კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ანალიზი. სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების თანამედროვე მეთოდების ანალიზი სამშენებლო ბაზარზე კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ანალიზი

4.1. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და ანალიზისთვის ობიექტების არჩევის დასაბუთება

დავუშვათ, რომ ჩვენ გვეძლევა დავალება შევაფასოთ და გავაანალიზოთ შპს კონკურენტუნარიანობა. Სამშენებლო მასალები“ (შემდგომში ასევე კვლევითი საწარმო).

შესწავლილი საწარმოს მოკლე აღწერა

შპს „სამშენებლო მასალები“ ​​რეგისტრირებულია და მოქმედებს ექსკლუზიურად ქალაქ ნ.-ში. ძირითადი საქმიანობაა სამშენებლო მასალების წარმოება და რეალიზაცია. საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა- 175 ადამიანი. საწარმო მოიცავს სამ სტრუქტურულ განყოფილებას, რომლებიც აწარმოებენ, შესაბამისად, აგურს, მშრალ სამშენებლო ნარევებს და ტექნიკას. საწარმოო განყოფილებები განლაგებულია ქალაქ ნ-ის მიდამოებში. მზა პროდუქციის მიწოდება ხდება საწარმოს ცენტრალურ საწყობში, რომელიც მდებარეობს ქალაქ ნ-ში. ამ პროდუქციის რეალიზაციას ახორციელებს შპს „სამშენებლო მასალების“ გაყიდვების ერთი განყოფილება. საწარმოს ასევე აქვს ერთიანი მიმდინარე ანგარიში, ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება და სხვა ცენტრალური მართვის ორგანოები.

როგორც წინა სექციებში აღინიშნა, კონკურენტუნარიანობა არ არის ობიექტის იმანენტური, ობიექტურად თანდაყოლილი საკუთრება, მაგრამ თავის გამოხატვას პოულობს მხოლოდ კონკურენციის პირობებში (კონკურენტებთან შედარებით). შესაბამისად, საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორის ღირებულება, რომელიც გამოითვლება ზოგიერთ კონკურენტთან მიმართებაში, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს იმავე ინდიკატორის ღირებულებისგან, რომელიც გამოითვლება სხვა კონკურენტებთან შედარებით. ამრიგად, ეკონომიკური სუბიექტის კონკურენტუნარიანობის შეფასებას წინ უნდა უძღოდეს ბაზარზე არსებული კონკურენტული მდგომარეობის ანალიზი, რომელიც ამართლებს შედარების ობიექტების (კონკურენტი საწარმოების) ადეკვატურ არჩევანს.

ამ არჩევანის არსი მდგომარეობს იმ საწარმოების შედარების ობიექტად მიღებაზე, რომლებიც ყველაზე დიდ კონკურენციას უწევენ შესწავლილ ბიზნეს სუბიექტს. აქ შედარების ობიექტების არჩევის აშკარა ვარიანტები შემდეგია.

Ბაზრის სეგმენტაცია

გამოსვლაში ამ შემთხვევაშისაქმე იმაშია, რომ კონკურენტი საწარმოები უნდა მუშაობდნენ ერთსა და იმავე ბაზარზე და კონკურენცია გაუწიონ ერთმანეთს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, შედარება კარგავს ყოველგვარ ეკონომიკურ (და მათემატიკურ) მნიშვნელობას. კერძოდ, აზრი არ აქვს კონკურენტების შედარებას, რომლებიც განლაგებულია ერთმანეთისგან მნიშვნელოვან მანძილზე და (ან) ყიდიან პროდუქტებს სხვადასხვა მომხმარებელს.

Პროდუქციის ასორტიმენტი

შედარებას ექვემდებარება საწარმოები, რომლებიც აწარმოებენ და (ან) ყიდიან კონკურენტ საქონელს (სამუშაოებს, მომსახურებას). ჩვენ შეგნებულად არ ვიყენებთ ტერმინს "მსგავსი" ("მსგავსი") პროდუქტები. ზოგიერთ შემთხვევაში, მთავარი კონკურენტები არიან, რომლებიც გვთავაზობენ ურთიერთშემცვლელ და არა მსგავს პროდუქტებს. მათთან შედარება შეიძლება განსაკუთრებული მნიშვნელობის იყოს.

კონკურენტების მასშტაბი

შეუსაბამოა საწარმოების შედარება, რომელთა გაყიდვების მოცულობა განსხვავდება სიდიდის მიხედვით. შეადარე ინდივიდუალური მეწარმე, რომელიც ახორციელებს ფეხსაცმლის შეკეთების და კერვის მომსახურებას, ფეხსაცმლის ქარხანასთან ერთად - აზრი არ აქვს. ამასთან, გაითვალისწინეთ, რომ მნიშვნელობა გამოჩნდება შედარებისას ფეხსაცმლის ქარხანაასობით მეწარმის აგრეგირებული მაჩვენებლებით.

ხაზს ვუსვამთ, რომ კონკურენტი საწარმოების არჩევის ჩამოთვლილი პარამეტრები არ არის დოგმატური. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და ანალიზის მიზნებიდან გამომდინარე, დასაშვებია კონკურენტების ნებისმიერი შემადგენლობის ფორმირება. მთავარია, ეს არჩევანი იყოს შეგნებული და გამართლებული.

მაშ ასე, დავუბრუნდეთ შპს სამშენებლო მასალებს.

შედარებისთვის ობიექტების შერჩევის პირველი შეზღუდვა არის აქტივობების განხორციელება ქალაქ N-ის სამშენებლო მასალების ბაზარზე. შემდეგი, აუცილებელია კონკურენტების შერჩევა დიაპაზონისა და მასშტაბის შედარების მოთხოვნების შესაბამისად.

ცხრილში მოცემულია მონაცემები ქალაქ N-ის სამშენებლო მასალების ბაზარზე მოქმედი საწარმოების შესახებ (ბოლო მონაცემების მიხედვით საანგარიშო წელი).

არა.	Ბიზნესის სახელი	Დიაპაზონი	გაყიდვების არხები	შემოსავალი, ათასი მანეთი.
1	სს "მეტიზი"	აპარატურა	დიდი და პატარა საბითუმო	57 643
2	შპს "სამშენებლო ნარევები"	სამშენებლო ნარევები	მცირე საბითუმო	37 421
3	სს "კედლის ბლოკები"	კედლის ბლოკები, სამშენებლო ნარევები	დიდი და პატარა საბითუმო	294 031
4	სს "ელექტროპროდუქტები"	ელექტრო ფიტინგები	დიდი და პატარა საბითუმო	108 195
5	OJSC "ხიმრეაქტივი"	ლაქები და საღებავები	დიდი და პატარა საბითუმო	75 832
6	შპს "ტექნიკური არტელი"	აპარატურა	მცირე საბითუმო და საცალო	18 490
7	სს "აგურის ქარხანა"	აგური	დიდი და პატარა საბითუმო	96 368
8	OJSC "Stroysnabkomplekt"	ნებისმიერი სამშენებლო მასალა	დიდი და პატარა საბითუმო, საცალო ქსელი	476 530
9	შპს "სტროიტელი"	ნებისმიერი სამშენებლო მასალა	საცალო ქსელი	26 388
10	შპს "შლაკობლოკი"	კედლის ბლოკები	მცირე საბითუმო	22 436
11	შპს "სამშენებლო მასალები" (სასწავლო საწარმო)	აგური, აპარატურა, სამშენებლო ნარევები	დიდი და პატარა საბითუმო	254 982
12	სხვა საწარმოები	აგური, აპარატურა, სამშენებლო ნარევები	მცირე საბითუმო და საცალო	24 923
სულ სამშენებლო მასალების ბაზრისთვის				1 493 239

გაანგარიშების შედეგები აჩვენებს, რომ შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დაბალი დონე, რომელიც განვითარდა 2009 წელს, განისაზღვრება, როგორც დაბალი ეფექტურობა. წარმოების პროცესიდა ბაზრის არადამაკმაყოფილებელი პოზიციონირება: ორივე კოეფიციენტი, რომელიც ახასიათებს კონკურენტუნარიანობის წყაროების გავლენას კონკურენტუნარიანობის საერთო დონის ფორმირებაზე, ერთზე დაბალია. ამრიგად, საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტის ღირებულება 2009 წელს იყო 0,894; სტრატეგიული პოზიციონირება – 0,905.

ოპერაციული ეფექტურობის კოეფიციენტების დინამიკის და სტრატეგიული პოზიციონირების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს განვაცხადოთ, რომ 2006 წლიდან 2009 წლამდე. საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტი შემცირდა 1.083-დან 0.894-მდე (17.5%-ით), სტრატეგიული პოზიციონირების კოეფიციენტი შემცირდა 1.032-დან 0.905-მდე (12.3%-ით). ამრიგად, შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დონის უარყოფითი დინამიკა, რომელიც შეინიშნება 2007 წლიდან, განპირობებულია კონკურენტუნარიანობის ორივე წყაროს მაჩვენებლების შემცირებით.

გადავიდეთ შესასწავლი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ანალიზზე შედარების ობიექტების თვალსაზრისით (ინდიკატორები კ ო– შესასწავლი საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის კოეფიციენტი და კ ს– ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის კოეფიციენტი ნიმუშისთვის მონაცემების მიხედვით), რაც საშუალებას მისცემს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დინამიკის ფაქტორების ლოკალიზაციას მათი წარმოშობის ადგილის მიხედვით: გაანალიზებული ბიზნეს სუბიექტი ან კონკურენტები.

ბიზნესის ეფექტურობის კოეფიციენტების მიმდინარე მნიშვნელობების შეფასება საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ 2009 წელს შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დაბალი დონე განპირობებულია მისი ბიზნეს საქმიანობის ძალიან დაბალი ეფექტურობით. ამრიგად, ამ მაჩვენებლის ღირებულება 2009 წელს მხოლოდ ოდნავ აღემატება ერთს და შეადგენს 1.020-ს. რაც შეეხება კონკურენტების ნიმუშს, აღვნიშნავთ, რომ შესაბამისი საერთო მაჩვენებელი მაღალ დონეზეა და შეადგენს 1.261-ს.

განსახილველი კოეფიციენტების დინამიკის ანალიზი აჩვენებს, რომ შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შემცირება 2007-2009 წლებში. გამოწვეულია მისი ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტიანობის მნიშვნელოვანი შემცირებით (16.0%-ით 2006 წლის დონესთან შედარებით) კონკურენტების ეკონომიკური საქმიანობის მზარდი ეფექტურობით (აღნიშნულ პერიოდში დაფიქსირდა მნიშვნელოვანი ზრდა 16.1%). ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ კონკურენტების ბიზნეს საქმიანობის ეფექტურობის მატება არ გამოგვივლინდა.

შემდეგ ეტაპზე განვიხილავთ შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დინამიკის ფაქტორულ ანალიზს ეკონომიკური აქტივობის მაჩვენებლების კონტექსტში. როგორც ფაქტორული ანალიზის მათემატიკური მოდელი, ვიღებთ გამოხატულებას (3.2.13).

შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დონის მაქსიმალური მნიშვნელობა დაფიქსირდა 2006 წელს. შედარების ბაზად ვიღებთ მითითებულ წელს და ვადარებთ ეკონომიკური აქტივობის მიმდინარე მაჩვენებლებს ( რდა მე) ძირითადებთან ერთად (თვითონ ინდიკატორები უკვე დათვლილი იყო ადრე, დროს). კონკურენტის ინდიკატორებისთვის ( რდა მე ს), განსაზღვრულია ზრდის „საპირისპირო“ ტემპები, ანუ 2006 წლის მნიშვნელობები ეხება მიმდინარე მნიშვნელობებს. გაანგარიშების შედეგები წარმოდგენილია ქვემოთ.

ინდექსი	წელიწადი		ზრდა	Ზრდის ტემპი, %
	2009	2006
რ	1,042	1,133	-0,091	-8,0
vI	0,979	1,072	-0,093	-8,7
R*	1,166	1,046	-0,120	-10,3
მე *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
კ	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* მითითებული ინდიკატორებისთვის განისაზღვრება ზრდის „უკუ“ ტემპები

ფაქტორული ანალიზის შედეგები საშუალებას გვაძლევს განვაცხადოთ, რომ შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონის შემცირება (27,7%) გამოწვეულია მისი საოპერაციო ეფექტურობის დაქვეითებით (8,0%), გაყიდვების მოცულობის უარყოფითი დინამიკით ( 8.7%) და ასევე (ყველაზე დიდი ხარისხით!) კონკურენტების საოპერაციო ეფექტურობის ზრდით (10.3%). კონკურენტების გაყიდვების მოცულობის ზრდამ უმნიშვნელო ნეგატიური გავლენა მოახდინა გაანალიზებული ბიზნეს სუბიექტის კონკურენტუნარიანობის დონის შემცირებაზე (4.0%).

კიდევ ერთხელ გავამახვილოთ ყურადღება იმაზე, რომ ფაქტორული ანალიზის შედეგების მიხედვით, შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დონის კლება განპირობებულია არა მხოლოდ შესასწავლი საწარმოს მაჩვენებლების შემცირებით, არამედ. ასევე დიდწილად კონკურენტების ინდიკატორების გაუმჯობესება (კერძოდ, საოპერაციო ეფექტურობა ნიმუშში).

ამრიგად, კონკურენტუნარიანობის შეფასება და ანალიზი დარგის ინდიკატორებთან შედარებით საშუალებას გვაძლევს დავადასტუროთ არასახარბიელო დასკვნები გაანალიზებული ბიზნეს სუბიექტის კონკურენტუნარიანობის დაბალი დონის შესახებ.

უფრო მეტიც, თუ ადრე მივედით დასკვნამდე, რომ შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დონის დაქვეითება, უპირველეს ყოვლისა, განსახილველი საწარმოს შედეგების გაუარესებით იყო განპირობებული, ახლა იძულებულები ვართ განვაცხადოთ, რომ ეს ხდება შესრულების გაუმჯობესების ფონზე. კონკურენტების მაჩვენებლები. ასე რომ, თუ შესწავლილი საწარმო 2006 წლიდან „გათელავს“ შემოსავლების მოცულობებს, დაახლოებით 250 ათასი რუბლი. წელიწადში, ოთხი წლის განმავლობაში ამ მაჩვენებლის მხოლოდ 5%-ით გაზრდის შემდეგ (243,951-დან 254,982 ათას რუბლამდე), მაშინ მთავარი ინდუსტრიის კონკურენტების ჯგუფმა გაზარდა შემოსავალი 60%-ით მითითებულ პერიოდში (602,358-დან 961,993 ათას რუბლამდე). . ამასთან, შპს „სამშენებლო მასალების“ წარმოების მომგებიანობა (ოპერატიულობის ეფექტურობა) 2009 წლისთვის შემცირდა 4,2%-მდე, ხოლო ნიმუშის იგივე მაჩვენებელი 2009 წლისთვის 16,6%-მდე გაიზარდა.

აღნიშნული მნიშვნელოვნად ამძიმებს შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონის ნეგატიური დინამიკის უარყოფით შეფასებას და კიდევ ერთხელ ხაზს უსვამს მისი კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ღონისძიებების შემუშავებისა და განხორციელების გადაუდებელ აუცილებლობას.

შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების შემდგომი ანალიზის მიმართულებებს შორის უნდა აღინიშნოს კონკურენტუნარიანობის კოეფიციენტის ანალიტიკური დაშლა საქმიანობის ცალკეული ცენტრების კონტექსტში, ასევე საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტი ხარჯების კომპონენტების კონტექსტში.

4.4. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ანალიზი

შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის სიღრმისეული ანალიზისა და მისი გაუმჯობესების რეზერვების იდენტიფიცირების მიზნით, შემდგომში შემოთავაზებულია შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის კოეფიციენტის ანალიტიკური დაშლა (დარგის მაჩვენებლებთან შედარებით) შესაბამისად. ადრე შემოთავაზებული ალგორითმები.

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განისაზღვროს განხორციელებული ანალიტიკური დაშლის მიმართულებები და თანმიმდევრობა. ამ მიზნით, რომ შესწავლილი საწარმოს ბოლო საანგარიშო წლის შემოსავლის 60%-ზე მეტი უზრუნველყოფილია აგურის წარმოება-რეალიზაციის გზით; დაახლოებით 25% - აპარატურა; 15% – მშრალი სამშენებლო ნარევები. შემოთავაზებულია ამ ტიპის წარმოების მიღება „აქტივობის ცენტრებად“, რომლის კონტექსტშიც განხორციელდება ანალიტიკური დაშლა. აქედან გამომდინარე, ლოგიკურია იდენტიფიცირება სს "აგურის ქარხანა" (აგურის წარმოებასთან შედარებით), სს "ტექნიკა" (ტექნიკის წარმოებასთან შედარებით) და შპს "საშენი მიქსები" (შედარებით პროდუქციის წარმოებასთან). სამშენებლო ნარევები) როგორც საქმიანობის შესაბამისი ცენტრები. ).

ამრიგად, შემოთავაზებულია შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის 2009 წლის ანალიზი ჯერ ცალკეული საქმიანობის ცენტრების კონტექსტში (სტრუქტურული დაყოფა პროდუქციის ტიპების მიხედვით), შემდეგ კი საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტის ანალიტიკური დაშლა. "პრობლემური" განყოფილებებისკენ. კონკურენტუნარიანობის კოეფიციენტის გასაანალიზებლად საქმიანობის ცალკეული ცენტრების კონტექსტში დაგვჭირდება შემდეგი საწყისი მონაცემები.

შესწავლილი საწარმოსთვის:

(ათასი მანეთი.)

	წელიწადი	შემოსავალი	Ხარჯები	Წმინდა მოგება
აგური	2008	187 104	---	---
	2009	158 415	163 360	-4 945
აპარატურა	2008	50 037	---	---
	2009	61 106	51 648	9 458
სამშენებლო ნარევები	2008	28 846	---	---
	2009	35 461	29 673	5 788
შპს სამშენებლო მასალებისთვის სულ	2008	265 987	---	---
	2009	254 982	244 681	10 301

აგურის წარმოების სამმართველოს წამგებიანობა მაშინვე აშკარაა. როგორც ჩანს: აქ, ყოველგვარი ანალიზის გარეშეც, ცხადია, რომელი განყოფილებები ამცირებს საწარმოს კონკურენტუნარიანობას. თუმცა, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, შპს Construction Materials-ის ხელმძღვანელობა დარწმუნებულია, რომ დანაკარგები და გაყიდვების მოცულობის შემცირება დროებითია, მსოფლიო ეკონომიკური კრიზისის შედეგია და შეინიშნება ყველა აგურის მწარმოებელში. აბა, ვნახოთ, როგორ არიან კონკურენტები.

(ათასი მანეთი.)

ცალკე აქტივობის ცენტრი	წელიწადი	შემოსავალი	Ხარჯები	Წმინდა მოგება
სს "აგურის ქარხანა"	2008	81 457	---	---
	2009	96 368	82 543	13 825
სს "მეტიზი"	2008	47 927	---	---
	2009	57 643	48 829	8 814
შპს "სამშენებლო ნარევები"	2008	30 628	---	---
	2009	37 421	31 567	5 854
სხვა კონკურენტები	2008	662 642	---	---
	2009	770 561	661 898	108 663
სულ ნიმუში	2008	822 654	---	---
	2009	961 993	824 837	137 156

გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ ამ კონკურენტების 2009 წლის შემოსავლის მთლიანი წილი არ აღემატება ნიმუშის შემოსავლის 20%-ს. რამდენად სწორია ასეთი არჩევანი? ჩვენს შემთხვევაში, შედარების მართებულობას, გარდა ასორტიმენტის მსგავსებისა, უზრუნველყოფს ის ფაქტი, რომ შედარებისთვის შერჩეული კონკურენტების ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები (გაყიდვების მოცულობის მომგებიანობა და დინამიკა) ოდნავ აღემატება მაჩვენებელს. საშუალო ნიმუშისთვის.

საწყის მონაცემებზე დაყრდნობით ვიანგარიშებთ კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორებს საქმიანობის ცალკეული ცენტრების კონტექსტში. თითოეული ცალკეული საქმიანობის ცენტრის კონკურენტუნარიანობის გამოთვლა ნიმუშიდან შესაბამის კონკურენტთან შედარებით ხორციელდება ისევე, როგორც ეს გაკეთდა. გაანგარიშების შედეგები შეჯამებულია ქვემოთ მოცემულ ცხრილში.

ცალკე აქტივობის ცენტრი	ინდიკატორები
	კრ ლ	K I l	K o l	კ ს ლ	კ ლ
აგური	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
აპარატურა	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
სამშენებლო ნარევები	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
მთლიანი შპს სამშენებლო მასალებისთვის *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* განისაზღვრა მთლიანობაში შპს „სამშენებლო მასალების“ ინდიკატორები

სიცხადისთვის, გაანგარიშების შედეგები წარმოდგენილია დიაგრამის სახით.

აქ მოცემულია შეწონვის კოეფიციენტების ცხრილი Y lდა ლ(შესაბამისად (3.3.12) და (3.3.16) გამონათქვამების მიხედვით). მათთვის, ვისაც ზემოაღნიშნული ფორმულები რთული და შესაბამისი გამოთვლები შრომატევადია, ვჩქარობთ დავამშვიდოთ, რომ მათი განხორციელება სულაც არ არის საჭირო. ამ გამოთვლებს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ანალიზის თვალსაზრისით არ აქვს ინფორმაციული მნიშვნელობა. დაზუსტებულია შეწონვის კოეფიციენტებიმოწოდებულია მხოლოდ საცნობარო მიზნებისთვის, როგორც საწარმოს კონკურენტუნარიანობის საწყისი ინდიკატორის დაშლის სისწორის მათემატიკური დადასტურება.

ცალკე აქტივობის ცენტრი	ინდიკატორები
	Y l	ლ	Y l x ლ	Y l x ლ x კ ლ
აგური	0,668	1,070	0,715	0,503
აპარატურა	0,214	0,899	0,192	0,194
სამშენებლო ნარევები	0,123	0,903	0,111	0,113
სულ შპს სამშენებლო მასალებისთვის ( TO= ∑ Y l x ლ x კ ლ)				0,809

მიღებული შედეგების გაანალიზებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დანაყოფების კონკურენტუნარიანობა ტექნიკისა და სამშენებლო ნარევების წარმოებისთვის არის საშუალო დონეზე (ერთზე ოდნავ მეტი). რაც შეეხება აგურის წარმოებას, ამ განყოფილების კონკურენტუნარიანობის კოეფიციენტი მხოლოდ 0,703-ია, რაც მის ძალიან დაბალ კონკურენტუნარიანობაზე მიუთითებს. შეიძლება ითქვას, რომ გამოვლენილი შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის დაბალი დონე განპირობებულია აგურის წარმოების განყოფილების უკიდურესად სუსტი მუშაობით.

გაითვალისწინეთ, რომ როგორც საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტის (0.831) ასევე სტრატეგიული პოზიციონირების კოეფიციენტის (0.846) მნიშვნელობები არადამაკმაყოფილებელია. ამ კოეფიციენტების დაბალი მნიშვნელობები მიუთითებს კონკურენტების ფუნდამენტურ ჩამორჩენაზე კონკურენტუნარიანობის ორივე წყაროში: აგურის წარმოების განყოფილებამ ზარალი განიცადა 2009 წელს და აჩვენა წარმოების მოცულობის შემცირება. ამავდროულად, განსახილველი საქმიანობის ცალკეული ცენტრის კონკურენტუნარიანობის ანალიზი შედარების ობიექტების კონტექსტში აჩვენებს, რომ აგურის წარმოების სამმართველოს ეკონომიკური აქტივობის დაბალი კოეფიციენტი (0,892) ჩნდება შედარებით მაღალი კოეფიციენტის ფონზე. სს „აგურის ქარხნის“ ეკონომიკური საქმიანობა (1.270), რაც კიდევ ერთხელ ხაზს უსვამს არსებული სიტუაციების სიმძიმეს.

ცხადია, არ არის დადასტურებული ზემოთ ნახსენები შესწავლილი საწარმოს მენეჯმენტის ვერსია, რომ კრიზისი შეეხო ყველა აგურის მწარმოებელს. ახლა აშკარაა, რომ კრიზისმა უპირველეს ყოვლისა იმოქმედა არაკონკურენტუნარიანი საწარმოების მუშაობაზე. ეს, სამწუხაროდ, ჩვენი საწარმო აღმოჩნდა.

ამრიგად, შპს „სამშენებლო მასალების“ დაბალი კონკურენტუნარიანობა არის აგურის წარმოების განყოფილების ზარალის და გაყიდვების მოცულობის შემცირების შედეგი. შესაბამისად, შესასწავლი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდა შესაძლებელია მითითებულ განყოფილებასთან მიმართებაში ანტიკრიზისული ღონისძიებების გატარებით.

დაბალი წარმოების მომგებიანობის მიზეზების დასადგენად აუცილებელია „პრობლემის“ განყოფილების საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტის ანალიზი ღირებულების კომპონენტების მიხედვით. ავხსნათ, რომ ხარჯების ნებისმიერი კლასიფიკაცია შეიძლება გამოვიყენოთ ღირებულების კომპონენტებად: ღირებულების ელემენტებით, ხარჯების ღირებულების პუნქტებით; ან, ანალიზის მიზნებიდან გამომდინარე, ხარჯების განსხვავებული დაჯგუფება.

ჩვენს შემთხვევაში ხარჯების კლასიფიკაცია ეფუძნება ეკონომიკური ელემენტებიხარჯები (საწყისი მონაცემების წყარო – ფორმა No5 „ბალანსის დანართი“). გარდა ამისა, დაინერგა ორი დამატებითი კომპონენტი: „არაოპერაციული და სხვა ხარჯები“, მათ შორის ხარჯები, რომლებიც არ არის დაკავშირებული პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის ღირებულებასთან (გადასახდელი პროცენტი, სხვა ხარჯები და ა.შ.), ასევე „საგადასახადო ვალდებულებები“. . დამატებითი კომპონენტების დანახარჯების ოდენობის შესახებ საწყისი მონაცემების წყაროა ფორმა No2 „მოგება და ზარალის ანგარიშგება“.

ამრიგად, აგურის წარმოების განყოფილების და მისი შესაბამისი სს "აგურის ქარხანის" ხარჯები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი კომპონენტების კომბინაციით:

(ათასი მანეთი.)

ღირებულების კომპონენტები	ცალკე აქტივობის ცენტრი
	აგური	სს "აგურის ქარხანა"
მატერიალური ხარჯები	70 402	43 171
შრომის ხარჯები	55 687	20 537
	2 589	2 657
სხვა ხარჯები	23 226	8 953
	7 859	4 868
საგადასახადო ვალდებულებები	3 597	2 357
მთლიანი ხარჯები	163 360	82 543

შემდეგი, გამონათქვამების (3.3.24) და (3.3.25) შესაბამისად, ჩვენ განვსაზღვრავთ საოპერაციო ეფექტურობის ინდიკატორებს ხარჯების თითოეული კომპონენტისთვის ( რ იდა რ ი). გამოთვლილი მნიშვნელობების თანაფარდობა (გამოხატვა (3.3.32)) საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ თითოეული ღირებულების კომპონენტის შედარებითი ეფექტურობა ( კ ი). საქმიანობის ცალკეული ცენტრის საოპერაციო ეფექტურობის კოეფიციენტი „ფორმირებულია“ კერძო შესრულების მაჩვენებლებიდან. შესაბამისად, შედარებით ეფექტურობის კონკრეტული ინდიკატორების შეფასებით ჩვენ შევძლებთ გამოვავლინოთ მთლიანად სამმართველოში დაბალი საოპერაციო ეფექტურობის მიზეზები. ფარდობითი ეფექტურობის ნაწილობრივი მნიშვნელობების შეფასების კრიტერიუმები ( კ ი) მსგავსია მთლიანად საწარმოს ოპერატიული ეფექტურობის შეფასების: სამიზნე ფუნქცია მაქსიმალურია. უფრო მეტიც, თუ გამოთვლილი ღირებულება ერთზე მეტია, ღირებულების კომპონენტის შედარებითი ეფექტურობა უფრო მაღალია, ვიდრე კონკურენტის. პირიქითაც მართალია.

ღირებულების კომპონენტები	ინდიკატორები
	რ ი	რ ი	კ ი
მატერიალური ხარჯები	2,250	2,232	1,008
შრომის ხარჯები	2,845	4,692	0,606
დარიცხული ამორტიზაციის თანხები	61,188	36,269	1,687
სხვა ხარჯები	6,821	10,764	0,634
არაოპერაციული და სხვა ხარჯები	20,157	19,796	1,018
საგადასახადო ვალდებულებები	44,041	40,886	1,077
ზოგადად, საქმიანობის ცალკეული ცენტრისთვის	0,970	1,167	0,831

სიცხადისთვის, გაანგარიშების შედეგები წარმოდგენილია დიაგრამის სახით.

ჩვენ ასევე ვაძლევთ შეწონვის კოეფიციენტების მნიშვნელობებს γ i(გამოთქმის მიხედვით (3.3.33)). კიდევ ერთხელ გავამახვილოთ ყურადღება იმაზე, რომ მითითებული შეწონვის კოეფიციენტები მოცემულია მხოლოდ საცნობარო მიზნებისთვის (როგორც საოპერაციო ეფექტურობის საწყისი ინდიკატორის ალგებრული დაშლის სისწორის მათემატიკური დადასტურება) და არ არის აუცილებელი მათი შესრულება.

ღირებულების კომპონენტები	ინდიკატორები
	კ ი	γ i	კ ი x γ i
მატერიალური ხარჯები	1,008	0,1373	0,1384
შრომის ხარჯები	0,606	0,2283	0,1384
დარიცხული ამორტიზაციის თანხები	1,687	0,0821	0,1384
სხვა ხარჯები	0,634	0,2185	0,1384
არაოპერაციული და სხვა ხარჯები	1,018	0,1360	0,1384
საგადასახადო ვალდებულებები	1,077	0,1285	0,1384
ზოგადად, ცალკეული საქმიანობის ცენტრისთვის ( კრ ლ= ∑კ ი x γ i)			0,831

ღირებულების კომპონენტების შედარებითი ეფექტურობის ინდიკატორების შეფასება საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ აგურის წარმოების განყოფილების ოპერაციული ეფექტურობის დაბალი დონე განპირობებულია შრომის ხარჯების დაბალი ეფექტურობით, ისევე როგორც სხვა ხარჯებით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, განხილულ განყოფილებაში ამ კომპონენტების ხარჯების დონე უფრო მაღალია, ვიდრე კონკურენტების. ამორტიზაციის ხარჯები აჩვენებს მაღალ შედარებით ეფექტურობას. დანარჩენ ღირებულების კომპონენტებს აქვთ საშუალო ფარდობითი ეფექტურობა (მათი ღირებულებები მნიშვნელოვნად არ განსხვავდება ერთიანობისგან). ამრიგად, აგურის წარმოების საოპერაციო ეფექტურობის გაზრდის მთავარი რეზერვი არის შრომის ხარჯების ოპტიმიზაცია, ისევე როგორც სხვა ხარჯები.

მაშ ასე, შევაჯამოთ. შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის სიღრმისეულმა ანალიზმა აჩვენა, რომ შესწავლილი საწარმოს დაბალი კონკურენტუნარიანობა გამოწვეული იყო გაყიდვების შემცირებით და აგურის წარმოების სამმართველოს უარყოფითი ეკონომიკური ეფექტურობით. ამ სამმართველოს არადამაკმაყოფილებელი საოპერაციო ეფექტურობა, თავის მხრივ, არის ელემენტების: „შრომის ხარჯები“ და „სხვა ხარჯები“ დანახარჯების მაღალი დონის შედეგი.

ამრიგად, ჩვენი კვლევის პროცესში შევძელით შპს „სამშენებლო მასალების“ დაბალი კონკურენტუნარიანობის მიზეზების ლოკალიზება. გამოვლენილი მიზეზების აღმოფხვრა არის შესასწავლი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლების საშუალება. ამ კონტექსტში, ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს პასუხის გაცემას აგურის წარმოების განყოფილების ეკონომიკური საქმიანობის გამოვლენილი უარყოფითი შედეგების მიზეზების შესახებ, იმის შესახებ, თუ რა არის მიზეზი იმისა, რაც ხდება: ორგანიზაციის დაბალი დონე და წარმოების ტექნოლოგია, რაც იწვევს მაღალ ხარჯებს, გაყიდვის მაღალ ფასებს და გაყიდვების დაბალ მოცულობას; ან პირიქით, დაბალი გაყიდვები იწვევს სიმძლავრის დაბალ ათვისებას, ერთეულზე მაღალ ხარჯებს და უარყოფით ფინანსურ შედეგებს. ძირეული მიზეზების შესახებ კითხვაზე პასუხის მიხედვით უნდა შემუშავდეს შესაბამისი ანტიკრიზისული ღონისძიებები.

დასმულ კითხვაზე პასუხის გასაცემად ყურადღება მივაქციოთ იმას, რომ სადაზღვევო პრემიებისახელფასო ფონდში დარიცხულ საბიუჯეტო სახსრებში შედის ელემენტი „სხვა ხარჯები“. აქედან გამომდინარე, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ დაბალი ფარდობითი ეფექტურობა ( მაღალი დონე) სხვა ხარჯები არის მაღალი შრომითი ხარჯების შედეგი. გარდა ამისა, აღვნიშნავთ, რომ ამორტიზაციის ხარჯების დონე დაბალია, რასაც მოწმობს შესაბამისი ღირებულების ელემენტის მაღალი ფარდობითი ეფექტურობა. ეს შეიძლება მოხდეს იმის გამო, რომ აგურის წარმოების განყოფილების ძირითადი საშუალებების (ტექნოლოგიური აღჭურვილობის) ღირებულება ნაკლებია, ვიდრე შესაბამისი კონკურენტი. ყოველივე ზემოაღნიშნული ვარაუდობს, რომ გამოვლენილი დისბალანსი ხარჯების სტრუქტურაში და გაანალიზებული განყოფილების დაბალი ოპერატიული ეფექტურობა წარმოების ავტომატიზაციის დაბალი დონის და წარმოების პროცესში ხელით შრომის მაღალი წილის შედეგია.

