Je upravena metodika vedení a organizace manažerského účetnictví. Připravujeme předpis o manažerském účetnictví (příklad). Hlavní etapy nastavení a implementace automatizace manažerského účetnictví

Manažerské účetnictví je vnitropodnikové operativní řízení finančních a ekonomických činností, zaměřené na uspokojování informačních potřeb manažerů společnosti, ne nutně na nejvyšší, ale na střední úrovni, kteří řeší problémy ve velkém podniku. Toho je dosaženo porovnáním skutečných výsledků s vypočtenými. Manažerské účetnictví také generuje poměrně rozsáhlé informace pro podporu plánovaných manažerských rozhodnutí, a to nejen aktuálních, ale i strategicky perspektivních, nelze jej tedy redukovat pouze na účetní systém.

Jsou uvedena střediska odpovědnosti, která jsou v podniku možná. Nákladová střediska as počáteční fáze rozvoj manažerské účetnictví představují pouze jeden druh. Existují další střediska (například příjmová střediska). To znamená, že tento strukturální celek sice vynakládá výdaje, ale jsou tak nepatrné, že je nemá smysl kontrolovat a příjmy, které středisko generuje, daleko převyšují výdaje, které tento objekt vynakládá. Zisková střediska jsou symbiózou nákladového střediska a příjmového střediska, kde to lze organizovat.

Uvažujme potřebné podmínky vytvořit a přidělit centra odpovědnosti. Mezi ně patří:

• - vytvoření souboru odpovědných středisek, na které je delegována určitá část celkové odpovědnosti za náklady, výnosy nebo zisky, vytvořit systém odpovědných středisek tak, aby každá nižší úroveň (středisko) byla odpovědná odpovídající horní;
• - stanovení okruhu odpovědnosti. Nemělo by se to opakovat funkční strukturařízení podniku, který existuje pro jiné účely; lze jej použít pouze částečně a tam, kde je to vhodné.

Dobře zavedená zpětná vazba je nezbytná pro vnitropodnikové řízení ve společnosti UAZ OJSC. Zkušenosti se zaváděním manažerského účetnictví v organizaci ukazují na nutnost systematického přístupu k získávání těchto informací. Systematický přístup k organizování informací zpětné vazby zahrnuje alespoň tři systémové bloky: účty manažerského účetnictví, interní výkaznictví a plán toku dokumentů.

Manažerské účetní účty v UAZ as jsou metodicky a organizačně odděleny od ostatních účetních účtů, neboť tvoří informace pro vnitropodnikové řízení a také na rozdíl od jiných účtů odrážejí nejen skutečné, ale i plánované a rozpočtové informace v podrobném členění podle středisek. odpovědnost, objekty výpočtu, další úseky. Reflexe plánovaných a skutečných údajů na účtech umožňuje získat odchylky od plánovaných a rozpočtových ukazatelů v podobě zůstatků účtů.

Samostatné informace pro manažerské účetnictví mohou a měly by být získány z účtů oddílu III Účtové osnovy, schváleného nařízením Ministerstva financí Ruska ze dne 31. října 2000 č. 94n (ve znění z 8. listopadu 2010). Jejich obsah by měl být rozšířen tak, aby poskytoval všechny potřebné informace pro vnitřní řízení v uzavřeném systému účtů. Rozšířený seznam účtů manažerského účetnictví v UAZ OJSC zahrnuje zachování názvů těch účtů, které jsou již platné ve schváleném účtovém rozvrhu, a obsazení bezplatných čísel účtů, další potřebné účty manažerského účetnictví, následující účty:

• 20 "Hlavní výroba";
• 21 „Polotovary vlastní výroby“;
• 22 "Uvolnění produktu";
• 23 "Pomocná výroba";
• 24 "Hotové výrobky";
• 25 "Všeobecné výrobní náklady";
• 26 "Všeobecné administrativní a obchodní výdaje";
• 27 "Odraz nákladů a výnosů";
• 28 "Investice do dlouhodobého majetku";
• 29 "Odvětví služeb a farmy";
• 30 "Prodej".

Je možná i jiná možnost důslednějšího uspořádání těchto účtů, protože manažerské účetnictví je interní záležitostí každé společnosti.

Podívejme se na některé účetní zápisy na účtech manažerského účetnictví.

Účtování objektů kalkulací, prodejní nomenklatury, odpovědných center, obchodních procesů, segmentů činností a dalších důvodů seskupování je organizováno na samostatných podúčtech pro každý účet. Klasifikace podúčtů by měla být jednotná a komplexní pro všechny účty manažerského účetnictví.

Protože účty manažerského účetnictví jsou odděleny do samostatného systému, který má vnitřní zůstatek, obvykle s nulovým zůstatkem, je nutné v účetním (finančním) účetním systému alokovat samostatné účty nákladového účetnictví. V těchto účtech je vhodné uspořádat účetnictví podle položek nákladů, aby se příjem informací o výdajích sloučil v jednotných registrech v zájmu účetního i daňového účetnictví. Pro tento účel používá UAZ OJSC následující účty z oddílu III účtové osnovy:

• 31 "Materiálové náklady";
• 32 "Mzdové náklady";
• 33 "Odpisy";
• 34 "Ostatní náklady";
• 37 "Úvaha o nákladech."

Zůstatek na účtech 31, 32, 33, 34 je vhodné uzavřít až na základě výsledků práce za rok. To umožní promítat skutečné náklady na akruální bázi v průběhu celého roku, od začátku roku podle zůstatků na účtech s podrobným rozpisem skutečných nákladů podle prvků, což výrazně zvyšuje viditelnost obdržených informací. Celkové částky výdajů zohledněné na účtech 27 a 37 se musí rovnat. Počítačový program pro zpracování dat by je měl automaticky přenést a promítnout na účet 27 v systému manažerského účetnictví.

Náklady na vyrobené hotové výrobky se odrážejí bez všeobecných obchodních nákladů.

Účetní účty používané v samostatném systému pro manažerské analytické účetnictví, o čemž svědčí zkušenosti se zaváděním manažerského účetnictví:

• - vytvořit kompletní informační strukturu, která vám umožní získávat interní manažerské informace se spolehlivostí a přesností vlastní účetnictví, avšak v uzavřeném režimu, nahrazujícím účetnictví ve vnitropodnikovém řízení;
• - umožňují shromažďovat informace o analytických účtech manažerského účetnictví v reálném čase, odrážející odchylky od plánovaných a rozpočtových ukazatelů, což zvyšuje efektivitu kontroly a řízení, a promítat spolu se skutečně plánovanými daty prostřednictvím účetních záznamů, což zvyšuje vnitřní plánovací disciplínu a eliminuje nepřiměřené změny v rozpočtech a odhadech odpovědných středisek;
• - umožňují rychle shrnout ukazatele, které jsou významné pro vrcholový management, a uspořádaně prezentovat informace na všech úrovních řízení.

Struktura účtů manažerského účetnictví funguje jako základní jádro, které konsoliduje celý systém manažerského účetnictví, aniž by narušilo jeho potřebnou flexibilitu a efektivitu.

Účinně současný systém vnitropodnikové účetnictví by mělo zahrnovat:

• - zdůvodněná struktura vnitropodnikového řízení podle center finančního výkaznictví, obchodních procesů a segmentů činností;
• - odhady a rozpočty pro celou řídící strukturu s pokyny pro výkonné umělce k jejich přípravě a realizaci;
• - účtová osnova pro manažerské účetnictví přizpůsobená struktuře vnitropodnikového řízení;
• - metodické pokyny pro vedení účtů manažerského účetnictví v souladu s dohodnutou účtovou osnovou;
• - formy vnitropodnikového hlášení a pokyny pro jejich přípravu, prezentaci a analýzu;
• - metody regulace nákladů, účtování a analýzy odchylek od norem s potřebné pokyny umělci;
• - způsoby výpočtu přímých a úplných nákladů s rozdělením nákladů podle funkcí, pokyny pro výkonné umělce;
• - metody převodních cen, pokyny pro dodavatele;
• - plán toku dokumentů.

Moderní přístupy manažerské účetnictví to předpokládá komplexní organizace. Jednotlivé prvky manažerského účetnictví nemohou vyřešit problém zlepšení vnitropodnikového řízení.

Co je manažerské účetnictví a jak se liší od finančního účetnictví? Jaké jsou zásady manažerského účetnictví? Jaké jsou vlastnosti různé metody organizace manažerského účetnictví v podniku?

Dobrý den, pravidelní čtenáři obchodního magazínu HeatherBober a všichni, kteří navštívili náš zdroj poprvé! Máme s vámi odbornici – Annu Medveděvovou.

Vše, co se týká financí a výkaznictví, je vždy obtížné a zodpovědné. Dnes se tématu budeme věnovat manažerské účetnictví, a také se podívejme, jak se zásadně liší od finančního účetnictví.

Na konci článku jsem pro vás připravil přehled společností, které vám pomohou založit manažerské účetnictví na profesionální úrovni.

1. Co je manažerské účetnictví

Primární úkol manažerského účetnictví- nastínit to pro vedení skutečný obraz o stavu podniku pomoci distribuovat rezervy a zlepšit efektivitu.

Účel manažerského účetnictví- poskytovat vedení společnosti a specialistům oddělení plánované ukazatele, skutečná čísla a prognózy týkající se činnosti podniku.

Do jaké míry jsou tyto údaje správné, tím efektivnější a přiměřenější budou. manažerská rozhodnutí .

Pojďme definovat pojem.

Jedná se o techniku ​​přípravy a vyhodnocování informací o práci organizace. Ukazuje výsledky ekonomická aktivita podniku a používá se pro účely řízení.

Na jakých principech je založeno manažerské účetnictví:

• izolace- podnik jako celek i jeho oddělení jsou posuzovány nezávisle na ostatních;
• kontinuita- informace pro účetnictví by měly být přijímány pravidelně a ne náhodně;
• úplnost- informace by měly být co nejúplnější;
• včasnost- údaje musí být poskytnuty v okamžiku potřeby;
• srovnatelnost- stejné parametry pro různá časová období by měly být vytvořeny podle stejných principů;
• jasnost- údaje musí být předloženy ve formě srozumitelné adresátovi;
• periodicita- externí a interní reporting musí být připraven v předepsaném časovém rámci;
• účinnost- náklady na provoz účetního systému musí být kompenzovány přínosy z jeho používání.

Aby se implementované manažerské účetnictví ospravedlnilo, jsou nutné tři podmínky: dobří specialisté, aktivní účast managementu a přidělení speciálních zdrojů.

Jak to vypadá? V malých firmách je manažerské účetnictví sada tabulek . Pro velké množství informací je vhodné volit speciální softwarový produkt.

Úzce souvisí s manažerským účetnictvím rozpočet příjmů a výdajů A dopravní rozpočet Peníze ().

2. Jaké existují metody manažerského účetnictví - 7 hlavních metod

Protože podle zákona neexistují žádné jasné požadavky k vedení manažerského účetnictví je dovoleno obměňovat a vybírat metody a metody, které jsou vhodné pro konkrétní instituci.

Problém manažerského účetnictví- Toto je odhad nákladů a kontrola nákladů. Identifikovali jsme nejběžnější přístupy k organizaci tohoto procesu.

Metoda 1. Určení bodu zvratu

Tento termín se také nazývá kritický bod, udává objem vyrobených produktů a jejich prodej, při kterém organizace začíná dosahovat zisku z prodeje svého zboží. To znamená, že příjmy začínají krýt výdaje.

Bod zvratu je uveden v jednotkách produkce nebo ve finančním vyjádření.

Metoda 2. Rozpočtování

Definice mluví sama za sebe. Tento způsob manažerského účetnictví pomáhá co nejefektivněji alokovat podnikové zdroje prostřednictvím pečlivého plánování a následného sledování a analýzy odchylek od plánu.

Rozpočet vám pomůže ušetřit peníze a bezproblémově spolupracovat

Je založena na využití dat o ekonomice podniku. Proto nejdůležitější funkce programu správa rozpočtu- podporovat objektivní analýzu a rozhodování.

Metoda 3. Procesní kalkulace

Tzv procesní metoda relevantní pro sériová výroba podobných produktů nebo když výrobní proces nemůže být přerušen z ekonomických nebo bezpečnostních důvodů.

V procesní kalkulaci se sestavuje poměr nákladů k produktům vyrobeným za konkrétní období.

Metoda 4. Kalkulace nákladů projektu

Používá se v případech, kdy je výrobek vyráběn na zvláštní objednávku.

Pro každý projekt nebo šarži vyrobených produktů se počítají náklady:

• pro materiály;
• platba zaměstnancům;
• jiné výdaje.

Tato metoda se také nazývá na zakázku.

Metoda 5. Výpočet nákladů na přerozdělení

Příčná metoda potřebné v hromadné výrobě. Zde je proces definování sekvenční přechod surovin do finálního produktu.

Tvoří se skupiny výrobních procesů přerozdělování. Každý takový stupeň zpracování buď produkuje meziprodukt ( polotovar), nebo dokončí celý proces a vyrobí finální produkt.

Metoda 6. Standardní kalkulace nákladů

Tato metoda zohledňuje odchylky skutečných nákladů od plánovaných. Výpočet standardních nákladů se provádí pro každý typ produktu.

Na konci období se zaznamenají odchylky:

• negativní - nadměrná spotřeba surovin;
• pozitivní - racionální spotřeba materiálů.

Samostatným bodem je zvážení podmíněných odchylek. Objevují se kvůli nesrovnalostem při přípravě výpočtů, proto mohou být negativní i pozitivní.

Metoda 7. Přímá kalkulace

Ve skutečnosti se jedná o kontrolu nákladů. primární cíl přímé kalkulace- rozdělit je na konstanty a proměnné.

Abychom usnadnili rozlišení podstaty těchto pojmů, udělejme si tabulku.

Fixní a variabilní náklady:

Nejvýznamnějším rysem přímé kalkulace je schopnost vidět vztahy mezi objemy výroby, náklady a zisky.

3. Jak se zakládá manažerské účetnictví - 5 hlavních fází

Teď si to rozepišme podrobně, jak organizovat manažerské účetnictví.

Pro přehlednost jsem sestavil krok za krokem algoritmus akcí.

Fáze 1. Určení hlavních spotřebitelů dat manažerského účetnictví

Hlavními zákazníky a příjemci informací z manažerského účetnictví jsou: jednatelé společnosti A členové představenstva, manažery na různých úrovních, protože dělají zásadní obchodní rozhodnutí.

Pokud potřebujete sdělit osobám s rozhodovací pravomocí podstatu problému nebo akční plán, pak je to nejlepší připravit prezentaci prezentovat informace jasně a strukturovaně.

Fáze 2. Vytvoření seznamu požadovaných zpráv

Dále je nutné vytvořit a odsouhlasit se všemi zainteresovanými stranami seznam dokumentů - tedy přímo zpráv, které mají být vypracovány. U každého hlášení je určeno, kdy a s jakou frekvencí se bude podávat – je proveden jasný a podrobný popis.

