피터 센게. 다섯 번째 규율. 학습조직의 예술과 실천. P. Senge의 5요소 모델 성공적인 변화의 세 가지 기본 요소

Peter Senge의 개념 틀 내에서 구축된 학습 조직의 5가지 구성 요소 모델이 그림 2.19에 나와 있습니다.

그러한 조직에서 집단적 주장에 대한 자유의 기초는 현실을 이해하고, 달성하려는 목표를 형성하고 실현하기 위해 함께 배우는 방법에 대한 이해입니다. Senge는 학습 조직을 구성하는 다섯 가지 구성 요소인 개인의 우수성, 정신 모델, 비전 공유, 팀 학습 및 시스템 사고를 식별했습니다.

개인적 발전의 숙달은 개인의 성장과 학습에 대한 책임에 있습니다. 자신의 삶창의적인 작업에 관해서는. 지적 모델은 조직 직원의 결정과 행동 방법을 결정하는 현실의 개별 모델입니다. 따라서 전략의 형성과 실행은 의사결정자들 사이를 지배하는 지적 모델에 의해 결정됩니다.

이러한 모델을 바탕으로 조직 내 공통의 비전이 형성됩니다. 그러나 이는 단순히 지적 모델의 결합이 아니라, 노동자의 지적 모델과 그들의 자기계발 능력을 바탕으로 이전에는 없었던 일(꿈)이 반영된 것이다.

쌀. 2.19. 조직의 자가 학습을 형성하는 다섯 가지 구성 요소

이러한 접근 방식은 조직 내 사람들이 높은 목표를 달성하기 위해 노력하도록 동기를 부여하는 창의적인 긴장감을 조성하고, 꿈을 실현하는 데 필요한 정서적, 지적 에너지를 생성합니다.

그룹 비전은 개인의 성장을 가속화하고 중요한 무언가에 소속감을 조성하는 상호 작용 및 그룹 학습 과정에서 시너지 법칙의 표현으로 형성됩니다. 이 과정에서 팀 구성이 이루어지며, 이는 팀 구성원들 사이에서 내린 결정의 이행에 대해 책임을 질 수 있는 능력을 개발합니다.

의사결정나무

시스템 사고의 요소인 의사결정 트리 모델은 가능한 미래 사건과 결정의 결과를 논리적 순서로 반영합니다(그림 2.20 참조).

경쟁자가 건물을 짓고 있지 않다

이러한 모델의 그래픽 해석은 조직의 초기 상태가 루트에 있는 그래프이며, 노드에는 작업 옵션이 포함되어 있으며 호는 이러한 작업 간의 연결을 보여줍니다. 아치에 배치 디지털 가치특정 결정을 선택할 확률을 통해 우리는 불확실한 상황에서 균형 잡힌 결정을 선택할 수 있다는 아이디어를 얻습니다.

제시된 그래픽 모델을 사용하면 8가지 시나리오 모두에서 소득을 결정할 수 있습니다. 따라서 투자를 결정한 경우 투자하지 않기로 결정한 경우(8%)보다 더 높은 자본수익률(22%)이 예상됩니다. 이러한 상황은 제조업체가 사업에 처음으로 투자하는 경우 경쟁업체가 투자를 거부할 가능성이 높다는 사실로 설명될 수 있습니다.

다른 계층적 모델에는 7개의 "S" 모델이 포함됩니다.

맥킨지 모델 7S

McKinsey 모델은 조직의 개발 또는 구조 조정과 관련된 문제에 대해 생각하는 방식입니다. 그 이름은 일곱 가지 요소(로 시작하는 일곱 단어)에서 유래되었습니다. 영어 McKinsey 전문가에 따르면 전략, 기술, 공유 가치, 구조, 시스템, 인력(직원) 및 스타일(스타일)은 조직의 발전에 중요합니다.

7개의 S가 잘 정렬되고 서로 강화될 때 조직은 자신감을 가지고 전진합니다. 7개의 S가 서로 모순된다면 조직은 일관성과 목적이 부족합니다. 그러나 7가지 요소가 잘 조화된 조직에서는 전략적 변화를 달성하기가 더 어렵다는 점에 유의해야 합니다.

일반적으로 회사가 조직을 변경하려고 할 때 7개의 구성 요소는 위에 주어진 것과 정확히 동일한 순서로 변경되며 이들의 관계는 그림 1에 나와 있습니다. 2.21.

첫 번째 단계는 회사가 어디에 노력과 지식을 집중해야 하는지, 그리고 상당한 경쟁 우위를 달성하기 위해 어떤 공동 조치를 취해야 하는지를 명확히 하는 전략을 정의하는 것입니다.

두 번째 단계에서는 전략을 현실화하기 위해 개발하거나 획득해야 하는 조직의 강점과 기술을 검토합니다. 성공을 보장하려면 기술을 개발해야 하며, 이로 인해 조직에서는 최대 3가지 기술만 개발할 수 있다는 엄격한 요구 사항이 적용됩니다. 이러한 기술은 회사의 새로운 정체성을 형성하고 다른 요소의 변화를 결정합니다.

세 번째 단계에서는 모든 변경 사항이 긍정적인 결과를 가져오려면 나머지 5개 요소에서 무엇을 변경해야 하는지 알아내야 합니다. 동시에 McKinsey 모델에서는 다음과 같이 이해됩니다.

구조 하에서 - 회사의 다양한 비즈니스 영역, 부서 및 사업부 간에 발전하는 관계

시스템 하에서 - 루틴, 프로세스, 다양한 유형의 작업 수행

쌀. 2.21. 조직의 발전과 관계에 영향을 미치는 7가지 주요 요소

직원 하에서 - 특정 능력과 자격을 가진 사람들;

스타일에 따라 - 작업을 수행할 때 관리자 및 수행자의 개인 신호 시스템입니다.

일반적으로 받아 들여지는 가치에 따라 - 생산 규모 증가를 포함하여 조직의 성공에 결정적인 것으로 일반적으로 인식되는 주요 상황.

최근 시스템 접근 방식이라는 주제가 나에게 매우 흥미로웠습니다. 나는 내 노트에서 이를 여러 번 언급했습니다(예를 들어 "시스템 사고...", "시스템 사고의 기술..." 참조). 제 생각에는 체계적인 접근 방식은 실무 관리자와 현대 교육이 부족한 것 같습니다.

나는 비즈니스와 시스템 접근 방식에 관한 최고의 (내 관점에서 :)) 책 중 하나를 여러분의 관심에 제시합니다.

이 책이 왜 이렇게 좋은가요? 회사와 인력 관리에 대한 우리의 접근 방식에 대해 생각하게 하기 때문입니다. 이는 일상 생활에서 구현해 볼 수 있는 많은 새로운 아이디어를 제공합니다. 이 책은 관리자의 성장에 있어 중요한 이정표가 될 것입니다!

짧은 요약 형식을 다운로드하세요.

지배적인 관리 시스템다음과 같은 특징이 있습니다.

측정 기반 관리:
1. 단기 지표에 집중
2. 무형자산의 평가절하 (“중요한 것의 3%만이 측정될 수 있다.” W. E. Deming)
순응주의 문화
1. 상사를 기쁘게 하여 경력 성장
2. 두려움에 의한 관리
결과관리
1. 목표 설정
2. 관리자가 설정한 목표 달성에 대한 책임(기존 시스템 및 프로세스 내에서 실현 가능한지 여부에 관계 없음)
"정답" 대 "오답"
1. 기술적 문제 해결 강조
2. 표준 편차 무시(시스템 편차 포함)
일률
1. 다각화는 해결해야 할 문제로 간주됩니다.
2. 외적 화합을 위해 갈등을 억제
예측 가능성 및 제어 가능성
1. 관리는 통제를 의미한다
2. 계획, 조직 및 통제 - "경영의 삼위일체"
과도한 경쟁과 불신
1. 사람들 사이의 경쟁은 효율성을 달성하기 위한 필수 조건입니다.
2. 사람들 사이의 경쟁의 지원 없이는 혁신이 불가능합니다(“경쟁이 우리를 노예로 몰아넣었습니다.” W. E. Deming)
무결성 상실
1. 분열
2. 현지화 혁신 프로세스별도의 부서에서

1장. "나에게 발판을 주시면 온 세상을 바꾸겠습니다"

학습 조직 기술:

시스템적 사고
자기 개선의 숙달.구성원들이 이러한 방향으로 나아가도록 장려하는 조직은 놀랍게도 거의 없습니다. 그 결과 사용되지 않고 낭비되는 리소스가 발생합니다. Hanover Insurance의 O'Brien은 “사업에 종사하는 사람들은 똑똑하고, 교육 수준이 높으며, 추진력이 강하고 무언가 성취하기를 원합니다.”라고 말합니다. - 30세가 되어도 그들 중 아직 "상승 중"인 사람은 거의 없으며 나머지는 주말에 영혼을 따뜻하게 하는 일을 하기 위해 힘과 에너지를 절약합니다. 그들은 경력 초기에 가졌던 헌신, 개인적인 중요성, 흥분을 잃습니다. 우리는 그들의 에너지의 아주 작은 부분만 얻고 열정은 거의 아무것도 얻지 못합니다.”
지능형 모델
공유 비전 구축
팀 훈련

2장: 당신의 조직은 학습 장애로 고통받고 있습니까?

대부분의 조직은 제대로 학습하지 못합니다. 생성 방법, 관리 방법, 정의 방법 직무직원 권한 부여, 우리 모두가 사고하고 상호 작용하는 데 익숙한 방식(직장뿐만 아니라 일반적으로)은 모두 학습에 장벽을 만듭니다. 그리고 이러한 장애물은 가장 유능하고 헌신적인 노동자들의 노력에도 불구하고 지속됩니다. 더 열심히 노력할수록 결과가 더 나빠지는 경우가 종종 있습니다. 누군가가 무언가를 배울 수 있다면 장애물에도 불구하고 그것이 어느 정도 모든 조직의 특징이기 때문입니다. 치유의 첫 번째 단계는 학습 장애의 7가지 원인을 인식하는 것입니다.

내 전문 분야는 나입니다.조직의 사람들이 내부에 갇히게 될 때 직업 설명, 모든 직원이 참여하여 이루어진 결과에 대한 책임감을 잃습니다. 그리고 결과가 만족스럽지 못한 경우에는 그 이유에 대한 답을 찾기가 어렵습니다. 누군가가 "망가졌다"고 추측할 수 있을 뿐입니다.
적이 밖에 있습니다.일이 잘못되면 우리 모두는 다른 곳에서 비난을 찾는 경향이 있습니다. 사실 '적은 외부에 있다'는 신드롬은 '내 전문은 나'라는 원칙의 부산물일 뿐이다. 우리가 자신의 업무 영역에만 집중하면 우리의 행동이 외부 세계에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없습니다. 결과가 우리에게 돌아오면 우리는 우리 자신을 제외한 모든 사람을 비난합니다.
책임감이라는 환상.너무 자주 활성 위치사건에 대한 반응으로 밝혀졌습니다. 우리가 단순히 외부 적과의 싸움을 강화한다면 우리는 우리의 행동이 무엇이든 상관없이 그들에게만 반응하는 것입니다. 실제 활동은 개인적인 문제에 대한 자신의 기여를 인식하는 것에서 시작됩니다. 이것은 감정적인 상태가 아니라 사고방식의 결과입니다.
이벤트에 매료되었습니다.오늘날 우리의 생존, 우리 조직과 사회 전체의 생존에 대한 주요 위협은 놀라운 일이 아니라 군비 경쟁, 환경 위기, 국가 교육 시스템의 붕괴, 노령화 등 느리고 점진적으로 발전하는 과정입니다. 주요 생산 수단 중 제품 품질 저하(적어도 경쟁사 제품에 비해). 이것들은 모두 느리고 점진적인 과정입니다. 사람들의 사고가 단기적인 사건에 의해 지배된다면 어떤 조직도 생산적인 학습을 달성할 수 없습니다. 사건에 대해서만 생각한다면 기껏해야 사건을 예측하는 방법을 배우게 되어 미리 최적의 방식으로 대응할 수 있을 것입니다. 그러나 우리는 이런 식으로 창조하는 법을 결코 배우지 못할 것입니다.
삶은 개구리.기업은 점차 증가하는 위협에 대처할 준비가 매우 부족합니다. 그 유명한 비유에서 개구리는 왜 삶아졌나요? 생명에 대한 위협을 인식하는 그녀의 메커니즘은 느리고 점진적인 변화가 아닌 갑작스러운 변화에 맞춰져 있기 때문입니다. 느리고 점진적인 과정을 보는 법을 배우려면 속도를 늦추고 미묘하고 극적인 느린 변화에 주의를 기울이는 법을 배워야 합니다. 우리가 속도를 늦추고 종종 가장 큰 위험의 원인이 되는 점진적인 과정을 보는 법을 배우지 않는 한 우리는 개구리의 운명에서 벗어날 수 없습니다.
우리가 행함으로써 배우는 환상.모든 사람은 시간과 공간에서 비전의 폭을 결정하는 자신만의 '학습 지평선'을 갖고 있어 자신의 효율성을 평가할 수 있습니다. 우리 행동의 결과가 학습 범위를 넘어서 영향을 미치면 직접적인 경험을 통해 배울 수 있는 기회를 잃게 됩니다. 이는 조직에 근본적인 학습 딜레마를 제기합니다. 우리는 경험을 통해 가장 잘 배울 수 있지만 가장 중요한 결정의 결과에 대한 직접적인 인식이 부족합니다. 새로운 생산 시설 및 공정에 대한 투자는 10년 이상 품질과 공급 신뢰성에 영향을 미칩니다. 적합한 사람들을 리더십 위치로 승진시키는 것은 앞으로 수년간 조직의 전략과 행동을 형성하게 될 것입니다. 이러한 유형의 결정을 내릴 때 시행착오에만 의존해서는 안 됩니다. 전통적으로 조직은 관리하기 쉬운 기능 계층을 만듭니다. 그러나 기능적 분할은 빠르게 봉건적 영역으로 변하고, 한때 유용했던 노동 분할은 서로 다른 기능 간의 접촉을 극도로 어렵게 만드는 "연기 파이프" 시스템으로 변합니다. 결과: 회사의 가장 중요한 문제와 복잡한 부서 간 문제를 분석하는 것은 위험하거나 완전히 불가능한 것으로 판명되었습니다.
경영진의 신화.이러한 모든 딜레마와 무능력에 맞서기 위해 조직의 모든 기능 단위를 대표하는 현명하고 경험이 풍부한 관리자들로 구성된 "관리 팀"이라는 선봉이 있습니다. 이미지를 유지하기 위해 모든 불일치를 억제하여 공동 결정이 약하고 타협적이며 모든 사람이 수용할 수 있거나 전체 팀을 안장한 한 사람의 의견을 반영하도록 합니다. 당신의 회사가 긴급한 문제를 무시한 채 다음과 같은 어려운 질문을 제기한 사람에게 마지막으로 상을 준 때는 언제였습니까? 현재 정책? 우리는 어떤 것에 대해 확신이 없거나 단순히 아무것도 모르는 경우에도 불쾌한 상황으로부터 자신을 보호하는 방법을 배웁니다. 정말 새로운 것을 배우는 위험으로부터 우리를 효과적으로 보호하는 것은 바로 이 과정입니다. 그 결과는 무엇이든 배울 수 있는 기회로부터 자신을 보호하는 데 놀라울 정도로 효과적인 관리자들로 가득 찬 "숙련된 무능력"이라고 불리는 것입니다.

학습장애와 5가지 학문.위기에 처한 조직과 마찬가지로, 대부분의 몰락한 제국은 일이 잘 진행되고 있지 않다는 내부적 감각을 갖고 있었지만, 지배적인 본능은 문제를 제기하지 않고 전통적인 일 처리 방식을 옹호하는 것이었습니다. 이러한 경우 전통적인 행동 변화를 목표로 하는 능력 개발에 대해 이야기할 필요가 없습니다.

Chapter 3. 시스템의 포로인가, 아니면 자신의 사고방식의 포로인가?

