기획그룹의 조직구조. 조직구조 기획 경영구조 개발

조직 구조에 관해 말할 때, 우리는 한 그룹의 사람들이 조직되는 개념적 틀, 모든 기능의 기초를 의미합니다. 조직 구조실제로 Enterprise는 조직이 어떻게 구축되고 작동하는지 설명하는 사용 설명서입니다. 보다 구체적으로 조직 구조는 회사에서 의사결정이 이루어지는 방식과 리더가 누구인지를 설명합니다.

기업의 조직 구조를 개발하는 것이 왜 필요한가요?

조직 구조를 통해 회사가 움직이는 방향을 명확하게 이해할 수 있습니다. 명확한 구조는 의사결정의 질서를 유지하고 다양한 의견 차이를 극복하는 데 도움이 되는 도구입니다.
조직 구조는 참가자를 묶습니다. 덕분에 그룹에 가입한 사람들은 고유 한 특징. 동시에 그룹 자체에는 특정 특성이 있습니다.
조직구조는 필연적으로 형성된다. 정의에 따르면 모든 조직은 일종의 구조를 의미합니다.

조직 구조의 요소

모든 조직의 조직 구조는 구성원이 누구인지, 어떤 문제를 해결하는지, 조직이 얼마나 발전했는지에 따라 달라집니다.

어떤 조직 구조를 선택하든 세 가지 요소가 항상 존재합니다.

제어

조직에서 의사결정을 내리는 특정 개인이나 집단.

조직이 운영되는 규칙

이러한 규칙 중 다수는 명시적으로 기술될 수 있지만 다른 규칙은 숨겨져 있을 수 있지만 구속력은 없습니다.

노동분배

노동 분배는 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있고 임시적일 수도 영구적일 수도 있지만 모든 조직에는 확실히 어떤 형태의 노동 분배가 있을 것입니다.

전통적인 조직 구조

이러한 구조는 기능적 부서와 부서를 기반으로 합니다. 전략 및 운영 업무의 권한이 최상위에 집중되어 있다는 특징이 있습니다.

전통적인 건축물에는 여러 가지 유형이 있습니다.

선형 조직 구조

역대 가장 단순한 구조. 특정 명령 체계가 존재하는 것이 특징입니다. 결정은 위에서 아래로 내려집니다. 이러한 유형의 구조는 소규모 회계 법인, 법률 회사와 같은 소규모 조직에 적합합니다. 선형 구조로 인해 결정을 내리기가 쉽습니다.

장점:

가장 단순한 유형의 조직 구조.
엄격한 관리의 결과 엄격한 규율이 형성됩니다.
빠른 결정은 빠르고 효과적인 조치로 이어집니다.
권력과 책임의 구조가 명확합니다.
통제권은 한 명의 상사에게 있기 때문에 어떤 경우에는 그가 유연할 수도 있습니다.
양질의 일을 하는 사람들에게는 좋은 직업 전망이 있습니다.

결점:

부서장에게 영향을 미칠 기회가 있습니다.
끊임없는 문제는 전문성이 부족하다는 것입니다.
부서장은 업무에 과부하가 걸릴 수 있습니다.
통신은 위에서 아래로만 수행됩니다.
권력을 가진 상사는 자신의 이익을 위해 권력을 남용할 수도 있습니다.
결정은 한 사람이 내립니다.

라인 직원 조직

이 구조는 실제로 결정을 내릴 권리가 없는 라인 관리자와 부서가 있다는 특징이 있습니다. 그들의 주요 임무는 라인 관리자가 개별 관리 기능을 수행하도록 돕는 것입니다. 그러한 구조에서는 의사결정 과정이 더 느려집니다.

장점:

직원들이 신속하게 작업을 완료할 수 있습니다.
직원이 책임을 맡고 특정 기능을 전문화하도록 돕습니다.
라인 관리자가 특정 작업에 집중할 수 있도록 도와줍니다.
조직 변화로 인해 저항의 위험은 최소화됩니다.
직원들은 자신의 기여가 가치 있다고 느낍니다.

결점:

직원들 사이에 혼란이 있을 수 있습니다.
직원들은 결과에 집중할 만큼 충분한 지식을 갖고 있지 않습니다.
계층 구조 수준이 너무 많습니다.
직원들이 동의하지 않아 업무 속도가 느려질 수 있습니다.
부서장이 존재하기 때문에 단순한 라인 조직보다 비용이 많이 드는 구조입니다.
결정을 내리는 데 너무 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다.

기능적 구조

이러한 유형의 조직 구조는 직업 생활에서 수행하는 기능에 따라 사람들을 분류합니다.

장점:

전문성이 높습니다.
명확한 명령 체계.
책임에 대한 명확한 이해.
높은 효율성과 속도.
중복 작업이 필요하지 않습니다.
모든 기능은 똑같이 중요합니다.

결점:

의사소통에는 여러 가지 장벽이 있습니다.
초점은 조직이 아닌 사람에게 있습니다.
한 사람의 결정이 항상 조직에 이익이 되는 것은 아닙니다.
회사가 성장함에 따라 회사 내 활동을 통제하기가 더욱 어려워집니다.
서로 다른 부서나 부서 간의 팀워크가 부족합니다.
모든 기능이 분리되어 있기 때문에 직원들은 동료들에게 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 없습니다.

부문별 구조

여기에는 조직의 다양한 부서를 기반으로 하는 구조 유형이 포함됩니다. 제품, 시장, 지리적 위치를 기준으로 직원을 그룹화합니다.

제품(상품) 구조

이 구조는 직원을 조직하고 다양한 제품을 중심으로 작업하는 것을 기반으로 합니다. 회사가 세 가지 다른 제품을 생산하는 경우 해당 제품에 대해 세 가지 다른 부서가 있습니다. 이러한 유형의 구조는 많은 제품을 취급하는 소매점에 가장 적합합니다.

장점:

작동하지 않는 구조 단위는 쉽게 닫힐 수 있습니다.
각 단위는 별도의 구조 단위로 관리될 수 있습니다.
빠르고 쉬운 의사결정.
의사결정자의 독립성이 향상됩니다.
개별 제품은 발생하는 문제에 따라 별도의 주의를 받습니다.
조직은 높은 생산성과 효율성을 특징으로 합니다.

결점:

각 구조 단위는 독립적으로 운영되기 때문에 조직의 목표를 달성할 수 없습니다.
내부 부서 간의 건전하지 못한 경쟁.
조직 수준이 많으면 비즈니스 개발이 방해됩니다.
모든 단위가 동일할 수는 없습니다.
개별 제품의 마케팅 비용은 크게 다를 수 있습니다.

시장 구조

직원은 회사가 운영되는 시장을 기준으로 그룹화됩니다. 회사에는 5개의 서로 다른 시장이 있을 수 있으며, 이 구조에서는 각 시장이 별도의 부서가 됩니다.

장점:

직원들은 현지 언어로 고객과 소통할 수 있습니다.
고객이 사용할 수 있습니다.
특정 시장의 문제는 개별적으로 해결될 수 있습니다.
사람들은 특정 시장을 책임지기 때문에 작업은 제 시간에 완료됩니다.
직원은 특정 시장에서 일하는 것을 전문으로 합니다.
전문 시장을 위해 새로운 제품이 출시될 수 있습니다.

결점:

직원들 사이에 치열한 경쟁이 있을 수 있습니다.
의사결정은 갈등을 야기할 수 있습니다.
생산성과 효율성은 정의하기 어렵습니다.
모든 시장이 동일하게 취급될 수는 없습니다.
감독자와 직원 사이의 의사소통이 부족할 수 있습니다.
직원은 자신의 권한을 남용할 수 있습니다.
지리적 구조

대규모 조직에는 사무실이 있습니다. 다양한 장소. 이 경우 조직 구조는 영역 구조를 따릅니다.

장점:

같은 장소에 있는 직원들간의 의사소통이 원활합니다.
현지 근로자는 현지 비즈니스 환경에 더 익숙하며 지리적, 문화적 차이에 적응할 수 있습니다.
클라이언트가 느끼는 더 나은 연결자신의 언어를 구사할 수 있는 현지 관리자와 함께합니다.
개별 시장의 성과에 대해 보고합니다.
결정은 신중하게 이루어집니다.
특정 영역의 요구 사항을 충족하기 위해 새로운 제품이나 제품 수정이 도입될 수 있습니다.

결점:

다양한 지리적 영역 간에 건전하지 못한 경쟁이 있을 수 있습니다.
회사 윤리와 원칙은 지역마다 다를 수 있습니다.
각 영역의 성과와 이익을 추적하는 데는 시간이 많이 걸릴 수 있습니다.
다른 지역의 직원들 사이에 의사소통이 원활하지 않을 수 있습니다.
다른 지역의 직원 간의 상호 작용이 원활하지 않을 수 있습니다.

매트릭스 구조

이는 제품 구조와 기능 구조의 조합입니다. 효율성을 높이기 위해 두 구조의 장점을 결합합니다. 이 구조는 기존 구조 중 가장 복잡합니다. 매트릭스 구조의 특징은 직원이 동일한 수준의 두 명 이상의 관리자에게 종속된다는 것입니다.

기능적 매트릭스가 있습니다. 이러한 유형의 매트릭스 구조에서 프로젝트 관리자는 프로젝트의 기능적 측면을 감독합니다. 그러나 이들의 권한은 매우 제한적입니다. 실제로 기능 단위의 책임자가 자원과 프로젝트를 관리합니다.

장점:

직원은 임시직으로 일하지 않습니다.
기능 단위의 책임자가 프로젝트를 관리합니다.
문제가 생기면 기능부서장이 책임을 진다.
프로젝트 관리자가 직원과 더 많이 소통할수록 결과는 더 좋아집니다.
프로젝트 관리자는 통제하지 않고도 상황에 실제로 영향을 미칠 수 있습니다.
의사 결정은 기능 단위 책임자의 손에 집중됩니다.

결점:

프로젝트 관리자는 직원들로부터 무관심을 경험할 수 있습니다.
프로젝트 관리자에게는 완전한 권한이 없습니다.
감독이 없으면 직원은 전체 부서에서 생산성이 저하될 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 직원을 통제할 수 없을 정도로 약한 권한을 가지고 있습니다.
프로젝트 관리자는 작업량 관리 및 작업 우선순위 지정을 제어할 수 없습니다.
프로젝트 관리자는 작업에 대한 보고를 할 수 없습니다.

프로젝트 관리자가 주로 작업을 담당하고 기능 단위 책임자가 방법론적 조언을 제공하고 자원을 할당할 수 있는 프로젝트 매트릭스도 있습니다.

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연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

소개 4
1. 기업의 계획 및 통제에 대한 이론적 기초 7

1.1 현 단계에서 기업 활동을 계획하고 모니터링하는 목표와 목적 7
1.2. 기업 활동 계획을 위한 양식 및 시스템 14

2. 계획 시스템에서 기업의 조직 구조 27

2.1 활동 계획의 기초가 되는 기업 구조 27
2.2. 최적의 기업구조 개발 35

3. 기업의 재무 구조와 활동 계획 및 통제에서의 역할 42

3.1 다음을 기반으로 한 기업 활동 계획 현대 시스템재무관리 42
3.2. 재무 계획 시스템 46

결론 58
참고문헌 59
소개
현재까지 국내 기업기업의 경제 활동에 대한 통제 및 계획을 조직화하기 위한 새로운 접근 방식이 필요한 경제 환경에서 운영됩니다. 시장 변화로 인해 국가 지원을 잃고 경제적 자유를 얻은 기업은 활동을 효과적으로 통제하고 계획할 수 있는 형태와 방법을 독립적으로 찾아야 합니다. 을 위한 효율적인 작업현대 시장 상황에서 기업은 생존하고, 성장하고, 발전할 수 있는 특정 조직적 잠재력을 보유해야 합니다.
다음과 같은 시장 경제 상황으로의 전환과 관련하여 발생하는 관리 문제: 복잡성 증가 경쟁적 환경그리고 그 영향의 강화, 소비자 행동의 개별화, 기업이 대응해야 하는 기타 환경 요인의 높은 이동성은 이에 대한 지속적인 노력의 필요성을 나타냅니다. 조직 개발기업에서는 보다 효과적이고 유연하며 이동성이 뛰어난 조직 제어 구조를 구축해야 합니다.
기업 관리자들은 관리 상호 작용이 주로 수직적인 관료적 통제 구조에서 계층적 종속 관계가 수평적으로 구축되는 소위 적응형 조직 구조로 점진적인 전환의 필요성을 이해하기 시작했습니다.
조직의 효율성, 유연성 및 적응성을 높이기 위해서는 공식화된 수평적 의사소통과 관계가 우선적일 수 있습니다. 새로운 상황에 신속하게 대응하는 능력을 높이는 것은 낮은 수준의 통제에 더 큰 권한을 부여하고, 경영 의사결정 센터를 문제가 발생하고 운영 정보가 나오는 곳으로 이동함으로써 달성할 수 있습니다.
따라서 기업에서 제어 및 계획 기능을 구현하기 위한 기초에는 명확한 구조화가 필요합니다. 기업의 조직 및 재무 구조 개발.
회사 구조는 관리자가 전략적 목표를 달성하기 위해 회사의 업무를 구성하는 관리 도구입니다.
개발된 최적의 조직 및 재무 구조는 기업의 역동적인 발전을 위한 기반을 마련하고 관리 효율성을 높이며 시장 상황 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있는 기반이 됩니다.
위의 모든 내용은 기업 활동을 구조화하고 기업의 구조적 부서 간에 논리적으로 상호 연결된 상호 작용 체인을 생성하는 문제의 관련성을 나타냅니다.
목적 명제기업 통제의 조직 및 재무 구조의 형성 및 개발을 위한 이론적, 방법론적 조항의 개발입니다.
연구의 목적에는 다음과 같은 여러 문제의 공식화 및 해결이 필요했습니다.
- 기업 제어 시스템을 구조화된 형태로 제시하기 위한 목표, 목표 및 전제 조건을 정의합니다.
- 이론적인 분석과 방법론적 기초기업의 조직 및 재무 구조 형성;
- 산업 기업의 예를 사용하여 조직 및 재무 구조를 만드는 이론적 접근 방식의 실제 구현
연구의 목표와 목적에 따라 서론, 세 장, 결론, 참고 문헌 목록 및 응용 프로그램으로 구성된 작업 구조가 결정되었습니다.
논문 연구의 목적은 계획 및 통제 기능을 완전히 중재할 수 있는 효과적인 조직 및 재무 구조 형성 분야에서 기업의 활동입니다.
연구 주제는 이론적, 방법론적, 실용적인 질문현대 기업의 조직 및 재무 구조 형성.
논문을 작성하는 과정에서 기업 활동 구조화의 이론 및 실제 문제에 대한 국내외 과학자 및 전문가의 작업이 사용되었습니다.
1. 기업의 계획 및 통제에 대한 이론적 기초

1.1 현 단계에서 기업 활동을 계획하고 모니터링하는 목표와 목표

기업 전략과 전술을 개발하고 적용하려면 효과적인 계획을 보장하기 위해 적절한 조직 구조가 필요합니다.

넓은 의미에서 계획은 선택한 목표를 달성하는 데 필요한 목표와 결정을 선택하는 프로세스입니다. 좁은 의미에서 계획은 일종의 계획이다. 경영활동, 비즈니스 엔터티의 작업을 최적화하는 방법입니다.

시장 관계에서 기업 활동의 주요 규제자는 상품 및 서비스 가격입니다. 기업가는 사업주로서 순종해야 합니다. 경제법비용, 공급과 수요, 시장 가격, 이러한 법률은 사람들의 의지와 의식에 관계없이 객관적으로 적용된다는 사실 때문입니다.

반면에 기업가는 시장의 법칙을 따를 뿐만 아니라 독립적인 결정을 내리기 위해 노력합니다. 그들의 의사 결정 행동은 목적이 있고 의식적입니다. 즉, 기업가는 기업의 활동을 계획합니다.

모든 기업은 활동에 있어 불확실성에 직면해 있습니다. 계획은 불확실성을 극복하기 위한 도구입니다. 기업 활동 계획은 세 가지 기준에 따라 분류됩니다. 전략 기획"E.A. Utkin 편집:

1. 계획의 불확실성 정도.

2. 계획 아이디어의 시간적 방향.

3. 계획 범위.

