Ang pangunahing natatanging tampok ng bsc balanced scorecard. Balanseng Scorecard (BSC). Mga pakinabang ng paggamit

Balanseng Scorecard (BSC,Balanseng Scorecard) - isa sa mga makapangyarihang kasangkapan estratehikong pamamahala, na nagbibigay-daan sa iyong sukatin ang pagganap ng kumpanya gamit ang mga espesyal na pinili at may timbang (balanseng) na mga tagapagpahiwatig na komprehensibong sumasalamin sa kasalukuyang kalagayan nito.

Mga pangunahing termino at kahulugan ng Balanced Scorecard:

• Pangitain- isang malinaw na nabuong paglalarawan ng kung ano ang dapat na maging kumpanya sa hinaharap, pati na rin ang mga pangunahing paraan upang makamit ito.
• abot-tanaw ng oras- nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy kung anong uri ang isang partikular na tagapagpahiwatig, pati na rin ang tagal ng panahon ng pagpaplano nito.
• Cascading- isang tool para sa pagdadala (decomposition) ng BSC mula sa pinakamataas na antas (ang antas ng kumpanya sa kabuuan) hanggang sa mas mababa (sa antas ng mga departamento at maging ang mga partikular na performer).
• Mga prospect- ang pinakamahalagang estratehikong lugar, halimbawa: marketing/customer, finance, personnel, production/internal na proseso ng negosyo. Batay madiskarteng mga layunin ang mga kumpanya ay maaaring gumamit ng iba pang mga pananaw sa pagbuo ng BSC.
• Index- isang tool para sa pagsukat ng antas ng pagkamit ng parehong nakatakdang layunin at ang pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo.
• Mga ugnayang sanhi-at-bunga. Naaayon sa prinsipyong "kung-kung gayon". Hanapin ang display sa strategic na mapa ng enterprise.
• Proseso ng negosyo- pare-parehong mga aksyon upang makuha ang ninanais na resulta na mahalaga para sa kumpanya. Kapag bumubuo ng isang BSC, ang mga proseso lamang ng negosyo na kritikal sa diskarte ng kumpanya ang mahalaga.
• Estratehikong mapa- tumutulong upang ilarawan ang diskarte sa pag-unlad ng kumpanya sa anyo ng isang diagram o pagguhit.
• Madiskarteng layunin- isang madiskarteng mahalagang layunin para sa kumpanya, ang pagkamit kung saan ay magbibigay ng mga seryosong bentahe sa kompetisyon.
• Mga madiskarteng aktibidad (mga proyekto)- isang tool para sa pagpapatupad ng diskarte sa pag-unlad ng kumpanya. Ang bawat makabuluhang proyekto o kaganapan ay naka-link sa mga partikular na madiskarteng layunin at layunin.

Mga function ng BSC:

• Binabago ang diskarte ng kumpanya sa apat na magkakaugnay na pananaw at ginagawang posible na tukuyin ang mga madiskarteng layunin
• Kinakatawan ang isang sistematikong pamamaraan para sa pagsasalin ng pananaw at diskarte ng isang organisasyon sa mga indibidwal na plano ng aksyon.
• Ay isang pinagsama-samang konsepto ng estratehikong nakatutok sa pamamahala ng isang organisasyon

Ang BSC ay hindi:

• "nang may bagong sistema ng mga tagapagpahiwatig"
• "isang tool sa pag-uulat lamang para sa nangungunang pamamahala"

Upang masimulan ang pagbuo ng isang Balanced Scorecard system, dapat ay mayroon ka nang binuong diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya, at batay dito, magpasya kung aling mga prospect ang dapat piliin at sa kung anong antas dapat isagawa ang agnas.

Kung walang malinaw na pananaw kung ano dapat ang kumpanya sa hinaharap, pati na rin nang walang pag-unawa sa mga pangunahing landas at mga pangunahing aktibidad (proyekto) upang makamit ang hinaharap na ito, ang pagbuo ng isang BSC ay imposible lamang, pagkatapos ng lahat, ito ang "; digitization" ng isang medyo mature na diskarte.

Ang isang mahalagang gawain ng agnas sa panahon ng pag-unlad ay upang dalhin ang mga madiskarteng mahahalagang layunin at layunin sa antas ng mga tiyak na gumaganap. Alinsunod dito, ang pamamahala ng kumpanya ay hindi lamang mabisang kasangkapan pagpaplano at kontrol, ngunit din pagganyak - posible na itali ang sistema ng pagbabayad sa antas ng pagkamit ng mga nakaplanong layunin ng departamento o ng empleyado na responsable para dito.

Kapag bumubuo ng Balanced Scorecard (para sa kumpanya sa kabuuan o isang hiwalay na yunit ng istruktura), dapat kang sumunod sa mga sumusunod na hakbang:

• malinaw na tukuyin ang mga madiskarteng layunin;
• iugnay ang lahat ng mga madiskarteng layunin gamit ang mga chain ng sanhi-at-epekto - i.e. bumuo ng isang estratehikong mapa;
• tukuyin ang mga pangunahing tagapagpahiwatig at ang kanilang mga target na halaga;
• matukoy kung paano nauugnay ang mga tagapagpahiwatig na ito sa mga pangunahing proseso ng negosyo;
• bumuo ng mga kinakailangang estratehikong aktibidad o proyekto. Tukuyin ang mga partikular na deadline, badyet, at responsableng tagapagpatupad para sa bawat isa sa kanila.

Ang pagkamit ng isang karaniwang pag-unawa sa diskarte sa pag-unlad ng kumpanya ng lahat ng pangunahing kalahok sa proseso ng pag-unlad nito at, higit sa lahat, ang pagpapatupad nito ay isa rin sa pinakamahalagang salik para sa tagumpay ng kumpanya. Bilang karagdagan, kung wala ito ay mahirap ayusin at kontrolin ang pagpapatupad ng diskarte.

Pagsasama ng sistema ng BSC sa proseso ng estratehikong pagpaplano - isang case study

Mga kalamangan at kahinaan ng BSC mula sa punto ng view ng pagsukat ng return on marketing:

Mga kalamangan:

• nakakaapekto sa lahat ng mga pangunahing lugar ng mga aktibidad ng organisasyon;
• ay ginagamit hindi lamang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi(kung ano ang kasalanan ng karamihan sa iba pang mga modelo);
• nagbibigay-daan para sa unti-unting pagpapatupad;
• malapit na koneksyon sa pagganyak at pagpaplano ng aktibidad.

Minuse:

• praktikal na pagpapatupad: mahaba at mahal.
• kakulangan ng kakayahang umangkop sa malalaking pagbabago sa merkado.

Ang pinakakaraniwang mga tagapagpahiwatig:

Pagkakasunod-sunod ng paglikhaBalanseng Scorecard:

1. Estratehikong pagsusuri.
2. Pagbubuo ng isang listahan ng mga madiskarteng alternatibo.
3. Pagpili ng diskarte.
4. Konstruksyon ng isang estratehikong molekula.
5. Konstruksyon ng pinakamataas na antas ng BSC sa 4 na projection, pagpili ng mga indicator.
6. Cascading down sa mga dibisyon.
7. Pag-uugnay sa mga sistema ng pagganyak, mga sistema ng pagbabadyet, panloob na pag-uulat
8. Automation BSC.

Higit pang mga materyales sa paksang ito mahahanap mo sa seksyon BSC, KPI, MBO portal library, pati na rin sa magazine

Kahit na ang diskarte ng isang kumpanya ay tila ganap na malinaw sa pinuno nito, hindi ito sapat para ito ay matagumpay na maipatupad. ang diskarte ay dapat na malinaw sa lahat ng miyembro pangkat ng pamamahala at mga empleyado, ang mga tool sa pamamahala ng pagpapatupad ng diskarte ay kailangan upang idirekta at subaybayan ang trajectory ng kumpanya patungo sa mga madiskarteng layunin nito. Ang artikulo ay nakatuon sa pamamaraan para sa pagbuo ng isang balanseng scorecard, na isang tool estratehikong pamamahala kumpanya.

Maraming mga artikulo at libro ang nakatuon sa balanseng scorecard (BSS). Gayunpaman, kadalasan ang mga nais na maunawaan ang pamamaraang ito ay nabigo kahit na matapos basahin ang isang makabuluhang bilang ng mga publikasyon sa paksang ito. Ito ay nananatiling hindi malinaw kung saan magsisimula at sa anong pagkakasunud-sunod na kikilos upang makabuo ng gumaganang BSC. Ang artikulong ito ay isang pagtatangka upang malampasan ang problemang ito. Binabalangkas nito ang isang hakbang-hakbang na pamamaraan para sa pagbuo ng isang BSC, na mahusay na nasubok sa maraming mga proyekto.

Ang nakaraang artikulo ng may-akda, "Pagbuo ng Diskarte - Ang Unang Hakbang sa Balanseng Scorecard," ay nagbigay-diin sa pangangailangang malinaw na tukuyin ang diskarte bago simulan ang paggawa ng balanseng scorecard. Sa katunayan, bago bumuo ng isang pormal na sistema ng pamamahala ng diskarte, na kung saan ay ang BSC, kinakailangang bigyang-pansin ang paglikha ng mismong diskarte at isang malinaw na kahulugan ng mga pangunahing probisyon nito. Sa matibay na pundasyong ito lamang maitatayo ang edipisyo ng isang balanseng scorecard. Sa artikulong ito ay ipagpalagay natin na ang nasabing pundasyon ay nilikha.

Upang ilarawan ang pamamaraang ipinakita, ipagpapatuloy namin ang pagsasaalang-alang sa halimbawa ng pagbuo ng isang BSC para sa isang pangkalahatang kontratista, na nagsimula sa nakaraang artikulo. kumpanya ng konstruksiyon"Monolith" mula sa Yekaterinburg. Ang halimbawang ito ay batay sa isang proyekto kung saan ang mga may-akda ay kumilos bilang mga consultant. Ang mga materyales ng proyekto ay iniangkop para sa mga layunin ng publikasyon; binago ang pangalan at lokasyon ng kumpanya.

Organisasyon ng proyekto

Ang unang yugto ng pagbuo ng BSC ay pang-organisasyon. Kinakailangang matukoy ang komposisyon ng pangkat ng proyekto, gumuhit ng isang plano sa trabaho, magtakda ng mga deadline, at humirang ng mga responsableng tagapagpatupad. Ang bawat yugto ng proyekto ay dapat magdala ng mga tiyak na resulta. Nang hindi nakumpleto ang isang yugto, hindi ka maaaring magpatuloy sa susunod.

Ang pangkat ng proyekto ay mga taong kabilang sa estratehikong antas ng pamamahala ng kumpanya, ang mga responsable para sa ilang partikular na bahagi ng diskarte. Sa kumpanyang Monolit, kasama sa pangkat ng proyekto ang:

• CEO;
• deputy pangkalahatang direktor sa produksyon;
• direktor ng marketing;
• Direktor ng HR;
• direktor sa pananalapi;
• limang mga direktor ng proyekto, na ang bawat isa ay namamahala sa pagtatayo ng isang pangkat ng mga bagay ng isang tiyak na uri ( pamilihan, mga silid ng opisina, mga negosyo sa pagmamanupaktura at iba pa.).

Ang pinakamainam na laki ng koponan ay pito hanggang sampung tao. Sa mas malaking bilang ng mga kalahok, mas mahirap ayusin ang pagtutulungan ng magkakasama. Bilang karagdagan, ang karaniwang kumpanya ay hindi dapat magkaroon ng isang malaking bilang ng mga strategist. Sa isang malaking organisasyon, isang makabuluhang mas malaking bilang ng mga tao ang kasangkot sa pagbuo ng diskarte, kaya maraming mga koponan ang nilikha alinsunod sa hierarchy ng pamamahala.

Dapat bigyang-diin na ang pagbuo ng BSC ay isang pagsisikap ng pangkat. Kung ito ay isinasagawa ng isang tao, halimbawa ang CEO, kung gayon ang resulta ay walang halaga.

Kapag nabuo na ang koponan, kinakailangan na magtalaga ng isang project manager, administrator at system architect. Ang manager ay may pananagutan para sa mga resulta ng proyekto at ang lahat ay nasa kanyang pagtatapon kinakailangang mapagkukunan upang ipatupad ito, ginagawa ang lahat ng mahahalagang desisyon sa panahon ng proyekto. Kadalasan ang tagapamahala ng naturang proyekto ay ang unang tao sa kumpanya.

Ang tagapangasiwa ng proyekto ay gumaganap ng mga teknikal na pag-andar sa pamamahala: pagpapaalam sa mga miyembro ng koponan, pagtiyak ng mga komunikasyon, pagpapanatili ng dokumentasyon, pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga desisyon na ginawa, atbp.

Bilang arkitekto ng system, kinakailangang pumili ng miyembro ng pangkat na mas mahusay kaysa sa iba na pamilyar sa pamamaraan ng BSC, may mga kasanayan sa pagsusuri, at alam kung paano pamahalaan ang talakayan. Pinangangasiwaan ng arkitekto ang mga pagsisikap ng koponan sa buong proyekto, bumubuo ng mga tanong para sa talakayan, at ginagawang pormal ang mga resulta ng bawat yugto.

Sa kumpanya ng Monolit, ang pangkalahatang direktor ay naging tagapamahala ng proyekto, at ang direktor ng HR ay naging tagapangasiwa. Ang mga consultant ay ipinagkatiwala sa pagsasagawa ng mga tungkulin ng isang arkitekto.

Sa mga kaso kung saan ang isang kumpanya ay bumuo ng isang BSC nang walang paglahok ng mga consultant, kinakailangan na magsagawa ng paunang pagsasanay ng isang espesyalista na hinirang para sa papel ng isang arkitekto. Dapat pag-aralan ng empleyadong ito ang literatura sa paksa at dumalo sa mga sesyon ng pagsasanay na nagpapaunlad ng mga praktikal na kasanayan na kinakailangan upang malutas ang mga naturang problema. Mga palabas sa karanasan iba't ibang kumpanya, ang system architect ay kadalasang ang HR director, marketing director o financial director.

Kapag nabuo na ang pangkat ng proyekto at natukoy ang mga pangunahing tungkulin, kailangang talakayin at itala ang mga layunin ng proyekto. Ito ay mahalaga para sa mga sumusunod na kadahilanan:

1. lahat ng mga kalahok sa proyekto ay dapat na maunawaan kung ano ang pinagsisikapan ng pangkat, at ang pag-unawang ito ay dapat na pare-pareho;
2. kinakailangang magtatag ng pamantayan para sa tagumpay ng proyekto, kung saan maaari itong hatulan pagkatapos kung ang binalak na maisakatuparan ay nakamit.

Ang mga miyembro ng Monolit project team ay nagtakda ng mga sumusunod na layunin:

• ipakita ang diskarte sa isang form na naiintindihan ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya;
• malinaw na hatiin ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng diskarte sa pagitan ng mga kalahok, hanggang sa mga gumaganap;
• lumikha ng isang madiskarteng mekanismo sa pagkontrol na nagbibigay-daan sa iyong subaybayan ang pagpapatupad ng diskarte.

Kapag naitakda na ang mga layunin, dapat kang magsimulang bumuo ng plano ng proyekto. Karaniwang kasama sa mga proyekto ng ganitong uri ang mga sumusunod na yugto:

1. pagbuo ng mga madiskarteng layunin;
2. diskarte sa pagmamapa;
3. paglikha ng mga tagapagpahiwatig;
4. pagtatakda ng mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig;
5. pagbuo ng mga madiskarteng aktibidad;
6. pagpapatupad ng BSC.

Sa yugto ng organisasyon, kinakailangan ding matukoy ang iskedyul ng trabaho ng koponan - itakda ang mga araw kung saan ito magkikita para sa kolektibong gawain. Ang pinakamahusay na pagpipilian– pagdaraos ng mga sesyon ng pagtatrabaho na tumatagal ng apat na oras isang beses bawat dalawang linggo. Karaniwang hindi posible na higpitan ang iskedyul dahil sa mataas na abala ng mga tagapamahala. Gayunpaman, ang mahabang pag-pause sa pagitan ng mga session ay humahantong sa pagkawala ng enerhiya at pagpapahaba ng mga deadline ng proyekto. Kinakailangang isaalang-alang na sa pagitan ng mga sesyon ay may aktibong pagkumpleto ng araling-bahay, na natatanggap ng bawat kalahok pangkat ng proyekto.

Pag-unlad ng mga madiskarteng layunin

Ang unang gawain na dapat lutasin ng pangkat ng proyekto ay ang tukuyin ang mga madiskarteng layunin para sa pagsasama sa BSC. Karaniwang pinagsama-sama ang mga layunin sa apat na pananaw:

1. pananalapi;
2. merkado;
3. mga proseso;
4. potensyal.

Ang bilang ng mga projection at ang kanilang mga pangalan ay hindi inireseta ng BSC methodology. Ang kahulugan ng pagpapangkat ng mga madiskarteng layunin sa mga tuntunin ng mga projection ay upang i-highlight ang lahat ng madiskarteng mahalagang aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya at magtakda ng mga layunin para sa bawat isa sa kanila. Kaya, ang projection ng "Pananalapi" ay sumasalamin sa mga interes ng mga shareholder at naglalaman ng pinakamahalagang layunin para sa kanila na may kaugnayan sa paglago ng pagganap sa pananalapi ng kumpanya. Kasama sa projection ng Market ang mga layuning nauugnay sa pagtaas ng kasiyahan at katapatan ng customer, pagtaas ng base ng customer, dami ng mga benta at bahagi ng merkado. Malinaw, ang mga layunin sa pananalapi ay makakamit lamang kung makakamit mo ang tagumpay sa merkado. Kasama sa projection ng "Mga Proseso" ang mga layunin ng pagpapabuti ng mga proseso at istruktura ng kumpanya, kung saan nakakamit ang tagumpay sa pakikipagtulungan sa mga kliyente at pagsakop sa merkado. Ang projection na "Potensyal" ay may maraming alternatibong pangalan, ngunit sa pangkalahatan ay masasabi nating nakatuon ito sa mga layunin ng kumpanya na nauugnay sa pagbuo ng mga pangunahing mapagkukunan nito, na pangunahing kinabibilangan ng mga tao. Ang parehong projection na ito ay madalas na kasama ang teknolohiya ng impormasyon bilang isang susi mapagkukunan ng impormasyon modernong negosyo. Ang mga layunin ng projection na ito ay nagbibigay ng batayan para sa pagkamit ng tagumpay sa lahat ng iba pang mga lugar.

