Co pokazuje lista kosztów zarządzania jakością? Przybliżona lista elementów kosztów jakości. Spokojnie
· Koszty działań zapobiegawczych
Kontrola jakości
ü Koszty planowania systemu jakości
ü Koszty transformacji oczekiwań konsumentów, właściwości technicznych materiału, procesu, produktu
Zarządzanie procesem
ü Koszty ustanowienia kontroli procesu
ü Koszty badania wykonalności procesu
ü Koszty wsparcia technicznego personelu produkcyjnego
Planowanie jakości przez inne działy
Sprzęt testujący i pomiarowy
ü Koszty związane z rozwojem i doskonaleniem całego sprzętu kontrolno-pomiarowego
ü Koszty związane z konserwacją i weryfikacją sprzętu
Zapewnienie jakości dostaw
ü Koszty oceny potencjalnych dostawców przed zawarciem umowy
ü Koszty związane z technicznym przygotowaniem przeglądów i badań zakupionych materiałów
ü Koszty wsparcia technicznego dostawców mające na celu pomóc im w osiągnięciu oczekiwanej jakości.
Audyt systemu jakości
ü Koszty przeprowadzania audytów wewnętrznych
ü Koszty audytów uprawniony organ
Szkolenia jakościowe
ü Koszty opracowania, rozwoju i funkcjonowania programu szkoleniowego dla personelu wszystkich szczebli w zakresie kwestii jakości
Koszty nieujęte gdzie indziej.
Kontroluj koszty
Kontrole i testy
ü Wynagrodzenie inspektorów zaplanowane inspekcje operacji produkcyjnych
ü Powtarzane kontrole odrzuconych artykułów
Przeglądy i badania dostarczonych materiałów
ü Koszty badań laboratoryjnych wykonywanych w celu oceny jakości dostarczonych materiałów.
ü Koszty związane z pracą inspektorów przeprowadzających oceny w przedsiębiorstwie dostawcy
Materiały do badań i kontroli
ü Koszt materiałów użytych podczas kontroli
ü Koszt próbek poddawanych badaniom niszczącym
Odbiór produktów Klienta
ü Koszty uruchomienia i testowania produkt końcowy w produkcji, z możliwością dostarczenia do klienta przed dostawą
Kontrola surowców i części zamiennych
ü Koszty kontroli surowców i materiałów związane ze zmianami wymagania techniczne projektu, nadmierny czas przechowywania lub niepewność z innych powodów.
Audyt produktu
ü Koszty przeprowadzenia audytu jakości operacji technologicznych
ü Koszty potwierdzenia jakości produktu przez podmioty zewnętrzne.
Koszt wewnętrzny przypadający na wadę
ü Materiały niespełniające wymagań dokumentacji technicznej oraz koszty ich utylizacji i usunięcia
Zmiany i naprawy
ü Koszty poniesione podczas przywracania produktów do wymagań jakościowych poprzez przeróbkę lub naprawę, lub jedno i drugie
ü Koszty ponownego testowania i kontroli po naprawach lub modyfikacjach
Analiza strat
ü Koszty ustalenia przyczyn, niezgodności i wymagań jakościowych
Wzajemne ustępstwa (koszty dopuszczenia do stosowania materiałów niespełniających wymagań technicznych)
Obniżenie klasy (koszty poniesione w wyniku obniżenia ceny sprzedaży produktów niespełniających początkowych wymagań jakościowych)
Odpady i przeróbki powstałe z winy dostawcy (koszty poniesione w przypadku, gdy po otrzymaniu od dostawcy okazało się, że dostarczone materiały były nieodpowiednie)
Koszty wad zewnętrznych
Produkty nieakceptowane przez konsumentów
ü Koszty ustalenia przyczyn odmowy przyjęcia produktu przez osobę odmawiającą
ü Koszty przeróbek, napraw lub wymiany nieakceptowanych produktów
ü Koszty wymiany niezadowalających produktów w ramach Okres gwarancji
ü Koszty poniesione przez działy serwisowe w celu poprawienia produktów i przywrócenia satysfakcji klientów
Wycofanie produktu i regeneracja (koszt testowania, modyfikacji lub wymiany produktów już dostarczonych klientowi, gdy istnieje podejrzenie lub pewność błędu w projekcie lub produkcji)
ü Koszty poniesione w celu przywrócenia satysfakcji klienta
ü Koszty badania przyczyn reklamacji konsumenckich
ü Koszty sporów prawnych i wypłaty odszkodowań
Możesz uniknąć kosztów:
1. Niewykorzystane materiały
2. Do rewizji i przeróbek niespójności
3. Opóźnienia niepotrzebne czas produkcji spowodowane wadliwym produktem
4. Dodatkowe weryfikacje i kontrole mające na celu identyfikację już znanego odsetka niezgodności
5. ryzyka wynikające ze zobowiązań gwarancyjnych
Nieuniknione koszty - które są nadal niezbędne jako ubezpieczenie, nawet jeśli poziom wad jest bardzo niski. Służą do utrzymania już osiągniętego poziomu jakości, który gwarantuje, że poziom defektów pozostanie niski.
Mogą one obejmować:
1. Działanie i audyt SZJ
2. Konserwacja i legalizacja sprzętu pomiarowego
3. Ocena dostawcy
4. Szkolenia jakościowe
5. Minimalny poziom inspekcji i kontroli
koszty jakości
Koszty całkowite
Straty wewnętrzne i zewnętrzne równowagę ekonomiczną
Kontroluj koszty
Koszty zapobiegania
Wiele usterek osiągnęło poziom bez wad
W dziedzinie inżynierii mechanicznej koszty jakości są rozłożone w następujący sposób:
Koszty wad stanowią 70% całkowitych kosztów jakości.
Koszty kontroli 25%
Koszty zapobiegania 5%
Ponadto koszty ilościowe stanowią 10% obrotów przedsiębiorstwa.
