Pangunahing pamamaraan ng estratehikong pagsusuri. Estratehikong pagsusuri. Mga paraan ng estratehikong pagsusuri. Panlabas na estratehikong pagsusuri

Estratehikong Pagsusuri kinakailangan upang mabigyan ang mga tagapamahala ng kinakailangang impormasyon upang mabuo ang diskarte ng kumpanya. Ang lahat ay tila malinaw at lohikal, ngunit, sa katunayan, sa pagsasagawa, ang mga kumpanya ay nahaharap sa isa sa mga pangunahing problema ng estratehikong pamamahala.

Kapag sinubukan ng isang kumpanya na magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri, ang tanong ay agad na lumitaw kung ano, eksakto, ang isang estratehikong pagsusuri ay dapat isama, kung anong impormasyon ang dapat na maging output ng pagsusuri na ito, at kung ano ang kailangan ng mga tagapamahala ng impormasyon upang bumuo ng isang diskarte. Maraming mga pagtatangka ang ginawa upang kahit papaano ay gawing pormal ang prosesong ito, iyon ay, upang tukuyin ang mga karaniwang format para sa estratehikong pagsusuri, kasunod kung saan ang kumpanya ay ginagarantiyahan na ibigay ang sarili sa kinakailangang impormasyon upang bumuo ng isang diskarte.

Ngunit ang problema ay mayroong napakaraming mga tool sa estratehikong pagsusuri, at sa parehong oras walang garantiya na kung gagamitin mo ang lahat ng ito, ang kumpanya ay makakabuo ng ilang uri ng tamang diskarte. Ang proseso ng pagbuo ng isang estratehikong plano, sa kasong ito, tulad ng paggawa ng anumang iba pang desisyon, ay, sa prinsipyo, ay hindi ganap na pormal. Ang mga diskarte sa madiskarteng pagsusuri ay makakatulong lamang sa pag-systematize ng impormasyon para sa paggawa ng desisyon, ngunit ang desisyon mismo ay nananatili sa mga tagapamahala. Tatalakayin ng artikulong ito ang pinakakaraniwang paraan ng estratehikong pagsusuri.

Kaya, kapag naunawaan ng isang kumpanya ang pangangailangan na ipatupad ang estratehikong pamamahala at nagsimulang gawin ang mga unang hakbang sa direksyong ito, masasabi nating nagawa nitong malutas ang unang pangunahing problema ng estratehikong pamamahala.

Bagama't minsan may mga sitwasyon kung kailan napagtanto ng mga may-ari at pamamahala ng isang kumpanya ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri, ang madiskarteng pagpili ay kailangang gawin nang walang taros. Halimbawa, minsan sa isang seminar isa sa mga kalahok ( CEO isang maliit na kumpanya na nakikibahagi sa pakyawan at tingian benta oras) sinabi sa akin kawili-wiling kwento. Kahit sa simula pa lang ng kanyang negosyo, kailangan niyang gumawa ng napakahalagang estratehikong desisyon, lalo na ang pumili ng isang dayuhang supplier. Bukod dito, agad kong nais na tapusin ang isang kasunduan sa dealer na may eksklusibong mga benta sa Russia.

Upang pumili ng isang tagapagtustos, napagpasyahan na bisitahin ang isang dalubhasa eksibisyon sa industriya. Ang pagkalkula ay ginawa na ang lahat ng mga pangunahing tagagawa ng relo ay kinakatawan sa eksibisyon, upang ito ay posible na mangolekta ng impormasyon mula sa kanila at gumawa ng isang madiskarteng pagpili. Ngunit ito ay lumabas na hindi lahat ay napakasimple. Ang mga kinatawan ng lahat ng mga kumpanya ay handa na makipag-usap sa mahabang panahon tungkol sa kung anong magagandang produkto ang mayroon sila, ngunit sa parehong oras ay hindi sila nagbigay ng halos anumang mga numero.

Ibig sabihin, hindi man lang natin pinag-uusapan ang katotohanang hindi sila nagbigay ng impormasyon tungkol sa pagbebenta ng kanilang mga produkto sa ibang bansa, kaya hindi man lang sila makapagbigay ng malinaw na listahan ng presyo kung saan handa silang mag-supply ng mga produkto sa kanilang mga dealers. Samakatuwid, kailangan kong gumawa ng isang pagpipilian batay lamang sa intuwisyon. Hindi sila nakipagtulungan sa mga kumpanyang gumagawa ng mga premium na produkto. Agad kaming tumutok sa gitnang segment at nauwi sa tama. Ang mga produkto ay nagsimulang ibenta sa Moscow at sa mga rehiyon. Ngunit posible na hindi hulaan, ngunit sa kasong ito, ayon sa pangkalahatang direktor, walang ibang pagpipilian.

Mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri

Kung magbubukas ka ng mga libro sa diskarte, makikita mo sa mga ito ang isang malawak na pagkakaiba-iba ng lahat ng uri ng mga strategic matrice, na tiyak na nilayon upang magsagawa ng karaniwang estratehikong pagsusuri sa iba't ibang aspeto nito. Ngunit, bilang isang patakaran, sa pagsasanay (hindi bababa sa pagsasanay sa Ruso) literal na maraming mga diskarte ang ginagamit. Bilang karagdagan, hindi sinasabi ng mga aklat na ito kung paano gamitin ang mga resulta ng napakaraming pagsusuri.

Ang pinakakaraniwang diskarte sa pagsusuri ng estratehiko ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

SWOT analysis;

Pagsusuri ng PEST+M;

pagsusuri ng portfolio ng produkto ng kumpanya (BCG matrix o McKinsey matrix);

pagsusuri sa larangan ng problema ng kumpanya.

Dito kailangan mong malinaw na magkaroon ng kamalayan na upang bumuo ng isang diskarte, sa isang banda, hindi dapat magkaroon ng kaunting impormasyon, ngunit, sa kabilang banda, hindi dapat magkaroon ng marami nito. Bilang karagdagan, ang kadahilanan ng oras ay mahalaga din. Minsan sa pagsasagawa, mas mahalaga na gumawa ng isang desisyon na maaaring hindi ganap na tama at tumpak, ngunit ngayon, kaysa gumawa ng isang mas makatwiran at tama bukas. Dahil ang alinman sa impormasyon sa batayan kung saan ang tamang solusyon ay binuo ay maaaring maging lipas na, o, tulad ng sinasabi nila, "ang tren ay umalis na" at ang tamang solusyon ay hindi nagliligtas sa sitwasyon.

Ang pinakasimpleng (sa mga tuntunin ng pang-unawa ng mga resulta) at pinakakaraniwang tool sa estratehikong pagsusuri ay ang SWOT analysis. Ang pangunahing ideya ng isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay kapag bumubuo ng isang diskarte, kailangan mong isaalang-alang ang mga pangunahing kadahilanan na nakakaapekto sa negosyo ng kumpanya. Bukod dito, ang mga salik na ito ay isinasaalang-alang sa dalawang aspeto (tingnan. kanin. 1):

panlabas at panloob;

positibo at negatibo.

Fig.1. Strategic SWOT Analysis

Alinsunod dito, kapag pinag-uusapan natin tungkol sa mga kadahilanan sa kapaligiran, pagkatapos ay kasama ng mga ito ay may mga kanais-nais na pagkakataon at banta para sa kumpanya. Ang parehong mga kadahilanan ay maaaring makaapekto sa negosyo ng ibang mga kumpanya, kasama. mga kakumpitensya, gayunpaman, ang impluwensyang ito ay maaaring masuri sa ibang paraan. Kabilang sa mga kadahilanan panloob na kapaligiran i-highlight ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya.

Dito dapat agad na tandaan na ang mga kalakasan at kahinaan ng isang kumpanya ay hindi isang ganap na konsepto, ngunit isang kamag-anak. Iyon ay, ang mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran ay pangunahing sinusuri kumpara sa mga kakumpitensya. Malinaw na ang kumpanya ay walang kumpletong impormasyon tungkol sa estado ng mga gawain ng mga kakumpitensya nito. Minsan hindi alam ng mga kumpanya ang lahat tungkol sa kanilang sarili na gusto nila, ngunit dito kailangan mong malaman ang parehong tungkol sa iyong mga kakumpitensya. Ngunit, gayunpaman, kapag tinutukoy ang mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran na makabuluhang nakakaapekto sa negosyo, kinakailangan na pag-uri-uriin ang mga ito sa mga lakas at kahinaan, paghahambing ng iyong kumpanya sa mga kakumpitensya nito.

Naturally, upang mangolekta ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya kailangan mong gumastos ng ilang oras at mga mapagkukunang pinansyal. Samakatuwid, kung ang kumpanya ay talagang nagnanais na ipatupad ang isang ganap na estratehikong sistema ng pamamahala, pagkatapos ay kailangan itong gawin. Siyempre, kailangan mo pa ring maunawaan kung gaano ang detalyadong impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya na talagang kailangan ng kumpanya; bukod dito, ang ilan sa mga impormasyon ay maaaring medyo naa-access at bukas. Sa anumang kaso, ang pagsubaybay sa impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya ay isa sa mga function ng development directorate.

Dapat pansinin na sa pagsasanay nangyayari na ang parehong kadahilanan sa kapaligiran ay isang kanais-nais na pagkakataon para sa isang kumpanya, at isang banta sa panlabas na kapaligiran para sa isa pa. Nang ang aming pangkat ng mga consultant ay nagsagawa ng isang proyekto sa pagkonsulta kasama ang grupong nagtatrabaho Ang customer ay nagsagawa ng isang estratehikong pagsusuri sa SWOT sa isang planta ng pagawaan ng gatas, pagkatapos, bukod sa iba pang mga kadahilanan sa kapaligiran, ang isang kadahilanan tulad ng "masamang kolektibong mga sakahan" ay isinasaalang-alang din.

Nangangahulugan ito na ang negosyo ay napapalibutan malaking bilang ng maliliit na sakahan na nasa napakahirap na kalagayan. Sa isang banda, ang kadahilanan na ito ay dapat isaalang-alang bilang isang banta sa panlabas na kapaligiran, ngunit para sa negosyong ito ito ay isang pagkakataon. Ang katotohanan ay kung, sa halip na ang malaking bilang ng mga hindi epektibong kolektibong bukid, mayroong maraming malalaking sakahan, kung gayon sila ay mabibili ng isang napakalaking katunggali (isa sa mga pinuno sa industriya ng pagawaan ng gatas sa Russia), at sa ganoong sitwasyon na ito ay hindi kapaki-pakinabang para sa kanya.

Para sa planta ng pagawaan ng gatas, ang estadong ito ng hilaw na materyal na base, sa kabaligtaran, ay nakita bilang isang pagkakataon upang makakuha ng kontrol sa kanila, at pagkatapos ay upang pagsamahin at paunlarin ang mga kolektibong bukid na ito. Kaya, lumalabas na ang parehong kadahilanan sa kapaligiran ay maaaring maging isang banta para sa isang kumpanya, at isang pagkakataon para sa isa pa.

Ang paggamit ng kahit na isang simpleng tool tulad ng SWOT analysis ay tumutulong sa isang kumpanya na tumuon sa estratehiko mahahalagang isyu. Direktang sinabi ng CEO ng isang kumpanya sa aking strategic management seminar na ang paggamit ng tool tulad ng strategic SWOT analysis ay nakatulong sa kanila na madagdagan ang kita. Patuloy nilang sinusubaybayan ang mga salik na nakakaapekto sa negosyo ng kumpanya at nakatuon sa mga pinakamahalaga, iyon ay, nagtrabaho sila ayon sa mga priyoridad.

Ano ang gagawin sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri?

Ang mga resulta ng estratehikong pagsusuri sa SWOT ay dapat gamitin sa sumusunod na paraan(cm. kanin. 2). Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga natukoy na kadahilanan, kinakailangan, una, upang masuri ang antas ng kanilang impluwensya sa negosyo ng kumpanya, halimbawa, batay sa isang sistema ng punto. Iyon ay, ang impluwensya ng lahat ng positibong salik (panlabas at panloob) sa negosyo ng kumpanya ay tinatantya mula sa, halimbawa, isa hanggang tatlong plus, at ang impluwensya ng mga negatibo - mula isa hanggang tatlong minus, ayon sa pagkakabanggit.

Kung ang impluwensya ng isang kadahilanan ay na-rate na "0," nangangahulugan ito na ngayon ang impluwensya ng salik na ito ay masyadong mahina upang isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte, kaya dapat itong hindi kasama sa karagdagang pagsusuri. Maaari kang gumamit ng limang-punto o sampung-punto na iskala, ngunit, tulad ng ipinakita ng pagsasanay, mas malawak na sukat ang ginagamit, mas mahirap na pumili at tumutok sa mga pangunahing salik.

Pangalawa, ang mga kadahilanan ay kailangang i-ranggo sa pababang pagkakasunud-sunod ng antas ng kanilang impluwensya sa negosyo (tulad ng ginagawa sa mga halimbawa).

Pangatlo, kailangan mong subukang maunawaan kung paano mo madaragdagan ang impluwensya ng mga pagkakataon sa panlabas na kapaligiran, kung paano maiwasan ang mga pagbabanta, kung paano mas epektibong gamitin ang mga lakas ng kumpanya at kung ano ang gagawin sa mga kahinaan.

Fig.2. Mga pangunahing lugar ng paggamit ng estratehikong pagsusuri sa SWOT

Kapag tinatasa ang antas ng impluwensya ng mga kadahilanan sa negosyo ng isang kumpanya, siyempre, dapat isaalang-alang ng isa ang panahon kung saan ang diskarte ay binuo. Pagkatapos ng lahat, ang ilang kadahilanan ay maaaring hindi gaanong mahalaga kung ang isang kumpanya ay bumubuo ng isang estratehikong plano para sa isang taon, ngunit sa parehong oras ang parehong kadahilanan ay maaaring magkaroon ng isang makabuluhang epekto sa kumpanya kung pinag-uusapan natin ang isang panahon ng tatlo o limang taon. Samakatuwid, sa pamamagitan ng paraan, ang ilang mga kumpanya kung minsan ay nagsasagawa ng ilang mga madiskarteng pagsusuri sa SWOT para sa iba't ibang mga panahon ng estratehikong pagpaplano.

Ang ganitong pagsubaybay sa mga kadahilanan ay dapat na isagawa palagi. Ang ilan Mga kumpanyang Ruso, halimbawa, isinasagawa nila ito isang beses sa isang quarter (o hindi bababa sa isang beses sa isang taon). Ngunit narito ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang katotohanan na ang quarterly monitoring ay isinasagawa bilang bahagi ng isang regular na pamamaraan - ang mga regulasyon para sa strategic analysis. Bilang karagdagan, kailangan mong patuloy na subaybayan ang mga biglaang pagbabago sa sitwasyon.

Ang madiskarteng SWOT analysis ay ang pinakasimple at pinaka-maiintindihan na screen ng negosyo ng isang kumpanya, na nagpapahintulot sa kumpanya na mag-navigate sa kasalukuyang sitwasyon at matukoy ang mga madiskarteng direksyon para sa pag-unlad.

Siyempre, ang impormasyong nakapaloob sa isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay talagang ang "tip ng malaking bato ng yelo," upang magsalita. Bilang karagdagan sa pagsusuri ng SWOT, mayroong mas kumplikado at makabuluhang mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri, ngunit, gayunpaman, habang ang mga pamamaraang ito ay hindi pa naipapatupad, maaari kang magsimula sa paggamit ng pagsusuri sa SWOT. Sa paglipas ng panahon, siyempre, ang hanay ng mga tool sa estratehikong pagsusuri ay kailangang palawakin, ngunit dapat itong gawin nang paunti-unti, dahil Kung susubukan mong gumamit ng malaking hanay ng mga tool nang sabay-sabay, wala sa mga ito ang talagang gagana nang epektibo.

Dapat pansinin na hindi dapat magkaroon ng napakaraming mga kadahilanan sa isang estratehikong pagsusuri sa SWOT. Dapat mayroong, sa katunayan, ang mga pinakamahalaga. Talagang hindi dapat marami sa kanila. Kapag nagsagawa kami ng isang estratehikong pagsusuri sa isang malaking kumpanya ng enerhiya, kapag nangongolekta kami ng impormasyon ay nagpunta kami, tulad ng sinasabi nila, mula sa ibaba pataas upang isaalang-alang ang maraming impormasyon hangga't maaari at hindi makaligtaan ang mahahalagang impormasyon.

Ang gawain ng pagkolekta ng mga kadahilanan ay ibinahagi sa mga kagawaran, at bilang isang resulta, ang kabuuang bilang ng mga kadahilanan ay may bilang na ilang daan. Ang pagpili ng pinakamahalagang salik mula sa kabuuang bilang na ito ay isinagawa muna ng direktorat ng pag-unlad, at pagkatapos ay ng estratehikong komite. Bilang resulta, nakuha ang isang talahanayan, na matatagpuan sa isang pahina at naglalaman ng isang buod ng lahat ng nakolektang impormasyon (ang pinakadulo ng "tip of the iceberg").

Matapos makumpleto ang gawaing ito, inihambing ng kumpanya ang mga resulta ng estratehikong pagsusuri sa SWOT na isinagawa bago at pagkatapos ng naturang detalyadong gawain. Ito ay lumabas na sila ay humigit-kumulang 70% magkapareho. Ngunit sa sitwasyong ito, sinuri ng mga tagapamahala ang kanilang sarili, iyon ay, kung gaano nila intuitively naramdaman ang sitwasyon kung saan matatagpuan ang kumpanya.

Lumalabas na sa pagsasagawa, ang mas detalyadong estratehikong pagsusuri ay hindi palaging nagbibigay ng mas bago, mataas na kalidad na impormasyon. Para sa hinaharap, nagpasya ang kumpanya na kumilos sa ganitong paraan. Patuloy niyang sinusubaybayan ang mga salik gamit ang screen ng negosyo ng SWOT analysis at nang lumitaw ang mga bagong makabuluhang salik, nagpatawag siya ng pulong ng komite ng diskarte at nagpasya kung paano tutugon sa nabagong sitwasyon. Naturally, bago humawak ng strategic committee, sinuri ng development directorate ang sitwasyon at nagmungkahi ng ilang mga pagpipilian sa diskarte para sa talakayan.

Kapag ang isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay isinasagawa sa unang pagkakataon, mas mahusay na kumilos ayon sa simpleng prinsipyong ito. Una, isulat ang lahat ng mga kadahilanan na pumapasok sa isip. Hindi mahalaga na ito ay maaaring magresulta sa isang napakahabang listahan. Ang pangunahing bagay ay hindi makaligtaan ang anumang bagay na mahalaga. At pagkatapos ay kailangan mong suriin ang bawat kadahilanan ayon sa tinatanggap na sukat (halimbawa, sa bilang ng mga kalamangan at kahinaan).

Pagkatapos ay i-rank ang lahat ng mga salik sa pababang pagkakasunud-sunod ng kahalagahan at simulang putulin muna ang mga nakatanggap ng pinakamababang rating. Bilang karagdagan, kailangan mong tandaan na ang bawat kadahilanan na naitala sa pagsusuri ng SWOT ay dapat na higit pang isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte. Samakatuwid, kung ang isang kadahilanan ay nakatanggap ng isang mababang pagtatasa ng antas ng impluwensya, o hindi malinaw kung paano ito maisasaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte, kung gayon ang salik na ito ay dapat na hindi kasama sa karagdagang pagsusuri at pagbuo ng diskarte.

Ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang isa pang mahalagang punto. Gamitin estratehikong pamamahala sa kumpanya ay imposible nang walang aktibong partisipasyon ng CEO ng kumpanya. At para makilahok ang CEO sa prosesong ito, tulad ng ipinakita ng kasanayan, ang mga tool na ginamit ay dapat na simple at madaling gamitin. Nalalapat ito lalo na sa malalaking kumpanya.

Ang mga CEO ay maliwanag na napaka-abala na mga tao, kaya't magiging mahirap para sa kanila na ipaalam sa kanila ang maraming kumplikadong mga scheme nang sabay-sabay. Natural, lahat mga simpleng solusyon Mayroong tiyak na limitasyon sa kahusayan, kaya kailangan mong gawing kumplikado ang mga desisyon, ngunit kailangan itong gawin nang paunti-unti.

Alamin munang gumamit ng mga simpleng tool, at pagkatapos ay unti-unting gawing kumplikado ang mga ito.

Tandaan: ang paksa ng artikulong ito ay tinalakay nang mas detalyado sa workshop

Ito ay nagsasangkot ng pagtatasa ng estratehikong estado ng kumpanya na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na kadahilanan:

Panloob na microenvironment, isang ganap na kontroladong kumpanya at kabilang ang mga dibisyon ng kumpanya.
Panlabas na microenvironment(kapaligiran ng negosyo), kinokontrol ng pamamahala ng kumpanya at kabilang ang: mga supplier, kakumpitensya, tagapamagitan (mga kumpanya sa pangangalakal, kumpanya ng transportasyon, mga dalubhasang kumpanya (advertising, pagkonsulta), institusyong pampinansyal), mga kliyente at contact audience (mass media, ahensya ng gobyerno at awtoridad, pangkalahatang publiko).
Mga macroenvironment(background environment), ganap na lampas sa kontrol ng pamamahala ng kumpanya at kabilang ang:
- kapaligirang pampulitika;
- pang-ekonomiyang kapaligiran;
- panlipunang kapaligiran;
- teknolohikal na kapaligiran.

Ang kakanyahan ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay ang sistematikong pag-aaral at pagtatasa ng mga nakokontrol at hindi nakokontrol na mga kadahilanan (mga bagay at kaganapan) na may kaugnayan sa negosyo. Ang pangunahing layunin ng naturang pagsusuri ay upang makuha ang kinakailangang impormasyon sa pagpaplano at pagtataya, at ang isang karagdagang layunin ay upang matukoy ang mga lakas at kahinaan ng negosyo mismo, pati na rin ang mga pagkakataon at panganib na nauugnay sa panlabas na kapaligiran nito.

Ang isang tagapamahala, habang sinusuri ang estado ng panlabas na kapaligiran, ay dapat suriin ang mga merkado, antas ng kumpetisyon at teknolohiya. Ang pagsusuri ng gawain ng mga nakikipagkumpitensya na negosyo ay batay sa parehong pamamaraan tulad ng pagsusuri sa IT ng gawain ng sariling negosyo.

Ang iba't ibang uri ng pagsusuri at ang kanilang mga kumbinasyon ay ginagamit:

pagsusuri na isinasagawa lamang batay sa nakaraang makatotohanang impormasyon - makatotohanang pagsusuri, o makatotohanang pagsusuri;
pagsusuri na isinasagawa sa batayan ng impormasyon na nakatuon sa nakaraan at hinaharap - pagsusuri ng mga kaganapan at paglihis. Ang pagsusuri ng pagkakaiba-iba ay bahagi ng mga proseso ng kontrol;
pagsusuri na isinasagawa batay sa hinaharap na impormasyon - pagsusuri ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig. Nagsisilbi upang suriin ang mga plano at pumili ng mga alternatibo sa pagpaplano.

Bilang karagdagan sa pagsusuri sa panlabas at panloob na kapaligiran, ang isang mahusay na tagapamahala ay dapat na masuri at suriin ang kapaligiran ng negosyo kung saan nagpapatakbo ang kanyang negosyo. Depende sa mga resulta ng naturang pagsusuri, maraming mga desisyon sa pamamahala ang dapat gawin na nakakaimpluwensya sa diskarte ng negosyo sa merkado.

Kapaligiran ng negosyo- ang buong hanay ng mga elemento ng panlabas at panloob na kapaligiran na may malaking epekto sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin sa mga aktibidad ng negosyo sa merkado.

Ang mga pangunahing lugar ng kapaligiran ng negosyo ay higit na nag-tutugma: pampulitika, pang-ekonomiya, sosyo-politikal, ligal, mga larangan ng kriminal.

Napakahalaga para sa mga tagapamahala na matukoy at mahulaan ang kapaligiran ng negosyo. Tinutukoy nito hindi lamang ang paglago o pagbaba ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya ng paggawa ng negosyo, kundi pati na rin ang kaligtasan ng mga aktibidad ng kumpanya sa ilang kundisyon. Ang mga kumpanya sa Kanluran ay nagtatrabaho sa pagtatasa ng sitwasyon ng negosyo at pagtataya nito sa mahabang panahon. Madalas itong pinababayaan ng mga kumpanyang Ruso, at binabayaran nila ito. Ang ganitong gawain ay dapat ilagay sa isang siyentipikong antas at ipinagkatiwala lamang sa isang karampatang espesyalista. Ang kahulugan ng naturang aktibidad ay dapat bawasan sa tatlong pangunahing lugar: una, sa pag-uuri ng antas ng kaligtasan; pangalawa, sa mga pagtatasa ng panlabas at panloob na mga epekto sa kumpanya; pangatlo, upang bumuo ng mga countermeasure.

Kasama sa pagtatasa ng estado ng kapaligiran ng negosyo ang ilang mga parameter.

Mga impluwensyang panlabas maaaring uriin bilang mga sumusunod: hindi patas na kompetisyon; hindi tapat na relasyon; mga pagtatalo; mga panganib; pagbabanta; paghaharap.

Mga impluwensyang panloob maaaring uriin bilang mga sumusunod: interpersonal, tauhan; teknogeniko at teknolohikal.

Ang estado ng kapaligiran ng negosyo ay tinutukoy ng mga sumusunod na antas: paborable o normal; hindi kanais-nais, o kumplikado; kumplikado; panahunan, o pre-conflict; tunggalian; sakuna.

Ang pagraranggo ng sitwasyon ayon sa mga antas sa itaas ay nagbibigay-daan sa mga direktor at tagapamahala ng mga negosyo na matukoy ang antas ng pag-igting sa sistema ng seguridad at ang pangangailangan na humingi ng suporta mula sa mga ahensya ng gobyerno at mga kumpanyang tumatakbo sa non-state security system.

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo- isang napakahalagang direksyon sa aktibidad ng negosyo. Ang paraan ng pagsusuri ng SWOT ay epektibong makakatulong dito at malawakang ginagamit ng mga negosyo sa buong mundo. Ang isang modernong tagapamahala ay dapat na matatas sa pamamaraang ito.

SWOT ay isang acronym para sa Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.

Ang pagsusuri ng SWOT ay nakakatulong sa pagbuo ng pag-unawa sa mga pangyayari kung saan nagpapatakbo ang isang kumpanya. Tinutulungan ka ng paraang ito na balansehin ang iyong mga panloob na lakas at kahinaan sa mga pagkakataon at banta na kailangang harapin ng negosyo. Ang pagsusuring ito tumutulong upang matukoy hindi lamang ang mga kakayahan ng negosyo, kundi pati na rin ang lahat ng magagamit na mga pakinabang sa mga kakumpitensya. Nasa ibaba ang mga sample na grupo ng mga tanong para sa pagsasagawa ng SWOT analysis. Ang unang dalawang grupo ay may kinalaman sa mga panloob na kadahilanan. Nasusuri ang mga kalakasan at kahinaan. Ang pangalawang pangkat ng mga tanong ay may kinalaman sa mga panlabas na salik at may kasamang mga pagkakataon at banta.

Kaya, sa unang yugto kailangan mong pag-aralan ang mga sumusunod na kadahilanan.

Panloob na mga kadahilanan

Mga kalakasan:

kakayahan;
pagkakaroon ng sapat Pinagkukuhanan ng salapi;
pagkakaroon ng mahusay na mga kasanayan sa kompetisyon;
mabuting reputasyon sa mga mamimili;
kinikilalang pamumuno ng negosyo sa merkado;
ang kumpanya ay may mahusay na naisip na mga diskarte sa lugar na ito ng aktibidad;
pagkakaroon ng sariling mga teknolohiya Mataas na Kalidad; pagkakaroon ng mga pakinabang sa gastos para sa mga produkto at serbisyo; pagkakaroon ng mga pakinabang sa mga kakumpitensya; Kakayahang magbago, atbp.

