Kabanata II. kultura ng organisasyon sa kooperasyong pang-ekonomiyang dayuhan. Pagsubok sa pagbuo at pagbuo ng kultura ng organisasyon sa mga internasyonal na kumpanya Kultura ng organisasyon sa isang internasyonal na organisasyon
Mga layunin at layunin ng pag-aaral ng paksa:
Isaalang-alang ang konsepto ng isang multinational na kumpanya. Tukuyin ang mga salik sa internasyonal na kapaligiran na nakakaimpluwensya sa kultura ng organisasyon ng mga kumpanya. Pag-aralan ang impluwensya ng iba't ibang pambansang kultura sa kultura ng organisasyon. Isaalang-alang ang mga parameter at pattern ng mga pagkakaiba sa cross-cultural. Upang pag-aralan ang mga tampok ng pagbagay ng mga organisasyon sa isang intercultural na kapaligiran. Tukuyin ang mga salik na sumasalungat sa pagbagay sa kultura. Tukuyin at kilalanin ang mga aktibidad na nagtataguyod ng pagbagay sa kultura ng mga empleyado ng mga dayuhang negosyo. Upang pag-aralan ang mga detalye ng pagsasanay sa mga intercultural manager.
5.1. Ang mga internasyonal na kadahilanan sa kapaligiran na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng organisasyon at kultura ng organisasyon ng mga kumpanya
Ang globalisasyon ng ekonomiya ng mundo, ang pakikilahok ng mga organisasyon sa iba't ibang anyo ng internasyonal na kooperasyon, ang pagnanais ng mga kumpanya na palawakin ang mga hangganan ng kanilang mga aktibidad at maging malalaking multinasyunal na korporasyon ay nagsiwalat ng mga bagong problema. pag-uugali ng organisasyon may kaugnayan sa pagkakaiba ng kultura. Ito ay naging malinaw na ang pagiging epektibo ng internasyonal na negosyo ay higit sa lahat ay nakasalalay sa pag-unawa sa kultura ng ibang mga bansa, mga pagkakaiba sa kultura sa pagitan ng mga bansa at ang kakayahang umangkop sa kanila. Kaugnay nito, kailangang pag-aralan ang mga katangian ng mga pambansang kultura at ang kanilang impluwensya sa kultura ng organisasyon ng mga kumpanya, bumuo ng mga diskarte at pamamaraan para sa pagtaas ng intercultural na pakikipag-ugnayan, pagbagay sa kultura, pagganyak, pamumuno, paggawa ng desisyon, pamamahala ng tauhan sa iba't ibang kultural na kapaligiran.
Ang kamalayan sa kahalagahan ng mga problemang ito ay nagaganap din sa negosyo ng Russia. Mula noong huling bahagi ng 1990s. Ang matagumpay na pagpapatakbo ng mga kumpanyang Ruso ay lalong nagpapalawak ng kanilang mga internasyonal na aktibidad at nagpapalakas ng kanilang impluwensya sa pandaigdigang merkado. Bilang karagdagan sa tradisyunal na pag-export ng mga hilaw na materyales, pag-import ng mga kalakal, at ang paglikha ng mga joint ventures, ang mga anyo ng internasyonal na kooperasyon ay nagsimulang umunlad, tulad ng pakikilahok sa equity capital at ang pagkuha ng pagkontrol ng mga stake sa mga dayuhang kumpanya, ang pagbubukas ng mga sangay at ang pagtatayo ng mga pabrika sa ibang bansa, at ang paglikha ng mga estratehikong alyansa at unyon.
Ang mga korporasyong Ruso ay nagiging mga kumpanyang multinasyunal.
Multinational na kumpanya ay isang multinasyunal na organisasyon na may mga operasyon sa iba't ibang bansa, at ang bawat isa sa kanila ay nananatiling medyo independyente.
Ang kultura ng organisasyon ng isang kumpanyang nakikibahagi sa internasyonal na negosyo ay naiimpluwensyahan ng mga katangiang pambansa, panlipunan, pang-ekonomiya, pampulitika, legal, at etikal ng iba't ibang bansa.
Mga kadahilanang panlipunan nailalarawan ang iba't ibang antas ng pag-unlad ng yamang-tao sa isang partikular na bansa. Ang mga tauhan ng produksiyon, gayundin ang mga lower at partly middle level managers ng mga internasyonal na kumpanya ay lokal na ni-recruit. Nangangahulugan ito na ang kultura ng organisasyon ay maiimpluwensyahan ng mga katangian ng pambansang lakas ng paggawa tulad ng antas ng edukasyon, mga kwalipikasyon, istrukturang propesyonal, mga katangian ng demograpiko (kasarian, edad, kadaliang kumilos) ng mga mapagkukunan ng tao sa bawat partikular na bansa. Halimbawa, ang Russia ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng edukasyon at mga kwalipikasyon ng mga tauhan kasama ang mababang sahod, na kaakit-akit para sa mga dayuhang kumpanya.
Mga Etikal na Salik nailalarawan ang mga pagkakaiba sa etika sa trabaho ng mga manggagawa sa iba't ibang bansa, mga saloobin sa organisasyon patungo sa mga kababaihan, mga grupong panlipunan at mga minorya, na may malaking epekto sa mga pamantayan ng pag-uugali at mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya.
Mga salik na legal sumasalamin sa mga detalye ng mga legal na sistema at, higit sa lahat, mga batas sa trabaho at mga kasanayan sa negosyo. Ang mga aktibidad ng mga kumpanya sa loob ng balangkas ng internasyonal na kooperasyon ay higit na tinutukoy ng batas ng mga bansa kung saan sila nagpapatakbo.
SA salik sa pulitika isama ang antas ng katatagan ng kapangyarihan ng estado, ang pagkakaroon ng mga pambansang kilusan, ang rehimen ng pamahalaan, atbp.
Mga puwersang pang-ekonomiya matukoy ang bilis pag-unlad ng ekonomiya bansa, per capita income, inflation rate, purchasing power, ang halaga ng lokal na paggawa, na makikita sa suweldo ng mga manggagawa at motibasyon ng mga tauhan sa pangkalahatan.
Pambansang salik sumasalamin sa pambansang kultura ng bansa at nakapaloob sa wika, relihiyon, kasaysayan, kaugalian, tradisyon, karaniwang tinatanggap na mga pamantayan ng pag-uugali, at mga tuntunin sa negosyo. Ang mga pambansang halaga ng kultura ay higit na tinutukoy ang pag-uugali ng mga empleyado at may pinakamalakas na impluwensya sa kultura ng organisasyon. Ipinapaliwanag nito ang atensyong ibinabayad ng mga tagapamahala sa pag-aaral ng mga pambansang katangian, kapaligirang pangkultura, at mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura sa bawat partikular na bansa kung saan tumatakbo ang organisasyon.
Pambansang kultura maaaring tukuyin bilang isang hanay ng mga halaga, saloobin, paniniwala at pamantayan na tinatanggap sa isang bansa at ibinabahagi ng karamihan ng mga naninirahan dito. Pambansang negosyo kultura kasama ang mga pamantayan at tuntunin ng paggawa ng negosyo, etika sa negosyo, etika sa negosyo at isang mahalagang bahagi ng pambansang kultura. Dapat tandaan na ang pakikipag-ugnayan sa mga internasyonal na kasosyo ay palaging salungatan ng mga pambansang kultura at kultura ng negosyo sa partikular.
Ang mga mananaliksik na nag-aaral sa pag-uugali ng mga tao sa iba't ibang pambansang kultura ay nagmungkahi ng humigit-kumulang 30 mga parameter na makakatulong sa pagtukoy ng mga pagkakaiba sa kultura at pagkakatulad ng kultura. Ang ilan sa kanila ay nagsilbing batayan para sa pagbuo ng mga modelo para sa pag-aaral ng mga halaga ng kultura na nakakaimpluwensya sa kultura ng organisasyon ng mga kumpanya sa iba't ibang bansa. Ang pinakakilala ay ang mga sumusunod na parameter na nagpapakilala sa mga katangian ng pambansang kultura at nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng organisasyon at kultura ng organisasyon ng kumpanya:
1. Saloobin sa kalikasan.
2. Saloobin sa kalikasan.
3. Saloobin sa oras.
4. Mga relasyon sa pagitan ng mga tao.
5. Mga saloobin sa mga pormalidad.
6. Relihiyon.
8. Sosyal at personal na espasyo.
9. Iba pang mga kadahilanan.
Mga parameter tulad ng ratio sa kalikasan, sa panahon, sa mga relasyon sa pagitan ng mga tao(individualism-collectivism, power distance, masculinity-femininity ratio, atbp.) ay ginagamit para sa paghahambing sa mga modelo ng intercultural differences, na tinatalakay sa ibaba.
Saloobin sa mga pormalidad. Ang iba't ibang kultura ay may iba't ibang mga saloobin sa pagmamasid sa mga pormalidad na nauugnay sa paggawa ng negosyo, mga seremonya, tradisyon, at mga ritwal. Halimbawa, ang pagpasok sa negosyo nang hindi sinusunod ang isang tiyak na ritwal ng pagkilala sa isa't isa at pagkakaroon ng paunang pag-uusap sa mga abstract na paksa ay itinuturing na hindi magalang at hindi propesyonal para sa mga kinatawan ng kultura ng Silangan at Latin America. Ang mga Amerikano, sa kabaligtaran, ay diretso sa punto. Sa mga kumpanyang Hapones, nangingibabaw ang mga impormal na relasyon; maraming isyu ang nareresolba nang pasalita, dahil napakataas ng antas ng responsibilidad at pangako ng mga empleyado. Kilala ang Russia sa mundo ng negosyo dahil sa paghamak nito sa mga pormalidad at pagnanais nitong iwasan ang mga ito. Ang iba't ibang mga saloobin patungo sa pormal na panig ay nagdudulot ng mga problema sa mga relasyon sa negosyo, negosasyon, pag-aayos ng mga pagtanggap, at pagpupulong sa mga kinatawan ng ibang kultura.
Relihiyon. Sa maraming kultura, ang relihiyon ay isang nangingibabaw na kadahilanan at maaaring magkaroon ng malaking epekto sa kalikasan at nilalaman ng mga relasyon sa negosyo, mga iskedyul ng trabaho, hitsura at etikal na mga saloobin ng mga empleyado ng kumpanya.
Wika. Ang mga wika ay kadalasang bumubuo ng mga hadlang sa komunikasyon sa negosyo at lumilikha ng mga problema sa mga komunikasyon at aktibidad ng kumpanya sa ibang bansa. Mayroong maraming mga kaso ng hindi matagumpay na mga pagtatangka na magbenta ng isang produkto lamang dahil ang pangalan nito sa isang banyagang wika ay parang hindi pagkakatugma o may baluktot na kahulugan. Maaaring lumitaw ang malalaking kahirapan sa komunikasyon kung ang mga dayuhang kasosyo ay gumagamit ng mga pattern ng pagsasalita kung saan ang pormal na kahulugan ng mga salita ay hindi nag-tutugma o sumasalungat sa aktwal na kahulugan. Samakatuwid, ang tumpak na propesyonal na pagsasalin at mahusay na kaalaman sa mga wikang banyaga ay gumaganap ng isang napakahalagang papel sa internasyonal na relasyon. Sa isang bilang ng mga bansa sa Europa at Asya, maraming mga wika ang sinasalita. Sa kasong ito, ang isa sa kanila ay nagsisilbing batayan para sa intercultural na komunikasyon. Kapag ang komunikasyon sa isang multinasyunal na organisasyon ay nagsasangkot ng pagsasalin mula sa isang wika patungo sa isa pa, ito ay lumilikha ng karagdagang mga kahirapan sa pag-unawa sa eksaktong kahulugan ng sinabi.
Panlipunan at personal na espasyo. Hinihikayat ng ilang kultura ang paggamit ng social space, habang ang iba ay pinapaboran ang pribadong espasyo. Ang mga kulturang silangan ay higit na nakatuon sa panlipunang espasyo. Halimbawa, sa Japan, mas gusto ng mga manager na nasa parehong malaking kwarto kasama ang kanilang mga subordinates. Sa Gitnang Silangan, ang mahahalagang pulong ay kadalasang dinadaluhan ng malaking bilang ng mga tao. Sa North America, mas gusto nila ang personal na espasyo. Ang mas limitadong pag-access sa isang manager sa mga kumpanyang Amerikano, mas mataas ang kanyang posisyon.
Sa pambansang kultura ng mga bansang Scandinavian, Hilagang Amerika, Gitnang at Silangang Europa, kung saan ang personal na espasyo ay ginustong, ang pamantayan ay isang indibidwal na distansya ng hindi bababa sa 40-60 cm. Gayunpaman, maaari itong mag-iba nang malaki sa pagitan ng mga bansa, halimbawa, kabilang ang British ang distansya ay mas maikli. Ang malapit na indibidwal na distansya ay 20-35 cm. Ito ay tipikal para sa mga kinatawan ng pambansang kultura ng mga bansang Arabo, Latin America, mga bansa sa timog European at ilang mga bansa sa Kanlurang Europa.
Ang isang pagtatangka na bawasan ang indibidwal na distansya kumpara sa tinatanggap sa isang partikular na bansa ay maaaring hindi malay na magdulot ng panloob na negatibong reaksyon at lumikha ng abala para sa kapareha. Sa kabilang banda, kung ang distansya ay mas malaki, maaaring magkaroon ng maling impresyon na ang kasosyo ay sa gayon ay nagpapakita ng higit na kahusayan , lamig at pagiging maingat sa mga relasyon, pag-aatubili na mabilis na maging malapit, atbp.
Iba pang mga salik na dapat isaalang-alang relasyon sa negosyo sa pagitan ng mga kinatawan ng iba't ibang kultura, ang mga paraan ng di-berbal na komunikasyon ay dapat na i-highlight; sila ay madalas na nagiging sanhi ng hindi pagkakaunawaan at kumplikado ang proseso ng komunikasyon. Ang mga ekspresyon ng mukha, kilos, sulyap, paghinto, pagbati, at mga tandang ay maaaring maling bigyang-kahulugan o magdulot ng kalituhan, dahil mayroon silang ibang, minsan kabaligtaran, na kahulugan sa isang banyagang kultura. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan na may mga pagkakaiba sa itinatag na mga pamantayan at mga tuntunin ng pag-uugali, sa paggamit ng mga kilos at iba pang mga palatandaan (pagmamasid, paghalik, atbp.) na pinagtibay sa isang partikular na bansa na may kaugnayan sa mga kalalakihan at kababaihan.
11. Dzyuba S.F., Neskoromny V.N., Nazarenko M.A. Comparative analysis ng motivational potential ng mga estudyante sa unibersidad // Business in law. – 2013. – Hindi. 1. – P. 233–236.
2. Mingaleva Zh.A., Shironina E.M. Pagbabalik-loob kultura ng organisasyon// Malikhaing ekonomiya. – 2013. – Hindi. 1. – P. 102–106.
3. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. Pamamahala ng kultura ng organisasyon at code of ethics unibersidad // Mga pagsulong sa modernong natural na agham. – 2013. – Hindi. 4. – P. 171.
4. Nikonov E.G., Nazarenko M.A. Modelo ng departamento sa sistema ng pamamahala ng kalidad // International Journal of Applied and pangunahing pananaliksik. – 2013. – Hindi. 1. – P. 146.
5. Petrushev A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Mga modelo ng matematika ng kalidad ng buhay sa pagtatrabaho at ang aplikasyon ng mga prinsipyo ng pamamahala ng kalidad // Mga modernong problema ng agham at edukasyon - 2012. - No. 6. (Appendix "Economic Sciences"). – P. 13. – [Electronic na mapagkukunan]. Access mode: http://online.rae.ru/1210 (petsa ng access: 04/22/13).
6. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Kotentsov A.Yu., Dukhnina L.S., Lebedin A.A. Kultura ng organisasyon sa sistema ng pamamahala ng tauhan // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Bilang 7. – P. 191–192.
7. Loginova O.B. Ang problema sa pagpili ng uri ng kultura ng organisasyon // Economics at pamamahala sa kapaligiran. – 2011. – Bilang 2. – P. 354–360.
8. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Paglalapat ng mga prinsipyo ng pamamahala ng kalidad upang matiyak ang pagganyak sa lipunan at pagbutihin ang kalidad ng buhay sa pagtatrabaho // International Journal of Experimental Education. – 2013. – Hindi. 4. – P. 176.
9. Nazarenko M.A. Mga teknolohiya para sa pamamahala ng pag-unlad ng tauhan sa pananaliksik sa disertasyon // Mga pagsulong sa modernong natural na agham. – 2013. – Hindi. 6. – P. 160.
10. Isopeskul O.Yu. Algorithm para sa pamamahala ng kultura ng organisasyon sa isang modernong kumpanya ng Russia // Ars administrandi. – 2012. – Blg. 3. – pp. 35–36.
11. Fetisova M.M., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Koreshkova A.B. Pagsusuri ng mga klasipikasyon ng kultura ng organisasyon at pagbuo ng sariling // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Hindi. 10.
12. Karmyshev Yu.A., Rudenko N.Yu. Theoretical at methodological na aspeto ng pamamahala ng kultura ng organisasyon ng isang makabagong kumpanya // Socio-economic phenomena at mga proseso. – 2012. – Hindi. 1. – P. 82–88.
13. Gor’kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Mga karampatang kinakailangan kapag sinusuri ang mga sistema ng pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – No. 8 (bahagi 3).
14. Gorshkova E.S., Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Tungkulin Pag-audit ng HR sa organisasyon // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – No. 10 (bahagi 2).
15. Fetisova M.M., Gor’kova I.A., Gorshkova E.S. Sistema para sa pagbuo ng intelektwal na potensyal ng mga tauhan ng organisasyon // Mga pagsulong sa modernong agham. – 2013. – No. 11.
16. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. Paggamit ng HR audit para sa pagpapaunlad ng kumpanya sa modernong kondisyon// International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Bilang 6. – P. 151–152.
17. Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Fetisova M.M. Mentoring bilang isa sa mga epektibong paraan ng pagtuturo // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Hindi. 10.
18. Kuznetsov Yu.V., Kizyan N.G. Ang estratehikong pamamahala ng kultura ng organisasyon sa aktibidad ng entrepreneurial sa sektor ng serbisyo // Bulletin ng Leningrad State University. A.S. Pushkin. – 2012. – Hindi. 1, T.6. – p. 85-95.
19. Druzhinina Yu.V. Oras bilang isang elemento ng kultura ng organisasyon // Bulletin ng Tomsk State University. – 2009. – Hindi. 318. – P. 59–61.
20. Stavropoltseva E.A. Mga sikolohikal na aspeto ng pagbagay ng mga batang espesyalista sa kultura ng organisasyon ng isang negosyo // Balita ng Academy of Management: teorya, mga diskarte, mga pagbabago. – 2011. – Hindi. 5. – P. 69–71.
21. Ivanov A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Kalidad ng buhay ng pagtatrabaho at ang posibilidad ng paggamit ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad sa industriya ng agrikultura // Mga modernong teknolohiyang masinsinang agham. – 2013. – Hindi. 1. – P. 124–125.
22. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Dzyuba S.F., Koreshkova A.B. Pagbabago sa kultura ng organisasyon ng mga unibersidad sa panahon ng paglipat sa Federal State Educational Standard of Higher Professional Education // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Bilang 7. – P. 187–189.
23. Pagbuo ng kultura ng organisasyon alinsunod sa mga layunin ng organisasyon // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – No. 8 (bahagi 3).
24. Nazarenko M.A. Kultura ng organisasyon ng Russian Science Citation Index at G-index // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Bilang 7. – P. 186–187.
25. Nazarenko M.A. Ang kalidad ng buhay ng trabaho ng isang guro sa mga modernong kondisyon // Integral. – 2012. – Hindi. 5. – P. 122–123.
26. Nikonov E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omelyanenko M.N. Scientific and methodological school sa sangay ng MSTU MIREA sa Dubna sa ilalim ng pamumuno ng M.A. Nazarenko // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Bilang 7 – P. 189–191.
Karaniwang may malaking epekto ang kultura ng organisasyon sa pagganyak ng mga tauhan. Kung ang isang empleyado ay komportable at mahusay sa organisasyon, kung gayon ang pagbabalik at pagiging produktibo ng naturang empleyado ay magiging mataas. Ang konsepto ng kultura ng organisasyon ay multifaceted, kaya ang problema sa pamamahala ng kultura ng organisasyon ay kumplikado; ito ay malinaw na ang pamamahala ng isang matatag panlipunang kababalaghan mas madali kaysa sa pabago-bago at hindi nahuhulaang katapat nito. Ang kultura ng organisasyon ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, na patuloy, patuloy na nagbabago. Ipinapakita ng pagsasanay na ang mga malalaking negosyo lamang na may malaking bilang ng mga tauhan ang aktibong kasangkot sa pagmomodelo ng mga proseso ng pamamahala ng kultura ng organisasyon.
Ang pamamahala sa kultura ng organisasyon ay ang sinasadya at sinadyang pagpapabuti ng anumang aktibidad sa loob nito. Sa kasalukuyan, mayroong tatlong mga opsyon para sa pamamahala ng kultura ng organisasyon, na ang bawat isa ay may sariling epekto sa kalidad ng buhay sa trabaho. Ang una ay sumasalamin sa ideya ng pagkakataon at kailangang aktibong maimpluwensyahan ang pagbuo at pag-unlad ng kultura ng organisasyon gamit ang mga modernong teknolohiya. Itinuturing ng pangalawang opsyon sa pamamahala ang kultura ng organisasyon bilang isang uri ng metapora, na hindi ginagawang posible na pamahalaan ito. Sa kasong ito, dapat lamang itong obserbahan at pag-aralan. Ang pangatlong pananaw sa pamamahala ng kultura ng organisasyon ay nabuo sa pamamagitan ng pagsasama ng dalawang nauna: pinagsasama ng kultura ng isang organisasyon ang kakayahang makita ang impluwensya ng pamamahala at ang kakayahang magbago sa sarili sa pamamagitan ng pag-angkop sa pagbabago ng mga kondisyon.
Ang pamamahala ng kultura ng organisasyon ay maaaring nahahati sa tatlong pangunahing yugto. Ang unang - pangunahing - yugto ay kinikilala Kasalukuyang estado kultura ng organisasyon, sa gayon sinusuri ng yugtong ito ang pagiging epektibo ng mga nakaraang impluwensya ng pamamahala sa kultura. Sa ikalawang yugto, batay sa pagsusuri, ang kultura ng organisasyon ay binago o iniiwan kung ano ito. Kasabay nito, ang diskarte para sa pamamahala ng mga pagbabago sa kultura ng organisasyon ay dapat na binuo sa paglikha ng mga kondisyon kung saan ang bawat empleyado ay malayang magsusumikap para sa mahusay na trabaho ang buong team. Sa ikatlong yugto, ang lawak kung saan ang kalidad ng kasalukuyang kultura ng organisasyon ay nag-aambag sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo.
Ang pamamahala sa kultura ng organisasyon ay may ilang mga problema. Halimbawa, kung minsan ang mga pinuno ng mga organisasyon, sa pagsisikap na mapabuti ang kaginhawaan ng lipunan, ay gumagawa ng labis na paggasta sa pananalapi. Pangkalahatang rekomendasyon ay upang bigyang-pansin ang paghahanap ng mga reserba para sa pagpapabuti ng mga kasalukuyang gastos, halimbawa, pamumuhunan sa mga programa sa pagsasanay ng mga tauhan. Ang ganitong pamumuhunan ay maaaring matiyak ang napapanatiling pag-unlad ng negosyo sa loob ng mahabang panahon. Mga pamumuhunan sa mapagkukunan ng paggawa, na likas na estratehiko, ay maaaring magbigay sa kumpanya ng labis na kita, at ang mga pamumuhunan sa pagbuo ng kultura ng organisasyon ay nagpapabuti sa imahe ng kumpanya sa mata ng publiko, na muli namang nangangako ng malaking benepisyo para sa kumpanya. Ang pamamahala sa kultura ng organisasyon ay isang pangmatagalang proseso at hindi tulad ng pagkukumpuni ng mga sira.
Naturally, ang pamamahala ng kultura ay higit na nakasalalay sa nangungunang pamamahala ng organisasyon. Ang tagapamahala, na siya ring pinuno ng organisasyon, ay nagbibigay inspirasyon at nagpapatupad ng mga pangunahing halaga ng organisasyon. Ipinapalagay nito na ang pinuno ay may malinaw at taos-pusong personal na pangako sa mga halagang pinaniniwalaan niya. Kadalasan ang isang problema ay lumitaw kapag ang isang pinuno ay mahigpit na sumusunod sa ilang mga halaga at paniniwala, ngunit hindi ipinapadala ang mga ito sa ibang mga miyembro ng negosyo. Ito ay humahantong sa katotohanan na ang mga tagapamahala ay nawalan ng pagkakataon na maimpluwensyahan ang kultura ng negosyo, at samakatuwid ang kalidad ng buhay ng trabaho ng mga kawani. Dapat matanto ng senior management ang kanilang mga adhikain sa pamamagitan ng mga pampublikong pahayag, pagpapakilala at personal na halimbawa. Kasabay nito, ang mga oryentasyon ng halaga ay hindi lamang dapat ipahayag, ngunit maging isang mahalagang bahagi ng panloob na buhay ng senior management.
Ang publikasyong ito ay inihanda bilang resulta ng gawaing pananaliksik ng mga mag-aaral sa 5th year ng Department of Project Management sa ilalim ng gabay ng M.A. Nasarenko.
Bibliograpikong link
Gor'kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. PAMAMAHALA SA KULTURA NG ORGANISASYON AT ANG TUNGKULIN NG NANGUNGUNANG PAMAMAHALA NG ORGANISASYON // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – Hindi. 10-3. – P. 516-517;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (petsa ng access: Nobyembre 24, 2019). Dinadala namin sa iyong pansin ang mga magazine na inilathala ng publishing house na "Academy of Natural Sciences" Tomilov V.V., Doktor ng Economics, Propesor
Talaan ng nilalaman ng aklat
KABANATA II. Kultura ng organisasyon sa pakikipagtulungan sa ekonomiya ng ibang bansa
Ang paglipat ng Russia sa isang ekonomiya ng merkado ay nangangailangan ng muling oryentasyon nito sa isang bagong pilosopiya ng negosyo batay sa mga prinsipyo ng marketing, kompetisyon at entrepreneurship, isang nababaluktot at epektibong sistema ng pamamahala. Kasabay nito, ang tagumpay ng naturang repormang pang-ekonomiya ay hindi posible nang hindi isinasaalang-alang ang kultura ng organisasyon nito sa lahat ng antas at sa lahat ng pang-ekonomiyang link nito, simula sa estado, rehiyon, industriya at nagtatapos sa isang hiwalay na istrukturang entidad (mga negosyo , mga kumpanya, atbp.) at ang mga istrukturang dibisyon nito na ang kultura ng organisasyon ay kinakatawan bilang isang subculture sa pangkalahatang kultura ng organisasyon ng kumpanya.
