პერსონალის მოტივაციის ევროპული და აზიური მიდგომები. მოტივაციის თანამედროვე მიდგომები შიდა და უცხოურ საწარმოებში იაპონური კომპანიების გამოცდილება პერსონალის მოტივირებაში

საყოველთაოდ აღიარებული ფაქტია, რომ ეს იყო გარღვევა ორგანიზაციული მენეჯმენტის სფეროში, რომელიც საფუძვლად დაედო „იაპონურ ეკონომიკურ სასწაულს“. მეორე მსოფლიო ომის დასრულების შემდეგ იაპონური კორპორაციები სერიოზულად დაინტერესდნენ, პირველ რიგში, „ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის“ (TQM) სისტემებით და მეორეც, პერსონალის მართვის სისტემებით.

ცნობილია, რომ იაპონური კომპანიების პერსონალი გამოირჩევიან ერთი თვისებით, რაც საერთოა მათი უმრავლესობისთვის: იაპონელი თანამშრომლები ერთგულები არიან თავიანთი კომპანიის მიმართ. ეს ერთგულება ზოგჯერ ესაზღვრება მსხვერპლს, საკუთარი ინტერესების უგულებელყოფით.

ეს გამოიხატება შემდეგში:
იაპონელი მუშები და თანამშრომლები დარწმუნებულნი არიან, რომ ისინი მნიშვნელოვანი, აუცილებელი პირები არიან თავიანთ კომპანიაში და პასუხისმგებელნი არიან მის ბედზე;
იაპონელების გონებაში "პროფესიის" კონცეფცია იდენტიფიცირებულია "სამუშაოს" კონცეფციასთან და თითქმის ყოველთვის ეს კონცეფცია მიუთითებს ორგანიზაციას (კომპანიას), სადაც ის მუშაობს (მაგალითად, "მე ვმუშაობ კამაცუსთვის");
მაშინაც კი, თუ კომპანიის თანამშრომელი ცოტათი ცუდად არის, ის იშვიათად მიიღებს დასვენების დღეს, მაგრამ განაგრძობს მუშაობას; შედეგად, ჩვენ ვხედავთ იაპონიაში სამუშაო დროის დაკარგვის ყველაზე დაბალ მაჩვენებელს მსოფლიოში არყოფნის გამო;
მაშინაც კი, თუ ადმინისტრაციამ ადრე არ აცნობა იაპონელ თანამშრომელს ზეგანაკვეთური მუშაობის აუცილებლობის შესახებ, ის, როგორც წესი, თანახმაა წასვლაზე; დაე, ეს მოხდეს დიდი შთაგონების გარეშე, მაგრამ ასევე უყოყმანოდ: "აუცილებელია - ეს ნიშნავს, რომ აუცილებელია";
დიდი რაოდენობით, იაპონელი მუშები სრულად არ იყენებენ რეგულარულ შვებულებას, რადგან თუ იაპონელი თანამშრომელი თვლის, რომ კომპანიას მუშაობა სჭირდება, ის ამცირებს შვებულების დროს; ამავდროულად, მათ მიაჩნიათ, რომ თუ ისინი სრულ შვებულებას აიღებენ, გარკვეულწილად გამოხატავენ არალოიალობას თავიანთი კომპანიის მიმართ;

მოდით შევხედოთ გზებს, რომლითაც კომპანია ახერხებს ასეთი იდენტიფიკაციის მიღწევას მუშაკებისა და თანამშრომლების მიერ თავიანთ ორგანიზაციასთან; რა სტრატეგიულ პრინციპებს მივყავართ პერსონალის მენეჯმენტში ასეთ თვალსაჩინო შედეგებამდე?

უვადო დასაქმების პრინციპი და პრემიის სტაჟის სისტემა.

ცნობილია (და დადასტურებულია კვლევებით), რომ რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძლიერი უნდა იყოს თანამშრომლის იდენტიფიკაცია მის კომპანიასთან. იაპონური კორპორაციები, როდესაც წყვეტენ ორგანიზაციაში თანამშრომლების დაქირავების საკითხებს, გარანტიას აძლევენ თავიანთ თანამშრომლებს სამუშაო ადგილებზე და იყენებენ შრომის სტაჟზე დაფუძნებულ ანაზღაურების სისტემას. ეს კეთდება იმისთვის, რომ არ მოხდეს თანამშრომლის სხვა ორგანიზაციაში გადასვლა; პრინციპები, რომლებიც საფუძვლად უდევს ამ სისტემას, შემდეგია:
რაც უფრო მეტს მუშაობს ადამიანი ერთ ორგანიზაციაში, მით უფრო მაღალია მისი ხელფასი და თანამდებობა;
თუ ადამიანი გადადის სხვა კომპანიაში, მაშინ გამოცდილების დაგროვება და, შესაბამისად, აქედან გამომდინარე დასკვნები კვლავ "გადატვირთულია ნულამდე";
დაწინაურება დიდწილად დამოკიდებულია კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობაზე (რა თქმა უნდა, ყველა სხვა თანაბარია, რადგან პირველ რიგში მხედველობაში მიიღება თანამშრომლის შესაძლებლობები, მისი პროფესიული კვალიფიკაციის დონე და მისი მოვალეობების შესრულების ხარისხი); პრაქტიკაში, თანამშრომელი, რომელმაც არ მიაღწია გარკვეულ ასაკს და სტაჟს, ვერ შეძლებს უფრო მაღალი რანგის თანამდებობაზე დათვლას;
საბაზო ხელფასთან ერთად, რომლის დონე დამოკიდებულია სტაჟზე და თანამდებობაზე, თანამშრომლები იღებენ ფულად ჯილდოს (როგორც წესი, ეს არის პრემიები ან პრემიები წელიწადში ორჯერ მაინც); ასევე არის გარკვეული შეღავათები თანამშრომლებისთვის (სამსახურში მგზავრობის ანაზღაურება; სამედიცინო მომსახურების ლომის წილის გადახდა არა მხოლოდ თანამშრომლისთვის, არამედ მისი ოჯახის წევრებისთვის; კომპანიის მიერ კომპენსაცია საცხოვრებლის გადახდის ნაწილისთვის; სესხები საცხოვრებლის შესაძენად და ა.შ.)
ხელმძღვანელ თანამდებობებზე თანამშრომლების დაქირავებისას პირველ რიგში განიხილება „ჩვენი“ თანამშრომლების კანდიდატები;
დიდი იაპონური კომპანიებიხშირად ახორციელებენ ტრენინგებს თავიანთი თანამშრომლებისთვის (მათ შორის ამომავალი მზის ქვეყნის გარეთ, ევროპისა და აშშ-ის პრესტიჟულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში);
თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება კომპანიის მუშაობის სავალდებულო ელემენტია, ეს ჩვეულებრივ ხდება წარმოების შეფერხების გარეშე.

აქტიური კომუნიკაცია.

აქტიური შიდაკომპანიის კომუნიკაცია გულისხმობს კერძო და პირდაპირი კავშირების წახალისებას და მიმართულია, პირველ რიგში, კომპანიასთან თანამშრომლების იდენტიფიცირებაზე. ამავდროულად, არსებობს რამდენიმე აქტიური საკომუნიკაციო სისტემა.

ოფიციალური შეხვედრები მოიცავს:
დილის შეხვედრები, რომლებზეც, როგორც წესი, ასახულია კომპანიის პოლიტიკა და განიხილება ბიზნეს ეთიკის საკითხები; ამ შეხვედრების შემდეგ ტარდება საწარმოო ტანვარჯიში:
სემინარების შეხვედრები, რომლებზეც ხდება დებულება წარმოების ინფორმაციადა შესრულებული სამუშაოსთვის დავალებების გაცემა;
პერსონალური ჯგუფების შეხვედრები (ხარისხის წრეები, რიტუალური ჯგუფები), რომლებშიც იმართება სპეციალური დისკუსიები მომავალი სამუშაოს განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილებების შემუშავებით;

იაპონურ კომპანიებში ცერემონიები საკმაოდ ხშირად ტარდება; ეს შეიძლება იყოს ახალი წლის დასაწყისის აღნიშვნა, ახალი თანამშრომლის სამსახურის დაწყება, სპორტული შეჯიბრებები, ტურისტული მოგზაურობები (ამ შემთხვევაში, მოგზაურობის ღირებულება სრულად ან ნაწილობრივ ეკისრება კომპანიას). ეს ღონისძიებები აერთიანებს კომპანიის თანამშრომლებს, ამაღლებს პერსონალის მორალს და მათ ერთგულებას კომპანიის მიმართ.

სამუშაო ადგილის ერთობლიობის პრაქტიკა ფუნქციური ჯგუფების თვალსაზრისით, სადაც დეპარტამენტის ყველა წევრი, ხელმძღვანელის ჩათვლით, იკავებდა ერთ ოთახში და თანამშრომლები, როგორც წესი, ერთმანეთის პირისპირ.

სტატიის დასაწყისს რომ დავუბრუნდეთ, აღვნიშნავთ, რომ ზემოაღნიშნული პუნქტები ძალიან ჰგავს TQM-ის პრინციპებსა და ამოცანებს - იპოვონ ლიდერი თითოეულ ბიზნეს პროცესში და წაახალისონ, აიღოს პასუხისმგებლობა სამუშაოს გაუმჯობესებაზე. როგორც წესი, ლიდერი ხდება წამყვანი განყოფილების სპეციალისტი. ის აგროვებს ჯგუფის წევრებს და ატარებს ერთგვარ ბრიფინგს. შედეგად, პრობლემის გადაწყვეტა მოიძებნა.

ასევე ჩვეულებრივი პრაქტიკაა მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების გამოყენება საერთო სასადილო ოთახებითა და საერთო საპირფარეშოებით, მაშინ როდესაც არ არის განსხვავებები რანგში ან კლასში, ეს აძლიერებს თანამშრომლების კავშირს მათ მენეჯერებთან და, შესაბამისად, მათ კომპანიასთან.

არაფორმალური კავშირები სრულად წახალისებულია, რომელიც მოიცავს:
პრობლემების განხილვა, როგორც ინდუსტრიული, ისე სოციალური, ერთობლივი ვიზიტები ბარებში, ლუდის დარბაზებში და ა.შ.
ერთობლივი პიკნიკები, ტურისტული მოგზაურობები და სპორტული თამაშები არდადეგების და არდადეგების დროს;
ერთობლივი ვიზიტები ინტერესთა ჯგუფებში (ეროვნული კულტურა, პოლიტიკა, ტექნოლოგია და ა.შ.).

ყველა ეს ფაქტი ერთად ქმნის იმ უნიკალურ სფეროს, რომელიც ხდება კომპანიის არსი, სული. მთავარი პუნქტი, რომელიც მინდა ხაზგასმით აღვნიშნო, არის პერსონალის მოტივაციის „იაპონური“ სისტემის ორგანული ბუნება. ეს არ იყო დაგეგმილი არც ერთ სამინისტროში ან დეპარტამენტში, არამედ ჩამოყალიბდა როგორც ბუნებრივი რეაქცია ბაზრის არსის ცვლილებებზე, ასევე გავლენის ქვეშ. სახელმწიფო კანონები, რომლებიც პირდაპირ არ არეგულირებენ ამ ურთიერთობებს.

ბოლო წლების განმავლობაში "იაპონური" შრომის ორგანიზაციის სისტემისადმი გაზრდილი ინტერესი დაკავშირებულია მენეჯმენტის მეცნიერების სტრატეგიულ პრინციპებში გარკვეულ ცვლილებებთან, რაც ძირითადად საუკუნის ბოლოს დაიწყო - მენეჯერებს სურთ უფრო ეფექტური ურთიერთობა პერსონალთან.

სტატიები ამ განყოფილებაში

• სათანადო თანამშრომლების წახალისება

  თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების თემა ერთ-ერთი მთავარი საკითხია ნებისმიერი ორგანიზაციის პერსონალის მართვაში. მუშაკთა მუშაობის სტიმულირების სისტემის ჩამოყალიბებისას მნიშვნელოვანია ადგილობრივ რეგულაციებში ყველა საჭირო დებულების გათვალისწინება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ინსპექტორების პრეტენზია შესაძლებელია.

• მოტივაციები

  რა პრაქტიკა აქვს თქვენს კომპანიას თანამშრომლების აღიარებისა და აღიარების პრაქტიკაში? არსებობს თუ არა ერთიანი მიდგომა/მადლიერების და მადლიერების ზოგადი კულტურა თანამშრომელთა ინიციატივისადმი, თუ ეს ყველაფერი დამოკიდებულია მენეჯერების ინდივიდუალურ სტილზე?

• პერსონალის მოტივაცია. ბრძოლა ეფექტურობისთვის. მოქმედების დროა!

  კრიზისი, შიდა თუ გარე, აიძულებს ადამიანებს ისწავლონ და კომპანიებს შეცვალონ. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანია მოგებას იღებს და პრობლემების კვალი არ ჩანს, მფლობელი და დირექტორი, სავარაუდოდ, მზად არ იქნებიან სერიოზული ცვლილებებისთვის. დაბალი ეფექტურობა ბიზნესში (როგორც...

• თანამშრომლების ინდივიდუალური წახალისება. Როგორ?

  ინდივიდუალური თანამშრომლების დაჯილდოების სისტემა HR მენეჯერის მუშაობის განუყოფელი ნაწილია. პროდუქტიული თანამშრომელი ხომ, პირველ რიგში, კმაყოფილი თანამშრომელია!

• ვახდენთ ბუღალტერიის თანამშრომლების მოტივაციას

  შესრულების ყველა ძირითადი ინდიკატორის სისტემას არ შეუძლია აიძულოს ბუღალტერიის თანამშრომლები შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები უფრო ეფექტურად და ეფექტურად. თუმცა, ყველაფერი შეიძლება შეიცვალოს, თუ თამაშს დააკავშირებთ მოტივაციას.

• თანამშრომლის KPI

  KPI არის ძირითადი შესრულების ინდიკატორები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას კომპანიის სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობის შესაფასებლად. მათ საფუძველზე თანამშრომლებს ამაღლებენ კარიერულ კიბეზე ან ანაზღაურებენ ბონუსებს.

• არამატერიალური წახალისების სისტემის ფორმირება

  ამჟამად, მატერიალური წახალისების ყველა შესაძლო სისტემა საკმაოდ კარგად ვითარდება საწარმოებში. ეს იმის გამო ხდება, რომ დამსაქმებლები ცდილობენ მკაფიოდ განსაზღვრონ და შემდგომში იცოდნენ, რისთვის, კონკრეტულად რა სამუშაოსთვის უხდიან დასაქმებულს...

• თანამშრომელთა მოტივაცია: კაპიტალის მოდელი

  თუ თანამშრომლები აღიქვამენ ანაზღაურებას სამართლიანად, მათი სამუშაო წვლილი დაახლოებით იგივე დონეზე რჩება. მენეჯმენტის მიკერძოებული დამოკიდებულება იწვევს დაძაბულობისა და მოტივაციის გაჩენას, რომელიც მიმართულია უსამართლობის ხარისხის შესამცირებლად. თუ თანამშრომლები აღიქვამენ ანაზღაურებას, როგორც ძალიან მაღალს, კაპიტალის თეორია აცხადებს, რომ ისინი აღიქვამენ დისბალანსს დამსაქმებელთან ურთიერთობაში და შეეცდებიან აღადგინონ წონასწორობა.

• როგორ მუშაობს მოტივაციის ფაქტორები

  როგორ ავაშენოთ HR მართვის პრაქტიკა თქვენს კომპანიაში მოტივაციის თეორიის საფუძველზე, წაიკითხეთ სტატია.

• კონტრშეთავაზება შრომის ბაზარზე - როგორ შეინარჩუნოთ სპეციალისტი კომპანიაში?

  დაკომპლექტებული კომპანიის დამსაქმებლები ამბობენ, რომ დამსაქმებლები სულ უფრო ხშირად მიმართავენ საპირისპირო შეთავაზებებს (ანუ ახალ დამსაქმებელზე უკეთეს პირობებს სთავაზობენ), რათა შეინარჩუნონ კარგი მუშაკი, რომელმაც უკვე გადაწყვიტა ახალი სამუშაო და მიდის. რამდენად აქტუალურია დღეს კონტრწინადადება? ბევრი კომპანია არათუ არ ინარჩუნებს თანამშრომლებს, პირიქით, ამცირებს პერსონალს. მიუხედავად ამისა, კონტრწინადადების თემა დღემდე აქტუალური რჩება, რადგან კარგი სპეციალისტები ან მენეჯერები საჭიროა ყოველთვის და ყველგან. შესაბამისად, კონტრშემოთავაზების მიღება ან არ მიღება არის ერთ-ერთი განმსაზღვრელი არჩევანი ყველა ადამიანის კარიერაში. ყოველივე ამის შემდეგ, თქვენი მომავალი ბედი, როგორც სპეციალისტი ან მენეჯერი, დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რომელ შეთავაზებას აირჩევთ. რა ხდება ახლა შრომის ბაზარზე, სტატიიდან შეიტყობთ

• კანდიდატის სამოტივაციო პროფილი

სტატიაში განხილულია მოტივაციის ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე ხშირად იწვევს თანამშრომლების სამუშაოს შეცვლას. მოცემული პრაქტიკული რეკომენდაციებიდა რჩევა იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა აღმოიფხვრას და/ან შეამციროს ამ ფაქტორების უარყოფითი გავლენა ან შეამციროს მათი წარმოშობის რისკი.

• რა სურთ ტოპებს, რომლებსაც უკვე ყველაფერი აქვთ?

  კითხვა „როგორ მოტივირება მოვახდინო ადამიანს, ვისაც უკვე აქვს ყველაფერი?“, ჩემი აზრით, ეპიკურია. რა განსხვავებაა რეალურ ისტორიასა და ეპიკას შორის? ნამდვილი ამბავი არის ისტორია, რომელიც ერთხელ მოხდა, ხოლო ეპოსი არის ამ ისტორიის მრავალჯერ გამეორება ლეგენდებისა და მითების დამახინჯებით. მე არასდროს შემხვედრია ტოპ მენეჯერი, რომელსაც უკვე აქვს ყველაფერი ჩემს ცხოვრებაში, ეს არის ეპოპეა.

• პერსონალის მოტივაციის ყველაზე ეფექტური მეთოდები

  თანამშრომლები უნდა სტიმულირდნენ შუალედური მიღწევებისთვის, ყველა სამუშაოს დასრულებას მოლოდინის გარეშე, რადგან დიდი წარმატებები რთულია და შედარებით იშვიათია. ამიტომ მიზანშეწონილია დადებითი მოტივაციის გაძლიერება არც თუ ისე დიდი ინტერვალებით. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა იგრძნონ თავდაჯერებულობა, რადგან ამას მოითხოვს თვითდადასტურების შინაგანი მოთხოვნილება. წარმატება შობს წარმატებას. ზოგადად, თანამშრომლების ეფექტური მოტივაციის რამდენიმე წესი შეიძლება ჩამოყალიბდეს.

• მოტივაციის დიაგნოზი

  სტატია ეძღვნება მენეჯერებისა და სპეციალისტების მუშაობის მოტივაციის მართვის სისტემის სტრატეგიული განვითარების შესწავლას და შეფასებას, აგრეთვე მათ ანაზღაურებას პენზას რეგიონის სამშენებლო კომპლექსის საწარმოებში. დასაბუთებულია შრომის მოტივაციის სტრატეგიულ სისტემაში გამოუყენებელი მართვის რეზერვების არსებობის შესაძლებლობა.

• გაჯერების ბარიერი.

  მენეჯერებს ახასიათებთ ტერიტორიული მობილურობა, შრომის ბაზრის ცვლილებებისადმი მაღალი მგრძნობელობა და არ შემოიფარგლება კონკრეტული გეოგრაფიული არეალით. ისინი ცხოვრობენ და მუშაობენ მთელ სივრცეში რუსეთის ფედერაცია. ამავდროულად, არის გამოხატული ადგილობრივი მახასიათებლები, რომლებიც მნიშვნელოვნად განასხვავებს, მაგალითად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების მენეჯერს ქალაქ ვორონეჟში, იგივე სპეციალისტისგან ქალაქ ეკატერინბურგში. განსხვავებები მოდის სამ მთავარ პარამეტრამდე: "გაჯერების ბარიერის" ზომა, თავისუფალი დროის ფორმატი და თვითშეფასება.

• სამუშაო კმაყოფილება, როგორც ეფექტური ორგანიზაციული ქცევის კომპონენტი

  თანამედროვე რუსული ბიზნეს საზოგადოების წინაშე ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა თანამშრომლების ორგანიზაციული ქცევის მართვის მექანიზმების შემუშავება. ორგანიზაციული ქცევაეფექტური იქნება, თუ ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას, ე.ი. ყველა თანამშრომლის ქცევის მთავარი ვექტორი ემთხვევა ორგანიზაციის მოძრაობას მისი სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. თუმცა ამ მიზნების მიღწევა მხოლოდ ამ მოძრაობის მდგრადობის უზრუნველყოფის შემთხვევაში იქნება შესაძლებელი. შრომით კმაყოფილებას (სამუშაო კმაყოფილებას) შეუძლია ასეთი სტაბილურობა მისცეს თანამშრომლის ქცევას.