Sa pamamagitan ng pagtukoy sa komposisyon ng mga projection nang maaga, sa gayon ay sinisikap naming matiyak na hindi namin nakalimutan ang anumang mahahalagang aspeto ng diskarte, kaya kailangan naming lapitan ang pagpili ng komposisyon ng mga projection nang malikhain. Kadalasan ang bilang ng mga projection ay umabot sa lima o anim, pangunahin dahil sa paglilinaw ng mga aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya sa merkado (halimbawa, ang projection ng "Mga Supplier" ay maaaring lumitaw) o ang pagdedetalye ng "Potensyal" na projection (sa partikular, " Ang mga tauhan" at "Mga sistema ng impormasyon" ay maaaring makilala). Dapat tandaan na ang pagtaas ng bilang ng mga projection sa pito o higit pa ay hindi kanais-nais, dahil ito ay maaaring humantong sa pagkapira-piraso ng holistic na estratehikong pananaw sa mga indibidwal na gawain.

Ang pagkakaroon ng pagpapasya sa isyu tungkol sa bilang ng mga projection at ang kanilang mga pangalan, maaari mong simulan ang gawain ng pagbuo ng mga layunin. Ang paunang data para sa solusyon nito ay ang kahulugan ng diskarte na binuo bago magsimula ang proyektong ito. Ang bawat miyembro ng pangkat ay dapat magmungkahi ng mga pahayag ng ilang mga madiskarteng layunin para sa bawat projection. Maipapayo na ayusin ang gawaing ito sa sumusunod na paraan.

• Sa isang pulong ng mga miyembro ng koponan, ipinapaliwanag ng arkitekto ng system sa mga kalahok kung paano bumalangkas ng mga layunin at sa anong anyo upang ipakita ang mga resulta.
• Pagkatanggap takdang aralin, inihahanda ng mga miyembro ng pangkat ang kanilang mga panukala at isumite ang mga ito sa administrator ng proyekto.
• Ang administrador ay naghahanda ng mga materyales para sa pangkatang gawain sa pamamagitan ng pagsulat ng mga pahayag ng layunin sa malalaking titik sa mga kard na nakalagay sa mga dingding ng silid-aralan.
• Ang pangkat ng proyekto ay nagtitipon upang mag-brainstorm sa paksang "Pagtukoy sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya." Ang gawain ay nagsisimula sa pamilyar sa mga resulta ng araling-bahay, na ipinakita sa anyo ng mga rolyo, na dapat na pinagsama sa pamamagitan ng mga projection. Ang mga kalahok ng sesyon ng pagtatrabaho, na pinag-aralan ang mga ipinakita na materyales, ay gumagawa ng kanilang mga karagdagan at paglilinaw. Dapat ay walang mga kritikal na komento sa yugtong ito, ngunit pinapayagan ang mga tanong na linawin ang kahulugan ng mga pahayag ng layunin. Ang resulta ng magkasanib na trabaho ay dapat ang pinakamalawak na posibleng hanay ng mga layunin na nakagrupo ayon sa mga projection. Kasabay nito, kinakailangan na ang mga miyembro ng koponan ay pantay na maunawaan kung ano ang nasa likod ng mga salita na naitala sa mga card. Ang pagbabawas ng bilang ng mga card sa yugtong ito ay pinapayagan lamang sa mga kaso ng pagdoble ng mga kahulugan na naitala sa kanila. Kaya, ang isang batayan ay nilikha para sa karagdagang trabaho sa pagpili at pagpipino ng mga madiskarteng layunin.

Para sa pagkuha magandang resulta Sa yugtong ito, mahalagang sundin ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto ang mga patakaran para sa pagbabalangkas ng mga layunin.

• Ang layunin ay dapat iharap bilang isang pandiwa sa imperative mood na may isang umaasa na salita, halimbawa "upang makamit ang mga resulta", "upang mapabuti ang pagganap", "upang mabawasan ang mga gastos".
• Ang layunin ay dapat na may estratehikong kahalagahan, i.e. huwag masyadong “down to earth”, naaayon sa antas ng kaganapan. Halimbawa, ang salitang "Magbigay ng mga warehouse loader na may espesyal na damit" ay hindi tumutugma sa sukat ng madiskarteng layunin. Upang malutas ang problemang ito ay hindi na kailangang dalhin ito sa estratehikong antas.
• Ang layunin ay dapat sapat na tiyak upang maunawaan ng mga empleyado kung anong mga aksyon ang susunod sa kahulugan nito. Halimbawa, ang pariralang "Pagbutihin ang moral na klima sa koponan" ay masyadong malabo, kaya hindi ito maaaring ituring na isang madiskarteng layunin. Ito ay hindi hihigit sa isang pangkalahatang hiling na hindi naghihikayat ng mga partikular na aksyon. Kapag lumitaw ang gayong mga pormulasyon, kinakailangang magtanong ng isang nagpapaliwanag na tanong: "Ano ang eksaktong hindi angkop sa atin sa sitwasyong ito, ano ang gusto nating pagbutihin?" Ang dahilan para sa hindi kasiya-siyang sitwasyon ay maaaring, halimbawa, ang demotivating na istilo ng pamumuno ng mga middle manager. Pagkatapos ang layunin ay parang ganito: "Gumawa ng isang malakas na gitnang antas ng pamamahala." Malinaw na isasagawa ang mga karagdagang partikular na aksyon para bumuo, sanayin at turuan ang mga middle manager.

Ang mga resulta ng gawain ng pangkat ng proyekto ng kumpanya ng Monolit, na nakuha sa yugto ng pagbuo ng mga madiskarteng layunin, ay ipinakita sa talahanayan. 1.

Talahanayan 1. Paunang listahan ng mga layunin para sa BSC

Projection	Mga layunin
	11. Lumikha ng isang portal sa Internet sa paksa ng pamamahala ng peligro sa mga proyekto sa pagtatayo 12. Maghanda at mag-publish ng isang gabay sa pamamaraan para sa mga kliyente sa pagbabawas ng mga panganib ng mga proyekto sa pagtatayo
Mga proseso
Potensyal	34. Gumawa ng sarili mong parke kagamitan sa pagtatayo para mabawasan ang dami ng subcontracting work

Tulad ng makikita mula sa talahanayan. 1, sa panahon ng brainstorming session, ang koponan ay nakabuo ng 34 na madiskarteng layunin. Ang lahat ng mga ito ay nakasulat sa mga card at sinamahan ng mga numero para sa kaginhawahan ng karagdagang trabaho sa kanila. Kapag inihahanda ang artikulo, ang bilang ng mga layunin ay nabawasan. Sa katunayan, ang bilang ng mga naturang card ay karaniwang 50-100. Sa katunayan, ito ay isang mahusay na tagapagpahiwatig ng pagkakaroon ng isang karaniwang pananaw ng diskarte sa koponan. Kung sa yugto bago ang pagbuo ng BSC, ang lahat ng mga miyembro ng koponan ay lumahok sa pagbuo ng diskarte, pagkatapos ay sa panahon ng pagpili ng mga madiskarteng layunin ay ipinakita nila mataas na lebel pagkakaisa. Kasabay nito, ang isang grupo ng pito hanggang sampung tao ay bumubuo ng hindi hihigit sa 40-50 mga layunin. Kung ang talakayan ng diskarte ay hindi nabigyan ng nararapat na pansin, kung gayon ang pagbuo ng BSC ay mapuputol sa patuloy na debate, dahil ang hanay ng mga opinyon sa bawat isyu ay napakalawak.

Ang susunod na hakbang ay kritikal na suriin ang mga madiskarteng layunin at pumili mula sa paunang listahan ang mga karapat-dapat na isama sa BSC. Ginagawa ito sa pamamagitan ng pagtutulungan ng magkakasama. Ang bawat layunin sa listahan ay isinasaalang-alang nang sunud-sunod. Kasabay nito, ang mga kalahok sa talakayan ay nagpapahayag ng kanilang opinyon tungkol dito sa pamamagitan ng pagsagot sa mga sumusunod na tanong.

• Naaayon ba ang layuning ito sa diskarte? Kung gayon, anong mga partikular na probisyon ng diskarte ang katugma nito?
• Ang layunin ba na ito ay sapat na tiyak?
• Masyado bang "maliit" ang layuning ito? Hindi ba dapat ito ay maiuri bilang isang kaganapan?

Ang moderator ng talakayan (kadalasan ang arkitekto ng system) ay nagpapahintulot sa bawat kalahok na magsalita, pagkatapos ay ibubuod ang kanilang mga opinyon, na itinatampok ang magkasalungat na pananaw at pinagsasama-sama ang mga katulad na posisyon. Ang isang mahalagang bahagi ng prosesong ito ay ang pagpapasya kung aling mga layunin ang ibubukod at kung alin ang dapat panatilihin. Maipapayo na gumawa ng mga desisyon na sinusuportahan ng lahat ng mga kalahok, nang hindi pinipilit ang mga ito. Ang awtoritaryan na panggigipit, kahit kanino man ito nanggaling, ay sumisira sa pagtutulungan ng magkakasama at nawawalan ng kahulugan. Gayunpaman, ang mga trade-off sa sa kasong ito hindi angkop din, dahil pinalala nila ang huling resulta. Kaugnay nito, sa mga sitwasyon kung saan ang mga argumento ng mga kalaban ay naubos na at ang mga partido ay hindi maaaring magkasundo, ito ay pinakamahusay na magpasya na panatilihin ang layunin sa ilalim ng talakayan sa listahan. Sa susunod na mga yugto ng trabaho, ang problemang ito ay maaaring malutas mismo.

Kadalasan, kapag tinatalakay ang mga pahayag ng layunin, ang ilang mga kalahok ay nagpapahayag ng mga pagdududa tungkol sa posibilidad ng pagsukat ng kaukulang tagapagpahiwatig. Kaya, ang tanong ay lumitaw tungkol sa pagiging marapat na isama ang tinalakay na layunin sa BSC. Ang ganitong argumentasyon ay hindi dapat isaalang-alang sa yugtong ito. Pagdating ng oras upang bumuo ng mga tagapagpahiwatig, ang isyung ito ay malulutas. Ipinapakita ng pagsasanay na para sa anumang husay na layunin ay posible na bumuo ng isang masusukat na tagapagpahiwatig. Hindi mo dapat isama ang mga numerical na halaga sa iyong pahayag ng layunin. Ang pangunahing kinakailangan para sa pagtukoy ng isang layunin ay ang mga sumusunod: ito ay dapat na isang tiyak na pandiwang pagpapahayag ng mga adhikain ng kumpanya. Kinakailangan na ang semantic load ay kasing lawak hangga't maaari. Ang mga quantitative na katangian ay isasama sa kahulugang ito mamaya.

Kaya, pagkatapos ng pangkalahatang talakayan at mga desisyon ay ginawa, ang unang listahan ng mga layunin ay dapat na hatiin sa tatlong bahagi.

1. Mga layuning nilayon para maisama sa BSC. Sila ay nahahati sa mga pangkat na naaayon sa mga napiling projection.
2. Mga layunin na hindi tumutugma sa diskarte ng kumpanya. Ang mga ito ay hindi kasama sa karagdagang pagsasaalang-alang. Kasabay nito, maaari silang nahahati sa dalawang grupo: ang ilan ay hindi produktibo, kailangan nilang kalimutan, ang iba ay naglalaman ng mga tamang hakbangin, ang pagpapatupad nito ay hindi nangangailangan ng pagsasama sa BSC, ngunit sapat na upang itakda ang gawain. sa mga pinuno ng mga kaugnay na departamento. Halimbawa, ang pagkakaloob ng mga manggagawa na may espesyal na damit ay maaaring ipagkatiwala sa pinuno ng departamento ng suplay, na nagbibigay ng kaukulang mga gastos sa badyet. Sa kasong ito pinag-uusapan natin tungkol sa mga layunin sa antas ng pagganap na walang estratehikong sukat.
3. Ang mga layunin sa mababang antas ay mga gawain na dapat na uriin bilang mga aktibidad na nagsisiguro sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin. Ang mga ito ay umaangkop sa diskarte ng kumpanya, ngunit dapat na kasama sa plano ng trabaho para sa pagpapatupad ng diskarte, na bubuo sa ibang pagkakataon.

Ang pangkat ng proyekto ng kumpanyang Monolit, pagkatapos ng kritikal na pagsusuri sa listahan ng mga layunin, ay bumuo ng tatlong listahan:

1. isang listahan ng mga layunin na dapat isama sa balanseng scorecard (Talahanayan 2);
2. listahan ng mga layunin na hindi kasama sa BSC (Talahanayan 3);
3. listahan ng mga estratehikong aktibidad na hindi kasama sa mga layunin ng BSC (Talahanayan 4).

Tulad ng makikita mula sa talahanayan. 2, kasama sa mga layunin ng BSC ang 17 layunin mula sa orihinal na listahan. Ito ay isang magandang resulta. Kinakailangang magsikap na matiyak na ang bilang ng mga layunin sa BSC ay malapit sa 20: 15 layunin ay hindi sapat, ngunit 25 ay marami na.

Talahanayan 2. Listahan ng mga layunin na kasama sa BSC

Projection	Mga layunin
	3. Palakihin ang kakayahang kumita ng kumpanya 4. Bawasan ang gastos sa pag-aalis ng mga depekto at downtime
	7. Lumikha ng isang natatanging pagpoposisyon sa merkado 8. Palakihin ang kahusayan ng pamamahala ng relasyon sa customer 9. Taasan ang halaga ng mga serbisyo sa pangkalahatang pagkontrata 10. Dagdagan ang katapatan ng customer 15. Palakihin ang pagdagsa ng mga target na customer 16. Bumuo pangmatagalang relasyon kasama ang mga subcontractor
Mga proseso	19. Dagdagan ang kahusayan ng proseso ng pagbebenta ng proyekto 20. Bawasan ang downtime sa panahon ng mga proyekto 21. Magpatupad ng mga paraan ng pamamahala sa peligro para sa mga proyekto sa pagtatayo 24. Palakihin ang bisa ng mga komunikasyon sa marketing
Potensyal	25. Pagbutihin ang propesyonal na antas ng mga tagapamahala ng proyekto sa larangan ng pamamahala sa peligro 26. Lumikha ng isang epektibong Suporta sa Impormasyon mga proseso ng pamamahala ng relasyon sa customer 27. Magbigay mataas na motibasyon mga kalahok sa proseso ng pagbebenta 31. Pagbutihin ang mga kwalipikasyon ng mga direktor ng proyekto sa mga lugar ng pagbebenta at komunikasyon 32. Lumikha ng isang sistema ng propesyonal na pagsasanay at mentoring

Talahanayan 3. Listahan ng mga layunin na hindi kasama sa BSC

Projection	Mga layunin
	1. Palakihin ang capital turnover 2. Bawasan ang mga gastos sa pamamahala
	5. Palawakin ang hanay ng mga serbisyong inaalok sa mga customer
Mga proseso	17. Bawasan ang oras na kinakailangan para sa paghahanda ng dokumentasyon ng tender 18. Palakihin ang bilang ng mga proyektong isinasagawa ng kumpanya
Potensyal	28. Ipatupad awtomatikong sistema para sa paghahanda ng mga pagtatantya ng konstruksiyon 30. Bawasan gastos sa produksyon sa pamamagitan ng pag-akit ng mga manggagawa mula sa mga rehiyon 34. Lumikha ng iyong sariling fleet ng mga kagamitan sa konstruksiyon upang mabawasan ang dami ng subcontracting work

Talahanayan 4. Listahan ng mga gawain na inuri bilang mga madiskarteng aktibidad

Projection	Mga layunin
	6. Lumikha ng isang asosasyon ng mga subcontractor upang i-coordinate ang mga aksyon upang mapabuti ang kalidad ng mga serbisyo
	11. Lumikha ng isang portal sa Internet sa paksa ng pamamahala ng peligro para sa mga proyekto sa pagtatayo 12. Maghanda at mag-publish ng metodolohikal na gabay para sa mga kliyente sa pagbabawas ng mga panganib ng mga proyekto sa pagtatayo 13. Bumuo ng plano sa marketing batay sa bagong pagpoposisyon ng kumpanya 14. Magsagawa ng mga regular na survey upang matukoy ang kasiyahan ng customer
Mga proseso	22. Bumuo at ipatupad ang mga regulasyon sa proseso ng pagbebenta 23. Gumawa ng database ng mga subcontractor upang mabawasan ang mga panganib ng pagpili ng mga gumaganap ng trabaho sa mga proyekto
Potensyal	29. Tayahin ang propesyonal na antas ng mga empleyado 33. Magpatupad ng isang automated na CRM system upang suportahan ang mga proseso ng pamamahala ng relasyon sa customer

Ang paglilimita sa bilang ng mga layunin sa BSC ay isang mahalagang kinakailangan. Hindi natin dapat kalimutan na inilalarawan natin ang isang diskarte na sumasalamin sa pinakamahalagang direksyon ng pag-unlad ng kumpanya. Kung naglalaman ang BSC malaking bilang ng mga layunin, nangangahulugan ito na ang mga pinuno ng kumpanya ay walang kalinawan tungkol sa mga priyoridad at, sa katunayan, walang diskarte.