Załóżmy, że dzięki wzrostowi kosztów działań zapobiegawczych udało się obniżyć całkowity koszt ilościowy do 6% obrotu.
Wówczas koszty ilościowe wyglądają następująco:
Koszt usunięcia wady wynosi 50% całkowitego kosztu nowego. (50/60)/100=30% pierwotnego kosztu.
Kontrola kosztuje 25%. (25*60)/100=15%
Koszty przedprodukcyjne Meropa. 25% (25*60)*100=15%
Razem: 100% ogółem (60%)
W wyniku obliczeń ustalono, że na koszt ilościowy składa się jedynie 60% kosztów oryginalny rozmiar., tj. oszczędność 40%.
Jak zidentyfikować koszty jakości:
1. Ustal listę elementów kosztów jakości związanych z działalnością przedsiębiorstwa i pogrupuj je.
2. Nazwij te elementy w taki sposób, aby znaczenie było jasne dla firmy
3. przypisać symbole kodowe do każdego elementu kosztu.
Wymagania dotyczące kosztów jakości muszą zostać ustalone przez samą organizację na własny użytek wewnętrzny. Należy wziąć pod uwagę, że zebrane informacje muszą wystarczyć do późniejszej analizy.
System rozliczania i analizy kosztów jakości, który nie jest spójny z cechami istniejącymi w organizacji, ma bardzo małe szanse powodzenia.
Po ustaleniu systemu klasyfikacji i kodowania kosztów jakości należy zidentyfikować źródła tych kosztów.
Kontroluj koszty
Głównymi kosztami kontroli są wynagrodzenia personelu zajmującego się kontrolą i testowaniem.
Pozostałe koszty związane są głównie z kosztami użytych materiałów, zaopatrzeniem i kosztami Konserwacja. Dlatego koszty można określić bezpośrednio.
Koszty wad wewnętrznych
Ustalenie elementów kosztowych tej grupy jest nieco bardziej skomplikowane.
Można jednak bez wątpienia ustalić, co następuje:
Koszty ogólne
Koszt materiałów (zmarnowana praca, a także przeróbki i uzupełnienia)
Wynagrodzenia związane z zarządzaniem
Wynagrodzenie związane z powtarzalnymi pomiarami i kontrolą
Płatność za nadgodziny w celu nadrobienia straconego czasu
Utracone zyski związane z? odmiany produktów
Trudniej jest zidentyfikować woluminy wynagrodzenie oraz koszty ogólne związane z:
Analiza przyczyn niezgodności
Praca nad zwróconym produktem
Przygotowanie produkcji do poprawek
Ponieważ każdy zaangażowany pracownik prawie nie spędza dnia roboczego na rozwiązywaniu problemów związanych wyłącznie ze stratami wewnętrznymi, oceny strat należy dokonać biorąc pod uwagę czas faktycznie spędzony na tej działalności i wynikające z tego wskaźniki.
Koszty zewnętrzne wady.
Część kosztów zewnętrznych wady wynika z faktu, że produkt zostanie zwrócony przez konsumenta niezwłocznie lub w okresie gwarancyjnym.
Jeżeli produkt został zwrócony, to koszty związane z wadami nienaprawialnymi lub przeróbkami ustalane są w taki sam sposób, jak w przypadku? straty wewnętrzne. Istnieją jednak inne koszty, które nie są tak łatwe do ustalenia.
Obejmują one:
Koszty pracy, koszty ogólne i inne koszty związane z rozpatrywaniem skarg i skarg klientów
Koszty postępowania, m.in. i sądowych, a także zapłatę odszkodowania.
Koszty działań zapobiegawczych.
Koszty zapobiegania obejmują głównie wynagrodzenia i koszty ogólne. Jednak stopień dokładności ich ustalenia zależy w dużej mierze od dokładności czasu spędzonego przez każdego pracownika indywidualnie.
Klasyfikacja kosztów jakości i ich rozkład pomiędzy elementami powinna stać się częścią dzienna praca w organizacji.
W tym celu różne składniki kosztów i odpowiadające im kody powinny być dobrze znane całemu personelowi.
Odpowiedzialność za gromadzenie informacji wysokiej jakości.
Aby uwzględnić i przeanalizować koszty jakości, należy opracować RD, włączając podstawowe przepisy dotyczące pomiaru kosztów.
Każde działanie musi odzwierciedlać cel, zakres, odpowiedzialność i sposób realizacji.
Podział działań i odpowiedzialności może być następujący
Odpowiedzialność za działanie
2. Gromadzenie danych kosztowych Econ. Dział
4. Przekazywanie danych o kosztach jakości do działu zapewnienia jakości Econ. Dział
5. Dział Zapewnienia Jakości Analiz Kosztowych.
6. Dział Zapewnienia Jakości Badań Przyczynowych
8. Sporządzenie raportu kosztów jakości Dział Zapewnienia Jakości.
9. Koordynacja działań związanych z zarządzaniem kosztami w całym przedsiębiorstwie. Dział Zapewnienia Jakości
10. Uwagi dotyczące realizacji opracowanych rekomendacji Dział Zapewnienia Jakości
Podstawy kosztów jakości:
Analizując koszty ich jakości Wartości bezwzględne musi być skorelowany z jakąś inną cechą działalności, która jest wrażliwa na zmiany w produkcji. Podstawy pomiarowe. Wolumen sprzedanych produktów i sprzedane produkty to te, za które zapłacono.
Decyzję, na jakiej podstawie przypisać koszty jakości, podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednocześnie należy mieć pewność, że uzyskane wyniki faktycznie odzwierciedlają rzeczywisty i obiektywny obraz kosztów jakości.
Wartość dodana to wartość dodana w wyniku przetworzenia do kosztu materiałów i półproduktów zużytych w procesie produkcyjnym.
1. Wykorzystując wartość dodaną jako podstawę pomiaru, automatycznie uwzględnia się zmiany wielkości produkcji o to, na ile baza ta odpowiada ilości wytworzonych produktów.
