Aktualności 

Dla kogo przeznaczone są dane analizy zarządczej? Analiza zarządcza jest podstawą procesu zarządzania. Analiza czynnikowa IR

Rachunkowość zarządcza to system rachunkowości, planowania, kontroli, analizy informacji o kosztach i wynikach działalność gospodarcza, niezbędny personel zarządzający do zarządzania działalnością firmy.

Analiza zarządzania- kompleksową analizę zasobów wewnętrznych i możliwości zewnętrznych przedsiębiorstwa, mającą na celu ocenę aktualnego stanu przedsiębiorstwa, jego mocnych i słabych stron oraz identyfikację problemów strategicznych.

Cel analizy zarządczej Jest to dostarczanie informacji właścicielom i (lub) menadżerom (innym zainteresowanym stronom) w celu podejmowania decyzji zarządczych, wyboru opcji rozwoju i ustalania priorytetów strategicznych.

Analiza zarządzania pokazuje: co uniemożliwia osiągnięcie efektywnego umiejscowienia wartości; czy w systemie sterowania występuje próżnia lub powielanie funkcji; czy istnieje konflikt praw; czy istnieją mechanizmy koordynacji i czy są one uciążliwe; czy połączenia wykonawcze pionowe i poziome są efektywnie wykorzystane; Czy uprawnienia i obowiązki są zrównoważone? czy istnieje podział władzy, czy następuje jej nadmierna koncentracja w jednej osobie ze szkodą dla innych, czy też odwrotnie, jej rozproszenie; Czy system zarządzania jest adekwatny do wybranego segmentu rynku, struktury organizacyjnej i personelu.

Metody analizy zarządzania dzielą się na socjologiczne i analityczne.

1. Metody socjologiczne

1.1. Metoda ankietowa koncentruje się na pozyskiwaniu informacji od bezpośrednich uczestników badanych procesów lub zjawisk. Metoda ta ma kilka rodzajów: przesłuchanie grupowe i indywidualne; ankiety pocztowe, prasowe i telefoniczne; sformalizowana, skoncentrowana i bezpłatna rozmowa kwalifikacyjna.

1.2. Metoda obserwacji skupia się na dość obszernym gromadzeniu informacji, prowadzonym równolegle z rozwojem badanych zjawisk (problemów). Rodzaje obserwacji: terenowa i laboratoryjna, systematyczna i niesystematyczna, włączona i niewłączona, ustrukturyzowana i nieustrukturyzowana.

1.3. Metoda eksperymentalna ma na celu sprawdzenie żywotności badanego zjawiska (problemu). Rodzaje eksperymentów: terenowe, laboratoryjne, liniowe, równoległe itp.

1.4. Metoda analizy dokumentu skupia się na wykorzystaniu całości informacji, jakie mogą znajdować się w dokumencie. Rodzaje: analiza jakościowa (tradycyjna) i sformalizowana (analiza treści).

2. Metody analityczne włączać:

2.1. Metoda porównawcza (porównanie wskaźników porównywalnych w celu ustalenia odchyleń od zaplanowanych wskaźników, ustalenia ich przyczyn i identyfikacji rezerw). Główne rodzaje porównań stosowane w analizie: wskaźniki raportowania z planowanymi wskaźnikami; planowane wskaźniki ze wskaźnikami z poprzedniego okresu; raportowanie wskaźników ze wskaźnikami z poprzednich okresów; wskaźniki wydajności na każdy dzień; wskaźniki porównawcze ze średnimi danymi branżowymi; wskaźniki poziomu technicznego i jakości produktu tego przedsiębiorstwa ze wskaźnikami podobnych przedsiębiorstw; wskaźniki wydajności jednego działu z podobnymi wskaźnikami wydajności innych działów; wskaźniki umożliwiające porównanie cech biznesowych i osobistych niektórych pracowników z podobnymi cechami innych (możliwe są porównania parami); wskaźniki umożliwiające porównanie poszczególnych wskaźników ze średnimi wydziałowymi; wskaźniki wydajności przed i po wprowadzeniu jakichkolwiek innowacji lub innowacji. Porównanie wymaga zapewnienia porównywalności porównywanych wskaźników (jednolitość oceny, porównywalność dat kalendarzowych, eliminacja wpływu różnic w wolumenie i asortymencie, jakości, cechach sezonowych i terytorialnych, warunkach geograficznych itp.).

2.2. Metoda indeksowa(rozkład na czynniki odchyleń względnych i bezwzględnych wskaźnika uogólniającego). Wykorzystuje się go w badaniu zjawisk złożonych, których poszczególne elementy są niewymierne. Jako wskaźniki względne, wskaźniki są niezbędne do oceny realizacji zaplanowanych zadań, do określenia dynamiki zjawisk i procesów.

2.3. Metoda bilansowa (porównanie powiązanych ze sobą wskaźników w celu wyjaśnienia i pomiaru ich wzajemnego wpływu, a także obliczenia rezerw na zwiększenie efektywności produkcji). Stosując metodę analizy bilansowej, związek pomiędzy poszczególnymi wskaźnikami wyraża się w postaci równości wyników uzyskanych w wyniku różnych porównań.

2.4. Metoda statystyki (odbicie wskaźników cyfrowych charakteryzujących przebieg różnych procesów, stany obiektów z częstotliwością ustaloną do celów badawczych). W badaniu statystycznym wyróżnia się następujące etapy: rejestracja, rejestracja danych pierwotnych za pomocą specjalnych formularzy; systematyzacja i grupowanie danych według określonych kryteriów; prezentacja danych w formie wygodnej do odbioru i analizy; przeprowadzanie analiz mających na celu wyjaśnienie istoty zachodzących procesów i powiązań ich elementów składowych.

2.5. Metoda podstawień łańcuchowych (uzyskanie skorygowanych wartości wskaźnika ogólnego poprzez porównanie wartości dwóch sąsiednich wskaźników w łańcuchu podstawień).

2.6. Metoda eliminacji (wyodrębnienie wpływu jednego czynnika na uogólniające wskaźniki działalności organizacji).

2.7. Metoda graficzna(sposób zilustrowania procesów, obliczenia szeregu wskaźników i przedstawienia wyników analiz). Obraz graficzny wskaźniki ekonomiczne Wyróżnia się je przeznaczeniem (wykresy porównawcze, wykresy chronologiczne i kontrolne), a także metodą konstrukcji (liniowa, słupkowa, kołowa, wolumetryczna, współrzędnościowa itp.). Poprawnie skonstruowane narzędzia graficzne są wizualne, wyraziste, przystępne i przyczyniają się do analizy zjawisk, ich uogólniania i badania.

2.8. Analiza funkcjonalno-kosztowa (wybór najbardziej optymalnych opcji determinujących decyzje w warunkach bieżących lub planowanych).

Podstawowe cechy treści i organizacji analizy finansowej i zarządczej

Charakterystyka klasyfikacji Analiza finansowa (zewnętrzna). Analiza zarządcza (wewnętrzna).
1. Cel analizy Ocena składu i struktury majątku przedsiębiorstwa, intensywności wykorzystania kapitału, wypłacalności i stabilności finansowej oraz wykorzystania zysków, prognozowanie przychodów i przepływów pieniężnych, identyfikacja polityki dywidendowej realizowanej przez zarząd przedsiębiorstwa. Badanie mechanizmu osiągania maksymalnego zysku i zwiększania efektywności biznesowej, rozwój kwestie krytyczne polityka konkurencyjna przedsiębiorstwa i jego programy rozwoju na przyszłość, uzasadnienie decyzji zarządczych dla osiągnięcia określonych celów produkcyjnych.
2. Przedmiot analizy Podmiot gospodarczy jako całość, jego sytuacja finansowa. Różne aspekty działalności produkcyjnej i finansowej jednostek strukturalnych jednostki gospodarczej.
3. Przedmioty analizy (wykonawcy) Osoby i organizacje zlokalizowane poza tym przedsiębiorstwem (menedżerowie i analitycy zainteresowanych firm, specjalne firmy zajmujące się analizą raportów zgodnie z ogólnie przyjętą metodologią, agencje kredytowe itp.) Różny struktury organizacyjne w ramach kierownictwa przedsiębiorstwa oraz osoby odpowiedzialne za przeprowadzanie analiz, laboratoria, biura, grupy, działy księgowe, działy, menedżerowie, a także konsultanci zewnętrzni do przeprowadzania prac analitycznych (specjaliści).
4. Organizacja analizy (częstotliwość) Dokonywane są okresowo, co najmniej raz w roku, a także w formie sprawozdań składanych właściwym organom (do urzędu skarbowego – kwartalnie, do urzędu statystycznego – kwartalnie itp.) Przeprowadzane w miarę potrzeb i nieregularnie, przede wszystkim na tych obszarach, gdzie występuje spadek produkcji, sytuacja kryzysowa, rosnące koszty, spadek rentowności i jakości produktów, opóźnienia w produkcji konkurs itp.
5. Baza informacji analitycznych Wyciągi księgowe (formularze nr 1, 2, 4, 5). Dane z rachunkowości podstawowej i rachunkowości operacyjnej, badania reprezentacyjne, informacje regulacyjne i referencyjne, dane parametryczne, raporty z audytu i inwentaryzacji, obliczenia analityczne, a także informacje uzyskane od konkurentów w procesie szpiegostwa przemysłowego.
6. Dostępność informacji Otwarte dla wszystkich konsumentów, utworzone na podstawie publicznej sprawozdawczości. Jest tajemnica handlowa, wykorzystywane do zarządzania w gospodarstwie.
7. Konsumenci informacji Akcjonariusze, inwestorzy, banki, dostawcy i nabywcy, inspektoraty podatkowe, emitenci, Bank Centralny, inne osoby prawne i osoby fizyczne zainteresowane stabilność finansowa przedsiębiorstwa, a także konkurenci, pracownicy najemni i stowarzyszenia związkowe, władze wykonawcze, urzędy statystyczne, instytucje zabezpieczenia społecznego. Menedżerowie przedsiębiorstw, zarząd, dyrektorzy oddziałów i spółki zależne, kierownicy sklepów, brygadziści, brygadziści itp.
8. Stosowanie systemów księgowych Ściśle usystematyzowane analizy oparte na sprawozdaniach finansowych. Niekoniecznie systematycznie zorganizowana analiza. Wykorzystywane są dane księgowe, operacyjne, statystyczne oraz wszelkie inne informacje przydatne do osiągnięcia celu.
9. Liczniki informacyjne Głównie liczniki kosztów. Wszelkie środki: kosztowe, naturalne, pracy i warunkowo naturalne.
10. Stosowanie metod analitycznych Grupowanie, ustalanie wpływu czynników inflacyjnych; analiza porównawcza, strukturalna i wskaźnikowa; Metody analizy czynnikowej. Metody statystyczne i matematyczne, eliminacja, porównania, wykresy, kompleksowe oceny itd.
11. Przedmiot analizy Dokonuj rozsądnej oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, umiejętnie interpretuj obliczenia analityczne. Zidentyfikuj rezerwy na redukcję kosztów i wzrost zysków, uzasadnij decyzje zarządcze w celu ich mobilizacji do produkcji.
12. Swoboda wyboru w prowadzeniu analiz Obowiązkowe przestrzeganie ogólnie przyjętych zasad jego realizacji w oparciu o dane sprawozdania finansowe. Nie ma ustalonych standardów jego realizacji, nie ma ogólnie przyjętych metod. Kryterium jest przydatność, skuteczność.
13. Formy uogólnień Materiał tabelaryczny z danymi początkowymi i obliczeniowo-analitycznymi w porównaniu ze standardowymi współczynnikami. Pisemna interpretacja danych analitycznych. Raport z analizy, opracowania programów wdrażania świadomych decyzji zarządczych.
14. Rodzaj analizy Zewnętrzne, retrospektywne, tematyczne. Wewnętrzne, operacyjne, bieżące, kompleksowe.
15. Stopień niezawodności W dużym stopniu subiektywne, schematyczne, nieistotne pod względem liczby wskaźników analitycznych; nie może być dokładne ze względu na celowe zniekształcenie sprawozdań finansowych w celu ukrycia zysków i ukrycia mechanizmu ich uzyskiwania. Sytuację tę korygują audyty. Zależy od celów postępowania, posługuje się ściśle rzetelnymi danymi pierwotnymi, potwierdzonymi przez grupę audytową i grupę audytu wewnętrznego.
16. Miejsce podejmowania decyzji na podstawie wyników analizy Poza działalnością analizowanego przedsiębiorstwa, najczęściej w oparciu o dane zawoalowane, a nawet celowo zniekształcane, fałszowane przez przedsiębiorstwa składające sprawozdania do publikacji w celu uniknięcia np. nadmiernego opodatkowania itp. Menedżerowie i dyrektorzy przedsiębiorstwa, kierownicy ich działów, głęboko uzasadnione informacje, opracowane na podstawie zweryfikowanych, obiektywnych danych wykorzystywanych do zarządzania ich przedsiębiorstwem.

Analiza zarządzania wykorzystuje cały zakres informacji gospodarczych, ma charakter operacyjny i jest całkowicie podporządkowany woli kierownictwa organizacji. Tylko taka analiza pozwala naprawdę ocenić stan rzeczy w organizacji, zbadać strukturę kosztów nie tylko wszystkich wytwarzanych i sprzedawanych produktów, ale także poszczególnych ich rodzajów, strukturę wydatków handlowych i administracyjnych, a szczególnie dokładnie zbadać charakter odpowiedzialności urzędnicy na realizację biznesplanu.

Dane analizy zarządczej odgrywają decydującą rolę w opracowywaniu najważniejszych zagadnień polityki konkurencyjnej organizacji: doskonaleniu technologii i organizacji produkcji, tworzeniu mechanizmu osiągania maksymalnego zysku. Dlatego też wyniki analiz zarządczych nie podlegają upublicznieniu; służą one kierownictwu organizacji do podejmowania decyzji zarządczych, zarówno operacyjnych, jak i długoterminowych. Różnice pomiędzy charakterystykami analizy finansowej i zarządczej przedstawiono wyraźniej w tabeli.

Charakterystyka porównawcza rodzajów analiz

Obszar porównania Analiza finansowa Analiza zarządzania
Użytkownicy informacji Wewnętrzni, zewnętrzni, zainteresowani Szefowie organizacji i jej oddziałów
Obiekty analizy Organizacja jako jedna Organizacja jako całość i jej działy
Źródła informacji Formularze raportowania księgowego Zespół informacji gospodarczej
Jednostki miary do obliczania wskaźników Forma monetarna W formie rzeczowej i pieniężnej
Częstotliwość analizy Zgodnie z datami sprawozdawczymi (kwartał, rok) W miarę potrzeb i ze względu na regulacje wewnętrzne
Dostępność wyników informacyjnych Dostępne dla każdego Ściśle poufne (tylko dla menedżerów organizacji)

Funkcje zarządzania pojawiły się w wyniku podziału, specjalizacji praca menadżerska, gdyż udowodniono skuteczność takiego podejścia do zarządzania organizacją, w której delegowane są uprawnienia.

Analiza zarządcza jest podstawą procesu zarządzania, ponieważ:

1) analiza zarządcza jest jedną z funkcji zarządzania – procesem zarządzania;

2) analiza zarządcza przenika cały proces zarządzania. Poprzedza decyzje i działania, uzasadnia je, kontroluje ich realizację i opowiada się za działaniami poprawiającymi efektywność organizacji w późniejszym procesie decyzyjnym;

3) analiza (w szczególności menedżerska) jako rodzaj niezależny działalność zawodowa mogą być reprezentowane w organizacji przez oddzielne regularne działania aparatu zarządzającego.

Elementem analizy zarządzania gospodarczego jest proces zarządzania informacja zwrotna pomiędzy systemem sterowania a systemem zarządzanym.

System zarządzania to zespół organów (zarządzania przedsiębiorstwem na różnych poziomach), środków, narzędzi i metod zarządzania.

System kontrolowany jest procesem gospodarczym (najczęściej procesem produkcyjnym).

Analiza zarządcza pozwala ograniczyć niepewność początkowych informacji oraz ryzyko związane z wyborem odpowiedniego rozwiązania.

O sukcesie działalności przedsiębiorczej w dużej mierze decyduje słuszność decyzji zarządczych generowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak decyzje podejmowane przez kierownictwo często nie mają odpowiedniego uzasadnienia ekonomicznego. Naszym zdaniem wynika to z dwóch powodów:

1) menedżerowie w większym stopniu polegają na swoich umiejętnościach organizacyjnych, intuicji i doświadczeniu niż na danych księgowych;

2) przy zakładaniu rachunkowości, w tym rachunkowości wewnętrznej produkcji, przedsiębiorstwa kierują się głównie koniecznością składania sprawozdań finansowych Organy podatkowe oraz przestrzeganie wymogów przepisów podatkowych w zakresie uznawania niektórych wydatków dla celów podatkowych.

Pierwszym krokiem w tworzeniu systemu zarządzania jest ustalenie jego standardów. Jest to etap wyznaczania benchmarków, względem których oceniane i monitorowane będzie działanie systemu. Przy ustalaniu standardów za podstawę przyjmuje się cele funkcjonowania systemu. Zazwyczaj cele są określone w planach i programach działań systemu.

Drugi etap to obserwacja i weryfikacja. Audyt to zespół działań mających na celu zapewnienie regularnego monitorowania i okresowego badania pracy, procesu funkcjonowania i wyników systemu gospodarczego. Obserwacja i weryfikacja dostarczają analitykowi niezbędnych informacji, a także pozwalają na dostosowanie metod i narzędzi analizy stosowanych na etapie planowania.

Analiza wskaźników efektywności organizacji charakteryzuje trzeci etap procesu zarządzania – mierzenie faktycznie osiągniętych wyników. Porównując uzyskane wyniki z ustalonymi na pierwszym etapie normami, w pierwszej kolejności ustala się skalę dopuszczalnych odchyleń.

Wielkość odchylenia zależy od:

· charakterystyka samego standardu odniesienia.

· skala wskaźników aktywności finansowej i gospodarczej. Im większy system operacyjny, tym większe ryzyko i większe prawdopodobieństwo odstępstw od standardów;

· Przyjęta strategia rozwoju systemu. Jeżeli przedsiębiorstwo jako strategię wybiera poszerzanie swojej pozycji na rynku, to bardzo często określenie spadku rentowności niektórych rodzajów produktów jest czynnikiem pozytywnym.

Ostatni etap – wdrożenie niezbędnych działań korygujących – polega na analizie powiązania zidentyfikowanych odchyleń z wcześniejszymi działaniami mającymi na celu wdrożenie procesu zarządzania organizacją. Odchylenia zidentyfikowane na etapie trzecim wyznaczają kierunek działań korygujących:

· jeżeli odchylenia są niewielkie, kierownictwo nie może wprowadzać korekt;

· jeżeli odchylenia są znaczne, można je wyeliminować albo przez doprowadzenie rzeczywistych wyników do poziomu standardów, albo poprzez dostosowanie samych standardów.

· Skrajnym przypadkiem oceny rozpatrywanego procesu zarządzania może być opinia, że ​​sam cel działania jest błędnie postawiony. Następnie strategia rozwoju organizacji podlega korekcie (zmiana grupy docelowej klientów, ich przynależność branżowa, zmiana rynków zbytu, inna organizacja działalności) lub zostaje podjęta decyzja o likwidacji przedsiębiorstwa.

Obszary analizy zarządzania są bezpośrednio związane z procesami produkcji i działalności gospodarczej Solovyova, O.V. Analiza zarządcza w branżach: instruktaż. - M.: Economist, 2006. - 17 s. organizacji i zasobów wykorzystywanych w tych procesach.

Analiza ekonomiczna zawsze służy celom zarządczym jako środek uzasadniający decyzje zarządcze na wszystkich etapach działalności organizacji.

Odzwierciedlmy w formie schematu blokowego wszystkie procesy produkcyjne i działalność gospodarczą organizacji w powiązaniu z zasobami.

Produkcja i działalność gospodarcza oznacza narzucanie procesów na zasoby. „Wejściem” są zasoby przepływy materiałów. Zasoby przechodzą przez różne procesy, w tym produkcję. Następnie „wychodzą” jako wyniki ( produkt końcowy, zyski, transakcje finansowe).

Reprezentacja procesu sterowania w postaci bloków umożliwia szczegółowe prześledzenie wszystkich kierunków analiza ekonomiczna, powstające w każdym bloku, i wyraźniej śledzić obiekty zarządzania i analizy finansowej.

Aby przeprowadzić analizę zarządzania jakością, należy wykonać następujące podstawowe kroki.

1. Ustalenie celu analizy. Opracowanie zadań do jego realizacji. Formułowanie i koordynacja zadania z klientem.

2. Organizacja procesu analizy. Rozwiązywane są następujące kwestie: koordynacja zadań z klientem, ustalenie kręgu specjalistów, koordynacja terminów prac, ustalenie harmonogramu prac, ustalenie formy prezentacji materiału.

3. Wybór układu wskaźników niezbędnych do tej analizy.

4. Wybór źródeł informacji.

5. Przetwarzanie i analiza otrzymanych informacji.

6. Przeprowadzanie procedur obliczeniowych i analitycznych:

· ocena stanu sprawy;

· ocena efektywności funkcjonowania obiektu analizy;

· szczegółowa analiza;

· badanie związków przyczynowo-skutkowych w obiekcie, przeprowadzanie analizy czynnikowej, identyfikowanie i systematyzowanie najważniejszych czynników.

7. Rejestracja wyników analiz.

· systematyzacja pozytywnych i negatywnych czynników rozwoju systemu gospodarczego;

· propozycje poszukiwania, identyfikowania i mobilizowania rezerw dla zwiększenia efektywności systemu gospodarczego.

9. Drzewo opcji. Opracowanie jak największej liczby decyzji zarządczych zgodnie z wynikami analizy.

10. Analiza opcji. Analiza porównawcza opracowane opcje według ustalonego kryterium (system wskaźników). Wybór najlepszej opcji.

11. Realizacja wybranej opcji. Rejestracja wyników analiz, przekazanie projektu klientowi, wdrożenie rozwiązania.

12. Analiza skuteczności decyzji zarządczych:

· analiza jako ciągły proces porównywania wyników działania;

· końcowa analiza na podstawie wyników wdrożenia rozwiązania;

· analiza realizacji wskaźników biznesplanu;

· korekta rozwiązania.

· wystarczalność wyników analiz do podejmowania decyzji zarządczych;

· efektywność;

· racjonalny (uzasadniony) koszt analizy.

Zaspokojenie całej gamy materialnych i niematerialnych potrzeb człowieka rodzi obecność duża ilość przedsiębiorstwa, które wytwarzają szeroką gamę towarów, produktów, robót budowlanych, usług lub biorą udział w ich promocji wśród konsumenta końcowego.

Obecnie wszystkie instytucje, przedsiębiorstwa i organizacje działające w Rosji są klasyfikowane według rodzaju działalności gospodarczej.

Przedsiębiorstwa przemysłowe mogą działać w branżach wydobywczej i przetwórczej.

W górnictwie wyróżnia się:

· wydobycie węgla kamiennego, brunatnego i torfu;

· wydobycie ropy naftowej i gazu ziemnego, świadczenie usług w tym zakresie;

· wydobycie rud uranu i toru;

· wydobywanie rud metali;

· ekstrakcja innych minerałów.

Branże przetwórcze obejmują:

· produkcja produkty żywieniowe, w tym napoje i tytoń;

tekstylne i przemysł odzieżowy;

· obróbka drewna i produkcja wyrobów z drewna;

· produkcja celulozy i papieru;

· działalność wydawnicza i poligraficzna;

· produkcja koksu, produktów naftowych i materiałów nuklearnych;

· produkcja chemiczna;

· produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych;

· produkcja pozostałych wyrobów z minerałów niemetalicznych;

· produkcja metalurgiczna i produkcja gotowych wyrobów metalowych;

· produkcja maszyn i urządzeń;

· produkcja Pojazd i sprzęt;

· przetwórstwo surowców wtórnych;

· wytwarzanie i dystrybucja energii elektrycznej, gazu i wody;

· inne produkcje.

Od przemysłu oddzielone są rolnictwo i leśnictwo i świadczenie usług w tych obszarach, rybołówstwo i hodowla ryb.

Oprócz sfery produkcji materialnej istnieją także branże (rodzaje działalności), w których przedsiębiorstwa wytwarzają pracę lub świadczą usługi. Do tej grupy zalicza się budownictwo, handel hurtowy i detaliczny, transport i łączność.

Inne rodzaje działalności komercyjnej można z grubsza połączyć duża grupa przedsiębiorstwa usługowe:

· działalność hoteli i restauracji;

operacje z nieruchomość;

· wynajem maszyn i urządzeń bez operatora;

· wypożyczanie artykułów gospodarstwa domowego i przedmiotów użytku osobistego;

· działalność związana z wykorzystaniem technologii komputerowej i Technologie informacyjne;

· badania naukowe i rozwój;

· działalność na rzecz organizacji rekreacji i rozrywki, kultury i sportu;

· świadczenie usług osobistych;

· świadczenie innego rodzaju usług.

Należy zauważyć że działalność finansowa Bakanov M.I., Melnik M.V., Szeremet A.D. Teoria analizy ekonomicznej. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 8 p. (w tym pośrednictwo finansowe, ubezpieczenia, działalność pomocnicza w zakresie pośrednictwa finansowego i ubezpieczeń), choć polega na świadczeniu niektórych usług finansowych, jest samodzielnym obszarem funkcjonowania.

Następujące działania podlegają wyłącznie kontroli państwa i są finansowane z budżetu:

· publiczna administracja i zaopatrzenie bezpieczeństwo militarne;

· obowiązkowe ubezpieczenie społeczne;

· działalność organizacji eksterytorialnych.

