Usługi 

Podstawowe funkcje systemów mrp. MRP II – historia i nowoczesność. Mrp lub Planowanie wymagań materiałowych

System MRP jako całość:

Opis jednostek planowania i poziomów planowania;

Opis specyfikacji planowania;

Tworzenie głównego planu harmonogramu produkcji.

Podsystem MRP:

Zarządzanie produktem (opis materiałów, komponentów i jednostek produktu gotowego);

Zarządzanie zapasami;

Zarządzanie konfiguracją produktu (skład produktu);

Prowadzenie zestawienia materiałów;

Obliczanie wymagań materiałowych;

Tworzenie zamówień zakupu MRP;

Tworzenie zleceń MRP dla ruchu.

Podsystem CRP:

Centra pracy (opis struktury produkcyjnych stanowisk pracy z określeniem mocy produkcyjnych);

Maszyny i mechanizmy (opis urządzeń produkcyjnych z określeniem wydajności standardowej);

Operacje produkcyjne, wykonywane w związku ze stanowiskami pracy i sprzętem;

Trasy procesu, reprezentujące sekwencję operacji wykonywanych w pewnym okresie czasu na określonym sprzęcie w określonym stanowisku pracy;

Obliczanie wymagań wydajnościowych w celu określenia obciążenia krytycznego i podjęcia decyzji.

19. Systemy klasy MRPII. Różnice w stosunku do MRP, struktura systemu MRPII, zalety stosowania systemów MRPII.

Koncepcja MRP ma jednak poważną wadę. Faktem jest, że przy obliczaniu zapotrzebowania na materiały w ramach tej koncepcji nie bierze się pod uwagę ani dostępnych mocy produkcyjnych, ani ich ładunku, ani kosztów pracy. Brak ten został skorygowany w koncepcji MRPII (Manufacturing Resource Planning). MRPII umożliwił uwzględnienie i zaplanowanie wszystkich zasobów produkcyjnych przedsiębiorstwa - surowców, materiałów, sprzętu, personelu itp.

W miarę rozwoju koncepcji MRPII stopniowo dodawana była do niej możliwość rozliczania pozostałych kosztów przedsiębiorstwa. Tak narodziła się koncepcja ERP (Enterprise Resource Planning), nazywana czasem także planowaniem zasobów przedsiębiorstwa

System MRPII powinien składać się z następujących modułów funkcjonalnych (rysunek 3):

Moduł planowania rozwoju biznesu określa misję firmy: jej niszę na rynku, ocenę i określenie zysków, zasoby finansowe. Tak naprawdę określa finansowo, co firma zamierza produkować i sprzedawać oraz szacuje, ile pieniędzy trzeba zainwestować w rozwój i rozwój produktu, aby osiągnąć planowany poziom zysku. Zatem elementem wyjściowym tego modułu jest biznesplan.

Moduł planowania sprzedaży szacuje (najczęściej w jednostkach produktu gotowego), jaka musi być wielkość i dynamika sprzedaży, aby założony biznesplan został zrealizowany. Zmiany w planie sprzedaży niewątpliwie doprowadzą do zmian w wynikach pozostałych modułów.

Moduł planowania produkcji zatwierdza plan produkcji wszystkich rodzajów wyrobów gotowych i ich charakterystykę. Każdy rodzaj produktu w ramach linii produktowej ma swój własny program produkcyjny. Zatem zestaw programów produkcyjnych dla wszystkich rodzajów wytwarzanych produktów reprezentuje plan produkcji przedsiębiorstwa jako całości.

Moduł planowania zapotrzebowania materiałowego(lub rodzaje usług) na podstawie programu produkcyjnego dla każdego rodzaju gotowego produktu określa wymagany harmonogram zakupu i/lub wewnętrznej produkcji wszystkich materiałów składowych tego produktu i odpowiednio ich montażu.

Moduł planowania wydajności przekształca plan produkcji w końcowe jednostki wykorzystania mocy produkcyjnych (maszyny, pracownicy, laboratoria itp.)

Moduł informacja zwrotna pozwala omawiać i rozwiązywać pojawiające się problemy z dostawcami materiałów składowych, dealerami i partnerami. Zatem moduł ten faktycznie implementuje w systemie słynną „zasadę zamkniętej pętli”. Informacje zwrotne są szczególnie potrzebne w przypadku zmiany planów indywidualnych, które okazały się niewykonalne i podlegają rewizji

Rysunek 3. - Interakcja modułów w systemie MRPII

Zanim w naszym życiu pojawiły się komputery, kontrola ilości materiałów w magazynach przedsiębiorstw odbywała się ręcznie, za pomocą kart księgowych. Metoda ta była jednak zawodna, często zdarzały się błędy i niedokładne obliczenia, a przedsiębiorstwo musiało stać bezczynnie, bez środków, nie dotrzymując terminów i tracąc zyski. Wraz z początkiem automatyzacji produkcji proces ten został znacznie uproszczony przez programistów. System MRP okazał się optymalnym rozwiązaniem problemu kontroli magazynu. Z czasem nowa metoda rozprzestrzenił się po całym świecie. Zapoznajmy się z jego funkcjami, zaletami i głównymi zadaniami.

Fabuła

Po raz pierwszy koncepcja MRP (Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych) powstała w połowie lat 50. ubiegłego wieku w USA. Jak określił jeden z głównych twórców, J. Orliski, jest to logiczny ciąg procedur i wymagań, które muszą odpowiadać harmonogramowi produkcji. W uproszczeniu jest to sposób zarządzania produkcją poprzez sporządzanie planów, harmonogramów dostaw surowców czy komponentów. W oparciu o koncepcję teoretyczną opracowano system planowania MRP.

Jego obszarem zastosowania była praca z komponentami, półproduktami, materiałami i konkretnymi wyrobami gotowymi. W ZSRR metodę tę zaczęto stosować dopiero w latach 70. Wraz z pojawieniem się technologii komputerowej system MRP rozprzestrzenił się na sferę wojskowo-przemysłową, a w latach 80. biznes handlowy. Metoda jest niezbędna w procesach kontroli zamówień i zaopatrzenia w surowce o dużym asortymencie. Uderzającym przykładem są duże przedsiębiorstwa przemysłowe (na przykład produkty inżynieryjne).

Eksperci uznali, że jedynym problemem nowej metody jest wybór i rozwój informacji, oprogramowania i sprzętu biurowego. Jest typowa dla zautomatyzowana produkcja i W związku z tym eksperci wyróżniają dwa typy: systemy komputerowe i informacyjne MRP.

Cele

W oparciu o zakres możliwych zastosowań tej metody sformułowano określone cele. System MRP zapewnia zaspokojenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na materiały, komponenty i produkty w celu dostarczenia ich konsumentom. Eliminuje koszty poprzez utrzymywanie niskiego poziomu zapasów. W praktyce celem tej koncepcji jest planowanie operacji produkcyjnych i harmonogramów zakupów.

System MRP umożliwia także określenie ilości i terminu produkcji wyrobów finalnych oraz pozyskanie niezbędnych dla nich zasobów zgodnie z harmonogramem produkcji.

Algorytm działań

Cykl pracy zależy od określonej sekwencji działań. W pierwszym etapie konieczne jest ustalenie optymalnego harmonogramu produkcji na planowany okres. Proces ten odbywa się na podstawie analizy indywidualnego programu produkcyjnego.

W drugim etapie należy wykonać także komponenty, które nie biorą udziału w produkcji, ale są niezbędne do realizacji zamówienia konsumenta (np. pakowanie, przechowywanie produktów itp.).

Kolejnym etapem jest ujednolicenie, gdyż wymaga obliczenia całkowitego zapotrzebowania na każdy rodzaj materiałów i komponentów, które będą odpowiadać składowi finalnego produktu.

Na koniec należy zaplanować zamówienia zasobów. W przyszłości istnieje możliwość wprowadzenia korekt w zamówieniach powstałych przed planowaniem. Są niezbędne, aby zapobiec opóźnieniom w dostawach.

Warunki i podejścia

Do działania dowolnego systemu jest to konieczne określone warunki. System MRP nie jest wyjątkiem. Realizacja planowania zasobów jest możliwa dzięki skutecznym metodom prognozowania matematycznego oraz dostępności technologii komputerowej, która pozwala na szybką optymalizację zadań. Niezbędne są także procesy planistyczne i technologiczne.

Sam system MRP dyktuje wybór produktów przedsiębiorstwa. Istnieją dwa typy: niezależny i zależny. W pierwszym przypadku popyt tworzą niezależni od siebie nabywcy. Jest to zewnętrzny czynnik ekonomiczny, dlatego sterowanie odbywa się według prostego schematu wykresu.

Drugi widok przedstawia odwrotną stronę stosunki gospodarcze. Jest to spowodowane tym, że producent do wykonania produktu użył kilku komponentów. W konsekwencji popyt na każdy z nich tworzy pewien związek z planem produkcji produktu finalnego. Dzięki takiemu podejściu do obliczania objętości wszelkiego rodzaju surowców możliwe jest wdrożenie systemu klasy MRP.

Elementy

Ta metoda planowania wymagań ma strukturę rozgałęzioną. Elementy systemu MRP dzielimy na dane wejściowe i wyjściowe. Te z kolei obejmują podkomponenty pozostające w ścisłych powiązaniach informacyjnych i matematycznych oraz zapewniające wysokiej jakości prognozowanie i kontrolę procesu produkcyjnego.

Dane wejściowe

Dane wejściowe to harmonogram produkcji, specyfikacje oraz dane dotyczące dostępnych zapasów i otwartych (tj. niezrealizowanych) zamówień. Odgrywają kluczową rolę we wdrażaniu systemu planowania.

Pierwszy podskładnik powstaje w odniesieniu do popytu niezależnego. System nie posiada narzędzi do automatyzacji harmonogramowania. Dlatego jest tworzony ręcznie zgodnie z charakterystyką konsumpcji i plan finansowy. Aby uprościć pracę, możesz podzielić harmonogram produkcji na okresy. Pierwsza nie pozwala na żadne zmiany i wymaga precyzyjnego wykonania. W drugim okresie możliwe są korekty, ale muszą one odpowiadać planowi podstawowych zasobów. Im dalszy okres jest brany pod uwagę, tym bardziej dynamiczne wydają się informacje.