Fáze 3. Příprava náčrtu metodiky

Přípravu manažerského účetního systému provádějí specialisté, ponořit se do všech detailůčinnosti společnosti. V opačném případě hrozí, že systém manažerského reportingu nesplní své implementační cíle a nepřinese kýžené výsledky.

Co je třeba v této fázi udělat:

• identifikovat bloky výkaznictví a účetní oblasti;
• vypracovat průběžné výkazy a metody výpočtu;
• určit způsoby zadávání a zpracování informací do systému;
• zajistit účinnou kontrolu dat;
• rozdělit odpovědnosti mezi specialisty, kteří provádějí přípravu dat;
• připravit zkušební verzi metodiky a provést zkušební výpočty;
• vyhodnotit proveditelnost vypracovaného návrhu metodiky.

Poté je připravený model schválen vedením společnosti.

Etapa 4. Zavedení metodiky manažerského účetnictví

Pokud byly všechny předchozí činnosti úspěšné, je systém manažerského účetnictví uveden do provozu.

Realizace projektu manažerského účetnictví odhalí nedostatky vzniklé při přípravě metodiky. Možná se bude jednat o heterogenní přístup různých oddělení ke zpracování dat, nebo nekonzistenci informací křížících se v různých sestavách, nebo nedokonalý software atp.

V interakci mezi odděleními může docházet i k dalším překryvům.

Příklad

V podniku "ČeljabinskStroyMotazh" Vyskytly se problémy se spolehlivostí informací o prodeji zboží.

Při kontrole se ukázalo, že účetní oddělení nezadalo včas informace do databáze o přijatých prostředcích. Z tohoto důvodu bylo uzavření rozvahy instituce odloženo.

Fáze 5. Organizace kontroly implementace systému manažerského účetnictví

Základní součástí kontroly je posoudit, jak nákladově efektivní vybraný manažerský účetní systém. Nejprve se ale musíte ujistit, že všichni účinkující jsou proškoleni, cíle jsou jasné a v metodice nejsou chyby.

V pokračování tématu nabízíme několik praktických rad od odborníka.

4. Odborná pomoc při zakládání manažerského účetnictví - přehled TOP 3 servisních společností

Níže uvádím seznam společností, které profesionálně organizují manažerské účetnictví v různých organizacích.

Stojí za to se na ně obrátit o pomoc, pokud chápete potřebu posunout proces řízení podniku na zásadně novou úroveň.

Služba finančního řízení nabízí finanční a manažerské účetnictví pro malé podniky. Plná automatizace funkcí účtování příjmů a výdajů, finančního plánování a kontroly všech peněz vám pomůže posunout vaše podnikání na novou úroveň rozvoje.

Program není třeba instalovat, se službou můžete pracovat ihned po přechodu na hlavní stránku. Stránky jsou navrženy pro maximální pohodlí – zadáním dat do systému jasně uvidíte výsledky a plány a budete mít plnou kontrolu nad svým podnikáním.

Práce se službou výrazně ušetří peníze, které jste dříve vynaložili na opravu závad finanční služby.

2) GBCS

Tento poradenská společnost vyvinula unikátní obchodní model manažerského účetnictví pro různé instituce. Díky němu maximalizujete produktivitu manažerských rozhodnutí ve vaší společnosti.

Systém manažerského účetnictví, vytvořený vysoce kvalifikovanými specialisty GBCS, vám dá příležitost skutečně porozumět aktivům a shromažďovat informace týkající se finanční situace podniku.

Kromě projektu manažerského účetnictví vám navíc budou poskytnuty další služby: sestavení výkazu zisku a ztráty, výkazu cash flow a manažerské rozvahy. Relevance řešení nabízených GBCS je nepochybnou výhodou této poradenské společnosti.

Společnost má největší regionální síť- 49 měst Ruska, Kazachstánu, Ukrajiny, Spojených arabských emirátů a Kanady. Nabízejí moderní účetní a manažerské programy a vytvářejí příležitosti pro úspěšný rozvoj podnikání jakéhokoli odvětví a velikosti.

"BitFinance" vám pomůže se správou treasury a kontraktů, přípravou finančních výkazů a výkaznictvím IFRS.

18 let zkušeností a odborná pomoc při dosahování výsledků – nejvíce silné stránky Společnost BitFinance, která jí umožnila dokončit více než 2500 úspěšných projektů.

5. Jaký je rozdíl mezi manažerským účetnictvím a finančním účetnictvím - 5 hlavních rozdílů

V této části budu hovořit o rozdílu mezi manažerským a finanční typyúčetnictví.

Rozdíl 1. Manažerské účetnictví není pro podnik vyžadováno

Účetní závěrka omezeny jasnými právními požadavky. Je vypracován a předložen příslušným orgánům bez ohledu na to, zda to vedení podniku považuje za vhodné.

Sestaveno podle uvážení vedení společnosti. Obvykle se tak děje, když přínosy dat dostupných ve zprávě odůvodňují náklady na jejich přípravu, zpracování a provedení samotné zprávy.

Rozdíl 2. Stupeň otevřenosti informací

Účetní závěrka představuje pro řadu společností otevřenější informace. Například federální zákon vyžaduje zveřejnění informací účetní závěrky pro veřejné společnosti tak, aby se s nimi mohli seznámit všichni zájemci.

Informace o manažerském účetnictví, naopak, zcela uzavřeno a pro orgány třetích stran a dokonce ani v rámci společnosti k němu nemají přístup všichni.

Rozdíl 3: Finanční účetnictví by mělo být co nejpřesnější.

Finanční výkaznictví je vážná věc. Blahobyt celé společnosti závisí na informacích obsažených ve finančních zprávách. Proto pro finanční účetnictví je vyžadována specifičnost a přesnost a vágnost je nepřijatelná.

Někdy je pro rychlé rozhodování managementu (pokud to situace vyžaduje) nutné, aby data byla poskytnuta rychle, ale na jejich kompletní sběr, detailování a sladění není čas. Proto v manažerském účetnictví Chyby jsou povoleny v číslech.

Když mluvíme oÓ rychlost rozhodování, stačí i přibližná data, protože drobné odchylky stále nemění samotné rozhodnutí.

Rozdíl 4. Frekvence a načasování hlášení

Pro změnu finanční reporty jsou povinné lhůty. Obvykle toto měsíční, čtvrtletní nebo roční vykazovaných obdobích. Odchylka od lhůt může mít za následek sankce.

Manažerské účetnictví je nejpohodlnější vést pomocí stejného softwaru jako účetnictví. Je třeba poznamenat, že nejnovější verze domácích účetních systémů používaných většinou ruských podnikatelských subjektů takové schopnosti mají. Tedy tři úrovně analýzy poskytované jednou z populárních softwarové systémy, v kombinaci s víceúrovňovými adresáři umožňují získat manažerské reporty pro téměř jakoukoli analytickou sekci.

V tomto případě existují dvě hlavní možnosti organizace manažerského účetnictví. K jejich implementaci musí mít podnik skupinu kvalifikovaných účetních, kteří se vyznají v managementu i účetnictví. Jediný rozdíl mezi možnostmi je, jaké místo tito zaměstnanci zaujímají v technologickém řetězci zpracování dokumentů.

První možnost stanoví, že všechny účetní doklady jdou účetnímu vedoucímu manažerské účetnictví (nebo skupině účetních). Tento účetní musí určit, jak by se obchodní transakce zaznamenané v primárních dokumentech měly odrážet v manažerském účetnictví. Pro každý z prvotních účetních dokladů vytváří jak manažerské, tak účetní zápisy. Pokud má podnik kromě účetních provádějících manažerské účetnictví finanční účetnictví, pak po vytvoření manažerských záznamů zdrojové dokumenty přecházejí na účetní vedoucí účetnictví a daňovou evidenci, kteří na základě těchto dokladů sepisují úřední účetní zápisy.

Výhodou této možnosti je, že nejvíce odpovídá základním principům účetnictví a umožňuje plněji reflektovat činnost organizace. Nevýhodou je, že k vytvoření integrovaného účetního systému, který kombinuje standardní účetní a manažerské konfigurace, budou zapotřebí další zdroje.

Neformální obchodní holding se skládá z vlastníků podnikových aktiv, kteří vlastní prodejny, a maloobchodních provozovatelů, kteří si tyto prodejny pronajímají a na jejich základě provádějí obchodní činnosti.

Na konci vykazovaného období musí jeden z vlastníků aktiv zaplatit účty za energie. Zdrojem finančních prostředků jsou platby za nájemné od maloobchodních operátorů.

V manažerském účetnictví holdingu jako jednoho ekonomického celku se nepromítnou všechny vnitřní (formální) operace, které nedávají ekonomický smysl.

Během dne v obchodní organizace byl zaznamenán příchod zboží od 30 dodavatelů a podle toho bylo provedeno 60 účtů: Dt faktura 41 Kt faktura 60; Dt faktura 19 Kt faktura 60 - za každého dodavatele. V tomto případě budou provedeny pouze dva zápisy do databáze manažerského účetnictví: Dt účet 41 Kt účet 60; Dt faktura 19 Kt faktura 60 - podle „generalizovaného“ dodavatele.

Přenos konsolidovaných informací z účetní databáze do manažerské databáze je možný pouze u transakcí, jejichž právní obsah odpovídá jejich skutečné ekonomické podstatě. Pokud taková korespondence neexistuje, musí být každá transakce převedená do řídicích registrů posuzována samostatně. Pokud navíc manažerské účetnictví odráží konsolidovaná data, bude nutné získat plnohodnotné manažerské reporty pomocí manažerských i účetních databází (např. analytický report pro konkrétního dodavatele lze generovat pouze na základě účetních dat).

Navzdory uvedeným nevýhodám je druhá možnost manažerského účetnictví atraktivní díky nízké náročnosti na zdroje. Lze jej realizovat v co nejkratším čase a s minimální náklady- stačí zorganizovat další pracovní místa pro účetní vedoucí manažerské účetnictví. Navíc čím výraznější jsou rozdíly mezi účetnictvím a manažerským účetnictvím, tím větší je efektivita této varianty. Hlavní podmínkou jeho efektivní aplikace je podrobná metodika převodu operací z účetní databáze do manažerské. Nikolaeva O.E., Shishkova T.V. Manažerské účetnictví. Tutorial. - M.: Nakladatelství "URSS", 2008. - P 66

Regulace manažerského účetnictví.

Pro založení manažerského účetnictví je nutné vypracovat regulační dokumenty, které budou určovat základní účetní pravidla. Má smysl standardizovat pouze ty účetní postupy, které nejsou v souladu s účetními standardy platnými v podniku.

Hlavní regulační dokumenty jsou:

• 1) standardy podnikového manažerského účetnictví;
• 2) účtová osnova pro manažerské účetnictví;
• 3) systém kódů používaných pro kódování položek rozpočtu, nákladových položek, středisek odpovědnosti, oblastí činnosti atd.;
• 4) postup pro tok dokumentů při vedení manažerského účetnictví.

Podívejme se blíže na každý z uvedených dokumentů.

Vývoj standardů podnikového manažerského účetnictví.

Standardy manažerského účetnictví poskytují základní principy pro odrážení obchodních transakcí v organizaci. Při tvorbě účetních standardů je třeba vycházet z existujících regulačních dokumentů (PBU, IFRS) a upravovat je v souladu se specifickými podmínkami podniku. V podnikové normě věnované manažerskému účetnictví dlouhodobého majetku tedy nemá smysl přepisovat text PBU 6/01 „Účtování dlouhodobého majetku“, ale je lepší uvést odkaz na skutečnost, že tento dokument je převzat jako základ. Je třeba vyzdvihnout ty pozice, ve kterých se manažerské účetnictví liší od účetnictví: např. právo brát v úvahu komplex vzájemně souvisejících položek jako jednu skladovou položku, i když každá z nich má jiné období prospěšné využití(na rozdíl od ust. odst. 6 PBU 6/01) nebo jednotlivé doby odpisování dlouhodobého majetku na základě doby jeho skutečného používání ve společnosti nebo doby jeho návratnosti. Sokolov Ya.V. Základy teorie manažerského účetnictví. - M.: Finance a statistika, 2008. - P 70

Vývoj kódového systému.

Systém kódů by měl být konstruován tak, aby zajistil propojení manažerského účetnictví a rozpočtování. K tomu jsou oba procesy vyvíjeny na základě stejného organizačního a funkčního modelu společnosti. Firemní model by měl odrážet finanční strukturu, popisovat pořadí pohybu materiálových, peněžních a dokumentárních toků a identifikovat centra koncentrace finančních zdrojů. Pro systémy manažerského účetnictví a rozpočtování je vyvinuta stejná nomenklatura nákladových a výnosových položek a každé položce je přiřazen specifický kód, který usnadňuje vyhledávání a seskupování dat.

Vývoj toku dokumentů v manažerském účetnictví.

Při vývoji toku dokumentů by měla být hlavní pozornost věnována primárním dokumentům určeným pro interní použití. Příkladem takových dokumentů mohou být žádosti o bezhotovostní platby nebo výdej peněz z manažerské pokladny. Ve formě primárních účetních dokladů je vhodné zadat povinná pole jako „Obor činnosti“, „Kód nákladů“, „Odpovědné středisko“, které vám okamžitě umožní určit, zda obchodní transakce patří do konkrétního střediska odpovědnost, obchodní proces nebo časové období.

S různými možnostmi organizace manažerského účetnictví bude postup pro tok dokumentů odlišný. Pokud všechny účetní doklady obdrží účetní provádějící manažerské účetnictví, pak je pouze nutné toto ustanovení zafixovat v předpisech. Pokud účetní promítá údaje do manažerského účetnictví na základě účetní databáze, pak je nutné vypracovat samostatný dokument upravující postup při předávání záznamů o obchodních transakcích z účetní databáze do manažerské.

Předpisy o toku dokumentů by měly určovat nejen postup promítání podnikatelských aktivit do manažerského účetnictví, ale také skladbu manažerského reportingu. Každý z hlášení musí být podán stručný popis, je také nutné určit frekvenci generování reportů a jejich předkládání managementu.

Organizační problémy.

Je třeba poznamenat, že při zavádění manažerského účetnictví v podniku téměř vždy vznikají vážné potíže z celé řady důvodů. Ty hlavní lze identifikovat takto:

neochota vedoucích odpovědných středisek poskytovat včas úplné informace o činnosti svých útvarů,

chybějící lokální počítačová síť, jednotný systém správy dokumentů, jasná organizační a funkční struktura,

neochota jednotlivých zaměstnanců restrukturalizovat své činnosti a vyplňovat různé manažerské zprávy z důvodu nepochopení role manažerského účetnictví,

nedostatek kvalifikovaných odborníků se znalostmi jak v managementu, tak v účetnictví a daňovém účetnictví,

odpor pracovníků finančního účetnictví, kterým jsou specialisté na manažerské účetnictví často považováni za profesionální konkurenty.

Aby se minimalizovaly možné problémy, mělo by být manažerské účetnictví vedeno na přímý příkaz vlastníků společnosti a jejího vrcholového vedení. Finanční ředitel by měl přímo řídit zavádění manažerského účetnictví.