Masyadong kakaunti ang mga layunin sa BSC ay maaaring magpahiwatig ng hindi sapat na detalye o labis na paglalahat ng mga formulation.

Ano ang ginabayan ng mga miyembro ng koponan ng Monolith, hindi kasama sa karagdagang pagsasaalang-alang ang mga layunin tulad ng pagbabawas ng mga gastos sa pamamahala (2), pagpapalawak ng hanay ng mga serbisyong inaalok sa mga customer (5) at iba pang nakalista sa talahanayan. 3? Ang pangunahing criterion ay isang pagkakaiba sa diskarte ng kumpanya. Ang kontrol sa mga gastos sa pamamahala ay dapat palaging nasa saklaw ng pamamahala. Gayunpaman, hindi ito isang madiskarteng direksyon kung saan nilalayon ng koponan na makamit ang mapagpasyang tagumpay. Kung ang problema ng kumpanya ay labis na gastos sa pamamahala, kung gayon, walang alinlangan, ang layuning ito ay kabilang sa mga madiskarteng mahalaga. Gayunpaman, ang isyung ito ay hindi itinaas sa panahon ng pagbuo ng diskarte, kaya ang layuning ito ay tinanggihan.

Ang isang katulad na argumento ay nalalapat sa iba pang mga layunin na ipinakita sa Talahanayan. 3.

Sa yugtong ito, maraming kontrobersya ang hindi maiiwasang lumitaw, kaya nais kong muling alalahanin ang kahalagahan ng maingat na gawain sa pagbuo ng isang diskarte, na dapat mauna sa paglikha ng isang BSC. Ang mga miyembro ng isang pangkat na may iisang pananaw sa diskarte ay mas malamang na magkasundo kapag tinatalakay ang mga kaugnay na layunin.

Sa pagtatapos ng yugtong ito ng trabaho, kinakailangang idokumento ang mga layuning kasama sa BSC. bilang karagdagan sa mga pangalan ng mga layunin, ang pangwakas na dokumento ay naglalaman ng kanilang mga detalyadong kahulugan, na nagpapaliwanag ng kahulugan ng mga salita, pati na rin ang katwiran para sa mga layunin (kung bakit sila kasama sa BSC). Para sa bawat layunin, ang mga tagapagpatupad at isang tagapag-ugnay na responsable para sa pag-aayos ng mga aksyon upang matiyak na nakamit nito ay ipinahiwatig. Ang isang halimbawa ng paglalarawan ng mga layunin ay ibinigay sa talahanayan. 5.

Ang maingat na dokumentasyon ng gawain ng pangkat ay kinakailangan upang:

1. itala ang kasunduan na naabot ng pangkat sa pagtukoy ng mga madiskarteng layunin;
2. maghatid ng pag-unawa sa mga madiskarteng layunin sa mga middle manager na kasangkot sa karagdagang gawain upang ipatupad ang diskarte.

Talahanayan 5. Halimbawa ng Pagdodokumento ng Mga Madiskarteng Layunin

	Target	Perspektibo ng BSC	Pagtukoy sa Layunin	Pagbibigay-katwiran sa layunin	Mga kalahok	Coordinator
	Bawasan ang mga gastos para sa pag-aalis ng mga depekto at downtime		Ang tagumpay ay nagsasangkot ng isang makabuluhang pagbawas sa mga gastos, ang mga pinagmumulan nito ay mga pagbabago dahil sa kasalanan ng mga manggagawa sa konstruksiyon, pati na rin ang pagbabayad para sa tao at iba pang mga mapagkukunan na hindi nagamit dahil sa downtime	Ang pagkamit ng layuning ito ay dapat matiyak ang pagtaas ng kakayahang kumita at kakayahang kumita ng kumpanya	Mga Direktor ng Proyekto	Direktor sa pananalapi
	Lumikha ng isang natatanging pagpoposisyon sa merkado		Ang pagkamit ng layunin ay nagsasangkot ng paglikha ng mga natatanging pagkakaiba sa pagitan ng kumpanya at ng mga kakumpitensya nito, na nauunawaan ng mga target na customer.	Ang malinaw na pagpoposisyon ay ang susi sa paglutas ng maraming problema ng kumpanya at dapat tiyakin ang pagtaas ng bilang ng mga target na customer, pagtaas ng halaga ng mga serbisyo ng kumpanya, at paglago ng kita.	Mga Direktor ng Proyekto	Direktor sa marketing
	Magpatupad ng mga pamamaraan sa pamamahala ng panganib para sa mga proyekto sa pagtatayo	Mga proseso	Ang pagkamit ng layunin ay nagsasangkot ng pagpapakilala ng mga pamamaraan at teknolohiya sa pamamahala ng proyekto na may pagtuon sa pagbabawas ng mga panganib sa lahat ng antas ng pamamahala ng kumpanya	Ang paggamit ng mga pamamaraan at teknolohiya sa pamamahala ng proyekto ay dapat matiyak ang pinabuting kalidad ng trabaho, pagsunod sa mga deadline, at pagtaas ng kasiyahan ng customer	Mga Direktor ng Proyekto	Deputy General Director para sa Produksyon
	Pagbutihin ang mga kwalipikasyon ng mga direktor ng proyekto sa larangan ng mga benta at komunikasyon	Potensyal	Ang pagkamit ng layunin ay nangangailangan ng mga direktor ng proyekto na makabisado ang mga kasanayan sa pagbebenta at epektibong komunikasyon kasama ang mga kliyente	Ang mga direktor ng proyekto ay gumaganap ng isang nangungunang papel sa proseso ng pagbebenta. Ang pagpapabuti ng kanilang mga kwalipikasyon sa lugar na ito ay dapat matiyak ang pagiging epektibo ng mga benta at isang pagtaas sa bilang ng mga kontrata na natapos sa mga target na kliyente	Mga Direktor ng Proyekto	Direktor sa marketing

Pagbuo ng isang mapa ng diskarte

Ang isang mapa ng diskarte ay sumasalamin sa mga madiskarteng layunin at ang mga relasyon sa pagitan ng mga ito. Ang mga lumikha ng Balanced Scorecard methodology, sina D. Norton at R. Kaplan, ay muling tinukoy ang corporate strategy bilang isang chain ng cause-and-effect na relasyon. Alinsunod dito, ang isang mapa ng diskarte ay biswal na kumakatawan sa diskarte ng isang kumpanya.

Ang mapa ng diskarte ay binuo kasama ang pakikilahok ng buong koponan. Ang mga goal card ay inilalagay sa pisara gamit ang adhesive tape. Sa itaas ay ang mga layunin ng projection na "Pananalapi", sa ibaba ng mga ito ay ang mga projection na "Market", at mas mababa pa ang mga projection na "Mga Proseso" at "Potensyal". Pinipili ng moderator ng sesyon ng trabaho ang isa sa mga layunin ng projection na "Pananalapi" at hinihiling sa mga kalahok na pangalanan ang iba pang mga layunin nito, na ang pagkamit nito ay makakatulong na ilapit sila sa una.

Sa halimbawa ng kumpanyang Monolit, pinili ng system architect na nangunguna sa talakayan ang layunin na "Palakihin ang kakayahang kumita ng kumpanya" (3) at hiniling sa mga kalahok na magkomento sa mga layunin na nauugnay dito. Ang mga miyembro ng koponan ay nagkakaisang itinuro ang layunin ng "Bawasan ang mga gastos sa pag-aaksaya at downtime" (4). Sa lahat ng mga account, ang tagumpay nito ay makakatulong sa pagtaas ng kita ng kumpanya. Inalis ng moderator ang card na may Layunin 4 mula sa board at inilagay ito sa ilalim ng Layunin 3, at pagkatapos ay gumuhit ng arrow na may felt-tip pen mula sa Layunin 4 hanggang Layunin 3. Susunod, hiniling niya ang mga layunin ng Market projection na makakatulong makamit ang Layunin 3. Sa una, iginiit ng marami sa mga naroroon na ang bawat layunin ng projection na ito ay nakakatulong sa pagtaas ng kita. Gayunpaman, pagkatapos ipaliwanag ng nagtatanghal na kinakailangang i-highlight ang direkta, pinakamahalagang koneksyon, sumang-ayon ang mga kalahok sa talakayan na ang mga sumusunod na layunin ay may direktang epekto sa mga kita: "Taasan ang gastos ng mga serbisyo sa pangkalahatang pagkontrata" (9) at "Taasan ang pagdagsa ng mga target na kliyente” (15) . Ang natitirang mga layunin ng projection na ito ay hindi direktang nakakaapekto sa kita. Nang ang mga card na may mga layunin 9 at 15 ay inilipat sa mga bagong lugar at ikinonekta ng mga arrow sa layunin 3, iminungkahi ng nagtatanghal na magtrabaho kasama ang projection na "Mga Proseso". Mayroon ba itong mga layunin na direktang nauugnay sa layunin 3? Napagpasyahan na ang kita ay naiimpluwensyahan ng layunin na "Pagbutihin ang kahusayan ng proseso ng pagbebenta ng proyekto" (19). Sa projection na "Potensyal", walang nakitang mga layunin na maaaring iugnay sa layunin 3.

Pagkatapos nito, pinili ng facilitator ang layunin 4, at sunud-sunod na isinasaalang-alang ng pangkat ang mga koneksyon sa pagitan nito at mga layunin na matatagpuan sa iba pang mga projection.

Kaya, ang pagsusuri ng bawat layunin ay isinagawa at ang lahat ng makabuluhang koneksyon ay natukoy. Sa panahon ng gawaing ito, ang mga card ay inilipat sa paligid ng board, ang mga arrow ay iginuhit sa pagitan ng mga ito, binura at muling iginuhit. Sa huli, ang pamamaraan ay naging magkakaugnay at kumpleto, at ang mga miyembro ng koponan ay nakatanggap ng kasiyahan mula sa isang mahusay na nagawa. Ang diskarte ng kumpanya ay nakatanggap ng nakikitang embodiment (tingnan ang figure).

Pagguhit. Mapa ng diskarte ng kumpanya

Upang makakuha ng magagandang resulta sa yugto ng pagbuo ng mapa ng diskarte, kapaki-pakinabang na sundin ang ilang panuntunan.

• Huwag magsikap na tukuyin ang lahat ng anumang makabuluhang ugnayan sa pagitan ng mga layunin. Ang pinakamahalagang koneksyon lang ang kailangang i-highlight.
• Huwag i-duplicate ang mga koneksyon: kung mayroong isang pagkakasunud-sunod ng mga koneksyon sa pagitan ng mga layunin A at B, pati na rin sa pagitan ng B at C, hindi na kailangang ikonekta ang mga layunin A at C gamit ang isang arrow ng circuit (Ang A at C ay konektado na sa pamamagitan ng B), ngunit na-overload ito, na ginagawang mas mahirap na makita.
• Subukang maglagay ng mga layunin at koneksyon sa diagram sa paraang maiwasan ang pagtawid sa mga arrow. Bilang isang patakaran, posible ito kung ang diagram ay hindi naglalaman ng mga hindi kinakailangang koneksyon.

Dapat alalahanin na ang mapa ng diskarte ay gumaganap ng isang communicative function, i.e. ipinapaliwanag ang kahulugan ng diskarte ng kumpanya sa lahat ng mga stakeholder, kaya ang mapa ay dapat na binuo sa paraan na ang isang malinaw at nakakumbinsi na imahe ng diskarte ay nilikha.

Matapos makumpleto ang pagbuo ng mga sanhi-at-bunga na relasyon, ang lahat ng mga layunin ay dapat na konektado sa iba, at mula sa bawat isa sa kanila ay dapat bumuo ng isang chain na humahantong sa pinakamataas na layunin na ipinapakita sa diagram. Kung ang mga patakarang ito ay hindi sinusunod para sa ilang mga layunin, nangangahulugan ito na ang mga layuning ito ay "labis" nang naaayon, dapat silang alisin mula sa mapa ng diskarte o isipin ang tungkol sa mga intermediate na layunin na dapat ikonekta ang mga dead-end na sangay ng scheme sa tuktok nito.

Ang pagbuo ng isang mapa ng diskarte ay ang unang resulta sa proseso ng paglikha ng isang BSC, na may independiyenteng halaga. Sa katunayan, ang pamamahala ng kumpanya ay tumatanggap ng isang mahusay na tool sa komunikasyon na tumutulong sa mga miyembro ng management team na maunawaan ang diskarte at ipaliwanag ito sa mga shareholder, empleyado, at kasosyo.

Upang ang mapa na ito ay maging isang tool sa pamamahala ng pagpapatupad ng diskarte, kinakailangan:

• bumuo ng mga tagapagpahiwatig na maaaring magamit upang masukat ang "distansya" sa mga layunin;
• itakda ang mga halaga ng target na tagapagpahiwatig;
• bumuo ng isang hanay ng mga estratehikong hakbang at proyekto na nagsisiguro sa pagkamit ng mga layunin;
• magpakilala ng balanseng scorecard, tinitiyak ang regular na pagtanggap ng data upang masubaybayan ang mga target na indicator at pag-uulat.

Ang mga gawaing ito ay isasaalang-alang sa ikalawang bahagi ng artikulo.

Mabuti kung malinaw na mabubuo ng pamamahala ng kumpanya ang diskarte ng negosyo nito at ang konsepto ng pag-unlad nito. Gayunpaman, ito ay kalahati lamang ng kuwento. Dahil ang mga itinatag na layunin ay nakamit sa pamamagitan ng mga direktang aksyon ng lahat ng mga empleyado, ang isang tiyak na sistema ng pagganyak ng mga tauhan, pamamaraan at paraan ng pagsukat ng antas ng diskarte sa nais na resulta ay kinakailangan, ibig sabihin, isang mekanismo para sa patuloy na paghahatid ng mga estratehikong layunin ng kumpanya sa bawat isa. empleyado at pagsali sa kanya sa mga nauugnay na proseso ng negosyo. Ang isang maaasahang opsyon para sa pagpapatupad ng mekanismong ito ay Balanseng Scorecard (BSC), na isinalin sa Russian ng iba't ibang source bilang "balanced scorecard", "balanced scorecard" o "balanced scorecard".

Kapag sinubukan nating ilabas ang isang bagay, lumalabas na ito ay konektado sa lahat ng iba pa.
Batas ni Muir

Kailangan sa epektibong pamamaraan ng pamamahala ang mga imperyong pang-industriya nito ay lumitaw mula sa mabilis na lumalagong mga korporasyon sa Hilagang Amerika sa simula ng huling siglo. Kaya, ang prototype ng malawak na kilala at ginagamit ngayon na index ng return on investment (ROI) ay ginamit ng DuPont noong 20s. Karamihan sa mga pagpapatakbo ng accounting na binuo sa oras na iyon, na may higit o mas kaunting mga pagbabago, ay ginagawa pa rin ngayon.

Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay tradisyonal na nakatuon ng eksklusibo sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi. Hinihikayat nila ang panandaliang pagpaplano at pamumuhunan, tumuon sa mga gawain ng empleyado kaysa sa inisyatiba ng empleyado, at sa parehong oras ay nagbibigay ng kaunting impormasyon tungkol sa kalidad ng produkto at serbisyo sa customer. Sa partikular, ang parehong ROI ay sumasalamin lamang sa mga nakaraang aksyon, nang hindi nagpapakita ng anumang mga trend at prospect sa hinaharap.

Hanggang sa kalagitnaan ng ikadalawampu siglo, maaaring ayusin ng mga pabrika ang mass production ng kanilang mga produkto para sa hindi kilalang merkado nang walang labis na takot, dahil malayo ito sa pagiging puspos. Ang pangunahing pansin ay binayaran sa pagtaas ng kahusayan ng produksyon ng kalakal, na maaaring hatulan ng mga resulta sa pananalapi. Sa saturation ng market (mula noong 70s sa karamihan sa mga binuo na bansa), ang mga customer ay naging mas matalino at pinilit ang mga kumpanya na ilipat ang kanilang pagtuon upang matugunan ang kanilang mga kinakailangan. Bilang resulta, aktwal na kinikilala na ang mga tradisyonal na diskarte sa accounting ay hindi na angkop para sa radikal na nagbago na kapaligiran ng negosyo.

Ang isang promising na bagong henerasyong sistema ay naging Balanseng Scorecard- ang resulta ng maraming taon ng trabaho, pinangunahan ni Robert Kaplan, Propesor sa Harvard Business School, at David Norton(David Norton), tagapagtatag at presidente ng kumpanya Balanseng Scorecard Collaborative. Ang kanilang pananaliksik ay unang batay sa hypothesis na para sa matagumpay na pamumuno modernong negosyo Ang data sa pananalapi lamang ay hindi na sapat at samakatuwid ay kinakailangan ang isang bago, mas "balanseng" na diskarte.

Ang prinsipyong ito ay nagpapatupad Sistema ng balanseng Scorecard, isinasaalang-alang ang apat na "Mga Pananaw" ng organisasyon: tradisyonal na mga tagapagpahiwatig ng pananalapi (Pananalapi) at mga kadahilanan na direkta o hindi direktang nakakaimpluwensya sa kanila - tagumpay sa pakikipagtulungan sa mga kliyente(Customer), pinakamainam ng mga panloob na proseso ng negosyo(Internal na Proseso) at pangkalahatang kakayahan ng mga tauhan ng kumpanya sa kanilang larangan(Pag-aaral at Paglago/Mga Empleyado). Kung pinagsama-sama, nagbibigay ang mga pananaw na ito isang holistic na larawan ng kasalukuyang diskarte sa negosyo at ang dynamics nito. Kung kinakailangan, ang mga karagdagang set ng sarili nating disenyo ay maaaring ipakilala at magamit, halimbawa "Ekolohiya" at iba pa.