불확실성의 정도에 따라 계획 시스템은 결정론적 시스템과 확률론적 시스템으로 구분됩니다. 결정론적 시스템에는 완전히 예측 가능한 환경과 신뢰할 수 있는 정보의 가용성이 필요합니다. 확률론적 계획 시스템은 정보가 불완전하고 결과가 불확실한 조건에서 형성됩니다.

시간 지향을 통해 우리는 4가지 유형의 계획을 구분할 수 있습니다.

1. 과거를 겨냥한 대응적 계획. 모든 문제는 과거 개발의 관점에서 검토됩니다. 반응적 계획은 상향식으로 수행됩니다.

2. 비활성 계획은 현재에 대한 만족을 기반으로 합니다. 이 경우 기업가는 기업 활동에 심각한 변화를 일으키려는 욕구를 나타내지 않습니다.

3. 미래변화와 탐색을 중심으로 한 선제적 기획 최적의 솔루션, 위에서 아래로 수행됩니다.

4. 기업의 미래는 통제할 수 있으며 주로 사람들의 의식적인 행동에 달려 있다는 가정을 바탕으로 구축된 대화형 계획 경영 결정. 대화형 계획은 실제로 이상적인 구조이지만 전사적 제어를 위한 실용적인 모델은 아닙니다.

최근까지 가장 일반적인 유형의 계획은 비활성 계획이었지만 점차 사전 계획으로 바뀌기 시작했습니다.

계획 기간에 따라 3가지 유형이 있습니다.

1. 10년 이상의 기간을 포괄하는 장기 계획.

2. 3~5년의 중기 계획.

3. 단기 계획, 일반적으로 1년입니다.

기업의 계획 프로세스는 전략 계획과 전술 계획이라는 두 가지 주요 단계로 나뉩니다.

전략적 계획은 미래에 제어되는 개체의 동작에 대한 목표와 전략을 제공하는 예측, 프로그램 및 계획 개발을 포함하여 이러한 개체가 변화하는 환경 조건에 효과적이고 빠르게 적응할 수 있도록 하는 작업을 계획하는 것입니다.

전술적 계획은 기업의 행동이 어떠해야 하는지, 전략적 목표를 달성하기 위해 자원을 어떻게 할당하고 사용해야 하는지에 대한 결정을 내리는 프로세스입니다.

전략 계획과 전술 계획의 주요 차이점은 목표와 목표 달성 수단의 차이로 생각할 수 있습니다.

기업 활동을 계획할 때 운영 계획의 개념이 사용됩니다. 운영 계획은 실제로 전술 계획의 필수적인 부분이지만 짧은 기간(10년, 1개월, 1분기 등)을 다룰 수 있으며 전체 비즈니스 주기(예: , 마케팅 계획, 기업 계획, 예산 책정 등 d.).

전사 계획이 제대로 구성되면 긍정적인 결과를 가져올 수 있습니다. 기업의 모든 직원이 계획 논의 및 작성에 참여해야하지만 기업의 고위 관리자, 기획 부서 직원 (또는 경제 부서의 일부인 기획자 그룹), 관리자 및 부서 전문가가 참여합니다. 기획 과정에서 직접적으로

최고 경영진은 계획의 주요 단계와 순서를 결정하고 회사의 개발 목표, 기업 전략을 개발하고 전략 계획에 대한 결정을 내립니다.

기획자, 중간 및 하위 관리자는 전술 및 운영 계획 개발에 참여하며 대부분의 계획은 기획자가 수행합니다.

더 나은 계획을 세우려면 계획 컨설턴트를 참여시키는 것이 좋습니다.

준비된 초안 계획의 승인과 관련된 최종 결정은 고위 경영진이 내립니다.

기업의 통제 기능으로서의 계획 내용은 주요 활동 방향을 합리적으로 결정하는 것으로 구성됩니다. 추가 개발재료 공급원과 시장 수요를 고려합니다. 계획의 본질은 특정 기간 동안 기업 전체와 각 부문(서비스)의 개발 목표를 별도로 지정하는 데서 나타납니다. 마케팅 목표, 이를 달성하는 수단, 실행 시기 및 순서를 결정합니다. 재료, 노동력 및 재원할당된 문제를 해결하는 데 필요합니다.

따라서 제어 기능으로서의 계획의 목적은 가능한 경우 정상적인 기능 및 개발에 유리한 조건을 제공하는 모든 내부 및 외부 요인을 미리 고려하도록 노력하는 것입니다. 여기에는 각 서비스와 전체 기업이 리소스를 가장 효과적으로 사용할 수 있는 가능성을 고려하여 특정 목표 달성 순서를 결정하는 일련의 조치를 개발하는 것이 포함됩니다. 따라서 계획은 연구 개발, 생산 및 서비스 제공과 같은 전체 기술 체인을 포함하여 기업의 개별 구조 부서 간의 상호 연결을 보장하도록 설계되었습니다. 이 활동은 소비자 수요의 식별 및 예측, 가용 자원 및 개발 전망에 대한 분석 및 평가를 기반으로 합니다. 이는 시장 수요 변화에 따라 서비스 품질 및 서비스 범위 지표를 지속적으로 조정하기 위해 계획을 마케팅 및 통제와 연결해야 함을 의미합니다. 아이스토바 M.D.. 기업 구조 조정: 경영 문제. 전략, 구조적 매개변수 조정, 변화에 대한 저항 감소. M .: Alpina 출판사, 2002. 287 p.

현대에 계획의 필요성은 다음에서 비롯됩니다. 많은 분량 경쟁력 있는 기업해당 기간 동안 계속 증가 시장 경제, 기업의 다양한 통제 형태(독립 기업, 기업 체인, 프랜차이즈 계약, 통제 계약), 기업 내 수많은 구조적 부서의 존재, 다양한 상품(제품, 장비 등) 공급업체와의 긴밀한 회사 간 관계 .), 에이전트 회사가 고객 서비스 프로세스 및 요구 사항에 포함되었습니다. 과학 기술 진보- 과학과 기술의 최신 성과를 빠르게 고려하고 숙달하세요. 같은 방향으로 시장을 정복하고 소비자 시장 수요 형성에 대한 영향력을 강화하려는 기업의 욕구와 같은 요소가 작동합니다.

기업의 통제 기능으로서의 계획은 통제 구조의 특성에 따라 달라집니다. 제어 구조, 기능 및 개발을 통해 제어의 가장 중요한 기능 중 하나인 계획을 특성화할 수 있습니다.

전술한 내용을 바탕으로 경제의 계획적 발전은 특정 통제 기관이 설정한 임무에 부합하는 발전으로 이해될 수 있습니다. 따라서 계획적 발전은 본질적으로 목표화된 리더십이 없는 자발적인 경제 발전의 반대입니다.

이런 의미에서 계획성은 사업 방식에 관계없이 경제 전반에 내재되어 있습니다. 그러고보니 그런거 없네 경제 시스템, 개발은 이해관계자나 특정 통제 기관의 영향 없이 이루어집니다. 어느 정도 규모가 큰 기업가, 회사, 국영 기업 또는 협동 기업은 항상 활동 수행에 대한 잘 알려진 계획을 가지고 있습니다.

따라서 계획과 프로그램의 구축과 사용이 기업의 최적 통제를 위한 가장 중요한 전제 조건 중 하나라는 결론에는 의심의 여지가 없습니다.

순전히 논리적인 의미에서 계획에는 우선 전망과 결과의 시스템이 포함되며, 그 구현은 특정 경제 실체의 관련 통제 기관에 의해 의도되었거나 이미 계획되었습니다. 예를 들어 생산량 증가, 노동 생산성 증가, 장비 개발, 기업 기술, 협력 등에 대한 전망이 포함될 수 있습니다. 이러한 유형의 전망은 목표뿐만 아니라 고려하여 구축되어야합니다. 기업의 객관적인 활동 조건 분석을 기반으로합니다.

결과적으로 이러한 전망은 특정 기간 동안 가능한 프레임워크 내에서 원하는 경제적 결과를 표현한 것입니다.

이를 바탕으로 우리는 계획의 두 가지 중요한 요소, 즉 모든 계획의 요소를 특징으로 할 수 있습니다. 첫째, 현재 경제 상황 및 개발 추세에 대한 분석, 둘째, 조치 시스템 구축 및 수단 선택입니다. 원하는 최대 경로를 따라 기업을 안내하기 위해 기업 개발 과정에 영향을 미칩니다. 이러한 요소는 엔터프라이즈 개발 모델 형성 단계와 대체로 일치하며, 이는 일반적인 개발 계획의 중요성을 다시 한 번 입증합니다.

따라서 개발 전망을 결정하고, 현재 상황을 분석하고, 이를 바탕으로 목표 달성을 위한 조치 프로그램을 개발하는 것이 계획 수립의 세 가지 주요하고 필요한 요소입니다. 이러한 요소의 본질은 사회 경제적 발전 과정을 예측하는 선견지명 문제와의 긴밀한 연결을 말합니다.

사회 경제적 현상은 매우 복잡하고 수많은 요인의 영향으로 인해 안정성이 낮습니다. 따라서 분석에 대한 높은 요구 사항과 이를 기반으로 개발된 실행 프로그램이 있습니다.

사회 경제적 현상의 복잡성, 개발 분석 및 예측은 그것이 발생하는 경제 시스템의 복잡성에도 있습니다. 이 시스템의 특별하고 복잡한 조직에는 개별 요소의 조화로운 기능이 필요합니다. 따라서 계획은 경제의 구조적 연결인 개별 부분의 지속적이고 의식적으로 유지되는 대응(비례성)을 의미한다고 말할 수 있습니다. 경제 생활의 모든 측면, 이들 사이의 관계 및 연결, 개발 방향 및 속도는 이를 바탕으로 계획에 대한 필수 분석 및 반영의 대상입니다.

결과적으로 계획 및 예측은 기업 제어 프로세스의 가장 중요한 기능이며 이를 구현하기가 어렵습니다. 성공적인 일기업. 계획 및 예측을 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

· 기업의 미래 발전 전망을 예측하고 미래의 유리한 조건을 활용하거나 새로운 문제를 해결합니다.

· 모든 기업 자원을 보다 합리적으로 분배하고 사용합니다.

· 사업 지속 가능성을 보장하고 파산 위험을 방지합니다.

· 기업의 과학 및 기술 정책을 의도적으로, 지속적으로, 효과적으로 구현합니다.

· 시장 상황에 따라 적시에 제품을 업데이트 및 현대화하고 품질을 향상시킵니다.

· 기업의 효율성을 높이고 기업의 재정 상태를 개선합니다.

· 기업 내 활동의 조정을 보장합니다.

· 필요한 정보의 수집, 분석 및 사용을 촉진합니다.

· 생산 및 경제 활동 진행에 대한 통제력을 향상시킵니다.

1.2. 기업 활동 계획을 위한 양식 및 시스템

계획 개발은 기업 관리의 중앙집중화 경향이 증가하는 것과 직접적으로 관련되어 있으며 모든 부서(서비스)의 활동을 연결하여 통합된 개발 전략에 종속시키는 것을 목표로 합니다. 기업 내 회사 내 계획에는 예측 형태로 수행되는 현재 계획과 장기 계획이 모두 포함됩니다. 장기 계획이 기업의 일반적인 전략적 목표와 발전 방향, 이에 필요한 자원 및 할당된 작업 해결 단계를 결정하기 위한 것이라면 이를 기반으로 개발된 현재 계획은 실제 달성에 초점을 맞추고 있습니다. 각 개발 단계에서 시장의 특정 조건과 상태를 기반으로 의도된 목표. 따라서 현재 계획은 특정 상황을 고려하여 유망한 개발 영역을 보완, 개발 및 조정합니다.

내용, 목표 및 목표에 따라 다음과 같은 계획 형태를 구분할 수 있습니다. 위기 관리: 교과서 / Ed. 여자 이름. Korotkova. M .: INFRA-M, 2000. 432 p.

계획 기간에 따른 계획 양식:

장기계획(예측)

중기계획

현재(예산, 운영) 계획.

계획의 수준과 품질은 다음과 같은 가장 중요한 조건에 따라 결정됩니다.

모든 수준의 통제에서 기업 관리 역량

기능 부서에서 근무하는 서비스 인력의 자격;

정보 기반의 가용성 및 컴퓨터 장비 제공.

계획의 일부 특징은 목표에 따라 식별될 수 있습니다.

미국 기업에서는 모든 부서의 전략을 결합하고 자원을 할당하는 것이 가장 중요합니다.

안에 영어 회사- 자원 분배에 중점을 둡니다.

일본 기업은 혁신을 도입하고 솔루션 품질을 향상시키는 데 중점을 두고 있습니다.

계획에는 다음이 포함됩니다.

합리적인 목표 선택; 정책 정의;

기업이 목표를 달성할 수 있도록 하는 효과적인 기업 구조(조직 및 재무) 개발

조치 및 활동 개발(행동 과정) 목표 달성 방법;

후속 장기 결정을 위한 기초를 제공합니다.

계획을 실행하기 위한 조치가 시작되기 전에 계획이 종료됩니다.

기획은 첫 단계그러나 통제는 단일 행위가 아니라 계획된 일련의 작업이 완료될 때까지 계속되는 프로세스입니다.

계획은 모든 유형의 자원을 최대한 활용하고 기업 효율성 저하 및 고객 손실로 이어질 수 있는 잘못된 조치를 방지하는 등 기업 기능을 최적으로 사용하는 것을 목표로 합니다.

계획에는 다음 사항을 결정하는 것이 포함됩니다.

최종 및 중간 목표

목표 달성을 위해 해결이 필요한 문제

이를 해결하기 위한 수단 및 방법

필요한 자원, 출처 및 배포 방법.

해결되는 작업의 초점과 성격에 따라 전략적 또는 장기 계획의 세 가지 유형의 계획이 구별됩니다. 중기; 전술적 또는 현재(예산).

전략 계획은 주로 기업의 주요 목표를 결정하는 것으로 구성되며 목표 달성 수단과 방법을 고려하고 필요한 자원을 제공하여 의도된 최종 결과를 결정하는 데 중점을 둡니다.

동시에 바, 레스토랑 등 추가 음식점을 여는 등 기업을 위한 새로운 기회도 개발되고 있습니다. 유휴 영역을 전환하고, 장비를 구매하고, 기업의 프로필을 변경하거나 기술을 근본적으로 변화시키는 방식으로 가능합니다. 전략적 계획은 10~15년의 기간을 다루며 장기적인 결과를 가져오고 전체 제어 시스템의 기능에 영향을 미치며 막대한 자원을 기반으로 합니다. 크라소프스키 I.D. 조직 행동: 교과서. 용돈. M .: UNITY, 1999. 473 p.

현재 계획은 전략적 목표와 목표 달성을 위한 중간 목표를 식별하는 것으로 구성됩니다. 동시에 문제 해결, 자원 활용, 신기술 도입을 위한 도구와 방법이 세부적으로 개발됩니다.

계획 관련 용어에 대한 다음 해석이 중요합니다.

계획성은 통제의 기초입니다.

계획은 통제의 원칙입니다.

계획은 가장 중요한 통제 기능입니다.

계획된 작업 - 제어 방법;

계획의 개발 및 구현은 제어 프로세스의 주요 내용입니다.

향후 계획

어느 기업에서나 현대적인 상황개발에 더 많은 관심을 기울이는 것이 중요합니다. 앞으로 계획중앙 집중식 제어를 위한 도구로 사용됩니다. 10~20년(보통 10~12년)의 기간을 다루는 이러한 계획은 개발을 제공합니다. 일반 원칙기업의 미래 방향(개발 개념) 전략적 방향과 개발 프로그램, 콘텐츠 및

목표 달성을 보장하기 위한 가장 중요한 활동의 실행 순서입니다. 장기 계획은 기업 활동의 복잡한 문제를 국제적 규모로 결정하는 데 도움이 됩니다.

자본 투자의 방향과 규모 및 자금 조달 출처를 결정합니다.

기술 혁신 및 첨단 기술의 도입

기업 다각화 및 제품 갱신; 외국인 투자 형태;

개별 부서 및 인사 정책에 대한 통제 조직을 개선합니다.

장기 계획 시스템에서는 방법론과 목표에 따라 일반적으로 장기 계획과 전략 계획이 구분됩니다.