Zestawienie materiałów to lista lub lista niezbędnych zasobów lub komponentów dla jednej jednostki produktu. Pomaga to zidentyfikować niedobory materiałowe i je zrekompensować. Konieczne jest także podanie ilości produktów oraz terminu realizacji i dostawy zamówienia. Aby zapewnić płynną produkcję i uniknąć błędów, proces śledzenia dostępnych surowców i porównywania ich z wcześniejszymi wskaźnikami musi być ciągły.

Uwzględnienie specyfikacji przyczynia się do prawidłowego obliczenia całkowitego zapotrzebowania na zasoby. Proces ten realizowany jest przy wykorzystaniu algorytmu MRP. Harmonogram produkcji umożliwia dokładne obliczenie całkowitego zapotrzebowania na gotowe jednostki produkcyjne oraz wygenerowanie danych o dostępności zapasów, koordynując plan z liczbą otwartych zamówień.

Wyjście

Z kolei pierwszy podskładnik jest reprezentowany przez:

  • Zlecenia planowane to harmonogram podzielony na okresy (czas i wielkość otwartego zlecenia).
  • Zwolnienie materiałów do produkcji (saldo zapasów oblicza się z uwzględnieniem wielkości zużycia zasobów).
  • Korekty zamówień planowanych w postaci zmian daty, wielkości zamówień i ewentualnej anulacji.

Raporty wtórne odzwierciedlają kontrolę realizacji zamówień zgodnie z terminami i wolumenami. Mają na celu wykazanie odstępstw od planu i pomagają w obliczeniach koszty produkcji. Raporty planistyczne (umowy na dostawy i zobowiązania do zakupu) również należą do tej kategorii. Specjalne raporty sytuacyjne podkreślają niespójności i błędy w raportach.

Przy wykorzystaniu technologii komputerowej system MRP pełni rolę programu wyświetlającego cały proces

Zalety

Jak każde zjawisko rzeczywistości, metoda ta ma swoje wady i zalety. Niewątpliwymi zaletami systemu MRP są:

  • Umiejętność operowania danymi dotyczącymi zużycia nie w kontekście przeszłych doświadczeń, ale z uwzględnieniem przyszłości (uwzględnienie planowania, prognozowania).
  • Możliwość posiadania minimalnych zapasów surowców. To znacznie oszczędza finanse firmy, koszty wynajmu powierzchni i zatrudniania personelu.
  • Zwiększenie tempa rotacji zapasów.
  • Usprawnianie produkcji poprzez monitorowanie stanu każdego rodzaju zasobu i komponentu. Jakość ta pozwala na przejrzyste monitorowanie procesu produkcyjnego.
  • Eliminacja opóźnień produkcyjnych wynikających z braku niezbędnych zasobów;
  • Zmniejszenie ryzyka niepowodzenia realizacji zamówień oraz zmniejszenie ilości pilnych prac.
  • Kolejną istotną zaletą systemu MRP jest możliwość wykorzystania jego danych do realizacji innych działań logistycznych w przedsiębiorstwie lub w łańcuchu dostaw.

Wady

Wady tej metody planowania obejmują:

  • Potrzeba dużej ilości dokładnych danych i obliczeń.
  • System MRP charakteryzuje się niską elastycznością, co znacząco uniemożliwia mu terminowe reagowanie na zewnętrzne zmiany w produkcji czy dostawach surowców.
  • Trudność w zarządzaniu systemem przy dużym przepływie produkcji i obciążeniu pracą. Może to prowadzić do znacznej liczby awarii, zależnych nie tylko od czynnika ludzkiego, ale także od problemów z samym systemem.
  • Podczas planowania MRP nie może uwzględniać ograniczeń wydajności, wolumenu i innych parametrów produkcji. Dlatego czasami logistycy mają do czynienia z „nieuzasadnionymi” obliczeniami prezentowanymi przez program.
  • System MRP wymaga kosztownego i czasochłonnego wdrożenia.

MPR II

Pod koniec ubiegłego wieku amerykańscy analitycy George Plosl i Oliver White zaproponowali bardziej zaawansowany system planowania zasobów, który nazwano MRP II. Jego główną zaletą jest to, że obejmuje operacyjną i finansową stronę produkcji, uwzględnia możliwości technologiczne i pozwala na szybkie dostosowywanie planów i harmonogramów. Lista funkcji została poszerzona o zarządzanie popytem, ​​modelowanie procesu produkcyjnego według benchmarków magazynowych oraz ocenę wydajności. Jednocześnie wyniki są oceniane przez system zbiorczo, co czyni MRP II większym elastyczne planowanie w odniesieniu do czynników zewnętrznych.

ERP

Pomimo znacznego przezwyciężenia problemów planowania produkcji, system MRP jest systemem niedoskonałym. Dotyczy tylko jednego rodzaju działalności logistycznej. Dlatego w latach 90. nastąpiła integracja operacji i produkcji, zarządzania personelem i zarządzanie finansami. Nowy system o nazwie Koncepcja ta opiera się na idei stworzenia pojedynczej hurtowni danych (lub repozytorium). Tym samym system MRP stał się częścią większego systemu.

Zaletą tego podejścia jest brak konieczności przekazywania informacji pomiędzy systemami, co pozwala na znaczne oszczędności czasu i czasu wydatki finansowe na personel. Obecnie planowanie ERP jest istotne dla dużych przedsiębiorstw. Natomiast małe i średnie przedsiębiorstwa stosują klasyczny już system MRP.

Strona 1 z 3

Jedna z najpopularniejszych koncepcji logistycznych na świecie, w oparciu o którą została opracowana i funkcjonuje duża liczba systemy mikrologistyki to koncepcja „planowania wymagań/zasobów” (RP). Koncepcję RP często przeciwstawia się koncepcji logistyki just-in-time, co oznacza, że ​​na niej opierają się koncepcje logistyczne typu push (w odróżnieniu od podejścia JIT).

Podstawowymi systemami mikrologistyki, które opierają się na koncepcji „planowania wymagań/zasobów”, w produkcji i zaopatrzeniu są systemy „materiały/zapotrzebowania produkcyjne/planowanie zasobów” (MRP I/MRP II), a w dystrybucji (dystrybucji) – „produkt systemy /planowania dystrybucji zasobów” (wymagania dotyczące dystrybucji/planowanie zasobów, DRP I, DRP II).

Systemy MRP znajdują praktyczne zastosowanie w organizacji procesów produkcyjnych, technologicznych wraz z zakupem zasobów materialnych. Zgodnie z definicją amerykańskiego badacza J. Orlisky’ego, jednego z głównych twórców systemu MRP I, „system planowania zapotrzebowania materiałowego (system MRP) w wąskim znaczeniu składa się z szeregu logicznie powiązanych procedur, kluczowe zasady i wymagań, które przekładają harmonogram produkcji na „łańcuch wymagań” zsynchronizowanych w czasie, a także planowane pokrycie tych wymagań dla każdej jednostki zapasów komponentów potrzebnych do realizacji harmonogramu… System MRP przebudowuje sekwencję wymagań i pokrycia ze względu na zmiany w harmonogramie produkcji lub w strukturze zapasów, lub w charakterystyce produktu.”

Systemy MRP zajmują się materiałami, komponentami, półproduktami i ich częściami, na które popyt zależy od zapotrzebowania na konkretne produkty gotowe. Choć sama koncepcja logistyki, na której opiera się system MRP I, powstała już dość dawno (od połowy lat 50. ćwiczyć. Jednocześnie rewolucja w mikroprocesorach i technologia informacyjna pobudziło szybki rozwój różnych zastosowań systemów MRP w biznesie.

Główne cele systemów MRP:

– zaspokojenie zapotrzebowania na materiały, komponenty i produkty do planowania produkcji i dostaw do konsumentów;

– utrzymywanie niskiego poziomu zapasów surowców materialnych, produkcji w toku, wyrobów gotowych;

– planowanie operacji produkcyjnych, harmonogramów dostaw, operacji zakupowych.

W procesie realizacji tych celów system MRP zapewnia przepływ planowanej ilości zasobów materiałowych i zapasów produktów w horyzoncie planowania. System MRP w pierwszej kolejności określa, ile produktów końcowych należy wyprodukować i w jakich ramach czasowych. Następnie system określa czas i wymaganą ilość zasobów materiałowych do zrealizowania harmonogramu produkcji. Na ryc. Rysunek 1 przedstawia schemat blokowy systemu MRP I.

Dane wejściowe systemu MRP I stanowią zamówienia konsumenckie, poparte prognozami zapotrzebowania na wyroby gotowe firmy, które ujęte są w harmonogramie produkcji (harmonogramy wydawania wyrobów gotowych). Zatem podobnie jak w przypadku systemów mikrologistycznych opartych na zasadach koncepcji just-in-time, w przypadku MRP I kluczowym czynnikiem jest zapotrzebowanie klienta.

Baza zasobów materiałowych zawiera wszystkie niezbędne informacje dotyczące nazewnictwa i głównych parametrów (charakterystyk) surowców, materiałów, komponentów, półproduktów itp., niezbędnych do produkcji (montażu) gotowych wyrobów lub ich części. Ponadto zawiera normy zużycia zasobów materialnych na jednostkę produkcji, a także dokumentację czasów dostaw odpowiednich zasobów materialnych do działów produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Baza identyfikuje także powiązania pomiędzy poszczególnymi wejściami wydziałów produkcyjnych pod kątem wykorzystanych zasobów materiałowych oraz w odniesieniu do produktu finalnego. Baza danych inwentaryzacyjnych informuje system i kadrę zarządzającą o obecności i wielkości produkcji, ubezpieczenia i innych niezbędnych zapasów zasobów materialnych w obiektach magazynowych firmy, a także o ich bliskości do poziomu krytycznego i konieczności ich uzupełnienia. Ponadto baza ta zawiera informacje o dostawcach i parametrach dostaw zasobów materialnych.

