통제 그룹 책임자의 직무 설명. 기업의 재무 및 경제 상태 진단. 사용된 문헌 목록

제어 시스템 구현 산업 기업세 가지 방향으로 발생합니다.

• 준비단계(공부 현재 상태기업, 표현 분석);
• 통제 이행 단계;
• 자동화 단계(필요한 경우).

두 번째 단계는 다음 네 가지 방향으로 구성됩니다.

• 관리 시스템의 변경;
• 조직 구조의 변화;
• 기업 시스템의 정보 흐름;
• 인력 및 가능한 문제.

기업에서 관리 서비스를 대표할 사람과 구현을 구성할 사람에 따라 준비 단계도 진행됩니다. 이것이 기업의 실제 책임자라면 기업의 상태, 기업의 부서가 어떻게 작동하는지, 누가 운영 정보를 수집하고 제시하는지, 어떤 문서가 준비되는지, 어떤 기간에, 누구를 위해, 어떻게 일하는지 알고 있는 기업의 실제 책임자라면 비용을 감당하고 발생하는 모든 편차를 분석하고 통제하는 사람, 예산 작성 여부 및 구현 모니터링 방법, 이 경우 제안된 명시적 분석의 많은 단계가 필요하지 않습니다. 경쟁사 및 판매 문제에 대해 생산 프로세스 및 명칭이 알려지지 않은 제3자 조직에 대해 이 작업을 수행하는 경우 이 계획을 단계별로 구현하면 효과적인 결과를 얻을 수 있습니다.

이 프로세스는 세 단계로 나누어져야 합니다.

준비 단계

준비 단계는 이 기업의 업무 프로세스에 대한 일반적인 지식입니다. 제어 시스템 구현 시기 및 단계에 대해 기업 이사(이 절차가 다른 조직에서 수행되는 경우)와 동의한 후 그를 대신하여 이 기업의 모든 부서 및 서비스에 대한 명령을 작성해야 합니다. 정보를 제공하기 위해 그 목록이 첨부되어 있습니다. 즉: 기업의 조직 구조, 해당 기간의 기업 예산, 회계 명세서 및 생산 및 비용 편차 분석, 대차 대조표 및 손익 계정, 부서 업무에 대한 규정 (규정). 주요 전문가와의 인터뷰 시간과 시기, 그리고 모든 인터뷰 대상자가 참석해야 하는 보고서 발표 날짜도 합의됩니다. 각 인터뷰에서는 각 부서가 통제와 어떤 관계를 가지고 있는지 결정합니다. (이해를 돕기 위해 질문은 하위 주제로 나뉩니다. 계획(예산)에서 이 부서가 수행하는 역할, 부서는 어떻게 분석하고 통제는 어떻게 수행됩니까?) . 이 단계가 끝나면 모든 항목을 식별하는 보고서가 생성됩니다. 긍정적인 측면프레젠테이션에서 솔루션이 제안되고 제시되는 기업 및 병목 현상.

이 프로세스를 기업에서 수행해야 하는 경우 관계는 최대한 공식화되어야 합니다. 사람들에게 서류를 제때에 제출하도록 요구하거나 필요한 정보를 준비하도록 요구해서는 안 됩니다. 제어 시스템은 운영 회계를 기반으로 하며 운영 데이터의 도움을 통해서만 이루어집니다. 적시에 제공되는 데이터를 통해 계획 및 분석이 가능합니다. 따라서 적절한 작업을 위해 직원을 구성하는 것이 즉시 필요합니다.

구현 단계

모든 문제에 대해 합의가 이루어지면 두 번째 단계가 수행됩니다. 여기서 각 부서에서 관리의 모든 주요 측면에 대한 자세한 연구가 시작됩니다. 동시에 필요가 확인되면 소프트웨어 제품이 개발됩니다. 이 단계에서는 통제 부서가 만들어지거나 실직하지만 이 작업을 수행하려면 경험이 풍부하고 훈련된 직원이 필요합니다. 필요한 경우 이 단계에서 직원 교육이 제공됩니다.

제어 시스템을 구현할 때 기업 관리 프로세스의 변경은 다음 영역에서 수행됩니다.

책임 센터 구현.

실제로 대부분의 경우 기업의 책임 센터를 식별하는 데 기능, 영역, 조직 구조 준수 및 비용 구조 유사성 원칙이 사용됩니다.

재무 책임 센터 간의 분배는 기업 활동의 계획, 회계 및 통제를 최적화하기 위해 존재합니다. 러시아 법률은 모든 기업이 회계(재무) 기록을 유지하도록 의무화하고 있습니다. 이 아니라면 경영 결정을 내리다통제 시스템 내에서 특별 관리회계를 구성할 객관적인 필요성이 있습니다. 구현 방법은 기업의 특성과 관리자의 요구에 따라 다릅니다.

계획 프로세스에 필요한 변경 사항은 이 작업의 세 번째 장에서 자세히 논의됩니다.

통제 시스템 구현 시 조직 구조의 변화. 여러 국가에서는 시스템 문제에 대한 통일된 접근 방식이 없습니다. 구조적 조직실제로 통제하고 있습니다. 미국에서는 대부분의 경우 컨트롤러가 기업의 상업 이사이거나 우리 용어로는 경제 담당 부국장입니다. 수석 경제학자.

외부 회계(재무 회계), 생산 회계, 감사, 생산 조직, 보험, 종종 정보 및 컴퓨팅 센터의 부서 및 서비스가 그에게 종속됩니다. 독일에서는 제어시스템을 활용하는 대기업과 중견기업에 컨트롤러 포지션을 도입하고 있다. 공장 관리, 생산 회계, 통계 부서, 계획 및 예측의 일반적인 구조에서 관리 통제하에 그에게 이전됩니다. 수석 회계사해당 서비스는 컨트롤러에 직접적으로 종속되지 않습니다.

러시아 중소기업의 관리자는 주로 회계 서비스 책임자입니다. 제어의 조직 또는 조정 기능(관리를 위한 컨설팅 지원)은 적절한 도구를 소유한 컨트롤러에 의해 가장 잘 수행됩니다.

동시에 이 기능은 자동화된 정보 처리 중에 수행됩니다. 이는 제어와 제어 사이의 인터페이스를 의미합니다. 정보 관리. 그러나 소규모 기업에서 이러한 모든 문제가 한 사람의 머리로 해결된다면 대기업효과적인 작업과 컨트롤러의 책임에 대한 명확한 정의를 위해서는 제어 서비스라는 특별한 구조 단위를 만드는 것이 필요합니다. 통제 서비스는 회계 부서, 재무 부서, 경제 기획 부서와 함께 기업의 금융 및 경제 서비스에 포함됩니다. 왜냐하면 제어의 주요 기능기업에서 비용과 이익의 분석 및 관리, 통제 서비스는 필요한 모든 정보를 획득하고 이를 채택을 위한 권장 사항으로 변환할 수 있어야 합니다. 경영 결정기업의 고위 관리자.

기업에서 제어 서비스를 생성할 때 다음 기본 요구 사항을 고려해야 합니다.

• 통제 서비스는 회계 부서로부터 필요한 정보를 얻을 수 있어야 합니다. 재무 부서, 경제 기획부, 판매 서비스 및 물류 서비스.
• 제어 서비스는 컬렉션을 구성할 수 있는 능력과 권한을 가지고 있어야 합니다. 추가 정보분석 및 결론에 필요하지만 기존 금융 및 경제 서비스 문서에는 포함되어 있지 않습니다.
• 통제 서비스는 지속적으로 분석 정보를 수집하기 위한 새로운 절차를 구현할 수 있어야 합니다. 작업량 증가에 대해 다른 서비스 직원에게 보상을 지급하는 문제는 통제 서비스의 정보를 대상으로 하는 관리자가 결정해야 합니다.
• 통제 서비스는 기업의 고위 경영진에게 정보를 신속하게 제공할 수 있어야 합니다.
• 지배 서비스는 하나 이상의 금융 및 경제 서비스와 독립적이어야 합니다.

위의 요구 사항에 따라 제어 서비스를 생성하고 기업의 조직 구조에서 해당 위치를 지정하기 위한 가능한 옵션이 발생합니다.

존재의 첫 번째 단계에서 제어 서비스는 다음과 같습니다. 실무 그룹분석 서비스 역할을하고 관리자 (주로 경제 부국장, 재무 이사, 상업 이사)에게 기업의 비용 상태에 대한 운영 정보를 제공하고 정기적으로 자세한 분석 보고서를 작성하고 지표를 예측하는 3-4 명 기업의 재정 및 경제 상황 , 비용 및 이익과 관련된 경영 결정에 대한 경제적 조사를 수행하고 경제 계획 부서에서 계획 방법을 수립합니다. 먼저 첫 번째 것들 첫 단계제어 서비스를 운영하는 경우 제어 서비스에 대한 분석 양식 작성을 작업장 경제학자에게 맡길 수 있으므로 기업 작업장 수준에서 제어 정보를 수집하기 위해 추가 직원을 유치할 필요가 없습니다. 따라서 이 활동 기간 동안 기업의 관리 서비스는 상당히 큰 권한과 전체 경제 정보에 대한 액세스 권한을 갖춘 우수한 자격을 갖춘 소수의 전문가 그룹입니다.

다른 금융 및 경제 서비스와 마찬가지로 관리 서비스도 일정 기간 동안 다른 서비스 및 부서와의 연결을 설정하고 정보 협력을 구축하며 보다 정확한 기능 분할이 발생합니다.

그 후, 제어 서비스는 영향력과 직원을 확장할 수 있으며, 각 작업장에는 자체 컨트롤러가 할당될 수 있으며, 이 컨트롤러는 계획된 것과 실제 운영 매개변수(주로 비용)의 편차를 모니터링하고 분석합니다.

러시아에서는 지배 서비스를 총책임자에게 직접 종속시키는 것이 바람직하므로 지배 서비스 책임자는 다른 금융 및 경제 서비스 책임자로부터 상당히 높은 지위와 독립성을 얻습니다.

더욱이, 통제 서비스는 명령이 내려지기 때문에 다소 특권적인 위치를 부여받습니다. 일반 이사다른 서비스는 제어 서비스에 필요한 모든 정보를 제공하기로 약속합니다.

