Mga pangunahing katangian ng paraan ng estratehikong pagpaplano. Pag-unlad ng isang estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng negosyo. Pagsusuri ng panlabas at panloob na konteksto ng organisasyon

Ang pamamaraan ng anumang agham ay isang pagkakaisa ng ideolohikal at metodolohikal na mga prinsipyo at pamamaraan ng kaalamang pang-agham, pati na rin ang mga tiyak, pribadong pamamaraan. siyentipikong pananaliksik at praktikal na pagpapatupad ng mga resulta.

Mga elemento ng istruktura ng pamamaraan maparaang pagpaplano:

• – teorya at pamamaraan ng pilosopiya, sosyolohiya at ekonomiya;
• - pangkalahatang pamamaraang pang-agham;
• - pamamaraan ng estratehikong pagpaplano.

Ang pamamaraang pamamaraan sa estratehikong pagpaplano ay ipinahayag sa may layuning paggamit ng lohika ng kaalaman, mga prinsipyong siyentipiko at mga pamamaraan ng sanhi-at-epekto at pagsusuri sa sitwasyon, pagpili at pagsusuri ng mga desisyon sa proseso ng pagbuo ng mga pagtataya, draft ng mga programa at mga plano ng lahat ng direksyon, antas at yugto ng panahon.

Sa pamamaraan ng estratehikong pagpaplano, dapat isa-highlight ang sistematikong kalikasan nito, na nailalarawan sa pamamagitan ng mga elemento ng husay ng pamamaraang pamamaraan: komprehensibo, istruktura-functional, naka-target sa programa, multiplicative, social-normative, resource-saving at dynamic.

Sa isang malawak na kahulugan, ang pamamaraan ng estratehikong pagpaplano ay isang organikong pagkakaisa ng teorya ng kaalaman, analytical, lohikal, systemic, forecasting at evaluative na mga diskarte sa pagbuo ng mga layunin, konsepto, programa at plano para sa pagbuo ng isang object ng pamamahala.

Ang pagpaplano ay isang tiyak na anyo ng mga proseso ng panlipunang kasanayan ng mga tao. Sa pamamahala, ito ay isang priority function ng pagbuo, pagsusuri, pagbibigay-katwiran at paggawa ng mga estratehikong desisyon sa anyo ng mga pagtataya, programa, proyekto at plano, na isinasaalang-alang ang mga alternatibong posibilidad at mga opsyon sa pagpapatupad.

SA teoryang pang-ekonomiya ang duality ng function ng pamamahala na "paghahanda at paggawa ng desisyon" ay nabanggit, na sa isang detalyadong plano ay kinabibilangan ng pagtatakda ng mga layunin at layunin para sa paksa ng pamamahala at pagbuo ng mga hakbang upang matiyak ang kanilang tagumpay at solusyon. Sa nilalaman nito, ang aktibidad na ito ay paksa ng pagpaplano.

Sa kalikasan at pampublikong buhay isang mekanismo ng sanhi-at-epekto na mga relasyon ay inilatag, na, na may kaugnayan sa pag-unlad ng mga uri at proseso ng aktibidad ng tao, ay nakakakuha ng pag-aari ng pagiging sistematiko.

Kaayusan– ito ay ang malay-tao na pagkamit ng isang itinakdang layunin sa pamamagitan ng paunang pagpapasiya ng mga aksyon, na isinasaalang-alang ang kanilang pagkakasunud-sunod, pagkakaugnay, proporsyonalidad sa mga mapagkukunan at kakayahan ng isang tao na may kaugnayan sa mga epekto kapaligiran.

Ang mga anyo ng pagpaplano ay iba-iba at nauugnay sa lahat ng mga tungkulin at gawain ng pamamahala sa lahat ng antas nito: megaeconomic – interstate, macroeconomic - pambansa (pederal), mesoeconomic – rehiyonal (mga paksang pederal, teritoryal at lokal na pamahalaan), sektoral, intersectoral na entity, atbp., microeconomic – mga asosasyon ng negosyo, negosyo at kabahayan.

Ang konsepto ng estratehikong pagpaplano ay batay sa pagsasaalang-alang sa mga sumusunod na salik:

• 1. Ang diskarte bilang isang lohikal na pinagsamang sequential na sistema ng paggawa ng desisyon ay dapat na maagap (inaasahan ang impluwensya ng kapaligiran) at mauna sa mga praktikal na aksyon.
• 2. Tinutukoy ng diskarte ang layunin ng kompanya, ang mga pangmatagalang layunin nito, mga plano ng aksyon at paglalaan ng mga mapagkukunan.
• 3. Ang pagpili ng isang diskarte ay nangangahulugan ng pagtukoy sa mapagkumpitensyang angkop na lugar ng organisasyon at ang saklaw ng aktibidad nito.
• 4. Isinasaalang-alang ng diskarte ang mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, gayundin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran.
• 5. Ang diskarte ay lohikal na nagbibigay-katwiran sa pamamahagi ng mga gawain sa pinakamataas at gitnang antas ng pamamahala, na nagsisiguro ng koordinasyon ng mga tungkulin at istraktura ng organisasyon.
• 6. Ang diskarte ay maaaring isaalang-alang ang katwiran para sa pagkakaroon ng organisasyon: dapat itong ilarawan ang pang-ekonomiya at iba pang mga benepisyo ng mga may-ari (shareholders).

Panitikan

Kontrolin ang mga tanong

Mga keyword

Pagsusuri at pagsasaayos ng mga desisyon.

Ang pagsusuri sa kalidad ng mga desisyon sa pamamahala ay isinasagawa sa iba't ibang yugto.

1. Ang solusyon ay sinusuri sa panahon ng yugto ng pagbuo, sa panahon ng proseso ng pagpili posibleng mga opsyon at pagpili ng pangwakas na solusyon gamit ang pamantayan tulad ng:

· pagiging mahusay (hindi isinasaalang-alang ang mga panganib na maaaring humantong sa limitadong mga mapagkukunan);

· kahusayan sa ekonomiya;

· nakaplanong kahusayan sa ekonomiya.

2. Sa yugto ng paggawa ng desisyon batay sa kahusayan sa ekonomiya isinasaalang-alang ang sosyo-sikolohikal na mga kadahilanan, ang criterion ng optimality at ang posibilidad ng pagpapatupad nito, ang pangwakas na bersyon ng desisyon ng pamamahala ay napili;

3. Sa yugto ng pagpapatupad ng desisyon, ang kontrol at pagsasaayos nito ay isinasagawa sa lahat ng yugto, karagdagang direksyon pagbuo ng isang institusyong pangkalusugan at pag-aalis ng mga hadlang sa pagkamit ng mga layunin nito.

Mga pangunahing direksyon na naglalayong mapabuti ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala:

· pang-ekonomiya, na nauugnay sa pagpapatupad ng mga pang-ekonomiyang interes;

· socio-psychological, na naglalayong dagdagan ang propesyonalismo ng mga empleyado at pagbuo ng kanilang pakiramdam ng responsibilidad;

· organisasyon, pagtaas ng kahusayan ng paggamit ng mga paraan ng produksyon.

· solusyon

· pamantayan sa pag-optimize

· pagtataya

· programa

senaryo ng pag-unlad

· balangkas ng regulasyon

· operasyon

· hierarchy ng mga layunin

· pagtataya at mga pamamaraan ng programming

1. Bakit kailangang maunawaan ang problema sa proseso ng pagbuo ng desisyon sa pamamahala?

2. Ilarawan ang mga pangunahing pamantayan at tagapagpahiwatig ng mga epektibong solusyon sa pamamahala.

3. Tipolohiya mga desisyon sa pamamahala.

4. Paano tinatasa ang pagiging epektibo ng isang desisyon sa pamamahala?

5. Ano ang pamamaraan para sa pagbuo ng desisyon sa pamamahala?

6. Anong mga pamamaraan ng pagtataya ang ginagamit sa pagsasanay at ano ang kanilang kakanyahan?

1. ang pederal na batas sa pagtataya ng Estado at mga programa sa pagpapaunlad ng socio-economic Pederasyon ng Russia. Koleksyon ng Lehislasyon ng Russian Federation No. 30 ng Hulyo 24, 1995

2. Weissman A. Diskarte sa marketing: 10 hakbang sa tagumpay. – M., JSC “Interexpert”, Economics, 1995, pp.135-142.

3. Karloff B. Diskarte sa negosyo: konsepto, nilalaman, mga simbolo. – M., 1991, SS.176-224.

4. King W. Strategic planning at economic policy.

5. Pagpaplano ng ekonomiya: mga isyu sa pagiging tugma. – M., Izvestia SB RAS. Ser.Region: economics and sociology, 1992, No. 2.

6. Litvak B.G. Pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala: Textbook. 2nd ed. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: UNITY-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organisasyon ng produksyon: Textbook. 2nd ed. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Mga desisyon sa pamamahala: Textbook. ika-6 na ed. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Pamamahala sa pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon: Textbook. 2nd ed. – M.: Eksmo, 2005.

11.Pamamahala ng anti-krisis: Teksbuk / Ed. E.M. Korotkova. - M.: INFRA-M, 2000.

12.Ivlev Yu.V. Logic: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: Mga Logo, 2000.

13. Kursong ekonomiks: Teksbuk / Ed. B.A. Reisberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala / Transl. mula sa Ingles - M.: DELO, 2000.

14. Mga rekomendasyong metodolohikal para sa pagtatasa ng pagiging epektibo mga proyekto sa pamumuhunan: (Ikalawang edisyon) / Ministry of Economy ng Russian Federation, Ministry of Finance ng Russian Federation, Gosstroy of Russia, No. VK 477 na may petsang Hunyo 21, 1999; mga kamay sasakyan coll.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Economics, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Ang pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon sa isang krisis: ekonomiya, marketing, pamamahala. - M.: Marketing, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Pamamahala ng pagbabago: Teksbuk. ika-5 ed. – M.., St. Petersburg: Peter, 2005.

17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Pamamaraan ng pagtatasa ng kalidad at pamamahala Produktong pang-industriya: Teksbuk. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. – M.: Welby, 2003.

Seksyon 1: " Mga pangunahing kaalaman sa metodo maparaang pagpaplano"

Plano ng lecture para sa seksyon 1:

1. Estratehikong pagpaplano sa sistema ng estado at munisipal na gobyerno.

2. Mga prinsipyo at pamamaraan ng estratehikong pagpaplano.

3. Organisasyon ng estratehikong pagpaplano.

4. Mga estratehikong plano at programa para sa sosyo-ekonomikong pag-unlad.

Lektura sa paksa:

"Istratehikong pagpaplano sa sistema ng pamahalaang estado at munisipyo"

Sa sistema ng pamamahala ng mga prosesong sosyo-ekonomiko, ang pagpapaandar ng pagpaplano ay partikular na kahalagahan. Ang mga binuong plano at programa para sa pagpapaunlad ng bansa at mga teritoryo ay ang pinakamahalagang kasangkapan mga aktibidad sa pamamahala sa lahat ng antas nito. Ang pagpaplano ay ang aktibidad ng pagtukoy ng mga layunin at layunin proseso ng pamamahala at pagbuo ng mga hakbang upang makamit ang mga ito. Ang kahalagahan at kaugnayan ng function na ito ay tinutukoy ng mga sumusunod na pangyayari:

una, ang proseso ng pamamahala ay nagsisimula sa pagpaplano;

pangalawa, ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala at ang kanilang pagiging epektibo ay higit na nakasalalay sa nilalaman ng nakaplanong gawain;

pangatlo, tinitiyak ng mga desisyon sa pagpaplano ang pagkakaugnay ng lahat ng mga function ng proseso ng pamamahala, dahil ang pamamahala ay talagang bumababa sa pagbuo at pagpapatupad ng mga nakaplanong desisyon.

Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig ng pagpapayo ng pagsasaalang-alang sa pagpaplano bilang ang pinakamahalagang link sa sistema ng pamamahala.

