카페 

조직의 구조 단위 성과를 평가합니다. 장치의 성능을 평가합니다. 신규 이민자 모집 및 적응 평가

1 성과평가의 원칙홍보-부서

2 유효성 평가 방법

3 개별 PR 도구의 효율성 평가

4 홍보-심사

조직 내 홍보 부서의 활동 결과는 조직 개발을 위한 정보 분야를 생성하고 여론에 영향을 미치며 조직의 명성 형성에 기여합니다. 현대 기업의 PR 활동의 특징 중 하나는 경제적 관점과 정보, 사회적 및 이미지 관점 모두에서 효율성과 효율성을 평가하기 어렵다는 것입니다.

PR 부서의 효율성을 평가하는 문제는 수행된 PR 이벤트의 결과에 비해 PR에 투자된 자금이 불균형적으로 높은 경우 발생합니다. 의사소통 프로그램을 구현하기 위한 특정 도구의 선택을 확인하려면 효율성을 평가하는 것도 필요합니다.

특정 실제 상황에 관계없이 PR 이벤트의 효과에 대한 주제는 자연스럽게 측정 기준에 대한 질문을 제기합니다. 오늘날 전문 PR 서비스 시장에서는 기획 단계와 구현 및 요약 단계에서 커뮤니케이션 프로그램과 전략의 효과를 평가하기위한 제안이 형성되고 있습니다. 실제로 커뮤니케이션 감사 구현과 관련하여 새로운 활동 영역이 나타나고 있습니다.

1 PR 부서의 효율성을 평가하는 원칙

성능 평가 프로세스를 상당히 복잡하게 만들 수 있는 여러 가지 기본 원칙이 있습니다.

    홍보 활동의 목표는 회사의 비즈니스 목표와 일치해야 합니다. 모든 PR 이벤트의 목표는 최소한 모순되어서는 안 됩니다. 공동의 목표이 개발 단계에 있는 조직. 일반적으로 홍보 부서의 업무는 가장 넓은 의미에서 대상 그룹 및 대중과의 관계 분야에서 회사의 전략적 우선 순위와 일치해야 합니다.

    PR 활동은 PR 용어로 평가되어야 합니다. 그러나 PR 활동의 결과를 매출액, 이익 또는 고객 요청 수의 증가율로 평가하려는 시도가 자주 있습니다.

    효과를 평가하는 방법은 다양합니다. 조직의 PR 활동의 효율성을 평가하기 위한 신뢰할 수 있고 고유하게 올바른 도구는 없습니다. PR 활동의 효과를 평가하기 위한 도구는 정성적(내용 분석, 전문가 설문조사, 포커스 그룹 등)과 정량적(전화/온라인 설문조사, 대규모 공개 설문조사 등) 두 가지가 있습니다.

따라서 PR 활동 영역은 동일한 방법으로 평가할 수 없습니다. 이를 달성하기 위해 PR 결과/PR 결과에는 두 가지 주요 유형이 있습니다.

일반적으로 단기적이고 피상적인 측정 가능한 중간 PR 결과(예: 사용된 미디어의 양 또는 사회에서 특정 메시지를 전파하는 효과)

일반적으로 미래에 강한 영향과 중대한 결과를 가져오는 PR 결과(주요 결과)(예: 프로그램이 태도, 이해, 의식 및 가능한 행동 수준을 어느 정도 변화시켰는지 결정).

PR 이벤트를 계획하면 효율성을 평가할 수 있습니다. 효율성 평가는 항상 달성된 결과를 계획된 결과와 비교하는 것이므로 우선 진행 중인 PR 활동의 전략적 목표와 전술적 목표를 결정하는 것이 필요합니다. 이 경우에는 나중에 효과성을 평가하는 기준으로 사용할 수 있는 용어와 개념으로 목표를 정의하는 것이 바람직합니다. 예를 들어, 미디어의 가장 관련성이 높은 금융 뉴스 해설자 중에 은행 전문가를 포함시키겠다는 목표를 설정할 수 있습니다. 이 경우 은행 전문가의 연설 인용 횟수 증가, 언론 서비스 요청 횟수 증가 등이 기준이 됩니다. 이러한 지표는 명확하게 측정할 수 있습니다.

PR 캠페인의 효과를 평가하는 것은 항상 계획과 직접적인 관련이 있습니다. 이를 통해 이미 PR 활동 준비 단계에서 예상되는 결과를 공식화할 수 있기 때문입니다. 그리고 PR 도구를 사용하여 얻은 결과에 대한 오해 및 불투명성과 관련된 갈등은 초기에 설정된 작업이 부족하고 자신의 행동을 벤치마크와 비교할 수 있는 능력이 없기 때문에 발생합니다. 실습에 따르면 고객의 작업 평가가 주관적인 만족을 기반으로 할 것이라고 기대하면서 상황을 조용히하는 것이 아니라 프로젝트 시작 부분에서 PR 활동의 결과가 어떻게 될지 논의하는 것이 PR 컨설턴트의 이익임을 보여줍니다. 측정됩니다.

성과 측정은 성과 평가가 아닙니다. 이러한 개념을 구별할 필요가 있습니다. 둘 다 실행 가능한 PR 전략을 수립하고 PR 활동의 결과를 단기와 장기로 나누는 데 기반을 두고 있습니다. 목적이 지역적이며 회사의 전략적 커뮤니케이션 우선순위와 관련되지 않은 단일 이벤트를 의미하는 경우 수행된 작업의 효율성을 측정할 수 있습니다. 원칙적으로 이 기회는 PR 행사 직후 제공됩니다.

그러나 평판 창출 및 관리에 대한 체계적인 작업에 대해 이야기하고 있다면 PR 활동의 결과로 얻은 효과를 평가하는 데 전념하는 중요한 연구를 수행할 필요가 있습니다.

효율성 평가는 PR 캠페인 자체의 비용을 초과해서는 안 됩니다. 이 논문은 PR 프로그램 구현시기와 직접적인 관련이 있습니다. 조직이 이미지와 평판을 구축하기 위해 장기적인 작업을 목표로 하는 경우 선택한 항목의 정확성을 확인하기 위해 경험적 데이터를 수집하는 것이 필수적입니다. 방향을 잡고 결과를 보여줍니다. 일반적으로 이러한 캠페인에서 성과 평가는 지속적인 PR 활동만큼 자원이 필요한주기적인 프로젝트가됩니다. 이러한 이유로 의사소통 감사 업무를 아웃소싱(타 기업을 위한 맞춤형 프로그램 작성)할 수 있습니다.

직원의 교육, 자격 및 업무 경험은 특정 결과만큼 조직 책임자에게 중요하지 않습니다. 따라서 업무 효율성을 평가하는 주요 기준은 직원의 생산성입니다. 기타 지표(개인 데이터, 자격, 경험)는 기본 기준이 아닌 보조 기준으로 고려됩니다.

성과평가: 개념과 의미

조직의 관리자는 조직 직원의 업무 수행 효율성을 평가할 권리가 있습니다. 인사 업무, 직속 상사 또는 고용주. 생산성 분석 전문적인 활동 개인 직원, 할당된 업무 수행에 대한 평가를 통해 회사 전체의 효율성을 확인할 수 있습니다.

직원 성과를 평가할 때 다음 사항이 고려됩니다.

  • 수행된 작업량;
  • 작업의 복잡성;
  • 할당된 기능 기능적 책임;
  • 노동 결과.

사람은 자신의 책임에 대처할 수 있지만 마감일을 지키지 못하고 동료의 업무를 돕기 위해 끊임없이주의를 분산시키는 반면 효율성은 두 가지 지표로 구성됩니다.