2. Uwzględnia tendencje inflacyjne, o ile jeśli wzrosną koszty materiałów, to wzrośnie cena produktu finalnego.
3. Wyniki nie zależą od nierównomierności sprzedaży produktów.
Pracochłonność - można przedstawić jako kwotę wynagrodzenia za pracę wydaną bezpośrednio na produkcję.
Jednak ta baza pomiarowa może być używana tylko przez krótkie okresy czasu. Jak wiele może się zmienić w wyniku automatyzacji procesów. Udoskonalanie technologii i zmiana personelu serwisowego.
Pracochłonności nie można stosować w przypadkach, gdy nie uwzględnia się wpływu inflacji.
Konieczne jest również porównanie wartości pod względem wartości.
W różnych okresach na koszt mogą wpływać następujące czynniki:
1. Proces amortyzacji
2. Wprowadzenie nowych technologii
3. Zastosowanie materiałów alternatywnych
4. Zmiany personelu serwisowego
Sporządzanie raportów dotyczących kosztów jakości.
Przeprowadzenie analizy kosztów jakości i raportowania może pomóc menedżerom na różnych poziomach, zapewniając im obiektywny obraz jakości.
Analiza kosztów jakości jest potężnym narzędziem zarządzania, które służy do pomiaru osiągniętej jakości i identyfikacji problemów.
1. Czytelnik odliczania powinien otrzymać następujące informacje, które pozwolą mu porównać aktualny poziom osiągnięć z poziomem z poprzedniego okresu, tj. identyfikować trendy.
2. Porównaj obecny poziom ze swoimi celami.
3. Zidentyfikuj najważniejsze obszary kosztów.
4. Wybierz obszary wymagające poprawy.
5. Oceniać skuteczność programów poprawy jakości.
Raport dla wyższej kadry kierowniczej może być przedstawiony w formie tabeli z dołączonym wykresem odzwierciedlającym kategorie kosztów jakości oraz całkowite koszty jakości. Dodatkowo oszczędności można uzyskać w wyniku wzmożonych działań profilaktycznych. Wyrażona formuła.
(obniżone koszty jakości – zwiększone koszty środków zapobiegawczych/wielkość sprzedaży)
Koszty jakości należy znacznie obniżyć poprzez identyfikację konkretnych przyczyn strat i zaproponowanie programów działań naprawczych. Wszystkie zalecenia dotyczące ulepszeń muszą zawierać dane dotyczące kosztów wdrożenia proponowanych programów. Działania korygujące powinny mieć następujący cel: uzyskanie najlepszego efektu przy najniższych kosztach.
Cel zarządzania jakością- osiągnięcie efekt ekonomiczny(przybył).
Dzisiejsze wymagania są takie, że jakość oferowanych produktów musi odpowiadać nie 99, ale 100%.
Produkty wytwarzane przez skutecznie działającą organizację:
- spełnia jasno określoną potrzebę, zastosowanie lub cel;
- spełnia wymagania konsumentów;
- jest zgodny z obowiązującymi normami i specyfikacjami technicznymi;
- spełnia wymagania społeczeństwa;
- uwzględnia wymagania środowisko;
- oferowane konsumentom po konkurencyjnych cenach;
- jest ekonomicznie opłacalny, generuje zysk.
KOSZTY JAKOŚCI
Koszty jakości
– koszty, które należy ponieść, aby zapewnić satysfakcję klienta z produktów (usług).
Koszty jakości
–
Podejście Jurana-Feigenbauma:
- Koszty działań zapobiegawczych - koszty zapobiegania samej możliwości powstania wad lub strat.
- Koszty kontroli - koszty ustalenia i potwierdzenia osiągniętego poziomu jakości.
- Straty wewnętrzne to koszty wad wewnętrznych powstałe w organizacji przed sprzedażą produktu konsumentowi.
- Straty zewnętrzne to koszty wad zewnętrznych powstałe poza organizacją po sprzedaży produktu konsumentowi.
Koszty jakości – podejście F. Crosby’ego:
- Koszty przestrzegania przepisów to wszystkie koszty, które należy ponieść, aby zapewnić prawidłowe działanie za pierwszym razem.
- Koszty niezgodności to wszystkie koszty, które należy ponieść w związku z tym, że nie wszystko zostało wykonane poprawnie za pierwszym razem.
Koszty zapobiegania:
- Zarządzanie jakością (planowanie SZJ, przekształcanie oczekiwań konsumentów w specyfikacje).
- Zarządzanie procesami (badanie kontroli i możliwości procesów).
- Planowanie jakości przez inne działy (działania personelu niepodległego kierownikowi ds. jakości).
- Sprzęt kontrolno-pomiarowy.
- Zapewnienie jakości dostaw.
- Audyt systemu jakości.
- Program poprawy jakości.
- Szkolenia z zagadnień jakościowych.
- Nierozliczone koszty.
Koszty kontroli:
- Kontrole i testy ( operacje produkcyjne, zakupione materiały).
- Materiały do badań i kontroli (materiały eksploatacyjne, próbki).
- Kontrola procesu.
- Przyjmowanie produktów klientów.
- Sprawdzanie części zamiennych.
- Audyt produktu.
Straty wewnętrzne:
- Marnować.
- Zmiany i naprawy.
- Analiza strat.
- Obniżenie poziomu.
- Odpady i przeróbki spowodowane przez dostawców.
Straty zewnętrzne:
- Produkty nieakceptowane przez konsumenta.
- Obowiązki gwarancyjne.
- Wycofanie i modernizacja produktu.
- Reklamacje (dochodzenie przyczyn, przywrócenie satysfakcji konsumenta, spory prawne).
Redukcja kosztów całkowitych następuje dlatego, że koszty strat spadają szybciej niż rosną koszty działań zapobiegawczych.