Kapag bumubuo Ekonomiya ng merkado Ang sentralisadong pagpaplano ay isang layunin na pangangailangan para sa pagtukoy ng mga priyoridad sa pag-unlad at paglutas ng mga problema sa intersectoral at teritoryo, na nangangailangan ng sapat na mga pamamaraan at anyo ng pagpaplano sa lahat ng antas ng pamamahala. Nangangahulugan ito na ang sentralisadong prinsipyo ay idinisenyo upang matiyak ang balanse ng mga interes ng estado, mga teritoryo at mga entidad sa ekonomiya, na hindi makakamit nang walang paggamit ng function ng pamamahala na ito. Iyon ang dahilan kung bakit ang sentralismo ay dapat isaalang-alang bilang isang kasangkapan para sa epektibong paglutas ng ilang partikular na problema sa pag-unlad, na umaayon sa mga mekanismo ng ekonomiya ng merkado.

Ang pagpaplano ay isa sa pinakamahalagang proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at binubuo ng mga indibidwal na yugto at pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad, na nasa isang tiyak na lohikal na relasyon, na bumubuo ng isang siklo ng pagpaplano.

Kasama sa proseso ng pagpaplano ang ilang sunud-sunod na yugto: pagtatakda ng problema sa pagpaplano, pagbuo ng mga solusyon sa pagpaplano at pagpapatupad ng mga nakaplanong setting. Ang mga uri ng pagpaplano ay ipinakita sa talahanayan. 1.1.

Talahanayan 1.1

Pag-uuri ng mga uri ng pagpaplano

Mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano

Ang pagbuo ng lahat ng uri ng mga desisyon sa pamamahala sa anyo ng mga pagtataya, mga madiskarteng programa at mga plano ay imposible nang walang paggamit ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig. Sa tulong lamang nila maipapatupad ang lohika, mga prinsipyo at pamamaraang pamamaraan ng estratehikong pagpaplano.

Sa modernong accounting at istatistika, ang isang indicator ay nauunawaan bilang isang quantitative at qualitative na katangian ng socio-economic phenomena at mga proseso sa lipunan. Higit pa rito, ang husay na bahagi nito ay sumasalamin sa kakanyahan ng phenomena o isang proseso sa mga tiyak na kondisyon ng lugar at oras, at ang quantitative side nito ay sumasalamin sa laki, ganap o kamag-anak na laki. Kaugnay ng estratehikong pagpaplano, ang indicator ay dapat na maunawaan bilang isang sukatan (quantitative o qualitative) ng isang target na plano, na nagbibigay dito ng quantitative o qualitative na katiyakan.

Ang modernong sistema ng mga tagapagpahiwatig sa kabuuan ay ginagawang posible na makilala ang nilalaman ng mga pangunahing prosesong sosyo-ekonomiko na nagaganap sa lipunan, ang mga indibidwal na subsystem nito at ginagamit sa kanilang regulasyon ng estado. Kaugnay ng pangyayaring ito, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng iba't ibang antas ng regulasyon at pagpaplano, maraming mga sistema ng mga tagapagpahiwatig ay nakikilala:

Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig ng pagpaplano sa kabuuan. Kasama dito, bilang karagdagan sa mga tagapagpahiwatig ng mga pederal na programa, komprehensibong sosyo-ekonomikong mga pagtataya, mga tagapagpahiwatig ng sistema ng mga pambansang account, badyet ng estado, pinagsama-samang planong pangpinansiyal mga bansa;

Isang sistema ng mga tagapagpahiwatig na ginagamit sa proseso ng pag-unlad ng mga nagtatrabaho na katawan kapangyarihan ng estado, komprehensibong pagtataya ng sosyo-ekonomikong pag-unlad ng bansa, mga programang pederal na estratehiko, badyet ng estado ng bansa;

Isang sistema ng mga tagapagpahiwatig para sa pagpapaunlad ng mga paksa ng pederasyon, kabilang ang mga tagapagpahiwatig ng mga target na programa sa rehiyon at mga lokal na badyet;

Isang sistema ng mga tagapagpahiwatig para sa pag-unlad ng isang partikular na industriya;

Isang sistema ng mga tagapagpahiwatig para sa mga pagtataya, mga estratehikong programa at mga plano sa pagpapaunlad komersyal na organisasyon at ang kanilang mga asosasyon (mga unyon).

Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig na ginagamit sa estratehikong pagpaplano ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan. Ang pinakamahalaga sa kanila ay karaniwang kinabibilangan ng:

1. Pagkakaisa at pagkakaisa ng mga tagapagpahiwatig para sa isang naibigay na antas ng pagpaplano. Ang problemang ito ay malulutas sa pamamagitan ng pagbuo ng isang listahan ng parehong naaprubahan at ginagamit para sa mga kalkulasyon.

2. Ang mga tagapagpahiwatig ay dapat na pinagsama-sama at pinaghiwa-hiwalay (pinagsama-sama at pinaghiwa-hiwalay), at maihahambing.

3. Ang mga tagapagpahiwatig na ginagamit sa estratehikong pagpaplano ay dapat na may malinaw na sukat, ibig sabihin, ay tinukoy at nasusukat.

4. Sa pangkalahatan, ang sistema ng mga tagapagpahiwatig ay dapat magbigay ng komprehensibong paglalarawan ng lahat ng aspeto ng paggana ng mga nakaplanong pasilidad.

5. Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig ay dapat na may kakayahang umangkop, umaangkop, na may kakayahang sumasalamin sa lahat ng mga pagbabago sa estado ng bagay sa pagpaplano.

6. Ang mga tagapagpahiwatig ng mga estratehikong programa at plano ay dapat maglaman ng mga indikasyon ng mga tiyak na tagapagpatupad ng mga nakaplanong gawain, i.e. ma-target.

7. Ang mga tagapagpahiwatig na ginagamit sa estratehikong pagpaplano ay dapat tumuon sa kaukulang mga bagay sa pagpaplano sa pagtaas ng produktibidad, pagiging epektibo at kahusayan.

8. Ang bilang ng mga tagapagpahiwatig na nakapaloob sa mga pagtataya, mga estratehikong programa at mga plano ng lahat ng antas at abot-tanaw ng oras ay dapat na limitado sa bilang.

Dahil sa mga pagkakaiba sa istruktura ng mga problema sa estratehikong pagpaplano, ilang mga pamamaraan ang ginagamit upang bumuo ng mga pagtataya, mga programa at mga plano. Kabilang dito ang: eksperto (evaluative) o heuristic na pamamaraan; pamamaraan sa lipunan - pagsusuri sa ekonomiya; mga pamamaraan ng direktang engineering at pagkalkula ng ekonomiya; paraan ng balanse; ekonomiya- mga pamamaraan sa matematika at mga modelo; mga pamamaraan ng pagsusuri at synthesis ng system.

Eksperto (evaluative) o heuristic na pamamaraan. Ang mga ito ay batay sa paggamit ng hindi direkta at hindi kumpletong impormasyon, ang karanasan ng mga dalubhasang dalubhasa, at intuwisyon. Ang mga partikular na anyo ng kanilang paggamit ay:

a) pagtatasa ng masa - paghahanap ng mga opinyon ng mga indibidwal na grupo ng populasyon sa kakanyahan ng anumang problema sa pagpaplano sa kurso ng sosyolohikal na pananaliksik;

b) organisasyon ng sistematikong gawain ng mga eksperto (mga ekspertong komisyon ng pambatasan at mga ehekutibong katawan mga awtoridad, ang Konseho para sa Lokasyon ng Mga Produktibong Lakas at Kooperasyong Pang-ekonomiya sa ilalim ng Ministri ng Ekonomiya at ng Ministri ng Kooperasyon ng Russian Federation, Mga Konseho ng Siyentipiko ng mga Institusyon sa ilalim ng Ministri ng Ekonomiya ng Russian Federation, atbp.). Ang mga taong kasangkot bilang mga eksperto ay mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa mga nauugnay na larangan ng kaalaman na may malawak na propesyonal at praktikal na karanasan;

c) organisasyon ng gawain ng mga eksperto batay sa isang espesyal na sistema ng kanilang mga aktibidad. Ang ganitong mga paraan ng pag-aayos ng gawain ng mga eksperto bilang "Brainstorming", "Delphi", "Patteri" at iba pa ay malawak na kilala.

Ang mga dalubhasang pamamaraan ay pangunahing ginagamit sa paglutas ng mga problemang hindi nakaayos at mahina.

Mga pamamaraan ng pagsusuri sa sosyo-ekonomiko. Ang pagsusuri sa sosyo-ekonomiko ay isang komprehensibong pag-aaral ng realidad ng sosyo-ekonomiko, kaalaman sa mga panloob na koneksyon at dependency ng mga phenomena upang matukoy ang mga progresibong uso sa pag-unlad at mga pagkakataon sa pagpapabuti. relasyon sa publiko at produksyon.

Ang pagsusuri ay gumagamit ng mga pamamaraan ng pagtatrabaho tulad ng paghahambing, pumipili na pag-aaral ng gawain ng malalaking estratehikong pagpaplano ng mga bagay, mga pagpapangkat, mga pormulasyon ng kadena, pagkalkula ng mga pagkakaiba sa balanse, pagkalkula ng mga indeks, pagkalkula ng regression at mga koepisyent ng ugnayan, paraan ng pangunahing bahagi, atbp. Ang mga pamamaraan ng pagsusuri sa sosyo-ekonomiko ay ginagamit upang malutas ang mga problema ng lahat ng uri.

Mga pamamaraan ng direktang engineering at pagkalkula ng ekonomiya. Ang mga projection para sa paglago ng produksyon sa mga negosyo ay nabibigyang katwiran sa pamamagitan ng detalyadong engineering at pang-ekonomiyang pagkalkula ng mga pangangailangan sa merkado para sa isang partikular na uri ng produkto at ang mga posibilidad ng paggawa nito. Sa mga pang-industriya na negosyo, ang mga naturang kalkulasyon ay sumasaklaw sa: pagpapabuti ng paggamit ng mga pasilidad ng produksyon, hilaw na materyales, materyales, gasolina, enerhiya, mapagkukunan ng paggawa(mga tauhan); pagbawas sa mga gastos sa produksyon, atbp.

Ang isang espesyal na lugar sa mga kalkulasyon ng engineering at pang-ekonomiya na ginagamit sa estratehikong pagpaplano ay inookupahan ng mga kalkulasyon ng kahusayan sa ekonomiya ng produksyon, pamumuhunan, kakayahang kumita mahahalagang papel, ginamit na mapagkukunan ng kredito, conversion ng pera at pagtaas ng interes (simple at kumplikado), atbp.

Ang mga kalkulasyon ng engineering at pang-ekonomiya ay kadalasang nakabatay sa isang sistema ng mga pamantayan.

Ang mga sumusunod na grupo ay ginagamit:

1. Mga pamantayan para sa paggamit ng mga fixed production asset.

11. Pamantayan ng paggamit kapital ng paggawa(hilaw na materyales, materyales).

111. Mga pamantayan para sa mga gastos sa paggawa at intensity ng paggawa ng mga produkto (mga pamantayan sa produksyon, mga pamantayan para sa paggamit ng oras ng pagtatrabaho).

IV. Mga pamantayan para sa pag-aayos ng mga proseso ng produksyon (oras na ginugol sa pag-aayos ng kagamitan, paglikha ng mga reserba ng mga hilaw na materyales, materyales, atbp.).

V. Mga pamantayan sa kalidad ng produkto (nilalaman ng mga kapaki-pakinabang na sangkap sa produkto, mga tagapagpahiwatig ng pagiging maaasahan at tibay, atbp.).

VI. Mga tiyak na pamumuhunan sa kapital. mga rate ng pagbabalik sa mga gastos sa kapital, atbp.

VII. Mga pamantayan ng mga gastos sa paggawa at pamamahagi, mga pamantayan ng kakayahang kumita.

Ang mga pamamaraan ng pagkalkula ng engineering at pang-ekonomiya ay malawakang ginagamit sa paglutas ng mga standard at structured na problema.