W ostatnich dekadach produkcja przemysłowa stało się bardziej złożone, wymagania klientów dotyczące jakości produktów i poziomu usług wzrosły, a czas wprowadzania nowych produktów na rynek skrócił się.

W ostatnich dziesięcioleciach produkcja przemysłowa stała się bardziej złożona, wymagania klientów dotyczące jakości produktów i poziomu usług wzrosły, a czas wprowadzania nowych produktów na rynek skrócił się. Istnieje potrzeba udoskonalenia metodologii i technologii zarządzania. Należało z jednej strony usystematyzować istniejące podejścia, z drugiej zaś przyspieszyć rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem. Konieczne było opracowanie odpowiednich standardów. Jednym z nich był standard planowania zasobów przedsiębiorstwa – MRP II.

Gdzie to wszystko się zaczęło. MRP I

W pierwszym etapie opracowywania normy rozwiązano następujące zadanie: stworzyć program kalendarza zapotrzebowania na komponenty, surowce, części i zespoły montażowe w oparciu o zarejestrowane zapotrzebowanie na wyroby gotowe, z uwzględnieniem dostępnego stanu magazynowego . Na początku lat 60-tych problem ten znalazł komputerowe rozwiązanie zwane MRP (Material Requirements Planning) – planowanie zapotrzebowania materiałowego. Termin ten został ukuty przez Orlickiego. Należy zaznaczyć, że podejście to było stosowane w kilku przedsiębiorstwach w Europie przed wybuchem II wojny światowej, jednak nie w wersji komputerowej. Orlitzky jako pierwszy zdał sobie sprawę z możliwości technologii komputerowej w rozwiązaniu problemu zarządzania zapasami. Schemat rozwiązania problemu pokazano na ryc. 1 z pracy Robina Goodfellowa.

Przedstawmy dane wejściowe do zadania.

1 Dane dotyczące zapotrzebowania na produkty niezależnego popytu: zainteresowanie uzyskaniem określonych produktów wykazuje bezpośrednio konsument produktów przedsiębiorstwa, do którego te produkty są wysyłane. Przykładami takich pozycji produktów mogą być produkty gotowe, części zamienne, półprodukty i komponenty sprzedawane na zewnątrz itp. Potrzeba może być reprezentowana albo przez prognozę sprzedaży, albo przez istniejące zamówienia klientów, albo przez jedno i drugie jednocześnie. Informacje o prognozach sprzedaży i zleceniach sprzedaży stanowią podstawę do stworzenia głównego harmonogramu produkcji (Master Production Schedule, MPS), obejmującego wszystkie pozycje towarowe zawarte w planie produkcji. MPS powstaje zarówno w wersji wolumetrycznej, jak i kalendarzowej. W terminologii krajowej odpowiedni dokument nazywa się „Głównym harmonogramem produkcji”.

2 Dane o stanach magazynowych wyrobów, jednostek montażowych i materiałów oraz informacje o otwartych zamówieniach. Przy rozwiązywaniu problemu brane są pod uwagę nie tylko zapasy wyrobów gotowych wysyłanych na zewnątrz i surowców zakupionych od dostawców, ale także zapasy pozycji wyrobów na wszystkich pośrednich etapach wytwarzania produktu (półprodukty własnej produkcji, jednostki montażowe , komponenty itp.).

3 Dane o składzie produktów i wskaźnikach zużycia surowców, materiałów i komponentów na jednostkę miary wyrobów gotowych. W teorii MRP informacja ta nosi nazwę BOM (Bill of Material), co jest analogią krajowego terminu „specyfikacja”.

Na podstawie tych informacji tworzony jest opis potrzeb przedsiębiorstwa na produkowane i nabywane pozycje wyrobów, wyrażony w formie planu kalendarzowego. MRP generuje dwie tablice komunikatów: planowane zamówienia i rekomendacje (komunikaty akcji).

Zamówienia planowane zawierają wielkość zamówienia, datę wydania i termin realizacji będące wynikiem prac MRP, gdy MRP spełnia wymagania netto. Zalecenia stanowią wynik systemu i określają rodzaj działań wymaganych do rozwiązania bieżących lub potencjalnych problemów. Przykładowe rekomendacje w systemie MRP to „zlecenie rozpoczęcia”, „przełożenie zamówienia”, „anulowanie zamówienia”.

Wyraźną wadą na tym etapie rozwoju technologii MRP była niemożność aktualizacji ostatecznych informacji uzyskanych w procesie MRP, czyli dostosowania się do zmian, jakie powstają w przypadku otwartych zleceń. Z tego powodu pierwsze systemy MRP, jak zauważyli Landwater i Gray, nazwano „uruchom i zapomnij”. Możliwość aktualizacji jest jednak bardzo ważna, ponieważ środowisko, w którym używany jest MRP, jest bardzo dynamiczne, a częste zmiany wielkości zamówień i czasów realizacji nie są rzadkością. Stąd potrzeba monitorowania bieżącego stanu rzeczy.

Należy wziąć pod uwagę, że w tamtym czasie dominował wsadowy charakter przetwarzania informacji w zdalnych centrach obliczeniowych (klastrowych lub korporacyjnych). Technologie interaktywne nie zostały jeszcze opracowane, a analiza „co się stanie, jeśli…” praktycznie nie została przeprowadzona. Zasadniczo MRP po prostu zarejestrował sytuację w „rozwiniętej” formie.

Należy pamiętać, że technologia MRP jest czasami nazywana MRP I.

Przejście do planowania zasobów

Oczywiste jest, że w miarę udoskonalania narzędzi przetwarzania danych nieodłączne ograniczenia MRP nie są już zadowalające dla menedżerów i planistów. Dlatego kolejnym krokiem było wdrożenie możliwości analizy wykorzystania mocy produkcyjnych i uwzględnienia ograniczeń zasobów produkcyjnych. Technologia ta znana jest jako CRP (planowanie wymagań wydajnościowych). Pokazano to na ryc. 2.

Aby mechanizm CRP zadziałał potrzebne są trzy zestawy danych początkowych.

1 Dane harmonogramowania produkcji (MPS) zawierające informacje o zleceniach produkcyjnych. Są także punktem wyjścia dla MRP. Warto zaznaczyć, że uruchomienie CRP możliwe jest dopiero po przetworzeniu MRP, gdyż danymi źródłowymi dla CRP są także wyniki pracy MRP w postaci zamówień planowanych na pozycje towarowe o zapotrzebowaniu zależnym, a nie tylko na pozycje towarowe o niezależnym popyt.

2 Dane ośrodka pracy. Centrum robocze to grupa wymiennego sprzętu zlokalizowana w lokalnym zakładzie produkcyjnym. Do celów planowania zapotrzebowania na moc (CRP) i szczegółowego harmonogramowania można ją uznać za jedną jednostkę produkcyjną. Aby CRP zadziałało, należy najpierw stworzyć kalendarz roboczy stanowisk pracy w celu obliczenia dostępnych mocy produkcyjnych.

3 Dane dotyczące dróg technologicznych wytwarzania pozycji towarowych. Dokumenty te zawierają wszystkie informacje na temat procedury przeprowadzania operacji technologicznych i ich charakterystyki (czasy technologiczne, personel, inne informacje). Ta tablica danych wraz z pierwszą tworzy plan obciążenia stanowiska pracy.

CRP informuje o wszelkich rozbieżnościach pomiędzy planowanym obciążeniem a dostępną mocą, umożliwiając podjęcie niezbędnych działań regulacyjnych. W tym przypadku każdemu wytworzonemu produktowi przyporządkowana jest odpowiednia trasa technologiczna z opisem zasobów niezbędnych do każdej jego operacji w każdym stanowisku pracy. Należy zaznaczyć, że CRP nie optymalizuje załadunku, realizując jedynie funkcje obliczeniowe według z góry ustalonego programu produkcyjnego, zgodnie z opisanymi informacjami prawnymi. Zarówno MRP, jak i CRP to mechanizmy planistyczne, które pozwalają uzyskać prawidłowy i realistyczny harmonogram produkcji w oparciu o doświadczenie i wiedzę decydentów. Można zauważyć, że opracowana technologia MRP/CRP, przy wystarczającej mocy obliczeniowej, pozwala w istocie na symulację sytuacji.

Planowanie dynamiczne oparte na wynikach

Kolejnym krokiem w rozwoju standardu MRP po MRP/CRP było stworzenie technologii MRP w pętli zamkniętej, zaproponowanej pod koniec lat 70-tych przez Olivera White'a, George'a Plossla i innych. Ideą tego ulepszenia technologii MRP jest utworzenie zamkniętej pętli poprzez utworzenie pętli sprzężenia zwrotnego, które usprawniają śledzenie stanu. systemu produkcyjnego. Dodatkowe wdrożenie monitorowania realizacji planu dostaw i operacji produkcyjnych pozwoliło na usunięcie ograniczeń stopnia wiarygodności wyniku planowania, tkwiących dotychczas w MRP I, które istniały ze względu na brak możliwości śledzenia statusu otwartych zamówień. Po dodaniu tych funkcji do MRP I/CRP powstał standard „Closed Loop MRP”. Różnicę między MRP I/CRP a MRP w pętli zamkniętej dobrze ilustruje diagram na ryc. 3.

Patrząc na rys. 3, zobaczymy, że w przypadku technologii „Closed Loop MRP” w procesie planowania biorą udział jedynie operacje związane z zaopatrzeniem i produkcją, a procesy dystrybucji (sprzedaży) i rachunkowości finansowej technologia nie obejmuje. Planowanie sprzedaży i operacji nie jest częścią obwodu MRP I/CRP i ma jedynie na celu zilustrowanie połączenia MRP I/CRP z wyższymi poziomami planowania.