Před zavedením systému manažerského účetnictví je vhodné provést vysvětlující a konzultační práci se zaměstnanci a poté vypracovat příkaz pro podnik podepsaný manažerem, který zavazuje zaměstnance a vedoucí všech oddělení k provádění nezbytných činností. jak pro nastavení účetnictví, tak pro jeho další fungování.

To vše umožní co nejefektivnější organizaci manažerského účetnictví v podniku, díky čemuž bude management moci lépe sledovat stav svého podnikání a činit informovanější manažerská rozhodnutí. Manažerské účetnictví. Ed. PEKLO. Sheremet. - M.: FBK-Press, 2009. - S. 80

Pro snazší studium materiálu rozdělujeme článek Manažerské účetnictví do témat:

Cíle je dosaženo pomocí diagnostiky stávající systémúčetnictví (finanční účetnictví dle ruských standardů, IFRS, US GAAP; manažerské účetnictví), analýza ekonomických činností, kontrola, rozhodování managementu; vývoj a implementace systému manažerského účetnictví.

Cíle systému manažerského účetnictví:

Zajištění kontroly nad dostupností, pohybem, efektivním rozdělením majetku, hmotným, peněžním a k dosažení cílů podniku.
Sledování činnosti podniku a odpovědnostních středisek.
Identifikace rezerv pro zvýšení provozní efektivity.
Zlepšení systému operativní řízení podnik.
Tvorba ukazatelů, které přispívají k efektivnímu rozhodování managementu.
Snížení nákladů v podniku.
Aplikace moderních metod produktové ceny (Direct-cost, Standard-cost, ABC systém, TS) pro rozhodování managementu o sortimentu a další účely.
Zjišťování efektivity fungování divizí organizace a jejich podílu na vzniku.
Zajištění udržitelné pozice podniku na trhu.
Řízení běžné likvidity podniku.
Minimalizace pohledávek a .
Vypracování doporučení ke zlepšení finanční situace podniku.
Redistribuce podniku za účelem maximalizace zisku;
Vytvoření informační základny pro řízení podniku;
Obecná koncepce organizace manažerského účetnictví;
Organizace systému manažerského účetnictví se provádí jedním ze dvou možných přístupů, který je určen v závislosti na úkolech zadaných Zákazníkem;
Kompletní vývoj a implementace systému manažerského účetnictví;
Vývoj a implementace prvků systému manažerského účetnictví nezbytných pro řešení úloh stanovených Zákazníkem.

Rozsah práce prováděné specialisty:

1. Diagnostika:
o Strategie rozvoje společnosti.
o Hlavní činnosti a .
Ó.
o Analýza efektivnosti řízení a finanční situace podniku.
o Analýza rentability podniku.
o Určení „úzkých míst“ podniku.
2. Vývoj:
o Vývoj finanční struktury.
o Vývoj interních formulářů výkaznictví pro podnik.
o Organizace toku interních dokumentů.
o Zlepšení metod účtování nákladů a rozdělení podniku.
o Organizace systému převodních cen.
o Optimalizace sortimentu.
o Organizace kontroly nad stavem podniku.
o Organizace kontroly pohledávek a závazků podniku.
o Konstrukce manažerského účetnictví.
o Organizace podnikového cenového systému.
o Vývoj a zdokonalování účetních zásad společnosti pro účetnictví a manažerské účetnictví.
o Vývoj systému pro využití dat manažerského účetnictví pro zdůvodnění rozhodnutí na různých úrovních řízení.
3. Implementace systému manažerského účetnictví:
o Vývoj technických specifikací pro automatizaci systému manažerského účetnictví.
o Podpora implementace automatizovaný systémúčetnictví.

Hlavní výsledky práce specialistů jsou:

Předpisy na finanční struktura společnost, identifikace a přiřazení k divizím klíčové ukazatele provozní efektivita.
Metody manažerského účetnictví: analytické části, metody nákladového účetnictví a kalkulace nákladů (analytické referenční knihy, ustanovení o nákladovém účetnictví).
Předpisy a postupy manažerského účetnictví; informační toky ve společnosti, které podporují postupy a procesy manažerského účetnictví (předpisy pro tvorbu a poskytování manažerského reportingu, předpisy o toku dokumentů, účetní zásady).
Registr formulářů manažerských výkazů, které splňují potřeby různých úrovní řízení.
Doporučení pro volbu optimální konfigurace IT komplexu pro manažerské účetnictví ve firmě.
Doporučení pro vybudování systému manažerského účetnictví v konkrétním podniku.
Vývoj procesně orientovaného modelu manažerského účetnictví s provázanými KPI (klíčovými výkonnostními ukazateli) vázanými na odpovědná centra.

Výhody zapojení do vývoje a implementace systému manažerského účetnictví:

Manažerské informace jsou generovány podle principu minimální informace - maximální efektivita rozhodování, což umožňuje výrazně snížit množství zpracovávaných informací.
Účetní systém pokrývá všechny úrovně řízení, je maximálně sjednocený s ostatními účetními systémy, navazuje na strategické a výrobní řízení.
Je poskytován dobře podložený výběr metod pro kalkulaci, plánování a analýzu nákladů.
Poskytuje se rozumná sada standardní řešení a způsoby jejich podpory účetním systémem.
Rozsáhlé zkušenosti s organizováním manažerského účetnictví v klíčových sektorech ruské ekonomiky.

Manažerský účetní systém

Téma manažerského účetnictví je v poslední době nejoblíbenější v periodické literatuře o managementu. Publikace na toto téma nevysychají, ale tento problém, kupodivu, zůstává pro mnoho podniků nevyřešený.

O módnosti tohoto tématu rozhoduje jeho aktuálnost a zároveň nedostatečné „vědecké zpracování“. Důvody tak dlouhého zrání tématu podle mého názoru spočívají v následujícím. Za prvé, návyky uvažování podle účetních pravidel as tím spojené stereotypy přinášejí mnoho zmatků. Za druhé, informace o jejich podniku, které mají finanční ředitelé, jsou strukturovány opět pro potřeby účetnictví a jeho pravidla se zcela neshodují s potřebami managementu. Se zřejmým rozdílem mezi managementem a účetnictvím tedy dochází k situaci, kdy ani systém sběru informací, ani aparát pro jejich zpracování nestimulují pohyb situace směrem k potřebám manažerů.

Tuto situaci částečně podporují dodavatelé informačních systémů, kteří své produkty vytrvale umisťují jako „systémy velmi podobné ERP“ a „systémy integrovaného řízení“. Když jsem v některých z těchto společností pracoval, všiml jsem si, že při prodeji systémů byl typický následující dialog.

Jaké úkoly může váš systém vyřešit? - zeptal se kupující.

Cokoli řeknete, stačí je správně předložit,“ odpověděl obchodník-realizátor.

"Chápu," řekl kupec a jeho tvář zarmoutila. A on sám si s největší pravděpodobností myslel, že „oni“ buď ničemu nerozumí, nebo mu nemohou nabídnout něco, čemu sám ještě plně nerozuměl.

K problému nesouladu mezi principy účetnictví a manažerským účetnictvím se tak přidává problém nedostatečné formalizace klíčové úkoly finanční ředitel

Co vlastně manažer potřebuje? A co je to manažerské účetnictví? Na tyto otázky lze odpovědět velmi jednoduše, na úrovni selský rozum. Obvykle však takové odpovědi nejsou akceptovány, jsou prostě odfiltrovány: „No, to už je jasné, nic nového, to už víme.“ Zřejmě proto mnoho manažerů nemá rádo rady konzultantů a označuje je za triviální. Důvodem tohoto postoje je skutečnost, že zdravý rozum má dvě strany. Když se k tomu přiblížíme z jedné strany, opravdu říkáme: „Ano, to už je jasné, už to vím.“ Ale vycházíme pouze z poznatků, které již máme. A když se učíme něco nového, přistupujeme k tomu z jiného úhlu. Formálně lze vše popsat stejnými slovy na úrovni zdravého rozumu, ale bude za nimi zcela jiné poznání.

Definovat manažerské účetnictví nebo úkoly finančního ředitele je tedy marné cvičení; Místo toho je lepší ukázat, jaký komplex problémů se v podniku řeší, které úkoly z tohoto komplexu se dohodneme klasifikovat jako manažerské účetnictví a jak jsou propojeny s dalšími úkoly. A pak se můžete sami rozhodnout, zda to víte, nebo zda je to něco nového, což dává nový pohled na to, co je již známé.

Nikdo z nás se nechce nechat léčit u specialisty na pravé ucho, ale pokud jde o podnikání, holistický přístup ustupuje specializaci. Abychom se vyhnuli přetahování mezi liniovými manažery různých oddělení, musíme podnik považovat za systém.

Navzdory četným skupinám ovlivňujícím podnik, rodiče účelu podniku jsou jeho vlastníky. Zajímá je jedna věc: aby firma vydělávala peníze. Bez ohledu na to, co je napsáno v poslání jakékoli společnosti, její cíl je jednoduchý – vydělávat peníze. Jinak prostě nebude schopna dokončit svou misi.

Pokud se podíváte z pohledu tržních vztahů, pak pro majitele podniku není těžké prodat své duchovní dítě a investovat výnosy do nějakého výnosnějšího podniku. Zde otázky týkající se etiky takového chování nejsou v popředí. Navzdory tomu, že existují odbory, zákony a další páky jiných nátlakových skupin, investoři to umí. A oni to dělají. Jedinou otázkou je mobilita přeměny jejich kapitálu. Spotřebitelé se nakonec sami rozhodnou, který typ produktu je pro ně výhodnější a za který jsou ochotni dát větší přidanou hodnotu kapitalistickým investorům.

Z hlediska makroekonomické situace určuje boj o zdroje potřebu podniků vydělávat co nejvíce více peněz. To zase vyžaduje nejmodernější technologie jak v oblasti zpracování materiálů, tak v řízení kapitálu. Je možné tento boj o zdroje nahradit například bojem o klienty? Obecně ne. Technologie pro zlepšení služeb zákazníkům umožňují společnosti vydělávat peníze v dlouhodobém horizontu, ale nejsou samoúčelné. Cílem společnosti je poskytnout investorům maximální růst kapitálu. Pokud tento cíl zmizí z centra pozornosti, pak se firma dříve nebo později ocitne bez peněz, a tedy bez možnosti se rozvíjet. Navíc, když více ziskový směr chytrý investor tam bude chtít přesměrovat svůj kapitál, spíše než dokazovat kvalitu zákaznických služeb.

Jako jeden z modelů lze řízení podniku považovat za provozování stroje na vydělávání peněz. Pokud půjdete do obchodu, který takové stroje prodává, jaké požadavky na tento stroj budete mít? Úplně první otázky jsou: kolik stojí a kolik peněz vydělává? Pokud se chystáte provozovat takový stroj, pak budete muset zvážit odpovědi na ně v procesu společnosti a pochopit, jak tento proces řídit, aby stroj vydělal více peněz za minimální náklady.

Podívejme se na proces. Nákup nebo zahájení podnikání bude vyžadovat investici peněz. To budou náklady na auto. Dále, jak podnik funguje, bude generovat určité příjmy a vyžadovat určité výdaje, které se budou v každém období měnit. Změní se i jeho cena. Nakonec se stroj může opotřebovat a stát se nepoužitelným. Jinými slovy, manažera budou zajímat změny v následujících ukazatelích - míra tvorby příjmů, vázaný kapitál, provozní náklady. Tyto indikátory navrhl E. Goldratt a jsou podrobně popsány v jeho knize „Cíl“.

Rozlišení nákladů na vázaný kapitál a provozních nákladů se provádí na základě možnosti jejich získání zpět. Vygenerovaný příjem jsou tedy peníze přicházející do systému. Vázaný kapitál jsou peníze, které jsou dočasně v systému. Provozní náklady jsou peníze, které navždy opustí systém.

Role manažera spočívá v poměrně rutinním sledování toho, jak jeho manažerská rozhodnutí ovlivňují okamžité hodnoty Goldrattových tří indikátorů a celkový obraz těchto indikátorů v budoucnu, který může vypočítat.

Manažerské účetnictví je tedy jakýmsi systémem ukazatelů, který odráží proces pohybu kapitálu a je navržen tak, aby získal odpovědi na otázku – jak každé manažerské rozhodnutí v krátkodobém a dlouhodobém horizontu uspokojuje zájmy investora?

Kdy vzniklo manažerské účetnictví? Dříve to neexistovalo a najednou to bylo potřeba. Už dávno není žádným tajemstvím, že nám účetní systém neumožňuje odpovídat na tak jednoduché otázky, jako zda jsme zakončili čtvrtletí se ziskem. Důvod zde není v samotném účetnictví, ale v principech, které jsou v něm zakotveny.

Zpočátku byl systém účtů koncipován Lucou Paciolim jako systém, který odrážel pohyb hodnoty. Později se do účetnictví dostal nákladový model, který je dnes již akceptován jako zákon, i když dostatečně popisuje poměrně malý počet typů podnikání. Na základě nákladového modelu je postaveno mnoho manažerských doktrín, které jsou považovány za neměnné.

Hlavním předpokladem tohoto modelu je přiměřenost mechanismu rozdělování semifixních nákladů. Tato operace umožňuje analyzovat různé skupiny produktů jako nezávislé účetní jednotky a nezávislé na zbytku výroby. Přestože míra vzájemné závislosti procesů s nárůstem sortimentu značně roste, účetnictví je vedeno jako „nezávislé“.

K čemu to vede? Není těžké uhodnout, že při rozhodování čísla ukazují jednu věc, ale ve skutečnosti „jakoby něco nesedí“. Důvod je prostý. V dnešní době velmi vzrostla míra vzájemné závislosti procesů. V mnoha typech podniků vydělávání peněz pochází z úspor z rozsahu a odříznutí všech druhů tuku. A to je možné pouze při zohlednění celého podniku. Potřeba holistického řízení dala vzniknout systémům jako „just in time“, ERP apod. Zkušení manažeři se intuitivně rozhodují systematicky, na základě znalosti provázanosti procesů. Ale ve skutečnosti s tím formální model nepočítá.

Obecný systémový model fungování podniku odráží cyklus tvorby příjmů: vázání kapitálu, úhrada nákladů, přeměna vázaného kapitálu na příjem. Pokud se podíváme na tento model podrobněji, bude zřejmé, že tok vázaného kapitálu různými obchodními procesy podniku má svá úzká hrdla, která určují jeho míru tvorby příjmů. S přihlédnutím k tomuto systémovému modelu je možné vybudovat adekvátní manažerský účetní systém.

Pomocí nákladového modelu je nemožné vidět celý tok kapitálu a dělat správná rozhodnutí. Naopak, každá jednotka je nucena „přetáhnout přikrývku přes sebe“. Snižuje náklady, vyrábí další jednotky výroby, ale není to nutné pro celý podnik jako celek. Existují úzká místa, která vyžadují zásah, ale nejsou vidět. Výsledkem je, že každá divize dosáhne svého lokálního optima a celý podnik končí každé období s nepředvídatelnými výsledky jen proto, že podnik není řízen jako celek.

Další zajímavé téma je rozpočtování. Móda je móda, ale proč by se měl podnik, který se zdánlivě vzdaluje chybnému řízení místního optima, opět rozdělit do podmíněně nezávislých celků?

Pokud se obrátíme k teorii omezení, pak je rozpočtování oprávněné, pokud peníze pro podnik nejsou jeho úzkým hrdlem. Jinými slovy, je k dispozici dostatek hotovosti, takže tento zdroj nemusí být neustále vyvážen mezi odděleními. Je tu dost „tuku“ na to, aby každá z divizí měla rezervu v hotovosti, nestarat se o synergický efekt a soustředit úsilí společnosti například na zákaznický servis. Tímto způsobem se dosáhne určitého pořádku (někdy byrokratického) a rozumí se, že při rozhodování nejsou peníze pro firmu zdaleka tím nejdůležitějším zdrojem.

Divize v tomto případě nemusí hledat globální optimum pro celý podnik, a proto může každá sledovat svůj vlastní cíl. Proč tedy nejsou nezávislými obchodními jednotkami?

Faktem je, že přání co nejvíce integrovat procesy řízení a zároveň přinutit dostupný vázaný kapitál generovat co největší příjmy naráží na protichůdnou sílu. Pro podniky nastává doba, kdy je pro majitele výhodnější mít několik nezávislé podniky, a ne jeden velký. To, že musí existovat optimum, je zřejmé. Je zajímavé pochopit, jaké bude kritérium, které určí bod obratu situace?

Důvodem, který neumožňuje rozšiřování podniků donekonečna, je vzájemná provázanost procesů takového podniku. Vzhledem k tomu, že všechny procesy mají svou nestabilitu (a to je u nás nejvýznamnější faktor), při dosažení určitého rozsahu má selhání jednoho procesu důsledky pro zbytek podniku. Někdy velmi žalostné. Který východ?

Řešením je snížení míry závislosti. Nebo snížit variabilitu (nestabilitu) závislých procesů. Závislost lze snížit buď sdílením redundantních zdrojů, nebo zavedením redundantních funkcí.

Zvažme první metodu. Předpokládejme, že tři divize jsou na sobě závislé prostřednictvím marketingových, finančních a inženýrských služeb. Z těchto tří faktorů závislosti je jeden přebytek. Řekněme, že inženýrská služba, i když rozdělí své zaměstnance do tří divizí, bude schopna zvládnout své úkoly. Rozdělením inženýrské služby podnik dosáhne snížení ovladatelných faktorů a oddělení dosáhne kratší doby odezvy na řešení technických problémů.

Zavedení oddělených rozpočtů může také vést k rychlejším platbám, ale to je možné pouze v případě přebytku finančních prostředků. Ale je to vhodné pouze v případě, že je takové zrychlení nutné.

Druhým způsobem je duplikace funkcí. Například u stejných tří divizí má závislost v nákupu materiálů silný dopad na rozběh výrobního procesu. Zřejmý závěr je, že každý potřebuje mít své vlastní nákupní oddělení. Jako poslední možnost alokace do jednotlivé podniky.

Pokud se vrátíme k otázkám závislosti finančních procesů, zde je metoda duplikace funkcí řešena hledáním nezávislých zdrojů financování.

Existuje i třetí cesta – snížit variabilitu závislých procesů. V tomto případě po nějakou dobu není potřeba snižovat závislost procesů. A můžete využít výhod integrace.

Může se zdát, že odbočujeme od tématu, ale je to děláno jen proto, abychom ukázali místo této metody v okruhu dalších možných, pokud k řízení přistupujete systematicky s ohledem na jeho cíl.

Nyní si shrňme, jak lze tuto znalost (nebo její model) vyjádřit konkrétními akcemi.

Pro ty podniky, jejichž cílem je vydělávat peníze, by měl být účetní systém postaven na principu sledování změn ukazatelů při rozhodování managementu. Zvažuje se například otázka uvedení nového produktu na trh. Spuštění trvá dva měsíce.

Vzhledem k tomu, že procesem řízení je plánování ukazatelů na základě určitého modelu podnikatelské vize a následné porovnávání skutečných výsledků s plánovanými za účelem nalezení chyb nebo souladu se svým modelem a úspěšnějšího plánování do budoucna, musí mít plánování teoretický základ. .

Takovým teoretickým základem pro srovnání plánovaných a skutečných ukazatelů je model kapitálových toků. Přesněji jeho oběh s identifikací úzkých míst tohoto toku (mimochodem model toku a úzkých míst je aplikovatelný i na jiné organizace, jejichž cílem nejsou peníze). Informační systém by měl být postaven na stejném principu.

V tomto toku je nutné identifikovat úzké vazby, určit jejich vztahy a charakteristiky jejich variability. Aby bylo možné dále, snížením variability všech procesů, zvýšit propustnost nejužšího spoje a tím zvýšit rychlost tvorby příjmů.

Management nákladového účetnictví

Byl stanoven přístup, podle kterého jakýkoli obchodní podnik usiluje o rozhodnutí, která by mu zajistila maximální možný zisk. Zisk zpravidla závisí především na ceně produktu a nákladech na jeho výrobu a prodej.

Cena výrobků na trhu je důsledkem interakce nabídky a poptávky. Pod vlivem zákonů tržní ceny v podmínkách volné soutěže nemůže být cena výrobku na žádost výrobce nebo kupujícího automaticky vyrovnána; Další věcí jsou náklady, které tvoří náklady na výrobu. Mohou se zvyšovat nebo snižovat v závislosti na objemu práce a materiální zdroje, úroveň technologie, organizace výroby a další faktory. V důsledku toho má výrobce mnoho pák pro snížení nákladů, které může použít s obratným řízením.

V ekonomické literatuře a regulační dokumentyČasto se používají termíny jako „náklady“, „výdaje“, „výdaje“. Nesprávná definice těchto pojmů podle našeho názoru může zkreslit jejich ekonomický význam.

Pečlivé seznámení s podstatou výše uvedených pojmů nám umožňuje dojít k závěru, že v zásadě všechny tyto pojmy znamenají totéž - náklady podniku spojené s prováděním určitých operací.

V článku, aniž bychom se pouštěli do teoretických diskusí, pro označení těchto kategorií budeme pracovat následující definice.

Obvykle se používá termín „náklady“. ekonomická teorie. Jedná se o celkové oběti podniku spojené s prováděním určitých operací. Zahrnují jak explicitní (účetní, zúčtovací), tak implikované (alternativní) náklady.

Explicitní (kalkulované) náklady jsou ty vyjádřené v v hotovosti skutečné náklady v důsledku pořízení a výdajů odlišné typy v procesu výroby a oběhu výrobků, zboží nebo služeb.

Alternativní (příležitostné) náklady znamenají ztrátu podniku, kterou by utrpěl, kdyby se rozhodl vyrábět alternativní produkt za alternativní cenu na alternativním trhu atd.

Náklady budeme rozumět explicitní (skutečné, odhadované) a výdaji snížení prostředků podniku nebo zvýšení jeho dluhových závazků v procesu ekonomické činnosti. Výdaje znamenají fakt použití surovin, zásob a služeb. Teprve v okamžiku prodeje zaúčtuje podnik své výnosy a související část nákladů - výdaje.

Standard 18 IFRS „Výnosy“, stejně jako domácí PBU 9/99 „Příjmy organizace“ a 10/99 „Výdaje organizace“ nás vedou k tomuto pochopení výše uvedených pojmů. Podle těchto dokumentů mají výdaje obvykle podobu odlivu nebo snížení aktiva. Náklady se účtují do výkazu zisku a ztráty na základě přímé souvislosti mezi vynaloženými náklady a výnosy z určitých položek výnosů. Tento přístup se nazývá párování nákladů a příjmů. Na základě toho musí být v účetnictví všechny příjmy korelovány s náklady na jejich získání, nazývanými výdaje. Z hlediska technologie účetnictví to znamená, že náklady by se měly kumulovat na účtech „Materiál“, „“, „Výpočty mezd“ atd., poté na účtech „Hlavní výroba“, „“ a neodepisovat na prodejní účty, dokud nejsou prodány produkty, zboží, služby, se kterými jsou spojeny, protože pouze v okamžiku prodeje organizace uzná své náklady. Mezi indikátory kvality V činnosti podniku jsou důležitým ukazatelem výrobní náklady. Jako syntetický ukazatel odráží všechny aspekty výrobní a finanční a ekonomické činnosti organizace. Výše zisku a míra rentability závisí na výši výrobních nákladů. Čím hospodárněji organizace využívá pracovní sílu, materiál a finanční zdroje při výrobě výrobků, výkonu práce a poskytování služeb platí, že čím větší efektivita výrobního procesu, tím větší zisk.

V současné době je skladba nákladů zahrnutých do nákladů výroby upravena příslušnými předpisy, především ustanovením „O skladbě nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby), zahrnutých do nákladů výroby ( práce, služby) a o postupu při tvorbě hospodářských výsledků zohledněných při zdanění zisku“ (schváleno nařízením vlády Ruské federace ze dne 5. srpna 1992 č. 552 s pozdějšími změnami a doplňky).

I z prostého výčtu nákladů na komponenty, které tvoří náklady na výrobky (práce, služby), je zřejmé, že nejsou stejné nejen svým složením, ale ani svým významem při výrobě výrobku, výkonem práce a služby. Některé náklady přímo souvisejí s výrobou produktů (náklady na suroviny, materiál, mzdy pracovníků atd.), jiné - s řízením a údržbou výroby (náklady na údržbu řídicího aparátu, zajištění výrobního procesu potřebnými zdroje, jeho udržování v provozuschopném stavu atd.), a další, které nemají přímý vztah k výrobě, jsou nicméně zahrnuty do současné právní úpravy (příspěvky na reprodukci nerostné základny, sociální potřeby obyvatelstva). obyvatel atd.). Část nákladů je navíc přímo zahrnuta v ceně konkrétních typů hotové výrobky a další část v souvislosti s výrobou několika druhů výrobků nepřímo. Proto pro efektivní organizace manažerské účetnictví musí být uplatňováno ekonomicky na základě určitých kritérií. To pomůže nejen lépe plánovat a zohledňovat náklady, ale také je přesněji analyzovat, stejně jako identifikovat určité vztahy mezi jednotlivými druhy nákladů a vypočítat míru jejich vlivu na výši nákladů a rentabilitu výroby.

V manažerském účetnictví je účelem jakékoli klasifikace nákladů pomoci manažerovi činit správná a informovaná rozhodnutí, protože manažer musí při rozhodování vědět, jaké náklady a přínosy to bude znamenat. Proto je podstatou procesu klasifikace nákladů zvýraznit tu část nákladů, kterou může manažer ovlivnit.

Praxe organizování manažerského účetnictví z ekonomického hlediska poskytuje různé možnosti klasifikace nákladů v závislosti na nastavení cíle a oblastech nákladového účetnictví. Spotřebitelé interních informací určují směr účetnictví, který potřebují k poskytování informací o zkoumaném problému.

V tomto ohledu si zaslouží pozornost klasifikace nákladů navržená K. Drurym. Podle jeho názoru v prvé řadě účetnictví shromažďuje informace o třech kategoriích nákladů: náklady na materiál, práci a režijní náklady. Poté jsou zobecněné náklady rozděleny podle účetních oblastí:

1) pro výpočet a hodnocení nákladů na vyrobené produkty;
2) pro plánování a přijímání manažerských rozhodnutí;
3) provádět proces kontroly a regulace. V každé ze tří výše uvedených oblastí navíc dochází k dalšímu upřesňování nákladů v závislosti na cílech managementu.

Aniž bychom jakkoli snižovali podstatu navrhované klasifikace nákladů, domníváme se, že zúžení možností manažerského účetnictví pouze v rámci těchto oblastí zcela neodpovídá požadavkům současnosti. Jak víte, manažerské účetnictví je navrženo k dosažení zamýšleného cíle prostřednictvím svých funkcí. Každá funkce má svůj vlastní účel, účel, cíle, stejně jako metody, techniky a způsoby, jak jich dosáhnout. V tomto ohledu navrhujeme rozšířit oblasti klasifikace nákladů a podřídit je možnostem každé funkce manažerského účetnictví. Je třeba mít na paměti, že stejné klasifikační kritérium v různé směry může dát jiný výsledek a naopak.

Důležitý bod v řídící činnosti je rozhodovací proces, během kterého se určuje taktika a strategie rozvoje podniku. Pro tyto účely se náklady podniku dělí na explicitní a alternativní, relevantní a irelevantní, efektivní a neefektivní.

Pro přijímání manažerských rozhodnutí je důležité je rozdělit na explicitní a implicitní (alternativní).

Explicitní jsou očekávané náklady, které musí podnik nést při provádění výroby a komerční aktivity.

Náklady způsobené odmítnutím jednoho produktu ve prospěch jiného se nazývají alternativní (imputované) náklady. Představují ušlý zisk, když volba jedné akce vylučuje vznik akce jiné. Náklady příležitosti vznikají, když jsou zdroje omezené. Pokud jsou zdroje neomezené, náklady příležitosti jsou nulové. Náklady příležitosti se někdy nazývají přírůstkové náklady.

V závislosti na specifikách přijatých rozhodnutí se náklady dělí na relevantní a irelevantní. Za relevantní (tj. významné, významné) náklady lze považovat pouze ty náklady, které závisí na uvažovaném rozhodnutí vedení. Zejména minulé náklady nemohou být relevantní, protože je již nelze ovlivnit. Zároveň jsou pro rozhodování managementu relevantní náklady příležitosti (ušlý zisk).

Výsledky přijatých rozhodnutí lze výrazně ovlivnit rozdělením nákladů na efektivní a neefektivní.

Efektivní - jedná se o produktivní náklady, v jejichž důsledku jsou příjmy přijaty z prodeje těch druhů výrobků, na jejichž výrobu byly tyto náklady vynaloženy.

Neefektivní jsou náklady neproduktivní povahy, v jejichž důsledku nedojde k příjmu, protože produkt nebude vyroben. Neefektivní náklady jsou ztráty ve výrobě. Patří sem ztráty z vad, prostoje, manka a poškození zboží hmotný majetek atd. Povinná alokace neefektivních nákladů je vykládána tak, aby se zabránilo pronikání ztrát do plánování a regulace.

Každý podnik, který se snaží maximalizovat své zisky, musí organizovat svou výrobu tak, aby náklady na jednotku výstupu byly minimální. To znamená, že přijatá rozhodnutí by měla být zaměřena na minimalizaci nákladů. Při plnění tohoto úkolu je důležitý prognostický proces, při kterém se zvažují náklady podniku v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Krátkodobě se jednotlivé faktory nemění: nazývají se konstantní (fixní) faktory. Ty obvykle zahrnují zdroje, jako jsou průmyslové budovy, stroje a zařízení. Může se však jednat i o pozemky, služby manažerů a kvalifikovaný personál. Ekonomické zdroje, které se v průběhu výrobního procesu mění, jsou považovány za variabilní faktory. V střednědobý Všechny vstupní faktory výroby se mohou změnit, ale základní technologie zůstávají nezměněny. V průběhu dlouhodobý Základní technologie se také mohou změnit.

Manažerská rozhodnutí nelze realizovat, pokud nemají přímou souvislost s plánovacím procesem, při kterém jsou zvažovány očekávané náklady spojené s realizací výrobních a obchodních činností z hlediska možností jejich pokrytí plánem. Pro tyto účely se podnikové náklady dělí na plánované a neplánované.

Plánované zahrnují výrobní náklady podniku, stanovené jeho ekonomickou činností a zajištěné odhadem výrobních nákladů. V souladu s normami, předpisy, limity a odhady jsou zahrnuty do plánovaných nákladů výroby.

Neplánované jsou neproduktivní výdaje, které nejsou nevyhnutelné a nevyplývají z běžných podmínek ekonomické činnosti podniku. Tyto náklady jsou považovány za přímé ztráty, a proto nejsou zahrnuty do odhadu výrobních nákladů. Odrážejí se pouze ve skutečných nákladech na prodejné produkty a na odpovídajících účtech v účetnictví. Jedná se o ztráty ze závad, prostoje apod. Jejich samostatné účtování usnadňuje realizaci opatření směřujících k jejich prevenci.

V manažerském účetnictví je důležité klasifikovat náklady v závislosti na jejich vztahu k normám, předpisům, limitům a standardům platným v podniku. Podle tohoto kritéria jsou všechny náklady zahrnuté do výrobních nákladů seskupeny podle zavedených norem platných na začátku běžného měsíce a podle odchylek od běžných norem, které vznikly během výrobního procesu. Toto rozdělení nákladů je základem regulačního účetnictví a je nejdůležitějším prostředkem proudu provozní kontrolaúroveň výrobních nákladů.

Proces řízení podniku není možný bez jeho jasné organizace. Tvoří základ každodenních manažerských činností a bez něj obvykle plány ani programy nefungují. V procesu organizace se formují řídící struktury, místa a oblasti nákladů i osoby odpovědné za jejich realizaci a chování.

Podle míst výskytu jsou náklady seskupeny a zohledněny v kontextu výroby, dílen, úseků, oddělení, týmů a dalších strukturálních útvarů podniku, tzn. prostřednictvím center odpovědnosti. Toto seskupení nákladů umožňuje organizovat a určovat interní nákladové účetnictví Výrobní cena produkty. Účtování odpovědnými středisky „váže“ nákladové účetnictví na organizační strukturu podniku. Toto seskupení nákladů přímo závisí na proudu Organizační struktura.

S výše uvedenou klasifikací úzce souvisí seskupování nákladů v závislosti na oblastech a funkcích podniku. Podle tohoto kritéria se náklady dělí na zásobovací a pořizovací, technologické, obchodní a obchodní a organizační a manažerské.

Toto seskupení nákladů umožňuje organizovat funkční účetnictví, ve kterém jsou náklady nejprve shromažďovány v kontextu oblastí a funkcí podniku a teprve poté - kalkulací objektů.

Funkční nákladové účetnictví pomáhá posílit vnitropodnikové účetnictví a posílit vztah a vzájemnou závislost mezi nákladovými středisky a zajišťuje přesnější poskytování informací o vynaložených nákladech. To pomáhá manažerům činit společná informovaná rozhodnutí o typu, složení, ceně, způsobech prodeje produktů a pomáhá zlepšovat efektivitu výrobních a obchodních aktivit podniku.

Veškerá opatření přijatá k realizaci řídících činností mohou být zrušena, pokud podnik nemá účinný účetní systém. Tato oblast nese hlavní odpovědnost za informační podporu procesů tvorby a realizace nezbytných manažerských rozhodnutí. Pro zavedení účetních postupů se náklady podniku seskupují podle složení, ekonomického obsahu, role v technologickém procesu výroby výrobků, vztahu k objemu výroby, způsobu a době zahrnutí do nákladů výroby atd.

Náklady se na základě složení dělí na jednoprvkové a komplexní.

Jednosložkové náklady jsou takové, které se skládají z jednoho prvku – materiál, mzdy, odpisy atd. Tyto náklady, bez ohledu na místo jejich vzniku a zamýšlený účel, se nerozdělují na různé složky.

Komplexní náklady jsou takové, které se skládají z několika složek, například všeobecné výrobní a všeobecné obchodní náklady, které zahrnují mzdy příslušného personálu, odpisy budov a další jednosložkové náklady.

Podle ekonomického obsahu se náklady člení podle nákladových položek a ekonomické prvky.

Ekonomický prvek je obvykle nazýván primárním homogenním typem nákladů na výrobu a prodej výrobků, které na podnikové úrovni nelze rozložit na jednotlivé složky.

Nařízení o skladbě nákladů zahrnutých do výrobních nákladů zavádí jednotný seznam ekonomicky stejnorodých nákladů pro všechny podniky:

Materiálové náklady;
mzdové náklady;
příspěvky na sociální potřeby;
amortizace;
jiné náklady.

Seskupení nákladů po jednotlivých prvcích ukazuje, kolik určitých druhů nákladů bylo vyprodukováno v celém podniku za určité časové období, bez ohledu na to, kde vznikly a pro výrobu konkrétního produktu byly použity.

Seskupování nákladů podle ekonomických prvků je předmětem finančního účetnictví a používá se při sestavování výroční zprávy ve formě přílohy k rozvaze (formulář č. 5). Toto seskupení umožňuje stanovit potřebu základního a, stanovení mzdového fondu atp.

Klasifikace nákladů podle ekonomických prvků však neumožňuje kalkulovat náklady na jednotlivé druhy výrobků ani stanovit výši nákladů konkrétních strukturálních útvarů podniku. Například elektřinu v podnicích lze použít jak v technologickém procesu výroby produktů, tak k osvětlení kanceláří podniku, dílenských prostor atd. V technologickém procesu lze zase elektřinu vynaložit na výrobu různých produktů v různém množství: více na jeden produkt, méně na jiný. K řešení těchto problémů se používá klasifikace nákladů podle nákladových položek.

Kalkulační položkou se obvykle nazývá určitý druh nákladů, které tvoří náklady jak jednotlivých druhů, tak všech produktů jako celku.

Seskupování nákladů podle nákladových položek umožňuje určit účel výdajů a jejich roli, uspořádat kontrolu nad výdaji, identifikovat kvalitativní ukazatele ekonomické aktivity podniku jako celku i jeho jednotlivých divizí a určit, ve kterých oblastech je nutné hledat na způsoby, jak snížit výrobní náklady. Na základě tohoto seskupení je budováno analytické účetnictví výrobních nákladů a sestavovány plánované a skutečné kalkulace nákladů jednotlivých druhů výrobků.

Seskupení nákladů ve vztahu k objemu výroby je důležité při výběru účetního a kalkulačního systému. Na základě tohoto kritéria se náklady dělí na fixní a variabilní.

Proměnné jsou náklady, jejichž hodnota se mění se změnami objemu výroby. Jedná se o spotřebu surovin, paliv a energií pro technologické účely, mzdy výrobních dělníků atp.

Konstantní náklady zahrnují náklady, jejichž hodnota se nemění nebo se mírně mění se změnami objemu výroby. Patří sem všeobecné obchodní náklady atd.

Některé náklady se nazývají smíšené, protože mají variabilní i fixní složku. Někdy se jim říká polovariabilní a polofixní náklady. Všechny přímé náklady jsou variabilní náklady, a v rámci všeobecné výroby, všeobecných ekonomických nákladů, existují jak variabilní, tak fixní složky nákladů. Například měsíční telefonní poplatek zahrnuje stálou výši předplatného a pohyblivou část, která závisí na počtu a délce meziměstských a mezinárodních telefonních hovorů. Při účtování nákladů je proto třeba jasně rozlišovat mezi fixními a variabilními náklady.

Rozdělení nákladů na fixní a variabilní má velký význam pro plánování, účtování a analýzu nákladů na produkt. Fixní náklady, i když zůstávají v absolutní hodnotě relativně neměnné, se s růstem produkce stávají důležitým faktorem snižování výrobních nákladů, protože jejich hodnota na jednotku produkce klesá. Variabilní náklady rostou přímo úměrně s růstem produkce, ale v přepočtu na jednotku produkce představují konstantní hodnotu. Úspory těchto nákladů lze dosáhnout realizací organizačních a technických opatření, která zajistí jejich snížení na jednotku výkonu. Kromě toho lze toto seskupení nákladů použít při analýze a předpovídání zlomové produkce a v konečném důsledku při volbě hospodářské politiky podniku.

Podle způsobu zahrnutí do výrobních nákladů se náklady podniku dělí na přímé a nepřímé.

Přímé náklady jsou náklady na výrobu určitého typu produktu. Lze je tedy přiřadit k objektům kalkulací v době jejich zprovoznění nebo narůstat přímo na základě údajů z primárních dokumentů. Patří sem: náklady na suroviny, materiál, mzdy výrobních dělníků atp.

Nepřímé náklady jsou spojeny s výrobou několika druhů výrobků, například náklady na řízení a údržbu výroby (režie).

Nepřímé náklady jsou nejprve shromážděny na příslušných sběrných a distribučních účtech a poté zahrnuty do nákladů na konkrétní produkty pomocí speciálních distribučních kalkulací. Volba distribuční základny je určena charakteristikami organizace a výrobní technologie a je stanovena průmyslovými pokyny pro plánování, účtování a kalkulaci nákladů na produkt.

Rozdělení nákladů na přímé a nepřímé je podmíněné. V těžebním průmyslu, kde se těží zpravidla jeden druh produktu, jsou tedy náklady přímé. Ve složitých průmyslových odvětvích, ve kterých se vyrábí několik druhů výrobků ze stejných druhů surovin, jsou hlavní náklady nepřímé. Rozšíření podílu přímých nákladů přispívá k více přesná definice výrobní náklady.

Náklady podniku se na základě jejich role v technologickém procesu výroby výrobků a jejich zamýšleného účelu dělí na základní a režijní.

Hlavní náklady jsou ty, které přímo souvisí s technologickým procesem výroby produktů. Jedná se o náklady zahrnuté v dílenské výrobní ceně výrobků (náklady na suroviny, materiál a polotovary, které jsou ve výrobku materiálově zahrnuty; náklady na palivo a energii vynaloženou na technologické účely; náklady na platy výrobních pracovníků a příspěvky na sociální potřeby; výrobních strojů a vybavení atd.).

Režijní náklady vznikají v souvislosti s organizací, údržbou výroby, prodejem výrobků a řízením. Skládají se z komplexních všeobecných a prodejních nákladů. Jejich hodnota závisí na organizaci výrobních a obchodních činností, obchodní politice administrativy, délce sledovaného období a dalších faktorech.

Rozdělení nákladů na základní a režijní vychází z toho, že do nákladů výroby by se měly započítávat pouze náklady na výrobu. Podle potřeby tvoří výrobní náklady produktu a používají se k výpočtu nákladů na jednotku výroby. Režijní náklady slouží k zajištění procesu prodeje výrobků a fungování podniku jako hospodářské jednotky, a proto by měly být odepisovány jako snížení zisku z prodeje výrobků.

V mezinárodní praxi jsou hlavní náklady ve formě výrobních nákladů a režijní náklady jsou periodické náklady. Takové seskupení je v tuzemské účetní praxi stále vzácné. Mezitím je již dlouho široce používán v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou, které používají systém účtování přímých nákladů. V tomto případě výsledné účetní informace přiměřeněji odrážejí proces tržní ceny a umožňují komplexní analýzu a plánování vztahu mezi objemy výroby, cenami a výrobními náklady.

Velký význam v manažerském účetnictví má seskupování nákladů v závislosti na době jejich vzniku a přiřazení k výrobním nákladům. Podle tohoto kritéria se náklady dělí na současné, budoucí vykazované období a nadcházející. Běžné náklady zahrnují náklady na výrobu a prodej výrobků za dané období. Vytvářeli příjem v současnosti a ztratili schopnost generovat příjem v budoucnu. Výdaje budoucího období jsou náklady vynaložené v běžném účetním období, ale podléhají zahrnutí do nákladů na produkty, které budou vyrobeny v následujících účetních obdobích (například náklady na vývoj zadaných dílen, výrobních zařízení, na přípravu a vývoj nových typů výrobků pro provozní podniky). Takové výdaje by měly v budoucnu generovat příjem. Budoucí zahrnují náklady, které v daném vykazovaném období ještě nebyly vynaloženy, ale aby správně odrážely skutečné náklady, podléhají zahrnutí do výrobních nákladů za dané vykazované období v plánované výši (výdaje na proplácení dovolené pracovníků jednorázová odměna za dlouhodobou službu a další náklady, které mají periodickou povahu).

Důležitou roli v řízení nákladů má kontrolní systém, který zajišťuje úplnost a správnost akcí do budoucna směřujících ke snižování nákladů a zvyšování efektivity výroby. Aby byl zajištěn systém kontroly nákladů, jsou seskupeny na řízené a nekontrolovatelné.

Kontrolovatelné náklady jsou takové, které mohou subjekty řízení kontrolovat. Nekontrolovatelné náklady nejsou závislé na činnosti řídících subjektů. Například přecenění dlouhodobého majetku, které mělo za následek navýšení částek, změny cen paliv a energetických zdrojů atp.

Při budování systému řízení nákladů je nutné určit:

Systém řízených ukazatelů, složení a úroveň podrobnosti;
lhůty pro podávání zpráv;
rozdělení odpovědnosti za úplnost, včasnost a spolehlivost informací obsažených ve výkazech nákladů, tedy „svázat“ řídicí systém s odpovědnými centry v podniku.

Aby byl systém řízení nákladů v podniku efektivní, je nutné nejprve identifikovat střediska odpovědnosti, kde náklady vznikají, klasifikovat náklady a poté použít účetní systém řízení nákladů. Výsledkem je, že vedoucí podniku bude mít příležitost včas identifikovat úzká místa v plánování, tvorbě nákladů a přijímat vhodná manažerská rozhodnutí.

Součástí procesu řízení nákladů v podniku je i proces regulace jejich výše. Pro tyto účely se náklady dělí na regulované a neregulované.

Podle stupně kontrolovatelnosti se náklady dělí na plně, částečně a slabě regulované.

Plně regulované náklady vznikají především v oblastech výroby a distribuce. Jedná se o náklady evidované odpovědnými středisky a jejich hodnota závisí na míře regulace ze strany manažera. Částečně nastavitelné náklady se vyskytují především v (výzkum a vývoj), marketingu a zákaznických službách. Slabě kontrolované (specifikované) náklady vznikají ve všech funkčních oblastech.

Stupeň kontroly nákladů závisí na specifikách konkrétního podniku: použité technologii; Organizační struktura; a další faktory. Neexistuje tedy žádná univerzální metodika pro klasifikaci nákladů podle stupně přizpůsobitelnosti – lze ji vypracovat pouze ve vztahu ke konkrétnímu podniku. Stupeň kontroly nákladů se bude lišit v závislosti na následujících podmínkách:

Trvání časového období (s dlouhým obdobím je možné ovlivnit ty náklady, které jsou považovány za dané v krátkém období);
pravomoci osoby s rozhodovací pravomocí (náklady, které jsou specifikovány na úrovni vedoucího prodejny, se mohou ukázat jako regulované na úrovni ředitele podniku).

Rozdělení nákladů na regulované a neregulované musí být upraveno ve zprávách o provádění odhadů odpovědnými středisky. To nám umožní zdůraznit oblast odpovědnosti každého manažera a zhodnotit jeho práci z hlediska kontroly nákladů podnikového oddělení.

Moderní systémŘízení v podniku není považováno za efektivní, pokud nestaví na první místo „lidský faktor“. Úspěch jakékoli průmyslové a obchodní činnosti závisí především na úsilí pracovní kolektiv, profesionalita řídících subjektů, jejich zájem o výsledky jejich práce. K tomuto účelu se v řídících činnostech široce využívá motivační systém. Na základě této charakteristiky jsou náklady podniku rozděleny na mandatorní, spojené s plněním základních pracovních povinností, a motivační, zaměřené na dosažení vysokých ukazatelů kvality.

Proces rozhodování managementu je nemožný bez efektivního systému ekonomická analýza, která umožňuje zhodnotit dosažené výsledky činnosti podniku a identifikovat vnitřní a vnější rezervy pro jeho další rozvoj. Pro tyto účely jsou náklady seskupeny na skutečné, prognózované, plánované, odhadované atd. Při rozboru se zkoumá jak celkový objem nákladů, tak jednotlivé prvky a položky, které jej tvoří, tzn. struktura.

Námi navržená klasifikace nákladů v kontextu manažerských funkcí zlepší efektivitu manažerského účetnictví, posílí jeho analytickost a schopnost identifikovat rezervy pro zvýšení efektivity výrobních a obchodních činností.

Účetnictví pro manažerská rozhodnutí

Rozdělení účetnictví na finanční a manažerské je zcela běžné. Klasifikace je založena na několika klíčových ustanoveních.

Uživatelé informací poskytovaných účetnictvím. K získání určitého množství informací v té či oné formě je zapotřebí jakákoli forma účetnictví. Akcionáři a majitelé společností mají zájem o včasné, stručné a srozumitelné zprávy o hodnotě jejich investic, dynamice obecné finanční ukazatele podniky, současná úroveň zisku. Finanční úřady chtějí mít informace o časově rozlišených platbách daní, správnosti jejich výpočtu a v konečném důsledku i o jejich platbě. Věřitelé chtějí mít přístup k informacím o schopnosti společnosti dostát svým finančním závazkům. Manažeři, kromě téměř všeho výše uvedeného, ​​potřebují informace, které jim mohou pomoci při rozhodování, kontrole a regulaci řídících činností. Tyto informace například zahrnují prodejní ceny, úroveň, výrobní náklady, poptávku, ziskovost zboží vyrobeného jejich podnikem atd.

Jednou z možností oddělení uživatelů by mohlo být jejich rozdělení na interní a externí, tedy uživatele v podniku, kde se vede účetnictví, a ty, kteří nejsou součástí této organizace. Manažerské účetnictví má tedy za cíl poskytovat informace interním uživatelům a finanční účetnictví – externím.

Právní požadavky na podávání zpráv. Většinu finančních zpráv připravuje a poskytuje podnik ve formě stanovené zákonem, bez ohledu na to, zda je správa podniku považuje za užitečné a potřebné. Manažerské účetnictví se provádí pouze tehdy, pokud přínosy z použití informací převyšují náklady na jejich sběr a zpracování.

Přesnost informací. Často musí být data poskytovaná manažerským účetnictvím uvolněna rychle a určité chyby ve výkazech jsou zcela oficiálně povoleny. Některá rozhodnutí prostě nelze odkládat, dokud nebudou k dispozici úplné informace a k jejich provedení stačí přibližné informace.

Finanční zprávy musí být naopak přesné, protože na tom závisí nejen image podniku, ale v některých případech i jeho blaho. Manažerské účetnictví je tedy více přibližné než finanční účetnictví.

Měřítko účetnictví. Ve finančním účetnictví je účetním objektem obvykle celá organizace. Těžištěm manažerského účetnictví jsou zpravidla například malé oblasti nebo oblasti činnosti podniku jednotlivé druhy produktů, ukazatelů různých zón nebo typů prodeje, protože právě na těchto úrovních jsou přijímána rozhodnutí managementu.

Účetní zásady. Externí uživatelé finančního účetnictví vyžadují, aby zprávy byly připravovány na základě obecně uznávaných účetních standardů, obvykle standardů stanovených federálním nebo státním zákonem. regionální úrovni.

A v aspektech účetnictví používaných pouze v rámci podniku si můžete vybrat taková pravidla a postupy pro zaznamenávání, zpracování a poskytování informací, které jsou pro rozhodování nejpřijatelnější a nejužitečnější, aniž byste se museli obávat, zda jsou v souladu s obecně uznávanými normami nebo právními požadavky. Časová korelace informací. Finanční výkazy poskytují informace o dokončených obchodních transakcích a uskutečněných skutečnostech. Manažerské účetnictví zahrnuje i prognózy v oblasti svého zájmu. Mnoho rozhodnutí je zaměřeno na budoucí události, takže manažeři potřebují výhledové ukazatele.

Periodicita. Podrobné účetní závěrky jsou sestavovány a předkládány v konkrétních časech, nejčastěji čtvrtletně nebo ročně. Informace o manažerském účetnictví jsou vyžadovány správou tak často, jak je to nutné: ​​denně, týdně, v některých případech i každou hodinu.

Rozhodování

Rozhodování v podniku je vždy volbou mezi možnostmi jednání s různými prognózami výsledků. Současná rozhodnutí managementu jsou zřídkakdy tak globální, že cenné informace pro ně lze získat z konečných čísel finančních výkazů, které odrážejí stav společnosti jako celku. Zpravidla jsou důležitá čísla, která ukazují jednotlivé aspekty činnosti podniku. Pro lepší pochopení podstaty procesu má smysl klasifikovat data používaná při rozhodování. Informace lze rozdělit podle následujících parametrů:

Typ dat. Zájem manažerského účetnictví zahrnuje takové úrovně sběru a zpracování informací, které jsou ve finančním účetnictví považovány za výlučně analytické a nejsou zahrnuty do výsledků práce finančních účetních jednotek, obvykle měřených v peněžním vyjádření. Zprávy managementu mohou obsahovat kvantitativní informace o produktech, poměrech a ukazatelích, které jsou měřeny empiricky, například obrat oběžných aktiv, hotovost, ziskovost pokrmů, stabilita úrovní přirážek atd.
Objekt, o kterém byly tyto údaje shromážděny. Jednou z hlavních výhod manažerského účetnictví oproti tradičnímu účetnictví je, že shromážděné informace mají mnoho analytických funkcí, které umožňují jejich třídění podle různých parametrů. Mezi nejoblíbenější formy klasifikace patří filtrování transakcí a obchodních operací podle účetních objektů, které jsou vnitřními útvary podniku. Díky svobodě volby účetních politik samotnými manažery je zavedeno vnitřní členění společnosti do účetních bloků s konkrétními cíli, které jsou následně realizovány pomocí manažerského účetního aparátu. V restauracích se může jednat o kategorie jídel, u kterých je vedena samostatná evidence tržeb a přirážek, například alkoholické a nealkoholické nápoje, výrobky vlastní kuchyně a nakupované nádobí; samostatné sály, kde tržby závisí na různých parametrech a mají různé vlivy na celkový finanční výsledek restaurace; různí správci hal, číšníci a dokonce i kuchaři. Každého restauratéra bude zajímat obrat každého jednotlivého stolu, nikoli průměrná hodnota za sezení v restauraci za měsíc. A zpráva o vratkách jídla je vždy zajímavá ve spojení s konkrétním vedoucím pracujícím v té době v hale.
Čas, ke kterému je aktuální přehled propojen. Restaurace má velké množství vnější a vnitřní aktuální parametry, které se mění v čase, což činí průměrné zprávy za týden, a ještě více za měsíc, neinformativní. Skutečně cennou informací jsou statisticky zpracované informace vázané na konkrétní časová období: od určitých hodin v průběhu pracovního dne (například doba oběda a zpráva o reakci hostů na nabídku oběda) až po roční období v přehledech o sezónní závislosti poptávka po určitých produktech.
Typy rozhodnutí, pro která se shromažďují a zpracovávají data. Manažerská rozhodnutí se dělí na krátkodobá a dlouhodobá. Většinu informací pro oba poskytuje manažerské účetnictví. Rozhodnutí lze také klasifikovat podle cíle, kterého má být dosaženo: kontrola nad již dokončenými obchodními transakcemi nebo prognózování možné výsledky plánované operace. Sledování správného plnění úkolů odděleními je také extrémně důležitým typem aplikace účetních dat, protože právě formalizované nastavení úkolů a dohodnuté metody hodnocení jejich plnění jsou hlavním faktorem pro koordinovanou práci managementu a zaměstnanců.

Na základě údajů z manažerského účetnictví by se mělo rozhodovat o cenách, změnách v sortimentu a pracovních plánech zaměstnanců. Pomocí srovnávacích směnových dat můžete vyhodnotit i takové parametry, jako je kompatibilita správce haly a číšníků. Rozhodnutí o potřebě změn v jídelníčku není jen uměním manažera, ale informačním manažerským postupem.

Informační podpora pro rozhodování samozřejmě nezbavuje potřeby přitahovat talentované a kvalifikované manažery. Každá restaurace je živý a rychle se měnící organismus, který vyžaduje přítomnost nadaných manažerů schopných řešit mimořádné problémy, které se denně a každou hodinu objevují. Ale neměli bychom zapomínat, že v dnešních tržních podmínkách náklady na čas takových lidí rychle rostou. A systémy, které jim umožňují uvolnit část jejich pracovní doby, jsou důležitým krokem k optimalizaci nákladů a zvýšení efektivity podniku.

A posledním, nikoli však nedůležitým, přínosem efektivního systému manažerského účetnictví pro činnost podniku je usnadnit vlastníkům podniků hodnocení práce jim jmenovaných manažerů. Jednoduchý provozní a formalizovaný systém pro hodnocení jednání řídících pracovníků (což je systém manažerského účetnictví) umožňuje vlastníkům, včetně nespecialistů restaurační provoz, porozumět tomu, co se děje v jejich podniku a podílet se na sledování jeho aktivit bez velkých investic času a úsilí.

Cíle manažerského účetnictví

účtování o dostupnosti a pohybu materiálu, finančních a pracovní zdroje a poskytování informací o nich manažerům;
účtování nákladů a výnosů a odchylek od nich od zavedených norem, standardů a odhadů pro organizaci jako celek, strukturální divize, střediska odpovědnosti, skupiny výrobků, technologických řešení a další pozice;
výpočet různých ukazatelů skutečných nákladů na výrobky (práce, služby) a jejich odchylky od standardních a plánovaných ukazatelů (úplné výrobní náklady, neúplné výrobní náklady, plné náklady prodané produkty a tak dále.);
zjišťování finančních výsledků činnosti jednotlivých strukturních útvarů podle odpovědných středisek, nových technologických řešení, prodaných výrobků, provedených prací a služeb a dalších položek;
kontrola a analýza finančních a ekonomických činností organizace, jejích strukturních útvarů a dalších center odpovědnosti;
plánování finančních a ekonomických činností organizace jako celku, jejích strukturálních divizí a dalších center odpovědnosti;
prognózování a hodnocení prognóz (poskytování názoru na dopad očekávaných budoucích událostí na základě analýzy minulých událostí a jejich kvantifikování pro účely plánování);
sestavování manažerských výkazů a jejich předkládání vedoucím pracovníkům a specialistům pro řízení výroby a rozhodování do budoucna.

Automatizace manažerského účetnictví

Složitost a rozmanitost úkolů zvyšování efektivity a transparentnosti podniku, optimalizace podnikových procesů, racionální využívání dostupných zdrojů, urychlení manažerského rozhodování a sledování dosahování klíčových ukazatelů podniku vedou k vytvoření efektivních nástrojů řízení založených na systému manažerského účetnictví. prioritní opatření.

1. Vlastnosti manažerského účetnictví

Manažerské účetnictví je systém podpory manažerských informací založený na definici, měření, akumulaci, analýze, zpracování a přenosu informací o externích a vnitřní prostředí ekonomické činnosti společnosti.

Hlavním cílem manažerského účetnictví je poskytnout manažerům firem všechny potřebné informace pro výkon základních manažerských funkcí – plánování, organizování, stimulace a kontroly.

Na rozdíl od účetnictví, které je upraveno zákonem, je manažerské účetnictví budováno výhradně v souladu s informačními potřebami managementu konkrétní společnosti.

U projektů se manažeři často ptají, zda je jejich systém manažerského účetnictví dobrý nebo špatný. Na tuto otázku mohou odpovědět pouze manažeři sami. Pokud vám systém manažerského účetnictví umožňuje rychle získat potřebné informace pro rozhodování, pak byl úspěšně implementován.

V tomto ohledu by zřízení manažerského účetnictví mělo být provedeno individuálně pro každou společnost s přihlédnutím k charakteristikám a specifikům jejích činností. Dobře vybudovaný systém manažerského účetnictví umožňuje rychle získat informace, které manažeři potřebují, v nejvhodnějších formátech, což přispívá k včasnému přijetí správných manažerských rozhodnutí.

Vedení manažerského účetnictví zahrnuje provádění značného množství různých operací. Bez automatizovaného systému jsou náklady na zpracování takového množství informací neuvěřitelně vysoké a časový rámec zpracování dat manažery neuspokojuje. Získat potřebné informace je téměř nemožné požadovaná kvalita v požadovaném objemu a hlavně v požadovaném časovém rámci.

Výběr metody pro automatizaci manažerského účetnictví závisí na úkolech svěřených manažerskému účetnictví a na stupni připravenosti podniků vytvářet komplexní řešení. Různé způsoby automatizace vyžaduje zásadně odlišné přístupy k výběru softwarových nástrojů.

Na základě našich praktických zkušeností s nastavováním a automatizací manažerských účetních systémů vyzdvihneme tři možnosti řešení:

Vedení kompletního manažerského účetnictví v podniku. Automatizace manažerského účetního systému založeného na ERP systémech;
Využití manažerských informací z různých informačních systémů. Automatizace systému manažerského účetnictví pomocí analytických systémů třídy BPM (Business Performance Management) a BI ( Business Intelligence) založené na technologiích OLAP;
Kompletní řešení. Budování firemního datového skladu.

2. Vedení plnohodnotného manažerského účetnictví v podniku. Automatizace manažerského účetního systému na bázi ERP systémů

2.1. Popis řešení.

Většina moderních ERP systémů je postavena na modulární bázi, což dává zákazníkovi možnost vybrat si a implementovat pouze ty moduly, které skutečně potřebuje. Moduly různých ERP systémů se mohou lišit jak názvy, tak obsahem. Existuje však určitá sada funkcí, které lze považovat za typické pro softwarové produkty třídy ERP. Tyto typické funkce jsou:

Dodržování konstrukčních a technologických specifikací. Tyto specifikace definují složení konečného produktu, jakož i materiálové zdroje a operace potřebné k jeho výrobě (včetně postupu);
řízení poptávky a tvorba plánů prodeje a výroby. Tyto funkce jsou navrženy pro prognózování poptávky a plánování produktů;
plánování požadavků na materiál. Umožňuje určit objemy různých druhů materiálových zdrojů (surovin, materiálů, komponentů) nutných pro splnění plánu výroby, dále dodací lhůty, velikosti šarží atd.;
řízení zásob a nákupní činnosti. Umožňuje organizovat správu smluv, implementovat centralizované schéma nákupu, zajistit účetnictví a optimalizaci skladových zásob atd.;
plánování výrobní kapacity. Tato funkce umožňuje sledovat dostupnost dostupné kapacity a plánovat její vytížení. Zahrnuje plánování kapacit ve velkém měřítku (k posouzení proveditelnosti výrobní plány) a podrobnější plánování až po jednotlivá pracoviště;
finanční funkce. Tato skupina zahrnuje funkce finančního účetnictví, manažerského účetnictví a také operativního finančního řízení;
funkce projektového řízení. Zajistit plánování projektových úkolů a zdrojů nezbytných pro jejich realizaci.

Automatizace manažerského účetnictví na platformě ERP systémů zahrnuje vytvoření systému pro evidenci všech operací napříč celou skupinou společností. Zároveň se využívá v manažerském účetnictví celkový plánúčty skupiny společností (jeden pro všechny společnosti) s maximální podrobností o podúčtech a analytikách, které lze použít v jiném účetnictví. V rámci manažerského účetnictví jsou zohledněny všechny prvotní doklady a souhrnné zápisy. Aby bylo možné vést další evidenci, využívá se transformace dat z manažerského účetnictví.

Použití dat z různých modulů ERP systému v kontextu obecných adresářů a analýz umožňuje rychle generovat potřebné manažerské reporty.

2.2. Výhody a nevýhody řešení.

Výhody

nedostatky:

Popis obchodních procesů a implementace jednotného účetního systému trvá několik let
Analýzy poskytované systémem ERP jsou často zbytečné – výše úspor v tomto případě bude nižší než náklady na implementaci
Nezbytné pro většinu obchodních procesů
Vysoké náklady na realizaci

3. Využití manažerských informací z různých informačních systémů. Automatizace systému manažerského účetnictví pomocí analytických systémů třídy BPM a BI založených na technologiích OLAP

3.1. Popis řešení.

Růst počtu projektů na automatizaci manažerského účetnictví pomocí systémů tříd BI a BPM je způsoben tím, že ve většině společností jsou informace umístěny v různých systémech, které nejsou dostupné pro centralizované prohlížení a analýzu.

Problémy řešené analytickými systémy:

Extrakce, strukturování dat obsažených v různých informačních systémech a jejich transformace na užitečné informace a znalosti;
budování jednotného informačního prostoru, provádění analýz a získávání užitečných informací;
monitorování aktivity;
tvorba podnikového reportingu;
průzkum dat, předpovídání a rozhodování;
zvýšení efektivity investic do ERP systémů.

Hlavním rysem analytických systémů je jejich zaměření na koncového uživatele. Bez zapojení programátorů může uživatel samostatně provádět analýzu, vypracovat potřebnou zprávu nebo provést předpověď.

3.2. Výhody a nevýhody řešení.

Výhody

Relativně rychlá implementace (2-6 měsíců)


Další možnosti pro konsolidaci dat mezi více společnostmi
Relativně nízké náklady na realizaci

Nedostatky

Analytické systémy fungují pouze ve spojení s transakčními (včetně účetních) systémy

4. Kompletní řešení. Budování firemního datového skladu

4.1. Popis řešení.

Firemní datový sklad – software pro archivaci dat a filtrování primárních dat.

Automatizace manažerského účetnictví pomocí QCD obvykle zahrnuje použití následujících informačních systémů:

Systémy normativních a referenčních informací - vedení klasifikátorů a referenčních knih, vč. vedení účetní osnovy,
Primární systémy evidence dokladů – moduly účetních, účetních nebo ERP systémů, další nakupované nebo vlastnoručně psané systémy,
Účetní systémy – vedení účetnictví, výroby, skladu a dalších druhů účetnictví,
Datové úložiště,
Analytické systémy třídy BPM a BI.

Referenční informační systém je nezbytný pro poskytování stejných referenčních údajů ve všech používaných systémech. Obsahuje všechny druhy analytických účetních referenčních knih, informace o účtových osnovách, pokyny atd. Všechny ostatní systémy musí být kompatibilní s referenčním datovým systémem.

Systém BPM je nezbytný pro plánování činností společnosti: Tvorba (zadávání dat, koordinace a schvalování) rozpočtů, prognózování výsledků.

Má smysl svěřit zadávání primárních dokumentů místním zaměstnancům. K tomu slouží sudé podsystémy (například podsystém účtování materiálu nebo systém účtování práce s klienty) popř. speciální program, integrovaný s účetnictvím. Poté zadané údaje putují do účetního oddělení.

Účetní zkontroluje přijaté záznamy, porovná je s papírovými originály, v případě potřeby provede změny a naimportuje je do účetního systému, kde se doklady transformují do sady transakcí.

V případě potřeby je možné zohlednit události, které nastaly, ale dosud nebyly zdokumentovány.

Po zadání primárních informací do účetního systému jsou tyto importovány do podnikového datového skladu v požadované podobě se sadou potřebných analytiků.

Analytický systém v souladu s nástroji, které jsou v něm obsaženy, generuje na vyžádání zprávy na základě informací uložených v QCD. Výsledkem je, že manažeři dostávají zprávy v požadovaném formátu a v požadované frekvenci.

4.2. Výhody a nevýhody řešení

Výhody

Obrovské možnosti pro modelování, plánování, analýzu a konfiguraci sestav
Příležitosti pro automatizaci všech plánovacích kontur
Poskytování údajů o činnosti kteréhokoli zaměstnance společnosti v reálném čase v jakémkoli kontextu (tedy podrobné manažerské účetnictví)
Výrazné zvýšení efektivity firmy, její transparentnosti, ale i zvýšení finanční a výrobní kázně zaměstnanců
Příprava účetnictví a manažerského reportingu na základě stejných primárních informací
Vestavěné funkce pro sledování účetních transakcí

Nedostatky

Potřeba reorganizovat většinu obchodních procesů
Vysoké náklady na realizaci
Dlouhé doby realizace

5. Typické problémy a chyby ruské společnosti při automatizaci manažerského účetnictví

Nedostatek IT strategie nebo slabé spojení s rozvojovou strategií organizace;
Nedostatek dobře propracované formulace úkolu automatizace manažerského účetního systému a technických specifikací pro automatizaci;
Pokusy o automatizaci manažerského účetnictví před vývojem metodiky a řešení organizační záležitosti;
Neúčast vedení v procesu vývoje a implementace systému
nesprávné rozdělení rolí objednatele a dodavatele při implementaci systému;
Nedostatek motivace při zavádění systému;
Použití různých IT konzultantů k vyřešení jednoho problému nebo vzájemně souvisejícího souboru problémů;
Pokusy o automatizaci „všechno najednou“

Je důležité, aby lidé, kteří vidí čísla získaná v průběhu činností společnosti, jakýchkoli projektů a iniciativ, se mohli spolehnout na přesnost, pravdivost, spolehlivost a pravidelnost těchto ukazatelů.

Jakkoli to zní paradoxně, v poslední době stále častěji slýcháme od manažerů, že rychlost rozhodování se nesnižuje kvůli nedostatku dostupných informací, ale kvůli jejich přebytku.

Manažerské účetnictví

Při vývoji a implementaci manažerského účetnictví a účetních systémů si manažeři stále častěji kladou otázky související s integrací nebo kompatibilitou různých účetních standardů. Manažerské účetnictví a výkaznictví lze provádět v souladu s RAS, IFRS, US GAAP nebo ve smíšené verzi. Ale každá z těchto norem má své vlastní charakteristiky použití.

Výběr systému manažerského účetnictví byl dán specifiky činnosti společnosti, skladbou obchodních transakcí a také potřebou prezentovat externím uživatelům účetní závěrky vytvořené podle určitých standardů. Je třeba poznamenat, že vliv posledního faktoru nemůže být rozhodující při volbě zásad manažerského účetnictví, protože vykazování v souladu s IFRS nebo GAAP lze provádět také transformací výkazů generovaných v souladu s RAS. A to už nemá nic společného s manažerským účetnictvím.

Lze poznamenat, že kvalita takového výkaznictví je nižší než kvalita výkaznictví generovaného přímo z dat účetního systému, který vede účetnictví podle principů IFRS nebo GAAP, a že proces transformace je poměrně pracný. Náklady na vývoj transformační metodiky a softwaru jsou však relativně nízké, což pro společnosti s omezenými zdroji může sloužit jako rozhodující faktor pro vedení manažerského účetnictví v RAS.

Výhody manažerského účetnictví dle IFRS

Při analýze hlavních ustanovení Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS) pro možnost využití informací pro účely řízení společnosti je patrná jasná souvislost s mezinárodní praxí manažerského účetnictví.

Týká se to zejména metod nákladového účetnictví a systému řízení rozpočtu. V mezinárodní praxi manažerského účetnictví existuje několik metod nákladového účetnictví:

metoda výpočtu nákladů na absorpci;
- účetní metoda (variabilní kalkulace);
- metoda přímé kalkulace;
- účtování mezních nákladů;
- účtování nákladů podle funkce (činnostní kalkulace) atd.

Volba metody nákladového účetnictví, stejně jako jejich klasifikace, závisí na tom, jaký problém řízení je potřeba řešit. Analýzou ruské a mezinárodní praxe v manažerském účetnictví lze identifikovat následující hlavní úkoly:

1. Výpočet nákladů na vyrobené produkty a stanovení výše získaného zisku.
2. Rozhodování a plánování managementu.
3. Řízení a regulace výrobní činnosti centra odpovědnosti.

V souladu s IFRS 2 „Zásoby“ se náklady dělí na přímé a nepřímé, fixní a variabilní. Toto seskupení nákladů je široce používáno v manažerském účetnictví pro výpočet nákladů na vyrobené produkty a stanovení výše získaného zisku. Například rozdělení nákladů na variabilní a fixní tvoří základ kalkulačního systému pro účely řízení – metoda přímé kalkulace.

Kromě toho v souladu s IFRS 2 „Zásoby“ do této kategorie patří následující skupiny:

Suroviny a materiály určené k použití ve výrobním procesu nebo při poskytování služeb;
- zboží zakoupené a skladované za účelem dalšího prodeje;
- hotové nebo nedokončené výrobky vydané firmou a určené k dalšímu použití ve výrobním procesu.

Při analýze účetního objektu „Hotové výrobky“ byste si měli uvědomit, že jeho náklady a množství nedokončené výroby zahrnují suroviny, zásoby, přímé mzdové náklady, ostatní přímé náklady a odpovídající nepřímé výrobní náklady, vypočítané na základě běžného zatížení výroby. kapacita.

Ve výrobním podniku, kde objem produkce často závisí na vnějších faktorech (například dodávka materiálu, komponentů atd.), bude tedy aplikace ustanovení IFRS 2 výhodnější než RAS, protože výše odpisy dílenského vybavení a mzdy klíčovým pracovníkům budou účtovány jednotkové náklady na základě běžných úrovní výroby.

IFRS 2 také upravuje metodu absorpčních nákladů, která je pro ruské účetnictví tradiční. Zároveň v Ruská legislativa Neexistují žádná pravidla upravující zahrnutí nepřímých proměnných a fixních výrobních nákladů do výrobních nákladů produktů vytvořených v účetnictví. Podle odstavce 11 IFRS 2 „Zásoby“ jsou variabilní nepřímé výrobní náklady zahrnuty do výrobních nákladů v poměru ke skutečnému objemu výroby a konstantní nepřímé výrobní náklady jsou zahrnuty do výrobních nákladů v poměru k předpokládanému objemu výroby. výroby při práci v normální podmínky.

Toto ustanovení má rovněž významný dopad na jednotkové výrobní náklady a výrobní podniky by měly upřednostňovat standardy IFRS.

Kapitálově náročné podniky

Stálá aktiva jsou ve vykazování podle mezinárodních standardů zohledněna v reálné hodnotě stanovené na základě výsledků jejich posouzení nezávislý odhadce a upravené o následné přírůstky, úbytky a odpisy.

V souladu s IFRS 16 Pozemky, budovy a zařízení závisí četnost přecenění pozemků, budov a zařízení na změnách jejich reálné hodnoty. U pozemků, budov a zařízení s nevýznamnými změnami reálné hodnoty by mělo být přecenění provedeno každé tři až pět let. Je-li přeceněno jediné aktivum, podléhá přecenění celá třída dlouhodobého majetku, do které majetek patří.

Doba použitelnosti aktiva a způsob odpisování podléhají přezkoumání na konci každého roku a pokud je zjištěna významná změna v očekávaném vzorci budoucí spotřeby. ekonomické výhody, obsažené v aktivu, musí být toto období nebo metoda upravena.

Ruské účetní standardy stanoví změnu životnosti objektů pouze v přesně definovaných případech. Vezmeme-li v úvahu inflační procesy posledních 10-12 let, náklady na dlouhodobý majetek, a to i s přihlédnutím k oficiálně povoleným přeceněním, často nejsou spravedlivé. To vede k tomu, že podíl odpisů na nákladech na jednotku produkce může být výrazně podhodnocen, což vede ke zkreslení finanční výsledek.

Kapitálově náročné podniky by tedy měly zvážit použití mezinárodní standardyúčetní závěrky pro účely manažerského účetnictví. Ale nezapomeňte, že přecenění dlouhodobého majetku je nákladný podnik a může stát pěkný cent.

US GAAP – IFRS

Při porovnávání rozdílů v účetnictví podle IFRS a US GAAP byste měli věnovat pozornost následujícímu.

1. Účtování stavebních zakázek. IFRS povoluje pouze jeden způsob výpočtu výnosů – „procento dokončení stavebního projektu“. Výnosy jsou stanoveny jako část všech příjmů podle stavební smlouvy v poměru k objemu prací provedených během účetního období. US GAAP umožňují dva způsoby stanovení výnosů: „Procento dokončené práce“ a „Účtování výnosů po dokončení všech prací uvedených ve smlouvě“, což odpovídá ruským účetním standardům.

2. Odepis materiálů do výroby. US GAAP povolují použití metody LIFO pro účely účetnictví i finančního výkaznictví. V IFRS je tato metoda vyloučena ze seznamu přijatelných.

3. Oceňování dlouhodobého majetku. V souladu s IFRS má podnik právo zvolit si, zda bude náklady aktivovat vypůjčené prostředky nebo je účtovat do nákladů běžného období. US GAAP takovou alternativu nepřipouštějí. Úroky z vypůjčených prostředků na nákup dlouhodobého majetku jsou zahrnuty do jejich pořizovací ceny.