Upang makabuo ng mga epektibong solusyon sa larangan ng internasyonal na komunikasyon, ang aspetong pangkultura at pang-ekonomiya ay nagiging pinakamahalaga, sa halip, tulad ng nabanggit na sa nakaraang kabanata nang ihayag ang papel at kahalagahan ng kultura ng pag-oorganisa ng mga internasyonal na komunikasyon.
Anumang pang-ekonomiyang entity, kapwa sa macro at micro na antas, ay gumagana ayon sa isang partikular na modelo ng ekonomiya. Ang modelong ito, kasama ang iba pang mga salik sa pagtukoy, ay batay sa kulturang pang-ekonomiya, batay sa pangkalahatang kultura ng rehiyon, bansa, atbp. Tanging kung ang pinakamahalagang salik na ito ay isinasaalang-alang posible na lumikha ng isang epektibong modelo ng ekonomiya, ang pagpapatupad nito sa isang tiyak na antas ay magiging posible upang makamit ang pinakamataas na resulta ng ekonomiya at, sa kabaligtaran, isang hindi katanggap-tanggap na modelo ng ekonomiya mula sa Ang pananaw ng kultura ng organisasyon ay hindi lamang hindi makakatulong sa progresibong pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya, ngunit magkakaroon pa ng negatibong epekto, na humahantong sa pagkawasak nito. Hindi nagkataon lamang na ang ilang mga modelong pang-ekonomiya, na hiniram ng Pamahalaang Ruso mula sa USA, Sweden, at, kamakailan, ang Tsina, na napatunayang mabuti sa kani-kanilang mga bansa, ay hindi natagpuan at hindi epektibong inilalapat. sa mga kondisyon ng ating bansa, sa domestic produksyon at mga sistema ng ekonomiya, i.e. Upang. sila (mga modelo) ay hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na katangian ng umiiral na kultura.
Isang nakapagpapakitang halimbawa ng sitwasyong ito ay ang mga modelong pang-ekonomiya na binuo sa isang pagkakataon upang buhayin ang ekonomiya ng Germany at Japan pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig. Kaya, sa proseso ng muling pagbuhay sa ekonomiya ng Aleman, ang mga Amerikano, na nagmungkahi ng naaangkop na modelo ng ekonomiya, ay isinasaalang-alang hindi lamang ang mga detalye ng pansamantalang estado ng bansa, kundi pati na rin ang pambansang kultura, na naging posible upang mabilis na itaas ang ekonomiya ng bansa at dalhin ito sa unahan.
Ang parehong masasabi tungkol sa Japan. Bagama't doon, sa pinakadulo simula ng pagbawi ng ekonomiya, ang modelo ng ekonomiya ng Amerika ay ipinapalagay sa "dalisay" nitong anyo. Gayunpaman, sa lalong madaling panahon naging malinaw na dapat itong baguhin na isinasaalang-alang ang mga detalye ng bansa, ang pambansa, tradisyonal at kultural na mga katangian nito. Ang pagsasaayos na ito ng modelo at ang kasunod na pagpapatupad nito ay nagbigay-daan sa bansa na lumabas mula sa mga pagkasira at mabilis na simulan ang pag-unlad ng ekonomiya nito.
kaya, layunin na katotohanan ay nagpapahiwatig na ang konsepto ng pagbuo ng isang pang-ekonomiyang modelo ng produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya sa anumang antas at sa anumang istrukturang link ay dapat na batay sa isang hindi pamantayang diskarte batay sa pang-ekonomiya at pang-organisasyon na kultura ng sistema, na isinasaalang-alang ang oryentasyon sa marketing.
Ang pangangailangan para sa naturang diskarte ay pangunahing tinutukoy ng katotohanan na ang kulturang pang-ekonomiya-organisasyon, na nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumplikadong mga kadahilanan na nakikipag-ugnay, kabilang ang karanasan ng nakaraan at kasalukuyan, mga katangian ng istruktura, mga patakaran at pamantayan ng pag-uugali ng ekonomiya ng isang partikular na sistema ng ekonomiya, ay ang pundamental at mapagpasyang batayan para sa pagbuo ng anumang sistemang pang-ekonomiya. Kasabay nito, ang pagtanggi sa prinsipyo ng hindi malabo sa pagbuo ng mga modelong pang-ekonomiya ayon sa pamamaraang ito ay dahil sa katotohanan na hindi maaaring magkaroon ng isang modelo ng ekonomiya na katanggap-tanggap para sa lahat ng mga bansa nang walang pagbubukod na may isang solong layunin (halimbawa, merkado oryentasyon), at para sa mga indibidwal na rehiyon ng bansa (kung sila - ang bansa ay hindi pambansa at rehiyonal na pinag-isa sa mga terminong pangkultura), at mga indibidwal na produksyon at istrukturang pang-ekonomiya na naiiba sa ilalim ng impluwensya ng kanilang kulturang pang-organisasyon sa kanilang sariling katangian at tiyak gumagana. Kung hindi, ang mga naturang modelo ay sumasalungat sa batas pang-ekonomiya kinakailangang pagkakaiba-iba, ayon sa kung saan ang bawat sistema ay dapat na magkakaibang upang tumugon sa iba't ibang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran. Ang katotohanan ay ang pang-ekonomiyang "organismo," kahit na isinasaalang-alang ang ilang mga detalye ng paggana, tulad ng katawan ng tao, kasama ang mga pangkalahatan, ay may mga natatanging tampok na sumasalamin sa "karakter" ng pag-uugali ng bawat tiyak na sistema ng ekonomiya. Samakatuwid, ang paglutas sa problema ng pagbuo at pagpapatupad ng isang modelo ng pang-ekonomiyang negosyo ay dapat na isagawa nang may pagkakaiba sa parehong antas ng macro, na may kaugnayan sa mga indibidwal na bansa (rehiyon), at sa antas ng micro, na may kaugnayan sa mga partikular na organisasyon (mga negosyo, kumpanya. ), na isinasaalang-alang ang pang-ekonomiya at pang-organisasyong kultura na nabuo sa kanila at ang mga uso sa pag-unlad nito.
Isinasaalang-alang ang mga pangyayaring ito, tulad ng ipinapakita ng mga pag-aaral sa industriyang ito, ang modelo ng pang-ekonomiyang Suweko ng pamamahala, halimbawa, ay mas katanggap-tanggap sa kakanyahan nito sa North-Western na rehiyon ng ating bansa at, una sa lahat, St. Petersburg, Novgorod at Pskov, pati na rin ang mga indibidwal na rehiyon ng Kanlurang Siberia, na ang kultura at pang-organisasyon ay medyo magkatulad. Ang priyoridad sa naturang kultura ay ibinibigay sa kalidad ng buhay at pangangalaga sa mahihina, na nagpapahiwatig ng "pambabae" nito simula ayon sa teorya ng Dutch researcher na si G. Hofstede [ 2] . Ang mga tagapagdala ng gayong kultura ay nakikilala sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng indibidwalismo, nananatili silang malapit sa kanilang mga pinuno, patuloy silang dinadaig ng isang pakiramdam ng kawalan ng kapanatagan, atbp. At sa ito ay hindi sila magkatulad, lalo na, sa mga Aleman o Amerikano. Ang huli, bagama't indibidwal din, ay higit na malayo sa kanilang mga pinuno, kailangan nila ng matibay na istruktura, atubiling tanggapin ang kawalang-katiyakan, mapilit sila sa pagkamit ng kanilang mga layunin, at sila ang mga tagapagdala ng prinsipyong "panlalaki" sa kulturang pang-ekonomiya. Ang isang tiyak na pagkakatulad sa bagay na ito ay katangian ng pang-ekonomiya at pang-organisasyon na kultura ng naturang mga rehiyon ng ating bansa tulad ng Moscow, ang Sentro ng Urals at Transbaikalia, atbp., na, nang naaayon, ay mas malapit sa mga modelong pang-ekonomiya ng Amerikano o Aleman. Sa madaling salita, ang isang modelo ng negosyong pang-ekonomiya na katanggap-tanggap para sa mga rehiyon ng North-West ay maaaring maging hindi mapagkakatiwalaan at hindi epektibo sa Moscow, sa rehiyon ng Middle Volga o sa Caucasus bilang resulta lamang ng mga pagkakaiba at hindi pagkakapare-pareho sa kulturang pang-ekonomiya at organisasyon. Ang sitwasyong ito ay ganap na naaangkop sa mga indibidwal na produksyon at istrukturang pang-ekonomiya na matatagpuan sa mga nauugnay na rehiyon. Ang bawat organisasyon (enterprise, firm) ay dapat bumuo at magpatibay ng sarili nitong code ng kultura ng negosyo para sa pag-oorganisa ng mga aktibidad sa produksyon at pang-ekonomiya, na dapat sumasalamin sa mga katangian nito sa legalidad, sa kalidad ng mga produkto, sa pananalapi at mga pangyayari sa produksyon, sa pamamahagi ng negosyo. impormasyon, sa mga manggagawa at empleyado ng kumpanya, atbp., at lahat ng mga aktibidad nito ay dapat na binuo sa batayan na ito. Kaya, ang pangunahing at pagtukoy ng papel ng pang-ekonomiya at kulturang pang-organisasyon sa mga modelong pang-ekonomiya ng produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya ay nakakaapekto rin sa pagpili ng organisasyonal na anyo ng pamamahala, ang pagbuo ng mga naaangkop na sistema ng pamamahala sa kanila at ang pagbibigay-katwiran ng mga istruktura ng organisasyon sa mga sistemang ito. Kung, halimbawa, ang isang organisasyon (firm) ay kabilang sa isang malaking negosyo na may mahinang kultura ng organisasyon, kung saan ang prinsipyong "pambabae", isang demokratikong istilo ng pamamahala, pagkakaisa sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at iba pang mga katangian ng kulturang ito ay nangingibabaw, kung gayon ( ang organisasyon) ay pangunahing katanggap-tanggap form ng shareholder pamamahala at uri ng matrix istraktura ng organisasyon pamamahala. (Ang Talahanayan 1 ay nagbibigay ng buod ng mga resulta siyentipikong pananaliksik sa pagpili at pagbibigay-katwiran ng mga organisasyonal na anyo ng pamamahala at pamamahala ng mga istruktura ng mga negosyo (mga kumpanya), depende sa kultura ng organisasyon na pinagtibay sa kanila).
Ang parehong mahalaga ay isinasaalang-alang ang pang-ekonomiya at pang-organisasyon na kultura kapag lumilikha ng mga internasyonal, transnasyonal at magkasanib na mga kumpanya, kung saan ang pagkakapareho ng mga nauugnay na kultura ng organisasyon ay dapat sundin o dalhin sa kinakailangang pagsunod para sa matagumpay at mahusay na paggana ng mga istrukturang entidad na ito. Kung hindi, ang hindi pagsasaalang-alang sa sitwasyong ito ay maaaring humantong sa pagkasira sa kanilang mga aktibidad at mababang kita. Ito ay hindi nagkataon, tulad ng ipinapakita ng mga pag-aaral, na ang mga pinagsamang pakikipagsapalaran ay nabuo na isinasaalang-alang ang pang-ekonomiya at pang-organisasyon na mga kultura ng produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya kung saan sila ay nilikha (Russian-Japanese, Chinese) ay mas matagumpay at maaasahan. o - Koreano Mga JV sa Far East at Eastern Siberia, Russian-Swedish at Dutch JV sa North-West na rehiyon ng Russia, atbp.).
Sa wakas, ang konseptong diskarte na ipinakita sa itaas para sa pagbuo ng isang pang-ekonomiyang modelo ng produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya ay ipinapalagay ang pangangailangan na isaalang-alang ang oryentasyon sa marketing sa core nito. Nangangahulugan ito na sa mga kondisyon ng panahon ng paglipat sa merkado (likas sa ating bansa), at higit pa sa mga kondisyon ng binuo na relasyon sa merkado, ang modelo ng ekonomiya ng produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya ng anumang antas.
Talahanayan 1
Mga anyo ng organisasyon ng pamamahala at mga istruktura ng pamamahala ng mga negosyo, na isinasaalang-alang ang kultura ng organisasyon
Uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon |
Uri ng Organisasyon mga anyo ng negosyong pang-ekonomiya |
Malakas* kultura Mahinang kultura** |
|
Linear |
Indibidwal-Maliit na pribado, corporate |
||
Functional |
Renta, Maliit, pagpapaupa, katamtamang negosyong pangkorporasyon |
||
Line-staff (divisional) |
Renta, Average na pagpapaupa, negosyong korporasyon, estado |
||
Linear-functional |
Pagrenta, pagpapaupa, indibidwal Medium, pribado, pampublikong negosyo |
||
Matrix |
|||
Average ng Pinagsamang Stock, malaking negosyo |
** - "pambabae" na prinsipyo, demokratikong istilo, collegiality ng pamamahala, mga pagpapahalagang panlipunan, atbp.
(bansa, rehiyon, negosyo, atbp.) ay dapat itayo sa paraang ang pagpapatupad nito ay nagsasangkot ng pagpapaunlad lamang ng mga industriya at serbisyo kung saan mayroong (o magkakaroon sa malapit na hinaharap) ng kaukulang demand (mula sa ibang mga bansa, rehiyon , negosyo , indibidwal at lipunan sa kabuuan). Sa madaling salita, ang isang sistema ng produksyon at ekonomiya, anuman ang antas nito, ay dapat gumawa lamang ng kung ano ang kinakailangan sa nauugnay na merkado, at kaugnay nito, buuin ang mga aktibidad nito sa paraang maging mapagkumpitensya sa iba pang katulad na mga sistema at magkaroon ng sapat. kita para sa pag-unlad nito at patuloy na paglago ng materyal at espirituwal na antas ng lipunan.
Ang mga nakalistang katangian ng ipinakita na konsepto ay pabago-bago at, sa mga tuntunin ng kanilang mga parameter ng husay, ay dapat magkaroon ng isang pare-parehong ugali sa posibleng pagbabago, sanhi ng impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran sa paggana ng mga sistema ng produksyon at ekonomiya. Kaya, ang modelong pang-ekonomiya ng produksyon at sistemang pang-ekonomiya ay hindi dapat tanggapin sa huling anyo nito minsan at para sa lahat. Dapat itong pana-panahong pag-aralan kaugnay ng mga tagumpay o pagkabigo sa proseso ng praktikal na pagpapatupad nito at, kung kinakailangan, muling itayo alinsunod sa pagbabago ng mga kinakailangan para sa mga aktibidad ng isang tiyak na sistema ng produksyon at ekonomiya.
Sa kasalukuyan, anuman ang mga detalye ng mga modelong pang-ekonomiya na tinalakay sa itaas, ang mga proseso ng standardisasyon ng lahat ng aspeto ng pag-unlad, parehong mga indibidwal na rehiyon ng isang bansa at ang komunidad ng mundo sa kabuuan, ay nakakakuha ng momentum. Nalalapat din ito sa kultura ng pamumuhay, paraan ng transportasyon, komunikasyon, atbp. Kasabay nito, ang pagtaas ng integrasyon ng mga ekonomiya ng iba't ibang bansa sa pinag-isang sistema ng mundo (ang paglikha ng isang United Europe, iba't ibang mga organisasyon sa daigdig atbp.) mapabilis ang mga usong ito. Halimbawa, ang demograpiko at kultural na mga salik na tumutukoy sa mga gusto at pangangailangan ng mamimili ay lalong nagiging katulad sa buong mundo. At anuman ang katotohanan na ang mga partikular na pagkakaiba ay nananatili at mananatili, sa isang pandaigdigang saklaw ay patuloy na binubura ang mga ito. Bilang resulta, kailangang lutasin ng mga kumpanya ang isang hanay ng mga magkasalungat na problema: maaaring magsagawa ng indibidwal na marketing sa iba't ibang mga segment ng merkado, o subukang ipatupad ang standardized na global marketing para sa isang numero (o lahat) ng mga segment. Kasabay nito, dapat tandaan na ang paggamit ng unang diskarte ay mas tipikal para sa mga internasyonal na kumpanya. Ang konsepto ng pandaigdigang standardized marketing ay mahalaga para sa mga transnational na kumpanya. Upang mas maunawaan ang pangangailangang gamitin sa kasong ito iba't ibang mga konsepto, kinakailangan upang matugunan ang mga natatanging tampok sa mga aktibidad ng mga istrukturang ito tungkol sa kanilang diskarte sa merkado (tingnan ang Fig. 5).
Produkto "X" Produkto "X1" Produkto "X2" Produkto Y
Ang produktong "X" ay isang produktong binuo para sa domestic market;
Produkto "X1", "X2" - mga kalakal na inangkop sa mga kinakailangan ng mga merkado ng mga bansa B at C, ayon sa pagkakabanggit;
Ang Product U ay isang produktong dinisenyo na isinasaalang-alang pangkalahatang pangangailangan mga merkado ng mga bansang A, B, C.
kanin. 5. Mga natatanging tampok sa mga aktibidad ng mga internasyonal at transnasyonal na kumpanya.
Batay sa ipinakita na pamamaraan (tingnan ang Fig. 5), ang isang transnational na kumpanya, halimbawa, ay isang istraktura na nagpapatakbo sa ilang mga bansa at, hindi katulad ng isang pambansa o internasyonal, ay pangunahing hindi naa-access sa mga kakumpitensya na eksklusibong tumatakbo sa domestic market sa larangan. ng pag-unlad, produksyon at marketing ng mga kalakal, gayundin sa sektor ng pananalapi.
Upang ang isang kumpanya ay matawag na "transnational", ang mga sumusunod na kondisyon ay dapat matugunan:
a) standardisasyon ng mga aktibidad ng kumpanya sa buong mundo o karamihan sa mga bansa;
b) pagpapakalat ng mga dibisyon ng produksyon at kalakalan sa iba't ibang bansa;
c) ang diskarte ay dapat na nakabatay sa assertion na ang mga pangangailangan ng mga mamimili sa iba't ibang bahagi ng mundo ay may higit na pagkakatulad kaysa pagkakaiba.
Kaya, tinitingnan ng isang partikular na kumpanya ang mga merkado ng lahat ng mga bansa kung saan ito nagpapatakbo bilang pantay na mahalaga, na walang pagkakaiba sa pagitan ng mga merkado ng bansang "pinagmulan" at mga merkado ng mga banyagang bansa. Kasabay nito, ang mga functional na aktibidad ng naturang kumpanya ay nakakalat sa iba't ibang bansa, i.e. pananaliksik at pag-unlad, pagkuha ng mga hilaw na materyales at materyales, produksyon at iba pang mga pag-andar ay maaaring matatagpuan sa iba't ibang mga bansa, kung saan ang function na ito ay ginanap sa minimal na gastos.
Tulad ng para sa diskarte, sa naturang mga kumpanya ito ay dinisenyo upang ipakita ang pagkakatulad sa mga pangangailangan, dahil ito ay isang kondisyon para sa pagkuha ng pinakamataas na posibleng tubo sa pamamagitan ng pandaigdigang standardisasyon ng mga aktibidad.
Bilang karagdagan, ang standardisasyon ay dapat ding ilapat sa lahat ng mga functional na aktibidad ng kumpanya, kabilang ang produkto mismo, ang produksyon nito, konsepto ng advertising, atbp. Dito, gayunpaman, dapat itong bigyang-diin na ang adaptasyon ng marketing mix ng isang multinational na kumpanya ay isinasagawa lamang sa kaso ng kumpletong imposibilidad ng pag-ampon ng anumang partikular na elemento ng pandaigdigang diskarte sa marketing sa isang partikular na merkado. Kaya, kadalasan para sa mga kadahilanang pangkultura, halimbawa, ang isang pagbabago sa pangalan ay posible at dapat maganap trademark dahil sa katotohanan na ang orihinal na pangalan ay lumalabas na hindi magkatugma sa wika ng isang partikular na bansa. (Halimbawa, ang isang solong patalastas sa isang pagkakataon para sa paggawa at pagbebenta ng mga binti ng "Bush" ay naging hindi ganap, upang sabihin ang hindi bababa sa, na angkop para sa ilang mga bansa - China, Iran - ang nilalaman kung saan, isinalin para sa kanila, ay nakakasakit sa kanilang pambansang dignidad, na halos humantong pa sa pagkaputol ng relasyong diplomatiko sa pagitan ng Tsina at Estados Unidos).
Ang antas ng adaptasyon at standardisasyon para sa transnational, international at local (national) na kumpanya ay maaaring iharap sa anyo ng kaukulang diagram (tingnan ang Fig. 6).
Ayon sa diagram ay malinaw na, halimbawa, trans pambansang kumpanya may mataas na antas ng standardisasyon at mababang antas ng adaptasyon. Ang mga lokal (pambansang) kumpanya, sa kabaligtaran, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na ipinahayag na mataas na antas ng pagbagay at isang mababang antas ng standardisasyon.
Tulad ng nabanggit sa itaas, tinitingnan ng isang multinasyunal na kumpanya ang buong mundo (o karamihan sa mga ito) bilang isang solong merkado. Samakatuwid, ang segmentasyon ay isinasagawa sa kasong ito para sa buong merkado ng mundo sa kabuuan. Kasabay nito, ang paghahati ng merkado sa mga segment ay hindi dapat magpakita ng mga pagkakaiba, ngunit pagkakatulad sa mga pangangailangan ng mamimili, i.e. dapat mayroong paghahanap at pagpapangkat ng mga segment na may katulad na mga kinakailangan.
Para sa mga transnational na kumpanya, dalawang uri ng mga kakumpitensya ay maaaring makilala:
a) mga lokal na kakumpitensya (mga lokal na kumpanya na tumatakbo sa merkado ng isang partikular na bansa, pati na rin ang mga sangay o mga subsidiary internasyonal na kumpanya);
b) mga pandaigdigang kakumpitensya (transnational na kumpanya na tumatakbo sa buong mundo).
Paano nagpapakita ang pagiging tiyak (at ito ay umiiral) ng pagbuo ng mga pangunahing elemento ng marketing mix sa kasong ito? Isaalang-alang natin ang isyung ito para sa mga indibidwal na halo.
1. Pinagsamang produkto. Ang isang solong standardized na produkto (kotse, sapatos, soft drinks, atbp.) ay nilikha para sa buong mundo market. Ang pagbuo nito ay batay sa isang synthesis ng mga kinakailangan ng consumer sa isang pandaigdigang saklaw. Kasabay nito, sa yugto ng pag-unlad, ang parehong pamantayan sa pag-andar at pamantayan sa disenyo na karaniwan sa iba't ibang mga bansa ay isinasaalang-alang.
2. Halo ng presyo. Ang pangunahing punto dito ay mas malamang na mas gusto ng mga mamimili ang mga standardized na produkto na may magandang kalidad sa abot-kayang presyo kaysa sa ganap na customized na mga produkto na may katulad na kalidad ngunit sa mas mataas na presyo.
3. Halo ng pamamahagi ng kalakal. Ang kakaiba nito ay ang pagbebenta ng mga kalakal sa kasong ito ay isinasagawa sa pamamagitan ng standardized distribution channels, na pareho para sa lahat ng mga bansa.
4. Pinaghalong benta at komunikasyon. Ipinapalagay ng halo na ito ang pangangailangan na lumikha ng isang pandaigdigang imahe para sa ginawang produkto, na kukuha ng mga katangiang karaniwan sa buong merkado. (Para sa mga naturang kumpanya, sa partikular, ang pinaka-katanggap-tanggap na slogan ay: "Kung ang mamimili ay walang pangangailangan para sa isang partikular na produkto, kailangan itong malikha").
Siyempre, para sa layuning ito, ginagamit ang iba't ibang media ng advertising na may iisang istilo at pokus (halimbawa, pag-advertise ng mga sigarilyo, Coca-Cola, atbp.), ngunit sa parehong oras, maaari silang magkaroon ng ilang pagkakaiba sa iba't ibang bansa dahil sa mga pambansang katangian ng kultura. (Halimbawa, ang direktang pag-advertise ng mga sigarilyo ay ipinagbabawal sa USA at ilang mga bansa sa Europa, kaya kadalasan ay gumagamit sila ng hindi direktang advertising - mga pelikula, clip, atbp. Ang parehong ay maaaring masabi tungkol sa pag-advertise ng mga inuming nakalalasing sa isang bilang ng mga bansang Muslim - Iran, Egypt at iba pa, ang paggamit nito ay ipinagbabawal).
Upang matagumpay na maisagawa ang mga aktibidad sa negosyo sa iba't ibang kultura, kinakailangang isaalang-alang ang isang bilang ng mga tampok ng pakikipag-ugnayan sa komunikasyon sa merkado, lalo na sa internasyonal na merkado ng mga kalakal at serbisyo. Paano dapat madama ng isang tao ang isang dayuhang kultura sa kasong ito?
Upang gawin ito, una, kailangan nating makilala ang mga imperatives (i.e., kung ano ang dapat malaman); kung ano ang tiyak sa asimilasyon ng isang dayuhan (i.e., eksklusibo); na nasa loob ng tinatawag na "gray zone", kapag ang isang dayuhan ay maaaring patawarin sa pagiging walang kaalaman (i.e. neutral).
Pangalawa, kailangan mong paunlarin ang likas na kakayahang makipag-usap sa mga dayuhan sa paraang natural at katanggap-tanggap sa kanila ang iyong mga aksyon.
Sa pagsasanay sa mundo, may ilang mga diskarte sa paggamit ng mga kakayahan sa kultura ng mga kasosyo sa negosyo. Halimbawa, kapag tumagos sa isang bagong internasyonal na merkado, maaari mong gamitin ang sumusunod na algorithm [5 ] :
1. Ang unang hakbang ay kinabibilangan ng paggawa ng diagram ng mga posibleng hadlang na nagpapaliwanag kung anong mga tradisyon, bawal at iba pang salik ang makakaapekto sa pagpapakilala ng isang produkto sa merkado. Ang mga ganitong interference ay makikilala sa pamamagitan ng market research. Kung saan kapaki-pakinabang na payo maaaring makuha mula sa mga espesyalista ng iba pang mga kumpanya na tumatakbo sa parallel na mga merkado; materyal na sanggunian; karanasan ng mga umiiral na kumpanya.
