • - příplatky k důchodům pro zaměstnance podniku;
    • - jednorázové dávky pro odcházející pracovní veterány vyplácené na náklady podniku;
    • - příspěvky na náklady podniku na dobrovolné zdravotní pojištění a platby za lékařské služby;
    • - platba za turistické a sanatoriové poukázky, sportovní aktivity:
    • - úhrada výdajů za pobyt dětí v mateřských školách a jeslích;
    • - kompenzace pro ženy na částečně placené rodičovské dovolené;
    • - výše odškodnění za újmu na zdraví pracovníků, pracovní úrazy a nemoci, platby vyživovaným osobám zemřelého, jakož i odškodnění morální újmu v souladu s verdiktem soudu;
    • - odstupné v souvislosti s ukončením pracovní smlouvy;
    • - částky vyplacené během doby zaměstnání při propuštění z důvodu snížení počtu zaměstnanců;
    • - platba za cestu do místa výkonu práce a dopravní služby;
    • - finanční pomoc poskytovaná v souvislosti s rodinnými poměry; stipendia pro osoby vyslané ke studiu podnikem;
    • - pomoc při bytové výstavbě, na splácení různých úvěrů.
  • 3. Výdaje nesouvisející se mzdovým fondem a sociálními platbami zahrnují tyto hlavní položky:
    • - dividendy z akcií, platby z dluhopisů a akcií. S rozvojem tržních vztahů se stává nutností brát v úvahu nové druhy nákladů spojených s účastí zaměstnanců na ziscích a kapitálu organizace;
    • - pojistné do sociálních fondů, nestátních penzijních fondů a platby z nich;
    • - licenční poplatky;
    • - náklady na uniformy a pracovní oděvy;
    • - výdaje spojené s pracovními cestami;
    • - výdaje spojené se stěhováním z jednoho pracoviště na druhé;
    • - výdaje na placené školení zaměstnanců;
    • - výdaje na údržbu sociálního zařízení;
    • - výdaje na pořádání společenských, kulturních a sportovních akcí.

Pokud je fluktuace zaměstnanců vysoká, pak vznikají dodatečné náklady spojené s hledáním nové pracovní síly, jejich zaškolením a zvládnutím práce. S vysokou fluktuací zaměstnanců se zvyšuje množství plateb za přesčasy, zvyšují se závady a prostoje, zvyšuje se nemocnost a pracovní úrazy a dochází k předčasné invaliditě. To vše zvyšuje osobní náklady, vede ke zvýšení nákladů na produkt a snížení jeho konkurenceschopnosti.

Pro rozhodování o personálním řízení je důležitý rozdíl v charakteru nákladů zahrnutých a nezahrnovaných do mezd. Náklady spojené s přijímáním a školením nových pracovníků tedy diktují nutnost zvolit konkrétní strategii v této činnosti. Ty organizace, které uplatňují strategii zaměřenou na najímání vysoce placených pracovníků, přitahují na každé volné pracovní místo mnoho kandidátů, aby rozšířili možnost vybrat nejprofesionálněji vyškoleného a zkušeného pracovníka. Vyplácením vysokých mezd se vyhýbají přímým a nepřímým nákladům spojeným s najímáním nezkušených pracovníků. Ty organizace, které dodržují strategii náboru pracovníků s nízkou mzdou, budou schopny přilákat pouze nezkušené uchazeče a musí být připraveny na náklady na odborné vzdělávání a na riziko ztráty zaměstnance, který si zvýšil kvalifikaci v důsledku odchodu k podnikateli. nabídnout mu vyšší plat. Organizace je tedy nucena vynakládat více peněz na jeho vzdělání a na najímání nových pracovníků, čímž ušetří na platu zaměstnance s nízkým platem.

Postup pro odhad nákladů na zaměstnance.

Aby bylo možné provádět cílenou analytickou práci za účelem studia osobních nákladů, jejich zvažování z různých pozic a identifikaci jejich role, je zajímavé je klasifikovat podle různých kritérií uvedených v tabulce 2.