Mga mahinang panig:

kakulangan ng estratehikong direksyon;
marginal na posisyon sa merkado;
pagkakaroon ng hindi napapanahong kagamitan;
mababang antas ng kakayahang kumita;
hindi kasiya-siyang antas ng pamamahala;
mahinang kontrol;
kahinaan kumpara sa mga kakumpitensya;
pagkaatrasado sa mga proseso ng pagbabago;
makitid na hanay ng mga produkto;
hindi kasiya-siyang imahe sa merkado;
mababang kasanayan sa marketing sa mga kawani;
kakulangan ng sapat na pondo para sa mga proyekto, atbp.

Panlabas na mga kadahilanan

Mga kanais-nais na pagkakataon:

nagtatrabaho sa mga karagdagang grupo ng consumer;
pagpapakilala sa mga bagong merkado o mga segment ng merkado;
pagpapalawak ng hanay ng mga produkto upang masiyahan ang mas malawak na hanay ng mga mamimili;
pagkakaiba-iba ng produkto;
ang kakayahan ng negosyo na mabilis na lumipat sa mas kumikitang mga madiskarteng grupo;
kumpiyansa kaugnay ng mga karibal na kumpanya;
mabilis na paglago ng merkado, atbp.

Mga kadahilanan ng pagbabanta:

pagdating ng mga bagong kakumpitensya;
pagtaas ng mga benta ng mga katulad na produkto;
mabagal na paglago ng merkado;
hindi kanais-nais na patakaran sa buwis ng estado;
pagbabago sa mga pangangailangan at panlasa ng mga customer, atbp.

Ang pagbubuod sa itaas, ang isang tagapamahala ay dapat na matukoy kung anong mga lakas ang mayroon ang kanyang negosyo, hindi lamang nakikita, ngunit aminin din ang mga kahinaan nito. Dapat niyang kilalanin kung anong mga pagkakataon ang umiiral para sa negosyo at isaalang-alang ang mga banta na maaaring humadlang dito sa paggamit ng mga pagkakataon.

Ang pamamahala sa mga pagbabanta at pagsasamantala sa mga kasalukuyang pagkakataon ay nangangailangan ng higit pa sa pagiging kamalayan sa mga ito. Kung alam ng isang negosyo ang isang banta ngunit hindi ito hinarap, maaari itong mabigo sa pamilihan. Sa kabilang banda, ang isang negosyo ay maaaring may impormasyon tungkol sa mga bagong pagkakataon, ngunit walang mga mapagkukunan upang ipatupad ang mga ito.

Dapat ding malaman ng manager na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito. Kaya, ang hindi nagamit na mga pagkakataon ng isang negosyo ay maaaring maging isang banta kung ang isang kakumpitensya ay gumagamit ng mga ito sa oras. Sa kabilang banda, ang isang matagumpay na napigilang pagbabanta ay maaaring magbigay ng isang kumpanya ng isang malakas na posisyon kung ang mga kakumpitensya ay hindi inalis ang parehong banta.

Ang estratehikong pagpaplano ay tumutukoy sa buong pundasyon ng isang organisasyon, kabilang ang pagtukoy kung saan pupunta ang organisasyon at kung ano ang ginagawa nito.

Ang pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo ay isang yugto ng nakaplanong pananaliksik.

Ginagawang posible ng maingat na pagsusuri ng produkto na manalo kompetisyon, kaya naman mahalaga ito bilang bahagi ng pagbubuo ng plano sa negosyo.

Ang pananaliksik at pagsusuri sa merkado ng pagbebenta ay isa sa pinakamahalagang yugto sa paghahanda ng mga plano sa negosyo, na dapat magbigay ng mga sagot sa mga tanong: sino, bakit at sa anong dami ang bumibili o bibili ng mga produkto ng kumpanya.

Ang estratehikong pagsusuri ay isang paraan ng pagbabago ng base ng kaalaman na nakuha mula sa pagsusuri sa kapaligiran tungo sa estratehikong plano ng isang organisasyon. Kasama sa mga tool sa madiskarteng pagsusuri ang mga pormal na modelo, quantitative na pamamaraan, pagsusuri na isinasaalang-alang ang mga detalye ng organisasyon.

Ang madiskarteng pagsusuri ay maaaring nahahati sa dalawang pangunahing yugto:

1. paghahambing ng mga benchmark na binalangkas ng kumpanya at ang mga tunay na pagkakataon na inaalok ng kapaligiran, pagsusuri ng agwat sa pagitan nila;
2. pagsusuri posibleng mga opsyon kinabukasan ng kumpanya, pagtukoy ng mga madiskarteng alternatibo.

Kapag natukoy na ang mga alternatibong estratehiko, papasok ang kompanya sa huling yugto ng pagbuo ng diskarte - pagpili ng isang tiyak na opsyon sa diskarte at paghahanda ng isang estratehikong plano.

Pagsusuri ng Gap

Ang gap analysis ay simple, ngunit mabisang paraan estratehikong pamamahala at pagsusuri. Ang layunin nito ay upang matukoy kung mayroong isang agwat sa pagitan ng mga layunin ng kumpanya at mga kakayahan nito at, kung gayon, upang matukoy kung paano ito "punan".

Algoritmo ng pagsusuri ng gap:

Pagtukoy sa pangunahing interes ng kumpanya, na ipinahayag sa mga tuntunin ng estratehikong pagpaplano (halimbawa, pagtaas ng bilang ng mga benta);
paglilinaw ng mga tunay na kakayahan ng kumpanya mula sa punto ng view kasalukuyang estado kapaligiran at inaasahang kalagayan sa hinaharap (sa 3, 5 taon);
pagpapasiya ng mga tiyak na tagapagpahiwatig ng estratehikong plano na tumutugma sa pangunahing interes ng kumpanya;
pagtatatag ng pagkakaiba sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng estratehikong plano at mga pagkakataon na idinidikta ng totoong sitwasyon ng kumpanya;
pag-unlad mga espesyal na programa at ang mga kurso ng aksyon na kailangan upang punan ang puwang.

Ang isa pang paraan ng paggamit ng gap analysis ay upang matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng pinakamataas na inaasahan at ang pinakasimpleng mga pagtataya. Halimbawa, kung inaasahan ng senior management ang isang makatotohanang rate ng return on invested capital na 20%, ngunit ipinapakita ng pagsusuri na 15% ang pinaka-makatotohanang figure, kinakailangan ang talakayan at aksyon upang isara ang 5% na agwat.

Maaaring gawin ang pagpuno sa maraming paraan, halimbawa:

Dahil sa paglago ng produktibidad at pagkamit ng ninanais na 20%;
sa pamamagitan ng pag-abandona sa mas ambisyosong mga plano pabor sa 15%.

Ang mga sumusunod na paraan ng estratehikong pagsusuri ay karaniwang ginagamit upang matukoy ang mga madiskarteng alternatibo, mga posibleng opsyon para sa isang estratehikong plano.

Pagsusuri ng Gastos at Curve ng Karanasan

Ang isa sa mga klasikong modelo ng diskarte ay binuo noong 1926. Iniuugnay nito ang kahulugan ng diskarte sa pagkamit ng kalamangan sa gastos.

Ang pagbabawas ng mga gastos habang ang pagtaas ng dami ng produksyon ay dahil sa kumbinasyon ng mga sumusunod na salik:

1. mga pakinabang sa teknolohiya na lumitaw sa pagpapalawak ng produksyon;
2. pagkatuto mula sa karanasan sa pinakamabisang paraan ng pag-oorganisa ng produksyon;
3. ang epekto ng economies of scale.

Ayon sa curve ng karanasan, ang pangunahing pokus ng diskarte ng isang kumpanya ay dapat na makakuha ng pinakamalaking bahagi ng merkado, dahil ito ang pinakamalaking kakumpitensya na may pagkakataon na makamit ang pinakamababang gastos sa yunit at, samakatuwid, ang pinakamataas na kita.

Ang aplikasyon ng kurba ng karanasan ay posible sa mga industriya ng materyal na produksyon.

SA modernong kondisyon Ang pagkamit ng pamumuno sa gastos ay hindi kinakailangang nauugnay sa pagtaas ng antas ng produksyon. Ang kasalukuyang high-tech na kagamitan ay idinisenyo hindi lamang para sa malalaking produksyon, kundi pati na rin para sa maliliit. Ngayon, kahit na ang isang maliit na kumpanya ay maaaring gumamit ng mga computer, modular na kagamitan na nagbibigay ng mataas na pagganap at mga kakayahan sa pagpapasadya upang malutas ang iba't ibang partikular na problema. Ang pangunahing kawalan ng modelo ay isinasaalang-alang lamang ang isa sa mga panloob na problema ng organisasyon at hindi pag-iingat sa panlabas na kapaligiran (pangunahin ang mga pangangailangan ng mga customer).

Pagsusuri ng dinamika ng merkado, modelo ikot ng buhay

Ang pagsusuri ng dynamics ng merkado ng isang partikular na produkto ay batay sa kilalang modelo ng siklo ng buhay ng produkto, na isang pagkakatulad ng siklo ng buhay ng isang biyolohikal na nilalang.

Ang buhay ng isang produkto sa merkado ay nahahati sa maraming pangunahing yugto, ang bawat isa ay may sariling antas ng mga benta at iba pang mga katangian sa marketing:

Pagpapakilala ng kapanganakan at merkado - maliit na pamamahagi at diskarte na nakatuon sa paglago;
yugto ng paglago - makabuluhang pagtaas sa mga benta at mabilis na diskarte sa paglago;
yugto ng kapanahunan - napapanatiling benta at diskarte na nakatuon sa katatagan;
yugto ng saturation at pagbaba ng merkado - pagbaba ng benta at diskarte sa pagbabawas.

Ang layunin ng modelo ng siklo ng buhay ay upang matukoy nang tama ang diskarte sa negosyo para sa bawat yugto ng buhay ng isang produkto sa merkado. Mayroong isang malaking bilang ng mga pagbabago sa siklo ng buhay depende sa mga uri ng mga produkto. Gayunpaman, ang diskarte ay hindi dapat masyadong malapit sa modelo ng ikot ng buhay.

Estratehikong pagsusuri sa kapaligiran

Ano ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya ngayon? Ano ang pinakamahalagang problema ng kumpanya? Ano ang mga macroeconomic trend at ang epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya? Ano ang mga uso sa merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya at ang epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya? Ano ang mga pagkakataon para sa paglago ng kumpanya, na isinasaalang-alang ang mga uso sa pag-unlad ng panlabas na kapaligiran? Anong mga paghihigpit at panganib ang mga hadlang sa pag-unlad ng kumpanya, at ano ang posibilidad ng matagumpay na pag-unlad nito, na isinasaalang-alang ang umiiral na mga kinakailangan at uso sa larangan? Anong mga kumpanya ang maaaring mabuo na isinasaalang-alang ang iba't ibang mga senaryo ng pag-unlad? Anong mga madiskarteng layunin at paraan upang makamit ang mga ito ay posible? Ano ang dapat na istraktura ng kumpanya?

Sa kurso ng pag-aaral, ang estratehikong pagsusuri ay nahaharap sa ilang mga gawain na mas angkop na katangian. Ang pagsusuri ay nakakaapekto sa pinakamahalagang aspeto ng buhay ng kumpanya. Kaya, ang mga gawain ng estratehikong pagsusuri ay maaaring hatiin sa mga grupo na nakatuon sa mga pangunahing problema.

Siyempre, ang isa sa mga pangunahing gawain ng estratehikong pagsusuri ay upang matukoy ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Kapag ginagawa ang gawaing ito, napakahalaga na bumuo ng isang komprehensibong pag-unawa sa mga competitive na pakinabang ng kumpanya ngayon. Gayundin, dapat matukoy ng estratehikong pagsusuri ang mga problemang kinakaharap ng kumpanya at itatag ang mga dahilan para sa kanilang paglitaw. Bilang karagdagan, kinakailangan upang lumikha ng isang hierarchy ng mga problema, iyon ay, upang makilala ang mga pinaka-pindot. Sa gayon ay paunang natukoy ang algorithm para sa kanilang paglutas. Ang gawain ng estratehikong pagsusuri ay upang magsagawa ng isang komprehensibong pag-audit ng mga panloob na mapagkukunan ng kumpanya, bumuo ng isang malinaw na ideya ng potensyal ng tauhan ng kumpanya, ilarawan ang istraktura ng kumpanya at mga paraan ng pagbabago nito. Hindi gaanong mahalaga ang bloke ng mga gawain na may kaugnayan sa pagsusuri ng panlabas na kapaligiran. Kabilang sa mga ito, ang pinakamahalagang gawain na dapat i-highlight ay: pagtukoy ng mga macroeconomic trend at ang posibleng epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya. Kinakailangang magtatag ng mga uso sa pag-unlad sa industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Isinasaalang-alang ang mga uso sa itaas, kalkulahin ang mga kondisyon at mga kinakailangan na kinakailangan para sa paglago ng kumpanya. Ang isang tiyak na gawain ng estratehikong pagsusuri ay ang pagtataya. Sa esensya, ito ay isang pagmomodelo ng kinabukasan ng kumpanya, gamit ang kasalukuyang mga uso at mga kondisyon sa kapaligiran kung saan matatagpuan ang kumpanya. Ang pagkumpleto sa gawaing ito ay nakakatulong, sa bahagi, upang bumuo ng isang pag-unawa sa kasalukuyang estratehikong platform ng kumpanya.

Kapag nagsasagawa ng isang estratehikong pagsusuri, pinag-aaralan ang panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya. Ang kumpanya na "sinasailalim" ng mananaliksik sa estratehikong pagsusuri ay itinuturing niya bilang isang kababalaghan ng isang dalawahang kalikasan. Una, ang kumpanya ay ipinaglihi bilang isang uri ng saradong sistema na may indibidwal, natatanging mga tampok: mayroon itong sariling istraktura, sariling potensyal, isang tiyak na limitadong halaga ng mga tiyak na mapagkukunan, at ilang mga tagapagpahiwatig sa pananalapi. Sa kasong ito, ang estratehikong pagsusuri ay gumagana sa saklaw ng "panloob na kapaligiran" ng kumpanya. Sa diskarteng ito, ang pangunahing resulta ay dapat na isang pag-unawa sa organisasyon ng mga proseso ng pamamahala at pagpaplano sa loob ng kumpanya, at ang mga pangkalahatang mekanismo ng pagkakaroon nito (ng kumpanya). Pangalawa, sa estratehikong pagsusuri, ang isang kumpanya ay nauunawaan bilang isang mahalagang elemento ng isang macrosystem (cluster, rehiyonal, pambansa o pandaigdigang merkado) - dito ang likas na katangian ng mga koneksyon sa industriya nito, mga macroeconomic indicator ng lokasyon kung saan matatagpuan ang kumpanya, ang istraktura at estado ng mga pamilihan, kapaligiran ng negosyo, atbp. P.

Ibig sabihin, hawakan natin ang saklaw ng "panlabas na kapaligiran" ng buhay ng kumpanya. Mahalaga para sa amin na maunawaan ang mga kondisyon kung saan dapat gumana ang kumpanya, at kung paano itinatag ang mga ugnayan nito sa kapaligirang ito, mga kasosyo, mga supplier at mga kakumpitensya. Kasabay nito, ang estratehikong pagsusuri ay dapat na pangunahing nakatuon sa pagtukoy ng mga aspeto ng macrosystem na makabuluhan para sa isang partikular na negosyo. Kaya, ang isang tagagawa ng damit ng kababaihan ay malamang na hindi interesado sa materyal tungkol sa mga uso sa mga pagbabago sa mga ratio sa utos ng pagtatanggol ng estado. Ang mga priyoridad na lugar ng pananaliksik ay dapat na ipinahiwatig ng isang priori, iyon ay, dapat silang matukoy bago pa man magsimula ang estratehikong pagsusuri - sa batayan ng karaniwang pang-negosyo na kahulugan at pangunahing kaalaman sa ekonomiya at pag-unawa sa negosyo.

Estratehikong pagsusuri ng negosyo

Ang isa sa mga unang yugto ng proseso ng pagbuo ng diskarte ay ang estratehikong pagsusuri, na nagpapakita ng istraktura ng mga layunin at layunin na kinakaharap ng organisasyon. Ang proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng isang diskarte ay batay sa pag-aaral ng mga relasyon na maaaring mailalarawan gamit ang "kapaligiran - enterprise" na sistema. Ang pag-aaral ng mga indibidwal na direksyon ng impluwensya ng kapaligiran sa organisasyon ay ang kakanyahan ng estratehikong pagsusuri.

Ang layunin ng estratehikong pagsusuri ay isang makabuluhan at pormal na paglalarawan ng bagay ng pananaliksik, pagtukoy ng mga tampok, uso, posible at imposibleng direksyon para sa pag-unlad nito. Ang resulta ng estratehikong pagsusuri ay dapat na isang modelo ng sistema ng organisasyon at ang operating environment nito.

Ang estratehikong pagsusuri (pagsusuri sa kapaligiran) ay kinabibilangan ng pag-aaral ng mga panlabas na salik sa kapaligiran na nakakaapekto sa negosyo at sa kanilang dinamika, pati na rin ang pag-aaral ng estado ng panloob na kapaligiran.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay ang proseso kung saan sinusubaybayan ng mga strategic planner ang mga salik na panlabas sa organisasyon upang matukoy ang mga pagkakataon at banta sa negosyo. Upang matukoy ang kapaligiran at mapadali ang accounting ng impluwensya nito sa negosyo, ang mga panlabas na kadahilanan ay nahahati sa dalawang pangunahing grupo: ang kapaligiran ng direktang (kagyat) na impluwensya at ang kapaligiran ng hindi direktang impluwensya.

Miyerkules direktang epekto kabilang ang mga salik na direktang nakakaapekto at direktang apektado ng mga operasyon ng organisasyon. Ang mga pangunahing salik sa direktang epekto sa kapaligiran ay: mga supplier, mga mamimili, mga batas at ahensya ng gobyerno, mga kakumpitensya. Bilang karagdagan, kamakailan lamang ay mas maraming pansin ang binayaran upang makipag-ugnay sa mga madla (mga kasosyo). Ito ay mga bangko mga kumpanya ng pamumuhunan, media, mga organisasyon ng pananaliksik, pagkonsulta, legal, mga kumpanya sa pag-audit, atbp. Iyon ay, lahat ng mga organisasyon kung saan ang negosyo ay pumapasok sa mga relasyon sa kontraktwal.

Ang kapaligiran ng hindi direktang impluwensya ay ang mga panlabas na kadahilanan sa kapaligiran na may hindi direktang epekto sa negosyo at kung saan ang negosyo ay hindi maaaring maimpluwensyahan o may hindi gaanong impluwensya.

Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng ilang mga kadahilanan na nasa ilalim ng direktang kontrol ng pamamahala at mga tauhan ng negosyo. Ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ay nagpapahintulot sa amin na makilala ang mga pagkakataong iyon, ang potensyal na maaasahan ng isang negosyo sa kumpetisyon sa proseso ng pagkamit ng mga layunin nito.

Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ng isang enterprise ay nagsisilbing tool kung saan sinusubaybayan ng mga developer ng diskarte ang mga panlabas na salik upang mahulaan ang mga potensyal na banta at pagkakataon. Ang pagsusuri ng mga hindi direktang impluwensyang salik ay isinasagawa ayon sa iba't ibang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa kanilang dinamika at mga uso ng pagbabago.

Ang mga pangunahing kadahilanan sa kapaligiran ng hindi direktang impluwensya ay kinabibilangan ng:

Pang-ekonomiya (mga rate ng inflation, patakaran sa buwis, mga rate ng interes sa bangko, internasyonal na balanse ng mga pagbabayad, antas ng trabaho, solvency ng mga negosyo, atbp.);
- pampulitika (katatagan ng kapangyarihan, patakaran ng estado ng pribatisasyon, nasyonalisasyon, kontrol at regulasyon ng estado ng mga negosyo, antas ng proteksyonismo, mga priyoridad suporta ng estado, antas ng katiwalian, atbp.);
- teknolohikal - mga kadahilanan na nauugnay sa pag-unlad ng teknolohiya at teknolohiya ("mga teknolohikal na pambihirang tagumpay", ang bahagi ng mga high-tech na industriya at produkto, mga pagbabago sa siklo ng buhay ng mga teknolohiya, mga kinakailangan para sa pang-agham at teknikal na antas ng mapagkumpitensyang mga produkto);
- demograpiko (bilang ng mga potensyal na mamimili, istraktura ng populasyon, kalidad ng mga manggagawa);
- heograpikal - mga salik na nauugnay sa lokasyon ng lugar, klima, lokasyon ng mga mineral at likas na yaman, ekolohiya;
- panlipunan (ang saloobin ng karamihan ng populasyon patungo sa entrepreneurship, ang papel ng kababaihan at pambansang minorya sa lipunan, ang pag-unlad ng kilusan upang protektahan ang mga karapatan ng mamimili, mga pagbabago sa mga pampublikong halaga, atbp.).

SA estratehikong pamamahala Kapag pinag-aaralan ang mga nakalistang salik, ang espesyal na atensyon ay binabayaran hindi sa mga salik mismo, ngunit sa mga pagkakataon at banta na dulot nila para sa paggawa ng negosyo.

Kapag pinag-aaralan ang kapaligiran ng direktang impluwensya, ang mga lokal at dayuhang may-akda ay gumagamit ng iba't ibang mga diskarte. Sa mga konsepto ng mga domestic na siyentipiko, ang nangingibabaw na diskarte ay isa na batay sa posibilidad ng pag-aaral ng mga indibidwal na bahagi ng panlabas na kapaligiran at ang mga direksyon ng kanilang impluwensya sa negosyo.

Dahil malaki ang pagkakaiba ng mga industriya sa kanilang istraktura at mga pangunahing katangian, ang pagsusuri sa pangkalahatang sitwasyon sa industriya at kumpetisyon dito ay dapat magsimula sa pagsusuri ng pangunahing katangiang pang-ekonomiya.

Ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig ay maaaring gamitin upang makilala ang industriya sa kabuuan:

Kakayahang kumita sa industriya;
- ang kahalagahan ng mga produkto para sa lipunan;
- laki ng merkado;
- ang likas na katangian ng kumpetisyon at ang bilang ng mga negosyo sa industriya;
- paglago (pagbaba) rate ng industriya, kapasidad ng industriya;
- ang bilang ng mga mamimili at ang kanilang mga kakayahan sa pananalapi;
- kadalian ng pagpasok at paglabas mula sa industriya;
- mga teknolohiyang ginagamit, ang kanilang pagiging mapagkumpitensya kumpara sa pandaigdigang karanasan, atbp.

Ang batayan para sa pagsusuri ng sitwasyon sa industriya at kumpetisyon dito ay isang masusing pag-aaral ng kumpetisyon na nagaganap sa industriya, pagtukoy sa mga pinagmumulan nito at pagtatasa sa antas ng impluwensya ng mga puwersang nakikipagkumpitensya. Ang metodolohikal na batayan para sa pagsusuri ng istraktura ng industriya ay unang iminungkahi ng propesor ng Harvard Business School na si M. Porter. Sa kabila ng katotohanan na ang bawat industriya ay may sariling natatanging katangian at istraktura, marami ang pagkakatulad sa pagpapakita ng kumpetisyon mula sa industriya patungo sa industriya, mula sa merkado hanggang sa merkado, kaya nagiging posible na gumamit ng isang analytical apparatus upang makilala ang kalikasan at tindi ng kompetisyon.

Pinatunayan ni M. Porter na ang kapaligiran ng industriya at ang estado ng kumpetisyon sa industriya ay maaaring makilala ng limang puwersang mapagkumpitensya (mga tagagawa ng mga katulad na produkto, mga potensyal na kakumpitensya, mga supplier, mga mamimili at mga kapalit na kalakal).

Ang kumpetisyon sa isang industriya ay maaaring mas matindi o mas matindi. Ito ay nakasalalay hindi lamang sa bilang ng mga negosyo sa industriya. Ang intensity ng kumpetisyon ay naiimpluwensyahan ng saturation ng merkado, mga uso sa pag-unlad nito, at ang mga peculiarities ng paggana sa industriya, na ipinapakita sa lakas ng mga hadlang sa pagpasok at paglabas. Ang mga hadlang sa pagpasok ay mga salik na sumasalungat sa paggawa ng desisyon tungkol sa muling layunin ng isang umiiral na negosyo sa isang partikular na industriya at ang pagpasok nito sa industriyang pinag-aaralan. Kahit na ang kakayahang kumita ng bagong industriyang ito para sa negosyo ay mas mataas kaysa sa kung ano ang mayroon ang negosyo ngayon. Ang mga hadlang sa labasan ay isang listahan ng mga salik na humahadlang sa paglipat ng isang negosyo sa ibang industriya, kahit na ang antas ng presyo ay naging ganoon na ang negosyo ay nagsimulang gumana "sa bingit ng kakayahang kumita," na halos hindi sumasakop sa sarili nitong mga gastos.

Mga paraan ng estratehikong pagsusuri

Maraming mga pamamaraan ang ginagamit upang masuri ang estratehikong posisyon ng isang negosyo:

SWOT analysis - pagdadaglat Ingles na mga salita lakas, kahinaan, pagkakataon, pagbabanta malakas, mahina ay tumutukoy sa mga panig ng negosyo, mga pagkakataon, mga panganib. Batay sa pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran, pagkilala sa mga pangunahing salik ng tagumpay, at panlipunang aspeto, ang isang apat na cell na matrix ay itinayo. Ang mga cell nito ay puno ng kaugnay na data. Ang data na nakuha ay ginagawang posible na magbalangkas ng isang diskarte sa negosyo, na kasama sa mga plano, naisakatuparan, at ang mga resulta ay sasailalim sa susunod na yugto ng pagsusuri.

BCG (Boston Advisory Group) Matrix. Katulad na diskarte. Ang mga resulta ng analytical na gawain ay ipinakita sa parehong paraan. Ang posisyon ng negosyo sa merkado ay tinutukoy sa paghahambing sa nangungunang kumpanya sa isang naibigay na segment ng merkado, ang lahat ng mga lugar ng aktibidad ay nahahati sa apat na grupo. Ang mga angkop na estratehiya ay binuo sa kanilang pagsasaalang-alang. Ang mga karaniwang rekomendasyon ay binuo, ang kakanyahan nito ay nagmumula sa pagsuporta sa mga promising na lugar at pag-aalis ng walang pag-asa na mga lugar ng aktibidad.

Ang McKinsey matrix ay isang pag-unlad ng BCG matrix. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng paggamit ng mga pormal na tagapagpahiwatig ng pagiging kaakit-akit sa merkado at katayuan sa kompetisyon. Gumagamit ang source data ng mga expert assessment at forecast indicator.

Value chain analysis at competitive analysis ni Porter. Hiniling sa kanila na ipakita ang kabuuan ng mga pag-andar na ginagawa ng negosyo sa anyo ng mga kadena ng mga proseso ng paglikha ng halaga. Sa simula at dulo ng kadena, ang mga aktibidad ng negosyo ay isinama (nakaugnay) sa mga aktibidad ng mga kasosyo sa negosyo.

Ang mapagkumpitensyang pagsusuri ay isinasagawa sa "patlang ng mga pwersa" na kumikilos sa negosyo. Tinukoy ng may-akda ang limang pangunahing, kabilang ang: ang impluwensya ng mga mamimili, ang impluwensya ng mga supplier; ang posibilidad ng mga bagong kakumpitensya na umuusbong, ang pagkakaroon ng mga kapalit na produkto, at ang mga aksyon ng mga kakumpitensya sa loob ng industriya. Ang mga salik na tumutukoy sa mga puwersang ito ay sinisiyasat at ang kanilang kaugnayan ay tinasa. Batay sa mga materyales sa pagsusuri, nabuo ang isang pinakamainam na diskarte. Ang pamamaraan ay hindi nagbibigay ng mga tiyak na rekomendasyon at limitado sa pagsusuri ng husay.

Pagsusuri ng sitwasyon sa pamamagitan ng mahinang signal at pagtatasa ng panganib

Ang pamamaraan ng pagsusuri sa sitwasyon gamit ang mahinang signal ay nagbibigay ng mga rekomendasyon para sa pagtatakda ng mga control point, pagtukoy o pagtatakda ng mga antas ng kawalang-tatag at kamalayan.

Ang mga opsyon para sa pagtugon sa mga signal ay ibinigay.