Planowanie zasobów przedsiębiorstwa

Standard MRP II (Manufacturing Resource Planning) umożliwił opracowanie technologii planowania skoncentrowanej na wykorzystaniu systemów informatycznych przedsiębiorstwa, wyznaczając pełny zakres zadań zarządczych przedsiębiorstwo przemysłowe na poziomie operacyjnym. Najważniejszą funkcją MRP II jest dostarczanie wszelkich niezbędnych informacji osobom podejmującym decyzje z zakresu zarządzania finansami. MRP I informuje Cię o terminach realizacji zamówień, pomagając w planowaniu płatności dla dostawców. MRP I/CRP dostarcza informacji o liczbie kluczowego personelu produkcyjnego, poziomie stawek godzinowych i normach czasowych wykonywania operacji technologicznych (w opisie tras technologicznych), ewentualnej pracy w godzinach nadliczbowych itp. Wszystko to jest niezbędne, aby przedsiębiorstwo mogło przyjąć zobowiązania płatnicze wynagrodzenie. Wreszcie MRP II raportuje wielkość i terminowość dostaw produktów do klientów, co pozwala na prognozowanie przepływów pieniężnych. Należy jednak zaznaczyć, że dla zapewnienia wiarygodności wyników MRP II konieczne jest zapewnienie dokładności i aktualności informacji wejściowych o charakterze regulacyjnym i operacyjnym.

Planowanie biznesowe tutaj wciąż nie jest część integralna standardem, ale dostarcza wstępnych informacji do podejmowania decyzji planistycznych na niższym szczeblu, które konsekwentnie udoskonalają plan poprzez rozszerzanie i uszczegóławianie obiektów planistycznych, zbliżanie się do horyzontu planistycznego, skracanie interwału planowania, a także przechodzenie od jednostek kosztowych do naturalnych. Rozwinięty szczegółowe plany podlegające realizacji, otrzymują wyraz kosztowy poprzez kalkulację kosztów wytworzenia, rozliczenie sprzedaży, zaopatrzenia i operacji produkcyjnych. Obliczone koszty rzeczywiste porównuje się z planowanymi (lub standardowymi), a odchylenia stanowią podstawę do akceptacji decyzje zarządcze odnoszące się do kolejnych okresów planowania. Strukturę mechanizmu planowania w standardzie MRP II pokazano na rys. 4.

Jednym z głównych powodów, dla których MRP zostało łatwo przyjęte jako metodologia zarządzania produkcją, jest odwoływanie się do możliwości technologii komputerowej w zakresie przechowywania, przetwarzania i zapewniania dostępu do dużych ilości danych w celu Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwo. Pomaga koordynować działania różnych działów przedsiębiorstwa w wykonywaniu ich nieodłącznych funkcji. Dlatego atrakcyjność MRP polega nie tylko na wspomaganiu decyzji, ale także, co ważniejsze, na jego roli integracyjnej dla przedsiębiorstw produkcyjnych.

Charakteryzując MRP II jako całość, można powiedzieć, że jego mechanizm opiera się na trzech podstawowych zasadach: hierarchii, interaktywności i integracji.

Hierarchia oznacza podział planowania na poziomy odpowiadające obszarom odpowiedzialności poszczególnych szczebli drabiny zarządzania przedsiębiorstwem. Mamy tu na myśli wszystkie poziomy, począwszy od najwyższego kierownictwa planującego sprzedaż i operacje, po brygadzistów w warsztatach i obszarach produkcyjnych, którzy realizują funkcje wysyłania zleceń produkcyjnych i podejmowania decyzji operacyjnych dotyczących obciążeń, zarządzania priorytetami zleceń i tworzenia danych raportowych o ukończonych Zamówienia. Plany dla przedsiębiorstw są opracowywane od góry do dołu, zapewniając jednocześnie solidny mechanizm informacji zwrotnej.

Interaktywność systemów opartych na standardzie MRP II zapewnia osadzony w nim blok modelujący. Istnieje możliwość „odgrywania” prawdopodobnych sytuacji w celu zbadania ich wpływu na wyniki przedsiębiorstwa jako całości lub jego podziały strukturalne w szczególności. Należy pamiętać, że taka możliwość jest dostępna na różnych poziomach hierarchii decyzji planistycznych. Interaktywność wspierana jest przez nowoczesne technologie komputerowe, które zapewniają zdalny dostęp do baz danych z miejsc pracy specjalistów z różnych dziedzin obszary podlegające. Tym samym moc obliczeniowa „umieszczana” jest obok wiedzy i doświadczenia specjalistów przedsiębiorstw.

Integracja jest zapewniona poprzez unifikację wszystkich głównych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym (w horyzoncie planistycznym do jednego roku) związanych z przepływami rzeczowymi i finansowymi w przedsiębiorstwie. MRP II obejmuje funkcje przedsiębiorstwa, takie jak planowanie produkcji, zaopatrzenie produkcji, sprzedaż produktów, realizacja planu produkcji, księgowanie kosztów, kontrola zapasów, zarządzanie popytem itp.

Charakterystyka modułów MRP II

Planowanie sprzedaży i operacji. Plan sprzedaży i operacji (lub plan sprzedaży i produkcji) służy dwóm głównym celom w ramach funkcjonującego systemu MRP II. Pierwsza ma być kluczowym ogniwem pomiędzy procesem planowania strategicznego i biznesowego a systemem szczegółowego planowania i realizacji przedsiębiorstwa. Drugi cel jest taki przyjętego planu sprzedaży i operacji jest regulatorem wszystkich pozostałych planów i harmonogramów. Zasadniczo jest to budżet ustalany przez najwyższe kierownictwo dla głównego harmonogramu produkcji, który z kolei tworzy wszystkie kolejne harmonogramy w hierarchii.

Zarządzanie popytem. Zarządzanie popytem łączy w sobie następujące funkcje przedsiębiorstwa: prognozowanie popytu, pracę z zamówieniami klientów, dystrybucję, przepływ materiałów i jednostki montażowe pomiędzy zakładami produkcyjnymi firmy. Zatem zarządzanie popytem stanowi integralną część ogólnego procesu planowania i harmonogramowania.

Główny harmonogram produkcji. Moduł ten ustala plan produkcji z reguły w oparciu o pozycje nomenklatury popytu niezależnego, tj. „co wyprodukować, kiedy wyprodukować, ile wyprodukować”. Wszystkie pozostałe harmonogramy w MRP opierają się na tym i powstają poprzez „rozkładanie” - od zapotrzebowania na gotowe produkty po zapotrzebowanie na komponenty i materiały poprzez opisane struktury produktów.

Planowanie wymagań materiałowych. Moduł ten jest mechanizmem obliczeniowym niezbędnym do obliczenia zapotrzebowania na wszystkie pozycje produktów, które nie reprezentują produktów popytu niezależnego, na które zapotrzebowanie przedsiębiorstwa można obliczyć na podstawie danych o popycie (w postaci prognoz lub zamówień) na produkty popytu zależnego , czyli dla tych, które firma sprzedaje kontrahentom. Należą do nich materiały, komponenty, części itp. Historycznie rzecz biorąc, był to pierwszy moduł opracowany w ramach systemów MRP II, na który „nakładano” kolejne funkcjonalności. Można powiedzieć, że moduł ten stanowi rdzeń każdego systemu MRP II.

Podsystem zestawień materiałowych. Moduł ten w ramach systemu MRP pełni funkcję wspomagającą, zawierającą informacje regulacyjne i referencyjne niezbędne do prawidłowego planowania. Podsystem BOM definiuje powiązania pomiędzy pozycjami produktu w strukturach produktu i opiera się na liście materiałowej (BOM).

Podsystem transakcji magazynowych. Podsystem ten jest niezbędny do zapewnienia aktualności danych o pozycjach magazynowych i opiera się na zestawie typów transakcji magazynowych, które są wcześniej opisane i pociągają za sobą określone konsekwencje.

Podsystem wpływów planowych dla otwartych zleceń (Podsystem Przyjęć planowych). Podsystem wpływów planowych dla otwartych zamówień służy do pracy (dodawania, usuwania, zmiany) z zamówieniami, których produkcja i zakup rozpoczęły się, ale nie zostały jeszcze zakończone lub zamknięte. W zależności od tego, czy dana pozycja znajduje się w głównym harmonogramie produkcji, czy też jest całkowicie kontrolowana na poziomie planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP), zmienia się moduł korzystający z informacji dostarczanych przez podsystem.

Operacyjne zarządzanie produkcją (Sterowanie halą produkcyjną lub Sterowanie działalnością produkcyjną), czyli inaczej planowanie i rozdzielanie pracy warsztatu (Harmonogramowanie i wysyłka). Można powiedzieć, że moduł ten definiuje sposób omawiania priorytetów pomiędzy planistami a personelem hali produkcyjnej. Pozwala zobaczyć harmonogram pracy warsztatu na zleceniach produkcyjnych zarówno z perspektywy warsztatu, jak i gniazda roboczego oraz operacji produkcyjnych, a także prześledzić jego faktyczną realizację.

Planowanie wymagań dotyczących wydajności. Moduł ten pozwala na przedstawienie obrazu obciążenia stanowiska pracy zgodnie z programem produkcyjnym, który został przyjęty na poziomie głównego harmonogramu produkcji i przeszedł obliczenia zapotrzebowania na wyprodukowane komponenty, wykonane przez MRP. Moduł pozwala przewidzieć możliwe problemy przepustowości i rozwiązać je w odpowiednim czasie, czyli uniknąć ich wystąpienia, gdy zmiany w harmonogramie są niemożliwe lub kosztowne. Należy pamiętać, że CRP nie próbuje rozwiązywać zidentyfikowanych problemów, ale pozostawia je w gestii personelu.

Kontrola przepływu materiału wejściowego/wyjściowego (sterowanie wejściem/wyjściem). Moduł przeznaczony jest do monitorowania realizacji planu wykorzystania mocy produkcyjnych opracowanego na poziomie CRP. Zależność między tymi dwoma modułami jest dość podobna do relacji między MRP a wysyłką produkcji, gdzie MRP ustala priorytet zadania produkcyjne oraz planowanie i wysyłka hali produkcyjnej pomagają zapewnić realizację tych priorytetów.