그러나 실제 상황은 항상 이상과 다릅니다. 기본적으로 기업의 모든 분석 작업은 기획 및 경제 부서에서 수행됩니다. 그는 또한 다음에 대한 새로운 비용 추정 및 추정치를 작성합니다. 개별 종회계 데이터를 기반으로 제품, 작업 및 서비스는 실제 비용 추정 및 계산을 준비하고 편차를 결정합니다. 또한 일반적으로 경제 기획 부서는 가격 책정 기능("비용-표준 이익" 시스템에 따라), 서비스 제공업체의 계산 확인 및 기타 여러 기능을 담당합니다.

높은 수준의 신뢰를 가지고 경제기획부는 통제 서비스의 활동을 "법적 영역"에 대한 "침입"으로 간주하고 통제 서비스의 활동을 비밀리에 또는 공개적으로 보이콧할 수 있다고 주장할 수 있습니다. 기획부서에서 가장 많이 하는 주장은 “우리에게 통제 방법을 가르쳐주면 우리가 다 알아서 하겠다”는 것이다.

이 직책의 근본적인 실수는 기업에서 분석 작업의 역할을 과소평가하고, 주 업무에서 자유 시간에 분석을 수행할 수 있다는 의견입니다. 경제 계획 부서의 주요 책임은 워크샵, 기업 전체 및 제품 유형에 대한 비용 및 재무 결과 계산입니다. 계산에 따르면 대부분의 작업이 소비되고 계획 부서에는 현재 작업이로드됩니다. 그리고 그 노력은 분석을 목표로 하지 않습니다. 경제 활동기업.

통제 서비스와 기타 금융 및 경제 서비스의 근본적인 차이점은 개선 문제를 해결한다는 것입니다. 경제적인 일(전략적 목표).

우리는 기업의 경제적 성과 최적화를 위한 비용 분석 및 제안이 특별히 만들어진 임시 그룹을 통해 수행될 수 있다는 말을 자주 듣습니다. 기획, 재무, 회계 부서의 전문가들로 구성된 그룹이 2주에 한 번씩 모여 분석 업무 분야의 문제에 대한 해결책을 모색한다고 가정해 보겠습니다. 비슷한 조직 형태많은 서구 기업에는 문제 해결 방법이 존재합니다. 불행하게도 우리는 비용 분야의 분석 작업이 일시적으로(따라서 완전히 심각하지는 않은) 기준으로 수행되어야 한다는 데 동의할 수 없습니다. 분석 작업은 체계적인 작업이므로 다음이 필요합니다. 체계적 접근, 영구적으로 작업하고 마감일과 결과에 대한 책임을 집니다. 지속적인 개선 프로세스에도 동일하게 적용됩니다. 그렇기 때문에 최선의 선택회계, 계획 및 재무 부서와 권리가 동일한 별도의 단위로 관리 서비스를 조직하는 것입니다.

제어 서비스의 구성

3~4명의 직원(컨트롤러)으로 구성된 제어 서비스에서는 각자 자신의 직무, 동시에 관리 서비스 직원이 함께 대규모 분석 작업을 수행하여 서로를 도울 때 팀 작업 원칙을 준수해야합니다.

다수의 러시아 대규모 기업에서 통제를 구현한 경험에 따르면 통제 서비스의 다음 구성이 합리적이라는 것을 알 수 있습니다. 워크샵 컨트롤러 큐레이터; 관리 회계 분야의 컨트롤러 전문가; 정보 시스템의 컨트롤러 전문가.

기업 제어 시스템의 정보 흐름

정보 흐름 시스템은 기업 통제 시스템의 가장 중요한 요소입니다. 관리 프로세스 자체는 종종 정보 변환 프로세스로 간주됩니다. 관리 영향은 특별한 종류의 정보입니다. 정보 이론에서는 최소한의 정보가 있어야 효과적인 관리가 불가능하다는 것이 수학적으로 입증되었습니다. 더욱이 제어 개체의 반응이 다양할수록 더 많은 정보가 필요합니다. 기업과 관련하여 이는 변동성이 더 크다는 것을 의미합니다. 경제 환경, 기업 자체의 내부 구조가 복잡할수록 추가 정보효과적인 관리를 위해 필요합니다. 따라서 오늘날에는 정보 없이 관리하는 것이 불가능합니다. 통제의 주요 업무 중 하나는 경영을 위한 정보 지원입니다. 이는 기업 내 정보 흐름 시스템이 명확하고 조화롭게 작동하는 경우에만 해결될 수 있습니다. 통제는 기업의 관리 시스템 기능에 필요한 정보를 제공하는 사람입니다.

통제 정보 수집 시스템은 기존 정보 흐름 시스템을 기반으로 합니다. 예를 들어, 워크숍 비용에 대한 데이터를 매주(그리고 매일) 수집해야 하는데 일상적인 절차에 따라 한 달에 한 번 자재 수집 카드가 경제학자에게 전송되는 경우 문제가 해결되지 않을 가능성이 높습니다. . 따라서 이 예에서 제어 서비스는 기업의 다른 정보 흐름 작업을 고려하지 않고는 정보 수집 하위 시스템을 구축할 수 없습니다. 따라서 통제의 정보 흐름 시스템은 기업의 전체 정보 흐름 시스템에 유기적으로 통합되어야합니다. 그렇지 않으면 기업의 직원이 그들에게 부과 된 통제 시스템을 거부하게 될 것이며 우리가 알고 있듯이 많은 사람들이 무언가를 거부하면 그것을 구현하는 것은 거의 불가능합니다.

정보 흐름의 일반적인 시스템 자체가 비판을 견디지 못하는 경우가 많습니다. 문서가 너무 느리게 처리됩니다. 누구도 문서 전체에 대해 책임을 지지 않으며, 모두가 문서의 일부에 대해 책임을 집니다. 이 경우 제대로 작동해야 하는 제어 하위 시스템을 제대로 작동하지 않는 시스템에 통합하는 것은 의미가 없습니다. 그러면 제어 시스템은 다음의 정보에 의존하기 때문에 제대로 작동하지 않습니다. 공통 시스템). 또한 기업의 정보 흐름 시스템을 이해하면 제거할 수 있는 불필요한 링크인 많은 "병목 현상"을 찾을 수 있습니다(이를 위해 기업의 컨트롤러는 충분한 권한을 갖습니다). 제어 시스템을 구현하는 작업의 일환으로 기업의 전체 정보 흐름 시스템(전체 경제 문서 흐름)이 재구성되고 최적화되고 있습니다. 이러한 해석은 통제의 범위를 넘어서는 것이지만 실제로는 통제 시스템 자체에서 만족스러운 결과를 얻으려면 이것이 이루어져야 할 것입니다. 마지막으로 기업의 회계 및 기타 금융 및 경제 서비스를 자동화하는 작업이 있습니다(이를 자동화 부서에서 처리합니다).

기업의 관리 서비스는 관리 목적을 위해 비용 정보를 신속하게 수집하고 분석하는 임무에 직면해 있습니다. 기업의 관리자(총괄 이사, 재무 이사, 부서장)는 기업 업무에 편차가 있는 경우 적절한 조치를 취하고 기업 업무를 조정할 시간을 가질 수 있도록 정보를 받아야 합니다.

인력과 변화에 대한 저항.

통제는 조직에서 새로운 현상이므로 이를 구현하면 저항이 발생할 수 있습니다. 이러한 저항을 극복하고 신속하게 첫 번째 결과를 달성한 다음 기업의 안정적인 운영 체제를 구축하려면 발생할 수 있는 어려움과 그 원인 및 대응 수단을 분석해야 합니다. 새로운 것에 대한 저항 현상은 언뜻 보면 역설적이지만 여전히 잘 알려져 있습니다.

구현 속도에 영향을 미치는 요소. 통제의 이점. 통제의 단점. 구현 효과.

구현 속도에 영향을 미치는 요소	통제의 이점	컨트롤의 단점
구현 효과: . 간결한, . 사회의.	. 단기적으로 기업의 수익성과 유연성을 높이고 장기간; . 새로운 기회관리 부서 신설로 인한 빠른 승진(지위 상승)	. 불완전 기존 방법분석; . 집단(회계, 기획부서 등) 및 개인(관련 부서장)의 지위를 위협합니다.
호환성: . 기업 문화와 함께; . 방법으로 정보 지원관리.	회사에 따라 다릅니다.	. 평균적으로 기업 문화와의 호환성이 낮습니다. . 낮은 호환성 전통적인 시스템정보 지원.
혁신의 복잡성	모델의 단순성.	기존 방법에 비해 복잡성이 증가했습니다. 추가 교육이 필요합니다.
혁신의 가분성, 실험의 가능성	한 부서에서 구현을 시작한 다음 기업 전체로 경험을 확장할 수 있는 능력입니다.	전체 효과는 기업 전체에 걸쳐 구현된 후에만 관찰됩니다.
시계	첫 번째 결과는 관리자에게 즉시 표시됩니다.	전체 결과는 곧 나타나지 않습니다.

구현에 대한 고통스러운 저항을 극복하는 방법은 여러 가지가 있습니다(이러한 방법을 결합하는 것이 가장 좋습니다).

모방.

일부 기업이 새로운 시스템과 관리 방법을 도입하면 다른 기업은 단순히 유사한 상황에 있고 모방하려는 경향이 있기 때문에 동일한 조치를 취합니다. 새로운 방법의 확산은 종종 전염병에 비유됩니다. 또한 여기에는 일종의 시너지 효과가 있습니다. 혁신을 도입하고 다른 사람을 모방하는 매력은 둘 다 개별적으로 매력하는 것보다 더 큰 것으로 나타났습니다. 모방하려는 욕구는 "다른 모든 사람과 마찬가지로" 대상 그룹과 연관되어야 하는 필요성으로 설명될 수 있습니다("모든 주요 외국 및 러시아 기업이 통제를 구현하고 있으며 우리도 이를 구현하고 있으므로 우리가 선도하고 있습니다.") , 그리고 우리의 지위를 높이려는 시도. 따라서 제어방법과 도구를 설명하는 과정에서 잘 알려진 서양과 러시아 기업일상 업무에서 통제력을 성공적으로 사용하는 사람.

지배.

직무만족을 받은 직원은 자신의 능력을 향상시키고 새로운 방법을 적용하기 위해 노력하며, 이는 업무에 대한 관심을 더욱 증가시킵니다. 따라서 특히 자격을 갖춘 전문가와 대화할 때 직업적 자부심에 영향을 미치도록 노력해야 합니다. 제어의 창의적인 측면을 강조할 가치가 있습니다.