W praktyce „równowaga ekonomiczna” jest zmienna w czasie i zależy od rodzaju czynników kosztowych. Błędne jest zatem założenie, że dążenie do sytuacji „bez wad” (doskonałości) nie jest ekonomicznie wykonalne.
Zalety funkcji straty Taguchiego w porównaniu do stosowania systemu tolerancji:
1. Utrzymanie świadomości potrzeby ciągłego doskonalenia.
2. Uzasadnienie kolejności priorytetów w programie doskonalenia; obliczenie i zwiększenie „stromiczności” funkcji straty dla wybranych procesów.
3. Uzyskanie ilościowych szacunków znaczenia działań zmierzających do poprawy jakości.
Jakość pięciogwiazdkowa.
Aby graficznie zilustrować główne etapy rozwoju systemów jakości, posłużyliśmy się rysunkiem dobrze znanym Produkcja rosyjska- „Znak Jakości”. Wypełnijmy kontur tej figury, która, jak wiadomo, nazywa się „Pentagonem” pięcioramienną gwiazdą i nazwijmy wynik „Gwiazdą Jakości” (ryc. 2.3).
Ryż. 2.3. „Gwiazda Jakości”
W historii rozwoju udokumentowanych systemów jakości, motywacji, szkoleń i partnerstwa można wyróżnić pięć etapów, które przedstawiono w postaci pięciu gwiazdek jakości (ryc. 2.6).
Ryż. 2.6. Jakość pięciogwiazdkowa
I. Pierwsza gwiazda odpowiada początkowe etapy systematyczne podejście kiedy pojawił się pierwszy system – system Taylora (1905). Ustaliła wymagania dotyczące jakości produktów (części) w postaci pól tolerancji lub określonych szablonów skonfigurowanych dla górnych i dolnych granic tolerancji - wskaźników pozytywnych i negatywnych.
Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie System Taylora wprowadzili pierwsi profesjonaliści w dziedzinie jakości – inspektorzy (w Rosji – kontrolerzy techniczni).
System motywacyjny obejmował kary pieniężne za wady i wady oraz zwolnienia.
System szkolenia został zredukowany do szkolenie zawodowe oraz szkolenia w zakresie obsługi urządzeń pomiarowych i kontrolnych.
Relacje z dostawcami i konsumentami budowane były w oparciu o wymagania określone w warunki techniczne(TU), którego realizacja została sprawdzona podczas kontroli odbiorczej (wejście i wyjście).
Wszystkie powyższe cechy systemu Taylora sprawiły, że jest to system zarządzania jakością dla każdego pojedynczego produktu.
II. Druga gwiazda. System Taylora zapewnił doskonały mechanizm zarządzania jakością każdego konkretnego produktu (części, zespołu montażowego), ale produkcja opiera się na procesach. Wkrótce stało się jasne, że procesami należy zarządzać.
W 1924 roku w BELL Telephone Laboratories (obecnie AT&T Corporation) utworzono grupę pod przewodnictwem dr R.L. Jones, który położył podwaliny. Były to rozwinięcia kart kontrolnych dokonane przez Waltera Shewharta, pierwsze koncepcje i tablice kontroli jakości pobierania próbek opracowane przez H. Dodge'a i H. Romiga.
Prace te dały początek statystycznym metodom zarządzania jakością, które później, dzięki dr E. Demingowi, stały się bardzo rozpowszechnione w Japonii i wywarły bardzo znaczący wpływ na rewolucję gospodarczą w tym kraju.
Systemy jakości stały się bardziej złożone i obejmują usługi wykorzystujące metody statystyczne. Problemy jakościowe rozwiązywane przez projektantów, technologów i pracowników stały się bardziej złożone, ponieważ musieli zrozumieć, czym są odchylenia i zmienność, a także wiedzieć, jakie metody można zastosować, aby je zmniejszyć. Pojawiła się specjalność - inżynier jakości, który musi analizować jakość i wady produktów, budować karty kontrolne itp.
Ogólnie rzecz biorąc, nacisk przesunął się z kontroli i wykrywania defektów na zapobieganie poprzez identyfikację przyczyn defektów i eliminowanie ich poprzez uczenie się i kontrolę procesu.
Motywacja pracy stała się bardziej złożona, ponieważ teraz brano pod uwagę to, jak precyzyjnie ułożono proces, jak analizowano poszczególne karty kontrolne, karty regulacyjne i kontrolne.
Relacje dostawca-konsument również stały się bardziej złożone. W nich duża rola zaczął grać w standardowe tabele w celu statystycznej kontroli akceptacji.
III. Trzecia gwiazda. W latach 50-tych zaproponowano koncepcję kompleksowego zarządzania jakością – TQC. . Jej autorem był amerykański naukowiec A. Feigenbaum. Systemy TQC rozwinęły się w Japonii z większym naciskiem na wykorzystanie metod statystycznych i zaangażowanie personelu w koła jakości. Sami Japończycy od dawna podkreślają, że stosują podejście TQSC, gdzie S oznacza Statystyczne.
Na tym etapie, oznaczonym trzecią gwiazdką, pojawiły się udokumentowane systemy jakości, ustanawiające odpowiedzialność i uprawnienia, a także interakcję w obszarze jakości całego kierownictwa przedsiębiorstwa, a nie tylko specjalistów ds. jakości usług.
Systemy motywacyjne zaczęły przesuwać się w stronę czynnika ludzkiego. Zmniejszyły się bodźce materialne, wzrosły bodźce moralne.
Głównymi motywami wysokiej jakości pracy była praca zespołowa, uznanie osiągnięć przez współpracowników i kierownictwo, troska firmy o przyszłość pracownika, jego ubezpieczenie i wsparcie dla rodziny.
Studiom poświęca się coraz więcej uwagi. W Japonii i Korei pracownicy studiują średnio od kilku tygodni do miesiąca, łącznie z nauką samodzielną.