Ang mga pana-panahong pagsukat ng mga tagapagpahiwatig na isinasaalang-alang ay nagbibigay ng feedback at naaangkop na regulasyon ng mga aksyon ng organisasyon. Ang antas ng pagkamit ng mga layunin, ang kahusayan ng mga proseso ng negosyo at ang gawain ng buong kumpanya, ang mga dibisyon nito at bawat empleyado ay tinutukoy ng mga halaga ng tinatawag na "mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap"(Mga Key Performance Indicator, KPI). Kung sila ay konektado sa sistema ng pagganyak ng empleyado, pagkatapos ay inaasahan na ang huli ay araw-araw na interesado sa kumpanya na makamit ang mga itinatag na layunin nito. kaya, Balanseng Scorecard maging isang uri ng "balangkas" para sa pagsasalin ng diskarte ng organisasyon sa isang hanay ng mga layunin sa pagpapatakbo na tumutukoy sa pag-uugali ng kumpanya at, dahil dito, ang pinansiyal na kagalingan nito.

Maraming mga Western developer ng enterprise software na kinakatawan sa Ukrainian market (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute) ay mayroong sa kanilang arsenal tool para sa pagtatrabaho sa Balanseng Scorecard. Gayunpaman, pagkatapos bumili at mag-install ng ganitong uri ng software, ang mga negosyo ay hindi natatanggap ng higit sa isang development environment na may kasamang mga tutorial at halimbawa. Ang ilang oras ay tiyak na gugugulin sa pag-aaral kung paano gumawa at gumamit ng mga scorecard, na kadalasan ay medyo iba-iba sa bawat kumpanya.

Ang Business Navigator (description tree) at Overview scorecard (analytical data para sa isang yugto ng panahon) ay bukas.

1--6: Pananaw na pananaw.
1 -- exchange value ng shares;
2 -- mga gastos sa overhead;
3 -- kita; 4 -- kita mula sa sangay;
5 -- bahagi ng merkado, %;
6 -- bahagi sa merkado, $.
7--8: "Customer" na pananaw.
7 -- katapatan ng customer;
8 -- ulitin ang mga kahilingan, %.
9: Pag-aaral at Pananaw sa Paglago. Mga tauhan na sinanay sa teknolohiya ng pagbebenta, %.

Ang tamang pag-unawa at katatasan sa terminolohiya na inilatag ng mga developer ay malaki, kung hindi man mapagpasyahan, ang kahalagahan. Balanseng Scorecard ang batayan ng kanyang utak. Bukod dito, ang paglikha at pagdedetalye ng isang diskarte sa negosyo ay nagsisimula sa pagbabalangkas ng mga konsepto, ang mga pangunahing kung saan ay ibinigay sa seksyong ito. Ang mga pahayag na ito, na bumubuo ng batayan at kahulugan ng mga aktibidad ng organisasyon, alinsunod sa mga prinsipyo Balanseng Scorecard ay dapat itakda para sa isang average na panahon (3-5 taon), na may pag-aakalang sa panahon ng tinukoy na mga kondisyon ng panahon ay magbabago nang malaki sa loob ng kumpanya mismo at sa labas nito.

Pangitain - Maikling Paglalarawan kung paano nais o nilalayon ng isang organisasyon na madama ng mundo sa paligid nito. Binuo sa 1-3 na madaling maunawaan at matandaan na mga pangungusap, halimbawa: "Maging isang iginagalang na pinuno sa mga serbisyo sa pananalapi na may diin sa patuloy na mga relasyon at kasiyahan ng customer."

Misyon- pagtukoy sa nais na mga resulta ng pagganap (karaniwan ay mula sa isang pinansiyal, panloob na proseso o pananaw sa serbisyo sa customer). Ang pahayag ng misyon ay madalas na nagtatakda ng mga layunin sa pananalapi para sa isang partikular na yugto ng panahon, halimbawa: "Taasan ang bahagi ng merkado sa 25% sa pamamagitan ng 2003." o "Kumuha ng nangingibabaw na bahagi sa merkado sa pamamagitan ng pagbuo ng isang epektibong patakaran para sa gawain ng mga retail sales manager."

Mga layunin- isang maikli at malinaw na pagbabalangkas ng mga probisyon, ang pagkamit nito ay titiyak sa matagumpay na pagpapatupad ng isang tiyak na diskarte. Ang bawat isa sa apat na pangunahing pananaw ay karaniwang naglalaman ng 3-6 pangunahing mithiin. Dapat nilang ilarawan ang mga nais na resulta bilang mga aksyon: "Taasan ang bahagi ng merkado sa mga kasalukuyang customer" (Pananalapi); "Maging isang service-oriented na kumpanya" (Customer); "Makamit ang pinahusay na katuparan ng order sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga proseso ng pag-uusap sa customer" (Mga Panloob na Proseso); "Itali ang mga insentibo at kompensasyon ng mga empleyado sa mga tungkuling ginagawa nila" (Learning & Growth).

Diskarte- isang paglalarawan ng kung ano ang susubukang maisakatuparan ng organisasyon, gaya ng isinasaad ng kabuuan ng mga mithiin ng organisasyon. Sa mga tuntunin ng mga adhikain, ang diskarte ay maikli, holistic at nakatuon sa proseso (kumpara sa tradisyonal na planong pangpinansiyal mga kumpanya).

Estratehikong Plano- lahat ng mga elemento ay isinasaalang-alang nang sama-sama Balanseng Scorecard. Tinitiyak ng form na ito ang isang malinaw na link sa pagitan ng diskarte ng organisasyon at ang pang-araw-araw na aktibidad sa pagpapatakbo nito. Tinitiyak din nito na ang buong organisasyon ay sumusunod sa isang solong, tinukoy na punto ng view.

Inisyatiba- isang programa ng aksyon na idinisenyo upang makamit ang mga mithiin o maging mas malapit sa kanila hangga't maaari. Ang mga inisyatiba ay mga proyekto, indibidwal na aksyon o pang-araw-araw na aktibidad ng mga empleyado ng kumpanya. Ang mga ito ay mas tinukoy kaysa sa mga mithiin, may itinatag na mga limitasyon sa oras, isang badyet at responsableng tagapagpatupad. Mahalaga na ang mga pagkukusa ay likas na madiskarte at hindi mga proyektong "negosyo gaya ng dati" gaya ng "Pag-akit ng mga bagong customer." Mga halimbawa ng pagbabalangkas ng mga inisyatiba: "Bumuo ng isang programa sa pamamahala ng kalidad", "Ipatupad ang isang ERP system", "I-update ang mga proseso ng mga relasyon sa mga supplier", atbp.

Milestone- mga deadline o mga kaganapan na nagpapahiwatig na ang isang yugto ay natapos na at oras na upang gumawa ng isa pang pagsukat upang matukoy ang tagumpay o pagkabigo nito. Ang mga milestone ay maaaring tumugma sa mga petsa ng pagkumpleto ng mga yugto, ang porsyento ng mga natapos na trabaho, mga punto ng desisyon, atbp. Halimbawa, para sa inisyatiba na "Pagbuo ng isang modelo ng proseso ng negosyo "Pagsusuri at pagpaplano ng dami ng benta": tukuyin ang data ng input at output - 03 /31/02; kumpletong mga modelo ng konstruksiyon - 06.30.02;

I-align - I-align ang organisasyon sa Diskarte)- dinadala ang isinasaalang-alang na mga parameter at bahagi ng organisasyon sa antas na tinutukoy ng diskarte. Ang isang organisasyon ay sinasabing nakamit ang estratehikong pagkakahanay kung, sa kabuuan, ito ay itinuturing na higit pa sa kabuuan ng mga yunit nito. Ang synergistic na epektong ito ay nangyayari kapag ang lahat ng empleyado ay nakatuon sa pagsasagawa ng mga inisyatiba na inireseta ng estratehikong plano at pagkamit ng mga target. Balanseng Scorecard itinatag para sa buong kumpanya, ang mga pangunahing at auxiliary na dibisyon nito at bawat empleyado.

Mga Key Performance Indicator (KPI)- mga tagapagpahiwatig na itinuturing ng kumpanya na kinakailangan upang subaybayan at mga uso sa kanilang mga halaga sa hinaharap. Dapat isama ng indicator ang dimensyon ng sinusukat na parameter ($, piraso, %, puntos, atbp.). Halimbawa: "Taunang dami ng benta, dolyar." (Pananalapi); "Pagsusuri ng kasiyahan ng customer, mga puntos" (Customer); "Bilang ng mga error sa serbisyo" (Mga Panloob na Proseso); "Madiskarteng maabot ang mga kawani mahalagang kaalaman at kasanayan, bilang ng mga tao o %" (Pag-aaral at Paglago/Mga Empleyado).

Isang tipikal na sample ng proyekto para sa maraming kumpanya Balanseng Scorecard, ipinakita sa Fig. 1, sumasaklaw at malinaw na nagpapakita ng mga koneksyon at relasyon sa pagitan ng mga inilarawang konsepto.

Paglalapat ng Balanced Scorecard

Kung titingnan nating mabuti ang problema,
pagkatapos ay makikita mo ang iyong sarili bilang bahagi ng problema.
Ang axiom ni Ducharma

Maaaring gamitin ang balanseng scorecard sa iba't ibang industriya: may mga halimbawa ng aplikasyon nito sa pagbabangko, pangangalagang pangkalusugan, ahensya ng gobyerno, insurance, telekomunikasyon, non-profit na organisasyon, atbp. Ang pagiging kapaki-pakinabang ng pamamaraan ay ipinahayag sa ilang pagkakataon na nagbubukas, independiyente ng industriya. Binubuo at ipinapahayag ng kumpanya ang pananaw nito, ipinamahagi at ipinapaliwanag ito sa lahat ng empleyado nito. Ang mga unit ng negosyo, mga koponan, at mga indibidwal ay tumutuon sa mga ibinahaging madiskarteng priyoridad. Nakamit ang pinagkasunduan sa loob ng executive management team, gayundin sa pagitan nila at ng mga may-ari (shareholders) ng enterprise. Ang organisasyon ay tumatanggap ng isang istraktura para sa sarili nitong pagkakahanay ayon sa pinagtibay na diskarte.

Oras ng pag-unlad Balanseng Scorecard depende sa laki ng kumpanya, istraktura, industriya at espesyalisasyon nito. Ang unang panahon ay karaniwang tumatagal ng 2-3 buwan. Kasabay nito, kapag natukoy na, Balanseng Scorecard huwag manatiling hindi matitinag sa loob ng maraming taon. Patuloy silang umuunlad at umuunlad habang nagbabago ang diskarte ng kumpanya. Sa katunayan, ang pagpaplano ng diskarte ay nagiging tuluy-tuloy, patuloy na pagpapabuti ng proseso. Sa kasong ito, ang mga sumusunod na karaniwang sukatan ay kadalasang ginagamit: "Turnover" at "Cash Flow" (finance); "Pamamahagi ng mga segment", "Pagsusuri ng kapangyarihan sa pagbili" (mga kliyente); "Mga tagapagpahiwatig ng pagpapabuti ng proseso", "index ng kalidad" (mga panloob na proseso); "Survey Index", "Degree of Competence" (pagsasanay). Para sa ibang mga kumpanya, maaaring iba ang mga karaniwang sukatan.

Balanseng Scorecard ay napatunayang isang sapat na kakayahang umangkop at unibersal na pamamaraan kung saan maaari itong magamit iba't-ibang bansa kapayapaan. Ang mga kumpanya ng pagkonsulta sa lahat ng mga rehiyon ay pinagtibay at inangkop ito ayon sa mga tradisyon sa kanilang mga merkado nang wala makabuluhang pagbabago ang batayan para sa pagbuo ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig. Ang pamamaraan ay maaaring magamit nang may pantay na tagumpay ng mga transnational na korporasyon at maliliit, bago at mabilis na pagbabago ng mga negosyo, dahil nalulutas nito ang pangunahing problema ng anumang organisasyon, anuman ang laki nito - nagdadala ng mga proseso ng negosyo at mga aksyon ng empleyado sa isang pinag-isang diskarte.

Sa kabilang banda, may kahirapan na karaniwan sa lahat ng bansa at kumpanya sa mundo: Balanseng Scorecard nangangailangan ng tiyak na kapanahunan sa pamamahala at kahandaan sa pamumuno. Sa partikular, ito ay nagpapahiwatig ng pagtanggi sa awtoritaryanismo. Maraming mga kumpanya ang malamang na kailangang mag-adjust sa isang bagong istilo ng pamamahala sa loob ng ilang panahon bago nila masulit ang pagbabago. Ang pinakamalaking pagtutol dito ay karaniwang nagmumula sa mga gitnang tagapamahala at pinuno ng mga panlabas na serbisyo, na nakasanayan na panatilihing "kontrolado" ang kanilang mga tao.

Ang pamamaraan ay pinakamahusay na gumagana kapag ang mga senior manager ay naghahanap na ng mga paraan mabisang pamumuno diskarte ng organisasyon o dibisyon. Ang mga nagpapahalaga sa pananaw, komunikasyon, pagbabago, partisipasyon ng empleyado at inisyatiba bilang mahalaga ay magkakaroon ng natural at makapangyarihang tool sa pamamahala.

Ang mga nangungunang tagapamahala na namamahala lamang sa negosyo sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, na gustong sundin lamang ng mga nasasakupan ang kanilang mga tagubilin, at mahigpit na sumusunod sa mga naaprubahang pangkalahatang plano, ay hindi isasaalang-alang. Balanseng Scorecard tool na tugma sa kanilang istilo ng pamumuno. Hindi nila tatanggapin ang prinsipyo ng pagpapasakop sa iisang diskarte ng organisasyon at hindi ito susundin.

Sa mga kahirapan ng paglipat sa Balanseng Scorecard Dapat ding tandaan na, bilang panuntunan, pagkatapos ng unang yugto ng pagpapatupad, maraming nais na mga sukat ang hindi pa naipapatupad (kung minsan hanggang sa 40% ng mga tagapagpahiwatig ay nawawala). Ang unang reaksyon ng management ay predictable: kung hindi natin masusukat ang gusto natin, gusto natin kung ano ang kaya nating sukatin. Ito ay isa sa mga pinakakaraniwang pagkakamali. Kung maingat na idinisenyo ang mga score card, ibinibigay nila ang impormasyong pinakamahalaga sa partikular na kumpanyang iyon. Ang pamamahala ay magiging masama kung ang mga kinakailangang parameter ay hindi nagsisimulang masukat, tulad ng kung ito ay isinasagawa lamang ayon sa mga halaga ng mga parameter na magagamit, ngunit hindi kritikal para sa negosyo ng kumpanya.

Ganun din sa diskarte. Mahigpit na nagsasalita, Balanseng Scorecard ay walang iba kundi isang kasangkapan upang suportahan at mapadali ang pagpapatupad nito. Para sa mga organisasyong mayroon nang nabalangkas at naaprubahang diskarte, nakakatulong ang pamamaraan na ipatupad ito nang mas mabilis at mas epektibo kaysa sa paggamit ng anumang paraan na kilala ngayon. Gayunpaman, nangyayari na sa pormal na pangkalahatang pag-apruba ng isang solong linya ng pag-uugali sa panahon ng pagpapatupad ng system, lumalabas na ang bawat miyembro ng koponan ay may sariling, naiiba sa iba, interpretasyon ng diskarte sa negosyo. Ang mga manager ay madalas na hindi sumasang-ayon tungkol sa kung sino ang kanilang mga target na customer, kung paano pag-iba-ibahin ang mga priyoridad ng aktibidad, kung ano ang papel ng pagbabago at mga serbisyo sa diskarte, atbp. Proseso ng Pagbuo Balanseng Scorecard nagsasangkot ng ganap na pagpapaliwanag at pagdodokumento kung ano ang dapat na diskarte at kung ano ang eksaktong kailangang maisakatuparan upang makamit ang mga layunin.

Ngunit hindi dapat ipagpaliban ng mga organisasyon ang pag-unlad at pagpapatupad Balanseng Scorecard dahil sa ang katunayan na ang kasunduan sa ilang mga isyu ay hindi pa naabot. Batay sa pamamaraan, sa simula, kapag mas madaling magbalangkas ng mga tiyak na layunin at layunin, ang mga diskarte ay maaaring mabuo para sa mga indibidwal na dibisyon, na bumubuo ng batayan para sa pagbuo ng isang pandaigdigang linya ng pag-uugali para sa kumpanya "mula sa ibaba."

Isa pang bagay na dapat tandaan kawili-wiling tampok. Maraming mga tagapamahala pagkatapos ng pagpapatupad Balanseng Scorecard nahaharap sa isang hindi inaasahang epekto: ang kanilang negosyo ay naging mas "transparent" - lahat ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ay nakikita. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang mga rehimen ng seguridad at lihim ng data, ang pagpapanatili nito ay karaniwang nangangailangan ng maraming pagsisikap at pera, ay panimula na inalis. Sa isang banda, gusto ng mga negosyo na magkaroon ng access ang kanilang mga empleyado pangkalahatang diskarte, naunawaan at ibinahagi ito. Ang patuloy na pakikipag-ugnayan at pag-unawa ay nagpapasigla sa pagkamalikhain habang nakikita ng mga empleyado kung paano sila nag-aambag sa pangkalahatang tagumpay ng organisasyon. Sa kabilang banda, mayroong isang tiyak na panganib dito. Hindi maaaring asahan ng mga kumpanya na 100% ng kanilang mga manggagawa ay ganap na nakikibahagi at sumusuporta sa kanilang pananaw, misyon at diskarte.