2. Ang ikalawang hakbang ay maaaring pag-uri-uriin ang mga hadlang sa mga maaaring alisin o baguhin at ang mga dapat na magkakasamang mabuhay. Maaaring isagawa ang pag-alis ng gayong mga hadlang iba't ibang paraan at, sa partikular, sa kapinsalaan ng mga lokal na maimpluwensyang tao (isang Arab sheikh, halimbawa, ay maaaring gawin ito upang ang modernong teknikal na paraan ilalapat kahit na hindi ito inirerekomenda ng Quran. Maaaring isulong ng malalakas na pinuno ng mga asosasyon ng mga magsasaka ang pagpapakilala ng mga bagong mineral na pataba, kahit na sumasalungat sila sa mga pamamaraang minana sa mga ninuno, atbp.).
3. Ang ikatlong hakbang ay kinabibilangan ng pagbuo at pagsubok ng iyong panukala sa isang tunay na kultural na kapaligiran. Ang mga lokal na tagapayo ay maaaring gumanap ng isang mahalagang papel dito, na maaaring tumulong sa paggawa ng matalinong mga pagpapasya sa pamamaraan ng pagsubok at mga parameter nito. Mahalagang bigyang-diin dito na ang pagtanggi na isagawa ang tseke na ito kapag nakikipag-ugnayan sa isang bagong kultura ay maaaring humantong sa hindi makatwirang panganib at pagkabigo ng kumpanya na makapasok sa internasyonal na merkado.
4. Sa ikaapat na yugto, inirerekumenda na maghanap ng mga lokal na guarantor para sa isang bagong alok. Alam na, bilang panuntunan, ang mga bagong produkto ay tinatanggap nang may mahusay na kahandaan kung ang mga positibong lokal na resulta ay dokumentado. Para dito maaari silang magamit iba't ibang pamamaraan at sa partikular:
pagpapatupad ng mga reference order para sa isang limitadong bilang ng mga kalakal sa pinakamababang presyo ng pag-import;
nagsasagawa ng mga libreng pagsubok na paghahatid upang makuha ang tiwala ng lokal na merkado, atbp.
5. Kasama sa ikalimang - huling yugto ang proseso ng pagpaplano ng pangmatagalan mga komunikasyon sa marketing, kung saan dapat isaalang-alang ng exporter ang posibilidad ng pagpapakilos ng pinakamahusay na mga lokal na espesyalista. Kasabay nito, ang mga pangunahing konsepto ay dapat na nabuo sa kanilang sariling bayan. Gayunpaman, ang kumpletong proseso ng komunikasyon ay dapat na muling suriin mula sa punto ng view ng lokal na kultura at, una sa lahat, ang mga sumusunod ay dapat suriin:
A). Ano ang mga katangian ng target na grupo ng mamimili, ang edukasyon nito, pagbabasa o mga gawi sa panonood ng TV; antas ng teknikal na kaalaman, tradisyon, bawal, atbp.?
V). Anong mga media at mga channel ng pamamahagi ang magagamit, sino ang dapat na tagapagdala ng mensahe ng advertising upang makamit ang pinakamataas na mabuting kalooban at tiwala mula sa mamimili?
Ang isang makabuluhang lugar ay ibinibigay sa kultura ng pag-aayos ng mga internasyonal na komunikasyon, tulad ng nabanggit sa itaas, sa pagbuo ng transnational at joint ventures. Sa kasong ito, napakahalaga na isaalang-alang ang kultura ng organisasyon ng mga kumpanya na pumapasok sa magkasanib na pakikipag-ugnayan upang malutas ang mga karaniwang layunin sa produksyon at pang-ekonomiya, lalo na mula sa punto ng view. karaniwang sistema at istilo ng pamamahala.
Nauna nang nabanggit na sa kapaligiran ng kultura, sa partikular, dalawang natatanging istilo ng pamamahala ang nakikilala: demokratiko at awtoritaryan. Ang dibisyong ito ay maaari ding tingnan sa perspektiba ng antas ng pag-unlad ng mga bansa sa kabuuan. Bagama't hindi ito tiyak. Ang isang halimbawa nito ay ang Alemanya, na, ayon sa mga eksperto at siyentipiko, ay hiwalay sa mga pangkalahatang diskarte.
Ang mataas na maunlad na mga industriyal na bansa (USA, Scandinavian na mga bansa) ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang demokratiko, tinatawag na participatory management style, habang sa mga umuunlad na bansa (kabilang ang mga dati nang mataas na lebel pag-unlad) ang awtoritaryan, paternalistikong mga pamamaraan ay nangingibabaw [ 12] . Isaalang-alang natin sa ilang detalye ang kakanyahan ng pagpapakita ng mga istilo ng pamamahala na ito na may kaugnayan sa problema ng kultura ng pag-aayos ng mga komunikasyon sa internasyonal na kumpanya.
Ang pagiging epektibo ng participative style ay higit sa lahat ay nakasalalay sa lawak kung saan inaprubahan ng mga subordinates ang mga panloob na istruktura ng kapangyarihan; ano ang inaasahan sa kanila; kung gaano sila kaaktibong sumusuporta sa isang kultura. Ang lahat ng ito ay resulta ng proseso ng indibidwal na pagsasapanlipunan, kung saan ang isang indibidwal na miyembro ng pangkat ay nagsisimulang tanggapin at suriin bilang mga tamang desisyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates, partikular sa kultural na Kapaligiran na ito. Samakatuwid, ang pluralistic na mga pamamaraan ng pamamahala ay hindi angkop para sa mga negosyo kung saan ang mga empleyado ay nangingibabaw, na nabuo sa isang awtoritaryan (mahigpit na hierarchically structured) na lipunan, kung saan ang mga nasasakupan ay nakasanayan na gawin lamang kung ano ang iniuutos ng kanilang mga superiors.
Sa kabilang banda, ang mga tauhan ng pamamahala mula sa mga bansa sa Kanluran, na nabuo pangunahin sa pamamagitan ng kuwalipikadong pagsasanay, isang "liberal" na pagpapalaki sa tahanan, at isang karera na ang tagumpay ay natutukoy sa pamamagitan ng personal na merito kaysa sa mga pribilehiyo ng klase o klase, ay nahihirapang mapanatili ang layo ng kapangyarihan sa subordinates, i.e. "existential inequality", tumanggi sa pakikipag-usap sa kanila, masanay sa papel ng isang mahigpit ngunit mabait na autocrat.
Dapat pansinin na sa kurso ng indibidwal na pagsasapanlipunan, nabuo ang iba't ibang mga kadahilanang panlipunan na tinutukoy ng kultura na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng pamamahala sa isang partikular na kapaligiran (halimbawa, ang mga tagapamahala ng Espanyol ay nailalarawan sa pamamagitan ng higit na emosyonalidad kumpara sa mga Aleman o Austrian, ang mga Dutch ay mas hilig sa pakikipagtulungan kaysa, halimbawa, ang Pranses, atbp.).
Ang isang tao na pinalaki sa isang kolektibistang kapaligiran ay nagpapakita ng kanyang mga kakayahan nang mas malinaw sa pangkat na kolektibong gawain kaysa sa isang kultura ng indibidwal na oryentasyon. Bilang karagdagan, ang pangunahing pag-unawa ng indibidwal sa mabuti at masama ay may malaking impluwensya sa istilo ng pamamahala, dahil ang kanyang saloobin sa pagpipigil sa sarili bilang isang positibong kadahilanan at panlabas na kontrol, na kadalasang nagiging sanhi ng negatibong reaksyon, ay tiyak na nakasalalay dito.
Samakatuwid, dapat sabihin na hindi ganoon kadali ang paglipat ng isang istilo ng pamamahala na katangian ng isang kultura sa isa pa, lalo na dahil ang mga istilo ng pamamahala na likas sa isang partikular na kultural na kapaligiran ay naglalaman na ng sapat na kanilang sariling mga kontradiksyon.
Ito ay mahalaga kapag isinasaalang-alang ang kultural na adaptasyon sa mga internasyonal na komunikasyon upang isaalang-alang din ang mga pagkakaiba sa paglalagay ng problema at paggawa ng desisyon. Bukod dito, ang paglalagay ng mga problema at paggawa ng mga desisyon ay malapit na nauugnay sa kultura ng mga negosyo, dahil ay isang salamin ng kaukulang mga halaga, pamantayan ng pag-uugali, atbp.
Sa prinsipyo, ang mga indibidwal at kolektibong anyo ng paggawa ng desisyon ay dapat na makilala. Halimbawa, sa mga negosyo sa Kanluran, tulad ng Germany, France, atbp., ang mga pormal na desisyon ay kadalasang ginagawa ng mga karampatang empleyado ng pamamahala at, sa lalong madaling panahon, ay mabilis na ipinapatupad sa hierarchy ng korporasyon. Ang kolektibong anyo ng paggawa ng desisyon, halimbawa, sa Japan, ay nailalarawan sa pamamagitan ng masusing pag-aaral ng mga alternatibo, responsibilidad ng grupo, at pinagkasunduan ng mga partido. Kapag nagpapatupad ng isang solusyon, ang kagustuhan ay maaaring ibigay sa mga impormal na relasyon, dahil nakita ng lahat ng mga kalahok ang posibleng mga salungatan sa isang maagang yugto, at ang proseso ng pagpapatupad ng desisyon nang detalyado ay napagkasunduan sa lahat ng mga dibisyon ng negosyo at kanilang pamamahala.
Kaya, ang proseso ng pagpapatupad ng mga internasyonal na komunikasyon sa konteksto ng organisasyon at paggana ng iba't ibang uri ng internasyonal na komunikasyon ay hindi simple at higit sa lahat ay nakasalalay sa parehong kultura ng organisasyon ng mga indibidwal na kumpanya o mga istrukturang dibisyon, kasama sa mga kumpanyang ito, at mula sa pangkalahatang kultura ng mga bansa, mga kinatawan ng mga kumpanyang ito o mga dibisyong istruktura, na isinasaalang-alang kung alin ang kinakailangan at ipinag-uutos para sa kanila na makamit ang pinakamataas na resulta ng mga aktibidad sa produksyon at pang-ekonomiya.
Anumang makatwirang diskarte sa paglikha ng isang organisasyon (kumpanya) sa ibang bansa ay sumasaklaw at isinasaalang-alang bilang magkakaugnay ng hindi bababa sa pitong mga variable, ang kabuuan nito ay maaaring ipakita sa anyo ng isang diagram (tingnan ang Fig. 7).
Ayon sa scheme, ang mga variable na ito ay kinabibilangan ng: istraktura, mga diskarte, isang hanay ng mga kasanayan sa priyoridad, kakayahan, magkakasamang kinikilalang mga halaga (i.e. kultura), pati na rin ang umiiral at umuunlad. lakas organisasyon (mga kumpanya, korporasyon, atbp.).
Ang pangunahing tool sa pamamahala sa isang kumpanya ay ang kultura nito, ang pangunahing elemento kung saan ay isang tiyak na hanay ng mga paniniwala at ibinahaging halaga.
Ang pananaliksik ng mga dayuhang dalubhasa sa larangan ng kultura ng organisasyon (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink, atbp.) ay nagpapahintulot sa amin na matukoy ang walong katangian na pinaka-ganap na nagpapakilala sa mga katangian ng mga huwarang kumpanyang madaling kapitan ng sakit. pagbabago, katulad [1,6,7,11, atbp. ] :
oryentasyon sa pagkilos, sa pagkamit ng mga layunin;
patuloy na pakikipag-ugnayan sa consumer (i.e. face to consumer);
pagsasarili at entrepreneurship (i.e. ang hilig ng kumpanya para sa pagbabago, pagtataguyod ng dami ng paglago sa organisasyon ng mga pinuno at innovator);
produktibidad ng mga tao (i.e., kapag tinitingnan ng mga huwarang kumpanya ang mga tauhan sa frontline bilang pangunahing pinagmumulan ng mga tagumpay sa larangan ng kalidad ng produktibidad);
koneksyon sa buhay, pamumuno ng halaga (ito ay nangangahulugan na ang pangunahing pilosopiya ng organisasyon ay gumaganap ng isang mas malaking papel sa tagumpay nito kaysa sa teknikal at pang-ekonomiyang mga mapagkukunan, mga istruktura ng organisasyon, mga pagbabago, atbp.;
Pangako sa negosyo (mas mahusay ang mga kumpanya kapag nananatili sila sa negosyong alam nila);
pagiging simple mga anyo ng pamamahala, maliit na bilang ng mga kawani ng pamamahala;
isang sabay-sabay na kumbinasyon ng kalayaan at katigasan sa pamamahala (i.e. kapag ang mga huwarang kumpanya ay lumilitaw na parehong sentralisado at desentralisado). Nangangahulugan ito na higit sa lahat ay nagpapalawak sila ng awtonomiya hanggang sa sahig ng tindahan at mga pangkat ng pagbuo ng produkto, ngunit sa kabilang banda, sila ay mga panatikong sentralista sa ilang mga pangunahing halaga kung saan sila nakatuon.
Ang nasa itaas, gayunpaman, ay hindi nangangahulugan na ang mga halagang ito ay likas sa anumang istraktura upang makamit ang tagumpay sa mga aktibidad nito.
Ang bawat organisasyon (firm) ay maaaring magkaroon ng sarili, naiiba sa iba, mga halaga at prinsipyo kung saan sila nakabatay. Bilang isang halimbawa, tila kawili-wiling isaalang-alang ang mga prinsipyo at halaga ng isa sa pinakamatagumpay na kumpanya ng US - IBM Corporation [6, 11]. ] .
Ang unang pangunahing prinsipyo ay ang paggalang sa indibidwal, sa kanyang mga karapatan at dignidad. Ginagabayan ng prinsipyong ito, isinasagawa ng korporasyon ang mga sumusunod na aktibidad:
tumutulong sa mga empleyado na bumuo ng kanilang mga malikhaing kakayahan at gamitin ang mga ito sa pinakamabisang paraan;
binabayaran ang mga empleyado at tinitiyak ang kanilang pagsulong sa karera depende sa kontribusyon ng bawat tao sa karaniwang layunin;
tinitiyak ang pagtatatag ng mga bilateral na ugnayan sa pagitan ng tagapamahala at ng nasasakupan, na nagbibigay ng walang kinikilingan na pagsasaalang-alang sa mga kontrobersyal na isyu at ang kanilang patas na resolusyon.
Pangalawang prinsipyo. Pagbibigay ng mga serbisyo sa mga mamimili na nakakatugon sa pinakamataas na kinakailangan. Para sa layuning ito, isinasagawa ng kumpanya ang:
pagsasaliksik sa mga pangangailangan ng mga mamimili ng mga produkto ng kumpanya at pagtataya ng mga ito para sa hinaharap;
pagtulong sa mga mamimili sa pinakaepektibong pagpapatakbo ng kanilang mga produkto at paggamit ng mga serbisyong ibinigay.
Pangatlong prinsipyo. Ang mataas na kalidad ay ang pangunahing kondisyon ng aktibidad. Kaugnay nito, ang anumang gawain ay dapat gawin sa isang mataas na antas ng kalidad gamit ang magagamit na potensyal. Upang makamit ito, ang kumpanya ay patuloy na nagsusumikap at ginagawa ang lahat upang:
a) kumuha ng mga nangungunang posisyon sa mga bagong pag-unlad;
b) alamin ang mga nagawa ng iba, pagbutihin ang mga ito hangga't maaari at gamitin ang mga ito kung natutugunan nila ang mga kinakailangan ng kumpanya;
c) gumawa ng mga de-kalidad na produkto batay sa mga pinaka-advanced na disenyo sa pinakamababang halaga.
Ikaapat na prinsipyo. Ang isang pinuno ay dapat na isang epektibong tagapag-ayos. Nangangahulugan ito na ang bawat tagapamahala ay dapat na isali ang bawat empleyado sa kabuuan proseso ng paggawa. Upang gawin ito, ang pinuno ay dapat:
a) magbigay ng pamumuno na naghihikayat sa mga empleyado na gampanan ang kanilang mga gawain sa pinakamataas na antas;
b) madalas makipagkita sa iyong mga empleyado;
c) magkaroon ng lakas ng loob na tanungin ang mga desisyon at patakaran; malinaw na nauunawaan ang mga pangangailangan ng kumpanya, lugar ng trabaho at departamento;
d) planuhin ang iyong trabaho para sa hinaharap, na may kahandaang tumanggap ng mga bagong ideya.
Ikalimang prinsipyo. Mga obligasyon sa mga shareholder. Para sa layuning ito, isinasagawa ng kumpanya ang:
maingat na saloobin patungo sa ari-arian na ipinagkatiwala sa kanya;
pagtiyak ng isang makabuluhang kita sa namuhunan na kapital;
sinasamantala ang mga pagkakataon na nagbibigay ng patuloy na pagtaas ng kita.
Ikaanim na prinsipyo. Madalas na pakikipag-ugnayan sa mga supplier ng mga produkto at serbisyo. Kaugnay nito, ginagawa ng kumpanya ang mga sumusunod na aksyon:
pagpili ng mga supplier na isinasaalang-alang ang kalidad ng kanilang mga produkto at serbisyong ibinibigay, pagiging maaasahan at pagiging mapagkumpitensya sa presyo;
pagkilala sa mga lehitimong interes ng supplier at ng korporasyon kapag nagtatapos ng mga kontrata at tapat na pagganap ng mga tiyak na obligasyon;
pagpigil sa hindi kinakailangang pagdepende ng mga supplier sa korporasyon. Ang korporasyon ay dapat na isang organisasyong epektibong gumagana sa komunidad sa pambansang antas at sa pandaigdigang larangan.
Batay sa itaas, malinaw na ang nabanggit na mga prinsipyo ay nakikilala sa pamamagitan ng kanilang bisa at bawat isa sa kanila ay sa isang paraan o iba pang magkakaugnay sa pangangailangan upang matiyak Mataas na Kalidad mga ginawang produkto at serbisyong ibinigay.
Ang kultura ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa paggamit at paghahatid ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Ito ay isang kritikal na batayan para sa pagtukoy ng pangangailangan o katanggap-tanggap ng mga partikular na uri ng teknolohiya.
Sa kasong ito, ang "teknolohiya" ay karaniwang nauunawaan bilang paggamit ng mga nakamit sa pag-unlad ng siyensya at teknolohikal upang malutas ang mga problema sa ekonomiya. mga problema ng sangkatauhan pagbibigay ng pinabuting kondisyon ng pamumuhay. Bukod dito, ang terminong "paglilipat ng teknolohiya" ay nangangahulugang ang paglipat ng mga patent at tinatawag na "kaalaman" (i.e., mahalagang komersyal na mga lihim ng produksyon at dokumentasyon) sa pamamagitan ng kanilang pag-export sa ilalim ng kontrol ng kani-kanilang mga may-ari, gayundin sa pamamagitan ng isang kasunduan sa paglilisensya sa isang joint venture o isang independiyenteng kumpanya [9 ] .
Sa mga tuntunin ng pagmamay-ari, ang mga teknolohiya ay nahahati sa tatlong uri: pangkalahatan, partikular sa system at partikular sa kompanya.
Ang pangkalahatang teknolohiya ay mga gawain sa produksyon na karaniwan sa pang-industriyang produksyon, na magagamit sa mga kumpanya sa industriyang ito, sa anyo ng mga guhit, diagram ng kagamitan at kagamitan at mga pamamaraan ng kanilang produksyon.
Teknolohiyang partikular sa system. Naglalaman ito ng mga diskarteng nauugnay sa mga partikular na sistema, mga solusyon sa mga natatanging problema o kinakailangan. Ang teknolohiyang ito ay ginagamit ng kumpanyang gumagawa ng produktong ito, na nakikilala sa pamamagitan ng mga tampok na kinakailangan partikular para sa paglikha ng mga naturang produkto.
Teknolohiyang partikular sa kumpanya. Naiiba ito sa unang dalawa dahil hindi ito maiuugnay sa anumang produkto ng isang partikular na uri na ginawa ng isang partikular na kumpanya. Ang ibig sabihin dito ng teknolohiya ay "kaalaman ng tao" tungkol sa mga pamamaraan, pamamaraan at sistema ng produksyon na nagbibigay-daan sa mga kumpanya na gamitin ang mga ito upang mapabuti ang kahusayan sa produksyon.
Dapat pansinin na ang teknolohiya ay nagpapalipat-lipat lamang sa loob ng ilang mga channel ng sirkulasyon sa pamamagitan ng isang tiyak na mekanismo. Dito nagiging mahalagang bahagi ng paglipat ng teknolohiya ang mga pagpapahalagang panlipunan at kultura.
Para sa pagtukoy ang pinakamahusay na paraan Ang paglipat ng teknolohiya ay nangangailangan ng pagbuo ng isang naaangkop na epektibong modelo, na dapat ay batay sa dalawang pangunahing aspeto:
1. Pagpapasiya ng mga pangunahing salik ng modelo.
Nangangahulugan ito na ang anumang pag-aaral ng paglipat ng teknolohiya ay kailangang matukoy kung saan binuo ang teknolohiya, kung paano ito inilalapat, at kung sino ang gumagamit nito. Sa kasong ito, anim na pangunahing salik ang isinasaalang-alang: heograpiko, kultural, ekonomiya, tao, negosyo at pamahalaan.
2. Pagpapasiya ng mga pangunahing bahagi ng modelo.
Limang naturang mga sangkap ang maaaring makilala.
A) Nagpadala. Ang nagpadala o tagapaglipat, bilang karagdagan sa kakayahang direktang ilipat ang teknolohiya ng gumagamit, ay dapat ding magkaroon ng ilang iba pang mga katangian, sa partikular, kaalaman at pag-unawa sa sitwasyon ng gumagamit at sa kanyang mga pangangailangan, pati na rin ang pagnanais na ilipat ang teknolohiya.
Ang pinakamahirap na gawain dito ay upang matukoy nang eksakto ang teknolohiya na kailangan ng gumagamit at ang pinaka epektibong paraan transmission nito. Kasabay nito, ang pagiging katanggap-tanggap ng isang partikular na teknolohiya ay nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan, ang pinaka-makabuluhan ay kinabibilangan ng: mga kondisyon ng merkado, pagkakaroon ng mga hilaw na materyales, sukat at antas ng pag-unlad ng ekonomiya, mga mapagkukunan ng paggawa at kagamitan.
b) Tatanggap at gumagamit. Dapat pansinin dito na ang bawat bansang tumatanggap ng teknolohiya ay may kanya-kanyang pangangailangan, mapagkukunan, pagtatasa, at kultura. Samakatuwid, ang matagumpay na paglipat ng teknolohiya ay nagpapahiwatig ng pagtutugma ng mga interes ng tagapaglipat ng teknolohiya sa mga pangangailangan ng gumagamit, pag-unawa sa kanyang mga pangangailangan, ang likas na katangian ng teknolohiya at ang priyoridad ng mga interes ng gumagamit sa pagkuha ng agarang epekto sa ekonomiya. Kung wala ito, mahirap asahan ang isang maayos at matagumpay na paglipat ng teknolohiya.
V) Teknolohiya. Ang mahalagang bagay dito ay upang malaman kung ano ang magagawa ng bagong teknolohiya para sa gumagamit. Ito ay hindi makatotohanang umasa sa pag-export ng mga produkto mula pa sa simula, dahil tiyak na mga yugto ang dapat ipasa, ito ay: import ng teknolohiya - adaptasyon ng teknolohiya - pagpapapanatag ng produksyon ng mga produkto gamit ang bagong teknolohiya - pagbabago ng mga produkto - export. Kung ang pag-export ay magsisimula sa simula, malamang na ito ay isang peligrosong teknolohiya.
G) Merkado. Ang bahaging ito ay nangangailangan ng pagsasaalang-alang sa isyu, anuman ang matinding pagnanais ng anumang bansa na mag-import ng teknolohiya, ang pagpayag nitong tanggapin ang teknolohiyang ito. Kasabay nito, ang isang mahalagang lugar ay dapat ibigay sa sistema ng pagtatasa ng mga halaga at saloobin patungo sa mga pagbabago na nakasalalay sa mga tradisyon ng bansa. Ang katotohanan ay kung ang bansa ay hindi handa para dito, bilang isang resulta ng mga pag-import, ang matinding kahirapan sa aplikasyon at tamang paggamit ng teknolohiyang ito ay maaaring lumitaw.
d) Technology Transfer Specialist. Ang mabisang paglipat ng teknolohiya ay nangyayari sa pamamagitan ng mga direktang kontak. Kasabay nito, ang paglipat ng teknolohiya mismo ay dapat isagawa sa pamamagitan ng mga ahente ng lipunan. Ang nasabing espesyalista ay dapat na independyente sa parehong nagtatanghal ng teknolohiya at gumagamit; ang kanyang mga kwalipikasyon ay dapat na nakabatay sa kaalaman sa mga nakapaligid na kondisyon at praktikal na karanasan. Ang kahalagahan ng naturang mga espesyalista ay hindi maaaring maliitin.
Sa konklusyon, dapat tandaan na walang komprehensibo at perpektong gumaganang modelo ng paglipat ng teknolohiya ang maaaring maging pangkalahatan para sa lahat ng sitwasyon. Isinasaalang-alang ng iminungkahing modelo ang mga pangunahing bahagi ng paglipat ng teknolohiya.
Ang mga progresibong relasyon sa labas ng kumpanya ay binuo batay sa:
pangunahing mga pangunahing halaga at layunin ng mga istruktura ng negosyo;
interes, karapatan, katangian ng lahat ng kalahok sa mga komunikasyon sa negosyo;
ang kinakailangang matagumpay na pagbagay ng mga personal na kultura at kultura ng mga nakikipag-ugnayang tao at organisasyon;
patakaran sa marketing na hinahabol ng istruktura ng negosyo.
Ang koleksyon ng data, ang likas na katangian ng kultura ng mga panlabas na relasyon sa kumpanya na binuo sa isang naibigay na istraktura ng negosyo ay pinag-aaralan, ay isinasagawa ayon sa form (Talahanayan 2).
Ang pagsusuri ng antas ng progresibo ng mga pangunahing elemento ng mga panlabas na relasyon sa kumpanya ay isinasagawa batay sa pagsasaalang-alang ng pagsusulatan ng kanilang mga parameter sa mga katangian sa itaas. Kapag sinusuri ang sistema ng mga halaga, layunin at layunin na gumagabay sa mga kinatawan ng mga istruktura ng negosyo sa mga panlabas na relasyon ng kumpanya, kinakailangang isaalang-alang ang kanilang pagsunod sa mga pangunahing halaga at tiyak na layunin ng buong organisasyon.