Oczywiście wprowadzenie i rozwój koncepcji TQC w różne kraje pokój był wdrażany nierównomiernie. Japonia stała się wyraźnym liderem w tej kwestii, choć wszystkie główne idee TQC narodziły się w USA i Europie. W rezultacie Amerykanie i Europejczycy musieli uczyć się od Japończyków. Jednak temu szkoleniu towarzyszyły także innowacje.
W Europie dużą uwagę przywiązuje się do dokumentowania systemów zapewnienia jakości oraz ich rejestracji lub certyfikacji przez stronę trzecią (niezależną). Na szczególną uwagę zasługuje brytyjska norma BS 7750, która znacząco zwiększyła zainteresowanie Europy problemem zapewnienia jakości i certyfikacji systemów jakości.
Systemy relacji dostawca-konsument również zaczynają uwzględniać certyfikację produktów przez stronę trzecią. Jednocześnie wymagania jakościowe w umowach stały się poważniejsze, a gwarancje ich realizacji stały się bardziej odpowiedzialne.
Należy zaznaczyć, że etap rozwoju układu ustrojowego, Zintegrowane zarządzanie jakość nie przeszła przez Związek Radziecki. Tutaj narodziło się wiele krajowych systemów, a jednym z najlepszych jest system KANARSPI (jakość, niezawodność, żywotność od pierwszych produktów), który z pewnością wyprzedził swoje czasy. Wiele zasad CANARSPI jest nadal aktualnych. Autorem systemu był Główny inżynier Gorkowski fabryka samolotów T.F. Bezpieczny. Jako jeden z pierwszych zrozumiał rolę informacji i wiedzy w zarządzaniu jakością, przeniósł nacisk na zapewnienie jakości z produkcji na projektowanie i przywiązywał dużą wagę do testowania. Zasadne jest uznanie T.F. Seifi jest wybitnym specjalistą w dziedzinie zarządzania jakością, a jego nazwisko powinno stać obok takich nazwisk jak A. Feigenbaum, G. Taguchi, E. Schilling, H. Wadswardt.
IV. Czwarta gwiazda. W latach 70-80 rozpoczęło się przejście od kompleksowego zarządzania jakością do kompleksowego zarządzania jakością (TQM). W tym czasie seria nowości międzynarodowe standardy o systemach jakości ISO 9000 (1987), co wywarło bardzo istotny wpływ na zarządzanie i zapewnienie jakości. Jeśli TQC jest zarządzaniem jakością w celu spełnienia ustalonych wymagań, to TQM jest także zarządzaniem samymi celami i wymaganiami.
TQM obejmuje również zapewnienie jakości, które jest interpretowane jako system środków zapewniających zaufanie konsumentów do jakości produktów.
Uwaga TQC – Kompleksowe zarządzanie jakością QA – Zapewnienie jakości QPolicy – Polityka jakości QPIanning – Planowanie jakości QI – Poprawa jakości.
System TQM jest zintegrowany system zorientowany na ciągłe doskonalenie jakość, minimalizacja koszty produkcji i dostawy na czas. Podstawowa filozofia TQM opiera się na zasadzie, że nie ma ograniczeń w doskonaleniu. W odniesieniu do jakości celem jest dążenie do 0 wad, do kosztów - 0 kosztów nieprodukcyjnych, do dostaw - na czas.
Jednocześnie zdaje sobie sprawę, że nie da się osiągnąć tych granic, ale trzeba do tego stale dążyć i nie poprzestawać na osiągniętych wynikach. Filozofia ta ma specjalny termin – „poprawa jakości”. W systemie TQM stosuje się adekwatne do celów metody zarządzania jakością. Jeden z kluczowe cechy system polega na stosowaniu zespołowych form i metod wyszukiwania, analizowania i rozwiązywania problemów, stałym uczestnictwie w doskonaleniu jakości całego zespołu.
W TQM znacznie wzrasta rola ludzi i szkolenia personelu. Motywacja osiąga stan, w którym ludzie są tak zafascynowani pracą, że rezygnują z części urlopu, zostają w pracy do późna i kontynuują pracę w domu. Pojawił się nowy typ pracownicy są pracoholikami.
Szkolenie staje się całościowe i ciągłe, towarzysząc pracownikom przez całą ich karierę. aktywność zawodowa. Formy uczenia się ulegają znaczącym zmianom, stając się coraz bardziej aktywne. Tak, są używane gry biznesowe, testy specjalne, metody komputerowe i tak dalej.
Uczenie się staje się również częścią motywacji. Bo dobrze wyszkolona osoba czuje się pewniej w zespole, potrafi być liderem i ma przewagę w swojej karierze. Opracowywane i stosowane są specjalne techniki rozwijania zdolności twórczych pracowników.
Certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 9000 została dokładnie zintegrowana z relacjami pomiędzy dostawcami i konsumentami.
Głównym celem systemów jakości budowanych w oparciu o normy serii ISO 9000 jest zapewnienie jakość produktu wymaganych przez klienta i przedstawienie mu dowodów potwierdzających zdolność przedsiębiorstwa do tego.
W związku z tym mechanizm systemu, stosowane metody i środki skupiają się na tym celu. Jednocześnie celem są normy serii ISO 9000 wydajność ekonomiczna jest wyrażony bardzo słabo, a wpływ na terminowość dostaw jest po prostu nieobecny.
Ale mimo że system nie rozwiązuje wszystkich problemów niezbędnych do zapewnienia konkurencyjności, popularność systemu rośnie lawinowo i dziś zajmuje mocne miejsce na rynku mechanizm rynkowy. Zewnętrznym znakiem posiadania przez przedsiębiorstwo systemu jakości zgodnego z normami serii ISO 9000 jest certyfikat systemu zarządzania jakością.