활착.

위기 상황에서는 기업의 생존을 위해 새로운 통제 방법의 도입이 중요할 수 있습니다. 직원들이 이를 이해하고 회사에 헌신한다면 변화에 대한 저항은 최소화될 것입니다.
상태를 유지하고 있습니다. 높은 지위를 얻는 한 가지 방법은 모든 사람에게 중요한 지식을 갖는 것입니다. 통제 방법에 대한 지식은 귀하의 지위를 강화할 수 있는 훌륭한 기회입니다.

오토메이션.

비용 센터에 대한 세부 정보를 처리하는 과정은 매우 복잡하며 수동으로 처리하기가 어렵습니다. 작업장(지점, 창고)의 경제학자들은 계획된 정보와 실제 정보 수집이 한 달에 한 번 발생하더라도 제어 시스템에서 작업하는 것이 큰 추가 부담이기 때문에 즉시 작업 자동화를 요구합니다. 일주일에 한 번 사실 정보를 수집하기로 결정한 경우 부서는 물리적으로 정보를 처리하고 제어 서비스에 제공할 시간이 없으며 결과적으로 기업의 모든 데이터를 통합할 시간이 없습니다. 따라서 거래 및 계정 잔액 처리 또는 감가상각비 계산이나 임금, 제어 작업을 자동화하는 것도 좋습니다.

제어 서비스가 기업 경제의 질서를 회복하기 위해 스스로 노력한다면 제어 서비스의 이익 영역에 자동화를 포함하는 것이 좋습니다. 자동화 부서는 프로그램 개발, 디버깅, 구입한 프로그램의 오류 식별, 작업장에 컴퓨터 설치 등을 담당하며, 제어 서비스는 자동화의 주요 목표를 잃지 않도록 작업 설정에 참여할 수 있습니다. 경제 서비스.

기업에서는 제어 서비스 구성, 기업 조직 구조에서의 위치 결정, 정보 흐름 분석 및 가능한 옵션기업 내 통제 구현.

기업에서 제어 서비스를 생성할 때 다음 기본 요구 사항을 고려해야 합니다.

1. 관리 서비스는 회계 부서, 재무 부서, 경제 기획 부서, 판매 서비스 및 물류 서비스로부터 필요한 정보를 얻을 수 있어야 합니다.

2. 통제 서비스는 다른 경제 서비스의 도움을 받아 분석 및 결론에 필요하지만 기존 금융 및 경제 서비스 문서에는 포함되지 않은 추가 정보를 수집할 수 있는 능력과 권한을 가져야 합니다.

3. 관리 서비스는 지속적으로 분석 정보를 수집하기 위한 새로운 절차를 구현할 수 있어야 합니다. 작업량 증가에 대해 다른 서비스 직원에게 보상을 지급하는 문제는 통제 서비스의 정보를 대상으로 하는 관리자가 결정해야 합니다.

4. 통제 서비스는 기업의 고위 경영진에게 정보를 신속하게 제공할 수 있어야 합니다.

5. 지배 서비스는 하나 이상의 금융 및 경제 서비스와 독립적이어야 합니다. 통제 서비스는 회계 부서, 재무 부서, 경제 기획 부서와 함께 기업의 금융 및 경제 서비스에 포함됩니다.

제어 서비스의 다음 구성은 합리적입니다.

• 통제 서비스 책임자
• 워크샵 컨트롤러 큐레이터;
• 관리 회계 분야의 컨트롤러 전문가;
• 정보 시스템의 컨트롤러 전문가.

관리 서비스 책임자는 기업의 회계 및 계획 부서가 어떻게 구성되어 있는지 "내부에서" 알고 있는 기업에서 충분한 경험을 가진 가장 자격을 갖춘 전문가입니다. 관리 서비스 책임자는 회계를 알고 기업 운영의 기술적 문제를 이해해야 합니다. 이 직책에는 회계사 부회장이나 기획 부서장, 기업 경제학자 중 한 명이 적합할 수 있습니다. 관리 서비스 책임자는 직속 상관인 경제 부국장과 총책임자에게 들어오는 문서, 분석 계산 및 예측을 담당합니다.

워크샵 컨트롤러 큐레이터는 작업 조직과 기업의 모든 워크샵 문제에 대해 잘 알고 작업의 본질과 각 워크샵 작업의 기술적 측면을 이해하는 자격을 갖춘 전문가입니다. 기업이 매우 크고 워크샵이 많은 경우(10개 이상) 이 직위에는 워크샵을 그룹으로 나눌 두 사람이 필요합니다(예를 들어 한 명은 주요 생산 워크샵을 담당하고 다른 한 명은 보조 작업을 담당합니다).

컨트롤러의 책임 - 작업장 감독자:

• 기업 워크숍에 대한 분석 정보 수집을 위한 양식 개발;
• 워크숍(책임 중심점)에서 분석(계획 및 실제) 정보 수집
• 수신된 데이터의 처리 및 분석, 워크숍 비용 표준 개발 및 관련성 유지
• 워크샵 및 기업 전체의 분석 성과 지표 계산
• 통제 기술을 사용하여 수익, 비용 및 이익을 예측합니다.
• 계획된 데이터와 실제 데이터의 편차 분석, 편차의 원인 식별 및 책임자 식별
• 경제부국장(CFO)을 위한 분석 보고서 준비;
• 감독 워크숍 비용과 관련된 관리 결정 검토.

이 직위에는 상점 경제학자(젊은 이들), 기획경제부서, 회계부서, 재무부서, 판매서비스부서의 경제학자를 초빙하는 것이 바람직하다. 여기서는 활동과 일하려는 욕구가 결정적인 역할을 합니다. 관리 회계의 컨트롤러 전문가는 분석적 사고가 가능하고 통제, 소유 이론 및 도구에 능숙한 전문가입니다. 높은 레벨박학. 관리 서비스에서 처리되는 정보의 양이 많으면 관리 회계의 컨트롤러 전문가의 위치가 생성되며, 그 책임에는 회계 기록부에서 분석 데이터를 얻는 측면에서 회계 부서와 협력하는 것이 포함됩니다. 그러한 전문가의 주요 요구 사항은 이론적이며 실용적인 지식기업의 회계, 특정 기업의 회계 기능과 단점에 대한 지식.

관리 회계 분야의 컨트롤러 전문가의 책임:

• 회계에서 관리 서비스로 데이터를 전송하는 절차 개발;
• 통제 서비스에서 실제 회계 정보의 수집 및 분석에 대한 통제;
• 분석 서비스의 입장에서 회계의 회계 프로세스를 최적화하기 위한 제안 개발;
• 경영 결정에 대한 경제적 조사.

아마도 관리 서비스의 존재 첫 단계에서 인력 과잉을 피하기 위해 관리 서비스 책임자는 회계 부서와의 작업을 개인적으로 감독하고 분석용 데이터를 관리 서비스로 전송하는 문제를 해결할 수 있을 것입니다. 그러나 이 분야의 작업량이 매우 크고 관리 서비스 책임자의 직무로 인해 이 문제를 개인적으로 해결할 수 없는 경우 관리 회계 전문가를 선택해야 합니다.

정보 시스템의 컨트롤러 전문가는 기업의 문서 흐름에 대한 자세한 지식을 갖고 제어 작업 자동화 작업을 설정할 수 있는 자동화 부서의 자격을 갖춘 전문가입니다.

관리 서비스의 전체 기능은 기업의 정보 흐름 최적화, 결과적으로 현대 정보 기술을 사용하는 기업의 재무 및 경제 활동 자동화와 밀접하게 연결되어 있음을 이해해야 합니다.

분석 정보 수집은 왜곡, 오류 및 남용을 방지하기 위해 가능한 한 자동화되어야 합니다.

제어 서비스에서 정보를 수집하고 양식을 보고하는 알고리즘은 구체적이므로 자동화 부서에서 수행하는 자동화를 담당할 직원을 전문가로 두는 것이 좋습니다. 통제 서비스. 기업에 존재하는 자동화 부서는 일반적으로 자동화를 "일반적으로" 처리하며 생성이라는 통합 작업을 해결하는 대신 개별 금융 및 경제 서비스(대부분 회계)의 요청에 따라 안내됩니다. 정보 환경기업의 일. 정보 시스템 전문 컨트롤러는 기업 규모에서 자신의 자동화 문제를 해결하고 다른 서비스의 자동화 작업과 함께 문제 해결 방법을 조정해야 합니다.

컨트롤러의 책임 - 정보 시스템 전문가:

• 개별 단계에서 제어 작업 자동화의 타당성을 평가합니다.
• 작업 제어 자동화를 위한 자동화 부서의 옵션 및 제안 평가
• 작업 제어 자동화를 위한 비용 계산 및 정당화;
• 정보 자동 수집을 위한 양식 개발;
• 기업의 문서 흐름 최적화;
• 작업 제어 자동화 분야에서 자동화 부서의 작업 조정;
• 성능 평가 기존 시스템기업의 재무 및 경제 활동 자동화 및 이러한 시스템의 운영 개선을 위한 제안 개발.

기업의 재무 및 경제 상황 진단

기업의 재무 및 경제 상태 진단은 최적의 운영 및 전략적 결정을 내리기 위해 병목 현상, 기회 및 위험을 감지하기 위해 기업 활동의 다양한 측면을 평가하는 작업을 다룹니다.

기업의 재무 및 경제 상태를 진단하는 주요 목표는 다음과 같습니다.

1) 결과에 대한 객관적인 평가 상업 활동, 미사용 매장량의 포괄적인 식별, 미래 생산의 경제적 효율성 향상을 위한 동원 계획 기간, 작업의 단점과 그 원인을 식별하고 노동 결과 및 작업 품질을 기반으로 물질적 및 도덕적 인센티브를 완전히 준수합니다.

2) 경제 시스템의 합리적인 기능에 대한 지속적인 모니터링, 계획 및 예산의 이행 모니터링, 제품 생산 및 판매 프로세스 모니터링, 현재 내부 생산 준비금의 적시 식별 및 사용을 보장합니다. 계획의 과잉 이행;

3) 경제 활동 예측, 장기 계획의 과학적 입증, 계획의 예상 이행 평가.

이를 토대로 우리는 이렇게 말할 수 있다. 주요 목표기업의 재무 및 경제적 상태에 대한 분석은 계층적 사다리의 모든 수준에서 경영 결정을 내리기 위한 정보를 준비하는 것입니다.