장기 계획 시스템은 외삽법을 사용합니다. 즉, 이전 기간의 지표 결과를 사용하고 낙관적인 목표 설정을 기반으로 미래 기간에 대해 다소 부풀려진 지표를 배포합니다. 여기서 기대는 미래가 과거보다 나아질 것이라는 것입니다.

전략적 계획은 기업이 향후 직면할 수 있는 문제에 대한 포괄적인 과학적 입증을 제공하고 이를 기반으로 계획 기간 동안 기업 발전을 위한 지표를 개발하는 것을 목표로 합니다.

이 방법은 숙박 산업에 가장 적합합니다. 계획 개발의 기초는 다음과 같습니다.

관련 추세의 발전에 영향을 미치는 추세와 요인을 명확히하는 것이 임무인 기업의 발전 전망 분석

경쟁에서의 위치 분석, 기업이 제공하는 서비스의 경쟁력과 결과를 개선하기 위해 기업이 무엇을 할 수 있는지를 결정하는 임무

모든 유형의 활동에서 최적의 전략을 따르는 경우 특정 영역에서 작업하십시오.

다양한 유형의 활동에서 기업의 전망 분석을 기반으로 전략을 선택하고 효율성 및 자원 가용성 측면에서 특정 활동 유형의 우선 순위를 결정합니다.

활동 다양화를 위한 영역 분석, 새롭고 보다 효과적인 활동 탐색 및 예상 결과 결정.

전략을 선택할 때 전통 산업과 새로운 비즈니스 영역 모두에서 새로운 전략은 기업의 축적된 잠재력에 부합해야 한다는 점을 명심할 필요가 있습니다.

그림 1 - 장기 계획 계획

장기 계획 시스템(그림 1)에서 목표는 기업의 각 주요 부서에 대해 개발된 실행 프로그램, 예산(연간 계획) 및 수익 계획으로 변환됩니다. 그런 다음 프로그램과 예산은 이러한 단위에 의해 구현되고 계획과 실제 성과의 편차가 결정됩니다.

그림. 2- 전략적 계획 계획

다이어그램(그림 2)에서 볼 수 있듯이 관점과 목표가 상호 연결되어 전략을 개발합니다. 현재 프로그램(예산)은 기업의 운영 부문을 다음과 같이 방향을 정합니다. 일상 업무현재 수익성을 보장하는 것을 목표로 합니다. 전략적 프로그램과 예산은 미래 수익성을 위한 토대를 마련합니다. 특수 시스템프로젝트 관리를 기반으로 실행이 이루어집니다.

장기 계획 시스템은 일본 최대 기업의 70-80%에서 사용되며 계획은 다음과 같이 구성됩니다.

1) 5~10개의 핵심 전략을 선정하고 이를 중심으로 장기 발전 정책을 수립한다.

2) 동시에 전략을 하나의 전체로 결합하고 이를 자원 배분과 연결하기 위한 중기 계획을 채택합니다.

3) 최고 경영진은 각 부서의 목표를 정의하고, 최고 경영진은 상향식 방법을 사용하여 이러한 목표를 달성하기 위한 정량적 계획을 수립합니다.

전략 계획은 기업 전략으로 표현됩니다. 여기에는 활동 영역 및 새로운 방향 선택에 관한 결정이 포함됩니다. 주요 프로젝트를 나열하고 우선순위를 설정할 수 있습니다. 이는 고위 수준의 통제에서 개발되었습니다. 대개 전략 계획정량적 지표를 포함하지 않습니다.

중기 및 예산 계획

중기 계획은 생산 장치와 제품 및 서비스 범위를 업데이트하는 데 가장 편리한 기간인 5년을 대상으로 하는 경우가 가장 많습니다. 예를 들어 기업 전체 및 각 부문의 생산 전략(건물 재건축, 신제품및 범위 확장);

서비스 판매 전략(신규 고객 유치, 즉 새로운 시장 진출, 서비스 개선 및 매출 증대에 도움이 되는 기타 활동) 재무 전략(자본 투자 규모 및 방향, 자금 조달 출처, 증권 포트폴리오 구조)

인사 정책(직원의 구성 및 구조, 준비 및 사용)

부피 및 구조의 정의 필요한 자원그리고 형태 물류용품. 중기 계획은 장기 개발 프로그램에 명시된 목표를 달성하기 위한 특정 활동 순서의 개발을 제공합니다.

현재 계획은 회사 전체와 개별 부서, 특히 마케팅 프로그램, 과학 연구 계획, 생산 계획, 물류 계획의 세부적인 개발(보통 1년)을 통해 수행됩니다.

현재 기업 계획의 주요 링크는 장기 및 중기 계획에서 설정한 목표와 목표에 대한 세부 사양을 나타내는 달력 계획(월별, 분기별, 반기별)입니다. 일정 계획은 예비 주문(예약)의 가용성, 가용성에 대한 정보를 기반으로 작성됩니다. 객실 이용 가능 여부 - 호텔용. 안에 달력 계획기존 시설 재건축, 장비 교체, 새로운 기업 건설 및 서비스 인력 교육에 대한 비용이 예상됩니다.

운영 계획의 실행은 예산 또는 재무 계획 시스템을 통해 수행됩니다. 이는 일반적으로 개별 수익 센터 단위별로 1년 이하의 기간으로 작성된 후 단일 예산으로 통합됩니다. 재정 계획기업.

재무예측 덕분에 재무 계획기업의 책임자는 회사의 미래 재정적 요구를 결정하고 목표를 결정할 수 있으며, 그 달성은 계획된 수익성 수준을 유지하는 데 도움이 될 것입니다. 예측 결과에 자금 부족이 나타나는 경우 이사는 회사에 언제, 얼마나 많은 자금이 필요할지 말할 기회를 갖습니다. 이는 회사에 할당된 문제를 성공적으로 해결하기 위해 추구해야 하는 재무 및 신용 정책을 결정하기 위해 필요합니다.

상세한 예산을 개발하면 회사는 실제 결과와 계획된 결과를 비교할 수 있습니다. 이 비교는 월 단위로 이루어지며, 예측 수준에서 크게 벗어나는 부분을 식별하고 수정하는 것은 CFO의 책임입니다.

기업 예산 개발 프로세스는 예산 수수료 생성으로 시작됩니다. 위원회는 일반적으로 사무총장이 이끌고 모든 주요 부서의 책임자가 포함됩니다.

예산 개발을 위해서는 조직의 외부 및 내부 경제 상황을 연구해야 하며, 그 중 일부는 가까운 미래에 국가의 인플레이션 정책에 가능한 변화를 가져올 수 있습니다.

새로 문을 연 기업의 경쟁 심화로 인한 수요 변화의 관점에서 시장을 연구해야 합니다.

기능 부문은 수익과 비용이라는 두 가지 범주로 나뉩니다. 각 부문은 과거 기간의 재무제표를 제시합니다. 이 정보는 향후 예산을 준비하는 기초로 사용됩니다.

회사 내 계획의 조직 형태

이전에는 대부분의 중앙 집중식 계획 조직 프로세스가 가장 큰 회사위에서 아래로 진행되었습니다. 이는 기업 개발의 목표, 주요 방향 및 주요 임무가 결정되고 생산 메커니즘의 모든 링크를 상호 연결하려는 시도가 이루어진 최고 수준의 통제에서 계획 지침이 개발되었음을 의미합니다.

그런 다음 낮은 수준의 통제에서는 각 부서의 활동과 관련하여 이러한 목표와 목표가 지정되었습니다. 이는 제공되는 서비스의 비율과 양을 설정하는 순전히 기술 계획입니다. 특정 수행자와 계획 목표를 적절하게 조정한 후 최종적으로 고위 경영진이 계획을 승인했습니다.

각 부서의 목표와 목표를 올바르게 정의할 수 있으려면 고위 경영진은 각 부서와 기업이 제공하는 각 서비스의 상태와 개발에 대한 데이터를 보유해야 했습니다. 이 데이터는 일반적으로 모든 부서의 계획 개발의 기초를 형성하는 마케팅 프로그램에 포함됩니다.

회사 내 계획을 수행하는 장치에는 다양한 제어 수준의 기능 단위가 포함되었습니다. 기획 시스템의 최고 수준은 이사회 산하 위원회로 구성됩니다. 일부 회사에서는 기획 위원회, 다른 회사에서는 개발 위원회 또는 중앙 개발 통제를 담당합니다. 일반적으로 여기에는 기업 전략 및 정책의 가장 중요한 문제에 대한 결정을 준비하고 기술, 조정 및 분석 기능을 수행하고 주요 목표 수립에 참여하는 기업 최고 경영진의 대표가 포함되었습니다. 그리고 장기적으로 기업의 목표. 그들이 준비한 권장 사항은 고려를 위해 이사회에 제출되었으며 승인 후 기업의 장기 발전 계획에 특정 조치의 형태로 포함되었습니다.

계획 장치의 다음 링크는 장기 및 현재 계획 개발, 계획 지표 조정 및 명확화 기능을 포함하는 중앙 계획 서비스였습니다. 그녀는 계획 문서 양식을 작성하고 계획 문제에 대해 고위 경영진에게 조언했습니다.

거의 모든 대기업에는 중앙 계획 서비스가 있었습니다. 그러나 조직적, 구조적으로 중앙 서비스는 다양한 방식으로 구축될 수 있으며 수행되는 기능의 성격도 다를 수 있습니다. 일부 회사에서는 중앙 계획 서비스의 기능을 다른 중앙 서비스 내에 위치한 계획 부서에서 수행했습니다. 다른 회사 또는 개별 기업에서 계획 기능은 운영 및 현재 계획 및 제어 서비스에 의해 수행되었으며, 그 임무는 하루, 일주일, 한 달, 분기, 반년, 1년에 대한 계획을 작성하는 것이었습니다. 일반적인 기업 목표에 의해 결정되는 제한 사항을 고려합니다.

실습에 따르면 일반적으로 생산 부서에서 계획이 작성되는 러시아 기업에서 이미 사용되는 지표 계획 경향이 이제 강화되었습니다.

일부 데이터에 따르면 미국 기업의 약 2/3는 상향식 계획을 세우고, 1/3은 모든 수준의 통제 상호 작용을 기반으로 계획하며 하향식 계획은 전혀 없습니다. 밀너 B.Z.조직 이론: 교과서. M.: INFRA-M, 1999. 480p.

각 사업단위에서 수립된 계획은 중앙기획실, 노사관계실, 최고사무관 산하 이사회의 검토를 거친다. 이사회의 승인을 받은 후, 계획은 지시적인 성격을 갖습니다.

영국 기업의 경우 초기 계획이 준비되는 기능 부서에서도 계획 수립이 널리 사용됩니다. 회사의 기획 부서(서비스)는 초기 계획을 세울 때 해당 지표를 고려하기 위해 기능 단위로 전송되는 지침을 개발합니다. 여기도 미국 기업과 마찬가지로 '실행자가 계획한다'는 원칙을 바탕으로 기획을 진행한다.

일본 기업의 전략적 결정 과정은 "하향식"으로 수행되거나 더 높은 수준과 낮은 수준의 통제에 의해 상호 연결됩니다.

일본 기업에서는 혁신이 위에서 아래로 도입되는 경우가 많습니다. 동시에 운영 전술은 일반적으로 인사 관리 부서에서 개발하고 의사 결정은 그룹 성격을 갖습니다.

중앙기획부는 미국 기업보다 일본 기업에서 훨씬 더 중요한 역할을 한다. 일반적으로 계획을 수립하는 부서는 기획부서입니다. 기획부서가 작성한 계획은 경영위원회에서 검토를 거쳐 경영위원회와 최고경영자(CEO)가 최종 결정을 내린다. 일본 기업의 경우 이는 주로 미국이나 영국 기업에 비해 다각화 정도가 낮기 때문입니다.

일본 기업의 경영위원회는 가장 중요한 그룹 의사결정 기관으로, 조직 구조의 최상위에 위치합니다. 일본 기업에서는 장기 계획을 이사회에 제출하여 고려하는 일이 거의 없는 것이 일반적입니다.

이사회 구성원의 대부분이 정규직 직원이기 때문에 일본 기업, 경영위원회의 결정을 중복할 필요는 없어 보입니다.

다양한 기업의 계획 프로세스 구성에는 고유한 특성이 있습니다. 고유 한 특징, 일반적으로 통제의 조직 구조와 생산 및 기술 프로세스의 성격이 다르기 때문입니다. 이러한 차이점은 계획 기간의 시기, 계획 절차 자체, 계획 문제와 관련된 개별 부서의 기능 모두에 관련됩니다. 장기 계획을 개발할 때 기업은 종종 다양한 계획 기간과 다양한 계획 유형에 대해 서로 다른 마감일(예: 15년 계획 기간)을 설정합니다. 과학적 연구및 개발 및 7개년 전략 계획).

지금까지 말한 내용을 요약하면 기업의 기업 내 계획이 기업의 현재 사회화 수준에서 객관적으로 필요한 경제 활동의 특수 영역으로 변하고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

2. 계획 시스템에서 기업의 조직 구조

2.1 활동 계획의 기초가되는 기업 구조

조직의 관리 구조 또는 조직 관리 구조(OMS)는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 그들 사이의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 전체 관리 프로세스(정보 흐름의 이동 및 관리 의사 결정) 모든 수준, 범주 및 전문 전문성의 관리자가 참여합니다.

관리 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 꾸준히 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합으로 이해됩니다. OSU는 또한 할당된 작업을 해결하고 의도한 목표를 달성하기 위한 관련 기능에 따라 관리 프로세스가 수행되는 프레임워크 내에서 관리 활동의 분할 및 협력의 한 형태로 정의됩니다. 이러한 입장에서 최적의 유통시스템의 형태로 경영구조를 제시하고 있습니다. 기능적 책임, 구성 관리 기관과 그 기관에서 일하는 사람들 간의 권리와 책임, 순서 및 상호 작용 형태.

조직 구조의 효율성과 효율성은 다음 요소의 영향을 받습니다.

1) 사람들과 그들의 일 사이에 발생하는 실제 관계. 이는 조직도와 직무에 반영됩니다.

2) 인간 행동에 영향을 미치는 현재의 관리 정책 및 관행;

3) 다양한 관리 수준(하위, 중간, 상위)에서 조직 직원의 권한 및 기능.

이 세 가지 요소를 능숙하게 조합하면 높은 수준의 생산 효율성을 달성할 수 있는 실질적이고 유리한 기회가 있는 조직에서 합리적인 구조를 만들 수 있습니다.

특정 기업의 조직 구조는 조합입니다 다양한 방식부서화. 운영의 단순성과 명확성은 환경에 대한 이해를 보장하고 비용을 최소화하며 조직 구성원이 지출된 노력이 아닌 활동 결과에 집중해야 합니다. 최적의 조직 구조는 계획을 포함한 경영 의사 결정 과정에 유리한 조건을 조성하며, 그 안정성은 조직을 지속 가능하게 만들고 동시에 내부 및 외부 환경의 변화에 성공적으로 대응할 수 있게 해줍니다.

기업 활동 계획의 요소인 관리 구조에는 관리에 대한 핵심 중요성을 반영하는 많은 요구 사항이 적용됩니다. 이는 개혁 이전 기간에 국내 작가들의 많은 작품의 주제였던 관리 구조 형성 원칙에서 고려됩니다. 이러한 원칙의 주요 내용은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

1) 조직 관리 구조는 우선 조직의 목표와 목표를 반영해야하므로 생산과 그 요구에 종속되어야합니다.

2) 관리 기관과 관리 기관 사이에 최적의 업무 분업을 제공하는 것이 필요합니다. 개인 직원, 작업의 창의적 성격과 일반적인 작업량 및 적절한 전문화를 보장합니다.

3) 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 결정과 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 관련되어야 합니다.

4) 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에 서신을 유지하는 것이 필요하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체의 기능 장애로 이어집니다.

5) 관리의 조직 구조는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 중앙 집중화 및 세부 수준, 권한 및 책임 분배, 독립 정도 및 범위에 관한 결정에 중요한 영향을 미칩니다. 리더와 관리자의 통제. 실제로 이는 다른 사회 문화적 조건에서 성공적으로 기능하는 관리 구조를 맹목적으로 복사하려는 시도가 원하는 결과를 보장하지 않음을 의미합니다.

이러한 원칙의 구현은 관리 구조를 형성(또는 구조 조정)할 때 조직 관리 구조에 영향을 미치는 다양한 요소를 고려해야 함을 의미합니다.