• კორპორატიული კულტურის მოტივაციური მექანიზმი

  შესაძლოა, კორპორატიული მენეჯმენტის შიდა სეგმენტის ეფექტურობის გაზრდის საკვანძო პირობა რჩება იერარქიის ყველა დონეზე პერსონალის გააქტიურების ადეკვატური მეთოდების არჩევა: რიგითი შემსრულებლებიდან ტოპ მენეჯერებამდე.

  რატომ ხდება, რომ ბიუჯეტის და პერსონალის შემცირების ატმოსფეროში ზოგიერთი თანამშრომელი ხმამაღლა აღშფოთებულია, ზოგი კი ჩუმად? ნიშნავს ეს იმას, რომ პირველებმა უარესად დაიწყეს მუშაობა? რამდენად დემოტივირებულნი არიან „მშვიდი ადამიანები“, რომლებიც მთლიანად იკავებენ საკუთარ თავს? ეს სტატია მოკლედ აღწერს W. Marston-ის DISC მოდელს პიროვნული განსხვავებების შესახებ, რომელიც ნაკლებად ცნობილია, მაგრამ ძალიან ეფექტურია ბიზნესისთვის, განმარტავს, თუ რატომ რეაგირებენ და იქცევიან სხვადასხვა ადამიანები განსხვავებულად კრიზისის დროს და გთავაზობთ რეკომენდაციებს წარმომადგენლების ინდივიდუალური მოტივაციისთვის. სხვადასხვა სახისპიროვნება.

• ზუსტად იგივე არ გაქვს, მხოლოდ ფრთების გარეშე?

  სამუშაო რეკლამებში ხშირად შეგიძლიათ წაიკითხოთ შემდეგი: „კომუნიკაბელურობა, ინიციატივა, დისციპლინა და შემოქმედებითი აზროვნება აუცილებელი პირობაა“. რა თქმა უნდა, ჩვენ ყველას გვინდა „ყველაფერი ბევრი“, იმის გარეშე, რომ ზოგიერთი მოთხოვნა შეიძლება შეუთავსებელი იყოს.

• კონსულტანტის რჩევები: ოსტატი, ლუმპენი ან პატრიოტი

  მოტივაციის ერთ-ერთი პრობლემა ის არის, რომ ადამიანები განსხვავებულად რეაგირებენ ერთსა და იმავე სტიმულებზე. საკმარისია ერთმა პრემია დაჰპირდეს და შედეგს მისცემს. სხვა დაიკავებს პოზას: შენ იაფად აიღე. მესამე კი იტყვის ან იფიქრებს: „არ მჭირდება შენი ბონუსები, ნება მომეცით ვიშოვო რამდენიც შემიძლია ან მინდა. უბრალოდ არ ჩაერიო!”

• ეფექტური მოტივაციის სტრატეგია

  რატომ არის საჭირო პერსონალის წახალისების პროგრამების შემუშავებისას კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებზე ფოკუსირება?
  როგორ გავხადოთ მოტივაციის სისტემა მაქსიმალურად გამჭვირვალე?

• როგორ მოვახდინოთ თანამშრომლების მოტივაცია კრიზისის დროს

  კრიზისული ვითარება კომპანიას ემუქრება არა მხოლოდ ფინანსური პრობლემებით და ბაზარზე პოზიციის დაკარგვით, არამედ კვალიფიციური კადრების დაკარგვით, რომელთა გარეშეც შეუძლებელია კრიზისის დაძლევა. ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნება კრიზისის დროს მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა და ამ მიზნის მიღწევა შესაძლებელია, თუ პერსონალი დროულად იქნება ინფორმირებული და დაინერგება ადეკვატური მოტივაციის სისტემა. ამაზე უფრო დეტალურად ვისაუბროთ.

ნიკოლაი დრაჰლოვიფილოსოფიის მეცნიერებათა დოქტორი, პროფესორი,
რუსულ-გერმანული საგანმანათლებლო პროგრამის დირექტორი
მეწარმეობის, ბიზნესისა და მენეჯმენტის MSU
ევგენი კუპრიიანოვი HR კონსულტანტი Aladdin R.D.

თანამედროვე მენეჯმენტში მოტივაციური ასპექტები სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.

თანამშრომლების მოტივაციისთვის კომპანიები იყენებენ როგორც ფინანსურ, ასევე არაფინანსურ დაჯილდოების მეთოდებს.

მნიშვნელოვანი როლი ენიჭება მოტივაციის მეთოდებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული მატერიალურ წახალისებასთან

მოტივაციისა და წახალისების პრობლემას ჩვენს ქვეყანაში თავისი ისტორია აქვს. სსრკ-ს დროს, ცნობილი NOT-ით დაწყებული, ამ სფეროში მუდმივად ტარდებოდა ექსპერიმენტები და მოწინავე გუნდების გამოცდილების გამეორება ცდილობდა მთელ ქვეყანაში. მუდმივად აანალიზებდნენ დასავლურ და ამერიკულ კლასიკას - მასლოუ, ჰერცბერგი, არგირისი, მაკგრეგორი და ა.შ. 70-იანი წლების ბოლოს და 80-იანი წლების დასაწყისში. გასულ საუკუნეში დიდი ყურადღება დაეთმო ადამიანთა ურთიერთობების სისტემის ანალიზს, ადამიანურ ფაქტორს, განსაკუთრებით General Motors-ის, IBM-ის და იაპონური „ხარისხის წრეების“ გამოცდილებას. 80-იანი წლების მეორე ნახევარში - 90-იანი წლების დასაწყისში. ყურადღება მიიპყრო სტატიებმა ESOP-ის კონცეფციის ანალიზზე - Employee Stok Ownership Plan. თუმცა, ბოლო 10-12 წლის განმავლობაში თითქმის სრული სიმშვიდე შეინიშნება მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების თეორიასა და პრაქტიკაში. შრომის რუსული სოციოლოგია და განსაკუთრებით ოდესღაც აყვავებული ინდუსტრიული სოციოლოგია თითქმის გაქრა.

ახლა, რუსეთის ეკონომიკაში ეკონომიკური ზრდისა და შედარებითი სტაბილიზაციის პროცესებთან ერთად, ამ სფეროში მნიშვნელოვანი გარდამტეხი მომენტი დადგა. სახელმწიფო, კერძო და კორპორატიული საწარმოები პრაქტიკაში გრძნობდნენ, რომ საბაზრო ურთიერთობების განვითარება და წარმატება შეუძლებელია „გლობალურ ცხელ მცდელობებში“ ინტეგრაციის გარეშე შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების ახალი თანამედროვე ფორმების მოძიებაში. ამავდროულად, დასავლეთ ევროპისა და აშშ-ის ბევრ ქვეყანაში, კომპანიებსა და ფირმებში პერსონალის მართვის მოტივაციური ასპექტები გახდა დიდი მნიშვნელობა და მოტივაციის ეს მეთოდები და გამოცდილება წარმატებით შეიძლება გადავიდეს რუსეთის მიწაზე.

მოძებნეთ შრომითი მოტივაციის ახალი ფორმები
დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში

ამ საკითხზე ევროპული კვლევის მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ ფინეთში სამუშაო მოტივაციის კვლევები, რომელსაც ახორციელებს ტაპანი ალკულა. ის აღნიშნავს, რომ მუშაკებისთვის ორგანიზაცია, რომელშიც ისინი მუშაობენ, არის ის, სადაც ისინი ატარებენ დროის მნიშვნელოვან ნაწილს და, შესაბამისად, საინტერესოა გარემო, რომელშიც ადამიანებს სურთ მუშაობა და მათი მოლოდინები სამუშაოსთან დაკავშირებით. ავტორი აღნიშნავს ამგვარი მოლოდინების მთელ სამყაროს „სამუშაო ორიენტაციის“ კონცეფციით. ამ პრობლემას ორი ასპექტი აქვს.

ᲛᲔ. რაოდენობრივი ასპექტი -რა ადგილი უჭირავს შრომას ცხოვრებაში ან „სამუშაოს ცენტრალური“? ალკულა განსაზღვრავს რამდენიმე დომინანტს, რომლებიც განსაზღვრავენ მას:

ბ. Ოჯახური მდგომარეობა. რაც უფრო მნიშვნელოვანია ოჯახი (თუ არის), მით ნაკლები ყურადღება ექცევა სამუშაოს და პირიქით.

ვ. სექსუალური ასპექტი. გენდერის გავლენა შეიძლება განიმარტოს როგორც ტრადიციული სქესის როლების მითითება არა მხოლოდ ოჯახში, არამედ უფრო ზოგადი გაგებით, როგორც სექსუალური ქალის ან მამაკაცის თვითშეგნების, თვითიდენტიფიკაციის მაჩვენებელი, მიუხედავად ოჯახის სტატუსისა.

ასევე განიხილავს სამუშაოსა და დასვენებას შორის ურთიერთობის პრობლემას. იგი იყენებს შვედეთისა და ფინეთის მონაცემებს, რაც გვიჩვენებს, რომ სამუშაოს მნიშვნელობა ორივე ქვეყანაში კლების ტენდენციაა. შვედეთში ეს იწვევს დასვენების როლის გაზრდას, ხოლო ფინეთში, ძლიერი პროტესტანტული ეთიკის გამო, ოჯახის როლის გაზრდა.

II. ხარისხობრივი ასპექტი. ეს იყენებს კონცეფციას "მუშაობა ჯილდოსთვის" და სვამს კითხვას, თუ რა სახის ჯილდო ჭარბობს. ამ საკითხის გასავითარებლად, ალკულა მოკლედ იხსენებს წარსულს. ძველი ბერძნებისთვის, მისი აზრით, შრომა არ იყო რაღაც დამამცირებელი, რადგან ის ბუნებრივი იყო და მოაქვს სარგებელი, სილამაზე და ბედნიერება; მაგრამ ათენისთვის საქმის თავისთავად მიზანად მიჩნევის იდეა უაზრო იქნებოდა.

ალკულა აკეთებს შემდეგ საინტერესო შედარებას: ის ითვლის "შრომის ძალისხმევის" ინდექსს შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

სადაც w არის სამუშაო დღეების რაოდენობა, c არის დღეების საერთო რაოდენობა. ცხოველებში ეს ინდექსი დაახლოებით 1-ია, კალაჰარის უდაბნოს მაცხოვრებლებში არის 0.11 - 0.31, ხოლო სტანდარტულ ევროპულ ოჯახში (ორი ზრდასრული - ორი ბავშვი) - 0.36.

სამუშაოს მოლოდინების სამი ძირითადი ტიპი არსებობს - ინსტრუმენტული, ღირებულებითი და სოციალური. ინსტრუმენტული თვალსაზრისით, ალკულას უპირველეს ყოვლისა ესმის სხვადასხვა სახის მატერიალური წახალისება, მაგალითად, ნორმალური ცხოვრების პირობების უზრუნველყოფა; ღირებულების ქვეშ - სხვადასხვა სახის სურვილები, რომლებიც ზოგადად შეიძლება დავახასიათოთ, როგორც მორალური დაკმაყოფილება, ხოლო სოციალური - სურვილი, მუშაობისას, შეასრულოს საზოგადოებაში გარკვეული ფუნქცია.

ჩატარდა საინტერესო კვლევა, რომელშიც რესპონდენტებს ორი შეკითხვა დაუსვეს. გამოკითხვის პირველ ნაწილში რესპონდენტებს სთხოვეს დაესახელებინათ იდეალური სამუშაოს ხარისხობრივი მახასიათებლები. დასახელებულია: დამოუკიდებლობა სხვებისგან; მრავალფეროვნება; შედეგის ნახვის შესაძლებლობა; საზოგადოების სარგებლის მიღების შესაძლებლობა; კარგი ურთიერთობა კოლეგებთან; მაღალი შემოსავალი; მუშაობის სიმარტივე; კრეატიულობის შესაძლებლობა; სტრესის ნაკლებობა; ზრდის შესაძლებლობა; ნაწარმოების შინაარსი, როგორც თვითმიზანი. აღმოჩნდა, რომ სამუშაოს და სოციალური ასპექტების სარგებელი უფრო მნიშვნელოვანია ქალებისთვის, ვიდრე მამაკაცებისთვის; ნაცრისფერი საყელოს მუშაკებისთვის, თეთრკანიანებთან შედარებით, მნიშვნელოვანია მაღალი შემოსავალი და მუშაობის სიმარტივე.

მეორე კითხვაზე: „დაასახელეთ ნაწარმოების ის თავისებურებები, რისი გაკეთებაც ყველაზე ნაკლებად ისურვებდით“, მიღებული იქნა შემდეგი პასუხები: ერთფეროვნება; ცუდი, არაჯანსაღი სამუშაო პირობები; სტრესი, არასასიამოვნო სამუშაო საათები; თავისუფლების ნაკლებობა; ცუდი ურთიერთობები გუნდში; სამუშაო, რომელიც არ მოგწონს; სამუშაოს შედეგის დანახვის შეუძლებლობა; დაბალი შემოსავალი; კარიერის ზრდის შეუძლებლობა; სამუშაო, რომელიც საზოგადოებისთვის უსარგებლოა; კრეატიულობის ნაკლებობა. საბოლოოდ, 1%-ზე ნაკლებმა თქვა, რომ ნებისმიერი სამუშაო მოერგება მათ.

ახლა მოდით მივმართოთ პერსონალის მოტივაციის კონკრეტულ მეთოდებს.

PFP სისტემა აშშ-სა და დასავლეთ ევროპაში

თანამშრომლის შრომის ანაზღაურების ოდენობასთან შესაბამისობის პრობლემების გადასაჭრელად გამოიყენება სისტემა "გადახდა შესრულებისთვის" (შემდგომში, მოხერხებულობისთვის, PFP). PFP გულისხმობს ნებისმიერი გადახდის მეთოდის გამოყენებას, რომელშიც თანამშრომლის მიერ მიღებული ჯილდო დამოკიდებულია ინდივიდუალურ და ჯგუფურ განსხვავებებზე საქმიანობის შესრულებაში. ეს კონკრეტულად გამოიხატება მოქნილ სახელფასო სისტემაში, ცვლადი ხელფასის სისტემაში და "მსუქანი კატის" სისტემაში. 1999 წელს მიღებული მონაცემებით 23th Annual Hewitt Associates ხელფასის ზრდის კვლევაწინა ექვსი წლის განმავლობაში, კომპანიებმა PFP პროგრამებზე გამოყოფილი თანხების პროცენტი 50%-ით გაიზარდა.

მრავალი სახეობაა მოქნილი ანაზღაურების სქემები. მოდით აღვნიშნოთ ძირითადი.

1. კომისიები. ეს არის ალბათ ყველაზე მარტივი და ამავე დროს უძველესი PFP წრე. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომელი (პირველ რიგში ეს ეხება გაყიდვების აგენტებს) იღებს იმ თანხების გარკვეულ პროცენტს, რომელსაც კლიენტები უხდიან მას მისგან საქონლის შეძენისას. საკომისიო შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც საბაზისო ხელფასთან ერთად, ასევე მისგან დამოუკიდებლად, რაც შეადგენს თანამშრომლის მთლიან ხელფასს. მიუხედავად იმისა, რომ საკომისიო არის ყველაზე „პირდაპირი“ PFP სქემა, მათი პოპულარობის პიკი, რა თქმა უნდა, წარსულშია (მაგალითად, დიდი სარეკლამო კომპანიებიაშშ მხოლოდ მათ იყენებს Walt Disney Co.)

2. ნაღდი ანგარიშსწორებადასახული მიზნების მისაღწევად. ეს არის PFP გეგმის ყველაზე გავრცელებული ტიპი (ზოგიერთი მონაცემებით, PFP-ის მომხმარებელ კომპანითა 61% იყენებს ამ ტიპის კომპენსაციას). ასეთი გადახდები (ადეკვატური იქნება, რომ მათ პრემიები ვუწოდოთ) ზოგადად ხდება იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი აკმაყოფილებს წინასწარ დადგენილ კრიტერიუმებს. მათ შორის შეიძლება იყოს ეკონომიკური მაჩვენებლები, ხარისხის მაჩვენებლები, დასაქმებულის შეფასება სხვა პირების მიერ. თითოეული კომპანია ადგენს ამ ტიპის საკუთარ მიზნებს და ზოგჯერ ისინი საკმაოდ უჩვეულოა. მაგალითად, სრულიად მოულოდნელი სიახლე იქნა გამოყენებული კომპანიაში United Airlines Inc. 2000 წლიდან დაწყებული კომპენსაციის ოდენობა, რომელსაც კომპანიის მენეჯერები მიიღებენ, ნაწილობრივ დამოკიდებული იქნება ჩვეულებრივი თანამშრომლების სამუშაო კმაყოფილებაზე. UAI. ამ კმაყოფილებას შეაფასებს დამოუკიდებელი აუდიტორული ორგანიზაცია. ამჟამად, საუბარიც კი არის, რომ მასწავლებელთათვის ანაზღაურების PFP სქემების შემოღება, მათი სტუდენტების მუშაობის მიხედვით.

3. სპეციალური ინდივიდუალური ჯილდოები, როგორც კონკრეტული თანამშრომლის ღირებულების აღიარება. უპირველეს ყოვლისა, ეს შეიძლება იყოს სპეციალური ბონუსები, რომლებიც გადაეცემა თანამშრომლებს იმ უნარების ფლობისთვის, რომლებიც მწვავეა კომპანიისთვის აუცილებელიმომენტში (ე.წ. ცხელი უნარები). მეორეც, ეს შეიძლება იყოს ბონუსები კომპანიისადმი ლოიალობისთვის, რომელსაც იღებენ თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ ორგანიზაციაში გარკვეული დროის განმავლობაში. ასეთი პრემიების გადახდა შესაძლებელია სპეციალისტებისთვისაც, რომელთა წასვლა კომპანიისთვის ძალიან არასასურველია. მესამე, ეს შეიძლება იყოს ბონუსები კომპანიის "ვარსკვლავებისთვის".

4. მოგების გაზიარების პროგრამები. ამ სქემით თანამშრომლები იღებენ კომპანიის მოგების გარკვეულ პროცენტს. ასეთი სქემები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორი გზით. ერთის მხრივ, ეს პროგრამები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდივიდუალურ ჯილდოდ, ამ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი თავის საქმეს კარგად ასრულებს, მოგების წინასწარ შეთანხმებულ პროცენტს იღებს. მეორეს მხრივ, კომპანიას შეუძლია შექმნას მოგების განაწილების სქემა ყველა თანამშრომლისთვის (ან კონკრეტული განყოფილებისთვის): ამ შემთხვევაში, ეს არ არის შესანიშნავი სამუშაოს დაჯილდოების გზა, არამედ კომპანიის თანამშრომლების ფსიქოლოგიური გაერთიანების გზა.

5. აქციები და მათი შეძენის ოფციები. ამ სქემით, თანამშრომელი ოფიციალურად არ იღებს რაიმე გადასახადს "რეალური" ფულის სახით. სამაგიეროდ, კომპანიის დირექტორთა საბჭო გადაწყვეტს დასაქმებულს აქციების გარკვეული რაოდენობა უსასყიდლოდ მიაწოდოს, ან უბრალოდ მიანიჭოს უფლება, შეიძინოს გარკვეული ზომის აქციათა ბლოკი.

PFP-ის უპირატესობები აშკარაა. მჭიდრო კავშირი თანამშრომლის მიერ მიღებულ კომპენსაციასა და მის შესრულებას შორის მოაქვს დივიდენდები როგორც თანამშრომლისთვის, ასევე კომპანიისთვის. ზოგიერთი მონაცემის მიხედვით, ტიპიური PFP პროგრამა ზრდის ორგანიზაციის პროდუქტიულობას 5-49%-ით, ხოლო თანამშრომლების შემოსავალს 3-29%-ით. თანამშრომელი იღებს შესაძლებლობას გამოიმუშაოს მეტი ფული, თუ კარგად მუშაობს, ასევე გაიდლაინებს მისი ეფექტურობის შესაფასებლად. კომპანია იღებს მოტივირებული თანამშრომლები: ადამიანები ცდილობენ მეტის გაკეთებას, რომ მეტი იშოვონ, ხოლო ვინც ვერ უძლებს კონკურენციას, ანაცვლებს ახალი თანამშრომლები შესაბამისი ფილოსოფიით.