기업의 재무 및 경제 상태를 진단할 때 해결되는 주요 작업은 다음과 같습니다.

• 계획, 예산 및 표준의 품질과 타당성 확인(개발 과정에서)
• 확립된 계획 및 예산의 이행과 생산된 제품의 수량, 구조 및 품질, 수행된 작업 및 수행된 서비스(회계 및 보고 데이터에 따라)에 대한 표준 준수에 대한 객관적이고 포괄적인 연구
• "비용 – 생산량 – 이익" 관계 분석;
• 생산 단위 기능의 효율성 평가;
• 상품 및 서비스에 대한 국내 가격 설정 결정의 정당성;
• 노동 및 임금 분석;
• 물질적 자원 사용의 효율성 분석;
• 고정 자산 사용 및 장비 운영 효율성 분석;
• 제품 비용 분석;
• 이익 및 수익성 분석;
• 재정 상태 분석;
• 내부 매장량 식별 및 측정(생산 공정의 모든 단계에서)

기업의 재무 및 경제 상황을 진단하기 위해 특별한 방법이 사용됩니다. 운영적 측면과 전략적 측면으로 나눌 수 있습니다.

전략적 진단 방법. 전략적 진단은 기업 전략의 효율성을 평가하고, 각 활동 영역에서 기업의 전략적 위치를 이해하고, 강점을 평가하고, 약한 신호, 내부 및 외부 환경에서 발생합니다. 이러한 진단 중에 얻은 정보는 기업 전략을 수립하는 과정에서 관리자에게 귀중한 지원을 제공합니다.

전략은 기업의 특정 이점을 높은 수준으로 창출하고 유지한다는 단일 글로벌 목표로 통합된 일련의 사적 상호 연결 및 상호 의존적 구성 요소입니다. 다시 말해서, 경제 전략기업의 경쟁우위를 확보하기 위한 시스템이다. 전략의 효율성은 전략 계획과 기업의 실제 역량 간의 격차에 의해 결정됩니다. 격차 분석 - 간단하지만 충분함 효과적인 방법기업 전략 분석.

불연속성 분석 방법에는 다음 작업이 포함됩니다.

• 전략에 설명된 기업의 우선순위 지표를 결정합니다(판매 수 증가, 생산 비용 감소 등이 될 수 있음).
• 현재 환경 상태와 예상되는 미래 상태(3~5년 후) 측면에서 회사의 실제 역량을 명확히 합니다.
• 특정 지표의 정의 전략 계획, 기업의 주요 이익에 해당합니다.
• 전략 계획의 특정 지표에서 원하는 변화 추세를 결정합니다.
• 전략 계획의 지표와 기업의 실제 상황에 따라 결정된 기회 간의 차이를 설정합니다.
• 개발 특별 프로그램격차를 줄이는 데 필요한 조치 과정.

격차를 분석하는 또 다른 방법은 가장 낙관적인 기대와 가장 보수적인 예측 간의 차이를 확인하는 것입니다.

격차 때문에 기업 전략 프로필을 개발하는 것이 유용합니다. 이러한 프로필을 작성하기 위해 현재 기업 전략의 가장 중요한 모든 특성이 포인트 단위로 평가되고 모든 추정치가 특수 테이블에 입력됩니다. 그런 다음 기업의 최적 전략을 동일한 방식으로 평가하고 평가를 동일한 테이블에 입력합니다. 표의 표시된 셀을 세그먼트와 연결하면 기업의 실제 전략과 최적 전략이라는 두 가지 프로필이 얻어집니다. 실제 프로필이 최적 프로필에 가까울수록 기업 전략도 최적 전략에 가까워집니다.

다양한 활동 영역에서 기업의 전략적 위치를 보다 정확하게 평가하기 위해 SWOT 분석, BCG 매트릭스, McKinsey 매트릭스 및 경쟁 분석이 가장 일반적인 특수 진단 방법이 사용됩니다.

출처 - 통제: 지도 시간/ T.Yu. Teplyakov. – 울리야놉스크: 울리야놉스크 주립 기술 대학, 2010. - 143 p.

제어 시스템의 조직은 일반적으로 기업 관리의 조직 ​​구조에서 위치를 결정하는 것으로 이해됩니다. 통제 시스템의 조직은 기업 관리 조직의 체계적인 접근 방식과 일반 원칙을 기반으로 해야 합니다. 시스템 접근 방식은 보다 복잡한 시스템(기업)의 구조에서 개별 경제적 개체(통제 포함)의 상호 관계를 고려하고 경제 시스템의 전체 기능 과정에서 해당 개체의 역할과 상호 작용을 식별하는 것을 포함합니다. 체계적인 접근 방식을 사용할 수 있는 가능성은 다음과 같습니다.

제어 시스템을 구성하는 것은 다소 복잡한 프로세스입니다.

통제 이행 목표와 이를 달성하는 방법을 설정하는 데 특별한 주의를 기울입니다.

체계적인 접근 방식을 통해 다양한 과학 분야의 지식과 성과를 보다 효과적으로 적용하여 특정 문제를 해결할 수 있습니다.

기업에서 제어 시스템을 구성하기 위한 요구 사항

1. 내부 및 외부 요인을 고려합니다.

내부 요인:

기업 규모(직원 수, 생산량)

다양한 상품 및 서비스

통제 시스템을 만들 필요성에 대한 경영진의 태도

관리인력의 전문능력

일반적인 경제 상황기업.

외부 요인:

판매 시장의 경쟁 수준

국가의 경제적, 정치적 상황

세무서, 금융 정책국가.

2. 제어 시스템의 목적:

기업의 모든 부서와 서비스의 높은 수준의 기능, 지속적인 조정 및 협력 보장

기본 관리 기능의 고품질 성능 보장: 계획, 상호 작용 구성, 동기 부여 및 제어;

기업 직원의 업무 자격 및 품질을 향상시킵니다.

3. 제어 시스템의 효과적인 작동 신뢰성.

4. 제어 시스템의 복잡성:

기업의 통제 시스템 구현에 참여하는 기업의 모든 직원의 조정 작업

제어 시스템의 모든 영역을 포괄합니다.

컨트롤러가 할당된 작업을 수행할 수 있으려면 제어 서비스가 기업 조직의 구조에 할당되어야 합니다. 다른 나라의 기업은 구조적 통제 조직 시스템에 대해 통일 된 접근 방식을 가지고 있지 않습니다.

독일에서는 대기업과 중견기업에 컨트롤러 포지션이 도입되고 있다. 공장 관리 구조에서 생산 회계, 통계 부서, 계획 및 예측 부서가 그의 하위 부서로 이전됩니다. 회계사 및 기타 기능 부서의 책임자는 행정적으로 그에게 종속되지 않지만, 컨트롤러는 더 높은 직위로 간주되며 더 넓은 범위의 문제에 대한 의사 결정에 대한 권장 사항을 제시할 권리가 있습니다. 주요 임무통제자는 우려사항이나 회사의 이익을 증대시킬 수 있는 아이디어를 검색하고 제안하는 것입니다. 경제적 효율성경제 활동.

독일 모델에 따르면 통제를 조직하는 데에는 두 가지 주요 옵션이 있습니다. 통제 조직의 차이점은 직접적인 종속성으로 귀결됩니다.

첫 번째 옵션에서는 최고 경영진에서 통제, 정보 서비스 및 자본 서비스 부서의 활동이 회사 이사 중 한 명이나 구성원에게 보고되는 재무 및 통제라는 공통 부서를 만들어 조정됩니다. 회사의 이사회.

두 번째 옵션에서는 관리 서비스가 기업 책임자에게 직접 보고합니다. 독일 기업의 관행에 따르면 직원이 100명 이하인 기업에서는 별도의 통제자 위치가 전혀 없으며 그의 기능은 부서 중 하나의 장이 맡습니다.

미국에서는 대부분의 경우 컨트롤러가 기업의 상업 이사이거나 경제 문제 담당 부국장, 수석 경제학자입니다. 부서와 서비스는 그에게 종속됩니다 외부감사, 생산 회계, 생산 조직, 보험 및 종종 정보 및 컴퓨팅 센터.

제어는 언제든지 구현되고 개발될 수 있습니다. 조직 구조관리. 통제 형성 기간 동안 다른 서비스 및 부서와의 연결이 점차 구축되고 정보 협력이 발전하며보다 정확한 기능 분할이 발생합니다. 그 후, 제어 서비스는 기능과 직원을 확장할 수 있으며, 이를 위해 각 구조 단위에 컨트롤러를 할당할 수 있으며, 컨트롤러는 계획된 것과 실제 작동 매개변수(주로 비용)의 편차를 모니터링하고 분석합니다.

따라서, 보다 소규모 회사, 관리 계층 구조에서 통제 위치가 높아집니다. 따라서 제어 서비스가 직원 단위로 조직 구조에 도입되면 컨트롤러는 기업의 직접 경영진에 보고합니다. 이 옵션이 가장 널리 퍼져 있습니다.

원칙적으로 통제 작업은 기업의 전문 부서와 개별 구조 부서 모두에서 수행할 수 있으며 동시에 자체 작업이 있습니다(예: 회계 부서, 기획 부서, 기업 관리). . 그러나 이러한 제어 시스템 구성으로 인해 관리자가 과부하되어 컨트롤러의 즉각적인 작업을 완전히 수행하지 못할 위험이 있습니다. 대량의 정보를 분석해야 하는 대기업에서는 특별 관리 부서의 창설이 정당화됩니다.

프로덕션 환경에서는 제어 서비스를 구성하는 데 세 가지 주요 옵션이 있습니다.

1. 기업의 금융 및 경제 서비스 부서 중 하나와 통제권을 통합합니다.

2. 관리 서비스는 기업 회사의 책임자에게 직속되는 별도의 부서에 할당됩니다.

3. 관리 서비스는 독립된 부서의 형태를 취합니다.

제어 서비스를 구성하고 조직할 때 다음이 필요합니다.

지나치게 복잡하고 번거로운 구조를 만들지 마십시오.

기업에 가장 적합한 조직 유형 및 제어 서비스 종속을 선택하십시오.

컨트롤러의 독립성과 주도성을 자극합니다.

통제 서비스가 기업 수장에게 직접 종속되도록 보장합니다.

통제 서비스에 기업의 모든 서비스로부터 업무에 필요한 모든 경제 및 기타 정보를 받을 수 있는 권리를 부여합니다.