관리 구조의 가능한 윤곽과 매개변수를 설정하는 주요 요소는 조직 자체입니다. 조직은 여러 면에서 서로 다른 것으로 알려져 있습니다. 러시아 연방의 다양한 조직은 건물 관리 구조에 대한 접근 방식의 다양성을 미리 결정합니다. 이러한 접근 방식은 상업 및 비영리 조직(대규모, 중간 규모, 소규모)에서 서로 다른 단계에 따라 다릅니다. 수명주기다양한 수준의 노동 분업 및 전문화, 협력 및 자동화, 계층적 및 "평평한" 등이 있습니다. 대기업의 경영 구조는 모든 관리 기능이 때때로 조직의 한두 명의 구성원(보통 관리자와 회계사)의 손에 집중되어 있는 소규모 회사에 필요한 것보다 더 복잡하다는 것은 명백합니다. 따라서 형식적인 구조 매개변수를 설계할 필요가 없습니다. 조직이 성장하고 이에 따라 관리 작업의 양이 늘어나면 노동 분업이 발전하고 전문 단위가 형성됩니다(예: 인사 관리, 생산, 재무, 혁신 등). 조정 작업에는 조정과 통제가 필요합니다. . 역할, 관계, 권한 및 수준이 명확하게 정의된 공식적인 관리 구조를 구축하는 것이 필수적입니다.

경영 구조의 형성은 기업이 운영되는 조직 형태의 변화에 의해 영향을 받습니다. 따라서 회사가 협회 또는 기업과 같은 협회의 일부가 되면 관리 기능의 재분배가 발생하고(일부 기능은 당연히 중앙 집중화됨) 회사의 관리 구조가 변경됩니다. 그러나 기업이 독립적이고 독립적인 상태를 유지하더라도 기업은 네트워크 조직, 상호 연결된 여러 기업을 일시적으로 통합하는 경우(대부분 유리한 상황을 이용하기 위해) 관리 구조를 여러 가지 변경해야 합니다. 이는 조정 기능을 강화하고 네트워크에 포함된 다른 회사의 관리 시스템에 적응할 필요가 있기 때문입니다.

경영 구조 형성의 중요한 요소는 기업의 정보 기술 개발 수준입니다. "전자 지능"의 분산화, 즉 그 수의 증가를 향한 일반적인 추세 개인용 컴퓨터엔터프라이즈 사용을 확대하는 동시에 로컬 네트워크, 중간 및 하위 수준의 여러 기능에 대한 작업량을 제거하거나 줄입니다. 이는 우선 하위 단위의 작업 조정, 정보 전송, 개별 직원의 결과 요약에 적용됩니다. 로컬 네트워크 사용의 직접적인 결과는 기업의 관리 수준 수를 줄이는 동시에 관리자의 통제 범위를 확장할 수 있습니다.

조직 부서 간의 연결 특성에 따라 선형, 기능, 선형 기능 및 매트릭스와 같은 유형의 조직 구조가 구별됩니다.

선형 조직 관리 구조 이것은 가장 간단한 조직 관리 구조 중 하나입니다. 선형 구조에서는 모든 수준의 생산 링크 책임자에 관리자가 있습니다. 관리자는 모든 관리 기능을 수행하고 모든 문제를 상위 관리자에게 보고하는 단일 지휘관입니다. 이것이 관리 및 기능적 관리를 동시에 수행하는 다양한 수준(라인)의 관리자의 수직적 종속이 발전하는 방식입니다.

선형적 조직 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다(표 1).

표 1 선형 구조의 장점과 단점

이러한 구조는 해결해야 할 문제의 범위가 미미하고 생산 연결이 거의 없는 소규모 기업의 전형적인 구조입니다. 생산 규모가 커지고 해결되는 문제의 범위가 늘어나고 기술 및 조직 수준이 높아지면 관리자가 모든 것을 알 수 없어 잘 관리할 수 없기 때문에 선형 구조가 비효율적인 것으로 나타납니다.

선형 구조의 심각한 단점은 기능적 구조를 통해 어느 정도 제거될 수 있습니다.

조직 관리의 기능적 조직 구조는 개별 기능의 수행이 중요하다는 것입니다. 특정 문제전문가에게 위탁합니다. 즉, 각 관리 기관(또는 수행자)이 구현을 전문적으로 수행합니다. 개별 종활동.

공연자들은 이중 종속 상태에 있습니다. 따라서 근로자는 라인 관리자와 기능 전문가의 지시를 동시에 따라야 할 의무가 있습니다. 기능적 관리 구조를 통해 라인 관리자는 문제를 더 많이 처리할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 운영 관리, 기능 전문가가 특별한 문제를 해결할 필요가 없기 때문입니다. 그러나 관리 명령은 여러 기능 서비스에서 하나의 생산 단위 또는 하나의 수행자에게 제공되므로 이러한 명령의 상호 조정 문제가 발생하여 특정 어려움이 발생합니다. 또한, 직무 수행에 대한 수행자의 책임이 줄어 듭니다.

선형과 마찬가지로 기능적 구조에도 장점과 단점이 있습니다(표 2).

선형 및 기능 관리 구조의 단점은 선형 기능 구조에 의해 대부분 제거됩니다.

표 2 기능적 구조의 장점과 단점

장점

결함

1. 특정 기능 수행을 담당하는 전문가의 높은 역량;

2. 특정 특별 문제 해결에서 라인 관리자의 면제;

3. 현상과 과정의 표준화, 공식화 및 프로그래밍;

4. 관리 기능 수행 시 중복 및 병렬성을 제거합니다.

5. 일반 전문가의 필요성을 줄입니다.

1. "자신의" 부서의 목표와 목표 달성에 대한 과도한 관심;

2. 다양한 기능 서비스 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있습니다.

3. 과도한 중앙집권화 경향의 출현;

4. 긴 의사결정 절차;

5. 상대적으로 얼어 붙은 조직 형태, 변화에 대응하기 어렵습니다.

선형 기능(직원) 관리 구조

전문가들은 특별한 문제를 유능하게 해결하기 위해 데이터를 준비하는 라인 관리하에 본부를 구성합니다. 이 경우 기능 기관은 라인 관리자에게 종속됩니다. 그들의 주문은 생산 단위와 합의한 후에만 생산 단위에 전달됩니다. 이를 통해 문제를 보다 능숙하게 해결할 수 있습니다. 그러나 선형 기능 관리 구조에서는 기능 서비스와 하위 생산 단위 간의 중개자 역할을 해야 하는 라인 관리자의 부하가 급격히 증가합니다. 그는 하위 부서로부터 정보 흐름을 받고, 기능 서비스에 작업을 할당하고, 의사 결정을 개발하고, 위에서 아래로 명령을 내립니다.

현재 업계에서는 본사 구조가 주도적인 역할을 하고 있습니다. 이 구조의 기본은 선형 관리입니다. 기능 기관의 역할은 관리 수준에 따라 다릅니다. 레벨이 높을수록 큰 역할기능적 기관이 재생됩니다. 현장 관리 수준에서는 기능 서비스의 영향이 미미하지만 기업 관리 수준에서는 계획, 생산 기술 준비, 관리 결정 개발에 대한 엄청난 양의 작업을 수행합니다.

선형 기능 구조에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면도 있습니다(표 3).

표 3 선형 함수 구조의 장점과 단점

매트릭스 조직 관리 구조

매트릭스 구조는 선형 구조와 프로그램 대상 구조라는 두 가지 유형의 구조를 결합합니다. 보드는 개별 활동 영역(생산, 공급, 판매)에 대해 수직(선형 구조)으로 구축됩니다. 프로그램, 프로젝트, 주제의 수평적(프로그램-대상 구조) 관리가 수행됩니다. 수평적 연결을 결정할 때 프로그램 또는 프로젝트 관리자와 개별 주제에 대한 대리인이 임명되고 각 전문 부서의 책임 임원이 임명되며 특별 프로그램 관리 서비스가 구성됩니다.

작업은 선도적인 전문가들이 연합하여 프로그램을 공동으로 개발하는 대상 단위를 생성함으로써 보장됩니다. 프로그램 관리자는 무엇을 언제, 누가, 어떻게 수행할지 결정하거나 해당 작업을 라인 관리자가 결정합니다.

따라서 매트릭스 관리 구조는 선형 기능적 조직 구조를 새로운 요소로 보완했습니다. 이는 프로그램 목표 및 문제 목표 관리 형태의 개발에 질적으로 새로운 방향을 제시했습니다. 이러한 형태는 생산 효율성을 높이는 데 있어 관리자의 창의적인 이니셔티브를 높이는 데 기여합니다. 매트릭스 관리 구조는 최신 기술 프로세스와 보다 생산적인 장비를 기반으로 생산 구조 조정을 촉진합니다. 매트릭스 구조에는 장점과 단점이 있습니다(표 4).

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코스 작업, 2017년 5월 28일에 추가됨

조직 관리 구조의 유형과 구성의 기본 원칙. 생산구조주택 및 공동 서비스의 주요 기술 및 경제 지표의 역학. 조직 구조 선택을 위한 설계 및 정당화.

조직 구조의 목적은 조직 목표 달성을 보장하는 것이므로 구조 설계는 조직의 전략적 계획을 기반으로 해야 합니다. 실제로 일부 저자들은 조직의 전체 구조 선택이 조직이 주요 목표 달성을 위해 어떻게 노력할 것인지를 결정하기 때문에 전략적 계획 결정이라고 믿습니다. 그러나 Michael Mescon의 관점에서 보면 활동을 조직하는 것은 다른 기능입니다. 그의 생각에는 그것은 조직의 전략에 기반을 두고 있지만 전략 자체는 아니다.

조직 설계 단계

대부분의 관리자가 이 문제에 동의하는 결론에 따르면 고전적 조직 이론에 따르면 조직 구조는 하향식으로 개발되어야 합니다. 조직 구조를 개발하는 순서가 계획 프로세스 요소의 순서와 유사하다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 먼저 관리자는 조직을 넓은 영역으로 나누고 구체적인 목표를 설정해야 합니다. 계획에서 일반적인 목표가 먼저 수립되는 것처럼 구체적인 목표를 설정한 다음 구체적인 규칙을 작성해야 합니다.

따라서 일련의 작업은 다음과 같습니다.

1) 조직을 전략 실행을 위한 가장 중요한 활동 영역에 해당하는 광범위한 블록으로 수평적으로 나눕니다. 어떤 활동을 라인 단위로 수행해야 하는지, 어떤 활동을 본부에서 수행해야 하는지 결정합니다.

2) 다양한 직위의 권력관계를 확립한다. 동시에 경영진은 팀의 목표를 설정하고 필요한 경우 전문화를 보다 효과적으로 활용하고 관리의 과부하를 피하기 위해 팀을 더 작은 조직 단위로 나눕니다.

3) 직무 책임을 특정 업무 및 기능의 집합으로 정의하고 이를 특정 개인에게 할당합니다. 활동이 주로 기술과 관련된 조직에서는 경영진이 특정 작업을 개발하고 이를 만족스러운 완료를 담당하는 직접 수행자에게 할당하기도 합니다.

개발의 결과로 나타나는 조직구조는 건물의 뼈대처럼 고정된 형태가 아니라는 점을 이해하는 것이 중요하다. 조직 구조는 계획을 기반으로 하기 때문에 중요한 변화계획에는 이에 상응하는 구조 변경이 필요할 수 있습니다. 실제로 기존 조직에서는 조직 구조를 변경하는 과정을 재조직으로 간주해야 합니다. 모든 조직 기능과 마찬가지로 이 프로세스는 끝이 없습니다. 현재 성공적으로 기능하는 조직은 조직 구조의 적절성을 정기적으로 평가하고 외부 조건에 따라 변경합니다. 외부 환경의 요구 사항은 계획 및 제어 과정에서 결정됩니다.

관료

"관료제"라는 단어는 일반적으로 관료주의, 형편없는 업무, 쓸모없는 활동, 이미 취소된 증명서와 양식을 받기 위해 몇 시간을 기다리는 것, 지방자치단체에 맞서 싸우는 이미지를 떠올리게 합니다. 이 모든 일이 실제로 일어납니다. 그러나 이러한 모든 부정적인 현상의 근본 원인은 관료주의 자체가 아니라 업무 규칙 및 조직 목표 구현의 단점, 조직 규모와 관련된 일반적인 어려움, 직원의 행동, 부적절한 것입니다. 조직의 규칙과 목표. 1900년대 초 독일 사회학자 막스 베버(Max Weber)가 처음 공식화한 관료주의 개념은 적어도 이상적으로는 인류 역사상 가장 유용한 아이디어 중 하나입니다.

베버의 이론에는 설명이 포함되어 있지 않습니다. 특정 조직. 베버는 관료주의를 일종의 규범적 모델, 즉 조직이 추구해야 할 이상으로 제시했습니다.

합리적인 관료주의의 특징:

1. 명확한 업무 분업을 통해 각 직위에서 우수한 전문가의 출현

2. 각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되고 종속되는 관리 수준의 계층 구조입니다.

3. 직원의 직무 수행과 다양한 업무 조정의 통일성을 보장하는 공식 공식 규칙 및 표준의 상호 연결된 시스템이 존재합니다.

4. 공무원이 공무를 수행하는 데 있어 형식적인 비인격 정신.

5. 기술 자격 요건을 엄격하게 준수하여 채용을 수행합니다. 임의 해고로부터 직원을 보호합니다.

따라서 관료적 조직 구조는 높은 수준의 노동 분업, 발전된 관리 계층 구조, 팀의 목적, 직원 행동에 대한 수많은 규칙 및 규범의 존재, 비즈니스 및 직업에 따른 직원 선택을 특징으로 합니다. 자질. Weber는 관료집단이 내리는 결정이 객관적이라고 가정되기 때문에 이 구조를 "합리적"이라고 불렀습니다. Weber는 조직 소유자와 직원의 개인적인 변덕이 조직의 목표와 충돌해서는 안된다고 믿었습니다. (이러한 아이디어는 1900년 이전의 실제와 전혀 일치하지 않았습니다.)

관료주의는 종종 고전적 또는 전통적인 조직 구조라고도 합니다. 다수 현대 조직관료주의의 변종이다. 관료제 시스템이 오랫동안 광범위하게 사용된 이유는 그 특성이 여전히 대부분의 산업 기업, 서비스 조직 및 모든 유형의 기업에 매우 적합하기 때문입니다. 정부 기관. 내린 결정의 객관성을 통해 효과적으로 관리되는 관료제는 지속적인 변화에 적응할 수 있습니다. 역량을 바탕으로 직원을 승진시키면 우수한 자격을 갖춘 재능 있는 기술 전문가와 관리 인력이 이러한 조직에 지속적으로 유입될 수 있습니다.

관료 구조에 내재된 사회적 평등 개념은 민주주의 국가와 공산주의 국가 모두의 가치 체계와 매우 잘 일치합니다. 요컨대, 저명한 경영 이론가인 존 차일드(John Child)는 다음과 같이 지적했습니다. "관료 구조에 대한 막스 베버의 분석은 현대 조직의 본질에 대한 독특하고 가장 중요한 설명입니다." 그러나 관료적 구조는 혁신을 도입하지 못하고 직원의 동기가 부족하다는 비판도 받아왔습니다.

관료주의의 부정적 특성

관료제는 조직 형성의 널리 받아들여지는 모델임에도 불구하고 상당한 비판을 받아왔습니다. 가장 중요한 비판 중 하나는 사회학자 R.K. 머튼. 그의 의견으로는 관료적 구조에서 발생하는 어려움은 직원이 업무를 적절하게 수행하고 조직의 다른 부분의 요청을 이행하며 고객 및 고객과 상호 작용하도록 보장하기 위해 표준화된 규칙, 절차 및 규범의 중요성을 과장하는 것과 관련이 있습니다. 공개. 이는 여기서 발생하는 모든 문제와 문제가 선례에 의해서만 해결되기 때문에 조직이 행동의 유연성을 상실한다는 사실로 이어집니다. 점차적으로 대안을 신중하게 찾는 것이 줄어들기 시작합니다. 고객과 대중은 모든 문제가 다음에 따라 해결될 것이기 때문에 자신의 요구에 대한 대응이 부적절하다고 느낄 수 있습니다. 정해진 규칙, 절차 및 표준. 관료 조직의 직원이 자신의 행동이 부적절하다고 지적하면 방어할 때 해당 규칙이나 지시를 참조합니다. 이는 결과적으로 고객이나 대중과의 관계를 쉽게 손상시킬 수 있습니다. 그러나 관료는 자신이 소속된 조직의 공식적인 관점에서 볼 때 그가 올바르게 행동하고 있기 때문에 처벌받을 수 없습니다.