W rezultacie w wielu przypadkach obecność certyfikatu systemu zarządzania jakością stała się jednym z głównych warunków jego dopuszczenia do przetargów na udział w różnych projektach. Certyfikat systemu zarządzania jakością jest szeroko stosowany w branży ubezpieczeniowej: ponieważ certyfikat wskazuje na wiarygodność przedsiębiorstwa, często zapewniane są preferencyjne warunki ubezpieczenia: Jeśli istnieje certyfikat systemu zarządzania jakością, płatności z tytułu ubezpieczenia są pomniejszane o 25 - 50%, procent pożyczki przy udzielaniu pożyczek zmniejsza się 1,5 - 2,0 razy.
Dla udana praca przedsiębiorstwa na nowoczesny rynek Posiadanie systemu zarządzania jakością zgodnego z normami serii ISO 9000 i certyfikatu dla niego może nie być całkowicie wystarczające, ale warunek konieczny. Dlatego w Rosji istnieją już tysiące przedsiębiorstw, które wdrożyły normy serii ISO 9000 i posiadają certyfikaty swoich systemów jakości.
V. Piąta gwiazda. W latach 90. wzrósł wpływ społeczeństwa na przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwa zaczęły w coraz większym stopniu uwzględniać interesy społeczeństwa. Doprowadziło to do powstania norm IS014000, które wyznaczają wymagania dla systemów zarządzania w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa produktów.
Certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 14000 staje się nie mniej popularna niż na zgodność z normami ISO 9000. Znacząco wzrósł wpływ humanistycznego komponentu jakości. Coraz większa uwaga menedżerów przedsiębiorstw na zaspokajanie potrzeb swoich pracowników jest coraz większa.
W ten sposób przemysł motoryzacyjny wykonał ważny krok.
Wielka Trójka amerykańskich firm motoryzacyjnych opracowała standard wymagań systemowych jakości OS-9000 w 1990 (1994 - wydanie drugie). I chociaż opiera się na normie ISO 9001, jej wymagania są wzmacniane przez przemysł (motoryzacyjny) oraz indywidualne wymagania każdej z Wielkiej Trójki i pięciu innych największych producentów samochody ciężarowe.
Wdrożenie norm ISO 14000 i OS-9000, a także metod samooceny w oparciu o modele Europejskiej Nagrody Jakości, to główne osiągnięcie etapu wyróżnionego piątą gwiazdką.
Wydarzenia
1. Zarządzanie jakością:
Koszty planowania systemu jakości;
Koszt przekształcenia oczekiwań jakościowych konsumentów w parametry techniczne materiału, procesu lub produktu.
2. Kontrola procesu:
Koszty ustanowienia kontroli procesów;
Koszty badania możliwości procesów;
Koszty zapewnienia wsparcia technicznego personelowi produkcyjnemu w zakresie stosowania (wdrażania) i utrzymywania procedur i planów jakościowych.
3. Planowanie jakości przez inne działy:
„koszty związane z działaniami związanymi z planowaniem jakości, wykonywanymi przez personel niepodlegający Menedżerowi Jakości/Starszemu Menedżerowi Jakości.
4. Sprzęt kontrolno-pomiarowy:
Koszty związane z rozwojem i doskonaleniem wszelkiego sprzętu (przyrządów) kontrolno-pomiarowych;
Koszty związane z konserwacją i kalibracją całego sprzętu (instrumentów);
Koszty związane z konserwacją i kalibracją urządzeń technologicznych, osprzętu, szablonów i próbek, które są bezpośrednio związane z jakością produktu.
5. Zapewnienie jakości dostaw:
Koszty oceny potencjalnych dostawców i materiałów przed zawarciem umów na dostawy;
Koszty związane z technicznym przygotowaniem przeglądów i badań zakupionych materiałów;
Koszty za pomoc techniczna dostawców, mające na celu pomóc im w osiągnięciu wymaganej jakości.
6. Audyt systemu jakości:
Koszty audytu wewnętrznego systemu jakości;
Koszty audytu systemu jakości przez konsumenta;
Koszty audytu systemu jakości przez stronę trzecią (certyfikacja).
7. Program poprawy jakości:
Koszty związane z wdrażaniem, monitorowaniem i raportowaniem programów doskonalenia, w tym koszty gromadzenia i analizowania danych oraz raportowania kosztów jakości.
8. Szkolenie jakościowe:
Koszty wdrożenia, rozwoju i funkcjonowania programu szkoleniowego dla personelu wszystkich szczebli w zakresie zagadnień jakości.
9. Koszty nieujęte gdzie indziej, takie jak:
Wynagrodzenia sekretarek i pracowników, wydatki organizacyjne itp. itp., które są bezpośrednio związane ze środkami zapobiegawczymi.
Kontroluj koszty
1. Kontrole i badania:
Zapłata za pracę inspektorów i personelu badawczego podczas rutynowych kontroli operacji produkcyjnych.
Ponowne inspekcje odrzuconych artykułów, testowanie, sortowanie itp. nie są uwzględnione.
2. Kontrole i badania dostarczonych materiałów:
Płatność za pracę inspektorów i personelu badawczego związaną z materiałami zakupionymi od dostawców, w tym inspektorów i pracowników różnych szczebli;
Koszty badań laboratoryjnych wykonywanych w celu oceny jakości dostarczonych materiałów;
Koszty związane z inspektorami i personelem testującym oceniającym materiały w zakładzie dostawcy.
3. Materiały do badań i kontroli:
Koszt materiałów eksploatacyjnych używanych do kontroli i testowania;
Koszt materiałów, próbek itp. poddanych badaniom niszczącym.
Cena sprzęt pomiarowy nie włącza się.
4. Kontrola procesu:
Wynagrodzenia dla personelu niepodległego kierownikowi jakości, wykonującego kontrolę i badania na liniach produkcyjnych.
5. Odbiór produktów Klienta:
Koszty uruchomienia i przetestowania wyrobów gotowych w produkcji w celu dostarczenia ich do klienta przed dostawą;
Koszty badań akceptacyjnych produktów u Klienta przed ich dostawą.