기업의 모든 부서 업무에 대한 정보를 고위 경영진에게 신속하게 전달하는 능력을 보장합니다.

통제 서비스에 기업의 독립 부서 지위를 부여합니다.

통제 형성 원칙은 기업 관리의 기존 조직 구조, 즉 선형, 기능, 직원 및 매트릭스 접근 방식이 특징입니다.

관리자가 권력을 중앙 집중화하는 조직에서는 선형 원칙이 가장 효과적인 것으로 간주됩니다. 이는 관리 서비스가 기업의 다른 부서와 동일한 상태를 갖는다는 것을 의미합니다. 컨트롤러는 조직의 상황에 대한 모든 정보와 개선 제안을 개발하고 이사회 의장에게 직접 제공할 권리가 있습니다(그림 9.2).

쌀. 9.2. 통제 부서 선형 구조기업 관리

선형 및 기능적 관리 구조의 제어 서비스는 기업 관리 하에 별도의 부서로 기능할 수 있습니다(그림 9.3).

쌀. 9.3. 기업 관리의 기능적 구조에서 부서를 관리합니다.

라인 직원 및 라인 기능 관리 구조(그림 9.4-9.5)에서 제어 서비스의 대표는 개별 부서장의 본부에 속할 수 있으며 기업의 제어 서비스 책임자에게 보고할 수 있습니다. 이 경우 별도 부서의 각 컨트롤러는 주 컨트롤러에 종속되며 모든 컨트롤러는 함께 공통 엔터프라이즈 제어 서비스를 생성합니다.

예를 들어 혁신적인 제품을 개발하고 판매하는 기업과 같은 매트릭스 관리 구조는 개인 책임자가 이끄는 전문 센터의 창설을 제공합니다. 혁신적인 프로젝트(A, B, C...). 프로젝트 관리자는 프로젝트 구현에 대한 모든 책임을 지며 다음에서 수행자를 모집합니다. 일반 부서기업(통제 부서의 기업 포함)은 새로운 유형의 제품 및 서비스 생산의 개발, 개발 및 배포에 참여하고 있습니다(그림 9.6).

쌀. 9.4. 기업 관리의 라인 직원 구조에서 부서를 제어

쌀. 9.5. 기업 관리의 선형 기능 구조에서 부서를 제어합니다.

쌀. 9.6. 통제 부서 매트릭스 구조기업 관리

독립적인 서비스를 만들 때 제어 시스템을 구성하는 과정을 생각해 봅시다. 운영 제어 시스템 구현의 초기 단계에서 서비스에는 특정 업무 영역을 담당하는 3~4명의 직원이 포함됩니다. 기업의 관리 부서에는 새로운 기술과 계획 및 관리 도구를 도입하는 데 전념하고 상당한 권한을 갖고 전체 경제 정보에 접근할 수 있는 고도로 자격을 갖춘 전문가가 포함되어야 합니다.

제어 서비스의 초기 구조 구성과 그 기능적 책임그림에 제시되어 있습니다. 9.7.

제어 서비스 책임자 - 기업이 운영되는 업계에서 충분한 경험을 갖춘 가장 자격을 갖춘 전문가.

컨트롤러 기술자 - 업무 조직, 기업의 모든 워크샵, 부서 및 부서의 활동 및 기술 문제 해결 문제에 유능한 자격을 갖춘 전문가.

컨트롤러 분석가 - 분석적 사고가 가능하고, 통제 이론과 도구, 높은 수준의 학식을 갖춘 전문가입니다.

컨트롤러 정보 시스템 전문가 - 자격을 갖춘 전문가 컴퓨터 기술, 이기종 문서의 수집 및 처리를 자동화하고 통제 제안을 경영진에게 시각적으로 제시하는 특별한 지식을 갖추고 있습니다.

쌀. 9.7. 제어 서비스의 주요 구조 구성

통제 서비스 책임자는 다음을 담당합니다.

1. 기업과 해당 부서의 효율성에 대한 신뢰할 수 있고 객관적인 정보를 얻을 수 있는 방법과 도구를 올바르게 적용합니다.

2. 규정에 명시된 절차를 적시에 이행합니다.

3. 기밀 정보의 비공개.

4. 직무 내용에 따른 의무 이행 실패 및 권리 미사용.

첫 단계운영 제어 하위 시스템의 구현은 목표를 연구하고 우선순위 영역통제 업무가 기업의 업무에 유기적으로 종속되도록 개발합니다.

두 번째 단계운영 제어 하위 시스템의 구현에는 최종 결과 달성 프로세스를 조정하고 모니터링하는 시스템 개발이 포함됩니다. 이 단계의 목적은 제어 가능한 지표 시스템을 형성하는 것입니다. 가장 유능한 최선의 방법으로기업 활동 및 구조 부서(책임 중심점)의 모든 변화에 대응합니다.

세 번째 단계계획된 지표와 통제된 실제 지표의 편차를 식별하는 것과 관련된 작업 범위를 결정합니다. 이 단계의 목적은 편차가 발생한 위치, 원인 및 발생 책임자를 결정하는 내부 문서(보고)를 작성하는 것입니다.

네 번째 단계운영 제어의 구현은 구조 단위(책임 중심) 보고서를 단일 제어 센터로 점진적으로 승격시키는 기업 내부 문서 관리 시스템 기능의 특성이 특징입니다. 이 센터의 주요 목표는 기업 전체에 대한 최종 지표의 계획된 가치에 발생한 편차의 영향 수준을 결정하는 것입니다. 사용 가능한 기준 정보 기반편차 발생이 모니터링됩니다. 이를 통해 기업의 생산 및 경제 활동 개발에서 가능한 긍정적이고 부정적인 추세에 대한 정보를 경영진에게 개발하고 제공할 수 있습니다.

모든 구조적 부서의 관계가 매우 긴밀하고 상호 연결되기 때문에 제어 시스템은 기업의 운영을 전체적으로 향상시킵니다.

기업에서 제어 서비스 생성은 다음 순서로 수행될 수 있습니다.

1) 일정기간 외부인 초대 전문 컨설턴트투자 및 혁신 프로젝트의 진행 상황을 통제합니다.

2) 기업의 현재 활동 분석 결과를 바탕으로 컨트롤러 분석가의 정규직 승인은 경영 결정을 내리는 과정에서 경영진에 도움이 됩니다.

3) 기업 관리 구조에서 영구적이고 전문적인 통제 서비스를 창출합니다.

통제 서비스를 창출하고 기업 구조에서 그 위치를 결정하는 것은 기업 유형, 전문화 및 재무 상태에 따라 달라집니다.

관리 서비스가 준비한 정보는 주로 경제 부국장과 총책임자를 위한 것입니다. 관리 서비스를 부총재에게 직접 종속시키는 것이 좋습니다. 따라서 통제 서비스 책임자는 다른 금융 및 경제 서비스 책임자로부터 상당히 높은 지위와 독립성을 얻습니다.

또한 실제로 피해야 하는 서비스 전문가 통제의 행동에서 가장 일반적인 단점에 대한 개별 사례를 기록할 필요가 있습니다.

컨트롤러는 자신의 업무를 제어 및 분석에만 국한시키고 관리자에 대한 조언자 역할을 하지 않습니다.

컨트롤러는 기타 관련 정보(예: 운영 속도, 심리적 기분, 직원 만족도)를 무시하고 업무에 재무 데이터만 사용합니다.

컨트롤러는 운영상 단기 작업의 진행 상황만 분석하고 전략적 제어 계획을 무시합니다.

관리자는 완전한 정보 수집을 구성할 수 없으며 논쟁하고 설득하는 방법을 모릅니다.

1. 기업 통제의 목표와 목표는 무엇입니까?

2. 제어 서비스 생성의 주요 단계를 설명하십시오.

3. 기업 활동에 대한 정보 지원 요구 사항은 무엇입니까?

4. 기업에서 제어 시스템을 구성하는 프로세스의 본질을 결정합니다.

5. 관리 서비스의 어떤 구성이 합리적이라고 간주됩니까?

6. 기업에서 통제 시스템을 구현할 때 혁신에 대한 저항의 원인은 무엇이며 이를 극복하기 위한 조치는 무엇입니까?

7. 다양한 기업 관리 구조에서 통제 위치를 고려하십시오.

8. 관리 서비스의 다양한 전문가에 대한 요구 사항은 무엇입니까? 그들의 기능적 책임은 무엇입니까?

통제를 조직하는 현대적인 관행은 특별한 통제 ​​서비스를 만들거나 기업의 기존 관리 서비스에 통제 기능을 위임하는 다양한 방법을 만들어냈습니다. 일반적으로 운영 및 전략적 제어 서비스는 조직의 독립적인 부서로 분리됩니다. 이러한 구별을 통해 수행되는 기능의 방법론적 통일성을 달성하기 위해서는 운영 및 전략적 통제 서비스 활동의 조정 및 조정을 보장하는 것이 필요합니다. 통제 서비스를 조직하는 보다 진보된 형태는 대기업의 특징입니다.

제어 서비스의 구조에는 제어 분야의 모든 활동을 담당하는 담당자, 즉 주 컨트롤러가 있습니다. 조직에 특별히 생성된 제어 서비스가 없는 경우, 주 컨트롤러의 임무는 전체 기업의 책임자, 하나 이상의 구조 부문 책임자가 수행합니다. 중소기업의 경우 조직의 모든 원칙을 완전히 준수하면서 제어 시스템을 구현하기 위한 객관적인 조건이 없는 경우가 많습니다. 이 경우 주 컨트롤러의 기능은 최고 관리자 또는 회계 및 재무 관리 영역을 담당하는 사람에게 할당됩니다. 동시에, 제어 기능은 종종 서로 다른 영역을 조정하는 문제를 해결하는 것으로 제한됩니다. 경영활동. 국가마다 주 관리자를 임명하는 전통이 다릅니다. 주 컨트롤러는 회계, 기획 및 예측 부서, 정보 및 전산 부서, 통계 부서 등의 부서에 종속될 수 있습니다. 경제 서비스기업.

기업의 통제 효율성을 높이기 위한 필수 조건 러시아 사업과학적 준비다. 방법론적 발전, 표준 모델 정의 직무제어 장치. 이러한 성격의 기본 문서가 이미 존재합니다. 이는 2002년 9월에 개발 및 승인되었습니다." 국제 그룹 Controlling"(International Group of Controlling) 버전의 컨트롤러 임무입니다. 이 문서에는 컨트롤러가 목표 설정, 계획 및 기업 관리 프로세스를 구성하고 지원한다고 명시되어 있습니다. 따라서 컨트롤러는 그룹에 속합니다. 공무원기업의 목표 달성을 담당합니다. 컨트롤러는 다음 작업 세트를 해결하여 이 임무를 수행합니다.