Kapag sinusuri ang antas ng progresibo ng mga relasyon sa mga kliyente, kinakailangang isaalang-alang, una, ang nilalaman ng aktibidad na ito, ang pagtuon nito sa pangmatagalang relasyon sa kliyente, ang anyo ng mga relasyon na ito, ang sosyo-sikolohikal na bisa ng pamamaraan para sa pag-akit at paglilingkod sa kanila, at mga problema sa etika at kagandahang-asal.
Kapag pinag-aaralan ang mga saloobin sa mga kakumpitensya, kinakailangang gawin bilang isang modelo ang pakikibaka sa merkado sa pamamagitan ng paglikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan para sa iyong kumpanya batay sa mahusay na produksyon, karampatang pamamahala, mahusay na advertising at magalang na saloobin sa mga customer, na isinasaalang-alang ang socio-psychological. katangian ng mga mamimili at mga kakumpitensya.
Ang pagsusuri ng progresibo ng mga relasyon sa mga kasosyo at mga supplier ay batay sa antas ng pagkakapare-pareho ng mga layunin, layunin, pananaw at interes.
Ang progresibo ng mga relasyon sa rehiyon, ang lungsod kung saan matatagpuan ang istraktura ng negosyo, ay tinutukoy ng pakikilahok ng kumpanya sa paglutas ng mga problemang pang-ekonomiya, panlipunan, at kapaligiran.
Ang isang lokal na lohikal na algorithm na naglalarawan sa mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga progresibong elemento ng kultura ng komunikasyon sa negosyo ay kinabibilangan ng mga sumusunod na pamamaraan:
1. Koleksyon ng mga datos na naglalarawan sa kalagayan ng bagay na pinag-aaralan.
2. Pagsusuri ng pagsunod sa mga binigkas na halaga at mga layunin ng komunikasyon sa negosyo (sa buong kumpanya).
3. Pagsusuri ng mga sulat ng aktwal, natanto na mga halaga, layunin, at layunin sa mga binibigkas.
4. kwalitatibong pagsusuri ang likas na katangian ng relasyon sa pagitan ng istraktura ng negosyo at mga kliyente.
5. Pagsusuri ng husay ng katangian ng ugnayan sa pagitan ng istraktura ng negosyo at mga kakumpitensya.
talahanayan 2
6. Pagsusuri ng husay ng likas na katangian ng mga relasyon ng istraktura ng negosyo sa mga kasosyo at mga supplier.
7. Qualitative analysis ng ugnayan sa pagitan ng istruktura ng negosyo at ng rehiyon at lungsod kung saan ito matatagpuan.
8. Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang mga elemento ng kultura ng komunikasyon sa negosyo na, ayon sa mga resulta ng pagsusuri, ay hindi progresibo at hindi nakakatugon sa mga kinakailangan ng isang malakas na kultura.
Ang mga pangunahing aktibidad upang lumikha ng isang progresibong kultura ng mga relasyon sa labas ng kumpanya ay:
1. Pagbuo ng isang sistema ng mga halaga, layunin at tiyak na mga gawain upang makamit ang mga ito para sa lahat ng kalahok sa mga relasyon sa labas ng kumpanya.
2. Pagbuo ng isang sistema para sa paghahanap, pagseserbisyo at "pagpapanatili" ng mga kliyente ng kumpanya, batay sa pagsasaalang-alang: ang mga sosyo-sikolohikal na katangian ng mga kliyente; kultural, sosyo-sikolohikal na pagpili ng mga empleyado na gumagawa ng mga kontak na ito; dokumentasyon ng organisasyon, mga tagubilin sa negosyo, pagtiyak ng isang propesyonal, palakaibigan na istilo ng komunikasyon.
3. Pagbuo ng isang programa para sa pakikipag-ugnayan sa publiko, lungsod, at estado.
4. Pagsasaayos ng dokumentasyong pang-organisasyon at pang-ekonomiya alinsunod sa mga ipinatupad na rekomendasyon.
5. Suporta sa Impormasyon, pagsasanay at organisasyon ng pagpapatupad ng mga tinatanggap na aktibidad.
Ang pag-aalala ng Russia na OJSC Gazprom, na unang pumasok sa dayuhang merkado sa Finland noong 1993 na may tradisyonal na pag-export ng gas, sa sampung taon ay naging isang internasyonal na kasosyo ng pinakamalaking sa mundo mga kumpanya ng langis at gas. Ang pagkakaroon ng makabuluhang pinalawak na pag-export ng gas sa Finland, Italy, Germany, Poland, Turkey, at Netherlands, nagsimulang lumahok ang kumpanya sa pagtatayo ng mga pipeline ng gas sa ibang bansa. Para sa layuning ito, noong 1997, nilikha ang isang joint venture kasama ang kumpanya ng Finnish na Ne-ste para sa pagtatayo ng pipeline ng gas sa North European. Noong 2000, nabuo ang isang internasyonal na consortium upang bumuo ng isang link ng gas mula sa Poland hanggang Slovakia; bilang karagdagan sa Gazprom, kasama nito ang French Gaz de France, ang German Ruhrgas AG, Wintershall at SNAM. Ang Gazprom ay pumasok sa isang bilang ng mga estratehikong kasunduan sa kooperasyon. Noong 1997, ang kumpanya ay lumikha ng isang estratehikong alyansa sa Royal Dutch Shell, ang layunin nito ay upang ipatupad ang magkasanib na mga proyekto sa negosyo batay sa pantay na pakikipagsosyo. Isa sa naturang proyekto ay ang pagtatayo ng East-West gas pipeline sa China. Ang isa pang halimbawa ay ang paglikha noong 1998 ng isang estratehikong alyansa sa isa sa pinakamalaking alalahanin sa langis at gas sa mundo - ang kumpanyang Italyano na ENI. Sa loob ng balangkas ng estratehikong pakikipagsosyo, pinlano na ipatupad ang isang proyekto na may kaugnayan sa paghahanap at pagpapaunlad ng mga mapagkukunan ng hydrocarbon sa Rehiyon ng Astrakhan. Sa pamamagitan ng pagiging isang internasyonal na kumpanya, ang Gazprom ay nagdaragdag ng bahagi ng dayuhang pakikilahok sa awtorisadong kapital. Nang mailagay ang 1.15% ng mga pagbabahagi nito sa mga pamilihan ng stock ng USA at Europa noong 1996, nilalayon ng kumpanya na taasan ang kanilang bahagi sa 20%. Ang kumpanya ng langis na Lukoil, na sumasakop sa isa sa mga nangungunang posisyon sa pambansang merkado (ang bahagi nito ay nagkakahalaga ng higit sa 20% ng produksyon ng langis), ay unti-unting nakakakuha ng mga posisyon sa mundo, na nagpapalawak ng network ng mga sangay at mga tanggapan ng kinatawan. Isang bagong hakbang ang pagbili ni Lukoil ng American company na Getty Petroleum Marketing Inc. Ngayon ang kumpanya ay nagmamay-ari ng humigit-kumulang 1,300 gas station sa labintatlong estado ng US. Ang kumpanyang Ingosstrakh, isa sa mga pinuno sa merkado ng seguro sa Russia, ay naging isang malaking transnational na alalahanin na ang mga patakaran ay may bisa sa 130 mga bansa sa buong mundo. Mayroon itong 121 dibisyon na matatagpuan sa Russia at 16 sa ibang bansa.
Ang OJSC Mobile TeleSystems (MTS) ay may estratehikong shareholder - ang German na kumpanyang Deutsche Telecom, na nagmamay-ari ng 25% ng MTS shares. Ang resulta ng international strategic partnership ay ang paggamit ng kumpanya ng pinakabago makabagong teknolohiya at kagamitan, pagsasanay ng mga tauhan sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura ng Siemens, Motorola, atbp. Ang isa sa mga pinakabagong estratehikong proyekto ay ang paglipat sa ikatlong henerasyong mga mobile communication system.
Ang mga mananaliksik na nag-aaral sa pag-uugali ng mga tao sa iba't ibang pambansang kultura ay nagmungkahi ng humigit-kumulang 30 mga parameter na makakatulong sa pagtukoy ng mga pagkakaiba sa kultura at pagkakatulad ng kultura. Ang ilan sa kanila ay nagsilbing batayan para sa pagbuo ng mga modelo para sa pag-aaral ng mga halaga ng kultura na nakakaimpluwensya sa OP at kultura ng organisasyon ng mga kumpanya sa iba't ibang bansa. Ang pinakatanyag ay ang mga parameter na nagpapakilala sa mga tampok ng pambansang kultura, na ipinakita sa Fig. 13.1.2.
Fig.13.1.2. Mga aspeto ng pambansang kultura na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng organisasyon at kultura ng organisasyon ng isang kumpanya
Ang mga parameter tulad ng mga saloobin sa kalikasan, tungo sa oras, mga relasyon sa pagitan ng mga tao (indibidwalismo-kolektibismo, distansya ng kapangyarihan, ratio ng pagkalalaki-pagkababae, atbp.) ay ginagamit para sa paghahambing sa mga modelo ng mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura, na tinalakay sa ibaba (tingnan ang seksyon 13.2).
Saloobin sa mga pormalidad. Ang iba't ibang kultura ay may iba't ibang mga saloobin sa pagmamasid sa mga pormalidad na nauugnay sa paggawa ng negosyo, mga seremonya, tradisyon, at mga ritwal. Halimbawa, ang pagpasok sa negosyo nang hindi sinusunod ang isang tiyak na ritwal ng pagkilala sa isa't isa at pagkakaroon ng paunang pag-uusap sa mga abstract na paksa ay itinuturing na hindi magalang at hindi propesyonal para sa mga kinatawan ng kultura ng Silangan at Latin America. Ang mga Amerikano, sa kabaligtaran, ay diretso sa punto. Sa mga kumpanyang Hapones, nangingibabaw ang mga impormal na relasyon; maraming isyu ang nareresolba nang pasalita, dahil napakataas ng antas ng responsibilidad at pangako ng mga empleyado. Kilala ang Russia sa mundo ng negosyo dahil sa paghamak nito sa mga pormalidad at pagnanais nitong iwasan ang mga ito. Ang iba't ibang mga saloobin patungo sa pormal na panig ay nagdudulot ng mga problema sa mga relasyon sa negosyo, negosasyon, pag-aayos ng mga pagtanggap, at pagpupulong sa mga kinatawan ng ibang kultura.
Relihiyon. Sa maraming kultura, ang relihiyon ay isang nangingibabaw na kadahilanan at maaaring magkaroon ng malaking epekto sa kalikasan at nilalaman ng mga relasyon sa negosyo, mga iskedyul ng trabaho, hitsura at etikal na mga saloobin ng mga empleyado ng kumpanya.
Wika. Ang mga wika ay kadalasang bumubuo ng mga hadlang sa komunikasyon sa negosyo at lumilikha ng mga problema sa mga komunikasyon at aktibidad ng kumpanya sa ibang bansa. Mayroong maraming mga kaso ng hindi matagumpay na mga pagtatangka na magbenta ng isang produkto lamang dahil ang pangalan nito sa isang banyagang wika ay parang hindi pagkakatugma o may baluktot na kahulugan. Maaaring lumitaw ang malalaking kahirapan sa komunikasyon kung ang mga dayuhang kasosyo ay gumagamit ng mga pattern ng pagsasalita kung saan ang pormal na kahulugan ng mga salita ay hindi nag-tutugma o sumasalungat sa aktwal na kahulugan. Samakatuwid, ang tumpak na propesyonal na pagsasalin at mahusay na kaalaman sa mga wikang banyaga ay gumaganap ng isang napakahalagang papel sa internasyonal na relasyon. Sa isang bilang ng mga bansa sa Europa at Asya, maraming mga wika ang sinasalita. Sa kasong ito, ang isa sa kanila ay nagsisilbing batayan para sa intercultural na komunikasyon. Kapag ang komunikasyon sa isang multi-national na organisasyon ay nagsasangkot ng pagsasalin mula sa isang wika patungo sa isa pa, ito ay lumilikha ng karagdagang mga kahirapan sa pag-unawa sa eksaktong kahulugan ng sinabi.
Panlipunan at personal na espasyo. Hinihikayat ng ilang kultura ang paggamit ng social space, habang ang iba ay pinapaboran ang pribadong espasyo. Ang mga kulturang silangan ay higit na nakatuon sa espasyong panlipunan. Halimbawa, sa Japan, mas gusto ng mga manager na nasa parehong malaking kwarto kasama ang kanilang mga subordinates. Sa Gitnang Silangan, ang mahahalagang pulong ay kadalasang dinadaluhan ng malaking bilang ng mga tao. Sa North America, mas gusto nila ang personal na espasyo. Ang mas limitadong pag-access sa isang manager sa mga kumpanyang Amerikano, mas mataas ang kanyang posisyon.
Sa pambansang kultura ng mga bansang Scandinavian, Hilagang Amerika, Gitnang at Silangang Europa, kung saan ang personal na espasyo ay ginustong, ang pamantayan ay isang indibidwal na distansya ng hindi bababa sa 40-60 cm. Gayunpaman, maaari itong mag-iba nang malaki sa pagitan ng mga bansa, halimbawa, kabilang ang British ang distansya ay mas maikli. Ang malapit na indibidwal na distansya ay 20-35 cm. Ito ay tipikal para sa mga kinatawan ng pambansang kultura ng mga bansang Arabo, Latin America, mga bansa sa timog European at ilang mga bansa sa Kanlurang Europa.
Ang pagtatangkang bawasan ang indibidwal na distansya kumpara sa tinatanggap sa isang partikular na bansa ay maaaring hindi malay na magdulot ng panloob na negatibong reaksyon at lumikha ng abala para sa kapareha. Sa kabilang banda, kung ang distansya ay makabuluhang mas malaki, kung gayon ang isang maling ideya ay maaaring lumitaw na ang kapareha ay sa gayon ay nagpapakita ng higit na kahusayan, lamig at pagiging maingat sa relasyon, pag-aatubili na mabilis na lumapit, atbp.
Among iba pang mga kadahilanan na kailangang isaalang-alang sa mga relasyon sa negosyo sa pagitan ng mga kinatawan ng iba't ibang kultura, ang mga pondo ay dapat ilaan komunikasyong di-berbal, madalas silang nagdudulot ng hindi pagkakaunawaan at nagpapalubha sa proseso ng komunikasyon. Ang mga ekspresyon ng mukha, kilos, sulyap, paghinto, pagbati, at mga tandang ay maaaring maling bigyang-kahulugan o magdulot ng kalituhan, dahil mayroon silang ibang, minsan kabaligtaran, na kahulugan sa isang banyagang kultura. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan na may mga pagkakaiba sa itinatag na mga pamantayan at mga tuntunin ng pag-uugali, sa paggamit ng mga kilos at iba pang mga palatandaan (pagmamasid, paghalik, atbp.) na pinagtibay sa isang partikular na bansa na may kaugnayan sa mga kalalakihan at kababaihan.
13.2. Mga pattern ng pagkakaiba-iba ng cross-cultural
Kabilang sa mga modelong ginamit upang pag-aralan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura, ang pinakasikat ay: ang value orientation model ng A. Kluckhohn at F. Strodtbeck, ang modelo para sa pag-aaral ng mga kultural na halaga ni G. Hofstede, at ang pagkakakilanlan ng mga grupo ng mga bansang nakabase sa pagkakatulad ng mga halagang pangkultura.
13.2.1. Modelo ng oryentasyon ng halaga nina A. Kluckhohn at F. Strodtbeck
Sa modelong iminungkahi ng mga sikat na antropologo na sina A. Kluckhohn at F. Strodtbeck upang matukoy ang mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura, iminungkahi na gamitin limang parameter.
1. Ang saloobin ng mga tao sa kalikasan. Ang iba't ibang pambansang kultura ay may iba't ibang saloobin sa kalikasan. Ito ay maaaring pangingibabaw sa kalikasan, pagkakaisa o pagpapasakop dito. Sa isang bilang ng mga bansa, ang mga tao, na sumasalungat sa kanilang sarili sa kalikasan at nakakaramdam na mas mataas dito, ay nagsisikap na sakupin ang kapaligiran at sakupin ang kalikasan. Ang Russia ay kabilang din sa kanila. Ang mga proyekto ng dating USSR upang baligtarin ang mga hilagang ilog ay malawak na kilala. Ang pamamaraang ito ay tipikal para sa karamihan sa mga binuo na bansa at kadalasang nagiging sanhi ng hindi na mapananauli na pinsala sa kapaligiran. Ang ibang mga tao, lalo na sa Asya, ay namumuhay nang naaayon sa kapaligiran, pakiramdam na sila ay bahagi ng kalikasan. Sa ilang bansa, karamihan sa Third World, nangingibabaw ang masunurin sa kalikasan, at ang mga tao ay hindi gumagawa ng anumang hakbang upang makayanan ang mga nagbabantang sakuna. Ang saloobin ng isang tao sa kalikasan ay bumubuo ng isang tiyak na paraan ng pag-iisip, isang pananaw sa mundo, at makikita sa mga stereotype ng pag-uugali at pagtatasa ng mga kasalukuyang kaganapan.
2. Saloobin sa oras. Ang mga kinatawan ng iba't ibang kultura ay may iba't ibang mga saloobin sa oras at may iba't ibang temporal na oryentasyon: sa nakaraan, kasalukuyan o hinaharap.
Sa maraming bansa, may posibilidad na isaalang-alang ng mga tao ang oras bilang limitadong mapagkukunan, halimbawa, sa USA, Germany. Ang mga kinatawan ng silangang kultura, halimbawa, sa mga bansang tulad ng China, India, Japan, ay isinasaalang-alang ang oras na walang limitasyon, walang katapusan at hindi mauubos. Ang mga bansang dating nakatuon sa nakaraan ay naghahanap ng mga solusyon sa mga problema sa nakaraang karanasan. Interesado ang isang kasalukuyang lipunang nakatuon sa mga agarang resulta ng mga aksyong ginawa at mga desisyong ginawa. Sinusubukan ng mga bansang nakatuon sa hinaharap na tasahin ang mga pangmatagalang kahihinatnan ng mga desisyong ginawa ngayon.
Ang iba't ibang mga saloobin sa oras sa iba't ibang pambansang kultura ay lumikha ng iba't ibang mga pamantayan etika sa negosyo, na may kaugnayan sa tagal at anyo ng mga negosasyon, ang posibilidad ng mga pagkaantala, mga ritwal at iba pang mga katangian ng mga internasyonal na aktibidad ng mga tagapamahala. Bilang karagdagan, ang saloobin sa oras ay ipinakita sa organisasyon sa iba't ibang pag-uugali ng mga kinatawan ng iba't ibang kultura, sa mga katangian ng mga empleyado tulad ng pagiging maagap, ang kakayahang pamahalaan ang oras, pagsunod sa mga iskedyul at pagtugon sa mga deadline.
Mayroong isang kilalang klasipikasyon ni R. Lewis, kung saan, batay sa kriterya ng oras, nakikilala niya ang monoactive, polyactive at reactive na kultura ng negosyo. Sa isang monoactive na kultura, mahalagang tumutok sa isang bagay sa isang pagkakataon. Ang pagiging maagap at ang kakayahang agad na tumuon sa pangunahing bagay ay pinahahalagahan. Ang pagkahuli ay hindi katanggap-tanggap. Ang gawain ay isinasagawa nang sunud-sunod, isa-isa. Ang isang kapansin-pansing kinatawan ng isang monoaktibong kultura ay Alemanya.
Ang isang multi-aktibong kultura ay nagsasangkot ng paggawa ng ilang bagay sa parehong oras. Ang pagiging huli ay madalas na makatwiran at isinasaalang-alang, at kung ito ay naaangkop sa pamamahala, ito ay itinuturing bilang isang normal na pangyayari at isang pagpapakita ng kahalagahan: "Ang pamamahala ay hindi huli, ngunit naantala." Sa mga pagpupulong ng negosyo, ang pag-uusap ay hindi nagsisimula sa isang talakayan tungkol sa usapin, ngunit sa paglikha ng isang pangkalahatang impormal na kapaligiran; ang talakayan ay maaaring tumalon mula sa isang isyu patungo sa isa pa; ang mga ikatlong partido na hindi direktang nauugnay sa usapin ay madalas na iniimbitahan. Ang Russia ay isang bansang may maraming aktibong kultura, kung saan ang mga oras ng pagpupulong ay kadalasang itinatakda nang kusang-loob kaysa ayon sa plano, maraming bagay ang ginagawa nang sabay-sabay, at ang personal at negosyo ay pinaghalo.
Ang isang reaktibong kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaiba-iba sa mga desisyon depende sa sitwasyon at isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan sa mga relasyon sa negosyo. Ang ganitong uri ng kultura ay nagbibigay ng posibilidad na talikuran ang mga dating naabot na kasunduan, natapos na mga deal, at pinirmahang kontrata. Ang ganitong uri ng kultura ay karaniwan sa mga bansa sa Asya at Silangan, tulad ng Japan.
3. Indibidwalismo o kolektibismo. Sa ilang mga bansa, halimbawa, ang USA, Great Britain, Germany, ang indibidwalismo ay hinihikayat bilang isa sa mga tampok ng pambansang kultura. Ito ay pinaniniwalaan na tinitiyak nito ang indibidwal na kalayaan, awtonomiya, at responsibilidad para sa mga aksyon ng isang tao. Sa silangang mga bansa, ang kolektibismo, kooperasyon, at pagtuon sa mga halaga ng grupo ay itinuturing na mahalaga. Sa kasong ito, ang mga relasyon ay maaaring itayo batay sa pakikipag-ugnayan ng grupo at responsibilidad ng grupo, tulad ng, halimbawa, sa Japan. Sa kolektibismo, mayroon ding mga kaso kung saan ang espesyal na kahalagahan ay nakalakip sa hierarchy at istraktura ng kapangyarihan, na karaniwan para sa Russia.
Mga pagkakaiba sa relasyon ng tao Ang "indibidwalismo-collectivism" ay ipinahayag sa organisasyon sa pag-uugali ng mga empleyado, pamantayan sa pagpili ng tauhan, pamumuno, ang ugnayan sa pagitan ng pormal at impormal, mga pamamaraan para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.
4. Kalikasan ng tao. Ang iba't ibang pambansang kultura ay may iba't ibang ideya tungkol sa kalikasan ng tao bilang tagapagdala ng mabuti at masama. Sa isang bilang ng mga bansa, ang isang tao ay itinuturing na isang mapagkukunan ng bisyo at isang mahigpit na sistema ng mga patakaran, ang mahigpit na kontrol sa pag-uugali ng mga tao at mga parusa ay inilalapat para sa paglabag sa itinatag na mga pamantayan sa lipunan. Ang isang halimbawa ay ang modernong Singapore, kung saan ang seguridad at kaayusang pampubliko ay pinananatili sa pamamagitan ng malupit na parusa. Sa mga bansa kung saan ang mga tao ay pinaniniwalaang likas na mabubuti, ang mga relasyon ay nakabatay sa pagtitiwala, paggalang, at pag-unawa sa isa't isa. Sa isang lipunan kung saan ang nangingibabaw na pananaw ay ang mabuti at masama ay magkakasamang nabubuhay sa mga tao, ang mga hakbang ay binuo na naglalayong baguhin ang mga tao at ang kanilang pag-uugali para sa mas mahusay. Ang isang halimbawa ng pamamaraang ito ay ang pinaka-maunlad na mga bansa sa Europa at Amerika.
5. Saloobin sa buhay at aktibidad. May mga bansa kung saan ang mga tao ay may malinaw na ipinahayag na pangangailangan na makisali sa aktibong gawain, determinasyon, isang pragmatikong diskarte, at isang pagnanais na makamit ang mga resulta. Ang isang halimbawa ng oryentasyon ng lipunan tungo sa aktibismo ay ang Estados Unidos. Ang ibang mga bansa ay nakatuon sa buhay tulad nito, sa lahat ng mga pagpapakita nito. Ang mga tao ay nailalarawan sa pamamagitan ng emosyonalidad, kadalian, at bukas na pagpapahayag ng mga damdamin.
Sa ilang mga bansa, ang pagpapanatili ng balanse sa pagitan ng personal na buhay at propesyonal na aktibidad. Ang pagnanais na ito ay makikita sa katamtaman, limitasyon, at kontrol ng lipunan. Ang isang halimbawa ng pamamaraang ito ay ang Sweden.
Ang sistema ng mga oryentasyon ng halaga na iminungkahi nina A. Kluckhohn at F. Strodtbeck ay matagumpay na ginagamit upang bumuo ng mga partikular na rekomendasyon para sa pamamahala ng mga kumpanya, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng iba't ibang mga bansa.
13.2.2. Pagkilala sa mga pangkat ng mga bansa batay sa pagkakatulad ng mga kultural na halaga
Ang pagpapangkat ng mga bansa ayon sa prinsipyo ng karaniwang kultura ay batay sa pag-aakalang ang mga pangunahing halaga ng kultura ng mga bansang kasama sa parehong grupo ay magkapareho sa bawat isa at ang pag-uugali ng mga tao ay magkapareho. Para sa mga tagapamahala na nagpapatakbo sa buong mundo, nangangahulugan ito ng kakayahang gamitin ang kanilang umiiral na karanasan sa mga bansa sa loob ng parehong grupo, mas mahusay na pag-unawa sa mga dayuhang kasosyo, mas mabilis na adaptasyon, pagliit ng culture shock at iba pang mga kahihinatnan ng paglipat sa ibang bansa. Sa mga pag-aaral na ang layunin ay pag-isahin ang mga bansa batay sa prinsipyo ng pagkakatulad ng kultura, ang pinakatanyag ay ang pagpapangkat na binuo nina S. Ronen at O. Shenkar. Batay sa synthesis nito at ng iba pang mga modelo, ang mga sumusunod na sosyokultural na grupo ng mga industriyalisadong bansa ay nakikilala.
nagsasalita ng Ingles: USA, UK, Canada, Australia, New Zealand.
Scandinavian: Norway, Finland, Denmark, Sweden.
Aleman: Alemanya, Austria, Switzerland.
Latin European: Portugal, Spain, Italy, France, Belgium.
Latin American: Peru, Mexico, Argentina, Chile, Venezuela, Colombia.
Middle Eastern: Greece, Iran, Türkiye.
Pasipiko: China, Hong Kong, Taiwan, Korea, Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Vietnam.