맥주 게임. 그 안에는 침입자가 없습니다. 여기서는 누구도 비난할 수 없습니다. 악당은 없었지만 위기가 있었고 그것이 이 시스템의 구조에 내장되어 있었습니다. 맥주 게임 레슨:

구조는 행동에 영향을 미칩니다.동일한 구조에 속한 사람들은 일반적으로 질적으로 유사한 결과를 제공합니다. 문제가 있거나 성과의 질이 일정 수준에 미치지 못할 때, 무엇인가, 누군가를 발견하고 자신을 비난하기 쉽습니다. 우리는 위기가 외부 세력이나 개인의 실수가 아닌 시스템 자체에 의해 얼마나 자주 발생하는지 깨닫지 못합니다.
사람이 만든 구조는 파악하기 어렵습니다.일반적으로 "구조"에 관해 말할 때 이는 행동에 대한 외부 제약을 의미합니다. 그러나 인체를 구성하는 많은 "시스템"(예: 심혈관 및 신경근)과 같은 복잡한 생명체 시스템에서 구조는 행동을 결정하는 일련의 기본 관계를 의미합니다. 사람에 의해 형성된 시스템에서 구조에는 사람들이 인식, 목표, 규칙 및 규범을 행동으로 전환하는 결정을 내리는 방법이 포함됩니다.
'레버리지'는 사고방식에서 비롯됩니다.사람이 만든 시스템에서 사람들은 일반적으로 자신의 결정에 완전히 몰두하고 자신의 결정이 다른 사람에게 어떤 영향을 미칠지 생각하지 않기 때문에 사용하지 않는 "지렛대"를 가지고 있습니다. "맥주 게임" 참가자는 일반적으로 불가피한 극단적인 불안정성을 제거할 수 있는 기회를 가지지만, 불안정성의 주요 원인이 자신이라는 것을 이해하지 못하기 때문에 이를 수행하지 못합니다.

구조는 행동에 영향을 미칩니다. 동일한 시스템 내에서 작업하는 사람들의 결과는 일반적으로 비슷합니다. "외부 원인"이 존재한다는 가정은 비체계적인 사고의 표시입니다. 소비자 수요의 규모에 대한 플레이어의 추측은 우리 문제에 대해 비난할 사람이나 무언가가 있어야 한다는 우리의 가장 깊은 욕구를 밝혀줍니다.

시스템 관점에서 볼 때 복잡한 상황에는 여러 수준의 설명이 있습니다(그림 1). 어떤 의미에서 이 모든 설명은 똑같이 "사실"이지만 그 유용성은 비교할 수 없습니다. "누가 무엇을 했는지"와 같은 사건에 대한 언급은 메커니즘에 대한 반응을 불멸시킵니다. 현대 문화에서는 이런 설명이 다른 설명보다 더 흔하며, 이 때문에 대부분의 관리자의 행동은 동일한 것으로 드러납니다. 행동 패턴을 참조하는 유연한 설명은 장기적인 추세와 그 결과에 대한 이해에서 비롯됩니다. 세 번째 수준의 설명인 '구조적' 설명은 가장 흔하지 않지만 가장 유망한 설명입니다. 이 책은 "이러한 행동 패턴이 정확히 왜 존재하는가?"라는 질문에 답합니다.

쌀. 1. 복잡한 상황에 대한 설명 수준.

구조적 설명은 행동 패턴을 변경할 수 있는 수준에서 행동의 근본적인 원인을 다루는 유일한 설명이기 때문에 매우 중요합니다. 구조는 행동 패턴을 낳습니다. 구조를 변경함으로써 이러한 패턴을 변경할 수 있습니다. 이런 의미에서 구조적 설명은 본질적으로 유익합니다. 더욱이 인간 시스템의 구조에는 의사 결정자의 '거버넌스 정책'이 포함되므로 의사 결정 프로세스를 변경하면 시스템 전체가 변경됩니다. 사건에 대한 애착이 지배적인 조직에서는 지속 가능한 유익한 학습 시스템을 만드는 것이 불가능합니다. “구조적” 또는 시스템적 사고로의 전환이 필요합니다. 행동의 구조적 원인을 식별하는 능력이 필요합니다. 월터 켈리(Walter Kelly)가 말했듯이, “우리는 적을 만났고, 그것은 바로 우리 자신입니다.”

제4장. 다섯 번째 규율의 법칙

오늘의 문제는 어제의 결정의 결과이다.
작용력은 반작용력과 같습니다.시스템 접근 방식에서는 이 현상을 "보상 피드백"이라고 합니다. 시스템 작동에 대한 가장 선의의 개입은 개입의 모든 긍정적인 결과를 무시하는 반응을 유발합니다.
장기간 악화되기 전에는 약간의 개선이 있습니다.경영진의 정책 결정을 그토록 파괴적으로 만드는 것은 바로 경영진 개입의 결과로 상황이 좋아졌다가 악화되기만 하는 방식입니다. "정치적 의사결정"이란 서로 다른 사람들의 내부 장점뿐만 아니라 결정이 내려지는 상황을 의미합니다. 대체 솔루션, 그러나 자신의 힘을 강화하거나 "상사를 기쁘게"하거나 "생산"하려는 욕구와 같은 다른 요인도 있습니다. 좋은 인상" 사람에 의해 형성된 복잡한 시스템에는 항상 단기적인 개선을 이룰 수 있는 기회가 많이 있습니다. 결국 보상적 피드백으로 인해 발생한 결과가 다시 당신을 괴롭히게 됩니다. 예어여기서는 "결국"입니다. 모든 도미노가 서로를 밀어내는 데는 시간이 걸립니다. 이러한 시간 지연은 많은 시스템적 문제를 이해하기 어렵게 만듭니다.
일반적으로 가장 쉬운 방법은 돌아가는 것입니다.고대 수피 우화의 현대판에서는 밤에 행인이 술취한 사람이 가로등 아래에서 네 발로 기어다니며 무언가를 찾는 것을 봅니다. 그는 도움을 주겠다고 제안했지만 집 열쇠를 잃어버렸다는 사실을 알게 됩니다. “어디에서 잃어버렸나요?” - 지나가는 사람에게 묻습니다. 술고래는 문 앞에 있다고 대답한다. “왜 여기서 찾고 계시나요?” - 지나가는 사람이 놀랐습니다. “그리고 왜냐면 우리 집 문에는 랜턴도 없고 어두워서요.”라고 그가 대답합니다. 우리 모두는 친숙한 솔루션을 사용하고 가장 효과적인 것을 선호합니다. 열쇠가 실제로 랜턴 아래에 있는 경우도 있지만, 대개는 어둠 속 어딘가에 있습니다. 결국 문제에 대한 해결책을 찾는 것이 모든 사람에게 쉽고 명확했다면 누군가 이미 문제를 해결했을 가능성이 높습니다. 근본적인 문제가 점점 더 악화될 때 알려진 솔루션을 점점 더 집요하게 사용하는 것은 비체계적인 접근 방식의 신뢰할 수 있는 증상, 즉 "여기에는 큰 망치와 더 무거운 망치가 필요합니다"라고 불리는 질병의 증후군입니다.
때로는 약이 질병보다 더 나쁠 때도 있습니다.단기적인 개선은 종종 장기적인 중독으로 변하기 때문에 이 현상에 대한 이름도 있습니다. "책임을 조력자에게 전가"입니다. 비즈니스에서 우리는 관리자를 교육하는 대신 컨설턴트 또는 기타 "도우미"에게 책임을 전가하고 그들에게 의존하게 됩니다. 직원 관계 문제를 대외 관계 전문가에게 위임한 관리자는 가장 어려운 부분이 자신이 직접 처리하겠다고 결정하고 나머지는 단지 시간과 인내의 문제일 뿐이라는 것을 알게 될 것입니다.
좀 더 조용히 운전하세요 - 당신은 계속할 것입니다.미국의 대부분의 사업가들에게 가장 좋은 성장률은 빠른 것, 더 빠른 것, 더 빠른 것입니다. 그러나 말 그대로 모든 자연계(생태계, 동물, 조직)는 최적의 자연 성장률을 가지고 있습니다. 관리자는 이러한 시스템 원칙이 자신이 소중히 여겼던 많은 계획에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 시작하면 비관적이고 낙담하게 됩니다. 시스템적 원칙은 아무런 조치도 취하지 않는 것에 대한 정당성을 제공할 수도 있습니다. 반발의 위험이 있거나 심지어 상황을 악화시키는 것보다 아무것도 하지 않는 것이 더 낫습니다. 이것은 "적은 지식은 위험하다"의 전형적인 예입니다. 시스템 사고에는 수동성이 아니라 새로운 유형의 행동이 필요합니다. 시스템적 사고는 기존의 문제 해결 방법보다 더 야심적이고 더 많은 것을 약속합니다.
원인과 결과는 시간과 공간에 따라 분리됩니다.어린이 게임에서 문제와 해결책은 적어도 장난감이 우리에게 친숙하고 친숙한 한 거의 항상 가까이에 있습니다. 우리는 자라서 관리자가 되었지만, 세상은 한때 보육원에서 그랬던 것처럼 돌아가고 있다고 계속 믿고 있습니다. 생산 과정에서 문제가 발생하면 그곳에서도 해결책을 찾습니다. 영업팀이 월간 판매 목표를 달성하지 못하는 경우 새로운 인센티브가 필요하다고 생각합니다. 생활 여건이 좋지 않으면 새 집을 짓습니다. 영양이 부족할 경우 해결책은 식량 공급을 늘리는 것입니다.
작은 변화의 결과는 매우 중요할 수 있지만, 영향력을 행사할 적절한 대상을 찾기는 어렵습니다.시스템 과학자들은 이것을 레버리지의 원리라고 부릅니다. 아니요 간단한 규칙레버의 위치를 찾을 수 있지만 검색을 더 쉽게 만드는 사고 기술이 있습니다. 먼저 이벤트가 아닌 기본 "구조"를 보는 방법을 배워야 합니다. 둘째, 순간적인 변화를 생각하기보다는 변화의 과정을 생각해야 합니다.
케이크도 먹고, 먹어도- 같은 것이 아닙니다.중앙 통제 대 지역 통제, 행복하고 헌신적인 직원 대 경쟁력 있는 급여, 개인 성취 보상, "모든 사람이 가치 있다고 느끼는 것"과 같은 많은 명백한 딜레마는 모두 정적인 사고의 부산물입니다. 그것은 고정된 시점에 가능한 것이 무엇인지 생각하기 때문에 둘 중 하나를 선택해야 하는 엄격한 딜레마처럼 보입니다. 다음 달에 우리는 둘 중 하나를 선택해야 한다는 것이 사실일 수도 있지만, 진정한 영향력은 두 가지 조치 모두 시간이 지남에 따라 개선될 수 있다는 것을 아는 것입니다.
코끼리를 반으로 나누면 아기 코끼리 두 마리가 나오지 않습니다."시스템 경계 원칙"이라고 하는 핵심 원칙은 전통적인 내부 및 조직 간 경계에 관계없이 당면한 문제와 가장 관련이 있는 상호 작용만 연구해야 한다는 것입니다. 때때로 사람들은 결심을 하고 코끼리를 반으로 나눕니다. 그들이 얻는 것은 두 마리의 작은 코끼리가 아니라 엉망진창입니다. 무질서란 레버를 찾는 것이 불가능할 정도로 복잡한 문제를 의미합니다. 레버는 항상 관계와 상호 작용이 있는 곳에 있고 전체의 일부만 앞에 있으면 볼 수 없기 때문입니다.
비난할 사람은 없습니다.우리는 문제에 대해 외부 상황을 비난하는 경향이 있습니다. "다른 사람이 책임을 져야 합니다." - 경쟁자, 언론, 시장 변동성, 정부... 시스템적 사고는 우리에게 외부적인 것은 아무것도 없다는 것을 가르쳐줍니다. 귀하와 문제의 원인은 동일한 시스템의 일부입니다. 해결책은 "적"과의 관계를 바꾸는 것입니다.

제5장 의식의 변화

거의 모든 사람들이 모자이크 퍼즐을 좋아합니다. 왜냐하면 불규칙한 색깔의 판지 조각에서 그림이 어떻게 나타나는지 보는 것이 재미있기 때문입니다. 이것이 사람, 꽃, 시 등 아름다움의 원리입니다. 흥미롭게도 "whole"과 "health"라는 단어는 같은 어근(고대 영어 hal)에서 유래했습니다. 그러므로 우리가 세상을 전체적으로 볼 수 없을 정도로 세상이 건강하지 못한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 시스템 사고는 전체를 볼 수 있도록 가르칩니다. 사물이 아니라 사물 사이의 연결, 순간적인 상태가 아닌 변화의 패턴을 식별하는 데 중점을 둡니다. 복잡한 상황의 기초를 형성하는 구조를 식별하려면 시스템 사고가 필요합니다. 이를 위해 시스템 사고는 사고를 재구성하는 것부터 시작하는 언어를 제공합니다. 나는 이 책에서 논의된 다섯 가지 기술과 학습 분야의 초석이기 때문에 시스템을 다섯 번째 분야라고 부릅니다. 목표는 마음을 바꾸고 부분이 아닌 전체를 보도록 가르치는 것입니다.

시스템 분석가가 풍부함에도 불구하고 테러와의 전쟁의 불합리성을 극복하는 것이 왜 불가능합니까? 그 이유는 정교한 예측 및 분석 도구를 사용하는 것과 동일합니다. 비즈니스 상황, 우아한 전략 계획과 마찬가지로 일반적으로 상당한 비즈니스 성공을 가져오지 않습니다. 이러한 도구는 모두 다양한 변수가 있는 복잡한 상황, 여러 부분으로 구성된 세부적인 복잡성을 위해 설계되었습니다. 그러나 또 다른 유형의 복잡성, 즉 동적 복잡성이 있습니다. 원인과 결과를 구별하기 어렵고 개입의 결과가 명확하지 않은 상황의 복잡성. 기존의 예측, 계획 및 분석 방법은 동적 복잡성을 처리하는 데 적합하지 않습니다. 많은 것을 연결해야 할 때 세부적인 복잡성이 발생합니다. 다른 요소, 자동차를 조립하거나 대형 매장에서 재고를 관리해야 하는 경우 등 소매. 그러나 이러한 상황 중 어느 것도 역학 및 개발 측면에서 특별히 복잡해 보이지 않습니다.

어떤 행동의 즉각적이고 장기적인 결과가 근본적으로 다른 것으로 판명되는 상황은 역동적으로 복잡합니다. 또는 어떤 행동의 국지적 결과가 시스템의 먼 부분에 미치는 영향과 반대되는 것으로 판명되는 경우도 있습니다. 대부분의 관리 상황에서는 역학(동적 복잡성)을 이해하는 것이 중요합니다. 생산능력 확대와 매출 성장 사이의 균형을 맞추는 것은 역학의 문제이다. 시장 지위의 강점을 결정하는 가격, 제품(또는 서비스) 품질, 디자인 및 가용성의 수익성 있는 조합을 개발하는 작업에 대해서도 마찬가지입니다. 역동적인 과제는 품질을 개선하고 비용을 절감하며 고객 요구 사항을 안정적으로 충족하는 것입니다.

불행하게도 "시스템 분석" 작업의 대부분은 동적 복잡성보다는 세부적인 문제에 초점을 맞추고 있습니다.

시스템 사고의 본질은 생각하는 방식을 바꾸는 것입니다.

원인과 결과의 선형적 사슬보다는 상호의존성을 보십시오.
정적인 상태보다는 변화의 과정을 보십시오.

시스템적 사고를 도입하는 것은 다양한 활동이 어떻게 서로를 강화하거나 균형을 맞출 수 있는지 보여주는 단순한 피드백 개념입니다. 시스템적 사고는 다양한 상호의존성과 개발 패턴을 설명하기 위한 풍부한 어휘를 생성합니다. 배우다 새로운 언어– 쉬운 문제는 아닙니다. 하지만 일단 새로운 언어의 기본을 익히면 모든 것이 더 쉬워집니다.

인과주기.우리는 세상이 선형이라고 상상하지만 현실은 순환적입니다. 이것이 체계적으로 사고하는 우리 능력의 주요 한계 중 하나입니다. 우리의 사고가 그토록 단편화되어 있는 이유 중 하나는 언어입니다. 언어는 인식에 영향을 미칩니다. 우리는 볼 준비가 된 것을 봅니다. 주어-동사-목적어 구조를 지닌 서양 언어는 선형적 시각을 갖게 만듭니다. (수도꼭지에서 유리 잔에 물을 채우는 예. 우리가 수도꼭지를 제어합니까, 아니면 흐름이 손을 제어합니까?) 피드백이라는 아이디어는 또 다른 아이디어, 즉 인간 중심주의를 뒤집습니다. 인간이 모든 활동의 중심이라는 생각.