Moduł kontroli przepływu materiałów wejściowych i wyjściowych pozwala ocenić, czy plan załadunku mocy produkcyjnych został zrealizowany, gdyż kontroluje przepływy wejściowe i wyjściowe zadań kierowanych do stanowisk pracy, a także długość kolejki do pracy ośrodków pracy, mierzonych w godzinach pracy stanowiska pracy.

Zarządzanie dostawami (zakupy). Moduł przeznaczony jest do monitorowania realizacji planu zakupów wygenerowanego przez MRP i zatwierdzonego przez decydenta, a także planowania i realizacji zakupów niezwiązanych z samym modułem MRP. Można zatem powiedzieć, że MRP planuje terminy i parametry zapotrzebowań zakupowych, a moduł ten pomaga kontrolować realizację tych zapotrzebowań poprzez konwersję ich na zamówienia zakupu.

Planowanie zasobów dystrybucyjnych. Moduł przeznaczony jest do planowania w przypadku, gdy przedsiębiorstwo ma strukturę rozproszoną geograficznie, z kilkoma lokalizacjami oddalonymi od siebie. W takim przypadku należy opisać sieć dystrybucyjną, wskazując wszystkie istotne parametry tej sieci (czas dostawy, kalendarz pracy poszczególnych węzłów tej sieci, rodzaj i koszt transportu itp.). Można powiedzieć, że DRP jest swego rodzaju MRP dla sieci dystrybucyjnej. Innymi słowy, DRP łączy ze sobą kilka witryn MRP. W takim przypadku za lokalizacje można uznać zarówno dział produkcyjny, jak i handlowy firmy (na przykład zdalny magazyn, który wysyła produkty do klientów w innym regionie).

Oprzyrządowanie (oprzyrządowanie lub planowanie i kontrola narzędzi). Dla niektórych firm planowanie Instrumentalne wsparcie produkcji jest nie mniej ważne niż planowanie zapotrzebowania na materiały i moce produkcyjne. Strukturalnie podsystem obsługi narzędzi może przypominać system MRP/CRP, sprzężony z podsystemami je obsługującymi (operacje magazynowe, planowane przyjęcia, specyfikacje produktów itp.). Technicznie możliwe jest wdrożenie jednego z dwóch podejść: albo pełna integracja podsystemu narzędziowego z MRP/CRP na poziomie plików bazodanowych, albo umieszczenie go oddzielnie od MRP/CRP z odpowiednim interfejsem pomiędzy tymi modułami.

Interfejs z planowaniem finansowym (Interfejsy planowania finansowego). MRP II dostarcza informacji potrzebnych do planowania finansowego, ale i rzeczywistych funkcji analiza finansowa i planowanie nie są uwzględnione w MRP II. Dlatego mówi się o interfejsie z planowaniem finansowym. MRP II dostarcza szczegółowych i dość dokładnych informacji o następującym charakterze:

  • przewidywana wielkość rezerw i ich koszt;
  • wydatki środków (zakup materiałów, koszty pracy, zmienne koszty ogólne);
  • otrzymywanie środków;
  • podział stałych kosztów ogólnych (pośrednich).

W firmach, które nie stosują MRP, tego rodzaju informacje, zdaniem D. Landwatera i K. Graya, są zazwyczaj trudne do uzyskania w wymaganym czasie i z wymaganą dokładnością. W tym przypadku prognozy finansowe często w oparciu o dane z okresów sprawozdawczych i historyczne proporcje pomiędzy wskaźnikami. Niestety, podejście to zawodzi właśnie wtedy, gdy ocena czynników mających wpływ na wynik jest najbardziej potrzebna – w momencie zmiany sytuacji.

Dzięki MRP II informacje dotyczące planowania finansowego są pobierane bezpośrednio z działającego systemu produkcyjnego. Interfejs planowania finansowego w MRP II konwertuje plan wyrażony w jednostkach fizycznych i czasowych na jednostki kosztowe. Zatem w MRP II prognozy finansowe opierają się na dokładna informacja o pozycjach pozycji, zamówieniach itp., poszerzając te informacje poprzez wykorzystanie danych o kosztach.

Symulacja. System MRP II to szczegółowy i dokładny model biznesu produkcyjnego. Dzięki temu możliwe staje się ustalenie, jak zmiany parametrów zdarzeń wpłyną na wyniki przedsiębiorstwa. MRP II pomaga odpowiedzieć na pytania typu „co by się stało, gdyby…”.

Pomiar wydajności. System MRP II musi posiadać kryteria oceny efektywności przedsiębiorstwa, czyli potrzebny jest system wskaźników, za pomocą których kierownictwo przedsiębiorstwa będzie oceniać sukces firmy jako całości i jej poszczególnych działów. Sformalizowany program oceny wyników (dotyczy to MRP II i każdego innego systemu zarządzania) pomoże:

  • ustalenie formalnych, obiektywnych kryteriów w przeciwieństwie do nieformalnych odczuć i domysłów;
  • opracowywanie standardów dla porównania z innymi firmami;
  • formułowanie celów i określanie stopnia ich osiągnięcia;
  • identyfikowanie problemów i ustalanie procedur ich rozwiązywania, a także monitorowanie doskonalenia działań firmy.

Planowanie zasobów przedsiębiorstwa. Ostatnim krokiem w ewolucji systemów planowania zasobów (lata 90.) jest tzw. planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP), które zdaniem N. Guyvera jest bardziej zaawansowane niż MRP II.

Systemy ERP składają się z dużej liczby modułów oprogramowania, które można dokupić osobno i pomagają zarządzać wieloma działaniami w różnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Do takich modułów zaliczają się moduły sprzedaży i dystrybucji, księgowości finansowej, kontroling finansowy, planowanie produkcji (w tym MRP i CRP), zarządzanie środkami trwałymi, personelem, materiałami, jakością, projektami, funkcjonowaniem obiektów produkcyjnych (Plant Maintenance), zarządzanie operacyjne realizacją zleceń produkcyjnych (Workflow), a także rozwiązania branżowe(Rozwiązania branżowe). Systemy ERP wymagają znacznego wysiłku i duże inwestycje, a czasami zmiany niektórych procesów biznesowych w celu zapewnienia zgodności z oprogramowaniem, a cykl wdrażania może wynosić kilka lat.

Literatura
  1. Słownik APICS, wyd. 6. Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Produkcji i Zapasów, 1987.
  2. Zbieraj się, Normanie. Zarządzanie produkcją i operacjami / Norman Gaither, Gregory V. Frazier. - 8 wyd. Wydawnictwo South-Western College. Cincinnati, 1999.
  3. Robina Goodfellowa. Planowanie zasobów produkcyjnych. Kieszonkowy przewodnik, 1993.
  4. Darryl V. Landvater i Christopher D. Gray. Standardowy system MRP II. Podręcznik przetrwania oprogramowania produkcyjnego. John Wiley & Sons, Inc., 1989.
  5. Orlicky, J. Planowanie wymagań materiałowych: nowy sposób życia w zarządzaniu produkcją i zapasami. Nowy Jork: McGraw-Hill, 1975.

Więcej szczegółów na temat zagadnień poruszonych w artykule można znaleźć w książce D. A. Gavrilova „Zarządzanie produkcją w oparciu o standard MRP II”, wydanej przez Wydawnictwo Peter.

Podstawowe założenia MRP
  1. działalność prowadzona jest w granicach jednego zakładu produkcyjnego, co oznacza, że ​​nie jest obsługiwana rozproszona geograficznie struktura przedsiębiorstw.
  2. Zasoby produkcyjne są nieograniczone, dlatego MRP nie dba o ich wystarczalność do realizacji utworzonego planu.
„MRP w zamkniętej pętli”

System zbudowany w oparciu o planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP), który obejmuje dodatkowe funkcje planistyczne, a mianowicie planowanie produkcji (planowanie zbiorcze), opracowywanie głównego harmonogramu produkcji (Master Production Scheduling) i planowanie wymagań wydajnościowych (Planowanie wymagań produkcyjnych). Po zakończeniu powyższych etapów planowania i uznaniu planów za realistyczne i wykonalne rozpoczyna się ich realizacja. Obejmuje to funkcje kontroli produkcji, takie jak pomiary wejścia/wyjścia przepływ materiału(wydajność) - Wejście-Wyjście (Wydajność) Pomiar, szczegółowe planowanie i wysyłka, a także raportowanie oczekiwanych luk w harmonogramach zakładu i dostawców, generowanie harmonogramów dostawców itp. Termin „pętla zamknięta” oznacza, że ​​elementy te nie są tylko zawarte w wspólny system, ale istnieje również informacja zwrotna z funkcji wykonawczych, dzięki czemu planowanie jest zawsze prawidłowe.

Główna idea systemu MRP, główne elementy MRP, MRP II (Manufactory Resource Planning), logika systemu MRP II, skupiona na produkcji montażowej (dyskretnej). Rozwój MRP II: rozszerzenie na „nie-”. dyskretne” rodzaje produkcji. Cechy realizacji systemów MRP-II

1.MRP (Planowanie zapotrzebowania materiałowego)

W latach 60-tych, dzięki staraniom Amerykanów Josepha Orlicky'ego i Olivera Weighta, stworzono metodę obliczania materiałów potrzebnych do produkcji, zwaną MRP (ang. Material Requirements Planning). Dzięki skupionej pracy Amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania Zapasami i Produkcją (APICS) metoda MRP rozpowszechniła się w całym świecie zachodnim, a w niektórych krajach (m.in. w Rosji) jest wręcz traktowana jako standard, choć nim nie jest .

W jakich przypadkach wskazane jest zastosowanie systemów MRP?