აუცილებელია აღინიშნოს რამდენიმე პუნქტი, რომელიც კომპანიამ უნდა დაიცვას ასეთი მეთოდების ეფექტურად განსახორციელებლად. პირველ რიგში, ეს შეფასება ორგანიზაციული კულტურა PRP-ის გამოყენებით. Მეორეც, ბაზრის მდგომარეობის ანალიზი. სპეციალისტების საშუალო საბაზრო ხელფასის სავალდებულო ცოდნის გარდა, კომპანიამ ცალკე უნდა წაახალისოს ის თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ სასწრაფოდ საჭირო უნარები. ამ მომენტში. მესამე, ეს მოქმედების ეფექტურობა, რაც გულისხმობს როგორც გადახდების შეფერხების არარსებობას, ასევე არსებული PFP გეგმების რეგულარულ აუდიტს და საჭიროების შემთხვევაში მათ გადახედვას. მეოთხე, განხორციელებული პროგრამების გრძელვადიანი მდგრადობა. თანამშრომლებმა უნდა იგრძნონ, რომ PFP არ არის მოტივაციის გაზრდის ერთჯერადი გზა, არამედ გრძელვადიანი ინვესტიცია ადამიანურ რესურსებში. მეხუთე, "ვარსკვლავების" დაჯილდოება, ე.ი. კომპანიის იმ თანამშრომლებს, რომელთა გარეშეც საფრთხე ემუქრება მისი მუშაობის ეფექტურობას. მეექვსეზე, მენეჯერების გაძლიერება. ზოგიერთ კომპანიაში (როგორიცაა MCI) მენეჯმენტის სისტემა მეტად დეცენტრალიზებულია და მენეჯერებს ხელთ აქვთ ფულის აუზი, რომელსაც შემდეგ დამოუკიდებლად ანაწილებენ თანამშრომლებს შორის. Და ბოლოს ექსპერიმენტი. PFP სისტემის დანერგვისადმი კრეატიული მიდგომის თვალსაჩინო მაგალითია „გადახდა რისკის წინააღმდეგ“ სქემა, რომელსაც იყენებენ კომპანიის თანამშრომლები. ქსეროქსიჩართული საინფორმაციო ტექნოლოგია. სამუშაოსთვის პრემიების მისაღებად ისინი უარს ამბობენ ხელფასის გარკვეულ პროცენტზე, მაგრამ თ ეფექტური მუშაობაისინი იღებენ მინიმუმ ორმაგ თანხას, რაც მათ დათმეს.

რა თქმა უნდა, არის პუნქტებიც, რომლებზეც PFP აკრიტიკებენ. მაგრამ ამ კრიტიკის დიდი უმრავლესობა მიმართულია არა სისტემაზე, როგორც ასეთზე, არამედ წარუმატებელი გზებიმისი გამოყენება. ხშირად კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება, რომ თანამშრომლების ანაზღაურება დიდწილად განისაზღვრება მენეჯერის სუბიექტური მოსაზრებით, რომელსაც უჭირს მნიშვნელოვანი განსხვავებების დადგენა და აღწერა დაქვემდებარებულებს შორის, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს. ეს, რა თქმა უნდა, არის ერთ-ერთი მთავარი სირთულე, რომელსაც აწყდება PFP. ამის დასაძლევად კომპანიამ უნდა გამოიყენოს დამოუკიდებელი შეფასების მეთოდები, რომლებიც არ არის დაფუძნებული მხოლოდ პირად მოწონებებსა და ზიზღებზე. კრიტიკის მეორე წერტილი არის ის, რომ PFP, ზოგიერთი მკვლევარის აზრით, გამოუსწორებელ დარტყმას აყენებს გუნდურ მუშაობას, ქმნის არასაჭირო კონკურენციას თანამშრომლებს შორის (თუმცა „გუნდური ჯილდოები“ ახლა სულ უფრო ხშირად გამოიყენება). PFP ასევე აკრიტიკებენ სხვა მიზეზების გამო. Ამავე დროს ამ სისტემასმოაქვს ორგანიზაციას დიდი დივიდენდები თანამშრომელთა მაღალი მოტივაციის, მათგან გაზრდილი პროდუქტიულობის და, შედეგად, გაზრდილი მოგების სახით მთელი კომპანიისთვის.

არაფინანსური ჯილდოები

საუბარია თანამშრომლების დაჯილდოების იმ მეთოდებზე, რომლებიც ხშირად გადამწყვეტი ხდება სამუშაო ადგილის არჩევისას და მასზე შთაბეჭდილების შექმნისას. კომპანიების დიდ რაოდენობას ახლა ბევრის გადახდა შეუძლია. სხვა საკითხია, დაეხმარება თუ არა ამ მაღალ ანაზღაურებას ანაზღაურების სხვა - არამატერიალური (არაფინანსური) კატეგორიები. და ხშირად ეს კითხვა გადამწყვეტი ხდება. არამატერიალური, უფრო ზუსტად, არაფინანსური ჯილდოები ეხება ყველა მეთოდს, რომელიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული ანაზღაურებასთან, რომელსაც კომპანიები იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების კარგი მუშაობისთვის და მათი მოტივაციისა და კომპანიისადმი ერთგულების გასაძლიერებლად.

არსებობს სხვადასხვა არამატერიალური ჯილდოების უზარმაზარი მრავალფეროვნება. უკვე აღინიშნა, რომ თითოეულ კომპანიას შეუძლია შექმნას საკუთარი PFP პროგრამები, მაგრამ ეს უფრო მეტად ეხება არაფინანსურ ჯილდოებს. აქედან გამომდინარე, არ არსებობს არაფინანსური ჯილდოების ზოგადად მიღებული კლასიფიკაცია და ჩამოთვლილი სისტემები ყველაზე გავრცელებულია.

ჯერ ერთი, სამუშაო გრაფიკთან დაკავშირებული სარგებელი. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ზომები, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომლის არასამუშაო დროის გადახდასთან ( არდადეგებიდა შვებულება, დროებითი ინვალიდობის პერიოდი, ლანჩი და დასვენება). ამ ტიპის შეღავათების უკიდურესი შემთხვევაა ანაზღაურებადი დეკრეტული შვებულება. გარდა ამისა, იგი უზრუნველყოფს დასაქმებულს მოქნილ სამუშაო გრაფიკს. და ბოლოს, "არასამუშაო დღეების ბანკის" სისტემა ბოლო დროს ძალიან პოპულარული გახდა. დასაქმებულს ეძლევა წელიწადში გარკვეული დღეები, რომ მან შეიძლება არ იმუშაოს (ჩვეულებრივ, ეს რიცხვი შედგება შვებულების ნორმასა და დასვენების დღეების გონივრულ რაოდენობას), და მას აქვს შესაძლებლობა ისარგებლოს არასამუშაო დღეებით დამოუკიდებლად. შეხედულებისამებრ.

მეორეც, მატერიალური არაფინანსური ჯილდოები. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა მატერიალურ წახალისებას, რომელსაც კომპანია იყენებს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის სხვადასხვა სახის საჩუქრები, რომლებსაც კომპანია აძლევს თანამშრომლებს. ეს შეიძლება იყოს პატარა სუვენირები, უფრო დიდი საჩუქრები, როგორც თანამშრომლის კომპანიისთვის მნიშვნელობის სიმბოლო, საოჯახო საჩუქრები (მაგალითად, ლორი აღდგომისთვის ან ინდაური საშობაოდ ამერიკულ კომპანიებში), დაბადების დღის საჩუქრები, თეატრის ბილეთები, საჩუქრები დაბადების დღეს. ბავშვის. გარდა ამისა, ეს ასევე მოიცავს სხვადასხვა ფინანსურ „ინდულგენციებს“ თანამშრომლებისთვის. ეს არის უპირველეს ყოვლისა ჯანმრთელობის დაზღვევის გადახდა, ასევე შეღავათიანი პროგრამით გაცემული სესხები და ფასდაკლებები კომპანიის პროდუქტების შეძენაზე.

მესამე, სხვადასხვა ღონისძიებები კომპანიის მასშტაბით, პირდაპირ არ არის დაკავშირებული სამუშაოსთან. ეს არის შიდაკომპანიის არდადეგები, რომლებიც ეძღვნება მნიშვნელოვან მოვლენებს (კომპანიის იუბილე, ახალი პროდუქტის მოდელის გამოშვება და ა.შ.). გარდა ამისა, სხვადასხვა ღონისძიებები, რომლებზეც თანამშრომლებს უფლება აქვთ მოიწვიონ თავიანთი ოჯახები ( Ახალი წელი, დამოუკიდებლობის დღე), კომპანიის მიერ მოწყობილი ექსკურსიები ქალაქგარეთ და ღირსშესანიშნაობებით. იმავე კატეგორიაში ჩვენ შევაფასებთ ფასიან ცენტრალიზებულ ლანჩებსა და ბუფეტის სტილის წვეულებებს, რომლებსაც ზოგიერთი კომპანია ახორციელებს სამუშაო დღის დასრულების შემდეგ.

მეოთხე, ჯილდოს ტიპს დავარქმევდით "დაჯილდოება-დაფასება". არამატერიალური ჯილდოების ეს კატეგორია, ჩვენი აზრით, ყველაზე მნიშვნელოვანია. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ძირითადი კომპლიმენტები თანამშრომლებისთვის მათი მუშაობისთვის. ბუნებრივია, ბევრი კომპანია (განსაკუთრებით მსხვილი) არ შემოიფარგლება მხოლოდ სიტყვიერი შექებით. არ ჩავთვლით მედიაში ხსენებას მასმედიადა ფოტოებს თვალსაჩინო ადგილებში, ისინი ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების შრომის უკვდავყოფას სხვა გზით. მაგალითად, Walt Disney Co. გამოიყენება შემდეგი პრაქტიკა: დისნეილენდის პარკის მთავარ ქუჩაზე კაფეს ფანჯრები ეძღვნება ყველაზე ძვირფას თანამშრომლებს, ხოლო Southwest Airlines-მა გამოუშვა სპეციალური თვითმფრინავი კომპანიის თანამშრომლების პატივსაცემად (მათი სახელები უკვდავია აირბუსში). შედეგად, Walt Disney Co.-ის წარმატება. საყოველთაოდ ცნობილია, რომ Southwest Airlines-ს აქვს თანამშრომელთა ბრუნვის ყველაზე დაბალი მაჩვენებელი თანატოლებს შორის.

მეხუთე, ანაზღაურება, რომელიც დაკავშირებულია თანამშრომლის სტატუსის ცვლილებასთან. ეს ბლოკი მოიცავს არა მხოლოდ დაწინაურებას, არამედ თანამშრომლის გადამზადებას კომპანიის ხარჯზე (რასაც ხშირად მოჰყვება დაწინაურება); თანამშრომლის მოწვევა სპიკერად ან ლექტორად (ამ ტიპის ანაზღაურება მიუთითებს მისი პროფესიული თვისებების მაღალ შეფასებაზე და აძლევს მას შესაძლებლობას სცადოს ძალები ახალ შესაძლებლობებში), შეთავაზება მონაწილეობა მიიღოს უფრო საინტერესო ან ფინანსურად მომგებიანი პროექტში ( პროექტის ტიპის ორგანიზაციებისთვის), ასევე კომპანიის აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობა საკუთარი პროექტების განსახორციელებლად.

მეექვსეზე, ანაზღაურება, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო ადგილის შეცვლასთან. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა იმ ზომას, რაც იწვევს თანამშრომლის სამუშაო ადგილის ტექნიკურ აღჭურვილობისა და მისი ერგონომიკის ცვლილებას (სამუშაო ადგილის გადაადგილება, ცალკე ოფისის გამოყოფა, მდივნის დაქირავება, დამატებითი საოფისე აღჭურვილობის მიწოდება), ასევე თანამშრომლის მიწოდება კომპანიასთან. მანქანა.

ბოლო დროს შეიმჩნევა აშკარა ტენდენცია არაფინანსური ჯილდოს სისტემატური გამოყენებისკენ. მრავალი თვალსაზრისით (განსაკუთრებით დიდ კომპანიებში) ეს ხდება პროფკავშირების ზეწოლის ქვეშ და მრავალი თვალსაზრისით კვალიფიციური თანამშრომლების შენარჩუნებისა და ახალი შემსრულებლების მოზიდვის ობიექტური საჭიროების გამო. ამ ტენდენციამ გამოიწვია „სერვისების შეკვრის“ სისტემის გაჩენა. მისი გამოყენებისას თანამშრომელი იღებს შესაძლებლობას აირჩიოს სხვადასხვა ჯილდოდან ის, რაც ამ მომენტში ყველაზე მეტად აინტერესებს.

უფლებამოსილების დელეგირება

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, თითქმის ყველა კომპანიამ გამოიყენა უფლებამოსილების დელეგირება („გაძლიერება“). ეს გაგებულია, როგორც პროცესი, რომლის დროსაც ზოგიერთი მოვალეობა, პასუხისმგებლობა და გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება გადადის ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვედა დონეზე. პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ უფრო მაღალი დონის წარმომადგენელი გადასცემს პასუხისმგებლობას პრობლემის გადაჭრაზე და მისი გადაჭრის უფლებამოსილებას რომელიმე თანამშრომელს (ან თანამშრომელთა ჯგუფს) ქვედა დონეზე. უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებით გამოიყენება მისი მოცულობის (საკითხთა დიაპაზონი, რომლებთან დაკავშირებითაც ხდება დელეგირება) და სისრულე (რაოდენობა გადაეცემა შემსრულებელს გარკვეული ფუნქციების შესრულების უფლებას).

უფლებამოსილების დელეგირების უმარტივესი მაგალითია, როდესაც მენეჯერი ანაწილებს განყოფილებისთვის დაკისრებულ სამუშაოს დეპარტამენტის თანამშრომლებს შორის. გარდა ამისა, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც თანამშრომლებს ეძლევათ უფლება გარკვეულ სიტუაციებში იმოქმედონ და მიიღონ გადაწყვეტილებები (მათ შორის ფინანსური) უფროსებთან კონსულტაციის გარეშე. წარმოებაშიც კი, სადაც, როგორც ჩანს, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობა მკაცრად რეგულირდება, დელეგირება შეიძლება გამოყენებულ იქნას: ახლახან გავრცელებული "ხარისხის წრეები", სადაც თანამშრომლებს ენიჭებათ მენეჯერების ფუნქციები, რათა გააუმჯობესონ წარმოების სისტემა ხარისხის გასაუმჯობესებლად. პროდუქტების.

უფლებამოსილების დელეგირების აუცილებლობის საკითხი დასავლურ კომპანიებში დიდი ხანია მოგვარებულია. პირველ რიგში, ეს არის ძლიერი სტიმული თანამშრომელთა მოტივაციის გასაზრდელად: ერთის მხრივ, ისინი გრძნობენ, რომ კომპანია ყურადღებიანია მათ მიმართ და ენდობა მათ კომპეტენციას, ხოლო მეორე მხრივ, ისინი აკმაყოფილებენ თავიანთ მოთხოვნილებებს თავიანთი უფლებამოსილების ფარგლების გაფართოებით. მათი წინა სამუშაო სტატუსი. მეორეც, ეს არის ეფექტური გზა თანამშრომლების პოტენციალის გასაზრდელად მათი შესაძლებლობების რეალიზებით არა მხოლოდ მათ ძირითად საქმიანობაში. მესამე, უფლებამოსილების დელეგირება აუცილებელია დღევანდელ დინამიურ გარემოში ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის. მენეჯერი ფიზიკურად ვერ აკონტროლებს განყოფილებას დაკისრებული ყველა პასუხისმგებლობის შესრულებას და ამიტომ გადამწყვეტი როლი ენიჭება მის ქვეშევრდომებს, რომლებიც უნდა დაეუფლონ დამოუკიდებელი მოქმედების უნარებს. მენეჯერი ასეთ სიტუაციაში მოქმედებს როგორც მის დაქვემდებარებულ განყოფილებაში მიმდინარე პროცესების კოორდინატორი.

თუმცა, არსებობს სხვადასხვა ბარიერი უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტურად გამოყენებაში. ეს მოიცავს ორგანიზაციის ტრადიციებს, მენეჯერის უნდობლობას შემსრულებელთა თვისებების მიმართ, მენეჯერის დაბალი დატვირთვა და მენეჯერების მხრიდან მკაფიო სამოქმედო გეგმის არარსებობა. ამავე დროს, ბაზრის მერყეობა აუცილებელს ხდის ამ ბარიერების გადალახვას.

შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების მსოფლიო გამოცდილება გამოყოფს სამ მოდელს - ამერიკულ, იაპონურ და დასავლეთ ევროპულს.

ამერიკული მოდელი. აშშ-სა და კანადაში თანამშრომლის ანაზღაურების ოდენობა დამოკიდებულია მისი საქმიანობის შედეგებზე.

მოქნილი სახელფასო სისტემა შეერთებულ შტატებში სტრუქტურირებულია ისე, რომ ფიქსირებული ხელფასი შეიძლება მხოლოდ გაიზარდოს, ხოლო შემოსავლის ნაწილი პირდაპირ არის დამოკიდებული საერთო მუშაობის შედეგებზე. დამატებითი ანაზღაურების ძირითადი ტიპები აშშ-ში: პრემიები მენეჯმენტის პერსონალისთვის; კომპენსაციის გადახდა პენსიაზე გასვლისას; სპეციალური ბონუსები მენეჯერებისთვის, რომლებიც არ არის დაკავშირებული მათ წარმატებასთან; პრემიები მოგების ოდენობიდან გამომდინარე, მუდმივი საბაზისო ხელფასით; დამატებითი გადასახადები მოწინავე ტრენინგისა და სამუშაო გამოცდილებისთვის, კომპანიის აქციების გაყიდვა თანამშრომლებისთვის.

პერსპექტიული სპეციალისტების წახალისება ხდება არა მხოლოდ ფულადი ანაზღაურებით, არამედ სოციალური მოხმარების ფონდებიდან შეღავათებითა და უფასო სერვისებით. მსხვილი კომპანიები თანამშრომლებს შვებულებაში უხდიან პრემიებს ყოველთვიური ხელფასის 25-50%-ის, მე-13 ხელფასის ოდენობით; გადაიხადეთ შემდეგი შვებულებისთვის; პირადი მოხმარებისთვის განკუთვნილი მანქანების უზრუნველყოფა ბენზინზე გადახდით; სრულად ან ნაწილობრივ აანაზღაუროს საცხოვრებლის ღირებულება; ოჯახური დასვენების ხარჯების დაფარვა; ჩამოაყალიბეთ მოქნილი სამუშაო გრაფიკი. ნიჭიერი სპეციალისტების სტიმულირებისთვის გამოიყენება "ორი კარიერული გზის" სისტემა: ან ადმინისტრაციული და ოფიციალური ზრდა, ან მუშაობა იმავე ხარისხში, ხელფასის თანდათანობითი ზრდით მენეჯერების ანაზღაურების დონეზე.

ამერიკულ კორპორაციებს აქვთ თანამშრომლების წახალისების ორი ძირითადი პროგრამა - კომპენსაცია (მუდმივი ხელფასის სახით) და ბონუსების გადახდა. დამატებით წახალისებად გამოიყენება ჯილდოს ბონუსები და აქციების სახით შემოსავლის უფლება. ბონუსები არ არის ფიქსირებული თანხა (ხელფასისგან განსხვავებით) და შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. ისინი ითვლება ჯილდოდ, რომელიც დარიცხულია კომპანიისთვის წლის განმავლობაში გაწეული მომსახურების კომპენსაციის სახით.

იაპონური მოდელი. იაპონური კორპორაციები ხაზს უსვამენ თავიანთი თანამშრომლების ლოიალობას მათი კომპანიების მიმართ. იაპონიაში ყველა მუშა დარწმუნებულია, რომ ის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნებაა თავისი კომპანიისთვის და რომ მისი ბედი მის მხრებზეა. იაპონური კორპორაციები ამ თანამშრომლებისთვის სამუშაოს გარანტიას იძლევიან და სტაჟზე დაფუძნებულ ჯილდოს სისტემას იყენებენ. რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი კომპანიაში, მით უფრო მაღალია მისი ხელფასი და თანამდებობა. იგი შედგება ყოველთვიური ხელფასისა და პრემიის გადახდისგან წელიწადში ორჯერ. პრემიის ოდენობა განისაზღვრება სამუშაო ხელშეკრულებით და იაპონელი მუშები პრემიას ხელფასის ნაწილად მიიჩნევენ. მსხვილი იაპონური კორპორაციები თანამშრომლებს აკუმულირებულ სარგებელს უწევენ.

იაპონელები თვლიან, რომ მენეჯერი უნდა იყოს სპეციალისტი, კომპეტენტური კომპანიის ნებისმიერი განყოფილების მიერ გადაწყვეტილ საკითხებში (მოწინავე ტრენინგის გავლისას, ის ირჩევს ყოველ ჯერზე დაეუფლოს სამუშაოს ახალ სფეროს). საკადრო პოლიტიკა დაფუძნებულია უწყვეტი დაქირავების, პერსონალის როტაციის, რეპუტაციის და სამსახურში სწავლების სისტემებზე, რაც ქმნის მძლავრ სამოტივაციო გარემოს, რომელიც საშუალებას გვაძლევს მოვამზადოთ მაღალი პროფესიონალი პერსონალი და ეფექტურად გავაცნობიეროთ მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური პოტენციალი. სამუშაო მოტივაცია ხელს უწყობს სპეციალური ტიპის მატერიალური წახალისებას, რომელიც ცნობილია როგორც „სასიცოცხლო ხელფასი“. მისი მნიშვნელობა ის არის, რომ სტიმულირდება არა მხოლოდ შრომა, არამედ, პირველ რიგში, კომპანიის თანამშრომელი. ანაზღაურების დონე განისაზღვრება არა გამომუშავებით, არამედ დასაქმებულის ცხოვრების ღირებულებით.