შესწავლილი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გამოვლენილი სფეროების შემდგომი დაზუსტება სცილდება ჩვენი კვლევის ფარგლებს და მოდის ორგანიზაციული და ტექნიკური ღონისძიებების ტექნიკურ-ეკონომიკურ შესწავლაზე, რომლებიც მიზნად ისახავს წარმოების პროცესის ტექნოლოგიებისა და ორგანიზების გაუმჯობესებას.

ამ ეტაპზე შპს „სამშენებლო მასალების“ კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გზების შეფასება, ანალიზი და გამოვლენა დასრულებულად შეიძლება ჩაითვალოს. ეს შეიძლება იყოს ჩვენი შესწავლა ეკონომიკური კატეგორიის „საწარმოთა კონკურენტუნარიანობის“ შესახებ. მართლაც, ჩვენ დიდი გზა გავიარეთ საბაზრო კონკურენციის თეორიული საფუძვლებიდან ბიზნეს სუბიექტების კონკურენტუნარიანობის შეფასების და ანალიზის პრაქტიკულ მეთოდებამდე. თუმცა...

თუმცა, ვისწავლეთ საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონის შეფასება, ჩვენ ჯერ კიდევ ვერ შევძელით პასუხის გაცემა კითხვაზე, როგორ ყალიბდება ეს დონე, როგორ მიიღწევა კონკურენტუნარიანობა. დიახ, ჩვენ განვსაზღვრეთ, მაგრამ ეს კომპლექტები უფრო მეტად ისეთი პირობების ხასიათს ატარებენ, რომლებიც ქმნიან წინაპირობებს მაღალი კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად. მაგრამ, იგივე წინაპირობების არსებობის შემთხვევაშიც კი, ზოგიერთი საწარმო წარმატებას აღწევს, ზოგი კი მარცხს.

მაღალი კონკურენტუნარიანობის მიღწევის ნამდვილი მიზეზები გაურკვეველი რჩება. რაც უფრო მეტს ვსწავლობთ კონკურენტუნარიანობის შესახებ, მით უფრო ვხვდებით, რომ არაფერი ვიცით კონკურენტუნარიანობის შესახებ. შესაბამისად, იმის მტკიცებით, რომ საწარმოს მაღალი კონკურენტუნარიანობის ფორმირების ფენომენი ამოუცნობი დარჩა და წარმატების მიღწევის საიდუმლო ამოუხსნელი რჩება, ჩვენს კვლევაში ჩავსვით არა წერტილი, არამედ ელიფსისი...

და იმისათვის, რომ დავიწყოთ (უფრო ზუსტად, გავაგრძელოთ) საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ჭეშმარიტი არსის გაგება, ჩვენ ვთავაზობთ შეაჯამოთ შესრულებული სამუშაოს შუალედური შედეგები და ჩამოვაყალიბოთ ძირითადი მიმართულებები შემდგომი თეორიული კვლევისთვის.

4.5. მრავალი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ჯვარედინი შეფასება

იმ შემთხვევაში, თუ ჩვენ გვჭირდება შევაფასოთ კონკურენტუნარიანობა შპს „სამშენებლო მასალების“, აგრეთვე სტრუქტურაში შემავალი თითოეული კომპანიის კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად, შეგვიძლია გამოვიყენოთ საწარმოთა კონკურენტუნარიანობის ჯვარედინი შეფასების მეთოდი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ კონკურენტული სტატუსი. რამდენიმე კომპანიის ერთდროულად ერთი კვლევის ფარგლებში. ეს შეიძლება საჭირო გახდეს, თუ ძნელია გამოვყოთ ერთი „გამოკვლეული“ საწარმო მრავალ საწარმოს შორის (იმის გამო, რომ ყველა ეკონომიკური სუბიექტი ერთნაირად გვაინტერესებს), ისევე როგორც სხვა რიგ შემთხვევებში.

ჯვარედინი ვალიდაციის ტექნიკას შეუძლია მნიშვნელოვნად შეამციროს კვლევის ინტენსივობა. თუმცა ამ შემთხვევაში, საბაზისო გაანგარიშების სქემისგან განსხვავებით, მნიშვნელოვნად მცირდება მიღებული შედეგების შემდგომი ანალიტიკური დამუშავების შესაძლებლობები. ამრიგად, რეკომენდებულია კონკურენტუნარიანობის შეფასება ჯვარედინი შეფასების მეთოდით, თუ ეს აუცილებელია მრავალი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად და არ საჭიროებს ანალიზს განსაკუთრებულ სიღრმეს.

ასე რომ, ჩვენ წინაშე დგას ამოცანა, შევაფასოთ შპს „სამშენებლო მასალების“, ისევე როგორც სტრუქტურაში შემავალი ყველა საწარმოს კონკურენტუნარიანობა. ამისათვის ჩვენ ვიღებთ ინფორმაციას თითოეული საწარმოს შემოსავლებისა და ხარჯების შესახებ ფინანსური საქმიანობის ანგარიშებიდან.

შპს „სამშენებლო მასალების“ ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლები.

(ათასი მანეთი.)

წელიწადი	შემოსავალი	Ხარჯები	Წმინდა მოგება
2004	189 756	---	---
2005	212 357	190 568	21 789
2006	243 951	215 357	28 594
2007	268 953	235 687	33 266
2008 წელი (ათასი რუბლი) წელიწადი შემოსავალი Ხარჯები Წმინდა მოგება 2004 22 323 --- --- 2005 25 637 22 681 2 956 2006 28 951 23 657 5 294 2007 30 256 28 951 1 305 2008 33 587 30 251 3 336 2009 37 421 32 654 4 767 სს "Wall Blocks"-ის ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლები. (ათასი მანეთი.) წელიწადი შემოსავალი Ხარჯები Წმინდა მოგება 2004 194 567 --- --- 2005 210 598 190 564 20 034 2006 225 698 200 165 25 533 2007 255 642 210 568 45 074 2008 268 745 221 564 47 181 2009 294 031 255 689 38 342 სს „აგურის ქარხნის“ ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლები. (ათასი მანეთი.) წელიწადი შემოსავალი Ხარჯები Წმინდა მოგება 2004 63 694 --- --- 2005 69 831 58 974 10 857 2006 75 968 64 597 11 371 2007 81 567 70 289 11 278 2008 86 517 77 826 8 691 2009 96 368 82 543 13 825 OJSC "Stroysnabkomplekt"-ის ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი ინდიკატორები. (ათასი მანეთი.) წელიწადი შემოსავალი Ხარჯები Წმინდა მოგება 2004 205 025 --- --- 2005 213 041 221 984 -8 943 2006 229 154 249 632 -20 478 2007 299 899 309 377 -9 478 2008 385 878 355 650 30 228 2009 476 530 405 122 71 408 კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად ჯვარედინი შეფასების მეთოდით, აუცილებელია გამოთქმის (3.3.1) მიხედვით განისაზღვროს ეკონომიკური აქტივობის კოეფიციენტები თითოეული კომპანიისთვის. კ ო ჯ). გაანგარიშების შედეგები მოცემულია ქვემოთ მოცემულ ცხრილში. Ბიზნესის სახელი წელიწადი 2005 2006 2007 2008 2009 შპს "სამშენებლო მასალები" 1,179 1,214 1,198 1,077 1,020 სს "მეტიზი" 1,177 1,162 1,152 1,247 1,295 შპს "სამშენებლო ნარევები" 1,211 1,300 1,068 1,170 1,210 სს "კედლის ბლოკები" 1,150 1,167 1,292 1,244 1,203 სს "აგურის ქარხანა" 1,240 1,227 1,202 1,145 1,232 OJSC "Stroysnabkomplekt" 0,978 0,952 1,109 1,231 1,307 თუ საჭიროა ერთი საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასება მეორესთან (ან ნიმუშთან შედარებით), უნდა მოიძებნოს ეკონომიკური აქტივობის შესაბამისი კოეფიციენტების თანაფარდობა. ამავდროულად, კომპანიის კონკურენტული სტატუსის სწრაფად შესაფასებლად, პრაქტიკაში ხშირად არ არის საჭირო დამატებითი გამოთვლები. უფრო ზუსტად, ეს შეფასება ადვილად შეიძლება გაკეთდეს „გონებით“. ამრიგად, 2009 წლის მონაცემებით, OJSC Stroysnabkomplekt-ს ჰქონდა ყველაზე დიდი კონკურენტუნარიანობა გაანალიზებულ საწარმოებს შორის. ასევე, სს Metizy-ს აქვს კონკურენტუნარიანობის მაღალი დონე. ამასთან, ეკონომიკური აქტივობის (და შესაბამისად კონკურენტუნარიანობის) ყველაზე დაბალი ეფექტურობა შეინიშნება შპს „სამშენებლო მასალების“ (სასწავლო საწარმო), რაც ადასტურებს ჩვენს მიერ გაკეთებულ დასკვნებს. ვინაიდან თითოეული საწარმოს კონკურენტუნარიანობა პირდაპირპროპორციულია მისი ეკონომიკური აქტივობის კოეფიციენტთან, ეკონომიკური აქტივობის კოეფიციენტების ცვლილებები მჭიდროდ იქნება დაკავშირებული გაანალიზებული საწარმოების კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებლებთან (იხ. სურათი). გაანალიზებული საწარმოების ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის კოეფიციენტების დინამიკის ანალიზი შპს „სამშენებლო მასალების“ მიმართ უარყოფითი ტენდენციების გარდა, შემდეგი დასკვნების გაკეთების საშუალებას გვაძლევს. სს „Wall Blocks“, შპს „Building Mixes“ და სს „Brick Plant“-ის კონკურენტუნარიანობა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც უკიდურესად არასტაბილური და მნიშვნელოვნად მერყეობს წლიდან წლამდე, როგორც ზემოთ, ისე ქვევით. კონკურენტუნარიანობის საუკეთესო დინამიკა აჩვენა სს "მეტიზი" და სს "სტროისნაბკომპლექტი". განსაკუთრებით აღვნიშნავთ ამ უკანასკნელის ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის ზრდას. ჯვარედინი შეფასების მეთოდი ძალიან მოსახერხებელია რეიტინგთან ერთად გამოსაყენებლად - გაანალიზებული საწარმოების დახარისხება ეკონომიკური აქტივობის კოეფიციენტების მნიშვნელობების მიხედვით, რაც საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ კომპანიები მათი კონკურენტუნარიანობის კლებადობით (აღმავალი) თანმიმდევრობით. ეს მეთოდი შეუცვლელია, თუ გაანალიზებული ბიზნეს სუბიექტების რაოდენობა რამდენიმე ათეულია.

მიზანია საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დადგენა.

ამოცანაა საწარმოს შედარებითი კონკურენტული პოზიციის შეფასება.

საწარმო და მისი კონკურენტები ფასდება და ამის საფუძველზე კეთდება დასკვნები. კონკურენტუნარიანობის შესასწავლად საჭიროა საწარმოს მუშაობის მთავარი ინსტრუმენტი – მენეჯმენტი.

Stroyinvest-ის კომპანიების ჯგუფი ერთ-ერთი ყველაზე მოწინავეა სამშენებლო კომპანიებიპერმის რეგიონის სამშენებლო ბაზარზე არის რუსეთის მშენებელთა ასოციაციის წევრი; კომპანიამ განახორციელა მრავალი უდიდესი პროექტი პერმში. ასევე, უცხოელ ინვესტორებთან თანამშრომლობით, მომხმარებელთა კმაყოფილების მაღალი ხარისხი; დიდი, ტექნიკურად რთული პროექტების განხორციელების დიდი გამოცდილება; საკუთარი მატერიალური და საინფორმაციო ბაზის არსებობა. კომპანიას აქვს IT ტექნოლოგიების განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე მაღალი დონე ქალაქში - საწარმოო ბაზა, ოფისები და მშენებარე ობიექტები გაერთიანებულია ლოკალური ქსელიინფორმაციის გაცვლა ხდება მყისიერად, თანამედროვე პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენებით, დიზაინის კოორდინაცია და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიმნიშვნელოვნად დააჩქაროს. ლითონის კონსტრუქციების დამზადების ხარისხი ყველაზე მაღალია პერმის რეგიონში, ეს დასკვნა გაკეთდა პარტნიორების ძიებისას დიდი შეკვეთის შესასრულებლად; დღეს პერმის რეგიონში არ არსებობს ქარხანა, რომელსაც შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს Stroyinvest ქარხანას. განვითარებული დიზაინის განყოფილებები შპს Stroyinvest-ის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი უპირატესობაა.

ინდუსტრიის მახასიათებლები.

მიზანია საწარმოს მუშაობის პირობების შეფასება, კონკურენტების ხასიათისა და სიძლიერის დადგენა და დასკვნების გამოტანა.

ინდუსტრიის კონკურენტული უპირატესობები მრავალი თვალსაზრისით მსგავსია ამ ინდუსტრიაში შემავალი საწარმოების კონკურენტულ უპირატესობებთან. თითოეულ რეგიონში საწარმოები აცხადებენ თავიანთ კონკურენტულ უპირატესობებს მედიაში მასმედიაინტერნეტ სივრცეები მონაწილეობენ გამოფენებსა და ტენდერებში რეგიონის ინდუსტრიებში ინვესტიციების მოსაზიდად.

• 1. ბაზრის ზომა. საკუთარი ბაზრის წილი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია. Stroyinvest-ს აქვს ბაზრის მნიშვნელოვანი წილი და ბევრი რეგულარული მომხმარებელი, რომლებიც ტენდერების გამართვისას უპირატესობას ანიჭებენ Stroyinvest-ს. კომპანია მუდმივად ზრდის ბაზრის წილს: მიმდინარეობს მოლაპარაკებები პოტენციურ ახალ მომხმარებლებთან, ტენდერებში მონაწილეობასა და კონკურენტ პარტნიორებთან თანამშრომლობაზე.
• 2. კონკურსის ხარისხი. GC Stroyinvest კონკურენციას უწევს პერმის, პერმის რეგიონის საწარმოებს და სხვა რეგიონების კომპანიებს.

ბაზრის ზრდის ტემპები და სასიცოცხლო ციკლის ფაზები.

GC „სტროიინვესტი“ „სიმწიფის“ სტადიაშია. საწარმო საკმარისად არის განვითარებული პერმის ბაზრისთვის. კომპანია პერმში დინამიურად ვითარდება, მაგრამ 2010 წლიდან დაიწყო შეკვეთების მიღება ქვეყნის სხვა რეგიონებიდან საპროექტო სამუშაოებისა და ლითონის კონსტრუქციების წარმოების მომსახურებისთვის, რაც ხსნის ახალ ბაზრებს კომპანიისთვის და საშუალებას აძლევს კომპანიას შემდგომი ზრდა.

• 4. კონკურენტების რაოდენობა და მათი შედარებითი ზომა. კომპანიას ჰყავს მცირე რაოდენობის მსხვილი კონკურენტები (რეკონი, ტრესტი No7, პრომტეხი), ხოლო მცირეთა რაოდენობა გაცილებით დიდია (სხვადასხვა მცირე სამშენებლო კომპანია).
• 5. ბაზარზე შესვლის ბარიერები. ბაზარზე შესვლის ბარიერები არსებობს, მაგრამ კომპანია გთავაზობთ მომსახურების სრულ სპექტრს დიზაინიდან ექსპლუატაციამდე, რაც იცავს მომხმარებელს არასაჭირო ფუნქციებისა და მოულოდნელი ხარჯებისგან პროექტის განხორციელებისას. ბაზარზე სამი ძირითადი კონკურენტია, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებლად განახორციელონ მომსახურების სრული სპექტრი: Rekon, Trest No. 7, Stroyinvest. ახალი საწარმოებისთვის ბაზარზე წვდომა რთულია.
• 6. დივერსიფიკაციის ხარისხი. კომპანია აპროექტებს და აწარმოებს სამშენებლო კონსტრუქციებს ქარხანაში თანამედროვე აღჭურვილობის გამოყენებით მანქანათმშენებლობის სიზუსტით, რაც უზრუნველყოფს მშენებლობის მაღალ სიჩქარეს და ლითონის კონსტრუქციების მაღალ ხარისხს პერმის რეგიონში. კომპანია გთავაზობთ მშენებლობის სხვადასხვა მეთოდს დამკვეთის სურვილისა და შენობის ტექნიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით.

ინდუსტრიისა და მისი ეკონომიკური მახასიათებლების შესწავლამ აჩვენა, რომ Stroyinvest კომპანიების ჯგუფს აქვს მნიშვნელოვანი ბაზრის წილი და წარმატებით კონკურენციას უწევს საწარმოებს პერმისა და პერმის რეგიონში. ფუნქციონირებისგან ინდივიდუალური ინდუსტრიებირეგიონის ინფრასტრუქტურა დამოკიდებულია საწარმოს სტაბილურობაზე, ეფექტურობასა და კონკურენტუნარიანობაზე.

კონკურენტული ძალების სიდიდის ანალიზი (პორტერის ხუთი ძალის მოდელი).

ხუთი ძალა განსაზღვრავს მომგებიანობას, რადგან ისინი გავლენას ახდენენ ფასებზე, ხარჯებსა და ინვესტიციებზე.

კონკურენცია არსებულ საწარმოებს შორის.

ყველაზე ძლიერი ძალაა. კომპანიას ჰყავს როგორც დიდი Recon, Trust No. 7, ასევე მცირე კონკურენტები (სხვადასხვა მცირე სამშენებლო კომპანია). კომპანიის მთავარი კონკურენტები არიან შიდა ინდუსტრიის კონკურენტები, რომლებიც ასრულებენ მსგავს სამუშაოს, როგორც საკუთარ, ისე როგორც გენერალურ კონტრაქტორებს. კონკურენტუნარიანობის გასაზრდელად კომპანია ირჩევს შემტევ სტრატეგიას.

მიზანია დაპყრობა და შენარჩუნება კონკურენტული უპირატესობა.

კომპანია ახორციელებს შეტევითი სტრატეგიას ორი მიმართულებით:

1. შეტევა კონკურენტების ძლიერ მხარეებზე.

მიზანია ბაზრის წილის მოპოვება სუსტი კონკურენტების ძლიერ მხარეებზე უპირატესობით ან ერთი ან მეტი კონკურენტის კონკურენტული უპირატესობების უარყოფით, კერძოდ, დიზაინის სერვისების ხელშეწყობით ლითონის ჩარჩოების გამოყენებით.

2. შეტევა კონკურენტების სისუსტეებზე.

მიზანი მშენებლობის სიჩქარის გაზრდაა, ამ ტერიტორიის განვითარების დიდი პოტენციალი აქვს ლითონის კარკასის კონსტრუქციას.

სასტიკი ბრძოლა მიმდინარეობს მთავარ კონკურენტებს შორის: Rekon, Trest No7, Stroyinvest. ისინი ატარებენ სხვადასხვა მარკეტინგული კვლევა, მონაწილეობა სამშენებლო გამოფენებსა და ტენდერებში. კომპანია Stroyinvest-ის ჯგუფი თავისი უპირატესობის გამო ამარცხებს სუსტ კონკურენტებს (სხვადასხვა მცირე სამშენებლო კომპანია). მაღალი სიჩქარემშენებლობა, მაღალი ხარისხიდიზაინები, მომსახურების ფართო სპექტრი, აპრობირებული ბრენდი, მუშაობის დაწყების შესაძლებლობა ავანსის გარეშე, საკუთარი რესურსების გამოყენებით).

კონკურენციის სიძლიერე პოტენციურ ახალბედებს შორის.

თუ საწარმო მცირეა, მაშინ მას ბაზარზე შესვლა უჭირს, რადგან ბაზარზე შესვლის ბარიერები არსებობს. ბაზარზე შესვლის შემდეგი ბარიერები არსებობს:

• · მასშტაბის ეკონომია (კომპანია ზრდის კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად აუცილებელ საბაზრო წილს);
• · მომხმარებლის გაფრთხილება, რომ ახალი კომპანია ვერ შეძლებს სამუშაოს ეფექტურად და დროულად დასრულებას;
• · კაპიტალის საჭიროებები, ვინაიდან მშენებლობის პროცესის ორგანიზება და თავად ორგანიზაციის მოვლა მოითხოვს მნიშვნელოვან კაპიტალს, ხოლო კლიენტები 40% შემთხვევაში ურჩევნიათ იმუშაონ ავანსების გარეშე;
• ადმინისტრაციული რესურსი დიდი კომპანიებიარსებობს ძლიერი ადმინისტრაციული რესურსი, რომლის გამოყენებითაც თითქმის შეუძლებელი ხდება ახალი კომპანიების შესვლა.

ახალი კონკურენტების საფრთხე ამცირებს მთლიან მომგებიანობის პოტენციალს, რადგან ისინი ეძებენ ბაზრის წილს. ბარიერების მიუხედავად, მსხვილ საწარმოებს შეუძლიათ შევიდნენ ბაზარზე და კონკურენცია გაუწიონ არსებულ კომპანიებს. კომპანია შეისწავლის ბარიერებს, რომლებმაც შეიძლება შეაჩერონ ან შეაფერხონ პოტენციური ახალბედა ბაზარზე შესვლა და სწორედ ამ ბარიერებს აღმართავს.

კონკურენციის სიძლიერე შემცვლელ საქონელზე (სამშენებლო ტექნოლოგიები).

შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა ზღუდავს ფასს, რომელსაც შეუძლია დააწესოს ბიზნესი, წინააღმდეგ შემთხვევაში მაღალი ფასები მყიდველს უბიძგებს, მიმართოს შემცვლელს. ბაზარზე არის კომპანიები, რომლებიც სთავაზობენ მშენებლობას საკუთარი ტექნოლოგიების გამოყენებით, მაგალითად, Recon სპეციალიზირებულია მონოლითური რკინაბეტონის ჩარჩოების მშენებლობაში, ხოლო Trest 7 კომპანია სპეციალიზირებულია ასაწყობი რკინაბეტონის წარმოებაში. ამიტომ, კომპანიამ უნდა შეეცადოს შექმნას ყველა პირობა, რათა მომხმარებლებმა უპირატესობა მიანიჭონ ტექნოლოგიას ლითონის ჩარჩოს გამოყენებით, ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ ყველა კონსტრუქცია იწარმოება ქარხანაში და არა სამშენებლო მოედანზე, როგორც ეს მონოლითური კონსტრუქციის შემთხვევაშია. ეს აუმჯობესებს ხარისხს, ზრდის მშენებლობის სიჩქარეს, შენობებს აქვთ ნაკლები წონა, რაც უზრუნველყოფს ეკონომიას საძირკველზე, ხოლო მუდმივად ზრდის ჩარჩოს წარმოების სიჩქარეს საწარმოო პროცესის მოდერნიზაციის გამო.

მიმწოდებლის კონკურსი.

ახლა ბაზარზე მომწოდებლების დიდი არჩევანია. ამიტომ, კომპანია ყურადღებით არჩევს მომწოდებლებს. დან სწორი არჩევანისაწარმოს სტაბილურობა და მომგებიანობა დამოკიდებულია მომწოდებელზე. მასალების მიწოდების ფასი, მათი ხარისხი, გადახდის ფორმა და სისრულის გარანტია დამოკიდებულია მომწოდებლებზე. საწარმოს მიერ შეძენილი საქონლის დიდი მოცულობის გამო, მომწოდებლები, რომლებიც ერთმანეთს ეჯიბრებიან, ამცირებენ ფასებს, მაგრამ მასალების ხარისხი იგივე რჩება. შესყიდვების სერვისი არის კომპანიის ცალკეული განყოფილება, რომელიც ეხება მომწოდებლებთან მუშაობას და მათ ფრთხილად შერჩევას. მათ შორის იმართება ტენდერები, რაც შესაძლებელს ხდის მასალებისა და კონსტრუქციების შეძენას ყველაზე ხელსაყრელ პირობებში. რეგულარული მომწოდებლებისაწარმოს ფინანსურ მდგომარეობაზე დარწმუნებული და საქონლის წინასწარი გადახდის გარეშე მიწოდება გადავადებული გადახდებით ისე, რომ არ იყოს ფულადი ხარვეზი. ასევე იმართება ტენდერები ორგანიზაციებს შორის ვიწრო პროფილის სამუშაოების შესასრულებლად (კომუნალური ქსელების დამონტაჟება, გამწვანება და ა.შ.), რაც ხელს უწყობს ფულის დაზოგვას პროექტის განხორციელების დროს და მონიტორინგს უწევს ამ მომსახურების ბაზარზე არსებულ ფასებს. სერვისი ასევე ინახავს არაკეთილსინდისიერი კონტრაქტორების სიას, რომლებიც არღვევენ პირობებს და ხელშეკრულებებს მომსახურებისა და საქონლის მიწოდებისას. შესყიდვების სამსახური აქტიურად თანამშრომლობს კომპანიებთან Metalinvest, RukkiRus სტრუქტურული ქარხანა, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industry Company და ა.შ.

მყიდველების ძალა.

კომპანიას ესმის, რომ მთავარი მყიდველები ავითარებენ საწარმოებს, რომლებიც იმედოვნებენ ინვესტირებული სახსრების სწრაფ დაბრუნებას აშენებული ობიექტებიდან მოგების სახით და ხშირად (თუ მშენებლობა მიმდინარეობს არსებულ საწარმოო ობიექტებზე) მათი საქმიანობის შეჩერების გარეშე. ამიტომ კომპანია მშენებლობის სიჩქარეს პრიორიტეტად აქცევს და სრულად ცდილობს თავისი სამუშაო მორგოს კლიენტის მუშაობის რეჟიმს, რათა რაც შეიძლება ნაკლები გავლენა მოახდინოს მის პროცესებზე. პროექტების განხორციელებისას დიდი ყურადღება ეთმობა კომპანიის იმიჯს, კერძოდ: წარმოების კულტურას, კომპანიის თანამშრომლების ინსტრუმენტებითა და აღჭურვილობით აღჭურვილობის ხარისხს, მუშებისა და ინჟინერიის მუშაკების გარეგნობას. თითოეულ ობიექტს აქვს მობილური შტაბი, რომელიც აღჭურვილია თანამედროვე საოფისე აღჭურვილობით შეხვედრების ჩასატარებლად, როგორც მომხმარებლებთან, ასევე შიდა ოპერაციების ჩასატარებლად; კამერები ასევე დამონტაჟებულია ობიექტებში და ადგილობრივი ქსელის მეშვეობით მომხმარებელსაც და მენეჯმენტმაც შეუძლიათ ნახონ სამუშაოს მიმდინარეობა. რეალური დრო. თავის იმიჯზე ასეთი დაჟინებული და საფუძვლიანი მუშაობის შედეგად, Stroyinvest სარგებლობს რეპუტაციით და უპირატესობით მომხმარებელთა უმეტესობას შორის.

კლიენტებისთვის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია მშენებლობის დროს გაუთვალისწინებელი ხარჯების არარსებობა (დამატებითი სამუშაოები), რადგან მსხვილი საწარმოები ამტკიცებენ ბიუჯეტებს მშენებლობის დაწყებამდე დიდი ხნით ადრე, Stroyinvest ცდილობს უზრუნველყოს, რომ პროექტის წინასწარი ღირებულება საბოლოოა.

კონკურენციის ძალების გაანალიზებით, შეგიძლიათ განსაზღვროთ წარმატების ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ კომპანიის მომგებიანობაზე. კომპანიის ანალიზის შემდეგი ეტაპი კონკურენციის გაზრდის სტრატეგიის ჩამოყალიბებისას იქნება ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა, რაზეც განხილული იქნება მომდევნო ნაწილში.

შპს სტროიინვესტის SWOT ანალიზი.

განვითარების დროს სტრატეგიული გეგმებისაწარმოები მიმართავენ SWOT ანალიზს.

SWOT ანალიზის მიზანი და ამოცანები.

დეტალური ანალიზის ამოსავალი წერტილი არის SWOT ანალიზი, ანალიზის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ტიპი სტრატეგიულ მენეჯმენტში. SWOT ანალიზი საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიცირება და სტრუქტურირება მოახდინოს ძლიერი და სუსტი მხარეები, ასევე პოტენციური შესაძლებლობები და საფრთხეები. ეს მიიღწევა მათი საწარმოს შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების შედარებით იმ შესაძლებლობებთან, რომლებსაც ბაზარი აძლევს მათ. მიღებული მონაცემების საფუძველზე კეთდება დასკვნა, თუ რა მიმართულებით უნდა განავითაროს საწარმომ თავისი ბიზნესი.

SWOT ანალიზის მიზანია საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულებების ჩამოყალიბება საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე პოტენციური შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შესახებ არსებული ინფორმაციის სისტემატიზაციის გზით.

SWOT ანალიზის მიზნები:

• · კონკურენტებთან შედარებით ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება;
• · შესაძლებლობებისა და საფრთხეების იდენტიფიცირება გარე გარემო;
• · დააკავშიროს ძლიერი და სუსტი მხარეები შესაძლებლობებთან და საფრთხეებთან;
• · ჩამოაყალიბოს საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულებები.

SWOT ანალიზის ჩასატარებლად, ისინი პირველ რიგში აგროვებენ საჭირო ინფორმაციას ყველა ხელმისაწვდომი წყაროდან: შიდა ინფორმაცია, ბაზრის მიმოხილვა, კონკურენტების რეკლამა, ჟურნალის სტატიები, ინტერნეტი. ინფორმაციის შეგროვების შედეგი იძლევა ნათელ სურათს საწარმოს შესაძლებლობებისა და საფრთხეების, ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ.

შინაგანი გარემოს ელემენტები: ძლიერი და სუსტი მხარეები. ძლიერი და სუსტი მხარეები შეიძლება მალავდეს საწარმოს საქმიანობის მრავალფეროვან ასპექტს.

SWOT ანალიზის პირველი ნაბიჯი არის საკუთარი ძალების შეფასება. პირველი ეტაპი საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ რა არის საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეები.

კომპანიის ძლიერი მხარეები:

• 1. საწარმოს მაღალი ტექნიკური დონე:
  • ა) მაღალტექნოლოგიური წარმოება (პლაზმური დანადგარები, ანტიკოროზიული დამუშავების ტერიტორია);
  • ბ) შესრულებული სამუშაოს მაღალი ხარისხი;
  • გ) კვალიფიციური მუშები;
  • დ) მაღალგანვითარებული საპროექტო მიმართულება (ორი საპროექტო განყოფილება) საშუალებას აძლევს რამდენიმე ობიექტის დაპროექტებას ერთდროულად განხორციელდეს და დიზაინი მშენებლობის პირველი ეტაპია; როგორც წესი, საპროექტო ხელშეკრულებას მოჰყვება სამშენებლო ხელშეკრულება, რადგან ეს ამცირებს ტვირთს. დამკვეთი მოქმედებების კოორდინაციაში და ზრდის კონტრაქტორის პასუხისმგებლობის დონეს.
• 2. სტაბილური ფინანსური მდგომარეობა. Stroyinvest კომპანიების ჯგუფს აქვს სტაბილური ფინანსური მდგომარეობა:
  • ა) კომპანიას ჰყავს რეგულარული მომხმარებლები მსხვილი საწარმოების სახით, ასევე კომპანია მუდმივად იღებს ახალ შეკვეთებს. ამავდროულად, პერმსა და პერმის რეგიონში მიმდინარეობს რამდენიმე დიდი და ბევრი მცირე პროექტის მშენებლობა;
  • ბ) საწარმოს თანამშრომელთა გადასახადების, ხელფასის და სხვა გადასახადების დროულად გადახდა ხდება დროულად;
  • გ) დადგენილი BDR ანგარიშგების სისტემა აცნობებს მენეჯერებს მათი განყოფილებების საქმიანობისა და ფინანსური მდგომარეობის შესახებ.
• 3. ცნობილი სახელი "სტროიინვესტი".

კომპანიამ წარმატებით განახორციელა მრავალი ტექნიკურად რთული, მასშტაბური პროექტი პერმში და აქვს სერიოზული რეპუტაცია რეგიონალურ და უცხოელ ინვესტორებში.

მარკეტინგის სერვისი აგროვებს და ამუშავებს საჭირო ინფორმაციას ახალი შეკვეთების მისაღებად და პოტენციური კლიენტების მოსაზიდად, ინარჩუნებს ურთიერთობას რეგულარულ მომხმარებლებთან, ხელს უწყობს Stroyinvest-ის ბრენდს მედიის, ინტერნეტის, გამოფენების და ტენდერებში მონაწილეობის საშუალებით.