Upang maiwasan ang pagsisiwalat ng mahalagang impormasyon, ginagamit minsan ang mga patakaran ng grupo at pag-index ng kondisyon - karamihan sa mga empleyado ay nakikita ang mga pinapayagang ratio, ngunit hindi ang mga ganap na halaga ng lahat ng mga tagapagpahiwatig. Maraming mga kumpanya, gayunpaman, naniniwala na ang kanilang pagiging mapagkumpitensya ay hindi gaanong nakasalalay sa pagiging lihim at higit pa sa bilis at pagiging epektibo ng kanilang mga diskarte na nauugnay sa mga kakumpitensya. At naniniwala sila na ito ay pangkalahatang mga tagapagpahiwatig na naiintindihan at inilalapat ng lahat ng mga empleyado na nagbibigay sa kanilang negosyo ng kakayahang mabilis at epektibong tagumpay ninanais na resulta. Kaya't ang pinakamalaking lihim ay hindi ang pinagtibay na diskarte, ngunit ang organisasyon ng mga naaangkop na proseso at istilo ng pamumuno na humahantong, sa terminolohiya ng mga tagalikha ng pamamaraan, sa pagbuo ng isang "Strategy-Focused Organization" (SFO).

Ang mga tagapamahala ng negosyo na interesado sa pamamaraang ito ay natural na may tanong: saan magsisimula at anong mga hakbang ang dapat gawin upang maipatupad ito? bagong sistema. Sa aming opinyon, bago gumawa ng desisyon na lumipat sa Balanseng Scorecard, dapat pag-aralan ng mga nangungunang tagapamahala ang mismong mga prinsipyo ng pamamaraan at malinaw na maunawaan ang pamamaraan para sa pagbuo at paggamit ng mga score card.

Ang pagsasanay ay isinasagawa ng mga inimbitahang espesyalista o nang nakapag-iisa. Ang papel ng mga consultant sa una ay maaaring bawasan sa pagsasagawa ng isang serye ng mga seminar o isang kurso ng mga lektura sa teorya at praktikal na paggamit Balanseng Scorecard. Ang isang mahusay na manwal sa wikang Ruso ay isang malayang naa-access na pagsasalin batay sa mga materyales mula sa pangunahing aklat ng mga may-akda ng pamamaraan " The Balanced Scorecard: Pagsasalin ng Diskarte sa Aksyon"Kung ang negosyo ay lumilikha ng batayan ng isang hinaharap na sentro ng kakayahan para sa pagpapatupad ng pamamaraan, kung gayon ang mga espesyalista nito ay mangangailangan ng isang tool para sa praktikal na gawain sa pagbibilang ng mga card.

Ang pagpipilian ay medyo mayaman at malayo sa pagiging limitado sa mga produkto ng mga developer sa itaas. Kasama sa 275-pahinang ulat ng pananaliksik ng Gartner Group, "Balanced Scorecard Software Report," ang mga paglalarawan ng ganitong uri ng software mula sa 28 kumpanya na may iba't ibang antas ng katanyagan. Gayunpaman, para sa unang praktikal na kakilala, ang libreng opsyon ay angkop din, na sumusuporta sa mga pangunahing aksyon sa Balanseng Scorecard, halimbawa, ang English-language Dialog Strategy package mula sa Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Bilang karagdagan, nag-aalok din ito ng dalawang bayad na bersyon na may mga karagdagang tampok at naglalayong propesyonal na paggamit.

Kasama rin sa maipapatupad na file ng pag-install ng "Libre" na bersyon (4.5 MB) ang isang pagtatanghal ng mga kakayahan ng software, isang visual na manwal ng gumagamit (parehong mga dokumento ay nasa .pdf na format), isang detalyadong sistema ng tulong at isang demo na bersyon ng natapos na proyekto.

Ang mga karaniwang kakayahan ng produktong ito ay sapat na upang gumugol ng higit sa isang oras kasama nito, hakbang-hakbang na pagbabalangkas ng pananaw, misyon at diskarte ng organisasyon, at pagkatapos ay idedetalye ang mga ito sa mga mithiin, na ipinakilala ang mga kinakailangang hakbang at ang kanilang mga numerong halaga (( Larawan 2).

Malamang din na pagkatapos ng isang paunang kakilala sa programa at pamamaraan Balanseng Scorecard sinisimulan ng negosyo ang proseso ng pagpapatupad nito sa pamamagitan ng pagbili ng isa sa mga mas makapangyarihang produkto ng klase na ito at pag-imbita sa mga naaangkop na consultant.

Ang nakatuong pansin lamang sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ay hindi nagbibigay ng isang kumpletong larawan ng estado ng negosyo at hindi pinapayagan ang pagbuo ng isang tumpak na pagtataya ng pag-unlad nito. At samakatuwid, kinakailangan na gumamit ng mga di-pinansyal na tagapagpahiwatig, na hindi lamang dapat umakma sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, ngunit iharap din sa isang lohikal na koneksyon sa kanila. Alinsunod dito, kinakailangan na gumamit ng isang sistema ng komprehensibong accounting ng lahat ng mga tagapagpahiwatig - isang balanseng scorecard.

Ang Balanced Scorecard (BSS) ay umaakma sa sistema ng mga parameter ng pananalapi ng nakaraan, pati na rin ang:

Isinasaad kung saan nagmumula ang paglago ng kita;

Isinasaad kung sinong mga kliyente ang nagbibigay nito at bakit;

Tinutukoy ang mga pangunahing proseso ng negosyo na dapat ituon ng kumpanya sa pagpapabuti upang maihatid ang mensahe nito sa pinakamainam hangga't maaari espesyal na alok sa mamimili;

Tumutulong upang idirekta ang mga pamumuhunan at i-orient ang trabaho sa mga tauhan, pagbuo ng mga panloob na sistema ng kumpanya sa direksyon na ito, kultura ng korporasyon at klima.

Kaya, ang anumang modelo ng pagbuo ng diskarte ay maaaring mag-claim na kumpleto lamang kung naglalaman ito ng mga sagot sa mga tanong na nauugnay sa iba't ibang bahagi ng mga aktibidad ng kumpanya.

Kapag bumubuo ng isang diskarte batay sa BSC, ang mga aktibidad ng kumpanya ay isinasaalang-alang sa loob ng apat na pananaw (Larawan 8):

Pananalapi;

Edukasyon at pag-unlad.

Ang gawain upang bumuo ng isang balanseng scorecard ay nagsisimula sa mga nangungunang tagapamahala na tinatalakay ang problema sa pagtukoy ng mga partikular na madiskarteng layunin batay sa umiiral na pananaw at diskarte. Upang matukoy ang mga layunin sa pananalapi, kailangan mong piliin kung ano ang tututukan: alinman sa pagtaas ng kakayahang kumita at pagsakop sa merkado, o pagbuo ng cash flow. Ngunit ang pinakamahalaga mula sa pananaw ng consumer, dapat na malinaw na tukuyin ng pamamahala ang segment ng merkado kung saan nilalayong gumana. kompetisyon para sa kliyente.

Kapag naitatag na ang mga layunin sa pananalapi at customer, bubuo ang kumpanya ng mga layunin para sa mga panloob na proseso ng negosyo. Mga tradisyonal na sistema Ang mga pagtatasa ng pagganap ay nakatuon sa pagbabawas ng gastos, pagpapabuti ng kalidad at pagbabawas ng oras ng pag-ikot ng lahat ng umiiral na proseso. Itinatampok ng BSC ang mga pinakamahalaga para sa pagkamit ng mga natitirang resulta mula sa pananaw ng mga mamimili at shareholder. Kadalasan ay posible na makatuklas ng ganap na bagong mga proseso ng panloob na negosyo na dapat gawing perpekto ng pamamahala upang ang iminungkahing diskarte ay humantong sa tagumpay.

Tulad ng para sa huling bahagi ng BSC, katulad ng pagsasanay at pag-unlad, walang duda na ang seryosong pamumuhunan sa muling pagsasanay, teknolohiya ng impormasyon at mga sistema, gayundin sa pagpapabuti ng mga pamamaraan ng organisasyon, ay mahalaga. Ang mga pamumuhunan na ito sa mga tao, mga sistema at mga pamamaraan ay bubuo ng higit na pagbabago at modernisasyon ng mga proseso ng panloob na negosyo sa kapakinabangan ng mga customer at, sa huli, mga shareholder.

kanin. 8. Mga Prospect para sa Balanced Scorecard

Ang kakanyahan ng BSC ay magbalangkas ng isang diskarte mula sa ilang mga pananaw, magtakda ng mga madiskarteng layunin at sukatin ang antas ng pagkamit ng mga layuning ito gamit ang mga tagapagpahiwatig. Ang salitang "balanse" sa pangalan ng pamamaraan ay nangangahulugang pantay na kahalagahan ng lahat ng mga tagapagpahiwatig. Ang BSC ay inaasahan sa buong organisasyon sa pamamagitan ng pagbuo ng mga indibidwal na layunin sa loob ng balangkas ng nabuo nang mga diskarte sa korporasyon at pinasisigla ang pag-unawa ng mga empleyado sa kanilang lugar sa diskarte ng kumpanya.

Marami sa pag-unlad ng isang kumpanya ay maaaring nakasalalay sa isang tama at malinaw na nabalangkas na diskarte. Mahalagang maunawaan na ang isang mahusay na binuo na diskarte ay kalahati lamang ng labanan. Kailangan pa rin itong matagumpay na maipatupad.

Ang pangunahing layunin ng BSC ay upang matiyak ang pagbuo ng mga tagapagpahiwatig at kontrolin ang pagpapatupad ng diskarte. Ang BSC ay mahalaga bahagi sistema ng pamamahala ng organisasyon at maaaring maging pangunahing core nito.

Sa tulong ng BSC, posible na gawing regular na aktibidad ng lahat ng departamento ang pagpapatupad ng diskarte, na pinamamahalaan sa pamamagitan ng pagpaplano, accounting, kontrol at pagsusuri ng mga balanseng tagapagpahiwatig, pati na rin ang pagganyak sa mga tauhan na makamit ang mga ito.

Ang pagiging epektibo ng balanseng scorecard ay nakasalalay sa kalidad ng pagpapatupad nito.

Ang pagpapatupad ng BSC ay isinasagawa sa apat na yugto:

Paghahanda para sa pagbuo ng BSC;

Pag-unlad ng BSC;

Cascading BSC;

Kontrol ng pagpapatupad ng diskarte.

Sa yugto ng paghahanda para sa pagbuo ng isang BSC, kinakailangan na bumuo ng isang diskarte, matukoy ang mga prospect at gumawa ng desisyon kung aling mga yunit at antas ng organisasyon ang kailangang bumuo ng isang BSC.

Mahalagang laging tandaan na ang BSC ay isang konsepto para sa pagpapatupad ng mga umiiral na estratehiya, at hindi para sa pagbuo ng mga panibagong estratehiya. Kinakailangan munang kumpletuhin ang pagbuo ng diskarte, at pagkatapos ay magsimulang lumikha ng balanseng scorecard.

Kapag tinutukoy ang mga dibisyon kung saan bubuo ang BSC, ang mga sumusunod ay dapat isaalang-alang: ang mas maraming mga dibisyon ng negosyo ay pinamamahalaan nang madiskarteng sa tulong ng isang BSC, mas mahusay na posible na mag-cascade (mabulok, maglipat) ng mahahalagang layunin mula sa pinakamataas na antas hanggang sa mas mababa.

Isa sa mga mahalagang aktibidad sa paghahanda para sa pagbuo ng isang BSC ay ang pagpili ng mga prospect. Ang pagsasaalang-alang ng iba't ibang pananaw kapag bumubuo at nagpapatupad ng diskarte ay isang katangian ng konsepto ng balanseng scorecard at ang pangunahing elemento nito. Ang pagbabalangkas ng mga madiskarteng layunin, ang pagpili ng mga tagapagpahiwatig at ang pagbuo ng mga madiskarteng aktibidad mula sa ilang mga pananaw ay idinisenyo upang magbigay ng isang komprehensibong pagsusuri ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang mga kumpanyang bumalangkas ng kanilang diskarte nang masyadong one-sidedly ay hindi kinakailangang lumihis lamang patungo sa pananalapi. May mga kumpanya na masyadong nakatuon sa customer at nakakalimutan ang kanilang mga layunin sa pananalapi.

Ang ilang mga kumpanya ay maaaring labis na nakatuon sa kanilang mga proseso ng negosyo at hindi binibigyang pansin ang mga aspeto ng merkado. Ang pantay na pagsasaalang-alang ng maraming pananaw ay umiiwas sa gayong kawalan ng timbang.

Kaya, ang mga paunang kinakailangan para sa pagbuo ng BSC ay:

Mga Prospect ng BSC;

May kaalaman at motivated senior management team;

Isang diskarte na "mature" para sa pagbuo ng isang BSC.

Sa yugtong ito, ang BSC ay binuo para sa isang yunit ng organisasyon. Ito ay maaaring ang kumpanya sa kabuuan, isang dibisyon o departamento.

Sa kasong ito, ang pagbuo ng BSC ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga sumusunod na hakbang:

Pagtutukoy ng mga madiskarteng layunin;

Pag-uugnay ng mga madiskarteng layunin sa mga chain ng sanhi-at-epekto - pagbuo ng isang madiskarteng mapa;

Pagpili ng mga tagapagpahiwatig at pagpapasiya ng kanilang mga target na halaga;

Pagtukoy sa kaugnayan sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig at mga proseso ng negosyo;

Pag-unlad ng mga madiskarteng aktibidad.

Sa yugto ng pagbuo ng BSC, kinakailangang isaalang-alang na ang mga madiskarteng layunin, at hindi ang kanilang mga tagapagpahiwatig, ang bumubuo sa core ng isang balanseng scorecard. Ang pinakamahusay na mga sukatan ay walang silbi kung ang mga pinagbabatayan na layunin ay hindi sapat na naglalarawan sa diskarte na humahantong sa napapanatiling competitive na kalamangan.

Ang pag-cascading ay humahantong sa pinahusay na kalidad ng madiskarteng pamamahala sa lahat ng mga unit ng organisasyon na kasangkot, dahil ang mga layunin at estratehikong aktibidad mula sa mas mataas na antas na mga yunit ay maaaring tuluy-tuloy na ilipat sa BSC ng mga mas mababang unit ng organisasyon - ito ay patayong pagsasama ng mga layunin. Pinapataas nito ang posibilidad na ang mga madiskarteng layunin ng buong negosyo o malalaking dibisyon ay makakamit.

Kapag nag-cascade, ang diskarte na tinukoy sa corporate Balance Sheet ay nalalapat sa lahat ng antas ng pamamahala. Ang mga madiskarteng layunin, tagapagpahiwatig, target, at mga pagkilos na pagpapabuti ay tinukoy at iniangkop sa mga unit at departamento ng negosyo. Kaya, ang corporate BSC ay dapat na maiugnay sa BSC ng mga dibisyon, departamento at indibidwal na mga plano sa trabaho ng mga empleyado. Batay sa BSC ng dibisyon nito, ang bawat departamento ay bumuo ng sarili nitong BSC, na dapat na pare-pareho sa corporate BSC. Pagkatapos, sa pakikilahok ng pinuno ng departamento, ang bawat empleyado ay bubuo ng kanyang sarili indibidwal na plano trabaho. Ang planong ito ay mas nakatuon sa pagkamit ng mga nakikitang resulta sa lugar ng trabaho sa halip na tumuon sa mga takdang-aralin o mga aktibidad sa pagpapahusay.

Sa Fig. Ipinapakita ng Figure 9 ang cascading ng BSC, ang pagpapatupad nito ay nagtatatag ng tulay sa pagitan ng magkakasunod na antas ng hierarchy ng organisasyon. Kasabay nito, ang diskarte ng kumpanya ay patuloy na gumagalaw pababa.

kanin. 9. Proseso ng cascading ng BSC

Ang antas ng detalye sa top-down na decomposition ng mga balanseng scorecard ay depende sa istruktura ng organisasyon at laki ng kumpanya. Ang bawat dibisyon ay kasama sa sistema ng mga tagapagpahiwatig nito lamang ang mga gawain at mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng pangkalahatang (corporate) BSC na naiimpluwensyahan nito.

Kung ang pagpapatupad ng BSC ay natapos sa pagbuo ng mga madiskarteng layunin, sanhi-at-epekto na kadena, mga tagapagpahiwatig, target na halaga at mga estratehikong aktibidad para sa isang yunit ng organisasyon, ito ay mangangahulugan lamang ng isang beses na malakas na pagtuon sa diskarte. Upang matiyak ang pangmatagalang pagpapatupad ng istratehiya na binuo sa BSC, kinakailangan na isama ang BSC sa sistema ng pamamahala.

Ang pagpapatupad ng pamamaraan ng pagpapatupad ng diskarte ngayon ay patuloy na nauugnay sa automation. Ang pagpapatupad ng BSC, halimbawa, gamit ang MS Excel, o walang anumang suporta sa impormasyon, ay posible lamang sa mga unang yugto ng pagpapatupad ng BSC o sa maliliit na organisasyon. Kung ang isang kumpanya ay bubuo ng mga balanseng scorecard para sa ilang mga istrukturang dibisyon at pana-panahong pinuhin at ayusin ang mga ito, kung gayon nang hindi sinasamantala ang teknolohiya ng impormasyon hindi sapat.