Arabic: Bahrain, Kuwait, Saudi Arabia, United Arab Emirates.
Iba pang mga bansa, hindi kabilang sa anumang grupo (Japan, Israel, India, Brazil).
Ang mga pag-aaral na isinagawa ay hindi sumasaklaw sa mga bansang Aprikano, karamihan sa mga bansa sa Asya at Silangang Europa. Posible na ang Russia, batay sa prinsipyo ng pagkakatulad ng mga halaga ng kultura, ay maaaring isama sa parehong grupo sa mga bansa sa Silangang Europa, o, dahil sa pagiging natatangi ng kulturang Eurasian nito, ay maaaring sumali, kasama ang Japan, India. , Brazil at Israel, sa isang grupo kung saan walang halatang pagkakatulad sa ibang mga bansa.
13.2.3. Modelo ni G. Hofstede para sa pag-aaral ng mga pagpapahalagang pangkultura
Ang pag-aaral ni Geert Hofstede noong 1990 ng mga pagkakaiba sa kultura sa pagganap ng mga subsidiary ng IBM sa 64 na bansa ay inihambing ang apat na dimensyon: power distance, pagkalalaki-pagkababae, indibidwalismo-kolektibismo, at pag-iwas sa kawalan ng katiyakan. Ang kanyang kasunod na pananaliksik, na isinagawa sa 23 mga bansa kasama ang M. Bond noong 1991, ay naging posible upang makilala ang ikalimang parameter ng modelong ito - pangmatagalang oryentasyon.
Distansya ng kapangyarihan. Tinutukoy ng distansya ng kapangyarihan ang lawak kung saan nakikita ng mga miyembro ng isang lipunan ang mga pagkakaiba sa posisyon at katayuan ng mga indibidwal. Sa mga pambansang kultura, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas mataas na pang-unawa ng mga pagkakaiba sa katayuan, ang mga pamantayan at mga halaga batay sa hierarchical na mga ideya ay nananaig. Sa kultura ng organisasyon na may mataas na distansya ng kapangyarihan, ang mga taong may kapangyarihan ay umaasa ng mga espesyal na karapatan at pribilehiyo; mayroong maraming hierarchical na antas sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates; Ang isang awtoritaryan na istilo at sentralisasyon ng pamamahala ay mas karaniwan. Sa ganitong mga organisasyon, malaki ang pagkakaiba ng sahod, at mababa ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan sa mababang antas.
Sa mga pambansang kultura, kung saan ang mga pagkakaiba sa katayuan ay hindi binibigyan ng gaanong kahalagahan, ang mga tagapamahala ay mas madaling makipag-usap sa mga nasasakupan, may mas mataas na posibilidad ng desentralisasyon at pakikilahok ng mga manggagawa sa pamamahala ng kumpanya, mayroong isang makabuluhang antas ng pagkakapantay-pantay sa pagitan manggagawa at empleyado, medyo maliit ang pagkakaiba ng sahod, at mataas ang antas ng kwalipikasyon ng mga manggagawa.mas mababang antas.
Indibidwalismo-kolektibismo. Binibigyang-diin ng indibidwalismo ang pagkamit ng mga indibidwal na layunin, pangangailangan at tagumpay. Binibigyang-diin ng kolektibismo ang mga pangangailangan, kasiyahan, at pagganap ng mga grupo.
Kung ang kultura ay pinangungunahan ng indibidwalismo, ang mga empleyado ay umiiwas sa panghihimasok ng organisasyon sa kanilang personal na buhay, na nagtatanggol sa kanilang kalayaan. Hinihikayat ang indibidwal na inisyatiba, ang personal na kontribusyon ay isinasaalang-alang kapag tinatasa at nagbabayad, ang paglago ng karera ay ibinibigay batay sa kakayahan ng empleyado at "halaga sa merkado", ang mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ay kadalasang isang pormal na katangian ng negosyo. Sa isang kultura ng organisasyon na may nangingibabaw na kolektibismo, inaasahan ng mga empleyado na protektahan ng organisasyon ang mga interes ng mga empleyado at pangalagaan ang kanilang mga personal na gawain. Nalilinang ang pakiramdam ng tungkulin, katapatan, pagkakaisa, at kalakip sa organisasyon. Ang mga personal na impormal na relasyon ay may malaking papel.
Pagkalalaki-pagkababae. Ang parameter na ito ay nagpapakilala sa pamamahagi ng mga tungkulin sa lipunan sa pagitan ng kalalakihan at kababaihan at mga pamamaraan ng paglutas ng mga problema. Ang isang matibay na prinsipyong panlalaki sa pambansang kultura ay nauugnay sa tiyaga, kompetisyon, kalayaan, pagpapatibay sa sarili, at tagumpay. Ang isang malakas na prinsipyo ng pambabae ay nagpapakita ng pakikiramay, emosyonal na paghatol, pagmamalasakit, pagtulong, mainit na relasyon, pagkakaisa. Ipinakita ng pananaliksik na sa mga bansa, ang mga halaga ng kababaihan ay hindi gaanong naiiba sa bawat isa kaysa sa mga halaga ng mga lalaki, na mula sa labis na kumpiyansa sa isang banda hanggang sa pagiging malapit sa mga halaga ng pambabae sa kabilang banda.
Sa kultura ng organisasyon, ang papel na ginagampanan ng lalaki ng "buhay sa trabaho" ay nangangahulugang oryentasyon ng layunin, at ang babaeng papel na "trabaho para sa buhay" ay nangangahulugang oryentasyon sa gawain. Sa mga organisasyon kung saan nangingibabaw ang "kultura ng lalaki", ang mga tagapamahala ay gumagawa ng mga desisyon batay sa makatuwirang pag-iisip, at ang mga salungatan ay likas na bukas at malupit na paghaharap. Ang mga halaga tulad ng posibilidad ng pagkilala, tagumpay, paglago ng karera, materyal na kagalingan, at pagsasakatuparan ng mga ambisyon ay nangingibabaw. Sa mga kumpanya kung saan nangingibabaw ang "uri ng babae" ng kultura, ang mga tagapamahala ay gumagawa ng mga desisyon batay sa intuwisyon at binibigyang pansin ang mga empleyado; Ang pagtatatag ng magandang relasyon ay napakahalaga, kanais-nais na kapaligiran, pinahahalagahan ang kalidad ng buhay. Ang mga salungatan ay kadalasang itinatago at nareresolba sa pamamagitan ng negosasyon.
Pag-iwas sa kawalan ng katiyakan. Ang katangiang ito ay nagpapakita kung ano ang nararamdaman ng mga tao sa mga hindi tiyak na sitwasyon kapag hindi nila tumpak na mahulaan ang mga kaganapan sa hinaharap. Ang pag-uugali ng mga kinatawan ng mga pambansang kultura, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang makabuluhang pag-iwas sa kawalan ng katiyakan, ay dahil sa ang katunayan na nakakaranas sila ng kakulangan sa ginhawa kung hindi sila sigurado sa hinaharap. Nagsusumikap ang mga tao na bawasan ang kawalan ng katiyakan sa tulong ng mga patakaran, patakaran, regulasyon, dahil nakikita nila ito bilang banta sa seguridad. Sa mga pambansang kultura kung saan ang kawalan ng katiyakan ay hindi gaanong binibigyang halaga, ang saloobin ay upang malasahan ang buhay kung ano ito.
Ang mga bansang may kultura ng negosyo na nailalarawan sa pag-iwas sa kawalan ng katiyakan ay kinabibilangan, halimbawa, Germany at Russia. Gayunpaman, ang pagsisikap na maiwasan ang kawalan ng katiyakan sa pamamagitan ng pagbuo ng mga batas at regulasyon ay hindi palaging nangangahulugan ng pagsisikap na sundin ang mga ito. Ang Dutch scientist na si F. Trompenaars, na pinag-aaralan ang tampok na ito, ay nakilala kultura ng unibersal at kultura ng mga tiyak na katotohanan. Ang kultura ng mga unibersal na katotohanan ay lubos na sumusunod sa batas. Ang diskarte na ito ay katangian, sa partikular, ng Germany, kung saan ang karamihan sa mga umiiral na batas at regulasyon ay sinusunod, dahil pinaniniwalaan na ang mga batas ay nagpapahusay sa buhay at relasyon sa negosyo, na ginagawa itong mas ligtas at patas. Ang mga lumalabag sa batas ay itinuturing na hindi mapagkakatiwalaan, mapanganib pa nga sa lipunan. Bilang karagdagan sa Germany, ang mga bansang may malinaw na kultura ng mga unibersal na katotohanan ay kinabibilangan ng Canada, USA, Great Britain, at mga bansang Scandinavian. Ang Russia ay isang bansang may kulturang pangnegosyo ng mga konkretong katotohanan, kung saan umiiral ang mga batas at tuntunin na dapat balewalain. Ang ganitong kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng paghahanap ng mga dahilan at moral na mga katwiran para sa paglabag sa mga patakaran. Ang kultura ng mga konkretong katotohanan ay laganap sa ilang bansa sa Asya, Latin America, at timog Europa.
Para sa kultura ng organisasyon na may mataas na antas ng pag-iwas sa kawalan ng katiyakan, tradisyonal para sa mga empleyado na mahigpit na sumunod sa mga patakaran at regulasyon, takot sa pagbabago, at malakas na pagtutol sa pagbabago. Ang mga tagapamahala ay mas nakatuon sa gawain, abala sa mga pribadong isyu at detalye, at hindi gustong gumawa ng mga delikadong desisyon at managot.
Sa mga organisasyong may mababang pag-iwas sa kawalan ng katiyakan, ang mga tagapamahala ay nakikibahagi sa paggawa ng desisyon. madiskarteng mga layunin, madalas na nauugnay sa isang mataas na antas ng panganib, isang nababaluktot na istilo ng pamamahala at oryentasyon ng mga tao ang nananaig. Nailalarawan sa pamamagitan ng matatag na pagganyak ng mga empleyado upang makamit ang mga layunin, ang pagnanais na positibong resulta at umaasa sa tagumpay. Ang tunggalian at kompetisyon sa loob ng isang kumpanya ay nakikita bilang isang normal na kababalaghan na nag-aambag sa pagpapabuti ng pagganap nito.
Long-term-short-term na oryentasyon. Ang pamamayani ng pangmatagalang oryentasyon sa pambansang kultura ay nangangahulugan ng kahandaan ng lipunan na mabuhay para sa kapakanan ng hinaharap. Maaaring tanggihan ng mga tao ang kanilang sarili sa kasiyahan sa kasalukuyan sa pamamagitan ng pagsang-ayon na mamuhunan sa mga proyekto at programa na makukumpleto sa loob ng buhay ng mga susunod na henerasyon. Handa na sila para sa mga pagbabago at resulta, maging sa mga negatibo. Nangangahulugan ito na ang mga tao ay maaaring magtiyaga sa mga pag-urong habang umaasa sa mga positibong pagbabago sa hinaharap, na malayo sa buhay ng henerasyong ito.
Sa isang pangmatagalang oryentasyon, ang pagkakaroon ng hindi isa, ngunit maraming katotohanan ay pinapayagan, depende sa kakanyahan ng mga kaganapang nagaganap. Ang mga tradisyon ay hindi rin nababago; maaari silang umangkop sa katotohanan. Ang mga relasyon sa pagitan ng mga tao ay higit na tinutukoy ng kanilang katayuan. Gayunpaman, may ilang mga limitasyon sa pagtupad ng mga obligasyong nauugnay sa katayuan at posisyon sa lipunan. Ang lipunan ay nagbibigay ng kahalagahan sa mga pagpapahalaga tulad ng tiyaga, pasensya, pagtitipid, pagkamaingat, akumulasyon, at pragmatismo. Ang pangmatagalang oryentasyon ay katangian ng pambansang kultura ng mga bansa sa Silangan: China, Japan, Hong Kong at marami pang iba.
Ang panandaliang oryentasyon ay naglalagay ng mataas na halaga sa nakaraan at nakatuon sa kasalukuyan. Ang mga pagpapahalaga tulad ng paggalang sa mga tradisyon, pagtupad sa pampublikong tungkulin, at pagsunod sa mga tinatanggap na social convention ay may malaking kahalagahan. Dahil sa patuloy na panggigipit mula sa lipunan, may matinding pagnanais na mamuhay nang katulad ng iba, kahit na ito ay lampas sa makakaya, at hindi kailanman mawawalan ng pagpapahalaga sa sarili. Kailangang maghanap ng katotohanan; ang mga tao ay nakatuon sa mabilis na pagkuha ng mga resulta. Ang pagtitipid ay hindi hinihikayat. Ang mga bansa kung saan malinaw na ipinahayag ang panandaliang oryentasyon ay kinabibilangan ng USA, Germany, at France.
13.3. Mga tampok ng pagbuo ng kultura ng organisasyon ng mga kumpanyang Ruso
Ang mga pambansang katangian at halaga ng kultura ay maaaring ipahayag nang napakalakas na nagbibigay-daan ito sa amin na pag-usapan ang tungkol sa pagsusulatan ng isa o ibang modelo ng organisasyon sa isang tiyak na bansa sa mundo (halimbawa, ang modelo ng Amerikano, Hapon, Aleman). Ang batayan ng naturang mga modelo ay isang natatanging kultura ng organisasyon na may binibigkas na mga pambansang tampok.
Ang pagtatrabaho sa ibang bansa at pagsasagawa ng internasyonal na negosyo ay nangangailangan ng mga tagapamahala ng parehong dayuhan at mga kumpanyang Ruso na magkaroon ng kamalayan sa mga pagkakaiba sa kultura na umiiral sa pagitan nila. Kaugnay ng mga radikal na pagbabago sa pang-ekonomiya, pampulitika, ideolohikal, panlipunan at iba pang mga kondisyon sa Russia, ang proseso ng pagbuo ng isang pambansang kultura ng negosyo ay isinasagawa, na may malaking epekto sa kultura ng organisasyon. Ang isang mas mahusay na pag-unawa sa kultura ng negosyo ng Russia at ang mga pambansang katangian nito ay lubhang kapaki-pakinabang para sa gawain ng mga internasyonal na kumpanya sa Russia, ang paglikha ng mga joint venture at ang pagbuo ng iba pang mga anyo ng internasyonal na kooperasyon sa pagitan ng mga kumpanya ng Russia at mga dayuhang kasosyo.
Sa huling dekada, ang mga lokal at dayuhang siyentipiko ay nagsasagawa ng empirical na pananaliksik, ang layunin kung saan ay kilalanin ang mga pagkakaiba sa cross-cultural, mga tampok ng kultura ng negosyo ng Russia at masuri ang epekto nito sa kultura ng organisasyon. Sa isang pag-aaral ng mga kultural na katangian ng mga kumpanyang Ruso na isinagawa sa Department of Organization and Management Theory ng State University of Education, ang modelo ng limang parameter ng Dutch anthropologist na si G. Hofstede, ang mga resulta ng isang survey ng 2144 Russian managers na isinagawa sa State University - Higher School of Economics, pati na rin ang mga resulta ng isang survey ng 70 mga tagapamahala ng mga kumpanya ng Russia at ang kanilang mga yunit na nag-aaral sa programa ng MBA, na isinagawa ng prof. V. G. Smirnova.
Ang bawat parameter sa pag-aaral ni G. Hofstede ay tinasa sa 100-point scale. Kung mas malakas ang impluwensya ng isang salik sa isang partikular na bansa, mas mataas ang halaga nito. Ang average na halaga ng parameter ay itinuturing na pinakamainam - 50. Ang mga halaga ng parameter para sa Russia ay isang tinantyang kalikasan at, hindi katulad ng ibang mga bansa, ay hindi resulta ng pananaliksik na isinagawa doon. Ang dami ng mga halaga ng mga tagapagpahiwatig para sa Russia ay medyo naiiba sa iba't ibang mga publikasyong pang-agham, ngunit gayunpaman ay sumasalamin sa mga pangkalahatang uso.
Parameter distansya ng kapangyarihan sumasalamin sa antas ng hindi pagkakapantay-pantay sa pagitan ng mga tao, na itinuturing na pamantayan sa bansa. Ang halaga ng parameter ay maaaring mag-iba mula sa relatibong pagkakapantay-pantay (maliit na distansya ng kuryente) hanggang sa matinding hindi pagkakapantay-pantay (makabuluhang distansya ng kuryente). Ang pinakamataas na tagapagpahiwatig ng distansya ng kapangyarihan ay katangian ng mga bansang Latin America, Asyano at Aprika, at ang pinakamababa - para sa mga Aleman. Tulad ng makikita mula sa talahanayan. 13.3.1, para sa Russia ang halaga ng parameter na ito ay 76, na makabuluhang lumampas sa tagapagpahiwatig para sa ibang mga bansa at nagpapahiwatig ng isang makabuluhang distansya ng kapangyarihan.
Talahanayan 13.3.1
Mga halaga ng mga parameter ng multifactor model ni G. Hofstede
Antas ng indibidwalismo nagpapakita kung paano mas gustong kumilos ng mga tao - bilang mga independiyenteng indibidwal o bilang mga miyembro ng isang grupo. Umiiral ang indibidwalismo sa maunlad at Kanluraning mga bansa, kolektibismo sa hindi gaanong maunlad at silangan. Ang Japan, na may markang 54, ay sumasakop sa isang intermediate na pinakamainam na posisyon sa parameter na ito. Ang Russia, na may pinakamababang marka - 26, at ang Estados Unidos, na may pinakamataas na marka - 91, ay talagang mga antipode.
Ikatlong parameter - pamamayani ng pagkalalaki, o pangingibabaw ng lalaki - ay nagpapakita kung paano ang "mahirap" na mga halaga tulad ng pagpupursige, tagumpay at kompetisyon, na nauugnay sa papel ng isang tao, ay nananaig sa "malambot" na mga halaga, tulad ng pagpapanatili ng mainit na relasyon sa mga tao, pagtulong, pag-aalaga sa mahina, kalidad ng buhay, na karaniwang nauugnay sa mga kababaihan. Ang pinakamataas na rate ng pagkalalaki ay nasa Japan, ang pinakamababa sa mga bansang Scandinavian at Holland. Sa Russia, kung saan ang papel at impluwensya ng mga kababaihan ay makabuluhan, ang halaga ng parameter na ito ay tinatantya sa 28 puntos. Sa USA at Germany, ang pangingibabaw ng lalaki ay 2 beses na mas mataas, sa Japan ito ay 3 beses na mas mataas kumpara sa Russia.
Parameter pag-iwas sa kawalan ng katiyakan sumasalamin sa lawak kung saan mas gusto ng mga tao na mahanap ang kanilang sarili sa ilang mga sitwasyon kaysa sa mga hindi tiyak. Kasama sa ilang partikular na sitwasyon ang mga kung saan mayroong malinaw na pormal o impormal na mga tuntunin ng pag-uugali, na tinutukoy ng mga tradisyon, relihiyon, atbp. Ang tagapagpahiwatig ng pagnanais na maiwasan ang kawalan ng katiyakan ay pinakamataas sa mga bansang Latin America, sa Japan at sa mga bansang nagsasalita ng Aleman. Pinakamababa ang rate sa mga bansang nagsasalita ng Ingles, mga bansang Scandinavian at kulturang Tsino. Ang Russia, na may halaga na 92 puntos para sa tagapagpahiwatig na ito, ay isa sa mga bansa kung saan mayroong matinding pagnanais na maiwasan ang kawalan ng katiyakan at ang pag-iingat ay namamayani. Sa USA, ang halaga ng indicator na ito ay 2 beses na mas mababa.
Parameter pangmatagalang oryentasyon ay pinakamahalaga sa mga bansa sa Silangan at Asya: China, Hong Kong, Taiwan, Japan, South Korea. Sa Japan, ang maximum na halaga para sa parameter na ito ay 95 puntos. Ang Germany, kung saan ang halaga ng indicator ay 23, ay isang bansang may malinaw na panandaliang oryentasyon. Ang Russia, na may iskor na 67 puntos, ay isa sa mga bansa kung saan ang pangmatagalang oryentasyon ay mas malinaw kaysa panandaliang oryentasyon.
Sa isang pag-aaral ng kultura ng organisasyon na isinagawa ng may-akda ng aklat-aralin na ito sa mga tagapamahala ng mga kumpanyang Ruso, ang mga sumusunod na katangian ng pamamahala ng organisasyon ay pinili bilang pamantayan para sa paghahambing sa mga modelo ng Hapon at Amerikano, na lubos na inilarawan sa panitikan: ang imahe ng kumpanya, ang layunin ng negosyo, ang motibasyon na kumita, mga pangunahing halaga, suweldo, mga saloobin sa mga empleyado, atbp. (Talahanayan 13.3.2).
Larawan ng kumpanya. Ipinakita ng pag-aaral na ang imahe ng isang modernong kumpanya ng Russia ay mahirap pa ring tukuyin. Nabanggit na ang imahe ng isang kumpanya ay higit na nakasalalay sa edad, laki, anyo ng pagmamay-ari nito, sa anong yugto ikot ng buhay ito ay matatagpuan, para sa anong layunin ito nilikha, kung sino ang nagtatag.
Ang maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanyang Ruso ay kadalasang kahawig ng isang "pangkat ng pamilya." Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng ang katunayan na ang karamihan sa mga pribadong kumpanya ng Russia ay umiiral para sa 6-8, maximum na 10 taon at alinman sa yugto ng "pagsanggol" o sa yugto ng "paglago". Ang mga yugtong ito ng ikot ng buhay ng isang organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkuha ng mga empleyado ayon sa “prinsipyo ng pamilya,” na nagsisiguro ng mataas na antas ng tiwala sa kumpanya, mas mataas na pagiging maaasahan at kaligtasan ng mga operasyon. Gayunpaman, habang lumalaki at umuunlad ang mga kumpanya, unti-unti silang lumalayo sa mga prinsipyo ng pagkakamag-anak at nepotismo.
Layunin ng negosyo. Ang layunin ng negosyo, na higit na tumutukoy sa imahe ng kumpanya, sa Russia ay hindi palaging nauugnay sa mga pangangailangan ng merkado. ganyan
Talahanayan 13.3.2
Paghahambing na pagsusuri ng mga tampok ng kultura ng organisasyon
Ang mga kadahilanan tulad ng isang makabuluhang bahagi (hanggang sa 40-50%) ng negosyo ng anino, ang malakas na impluwensya ng mga istruktura ng estado at gobyerno sa mga aktibidad ng kumpanya, pati na rin ang personalidad ng negosyante ay madalas pa ring mapagpasyahan sa pagpili ng mga layunin ng organisasyon. . Sa kabila nito, ipinapakita ng mga resulta ng survey na maraming kumpanya ng Russia, na matagumpay na nagtagumpay sa yugto ng kaligtasan, ay nakatuon sa pangmatagalang kumikitang pag-iral bilang pangunahing layunin ng negosyo.
Pagganyak upang kumita. Depende sa mga kadahilanan sa itaas, ang kita para sa maraming kumpanya ng Russia ay isang paraan ng subsistence; para sa iba, ito rin ay isang paraan ng pag-unlad. Sa ilang mga kaso, ang nangingibabaw na motibo para kumita ay ang pagpapayaman ng mga may-ari at nangungunang pamamahala ng kumpanya, kung saan ginagamit nila iba't-ibang paraan kumikita ng panandaliang kita.
Mga halaga. Ipinakita ng mga survey na sa mga kumpanyang Ruso ang nangingibabaw na oryentasyon ay patungo sa mga materyal na halaga (mga 95% ng mga sumasagot). 5% lang ng mga respondent ang nagpahiwatig na nangingibabaw ang oryentasyon ng mga tao sa kanilang mga kumpanya.
Mga manggagawa. Tinatayang tatlong-kapat ng mga respondent ang nagpahiwatig na ang kanilang mga kumpanya ay pinangungunahan ng isang diskarte sa mga tao bilang isang manggagawa, at isang quarter lamang ang naniniwala na ang kanilang mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang diskarte sa mga tao lalo na bilang mga indibidwal.
Relasyon ng tao. Ang Russia ay isang bansa pa rin kung saan mas laganap pa rin ang kolektibismo kaysa sa indibidwalismo, at kung saan nangingibabaw ang emosyonal sa halip na makatuwirang paglapit sa paglutas ng problema.
Kumpetisyon. Ang isang pag-aaral ng mga relasyon sa loob ng mga organisasyon ay nagpakita na, kasama ang tradisyunal na pakikipagtulungan para sa kaisipang Ruso, mayroon ding kompetisyon sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya. Ang mga malalaking kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas malakas na kumpetisyon, at ang kooperasyon ay batay sa mga impormal na personal na relasyon.
Mga garantiya para sa mga empleyado. Sa mga kumpanyang Ruso ay walang o mas mababang antas ng mga garantiya para sa karamihan ng mga manggagawa bilang resulta ng patakarang panlipunan na hinahabol sa bansa at dahil sa posibilidad ng pag-iwas sa mga umiiral na pamantayan ng batas sa paggawa.
Paggawa ng mga desisyon. Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates sa karamihan ng mga kumpanya ng Russia ay batay sa subordination, hierarchy, sentralisasyon, istilong awtoritaryan mga manwal. Ang katangian ay indibidwal na top-down na paggawa ng desisyon, kung minsan ay may mga elemento ng kolektibong talakayan.
Promosyon. Kapag nagpo-promote ng mga empleyado, may posibilidad para sa paglago ng karera batay sa mga katangian at kakayahan ng negosyo, ngunit kadalasan ang mga kagustuhan ay ibinibigay pa rin sa mga miyembro ng pamilya, kakilala o kaibigan.
Pagbabayad. Maraming mga tagapamahala ng mga kumpanyang Ruso, kapag nag-uudyok sa mga empleyado, nagpapatuloy mula sa average na gastos ng isang empleyado sa merkado ng paggawa, ang kita na natanggap ng kumpanya, at ang mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Kasabay nito, ang mga empleyado ay inaalok ang pinakamababang posibleng antas ng suweldo. Ang panimulang sahod ay nananatili sa loob ng mahabang panahon, sa pangkalahatan ang kanilang paglago ay medyo mababa, at mayroong isang hindi makatwirang mataas na pagkakaiba-iba ng paggawa.
Apat ang nakilala pangunahing katangian ng isang perpektong subordinate mula sa pananaw ng mga tagapamahala ng Russia: propesyonal na kaalaman, inisyatiba, kakayahang magtrabaho sa isang koponan at kasipagan. Ang mga tagapamahala sa gitnang antas sa mga kumpanyang Ruso ay pangunahing tinitingnan bilang mga subordinate, sa halip na bilang mga tagapamahala na may awtoridad at responsibilidad.