• 4. თანამშრომელთა მაღალი პროფესიული დონე. კომპანიას ჰყავს მრავალი თანამშრომელი, რომლებსაც აქვთ მრავალწლიანი გამოცდილება სამშენებლო ინდუსტრიადა მაღალკვალიფიციურიასევე იზრდება ახალგაზრდა ენერგიული სპეციალისტებისა და მენეჯერების წილი კომპანიაში. ყველა, ვინც მოდის კომპანიაში, იღებს სტაბილური ხელფასიდა კარიერის კიბეზე ასვლის შესაძლებლობა. თანამშრომლებისთვის პროფესიული უნარების გაუმჯობესების მიზნით ტარდება ტრენინგები. ასევე, ყოველ ექვს თვეში ერთხელ ატარებენ სერტიფიცირებას (თანამშრომლების ცოდნის შემოწმებას). ამ კომპანიას აქვს ანაზღაურებადი შვებულება და ავადმყოფობის შვებულება. საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირებისთვის გამოიყენება წახალისებისა და შრომითი მოტივაციის სისტემები. კომპანიაში ხელფასის დონე საშუალოზე მაღალია პერმის რეგიონის სამშენებლო კომპანიებს შორის.
• 5. მენეჯმენტის ანგარიშგების ორგანიზება საშუალებას გაძლევთ დაძლიოთ კრიზისული სიტუაციები მინიმალური დანაკარგებით და გაზარდოთ ტემპი მათი გავლის შემდეგ.

სუსტი მხარეებისაწარმოები.

• 1. პერსონალის „ბრუნვა“. კადრების ბრუნვა ხდება ნებისმიერ სამშენებლო საწარმოში. საწარმოს ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია პერსონალის ბრუნვის შემცირება. მენეჯმენტის გუნდში პერსონალის „ბრუნვა“ იწვევს საწარმოს მუშაობაში მუდმივ ცვლილებებს. ეს ყოველთვის არ მოქმედებს კომპანიის განვითარებაზე. კადრების „ბრუნვა“ ხდება დაბალი დონის მენეჯერებშიც და ამის გამო საწარმოს ეფექტურობა მცირდება. პერსონალის ბრუნვის მიზეზი ასევე შეიძლება იყოს რთული სამუშაო გრაფიკი.
• 2. არ არსებობს ტექნიკური საინჟინრო განყოფილება, რომელიც აკავშირებს დიზაინის განყოფილებას დიზაინერებთან, რის შედეგადაც დიზაინერების ხშირი შეცდომები იწვევს დამატებით ხარჯებს მშენებლობის დროს და აფუჭებს კომპანიის რეპუტაციას.
• 3. წარმოებული სტრუქტურების მაღალი ღირებულება წარმოების ხარჯების გამო, რომლის თავიდან აცილება შესაძლებელია და მაღალი მართვის ხარჯები, რომელთა შემცირება შესაძლებელია სამუშაოს მოცულობის გაზრდით.
• 4. განყოფილებებს შორის პასუხისმგებლობის ბუნდოვანი ხაზი.

SWOT ანალიზის მეორე საფეხური არის ერთგვარი „რელიეფის დაზვერვა“ და ბაზრის შეფასება. ეს ეტაპი იძლევა საწარმოს გარეთ არსებული სიტუაციის შეფასებას და აცნობიერებს რა შესაძლებლობები არსებობს, ასევე რა საფრთხეების უნდა ეშინოდეს (და, შესაბამისად, წინასწარ მოემზადოს მათთვის).

გარე გარემოს ელემენტები: შესაძლებლობები და საფრთხეები. შესაძლებლობები და საფრთხეები ორგანიზაციის კონტროლის მიღმაა.

საწარმოს შესაძლებლობები:

• 1. ახალ ბაზრებზე ან სეგმენტებზე წვდომის შესაძლებლობა (იხ. ცხრილი 2.2.). კომპანიას აქვს შესაძლებლობა მიიღოს შეკვეთები ლითონის კონსტრუქციების დიზაინისა და დამზადების შესახებ სხვა რეგიონებიდან.
• 2. ბაზრის ახალი სეგმენტების გაჩენა (იხ. ცხრილი 2.3.). კომპანია არ დგას, მაგრამ მუდმივად ეძებს ბაზრის ახალ სეგმენტებს და გთავაზობთ მოგების მიღების ახალ გზებს ახალი სერვისების მიწოდებით; აითვისა მზარდი მოთხოვნილებაზე მყოფი ანგარების უჩარჩოო მშენებლობის ტექნოლოგია; UMM განყოფილება. შექმნილია, რომელიც უზრუნველყოფს მესამე პირებზე გასაქირავებელ აღჭურვილობას და მექანიზმებს და აღჭურვილობას. მენეჯმენტი გეგმავს საბინაო მშენებლობის სეგმენტის განვითარებას.
• 3. მოთხოვნის ზრდა (იხ. ცხრილი 2.4.). გაზრდილი ინვესტიციების შედეგად მრავალი საწარმოს განვითარებაში პერმის რეგიონში, რომლებშიც საწარმომ უკვე დაამტკიცა თავი: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Perm Fair, Perm Meat Processing Factor, მშენებლობა. Oris ქარხანა და სხვები, კომპანიისგან შეკვეთების რაოდენობა და მოცულობა იზრდება, რადგან Stroyinvest არის მათი მთავარი კონტრაქტორი და აქვს კარგი რეპუტაცია მათ უმეტესობაში, ხოლო დადებითი რეპუტაცია სხვა საწარმოებში არის მეორე კრიტერიუმი (ღირებულების შემდეგ), რომლის მიხედვითაც. ინვესტორი ირჩევს კომპანიას მისი განვითარების გეგმების განსახორციელებლად.
• 4. ბაზრის დატოვება ან მასზე კონკურენტების პოზიციის შესუსტება (იხ. ცხრილი 2.5.). კომპანია შეძლებს ისარგებლოს ამ შესაძლებლობით, თუ მხოლოდ მცირე კონკურენტების პოზიციები შესუსტდება. კომპანიას არ შეუძლია შეცვალოს თავისი ძირითადი კონკურენტების პოზიციები.
• 5. ინდუსტრიის განვითარების ზოგადი სამეცნიერო და ტექნიკური დონის ამაღლება, რომელშიც საწარმო ოპერირებს (იხ. ცხრილი 2.6.) და მშენებლობის უზარმაზარი პოტენციალის გამოყენებით. ლითონის კონსტრუქციებირომელიც ჯერ კიდევ იმპულსს იძენს, ლითონის კარკასის კონსტრუქციის გამოყენება საცხოვრებელ მშენებლობაში.
• 6. შეკვეთების მიღება სხვა რეგიონებიდან (იხ. ცხრილი 2.7.).

შესაძლებლობების მატრიცა

საწარმოს გარემოს წარმატებით გასაანალიზებლად, SWOT ანალიზის მეთოდი არა მხოლოდ ავლენს საწარმოს საფრთხეებსა და შესაძლებლობებს, არამედ აფასებს მათ გავლენას საწარმოს სტრატეგიაზე.

ცხრილი 2.2. ახალ ბაზრებზე ან სეგმენტებზე წვდომის შესაძლებლობა

საველე CC - შესაძლებლობას დიდი მნიშვნელობა აქვს საწარმოსთვის და ის აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული. გახსნა თქვენი პროდუქციის სხვა რეგიონებში პრეზენტაციისთვის მომწოდებლების მეშვეობით (გამოხმაურება), უმაღლესი მენეჯმენტის კავშირები, ახალი ამბების თვალყურის დევნება უფრო საინტერესო რეგიონების სამშენებლო ინდუსტრიებში, გამოფენები და ა.შ.

ცხრილი 2.3. ბაზრის ახალი სეგმენტების გაჩენა

ველი ძვ.წ. - შესაძლებლობას დიდი მნიშვნელობა აქვს და ის აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული. გარდა შენობებისა და ნაგებობების მშენებლობის ძირითადი საქმიანობისა, კომპანია ახორციელებს შეკვეთებს სპეციალიზებულ სერვისებზე და აუცილებელია ამ სფეროს განვითარება კომპანიის არსებული რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენებისთვის პროექტების შემუშავებით, რაც იზიდავს დამატებით შეკვეთებს კომპანიაში და კომპანიას ფინანსურად უფრო სტაბილურს ხდის, რადგან ის ითვალისწინებს დაფინანსების მრავალი წყაროს ხელმისაწვდომობას.

ცხრილი 2.4. გაიზარდა მოთხოვნა პროდუქტებზე

ველი ძვ.წ. - შესაძლებლობას დიდი მნიშვნელობა აქვს საწარმოსთვის და ის აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული. საწარმო, რომელმაც მიიღო დიდი შეკვეთები, შეძლებს ერთდროულად განახორციელოს მთელი რიგი შიდა საინვესტიციო პროექტებირაც გაზრდის მის კონკურენტუნარიანობას: საპროექტო კომპანიის რეორგანიზაცია, საწარმოო ბაზის მოდერნიზაცია (წარმოების ავტომატიზაცია), რაც გაზრდის პროდუქტიულობას და შეამცირებს წარმოების ხარჯებს, სამშენებლო პროცესის გაუმჯობესებას, ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებას სამშენებლო მენეჯმენტში, ხოლო ამავდროულად აძლიერებს Stroyinvest-ის პოზიციებს ამ სფეროში. საწარმოები.

ცხრილი 2.5. ბაზრიდან გასვლა ან მასში კონკურენტების პოზიციების შესუსტება

NS ველი - შესაძლებლობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას, თუ საწარმოს აქვს საკმარისი რესურსი. საწარმოები შეძლებენ ისარგებლონ ამ შესაძლებლობით, როდესაც მხოლოდ მცირე კონკურენტების პოზიციები შესუსტდება. კომპანიას არ შეუძლია შეცვალოს თავისი ძირითადი კონკურენტების პოზიციები.

ცხრილი 2.6. ინდუსტრიის განვითარების საერთო სამეცნიერო და ტექნიკური დონის ამაღლება

სფერო CC - შესაძლებლობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას, თუ საწარმოს აქვს საკმარისი რესურსი. მძლავრი საპროექტო მიმართულების მქონე კომპანიას შეუძლია განავითაროს და ბაზარზე მიაწოდოს ასაწყობი მაღალსართულიანი შენობები საცხოვრებელი და კომერციული მიზნებისთვის მზა მოდულური სტრუქტურების გამოყენებით, რაც გაზრდის მშენებლობის სიჩქარეს და, შესაბამისად, მნიშვნელოვნად შეამცირებს კვადრატულ მეტრზე ღირებულებას - რაც მკვეთრი ნახტომი იქნება კონკურენტებისგან, რადგან იქნება ორი. Stroyinvest-ის მთავარი უპირატესობაა მშენებლობის სიჩქარე (ინვესტიციის დაბრუნება) და ფასი.

ცხრილი 2.7. შეკვეთების მიღება სხვა რეგიონებიდან

სფერო CC - შესაძლებლობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას, თუ საწარმოს აქვს საკმარისი რესურსი. იმის გათვალისწინებით, რომ სხვა რეგიონებიდან უკვე შემოდის შეკვეთები და მომხმარებელთა კმაყოფილების მაღალი ხარისხი გულისხმობს შემდგომ თანამშრომლობას და რეკომენდაციებს სხვა პოტენციურ კლიენტებთან, შესაძლებელია ახალი მომგებიანი კონტრაქტები. განყოფილებების ხელმძღვანელებს, რომლებსაც აქვთ შესაძლებლობა განახორციელონ ეს მომსახურება - ეს არის საპროექტო განყოფილებები და ლითონის კონსტრუქციის მწარმოებელი ქარხანა - უნდა იმუშაონ თავიანთი განყოფილებების დატვირთვაზე და განვითარებაზე.

საწარმოს საფრთხეები:

• 1. ბაზარზე კონკურენტების გაჩენა (იხ. ცხრილი 2.9.). პერმისა და პერმის რეგიონში დიდი რიცხვისამშენებლო საწარმოები, რომლებიც ეწევიან იმავე საქმიანობებს, როგორც Stroyinvest-ის კომპანიების ჯგუფი. ბაზარზე ბევრი მცირე საწარმოა და ისინი დიდ საფრთხეს არ წარმოადგენენ, კომპანიას ჰყავს მცირე რაოდენობის მსხვილი კონკურენტები. თუ კომპანიის პროდუქციის ხარისხი სხვებზე უარესია, მაშინ კომპანიამ შეიძლება დაკარგოს მომხმარებლები. კონკურენცია ერთ-ერთი მთავარი პრობლემაა და მით უმეტეს ისეთი მსხვილი საწარმოსთვის, როგორიცაა Stroyinvest კომპანიების ჯგუფი. კომპანიამ უნდა შეინარჩუნოს თავისი იმიჯი სარეკლამო საქმიანობა, აქტიურად ითანამშრომლოს მომწოდებლებთან, დააწინაუროს ბრენდი, გააუმჯობესოს მოწოდებული სერვისების ხარისხი და სიჩქარე, დაუყოვნებლივ უპასუხოს მომხმარებელთა კომენტარებს და გააუმჯობესოს ტექნიკური აღჭურვილობა. რა თქმა უნდა, კომპანია ბევრს აკეთებს რეპუტაციის შესანარჩუნებლად, მაგრამ აუცილებელია კომპანიის განვითარების ახალი გზების შემუშავება. თუ საწარმოს იმიჯი გაუმჯობესდება, მას შეეძლება ახალი მომხმარებლების, კვალიფიციური მუშაკების მოზიდვა, ასევე შეაჩეროს პერსონალის „ბრუნვა“ (კარგი პერსონალი შეიძლება წავიდეს კონკურენტებთან) და გააუმჯობესოს კონკურენტი საწარმოების მუშაობა. ასევე დიდია სხვა რეგიონებიდან ახალი მსხვილი კონკურენტების გაჩენის საფრთხე. ამიტომ საწარმომ უნდა გააკონტროლოს ეს საფრთხე.
• 2. ცვლილებები კანონმდებლობასა და რეგულაციაში მშენებლობაში (იხ. ცხრილი 2.10).
• 3. ტენდერებში ზარალი კონკურენტების მიერ ფასების შემცირების გამო (იხ. ცხრილი 2.11).
• 4. ვადების შეუსრულებლობა და სუბკონტრაქტორების მიერ ცუდად შესრულებული სამუშაოები (იხ. ცხრილი 2.12).
• 5. დამატებითი მოთხოვნები პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლებზე (იხ. ცხრილი 2.13). ნებისმიერ მომხმარებელს აწუხებს პროდუქტის ხარისხის პრობლემა. ამიტომ კომპანიამ განსაკუთრებით უნდა აკონტროლოს გაწეული მომსახურებისა და წარმოებული პროდუქციის ხარისხი.

საფრთხის მატრიცა.

მატრიცა შედგენილია საფრთხეების შესაფასებლად (ცხრილი 2.8.).

ცხრილი 2.8. საფრთხის მატრიცა

მინდვრებში მოხვედრილი საფრთხეები:

• 1. VR, VK და SR - ძალიან დიდ საფრთხეს უქმნის საწარმოს და მოითხოვს დაუყოვნებლივ და სავალდებულო აღმოფხვრას.
• 2. VT, SC და HP - უნდა იყოს უფროსი მენეჯმენტის თვალთახედვის სფეროში და პრიორიტეტულად აღმოიფხვრას.
• 3. NK, ST და VL - მოითხოვს ფრთხილად და პასუხისმგებლობით მიდგომას მათ აღმოსაფხვრელად.
• 4. NT, SL და NL - თქვენ ასევე უნდა აკონტროლოთ ისინი და ყურადღებით აკონტროლოთ მათი განვითარება.

ცხრილი 2.9. კონკურენტების გამოჩენა ბაზარზე

ამ საფრთხემ შეიძლება გამოიწვიოს ორი შედეგი. ველი ST - საფრთხე მოითხოვს ფრთხილად და პასუხისმგებლიან მიდგომას მათ აღმოსაფხვრელად. ძლიერი კონკურენტი შეიძლება გამოჩნდეს ბაზარზე და კონკურენცია გაუწიოს კომპანიას. ST ველი - თქვენ ასევე უნდა აკონტროლოთ საფრთხე და ყურადღებით დააკვირდეთ მის განვითარებას.

ცხრილი 2.10. ცვლილებები კანონმდებლობაში

საველე CT - საფრთხე უნდა იყოს უფროსი მენეჯმენტის თვალთახედვის ველში და პრიორიტეტულად უნდა აღმოიფხვრას. რეგულაციების ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული პრობლემები, თუ ისინი დროულად არ იქნება გათვალისწინებული დიზაინის დროს და გამოიწვიოს სამართალწარმოება, ხარჯები და კომპანიის იმიჯის დაზიანება. მოთხოვნები სამშენებლო წესებიმუდმივად იცვლება და საჭიროებს ფრთხილად შესწავლას.

ცხრილი 2.11. ტენდერებში ზარალი

ველი NT - საფრთხე უნდა იყოს უფროსი მენეჯმენტის ხედვის ველში და დაუყოვნებლივ უნდა აღმოიფხვრას. ზოგიერთი სამშენებლო საწარმო, რომელიც არასაკმარისად არის გამოყენებული, ადგენს დემპინგ ფასებს ისეთი ობიექტების მშენებლობისთვის, რომლებიც არ ითვალისწინებს მოგებას და ზოგჯერ ზარალზე მუშაობენ, რათა შეინარჩუნონ საწარმო ან პროექტის რეალური ღირებულების შეუფასებლად. წაგების შემთხვევაში გამარჯვებულს სთავაზობენ კომპანიის ამხანაგობას.

ცხრილი 2.12. სპეციალიზებული ორგანიზაციების მიერ ვადების შეუსრულებლობა და უხარისხო სამუშაოები

VL ველი - ამ საფრთხემ შეიძლება დააზიანოს კომპანიის იმიჯი. ცუდად შესრულებული სამუშაო მთავრდება სასამართლო პროცესით ან დამატებითი ხარჯებით. აუცილებელია გამოვყოთ ყველაზე კეთილსინდისიერი კონტრაქტორების ჯგუფი, რომლებსაც უკვე აქვთ დადებითი რეპუტაცია Stroyinvest-თან და ერთობლივად განხორციელებული არაერთი პროექტი, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან შემდგომი თანამშრომლობით. ამ ძირითად მოთამაშეებს შორის დახურული ტენდერების ჩატარება. ახალი წევრების მოწვევა ხდება მხოლოდ ძირითადი აქტივების და სამუშაო გამოცდილების საფუძვლიანი შემოწმების შემდეგ.

ცხრილი 2.13. პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების მოთხოვნები

NT ველი - თქვენ ასევე უნდა აკონტროლოთ საფრთხე და ყურადღებით დააკვირდეთ მის განვითარებას. ნებისმიერ მომხმარებელს აწუხებს პროდუქტის ხარისხის პრობლემა. საფრთხის თავიდან ასაცილებლად კომპანიამ განსაკუთრებით უნდა აკონტროლოს მომსახურებისა და პროდუქციის ხარისხი. კომპანიამ განსაკუთრებული ყურადღება უნდა დაუთმოს საპროექტო სამუშაოების ხარისხის კონტროლს და უშუალოდ ადგილზე შესრულებულ სამუშაოებს.

შედეგების მიხედვით განისაზღვრება განვითარების ძირითადი ეტაპები. კრიტერიუმები შემდეგია:

• · ამ სიძლიერისა და სისუსტის მნიშვნელობა საწარმოსთვის;
• · ამ შესაძლებლობისა და საფრთხის მნიშვნელობა საწარმოსთვის.

ზოგადად, საწარმო წარმატებით მუშაობს. მას აქვს ძლიერი მხარეები, რომლებიც საშუალებას აძლევს კომპანიას ეფექტურად იმუშაოს. მაგალითად, მაღალი ტექნიკური დონე ნიშნავს თანამედროვე აღჭურვილობას, საკუთარი წარმოება, ინფორმაციის მხარდაჭერადა კვალიფიციური პერსონალი. კიდევ ერთი ძლიერი მხარეა Stroyinvest-ის ბრენდი; კომპანიას აქვს სერიოზული რეპუტაცია და დიდი გამოცდილება. მცირე კონკურენტებთან შედარებით მნიშვნელოვანი უპირატესობაა საწარმოს ფინანსური სტაბილურობა; კომპანიას, რომელიც ახორციელებს რამდენიმე მსხვილი პროექტის მშენებლობას, შეუძლია დროებით დააფინანსოს ერთი პროექტის მშენებლობა მეორის შემოსავლებიდან. ეს შესაძლებელს ხდის არ შეწყდეს მშენებლობის პროცესი, თუ ინვესტორს ფორმალური ფინანსური სირთულეები შეექმნა, რაც სერიოზულ პრობლემად იქცევა მცირე კონკურენტებისთვის და მათი მომხმარებლებისთვის. ამ ძლიერი მხარეების დახმარებით საწარმოს აქვს შესაძლებლობა შეასუსტოს მცირე საწარმოების – კონკურენტების პოზიციები და გააძლიეროს თავისი პოზიციები (მის ბაზარზე გაფართოება და ახალ ბაზარზე შესვლა).

ნებისმიერი საწარმოს მსგავსად, Stroyinvest კომპანიას აქვს სისუსტეები. მაგალითად, ეს არის პერსონალის ბრუნვა. ეს პრობლემა საწარმოს ძლიერ პოზიციას სუსტს ხდის. კარგი პერსონალი შეიძლება წავიდეს კონკურენტებთან. და ეს ასე აღარ არის სუსტი მხარესაწარმოსთვის, მაგრამ საფრთხე. ასევე, იმის გამო, რომ საწარმო განიცდის კადრების „ბრუნვას“, საწარმო კარგავს კვალიფიციურ კადრებს. კვალიფიციური პერსონალის ყოფნა არის ძლიერი მხარესაწარმოები. პერსონალის ბრუნვის შედეგად საწარმო კარგავს ძლიერ მხარეს და იძენს სუსტ მხარეს.

კომპანიას აქვს შესაძლებლობა ჩამოაყალიბოს ახალი ბიზნეს ერთეულები, რომლებიც ორიენტირებულია მშენებლობაში თანამედროვე ტექნოლოგიების განვითარებასა და დანერგვაზე და მის ძირითად საქმიანობაში სპეციალიზებულ სფეროებში. გარდა ძირითადი საქმიანობისა კაპიტალური მშენებლობაუკარკასო ანგარის ტიპის კონსტრუქციების აგების ტექნოლოგია აითვისა და სტაბილურად იღებს შეკვეთებს პერმის რეგიონში, ვინაიდან ეს მიმართულება მაღალი მომგებიანობადა აქვს მნიშვნელოვანი უპირატესობა ანალოგურ ტექნოლოგიასთან შედარებით.

მაგრამ კომპანიამ შეიძლება დაკარგოს ეს შესაძლებლობა, რადგან საწარმოს საფრთხე აქვს - ეს არის კონკურენცია. კონკურენტებმა შეიძლება მიიღონ უფასო ნიშებიდა კომპანიამ შესაძლოა დაკარგოს ბაზრის წილის გაფართოების შესაძლებლობა. ამიტომ განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ხარისხს.

კონკურენცია ძალიან დიდი საფრთხეა საწარმოსთვის. საწარმოს გარე და შიდა გარემოს შესწავლისა და გაანალიზების შემდეგ, აუცილებელია ამ თემაზე ძირითადი დასკვნების გამოტანა.

საწარმოს შიდა გარემო მენეჯმენტის ყურადღებას მოითხოვს. შიდა და გარე გარემო ერთმანეთთან არის დაკავშირებული და ურთიერთქმედებს ერთმანეთთან. ერთ-ერთი მათგანის ცვლილება გარკვეულწილად მოქმედებს მეორეზე. შიდა გარემოს პოზიტიურმა მაჩვენებლებმა სულაც არ შეიძლება გამოიწვიოს საწარმოს ეფექტურობა, თუ გარე გარემოში უარყოფითი მაჩვენებლებია და პირიქით. საწარმოს შიდა კეთილდღეობა დამოკიდებულია გარე გარემოზე და მათი ურთიერთქმედება ხელს უწყობს ორგანიზაციის საერთო მიზნების მიღწევას. საწარმოს წარმატება დამოკიდებულია ორგანიზაციის გარე გარემოზე, რომლის გარეშეც შეუძლებელია ცხოვრების ციკლინებისმიერი საწარმო. ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს გარე გარემო. ფაქტორები, რომლებიც უშუალო გავლენას ახდენენ საწარმოზე, ეხება გარემოს პირდაპირი გავლენა, სხვა ფაქტორები - არაპირდაპირი გავლენის გარემოზე. გარე გარემოს აქვს სირთულისა და გაურკვევლობის თვისებები.

შედარებითი კონკურენტული პოზიციის შეფასება.

სტრატეგიული ჯგუფი შედგება კონკურენტი საწარმოებისგან: OJSC Trest No7 და LLC Stroyinvest. ეს ორი საწარმო ხასიათდება კონკურენციის მიმართ მსგავსი მიდგომებით და დაახლოებით თანაბარ პოზიციებს იკავებს ამ ბაზარზე.

კონკურენტი საწარმოები: შპს „სტროიინვესტი“, შპს „რეკონი“, OJSC „ტრესტი No7“ და შპს „პრომტეხი“ (იხ. ცხრილი 2.14).

კრიტერიუმები: ფასი, ხარისხი, მშენებლობის სიჩქარე, მომსახურება. კონკურენტუნარიანობის შეფასების ამ მეთოდმა გამოიყენა ხუთი კრიტერიუმი.

ცხრილი 2.14. შედარებითი კონკურენტული პოზიციის შეფასება

პრინციპები: 5 ქულა.

2 - ბევრად უკეთესი ვიდრე ჩვენი;

1 - უკეთესი;

• 0 - ასევე;
• -1 - უარესი;
• -2 - ბევრად უარესი.

საწარმოს შედარებითი კონკურენტული პოზიციის შეფასებამ აჩვენა, რომ შპს „სტროიინვესტი“ და „ტრესტ No7“ შპს თანაბარ პოზიციებზე არიან, შპს „რეკონი“ და შპს „პრომტეხი“ გარკვეული კრიტერიუმებით ჩამორჩებიან.

ზემოაღნიშნულმა ანალიზმა შესაძლებელი გახადა პერმის რეგიონის სამშენებლო ბაზარზე განვითარების ზოგადი მიმართულებების იდენტიფიცირება და SWOT ანალიზმა გამოიკვეთა. შესაძლო პერსპექტივებიკომპანიის განვითარება.

სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის დონის შეფასებისას თანმიმდევრულად უნდა გადაწყდეს შემდეგი ამოცანები:

• 1. სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების საბოლოო მიზნის ფორმულირება;
• 2. კონკურენტუნარიანობის შეფასების კრიტერიუმების (ინდიკატორების) ფორმირება;
• 3. შეფასებისთვის საჭირო პირველადი ინფორმაციის შეგროვება;
• 4. სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის არსებული დონის (რეიტინგის) გაანგარიშება;
• 5. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ცვლილების შაბლონების განსაზღვრა შესწავლილ პერიოდში;
• 6. „სუსტი წერტილების“ გამოვლენა, რომლებიც ამცირებს საწარმოს კონკურენტუნარიანობას;
• 7. კვლევის ობიექტის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიმართულებებისა და რეზერვების განსაზღვრა;
• 8. დაგეგმილი აქტივობების პრაქტიკული განხორციელება.

სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების საბოლოო მიზანი შეიძლება განსხვავებული იყოს. მიზნის შესაბამისად შეიცვლება ის ამოცანებიც, რომლებიც უნდა გადაწყდეს მიზნის მისაღწევად. ეს შეიძლება მოიცავდეს: სამშენებლო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის რეიტინგის დადგენა ბაზარზე მას უჭირავს წილის იდენტიფიცირების მიზნით; გამოვლენილი მაჩვენებლების გაუმჯობესების მიზნით საწარმოს „სისუსტეების“ გამოვლენა; საწარმოს საქმიანობის შედარება „მთავარ კონკურენტთან“.

კვლევის მიზნებიდან გამომდინარე, სამშენებლო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასება შეიძლება განისაზღვროს დროის გარკვეულ მომენტში (კონკურენტუნარიანობის სტატიკური მდგომარეობის შეფასება), ასევე გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (კონკურენტუნარიანობის შეფასება). დინამიკაში). კვლევის დეტალურობის ხარისხის მიხედვით, კონკურენტუნარიანობის შეფასება შეიძლება განხორციელდეს ზედაპირულად (რამდენიმე არსებული ზოგადი ინდიკატორის საფუძველზე), ან დეტალურად (ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობის ყველა ინდიკატორის საფუძველზე). საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეთოდების არჩევანი პირველ რიგში დამოკიდებულია კვლევის წინაშე მდგარ ამოცანებზე. ხშირად გამოყენებული ვარიანტია, როდესაც კონკურენტუნარიანობის შეფასების რამდენიმე მეთოდი ერთდროულად გამოიყენება, რითაც ყალიბდება ყოვლისმომცველი შეფასებაკონკურენტუნარიანობა. ზემოთ აღინიშნა, რომ სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად მრავალი მეთოდოლოგიური და მეთოდოლოგიური მიდგომა არსებობს, მაგრამ მოდელების აგების მეთოდოლოგიისა და ანალიტიკური აპარატის შემუშავების პრობლემა კვლავ აქტუალურია.

კვლევის მიზნების დადგენისა და სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეთოდოლოგიური ინსტრუმენტების შერჩევის შემდეგ მკვლევარებს აწყდებათ კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების (კრიტერიუმების) ფორმირების პრობლემა.

კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების ფორმირება ამ კვლევაში გულისხმობს მათ შექმნას, ორგანიზაციას, დაჯგუფებას და გაანგარიშების მეთოდების (ფორმულების) განსაზღვრას. სხვადასხვა ინდიკატორის (კრიტერიუმების) მოქმედება, რომლებიც ქმნიან სამშენებლო საწარმოს კონკურენტუნარიანობას, ავლენს როგორც მათ გამორჩეულ თვისებებს, ასევე სამშენებლო საწარმოსა და სამშენებლო პროდუქციის მახასიათებლებს.

სამეცნიერო ლიტერატურაში, როგორც კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების იდენტიფიკაციის (განვითარების) მთავარი ინსტრუმენტი, გამოიყენება მიდგომა, რომელიც აერთიანებს მიწოდებისა და მოთხოვნის პარამეტრების სხვადასხვა ელემენტებს, კონკურენტული გარემოს (კონკურენტების), წარმოების და ფინანსური ინდიკატორების ანალიზს.

სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის პრაქტიკული შეფასების ჩატარებისას კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებლების შემმუშავებელმა მკვლევარმა უნდა გაითვალისწინოს შემდეგი ფაქტორები: სამშენებლო პროდუქტებისა და საწარმოების თავისებურებები; ბაზრის სპეციფიკა, რომელშიც ფუნქციონირებს შესასწავლი კომპანია და მისი კონკურენტები; მიმდინარე კონკურენტუნარიანობის კვლევის მიზანი (კვლევის ძირითადი მიზნები მოცემულია ზემოთ).

კონკურენტუნარიანობის რეიტინგის განსაზღვრისას ბაზარზე საწარმოს მიერ დაკავებული ადგილის იდენტიფიცირებისას, მკვლევარს შეიძლება შეექმნას სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია საჭირო მონაცემების შეზღუდულ ხელმისაწვდომობასთან თითოეულ სეგმენტში გაყიდვების მთლიანი მოცულობის შესახებ და ინფორმაცია მისი ძირითადი გაყიდვების მოცულობის შესახებ. კონკურენტები. ბაზრის წილის დასადგენად, გლობალური მარკეტინგული სააგენტოები გვთავაზობენ 10 ძირითად მეთოდს:

• 1. საცალო აუდიტი - საცალო მაღაზიების წარმომადგენლობითი ნიმუშის გაყიდვების მონაცემების გამოყენებით სხვადასხვა პროდუქტის გაყიდვების ფარდობითი წილის გაზომვა.
• 2. დღიური სამომხმარებლო პანელი - რესპონდენტთა მუდმივი ნიმუშის (პანელის) გამოყენებით, დღიურის გამოყენებით (ჩანაწერები + ჩეკები და ქვითრები) აღირიცხება პანელის მონაწილეთა მიერ შესრულებული ყველა შესყიდვა. მიღებული მონაცემები ითარგმნება პროდუქციის გაყიდვების ფარდობით წილებში - ბაზრის წილებში.
• 3. სკანერის პანელი წინა მეთოდის მსგავსია, გარდა შესყიდვების ჩაწერის მეთოდისა. ამ შემთხვევაში რესპონდენტებს ეძლევათ საიდენტიფიკაციო ბარათი (ან გამოიყენება რესპონდენტის საკრედიტო ბარათი).
• 4. უპირატესობის გამოკითხვა - რესპონდენტებს ეკითხებიან პირდაპირ, თუ რა პროდუქტს და რამდენად ხშირად ყიდულობენ - შესყიდვის სიხშირე მრავლდება საშუალო შესყიდვაზე.
• 5. დაწყვილებული პრეფერენციების გამოკითხვა - შედარებულია პროდუქტის ბრენდების წყვილი, საიდანაც რესპონდენტმა უნდა აირჩიოს ერთი.
• 6. კონკურენტების პერსონალის თვალთვალი - დაახლოებით იცოდით ინდუსტრიაში შრომის პროდუქტიულობისა და მთავარი კონკურენტების მიერ წარმოებაში დასაქმებული მუშაკების რაოდენობის შესახებ, შეგიძლიათ შეაფასოთ კონკურენტების წარმოების მოცულობები შრომის პროდუქტიულობის მუშაკთა რაოდენობაზე გამრავლებით.
• 7. ჯაშუშობა ნედლეულზე - თუ იცით ნედლეულის ხარჯები წარმოების ერთეულზე და კონკურენტების მიერ ნედლეულის შესყიდვის მოცულობა, შეგიძლიათ შეაფასოთ კონკურენტების წარმოების მოცულობა ნედლეულის შესყიდვის მოცულობის გაყოფით ნედლეულის ხარჯებზე. მასალები წარმოების 1 ერთეულზე.
• 8. ნარჩენების ჩაშვებაზე თვალთვალი - ნარჩენების საშუალო გამოშვების ცოდნა პროდუქტზე და კონკურენტების წარმოების ნარჩენების მოცულობა, შეგიძლიათ გამოთვალოთ კონკურენტების წარმოების მოცულობა წარმოების ნარჩენების მოცულობის გაყოფით ნარჩენებზე ერთეულზე. პროდუქტის.
• 9. პირდაპირი ჯაშუშობა - კონკურენტების წარმოების მოცულობის გარკვევა.
• 10. საგადასახადო ჯაშუშობა - საგადასახადო ორგანოებიდან საიდუმლო მონაცემების მოპოვება. საშინაო რეალობებში ეს ნაკლებად გამოსადეგია, რადგან ეს ყოველთვის არ არის საგადასახადო ოფისიიცის მთელი სიმართლე.