დასავლეთ ევროპის მოდელი.დასავლეთ ევროპის კომპანიებს ახასიათებთ შრომის წახალისების სამი მოდელი: არაპრემიუმი (შრომის წახალისების ფუნქციებს ახორციელებს ხელფასი); ბონუსი, მათ შორის გადახდები, რომელთა ოდენობა დაკავშირებულია საწარმოს შემოსავლის ან მოგების ოდენობასთან; ბონუსი, რომელიც ითვალისწინებს გადახდებს, რომელთა ოდენობა დგინდება ინდივიდუალური შრომის შედეგების გათვალისწინებით.

ანაზღაურების ბონუს მოდელები ხორციელდება თანამშრომლების მოზიდვით, მონაწილეობა მიიღონ მოგებაში (წლიური ანაზღაურება კომპანიის მოგებიდან), შემოსავალში (თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა ანაზღაურება, რომლის ოდენობა განისაზღვრება მისი საქმიანობის შეფასების შედეგების საფუძველზე. წარმოების ამოცანაა და არ არის დამოკიდებული კომპანიის მოგებაზე), კაპიტალში (წილების სახით მათი ნომინალური ფასით).

გერმანიის ზოგიერთ სამრეწველო საწარმოში იდება კონტრაქტები, რომლითაც თანამშრომელი იღებს ვალდებულებას გამოიყენოს თავისი პოტენციალი მაქსიმალურად, განსაზღვრავს შესრულების გარკვეულ ინდიკატორებს. ამავდროულად, მას უფლება აქვს მართოს სამუშაო დრო საკუთარი შეხედულებისამებრ. შედეგად იზრდება სამუშაო მოტივაცია – ადამიანი არა მხოლოდ ასრულებს დაკისრებულ ამოცანებს, არამედ მონაწილეობს მისი საქმიანობის მართვაში.

ინგლისში, საფრანგეთსა და რიგ სხვა ქვეყნებში ფართოდ გავრცელდა ეგრეთ წოდებული მოქნილი გადახდის სისტემა, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის ინდივიდუალური თვისებების, მისი დამსახურებისა და მუშაობის შედეგების გათვალისწინებას, რიგი ფაქტორების სპეციალური შეფასების სკალების გამოყენებით. .

სულ უფრო ფართოვდება ტენდენცია არა მხოლოდ ინდივიდუალური სამუშაოს, არამედ დროზე დაფუძნებული ხელფასის მიტოვებისკენ. ამავდროულად, მატერიალური წახალისების სისტემა ორიენტირებულია დასაქმებულის რეალურ კვალიფიკაციაზე და არა დიპლომში მითითებულებზე. ამავდროულად, წახალისებულია ახალი ცოდნის შეძენა და კვალიფიკაციის ამაღლება. თანამშრომლის შემოსავალი დამოკიდებულია არა მისთვის დაკისრებულ სამუშაოზე, არამედ მისი უნარების დონეზე, ანუ რაც უფრო მაღალია კვალიფიკაციის დონე, მით უფრო მაღალია თანამშრომლის შემოსავალი.

მოტივაცია პერსონალის მართვის სავალდებულო ინსტრუმენტია. ეს არის ერთ-ერთი მთავარი პუნქტი, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლებსა და კომპანიას შორის ურთიერთობას. რუსეთში ზოგადად მიღებულია, რომ სამუშაოსთვის საუკეთესო ჯილდო ფულია. მაგრამ საუკეთესო დასავლური პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეს მიდგომა არ არის ერთადერთი სწორი.

დღეს, არსებობს უამრავი მოტივაციური თეორია იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა წახალისდეს პერსონალი. უცხოელი მეცნიერების მიერ შექმნილი ამ თეორიებისა და სამუშაო მოტივაციისადმი მიდგომების გამოყენებას რუსეთსა და დასავლეთში აქვს თავისი ნიუანსი.

დასავლეთში პერსონალის მოტივაციის პრობლემა ბევრად უფრო ფართოდ არის გაგებული, ვიდრე რუსეთში. ჩვენში ზოგადად მიღებულია, რომ ადამიანი მუშაობს მხოლოდ ფულისთვის. რა თქმა უნდა, პირველ რიგში ხელფასის საკითხი უნდა დადგეს, რადგან იდეისთვის მხოლოდ ძალიან იშვიათი ენთუზიასტები მუშაობენ. მაგრამ თუ კომპანია თავის თანამშრომელს სთავაზობს შესაძლებლობას დაესწროს უცხო ენის შესწავლის კორპორატიულ კურსებს ან საცურაო აუზის გამოწერას, მაშინ, რა თქმა უნდა, თანამშრომელი დიდი სიამოვნებით ისარგებლებს ამ შეთავაზებით და გაიზრდება მისი ერთგულება.

ფინანსური მხარის გარდა საზღვარგარეთ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს მოტივაციის არამატერიალური მეთოდები. დასავლელი HR მენეჯერები დიდი ხანია მივიდნენ დასკვნამდე, რომ თანამშრომლები კომპანიის მთავარი ღირებულებაა, ისინი უნდა იყოს დაფასებული, რადგან კომპანიის წარმატება დამოკიდებულია გუნდის მუშაობის უნარზე.

როგორ გამოიყურება მოტივაცია უცხო ენაში და რას ექცევა ყველაზე მეტი ყურადღება საზღვარგარეთ?

ამერიკული ჯანჯაფილი

ამერიკის შეერთებული შტატები არის თანამედროვე ბიზნეს მეთოდების იდეოლოგი. ისინი არიან ისეთი ცნებების დამფუძნებლები, როგორიცაა „HR“ და „შიდა კორპორატიული კულტურა“. XX საუკუნის 60-იან წლებში აშშ-ში შემუშავდა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის ძირითადი პრინციპები, მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის სისტემები და თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდის გზები.

თითქმის ყველა ამერიკული კომპანია, ანაზღაურების სისტემის გარდა, თანამშრომლებს კომპანიის ხარჯზე უზრუნველყოფს ჯანმრთელობის დაზღვევით, პროფესიული განვითარების პროგრამებით, კორპორატიული ლანჩებით და მრავალი სხვა. მაგალითად, IBM და AT&T კორპორაციები, ქვეყანაში დემოგრაფიული მდგომარეობის ცვლილების საპასუხოდ, შეიმუშავეს და წარმატებით განახორციელეს ე.წ. ამ კომპანიების თანამშრომლების უმეტესობა 40 წლამდე ასაკისაა, მათგან ბევრს ჰყავს მცირეწლოვანი ბავშვები. კორპორატიული მენეჯმენტი ამ თანამშრომლებს აძლევს შესაძლებლობას იმუშაონ მოქნილი გრაფიკით, დახმარება გაუწიონ ძიძების, კორპორატიული საბავშვო ბაღების და ბაგა-ბაღების შერჩევას, ასევე აწყობენ არდადეგებს თანამშრომლებისთვის ბავშვებთან ერთად.

ამერიკელები ასევე დიდ ყურადღებას აქცევენ თავიანთი მუშაკების კვალიფიკაციის ამაღლებას. თითოეულ ზემოხსენებულ კორპორაციაში ყველა სახის ტრენინგის ღირებულება წელიწადში თითქმის 800 მილიონი დოლარია. ტრენინგი, ამერიკელების აზრით, ხელს უწყობს ინდივიდუალური პროდუქტიულობის გაზრდას და კომპანიის მოგების გაზრდას.

მაგრამ ეს არის პრაქტიკა, რომელიც გამოიყენება უმსხვილეს ამერიკულ კორპორაციაში, Walt Disney Co.-ში: დისნეილენდის პარკის მთავარ ქუჩაზე, კაფეს ფანჯრები ეძღვნება ყველაზე ძვირფას თანამშრომლებს.

ცოტა ფრანგების შესახებ

საქმე ის არ არის, რომ ფრანგებს არ უყვართ მუშაობა - მათ უბრალოდ ურჩევნიათ ზედმეტი მუშაობა. ამას მოწმობს ფრანგული კომპანიების უმეტესობაში მიღებული 35-საათიანი სამუშაო კვირა. ეს იმის მიუხედავად, რომ ევროკავშირის ბევრ ქვეყანაში სამუშაო კვირა 40 საათია.

ფრანგები კომპანიისგან დამატებით ყურადღებას აქცევენ თავიანთ პიროვნებას, როგორც რაღაც თავისთავად.

საფრანგეთის მაცხოვრებლების თითქმის 69% მიიჩნევს, რომ მონაცვლეობითი ან მოქნილი სამუშაო გრაფიკი, თუნდაც ფრილანსირება, საუკეთესო არაფინანსურ მოტივაციად ითვლება.

ფრანგები არანაკლებ მნიშვნელოვანია კომპანიის მიერ გაწეული ჯანმრთელობის და სოციალური დაზღვევა, ასევე სესხების დაფარვაში დახმარება. კორპორატიული კვება ფართოდ გავრცელდა საფრანგეთშიც.

Ჰო მართლა, დამატებითი განათლებახოლო კვალიფიკაციის ამაღლება დამსაქმებლის ხარჯზე სულაც არ არის საინტერესო ფრანგებისთვის, თუმცა ბევრი კომპანია ცდილობს არაერთი სასწავლო პროგრამის დანერგვას. ამით ცნობილია ავტომობილების კომპანიები Renault და Peugeot.

იაპონური სტაბილურობა

„ემსახურე ჯერ იმპერატორს და ქვეყანას, მეორეში შენს კომპანიას, მესამედ შენს ოჯახს, შემდეგ შეგიძლია მიაქციო ყურადღება საკუთარ თავს“, - იაპონური საზოგადოების ფსიქოლოგიის ეს ძირითადი პრინციპი მოდის ფეოდალიზმის ეპოქიდან. ეს მესიჯი აისახება თანამედროვეში კორპორატიული კულტურაამომავალი მზის ქვეყანა.

იაპონიაში ადამიანი სამსახურს უვადოდ იღებს. კომპანიაში მიღების შემდეგ, იაპონელი იქ რჩება ოფიციალურ პენსიაზე გასვლამდე. კომპანია, რომელშიც სპეციალისტი მუშაობს, პრაქტიკულად მეორე ოჯახი ხდება. შესაბამისად, დასაქმებულთა არამატერიალური მოტივაცია ხორციელდება ფსიქოლოგიური „მამა-შვილის“ სქემით, სადაც კომპანია არის მამა, თანამშრომელი კი შვილი.

კომპანია ხელს უწყობს სესხის აღებას და ხშირად თავად აძლევს უპროცენტო სესხებს თანამშრომლებს. კომპანია ასევე იღებს ყველა ხარჯს თანამშრომლისა და მისი შვილების ძვირადღირებული განათლების შემთხვევაში. ბევრი იაპონური კომპანია აფინანსებს მათი თანამშრომლების ოჯახურ დღესასწაულებს - ქორწილებსა და იუბილეებს, ასევე აწყობს სპორტულ ღონისძიებებს. ზოგიერთი კომპანია უზრუნველყოფს საცხოვრებელს თანამშრომლებს.

საინტერესოა, რომ ზოგიერთი იაპონური კორპორაცია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის ქორწინებას. ამგვარად, კორპორაცია სპეციალისტს კიდევ უფრო მჭიდროდ აკავშირებს მის სამუშაო ადგილთან - ამ შემთხვევაში სამუშაო პრაქტიკულად სახლში ხდება.

Უზრუნველყოფა მაღალი მოტივაციაკარიერისა და პროფესიული ზრდის ფართო შესაძლებლობები. აქციები შეიძლება იყოს მცირე, მაგრამ მათი რეგულარულობა თანამშრომლების მოტივაციის შესანიშნავი საშუალებაა.

ჰოლანდიელები იღებენ სარგებელს, შვედები კი მეგობრულ გუნდს

ნიდერლანდებში მთავარი როლი, რომელიც განსაზღვრავს დასაქმებულთა ინტერესს და სამუშაო აქტივობას, ენიჭება სარგებელს და კომპენსაციას.

თუ თანამშრომელს სჭირდება ექიმთან კონსულტაცია, კომპანია თავის თანამშრომელს აძლევს ორ ანაზღაურებად საათს - ამ დროს მას შეუძლია უსაფრთხოდ წავიდეს საავადმყოფოში. და თუ ქვეშევრდომი სამი თვის განმავლობაში არ იყო სამსახურში - მაგალითად, ავადმყოფობის გამო - მაშინ იგი იღებს დამატებით ანაზღაურებად დასვენების დღეს.

მაგრამ შვედეთში უმთავრესი ღირებულებებია მეგობრობა, პარტნიორობა და გუნდური მუშაობა. შვედების პრიორიტეტების რეიტინგში მეორე ადგილზეა საინტერესო სამუშაო და მხოლოდ მეშვიდე ადგილზეა ხელფასის ზომა. დღეს ბევრი შვედური კომპანია საკუთარ თანამშრომლებს სახლიდან მუშაობის საშუალებას აძლევს.

ისევ საბჭოთა კავშირში?

საკვების გადახდა ფართოდ იყო გავრცელებული სსრკ-ში და შეღავათები, როგორიცაა უფასო მოგზაურობები დასასვენებელ სახლებსა და სანატორიუმებში, სტანდარტული იყო. ამჟამად, ბევრი რუსული კომპანია პრაქტიკულად არ აქცევს ყურადღებას თანამშრომლებს, არ ცდილობს მათ შენარჩუნებას, მიაჩნია, რომ არ არსებობს შეუცვლელი სპეციალისტები. რუსული კომპანიები ხშირად იყენებენ შიშს მოტივაციად - თანამშრომლებს ხელფასის შემცირებით და სამსახურიდან გათავისუფლებით ემუქრებიან. საზღვარგარეთ ეს მიუღებელია.

რა თქმა უნდა, რუსეთი დასავლელი კოლეგების გამოცდილებით უნდა იხელმძღვანელოს, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში არ უნდა დააკოპიროს, რადგან მექანიკური გადაცემა უცხოური გამოცდილებაჩვენს პირობებში არანაირ ეფექტს არ მოიტანს. თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ კომპანიის თანამშრომლებისთვის არამატერიალური წახალისება შეიძლება და უნდა იქნას გამოყენებული მხოლოდ თანამშრომლების ფინანსური საჭიროებების დაკმაყოფილების შემთხვევაში.

• მოტივაცია, წახალისება და ანაზღაურება

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

შესავალი

შესაბამისობა. ბიზნესის განვითარება არ დგას და კომპანიები არსებობის თავიდანვე ან პირველი სერიოზული გაფართოებისა და ბავშვობის დაავადებების დაძლევის შემდეგ ქმნიან ადამიანური რესურსების მართვის განყოფილებას. ეს აიხსნება როგორც სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთა დიდი რაოდენობით, ასევე საწარმოში პერსონალის პროცესის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროებით. დროთა განმავლობაში მოცემული ქვეყნის გარემო ავითარებს პერსონალის მართვის სისტემების საკუთარ სტანდარტებსა და ტრადიციებს. დღეს განსაკუთრებით საინტერესოა იმის ცოდნა, თუ როგორ მართავენ ადამიანებს უცხო ქვეყნებში.

სოციოლოგების მრავალრიცხოვანმა დაკვირვებამ საფუძველი მისცა გამოევლინათ პერსონალის მართვის სამი ძირითადი მიდგომა, რომლებიც გამოიყენება მსოფლიოში: ევროპული მოდელი, ამერიკული და იაპონური. ყველა ქვეყანაში წესრიგია HR მენეჯმენტიშეიძლება შემცირდეს ამ მოდელების კომბინაციამდე.

ბოლო დრომდე მრავალი ქვეყნისთვის პერსონალის მართვის დასავლური მოდელი პრიორიტეტული იყო გზის არჩევისას ეკონომიკური განვითარება. გარკვეულწილად ეფექტური აღმოჩნდა ომისშემდგომი გერმანიისა და იაპონიისთვის, მაგრამ, გასული საუკუნის ბოლოს რუსეთსა და უკრაინაში გადატანილი, სასურველი შედეგი არ გამოიღო. უფრო მეტიც, მან გამოიწვია მთელი რიგი უარყოფითი შედეგები და კრიზისული ფენომენი. ბევრი ექსპერტი რუსეთიდან და უკრაინიდან მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ ჩვენი ქვეყნებისთვის საუკეთესო გამოსავალი იქნება საგარეო მიდგომების სინთეზი.

დღეს უმეტესი ქვეყნების ეკონომიკურ განვითარებაში ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემებია აღიარებული ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის სფეროში. სხვადასხვა კულტურასა და ქვეყანაში მნიშვნელოვანი განსხვავებებია ადამიანური რესურსების მართვის მიდგომებში და მენეჯმენტის სპეციფიკურ მეთოდებში.

მათ ყველაზე მკაფიოდ გამოიჩინეს თავი საბჭოთა კავშირსა და დასავლეთში მართვის პრაქტიკებს შორის. თავის მხრივ, დასავლური მართვის პრაქტიკა ასევე არ შეიძლება ჩაითვალოს ერთგვაროვანად. არსებობს ფუნდამენტური განსხვავებები აშშ-სა და იაპონიის მმართველობას შორის; ევროპული მმართველობა ამ უკიდურესობებს შორის საშუალო პოზიციას იკავებს.

მსოფლიოში არსებული ადამიანური რესურსების მართვის მიდგომების მთელი მრავალფეროვნებით, ამ პრობლემების გადაჭრის რადიკალური განსხვავებებით, ასევე არსებობს ტენდენციები. ზოგადი ხასიათი: ადამიანური რესურსების შერჩევის პროცედურების ფორმალიზება, მათზე საჭიროებების ანალიზი, ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში ბიზნეს გადაწყვეტილებებისა და პოლიტიკის სისტემატური დაკავშირება.

კვლევის მიზანია პერსონალის მართვის ევროპული მოდელის გათვალისწინება.

კვლევის მიზნები:

1. პერსონალის მართვის ევროპული, ამერიკული და იაპონური მოდელების მიმოხილვა.

2. პერსონალის მოტივაციის სისტემების შესწავლა მართვის ევროპულ მოდელში.

3. განვიხილოთ საწარმოს პერსონალის მართვის პრაქტიკა ევროკავშირის ქვეყნებში.

4. გაანალიზეთ პერსონალის მართვის პოლიტიკა ევროპის ქვეყნებში და რუსეთში.

კვლევის ობიექტია პერსონალის მართვის თეორია.

კვლევის საგანია პერსონალის მართვის ევროპული მოდელი.

თეორიული საფუძველიეს ნამუშევარი ეფუძნებოდა ისეთი ავტორების ნამუშევრებს, როგორიცაა: ბასაკოვი M.I., Valieva O.V., Kibanov A.Ya., Durakova I.B. და სხვა.

კვლევის მეთოდები: ლიტერატურის ანალიზი.

ნაშრომის სტრუქტურა: ნაშრომი შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისა და ცნობარისაგან.

თავი 1 პერსონალის მართვის ძირითადი მოდელები

1.1 ევროპული, ამერიკული და იაპონური ადამიანური რესურსების მართვის მოდელების მიმოხილვა

ჯერ ევროპულს შევხედავთ გერმანიის მაგალითით. ამ ქვეყანაში HR ყველა საკითხს ამუშავებს სპეციალური სამსახური, რომლის თანამშრომლების რაოდენობა დამოკიდებულია კომპანიაში დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაზე - დაახლოებით 1 მენეჯერი 140 თანამშრომელზე. ადამიანური რესურსების მართვის (HR) სამსახურის კომპეტენცია ასევე შეიძლება მოიცავდეს ბუღალტრული აღრიცხვისა და სახელფასო საკითხებს. მენეჯერების დანიშვნის ძირითად პრინციპს წარმოადგენს ადამიანების დაქირავება, რომლებსაც შეუძლიათ სრული ავტონომია და პასუხისმგებლობა ჰქონდეთ თავიანთი ცოდნისა და გამოცდილების ფარგლებში. ეს უკანასკნელი, თავის მხრივ, უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის მიზნებს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, HR სფეროში მუშაობა განისაზღვრება სიტუაციით: ცვლილებები ორგანიზაციის მიზნებში, მთავრობის რეგულაცია, პერსონალის მახასიათებლები და ა.შ. ამის მიუხედავად, პერსონალის მენეჯმენტის საქმიანობა ორგანიზაციაში ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვანად ითვლება, ამიტომ მასში გამგეობის ერთ-ერთი წევრი ყოველთვის არის ჩართული. ამ მხრივ, ევროპულ ორგანიზაციებს არ აქვთ გლობალური HR პოლიტიკა. გერმანული ფირმების მნიშვნელოვანი მახასიათებელია ის, რომ ისინი, როგორც წესი, აწინაურებენ ადამიანებს თავიანთი რიგებიდან მაღალ თანამდებობებზე, იშვიათად მიმართავენ გარედან დაქირავებას.