Przede wszystkim należy zaznaczyć, że systemy MRP zostały opracowane z myślą o zastosowaniu w zakładach produkcyjnych. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada dyskretny rodzaj produkcji (Montaż na zamówienie – ATO, Produkcja na zamówienie – MTO, Produkcja na magazyn – MTS, Serial – RPT), tj. gdy istnieje zestawienie materiałów i skład produktu dla wytwarzanych produktów, wówczas zastosowanie systemu MRP jest logiczne i właściwe. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada produkcję procesową (Przemysł Procesowy, Przetwarzanie Ciągłe Wsadowe), wówczas zastosowanie funkcjonalności MRP jest uzasadnione w przypadku długiego cyklu produkcyjnego.

Systemy MRP są rzadko wykorzystywane do planowania potrzeb materiałowych w organizacjach usługowych, transportowych, handlowych i innych organizacjach nieprodukcyjnych, chociaż potencjalnie idee systemów MRP można, przy pewnych założeniach, zastosować w przedsiębiorstwach nieprodukcyjnych, których działalność wymaga planowania materiałów w stosunkowo krótkim czasie. długi okres czasu.

Systemy MRP opierają się na planowaniu materiałowym w celu optymalnej organizacji produkcji i zawierają bezpośrednio funkcjonalność opisu i planowania obciążenia mocy produkcyjnych CRP (Capacity Resources Planning) i mają na celu tworzenie optymalne warunki w celu wdrożenia planu produkcyjnego w celu wydania produktu.

2.Główna idea systemu MRP

Główną ideą systemów MRP jest to, że dowolna jednostka księgowa

materiały lub komponenty potrzebne do wytworzenia produktu muszą być dostępne we właściwym czasie i we właściwej ilości.

Główną zaletą systemów MRP jest tworzenie sekwencji operacji produkcyjnych z materiałami i komponentami, zapewniających terminową produkcję komponentów (półproduktów) w celu realizacji głównego planu produkcyjnego dotyczącego produkcji wyrobów gotowych.



3. Podstawowe elementy MRP

Główne elementy systemu MRP można podzielić na elementy dostarczające informacji (programowa implementacja podstawy algorytmicznej MRP) oraz elementy reprezentujące wynik funkcjonowania wdrożenia oprogramowania

Rysunek 1 – Elementy systemu MRP

W uproszczonej formie początkowe informacje dla systemu MRP są reprezentowane przez następujące elementy:

1) Główny harmonogram produkcji (MPS)

Główny plan produkcji z reguły powstaje w celu uzupełnienia zapasów gotowych produktów lub realizacji zamówień klientów.

W praktyce rozwój EPL jawi się jako pętla planowania. Początkowo powstaje wersja robocza, która ocenia możliwość zapewnienia wdrożenia pod względem zasobów materialnych i możliwości.

System MRP szczegółowo opisuje planowanie operacyjne pod kątem komponentów materialnych. W przypadku braku wymaganej pozycji i jej składu ilościowego w wolnym lub wcześniej zamówionym magazynie lub w przypadku niezadowalających zaplanowanych dostaw materiałów i komponentów, należy odpowiednio skorygować OPP.

Po niezbędnych iteracjach proces operacyjny zostaje uznany za ważny i na jego podstawie uruchamiane są zlecenia produkcyjne.

2) Zestawienie materiałów i skład produktu

Zestawienie materiałów to nomenklatura materiałów i ich ilości potrzebnych do wytworzenia określonej jednostki lub produktu końcowego. Wraz ze składem produktu zestawienie materiałów zapewnia formację pełna lista produkty gotowe, ilości materiałów i komponentów dla każdego produktu oraz opis struktury produktu (zespoły, części, komponenty, materiały i ich zależności).



Zestawienie materiałów i skład produktu to tabele bazy danych, których informacje prawidłowo odzwierciedlają odpowiednie dane, gdy zmienia się skład fizyczny produktu, stan tabel należy w odpowiednim czasie skorygować.

3) Stan zapasów

Stan aktulany zapasy są odzwierciedlone w odpowiednich tabelach wskazujących wszystkie niezbędne cechy jednostek rozliczeniowych. Każda jednostka rozliczeniowa

niezależnie od możliwości jego zastosowania w jednym produkcie lub w wielu produkt końcowy musi posiadać tylko jeden zapis identyfikacyjny z unikalnym kodem. Z reguły zapis identyfikacyjny jednostki rozliczeniowej zawiera dużą liczbę parametrów i cech wykorzystywanych przez system MRP, które można sklasyfikować w następujący sposób:

Dane ogólne: kod, opis, typ, rozmiar, waga itp.

Dane dotyczące zapasów: jednostka magazynowa, jednostka magazynowa, zapasy wolne, zapasy optymalne, planowane na zamówienie, zapasy zamówione, zapasy przydzielone, atrybut partii/partii itp.

Dane dotyczące zakupów i sprzedaży: jednostka zakupowa/sprzedażowa, główny dostawca,

Dane dotyczące produkcji i zleceń produkcyjnych itp.

Zapisy jednostek księgowych są aktualizowane za każdym razem, gdy przeprowadzane są transakcje magazynowe, na przykład planowane do zakupu, zamawiane do dostawy, kapitalizowane, złomowane itp.

Na podstawie danych wejściowych MRP system wykonuje następujące podstawowe operacje:

Na podstawie procesu planowania operacyjnego ustalany jest skład ilościowy produktów finalnych dla każdego okresu planowania;

W skład produktów końcowych wchodzą części zamienne nie zawarte w zestawie

W przypadku OPP i części zamiennych całkowite zapotrzebowanie na zasoby materiałowe ustala się zgodnie z zestawieniem materiałów i składem produktu, w podziale na okresy planowania;

Całkowite zapotrzebowanie materiałowe jest korygowane na podstawie stanu zapasów dla każdego okresu planowania;

Zamówienia na uzupełnienie zapasów generowane są z uwzględnieniem niezbędnych terminów realizacji.

Wyniki systemu MRP to:

Harmonogram dostaw zasoby materialne produkcja - ilość każdej jednostki rozliczeniowej materiałów i komponentów na każdy okres czasu, zapewniająca produkcję operacyjną. W celu realizacji harmonogramu dostaw system tworzy harmonogram zamówień w oparciu o przedziały czasowe, który służy do składania zamówień do dostawców materiałów i komponentów lub planowania samodzielnej produkcji;

Zmiany w planie harmonogramu dostaw – wprowadzenie korekt do wcześniej utworzonego harmonogramu dostaw produkcji;

Szereg raportów niezbędnych do zarządzania procesem zaopatrzenia produkcji.

Jednym z elementów zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem klasy MRP jest system planowania zdolności produkcyjnych

Głównym zadaniem systemu CRP jest sprawdzenie wykonalności MPS pod kątem załadunku urządzeń wzdłuż ciągów technologicznych produkcji, z uwzględnieniem czasu przezbrojeń, wymuszone przestoje, prace podwykonawstwa itp. Informacją wejściową dla CRP jest harmonogram zleceń produkcyjnych oraz zamówień na dostawy materiałów i komponentów, który zgodnie z drogami technologicznymi jest przeliczany na załadunek sprzętu i personelu roboczego.

Typowa funkcjonalność systemów MRP:

Opis jednostek planowania i poziomów planowania

Opis specyfikacji planowania

Tworzenie głównego planu harmonogramu produkcji

Zarządzanie produktem (opis materiałów, komponentów i jednostek produktu gotowego)

Zarządzanie zapasami

Zarządzanie konfiguracją produktu (skład produktu)

Prowadzenie zestawienia materiałów

Obliczanie wymagań materiałowych

Tworzenie zamówień zakupu MRP

Generowanie poleceń przelewu MRP

Centra pracy (opis struktury produkcyjnych stanowisk pracy z określeniem mocy produkcyjnych)

Maszyny i mechanizmy (opis urządzeń produkcyjnych z określeniem wydajności standardowej)

Operacje produkcyjne wykonywane w związku ze stanowiskami pracy i urządzeniami

Trasy procesu reprezentujące sekwencję operacji wykonywanych w pewnym okresie czasu na określonym sprzęcie w określonym stanowisku pracy

Obliczanie wymagań wydajnościowych w celu określenia obciążenia krytycznego i podjęcia decyzji

4.MRP II (Planowanie zasobów fabryki)

W latach 80 podstawowe zasady metodyki MRP (Planowanie wymagań materiałowych, planowanie wymagań materiałowych), CRP (Planowanie wymagań wydajnościowych,

planowanie zapotrzebowania na moc), MRP w pętli zamkniętej (planowanie zapotrzebowania

materiały w obiegu zamkniętym) zostały podsumowane w jedną metodykę planowania – MRP II (Planowanie Zasobów Manufaktury, planowanie zasobów produkcyjnych).

Cyfra rzymska „II” w nazwie nowej metodyki MRP II powstała w związku z podobieństwem skrótów Planowanie Zasobów Manufaktury i Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych oraz

wskazuje na więcej wysoki poziom planowanie w porównaniu z planowaniem wymagań materiałowych. Czasami jest ono pomijane, jeśli z kontekstu jasno wynika, o jakim systemie mówimy.

Metodologia MRP II opisuje kompleksowe planowanie i zarządzanie łańcuchem

„sprzedaż – produkcja – magazyn – dostawa”. W odróżnieniu od dotychczasowych metodologii planowania skupia się na planowaniu operacyjnym i zarządzaniu całym procesem produkcyjnym, a nie jego pojedynczymi fragmentami.

Metodologia MRP II ma na celu rozwiązanie następujących głównych zadań:

1. Utwórz podstawowy harmonogram produkcji (ilość-

plan kalendarzowy, Główny Harmonogram Produkcji – MPS), opisujący co i w jakiej ilości przedsiębiorstwo będzie produkować w każdym okresie segmentu planistycznego. Z jednej strony plan ten powinien w jak największym stopniu uwzględniać istniejący portfel zamówień i badania marketingowe popytu, aby w odpowiednim czasie zaspokoić potrzeby klienta, ale także nie wyprodukować nadwyżek produktów, które następnie będą długo leżały w magazynie, czekając na swojego nabywcę. Z drugiej strony sporządzony plan musi być wykonalny, biorąc pod uwagę obecną strukturę majątku przedsiębiorstwa (zaplecze produkcyjne, personel, wsparcie finansowe). Osiągnięcie kompromisu pomiędzy satysfakcją popyt rynkowy a wykonalność takiego programu produkcyjnego jest bardzo ważnym zadaniem i jest pomyślnie rozwiązywana przy użyciu metodologii MRP II.