Pagtatasa at pamamahala ng panganib. Ang panganib ay isinasaalang-alang bilang ang posibilidad ng mga pagkalugi sa anyo ng mga pagkalugi, nawalang kita o bilang isang antas ng kawalang-tatag, hindi mahuhulaan na mga resulta. Isinasagawa ang qualitative at quantitative risk analysis. Tinutukoy ng qualitative analysis ang mga salik, danger zone, at mga uri ng panganib.

Gumagamit ang quantitative analysis ng mga pamamaraan ng analogies, Monte Carlo, expert, sensitivity analysis (ano..., kung...), mga senaryo.

Pagsusuri ng Paglihis

Sa kumplikado ng analytical na gawain sa isang negosyo, ang pagsusuri ng paglihis ay gumaganap ng isang napakahalagang papel. Matapos bumuo ng isang sistema ng mga layunin, pagpili ng mga estratehiya at mga plano at mga badyet na kinakalkula sa kanilang batayan, ang kontrol ay kinakailangan sa proseso ng kanilang pagpapatupad. Sa isip, dapat itong samahan ng bawat proseso at tuluy-tuloy. Sa pagsasagawa, ito ay ipinapatupad nang pili para sa pinakamahalaga at makabuluhang proseso na may katanggap-tanggap na dalas. Ang mga konklusyon tungkol sa antas ng pagpapatupad ng mga plano at badyet ay ginawa sa pamamagitan ng pagsusuri ng mga paglihis ng mga numerical at/o qualitative indicator sa sistemang pinagtibay ng negosyo.

Mayroong ganap at kamag-anak na mga tagapagpahiwatig. Sa ekonomiya at iba pang mga paksa ng paksa ay may problema sa pag-sign ng paglihis. Minsan ang pagbaba sa halaga ng tagapagpahiwatig ay nangangahulugang "mabuti" at kabaliktaran. Ang sitwasyong ito ay dapat isaalang-alang. Halimbawa, ang paglago ng kita at pagkalugi.

Ang mga piling paglihis ay nagsasangkot ng mga paghahambing sa isang temporal na aspeto. Ang tagal ng panahon ng kasalukuyang taon o ibang panahon ay inihahambing sa kapareho ng nauna.

Ang pinagsama-samang paglihis ay nakuha sa pamamagitan ng paghahambing ng mga halaga ng mga tagapagpahiwatig na nakuha sa isang accrual na batayan.

Isinasaalang-alang ang mga paglihis: plano-katotohanan, katotohanan-katotohanan - paghahambing sa isang nakaraang katotohanan sa isang maihahambing na tagal ng panahon, resulta na nais ng plano, kapag ang nakaplanong tagapagpahiwatig ay inihambing sa ninanais, na isinasaalang-alang ang mga nagbagong kondisyon.

Tinatasa ang mga paglihis batay sa mga katanggap-tanggap na limitasyon at epekto sa tubo o iba pang pangkalahatang tagapagpahiwatig, halimbawa ROI.

Sa panahon ng pagsusuri, natukoy ang mga lokasyon at sanhi ng mga paglihis. Upang matantya ang magnitude ng mga deviations, maaaring gamitin ang chain substitution technique, na isang set ng mga formula at calculation schemes batay sa value chain, na sa huli ay nagpapahintulot sa isa na kalkulahin ang deviations ayon sa isang pangkalahatang indicator batay sa available na paunang data. Upang maipatupad ang pamamaraang ito, kinakailangan na ipatupad sa negosyo ang isang sistema ng pag-uuri at pag-coding ng mga tagapagpahiwatig, na tinalakay sa itaas. Ang pinagsama-samang EIS ay may mga module na gumaganap ng mga katulad na gawain batay sa pinagtibay sa isang partikular na software kasangkapan klasipikasyon at coding system.

Ang pag-aaral ng mga ugnayang sanhi-at-epekto at iba pang mga phenomena na interesado sa mga gumagawa ng desisyon at analyst ay isinasagawa gamit ang mga predictive analysis na pamamaraan. Ang pagsusuri ng pagkakaiba-iba ay maaaring gawin nang retrospective at prospective. Ang retrospective na pananaliksik ay isinasagawa sa mga interes ng pagkuha ng kaalaman at pagbuo ng mga konklusyon para sa hinaharap batay dito.

Pagsusuri sa larangan ng negosyo

Ito ay isang pag-aaral ng epekto ng mga diskarte sa merkado sa mga kita para sa isang partikular na negosyo o para sa mga partikular na larangan ng negosyo o aktibidad batay sa impormasyon sa higit sa 2,000 mga negosyo na nilalaman sa mga database ng mga dalubhasang kumpanya. Ang magkaparehong impluwensya ng tiyak na panlabas na kapaligiran ng isang naibigay na uri ng negosyo at ang panloob na sitwasyon sa negosyo ay isinasaalang-alang. ROI at cash flow - Cash - balanse ay ginagamit bilang mga pangkalahatang tagapagpahiwatig.

Pag-benchmark

Isa sa mga kondisyon para sa kaligtasan ng isang negosyo, na lalong mahalaga para sa ngayon Mga kondisyon ng Russia, ay upang makamit ang isang pandaigdigang antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado ng mga produkto o serbisyo. Narito ang ibig naming sabihin ay isang pinagsama-samang pagtatasa ng mga katangian ng mga produkto, mga kaugnay na serbisyo, pati na rin ang mga proseso sa mismong negosyo. Ang layunin ng pagsusuri ay kilalanin ang pinakamahusay na produkto o negosyo sa industriya o sa isang partikular na larangan ng negosyo, upang matukoy at masuri ang antas ng sariling lag o lead. Inihahambing din ang produksyon, pamamahala at iba pang mga tungkulin. Batay sa pagsusuri, ang mga hakbang ay binuo upang maalis ang backlog o pagsama-samahin ang mga tagumpay.

Panlabas na estratehikong pagsusuri

Ang panlabas na estratehikong pagsusuri (pagsusuri ng panlabas na kapaligiran, o pagsusuri ng mga kakumpitensya - pagsusuri ng mapagkumpitensya) ay nagsasangkot ng: isang pagtatasa ng istruktura ng mga kakumpitensya (pagsusuri sa istruktura ng mga kakumpitensya) at isang pagtatasa ng mga madiskarteng posisyon sa kompetisyon (pagsusuri ng mga madiskarteng posisyon ng mga kakumpitensya).

Ang pagtatasa sa istruktura ng mga kakumpitensya (structural analysis ng mga kakumpitensya), ayon kay M. Porter, ay nagsasangkot ng pag-aaral sa komposisyon ng mga umiiral na kakumpitensya; mga banta (dali o kahirapan) ng paglitaw ng mga bagong kakumpitensya sa loob ng mga umiiral na; pagpapalit ng produkto sariling produksyon mga produkto ng kakumpitensya; ang kakayahan ng mga kakumpitensya na magbigay ng mas mababang presyo sa mga customer; ang kakayahan ng isang komersyal na organisasyon na makipagkumpitensya sa mga umiiral na kakumpitensya. Ayon kay R. Grant, ang listahang ito ay maaaring dagdagan sa pamamagitan ng pag-aaral ng kakayahan ng mga kakumpitensya sa complementarity (ang pagnanais na samahan ang pangunahing produkto na may mga karagdagang).

Sa pagsasanay sa mundo, ang mga tradisyunal na tool ng analytical ng strategic management accounting para sa pagsasagawa ng structural analysis ng mga kakumpitensya ay:

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan (SWOT analysis) ng mga kakumpitensya;
pagsusuri ng ikot ng buhay ng mga produkto ng kakumpitensya;
pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi ng mga kakumpitensya;
pagsusuri ng mga gastos ng mga kakumpitensya.

Tingnan natin ang mga tool na ito nang mas detalyado.

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan (SWOT analysis) ng mga kakumpitensya

Ang ganitong uri ng pagsusuri ay isinasagawa batay sa panlabas na impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya. Ang ganitong impormasyon ay nagbibigay ng kaalaman tungkol sa mga kakumpitensya sa mga tuntunin ng mga presyo, dami ng mga benta, pagbabahagi sa merkado, mga daloy ng salapi, at iba pang magagamit na mapagkukunan. Nakakatulong din ito upang matukoy kung ano ang kasalukuyang diskarte ng mga kakumpitensya, ang kanilang mga layunin at intensyon, kung ano ang kanilang mga mapagkukunan at kakayahan (mga lakas at kahinaan).

Mula sa punto ng view ng suporta sa impormasyon, ang ganitong uri ng impormasyon ay maaaring makuha mula sa pinaka-pangkalahatang (pormal) na mapagkukunan tungkol sa mga kakumpitensya: taunang accounting (pinansyal) na mga pahayag, mga materyales sa press, pagsusuri ng mga resulta sosyolohikal na pananaliksik ayon sa industriya, segment ng merkado. Ang kinakailangang impormasyon ay maaari ding makuha mula sa mga impormal na mapagkukunan: mula sa mga kinatawan ng pagbebenta, karaniwang mga supplier, batay sa pagsusuri ng produkto, mga teknolohiya ng kakumpitensya, at komunikasyon sa mga eksperto sa industriya. Batay sa ganitong uri ng kolektibong nakolektang impormasyon, tinitiyak ng strategic management accounting na ang ganitong uri ng pagsusuri ay isinasagawa.

Pagsusuri sa ikot ng buhay ng produkto ng kakumpitensya

Ang pagsusuri ay isinasagawa batay sa mga pag-unlad ng pangkat ng pagkonsulta sa Boston, na nag-iba ng apat na yugto (mga yugto) ng siklo ng buhay ng produkto - pagpapakilala sa merkado, paglago, kapanahunan, pagtanggi (Boston 2x2 matrix). Ang bawat yugto ng ikot ng buhay ng produkto ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga antas ng mga panganib sa negosyo at pananalapi at dynamics ng cash flow. Ang pagtatasa ng mga panganib sa negosyo at pananalapi ay kinabibilangan ng pag-aaral sa dinamika ng mga gastos (variable at fixed) ng isang katunggali. Oo, mataas na antas mga nakapirming gastos sumasalamin sa diskarte ng isang mataas na kakumpitensya, ngunit sa parehong oras ay tumutukoy sa isang mataas na antas ng marginal na kita sa break-even analysis. Ang isang mababang antas ng mga nakapirming gastos, sa kabaligtaran, ay nagpapahiwatig ng isang diskarte ng mababang panganib sa pananalapi at isang mababang antas ng marginal na kita para sa isang katunggali.

Bilang karagdagan, ang pagsusuri sa ikot ng buhay ng produkto ng isang kakumpitensya ay nagbibigay-daan sa iyong matantya ang mga gastos at pinansiyal na mga resulta, ilarawan ang mga daloy ng salapi para sa bawat yugto ng ikot ng buhay ng produkto nito.

Kaya, sa yugto ng "pagpapatupad", ang produkto ng isang kakumpitensya ay magkakaroon ng mga sumusunod na katangian:

Mataas na halaga ng mga variable, pati na rin ang mga nakapirming gastos, hanggang sa ang antas ng kahusayan ng produksyon ay tumaas at nagpapatatag (curve ng karanasan ng kakumpitensya);
mababa, minsan minimal, kita;
maliit na halaga ng kita, kahit na tumaas ang kita.

Sa yugto ng "paglago" ng produkto ng isang kakumpitensya, dapat asahan ng isa ang mga pagbabago sa istraktura ng gastos dahil sa kanilang pagtaas sa pananaliksik sa merkado - mga gastos sa marketing. Ang mga gastos sa marketing ay nahahati sa mga gastos sa pagpapaunlad at mga gastos sa pagpapanatili ng nakamit na antas. Ang pagtaas ng pamumuhunan sa mga gastos sa pagpapaunlad ng marketing ay dapat ituring na pangmatagalang pamumuhunan ng kakumpitensya. Ang batas ng lumiliit na kita ay karaniwang nalalapat sa mga gastos sa marketing, i.e. ang pagtaas ng bahagi sa merkado na lampas sa ilang mga limitasyon ay maaaring hindi makatwiran para sa mga kakumpitensya. Bilang karagdagan, sa yugtong ito, dapat mong asahan ang pagtaas ng kita ng mga benta mula sa mga kakumpitensya, pati na rin ang pagtaas sa antas ng kita mula sa mga benta ayon sa produkto. Bilang isang resulta, ang pagsukat ng kakayahang kumita, kakayahang kumita, kakayahang kumita sa pamamagitan ng mga produkto at mga merkado ng pagbebenta ay nagiging pangunahing elemento ng pagsusuri sa istruktura ng mga kakumpitensya. Ang pagkalastiko ng demand para sa mga produkto ng mga kakumpitensya, ang epekto ng mga pagbawas sa presyo sa kanilang mga volume ng benta, at, bilang resulta, ang mga volume ng produksyon ay nasuri. Maaaring hindi positibo ang net cash flow ng mga kakumpitensya. Ngunit ang kanilang mga neutral na kahulugan ay malamang.

Sa yugto ng "maturity", dapat asahan ng isa ang katatagan ng proseso ng paggawa ng tubo ng mga kakumpitensya. Sa panahong ito, bawasan ng mga kakumpitensya ang mga pamumuhunan, babawasan ang mga variable na gastos, at ang pangangailangan na palawakin ang kapasidad ng produksyon. Ang pangunahing pokus ng mga kakumpitensya ay ang problema ng pagliit ng mga gastos, ang posibilidad na mapagtanto ang estratehikong posisyon ng "kalamangan sa gastos," at ang pagnanais na mapabuti ang mga teknolohiya ng produksyon at kalidad ng produkto. Bilang resulta, dapat asahan ang pagtaas ng mga gastos sa kalidad sa mga kakumpitensya, pagbaba sa kurba ng karanasan, at pagtaas ng economies of scale.

Ang yugto ng "pagbaba" para sa produkto ng isang kakumpitensya ay mangangahulugan, bilang isang madiskarteng layunin ng kakumpitensya, ang pagpapalabas ng mga gastos sa mga segment ng negosyo na, ayon sa mga pagtatantya ng kakumpitensya, ay hindi lumikha ng karagdagang halaga. Ang pangunahing gawain ng katunggali ay ang pangkalahatang kalakaran ng pagbabawas ng gastos habang kinokontrol ang pagbaba sa mga volume ng benta.

Sa pangkalahatan, ang pagsusuri sa ikot ng buhay ng produkto ng isang kakumpitensya ay nagbibigay-daan sa iyo na i-coordinate ang iyong sariling mga aksyon batay sa kaalaman sa oryentasyon ng mga kakumpitensya sa pamamahala ng mga gastos, kita, daloy ng pera at mga panganib sa bawat yugto ng ikot ng buhay ng produkto.

Pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi ng mga kakumpitensya

Ang pagsusuri na ito ay batay sa nai-publish Financial statement, nagbibigay-daan ito para sa isang numerical na pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig nito sa aspetong pinansyal ng aktibidad.

Sa partikular, ang mga sumusunod ay sinusuri:

Mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng mga resulta sa pananalapi at kahusayan sa pagganap;
mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita;
mga tagapagpahiwatig ng cash at pagkatubig;
mga tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo;
mga tagapagpahiwatig ng katatagan ng pananalapi.

Ang nasabing pagsusuri sa pagtatasa ng sariling kalagayan sa pananalapi at pagganap sa pananalapi ng isang pang-ekonomiyang entidad ay tradisyonal na bumubuo sa paksa ng komprehensibong pagsusuri sa ekonomiya ( pagsusuri sa pananalapi aktibidad ng organisasyon). Kabilang dito ang mga kilalang formula para sa pagkalkula ng mga nauugnay na tagapagpahiwatig.

Pagsusuri ng mga gastos ng mga kakumpitensya

Dahil ang impormasyon sa gastos ay lihim ng kalakalan, posible ang naturang pagtatasa batay sa pagsusuri ng mga teknolohiya, mga produkto ng produksyon, curve ng karanasan, at economies of scale sa mga kakumpitensya. Ang mga pinagmumulan nito ay direktang pagmamasid, pakikipag-ugnayan sa mga karaniwang supplier, mga survey ng mga retiradong tauhan, kaalaman sa mga patent sa produksyon ng mga kakumpitensya, kanilang mga kapasidad sa produksyon, at mga makabagong teknolohiya. Ang impormasyong ito ay kinakailangan din kapag sinusuri ang break-even ng isang kakumpitensya.

Kaya, ang pagsusuri sa kurba ng karanasan ng isang kakumpitensya ay ginagawang posible upang masuri ang mga pagbabago sa produktibidad ng paggawa dahil sa isang mas mahusay na pag-unawa ng mga empleyado sa nilalaman ng trabaho na kanilang ginagawa. operasyon ng produksyon(mga function ng aktibidad). Dahil dito, ang mga gastos sa paggawa (oras) para sa pagmamanupaktura, halimbawa, ang mga yunit ng produksyon ay layuning nabawasan, na humahantong sa mas mababang mga gastos. Ang phenomenon na ito ay kilala rin bilang learning effect. Ang pagsusuri sa kurba ng karanasan ng isang kakumpitensya ay batay sa pagsubaybay sa mga pagtaas sa produktibidad ng paggawa at mga pagbawas sa mga gastos sa paggawa sa bawat yunit ng output dahil sa pag-uulit ng mga operasyon (mga aksyon sa produksyon, mga function ng aktibidad). Ang prosesong ito ay nagpapatuloy lamang sa isang tiyak na oras, kapag posible na magtakda ng isang rate ng pagbabawas ng gastos sa bawat yunit ng output. Ang proseso ng pagkatuto ay nagsisimula sa puntong ang unang yunit ng produksyon ay umalis sa produksyon. Kapag dumoble ang output, ang average na oras na kinuha upang makagawa ng isang unit ng nadobleng output na iyon ay magiging ilang porsyento ng average na oras na kinuha upang makagawa ng unang yunit ng output kung saan nangyayari ang pagdodoble.

Ang pagsusuri ng break-even ay isa ring mahalagang mapagkukunan ng impormasyon para sa pagbuo ng diskarte sa marketing at produkto. Ang pagpapatupad nito sa mga pagtatasa ng katunggali ay limitado sa pamamagitan ng pagkakaroon (kawalan ng access) ng impormasyon tungkol sa variable na gastos, na naroroon sa mga kalkulasyon ng break-even na dami ng produksyon at mga benta, kritikal na kita sa benta; dami ng produksyon at benta, kita, ngunit isinasaalang-alang ang inaasahang kita; marginal na kita, marginal na safety margin, pati na rin ang mga kamag-anak na tagapagpahiwatig ng pamantayan (antas) at marginal na kita koepisyent. Sa mga pagtatantya pang-ekonomiyang entidad sariling mapagkumpitensyang mga posisyon, ang pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig na ito ay hindi nagiging sanhi ng mga paghihirap.

Pagtatasa ng mga madiskarteng posisyon sa kompetisyon

Ang pagsusuri sa mga madiskarteng posisyon ng mga kakumpitensya ay kinabibilangan ng pagtukoy sa antas ng pagkakaiba-iba ng produkto (assortment) ng mga kakumpitensya, ang antas ng heyograpikong saklaw at mga bahagi ng merkado ng mga kakumpitensya; kalidad ng mga produkto at serbisyo ng mga kakumpitensya; mga posisyon ng mga kakumpitensya sa teknolohiya at paggamit ng kapasidad, pagpepresyo at pananaliksik at pag-unlad; pagmamay-ari at istruktura ng organisasyon ng mga kakumpitensya.

Madiskarteng pagsusuri ng panlabas na kapaligiran

Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy at maunawaan ang mga pagkakataon at banta na maaaring lumitaw para sa negosyo sa kasalukuyan at hinaharap, pati na rin makakuha ng impormasyon para maging epektibo. mga desisyon sa pamamahala upang iakma ang negosyo sa pagbabago ng mga panlabas na kondisyon at magbalangkas ng mga madiskarteng alternatibo. Ang panlabas na kapaligiran ay binubuo ng dalawang bahagi: ang macroenvironment (malayuang kapaligiran) at ang microenvironment (industriya o agarang kapaligiran). Dahil medyo malaki ang bilang ng mga posibleng macroenvironmental factor, lilimitahan natin ang ating sarili sa mga lugar na may malaking epekto sa mga aktibidad ng organisasyon.

Ekonomiya. Ito ang epekto sa mga aktibidad ng organisasyon, na resulta ng mga salik tulad ng pagkonsumo ng mga produkto at serbisyo sa mga rehiyon kung saan nagpapatakbo ang organisasyon.

Dapat isaalang-alang ng mga tagapamahala ang antas ng kita ng populasyon, ang pagkakaroon ng mga pautang, ang predisposisyon ng populasyon na gumastos ng mga naipon na pondo, pati na rin ang mga pagbabago sa rate ng refinancing ng Central Bank ng Russian Federation, at ang posibleng antas ng inflation.

Pampulitika at legal. Kadalasan, ito ay mga hadlang sa proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala na nagreresulta mula sa legal na balangkas kung saan dapat gumana ang organisasyon. Ang balangkas na ito ay nagpapataw ng mga obligasyon sa organisasyon na protektahan ang mga mamimili at ang kapaligiran sa pamamagitan ng mga kasunduan sa kalakalan, mga programa sa buwis, pagtatakda ng pinakamababang antas. sahod, pagtukoy sa halaga ng pamumuhay, at pagsasaayos ng mga presyo.

Sociocultural. Tinutukoy ng mga salik na ito ang panlasa ng mga mamimili ng serbisyo at ang kanilang saloobin patungo sa posible kampanya sa advertising, mga pananaw ng empleyado sa pantay na pagkakataon sa trabaho, at mga saloobin ng mga kakumpitensya sa patas na kompetisyon. Teknolohikal. Ang mga salik na ito ay nakakaimpluwensya dahil sa mga pagbabago sa teknolohiya para sa pagbibigay ng mga serbisyo, sa mga komunikasyon, at sa disenyo. Paggamit teknolohiya ng impormasyon, pagpapakilala ng kaalaman. Ang pagwawalang-bahala sa grupong ito ng mga salik sa kapaligiran ay maaaring makabuluhang makasira sa posisyon ng organisasyon sa merkado.

Ekolohikal. Walang makabuluhang epekto sa negosyo.

Maaari naming imungkahi ang mga sumusunod na salik na may pinakamalaking epekto sa mga aktibidad ng IP Turchaninova A.S.:

1. Mga kritikal na salik. Kabilang dito ang mga presyo ng pagbebenta para sa mga produktong pangkulay ng buhok, mga kemikal, mga presyo ng pagbebenta para sa mga mapagkukunan ng enerhiya, mga kinakailangan mga ahensya ng gobyerno, buwis, pagpapatibay ng mga bagong regulasyon.
2. Ang mga paborableng salik ay kinabibilangan ng pagbaba ng inflation, pagkakaroon ng mga pautang at pamumuhunan, mas murang paggawa, matatag na pangangailangan para sa mga serbisyo sa pag-aayos ng buhok at manicure, mataas na kumpetisyon sa industriya, pagpasok sa mga bagong merkado o mga segment ng merkado.
3. Mga salik na tumutukoy sa kompetisyon ng mga serbisyo: mga gastos sa pagbibigay ng mga serbisyo, kalidad ng mga serbisyo, pagkakaroon ng matatag na pangangailangan para sa mga serbisyo, pagkakaloob ng mga karagdagang serbisyo, paggamit ng pinakabagong teknolohiya sa pagbibigay ng mga serbisyo.
4. Mga kadahilanan na isinasaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte: mga pagbabago sa antas ng mga adhikain ng mamimili, mga kinakailangan ng mga katawan ng gobyerno, kalidad ng produkto, mga gastos sa pamamahagi, demand, mga kakayahan sa pananalapi ng organisasyon.

Pagkatapos pag-aralan ang macro environment, kinakailangan na pag-aralan ang operational environment (pagsusuri ng industriya), kumpetisyon at pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon sa isang estratehikong pananaw, at ang mga puwersang nagtutulak ng kompetisyon.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ng industriya ng isang organisasyon ay naglalayong suriin ang estado ng mga bahagi ng panlabas na kapaligiran kung saan ang organisasyon ay nasa direktang pakikipag-ugnayan. Ang layunin ng pagsusuri sa industriya ay upang matukoy ang pagiging kaakit-akit ng industriya at mga indibidwal na merkado ng produkto sa loob ng industriya.

Sa kasalukuyan, ang bilang ng mga organisasyon sa rehiyon na nagbibigay ng mga serbisyo sa pag-aayos ng buhok at manicure ay higit sa isang libo. Gayunpaman, sa kabila ng napakaraming mga establisyimento na nagbibigay ng mga serbisyo sa pag-aayos ng buhok at manicure, may matinding kumpetisyon. Ang posibilidad ng mga bagong kakumpitensya na lumitaw sa industriya ay hindi nakasalalay sa tinatawag na mga hadlang sa pagpasok sa industriya, na nauunawaan bilang mga hadlang na dapat malampasan upang maisaayos ang isang negosyo at matagumpay na makipagkumpitensya sa industriya.

Kapag pumipili ng diskarte ng isang organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang mga puwersa ng pagtukoy at subukang kunin ang pinaka-kapaki-pakinabang na posisyon na may kaugnayan sa mga kakumpitensya. Ang resulta ng pagsusuri sa industriya ay ang pagkakakilanlan at kasunod na pagtataya ng mga pangunahing salik ng tagumpay ng industriya, na nauunawaan bilang nakokontrol na mga variable na karaniwan sa lahat ng mga negosyo sa industriya, ang pagpapatupad nito ay ginagawang posible upang mapabuti ang mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo sa ang industriya.

Pagsusuri ni IP Turchaninov A.S. nagbigay-daan sa amin na matukoy ang mga sumusunod na pangunahing salik ng tagumpay sa kompetisyon:

Sa produksyon: kakayahang umangkop sa organisasyon ng pagbebenta; kahusayan sa trabaho at pagpapalitan; mababang gastos.
Sa marketing: matatag na paglago ng mga benta, maayos na sistema ng supply.
Sa tauhan: kakayahan sa pamamahala; pagkakaroon ng kwalipikadong paggawa.
Kasama sa mga kakayahan ng organisasyon ang pagbagay sa mga kondisyon ng merkado at ang kakayahang mabilis na tumugon sa kanilang mga pagbabago; pag-access sa mga mapagkukunang pinansyal; imahe ng organisasyon at pinuno.

Nagsagawa ng estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng enterprise IP Turchaninov A.S. nagbibigay-daan sa amin na gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon.

Ang pagsusuri ng macro environment ay nagsiwalat ng mga kakayahan ng enterprise, na maaaring pagsamahin sa mga sumusunod na grupo:

Mga kanais-nais na salik (pagbaba ng inflation, pagkakaroon ng mga pautang at pamumuhunan, mas murang paggawa, mataas na pagkatubig ng mga serbisyo, matatag na pangangailangan para sa mga kalakal na ibinebenta, mababang kumpetisyon sa industriya, pagpapalawak ng mga heograpikal na hangganan ng merkado, pagpasok sa mga bagong segment ng merkado);
- mapagkumpitensyang mga kadahilanan (mga gastos, kalidad ng produkto, pagkakaroon ng napapanatiling benta ng mga serbisyo, pagkakaloob ng mga karagdagang serbisyo);
- mga kadahilanan na isinasaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte (mga pagbabago sa antas ng mga adhikain ng consumer, mga kinakailangan ng mga katawan ng gobyerno, kalidad ng produkto, mga gastos, demand, mga kakayahan sa pananalapi ng organisasyon).

Upang mapabuti ang kahusayan ng mga aktibidad sa negosyo sa ikatlong kabanata thesis Kami ay magmumungkahi at matipid na bigyang-katwiran ang panukala para sa pagbubukas ng isang solarium. Pang-ekonomiyang katwiran para sa pagpapalawak ng mga aktibidad ng negosyo

Layunin ng estratehikong pagsusuri

Ang madiskarteng pagsusuri ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa proseso ng pag-unlad ng kumpanya. Ang isang mahusay na pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri ay nagiging isang makabuluhang competitive na kalamangan para sa isang kumpanya, dahil nagbibigay ito ng lubos na nauugnay at kapaki-pakinabang na impormasyon, halimbawa, tungkol sa sitwasyon sa industriya.