¦ 생산 결과에 대한 정보의 투명성 보장, 재정 상태, 기업 전략;

¦ 회사의 통합된 전략 계획의 요소를 구성하는 개인 목표 및 개인 계획의 조정;

¦ 의사 결정에 관련된 직원의 책임 영역 형성; 이를 통해 전략적 목표 이행에 있어 더 높은 효율성을 보장합니다.

¦ 경제 모니터링 문제를 해결하기 위한 조직적, 방법론적 기반을 제공하고 주요 정보 수집을 위한 기타 기능을 제공합니다.

¦ 지지와 격려 혁신적인 솔루션관리에 대한 프로세스 접근 방식 자극(특정 개인 기능을 "초월"하는 능력)을 포함하여 기업 관리의 핵심 영역에서 사용됩니다.

제어 기능을 구현해야 할 필요성은 복잡한 것을 대표하는 대기업에서 가장 많이 느껴집니다. 경제 시스템보다 고급 관리 도구가 필요합니다. 컨트롤러 기능의 특수성은 기업의 목표를 달성하기 위한 계획, 제어 및 정보 지원 시스템을 "설정"하는 데 중점을 둔다는 것입니다. 대기업조직 관리 시스템의 전문 구조 단위로서 통제 서비스를 생성하는 데 필요한 자원을 보유하고 있습니다. 이를 형성할 때 다음과 같은 여러 원칙과 규칙을 따르는 것이 중요합니다.

¦ 제어 서비스의 지나치게 복잡한 조직 구조는 피해야 합니다.

¦ 특정 기업에 대해 가장 적합한 제어 서비스 조직 유형(중앙 집중식, 분산형)을 선택하는 것이 중요합니다.

¦ 통제 서비스가 조직되는 방식에 관계없이 통제 업무의 독립성과 주도성에 대한 인센티브를 제공하는 것이 중요합니다.

¦ 통제 서비스는 기업의 소유자 및(또는) 관리자에게 직접 종속되어야 합니다.

¦ 통제 서비스는 기업의 모든 부서와 모든 공무원으로부터 업무에 필요한 모든 경제적 정보와 이에 대한 의견을 받을 수 있는 권리를 공식적으로 부여 받아야 합니다.

¦ 통제 서비스는 기업의 독립적이고 독립적인 부서의 상태로 제공되어야 합니다.

제어 서비스를 구성하는 가장 일반적인 방법은 중앙 집중식 및 분산형 구성 방식입니다. 중앙 집중식 제어 서비스를 통해 기업 관리에 직접 종속되는 주 컨트롤러가 주도합니다. 제어 서비스의 분산 모델을 사용하면 제어 서비스 기능 중 일부가 기업의 다른 부서로 이전됩니다. 메인 컨트롤러의 하위 컨트롤러는 그대로 유지됩니다. 주요 기능마케팅, 물류, 대외 경제 관계, 자원 등과 같은 분야를 통제합니다.

러시아 비즈니스의 경우 제어 서비스 생성은 기업 관리 조직의 새로운 방향입니다. 통제에 대한 모든 명백한 전망에도 불구하고, 러시아 기업의 실행에서 그 구현은 느린 속도로 이루어지고 있는데, 이는 여러 가지 객관적이고 주관적인 이유 때문입니다.

¦ 새로운 기업 관리 방법을 익힐 때 관성과 우유부단함으로 나타나는 심리적 요인의 영향은 부정적인 영향을 미칩니다.

¦ 통제 분야에서 우수한 자격을 갖춘 전문가의 부족이 중요한 역할을 합니다.

¦ 종종 조직의 수장은 통제의 이점과 내용에 대한 정보를 갖고 있지 않습니다.

¦ 잠재적인 기회러시아의 일반적인 상황의 불안정성과 관련된 단기 활동 계획에 대한 기업 관리의 지배적 방향 조건에서는 통제가 충분히 구현될 수 없습니다.

¦ 많은 기업에는 충분한 자재, 노동력 및 재원제어 서비스를 구성하는 데 필요합니다.

¦ 과학적, 방법론적 개발의 불충분한 제공 및 실용적인 권장 사항통제 분야에서는 기업의 통제를 조직하기 위한 표준 모델이 없습니다.

나열된 어려움과 문제에도 불구하고 경영 분야에서 통제 관행을 확산시킬 객관적인 기회와 필요성이 있습니다. 이를 지지하는 주된 주장은 통제 서비스가 제공하는 상당한 경제적 효과일 수 있습니다. 전략 및 운영 통제 문제에 대한 최고 관리자를 위한 방법론 개발 출판, 경제 대학의 커리큘럼에 "통제"라는 학문 포함, 관리 도구로서 통제를 마스터한다는 아이디어 지원과 같은 요소 수준 정부 규제 경제 관계사업 분야에서. 관제 서비스에 대한 통일된 규정을 마련하고 관제 전문인의 표준모델을 개발하는 것도 중요하다. 통제 분야의 외국 최고 전문가의 정의에 따르면, 통제자는 기업에서 통제 기능과 업무를 수행하고 창의적 분석 업무를 수행할 수 있는 전문가입니다. Elmar Mayer가 정의한 컨트롤러는 기업을 성공적으로 관리하기 위해 다른 사람보다 더 많이 배우고, 능력을 갖추고, 알고, 체계적으로 생각하고 환경과 조화롭게 행동하며 목표와 미래에 초점을 맞추는 사람입니다.

전문 컨트롤러는 경영 분야의 고급 전문가이어야합니다. 따라서 컨트롤러에는 다음 요구 사항이 적용됩니다.

• 1) 경제 및 경영 분야의 전문적 능력 및 지식 보유(예: 계획 방법 및 도구 숙달, 포괄적인 수행 능력 경제 분석, 정보 작업 능력 등);
• 2) 제어 방법 및 기술에 대한 지식;
• 3) 창의적 활동에 대한 능력과 관심의 보유;
• 4) "조직 행동"의 기본을 숙지합니다.
• 5) 통제 분야에서 일하려는 동기가 있습니다.

최근 몇 년 동안 경제 및 경영 분야의 러시아 과학자 및 실무자들 사이에서 통제라는 용어가 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 모두가 다르게 해석합니다. 어떤 사람들은 통제가 내부통제, 다른 사람들은 통제가 감사와 유사하다고 믿습니다. 해당 분야의 전문가 자동화 시스템기업 관리(ASUP)는 통제가 자동 제어 시스템과 실질적으로 동일하지만 새로운 비즈니스 조건만 고려한다고 믿습니다. 통제는 프로그램 목표 계획 시스템과도 비교됩니다. 대부분의 경우 통제는 관리회계를 통해 부분적으로 또는 완전히 식별됩니다.

저자에 따르면, 우리는 위의 통제에 대한 정의 중 어느 것에도 완전히 동의할 수 없습니다. 통제 시스템에는 회계 관리, 통제, 감사 및 프로그램 목표 계획을 위한 공간이 있지만 그게 전부는 아닙니다. 기본 원리들, 도구 및 제어 방법.

“통제”라는 용어의 유래는 여러 작품에서 제시됩니다. 이 용어 자체는 미국에서 시작되어 70년대에 서유럽으로 이주한 다음 90년대 초에 러시아로 이주했습니다. 정의에 따르면 이 용어는 철학으로서의 제어와 도구로서의 제어라는 두 가지 구성 요소를 결합합니다.

1) 제어- 자원의 효율적인 사용과 장기적으로 기업(조직)의 발전에 초점을 맞춘 관리자의 철학과 사고방식.

2) 제어- 기업의 모든 기능 영역에서 계획, 통제, 분석 및 관리 의사 결정 과정에서 관리자를 위한 정보, 분석 및 방법론 지원의 목표 지향 통합 시스템입니다.

현대 통제 철학의 주요 가정은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

1. 규모 지표의 성장에 비해 기업 수익성이 가장 중요합니다. 기업 규모, 생산량, 지점 및 고객 수, 제품 범위, 대차 대조표 금액 등 기업 전체 및 해당 부서의 효율성과 비교할 때 부차적입니다.

2. 기업(조직)의 사업 규모 증가는 이전 수준이 유지되거나 효율성이 증가하는 경우에만 정당화됩니다.

3. 수익성 성장을 보장하기 위한 조치는 기업의 특정 운영 조건에 허용되는 위험 수준을 높여서는 안 됩니다.

통제대상기업의 장기적인 존재와 발전을 보장하기 위한 시스템 통합 정보, 분석적, 도구적, 방법론적 관리 지원으로 구성됩니다.

러시아에서의 통제: 전문가 되기

기업에서 제어 기능을 구현하는 전문가를 일반적으로 컨트롤러라고 합니다. 컨트롤러는 다음 기능을 수행합니다.

1. 기업 활동의 계획 및 통제 프로세스를 위한 시스템 개발 및 지원

2. 기업 활동과 직간접적으로 관련된 외부 및 내부 정보뿐만 아니라 계획 및 보고 데이터의 수집, 측정, 분석 및 해석을 조직합니다.

3. 조직 시스템 및 비즈니스 프로세스의 구조화;

4. 개발, 조달, 물류, 생산, 판매, 금융 분야의 관리 프로세스 조정 및 통합

5. 얻은 결과의 투명성, 명확성 및 객관적인 해석을 보장합니다.

6. 기업 경영의 통합 개념 형성 및 적절한 현대적인 요구 사항인프라 관리: 시장 지향적인 조직 구조, 기업의 모든 기능 영역에 대한 정보 지원 시스템.

관리자와 컨트롤러의 근본적인 차이점이는 관리자가 기업 전체와 구조적 부서(책임 중심점)의 결과에 대한 궁극적인 책임을 진다는 사실에 있습니다. 컨트롤러는 계획, 제어, 분석, 의사결정 방법 및 도구를 올바르게 사용할 뿐만 아니라 달성된 결과의 투명성과 시각화를 담당합니다. 이 원칙은 관리 계층 구조의 모든 수준에 있는 관리자와 컨트롤러에게 적용됩니다.