6. Kontrola surowców i części zamiennych:
Koszty kontroli i testowania surowców, części zamiennych itp. wynikające ze zmian w specyfikacji projektu, nadmiernego czasu przechowywania lub niepewności spowodowanej innymi problemami.
7. Audyt produktu:
Koszty przeprowadzenia audytu jakości operacji technologicznych w trakcie procesu produkcyjnego lub produktu końcowego;
Koszt wszystkich testów niezawodności przeprowadzonych na wytwarzanych produktach;
Koszty potwierdzenia jakości produktu przez podmioty zewnętrzne takie jak Firmy ubezpieczeniowe, organizacje państwowe itp.
Straty wewnętrzne
1. Odpady:
Koszt materiałów niespełniających wymagań jakościowych oraz koszty ich utylizacji i usunięcia.
Wartość odzysku odpadów produkcyjnych nie jest uwzględniona.
Nie uwzględnia się kosztów odpadów powstałych na skutek nadprodukcji, starzenia się produktów lub zmian konstrukcyjnych na życzenie Klienta.
2. Przeróbki i naprawy:
Koszty poniesione podczas przywracania produktów (materiałów) w celu spełnienia wymagań jakościowych poprzez przeróbkę, naprawę lub jedno i drugie;
Koszty ponownego testowania i kontroli po przeróbkach lub naprawach.
3- Analiza strat:
Koszty ustalenia przyczyn niezgodności z wymaganiami jakościowymi.
4. Wzajemne ustępstwa:
Koszty dopuszczenia do stosowania materiałów niespełniających wymagań technicznych.
5. Poniżanie:
Koszty poniesione w wyniku obniżenia ceny sprzedaży produktów niespełniających pierwotnych wymagań technicznych.
Odpady i przeróbki spowodowane przez dostawców:
Koszty poniesione w przypadku, gdy po otrzymaniu od dostawcy okaże się, że dostarczone materiały nie są odpowiednie.
Straty zewnętrzne
1. Produkty nieakceptowane przez Konsumenta:
Koszty ustalenia przyczyn odmowy przyjęcia produktów przez Klienta;
Koszty przeróbki, naprawy lub wymiany nieodebranych produktów.
2. Obowiązki gwarancyjne:
Koszty wymiany niezadowalających produktów w okresie gwarancyjnym;
Koszty naprawy niezadowalających produktów, przywrócenia wymaganej jakości i odszkodowania.
3. Wycofanie produktu i modernizacja:
Koszt testowania, modyfikacji lub wymiany produktów już dostarczonych klientowi, gdy istnieje podejrzenie lub pewność błędu w projekcie lub produkcji.
4. Reklamacje:
Koszty związane z badaniem przyczyn reklamacji konsumentów dotyczących jakości produktu;
Koszty poniesione w celu przywrócenia satysfakcji klienta;
Koszty sporów prawnych i wypłaty odszkodowań.
Niemożliwe jest więc całkowite wyeliminowanie kosztów jakości, ale można je sprowadzić do akceptowalnego poziomu.
Niektórych kosztów jakości nie da się uniknąć, innych można uniknąć. Te ostatnie to te, które mogą zniknąć, jeśli nie ma wady, lub które zmniejszą się, jeśli zmniejszy się liczba wad. Możesz więc uniknąć kosztów:
Niewykorzystane materiały;
Przeróbka i/lub przeróbka wad (korygowanie wad);
Opóźnienia, niepotrzebny czas produkcji spowodowany wadliwym produktem;
Dodatkowe kontrole i kontrole mające na celu identyfikację już znanego odsetka defektów;
Ryzyka, w tym zobowiązania gwarancyjne;
Utrata sprzedaży z powodu niezadowolenia konsumentów. Koszty nieuniknione to te, które są konieczne, np
rodzaj ubezpieczenia, nawet jeśli poziom wad jest bardzo niski. Służą do utrzymania osiągniętego poziomu jakości, zapewniając utrzymanie niskiego poziomu defektów.
Kosztami nieuniknionymi mogą być koszty:
Funkcjonowanie i audyt systemu jakości;
Konserwacja i kalibracja sprzętu badawczego;
Ocena dostawcy;
Szkolenia jakościowe;
Minimalny poziom inspekcji i kontroli.
Koszty jakości można zminimalizować, jednak nadzieja, że uda się je zredukować do zera, jest myląca. Tylko jeden składnik kosztów można zredukować do zera – koszty braku zgodności, czyli straty wewnętrzne i zewnętrzne.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Jakość jako przedmiot zarządzania. Rozwój teorii zarządzania jakością. Pojęcia i kategorie jakości. Rola potrzeb w kształtowaniu jakości, jej problemy ekonomiczne i wpływ na zysk wytwórcy produktu. Klasyfikacja kosztów jakości.
streszczenie, dodano 24.06.2011
Zasady zarządzanie strategiczne. Decyzje zarządcze przy wyborze strategicznych alternatyw. Jakość jako kategoria ekonomiczna i przedmiot zarządzania. Dokumentacja systemu zarządzania jakością. Zarządzanie kosztami zapewnienia jakości.