시스템적 사고를 터득함으로써 우리는 항상 책임을 지는 사람이 있다는 가정을 버립니다. 피드백의 개념은 모든 사람이 시스템으로 인해 발생한 문제에 대한 책임의 일부를 진다는 것을 의미합니다. 이는 각 참가자가 시스템을 변경할 수 있는 동등한 기회를 갖는다고 결론을 내릴 수 없습니다. 그러나 미국과 같은 개인주의 문화에서 특히 매혹적인 희생양은 막다른 골목이라는 것은 분명합니다.

시스템 사고 블록: 피드백과 지연을 강화하고 안정화합니다.피드백 균형 조정의 예는 다양하며 목표가 있는 곳이면 어디에서나 찾을 수 있습니다. 인체와 같은 복잡한 시스템에는 수천 개의 균형 피드백 프로세스가 포함되어 있습니다. 안정화 프로세스는 관리하기가 매우 어렵습니다. 목표가 명시적으로 공식화되지 않는 경우가 많고 이로 인해 균형 요소가 있는지 의심하는 사람도 없기 때문입니다. 공공 행정경제는 자유 시장 시스템을 실행 가능하게 만드는 많은 자기 조직화 도구를 파괴하기 때문에 실패할 운명입니다. 조직 개혁을 수행하는 관리자는 균형을 유지하는 시스템의 저항에 직면하는 경우가 많습니다. 개혁가의 노력은 전혀 이해할 수 없는 예상치 못한 저항에 의해 반대되는 것처럼 보인다. 숙련된 리더는 변화에 대한 저항을 정면으로 극복하려고 노력하는 대신 저항의 원인을 파악합니다. 그들은 암묵적 규범과 이러한 규범의 안정성을 유지하는 권력 관계에 중점을 둡니다.

지연: 시간이 지남에 따라 결과가 나타납니다.(그림 2). 지연으로 인해 모든 계획이 무산될 수 있지만, 지연의 불가피성을 이해하고 어떻게든 고려한다면 매우 유용할 수 있습니다. Analog Devices의 CEO인 Ray Stata는 "효율성을 높이는 가장 좋은 방법은 시스템 대기 시간을 최소화하는 것"이라고 말합니다. 이 성명서는 성장세를 드러냈다. 미국 제조업체그들은 전통적으로 원자재의 재고 수준을 유지하는 데 종사했지만 일본 동료들은 지연을 줄이는 데 참여했으며 이것이 매우 효과적인 영역(린 제조)이라는 사실을 이해했습니다. Boston Consulting Group의 부사장인 George Stalk는 다음과 같이 말합니다. “경쟁 지연의 가장 강력한 새로운 원인은 선두 기업이 생산, 개발 및 구현 프로세스에서 시간을 관리하는 방식입니다. 신제품그리고 판매."

쌀. 2. 지연이 있을 때 균형 잡기: 천천히 샤워하십시오.

탭을 더 날카롭게 조작할수록, 즉 행동이 공격적일수록 샤워기를 설치하는 데 시간이 더 오래 걸립니다. 이것은 중요한 교훈입니다. 피드백 시스템이 지연되면 지나치게 활동적인 행동이 예상보다 반대 효과를 갖습니다. 목표를 빨리 달성하기는커녕 불안정과 머뭇거림에 빠지게 됩니다.

6장. 자연 행렬: 사건을 제어하는 패턴 식별

시스템 사고의 가장 중요하고 잠재적으로 가치 있는 원칙 중 하나는 구조적 프로세스의 일부 표현이 계속해서 발생한다는 것입니다. 이러한 "시스템 원형" 또는 "전형적인 구조"는 작업 중인 구조를 인식하는 열쇠입니다. 그 수가 상대적으로 적은 시스템 원형은 모든 경험이 풍부한 관리자가 직관적으로 모든 관리 문제가 고유한 것은 아니라는 결론에 대한 기초를 제공합니다.

상대적으로 적은 수의 원형은 엄청나게 다양한 관리 상황 전체를 압축된 형태로 나타냅니다. 시스템 원형은 복잡성과 대조되는 우아한 단순성을 가지고 있습니다. 경영실천. 시스템 원형은 많은 부분을 명시적이고 설명 가능하게 만드는 언어를 제공합니다. 관리자가 시스템 원형의 관점에서 생각하기 시작할 때만 시스템 사고는 우리가 살고 있는 현실을 어떻게 창조하는지 지속적으로 이해하는 데 도움이 되는 일상 활동에서 적극적인 요소가 됩니다. 체계적인 원형은 우리의 인식을 재구성하여 직장에서 구조를 보고 그 안에서 영향력을 적용할 수 있는 장소를 찾는 능력을 높이는 데 도움이 됩니다. 체계적 원형을 식별하는 것이 가능하다면 구조에 대한 강한 영향과 약한 영향의 위치를 찾을 수 있습니다.

전형 1. 성장의 한계(그림 3). 특정 결과를 달성하기 위해 성장하는 과정이 있습니다. 그러나 이 프로세스는 성공의 나선형을 생성할 뿐만 아니라 계획되지 않은 2차 결과(프로세스 균형 조정의 형태)를 생성하여 궁극적으로 성장을 둔화시킵니다. 관리자 행동: 성장을 강요하지 말고 성장을 제한하는 요인을 제거하십시오. 성장을 방해하는 요인을 제거하는 방법은 무엇입니까? 사람들은 일반적으로 성장이 멈춘 상황에 추가적인 노력을 가함으로써 반응합니다. 반응은 이해가 됩니다. 처음부터 개선 사항이 확실할 때 동일한 기능을 더 원하게 됩니다. 효과가 있지 않습니까? 불행하게도 익숙한 레버를 세게 누를수록 균형 조정 프로세스의 저항이 커지고 노력의 효율성이 떨어집니다. 그러나 성장의 한계가 나타나는 상황에 대한 또 다른 접근 방식이 있습니다. 이러한 상황에서 성공의 열쇠는 피드백을 강화하는 것이 아니라 피드백을 안정화하는 것입니다. 시스템의 행동을 바꾸려면 성장을 제한하는 요인을 파악하고 변경하는 것이 필요합니다. 품질 서클이 자리를 잡은 곳에서 관리자와 풀뿌리 근로자 간의 관계에 대한 광범위한 변화의 일부가 되었다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그렇기 때문에 성공적인 구현 회사의 베테랑들은 린 제조그들은 기술만이 아니라 문화도 변해야 한다고 항상 강조합니다. 그러나 여기서 배울 수 있는 또 다른 교훈이 있습니다. 성장을 제한하는 메커니즘은 결코 단일한 것이 아닙니다. 한 가지 제한 요인이 제거되거나 약화되면 다른 성장 제한 요인이 작용하기 시작할 때까지 정확히 성장이 재개됩니다.

원형을 제대로 이해하려면 성장의 한계에 대한 자신만의 이야기를 만들어 보는 것이 가장 좋습니다.

쌀. 3. “성장의 한계” 원형.

원형 2. 문제의 대체(그림 4). 근본적인 문제는 주의가 필요한 증상을 나타냅니다. 그러나 이 문제를 직접적으로 처리하는 것은 어려울 수 있습니다. 명확하지 않거나 비용이 너무 많이 들기 때문입니다. 이러한 경우 문제는 "대체"되고 다른 솔루션이 채택됩니다. 매우 합리적이고 유용하며 구현하기 쉽고 매우 효과적입니다. 불행하게도 쉬운 해결책은 증상의 심각도를 줄일 뿐 근본적인 문제 자체를 해결하지는 못합니다. 증상이 덜 심각해 보이기 때문에 문제는 더욱 심각해지고 시스템은 이 근본적인 문제를 해결할 수 있는 마지막 기회를 잃습니다. 관리자 행동: 증상 완화를 목표로 하는 해결책을 피하십시오.

쌀. 4. “문제 대체” 원형

교착상태를 타개하려면 근본적인 조치를 강화하는 동시에 증상에 따른 해결책을 포기해야 합니다. 예를 들어, 목표가 모호해집니다. (점프할 수 없다면 기준을 낮추십시오.) 문제 대체 실천이 진행 중이라는 세 가지 주요 징후가 있습니다. 첫째, 때때로 상황이 덜 심각해지기는 하지만 상황은 점차 악화되고 있습니다. 둘째, 시스템의 전반적인 상태가 점차 악화되고 있습니다. 셋째, 무력감이 커집니다. 사람들은 처음으로 행복감에 빠집니다. “만세! 우리는 이 문제를 해결했습니다!” – 하지만 피해자처럼 느껴집니다. 그리고 여기에서 원형에 대한 더 나은 이해를 위해 대체 관행에 대한 자신만의 역사를 만드십시오.

7장. 자기 제한적이고 자동으로 증가하는 성장

시스템 사고의 본질은 다른 사람들이 대응해야 하는 사건과 상황만 알아차리는 구조와 패턴(패턴)을 식별하는 능력에 있습니다.

제8장 자기계발

개인의 발전을 장려하는 정책에 저항하는 데에는 여러 가지 분명한 이유가 있습니다. 우선, 그것은 직관과 개인적인 인식의 영역에서 나온 파악하기 어렵고 측정할 수 없는 것입니다. 생산성과 수익성에 대한 개인적인 개선의 기여도를 소수점 세 번째 자리까지 측정하는 것은 불가능합니다. 우리와 같은 물질주의 문화에서는 이 주제에 관해 이야기하는 것조차 어렵습니다. “왜 이 모든 것에 대해 이야기하는 걸까요? 결국 모든 것이 오랫동안 모든 사람에게 분명해졌습니다.” 더 무서운 저항의 원천은 냉소주의입니다. 냉소주의에 직면했을 때 그 근원을 기억하는 것이 도움이 됩니다. 대부분의 냉소주의자의 입장이 되어 보면 자신의 이상을 실현하지 못한 채 좌절한 이상주의자를 발견하게 될 것입니다. 이전에 매우 이상화되었던 사람들의 개인적인 발전에 대해 냉소적인 많은 사람들이 있습니다. 마지막으로 일부 사람들은 개인의 발전이 잘 운영되는 회사의 질서 기반을 흔들 수 있다고 우려합니다. 이는 합리적인 우려입니다. 준비되지 않은 조직이 사람들에게 의사결정 권한을 부여하는 것은 위험합니다. 사람들이 자신이 운영하는 비즈니스 상황에 대한 공통된 비전과 공통된 "정신적 모델"을 가지고 있지 않다면 그들에게 권한을 부여하는 것은 조직 관리를 어렵게 만들고 해를 끼칠 뿐입니다. 이것이 바로 학습 조직에서 개인 발전의 규율이 다른 규율과 결합되어야 하는 이유입니다.

규율로서의 자기 개선.

개인적인 꿈.불행하게도 무엇을 원하는지 물으면 대부분의 성인은 무엇을 없애고 싶은지 대답할 것입니다. 우리 프로그램에 참여한 한 청소년은 이렇게 말했습니다. “어른이라고 불러서는 안 되고, 스스로를 포기한 사람들이라고 불러야 합니다.” 자신의 꿈을 붙잡는 용기는 개인적으로 큰 성취를 이룬 사람들을 구별해 줍니다. 또는 일본인이 말했듯이 “성실함이 있으면 사람의 비전과 행동 사이에는 가장 얇은 머리카락조차도 끼어들 수 없습니다.”
창의적인 긴장감을 유지합니다.꿈과 현실의 괴리는 에너지의 원천이다. 이러한 격차가 존재하지 않는다면, 꿈을 실현하기 위해 행동할 필요가 없을 것입니다. 이 격차는 창조적 에너지의 원천이다. 우리는 그것을 창조적 긴장이라고 부릅니다. 이 힘은 우리가 꿈과 현실 사이의 불일치를 깨달을 때 발생합니다. 때때로 창조적 긴장을 수반하는 부정적인 감정은 전혀 그렇지 않다는 것을 깨닫는 것이 중요합니다. 그것은 우리가 감정적 긴장이라고 부르는 것을 나타냅니다. 정서적 스트레스와 창의적 스트레스를 혼동함으로써 우리는 꿈의 수준을 낮추게 됩니다. 꿈이 이루어지지 않아 답답하다면 그 실망감을 해소하고 싶을 수도 있습니다. 해결책은 항상 준비되어 있습니다. 꿈의 수준을 낮추세요! 정서적 스트레스를 피하는 것은 쉽습니다. 우리가 정말로 원하는 것, 즉 꿈을 희생하면 됩니다. 꿈이 현실과 일치하지 않으면 격차(창의적 긴장)가 발생하며 이는 두 가지 방법으로 메울 수 있습니다(그림 5). 다이어그램의 하단 원은 현실을 꿈에 더 가깝게 만드는 "기본 결정"을 나타냅니다. 그러나 현실을 바꾸는 데에는 시간이 걸립니다. 이는 꿈을 줄이고 현실에 더 가깝게 만들기 위해 "증상적 해결책"이 구현되는 상위권에 정서적 긴장을 유발합니다. 하지만 이야기는 대개 일회성 쇠퇴로 끝나지 않습니다. 현실을 (새롭고 이미 축소된) 꿈에서 멀어지게 하고 이에 대응하여 새로운 감정적 긴장과 꿈의 새로운 축소를 가져오는 새로운 힘이 발생합니다. 문제 대체의 고전적인 하향 나선형이 발생합니다. 목표 달성 실패는 정서적 스트레스, 꿈 수준의 저하, 일시적인 안도감 및 꿈을 더 줄이려는 압력으로 이어집니다. 내가 말했듯이 서머셋 몸, 평범함만이 항상 자신에 만족합니다. 로버트 프리츠(Robert Fritz)는 "꿈이 아니라 꿈이 이끄는 곳"이라고 말합니다. 진정으로 창의적인 사람들은 꿈과 현실의 격차를 현실을 바꾸는 에너지의 원천으로 활용합니다. 창의적인 긴장감을 익히면 '실패'에 대한 태도가 달라집니다. 실패는 간단히 말해서 꿈과 현실 사이에 괴리가 있다는 신호입니다. 실패는 현실을 더 정확하게 인식하고, 전략을 개선하고, 아이디어와 의도를 더 명확하게 만드는 등 무언가를 배울 수 있는 기회를 제공합니다. 실패는 무력감이나 무의미함과는 아무런 관련이 없습니다. 즉석 사진을 발명한 폴라로이드의 창립자이자 오랜 사장인 에드 랜드(Ed Land)는 자신의 사무실에 다음과 같은 슬로건을 걸었습니다.
실수는 아직 자본화하지 않은 이벤트입니다!
많은 사람들에게는 현실 자체가 적입니다. 우리는 그녀와 전쟁 중입니다. 우리는 창조하려는 욕구보다는 현실, 우리가 가지고 있는 것에 대한 혐오감에 이끌립니다. 이 논리에 따르면 두려움이 깊을수록 현실에 대한 반발이 커질수록 변화에 대한 준비가 커집니다. "상황이 정말 나빠질 때까지 사람들은 극적으로 변하지 않을 것입니다." 이는 근본적인 변화가 생존에 대한 위협에 대응해서만 발생한다는 잘못된 믿음으로 이어집니다. 우리는 변화를 두려워하지만 변화 없이는 살 수 없습니다. “사람들은 변화에 저항하는 것이 아니라 변화의 대상이 되는 것에 저항합니다.”
"구조적 갈등": 무력함의 힘.
진실에 대한 헌신
잠재 의식을 사용하거나 모든 것에 대해 너무 자세히 생각해서는 안됩니다.빠르고 민첩한 움직임을 위해서는 두 개의 다리가 필요합니다. 두 손 - 물건을 오르고, 들어올리고, 사용하는 데 사용됩니다. 두 개의 눈과 두 개의 귀 - 3차원 시각과 청각을 제공합니다. 동일한 대칭 원리에 따라 직관과 합리성이 조화를 이루도록 창조되어 우리 마음의 완전한 발전을 달성할 수 있다고 가정하는 것이 허용되지 않습니까?

쌀. 5. 정서적 긴장과 창의적 긴장 사이의 관계.

리더의 행동 전략은 간단합니다. 모델이 되십시오. 자신의 성격을 개선하는 데 헌신하십시오. 그것에 대해 이야기하는 것도 유용하지만 말보다 행동이 더 설득력이 있습니다. 개인적인 발전을 진지하게 받아들이면 다른 사람들도 같은 길을 따르도록 영감을 줄 것입니다.