러시아의 현재 통제 상태는 다음과 같은 분명한 편견이 특징입니다. 운영 통제, 이는 방법론적으로나 도구적으로 잘 개발되었습니다. 운영 통제에서 가장 발전된 구성 요소는 비용과 결과를 통제하는 것입니다. 관리 시스템의 정보 지원을 위한 거의 모든 최신 소프트웨어 도구에는 "비용 관리", "재무 관리", "성과 지표 관리" 블록이 포함됩니다.

회계 및 분석 구성 요소의 지배는 현대 통제 실행에 미시적 위기를 초래했다고 생각합니다. 기업 관리자들은 통제 서비스에 대한 불만을 점점 더 많이 표현하고 있으며, 서비스가 지나치게 "사소하다"고 비난하고 재무 및 관리 회계 데이터에 대한 심층 분석에 집착하고 있습니다.

해외와 러시아 모두 서비스 관리 작업에서 운영 예산 계획 및 모니터링에 부당하게 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이 부분에서는 특히 장기적으로 기업의 효율성을 높이기 위한 준비금이 매우 제한되어 있습니다. 러시아 상황에서 우리는 잠재적인 성장에 대해 이야기하고 있습니다. 적분 지표현재 상황을 고려할 때 기업의 효율성은 연간 1~3% 증가합니다. 국내 경제대수롭지 않게 여겨질 수 있습니다. 산업 분야에서 선진국이 수치는 상당히 낮으며 퍼센트 단위로 계산됩니다.

그림 1은 다음을 반영하는 제어 피라미드를 보여줍니다. 기본 구성 요소기업의 효율성에 대한 영향을 계층 구조로 제어합니다.

피라미드 수준에 따라 현재의 통제 상태를 평가하면 기업의 대부분의 통제 시스템은 그림 1에서 선으로 구분된 상위 부분에서 작동합니다.

실제로 현대적인 제어는 기업의 효율성에 훨씬 더 큰 영향을 미치는 계층으로 이동하지 않고 보조 정보 소스를 사용하여 작동합니다. 그것은 관하여원칙에 따라 작업장 및 생산 프로세스를 구성하는 등의 영역에 대해 과학적인 조직전문가에 따르면 생산으로 인해 통합 효율성 지표가 15~30% 증가할 수 있다고 합니다. 현재 기업의 혁신 관리 문제는 실질적으로 해결되지 않았습니다. 그리고 다양한 추정에 따르면 약 50~75%의 효율성 증가 가능성이 있습니다.

러시아 컨트롤러의 지식, 기술 및 능력(KSA)

러시아의 ZNS 컨트롤러에 대한 요구 사항은 다음 사항에 따라 크게 달라집니다. 현재 상태내부 및 외부 환경기업. 한편으로, 많은 러시아 기업에는 유형, 위치 및 원가 계산에 따른 원가 회계 시스템이 없으므로 비용과 결과에 대한 합리적인 계획과 통제가 불가능합니다. 반면, 외부 환경의 높은 역동성과 불확실성으로 인해 관리자는 경영 결정을 준비하고 내리는 데 있어 최고 경영진을 위한 컨설팅 기능을 수행해야 합니다. 이상적으로 컨트롤러는 목표 달성을 위한 관리자의 네비게이터, 활동 기능 영역 책임자의 경제, 조직 및 관리에 대한 내부 컨설턴트, 시스템 조정자 및 비즈니스 프로세스 통합자입니다.

따라서 러시아의 컨트롤러는 서방이 15~20년 전에 겪었던 운영 제어의 "기본"을 기업에서 신속하게 숙달하고 구현하는 동시에 실제로 연구하고 구현해야 한다고 생각합니다. 현대적인 방법가장 발전된 외국, 합작 및 국내 기업에서 실행되는 도구입니다. 상황의 특이성 현대 러시아오늘날 컨트롤러에게 요구되는 사항은 다음과 같습니다. 전문 지식관리, 컨설팅 및 탐색의 등록 및 회계 기능을 동시에 구현할 수 있는 기술입니다.

현재 플랜트 컨트롤러는 다음 영역의 관리를 지원해야 합니다.

1. 포트폴리오 - 관리: 시장 - 제품의 조합, 허용 가능한 비율 제공 수익성/위험장기적으로 기업( 전략적 통제);

2. 혁신 및 투자관리( 전략적 및 운영적 통제);

3. 예산 관리 : 수입과 지출, 수입과 지출에 대한 예산을 작성하고 모니터링하여 수익성을 세밀하게 규제합니다( 운영 통제).

가까운 미래에 통제는 효율성의 주요 원천인 기업의 모든 기능 영역에서 노동과 생산을 조직하는 새로운 제품, 기술 및 방법의 개발을 향한 활동 벡터의 방향을 바꿔야 할 것입니다. 그러면 우리는 컨트롤러가 오늘날 일반적인 회계 및 분석 전문가가 아니라 실제로 국가 경제의 다양한 부문 및 소유권 형태의 기업 관리자에 대한 수요 보조자가되기를 바랄 수 있습니다.

러시아의 교육 통제 상황M

현대 통제 교육 시스템은 아직 초기 단계에 있습니다. 대부분의 대학과 경제학과에서는 여전히 재무회계, 분석 및 감사 분야의 전문가 교육에 중점을 두고 있습니다. 그러나 현재 기업의 실제 요구 사항과 대학에서 학생들에게 가르치는 지식, 기술 및 능력(KSA) 사이에는 상당한 격차가 있습니다. 새로운 지식에 대한 요구는 주로 기업의 요구에 가까운 대학의 두 번째 고등 경제 교육 프레임워크 내에서 또는 전문 단기 과정에서의 재교육을 통해 충족됩니다. 컨설팅 회사는 통제 및 관리 회계 분야의 인력을 성공적으로 재교육하고 있습니다.

현재 러시아 컨트롤러 협회의 지원으로 "조직 관리" 전문 분야 내에서 "기업 통제" 전문 분야가 러시아 연방 교육부가 승인한 공식 전문 ​​분야 목록에 포함되어 있습니다. . 특히 MSTU에서는. N.E. Bauman은 주 예산을 희생하면서 3년 동안 "기업 관리" 전문 분야 교육을 받기 위해 학생들을 받아왔습니다. 1997년부터 상업적인 관리 인력에 대한 교육 및 재교육이 이곳에서 수행되었습니다.

대학에서는 제어를 가르칠 때 근본적으로 다른 접근법을 사용합니다. 당연히 전문가 교육 프로그램도 구조와 내용에 있어서 상당한 차이가 있습니다. 러시아의 일부 대학 및 교수진에서는 "관리 회계" 전문 분야가 "통제" 전문 분야와 동의어라는 점을 고려하여 직원 교육 및 재교육을 실시하고 있습니다. 그들의 프로그램은 재무 회계 및 보고, 재무 및 경제 활동 분석, 재무 및 투자 관리, 관리 회계, 감사, 개정 등에 대한 대규모 학문 분야를 포함하여 경제학자를 위한 "고전적인" 교육 분야의 일련의 분야에 의해 지배됩니다. .

다른 대학에서는 Controlling을 관리회계 전문화와 동의어가 아닌 그 자체로 전문화로 간주합니다. 커리큘럼과 프로그램은 고전 수학, 계량 경제학, 물리학, 컴퓨터 과학, 시스템 분석 및 합성, 시스템 모델링 및 설계 등 기본 학문 연구를 기반으로 하는 시스템 교육에 중점을 둡니다. 물론 동시에 경제학자의 "고전적인" 훈련에서 나온 학문도 가르치지만 그 규모는 더 적습니다. 학습 과정에는 학생들이 기업의 실제 비즈니스뿐만 아니라 메커니즘을 통해 참여할 수 있는 기업 인턴십이 포함됩니다. 피드백이론 과정의 실제적 중요성에 대한 실제 평가를 받으세요.

MSTU의 관리 전문가 교육을 위한 커리큘럼입니다. N.E. Bauman에는 생산 조직에 대한 과정뿐만 아니라 다양한 기본 엔지니어링 분야가 포함되어 있습니다. 우리 의견으로는 대학 프로그램의 이 구성 요소가 매우 중요합니다. 경쟁 우위, 졸업생이 주제뿐만 아니라 관리 개체의 기능도 빠르고 깊이 익힐 수 있습니다. 새로운 전문 분야 "Enterprise Controlling"이 지원자들 사이에서 매우 인기를 얻고 있습니다. 이러한 인기는 러시아의 통제 전문가 부족과 민간 기업 및 정부 기관의 전문화 졸업생에 대한 수요 증가와 밀접한 관련이 있습니다.

미국에서 통제

미국에는 이 나라가 형성되기 전부터 통제가 존재했습니다. 통제 관행은 1700년대로 거슬러 올라가는 회사법에서 요구하는 대로 허용된 비즈니스 관행의 일부로 영국에서 수입되었습니다.

전통적으로 컨트롤러의 직위 및 책임과 관련된 많은 부분은 재무 담당 부사장(CFO)의 책임에 직접적으로 속합니다. 전통적인 개념 외에도 컨트롤러는 훨씬 더 광범위한 비즈니스 운영에 관여합니다.

컨트롤러는 재무회계 기능을 수행하고 주요 구성요소를 작성하는 역할을 담당합니다. 정보 시스템. 또한 미국 통제관은 기업의 재무 시스템, 재무 관리 측면 및 기업의 재무 보고 요소에 대한 책임을 집니다. 최근 연구에 따르면 컨트롤러의 기능은 다음과 같습니다. “1) 매월 정기적으로 재무 관리법률에 따른 외부 보고 2) 예산 편성 과정, 관련 보고 및 분석 3) 환경 조성 재정 통제그리고 세금보고; 그리고 4) 깨끗하다 금융 활동: 미지급금, 고정자산, 일반회계 등."

여러개를 식별하는 것도 쉽습니다. 추가적인 책임비즈니스 세계화의 새로운 조건에서 컨트롤러. 이러한 책임에는 글로벌 재무 예산 책정 및 계획, 운영 관리 감독, 수익성 지표에 대한 글로벌 보고가 포함됩니다. 실제로 기업 운영에 가장 많이 관여하는 사람들은 본사의 컨트롤러라기보다는 비즈니스의 기능 영역과 밀접하게 연관된 컨트롤러입니다.

기업은 컨트롤러에게 무엇을 기대하는가?