  • 결과를 달성하는 데 소요된 시간입니다.
  • 자원이 소모되었습니다.

경험이 풍부한 HR 전문가는 세 가지 조건이 충족되면 인력의 효율성을 높일 수 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 그리고 세 가지 조건 모두 관리자와 부하 직원 간의 상호 작용을 목표로 합니다.

1. 일하고 싶은 욕구는 상호적이어야 합니다. 일반 직원으로부터 "복귀"를 받으려면 상사는 보너스 또는 경력 성장의 형태로 "보너스"에 대해 이야기해야합니다. 따라서 양측 모두 이익을 얻습니다. 직원은 재정 상황을 개선하거나 새로운 상태, 조직은 인력의 효율적인 활용으로 이익을 증대시킵니다.

2. 부하직원의 "개인적"/"이기적" 요구를 이용 효율성 지표를 높이기 위해. 모든 사람은 자신의 관심사를 가지고 있습니다. 사람에게 중요한 것이 무엇인지 알 수 있다면 이것이 동기 부여로 사용될 수 있습니다.

3. 인력에 대한 경영진의 관심. 부하 직원이 '필요하다'고 느끼고 회사가 자신에게 관심이 있다는 것을 이해하면 경영진을 실망시키지 않으려고 노력하며, 업무 결과는 부하 직원과 관리자 모두에게 보상이 됩니다.

평가 목표

직무평가라는 아이디어는 어떻게 탄생하게 되었나요? 모든 고용주는 자신이 돈을 어디에 쓰고 있는지 알고 싶어합니다. 직원의 활동으로 인한 혜택은 자신에게 투자된 자금과 일치한다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 성과 평가는 다음을 확인하기 위해 수행됩니다.

  • 관리 시스템의 운영 수준 및 직원 간의 기능적 책임 분배 조직;
  • 개별 직원이 자신에게 할당된 업무를 처리하는지 여부와 그 정도
  • 회사에 대한 직원의 "필요": 기업 이익에 대한 개인적 기여로 직원을 유지하는 데 회사가 지출하는 비용의 비율
  • 수행된 작업량과 받은 수입의 대응;
  • 직원에게 어떤 동기 부여 방법이 효과적일까요?
  • 직원은 얼마나 유망하며 조직의 이익에 따라 업무의 효율성과 생산성을 높이기 위해 교육에 투자할 가치가 있습니까?

KPI 평가 도입( 주요 지표효율성)은 현대 관리자에게 널리 사용되는 기술입니다.

실제로는 다음과 같습니다. 다음과 같은 방법으로: 상사는 직원들에게 구체적인 목표와 목표를 설정합니다. 일부 직원은 작업을 완료하지만 다른 직원은 완료하지 않습니다. 평가에 따르면 보상이 있습니다. 계획을 이행 한 사람들-보너스 (금전적 보상), 나머지-작업에 대한 감사 (또는 이에 대처하려는 시도)입니다. 그러한 평가의 목적은 공정한 임금입니다.

누가 평가가 필요합니까?

고용주는 주로 성과 평가에 관심이 있습니다. 그는 성과 지표에 따라 직원에게 급여를 할당합니다. 예를 들어 영업 관리자는 완료된 거래의 비율에 관심이 있을 수 있습니다. 개인 효율성이 높을수록 월 평균 소득도 높아집니다. 직장인에게는 급여가 중요합니다. 그리고 급여 금액은 업무 효율성 평가에 따라 달라집니다. 그러나 창의적인 인력(디자이너 또는 프로그래머)의 경우 모든 것이 훨씬 더 복잡해집니다. 러시아 기업들은 창의적인 작업의 생산성을 평가할 때 KPI 지표를 이제 막 사용하기 시작했습니다. 회사의 고용된 직원에 대한 보수는 관리자나 고용주의 주관적인 평가를 기반으로 합니다. 일부 관리자만이 자신의 평가 방법을 인정하고 나머지 관리자는 이를 부지런히 숨깁니다.


평가제도 시행의 문제점

모든 관리자가 부하 직원에 대한 성과 평가 시스템을 성공적으로 구현할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 그 이유는 실패한 방법과 리더 자신의 효율성이 부족하기 때문입니다. 성과분석의 문제점은 무엇인가? 노동 활동발생할 수 있으며 그 이유는 무엇입니까?

업무 수행에 있어 직원의 성과 수준을 평가하는 시스템을 성공적으로 구현하는 데 있어 첫 번째 장애물은 팀의 저항입니다. 왜 이런 일이 발생합니까? 여러 가지 이유가 있습니다:

  • 혁신에 대한 두려움. 직원들은 업무량이 늘어나고 급여가 줄어들 것이라고 믿고 변화를 두려워합니다.
  • 복잡한 회로 . 인력 활용의 효율성을 평가하기 위한 다단계 시스템은 직원을 혼란스럽게 하고 사기를 저하시킵니다. 직원이 자신이 잘못한 것과 급여가 적은 이유를 이해할 수 없다면 이는 업무 성과와 태도에 부정적인 영향을 미칩니다.
  • 이해할 수 없는 임금체계 . 지난 달 또는 심지어 지난 달의 작업 결과에 따라 보너스가 지급되면 직원은 혼란스러워집니다. 그는 더 나쁘게 일했지만 더 많이 벌었습니다.
  • 완료된 작업에 대한 평가의 차이와 전반적인 효율성직원 자신과 그의 관리자로부터. 그리고 그러한 평가는 거의 일치하지 않습니다.
  • 설정된 목표 달성이 항상 직원의 활동에 전적으로 의존하는 것은 아닙니다.. 그가 정확하고 미학적이라고 생각하는 것은 고객을 전혀 기쁘게 하지 않을 수 있습니다. 그리고 작업을 다시 수행하고 계속해서 변경해야 합니다. 따라서 "창의적인" 직원의 활동을 평가할 때 관리자는 특별한 방법이나 개별적인 접근 방식을 사용해야 합니다.
  • 보고서에 시간을 투자할 필요성 . 작업을 완료한 후 소요 시간을 표시하고 마감일을 준수하며 자신의 실수를 분석하여 자세한 보고서를 작성하고 싶은 사람.

따라서 생산성 및 노동 생산성 평가를 도입하는 데있어 주요 문제는 평가 방법의 주관성과 불투명성입니다.

자동화된 프로파일링은 평가에서 주관성을 제거하는 데 도움이 됩니다. 에 내장된 알고리즘은 직원의 심리적 프로필을 공정하게 수집하여 직원의 강점과 약한 면. 수집된 정보를 통해 공정한 경영관계를 구축할 수 있습니다.

작업 품질 평가의 특징

업무 수행에 있어 직원의 생산성을 평가하는 주요 기준은 다음과 같습니다.

  • 조직의 총 이익;
  • 관련 인원.

이익 수준만으로는 모든 직원에게 동일한 성과를 보장하지 않습니다. 전체 팀의 작업에 대한 평가는 동료 뒤에 "숨겨져" 효과적인 직원처럼 "보이는" 직원의 평가와 일치하지 않을 수 있습니다.

직원이 쏟는 노력의 양, 활동에 영향을 미치는 잠재력 및 외부 요인을 결정하기 위해 특별히 개발된 평가 방법은 직원 성과 수준을 결정하는 데 도움이 됩니다.


평가 방법

직원의 전문적 수준에 대한 평가는 다음 분석을 기반으로 합니다.

  • 조직 직원의 이론적 지식의 양;
  • 실제로 지식을 적용하는 직원의 능력.

특정 직원을 평가하는 방법을 통해 관리자는 부하 직원이 최소한의 비용으로 조직에 필요한 "제품"을 만들 수 있는 능력을 결정할 수 있습니다.

인사 평가의 가장 널리 사용되는 방법은 다음과 같습니다.

  1. 인증.
  2. 테스트.
  3. 목표에 따른 관리.
  4. 성과 관리.

인증

인증방식을 통해 기업직원의 전문성 수준을 확인할 수 있습니다. 인증은 대학 단위로 수행되며 직원의 지식은 개별 분야의 전문가로 구성된 위원회에 의해 평가됩니다. 인증 중 평가는 다음에 대해 제공됩니다.

  • 인사에 대한 이론적 지식;
  • 업무에 적용하는 능력;
  • 직원이 자신의 직위에 적합한지 여부.

인증은 제공되는 인력의 전문적 수준을 평가하는 유일한 방법입니다. 노동법 러시아 연방. 직원이 낮거나 불만족스러운 평가를 받은 경우 고용주는 해당 직원과의 계약을 종료할 권리가 있습니다.

테스트

인사 평가 테스트 방법은 채용 시 직위 후보자에 대한 객관적인 의견을 형성하는 데 도움이 됩니다.

테스트 평가 방법의 실제 적용은 구현의 용이성과 결과의 신뢰성으로 인해 HR 관리자의 신뢰를 얻었습니다.

전기

직원의 주관적인 평가에 대한 아이디어를 제공하는 공식적인 방법입니다. 제시된 사실과 제공된 문서를 기반으로 고용주에게 취업 지원자의 자격과 경험을 분석할 수 있는 기회를 제공합니다.

설문지

설문지는 두 가지 범주로 나누어집니다. 자격 - 취업 지원자는 자신의 지식 수준을 평가하기 위해 전문 시험을 치르도록 제안됩니다. 지식에 대한 가장 객관적인 분석은 특별히 개발된 컴퓨터 프로그램을 사용하여 수행됩니다. 예를 들어, 무료 프로그램 Airen은 로컬 또는 인터넷을 통해 지식을 테스트하는 방법을 기반으로 합니다. 이러한 테스트는 일련의 작업으로 구성됩니다.

  1. 제안된 답변과 함께;
  2. 자세한 답변으로;
  3. 개념을 클래스로 분류하는 능력;
  4. 규정 준수를 확립합니다.

심리적 개인의 스트레스 저항성, 효율성, 감정성 및 도덕적 원칙을 평가합니다. 이러한 테스트는 법 집행 기관뿐만 아니라 직원이 매일 처리 작업을 수행하는 회사에서도 널리 사용됩니다. 많은 분량정보를 제공하거나 고객과 협력합니다. 심리 테스트를 통해 직원들 사이의 직업적 "소진"과 같은 문제를 식별하고 생산적인 작업에 "부적합한" 후보자를 걸러낼 수 있습니다.

관찰

Yaware, TimeTracker 또는 TimeInformer와 같은 특수 장비 설치. 이는 고용주나 관리자에게 하루 종일 직원을 관찰할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 방법을 사용하면 각 직원의 활동을 모니터링하고 의사소통 기술, 전문성 수준, 효율성 및 역량을 평가할 수 있습니다. 이러한 평가의 가장 큰 단점은 주관성입니다. 관찰자의 의견이 항상 현실을 반영하는 것은 아닙니다.

회견

이 기술은 인사 선택에 사용됩니다. 면접 시 매니저는 지원자의 의사소통 능력, 이전 업무 경험, 갈등, 새로운 팀에 대한 적응 등을 분석합니다.

현직 직원과의 정기적인 인터뷰를 통해 직원 간의 문제를 파악하고, 업무 중 동료 간에 발생하는 갈등을 피하거나 해결하며, 잠재적인 리더와 외부인을 식별하는 데 도움이 됩니다. 물론 그러한 평가의 단점은 주관성입니다. 결국 인터뷰는 전문가 한 명이 진행하는 경우가 많습니다.

게임

비즈니스 게임은 관리자에게 다음 기준에 따라 직원을 평가할 수 있는 기회를 제공합니다.

  • 활동;
  • 계획;
  • 빠른 마음;
  • 창의성;
  • 사려 분별.

게임 분석을 수행하면 경력 성장을 위한 지원자 예비가 형성되는 가장 유망한 직원을 식별할 수 있습니다.

테스트 방법만으로는 직원의 성과를 객관적으로 평가할 수 없습니다. 이는 개별 직원과 회사 전체 직원의 노동 생산성을 평가하기 위한 보조 요소로 사용됩니다. 대부분의 테스트 방법은 취업 지원 시 후보자를 예비 평가하는 데 사용됩니다.

목표에 따른 관리

직원과 그의 업무의 효율성은 물론 해당 직위에 대한 개인의 적합성을 평가하기 위한 객관적인 방법입니다.

어떻게 작동하나요? 관리자는 직원을 위해 여러 가지 작업을 설정하고 완료 기한을 지정합니다. 일주일 동안 집중적으로 작업할 수도 있고 몇 달이 걸릴 수도 있습니다. 필수 조건작업 설정은 명확성, 정확성, 타당성입니다.

업무의 전략적, 전술적 영역에 대한 직원의 의견을 경청해야 하며, 계획의 디지털 지표에 대한 합의가 이루어져야 합니다.

MBO에 따른 평가 영역 중 하나는 성과 지표를 기반으로 한 보상 시스템을 만들어 직원 동기 부여 체계를 형성하는 것입니다. 성과지표와 급여의 관계는 관리자가 설정합니다.

MBO 방법을 사용한 평가는 두 가지 계획에 따라 수행됩니다.

  1. 달성된 성과지표별로 지급됩니다. 이러한 계획에서는 직원이 기준을 초과하는 것이 중요하지 않습니다. 그러나 계획을 이행하지 못하면 임금이 삭감됩니다. 80-85% 수준의 허용 가능한 성과 지표가 있습니다.
  2. 직원이 자신에게 할당된 업무를 이해하고 이에 따라 활동을 구성하고 개별 직원의 성과 지표 분석을 단순화하기 위해 MBO 매트릭스가 개발되고 있습니다. 여기에는 문제 및 해당 수치 계수에 대한 정보가 포함되어 있습니다.

성과 관리

회사 직원의 작업을 평가하는 또 다른 객관적인 방법에는 작업을 설정하고 회사 직원의 효과적인 구현을 모니터링하는 것이 포함됩니다. 성과 관리는 직원의 전문성과 역량을 평가할 수 있는 향상된 MBO 방법론입니다. 결과적으로 직원은 자신의 목표를 신속하게 달성하는 데 관심이 있습니다.

직원의 업무를 평가하는 능력에 있어서 방법론의 장점:

  • 직원들의 전문적 수준을 향상시키도록 격려합니다.
  • 노동 생산성 향상.
  • 해당 직위에 대한 개인의 적합성에 대한 객관적인 평가.

RM의 단계:

  1. 노동성과지표(KPI) 작성.
  2. KPI 지표를 기반으로 직원에 대한 작업 설정.
  3. KPI 구현 결과를 기반으로 직원의 업무를 평가합니다.
  4. 평가 결과를 기반으로 직원 역량 모델링.

기준 및 결과

개별 직원이나 회사 전체 직원의 작업을 객관적으로 평가할 수 있는 단일 메커니즘은 없습니다. 이는 성능을 계산하는 다양한 방법, 기능의 특성 때문입니다. 개별 기업, 배포 기능 전문적인 책임직원에게 할당된 책임과 특정 조직의 이상적인 직원의 "초상"입니다.

나열된 평가 시스템을 사용하면 할당된 작업을 기반으로 다양한 매개변수에 대해 주어진 점수를 합산하여 개별 직원의 생산성 수준을 계산할 수 있습니다.

약간의 광기, 또는 가장 중요한 것은 그것을 과용하지 않는 것입니다

모스크바에서 작지만 꾸준히 운영되고 있는 Sibiriks 스튜디오의 대표는 직원 생산성을 평가하는 수많은 방법을 연구하고 사업에 공정한 임금을 도입하기로 결정했습니다. 그런데, 그런 '공정성'을 홈페이지 개발에 종사하는 직원들에게 도입하기로 했고, 창의적인 아이디어및 기타 IT 기술 분야. 이를 위해 개발된 세부 계획. 다음 매개변수에 따라 직원의 성과를 고려하도록 규정되었습니다.

  • 계획대로 근무 시간 생산을 준수합니다.
  • 서비스 "판매"에 대한 월간 기준.
  • 부하 직원 수와 급여.
  • 고객의 감사 수입니다.
  • "일반" 고객의 반복 주문 수입니다.
  • 전문 대회 참여에 대한 상.
  • 수량 부정적인 리뷰고객.
  • 미수금 금액.
  • 읽은 책의 수 등.

이것은 매우 상세한 목록입니다. 따라서 통합 평가 체계가 만들어졌습니다. 그리고 그것을 실천하기 위해 실제 돈이 아닌 가상의 "몰수"로 연습하기로 결정했습니다. 모든 직원의 사진이 담긴 대형 게시판이 사무실에 배치되었습니다. 여기에 배지 ( "몰수")의 도움으로 각 직원의 성공과 실패가 기록되었으며 이는 임금을 계산할 때 고려되었습니다.

"프로젝트"가 시작된 후 첫 1시간 이내에 팀에 급격한 변화가 일어났습니다. 얼굴이 어두워졌습니다. 며칠 더 "새로운 방식으로 일"한 후 "몰수"를위한 치열한 투쟁이 시작되었습니다. 팀의 우호적인 분위기는 조심스러운 분위기로 바뀌었습니다. 7일 후, 프로젝트를 추정하는 데 이전보다 5배 더 오랜 시간이 걸렸습니다. 그리고 개발자와 프로젝트 관리자 사이에 전체 전투가 벌어졌습니다.

한 달이 지났지만 동료를 돕는다는 이야기는 전혀 나오지 않았습니다. 모두가 자신의 직업을 가졌습니다. 끝없는 갈등이 시작되었습니다. "몰수"는 경영진의 주관적인 의견이되었습니다. 모두가 돈 없이는 일하기를 거부했습니다. 팀의 긴장감은 높아졌지만, 반대로 업무 효율성은 떨어졌습니다. 테스트 3개월 만에 '공정한 지급 프로젝트'는 조용히 폐기됐다. 그리고 한 달 반이 지나자 불안감은 사라졌습니다. 모두가 다시 친구가 되었고 경쟁도 중단했습니다. 만족한 고객과 완료된 프로젝트의 수가 증가했습니다.

요약하자면

평가 방법은 다양합니다. 그리고 각각에는 장단점이 있습니다. 어느 정도로, 어떤 방식으로, 어떻게 적용할지는 관리자의 몫이다. 가장 중요한 것은 이론적 지식을 부하 직원에게 직접 전달하지 않는 것입니다. 업무의 세부 사항, 직원의 특성, 팀 내에서 발전한 관계를 고려할 필요가 있습니다.

그리고 한 가지 더: 직원은 경영진이 그를 대하는 방식으로 자신의 책임을 대합니다. 직원이 자신이 가치 있고, 자신의 업무가 존중되고, 가치 있다고 확신하면 팀과 회사 전체를 허용할 뿐만 아니라 가능한 한 많은 이익을 가져오기 위해 노력합니다. 그는 자신의 노력이 주목받고, 높이 평가되며, 공정한 보상을 받을 것임을 알고 있습니다.

지점 및 부문의 효율성 분석 – 필요한 조건비즈니스 지속 가능성

추상적인: 이 기사에서는 지점 및 부문의 네트워크 확장을 목표로 하는 비즈니스 개발 전략에 대해 설명합니다. 이러한 복잡하게 구조화된 사회경제 시스템의 지속가능성을 보장하기 위해서는 구조 단위의 활동에 대한 종합적인 평가를 바탕으로 자체 규제 메커니즘을 구축하는 것이 필요합니다. 이 기사는 단기 및 단기 평가 방법을 입증합니다. 장기간지점 네트워크를 생성합니다. 지점의 활동을 모니터링하고 변화에 신속하게 대응할 수 있는 핵심 성과 지표 시스템을 제안합니다.

키워드: 사업 확장 전략, 지점 및 부서 네트워크 구축, 사회 경제적 시스템 안정성, 자율 규제 메커니즘, 지점 효율성 평가, 주요 지표

지점 네트워크를 구축하거나 확장하려면 다음과 같은 여러 문제를 해결해야 합니다.

1. 자본 조달 비용의 출처 결정.
2. 각 지점의 전략 개발 및 활동 계획.
3. 지점 네트워크 구조를 최적화하여 지점과 본사 간의 효과적인 상호 작용 시스템을 구축합니다.
4. 지점 성과 모니터링, 핵심성과지표(KPI) 개발을 위한 운영 시스템 구현.
5. 지점의 효율성을 개선하고 전략 및 개발 계획을 조정하기 위한 조치의 개발 및 구현.

지점 네트워크가 있는 조직은 복잡한 사회 경제적 시스템으로 간주될 수 있습니다. 즉, "안정적으로 상호 연결되고 공간과 시간에서 안정적으로 상호 작용하며 일부 통합 속성을 형성하고 함께 기능하여 특정 목표를 달성하기 위해 함께 작동하는 전체적이고 질서 있는 요소 집합"으로 간주될 수 있습니다. 이 시스템.” 사회 경제적 시스템의 주요 특성은 무결성, 계층 및 자기 규제입니다. 이 시스템의 주요 구성 요소를 구성하는 사람들이 만들고 관리합니다.

복잡하게 구조화된 사회경제 시스템의 안정성은 자율 규제 수준, 즉 시스템 내부와 외부에서 발생하는 변화에 신속하게 대응하는 능력에 따라 달라집니다. 외부 환경, 이러한 변화에 적응하는 능력. 목표와 목적에 부합하는 개발 추세를 유지하고, 구조를 변경하지 않고 질적 상태를 보장하거나, 시스템에 큰 변화를 가져오지 않는 경우 시스템은 안정적인 것으로 간주될 수 있습니다.

관리의 주요 임무는 시스템을 특정 상태로 유지하거나 새로운 계획 상태로 전환하여 외부 및 외부 균형을 유지하는 것입니다. 내부 환경, 재무 균형 확보, 안정적인 이익 획득, 조직의 장기적 경쟁력 확보를 위한 조직 활동의 전략적 방향 탐색 및 보장, 사업 지위 유지 및 지속 가능한 운영 보장.

복잡한 시스템에서는 구조 단위에 대한 자체 조절 메커니즘이 형성되어야 합니다. 이 메커니즘의 도구 중 하나는 구조 단위 활동의 ​​효율성을 평가하는 것입니다.

고려중인 지점의 활동 기간에 따라 단기 및 장기 분석 방법을 구분할 수 있습니다.

분석 방법을 사용하여 지점의 장기적인 효율성을 평가할 수 있습니다. 투자 프로젝트. 평가의 주요 구성 요소 이 경우이다:

– 현재 순간으로 감소된 예상 흐름의 값 돈(이익) 지점이 창출한 것;
– 다른 프로젝트에 비해 투자 회수 기간;
– 자본 비용과 비교하기 위해 예상 투자 회수 기간에 해당하는 내부 수익률.

이 계획에 따른 평가 절차는 일반적으로 새로운 부서 및 지점 개설을 위한 계획 단계에서 수행됩니다. 그러나 때로는 특히 수익성이 없는 경우 특정 지점의 운영 지속에 대한 결정을 내리기 위해 이러한 평가를 수행할 수도 있습니다.

부서의 현재 효율성을 평가하려면 해당 부서의 활동에 대한 단기(1년 이내) 결과를 반영하는 지표를 사용해야 합니다. 이러한 측정항목을 일반적으로 핵심성과지표(KPI)라고 합니다. 대부분의 경우 KPI는 균형성과표(BSS) 개념에 따라 구성되므로 지표 세트가 지점 업무의 모든 측면을 반영합니다.

다음 지표를 사용하여 네 가지 주요 활동 영역에서 지점의 작업을 평가하는 것이 제안되었습니다.

– 재무 결과: 판매량, 수익성, 수익성, 비용 수준;
– 프로세스: 제품 품질, 프로세스 품질(작업, 절차), 조정 수준 및 상호 작용 품질
– 고객: 고객 유치 역학, 시장 침투 수준, 제품 및 서비스에 대한 고객 만족도 비율
– 인사: 직원 성과 효율성; 교육 및 고급 교육을 이수한 직원 수 직원 회전율.

사용할 KPI를 결정하려면 다음을 수행해야 합니다.

지표 그룹을 식별하고 각 그룹에 대해 다양한 관리 수준에서 관리자의 책임을 분배합니다.
경영진이 사용하는 가장 상세한 지표 목록을 작성합니다.
전략적 목표 달성을 가장 잘 나타내는 지표를 선택합니다.
각 핵심 성과 지표를 계산하기 위한 알고리즘을 공식화합니다.

일반 지표 목록에서 KPI 시스템에 사용될 지표를 선택하기 위해 전문가 그룹을 구성할 수 있습니다. 원칙적으로 부서장과 부서장이 포함됩니다. 그들의 임무는 여러 기준에 따라 각 지표를 특성화하는 것입니다.

유럽의 경영 컨설턴트인 Paul R. Niven은 KPI 선택을 위한 다음 기준을 식별합니다.

1) 전략과의 연관성;
2) 정량적 표현;
3) 접근성;
4) 명확성;
5) 균형;
6) 관련성 2;
7) 일반적인 정의의 존재.

종종 지점의 활동을 종합적으로 평가하기 위해 모든 지표에 가중치가 할당되므로 결과적으로 각 부서에 대한 특정 통합 성과 지표를 얻을 수 있습니다.

KPI 값을 비교하여 각 지점의 활동을 모니터링할 수 있습니다.

1) 회사 경영진이 전략적 목표를 기반으로 설정한 지표의 계획 또는 표준 값
2) 시장 전체에서 경쟁사 간의 지표 가치;
3) 이 회사의 다른 지점의 지표와 함께.



지점의 KPI를 모니터링하면 표준, 계획 또는 평균과 관련된 KPI 값에 따라 부서(지점)를 그룹으로 배포할 수 있습니다. 이러한 분포가 적분 지표를 기반으로 이루어지면 이 분석 방법을 클러스터 방법이라고 부를 수 있습니다. 클러스터 분석을 사용하면 가장 유사한 지표 세트를 사용하여 유사한 성과 결과를 갖는 지점을 식별할 수 있습니다. 동시에 KPI 값이 가장 낮은 그룹에 속하는 지점에는 효율성을 높이기 위해 여러 가지 변경을 거쳐야 하는 지점과 폐쇄해야 하는 지점을 결정하기 위한 보다 자세한 분석이 필요합니다.

지점의 효율성을 평가하기 위한 KPI 시스템의 예로 표에 반영된 일련의 지표가 제안됩니다.

주어진 지표 세트가 최소라는 사실에도 불구하고 이를 통해 지점 활동의 주요 추세를 분석할 수 있습니다. 역학적으로 또는 서로 관련하여 이러한 지표를 고려하면 모든 활동 영역에서 지점의 안정성을 평가할 수 있습니다.

따라서 이 지표에 상승 추세가 있는 경우 낮은 자기자본수익률 또는 마이너스 자기자본이익률은 중요하지 않을 수 있습니다.

예상되는 미래 현금 흐름의 현재 가치를 추가로 계산하면 이 분야 개발의 지속 가능성을 평가할 수 있습니다. 동시에 CIR 및 CPR 지표 값의 증가는 지점의 기능 보장과 관련된 위험의 증가를 나타냅니다.

일반적으로 판매량의 증가는 긍정적인 추세이지만 동시에 직원 1인당 판매량이 크게 감소하면 장기적으로는 직원 1인당 소득이 감소하게 됩니다. 이는 인건비를 충당하지 못하는 위험을 낳고, 이는 강제적인 임금 삭감, 해고, 직원 유출, 즉 지점 직원의 안정성 상실로 이어질 것입니다.

반면, 신규 고객을 유치하고 이미 유치한 고객에 대한 판매를 늘려 판매량을 늘릴 수 있습니다. 동시에 두 번째 경우에만 판매 시장의 안정성에 대해 말할 수 있습니다.

지점의 내부 프로세스 영역에서 클라이언트 수가 전반적으로 증가함에 따라 1명의 클라이언트에 서비스를 제공하는 데 소요되는 시간이 늘어날 수 있으며, 이는 향후 클라이언트 유출로 이어질 수 있으며 "클라이언트" 안정성이 저하될 수 있습니다. 지점.

위의 모든 내용은 지점과 조직 전체에 적용될 수 있습니다. 그러나 활동 규모에 따라 각 지점이 조직 성과에 기여하는 정도를 평가할 필요가 있습니다. 지속 가능한 발전을 보장하기 위해 조직은 다음 사항에 따라 지점의 발전을 관리해야 합니다. 전반적인 전략재무(수익), 고객(수량, 일관성), 프로세스(효율성, 서비스 품질), 인력(성능 향상, 비용 안정성) 분야의 목표를 달성하기 위한 개발입니다. 지점 개발은 균형을 이루어야 한다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 전략적 목표는 서로 모순되어서는 안 됩니다. 또한 지점의 발전은 전반적인 수익성, 서비스 품질, 인력 효율성 등 조직 기능의 지속 가능성에 과도한 영향을 주어서는 안됩니다. 조직은 검증된 자산 및 부채 관리 시스템, 판매 시스템, 고객 서비스 분야의 기업 표준과 직원 개발을 해당 분야로 확대합니다.

서지:

1. 시스템 접근시스템 내 개발 관리 전략 기획기관: Preprint monograph/A.F. Zainutdinov, O.N. 스메타니나, R.V. Fattakhov. – 우파: UC RAS ​​출판사, 2009.

2. 조직 이론: “조직 관리”를 전공하는 대학생을 위한 교과서 / Richard L. Daft; 영어에서 번역됨 편집자 여자 이름. Korotkova.-BM.: UNITY-DANA, 2006.

3. Molvinsky A. 핵심 성과 지표 시스템을 개발하는 방법. 금융 디렉터 학교, 2006, No. 10.

4. 폴 R. 니븐. 균형성과표 진단. “균형 비즈니스 서적” - M. 2006.

노트:

1 Paul R. Niven은 Fortune지 선정 500대 기업을 포함하여 15개 이상의 회사를 위한 균형성과표를 개발했습니다.

2 지표는 측정되는 프로세스나 목표를 정확하게 반영해야 합니다.

현대 경제 상황에서 도소매 기업 발전의 최우선 과제 중 하나는 무역의 효율성을 높이고, 경제 활동. 이를 해결하기 위해서는 개선 여지를 파악하여 경영 결정을 정당화하고 실행하는 것이 필요합니다. 상업 활동. 이러한 프로세스와 관계를 규제하는 도구는 기업의 경제 활동에 대한 객관적이고 적절한 평가이며, 이는 기존 조건에 적합합니다. 비즈니스 분석과 회계는 가장 중요한 관리 기능 중 두 가지입니다. 상업 기업. 과거 기획(예산)기간 동안의 경제활동 분석을 바탕으로 고위·중간관리자가 경제정책을 조정하고 신산업 발전전략을 수립한다. 예산 기간. 여기서 정보 기반경제 활동 분석은 기업의 운영 및 재무 회계 시스템입니다.

무역 회전율은 구매 및 판매 행위를 통한 상품 이동 과정의 특징입니다. 경제 범주로서 무역 회전율은 판매 대상으로서의 상품과 생산자에서 소비자로의 상품 이동 형태로서의 판매라는 두 가지 특성이 동시에 존재하는 것이 특징입니다.

STROYDEPO 기업의 매출액을 특징짓는 지표는 다음과 같습니다.

· 현재 가격의 가치 측면에서 무역 회전율;

· 비교 가격의 가치 측면에서 무역 회전율;

· 개별 상품 그룹에 대한 무역 회전율의 구색 구조(루블, 백분율);

· 일일 매출액(문지름);

· 직원을 포함한 직원당 거래액 무역 그룹;

무역 회전율 전체 면적, 포함 소매 공간;

· 상품 유통 시간; 회전 속도.

무역 기업 "STROYDEPO"의 매출액은 다음과 같이 고려될 수 있습니다. 무역 기업 활동의 결과로 경제적 효과; (사회 경제적 측면에서) 인구의 상품 소비 지표로 사용됩니다.

무역 회전율 지표는 양적 특성과 질적 특성을 가지고 있습니다. 무역 회전율의 정량적 특성은 화폐 단위의 판매량이고, 질적 특성은 무역 회전율의 구조입니다. 무역 회전율의 구조는 개인의 몫입니다 제품 그룹총 판매량에서.

STROYDEPO 기업의 경우 매출액은 판매된 상품에 대한 현금 수익 금액으로 표현되며, 이를 바탕으로 중요성에 대해 이야기할 수 있습니다. 이 기업의소비자 시장에서.

소매 무역 회전율의 역학은 생산과 소비 사이의 비율, 자재 및 노동 자원에 대한 기업의 요구, 소매 네트워크 개발을 반영합니다.

소매 매출액은 대금 지급 시점에 관계없이 상품이 구매자에게 출시된 시점의 실제 판매 가격에 따라 결정됩니다.

STROYDEPO는 상품 판매로 인한 수입 외에도 다른 출처, 특히 중개 활동 및 기타 유형의 활동에서 수입을 얻습니다.

총소득은 재무 결과를 나타내는 지표입니다. 거래 활동일정 기간 동안 상품 구매 비용을 초과하는 상품 판매 수익으로 정의됩니다.

총소득은 무역에서 창출되어 비용을 회수하고 이익을 창출하는 데 사용되는 상품, 제품 및 서비스 가치의 일부를 나타냅니다.

총소득의 일부로 순생산이 구별됩니다. 이는 임금, 사회적 요구에 대한 기여(통합 사회세) 및 이익으로 구성된 새로 창출된 가치입니다.

판매로 인한 총수입은 제품 가격의 특별한 구조적 요소이며 형성 과정에서 기업의 점유율을 반영하는 상표 마크업을 통해 창출됩니다. 사회가 부유해질수록 무역 서비스 품질에 대한 요구 사항이 높아지고 그에 따라 상품 가격에서 무역 마크업이 차지하는 비중도 높아집니다.

유통비용은 제조사로부터 소비자에게 상품을 가져오는 과정과 관련된 비용(비용)으로, 비용(화폐) 형태로 표현됩니다.

이는 절대 금액으로 계획되고 고려되며 보고에 표시됩니다. 천 루블로, 그리고 상대값, 즉. 매출액의 백분율로 표시됩니다.

유통비용 수준은 매출액 대비 유통비용 합계의 비율을 백분율로 표시한 것입니다. 이 지표는 무역 조직의 업무 품질을 나타냅니다. 더 잘 작동합니다 무역 조직, 유통 비용 수준이 낮아지고 그 반대도 마찬가지입니다.

유통 비용 분석의 주요 작업:

· 유통 비용 추정의 타당성을 확인합니다.

· 유통 비용에 대한 계획 이행을 확인하고 계획과의 차이를 식별합니다.

· 유통 비용의 금액과 수준에 대한 개별 요인의 영향 결정;

· 유통 비용을 줄이기 위한 예비금을 식별하고 동원 조치를 개발합니다. 즉, 이러한 예비비를 사용합니다.

무역 매출액의 변화와 관련하여 유통 비용은 두 그룹으로 나뉩니다.

1. 매출액의 변화에 ​​따라 그 가치가 달라지는 변동비

2. 조건부 고정 비용. 무역 매출액 가치의 변화와 실질적으로 무관합니다.

에게 가변 비용처리에는 운송비, 도급 임금, 포장 운영 비용, 대출 및 차입금 이자 등이 포함됩니다.

조건부 고정 유통 비용에는 건물 임대 및 유지 비용, 고정 자산 감가상각비, 수리 비용, 시간 기준 등이 포함됩니다. 임금, 농장 공제 등).

가변비용과 반고정비용이 합쳐져 총 유통비용을 구성합니다. 컨셉도 있고 한계비용. 한계분배비용은 상품 한 단위를 더 판매하는 데 따른 추가 또는 증분 비용입니다. 한계 비용의 개념은 전략적으로 중요합니다. 여기서 통제해야 할 유통 비용의 가치가 결정됩니다. 즉, 한계비용은 앞으로 발생해야 할 비용을 반영합니다. 무역 회사마지막 상품 단위를 판매할 때 동시에 이 마지막 상품 단위의 판매량이 감소할 경우 "절약"할 수 있는 비용을 반영합니다.

소매 거래액을 더욱 늘리는 것이 타당성에 대한 최종 결정을 내리기 위해서는 한계 유통 비용 금액과 금액을 비교할 필요가 있습니다. 부수입추가 상품 배치 판매로 받았습니다.

이익은 제품을 판매하는 과정에서 얻는 순이익의 일부로 기업이 직접받는 것입니다. 제품 판매 이후에만 순이익이 이익의 형태를 취합니다. 정량적으로 이는 수익(예산 및 비예산 자금에 ​​대한 부가가치세, 소비세 및 기타 수익 공제 후)과 수익 간의 차이를 나타냅니다. 전체 비용 판매된 제품. 이는 기업이 수익성 있는 제품을 많이 판매할수록 더 많은 이익을 얻을 수 있고 재무 상태도 좋아진다는 것을 의미합니다. 따라서 재무성과 결과는 제품의 사용 및 판매와 긴밀히 연관되어 연구되어야 합니다.

경제적 관점에서 이익은 현금영수증과 현금영수증의 차이이다. 현금 지불. 경제적 관점에서 이익은 보고 기간 말과 시작 시 기업의 재산 상태 간의 차이입니다. 이익은 비용에 대한 소득의 초과입니다. 반대 상황을 손실이라고 합니다.

수익성은 조직의 효율성을 나타내는 가장 중요한 지표이며, 기업의 개별 지표를 연관시켜 경쟁력을 정당화하는 주요 표준입니다. 이 수익성 기준은 산업 간 경쟁의 주요 지표입니다. 수익성 기준은 감소하거나 증가하는 경향이 있습니다.

수익성은 기업 업무의 품질을 특징짓는 일반적인 지표입니다. 왜냐하면 받은 이익의 전체 가치에 대해 가장 완전하기 때문입니다. 정성적 평가기업의 생산과 경제활동은 수익성의 가치와 그 변화에 따라 결정됩니다. 이는 생산 자산 또는 생산 비용에 대한 이익의 비율을 나타냅니다. 수익성 지표는 제품 판매로 인한 수입과 비용을 비교하여 기업의 효율성을 평가합니다.

표 6에서는 2013년 7월 STROYDEPO 매장에 대한 위의 모든 지표에 대한 분석을 고려할 수 있습니다.

표 6 분석 경제 지표 7월 STROYDEPO 매장 작업입니다.

테이블 데이터를 분석하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

매장의 실제 매출은 계획보다 11% 적은 것으로 나타났으며 차이는 682,000 루블입니다.

실제 총소득은 계획된 145,000루블에 도달하지 못했습니다. (9.67%)

유통 비용은 계획 한도를 3.56% 초과하여 16,000루블에 달했습니다.

계획된 지표의 이익은 실제보다 166,000루블만큼 낮은 것으로 나타났으며 그 차이는 15.81%였습니다.

그 결과 7월 STROYDEPO 매장의 실제 수익성은 계획보다 0.91% 낮은 것으로 나타났다.

아마도 이러한 상황은 다음과 같은 여러 가지 이유로 발전했을 것입니다.

1. 첼랴빈스크 건축자재 시장에 대한 분석이 충분히 이루어지지 않았다.

2. 최근 이 구조 단위의 개장과 관련하여 첼랴빈스크 시의 많은 주민들이 이 매장의 존재에 대해 알지 못했다는 점을 매장 경영진은 고려하지 않았습니다(매장은 같은 해 6월에 정식 운영을 시작했습니다). ).

3. 매장 운영진은 STROYDEPO 매장이 도시 외곽에 위치할 때 도심 건설 매장 매출을 기준으로 7월 계획을 세웠습니다.

4. 기획 과정에서 모든 비용이 고려되지 않았기 때문에 실제 유통 비용 지표가 계획보다 높은 것으로 나타났습니다. 미계산 비용의 상당 부분을 차지하는 이유는 다음과 같습니다.

· 물품 인수 시 약 10%가 상각됩니다. (건축 혼합물 인수 시 상당히 많은 부분이 찢어진 포장으로 도착합니다.)

· 고객을 자신의 차량에 적재하는 작업과 고객에게 배송하는 기업 차량에 대형 슈퍼마켓 직원이 심각한 결함을 발생시킵니다.

· 7월 한 달 동안, 매장 위치가 시내와 멀어서 총 10시간 정도 전기가 꺼졌습니다. 매장에 발전기가 있음에도 불구하고 에너지 용량은 30분 동안만 충분합니다. 이 기간 동안 전기가 공급되지 않아 상점은 영업을 중단했습니다.

· 인수부서 경영진은 이 부서 직원들을 대상으로 지게차 조작법 교육을 실시했습니다. 훈련은 근무시간 중 자유시간 동안 주차장(주차장이 무료였던 오전)에서 진행되었습니다. 이로 인해 이번 달 휘발유 소비량이 계획보다 초과되었습니다.

· 매장 경영진은 오후 10시에 퇴근하는 직원들에게 매일 집으로 배달을 해주었습니다. 대형마트 관리자는 직원을 집까지 데려다 주기 위해 택시 회사와 협상했습니다. 이달의 계획을 세울 때 이러한 측면을 고려했지만 여전히 계획된 비용을 초과했습니다.

STROYDEPO 대형마트 경영진은 매장 수익성을 높이기 위해 다음 조치를 권장할 수 있습니다.

1. 좀 더 주의 깊게 분석하라 건설 시장브랜드 마케팅 방법을 사용하는 첼랴빈스크 시.

3. Gorki 쇼핑 및 엔터테인먼트 단지의 경험을 활용하여 고객을 매장까지 운송하기 위한 무료 버스를 도입하는 것이 가능합니다.

4. 결함이 있는 제품을 폐기하는 대신 재포장하거나 가격을 낮출 수 있습니다.

5. 전력 공급이 일시적으로 중단되더라도 매장에서 업무를 계속할 수 있도록 에너지 집약적인 발전기를 구입하십시오.

6. 인수 및 적재 작업 중에 직원을 더욱 면밀히 모니터링하거나 적재 작업을 위한 별도의 직위에 인력을 고용하십시오.

7. 직원 교육 비용을 고려하십시오.

8. 비용 절감을 위해 택시와 특별 협약을 맺습니다. 직원에게 교육을 제공하고 직원이 직접 집으로 데려갈 수 있는 교통편을 제공하거나 직원을 집으로 데려다주는 차량을 구입합니다.

전략적 사업 관리의 맥락에서, 회사 내부 통제 시스템의 효율성을 평가하기 위한 기준 중 하나는 내부 통제 기능의 결과로 목표로 삼고 달성한 매개변수에 따라 활동의 효율성을 높이는 것입니다. 체계. 내부 결과를 바탕으로 경영진이 받은 정보 감사회사 및 지점 네트워크에서 합리적인 경영 의사결정을 내리는 데 활용되며, 이는 궁극적으로 재무 및 경제 활동의 효율성을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 별도의 부서그리고 회사 전체. 따라서 기업의 IAS의 효율성은 구조적 부문의 효율성에 대한 분석을 기반으로 판단할 수 있습니다. 이 분석 대기업 KPI(핵심 성과 지표), BSC(시스템) 시스템을 기반으로 수행할 수 있습니다. 균형성과표), 위에서 이미 논의한 내용과 경제 내 금융의 틀 내에서 경제 분석전통적인 방법을 사용합니다.
관리 대상으로서 모든 조직의 활동은 개별 프로세스(공급, 생산, 판매, 투자)로 구성됩니다. 따라서 이러한 프로세스를 관리하는 회사의 구조적 부서는 해당 프로세스 구현에 대한 책임 센터(CO)로 간주될 수 있습니다.
나열된 프로세스는 해당 센터의 네 가지 주요 유형에 해당합니다.
수익 센터;
비용 센터;
이익 센터;
투자 센터
회사의 재무 구조는 상호 연결된 하위 중앙 센터의 집합이며 조직 및 기능 구조와 항상 일치하는 것은 아닙니다. 회사의 여러 부서를 하나의 재무 책임 센터(예: 회사 본사)로 결합할 수 있습니다. 동시에 회사의 지점 및 기타 별도 부서는 여러 중앙 센터를 통합할 수 있습니다. 예를 들어, 별도의 대차대조표에 할당된 회사의 지점은 비용 센터, 구매 센터 및 수익 센터를 동시에 나타냅니다. 각 책임 센터에 대해 회사는 활동을 계획하고 효율성을 평가하는 데 도움이 되는 KPI 시스템을 승인합니다. CO 유형에 따라 정의된 재무 지표에 대한 구조 단위의 권리와 책임이 결정되며 이를 통해 활동의 효율성이 모니터링되고 평가됩니다. 실제로 이는 단위에 위임된 권한에 따라 관리자가 책임을 지고 활동을 평가하는 기초가 되는 특정 지표가 설정된다는 것을 의미합니다. 독립적인 대차대조표를 보유한 지점의 성과 분석은 다음과 같은 주요 지표를 사용하여 수행할 수 있습니다.
판매량, 현금 영수증, 미수금 상태, 제품 판매와 관련된 비용, 자체 유지 관리 비용 등
수행 된 작업량 (생산 작업), 생산 품질 지표, 생산 비용 및 비용의 금액 및 구조, 생산 수단 사용 효율성 지표 및 노동 자원등등;
수익성, 구조 유동 자산, 자산 수익률 등
별도의 대차대조표에 할당되지 않은 영업 대표 사무소의 주요 지표는 판매량, 미수금 상태, 판매 비용 등일 수 있습니다. 핵심 성과 지표는 숫자 값, 명확한 성격을 가져야 하며, 부서의 회계 시스템에 포함되어 있습니다.
현재 전문가들은 표준 KPI 시스템을 개발했으며 이러한 시스템의 라이브러리도 있습니다. 표준 KPI 시스템을 사용하면 다음을 구현할 수 있습니다. 종합평가경영의 전략적, 전술적 목표에 따라 부서와 회사 전체의 효율성. 평가 대상에 따라 재무 또는 비재무 지표가 사용됩니다. 재무 KPI를 사용하면 항목별 비용을 분석하고 허용 가능한 초과 실행 한도를 초과했는지 확인할 수 있습니다. 각 부문과 회사의 회계 및 재무제표에 포함되어 있으며, 가치 표현. 목록은 그렇지 않습니다. 재무 지표특정 부서의 활동 및 권한의 세부 사항(예: 직원 이직률 또는 구매자에게 제품을 운송하는 데 걸리는 평균 시간)과 관련됩니다. 물론 부서의 성과를 분석할 때는 재무적 KPI와 비재무적 KPI를 모두 활용해야 합니다.
KPI는 전략적 KPI와 기능 KPI로 구분됩니다. 전략적 지표회사의 주요 개발 목표 달성을 특성화합니다. 예를 들어, 고객 만족도나 일정 기간 동안 재방문하는 고객의 비율 등의 지표는 개별 부서의 활동을 분석하는 데 사용됩니다. 기능적 지표는 일부 특징을 나타냅니다. 중요한 측면개별 부서의 활동. 예를 들어 여기에는 가동 중지 시간 수준이 포함됩니다.
부서의 성과를 분석할 때 실제 KPI를 확립된 기준과 비교합니다. 이 경우 표준의 올바른 결정은 특히 비표준 지표의 경우 매우 중요합니다. 효율성은 주로 상대적인 측면에서 결정되므로 분석 과정에서 표준을 계산할 때 지표의 역학에 주요 관심을 기울입니다. 예를 들어 첫 번째 회계 기간 지표의 실제 값을 표준으로 사용하면 후속 보고 기간의 값과 비교할 수 있습니다. 최고의 지표가 표준이 됩니다. 이 기술을 통해 효율성의 기준을 지속적으로 높일 수 있습니다. 성과 지표 동향 분석은 일반적으로 다음과 같이 경영진에게 제시됩니다. 재무제표. 제출 빈도는 내부 지침에 따라 결정되며 부서의 세부 사항과 경영진의 요구 사항에 따라 다릅니다. 많은 러시아 기업 KPI를 경영 실무에 도입한 사람은 부서 활동 분석에 대한 월별 보고서와 분기별 및 연간 보고서를 생성합니다. 그러나 실제로는 우리나라뿐 아니라 서구권을 포함한 대부분의 기업이 성과평가 시스템을 기업의 연간예산과 운영계획을 바탕으로 삼고 있으며, 이는 기업의 전략을 반영하지 못하고 있다. 따라서 컨설팅 회사인 Renaissance Worldwide와 CFO 매거진이 서구 대기업을 대상으로 실시한 조사에 따르면 약 50%가 재무 지표만을 기준으로 효율성을 평가하는 것으로 나타났습니다. 좋다 전통적인 시스템재무 및 경제 활동 분석에 있어 균형성과표시스템(BSS)은 기업 및 구조적 부문의 성과를 평가할 때 재무 지표를 가장 중요한 기준으로 사용하지만, 이와 함께 비재무 지표도 사용합니다. 이러한 접근 방식을 통해 우리는 회사의 장기적인 재정적 성공을 보장하기 위해 부서의 성과와 잠재력을 평가할 수 있습니다. BSC에는 성과 평가의 네 가지 블록이 포함됩니다.
재원;
시장(고객);
비즈니스 프로세스;
교육 및 개발).
첫 번째 블록에서 회사의 개별 부서 활동의 재무 결과를 특징 짓는 주요 지표는 수익성, 이익 등의 지표입니다. 두 번째 블록은 고객 만족도, 신규 고객 확보 및 파트너십 유지와 같은 성과 지표로 나타낼 수 있습니다. 기존 고객과의 불만 접수 건수, 시장 점유율 등
세 번째 블록의 지표를 사용하면 목표 달성에 가장 큰 영향을 미치는 비즈니스 프로세스의 효율성을 평가할 수 있습니다. 재무 결과그리고 고객 만족. 예를 들어, 생산 프로세스의 효율성 지표는 장비 가동 중지 시간의 횟수와 빈도, 결함이 있는 제품의 양 등일 수 있습니다.
네 번째 블록의 지표는 직원 자격 향상, 사용을 특징으로 합니다. 정보 기술, 시스템 및 절차.
회사의 재무 및 경제 활동에 대한 경제 분석의 일환으로 부서의 주요 재무 지표를 특성화하고 변경 이유를 식별하며 핵심 성과 지표의 변경에 영향을 미치는 요소를 연구합니다. 비용 및 수입, 수익성에 대한 상세한 분석 개별 종채권, 채무 등의 관리 효율성을 평가합니다. 이 경우 시스템을 개발해야합니다. 종합적인 분석조직과 부서의 최종 결과에 대한 객관적인 평가를 위해.
부문의 효율성 분석에서 가장 중요한 영역은 매출채권 분석입니다. 고객과의 결제의 경우 이러한 분석은 상업 및 소비자 대출의 맥락에서 수행됩니다. 분석은 여러 단계로 수행됩니다.
이전 기간의 미수금 수준 및 역학 평가;
미수금 평균 회수 기간 및 분석 기간의 매출액 결정;
만기일별 미수금 구성 평가;
미수금 구조를 연구하고 의심스럽고 불량한 부채를 식별합니다.
미수금 계정에 자금을 투자함으로써 발생하는 효과의 양을 결정합니다.
회사와 구조적 부문의 재무 및 경제 활동에 대한 경제 분석을 수행하기 위한 정보의 출처는 내부 회계 보고입니다.
회사의 부서 효율성에 대해 일반적인 견해직접적인 존재 여부와 양으로 판단할 수 있다. 경제적 효과내부 감사 권장사항 이행(예: 비생산적인 비용, 결함으로 인한 손실, 부족액, 재정적 제재, 대손을 포함한 미지급금 및 미수금 금액, 사업장 위치에서 납부한 세금 최소화 등)