Ang isang mahalagang kalidad ng estratehikong pagsusuri ay ang pangmatagalang pananaw nito. Ang madiskarteng pagsusuri ay nagpapahintulot sa amin na tingnan ang hinaharap ng isang kumpanya sa pamamagitan ng kasalukuyan at nakaraan nito. Kaya, ibinubunyag niya sa ating mga mata ang pinagbabatayan na mga dahilan na nagdudulot ng mga pagkabigo ng kumpanya, o tumuturo sa mga pangakong direksyon para sa paglago nito. Sa madaling salita, ito ay batay sa impormasyong nakuha sa pamamagitan ng estratehikong pagsusuri na ang isang makatwirang pagpili ng diskarte ay dapat mangyari mula sa isang posibleng hanay ng mga alternatibo.

Kaya, sasagutin ng estratehikong pagsusuri ang mga sumusunod na katanungan:

Ano ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya ngayon? Ano ang pinakamahalagang problema ng kumpanya? Ano ang mga macroeconomic trend at ang epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya? Ano ang mga uso sa merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya at ang epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya? Ano ang mga pagkakataon para sa paglago ng kumpanya, na isinasaalang-alang ang mga uso sa pag-unlad ng panlabas na kapaligiran? Anong mga paghihigpit at panganib ang mga hadlang sa pag-unlad ng kumpanya, at ano ang posibilidad ng matagumpay na pag-unlad nito, na isinasaalang-alang ang umiiral na mga kinakailangan at uso sa larangan? Anong mga madiskarteng layunin ng kumpanya ang maaaring mabuo na isinasaalang-alang ang iba't ibang mga senaryo ng pag-unlad? Anong mga madiskarteng layunin at paraan upang makamit ang mga ito ay posible? Ano ang dapat na istraktura ng kumpanya?

Umiiral iba't ibang puntos pagtingin sa pangunahing layunin na hinahabol ng estratehikong pagsusuri. Ngunit, siyempre, ang lahat ng mga pananaw na ito ay may kaugnayan, at sila ay naiiba sa bawat isa lamang sa isang tiyak na diin sa ilang mga lugar. Sa pangkalahatan, masasabi na ang pangunahing layunin ng estratehikong pagsusuri ay upang bumuo ng isang pag-unawa sa mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa kasalukuyan at hinaharap na kagalingan ng isang negosyo at sa huli ay matukoy ang pagpili ng diskarte. Sa madaling salita, ang paghahanap para sa mga kadahilanan ng madiskarteng tagumpay ng kumpanya. Ang setting na ito ay ang kakanyahan ng estratehikong pagsusuri; ito, sa katunayan, ay gumaganap bilang isang pangunahing metodolohikal na setting ng estratehikong pagsusuri.

Pagsusuri ng estratehikong pag-unlad

Kapag tinutukoy ang diskarte ng isang kumpanya, ang pamamahala ay nahaharap sa tatlong pangunahing isyu na may kaugnayan sa posisyon ng kumpanya sa merkado:

Aling negosyo ang ititigil;
- anong negosyo ang ipagpapatuloy;
- anong negosyo ang papasukin.

Nangangahulugan ito na ang diskarte ay nakatuon sa kung ano ang ginagawa at hindi ginagawa ng organisasyon; ano ang mas mahalaga at hindi gaanong mahalaga sa mga aktibidad na isinasagawa ng organisasyon. Ayon sa isa sa mga nangungunang theorists at mga espesyalista sa larangan ng strategic management, M. Porter, mayroong tatlong pangunahing mga lugar para sa pagbuo ng isang diskarte para sa pag-uugali ng isang kumpanya sa merkado.

Ang unang lugar ay nauugnay sa pamumuno sa pagliit ng mga gastos sa produksyon. Ang ganitong uri ng diskarte ay nauugnay sa katotohanan na ang kumpanya ay nakakamit ang pinakamababang gastos sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto nito. Bilang resulta, makakamit nito ang mas malaking bahagi ng merkado sa pamamagitan ng mas mababang presyo para sa mga katulad na produkto. Ang mga kumpanyang nagpapatupad ng ganitong uri ng diskarte ay dapat magkaroon magandang organisasyon produksyon at suplay, magandang teknolohiya at base ng engineering at disenyo, pati na rin magandang sistema pamamahagi ng mga produkto, iyon ay, upang makamit ang pinakamababang gastos, sa mataas na lebel lahat ng bagay na may kaugnayan sa gastos ng produksyon ay dapat isagawa. Ang marketing na may ganitong diskarte ay hindi dapat lubos na binuo.

Ang pangunahing diskarte na ito ay umaasa sa pagganap at karaniwang nauugnay sa pagkakaroon ng epekto ng karanasan. Ito ay nagpapahiwatig ng maingat na kontrol sa mga nakapirming gastos, mga pamumuhunan sa produksyon na naglalayong matanto ang epekto ng karanasan, maingat na pag-aaral ng disenyo ng mga bagong produkto, at pinababang mga gastos sa pagbebenta at advertising. Ang pokus ng buong diskarte ay mababang gastos kumpara sa mga kakumpitensya.

Ang kalamangan sa gastos ay nagbibigay ng isang epektibong depensa laban sa mga puwersang nakikipagkumpitensya:

Nagagawa ng kumpanya na mapaglabanan ang mga direktang kakumpitensya nito kahit na sa kaganapan ng isang digmaan sa presyo at magagawang kumita sa isang presyo na minimal na katanggap-tanggap para sa mga kakumpitensya;
- hindi makakamit ng malalakas na customer ang pagbabawas ng presyo sa ibaba ng antas na katanggap-tanggap sa pinakamalakas na kakumpitensya;
- ang mababang gastos ay nagbibigay ng proteksyon laban sa malalakas na supplier, dahil binibigyan nila ang kumpanya ng higit na kakayahang umangkop sa kaganapan ng pagtaas ng mga presyo para sa mga bahagi at materyales;
- ang mababang gastos ay lumikha ng isang hadlang sa pagpasok para sa mga bagong kakumpitensya at sa parehong oras ay mahusay na proteksyon laban sa mga kapalit na produkto.

Kaya, ang pamumuno sa pamamagitan ng pagtitipid sa gastos ay nagbibigay ng maaasahang proteksyon dahil ang hindi gaanong mahusay na mga kumpanya ang unang nakakaranas ng mga epekto ng kompetisyon.

Ang pangalawang lugar ng pagbuo ng diskarte ay nauugnay sa pagdadalubhasa sa paggawa ng produkto. Sa kasong ito, ang kumpanya ay dapat magsagawa ng mataas na dalubhasang produksyon at marketing upang maging isang pinuno sa produksyon ng mga produkto nito. Ito ay humahantong sa mga mamimili na pumili tatak na ito kahit na sa medyo mataas na presyo. Ang mga kumpanyang nagpapatupad ng ganitong uri ng diskarte ay dapat na may mataas na kapasidad sa R&D, mga de-kalidad na designer, isang mahusay na sistema para sa pagtiyak ng mataas na kalidad ng mga produkto, at isang binuo na sistema ng marketing.

Ang layunin ng diskarteng ito ay upang mas mahusay na matugunan ang mga pangangailangan ng napiling target na segment kaysa sa mga kakumpitensya. Ang ganitong diskarte ay maaaring umasa sa alinman sa pagkakaiba o pamunuan sa gastos, o pareho, ngunit sa loob lamang ng target na segment.

Ang isang diskarte sa espesyalisasyon ay maaaring makamit ang isang mataas na bahagi ng merkado sa isang target na segment, ngunit palaging humahantong sa isang mababang bahagi ng merkado sa kabuuan.

Ang ikatlong bahagi ng kahulugan ng diskarte ay nauugnay sa pag-aayos ng isang partikular na segment ng merkado at ang konsentrasyon ng mga pagsisikap ng kumpanya sa napiling segment ng merkado. Sa kasong ito, ang kumpanya ay hindi nagsusumikap na magtrabaho sa buong merkado, ngunit gumagana sa malinaw na tinukoy na segment nito, na lubusang tinutukoy ang mga pangangailangan ng merkado para sa isang tiyak na uri ng produkto. Sa kasong ito, maaaring magsikap ang kumpanya na bawasan ang mga gastos o ituloy ang isang patakaran ng pagdadalubhasa sa paggawa ng produkto. Posible rin na pagsamahin ang dalawang pamamaraang ito. Gayunpaman, kung ano ang ganap na ipinag-uutos para sa pagsasagawa ng isang diskarte ng ikatlong uri ay ang kumpanya ay dapat bumuo ng mga aktibidad nito, una sa lahat, sa isang pagsusuri ng mga pangangailangan ng mga kliyente ng isang tiyak na segment ng merkado, iyon ay, dapat ito sa mga intensyon nito. magpatuloy hindi mula sa mga pangangailangan ng merkado sa pangkalahatan, ngunit mula sa mga pangangailangan na ganap na tiyak o kahit na tiyak na mga kliyente.

Ang layunin ng naturang mga diskarte ay upang bigyan ang produkto ng mga natatanging katangian na mahalaga sa mamimili, na nagpapakilala sa produkto mula sa mga alok ng mga kakumpitensya. Ang kumpanya ay nagsusumikap na lumikha ng isang sitwasyon monopolistikong kompetisyon, kung saan ito, dahil sa mga natatanging tampok nito, ay may makabuluhang kapangyarihan sa merkado.

Susunod, isasaalang-alang namin ang pinakakaraniwan, nasubok sa kasanayan at medyo malawak na naisapubliko na mga uri ng mga diskarte ng kumpanya, na kung minsan ay tinatawag na basic o reference. Sinasalamin nila ang apat na magkakaibang mga diskarte sa matatag na paglago at nauugnay sa mga pagbabago sa kapalaran ng isa o higit pa ang mga sumusunod na elemento: produkto; merkado; industriya; ang posisyon ng kumpanya sa loob ng industriya; teknolohiya. Ang bawat isa sa limang elementong ito ay maaaring nasa isa sa dalawang estado? umiiral o bago. Halimbawa, para sa isang produkto, maaaring ito ay isang desisyon na gumawa ng parehong produkto o lumipat upang makagawa ng bagong produkto.

Ang unang pangkat ng mga diskarte sa sanggunian ay binubuo ng tinatawag na puro diskarte sa paglago. Kabilang dito ang mga diskarteng iyon na nauugnay sa mga pagbabago sa produkto at (o) merkado at hindi nakakaapekto sa iba pang tatlong elemento. Kapag sinusunod ang mga estratehiyang ito, sinusubukan ng isang kumpanya na pahusayin ang produkto nito o magsimulang gumawa ng bago nang hindi binabago ang industriya nito. Tulad ng para sa merkado, ang kumpanya ay naghahanap ng mga pagkakataon upang mapabuti ang posisyon nito sa merkado. umiiral na merkado o lumipat sa isang bagong merkado.

Ang mga partikular na uri ng mga estratehiya ng unang pangkat ay ang mga sumusunod:

1. isang diskarte para sa pagpapalakas ng isang posisyon sa merkado, kung saan ginagawa ng kumpanya ang lahat para makuha ang pinakamahusay na posisyon sa isang partikular na produkto sa isang partikular na merkado. Ang ganitong uri ng diskarte ay nangangailangan ng maraming pagsisikap sa marketing upang maipatupad. Maaaring mayroon ding mga pagtatangka na ipatupad ang tinatawag na pahalang na pagsasama, kung saan sinusubukan ng kumpanya na magtatag ng kontrol sa mga kakumpitensya nito;
2. diskarte sa pag-unlad ng merkado, na binubuo ng paghahanap ng mga bagong merkado para sa isang nagawa nang produkto;

Ang mga estratehiyang ito ay naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga umiiral nang produkto sa mga bagong merkado.

Mayroon ding ilang mga alternatibo:

Mga bagong segment: Tugunan ang mga bagong segment sa parehong rehiyonal na merkado. Halimbawa: mag-alok ng produktong pang-industriya sa merkado ng mamimili; sa pamamagitan ng pagbabago sa pagpoposisyon ng produkto, ibenta ito sa ibang grupo ng mga mamimili; mag-alok ng produkto sa ibang sektor ng industriya;
- mga bagong channel ng pamamahagi: ipakilala ang mga kalakal sa isa pang network, na kapansin-pansing naiiba sa mga umiiral na. Halimbawa: pagbebenta ng mga inumin sa mga lugar ng trabaho (sa mga opisina, pabrika, paaralan); magbenta ng mga kasangkapan sa mga chain ng hotel gamit ang mga zero-level na channel; bilang karagdagan sa umiiral na network ng pagbebenta, lumikha ng isang network ng mga franchise.

3. pagpapalawak ng teritoryo: tumagos sa ibang rehiyon ng bansa o sa ibang bansa. Halimbawa: mag-supply ng mga kalakal sa ibang mga pamilihan sa pamamagitan ng mga lokal na ahente o mga kumpanyang pangkalakal; lumikha network ng pagbebenta mula sa mga eksklusibong distributor; kumuha ng dayuhang kumpanya na tumatakbo sa parehong sektor. Ang mga diskarte sa pagpapaunlad ng merkado ay pangunahing umaasa sa sistema ng pagbebenta at mga agresibong patakaran sa marketing.

Isang diskarte sa pagbuo ng produkto na nagsasangkot ng paglutas sa problema ng paglago sa pamamagitan ng paggawa ng isang bagong produkto na ibebenta sa isang merkado na binuo na ng kumpanya.

Ang diskarte sa pagbuo ng produkto ay naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagbuo ng pinabuting o mga bagong produkto na naka-target sa mga merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya.

Available ang mga sumusunod na opsyon:

Pagdaragdag ng mga tampok: pagtaas ng bilang ng mga tampok o katangian ng isang produkto at sa gayon ay lumalawak ang merkado. Halimbawa: dagdagan ang versatility ng produkto sa pamamagitan ng mga bagong function; pataasin ang panlipunan o emosyonal na halaga ng isang utilitarian na produkto; pagbutihin ang kaligtasan o kadalian ng paggamit ng produkto;
- pagpapalawak ng hanay ng produkto: bumuo ng mga bagong modelo o variant ng produkto na may iba't ibang antas ng kalidad. Halimbawa: maglabas ng mga kalakal sa bagong packaging; dagdagan ang hanay ng mga panlasa, amoy, kulay; nag-aalok ng parehong produkto sa iba't ibang anyo at mga komposisyon;
- pag-renew ng isang homogenous na pangkat ng mga kalakal: ibalik ang pagiging mapagkumpitensya ng hindi napapanahong mga kalakal sa pamamagitan ng pagpapalit sa mga ito ng mga kalakal na napabuti sa functionally o technologically. Halimbawa: magpakilala ng bagong henerasyon ng mas makapangyarihang mga modelo; ipakilala ang mga pagbabago sa kapaligiran na produkto; pagbutihin ang mga aesthetic na katangian ng mga kalakal;
- pagpapabuti ng kalidad: pagbutihin ang pagganap ng mga function ng isang produkto bilang isang hanay ng mga katangian. Halimbawa: tukuyin ang isang hanay ng mga katangian na nababagay iba't ibang grupo mga mamimili; magtatag ng malinaw na pamantayan ng kalidad para sa bawat ari-arian; ipatupad ang programa buong kontrol kalidad;
- pagpapalawak ng hanay ng mga kalakal: dagdagan o palawakin ang umiiral na hanay ng mga kalakal gamit ang panlabas na paraan. Halimbawa: kumuha ng kumpanyang gumagawa ng mga pantulong na produkto; pumasok sa mga kontrata sa mga supplier ng mga kalakal at muling ibenta ang mga ito sa ilalim ng iyong sariling tatak; lumikha ng isang joint venture upang bumuo at makagawa ng isang bagong produkto;
- rasyonalisasyon ng hanay ng produkto: baguhin ang hanay ng produkto upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon o pamamahagi. Halimbawa: gawing pamantayan ang hanay ng mga produkto; huwag gumawa ng mga di-mahahalaga o mababang kita na mga produkto; baguhin ang konsepto ng produkto.

Ang pangunahing kasangkapan ng pangkat na ito ng mga estratehiya sa paglago ay patakaran sa produkto at pagsusuri ng segmentasyon.

Kasama sa pangalawang pangkat ng mga diskarte sa sanggunian ang pinagsama-samang mga diskarte sa paglago. Ito ang mga diskarte sa negosyo na kinabibilangan ng pagpapalawak ng isang kumpanya sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga bagong istruktura. Karaniwan, ang isang kompanya ay maaaring gumamit ng mga ganitong estratehiya kung ito ay nasa a malakas na negosyo, ay hindi maaaring magpatupad ng mga puro diskarte sa paglago at sa parehong oras ang pinagsamang paglago ay hindi sumasalungat sa mga pangmatagalang layunin nito. Maaaring ituloy ng isang kumpanya ang pinagsamang paglago, alinman sa pamamagitan ng pagkuha ng ari-arian o sa pamamagitan ng pagpapalawak mula sa loob. Sa parehong mga kaso, ang posisyon ng kumpanya sa loob ng industriya ay nagbabago.

Mayroong dalawang pangunahing uri ng pinagsamang mga diskarte sa paglago:

Ang reverse vertical integration strategy ay naglalayong palaguin ang kompanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga supplier. Ang kumpanya ay maaaring lumikha ng mga subsidiary na nagsasagawa ng supply, o kumuha ng mga kumpanyang nagsasagawa na ng supply. Ang pagpapatupad ng isang reverse vertical integration na diskarte ay maaaring magbigay sa isang kumpanya ng napakahusay na mga resulta dahil sa katotohanan na ang pag-asa nito sa mga pagbabago sa mga presyo ng bahagi at mga hinihingi ng supplier ay bababa. Bukod dito, ang mga supply, bilang sentro ng gastos para sa kumpanya, ay maaaring maging sentro ng kita sa kaso ng reverse vertical integration. Ang diskarte na ito ay ginagamit upang patatagin o protektahan ang isang madiskarteng mahalagang pinagmumulan ng supply. Minsan ang ganitong pagsasama ay kinakailangan dahil ang mga supplier ay walang mga mapagkukunan o kaalaman sa paggawa ng mga bahagi o materyales na kailangan ng kompanya. Ang isa pang layunin ay maaaring ang pag-access sa bagong teknolohiyang kritikal sa tagumpay ng pinagbabatayan na negosyo. Maraming mga tagagawa ng computer ang nagsama sa mga tagagawa ng semiconductor upang makabisado ang pinagbabatayan na teknolohiya.

Ang diskarte ng pasulong na patayong pagsasama ay ipinahayag sa paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagpapalakas ng kontrol sa mga istrukturang matatagpuan sa pagitan ng kumpanya at ng end consumer, katulad ng mga sistema ng pamamahagi at pagbebenta. Ang ganitong uri ng pagsasama ay kapaki-pakinabang kapag ang mga serbisyo ng tagapamagitan ay lumalawak o kapag ang kumpanya ay hindi makahanap ng mga tagapamagitan na may mataas na kalidad na antas ng trabaho.

Ang pagganyak sa kasong ito ay upang matiyak ang kontrol sa mga channel ng output. Para sa isang kumpanyang gumagawa ng mga consumer goods, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa kontrol sa mga benta sa pamamagitan ng isang franchise network, mga eksklusibong kontrata, o ang paglikha ng sarili nitong mga tindahan tulad ng isang chain ng mga kumpanya. Sa mga industriyal na merkado, ang pangunahing layunin ay upang kontrolin ang pagbuo ng mga kasunod na mga link sa industriyal na kadena na ibinibigay ng kumpanya. Ito ang dahilan kung bakit ang ilang mga pangunahing industriya ay aktibong kasangkot sa pagbuo ng mga kumpanya na higit pang nagbabago ng kanilang mga produkto.

Sa ilang sitwasyon, ginagawa ang forward integration para lang mas maunawaan ang mga user ng iyong mga produkto. Sa kasong ito, ang kumpanya ay lumilikha ng isang sangay na ang gawain ay upang maunawaan ang mga problema ng mga kliyente upang mas mahusay na matugunan ang kanilang mga pangangailangan.

Ang ikatlong pangkat ng mga sangguniang diskarte sa negosyo ay mga sari-sari na diskarte sa paglago, na ipinapatupad kung sakaling ang mga kumpanya ay hindi na maaaring umunlad pa sa isang partikular na merkado na may isang partikular na produkto sa loob ng isang partikular na industriya.

Mga pangunahing estratehiya para sa sari-saring paglago:

Ang diskarte sa concentric diversification ay batay sa paghahanap at paggamit ng mga karagdagang pagkakataon para sa paggawa ng mga bagong produkto na nakapaloob sa umiiral na negosyo, iyon ay, ang umiiral na produksyon ay nananatili sa sentro ng negosyo, at ang bagong produksyon ay lumitaw batay sa mga pagkakataong iyon. ay nakapaloob sa binuo na merkado, ang teknolohiyang ginamit o iba pang lakas na gumagana ng kumpanya. Ang ganitong mga kakayahan ay maaaring, halimbawa, ay ang mga kakayahan ng espesyal na sistema ng pamamahagi na ginamit. Sa pagpapatupad ng diskarteng ito, ang kumpanya ay lumampas sa industriyal na kadena kung saan ito nagpapatakbo at naghahanap ng mga bagong aktibidad na umaakma sa mga umiiral na sa teknolohiya at/o komersyal. Ang layunin ay upang makamit ang synergies at palawakin potensyal na merkado mga kumpanya.

Ang pahalang na diskarte sa diversification ay nagsasangkot ng paghahanap ng mga pagkakataon sa paglago sa umiiral na merkado sa pamamagitan ng bagong produkto, na nangangailangan ng bagong teknolohiyang iba sa ginamit. Sa diskarteng ito, dapat tumuon ang kumpanya sa paggawa ng mga produktong hindi nauugnay sa teknolohiya na gagamit ng mga umiiral na kakayahan ng kumpanya, halimbawa, sa larangan ng supply. Dahil ang bagong produkto ay dapat nakatuon sa konsyumer ng pangunahing produkto, ang mga katangian nito ay dapat na komplementaryo sa nagawa nang produkto. Ang isang mahalagang kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte na ito ay isang paunang pagtatasa ng kumpanya ng sarili nitong kakayahan sa paggawa ng isang bagong produkto;

Ang diskarte ng conglomerate diversification ay ang pagpapalawak ng kumpanya sa pamamagitan ng paggawa ng mga bagong produkto, na hindi nauugnay sa teknolohiya sa mga nagawa na, na ibinebenta sa mga bagong merkado. Ito ay isa sa pinakamahirap na diskarte sa pag-unlad na ipatupad, dahil ang matagumpay na pagpapatupad nito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, lalo na sa kakayahan ng mga umiiral na tauhan, lalo na ang mga tagapamahala, seasonality sa buhay ng merkado, at ang pagkakaroon ng kinakailangang halaga ng pera. .

Walang alinlangan, ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ay ang pinaka kumplikado at peligroso, dahil dinadala nila ang kumpanya sa mga bagong lugar. Ang kanilang tagumpay ay nangangailangan ng pag-akit ng mga makabuluhang mapagkukunan ng tao at pananalapi. Bilang kondisyon para sa tagumpay ng naturang diskarte, tinawag ni Drucker ang pagkakaroon ng hindi bababa sa isang karaniwang punto sa pagitan ng bago at pangunahing mga aktibidad, halimbawa, sa mga tuntunin ng merkado, teknolohiya o proseso ng produksyon. Ang iba sa larangan ng structural management ay tumutukoy sa kahalagahan ng isang "kultura ng kumpanya", o "estilo ng pamamahala", na nagpapakilala sa organisasyon sa kabuuan at maaaring maging epektibo para sa ilang mga aktibidad at hindi epektibo para sa iba.

Ang ikaapat na uri ng sanggunian na mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo ay mga target na diskarte sa pagbabawas. Ang mga estratehiyang ito ay ipinapatupad kapag ang isang kumpanya ay kailangang muling pangkatin ang mga puwersa pagkatapos ng mahabang panahon ng paglago o dahil sa pangangailangang pahusayin ang kahusayan, kapag may mga recession at mga dramatikong pagbabago sa ekonomiya, halimbawa, pagsasaayos sa istruktura. Sa mga kasong ito, ang mga kumpanya ay gumagamit ng naka-target at nakaplanong mga diskarte sa pagbabawas ng produksyon. Ang pagpapatupad ng mga estratehiyang ito ay kadalasang hindi masakit para sa kumpanya. Gayunpaman, dapat itong malinaw na maunawaan na ito ay ang parehong diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya tulad ng mga diskarte sa paglago na tinalakay, at sa ilalim ng ilang mga pangyayari ay hindi sila maiiwasan. Bukod dito, sa ilang mga pagkakataon, ito lamang ang posibleng mga diskarte para sa pag-renew ng negosyo, dahil sa karamihan ng mga kaso, ang pag-renew at pangkalahatang acceleration ay mga proseso ng pag-unlad ng negosyo sa isa't isa.

May apat na uri ng naka-target na mga diskarte sa pagbabawas ng negosyo:

Ang diskarte sa pagpuksa ay isang matinding kaso ng diskarte sa pag-downsize at ipinapatupad kapag ang kumpanya ay hindi maaaring magsagawa ng karagdagang negosyo;
Ang diskarte sa pag-aani ay nagsasangkot ng pag-abandona sa isang pangmatagalang pagtingin sa isang negosyo pabor sa pag-maximize ng panandaliang kita at inilalapat sa isang dead-end na negosyo na hindi maaaring ibenta nang kumita ngunit maaaring makabuo ng kita sa panahon ng pag-aani. Kasama sa diskarteng ito ang pagbabawas ng mga gastos sa pagbili, mga gastos sa paggawa, at pag-maximize ng kita mula sa pagbebenta ng umiiral na produkto at patuloy na pagbaba ng produksyon. Ang diskarte sa "ani" ay idinisenyo upang matiyak na, na may unti-unting pagbawas ng negosyong ito upang makamit ang zero sa panahon ng pagbawas sa pagkuha ng pinakamataas na kabuuang kita;
Ang diskarte sa pagbabawas ng laki ay nagsasangkot ng pagsasara o pagbebenta ng isang kompanya sa isa sa mga dibisyon o negosyo nito upang makagawa ng pangmatagalang pagbabago sa mga hangganan ng negosyo nito. Kadalasan ang diskarteng ito ay ipinapatupad ng mga sari-saring kumpanya kapag ang isa sa mga industriya ay hindi angkop sa iba. Ang diskarte na ito ay ipinapatupad din kapag ito ay kinakailangan upang makakuha ng mga pondo para sa pagbuo ng mga mas promising o ang pagsisimula ng mga bago na mas pare-pareho sa mga pangmatagalang layunin ng kumpanya. Mayroong iba pang mga sitwasyon na nangangailangan ng diskarte sa pagbabawas;
Ang diskarte sa pagbabawas ng gastos ay medyo malapit sa diskarte sa retrenchment; dahil ang pangunahing ideya nito ay maghanap ng mga pagkakataon upang mabawasan ang mga gastos at magsagawa ng mga naaangkop na hakbang upang mabawasan ang mga gastos. Ang pagpapatupad ng diskarte na ito ay nauugnay sa pagbawas ng mga gastos sa produksyon, pagtaas ng produktibidad, pagbabawas ng pagkuha at kahit na pagtanggal ng mga tauhan, pagtigil sa produksyon ng mga kumikitang kalakal at pagsasara ng mga pasilidad na hindi kumikita.

Sa totoong pagsasanay, ang isang kumpanya ay maaaring sabay na magpatupad ng ilang mga diskarte. Sa kasong ito, ang kumpanya ay sinasabing nagpapatuloy ng isang pinagsamang diskarte.

Panloob na estratehikong pagsusuri

Ang pangunahing problema sa pagsusuri sa pamamahala ay ang pagtukoy sa hanay ng mga elementong susuriin. Ang isang organisasyon bilang isang kumplikadong sistema ay nagbibigay-daan para sa iba't ibang uri ng paghahati sa mga subsystem, elemento, sangkap, atbp. Bukod dito, ang partikular na uri ng paghahati ng isang organisasyon sa mga bahagi, na sinusundan ng estratehikong pagsusuri at organic synthesis, na nagtatapos sa pagbuo ng isang diskarte , ay isang panloob na usapin ng organisasyon.