ზემოთ წარმოდგენილი მეთოდების არსიდან გამომდინარე, ადვილად ყალიბდება კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორები (ინდიკატორების ჯგუფები).

კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების (კრიტერიუმების) ჩამოყალიბებამდე მიზანშეწონილია მათი რანჟირება, რათა განისაზღვროს ყველაზე მნიშვნელოვანი კლასიფიკაციის მახასიათებლები. მაგალითად, ასეთი ინდიკატორები შეიძლება დაინიშნოს მათი მანიფესტაციის სფეროდან გამომდინარე (ფინანსური, წარმოება, ბაზარი და ა.შ.), წარმოებული პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების მიხედვით (ოპერაციული, სტრუქტურული, ტექნოლოგიური და ა.

„საწარმოს სისუსტეების“ დადგენისას, ასევე გამოვლენილი ინდიკატორების გაუმჯობესების მიზნით, როგორც წესი, ყალიბდება კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებლების რთული დაჯგუფებები (კლასიფიკაციები). ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, იფარება საწარმოს საქმიანობის ყველა ასპექტი: საწარმოო, ფინანსური, მომსახურების მაჩვენებლები.

საწარმოს საქმიანობის ძირითად კონკურენტებთან შესადარებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას რომელიმე ზემოთ ჩამოთვლილი მეთოდი და კლასიფიკაცია. ამ შემთხვევაში, ინდიკატორების არჩევანი, როგორც წესი, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა ინფორმაციის მიღება შეუძლია შესწავლილ კომპანიას კონკურენტების შესახებ.

შესწავლილი კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორების ნაკრების განსაზღვრის შემდეგ კვლევის ობიექტი გადადის შემდეგ ეტაპზე: შეფასებისთვის საჭირო ინფორმაციის შეგროვება.

შეგროვებული ინფორმაციის სისრულე და სანდოობა ემსახურება განსახილველი ობიექტების კონკურენტუნარიანობის შესახებ დასკვნების ობიექტურობის გარანტიას. არსებითად, აქ ვსაუბრობთ კონკურენტულ ინტელექტზე.

თითოეულმა კომპანიამ უნდა იფიქროს კონკურენტების შესახებ ინფორმაციის შეგროვების სისტემის ორგანიზებით და იზრუნოს მის ეფექტურობაზე. კომპანიის თითოეულმა თანამშრომელმა არა მხოლოდ უნდა გაიგოს, ემსახუროს და ცდილობდეს მომხმარებლების დაკმაყოფილებას - ის უნდა იყოს დაინტერესებული კონკურენტების ქმედებების შესახებ ინფორმაციის მოპოვებით და მისი გადაცემით სარდლობის ჯაჭვის მეშვეობით ან სპეციალურად შექმნილ ინტერდისციპლინურ გუნდში. კონკურენტული სათვალთვალო სისტემის შესაქმნელად, თქვენ ჩვეულებრივ უნდა გაიაროთ ოთხი ნაბიჯი:

• სისტემის შექმნა. პირველი ნაბიჯი არის კონკურენტული ინფორმაციის სასიცოცხლო ტიპების იდენტიფიცირება, მისი წყაროების დადგენა და სისტემის მენეჯერის დანიშვნა (ეს ეტაპი ხორციელდება ზემოთ მოცემული კვლევის მიზნების დასახვისას).
• მონაცემთა შეგროვება. მონაცემები გროვდება მუდმივად „ველში“ (გაყიდვების პერსონალი, სადისტრიბუციო არხები, მომწოდებლები) და მოდის კონკურენტების თანამშრომლებისგან. მიუხედავად იმისა, რომ შემოთავაზებული ინფორმაციის შეგროვების ტექნიკა სრულიად ლეგალურია, ზოგიერთი ტექნიკა ეთიკურად საეჭვოა.
• ინფორმაციის შეფასება და ანალიზი. მონაცემები მოწმდება ვალიდობასა და სანდოობაზე, ინტერპრეტირებული და სისტემატიზებულია.
• ინფორმაციის გავრცელება და პასუხები. ძირითადი ინფორმაცია ნაწილდება შესაბამის უფლებამოსილ პირებზე ან მენეჯერების მოთხოვნის პასუხად.

ორგანიზებული სათვალთვალო სისტემის მქონე კომპანიის მენეჯერები იღებენ დროულ ინფორმაციას კონკურენტების შესახებ სპეციალური ბიულეტენებიდან, საინფორმაციო ფურცლებიდან და ანგარიშებიდან 1 . მენეჯერებს ასევე შეუძლიათ დაუკავშირდნენ ზედამხედველობის განყოფილებას, როდესაც მათ სჭირდებათ დახმარება კონკურენტის მოულოდნელი ნაბიჯის შესაფასებლად, საჭიროებენ ინფორმაციას მათი ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ, ან სურთ განიხილონ კონკურენტის შესაძლო რეაქცია კომპანიის გარკვეულ ნაბიჯებზე. მცირე ფირმებში, რომლებსაც არ აქვთ კონკურენტული მონიტორინგის სერვისის შექმნის შესაძლებლობა, უნდა დაინიშნონ თანამშრომლები, რომელთა მოვალეობაა ძირითადი კონკურენტების ქმედებების ანალიზი, რათა ნებისმიერ მენეჯერს, ვისაც შესაბამისი ინფორმაცია სჭირდება, შეუძლია ნებისმიერ დროს დაუკავშირდეს შიდა ექსპერტს. კონკურენტების მოქმედებების მონიტორინგის კარგად ორგანიზებული სისტემა აადვილებს განვითარების ამოცანას კონკურენტული სტრატეგიაკომპანიები. გარდა ამისა, მომხმარებლის აღქმული ღირებულების ანალიზი შეიძლება იყოს ძალიან ეფექტური კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებისთვის მის კონკურენტებთან შედარებით.

პირველადი ინფორმაციის შეგროვების შემდეგ დგინდება საკვლევი ობიექტის კონკურენტუნარიანობის მიმდინარე დონე (რეიტინგი). სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების მრავალი მეთოდი და გზამკვლევი არსებობს, რომელთა შესწავლა განხორციელდება ამ კვლევის მომდევნო პუნქტში. აქვე აღვნიშნავთ, რომ კონკურენტუნარიანობის კონცეფციისგან განსხვავებით, დონე (რეიტინგი)საკმაოდ მკაფიოდ შეიძლება განისაზღვროს კონკურენტუნარიანობა.

კონკურენტუნარიანობის დონის (რეიტინგის) განსაზღვრა (კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეთოდებისა და მეთოდოლოგიური დებულებების არჩევა) უნდა ეფუძნებოდეს ასეთი შეფასებისთვის დასახულ მიზნებსა და ამოცანებს, კონკურენტუნარიანობის გენერირებულ ინდიკატორებს (კრიტერიუმებს), ასევე მოცულობასა და ხარისხს. ასეთი შეფასების ჩასატარებლად საჭირო შეგროვებული ინფორმაციის შესახებ. ზოგიერთ შემთხვევაში, კონკურენტუნარიანობის დონის (რეიტინგის) შეფასება შეიძლება განხორციელდეს რამდენიმე მეთოდის გამოყენებით (როგორც წესი, ეს შესაძლებელია მხოლოდ კონკურენტების შესახებ არსებული ინფორმაციის დიდი მოცულობის შემთხვევაში).

შეფასების შედეგები უნდა იყოს ორიენტირებული შემდგომი პრობლემების გადაჭრაზე, ე.ი. კონკურენტუნარიანობის ცვლილებების ნიმუშების იდენტიფიცირება, შეფერხებების იდენტიფიცირება და ა.შ.

შესწავლილ პერიოდში საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ცვლილების შაბლონების განსაზღვრამ უნდა გამოავლინოს კონკურენტუნარიანობის რეიტინგის დინამიკა. კონკურენტუნარიანობის დონის ცვლილების მიზეზების სწორი იდენტიფიცირება საშუალებას აძლევს საწარმოს მენეჯმენტს განავითაროს ინფორმირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები.

ამავდროულად, კონკურენტუნარიანობის დონის ცვლილების პოზიტიური დინამიკაც კი შეიძლება ყოველთვის არ ნიშნავს საწარმოს ხელსაყრელ პერსპექტივებს უახლოეს მოკლევადიან და გრძელვადიან პერიოდებში. აქედან გამომდინარე, სამშენებლო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონის განსაზღვრის შემდეგი ნაბიჯი უნდა იყოს „ბუშტუკების“ იდენტიფიცირება, რომლებიც ამცირებს საწარმოს კონკურენტუნარიანობას.

აშკარაა, რომ სამშენებლო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასება აუცილებელია და ხორციელდება არა იმდენად ციფრული ინდიკატორის ან მნიშვნელობის დასადგენად, არამედ მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეების დასადგენად ოკუპირებულ ბაზარზე კონკურენციის, ამ უკანასკნელის აღმოფხვრისა და განვითარების თვალსაზრისით. ყოფილი.

უპირველეს ყოვლისა, ასეთი კვლევის სანდოობა დამოკიდებულია კონკურენტუნარიანობის შეფასების არჩეულ მეთოდოლოგიაზე. ზემოთ უკვე აღინიშნა, რომ უამრავი ასეთი ტექნიკაა. მაგრამ შეფერხებების იდენტიფიცირებისთვის პირველ რიგში უნდა იქნას გამოყენებული მრავალფაქტორული მეთოდები და მეთოდოლოგიური დებულებები.

ასეთი მეთოდების გამოყენებით პირველ რიგში საჭიროა დაბალი კონკურენტუნარიანობის მიზეზების ლოკალიზაცია. ასეთი მიზეზების აღმოფხვრა სამშენებლო საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასების მთავარი მიზანია.

ყველაზე მნიშვნელოვანია კონკურენტუნარიანობის მიღებული დონის შეფასების ობიექტურობა, რაც მიიღწევა კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეთოდებისა და ტექნიკის სწორი არჩევანით, ასევე მესამე დონეზე მიღებული ინფორმაციის სანდოობით.

საწარმოს სისუსტეების გამოვლენის შემდეგ, რაც ხელს უშლის მას ბაზარზე ძლიერი კონკურენტული პოზიციების დაკავებას, ხორციელდება ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი: მიმართულებების და რეზერვების იდენტიფიცირება კვლევის ობიექტის კონკურენტუნარიანობის გაზრდისთვის.

მიზანშეწონილია ეს ეტაპი დაიყოს რამდენიმე ქვეეტაპად:

• 1. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლების მიმართულებების განსაზღვრა (ზემოთ განხორციელებული „შეფერხებების“ გამოვლენის საფუძველზე);
• 2. საწარმოს არსებული რეზერვებისა და გარედან მათი მოზიდვის შესაძლებლობების შეფასება; 3. კვლევის ობიექტის კონკურენტუნარიანობის ამაღლების გეგმის შემუშავება.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ თითოეული ეს ქვესტადია.

კვლევის ობიექტის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ორგანიზაციული სფეროები მოიცავს:

• პირდაპირი გავლენა მომხმარებელზე მარკეტინგული მეთოდების გამოყენებით;
• წარმოებული პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება და მათი ტექნიკური მახასიათებლებიმომხმარებელთა მოთხოვნებისა და კონკურენტების შეთავაზებების გათვალისწინებით;
• წარმოებული პროდუქციის ღირებულების შემცირება;
• საწარმოს მუშაობის ორიენტაცია პროდუქტის გამომუშავებაზე;
• წარმოების დიფერენცირება ახალი საქონლისა და მომსახურების წარმოებისთვის;
• წარმოებული პროდუქციის გამოყენების ახალი სფეროების შეთავაზება;
• მიმწოდებლის წახალისების სისტემის შეცვლა. გაყიდული საქონლის გაყიდვის შემდგომი მომსახურების სისტემის გაუმჯობესება.

ჩამოთვლილი სფეროები არ არის ამომწურავი და შეიძლება დაემატოს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების წინა ეტაპზე გამოვლენილი „შეფერხებების“ ხასიათიდან გამომდინარე. გარდა ამისა, ყველა ღონისძიება შეიძლება რეკომენდებული იყოს როგორც ინდივიდუალურად, ასევე სხვადასხვა კომბინაციებში გამოყენებისთვის.

პირველი ქვესტადიის შემდეგ (საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიმართულებების განსაზღვრა) აუცილებელია კვლევის ობიექტისთვის ხელმისაწვდომი შესაძლებლობებისა და იმპლემენტაციის დადგენა, პირველ რიგში საუბარია საჭირო რესურსების ხელმისაწვდომობაზე.

ზოგადად, საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ყველა რეზერვი შეიძლება დაიყოს ხუთ დიდ ჯგუფად: პერსონალის რეზერვები; საბაზრო ხელსაყრელი პირობების გამოყენება; საწარმოს ორგანიზაციული და მენეჯერული პოტენციალი; საწარმოს საწარმოო და ტექნოლოგიური შესაძლებლობები; საწარმოს ფინანსური, საინვესტიციო და ეკონომიკური რეზერვები.

პერსონალის რეზერვები, უპირველეს ყოვლისა, უნდა გვესმოდეს, როგორც ორგანიზაციის პერსონალის პროდუქტიულობის გაზრდა, რადგან სამშენებლო წარმოებაში არსებული ტექნოლოგიის ამჟამინდელი მაღალი დონით, ყოველთვის არის შესაძლებლობა ხარისხობრივად გააუმჯობესოს სამუშაო დროის გამოყენება პერსონალის კვალიფიკაციის გაზრდით და. სამუშაო დროის წარმოების და არასაწარმოო დანაკარგების შემცირება.

საბაზრო ხელსაყრელი სიტუაციით სარგებლობა გულისხმობს საწარმოს სწრაფ რეაგირებას ახლის გაჩენაზე. საგადასახადო შეღავათები; სახელმწიფო სუბსიდიების, ინვესტიციების, სუბსიდიების, კრედიტებისა და სესხების მიღების რეზერვები; გარკვეული სარისკო საქმიანობის დაზღვევა; საკანონმდებლო და მარეგულირებელი სისტემის აღრიცხვა და გამოყენება. ჯერ უნდა გამოვლინდეს რეზერვების ეს ჯგუფი მარკეტინგული სერვისისაწარმოები.

საწარმოს ორგანიზაციული და მენეჯერული პოტენციალი ეხება მისი სამეცნიერო და ტექნიკური რეზერვების გამოყენების შესაძლებლობებს ბაზარზე გამოჩენილი ინოვაციების წინააღმდეგ, ისევე როგორც საწარმოს საქმიანობის სხვა არასაფასო ასპექტები.

საწარმოს საწარმოო და ტექნოლოგიური შესაძლებლობები განისაზღვრება მისთვის ხელმისაწვდომი შრომის ძირითადი წარმოების საშუალებების გამოყენებით. ინდუსტრიულად და ტექნოლოგიურად განვითარებულ ქვეყნებში ბაზრის განვითარების მაღალმა დონემ განაპირობა ის, რომ საწარმოს არ შეუძლია მოიპოვოს მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობები მხოლოდ მატერიალური და ფინანსური ფაქტორებით, მათი ფუნდამენტური ხელმისაწვდომობის გამო.

საწარმოს ფინანსური, საინვესტიციო და ეკონომიკური რეზერვები პირველ რიგში უნდა უზრუნველყოფდეს წინა ჯგუფის რეზერვების შესრულებას საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად. აქ, უპირველეს ყოვლისა, უნდა შეფასდეს საწარმოს ფინანსური სტაბილურობა, საკუთარი ხელმისაწვდომი სახსრების ხელმისაწვდომობა, ასევე საინვესტიციო და საკრედიტო რესურსების მოზიდვის შესაძლებლობა.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიმართულებების განსაზღვრისა და მათი განხორციელებისთვის არსებული რესურსების გამოვლენის შემდეგ მუშავდება საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლების გეგმა. ასეთი გეგმა უნდა იყოს შედგენილი ისეთი სიზუსტით, რომელიც თავსებადია როგორც კვლევის ობიექტის, ისე მისი კონკურენტების სამომავლო საქმიანობის გაურკვევლობასთან. ამასთან, კონკურენტუნარიანობის გაზრდა შეიძლება ჩაითვალოს სისტემურ ამოცანად, რაც გულისხმობს მისი განხორციელების სირთულეს. გეგმის შინაარსი უნდა შეიცავდეს შემდეგ ელემენტებს:

• 1. კონკრეტული პრობლემების აღწერა და მათი გადაჭრის მიმართულებები.
• 2. განვითარებული საქმიანობის დაფინანსების წყაროები.
• 3. დაგეგმილი სამუშაოს შესრულების კალენდარული განრიგი.
• 4. დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის ინდიკატორები.

სინამდვილეში, კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გეგმა არის ბიზნეს გეგმა, შედგენის თავისებურებები და მეთოდები, რომლებიც ფართოდ არის განხილული უცხოურ და ადგილობრივ სამეცნიერო ლიტერატურაში, ამიტომ, ამ ნაშრომის ფარგლებში, ავტორი ვერ ხედავს რაიმე აზრს ფოკუსირებაზე. ეს პრობლემა.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების საბოლოო ეტაპი არის მისი გაუმჯობესების ღონისძიებების პრაქტიკული განხორციელება. დაგეგმილი გეგმის განხორციელების შემდეგ აუცილებელია საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ხელახალი შეფასება, რათა მოხდეს მიღებული ეფექტის იდენტიფიცირება. და ეს უკვე აჩენს საჭიროების საკითხს რეგულარულისაწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასება, ვინაიდან მხოლოდ მისი დინამიკაში შესწავლით შეიძლება ვისაუბროთ კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფაზე. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების შემუშავებული თანმიმდევრობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს კონცეპტუალური დიაგრამის სახით (სურ. 71).

მარკეტინგი / Under. რედ. ᲕᲐᲠ. ნემჩინა, დ.ვ. მინაევა. - სანკტ-პეტერბურგი: ბიზნეს პრესა, 2001. გვ. 21.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების კონცეფცია და მეთოდები. ანალიზი ფინანსური საქმიანობადა საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების შეფასება. LeoTour ODO-ს კონკურენტული უპირატესობების შექმნის ღონისძიებების შემუშავება მისი სტრატეგიის გაუმჯობესების მიზნით.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 16/01/2012


ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების გაზრდის საქმიანობისა და შიდა ფაქტორების ანალიზი. რესურსების კონსერვაციის სფეროში საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ფარგლებში თერმოქიმიური გარდაქმნის ტექნოლოგიის გამოყენების ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები.

ნაშრომი, დამატებულია 07/01/2013


კონკურენცია, როგორც ეკონომიკური ზრდის ფაქტორი. კონკურენტული უპირატესობის თეორიის საფუძვლები. კონკურენტუნარიანობის შესწავლა, ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი, საწარმოს კონკურენტული უპირატესობები. კონკურენტუნარიანობის დონის ამაღლების წინადადებები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 12/12/2010


კონკურენტუნარიანობა სამრეწველო ორგანიზაცია, მისი არსი, შეფასება და მნიშვნელობა. სამრეწველო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორები, მათი ანალიზის მეთოდები. ზოგადი მახასიათებლებისაწარმოს კონკურენტული უპირატესობების ფორმირების ძირითადი მიმართულებები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 23/11/2010


პროდუქტისა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ცნებებს შორის ძირითადი განსხვავებების გათვალისწინება. კონკურენტუნარიანობის ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიცირება: რესურსი, ფასი და გარემო ფაქტორები. შპს „უნიკომ-ლ“-ის მახასიათებლები და მისი კონკურენტუნარიანობის შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 04/14/2013


სამშენებლო საწარმოს ფუნქციონირების გარე პირობების შესწავლა. სამშენებლო ინდუსტრიის განვითარების, საწარმოს გარემოსა და კონკურენტუნარიანობის ანალიზი. საწარმოო პროგრამის გაანგარიშება და ძირითადი საშუალებების საჭიროება. საკუთრების ფორმირების წყაროები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 15/12/2014


ეკონომიკური არსიკომპანიის კონკურენტუნარიანობა და მასზე გავლენის ფაქტორები. შპს Omskteplokomplekt-ის საქმიანობის ზოგადი მახასიათებლები, მისი კონკურენტული უპირატესობების შეფასება. საწარმოს SWOT ანალიზი. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გზები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/09/2014


საწარმოს კონკურენტუნარიანობის არსი, „კონკურენტუნარიანობის“ და „პროდუქტის ხარისხის“ ცნებები. კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეთოდები. კონკურენტუნარიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება, რეკომენდაციების ეკონომიკური ეფექტიანობის ინდიკატორები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 13/11/2014

შესავალი

თავი 1. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა და მართვის სისტემის ადგილი მის გაუმჯობესებაში

1 საწარმოს კონკურენტუნარიანობის თეორიული საფუძვლები

2 კომპანიის მართვის სისტემის ადგილი კომპანიის კონკურენტუნარიანობის საკითხში

3 ჩინური კომპანიის მართვის სისტემის როლის თავისებურებები ბაზარზე მისი კონკურენტუნარიანობის თვალსაზრისით

თავი 2. შვილობილი კომპანიის China State Construction მართვის სისტემისა და კონკურენტუნარიანობის ანალიზი რუსეთის სამშენებლო ბაზარზე

1 ჩინეთის სახელმწიფო მშენებლობის, როგორც კვლევის ობიექტის მახასიათებლები

2 China State Construction-ის მართვის სისტემის მახასიათებლები

3 China State Construction-ის მართვის არსებული სისტემის გავლენა კონკურენტუნარიანობაზე

თავი 3. China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებები

1 საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით China State Construction-ის მართვის სისტემის განვითარების პრობლემებისა და გზების ანალიზი

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

საკვლევი თემის აქტუალობა.ამჟამად ბაზრის ეფექტურობის განმსაზღვრელი მთავარი მექანიზმი კონკურენციაა. კონკურენციის კონცეფცია ქმნის საბაზრო ეკონომიკის საფუძველს და არის მთავარი მამოძრავებელი ძალამოცემულ გარემოში მოქმედ სუბიექტებს შორის ურთიერთობების ევოლუცია. კონკურენტუნარიანობა არის უნივერსალური მაჩვენებელი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ცხოვრების მრავალ სფეროში.

ეს თემა აქტუალურია, რადგან... ნებისმიერი კომპანიის წარმატება საბოლოოდ დამოკიდებულია იმ პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის დონეზე, რომელსაც ის სთავაზობს მომხმარებლებს. ამრიგად, ჩვენ უნდა ვაღიაროთ პროდუქტების კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და მართვის მკაფიო მეთოდოლოგიის შემუშავების აუცილებლობა, რომელიც დაფუძნებულია ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ზოგადად მიღებული კანონების, ფსიქოლოგიის და სოციოლოგიის, სტატისტიკისა და ალბათობის თეორიისა და სხვა მეცნიერებების მჭიდრო ურთიერთობაზე.

საბაზრო ეკონომიკის ფორმირება განაპირობებს კონკურენტუნარიანობის ანალიზის განვითარებას, პირველ რიგში, მიკრო დონეზე - ცალკეული საწარმოების და მათი შიდა სტრუქტურული დანაყოფების დონეზე, რადგან ეს ქვედა დონეები ქმნიან საბაზრო ეკონომიკის საფუძველს საკუთრების ნებისმიერი ფორმით. მაგრამ ეს არ გამორიცხავს, ​​არამედ, პირიქით, გულისხმობს ანალიზის შესაძლო გადასვლის აუცილებლობას მიკრო დონეზე არა "ზემოდან ქვემოდან", როგორც ეს იყო ბრძანება-ადმინისტრაციული სისტემის პირობებში, არამედ "ქვემოდან ქვემოდან". ზედა.” ეროვნული ეკონომიკური ურთიერთობები და განზოგადებები საერთოდ არ არის უკუნაჩვენები კომერციულ ურთიერთობებში, თავისუფალი ბაზრის პრინციპებსა და მოთხოვნებში.

დღევანდელ პირობებში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ინოვაციური პროდუქტებისა და შრომის პროდუქტიულობის წილის გაზრდა. აუცილებელია შრომის პროდუქტიულობის 3-4-ჯერ გაზრდა, ასევე ინოვაციური პროდუქტების წილის გაზრდა.

ამრიგად, საჭიროა შეფასდეს ახალი ტექნოლოგიების ურთიერთქმედება სოციალურ-ეკონომიკურ გარემოსთან, გამოიკვეთოს რესურსების უზრუნველყოფის პრიორიტეტული მიმართულებები და სამრეწველო განვითარების ალტერნატივები მისი ტექნიკური და ეკონომიკური განვითარების პროგნოზირების მეთოდების გამოყენებით.

ნაშრომის მიზანია შეაფასოს სამშენებლო საწარმო "China State Construction"-ის კონკურენტუნარიანობის დონე (მშობელი კომპანიაა ჩინეთის სახალხო რესპუბლიკა, ნაშრომი ეხება მის ამავე სახელწოდების შვილობილი კომპანიას, რომელიც მუშაობს აღმოსავლეთ ციმბირის მაკრორეგიონში. რუსეთი) და მის გასაუმჯობესებლად ღონისძიებათა სისტემის შემუშავება. მიზნის შესაბამისად გამოიკვეთა და გადაწყდა შემდეგი ამოცანები:

შესწავლილია კონკურენციისა და კონკურენტუნარიანობის თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები;

გააანალიზა და შეაფასა საწარმოს გარე და შიდა გარემო;

შეფასდა საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონე;

შემუშავდა ზომები China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის მართვისა და მისი დონის გასაუმჯობესებლად.

კვლევის ობიექტი - სამშენებლო კომპანია"ჩინეთის სახელმწიფო მშენებლობა". კვლევის საგანია საწარმოს კონკურენტუნარიანობა.

ამოცანები მოგვარდა დახმარებით შემდეგი მეთოდებიკვლევა და მიდგომები განსახილველი პრობლემისადმი: პორტერის მოდელი კონკურენციის ხუთი ძალის შესახებ; კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და მართვის მეთოდოლოგია, შემოთავაზებული ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორის, პროფესორ იუ.ნ.ბაბეტის და დოქტორის მიერ. ლ.ე. ზამურაევა; გაანგარიშება და ანალიტიკური მეთოდი; ლოგიკური ანალიზის მეთოდი.

ნაშრომის შესასრულებლად საჭირო ინფორმაციის წყაროა საწარმოს წესდება, ფორმები ფინანსური ანგარიშგება 2011 - 2013 წლებში საწარმოს საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლები, ასევე სტატისტიკური მონაცემები.

ნაშრომი შედგება შესავლის, ორი თავის, დასკვნის, ბიბლიოგრაფიისა და დანართებისგან. პირველ თავში განხილულია კონკურენციისა და კონკურენტუნარიანობის თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები. მეორე თავი აანალიზებს გარე და შიდა გარემოს ამჟამინდელ მდგომარეობას და აფასებს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონეს, ასევე შეიმუშავებს ზომებს China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის მართვისა და მისი დონის გასაუმჯობესებლად. სამუშაოს დასასრულს ხდება ძირითადი შედეგების შეჯამება და ძირითადი დასკვნების გამოტანა.

თავი 1. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა და მართვის სისტემის ადგილი მის გაუმჯობესებაში

.1 საწარმოს კონკურენტუნარიანობის თეორიული საფუძვლები

ტერმინს „კონკურენტუნარიანობას“ არ აქვს მკვლევარების მიერ შეთანხმებული და აღიარებული განმარტება, როგორც უცხოურ, ისე რუსულ ლიტერატურაში. ქვემოთ მოცემულია კონკურენტუნარიანობის რამდენიმე განმარტება.

კონკურენტუნარიანობა არის ისეთი თვისებების ფლობა, რომელიც ქმნის უპირატესობას ეკონომიკური კონკურენციის სუბიექტისთვის (კონკურენტული ბრძოლა). კონკურენტუნარიანობა არის კონცეფცია, რომელიც არა მხოლოდ უფრო სრულად ასახავს ბაზრის მოთხოვნებს, არამედ, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, აიძულებს კონკურენციის სუბიექტებს გადადგას აქტიური ნაბიჯები ბაზარზე პოზიციების მოსაპოვებლად, შესანარჩუნებლად, გაძლიერებისა და გაფართოებისთვის.

კონკურენტუნარიანობა არის საქონლისა და მომსახურების წარმოების უნარი, რომელიც აკმაყოფილებს მოთხოვნას საერთაშორისო ბაზრებზე, ამავდროულად უზრუნველყოფს მოქალაქეებს ცხოვრების მაღალი სტანდარტით და მისი გრძელვადიანი შენარჩუნების უნარით.

კონკურენტუნარიანობა - ხელს უწყობს კომპანიების, საწარმოების, რეგიონების, ქვეყნების და ზესახელმწიფოებრივი რეგიონების შესაძლებლობებს, შეინარჩუნონ შემოსავლისა და დასაქმების შედარებით მაღალი დონე, ხოლო საერთაშორისო კონკურენცია ღიაა.

კონკურენტუნარიანობა არის ეკონომიკური ცოდნის სფერო, რომელიც აანალიზებს ფაქტებსა და პოლიტიკას, რომლებიც აყალიბებს ქვეყნის უნარს შექმნას და შეინარჩუნოს პირობები, რომლებიც საშუალებას მისცემს შექმნას დამატებითი ღირებულებასაწარმოების მხრივ და მოსახლეობის კეთილდღეობის უფრო მაღალი დონე.

კონკურენტუნარიანობა - საქონლის უნარი დააკმაყოფილოს კონკურენტული ბაზრის მოთხოვნები, მყიდველების საჭიროებები ბაზარზე სხვა მსგავს საქონელთან შედარებით.

კონკურენტუნარიანობა არის ბრძოლა ეფექტური მოთხოვნილების შეზღუდული მოცულობისთვის, რომელსაც აწარმოებს კომპანია მისთვის ხელმისაწვდომ სეგმენტებში.

ამრიგად, კონკურენტუნარიანობას აქვს მრავალი გამორჩეული თვისება.

პირველ რიგში, კონკურენტუნარიანობის საფუძველი არის კონკურენცია. თავად ტერმინის სახელი გულისხმობს: კონკურენცია და უნარი. კონკურენცია შეიძლება ჩაითვალოს როგორც მეტოქეობა ბაზარზე, როგორც მიწოდებისა და მოთხოვნის დაბალანსების საბაზრო მექანიზმის ელემენტი და ასევე ბაზრის ინდუსტრიის ტიპის განსაზღვრის კრიტერიუმი. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, აღსანიშნავია, რომ კონკურენცია აღარ არის გაგებული, როგორც მხოლოდ კონკურენცია, არამედ როგორც ბაზრის საკუთრება, რომელიც აჩვენებს ბაზრის პირობების ურთიერთდამოკიდებულებას და ბაზრის აგენტების ქცევას. ამჟამად, კონკურენცია ძირითადად ხასიათდება არამატერიალური ასპექტებით, როგორიცაა ბრენდები და ნოუ-ჰაუ. ბუნებრივია, კონკურენციის ბუნების შეცვლა გავლენას ახდენს კონკურენტუნარიანობაზე.

მეორეც, კონკურენტუნარიანობა მრავალ დონის კონცეფციაა. განასხვავებენ ქვეყნების, ფირმების, მრეწველობისა და პროდუქტების კონკურენტუნარიანობას. ეს ნაშრომი ეხება კონკურენტუნარიანობას ორგანიზაციულ დონეზე, თუმცა, ნებისმიერი კომპანიის კონკურენციის უნარის აღწერისას, ღირს გავითვალისწინოთ ქვეყნისა და ინდუსტრიის მახასიათებლები, ასევე პროდუქტის ან მომსახურების სპეციფიკური მახასიათებლები. ამ შემთხვევაში გათვალისწინებულია ხელსაყრელი ინფრასტრუქტურა, საინვესტიციო კლიმატი, მწარმოებლების სუბსიდიები და პროტექციონისტული ღონისძიებები. გლობალიზაციის კონტექსტში, კომპანიების უმეტესობა შედგება სხვადასხვა ქვეყანაში განლაგებული სხვადასხვა წარმოების ერთეულისგან, რომლებსაც შეიძლება ჰქონდეთ ხელისუფლების რეგულირების სრულიად განსხვავებული ფორმები. სამეწარმეო საქმიანობაან ქვეყნები შეიძლება იყვნენ თავისთავად კონკურენტები, ამ შემთხვევაში ბიზნეს გარემო ნაკლებად მიმზიდველი ხდება. ყველა ამ დონეს შორის მჭიდრო ურთიერთობაა: ქვეყნისა და ინდუსტრიის კონკურენტუნარიანობა საბოლოოდ დამოკიდებულია კონკრეტული მწარმოებლების უნარზე, აწარმოონ კონკურენტუნარიანი საქონელი.