2. Sporządzić plany operacyjne ujawniające realizację zatwierdzonego programu produkcyjnego: harmonogram praca produkcyjna, harmonogram zakupów surowców i materiałów, plan-harmonogram wykorzystanie funduszy. Cała działalność produkcyjna przedsiębiorstwa jest następnie budowana zgodnie z tymi planami. Jednak MRP II dodaje wartość tym planom, ponieważ metodologia uwzględnia ważne zadanie optymalizacji zużycia zasobów. Mianowicie przy sporządzaniu planów celem jest optymalne rozłożenie zużywanych zasobów (pieniędzy, materiałów, mocy produkcyjnych) na cały segment planowania. Należy z jednej strony zapewnić dotrzymanie głównego harmonogramu produkcji i niezakłóconego procesu produkcyjnego, z drugiej zaś zapobiegać tworzeniu się nadmiernych zapasów. Osiągnięcie takiego celu wymaga zintegrowanego planowania zapotrzebowania zasobowego, czyli planowania potrzeb na poziomie wszystkich działów biorących udział w procesie produkcyjnym (produkcja, magazyn, zaopatrzenie i sprzedaż), z uwzględnieniem złożonego układu powiązań pomiędzy tymi działami.

Wdrożenie metodyki MRP II w konkretnym systemie informacyjnym zakłada obecność informacji zwrotnej informującej o jakości realizacji utworzonych planów i umożliwiającej, w razie potrzeby, dokonanie korekt tych planów.

Początkowo metodologia MRP II została opracowana dla produkcji montażowej (dyskretnej). Klasycznym przykładem produkcji dyskretnej jest inżynieria mechaniczna. Nie wchodząc w szczegóły, produkcję dyskretną można zdefiniować następująco: jest to produkcja polegająca na składaniu produktu końcowego, w oparciu o hierarchiczny opis składu produktu. Następnie opracowano podobne zasady i metody planowania dla innych rodzajów produkcji.

5. Logika działania systemu MRP II, ukierunkowanego na produkcję montażową (dyskretną).

Działanie systemu MRP II można wyraźnie podzielić na trzy etapy. Pierwsze dwa dotyczą wdrożenia metodologii MRP II i kończą się zatwierdzeniem planów. Ten ostatni, który zachodzi równolegle z rzeczywistym procesem produkcyjnym, polega na monitorowaniu realizacji założonych planów i niezwłocznym, w razie potrzeby, wprowadzaniu zmian w procesie produkcyjnym:

Rysunek 2

1) Na podstawie zamówień niezależnego zapotrzebowania tworzony jest główny harmonogram produkcji.

·Na podstawie planu produkcji, badania rynku, prognozy popytu i portfela zamówień na produkty sporządzany jest wstępny harmonogram produkcji wyrobów finalnych.

·Uruchomienie procedury RCCP (Rough Cut Wydajność Planowanie, wstępne planowanie mocy) – szybkie sprawdzenie wykonalności opracowanego planu pod kątem dostępnych mocy produkcyjnych i istniejącej technologii produkcji. Procedura ta polega na stworzeniu przepływu zamówień o zapotrzebowaniu zależnym pomiędzy działami przedsiębiorstwa zaangażowanymi w proces produkcyjny i sprawdzeniu wykonalności tych zamówień we wcześniej zidentyfikowanych krytycznych obszarach produkcyjnych (tj. w centrach pracy, które ograniczają lub wyznaczają produkcję zmianową produkty).

·Jeżeli wstępny harmonogram produkcji wyrobów finalnych uznamy za realnie wykonalny, wówczas staje się on głównym planem produkcji. W przeciwnym razie wprowadzane są zmiany we wstępnym harmonogramie i jest on ponownie testowany zgodnie z procedurą RCCP.

2) Na podstawie przyjętego harmonogramu produkcji planuje się zapotrzebowanie na materiały, moce produkcyjne i zasoby finansowe.

·Uruchamiany jest standardowy cykl MRP, którego głównym efektem jest harmonogram zamówień zakupu/produkcji materiałów i komponentów.

·Uruchamiany jest cykl CRP, który udostępnia harmonogram pracy produkcyjnej opisujący wszystkie dalsze czynności produkcyjne.

·Na podstawie tych dwóch dokumentów oceniane jest zapotrzebowanie na środki finansowe (Planowanie Wymagań Finansowych – FRP) na prowadzenie działalności produkcyjnej. Oznacza to, że obliczane są koszty operacyjne zakupu materiałów, potrzeb produkcyjnych, wynagrodzeń personelu produkcyjnego itp., A koszty te rozkładają się na cały horyzont planowania.

3) Zgodnie z wygenerowanymi harmonogramami rozpoczynają się realne działania produkcyjne. W tym przypadku system MRP II realizuje kierownictwo operacyjne proces produkcyjny: monitoruje realizację zaplanowanych zadań i w razie potrzeby dokonuje korekt istniejących planów.

·Zakończenie zaplanowanych zadań jest niezwłocznie rejestrowane w systemie MRP II. System na podstawie porównania wskaźników rzeczywistych i standardowych analizuje przebieg procesu gospodarczego. Przykładowo, w celu monitorowania realizacji planów CRP, system MRP II monitoruje produktywność każdej jednostki produkcyjnej przez cały okres planowania. Rzeczywista wydajność jest porównywana ze standardowym wskaźnikiem wydajności i jeśli odchylenie przekracza wcześniej ustaloną akceptowalną wartość, system generuje alarm personel zarządzający o konieczności pilnej interwencji w funkcjonowanie tej jednostki produkcyjnej i podjęcia działań zwiększających jej produktywność. Działania takie mogą polegać na przykład na przyciągnięciu dodatkowych pracowników lub wydłużeniu standardowego czasu pracy opóźnionej jednostki produkcyjnej. Podobnie system monitoruje zużycie materiałów i komponentów przez jednostki produkcyjne oraz rejestruje odchylenie rzeczywistych i standardowych wskaźników zużycia dla każdej jednostki produkcyjnej. Pozwala to na szybkie zdiagnozowanie sytuacji, w której jednostka produkcyjna nie osiąga zaplanowanej produktywności ze względu na niewystarczające zapasy materiałów.

·Analizując postęp procesu produkcyjnego, system MRP II codziennie generuje przydziały zmianowe dla stanowisk pracy (listy operacji), które przesyłane są do kierowników stanowisk pracy. Przydziały zmian odzwierciedlają kolejność operacji na surowcach i komponentach w każdej jednostce mocy produkcyjnych oraz czas trwania tych operacji. W odróżnieniu od harmonogramu pracy produkcyjnej generowanego przez moduł CRP, te zadania warsztatowe automatycznie uwzględniają spadek/wzrost szybkości produkcji

jednostki: zadania zmianowe mogą zawierać zarówno zlecenia produkcyjne spóźnione z jakiegoś powodu (zmniejszona prędkość przetwarzania), jak i zlecenia produkcyjne zaplanowane na kolejne okresy planowania (zwiększona prędkość przetwarzania).

·W ten sam sposób, generując dostosowane dzienne zadania zakupu/dostawy surowców i komponentów, system MRP II reguluje pracę struktur zaopatrzeniowych, sprzedażowych i magazynowych przedsiębiorstwa.

6. Rozwój MRP II: rozszerzenie na „niedyskretne” typy produkcji

Jak wspomniano powyżej, metodologia MRP II i systemy MRP II zostały początkowo opracowane dla branż montażowych. Jednak ponad 40% przedsiębiorstw przemysłowych na świecie to przedsiębiorstwa o innym typie produkcji –

proces.

Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Grupę Gartner całą różnorodność produkcji można sprowadzić do trzech głównych typów:

1) wykonanie projektu;

2) produkcja dyskretna;

3) produkcja procesowa.

Produkcja projektowa to unikalna, jednorazowa produkcja (na przykład rakieta, przemysł stoczniowy), której technologia nie jest z góry określona.

Główną cechą wyróżniającą produkcję dyskretną jest obecność jednostek liczących wytwarzanych produktów, które z kolei są składane z poszczególnych elementów. Dlatego w produkcji dyskretnej podstawą wytworzenia (montażu) produktu końcowego jest hierarchiczny opis składu produktu (tj. Projekt lub specyfikacja wytwarzania produktu końcowego). Klasycznym przykładem produkcji dyskretnej jest inżynieria mechaniczna.

W branżach dyskretnych istnieje kilka znacząco różnych typów organizacji produkcji:

·produkcja do magazynu (Make-To-Stock - MTS): wielkość produkcji planowana jest w oparciu o „optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych”; zakłada się, że wszystkie wyprodukowane produkty zostaną sprzedane;

· produkcja na zamówienie (Make-To-Order - MTO): wielkość produkcji planowana jest na podstawie otrzymanych zamówień na produkty i wynosi:

oprojektowanie na zamówienie (Engineering-To-Order – ETO), gdy trzeba zacząć od zaprojektowania zamówionego produktu, opracowania dokumentacji projektowej i technologicznej;

o montaż na zamówienie (Assembling-To-Order - ATO), w którym wykorzystuje się już dostępną w przedsiębiorstwie dokumentację projektową i technologiczną dla różnych podzespołów, jednakże dopuszczalna jest niewielka zmienność składu produktu, w zależności od zamówienia klienta (w tym przypadku przyjmuje się, że wszystkie początkowe komponenty są dostępne w magazynie).

Produkcja procesowa składa się z szeregu procesów technologicznych (np. mieszanie, rozpuszczanie, podgrzewanie), z których każdy nie może zostać w żadnym momencie przerwany. Oprócz produktu końcowego, produkcja procesowa zazwyczaj wytwarza wiele produktów ubocznych i produktów pokrewnych.