팀 내 직원 간의 관계에서도 이와 동일한 유연성 부족이 발생할 수 있습니다. 확립된 규칙을 엄격하게 준수하면 조직의 여러 부분의 상호 작용, 정보 교환 및 활동 조정에 새로운 문제가 발생할 수 있습니다. Katz와 Kahn에 따르면 관료 구조의 또 다른 부정적인 특성은 "조직의 효과적인 기능에 필수적인 환경 조건에 자발적이고 새로운 방식으로 반응하는 능력이 부족하다는 것"입니다. 규칙의 엄격한 준수를 거의 배타적으로 강조하면 조직의 활동 프로세스에 새로운 요소를 생성하고 도입하는 조직의 능력이 부정화되고 완전히 중단됩니다.

부서화

관료적 관리 모델은 긍정적인 특성을 가지고 있지만 모든 구성 요소에 대한 자세한 연구와 개선 없이는 적용할 수 없습니다. 비록 서로 다른 조직이 공통점이 많지만 많은 중요한 특성이 서로 크게 다릅니다. 조직을 설계할 때 이러한 모든 차이점을 고려해야 한다는 것은 분명합니다. 조직은 크고 작습니다. 대규모 조직에서는 활동이 주로 한 영역에 집중되는 경우가 있습니다. 다른 큰 조직은 영화 산업에 관련된 다양한 회사가 단일 회사의 지붕 아래에서 운영되는 대기업입니다. 출판, 호텔 사업등. 일부 조직은 일반 대중의 요구를 충족하기 위해 직접적으로 노력합니다. 반면에 다른 조직은 주로 다른 대기업과만 거래합니다. 일부 대규모 조직은 제한된 지역에서만 운영되는 반면 다른 조직은 전 세계 거의 모든 국가에서 운영됩니다. 선진국의 일부 대규모 조직과 정부는 거의 모든 방향에서 동시에 행동합니다. 조직의 목표, 전략 및 운영 계획에서 이러한 모든 차이점을 고려하고 반영하기 위해 관리자는 다양한 부서화 시스템을 사용합니다. 이 개념은 조직을 부서, 부서 또는 부문이라고 부르는 별도의 단위로 나누는 프로세스를 나타냅니다. 아래에서는 가장 널리 사용되는 부서화 시스템을 제시합니다. 관료적 모델의 독창적이고 단순한 버전의 조직의 기능적 구조부터 시작해 보겠습니다.

기능적 조직 구조

기능적 조직 구조는 최초로 연구되고 개발된 구조이기 때문에 전통적 또는 고전적이라고 불리기도 합니다. 기능별 조직도는 여전히 중견기업에서 널리 사용되고 있습니다. 기능적 부서화는 조직을 별도의 요소로 나누는 프로세스이며, 각 요소에는 명확하게 정의된 구체적인 임무와 책임이 있습니다. 원칙적으로 기능적 구조를 만드는 것은 직원이 수행하는 광범위한 작업에 따라 직원을 그룹화하는 것입니다. 특정 단위 활동의 구체적인 특징과 특징은 전체 조직의 가장 중요한 활동 영역에 해당합니다. 기능적 부서화를 통해 조직은 명확하게 정의된 작업을 가진 블록으로 나누어지므로 제조 회사에서는 이는 대량 생산 기술에 따른 부서입니다.

회사의 전통적인 기능 블록은 생산, 마케팅 및 재무 부서입니다. 이는 모든 회사가 조직의 목표 달성을 보장하기 위해 가지고 있는 광범위한 활동 또는 기능 영역입니다. 그러나 해당 부서의 구체적인 이름은 다양할 수 있으며, 전통적인 명칭은 일부 비즈니스 활동 영역, 특히 서비스 부문의 중요한 기능을 정확하게 설명하지 않습니다.

전체 조직이나 특정 부서의 규모가 크면 주요 기능 부서를 더 작은 기능 단위로 세분화할 수 있습니다. 이를 2차 또는 파생물이라고 합니다. 여기서 주요 아이디어는 전문화의 이점을 극대화하고 관리의 과부하를 피하는 것입니다. 동시에, 그러한 부서(또는 부서)가 전체 조직의 일반적인 목표보다 자신의 목표를 두지 않도록 어느 정도 주의를 기울여야 합니다.

보조 단위의 개념은 모든 조직 구조에 적용됩니다. 그림에서. 그림 3은 기능 부서가 보조 부서로 구분된 조직의 구조를 보여줍니다.

기능적 구조의 장점과 단점은 표에 나와 있습니다. 1.

경험에 따르면 상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 운영하며 기능을 보장하기 위해 표준 관리 작업 솔루션이 필요한 조직에서는 기능적 구조를 사용하는 것이 좋습니다. 기능적 구조는 빠르게 변화하는 소비자 및 기술 요구 사항이 있는 환경에서 운영되는 광범위한 제품을 보유한 조직뿐만 아니라 사회 경제적 상황이 다른 국가의 여러 시장에서 동시에 광범위한 국제 규모로 운영되는 조직에 적합하지 않습니다. 시스템과 법률. 이러한 유형의 조직에는 부서 구조가 가장 적합합니다.

부서 구조

20세기 초, 일부 회사의 가장 기민한 관리자들은 전통적인 기능적 구조가 더 이상 자신들의 요구를 충족시키지 못한다는 것을 깨달았습니다. 이들 조직이 어느 정도 성장했고 가까운 미래에 성장할 계획인지를 분석해 보면, 조직의 기능적 구조를 계속해서 활용하면 심각한 문제가 발생할 것이 분명해졌습니다. 거대 회사가 모든 활동을 3~4개의 주요 부서로 압축하려고 노력한다면 각 관리자의 통제 범위를 허용 가능한 규모로 줄이려면 그러한 각 부서를 수백 개의 부서로 나누어야 합니다. 이로 인해 명령 체계가 엄청나게 길어지고 관리하기 어려워지게 됩니다. 또한 이들 대기업 중 다수는 활동을 넓은 지역으로 분산시켰기 때문에 기능 영역(예: 마케팅 등)의 관리자 한 명이 이러한 모든 활동을 통제하기가 매우 어렵습니다.

여러 회사의 활동이 다양화되면서 상황이 복잡해졌습니다. 이전 세기에는 아주 큰 회사라도 한두 가지 분야에서만 사업을 했습니다. 현대 기업은 완전히 다른 활동 영역에서 운영을 수행하는 경우가 많습니다.

기업 규모, 다양화, 기술 및 환경 변화로 인한 새로운 과제에 대처하기 위해 이러한 미래 지향적인 기업의 경영진은 조직을 제품이나 서비스 유형, 고객 그룹 또는 지역별로 단위와 단위로 나누는 부서별 조직 구조를 개발했습니다. 지역.

제품 구조

회사를 발전시키는 가장 일반적인 방법 중 하나는 생산하고 판매하는 제품의 범위를 늘리는 것입니다. 이 프로세스가 성공적으로 관리되면 여러 제품 라인이 높은 판매량을 달성할 수 있어 그 자체로 상당한 구조화가 필요할 수 있으며 조직 전체의 성공에 결정적인 요소가 될 것입니다. 이것이 바로 분단구조의 선구자들이 직면했던 문제이다. 솔루션은 주요 제품에 대한 부서가 생성되는 조직의 부서별 제품 구조를 사용하여 찾았습니다. 현재 대다수 최대 생산자 소비재다양한 제품으로 그들은 조직의 부문별 제품 구조를 사용합니다.

이 구조를 사용하면 제품이나 서비스의 생산 및 마케팅을 관리하는 권한이 해당 유형의 제품을 담당하는 한 명의 관리자에게 이전됩니다. 보조 기능 서비스 책임자는 이 제품의 관리자에게 보고해야 합니다(그림 4).

제품 구조를 통해 대기업은 특정 제품에 관심을 집중할 수 있습니다. 소규모 회사, 하나 또는 두 가지 유형의 제품을 생산합니다. 제품 시스템을 갖춘 기업은 다른 유형의 조직 구조를 갖춘 기업보다 신제품 생산 및 판매에 더 큰 성공을 거둡니다. 이는 아마도 제품 구조가 누가 이익을 창출할 책임이 있는지에 대해 매우 명확하기 때문일 것입니다. 성공적인 비용 관리와 배송 일정 준수가 특징입니다. 이러한 구조를 가진 조직은 기능적 구조를 가진 회사보다 경쟁 조건, 기술 및 고객 요구의 변화에 더 빠르게 대응할 수 있습니다. 또 다른 긍정적인 효과본 제품과 관련된 모든 활동이 한 사람의 지시에 따라 이루어진다는 점은 업무의 조화를 향상시키기 위한 것입니다.

제품 구조의 가능한 단점은 다양한 유형의 제품에 대해 동일한 유형의 작업이 중복되어 비용이 증가한다는 것입니다. 각 식료품점에는 자체 기능 부서가 있지만 기존 부서를 가장 효율적으로 활용할 수 있는 규모는 아닐 수 있습니다. 기술적 수단그리고 장비. 특히 이 문제는 대량 생산이 가능한 공장과 일반적으로 하루 24시간 가동되는 장비에서 발생합니다.

고객 중심의 조직 구조

일부 조직에서는 여러 대규모 고객 그룹 및 시장의 요구 사항을 충족하는 광범위한 제품과 서비스를 생산합니다. 각 그룹이나 시장에는 명확하게 정의되거나 구체적인 요구 사항이 있습니다. 두 명 이상의 고객이 기업에 특히 중요한 경우 모든 부서가 특정 고객 그룹을 중심으로 클러스터되는 고객 지향 조직 구조를 사용할 수 있습니다(그림 5). 이러한 구조의 목표는 이러한 고객뿐만 아니라 고객 중 한 그룹에만 서비스를 제공하는 조직을 만족시키는 것입니다.

고객 중심 구조의 장점과 단점은 서로 다른 목적 기능과 관련된 차이점을 고려할 때 일반적으로 제품 구조의 장점과 단점과 동일합니다.

지역 조직 구조

조직의 활동이 특히 국제적으로 넓은 지역을 포괄하는 경우 조직을 지역 기반으로 구성하는 것이 적절할 수 있습니다. 분할 위치에 따라(그림 6). 지역 구조를 통해 현지 법률, 관습 및 소비자 요구와 관련된 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다. 이 접근 방식은 조직의 고객과의 의사소통은 물론 조직 구성원 간의 의사소통도 단순화합니다.

가지 방향 선택

다양한 유형의 부서 구조는 특정 환경 요인에 대한 조직의보다 효과적인 대응을 보장한다는 동일한 목표를 가지고 있기 때문에 동일한 장점과 단점을 가지고 있습니다. 제품 구조를 통해 경쟁, 기술 개선 또는 고객 요구에 따른 신제품 개발을 쉽게 처리할 수 있습니다. 지역 구조를 통해 조직은 시장 영역이 지리적으로 확장됨에 따라 현지 법률, 사회경제 시스템 및 시장에 보다 효과적으로 대응할 수 있습니다. 고객 중심 구조를 통해 조직은 가장 의존하는 고객의 요구 사항을 가장 효과적으로 해결할 수 있습니다. 따라서 부서 구조의 선택은 조직의 전략 계획 실행을 보장하고 목표를 달성하는 측면에서 이러한 요소 중 어느 것이 가장 중요한지에 따라 결정되어야 합니다.

적응형 구조

1960년대부터 일부 조직은 외부 환경이 너무 빨리 변하고, 프로젝트가 너무 복잡해지고, 기술이 너무 빨리 발전하여 머튼과 다른 비평가들이 설명한 관료적 관리의 단점이 장점보다 커지는 상황에 직면했습니다. 따라서 전통적인 조직 구조(특히 명령 체계가 긴 경우)의 경직성으로 인해 조직이 더 이상 변화에 효과적으로 대응할 수 없을 정도로 의사소통과 의사결정 속도가 느려질 수 있습니다. 조직이 환경변화에 대응하고 실천할 수 있도록 새로운 기술, 적응형 조직 구조가 개발되었습니다.

적응형 및 기계적 조직 구조

60년대 초반부터 많은 조직이 관료주의에 비해 외부 조건의 급격한 변화와 새로운 첨단 기술의 출현에 더 잘 적응하는 새롭고 보다 유연한 유형의 조직 구조를 개발하고 구현하기 시작했습니다. 이러한 구조는 환경 변화와 조직 자체의 요구에 따라 신속하게 수정될 수 있기 때문에 적응형이라고 합니다. 이러한 보다 유연한 시스템의 또 다른 이름은 유기 구조입니다. 이는 살아있는 유기체와 마찬가지로 환경 변화에 적응하는 능력과 관련이 있습니다. 유기적 또는 적응적 구조는 부서 구조인 관료제의 단순한 변형이 아닙니다. 유기적 구조는 관료주의의 기초가 되는 목표와 가정과 근본적으로 다른 목표와 가정을 바탕으로 구축됩니다.

이것이 Tom Burns와 G.M.이 유기적 구조와 관료적 구조를 비교하는 방법입니다. 중독을 연구한 영국의 행동과학자 스토커 성공적인 기능구조부터 조직. 그들은 관료적 구조를 기계적이라고 부릅니다.

“기계 구조에서 조직 전체가 직면한 문제와 과제는 개별 전문 분야의 여러 작은 구성 요소로 세분화됩니다. 각 전문가는 마치 자신의 업무가 하도급의 주제인 것처럼 조직 전체가 직면한 실제 업무와 별개로 자신의 업무를 해결합니다. "위쪽 누군가"는 이러한 특정 작업이 전체 조직의 작업과 어떻게 일치하는지 결정해야 합니다. 문제 해결을 위한 기술적 방법과 수단, 기계 시스템의 각 기능 요소에 대한 권리와 책임이 정확하게 정의되어 있습니다. 제어 시스템의 상호 작용은 주로 수직 방향에서 발생합니다. 윗사람과 아랫사람 사이. 생산 활동과 직원 행동은 지침과 관리 결정에 의해 규제됩니다. 이러한 관리 계층 시스템은 회사의 지위와 업무에 대한 모든 정보가 회사의 대표에게만 제공되거나 제공될 수 있다는 사실에 기초합니다. 수많은 계획으로 잘 알려진 그러한 조직의 관리는 복잡합니다. 계층적 구조, 매우 사용 단식정보가 상향식으로 제공되어 지속적으로 증폭되는 제어입니다.

직면한 문제와 필요한 조치를 개별 요소로 분류하고 각 요소에 대해 명확하게 정의된 계층적 역할에 따라 전문가에게 할당할 수 없는 경우 유기 시스템은 불안정한 조건에 적응합니다. 이 경우 직원은 회사 전체의 목표에 비추어 특정 업무를 수행해야 합니다. 직무 책임의 공식적인 특성 및 정의(권한, 책임 및 방법의 범주에서)의 상당 부분이 제거되었습니다. 작업에 관련된 다른 사람들과의 상호 작용을 통해 지속적으로 수정되어야 합니다. 이 상호 작용은 수직 및 수평으로 발생합니다. 직급이 다른 직원들 사이의 상호작용은 상사가 부하에게 명령을 내리기보다는 동료 두 사람이 상의하는 모습을 닮아 있다. 그런 조직의 지도자들은 더 이상 모든 것을 아는 것으로 간주되지 않습니다.”

이미 언급했듯이 이러한 새로운 유기적 유형의 조직 구조는 어떤 상황에서도 기계적 구조보다 더 효과적인 것으로 간주될 수 없습니다.

더욱이 Burns와 Stalker가 보여준 것처럼 유기적 구조와 기계적 구조는 그러한 형태의 연속체에서 두 개의 극단적인 지점만을 나타낼 뿐입니다. 실제 조직의 실제 구조는 그 사이에 있으며 서로 다른 비율로 기계적 구조와 유기적 구조의 특성을 모두 가지고 있습니다. 또한, 동일한 조직 내에서도 서로 다른 부서가 서로 다른 구조를 갖는 것이 일반적입니다. 따라서 대규모 조직에서는 일부 부서는 기계적 구조를 갖고 다른 부서는 유기적 구조를 가질 수 있습니다. 종종 조직 관리에서는 생산 부서에서는 기계 구조를 사용하고 연구 부서에서는 유기적 구조를 사용합니다.