Ang mga tagapamahala ng Russia ay madalas na maingat at hindi gustong magsagawa ng mga radikal na pagbabago sa kumpanya. Ang mga kawani ng organisasyon ay madalas ding lumalaban sa pagbabago at hindi naniniwala sa mga positibong resulta nito.
Sa pangkalahatan, mapapansin na ang kultura ng organisasyon ng mga kumpanyang Ruso, habang may ilang pagkakatulad, ay naiiba nang malaki mula sa parehong Amerikano at Hapon. Ang pinaka makabuluhang pagkakaiba sa kulturang Amerikano ay nasa mga parameter gaya ng collectivism-individualism, emotionality-rationality, authoritarianism-democracy, polyactivity-monoactivity. Ang mga konklusyong ito ay higit na nag-tutugma sa mga resulta na nakuha ng siyentipikong Ruso na si P. N. Shikharev, na nag-compile ng isang comparative profile ng kultura ng negosyo ng Russia at Amerikano batay sa isang survey ng 20 grupo ng Russian at 8 grupo ng mga negosyanteng Amerikano. Ang pagkakatulad ng kultura ng organisasyon ng mga kumpanyang Ruso at Hapon ay makikita sa mga parameter tulad ng kolektibismo, kooperasyon, impormal na relasyon, at imahe ng pamilya. Gayunpaman, dapat tandaan na ang mga ito at iba pang mga katangian ay maaaring magbago sa paglipas ng panahon sa harap ng mga dramatikong pagbabago na nagaganap sa Russia. Ang mga hilig sa gayong mga pagbabago ay kapansin-pansin na: kasama ang pakikipagtulungan sa mga kumpanyang Ruso, ang kompetisyon ay tumataas, ang kolektibismo ay nagbibigay daan sa indibidwalismo, ang impluwensya ng pagkalalaki at panandaliang oryentasyon ay tumataas.
13.4. Adaptation ng mga organisasyon sa isang intercultural na kapaligiran
Ang pag-unlad ng internasyonal na negosyo ay nag-aambag sa proseso ng convergence, ang paglitaw ng pagtaas ng pagkakatulad ng kultura sa pag-uugali ng organisasyon ng mga multinational na kumpanya. Ang resulta ay isang international value system - isang cosmopolitanized na kultura ng organisasyon na nag-uugnay sa iba't ibang pambansang kultura. Ang prosesong ito ng interpenetration, ang pagbuo ng isang bagay na karaniwan sa kultura ng mga kumpanya sa iba't ibang bansa ay nagsimulang tawagin internasyonalisasyon ng kultura ng organisasyon.
Ang internasyunalisasyon ay nagpapakita ng sarili lalo na sa mga pagbabago sa kultura ng negosyo. Marami sa mga elemento nito ay nagiging karaniwan at maging pamantayan para sa mga kumpanya sa iba't ibang bansa. Ang mga negosasyon, organisasyon ng mga pagpupulong, mga pagtatanghal, protocol at iba pang mga katangian ng kultura ng negosyo ay nagiging mas magkatulad at halos walang pagkakaiba sa bawat isa.
Sa kabilang banda, tulad ng ipinapakita ng kasanayan sa internasyonal na negosyo, ang pagtatangka ng isang korporasyon na gamitin ang kulturang pang-organisasyon nito sa ibang bansa, bilang panuntunan, ay humahantong sa kabiguan, dahil sumasalungat ito sa tinatanggap na sistema ng halaga at mga stereotype ng pambansang pag-uugali.
Siyempre, naiimpluwensyahan ng namumunong kumpanya ang mga pamantayan ng pag-uugali ng mga empleyado ng mga subsidiary ng korporasyon na matatagpuan sa ibang mga bansa. Gayunpaman, ang mga tauhan, pangunahin na binubuo ng mga lokal na residente, ay ang tagapagdala ng pambansang kultura at hindi ito makakaimpluwensya sa kultura. subsidiary na kumpanya. Bilang resulta ng pagbagay ng kultura ng organisasyon sa mga lokal na katangian ng kultura, ang isang tinatawag na "subculture" ay nabuo sa mga dayuhang yunit (Larawan 13.4.1).
Kaya, ang mga multinasyunal na korporasyon, na nagpapalaganap ng kanilang sariling mga prinsipyo at pamantayan ng pag-uugali sa ibang bansa, ay napipilitang malasahan lokal na kondisyon at iangkop ang kultura ng organisasyon sa mga pambansang katangian ng ibang mga bansa. At mas malakas ang mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura, mas talamak ang problema ng pagbagay para sa kumpanya.
Bilang resulta ng magkaparehong impluwensya ng iba't ibang kultura sa isang multinasyunal na kumpanya, nangyayari ang multikulturalisasyon nito.
Multikulturalisasyon nangangahulugang ang pagbuo ng isang multikultural na kultura sa mga organisasyon kung saan ang mga empleyado na kabilang sa dalawa o higit pang mga kultura ay nakikipag-ugnayan sa isa't isa nang regular.
kanin. 13.4.1. Pagbuo ng isang subculture ng isang dayuhang dibisyon ng isang multinasyunal na kumpanya
Ang mga tagapamahala ng mga dayuhang dibisyon ay maaaring mga katutubo ng bansa parent company, mga imigrante mula sa mga ikatlong bansa, pati na rin ang mga lokal na residente.
Expatriate Manager – Ito ay isang manager mula sa bansa kung saan matatagpuan ang pangunahing opisina (headquarters) ng kumpanya na nakatalaga sa ibang bansa. Ang mga expatriate ay maaari ding nanggaling sa ikatlong bansa.
Mga mamamayan ng host country– mga empleyado ng kumpanya mula sa mga lokal na populasyon.
Mga mamamayan ng bansa ng pangunahing kumpanya– mga empleyadong ipinadala mula sa bansa kung saan matatagpuan ang punong tanggapan (headquarters), na mga mamamayan ng estado ng magulang ng kumpanya.
Mga mamamayan ng ikatlong bansa– mga taong inimbitahan mula sa ibang mga bansa kung saan hindi matatagpuan ang punong-tanggapan o sangay ng kumpanya.
Kapag ang isang kumpanya ay naging internasyonal, ang mga tagapamahala ay kinakailangang makipagtulungan sa mga tao mula sa iba't ibang kultura. Dahil dito, may pangangailangang makakuha ng mga kasanayan sa komunikasyon sa pagitan ng kultura, pagdama sa mga katangiang pangkultura ng ibang mga bansa at pag-angkop sa mga pagkakaibang pangkultura na kinakailangan upang gumana kapwa sa loob ng organisasyon at higit pa. Sa internasyonal na negosyo, may mga mahusay na itinatag na mga patakaran at pamamaraan na malawakang ginagamit ng mga kumpanya upang matiyak na ang proseso ng pagbagay sa kultura ay mas matagumpay at may positibong epekto sa pagiging epektibo ng mga aktibidad nito. Kung ang isang kumpanya ay pumapasok sa internasyonal na merkado sa unang pagkakataon, kung gayon sa kasong ito ay mas mahusay na pumili ng isang bansa na may kaugnay na kultura. Ang karagdagang pagpapalawak ng mga gawaing pang-internasyonal at pagpasok sa mga pamilihan ng mga bansang may ibang kultura ay itinuturing na angkop kung sapat na karanasan ang naipon sa mga bansang kabilang sa parehong grupo batay sa pagkakatulad ng mga kultura, at may magandang mga potensyal na pagkakataon upang mapagtagumpayan ang mga pagkakaiba-iba ng cross-cultural.
Ang kasanayan ay naging laganap sa pag-imbita sa mga nangungunang tagapamahala ng iba pang nasyonalidad na mayroon matagumpay na karanasan magtrabaho sa mga dayuhang kumpanya sa mga pangunahing internasyonal na merkado ng nag-iimbitang partido, tulad ng makikita mula sa halimbawa sa ibaba (tingnan ang sidebar na "Kawili-wiling karanasan").
Ito ay kilala na ang proseso ng pagbagay ng mga internasyonal na kasosyo ay dapat na mutual. Gayunpaman, ayon sa hindi nakasulat na mga patakaran, ang isang panig ay inaasahang mas mabilis na lumipat patungo sa isa pa. Ang bilis na ito ay nakasalalay sa antas ng interes ng mga kasosyo, ang kanilang papel sa internasyonal na kooperasyon at ang lugar kung saan ito magaganap. Inirerekomenda na sundin ang dalawang "gintong panuntunan" ng internasyonal na negosyo: "Ang nagbebenta (exporter) ay dapat umangkop sa kultura at tradisyon ng bumibili (importer)" at "Ang isang bisita sa bansa ay dapat umangkop sa mga lokal na kondisyon at tradisyon."
Kadalasan, ang mga tagapamahala ng kumpanya ay itinalaga sa ibang mga bansa, kung saan, sa proseso ng pagbagay sa kultura, kailangan nilang malampasan ang mga hadlang at hadlang tulad ng wika, relihiyon, pagkain, personal na espasyo, panlipunang pag-uugali at iba pa.
Kabilang sa maraming salik na humahadlang sa pagbagay sa kultura at nagpapalubha sa prosesong ito, ang mga sumusunod ay ang pinakamahalaga: pagkakaiba sa kultura, uri ng kultura ng organisasyon, mga kakaibang pananaw, etnosentrismo, pagkabigla sa kultura(Larawan 13.4.2).
Ang Italyano alalahanin Fiat, na ngayon ay nakakaranas ng malayo mula sa mas magandang panahon, noong tagsibol ng 2003, bumuo ng isang plano para sa muling pagsasaayos ng automotive division nito, na kasama, bukod sa iba pang mga bagay, ang pagsasara ng 12 planta at ang tanggalan ng 10 libong tao. Bilang resulta ng muling pagsasaayos, ang mga pagkalugi ng auto division na 5.5 bilyong euro sa nakalipas na 5 taon ay dapat na alisin at ang break-even ay dapat makamit sa 2005. Ang pamamahala ng pag-aalala, na nabigong maakit ang dating pinuno ng European division ng Ford, si Martin Leach, ay nag-imbita kay Herbert Demel, isa sa mga dating nangungunang tagapamahala ng Volkswagen, sa posisyon ng Fiat Auto CEO Giancarlo Boschetti, na hindi nabuhay. hanggang sa pag-asa ng mga shareholder.
Ang 49-taong-gulang na Austrian ay magiging unang hindi Italyano na itinalaga sa isang senior na posisyon sa Fiat. Si Herbert Demel ay may malawak na karanasan sa susi tagagawa ng Italyano mga pamilihan ng Silangang Europa at Latin America. Sa partikular, mula noong 1997, pinamunuan niya ang dibisyon ng Volkswagen sa Brazil, na matagumpay na nakipagkumpitensya sa lokal na pinuno ng merkado na Fiat. Dapat itong idagdag na si Mr. Demel, na dumating sa Volkswagen noong unang bahagi ng 1990s, ay pinangunahan ang kumpanya sa pamamagitan ng krisis sa pagtatapos ng 1990. Ang lahat ng ito ay nagbibigay ng kumpiyansa sa pamamahala ng Fiat na ang bagong pangkalahatang direktor ng dibisyon ng sasakyan ay makayanan sa mga nakatalagang gawain sa pinakamahusay na posibleng paraan.
Pagkakaiba sa kultura. Ang pagtatrabaho sa ibang kultural na kapaligiran ay nangangailangan ng mga tagapamahala na magkaroon ng kamalayan sa mga pagkakaiba sa kultura sa pagitan ng mga bansa at sa lawak ng pagkakaiba ng kanilang mga sistemang panlipunan. Ang pag-aangkop sa isang bansa na may katulad na mga halaga ng kultura ay karaniwang hindi gaanong masakit kaysa sa mga bansa kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura ay makabuluhan. Ang pagkilala sa pagkakaiba-iba ng kultura ay nagsasangkot hindi lamang sa pag-angkop sa mga pagkakaiba, kundi pati na rin sa pag-aaral at pagpapahalaga sa mga ito, at paggamit ng mga pagkakaiba upang mapabuti ang pagganap ng kumpanya.
Ang iba't ibang mga bansa sa isang tiyak na lawak ay tumutugma sa isang tiyak na uri ng kultura ng organisasyon, na may mga natatanging tampok at katangian, halimbawa, iba't ibang mga ratio ng pormal - impormal, indibidwalismo - kolektibismo, pangmatagalang - panandaliang oryentasyon. Mayroong ilang mga klasipikasyon ng mga uri o modelo ng kulturang pang-organisasyon (managerial) na iminungkahi ng iba't ibang mga siyentipiko, kung saan ang tipolohiya na binuo nina F. Trompenaars at C. Humpden Turner ay nakakuha ng pagkilala. Ito ay batay sa mga ito mga katangian ng organisasyon, tulad ng antas ng sentralisasyon ng pamamahala, ang antas ng pormalisasyon ng pamamahala at ang target na oryentasyon ng mga aktibidad. Apat na uri ng kultura ng organisasyon ang natukoy: "pamilya", "Eiffel Tower", "guided rocket", "incubator" (Talahanayan 13.4.1).
kanin. 13.4.2. Mga salik na sumasalungat at sumusuporta sa pagbagay sa kultura
Para sa uri ng kultura ng organisasyon "pamilya" nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng hierarchy at sentralisasyon ng pamamahala. Ang power vertical ay naglalaman ng maraming mga antas at isang malaking distansya ng kapangyarihan. Gayunpaman, ang ganitong uri ng kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mababang antas ng pormalisasyon. Ang mga relasyon sa kumpanya ay itinayo sa mga prinsipyo ng paternalistiko. Ang pinuno ng kumpanya ay gumaganap ng papel na "ama", ang mga empleyado ng kumpanya ay "mga anak". Nakatuon sila sa pagsunod sa mga tagubilin mula sa itaas. Ang mga impormal na relasyon sa pamilya ay nalilinang, at ang awtoridad ng pinuno bilang pinakamatanda sa "pamilya" ay mataas. Ang ganitong uri ng kultura ay pinakamalapit sa mga kumpanya ng Hapon.
Talahanayan 13.4.1
Mga uri ng kultura ng organisasyon ng pamamahala
Kultura ng organisasyon "Eiffel Tower" ay malapit sa "pamilya" na uri ng kultura, mayroon din ito hierarchical na istraktura, patayong kapangyarihan at sentralisasyon sa paggawa ng desisyon. Gayunpaman, ito ay naiiba sa "pamilya" sa mataas na antas ng pormalisasyon ng pamamahala. Ang bawat empleyado ng kumpanya ay may partikular na tungkulin at pormal na nakasaad sa mga nauugnay na regulasyon. mga pananagutan sa pagganap. Ang pamamahala ay nagsasagawa ng mahigpit na kontrol sa kanilang pagpapatupad. Ang mga relasyon ay itinayo sa prinsipyo ng mahigpit na pagpapasakop. Hindi katanggap-tanggap ang pagbabawas ng power distance na lumalampas sa ilang partikular na antas ng hierarchy.
"Guided missile" - isang uri ng kultura ng organisasyon, na, hindi katulad ng mga tinalakay sa itaas, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mababang antas ng sentralisasyon ng pamamahala, hindi gaanong distansya ng kapangyarihan, ang pagbuo ng mga pahalang na koneksyon, at oryentasyon ng empleyado patungo sa pagkamit ng mga layunin. Ang mga organisasyong may ganoong kultura ay gumagamit ng matrix at mga istruktura ng proyekto, at lumikha ng mga pansamantalang grupo at koponan.
Kapag nagtatalaga ng mga function sa isang "guided missile," isang medyo mataas na antas ng pormalisasyon ng kontrol ay pinananatili.
Para sa uri ng kultura ng organisasyon "incubator", tulad ng "guided missile", ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mababang antas ng sentralisasyon ng kontrol at hindi gaanong distansya ng kapangyarihan. Ang mga pagkakaiba ay nakasalalay sa mababang antas ng pormalisasyon at target na oryentasyon patungo sa pagbuo ng mga personal na kakayahan ng mga empleyado. Ang pamamahala ng kumpanya ay gumagawa ng mga pagsisikap na naglalayong pataasin ang antas ng propesyonalismo, personal na pag-unlad, pagbibigay ng mga pagkakataon para sa paglago, pagpapahayag ng sarili at pagpapakawala ng malikhaing potensyal ng mga empleyado. Ang mga kumpanya na may kultura ng incubator ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagbabago at patuloy na pagbabago.
Sa iba't ibang bansa at rehiyon, nangingibabaw ang isa o isa pa sa mga modelong inilarawan sa itaas, ang pinakaangkop sa pambansa, etikal, makasaysayang katangian, tinatanggap na panlipunan at kultural na mga pamantayan, panuntunan, at tradisyon. Gayunpaman, sa dalisay nitong anyo ito ay napakabihirang.
Among mga katangian ng pang-unawa sa internasyonal na konteksto ng pag-uugali ng organisasyon, una sa lahat, dapat itong pansinin makitid ang pag-iisip, pati na rin ang itinatag na pag-uugali at mga stereotype sa lipunan kaugnay ng ibang bansa. Madalas silang gumaganap ng negatibong papel sa pang-unawa ng isang dayuhang kultura at lumikha ng mga paghihirap sa proseso ng pagbagay sa kultura.
Ang makitid na pag-iisip ay nagpapakilala sa mga tao na nakikita ang mga sitwasyon sa ibang bansa batay lamang sa kanilang sariling mga ideya nang hindi isinasaalang-alang ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga kultura. Kung saan kinikilala ang mga pagkakaiba, ang kanilang epekto ay itinuturing na bale-wala.
Ang isang tagapamahala, sa sandaling nasa ibang bansa, ay nagsimulang gumamit ng mga kilalang stereotype ng pambansang pag-uugali at pinasimple na mga pagtatasa ng mga tao ng ibang nasyonalidad. Sa mesa Ang 13.4.2 at 13.4.3 ay nagbibigay ng mga halimbawa ng mga stereotypical na pagtatasa ng mga katangian ng mga bansang Aleman at Ruso.
Dapat pansinin na ang mga stereotype tungkol sa sariling bansa at kultura ay bihirang tumutugma sa pagtatasa ng mga kinatawan ng ibang mga bansa.
Isa sa mga seryosong balakid sa pakikibagay sa ibang kultura ay etnosentrismo, iyon ay, ang predisposisyon ng mga tao na suriin ang mga kondisyon ng kanilang kultura bilang mas kanais-nais; ang paniniwala na ang mga kultural na halaga at kaugalian ng sariling bansa ay nakahihigit sa lahat ng iba pang mga halaga. Ang etnocentrism ay nauugnay sa isang pakiramdam ng higit na kahusayan na nararanasan ng mga kinatawan ng isang kultura (bansa, nasyonalidad, grupo) na may kaugnayan sa iba; maaari itong magpakita ng sarili sa kawalan ng paggalang sa isang kapareha, ang pagnanais na maliitin siya, at ang pagpapataw ng sarili. sistema ng mga pananaw at pagpapahalaga. Ang mga pagpapakita ng etnosentrismo sa pag-uugali ng pamamahala ay maaaring mula sa mga pagtatangka na huwag pansinin ang mga pagkakaiba sa kultura hanggang xenophobia- hindi pagpaparaan sa dayuhan, pagtanggi sa hindi pamilyar at hindi pangkaraniwang mga ideya sa isang dayuhang kultura, agresibong saloobin sa kanila. Pinipigilan ng etnocentrism ang pag-unawa sa pag-uugali ng mga tao sa ibang bansa, pagkamit ng mataas na resulta sa mga lokal na empleyado, at negatibong nakakaapekto sa mga relasyon sa negosyo.
Ang karamihan sa mga empleyado ng kumpanya na ipinadala sa isang bagong lugar ng trabaho sa ibang kultural na kapaligiran (paglipat sa ibang bansa, paglilipat sa pangunahing opisina mula sa isang maliit na bayan at vice versa, atbp.) ay nakatagpo ng culture shock bilang isang reaksyon sa mga kondisyon na hindi pangkaraniwan para sa kanila.
Talahanayan 13.4.2
Mga stereotype ng mga positibong katangian ng mga bansang Aleman at Ruso
Talahanayan 13.4.3
Mga stereotype ng mga negatibong katangian ng mga bansang Aleman at Ruso
Pagkabigla sa kultura - Ito ay isang pakiramdam ng kalituhan, panganib, pagkabalisa, kawalan ng kakayahan na dulot ng kawalan ng pag-unawa sa sistema ng pagpapahalaga ng isang dayuhang kultura. Maraming dahilan kung bakit nangyayari ang culture shock. Ito ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkakaiba sa wika, sa mga anyo ng pagiging magalang, tradisyon, kondisyon ng pamumuhay, klima, kalidad at hanay ng pagkain, mga tampok ng sistema ng pananalapi, pakikitungo sa negosyo. Halimbawa, ang mga empleyado ng mga dayuhang kumpanya na pumupunta sa Russia ay may matinding alalahanin tungkol sa kalidad Inuming Tubig, ang kilalang-kilala na mga hamog na nagyelo ng Russia, isang labis na pakiramdam ng pagkabalisa para sa kaligtasan ng kanilang buhay ay lumilitaw, sila ay nabigla sa pangangailangan na "uminom sa ilalim" at paulit-ulit na "sa kalsada", malakas na yakap at tatlong halik na paalam.
Ang mga tagapamahala ng Russia sa ibang bansa ay nakakaranas ng pagkalito at kawalan ng kakayahan dahil sa mga hadlang sa wika, ang kawalan ng kakayahang mag-relax at pakiramdam tulad ng iba; ang kasaganaan at iba't ibang mga kalakal ay nagdudulot ng mga paghihirap sa kanilang pinili, kabilang ang dahil sa kakulangan ng pag-unawa sa kung ano ang nilalayon nila, kung ano ang kanilang pagkakaiba, atbp. Ang mga problema sa perception, stereotype at ethnocentrism ay nagpapataas ng culture shock. Bilang resulta ng isang banggaan sa isang dayuhang kultura, ang tagapamahala ay tumigil na maunawaan kung ano ang nangyayari sa kanyang paligid, ang isang pakiramdam ng kawalan ng katiyakan at kawalan ng kakayahan ay lumalaki, pagkatapos ay lumitaw ang pangangati at galit, na sanhi ng pagkawala ng pamilyar na mga alituntunin sa halaga.
Ang pagkabigla sa kultura, bilang bahagi ng proseso ng pag-aangkop, ay dumaraan sa ilang yugto sa pag-unlad nito. Sa unang yugto ang mga expatriate ay nagmamasid sa bagong pamumuhay, pagtatrabaho at mga kondisyong pangkultura nang may interes at pagkamausisa. Karaniwang paborable ang mga unang impression na ito. Pagkatapos ay dumating panahon ng pagkabigo. Ang mga tao ay nagsisimulang makaramdam ng pagkabalisa, pagkalito at pagkabigo kapag nakatagpo sila ng mga problema na dulot ng kahirapan sa wika, hindi pangkaraniwang pag-uugali, hindi pangkaraniwang mga aksyon ng iba. Ang mga damdaming ito ay lumalago sa ikatlong yugto sa isang estado ng depresyon, kawalan ng kapanatagan, pangangati at galit mula sa pagharap sa iba't ibang mga pagpapakita ng isang dayuhang kultura. Ang panahong ito ay madalas na nauugnay sa pagkawala ng tiwala sa sarili, pag-unlad ng isang inferiority complex, at disorientasyon. May mga kaso kapag ang mga tao, na hindi makayanan ang culture shock, ay umalis ng bansa. Kung ang kritikal na panahon ay maaaring pagtagumpayan, kung gayon yugto ng pagbagay, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng unti-unting pagbagay sa isang bagong kultura, pag-unawa at pagtanggap sa mga halaga nito, pag-master ng mga lokal na tradisyon, pagpapalawak ng bilog ng mga kakilala, pakikipagkaibigan, isang positibong pagtatasa ng ilang mga aspeto ng isang dayuhang pambansang kultura at isang kritikal na muling pag-iisip ng sarili.
Bilang karagdagan sa apat na yugto na tinalakay sa itaas, mayroong yugto ng reverse culture shock, na nangyayari sa pag-uwi. Nararanasan ng mga expatriate ang lahat ng parehong sensasyon at estado. Una, ang pananabik at kagalakan na makilala ang pamilya, mga kakilala, mga kaibigan, at mga positibong pagbabago. Pagkatapos ay lumilitaw ang pagkalito dahil nagbago ang sitwasyon sa panahon ng kawalan at hindi para sa mas mahusay. Ang pagbabago sa katayuan sa trabaho, ang pangangailangang ipagtanggol ang posisyon ng isang tao sa kumpanya, at ang pagkakaiba sa pagitan ng mga inaasahan at katotohanan ay unang nagdudulot ng pangangati, pagkatapos ay pagkabalisa at depresyon. Matapos ang bahagyang pagtanggap ng sistema ng halaga ng ibang kultura, ang proseso ng pagbagay sa sariling bansa ay nauugnay sa isang muling pagsusuri at pagbabalik sa mga pambansang halaga at tradisyon.
Upang matulungan ang mga empleyado nito na ipinadala upang magtrabaho sa ibang mga bansa, ang kumpanya ay inirerekomenda na magpatupad ng ilang mga hakbang, kabilang ang maingat na pagpili, appointment batay sa pambansang pagkakatugma, pre-training, oryentasyon at suporta, paghahanda para sa repatriation.
Maingat na pagpili. Kabilang sa mga hakbang upang maiwasan o maibsan ang culture shock, partikular na atensyon ang dapat bayaran sa maingat na pagpili ng mga empleyado. Kapag pumipili ng mga kandidato, ang isa ay dapat na nakabatay hindi lamang sa isang mataas na antas ng mga kwalipikasyon at mga resulta ng kanilang trabaho sa kanilang sariling bansa, ngunit isinasaalang-alang din ang mga katangian at saloobin bilang isang mababang antas ng etnosentrismo, isang pagnanais na magtrabaho sa ibang bansa, suporta mula sa asawa at iba pang miyembro ng pamilya ng bagong appointment, katatasan sa wika ng host country, karanasan sa paglalakbay sa rehiyong ito, kakayahang kontrolin ang stress.
Paghirang sa isang posisyon na isinasaalang-alang ang pagiging tugma ng mga bansa. Higit na mas mabilis ang cultural adaptation kung ang isang expatriate ay itatalaga sa isang bansa na ang kultura ay katulad ng sa kanya at may mga karaniwang pambansa, relihiyon, at makasaysayang pinagmulan.