Upang makabuo ng isang estratehikong sistema ng pamamahala, kinakailangan na mabulok (masira, istraktura) ang diskarte ng kumpanya sa mga tiyak na madiskarteng layunin na nagdedetalye ng iba't ibang mga estratehikong aspeto. Sa pamamagitan ng pagsasama ng mga indibidwal na layunin, ang mga sanhi-at-epekto na relasyon ay maaaring maitatag sa pagitan ng mga ito upang ang buong hanay ng mga layunin ay sumasalamin sa diskarte ng kumpanya.

Ang mga madiskarteng layunin ay naglalarawan ng mga nakaplanong resulta. Ang bawat madiskarteng layunin ay nauugnay sa isa sa mga prospect ng pag-unlad ng organisasyon (tingnan ang Larawan 8).

Hindi mo dapat tukuyin ang napakaraming madiskarteng layunin para sa antas ng korporasyon ng organisasyon. Sapat na ang maximum na 25 target.

Kinakailangang piliin ang pinakamahalagang layunin batay sa mga sumusunod na pamantayan:

Ang mga layunin ay dapat na masusukat;

Ang pagkamit ng mga layunin ay maaaring maimpluwensyahan;

Mga layunin na katanggap-tanggap sa iba't ibang grupo mga tao sa organisasyon at nakahanay sa pangkalahatang layunin ng organisasyon.

Ang masyadong maraming layunin sa scorecard ay nagpapahiwatig ng kawalan ng kakayahan ng isang organisasyon na tumuon sa kung ano ang mahalaga, at nangangahulugan din na ang mga layuning nabuo ay hindi estratehiko para sa antas ng organisasyon kung saan binuo ang scorecard. Ang pagbuo ng mga taktikal at layunin sa pagpapatakbo ay dapat bigyan ng pansin sa mga sistema ng tagapagpahiwatig ng mga yunit sa mas mababang antas ng istraktura ng organisasyon.

Ang pagtukoy at pagdodokumento ng sanhi-at-epekto na mga relasyon sa pagitan ng mga indibidwal na madiskarteng layunin ay isa sa mga pangunahing elemento ng BSC. Ang itinatag na sanhi-at-epekto na mga relasyon ay sumasalamin sa pagkakaroon ng mga dependency sa pagitan ng mga indibidwal na layunin.

Ang mga madiskarteng layunin ay hindi independyente at nakahiwalay sa isa't isa sa kabaligtaran, ang mga ito ay malapit na nauugnay sa isa't isa at nakakaimpluwensya sa bawat isa. Ang pagkamit ng isang layunin ay nagsisilbi upang makamit ang isa pa, at iba pa, hanggang pangunahing layunin mga organisasyon. Ang mga koneksyon sa pagitan ng iba't ibang layunin ay malinaw na nakikita sa pamamagitan ng sanhi-at-epektong chain. Ang mga hindi nakakatulong sa pagsasakatuparan ng pangunahing layunin ay hindi kasama sa pagsasaalang-alang.

Ang cause-and-effect chain ay isang maginhawang tool para dalhin ang BSC sa mas mababang antas ng organisasyon. Ang isang strategic na mapa ay ginagamit upang graphical na ipakita ang relasyon sa pagitan ng mga madiskarteng layunin at mga prospect.

Ang tagapagpahiwatig ay isang sukatan ng antas ng pagkamit ng isang madiskarteng layunin. Ang paggamit ng mga tagapagpahiwatig ay inilaan upang i-concretize ang sistema ng mga layunin na binuo sa panahon ng estratehikong pagpaplano at gawin ang mga binuo layunin na masusukat. Ang mga tagapagpahiwatig ay maaari lamang makilala kapag may kalinawan tungkol sa mga layunin. Ang pagpili ng naaangkop na mga sukatan ay isang pangalawang isyu, dahil kahit na ang pinakamahusay na mga sukatan ay hindi makakatulong sa isang kumpanya na makamit ang tagumpay kung ang mga layunin ay hindi nabuo nang tama. Inirerekomenda na gumamit ng hindi hihigit sa dalawa o tatlong tagapagpahiwatig para sa bawat isa sa mga madiskarteng layunin.

Kung walang mga target na halaga, ang mga tagapagpahiwatig na idinisenyo upang sukatin ang mga madiskarteng layunin ay walang kabuluhan. Ang pagtukoy ng mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig ay nagdudulot ng mga kahirapan hindi lamang sa pagbuo ng isang BSC. Ang pangunahing kahirapan sa pagtukoy ng target na halaga ng isang partikular na tagapagpahiwatig ay ang paghahanap ng isang makatotohanang matamo na antas.

Bilang isang tuntunin, ang BSC ay binuo para sa isang panahon na naaayon sa pangmatagalang panahon ng estratehikong pagpaplano (3-5 taon). Sa kasong ito, ang mga target na halaga ay pangmatagalan tinutukoy ng mga ipinagpaliban na tagapagpahiwatig (mga tagapagpahiwatig na nagpapahiwatig ng mga pangwakas na layunin ng diskarte sa korporasyon). Dahil ang diskarte ay ipinatupad sa kasalukuyang taon, ang mga target na halaga ay itinakda din para sa medium-term (1 taon) na panahon - para sa mga nangungunang tagapagpahiwatig (mga tagapagpahiwatig na ang mga pagbabago sa paglipas ng panahon ay nagaganap sa loob ng maikling panahon). Sa ganitong paraan, ang isang balanseng sistema ng mga tagapagpahiwatig ay nakakamit para sa pangmatagalan at panandaliang mga layunin.

Ang nilalaman ng mga panandaliang plano ay nakadetalye ng mga yugto (quarter, buwan, linggo, araw) at ipinahayag sa anyo ng mga nakaplanong halaga ng tagapagpahiwatig. Ang mga tagapagpahiwatig at ang kanilang mga target na halaga ay nagbibigay ng pamamahala ng mga napapanahong signal batay sa mga paglihis ng totoong estado ng mga gawain mula sa binalak, i.e. Ang aktwal na dami ng mga resulta na nakuha ay inihambing sa mga nakaplano.

Gaya ng nabanggit sa itaas, ang indicator ay isang metro na nagpapakita ng antas kung saan nakamit ang isang layunin. Gayunpaman, ito rin ay isang paraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo at kahusayan ng isang proseso ng negosyo. Ang mga tagapagpahiwatig sa BSC ay nagsisilbing parehong upang masuri ang pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo at upang masuri ang antas ng pagkamit ng layunin sa parehong oras.

Sa mga kaso kung saan ang mga madiskarteng layunin ay hindi maaaring makamit sa pamamagitan ng mga regular na aktibidad (sa loob ng balangkas ng mga proseso ng negosyo ng kumpanya), ang pagkamit ng mga madiskarteng layunin ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga nauugnay na madiskarteng aktibidad. Ang mga "strategic na aktibidad" ay pangkalahatang konsepto para sa lahat ng aktibidad, proyekto, programa at inisyatiba na ipinatupad upang makamit ang mga madiskarteng layunin.

Ang pag-aayos ng mga proyekto ng isang kumpanya ayon sa mga layunin ng isang balanseng sistema ay lumilikha ng kalinawan sa pag-unawa kung paano nakakatulong ang isang partikular na proyekto sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin. Kung ang mga proyekto ay hindi gumawa ng isang makabuluhang kontribusyon sa pagkamit ng mga estratehikong layunin, dapat silang suriin upang makita kung paano sila nakakatulong sa pagkamit ng mga pinagbabatayan na layunin. Kung ang isang partikular na estratehikong panukala ay hindi gumagawa ng isang makabuluhang kontribusyon sa pagkamit ng mga pangunahing layunin, kung gayon ang pangangailangan para sa pagpapatupad nito ay lubhang nagdududa.

Ang pagpapatupad ng isang BSC ay isang proseso na nangangailangan ng makabuluhang oras, ang bahagi nito ay ginugugol sa pag-debug sa system at sa suporta nito. Upang mapabuti ang BSC, ang nangungunang pamamahala at ang mga namumuno ay dapat patuloy na suriin at suriin ang mga aktibidad ng organisasyon.

Ang mga madiskarteng layunin ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na antas ng kaugnayan sa kumpanya, at ang kaugnayang ito ay dapat masuri nang hindi bababa sa taun-taon.

Sa kasong ito, kinakailangan upang suriin:

1. Angkop ba ang mga napiling tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng antas ng pagkamit ng mga nabuong layunin?

2. Gaano kadaling kalkulahin ang mga halaga ng tagapagpahiwatig?

3. Nakamit ba ng mga istrukturang dibisyon ang mga target na halaga ng binuo na mga tagapagpahiwatig?

4. Nakamit ba ang mga target na halaga ng mga layunin ng kumpanya?

5. Ano ang kontribusyon ng paksang pinag-uusapan? structural subdivision sa pagkamit ng mga layunin ng mas mataas na antas?

Ang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ay binubuo, una sa lahat, sa pag-unawa sa posibilidad ng pagkalkula ng aktwal na halaga ng tagapagpahiwatig batay sa data ng panahon ng pag-uulat. Bilang karagdagan, kinakailangan na magsagawa ng mga aktwal na paghahambing ng plano batay sa mga halaga ng binuo na mga tagapagpahiwatig na may paglilinaw ng mga dahilan para sa mga paglihis. Ang nasabing pagsusuri ay sinamahan ng alinman sa isang pagsasaayos sa target na halaga ng tagapagpahiwatig, o ang pagbuo ng mga hakbang sa pagwawasto na naglalayong makamit ang dating naitatag na target na halaga.

Ang mas mababang antas ng BSC ay dapat palaging tasahin upang makatulong na makamit ang mas mataas na antas ng mga layunin.

Bilang karagdagan, ipinapayong hulaan ang mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig sa loob ng mahabang panahon.

Dapat ding pag-aralan ang mga aktibidad, ibig sabihin, kinakailangang suriin:

1. Ang lahat ba ng mga aktibidad ay ipinatupad ayon sa naaprubahang plano?

2. Iginagalang ba ang badyet ng oras at mga mapagkukunang pinansyal?

3. Nakaapekto ba ang pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagkamit ng mga layunin?

Kung ang mga naunang binuo na aktibidad ay hindi pa natatapos, dapat itong tapusin. Kung kinakailangan, dapat bumuo ng mga bagong hakbang.

Bilang resulta ng pag-aaral ng materyal sa kabanatang ito, ang mag-aaral ay dapat:

alam

• SMART katangian ng mga layunin;
• mga tampok ng mga bahagi ng tradisyonal na balanseng modelo ng scorecard: pinansiyal, customer, panloob na proseso ng negosyo, pag-aaral at paglago;
• mga posibilidad para sa pag-cascade ng balanseng scorecard;

magagawang

• gamitin ang balanseng scorecard bilang isang tool para sa pag-coordinate ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon at pagsubaybay sa kanilang tagumpay;
• sumasalamin panlipunang tungkulin non-profit na organisasyon sa bahagi ng fiduciary ng balanseng scorecard;
• bumuo ng isang estratehikong mapa;
• iakma ang balanseng scorecard (BSS) depende sa uri ng diskarte;

sariling

• mga paraan sa pagpapatakbo ng diskarte batay sa isang balanseng scorecard;
• kasanayan sa pagbabago ng balanseng scorecard na isinasaalang-alang ang mga katangian ng isang non-profit na organisasyon.

Tradisyunal na modelo ng BSC

Ang isa sa mga pangunahing gawain na kinakaharap ng mga tagapamahala ng organisasyon sa yugto ng pagpapatupad ng diskarte ay ang pagsubaybay sa pagkamit ng mga nakatakdang layunin sa panahon ng pagpapatupad ng mga nakaplanong aktibidad. Sa teorya at kasanayan ng pamamahala, kahit na ang isang espesyal na lugar ng paksa ay lumitaw na nakatuon sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pamamaraan para sa pagsubaybay at pagsusuri ng mga proseso para sa pagkamit ng mga layunin - Pamamahala ng Pagganap(mula sa English pagganap- pagganap). Dahil ang literal na pagsasalin sa Russian ng lugar na ito ng pamamahala ay hindi nakakatuwa ("pamamahala ng pagganap"), ang pangalan na "pamamahala ng pagganap" ay itinalaga dito.

Kabilang sa mga teoretikal na diskarte sa pamamahala sa pagganap ng isang organisasyon, ang konsepto ng balanseng scorecard ay naging pinakalaganap sa pagsasanay. Tingnan natin ito nang mas detalyado.

Noong 1992, iminungkahi nina Robert Kaplan at David Norton ang paggamit maparaang pagpaplano balanseng scorecard (BSC - BSC - Balanseng Score Card - isang hanay ng mga tagapagpahiwatig na magbibigay ng pagkakataong tingnan ang proseso ng pagkamit ng mga layuning itinakda sa organisasyon. Simula noon, ang konseptong ito ay nagkaroon ng maraming tagasuporta at kalaban. Higit sa lahat salamat sa paggamit ng mga espesyal na sistema ng impormasyon upang suportahan ang BSC, ang konseptong ito, kapwa sa teorya at sa praktika, ay naging laganap. Maraming organisasyon sa buong mundo ang sumusubok na ipatupad ang sistemang ito sa kanilang mga madiskarteng kasanayan sa pamamahala.

Ang mga may-akda ng konsepto ng BSC (o BSC) ay binibigyang-diin na ang isang mahalagang kondisyon para sa mabisang estratehikong pamamahala ay ang pagkakapare-pareho ng mga layunin. Karaniwang tinatanggap na ang hanay ng mga layunin sa isang organisasyon ay dapat na kinakatawan ng ilang uri ng graph o hierarchical tree. Ang mga layunin sa iba't ibang antas ay dapat na iugnay sa isa't isa at ipaalam sa mga nauugnay na grupo ng mga stakeholder - mga interesadong partido.

Gayunpaman, binibigyang-diin na ang malinaw na pagkakaugnay ng mga layunin ay umiiral lamang sa isang perpektong sitwasyon sa aktwal na kasanayan ng karamihan sa mga organisasyon, ang mga layunin sa iba't ibang antas, na nakakaapekto sa mga interes ng iba't ibang stakeholder, ay kadalasang isang napakagulong hanay (tingnan ang pyramid ng mga layunin sa; ang kanan sa Fig. 7.1).

kanin. 7.1.

Bilang karagdagan, ang mga layunin ay dapat matugunan ang ilang pamantayan. Sa teorya at kasanayan ng estratehikong pamamahala, ang pagdadaglat na SMART ay naging laganap, na binubuo ng mga unang titik ng mga pangalan sa Ingles ng pangunahing pamantayan na dapat matugunan nang tama ang mga layunin: S - Nagbabanat(tense, stimulating); M - Masusukat(masusukat); A- Achievable(maaabot, tunay); R- Kaugnay(may kaugnayan, nauugnay sa kaso); T - Nalalabing oras(nagsasaad ng oras upang makamit ang layunin).

Kaya, ang mga layunin ay dapat matugunan ang pamantayan ng SMART; tandaan na isinalin mula sa Ingles matalino, ibig sabihin ay "matalino", ibig sabihin. ang mga layunin ay dapat na "matalino".

Naiintindihan ba ng mga empleyado ang mga layunin? Alam ba nila kung ano ang gagawin upang makamit ang mga ito? Ang mga layunin ba ay "matalino", i.e. nakakatugon ba sila sa pamantayan ng SMART?

Pinagtatalunan nina D. Norton at R. Kaplan na ang balanseng scorecard ay isang kasangkapan para sa pag-uugnay ng mga layunin sa batayan nito, ayon sa mga may-akda na ito, ang diskarte ay isinalin sa "mga aksyon" at ang diskarte ay pinapatakbo. Sa kabila ng katotohanan na ang BSC ay orihinal na naisip bilang isang paraan ng pagpapabuti ng sistema para sa pagtatasa ng hindi nasasalat na mga ari-arian ng isang organisasyon, nagsimula itong makita bilang isang tool para sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng diskarte ng organisasyon.

Itinatampok nina D. Norton at R. Kaplan ang mga pananaw ng Balanced Scorecard, mga pangunahing salik ng tagumpay at mga hakbang na nagpapahintulot sa pagtatasa ng antas ng pagpapatupad ng diskarte (Larawan 7.2) bilang mga pangunahing elemento ng balanseng scorecard.

kanin. 7.2.

Isaalang-alang natin ang nilalaman ng mga elementong ito bilang interpretasyon ng mga may-akda ng konsepto. Napansin na ang BSC ay idinisenyo upang alisin ang kontradiksyon sa pagitan ng pagnanais na lumikha ng malawak na mapagkumpitensyang mga pagkakataon, sa isang banda, at ang malamya na modelo ng tradisyonal Financial statement- kasamang iba. Ang mga pamantayan sa pananalapi ay hindi angkop sa panahon ng impormasyon para sa pamamahala at pagsusuri ng mga aktibidad ng kahit na mga komersyal na organisasyon, kapag ang kanilang mga aktibidad ay naglalayong lumikha ng halaga sa pamamagitan ng pamumuhunan sa mga customer, supplier, empleyado, produksyon, teknolohiya at mga makabagong proyekto. Ito ay totoo lalo na para sa mga non-profit na organisasyon.

Batay sa modelo ng BSC, ayon sa mga developer nito, “may pagkakataon ang isang manager na matukoy kung paano gumagana ang organisasyon upang lumikha ng halaga para sa kasalukuyan at hinaharap na mga customer, sa isang banda, at kung ano ang dapat gawin upang mapalawak ang mga panloob na kakayahan at dagdagan ang pamumuhunan sa mga tauhan at negosyo -mga sistema at pamamaraan para sa layunin ng pagpapabuti ng kanilang mga aktibidad sa hinaharap, sa kabilang banda. Pinagsasama ng BSC ang pagtatasa ng mga aktibidad ng mga may karanasan at interesadong kalahok sa proseso ng paglikha ng halaga kasama ang mga pinansiyal na prospect ng parehong panandaliang proyekto at matagumpay na pangmatagalang aktibidad sa mga kondisyon ng mahigpit na kumpetisyon.