Tabulka 2 - Klasifikace osobních nákladů organizace

Klasifikační charakteristiky

Typy personálních nákladů organizací

1. Fáze reprodukčního procesu pracovní síly.

Pro výrobu práce. Pro rozdělení práce. Ke spotřebě (použití) práce.

2. Stupeň aktivity (schopnost vytvářet v budoucnu příjem).

Počáteční. Regenerační.

3. Úroveň přístupu.

Z pozice státu. Z pohledu organizace. Z pohledu zaměstnance

4. Účel.

Pro získání pracovníků. Na mzdu a materiální odměnu. Pro personální rozvoj. Pro školení, rekvalifikaci a další vzdělávání pracovníků. Pro sociální a domácí služby. Na sociální ochranu a sociální pojištění. Zlepšit pracovní podmínky a lékařskou péči.

5. Zdroje financování.

fondy veřejné organizace. Stát: státní rozpočet, mimorozpočtové zdroje. Organizace: náklady na výrobky, služby, zisk. Pracovník.

6. Povaha nákladů.

Přímo. Nepřímý.

7. Doba vrácení peněz.

Dlouhodobý. Aktuální.

8. Povinné náklady.

Požadované. Volitelný.

9. Postoj k proveditelnosti snižování nákladů.

Rezervotvorné. Nevytvářející rezervy.

10. Umístění nákladů.

Pro každou účetní oblast (divize organizace).

V souladu s fázovou klasifikací procesu reprodukce pracovní síly jsou osobní náklady přiřazovány k produkci kvalifikované práce, jejímu rozdělení a použití. Náklady organizace na výrobu pracovní síly jsou spojeny s pořízením, školením a rozvojem vlastního personálu. Náklady na distribuci práce jsou určeny rozsahem vnitroorganizačního pohybu pracovní síly:

  • - překlad vlastní zaměstnanci do jiných strukturálních divizí, které jsou geograficky vzdálené, přilákáním externích pracovníků (cestovní náklady, náklady na zvedání, denní příspěvky atd.);
  • - v nákladech na spotřebu práce lze vyzdvihnout především mzdový fond, platby a benefity z motivačních fondů, náklady spojené s udržením kapacity pracovní síly (na lékařskou péči, bezpečnostní opatření, sociální služby apod.); stejně jako sociální ochrana a sociální pojištění.

Hodnocení osobních nákladů z hlediska jejich hodnoty pro organizaci se provádí podle dvou skupin nákladů: počáteční a obnovovací.

Počáteční náklady (pořizovací náklady) zahrnují náklady na vyhledávání, získávání a předškolení zaměstnanců. Konkrétní skladba nákladů závisí na účelu posouzení a dostupnosti údajů. Náklady na nábor a výběr jsou všechny náklady přidělené jednomu úspěšnému (tj. přijatému do organizace) kandidátovi; náklady na zajištění pracoviště - náklady na přípravu a organizaci pracoviště pro nového zaměstnance. Náklady na orientaci a formální školení jsou náklady na postupy před nástupem do zaměstnání na rozdíl od školení na pracovišti.

Reprodukční náklady (replacement costs) jsou běžné náklady potřebné k nahrazení aktuálně zaměstnaného pracovníka jiným schopným vykonávat stejné funkce. Zahrnují náklady na získání nového specialisty, jeho zaškolení (orientaci) a náklady spojené s odchodem zaměstnance. Náklady na odchod mohou zahrnovat přímé platby odstupujícímu zaměstnanci a nepřímé náklady spojené s prostojem při hledání náhrady, snížením produktivity zaměstnance od rozhodnutí o propuštění a jeho kolegů.