9장. 지능형 모델

새로운 아이디어는 세상에 대한 뿌리깊은 아이디어와 충돌하기 때문에 실천에 도달하지 못합니다. 지적 모델은 활동적이며 우리의 행동을 형성합니다. 지적 모델이 우리의 행동을 그토록 엄격하게 결정하는 이유는 무엇입니까? 부분적으로는 그들이 우리가 보는 것을 결정하기 때문입니다. 서로 다른 정신 모델을 가진 두 사람은 같은 것을 보지만 서로 다른 세부 사항을 알아차리기 때문에 다르게 설명합니다. 사람들이 붐비는 파티에 갔을 때, 우리 둘 다 같은 파티에 참여했지만, 다음날 아침 우리는 전혀 다른 사람들을 기억합니다. 한 심리학자가 말했듯이, 우리의 관찰은 선택적입니다.

정의에 따르면 모든 모델은 단순화의 결과입니다. 문제는 지적 모델이 의식 수준보다 낮은 암묵적이고 숨겨진 방식으로 존재할 때 발생합니다. 디트로이트 자동차 제조사들은 "우리의 지적 모델에 따르면 사람들은 스타일에만 관심이 있다"고 말하지 않았습니다. 그들은 “사람들은 스타일만 생각한다”고 말했습니다. 그들은 지적 모델의 존재를 몰랐기 때문에 탐구되지 않은 상태로 남아 있었고 따라서 변경되지 않았습니다. 세상은 변했고, 디트로이트 지적 모델과 현실 사이에 격차가 생겨 점점 더 성과가 없고 해로운 결정이 내려졌습니다.

계층적 조직의 주요 단점을 극복합니다.이 관리 무기고의 두 가지 가치인 "개방성"과 "장점에 따라 행동"으로 인해 회사는 지적 모델 관리에 힘썼습니다. 개방성은 오브라이언이 "개인 의사소통을 지배하는 위선의 악덕"이라고 부르는 것에 대한 해독제로 간주되었습니다. 10:00에 비즈니스 미팅아무도 문제에 대해 이야기하지 않았습니다. 그런데 19시에는 집에서나 친구들과 술자리에서 그런 얘기를 나눴다”고 말했다.

지적 모델을 사용하는 분야에는 다음이 포함됩니다.

공식적인 이론(우리가 말하는 것)과 사용된 이론(우리가 행동하는 것)을 구별하려는 의지;
"추상화로 빠져드는 것"에 대한 인식(관찰에서 일반화로의 전환을 알아차리는 능력)
우리가 일반적으로 이야기하지 않는 것을 공개합니다.
자신의 관점을 방어하는 데 있어 분석과 끈기 사이의 균형이 결합된 것입니다.

왼쪽 및 오른쪽 열 방법(말한 내용과 생각은 무엇입니까).

연구와 자기 방어를 결합하십시오. 대부분의 관리자는 자기 보호적입니다.대부분의 회사에서 훌륭한 관리자가 된다는 것은 문제를 해결하고, 수행해야 할 작업을 이해하고, 자신의 관점을 방어할 수 있다는 것을 의미합니다. 성공은 종종 활동과 다른 사람에게 영향을 미치는 능력에서 비롯됩니다. 동시에, 호기심을 갖고 무언가를 배우는 능력은 눈에 띄지 않고 보상도 받지 못합니다.탐험이 없는 방어 자세는 더욱 방어적인 자세로 이어집니다.

방어적인 반응의 축적은 "왜 이 입장을 방어하는가?"라는 몇 가지 간단한 질문을 통해 멈출 수 있습니다. 그리고 “당신의 요점을 설명해 주시겠습니까?” (이를 뒷받침하는 사실을 제공해 주실 수 있나요?) 관리자 그룹에 심각한 문제가 있음을 나타내는 신뢰할 수 있는 지표가 있습니다. 몇 시간 동안 토론한 결과 질문이 몇 개밖에 없습니다. 믿기지 않을 수도 있지만, 저는 3시간 동안 단 한 문제도 받지 못한 수업을 진행했습니다! 이 그룹의 어느 누구도 아무것도 알고 싶어하지 않는다는 것을 이해하기 위해 "행동 과학"의 전문가가 될 필요는 없습니다.

모두가 자신의 아이디어를 공식화하고 공개 테스트를 위해 발표합니다. 이는 일반적으로 취약한 분위기를 조성합니다. 특정 결론을 이끌어낸 모든 사실과 추론 논리는 분석 대상입니다. 각자는 상대방에게 질문할 뿐만 아니라 모든 가설과 판단 논리가 투명해지는 방식으로 자신의 견해를 표현합니다. 마치 내가 이렇게 말하는 것과 같습니다. “이것이 내 견해이고 이것이 내가 그 견해에 도달한 방법입니다. 그거에 대해서 어떻게 생각해?". 순전히 방어적인 입장에서 목표는 논쟁에서 승리하는 것입니다. 옹호와 연구가 결합되면 목표는 더 이상 '논쟁에서 승리하는 것'이 아니라 더 나은 주장을 찾는 것입니다. 다른 관점에 직면했을 때, 나는 대개 그것을 더 자세히 설명하거나 주장을 펼치도록 요청합니다.

귀하의 견해를 옹호하십시오:

귀하의 추론을 투명하게 만드십시오(귀하의 근거가 되는 사실과 귀하의 입장이 어떻게 형성되었는지에 따라).
다른 사람들이 자신의 관점을 검토하도록 격려합니다(“여기에는 모순이 없지요, 그렇죠?”).
다른 관점의 표현을 장려합니다(“내가 모든 데이터를 고려하지 않았을 수도 있나요? 다른 해석이 가능합니까?”).
반대 의견을 적극적으로 탐색합니다(“이것에 대해 어떻게 생각하시나요?”, “어떻게 이 결론에 도달하셨나요?”, “다른 사실을 고려하고 있나요?”).

다른 사람의 견해를 연구합니다:

다른 사람들의 견해에 대한 가설이 있다면, 그 가설을 명시적이고 명확하게 공식화하여 그들의 상태를 나타내십시오.
귀하의 가설의 기초가 되는 "사실"을 제시하십시오.
답변에 별로 관심이 없다면 질문하지 말고, 공손하게 행동하지 마세요.

막다른 골목에 있는 경우(대담자가 개방성을 잃음):

어떤 사실이나 주장이 그의 관점을 바꿀 수 있는지 물어보십시오.
새로운 정보를 얻기 위해 실험(또는 기타 조사)을 할 수 있는지 물어보세요.

훈련기관 발전에 막대한 투자를 해온 한 회사의 사장은 “어떤 차이점을 느꼈나요?”라고 물었다. 그는 이렇게 대답했습니다. “'상황이 그래요'보다는 '내가 보기엔 그래요'라고 말하는 사람들이 점점 더 많아지고 있습니다. 이런 생각을 다른 말로 표현할 수도 있지만, “내가 보기엔 이렇다”고 말하면 대화의 질이 전혀 달라집니다.”

동의가 중요합니까? 나중에 다른 접근 방식이 구현되더라도 모든 사람이 자신의 입장을 설명할 기회가 있으면 훨씬 더 좋다는 것이 밝혀졌습니다. 그러면 학습이 진행되고 모두가 함께 정직하게 행동합니다. 예를 들어, 내가 다른 이동 방향을 선택하는 데에는 이유가 있다고 말할 수 있습니다.

관리자들은 세상에 대한 자신의 생각이 가설이 아니라 사실이라고 확신하지만 아직 자신의 생각을 분석할 준비가 되어 있지 않습니다.

오늘날 대부분의 중요한 결정은 "선형적 사고"를 구현하는 지적 모델을 기반으로 이루어집니다.미래의 학습 조직은 상호의존성과 변화 패턴에 대한 이해를 바탕으로 결정을 내릴 것입니다.

주요 지적 모델에 대한 개요는 책의 부록에 나와 있습니다.

10장. 비전 공유

공통의 목표사람과 회사의 관계를 변화시킵니다. 이것은 더 이상 '그들의 것'이 아니라 '우리 회사'입니다. 공통의 목표는 사람들 간의 상호 불신을 극복하는 첫 번째 단계입니다. 목적의 통일성은 관리에 대한 시스템 접근 방식 개발자들을 괴롭혀온 주요 퍼즐 중 하나인 "사람과 조직에 대한 장기적인 헌신을 달성하는 방법"을 해결하는 데 도움이 됩니다. 수년 동안 시스템 엔지니어들은 장기적인 목표가 없으면 큰 문제가 발생할 수 있다는 점을 관리자에게 설득하려고 노력해 왔습니다. 우리는 증상에 따른 해결 방법이 일시적인 개선으로만 이어지며 시스템 상태가 더욱 악화될 뿐이며 그러한 해결 방법은 문제를 대체할 뿐이라는 점을 그들에게 완고하고 끈질기게 설명하려고 노력했습니다.

공유된 비전을 하나의 분야로 만들기

개인의 비전을 장려합니다.일반적으로 사람은 가족, 조직, 도시, 심지어 세계 전체의 이익을 염두에두고 미래를 위해 노력합니다. 그렇기 때문에 공통 목표에 대한 애착은 항상 개인적인 뿌리를 깊게 갖고 있습니다. 많은 관리자들은 이 단순한 진실을 이해하지 못하고 다음날 아침 조직 전체가 위대한 목표를 향한 열망으로 불타오르도록 요구할 수도 있습니다! 사람이 자신의 꿈과 목표를 갖고 있지 않다면 그는 자신에게 낯선 것을 간단히 구독할 수 있습니다. 결과는 목표에 대한 헌신이 아니라 질서에 대한 동의입니다. 동시에, 무언가에 집중하는 사람들은 많은 사람들의 열망을 연결하고 구현하는 공통 목표를 달성하기 위해 단결할 수 있습니다. 비전 있는 리더십의 기술은 개인적인 목표와 열망을 깊이 공유하는 것입니다.
개인 비전부터 일반 비전까지(우화: 사진과 홀로그램을 찢습니다). 모든 사람에게 목표와 열망을 동일하게 만드는 능력을 향해 나아가려면 먼저 목표가 항상 "위에서 내려온다"거나 계획 시스템에 의해 생성된다는 전통적인 생각을 버려야 합니다. 이러한 전통적인 상황은 대부분 오늘날까지 계속되고 있습니다. 회사 경영진은 종종 컨설턴트의 도움을 받아 목표와 이상을 수립합니다. 이는 업무 사기를 향상시키거나 전략적 방향의 부족을 보완하기 위해 수행될 수 있습니다. 관리자의 두 번째 문제는 다음과 같습니다. 공동의 목표그리고 계획은 사람들의 개인적인 목표와 계획에 기초하지 않습니다. 개인적인 열망은 종종 희생됩니다. 전략 기획" 결과적으로 이 공식 의제는 조직의 목표에 대한 사람들의 에너지와 헌신을 일깨우는 데 실패합니다. 일반적으로 이것은 이 모든 것을 생각해낸 좁은 범위의 관리자에서도 발생하지 않습니다.
일반 비전: 분포, 예비군, 가소성.대다수에서는 현대 조직자원봉사자는 거의 없고, 그 원인에 헌신하는 사람은 더욱 적습니다. 대다수는 단순히 임금 근로자임무를 수행할 준비가 되었습니다. 그들은 전반적인 노력을 지원합니다. 그러나 그들은 자원봉사자도 아니고 대의를 위한 헌신적인 봉사자도 아닙니다. 헌신적인 사람은 다른 누구도 흉내낼 수 없는 에너지, 열정, 흥분을 가져옵니다. 그러한 사람은 게임의 규칙을 따를 뿐만 아니라 게임에 대한 책임도 집니다. 규칙이 목표 달성에 방해가 된다면 그는 규칙을 바꿀 방법을 찾을 것입니다. 헌신적으로 영감을 받은 사람들의 집단은 불가능한 일을 성취할 수 있습니다. 전통적인 조직은 자원 봉사 활동과 대의에 대한 헌신에 관심이 없습니다. 계층적 제어 시스템은 사람들이 규칙을 준수하는 데 동의하는 것으로 만족합니다. 오늘날 많은 관리자들은 헌신이라는 생각에서 방출되는 에너지가 지시되고 통제될 수 있다는 것을 두려워합니다. 그리고 이러한 두려움은 정당화됩니다. 따라서 많은 사람들은 영웅적이지 않은 사람들을 상대하는 것을 선호합니다. 단순히 확립된 규칙을 따르는 사람들과 함께 일하는 것이 더 차분합니다.
자원봉사와 신념:추천. 스스로 자원하세요. 수준에 서십시오. 사람들에게 선택의 자유를 주세요.

11장. 팀 훈련

팀 훈련은 일관성을 달성하고 구성원이 실제로 원하는 결과를 달성할 수 있는 그룹의 능력을 개발하는 과정입니다. 분야로서의 팀 훈련:

대화와 토론.대화를 통해 사람들은 자신의 생각을 생각해 볼 기회를 얻습니다. 삼 필요한 조건대화: 참가자는 대화의 맥락을 유지하면서 자유로운 토론, 공동성, 중재자를 위해 자신의 가정, 의견 및 관점을 제시해야 합니다. 우리의 견해는 확실한 사실이 아닌 추측에 근거한 것임을 기억하시기 바랍니다. 상대방에 대해 다른 견해를 가진 동료를 보는 것은 매우 유익합니다.
현재 현실: 갈등과 일상(그림 6). 통념과는 달리 성공하고 뛰어난 팀(그룹)도 갈등에서 자유롭지 않다. 그룹의 지속적인 학습 능력을 나타내는 가장 신뢰할 수 있는 지표 중 하나는 아이디어의 충돌입니다. 갈등은 대화의 일부입니다. 동시에 평범한 그룹의 갈등은 다음 기능 중 하나가 특징입니다. 아니면 심지어 외부 표지판또는 심각하고 화해할 수 없는 양극화가 존재합니다. 우리는 보호 루틴을 만들도록 프로그램되어 있습니다. 방어 루틴의 근원은 자신의 생각에 대한 믿음이 아니라 사회적 연결과 관계를 보존하려는 욕구가 아니라 오히려 우리의 견해가 기초한 생각을 노출시키는 것에 대한 두려움입니다. 관리자가 문제의 원인을 모르는 것처럼 행동하는 것은 용납될 수 없습니다. 경력 사다리의 최상위에 있는 사람들은 자신이 항상 모든 것을 아는 척하는 데 능숙하며, 젊은 직업가들은 지식을 가장하는 방법을 아주 일찍 배웁니다.
훈련 기술.대화 수행을 위한 기본 조건: 1) "팀"(함께 행동하기 위해 서로가 필요한 사람들)의 모든 구성원의 참여; 2) 대화 중 행동 규칙에 대한 지식을 자세히 설명해야 합니다. 3) 이러한 규칙을 준수하십시오. 누군가가 자신의 가설과 가정을 "노출"하는 것이 어렵다고 생각하면 그룹은 그가 "대화"가 아닌 "토론" 스타일에 빠졌음을 상기시켜야 합니다. 4) 참가자들은 팀의 실제 기능에 필수적인 가장 어렵고 미묘하며 상충되는 문제를 대화에서 제기하도록 권장되어야 합니다.

쌀. 6. 증상에 따른 해결책 및 루틴.

복잡한 문제를 논의하기 위한 공통 언어가 없으면 그룹 학습 기회가 제한됩니다. 한 사람이 문제에 보다 체계적으로 접근할 수 있다면, 사람들이 본능적으로 단순하고 "선형적인" 설명을 선호하기 때문에 다른 사람들이 그의 관점을 받아들일 가능성은 거의 없습니다. 그러나 시스템 원형의 언어에 능숙한 그룹의 비즈니스 및 창의적 잠재력은 급격히 성장하고 집단 학습을 통해 이 언어를 개별적으로 학습하는 것보다 훨씬 쉽게 익힐 수 있습니다. David Bohm에 따르면 언어는 집단적 현상입니다. 새로운 언어를 배우는 것은 정의상 다른 사람과 그 언어로 말하는 방법을 배우는 것입니다. 의사소통은 새로운 언어를 습득하는 가장 쉬운 방법이며, 이는 그룹이 시스템 사고의 언어를 배우기 시작할 때 발생합니다.

부분IV. 실제 경험에 대한 반성

자신과 동의하면 개방성을 두려워할 수 없습니다. 이것은 관리자를 두려워합니다.