მესამე, კეთილდღეობის გაზრდის მიზანი. კონკურენტუნარიანობა თავისთავად არის წინაპირობა ერთის მხრივ მოგების გაზრდისა და მეორე მხრივ კეთილდღეობისა და ეკონომიკური ძალაუფლების გაზრდისთვის. ამრიგად, კონკურენტუნარიანობის გაზრდა ხდება პრიორიტეტული ამოცანა როგორც ფირმებისთვის, ასევე სახელმწიფოებისთვის.

მეოთხე, კონკურენტუნარიანობა ექვემდებარება ცვლილებებს გარე გარემოში, ამიტომ ეს კატეგორია ცვალებადი და დინამიურია. კონკურენტუნარიანობის მონიტორინგი მუდმივად უნდა მოხდეს, გლობალურ ეკონომიკაში იმ ცვლილებების გათვალისწინებითაც კი, რომლებიც პირდაპირ გავლენას არ მოახდენს კომპანიის, ინდუსტრიის, პროდუქტის ან მთელი ქვეყნის კონკურენტუნარიანობაზე.

ამ ეკონომიკურ პირობებში საწარმოსა და პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის საკითხები პრაქტიკულად არ წარმოიშვა მწარმოებლებს შორის და თუ წამოიჭრებოდა, ისინი წყდებოდა მხოლოდ პროდუქციის იმ ნაწილთან დაკავშირებით, რომელიც განკუთვნილი იყო საექსპორტო გასაყიდად. რუსეთის ეკონომიკის რეგულირების საბაზრო მექანიზმების შემუშავებამ მკვეთრად გაამწვავა ეს პრობლემა და მისმა გადაწყვეტამ მოითხოვა ყველა ეკონომიკური სუბიექტის მიერ წარმოებული და მოხმარებული საქონლისა და მომსახურების კონკურენტუნარიანობის გაზრდა. თანამედროვე ეკონომიკა, თითოეული საწარმოს წარმოების, გაყიდვების და საფინანსო-ეკონომიკური სტრატეგიის ძირითადი მიმართულება, ასახავს ამოცანას, გაზარდოს კონკურენტუნარიანობის დონე და გააძლიეროს ბაზარზე პოზიციები მაქსიმალური მოგების მიზნით.

დღეს, როდესაც გარემო ასე სწრაფად იცვლება, ბიზნესი იძულებულია მუდმივად განავითაროს და განახორციელოს ინოვაციური სტრატეგიები ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის მოსაპოვებლად. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციები ერთმანეთს ეჯიბრებიან, ინფრასტრუქტურა, როგორიცაა ტელეკომუნიკაცია, ტრანსპორტი, საგანმანათლებლო მიღწევები და ტექნიკური უნარები ხელს უწყობს საწარმოთა კონკურენციას.

ორგანიზაციის გადარჩენისთვის და ბაზრის მოთხოვნებთან შესაბამისობისთვის, მენეჯმენტ პერსონალს უნდა შეეძლოს რეალისტურად შეაფასოს როგორც მათი საწარმოს, ასევე არსებული პოტენციური კონკურენტების ფინანსური მდგომარეობა და, როდესაც ნეგატიური ტენდენციები გამოვლენილია, დაუყოვნებლივ აღმოფხვრას ისინი კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით. საწარმო.

მომხმარებელთა პრეფერენციებისთვის სასტიკი კონკურენციის პირობებში, შიდა საწარმოები უნდა დაეუფლონ კონკურენციის თანამედროვე მეთოდებს. საწარმოსა და მისი პროდუქტების კონკურენტუნარიანობის დონე უნდა გახდეს:

ეკონომიკური მდგომარეობის მაჩვენებელი;

საწარმოთა გადახდისუუნარობის შეფასების ერთ-ერთი კრიტერიუმი.

საკუთარი კონკურენტუნარიანობის მართვის უნარი და უნარი ხდება სასიცოცხლო მნიშვნელობის ფაქტორი შიდა საწარმოების განვითარებაში.

ამ საკითხს ეძღვნება სამუშაოების მნიშვნელოვანი რაოდენობა, რომლებიც ასახავს კატეგორიის „კონკურენტუნარიანობის“ მრავალვარიანტულ განმარტებებს და მის სხვადასხვა დონეზე კონკურენტუნარიანობის შეფასების და ანალიზის მიდგომებს.

უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს, რომ განსხვავებაა „საქონლის კონკურენტუნარიანობის“ და „მწარმოებლების (საწარმოების) კონკურენტუნარიანობის ცნებებს შორის.

პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა შეიძლება ჩაითვალოს მომხმარებლისთვის პროდუქტის მიმზიდველობის ხარისხად, რომლის მეშვეობითაც ისინი განსაზღვრავენ მათი მოთხოვნების მთელი რიგის დაკმაყოფილების შესაძლებლობას.

ხშირად კატეგორია „პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა“ უტოლდება კატეგორიას „საწარმოს კონკურენტუნარიანობა“. მაგალითად, ი.ვ. კონსტანტინოვა იძლევა შემდეგ განმარტებას: ”საწარმოს კონკურენტუნარიანობა გაგებულია, როგორც მისი რეალური და პოტენციური უნარი რეალურ პირობებში შეიმუშაოს, აწარმოოს და გაყიდოს საქონელი, რომელიც ფასისა და არაფასის მახასიათებლების მიხედვით უფრო მიმზიდველია მომხმარებლებისთვის, ვიდრე პროდუქტები. კონკურენტების“.

ამავდროულად, უნდა გვესმოდეს, რომ პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა საწარმოს კონკურენტუნარიანობის აუცილებელი, მაგრამ არა საკმარისი პირობაა. საწარმო შეიძლება არ იყოს კონკურენტუნარიანი კონკურენტუნარიანი პროდუქტების წარმოებით. ამრიგად, პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა ურთიერთდაკავშირებული ცნებებია, მაგრამ განისაზღვრება ერთმანეთისგან განსხვავებული მახასიათებლებით.

პროდუქტისა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ცნებებს შორის ძირითადი განსხვავებები შემდეგია:

პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა გამოიყენება ნებისმიერ მოკლე დროში ეკონომიკური თვალსაზრისით (თვე, კვირა, დღე), საწარმოს კონკურენტუნარიანობა განისაზღვრება საკმარისად ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში;

როგორც მომხმარებელი, ასევე მეწარმე აფასებს საწარმოს საქმიანობას;

საწარმოს კონკურენტუნარიანობა გრძელვადიანია, ხოლო პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა მოკლევადიანი.

მოდით გავაანალიზოთ ზოგიერთი ავტორის მიერ მოცემული კატეგორიის „საწარმოს კონკურენტუნარიანობის“ განმარტებები:

რ.ა. ფატხუტინოვი აღნიშნავს: „კონკურენტუნარიანობა არის ობიექტის თვისება, რომელიც ხასიათდება კონკრეტული მოთხოვნილების ფაქტიური ან პოტენციური დაკმაყოფილების ხარისხით მოცემულ ბაზარზე წარმოდგენილ მსგავს ობიექტებთან შედარებით. ის განსაზღვრავს კონკურენციის უნარს მოცემულ ბაზარზე მსგავს ობიექტებთან შედარებით“.

დ.ე. ივახნიკი იძლევა განმარტებას: ”სამრეწველო საწარმოს კონკურენტუნარიანობა არის ბიზნეს სუბიექტის ყოვლისმომცველი მახასიათებელი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში კონკრეტულ ბაზარზე, რაც ასახავს უპირატესობას კონკურენტებზე მრავალი განმსაზღვრელი ინდიკატორის მიხედვით - ფინანსური, ეკონომიკური, მარკეტინგული, წარმოება და. ტექნოლოგიური, საკადრო და გარემოსდაცვითი, ასევე სუბიექტის უნარი კრიზისის გარეშე ფუნქციონირება და დროული ადაპტაცია გარემოს ცვალებად პირობებთან“.

ეს მკვლევარები განიხილავენ საწარმოს კონკურენტუნარიანობას, როგორც ფარდობით კატეგორიას თითოეული საწარმოს კონკურენტებთან პირდაპირი შედარების გზით გარკვეული მახასიათებლების მიხედვით. ეს მეთოდოლოგიური მიდგომა საკმაოდ გავრცელებული და საკმაოდ მოსახერხებელია როგორც ლოგიკური აღქმის, ისე მათემატიკური აღწერის თვალსაზრისით. ამავდროულად, მას აქვს მთელი რიგი მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებები და არ ასახავს კატეგორიის „საწარმოს კონკურენტუნარიანობის“ სისრულეს:

შედარების საფუძვლად ერთი ან რამდენიმე კონკურენტის არჩევა ავიწროებს ინდუსტრიის პირობების განზოგადებული ობიექტური შეფასების შესაძლებლობას, მაგრამ უზრუნველყოფს პირობებს გაანალიზებული საწარმოების კონკურენტული პოზიციების რეიტინგისთვის;

ანალიზის მიღმა საწარმოს თანამედროვე ადაპტაციის პრობლემა გარემოს ცვალებად პირობებთან, ძირითადი აქცენტი კეთდება კონკურენტების მაჩვენებლების შედარებაზე;

საწარმოს მუშაობის ლოკალური და განუყოფელი პარამეტრები შედარება ხდება რთული შიდასისტემური კავშირებისა და ცვლილებების დინამიკის გათვალისწინების გარეშე, ვინაიდან არ არსებობს კონკურენტუნარიანობის სისტემატური შეფასება.

გაანალიზებული განმარტებები ავლენს „საწარმოს კონკურენტუნარიანობის“ ცნებას, როგორც მუდმივ ღირებულებას, მაგრამ ის, ისევე როგორც მრავალი სხვა ეკონომიკური კატეგორიის, არ არის ასეთი: გარკვეული პერიოდის განმავლობაში საწარმო შეიძლება იყოს კონკურენტუნარიანი, ხოლო შემდეგ პერიოდში ( შეიცვალა საბაზრო პირობები და შეცვლილი გარე გარემო) - არაკონკურენტუნარიანი.

ამრიგად, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა არის კატეგორია, რომელიც დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე და იცვლება დროთა განმავლობაში.

ყოველივე ზემოაღნიშნულის გათვალისწინებით, შეიძლება დადგინდეს, რომ საწარმოს კონკურენტუნარიანობა არის საწარმოს ყოვლისმომცველი მახასიათებელი, რომელიც ახასიათებს მის უნარს ნებისმიერ დროს დაადასტუროს თავისი კონკურენტული უპირატესობები და უზრუნველყოს მომგებიანობა, ასევე მოერგოს მუდმივად ცვალებად გარემოს. პირობები უმოკლეს დროში.

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა განისაზღვრება იმ პოტენციალით, რომელიც წარმოადგენს ორგანიზაციის რესურსების სისტემურ ფორმირებას და ხასიათდება მათი ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობით, პროდუქტიულობით და ასევე ასახავს მათი ეფექტური გამოყენების შესაძლებლობის ხარისხს.

აღსანიშნავია რიცხვი გამორჩეული მახასიათებლებითანდაყოლილი კომპანიების კონკურენტუნარიანობისთვის:

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა მისი სტრატეგიის ნაწილია;

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა არის ქვეყნის კონკურენტუნარიანობის საფუძველი. როგორც მ.პორტერმა აღნიშნა, ქვეყნებს შეუძლიათ კონკურენცია მხოლოდ მაშინ, როცა მათში კონკურენტუნარიანი კომპანიები არიან წარმოდგენილი;

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა ფარდობითი ცნებაა, ამიტომ მისი განსაზღვრისას აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს შედარების საფუძველი. ამრიგად, კომპანია შეიძლება იყოს კონკურენტუნარიანი შიდა ბაზარზე, მაგრამ ამავე დროს შესამჩნევად ჩამორჩება მსგავს უცხოურ კომპანიებს მახასიათებლებით.

კომპანიის კონკურენტუნარიანობა ცვლადი ღირებულებაა, ის ექვემდებარება ცვლილებებს როგორც შიდა, ისე საგარეო ბაზარზე. კომპანიის კონკურენტუნარიანობა ასახავს მუდმივ ცვლილებებთან ადაპტაციის უნარს და კრიზისის გარეშე ფუნქციონირების უნარს. აღსანიშნავია, რომ კომპანიის კეთილდღეობაზე შეიძლება გავლენა იქონიოს ფაქტორებმა, რომლებიც სრულიად არ არის დაკავშირებული მის საქმიანობის სფეროსთან. ამრიგად, ეკონომიკის მოულოდნელმა ვარდნამ ან სტიქიურმა კატასტროფებმა შეიძლება მნიშვნელოვანი ზიანი მიაყენოს კომპანიის ბედს. ამიტომ, კომპანიის მენეჯმენტს სჭირდება ზუსტი და დროული ინფორმაცია შესაძლო ცვლილებების შესახებ, როგორც კონკურენტულ გარემოში, ისე მთლიანად მსოფლიოში;

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა რთული კონცეფციაა, ბევრი ინდიკატორი კონკურენტუნარიანობის ფაქტორია. აქედან გამომდინარე, კონკურენტუნარიანობა არ შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ ერთი ინდიკატორის საფუძველზე. ხშირად, პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა შეცდომით იდენტიფიცირებულია ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობასთან. რა თქმა უნდა, ამ ორ ტერმინს შორის მჭიდრო კავშირია, მაგრამ კონკურენტუნარიანი პროდუქტი სულაც არ მიუთითებს წარმატებულ კომპანიაზე.

კონკურენტუნარიანობის ფაქტორების დიდი რაოდენობაა. გარდა ამისა, ლიტერატურაში არსებობს სხვადასხვა კლასიფიკაციაეს ფაქტორები. ფაქტორების ყველაზე გავრცელებული კლასიფიკაციაა მათი დაყოფა შიდა და გარე.

შიდა ფაქტორები არის ის ფაქტორები, რომლებიც ჩამოყალიბებულია უშუალოდ კომპანიაში და ასახავს მის უპირატესობებს, ხოლო გარე ფაქტორები არის გაბატონებული საბაზრო პირობები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის საქმიანობაზე.

კონკურენტუნარიანობა ასევე შეიძლება დაიყოს ფაქტორების სამ დონედ: მიკრო, მეზო და მაკრო. მიკრო დონეზე იდენტიფიცირებულია ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ დამოკიდებულია კომპანიის საქმიანობაზე. მეზო დონის ფაქტორები მოიცავს პირობებს, რომელთა კონტროლიც სახელმწიფოს შეუძლია. რაც შეეხება მაკრო დონეს, ეს მოიცავს გარე გლობალურ ფაქტორებს. ცხრილში 1.1 წარმოდგენილია ფაქტორები, რომლებიც დაკავშირებულია თითოეულ ამ დონესთან.

ცხრილი 1.1 კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ფაქტორები

	კონკურენტუნარიანობის ფაქტორები
	პროდუქტის ხარისხი, ფასების დონე, პროდუქციის დისტრიბუცია ძირითადი მწარმოებლებისგან, წარმოების ტექნოლოგია, ბრენდის ცნობადობა, შეფუთვის დიზაინი, მომსახურების დონე და მოქნილობა, შეკვეთის შესრულების სიჩქარე და დროულობა, მომხმარებელზე ფოკუსირება, პერსონალის მართვა, შრომის პროდუქტიულობა.
	სახელმწიფო მექანიზმის არასრულყოფილება, მოსახლეობის განათლებისა და კვალიფიკაციის დონე, ინფრასტრუქტურის განვითარების დონე, ტექნოლოგიების განვითარების დონე, ბუნებრივი მონოპოლიების არსებობა და გავლენის ხარისხი. ეკონომიკური განვითარება, ქვეყნის გეოპოლიტიკური მდგომარეობის თავისებურებები.
	გლობალიზაცია, TNC საქმიანობის გავლენა, საერთაშორისო სპეციალიზაცია და შრომის დანაწილება, სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესი, გეოგრაფიული მდებარეობა, კლიმატური პირობები

შემოთავაზებული კლასიფიკაციებიდან ირკვევა, რომ კომპანიის კონკურენტუნარიანობის დონეზე გავლენას ახდენს საკმაოდ მრავალფეროვანი ფაქტორი. კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად აუცილებელია გამოვყოთ მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც ხელს შეუწყობს კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ჰოლისტიკური სურათის ჩამოყალიბებას. ძირითადი ფაქტორები მოიცავს:

· ფასების დონე;

· Პროდუქტის ხარისხი;

· Პროდუქციის ასორტიმენტი;

· Სავაჭრო ნიშნის ცნობადობა;

· ინოვაციური მეთოდების გამოყენება;

· პერსონალი.

ასე რომ, კონკურენტუნარიანობა არის ქონების ფლობა, რომელიც ეხმარება ქვეყანას, კომპანიას ან ინდივიდუალური პროდუქტიუკეთ აკმაყოფილებს ბაზრის მოთხოვნებს, ვიდრე კონკურენტები. რაც შეეხება კომპანიის კონკურენტუნარიანობას, ეს არის მისი საქმიანობის ეფექტურობის და კონკურენტულ გარემოში წარმატებით ოპერირების უნარის შედარებითი მაჩვენებელი. არსებობს მრავალი ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის უნარს წარმატებული კონკურენცია გაუწიოს ბაზარზე. ზოგიერთი მათგანი შეიძლება მოკლე დროში შეისწავლოს კომპანიებმა და წარმოაჩინოს ბიზნეს გარემოს შედარებით ჰოლისტიკური სურათი. აუცილებელია იმის გაგება, თუ რომელი მეთოდებით არის შესაძლებელი კონკურენტუნარიანობის შეფასება ყველაზე ეფექტური გზით და მნიშვნელოვანი დანახარჯების გარეშე.

.2 კომპანიის მართვის სისტემის ადგილი კომპანიის კონკურენტუნარიანობის საკითხში

კონკურენტუნარიანობის მართვა ჩინეთის ბაზარი

კონკურენტუნარიანობის მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც გამოყენებული რესურსების ეფექტურობის, ინოვაციური აქტივობის დონის, საქონლისა და მომსახურების ხარისხის გაზრდის ინსტრუმენტი, რითაც უზრუნველყოფს პირობებს არა მხოლოდ საწარმოების მდგრადი ეკონომიკური ზრდისთვის, არამედ საწარმოთა ცხოვრების დონის გასაუმჯობესებლად. მოსახლეობა. ბიზნეს სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობა, პირველ რიგში, დამოკიდებულია კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემაზე, რაც, თავის მხრივ, ქმნის წინაპირობებს საწარმოების კონკურენტული უპირატესობების განვითარებისთვის, ეფექტური შიდა და საგარეო პოლიტიკისთვის, რაც განსაზღვრავს მათი კონკურენტული პოზიციის უპირატესობას ბაზარზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონკურენტუნარიანობის მენეჯმენტი გულისხმობს კონკურენტული უპირატესობის პოვნის, განვითარების, შენარჩუნების, გამოყენებისა და განვითარების გზებს.

ამჟამად, ბიზნეს სტრუქტურების პროდუქტების კონკურენტუნარიანობის მართვისას, ყველაზე შესაფერისი სისტემური მიდგომა არის იმ თვალსაზრისით, რომლის მიხედვითაც კონკურენტუნარიანობის მენეჯმენტი აგებულია, როგორც სისტემა, რომელიც შექმნილია ზემოქმედებისთვის. სტრუქტურული ერთეულებიორგანიზაციები, რომლებიც მიზნად ისახავს მათ კონკურენტულ მდგომარეობაში გადაყვანას ამ სტრუქტურული ერთეულების კონკურენტული უპირატესობების განვითარების გზით.

მენეჯმენტის სუბიექტის ფუნქციების ჩამონათვალი ჩვეულებრივ მოიცავს ორგანიზაციული და ტექნიკური ღონისძიებების შემუშავებას პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გასაუმჯობესებლად და უზრუნველსაყოფად, საშუალებებისა და მეთოდების მოძიებაში დასახული მიზნების მისაღწევად, სამოქმედო პროგრამის განსაზღვრას და ორგანიზაციულ და ადმინისტრაციულ ზემოქმედებას საკითხზე. მენეჯმენტი (მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება).

მართული ქვესისტემა (საკონტროლო ობიექტი) წარმოადგენს საწარმოს (საწარმოო ერთეულები, სერვისები, განყოფილებები) სხვადასხვა სტრუქტურულ განყოფილებებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროდუქტებისა და მისი ცალკეული კომპონენტების კონკურენტუნარიანობის ფორმირებაზე, რადგან სწორედ იქ ტარდება მოცემული პროგრამის შესრულების პროცესები. გარეთ. ეს დანაყოფები აცნობებენ მართვის სუბიექტს პროგრამის მიმდინარეობის, წარმოშობილი ნებისმიერი გადახრის, მათი მიზეზებისა და დამნაშავეების შესახებ. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე მმართველი ორგანო ახორციელებს ანალიზს, ახდენს კორექტირებას და კვლავ გასცემს ბრძანებებს პირდაპირი საკომუნიკაციო საინფორმაციო არხებით.

კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის გაუმჯობესების საფუძველია მენეჯმენტის პრინციპების დასაბუთება, სტრუქტურის, ფუნქციების, მართვის პროცესების დაზუსტება და პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის მართვის ეკონომიკური მექანიზმის რესტრუქტურიზაცია, კერძოდ, მართვის სტრატეგიის შემუშავება. საწარმოთა მენეჯმენტისა და დაგეგმვის თანამედროვე ლიტერატურაში, ავტორები ასევე ყურადღებას ამახვილებენ დაგეგმვის პრინციპებზე და ინტერპრეტაციას უკეთებენ მათ თანამედროვე რუსულ რეალობასთან მიმართებაში. სტრატეგიული მენეჯმენტი და დაგეგმვა გარკვეულწილად ჩამოყალიბდა გრძელვადიანი დაგეგმვის საფუძველზე, ამიტომ ყველა ჩამოთვლილი პრინციპი მისთვის აქტუალურია. თუმცა, თუ მოქნილობის, უწყვეტობის, ცვალებადობის, გარე გარემოსთან ბალანსის და სიზუსტის პრინციპები წარმოადგენს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს, მაშინ პრინციპები, როგორიცაა მონაწილეობა და ავტომატიზაცია მხოლოდ ნაწილობრივ გავლენას ახდენს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესზე.

ბ.ნ. კუზიკი, ვ.ი. კუშლინი, იუ.ვ. Yakovets განსაზღვრავს პრინციპებს, რომლებიც სპეციფიკურია მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის:

სტრატეგიები ეტაპობრივად უნდა შემუშავდეს, რადგან სტრატეგიული მართვის ორგანოები (პერსონალი) „გაწვრთნიან“ და წყდება იდეები, რომლებიც თავს არ ამართლებს. გარე გარემო რთულია, ამიტომ დეტალური სტრატეგიის აგება უაზროა, თუ არ იგულისხმება სტრატეგიების მუდმივი დაზუსტება და ზოგიერთი მიზნის ტრანსპოზიცია გეგმებისა და კონკრეტული პროექტების ფორმებში;

სტრატეგიულ პროცესში ექსპერტებისა და პროფესიონალი მენეჯერების, მეორე მხრივ, უფროსი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობით მონაწილეობის მექანიზმების შექმნა. სტრატეგია უნდა იყოს შემუშავებული და წარმართული საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ. ამავდროულად, ტოპ მენეჯმენტის რეალური დატვირთვა, როგორც წესი, ისეთია, რომ მისი როლი მცირდება მხოლოდ სტრატეგიის ვარიანტების დამტკიცებაზე და არა მათ „აშენებაზე“;

სტრატეგიული პროცესები წარმოადგენს ფართომასშტაბიანი ცვლილებებისა და სტაბილურობის ფაქტორების მზადყოფნის უზრუნველყოფის კომპლექსურ კომბინაციას. სტრატეგიულად ორიენტირებულ სისტემაში უმაღლესმა მენეჯმენტმა უნდა შეინარჩუნოს ბალანსი და წესრიგი, უზრუნველყოს სტრუქტურის ეფექტურობა და ამავდროულად მზად იყოს რისკებისთვის, ადაპტირებისთვის, რეაგირებისთვის, სწავლისთვის;

სტრატეგიული გეგმების ფორმირებაზე სახსრებისა და დროის დახარჯვა საკმარისი უნდა იყოს, მაგრამ არა მნიშვნელოვანი. სტრატეგიების შემუშავებისა და გეგმების გამართლებისადმი გადაჭარბებულმა ენთუზიაზმმა შეიძლება გამოიწვიოს „მენეჯმენტის დამბლა“ ანალიტიკისადმი მიდრეკილების გამო;

სტრატეგიული განვითარების გეგმები უფრო ხარისხობრივი უნდა იყოს, ვიდრე რაოდენობრივი განვითარება. ისინი არ შეიძლება იყოს წარმოდგენილი ინდიკატორების მკაცრი ნაკრების ან აქტივობების ჩამონათვალის სახით. დაგეგმვის სცენარის ფორმა საკმაოდ მისაღებია.

წარმოდგენილი პრინციპები სტრატეგიული მენეჯმენტის უფრო სპეციფიკური მახასიათებელია, ვიდრე მისი პრინციპები.

სისტემის ანალიზზე დაფუძნებული სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპებს მიროშნიჩენკო იუ.ვ. ეხება:

მრავალკრიტერიუმიანი შერჩევის პრინციპი გამოიყენება კრიტერიუმების ერთობლიობის (შესრულების ინდიკატორები) საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობის შეფასებისას. მულტიკრიტერიუმების შერჩევის პრობლემა ის არის, რომ ინდიკატორები ურთიერთსაწინააღმდეგოა. საჭიროა გარკვეული კომპრომისული სქემების მოძიება, რომელთა დახმარებითაც შეირჩევა ყველაზე სასურველი ალტერნატივები;

გაურკვევლობის პრინციპი შემდეგია. საბაზრო ბიზნეს პირობებში საგრძნობლად იზრდება რისკისა და გაურკვევლობის ფაქტორი. მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობის განსაზღვრისას რისკის გასათვალისწინებლად გამოიყენება ალბათობის თეორია. თუმცა, მისი გამოყენება დაკავშირებულია მნიშვნელოვან სირთულეებთან გარე გარემოს შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობის გამო. ამჟამად ეს პრობლემა აქტუალურია სტრატეგიული მართვის ეფექტური გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და შერჩევისას;

დაინტერესებული მხარეების გათვალისწინების პრინციპი. სტრატეგიული დაგეგმვისას აუცილებელია სტრატეგიების ეფექტურობის შეფასება ყველა დაინტერესებული მხარის ინტერესების გათვალისწინებით. განსხვავებული ინტერესების არსებობა იწვევს გარკვეული კომპრომისული სქემების საჭიროებას, რომლებიც ხასიათდება იმით, რომ ისინი იძლევა შეთანხმებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას;

კონფლიქტის პრინციპი ხასიათდება იმით, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის შედეგებით დაინტერესებული მხარეების ინტერესები პირდაპირ საპირისპიროა (ანტაგონისტური). კონფლიქტურ სიტუაციებში ეფექტური გადაწყვეტილებების შესარჩევად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ანტაგონისტური თამაშების თეორია.

იუ.ა. მალენკოვი თვლის, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები მოიცავს:

· დაგეგმვის სისტემატური ხასიათი;

· სტრატეგიულ სცენარებზე დაფუძნებული დაგეგმვის გრძელვადიანი ხასიათი;

· გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი ტიპის დაგეგმვის ერთიანობა, მთლიანობა და ურთიერთდაკავშირება;

· დაგეგმვის მეთოდების სირთულე და მეცნიერული ბუნება, მათი შესაბამისობა გადასაჭრელ ამოცანებთან;

· ადამიანური ფაქტორის (ინდივიდუალური პოტენციალი, მენეჯმენტის გუნდები, პერსონალის მომზადების დონე, მოტივაცია და წახალისება) გავლენის განსაზღვრა სტრატეგიული მართვის ხარისხზე და სტრატეგიული გეგმების განხორციელებაზე;

· სტრატეგიული მენეჯმენტისა და სტრატეგიული კონტროლის ერთიანობა, პირადი პასუხისმგებლობის დაზუსტება და პერსონიფიცირება სტრატეგიული გეგმებისა და მათი სექციების განხორციელებაზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები პრაქტიკულად ხორციელდება სისტემის ისეთი ელემენტის დახმარებით, როგორიცაა მეთოდებისა და ტექნიკის ქვესისტემა. დაგეგმვის მეთოდს ეკონომიკურ ლიტერატურაში მოიხსენიებენ, როგორც გეგმების შემუშავების მეთოდს ან ტექნიკას. დაგეგმვის პრინციპები, მეთოდები და მეთოდოლოგია შედის დაგეგმვის მეთოდოლოგიაში, როგორც მისი კომპონენტები.

სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ეკონომიკური ანალიზისა და სინთეზის მეთოდს, რომელიც გამოიყენება მის ყველა ეტაპზე: გეგმების შემუშავებისას საწყისი დონის განსაზღვრა; გეგმების ანალიზისა და მათი შესრულების შემოწმებისას. ძირითადი შინაარსი შემდეგში იშლება: შესასწავლი ფენომენის ცალკეულ ელემენტებად დაშლა; მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანის გავლენის დადგენა მთლიან ფენომენზე მთლიანობაში; ცალკეული მიზეზებისა და პირობების სინთეზი (შემცირება) ზოგადზე, რომელიც განსაზღვრავს ფენომენს მთლიანობაში.

ეკონომიკური ანალიზისა და სინთეზის მეთოდი გამოიყენება როგორც ეკონომიკური მოვლენებისა და პროცესების შესწავლის, ასევე გეგმების შემუშავების მიმართულებით. დაგეგმვაში ეკონომიკური ანალიზისა და სინთეზის მეთოდის გამოყენების თავისებურებაა ისიც, რომ აუცილებელია პროცესებისა და ფენომენების როგორც თვისებრივი, ისე რაოდენობრივი ასპექტების გარკვევა, რადგან გეგმებს ყოველთვის აქვთ დროის ჰორიზონტი - დაგეგმვის პერიოდი - და ისინი (გეგმები) უნდა ასახავდეს დაგეგმვის ობიექტების განვითარების ზომას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრაქტიკაში და უპირველეს ყოვლისა პროგნოზირებისა და ანალიტიკურ ეტაპზე ფართოდ გამოიყენება სისტემის ანალიზის მეთოდი. სისტემების ანალიზი ეფუძნება სისტემურ მიდგომას. საუკეთესო დაგეგმვის გადაწყვეტის ძიებისას დამახასიათებელია ლოგიკური თანმიმდევრობის გამოყენება: მიზნები - მიზნების მიღწევის გზები - რესურსები. სხვადასხვა დაგეგმვის ობიექტების განვითარების მიზნების სისტემა და მათი მიღწევის გზები წარმოადგენს გეგმების დასაბუთების კონკრეტული მოდელებისა და მეთოდების შექმნის საფუძველს. სისტემური ანალიზი იყენებს დაგეგმვისა და აღრიცხვის მონაცემებზე დაფუძნებულ ინდიკატორებს, აგრეთვე, თვისობრივ და ევრისტიკურ საფუძველზე მიღებულ მონაცემებს, რაც დამახასიათებელია სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის.

მიზანშეწონილია, როგორც სისტემის ანალიზის მეთოდი, ასევე ეკონომიკური ანალიზისა და სინთეზის მეთოდი კლასიფიცირდეს ზოგად დაგეგმვის მეთოდებად, რადგან ისინი განსაზღვრავენ დაგეგმვის გადაწყვეტილების დასაბუთების პროცესის ზოგად მეთოდოლოგიურ და ლოგიკურ მიმართულებას და განსაზღვრავენ განხორციელების შემადგენლობას და მექანიზმს. სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები.

მენეჯმენტის სისტემის შემუშავებისას ან მისი გაუმჯობესებისას ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პუნქტია პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის მართვასთან დაკავშირებული ფუნქციების იდენტიფიცირება და მათი ურთიერთობის დამყარება წარმოების მენეჯმენტის ფუნქციებთან.

ბიზნეს სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის მართვის ეფექტურობა შედგება პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ხარისხობრივი შეფასებისგან, ასევე მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულების ეფექტურობის შეფასებისგან.

კონკურენტუნარიანობის მენეჯმენტის ეკონომიკურ კატეგორიად განხილვისას, უნდა აღინიშნოს, რომ ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, ეკონომიკური პროცესების მართვა და, შესაბამისად, მათი განხორციელებისას წარმოქმნილი კონკრეტული. ეკონომიკური ურთიერთობები(ბაზრის კონკურენტული ურთიერთობები). შესაბამისად, კონკურენტუნარიანობის მართვის ობიექტებია კონკურენტული ურთიერთობები, ხოლო სუბიექტები ბიზნეს სტრუქტურების მრავალდონიანი მართვის ორგანოები.

· კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სფეროების გამოვლენა;

· კონკურენტუნარიანობის მართვის დონეების იდენტიფიცირება;

· შემუშავებული სტრატეგიისა და ტაქტიკის ფარგლებში, კონკურენტუნარიანობის მართვის თითოეული სფეროს მიერ შესაბამისი ფუნქციების განხორციელება, შერჩეული კონკურენციის ტიპებისა და მეთოდების საფუძველზე;

· კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის ფორმირება და კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის ფუნქციონირების ორგანიზაციული რეგულაციების შემუშავება.

უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა და მასში არსებული განყოფილებების რაოდენობა, პირველ რიგში, დამოკიდებულია ბიზნეს სტრუქტურების ზომაზე და იურიდიულ ფორმაზე. მაგალითად, თუ მსხვილი საწარმოსთვის მნიშვნელოვანია ფინანსური სამსახურის ფორმირება, დაგეგმვისა და ანალიტიკური, თითოეული მათგანისთვის დავალებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილებით, მაშინ მცირე საწარმოებში (შპს, ინდივიდუალური მეწარმეები) ასეთი „ინფლაცია“. პერსონალი არაპრაქტიკულია. მცირე კომპანიაში ფინანსური, დაგეგმვისა და ანალიტიკური განყოფილებების ფუნქციებს აერთიანებს კომპანიის ხელმძღვანელი და მისი მთავარი ბუღალტერი, იგივე ეხება გაყიდვების განყოფილებებს, კონტრაქტებს, მარკეტინგის და ა.შ. ბოლო დროს კომპანიების ორგანიზაციულ სტრუქტურებში სულ უფრო ხშირად გამოჩნდა გაყიდვების განყოფილებები, რომლებიც ასრულებენ არა მხოლოდ საკუთარ გაყიდვების ფუნქციებს, არამედ ბაზრის კვლევის, მოთხოვნის სტიმულირების, პროდუქტის პოზიციონირების ფუნქციებს, ანუ ისინი ასრულებენ მარკეტინგის განყოფილების დავალებებს. მცირე კომპანიაში ეს ფუნქციები ასევე შეიძლება შეასრულოს ერთმა ან ორმა ადამიანმა

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მიგვაჩნია, რომ ბიზნეს სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობას, პირველ რიგში, განსაზღვრავს მენეჯმენტის დონე, მისი მზადყოფნა ეფექტურად გამოიყენოს პოტენციალი, აიღოს პასუხისმგებლობა სტრატეგიის განხორციელების შედეგებზე, მიიღოს არასტანდარტული გადაწყვეტილებები. შეზღუდული რესურსები და ინფორმაცია, რაც თავის მხრივ განისაზღვრება მართვის ფუნქციების კომპეტენტური განაწილებით სტრუქტურულ დანაყოფებს შორის. ბიზნეს სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემა შეიძლება იყოს ეფექტური, თუ:

· კომპანია აღწევს სტრატეგიულ მიზნებს თავისი კონკურენტული უპირატესობების გამოყენებით;

· იზრდება მომხმარებელთა რაოდენობა;

· იქმნება პირობები პროცესების უწყვეტი გაუმჯობესებისთვის;

· კომპანიის მუშაობის შედეგები უმჯობესდება.

.3 ჩინური კომპანიის მართვის სისტემის როლის თავისებურებები ბაზარზე მისი კონკურენტუნარიანობის თვალსაზრისით

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში ჩინეთის ეკონომიკისა და ინდუსტრიის სწრაფმა ზრდამ მრავალი მკვლევარი აიძულა გაეანალიზებინა ჩინური კომპანიების წარმატების მიზეზები. ბევრი მეცნიერი და პრაქტიკოსი ამართლებს ჩინური მენეჯმენტის სწრაფ განვითარებას ეროვნული კულტურით, რომლის მთავარი ღირებულებებია კლანიზმი, ნეპოტიზმი, ლიდერისადმი ერთგულება და პერსონალისთვის დაკისრებული ამოცანების უპირობო შესრულება. სხვები, თავის მხრივ, ამტკიცებენ, რომ ეს მახასიათებლები დიდწილად აფერხებს მოწინავე მართვის პრაქტიკის განვითარებას ჩინურ ორგანიზაციებში. პერსონალის მართვის მოდელებზე ორგანიზაციული კულტურის გავლენის ფენომენის შესწავლა შედარებით ცოტა ხნის წინ დაიწყო და, პირველ რიგში, უცხოურ ლიტერატურაში.

ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი კონცეფციები აშშ-ში 80-იან წლებში განვითარდა. ბოლო საუკუნე. მისი წარმოშობა და განვითარება დაკავშირებულია საწარმოს მართვის ახალი მიდგომების მოთხოვნასთან. Საკონტროლო სისტემა ადამიანური რესურსებითგარდაუვლად განისაზღვრება ორგანიზაციული კულტურა. საწარმოს მენეჯმენტის მიზნების მიღწევა პერსონალის ღირებულებებზე ზემოქმედების გზით არის ადამიანური რესურსების მენეჯერების ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა. ორგანიზაციული კულტურა არის ღირებულებების მთელი სისტემა, რომელიც მონაწილეობს საწარმოს განვითარებაში. ეს სისტემა გავლენას ახდენს საქმიანობის ნორმებსა და რეჟიმზე, რომლებიც გამოიყენება შიდა კონფლიქტების მოსაგვარებლად და საწარმოს გარე პოლიტიკის განსაზღვრისათვის. ორგანიზაციული კულტურა ხდება კომპანიის განვითარების მამოძრავებელი ძალა მხოლოდ მაშინ, როდესაც ეს იდეები და ღირებულებები გადაიქცევა რეალურ საქმიანობაში. მენეჯმენტის სისტემაში ცვლილებებს თითქმის ყოველთვის თან ახლავს ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებები. ამრიგად, ხარისხის მართვის სისტემის დანერგვისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს კომპანიაში არსებულ ღირებულებებს და თუ ისინი არ ემთხვევა აუცილებელს, საჭიროა ორგანიზაციული კულტურის ცვლილება, რაც უკიდურესად რთულია. როგორც წესი, ორგანიზაციული კულტურის განვითარება პირდაპირ კავშირშია „რბილი“ ფაქტორების სისტემასთან, კერძოდ, ადამიანური რესურსების მართვის სისტემასთან. ამიტომ, ორგანიზაციაში ადამიანების მართვა არის ნებისმიერი ინოვაციისა და ცვლილების საფუძველი. გარდა ამისა, ორგანიზაციული კულტურის შესაქმნელად, ერთი მხრივ, აუცილებელია საწარმოს რეალობის გათვალისწინება, ანუ მისი შერწყმა საწარმოს ფილოსოფიასთან, ღირებულებებთან და სულისკვეთებასთან, ხოლო მეორეს მხრივ. მხრივ, კონკრეტული ქვეყნის ეროვნული კულტურის ღირებულებებზე დაყრდნობით. ამ მხრივ, პირველ რიგში, საინტერესოა ჩინეთის ეროვნული და ორგანიზაციული კულტურის დამოკიდებულების ანალიზი.

ჩინეთის ეროვნული და ორგანიზაციული კულტურა. 1980-იანი წლების დასაწყისში, იაპონური საწარმოების სწრაფ განვითარებასთან ერთად, ხალხმა შეამჩნია, რომ კულტურული განსხვავებები გავლენას ახდენს ორგანიზაციების მენეჯმენტზე და აღმოაჩინეს საზოგადოებრივი კულტურისა და კულტურის დამოკიდებულება. ორგანიზაციული მენეჯმენტიორგანიზაციული კულტურის მეშვეობით. საწარმოს მენეჯერები აერთიანებენ კულტურას, ღირებულებებს, ფსიქოლოგიურ და სხვა ფაქტორებს, რითაც ორგანიზაციას ან საწარმოს აქვს საკუთარი სპეციალური მართვის მოდელი.

ჩინეთი არის სოციალისტური ქვეყანა, რომელშიც არსებობს სოციალისტური საზოგადოებრივი საკუთრება, რაც იძლევა სხვადასხვა ეკონომიკური სტრუქტურების თანაარსებობას, ამიტომ ჩინური საწარმოების ორგანიზაციულ კულტურას აქვს მრავალი პოლიტიკური კომპონენტი, როგორიცაა "დამოუკიდებლობა და თვითდამკვიდრება", "თვითდაჯერება" და ა.შ. ამავდროულად, მთელი დიდი ხნის განმავლობაში, გეგმიური ეკონომიკა დომინირებდა და მთავრობა ერეოდა საწარმოების საქმეებში, ამიტომ კომპანიის ღირებულებებს, ქცევას, გეგმას და დანიშნულებას განსაზღვრავდნენ მთავრობა და ოფიციალური პირები. ერთის მხრივ, საწარმო გადაიქცა პოლიტიკურ და ეკონომიკურ ორგანიზაციად, მეორე მხრივ, დაკარგა მრავალი ქონება, როგორც დამოუკიდებელი ეკონომიკური ერთეული, რომლის ძირითადი მიმართულება იყო მოკლევადიანი მიზნების განხორციელება. იაპონურ საფონდო კორპორაციებთან შედარებით, ჩინური საფონდო კორპორაციები უფრო მეტ აქცენტს აკეთებენ მოკლევადიანი შესრულების შედეგებზე, ვიდრე გრძელვადიან განვითარების მიზნებზე, როგორიცაა ახალი პროდუქტების შემუშავება.

კონფუციანიზმის მორალი და ეთიკა, როგორც ძირითადი ღირებულებები. ჩინური ორგანიზაციული კულტურა ხაზს უსვამს, რომ მორალი არის საქმიანობის საფუძველი, ანუ მორალური და ეთიკური სტანდარტები ყოველთვის იყო ნებისმიერი მართვის სისტემის მთავარი შინაარსი. ზოგადად, საწარმოები ისწრაფვიან ჰარმონიისკენ ადამიანურ ურთიერთობებში, მორალურ მომზადებას, ადამიანებს შორის თანასწორობას, შრომისმოყვარეობას, ეკონომიკას, პატიოსნებას და სხვა ტრადიციულ ჩინურ სათნოებებს. პერსონალის შერჩევისას და შესრულების შედეგების შეფასებისას, თუნდაც გადაწყვეტილების მიღებისას, ეს უფრო ობიექტურია ეკონომიკური ეფექტიშეფასების საფუძვლად არ ითვლება, მაგრამ მთავარ კრიტერიუმად ეთიკური სტანდარტები განიხილება. ამრიგად, შეუძლია თუ არა თანამშრომელს თავისი სამუშაოს შესრულება, არსებითად დამოკიდებულია იმაზე, დაიცავს თუ არა ის ეთიკურ სტანდარტებს. მუშაობის შედეგი კარგად ითვლება მხოლოდ მაშინ, როცა თანამშრომელი დროულად და ეფექტურად ასრულებს მენეჯმენტის მიერ განსაზღვრულ დავალებებს. ამრიგად, ჩინური ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი შინაარსი არსებითად შედგება სამი ნაწილისაგან: პოლიტიკური იდეოლოგია, ეთიკური სტანდარტები, მართვის სისტემა და საწარმოს შიდა ატმოსფერო.

ამავდროულად, ეთიკური სტანდარტები და პოლიტიკური იდეოლოგია ყველაზე მნიშვნელოვანია. ჩინური ორგანიზაციული კულტურის ეს თავისებურებები გეგმიური ეკონომიკის დროს ტრადიციული ეთიკური კულტურისა და ცენტრალიზებული მართვის სისტემის გავლენის უარყოფითი შედეგია.

თუმცა, ჩვენი აზრით, კონფუციანიზმის მორალი და ეთიკა დადებით და მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ჩინური კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის შექმნაში. მას შემდეგ, რაც ჩინეთი შეუერთდა WTO-ს, მთავრობამ და საწარმოებმა უნდა გაითვალისწინონ გლობალური გამოცდილება და მართვის პრაქტიკა. თავისუფალი ბაზრის სისტემის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის, ქონებრივი უფლებებისა და კანონმდებლობის გარდა, საჭიროა მაღალი ზნეობის მქონე და ეთიკური წესების დაცვა. ეს ნიშნავს, რომ როგორც ცალკეულ ორგანიზაციაში, ისე მთლიანად საზოგადოებაში, საბაზრო ეკონომიკა არ განვითარდება მორალისა და კანონისა და წესების პატივისცემის არარსებობის პირობებში. ამრიგად, მიგვაჩნია, რომ ჩინური კომპანიების გრძელვადიან პერსპექტივაში განვითარებისთვის აუცილებელია ორგანიზაციული კულტურის შექმნა, რომელიც დაფუძნებულია კონფუცისეულ პრინციპებზე.

ხაზს უსვამს ოჯახურ ურთიერთობებს და ძალაუფლების მაღალ კონცენტრაციას კლანის მეთაურებს შორის. ტრადიციულ ჩინურ კულტურაში ჭარბობს ოჯახის ან კლანის რეპუტაცია და ინტერესები. კონფუცისეული იდეის „ოჯახი არის საფუძველი“ გავლენით, ჩინელები, ნებაყოფლობით თუ არა, მუშაობენ ზუსტად ამ საწარმოს მართვის სისტემაში; შესაბამისად, ჩინურ საწარმოებში დომინირებს კლანის მართვის სისტემა. მესაკუთრე არის „კეთილისმსურველი“, რადგან ის წყვეტს ყველა საკითხს პერსონალის დაქირავებისა და ანაზღაურების, უფლებამოსილების განაწილების შესახებ. შესაბამისად, პერსონალი უპირობოდ ემორჩილება საწარმოს ხელმძღვანელს და ასრულებს „ბავშვის“ როლს, რომელიც მორჩილებაში და სრულ ლოიალობაშია გამოსახული. გარდა ამისა, საწარმოს „მშობლებს“ (მფლობელებს) მიაჩნიათ, რომ „შვილები“ ​​მათი ცხოვრებისა და ბიზნესის გაგრძელებაა და მხოლოდ მათ აქვთ უფლება გააგრძელონ საწარმოს ფლობა და მართვა.

ჩინური ორგანიზაციული კულტურა ხაზს უსვამს ინტერპერსონალურ ურთიერთობებს. ამრიგად, ჩინური კომპანიების ორგანიზაციული კულტურა ხასიათდება ოთხი პრინციპით, რომლებიც ემყარება ეროვნულ კულტურას: პოლიტიკა, კონფუცის მორალი და ღირებულებები, ოჯახური ურთიერთობები და ინტერპერსონალური მახასიათებლები.

ჩინური კომპანიების მენეჯმენტის სისტემის და ორგანიზაციული კულტურის გაანალიზებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ "გუანქსის" ("გუანქსი") ფენომენის არსებობის ფაქტი, ეს სიტყვა შეიძლება ითარგმნოს როგორც "კავშირები, ურთიერთობები", თუმცა. , მის უკან ბევრად მეტი იმალება, აგებულია რთული ურთიერთობების მთელი სისტემა, რომელიც შენარჩუნებულია წლების განმავლობაში, ხშირად არა პირველ თაობაში. გუანქსის არსებობა ან არარსებობა განსაზღვრავს არა მხოლოდ პირად ურთიერთობებს, არამედ შეიძლება სერიოზულად იმოქმედოს გადაწყვეტილების მიღებაზე.

ამგვარად, გუანქსიმ ხშირად შეიძლება გადაწონოს ლოგიკისა და რაციონალურობის არგუმენტები. კონფლიქტის მართვა განსაკუთრებით აქტუალური ხდება კულტურათაშორისი კომუნიკაციის კონტექსტში. კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციისა და გასათანაბრებლად აუცილებელია ორი ერის კულტურული განსხვავებების გათვალისწინება, რაც შეიძლება გამოჩნდეს ერთობლივი მუშაობის პროცესში. მაგალითად, ჩინელები თვლიან, რომ რუსებს ახასიათებთ გადაჭარბებული პირდაპირობა, ესაზღვრება უხეშობა. მაშინ როცა რუსები აღნიშნავენ ჩინელების გარკვეულ შენელებას და მოქნილობის ნაკლებობას გადაწყვეტილების მიღებისას და სწრაფად ცვალებად პირობებში.

ინდივიდთან მიმართებაში აღმოსავლური ტრადიციული კულტურა ორიენტირებულია ოჯახზე და საზოგადოებაზე, ხაზს უსვამს ავტორიტეტისადმი მორჩილებასა და მორჩილებას, თავშეკავებას და ჰარმონიის მიღწევას. კ. კამერონისა და რ. ქუინის კლასიფიკაციაში, ამ ტიპის ორგანიზაციულ კულტურას უწოდებენ კლანს, რადგან კომპანიის შესაბამისი ფორმა ასახავს ოჯახის ფუნქციონირების ყველა ძირითად მახასიათებელს.

კონფლიქტის მართვა განსაკუთრებით აქტუალური ხდება კულტურათაშორისი კომუნიკაციის კონტექსტში. კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციისა და გასათანაბრებლად აუცილებელია ორი ერის კულტურული განსხვავებების გათვალისწინება, რაც შეიძლება გამოჩნდეს ერთობლივი მუშაობის პროცესში. მაგალითად, ჩინელები თვლიან, რომ რუსებს ახასიათებთ გადაჭარბებული პირდაპირობა, ესაზღვრება უხეშობა. მაშინ როცა რუსები აღნიშნავენ ჩინელების გარკვეულ შენელებას და მოქნილობის ნაკლებობას გადაწყვეტილების მიღებისას და სწრაფად ცვალებად პირობებში.

იმ სიტუაციაში, როდესაც გუნდი შედგება სხვადასხვა კულტურის მიკუთვნებული თანამშრომლებისგან, აუცილებლად წარმოიქმნება განხეთქილებისა და ინტეგრაციის არარსებობის პრობლემები, რაც, თავის მხრივ, იწვევს ორგანიზაციის ეფექტურობის დაქვეითებას.

საერთო ჯამში, ჩინური ორგანიზაციული კულტურის განვითარება ადრეულ ეტაპზეა. კომპანიის საქმიანობაში დომინირებს სუბიექტური მსჯელობები და კომპანიის მენეჯმენტის აზრი. ინტერპერსონალური ურთიერთობები მნიშვნელოვან როლს თამაშობს კომპანიის მენეჯმენტში დიდი როლივიდრე წესები, პროცედურები და ნორმები. გუანქსი ღრმად არის ფესვგადგმული ჩინეთში მას შემდეგ, რაც კონფუციანიზმი 2000 წლის წინ დააკოდირებდა სოციალურ ნორმებს. გუანქსი სხვა ნორმებთან ერთად ინარჩუნებს ჩინელების იერარქიულ და სოციალურ სტრუქტურას. გარდა ამისა, ჩინური საწარმოების სპეციფიკური ორგანიზაციული კულტურა ხშირად დამოკიდებულია საწარმოს ხელმძღვანელის პიროვნებაზე.

ჩინურ საწარმოებში ორგანიზაციულ კულტურასა და საწარმოს მენეჯმენტს შორის კავშირი არსებობს. ზოგიერთი მეწარმე თვლის, რომ ორგანიზაციული კულტურა მხოლოდ საწარმოს სულის შექმნაა, ანუ ორგანიზაციულ კულტურას არაფერი აქვს საერთო საწარმოს მენეჯმენტთან, ეს არის ორგანიზაციული კულტურის ცალმხრივი გაგება. ორგანიზაციული კულტურა წარმოადგენს მიდგომას ან გზას მენეჯმენტის მიზნების მისაღწევად. სულიერი ფაქტორი, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია და სასარგებლოა გუნდის ერთიანობის, წარმოების ეფექტურობისა და საწარმოს განვითარებისთვის, მაგრამ ის უნდა იყოს შერწყმული მენეჯმენტთან და წახალისების სისტემასთან და საწარმოს სტრატეგიასთან. ორგანიზაციული კულტურა და საწარმოს ღირებულება მოქმედებს მენეჯმენტის ყველა დონეზე და შეესაბამება საწარმოს გარემოში ცვლილებებს, ამიტომ ისინი არ უნდა იყოს გამიჯნული საწარმოს მენეჯმენტისგან.

ჩინურ კომპანიებში დიდ როლს თამაშობენ არაკვალიფიციური მეწარმეები. IN თანამედროვე სამყარომართლაც არის კონკურენცია ქვეყნებს შორის ბიზნესის, ეკონომიკისა და მეწარმეობის სფეროში. თითოეული ქვეყნის ეკონომიკური განვითარების ისტორია ადასტურებს, რომ მეწარმეები და ბიზნესები წარმოადგენენ სახელმწიფოს ეკონომიკის განვითარების საყრდენს. დიდი ხნის განმავლობაში, ჩინეთის სახელმწიფო საწარმოების ხელმძღვანელებს მთავრობა ნიშნავდა. ახლაც, პერსონალის შერჩევისას დიდი ყურადღება ეთმობა ოჯახურ კავშირებს და ხანდაზმულობას, ხშირად უგულებელყოფენ პროფესიას და კვალიფიკაციას, რის შედეგადაც ბევრ მენეჯერს აქვს დაბალი კვალიფიკაცია, არ აქვს ინიციატივა, განუვითარებელი პასუხისმგებლობის გრძნობა, მონდომება და კონკურენციის სული. . საწარმოს მენეჯმენტი აღიქმება მხოლოდ, როგორც პოპულარიზაციისა და განვითარების პლაცდარმი, რაც აფერხებს სამეწარმეო განათლებას და, შესაბამისად, ბიზნესის განვითარებას.

ორგანიზაციული კულტურის გავლენა პერსონალის მართვის მოდელებზე

ამრიგად, ორგანიზაციული კულტურის გავლენა პერსონალის მენეჯმენტზე და კომპანიის კონკურენტუნარიანობაზე ვლინდება შემდეგ სფეროებში:

ორგანიზაციული კულტურის თეორიით შექმნილი მენეჯმენტის იდეოლოგია „ადამიანი არის საფუძველი“, არა მხოლოდ ავსებს პერსონალის მენეჯმენტის კულტურულ შინაარსს, არამედ, რაც მთავარია, მოქმედებს როგორც ორგანიზაციაში ადამიანის მენეჯმენტის კონცეფციის თეორიული საფუძველი.

ორგანიზაციისადმი პერსონალის ლოიალობის გაზრდა პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ამოცანაა. ლოიალობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ მატერიალურ სარგებელზე, არამედ ორგანიზაციის კულტურაზეც. ხელფასი და ანაზღაურება არის პერსონალის სიცოცხლის მატერიალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საფუძველი. ორგანიზაციის მიზნები, მენეჯმენტის სისტემა, კორპორატიული სულისკვეთება, იმიჯი და სხვა კულტურული ფაქტორები იძლევა ორგანიზაციისადმი პერსონალის ლოიალობის საფუძველს. ისინი აკმაყოფილებენ თვითრეალიზებას, თვითგანვითარებას, პატივისცემას და პერსონალის სხვა სულიერ მოთხოვნილებებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციისადმი ლოიალობა განისაზღვრება შიდა საერთო ღირებულებებითა და ორგანიზაციული კულტურით.

პერსონალი სტრატეგიული რესურსია. საწარმოს პერსონალი ითვლება კომპანიის წარმოების ეფექტურობისა და კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მთავარ წყაროდ. რამდენადაც იცვლება შეხედულებები საწარმოს სტრატეგიულ რესურსებზე, ანუ აქცენტი იცვლება ინდუსტრიული საზოგადოების ფინანსური კაპიტალიდან ინფორმაციული საზოგადოების ადამიანურ კაპიტალზე, რეორგანიზაციის ძირითადი ამოცანები მდგომარეობს იმაში, რომ საჭიროა პერსონალი განიხილებოდეს როგორც მამოძრავებელი. ძალა კომპანიის განვითარებისთვის.

ტრადიციული მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ კაპიტალი ასრულებს დამაკავშირებელ როლს მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობაში. ეს ასტიმულირებს წარმოების ეფექტურობის ზრდას. თუმცა, დიდი ხნის განმავლობაში, მუშებს იყენებდნენ როგორც "მანქანებს", ანუ პერსონალის მენეჯმენტში მთავარი აქცენტი კეთდებოდა პერსონალის კონტროლის ფუნქციაზე.

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფციის ფარგლებში, ორგანიზაციაში არსებული ყველა ურთიერთობა ადამიანური ურთიერთობები, რადგან ნებისმიერი ორგანიზაცია არის ის ადამიანები, რომლებიც მუშაობენ მასში. ორგანიზაციული კულტურა ქმნის სისტემას, რომელიც წაახალისებს პერსონალს საკუთარი პოტენციალის, ცოდნისა და უნარების დემონსტრირებაში. ის წაახალისებს პერსონალს, იმუშაონ საერთო ღირებულებების კონტექსტში. პერსონალის მენეჯმენტის ძირითადი მიზნებია საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების ხელშეწყობა და მისი ორგანიზაციული კულტურის განვითარება.

თავი 2. შვილობილი კომპანიის China State Construction მართვის სისტემისა და კონკურენტუნარიანობის ანალიზი რუსეთის სამშენებლო ბაზარზე

2.1 ჩინეთის სახელმწიფო მშენებლობის, როგორც კვლევის ობიექტის მახასიათებლები

China State Construction არის დიდი ჩინური კომპანია, რომელიც სპეციალიზირებულია სატრანსპორტო ინფრასტრუქტურის მშენებლობაში. კომპანია დაარსდა 2005 წელს. მას აქვს შვილობილი კომპანია რუსეთში, რომელიც შემდგომში კვლევის ობიექტია.

„China State Construction“ ჩამოყალიბდა საწარმოს ზოგადი სამშენებლო საქმიანობის მთელი ციკლის განსახორციელებლად, რომელიც სპეციალიზირებულია საცხოვრებელი კორპუსების მშენებლობასა და სტრუქტურულ პროექტირებაში.

China State Construction ახორციელებს აგურის მშენებლობას ქვიშა-ცაცხვის აგურის გამოყენების გარეშე. დაკავებულია 9 და 12 სართულიანი საცხოვრებელი კორპუსების მშენებლობით, სპეციალიზირებულია ძირითადად ერთ, ორ, სამოთახიანი, ნაკლებად ხშირად ოთხოთახიანი ბინების მშენებლობაში ინდივიდუალური განლაგებით.

სახლები ჩაშენებული აპარტამენტებით შექმნილია China State Construction-ის მიერ შექმნილი არქიტექტორებისა და დიზაინერების ჯგუფის მიერ, რომლებიც განსხვავდება სხვა სახლებისგან მათი არქიტექტურული და დაგეგმარების გადაწყვეტილებებით.

ჩინეთის სახელმწიფო სამშენებლო ბინები აშენებულია ისეთი სამომხმარებლო თვისებების გათვალისწინებით, როგორიცაა:

სამზარეულოს ფართობი 12 მ2-დან და 15 მ2-ზე მეტი;

აბაზანის ფართობი 3,5-დან 6,33 მ2-მდე;

ლოჯიის შემინვა;

ხელახალი განვითარების შესაძლებლობა;

სანტექნიკის მოწყობილობების დაყენების შესაძლებლობა;

განათების სისტემის კონტროლის უნარი;

ფანჯრის კონსტრუქციების შებოჭილობა და ხმის იზოლაცია;

განვითარების თანამედროვე გარეგნობა და გარეგნობა;

მანქანების ადგილზე პარკირების არსებობა;

ლიფტების ხელმისაწვდომობა;

სოციალური ინფრასტრუქტურის ობიექტების განთავსება საცხოვრებელ კორპუსებში.

ბინები ქირავდება დასრულების გარეშე, რაც ამცირებს წარმოების ხარჯებს და შესაბამისად, ღირებულება უფრო მისაღები ხდება მყიდველისთვის, ვინაიდან ყიდვისას ის ხელმძღვანელობს თვითღირებულებით.

კომპანიას აქვს კარგი ბაზა მშენებლობასთან დაკავშირებული ყველა საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად. „China State Construction“-ს აქვს: კორპუსი კომპანიის ოფისისთვის; პლასტმასის სახელოსნო, რომელიც აწარმოებს პლასტმასის ფანჯრებს და კარებს; სადურგლო მაღაზია; ლითონის კონსტრუქციების სახელოსნო, სადაც სრულდება ყველა შედუღების სამუშაო; რკინაბეტონის ნაწარმის სახელოსნო; რკინიგზის ჩიხი.

ამ საწარმოში პერსონალის მართვის მიზანია კომპეტენტური და დაინტერესებული თანამშრომლების შერჩევა, მათი შენარჩუნების უნარი და მათი პროფესიული მომზადების გაუმჯობესება. ადამიანური რესურსების მართვა არის ფართო კონცეფცია, რომელიც მოიცავს შემდეგ კომპონენტებს:

თანამშრომლისადმი მიდგომა, როგორც საწარმოს მიზნების მიღწევის მთავარი ფაქტორი;

დასაქმებულის, როგორც შემოსავლის წყაროდ და ინვესტიციად მოპყრობა;

საწარმოს ადამიანური რესურსების საჭიროებების ანალიზი;

გარე გარემოში შრომითი რესურსების მდგომარეობის ანალიზი;

საწარმოს შრომითი რესურსების ფორმირება.

საბაზრო ურთიერთობებში პერსონალის საჭიროება განისაზღვრება წარმოებული პროდუქციის, შესრულებული სამუშაოსა და გაწეული მომსახურების მოთხოვნის ოდენობით. შრომის რესურსებზე მოთხოვნა ბაზრის პირობებში გამომდინარეობს მზა საქონელსა და მომსახურებაზე, რომელიც შესრულებულია ამ ადამიანური რესურსების გამოყენებით. წარმოებაზე მოთხოვნის წლიური მოცულობები უნდა გახდეს საწარმოს ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა საჭიროების გაანგარიშების საფუძველი.

საწარმოს პერსონალი არის გარკვეული კატეგორიის და პროფესიის მუშაკთა ერთობლიობა, რომლებიც ეწევიან ერთ საწარმოო საქმიანობას, რომელიც მიზნად ისახავს მოგების ან შემოსავლის გამომუშავებას და მათი მატერიალური საჭიროებების დაკმაყოფილებას. საბაზრო პირობებში მაღაზიის თანამშრომელთა აუცილებელი პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობა ყალიბდება შრომის ბაზარზე და წარმოებაში არსებული მიწოდებისა და მოთხოვნის კანონების გათვალისწინებით. ბინებზე ბაზრის მოთხოვნის სიდიდე ემსახურება მათი განხორციელებისთვის საჭირო შესაბამისი კატეგორიის მუშაკების დაგეგმვის საფუძველს.

China State Construction-ში არის მუშათა კატეგორიები: სამრეწველო- წარმოების პერსონალიდა არასამრეწველო პერსონალი. სამრეწველო წარმოების პერსონალი მოიცავს მუშებს, ინჟინრებს და თანამშრომლებს. ასევე არსებობს ამ კატეგორიის მუშაკთა დაყოფა ადმინისტრაციულ, მენეჯერულ და საწარმოო პერსონალად. არასამრეწველო პერსონალი მოიცავს მუშებს, რომლებიც დასაქმებულნი არიან ტრანსპორტის, საბინაო და კომუნალურ მომსახურებაში, სოციალურ უზრუნველყოფას და სხვა არასაწარმოო განყოფილებებში.

ცხრილი 2.1 ფინანსური შედეგების ანალიზი.

ინდიკატორების სახელწოდება			დამოკიდებულება
			აბსოლუტური
წმინდა შემოსავალი, მილიონი რუბლი.
სრული ღირებულებამომსახურების გაწევა
ძირითადი აქტივობების შედეგი
მისაღები პროცენტი
გადასახდელი პროცენტი
საოპერაციო შემოსავალი
Საოპერაციო ხარჯები
არაოპერაციული შემოსავალი
არაოპერაციული ხარჯები
მოგება (ზარალი) გადასახადამდე
Გადავადებული საგადასახადო აქტივები
გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებები
საშემოსავლო გადასახადი და სხვა მსგავსი გადახდები
საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი).
მუდმივი საგადასახადო ვალდებულება

გუნდში ეთიკური ურთიერთობების ნორმებისა და პრინციპების ჩამოყალიბება, ბიზნეს ეთიკის კოდექსის შემუშავება;

ორგანიზაციაში დასაქმების პოლიტიკა, მათ შორის შრომის ბაზრის ანალიზი, პერსონალის აყვანისა და გამოყენების სისტემა, სამუშაო და დასვენების გრაფიკის დადგენა;

პერსონალის კარიერული ხელმძღვანელობა და ადაპტაცია;

გაზრდის ღონისძიებებს ადამიანური რესურსებისდა მისი უკეთესი გამოყენება;

პერსონალის მოთხოვნების პროგნოზირებისა და დაგეგმვის მეთოდების გაუმჯობესება თანამშრომლებისა და სამუშაო ადგილების ახალი მოთხოვნების შესწავლის საფუძველზე;

პერსონალისთვის ახალი პროფესიული კვალიფიკაციის მოთხოვნების შემუშავება სამუშაო ადგილზე შესრულებული სამუშაოს სისტემატური ანალიზისა და დიზაინის საფუძველზე;

პერსონალის შერჩევის, ბიზნესის შეფასების და სერტიფიცირების ახალი მეთოდები და ფორმები;

China State Construction-ის რუსული შვილობილი კომპანია არ არის მსხვილი საწარმო, რომელიც კონცენტრირებს ძალისხმევას ადგილობრივი ბაზრის საჭიროებებზე. ამ საწარმოებს აქვთ მთელი რიგი სპეციფიკური მახასიათებლები:

მცირე ზომის და დაკავშირებული კლიენტების შეზღუდულ რაოდენობასთან;

აქვს ჰეტეროგენული სახეობებისაქონელი და მომსახურება, რომელიც ვერ დაკმაყოფილდება მაღალეფექტური მასობრივი წარმოებით;

მრავალრიცხოვანი, ვინაიდან ადგილობრივი საჭიროებები არსებობს ეროვნული ეკონომიკის ყველა სექტორში;

ცვალებადია, ვინაიდან მასობრივი მოთხოვნილებებით მოთხოვნილების რყევები საშუალოდ ითვლება.

.2 China State Construction-ის მართვის სისტემის მახასიათებლები

უმაღლეს დონეზე წარმოდგენილია კომპანიის ერთპიროვნული ხელმძღვანელი - გენერალური დირექტორი, რომელიც საწარმოს მართვის გარდა, უზრუნველყოფს კომუნიკაციას უმაღლეს ორგანიზაციებთან და აგვარებს სხვა საკითხებს, რომლებიც შედიან უმაღლესი მენეჯმენტის კომპეტენციაში.