Proces technologiczny z reguły dzieli się na kilka etapów opisanych przepisem. Na wyjściu tego samego procesu można otrzymać różne produkty, w zależności np. od stężenia składników wyjściowych, reżim temperaturowy, katalizatory. Niektóre procesy można powtarzać rekurencyjnie (recykling).

Dla branże procesowe charakteryzują się nierozerwalnymi połączeniami wewnętrznymi pomiędzy różne rodzaje produkty powstałe w jednym procesie. Przykładowo podczas rafinacji ropy naftowej w jednej instalacji jednocześnie powstają produkty naftowe od oleju napędowego i benzyny po olej opałowy i bitum, a składu tych produktów nie można zmienić.

Ze względu na właściwość dyskretności/ciągłości w czasie wypuszczenia produktu końcowego, wśród gałęzi przemysłu przetwórczego wyróżnia się odpowiednio powtarzalne (np. farmacja, przemysł spożywczy, produkcja celulozy i papieru, przemysł chemiczny) i ciągłe (na przykład energetyka, produkcja ropy i gazu, petrochemia, metalurgia pierwotna).

Każdy rodzaj produkcji ma swoje własne specyficzne planowanie i zarządzanie. Jeśli planowanie produkcji dyskretnej opiera się na wskaźnikach wolumetrycznych plany produkcyjne i sztywno określonym składzie produktu końcowego, wówczas w produkcji projektowej opierają się na wykazie prac do projektu i ich powiązaniach (czyli tworzą tzw. schematy sieci). W branżach procesowych najważniejsze są wskaźniki wykorzystania mocy produkcyjnych i zmienność procesów technologicznych.

Metodologia MRP II, pierwotnie opracowana dla produkcji dyskretnej, nie odpowiadała specyfice innych rodzajów produkcji. Próby „dostosowania” podstawowego modelu matematycznego do zastosowania na przykład w produkcji procesowej prowadziły do ​​tak nierealistycznych wyników, jak ujemne czasy produkcji i ujemne zużycie zasobów. Podejście to nie sprawdziło się ze względu na zasadnicze różnice pomiędzy przemysłem dyskretnym i procesowym. Dlatego stworzono autorskie modele matematyczne i algorytmy rozwiązywania problemu planowania zasobów dla produkcji procesowej i projektowej, co stało się podstawą do stworzenia systemów MRP II skupionych na „niedyskretnych” typach produkcji.

Cechą charakterystyczną klasycznych systemów MRP II jest specjalizacja na konkretny (jeden lub kilka) rodzaj produkcji. Jednak w ostatnim czasie producenci systemów MRP II modyfikują swoje produkty, rozszerzając ich funkcjonalność i przenosząc je na nowe platformy. Jest to spowodowane twardością konkurs na rynku informatycznych systemów zarządzania, a w efekcie chęć maksymalnego zaspokojenia potrzeb klientów.

W wyniku ewolucji systemów MRP II pojawiła się nowa klasa systemów (Enterprise Resource Planning, Corporate Resource Planning).

7.Cechy realizacji systemów MRP-II

Obecnie w Rosji za pomocą systemów MRP-II często próbują zastąpić przestarzałe systemy księgowe lub domowe systemy informatyczne wydajniejszymi, nowoczesnymi i modnymi systemu korporacyjnego zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa.

Efekty takiego wdrożenia nie są trudne do przewidzenia: po roku, dwóch, trzech latach wdrożenia system będzie działał, ale z reguły będzie gorszy od starego. Co nie jest zaskakujące, ponieważ jest to inny system, od którego wymagane są te same wyniki, co od starego.

Jeden z zagranicznych konsultantów tak zareagował na tę sytuację: „System klasy MRP II jest na tyle efektywny, na ile efektywne są kadry i procesy biznesowe firmy. Im mniej komplikacji będzie w tych procesach (czyli mniej działań, które ostatecznie nie zwiększają zysków firmy), tym efektywniejszy będzie system MRP-II. Wiele firm próbowało i próbuje dziś opisać swoje istniejące procesy biznesowe za pomocą wdrożonego systemu klasy MRP-II. Dzięki temu wdrożeniu po prostu „automatyzują” dotychczasowy sposób działania przedsiębiorstwa, nie ulepszając go wcale. Pamiętać złota zasada: Jeśli będziesz nadal pracować tak, jak dotychczas, otrzymasz to, co otrzymałeś.

Ostatecznie wdrożenie uznaje się za nieudane, a za niepowodzenie obwinia się sam system, a ściślej brak w nim pożądanej funkcjonalności.

Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Pomimo tego, że na Rynek rosyjski Jest wiele firm, które chętnie sprzedają system MRP-II przedsiębiorstwu; pomyślne wdrożenie nie nastąpi bez ciężkiej pracy całego zespołu przedsiębiorstwa. MRP-II nie jest programem komputerowym. Jest to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem możliwa dzięki komputerowi. Z tego powodu czynniki wpływające na powodzenie lub niepowodzenie wdrożenia systemów MRP-II zależą w dużej mierze od wysiłków włożonych w wdrożenie systemu. Doświadczenia we wdrażaniu systemów MRP-II na całym świecie (Rosja nie jest wyjątkiem) sugerują, że przede wszystkim należy zwrócić uwagę na następujące punkty:

Powiązanie celów wdrożeniowych z celami przedsiębiorstwa;

Stosowanie podejścia zespołowego;

Zarządzanie zmianami;

Szkolenie;

Przyciągnięcie wykwalifikowanych konsultantów.

Cele wdrożenia

Przed zaplanowaniem projektu wdrożenia systemu MRP-II należy najpierw sformułować globalne cele firmy, określić, dokąd firma chce dojść za rok, dwa, pięć czy więcej. Zgodnie z tym należy zaplanować wielkość firmy, wielkość sprzedaży w rublach i pod względem fizycznym, liczbę personelu, wymagany sprzęt. Plan musi zawierać wolumeny sprzedaży według grup produktów w pod względem wartości, informacje o tym, w jaki sposób zostaną wytworzone, z wykorzystaniem wyłącznie możliwości przedsiębiorstwa lub w inny sposób itp. Oceny te posłużą jako podstawa do opracowania struktury przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw, za pomocą której zostaną osiągnięte wyznaczone cele. Należy wtedy określić cele na bardziej szczegółowym poziomie, po czym będzie można przystąpić do planowania zasobów potrzebnych do zapewnienia danego poziomu produkcji. Następnie musisz realistycznie ocenić dzisiejszy stan przedsiębiorstwa.

Na podstawie uzyskanych podstawowych informacji należy określić zapotrzebowanie na dodatkowe zasoby, aby zapewnić wzrost obrotów firmy. Dzięki temu przyszły system informacyjny sprawi, że zarządzanie przedsiębiorstwem będzie jaśniejsze, zwiększy efektywność organizacji, zaoszczędzi zasoby i ostatecznie doprowadzi biznes do nowy poziom bez przyciągania dodatkowych inwestycji.

Podejście zespołowe

Wdrożenie systemu MRP-II wymaga dużego wysiłku i zasobów przedsiębiorstwa. I to menedżerowie przedsiębiorstwa muszą zapewnić dystrybucję tych zasobów: Dyrektor generalny(prezes) spółki, a także szefowie (dyrektorzy) głównych oddziałów. Ponieważ systemy klasy MRP-II są z reguły systemami zintegrowanymi, jednym z typowych skutków ich wdrożenia jest następujący: działy, które tradycyjnie sobie nie ufały i rywalizowały o zasoby, zmuszone są połączyć wysiłki, aby osiągnąć cele wdrożeniowe. Ułatwia to podejście zespołowe stosowane przy wdrażaniu takich systemów.

Zarządzanie zmianami

Wdrożenie systemu MRP-II i związane z nim zmiany procesy biznesowe przedsiębiorstwo może wywołać strach wśród znacznej części personelu przedsiębiorstwa. To naturalny strach przed zmianami, niechęć do porzucenia tego, co – choć słabo – sprawdzało się w przeszłości – i zaakceptowania zupełnie nieznanego i przerażającego nowego. Najlepszym sposobem Przezwyciężenie tego strachu polega na szkoleniu personelu. Tylko zrozumienie, czego dokładnie będzie się od nich wymagać w przyszłości i co otrzymają w zamian (np. wykonywana przez nich praca stanie się bardziej wydajna, uratuje miejsca pracy, przedsiębiorstwo przejdzie na nowy etap rozwoju itp.) , czy personel będzie mógł efektywnie pracować w projekcie, zmieniając metody i istotę funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz wykorzystując niezbędne narzędzia (wiedzę). Ważne jest, aby o tym pamiętać mówimy o nie tyle o szkoleniu do pracy z systemem informatycznym, ile o ogólne wykształcenie: Koncepcje MRP-II, zarządzanie zmianą, rachunkowość zarządcza itp.

Edukacja

Wprowadzenie nowego sprzętu lub System informacyjny wymaga przeszkolenia personelu w zakresie interakcji z nimi, a także dostępności odpowiedniego wsparcia i towarzyszenia. Oznacza to, że konieczne jest ciągłe szkolenie i zaawansowane szkolenie personelu, doskonalenie lub opracowywanie nowych procedur.

Korzystanie z konsultantów

Konsultant pomoże wyznaczyć cele, zaplanować realizację i zarządzanie projektem, a także przeszkolić personel. Dobry konsultant „wyciśnie” z systemu tyle, ile firma jest w stanie wykorzystać. Ale nigdy nie weźmie odpowiedzialności za końcowe rezultaty wdrożenia. Przedsiębiorstwo i każdy z jego pracowników musi sam stać się właścicielem odpowiedniej części systemu i wziąć odpowiedzialność za jego funkcjonowanie.

Wykład 10. Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa -ERP (ERP, Enterprise Resource Planning)

Ogólne zrozumienie ERP. Historia powstania systemów ERP Koncepcja i funkcje systemów ERP Produkcja: przed pojawieniem się ERP, wraz z pojawieniem się ERP. Doświadczenia wdrożeniowe: zalety i wady