Praca dyplomowa, dodano 12.01.2008
Jakość jako kategoria ekonomiczna i przedmiot zarządzania. Istota i znaczenie systemu zarządzania jakością. Metody doskonalenia zarządzania jakością. Analiza asortymentu mebli skrzyniowych produkowanych w przedsiębiorstwie i badanie ich jakości.
praca magisterska, dodana 10.01.2014
Istota, techniki, metody i metody zarządzania jakością. Normy serii ISO 9000. Identyfikacja braków w Visiontour LLC w oparciu o podejścia do zarządzania jakością. Ocena zwrotu kosztów przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.
teza, dodano 22.06.2013
Badanie składu i struktury jakości jako przedmiotu zarządzania. Ocena systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwa JSC Pribor-S. Analiza wielkości kosztów zapewnienia jakości w organizacji. Ogólne monitorowanie realizacji wskaźników poprawy jakości.
praca na kursie, dodano 29.01.2013
Jakość jako kategoria ekonomiczna i przedmiot zarządzania. Organizacja audytu wewnętrznego systemu jakości i metod jego oceny, organizacja rachunkowości i szacowania kosztów. Istniejący system jakości w przedsiębiorstwie i opracowanie propozycji jego ulepszenia.
teza, dodano 20.10.2011
Koszty zarządzania jakością. metody statystyczne zarządzanie jakością. Łańcuch kształtowania kosztów i tworzenie wartości produktu. Zarządzanie kosztami związanymi z zapewnieniem jakości produktu. Metody statystyczne są ważną częścią systemu jakości.
streszczenie, dodano 28.07.2010
Klasyfikacja, metody wyznaczania i analizy kosztów jakości produktu. Jakość jako przedmiot zarządzania. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie OJSC „Altaivagon”. Nazewnictwo i interakcja podziały strukturalne. System zarządzania jakością.
praca na kursie, dodano 20.01.2011
Certyfikacja w Rosji jest organizowana i przeprowadzana zgodnie z przepisami krajowymi Federacji Rosyjskiej: „O ochronie praw konsumentów”, „O certyfikacji produktów i usług”, „O normalizacji”, a także przepisami Federacji Rosyjskiej związanych z różnymi branżami: „O weterynarii”, „O bezpieczeństwie przeciwpożarowym”, „O dobrostanie sanitarnym i epidemiologicznym ludności” itp.
Ustawa „O ochronie praw konsumentów”, przyjęta w 1992 r., zapewniła prawa konsumentów przyjęte we wszystkich cywilizowanych krajach: prawo do bezpieczeństwa towarów, robót budowlanych i usług dla życia i zdrowia; prawo do właściwej jakości zakupionych towarów, wykonanej pracy i świadczonych usług; prawo do naprawienia szkody oraz ochrona sądowa praw i interesów konsumenta; zapewnił mechanizm ochrony konsumentów, których prawa zostały naruszone.
Ustawa „O certyfikacji wyrobów i usług” określa cele certyfikacji, określa krajową jednostkę certyfikującą - Gosstandart Federacji Rosyjskiej i kierunki jej działania. Prawo określa następujące cele certyfikacji:
tworzenie warunków dla działalności organizacji wszelkich form własności na jednolitym rynku towarowym Rosji, dla udziału we współpracy międzynarodowej;
pomoc konsumentom w wyborze produktu i ochrona ich przed nieuczciwością producenta;
kontrola bezpieczeństwa wyrobów dla życia, zdrowia i mienia ludzi oraz środowiska;
potwierdzenie deklarowanych przez producenta wskaźników jakości produktu.
4.4. Sprawdzanie efektywności systemu zarządzania jakością
Metodą identyfikacji odstępstw w systemie zarządzania jakością jest rewizja. Wyróżnić następujące typy rewizja:
audyt systemu;
audyt procesu;
audyt produktu.
ISO 9000 definiuje audyt jako systematyczne i niezależne badanie przeprowadzane w celu ustalenia, czy działania związane z jakością spełniają zamierzone wymagania, jak skutecznie te wymagania są wdrażane i czy są odpowiednie do osiągnięcia zamierzonych celów. Prowadzono jako zewnętrzny, tak i wewnętrzny audyty jakości (kontrole).
Audyty wewnętrzne są zadaniem zarządczym. Kontrole planowe przeprowadzane są według planu rocznego, który obejmuje: 1) kontrolowane działy/procesy; 2) istotne elementy systemu jakości; 3) przedziały czasowe przeprowadzania etapów weryfikacji.
Wyniki audytu wewnętrznego w postaci udokumentowanego „Przeglądu stanu zarządzania jakością” podlegają ocenie kierownictwa przedsiębiorstwa.
Audyty zewnętrzne różnią się od audytów przeprowadzanych niezależna strona trzecia dla celów certyfikacji i przeprowadzanych inspekcji klient Na dostawcy, zwana także oceną druga strona.
Harmonogram audytów wewnętrznych i zewnętrznych opracowywany jest przez kierownika służby jakości i zatwierdzany przez upoważnionego przedstawiciela wyższej kadry kierowniczej przedsiębiorstwa ds. systemu jakości.
5. Szacowanie kosztów zarządzania jakością
Koszty jakości to koszty, które należy ponieść, aby zapewnić satysfakcję klienta z produktu. Podejście Jurana-Feigenbauma klasyfikuje koszty jakości w następujący sposób:
Koszty działań zapobiegawczych to koszty zapobiegania samej możliwości wystąpienia wad, tj. koszty mające na celu ograniczenie lub całkowite wyeliminowanie możliwości wystąpienia wad lub strat;
koszty kontroli – koszty ustalenia i potwierdzenia osiągniętego poziomu jakości;
straty wewnętrzne – koszty poniesione wewnątrz organizacji w przypadku nieosiągnięcia zaplanowanego poziomu jakości;
Straty zewnętrzne to koszty poniesione na zewnątrz organizacji (po sprzedaży produktu konsumentowi), gdy nie zostanie osiągnięty planowany poziom jakości.
Suma wszystkich tych kosztów daje całkowity koszt jakości. W budownictwie mieszkaniowym i cywilnym (wg wyników badań na budowach w Moskwie) występuje następujący przedział kosztów jakości: dla 50% ankietowanych organizacji – 10-24% obrotu; za 7% - do 10% obrotu; za 18% - 25-35% obrotu.
Na podstawie raportów kosztów jakości planowany i wdrażany jest Program Jakości. Wraz z ogólną redukcją kosztów zmienia się ich struktura – zwiększa się udział kosztów zapobiegawczych, a zmniejszają się wszystkie pozostałe koszty.
Przybliżona lista elementów kosztów jakości może wyglądać następująco.