직원 개발에 대한 진정한 헌신은 믿음의 행위입니다. 사람들이 흥미롭고 중요한 아이디어를 추구하고, 그 구현에 참여하고, 결과에 책임을 지고 싶어하며, 자신의 행동의 단점에 주의를 기울이고 문제를 제거할 능력과 의지가 있다는 것을 마음속으로 믿어야 합니다. 통제 지향적인 관리자는 그러한 견해를 받아들이는 데 어려움을 겪습니다. 그렇기 때문에 직원 개발에 대한 단어와 실무이 방향에는 큰 격차가 남아 있습니다.

비즈니스 리더는 조직의 목표에 대한 직원의 충성도에 의존하는 경우가 많지만 문제는 조직 자체가 무엇에 헌신하는지입니다. 기업이 진정으로 헌신하는 것이 무엇인지에 대해 많은 냉소주의가 있습니다. 피터 드러커는 기업이 돈을 버는 것은 사람이 산소를 공급받는 것과 같다고 말했습니다. 즉, 이익을 목표로 삼는 기업은 인생이 호흡이라고 믿는 사람들과 같습니다. 그런 회사들은 뭔가를 놓치고 있습니다. 가치 있는 목적이 없는 회사는 충성심을 불러일으킬 수 없습니다.

빌 오브라이언(Bill O'Brien)은 행복을 삶이 올바른 방향으로 가고 있다는 느낌, 무언가를 바꿀 수 있는 기회가 있다는 느낌이라고 정의했습니다.

학습과 업무를 통합합니다.학습의 단편화 또는 추가 정규직다른 어떤 것보다 더 많은 조직 학습 계획을 차단했습니다. 가장 큰 문제는 사람들이 학습과 업무를 연결하는 데 도움이 되는 인프라가 부족하다는 것입니다.

상당한 생산성 증가를 가져오는 혁신은 표준을 고수하는 사람들을 위협하기 때문에 변화 리더는 다음과 같은 조치를 취해야 합니다. 이중문화– "위험 신호를 넘어서지" 않고 경영진(및 혁신에 참여하지 않는 그룹)과 자신의 언어로 대화할 수 있는 능력.

많은 사람들에게 가르침은 교사가 진리를 전달하는 교실의 이미지를 불러일으킵니다. 대조적으로, 학습 조직의 실제 프로세스에는 새로운 것을 시도하고 많은 실수를 저지르는 것이 포함됩니다. 발전은 관리자가 단순한 원칙에 동의할 때 시작됩니다. 실천이 없으면 학습도 없습니다. 훈련을 활용하지 않는 스포츠팀에서는 성공을 기대할 수 없다!? 그러나 이는 우리가 대부분의 조직에서 기대하는 기적입니다. 결과가 너무 제한적이라는 것이 놀라운 일입니까!?

훈련 인프라(미군 역사 박물관). 기업은 과거를 분석하는 데 자원을 투자하지 않습니다. 새로 임명된 CEO가 모든 것을 강요하는 것이 자신의 책임이라고 생각하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 새로운 전략마치 회사에 과거가 전혀 없는 것처럼 행동합니다.

15장. 새 직업지도자

방향을 설정하고, 주요 결정을 내리고 부하 직원에게 영감을 주는 특별한 사람들인 리더에 대한 우리의 전통적인 생각은 개인주의적이고 무질서한 세계관에 뿌리를 두고 있습니다. 특히 서구의 지도자는 도전과 위기의 시기에 “앞으로 나아가는” 영웅입니다. 이것은 피에 굶주린 인디언들의 포위 공격을 받고 있는 요새를 구하기 위해 부하들을 이끄는 기병 대장의 이미지입니다. 이런 종류의 신화는 체계적 힘과 집단 학습보다는 단기적인 사건과 카리스마 넘치는 영웅을 집단 정신의 중심에 놓는다. 리더십에 대한 전통적인 생각은 사람은 무력하고, 미래를 볼 수 없고, 현재를 바꿀 수 없으며, 유일한 구원자는 흔치 않은 '위인'들뿐이라는 가정에 바탕을 두고 있다. 학습조직에서 리더십의 새로운 비전은 보다 미묘하고 중요한 업무에 초점을 맞추고 있습니다. 거기 지도자들은 디자이너, 목사, 교사.

디자이너로서의 리더(배에 대한 비유; 리더는 누구입니까? 선장, 배에 탄 또 다른 사람... 리더의 기능 중 하나는 디자이너입니다). 기성 솔루션을 개발하려고 노력할 필요가 없습니다. 이것은 길고 어려운 일입니다. 신뢰의 분위기에서 혁신을 시작하고 발전시키는 것이 중요합니다. 지도 아이디어는 추상화가 아닙니다. 그것들은 제가 오늘 내린 결정에 영향을 미칠 것입니다. "전체적인 디자인이 얼마나 좋은지는 중요하지 않습니다. 중요한 것은 실행력입니다." 비전과 기타 아이디어는 동원의 도구로 보아야 합니다. 유익한 아이디어는 항상 개발 중입니다.

오늘날 디자이너로서 리더의 역할은 대중적이지 않지만, 고대 이미지. 노자를 바꿔 말하면, 나쁜 지도자는 사람들이 경멸하는 사람이라고 말할 수 있습니다. 영광을 받는 사람은 좋은 사람이다. 그러나 위대한 리더는 사람들이 앞에서 "우리가 해냈다"고 말하는 사람입니다.

멘토로서의 리더.훌륭한 교사는 자신 주변에 학습에 도움이 되는 공간을 만들고 사람들이 그 공간에 들어가도록 초대합니다. 먼저 스스로 학생이 되어야 합니다. 가르치는 것에 대한 교사 자신의 열정은 그들이 가르치는 지식만큼 학생들에게 영감을 줍니다. 배움은 리더십의 원천이다.

하인으로서의 리더.가장 좋은 테스트는 질문에 대한 답입니다. 그가 섬긴 사람들은 진화했는가? 그들은 더 현명해지고, 더 자유로워졌나요? 좀 더 독립성을 얻었나요? 그들이 스스로 목사가 될 가능성이 더 높습니까? 확신하는 사람은 광신자와는 다릅니다. 광신자는 자신이 옳다고 확신합니다. 우리가 옳다는 완전한 확신을 가지고 행동할 때마다 우리는 광신자의 에너지를 드러냅니다. 이 솔직함은 세상에 대한 흑백 비전을 가정하는 우리 본성의 일부입니다. 오히려 진정한 확신에는 항상 약간의 의심과 불확실성이 공존합니다.

변화에만 초점을 맞춘 리더들은 종종 "우리가 보존하고 싶은 것은 무엇인가?"라는 질문을 잊어버리는 경우가 많습니다. 변화는 두려움을 낳습니다. 변화에 너무 집중하면 무엇을 지키고 싶은지에 대한 질문에 대답하지 못하고 그러한 두려움이 더욱 커집니다.

16장. 시스템의 시민

어떤 기업이든지 그것이 운영되는 산업, 그것이 의존하는 사회, 생태계에 관계없이 번영을 이룰 것이라고 생각하는 것은 비논리적입니다.

사람들이 자신의 행동으로 인해 발생하는 시스템적 종속성을 보고 그것이 미래에 발생할 문제를 이해한다면 필연적으로 시스템적 종속성을 변경할 수 있는 방법을 발견하게 될 것입니다. 시스템을 이해하는 것은 사람들이 서로를 비난하는 것을 멈추고 우리 모두가 문제의 일부라는 것을 깨달을 때 시작됩니다.

시작하기 위해 문제를 해결하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 모든 답을 가질 필요는 없습니다. 사실, 이미 모든 답을 알고 있다면 최선의 답을 모르고 있을 가능성이 높습니다.

17장. 개척지

학습은 개인이 실제로 달성하고 싶은 결과를 달성하기 위해 개인 및 집단 능력을 향상시키는 과정입니다. 여기서 중요한 것은: 1) 단순히 이해하는 것이 아니라 효과적으로 행동할 수 있는 능력을 키우는 것입니다. 2) 언급된 능력은 시간이 지남에 따라 증가하며 종종 이 시간이 중요하다는 사실.

Toyota의 예외적이고 지속적인 성공은 부분적으로 회사 관리자가 의도적으로 정량적 성과 측정을 제한한 결과인 것으로 제안되었습니다. Toyota 관리자는 현장에 깊은 뿌리를 둔 기술을 지속적으로 개발 및 배포한 다음 비용 관리 및 개선을 일선 경영진에게 맡겼습니다.

조직이 제 역할을 할 수 없는 이유 열대 우림? 그런데 이 문제 덕분에 Visa의 분산형 관리 구조가 탄생했습니다.

다음 사항에 관심이 있을 수도 있습니다.

아마도 1985년부터 시작된 언론의 자유의 점진적인 증가가 소련 제국을 파괴한 지렛대였을 것입니다.

원래 Donald Schon이 제안한 학습 조직 이론의 대중화자인 Peter Senge는 조직이 점점 더 복잡하고 빠르게 변화하는 세상에 적응할 수 있는 능력을 개발하는 방법에 대한 연구에 많은 관심을 기울였습니다.

그리고 그의 연구 활동의 정점은 "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Self-Learning Organization"이라는 책의 출판이었습니다.

현재 Peter Senge는 조직 학습 센터의 이사입니다. 비영리단체, 매사추세츠 공과대학 슬론 경영대학원(Sloan School of Management)에 기반을 두고 있습니다.

그는 스탠포드 대학교에서 항공우주공학 학사 학위를 받았습니다. 스탠포드에서 공부하는 동안 Peter Senge는 철학도 공부했습니다.

1972년에 그는 석사학위를 받았다. 사회 시스템 MIT에서 시뮬레이션을 하고 박사 학위를 취득했습니다. 수년 동안 Peter Senge는 기업과 조직이 세상에 적응할 수 있는 능력을 개발할 수 있는 방법을 탐구해 왔으며 그의 저서 The Fifth Discipline은 "학습 조직" 개념을 강력하게 대중화했습니다.

1990년에 출판된 이 작품은 저자에게 즉시 전체 비즈니스 커뮤니티의 관심을 끌었습니다. 저자는 갑자기 자신이 중세 십자군과 같은 현대인이 되어 미국 기업 전체의 주요 변화를 위해 거의 혼자서 싸우는 겸손한 사람이었습니다. 사실과 평화 - 모든 사람과 모든 것에도 불구하고.

Peter Senge의 아이디어는 매우 간단했습니다. 학습 조직은 학습 조직이 경쟁 우위이는 주로 개인 및 집단 수준의 지속적인 교육을 통해 보장됩니다. 시대의 새로운 도전 정보 기술기업뿐만 아니라 기업에서도 급격한 변화가 필요합니다. 교육 기관그리고 정부 기관.

Peter Senge 자신은 자신을 "실용주의적 이상주의자"라고 부르며 다양한 기업, 대학, 정부 기관의 리더들과 적극적으로 협력하면서 학습 조직을 만드는 데 많은 시간과 관심을 쏟고 있습니다.

"다섯 번째 규율"그의 유명한 책 The Fifth Discipline에서 Peter Senge는 학습 조직의 다섯 가지 필수 요소를 설명합니다.

시스템적 사고.조직 개념에 대한 Senge의 접근 방식은 대체로 "시스템" 접근 방식입니다. 이는 사람들이 복잡한 시스템의 패턴을 식별할 수 있게 해주는 도구 세트인 기본 지식 축입니다.

관리자가 문제를 반복적으로 일으키거나 조직의 성장을 제한하는 반복 패턴을 더 쉽게 식별할 수 있도록 Peter Senge는 "시스템 원형"이라는 아이디어를 제안했습니다.

개인적인 숙달.기술과 역량 개발의 중요성 개인 근로자현대의 모든 관리자는 이를 이해하고 인정하지만 Peter Senge는 이 개념을 더 발전시켜 학습 조직에서 영적 성장의 중요성을 강조합니다.

진정한 영적 성장을 통해 우리는 현실에 대한 더 깊은 이해를 얻을 수 있습니다. 현재 진행되고 있는 방식, 즉 현재 상황을 끊임없이 재평가하도록 가르치며, 비전과 현재 현실의 차이를 강조함으로써 효과적이고 성공적인 학습의 기초가 되는 창의적인 긴장감을 조성합니다.

피터 센게(Peter Senge)에 따르면, 그러한 긴장의 생성은 특별한 에너지를 생성하고, 이 에너지는 우리가 개인적 성장을 하도록 동기를 부여합니다. Senge는 학습 조직을 "사람들이 실제로 원하는 결과를 달성하기 위해 지속적으로 역량을 확장하는 곳"이라고 정의합니다. 새로운 종합적 사고방식이 탄생하고 성숙하며, 사람들이 함께 새로운 것을 배우는 방법을 끊임없이 배우는 곳입니다.”

지능형 모델.시스템 접근 방식의 개념을 더욱 발전시키면서 Peter Senge는 독자의 관심을 지적 모델에 집중합니다. 현대 관리자는 조직의 가치와 원칙을 정의하는 추진력에 대한 지적 모델을 만들 수 있어야 합니다.

피터 센게(Peter Senge)는 다양한 숨겨진 신념이 우리의 사고에 적극적으로 영향을 미치며, 매우 강력하고 불행하게도 지속적인 학습을 방해할 수 있다고 경고합니다.

비전을 공유합니다.피터 센게(Peter Senge)에 따르면, 진정한 창의성과 혁신은 그룹의 창의성에 기반을 두고 있으며, 그룹의 성공이 크게 좌우되는 공유된 집단적 비전은 오직 구성원들의 개인 비전 위에서만 구축될 수 있습니다.

공유된 비전은 팀 구성원이 비전을 자신과 별도로 존재하는 것으로 취급하는 것을 중단한 후에만 나타납니다.

팀 훈련.효과적인 팀 학습에는 대화와 토론을 위한 대체 프로세스를 도입하는 것이 포함됩니다. 대화는 본질적으로 설명적이며 가능성을 확장하는 반면 토론은 범위를 좁힙니다. 가능한 옵션향후 결정을 위한 최선의 대안을 식별할 수 있습니다. 이 두 프로세스는 서로 보완적이지만 명확하게 구분되어야 합니다.

본질적으로 Peter Senge 이론의 기본 전제는 매우 간단하게 설명할 수 있습니다. 사람들은 낡은 사고 방식(지적 모델)을 버려야 합니다. 다른 사람들에게 좀 더 개방적인 태도를 갖는 법을 배우십시오(개인적 숙달). 회사가 실제로 어떻게 작동하는지 이해합니다(시스템 사고). 모든 사람이 동의할 수 있는 계획을 개발하고(비전 공유) 그 비전을 현실로 만들기 위해 함께 협력합니다(팀 학습).

실용적인 도구. The Fifth Discipline에서 제안된 아이디어가 실무 관리자에게 더 쉽게 접근할 수 있어야 한다는 것을 깨달은 Senge와 그의 동료들은 실용적인 가이드인 The Fifth Discipline Fieldbook을 편집했습니다.

그 속에서 저자는 학습조직의 구성원이 되고자 하는 사람은 누구나 일련의 개인적 변화를 겪을 준비가 되어 있어야 한다고 거듭 강조한다. 이 과정을 촉진하기 위해 Senge와 그의 공동 저자는 필요한 자질을 개발할 수 있는 일련의 연습을 준비했습니다.

Senge의 생각이 지나치게 일반적인 것처럼 보이더라도 분명히 유용한 정보와 흥미로운 개념을 찾을 수 있을 것입니다. 다음은 그중 몇 가지입니다.

체계적 원형과 비체계적 순환.이에 많은 관심을 실용 가이드조직의 매핑 프로세스에 중점을 둡니다. 피드백 루프를 분석하고 일반적인 조직 문제(시스템 원형)를 식별합니다.

이 "프로세스 매핑" 도구를 통해 관리자는 복잡한 시스템이 어떻게 상호 작용하는지 이해하고 조직에서 작동하는 "지능형 패턴"을 식별하는 데 도움이 됩니다. 그리고 The Fifth Discipline에 설명된 "맥주 게임"은 이러한 모델을 기반으로 한 시뮬레이션 게임입니다.

왼쪽 및 오른쪽 스피커.업무회의에 참여하여 왼쪽 칸에는 실제 생각을, 오른쪽 칸에는 토론 중에 말한 내용을 적으면, 이 정보를 분석하여 효과적인 업무를 방해하는 개인적인 편견을 파악할 수 있습니다.

추론의 사다리.이 연습은 개인의 가치, 신념 및 행동을 검토하기 위한 단계별 모델을 제공합니다. 점차적으로 이 "사다리"의 단계를 내려가면 잘못되고 위험한 결론과 결론을 피할 수 있습니다.

추론의 사다리는 다음 단계로 구성됩니다.

나는 내 신념을 바탕으로 행동합니다.
나는 세계관 분야에 나의 신념을 적용합니다.
나는 내 정신 모델에 입력된 데이터를 기반으로 가정을 합니다.
나는 의미(문화적, 개인적)를 통합합니다.
나는 실제로 관찰한 것 중에서 DATA를 선택합니다.
나는 데이터와 이벤트를 봅니다.

컨테이너.이는 작동이 입증된(어떤 경우에는 놀라울 정도로 잘 작동하는) 대화 도구입니다. 회의에서 사람들은 행사에 참여한 다른 참가자들의 적대적인 생각과 감정을 담은 용기를 상상해 보라고 요청받습니다.

각 사람이 자신의 두려움, 편견 및 바람직하지 않은 문제를 테이블 위에 놓고 발언할 때, 누구에게도 해를 끼칠 수 없을 때 모든 부정적인 감정이 노출되고 신중하고 충분히 논의되기 때문에 서로 다른 파벌 간의 적대감이 무력화됩니다.

훈련 실험실 및 비행 시뮬레이터. Field Notebook에는 교육 세미나 및 교육 세션을 위한 효과적인 시뮬레이션을 개발하려는 사람들을 위한 다양한 유용한 정보가 포함되어 있습니다.

피터 센게(Peter Senge)의 생각: 현대적 관점.출판 직후 Peter Senge의 책 The Fifth Discipline은 베스트셀러가 되었습니다. 학습조직이론의 성공은 우리 시대의 요구를 분명히 반영한다.

책에 제시된 개념 중 완전히 새로운 개념은 없었지만 Senge는 이를 단일 시스템으로 결합하여 간단하지만 매우 강력한 이론의 형태로 제시했습니다.

Peter Senge는 그 시대의 전형적인 산물입니다. 아무래도 1960년대에 등장한 미국 문화가 그의 과학자로서의 형성에 결정적인 영향을 미쳤던 것 같다. 그는 조직을 고유한 행동 패턴과 모델을 갖춘 "초유기체"로 보지만, 그럼에도 불구하고 조직 구성 요소인 조직 구성원의 개인적 특성에 큰 영향을 받습니다.

Peter Senge가 사회학자, 생물학자, 환경 과학자 세대의 일반적으로 받아들여지는 신념과 아이디어를 기업 세계에 가져온 최초의 경영 전문가가 된 것은 불행한 일입니다.

Peter Senge 자신의 말에 따르면, “우리 모두는 서로, 자연, 우주, 모든 것으로부터 분리되어 존재한다는 강력한 환상을 갖고 살고 있습니다. 우리는 지구를 고갈시키고 우리 자신의 영혼을 조각조각 나누고 있습니다. 그 증상에는 오염, 분노, 두려움이 포함됩니다. 우리 문화의 모든 것은 인상 관리에 대한 열정과 신체적 건강부터 의복 스타일에 이르기까지 외부 표현에 달려 있습니다. 그러나 다른 측면에서 볼 때, 우리는 이것이 완전히 넌센스라는 것을 잘 알고 있습니다.”

새천년을 맞이하는 지금도 우리의 태도와 태도가 바뀌었거나 피터 센게(Peter Senge)의 이상을 실현하는 데 필요한 변화를 도입했다는 증거는 거의 없습니다.

Peter Senge의 작품이 일반적으로 비판을 받는 가장 중요한 점은 그가 제안한 모델이 실제로 적용하기 어렵다는 것입니다. 아시다시피 Senge의 첫 교육은 엔지니어였으며 조금 후에 사회 연구를 시작했습니다. 이 두 가지 활동 영역 모두 체계적인 접근이 필요하지만 구현하기가 쉽지 않습니다.

사실, 시스템 사고에 접근하는 것은 3일 만에 뇌 수술을 수행하는 방법을 배우는 것보다 쉽지 않습니다. 또한 대부분의 조직에서는 고위 경영진의 학습 프로세스로 인해 기반이 너무 오랫동안 흔들리고 현 상태가 붕괴되는 것을 허용할 수 없습니다.

낡고 뿌리 깊은 기업 습관을 깨는 것은 극히 어렵고, 회사를 학습 조직으로 전환하는 것은 어려운 일이며 마음이 약한 사람에게는 적합하지 않습니다.

설명은 매우 간단합니다. 새로운 협업 학습 모델로 전환하려면 관리자는 평소의 권한과 통제 영역을 포기해야 합니다. 배우는 사람에게 권한의 상당 부분을 위임하고, 실수할 수 있는 권리도 주어야 합니다.

그리고 비난과 비판 중심의 문화에서 이러한 태도의 변화는 심각한 문제였고 지금도 마찬가지이다.

그러나 여기에 제시된 아이디어의 일시적성과 복잡성에도 불구하고 Peter Senge의 책은 현대 비즈니스 세계에 큰 영향을 미쳤습니다. 그것이 설명하는 개념은 상당한 논쟁을 불러일으켰고 관리자들이 이를 이해하고 수용하도록 이끌었습니다. 중요한 아이디어, 자기주도적 개발, 권한 부여, 창의성 등입니다.

실용적인 관점에서 볼 때 이러한 영향은 현대 경영 전략에서 가장 분명하게 나타납니다. 노동 자원, 팀워크의 원칙 및 품질 모델. 그러나 아마도 우리 삶에서 가장 중요하고 의미 있는 모든 진리는 믿을 수 없을 정도로 단순하다는 것을 이해하는 것이 훨씬 더 중요할 것입니다. 실제로 적용하는 것은 매우 어렵고 종종 불가능합니다.

다시 말해 난이도는 실용적인 응용 프로그램 Peter Senge의 아이디어는 그 중요성을 감소시키지 않습니다. 단지 21세기 조직에 대한 중요성을 확인해 줄 뿐입니다.

“그 리더는 나쁘다.
사람들이 경멸하는 사람.
영광을 받는 사람은 좋은 사람이다.
그러나 위대한 지도자는 바로 그 사람이다.
사람들은 이렇게 말합니다.
"우리가 직접 해냈어요"
노자 & P. 센게

P. Senge(Senge)는 조직의 지속가능한 발전을 보장하는 방법으로 '학습하는 조직'이라는 아이디어를 제안합니다. "학습 조직"의 다섯 가지 요소가 확인되었습니다.
시스템 사고,
지능형 모델,
개인적 개선,
비전을 공유하고,
그룹 학습과 대화.

심리적, 사회적 문제는 가장 성공적이고 깊고 명확하게 제시되고 해결됩니다. 비전, 사명, 목표, 가치, 목적, 창의성, 리더십, 개인 발전 및 그룹 커뮤니티에서의 활동이 매우 생생하고 상상력이 풍부하며 다양하게 설명됩니다.

시스템 사고는 OO의 주요 요소로 제시되며 다음 원칙에 따라 결정됩니다.
피드백;
레버리지 원칙;
시스템 경계.
시스템 원형이 제공됩니다. 일반적으로 전체론의 개념이 선포되지만 예를 들어 K. Wilber가 제안한 것만 큼 보편적이지는 않습니다.
일반적으로 모든 아이디어는 매우 정확하고 아름답습니다. 동시에 같은 일이 일어납니다. 창조적 긴장“이는 실제 조직의 상황과 교육 조직으로의 전환 가능성에 대한 객관적-주관적 가능성 사이의 거대한 격차로 인식됩니다. 에게 믿다"학습 조직"에는 상당한 노력이 필요합니다. 동료들을 이러한 신앙으로 개종시키려면 (아래, 위, 중간 모두) 더 많은 노력이 필요합니다. 그러나 이 믿음을 얻은 사람은 반드시 무조건적인 성공을 경험하게 될 것입니다! 나머지 사람들은 “ 삶은 개구리».

머리말

<…>"학습 조직"이라는 아이디어의 장기적인 영향을 보장하는 유일한 방법은 영감을 주는 아이디어와 지적 도구를 기반으로 하는 것입니다. 나는 시스템적 사고, 정신적 모델, 개인의 발전, 비전 공유, 그룹 학습 및 대화가 학습 조직을 만드는 데 필수적인 요소가 될 플롯을 만들기로 결정했습니다.

<…>Weston은 학습 조직을 만들기 위한 노력에서 "의미 만들기 및 관점 설정"으로 정의하는 "맥락"의 세 가지 요소를 식별합니다.
1) 비전, 가치 및 성실성;
2) 대화;
3) 시스템적 사고.
그녀는 또한 세 가지 기본 "학습을 일상 활동에 연결하는 방법"을 식별합니다. 그 중 첫 번째는 "지능형 시뮬레이션"입니다(나머지 두 가지는 "실행하면서 학습" 및 "학습 강화"입니다).

<…>이 작업은 특정 관리 상황에서 말하는 능력을 향상시키기 위한 급진적인 접근 방식을 탐구하는 것으로 시작되었습니다. 이 작업은 "대화"라는 단어의 의미에 대한 갑작스러운 이해(그리스어 대화 상자에서 유래)와 이론 물리학자 David Bohm의 선구적인 작업에서 영감을 얻었으며 여러 "대화" 그룹의 창설로 시작되었습니다.<…>

내 생각에는 우리 자신을 바꾸는 것이 조직을 바꾸는 것만큼 중요하지 않은 것 같습니다. 아직 이것을 공유하는 사람은 거의 없습니다. '제5원칙'의 주요 사상은 '조직의 급진적인 구조조정'을 요구하는 것보다 훨씬 더 급진적이다. 나는 책에서 우리 조직이 일하는 방식은 우리 자신이 일하고 더 나은 것을 생각하지 않기 때문에 작동한다고 주장합니다. 우리가 생각하고 다른 사람들과 상호 작용하는 방식을 바꿔야만 정부의 정책과 관행을 바꿀 수 있습니다. 우리는 서로 의사소통하는 방식을 변화시킴으로써만 우리의 행동을 조정하는 새로운 능력과 새로운 상호 이해를 얻을 수 있습니다.

그러나 "지능형 모델 재구성"은 공작 기계 및 기계를 업데이트하는 것과 전혀 동일하지 않습니다. 우리는 정신 모델을 "소유"하지 않습니다. 우리는 지적 모델입니다. 그것들은 우리가 세상과 상호작용하는 도구입니다. 그것들은 각 개인의 개인 역사, 자기 이해 및 자기 인식과 분리될 수 없습니다. 그것은 "눈은 스스로를 볼 수 없다"는 옛말과 같습니다. 사람이 방향을 잃기 때문에 지적 모델의 변화로 이어지는 학습은 특히 어렵습니다. 세상에 대한 소중한 믿음에 의문이 제기되면 두려움이 생깁니다. 이것은 혼자서는 달성할 수 없습니다. 우리는 학습자 공동체가 필요합니다.

학습조직을 구축할 때 “이미 도착한” 상태는 없습니다. 끝점은 없습니다. 이것은 평생의 여행입니다.<…>학습 문화 변화를 구축합니다.

1장.
“저에게 지지점을 주시면 온 세상을 바꾸겠습니다”
아주 어릴 때부터 우리는 문제를 부분적으로 해결하고, 전 세계를 부분으로 나누는 법을 배웠습니다. 물론 이는 복잡한 작업에 대처하는 데 도움이 되지만, 우리는 이를 알지 못한 채 이에 대해 너무 많은 비용을 지불합니다. 우리는 우리 행동의 결과를 보지 못하고 전체와의 내적 연결을 잃습니다. 그런 다음 우리가 "세상을 있는 그대로 보려고" 노력할 때, 우리는 마음속에 그것에 관한 단편적인 생각을 모아야 합니다. 그러나 David Bohn 박사가 말했듯이 이것은 공허한 생각입니다. 이는 깨진 거울을 다시 붙여 잃어버린 반사를 복원하는 것과 같습니다. 그리고 우리는 세상을 전체적으로 보려고 하는 노력을 포기해야 합니다.

이 책에 담긴 도구와 아이디어는 세상이 별개의 독립적인 블록으로 구성되어 있다는 환상을 깨기 위해 고안되었습니다. 이러한 환상을 버릴 때, 우리는 사람들이 자신이 정말로 원하는 것을 창조할 수 있는 능력을 지속적으로 확장하고, 새롭고 적극적인 사고 방식을 배양하고 육성하며, 집단적 열망을 위한 자유를 추구하는 “학습 조직”을 구축할 기회를 갖게 됩니다. 사람들이 함께 배우는 방법을 끊임없이 배우는 곳입니다.
시스템적 사고
시스템 사고는 지난 50년 동안 개발된 일련의 지식과 도구인 개념적 프레임워크로, 변화를 달성하는 데 도움이 되는 현상의 무결성을 더 쉽게 인식할 수 있도록 설계되었습니다.
개인 개선의 숙달
가진 사람들 높은 레벨개인적 숙달을 갖춘 개인은 자신에게 가장 의미 있고 바람직한 결과를 지속적으로 달성할 수 있습니다. 본질적으로 그들은 예술가가 자신의 작품에 접근하는 것처럼 자신의 삶에 접근합니다. 그렇기 때문에 주요 특징그들의 삶은 지칠줄 모르는 견습과 끊임없는 발전의 삶입니다.
개인의 숙달은 개인의 비전을 지속적으로 명확하게 하고 심화시키며 에너지를 집중하고 인내심과 사물을 객관적으로 볼 수 있는 능력을 키우는 훈련입니다. 이것은 본질적으로 학습 조직의 초석이자 영적 기초입니다. 학습에 대한 조직의 헌신과 앞으로 나아갈 수 있는 능력은 그 구성원의 것보다 클 수 없습니다.
지능형 모델
지적 모델은 세상에 대한 우리의 이해와 우리가 선택하는 행동 과정에 영향을 미치는 가정, 일반화, 심지어 마음 깊은 곳에 숨겨진 그림이나 이미지입니다. 우리는 종종 이러한 패턴과 그것이 우리의 행동을 어떻게 형성하는지 인식하지 못합니다.
공동의 비전을 향해 나아가다
단지 개인적인 생각이 아니라 진정한 비전이 있다면 사람들은 지시를 받아서가 아니라 원하기 때문에 특별한 미덕을 배우고 획득하게 됩니다. 그러나 많은 리더들은 자신만의 개인적인 비전을 갖고 있지만, 이는 결코 조직에 영감을 줄 수 있는 공통 자산이 되지 않습니다. 공유된 비전은 리더의 카리스마나 모든 사람에게 일시적으로 활력을 불어넣는 위기의 결과인 경우가 너무 많습니다.
그룹 트레이닝
팀 학습은 진부함과 편견을 버리고 "사고 공유"의 길을 여는 "대화"에서 시작됩니다. 그리스어 Dialogos는 그룹 내에서 의견을 자유롭게 교환하여 그룹의 개별 구성원이 얻을 수 없는 통찰력을 얻는 것을 의미합니다.

학습조직이 비행기나 공학적 발견인 경우 개인용 컴퓨터, 이러한 관행의 요소를 기술이라고 합니다. 하지만 우리는 인간 행동에 대해 이야기하고 있으므로 기술에 대해 이야기하지 않고 학문. 내가 말하는 '징계'는 '강제적 명령'이나 '처벌 수단'이 아니라 일련의 이론과 방법을 의미합니다. 배워야 하고, 익히고, 실천해야 합니다. 이는 특정 기술과 능력을 습득하는 것을 목표로 하는 개발 경로입니다. 바이올린 연주든 프로그램 작문이든 어떤 사람에게는 특별한 “은사”가 있지만, 꾸준한 연구는 누구에게나 상당한 양의 기술과 기술을 개발할 수 있습니다.
이것이 다섯 번째 분야가 시스템 사고인 이유입니다. 이론과 실천의 단일한 융합을 만들어 다른 모든 것을 통합할 수 있는 것이 바로 이것이다. 그것이 없으면 다른 모든 기술과 지식은 경영 과학에서 유행하는 참신함인 이질적인 기술로 남을 것입니다. 오직 시스템 지향만이 다른 모든 기술과 학문의 상호작용과 상호의존성에 우리의 관심을 돌립니다. 시스템 접근 방식은 전체가 부분의 합보다 더 커질 수 있다는 점을 상기시켜 줍니다.

학습 조직에서 일어나는 일을 설명하는 서구 문화에서 가장 정확한 단어는 몇 세기 전에 사용되지 않게 되었습니다. 조직과 협력하면서 우리는 이 단어를 10년 동안 사용해 왔으며 항상 낯선 사람 앞에서는 조심하라고 사람들에게 경고했습니다. 이 단어는 '메타노이아', 즉 의식의 변화입니다. 이 단어 풍부한 이야기. 그리스인들에게 이것은 문자 그대로 말하면 의식의 초월(“메타” – “형이상학”이라는 단어에서와 같이 위 또는 외부), 마음(어근 “nous”에서 유래한 “noia” – 마음, 정신). 초기 (영지주의) 기독교 전통에서 이 단어는 참가자들에 대한 공통 직관의 각성, 가장 높은 것의 본질, 하나님에 대한 통찰력과 직접적인 통찰력을 의미했습니다.

'메타노이아'라는 단어는 깊은 의미학습이라는 단어는 의식의 근본적인 변화를 의미하기 때문입니다. 우리가 "학습 조직"에 대해 말할 때 발생하는 문제는 현대 언어에서 "학습"이라는 단어가 중심 의미를 상실했다는 것입니다.<…>일상생활에서 이 단어는 단순히 “정보의 동화”를 의미하게 되었습니다. 그러나 정보의 동화는 실제 학습과는 거리가 먼 관계일 뿐입니다.
참된 배움은 인간존재의 중심으로 직접적으로 이어진다. 학습을 통해 우리는 자신을 재생산하고 재창조합니다. 배움을 통해 우리는 결코 할 수 없었던 일을 할 수 있는 능력을 얻습니다. 학습을 통해 우리는 세상과 세상과의 관계를 다시 인식합니다. 배움을 통해 우리는 창조 능력을 확장하고 풍요로운 세상의 일부가 될 수 있습니다. 우리 각자에게는 이러한 유형의 학습에 대한 깊은 필요성이 있습니다. Hanover Insurance의 Bill O'Bryan이 말했듯이 "그것은 성욕만큼 근본적인 욕구입니다."

이것이 바로 "학습 조직"의 본질입니다. 조직은 자신의 미래를 창조할 수 있는 능력을 지속적으로 확장합니다.

3 장
시스템의 포로 또는 자신의 포로
생각?
내가 사용하는 "구조"라는 용어는 신중하게 구성된 주장의 "논리적 구조"나 차트와 차트에 묘사된 조직의 관리 구조를 의미하지 않습니다. 여기서 "시스템 구조"는 행동의 역학을 결정하는 주요 관계를 나타냅니다. 그것은 관하여사람 간의 관계가 아니라 개발도상국의 인구, 천연자원, 식량 생산과 같은 주요 변수 간의 관계 또는 기술적으로 선도적인 기업의 기술 발명, 엔지니어링 및 관리 지식과 기술에 관한 것입니다.

시스템 구조(유익한 설명)
행동 패턴(유연한 설명)
압력 이벤트(기계적 반응)에 대한 참조

대부분의 플레이어의 가장 큰 통찰력은 자신의 문제와 개선에 대한 희망이 자신의 사고 방식과 불가분의 관계에 있다는 것을 깨달을 때 나옵니다. 사건에 대한 애착이 지배적인 조직에서는 지속 가능한 유익한 학습 시스템을 만드는 것이 불가능합니다. “구조적” 또는 시스템적 사고로의 전환이 필요합니다. 행동의 구조적 원인을 식별하는 능력이 필요합니다. 열정과 '자신의 미래를 창조'하려는 의지만으로는 충분하지 않습니다.

제4장
다섯 번째 분야의 법칙
시스템 접근 방식에서는 이 현상을 "보상 피드백"이라고 합니다. 시스템 작동에 대한 가장 선의의 개입은 개입의 모든 긍정적인 결과를 무시하는 반응을 유발합니다. 보상 피드백 현상을 경험하는 것이 어떤 것인지는 누구나 알고 있습니다. 상황을 개선하기 위해 지속적으로 행동할수록 상황은 더욱 악화됩니다. 더 많이 시도할수록 시스템의 저항은 더 강해집니다.

위에서 설명한 모든 문제는 인간이 형성하는 복잡한 시스템의 기본 속성에 기초합니다. 즉, "원인"과 "결과"는 시간과 공간에서 분리됩니다.
우리는 복잡한 시스템에서 현실의 본질과 우리가 그 현실에 대해 생각하는 데 익숙한 방식 사이의 근본적인 불일치로 고통 받고 있습니다. 그리고 이러한 불일치를 없애기 위한 첫 번째 단계는 원인과 결과가 시간과 공간에서 분리되어 있다는 것을 인식하는 것입니다.
시스템적 사고는 또한 힘이 올바른 장소에 적용되면 작고 올바른 행동이 중요하고 지속 가능한 개선으로 이어질 수 있음을 보여줍니다. 시스템 과학자들은 이것을 “지렛대 원리”라고 부릅니다.

레버의 위치를 찾는 간단한 규칙은 없지만 검색을 더 쉽게 만드는 사고 기술이 있습니다. 먼저 이벤트가 아닌 기본 "구조"를 보는 방법을 배워야 합니다. 둘째, 순간적인 변화를 생각하기보다는 변화의 과정을 생각해야 합니다.
때로는 시스템 관점에서 가장 당혹스러운 딜레마를 살펴보면 전혀 딜레마가 아닌 것으로 판명될 때도 있습니다. 이는 단지 인공물일 뿐이며 변화의 과정과 기간에 대한 이해 부족의 결과입니다. 변화의 시대에 들어서면 모든 것이 새롭게 보이기 시작합니다.

중앙 통제 대 지역 통제, 행복하고 헌신적인 근로자 대 경쟁력 있는 급여, 개인 성취 보상, "모든 사람이 가치 있다고 느끼는 것"과 같은 많은 명백한 딜레마는 모두 정적인 사고의 부산물입니다.
그것은 고정된 시점에 가능한 것이 무엇인지 생각하기 때문에 둘 중 하나를 선택해야 하는 엄격한 딜레마처럼 보입니다. 다음 달에 우리는 둘 중 하나를 선택해야 한다는 것이 사실일 수도 있지만, 진정한 영향력은 두 가지 조치 모두 시간이 지남에 따라 개선될 수 있다는 것을 아는 것입니다.

살아있는 시스템은 통일성에 내재되어 있습니다. 그들의 속성은 전체에 달려 있습니다. 조직의 경우에도 마찬가지이다. 가장 복잡한 관리 문제를 이해하려면 시스템을 전체적으로 볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 시스템은 질문을 야기하기 때문입니다.

"시스템 경계 원칙"이라고 하는 핵심 원칙은 전통적인 내부 및 조직 간 경계에 관계없이 당면한 문제와 가장 관련이 있는 상호 작용만 연구해야 한다는 것입니다.

때때로 사람들은 결심을 하고 코끼리를 반으로 나눕니다. 그들이 얻는 것은 두 마리의 작은 코끼리가 아니라 엉망진창입니다. 무질서란 레버를 찾는 것이 불가능할 정도로 복잡한 문제를 의미합니다. 레버는 항상 관계와 상호 작용이 있는 곳에 있고 전체의 일부만 앞에 있으면 볼 수 없기 때문입니다.

제5장
의식의 변화
시스템 사고는 전체를 볼 수 있도록 가르칩니다. 사물이 아니라 사물 사이의 연결, 순간적인 상태가 아닌 변화의 패턴을 식별하는 데 중점을 둡니다.

이것은 콤플렉스이다 일반 원칙, 20세기에 물리, 사회, 공학, 경영 등 매우 다양한 과학의 도구로부터 고립되었습니다. 시스템 사고의 도구와 기술은 19세기에 개발된 '피드백'이라는 사이버네틱스 개념의 논리와 '서보메카니즘'의 공학 이론을 따릅니다. 1960년대부터 1990년대까지 이러한 도구는 광범위한 기업, 도시, 지역, 경제, 정치, 환경, 심지어 생리학적 시스템을 이해하는 데 사용되었습니다. 시스템 사고에는 살아있는 시스템에 고유한 특성을 부여하는 미묘하고 미묘한 연결에 대한 민감성이 포함됩니다.

나는 이 책에서 논의된 다섯 가지 기술과 학습 분야의 초석이기 때문에 시스템을 다섯 번째 분야라고 부릅니다. 목표는 마음을 바꾸고 부분이 아닌 전체를 보도록 가르치는 것입니다. 우리는 사건에 기계적으로 반응하는 무기력한 엑스트라가 아니라, 현실과 미래를 형성하며 이 세계에 적극적으로 참여하는 변화할 수 있습니다. 시스템적 사고는 우리의 기술과 학습 능력을 통합할 수 있는 인센티브와 수단을 제공합니다. 시스템적 사고는 학습 조직이 세상과 상호 작용하는 기반이 되는 초석입니다.

비즈니스 상황을 예측하고 분석하기 위한 정교한 도구와 우아한 전략 계획이 일반적으로 큰 비즈니스 성공을 가져오지 못하는 이유도 마찬가지입니다. 이러한 도구는 모두 다양한 변수가 있는 복잡한 상황, 여러 부분으로 구성된 세부적인 복잡성을 위해 설계되었습니다. 그러나 또 다른 유형의 복잡성, 즉 동적 복잡성이 있습니다. 원인과 결과를 구별하기 어렵고 개입의 결과가 명확하지 않은 상황의 복잡성. 기존의 예측, 계획 및 분석 방법은 동적 복잡성을 처리하는 데 적합하지 않습니다. 자동차를 조립하는 경우처럼 다양한 요소를 연결해야 하거나 대형 소매점에서 재고를 관리해야 할 때 세부적인 복잡성에 직면하게 됩니다. 그러나 이러한 상황 중 어느 것도 역학 및 개발 측면에서 특별히 복잡해 보이지 않습니다.

충분히 슬프지만 대부분의 사람들에게 "시스템 사고"는 "복잡함으로 복잡성을 극복하는 것"을 의미하며 점점 더 "복잡해지는" 문제에 대한 점점 더 "복잡하고" 상세한 솔루션을 고안하는 것을 의미합니다.) 실제로 이것은 진정한 시스템 사고와 정반대입니다.

시스템 사고의 본질은 생각하는 방식을 바꾸는 것입니다.
---------------- 원인의 선형 사슬보다는 상호 의존성을 참조하십시오.
조사 연결;
・정적인 상태가 아닌 변화의 과정을 확인하세요.

일상 언어의 모든 원인과 결과 정의는 매우 모호하다고 말할 수 있습니다! 대부분의 경우 그들은 세계에 대한 선형적인 관점을 반영합니다. 기껏해야 부분적으로 정확하지만 상호 관련된 프로세스를 완전히 설명하지는 않습니다.

제6장
이벤트를 유발하는 패턴 식별
시스템 사고의 가장 중요하고 잠재적으로 가치 있는 원칙 중 하나는 구조적 프로세스의 일부 표현이 계속해서 발생한다는 것입니다. 이러한 "시스템 원형" 또는 "전형적인 구조"는 작업 중인 구조를 인식하는 열쇠입니다. 그 수가 상대적으로 적은 시스템 원형은 모든 경험이 풍부한 관리자가 직관적으로 모든 관리 문제가 고유한 것은 아니라는 결론에 대한 기초를 제공합니다.

다양한 유형의 피드백과 지연 메커니즘을 시스템 언어의 명사와 동사에 비유할 수 있다면 원형은 해당 언어의 기본 진술이나 반복해서 반복되는 간단한 이야기에 비유할 수 있습니다. 문학에서와 마찬가지로, 계속해서 재현될 수 있는 플롯의 수가 제한되어 있습니다. 다양한 상황그리고 다른 배우, 상대적으로 적은 수의 원형은 엄청나게 다양한 관리 상황 전체를 압축된 형태로 나타냅니다.

우리가 시스템 원형에 더 익숙해지면 관리자와 리더가 지속적으로 어려움을 겪고 있는 가장 어려운 문제 중 하나인 전문화 및 지식 단편화 문제를 해결하는 데 도움이 될 것입니다. 가능한 기회 중 가장 매력적인 것 체계적 접근, 경영과 생물학, 심리학, 경제학, 정치학, 생태학 모두에서 동일한 원형이 나타나기 때문에 다양한 지식 분야를 통합하는 것입니다.

제7장
레버 원리
시스템 사고의 목표는 구조의 어느 부분과 어떤 변화가 중요하고 지속 가능한 개선을 가져올 수 있는지를 활용하는 것입니다. 이 경우 경제 원칙을 따를 수 있습니다. 최상의 결과는 대규모 노력이 아니라 제한적이지만 방향이 잘 잡힌 조치를 통해 생성됩니다.
문제에 대한 무계획적인 접근 방식은 지속적으로 비효율적인 방법의 사용을 장려하기 때문에 위험합니다. 우리는 가장 고통스러운 증상에 집중하는 경향이 있습니다. 일시적으로 이러한 증상을 완화하거나 감소시키지만 상황은 더욱 악화됩니다.

레버리지의 원칙 자체는 완전히 논쟁의 여지가 없습니다. 그러나 대부분의 실제 시스템에서는 대부분의 조직에서는 대부분의 참가자에게 레버가 무엇인지 명확하지 않습니다. 그들은 자신의 행동을 결정하는 구조를 구별하지 않습니다. 문제 대체 및 성장 제한과 같은 체계적 원형은 이러한 구조를 인식하고 영향력을 찾는 데 도움이 됩니다.

시스템 사고의 기술은 현실 세계에 풍부하게 존재하는 다양한 세부 사항, 영향 및 상호 작용 너머를 볼 수 있는 능력에 있습니다. 경영활동, 복잡한 구조를 인식하기가 어렵습니다. 시스템 사고의 본질은 다른 사람들이 대응해야 하는 사건과 힘만 알아차리는 구조와 패턴(패턴)을 식별하는 능력에 있습니다.

제8장
나무와 숲을 모두 보는 예술
시스템 사고의 기술은 복잡성을 통해 변화를 생성하는 심층 구조를 살펴보는 것입니다. 시스템적 사고는 복잡성을 무시한다는 의미가 아닙니다. 복잡한 시스템을 구성하고 문제의 원인과 해결 방법을 파악하는 도구입니다. 점점 더 복잡해지는 세상에서 많은 관리자들은 정보 부족으로 인해 효율성이 떨어진다고 생각합니다. 나는 대부분의 관리자에게 있어서 문제는 정보 부족이 아니라 정보 과잉이라고 생각하는 경향이 있습니다. 우리에게 가장 필요한 것은 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지, 어떤 변수에 주의를 기울여야 하고, 무엇을 무시할 수 있는지에 대한 지식입니다. 우리는 이것을 스스로 배워야 하고 다른 사람들에게도 가르쳐야 합니다.

논문 계속

변화의 춤: 학습 조직의 추진력을 유지하기 위한 과제

한편으로는 저자가 깊은 변화 관리의 주요 문제를 해결하는 데 대한 조언을 제공하는 한편, 프로세스의 다양성과 복잡성에 대한 토론과 성찰에 독자를 참여시키려고 노력한 대규모 작업입니다. 조직 변화. 제공 많은 수의유명하고 성공한 관리자 및 컨설턴트의 실제 사례와 설득력 있는 인용문을 만나보세요.

흥미로운 구별되는 특징조직 변화를 주제로 다른 사람들이 작성한 이 작업은 책에 설명된 내용을 다시 생각해 볼 수 있는 연습입니다.

변화 관리 주제에 깊은 관심이 있는 사람들은 이 책에서 제기된 각 문제에 대한 추가 문헌을 참고할 수 있을 것입니다.

P. Senge는 조직 학습 센터의 소장이자 "학습 조직" 개념의 저자입니다. 따라서 이 책은 학습을 통한 진화적 변화를 옹호한다. 이 작품은 잘 알려진 책 "The Fifth Discipline"의 연속으로 간주될 수 있습니다.

IMHO라는 책은 실제 경영 경험이 있고 이론적 토론에 참여할 준비가 된 독자를 대상으로 작성되었습니다.

"변화의 춤..."에서는 제안된 접근 방식에 대한 비판적 평가, 적용 가능성의 한계에 대한 설명, 효과적인 사용을 위한 기본 요구 사항 목록이 부족했습니다.