წარმოების მენეჯერი პასუხისმგებელია საწარმოში წარმოების პროცესზე. ის მონაწილეობს საწარმოს საერთო დაგეგმარებაში, აწვდის ინფორმაციას წარმოების საკითხებზე კომპანიის ყველა დონეზე.

ფინანსური დირექტორი ახორციელებს ფინანსური გეგმასაწარმოში ორგანიზებას უწევს ფინანსური ნაკადების მოძრაობას, მართავს ფინანსურ განყოფილებას.

კომერციული დირექტორი ხელმძღვანელობს ყველას კომერციული საქმიანობაფირმები, აკონტროლებს მენეჯერების საქმიანობას, აწყობს მარკეტინგისა და გაყიდვების აქტივობებს, ეხება ბაზრის აღწერას და სეგმენტაციას, მომხმარებელთა მოთხოვნებისა და საჭიროებების კვლევას, შუამავლების შერჩევას, საქონლისა და მომსახურების რეკლამას და პოპულარიზაციას.

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი მართავს პერსონალის მუშაობასაწარმოში. ის პასუხისმგებელია პროგრამის დაგეგმვასა და განხორციელებაზე ამ ტერიტორიაზე საკადრო პოლიტიკაორგანიზაციის თანამშრომელთა სტატუსის შესაცვლელად დაკომპლექტება, ტესტირება, შეფასება, დანიშვნა, დაწინაურება, გადაყვანა და რეკომენდაციები, ასევე თანამშრომლებისთვის საჭირო ინფორმაციის მიწოდების სისტემა.

წარმოების მენეჯერი პასუხისმგებელია წარმოების პროცესის ორგანიზებაზე.

თანამედროვე ბიზნეს გარემოში მუდმივი და პროგნოზირებადი არაფერია. რთულია ბაზრის ზრდის, მომხმარებელთა მოთხოვნის, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის, ტექნოლოგიური ცვლილებების სიჩქარისა და სიღრმის და კონკურენტული ძალების შეცვლა. დღეს კომპანიებმა სწრაფად უნდა იმოქმედონ. გლობალურ ბაზარზე კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა მოითხოვს ინოვაციებს პროდუქტებსა და სერვისებში; საწარმოში მართვისა და ოპერატიული პროცესების ინოვაცია; ზოგადად ცვლილებებთან დაკავშირებული სიახლეები ორგანიზაციული სტრუქტურაფირმები; ინოვაციები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მუშაკების ფსიქოლოგიასა და საქმიანობაზე.

ორგანიზაციის ნებისმიერ ნაწილში მუდმივი ცვლილებები გავლენას ახდენს მთელ სოციალურ ორგანიზმზე. დღეს ბიზნესის ერთ-ერთი მთავარი რესურსი ცოდნაა და ყველაფერი „რეალურ დროში“ ხდება, მოუქნელი ვერტიკალური სტრუქტურების გადარჩენის შანსები ქრება. კომპანიების ჰარმონიული ინტეგრაცია ბიზნეს გარემოში სტრატეგიული ალიანსების გამოყენებით, მათ შორის კონკურენტებთან, კომპანიათაშორისი და შიდაკომპანიის ქსელების ფორმირებების განვითარება და ვირტუალური საწარმოების ფორმირება ყოველდღიურ ცხოვრებად იქცა.

გაიზარდა ავტონომიური ურთიერთქმედების გუნდების როლი კომპანიაში, რომლებიც უშუალო კავშირში არიან კლიენტთან. მარკეტინგის მენეჯმენტის იდეების გავლენით მფლობელები მიდიან დასკვნამდე, რომ ასეთი ჯგუფები უნდა გამოირჩეოდნენ შემოქმედებითი ინიციატივით, პასუხისმგებლობით და თვითორგანიზებით. ცხადია, ასეთი სტრუქტურები მოითხოვს ლიდერობის სპეციალურ სტილს, რომელიც გულისხმობს ფორმალური ლიდერის ფუნქციების და პასუხისმგებლობის დაყოფას გუნდის წევრებს შორის და მოითხოვს ლიდერს უარი თქვას კონტროლის ფუნქციებზე, ჯგუფთან ერთად პასუხისმგებლობის გაზიარების სანაცვლოდ. პროცესი.

დღევანდელი ბიზნესის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია თვითნასწავლი ორგანიზაციების გაჩენა. თანამედროვე ბიზნესი მოითხოვს მენეჯერებს, რომ შეეძლოთ ორგანიზაცია დაინახონ, როგორც დინამიური, ჰოლისტიკური ერთეული, რომელიც შედგება კონკრეტული თვისებების მქონე ქვესისტემებისგან. მენეჯმენტის იერარქია იცვლება გუნდური მუშაობით, რაც სხვადასხვა სამუშაო პასუხისმგებლობის მქონე თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს სწრაფად გაცვალონ ინფორმაცია, მხარი დაუჭირონ ერთმანეთს და გააუმჯობესონ საკუთარი თავი.

თუმცა, ასეთი (დღევანდელი ბიზნესისთვის ეფექტური) ორგანიზაციული ცვლილებები შესაძლებელია, თუ მენეჯერები დაიწყებენ ხელმძღვანელობას დინამიურ სისტემაში მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპებით. Ესენი მოიცავს:

კომპეტენტური ლიდერების არსებობა, რომლებიც იწყებენ წარმატებულ ორგანიზაციულ ცვლილებებს;

დაინტერესებული მხარეების (აქციონერები, პერსონალი, კლიენტები, საზოგადოება) ინტერესებს შორის ბალანსის უზრუნველყოფა;

ორგანიზაციული ცოდნის სისტემის მართვა;

ძირითადი სფეროების იდენტიფიცირება, სადაც ცვლილებებს შეიძლება ჰქონდეს მულტიპლიკატორული ეფექტი მთელი ორგანიზაციისთვის

ტრანსფორმაციის პროგრამის დინამიური კორექტირება უკუკავშირის მართვის სისტემის საფუძველზე (მიზნების კორექტირება, მართვის სტრუქტურა, პერსონალი).

მენეჯმენტის ეს სისტემა აკმაყოფილებს ინოვაციებზე ორიენტირებული საწარმოს მოთხოვნილებებს და წარმოადგენს პროგრამულ-მიზნობრივი და დანაყოფი-პროდუქტის სტრუქტურების სინთეზს. განსაკუთრებული მახასიათებელია მენეჯმენტის დონეზე სამეცნიერო-ტექნიკური საბჭოს შექმნა, რომელიც უზრუნველყოფს მიმდინარე მოვლენების დამოუკიდებელ შემოწმებას.

ფუნქციური მართვის ორგანოების გარდა, რომლებიც ასრულებენ ზოგად კორპორატიულ ფუნქციებს (ფინანსები, ბუღალტერია, უსაფრთხოება და ა. სერიულ წარმოებაში.

პირველ ეტაპზე ინოვაციური განვითარების ჯგუფი გეგმავს და შეიმუშავებს ახალი მიმართულების განხორციელებას, მისი კომერციული ეფექტურობის გათვალისწინებით, ბაზარზე შესაძლო შესვლით. მეორე ეტაპზე, მოქმედი ბიზნეს ჯგუფი უშუალოდ არის ჩართული ახალი განვითარების შემუშავებასა და მასობრივი წარმოების განხორციელებაში.

მთავარი ამოცანაა, თავიდან ავიცილოთ რესურსების და ფუნქციების დუბლირება ორ ჯგუფში და, შესაბამისად, განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა საინფორმაციო სივრცის განვითარებას, რომელიც იძლევა მაღალი დონის კომუნიკაციის საშუალებას. სხვადასხვა ჯგუფებითანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით პერსონალი.

2.3 China State Construction-ის არსებული მართვის სისტემის გავლენა კონკურენტუნარიანობაზე

მთლიანობაში საწარმოში მდგომარეობა ხელსაყრელი რჩება, რაც, თუმცა, არ მიუთითებს მის განვითარებაში სერიოზული პრობლემების არარსებობაზე, მაგრამ შესაძლებელს ხდის ვიმსჯელოთ მათი გადაჭრის პოტენციალის არსებობაზე.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გზების დასადგენად ჩავატარებთ SWOT ანალიზს და განვსაზღვრავთ საწარმოს ძლიერ მხარეებსა და შესაძლებლობებს (ცხრილი 2.2).

ორგანიზაციის შიდა გარემოს გაანალიზების შემდეგ, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოს აქვს დაბალი კონკურენტუნარიანობა კონკურენტებთან შედარებით, რასაც მოწმობს გაყიდვების ვარდნა, რაც იწვევს ფინანსური სტაბილურობისა და გადახდისუნარიანობის შემცირებას, თანამშრომლების დატოვება საწარმოს დაბალი მოტივაციის გამო და. ანაზღაურება, ძირითადი საშუალებების ცვეთა, არასაკმარისი ასაწყობი სივრცე, ასევე მაღალი წარმოების ხარჯები.

შემდეგი ჩვენ განვსაზღვრავთ ბაზრის შესაძლებლობებიდა საფრთხეები საწარმოსთვის. გარე გარემო ფაქტორების ანალიზი საწარმოს საქმიანობის ანალიზის განუყოფელი ნაწილია, რაც შესაძლებელს ხდის ეკონომიკური საქმიანობის დროს წარმოქმნილი შესაძლებლობებისა და საფრთხეების იდენტიფიცირებას (ცხრილი 2.3).

ცხრილი 2.2.

შეფასების ვარიანტები	შიდა გარემო
	ძლიერი მხარეები	სუსტი მხარეები
1. საწარმოო საქმიანობა	ხარისხის გარანტია,	აღჭურვილობის ცვეთა მაღალი ხარისხით, წარმოების ხარჯები უფრო მაღალია, ვიდრე კონკურენტების
2. მარკეტინგი	მომსახურების ფართო სპექტრი (ხარისხის გარანტია),	სუსტი საკომუნიკაციო პოლიტიკა; არადამაკმაყოფილებელი ორგანიზაცია მარკეტინგული საქმიანობა
3. საწარმოს მართვა	სისტემატიზებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, უფლებამოსილების მკაფიო განაწილება, ორგანიზაციის მართვის დემოკრატიული სტილი;	რიგითი თანამშრომლების დაბალი ინტერესი საწარმოს განვითარებაში
4. ფინანსები	სახელმწიფო დახმარება, ფინანსური პოლიტიკის ხელმისაწვდომობა და მისი შინაარსი	გადახდისუუნარობა, თავისუფალი საბრუნავი კაპიტალის ნაკლებობა
5. პერსონალი	დროული ხელფასის გადახდა, პერსონალის სოციალური დაცვა, განათლება, შრომითი უნარები, დაქირავება	ცუდი კარიერული ზრდა, დაბალი პერსონალის მოტივაცია, პერსონალის ბრუნვა
6. მიწოდება	პროვაიდერებთან მუშაობა;	შენახვის მაღალი ხარჯები, ცუდი სადისტრიბუციო ქსელი
7. კლიენტებთან ურთიერთობის ბუნება	შეკვეთის დამუშავება, მომსახურება (ხარისხიანი მომსახურება), მომსახურების მოკლე დრო, გადახდის მოსახერხებელი ფორმა (კრედიტი, განვადება)	მომხმარებელთა მოთხოვნების გაზრდა პროდუქტის ხარისხსა და მომსახურებაზე
8. ინოვაციური საქმიანობა	ინტელექტუალური პოტენციალი, წარმოების ტექნოლოგიური მომზადება, საპილოტე წარმოება და ტესტირება, კვლევა და განვითარება ინოვაციების სფეროში	დიდი დროის შუალედი ახალი ტექნოლოგიების შექმნას, განვითარებასა და დანერგვას შორის

ცხრილი 2.3

შეფასების ვარიანტები	გარე გარემო
	შესაძლებლობები
	გაყიდვების ზრდა; ახალი კლიენტების გაჩენა	მომხმარებლის პრეფერენციების შეცვლა
2. კონკურსი	სამრეწველო თანამშრომლობა	კონკურენტების მიერ ბაზარზე პოზიციის გაძლიერება
	მასალების ფასების შემცირება, გაყიდვების გაზრდა, ახალი მომხმარებლების გამოჩენა	პროდუქციაზე და მომსახურებაზე ფასების ზრდა
4. პოლიტიკური ფაქტორები	სახელმწიფო ინტერესი მრეწველობის აღდგენისა და განვითარების მიმართ
5. ეკონომიკური ძალები	პროდუქციაზე მოთხოვნა იზრდება ეკონომიკური მოდერნიზაციის გამო	მზარდი ინფლაცია
6. სამეცნიერო და ტექნიკური ფაქტორები	წარმოების ტექნოლოგიის გაუმჯობესება, თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენება და მაღალეფექტური აღჭურვილობა	კონკურენტების მიერ ახალი ტექნოლოგიების გამოყენება

მაკროგარემო ასევე გავლენას ახდენს საწარმოს საქმიანობაზე გარე გარემოდან. მაკროგარემოდან ძირითად გავლენას ახდენს პოლიტიკური, ეკონომიკური, ბუნებრივი, სამეცნიერო, ტექნიკური, სამართლებრივი და სხვა ფაქტორები.

საკონტრაქტო ბაზარზე ამჟამად 3853 სამშენებლო ორგანიზაცია ოპერირებს სხვადასხვა ფორმებიქონება. 2013 წელს (2012) სამშენებლო სამუშაოები დასრულდა 170,433.0 მილიონი რუბლის ოდენობით. (154311, 1) მილიონი რუბლი. ექსპლუატაციაში შევიდა მხოლოდ 2013 წელს. (2012) 1321,8 ათასი მ2 (1373,8 ათასი მ2) საცხოვრებელი ფართი, რამაც შესაძლებელი გახადა ოჯახების საცხოვრებელი პირობების გაუმჯობესება. 2012 წელს აშენდა 19 353 ბინა, 2013 წელს 18 548 ბინა.

"China State Construction"-ის წილი სამშენებლო ინდუსტრიაში 2013 წელს (2012) შეადგენდა 0.65% (0.49%) დასრულებული მოცულობების მიხედვით. სამშენებლო სამუშაოები, ხოლო 2013 წელს (2012) ექსპლუატაციაში შესული საცხოვრებლის ათასი მ2 - 0.04% (0.046%), ხოლო 2012 წელს აშენებული ბინების რაოდენობის მიხედვით იქნება - 0.67%, რაც კონკურენტუნარიანობის ანალიზის საფუძველს წარმოადგენს. მდგომარეობა მშენებარე საბინაო ბაზარზე.

თუმცა, ბოლო პერიოდში, ეკონომიკური კრიზისის გამო, ბაზრის მდგომარეობა მკვეთრად გაუარესდა. 2013 წლის შედეგებიდან გამომდინარე, ჯერ არ არის კლება, მაგრამ უკვე შეინიშნება გაყიდვების ზრდის ტემპების შემცირების ტენდენცია 2013 წლის ბოლოს და 2012 წლის დასაწყისში, მაგრამ მას შემდეგ, რაც დისერტაცია შემუშავდა და განხორციელდა 2013 წელს, მაშინ ამ მომენტშიამ დროისთვის კრიზისის შედეგები სრულად ვერ იგრძნობა.

საწარმოებს შორის მზარდი კონკურენციის პირობებში მძაფრდება მზა პროდუქციის მარკეტინგის პრობლემა და, შესაბამისად, უპირველესი ამოცანაა მომხმარებელთა ეფექტური მოთხოვნის იდენტიფიცირება, ტრადიციული გაფართოება და ახალი ბაზრების ძიება, წარმოების დაფინანსების ახალი ფორმების შემუშავება და დანერგვა.

ბიზნეს სტრატეგიის შემუშავებისა და ბიზნეს გადაწყვეტილებების მიღებისას სამშენებლო ორგანიზაციამ უნდა გაითვალისწინოს მომხმარებლის ინტერესები. ამავდროულად, მნიშვნელოვანი ხდება შემდეგი კითხვები: როგორ იცვლება სამშენებლო პროდუქციის ფასი, როდესაც იცვლება სამომხმარებლო თვისებები რეგიონისა და კონკრეტული უბნის მიხედვით, რამდენის გადახდა სურს მომხმარებელს ამაში. სამომხმარებლო თვისებებიპროდუქციის შეძენისას და ა.შ. პროდუქტის სტრატეგიის შემუშავებისას სამშენებლო ორგანიზაცია გამოდის შერჩეული პროდუქტის შესაბამის ბაზარზე წარმოებისა და გაყიდვის შესაძლებლობიდან.

ნებისმიერი პროდუქტის ბაზრის სეგმენტაცია არის ყველა პოტენციური მომხმარებლის დაყოფა ჯგუფებად, რომელთაგან თითოეული შეიცავს სპეციალურ მოთხოვნებს ამ პროდუქტის მიმართ, რომლებიც განსხვავდება სხვებისგან. ბაზრის სეგმენტაცია მოიცავს მომხმარებელთა მოსახლეობის დაყოფას პროდუქტის ჯგუფზე (სართულის გარკვეული რაოდენობის საცხოვრებელი ან კომფორტი და ა.შ.).

საცხოვრებელი ძვირადღირებული გამძლე პროდუქტია. მისი შეძენა, როგორც წესი, შეუძლებელია მხოლოდ მომხმარებელთა ამჟამინდელი შემოსავლის ან დანაზოგის ხარჯზე, უმეტეს შემთხვევაში, შესყიდვები იყენებენ კრედიტის სხვადასხვა ფორმებს.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობა შეიძლება განისაზღვროს ხარისხობრივად და რაოდენობრივად. ეს უკანასკნელი შეფასება ყველაზე სასურველია, რადგან ის საშუალებას გვაძლევს დავაკავშიროთ ის ინვესტიციის მიმზიდველობის საზომთან.

შემოთავაზებული კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორები წარმოდგენილია ცხრილში 2.4 შესაბამისი მნიშვნელობებით.

მაგიდიდან ცხრილი 2.4 აჩვენებს, რომ ჩინეთის სახელმწიფო სამშენებლო საწარმოში კონკურენტუნარიანობა უფრო მაღალი იყო 2013 წელს. ამას მოწმობს შესრულების მაჩვენებლები, რომლებიც გაიზარდა 64 ათასი რუბლით. გაანალიზებული 2008-2013 წლებისთვის, გაყიდვების პოტენციალი - 4440 ათასი რუბლით, ფინანსური მდგომარეობა გაუმჯობესდა 43062,9 ათასი რუბლით.

ცხრილი 2.4 კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორები

ინდიკატორები	ინდიკატორის გაანგარიშება
ოპერაციული ეფექტურობა: მოგება, ათასი რუბლი.
მენეჯმენტის დონე: მენეჯმენტის წილი თანამშრომლების მთლიან რაოდენობაში, %	AUP/საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა*100
გაყიდვების პოტენციალი: გაყიდვების მოცულობა, მილიონი რუბლი.
ფინანსური მდგომარეობა: გადახდისუნარიანობა
კომპანიის რეპუტაცია: ბაზრის წილი, %	საწარმოს გაყიდვების მოცულობა/ბაზრის გაყიდვების მოცულობა, %
შრომითი რესურსების მდგომარეობა: პერსონალის ბრუნვა, %	გათავისუფლებულთა რაოდენობა/საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა*100

იმისათვის, რომ რაციონალურად განვსაზღვროთ, რამდენად ძლიერად ინარჩუნებს კომპანია თავის კონკურენტულ პოზიციას, რა უპირატესობები აქვს მას მთავარ კონკურენტებთან მიმართებაში ("New Construction Company", "Stroykom"), ამისათვის ჩვენ გამოვყოფთ 15 ყველაზე მნიშვნელოვან პარამეტრს და განვახორციელებთ გამოთვლებს. პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის შეფასების სამი სტანდარტული მეთოდის გამოყენებით. იმიტომ რომ ეს ორგანიზაცია დაკავებულია საცხოვრებელი კომპლექსების მშენებლობით, შესაბამისად, წარმოების პროდუქტია ბინები.

ცხრილი 2.5

Პარამეტრები	"ჩინეთის სახელმწიფო მშენებლობა"	"სტროიკომი"
1. ბაზრის წილი (%).
2. კომპანიის რეპუტაცია, პრესტიჟი (ქულები).
3. მომსახურების დონე (ქულები).
4. სტიმულის ხარჯები. გაყიდვები (ათასი რუბლი)
5. სამშენებლო პერსონალის კვალიფიკაციის დონე.
6. ბინის საშუალო ფართი.
7. განვითარების თანამედროვე სახე/გარეგნობა.
8. 2010 - 2013 წლებში შესრულებული სამშენებლო სამუშაოების მოცულობა (ათას მ2).
9. გამოყენებული მასალების ხარისხი.
10. აშენებული სახლების ხარისხი.
11. ახალი ტექნოლოგიების გამოყენება (%).
12. სახლის სართულების მაქსიმალური რაოდენობა.
13. ხარისხის კონტროლის სისტემა.
14. ფასის დონე 1 კვ. მეტრი.
15. დებულება დამატებითი სერვისები(დახმარება რეგისტრაციაში, იპოთეკა)

პირველი მეთოდი დიფერენცირებულია, საწარმოს კონკურენციის ერთი ინდიკატორის საფუძველზე. გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

q i = (P i \ P io)*100%

სადაც q i არის კონკურენციის ერთიანი მაჩვენებელი;

P i - i პარამეტრის მნიშვნელობა შესწავლილი საწარმოსთვის;

P io - i პარამეტრის მნიშვნელობა კონკურენტი კომპანიისთვის.

გამოთვლების გაკეთების შემდეგ მივიღეთ შემდეგი შედეგები:

“China State Construction”\ “Stroykom” ∑q=101, 1%

“China State Construction”\ “NovSK” ∑q=112, 17%

დასკვნა: იმიტომ პირველ და მეორე შემთხვევაში საშუალო ინდივიდუალური ინდიკატორების ჯამი 100%-ზე მეტია, რაც ნიშნავს, რომ სამშენებლო კომპანია „China State Construction“ უფრო კონკურენტუნარიანია, ვიდრე ნიმუშის საწარმოები.

კონკურენტუნარიანობის შეფასების მეორე მეთოდი რთულია.

K= (I tp / I ep) * I nr

სადაც K არის კონკურენტუნარიანი საწარმოს განუყოფელი მაჩვენებელი;

I nr - ჯგუფის მაჩვენებელი სტანდარტული პარამეტრების მიხედვით;

I tp - ჯგუფის მაჩვენებელი ტექნიკური პარამეტრების მიხედვით;

I ep - ჯგუფის მაჩვენებელი ეკონომიკური პარამეტრების მიხედვით.

„China State Construction“ K=1, 17

„სტროიკომი“ K=0.98

"NovSK" K=0.83

კომპლექსური მეთოდით გამოთვლის შემდეგ, ჩვენ ვხედავთ, რომ შესწავლილი კომპანიის K აღემატება შერჩეული კომპანიების შედეგებს.

მესამე მეთოდი ტესტირებაა. გამოითვლება ფორმულით:

K= ∑q a / Z

სადაც a არის პარამეტრის წონა;

Z - ხარჯები.

„China State Construction“ K=35, 298

„სტროიკომ“ K=33, 46

"NovSK" K=31, 9

სამი მეთოდის გამოყენებით გამოთვლების განხორციელების შედეგად აღმოვაჩინეთ, რომ შესწავლილი სამშენებლო კომპანია „China State Construction“ დიფერენციალური და კომპლექსური მეთოდით უფრო კონკურენტუნარიანია, ვიდრე სანიმუშო კომპანიები. ∑q > 100 K > 1. ამას ასევე ადასტურებს გადამოწმების მეთოდი K “China State Construction” > K “Stroykom”; K "China State Construction" > K "NovSK". ამ ყველაფრიდან გამომდინარეობს, რომ „China State Construction“ შედარებით კომპანიებს შორის წამყვან პოზიციას იკავებს. მიუხედავად ამისა, კომპანიამ ყურადღება უნდა მიაქციოს მომსახურების დონის ამაღლებას, ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებას მშენებლობისა და მუშაობის დროს გარეგნობაგანვითარებული მოვლენები.

შეფასების შედეგია მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება სასაქონლო-წარმოების და საინვესტიციო პოლიტიკის სფეროში, რაც შესაძლებელს ხდის მომხმარებელთა მოთხოვნის სრულად დაკმაყოფილებას და მისი წილის გაზრდას უძრავი ქონების ბაზარზე, რაც ნიშნავს, რომ შეფასება შეუძლია სამშენებლო კომპანია „China State Construction“-ს მნიშვნელოვნად გაზარდოს საწარმოო პოტენციალი და გააფართოვოს საწარმოო შესაძლებლობები.

საწარმოს მდგომარეობის ძირითადი მახასიათებლებისა და მისი კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და გაზრდის ცნობილი მიდგომების გაანალიზებით, ჩვენ შეგვიძლია ჩამოვაყალიბოთ საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის კონცეფციის ძირითადი პრინციპები:

· საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის ამოცანა მოიცავს პროდუქციის და თავად საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფას.

· უნდა იყოს ხაზგასმული სხვადასხვა კრიტერიუმებისაწარმოს კონკურენტუნარიანობა საწარმოს დაგეგმვისა და მართვის ჰორიზონტის მიხედვით.

· საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ძირითადი მაჩვენებელი საოპერაციო დონეზე არის პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის განუყოფელი მაჩვენებელი.

· ტაქტიკურ დონეზე საწარმოს კონკურენტუნარიანობა უზრუნველყოფილია მისი ზოგადი ფინანსური მდგომარეობით და ხასიათდება მისი მდგომარეობისა და წარმოების მდგომარეობის კომპლექსური მაჩვენებლით.

· სტრატეგიულ დონეზე საწარმოს კონკურენტუნარიანობა ხასიათდება საინვესტიციო მიმზიდველობით, რომლის კრიტერიუმია ბიზნესის ღირებულების ზრდა.

თავი 3. China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებები

3.1 საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით China State Construction-ის მართვის სისტემის განვითარების პრობლემების ანალიზი და გზები

საწარმოს მართვის სისტემის შესწავლის შედეგების გაანალიზებისას გამოიკვეთა საწარმოს შიდა და გარე გარემოს შემდეგი სისტემური ელემენტები და ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია ორგანიზაციული სტრუქტურის დადგენისას. სისტემის ფორმირების ელემენტების კონტექსტში ძირითადია:

სარემონტო და ტექნიკური პერსონალის შრომის ორგანიზაცია, რომელიც ხასიათდება არათანაბარი დასაქმებით;

სარემონტო და დამხმარე წარმოების მომსახურების მართვის დეცენტრალიზაცია;

პერსონალის დაბალი კვალიფიკაციის დონე და პერსონალის დაბალი თვითკონტროლი;

არარსებობა თანამედროვე სისტემებიწარმოებისა და მართვის პროცესების ავტომატიზაცია და კონტროლი;

საწარმოს მფლობელისა და ტოპ მენეჯერების ფუნქციების შერწყმა;

საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის დონე ხასიათდება ტრადიციების, რწმენისა და ღირებულებების არარსებობით, რომელსაც იზიარებს საწარმოს თანამშრომლების უმრავლესობა;

საწარმოს სასიცოცხლო ციკლი განისაზღვრება ვარდნის მახასიათებლებით.

ასევე, საშუალო ბიზნესისთვის შემზღუდველი ფაქტორებია შეზღუდული შრომითი და ფინანსური რესურსები.

ამ სიტუაციაში აუცილებელია ორგანიზაციული ურთიერთობების მართვის სისტემის გაუმჯობესება. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები საშუალებას მისცემს მინიმალური ფინანსური და შრომითი რესურსებით უზრუნველყოს შრომის მკაფიო დანაწილება, კონსოლიდაცია. შრომითი ფუნქციები, დაქვემდებარების ხარისხი, საწარმოს სამსახურებსა და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების იერარქია.

საწარმოს ზემოაღნიშნული მახასიათებლები და საჭიროებები მოიცავს ბიუროკრატიულ ორგანიზაციულ სტრუქტურას. ის უზრუნველყოფს დეპარტამენტებს შორის ურთიერთფუნქციონალური კავშირების ყველაზე მკაფიო სისტემას, ბრძანების ერთიანობის მკაფიო სისტემას და უზრუნველყოფს პერსონალის მკაფიოდ გამოხატულ პასუხისმგებლობას ურთიერთქმედების ყველა დონეზე.

აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ ბიუროკრატიული სისტემა აკისრებს უდიდეს პასუხისმგებლობას წარმატებაზე, საწარმოს საქმიანობის გაზრდილ დამოკიდებულებაზე უფროსი მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე და არ იძლევა საშუალებას სწრაფად მოერგოს ცვალებად სიტუაციებსა და გამოწვევებს. გარე სფერო. მენეჯმენტის თეორიაში გამოვლენილი ბიუროკრატიული ორგანიზაციული სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები მოქმედებს როგორც უპირატესობა მოცემული საწარმოს სოციალურ-ეკონომიკურ სიტუაციაში.

უპირველეს ყოვლისა, ღირს ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ რუსულ ბაზარზე ჩინურ საწარმოებს რეალურად აქვთ ორგანიზაციული მენეჯმენტის ორი დონე. უმაღლესი დონე - „კომპანიის მენეჯმენტი“ წარმოდგენილია, როგორც წესი, ერთი პირით, რომელიც ასევე იღებს პირდაპირი მონაწილეობაპროექტის განხორციელების დროს, მოქმედებს როგორც პროექტის მენეჯერი. ამრიგად, მოდელს უნდა შეეძლოს აღწერა ამ საქმიანობასდა მასთან დაკავშირებული პროცესები. საწარმოებისთვის პროექტის დასრულების ეტაპზე, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი პუნქტია მომხმარებლების სიგნალების ანალიზი, რაც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ პროექტის მუშაობის ჰოლისტიკური სურათი და ხაზგასმით აღვნიშნოთ კრიტიკული პუნქტები და საჭირო გაუმჯობესებები.

კომპანიის თანამშრომლების დიდი რაოდენობა ხშირად უგულებელყოფს პროექტის მენეჯმენტის სისტემას, რადგან მათ არ აქვთ მოტივაცია, გამოიყენონ იგი, როდესაც ყველაფერი შეიძლება გადაწყდეს პირდაპირი კომუნიკაციით და ხელმისაწვდომი ხელსაწყოების გამოყენებით, ხოლო შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები ძალიან რთულია და არ არსებობს მახასიათებლები. რომელსაც შეეძლო თანამშრომლების მოზიდვა მათთან სამუშაოდ. ამდენად, სისტემაში თანამშრომლების მოზიდვისა და შესანარჩუნებლად საჭიროა მექანიზმი. ამან შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს ინტერესი სამუშაოსადმი და ამით გაზარდოს დასრულებული პროექტების ხარისხი.

არსებობს კლანური კულტურის გარკვეული მახასიათებლები, რომლებიც უარყოფითად აისახება ჩინური კომპანიების კონკურენტუნარიანობაზე:

გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების მაღალი კონცენტრაცია. კომპანიის მფლობელი ხშირად ნიშნავს თავის ახლო ნათესავებს კომპანიის მნიშვნელოვან პოზიციებზე და, შესაბამისად, დაქირავებული პერსონალი ვერ მიიღებს მონაწილეობას მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაში და ხალხი ვერ ხედავს ამ კომპანიაში კარიერის განვითარების პერსპექტივებსა და შესაძლებლობებს. ეს ეწინააღმდეგება ადამიანური რესურსების მართვის მოდელის პრინციპს, რომელიც გამოიხატება „პერსონალის პოტენციალის მართვაში“;

ოჯახური ურთიერთობები მფლობელებსა და პერსონალს შორის. მეპატრონე „მამას“ ჰგავს, პერსონალი კი „შვილებს“, შესაბამისად, პერსონალი აბსოლუტურად ექვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელს. მისი "შვილებისთვის" "მამა" წყვეტს ყველა საკითხს. HR მენეჯერის ნაცვლად, „მამა“ იღებს გადაწყვეტილებებს დაქირავებაზე, შერჩევაზე, შეფასებაზე, ანაზღაურებაზე და ა.შ., ანუ ეს გადაწყვეტილებები მთლიანად დამოკიდებულია კომპანიის ხელმძღვანელის პირად აზრზე და არ შეიძლება იყოს ობიექტური, რაც მნიშვნელოვნად აფერხებს განვითარებას. მთლიანად ორგანიზაციის. ეს ეწინააღმდეგება ადამიანური რესურსების მართვის მოდელის პრინციპს - „პერსონალის პერსონალური განვითარება“.

ეს ყველაფერი, ერთი მხრივ, ახასიათებს ჩინურ კომპანიებში პერსონალის მართვის სისტემასა და კლანურ ორგანიზაციულ კულტურას შორის ურთიერთობის თავისებურებასა და უნიკალურობას, მეორე მხრივ კი განსაზღვრავს ორგანიზაციული კულტურისა და პერსონალის მენეჯმენტის განვითარების არსებულ შეზღუდვებს. მოდელები, რომლებიც ხელს შეუშლის ჩინურ კომპანიებში კონკურენტული უპირატესობების შექმნას და, შედეგად, შეანელებს ჩინური საწარმოების განვითარებას. ჩვენი აზრით, აუცილებელია, არსებული კლანური ეროვნული კულტურის ფარგლებში, განვითარდეს საბაზრო ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები, რაც საშუალებას მისცემს ჩამოყალიბდეს ადამიანური რესურსების მართვის მოდელი, რომელიც, თავის მხრივ, განსაზღვრავს ეკონომიკური ეფექტურობამენეჯმენტის ინოვაციები.