Ang diskarte sa paglikha ng halaga ng isang organisasyon ay inilalarawan gamit ang isang modelo na binubuo ng apat na bahagi, o apat na "pananaw" sa terminolohiya ng R. Kaplan at D. Norton:

• 1) bahagi ng pananalapi;
• 2) bahagi ng kliyente;
• 3) ang panloob na bahagi, o ang pananaw ng mga panloob na proseso ng negosyo;
• 4) ang bahagi ng pag-aaral at paglago.

Ang modelong ito ay isang uri ng wika para sa komunikasyon sa pagitan ng nangungunang pamamahala ng isang organisasyon at ng mga empleyado nito tungkol sa mga direksyon at priyoridad ng pag-unlad. Tandaan na ang isa sa mga prinsipyo ng BSC ay ang kondisyon ng accessibility ng impormasyon para sa mga empleyado ng organisasyon sa lahat ng antas.

Kaya, ang orihinal na modelo ng BSC ay isang chain ng magkakaugnay na apat na bahagi, o mga pananaw, na may kasamang sanhi-at-epekto na mga relasyon sa pagitan nila. Dahil, tulad ng ipapakita sa susunod na talata, ang iba't ibang mga pagbabago ng modelong ito ay kasalukuyang binuo para sa iba't ibang uri ng mga organisasyon, ang orihinal na anyo ng modelo ng BSC ay karaniwang tinatawag na tradisyonal.

Ang estratehikong mapa ay isang eskematiko na representasyon ng BSC na nagdedetalye sa sistema ng mga tagapagpahiwatig, na nagpapakita ng sanhi-at-epekto na mga relasyon sa pagitan ng mga elemento ng diskarte (Larawan 7.3). Upang mailarawan ang pagtatanghal ng mga ugnayang sanhi-at-epekto sa pagitan ng mga pangunahing elemento ng diskarte ng organisasyon batay sa BSC, upang i-detalye ang sistema ng mga tagapagpahiwatig, upang ilarawan ang dinamika ng estratehikong pag-unlad, upang mas malinaw na tumuon sa mga pangunahing direksyon ng pagpapabuti ng proseso. , inirerekumenda na bumuo ng mga madiskarteng mapa. Ang template ng estratehikong mapa na iminungkahi ng mga nagtatag ng konsepto ng SPP ay isang uri ng checklist ng mga estratehikong bahagi at ang kanilang mga pakikipag-ugnayan. Ipinapakita ng mapa ng diskarte kung paano lumilikha ang isang organisasyon ng halaga ng customer 1 .

kanin. 7.3.

Ang halaga ng customer ay nilikha sa panahon ng pagpapatupad ng mga panloob na proseso ng negosyo (panloob na bahagi ng madiskarteng mapa). Ang mga bahagi ng pananalapi at customer sa mga madiskarteng mapa at balanseng scorecard ay ang mga kinalabasan, ang mga resulta na nilalayon ng organisasyon na makamit. Ang mga proseso ng panloob na bahagi at ang pagsasanay at pag-unlad na bahagi ay ang puwersang nagtutulak ng diskarte, dahil tinutukoy nila kung paano maipapatupad at maisasagawa ang diskarteng ito.

Isinasaalang-alang ng tradisyonal na balanseng modelo ng scorecard ang bahagi ng pag-aaral at paglago (o madalas na tinutukoy bilang bahagi ng hindi nasasalat na asset) bilang pundasyon.

Ito ay isa sa pinakamahirap na mga prospect, dahil ang hindi nasasalat na mga ari-arian ay ang pinakamahirap na pahalagahan, at mga pamamaraan para sa pagtanggap mga desisyon sa pamamahala patungkol sa kanilang pag-unlad ay ang pinaka kumplikado at kumplikado. Ngunit ito ay hindi nasasalat na mga ari-arian na gumaganap ng isang mahalagang papel sa estratehikong proseso.

Upang ang pundasyon ng sistema sa anyo ng mga hindi nasasalat na mga ari-arian ay maging monolitik, kinakailangan, ayon kay D. Norton at R. Kaplan, na sumunod sa mga sumusunod na prinsipyo:

• ang mga hindi nasasalat na asset ay dapat na nakahanay sa diskarte upang lumikha ng halaga para sa mga customer ( prinsipyo ng strategic fit);
• ang estratehikong papel ng hindi nasasalat na mga ari-arian ay hindi maaaring isagawa nang nakapag-iisa sa iba pang mga bahagi. Upang epektibong magamit ang lahat ng hindi nasasalat na mga ari-arian, ang isang organisasyon ay nangangailangan ng isang pinag-isang programa. Bukod dito, ang lahat ng hindi nasasalat na mga ari-arian ng organisasyon ay dapat na binuo nang sabay-sabay at sa isang balanseng paraan ( prinsipyo ng integrasyon).

Ang madiskarteng akma at pagsasama ay nagbibigay ng “konseptwal materyales sa pagtatayo", na sumasailalim sa pagbuo ng mga layunin ng bahagi ng araw ng BSC at ang madiskarteng mapa. Sa madaling salita, ang BSC at estratehikong mapa ay tumutulong sa organisasyon na gawin ang mga sumusunod na aksyon:

• - ilarawan ang hindi nasasalat na mga ari-arian;
• - ihanay ang mga hindi nasasalat na asset sa diskarte at isama ang mga ito;
• - tasahin ang antas ng kanilang estratehikong pagsunod gamit ang mga tagapagpahiwatig ng hindi nasasalat na mga ari-arian.

Ang isang mapa ng diskarte ay nagtataguyod ng pagkakahanay at pagsasama sistema ng organisasyon pamamahala. Kaya, tinutukoy ng panloob na bahagi ng mapa ng diskarte ang ilan sa pinakamahalagang proseso na nagbibigay-daan sa pagkamit ng ninanais na mga resulta para sa mga kliyente. Ang mga hindi nasasalat na asset ay dapat na nauugnay sa mga panloob na proseso ng paglikha ng halaga.

• - intelektwal na kapital;
• - kapital ng impormasyon;
• - kapital ng organisasyon.

Ang bawat isa sa tatlong pangkat na ito ay naglalaman ng iba't ibang mga bloke ng hindi nasasalat na mga asset. Sa Fig. Ang 7.4 ay nagpapakita ng isang halimbawa ng arkitektura ng "intangible asset" na pananaw ng estratehikong mapa ng isang institusyon bokasyonal na edukasyon(UPR).

Intelektwal na kapital pangunahing nauugnay sa mga empleyado ng organisasyon, ipinapahiwatig nito na ang mga empleyado ay may mga kwalipikasyon, ilang mga kakayahan, pati na rin ang intelektwal na pag-aari na kinakailangan upang maisagawa ang mga panloob na proseso na mapagpasyahan para sa tagumpay ng diskarte.

kanin. 7.4. Isang halimbawa ng arkitektura ng "intangible asset" na pananaw ng strategic map ng UPR

Sa turn, ipinapayong hatiin ang pangkat na ito ng mga hindi nasasalat na asset sa mga sumusunod na bloke:

• - aktwal na kapital ng tao;
• - mga espesyal na kakayahan sa organisasyon;
• - mga bagay ng intelektwal na pag-aari (kabisera ng pagbabago).

Ang kapital ng tao sa konteksto ng paglitaw ng isang makabagong ekonomiya ay isa sa mga pangunahing hindi nasasalat na pag-aari ng karamihan sa mga organisasyon. Sa loob ng balangkas ng ganitong uri ng hindi nasasalat na mga ari-arian, una sa lahat, ang mga kwalipikasyon at kakayahan ng mga empleyado ay isinasaalang-alang, na sa kasong ito ay nangangahulugan ng kaalaman, kakayahan, kasanayan at halaga ng mga empleyado.

Ang mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng human capital ay kinabibilangan ng:

• - bahagi ng badyet na ginugol sa pagpapaunlad ng kapital ng tao (pagsasanay, muling pagsasanay, internship);
• - ang kabuuang bilang ng mga empleyado na nakatapos ng mga advanced na kurso sa pagsasanay o sumailalim sa muling pagsasanay noong nakaraang taon.

Ang mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng kapital ng pagbabago ay kinabibilangan ng:

• - ang ratio ng bilang ng mga bagay na intelektwal na ari-arian at ang kabuuang bilang ng mga empleyado;
• - kabuuang bilang ng mga patent.

Kabisera ng impormasyon binigyang-kahulugan nina R. Kaplan at D. Norton bilang isang hilaw na materyal para sa paglikha ng halaga. Kasama dito Sistema ng Impormasyon, mga database, network, atbp., i.e. mga asset na kailangan upang suportahan ang estratehikong proseso. Ginagawang magagamit ng information capital ang impormasyon at kaalaman sa lahat ng empleyado ng organisasyon. Sa mesa Ang 7.1 ay nagpapakita ng mga pangunahing kategorya na nakikilala sa kapital ng impormasyon.

mesa 7.1

Mga bahagi ng kapital ng impormasyon

Ang mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng kapital ng impormasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

• - Bilis ng koneksyon sa Internet;
• - bilang ng mga intranet server;
• - dami mga lokal na network Sa organisasyon;
• - ang bilang ng mga terminal kung saan magagamit ang access sa Internet.

SA kapital ng organisasyon kasama sa konsepto ng BSC ang mga sumusunod

mga pangkat ng hindi nasasalat na mapagkukunan:

• - kultura ng korporasyon;
• - sistema ng relasyon;
• - reputasyon, imahe.

Sa ganitong uri ng kapital, maaaring suportahan ng isang organisasyon ang proseso ng pagbabago na kinakailangan upang makamit ang mga pangmatagalang layunin.

Binibigyang-diin nina R. Kaplan at D. Norton na ang kapital ng organisasyon ay hindi lamang nagbibigay ng pagkakataon na i-coordinate ang mga hindi nasasalat na mga ari-arian (intelektwal at impormasyong kapital), materyal at pinansyal na mga ari-arian na may tinatanggap na konsepto ng pag-unlad, ngunit upang pagsamahin ang mga ito sa paraang gumagana ang mga ito. magkakasuwato upang makamit ang mga karaniwang istratehikong layunin ng organisasyon.

Ang kultura ng korporasyon ay namumukod-tanging pinakamahalaga para sa pagpapaunlad ng kapital ng organisasyon. Ang ganitong uri ng hindi nasasalat na mga ari-arian ay medyo mahirap sukatin gamit ang mga tagapagpahiwatig. Gayunpaman, posible na isagawa sosyolohikal na pananaliksik, na nagbibigay-daan sa iyong masuri kung anong uri ng klima ang nabuo sa isang partikular na organisasyon. Maaari kang magsagawa ng naturang sosyolohikal na pag-aaral sa iyong sarili o gumamit ng outsourcing sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa isang espesyal na organisasyon na tumatalakay sa ganitong uri ng pananaliksik. Sa kabila ng laganap huling paraan pagkuha ng isang pagtatasa ng kultura ng korporasyon sa iba't ibang mga bansa, sa Russia sa kasalukuyan ang mga organisasyon ay bihirang gumamit ng pag-akit ng mga panlabas na espesyalista upang malutas ang problemang ito.

Ang mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng kultura ng korporasyon ay kinabibilangan ng:

• porsyento ng mga empleyado na nakapansin ng kasiyahan sa mga panloob na komunikasyon (mga resulta ng pananaliksik);
• porsyento ng mga empleyado na isinasaalang-alang ang mga relasyon sa organisasyon na maging palakaibigan (mga resulta ng pananaliksik);
• porsyento ng mga empleyado na isinasaalang-alang ang kanilang relasyon sa pamamahala bilang magalang, naa-access at nababaluktot (mga resulta ng pananaliksik).

Ang sistema ng mga relasyon ay tumutukoy sa mga pormal na koneksyon sa iba pang mga organisasyon, kabilang ang komersyal at non-profit, estado at lokal na awtoridad. Sa loob ng balangkas ng mga ugnayang ito ang mga sumusunod ay isinasaalang-alang:

• - relasyon sa lokal, rehiyonal, pambansang antas;
• - internasyonal na relasyon.

Ang mga sumusunod ay mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng sistema ng mga relasyon:

• bilang ng mga kasunduan sa pambansa at dayuhang organisasyon;
• ang bilang ng mga kaganapan na gaganapin nang magkasama sa pambansa at/o dayuhang organisasyon batay sa organisasyong ito;
• ang bilang ng mga empleyado na ipinadala para sa mga internship sa ibang mga organisasyon sa Russia at sa ibang bansa.

Ang kahalagahan ng mga hindi nasasalat na mga ari-arian bilang reputasyon at imahe para sa pag-unlad ng isang organisasyon ay patuloy na tumataas. Sila ay higit na tinutukoy ang pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon.

Ang mga halimbawa ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng reputasyon at imahe ay kinabibilangan ng:

• - lugar sa iba't ibang internasyonal, pambansa at rehiyonal na ranggo;
• - bilang ng mga parangal na natanggap sa internasyonal, pambansa at rehiyonal na mga kumpetisyon;
• - ang bilang ng mga positibong pagbanggit sa press (batay sa mga resulta ng pagsusuri sa nilalaman).

Sa itaas ng bahagi ng hindi nasasalat na mga ari-arian (bahagi ng pagsasanay at paglago) sa istraktura ng BSC mayroong isang bahagi ng mga panloob na proseso ng negosyo, o panloob na bahagi (tingnan. pangkalahatang anyo estratehikong mapa ng organisasyon sa Fig. 7.3). Binibigyang-diin nina D. Norton at R. Kaplan na ang isang organisasyong naghahangad na patuloy na pagbutihin ang mga proseso ng negosyo nito ay dapat tumuon sa ilang kritikal na panloob na proseso na nag-iiba sa pag-aalok nito halaga ng mamimili at ang pinakamahalaga para sa pagtaas ng kahusayan ng organisasyon batay sa napiling diskarte.

Ang lahat ng mga panloob na proseso ng negosyo ng isang organisasyon sa tradisyonal na modelo ng BSC ay nahahati sa apat na kumplikadong mga bahagi o mga madiskarteng direksyon, na ang bawat isa ay sumasaklaw sa dose-dosenang at kahit na ilang mga proseso:

• mga proseso ng pamamahala sa pagpapatakbo, kabilang ang mga proseso ng produksyon at paghahatid ng mga produkto at serbisyo sa mga kliyente/konsumo;
• mga proseso ng pamamahala ng customer, kabilang ang mga proseso ng pagtatatag, pagsasaayos at pagbuo ng mga relasyon sa mga mamimili;
• mga proseso para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga inobasyon, kabilang ang mga proseso para sa pagbuo ng mga bagong produkto, serbisyo, proseso at relasyon;
• mga prosesong naglalayong mahigpit na pagsunod sa mga naaangkop na batas at aktibong pakikilahok sa buhay ng mga lokal at iba pang komunidad.

Ang bawat isa sa mga kumplikadong panloob na bahagi ng proseso ay naghahatid ng mga benepisyo sa iba't ibang yugto ng panahon. Halimbawa, ang mga proseso ng pagpapatakbo ay nakakatulong na mabawasan ang mga gastos at mapabuti ang kalidad ng produkto, na, bilang panuntunan, ay humahantong sa mga resulta sa maikling panahon. Ang mga benepisyo ng pagpapabuti ng mga relasyon sa mga customer ay maaaring magsimulang madama, bilang panuntunan, hindi mas maaga kaysa sa isang taon pagkatapos gumawa ng mga naaangkop na pagbabago at pagpapabuti sa mga proseso ng pamamahala ng relasyon sa customer. Ang pagtaas sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi bilang resulta ng pag-unlad at pagpapatupad ng mga pagbabago ay kadalasang inaasahan sa mas mahabang panahon. At ang mga resulta ng pagpapabuti mga prosesong panlipunan madalas na nararamdaman sa malayong hinaharap. Ang scorecard ng organisasyon ay idinisenyo upang balansehin ang mga resulta sa paglipas ng panahon.

Ang mga tagapagpahiwatig mula sa pananaw na ito, sa isang banda, ay nakatuon sa mga proseso ng negosyo na gumagawa ng pangunahing kontribusyon sa kasiyahan ng customer at ang pagkamit ng mga inaasahang resulta sa pananalapi. Sa kabilang banda, ang mga tagapagpahiwatig ng mga prospect ng mga panloob na proseso ay bunga ng nakamit na kahusayan sa larangan ng pamamahala ng hindi nasasalat na mga ari-arian ng organisasyon at ang intelektwal na kapital nito.

Sa mesa Ang 7.2 ay nagpapakita ng isang halimbawa ng mga tagapagpahiwatig mula sa pananaw ng "mga panloob na proseso" sa konteksto ng mga madiskarteng layunin para sa isang uri ng organisasyon tulad ng isang institusyong pang-edukasyon na bokasyonal (VET).