주요 이론적 메시지
성공적인 변화 프로그램의 속성
10가지 위협이나 문제
성장의 한계

"변경 관리" 주제의 관련성

저자는 Arthur D. Little과 McKinsey&Co가 1990년대에 실시한 연구를 인용했는데, 수백 개의 프로그램 중에서 다음과 같은 사실이 밝혀졌습니다. 일반 관리품질 및 조직 구조 조정 프로그램의 2/3가 실패로 끝났습니다.

실패의 이유는 인간 사고의 근본적인 특성에 있습니다. 불변성은 조직의 변화에 영향을 미치는 노력과 자원을 허용하지 않습니다. 따라서 이 책에서는 직원 학습 능력을 향상시키는 프로그램을 변화 전략의 핵심 부분으로 만드는 데 중점을 두고 있습니다.

P. Senge는 생물학자의 연구에 의존하여 성장을 제어하려면 발달을 향상시키거나 가속화하는 과정뿐만 아니라 변화를 억제할 수 있는 과정도 이해해야 함을 보여줍니다.

주요 이론적 메시지

이 메시지는 실무 가이드에서 자세히 논의되었습니다."다섯 번째 규율 필드북":

■ 조직은 구성원들의 생각과 행동의 산물이다.

■ 조직을 더 나은 방향으로 변화시키려면 사람들이 생각하고 상호작용하는 방식을 바꿀 수 있는 권한을 부여받아야 합니다.

■ 이는 훈련과 코칭을 통해서는 달성될 수 없습니다. 사랑하는 선생님이나 선생님을 포함하여 세상에 단 한 사람도 없습니다. 일반 이사, 불가능"재교육" 다른 사람들의 가치관, 신념, 기술, 능력, 인식 또는 헌신 수준을 변화시키는 방식으로 변화합니다.

■ 반대로 조직 학습의 실천에는 새로운 리더십 아이디어 개발, 인프라 업데이트, 새로운 관리 방법 창출 및 생산 작업 수행과 같은 실제 활동이 포함됩니다. 사람들에게 이러한 새로운 활동에 참여할 수 있는 기회를 제공함으로써 그들은 변화를 위한 지속적인 역량을 개발할 것입니다. 새로운 활동에 대한 조직의 투자는 다양성, 열정, 혁신 및 재능이 몇 배로 증가하여 상당한 보상을 받을 것입니다."

성공적인 변화 프로그램의 속성:

■ 실제 생산 작업 및 프로세스와 연결되어 있습니다.

■ 효율성 향상과 관련이 있습니다.

■ 이러한 문제를 해결하기 위해 필요한 조치를 취할 권리가 있는 사람들을 고용합니다.

■ 행동과 성찰, 연구와 성찰 사이의 조화를 목표로 합니다. 실험;

■ 사람들에게 "여백"의 확장을 제공합니다. 결정을 내려야 한다는 압박감을 느끼지 않고 반성하고 분석할 수 있는 기회를 제공합니다. 그들은 개인과 집단의 능력을 향상시키는 것을 목표로 합니다.

■ 사람들에게 배우는 방법을 가르칩니다.

성공적인 변화의 세 가지 기본 요소

■ 새로운 지침 아이디어. 열린 토론이 좋다 공식화새로운 아이디어는 새로운 방식으로 행동하고 생각하는 데 도움이 됩니다.

■ 인프라 업그레이드. 새로운 관리 구조, 정보 교환 시스템, 성과 측정 및 평가 방법, 업무와 학습을 통합하는 새로운 방법에 대해 이야기할 수 있습니다.

■ 이론, 방법 및 도구. 어떤 이론, 방법, 도구를 채택하더라도 그것은 실용적이어야 하고, 중요한 문제를 해결하기 위한 작업을 가능하게 하며, 문제를 성공적으로 해결할 수 있는 잠재력을 가지고 있어야 합니다.

10가지 위협이나 문제

(깊은 변화를 방해하는 힘이나 요인의 묶음)

문제는 저자가 제안한 변경 관리의 3단계에 따라 분류된 증상으로 식별할 수 있습니다.

저자들은 가장 일반적인 문제 10가지를 제안했습니다. 그러나 실제로는 그 중 일부가 발생하지 않을 수도 있지만 관리자는 책에 설명되지 않은 다른 사항으로부터 면역되지 않습니다. 제안된 목록의 목적은 관리자가 조직의 발전을 제한하는 요인의 성격을 이해하도록 돕는 것입니다.

I. 초기 단계의 어려움:

« ■ « 이런 말도 안되는 일을 할 시간이 없습니다!» - 시간이 부족한 문제. 무언가를 바꾸려고 하는 사람들은 어떻게든 반성과 행동을 위한 시간을 내야 합니다.

■ « 아무도 우리를 도와주지 않아요!» - 부적절한 훈련, 부적절한 리더십, 그룹 활동에 대한 불충분한 지원 문제 혁신적인 작품, 이는 내부 자원의 동원이 필요합니다.

■ « 이 모든 것이 없어도 우리는 할 수 있습니다!» (« 우리는 이것이 필요하지 않습니다!») - 중요성 문제: 사람들은 변화가 필요하다는 주장을 펼치고 변화가 핵심 비즈니스 목표와 어떻게, 왜 관련되는지 설명해야 합니다.

■ « 그들의 말은 그들의 행동과 일치하지 않습니다!» - 리더십의 일관성과 책임 문제: 말(선언된 가치)과 행동(행동) 사이의 불일치를 제거하는 것이 필요하며, 이는 특히 변화를 주도하는 사람들에게 해당됩니다.

II. 변화의 지속 가능성 문제.

« ■ « 이 모든 것이... » - 위험감, 취약성, 개인적 부적절함으로 인해 발생하는 두려움과 걱정의 문제. 이는 이니셔티브 그룹 구성원의 증가하는 성실성과 개방성과 낮은 수준의 상호 신뢰 사이의 증가하는 갈등을 반영합니다.

■ « 이 중 아무것도 작동하지 않습니다!» - 달성된 결과에 대한 부정적인 평가 문제; 이는 조직의 전통적인 성공 측정 방법(시간 경과 포함)과 이니셔티브 그룹의 실제 성과 간의 불일치로 인해 발생합니다.

■ « 우리는 올바른 길을 가고 있습니다!»/« 그들은 우리를 이해하지 못합니다!» - 이니셔티브 그룹의 진정한 변화 옹호자가 충돌할 때 발생하는 고립과 오만 문제"불신자" 이니셔티브 그룹 구성원과 조직 전체 간의 상호 오해와 소외가 커지고 있습니다.”

III. 재건하고 다시 생각해 볼 시간입니다.

« ■ « 이 모든 책임은 누구에게 있습니까?» - 사이의 갈등으로 인해 이니셔티브 그룹, 더 큰 독립성을 추구하는 관리자와 자율성 수준이 높아지면 조직에 혼란과 분열이 발생할 수 있다고 두려워하는 관리자는 기존 권력 구조에 문제가 발생합니다.

■ « 우리는 바퀴를 재발명하려고 노력하고 있습니다!» - 모범 사례 전파 문제: 새로운 지식을 조직의 다른 부분으로 이전할 수 없기 때문에 다른 사람이 달성한 성공을 활용할 수 없습니다.

■ “우리는 실제로 어디로 가고 있는 걸까요?” (“우리는 여기서 무엇을 하고 있나요?”)는 회사의 전략과 목표의 문제입니다. 조직의 목표를 다시 생각하고 조직의 활동을 새로운 의미로 채워야 합니다.”

문제를 인식하는 데 도움이 되는 질문

다음 질문은 책에서 읽은 문제와 경험을 연결하는 데 도움이 되도록 고안되었습니다.

"1. 내 상황에 문제가 있다고 생각하는가? 나는 나를 반대하는 세력을 알고 있는가? 조직 변화 프로그램의 지속적인 성공을 방해하는 많은 문제는 처음에는 눈에 띄지 않습니다.

2. 문제의 성격을 이해하고 있습니까? 어떻게 이해합니까? 다르게 접근할 수 있나요? 내가 문제에 직면했을 때 다른 사람들은 나를 어떻게 인식하는가? 이러한 질문은 장애물로만 보일 수 있는 과제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 간섭을 저주하는 것은 발생하는 문제에 대한 가장 일반적이지만 가장 창의적인 반응은 아닙니다.

3. 이러한 문제를 이해하고 해결하는 데 가장 도움을 줄 수 있는 사람은 누구입니까? 우리는 어떻게 서로 도울 수 있을까요? 많은 사람들이 자신의 문제를 혼자 해결하려고 결심하지만, 이러한 문제의 대부분은 우리 혼자에게 영향을 미치지 않습니다. 그리고 같은 소속의 동료들과 함께 행동하는 법을 배운다면 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있을 것입니다."시스템" 또는 우리 자신을 보완하는 관심과 능력을 가진 사람들과 함께.

4. 문제 해결에 어떤 조치가 효과적일까요? 우리는 어떤 능력을 놓치고 있나요? 어려운 상황에서 우리의 행동은 흔히 위로부터 떨어지는 상황에 대한 반응이지 깊이 생각한 전략의 일부가 아닙니다. 이 질문은 우리가 앞으로 몇 년 동안 우리의 행동을 전략적으로 계획하는 데 도움이 됩니다.

5. 자신의 진행 상황을 측정하는 방법은 무엇입니까? 완벽한 전략은 없으므로 진행 상황을 지속적으로 평가하고 모니터링해야 합니다. 그러나 일에 몰두하는 대부분의 사람들은 주변에서 일어나는 일에 관심을 기울이지 않습니다. 앞으로 나아가는 데 집중함으로써 그들은 자신의 행동의 결과를 보지 못하게 됩니다. 특히 그것이 삶의 주변 영역에 영향을 미치는 경우에는 더욱 그렇습니다. 근본적인 변화를 달성하기 위해 해결해야 하는 과제는 매우 복잡하므로 열린 자세를 유지하고 가능한 한 명확하게 이를 보는 것이 매우 중요합니다.”

근본적인 변화의 지속 가능성을 보장하는 기본 자체 강화 프로세스

첫 번째 주기 R1 - 개인 결과 얻기

조직 내 변화를 위한 주요 에너지원은 직원의 개선으로 표현되는 개인적인 결과에 대한 직원의 욕구입니다. 직원이 이에 대한 조건을 조성하면 자체 강화되는 변화 메커니즘이 시작됩니다.

지원 네트워크를 생성하는 두 번째 주기 R2

조직에는 조직의 문제를 해결하는 데 기여하는 비공식적인 관계 네트워크(예: 전문가 커뮤니티)가 있습니다. 이러한 네트워크를 통한 변경 사항 전파는 최소한 다음 세 가지 이유로 계층적 채널보다 더 효과적입니다.

— 네트워크가 이미 존재합니다.

- 그러한 정보를 통해 얻은 정보"옆" 채널, 사람들은 큰 자신감을 갖고 대합니다.

— 새로운 아이디어를 실험하려면 도움과 조언이 필요하며, 공식적인 채널을 통하는 것보다 신뢰하는 동료로부터 조언을 얻는 것이 훨씬 낫습니다.

세 번째 사이클 R3 - 경제적 효율성 증대

결과의 실질적인 유용성은 변화를 대중화하는 데 도움이 되며 직원들 사이에 자신감을 고취시킵니다.

“이 모든 프로세스는 동시에 작동하여 성장을 지원할 수 있는 힘 묶음을 생성합니다. 이러한 주기는 상호의존적이며 하나의 변화가 다른 것의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 예를 들어 개선된 비즈니스 성과가 개인 결과에 의해 기본 수준에서 생성된 열정을 증가시키는 경우 또는 어떤 성과와 승리가 비공식 네트워크 참가자의 관심을 증가시키는 경우입니다. 훈련 프로그램. "

“다이어그램은 세 가지 자체 강화 성장 과정이 어떻게 심오한 변화를 만들어내는지 보여줍니다. 변화 프로그램에 투자하면 새로운 학습 능력과 개인적인 결과를 얻을 수 있습니다(주기 R1). 비공식적 관계 네트워크를 통해 점점 더 많은 사람들이 이 과정에 참여하게 됩니다(순환 R2). 새로운 학습 능력의 축적은 새로운 조직 및 생산 방법, 성장의 길을 열어줍니다. 생산 지표및 신뢰(RZ 사이클). 각 주기를 성공적으로 완료하면 비즈니스에 대한 사람들의 의지가 높아지며, 이는 투자 증가 등의 조건을 조성합니다."

성장의 한계

일반적으로 사람들은 문제가 발생한 후에 성장의 한계에 대해 생각합니다. 이로 인해 어떤 식 으로든 처리하기에는 너무 늦었습니다. 하지만 예상한다면 피할 수 있습니다.

기본 구조"성장의 한계"

— 자가 강화 과정이 변화에 대한 저항에 직면할 때(항상성 과정의 제한 또는 균형 조정) 성장 제한이 발생합니다.

- 이러한 저항을 통해 시스템은 내부 무결성, 연속성 및 안정성을 유지할 수 있습니다.

— 제어와 저항의 대결 - 균형 전류 찾기. 이는 시스템 파괴를 방지하는 데 도움이 됩니다.

— 균형점을 찾거나 저항을 극복하는 데는 시간이 걸립니다.

그림은 사이에서 진동하는 시스템을 보여줍니다.“너무 활동적이다” 그리고 “ 너무 수동적이다», 이러한 진동은 주변에서 발생합니다.« 황금률», 적어도 다시 균형을 파괴하는 일이 일어날 때까지.

동시에, 문제의 본질을 결정하는 모든 경계는 서로 연결되어 있지만 각 조직에서는 그들 사이의 상호 작용의 성격이 다를 가능성이 높습니다. 한 문제를 성공적으로 해결하면 다른 문제가 나타나 첫 번째 문제가 사라진 것을 보상할 수 있습니다. 조직과 같은 복잡한 시스템에는 균형점을 찾기 위해 노력하는 수많은 힘과 긴장이 작용하고 있습니다.

조직에서 모든 것을 조화로운 상태로 신속하게 가져오려는 시도는 실패하고 이전 상태로 롤백될 운명에 처해 있습니다.

기간은 주로 문제의 계층 구조 수준에 따라 달라집니다. 더 높은 권력층에서는 그 격차가 더 길어집니다.

동시에, 문제의 본질을 결정하는 모든 경계는 서로 연결되어 있지만 각 조직에서는 그들 사이의 상호 작용의 성격이 다를 가능성이 높습니다. 한 문제를 성공적으로 해결하면 다른 문제가 나타나 첫 번째 문제가 사라진 것을 보상할 수 있습니다. 조직과 같은 복잡한 시스템에는 수많은 힘과 긴장이 작용하고 있습니다.

성장이 가속화된 단계 이후 제동력이 작동하기 시작하면 시스템은 점차적으로 새로운 수준의 평형에 적응하거나 롤백됩니다.

성장의 한계 내에서의 행동 전략

전략 1. 성장을 강요하지 마세요.

노력해도 원하는 결과가 나오지 않는 상황이 발생하면 계속해서 "무의미하게 설렁설렁"하는 것은 의미가 없습니다(이러한 행동은 기존 문제를 해결하는 것보다 더 많은 새로운 문제를 생성합니다). 변화에 뒤처진 조직 요소들에게 따라잡을 수 있는 기회를 주고, 관리자들에게 정찰을 실시할 수 있는 기회를 주는 것이 필요합니다.

미래에 대한 질문에 대답하면 저항과 관련된 문제를 예방할 수 있습니다.

— 우리는 경험을 통해 무엇을 알고 있습니까?

— 첫 번째 성공 이후 우리가 직면하게 될 주요 문제는 무엇입니까?

- 문제 해결을 위해 준비하는 데 얼마나 많은 시간이 필요한가?

전략 3. 실험

변경 관리는 올바른 솔루션이 하나도 없는 불확실성이 존재하는 상황에서 쉽지 않은 작업입니다. 실험만이 최선의 해결책을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다.

전략 4: 정신 모델을 분석하고 목표를 재정의하세요.

학습 능력은 기존 정신 모델(세계에 대한 아이디어)에 의해 결정됩니다. 직원들이 불확실성이나 변화의 상황에 대처하는 데 어려움을 겪는 이유를 생각해 보면 이에 대한 확립되고 잘못된 의견을 뛰어넘을 수 있습니다.