Paunang pagsasanay. Ang pagsasanay bago ang pag-alis ay kinabibilangan ng mga aktibidad upang ihanda ang expatriate para sa pagtatalaga sa ibang bansa at kinabibilangan ng pag-aaral ng wika, pag-familiarize sa mga empleyado sa heograpiya, kasaysayan, relihiyon, kultura, kaugalian, sitwasyong pampulitika, kalagayang pang-ekonomiya, klima. Ang maagang paghahanda ay maaaring lubos na mabawasan ang masamang epekto ng culture shock sa expatriate at sa kanyang pamilya.
Patnubay at suporta. Pagkatapos lumipat sa isang bagong bansa, kinakailangan para sa organisasyon na magbigay ng tulong sa empleyado nito. Maraming mga kumpanya ang nagtatalaga ng isang tagapayo, na maaaring isang hinalinhan na tagapamahala, isang mas senior na expatriate, isang lokal na empleyado ng kumpanya, o mga lokal na grupo ng suporta. Ang pangunahing gawain ng yugtong ito ng adaptasyon ay magbigay ng tulong sa paglipat at paninirahan, pagkilala sa kultura, kaugalian, kaugalian ng pag-uugali, at pagtuturo ng wika. Upang suportahan ang mga empleyado, ang mga organisasyon ay gumagamit ng mga karagdagang benepisyo at mas mataas na sahod upang mabayaran ang abala at posibleng mga paghihigpit na nauugnay sa pagtatrabaho sa ibang bansa.
Naghahanda sa pag-uwi. Ang proseso ng pagbabalik, na nagsasangkot ng paglipat mula sa isang kultura patungo sa isa pa, ay nangangailangan din ng espesyal na paghahanda, kabilang ang pagtatatag ng isang patakaran sa repatriation ng organisasyon at mga programa upang tulungan ang mga umuuwi na manggagawa. Nagbibigay sila ng kabayaran sa pananalapi, dahil ang mga empleyado ay pinagkaitan ng mga pribilehiyo at allowance sa ibang bansa, kasama ang pagpaplano ng karera, pagsasanay at iba pang mga aktibidad na naglalayong mapawi ang reverse culture shock.
Upang mas matagumpay na umangkop ang organisasyon sa mga kondisyon ng mga dayuhang pamilihan, inirerekumenda na gamitin ang mga hakbang na tinalakay sa itaas, tulad ng pagpili ng bansang may katulad na kultura, pag-imbita sa mga tagapamahala ng mga dayuhang kumpanya sa mga pangunahing posisyon (tingnan ang "Mga Rekomendasyon para sa isang manager” at “Kawili-wiling karanasan” sa dulo ng kabanata).
Kaugnay ng globalisasyon ng internasyonal na negosyo, ang makabuluhang pansin ay binabayaran sa pagpapaunlad ng mga kasanayan sa mga tauhan ng mga multinasyunal na kumpanya intercultural sensitivity at kakayahang umangkop. Ang mga espesyal na programa sa pagsasanay ay binuo, na ang layunin ay makilala ang mga halaga, pananaw, tradisyon, relihiyon, mga pamantayan ng pag-uugali na tinatanggap sa iba't ibang kultura, paghambingin ang mga kultura mula sa positibong panig, at pagtagumpayan ang etnosentrismo.
Upang umangkop sa pagkakaiba-iba ng mga pambansang kultura, ang mga empleyado ng mga multinasyunal na kumpanya ay kailangang umunlad kultural na empatiya. Ang kultural na empatiya ay nangangahulugan ng pag-alam sa mga pagkakaiba sa kultura, pagpapahalaga sa kanila, at paggamit sa mga ito sa mga relasyon sa negosyo. Ang pagkilala sa kontribusyon na ginagawa ng bawat kultura sa mga operasyon ng kumpanya at paggamit ng mga pagkakaiba sa kultura ng mga empleyado upang makamit ang mga karaniwang layunin ay lumilikha ng isang collaborative na kapaligiran na binabalewala ang nasyonalidad at nakatuon lamang sa mga katangian at kakayahan ng negosyo ng mga empleyado.
Sa mga kumpanyang nakikibahagi sa internasyonal na negosyo sa buong mundo, mayroon pagsasanay ng mga tagapamahala ng transkultural. Hindi tulad ng mga tagapamahala ng expatriate, dapat silang maging handa na magtrabaho sa iba't ibang kultura. Bilang isang tuntunin, ang mga tagapamahala ng transkultural ay matatas sa ilan wikang banyaga, may mababang antas ng etnosentrismo, mataas na kakayahang umangkop at intercultural sensitivity. Ang pag-aaral ng pagkakaiba-iba ng kultura at paggalang sa mga kinatawan ng anumang pambansang kultura ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na pumili ng pinakamahalaga at magtatag ng intercultural na pakikipag-ugnayan sa mga empleyado, na isinasaalang-alang ang kanilang indibidwal na katangian, na tumutulong upang mapataas ang kahusayan ng kumpanya.
Hanggang kamakailan lamang, ang mga internasyonal na aspeto ng OP ay hindi isinasaalang-alang. Sa proseso ng globalisasyon, lumitaw ang isang pag-unawa na ang OP ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa internasyonal na negosyo.
Ang OP ay isinasaalang-alang mula sa isang internasyonal na pananaw at sa isang intercultural na konteksto. Ang panimulang punto para sa pag-aaral ng impluwensya ng iba't ibang kultura sa OP ay ang konsepto ng "kultura ng organisasyon". Binibigyang pansin ang parehong mga pagkakaiba sa pagitan ng mga pambansang kultura at mga pagkakaiba sa pag-uugali ng mga taong kabilang sa iba't ibang kultura. Ang mga tampok ng kultura ng organisasyon ng mga kumpanyang Ruso ay isinasaalang-alang. Upang pag-aralan ang EP sa iba't ibang bansa, ang pangunahing mga parameter ng paghahambing at ang pinaka mga sikat na modelo pagkakaiba sa pagitan ng kultura. Upang matagumpay na malutas ang problema ng pagbagay ng mga empleyado ng mga internasyonal na kumpanya, natukoy ang mga salik na sumasalungat at sumusuporta sa pagbagay sa kultura.
1. Kapag nagpapasya kung ang isang kumpanya ay papasok sa internasyonal na merkado, mas mainam na pumili ng isang bansa na may kaugnay na kultura. Ang karagdagang pagpapalawak ng mga aktibidad na pang-internasyonal sa mga bansang may ibang kultura ay itinuturing na angkop kung sapat na karanasan ang naipon sa mga bansang kabilang sa parehong grupo at may magandang potensyal para madaig ang mga pagkakaiba-iba ng cross-cultural.
2. Ang tagumpay ng internasyunal na integrasyon sa paglikha ng iba't ibang unyon, alyansa, partnership agreement, joint ventures ay higit na tinutukoy ng pagpili ng dayuhang kasosyo. Ang isang mas mahusay na pag-unawa sa mga halaga at katangian ng pag-uugali ng mga potensyal na kasosyo mula sa isang pangkat ng mga bansa na may katulad na kultura ay nagpapadali sa mga negosasyon, kasunduan sa mga layunin, paghahanap ng magkaparehong interes at mga anyo ng pakikipagtulungan, pinatataas ang antas ng tiwala, at nakakatulong na mabawasan ang panganib.
3. Kapag lumilikha ng isang subsidiary sa ibang bansa, kinakailangang isaalang-alang na, ang iba pang mga bagay ay pantay, ang mga pagkakaiba sa mga pambansang kultura ay maaaring maging isang hindi malulutas na hadlang, isang kadahilanan na maaaring maging mapagpasyahan sa pagtiyak mabisang aktibidad sa ibang bansa.
4. Ang paglipat ng mga tagapamahala mula sa isang dayuhang dibisyon ng isang multinasyunal na kumpanya patungo sa isa pang may kulturang banyaga ay dapat bigyan ng komprehensibong pagsasanay, kabilang ang pagsasanay at suporta. Ang paglilipat ng mga tauhan sa mga bansang may katulad na kultura ay nagpapaliit sa culture shock, pagsisikap at mga gastos ng kumpanya na nauugnay sa adaptasyon ng empleyado.
5. Kung mas malinaw ang mga pagkakaiba sa kultura sa pagitan ng mga bansa, mas mataas ang pangangailangan at pangangailangan na iakma ang kultura ng organisasyon sa mga dayuhang dibisyon ng isang multinasyunal na kumpanya, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng pambansang kultura. May kinalaman ito sa mga pagbabago sa istilo at pamamaraan ng pamamahala, karaniwang pamamaraan, at sistema ng pagganyak sa mga empleyado ng kumpanya mula sa lokal na populasyon, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng bansa, mga halaga at iba pang aspeto ng pambansang kultura.
kumpanya "Russian Aluminum" ay nilikha noong Marso 2000 bilang resulta ng pag-abot sa isang kasunduan sa pagitan ng mga grupo ng mga shareholder ng IPG Siberian Aluminum at OJSC Sibneft. Sa kasalukuyan, na pinagsama-sama ang humigit-kumulang 75% ng mga ari-arian ng aluminyo ng Russia, "Rusal" ay lumago sa isang pambansang kumpanya na gumagamit ng humigit-kumulang pitumpung libong tao. Bilang resulta ng patayong pagsasama ng mga negosyo na bumubuo sa buong ikot ng produksyon ng aluminyo, ang kumpanya ay nagtagumpay na kumuha ng nangungunang posisyon sa industriyang ito sa mga pinakamalaking tagagawa sa mundo. "Rusal" na may taunang turnover na $4 bilyon, pumapangalawa ito sa mundo sa mga tuntunin ng pangunahing produksyon ng aluminyo, pangalawa lamang sa transnational na higanteng Alcoa.
"Russian Aluminum" nagsusumikap na makamit ang madiskarteng layunin nito - upang maging isang pandaigdigang kumpanya at maunang puwesto sa pandaigdigang pangunahing merkado ng aluminyo.
Upang maging isang pandaigdigang kumpanya, "Russian Aluminum" nagpapalakas ng impluwensya nito sa pandaigdigang pamilihan. Noong 2000, ang CEMTRADE alumina refinery sa Romania ay nakuha para sa layuning ito. Sa tagsibol ng 2001 sa ilalim ng pamamahala "Rusa-la" ipinasa sa Kindia Bauxite Company sa Guinea. Mula noong katapusan ng 2002 "Rusal" sa pamamagitan ng Guinea Alumina Company, pinapatakbo nito ang Friguia Alumina Company. Ang kumpanya ay kasalukuyang isinasaalang-alang ang mga opsyon para sa pagbuo ng mga bagong halaman sa Iceland, Australia at ang opsyon ng pagbili ng isang umiiral na planta sa Nigeria. Mga produkto "Rusala" ibinebenta pareho sa domestic at foreign market. Gayunpaman, ang mga pag-export sa higit sa tatlumpung dayuhang bansa ay nagkakahalaga ng higit sa 80% ng mga benta. Ang kumpanya ay nag-export ng 3 milyong tonelada ng aluminyo mula sa 3 milyong 400 libong tonelada na ginawa sa Russia. Noong 2002, na may bahagyang pagtaas sa mga volume ng produksyon, binalak ng kumpanya na taasan ang bahagi ng mga benta sa mga bansa sa Timog Silangang Asya mula 32% hanggang 39%. "Rusal" ginamit ang umiiral na karanasan ng ilang kumpanya ng Russia, na, upang matagumpay na malutas ang mga naturang problema, ay nag-imbita ng mga tagapamahala mula sa South Africa, Latin America at Australia. Ang Australian na si Stephen Hodgson, na dating may hawak na katulad na posisyon sa korporasyong Australian Comalco, ay naging direktor ng pagbebenta ng kumpanya. "Ang pangunahing gawain na kinakaharap niya ay palakasin at bumuo ng mga relasyon sa mga end consumer," komento ng CEO sa appointment na ito "Rusal-Management Company" Alexander Bulygin. Si Stephen Hodgson ay nagtrabaho para sa Comalco, ang pinakamalaking producer ng aluminyo sa rehiyon ng Asia-Pacific, sa loob ng mahigit 10 taon at may maraming karanasan at malawak na mga contact upang matulungan ang kumpanya "Rusal" matagumpay na bumuo ng negosyo sa mga internasyonal na merkado.
Mga Tanong para sa Pagsusuri at Pagtalakay
1. Anong mga internasyonal na salik ang nakakaimpluwensya sa OP at kultura ng organisasyon ng kumpanya?
2. Anong mga aspeto ng pambansang kultura ang nakakaimpluwensya sa OP at kultura ng organisasyon ng kumpanya?
3. Pangalanan ang pinakakilalang mga parameter ng mga pagkakaiba sa pagitan ng kultura.
4. Ibunyag ang kakanyahan ng modelo ni G. Hofstede para sa pag-aaral ng mga pagpapahalagang pangkultura.
5. Anong mga pangkat ng mga bansa ang natukoy batay sa pagkakatulad ng mga pagpapahalagang pangkultura?
6. Pangalanan ang limang parameter ng value orientation model ng A. Kluckhohn at F. Strodtbeck.
7. Ano ang mga tampok ng modelo ng Russian ng kultura ng organisasyon?
8. Ano ang etnosentrismo?
9. Anong mga hakbang ang nakakatulong na mabawasan ang culture shock?
10. Anong mga hakbang ang nagtataguyod ng pagbagay sa kultura?
11. Bakit kailangang bumuo ng cultural empathy sa mga empleyado ng multinational na kumpanya?
Panitikan
1. Gurkov I. Panahon ng pagpapapisa ng itlog // Eksperto, 1999. – No. 6.
2. Konstantinov G., Lipsits I., Filonovich S. Paano makaaalis sa bitag ng kabataan // Expert, 2002. – No. 8.
3. Lutens F. Pag-uugali ng organisasyon. – M., 1999.
4. Myasoedov S.P. Mga batayan ng pamamahala ng cross-cultural. Paano makipagnegosyo sa mga kinatawan ng ibang mga bansa at kultura: Isang tutorial. – M., 2003.
5. Newstrom JW, Davis K. Pag-uugali ng organisasyon. – St. Petersburg, 2000.
6. Human resource management / Ed. M. Poole, M. Warner. – St. Petersburg, 2002.
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Na-post sa http://www.allbest.ru/
Pamamahala ng kultura ng organisasyon ng internasyonal na negosyo
Panimula
Ang mga konsepto ng "tao" at "kultura" ay hindi mapaghihiwalay.
Ang kultura ay multifaceted, at tanging sa sistema ng mga halaga ay maaaring maunawaan ng isang tao ang mga pagpapakita nito. At ang mga pagpapakita nito ay walang katapusan. Ang versatility ng kultura ay makikita sa maraming mga pagtatangka upang tukuyin ito at sa pagkakaiba-iba ng mga diskarte sa kahulugan nito (anthropological, philosophical at sociological).
Una sa lahat, kinakailangang bigyang-diin ang ideya na ang konsepto ng "kultura" ay isa sa mga pangkalahatang kategorya ng kasaysayan na wasto para sa lahat ng panahon. Ang kultura ay bumangon sa paglitaw ng sangkatauhan sa lupa, at ang bawat hakbang ng tao sa landas ng panlipunang pag-unlad ay kasabay ng isang hakbang pasulong sa pag-unlad ng kultura; bawat makasaysayang panahon, bawat espesyal na anyo ng lipunan ay may sariling, natatanging kultura. .
Napagtanto ng isang tao ang kanyang sarili bilang isang kultural na nilalang sa lawak na siya ay napalaya mula sa kapangyarihan ng panlabas at sa una ay purong natural na pwersa. Ang kultura ay itinuturing bilang isang bagay na nabuo at nilikha ng tao mismo, bilang kabaligtaran sa isang bagay na umiiral nang independyente sa kanya. Sa ganitong diwa, masasabi natin na ang pagtuklas ng kultura ay nagpahayag ng kamalayan ng tao sa kanyang pag-asa sa kanyang sarili, sa kanyang mga aktibidad, sa kanyang sariling malikhain at produktibong kapangyarihan. Ang konklusyong ito ay kinumpirma ng kasaysayan ng mismong terminong "kultura". Karamihan sa mga dalubwika ay walang alinlangan na ito ay nagmula sa Latin na "cu1tuga" (paglilinang, pagproseso, pangangalaga, pagpapabuti). Sa klasikal na Latin, ang konsepto ng "kultura" ay ginagamit, bilang panuntunan, sa kahulugan ng paglilinang ng lupa ng paggawa ng agrikultura - agrikultura. Ang pinagmulan ng termino ay nagpapakita ng koneksyon nito sa aktibong pagbabagong aktibidad ng mga tao.
Tinukoy ng Psychological Dictionary ang terminong "Kultura ng organisasyon" bilang sumusunod: "Kultura ng organisasyon:
1) mga halaga at kaugalian ng pag-uugali na katangian ng isang naibigay na organisasyon at nagpapahintulot sa isa na hatulan ang karaniwang diskarte sa paglutas ng problema para sa mga miyembro ng isang naibigay na organisasyon; nagpapakita ng sarili sa pilosopiya at ideolohiya ng pamamahala, mga oryentasyon sa halaga, mga paniniwala, mga inaasahan, mga pamantayan ng pag-uugali; 2) isang sistema ng mga halaga na ibinahagi nang walang katibayan ng mga kawani ng isang partikular na negosyo, na nauugnay sa mga pangwakas na layunin ng pag-unlad nito, na tumutukoy sa mga desisyon, aksyon at lahat ng mga aktibidad ng mga kawani.
Sa pangkalahatan, karamihan sa mga problemang nauugnay sa kawalan ng kakayahang makamit ang anumang pagbabago kahit na may pagnanais na gawin ito ay nauugnay sa kultura ng organisasyon.
Ang kahalagahan at papel na ito ng kultura ng organisasyon ay hindi agad nakilala ng mga practitioner at theorists ng pamamahala. Ang paksa ng kultura ng organisasyon ay nagsimulang aktibong talakayin noong ikaanimnapung taon at pitumpu ng ika-20 siglo. Gayunpaman, isang makabuluhang hakbang pasulong ang ginawa noong dekada otsenta ng ika-20 siglo ni Edgar Schein.
Sa turn, ang Russian practice ng pagkonsulta sa trabaho sa mga negosyo na nakaayos sa post-Soviet space ay nagbibigay-daan sa amin upang i-highlight ang mga sumusunod na mahahalagang lugar kung saan ang paggamit ng mga pamamaraan ng pananaliksik at pagwawasto ng kultura ng organisasyon ay napatunayang napakabunga.
2) Pagtagumpayan ang mga hinala tungkol sa mga matataas na opisyal at paglikha
3) Pagtagumpayan ang mga panloob na salungatan sa pagitan ng mga propesyonal at hierarchical na grupo sa organisasyon, lalo na kapag nagpapakilala ng mga bagong teknolohiya at mga pamamaraan ng pagtatrabaho o muling pag-aayos ng mga umiiral na.
4) Diagnosis ng iba't ibang mga saloobin sa negosyo at ang paraan ng pagsasagawa nito ng mga kinatawan ng iba't ibang pambansang kultura (halimbawa, mga Ruso, Belarusian at Lithuanians).
5) Diagnosis ng mga pagkakaiba sa pagsasagawa ng negosyo ng malalaking organisasyon at maliliit na organisasyon(higit sa 2000 tao at 30 tao ayon sa pagkakabanggit) kapag nakikipag-ugnayan sila sa isa't isa at bumuo ng mga partnership.
6) Pagkilala sa mga panloob na kakumpitensya at paghahati sa organisasyon (mga pagtatangka ng ilang tagapagtatag na makakuha ng higit na kapangyarihan at pakikilahok sa negosyo sa kapinsalaan ng iba, upang hatiin ang karamihan sa organisasyon para sa kanilang sarili, mga pagtatangka ng isang upahang tao na ilihis ang organisasyon ng organisasyon negosyo sa kanilang sarili o sa mga ikatlong partido)
7) Ang muling pagsasaayos ng samahan sa isang self-developing at self-learning na organisasyon (ang merkado ay nahahati, mayroong mabangis na kumpetisyon, ang pag-akit ng mga karagdagang panlabas na mapagkukunan ay hindi malamang).
8) Pagtagumpayan ang mga krisis sa mga relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala.
Ang listahang ito ay empirical at hindi nagpapanggap na isang teoretikal na pagkakumpleto ng paglalarawan ng mga inilapat na kakayahan
kultura diskarte sa negosyo internasyonal
1. Konsepto ng Kultura ng Organisasyong Pang-internasyonal na Negosyo
Ang tao ay bumubuo ng batayan ng anumang organisasyon, na mismong nilikha para sa tao. Ang saklaw ng kultura ng organisasyon na dinadala ng isang tao sa isang organisasyon ay napakalawak, ito ay tinutukoy ng pagiging natatangi ng bawat tao. Ano ang nagpapaliwanag sa pagiging natatangi ng indibidwal? Ang bawat tao ay may natatangi at natatanging hanay ng mga gene. Ang gene ay isang yunit ng namamana na materyal na responsable para sa pagbuo ng anumang elementong katangian. Ang kabuuan ng lahat ng mga gene ng isang organismo ay bumubuo sa genotype ng tao. Ang mga gene ay napaka-stable at pinapanatili ang kanilang mga katangian sa ilang henerasyon ng mga tao. Ang genetic base ay natatangi sa bawat indibidwal at nagpapaliwanag ng ilan sa mga pagkakaiba sa mga tao. Maaaring baguhin ng mga indibidwal na nasa cycle ng iba't ibang kapaligiran, subculture, at institusyon ang mga indibidwal na gene code pansamantala, permanente o episodically. Ang mga epektong ito ay mas malakas para sa ilan at mas mahina para sa iba. Kumilos sila sa direkta at magkasalungat na direksyon. Ang mga gene ay naiimpluwensyahan ng mga pagkakaiba sa kapaligiran ng organisasyon, mga sistema ng gantimpala, disenyo ng trabaho, istilo ng pamumuno, atbp.
Ang mga kakaiba ng kulturang pang-organisasyon ng isang tao ay ito ay isang function ng indibidwalidad ng indibidwal at sa kapaligiran. Bilang karagdagan, ang pag-uugali, personalidad at kapaligiran ay magkaparehong impluwensya sa isa't isa.
Ang istraktura ng pagkatao ay nasuri sa iba't ibang mga publikasyon sa iba't ibang aspeto:
1) bilang direkta, independiyenteng impermanence. Ang pag-uugali ay batay sa pinakamataas na priyoridad na mga personal na interes na hindi naaayon sa mga priyoridad ng mga interes ng organisasyon;
2) bilang tagapagpahiwatig ng pagbabago. Binabago ng indicator ang lakas o direksyon ng impluwensya ng isang independiyenteng pagbabago sa isang umaasa.
Ang reaksyon ng isang subordinate sa mga impluwensya ng pamamahala sa isang pormal o impormal na organisasyon ay nagsisilbing feedback, na maaaring magpalakas o magpahina sa likas na katangian ng impluwensya;
3) bilang mga nakadependeng pagbabago.
4) bilang bahagi ng isang dinamikong sistema ng magkaparehong impluwensya. Ang mga taong gumagamit ng higit na pamumuno sa sarili at may kakayahang umangkop sa intelektwal ay mas malamang na maghanap at makamit ang mataas na antas ng pagpapabuti sa sarili sa natural na pag-unlad ng isang hanay ng mga gene, propesyonal na interes, moral na halaga, at ugali.
Ang isang matatag na katangian ng isang tao ay pagiging matigas ang ulo. Ang ilang mga tao ay mas matigas ang ulo kaysa sa iba. Posible bang sukatin ito o isa pang parameter ng personalidad? Ngayon ay wala pang mga yunit ng pagsukat, ngunit posible na suriin ang kanilang pagpapakita kung ihahambing sa ibang mga tao.
Ang pinakamadalas na ginagamit na paraan para sa pagtatasa ng mga personal na katangian ay ang pag-uulat sa sarili sa mga tanong sa talatanungan at ang pagtatasa ng eksperto nito. Ang mga tanong sa survey ay maaaring ang mga sumusunod:
Nararamdaman mo ba na kailangan mong tapusin ang pagbabasa ng isang libro sa sandaling simulan mo itong basahin?
Kung naabala ka ng isang bagay, babalik ka ba dito nang mabilis o depende sa iyong interes dito?
Naiirita ka ba kapag kailangan mong ipagpaliban ang isang bagay na nasimulan mo?
Ang pinakamahalagang katangian ng personalidad ay ang katapatan at pagiging disente, na may malaking hanay ng mga pagpapakita. Ito ay pinaniniwalaan na ang isang taong mas tapat sa pagbabayad ng mga buwis sa kita ay magiging mas tapat din sa pagkuha ng mga pagsusulit, pagsagot sa mga aplikasyon sa trabaho, at paglalaro ng mga baraha.
Ang OK (kultura ng organisasyon) ng isang tao ay batay sa mga sumusunod na katangian ng personalidad:
Mga positibong reaksyon sa mga taong nasa kapangyarihan. Ang kapangyarihan ay isang kinakailangang pangyayari sa mga organisasyon. Upang maging epektibo, ang isang pinuno ay dapat magkaroon ng isang personal na diskarte upang maiwasan ang mga negatibong reaksyon mula sa mga nasa kapangyarihan. Dapat igalang ng indibidwal ang awtoridad bilang isang ipinag-uutos na katangian ng pamumuno;
Pagnanais na makipagkumpetensya.
Ang mga limitadong mapagkukunan ay karaniwang nangyayari sa mga organisasyon. Ang mga empleyado sa lahat ng antas ay dapat makipagkumpitensya sa iba pang katulad na mga empleyado sa paghahanap ang pinakamahusay na solusyon sa pamamahagi ng mga mapagkukunan: tauhan, materyales, badyet, kagamitan. Ang kumpetisyon ay maaaring magpakita mismo sa pagbebenta ng mga produkto, negosasyon, lobbying, debate;
Kakayahang manghikayat.