ევროპული მოდელი შეიცავს ანაზღაურების სპეციფიკურ მახასიათებლებს. პერსონალის ხარჯები იყოფა თავად ხელფასებად, როგორც ძირითად, ისე დამატებით, დახარჯული თანამშრომლების სოციალური შეღავათებით უზრუნველყოფაზე, ასევე კვალიფიკაციის ამაღლებაზე. ხელშეკრულება ითვალისწინებს კომპანიის სხვა თანამშრომლებისთვის ხელფასის შესახებ ინფორმაციის არ გამჟღავნებას. მიმდინარეობს თანამშრომლების შეფასება და სერტიფიცირება, რაც კონფიდენციალურია. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი უნდა დაეთანხმოს მისი მუშაობის შეფასებას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ის მიმართავს უმაღლეს ხელისუფლებას. მენეჯმენტში რიგითი მუშაკების მონაწილეობა გამოიხატება წარმოების და სამეთვალყურეო საბჭოების შექმნაში, რომლებიც არ არიან პროფკავშირები - მათში წევრობა შემოიფარგლება მხოლოდ ერთი კომპანიის თანამშრომლებით.

ევროპის ქვეყნებში გამოცდილების გაცვლის მიზნით იქმნება პერსონალის მართვის სერვისების ასოციაციები, რომლებიც დიდი პოპულარობით სარგებლობს - გერმანიაში საზოგადოებას 5 ათასზე მეტი ადამიანი ჰყავს.

მსხვილი ორგანიზაციები ახორციელებენ თანამშრომლების როტაციას სხვადასხვა თანამდებობებზე, მაგრამ იგივე ხელფასით.

ევროპული პერსონალის მენეჯმენტის საერთო მახასიათებელს შეიძლება ეწოდოს დეცენტრალიზაცია: თითოეულ განყოფილებას შეუძლია გაატაროს საკუთარი HR პოლიტიკა, ხოლო ჰოლდინგის დონეზე მოცემულია მხოლოდ ზოგადი რეკომენდაციები და სახელმძღვანელო მითითებები. უნდა ითქვას, რომ რუსეთი ყველაზე მეტად ევროპული მოდელისკენ მიისწრაფვის.

ამერიკულ კომპანიებში HR მართვის სისტემა უაღრესად ცენტრალიზებულია. მას ახორციელებს კორპორაციების უმაღლესი მენეჯმენტი. ამ მხრივ, საკადრო სამსახურები იცავენ კომპანიის ინტერესებს და არა თანამშრომლებს, რომლებსაც მხოლოდ პროფკავშირები იცავენ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, HR დეპარტამენტების ფუნქციები საკმაოდ ტრადიციულია: მუშახელის დაქირავება, ხელშეკრულების პირობების შესრულების მონიტორინგი.

შეერთებულ შტატებს განსხვავებული მიდგომა აქვს უფროსი მენეჯმენტის თანამდებობებზე შერჩევისას - ის ტარდება დიდი ხნის განმავლობაში და ძალიან ფრთხილად. ზოგიერთ კომპანიას აქვს ცალკეული განყოფილებები, რომლებიც ექვემდებარებიან მხოლოდ დირექტორთა საბჭოს, რათა იმუშაონ უფროს მენეჯერებთან. აქ თითოეულ თანამშრომელს ინდივიდუალურად მიმართავენ - დაწინაურებისა და ანაზღაურების საკუთარი გეგმით.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით, ისინი ყველაზე მეტად ეყრდნობიან თანამშრომლებს, განყოფილებებს და ა.შ. გამოუთქმელი კონკურენციის განვითარებას.

გარდა ამისა, შეერთებულ შტატებში, მაღალკვალიფიციური, ფართო დაფუძნებული პერსონალი სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რადგან საწარმოები მაქსიმალურად ცდილობენ წარმოების ავტომატიზაციას. ანალიტიკოსები ვარაუდობენ, რომ მომავალში ამერიკული კომპანიების სტრუქტურა შედგება მცირე რაოდენობის მუდმივი თანამშრომლებისგან, მაღალი კომპეტენციით, რომელთაც შეუძლიათ მაქსიმალური შესრულება. განსხვავებული სახეობებისამუშაო ადგილები და დაქირავებული ფრილანსერები, რათა დაეხმარონ მიმდინარე დავალების შესრულებას. ეს მდგომარეობა, პირველ რიგში, დაამატებს უფრო მეტ სამუშაოს ქვედა დონის მენეჯერებს, რომელთა ქვეშევრდომების პერსონალი მუდმივად შეიცვლება და მეორეც, გაართულებს პერსონალის მენეჯმენტის მუშაობას, რომელსაც მოუწევს ყურადღებით დაფიქრდეს და გამოთვალოს შემდეგი. მუშების დაქირავება და მათი საჭიროება.

ამრიგად, შეერთებულ შტატებში მთავარი სტიმული არ არის შედეგი წარმოებული საქონლის ან მომსახურების მოცულობის სახით, ან თუნდაც მისი ხარისხით, არამედ თანამშრომლის ცოდნა, გამოცდილება და კვალიფიკაცია. მხოლოდ მაღალი დონეცოდნასა და მრავალფეროვნებას შეუძლია უზრუნველყოს მაღალი პოზიცია, ანაზღაურება და სტაბილურობა სამუშაო ადგილზე. და პერსონალის დაქირავება დამოკიდებული იქნება არა ფუნქციურ კუთვნილებაზე, არამედ მენეჯმენტის მომავალ გადაწყვეტილებაზე. სამუშაო ჯგუფები დროებითია.

ეს „პროექტის“ მიდგომა ხსნის საშუალო ამერიკელის სამუშაო ადგილების საკმაოდ ხშირ ცვლილებას, რაც საზოგადოებაში მას ცუდად არ ახასიათებს.

იაპონია გამორჩეულია ადამიანური რესურსების მართვის გლობალურ პრაქტიკაში. ფაქტობრივად, პერსონალის მართვის უნიკალური სისტემის წყალობით, ეს ქვეყანა მსოფლიოში პირველ ადგილზეა წარმოების ეფექტურობის თვალსაზრისით. არსებითად, ეს მიდგომა თითქმის სრულიად საპირისპიროა ამერიკულის. მაგრამ რაც მის სასარგებლოდ მეტყველებს არის ის ფაქტი, რომ მაშინ, როცა ამერიკელებს პრობლემები აქვთ პერსონალის ბრუნვისა და მიწოდების შეფერხების გამო, იაპონელებს აქვთ მრავალი ურღვევი საოჯახო კომპანია თავიანთ ქვეყანაში.

პერსონალისადმი იაპონური მიდგომის მთავარი პრინციპი არის გრძელვადიანი ორიენტაცია. სამუშაო ძალა, უფრო სწორად, ხალხი მთლიანად, კომპანიების ყველაზე მნიშვნელოვან რესურსად ითვლება. ვინაიდან მას აქვს უსაზღვრო შესაძლებლობები, სწორედ ადამიანში გჭირდებათ ინვესტიცია. პრაქტიკაში, ეს გამოიხატება უვადოდ დასაქმების ცნობილ იაპონურ სისტემაში: ახლად დაქირავებული მუშაკი ჯერ ეუფლება თავისი კომპანიის ყველა სახის საქმიანობას, გადის ტრენინგს და მისი ფილოსოფიის გაცნობას და მხოლოდ ამის შემდეგ ენიჭება გარკვეულ ადგილზე. მუშების მოვლა სურვილისამებრეს ხდება ძალიან იშვიათად, რადგან ანაზღაურების ოდენობა დიდწილად დამოკიდებულია ერთ კომპანიაში მომსახურების ხანგრძლივობაზე. იაპონელისთვის ორგანიზაცია ცხოვრების ნაწილია, მეორე ოჯახი. კომპანიის დატოვების შემდეგ იაპონელი არა მხოლოდ კარგავს კარგ მეგობრებს, ფინანსურ პრობლემებს უქმნის საკუთარ თავს, არამედ რეალურად ხდება საზოგადოებისგან განდევნილი. ეს ხსნის იაპონიის დაბალი ბრუნვის მაჩვენებელს და, შესაძლოა, მსოფლიოში თვითმკვლელობის ყველაზე მაღალ მაჩვენებელს. უფრო მეტიც, იაპონური კომპანიები თითქმის არასდროს ცდილობენ სხვა კომპანიებისგან კარგი კადრების მოტყუებას.

იაპონური კომპანია არა მხოლოდ ეკონომიკური ერთეულია, არამედ სოციალური ინსტიტუტიც: აქ ადამიანი მუდმივად იძენს ახალ ცოდნას (კომპანია ხარჯავს მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლებასა და გადამზადებაზე), თვითრეალიზაციას (კომპანია უზრუნველყოფს თანამშრომლების ჩართულობის მაღალ ხარისხს. თანამშრომელი მნიშვნელოვან საქმიანობაში, ასევე აღმოაჩენს და ითვალისწინებს საკუთარ პრეფერენციებს), ურთიერთობს და პოულობს მეგობრებს ცხოვრებაში (სამუშაო მოიცავს კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღებას და შემოქმედებითობას). კომპანიის მენეჯმენტი თანამშრომლებს „ყოვლისმომცველ ზრუნვას“ უწევს. ეს მოიცავს საერთო საცხოვრებლების მშენებლობას, სამედიცინო მომსახურებას, დასვენების დროის ორგანიზებას - ზოგადად, ყველაფერს იმისათვის, რომ ადამიანი მაქსიმალურად ჩართოს კომპანიაში სულიერად და ემოციურად. ეს იძლევა საოცარ შედეგებს. ყველა მუშაობს მაღალი მონდომებით და ენთუზიაზმით. ამას ისიც აძლიერებს, რომ უმაღლესი მენეჯმენტის ხელფასები არ არის ბევრად უფრო მაღალი ვიდრე უმცროსი თანამშრომლების ხელფასები და თანამდებობებს შორის კონტაქტები ძირითადად არაფორმალურია. ამავდროულად, სამუშაო ადგილზე დაცულია მკაცრი დისციპლინა. ეს არ არის კორპორატიული მონობა, როგორც ზოგიერთმა შეიძლება იფიქროს - ადამიანებს თავად სურთ იმუშაონ და თავიანთი კეთილდღეობა აწმყოში და მომავალში ნახონ თავიანთი კომპანიის წარმატებაში. და თუ ევროპელები და ამერიკელები ცხოვრობენ ფორმულის მიხედვით "მუშაობ იმისთვის, რომ იცხოვრონ", მაშინ იაპონელებზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ისინი "ცხოვრობენ იმისთვის, რომ მუშაობდნენ". ურთიერთსასარგებლო თანამშრომლობა ერთხელ და სამუდამოდ - რა შეიძლება იყოს უფრო ლამაზი ბიზნესში?

ყველა ეს მეთოდი არ არის ექსკლუზიურად ეროვნული მახასიათებლების შედეგი - ზოგადად, ისინი შეიძლება გადავიდეს ნებისმიერ ორგანიზაციაში ნებისმიერ ქვეყანაში. ამრიგად, იაპონური პერსონალის მართვის სისტემები ფართოდ და წარმატებით გამოიყენება დასავლეთში. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ საწარმოს ხელმძღვანელს შეუძლია დაამყაროს ისეთი ურთიერთობები კომპანიასა და თანამშრომელს შორის, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება კომპანიის მიზნებს.

1.2 პერსონალის მოტივაციის სისტემები მენეჯმენტის ევროპულ მოდელში

დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში პერსონალის მოტივაციის სისტემებს ბევრი რამ აქვთ საერთო მენეჯმენტის ამერიკულ პრინციპებთან, მაგრამ არ არის მათი იდენტური. განვიხილოთ დასავლეთ ევროპის კომპანიების მოტივაციის მოდელების სპეციფიკური მახასიათებლები.

პერსონალის მუშაობის მართვისა და მოტივაციის „შვედური მოდელი“ ყოველთვის იპყრობდა ადგილობრივი და უცხოელი სპეციალისტების ყურადღებას. წარმოების სექტორში კერძო საკუთრების დომინირებისა და ბაზრის რეგულირების აღიარებასთან ერთად, „შვედური მოდელი“ ეფუძნება მოსახლეობის მაღალი სოციალური უზრუნველყოფის, სრული დასაქმების და შემოსავლების გათანაბრების პრინციპებს.

ამავე დროს, არ შეიძლება არ აღინიშნოს განვითარების „შვედური მოდელის“ გრძელვადიანი გავლენის მეორე მხარე სამუშაო მოტივაციაზე. ბოლო წლებში სოციალ-დემოკრატები, რომლებიც „შვედური მოდელის“ ჩამოყალიბების სათავეში იყვნენ და უზრუნველყოფენ მის პრაქტიკულ განხორციელებას, შეშფოთებულნი არიან იმით, რომ „შვედური სოციალიზმი“ სწორედ მიღწეული მაღალი დონის გამო დაიწყო. სოციალური გარანტიები.

როგორც ბოლო წლების კვლევებმა აჩვენა, შვედეთში ადამიანთა მაღალი სოციალური დაცვა დაიწყო უარყოფითი გავლენამოსახლეობის შრომით აქტივობაზე და შემცირების ერთ-ერთი მიზეზი იყო სამუშაო მოტივაციაადამიანები, სოციალური დამოკიდებულების ფსიქოლოგიის განვითარება, რაც აფერხებს შრომითი პოტენციალის ეფექტურად გამოყენებას და აფერხებს მეწარმეობას. ამჟამინდელ პირობებში სოციალ-დემოკრატებს შეექმნათ მათი სოციალურ-ეკონომიკური პოლიტიკის რიგი პოსტულატების გადახედვის აუცილებლობა, პრინციპის გათვალისწინებით: ყოველი შვედის კეთილდღეობა უნდა იყოს დამსახურებული და არა უბრალოდ საზოგადოებისგან გადახდა. სახსრები.

დიდ ბრიტანეთში დასაქმებულთა შრომითი მოტივაციის პრობლემა საკმაოდ წარმატებით წყდება. ბრიტანეთის მენეჯმენტის ინსტიტუტის პრეზიდენტი ბ.ვოლფსონი მიიჩნევს, რომ „დღეს ფირმების კონკურენტუნარიანობა განისაზღვრება არა მათი პროდუქციის ხარისხით, არამედ მათი პერსონალის ხარისხით. გამარჯვებული ის არის, ვისაც შეუძლია საუკეთესოდ მიიზიდოს, შეინარჩუნოს და მოტივაცია გაუწიოს იმ თანამშრომლებს, რომლებსაც აქვთ ნიჭი და შრომისმოყვარეობა.”

დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში, მათ შორის დიდ ბრიტანეთში, პერსონალის მოტივაციის ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია მეწარმეებსა და მუშაკებს შორის პარტნიორობის უფრო ფართო გავრცელება, ვიდრე აშშ-ში. ეს გამოიხატება პერსონალის კიდევ უფრო აქტიურ მონაწილეობაში (ამერიკულ კომპანიებთან შედარებით) ქონებაში, მოგებაში და გადაწყვეტილების მიღებაში, რაც განპირობებულია საკუთრების სპეციფიკური ხასიათით. ამრიგად, დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში უფრო ფართოდ არის განვითარებული საწარმოო კოოპერატივები, რომლებიც შეიძლება ჩაითვალოს თვითმმართველ სტრუქტურებად, ასევე სახელმწიფო საწარმოებად, სადაც თანამშრომლები მონაწილეობენ წარმოების ოპერატიულ მართვაში.

დიდ ბრიტანეთში პარტნიორობის ფორმირების მაგალითია მუშათა საკონსულტაციო კომიტეტებისა და მრჩეველთა ასოციაციების ფუნქციონირება საწარმოებში სოციალური გეგმების შემუშავებისთვის.

ფინეთმა დანერგა „შედეგზე დაფუძნებული მენეჯმენტის“ სისტემა, რომელშიც მენეჯმენტი დაქვემდებარებულებთან ერთად განსაზღვრავს იმ შედეგებს, რომელთა მიღწევასაც აპირებენ.

ავსტრიაში, დანიაში, ჰოლანდიაში, ლუქსემბურგსა და შვედეთში მიღებულ იქნა შესაბამისი კანონმდებლობა ხმის უფლების მქონე კომპანიების დირექტორთა საბჭოებში მუშაკების სავალდებულო მონაწილეობის შესახებ. ფრანგული კომპანიების თანამშრომლებს ასევე ჰყავთ თავიანთი წარმომადგენლები დირექტორთა საბჭოებში, მაგრამ გადაწყვეტილების მიღებისას ხმის უფლების გარეშე. დასავლეთ ევროპის ბევრ ქვეყანაში (ავსტრია, საფრანგეთი, შვედეთი და ა.შ.) დასაქმებულებს სოციალური საკითხების გადაწყვეტაში მონაწილეობის უფლებაც აქვთ.

გერმანიაში მუშაკთა მენეჯმენტში ჩართვას არეგულირებს სპეციალური კანონები, რომლის მიხედვითაც იქ შეიქმნა სამუშაო საბჭოები (Works Councils).

საწარმოს მართვაში სამუშაო საბჭოს მონაწილეობის უფლება ვრცელდება შემდეგ საკითხებზე:

· საწარმოს წესდების მიღება და ცვლილება, წარმოების ორგანიზება და თანამშრომელთა პროფესიული ურთიერთქმედება;

· სამუშაო დროის საკითხები (სამუშაო დღის დაწყებისა და დასრულების განსაზღვრა, სამუშაო შესვენებები და ა.შ.);

· საწარმოში სამუშაო საათების დროებითი შემცირება ან გახანგრძლივება;

· ანაზღაურების დრო, ადგილი და ფორმა;

· ზოგადი პრინციპების და შვებულების განრიგის განსაზღვრა, ასევე შვებულებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა. ინდივიდუალური მუშებითანამშრომლებსა და დამსაქმებელს შორის უთანხმოების შემთხვევაში;

· სამსახურში ავარიების პრევენციის ინსტრუქციების შემუშავება და მიღება და პროფესიული დაავადებები;

· განხორციელება და გამოყენება ტექნიკური საშუალებებითანამშრომლების ქცევისა და მუშაობის მონიტორინგი;

· სოციალური უზრუნველყოფის საკითხები;

· ხელფასების სფეროში პოლიტიკის ფორმირებისა და ანაზღაურების ახალი ფორმების გამოყენების საკითხები;

· პირადი შერჩევის, დანიშვნების, გადარიცხვების საკითხები და ა.შ.

გერმანიაში 100-ზე მეტი თანამშრომელი საწარმოებში გათვალისწინებულია ე.წ. ეკონომიკური კომისიების ფორმირება, რომელიც შედგება სამუშაო საბჭოს წევრებისა და დამსაქმებლის წარმომადგენლებისგან, რომლებიც მხოლოდ ეკონომიკურ საკითხებს ეხება.

თუ დასაქმებულთა რაოდენობა 500 ადამიანს აღემატება, მაშინ გერმანულ საწარმოებში შეიძლება შეიქმნას სამეთვალყურეო საბჭოები, კანდიდატების წარდგენის უფლება, რომლებზეც დასახელების უფლება აქვთ სამუშაო საბჭოებსა და ინდუსტრიის უმაღლეს საწარმოო ორგანიზაციებს. გარდა ამისა, მენეჯმენტში მუშაკთა მონაწილეობა ასევე შეიძლება განხორციელდეს სამეთვალყურეო საბჭოს მიერ დანიშნული შრომის დირექტორის მეშვეობით, რომელიც პასუხისმგებელია საკადრო საკითხებზე, საკითხებზე. სოციალური სფეროდა ხელფასები.

გერმანული საწარმოების მენეჯმენტის პრაქტიკა აჩვენებს, რომ მენეჯმენტში მუშაკების ჩართვის ასეთი პოლიტიკა ხელს უწყობს მათი შრომითი საქმიანობის განვითარებას, მოტივაციას და, საბოლოო ჯამში, წარმოების საბოლოო შედეგების გაუმჯობესებას.

ყურადღებას იმსახურებს ასევე ნიდერლანდებში გამოყენებული პერსონალის მოტივაციის სისტემა. საკვანძო პუნქტი, რომელიც განსაზღვრავს დასაქმებულთა ინტერესს და აქტიურობას, არის სოციალური დაცვის, შეღავათებისა და კომპენსაციის მაღალი დონე. დასაქმებულთა მოტივაციისა და უფლებების დაცვის ძირითადი მიმართულებები კანონით არის გათვალისწინებული შესაბამისი აქტებითა და დებულებებით (მინიმალური ხელფასის, შვებულების დღეების, მგზავრობის ხარჯების ანაზღაურების, სოციალური დაზღვევის, სამუშაო პირობების შესახებ და ა.შ.). ფირმების, დაწესებულებებისა და ორგანიზაციების მენეჯმენტს უფლება აქვს გადაუხვიოს მათ მხოლოდ სარგებლისა და კომპენსაციის გაზრდის მიმართულებით. ჰოლანდიურ კომპანიებში სამუშაო მოტივაციის გაზრდის დებულებები შემუშავებულია განყოფილების თავმჯდომარეთა საბჭოს (სადაც ისინი არსებობს) და პროფკავშირების მიერ. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტს უფლება აქვს, განახორციელოს წინადადებები პერსონალის მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად. მას შემდეგ, რაც დადასტურდება მის მიერ რეკომენდებული ზომების ეფექტურობა, წინადადებები მიიღება და პრაქტიკაში განხორციელდება.