Paraan ng balanse. Ang paraan ng balanse sa estratehikong pagpaplano ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga pamamaraan na ginagamit upang matiyak ang pagkakaugnay at koordinasyon ng mga magkakaugnay na tagapagpahiwatig. Ang layunin ng mga pamamaraan na ito ay upang makamit ang balanse (equilibrium) sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig.

Ang paraan ng balanse ay isang mahalagang kasangkapan para sa pagsusuri at pagtataya ng pag-unlad ng pambansang ekonomiya. Sa tulong nito, maaari mong matukoy ang mga direksyon ng paggalaw ng mga materyal at daloy ng pananalapi sa bansa, matukoy ang mga proporsyon ng materyal at halaga sa ekonomiya, i-modelo ang kanilang mga quantitative parameter para sa hinaharap, makakuha ng ideya ng estado ng ekwilibriyo ng socio. -sistema ng ekonomiya, kalkulahin ang kinakailangang pagtaas sa iba't ibang mga kadahilanan ng produksyon upang lumikha ng materyal ang mga pangunahing kaalaman sa pagtugon sa mga pangangailangang panlipunan, mga pangangailangan sa merkado para sa mga materyal na kalakal at serbisyo. Ginagawang posible ng mga balanseng sheet na ginamit sa antas ng kompanya na hatulan ang mga magagamit nitong kapasidad sa produksyon, ang kanilang dinamika sa panahon ng pagtataya, ang antas ng paggamit, at planuhin ang produksyon ng mga produkto ng kumpanya sa pagsubaybay sa marketing; makakuha ng isang malinaw na pag-unawa sa mga mapagkukunan ng operating time fund ng mga kagamitan at mga pasilidad sa produksyon at ang paggamit nito sa produksyon, pati na rin ang staff working time fund, ang istraktura nito at mga lugar ng pagtitipid; ihanda ang nakaplanong badyet ng kumpanya at lutasin ang iba pang mga problemang kinakaharap nito.

Isang pagkakamali na malito ang "paraan ng balanse" sa pagbuo ng mga sheet ng balanse lamang. Ang sistema ng balanse ay sumasaklaw sa lahat ng mga seksyon ng mga programa at mga plano sa kanilang paghahanda, ang parehong paraan ng balanse at lahat ng iba pang mga paraan ng estratehikong pagpaplano ay ginagamit. Ang paraan ng balanse ay malawakang ginagamit sa paglutas ng mga problema ng lahat ng uri ng istraktura.

Mga pamamaraan at modelong pang-ekonomiya at matematika.

Ang mga pamamaraang pang-ekonomiya-matematika ay mga tiyak na pamamaraan para sa pagsusuri ng panlipunan mga sistemang pang-ekonomiya, ekwilibriyong pang-ekonomiya, pagtataya ng paglago ng ekonomiya. Ang mga modelong pang-ekonomiya at matematika ay may malaking kahalagahan para sa pagsasagawa ng estratehikong pagpaplano. Ang pinakamahalagang modelong pang-ekonomiya at matematika na ginagamit sa estratehikong pagpaplano ay: ang sistema ng mga pambansang account, ang balanse ng "Input-Output", ang intersectoral na balanse ng produksyon at pamamahagi ng mga produkto at serbisyo, ang balanse Pinagkukuhanan ng salapi at mga gastos, mga modelo ng matrix ng teknikal na planong pang-industriya at pananalapi, mga modelo ng network, atbp.

Pang-ekonomiya - ang mga pamamaraan at modelo ng matematika ay naaangkop sa paglutas ng mga problemang may maayos na pagkakaayos at istruktura. Sa tulong ng linear programming, ang mga problema sa pagpaplano ng produksyon ay matagumpay na nalutas: pagguhit ng isang pinakamainam na programa sa produksyon para sa ibinigay na labor at materyal na mapagkukunan, pinakamainam na pag-load ng kagamitan.

Ang isang espesyal na grupo ay binubuo ng mga problema ng nakapangangatwiran na pagputol ng mga pang-industriya na materyales at ang mga problema ng pagbuo ng mga mixtures, na ginagamit sa maraming mga industriya (metallurgical, pagdadalisay ng langis, kemikal, pagkain, atbp.).

Ang paggamit ng linear programming sa pagpaplano ng produksyon ng agrikultura ay may malaking potensyal - para sa paglutas ng mga problema ng pamamahagi ng mga nahasik na lugar sa pagitan ng iba't ibang mga pananim, nakapangangatwiran na pagpaplano ng mga pag-ikot ng pananim, pagkalkula ng pinakamainam na kumbinasyon ng mga sangay ng produksyon ng agrikultura, pagtukoy ng pinakamahusay na istraktura ng kawan, ang pinaka mabisang rasyon para sa pagpapakain ng mga hayop, atbp.

Ang karamihan ng mga dependency sa ekonomiya ay hindi linear. Samakatuwid, ang iba pang mga uri ng programming ay binuo din: nonlinear (numerical, parametric), dynamic, stochastic.

Paraan ng pagsusuri at synthesis ng system. Ang pagtitiyak ng pagsusuri at synthesis bilang isang paraan ng estratehikong pagpaplano ay nakasalalay sa paghihiwalay, pagkabulok ng mga sistemang pang-ekonomiya at mga prosesong nagaganap sa mga ito sa kanilang mga bahaging bahagi at, sa batayan na ito, ang kahulugan

nangungunang mga link, " mga bottleneck", mga pangunahing problema ng pag-unlad sa hinaharap.

Paglutas ng mga kumplikadong problema na nauugnay sa pagbuo ng mga estratehikong plano sa pag-unlad sistema ng produksyon sa iba't ibang antas, ay ibinibigay ng isang promising komprehensibong pagsusuri.

Ang pagtaas ng pagiging kumplikado ng pagsusuri ay nauugnay sa pagtutok nito hindi lamang sa paggana ng mga sistema ng produksyon, kundi pati na rin sa nakamit na antas ng kanilang pag-unlad ng istruktura.

Batay sa isang pagsusuri ng estado ng organisasyon (itinuturing bilang isang resulta at bilang isang aktibidad na naglalayong dagdagan ang kahusayan ng mga sistema ng produksyon), ang mga panimulang posisyon ng bagong plano ay tinutukoy.

Ang komprehensibong pagsusuri ay hindi mapaghihiwalay mula sa synthesis ng mga problemang kinakaharap ng hinaharap na pag-unlad. Ang pagsusuri at synthesis ay kumakatawan sa isang solong metodolohikal na kabuuan. Ang pamamaraan ng pagsusuri at synthesis ng system ay maaaring gamitin upang malutas ang lahat ng mga problema ng estratehikong pagpaplano.

Para sa isang barko na walang kurso,

walang hangin ang magiging paborable.

Sinaunang Romanong pilosopo

at estadista Seneca

Saan magsisimulang bumuo ng isang estratehikong plano?

Anong mga seksyon ang dapat na naroroon sa estratehikong plano?

Anong mga pamamaraan ang maaaring gamitin upang suriin ang kawastuhan ng estratehikong plano sa pagpapaunlad?

Paano suriin ang panlabas at panloob na konteksto ng isang organisasyon?

Paano magbalangkas ng isang misyon at bumuo ng mga diskarte sa pag-unlad para sa isang organisasyon?

Paano bumuo ng isang plano sa negosyo para sa pagpapaunlad ng isang organisasyon?

Paano masisiguro ang pagpapatupad ng estratehikong plano sa pag-unlad?

Paano masisiguro ang kaugnayan sa pagitan ng mga estratehiya, mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo at mga badyet ng organisasyon?

Ang isang kumpanya na walang mga madiskarteng layunin sa pag-unlad at mga partikular na plano upang makamit ang mga ito ay tiyak na masusundan ng mga kasalukuyang kaganapan nang napaka hindi malinaw na mga prospect para sa kinabukasan. Ngunit ang pagbuo ng isang tamang estratehikong plano sa pag-unlad ay nangangailangan ng mataas na kakayahan at kasanayan mula sa pamamahala, dahil hindi ito nagsasangkot ng pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig. aktibidad sa ekonomiya, bilang pagtataya ng dynamics ng negosyo, na isinasaalang-alang ang mga panganib at pagkakataong nauugnay sa parehong panlabas at panloob na konteksto ng organisasyon.

Madalas mong makita ang opinyon na ang estratehikong pagpaplano ay kailangan ng malalaking kumpanya na nagpahayag na ng kanilang sarili bilang mga pinuno sa kanilang segment ng merkado at tumitingin sa hinaharap nang may kumpiyansa.

Ngunit, una, ang anumang kumpanya ay may isang tiyak na layunin ng mga aktibidad nito at hindi bababa sa magaspang na plano sa negosyo. At ito ay mga elemento na ng estratehikong pagpaplano.

Pangalawa, kahit na ang mga baguhang negosyante ay tinatasa ang kapasidad ng merkado kung saan sila magpapatakbo, kapaligirang mapagkumpitensya at ang iyong mga pagkakataong makapasok sa pamilihang ito. Ibig sabihin, nakikisali sila sa estratehikong pagsusuri, na isa rin sa mga bahagi ng estratehikong pagpaplano.

Sa madaling salita, karamihan sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya sa katunayan ay gumagamit din ng madiskarteng pagpaplano, ngunit, hindi katulad pangunahing manlalaro sa merkado, ginagawa nila ito nang hindi sistematiko at hindi buo.

Oo at sa malalaking kumpanya Nangyayari na ang mga estratehikong plano sa pagpapaunlad na binuo na may maraming oras at pagsisikap ay nananatiling mga plano lamang. Ito ay maaaring sanhi ng maraming panlabas at panloob na mga kadahilanan, ang pinakakaraniwan ay ang kawalan ng integridad sa pamamaraan ng pagpaplano at pagkagambala sa mga ugnayan sa pagitan ng mga estratehiya, mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo at mga badyet ng kumpanya.

Nag-aalok kami ng isang pamamaraan para sa pagbuo ng pinakamabisang plano sa estratehikong pag-unlad at mga rekomendasyon na makakatulong na maiwasan ang mga posibleng panganib ng mga maling hula, sasabihin namin sa iyo ang tungkol sa pagkakasunud-sunod ng pagbuo ng isang estratehikong plano sa pag-unlad, at ibubunyag namin ang kaugnayan sa pagitan ng konteksto, mga layunin at mga mapagkukunan ng kumpanya, na dapat maipakita sa estratehikong plano sa pag-unlad.

Siyempre, ang mga estratehikong plano sa pag-unlad ng malaki, katamtaman at maliliit na kumpanya ay magkakaiba dahil sa pagkakaiba sa laki ng aktibidad sa ekonomiya, mga detalye ng negosyo, ang pagiging kumplikado ng istraktura ng organisasyon at mga proseso ng negosyo.

Ngunit sa anumang kaso, ang isang mahusay na binuo na estratehikong plano sa pag-unlad ay nabuo batay sa sunud-sunod na ipinatupad na mga yugto:

Pagsusuri ng panlabas at panloob na konteksto ng organisasyon

Ang pagganap ng anumang kumpanya ay naiimpluwensyahan ng maraming iba't ibang mga kadahilanan. Nang walang pag-unawa sa lawak ng kanilang epekto, imposibleng bumuo ng tamang estratehikong direksyon para sa pag-unlad ng kumpanya.

Ang kumpanya mismo ay nakakaimpluwensya rin sa panlabas na kapaligiran (konteksto) - ang merkado ng produkto, mga supplier, mga mamimili, mga kasosyo, mga awtoridad sa regulasyon, atbp.

Tandaan!

Kung gaano matagumpay na maipapatupad ang diskarte ng isang kumpanya ay higit sa lahat ay nakasalalay sa kakayahan nitong mag-organisa panloob na kapaligiran(konteksto), na kinabibilangan ng mga proseso ng negosyo, mga mapagkukunan ng organisasyon, mga tauhan, istruktura at mga teknolohiya ng produksyon, pati na rin kultura ng korporasyon at mga prinsipyo.

Ang kumbinasyon ng mga salik sa panloob na konteksto ng isang kumpanya ay higit na tumutukoy sa pagiging mapagkumpitensya nito.

Samakatuwid, bago bumuo ng isang misyon at diskarte, kinakailangan na magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng panlabas at panloob na konteksto ng kumpanya, ang resulta nito ay dapat na isang pagtatasa ng mga panganib at pagkakataon ng isang partikular na negosyo sa nakapaligid na kapaligiran ng merkado.

3 pinakakaraniwang pamamaraan estratehikong pagsusuri:

SWOT analysis;

pagbuo ng Probability/Impact matrice;

paglikha ng isang rehistro ng mga panganib at pagkakataon.

Ang layunin ng SWOT analysis (Lakas - lakas, Mahinang - kahinaan, Opportunity - mga pagkakataon at Banta - pagbabanta) ay upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya, upang maitaguyod ang kanilang mga koneksyon sa mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta.

Batay sa mga resulta ng pagsusuri, ang mga diskarte ng kumpanya ay binuo na naglalayong gamitin ang mga pagkakataon at alisin ang mga banta sa pag-unlad.

Ang mga probabilidad/Impact matrice ay binuo nang hiwalay sa mga pagkakataon sa posisyon panlabas na kapaligiran kumpanya at iposisyon ang mga banta sa panlabas na kapaligiran ng kumpanya.

Sa bawat isa sa mga matrice, ang mga pagkakataon at pagbabanta ay ipinamamahagi ayon sa posibilidad ng kanilang paglitaw at ang lakas ng kanilang epekto sa kumpanya.

Tumutulong ang mga matrice na kontrolin ang mga panlabas na salik at bumuo ng mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo.

Ang paglikha ng isang rehistro ng mga panganib at pagkakataon ay nagsasangkot ng isang mas detalyadong pagsusuri kumpara sa dalawang naunang pamamaraan. Una, tinutukoy ang mga panganib at pagkakataon sa parehong panlabas at panloob na konteksto ng kumpanya. Susunod, ang mga natukoy na panganib at pagkakataon ay tinasa ayon sa posibilidad ng kanilang pagpapatupad at ang antas ng epekto sa negosyo ng kumpanya. Pagkatapos ay nabuo ang isang matrix ng mga panganib at pagkakataon, na sumasalamin sa kabuuang antas ng impluwensya ng nasuri na mga panganib at pagkakataon ("Mataas", "Katamtaman", "Mababa"). Ang huling yugto ay ang pagbuo ng isang rehistro ng mga panganib at pagkakataon. Itinatala nito ang lahat ng mga panganib at pagkakataon na makabuluhan para sa kumpanya, mga paraan upang mabawasan at maipatupad ang mga ito (sa pangkalahatan, ito ang mga diskarte ng kumpanya), pati na rin ang mga responsable (mga may-ari) ng bawat isa sa mga panganib at pagkakataon.

Konklusyon

Kapag pumipili ng diskarte sa pagbuo ng kumpanya, dapat kang tumuon sa iyong lakas (mataas na kalidad mga produkto, pagpapanatili ng serbisyo mga mamimili, positibo reputasyon ng negosyo) upang samantalahin ang mga pagkakataon sa pagpapalawak ng negosyo (pagtaas ng mga benta, pagpapalabas ng bagong uri ng produkto, pagbibigay karagdagang serbisyo mga mamimili).

Kasabay nito, kinakailangan upang palakasin ang mga kahinaan nito (pagbaba ng halaga ng mga pondo, hindi sapat na kwalipikasyon ng mga tauhan, pag-asa sa mga pautang) upang mabawasan ang panganib ng mga panlabas na banta (pagtaas ng mga presyo para sa mga hilaw na materyales, pagpapalakas kompetisyon sa merkado, pagbaba sa demand ng mga mamimili).

Pag-unlad ng misyon at mga diskarte sa pag-unlad ng organisasyon

Upang maunawaan kung aling direksyon ang lilipat at bubuo, dapat una sa lahat magpasya ang kumpanya sa misyon nito, i.e. pangunahing layunin ng pagkakaroon nito.

Ang misyon ng organisasyon ay kinakailangang sumasalamin sa saklaw ng aktibidad at ang pinakahuling layunin nito. Batay sa pinagtibay na misyon, binuo ang mga diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya na magtitiyak sa katuparan ng misyon.

Ang mga diskarte sa pag-unlad, una, ay dapat sumasakop sa lahat ng aspeto ng misyon ng kumpanya, at pangalawa, ay hindi dapat lumihis sa kahulugan nito.

Ang pagsunod sa unang kondisyon ay kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng misyon ng kumpanya, ang pangalawa - upang hindi ilihis ang mga mapagkukunan at pagsisikap ng kumpanya upang malutas ang mga problema na hindi nagsisilbi sa katuparan ng misyon ng kumpanya.

Kapag bumubuo ng mga diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya, kinakailangan na maingat na suriin ang kanilang kaugnayan sa naaprubahang misyon.

Dahil ang mga diskarte sa pag-unlad sa loob ng kumpanya ay pandaigdigan at ang kanilang pagpapatupad ay nangangailangan ng pagsisikap ng lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, kinakailangan na isalin ang mga ito sa mga estratehiya ng mga indibidwal na dibisyon upang ang mga tagapamahala at tauhan ng bawat dibisyon ay malinaw na malaman ang kanilang mga layunin at gawain para sa pagpapatupad pangkalahatang diskarte mga kumpanya.

Bilang karagdagan, ang paghahati sa diskarte ng kumpanya sa mga dibisyong diskarte ay nagsisiguro na ang mga tamang target para sa pagkamit ng diskarte ay nakatakda. Sumang-ayon, kung ang isang kumpanya ay may isang target na tagapagpahiwatig para sa lahat, na nabuo bilang isang resulta ng gawain ng ilang mga departamento, sa huli ay imposibleng maunawaan kung alin sa kanila ang hindi ginawa ang kanilang bahagi ng trabaho at kung sino ang eksaktong dapat sisihin para sa katotohanan na ang pangkalahatang target na tagapagpahiwatig ay hindi nakamit.

Ang isang halimbawa ng naturang broadcast para sa kumpanya ng Volga ay mukhang sa sumusunod na paraan(Larawan 2).

Bumubuo kami ng mga madiskarteng layunin para sa pag-unlad ng kumpanya

Gayunpaman, ang pagbuo ng isang strategic development plan para sa isang kumpanya ay hindi limitado sa pagbuo ng isang misyon at mga estratehiya. Bilang karagdagan sa mismong direksyon ng pagkilos (i.e. diskarte), kinakailangan din na bumuo ng mga pamantayan sa tagumpay (mga target) at mga paraan upang makamit ang mga ito (mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo). Sa kasong ito lamang maaari kang makatitiyak na ang kumpanya ay may malinaw na programa para sa pagkamit ng misyon nito, na sinusuportahan ng mga plano sa pagkilos at mga kalkulasyon ng mga mapagkukunang kinakailangan para sa kanilang pagpapatupad.

Ang mga madiskarteng layunin (o mga pangunahing target na tagapagpahiwatig) ay dapat na tiyak at masusukat, upang sa katapusan ng anumang panahon ay malinaw kung hanggang saan ang diskarte ay ipinatupad at kung ano ang dinamika ng pagpapatupad nito.

Halimbawa, kung ang naturang target na tagapagpahiwatig ng diskarte bilang pagtaas ng mga volume ng benta ay maaaring ipahayag bilang pagtaas ng porsyento kumpara sa mga volume ng nakaraang panahon o sa isang partikular na halaga. At kung ang layunin ay ang pagpapatupad ng isang kaganapan, kung gayon ang inaasahang petsa ng pagkumpleto ng kaganapang ito ay dapat na ipahiwatig bilang isang tagapagpahiwatig ng tagumpay nito.

Ang mga madiskarteng layunin ay itinakda, bilang panuntunan, para sa isang taon at kasunod na inaayos batay sa aktwal na mga resulta ng trabaho ng kumpanya.

Upang mailarawan ang mga tagapagpahiwatig ng pagpapatupad ng mga diskarte sa pag-unlad, gumamit ng isang mapa ng mga madiskarteng layunin, na nagpapahiwatig ng:

pangkalahatang mga diskarte ng kumpanya;

mga diskarte sa paghahati;

mga pangunahing lugar para sa pagpapatupad ng diskarte;

target indicator para sa bawat diskarte;

may-ari ng target na tagapagpahiwatig (dibisyon na responsable para sa pagpapatupad ng diskarte).

Ang isang halimbawa ng isang mapa ng mga madiskarteng layunin ay nasa talahanayan. 1.

Bumuo kami ng plano sa negosyo para sa pagpapaunlad ng organisasyon

Isa sa pinakamahalagang seksyon estratehikong pag-unlad negosyo - isang plano sa negosyo para sa mga aktibidad ng kumpanya para sa panahon ng pagtataya.

4 mga pangunahing pag-andar plano sa negosyo:

Binabago ang mga layunin sa estratehikong pag-unlad sa mga tagapagpahiwatig ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya para sa panahon ng pagtataya.

Nagsisilbing mapagkukunan para sa pagsuri sa pagiging totoo ng mga binuong estratehiya (sa pamamagitan ng paghahambing ng mga tagapagpahiwatig ng pagtataya sa mga kakayahan ng mapagkukunan ng kumpanya).

Ito ang batayan para sa pagbuo ng mga badyet para sa kumpanya sa kabuuan at ang mga dibisyon nito para sa taon.

Nagsisilbing gabay para sa pagsasaayos ng mga diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya para sa mga susunod na panahon.

Karaniwan, ang mga plano sa negosyo ay iginuhit para sa isang panahon ng tatlo hanggang limang taon, mayroong mga pagpipilian para sa hanggang sampung taon.

Ang pangunahing pamantayan para sa pagpili ng isang madiskarteng panahon ng pagpaplano ay ang kasalukuyang sitwasyon sa merkado at ang posisyon ng kumpanya. Halimbawa, kung ang sitwasyon sa merkado ay medyo stable at ang kumpanya ay matagumpay na nagpapatakbo dito sa loob ng mahabang panahon, ito ay kayang hulaan ang mga resulta para sa pangmatagalang panahon batay sa isang "diskarte para sa tagumpay."

Kung ang merkado ay abalang-abala at ang kumpanya ay hindi nakakaramdam ng sapat na katatagan, napipilitan itong magtrabaho sa isang "diskarte sa kaligtasan", kung saan ang pangmatagalang pagtataya ay hindi praktikal dahil sa kawalan ng katiyakan karagdagang pag-unlad mga sitwasyon. Sa kasong ito, ang isang plano sa negosyo ay iginuhit para sa isang panahon ng isa hanggang tatlong taon.

Ang plano sa negosyo ng kumpanya ng Volga para sa isang tatlong taong panahon ay nasa talahanayan. 2.

Bilang ebidensya ng data ng plano sa negosyo, ang mga diskarte ng kumpanya at ang kanilang mga target ay makatotohanan at medyo makakamit. Nangunguna ang kumpanya ng Volga kumikitang negosyo, ang kita sa pagpapatakbo nito ay sapat na balanse at pinapayagan itong mapanatili ang isang naibigay na rate ng kakayahang kumita habang pinapataas ang mga volume ng benta.

Dahil sa paglaki netong kita malulutas din ng kumpanya ang problema ng mataas na pag-asa sa panlabas na financing sa pamamagitan ng pamumuhunan ng mga kita na natanggap sa muling pagdaragdag ng kapital para sa pagpapatakbo ng negosyo.

Tinitiyak ang kaugnayan sa pagitan ng mga estratehiya, mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo at mga badyet ng organisasyon

Sa isip, kapag bumubuo ng isang estratehikong plano sa pagpapaunlad, dapat tiyakin ng isang kumpanya ang ugnayan sa pagitan ng mga estratehiya, mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo at mga badyet ng kumpanya at mga dibisyon. Ang relasyon na ito ay ginagarantiyahan ang matagumpay na pagpapatupad ng estratehikong plano, dahil ang mga target na tagapagpahiwatig ng mga diskarte ng kumpanya ay iuugnay sa mga parameter ng plano sa pagpapaunlad ng negosyo, batay sa kung saan ang lahat ng mga badyet ng kumpanya ay binalak. Dahil dito, ang pagpapatupad ng mga layunin sa badyet ay hahantong sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya. Biswal, ang relasyon na ito ay ipinakita sa Fig. 3.

Gamit ang halimbawa ng estratehikong plano sa pag-unlad ng kumpanya ng Volga na aming isinasaalang-alang, makikita namin kung may mga koneksyon sa pagitan ng mga plano sa itaas.

Sa huling bahagi ng estratehikong plano sa pag-unlad ng negosyo, isama ang isang paglalarawan ng mga pamamaraan sa pamamahala ng peligro, dahil pangmatagalang pagpaplano ang antas ng kawalan ng katiyakan ay tumataas kasabay ng pagtaas ng abot-tanaw sa pagpaplano.

Habang kapag gumagawa ng isang forecast para sa taon ito ay lubos na posible upang makamit mataas na lebel katumpakan ng data at tiyakin ang pagkakaugnay ng lahat ng mga elemento ng pagpaplano, kapag bumubuo ng isang estratehikong plano para sa limang taon, isang makabuluhang bilang ng mga pagpapalagay at pagpapalagay tungkol sa pag-unlad ng sitwasyon ay kailangang gawin. Samakatuwid, isang magandang ideya para sa lahat ng mga interesadong partido (mga may-ari, pamamahala, pamamahala) na maunawaan, kapag sumasang-ayon sa isang estratehikong plano, kung anong mga panganib ang maaaring makahadlang sa pagpapatupad nito at kung ano ang magagawa ng kumpanya upang mabawasan ang kanilang paglitaw.

Konklusyon

Ang isang ganap na estratehikong plano sa pagpapaunlad para sa isang negosyo ay kinabibilangan ng mga sumusunod na seksyon:

• Ang mga resulta ng pagsusuri ng panlabas at panloob na konteksto ng organisasyon sa oras ng pagbuo ng plano.
• Paglalarawan kasalukuyang mga gawain at pangmatagalang layunin ng pag-unlad ng organisasyon.
• Paglalarawan ng misyon at mga diskarte sa pag-unlad ng kumpanya.
• Mga Istratehiya sa Pag-andar mga dibisyon ng kumpanya.
• Paglalarawan ng mga proyekto para sa pagpapaunlad ng kumpanya.
• Mga plano sa negosyo para sa pagpapatupad ng mga proyekto sa pagpapaunlad.
• Paglalarawan ng mga pamamaraan ng pamamahala ng peligro para sa pagpapatupad ng estratehikong plano.

Ang pagbuo ng isang estratehikong plano sa pag-unlad ay ang batayan para sa pagpili ng mga pangmatagalang layunin ng negosyo at mga paraan upang makamit ang mga ito. Ang madiskarteng pagpaplano ay tumutulong upang epektibong maglaan at gumamit ng mga mapagkukunan ng kumpanya upang makamit ang mga pangunahing layunin at layunin ng napiling misyon.

Mangyaring tandaan: kinakailangan na sistematikong subaybayan ang naaprubahang plano upang hindi mawala ang kaugnayan nito, at i-audit ang mga diskarte ng kumpanya, dahil ang sitwasyon sa merkado at mga panloob na proseso ng kumpanya ay maaaring magbago nang malaki sa ilalim ng impluwensya ng mga kadahilanan na hindi nahayag. kanilang sarili sa panahon ng pagbuo ng estratehikong plano. Mas mainam na mabilis na matukoy ang pagiging hindi epektibo ng napiling landas kaysa sa matigas ang ulo na patuloy na mag-aaksaya ng oras at mga mapagkukunan ng kumpanya sa pagkamit ng isang layunin na nawala ang kaugnayan nito.

Sa kaibuturan nito, ang estratehikong pagpaplano ay isang tuluy-tuloy na proseso kung saan dapat mahanap ng isang kumpanya ang pinakamaikling at pinakamabisang landas tungo sa tagumpay.

Ang ekonomiya ay mabilis na nagbabago na ang estratehikong pagpaplano lamang sa negosyo ang makakatulong sa pagbuo ng isang pormal na pagtataya ng mga potensyal na panganib at pagkakataon. Ang pamamaraang ito ay tumutulong sa pamamahala o sa may-ari na magtakda ng mga pangmatagalang layunin, lumikha ng isang plano para sa kanilang pagpapatupad na nagpapaliit sa mga panganib at kasama ang mga gawain ng mga departamento ng kumpanya.

Ano ang mga tampok ng tactical, operational at strategic planning sa isang enterprise?

Ang mga seryosong kasangkot sa negosyo ay karaniwang nagtatakda ng ilang uri ng madiskarteng layunin para sa kumpanya. Ito naman ay binubuo ng ilang mga subgoal na kinabibilangan ng mga gawain. Iyon ay, ang proseso ng pagpapatupad ng mga plano sa kumpanya ay isinasagawa mula sa pagtatakda ng pinakamalaki at pinakamahalagang layunin hanggang sa pagpapatupad ng maliliit na pang-araw-araw na gawain.

Upang ma-optimize ang proseso ng pagpaplano, nahahati ito sa ilang uri:

• taktikal;
• pagpapatakbo;
• madiskarte.

Maparaang pagpaplano

Ang pinakakaraniwang uri ng pagpaplano ay estratehiko. Hindi ito dapat ikumpara sa pangmatagalan. Ang pagbuo ng isang diskarte ng kumpanya ay nagtatakda ng isang mas pandaigdigang layunin. Halimbawa, si L. Mittal, na sumusunod sa maximum na diskarte sa pag-save, ay naging isa sa pinakamayamang tao sa mundo. Ang diskarte ay upang bawasan ang mga gastos sa limitasyon para sa mga pangunahing parameter ng aktibidad (mga tauhan, hilaw na materyales, mapagkukunan, atbp.).

Ito ay ang tagapamahala o may-ari na nakikibahagi sa estratehikong pagpaplano.

Taktikal na pagpaplano

SA panahon ng Sobyet Ang mga medium-term na plano ay itinatag sa mga negosyo. Ang taktikal na pagpaplano ay medyo katulad ng kasanayang ito, ngunit mayroon pa ring makabuluhang pagkakaiba. Kasabay nito, ang mga plano ay limitado sa oras, ngunit ito ang oras na inilaan para sa pagpapatupad ng mga layunin. Ang taktikal na pagpaplano ay bunga ng estratehikong pagpaplano. Nagtakda si L. Mittal ng mga taktikal na layunin sa kanyang negosyo bilang pag-optimize ng mga kawani, pagkuha ng mga deposito ng karbon para sa produksyon ng kanyang sariling mga hilaw na materyales, at pag-automate ng mga proseso ng negosyo at mga proseso ng produksyon.

Bilang isang patakaran, ang mga pinuno ng departamento ay may pananagutan sa pagbuo ng isang taktikal na plano. Kung pinag-uusapan natin Para sa isang maliit na kumpanya, ang gawaing ito ay kasama sa hanay ng mga responsibilidad ng direktang tagapamahala ng buong organisasyon.

Pagpaplano ng pagpapatakbo

Ang mga plano sa pagpapatakbo ay nilikha batay sa isang maikling panahon. Batay sa mga pangyayari, ito ay maaaring pagpaplano ng mga aksyon para sa isang araw, ilang araw, o isang linggo. Gayunpaman, mas makakabuti para sa mga tauhan at sa iyo kung mayroong isang listahan ng mga gawain para sa bawat araw na madaling mabago depende sa sitwasyon. Ang pagpaplano sa pagpapatakbo ay nagbibigay-daan sa iyo na magtala ng mga resulta at magsagawa ng kontrol.

Sa ilang mga lugar ng aktibidad, mas maginhawa para sa mga negosyo na bumuo iba't ibang uri mga plano ng lahat ng tatlong uri. Hal, pagpaplano sa pananalapi, ang marketing o pamumuhunan ay isinasagawa sa mga antas ng pagpapatakbo at taktikal.

Ang iba't ibang paraan ng pagpaplano ay magbibigay-daan sa iyo upang ayusin ang trabaho nang mahusay hangga't maaari, piliin ang mga tamang tagapalabas, at subaybayan ang pagpapatupad ng mga nakatalagang gawain.

Paano lumikha ng isang estratehikong plano sa pag-unlad

Maraming mga tagapamahala ang nagkakamali na naniniwala na ang mga pangmatagalang estratehikong plano ay maaaring matagumpay na mapalitan ng mga plano sa pagbebenta. Ang pag-unlad ng mga kumpanyang pinamumunuan ng naturang mga tagapamahala ay mahirap dahil sa kakulangan ng pang-unawa ng nangungunang pamamahala sa mga layunin ng negosyo, at samakatuwid ang pagkabigo sa paggamit ng mga paraan upang makamit ang mga layuning ito.

Upang maiwasan ang isang negosyo na magulo sa nakagawiang gawain, kailangan nito ng isang madiskarteng plano. I-download ang halimbawa algorithm para sa pagbuo at pagpapatupad ng isang estratehikong plano maaari mo sa artikulo ng electronic magazine na "General Director".

Ang mga pangunahing layunin ng madiskarteng pagpaplano sa negosyo

Ang pagpapasiya na may mga madiskarteng plano sa kumpanya ay binubuo din sa pagbuo at paglilipat sa itinalaga opisyal tulad ng isang sukatan ng responsibilidad at awtoridad na magbibigay-daan sa kanya upang ganap na pamahalaan ang kumpanya sa buong panahon ng kanyang panunungkulan. Ang madiskarteng pagpaplano ay may mga sumusunod na layunin:

1. Paglikha at pagpapakita ng modelo ng enterprise sa pananaw tungkol sa saklaw ng aktibidad, misyon, pag-unlad nito.

2. Pagtatakda ng mga layunin sa general manager o manager para sa buong panahon ng kanyang aktibidad alinsunod sa natapos na kontrata.

Kapag nagde-deploy ng mga layunin at layunin ng estratehikong plano ng isang kumpanya, ito ay nagkakahalaga ng pag-alala sa mga posibleng problema na humahadlang sa paggalaw pasulong. Ang mga problemang ito ay dapat matukoy at ang mga paraan upang malutas ang mga ito ay dapat matagpuan. Ang pinakamahalagang gawain sa ganitong uri ng pagpaplano ay ang mga sumusunod:

• pagsusuri ng proseso ng paglago ng mga aktibidad ng kumpanya mula sa simula, pati na rin ang pagsunod sa mga nakaplanong estratehikong plano;
• pagtatasa ng panlabas at panloob na pag-unlad mga kumpanya ngayon;
• pagsasaayos ng misyon at pananaw ng kumpanya sa larangan ng aktibidad nito;
• pagtatakda ng pangkalahatang mga layunin sa pag-unlad;
• pagsusuri ng pangunahing problema sa pamamahala ng negosyo at pagbuo ng isang paraan ng pag-aalis;
• pagbuo ng konsepto ng negosyo;
• paghahanap ng mga pagkakataon at paraan para ipatupad ang mga ito para ilipat ang kumpanya sa aktibong TO-BE sphere;
• paglikha at pamamahagi ng mga aktibong aksyon para ipatupad ang estratehikong plano;
• pagsasapinal ng ilang mga nuances at probisyon sa mga lugar ng mga aktibidad ng kumpanya na nakasalalay sa estratehikong pagpaplano: pamumuhunan, pananalapi, marketing, atbp.

Ang madiskarteng pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo: mga pakinabang at kawalan

Ang madiskarteng pagpaplano sa isang negosyo ay ang pagbabalangkas at pagtatakda ng mga madiskarteng mahahalagang gawain batay sa mga pagtataya ng mga aktibidad ng kumpanya sa konteksto ng pagbabago ng mga panlabas na kadahilanan, pati na rin ang pagkilala sa pinakamahalagang mga lugar ng pag-unlad at ang pagpili ng mga paraan upang makumpleto ang mga gawain.

Ang ganitong uri ng pagpaplano ay batay sa agarang aplikasyon ng mga makabagong ideya, pati na rin ang mga aktibong aksyon upang mabawasan ang mga panganib at mapabilis ang pag-unlad ng kumpanya.

Ang estratehikong paraan ng pagpaplano ay naiiba sa taktikal na pamamaraan sa mga sumusunod na paraan:

1. Ang isang pagtataya ng mga proseso at resulta sa hinaharap ay ginawa batay sa isang estratehikong pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo, mga panganib, mga pagkakataon na baguhin ang sitwasyon sa pabor ng isang tao, atbp., at hindi sa pamamagitan ng pagmamasid sa mga kasalukuyang uso.
2. Ito ay isang paraan na mas nakakaubos ng oras at nakakaubos ng mapagkukunan, ngunit sa huli ay nagbibigay ng mas tumpak at kumpletong impormasyon.

Ang proseso ng pagsasagawa ng pagpaplanong ito sa kumpanya ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na aksyon:

1. Pagtukoy sa pinakamahalagang pangmatagalang gawain at layunin.
2. Organisasyon ng mga madiskarteng mahahalagang departamento sa kumpanya.
3. Pagtatakda ng mga layunin kapag nagsasagawa ng mga aktibidad sa pananaliksik sa larangan ng marketing.
4. Pagsusuri ng kasalukuyang sitwasyon at pagpapasiya ng vector ng pag-unlad sa larangan ng ekonomiya.
5. Pagpaplano upang madagdagan ang produksyon, pagbuo ng isang diskarte sa marketing para sa kumpanya sa kabuuan.
6. Pagtukoy ng isang hanay ng mga tool upang makamit ang iyong mga layunin.
7. Pagsasagawa ng mga hakbang sa pagkontrol at pagsasaayos ng diskarte kung kinakailangan.

Ang madiskarteng pagpaplano ay may sariling katangian:

• ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng patuloy na panlabas na pagsusuri ng mga aktibidad upang matukoy ang mga potensyal na panganib, mga problema na maaaring makaapekto sa trabaho, pati na rin ang mga uso, mga alternatibo sa pag-unlad, atbp.;
• ang pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo ay madaling umangkop sa pagbabago ng mga pangyayari;
• Lahat tumatakbo ang oras proseso ng pag-optimize ng mga nakatalagang gawain;
• ito ay nakatuon sa pinakamahalagang layunin at yugto ng pag-unlad ng kumpanya;
• ang pagpaplano sa kumpanya ay mahusay na ipinamamahagi mula sa itaas hanggang sa ilalim na mga posisyon;
• Mayroong patuloy na ugnayan sa pagitan ng mga taktikal at estratehikong plano.

Ang mga bentahe ng ganitong uri ng pagpaplano ay ang mga sumusunod:

1. Ang mga plano ay batay sa mga makatwirang probabilidad at mga pagtataya ng kaganapan.
2. Ang pamamahala ng kumpanya ay may pagkakataon na magtakda ng mga pangmatagalang layunin.
3. Posibleng gumawa ng mga desisyon batay sa itinatag na mga estratehikong plano.
4. Ang panganib kapag gumagawa ng isang partikular na desisyon ay nababawasan.
5. Pinag-iisa ang mga itinakdang layunin at ang mga tagapagpatupad nito.

Gayunpaman, bilang karagdagan sa mga pakinabang, mayroon din isang bilang ng mga pagkukulang.

Ang estratehikong pagpaplano ay hindi, ayon sa likas na katangian nito, ay nagbibigay ng isang malinaw na paglalarawan ng hinaharap. Ang resulta ng ganitong uri ng pagpaplano ay ang paglikha ng isang modelo ng potensyal na pag-uugali at ang nais na posisyon sa merkado ng kumpanya sa hinaharap, ngunit nananatiling hindi malinaw kung ang kumpanya ay mananatiling nakalutang hanggang sa oras na ito.

Ang madiskarteng pagpaplano ay walang malinaw na algorithm para sa pagguhit at pagpapatupad ng isang plano. Ang mga layunin ay itinakda at naisasakatuparan sa pamamagitan ng mga sumusunod na aksyon:

• patuloy na sinusubaybayan ng kumpanya ang panlabas na aktibidad;
• ang mga empleyadong kasangkot sa pagtatakda ng layunin ay may a O mas mataas na antas ng propesyonalismo at malikhaing pag-iisip;
• ang kumpanya ay aktibong makabago;
• lahat ng empleyado ay kasangkot sa pagkamit ng mga itinakdang layunin.

Ang madiskarteng pagpaplano ay nangangailangan ng pamumuhunan ng maraming mapagkukunan, pananalapi at oras. Ang tradisyonal na pagpaplano ay hindi nangangailangan ng gayong pagsisikap.

Ang mga kahihinatnan ng kabiguang ipatupad ang mga estratehikong plano ay kadalasang mas seryoso kaysa sa kumbensyonal na pagpaplano.

Ang pagpaplano lamang ay hindi magbubunga ng mga resulta. Ang mga mekanismo para sa pagpapatupad ng mga nakatalagang gawain ay dapat ihanda.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano sa isang negosyo ay kinakailangan upang matukoy ang mga potensyal na opsyon sa pag-unlad sa ekonomiya at mga larangang panlipunan ang estado sa kabuuan. kumpanya at mga katawan ng pamahalaan dapat makipag-ugnayan upang makipagpalitan ng impormasyon sa isang boluntaryong batayan.

Ano ang binubuo ng strategic planning system sa isang enterprise?

Ang konsepto ng estratehikong pagpaplano ngayon ay binubuo ng mga sumusunod na punto: "paggawa ng mga pagbabago - kontrol". Ibig sabihin, masasabi natin iyan ganitong klase ang pagpaplano ay nakabatay sa tatlong elemento: ang desisyon na gawin ang isang bagay, isakatuparan ilang mga pagbabago pagkatapos nito at kontrolin ang resulta. Ang bawat elemento ay kumakatawan sa isang organisadong proseso.

Ang madiskarteng pagpaplano ay natiyak salamat sa iba't ibang mga subsystem ng negosyo: tauhan, pamamaraan, impormasyon at analytical. Sa madaling salita, ang estratehikong pagpaplano ay maaaring katawanin bilang isang hanay ng mga subsystem na, kapag nakikipag-ugnayan, ginagawang posible upang makamit ang mga itinakdang layunin.

Subsystem ng estratehikong paggawa ng desisyon

Ang elementong ito ay binubuo ng mga pamamaraan para sa pagtukoy ng mga problema ng kumpanya, pagsusuri mabisang paraan pag-aalis ng mga ito at paggawa ng mga desisyon upang mapabuti ang mga aktibidad ng organisasyon sa hinaharap. Kasama sa subsystem ang isang partikular na lupon ng mga taong kasangkot sa mga natukoy na problema, pati na rin ang isang hanay ng mga aksyon upang pag-aralan at makahanap ng mga pinakamainam na solusyon.

Baguhin ang subsystem ng pamamahala

Ang elementong ito ay isang hanay ng mga tool na nagbibigay-daan sa iyong bumuo ng mga plano at maghanda ng mga proyekto para gawin ang mga kinakailangang pagbabago sa istraktura o functional na aktibidad mga kumpanya.

Gayunpaman, walang mga planong lalabas, at walang mga programa ang ipapatupad sa kanilang sarili. Nangangailangan ito ng mga aktibong tao. Ang mga taong ito, kasama ang mga tagapamahala, ang nagsasagawa ng mga proseso ng pag-istratehiya, pagpaplano at pagmomolde ng negosyo.

1. Kapag nag-istratehiya, ang pamamahala ay bubuo ng isang pananaw sa hinaharap na lugar ng kumpanya panlabas na ekonomiya, mga aktibidad nito at ang mga paraan kung saan makakamit ang posisyong ito.
2. Sa tulong ng pagpaplano, ang mga alternatibong aktibidad ng kumpanya sa isang partikular na sitwasyon ay tinalakay, ang mga pagpapalagay batay sa mga katotohanan ay ginawa tungkol sa kung ano ang naghihintay dito sa hinaharap;
3. Sa pagmomodelo ng negosyo, ang mga modelo ng gawi sa negosyo ng isang kumpanya ay binuo o binago batay sa mga pangmatagalang layunin at isang itinalagang misyon.

Subsystem ng madiskarteng kontrol

Ang elementong ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang suriin kung paano ipinatupad ang napiling diskarte, kung anong mga pagbabago ang nagaganap sa loob ng kumpanya at sa mga panlabas na aktibidad nito, kung gaano kahusay ang mga nakatakdang layunin ay tumutugma sa mga binuo na plano, at pinapayagan din, kung kinakailangan, na agad na baguhin ang senaryo ng pag-unlad ng estratehikong plano.

Kinokontrol nila ang natapos nang bahagi ng mga naunang nakaplanong programa at proyekto. Ito ay kinakailangan upang ibuod ang mga resulta upang mag-udyok sa mga tagapamahala. Dapat ibalangkas ng mga ulat hindi lamang ang mga resultang nakuha, kundi pati na rin ang mga estratehikong problema na naganap o maaaring mangyari.

Impormasyon at analytical subsystem

Sa pamamagitan ng paggamit ng elementong ito lahat ng direktang kalahok sa proseso ng estratehikong pagpaplano ay binibigyan ng pinakabago at up-to-date na impormasyon tungkol sa mga pangyayari sa loob at labas ng kumpanya.

Ang subsystem na ito ay naglalayong ganap na maipatupad ang mga itinakdang madiskarteng layunin sa pamamagitan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng impormasyon at teknolohiya.

Ibig sabihin, hindi lang ito nagpapaalam sa mga kalahok tungkol sa pang-araw-araw na proseso. Bilang karagdagan sa pang-araw-araw na pormal na pag-uulat, mayroon itong mga gawain sa isang mas pandaigdigang antas.

Metodolohikal na subsystem

Ang subsystem na ito ay nilikha upang isagawa ang proseso ng kumpletong suporta sa impormasyon para sa negosyo sa panahon ng pagbuo ng isang estratehikong plano. Ang impormasyon ay nakuha, sinusuri at inilapat.

Ang metodolohikal na aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya ay binubuo ng iba't ibang pamamaraan pagkolekta at paglalapat ng madiskarteng mahalagang impormasyon sa proseso ng pamamahala, pagtatakda ng mga estratehikong layunin at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Nagbibigay din ito ng mga tool para sa pagpapatupad ng mga madiskarteng layunin.

Subsystem ng organisasyon at tauhan

Ang tinukoy na elemento ay kumakatawan sa pakikipag-ugnayan mga aktibidad sa organisasyon At patakaran ng tauhan. Sa karampatang pamumuno, nag-aayos sila ng mga espesyal na anyo ng pakikipag-ugnayan sa negosyo, na ginagamit sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng mga estratehikong plano.

Subsystem ng pamamahala ng madiskarteng pagpaplano

Ang subsystem na ito ay ginagamit upang ipatupad ang mga estratehiya at binuong mga plano, ang proseso ng pamamahala at kontrol dito, gayundin upang malaman kung gaano kabisa ang mga patuloy na proseso at kung may pangangailangan na pagbutihin ang mga ito.

Ang mga aktibidad ng subsystem na ito ay isinasagawa sa tulong ng isang espesyal na organisadong autonomous unit. Ipinapatupad nito ang mga binuo na estratehiya, inaayos ang mga prosesong kinakailangan para dito, sinusubaybayan ang kanilang pagpapatupad at mga resulta. Ang lahat ng ito ay ginagawa sa suporta ng isang regulasyon at metodolohikal na balangkas at batay sa mga opisyal na dokumento.

Stage-by-stage na organisasyon ng strategic planning sa isang enterprise

Ang pagtatakda ng mga madiskarteng layunin sa isang negosyo ay dumadaan sa mga sumusunod na yugto:

Stage 1. Pagtukoy sa misyon ng negosyo

Ang proseso ng pagkilala sa isang misyon ay nagsasangkot ng pagsagot sa tanong kung bakit umiiral ang negosyo, ano ang tungkulin at lugar nito sa dayuhang larangan ng ekonomiya. Ang pagtatatag ng isang estratehikong misyon ay makabuluhan para sa pagpapatupad ng enterprise ng parehong panloob at panlabas na mga aktibidad. Sa panloob na aktibidad ang isang malinaw na tinukoy na tungkulin ay tumutulong sa mga kawani na madama ang pagkakaisa at sumunod sa isang kultura ng pag-uugali.

Sa mga panlabas na aktibidad, ang isang malinaw na nakasaad na misyon ay nakakatulong na magtatag ng isang pinag-isang imahe ng kumpanya sa merkado, isang imahe na natatangi dito, pinag-uusapan ang papel ng negosyo sa mga pang-ekonomiya at panlipunang spheres, pati na rin kung paano ito dapat makita ng mga customer.

Ang pahayag ng misyon ay binubuo ng apat na elemento:

• pag-aaral sa kasaysayan ng mga pinagmulan at aktibidad ng kumpanya;
• pag-aaral ng larangan ng aktibidad;
• pagkilala sa mga pangunahing layunin;
• ang mga adhikain ng kumpanya sa mga estratehikong termino.

Stage 2. Pagbalangkas ng mga layunin at layunin ng negosyo

Ang mga itinakda na layunin ay hindi lamang nagpapakita ng estado kung saan ang kumpanya ay darating pagkatapos na makamit ang mga ito, dapat din silang mag-udyok sa mga empleyado na ipatupad ang mga ito.

Samakatuwid, ang mga layunin ay dapat matugunan ang mga sumusunod na parameter:

• pag-andar - mahalagang matukoy ang mga pag-andar ng mga layunin, dahil dapat na maiangkop ng tagapamahala ang layunin at italaga ito sa angkop na paraan;
• selectivity - palaging kasangkot sa pagkamit ng layunin ilang mga mapagkukunan. Ngunit kung hindi sapat ang mga ito, dapat tukuyin ang ilang partikular na layunin kung saan pagtutuunan ng pansin, at para makamit kung aling mga mapagkukunan at pagsisikap ang ginagamit. Iyon ay, mayroong isang uri ng pagpili ng mga layunin;
• multiplicity - ang mga layunin at layunin ay itinakda para sa lahat ng mahahalagang lugar ng mga aktibidad ng negosyo;
• matamo, makatotohanan - ang mga layunin ay dapat na makatotohanan. Dapat makita ng mga empleyado na bagama't ang pagkamit ng mga layunin ay mangangailangan ng napakahirap na trabaho, maaari silang makamit sa huli at nasa loob ng larangan ng posibilidad. Ang pagtatakda ng hindi makatotohanan, hindi matamo na mga layunin ay nagpapababa at negatibong nakakaapekto sa mga aktibidad ng mga empleyado at, bilang resulta, ang kumpanya sa kabuuan;
• kakayahang umangkop - dapat na posible na baguhin ang layunin o paraan ng pagkamit nito sa proseso ng pagtatrabaho sa pagpapatupad nito, kung ang mga kadahilanan sa panlabas o panloob na mga aktibidad ng kumpanya ay nangangailangan nito;
• pagsukat - ang layunin ay dapat na masuri sa parehong dami at husay na sukat, hindi lamang sa oras ng pagtatakda, kundi pati na rin habang nagtatrabaho sa pagpapatupad nito;
• compatibility – lahat ng layunin na itinakda ng kumpanya ay dapat magkatugma sa isa't isa. Iyon ay, ang mga layunin para sa isang mahabang panahon ay dapat matugunan ang mga kinakailangan ng misyon ng kumpanya, at ang mga layunin para sa isang mas maikling panahon ay dapat magmula sa mga pangmatagalang layunin;
• katanggap-tanggap - sa oras ng pagtatakda ng isang layunin, ang mga interes ng mga may-ari ng negosyo, tagapamahala, empleyado ng kumpanya, kasosyo, kliyente, atbp. ay dapat isaalang-alang;
• pagtitiyak - ang layunin ay dapat na malinaw na nabalangkas. Dapat nitong linawin kung anong paraan ang pagpapatakbo ng kumpanya, kung ano ang mangyayari sa pagkamit ng layunin, kung ano ang magiging resulta, sino ang kasangkot sa pagpapatupad nito at kung gaano katagal.

Ang istraktura ng mga layunin kapag nagtatakda ng mga plano ay ipinahayag sa dalawang paraan. Ang una ay sentralisasyon. Kinakatawan nito ang pagtatakda ng mga layunin ng pamamahala ng kumpanya. Ang pangalawang paraan ay ang desentralisasyon. SA sa kasong ito Parehong kasangkot ang pamamahala at empleyado sa lahat ng antas sa pagtatakda ng layunin.

Ang istraktura ng mga layunin ay tinutukoy sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagpasa ng apat na yugto:

• pagproseso ng data sa mga panlabas na aktibidad ng negosyo;
• pagtatakda ng malinaw na mga pandaigdigang layunin;
• pag-aayos ng mga layunin ayon sa kahalagahan;
• pagtatakda ng mga tiyak na layunin para sa ilang partikular na kaganapan.

Stage 3. Pagsusuri at pagtatasa ng panlabas na kapaligiran

Kapag sinusuri ang mga panlabas na aktibidad at kapaligiran, dalawang bahagi ang isinasaalang-alang: ang macroenvironment at ang microenvironment:

Kapag pinag-aaralan ang macroenvironment, sinusuri ang mga sumusunod na elemento:

• aktibidad sa ekonomiya at antas ng pag-unlad nito;
• legal na suporta;
• panlipunan at kultural na larangan ng buhay;
• antas ng teknikal at siyentipikong pag-unlad;
• antas ng imprastraktura;
• politikal na estado ng lipunan;
• antas ng mga mapagkukunan, estado ng kapaligiran.

Kasama sa microenvironment ng kumpanya ang mga kumpanyang iyon na direktang nakikipag-ugnayan sa kumpanya, iyon ay, pinag-aaralan ang mga negosyo na patuloy na nakikipag-ugnayan dito. Kabilang dito ang:

• kumpanya ng tagapagtustos;
• mga kumpanya ng mamimili ng mga ginawang produkto;
• mga organisasyong tagapamagitan, kabilang ang pagitan ng kumpanyang pinag-aaralan at ng estado (serbisyo sa buwis, Mga kompanya ng seguro atbp.);
• nakikipagkumpitensya na mga negosyo;
• iba't ibang lipunan, komersyal at hindi, na nakakaimpluwensya sa nabuong pampublikong imahe ng kumpanya (halimbawa, ang media, ang Society for the Protection of Consumer Rights, atbp.).

Stage 4. Pagsusuri at pagtatasa ng panloob na istraktura ng negosyo

Mag-aral panloob na kapaligiran tumutulong ang enterprise na maunawaan kung anong mga mapagkukunan ang magagamit at mga potensyal na pagkakataon para sa kumpanya kapag lumilipat patungo sa mga layunin nito.

Sa kasong ito, ang pagsusuri at pag-aaral ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

• marketing;
• produksyon;
• pananaliksik at pagbabago;
• pamamahagi ng produkto;
• mga pagkakataon sa mapagkukunan.

Kasama sa analytical work sa kasong ito ang pag-aaral ng mga potensyal na panganib para sa mga aktibidad ng kumpanya, pati na rin ang pagtukoy ng mga positibo at negatibong feature na likas sa kumpanya.

Ang pananaliksik ng panlabas at panloob na mga kadahilanan ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na pamamaraan ng matrix:

• Stickland at Thompson;
• Boston Advisory Group;
• Pagsusuri ng SWOT.

Stage 5. Pagbuo at pagsusuri ng mga estratehikong alternatibo

Ang mga alternatibo ay ginalugad upang matukoy ang mga paraan upang makamit ang mga layuning itinakda at maisakatuparan ang mga gawaing tinukoy sa misyon ng organisasyon. Ang senaryo ay magdedepende sa posisyon ng kumpanyang umiiral sa sa sandaling ito.

Kasabay nito, kapag nagtatrabaho sa isang madiskarteng alternatibo, kailangan mong magpasya sa tatlong puntos:

• anong mga aktibidad ang nali-liquidate;
• anong mga aktibidad ang nagpapatuloy;
• kung saan direksyon ng negosyo magsisimula ng bagong aktibidad.

Ang diskarte ay binuo batay sa mga sumusunod na lugar:

• maabot ang antas ng isang pinuno sa posisyon ng pagbawas ng mga gastos sa produksyon;
• patuloy na pagkakaroon at pag-unlad ng mga aktibidad sa isang tiyak na lugar ng pamilihan;
• pare-pareho at mataas na kalidad na produksyon ng itinatag na assortment.

Stage 6. Pagpili ng isang diskarte

Upang mapili ang pinakaepektibong diskarte, kailangan mong umasa sa isang malinaw na nakabalangkas at napagkasunduan sa sistema ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang pagpili ng diskarte ay dapat na malinaw at hindi malabo. Ibig sabihin, dapat pumili ng isang direksyon na pinakaangkop sa mga aktibidad ng isang kumpanya. Ang mga yugto kung saan binuo ang diskarte at ang anyo kung saan ito ipinadala sa pangkat ay may pangkalahatang anyo at maaaring magbago depende sa mga aktibidad ng kumpanya.

Stage 7. Implementasyon ng diskarte

Ang prosesong ito ay isang napakahalagang link sa mga aktibidad ng kumpanya. Sa katunayan, kung matagumpay, ito ay hahantong sa ganap na pagpapatupad ng mga estratehikong plano. Ang pagpapatupad ay isinasagawa gamit ang isang hanay ng mga aksyon: ang iba't ibang mga programa at pamamaraan ay binuo, kung saan ang mga pangmatagalang at pangmatagalang plano ay iginuhit. maikling termino. Para sa buong pagpapatupad, gawin ang mga sumusunod na hakbang:

• gawing pamilyar ang mga empleyado ng kumpanya sa mga itinakdang layunin upang makibahagi sila sa proseso ng pagkamit ng mga ito;
• ang kumpanya ay palaging nagbibigay ng mga mapagkukunang kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad at naghahanda ng isang plano para sa pagpapatupad nito;
• Kapag nagsasagawa ng mga aktibidad upang makamit ang mga itinakdang layunin, ang mga tagapamahala sa bawat antas ay kumikilos alinsunod sa kanilang mga kapangyarihan at nakatalagang mga gawain.

Stage 8. Pagsusuri ng napiling (ipinatupad) na diskarte

Ang diskarte ay tinasa sa pamamagitan ng pagsagot sa tanong: magagawa ba ng kumpanya na makamit ang mga layunin nito? Kung ang binuo na diskarte ay nagbibigay ng isang positibong sagot sa tanong na ito, pagkatapos ito ay higit pang pag-aralan ayon sa mga parameter ng ganitong uri:

• hanggang saan ito nauugnay sa mga hinihingi ng mga panlabas na aktibidad;
• kung gaano ito nauugnay sa potensyal ng pag-unlad ng kumpanya;
• Gaano katanggap-tanggap ang antas ng panganib sa diskarteng ito.