Ang papel ng personalidad ay nangangailangan na ang isang tao ay madalas na ipahayag ang kanyang mga saloobin at magsalita sa publiko. Dapat siyang kumbinsido sa kanyang mga ideya at opinyon, ginagawa nitong posible na magkaroon ng impluwensya;
Ang pagnanais na gampanan ang papel ng isang impormal na pinuno. Ang isang tao ay dapat magsikap na maging kakaiba sa iba sa iba't ibang larangan ng aktibidad. Ang isang tao ay dapat gumanap ng mga tungkulin. Paano mas maraming tungkulin maaaring makabisado ang isang personalidad, mas mataas ang antas ng kultura ng organisasyon;
Pagpapahintulot para sa nakagawian gawaing administratibo. Ang mga posisyon sa pamamahala ng anumang ranggo ay nangangailangan na ang isang tao ay magbayad ng isang tiyak na halaga ng pansin sa mga kalkulasyon, papeles, mga function ng kinatawan, pagbabasa at pagtugon sa mga sulat at tawag sa telepono. Ang isang tao ay maaaring hindi nasisiyahan sa gayong mga tungkulin, ngunit dapat itong tanggapin bilang isang kinakailangang tungkulin. Ang isang pagpapakita ng isang negatibong estado ng pagkatao ay maaaring maging pagkabigo, i.e. patuloy na disorganisasyon ng kamalayan at pag-uugali ng tao (spontaneous aggressiveness), na nangyayari sa matagal na pagsupil sa mga pangunahing pangangailangan ng tao. Ang estado ng pagkabigo ay maaari lamang pagtagumpayan sa tulong ng mga psychologist.
Maaari kang bumuo ng isang positibong hanay ng mga katangian sa pamamagitan ng pag-aaral nito. Gayunpaman, mayroong isang hanay ng mga paghihigpit na sitwasyon na pumipigil sa pagkamit ng layuning ito. Kabilang sa mga ito, ang invariability ng interpersonal na kapaligiran ng isang tao at mga pangkat panlipunan, ang obligasyon na sumunod sa ilang mga alituntunin ng pag-uugali, isang mababang matatag na antas ng kultural na kapaligiran ng mga tao at mga grupong panlipunan, mga tampok ng heograpikal na kapaligiran.
2. Mga diskarte sa larangan ng kultura ng organisasyon ng internasyonal na negosyo
Ito ay kilala mula sa internasyonal na kasanayan na kung minsan ang tama at maliwanag na mga diskarte at mga panukala ng mga kumpanya ay tinatanggihan o hindi ipinakalat dahil ang mga ito ay "sa anumang paraan" ay hindi angkop para sa negosyo. Kadalasan ito ay may kinalaman sa kultura ng organisasyon.
Ito ay dahil ang umiiral na kultura ng organisasyon sa kasong ito ay sumasalungat sa istruktura, mga sistema at mga tao kung saan ang bagong diskarte ay dapat isaalang-alang sa pagsasanay. Samakatuwid, bago ka kumuha bagong diskarte, kinakailangang magpasya kung ito ay akma sa umiiral na kultura ng kumpanya; kung hindi, kung ang panganib na tanggapin ito at baguhin ang kultura nang naaayon ay mabibigyang-katwiran.
Tingnan natin ang relasyong ito gamit ang isang partikular na halimbawa.
Ang isang malaking internasyonal na bangko sa Germany ay bumuo ng isang bagong diskarte para sa pamumuhunan sa mga transaksyon sa mga dayuhang koresponden na bangko. Nagbibigay ito ng:
a) pangangalakal sa dayuhang pera;
b) isyu ng mga pautang;
c) pagpapalabas at pagkolekta ng mga letter of credit.
Sa interes ng tagumpay, kinakailangan na i-coordinate ang mga aktibidad ng maraming dayuhang sangay ng bangko sa mga transaksyon ng mga bangko sa kanilang mga tirahan sa New York at London.
Inaasahan ng mga customer ang agarang tugon sa kanilang mga kahilingan at kagustuhan. Nangangailangan ito ng mga tauhan na may mataas na kwalipikado na maaaring mapanatili ang pakikipag-ugnayan sa mga kliyente sa isang naaangkop na antas.
Ang estratehikong plano ng internasyonal na departamento ng bangko ay nagbibigay ng mga sumusunod na pagbabago:
1. Sa istraktura:
a) lumikha ng isang yunit ng organisasyon sa punong-tanggapan na nakikitungo lamang sa merkado para sa mga bangko ng dayuhang kasulatan (noon, ang mga isyu sa transaksyon ay pinangangasiwaan ng mga pinuno ng mga internasyonal na grupo sa ilang mga heograpikal na departamento);
b) magtatag istraktura ng matrix pamamahala upang i-coordinate ang bagong yunit at internasyonal na mga grupo;
c) ilipat ang mga makabuluhang kapangyarihan mula sa mga pinuno ng grupo sa bagong pinuno ng yunit ng istruktura;
d) lumikha ng isang pinaghalong pangkat ng mga tao mula sa sentro at mga sangay upang mapabuti ang mga cash transfer.
2. Sa system:
a) mapabuti ang pakikipag-ugnayan sa ibang mga dibisyon ng pagbabangko;
b) lumikha ng isang naaangkop na sistema ng impormasyon;
3. Sa mga tauhan:
a) pagbutihin at palawakin ang mga contact sa mga kliyente;
b) gawing kaakit-akit ang bagong unit ng organisasyon sa mga nangungunang kinatawan at pinakamahusay na mga espesyalista.
Upang maipatupad ang diskarteng ito, kinakailangang isaalang-alang ang pagsunod nito sa kultura ng bangko. Ano ang kultura ng kumpanya noon? Ito ay nailalarawan bilang mga sumusunod:
ang mga aktibidad ng mga pinuno ng mga internasyonal na grupo ay tumutugma sa mga pyudal na panginoon (itinapon nila ang halos lahat sa kanilang sariling paghuhusga hangga't ito ay nagdala sa kanila ng kita);
nagkaroon ng pagnanais para sa mabilis na tagumpay;
ang pagpaplano at paggawa ng desisyon ay dumating nang hindi nakaayos (mula sa kaso hanggang sa kaso) at nakasalalay sa mga taong gumagawa ng mga desisyong ito;
ang mga nasasakupan ay nagpakita ng takot sa panganib at ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay umunlad;
ang gayong mga tao ay kasangkot sa paggawa ng mga desisyon tungkol sa mga pautang malaking bilang ng awtoridad na mahirap italaga ang mga responsable;
ang hindi pagkakaunawaan sa collegiality ay humadlang sa mga contact na maging bukas at tapat;
ang monopolyo sa impormasyon ay binantayan at inabuso upang panatilihing kontrolado ang mga kalaban;
nagkaroon ng malawakang oportunismo at walang prinsipyong pag-uugali sa lahat ng dako.
Upang makagawa ng pangwakas na desisyon sa diskarte, kinakailangan na magsagawa ng pagsusuri sa pagsunod nito sa umiiral na kultura. Upang suriin ang pagiging tugma, tinanong ang mga sumusunod na katanungan:
a) hanggang saan sila nagbabago? pangunahing gawain at umiiral na matatag na mga contact at relasyon?
b) ano ang antas ng kakayahang umangkop sa kultura?
c) Hanggang saan ang kakayahan ng pamamahala na magdulot ng pagbabago?
Karamihan sa mga management team ay kulang sa karanasan at kakayahang magpasimula at magpatupad ng mga proseso ng estratehikong pagbabago, kaya kahit na ang maliliit na pagbabago ay nagdadala ng napakalaking panganib sa kultura.
Upang malalim na maunawaan ang mga tampok ng pagpapakita ng kulturang pang-ekonomiya sa mga diskarte ng mga kumpanya sa Silangan at Kanluran, dapat isa ay bumaling sa mga kinatawan ng mga pinaka-maunlad na bansa tulad ng Japan at USA, na nagpahayag ng mga tiyak na pagkakaiba sa pagbuo ng kulturang pang-ekonomiya.
Mga paghahambing na katangian ng mga estratehiya ng mga kumpanya ng Hapon at US na isinasaalang-alang ang kadahilanan ng kulturang pang-ekonomiya:
1. Katiyakan sa malawak na lugar. Patnubay sa takbo ng aksyon na may malawak na kalayaan ng interpretasyon sa bahagi ng mga empleyado
2. Dynamic na pag-unlad ng kapital at mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan. Malawak at pangmatagalang programa sa pagtitipid ng mapagkukunan
3. Tumutok sa Pinagkukuhanan ng salapi; ang patakaran sa produksyon ay idinisenyo para sa panandaliang panahon3. Pagbibigay-diin sa yamang-tao;
4. Ang bawat departamento ay independiyenteng responsable para sa panganib. Ang pagbabawas ng panganib ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagbuo ng malawak na mga koneksyon sa loob ng kumpanya.
5. Ang diskarte sa paggawa ay sinasamantala ang mga mapagkumpitensyang pagkakataon. Sinasamantala ng diskarte sa pagmamanupaktura ang mga mapagkumpitensyang pagkakataon
Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga katangian ng mga diskarte ng mga kumpanya at ang kanilang mga natatanging tampok:
1. Ang nangungunang pamamahala sa Estados Unidos ay nagsasagawa ng sarili nitong pagsusuri sa sitwasyong pang-ekonomiya. Sa kabaligtaran, sa Japan, tinutukoy lamang ng senior management ang pangkalahatang direksyon ng naturang pagsusuri at ibinibigay ang impormasyong ito sa mas mababang antas para sa pagsusuri.
2. Ang mga kumpanyang Hapon, hindi tulad ng mga Amerikano, ay bihirang maghangad na palawakin sa pamamagitan ng pagbili ng ibang mga kumpanyang kabilang sa lumalaking sektor ng negosyo, o sa pamamagitan ng pag-alis sa mga dibisyon na hindi sapat na dynamic na pag-unlad.
3. Dahil mga kumpanyang Hapones Una sa lahat, iniisip nila ang tungkol sa mga panloob na mapagkukunan ng pag-unlad; mas binibigyang pansin nila ang proseso ng paglago ng ekonomiya kaysa sa mga Amerikano. At, sa kabila ng katotohanan na ang average na rate ng paglago ay maaaring mas mababa dahil sa pagpapanatili ng walang pag-unlad na pananalapi, ang moral sa sitwasyong ito ay magiging mataas, at ito, ayon sa mga pinuno ng mga kumpanya ng Hapon, ay hahantong sa mga positibong resulta.
4. Sa Japan, ang pagtaas ng dami ng benta ay isang pangunahing pokus. Ang mga tagapamahala, sa partikular, ay nagmamalasakit sa pag-activate ng mga mapagkukunan ng tao nang higit pa sa daloy ng salapi.
Ang pagkakaiba-iba ay ginawang posible sa pamamagitan ng pansamantalang pagwawalang-bahala sa mga panandaliang layunin, kahit na tila ang kumpanya ay kumikilos nang hindi makatwiran.
Ang mga kumpanyang Amerikano, hindi tulad ng una, ay namuhunan nang higit sa pananaliksik at pagpapabuti ng produkto.
3. Pagbuo ng kultura ng organisasyon ng internasyonal na negosyo
Lalong nagiging malinaw na, sa pagtataguyod ng kanilang sariling mga interes, dapat makita ng mga multinasyunal na korporasyon ang kanilang sarili bilang mga tagapamagitan sa mga palitan na nagtutulak sa pag-unlad ng ekonomiya at panlipunan. Gusto man nila o hindi, ang mga naturang korporasyon ay kadalasang may tiyak at pangmatagalang epekto sa ibang mga bansa. Ang epekto sa lokal na kultura, institusyon, relihiyon at paraan ng pamumuhay ay dapat na maingat na masuri. Para magawa ito, kinakailangan na magsagawa ng pana-panahong “ethics impact audits.” Ang mga etikal na pagsasaalang-alang ay dapat na isang kritikal na elemento ng proseso ng pagpaplano. Ang mga problemang nilikha ng pag-uugali ng mga multinasyunal na korporasyon sa kawalan ng naturang pagsusuri ay napapailalim sa regulasyon ng host government. Samakatuwid, nasa interes ng bawat organisasyong multinasyunal na magtatag ng karaniwan etikal na mga prinsipyo sa mga operasyon sa lahat ng rehiyon ng mundo, at sa pinakamataas na posibleng antas, at mahigpit at sinasadyang sundin ang mga ito.
Ang mga pamantayan ng etikal na pag-uugali ay nag-iiba sa bawat bansa. Ang pag-uugali ay kadalasang natutukoy sa pamamagitan ng paraan kung saan ipinapatupad ang batas kaysa sa aktwal na pagkakaroon ng batas. Ang etikal na pag-uugali ay walang "itaas" na limitasyon. Ang mga organisasyong multinasyunal ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na antas ng etikal na responsibilidad at pananagutan. Ang atensyon ng isang bansa sa etika ay tumataas sa antas ng kaunlaran ng ekonomiya.
Dapat sundin ng mga multinasyunal na organisasyon ang mga sumusunod na alituntunin:
1. Pagbuo ng mga pamantayang etikal na naaangkop sa buong mundo.
2. Pagsasaalang-alang ng mga isyung etikal sa pagbuo ng diskarte.
3. Pag-withdraw mula sa isang kahina-hinalang merkado kapag lumitaw ang mga pangunahing hindi malulutas na problema sa etika.
4. Pag-iipon ng mga pana-panahong ulat ng "epekto sa etika".
Ang etika ng entrepreneurship ay hindi maaaring lumabas sa kalooban. Ang pagbuo nito ay isang kumplikado at mahabang proseso, kung saan, una sa lahat, ang mga negosyante mismo, pati na rin ang iba't ibang mga institusyon ng estado, ay nangangahulugan mass media atbp. Ito ay tungkol tungkol sa paglikha ng mga kinakailangang kinakailangan para sa pagpapatindi ng prosesong ito, na binibigyan ito ng isang tiyak na oryentasyon ng ideolohiya, dahil ang lipunan ay malayo sa walang malasakit sa kung anong mga prinsipyong moral ang magiging batayan ng ideolohiya ng negosyo.
Ang mga kondisyon para sa pagbuo ng sibilisadong etika sa negosyo ay:
KALAYAAN - parehong pampulitika at pang-ekonomiya. At samakatuwid, isang demokratikong estado, multi-party system, kalayaan sa pagsasalita, pamamahayag, konsensya, malayang kumpetisyon ng mga producer ng kalakal, kalayaan sa pagpili pang-ekonomiyang entidad, libreng pagpepresyo, pagkakapantay-pantay ng sinumang indibidwal at legal na entity sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa negosyo, soberanya ng consumer, atbp.;
KAtatagan - malakas sangay ng ehekutibo, parliamentaryong paraan ng pampulitikang pakikibaka, katatagan ng batas;
PROPAGANDA - paglikha ng imahe ng isang matagumpay na tao gamit ang media negosyante, nagtataglay ng mataas na moral na mga prinsipyo, pagkondena sa katiwalian, pag-uukit ng pera, hindi patas na kompetisyon;
Ang BATAS ay hindi lamang ang normatibong pagsasama-sama ng pinaka-pangkalahatang mga pamantayan ng pag-uugali na katanggap-tanggap sa lipunan na kumokontrol sa mga aktibidad ng isang negosyante, kundi pati na rin, sa hindi gaanong sukat, ang paglaban sa mga negatibong pagpapakita sa kapaligiran ng lokal na negosyo. Ang paggalang sa batas at ang kasalukuyang mga karapatan ng may-ari ay dapat maging isang kailangang-kailangan na katangian ng ideolohiya ng merkado ng negosyo. Bilang karagdagan, kinakailangang tandaan na sa una, kapag ang mga tradisyon at karaniwang mga halaga ng moral ng mga kalahok sa mga relasyon sa merkado ay hindi pa nabuo, ang papel ng ligal na regulasyon ay partikular na responsable. Mahalaga hindi lamang ang pagpasa ng mabubuting batas, kundi pati na rin ang mahigpit na pagpapatupad ng mga ito, upang magkaroon ng angkop na mekanismo ng pananagutan para sa kanilang paglabag;
ASSOCIATION - paglikha ng mga propesyonal na asosasyon ng mga negosyante. Dapat silang maging isang walang kinikilingan na tagapamagitan sa pagtatasa ng antas ng moralidad ng kanilang mga miyembro at ilapat ang pinakamatinding hakbang sa kaso ng paglabag sa moralidad ng grupo.
Konklusyon
Ang pagtingin sa mga organisasyon bilang mga komunidad na nagbabahagi ng isang karaniwang pag-unawa sa kanilang layunin, kahulugan at lugar, mga halaga at pag-uugali ay nagbunga ng konsepto ng kultura ng organisasyon.
Ang organisasyon ay bumubuo ng sarili nitong imahe, na batay sa tiyak na kalidad ng mga produkto na ginawa at mga serbisyong ibinigay, mga patakaran ng pag-uugali at moral na mga prinsipyo ng mga empleyado, reputasyon sa mundo ng negosyo, atbp. Ito ay isang sistema ng pangkalahatang tinatanggap na mga ideya at diskarte sa organisasyon sa pagbabalangkas ng negosyo, sa mga anyo ng mga relasyon at sa pagkamit ng mga resulta ng pagganap na nagpapakilala sa organisasyong ito mula sa lahat ng iba pa.
Ang internasyonal na kultura ng organisasyon ay isang bagong larangan ng kaalaman na bahagi ng serye ng mga agham ng pamamahala. Ito rin ay lumitaw mula sa isang medyo bagong larangan ng kaalaman - pag-uugali ng organisasyon, na pinag-aaralan pangkalahatang mga diskarte, mga prinsipyo, batas at pattern sa organisasyon.
Ang pangunahing layunin ng pag-uugali ng organisasyon ay tulungan ang mga tao na gampanan ang kanilang mga responsibilidad sa mga organisasyon nang mas produktibo at makakuha ng higit na kasiyahan mula dito.
Upang makamit ang layuning ito, kinakailangan, bukod sa iba pang mga bagay, upang bumuo ng mga sistema ng halaga ng indibidwal, organisasyon, mga relasyon, atbp. Pinag-uusapan natin ang mga pamantayan, panuntunan, o pamantayan sa pag-uugali ng organisasyon. Ang lahat ng pag-uugali ay dapat masuri o masuri sa sarili ayon sa pinaka-progresibong pamantayan sa lipunan. Ito ay isang medyo malaking lugar ng aplikasyon ng pagsisikap para sa parehong mga theorists at practitioners. Hindi maikakaila ang kaugnayan ng pag-aaral at paglalapat ng gayong mga pamantayan, tuntunin at pamantayan. Bilang isang resulta, ang isang bagong pang-agham na direksyon ay nagsisimulang lumitaw mula sa pag-uugali ng organisasyon - kultura ng organisasyon, na palaging magiging mahalagang bahagi nito.
Ang bawat direksyon ng pag-uugali ng organisasyon ay may sariling kultura ng organisasyon, at lahat sila ay bumubuo ng isang solong kabuuan.
Ang kultura ng internasyonal na organisasyon ay isang hanay ng mga progresibong pamantayan sa lipunan, mga tuntunin at pamantayan na pinagtibay at sinusuportahan sa larangan ng mga relasyon sa organisasyon. Alalahanin natin na ang mga relasyon sa organisasyon ay ang pakikipag-ugnayan, pagsalungat o neutral na saloobin ng mga elemento ng organisasyon sa loob o labas nito.
Ang mga katangian ng internasyonal na kultura ng organisasyon ay kinabibilangan ng:
Indibidwal na awtonomiya - ang antas ng responsibilidad, kalayaan at mga pagkakataon upang ipahayag ang inisyatiba sa organisasyon;
Istraktura - pakikipag-ugnayan ng mga organo at tao, kasalukuyang mga tuntunin, direktang pamamahala at kontrol;
Direksyon - ang antas ng pagbuo ng mga layunin at prospect ng organisasyon;
Integrasyon - ang lawak kung saan ang mga bahagi (entity) sa loob ng isang organisasyon ay sinusuportahan upang magsagawa ng mga pinag-ugnay na aktibidad;
Suporta sa pamamahala - ang lawak kung saan ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng malinaw na komunikasyon, tulong at suporta sa kanilang mga nasasakupan;
Suporta - ang antas ng tulong na ibinibigay ng mga tagapamahala sa kanilang mga subordinates;
Insentibo - ang antas ng pag-asa ng kabayaran sa mga resulta ng paggawa; pagkakakilanlan - ang antas ng pagkakakilanlan ng mga empleyado sa samahan sa kabuuan;
Pamamahala ng salungatan - ang antas ng paglutas ng salungatan;
Ang pamamahala sa peligro ay ang lawak kung saan hinihikayat ang mga empleyado na magbago at makipagsapalaran.
Kasama sa mga katangiang ito ang parehong mga sukat sa istruktura at pag-uugali. Maaaring suriin at ilarawan nang detalyado ang isang partikular na organisasyon batay sa mga parameter at katangiang nakalista sa itaas.
Sa pagbubuod ng nasabi, magbigay tayo ng mas pangkalahatang kahulugan ng kultura ng organisasyon. Ang kultura ng internasyonal na organisasyon ay isang sistema ng mga progresibong sosyal na pormal at impormal na mga patakaran at pamantayan ng aktibidad, mga kaugalian at tradisyon, mga interes ng indibidwal at grupo, mga katangian ng pag-uugali ng mga tauhan ng isang naibigay na istraktura ng organisasyon, estilo ng pamumuno, mga tagapagpahiwatig ng kasiyahan ng empleyado sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, ang antas. ng mutual cooperation at compatibility ng mga empleyado sa isa't isa at sa organisasyon, mga prospect ng pag-unlad.
Bibliograpiya
1. Velkov I.G. Ang personalidad ng pinuno at istilo ng pamamahala. - M.: Pag-unlad, 1999.
2. Debolsky N. Psychology ng komunikasyon sa negosyo. - M.: Pag-unlad, 2000.
3. James P.M., Jongward D. Ipinanganak upang manalo. - M.: Higher School, 1998.
4. Efremov V.S. Diskarte sa negosyo. - M.: Finpress, 1999.
5. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula para sa tagumpay ng negosyo. - M.: Internasyonal
relasyon, 2001.
6. Krichevsky R.L. Kung ikaw ay isang pinuno. - SPb.: PETER, 2000.
7. Lisitskaya T.A. Organisasyon at pamamahala ng pangkat. - Saratov, 1998.
8. Lupyan Ya.A. Mga hadlang sa komunikasyon, salungatan, stress. - Minsk, 1999.
9. Minaev E.S. Mga pangunahing kaalaman matagumpay na negosasyon. - Minsk, 2000.
10. Mitich E.S. Paano magsagawa mga pag-uusap sa negosyo. - M.: Edukasyon, 1997.
11. Rakhmatshaeva V. Grammar ng komunikasyon. - M.: Delo, 1999.
12. Snell Frank. Ang sining ng komunikasyon sa negosyo. - M.: Pag-unlad, 2001.
13. Stolyarenko L.D. Paano pamahalaan ang mga tauhan. - Rostov-on-Don.: PHOENIX, 2000.
14. Stolyarenko L.D., Samygin S.I. Sikolohiya ng pamamahala. - M.: Zeus, 1997.
Nai-post sa Allbest.ru
Mga katulad na dokumento
Konsepto, kakanyahan at uri ng kultura ng organisasyon. Mga tampok ng kultura at etika ng organisasyong Ruso negosyong Ruso. Mga subkultura sa loob ng kultura ng organisasyon ng mga negosyo. Pamamahala ng kultura sa OAO Sibneft. Gumagawa ng mga pagbabago.
course work, idinagdag noong 11/30/2014
Istraktura at nilalaman ng kultura ng organisasyon. Pagbuo ng kultura ng organisasyon. Ang istraktura ng kultura ng organisasyon ng OAO Sibneft. Pamamahala ng kultura. Gumagawa ng mga pagbabago. Mga rekomendasyon para sa pagbabago ng istraktura ng organisasyon.
course work, idinagdag noong 08/17/2004
Konsepto at pinagmumulan ng kultura ng organisasyon. Multilevel na modelo ng kultura ng organisasyon. Mga tampok at prinsipyo ng kultura, istruktura at uri ng organisasyon. Pagbabago at mga rekomendasyon para sa pagbabago ng kultura ng organisasyon. Pamamahala ng kultura.
course work, idinagdag noong 11/02/2008
Ang konsepto, kakanyahan at mga elemento ng kultura ng organisasyon, ang diagnosis nito at mga pangunahing katangian. Pamamahala ng kultura ng organisasyon. Mga problema sa pamamahala at mga paraan upang mapabuti ang kultura ng organisasyon sa isang negosyo gamit ang halimbawa ng German Dvor LLP.
thesis, idinagdag noong 05/22/2015
Ang konsepto at istraktura ng kultura ng organisasyon, ang mga pangunahing modelo nito at pamamaraan ng pagbuo. Mga pangunahing elemento ng kultura ng organisasyon kumpanya ng hotel. Pagsusuri at mga direksyon para sa pagpapabuti ng lugar na ito (gamit ang halimbawa ng Sevastopol Hotel).
course work, idinagdag noong 12/25/2013
Ang kakanyahan at mekanismo ng pagbuo ng kultura ng organisasyon sa isang organisasyon. Ang sistema ng pakikipag-ugnayan at relasyon sa pagitan ng pamamahala at kultura ng organisasyon ng organisasyon. Mga paraan upang mapabuti ang kultura ng organisasyon sa pagbuo ng Global Trans Logistics LLP.
thesis, idinagdag noong 10/27/2015
Ang papel at pag-andar ng kultura ng organisasyon sa pamamahala ng kumpanya. Pag-aaral ng pagkakasunod-sunod ng pagbuo at komprehensibong pagsusuri kultura ng organisasyon gamit ang halimbawa ng kumpanya OJSC "Baikalfarm". Mga Rekomendasyon sa Pamamaraan para sa pamamahala ng kultura ng korporasyon.
course work, idinagdag 04/27/2014
Ang konsepto ng kultura ng organisasyon, ang mga elemento nito. Layunin at pansariling aspeto ng kultura ng organisasyon. Mga opsyon para sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pamamahala at kultura ng organisasyon. Pagsusuri ng kultura ng organisasyon sa Kommunenergo OJSC at mga panukala para sa pagpapaunlad nito.
course work, idinagdag noong 11/07/2013
Ano ang isang organisasyon? Analytical na diskarte sa kultura ng organisasyon. Istraktura at nilalaman ng kultura ng organisasyon. Pagbuo ng kultura ng organisasyon. Ang impluwensya ng kultura sa pagiging epektibo ng organisasyon. Pagbabago ng kultura ng organisasyon.
course work, idinagdag noong 10/09/2006
Ang kababalaghan ng kultura ng organisasyon, ang pananaliksik nito sa agham. Mga diskarte sa pag-aaral ng kultura ng organisasyon. Ang konsepto ng kultura ng organisasyon. Mga bahagi ng kultura ng organisasyon. Pagpapanatili at pagbuo ng kultura ng organisasyon. Pag-uugali ng organisasyon.