Hodnocení mzdových nákladů z pohledu státu spočívá především v účetnictví v konvenčních peněžních termínech následující výdaje: mzdový fond pracovníků národního hospodářství, výdaje z fondů veřejné spotřeby na všeobecné vzdělávání a politický vývoj, na získání a zvýšení odborné kvalifikace, na platby v nemoci, pro matky samoživitelky a další.

Analytické kalkulace osobních nákladů na organizační úrovni se omezují na zohlednění nákladů zahrnutých v ceně výrobků (práce, služby) a nákladů financovaných z jiných zdrojů. Pro organizaci má přitom velký význam výběr zdroje financování. Zahrnutí osobních nákladů do nákladů zaručuje jejich návratnost po prodeji výrobků. Financování ze zisku není zaměřeno na řešení okamžitých problémů, ale na budoucnost. Financování ze zisků školení a dalšího vzdělávání pracovníků tak umožní v budoucnu zvýšit příjem organizace z kvalifikovanější pracovní síly.

Veškeré osobní náklady jsou regulovány následujícími způsoby:

  • 1. Prostřednictvím stávajících výdajů: omezení maximálního počtu zaměstnanců; Ukončení pracovního poměru; aktivní snižování počtu zaměstnanců.
  • 2. Platby za práci: zmrazení plateb přesahujících tarify; přepočet zvýšení tarifů u netarifních plateb; úprava vnitřních fondů sociálního zabezpečení.
  • 3. Prostřednictvím analýzy celkových nákladů.
  • 4. Prostřednictvím zvýšené efektivity: stejné výsledky s menším počtem zaměstnanců; nejlepší skóre, které obdržel stejný personál.

Protože, jak analýza ukázala, v nákladové struktuře Shargunkumir JSC existuje velký podíl mzdových nákladů, je vhodné, aby dotyčný podnik vyvinul a zavedl ekonomický mechanismusřízení osobních nákladů, které může vypadat takto.

Zajistit rychlý příjem informací o nutnosti upravit strategii a taktiku vedení společnosti, zvýšit míru ovladatelnosti a adaptability podniku na změny podmínek tržní hospodářství je nutné vytvořit spolehlivý a flexibilní systém řízení zdrojů zaměřený na řešení otázek rozpočtové politiky.

Pro organizaci systému pro analýzu a plánování osobních nákladů v podnicích s ohledem na požadavky trhu je nutné vytvořit moderní systém hospodaření s peněžními prostředky, založené na vývoji a kontrole plnění soustavy funkčních rozpočtů pro příslušné nákladové položky.

Ekonomický mechanismus pro řízení osobních nákladů zahrnuje vytvoření postupu pro výpočet osobních nákladů obecně a diferencovaných podle prvků a zahrnuje pět hlavních fází:

Zdůvodnění plánovaného podílu osobních nákladů na celkových příjmech podniku;

Stanovení přípustných mzdových nákladů;

Výpočet výše dodatečného fondu;

Stanovení velikosti rezervního fondu podniky;

Výpočet výše dodatečného fondu k rozdělení mezi zaměstnance.

Vytvořený ekonomický mechanismus pro řízení osobních nákladů podniku zahrnuje následující fáze:

Etapa. Zdůvodnění plánovaného podílu osobních nákladů na celkových příjmech podniku. Tato fáze zahrnuje:

Zdůvodnění plánovaného podílu přímých osobních nákladů na celkových příjmech podniku;

Zdůvodnění plánovaného podílu nepřímých osobních nákladů na celkových příjmech podniku;

Stanovení příjmů podniku v základním období;

Zdůvodnění plánovaných osobních nákladů;

Výpočet plánovaných přímých osobních nákladů;

Výpočet plánované výše mezd;

Výpočet plánované výše doplatků a příplatků pro zaměstnance podniku;

stanovení výše dodatečného fondu, který má být rozdělen mezi zaměstnance ve vztahu k nepřímým osobním nákladům. Gerchikov, V.I. Personální management: zaměstnanec je nejefektivnějším zdrojem společnosti: Tutorial/ V A. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 s.