오늘날 사용되는 두 가지 주요 유기적 구조 유형은 프로젝트 기반 조직과 매트릭스 조직입니다.

프로젝트 조직

프로젝트 조직은 특정 문제를 해결하기 위해 만들어진 임시 구조입니다. 그 의미는 설정된 예산을 초과하지 않고 주어진 품질 수준으로 복잡한 프로젝트를 제 시간에 구현하기 위해 조직에서 가장 자격을 갖춘 직원을 하나의 팀으로 모으는 것입니다. 프로젝트가 완료되면 팀은 해체됩니다. 회원들은 다음으로 이동합니다. 새 프로젝트, "본국" 부서에서 정규직으로 돌아가거나 이 조직을 떠나십시오.

프로젝트 조직의 가장 큰 장점은 하나의 문제를 해결하는 데 모든 노력을 집중한다는 것입니다. 일반적인 부서 관리자는 여러 프로젝트를 동시에 처리해야 하지만 프로젝트 관리자는 해당 프로젝트에만 집중합니다.

디자인 조직에는 여러 유형이 있습니다. 소위 순수 또는 통합 프로젝트 구조에서 임시 전문가 팀은 본질적으로 조직의 영구 기능 구조의 축소된 복사본입니다. 이 경우 이 작업을 해결하기 위해 할당된 모든 팀 구성원과 모든 리소스는 완전히 프로젝트 관리자에게 종속됩니다. 순전히 디자인 구조는 특히 대규모 문제를 해결하는 데에만 사용됩니다. 우주선. 적은 경우 주요 프로젝트조직에 이미 존재하는 서비스를 복제하는 데 드는 비용 프로젝트 구조받아들일 수 없게 됩니다. 상대적으로 작은 프로젝트에서 관리자는 주로 회사의 고위 경영진에 대한 컨설턴트 역할을 합니다. 조직의 최고 경영진 중 누군가가 일반적인 기능 구조 내에서 프로젝트 구현을 조정합니다.

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

소개 4
1. 기업의 계획 및 통제에 대한 이론적 기초 7

1.1 현 단계에서 기업 활동을 계획하고 모니터링하는 목표와 목적 7
1.2. 기업 활동 계획을 위한 양식 및 시스템 14

2. 계획 시스템에서 기업의 조직 구조 27

2.1 활동 계획의 기초가 되는 기업 구조 27
2.2. 최적의 기업구조 개발 35

3. 기업의 재무 구조와 활동 계획 및 통제에서의 역할 42

3.1 현대 재무 관리 시스템을 기반으로 한 기업 활동 계획 42
3.2. 재무 계획 시스템 46

결론 58
참고문헌 59
소개
오늘날 국내 기업은 기업의 경제 활동에 대한 통제 및 계획을 조직화하기 위한 새로운 접근 방식이 필요한 경제 환경에서 운영됩니다. 시장 변화로 인해 국가 지원을 잃고 경제적 자유를 얻은 기업은 활동을 효과적으로 통제하고 계획할 수 있는 형태와 방법을 독립적으로 찾아야 합니다. 현대 시장 상황에서 효과적으로 운영하려면 기업은 생존, 성장, 발전할 수 있는 특정 조직 잠재력을 보유해야 합니다.
경쟁 환경의 복잡성과 그 영향의 강화, 소비자 행동의 개별화 및 기업이 대응해야 하는 기타 환경 요인의 높은 이동성과 같은 시장 경제 상황으로의 전환과 관련하여 발생하는 관리 문제 기업의 조직 개발에 대한 지속적인 작업의 필요성을 나타냅니다. 보다 효과적이고 유연하며 이동 가능한 조직 제어 구조를 만들어야 합니다.
기업 관리자들은 관리 상호 작용이 주로 수직적인 관료적 통제 구조에서 계층적 종속 관계가 수평적으로 구축되는 소위 적응형 조직 구조로 점진적인 전환의 필요성을 이해하기 시작했습니다.
조직의 효율성, 유연성 및 적응성을 높이기 위해서는 공식화된 수평적 의사소통과 관계가 우선적일 수 있습니다. 새로운 상황에 신속하게 대응하는 능력을 높이는 것은 낮은 수준의 통제에 더 큰 권한을 부여하고, 경영 의사결정 센터를 문제가 발생하고 운영 정보가 나오는 곳으로 이동함으로써 달성할 수 있습니다.
따라서 기업에서 제어 및 계획 기능을 구현하기 위한 기초에는 명확한 구조화가 필요합니다. 기업의 조직 및 재무 구조 개발.
회사 구조는 관리자가 전략적 목표를 달성하기 위해 회사의 업무를 구성하는 관리 도구입니다.
개발된 최적의 조직 및 재무 구조는 기업의 역동적인 발전을 위한 기반을 마련하고 관리 효율성을 높이며 시장 상황 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있는 기반이 됩니다.
위의 모든 내용은 기업 활동을 구조화하고 기업의 구조적 부서 간에 논리적으로 상호 연결된 상호 작용 체인을 생성하는 문제의 관련성을 나타냅니다.
논문의 목적은 기업의 조직 및 재무 통제 구조의 형성 및 개발을 위한 이론적, 방법론적 조항을 개발하는 것입니다.
연구의 목적에는 다음과 같은 여러 문제의 공식화 및 해결이 필요했습니다.
- 기업 제어 시스템을 구조화된 형태로 제시하기 위한 목표, 목표 및 전제 조건을 정의합니다.
- 기업의 조직 및 재무 구조 형성을 위한 이론적, 방법론적 기반 분석
- 산업 기업의 예를 사용하여 조직 및 재무 구조를 만드는 이론적 접근 방식의 실제 구현
연구의 목표와 목적에 따라 서론, 세 장, 결론, 참고 문헌 목록 및 응용 프로그램으로 구성된 작업 구조가 결정되었습니다.
논문 연구의 목적은 계획 및 통제 기능을 완전히 중재할 수 있는 효과적인 조직 및 재무 구조 형성 분야에서 기업의 활동입니다.
연구 주제는 현대 기업의 조직 및 재무 구조 형성에 관한 이론적, 방법론적, 실무적 문제입니다.
논문을 작성하는 과정에서 기업 활동 구조화의 이론 및 실제 문제에 대한 국내외 과학자 및 전문가의 작업이 사용되었습니다.
1. 기업의 계획 및 통제에 대한 이론적 기초

1.1 현 단계에서 기업 활동을 계획하고 모니터링하는 목표와 목표

기업 전략과 전술을 개발하고 적용하려면 효과적인 계획을 보장하기 위해 적절한 조직 구조가 필요합니다.

넓은 의미에서 계획은 선택한 목표를 달성하는 데 필요한 목표와 결정을 선택하는 프로세스입니다. 더 좁은 의미에서 계획은 경제 주체의 활동을 최적화하는 방법인 관리 활동의 한 유형입니다.

시장 관계에서 기업 활동의 주요 규제자는 상품 및 서비스 가격입니다. 기업가는 기업주로서 가치, 수요와 공급, 시장 가격 등의 경제 법칙을 준수해야 합니다. 이러한 법률은 사람들의 의지와 의식에 관계없이 객관적으로 작동하기 때문입니다.

모든 기업은 활동에 있어 불확실성에 직면해 있습니다. 계획은 불확실성을 극복하기 위한 도구입니다. 기업 계획은 "전략 계획" 에드의 세 가지 기준에 따라 분류됩니다. E.A. 우트키나:

1. 계획의 불확실성 정도.

2. 계획 아이디어의 시간적 방향.

3. 계획 범위.

시간 지향을 통해 우리는 4가지 유형의 계획을 구분할 수 있습니다.

1. 과거를 겨냥한 대응적 계획. 모든 문제는 과거 개발의 관점에서 검토됩니다. 반응적 계획은 상향식으로 수행됩니다.

2. 비활성 계획은 현재에 대한 만족을 기반으로 합니다. 이 경우 기업가는 기업 활동에 심각한 변화를 일으키려는 욕구를 나타내지 않습니다.

3. 주로 미래 변화에 초점을 맞추고 최적의 솔루션을 찾는 데 중점을 둔 사전 계획이 하향식으로 수행됩니다.

4. 기업의 미래는 통제 대상이며 주로 경영 결정을 내리는 사람들의 의식적인 행동에 달려 있다는 가정을 바탕으로 구축된 대화형 계획입니다. 대화형 계획은 실제로 이상적인 구조이지만 전사적 제어를 위한 실용적인 모델은 아닙니다.

최근까지 가장 일반적인 유형의 계획은 비활성 계획이었지만 점차 사전 계획으로 바뀌기 시작했습니다.

계획 기간에 따라 3가지 유형이 있습니다.

1. 10년 이상의 기간을 포괄하는 장기 계획.

2. 3~5년의 중기 계획.

3. 단기 계획, 일반적으로 1년입니다.

기업의 계획 프로세스는 전략 계획과 전술 계획이라는 두 가지 주요 단계로 나뉩니다.

전략 계획과 전술 계획의 주요 차이점은 목표와 목표 달성 수단의 차이로 생각할 수 있습니다.

최고 경영진은 계획의 주요 단계와 순서를 결정하고 회사의 개발 목표, 기업 전략을 개발하고 전략 계획에 대한 결정을 내립니다.

기획자, 중간 및 하위 관리자는 전술 및 운영 계획 개발에 참여하며 대부분의 계획은 기획자가 수행합니다.

더 나은 계획을 세우려면 계획 컨설턴트를 참여시키는 것이 좋습니다.

준비된 초안 계획의 승인과 관련된 최종 결정은 고위 경영진이 내립니다.

기업의 통제 기능으로서의 계획 내용은 자재 공급원과 시장 수요를 고려하여 주요 활동 방향과 추가 개발을 합리적으로 결정하는 것으로 구성됩니다. 계획의 본질은 특정 기간 동안 기업 전체와 각 부문(서비스)의 개발 목표를 별도로 지정하는 데서 나타납니다. 마케팅 목표, 이를 달성하는 수단, 실행 시기 및 순서를 결정합니다. 할당된 작업을 해결하는 데 필요한 재료, 노동 및 재정 자원을 식별합니다.

현대의 계획에 대한 필요성은 시장 경제 기간 동안 증가하는 경쟁적인 기업의 수, 기업에 의해 가능한 다양한 통제 형태(독립 기업, 기업 체인, 프랜차이즈 계약, 통제 계약)에서 발생합니다. ), 기업 내 수많은 구조적 부서의 존재, 다양한 상품(제품, 장비 등) 공급업체와의 긴밀한 회사 간 관계, 고객 서비스 프로세스에 관련된 에이전트 회사 및 과학 기술 진보의 요구 사항 - 과학과 기술의 최신 성과를 신속하게 고려하고 습득합니다. 같은 방향으로 시장을 정복하고 소비자 시장 수요 형성에 대한 영향력을 강화하려는 기업의 욕구와 같은 요소가 작동합니다.

이런 의미에서 계획성은 사업 방식에 관계없이 경제 전반에 내재되어 있습니다. 결국, 이해관계자나 특정 통제기관의 영향 없이 발전이 이루어지는 경제 시스템은 없습니다. 어느 정도 규모가 큰 기업가, 회사, 국영 기업 또는 협동 기업은 항상 활동 수행에 대한 잘 알려진 계획을 가지고 있습니다.

따라서 계획과 프로그램의 구축과 사용이 기업의 최적 통제를 위한 가장 중요한 전제 조건 중 하나라는 결론에는 의심의 여지가 없습니다.

결과적으로 이러한 전망은 특정 기간 동안 가능한 프레임워크 내에서 원하는 경제적 결과를 표현한 것입니다.

결과적으로 계획 및 예측은 기업 제어 프로세스의 가장 중요한 기능이며, 이것이 없으면 기업의 성공적인 운영이 어렵습니다. 계획 및 예측을 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

· 기업의 미래 발전 전망을 예측하고 미래의 유리한 조건을 활용하거나 새로운 문제를 해결합니다.

· 모든 기업 자원을 보다 합리적으로 분배하고 사용합니다.

· 사업 지속 가능성을 보장하고 파산 위험을 방지합니다.

· 기업의 과학 및 기술 정책을 의도적으로, 지속적으로, 효과적으로 구현합니다.

· 시장 상황에 따라 적시에 제품을 업데이트 및 현대화하고 품질을 향상시킵니다.

· 기업의 효율성을 높이고 기업의 재정 상태를 개선합니다.

· 기업 내 활동의 조정을 보장합니다.

· 필요한 정보의 수집, 분석 및 사용을 촉진합니다.

· 생산 및 경제 활동 진행에 대한 통제력을 향상시킵니다.

1.2. 기업 활동 계획을 위한 양식 및 시스템

내용, 목표, 목표에 따라 다음과 같은 계획 형태가 구분될 수 있습니다. 위기 방지 관리: 교과서 / Ed. 여자 이름. Korotkova. M .: INFRA-M, 2000. 432 p.

계획 기간에 따른 계획 양식:

장기계획(예측)

중기계획

현재(예산, 운영) 계획.

계획의 수준과 품질은 다음과 같은 가장 중요한 조건에 따라 결정됩니다.

모든 수준의 통제에서 기업 관리 역량

기능 부서에서 근무하는 서비스 인력의 자격;

정보 기반의 가용성 및 컴퓨터 장비 제공.

계획의 일부 특징은 목표에 따라 식별될 수 있습니다.

미국 기업에서는 모든 부서의 전략을 결합하고 자원을 할당하는 것이 가장 중요합니다.

영국 기업의 경우 - 자원 할당에 중점을 둡니다.

일본 기업은 혁신을 도입하고 솔루션 품질을 향상시키는 데 중점을 두고 있습니다.

계획에는 다음이 포함됩니다.

합리적인 목표 선택; 정책 정의;

기업이 목표를 달성할 수 있도록 하는 효과적인 기업 구조(조직 및 재무) 개발

조치 및 활동 개발(행동 과정) 목표 달성 방법;

후속 장기 결정을 위한 기초를 제공합니다.

계획을 실행하기 위한 조치가 시작되기 전에 계획이 종료됩니다.

계획은 통제의 초기 단계이지만 단일 행위가 아니라 계획된 작업 세트가 완료될 때까지 계속되는 프로세스입니다.

계획에는 다음 사항을 결정하는 것이 포함됩니다.

최종 및 중간 목표

목표 달성을 위해 해결이 필요한 문제

이를 해결하기 위한 수단 및 방법

필요한 자원, 출처 및 배포 방법.

해결되는 작업의 초점과 성격에 따라 전략적 또는 장기 계획의 세 가지 유형의 계획이 구별됩니다. 중기; 전술적 또는 현재(예산).

동시에 바, 레스토랑 등 추가 음식점을 여는 등 기업을 위한 새로운 기회도 개발되고 있습니다. 유휴 영역을 전환하고, 장비를 구매하고, 기업의 프로필을 변경하거나 기술을 근본적으로 변화시키는 방식으로 가능합니다. 전략적 계획은 10~15년의 기간을 다루며 장기적인 결과를 가져오고 전체 제어 시스템의 기능에 영향을 미치며 막대한 자원을 기반으로 합니다. 크라소프스키 I.D.조직적 행동: Proc. 용돈. M .: UNITY, 1999. 473 p.

계획 관련 용어에 대한 다음 해석이 중요합니다.

계획성은 통제의 기초입니다.

계획은 통제의 원칙입니다.

계획은 가장 중요한 통제 기능입니다.

계획된 작업 - 제어 방법;

계획의 개발 및 구현은 제어 프로세스의 주요 내용입니다.

향후 계획

현대 상황에서는 모든 기업이 중앙 집중식 제어 도구로서 장기 계획 개발에 점점 더 많은 관심을 기울이는 것이 중요합니다. 10~20년(보통 10~12년)의 기간을 다루는 이러한 계획은 기업을 미래 지향적으로 지향하기 위한 일반 원칙의 개발을 제공합니다(개발 개념). 전략적 방향과 개발 프로그램, 콘텐츠 및

목표 달성을 보장하기 위한 가장 중요한 활동의 실행 순서입니다. 장기 계획은 기업 활동의 복잡한 문제를 국제적 규모로 결정하는 데 도움이 됩니다.

자본 투자의 방향과 규모 및 자금 조달 출처를 결정합니다.