Podział przedsiębiorstw według branży (rodzaj działalności gospodarczej) jest z góry określony przez obecność znaczących różnic, cech odróżniających jedną branżę od drugiej:

· używany sprzęt (zespół maszyn, mechanizmów, przyrządów, urządzeń, narzędzi);

· zastosowana technologia (zespół metod przetwarzania, wytwarzania, zmiany stanu, właściwości, postaci surowców, materiałów lub półproduktów w procesie produkcyjnym);

· organizacja procesu produkcyjnego (zespół stosowanych urządzeń i technologii);

· organizacja finansów (ogół wszystkich funduszy będących w dyspozycji przedsiębiorstwa, system ich tworzenia, podziału i wykorzystania) oraz ich interakcja z funduszami budżetowymi i pozabudżetowymi, bankami i organizacjami ubezpieczeniowymi.

Przy przeprowadzaniu analizy zarządczej należy wziąć pod uwagę cechy funkcjonowania przedsiębiorstw różnych branż. Stosowanie ogólnej metodologii nie zaspokaja potrzeb najdokładniejszej diagnostyki, co prowadzi do konieczności opracowania i wykorzystania szeregu metod przemysłu prywatnego, np. do analizy: działalności organizacje budowlane, przedsiębiorstwa kompleksu rolno-przemysłowego (zarówno produkujące, jak i przetwarzające produkty rolne), organizacje transportowe i komunikacyjne, handel i gastronomia publiczna, przedsiębiorstwa sektora usług.

Analiza zarządcza zawsze służy celom zarządzania jako środek uzasadniający na wszystkich etapach przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych; doskonalenie jej metod jest zdeterminowane potrzebami zarządzania.

Na wszystkich poziomach systemu podejmowane są decyzje zgodne z dostępnymi informacjami i potrzebami produkcyjnymi.

Powiększony model systemu wsparcia analitycznego (SSA) składa się z bloków odpowiadających obiektom zarządzania oraz procesom produkcji i działalności gospodarczej. Produkcja i działalność gospodarcza oznacza narzucanie procesów na zasoby. „Wkład” to zasoby, materiały i przepływy materiałów, które przechodząc przez różne procesy, w tym produkcję, wychodzą w postaci wyników ( ukończony produkt, zysk, transakcje finansowe), kończąc stary i rozpoczynając nowy cykl procesów.

Przedstawienie procesu zarządzania w formie bloków, gdzie przedmiotem zarządzania są zasoby i wyniki na pewnym etapie obiegu, pozwala na bardziej szczegółowe prześledzenie wszystkich procesów analizy ekonomicznej zachodzących w każdym bloku oraz wyraźniej podkreślić przedmioty zarządzania i analizy finansowej.

Przedmiotem analizy zarządczej lub wewnętrznej przedsiębiorstwa są zasoby (środki, przedmioty pracy i zasoby pracy) i wyniki (produkty i koszty). Jeśli weźmiemy pod uwagę procesy obiegu działalności gospodarczej, to analiza zarządzania obejmuje przepływy materialne grup „A”, „B” i częściowo „C” (procesy zaopatrzenia, produkcji i częściowo konsumpcji). Wszystkie pozostałe elementy wchodzą w zakres analizy finansowej.

Analizę dowolnego zagadnienia działalności gospodarczej należy przeprowadzić w kilku etapach: opracowanie planu i metodologii analizy, wyjaśnienie obiektów i osób odpowiedzialnych; gromadzenie i ocena informacji; wyjaśnienie metod i technik analizy; przetwarzanie informacji i rozwiązywanie przedstawionych problemów analitycznych; formułowanie wniosków i propozycji.

Do wysokiej jakości analizy zarządczej i skutecznego zarządzania wymagana jest dobrze rozwinięta metodologia, obejmująca następujące elementy:

  • 1) określenie celów i zadań analizy;
  • 2) zestaw wskaźników analizy;
  • 3) schemat, kolejność i częstotliwość analiz;
  • 4) sposoby pozyskiwania informacji;
  • 5) przetwarzanie i analiza otrzymanych informacji gospodarczych;
  • 6) wykaz etapów organizacyjnych i podział obowiązków pomiędzy służbami przedsiębiorstwa;
  • 7) tryb przetwarzania wyników analizy.

Analiza zarządcza integruje trzy rodzaje analiz wewnętrznych - retrospektywną, operacyjną i prospektywną, z których każda charakteryzuje się rozwiązywaniem własnych problemów (ryc. 1).

Dwa pierwsze kierunki (analiza retrospektywna i analiza operacyjna) były charakterystyczne dla analizy wewnętrznej w gospodarce planowej. Potrzeba analizy wybiegającej w przyszłość, która pojawiła się wraz z przejściem Organizacje rosyjskie NA stan rynku zarządzania, przenosi analizę wewnętrzną na nową jakość, przenosząc ją na poziom analizy zarządczej. Podczas gdy analiza retrospektywna odpowiada na pytanie „jak to się stało?”, prerogatywą wybiegającej w przyszłość analizy zarządzania jest znalezienie odpowiedzi na pytanie „co by się stało, gdyby?” W ramach analizy długoterminowej należy wyróżnić podtypy krótkoterminowe i strategiczne, które mają swoje cele i metody.

Ryc.1

Analizę retrospektywną przeprowadza się w celu bieżącej kontroli działalności gospodarczej. Cechą tego typu analiz jest badanie zrealizowanych procesów i identyfikacja niewykorzystanych rezerw. Jest to najbardziej rozwinięty rodzaj analizy ekonomicznej.

Bieżąca (retrospektywna) analiza zarządcza dokonywana jest w oparciu o końcowe wyniki przedsiębiorstwa za najważniejsze okresy sprawozdawcze.

Analiza bieżąca to system okresowego, kompleksowego badania wyników działalności gospodarczej w celu obiektywnej oceny realizacji planów biznesowych i osiągniętej efektywności produkcji, kompleksowej identyfikacji zapasów wewnątrzprodukcyjnych i ich mobilizacji w celu poprawy efektywności biznesowej w kolejnych okresach.

Cechą bieżącej analizy jest retrospektywne spojrzenie na działalność gospodarczą, badanie zachodzących procesów i zjawisk oraz identyfikacja niewykorzystanych zasobów. Analiza bieżąca stanowi integralny element kalkulacji handlowej przedsiębiorstwa i przeprowadzana jest przy sumowaniu wyników działalności gospodarczej. Bieżąca analiza charakteryzuje się pełnym uwzględnieniem wszystkich aspektów działalności gospodarczej, angażując w jej realizację wszystkie działy i służby przedsiębiorstwa. Bieżąca analiza prowadzona jest przede wszystkim w oparciu o udokumentowane źródła informacji oparte na rachunkowości i raportowanie statystyczne. Umożliwia to typizację procedur analitycznych i stosowanie jednolitych metod. Ważnym kierunkiem doskonalenia bieżącej analizy ekonomicznej jest jej powszechne zastosowanie metody matematyczne oraz komputer do odbioru i przetwarzania informacji gospodarczej, co zwiększa jej efektywność. Wynika to ze skrócenia czasu analizy; pełniejsze ujęcie wpływu czynników na wyniki działalności gospodarczej; zastąpienie obliczeń przybliżonych lub uproszczonych obliczeniami dokładnymi; formułowanie i rozwiązywanie nowych, wielowymiarowych problemów, które są praktycznie niemożliwe do wykonania ręcznie i tradycyjnymi metodami.

Klasyfikacja problemów bieżącej analizy pozwala na usprawnienie formułowania codziennych problemów analitycznych i identyfikację ogólnych wzorców ich rozwiązywania.

Klasyfikacja bieżących zadań analitycznych opiera się na zasadzie badania działalności gospodarczej przez pryzmat realizacji ustalonych zadań: planów, harmonogramów, norm, poleceń, zleceń pracy itp. W związku z tym można rozważyć trzy zasadniczo ważne uogólnione zadania bieżącej analizy.

  • 1. Analiza i ocena napięcia i ważności biznesplanu (celi planu).
  • 2. Identyfikacja czynników działalności gospodarczej i ilościowa ocena ich wpływu na ogólne wskaźniki.
  • 3. Obiektywna ocena pracy przedsiębiorstwa i jego oddziałów.

Bez oceny intensywności i zasadności biznesplanu nie da się określić stopnia wykorzystania zasobów produkcyjnych i intensywności poniesionych kosztów. Luźny plan zmniejsza motywację do pracy i twórczą aktywność pracowników oraz zniekształca obraz stosunków pracy. Stały wpływ tego czynnika ostatecznie prowadzi do spadku aktywności gospodarczej, przekroczenia kosztów i spadku wydajności produkcji.

Tradycyjne dla współczesnej analizy działalności gospodarczej jest zadanie identyfikacji czynników zjawiska gospodarczego i ilościowego określenia ich wpływu na ogólne wskaźniki aktywności gospodarczej. W procesie rozwiązywania tego problemu wykorzystuje się metody deterministycznego i stochastycznego modelowania czynnikowego.

Najczęściej konieczna jest analiza i ocena odchyleń od planu, standardu i wyników poprzedniego okresu. Ważne jest nie tylko zidentyfikowanie samego faktu odchylenia, ale także ustalenie jego przyczyn. Tym samym analityk od razu wpada w sferę problemów analizy wieloczynnikowej, badania zależności bezpośrednich i pośrednich, badania zależności obserwowalnych i nie bezpośrednio obserwowalnych (ukrytych).

W procesie modelowania deterministycznego badane zjawisko lub wskaźnik ekonomiczny rozkłada się na czynniki bezpośrednie.

W bezpośredniej analizie czynnikowej zadaniem jest identyfikacja poszczególnych czynników wpływających na zmiany efektywnego wskaźnika lub procesu; ustalić formy deterministycznej zależności pomiędzy efektywnym wskaźnikiem a pewnym zbiorem czynników i wreszcie określić rolę poszczególnych czynników w zmianie efektywnego wskaźnika ekonomicznego.

Zagadnienia bezpośredniej deterministycznej analizy czynnikowej stanowią najczęstszą grupę problemów w analizie działalności gospodarczej. Podstawą deterministycznego modelowania układu czynnikowego jest możliwość skonstruowania identycznej transformacji pierwotnego wzoru wskaźnika ekonomicznego w oparciu o teoretycznie założone bezpośrednie powiązania tego wskaźnika z innymi wskaźnikami czynnikowymi. To proste i skuteczny środek sformalizowanie powiązania wskaźników ekonomicznych do analizy i oceny zmian wskaźnika ogólnego. Zatem analiza wpływu czynników na zmiany wielkości produkcji ma na celu ilościową ocenę wpływu na realizację planu (lub odchylenia od poprzedniego okresu) wielkości produkcji zmian następujących czynników :

  • * jakość produktu;
  • * struktura produktu;
  • * Wady produkcyjne;
  • * współpraca produkcyjna;
  • * ilość czasu przepracowanego przez pracowników;
  • * średnia godzinowa wydajność pracy pracowników.

Wielkość negatywnych wpływów liczona jest jako rezerwa na ewentualny wzrost wielkości produkcji w analizowanym okresie.

Bieżąca analiza wymaga obszernych informacji nie tylko o planowanych i raportowanych wartościach wskaźników, ale także o wskaźnikach zużycia materiałów, robocizny, wynagrodzeń i innych elementów dla planowanych i rzeczywistych wielkości produkcji. Dlatego bardziej racjonalne jest prowadzenie bieżącego monitorowania i analizy działalności przedsiębiorstwa w sposób synchroniczny z planowaniem w oparciu o jego środowisko informacyjne.

Analiza operacyjna przeprowadzana jest w trakcie działalności produkcyjnej, jest elementem planowania i kontroli wysyłek. Analizę operacyjną przeprowadza się zwykle według następujących grup wskaźników: produkcja, wysyłka i sprzedaż produktów, wykorzystanie siły roboczej, urządzenia produkcyjne, zasoby materialne, koszt, zysk, rentowność, wypłacalność. Analiza opiera się na pierwotnych danych księgowych: operacyjnych, technicznych, księgowych, statystycznych.

Celem operacyjnej analizy ekonomicznej jest cel operacyjny ocena ekonomiczna krótkoterminowe zmiany w procesach produkcyjnych w stosunku do zadanego programu rozwoju zarządzanego systemu gospodarczego i zapewnienia jego efektywnego funkcjonowania.

Skuteczność analizy to przede wszystkim terminowość identyfikacji i badania krótkoterminowych zmian zachodzących w procesach gospodarczych, które albo grożą doprowadzeniem do kontrolowany system z danego kierunku i tempa rozwoju, lub sygnalizują pojawienie się dodatkowych rezerw, które pozwolą na szybkie przejście na bardziej efektywny tryb pracy. Pomijanie okresu, w którym działają przyczyny generujące odchylenia od programu, powoduje, że nawet wyniki analizy operacyjnej stają się bezużyteczne, gdyż po tym momencie powstaje nowa sytuacja gospodarcza z nowymi zależnościami przyczynowo-skutkowymi elementów i nowymi konsekwencjami gospodarczymi.

Ta specyfika operacyjnej analizy ekonomicznej wyklucza jednoznaczną odpowiedź na pytanie, przez jakie okresy w ciągu miesiąca taką analizę należy przeprowadzać. Zależy to od szeregu okoliczności: po pierwsze, od treści zarządzanych wskaźników ekonomicznych, bliskości ich powiązania ze wskaźnikami surowców naturalnych i innych procesów produkcyjnych, częstotliwości i wielkości zmian tych wskaźników oraz ich wpływu na rozwój gospodarki. zarządzany obiekt jako całość; po drugie, z konieczności przewidywania pewnych nadchodzących krótkoterminowych zmian w procesach produkcyjnych i ich procesach konsekwencje gospodarcze; po trzecie, z tego, że przeprowadzenie analizy operacyjnej, opracowanie i wdrożenie decyzji operacyjnych zapewniających terminową regulację procesów produkcyjnych wymaga czasu.

Analizę operacyjną należy odróżnić od szybkiej, zwanej czasem także operacyjną, analizą końcową. Przykładowo, zgodnie z wynikami postu, tj. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa za miesiąc lub rok, przeprowadzona w krótkim czasie, z reguły nie pozwala na szybką, bezpośrednią regulację procesów produkcyjnych, gdyż przedmiotem jej badania są uśrednione uogólnione wyniki wzajemne oddziaływanie wielu krótkotrwałych zmian, które zaszły w stosunku do chwili obecnej w dłuższym okresie. Analiza taka, zwana w literaturze specjalistycznej okresową, odgrywa równie ważną rolę w obecnych i przyszłych systemach zarządzania produkcją.

Główne zadania analizy operacyjnej:

  • * systematyczna identyfikacja poziomu realizacji szacunków i zaplanowanych celów przez centra odpowiedzialności; określenie i obliczenie wpływu czynników zmieniających wskaźniki z danego poziomu;
  • * usystematyzowanie pozytywnych i negatywnych przyczyn odchyleń;
  • * terminowe przekazywanie otrzymanych informacji do systemu kontroli;
  • * opracowywanie i wdrażanie działań usprawniających operacyjne zarządzanie produkcją i zwiększających jej efektywność.

Analiza operacyjna jest jak najbardziej zbliżona do procesów produkcyjnych i opiera się na systemie dokumenty pierwotne i raporty przedsiębiorstw.

Obiekty analizy operacyjnej:

  • * plan produkcji przedsiębiorstwa i jego oddziałów (w ujęciu wartościowym i fizycznym);
  • * plan sprzedaży produktów i dostaw w ramach kontraktów;
  • * struktura produkcji (w asortymencie lub według pozycji produktowych),
  • * rytm uwalniania produktu;
  • * stan i wykorzystanie urządzeń produkcyjnych;
  • * wykorzystanie czasu pracy i personelu;
  • *zapewnienie zasobów materialnych, paliw, energii, komponentów i zakupionych produktów;
  • * poziom wad produkcyjnych, strat bezproduktywnych i kosztów;
  • * jakość pracy administracji i menedżerów;
  • * poziom kosztów wytworzenia oraz koszt wytworzenia poszczególnych wyrobów, zespołów, części, usług i robót;
  • * wielkość i dynamika zapasów, sald produktów gotowych i produkcji w toku;
  • * wydatki na wynagrodzenia i dodatki rzeczowe dla pracowników;
  • * realizacja planu zysku i innych wskaźniki finansowe;
  • * stan i użytkowanie kapitał obrotowy;
  • * wypłacalność przedsiębiorstwa i jego kondycja finansowa.

Analiza prospektywna to rodzaj analizy, która bada zjawiska działalności gospodarczej struktur biznesowych z perspektywy przyszłości, tj. perspektywy ich rozwoju. Z reguły w trakcie takiej analizy prognozowane są przychody, koszty i wyniki finansowe dla analizowanej perspektywy oraz opracowywane są odpowiednie decyzje zarządcze.

Głównymi celami analizy długoterminowej jest dostarczenie organom zarządzającym przedsiębiorstw i stowarzyszeń informacji nt możliwe sposoby osiągnięcie określonych rezultatów działalności gospodarczej w przyszłości, określenie obiektywnych wzorców rozwoju procesów gospodarczych, ocena wykonalności określonych planowanych decyzji i ich zgodności z wewnętrzną logiką rozwoju gospodarczego.

Jest to zazwyczaj długoterminowa funkcja zarządcza. Niektóre elementy analizy wybiegającej w przyszłość są wykorzystywane w bieżącym i operacyjnym zarządzaniu do przygotowania proaktywnych informacji. Analiza prospektywna polega na dogłębnym badaniu i analizie informacji o teraźniejszości i przeszłości przedsiębiorstwa w przewidywaniu nowych czynników i zjawisk działalności gospodarczej oraz analitycznej „inteligencji” przyszłości. Analiza prospektywna to wstępna analiza ekonomiczna zarówno w odniesieniu do wyników działalności gospodarczej, jak i w odniesieniu do procesów gospodarczych, tj. analizy przeprowadzane są w celu usprawnienia procesów biznesowych. Analiza taka jest konieczna zarówno do opracowania długoterminowych planów działań, jak i oceny oczekiwanych rezultatów realizacji zaplanowanych zadań. Na podstawie badania wzorców rozwoju zjawisk i procesów gospodarczych analiza długookresowa identyfikuje najbardziej prawdopodobne ścieżki tego rozwoju oraz daje podstawę do wyboru i uzasadnienia decyzji planistycznych w perspektywie długoterminowej.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje podejmowanie nie tylko krótkoterminowych, ale także długoterminowych decyzji strategicznych. Pod tym względem wyróżnia się analizę krótkoterminową i strategiczną.

wyniki analiza strategiczna mają poważny wpływ na przyszłą pozycję organizacji. Dlatego konieczne jest dogłębne wstępne badanie perspektyw organizacji w odpowiednim otoczeniu gospodarczym.

Techniki i metody analizy prognoz krótkoterminowych, oparte przede wszystkim na podziale kosztów na stałe i zmienne, w długim okresie tracą swoją moc. Wynika to z faktu, że wydłużenie okresu planowania (podstawy skali) powoduje istotne korekty zachowań kosztowych. Koszty, które są stałe krótkoterminowy, w dalszej perspektywie okazują się zmienne i odwrotnie – specyficzne Zmienne wydatki oni nie są.

Analiza zarządzania strategicznego opiera się na innych zasadach niż analiza perspektywy krótkoterminowej. Podczas analizy strategicznej uwzględniane są różne czynniki determinowane stanem otoczenia zewnętrznego (według pozaksięgowych źródeł informacji). Należą do nich rynki towarów i usług, stopy procentowe i notowania walut ustalane przez organizacje rządowe i komercyjne, boom gospodarczy, wysoki poziom inflacja, spadek produkcji, wzrost konkurencji itp.

Poważne miejsce w analizie strategicznej zajmuje uwzględnienie dodatkowych kosztów poprawy jakości i czynnika czasu jako źródeł dodatkowej przewagi konkurencyjnej. Według prof. MAMA. Vakhrushina „cel analizy strategicznej zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy oparte na niej długoterminowe decyzje zarządcze umożliwią osiągnięcie adekwatności pomiędzy wymaganiami otoczenia zewnętrznego a możliwościami organizacji”.

Naszym zdaniem dla powodzenia analizy strategicznej ważne jest nie tylko sformułowanie samego pojęcia „analizy strategicznej”, ale także ustalenie jej celów, zadań, obiektów i innych elementów. Wszystkie te koncepcje podsumowano i przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1

Istota, cele, zadania, metody analizy strategicznej

Istota

Rodzaj kompleksowej analizy ekonomicznej działalności gospodarczej, która bada zjawiska i procesy gospodarcze z perspektywy przyszłości, tj. perspektywy ich rozwoju

Podstawowe cele

Dostarczanie organom zarządzającym przedsiębiorstw informacji o możliwych sposobach osiągnięcia określonych wyników działalności gospodarczej w przyszłości, ustalaniu obiektywnych wzorców rozwoju procesów gospodarczych, ocenie wykonalności określonych planowanych decyzji i ich zgodności z wewnętrzną logiką rozwoju gospodarczego

Prognozowanie działalności gospodarczej.

Naukowe uzasadnienie obiecujących rozwiązań.

Ocena oczekiwanej wydajności prognozy długoterminowe i plany długoterminowe.

Przyszłe skutki funkcjonowania segmentów biznesowych

Przedmioty

Menedżerowie, analitycy

Metody prognozowania oparte na szeregach czasowych: prognozowanie przy założeniu, że wartości poprzednich poziomów szeregu nie zmienią się w przyszłości, prognozowanie przy założeniu, że średnie wartości poprzednich poziomów nie zmienią się w przyszłości, prognozowanie poprzez metoda ekstrapolacji matematycznej, modelowanie prognoz regresyjnych, prognozowanie metodą izolowania składowych szeregu czasowego

Przekracza 12 miesięcy

Główni konsumenci

Zarządzanie przedsiębiorstwem, właściciele

Stopień otwartości informacji

Stanowi tajemnicę handlową i ma charakter poufny

Podsumowując, należy zauważyć, że w krajach o gospodarce rynkowej, które są bardziej stabilne niż w Rosji, czynniki zewnętrzne środowisko gospodarcze coraz większe znaczenie zyskują metody rachunkowości i analizy strategicznej, rachunku kosztów funkcjonalnych (ABC), systemu „target costing” (TC), zarządzanie strategiczne zarządzanie kosztami (SCM), a także analizy w oparciu o koncepcję strategicznych jednostek biznesowych (SBU). Wyjątkowe znaczenie analizy strategicznej, jej perspektywy rozwoju gospodarka rynkowa powoduje konieczność stworzenia metodyki jej wdrażania uwzględniającej specyfikę Warunki rosyjskie kierownictwo.

Nie możesz rozwiązać testu online?

Pomożemy Ci pomyślnie przejść test. Zaznajomiony z funkcjami przystępowania do testów online w Systemach nauka na odległość(SDO) ponad 50 uczelni.

Zamów rozwiązanie za 470 rubli, a test online zostanie pomyślnie zaliczony.

1. Jakie są wady analizy finansowej?

pozwala nam wyciągnąć wnioski na temat faktów z działalności gospodarczej i finansowej, które jeszcze nie miały miejsca
pozwala nam wyciągnąć wnioski na temat już zrealizowanych faktów z zakresu działalności gospodarczej i finansowej

2. Co oznacza ryzyko regionalne?

prawdopodobieństwo negatywnego wpływu specyfiki poszczególnych regionów administracyjnych lub geograficznych związanej ze specyfiką sytuacji gospodarczej, politycznej i społecznej
Są to ryzyka strat spowodowanych niedopasowaniem terminów zapadalności zobowiązań pomiędzy aktywami i pasywami. Straty te obejmują również utracone zyski związane z przekierowaniem zasobów w celu utrzymania płynności

3. Informacje zewnętrzne analizy zarządczej obejmują:
raporty kontroli podatkowych
oceny konkurencyjnych firm
dane statystyczne

4. Czym jest ryzyko płynności?
prawdopodobieństwo negatywnego wpływu specyfiki poszczególnych regionów administracyjnych lub geograficznych związanej ze specyfiką sytuacji gospodarczej, politycznej i społecznej
Są to ryzyka strat spowodowanych niedopasowaniem terminów zapadalności zobowiązań pomiędzy aktywami i pasywami. Straty te obejmują również utracone zyski związane z przekierowaniem zasobów w celu utrzymania płynności
to prawdopodobieństwo strat wynikających ze zmian stanu ekonomicznego branży oraz zakres tych zmian zarówno wewnątrz branży, jak i w porównaniu z innymi gałęziami przemysłu

5. Dla analizy zarządczej informacją o konkurencyjności przedsiębiorstwa jest:
informacje o konsumencie, w tym o możliwości skonsumowania produktu, wypłacalność
liczba dostawców surowców
wysokość krańcowego dochodu firmy

6. Koszty stałe Czy:
wynagrodzenie za pracę akordową
płatności ubezpieczeniowe
koszty paszy

7. Jakie są wady analizy finansowej?
opiera się na oficjalnych raportach, tj. na danych zawartych w formularzach księgowych i sprawozdawczości statystycznej
opiera się na oficjalnych raportach, tj. w oparciu o dane zawarte w rejestrach księgowych
opiera się na oficjalnych raportach, tj. w oparciu o dane zawarte w rejestrach podatkowych

8. Wady analizy SWOT:
Można go wykorzystać do różnego rodzaju analiz – zarówno operacyjnych, jak i strategicznych
Analiza SWOT nie pozwala dostrzec rozwoju dynamiki, a pokazuje jedynie statyczny obraz
Metodę może zastosować badacz, który nie posiada specjalistycznej wiedzy i specjalistycznego wykształcenia.

9. Wyniki analizy finansowej nie mogą zawierać danych:
o dochodzie krańcowym, jaki wnoszą poszczególne rodzaje produktów, jednostki strukturalne, segmenty rynku itp.
o koszcie środków trwałych przedsiębiorstwa
o koszcie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa

10. Co nie jest cechą analizy zarządczej?
udostępnianie informacji wyłącznie użytkownikom zewnętrznym
dostarczanie informacji właścicielom lub menedżerom w celu podejmowania decyzji zarządczych
jest dostarczanie informacji właścicielom lub menadżerom w celu wyboru opcji rozwoju i określenia priorytetów strategicznych

11. Informacja księgowa dla celów analizy zarządczej zawiera dane:
noty wyjaśniające od pracowników organizacji
rachunkowość finansowa
materiały inwentaryzacyjne

12. W analizie SWOT za słabe strony przedsiębiorstwa uważa się:
utrzymanie wysokiego tempa rozwoju organizacji
nie ma rozbudowanej sieci sprzedaży
nawiązanych relacji z klientami korporacyjnymi

13. Wyniki analizy finansowej nie mogą zawierać danych:
o rozmiarze kapitał zakładowy przedsiębiorstwa
o wysokości zobowiązań długoterminowych
dane dotyczące wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych,

14. Zgodnie z obiektywnością refleksji informacje do analizy zarządczej można podzielić na:
przydatne i bezużyteczne
stałe i zmienne
niezawodny i nierzetelny

15. Mocne strony analizy SWOT:
W ramach analizy SWOT nie opracowuje się konkretnych środków osiągnięcia celów, a jedynie identyfikuje czynniki ogólne
Metodę może zastosować badacz, który nie posiada specjalistycznej wiedzy i specjalistycznego wykształcenia.
Często analiza SWOT jedynie wymienia czynniki bez identyfikacji głównych i drugorzędnych, bez szczegółowej analizy zależności między nimi

W rachunkowości zarządczej funkcja analityczna występuje obok funkcji księgowej, planistycznej i kontrolnej. Jej realizację powierzono analizie zarządczej, która jest jednym z rodzajów analizy ekonomicznej.

Pytanie o treść analizy zarządczej, jej miejsce w systemie analizy ekonomicznej pozostaje jak dotąd mało zbadane. W literaturze specjalistycznej analizę ekonomiczną klasyfikuje się według szeregu cech.

Jeden z nich jest znak menadżerski zgodnie z którą etap wstępnego zarządzania (planowania) odpowiada analizie prospektywnej (prognozowej), etapowi zarządzania operacyjnego - analizie operacyjnej, a końcowemu (kontrolnemu) etapowi zarządzania - analizie bieżącej (retrospektywnej). Jednocześnie szczegółowo zbadano istotę, cele i zadania analizy długoterminowej i zauważono, że „rozwinięta gospodarka rynkowa rodzi potrzebę rozróżnienia analizy na wewnętrzną zarządczą i zewnętrzną finansową”.

W innych przypadkach analizę zarządczą wyróżnia się jako rodzaj analizy ekonomicznej, gdy jest stosowana jako charakterystyka klasyfikacyjna rodzaju wykorzystywanych informacji. W obu przypadkach nie określono treści i zadań analizy zarządczej.

Jest oczywiste, że podział rachunkowości na finansową (tworzącą informacje dla użytkowników zewnętrznych) i zarządczą (której dane przeznaczone są głównie dla menedżerów organizacji) daje podstawy do zastosowania podobnego podejścia do klasyfikacji analizy ekonomicznej.

Głównym zadaniem analizy zewnętrznej (finansowej) jest ocena kondycji finansowej i identyfikacja sposobów poprawy efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Pomimo znaczenia tego typu analiz, jego główną wadą jest brak efektywności. Nie pozwala menedżerom na natychmiastową ocenę osiągniętych wyników, obliczenie efektywności działań poszczególnych jednostek strukturalnych, czy szybkie wykorzystanie otrzymanych informacji do celów zarządczych. Zadania te nie są prerogatywą analizy zewnętrznej (finansowej); stanowią one cel analizy wewnętrznej.

Jednakże skupienie analizy ekonomicznej na „konsumpcji krajowej” jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym, aby można było ją zdefiniować jako menedżerską.

Dziś, gdy przedsiębiorstwa działają na własne ryzyko i ryzyko, wewnętrzną analizę ekonomiczną należy uzupełnić o kolejną cechę jakościową. To jest o o zmianach jego orientacji w czasie. Zarząd firmy potrzebuje analizy ekonomicznej nie tylko w celu wyboru optymalnych decyzji zarządczych w teraźniejszości, ale także w celu opracowania scenariuszy przyszłego rozwoju gospodarczego.

O formacji rachunkowość zarządcza jako systemy zdolną do pełnej realizacji stojących przed nią zadań, będzie można mówić dopiero wtedy, gdy rachunkowość kontemplacyjna, „patrząca wstecz” zostanie przekształcona w efektywną, „patrzącą w przyszłość”, a kalkulacja wyników działalności przedsiębiorstwa wyjdzie ze sfery rzeczywistych do zakresu przewidywanych, oczekiwanych wskaźników.

Analiza ekonomiczna, podobnie jak rachunkowość, w dzisiejszych warunkach nie może już skupiać się wyłącznie na przeszłości, musi mieć także charakter wybiegający w przyszłość. Ciekawe, że rachunkowość i analiza zostały wyposażone w tę właściwość już w latach 30-tych. ostatni wiek. Tym samym słynny naukowiec Johann Scher zwrócił uwagę, że w rachunku kosztów należy zwracać uwagę „...nie tylko na kwestie związane z obecną sytuacją przedsiębiorstwa, ale także na dane liczbowe, aby rozwiązać kwestię pewnych zmian i reform gospodarczych. Na przykład: czy jest to odpowiednie przedsiębiorstwo przemysłowe przejść od sprzedaży do hurtowni na terenie kraju na rzecz bezpośredniego eksportu, czy też wskazane jest zastąpienie napędu parowego energią elektryczną, oświetlenia gazowego energią elektryczną, a parku pociągów konnych samochodami? Czy opłaca się wprowadzić ten czy inny nowy przedmiot handlu, wymień go działająca maszyna inny, rozwijanie przedsiębiorstwa, otwieranie filii, zatrudnianie podróżujących sprzedawców, wydawanie dużych sum pieniędzy na reklamę.

Obecnie zadania takie można realizować w systemie analizy zarządczej – wewnętrznej analizy ekonomicznej, mającej na celu ocenę zarówno przeszłych, jak i przyszłych wyników zarządzania pionami strukturalnymi organizacji.

Analiza zarządcza integruje trzy rodzaje analiz wewnętrznych - retrospektywną, operacyjną i prospektywną, z których każda charakteryzuje się rozwiązywaniem własnych problemów. Treść analizy zarządczej przedstawia poniższy schemat.

Schemat 1. Treść analizy zarządczej

Dwa pierwsze kierunki (analiza retrospektywna i analiza operacyjna) były charakterystyczne dla analizy wewnętrznej w gospodarce planowej. Konieczność przeprowadzenia analizy długoterminowej, która pojawiła się wraz z przejściem rosyjskich firm do rynkowych warunków biznesowych, przenosi analizę wewnętrzną na nową jakość, przenosząc ją na poziom analizy zarządczej. Podczas gdy analiza retrospektywna odpowiada na pytanie „jak to się stało?”, prerogatywą analizy zarządzania przyszłościowego jest znalezienie odpowiedzi na pytanie „co by się stało, gdyby?” W ramach analizy długoterminowej należy wyróżnić podtypy krótkoterminowe i strategiczne, które mają swoje cele i metody.

Jak zauważono powyżej, analiza zarządcza jest nie tylko rodzajem analizy ekonomicznej, ale także jedną z elementy rachunkowości zarządczej. Przedmiotem tej ostatniej, a więc i samej analizy zarządczej, są przeszłe i przyszłe skutki funkcjonowania segmentów działalności gospodarczej.

Segment jest główną jednostką informacyjną rachunkowości zarządczej, przydzieloną w celu uzyskania informacji sprawozdawczych i prognostycznych. W konsekwencji od tego, jak zostanie rozwiązana kwestia segmentacji biznesu, zależy późniejsze funkcjonowanie całego systemu rachunkowości zarządczej, w tym powodzenie analizy zarządczej. Innymi słowy, wybrane przez organizację podejście do segmentacji biznesowej będzie miało wpływ na to, jak wysokiej jakości i przydatności do celów zarządczych będą informacje gromadzone w systemie analizy zarządczej. W tym względzie na szczególną uwagę zasługuje kwestia istoty segmentów, kolejności ich tworzenia oraz klasyfikacji na potrzeby analizy zarządczej.

Segmentacja biznesowa powinna przede wszystkim stworzyć przesłanki do realizacji dwóch najważniejszych funkcji w systemie zarządzania organizacją – planistycznej i analitycznej oraz kontrolnej i motywacyjnej. Wymaga to, naszym zdaniem, umiejscowienia poszczególnych elementów działalności przedsiębiorczej w dwóch współrzędnych – jako segmentów informacyjnych i organizacyjnych przedsiębiorstwa. Segmenty informacyjne są niezwykle zróżnicowane, ich charakter zdeterminowany jest indywidualnymi cechami i strategią organizacji. Tabela nr 1 pokazuje tylko niektóre z możliwych podejść do podziału przedsiębiorstwa na segmenty informacyjne.

Tabela nr 1. Możliwe podejścia do segmentacji biznesu

Aspekt informacyjny* Segmenty identyfikowane według atrybutu informacyjnego Aspekt organizacyjny**
Cechy procesu technologicznego Podział 1, podział 2 itd. Zamówienie 1, zamówienie 2 itd. Projekt 1, projekt 2 itd. Rodzaj działania 1, rodzaj działania 2 itd. Centrum kosztów. Centra przychodów. Centra zysku. Centra inwestycyjne.
Klasa kupującego Biedny, przeciętny, bogaty
Kanały sprzedaży Sprzedaż hurtowa, detaliczna, sieć dystrybucji itp.
Rynki zbytu (charakterystyka regionalna) Wschodnie regiony Rosji, środkowe regiony Rosji, kraje WNP, Europa itp.
Grupy nabywców Ludność, prywatni przedsiębiorcy, osoby prawne itp.
*Kryterium identyfikacji segmentu zależy od żądań informacyjnych menedżerów i charakterystyki branżowej organizacji.
**O znaku identyfikującym segment decyduje stopień jego odpowiedzialności finansowej oraz rozwiązane w związku z nim zadania motywacyjne przez kierownictwo organizacji.

Tak więc w branżach z produkcja ciągła segmentami informacyjnymi mogą być redystrybucje (na przykład w przemyśle tekstylnym jest to tkanie, przędzenie, wykańczanie; w produkcji metalurgicznej - produkcja żeliwa, stali, wyrobów walcowanych itp.). Zamówienia mogą pełnić funkcję segmentów informacyjnych w przedsiębiorstwach przemysłowych produkcja seryjna(w przemyśle poligraficznym, obuwniczym, odzieżowym itp.), w budownictwie, organizacjach badawczych. Dla instytucje projektowe segmenty informacyjne są projektami indywidualnymi. Segmentacja ze względu na rodzaj działalności jest charakterystyczna przede wszystkim dla organizacji usługowych. Na przykład w firmie audytorskiej przywrócenie rachunkowości można uznać za czynność 1, prowadzenie audyty- rodzaj działalności 2, świadczenie usług doradczych - rodzaj działalności 3 itp. Zatem we wszystkich powyższych przykładach podejścia do segmentacji biznesu zależą od cech technologicznych procesu produkcyjnego.

Przykładem identyfikacji produktów przeznaczonych dla określonych klas nabywców jako segmentów informacyjnych może być wszelka produkcja dóbr konsumpcyjnych. Załóżmy, że jeden rodzaj produktu jest przeznaczony dla najmniej wypłacalnej części populacji (i wtedy jest to segment 1), inny - dla niższego i średniego poziomu klasy średniej (odpowiednio segmenty 2 i 3) itp. Mówiąc o segmentacji biznesu według kanałów sprzedaży, możemy wyróżnić handel hurtowy (segment 1), handel detaliczny(segment 2), sieć dystrybucyjna (segment 3) itp. Organizacja może jednocześnie stosować kilka z tych podejść, dokonując segmentacji w różnych kombinacjach. Na przykład tę samą działalność można podzielić na segmenty według zamówień, grup nabywców i kanałów sprzedaży; według rodzaju działalności, klasy nabywców i rynków zbytu.

Podział działalności biznesowej na segmenty informacyjne pozwala uporządkować proces budżetowania, monitorować postęp planu według każdego segmentu informacyjnego oraz analizować powstałe odchylenia, tj. wdrażać funkcję planowania i zarządzania analitycznego. Druga jej funkcja, kontrolna i motywacyjna, realizowana jest poprzez identyfikację segmentów organizacyjnych organizacji poprzez segmentację ośrodków odpowiedzialności (koszty, przychody, zyski, inwestycje). Zatem w każdej działalności biznesowej segment można pozycjonować według co najmniej dwóch cech – funkcjonalnej i organizacyjnej. Możliwe są tu także różne ich kombinacje. Na przykład filię uniwersytetu korespondencyjnego można jednocześnie rozpatrywać pod względem informacyjnym jako segment geograficzny i organizacyjnie jako ośrodek zysku lub inwestycji. Obszar przetwórstwa tkackiego, będący segmentem informacyjnym przedsiębiorstwa tekstylnego, biorąc pod uwagę aspekt organizacyjny, można pozycjonować jako centrum kosztów. Niektóre rodzaje usług audytorskich (segmenty informacyjne) w przypadku istotnej przewagi ich strony przychodowej nad kosztowej, biorąc pod uwagę organizacyjny aspekt segmentacji, można zidentyfikować w systemie rachunkowości zarządczej jako centra przychodów (przychodów), itp.

Trzeci znak segmentacji określa miejsce jednostki strukturalnej w segmentowym systemie raportowania organizacji. Według tego kryterium segmenty można podzielić na zewnętrzne (dla których organizacja ma obowiązek składać raportowanie zewnętrzne) i wewnętrzne.

Analizę zarządczą można uznać za etap pośredni w zarządzaniu organizacją. Przedmiotem analizy jest przeszła i przyszła działalność segmentów biznesowych, bazę informacyjną stanowią dane gromadzone w systemie rachunkowości zarządczej. Należą do nich dane zgromadzone w innych blokach rachunkowości zarządczej – rachunkowości segmentowej, planowaniu i raportowaniu wewnętrznym. Dzięki takim informacjom można ocenić stopień wykorzystania materiału, robocizny i zasoby finansowe, budować krótkoterminowe prognozy zachowania kosztów przy różnych wielkościach produkcji. Predykcyjna analiza ekonomiczna opiera się na zależności zachowań kosztowych od zmian w działalności biznesowej organizacji. Informacje te pochodzą z segmentowych danych księgowych.

Analiza zarządcza ma na celu gromadzenie nie tylko informacji ilościowych, ale także jakościowych. Gdy zachodzi potrzeba uzyskania informacji pozaksięgowych (dane o cenach produktów od organizacji konkurencyjnych, przewidywany popyt na produkty po cenach alternatywnych itp.), wykorzystuje się wyniki badań marketingowych, socjologicznych itp.

Metody analizy zarządzania są niezwykle różnorodne, co tłumaczy się szerokim zakresem zadań stojących przed nią. Analizę retrospektywną przeprowadza się poprzez porównanie rzeczywistych wyników z wynikami budżetowymi i identyfikację przyczyn odchyleń.

Powyższe pozwala nam zdefiniować analizę zarządczą jako dział analizy ekonomicznej część rachunkowość zarządcza, której głównym celem jest badanie przeszłej, bieżącej i co najważniejsze - przyszłej działalności segmentów biznesowych, w oparciu o prognozowanie ich przychodów, wydatków i wyniki finansowe gdy segmenty wybierają tę lub inną taktykę ekonomiczną. Analiza zarządcza, jako samodzielny element rachunkowości zarządczej, optymalizuje relację kosztów do dochodów na etapie wstępnego zarządzania działalnością segmentów biznesowych.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje podejmowanie nie tylko krótkoterminowych, ale także długoterminowych decyzji strategicznych. Rodzajem analizy strategicznej (prospektywnej) jest analiza inwestycyjna.

Wyniki analizy strategicznej mają poważny wpływ na przyszłą pozycję organizacji, dlatego konieczne jest dogłębne wstępne badanie perspektyw organizacji w odpowiednim otoczeniu gospodarczym.

Techniki i metody analizy prognoz krótkoterminowych, oparte przede wszystkim na podziale kosztów na stałe i zmienne, w długim okresie tracą swoją moc. Wynika to z faktu, że wydłużenie okresu planowania (podstawy skali) powoduje istotne korekty zachowań kosztowych. Koszty, które są stałe w krótkim okresie, okazują się zmienne w dłuższej perspektywie i odwrotnie, określone koszty zmienne, które nie ulegają zmianie w analizie zarządczej, już takie nie są.

Analiza zarządzania strategicznego opiera się na odmiennych od omówionych wcześniej podejściach i zasadach: uwzględniane są różne czynniki determinowane stanem otoczenia zewnętrznego (pozaksięgowe źródła informacji) - rynki towarów i usług, ustalane stopy procentowe i notowania walut przez organizacje rządowe i komercyjne, boom gospodarczy, wysoka inflacja, spadek produkcji, zwiększona konkurencja itp. Poważne miejsce w analizie strategicznej zajmuje uwzględnienie dodatkowych kosztów poprawy jakości i czynnika czasu jako źródeł dodatkowej przewagi konkurencyjnej. Z naszego punktu widzenia cel analizy strategicznej zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy oparte na niej długoterminowe decyzje zarządcze pozwolą na osiągnięcie adekwatności pomiędzy wymaganiami otoczenia zewnętrznego a możliwościami organizacji.

We współczesnych warunkach gospodarczych, które charakteryzują się szybko zmieniającymi się warunkami rynkowymi, ostrą konkurencją, której towarzyszy aktywna walka o nabywców, decyzje z zakresu inwestycji i finansów nie mogą być podejmowane bez wstępnej analizy zarządczej.