შესაბამისად:

თითოეული მენეჯმენტის ინოვაციისთვის არის გარკვეული მახასიათებლები, რომლებიც განსაზღვრავს მის ეკონომიკურ ეფექტურობას. ჩინურ კომპანიებს აქვთ ღირებულებები, რომლებიც განსაზღვრავს ხარისხის მართვის სისტემის სწრაფ და წარმატებულ განხორციელებას;

ადამიანური რესურსების მართვის მოდელის დანერგვისას ხარისხის მართვის სისტემის შექმნა და დანერგვა დადებითად აისახება ორგანიზაციის მუშაობაზე;

ადამიანური რესურსების მართვის მოდელის შესაბამისად კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის ფარგლებში ბიზნეს პროცესების გარკვეული ორგანიზაცია დადებითად მოქმედებს ორგანიზაციის ეკონომიკურ შედეგებზე.

გარდა ამისა, შემდგომი კვლევის ერთ-ერთი მიმართულებაა რუსულ და ჩინურ კომპანიებში პერსონალის მართვის სისტემის გავლენის შედარებითი ანალიზი ხარისხის მართვის სისტემაზე.

შესწავლილი საწარმოს მენეჯმენტის ფუნქციის ოპტიმიზაციის მიზნით, შესაძლებლად მიგვაჩნია, რომ შევიტანოთ პროექტის და მატრიცის მართვის სტრუქტურების ელემენტები ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპის ფორმირებისას, რაც ინოვაციაა რუსეთში საშუალო ზომის საწარმოებისთვის.

მაგალითად, საწარმოში შეიქმნა საპროექტო ჯგუფი, რათა დანერგოს სამრეწველო საწარმოს მართვის ავტომატური სისტემა, რომელიც პირველ ეტაპზე მოიცავს აღრიცხვის, დაგეგმვის, ხაზინის ოპერაციების ავტომატიზაციას და მზა პროდუქციის რეალიზაციას. ამ პროექტისთვის ფინანსური რესურსებია გამოყოფილი. პერსონალის დაბალი კვალიფიკაციის გათვალისწინებით, პროექტისთვის სამუშაო რესურსი მოზიდული იქნა გარედან. საპროექტო ჯგუფს აქვს საკუთარი სტრუქტურა, განსაზღვრულია მისი მიზნები, დამტკიცებულია სამუშაოს გეგმები და ვადები. პროექტის მენეჯერი კოორდინაციას უწევს ერთობლივ მოქმედებებს როგორც პროექტის გუნდი, და საწარმოს განყოფილებები. პროექტის დასრულების შემდეგ საპროექტო ჯგუფის სტრუქტურა იშლება, მისი თანამშრომლები გადადიან საწარმოს სტრუქტურულ განყოფილებებში.

ამავდროულად, უზრუნველყოფილია საწარმოს თანამშრომლების აუცილებელი კვალიფიკაციის დონე, რომელთა ფუნქციები ურთიერთდაკავშირებულია, მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტის, შრომის ორგანიზაციისა და ხელფასების სპეციალისტი და ბუღალტერი, რომელმაც უნდა უზრუნველყოს მათი ურთიერთშემცვლელობა, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია საშუალო ზომის საწარმო.

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია რუსეთში საშუალო ზომის სამრეწველო საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის განსაზღვრისას, არის:

პერსონალის კვალიფიკაციის დონე (მათ შორის უმაღლესი მენეჯმენტი);

საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის დონე;

საწარმოს განვითარების დონე და სასიცოცხლო ციკლი, რომელშიც მდებარეობს საწარმო;

პერსონალის მზადყოფნა ინოვაციისთვის.

გარე გარემოს ანალიზის საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოს აქვს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის პერსპექტივები. ეს შეიძლება დადასტურდეს გაყიდვების ზრდით პოსტკრიზისულ პერიოდში და მოთხოვნის დაგეგმილი ზრდით მანქანათმშენებლობის აღჭურვილობის ბაზარზე.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გასაზრდელად, თანამედროვე ბაზრის მახასიათებლების გათვალისწინებით, აუცილებელია:

საწარმოს ინოვაციური პოლიტიკის განხორციელება, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს კონკურენციას არა მხოლოდ შიდა, არამედ საგარეო ბაზრებზეც. ვინაიდან სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესის ზრდასთან ერთად იზრდება და იცვლება საჭიროებები, მომხმარებელი სულ უფრო რთულ მოთხოვნებს აყენებს საქონლისა და მომსახურების ბაზრისთვის. ეს მოითხოვს საინვესტიციო აქტივობას ინოვაციების დასაუფლებლად;

საწარმოს მაღალეფექტური საინვესტიციო პროექტების სახელმწიფო მხარდაჭერის სისტემის შემუშავება სახელმწიფო გარანტიებისა და კონკურენტულ საფუძველზე განთავსებული საინვესტიციო რესურსების უზრუნველყოფის გზით;

საწარმოს მენეჯერებმა, პირველ რიგში, ყურადღება უნდა მიაქციონ თანამშრომლების მოტივაციას, სამუშაო პირობებს, დასვენებას და მაღალ დონეს. ხელფასები, ვინაიდან ადამიანები ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია ნებისმიერი საწარმოს განვითარებაში. შრომითი რესურსები საწარმოს განუყოფელი ელემენტია და გლობალურ ეკონომიკაში კონკურენტუნარიანობის გაზრდის უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია. ძალიან ცოტა შიდა ფირმა, მათ შორის მსხვილი, ზრუნავს სამუშაო პირობების გაუმჯობესებაზე და თანამშრომლების მოტივაციაზე;

მსოფლიო პრაქტიკაში საყოველთაოდ აღიარებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია საწარმოებისა და საწარმოო ობიექტების ხარისხის სისტემების სერტიფიცირება ISO 9000 სტანდარტებთან შესაბამისობაში. საწარმოში ხარისხის მართვის სისტემის შესაბამისობა საერთაშორისო სტანდარტთან გულისხმობს ცვლილებას. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა, წარმოების ციკლის ყველა ეტაპის რესტრუქტურიზაცია: პროდუქტის დიზაინიდან მის გაყიდვამდე;

შიდა ბაზარზე გაყიდული ეროვნული მწარმოებლების პროდუქციის მუდმივი გაუმჯობესება და საერთაშორისო ბაზარზე მათი საქმიანობის გაფართოება. აუცილებელია, რომ საოპერაციო პარამეტრების სიდიდე და სტაბილურობა იყოს მსგავსი პროდუქტების დონეზე. უცხოური კომპანიებიდა მათი ღირებულება იმპორტირებულ ანალოგზე დაბალი უნდა იყოს;

სალიზინგო ოპერაციების დანერგვა და განვითარება, როგორც პროდუქციის გაყიდვების გაფართოებისა და ინდუსტრიის ხელახალი აღჭურვის მექანიზმი ფინანსური რესურსების სიმცირის პირობებში.

საწარმოს მართვის არსებული ორგანიზაციული და ეკონომიკური მექანიზმი რთულად ფორმალიზებადი სისტემაა. ამ მხრივ, მისი ადეკვატური მოდელი საშუალებას იძლევა განახორციელოს ინტერესის თვისებები და მახასიათებლები.

ციკლურ ეკონომიკაში საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად სისტემის მოდელირების მიზანია საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მექანიზმის შემუშავება, რომელსაც შეუძლია სწრაფად ამოიცნოს სიგნალები გარე გარემოდან და მათზე ადეკვატური რეაგირება მოახდინოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელებით. მიზნად ისახავს სტრუქტურის სტაბილური არსებობის მიღწევას გარე პირობების ცვალებადობაში და მისი უწყვეტი განვითარების უზრუნველსაყოფად.

ბრინჯი. 1. კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სისტემის გაფართოებული მოდელი.

ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად გაფართოებული მოდელის შემუშავებისას (ნახ. 1), ჩვენ გამოვდივართ იქიდან, რომ განსახილველი სისტემა უნდა:

საწარმოს გარე გარემოდან ინფორმაციის მიღება და ანალიზი;

ინფორმაციის მიღება და ანალიზი საწარმოს შიდა გარემოდან;

აცნობოს მენეჯერს არახელსაყრელი სიტუაციების და მათი მიზეზების შესახებ;

შემოგვთავაზეს წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრის გზები, გარე გარემოს განვითარების პროგნოზების გათვალისწინებით.

გარდა ამისა, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ ავტორთა უმეტესობა მენეჯმენტის მთავარ ფუნქციებს შორის განსაზღვრავს დაგეგმვას, ორგანიზაციას, მოტივაციას და კონტროლს. კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად განსახილველი სისტემის დასახასიათებლად ამ ფუნქციების ჩამონათვალს დავამატებთ კიდევ ერთ ფუნქციას, როგორიცაა ანალიზი (ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. ციკლურ ეკონომიკაში ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურების (IOPS) კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სისტემის ფუნქციები.

მე-2 სურათზე წარმოდგენილი დიაგრამიდან ირკვევა, რომ განსახილველ შემთხვევაში ანალიზის ფუნქცია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ყველა სხვა ფუნქციის განხორციელების ეტაპებზე ინფორმაციის გარკვევისა და მონაცემების გასწორებაში. ამავდროულად, ციკლურ ეკონომიკაში ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის ფუნქციის განსახორციელებლად დაინერგა მონიტორინგის განყოფილება. აუცილებელი პირობებიგარე გარემო, კერძოდ ეკონომიკური ციკლის ფაზა, მაკრო და მიკროგარემოს ფაქტორების მდგომარეობა.

ამავდროულად, კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის შემუშავებულ სისტემას აქვს კიდევ ერთი „შეზღუდვა“, ანუ მთელი სტრუქტურის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა შვილობილი და დამოკიდებული ორგანიზაციების საქმიანობის დივერსიფიკაციის გზით, როგორც უფრო მოქნილი და ადაპტირებული სტრუქტურები. დივერსიფიკაციის გამოყენება გამართლებული უნდა იყოს ამის რეალური საჭიროებით, ამიტომ მას წინ უნდა უძღოდეს გარე ეკონომიკური პირობებისა და საწარმოს შიდა პოტენციალის შესაბამისი კვლევა ბაზრის საჭიროებებთან შესაბამისობაში და არჩეული განხორციელების შესაძლებლობებთან. სტრატეგია.

გარდა ამისა, აღვნიშნავთ, რომ შვილობილი და დამოკიდებული ორგანიზაციების საქმიანობის დივერსიფიკაციის საფუძველზე ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სისტემის მოდელი უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგ ძირითად პრინციპებს:

მიზანმიმართული მიდგომისა და საინფორმაციო ბაზის ერთიანობის პრინციპი, რომელიც ერთ-ერთი ამოსავალი წერტილია განსახილველი სისტემის სტრუქტურის აგებისას;

სავალდებულო პრინციპი უკუკავშირი, რომელიც განსაზღვრავს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სისტემის ადგილს საწარმოს მართვის მთლიან სისტემაში და მის ურთიერთობას საწარმოს გარე გარემოსთან და მის შიდა პოტენციალთან;

ურთიერთთანმიმდევრულობის პრინციპი, რომელიც ხორციელდება სისტემის მუშაობის ყველა ეტაპზე და მოიცავს თანმიმდევრულ დაგეგმვას ზოგადიდან სპეციფიკურამდე, აგრეთვე მიზნების, სტრატეგიების, უფრო მაღალი დონის გეგმების კორექტირებას მათი განხორციელებისას სიგნალების გამოჩენის შემთხვევაში და გარედან სიგნალების გამოჩენის შემთხვევაში;

ტიპიზაციისა და გაერთიანების პრინციპი, რომელიც ვარაუდობს:

ა) ტიპიური, სტანდარტული ელემენტებიდან კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის სისტემის სტრუქტურის ფორმირება;

ბ) მენეჯმენტის ყველა დონეზე ამოცანებისა და პროცედურების ტიპიზაციას;

გ) ამოცანების გადაჭრის მეთოდების, მარტივი ოპერაციების, გამოთვლების, მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებისათვის ინფორმაციის მომზადების ტექნოლოგიების, ანალიზის ალგორითმის, აგრეთვე გამოთვლების დროს მიღებული მონაცემებისა და ინფორმაციის გამოყენება;

მიღებული გადაწყვეტილებების მულტივარიანტობის ან ალტერნატიულობის პრინციპი, რაც გულისხმობს თითოეულში განვითარების აუცილებლობას კონკრეტული შემთხვევამოქმედების რამდენიმე ვარიანტი თითოეულ ალტერნატიულ შემთხვევაში საწარმოს მდგომარეობის სურათის ფორმირებით, აგრეთვე მოქმედების ალტერნატიული ვარიანტების შექმნის შესაძლებლობის შესახებ;

ფუნქციონალური მიდგომის პრინციპი, რომელიც გულისხმობს ფუნქციების კონსოლიდაციას და დავალებების მინიჭებას სტრუქტურის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად შესაბამის ფუნქციურ და ამავდროულად კომპეტენტურ ერთეულზე;

ფაქტორების ერთიანობის პრინციპი, რომელიც გულისხმობს გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობას ფაქტორების ცვლილების შემთხვევაში, სისტემის ფუნქციონირების განხორციელების ნებისმიერ ეტაპზე კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად და, საჭიროების შემთხვევაში, შეყვანის პარამეტრების კორექტირებას. სისტემის;

სისტემის ფუნქციონირების შედეგების ურთიერთდაკავშირების პრინციპი კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად წახალისებით, რაც გულისხმობს თანამშრომლების სტიმულირებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ ამ სისტემის ფუნქციებისა და ამოცანების განხორციელების პროცესზე და უშუალოდ არიან ჩართულნი მასში, დადებითი შედეგების შემთხვევაში, როგორც. ასევე მასშტაბების დიფერენცირებული სისტემის დანერგვა, რომელიც საშუალებას იძლევა განისაზღვროს თითოეული ადამიანის წვლილი კონკურენტუნარიანობის სტრუქტურების მიღწევაში;

ზოგადი და კონკრეტული ინდიკატორების ერთიანობის პრინციპი, რომელიც გვთავაზობს ინდიკატორთა სისტემის აგების ერთიან მიდგომას.

სისტემის ზემოაღნიშნული აღწერილობის, მისი ფუნქციებისა და მუშაობის პრინციპების საფუძველზე, შემუშავდა კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად დეტალური მოდელი, ეკონომიკის ციკლური ხასიათისა და ინტეგრირებული სტრუქტურის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის შესაძლებლობის გათვალისწინებით, საქმიანობის დივერსიფიკაციის გზით. შვილობილი და დამოკიდებული ორგანიზაციები (ნახ. 3.).

ბრინჯი. 3. ციკლურ ეკონომიკაში ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის დეტალური მოდელი.

ყურადღება მივაქციოთ იმ ფაქტს, რომ ქვეშ საკონტროლო სისტემასამუშაო გაგებულია, როგორც მენეჯმენტის აპარატში შემავალი მუშაკთა გუნდი, რომელიც ასრულებს როგორც მთლიანობაში ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურის, ასევე შვილობილი და დამოკიდებული ორგანიზაციების საქმიანობის დაგეგმვის ფუნქციებს, ასევე განსაზღვრავს კომპანიის განვითარების სტრატეგიას, მის მიზნები და ამოცანები, იღებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს, რომლებიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროზე, საწარმოს გარე და შიდა გარემოდან განახლებული ინფორმაციის გამოყენებით.

მენეჯმენტის ობიექტებია ობიექტები, შრომის საშუალებები, შრომა, ფინანსური რესურსები, საწარმოს საწარმოო და ფინანსური საქმიანობის შედეგები (მიმდინარე სამუშაოები, მზა საქონელი, ღირებულება, შემოსავალი, მოგება), აგრეთვე კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფასთან დაკავშირებული პროცესები. სტრუქტურის.

როგორც შედეგები საწარმოო საქმიანობასაწარმოები განიხილავენ ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა მიმდინარე სამუშაოები და მზა პროდუქცია. ვინაიდან ისინი წარმოადგენენ მენეჯმენტის ობიექტებს, აუცილებელია აღინიშნოს ამ ინდიკატორების მართვის მიმართულებები. ძირითადი აქცენტი გაკეთდება მიმდინარე სამუშაოების მოცულობის და მზა პროდუქციის განსაზღვრა. ასევე, ამ თვალსაზრისით, დეტალურად იქნება გაანალიზებული მყიდველების მიერ წარმოებული პროდუქციის გადახდის კუთხით სახელშეკრულებო პირობების დაცვა.

ფინანსური შესრულების შედეგებში ვგულისხმობთ რამდენიმე ძირითად ინდიკატორს: ღირებულებას, შემოსავალს, მოგებასა და მომგებიანობის ინდიკატორს, რომელიც იცვლება დანარჩენი სამი ინდიკატორის ცვლილების გავლენით. ხარჯების მართვა განიხილება როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება მისი კომპონენტების ცვლილებებთან დაკავშირებით, როგორიცაა ნედლეულის, მასალების, შრომის, ზოგადი წარმოების, ზოგადი და კომერციული ხარჯები. გაითვალისწინეთ, რომ შემოსავლების მართვა გულისხმობს გარკვეული საფასო პოლიტიკის ქცევას და მის კორექტირებას, როდესაც იცვლება მნიშვნელოვანი ბიზნეს პირობები (მიმწოდებლის პროდუქციის ფასების ცვლილება, ახალი კონკურენტების გაჩენა, ზოგადი ეკონომიკური მდგომარეობის ცვლილება). მოგების მართვა გულისხმობს გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ საგადასახადო ბაზის ზომაზე. ზოგადად, მოგების მაჩვენებელი იცვლება შემოსავლებისა და ხარჯების ინდიკატორების ცვლილებით.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფასთან დაკავშირებულ პროცესებში ვგულისხმობთ:

) კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად შემუშავებულ სისტემაში მიმდინარე პროცესები (გარე გარემოს მონიტორინგი, შიდა გარემოს მონიტორინგი, შიდა პოტენციალის შესაბამისობის დადგენა გარე საჭიროებებთან, წინადადებების შემუშავება კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად);

) სტანდარტული პროცესები (მარკეტინგის კვლევა, პროდუქტის ხარისხის მენეჯმენტი, ორგანიზაცია სერვისიდა ფასების პროცესი).

აღსანიშნავია, რომ სისტემა იმუშავებს შესაბამისი ორგანიზაციული, საინფორმაციო, ტექნიკური და მათემატიკური მხარდაჭერის არსებობის პირობებში. სისტემის ორგანიზაციული მხარდაჭერის გათვალისწინებით, აღვნიშნავთ, რომ ზოგადად მისი ფუნქციონირების განხორციელება ეფუძნება სტრატეგიული მართვის მოდელის კლასიკურ სქემას, თუმცა მოდელის ახალი კომპონენტი იქნება ბლოკი გარე გარემოს მნიშვნელოვანი პირობების მონიტორინგისთვის. და შიდა პოტენციალის შესაბამისობა გარე პირობებთან, რაც არსებითად არის საფუძველი, რომელზედაც დამხმარე მოდელი აგებულია სტრუქტურის კონკურენტუნარიანობა ციკლურ ეკონომიკაში. ციკლურ ეკონომიკაში საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად სისტემის ინტეგრირების აუცილებლობის კონცეფციაზე დაყრდნობით. საერთო სისტემასტრატეგიული მენეჯმენტი, ეს პროცესები უნდა განხორციელდეს მუდმივ ურთიერთკავშირში.

როგორც ინფორმაციის მხარდაჭერაგანიხილება მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მისაღებად საიმედო ინფორმაციის თანამედროვე ფორმირება და გაცემა, ასევე ინფორმაციის კლასიფიკაციისა და კოდირების ერთიანი სისტემების ნაკრები, ერთიანი დოკუმენტაციის სისტემები, ორგანიზაციაში მოცირკულირე ინფორმაციის ნაკადების დიაგრამები, აგრეთვე კონსტრუქციის მეთოდოლოგია. მონაცემთა ბაზები.

გარდა ამისა, სისტემის ტექნიკური მხარდაჭერა გაგებულია, როგორც ტექნიკური ინსტრუმენტების ერთობლიობა, რომელიც შექმნილია ინფორმაციასთან მუშაობისთვის, ასევე ამ ხელსაწყოებისა და შესაბამისი დოკუმენტაციისთვის. ტექნოლოგიური პროცესები; მათემატიკური მხარდაჭერის ქვეშ - კომპლექტი მათემატიკური მეთოდები, მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის მოდელები და ალგორითმები საინფორმაციო სისტემა, ასევე ტექნიკური საშუალებების კომპლექსის ნორმალურ ფუნქციონირებას.

ამრიგად, China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის მიზანი შეიძლება მიღწეული იქნას საწარმოს გარე და შიდა გარემოდან სიგნალების დროული იდენტიფიკაციის, ამ სიგნალებზე ადეკვატური რეაგირების, აგრეთვე საოპერაციო პირობების უწყვეტი მონიტორინგის შედეგად. სტრუქტურა. ზოგადად, კომპანიისთვის შემოთავაზებულ სისტემას შეუძლია უზრუნველყოს ინტეგრირებული ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობა ციკლურ ეკონომიკაში, რადგან ის გულისხმობს გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც შესაბამისია ნებისმიერი ეკონომიკური პირობებისთვის წარმოების, ფინანსური და კომერციული საქმიანობის სფეროში. .

ამრიგად, China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა მიიღწევა საწარმოს მომხმარებელზე ფოკუსირებით, პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესებით, ინოვაციური პოლიტიკის დანერგვით, რესურსების, მათ შორის ადამიანური რესურსების უკეთესი გამოყენებით, სამუშაო პირობების გაუმჯობესებით და რიგი სხვა ფაქტორებით.

დასკვნა

საბაზრო ეკონომიკაში ბიზნესის წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორი კონკურენტუნარიანობაა. კონკურენტული უპირატესობების გამოვლინება და მათი შეფასება ხდება გაყიდვების ბაზარზე და ეს არის ზოგადი მეტრი, რომელიც ახასიათებს საწარმოს წინააღმდეგობას გარე გარემოში ცვლილებების მიმართ. კონკურენტუნარიანობა არის კონცეფცია, რომელიც მოიცავს ეკონომიკური, ტექნიკური და ოპერატიული პარამეტრების დონეს, რაც შესაძლებელს ხდის გაუძლოს კონკურენციას (კონკურენცია) ბაზარზე არსებულ სხვა მსგავს ფირმებთან ან საწარმოებთან ან პროდუქტებთან.

უფრო მეტიც, გამოხატული კონკურენცია განისაზღვრება იმით, რომ საწარმო აწარმოებს პროდუქტებს და წარუდგენს მათ გასაყიდად საუკეთესო გზითვიდრე მისი კონკურენტები. გამოხატული კონკურენციის ტექნოლოგია არის სუბიექტური პროცესი, რომელიც შექმნილია სპეციალურად კონკრეტული საწარმოსთვის. ტრადიციულად, პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის შეფასებისას ზოგად მაჩვენებლებად აღებულია ტექნიკური, მარეგულირებელი, სამომხმარებლო, ეკონომიკური და კომერციული პარამეტრები.

პროდუქტების უმეტესობისთვის ტექნიკური და მარეგულირებელი პარამეტრები ემთხვევა და განისაზღვრება შესაბამისი ნორმებით, სტანდარტებითა და კანონმდებლობით. თუ ერთი მათგანი მაინც არ აკმაყოფილებს მარეგულირებელ და ტექნიკურ პარამეტრებს, პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის შემდგომი შეფასება არაპრაქტიკულია, მიუხედავად სხვა პარამეტრების შეფასების შედეგისა. ამ პარამეტრებზე დაყრდნობით, ეს ნაშრომი აფასებს China State Construction-ის კონკურენტუნარიანობას.

China State Construction არის კერძო საკუთრებაში არსებული სახლების მშენებელი კომპანია. ეს კომპანია ეწევა საცხოვრებელი კორპუსების პროექტირებას, მშენებლობას და რეალიზაციას.

„China State Construction“-ს აქვს: კორპუსი კომპანიის ოფისისთვის; პლასტმასის სახელოსნო, რომელიც აწარმოებს პლასტმასის ფანჯრებს და კარებს; სადურგლო მაღაზია; ლითონის კონსტრუქციების სახელოსნო, სადაც ყველა სამუშაო ხორციელდება შედუღების სამუშაოები; რკინაბეტონის ნაწარმის სახელოსნო; სარკინიგზო სარკინიგზო საფარი "China State Construction" აშენებს აგურის კონსტრუქციას, ქვიშა-ცაცხვის აგურის გამოყენების გარეშე. დაკავებულია 9 და 12 სართულიანი საცხოვრებელი კორპუსების მშენებლობით, სპეციალიზირებულია ძირითადად ერთ, ორ, სამოთახიანი, ნაკლებად ხშირად ოთხოთახიანი ბინების მშენებლობაში ინდივიდუალური განლაგებით.

კონკურენტუნარიანობის ანალიზის ძირითადი მეთოდები ნაჩვენებია ბაზრის მექანიზმის პრინციპებთან დაკავშირებით.

შეფასების შედეგია მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება სასაქონლო-წარმოების და საინვესტიციო პოლიტიკის სფეროში, რაც შესაძლებელს ხდის მომხმარებელთა მოთხოვნის სრულად დაკმაყოფილებას და მისი წილის გაზრდას უძრავი ქონების ბაზარზე, რაც ნიშნავს, რომ შეფასება შეუძლია სამშენებლო კომპანია „China State Construction“-ს მნიშვნელოვნად გაზარდოს საწარმოო პოტენციალი და გააფართოვოს საწარმოო სიმძლავრე მომსახურების დონის გაზრდით, მშენებლობის დროს ახალი ტექნოლოგიების გამოყენება და დეველოპმენტის იერსახეზე მუშაობა.

ბიბლიოგრაფია

1. აგარკოვი ს.ა. ინოვაციების მენეჯმენტიდა საჯარო პოლიტიკა - მ.: საბუნებისმეტყველო მეცნიერებათა აკადემია, 2011. - 143გვ.

აპრესიანი რ.გ. მორალის იდეა და ძირითადი ნორმატიული და ეთიკური პროგრამები. მ., 1995. გვ. 153.

ბარანოვი ი.გ. ჩინელების რწმენა და ადათები. მ.: ანტ-ჰაიდი, 1999 წ.

ბუბნოვა ს.ს. ინდივიდის ღირებულებითი ორიენტაციები, როგორც მრავალგანზომილებიანი არაწრფივი სისტემა // ფსიქოლოგიური ჟურნალი. - 1999. - ტ.20. - No5

ვასილიევი ლ.ს. კულტები, რელიგიები, ტრადიციები ჩინეთში. მ., 2001 წ

ვასილიევი ლ.ს. ეთიკა და რიტუალი ტრაქტატში "Li Ji" // ეთიკა და რიტუალი თანამედროვე ჩინეთში. სტატიების კრებული / სარედაქციო კოლეგია: ა.ა. ბოკშჩანინი, ლ.ს. ვასილიევი (რედ.), ა.ი. კობზევი. მ., 1988 წ.

ვებერი M. ეკონომიკა და საზოგადოება / თარგმანი. მასთან. სამეცნიერო ქვეშ რედ. L. G. Ionina. - მ.: სახელმწიფო უნივერსიტეტის უმაღლესი ეკონომიკური სკოლის გამომცემლობა, 2010 წ

8. Vereskun M.V. დიდი ინტეგრირებული კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის ფორმირება სამრეწველო საწარმოები// ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის საფუძვლები. - 2012. - No3. - გვ.55-58.

9. გამზატოვი გ.გ. ჰარმონიისა და ეთნიკური დაძაბულობის ფაქტორები // ეროვნებათა ცხოვრება. 2005. No2..

გერჩიკოვა, ი.ნ. მენეჯმენტი. მე-3 გამოცემა, შესწორებული. n დამატებითი.. - M.: UNITY, 2009. -238გვ.

გერშმან M.A. ინოვაციური მენეჯმენტი. - M.: Market DS Corporation, 2012. - 482გვ.

Goldstein G. Ya. R&D მენეჯმენტის სტრატეგიული ასპექტები. - Taganrog: TRTU Publishing House, 2010. - 244გვ.

გრინტანსი, ჯ.მ. საწარმოებისა და ჰოლდინგების ორგანიზაციული დიზაინი და რესტრუქტურიზაცია (რეინჟინერია): ეკონომიკური, მენეჯერული და სამართლებრივი ასპექტები / ია.მ. გრიტანები. -მ.: ვოლტერს კლუვერი, 2010 - 321 გვ.

გუსეინოვი ა.ა. დიდი მორალისტები.(თავი „კონფუცი“) მ., 1995 წ.

Devyatov A. Red Dragon. ჩინეთი და რუსეთი 21-ე საუკუნეში. - მ., 2002 წ

Deineka O.S. ეკონომიკური ცნობიერება: ფენომენოლოგია, სტრუქტურა და განვითარების პოტენციალი: სამეცნიერო სტატიების კრებული. ეროვნული HSE კვლევითი უნივერსიტეტი // კულტურა და ეკონომიკური ქცევა / ედ. ნ.მ.ლებედევა, ა.ნ.თათარკო. M.: MAKS Press, 2011. - 544 გვ., გვ. 118-148.

Delyusin L. მოდერნიზაცია და კონფუცის სწავლებები // აზია და აფრიკა დღეს. 2002. No7.

ივაშჩენკო, N.P. კომპანიის ეკონომიკა / რედაქტორი. რედ. პროფ. N. P. Ivashchenko - M.: INFRA-M, 2008. - 528 გვ.

კობზევი ა.ი. ვანგ იანმინგის სწავლებები და კლასიკური ჩინური ფილოსოფია. მ., 1983. გვ. 200

კობზევი ა.ი. ჩინური ნეოკონფუციანიზმის ფილოსოფია. მ., 2002 - გვ.171

კულიკოვი დ.ე. მზის ელემენტების შესახებ იინის რელიგიურ და მითოლოგიურ იდეებში. // XXXIV სამეცნიერო კონფერენცია „საზოგადოება და სახელმწიფო ჩინეთში“. მ., 2004 წ

კიჩანოვი ე.ი. ლი და სამართალი // ეთიკა და რიტუალი თანამედროვე ჩინეთში: სტატიების კრებული / სარედაქციო საბჭო: ა.ა. ბოკშჩანინი, ლ.ს. ვასილიევი (რედ.), ა.ი. კობზევი. მ., 1988 წ.

ლებედევა ნ.მ., თათარკო ა.ნ. ეთნიკური იდენტობა, ჯგუფის სტატუსი და დასახლების ტიპი, როგორც ჯგუფთაშორისი შეუწყნარებლობის ფაქტორები // ფსიქოლოგიური ჟურნალი. 2005. T. 26. No3.

ლიუ ცუნინგი. თანამედროვე სტუდენტი ახალგაზრდების ეთნიკური თვითშეგნების თავისებურებები ჩინეთში: დისერტაცია.... Cand. ფსიქოლ. მეცნიერებები: 19.00.01 მოსკოვი, 2006 წ

მაყაშევა ზ.მ. კონტროლის სისტემების კვლევა: სახელმძღვანელო/ ზ.მ. მაკაშევი - მე-2 გამოცემა, სტერ.- მ.: KNORUS, 2009. - 176 გვ.

მალავინი V.V. ჩინური ცივილიზაცია. მ., 2006 წ

Milner B.Z ორგანიზაციის თეორია. - M.: INFRA-M, 2009. - 480გვ.

პეტრენკო ვ.ფ. კონსტრუქტივიზმი, როგორც ახალი პარადიგმა ჰუმანიტარულ მეცნიერებებში // ფილოსოფიის კითხვები No6 - 2011- P 75-81.

მფლობელი და მმართველი: შენობა ეფექტური ბიზნესი/ რედ. ᲐᲐ. ფილატოვი და კ.ა. კრავჩენკო. - M.: Alpina Business Books, 2008. -185გვ.

სტებლიაკ ე.ა. მნიშვნელობის პრობლემები ფსიქოლოგიაში. - ომსკი: NOU VPO "ომსკის ჰუმანიტარული ინსტიტუტის" გამომცემლობა, 2008 წ.

სტეპანიანცი M.T. გლობალური სამყაროს აღმოსავლური სცენარები // ფილოსოფიის კითხვები. 2009. No7.

ტერტიცკი კ.მ. ჩინური: ტრადიციული ღირებულებები თანამედროვე სამყაროში. - მ., 1994. No1

ფილიმონოვა O.V. „თივის მეთოდი“: ინოვაციური მიდგომები სამუშაო აქტივობის მოტივაციისადმი // სტუდენტების, კურსდამთავრებულთა და ახალგაზრდა მეცნიერთა მერვე სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის მასალები. M.:MPSI.-2010წ

34. შაგალოვა, ტ.ვ. მოტივაციის განვითარების მდგომარეობისა და თანამედროვე მიმართულებების ანალიზი // რუსეთის სატრანსპორტო ბიზნესი. - მ., 2010. - No 9. ნაწილი 3. - გვ 83-90.

შილოვა ე.ვ., ვახრუშევა ნ.ს. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის მართვის სისტემის გაუმჯობესება // პერმის ეროვნული კვლევითი პოლიტექნიკური უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სოციალურ-ეკონომიკური მეცნიერებები. - 2012. - No 15. - გვ. 79-94 წწ.

36. Shuvaev P., Temirov A. China: Chinese Unknown Reality. მ.: 2010 წ

შჩეპეტოვა ს.ე. მენეჯმენტი და ხარისხის ეკონომიკა: ბუნებრივიდან ფორმალურამდე, ფორმალურიდან ბუნებრივამდე. - M.: URSS, 2008 წ.