ჰოლანდიის კანონმდებლობა ასევე ადგენს, რომ ექიმთან კონსულტაციის აუცილებლობის შემთხვევაში დასაქმებულს ეძლევა ორი ანაზღაურებადი საათი, რომლის განმავლობაშიც მას შეუძლია სპეციალისტთან ვიზიტი.

ზოგიერთ საწარმოში, თუ რაიმე მიზეზით (კერძოდ, ავადმყოფობით) არ არის სამსახურში არყოფნა, თანამშრომელი იღებს დამატებით ანაზღაურებად დასვენების დღეს 3 თვის განმავლობაში. ეს სისტემა მიღებულია ქვეყნის მთავრობის მიერ და ამჟამად მზადდება პროექტი, რომ შეიქმნას შესაბამისი მარეგულირებელი დოკუმენტი, რომელიც ყველგან შემოიღებს ამ წესს მუშაკების მოტივაციის მიზნით.

თავი 2 HR პრაქტიკა: ევროპული მოდელი

2.1 საწარმოთა HR მართვის პრაქტიკა ევროკავშირის ქვეყნებში

ქვეყნის ევროკავშირში მონაწილეობა სერიოზულად აისახება ადამიანური რესურსების მართვის ტრადიციულ პრაქტიკაზე, კერძოდ, შესაძლებელი გახდა პერსონალის პირდაპირი დაქირავება სხვა ქვეყნების მოქალაქეებს შორის, გაჩნდა ახალი მოთხოვნები პერსონალის მომზადებაზე, შეიცვალა პერსონალის შემცირების გამო სამსახურიდან გათავისუფლების პრაქტიკა. და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში კომპანიის პერსონალის მონაწილეობაც სავალდებულო გახდა.

პერსონალის მართვის სფეროში ევროკავშირის კანონმდებლობა პრიორიტეტულია ქვეყნის ეროვნულ კანონმდებლობასთან შედარებით და ვლინდება სამი სახით: დებულებები, დირექტივები და დეფინიციები.

ქარტია არის ზუსტად ჩამოყალიბებული კანონების ერთობლიობა, რომელიც დაუყოვნებლივ და თანაბრად გამოიყენება ევროკავშირის ყველა წევრ ქვეყანაში.

დირექტივები არის განკარგულებები, რომლებიც ადგენენ სასურველ შედეგს (მაგალითად, თანაბარი ანაზღაურების სისტემა მამაკაცი და ქალი მუშაკებისთვის - algoritmdela.ru), მაგრამ საშუალებას აძლევს ევროკავშირის თითოეულ ქვეყანას, თავისი შეხედულებისამებრ, შემოიღოს კანონმდებლობა, რომელიც უზრუნველყოფს ამ შედეგის მიღწევას.

დადგენილებები არის ევროპული სასამართლოს გადაწყვეტილებები რიგი მსგავსი შემთხვევების გადასაწყვეტად ფუნდამენტური მნიშვნელობის საქმეებში, მათ აქვთ იგივე საკანონმდებლო ძალა, როგორც წესდება.

გარდა ამისა, ასევე გაიცემა დირექტივების პროექტები, რომლებიც წარმოადგენს ევროკომისიის წინადადებებს, რომლებიც ზოგადად მიღებულია ევროკავშირის წევრი ქვეყნების უმრავლესობის მიერ, მაგრამ საბოლოოდ არ არის მიღებული გაერთიანების ერთი ან რამდენიმე წევრის წინააღმდეგობის გამო.

ერთიანი ბაზრის დანერგვის მთავარი შედეგია ევროკავშირის ყველა მოქალაქისთვის თავისუფლად გადაადგილების შესაძლებლობა ევროკავშირის ნებისმიერ ქვეყანაში დასაქმების მიზნით - algoritmdela.ru. ისინი ექვემდებარებიან უმუშევრობის შესახებ კანონებს თავიანთ ქვეყანაში დასაქმებულ ქვეყანაში და აქვთ უფლება მიიღონ საჯარო საცხოვრებელი და მათი შვილების განათლება ადგილობრივ მუშაკებთან თანაბარ პირობებში. შეუზღუდავი სამუშაო მობილურობა ევროკავშირის შიგნით შესაძლებელს ხდის პერსონალის დაქირავებას ევროკავშირის სხვა ქვეყნებში, განსაკუთრებით სპეციალობებისა და კვალიფიკაციის მქონე მუშაკების, რომლებიც დეფიციტურია მოცემულ ქვეყანაში.

უცხოელი პერსონალის დაქირავება

რომის ხელშეკრულება არ ითვალისწინებს მიგრაციის თავისუფლების აბსოლუტურ უფლებას ევროკავშირის ქვეყნებიდან მოქალაქეებისთვის, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, გარანტირებულია მუშებისა და მათი ოჯახების გადაადგილების თავისუფლება. ამ ხელშეკრულების დებულების მიზანია უზრუნველყოს მუშახელის გადაადგილება უმუშევრობის რეგიონებიდან მუშახელის დეფიციტში არსებულ რეგიონებში. უფრო მეტიც, ყველგან, გადაადგილების მსურველ პირებს არ უნდა ჰქონდეთ ეკონომიკური დამოკიდებულება მათი ახალი საცხოვრებელი ქვეყნის სოციალური დაცვის სისტემაზე. ეს მოთხოვნა ხელს უშლის ისეთი სიტუაციის წარმოქმნას, როდესაც ადამიანი, რომელიც დიდხანს რჩება უმუშევარი, თავისუფლად შეძლებს დასახლდეს ქვეყანაში სოციალური შეღავათების უმაღლესი დონის - algoritmdela.ru. მუშებს უფლება აქვთ თავისუფლად შევიდნენ ნებისმიერ სახელმწიფოში სამუშაოდ და შემდგომში დარჩნენ მასში მუშაობის გასაგრძელებლად.

შრომის თავისუფალი გადაადგილება

ევროპული მასშტაბის აღმასრულებელი ან მენეჯერი არის თანამშრომელი, რომელმაც იცის რამდენიმე ენა, თავს კომფორტულად გრძნობს ევროპის ნებისმიერ ქვეყანაში, იცის ევროკავშირის ქვეყნების კანონები და ბიზნეს პრაქტიკა და რეგულარულად მოძრაობს ევროპის ქვეყნებსა და კომპანიებს შორის.

ევროპული მასშტაბის ხელმძღვანელი

ერთიანი ბაზრის პროცესის დასრულების კიდევ ერთი შედეგი იყო ევროპული ბიზნესებისთვის შვილობილი კომპანიების შექმნისა და ოპერირების შესაძლებლობა ეკონომიკური აქტივობაევროკავშირის ნებისმიერ ქვეყანაში, რამაც აუცილებლად გამოიწვია ევროპის ქვეყნებიდან საზღვარგარეთ მომუშავე ემიგრანტების რაოდენობის მკვეთრი ზრდა. ეს ქმნის კონკრეტულ პრობლემებს ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში.

ემიგრანტ მუშაკთა მენეჯმენტი

უმაღლესი განათლების დიპლომი (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) არის პროფესიული კვალიფიკაცია, რომელიც მიიღება უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებაში სწავლის მინიმუმ სამი წლის განმავლობაში და აღიარებულია ევროკავშირის ყველა წევრი ქვეყნის მიერ. დიპლომი უზრუნველყოფს ევროკავშირის ფარგლებში მაღალკვალიფიციური პროფესიონალი მუშაკების მობილობას. წარსულში ევროკავშირის ქვეყნებმა შეუზღუდეს მუშაობის უფლება უცხოელ სპეციალისტებს, მაგალითად, ბუღალტერიის, სამართლის, მედიცინის სფეროებში, რომლებმაც პროფესიული კვალიფიკაცია მიიღეს მშობლიურ ქვეყანაში. თუმცა, HED-ები შესაძლებელს ხდის ხელოვნური ბარიერების აღმოფხვრას.

ევროკავშირის ყველა ქვეყანა კოორდინაციას უწევს სასწავლო პროგრამებსა და მეთოდებს, ისევე როგორც სხვა პროფესიულ მოთხოვნებს ამ პროფესიების მფლობელებისთვის; უმაღლესი განათლების დიპლომის ყველა მფლობელს უფლება აქვს თავისუფლად განახორციელოს თავისი პროფესია ევროკავშირის ნებისმიერ ქვეყანაში (თუმცა განსაკუთრებულ შემთხვევებში ამას შეიძლება დასჭირდეს გარკვეული კვალიფიკაციის ამაღლება). და შედეგად, პროფესიული კვალიფიკაციის მფლობელებს საშუალება ექნებათ შესთავაზონ თავიანთი მომსახურება პან-ევროპულ შრომის ბაზარზე.

უკვე შევიდა ძალაში რიგი დირექტივები, რომლებიც ავალდებულებენ ევროკავშირის წევრ ქვეყნებს ოფიციალურად აღიარონ „გამოცდილების სერთიფიკატები“ (algoritmdela.ru), რაც მიუთითებს ევროკავშირის სხვა ქვეყანაში კონკრეტულ ინდუსტრიაში სამუშაო გამოცდილების შეძენაზე, გაცემული შესაბამისი უფლებამოსილი პირების მიერ. სამთავრობო სააგენტოებიამ ქვეყნის.

უმაღლესი განათლების დიპლომი

შესაძლოა, ევროკავშირის ჩარევის ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგი ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში არის თანაბარი შესაძლებლობების ეტაპობრივი წინსვლა მუშაკ ქალებისთვის. რომის ხელშეკრულების 119-ე მუხლი მოითხოვს თანაბარ ანაზღაურებას მამაკაცისა და ქალის თანაბარი სამუშაოსთვის და ეს მოთხოვნა სავალდებულოა ევროკავშირის ყველა წევრი სახელმწიფოსთვის. მინისტრთა საბჭომ ასევე მიუთითა ქალისა და მამაკაცის საპენსიო და სოციალური უზრუნველყოფის სფეროში თანაბარი უფლებების აუცილებლობაზე - ეს ინსტრუქცია ევროპულმა სასამართლომ განიმარტა, როგორც ქალისა და მამაკაცის საპენსიო ასაკის ერთნაირი დაწესება.

ევროკავშირის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების რიგი დირექტივების მოთხოვნები სწრაფად ფართოვდება, ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ისინი უნდა დაამტკიცოს მხოლოდ წევრი ქვეყნების უმრავლესობამ და არა ერთხმად. უკვე არსებობს მნიშვნელოვანი დირექტივები ვიზუალური ჩვენების, თვალის დაცვის, მძიმე ტვირთის ხელით მართვაზე, უსაფრთხოების აღჭურვილობისა და სამუშაო ადგილის უსაფრთხოების შესახებ - algoritmdela.ru. მალე მოსალოდნელია ახალი დირექტივები, რომლებიც, სავარაუდოდ, გაზრდის ბიუროკრატიული რეგულაციების სირთულეს და გაზრდის დამსაქმებლების ხარჯებს შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების კანონების დაცვაზე.

ვიზუალური ჩვენების დირექტივა

გარდა დირექტივებისა, რომლებიც ეხება ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების კონკრეტულ საკითხებს სამუშაოზე, ევროკავშირმა შემოიღო ჩარჩო დირექტივა, რომელიც განსაზღვრავს ზოგადი პრინციპებისამუშაოზე მუშაკთა ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების დაცვა. იგი ავალდებულებს დამსაქმებლებს მიიღონ ზომები ამ ფუნდამენტური მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად ეროვნული კანონმდებლობით დაწესებული წესების შესაბამისად. ჩარჩო დირექტივის თანახმად, დამსაქმებლებს მოეთხოვებათ თავიდან აიცილონ ნებისმიერი რისკი სამუშაო ადგილზე მუშათა ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოებისთვის, აღმოფხვრას საფრთხეები, აცნობონ და გაიარონ კონსულტაცია მუშაკებთან უსაფრთხოების შესახებ და უზრუნველყონ მუშაკთა წარმომადგენლების მონაწილეობა სამუშაოზე ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების საკითხების მოგვარებაში.

დირექტივა ორსულთა უფლებების დაცვის შესახებ

სხვა დირექტივები

რომის ხელშეკრულება ეფუძნება მოთხოვნას, რომ ევროკავშირის ყველა წევრი ქვეყანა აქტიურად იბრძვის თავისი მოქალაქეების ცხოვრების დონის გასაუმჯობესებლად. ამ მიზნის მისაღწევად დაგეგმილ ზომებს პოლიტიკა ეწოდება სოციალური ფონდებიᲔᲕᲠᲝᲞᲐ. ეს პოლიტიკა მოიცავს შემდეგ ზომებს.

· სამუშაო ადგილების შექმნა და სასწავლო სქემები - algoritmdela.ru.

· თანაბარი დასაქმების შესაძლებლობების პროგრამები.

· დასაქმების შესაძლებლობების შესახებ ინფორმაციის გავრცელება და მიწოდება და პროფესიული მომზადება.

· შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების კანონმდებლობა.

1989 წლის დეკემბერში ევროპულმა საბჭომ მიიღო ფუნდამენტური სოციალური უფლებების ევროპული ქარტია თერთმეტი ხმით ერთის წინააღმდეგ (დიდი ბრიტანეთის წინააღმდეგი). იგი ადგენს ევროკავშირში დასაქმების ერთგვარ პირობებს, ანაზღაურებას, პროფესიულ მომზადებას და განათლებას, სამუშაო პირობებისა და ცხოვრების დონის შექმნას, კომპანიის ინფორმაციაზე წვდომას, უზრუნველყოფს თანამშრომლების კონსულტაციას და მონაწილეობას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფორმირებაში. ქარტიის საფუძველია რწმენა, რომ ერთიანი ბაზრის წარმატება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ორივე მონაწილე შრომითი ურთიერთობები(დამსაქმებლები და ხელფასის მომცემი) თანაბრად და ღრმად არიან ჩართულნი ახალი ერთიანი ევროპის შექმნაში.

ევროპის სოციალური ქარტია

სოციალური ქარტიის განხორციელება ქმნის პირობებს სოციალური პარტნიორობაორ მხარეს შორის შრომითი ურთიერთობები და აუმჯობესებს სოციალურ ჰარმონიას ევროკავშირის ქვეყნებში, რითაც ხელს უწყობს მუშაკთა ცხოვრების დონისა და პროფესიული კვალიფიკაციის ამაღლებას და შრომის აუცილებელ პროდუქტიულობას - algoritmdela.ru. ქარტიის ზოგიერთი დებულება უკვე აისახება ევროკავშირის არსებულ დირექტივებში, მაგრამ ქარტია გამიზნულია ევროკავშირის წევრების დასაქმებისა და სოციალური პოლიტიკის გაერთიანებაზე.

სოციალური ქარტიის უპირატესობები და პრობლემები

ევროპის პროფკავშირების კონფედერაციამ გააფრთხილა, რომ მინიმალური უნიფორმის შემოღების გარეშე სოციალური პირობებიდა დასაქმების პირობები პანეევროპულ დონეზე, შესაძლებელია ე.წ. „სოციალური დემპინგის“ გამოვლინებები, ე.ი. შრომის ფასების გაუმართლებელი შემცირება ევროკავშირის ზოგიერთ ქვეყანაში. ერთიანი მინიმალური ხელფასის არარსებობა, სამუშაო უსაფრთხოების არარსებობა, როგორც სრული, ისე ნახევარ განაკვეთზე, მინიმალური ხანგრძლივობის არარსებობა სამუშაო კვირა, ისევე როგორც სოციალური ქარტიის შეღავათებზე უარის თქმა საშუალებას მისცემს ზოგიერთ დამსაქმებელს დააწესოს დაბალი ხელფასი, შეამციროს შრომის ხარჯები და ამით მეტი დააკისროს დაბალი ფასებითქვენი პროდუქტებისთვის. ეს რეალურად ერთიანი ბაზრის პრინციპების დარღვევას ნიშნავს.

საპირისპირო არგუმენტი ვარაუდისთვის, რომ სოციალური დემპინგი ჩართულ ქვეყნებს უფრო მაღლა მიიყვანს კონკურენტული უპირატესობა, არის ის, რომ დაბალანაზღაურებადი და დაბალი პროდუქტიულობის შრომის ინტენსიური ეკონომიკა მომგებიანია მხოლოდ გარკვეული სახის პროდუქციის წარმოებისთვის - algoritmdela.ru. გრძელვადიან პერსპექტივაში მას არ ექნება ტექნოლოგიური უნარები, მაღალი ხარისხის განათლებისა და ტრენინგის სისტემები და განვითარების დინამიკა, რომელიც საჭიროა მდგრადი ეკონომიკური ზრდისთვის. გარდა ამისა, შრომითი ურთიერთობების პრობლემები შეიძლება გაუარესდეს დაბალი ხელფასის მქონე ქვეყნებში.

2.2 ევროპის ქვეყნებში და რუსეთში პერსონალის მართვის პოლიტიკის შედარებითი ანალიზი

პერსონალის მართვის სისტემაში ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა არის ისეთი ადამიანის დაქირავება, რომელიც მოერგება როგორც ე.წ. ევროპული მენეჯმენტის კულტურას, ასევე ცალკეული კომპანიის კულტურას. მაგალითად, ახალგაზრდა საერთაშორისო განმცხადებელი ელიტარული ბიზნეს სკოლიდან, რომელიც ბევრ ენაზე საუბრობს, შეიძლება დასაქმდეს, მაგრამ რამდენიმე თვეში შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ეს ადამიანი ვერ ახერხებს თავის კოლეგებთან დაკავშირებას. სხვა თანამშრომლები ფირმაში ან კონკრეტულ დეპარტამენტში შეიძლება იყვნენ ნაკლებად განათლებული ან ნაკლებად მოტივირებულები და შეიძლება გაუჭირდეთ უცხოელთან მუშაობა. მიუხედავად იმისა, რომ კოლეგებს შორის კონკურენცია მნიშვნელოვანი ფაქტორია, მთავარია მისი სხვა ერის კუთვნილება. უცხოელებს, თავის მხრივ, ხშირად არ ესმით სხვა კულტურის წესები, რაც ართულებს მათ კოლეგებთან ურთიერთობას.

კიდევ ერთი პრობლემა შეიძლება წარმოიშვას ხაზის მენეჯერებსა და HR დეპარტამენტს ან კომპანიის მფლობელს შორის, როდესაც გადაწყვეტთ ვინ დაიქირაოს - სპეციალისტი თუ ზოგადი ცოდნის მქონე პირი. სპეციალისტი არის ადამიანი, რომელსაც აქვს სპეციფიკური პრაქტიკული ცოდნადა უნარები მათ პროფესიაში. თავისი პროფესიის ფარგლებში ზოგადი ცოდნის მქონე ადამიანს, როგორც წესი, არ აქვს ვიწრო სპეციალობა. HR პროფესიონალებს შეუძლიათ ამჯობინონ დაიქირაონ ადამიანი, რომელსაც აქვს ზრდის პოტენციალი. მათი აზრით, უნარების სწავლება შესაძლებელია, მაგრამ თანამშრომლის სწავლის უნარი არსებობს ან არა. ხაზის მენეჯერებს სურთ ნახონ კონკრეტული ცოდნისა და უნარების მქონე ადამიანი გარკვეულ სფეროში. უფრო დეტალური მონაცემები შეგიძლიათ იხილოთ ცხრილში. 1.

ცხრილი 1

ევროპის ქვეყნებში სპეციალისტის ან ზოგადი ცოდნის მქონე პირის აყვანის უპირატესობები

ცხრილიდან ჩანს, რომ იტალიელები და ესპანელები სპეციალისტების დაქირავებას ამჯობინებენ. ფრანგები ასევე მიდრეკილნი არიან ამ დაქირავების პოლიტიკისკენ. საინტერესო ფაქტია, რომ გერმანელი მენეჯერები უპირატესობას ანიჭებენ როგორც ადგილობრივ პერსონალს ზოგადი ცოდნით, ასევე უცხოელ თანამშრომლებს ზოგადი ცოდნით. ამასთან, გერმანელები ესპანელების შემდეგ მეორე ადგილზე არიან სპეციალიზებული ცოდნის მქონე სპეციალისტების აყვანის უპირატესობით. ესპანელები ყურადღებას ამახვილებენ კადრების დაქირავებაზე, რომლებსაც აქვთ სპეციფიკური პრაქტიკული ცოდნა და თავს არიდებენ ელიტარული ბიზნეს სკოლებიდან კურსდამთავრებულების დაქირავებას. მაგალითად, საფრანგეთისთვის უცხო ენის ცოდნა ნაკლებად მნიშვნელოვანია, ვიდრე ინგლისისთვის, გერმანიისთვის ან ესპანეთისთვის. სამუშაო გამოცდილება საზღვარგარეთ უფრო მეტად ფასდება საფრანგეთსა და იტალიაში. გარდა ამისა, თითოეული კანდიდატის შესახებ ინფორმაცია უნდა შეიცავდეს ასაკს, განათლებას, საგანმანათლებლო დაწესებულების რეპუტაციას, გამოცდის შედეგებს მენეჯმენტის სფეროში გარკვეულ საგნებში, წინა სამუშაო გამოცდილებას, ასევე პიროვნულ მახასიათებლებს. ნებისმიერი კომპანია გარკვეულ თანამდებობაზე პირის შერჩევისას ყოველთვის აანალიზებს კრიტერიუმების საკმაოდ დიდ რაოდენობას. თითოეული ეს კრიტერიუმი მნიშვნელოვანია ერთი ქვეყნის მენეჯერებისთვის და შეიძლება ნაკლებად მნიშვნელოვანი იყოს სხვა ქვეყნის მენეჯერებისთვის (იხ. ცხრილი 2).

მაგიდა 2

ევროპის ქვეყნებში დაქირავების გადაწყვეტილების ძირითადი მახასიათებლების ჩამონათვალი

ევროპული ქვეყნები			გერმანია
უცხო ენის ცოდნა
Ტესტის შედეგი
მართვის უნარი მცირე და საშუალო ბიზნესი
გამოსაშვები წოდება
საერთაშორისო სამუშაო გამოცდილება
Ზოგადი განათლება
ტექნიკური და სპეციალიზებული უნარები
კულტურა, ეროვნება

ცხრილის ინდიკატორების გაანალიზების შემდეგ შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ თითქმის ყველა ქვეყანა მნიშვნელოვან კრიტერიუმებს მიიჩნევს, როგორიცაა უცხო ენის ცოდნა, ტესტის შედეგები, ზოგადი განათლება და გამოსაშვები წოდება. ზოგიერთი ქვეყნისთვის მნიშვნელოვანია უცხოელი კლიენტების მოზიდვის უნარი, უცხოური ბაზრების ფართო ცოდნა და გარკვეულ სიტუაციებში სწრაფი ნავიგაციის უნარი, ზოგისთვის კი კულტურა და ეროვნება, მცირე და საშუალო ბიზნესის მართვის უნარი, ასევე ხელმისაწვდომობა. მნიშვნელოვანია სპეციალური უნარები და ცოდნა. ამ კრიტერიუმების რანჟირებით გარკვეული ქვეყნებისთვის მნიშვნელობის მიხედვით, ჩვენ შეგვიძლია დავხატოთ ქვეყნის დაქირავების პოლიტიკა.

საინტერესოა, რომ სამუშაოს კანდიდატის უცხოური წარმომავლობა შეიძლება იყოს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი ფაქტორი. კერძოდ, გამოკითხული გერმანელი მენეჯერების 15%-მა განაცხადა, რომ პერსონალის უცხოური წარმომავლობა არის პლუსი, 3%-ს მიაჩნია, რომ ეს არის მინუსი. ესპანელებიც ამ საკითხთან დაკავშირებით ამბივალენტურ პოზიციას იკავებენ: 3% პლიუსად მიიჩნევს უცხოურ წარმოშობას, მინუსად 0,5%.

უნდა აღინიშნოს, რომ არ შეიძლება შევადაროთ პარამეტრების მნიშვნელობა კონკრეტული ქვეყნისთვის და დავასკვნათ, რომ ერთი ქვეყანა აკეთებს აქცენტს და აკეთებს არჩევანს უფრო სწორად, ხოლო მეორე არა. ყველა სახელმწიფოში, კულტურული ღირებულებებიდან და ეკონომიკური სიტუაციაარსებობს გამართლებული შერჩევის კრიტერიუმები, რომლებიც განსაზღვრავს მისი არჩევანის სისწორეს.

რუსული კომპანიების მიერ პერსონალის აყვანის კრიტერიუმები არის სხვადასხვა ელემენტების ერთობლიობა, რომლებიც სპეციფიკურია კონკრეტული ქვეყნისთვის. რუსულ პრაქტიკაში შერჩევის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია კანდიდატის ასაკი, რომელიც არ უნდა აღემატებოდეს 35-40 წელს. რუსულ პრაქტიკაში პერსონალის შერჩევისას მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია აგრეთვე გარკვეული სამუშაო გამოცდილების არსებობა, როგორც წესი, სასურველია იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ის განაცხადებს. ახალი ორგანიზაცია, რაც გულისხმობს, რომ მას აქვს განსაკუთრებული ცოდნა კონკრეტულ სფეროში. 70% შემთხვევაში რუსი მენეჯერები ურჩევნიათ დაიქირაონ ამ სპეციალიზებული ცოდნისა და სამუშაო გამოცდილების მქონე პირი, ვიდრე ზოგადი ცოდნის მქონე პირი. ზოგიერთი კომპანიის პრაქტიკაში არსებობს უმაღლესი განათლების კურსდამთავრებულების აყვანის პოლიტიკა. საგანმანათლებო ინსტიტუტები, რომელსაც, როგორც წესი, შეიძლება საერთოდ არ ჰქონდეს სამუშაო გამოცდილება ან ჰქონდეს მცირე გამოცდილება. ასეთი თანამშრომლის დაქირავება გულისხმობს ორგანიზაციაში განვითარებული სასწავლო სისტემის არსებობას, რაც ყველა კომპანიას არ შეუძლია, რადგან ეს ჩვეულებრივ საკმაოდ ძვირი პროგრამებია. კიდევ ერთი საკითხი, რომელიც გასათვალისწინებელია, არის ის, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტს ყოველთვის არ ესმის თანამშრომლებისთვის ტრენინგ პროგრამების აუცილებლობა (არა მხოლოდ ახალწვეულებისთვის, არამედ ტრენინგი მათთვის, ვინც აუმჯობესებს უნარებს). შემდეგი მოთხოვნა უმეტეს შემთხვევაში არის უცხო ენის ცოდნა. გარკვეულწილად, ეს გამოწვეულია რუსეთის ბაზარზე უცხოური კომპანიების ფილიალების დიდი რაოდენობით არსებობით, შესაბამისად, ასეთ ორგანიზაციებში ენის ცოდნა აუცილებელია.

თითოეულ ქვეყანას, ისევე როგორც რეკრუტირების საკითხებში, აქვს საკუთარი სისტემაპერსონალის კარიერული განვითარება, რომელიც მოდის კულტურული განსხვავებებიდან.

ბიზნესის გლობალიზაციის გამო, კომპანიისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს თანამშრომლებს, რომლებსაც შეუძლიათ ნავიგაცია საერთაშორისო გარემოში. ორგანიზაციამ შეიძლება ყოველთვის ვერ შეძლოს ამ უნარებით გარე მენეჯერების მოზიდვა. ამიტომ დასავლურ კომპანიებში უმეტესობაში დიდი ყურადღება ეთმობა სხვადასხვა სასწავლო პროგრამებს, რომლებიც მიმართულია კომპანიის პერსონალის მომზადებაზე. ევროპულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ საშუალო ასაკი, რომელშიც ყველაზე დიდი ინვესტიცია ხდება ტრენინგში, არის 36-დან 46 წლამდე. ამ ასაკობრივი შეზღუდვის შემდეგ ბევრ ადამიანს უჭირს ცვალებად გარემოსთან ადაპტაცია (მაგალითად, 50 წლის ადამიანს სჭირდება სწავლა უცხო ენა) . ინფორმაციის აღქმა 40 წლის შემდეგ მნიშვნელოვნად იცვლება. ადამიანს უფრო უჭირს ახალი ინფორმაციის მიღება, დამახსოვრება და უკვე მიღებულ ინფორმაციას შედარება. რუსულ პრაქტიკაში შეგიძლიათ იპოვოთ რამდენიმე ორგანიზაცია, რომლებიც თანხმდებიან ფინანსური და დროული ძალისხმევის ინვესტირებაზე ხანდაზმულ თანამშრომლებში, ანუ მოაწყონ ტრენინგი მათთვის და შეადგინონ სასწავლო პროგრამები. რუსული საწარმოების ბევრი მენეჯერი თვლის, რომ მისი პოვნა უფრო ადვილია ახალგაზრდა სპეციალისტი, მიუხედავად იმისა, რომ მისი მოზიდვის ღირებულება შეიძლება აღემატებოდეს ხანდაზმული თანამშრომლების მომზადების ღირებულებას. ბევრ დასავლურ კომპანიას აქვს პროგრამები ამ კატეგორიის თანამშრომლების დასაცავად, რაც არ აძლევს საშუალებას მათ უბრალოდ გაათავისუფლონ სამსახურიდან, თუ მათი ცოდნა მოძველდება და ზოგიერთი ორგანიზაცია იყენებს სპეციალურ სასწავლო პროგრამებს ხანდაზმული თანამშრომლებისთვის. ამასთან, თუ ასეთი თანამშრომლის გათავისუფლების გადაწყვეტილება მიიღება, ბევრ დასავლურ ორგანიზაციას აქვს სპეციალური ვადამდელი საპენსიო პროგრამები. სამწუხაროდ, რუსულ პრაქტიკაში, ასეთი პროგრამები, როგორც წესი, არ არსებობს. ზრდასრულ ასაკში ადამიანები უფრო მეტად უნდა დაეყრდნონ პროფესიულ კომპეტენციას, ვიდრე სწავლის უნარს. პრობლემა ის არის, რომ ორგანიზაციული პროგრამების უმეტესობა მიზნად ისახავს ახალგაზრდა პროფესიონალების მომზადებას, რომლებიც ადვილად აღიქვამენ ცვლილებებს და თავიანთი ცოდნა მოერგებიან გლობალურ გარემოს. რა თქმა უნდა, ახალგაზრდა, უფრო დინამიური თანამშრომლების დაშვება, გადალახონ თავიანთი უფროსი კოლეგები, გარკვეულწილად სარგებელს მოუტანს ორგანიზაციას, მაგრამ კითხვა, მოუტანს თუ არა ეს თანამშრომლებს კმაყოფილებას, რჩება ღია კითხვად. ამრიგად, ის უკიდურესად მნიშვნელოვანი საკითხიორგანიზაციების მენეჯმენტისთვის არის გადაწყვეტილების მიღება შიდა ან გარე დაქირავების შესახებ.

კვლევამ გამოავლინა ოთხი ტიპის ფირმა, რომლებიც იცავენ სხვადასხვა ხელშეწყობის კრიტერიუმებს:

· „კლუბი“ (შიდა დაქირავება ჯგუფზე დაფუძნებული) - როგორც წესი, იცავენ კომპანიის შიგნით დაქირავების პოლიტიკას, ორიენტირებულია ზოგადი ცოდნისა და უნარების მქონე კანდიდატზე, რომელიც ხასიათდება ადრეული კარიერული ზრდით და მეტი საიმედოობით;

· „აკადემია“ (შიდა დაქირავება, აქტივობის საფუძველზე) - შიდა დაქირავება, კანდიდატის ზრდის შესაძლებლობა, მაღალი პოტენციალი, ადრეული კარიერა, სპეციფიური ცოდნა კონკრეტულ სფეროში, ცუდი შესრულების გამო სამსახურიდან გათავისუფლების შესაძლებლობა;

· „ციხე“ (გარე დაქირავება, ჯგუფური ურთიერთქმედების საფუძველზე) - გარე დაქირავება, კანდიდატი გარკვეული სპეციფიკური უნარების მქონე, უფრო პასიური ვიდრე აქტიური, ხასიათდება ხშირი გათავისუფლებით;

· „კალათბურთის გუნდი“ (გარე დაქირავება, აქტივობის საფუძველზე) - გარე დაქირავება, ცოდნის კონცენტრირება კონკრეტულ სამუშაოზე, ფორმალური ვარჯიში არ არის ტიპიური, ცუდი კარიერის დაგეგმვა, ჰორიზონტალური კარიერის შესაძლებლობა - პოზიციიდან პოზიციაზე გადასვლა.

საინტერესოა, რა კრიტერიუმებს იყენებს კონკრეტული ქვეყანა კარიერული ზრდის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას. ამ ტიპის მონაცემები წარმოდგენილია ცხრილში 3.

ძირითადი მახასიათებლების პრიორიტეტი ევროპის ქვეყნებში დაწინაურების კანდიდატის განსაზღვრისას (+ ან - ნიშნავს, თუ როგორ აღიქვამს ამა თუ იმ მახასიათებელს გამოკითხვაში მონაწილე მენეჯერი)

ევროპული ქვეყნები			გერმანია
წარსული აქტივობები
ადამიანი, როგორც გუნდის წევრი (თუ ადამიანი ძალიან მიჯაჭვულია გუნდთან, ეს ცუდია)
პიროვნება, როგორც გუნდის წევრი
მაღალი პოტენციალი, ამბიციები
უკვე იცის, როგორ მუშაობს კომპანია
ზოგადი ცოდნა თქვენს სფეროში
Ახალგაზრდობა
კომპანიაში ხანგრძლივი მუშაობა
შიდა დაქირავება
ინოვაციების გახსნა, გაგება და ხელშეწყობა

ცხრილიდან ჩანს, რომ ყველა ქვეყნისთვის მთავარი კრიტერიუმია წარსული გამოცდილება, დაწინაურების კანდიდატის წარსული საქმიანობა, რადგან ეს ახასიათებს პიროვნებას, როგორც უშუალო თანამშრომელს და იძლევა წარმოდგენას, თუ როგორ ეს ადამიანიასრულებს სამუშაოს და უმკლავდება თავის მოვალეობებს. მაგალითად, საფრანგეთში უმნიშვნელოდ მიიჩნევენ კანდიდატს აქვს თუ არა ზოგადი ცოდნა თავის სფეროში, ინგლისში კი მსგავსი კრიტერიუმი მესამე ადგილზეა. გერმანიისთვის ისეთი მახასიათებლების მნიშვნელობა, როგორიცაა ღიაობა და ინოვაცია, მეოთხე ადგილზეა, რაც მიუთითებს გერმანელი მენეჯერების ერთგულებაზე კრეატიული პერსონალის დაქირავების პოლიტიკის მიმართ. მსგავსი მაჩვენებელი არც თუ ისე მნიშვნელოვანია ინგლისისთვის და საფრანგეთისთვის. საინტერესოა, რომ თითქმის ყველა ქვეყნისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ადამიანს შეუძლია თუ არა გუნდში მუშაობა. ინდიკატორი „ადამიანი, როგორც გუნდის წევრი“ პოზიტიური გაგებით მეორე ან მესამე ადგილზეა ყველა ქვეყანაში. ინდივიდუალიზმი უფრო მეტად ახასიათებს ინგლისურ კომპანიებს, კლებადობით მას მოსდევს იტალია, ესპანეთი, საფრანგეთი და გერმანია უფრო მეტად მიდრეკილია კოლექტივიზმისკენ.

შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ, მაგალითად, „კლუბებისთვის“ შემდეგი კრიტერიუმებია მნიშვნელოვანი: + ადამიანი, როგორც გუნდის წევრი, + წარსული გამოცდილება, + კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილება, + ადამიანი, რომელიც უყვარს და ცნობილია, + უკვე იცის. როგორ მუშაობს კომპანია. „აკადემიისთვის“ განსაკუთრებით საინტერესოა შემდეგი პარამეტრები: + წარსული გამოცდილება, + მაღალი პოტენციალი, ამბიციები, - ადამიანი, როგორც გუნდის წევრი, + ახალგაზრდობა, + ცოდნა იმ სფეროში, თუ როგორ მუშაობს კომპანია. "კალათბურთის გუნდისთვის" მნიშვნელოვან როლს ასრულებს + კარგი ან ცუდი რეკომენდაციები, + ზოგადი ცოდნა თავის სფეროში, - პირი, როგორც გუნდის წევრი, + გარე დაქირავება, + ღიაობა.

როგორც ბევრ დასავლურ ორგანიზაციაში, რუსულ კომპანიებშიც, კანდიდატის დაწინაურების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას, მთავარი ფაქტორებია წარსული გამოცდილება, თანამშრომლის წარსული საქმიანობა და მისი პროფესიული შედეგები. რუსულ პრაქტიკაში არსებობს როგორც გარე დაქირავება, ასევე შიდა დაქირავება. მაგრამ კომპანიების 63% -ში მენეჯერები ურჩევნიათ გარე დაქირავებას, რადგან ორგანიზაციაში შიდა დაქირავება, მათი აზრით, გულისხმობს კონფლიქტური სიტუაციების წარმოქმნას და პოლიტიკურ თამაშებს, რომლებიც დაკავშირებულია კონკრეტულ თანამდებობაზე კანდიდატებს შორის კონკურენციასთან. ბევრი მენეჯერი ასევე მიიჩნევს, რომ არჩევანი შიდა და გარე დაქირავებას შორის პირველ რიგში უნდა იყოს დამოკიდებული თავად ვაკანსიაზე; მაგალითად, მაღალი პასუხისმგებლობის მქონე პოზიციებზე, რომლებიც საჭიროებენ სანდოობას, დადასტურებულ კომპეტენციას, უმჯობესია დაიქირაოთ ადამიანი ორგანიზაციის შიგნიდან, რადგან ცნობილია მისი რეპუტაცია და პროფესიონალიზმი, რამაც შეიძლება შეამციროს შეუმოწმებელი პირის დაქირავების რისკი მნიშვნელოვან ორგანიზაციულ პოზიციაზე. . გარდა ამისა, შიდა დაქირავება შეამცირებს ამ თანამშრომლის ადაპტაციის ღირებულებას, რაც ზოგიერთ თანამდებობაზე შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი ფაქტორი. ასევე მნიშვნელოვანი ფაქტორია დაწინაურების კანდიდატების ასაკობრივი მახასიათებლები. რუსულ საწარმოებში ხელშეწყობის პროგრამებში მონაწილე თანამშრომლების საშუალო ასაკი 30-35 წელია. ეს ის ადამიანები არიან, რომლებიც მიზნად ისახავს სასწავლო პროგრამების მრავალ ორგანიზაციას. თუ ზოგადად პოპულარიზაციის პოლიტიკაზე ვსაუბრობთ, რუსული საწარმოების მენეჯერების 48% თვლის, რომ კომპანიაში თანამშრომლის დაწინაურება შესაძლებელია და აუცილებელია, 25% ურჩევნია ყოველთვის დაიქირაოს ადამიანი გარედან იმ ვაკანსიაზე, რომელიც ჩნდება, მაგალითად, შუაში. ან უფროსი მენეჯმენტი. 27% მიიჩნევს, რომ კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა გამოიყენოს როგორც გარე, ასევე შიდა რეკრუტირება. გარე რეკრუტირებას შეიძლება ჰქონდეს ფარული მიზანი, რომელიც ჩამოყალიბდა რუსული კომპანიის მენეჯერების 6%-ის მიერ შემდეგნაირად: სხვა კომპანიისგან (განსაკუთრებით, თუ ის კონკურენტი კომპანიაა) ჩამოსული პირის დაქირავება საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ გარკვეული ინფორმაცია სხვა ორგანიზაციების შესახებ.

თუ ვსაუბრობთ ორგანიზაციების ტიპოლოგიაზე, მაშინ რუსული კომპანიები უფრო "სიმაგრეებს" ჰგვანან, რადგან კანდიდატის გარე დაქირავება გარკვეული სპეციფიკური უნარებით, თანამდებობიდან გათავისუფლების შესაძლებლობით, თუ თანამშრომელი არ აკმაყოფილებს ორგანიზაციულ მიზნებსა და ამოცანებს, ყველაზე გავრცელებული დაქირავების პოლიტიკაა. . რა თქმა უნდა, ორგანიზაციების გარკვეულ ტიპებად დაყოფისას, უნდა გვახსოვდეს, რომ თითოეული კომპანიის პოლიტიკის სპეციფიკა, პირველ რიგში, დამოკიდებულია მისი საქმიანობის მიმართულებაზე გარე გარემოში, მენეჯმენტზე, სამუშაო ძალის შემადგენლობაზე და სხვა ფაქტორებზე. ბევრ კომპანიას არ აქვს კარიერული განვითარების მკაფიო პროგრამა, რომელსაც თანამშრომლები ეცნობიან ორგანიზაციაში მუშაობის დასაწყისში. ასეთმა სისტემამ პირველ რიგში უნდა აღწეროს კარიერული ზრდის დრო და წინსვლის შესაძლო პერსპექტივები თითოეული ცალკეული პოზიციისთვის. ასეთ პროგრამაში აუცილებელია გამოვყოთ სერტიფიცირების სისტემა ან კრიტერიუმები, რომელთა საფუძველზეც შესაძლებელია როტაცია.

ორგანიზაციის მთელი ცხოვრების განმავლობაში, ბევრი თანამშრომელი ტოვებს კომპანიას არა მხოლოდ პირადი მიზეზების გამო, არამედ იძულებითი სამსახურიდან გათავისუფლების გამო, რაც შეიძლება გამართლებული იყოს როგორც პირის ცუდი მუშაობით, ასევე კომპანიის შიდა პროცესების რესტრუქტურიზაციის აუცილებლობით. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში გადაწყვეტილების მიღება, თუ ვინ უნდა დატოვოს კომპანია საკმაოდ რთულია, რადგან ბევრი ფაქტორი უნდა იყოს გათვალისწინებული. სამსახურიდან გათავისუფლების პოლიტიკა, უფრო სწორად, პერსონალის კონკრეტული ჯგუფის გათავისუფლების არჩევის დასაბუთება, განსხვავდება ევროპის ბევრ ქვეყანაში.