기술 혁신 및 첨단 기술의 도입

기업 다각화 및 제품 갱신; 외국인 투자 형태;

개별 부서 및 인사 정책에 대한 통제 조직을 개선합니다.

장기 계획 시스템에서는 방법론과 목표에 따라 일반적으로 장기 계획과 전략 계획이 구분됩니다.

이 방법은 숙박 산업에 가장 적합합니다. 계획 개발의 기초는 다음과 같습니다.

관련 추세의 발전에 영향을 미치는 추세와 요인을 명확히하는 것이 임무인 기업의 발전 전망 분석

경쟁에서의 위치 분석, 기업이 제공하는 서비스의 경쟁력과 결과를 개선하기 위해 기업이 무엇을 할 수 있는지를 결정하는 임무

모든 유형의 활동에서 최적의 전략을 따르는 경우 특정 영역에서 작업하십시오.

다양한 유형의 활동에서 기업의 전망 분석을 기반으로 전략을 선택하고 효율성 및 자원 가용성 측면에서 특정 활동 유형의 우선 순위를 결정합니다.

활동 다양화를 위한 영역 분석, 새롭고 보다 효과적인 활동 탐색 및 예상 결과 결정.

그림 1 - 장기 계획 계획

그림. 2- 전략적 계획 계획

다이어그램(그림 2)에서 볼 수 있듯이 관점과 목표가 상호 연결되어 전략을 개발합니다. 현재 프로그램(예산)은 현재 수익성을 보장하기 위한 일상 업무에서 기업의 운영 부서를 안내합니다. 전략적 프로그램과 예산은 미래 수익성을 위한 기반을 마련하므로 프로젝트 관리를 기반으로 하는 특별한 실행 시스템의 구축이 필요합니다.

장기 계획 시스템은 일본 최대 기업의 70-80%에서 사용되며 계획은 다음과 같이 구성됩니다.

1) 5~10개의 핵심 전략을 선정하고 이를 중심으로 장기 발전 정책을 수립한다.

2) 동시에 전략을 하나의 전체로 결합하고 이를 자원 배분과 연결하기 위한 중기 계획을 채택합니다.

3) 최고 경영진은 각 부서의 목표를 정의하고, 최고 경영진은 상향식 방법을 사용하여 이러한 목표를 달성하기 위한 정량적 계획을 수립합니다.

전략 계획은 기업 전략으로 표현됩니다. 여기에는 활동 영역 및 새로운 방향 선택에 관한 결정이 포함됩니다. 주요 프로젝트를 나열하고 우선순위를 설정할 수 있습니다. 이는 고위 수준의 통제에서 개발되었습니다. 일반적으로 전략 계획에는 정량적 지표가 포함되어 있지 않습니다.

중기 및 예산 계획

중기 계획은 생산 장치와 제품 및 서비스 범위를 업데이트하는 데 가장 편리한 기간인 5년을 대상으로 하는 경우가 가장 많습니다. 예를 들어 기업 전체 및 각 부서의 생산 전략(건물 재건축, 신제품 개발 및 범위 확장)과 같은 특정 기간 동안의 주요 임무를 공식화합니다.

인사 정책(직원의 구성 및 구조, 준비 및 사용)

필요한 자원의 양과 구조, 재료 및 기술 공급 형태를 결정합니다. 중기 계획은 장기 개발 프로그램에 명시된 목표를 달성하기 위한 특정 활동 순서의 개발을 제공합니다.

현재 계획은 회사 전체와 개별 부서, 특히 마케팅 프로그램, 과학 연구 계획, 생산 계획, 물류 계획의 세부적인 개발(보통 1년)을 통해 수행됩니다.

현재 기업 계획의 주요 링크는 장기 및 중기 계획에서 설정한 목표와 목표에 대한 세부 사양을 나타내는 달력 계획(월별, 분기별, 반기별)입니다. 일정 계획은 예비 주문(예약)의 가용성, 가용성에 대한 정보를 기반으로 작성됩니다. 객실 이용 가능 여부 - 호텔용. 일정 계획에는 기존 시설 재건축, 장비 교체, 새로운 기업 건설 및 서비스 인력 교육에 대한 비용이 제공됩니다.

운영 계획의 실행은 예산 또는 재무 계획 시스템을 통해 수행됩니다. 이는 일반적으로 각 개별 부서(수익 센터)에 대해 1년 또는 더 짧은 기간 동안 작성된 다음 단일 예산 또는 재무 계획으로 통합됩니다. 기업.

재무 예측 및 재무 계획 덕분에 비즈니스 관리자는 회사의 미래 재무 요구 사항을 결정하고 목표를 결정할 수 있으며, 목표 달성은 계획된 수익성 수준을 유지하는 데 도움이 됩니다. 예측 결과에 자금 부족이 나타나는 경우 이사는 회사에 언제, 얼마나 많은 자금이 필요할지 말할 기회를 갖습니다. 이는 회사에 할당된 문제를 성공적으로 해결하기 위해 추구해야 하는 재무 및 신용 정책을 결정하기 위해 필요합니다.

기업 예산 개발 프로세스는 예산 수수료 생성으로 시작됩니다. 위원회는 일반적으로 사무총장이 이끌고 모든 주요 부서의 책임자가 포함됩니다.

새로 문을 연 기업의 경쟁 심화로 인한 수요 변화의 관점에서 시장을 연구해야 합니다.

회사 내 계획의 조직 형태

이전에는 대부분의 대기업에 대한 중앙 집중식 계획의 조직 프로세스가 "위에서 아래로" 수행되었습니다. 이는 기업 개발의 목표, 주요 방향 및 주요 임무가 결정되고 생산 메커니즘의 모든 링크를 상호 연결하려는 시도가 이루어진 최고 수준의 통제에서 계획 지침이 개발되었음을 의미합니다.

실습에 따르면 일반적으로 생산 부서에서 계획이 작성되는 러시아 기업에서 이미 사용되는 지표 계획 경향이 이제 강화되었습니다.

일본 기업의 전략적 결정 과정은 "하향식"으로 수행되거나 더 높은 수준과 낮은 수준의 통제에 의해 상호 연결됩니다.

이사회 구성원의 과반수가 일본 기업의 정규직이기 때문에 경영위원회의 결정을 중복할 필요는 없을 것으로 보인다.

다양한 기업의 계획 프로세스 구성은 전체적으로 조직의 통제 구조와 생산 및 기술 프로세스의 특성이 다르기 때문에 고유한 특징을 가지고 있습니다. 이러한 차이점은 계획 기간의 시기, 계획 절차 자체, 계획 문제와 관련된 개별 부서의 기능 모두에 관련됩니다. 장기 계획을 개발할 때 기업은 다양한 계획 기간은 물론 다양한 유형의 계획에 대해 서로 다른 기간(예: 연구 개발 계획의 경우 15년, 전략 계획의 경우 7년)을 설정하는 경우가 많습니다. .

2. 계획 시스템에서 기업의 조직 구조

2.1 활동 계획의 기초가되는 기업 구조

조직의 관리 구조 또는 조직 관리 구조(OMS)는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 그들 사이의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문성의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름 및 관리 결정의 이동)가 발생합니다.

관리 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 꾸준히 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합으로 이해됩니다. OSU는 또한 할당된 작업을 해결하고 의도한 목표를 달성하기 위한 관련 기능에 따라 관리 프로세스가 수행되는 프레임워크 내에서 관리 활동의 분할 및 협력의 한 형태로 정의됩니다. 이러한 직위에서 관리 구조는 구성 관리 기관과 그 안에서 일하는 사람들 간의 기능적 의무, 권리 및 책임, 순서 및 상호 작용 형태를 최적으로 분배하는 시스템의 형태로 제시됩니다.

조직 구조의 효율성과 효율성은 다음 요소의 영향을 받습니다.

1) 사람들과 그들의 일 사이에 발생하는 실제 관계. 이는 조직도와 직무에 반영됩니다.

2) 인간 행동에 영향을 미치는 현재의 관리 정책 및 관행;

3) 다양한 관리 수준(하위, 중간, 상위)에서 조직 직원의 권한 및 기능.

특정 기업의 조직 구조는 다양한 유형의 부서화가 결합된 것입니다. 운영의 단순성과 명확성은 환경에 대한 이해를 보장하고 비용을 최소화하며 조직 구성원이 지출된 노력이 아닌 활동 결과에 집중해야 합니다. 최적의 조직 구조는 계획을 포함한 경영 의사 결정 과정에 유리한 조건을 조성하며, 그 안정성은 조직을 지속 가능하게 만들고 동시에 내부 및 외부 환경의 변화에 성공적으로 대응할 수 있게 해줍니다.

1) 조직 관리 구조는 우선 조직의 목표와 목표를 반영해야하므로 생산과 그 요구에 종속되어야합니다.

2) 업무의 창의적 성격과 정상적인 업무량, 적절한 전문화를 보장하면서 경영진과 개별 근로자 간에 최적의 업무 분담이 제공되어야 합니다.

3) 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 결정과 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 관련되어야 합니다.

이러한 원칙의 구현은 관리 구조를 형성(또는 구조 조정)할 때 조직 관리 구조에 영향을 미치는 다양한 요소를 고려해야 함을 의미합니다.

관리 구조의 가능한 윤곽과 매개변수를 설정하는 주요 요소는 조직 자체입니다. 조직은 여러 면에서 서로 다른 것으로 알려져 있습니다. 러시아 연방의 다양한 조직은 건물 관리 구조에 대한 접근 방식의 다양성을 미리 결정합니다. 이러한 접근 방식은 수명주기의 다양한 단계에 위치하며 노동의 분업 및 전문화 수준, 협력 및 자동화, 계층적 및 "평면적" 등을 갖는 대형, 중형 및 소형 상업 및 비영리 조직에서 다릅니다. 에. 대기업의 경영 구조는 모든 관리 기능이 때때로 조직의 한두 명의 구성원(보통 관리자와 회계사)의 손에 집중되어 있는 소규모 회사에 필요한 것보다 더 복잡하다는 것은 명백합니다. 따라서 형식적인 구조 매개변수를 설계할 필요가 없습니다. 조직이 성장하고 이에 따라 관리 작업의 양이 늘어나면 노동 분업이 발전하고 전문 단위가 형성됩니다(예: 인사 관리, 생산, 재무, 혁신 등). 조정 작업에는 조정과 통제가 필요합니다. . 역할, 관계, 권한 및 수준이 명확하게 정의된 공식적인 관리 구조를 구축하는 것이 필수적입니다.

경영 구조의 형성은 기업이 운영되는 조직 형태의 변화에 의해 영향을 받습니다. 따라서 회사가 협회 또는 기업과 같은 협회의 일부가 되면 관리 기능의 재분배가 발생하고(일부 기능은 당연히 중앙 집중화됨) 회사의 관리 구조가 변경됩니다. 그러나 기업이 독립적이고 독립적인 상태를 유지하지만 (대부분 유리한 상황을 이용하기 위해) 상호 연결된 여러 기업을 일시적으로 통합하는 네트워크 조직의 일부가 되더라도 경영 구조에 많은 변경을 가해야 합니다. . 이는 조정 기능을 강화하고 네트워크에 포함된 다른 회사의 관리 시스템에 적응할 필요가 있기 때문입니다.

경영 구조 형성의 중요한 요소는 기업의 정보 기술 개발 수준입니다. "전자 지능"의 분산화를 향한 일반적인 추세, 즉 개인용 컴퓨터 수를 늘리는 동시에 기업 수준에서 로컬 네트워크의 사용을 확장하는 경향은 다수의 작업량을 제거하거나 감소시킵니다. 중간 및 하위 수준의 기능. 이는 우선 하위 단위의 작업 조정, 정보 전송, 개별 직원의 결과 요약에 적용됩니다. 로컬 네트워크 사용의 직접적인 결과는 기업의 관리 수준 수를 줄이는 동시에 관리자의 통제 범위를 확장할 수 있습니다.

조직 부서 간의 연결 특성에 따라 선형, 기능, 선형 기능 및 매트릭스와 같은 유형의 조직 구조가 구별됩니다.

선형적 조직 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다(표 1).

표 1 선형 구조의 장점과 단점

선형 구조의 심각한 단점은 기능적 구조를 통해 어느 정도 제거될 수 있습니다.

조직 관리의 기능적 조직 구조 특정 문제에 대한 특정 기능의 수행이 전문가에게 할당된다는 아이디어입니다. 즉, 각 관리 기관(또는 수행자)은 특정 유형의 활동을 수행하는 데 전문화되어 있습니다.

공연자들은 이중 종속 상태에 있습니다. 따라서 근로자는 라인 관리자와 기능 전문가의 지시를 동시에 따라야 할 의무가 있습니다. 기능적 관리 구조를 통해 라인 관리자는 기능적 전문가가 특별한 문제를 해결할 필요가 없기 때문에 운영 관리 문제를 더 많이 처리할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 그러나 관리 명령은 여러 기능 서비스에서 하나의 생산 단위 또는 하나의 수행자에게 제공되므로 이러한 명령의 상호 조정 문제가 발생하여 특정 어려움이 발생합니다. 또한, 직무 수행에 대한 수행자의 책임이 줄어 듭니다.

선형과 마찬가지로 기능적 구조에도 장점과 단점이 있습니다(표 2).

선형 및 기능 관리 구조의 단점은 선형 기능 구조에 의해 대부분 제거됩니다.

표 2 기능적 구조의 장점과 단점

장점

결함

1. 특정 기능 수행을 담당하는 전문가의 높은 역량;

2. 특정 특별 문제 해결에서 라인 관리자의 면제;

3. 현상과 과정의 표준화, 공식화 및 프로그래밍;

4. 관리 기능 수행 시 중복 및 병렬성을 제거합니다.

5. 일반 전문가의 필요성을 줄입니다.

1. "자신의" 부서의 목표와 목표 달성에 대한 과도한 관심;

2. 다양한 기능 서비스 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있습니다.

3. 과도한 중앙집권화 경향의 출현;

4. 긴 의사결정 절차;

5. 변화에 대응하기 어려운 상대적으로 동결된 조직 형태.

선형 기능(직원) 관리 구조

현재 업계에서는 본사 구조가 주도적인 역할을 하고 있습니다. 이 구조의 기본은 선형 관리입니다. 기능 기관의 역할은 관리 수준에 따라 다릅니다. 수준이 높을수록 기능 기관의 역할이 커집니다. 현장 관리 수준에서는 기능 서비스의 영향이 미미하지만 기업 관리 수준에서는 계획, 생산 기술 준비, 관리 결정 개발에 대한 엄청난 양의 작업을 수행합니다.

선형 기능 구조에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면도 있습니다(표 3).

표 3 선형 함수 구조의 장점과 단점

매트릭스 조직 관리 구조

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기업의 계획된 근로자 장치는 적절한 형태로 운영됩니다. 조직 구조, 이는 다음을 설정합니다. 필요한 금액기획 인력 및 관리 장치 부서 간 배포, 기획 기관의 구성 결정, 기획자와 부서 간의 선형, 기능 및 정보 연결을 규제하고 기획자의 권리, 의무 및 책임을 설정하고 전문 수준에 대한 요구 사항을 결정합니다.

기업 관리 프로세스의 필수적인 부분인 회사 내 계획에는 다음이 포함될 수 있습니다. 조직 형태:

- 중앙 집중식 계획 형태;
- 분산된 형태의 계획.

이러한 형태에 따라 특정 경제 주체의 계획 기관 시스템이 구축됩니다.

있는 회사에서는 중앙 집중식 계획 기능예를 들어 계획 및 통제 부서와 같은 최고 관리하에 특별 계획 서비스가 생성됩니다. 그녀는 이사 또는 부국장에게 직접 보고하고 장기 및 현재 계획을 개발하며 실행 진행 상황을 모니터링합니다.

~에 중앙 집중식 시스템계획을 세우면 회사의 상호 관련된 부서의 작업을 조정하는 것이 더 쉽습니다. 그러나 활동 규모가 확대되고 다각화 과정이 심화됨에 따라 단일 센터에서 업무를 계획하는 것은 불가능해졌습니다.

~에 탈중앙화된 형태대규모 조직의 특징인 회사 내 계획, 계획 작업은 세 가지 수준에서 수행됩니다. 고위 경영진 수준에서 회사는 장기 계획만 개발하는 중앙 계획 서비스를 보유하고 있습니다. 각 생산 부서에는 자체 기획 부서가 있어 기업 단지에 대한 현재 계획을 작성합니다. 각 기업에는 현재의 기술, 경제 및 운영 일정 계획을 다루는 생산 계획 및 제어 부서가 있습니다.