Samakatuwid, ang isang estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng isang organisasyon, depende sa partikular na sitwasyon, ay maaaring natatangi sa isang antas o iba pa, ngunit ang pangunahing kondisyon ay dapat matugunan - ang pagkakumpleto ng estratehikong pagsusuri, kalidad at panghuling pagiging epektibo nito.

Ang pinakakaraniwang dibisyon ng mga elemento ng panloob na kapaligiran sa mga sumusunod na bloke:

Pang-organisasyon;
- mapamaraan;
- functional;
- teknolohikal;
- managerial.

1. Bloke ng organisasyon. Kasama ang istraktura ng organisasyon, kultura ng organisasyon, panloob at panlabas na komunikasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay isang pagkakaisa ng matatag na ugnayan sa pagitan ng mga elemento nito.

Ang istraktura ay nagpapakilala sa pagtutulungan ng mga bahagi ng sistema, na isang hanay ng mga dibisyon at antas ng pamamahala.

Ang isang epektibong istraktura ay nagpapahintulot sa isang organisasyon na makipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, ipamahagi at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito nang produktibo at mahusay, at sa gayon ay masiyahan ang mga pangangailangan ng customer at makamit ang mga layunin nito.

Ang kultura ng organisasyon ay isang hanay ng mga diskarte at panuntunan para sa pag-angkop sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran at pagbuo ng mga panloob na relasyon sa pagitan ng mga empleyado, na nabuo sa buong kasaysayan ng isang negosyo. Ang kultura ng isang organisasyon ay isang sistema ng mga pinagsama-samang pagpapahalaga, tradisyon, gawi sa trabaho, at kaugalian ng pag-uugali.

Ang komunikasyon (mula sa Latin na communicatio - mensahe, koneksyon) ay ang koneksyon ng mga indibidwal na nakikilahok sa proseso ng komunikasyon sa isang tiyak na paraan gamit ang mga daloy ng impormasyon. Lahat ng uri mga aktibidad sa pamamahala ay batay sa pagpapalitan ng impormasyon, kaya naman ang mga komunikasyon ay tinatawag na mga proseso ng pagkonekta.

Sa proseso ng komunikasyon, ang impormasyon ay inililipat mula sa isang paksa patungo sa isa pa. Ang mga paksa ay maaaring mga indibidwal o organisasyon.

Depende sa mga paksa ng komunikasyon, nahahati sila sa dalawa malalaking grupo: panlabas na komunikasyon at panloob na komunikasyon.

Ang mga panlabas na komunikasyon ay pakikipag-ugnayan ng impormasyon sa pagitan ng isang organisasyon at ng panlabas na kapaligiran (kasama ang media, mga mamimili, mga supplier, mga nagpapautang, mga awtoridad regulasyon ng pamahalaan at iba pa.).

Mga panloob na komunikasyon ay isang hanay ng mga koneksyon sa pagitan ng mga panloob na elemento ng isang organisasyon. Kabilang dito ang:

Interlevel na komunikasyon,
- komunikasyon sa pagitan ng iba't ibang departamento,
- komunikasyon "manager-subordinate",
- komunikasyon sa pagitan ng tagapamahala at pangkat ng trabaho,
- impormal na komunikasyon.

2. Kasama sa block ng mapagkukunan ang isang kumplikadong paggawa, materyal, teknikal, impormasyon at mga mapagkukunang pinansyal ng negosyo.

Mga mapagkukunan ng paggawa, o ang mga tauhan ng isang organisasyon, ay isang hanay ng mga espesyalista at manggagawa na kinakailangan upang makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Ang materyal at teknikal na mapagkukunan ay isang hanay ng mga kagamitan, makina at iba pang kagamitan na nagpapahintulot sa isang organisasyon na isagawa ang mga aktibidad nito.

Ang mga mapagkukunan ng impormasyon ay gumaganap ng isang napakahalagang tungkulin sa modernong ekonomiya. Bukod dito, kinakailangang tandaan hindi lamang ang tungkol sa kanilang akumulasyon at paggamit, ngunit, higit sa lahat, tungkol sa kanilang kaligtasan.

Tungkol sa proteksyon ng impormasyong mahalaga para sa isang negosyo, maaaring banggitin ang sumusunod na pahayag: "Ang impormasyon ay parang radiation: kapag natuklasan ang pagtagas nito, huli na ang lahat."

Ang mga mapagkukunan sa pananalapi ay ang mga pag-aari ng pera ng isang negosyo, na bumubuo ng kapital na kailangan upang suportahan ang mga proseso ng produksyon at pamamahala.

3. Kasama sa functional block ang isang bloke ng mga function ng produksyon at mga proseso ng negosyo sa enterprise. Ang tungkulin nito ay ang pagbabago ng mga mapagkukunan at pamamahala sa mga produkto at serbisyo sa panahon ng mga aktibidad sa trabaho ng mga empleyado ng organisasyon sa lahat ng mga yugto ng siklo ng buhay ng produkto, kabilang ang pag-unlad, produksyon, pagbebenta, at pagkonsumo.

4. Ang teknolohikal na bloke ay kinabibilangan ng siyentipiko at teknikal na potensyal ng organisasyon.

Ang teknolohiya ay isang kumbinasyon ng mga kasanayan, kagamitan, imprastraktura, mga tool na kinakailangan upang maisagawa ang mga pangunahing aktibidad ng isang negosyo.

Tumpak na inilalarawan ni Charles Perrow ang teknolohiya bilang "isang paraan ng pag-convert ng mga hilaw na materyales (mga tao, impormasyon, semi-tapos na mga produkto, atbp.) sa mga kinakailangang produkto o serbisyo."

5. Kasama sa bloke ng pamamahala ang pangkalahatang pamamahala ng organisasyon, sistema ng pamamahala at istilo ng pamumuno.

Ang mga bloke na isinasaalang-alang ay malapit na magkakaugnay at hindi kailanman magbibigay ng epekto sa paghihiwalay sa isa't isa. Ang antas ng pag-unlad ng isa sa mga bloke ay may malaking epekto sa mga natitira.

Pagsusuri ng madiskarteng aktibidad

Sa modernong mga kondisyon, ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ng isang negosyo sa pangangalakal ay ang pagbuo ng maayos na pangmatagalang mga plano sa pag-unlad batay sa pag-aaral ng malinaw na mga priyoridad at layunin. Upang malutas ang problemang ito, kinakailangan ang wastong suporta sa impormasyon ng function ng pamamahala, na naglalayong ganap na matiyak ang madiskarteng paggawa ng desisyon. Ang pagpapatupad ng function na ito ay nangangailangan ng paggamit ng strategic analysis bilang isa sa pinakamahalagang uri ng economic analysis sa isang enterprise. Sa kabila ng medyo malawak na paggamit ng mga pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya sa larangan ng kalakalan, metodolohikal at mga aspeto ng organisasyon Ang estratehikong pagsusuri ay nananatiling maliit na pinag-aralan at inilalapat sa pagsasanay ng mga negosyo sa pangangalakal. Ang isang dahilan para dito ay ang estratehikong pagsusuri ay hindi kinokontrol mga regulasyon at hindi sapat na ibinigay ng metodolohikal na suporta.

Ang kabuuang bilang ng mga negosyo sa pangangalakal ay higit sa 300 libong mga yunit, i.e. 25.3% ng kabuuang bilang ng mga bagay aktibidad sa ekonomiya. Sa parehong taon, 12% sa kanila ang nabangkarote. Ang isa sa mga pinakamahalagang dahilan ay ang hindi makatwiran ng mga diskarte sa pag-unlad at mga pagkukulang sa pamamahala ng mga negosyo sa pangangalakal. Sa mga kondisyon ng krisis sa ekonomiya, ang bahagi ng naturang mga negosyo ay lumalaki, kaya ang estratehikong pagsusuri sa pangkalahatang sistema ng pamamahala ng negosyo ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa pagtagumpayan ng mga phenomena na ito.

Ang siyentipiko at metodolohikal na mga pag-unlad ng mga may-akda na ito ay naging posible na balangkasin ang paksa at saklaw ng estratehikong pagsusuri, bumuo at palalimin ang metodolohikal na bahagi nito. Gayunpaman, sa kabila ng mga pag-aaral na ito, maraming teoretikal, metodolohikal at pang-organisasyon na aspeto ng estratehikong pagsusuri ang nangangailangan ng karagdagang atensyon at siyentipikong elaborasyon.

Sa modernong mga kondisyon, ang mga problema sa pagpapatupad komprehensibong pagsusuri ang mga diskarte sa aktibidad batay sa data ng accounting sa pananalapi at pamamahala, pagsusuri ng mga pangunahing kakayahan at ang pagiging epektibo ng paggamit ng intelektwal na kapital sa mga aktibidad ng mga negosyo sa pangangalakal ay nangangailangan ng karagdagang pananaliksik. Ang pangangailangan upang malutas ang nasa itaas at iba pang mahahalagang metodolohikal at pang-organisasyon na mga problema ng pag-aaral ng mga estratehiya ng mga negosyo sa pangangalakal ay nagpasiya sa pagpili ng paksa ng disertasyon, natukoy ang paksa, bagay, layunin at layunin nito.

Genesis, target na direksyon at mapagkukunan ng impormasyon pagsusuri ng mga diskarte sa negosyo

Sa unang kabanata, "Genesis, target na direksyon at mga mapagkukunan ng impormasyon para sa pag-aaral ng mga diskarte sa negosyo," ang mga pangunahing uso sa pagbuo ng mga negosyo sa pangangalakal sa Ukraine ay natukoy, ang mga kinakailangan para sa paglitaw at nilalaman ng estratehikong pagsusuri ay ginalugad, at ang pangangailangan nito para sa ang pamamahala ng mga negosyo sa pangangalakal ay pinagtatalunan. Ang strategic management accounting bilang batayan para sa suporta sa impormasyon para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay pinag-aralan din.

Ang mga nangungunang Ukrainian na negosyo sa pangangalakal ay lalong gumagamit ng mga pamamaraan at diskarte sa pamamahala, na karaniwang tinutukoy bilang mga madiskarteng pamamaraan ng pamamahala. Ito ay pinadali mga layuning dahilan: tumaas na kumpetisyon, mga pagbabago sa istruktura at pagbabago sa industriya, ang paggamit ng mga bagong teknolohiya - lahat ng mga pagbabagong ito ay nangangailangan mula sa pamamahala ng mga negosyo sa pangangalakal, sa isang banda, pag-iintindi at balanse sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, at sa kabilang banda, kahusayan at instant tugon sa mga pangangailangan ng mga mamimili at mga pangangailangan sa merkado. Kasabay nito, ang isang mahalagang tool para sa pagsuporta sa mga desisyon sa pamamahala ay ang pagsusuri ng mga diskarte, sa tulong kung saan ang isang komprehensibong estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng isang negosyo ay inihanda at nakabatay sa siyentipiko, komprehensibo at napapanahong suporta para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay ibinigay.

Ang madiskarteng pagsusuri ay isang komprehensibong pag-aaral na naglalayong sa hinaharap, at ang pangunahing gawain nito ay ganap na suportahan ang mga desisyon sa pamamahala sa estratehiko. Mahalaga rin na bigyang-diin ang pagtuon nito sa pagpili ng pinakamainam na diskarte sa pag-unlad. Samakatuwid, iminumungkahi naming tukuyin ang estratehikong pagsusuri bilang isang komprehensibong pag-aaral ng mga positibo at negatibong salik na nakakaimpluwensya sa pagpili ng pinakamainam na diskarte ng isang negosyo at paggawa ng matalinong mga desisyon sa pamamahala.

Ang isang pag-aaral ng pagsasanay ng estratehikong pamamahala sa mga negosyo sa pangangalakal ng iba't ibang mga format ay nagpasiya na ang apat na direksyon para sa pagbuo ng mga diskarte sa estratehikong pagsusuri ay maaaring makilala.

Ang pagkakakilanlan ng mga lugar na ito ay dahil sa mga pagkakaiba sa mga gawain at mga tool ng estratehikong pagsusuri:

1) depende sa kung anong antas ng istraktura ng organisasyon ang pagsusuri ay isinasagawa,
2) depende sa kung anong uri ng pamamahala ang kumilos bilang customer para sa pagsusuri - regular o proyekto.

Ang gawain ng estratehikong pagsusuri sa antas ng pamamahala ng retail chain ay mas kumplikado kaysa sa mga gawain sa antas ng isang autonomous na tindahan o isang chain supermarket. Sa antas ng pamamahala ng network, ang estratehikong pagsusuri ay dapat malutas ang mga problema na nauugnay sa pagsusuri ng portfolio, pagtatasa ng mga makabagong estratehiya, atbp. Tungkol sa mga aktibidad ng proyekto, pagkatapos ay sa mga retail chain ito ay sumasakop sa isang mahalagang lugar kasama ng mga regular. Ang pagpapalawak ng rehiyon at pagpapalawak ng mga aktibidad ay ang tanging paraan upang mapanatili ang kalayaan sa mahabang panahon para sa mga retail chain. Ang mga maliliit na network, bilang ebidensya ng karanasan ng mga bansa sa Central at Eastern Europe, ay hindi nakikipagkumpitensya sa mga makapangyarihang Western operator. Samakatuwid, anumang domestic komersyal na network nagsusumikap na maging unang maabot ang tuktok sa kanyang negosyo.

Upang magbigay ng kumpletong suporta sa impormasyon para sa estratehikong pagsusuri, ang mga negosyo sa pangangalakal ay dapat magkaroon ng isang sistema ng strategic management accounting, na isang malakihang diskarte, nakatuon sa hinaharap at naglalayong sa panlabas na kapaligiran. Ang strategic management accounting (SMA) ay nilulutas din ang ilang mga panloob na problema ng organisasyon na may kaugnayan sa paggamit ng mga di-pinansyal na tagapagpahiwatig.

Ang pagtukoy ng mga tampok ng isang LMS na binuo sa balanseng sistema estratehikong dimensyon ay:

1) makatwirang kumbinasyon ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at hindi pinansyal sa estratehikong pamamahala;
2) isang malapit na koneksyon sa pagitan ng diskarte at pagsukat ng pagganap.

Ang sistema ng MSA ay dapat na organikong umakma sa tradisyunal na accounting at management accounting system, na inaalis ang "mga puwang" sa pagbuo ng estratehikong impormasyon. Upang matiyak ang sistematiko at regular na pagbuo ng impormasyong ito, ang isang naaangkop na "susi" na istraktura ay dapat malikha at ipatupad sa negosyo.

Pagbuo ng isang pamamaraan para sa pagsusuri ng mga diskarte ng mga negosyo sa pangangalakal

Sa ikalawang bahagi, "Pagbuo ng mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga estratehiya ng mga negosyo sa pangangalakal," ang mga sumusunod ay pinag-aralan: isang paraan para sa pagkalkula ng isang komprehensibong tagapagpahiwatig ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo (CPFSP), upang matukoy ang mga posibleng estratehiya para sa kanilang pag-unlad; pagsusuri ng mapagkumpitensyang mga kadahilanan at kakayahan ng isang negosyo sa pangangalakal; mga tampok ng pagtatasa ng halaga ng intelektwal na kapital ng isang negosyo.

Upang matiyak ang pinakamainam na pagpipilian ng diskarte para sa isang negosyo sa pangangalakal, kinakailangan na magkaroon ng isang malinaw na larawan ng posisyon nito sa pananalapi, pagkakaloob ng ari-arian, ang pagkakaroon ng mga pangunahing kakayahan at hindi nasasalat na mga ari-arian. Ang mga diskarte na ginamit sa mga kilalang pamamaraan ng pagsusuri sa pananalapi ay hindi ganap na nakakatugon sa mga pangangailangan ng pagpili ng isang diskarte dahil sa kakulangan ng pinagsama at sistematikong diskarte.

Ang isa sa mga promising na diskarte upang matiyak ang pagiging kumplikado at pare-pareho ng pagtatasa ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo (FSP) ay ang pag-aaral ng mga ganap na tagapagpahiwatig at mga ratio ng pananalapi gamit ang pamamaraan para sa pagkalkula ng isang komprehensibong tagapagpahiwatig ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo (CPFSP). Ang tagapagpahiwatig na ito ay naglalayong palakasin ang mga resulta ng tradisyonal na pagsusuri sa pananalapi.

Gayunpaman, ang mga diskarte sa pag-unlad ay hindi maaaring ipatupad sa pamamagitan lamang ng pinansiyal na pagkilos. Upang makamit ang tagumpay, ang anumang negosyo sa pangangalakal ay dapat magkaroon, bilang karagdagan sa materyal na base at mapagkukunang pinansyal, isang magkakaugnay na hanay ng mga kakayahan sa tulong kung saan ipinatupad ang anumang diskarte.

Iminungkahi na pag-aralan ang hanay ng mga kakayahan ng isang negosyo sa pangangalakal gamit ang outsourcing matrix ng D. Khlebnikov, na maaaring makabuluhang mapabuti ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang matrix na ito ay maaaring mailapat sa anumang mga function, proseso o kakayahan ng isang negosyo sa pangangalakal, na maaaring nahahati sa 8 mga cell (ang gitnang cell ng matrix ay may hiwalay na layunin - kung sa panahon ng pagsusuri ang mga gumaganap ay nahulog sa cell na ito, nangangahulugan ito na ang data ng input ay kailangang suriin muli at gumawa ng isang pagpipilian pabor sa isa pang cell.).

Ang pamamahagi na ito ay isinasagawa sa pamamagitan ng:

1) mga sukat ng pagsunod sa mga madiskarteng layunin,
2) sukat ng pagsunod ng object ng pananaliksik na may average na mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng merkado.

Para sa praktikal na aplikasyon ng matrix kinakailangan upang matukoy:

Gaano kalubha ang mga kahihinatnan para sa negosyo ng pagbubukod ng object ng pagsusuri mula sa sistema ng negosyo (scale "Pagsunod sa mga madiskarteng layunin");
hanggang saan ang layunin ng pananaliksik ay isang monopolist na may kaugnayan sa resulta na natatanggap ng negosyo mula dito, sa loob ng balangkas ng mga karaniwang merkado nito (scale "Kumpara sa merkado").

Upang mapabuti ang pamamaraan ng pagsusuri, isang detalyadong sukat para sa outsourcing matrix ay binuo, na magbibigay-daan sa iyo upang pag-aralan ang bawat isa sa mga kakayahan ng isang negosyo sa pangangalakal at gumawa ng naaangkop na mga desisyong madiskarteng.

Ang isang pamamaraan para sa pagtatasa ng intelektwal na kapital ng isang negosyo sa pangangalakal sa ilang mga antas ay iminungkahi din:

1) mataas;
2) karaniwan;
3) mababa;
4) mas mababa sa average;
5) halos wala.

Sa ratio na ito, ang antas ng intelektwalisasyon ng isang negosyong pangkalakal para sa bawat elemento ng intelektwal na kapital ay ipinahiwatig tulad ng sumusunod:

B - mataas na antas,
s - karaniwan,
ns - mas mababa sa average,
o - halos wala.

Ang listahan ng mga tagapagpahiwatig ay maaaring mabago o madagdagan depende sa pangangailangan, iyon ay, tanging ang pamamaraan ng pagtatasa mismo ay nananatiling hindi nagbabago.

Ang iminungkahing sistema ng mga tagapagpahiwatig ay maaaring gamitin upang masuri ang intelektwal na kapital ng anumang negosyo sa pangangalakal, anuman ang format at espesyalisasyon.

Organisasyon ng pagsusuri ng mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo sa pangangalakal

Ang ikatlong kabanata, "Organisasyon ng pagsusuri ng mga diskarte sa pag-unlad ng isang negosyo sa pangangalakal," ay tumutukoy sa mga pangunahing prinsipyo ng pag-aayos ng pagsusuri ng mga diskarte sa pag-unlad at ang mga tampok ng paglikha ng isang sistema ng impormasyon para sa estratehikong pagsusuri sa mga negosyo ng kalakalan.

Ang isa sa pinakamahalagang kinakailangan para sa pagpapakilala ng estratehikong pagsusuri sa pagsasanay ng mga negosyo sa pangangalakal ay ang wastong organisasyon nito. Ang kasalukuyang pamamaraan ng pagsusuri ay hindi makakapagdulot ng inaasahang epekto kung ang pagsusuri ay isinasagawa nang hindi regular at ang mga resulta nito ay hindi ipinatupad sa pamamagitan ng mga desisyon ng pamamahala. Ang kinakailangang epekto ay mahirap makamit kahit na ang estratehikong pagsusuri ay hindi maayos na isinama sa estratehikong sistema ng pamamahala ng negosyo sa lahat ng antas - mula sa direktor hanggang sa mga functional unit.

Batay sa pananaliksik, natagpuan na ang epektibong organisasyon ng estratehikong pagsusuri ay naiimpluwensyahan ng: ang istraktura ng organisasyon ng negosyo, mga proseso ng panloob na negosyo, kasalukuyang mga pamantayan at regulasyon ng negosyo, mga sistema ng impormasyon at komunikasyon.

Ang isa sa mga epektibong paraan upang ayusin ang pagsusuri ng mga estratehiya ay ang paglikha ng mga espesyal na yunit para sa pagbuo at pamamahala ng pagpapatupad ng mga estratehikong programa.

Dapat silang likhain sa mga sumusunod na prinsipyo:

Ang isang espesyal na katawan ay nabuo, na kasama sa kasalukuyang istraktura ng organisasyon bilang isa sa mga departamento ng pamamahala ng aparato, o may anyo ng isang coordinating council o komisyon, na kinabibilangan ng mga kinatawan ng mga performer at co-executors;
ang operating unit ay binibigyan ng mga espesyal na kapangyarihan (halimbawa, ang departamento ng strategic planning o ang departamento ng pagpaplano ng ekonomiya).

Sa mga negosyo sa pangangalakal kung saan maraming mga estratehikong programa (proyekto) ang binuo at ipinatupad nang sabay-sabay, posible ang isang medyo kumplikadong panloob na istraktura ng departamento ng pamamahala ng estratehikong programa.

Sasaklawin ng makatwirang pamamahagi sa pagitan ng mga indibidwal na gumaganap ang lahat ng aspeto ng aktibidad at aalisin ang posibilidad ng paulit-ulit na pananaliksik. Ang paggamit ng mga produkto ng software ay gagawin itong mahusay.

Ang direktang paghahanda para sa pagsusuri ay nagsasangkot ng makabuluhang pagpapatupad ng mga isyu sa organisasyon, i.e. yugto ng paghahanda, na kinabibilangan ng pagbuo ng mga layunin at layunin, pagpili ng kinakailangang impormasyon, pagpapatunay ng pagiging kumpleto at pagiging maaasahan nito.

Ang pangunahing yugto ay nagsasangkot ng analytical na pagproseso ng papasok na impormasyon at mga kalkulasyon ng isang bilang ng mga tagapagpahiwatig: pagkilala sa mga kadahilanan na nakikipag-ugnay at pagtukoy ng mga direksyon at laki ng kanilang impluwensya sa kalagayang pinansyal ng negosyo, pagsusuri at pagtatasa ng panlabas at panloob na mga kadahilanan ng kompetisyon, komprehensibong pagsusuri mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at hindi pinansyal ng negosyo, pagtatasa ng forecast, atbp.

Gusali ng organisasyon Ang pangwakas na yugto ay kinabibilangan ng ilang mga uri ng analytical na gawain at ang pagbuo ng mga konklusyon at mga panukala tungkol sa pag-ampon ng naaangkop na mga desisyon sa pamamahala batay sa mga resulta ng pagsusuri, alinsunod sa mga layunin at layunin nito.

Ang mga pagkakamali na maaaring gawin sa panahon ng pagbuo ng mga strategic organizational management structures (OSMS) ay kadalasang lumilitaw lamang sa panahon ng operasyon nito, kaya kinakailangang maging handa upang gawin ang mga kinakailangang pagsasaayos sa umiiral na OSMS at mga dokumento ng organisasyon na namamahala sa paggana nito. Ang pangangailangan upang mapabuti ang mga indibidwal na subsystem ng OSU ay nauugnay sa mga proseso ng pagbabago na dulot ng pag-unlad (pagbaba) ng mga indibidwal na elemento ng panlabas at panloob na kapaligiran. Maipapayo na pana-panahong tugunan ang mga isyu sa organisasyon at pamamaraan ng pagsasagawa ng pagsusuri at gumawa ng mga pagsasaayos sa umiiral na OSMS, gamit ang modernong mga diskarte.

Tanging isang pinagsama-sama at maayos na sistema ng estratehikong pagsusuri ang makakapagbigay ng buong suporta para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa isang negosyong pangkalakal. Ang pinagsama-samang sistema ng estratehikong pagsusuri (Issa) sa mga modernong kondisyon ay isang karapat-dapat na alternatibo sa iba pang mga diskarte sa pag-aayos ng estratehikong pagsusuri, na kadalasang matatagpuan sa literatura ng ekonomiya.

Ang isang pinagsama-samang sistema ng estratehikong pagsusuri ay dapat ibigay sa mga panloob na regulasyon at suporta mula sa isang serbisyo ng impormasyon. Ang isang pag-aaral ng isang bilang ng mga negosyo sa pangangalakal ay nagpakita na ang antas ng regulasyon ng estratehikong pagsusuri ay nasa napakababang antas. Samakatuwid, ang isang pamantayang Regulasyon sa pag-aayos at pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri sa mga komersyal na negosyo ay binuo at iminungkahi para sa pagpapatupad, ang layunin nito ay upang ayusin ang proseso ng pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri sa negosyo at matukoy ang mga responsibilidad ng pamamahala at mga opisyal nito, at mga paglalarawan ng trabaho para sa mga gumaganap ng gawaing analitikal.

Ang paggamit ng Regulasyon na ito ay magbibigay-daan sa mga negosyo sa pangangalakal na "i-lehitimo" ang pamamaraan para sa estratehikong pagsusuri, i-systematize at maayos na ayusin ang proseso ng pagkolekta at pagproseso ng pangunahing impormasyon, matukoy ang mga tungkulin at responsibilidad ng mga tagapamahala at mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri at pagbuo ng mga panukala batay sa ibabaw nito.

Ang pagtatayo ng isang pinagsamang sistema ng estratehikong pagsusuri ay dapat kilalanin bilang ang pinaka-promising na direksyon sa pagbuo ng mga mobile analytical support system para sa kaukulang lugar ng pamamahala.

Madiskarteng pagsusuri ng panloob na kapaligiran

Ang modernong organisasyon ay isang kumplikadong organikong sistema. Ang lahat ng nasa loob ng naturang sistema ay tinatawag na panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ang pagsusuri sa kapaligirang ito ay dapat na sistematiko at multifactorial.

Sa estratehikong pagsusuri, ang buong panloob na kapaligiran ng isang organisasyon, gayundin ang mga indibidwal na subsystem at mga bahagi nito, ay mahalagang itinuturing bilang isang estratehikong mapagkukunan ng organisasyon. Kaya, ang isang estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng isang naibigay na organisasyon, depende sa tiyak na sitwasyon, ay maaaring natatangi sa isang antas o iba pa, ngunit ang pangunahing kondisyon ay dapat matugunan - ang pagkakumpleto ng estratehikong pagsusuri, ang kalidad nito at ang pangwakas na pagiging epektibo.

Ang pinakakilalang internal division ay ang paghihiwalay ng mga structural division at tradisyunal na functional subsystem sa isang organisasyon. Kasama sa una ang mga departamento, dibisyon, sektor, atbp., ang huli ay mga serbisyo sa pagpaplano, marketing, pananalapi, tauhan, atbp. Ang paghihiwalay mula sa pananaw ng estratehikong pagsusuri ay dapat matiyak ang pagkakumpleto at tamang estratehikong pananaw ng organisasyon sa kabuuan.

Isinasaalang-alang ang kasalukuyang estado ng estratehikong pamamahala, inirerekomenda ito sumusunod na istraktura estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon:

1. Madiskarteng pagsusuri ng mga indibidwal na negosyo ng organisasyon;
2. Madiskarteng pagsusuri ng mga functional subsystem;
3. Madiskarteng pagsusuri ng mga pangunahing istrukturang dibisyon;
4. Madiskarteng pagsusuri ng lahat ng proseso ng negosyo ng organisasyon.

Ang istraktura ng estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon ay tumutugma sa istrukturang istraktura ng proseso ng pagbuo ng diskarte ng organisasyon at, dahil dito, ang pangwakas na istraktura ng pangkalahatang (korporasyon) na diskarte nito.

Karamihan pangkalahatang diskarte sa estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran bilang isang mapagkukunan ng organisasyon - SWOT - diskarte, ngunit sa bahagi lamang ng SW, i.e. mula sa posisyon ng mga kalakasan (Strength) at kahinaan (Weakness) ng organisasyon. Ang mga layunin ng tradisyunal na diskarte sa SW ay halata: ang mga lakas bilang isang mahusay na mapagkukunan ng organisasyon ay napanatili at, marahil, higit pang pinalakas; at ang mga kahinaan, i.e. masamang panloob na mapagkukunan, alisin.

Dahil dito, ang mga pangunahing elemento ng lakas nito na natukoy bilang resulta ng isang estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ay dapat gamitin bilang pangunahing "mga bloke ng gusali" para sa pagbuo ng isang natatanging competitive na bentahe ng partikular na organisasyong ito. At, sa kabaligtaran, natukoy ang mga kahinaan, i.e. ang pangunahing batayan ng competitive na kawalan, alisin.

Inirerekomenda na umakma sa pamamaraang SW na diskarte sa SNW na diskarte, kung saan ang N ay nangangahulugang neutral na posisyon. Kasabay nito, inirerekumenda na ayusin ang average na kondisyon ng merkado para sa partikular na sitwasyong ito bilang isang neutral na posisyon. Bilang resulta, nakukuha natin: una, sa SNW approach, ang lahat ng mga pakinabang ng SW approach ay nananatiling may bisa; pangalawa, sa pagsusuri ng SNW ang situational average na estado ng merkado ay malinaw na naitala, i.e. isang uri ng zero point ng kompetisyon. Samakatuwid, upang manalo sa kumpetisyon, maaaring sapat na magkaroon ng isang ibinigay tiyak na organisasyon kaugnay sa lahat ng mga katunggali nito, ito ay nasa N (neutral) na estado para sa lahat (maliban sa isang) pangunahing posisyon o salik, at sa S (malakas) na estado para sa isang salik lamang.

Kaya, ang isang estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay dapat na kumpleto at sistematiko, kapwa sa mga tuntunin ng saklaw ng lahat ng istruktura at proseso ng mga elemento ng organisasyon, at sa mga tuntunin ng analytical tool na ginamit. Kasabay nito, ang bawat link at ang buong value chain ng organisasyon ay dapat sumailalim sa malalim na pagsusuri.

Proseso ng Estratehikong Pagsusuri

Ang katotohanan ay sa proseso ng estratehikong pagsusuri, dalawang kapaligiran ang karaniwang pinag-aaralan: panloob at panlabas. Sa totoo lang tatlo sila. At ito ay isinasaalang-alang sa proseso ng pagsusuri: ang isa lamang sa mga kapaligirang ito ay nahahati sa dalawa. Gayunpaman, sa mga diskarte, sa halip na ang mga salitang "microenvironment" at "macroenvironment", "microenvironment" at "macroenvironment", na pamilyar sa mga marketer, ay kadalasang ginagamit.

Ito ay nagpapalaki ng pagkalito, dahil, halimbawa, kapag nagsasalita tungkol sa "macroenvironment," ang ibig sabihin ng CEO ay mga pagbabago sa batas (zone C: external macroenvironment), at ang marketer ay maghahanap ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya (zone B: internal macroenvironment ).

Madaling maunawaan kung bakit ito nangyari:

Nauunawaan ng tagapamahala ang panloob na kapaligiran bilang kapaligiran na maaari niyang ganap na kontrolin, i.e. ang kanyang kumpanya, habang ang lahat ng nasa labas nito ay isang kapaligiran na maaaring maging pagalit, neutral o kanais-nais anuman ang kanyang mga hangarin, ang manager - i.e. ito ay isang panlabas na kapaligiran na hindi niya kontrolado;
Naiintindihan ng isang nagmemerkado ang panloob na kapaligiran bilang isang bagay na maaari niyang maimpluwensyahan, i.e. ang kanyang kumpanya at ang merkado nito (at kadalasan ay mas madali para sa kanya na maimpluwensyahan ang merkado kaysa sa kung ano ang nangyayari sa kumpanya - dito nagmula ang marami sa mga problema ng aming negosyo). Buweno, ang panlabas na kapaligiran para sa kanya ay isang bagay na hindi niya maimpluwensyahan sa anumang paraan, halimbawa, mga natural na kalamidad o batas sa kaugalian.

Sa esensya, sa iyong kumpanya maaari mong tawagan ang bawat isa sa mga bloke ng kapaligiran kung ano ang gusto mo, ang pangunahing bagay ay para sa lahat ng mga empleyado - mula sa pangkalahatang direktor hanggang sa ordinaryong nagmemerkado - ang parehong termino ay nangangahulugan ng parehong bagay.

Kaya, para sa kalinawan, ilarawan natin ang lahat ng tatlong kapaligiran sa anyo ng mga bilog na nakapugad sa loob ng bawat isa.

Upang galugarin ang bawat "layer" ng aming pie, ginagamit namin iba't ibang pamamaraan estratehikong pagsusuri:

A. Panloob na kapaligiran (microenvironment) - kadalasang kinabibilangan ng mismong kompanya. Para sa mga franchise firm, maaaring kabilang sa panloob na kapaligiran ang lahat ng mga franchisee (ibig sabihin, ang mga gumagamit ng iyong brand at sistema ng negosyo), tulad ng maaaring isama ng mga chain firm ang lahat ng negosyo sa loob ng network sa pagsusuri. Gayunpaman, kung ang pagsusuri ay ginawa para sa isa sa mga negosyo ng franchisor o network, ang negosyong ito ay susuriin muna sa lahat, at hindi ang buong kumpanya. Mayroong maraming mga pamamaraan para sa pagsusuri ng panloob na kapaligiran; nasa ibaba ang mga diagram para sa pagsusuri ng panloob na kapaligiran sa pamamagitan ng mga pag-andar ng pamamahala, pagsusuri ng mga produkto at serbisyo ng kumpanya, at pagsusuri ng portfolio.
B. Macroenvironment (external microenvironment)) - kasama ang lahat ng partido na interesado sa mga aktibidad ng kumpanya (maliban sa kumpanya mismo). Ang pinakakaraniwang ginagamit na modelo upang pag-aralan ang kapaligirang ito ay ang modelong 5 Forces ni Michael Porter. Gayunpaman, hindi natin dapat kalimutan ang tungkol sa iba pang mga stakeholder.
C. Panlabas na kapaligiran (external macroenvironment)) - kasama ang lahat ng pwersa na maaaring makaapekto sa pagkakaroon at kagalingan ng kumpanya. Ang mga puwersang ito ay karaniwang sinusuri gamit ang isang STEP analysis model (PEST analysis). Ang isang tinatayang komposisyon ng mga nasuri na kadahilanan ay ipinakita sa ibaba sa pahinang ito, gayunpaman, dapat tandaan na ito ay hindi isang kumpletong listahan - pipiliin mo ang mga katotohanang iyon na talagang makakaapekto sa mga aktibidad ng kumpanya (halimbawa, sa mga lugar ng seismic maaari itong maging lindol , sa pagsasaka ng baboy - swine flu , at para sa isang car depot - mga presyo ng gasolina).
Ang resulta ng lahat ng tatlong uri ng pagsusuri ay buod sa isang SWOT analysis, na nagbubuod sa lahat ng pinakamahalagang salik na natukoy sa panahon ng pagsusuri sa kapaligiran ng merkado (bagaman ang karamihan sa mga "espesyalista" ay patuloy na nagsisikap na gawin lamang ang SWOT, nang hindi man lang sinusubukang suriin muna. ang tatlong kapaligiran na ito - ang resulta ay isang kalunus-lunos na pagkakahawig ng isang tunay na pagsusuri sa SWOT, na halos hindi kailanman kapaki-pakinabang).

Mga yugto ng estratehikong pagsusuri

Ang mga pangunahing yugto ng estratehikong pagsusuri ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

Pagtukoy sa hanay ng mga tagapagpahiwatig kung saan ipinapayong matukoy ang diskarte sa pag-unlad ng isang pagawaan, negosyo, atbp., halimbawa, output ng produkto sa mga pisikal na termino, halaga ng kita, dami ng mga benta ng produkto, atbp.;
pagtatatag ng mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa mga hinulaang tagapagpahiwatig;
pagguhit ng mga talahanayan ng mga ugnayan sa pagitan ng mga salik na natukoy sa kasalukuyang panahon at mga aktwal na tagapagpahiwatig na nakuha sa nakaraang panahon;
pagproseso ng impormasyon at pagtukoy sa antas ng impluwensya ng mga indibidwal na salik sa hinulaang mga tagapagpahiwatig gamit ang mga pamamaraan ng mga istatistika ng matematika;
pagkuha ng mga inaasahang halaga ng mga tagapagpahiwatig batay sa paunang impormasyon at mga coefficient ng regression.

Kapag nagsasagawa ng estratehikong pagsusuri, ang mga kilalang pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya ay malawakang ginagamit: mga paghahambing, pagpapangkat, pag-aalis, mga link sa balanse, atbp. Kasabay nito, ang mga espesyal na pamamaraan ay ginagamit upang makagawa ng isang paunang pagtatasa ng pagpapatupad ng mga plano para sa indibidwal na ekonomiya mga tagapagpahiwatig.

Ang pagtataya ay madalas na isinasagawa batay sa mga dynamic (o oras) na serye. Sa kasong ito, upang matukoy ang inaasahang halaga ng tagapagpahiwatig sa hinaharap, una sa lahat, ang isang graph ng orihinal na serye ng oras ay itinayo at, sa pamamagitan ng paghahambing nito sa graph ng mga kilalang function, ang pinaka-angkop na isa ay pinili (linear, parabola, logarithmic, power, exponential, hyperbolic, atbp.), na sumasaklaw sa orihinal na data. Ang mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya, bilang mga miyembro ng isang dynamic na serye, ay naglalaman ng resulta ng impluwensya ng pangunahing trend ng pag-unlad at mga random na elemento. Samakatuwid, batay sa mga tiyak na layunin ng karagdagang paggamit ng analytical formula, ang mga karagdagang paghihigpit ay ipinakilala sa problema sa pagpili. Susunod, ang lahat ng kilalang mga parameter na kasama sa analytical formula ay kinakalkula, ang mga teoretikal na antas ng serye ay kinakalkula, pati na rin ang mga tagapagpahiwatig ng pagsunod sa resultang formula na may tinatanggap na mga paghihigpit. Ang pinakasimpleng halimbawa ng paggamit ng paraang ito ay ibinibigay sa mga sumusunod na gawain, na kinabibilangan ng paggamit ng mga pamamaraan ng software ng EXCEL. Upang magsagawa ng panandaliang pagtataya, i.e. Para sa mga paunang pagtatasa ng pagpapatupad ng kasalukuyang mga plano (buwanang, quarterly) para sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya, ang mga sumusunod na pamamaraan ay maaaring gamitin: ang paraan ng mga pagtatasa ng eksperto (mga pagkakatulad, paglipat ng average, exponential smoothing), ang paraan ng ugnayan (gamit ang isang computer) , atbp.

Batay sa antas ng computerization at automation ng computational work, isang pagkakaiba ang ginawa sa pagitan ng pagsusuri na isinagawa gamit ang mga personal na computer at paggamit lokal na network(automated control system - ACS). Kabilang sa mga pinakamahalagang prinsipyo para sa pag-aayos ng pagsusuri ng aktibidad sa ekonomiya ay ang obligasyon na magsagawa ng analytical na gawain sa lahat ng antas ng hierarchy ng pamamahala ng produksiyon, dahil sa ilalim lamang ng mga kundisyong ito ang makatuwirang pamamahala ng naturang kumplikadong sistemang pang-ekonomiya bilang ang pang-ekonomiyang aktibidad ng isang negosyo, asosasyon o asosasyon sa kabuuan ay tiyakin.

Ang susunod na mahalagang prinsipyo para sa pag-aayos ng analytical na gawain ay isang malinaw na kahulugan ng listahan ng mga bagay na susuriin sa mga indibidwal na antas ng pamamahala at pagtatatag ng dalas ng pagsusuri. Ang mga bagay ng pagsusuri sa mga indibidwal na antas ng pamamahala ay iba. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pang-agham na organisasyon ng analytical na gawain ay nagsasangkot ng pinaka kumpletong pagkakakilanlan ng mga bagay ng pagsusuri na may kaugnayan sa mga indibidwal na antas ng pamamahala, na nagtatatag ng dalas at pagkakasunud-sunod ng kanilang pag-aaral.

Mahalaga rin na magkaroon ng malinaw na pamamahagi ng mga responsibilidad para sa pagsasagawa ng analytical na gawain sa lahat ng antas ng pamamahala. Ang pagpapalakas ng mga pang-ekonomiyang pamamaraan ng pamamahala ng produksyon ay nangangailangan ng pagbuo ng mga analytical function hindi lamang ng pang-ekonomiya, kundi pati na rin ng mga teknikal na serbisyo at iba pang mga departamento ng produksyon ng isang negosyo o asosasyon. Ang diskarte na ito ay ipinatupad sa konsepto ng mga sentro ng responsibilidad, na tatalakayin nang mas detalyado sa kabanata sa pagsusuri sa gastos. Ang konseptong ito ay nakakatugon din sa mga sumusunod na kinakailangan.

Pagsusuri ng mga madiskarteng desisyon

Ang pagsusuri ay ang agnas ng kabuuan sa mga elemento at ang kasunod na pagtatatag ng mga ugnayan sa pagitan nila upang mapabuti ang kalidad ng pagtataya, pag-optimize, pagbibigay-katwiran, pagpaplano at pamamahala ng pagpapatakbo ng pagpapatupad ng isang desisyon sa pagbuo ng isang bagay.

Mga prinsipyo ng pagsusuri:

Ipinapalagay ng prinsipyo ng pagkakaisa ng pagsusuri at synthesis ang paghahati sa mga bahaging bahagi ng nasuri na kumplikadong mga phenomena at mga bagay upang malalim na pag-aralan ang kanilang mga katangian at pagkatapos ay isaalang-alang ang mga ito sa kabuuan sa pagkakaugnay at pagkakaugnay;
Ang prinsipyo ng pagtukoy sa nangungunang link (ranking factor) ay nagsasangkot ng pagtatakda ng mga layunin at pagtatatag ng kakayahang makamit ang layuning ito. Sa kasong ito, ang pangunahing (nangungunang) link ay palaging tinutukoy gamit ang mga pamamaraan ng pagsusuri ng kadahilanan;
ang prinsipyo ng pagtiyak ng pagiging maihahambing ng mga pagpipilian sa pagsusuri sa mga tuntunin ng dami, kalidad, tiyempo, mga pamamaraan ng pagkuha ng impormasyon at mga kondisyon para sa paggamit ng mga bagay ng pagsusuri;
ang prinsipyo ng kahusayan at pagiging maagap;
prinsipyo ng quantitative certainty.

Isaalang-alang natin ang mga pamamaraan ng pagsusuri.

Pinapayagan ka ng paraan ng paghahambing na suriin ang pagganap ng kumpanya, matukoy ang mga paglihis mula sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig, itatag ang kanilang mga sanhi at tukuyin ang mga reserba.

Ang mga pangunahing uri ng paghahambing na ginamit sa pagsusuri:

Mga tagapagpahiwatig ng pag-uulat na may mga nakaplanong tagapagpahiwatig;
nakaplanong mga tagapagpahiwatig na may mga tagapagpahiwatig ng nakaraang panahon;
mga tagapagpahiwatig ng pag-uulat na may mga tagapagpahiwatig ng mga nakaraang panahon;
mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa bawat araw;
paghahambing ng interplant;
paghahambing sa average na data ng industriya;
mga tagapagpahiwatig ng teknikal na antas at kalidad ng mga produkto ng isang naibigay na negosyo na may mga tagapagpahiwatig ng mga kaugnay na negosyo.

Ang paghahambing ay nangangailangan ng pagtiyak ng pagiging maihahambing ng mga inihambing na tagapagpahiwatig (pagkakaisa ng pagtatasa, pagkakahambing ng mga petsa sa kalendaryo, pag-aalis ng impluwensya ng mga pagkakaiba sa dami at assortment, kalidad, pana-panahong mga katangian at teritoryo, mga kondisyong heograpikal, atbp.).

Ang pagsusuri sa kadahilanan ay isang pamamaraan para sa pagtatatag ng lakas ng impluwensya ng mga salik sa isang function o isang epektibong katangian (ang kapaki-pakinabang na epekto ng isang makina, mga elemento ng kabuuang gastos, produktibidad ng paggawa, atbp.) na may layunin ng pagraranggo ng mga kadahilanan upang bumuo ng isang plano ng organisasyonal at teknikal na mga hakbang upang mapabuti ang pag-andar.

Ang paggamit ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng kadahilanan ay nangangailangan ng maraming gawaing paghahanda at masinsinang mga kalkulasyon upang makabuo ng mga modelo. Samakatuwid, nang walang computer, hindi inirerekomenda na gamitin ang mga pamamaraan ng pagsusuri ng ugnayan at regression, mga pangunahing bahagi, at pagsusuri ng kadahilanan. Bilang karagdagan, sa kasalukuyan ay may mga karaniwang programa para sa mga pamamaraang ito para sa mga computer ng iba't ibang klase. Sa turn, ang paggamit ng mga modelong naka-install sa computer ay napaka-simple.

Paraan ng index ginagamit sa pag-aaral ng mga kumplikadong phenomena, na ang mga indibidwal na elemento ay hindi masusukat. Bilang mga kamag-anak na tagapagpahiwatig, ang mga indeks ay kinakailangan upang masuri ang pagpapatupad ng mga nakaplanong gawain, upang matukoy ang dinamika ng mga phenomena at proseso.

Ang paraan ng index ay ginagawang posible na mabulok ang mga paglihis ng isang pangkalahatang tagapagpahiwatig sa mga kadahilanan; sa huling kaso, ang bilang ng mga kadahilanan ay dapat na katumbas ng dalawa, at ang nasuri na tagapagpahiwatig ay ipinakita bilang kanilang produkto.

Ang pamamaraan ng balanse ay nagsasangkot ng paghahambing ng magkakaugnay na mga tagapagpahiwatig ng aktibidad sa ekonomiya upang linawin at sukatin ang kanilang impluwensya sa isa't isa, pati na rin kalkulahin ang mga reserba para sa pagtaas ng kahusayan sa produksyon. Kapag nag-aaplay ng paraan ng pagsusuri ng balanse, ang ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na tagapagpahiwatig ay ipinahayag sa anyo ng pagkakapantay-pantay ng mga resulta na nakuha bilang isang resulta ng iba't ibang mga paghahambing.

Ang paraan ng mga pagpapalit ng chain ay binubuo sa pagkuha ng isang bilang ng mga nababagay na halaga ng generalizing indicator sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagpapalit ng mga pangunahing halaga ng mga factor factor sa aktwal na mga.

Ang paghahambing ng mga halaga ng dalawang katabing tagapagpahiwatig sa isang kadena ng mga pagpapalit ay ginagawang posible upang makalkula ang impluwensya sa pangkalahatang tagapagpahiwatig ng kadahilanan na ang pangunahing halaga ay pinalitan ng aktwal na isa.

Ang paraan ng pag-aalis ay nagpapahintulot sa amin na ihiwalay ang epekto ng isang kadahilanan sa mga pangkalahatang tagapagpahiwatig ng produksyon at aktibidad sa ekonomiya at hindi kasama ang epekto ng iba pang mga kadahilanan.

Paraan ng graphic ay isang paraan ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo, pagkalkula ng isang bilang ng mga tagapagpahiwatig at paglalahad ng mga resulta ng pagsusuri.

Ang graphical na representasyon ng mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ay nakikilala sa pamamagitan ng layunin (mga tsart ng paghahambing, kronolohikal at kontrol na mga tsart), pati na rin sa paraan ng pagtatayo (linear, columnar, circular, volumetric, coordinate, atbp.).

Ang functional cost analysis (FCA) ay isang paraan ng sistematikong pananaliksik ng isang bagay (mga produkto, proseso, istruktura) na ginagamit para sa nilalayon nitong layunin upang mapataas ang kapaki-pakinabang na epekto (pagbabalik) bawat yunit ng kabuuang gastos para sa siklo ng buhay ng bagay.

Ang kakaiba ng pagsasakatuparan ng FSA ay upang maitaguyod ang pagiging posible ng isang hanay ng mga pag-andar na dapat gawin ng dinisenyong bagay sa ilalim ng mga partikular na kondisyon, o ang pangangailangan para sa mga pag-andar ng isang umiiral na bagay.

Ginagamit ang economic at mathematical na pamamaraan ng pagsusuri (EMM) upang piliin ang pinakamahusay, pinakamainam na opsyon na tumutukoy sa mga desisyong pang-ekonomiya sa kasalukuyan o nakaplanong mga kondisyong pang-ekonomiya.

Tinatayang listahan ang mga problema sa pagsusuri sa ekonomiya kung saan maaaring gamitin ang mga EMM ay:

Pagsusuri ng plano sa produksyon ng produkto na binuo gamit ang EMM;
pag-optimize ng programang pang-ekonomiya, pamamahagi nito sa mga workshop at kagamitan at sa dami ng mga produkto (trabaho);
pag-optimize ng pamamahagi ng mga mapagkukunang pang-ekonomiya, pagputol ng materyal, pagpapasiya ng pag-igting ng mga pamantayan;
pag-optimize ng antas ng pag-iisa ng mga bahagi ng produkto at teknolohikal na kagamitan;
pagtatatag ng pinakamainam na laki ng isang enterprise, workshop, site, atbp.;
pagtukoy ng pinakamainam na hanay ng mga produkto;
pagpapasiya ng pinaka-makatwirang mga ruta para sa intra-factory transport, pinakamainam na paglalagay ng mga bodega;
pagpapasiya ng mga hangganan ng pagiging posible ng pagsasagawa overhaul, makatuwirang buhay ng pagpapatakbo ng kagamitan at pagpapalit nito ng mga bago;
pagtatatag at paghahambing na pagsusuri pang-ekonomiyang kahusayan ng paggamit ng isang yunit ng mapagkukunan ng bawat uri upang makamit pinakamainam na opsyon mga solusyon;
pagkilala sa mga pagkalugi sa bukid at mga koneksyon sa mga posibleng solusyon.

Pagtanggap ng mga buod at pagpapangkat. Ang buod ay nagsasangkot ng pagbubuod ng pangkalahatang resulta ng pagkilos ng iba't ibang mga kadahilanan sa isang pangkalahatang tagapagpahiwatig ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo.

Ang pagpapangkat ay binubuo ng pagtukoy ng mga katangiang pangkat sa mga phenomena na pinag-aaralan ayon sa ilang mga katangian. Ang pinagsama-samang data ay ipinakita sa anyo ng mga talahanayan. Ang nasabing talahanayan ay isang anyo ng makatwirang pagtatanghal ng mga digital na katangian ng mga phenomena at prosesong pinag-aaralan.

Pagtanggap ng ganap at kamag-anak na mga halaga. Ang mga ganap na halaga ay nagpapakilala sa laki (magnitude, dami) ng mga pang-ekonomiyang phenomena. Mga kamag-anak na halaga nailalarawan ang antas ng katuparan ng mga nakaplanong gawain, pagsunod sa mga pamantayan, mga rate ng paglago at mga nadagdag, istraktura, bahagi o mga tagapagpahiwatig ng intensity.

Ang paraan ng mga average na halaga ay ginagamit upang gawing pangkalahatan ang mga katangian ng napakalaking, qualitatively homogenous na pang-ekonomiyang phenomena; ito ay nagpapahayag ng natatanging katangian ng isang naibigay na hanay ng mga phenomena at nagtatatag ng pinakakaraniwang mga tampok nito.

SA pagsusuri sa ekonomiya Depende sa partikular na layunin, iba't ibang uri ng average ang ginagamit: arithmetic average, geometric average, simpleng average, at weighted average.

Ang pagtanggap ng serye ng oras ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang ng mga pagbabago sa mga tagapagpahiwatig sa paglipas ng panahon, pagpapakita ng mga sunud-sunod na halaga ng mga tagapagpahiwatig, pagbubunyag ng mga pattern at mga uso sa pag-unlad. Ang isang pagkakaiba ay ginawa sa pagitan ng serye ng sandali - upang makilala ang bagay na pinag-aaralan sa iba't ibang mga punto ng oras, at pana-panahong serye - para sa isang tiyak na tagal ng panahon.

Pagtanggap ng tuluy-tuloy at sample na mga obserbasyon. Ang patuloy na mga obserbasyon ay kinabibilangan ng pag-aaral sa buong hanay ng mga phenomena na nagpapakilala sa alinmang aspeto ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng isang negosyo.

Ang mga piling obserbasyon ay kinabibilangan ng pag-aaral ng mga aktibidad sa ekonomiya ng isang negosyo batay sa mga tipikal na kinatawan ng buong hanay ng mga phenomena at proseso. Batay sa data ng mga sample na obserbasyon batay sa mga pamamaraan ng probability theory, ang posibilidad ng pagpapalawak ng mga konklusyon sa buong hanay ng mga phenomena na pinag-aaralan ay tinutukoy.

Ang pag-detalye ay isinasagawa sa pamamagitan ng pag-decompose ng pangkalahatang (panghuling) tagapagpahiwatig sa mga pribado. Detalye ng mga kumplikadong tagapagpahiwatig sa indibidwal mga bahagi at mga salik na tumutukoy sa impluwensya ng bawat isa sa mga ito sa mga tagapagpahiwatig na ito.

Ang mga generalization ay nagpapakita ng koneksyon sa pagitan ng mga bahagi ng kabuuan (ang object ng proseso ng phenomenon), ang mga resulta ng mga aktibidad ng kumpanya at ang mga indibidwal na dibisyon nito at tinutukoy ang antas ng kanilang impluwensya sa pangkalahatang mga resulta.

Estratehikong Pagsusuri sa Ekonomiya

Ang prospective analysis sa isang market economy ay ang batayan ng strategic planning. Ang pinakamahalagang gawain ng pangmatagalang pagsusuri ay: pagtataya ng aktibidad sa ekonomiya, pang-agham na pagpapatunay ng mga plano sa pag-unlad ng estratehiko, pagtatasa ng mga inaasahang resulta ng pagpapatupad ng mga plano sa negosyo at mga plano sa pag-unlad.

Ang madiskarteng (prospective) na pagsusuri ay kinakailangan kapag gumuhit ng mga taunang plano, dahil pinapayagan ka nitong gumawa ng isang pagtataya ng mga halaga ng mga indibidwal na tagapagpahiwatig ng ekonomiya sa hinaharap, isaalang-alang ang impluwensya ng mga bagong kadahilanan na nauugnay sa mga bagong teknolohiya na maaaring maglaro ng isang mapagpasyang papel sa hinaharap.

Ang estratehikong pagsusuri bilang paggalugad sa hinaharap ay maaaring nakatuon sa pagtatatag ng mga halaga ng mga tiyak na tagapagpahiwatig ng produksyon, pagtataya ng pag-uugali ng sistema ng ekonomiya para sa isang tiyak na panahon sa hinaharap: isang araw, isang dekada, isang buwan, isang quarter, isang taon, atbp. Samakatuwid, nakikilala nila ang: pagsusuri ng kasalukuyang pananaw - shift, araw; pagsusuri ng malapit na hinaharap - buwan; panandaliang pagsusuri - quarter, taon; pagsusuri ng katamtamang termino - dalawa hanggang tatlong taon at pagsusuri ng pangmatagalan - limang taon o higit pa. Sa proseso ng pagpapatupad ng plano sa negosyo, dapat gamitin ang panandaliang pagtatasa ng pananaw, i.e. pagtataya ng pagpapatupad ng plano para sa isang buwan, quarter, taon.

Kapag gumuhit ng mga estratehikong plano sa pag-unlad, kinakailangan upang pag-aralan ang pangmatagalang mga prospect ng pag-unlad ng negosyo. Ang ganitong uri ng pagsusuri ay karaniwang tinatawag na predictive. Kapag isinasagawa ito, ginagamit ang mga pamamaraan ng pagtataya sa ekonomiya, at para sa pagproseso ng impormasyon kinakailangan na gumamit ng isang computer.

Mga Sistema ng Estratehikong Pagsusuri

Ang madiskarteng pananaliksik sa mga aktibidad ng isang organisasyon bilang bahagi ng estratehikong pamamahala sa kabuuan ay ang susi nito epektibong pamamahala. Gayunpaman, sa Russia, ang estratehikong pagsusuri ng mga aktibidad ng isang negosyo ay hindi gaanong laganap kaysa sa mga bansa sa Kanluran. Ano ang konektado dito?

Bilang resulta ng mga pag-aaral ng gawain ng ilang mga organisasyon sa Republika ng Mordovia (SUE "Lisma", LLC "Saranskdorstroy"), ipinahayag na ang mga negosyo ay madalas na gumagamit lamang ng ilang mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri, at paminsan-minsan. Gayunpaman, para sa epektibong pamamahala at paggawa ng mga tamang desisyon, ang pagsusuri ay dapat na komprehensibo at pare-pareho, iyon ay, kinakailangan upang ipakilala ang isang sistema ng estratehikong pagsusuri.

Dapat pansinin na sa pagsasagawa ng mga negosyong Ruso, ang pangunahing diin ay inilalagay lamang sa pag-aaral ng potensyal na mapagkukunan o panloob na kapaligiran, at hindi binibigyang pansin ang impluwensya ng panlabas na kapaligiran ng negosyo. Ang isa sa mga dahilan para dito ay maaaring ang hindi sapat na pag-unlad ng imprastraktura ng impormasyon, kaya ang mga espesyalista sa larangan ng pagsusuri ay kailangang "i-extract" ang impormasyon nang nakapag-iisa mula sa iba't ibang mga mapagkukunan, at kadalasan ay maaaring hindi ito kumpleto. Ito ay dahil na rin sa kalaunan na pag-unlad ng relasyon sa pamilihan at imprastraktura ng pamilihan kumpara sa mga bansang Kanluranin. Ang isa pang dahilan ay ang mga labi ng pamamahala ng direktiba ng ekonomiya, kapag ang mga panlabas na kondisyon para sa paggana ng ekonomiya ay mahigpit na itinakda ng mas mataas na awtoridad.

Dahil dito, ang solusyon sa problemang ito ay ang magtatag ng isang sistema ng estratehikong pagpaplano sa mga negosyo na may malawakang paggamit ng mga pamamaraan at modelo ng estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran (pagsusuri ng SWOT, modelo ng M. Porter, multifactor McKinsey matrix, atbp.)

Isa pang problema sa pagbuo ng estratehikong pagsusuri sa mga domestic na negosyo nakasalalay sa pangangailangang tukuyin ang mga partikular na opisyal na responsable para sa organisasyon at pagpapatupad nito. Sa katunayan, ang estratehikong pagsusuri ay kasama sa mga karagdagang responsibilidad ng ilang empleyado ng departamento ng accounting o departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, na hindi nagpapahintulot sa pananaliksik na maisagawa nang epektibo at sa isang koordinadong paraan. Sa isang malaking negosyo, ipinapayong lumikha ng isang estratehikong departamento ng pagsusuri na may paunang pagkalkula ng pagiging epektibo ng naturang pagbabago (para sa State Unitary Enterprise "Lisma" ang naturang pagiging epektibo ay kinakalkula).

Sa isang maliit na negosyo, maaari mong ilaan ang naaangkop tagapagpaganap sa loob ng balangkas ng departamento ng pagpaplano ng ekonomiya. Para sa layuning ito, inirerekomenda na itatag ang posisyon ng representante na pinuno ng departamento ng pagpaplano ng ekonomiya. Ang empleyadong ito magiging responsable para sa pag-oorganisa ng estratehikong pagsusuri alinsunod sa binuong pamamaraan. Ang empleyadong ito ay magiging responsable din sa pag-coordinate ng gawain ng iba pang mga analyst sa loob ng balangkas ng ganitong uri ng pagsusuri at pagsubaybay sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri, lalo na ang kanilang pagsunod sa kasalukuyang sitwasyon ng negosyo at ang napiling diskarte sa pag-unlad, ang opinyon ng pamamahala, atbp. Ang pamamahala ay dapat, sa turn, na tiyakin para sa empleyadong ito ang pagkakataon na ayusin ang koleksyon ng impormasyon sa tulong ng iba pang mga serbisyong pang-ekonomiya, upang agad na maipaalam sa pangkalahatang diskarte ng organisasyon, upang agad na maihatid ang impormasyon sa pamamahala, upang ipakilala ang mga bagong pamamaraan at pamamaraan para sa pagkolekta ng impormasyon, kabilang ang para sa iba pang mga serbisyo.

Ang kakulangan ng isang pamamaraan para sa pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri sa isang tiyak na negosyo ay isa pang problema na katangian ng ilang mga negosyo sa Russia. Kinakailangan na bumuo ng gayong pamamaraan at maipakita ito sa panloob na dokumento ng organisasyon.

Ang isang kawalan ng pag-set up ng isang sistema ng estratehikong pagsusuri ay maaaring ang kakulangan ng pagbagay sa mga kakaibang katangian ng paggana ng isang organisasyon sa isang partikular na industriya. Halimbawa, isaalang-alang ang isang negosyo industriya ng konstruksiyon. Ang mga tampok ng industriyang ito ay kinabibilangan ng isang mahabang ikot ng produksyon, ang kawalang-kilos ng mga produkto ng konstruksiyon, ang malaking impluwensya ng natural at klimatiko na mga kadahilanan, ang indibidwal na katangian ng konstruksiyon, ang iba't ibang mga produkto ng konstruksiyon at teknolohikal na proseso. Nangangahulugan ito na kapag pinag-aaralan, kinakailangan na magbayad ng espesyal na pansin sa impormasyon tungkol sa mga panlabas na kadahilanan ng macroenvironment sa isang partikular na rehiyon, tungkol sa klimatiko at natural na mga kadahilanan, atbp.

Maaari kang pumili indibidwal na species gumagana sa estratehikong pagsusuri na naglalayong:

Pag-aaral ng dynamics ng mga presyo para sa mga panghuling produkto ng konstruksiyon;
- pagtatasa ng pangangailangan ng mamimili para sa mga proyekto sa pagtatayo;
- paghahanap para sa mga hindi maunlad na lugar;
- pag-aaral ng merkado ng mga materyales sa gusali at istruktura.

Ang sistema ng estratehikong pagsusuri ay hindi maaaring kopyahin mula sa ibang organisasyon; dapat itong iakma sa mga katangian ng hindi lamang ng industriya, kundi pati na rin ng partikular na kultura ng organisasyon ng negosyong ito.

Kaya, ang paglutas ng mga natukoy na problema ay isang priyoridad na gawain para sa pagpapabuti ng sistema ng estratehikong pagsusuri sa mga negosyo ng Russia.

Mga Batayan ng Estratehikong Pagsusuri

Ang tagumpay ng estratehikong pamamahala ay natutukoy sa pamamagitan ng kung gaano kaepektibo ang istratehiya sa pag-unlad ng organisasyon ay ipinatupad. Ang pagtatasa na ito ay maaaring isagawa mula sa pananaw ng husay (pagkakumpleto, panloob na pagkakapare-pareho, bisa ng diskarte, kaugnayan nito sa sitwasyon) at quantitative (diskarte at pinansyal na mga resulta ng pagganap) na mga diskarte. Ang mas malakas ang estratehiko at posisyon sa pananalapi kumpanya, mas malamang na ang diskarte nito ay pinag-isipang mabuti at malinaw na ipinatupad.

Ang pinakakaraniwang mga tagapagpahiwatig ng pagganap na sinusuri ang estratehiko at pinansiyal na posisyon ng isang kumpanya ay: mga pagbabago sa dami ng mga benta, mga pagbabago sa bahagi ng merkado para sa industriya sa kabuuan, mga pagbabago sa mga kita kumpara sa mga kakumpitensya, mga pagbabago sa mga kita sa stock, mga antas ng gastos kumpara sa mga kakumpitensya. , atbp.

Mayroong iba't ibang mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri. Ang isa sa pinakasikat ay ang SWOT analysis (isang pagdadaglat para sa mga unang titik ng mga salitang Ingles - lakas, kahinaan, pagkakataon, pagbabanta).

Ginagawang posible ng pagsusuri na ito na masuri ang panloob na kapaligiran ng kumpanya mula sa apat na panig.

Ang lakas ay isang bagay na mahusay sa isang kumpanya, o ilang tampok na nagbibigay nito ng karagdagang mga pagkakataon (sa madaling salita, totoo mga kalamangan sa kompetisyon). Ang lakas ng isang kumpanya ay maaaring nakasalalay sa malawak na karanasan, kasanayan, at tagumpay nito na nagbibigay ng mga pakinabang sa merkado (pinakamahusay na produkto at serbisyo, advanced na teknolohiya, trademark). Maaaring ang mga ito ay resulta ng isang alyansa o joint venture.

Ang kahinaan ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga sa paggana ng isang kumpanya, isang bagay na nabigo nitong gawin, o isang bagay na naglalagay nito sa isang kawalan.

Ang ilang mga kahinaan ay maaaring makapinsala sa isang kumpanya, habang ang iba ay hindi masyadong mahalaga at madaling maitama.

Ang mga pagkakataon sa merkado ay ang mga nag-aalok ng mga magagandang paraan upang mapataas ang kakayahang kumita, upang makamit ang pinakamataas na potensyal para sa mapagkumpitensyang kalamangan, at ang mga kung saan ang kumpanya ay may mga mapagkukunang pinansyal upang ipatupad.

Ang mga banta o panganib ay mga salik sa panlabas na kapaligiran na maaaring mabawasan ang pagiging mapagkumpitensya ng isang kumpanya o kahit na mapawalang-bisa ang pagkakaroon nito.

Ang mga panlabas na banta sa kumpanya ay maaaring:

Ang paglitaw ng mga murang kalakal;
- pagpapakilala ng isang bagong produkto ng mga kakumpitensya;
- mga bagong alituntunin na mas nakakapinsala sa kumpanya kaysa sa iba;
- ang posibilidad ng pagsipsip ng isang mas malaking kumpanya;
- hindi kanais-nais na mga pagbabago sa demograpiko;
- hindi kanais-nais na mga pagbabago sa foreign exchange rate;
- mga pagbabago sa pulitika na hindi kanais-nais para sa kumpanya, atbp.

Ang mga pagkakataon at pagbabanta ay hindi lamang nakakaapekto sa posisyon ng kumpanya, ngunit nagpapahiwatig din ng pangangailangan para sa mga pagbabago sa diskarte ng kumpanya. Ang diskarte ay dapat na naglalayong i-maximize ang mga pagkakataon na maaaring mapagtanto ng kumpanya at magbigay ng proteksyon laban sa mga panlabas na banta.

Ang pagsusuri sa SWOT, bilang panuntunan, ay isinasagawa gamit ang isang talahanayan na nahahati sa apat na lugar, na ang bawat isa ay naglalarawan sa bawat aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya. ari-arian ng kumpanya, kahinaan - pananagutan.Ang hamon ay kung paano pakinabangan ang mga lakas at ikiling ang estratehikong balanse patungo sa mga ari-arian.Ang mga lakas ay maaaring gamitin bilang batayan para sa pagbuo ng isang competitive advantage na diskarte, na kung saan ay dapat na naglalayong alisin ang mga kahinaan.

Ang pagsusuri sa SWOT ay kinukumpleto ng isang mas detalyadong pagtatasa ng mga indibidwal na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon.

Sa partikular, ang pagsusuri ng pagiging mapagkumpitensya ng mga presyo at gastos ng isang kumpanya ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy kung gaano mapagkumpitensya ang mga gastos ng kumpanya ay inihambing sa mga gastos ng mga direktang kakumpitensya nito. Ito ay isang kinakailangan at mahalagang bahagi ng pagsusuri ng kalagayan ng kumpanya. Ang paghahambing ng gastos ay lalong mahalaga sa industriya ng mga consumer packaged goods, kung saan ang lahat ng nagbebenta ay nag-aalok ng parehong halaga ng customer, ang mga konsepto ng presyo ay may mahalagang papel, at ang mga kumpanyang may mababang halaga ay nangunguna sa merkado.

Ang mga pagkakaiba sa mga gastos ng mga kakumpitensya ay maaaring sanhi ng:

Mga pagkakaiba sa presyo para sa mga hilaw na materyales, bahagi, enerhiya at iba pang mga kalakal na binili mula sa mga supplier;
- mga pagkakaiba sa teknolohiya at edad ng kagamitan;
- mga pagkakaiba sa mga gastos sa produksyon, na maaaring nauugnay sa sukat ng ekonomiya, iba't ibang antas ng sahod, iba't ibang antas ng produktibidad, iba't ibang antas ng pagbubuwis, atbp.;
- mga pagkakaiba sa antas ng pag-asa ng mga kakumpitensya sa inflation at sa mga pagbabago sa mga halaga ng palitan ng dayuhang pera;
- mga pagkakaiba sa mga gastos para sa marketing, benta at promosyon ng mga kalakal, advertising;
- mga pagkakaiba sa mga gastos sa transportasyon ng mga papasok at papalabas na kalakal;
- mga pagkakaiba sa mga gastos sa network ng pamamahagi, atbp.

Ang mabisang pagsusuri sa gastos ay kinabibilangan ng paghahambing ng mga gastos ng kumpanya sa mga pangunahing kakumpitensya nito sa buong value chain, mula sa pagbili ng mga hilaw na materyales hanggang sa mga presyong binayaran para sa produkto ng mga end consumer.

Ang value chain ay isang mahalagang tool sa pagsusuri sa estratehikong gastos na tumutukoy sa mga aktibidad, function at proseso para sa pagbuo, paggawa, marketing, paghahatid at pagsuporta sa isang produkto o serbisyo. Sinasalamin nito ang isang hanay ng mga kaugnay na aktibidad at pag-andar na isinagawa sa loob ng kumpanya. Kasama sa chain na ito ang mga hangganan ng kita, dahil ang pagmamarka ng halaga ng kumpanya sa paglikha ng halaga nang higit sa halaga ng paglikha nito ay ang pangunahing layunin ng negosyo.

Kasama sa chain ng gastos ang mga sumusunod na elemento:

1) Logistics - mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa pagbili ng gasolina, enerhiya, hilaw na materyales, atbp., imbakan at pamamahagi ng mga produkto, kontrol, pamamahala ng bodega.
2) Paggawa - mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa pag-convert ng mga input stream sa panghuling produkto(produksyon, pagpupulong, packaging, pagpapanatili ng kagamitan, tooling, mga operasyon, kontrol sa kalidad, proteksyon sa kapaligiran, warehousing).
3) Paghahatid ng mga kalakal sa mamimili - mga aktibidad, gastos, asset na nauugnay sa pisikal na paghahatid ng mga kalakal sa mamimili (pagproseso ng order, pag-iskedyul, pagpapadala, transportasyon).
4) Pagbebenta at pagmemerkado - mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa kalakalan, advertising at promosyon ng mga kalakal, pananaliksik at pagpaplano sa marketing, suporta ng mga dealer at distributor.
5) Pagpapanatili (serbisyo) - mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa pagbibigay ng serbisyo sa customer sa pag-install, paghahatid ng mga ekstrang bahagi, pagpapanatili at pagkumpuni, teknikal na pagkonsulta, impormasyon ng customer at paghawak ng reklamo.

Bilang karagdagan, ang mga auxiliary na departamento ay kailangang kasangkot sa pagtatasa ng value chain:

1) Pag-unlad ng pananaliksik at pag-unlad ng mga produkto, teknolohiya at sistema - mga aktibidad, gastos at asset na may kaugnayan sa proseso ng pananaliksik, pagpapabuti ng proseso ng disenyo, pagbuo ng kinakailangang teknikal na suporta, atbp.;
2) Pamamahala ng human resource - mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa pagkuha, pagsasanay, pagpapaunlad at seguridad panlipunan tauhan;
3) Pangkalahatang pamamahala- mga aktibidad, gastos at asset na nauugnay sa pangkalahatang pamamahala, accounting at pananalapi, mga isyu sa organisasyon, sistema ng impormasyon pamamahala at iba pang mga tungkulin ng nangungunang pamamahala.

Ang mga cost chain ay isa ring tool para sa pagtulong na maunawaan ang istraktura ng gastos ng isang kumpanya at kung paano tumataas ang mga gastos sa loob ng mga aktibidad at sa pinagsama-samang.

Bilang karagdagan sa pagsusuri ng SWOT, maaaring gamitin ang iba pang mga pamamaraan para sa pagtatasa ng mga estratehiya. Kabilang sa mga ito ang SPACE-, PEST- at SNW-analysis.

Ang pagsusuri sa PEST (isang pagdadaglat para sa mga unang titik ng mga salitang Ingles - pulitika, ekonomiya, panlipunan, teknolohiya) ay ginagamit upang pag-aralan ang epekto ng mga salik sa kapaligiran: kadahilanang politikal, pang-ekonomiya, panlipunan at teknolohikal.

Ang kakanyahan ng pamamaraang SPACE ay ang paggamit ng isang SPACE (spatial) na matrix na may mga coordinate axes na sumasalamin sa mga salik ng panlabas at panloob na kapaligiran. Kasama sa panloob na kapaligiran ang posisyon sa pananalapi (FS) at competitive na bentahe (CA) ng kumpanya, kasama sa panlabas na kapaligiran ang pagiging kaakit-akit ng industriya (IS) at katatagan ng kapaligiran (ES).

Ang bawat kuwadrante na nabuo sa pamamagitan ng ibinigay na coordinate axes ay tumutugma sa isang tiyak na uri ng pag-uugali ng kumpanya sa merkado: agresibo, konserbatibo, nagtatanggol, mapagkumpitensya.

Ang diskarte sa SNW (isang pagdadaglat para sa mga unang titik ng mga salitang Ingles - malakas na posisyon, neutral na posisyon at mahinang posisyon) ay nagbibigay-daan sa iyo na malinaw na maitala ang sitwasyon na medium-term na estado ng kumpanya.

Mga layunin ng estratehikong pagsusuri

Mayroong iba't ibang mga punto ng view sa pangunahing layunin na hinahabol ng estratehikong pagsusuri. Ngunit, siyempre, ang lahat ng mga pananaw na ito ay may kaugnayan, at sila ay naiiba sa bawat isa lamang sa isang tiyak na diin sa ilang mga lugar. Sa pangkalahatan, masasabi na ang pangunahing layunin ng estratehikong pagsusuri ay upang bumuo ng isang pag-unawa sa mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa kasalukuyan at hinaharap na kagalingan ng isang negosyo at sa huli ay matukoy ang pagpili ng diskarte. Sa madaling salita, ang paghahanap para sa mga kadahilanan ng madiskarteng tagumpay ng kumpanya. Ang setting na ito ay ang kakanyahan ng estratehikong pagsusuri; ito, sa katunayan, ay gumaganap bilang isang pangunahing metodolohikal na setting ng estratehikong pagsusuri.

Gayundin, dapat matukoy ng estratehikong pagsusuri ang mga problemang kinakaharap ng kumpanya at itatag ang mga dahilan para sa kanilang paglitaw. Bilang karagdagan, kinakailangan upang lumikha ng isang hierarchy ng mga problema, iyon ay, upang makilala ang mga pinaka-pindot. Sa gayon ay paunang natukoy ang algorithm para sa kanilang paglutas. Ang gawain ng estratehikong pagsusuri ay upang magsagawa ng isang komprehensibong pag-audit ng mga panloob na mapagkukunan ng kumpanya, bumuo ng isang malinaw na ideya ng potensyal ng tauhan ng kumpanya, ilarawan ang istraktura ng kumpanya at mga paraan ng pagbabago nito.

Hindi gaanong mahalaga ang bloke ng mga gawain na may kaugnayan sa pagsusuri ng panlabas na kapaligiran. Kabilang sa mga ito, ang pinakamahalagang gawain na dapat i-highlight ay: pagtukoy ng mga macroeconomic trend at ang posibleng epekto nito sa kinabukasan ng kumpanya. Kinakailangang magtatag ng mga uso sa pag-unlad sa industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Isinasaalang-alang ang mga uso sa itaas, kalkulahin ang mga kondisyon at mga kinakailangan na kinakailangan para sa paglago ng kumpanya. Ang isang tiyak na gawain ng estratehikong pagsusuri ay ang pagtataya. Sa esensya, ito ay isang pagmomodelo ng kinabukasan ng kumpanya, gamit ang kasalukuyang mga uso at mga kondisyon sa kapaligiran kung saan matatagpuan ang kumpanya. Ang pagkumpleto sa gawaing ito ay nakakatulong, sa bahagi, upang bumuo ng isang pag-unawa sa kasalukuyang estratehikong platform ng kumpanya.

Kapag nagsasagawa ng isang estratehikong pagsusuri, pinag-aaralan ang panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya.

Ang kumpanya na "sinasailalim" ng mananaliksik sa estratehikong pagsusuri ay itinuturing niya bilang isang kababalaghan ng isang dalawahang kalikasan. Una, ang kumpanya ay ipinaglihi bilang isang uri ng saradong sistema na may indibidwal, natatanging mga tampok: mayroon itong sariling istraktura, sariling potensyal, isang tiyak na limitadong halaga ng mga tiyak na mapagkukunan, at ilang mga tagapagpahiwatig sa pananalapi. Sa kasong ito, ang estratehikong pagsusuri ay gumagana sa saklaw ng "panloob na kapaligiran" ng kumpanya. Sa diskarteng ito, ang pangunahing resulta ay dapat na isang pag-unawa sa organisasyon ng mga proseso ng pamamahala at pagpaplano sa loob ng kumpanya, at ang mga pangkalahatang mekanismo ng pagkakaroon nito (ng kumpanya).

Pangalawa, sa estratehikong pagsusuri, ang isang kumpanya ay nauunawaan bilang isang mahalagang elemento ng isang macrosystem (cluster, rehiyonal, pambansa o pandaigdigang merkado) - dito ang likas na katangian ng mga koneksyon sa industriya nito, mga macroeconomic indicator ng lokasyon kung saan matatagpuan ang kumpanya, ang istraktura at estado ng mga merkado, kapaligiran ng negosyo, atbp. atbp. Ibig sabihin, hinahawakan natin ang saklaw ng "panlabas na kapaligiran" ng buhay ng kumpanya. Mahalaga para sa amin na maunawaan ang mga kondisyon kung saan dapat gumana ang kumpanya, at kung paano itinatag ang mga ugnayan nito sa kapaligirang ito, mga kasosyo, mga supplier at mga kakumpitensya. Kasabay nito, ang estratehikong pagsusuri ay dapat na pangunahing nakatuon sa pagtukoy ng mga aspeto ng macrosystem na makabuluhan para sa isang partikular na negosyo. Kaya, ang isang tagagawa ng damit ng kababaihan ay malamang na hindi interesado sa materyal tungkol sa mga uso sa mga pagbabago sa mga ratio sa utos ng pagtatanggol ng estado. Ang mga priyoridad na lugar ng pananaliksik ay dapat na ipinahiwatig ng isang priori, iyon ay, dapat silang matukoy bago pa man magsimula ang estratehikong pagsusuri - sa batayan ng karaniwang pang-negosyo na kahulugan at pangunahing kaalaman sa ekonomiya at pag-unawa sa negosyo.

Estratehikong Pagsusuri ng Data

Ang pagpili ng diskarte para sa pagsusuri ng mga nakolektang data ay batay sa mga resulta ng mga nakaraang yugto ng proseso pananaliksik sa marketing, ang mga kilalang katangian ng impormasyon, ang mga katangian ng mga partikular na pamamaraan ng istatistika, at ang karanasan at pananaw ng mananaliksik.

Dapat tandaan na ang pagsusuri ng datos ay hindi ang huling yugto ng pananaliksik. Ang layunin nito ay makakuha ng impormasyon na makakatulong sa paglutas ng isang partikular na problema. Ang pagpili ng diskarte sa pagsusuri ay dapat magsimula sa pagsusuri ng mga resulta ng mga nakaraang yugto ng proseso: pagtukoy sa problema (Hakbang 1), pagbuo ng diskarte (Hakbang 2), at pagbuo ng disenyo ng pananaliksik (Hakbang 3). Ang isang paunang plano sa pagsusuri ng data, na binuo bilang isang elemento ng plano ng pananaliksik, ay ginagamit bilang isang pambuwelo. Pagkatapos, sa panahon ng pagpasok sa mga kasunod na yugto ng proseso ng pananaliksik karagdagang impormasyon, maaaring kailanganin mong gumawa ng ilang pagbabago.

Ang susunod na hakbang ay pag-aralan ang mga kilalang katangian ng data. Kaya, ang pagpili ng istatistikal na pamamaraan ay lubos na naiimpluwensyahan ng kung anong sukat ng pagsukat ang ginagamit sa pag-aaral. Bilang karagdagan, natukoy kung aling mga pamamaraan ng pagsusuri ang dapat gamitin para sa isang tiyak na istraktura ng pananaliksik. Ang pagsusuri ng pagkakaiba ay angkop para sa pagtatrabaho sa pang-eksperimentong data na nakuha mula sa pagsasagawa ng sanhi-at-bunga na pag-aaral. Bilang karagdagan, kapag pumipili ng diskarte sa pagsusuri ng data, ang mga resulta ng pag-aaral ng nakolektang data sa yugto ng kanilang paghahanda para sa pagsusuri ay napakahalaga.

Napakahalaga rin na isaalang-alang ang mga partikular na katangian ng iba't ibang pamamaraan ng istatistika, lalo na ang kanilang mga pangunahing layunin at pinagbabatayan na mga pagpapalagay. Ang ilang mga pamamaraan ay pinakaangkop para sa pagsusuri ng mga pagkakaiba sa pagitan ng mga variable, ang iba ay para sa pagtantya ng laki ng mga relasyon sa pagitan ng mga variable, at ang iba pa para sa paggawa ng mga hula. Bukod pa rito, dahil ang lahat ng mga pamamaraan ay umaasa sa iba't ibang mga pagpapalagay, ang ilan ay mas mahusay na makatiis sa mga paglabag sa mga pagpapalagay na iyon kaysa sa iba. Ang isang detalyadong pag-uuri ng mga pamamaraan ng istatistika ay ipinakita sa susunod na seksyon.

Sa wakas, ang pagpili ng diskarte sa pagsusuri ng data ay naiimpluwensyahan ng karanasan at pamamaraan ng mananaliksik. Ang isang makaranasang mananaliksik, na espesyal na sinanay sa pagsusuri sa istatistika, ay gumagamit ng malawak na hanay ng mga diskarte, kabilang ang kumplikado paraang istatistikal. Ang mga mananaliksik ay naiiba sa kanilang mga pagpapalagay tungkol sa mga variable at nauugnay na populasyon. Bilang isang tuntunin, maraming iba't ibang mga pamamaraan ang maaaring gamitin upang pag-aralan ang data sa panahon ng pagpapatupad ng isang partikular na proyekto.

Resulta ng estratehikong pagsusuri

Ang mga resulta ng isang strategic SWOT analysis ay dapat gamitin bilang mga sumusunod. Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga natukoy na kadahilanan, kinakailangan, una, upang masuri ang antas ng kanilang impluwensya sa negosyo ng kumpanya, halimbawa, batay sa isang sistema ng punto. Iyon ay, ang impluwensya ng lahat ng mga positibong kadahilanan (panlabas at panloob) sa negosyo ng kumpanya ay tinasa, sabihin, mula isa hanggang tatlong plus, at ang impluwensya ng mga negatibo - mula isa hanggang tatlong minus, ayon sa pagkakabanggit.

Pangalawa, ang mga kadahilanan ay kailangang i-ranggo sa pababang pagkakasunud-sunod ng antas ng kanilang impluwensya sa negosyo (tulad ng ginagawa sa mga halimbawa).