V první fázi metodiky plánování nákladů na udržování personálu podniku je vypočítán plánovaný podíl osobních nákladů na celkových příjmech podniku v základním období. Tuto hodnotu lze nastavit několika způsoby – na základě vykazovaných údajů za předchozí období nebo na základě plánovaných ukazatelů. Obdobným způsobem lze vypočítat plánovaný podíl přímých a nepřímých výdajů na celkových příjmech podniku.

Plánované osobní náklady jsou kalkulovány pomocí standardní metody tvorby nákladů.

Plánovaná hodnota základního platu zaměstnanců podniku je určena vytvořením mzdového mzdového systému. Počet mzdových stupňů je stanoven s ohledem na specifika výroby v podniku. Ivanovská, L.V. Personální management: Teorie a praxe. Organizace, standardizace a regulace personální práce: Vzdělávací a praktická příručka / L.V. Ivanovská. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Pro podnik je vhodné použít pět úrovní:

1. stupeň - dělníci, řadoví;

2. stupeň - zaměstnanci;

3. stupeň - specialisté;

4. stupeň - vedoucí oddělení;

Úroveň 5 - vyšší manažeři podniku.

Dalším krokem při vytváření systému odměňování na úrovni je provedení odborného posouzení pozic podle vybraných kritérií. Je vhodné použít pěti nebo deseti bodové hodnocení. Každá pozice na příslušné úrovni je charakterizována určitým počtem bodů podle stanovených kritérií. Jako kritérium konzistence znaleckých posudků jsou používány Spearmanovy a Kendallovy pořadové korelační koeficienty, Kendallův disperzní koeficient konkordance, koeficient konkordance entropie a také nástroje teorie rozpoznávání vzorů.

V další fázi je stanoveno rozpětí platů pro každou úroveň na základě finančních možností podniku a omezení daných průměrnou úrovní skutečných mezd pro každou pozici. Na základě posudku jsou pro každou pozici vypočítány minimální mzdy.

Dále je provedeno individuální posouzení práce každého zaměstnance odborníky. Znalecký posudek o konkrétním zaměstnanci spočívá v jeho posouzení pracovní potenciál. Pracovní zkušenosti, kvalifikace, úroveň profesního a kvalifikačního rozvoje atd. mohou sloužit jako známky pracovního potenciálu.

Dalším krokem je výpočet plánovaných mezd pro každého zaměstnance a jejich úprava by měla být provedena s ohledem na index růstu spotřebitelských cen. Výše vypočtených mezd bude plánovaná výše odměny za odpracovanou dobu.

Výše doplatků a příplatků bude stanovena na základě součtu procentních podílů stanovených příplatků a příplatků a výše stanovených úředních platů. Ivanovská, L.V. Organizační personální management: Učebnice / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovská. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 695 s.

Plánované výdaje podniku na zaplacení dodatečných prací, které nejsou zahrnuty do povinností zaměstnanců (například operace nakládání a vykládání, příprava výrobní prostory atd.) a vykonávané nad rámec běžné pracovní doby, jsou odměňovány samostatně vypracovanými sazbami nebo procentem z platu.

Plánované výdaje na proplácení dovolené zahrnují náklady společnosti na výplatu pravidelných ročních a dodatečné prázdniny, studijní volno a platba za kumulativní dny odpočinku (volna). Náklady podniku na dovolenou jsou tvořeny na základě příspěvků podniku do rezervy na dovolenou. Maximální procento příspěvků do rezervy je stanoveno na základě údajů o předpokládané roční výši výdajů na proplacení dovolené. Zaměstnanci podniku jsou odměňováni za sečtené dny pracovního volna (volna) na základě oficiální plat vzniklý v den poskytnutí dovolené.

Výpočet plánovaných prémií zaměstnancům na základě hospodaření společnosti za účetní období zahrnuje stanovení procenta odměny za odslouženou dobu a dalších prémií.

Plánované nepřímé osobní náklady zahrnují plánované náklady na dodávky produkční proces a vnitřní sociální programy. Plánované náklady na zajištění výrobního procesu zahrnují náklady na organizovaný nábor pracovních sil, školení, rekvalifikace a zdokonalování, náklady na ochranu práce, náklady na služební cesty a stěhování. Plánované náklady na vnitropodnikové sociální programy podniku zahrnují náklady na penzijní připojištění a sociální pojištění, plánované náklady na vzdělávání, při příležitosti svatby, výročí, narození dítěte, náklady na výživu dětí v předškolních a školních zařízeních, náklady na sanatorium ošetření, plánované výdaje na výplatu finanční pomoci zaměstnancům podniku, jednorázové náklady lodního podniku.

Ve druhé fázi metodika plánování nákladů na udržení zaměstnanců podniku určuje výši přípustných osobních nákladů v závislosti na plánovaném podílu osobních nákladů a očekávaných příjmech podniku.

Ve třetí fázi se vypočítá dodatečný fond pro zaměstnance podniku jako rozdíl mezi povolenými a očekávanými osobními náklady.

Ve čtvrté fázi se velikost rezervního fondu podniku stanoví v závislosti na podílu rezervních příspěvků a velikosti doplňkového fondu.

V konečné, páté fázi se vypočítá výše dodatečného fondu, který má být rozdělen mezi zaměstnance podniku, s přihlédnutím k výši rezervního fondu. Kibanov, A.Ya. Personální management: Teorie a praxe. Posouzení ekonomické a sociální efektivity personálního řízení v organizaci: Vzdělávací a praktická příručka / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 s.

Uveďme kalkulaci osobních nákladů podniku pro rok 2016 s přihlédnutím k navrhované - Tabulka 5.

Tabulka 5 - Plánování osobních nákladů s přihlédnutím k navržené metodice pro rok 2016

Spočítejme si očekávanou a přijatelnou hodnotu osobních nákladů pro podnik pro rok 2016 - tabulka 6.

Tabulka 6 - Výpočet předpokládané a přijatelné hodnoty osobních nákladů pro podnik pro rok 2016

Z uvedených výpočtů je zřejmé, že očekávaný podíl osobních nákladů podniku v plánovacím období nepřesahuje přípustnou hodnotu, nižší než byla úroveň předchozího roku 2015. S přihlédnutím k údajům v tabulce 30 si podnik může v roce 2016 dovolit dodatečné osobní náklady, přímé i nepřímé.

Na základě výsledků kapitoly práce byly tedy získány následující závěry. Pro JSC "Shargunkumir" efektivní řízení náklady mohou souviset s použitou metodou nákladového účetnictví. Strategické manažerské nákladové účetnictví je jedním z progresivních informačních zdrojů, které by měly poskytnout managementu Shargunkumir JSC nástroje pro přijímání manažerských rozhodnutí a koordinaci obchodních funkcí za účelem dosažení efektivních výsledků. Kashtanova, E.V. Personální management: teorie a praxe. Řízení obchodní kariéru, kariérní a profesní postup a personální rezerva: Vzdělávací a praktická příručka / E.V. Kaštanová. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Metoda ABC navržená k použití zahrnuje identifikaci funkcí, jejichž implementace je spojena s náklady. To je hlavní rozdíl mezi metodou a tradiční systémyúčetnictví, ve kterém se režijní náklady rozdělují poměrně k jedné zvolené základně (přímé mzdové náklady, materiálové náklady).

Obecně použití metody ABC ve strategickém systému manažerské účetnictví ve společnosti JSC "Shargunkumir" umožní organizovat efektivní řízení nákladů a poskytne základ pro zvýšení ziskovosti činností v rámci jednotné strategie.

Také pro uvažovaný podnik je možné navrhnout vývoj a implementaci ekonomického mechanismu pro řízení osobních nákladů.