4. Účtování nákladů na výzkum a vývoj. Definice nehmotného aktiva v IFRS 38 "" neobsahuje požadavky na výsledky duševní činnosti (patenty, certifikáty atd.). Proto se většina nákladů na výzkum a vývoj aktivuje, pokud jsou splněny následující podmínky:

Dokončení díla je technicky možné;
- aktivum bude prodáno nebo použito;
- z používání aktiva lze získat ekonomický prospěch;
- náklady spojené s vytvořením aktiva lze spolehlivě odhadnout.

Podle US GAAP jsou takové náklady považovány za náklady běžného období.

Existuje řada dalších rozdílů souvisejících s výkaznictvím, ale nezdají se být důležité pro výběr modelu manažerského účetnictví.

Metody manažerského účetnictví

V systému manažerského účetnictví mají jeho objekty určitý specifický odraz. Výrobní zdroje se odrážejí především podle jejich stavu, pohybu a proveditelnosti využití v procesu ekonomické činnosti podniku.

Metoda manažerského účetnictví je soubor různých technik a metod, kterými se objekty manažerského účetnictví promítají do podnikového informačního systému.

Metoda manažerského účetnictví se skládá z následující prvky(metody): dokumentace; inventář; školní známka; seskupování a shrnutí do kontrolních účtů; plánování; přidělování a omezování; analýza; řízení.

Dokumentace - primární dokumenty a počítačová paměťová média, která zaručují manažerskému účetnictví poměrně úplný odraz výrobních činností podniku. Primární účetnictví v obecném účetním systému je hlavním zdrojem informací pro finanční a manažerské účetnictví.

Inventář je způsob, jak identifikovat skutečný stav objektu. Pomocí inventarizace se zjišťují odchylky od účetních údajů: buď nezaúčtované hodnoty, nebo ztráty, manka atp. Zásoby pomáhají uchovávat materiální aktiva, kontrolovat jejich použití a stanovovat úplnost a spolehlivost účetních informací.

Seskupování a vyhodnocování, použití kontrolních účtů je metoda studia, která vám umožňuje shromažďovat a systematizovat informace o objektu.

Hlavní rysy seskupování objektů manažerského účetnictví jsou: specifika výrobních činností, technologická a organizační struktura podniku, organizace řízení, cílové funkce systému řízení. Seskupené informace o objektu vám umožňují efektivně je používat k vyhodnocování výsledků výkonu a vyvozování nezbytných a rozumných závěrů pro přijímání operativních a strategických rozhodnutí.

Kontrolní účet je konečný účet, kde se zapisují na základě celkových částek transakcí za dané období.

Plánování, přidělování a omezování jsou součástí systému řízení podniku.

Plánování je nepřetržitý cyklický proces, jehož cílem je sladit schopnosti podniku s tržními podmínkami. Souvisí to s řešením problémů budoucnosti. Plánování je účinné pouze tehdy, je-li založeno na statistickém výzkumu a analýze obchodních výsledků.

Přidělování je proces vědecky podložených výpočtů optimálních norem a standardů zaměřených na zajištění efektivního využívání všech typů zdrojů a hledání způsobů, jak co nejproduktivněji převést náklady na výstup. Soubor norem a standardů tvoří regulační rámec podniku, který pokrývá všechny oblasti jeho činnosti.

Omezení je prvním stupněm kontroly nákladů na materiál, založený na systému zásob a nákladových standardů. Limit - stanovení hranic emise na základě norem. Limitní systém by měl sestávat nejen z výpočtu limitu pro dodávku materiálu dílnou, ale také z účetních a kontrolních operací. Proto je v systému manažerského účetnictví limitaci přiřazena role provozní informace, která umožňuje aktivně ovlivňovat tvorbu materiálových nákladů.

Analýza - v procesu analýzy jsou identifikovány odchylky a důvody, které způsobily změny ve výsledcích a efektivitě výroby a jsou přijímána příslušná manažerská rozhodnutí.

Kontrola je konečným procesem plánování a analýzy, směřující aktivity podniku k plnění předem stanovených úkolů, umožňující odhalování a odstraňování vznikajících odchylek. Základem řídicího systému je Zpětná vazba, která poskytuje spolehlivé, potřebné a vhodné informace pro provádění kontrolní a měřicí činnosti. Existovat různé systémy a typy ovládání. Neustále se mění, mají charakteristické rysy v každém podniku, odrážející jeho specifickou oblast činnosti.

Všechny prvky metody nefungují izolovaně od sebe, ale v systému uspořádání vnitřních ekonomických vztahů zaměřených na dosažení cílů managementu.

Nastavení manažerského účetnictví

Nastavení manažerského účetnictví v podniku je soubor prací na vývoji a implementaci souboru postupů a pravidel pro vedení manažerského účetnictví.

Manažerské účetnictví je informační systém a objekt výzkumu pro manažery, účetní, technology, auditory a finanční analytiky.

Manažerské účetnictví je především systém pro sběr a analýzu informací o činnosti podniku, který plně a objektivně odráží výsledky jeho podnikatelské činnosti a je zaměřen na potřeby managementu a vlastníků podniku. A až sekundárně je tento systém využíván pro řízení nákladů na úrovni odpovědných středisek a činností.

Účetnictví v Rusku bylo více než sedmdesát let založeno na zásadách, které se výrazně lišily od zásad platných v jiných zemích. Zvýšená profesionalita stále více nutí podnikové manažery zavádět nové přístupy k řízení. Jedním z těchto přístupů je zavedení manažerského účetnictví.

Zde jsou nejtypičtější problémy, které by měl šéf podniku vzít v úvahu při zakládání manažerského účetnictví.

Jedním z problémů je nedostatečné pochopení podstaty manažerského účetnictví ve firmě. V praxi ruských podniků je většina z nich založena na principu, že manažerské účetnictví je nákladové účetnictví a systém manažerského účetnictví je redukován na systém nákladového účetnictví a jejich rozdělení mezi střediska finanční odpovědnosti, nákladová střediska a druhy výrobků. Role řízení nákladů je skutečně velká – pouze změnou systému nákladového účetnictví v podniku můžeme výrazně ovlivnit zisky. nicméně hlavní cíl orientací je manažerské účetnictví proces řízení k dosažení strategických a taktických cílů podniku, az tohoto důvodu musí systém manažerského účetnictví obsahovat také systém sběru informací o konkurentech, zákaznících, informace o efektivitě organizační struktury společnosti, motivačních metodách atd. Systém manažerského účetnictví proto musí pokrývat všechny služby podniku a celou škálu údajů o jeho činnosti.

Je chybou snažit se nahradit manažerské účetnictví upraveným účetním systémem. Každý podnik si může nastavit systém manažerského účetnictví pouze na základě svých cílů a vize perspektiv rozvoje.

Problém identifikace účetnictví a manažerského účetnictví je způsoben především tím, že finanční poradenství v Rusku vyrostlo z auditu. Dnes je však účetnictví jedním z aspektů rozvoje strategie řízení podniku, nikoli formou vedení účetnictví. Proces vývoje a implementace manažerského účetnictví v podniku zpravidla řídí finanční ředitel společnosti, resp Hlavní účetní. V různých společnostech neexistuje společné chápání role finančníků v systému manažerského účetnictví. Zajímavá je však praxe západních podniků. Takže dovnitř americké společnosti Controller je obchodním ředitelem podniku a v německých společnostech hlavní účetní a účetní oddělení zpravidla nejsou podřízeny službě controllingu. Přesunutí důrazu z finančních služeb na služby, které provádějí hlavní činnost společnosti, se zdá důležité, protože finanční informace by měly směřovat ke zvýšení efektivity prodeje, reklamy, zlepšení kvality produktů a finanční ředitel musí nejen sledovat ukazatele, ale také poskytovat informace vedoucím hlavních oddělení pro jejich běžné řídící funkce. Čas od času v ruských podnicích můžete vidět opačný obrázek. Jádrem konfliktu mezi výrobními dělníky a finančníky je přehodnocení role finančních služeb.

Významným problémem je nedostatek včasných informací. Pokud je manažerské účetnictví ve společnosti organizováno tak, že účetní data jsou základem managementu, pak si manažeři podniku musí pamatovat, že se budou muset změnit a porušovat tradiční principy práce účetního oddělení, dotáhnout proces tvorby rozvahy maximálně do 5. dne měsíce následujícího po vykazovaném měsíci, jinak se celý smysl inovací postupně ztratí a rozpočty se stanou formální povahy.

Problémem při budování systému manažerského účetnictví je nahrazení systému manažerského účetnictví instalací systému automatizace. Aniž bych snižoval význam kvalitního programu pro podnik, podotýkám, že zavedení systému řízení podniku a jeho implementace informační technologie ve firmě – nejsou rovnocenné. Podle výzkumu společnosti Andersen Consulting je pouze 8 % rozsáhlých projektů implementace informačních technologií úspěšně dokončeno a plně vyhovuje zadaným požadavkům, pouze 16 ze 100 projektů dodržuje nákladové a časové rámce a také zajišťuje náležitou kvalitu překročení předem dohodnuté ceny u takových projektů se pohybuje od 100 % do 200 % a 34 % času je věnováno opravám chyb.

Při implementaci manažerského účetního systému bude podnik kromě uvedených problémů čelit mnoha dalším: sestavení týmu, potřeba školení personálu, odpor týmu vůči inovacím, vytvoření pevných horizontálních vazeb a přechod na běžný systém řízení. . Výsledky získané zaváděním systému manažerského účetnictví však předčí očekávání, protože v moderní podmínky Na trhu se může dlouhodobě udržet pouze podnik, ve kterém budou náklady a výsledky provozu zcela určovány stupněm efektivnosti řízení, objemem a kvalitou práce každého oddělení a každého zaměstnance.

Jedním z nejdůležitějších úkolů manažera každého podniku je maximálně efektivně využívat zdroje, které má k dispozici. To vyžaduje informace o dostupnosti takových zdrojů. Standardní účetnictví takové informace neposkytuje. Proto se v polovině dvacátého století voj tržní hospodářství v průmyslových zemích odhalila potřebu doplnit účetní (finanční) účetnictví o manažerské účetnictví.

Manažerské účetnictví vstoupilo do ekonomického života naší země spolu se vznikem a růstem tržně orientovaných podniků. V konkurenční prostředí Nejen prosperita podniku, ale i jeho samotná existence často závisí na správných manažerských rozhodnutích adekvátních tomuto prostředí. Pod vlivem různých objektivních faktorů způsobených novými technologiemi, vládní regulace a růst podniků, struktura podnikání se stává složitější, je potřeba ji rozdělit na mnoho právnických osob, současně rozvíjet mnoho oblastí činnosti, tvořit značné množství strukturálních jednotek (oddělení, služby) jak na na úrovni jednotlivých právnických osob a na úrovni holdingů. Jak může za těchto podmínek vedení takových podniků vědět všechno o všem, aby nedělalo chyby při rozhodování managementu? Problém poskytování potřebných informací řeší manažerské účetnictví - systém pro sběr a analýzu dat o finanční aktivity podnik, zaměřený na potřeby vrcholového managementu a vlastníků podniku na informace nezbytné pro přijímání strategických a taktických manažerských rozhodnutí.

Přestože je zájem o problematiku manažerského účetnictví zřejmý, ne vždy lze mezi odborníky vypozorovat shodu o jeho podstatě, úloze, účelu a místě v systému řízení podniku, účetní teorii; rozvíjí se diskuse o tom, zda v Rusku existuje manažerské účetnictví, pokud ne, pak je nutné a jak jej implementovat, pokud ano, proč jsme si toho nevšimli dříve nebo jsme takový koncept nepoužili.

Mezi praktikujícími je s tímto konceptem úplný zmatek. Na otázku, co je to „manažerské účetnictví“, někteří odpoví, že je to účetnictví pro manažery, jiní, že je to počítačové účetnictví pro řízení podniku a další nedokážou říct nic určitého.

Absence jednotného přístupu, společného úhlu pohledu alespoň v těch nejdůležitějších, zásadních otázkách manažerského účetnictví může negativně ovlivnit efektivitu jeho aplikace v praxi a intenzitu studia teorie tuzemského účetnictví.
Dlouhodobý majetek

Zpět | |

Podstata manažerského účetnictví

Manažerské účetnictví umožňuje svým uživatelům činit racionální a informovaná manažerská rozhodnutí tím, že odstraňuje nedostatky spojené s účetním (finančním) účetnictvím. Je třeba si uvědomit, že velký podíl manažerských informací je založen na informacích, které byly získány na základě podnikových účetních dat. Údaje z účetních registrů (určitým způsobem seskupené a transformované pro účely řízení) nám umožňují provádět odhady finanční rizika, připravovat účetní a manažerské zprávy podniku. Požadavky na účetnictví, finanční a manažerské účetnictví jsou obsaženy v regulačním systému právní úprava.

Úrovně regulace manažerského účetnictví

V současné době neexistuje jednotný pohled nejen na definici manažerského účetnictví, ale ani na jeho regulační úpravu. Někteří vědci rozlišují tři úrovně regulace standardů manažerského účetnictví:

• státní úrovni (zákon č. 129-FZ ze dne 21. listopadu 1996 „o účetnictví“),
• na úrovni odvětví, která obsahuje ustanovení o zásadách organizace manažerského účetnictví;
• vnitřní úrovni (účetní zásady a různé normy – organizační, metodické, technické).

Obecně řečeno, tato struktura rozlišuje dvě podskupiny předpisů:

• předpisy související s procesem organizace manažerského účetnictví;
• předpisy uplatňované v procesu manažerského účetnictví.

Regulační úprava systémů manažerského účetnictví je z hlediska použitelnosti strukturována takto:

• normy občanského práva (základ právní úpravy manažerského účetnictví);
• právní úprava správních deliktů;
• daňové právo;
• předpisy v dalších oblastech legislativy, které ovlivňují tvorbu manažerského účetnictví.

Většina moderních vědců považuje systém právní regulace účetnictví za základ regulační regulace registrů manažerského účetnictví.

Složení právních aktů upravujících manažerské účetnictví

Systém regulačních právních aktů Ruské federace dnes zahrnuje sedm úrovní:

1. Ústava Ruské federace.
2. Federální zákonodárství.
3. Nařízení vlády Ruské federace.
4. Dekrety prezidenta Ruska.
5. Regulační rámec ministerstev a resortů.
6. Předpisy místních a vládní agentury orgány Ruské federace.
7. Místní akty organizací.

Na místní předpisy Mezi podniky upravující pravidla manažerského účetnictví patří:

• prohlášení o účetních postupech (v části týkající se manažerského účetnictví);
• klíčové předpisy podnikových obchodních procesů;
• předpisy o finanční struktuře;
• organizační a administrativní dokumenty, které schvalují formy interního manažerského reportingu a primární dokumenty;
• účtová osnova pro manažerské účetnictví;
• klasifikátory manažerského účetnictví.

Dnes tedy vědci nemají shodu na regulační regulaci systému manažerského účetnictví.