Ang ganitong pagsubaybay sa mga kadahilanan ay dapat na isagawa palagi. Ang ilang mga kumpanya ng Russia, halimbawa, ay isinasagawa ito isang beses sa isang quarter (o hindi bababa sa isang beses sa isang taon). Ngunit narito ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang katotohanan na ang quarterly monitoring ay isinasagawa bilang bahagi ng isang regular na pamamaraan - ang mga regulasyon para sa strategic analysis. Bilang karagdagan, kailangan mong patuloy na subaybayan ang mga biglaang pagbabago sa sitwasyon.

Ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang isa pang mahalagang punto. Imposibleng gumamit ng strategic management sa isang kumpanya nang walang aktibong partisipasyon ng CEO ng kumpanya. At para makilahok ang CEO sa prosesong ito, tulad ng ipinakita ng kasanayan, ang mga tool na ginamit ay dapat na simple at madaling gamitin. Nalalapat ito lalo na sa malalaking kumpanya.

Bumalik | |

Estratehikong Pagsusuri

estratehikong pagsusuri produksyon pang-ekonomiya

Isinasaalang-alang ang pagiging kumplikado ng organisasyon ng aming system. Upang matukoy ang mga karagdagang hakbang para sa pag-unlad ng negosyo, dapat suriin at isaalang-alang ng mga tagapamahala ng kumpanya ang lahat ng aspeto at nuances ng istraktura nito, pati na rin ang mga kondisyon sa kapaligiran, upang ma-maximize ang mga resulta mula sa mga kasunod na aksyon sa merkado. Upang makamit ito, tinutukoy ng nangungunang pamamahala ang estratehikong pag-unlad, i.e. gumuhit ng isang uri ng plano ng mga posibleng aksyon upang mapabuti o mapanatili ang mga posisyon sa isang partikular na lugar ng aktibidad ng negosyo.

Ngayon maraming mga scheme (template) kung saan maaari mong matukoy ang posisyon ng isang naibigay na kumpanya sa merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya sa iba't ibang aspeto ng mga aktibidad nito at sagutin ang tanong - Ano ang susunod na gagawin? Ito ay batay sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri na ang isang listahan ng mga layunin ay pinagsama-sama, sa pamamagitan ng pagkamit kung saan ang negosyo ay maaaring mapabuti ang kanyang kagalingan.

Iyon ay, ang estratehikong pagsusuri, sa palagay ko, ay isang paraan ng pagkuha ng impormasyon tungkol sa estado ng aming kumpanya, na ipinakita sa pagtukoy ng mga mapagkumpitensyang katangian ng kumpanya mismo at ang mga katangian ng panlabas na kapaligiran. Pagkatapos ay ginagamit ito upang ayusin ang mga lumang layunin o lumikha ng mga bago.

Sa ngayon, karaniwan na ang pagpapakita ng impormasyon tungkol sa isang negosyo at ang mga elemento ng istruktura nito sa anyo ng mga matrice. Ang representasyon ng matrix ay napaka-simple, kaya malawakang ginagamit ang mga ito at isasaalang-alang pa namin ang mga ito.

Mga uri ng estratehikong pagsusuri

Ang SWOT analysis ay isa sa mga pinakakaraniwang uri ng pagsusuri sa strategic management ngayon. SWOT: Mga Lakas; Mga kahinaan; Mga Pagkakataon; Mga pananakot. Ang SWOT analysis ay nagbibigay-daan sa iyo na kilalanin at istraktura ang mga kalakasan at kahinaan ng isang kumpanya, pati na rin ang mga potensyal na pagkakataon at pagbabanta. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng paghahambing ng mga panloob na lakas at kahinaan ng kanilang kumpanya sa mga pagkakataon na ibinibigay sa kanila ng merkado. Batay sa kalidad ng pagsunod, ang isang konklusyon ay iginuhit tungkol sa direksyon kung saan dapat paunlarin ng organisasyon ang negosyo nito, at sa huli ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa mga segment ay tinutukoy.

Ang layunin ng pagsusuri ng SWOT ay upang bumalangkas ng mga pangunahing direksyon ng pag-unlad ng isang negosyo sa pamamagitan ng systematization ng magagamit na impormasyon tungkol sa mga lakas at kahinaan ng kumpanya, pati na rin ang mga potensyal na pagkakataon at pagbabanta.

Ang pinaka-kaakit-akit na bagay tungkol sa pamamaraang ito ay ang larangan ng impormasyon ay nabuo nang direkta ng mga tagapamahala mismo, pati na rin ng mga pinaka karampatang empleyado ng kumpanya, batay sa pangkalahatan at koordinasyon ng kanilang sariling karanasan at pananaw sa sitwasyon.

Siyempre, ang SWOT analysis ay isang purong pananaliksik na gawain at binubuo ng mga salit-salit na yugto.

1. Pagtatasa ng mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran

Pagkilala sa mga Oportunidad at Banta

Pagtukoy sa lakas ng mga partikular na pagkakataon at pagbabanta (nagbibigay-daan sa negosyo na tumuon sa ilang mga salik sa kapaligiran)

Pagtatasa ng posibilidad ng mga pagkakataon at banta na nagaganap

Pag-uuri ng mga partikular na pagkakataon at pagbabanta gamit ang isang two-dimensional na matrix, kung saan ang mga pangunahing salik ay ang lakas at posibilidad ng pag-atake.

Fig.1

Fig.2

Ang matrix ay nahahati sa 4 na kuwadrante, ang bawat isa ay may sariling antas ng kahalagahan para sa negosyo. Ang Quadrant 2 sa parehong mga matrice ay partikular na interes dahil ang mga kadahilanan sa mga ito ay may mas malaking posibilidad ng paglitaw at lakas ng impluwensya.

2. Pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo. Direktang pagpapasiya ng potensyal na pag-unlad ng mga mapagkukunan at iba't ibang aspeto ng aktibidad, pati na rin ang kanilang kondisyon.

Sa kasong ito, maaari kang magbigay ng isang halimbawa ng pagbuo ng isang pinasimple na pagsusuri sa SWOT ng kumpanya ng IKEA (nang walang kapangyarihan at posibilidad na matrice ng paglitaw ng isang kadahilanan)

SWOT analysis ng kumpanya.

1. Kilalanin ang iyong mga customer. Isa sa mga pangunahing competitive na bentahe ng IKEA ay ang malawak nitong kaalaman sa customer. Nauunawaan ng kumpanya ang mga salik na nagtutulak sa mga customer na bumili. Nagbibigay ang IKEA ng maraming uri ng mga produkto sa mababang presyo. Ang mga designer ay patuloy na nagpapakilala ng mga bagong disenyo ng produkto na mukhang naka-istilong sa mata ng customer. Ang lahat ng mga produkto ay idinisenyo upang maging madaling dalhin at tipunin. Bilang karagdagan, nag-aalok ang kumpanya ng pinakamalawak na hanay. Kung walang malawak na kaalaman ng customer at mga pamamaraan upang mapakinabangan ang kaalamang iyon, hindi magagawa ng IKEA na palitan ang mga kakumpitensya nito.

2. Paglalapat ng mga inobasyon upang mabawasan ang mga gastos. Ang mababang presyo ay ang pundasyon ng ideya sa negosyo ng IKEA, at palaging sinusubukan ng kumpanya na gumawa ng mga produkto bilang mahusay hangga't maaari. Upang mabawasan ang mga gastos, ang isang kumpanya ay dapat na makahanap ng mga makabagong paraan upang gawin ito at isama ang mga ito sa modelo ng negosyo nito. Kasama sa inobasyon ang mga bagong materyales na mas environment friendly at mas mura, pati na rin ang paggamit ng mga bagong paraan sa pag-package, pagproseso at transportasyon ng mga materyales.

3. Supply chain. Nagsusumikap ang IKEA na magtatag ng pangmatagalang relasyon sa mga supplier. Sa ganitong paraan, makakapag-order ang kumpanya sa mas malalaking dami at makikinabang sa mas mababang presyo at mas mataas na kalidad, at kumpiyansa ang mga supplier na patuloy silang magsusuplay ng produkto. Ang IKEA ay nag-order ng mga materyales mula sa mga kalapit na supplier, na nakakabawas sa mga gastos sa transportasyon.

4. Reputasyon ng tatak. Ang IKEA ay ang pinakamahalagang retailer ng muwebles sa mundo, na nagkakahalaga ng halos $12.8 bilyon noong 2012. Ang negosyo ng kumpanya ay ipinamamahagi sa 332 na tindahan sa 38 bansa. Mahigit sa 600 milyong customer ang bumibisita sa mga tindahan ng IKEA bawat taon. Ang presensya sa pandaigdigang merkado at malakas na reputasyon ng tatak ay tinitiyak na mas gusto ng mga customer ang IKEA kaysa sa iba pang mga kakumpitensya

5. Diversification. Hindi tulad ng mga pangunahing kakumpitensya ng IKEA, ang kumpanya ay may medyo sari-sari na negosyo. Bilang karagdagan sa mga produktong kasangkapan, ang kumpanya ay may mga restawran at iba pang mga produkto.

1. Negatibong publisidad. Ang kumpanya ay pinuna ng maraming beses sa mga isyu tulad ng hindi magandang pagtrato sa mga empleyado at kaduda-dudang paggamit ng advertising. Binabawasan ng negatibong publisidad ang reputasyon ng tatak at katapatan ng customer.

2. Mababang kalidad ng mga produkto at serbisyo. Nabigo ang IKEA na makahanap ng balanse sa pagitan ng patuloy na pagbabawas ng mga gastos habang pinapanatili ang kalidad ng produkto. Hindi gaanong nasisiyahan ang mga customer sa mataas na kalidad ng mga produkto at serbisyo mula sa IKEA kaysa sa mga serbisyo at produkto mula sa ibang mga kumpanya. Ang pagbabawas ng mga gastos ay humahantong sa pagbaba sa kalidad, na sinamahan ng mga customer na nagbabalik ng mga produkto, na nagpapababa sa reputasyon ng tatak.

3. Mga karaniwang produkto. Ang pangunahing bentahe ng IKEA sa mapagkumpitensya ay ang mababang gastos nito, na kung saan ay nakakamit sa bahagi sa pamamagitan ng standardisasyon ng produkto. Ang mga karaniwang produkto ay nakakaakit ng mas kaunting mga segment ng customer. Kaya, ang kawalan ng kakayahan na mag-alok ng mas mahusay na kalidad ng mas dalubhasang mga produkto ay nagpapahintulot sa mga kakumpitensya na makipagkumpetensya sa angkop na lugar na ito at palakasin ang kanilang posisyon dito.

1. Higit pang paglawak sa papaunlad na mga bansa. Ang paglago ng mga retail market sa mga umuunlad na bansa ay nag-aalok ng napakalaking pagkakataon para sa paglago ng kita ng IKEA. Ang kumpanya ay kasalukuyang nagpapatakbo sa karamihan sa mga binuo bansa, ngunit matatag na pumasok sa mga umuunlad na bansa, maliban sa China. May magandang pagkakataon para sa IKEA na palawakin sa Russia, Brazil, Mexico, Indonesia at Malaysia upang pataasin ang presensya nito sa mga pamilihang ito upang suportahan ang paglago sa hinaharap.

2. Palakihin ang online na benta. Ang mga online na benta ay nagkakahalaga ng 17% at 4% ng kabuuang mga benta sa UK at US ayon sa pagkakabanggit. Ang website ng IKEA ay mayroong 870 milyong mga gumagamit at magagamit ito ng kumpanya upang mapataas ang mga benta.

3. Pagpapalawak ng pamilihan ng pagkain. Ang kasalukuyang kalakaran ng pagkain ng masusustansyang pagkain ay humantong sa pagtaas ng pangangailangan para sa pagkain sa maraming mauunlad na bansa. May pagkakataon ang IKEA na palawakin ang negosyo nito sa pamamagitan ng pagbubukas ng mga grocery store. Matagumpay nang nagpapatakbo ang kumpanya ng mga grocery store nito, kaya ang pagkakataong ito sa pagpapalawak ay magiging angkop sa kasalukuyang patakaran ng kumpanya.

1. Tumaas na kumpetisyon. Maraming kumpanya tingi, gaya ng Walmart, ASDA o Tesco ay pumapasok sa home improvement market. Ang mga malalaking kumpanyang ito ay may katulad na mga tampok tulad ng IKEA, kabilang ang mababang presyo, ang isang mahusay na pinamamahalaang supply chain at malaking market penetration ay madaling kumuha ng ilang market share mula sa IKEA.

2. Paglago sa karaniwang kita ng mga mamimili. Nangangahulugan ito na mas kaunti ang binibili ng mga tao sa mga mababang kalidad at murang mga produkto na pinagdadalubhasaan ng IKEA. Habang tumataas ang kita, hindi gaanong interesado ang mga customer sa mga produkto ng IKEA at mas gugustuhin nila ang mas mahal at mataas ang kalidad.

Batay sa mga resulta ng pagkolekta ng impormasyon at paglalahad nito sa tabular na anyo, ang isang listahan ng mga karagdagang hakbang ay pinagsama-sama na naglalayong sugpuin o mabawasan ang mga panlabas na banta, panloob na kahinaan, pati na rin ang pagsasakatuparan ng mga umiiral na pagkakataon. Ngunit ang espesyal na atensyon ay binabayaran sa mga layunin batay sa mga kakayahan sa pag-unlad ng negosyo (i.e., ang diin ay sa pag-unlad)

Boston Advisory Group (BCG) Matrix

Ang isang dalawang-dimensional na matrix na binuo ng Boston Advisory Group ay malawakang ginagamit sa pagsasagawa ng madiskarteng pagpili. Samakatuwid, ang matrix na ito ay mas kilala bilang Boston Consulting Group matrix, o ang BCG matrix. Ang matrix na ito ay nagpapahintulot sa isang negosyo na ikategorya ang mga produkto ayon sa kanilang bahagi sa merkado na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya at taunang rate ng paglago ng industriya. Ginagawang posible ng matrix na matukoy kung aling produkto ng negosyo ang sumasakop sa isang nangungunang posisyon kumpara sa mga kakumpitensya, kung ano ang dinamika ng mga merkado nito, at nagbibigay-daan para sa paunang pamamahagi ng mga estratehikong mapagkukunan sa pananalapi sa pagitan ng mga produkto. Ang matrix ay itinayo sa isang kilalang premise - mas malaki ang bahagi ng isang produkto sa merkado (mas malaki ang dami ng produksyon), mas mababa ang mga gastos sa yunit bawat yunit ng produksyon at mas mataas ang kita bilang resulta ng kamag-anak pagtitipid sa dami ng produksyon.

Ang BCG matrix ay pinagsama-sama para sa buong portfolio, at para sa bawat produkto ang sumusunod na impormasyon ay dapat na magagamit:

Ang dami ng benta sa sa mga tuntunin ng halaga, ito ay kinakatawan sa isang matrix ng lugar ng isang bilog (sa aming mga halimbawa, isang sektor ng isang bilog);

Ang bahagi ng merkado ng produkto na may kaugnayan sa pinakamalaking kakumpitensya nito, na tumutukoy sa pahalang na posisyon ng bilog sa matrix;

Ang rate ng paglago ng merkado kung saan nagpapatakbo ang negosyo kasama ang mga produkto nito ay tinutukoy ng patayong bahagi ng bilog sa matrix.

Mula sa BCG matrice, kung ang mga ito ay isinagawa para sa iba't ibang yugto ng panahon, posible na bumuo ng isang uri ng dynamic na serye na magbibigay ng visual na representasyon ng mga pattern ng paggalaw sa merkado ng bawat produkto, ang mga direksyon at bilis ng promosyon ng produkto sa palengke.

Kapag nagtatayo ng BCG matrix, ang rate ng paglago ng mga volume ng benta ng produkto ay nahahati sa "mataas" at "mababa" ng isang kondisyon na linya sa antas na 10%. Ang kamag-anak na bahagi ng merkado ay nahahati din sa "mataas" at "mababa", na ang hangganan sa pagitan ng mga ito ay 1.0. Ang isang koepisyent ng 1.0 ay nagpapakita na ang kumpanya ay malapit sa pamumuno.

Ang interpretasyon ng BCG matrix ay batay sa mga sumusunod na probisyon:

Una, Kabuuang kita At kabuuang kita ang mga negosyo ay tumaas sa proporsyon sa paglago ng bahagi ng merkado ng negosyo;

Pangalawa, kung nais ng isang negosyo na mapanatili ang bahagi ng merkado, kung gayon ang pangangailangan para sa karagdagang mga pondo ay lumalaki sa proporsyon sa rate ng paglago ng merkado;

Pangatlo, dahil ang paglago ng bawat merkado ay tuluyang bumababa habang ang produkto ay lumalapit sa kapanahunan sa siklo ng buhay nito, samakatuwid, upang hindi mawala ang dating nakuhang posisyon sa merkado, ang mga kita na nabuo ay dapat idirekta o ipamahagi sa mga produkto na may tendensya sa paglago.

Batay sa itaas, ang matrix ay nag-aalok ng sumusunod na pag-uuri ng mga uri ng produkto sa kaukulang mga strategic zone depende sa mga katangian ng pamamahagi ng kita: "mga bituin", "cash cows", "wild cats" (o "tandang pananong"), "aso ”. Ang pag-uuri na ito ay ipinakita sa Fig. 3.

kanin. 3

Ang "Mga Bituin" ay mga produkto na sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang mabilis na umuunlad na industriya. Gumagawa sila ng malaking kita, ngunit sa parehong oras ay nangangailangan ng malaking halaga ng mga mapagkukunan upang tustusan ang patuloy na paglago, pati na rin ang mahigpit na kontrol sa pamamahala sa mga mapagkukunang ito. Sa madaling salita, dapat silang protektahan at palakasin upang mapanatili ang mabilis na paglaki.

Ang mga cash cows ay mga produkto na sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang medyo matatag o bumababa na industriya. Dahil ang mga benta ay medyo matatag nang walang anumang karagdagang gastos, ang produktong ito ay bumubuo ng higit na kita kaysa sa kinakailangan upang mapanatili ang bahagi nito sa merkado. Kaya, ang produksyon ng mga produkto ng ganitong uri ay isang uri ng cash generator para sa buong enterprise, i.e. upang magbigay ng suportang pinansyal para sa pagbuo ng mga produkto.

Ang "mga aso" ay mga produktong may limitadong dami ng benta sa isang naitatag o bumababang industriya. Sa loob ng mahabang panahon sa merkado, ang mga produktong ito ay nabigo upang makuha ang simpatiya ng mga mamimili at sila ay makabuluhang mas mababa sa mga kakumpitensya sa lahat ng mga tagapagpahiwatig (bahagi sa merkado, laki at istraktura ng gastos, imahe ng produkto, atbp.), Sa madaling salita, sila hindi gumagawa at hindi nangangailangan ng malaking bulto ng mga mapagkukunang pinansyal. Maaaring subukan ng isang organisasyong may ganitong mga produkto na pansamantalang pataasin ang mga kita sa pamamagitan ng pagtagos sa mga espesyalidad na merkado at pagbabawas ng mga sumusuportang serbisyo o pag-alis sa merkado.

Ang Problema na Bata (Question Mark, Wildcats) ay mga produkto na may mababang epekto sa merkado (mababang bahagi ng merkado) sa lumalaking industriya. Karaniwan silang may mahinang suporta sa customer at hindi malinaw na mga bentahe sa kompetisyon. Ang mga kakumpitensya ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa merkado. Dahil ang mababang bahagi sa merkado ay karaniwang nangangahulugan ng maliit na kita at limitadong kita, ang mga produktong ito, na nasa mataas na paglago ng mga merkado, ay nangangailangan ng malaking halaga ng kapital upang mapanatili ang bahagi ng merkado at, natural, mas malaking kapital upang higit pang madagdagan ang bahaging iyon.

Sa Fig. Ang 3rd dashed arrow ay nagpapakita na ang "mga ligaw na pusa" sa ilalim ng ilang mga kundisyon ay maaaring maging "mga bituin", at ang "mga bituin" sa pagdating ng hindi maiiwasang kapanahunan ay unang magiging "cash cows" at pagkatapos ay magiging "mga aso". Ang solid arrow ay nagpapakita ng muling pamamahagi ng mga mapagkukunan mula sa "cash cows". Kaya, sa loob ng balangkas ng BCG matrix, ang mga sumusunod na pagpipilian ay maaaring makilala para sa pagpili ng mga diskarte:

Paglago at pagtaas sa bahagi ng merkado - ginagawa ang produkto sa isang "bituin";

Ang pagpapanatili ng market share ay isang diskarte para sa mga cash cows na ang kita ay mahalaga para sa pagpapalaki ng mga uri ng produkto at pagbabago sa pananalapi;

- "pag-aani", ibig sabihin, pagkuha ng isang panandaliang bahagi ng kita ng pinakamataas na posibleng laki, kahit na sa gastos ng pagbawas sa alinman sa iba pang mga quadrant.

Fig.4

Kaya, ang pagsusuri ng mga benta ng mga produkto ng isang kumpanya sa loob ng ilang taon gamit ang BCG matrix ay ginagawang posible upang matukoy ang mga uso para sa mga indibidwal na produkto at bumuo ng isang naaangkop na diskarte para sa kanila.

Kaya, buod: ang BCG matrix ay tumutulong upang maisagawa ang dalawang mahahalagang tungkulin: upang magpasya sa mga nilalayon na posisyon sa merkado at upang ipamahagi ang mga madiskarteng cash sa pagitan ng mga produkto. Gayunpaman, ang BCG matrix ay naaangkop kung ang paglaki sa dami ng aktibidad ay maaaring maging isang maaasahang sukatan ng mga prospect (halimbawa, ang yugto ng ikot ng buhay ay hindi magbabago, ang antas ng kawalang-tatag ay mababa). Ang relatibong mapagkumpitensyang posisyon ng isang kumpanya ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng bahagi nito sa merkado. Bilang karagdagan, kinakailangang isaalang-alang ang mga kadahilanan ng panganib, kaalaman sa mga nakaraang diskarte at ang kanilang pagiging epektibo, ang epekto sa mga may-ari ng kumpanya mula sa mga namumuhunan at mga mamimili, at ang kadahilanan ng oras.

McKinsey Matrix

Ang isang pag-unlad ng modelo na binuo batay sa BCG matrix ay ang McKinsey matrix. Pinahusay ni McKinsey ang Boston Matrix sa panahon ng isang proyekto na kinomisyon ng General Electric. Ang pinahusay na matrix ay nagbibigay ng mas kumpletong larawan ng madiskarteng posisyon ng kompanya at ang mga resultang madiskarteng pagpipilian. Sa matrix na ito, ang kadahilanan na "mga pagkakataon sa pagpapalawak ng merkado" ay naging multifactor na konsepto na "kaakit-akit sa merkado", at ang kadahilanan na "kamag-anak na bahagi ng merkado" ay binago sa konsepto na "madiskarteng posisyon ng kumpanya," na isang sukatan ng posisyon ng kumpanya sa palengke.

Sa mesa Ang Figure 1 ay nagpapakita ng mga salik na maaaring magamit upang masuri ang "madiskarteng posisyon" at "kaakit-akit sa merkado" ng isang kumpanya.

Dapat tasahin ng isang negosyong gumagamit ng McKinsey matrix ang posisyon nito para sa bawat isa sa mga nakalista sa talahanayan. 1 salik. Ang mga numerong halaga ng mga kadahilanan ay itinatag sa pamamagitan ng paraan ng mga pagtatasa ng eksperto. Sa kasong ito, halimbawa, ang isang sukat mula 1 hanggang 5 ay maaaring gamitin, na nagpapahintulot sa amin na makilala ang tatlong posibleng antas (1-2 - mababa, 3 - daluyan, 4-5 - mataas). Kaya, kahit na ang McKinsey matrix, tulad ng BCG matrix, ay dalawang-dimensional, ito ay binubuo na ng siyam na elemento ng constituent, kumpara sa apat sa BCG matrix. Ang mga resulta ng pagproseso ng mga pagtatasa ng eksperto sa pagiging kaakit-akit sa merkado at estratehikong posisyon ay magiging posible upang matukoy ang lugar ng negosyo sa isa sa mga quadrant ng McKinsey matrix.

Talahanayan 1

Mga salik na ginamit sa McKinsey matrix

Tulad ng makikita mula sa ipinapakita sa Fig. 6 ng matrix, ang itaas na kaliwang sulok (northwest) na sulok ay nangangahulugan na ang mga negosyong inilagay doon ay may paborableng prospect para sa paglago, ang dayagonal na naghihiwalay sa itaas na kaliwang sulok at kanang ibabang sulok ay nangangahulugan ng dalawahang posisyon at limitadong paglago, ang kanang ibabang sulok -- kakulangan ng mga tunay na pagkakataon para sa hinaharap na pag-unlad.

Ang bentahe ng McKinsey matrix kumpara sa BCG matrix ay isinasaalang-alang nito ang pinakamalaking bilang ng mga makabuluhang kadahilanan.

Mayroong malubhang limitasyon sa paggamit ng modelong McKinsey, na kinabibilangan ng:

pangalawa, ang posibilidad ng isang subjective, pangit na pagtatasa ng kumpanya ng posisyon nito;

pangatlo, ang kahirapan sa pagpili at pag-systematize ng impormasyon sa mga makabuluhang salik.

kanin. 6.

Ang iba pang mga kilalang matrice ay ginagamit din sa pagsasanay ng estratehikong pagsusuri:

· paghahambing ng pagiging kaakit-akit at pagiging mapagkumpitensya sa industriya (Shell/DPM matrix);

· pagsusuri ng ebolusyon ng merkado (Hoter/Schendel matrix);

· pagsusuri sa siklo ng buhay ng industriya (ADL/LC matrix).

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Ang madiskarteng pagsusuri ng kalagayan ng kumpanya. Pagkilala sa mga pangunahing salik ng tagumpay sa kompetisyon. Mga pangunahing parameter ng SWOT analysis at mga uri ng PEST analysis. Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng kumpanya OJSC Avtovaz. SWOT analysis sa strategic management system.

course work, idinagdag 04/14/2015

Konsepto, kahulugan at mga salik ng panloob at panlabas na kapaligiran ng isang organisasyon. Mga direksyon para sa pagsusuri ng panloob na kapaligiran at macroenvironment. Pagsusuri ng SWOT, SNW at PEST. Pagpapanatili ng panloob na potensyal ng Belkard OJSC sa tamang antas bilang layunin ng estratehikong pamamahala.

course work, idinagdag 09/28/2014

Ang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran ng Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC sa pagpili ng diskarte sa pag-unlad para sa organisasyong ito. Pamamaraan para sa pagtatasa ng panlabas at panloob na kapaligiran. Ang proseso ng paglalapat ng mga tool sa pagsusuri ng system upang pumili ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon.

course work, idinagdag 05/31/2010

Estratehikong pagsusuri: pangangailangan at kakanyahan. Pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon at mga pamamaraan para sa pagpapatupad nito. SWOT analysis at strategic SNW analysis ng panloob na kapaligiran gamit ang halimbawa ng Samarenergo. Pagsusuri ng mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran ng negosyo sa ilalim ng pag-aaral.

course work, idinagdag noong 05/12/2012

Ang konsepto at pangunahing layunin ng estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran, mga mapagkukunan at mapagkumpitensyang kakayahan ng kumpanya. Ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng SWOT analysis ay upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran.

pagtatanghal, idinagdag noong 01/24/2012

Pagbuo ng isang strategic development plan para sa ANCOR LLC: mga katangian ng organisasyon; pagsusuri ng portfolio ng negosyo gamit ang BCG at Ansoff matrice; pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ng holding gamit ang STEP technique, ang limang pwersa ng competition model at SWOT analysis.

course work, idinagdag 03/27/2011

Ang konsepto ng merkado ng mga serbisyo, mga katangian nito, istraktura. SWOT analysis ng organisasyon. Madiskarteng plano. Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran. Macro na kapaligiran. Entourage. Batayan ng pagsusuri. Pagsusuri ng dami. Pagsusuri ng panloob na kapaligiran. Pagpili ng diskarte. Mga resulta ng pagsusuri.

course work, idinagdag 09/24/2008