Nasusuri ang pagpapatupad ng diskarte. Feedback tumutulong sa pagkontrol sa prosesong ito at gumawa ng mga pagbabago kung kinakailangan.

Mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano sa isang negosyo

Mayroong isang pag-uuri ng mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano sa isang negosyo depende sa punto sa oras na inilapat ang mga ito.

Paraan 1. SWOT analysis

Ang ganitong uri ng pagsusuri ay nilikha upang matukoy ang pagiging epektibo/di-epektibo ng mga aktibidad ng kumpanya sa dayuhang pamilihan. Ito ay isang uri ng quintessence ng isang malaking analytical na halaga ng impormasyon, na nagpapahintulot sa iyo na maunawaan at makagawa ng isang konklusyon tungkol sa mga karagdagang hakbang ng negosyo. Saan siya dapat lumipat, kung paano bumuo, kung paano ipamahagi ang mga mapagkukunan. Bilang resulta ng pagsusuring ito, ang isang diskarte sa marketing o inaasahang pattern ng pag-uugali ay nilikha para sa layunin ng pagsubok dito.

Gumagana ang klasikong paraan ng pagsusuri ng SWOT sa pamamagitan ng paghahambing ng isang kumpanya sa mga pinakamahalagang kakumpitensya nito. Batay sa mga resulta na nakuha, ang mga kalamangan at kahinaan ng mga aktibidad, panganib at posibleng tagumpay ng negosyo ay natukoy.

Paraan 2. "Tree of Goals"

Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng paghahati sa pandaigdigang layunin mismo sa mas maliliit na gawain, na nahahati din sa mas maliliit na gawain. Napakahalaga ng pamamaraan para sa pag-aaral ng iba't ibang mga sistema ng pamamahala, dahil posible na isipin ang mga aktibidad ng isang kumpanya sa anyo ng pare-parehong pagpapatupad ng mga nakatakdang layunin at layunin. Ang pamamaraan ng "punungkahoy ng layunin" ay sulit na gamitin, kung dahil lamang ito ay nagpapahintulot sa iyo na lumikha ng isang gulugod, isang matatag na frame na mananatiling hindi nagbabago sa ilalim ng pagbabago ng mga kadahilanan at mga pangyayari.

Paraan 3. BCG Matrix

Ang tool na ito ay tinatawag ding Matrix BCG. Ginagamit ito para sa estratehikong pagsusuri ng kumpanya at mga produkto nito sa pang-ekonomiya at komersyal na larangan ng aktibidad. Para sa pagsusuri, ang data sa dami ng bahagi ng merkado ay kinuha ng negosyong ito at ang kanyang paglaki. Ang pamamaraang ito ay medyo simple, ngunit sa parehong oras mayroon ito mahusay na kahusayan. Samakatuwid, ginagamit ito hindi lamang sa larangan ng ekonomiya, kundi pati na rin sa larangan ng marketing at pamamahala. Gamit ang matrix, makikita mo ang pinakamatagumpay at pinaka-illiquid na produkto o departamento ng kumpanya. Sa tulong nito, magiging malinaw ang isang nagmemerkado o tagapamahala sa pagbuo ng kung aling produkto o departamento ng kumpanya ang dapat maglaan ng mga mapagkukunan, at kung ano ang dapat bawasan o alisin nang buo.

Paraan 4. McKinsey Matrix

Ang ganitong uri ng matrix bilang tool sa pagpaplano ay binuo ng isang espesyal na nilikha na departamento ng McKinsey. Ang order para sa pag-unlad ay ibinigay ng kumpanya " General Electric" Ang pamamaraan ay isang pinahusay na BCG matrix. Gayunpaman, kung ihahambing sa huli, nagbibigay-daan ito para sa higit na lumulutang na financing ng diskarte na hinahabol. Halimbawa, kung, batay sa pagsusuri, natukoy na ang negosyo ay mahina bilang isang kakumpitensya sa merkado, at ang dynamics ng paglago ng merkado ay hindi nakikita, kung gayon ang mga aktibidad sa pagpopondo sa lugar na ito ay maaari pa ring ipagpatuloy. Dahil may posibilidad na mabawasan ang panganib sa lugar na ito o lumikha ng isang synergy effect dahil sa higit pa mahusay na trabaho sa iba pang mga lugar ng aktibidad.

Paraan 5. Ansoff matrix

Ang ganitong uri ng matrix ay isang paraan ng pagsusuri sa estratehikong pamamahala, na imbento ni Igor Ansoff. Tinatawag din itong product-market matrix.

Ang matrix na ito ay maaaring katawanin bilang isang coordinate field, kung saan ang mga produkto ng kumpanya (umiiral at bago) ay matatagpuan sa pahalang na axis, at ang mga merkado kung saan ang kumpanya ay naroroon (nagamit na at potensyal na mga bago) ay matatagpuan sa vertical aksis. Ang intersection ng mga axes ay nagbibigay ng apat na puntos.

Ang resultang matrix ay nagbibigay ng 4 na pagpipilian mga diskarte sa marketing upang madagdagan ang dami ng benta at/o mapanatili ang umiiral na dami: saklaw ng mga bagong merkado, pag-unlad sa kasalukuyang merkado ng pagbebenta, pagbuo ng assortment, pagpapalawak ng mga merkado at hanay ng produkto.

Ang naaangkop na opsyon ay pinili batay sa kung gaano kadalas maaaring i-update ng kumpanya ang hanay ng produkto nito at kung gaano puspos ang merkado sa ngayon. Maaari mong pagsamahin ang dalawa o higit pang mga pagpipilian.

1. Pag-abot sa mga bagong merkado – pagpasok ng mga bagong merkado gamit ang isang umiiral na produkto. Kasabay nito, ang mga pamilihan ay ipinapalagay na may iba't ibang antas - internasyonal, rehiyonal, pambansa;
2. Pag-unlad sa kasalukuyang merkado ng pagbebenta - pagsasagawa ng iba't ibang mga aktibidad sa marketing upang palakasin ang posisyon ng produkto sa merkado;
3. Pagbuo ng hanay ng produkto – alok bagong produkto sa umiiral na merkado upang palakasin ang posisyon ng kumpanya;
4. Diversification - pagpapalawak ng mga merkado ng pagbebenta, pag-akit ng mga bagong merkado, pati na rin ang pagpapalawak ng hanay ng mga produkto. Gayunpaman, ang isa ay dapat na maging maingat sa mga pagsisikap sa scattering.

Pagpaplano ng senaryo- isang tool na lumitaw kamakailan para sa pagtatakda ng mga madiskarteng plano para sa isang negosyo. Sa tulong nito, nabuo ang mga alternatibong senaryo para sa kinabukasan ng kumpanya. Ang pamamaraang ito ay nagsusuri panlabas na aktibidad organisasyon at pinagsasama ang parehong kilalang aktwal na impormasyon at inaasahang mahahalagang punto kapag bumubuo ng isang senaryo. Ang mga binuo na alternatibo ay kinakailangang pagsamahin ang mga predeterminism (na umiiral lang sa ngayon) at hindi pa tiyak na mga opsyon sa pag-unlad mahahalagang puntos mga aktibidad. Istratehiya ng negosyo para sa madiskarteng pagpaplano, na binuo batay sa pamamaraan ng senaryo, ay nailalarawan sa pamamagitan ng kakayahang umangkop at nagbibigay-daan sa kumpanya na matagumpay na gumana sa iba't ibang sitwasyon.

Paraan 6. Paraan ng SADT

Ang isa pang pamamaraan na tinatawag na Structured Analysis and Design Technique (pinaikling SADT) ay isang hanay ng mga aksyon kung saan ang isang modelo ng isang partikular na bagay sa isang partikular na lugar ay binuo. Ito ay isang paraan ng pagsusuri at paglikha ng mga projection. Sa tulong nito ay natutukoy ito functional na aparato object, sa madaling salita, ang koneksyon sa pagitan ng mga aksyon na ginagawa nito at ang pagsusuri ng mga aksyon mismo.

Paraan 7. IDEF0

Bilang isang pagpapatuloy ng nauna, ang pamamaraan ng IDEF0 ay binuo, ang kakanyahan nito ay ang pagbuo ng isang modelo at graph ng pag-andar ng isang bagay. Inilalarawan nito ang mga proseso sa negosyo, na nagpapahiwatig ng subordinate na ugnayan ng mga bagay, at ginagawang pormal din ang mga ito. Sinusuri ng pamamaraan ang lohikal na koneksyon ng mga gawa, ngunit hindi ang kanilang pagkakasunud-sunod ng oras. Ang impormasyong nakuha ay maaaring iharap sa anyo ng isang "itim na kahon" na may mga butas para sa mga input at output, mga mekanismo sa loob, ang mga balangkas na unti-unting lumilitaw hanggang sa nais na antas. Gamit ang IDEF0, inayos ang mga proyekto upang magmodelo ng iba't ibang proseso (halimbawa, organisasyonal, administratibo, atbp.).

• Paano makahanap ng inspirasyon para sa paglutas ng mga madiskarteng problema

Anong mga problema ang nauugnay sa madiskarteng pagpaplano para sa pagpapaunlad ng negosyo?

Ngayon, mayroong isang malungkot na kalakaran patungo sa pagtanggi sa paraan ng pandaigdigang estratehikong pagpaplano ng isang layer ng mga pangunahing tagapamahala. At nagtataka ka kung ano ang dahilan. At mayroon bang panahon na ang madiskarteng pamamahala ay popular at inilapat sa lahat ng dako? Maaari nating tapusin na ang "gintong formula" na sinubukan nilang kunin at ilapat ay hindi gumana, at nangyari ito dahil sa ilang mga kadahilanan. Narito ang ilan sa mga dahilan na nakaimpluwensya sa pagtatasa ng mga negosyante ngayon sa kasalukuyang sitwasyon sa larangan ng estratehikong pagpaplano.

1. Isa sa pangunahing dahilan ay ang koneksyon na "diskarte sa negosyo - pinagbabatayan ng mga proyekto at aktibidad," kahit na sa tulong ng BSC, ay lumalabas na napakahirap. Ang mga totoong kaganapan ay nagpapakita na ang ugnayan, halimbawa, ng mga corporate card ay kailangan, ngunit ito ay hindi kumikita dahil sa kakulangan ng mga libreng mapagkukunan.
2. Ngayon, ang estratehikong pagpaplano at ang mga pamamaraan nito ay masyadong static, mekanistiko, at walang kinakailangang flexibility. Samakatuwid, sa ilang mga yugto ang itinayong modelo ay lumalabas na hindi nauugnay. Dito maaaring magamit ang pagmomodelo ng senaryo upang lumikha ng mga modelo. iba't ibang bersyon kasalukuyang negosyo, ngunit para dito kailangan mong maglaan ng karagdagang mga pananalapi upang ayusin ang isang espesyal na istraktura ng pagpaplano.
3. Ang pangatlong dahilan ay puro Problema sa Russia, na nakasalalay sa katotohanan na ang batayan ng estratehikong pagpaplano sa negosyo ay paglago ng kapital at kita. At sa isang banda, ito ay isang karapat-dapat na layunin, lalo na mula sa punto ng view ng isang may-ari ng negosyo. Ngunit sa ating bansa, pinahihintulutan ng posisyon na ito ang bilang ng mga speculative investors na lumaki sa bilang ng mga bona fide key shareholders. Bukod dito, ang saloobin patungo sa mga itinalagang estratehikong gawain ng dalawang partidong ito ay karaniwang lubhang naiiba. Ang unang uri sa huli ay gustong ibenta ang kanyang stake nang kumikita hangga't maaari, kaya mahalaga sa kanya ang mga capital gains. Ang isang diskarte na binuo sa ilalim ng impluwensya ng naturang mensahe ay masasabing nagpapababa ng halaga sa mismong katotohanan ng pagtatakda ng mga madiskarteng layunin.