ერთი მიდგომა ეფუძნება კლასიკური ეკონომიკური თეორიის პრინციპებს, რომელიც ვარაუდობს, რომ ადამიანი, რომელიც კარგად მუშაობს, ადვილად ივარჯიშებს და იღებს დაბალ ხელფასს, უნდა დარჩეს ორგანიზაციაში. მაგალითად, 46 წლის თანამშრომელი, რომელიც კომპანიაში დიდი ხანია მუშაობს, ძნელად მოსამზადებელია, აქვს საშუალო წარმადობა და ორჯერ მეტი ანაზღაურება აქვს ვიდრე ახალგაზრდა თანამშრომელი, როგორც ჩანს, სამსახურიდან გათავისუფლების კარგი სამიზნეა. ეს თეორია გულისხმობს, რომ სამსახურიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილება მიიღება ორგანიზაციული ეფექტურობის გათვალისწინებით. მაგრამ ასეთი გადაწყვეტილებები არ უნდა იყოს დაფუძნებული მხოლოდ ეკონომიკურ კომპონენტზე, ასევე გასათვალისწინებელია სამსახურიდან გათავისუფლების სოციალური ასპექტი. ეს მიდგომა არ ითვალისწინებს დასაქმებულის პიროვნულ, ოჯახურ მდგომარეობას, ჰყავს თუ არა მას მეუღლე არამშრომელი, თუ ბავშვები, რომლებსაც შესაძლოა ჯერ არ მიუღიათ განათლება. კომპანია, რომელიც ათავისუფლებს ხანდაზმულ მუშაკს, აგზავნის სიგნალს ახალგაზრდა მუშაკებს, რომ როდესაც ისინი მიაღწევენ ყოფილ მუშაკებს, ისინი შეიძლება მსხვერპლად შეწირონ ორგანიზაციამ, თუ პოზიციების გადანაწილებაა საჭირო. გარდა ამისა, ორგანიზაცია ამით ავლენს ზიზღის გრძნობას ხანდაზმული თანამშრომლების მიმართ, რომლებმაც შესაძლოა მრავალი წელი მიუძღვნეს ამ კომპანიას, რასაც უმცროსი თანამშრომლების იგნორირება არ შეუძლია. მაგალითად, საფრანგეთის კანონმდებლობის მიხედვით, სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას უნდა გაანალიზდეს ოთხი პარამეტრი: კომპეტენცია, ასაკი, ოჯახური მდგომარეობა და კანდიდატზე მოთხოვნა შრომის ბაზარზე.

სოციალური კომპონენტის საკითხი სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას ფართოდ ექვემდებარება სხვადასხვა კვლევებს. აუცილებელია იმის გაგება, თუ ვინ კარგავს რეალურად სამსახურს სამსახურიდან გათავისუფლების შემთხვევაში - ახალგაზრდა თუ ხანდაზმული? ზოგიერთი მკვლევარი მიიჩნევს, რომ ახალგაზრდა სპეციალისტს ადვილად შეუძლია ახალი სამუშაოს პოვნა, ვიდრე ხანდაზმული თანამშრომელი, რომელიც ასაკის გამო, სავარაუდოდ, ნაკლებად მოთხოვნადი იქნება შრომის ბაზარზე. რა თქმა უნდა, ამის იგნორირება არ შეიძლება თანამშრომლის გათავისუფლების გადაწყვეტისას. ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები ამ სფეროში არ უნდა ეფუძნებოდეს მხოლოდ ერთ მიდგომას. უფრო დიდი ეფექტურობა მიიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში ეკონომიკური მიდგომადაკავშირებული იქნება სოციალურ საკითხებთან.

საინტერესოა იმის ანალიზი, თუ რომელ მიდგომას ანიჭებს უპირატესობა ამა თუ იმ ქვეყანას. პრეფერენციები სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას მოცემულია ცხრილში 4.

ცხრილი 4

პრეფერენციები ევროპის ქვეყნებში სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას (%)

ცხრილი გვიჩვენებს, რომ თითქმის არცერთ ქვეყანაში არ არსებობს კარგი შრომისუნარიანობის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლების გათავისუფლების პოლიტიკა, რომლებიც დაბალ ხელფასს იღებენ. 70%-ზე მეტი ინგლისური კომპანიებიურჩევნია გაათავისუფლოს საშუალო ასაკის მუშაკი საშუალო შესრულების მაჩვენებლებით, რომელიც იღებს მაღალი ხელფასი. ამის საპირისპიროდ, გერმანელი მენეჯერების 10%-ზე ნაკლები იცავს ასეთ პოლიტიკას. ესპანეთსა და იტალიაში ადამიანი, რომელიც საშუალო სამუშაოზე მაღალ ხელფასს იღებს, დიდი ალბათობით დაითხოვება სამსახურიდან. გერმანელი მენეჯერები, საჭიროების შემთხვევაში, გაათავისუფლებენ ახალგაზრდა თანამშრომელს საშუალო შედეგით, მაგრამ დაბალი ხელფასით. გერმანიაში დათხოვნილი მუშაკის საშუალო ასაკი დაახლოებით 36 წელია, საფრანგეთში - 40, ესპანეთსა და იტალიაში - 43-44, ინგლისში - დაახლოებით 45 წელი. საინტერესოა, რომ მკვლევარების მიერ გამოკითხული ახალგაზრდა რესპონდენტები უფრო მეტად იყვნენ შუახნის და ხანდაზმული პერსონალის გათავისუფლების მომხრეები, საშუალო ასაკის რესპონდენტები უფრო სწრაფად „გათავისუფლებდნენ“ ახალგაზრდებსა და მოხუცებს, ამ უკანასკნელებმა კი უპირატესობა მიანიჭეს. ახალგაზრდა მუშებს და საშუალო ასაკის პერსონალს სამსახურიდან გათავისუფლებისას.

შეუძლებელია უგულებელვყოთ ის ფაქტი, რომ თანამშრომლები მიდრეკილნი არიან შეადარონ თავიანთი სარგებელი კომპანიისგან (სამუშაო პირობები, წინსვლის შესაძლებლობები, ხელფასი და ა.შ.) მსგავს პოზიციებზე მომუშავე თანამშრომლების სარგებელს. ასეთმა შედარებამ შეიძლება გამოიწვიოს სიტუაცია, როდესაც თანამშრომლები თავად იწყებენ ორგანიზაციაში ჩადებული ძალისხმევის რეგულირებას, ასევე არჩევანს, დარჩნენ თუ არა კომპანიაში და დარჩნენ თუ არა, მაშინ რა პირობებში. ეს ყველაფერი მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ პერსონალის მართვის პოლიტიკის განხორციელებისას.

თითქმის ყველა რესპონდენტმა ყველა ქვეყნიდან აღნიშნა, რომ მნიშვნელოვანია სოციალური კომპონენტის გაანალიზება თანამდებობიდან გათავისუფლების პერსპექტიული კანდიდატის განხილვისას. პოზიცია, რომელიც დაფუძნებულია კლასიკურ ეკონომიკურ თეორიაზე, უფრო მეტად ახასიათებს ინგლისელ მენეჯერებს, ვიდრე ყველას. ჰუმანისტურ ადამიანურ პრინციპებზე და სოციალურ კომპონენტზე დაფუძნებული თეორია ყველაზე მეტად გერმანიისთვისაა დამახასიათებელი. ეს პოზიცია გულისხმობს არა მხოლოდ თანამშრომლის, როგორც პიროვნებად აღქმას, არამედ გავლენას ახდენს ეგრეთ წოდებულ ფარულ ფაქტორზე - პერსონალის ლოიალობაზე კომპანიის მიმართ, რომელიც გამოხატავს შეშფოთებას მისი თანამშრომლების მიმართ ამ სიტყვის სრული გაგებით, რაც, რა თქმა უნდა, იწვევს კომპანიის ეფექტურობის გაზრდას. რა თქმა უნდა, უგულებელყოფა არ შეიძლება ეკონომიკური სარგებელითანამდებობიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილების მიღებისას, მაგრამ „სწორი“ გადაწყვეტილება შეიძლება იმალებოდეს ამ კომპონენტების ერთობლიობისა და მათზე ოსტატური მანიპულირების ქვეშ, გარედან და შიდა მოთხოვნილებებიორგანიზაციები.

რუსეთის ბაზარზე არსებული ვითარების გაანალიზებისას, აუცილებელია ორი ყველაზე მეტად გამოვყოთ მნიშვნელოვანი ასპექტები. პირველ რიგში, ეკონომიკური მიზანშეწონილობის უპირატესობა კომპანიის კონკრეტული თანამშრომლის გათავისუფლებისას. როგორც წესი, ბოლო დროს სოციალურმა კომპონენტმა მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა სამსახურიდან გათავისუფლების კრიტერიუმების განსაზღვრაში. ეს უფრო დამახასიათებელია დიდი ორგანიზაციებისთვის. რუსულ ორგანიზაციებში სოციალური კომპონენტი განისაზღვრება, როგორც წესი, ფულადი სარგებლით, რომელსაც ადამიანი იღებს სამსახურიდან გათავისუფლებისთანავე. უფრო მცირე ზომით, სამსახურიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილება მიიღება პირის ოჯახური მდგომარეობის ან შრომის ბაზარზე მისი მოთხოვნის გათვალისწინებით.

მეორეც, საინტერესოა რუსი მენეჯერებისთვის თანამდებობიდან გათავისუფლების კრიტერიუმების მნიშვნელობის ანალიზი. დიდი ალბათობით, რამდენიმე თანამშრომლის გათავისუფლების შესაძლებლობის გაანალიზებისას სამსახურიდან გაათავისუფლებენ საშუალო ასაკის თანამშრომელს, საშუალო შესრულების მაჩვენებლებით, რომელიც მაღალ ხელფასს იღებს. როგორც ბევრ სხვა ქვეყანაში, ახალგაზრდა სპეციალისტი კარგი წარმადობითა და დაბალი ანაზღაურებით, როგორც წესი, დარჩება ორგანიზაციაში. მიუხედავად იმისა, რომ რუსულ პრაქტიკაში იყო სხვა ტიპის შემთხვევები, როდესაც ძირითადად მცირე ორგანიზაციები, ისარგებლეს იმით, რომ კარგი ხელფასი ეძლევა კანდიდატს გარკვეული სამუშაო გამოცდილებით და სპეციფიკური უნარებით, ასევე გამოსაცდელი პერიოდის გავლის შემდეგ (რომელიც, როგორც წესი, ასეთ კომპანიებში მერყეობდა სამი თვიდან ექვს თვემდე), დაიქირავეს ახალგაზრდა სპეციალისტები, რომლებიც, თავის მხრივ, რთულ სამუშაოს ასრულებდნენ დაბალი ხელფასის მიღებისას. გამოსაცდელი პერიოდის დასრულების შემდეგ ან როდესაც პირი გააცნობიერა ძალისხმევასა და ანაზღაურებას შორის შეუსაბამობა, ორგანიზაციამ ამჯობინა უბრალოდ გათავისუფლება. ამ თანამშრომელს, მის ადგილას შემდეგი ახალგაზრდა თანამშრომელი აიყვანა. ამრიგად, ორგანიზაციამ მიიღო მაღალი ხარისხის სამუშაო დაბალი ფინანსური ხარჯებით.

საინტერესო ფაქტია, რომ ბევრი მენეჯერი რუსული ორგანიზაციებიაღიარეთ, რომ ხშირად არ შეუძლიათ პირადად ისაუბრონ იმ ადამიანთან, რომელიც უნდა გაათავისუფლოს. როგორც წესი, ასეთი დავალება ეკისრება ხაზის მენეჯერებს, რომლებსაც, როგორც წესი, არ აქვთ გამოცდილება ასეთ სიტუაციებთან გამკლავებაში, რის შედეგადაც ადამიანის ორგანიზაციიდან წასვლა შეიძლება იყოს მტკივნეული როგორც მისთვის, ასევე. კომპანიისთვის.

დასკვნა

პერსონალის მენეჯმენტის ფესვები ღრმად შედის ადამიანთა საზოგადოების ისტორიაში. ტომობრივ თემებში გაერთიანებული კაცობრიობის პირველი წარმომადგენლებიც კი ყოველდღიურად წყვეტდნენ საკუთარი, ძალზე შეზღუდული ფიზიკური და ინტელექტუალური რესურსების გამოყენების პრობლემებს და აწყდებოდნენ შრომის დანაწილების, სამუშაო მოტივაციისა და დისციპლინის საკითხებს.

იგივე შინაარსი აქვს ევროპის ქვეყნებში კადრების დაქირავების, დაწინაურებისა და გათავისუფლების ცნებებს. განსხვავებები მდგომარეობს პერსონალის დაქირავების, დაწინაურებისა და გათავისუფლების პროცედურების განხორციელებაში. შედარებითი ანალიზის დაწყებამდე აუცილებელია პერსონალის მართვის ეს ელემენტების განსაზღვრა.

თითოეული კონკრეტული ქვეყნისთვის მახასიათებლები, რომლითაც მიიღება გადაწყვეტილება კონკრეტული კანდიდატის დაქირავებაზე, განსხვავებული იქნება. თითოეული ქვეყანა, კულტურული განსხვავებების გამო, განსხვავებულად შეაფასებს თითოეული ინდიკატორის მნიშვნელობას.

პერსონალის დაქირავების, დაწინაურებისა და გათავისუფლების შესახებ ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ თითოეულ ქვეყანას აქვს საკუთარი ტრადიციები და ღირებულებები, რომლებიც საფუძვლად უდევს ბიზნეს პოლიტიკას და რომელიც განსაზღვრავს ამა თუ იმ კომპანიის განვითარების სტრატეგიის არჩევას მისი საქმიანობის ყველა სფეროში. შესაძლოა, ერთი კულტურის ფარგლებში, ზოგიერთი გადაწყვეტილება მომგებიანი და სწორი ჩანდეს, მაშინ როცა სხვა ქვეყანა არასოდეს აირჩევს ბიზნესის განვითარების სტრატეგიას ამ კონკრეტული გადაწყვეტილების საფუძველზე, რადგან მას არასწორად აღიქვამს თავისი ღირებულებებისა და შეხედულებების თვალსაზრისით. შედარებითი მიდგომამ აჩვენა, რომ დღეს რუსული კომპანიები იღებენ დასავლური გამოცდილებადასავლური კომპანიების გამოცდილების რუსულ სპეციფიკასთან ადაპტირება. მაგრამ რუსულ ბიზნესში ჯერ კიდევ არსებობს ორგანიზაციები, რომლებშიც, მაგალითად, არ არსებობს მკაცრი დაქირავების სისტემა, რაც გულისხმობს პერსონალის საჭიროებების სტრატეგიული დაგეგმვის ნაკლებობას, მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ კრიტერიუმებს გარკვეულ თანამდებობებზე პერსონალის დაქირავებისთვის. მნიშვნელოვან როლს ასრულებს სხვადასხვა კომპანიის გამოცდილების ანალიზის შედარებითი მიდგომა რუსული პრაქტიკაბიზნესი, როგორც ეს რუს მენეჯერებს ნახვის საშუალებას აძლევს რეალური მაგალითებიშექმენით ეფექტური ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკა და ასევე ეცადეთ ამის პრაქტიკაში განხორციელება თქვენს ორგანიზაციაში. უცხოური ბიზნესის მეთოდების ცოდნა, იმის გაგება, თუ რა უდევს საფუძვლად ამა თუ იმ ქვეყნის პოლიტიკას და ბიზნეს სტრატეგიების ანალიზისა და ადაპტირების უნარს, დიდად დაეხმარება კომპანიებს სწორად ნავიგაციაში რთულ საერთაშორისო გარემოში.

ალბათ, ევროპული განვითარების მოდელი ამ სიტყვის ფართო გაგებით უფრო შეეფერება რუსეთს. მისი მთავარი მახასიათებელი მდგომარეობს სახელმწიფოს, საწარმოების (და მათი მფლობელების), პროფკავშირების და სხვა საზოგადოებრივი ორგანიზაციების ინტერესების გარკვეულ ბალანსში. გარდა ამისა, ევროპული მოდელი (როგორც ამერიკული და იაპონური) მოიცავს ხელფასების მაღალ დონეს და შრომის პროდუქტიულობას. მაგრამ ამერიკულისგან განსხვავებით, მას მოსახლეობის სოციალური უზრუნველყოფის უფრო მაღალი ხარისხი აქვს, იაპონურს კი - გამჭვირვალე კონკურენტული გარემო. და ბოლოს, მას ახასიათებს ეფექტური მართვის სისტემა მთელ საზოგადოებაში და არა მხოლოდ ცალკეულ საწარმოებში. ბოლო პუნქტი, ჩვენი აზრით, განსაკუთრებულ ინტერესს იწვევს.

ასეთი სისტემის ჩამოყალიბება, პირველ რიგში, ნიშნავს, რომ საწარმოებში ფუნქციონალური და ბიუროკრატიული ორგანიზაციული სტრუქტურები იცვლება შიდაკომპანიის სამეწარმეო გუნდებით. მეორეც, მსხვილი კომპანიები ჰყოფენ („კორპორატიზებას“) მრავალ ფუნქციასა და სფეროს, ამავდროულად ხელს უწყობენ მცირე საწარმოების შექმნას ეკონომიკის ყველა სექტორში, მათ შორის ჯანდაცვისა და ჯანდაცვის სფეროში. სოციალური უსაფრთხოება. მესამე, ხდება სხვადასხვა საკონტროლო-სააღრიცხვო ფუნქციების ავტომატიზაცია და საწარმოებს შორის კავშირები (პირველ რიგში სახელმწიფო, რეგიონულ და მუნიციპალურ ერთეულებში).

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. ბაზაროვი თ.იუ. პერსონალის მენეჯმენტი. სახელოსნო. – მ.: ერთობა-დანა, 2009 წ.

2. ბასაკოვი მ.ი. პერსონალის მენეჯმენტი. Ლექციის ჩანაწერები. – როსტოვ-დონზე: ფენიქსი, 2009 წ.

3. ბელიატსკი ნ.პ. პერსონალის მენეჯმენტი. - მ.: თანამედროვე სკოლა, 2010.

4. ვალიევა ო.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი. Ლექციის ჩანაწერები. – მ.: ა-პრიორი, 2009 წ.

5. ვოლოდკო ვ.ფ. საერთაშორისო მენეჯმენტი. – მ.: ამალფეია, 2009 წ.

6. ზაკაბლუცკაია ე.ა. პერსონალის მენეჯმენტი. მენეჯერი და HR სპეციალისტი. – პეტერბურგი: რეჩი, 2009 წ.

7. კიბანოვი ა.ია., დურაკოვა ი.ბ. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა. რეკრუტირების, ადაპტაციისა და სერტიფიცირების თანამედროვე ტექნოლოგიები. - M.: KnoRus, 2010 წ.

8. კიბანოვი ა.ია., დურაკოვა ი.ბ. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა. სტრატეგია, მარკეტინგი, ინტერნაციონალიზაცია. – M.: Infra-M, 2010 წ.

9. ლუნევი A.P., Mineva O.K. ევროპული და იაპონური გამოცდილების შედარება პერსონალის მართვაში // ჰუმანიტარული კვლევა. 2008. No 4. გვ 213-215.

10. ნიკიფოროვა ნ.ა., პერსონალის მართვა. მოკლე კურსი. – M.: Okay-book, 2010 წ.

11. ორლოვა ო.ს. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. – მ.: გამოცდა, 2009 წ.

12. პოტიომკინი ვ.კ. პერსონალის მენეჯმენტი. – პეტერბურგი: პეტრე, 2010 წ.

13. როგოჟინი მ.იუ. პერსონალის მენეჯმენტი. 100 კითხვა და პასუხი თანამედროვეობის ყველაზე აქტუალურ საკითხებზე პერსონალის მუშაობა. – M.: Alfa-Press, 2009 წ.

14. ფედოროვა ნ.ვ., მინჩენკოვა ო.იუ. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა. - M.: KnoRus, 2010 წ.

15. ჩეხოვსკი ი.ა. პერსონალის მენეჯმენტი. კითხვა-პასუხებში. – მ.: ექსმო, 2010 წ.

ორლოვა ო.ს. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. – მ.: გამოცდა, 2009. – გვ. 164.

ბასაკოვი მ.ი. პერსონალის მენეჯმენტი. Ლექციის ჩანაწერები. – როსტოვ-დონ: ფენიქსი, 2009. – გვ. 81.

ფედოროვა ნ.ვ., მინჩენკოვა ო.იუ. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა. – M.: KnoRus, 2010. – გვ. 113.

ბელიატსკი ნ.პ. პერსონალის მენეჯმენტი. – მ.: თანამედროვე სკოლა, 2010. – გვ. 104.

პოტიომკინი V.K. პერსონალის მენეჯმენტი. – პეტერბურგი: პეტრე, 2010. – გვ. 63.

ვოლოდკო ვ.ფ. საერთაშორისო მენეჯმენტი. – M.: Amalfeya, 2009. – გვ. 116.

პოტიომკინი V.K. პერსონალის მენეჯმენტი. – პეტერბურგი: პეტრე, 2010. – გვ. 78.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი სპეციალისტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ თქვენი განაცხადითემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.