컨트롤러의 가장 큰 과제는 컨트롤러가 단순히 구현자로서 정보를 제공하는 것이 아니라 경영 프로세스의 비즈니스 파트너가 되어 비즈니스에 대한 전략적 비전을 제공할 것이라는 관리자 측의 기대가 커지고 있다는 것입니다. 컨트롤러는 파트너로서 비즈니스 리더와 적극적으로 협력하기보다는 실행자 역할에 머무르는 경우가 너무 많습니다. 너무 많은 컨트롤러가 실제로는 전략적 이니셔티브 등을 지원하기 위해 고위 경영진에 대한 서비스 기능을 확장해야 할 때 자신의 기능을 줄이거나 제한하는 방법을 계속 찾고 있습니다. 효과적인 관리직원.

전통적으로 미국 컨트롤러는 이 기능을 성공적으로 수행하는 "숫자 사람"으로 간주되었습니다. 그러나 비즈니스 환경이 변화함에 따라 컨트롤러는 전략적 계획 및 파트너십을 포함하여 상당히 다른 요구 사항에 적응해야 합니다. 성공적인 컨트롤러는 관리자가 핵심 역량을 유지하면서 기업의 전략적 비전을 수립하도록 돕는 기술을 개발해야 합니다. 프로세스의 수치적 특성을 다루는 능력, 제공 기술 습득 상담 서비스목표 설정 관리뿐만 아니라 기업 전략 형성에도 동등한 역할을 담당합니다.

아래는 주요 목록이다. 통제 방법과 도구, 미국의 현대 컨트롤러가 소유해야 하는 것:

1. 균형성과표(시스템 균형성과표) : 전통의 균형을 맞추려는 시도에서 이름이 유래되었습니다. 재무 분석비재무적 조치를 취하는 기업. 이 개념은 기업의 전략, 사명, 목표 및 목표를 전체 비재무 및 재무 지표와 일치시킵니다. 균형성과표 접근 방식에는 내부 비즈니스 프로세스 분석, 고객 만족도, 기업 발전그리고 훈련, 재무 결과. 많은 미국 기업이 이 접근 방식을 사용합니다.

2. 활동 기반 원가 계산(간접비 배분 시스템): 이 접근법간접 비용을 식별하고 집계한 다음 다양한 키를 기반으로 할당합니다. ABC 방법을 사용하면 미리 선택된 키를 기준으로 다양한 간접비 구성 요소를 할당할 수 있습니다. 미국에서도 널리 사용됩니다.

3. 제약 이론: Eli Goldratt가 개발한 이 방법은 생산 과정에서 필연적으로 직면하는 기존 제약 조건을 고려하여 기업의 영업 이익을 극대화하는 것을 목표로 합니다. 일반적으로 제약 이론을 사용하면 생산 과정 전반에 걸쳐 비용을 늘리는 동시에 해당 투자 및 거래 비용을 줄일 수 있습니다.

4. 식스 시그마품질표준(6시그마 품질표준): 이 품질 표준은 100만 번의 작업당 3~4개의 결함만 의미합니다. Six Sigma는 제조업체를 위한 양자 품질 표준입니다. 모토로라, GE, 블랙앤데커 등이 그 예이다. 미국 기업 Six Sigma를 사용하여 고객 만족도를 크게 높이고 국제 시장에서 경쟁할 수 있습니다.

5. 전략 지도: 이 접근 방식은 전략 및 비즈니스 계획을 그래픽으로 반영합니다. 많은 사람들은 이것을 균형성과표(Balanced Scorecard) 접근 방식을 그래픽으로 표현한 것으로 봅니다. 전략 맵은 비즈니스 성장과 이익에 초점을 맞춰 회사의 전략을 명확하고 측정 가능하게 만듭니다. 이는 회사가 올바른 비즈니스 개념을 개발했다고 가정하지만, 비즈니스와 영업 이익을 성장시키는 데 필요한 전략, 필요한 기술, 일련의 활동 간에는 차이가 있습니다.

6. 오픈북관리(오픈신고정책): 이 개념에서는 기업의 모든 직원이 보고 문서에 접근할 수 있습니다. 이러한 직원 참여는 직원이 회사의 전략과 재무 결과를 이해할 때 경영진이 전략적 목표를 달성하도록 돕는 데 있어 생산성이 더욱 높아진다는 사실에 기초합니다.

7. 무리 지능: 이 방법은 집단적 곤충(벌, 말벌, 개미 등)에 비해 직원의 집단적 창의적 행동을 더 잘 관리할 수 있음을 인식합니다. 이 접근 방식은 직원들이 다음과 같은 여러 가지 사항을 따르고 있다는 인식에 기초합니다. 간단한 규칙, 복잡한 활동을 수행하고 더 적은 관리 개입으로 더 높은 생산성을 달성할 수 있습니다. "아메바 경영 철학"이라고도 불리는 이 새로운 접근 방식을 통해 개인은 창의성을 극대화할 수 있습니다.

미국 컨트롤러에게 필요한 지식, 기술 및 능력(KSA)

1980년대 후반부터 많은 연구를 통해 국제적인 인터넷 기반 비즈니스 환경에서 성공하는 데 필요한 KN이 확인되었습니다. 연구 결과는 대학 강의실에서 실제 컨트롤러 직업으로의 전환을 위해 자신을 가장 잘 준비하는 방법에 대한 제어 분야의 야심찬 전문가에게 권장 사항이 되었습니다.

IMA (Institute of Medical Specialists) 회원의 요구를 충족시키기 위해 관리회계) Gary Siegel 조직의 도움으로 IMA는 미래의 컨트롤러에 필요한 KNS를 식별하는 데 선도적인 역할을 맡았습니다. IMA 연구 결과는 다음과 같이 요약됩니다.

1. "미국 기업이 신입 회계사에게 원하는 것"(1994): 이 연구에서는 몇 가지 중요한 NNS가 확인되었습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 예산 편성;
2. 제품 비용 계산
3. 자산 관리;
4. 통합 보고
5. 운전 자본 관리
6. 전략적 비용 관리;
7. 모니터링 및 성과 평가
8. 정보 시스템의 생성.

가장 덜 중요한 ZNS는 다음과 같습니다.

1. 개인 소득세 계산
2. 외부감사
3. 국영 기업 및 비영리 기업의 활동.

• "관리회계" 전문 분야의 발전 방향을 결정합니다.
• 미국 기업과 통제 및 회계 교육자 간의 관계를 강화하여 통제 및 관리 회계에 대한 새로운 커리큘럼을 개발합니다.
• 고등교육에 150학점 도입 필요성을 논의하기 전에 교육 기관전문화 "관리 회계"에 적합한 커리큘럼을 개발하십시오.

2. "관리회계실무분석"(1996): 연구 데이터를 바탕으로 초보 컨트롤러를 위한 6개의 ZNS가 식별되고 순위가 매겨졌습니다. 이러한 ZNS에는 다음이 포함됩니다.

1. 기업 윤리;
2. 듣기 능력;
3. 컴퓨터화된 데이터베이스 사용
4. 분석 기술;
5. 대차대조표, 손익계산서, 현금흐름표에 대한 심층적인 이해.

또한, 이 연구는 미래에 매우 중요해질 몇 가지 KNS를 확인했습니다.

1. 고객 및 제품 수익성 계산
2. 프로세스 최적화;
3. 성능 평가;
4. (비전);

3. "더 많이 계산하고 덜 계산하기: 관리회계 전문 분야의 변화"(1999): 연구 결과 전문 분야, 컨트롤러는 점점 더 적은 시간을 소비합니다. 이러한 영역에는 다음이 포함됩니다.

• 회계 시스템 및 재무 보고
• 통합 보고
• 회계정책
• 단기 예산 편성
• 프로젝트 회계
• 보고는 법률로 규제됩니다.

컨트롤러가 더 많은 시간을 보내는 영역:

• 내부컨설팅
• 장기 전략 계획
• 컴퓨터 시스템 및 운영
• 공정 최적화

향후 3년 동안 회사의 성공에 가장 중요한 것으로 확인된 요소는 다음과 같습니다.

• 장기 전략 계획
• 재무 및 경제 분석
• 제품별, 고객별 수익성
• 컴퓨터 시스템 및 운영
• 공정 최적화

최신종합연구 "회계 교육: 위험한 미래를 향한 과정 계획"(2000)이번 연구는 IMA, 미국공인회계사협회(AICPA), 미국회계협회(AAA), 빅5 컨설팅 회사가 공동으로 진행했으며 예산은 미화 35만 달러다. 연구 리더인 Steve Albrecht와 Robert Sack은 회계사 및 회계사 직업의 현재 상태, 직업 형성에 있어 교육의 역할을 평가하고, 미래에 직업의 생존을 보장하기 위해 무엇을 해야 하는지 파악하기 시작했습니다.

연구를 바탕으로 Albrecht와 Sack은 회계 전공이 있는 대학을 위한 다음과 같은 생존 요령을 확인했습니다.

• 방법 사용 전략 기획전문가가 훈련되는 환경을 평가합니다.
• 각 졸업장을 주의 깊게 분석하여 소비자 요구 사항을 준수하는지 확인합니다.
• 커리큘럼과 코스 내용을 주의 깊게 분석합니다.
• 각 학급의 교사 수준을 주의 깊게 분석합니다.
• 교사 교육에 투자하세요.

이 연구는 통제 및 회계 교육이 다음과 같이 변화되어야 한다고 결론지었습니다. 시장 수요필요한 ZNS를 위해. "그렇지 않으면 치명적일 수 있습니다."

기사 작성자의 의견을 듣고 성공과 실수에 대한 토론에 참여하십시오. 유명한 회사이는 2005년 10월 21일 모스크바 르네상스 호텔에서 개최되는 국제 실무 회의 "효과적인 비즈니스 관리를 위한 현대적 도구"에서 가능할 것입니다.

서지:

1. Falko S.G., Nosov V.M., 기업 관리. - M .: 러시아 지식, 1995. - 80 p.
2. Khan D., 계획 및 통제: 통제의 개념 / Transl. 그와 함께. - M .: 금융 및 통계, 1997. - 800 p.
3. 비즈니스에서의 통제: 조직 내 통제 구축을 위한 방법론적 및 실제적 기초 / A.M. 카르민스키, N.I. 올레네프, A.G. 프리막, S.G. 팔코. - M .: 금융 및 통계, 1998. - 256 p.
4. “감사관이 더 많은 영향을 미치지 않는 이유는 무엇입니까?”, Schuemann, Jon. Aril, 1999, 32페이지.