Talahanayan 72

Isang halimbawa ng mga tagapagpahiwatig ng pananaw ng "mga panloob na proseso" ng BSC sa konteksto ng mga madiskarteng layunin ng isang institusyong pang-edukasyon

	Mga tagapagpahiwatig
Mga prosesong pang-edukasyon at pang-agham
Pagbutihin ang kalidad ng mga serbisyong ibinibigay alinsunod sa mga internasyonal na pamantayan	Bilang ng mga akreditadong programang pang-edukasyon
	Bilang ng mga programang pang-edukasyon na ipinatupad sa mga wikang banyaga
	Bilang ng mga programang ipinatupad nang magkasama sa mga dayuhang UPR
Pagbutihin ang proseso ng edukasyon	Bilang ng mga bagong kurso (basic at espesyal na kurso) para sa panahon
	Porsiyento mga kurso sa pagsasanay itinuro ng mga empleyado ng mga kumpanya - mga potensyal na employer
	Bilang ng mga interdisciplinary na programa (mga kurso)
	Bilang ng mga modernisadong kurso (programa) bawat taon
Palakihin ang bahagi ng mga makabagong pamamaraan sa proseso ng edukasyon	Porsiyento ng mga kursong itinuro gamit ang mga makabagong pamamaraan mula sa kabuuang bilang ng mga kurso sa pagsasanay
	Porsiyento ng mga kurso sa pagsasanay na gumagamit ng mga teknolohiya sa pag-aaral ng distansya mula sa kabuuang bilang ng mga kurso sa pagsasanay sa UPR
Pagbutihin ang mga akademikong resulta ng mga mag-aaral	Bilang ng mga pagpapatalsik (ngunit ayon sa anyo ng edukasyon, programang pang-edukasyon)
	Bilang ng mga nagtapos ayon sa uri ng pag-aaral
Bigyan ang mga mag-aaral ng pagkakataong ipagpatuloy ang kanilang pag-aaral	Bilang ng mga patuloy na programa sa edukasyong bokasyonal
	Bilang ng mga mag-aaral na nakatapos ng pagsasanay sa karagdagang mga programang propesyonal na edukasyon

	Mga tagapagpahiwatig
Tiyakin ang pag-unlad at pagpapabuti yamang tao UPR	Porsiyento ng mga kawani ng pagtuturo na may akademikong degree ng Doctor of Science at/o ang titulo ng propesor ng kabuuang bilang ng mga guro sa UPR
	Porsiyento ng mga gurong nakatapos ng mga advanced na programa sa pagsasanay/internship sa ibang bansa, ng kabuuang bilang ng mga guro ng UPR para sa panahon
Mga aktibidad sa pananaliksik at pagbabago
Palakihin ang bahagi ng mga inobasyon sa mga aktibidad ng UPR	Bilang ng mga makabagong istruktura sa UPR
	Bilang ng mga proyekto sa pananaliksik na ipinatupad sa mga makabagong istruktura sa panahon
Palakihin ang pagpapakalat ng mga nakamit na pang-agham ng UPR	Halaga ng pondo para sa siyentipikong pananaliksik (pangunahin, inilapat) ayon sa uri ng pinagmulan ( mga mapagkukunan ng badyet, extra-budgetary funds, targeted funds at economic agreements, financing under foreign programs) kumpara sa nakaraang panahon
	Bilang ng mga patent na natanggap para sa mga pagpapaunlad sa panahon
Makamit ang pagkilala sa UNO sa siyentipikong komunidad	Bilang ng mga gawad na napanalunan ng institusyong pang-edukasyon sa panahon
	Bilang ng mga nai-publish at tinanggap na mga artikulo sa peer-reviewed na mga journal
Dagdagan ang siyentipikong pananaliksik	Bilang ng mga mag-aaral na undergraduate at nagtapos (ayon sa uri ng pag-aaral) na nakibahagi sa mga proyekto sa pananaliksik sa panahon
	Bilang ng mga siyentipikong espesyalidad kung saan ipinagtatanggol ang mga disertasyon
	Bilang ng mga siyentipikong publikasyon ng mga mag-aaral na undergraduate at nagtapos
	Mga resulta ng gawaing siyentipiko at metodolohikal (bilang ng mga monograph na nai-publish mga gawaing siyentipiko) mga guro ng mga institusyong pang-edukasyon
Mga aktibidad na pang-edukasyon at pamamaraan
Dagdagan ang kahusayan metodolohikal na pag-unlad Mga tauhan ng UPR	Kabuuang bilang ng mga naka-print na sheet ng mga nai-publish na aklat-aralin na nakatanggap ng rekomendasyon
Ipamahagi sa nakalimbag na anyo kasalukuyang kaalaman at karanasan	Ang kabuuang dami sa mga naka-print na sheet ng mga aklat-aralin, pang-edukasyon at pang-agham na mga pag-unlad ng pamamaraan, monographs, mga akdang pang-agham na inilathala ng bahay-publish ng UPR na ito para sa panahon
Mga Proseso ng Katulong
Pagtanggap, organisasyon ng praktikal na pagsasanay para sa mga mag-aaral at trabaho mga nagtapos

	Mga tagapagpahiwatig
Pagpili ng pinaka-maaasahan na mga aplikante upang higit pang mapabuti ang bisa ng pang-edukasyon at aktibidad na pang-agham Sa software	Ang ratio ng bilang ng mga aplikasyon ng aplikante sa kabuuang bilang ng mga lugar sa unibersidad sa kasalukuyang taon kumpara sa nakaraang taon
Dagdagan ang kahusayan ng organisasyon ng praktikal na pagsasanay ng mga mag-aaral	Bilang ng mga mag-aaral na nakapasa kasanayang pang-industriya sa mga pangunahing organisasyon ng UPR
I-optimize ang mga aktibidad ng PA sa pagtatrabaho ng mga mag-aaral at nagtapos ng institusyong ito	Bilang ng mga kaganapang pang-organisasyon para sa pagtatrabaho ng mga mag-aaral na isinagawa ng UPR sa panahon
	Porsiyento ng mga naka-target na aplikasyon para sa pagsasanay mula sa kabuuang bilang ng mga nagtapos
	Porsiyento ng mga nagtapos na nakarehistro sa serbisyo sa pagtatrabaho
Mga proseso upang suportahan ang mga aktibidad ng PA
Paunlarin logistik seguridad	Kabuuang lugar ng mga gusali at lugar (kabilang sa konteksto ng mga silid-aralan, administratibong lugar, utility room)
	Ang laki ng koleksyon ng library ng UPR bawat mag-aaral
	Bilang ng mga klase sa kompyuter sa UPR
Dagdagan ang kahusayan ng mapagkukunan	Halaga ng mga fixed production asset sa pagtatapos ng panahon bawat mag-aaral
Dagdagan ang pagkakaroon ng mga materyal na pang-edukasyon	Bilang ng mga upuan sa mga silid para sa pagbabasa ng mga aklatan ng UPR bawat mag-aaral
	Bilang ng mga UPR computer bawat mag-aaral
	Bilang ng mga pana-panahong subscription sa elektronikong aklatan UPR
Mga prosesong panlipunan
Pagbutihin ang imprastraktura ng PA, na kinakailangan para sa epektibong mga aktibidad na pang-edukasyon at siyentipiko-pamamaraan ng mga empleyado at mag-aaral	Proporsyon ng mga mag-aaral na nabigyan ng lugar sa isang dormitoryo (mula sa mga nangangailangan ng isang dormitoryo)
	Bilang ng mga serbisyong medikal sa institusyong pang-edukasyon(kumpara sa nakaraang panahon ng pag-uulat)
	Lugar ng mga health complex, gym, recreation center bawat estudyante

Ang susunod na dalawang bahagi, na matatagpuan sa tradisyonal na modelo ng D. Norton at R. Kaplan sa itaas ng bahagi ng mga panloob na proseso (tingnan ang Fig. 7.3), ay ang bahagi ng pananalapi at ang bahagi ng customer, na ipinakilala sa CLO at estratehikong mapa sa sumasalamin sa mga resulta, mga resulta na nilalayon ng organisasyon na makamit.

Dapat tandaan na ang nilalaman at arkitektura ng dalawang nagresultang bahagi na ito ay medyo naiiba sa pagitan ng mga komersyal at non-profit na organisasyon. Sa kaso ng mga non-profit na organisasyon (ang mga resulta ng kung saan ang mga aktibidad ay madalas na pinagsama ang pribado, kolektibo at pampublikong benepisyo at nakikilala sa pamamagitan ng mataas na kahalagahan sa lipunan) na ang pagbuo ng mga nagresultang bahagi ng BSC at estratehikong mapa ay nagiging mas kumplikado. Samakatuwid, isaalang-alang muna natin ang nilalaman at arkitektura ng mga bahaging ito sa pangunahing modelo ng BSC na iminungkahi nina D. Norton at R. Kaplan, na lumilikha ng batayan para sa kanilang karagdagang pagbabago, na nakatuon sa mga detalye ng mga non-profit na organisasyon (tingnan ang talata 7.2 ).

Ang isang pangkalahatang pagtingin sa arkitektura ng bahagi ng pananalapi ng BSC at ang estratehikong mapa sa tradisyonal na modelo ay ipinakita sa Fig. 7.5.

kanin. 7.5.

D. Norton at R. Kaplan ay binibigyang-katwiran ang istrukturang ito tulad ng sumusunod: “Essentially mga diskarte sa pananalapi ay simple: ang isang kumpanya ay maaaring kumita, una, sa pamamagitan ng pagbebenta ng higit pa at, pangalawa, sa pamamagitan ng paggasta ng mas kaunti. Ang lahat ng iba pa ay isang "musical background"... Kaya, pinansiyal na mga resulta Ang mga kumpanya ay umunlad sa pamamagitan ng dalawang pangunahing mga kadahilanan - paglago ng kita at pagiging produktibo."

• - diskarte sa pagiging produktibo (masinsinang paglago);
• - mga diskarte sa paglago (malawak na paglago).

Tinutukoy ng lugar at papel sa BSC ng partikular na bahaging ito ang pinakamahalagang pagkakaiba sa pagitan ng mga estratehikong mapa ng mga non-profit at komersyal na organisasyon (tingnan ang talata 7.2). Kung, bilang isang resulta ng mga aktibidad ng isang komersyal na organisasyon, ang pagganap sa pananalapi ay hindi bumuti, nangangahulugan ito na ang diskarte ng kumpanya ay hindi nagdadala ng mga inaasahang resulta. Ang mga karaniwang indicator na kasama sa Pananalapi na pananaw ng mga komersyal na organisasyon ay ang mga sumusunod:

• presyo sa pamilihan negosyo (EV - EnterpriseHalaga);
• idinagdag na halaga ng ekonomiya ( Economic Value Added);
• return on equity (ROE - Return on Equity - kakayahang kumita equity ROCE- Return on Capital Employed - return on invested capital);
• tubo (gross margin, EBIT - Kita bago ng interes at mga buwis - operating profit, EBITDA - tubo bago ang income tax, interes at amortization, netong kita).

Ang dimensyon ng customer (mga ugnayan sa mga customer) ay tumutulong sa isang organisasyon na bumuo ng pag-unawa sa kung paano nilalayon ng organisasyon na lumikha ng magkakaibang sustainable na halaga para sa mga target na segment ng merkado ng customer.

Ang bahagi ng kliyente ay dapat magpakita ng:

• - ang antas ng kasiyahan ng mga kahilingan ng consumer, pagtatasa ng pagiging kapaki-pakinabang ng mga kalakal/serbisyo ng organisasyon mula sa punto ng view ng mga mamimili;
• - kung paano maaaring maging interesado ang isang organisasyon sa mga kliyente nito upang maakit sila at makamit ang mga kinakailangang resulta sa pananalapi.

Ang pangkalahatang pagtingin sa arkitektura ng bahagi ng kliyente sa tradisyonal na modelo ng BSC ay ipinapakita sa Fig. 7.6.

kanin. 7.6.

Mga karaniwang tagapagpahiwatig ng bahagi ng kliyente:

• - antas ng kasiyahan ng customer;
• - index ng katapatan ng customer;
• - average na panahon ng trabaho sa isang kliyente;
• - bahagi ng mga nawawalang customer ( rate ng skit);
• - pagtatasa ng customer ng kumpanya.

Ang isa sa mga mahalaga at medyo kontrobersyal na mga tanong tungkol sa paggamit ng balanseng scorecard bilang isang estratehikong tool sa pamamahala ay ang mga sumusunod: ilang indicator ang dapat na nasa BSC?

Ang labis na pagtaas sa bilang ng mga tagapagpahiwatig ay humahantong sa isang paglabag sa estratehikong prinsipyo ng pagtutok at pag-prioritize. Ang hindi sapat na bilang ng mga tagapagpahiwatig ay hindi nagpapahintulot sa pagsakop sa mahahalagang sukat ng diskarte. Itinuturing nina D. Norton at R. Kaplan na ang pinakamainam na kabuuang bilang ay 20-25 na mga tagapagpahiwatig, na ibinabahagi ang mga ito sa apat na pananaw ng tradisyonal na modelo ng BSC tulad ng sumusunod:

• pananalapi - limang tagapagpahiwatig;
• mga kliyente - limang tagapagpahiwatig;
• panloob na proseso - 8-10 mga tagapagpahiwatig;
• pag-aaral at paglago - limang tagapagpahiwatig.

Naniniwala si Arthur Shneiderman, isa sa mga kalaban nina D. Norton at R. Kaplan, na ang bilang ng mga indicator kung saan ang isang organisasyon ay dapat sabay na tumutok bilang bahagi ng estratehikong proseso ay hindi maaaring higit sa 10.

Tila, anuman ang mga katangian ng isang partikular na organisasyon at ang uri ng diskarte nito, imposibleng tiyak na sagutin ang tanong na ito. Ang isang mahalagang konklusyon ay ang tiyak na hanay ng mga tagapagpahiwatig ay nakasalalay sa diskarte. Para sa mga pangunahing uri ng mga diskarte sa mapagkumpitensya, maaari kaming magbigay ng mga halimbawa ng diin na ginawa kapag pumipili ng mga tagapagpahiwatig (Talahanayan 7.3).

Talahanayan 73

Mga tampok ng balanseng scorecard depende sa

mula sa diskarte ni Tina

Index	Uri ng diskarte
	"Pamumuno ng Produkto" (diskarte sa pagkita ng kaibhan), KFU - mga pagbabago	"Cost Leadership" (diskarte sa mababang gastos), KFU - pag-optimize ng mga proseso ng negosyo	"Pagiging malapit sa mamimili" (nakatutok na diskarte), KFU - kaalaman sa mga katangian ng customer
Ang pagbibigay-diin sa bahagi ng mga panloob na proseso	Mabilis na pagsisimula ng produksyon; pagbabawas ng yugto ng panahon mula sa pagsisimula ng isang ideya hanggang sa pagsisimula ng mass production	Bilis ng serbisyo sa customer, pagbawas ng mga gastos sa proseso, pagbawas ng mga imbentaryo, pagpapabuti ng logistik	Pagbebenta ng mga tamang produkto sa tamang oras, isang indibidwal na diskarte (ang mga proseso ng pakikipag-ugnayan sa mamimili at pagbibigay sa kanya ng mga karagdagang serbisyo ay lalong mahalaga)
Diin sa bahagi ng pag-aaral at paglago	Malalim na kaalaman sa pagganap at pagpili ng mga empleyado na may kakayahang malikhaing gawain sa mga cross-functional na koponan	Mastering pinakamahusay na kasanayan	Pag-unlad ng isang malawak na hanay ng mga kasanayan sa mga kawani na kapaki-pakinabang para sa kliyente

Natural, ang mga tagapagpahiwatig na kasama sa BSC ng isang organisasyong sumusunod sa isang tiyak na diskarte ay dapat na nakatuon sa pagsukat ng mga pangunahing salik ng tagumpay.

At sa wakas, tanungin natin ang ating sarili: bakit tinatawag na balanse ang scorecard?

• balanse sa pagitan ng "nahuhuli" ( nahuhuli) mga tagapagpahiwatig (i.e., na humantong na sa ilang resulta sa pagkamit ng isang tiyak na layunin) at "nangunguna" ( nangunguna) mga tagapagpahiwatig (na sumusukat sa mga proseso na nagbibigay-daan sa pagkamit ng isang layunin sa hinaharap). Halimbawa, para sa target na setting na "innovation orientation", isang indicator gaya ng "ang bilang ng mga kasalukuyang makabagong proyekto" ay ang driver, o "leading" indicator, at ang indicator na "share ng mga benta mula sa mga bagong produkto" ay nagpapakita ng isang tiyak na resulta , ibig sabihin. ay isang "nahuhuli" na tagapagpahiwatig;
• ipinapalagay na ang pagbuo ng diskarte sa BSC ay hahantong sa katotohanan na ang isang sistema ng mga tagapagpahiwatig, na binuo alinsunod sa konsepto sa itaas, ay bubuo para sa lahat ng antas ng pamamahala, simula sa organisasyon sa kabuuan, pagkatapos ay para sa mga indibidwal na dibisyon. at nagtatapos sa mga indibidwal na empleyado (Larawan 7.7).

kanin. 7.7.

Ipapakita ng pagsasanay kung hanggang saan ang konsepto ng isang balanseng scorecard ay maaaring "makuha" ang lahat ng antas ng pamamahala. Ngunit ngayon maaari itong maitalo na ang konseptong ito ay nag-aambag sa pagbuo ng pamamahala na nakatuon sa mga resulta.

• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Mula sa diskarte hanggang sa aksyon. 2nd ed., rev. at karagdagang M.: Olimp-Business, 2005; Kaplan R., Norton D. Mga madiskarteng mapa. Pagbabago ng hindi nasasalat na mga ari-arian sa mga nasasalat na resulta. M.: Olimp-Business, 2005.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Mula sa diskarte hanggang sa aksyon. P. 14.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Mula sa diskarte hanggang sa aksyon. P. 17.
• Katan R., Norton D. Mga madiskarteng mapa. Pagbabago ng hindi nasasalat na mga ari-arian sa mga nasasalat na resulta. pp. 44-45.