나뭇가지- 그건 크다 생산협회, 여기에는 두 가지 수준의 기업이 포함됩니다. 첫 번째 수준은 반제품을 생산하는 고도의 전문화 기업입니다. 최종 제품이 제조되는 2차 조립 공장에 제품을 공급합니다.

각 기업은 조직 계획 구조 선택에 엄격하게 개별적으로 접근합니다. 그러나 계획의 조직 구조 설계를 결정하는 여러 기능을 식별하는 것이 가능합니다.

1. 계획된 작업의 조직은 기업의 규모와 유형에 따라 크게 달라집니다.

소규모 회사가지다 가장 단순한 구조따라서 각 직원은 여러 가지 기능을 수행해야 합니다.

감독(대개 주 소유자)는 전략적, 현재 및 운영 계획을 위한 작업 설정은 물론 그룹 활동 구성, 제어 및 작업 동기 부여 기능을 수행합니다. 또한 마케팅 관리자, 제품을 시장에 홍보하고 광고하는 마케팅 관리자, 인사 관리자 등의 기능을 수행해야 하는 경우가 많습니다.

수석 회계사,그는 비즈니스 활동 회계 및 대차대조표 유지에 대한 직접적인 책임 외에도 비용 절감, 재무 흐름 및 자원의 효율적인 사용과 관련된 재무 및 경제 활동을 분석하고 계획하는 기능도 수행해야 합니다.

생산 관리자,일반적으로 직접 생산 기능을 자원 공급, 제품 판매, 장비, 도구 및 채용을 통한 생산 제공과 결합합니다.

중견기업에서는최고 기업가(또는 총책임자)는 이미 마케팅, 재무 및 경제 관리, 생산, 인사 관리 등 특정 계획 기능의 구현을 관련 관리자에게 위임했습니다. 현대 기술관리, 의사 결정 및 비즈니스. 그러나 기능 관리 그룹 자체의 수는 적습니다.

대기업에서는계획 서비스 규모는 1~2명부터 100명까지 다양합니다. 대규모 기획 서비스에는 전문 기획자와 기술 인력이 모두 포함됩니다. 대규모 계획 서비스 작업을 조직하려면 계획 프로세스를 조정하는 관리자의 위치가 필요합니다. 즉, 순서를 설정하고 계획 문서 준비를 제어하고, 전문 회의를 조직하고, 회의의 최종 문서를 작성 및 배포하는 등의 작업을 수행합니다. 최근에는 대규모 조직에 중앙관리센터를 신설하고 기업 내 계획의 분산화를 향한 일반적인 추세와 관련하여 과도하게 확장된 중앙 계획 서비스를 20~25명으로 축소하는 것이 특징이 되었습니다.

회사 내 계획을 수행하는 장치, 국내 관행의 특징에는 다양한 수준의 기업 관리 기능 단위가 포함됩니다. 최고 수준의 계획 시스템을 고려할 수 있습니다. 이사회기업의 전략과 전술의 가장 중요한 문제에 대해 결정을 내리는 사람입니다.

기능 계획 서비스많은 중견기업 및 대기업에서는 기획 및 재무 부서가 경제 및 금융 담당 부국장 산하의 독립 부서로 분리되어 있습니다(마케팅 부서는 상업 이사까지, 기술 책임자- 생산 부서) (그림 1.3 및 그림 1.4).

쌀. 1.4 기업 기획의 주요 주제 기능

국내 실무에서는합리적인 경제 활동을 조직하고 생산 준비금을 식별 및 사용하는 것을 목표로 하는 기업의 경제 계획 업무 관리는 기획 경제 부서(PED)에서 수행됩니다. 그는 또한 기업 활동에 대한 포괄적인 경제 분석을 조직하고, 노동 생산성 증가율을 가속화하고, 생산 능력, 자재 및 자원의 효율적인 사용을 가속화하기 위한 조치 개발에 참여합니다. 노동 자원, 생산 수익성이 향상됩니다. PEO의 가장 중요한 임무는 생산 중 경제 회계의 조직 및 개선, 기업 제품 및 서비스 가격 개발입니다.

경제 계획 부서는 기업의 거의 모든 부서는 물론 모든 주요, 보조 및 서비스 부서와 상호 작용합니다.

학사를 위한 일반적인 가정 시험의 예. 현재 또는 이전 연도의 현대 자료를 기반으로 작성된 작품만 평가됩니다. 테스트 주제: 1. 러시아 연방의 예측 조직 구조. 2. 러시아 연방 계획의 조직 구조. 3. 비관적 예측과 낙관적 예측. 국가 경제 계획에서의 사례와 역할. 4. 장기적으로 러시아의 사회 경제적 발전 전략의 내용. 5. 러시아의 현대 예측 배경. 6. 인간 발달의 글로벌 예측 모델. 7. 국가 계획 시스템의 조직 구조. 8. 세계 경제 발전 전망(예측 옵션). 9. 개발 전망 및 향후 전망. 10. 국가 경제에서 계획의 역할. 계획의 예. 테스트 요구 사항: 텍스트의 컴퓨터 버전, 내용 존재, 소개, 단락이 포함된 주요 부분, 결론 및 참고 문헌 목록. 작업량은 최소 10페이지, 글꼴 14개, 첫 번째 간격, 텍스트 너비 형식, 들여쓰기 1.5cm입니다.

Turbo-Prolo 언어로 전문가 시스템 작성

직업을 위한:목재 유형의 전문가 시스템을 구축합니다.

이론:

전문가 시스템의 구조

포렌식을 수행하려면 컴퓨터 프로그램이 논리적 추론을 통해 문제를 해결하고 합리적으로 신뢰할 수 있는 결과를 얻을 수 있어야 합니다. 프로그램은 지식 베이스라고 불리는 사실 시스템에 접근할 수 있어야 합니다.

또한 프로그램은 협의 중에 지식 기반에서 이용 가능한 정보로부터 결론을 도출해야 합니다. 일부 전문가 시스템은 상담 중에 추가된 새로운 정보를 사용할 수도 있습니다. 따라서 전문가 시스템은 세 부분으로 구성된 것으로 표현될 수 있습니다.

1. 기술 자료(KB).

2. 출력 메커니즘(MV).

3. 인터페이스 시스템(SPI).

지식베이스는 전문가 시스템의 핵심 부분이다. 여기에는 시스템 적용 분야의 문제 해결을 위한 관계나 현상, 방법 및 지식을 설명하는 규칙이 포함되어 있습니다. 지식 기반은 사실적 지식과 다른 지식을 표현하는 데 사용되는 국가로 가득 찬 것으로 생각할 수 있습니다. “존 케네디는 미국의 35대 대통령이다”라는 문구가 적혀 있다. - 실제 예지식. "두통이 나면 시트라몬 2정을 드세요" - 추론을 위한 지식의 예. 지식 기반 자체는 일반적으로 디스크나 기타 저장 매체에 위치합니다.

출력 메커니즘에는 작동 원리와 규칙이 포함되어 있습니다. 추론 엔진은 지식 기반을 사용하는 방법을 "알고 있어" 지식 기반에 포함된 정보로부터 합리적으로 적절한 결론을 도출할 수 있습니다.

시스템 전문가가 질문하면 추론 엔진은 문제, 즉 문제를 해결하기 위해 지식 기반의 규칙을 적용하는 방법을 선택합니다. 실제로 추론 엔진은 정의할 규칙을 결정하고 해당 규칙을 지식 기반에 액세스하여 전문가 시스템을 작동시킵니다. 추론 엔진은 일반적으로 수용 가능한 솔루션을 찾을 시기를 결정합니다.

그리고 그 결과를 사용자 인터페이스 프로그램에 전달합니다.

질문을 사전 처리해야 하는 경우 사용자 인터페이스를 통해 지식 베이스에 액세스합니다. 인터페이스는 사용자와 상호작용하는 전문가 시스템의 일부입니다.

사용자 인터페이스 시스템은 사용자로부터 정보를 수신하고 정보를 사용자에게 전송합니다. 간단히 말해서, 시스템 인터페이스는 사용자가 작업을 설명한 후 모든 것이 완료되었는지 확인해야 합니다. 필요한 정보받았다. 사용자가 입력한 정보의 형식과 성격에 대한 인터페이스로 출력 메커니즘에 필요한 정보를 전송합니다. 언제

기획 및 관리 경제 활동목표 선택, 자원 결정, 프로세스 구성, 실행 모니터링, 작업 조정, 작업 조정, 직원 동기 부여 등과 같은 생산 관리 기능을 통해 서로 밀접하게 관련되어 있습니다. 모든 수준의 관리 관리자, 경제학자-관리자, 기획자-실행자 등 다양한 범주의 인력이 구현에 참여합니다. 기업에서 조직 구조를 선택하는 기초는 일반적으로 개발에 대한 장기 계획, 생산량, 표준입니다. 다양한 범주의 직원 수와 비율 및 기타 여러 요소. 선형 종속의 예 경제 서비스대기업에서는 총책임자 → 수석 경제학자 → 경제 기획부 → 재무 기획부 → 기획 회계국 등 연속적인 구조적 연결을 지정할 수 있습니다. 기능적 종속을 통해 특정 기능과 관련하여 누가 수행하는지에 관계없이 결정을 내리고 지침을 제공할 수 있는 권리가 부여됩니다. 각 수준의 선형 기능 관리 구조를 통해 기업 전체에 위에서 아래로 스며드는 서비스 구성이 형성됩니다. 시장 경제에서는 계획 서비스가 유기적으로 유입되어야 하는 조직 구조 유형이 다양합니다. 부서, 제품, 매트릭스, 프로젝트 등이 있으며 선택이 결정됩니다. 전략적 목표기업.

높은 성과를 달성하는 것은 모든 기업이 예외 없이 추구하는 목표입니다. 그러나 명확하게 확립된 조직 구조가 없으면 기업은 실패할 위험이 있습니다.

이 기사에서는 기업 관리의 조직 구조가 무엇인지, 그리고 이를 올바르게 선택하는 방법을 분석합니다.

기업의 조직 구조 선택의 특징

조직 구조는 기업 관리 기능을 수행하는 기초입니다. 따라서 이는 개별 직원과 전체 부서 간의 업무 구성, 종속, 상호 작용 및 분배로 이해됩니다.

말하기 간단한 언어로, 기업의 조직 구조는 일련의 부서와 다음이 이끄는 관리자로 구성됩니다. 일반 이사. 선택은 여러 요인에 따라 달라집니다.

조직의 연령(회사가 젊을수록 조직 구조가 단순함)
조직 및 법적 형태(JSC, LLC, 개인 기업가 등)
활동 분야;
회사 규모(직원 수, 부서 수 등)
회사 업무와 관련된 기술;
회사 내부와 외부의 연결.

물론 경영진의 조직 구조를 고려할 때 상호 작용 수준과 같은 회사의 특성을 고려할 필요가 있습니다. 예를 들어 회사의 부서가 서로 상호 작용하는 방식, 직원과 직원, 심지어 조직 자체가 외부 환경과 상호 작용하는 방식입니다.

기업 관리를 위한 조직 구조 유형

조직 구조의 유형을 자세히 살펴 보겠습니다. 여러 분류가 있으며 가장 인기 있고 동시에 가장 완전한 분류를 고려하겠습니다.

선의

선형 구조는 기존의 모든 유형의 기업 관리 구조 중에서 가장 간단합니다. 머리에는 이사, 부서장, 일반 직원이 있습니다. 저것들. 조직의 모든 사람은 수직적으로 연결되어 있습니다. 일반적으로 이러한 조직 구조는 다음에서 찾을 수 있습니다. 소규모 조직, 소위 기능적 구분이 구별되지 않는 것입니다.

이 유형은 단순함이 특징이며 조직의 작업은 일반적으로 신속하고 전문적으로 완료됩니다. 어떤 이유로 작업이 완료되지 않은 경우 관리자는 부서장에게 작업 완료에 대해 문의해야 함을 항상 알고 있으며 부서장은 부서에서 누구에게 물어봐야하는지 알고 있습니다. 작업의 진행.

단점은 관리 인력에 대한 수요가 증가하고 어깨에 부담이 가중된다는 점입니다. 이러한 유형의 관리는 소규모 기업에만 적용 가능합니다. 그렇지 않으면 관리자가 효과적으로 일할 수 없습니다.

라인스태프

선형 경영 구조를 사용했던 소규모 회사가 발전하면 조직 구조가 변화하여 선형 직원 구조로 전환됩니다. 수직적 연결은 그대로 유지되지만 관리자에게는 고문 역할을 하는 사람들의 그룹인 소위 "본부"가 있습니다.

본부는 출연자들에게 명령을 내릴 수 있는 권한은 없지만, 리더에게는 막강한 영향력을 갖고 있다. 본사의 결정에 따라 경영의사결정도 이루어집니다.

기능의

직원의 업무량이 증가하고 조직이 계속해서 성장하면 조직 구조는 라인 직원에서 기능적 직원으로 이동합니다. 이는 부서가 아닌 수행되는 기능별로 작업을 분배하는 것을 의미합니다. 이전에는 모든 것이 단순했다면 이제 관리자는 자신을 재무, 마케팅 및 생산 책임자라고 안전하게 부를 수 있습니다.

조직을 별도의 부분으로 나누어 볼 수 있는 것은 기능적 구조이며, 각 부분에는 고유한 기능과 임무가 있습니다. 안정적인 외부 환경은 기능적 구조를 선택한 기업의 발전을 지원하는 필수 요소입니다.

이러한 회사에는 한 가지 심각한 단점이 있습니다. 관리인력매우 흐릿합니다. 선형 조직 구조에서는 모든 것이 명확하지만(때로는 너무 명확하더라도) 기능적 조직 구조에서는 모든 것이 약간 흐릿합니다.

예를 들어 판매에 문제가 발생하면 감독은 정확히 누구를 비난해야할지 모릅니다. 그래서 관리의 기능이 겹치는 경우도 있고, 문제가 발생하면 누구의 잘못인지 판단하기가 어렵습니다.

장점은 회사가 다학제적이며 이에 잘 대처할 수 있다는 것입니다. 게다가 기능적 분리로 인해 기업은 여러 가지 목표를 가질 수 있습니다.

선형 함수

이 조직 구조는 대규모 조직에만 적용됩니다. 따라서 두 조직 구조의 장점을 결합하지만 단점은 적습니다.

이러한 유형의 제어를 사용하면 모든 기본 연결이 선형이고 추가 연결이 작동합니다.

디비전

이전과 마찬가지로 대기업에만 적합합니다. 조직의 기능은 부하 직원의 책임 영역에 따라 분배되는 것이 아니라 제품 유형 또는 부서의 지역 소속에 따라 분배됩니다.

부서에는 자체 부서가 있으며 부서 자체는 선형 또는 선형 기능 조직 구조와 유사합니다. 예를 들어 부서에는 조달 부서, 마케팅 부서, 생산 부서가 있을 수 있습니다.

이러한 기업 조직 구조의 단점은 부서 간 연결이 복잡하고 관리자를 유지하는 데 드는 비용이 높다는 것입니다.

행렬

제품을 지속적으로 개선하고 업데이트해야 하는 시장에서 활동하는 기업에 적용 가능합니다. 이를 위해 회사는 매트릭스 그룹이라고도 불리는 작업 그룹을 만듭니다. 이로 인해 회사에서 이중 종속이 발생하고 여러 부서의 직원이 지속적으로 협력하게 됩니다.

이러한 기업 조직 구조의 장점은 새로운 제품을 생산에 쉽게 도입할 수 있을 뿐만 아니라 회사의 유연성도 있다는 것입니다. 외부 환경. 단점은 이중 종속으로 인해 작업 그룹에서 갈등이 자주 발생한다는 것입니다.

결론

따라서 기업의 조직 구조는 회사의 관리 시스템이며 그 선택에 따라 작업 수행의 용이성, 외부 환경에 대한 회사의 유연성 및 관리자의 어깨에 가해지는 부하가 결정됩니다.

회사가 작다면 형성 단계에서 원칙적으로 선형 조직 구조가 자연스럽게 발생하고 기업이 발전함에 따라 구조는 점점 더 복잡한 형태를 획득하여 매트릭스 또는 부서가 됩니다.

비디오 - 회사의 조직 구조 예: