Podnikatelské nápady 

Vedoucí metodou personálního hodnocení je. Jaké metody personálního hodnocení jsou efektivnější? Metody hodnocení řídících pracovníků

Personální posouzení

1. Koncepce a typy personálního hodnocení.

2. Etapy a metody hodnocení personálu

1. Pojem a typy personálního hodnocení.

Personální posouzení– cílený proces zjišťování souladu kvalitativních charakteristik personálu s požadavky pozice nebo pracoviště.

Posouzení konkrétních pracovních výsledků úředníci se liší svými cíli, významem, indikátory a složitostí identifikace výsledků.

Obchodní hodnocení personálu lze provádět podle dva směry:

= hodnocení pracovních výsledků za určité časové období;

= posouzení způsobilosti zaměstnance a efektivity jeho pracovního chování.

Hodnocení personálního výkonu plní řadu funkcí a směřuje k dosažení tří cílů, a to: administrativního, informačního, motivačního.

1. Administrativního cíle je dosaženo přijetím odůvodněného administrativního (personálního) rozhodnutí (povýšení nebo degradace, převedení na jinou práci, doporučení na školení, propuštění) na základě výsledků hodnocení personální výkonnosti.

2. Informačním cílem je, aby zaměstnanci a manažeři dostávali objektivní a spolehlivé informace o práci na zlepšování a o správném rozhodování.

3. Samotné hodnocení motivace je nejdůležitějším prostředkem motivace chování lidí.

Úkoly personálního hodnocení:

= posoudit potenciál pro povýšení a snížit riziko povýšení nekompetentních lidí;

= určit náklady na školení;

= udržovat pracovní motivaci;

= organizovat zpětnou vazbu o kvalitě práce;

= rozvíjet programy personálního rozvoje.

Hlavním úkolem personálního hodnocení je poskytnout organizaci potřebné přesné a spolehlivé informace o jejích zaměstnancích.

Personální informace jsou souhrnem všech provozních informací, jakož i procesů jejich zpracování pro personální plánování. Měla by odpovědět následovně

požadavky:

≈ jednoduchost - informace by měla obsahovat tolik dat (a pouze v takovém objemu), kolik je v daném případě nezbytné;

≈ srozumitelnost - informace by měly být prezentovány tak, aby bylo možné rychle určit to hlavní a vyhnout se upovídanosti. K tomu je třeba použít tabulky, grafy, barevné provedení materiálu;

≈ jednoznačnost - informace by neměly být při výkladu nejasné, je třeba zajistit sémantickou, syntaktickou a logickou jednoznačnost materiálu;

≈ srovnatelnost - informace musí být uvedeny ve srovnatelných jednotkách a musí se vztahovat

Na srovnatelné objekty uvnitř i vně organizace;

≈ kontinuita - informace o zaměstnancích předkládané za různá časová období musí mít stejný způsob výpočtu a stejné formy prezentace;

≈ relevance - informace musí být čerstvé, rychlé a včasné, tzn. být poskytnuty bez prodlení.

Prvky hodnocení

výsledky práce

personál

Linioví manažeři HR zaměstnanci

Zaměstnanci Nezávislí odborníci

Zaměstnanci Skupiny zaměstnanců

Předmět posuzování

Osobní vlastnosti pracovníků Pracovní proces Produktivita práce

Metody hodnocení

Řízení podle cílů Metoda grafické škály hodnocení

Vnitřní výběr Popisná metoda. Metoda hodnocení podle

rozhodující situace. Metoda dotazníků a srovnávacích dotazníků. Metoda

pozorování chování

Postup

Místo hodnocení Četnost hodnocení Pořadí hodnocení

Předměty mohou být:

♦ linioví manažeři a podřízení;

♦ zaměstnanci personálního managementu;

♦ kolegy a další zaměstnance;

♦ další osoby (nezávislí odborníci a specialisté assessment center);

♦ posuzovaná osoba.

Předměty hodnocení se dělí na formální a neformální.

Formální zaměstnanci zahrnují manažery a zaměstnance služeb personálního managementu.

Neformální - kolegové, nezávislí odborníci - dávají názor, který formální subjekty berou v úvahu při rozhodování managementu.

Předmětem posuzování je ten, kdo je hodnocen - jednotlivý zaměstnanec nebo skupina pracovníků identifikovaná určitou charakteristikou (např. profesní charakteristikou).

Předmětem posuzování jsou osobnostní kvality zaměstnanců, postup a produktivita práce.

Chcete-li získat spolehlivé informace o zaměstnanci, musíte:

≈ zvýraznit ukazatele a kritéria, podle kterých se hodnocení provádí, obecné, které jsou ekvivalentní pro všechny zaměstnance organizace, a specifické normy práce a chování pro konkrétní pracoviště nebo konkrétní pozici;

≈ zvolit optimální frekvenci hodnocení: může být plánované (aktuální) a neplánované, to znamená, že se provádí k řešení určitých provozních úkolů (při výběru kandidátů na volná pozice, vykonávat určité funkce);

≈ určit místo hodnocení ( pracoviště zaměstnanec);

≈ stanovit posloupnost hodnocení - soubor činností prováděných za účelem získání informací o předmětu hodnocení.

Kritéria hodnocení personálu

Objektivního hodnocení lze dosáhnout stanovením jasných a dobře promyšlených kritérií pro hodnocení zaměstnanců.

Stanovená kritéria mohou být velmi různorodá, ale vždy by měla být vázána na předmět hodnocení a měla by být cílená.

V každé organizaci se používají čtyři skupiny kritérií:

1. profesní kritéria obsahují charakteristiky odborných znalostí, profesionální zkušenost, schopnosti, dovednosti, kvalifikace, pracovní výsledky;

2. obchodní kritéria - odpovědnost, organizace, iniciativa, efektivita;

3. morální a psychologické kritéria - psychická stabilita, schopnost sebeúcty, čestnost, spravedlnost;

4. specifická kritéria - jsou tvořena na základě přirozených vlastností člověka a charakterizují jeho zdravotní stav, autoritu a osobnostní rysy.

Výsledky práce vedoucích pracovníků jsou zjišťovány na základě výsledků výrobní, ekonomické a jiné činnosti organizace nebo strukturálních útvarů.

Výsledky práce specialistů jsou určovány na základě objemu, úplnosti, kvality a včasnosti plnění jim přidělených pracovních povinností.

Při hodnocení produktivity práce se používají dvě skupiny ukazatelů:

– přímé (nebo kvantitativní) jsou snadno měřitelné, objektivně kvantifikovatelné a předem stanovené; na jejich základě je stanovena míra dosažení stanovených cílů;

– nepřímý, nepřímo ovlivňující dosahování výsledků; nelze je vyčíslit.

Při hodnocení výkonnosti zaměstnanců se používají dvě skupiny kritérií: „tvrdé“ a „měkké“ ukazatele. „Tvrdé“ indikátory jsou snadno měřitelné, lze je poměrně objektivně kvantifikovat a jsou vždy předem stanoveny. „Měkké“ indikátory kvůli nemožnosti kvantifikace se liší v určité závislosti na subjektivním názoru odhadce.

2. Etapy a metody hodnocení personálu

Kroky hodnocení:

1) popis funkcí;

2) definice požadavků;

3) hodnocení na základě faktorů konkrétního umělce;

4) výpočet celkového skóre;

5) srovnání se standardem;

6) hodnocení úrovně zaměstnanců;

7) sdělování výsledků hodnocení podřízeným.

Hlavní herec v personálním hodnocení je liniový manažer. Je zodpovědný za objektivitu a úplnost informační základna potřebné pro průběžné pravidelné hodnocení a vede hodnotící rozhovory se zaměstnanci.

Úkolem personální služby, která hodnotí uchazeče o zaměstnání, je v podstatě vybrat pracovníka, který je schopen dosáhnout organizace očekávaného výsledku. Ve skutečnosti je přijímací hodnocení jednou z forem předběžná kontrola kvalitní lidské zdroje organizací.

Přestože existuje velké množství různých přístupů k hodnocení, všechny trpí společná nevýhoda– subjektivita, rozhodnutí do značné míry závisí na tom, kdo metodu používá, případně koho jako odborníka přitahuje.

Požadavky na technologii hodnocení personálu:

♦ objektivita – nezávislost na soukromém názoru nebo individuálních úsudcích;

♦ relativní osvobození od vlivu situačních faktorů (nálada, počasí, minulé úspěchy a neúspěchy;

♦ spolehlivost - měla by se hodnotit skutečná úroveň dovedností, jak úspěšně člověk zvládá svou práci;

♦ možnost prognózování – posouzení by mělo poskytnout údaje o tom, jaké typy

činnosti a na jaké úrovni je člověk potenciálně schopen; ♦ složitost - posuzuje se nejen každý člen organizace, ale i vazby a

vztahy v rámci organizace, jakož i schopnosti organizace jako celku;

♦ srozumitelnost - proces hodnocení a hodnotící kritéria musí být přístupné hodnotitelům, pozorovatelům a posuzovaným, to znamená mít vlastnost interní evidence;

♦ vnořenost v společný systém personální práce skutečně přispívat k jeho rozvoji a zlepšování.

Metody hodnocení personálu

Podle předmětu hodnocení se rozlišují individuální, skupinové metody a sebehodnocení.

Předmět hodnocení identifikuje metody používané k hodnocení osobních vlastností, pracovních výsledků a pracovního procesu.

Na základě způsobu prezentace informací se rozlišují metody verbální (verbální), formalizované (symbolické, grafické) a kombinované.

Někteří vědci klasifikují metody hodnocení:

podle účelu: prognostický a praktický;

podle výsledků - na deskriptivní (kvalitativní), kvantitativní a kombinované;

objektem - o metodách hodnocení výkonu manažerů a metodách hodnocení výkonných pracovníků.

Nejúplnější je klasifikace podle objektu, předmětu a předmětu hodnocení, podle kterých se rozlišují tradiční a netradiční metody hodnocení.

Tradiční metody hodnocení. Jsou zaměřeny na jednotlivého zaměstnance a hodnotí jej mimo organizační kontext, vycházejí výhradně z manažerova hodnocení zaměstnance, jsou zaměřeny na dosažené výsledky a nezohledňují dlouhodobou perspektivu rozvoje organizace a potenciál zaměstnance. .

Mezi tradiční metody hodnocení patří:

metody škálování: metoda nucené volby, deskriptivní metoda, metoda grafické hodnotící škály, metoda škály pozorování chování, standardní metoda hodnocení;

srovnávací metody: klasifikační metoda, metoda párového porovnání, metoda stanoveného rozdělení, metoda řízení cílů.

Výhodou této skupiny metod je jejich jednoduchost, nízká cena, jednotnost hodnocení a všeobecná dostupnost speciální trénink, schopnost porovnávat pracovníky mezi sebou, sledovat dynamiku jejich změn v čase.

Tyto metody však mají také řadu vážných nevýhod:

subjektivita a jednostrannost hodnocení - hodnocení provádí jedna osoba, vedoucí;

osobní vlastnosti zaměstnance a potenciál, který má, se neberou v úvahu.

Netradiční metody hodnocení kladou důraz na hodnocení zaměstnance jeho kolegy a specialisty. Na rozdíl od tradičních metod se nehodnotí výsledky, ale potenciál zaměstnance. Patří mezi ně: analýza konkrétní situace, metoda programovaného řízení, obchodní a role-playing hry, metoda expertního hodnocení, různé

psychologické metody (pomocí speciálních testů, pohovorů a cvičení se posuzuje přítomnost a stupeň rozvoje určitých vlastností u zaměstnance).

NA Nevýhody těchto metod zahrnují:

rozšíření skladby předmětů hodnocení může způsobit řadu konfliktů mezi zaměstnancem a kolegy, kteří ho hodnotí.

obtížnost posouzení potenciálu zaměstnance a nepřístupnost výsledků hodnocení, což může způsobit křivdy a konflikty.

Expertní metoda. Jeho využití je produktivní ve stabilních, dlouhodobě fungujících organizacích, kde se lidé znají dlouhou dobu a mají o sobě vytvořené názory, což jim umožňuje naslouchat doporučením kolegů, zejména ve věci výběru a certifikace personálu. Expertní hodnocení je zaměřeno na určení současné úrovně a minulých zásluh, neposkytuje informace pro predikci účinnosti budoucí práce muž, jeho potenciální příležitosti.

Hodnocení na základě písemných charakteristik. Písemná charakteristika se obvykle uvádí při přípravě na certifikaci, při rozhodování o přípravě rezervy pro obsazování řídících funkcí a při jmenování a převádění na jiná oddělení.

Způsob záznamu. Po dobu, za kterou se posuzuje výkon zaměstnance, jsou vedeny záznamy, které jsou následně předloženy při certifikaci. Příkladem může být zaměstnanecká kartička s vlastní fotografií.

Metoda řízení podle cílů – je založena na stanovení cílů pro účinkující, kterých musí být dosaženo za určité časové období (měsíc, čtvrtletí, rok); Vhodné pro hodnocení práce specialistů a manažerů.

Metody hodnocení. Poskytují příležitost porovnat pracovníky mezi sebou. Existuje několik typů hodnocení: přímé hodnocení; ♦ střídavé pořadí; ♦ párové srovnání.

Mezi metody hodnocení můžeme také vyzdvihnout:

= hodnocení potenciálu zaměstnanců;

Obchodní hodnocení.

Mezi metody hodnocení potenciálu zaměstnanců patří:

1. Personální hodnotící centra. Používají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Používání velké množství různé metody a povinné posouzení stejných kritérií v různé situace A různé způsoby výrazně zvyšuje prognózu a přesnost hodnocení. Je zvláště efektivní při hodnocení kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídících pracovníků.

2. Zkoušky způsobilosti. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické vlastnosti člověka a jeho schopnosti vykonávat určité činnosti.

3. Zkoušky obecné způsobilosti. Posouzení obecné úrovně vývoje a individuálních vlastností myšlení, pozornosti, paměti a dalších vyšších psychických funkcí.

4. Biografické testy a biografické studie. Hlavní aspekty analýzy: rodinné vztahy, povaha vzdělání, tělesný vývoj, hlavní potřeby a zájmy, charakteristika inteligence, sociabilita.

5. Testy osobnosti. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně vývoje jedince osobní kvality nebo přiřazení osoby k určitému typu. Spíše hodnotí predispozici člověka k určitému typu chování a potenciální schopnosti.

6. Rozhovor. Rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a odborném posouzení důležité vlastnostižadatel.

8. Netradiční metody:

= používat polygraf (detektor lži), indikátor psychického stresu, testy poctivosti nebo postoje cokoliv zřízeného společností.

= některé druhy psychoanalýzy s cílem identifikovat dovednosti kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích;

= astrologie, grafologie;

= testy na alkohol a drogy.

Individuální metody hodnocení

1. Dotazníky a srovnávací hodnocení. Srovnávací dotazníky se vyplňují pomocí přednastavených metod výběru a hodnotící škály.

2. Metodou předem stanovené volby je dotazník, ve kterém jsou specifikovány hlavní charakteristiky a seznam možností chování posuzované osoby.

4. Metoda deskriptivního hodnocení spočívá v tom, že je hodnotitel požádán, aby popsal výhody a nevýhody chování zaměstnance.

5. Způsob posouzení na základě rozhodné situace. Pro použití této metody specialisté připravují seznam popisů „správného“ a „nesprávného“ chování zaměstnanců v jednotlivých (rozhodujících) situacích. Tyto popisy jsou rozděleny do kategorií podle charakteru práce.

6. Škála pozorování chování. Pro zjištění chování zaměstnance jako celku zaznamenává hodnotitel na stupnici počet případů, kdy se zaměstnanec choval tak či onak.

Skupinové metody hodnocení umožňují porovnávat výkonnost zaměstnanců v rámci skupiny a porovnávat zaměstnance mezi sebou.

1. Způsob klasifikace: osoba provádějící hodnocení by měla seřadit všechny zaměstnance v pořadí, od nejlepšího po nejhorší, podle jakékoli obecné kritérium.

2. Porovnání ve dvojicích - porovnání každého s každým se provádí ve speciálně seskupených dvojicích.

3. KTU (koeficient pracovní účast) bylo běžné v 80. letech 20. století. Hodnota základního KTU je rovna jedné.

V procesu uplatňování určitých metod v praxi mohou nastat takzvané „standardní problémy s hodnocením“, které jsou spojeny s rozdílným vnímáním pojmů jako „výborný“, „dobrý“, „uspokojivý“ různými lidmi.

Dopad výše uvedených problémů spojených s charakteristikami lidského vnímání je nutné brát v úvahu při přípravě postupů hodnocení personálu a snažit se je minimalizovat.

Personální hodnotící centra v systému hodnocení personální výkonnosti

Hodnocení personálního výkonu je jedním z hlavních moderní formy práce služeb personálního řízení a jedna z hlavních řídících funkcí, využívaná jak v vládní instituce, a v soukromých organizacích se činnost personálních assessment center v současné době rozvíjí, ale obecně je v podmínkách rozvoje zatím rozšířena jen částečně. ruský trh práce.

Personální assessment centrum (assessment centrum) je testovací jednotka působící v rámci organizace i nezávisle na ní, jejíž činnost je zaměřena na provádění celého spektra činností souvisejících s personálním rozvojem.

Mezi hlavní činnosti personálních assessment center vyniká několik bloků.

První souvisí s definicí sociální potřeby v kádrovém hodnocení a utváření společenské objednávky na jejich školení.

Druhý blok je technologický. Je to spojeno s naléhavou potřebou rozvoje moderní technologie ve vztahu k tuzemskému trhu práce (výběr metod hodnocení a postupů hodnocení, školení a speciální výběr odborníků a konzultantů).

Třetím blokem je vytvoření spolehlivých opatření k ochraně odhadce, oceňuje se samotný manažer zákazníka. Specialista assessment centra musí být chráněn před tlakem ze strany zákazníka i posuzované osoby. Zákazník zase musí mít záruky proti neodbornému posouzení zaměstnance. Nejdůležitější je, že zaměstnanci musí mít jistotu, že jsou chráněni před prozrazením důvěrných informací a že nebudou zneužity k jejich škodě.

Personální hodnocení pomocí různých principů umožňuje jasně identifikovat jakékoli aspekty související s plněním úkolů zaměstnanců, které jim byly svěřeny, určit vlastnosti a osobní kvality zaměstnanců organizace.

Principy personálního hodnocení jsou založeny na studiu společných kritérií, z nichž 25 postačuje k identifikaci kvalit člověka. Mezi ně může patřit schopnost ústně či písemně zobecňovat, management, kariérní motivy, interní normy vč etické zásady, sebevědomí člověka, jeho organizační a tvůrčí schopnosti, organizovanost, spolehlivost atd.

Systém hodnocení zaměstnanců v podniku často zahrnuje použití metody assessment centra nebo univerzální komplexní metody. Pokud jsou cíle a cíle personálního hodnocení správné, můžete efektivně hodnotit práci zaměstnanců s přihlédnutím k:

  • průběžné sledování pracovních výsledků;
  • možnost provádění certifikačních činností;
  • výsledky získané v procesu průběžného monitorování a certifikace.

Je velmi důležité sdělovat výsledky průběžného monitorování a certifikace každému zaměstnanci včas.

Koncepce a cíle personálního hodnocení jsou spojeny se zaměřeným procesem, který umožňuje zjistit, zda všechny kvalitativní charakteristiky zaměstnance, včetně jeho dovedností, motivace, schopností a charakteru, odpovídají požadavkům role, kterou vykonává.

Hodnocení a rozvoj personálu vám umožní dosáhnout následujících cílů:

  • identifikovat úroveň profesionality zaměstnance (znalosti, dovednosti, schopnosti);
  • prozkoumat psychickou připravenost (motivy chování člověka a jeho směřování, temperament zaměstnance);
  • hodnotit efektivitu práce zaměstnance ve vztahu k produktivitě a kvalitě práce, touhu po racionalizaci a invenci;
  • vypracovat vhodná doporučení pro rozvoj osobních a profesionální kvality dělníci;
  • identifikovat míru souladu mezi úrovní odměňování a úsilím zaměstnanců, úrovní výkonu a očekávaným výsledkem;
  • stanovit směry pro personální rozvoj;
  • vytvořit účinný mechanismus pro motivaci zaměstnanců.

Metody, na základě kterých je zaměstnanec posuzován

Kvalitativní (popisné) metody umožňují hodnotit zaměstnance bez použití kvantitativních. Nejběžnější z nich je maticová metoda, která je založena na porovnávání vlastností zaměstnance s možnými ideálními kritérii odpovídajícími pozici, kterou zastává.

Úspěchy silnějších a chyby nejslabších pracovníků můžete zvýraznit pomocí metody systému libovolných charakteristik, která zahrnuje vzájemné porovnávání těchto ukazatelů. Pomocí elementární metody je hodnocen výkon zaměstnance organizace jako celku. Použití metody „360 stupňů“ často umožňuje, aby byl zaměstnanec hodnocen ze všech stran ostatními zaměstnanci, od vedení až po klienty společnosti. Vyhlídky a výkony konkrétního zaměstnance jsou diskutovány na základě diskusní metody vedené odborníky a vedením.

Smíšené nebo deskriptivní metody jsou založeny na kvantitativních aspektech. Například testování nebo způsob sčítání hodnocení. Každá z charakteristik je posuzována podle specifické stupnice, následuje stanovení průměrných ukazatelů pro srovnání s ideálními.

Kvantitativní metody umožňují s největší objektivitou posoudit kvality zaměstnance, přičemž každý výsledek se zaznamená v číslech. Metoda hodnocení je nejrozšířenější kvantitativní rating, což je hodnocení charakteristik zaměstnance sestavené několika manažery. Poté se hodnocení všech zaměstnanců srovná a sníží se ti, kteří jsou na konci tabulky. Pokud je použita metoda bodování, pak může zaměstnanec získat předem stanovený počet bodů – ty se sčítají na základě výsledků za celé období.

Ukazatele komplexního hodnocení zaměstnanců

Pomocí personálních hodnotících kritérií je možné získat charakteristiky ukazatelů, které jsou ekvivalentní pro všechny zaměstnance. Protože informace o zaměstnanci musí být spolehlivé, bude to vyžadovat objektivitu a přesnost ukazatelů. Komplexní hodnocení personální výkonnosti je proto prováděno na základě jasnějších kritérií.

Kritérium nebo určitá hranice ovlivňuje, zda bude ukazatel vyhovující či neuspokojivý ve vztahu ke stanoveným požadavkům organizace na zaměstnance. Mohou být buď plánované, nebo standardizované.

Technologie hodnocení personálu zahrnují použití skupin následujících kritérií:

  1. Profesionální.
  2. podnikání.
  3. Morální a psychologické.
  4. Charakteristický.

Profesní kritéria zahrnují charakteristiky související se znalostmi v oboru odborná činnost, dovednosti, schopnosti, profesní zkušenosti člověka atd. Mezi obchodní kritéria patří: odpovědnost, organizace, efektivita, iniciativa.

Morální a psychologická kritéria souvisejí s poctivostí, poctivostí, psychickou stabilitou a schopností zaměstnance sebeúcty. Složkami specifických kritérií jsou vlastnosti zaměstnance, které charakterizují jeho autoritu, zdravotní stav a osobnostní vlastnosti.

Systém ukazatelů by měl být vytvořen na základě:

  1. Indikátory všech 3 skupin, které jsou stejně důležité. Budou-li kritéria určité skupiny uznána za prioritní, povede to k tomu, že zaměstnanci budou zanedbávání jiných typů činností.
  2. Indikátory, které by neměly pokrývat pouze všechny potřebné strany pracovní činnost, ale také nevytvářet příliš těžkopádný systém, který bude vyžadovat vysoké nákladyčas a finance.

Systém automatizace personálního hodnocení

Podnik má subsystém, který usnadňuje práci HR manažera, inženýra práce, vedoucích oddělení organizační vývoj a personální řízení. Práci zaměstnanců hodnotí výše uvedení specialisté a vedoucí oddělení na základě vypracovaného 1C - programu hodnocení personálu založeného na speciálních metodách.

Produkt obsahuje následující moduly:

  1. Profesionální a psychologické testy.
  2. Kompetenční modely.
  3. Hodnocení pracovních výsledků podle KPI.

Funkční oblasti programu 1C: Enterprise v subsystému „Personální hodnocení“ jsou:

  1. Certifikace personálu a analýza pracovních výsledků.
  2. Sledování sociálně psychologického klimatu v týmu v procesu zavádění nových nebo rizikových manažerských rozhodnutí.
  3. Výzkum silných a slabých stránek projektových a manažerských týmů.
  4. Vytvoření týmů profesionálů s přihlédnutím k individuálním psychologickým charakteristikám každého zaměstnance.
  5. Výběr a přijímání kandidátů na základě rozboru posuzovaných kvalit, pořádání personálních soutěží, personální rotace s přihlédnutím k souladu zaměstnanců s pracovními požadavky.
  6. Zavedení systému personálních kompetencí, prognózování chování zaměstnanců v typických situacích s cílem identifikovat potenciální rizika spojená s činností zaměstnanců.
  7. Zahájení automatizované procesy včetně hodnocení a certifikace personálu.
  8. Hodnocení práce zaměstnanců v systému výkonnostních ukazatelů (KPI).

Algoritmus všech akcí pro hodnocení a certifikaci zaměstnanců je uveden na obrázku (OBRÁZEK ​​1).

Pravidla pro rozvoj systému hodnocení personálu organizace

Systém hodnocení zaměstnanců lze vytvořit následovně:

  1. Byl zkopírován systém hodnocení, který byl přijat v jiné organizaci.
  2. Systém hodnocení byl vyvinut nezávisle.
  3. Konzultanti byli přizváni k vývoji systému, který splňuje vybrané požadavky.

Pokud vedení pověřilo specialistu na řízení lidských zdrojů, aby vypracoval systém hodnocení, pak nemusí dosáhnout požadovaného výsledku, protože prakticky neexistují absolutně identické organizace. Ve stejnou dobu tento moment může mít pozitivní dopad na další postup zaměstnanců na kariérním žebříčku.

Pokud jsou v jednom podniku požadavky na zaměstnance vysoké, v jiném jsou průměrné. Obecně platí, že vybudování efektivního systému hodnocení personálu v jakékoli organizaci umožní každému zaměstnanci zlepšit jeho postavení a kvalifikaci. Všichni specialisté stejné profese a stejné kvalifikace v různých organizacích vykonávají různé úkoly, mají různé potřeby atd.

Pokud organizace potřebuje vyhodnotit výsledky práce těch specialistů nebo pracovníků, jejichž činnost je regulována zavedenými normami a předpisy, lze získat jasné ukazatele. Patří mezi ně počet obsluhovaných zákazníků, objem prodeje atd.

Komplexní personální hodnocení je spojeno se stanovením nejen požadované úrovně ukazatelů, ale také jisté podmínky chování zaměstnanců, umožňující každému výkonnému dosáhnout vysoké úrovně efektivity vlastní práce. Pokud neexistují jasné ukazatele pro hodnocení pracovních výsledků, pak jsou to pracovní cíle stanovené na základě pracovní funkce zaměstnanec.

Vzhledem k tomu, že jsou vybírány nástroje hodnocení a definovány postupy pro hodnocení práce zaměstnanců organizace, mohou se různé podniky vyvíjet a klást zcela odlišné požadavky. To má vliv na účinnost získaných ukazatelů: budou vhodné pouze tehdy, pokud zaměstnanci správně vnímají své pracovní výsledky.

Chcete-li získat maximální užitek z hodnotícího systému, je nutné správně určit jeho cíle, protože velmi často jde o otázky související s bonusy a mzdami.

Etapy budování systému hodnocení personálu

Hlavním cílem provádění postupů hodnocení personálu je získat objektivní informace o následujících ukazatelích:

  1. Výsledky výkonnosti zaměstnanců.
  2. Úsilí, které je od nich vyžadováno k dosažení těchto výsledků.
  3. Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami.
  4. Spokojenost zaměstnanců s odměnami, které dostávají.

První fáze zahrnuje identifikaci potřeb podniku při hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Dále se tvoří cíle, kterých je třeba dosáhnout. Jsou sledováni během procesu hodnocení.

Takže stručně o úkoly personálního hodnocení v organizaci:

  • získávání informací pro přijímání manažerských rozhodnutí;
  • stimulovat zaměstnance a „udržovat je v dobré kondici“;
  • plánování a vývoj školicích programů;
  • snížení nákladů nebo zdůvodnění nákladů.


Kritéria hodnocení personálu

Na základě cílů můžeme formulovat hlavní kvalitativní kritéria pro hodnocení zaměstnanců ve společnosti:

  • zaměřit se na dosažení strategie a cílů společnosti;
  • korespondence firemní kultura;
  • transparentnost postupů a srozumitelnost výsledků pro spotřebitele (manažery, zaměstnance).

Hovoříme-li o kritériích, podle kterých je personál hodnocen, pak je zvykem dělit se na přístup založený na kompetencích (a různé druhy certifikace založené na výkonu. A to koreluje s typy hodnocení.

Typy personálního hodnocení

Existují dva hlavní typy hodnocení personálu:

  • hodnocení výkonu za určité období;
  • hodnocení osobních a profesních kvalit - kompetenční přístup.

Je důležité (a to platí pro oba typy), aby se hodnocení provádělo pravidelně.

Hodnocení personálního výkonu

Hodnocení výsledků práce zaměstnanců je nemožné bez existence dobře fungujícího plánovacího systému ve firmě. Když jsou cíle oddělení a zaměstnanců propojeny a digitalizovány. Když jsou jasné hranice odpovědnosti. Chybět by neměl ani systém pro zaznamenávání výsledků výkonu.

Nejlepší možností by bylo implementovatKPI nebo podobně. Některé společnosti zavádějí doplňkový nebo duplicitní systém poskytování zpětná vazba. Například gamifikace.

Hodnocení osobních kvalit a dovedností personálu

K hodnocení osobních a profesních kvalit dochází pomocí různé metody. A o tom trochu později. Nejdůležitější v personálním hodnocení je ale přítomnost jasných a transparentních kritérií – kompetencí.

Po stanovení hodnotících kritérií se volí metody hodnocení personálu. Například v moderní svět Obzvláště žádaní jsou IT zaměstnanci, proto je jejich posuzování a výběru věnována zvláštní pozornost. Zároveň mají IT zaměstnanci ve společnosti různé role a v závislosti na jejich roli, funkční oblasti a firemní kultuře organizace jsou na ně kladeny určité požadavky, které mohou být formulovány ve formě hodnotících kritérií nebo kompetencí. Po sestavení kritérií můžete přejít k metodám hodnocení, protože každá metoda má svůj vlastní rozsah, to znamená, že je určena pro hodnocení v určitých situacích. O tom, co doporučují IT specialisté posuzovat a jak, si můžete přečíst více.

Metody hodnocení personálu

Naše společnost hodnotí personál na základě kompetencí. Dále jsou popsány nejznámější formáty – individuální a skupinové metody hodnocení. Rozvoj technologií přitom přispívá ke vzniku nových forem, které například realizujeme.

Jednotlivé metody hodnocení personálu

Nejznámější metody individuálního hodnocení:

  • rozhovor (kompetenční rozhovor/strukturovaný rozhovor/hloubkový rozhovor);
  • testování a osobnostní dotazníky;
  • monitorovací činnosti;
  • případové metody;
  • 180/360° hodnocení-zpětná vazba.

Personální pohovor

Rozhovory jsou pravděpodobně nejpoužívanější metodou hodnocení.

Téměř každý zaměstnanec, který do firmy nastoupí, absolvuje pohovor. V mnoha společnostech také provádíme hloubkové rozhovory (studium motivace a postojů) k posouzení manažerů v situacích, kdy není možné provést assessment centrum (vysoko postavení manažeři nebo malý počet zaměstnanců).

Stručně řečeno, kompetenční pohovor probíhá formou 1,5-3 hodinového rozhovoru, ve kterém se konzultant pomocí speciální technologie, která umožňuje získat informace o dostupnosti, dozví o předchozích zkušenostech dané osoby. potřebné vlastnosti, znalosti a dovednosti.

Velké množství chyb, kterých se tazatelé dopouštějí, je spojeno se zjevnou jednoduchostí metody – ptejte se a poslouchejte. Ale to není pravda. Každý z nás totiž chce o sobě podávat co nejatraktivnější informace. Proto je při vedení pohovoru vyžadován specialista s technologií (např.HVĚZDA).

Testování v personálním hodnocení

Testování lze nazvat nejjednodušším a v některých případech i finančně nenáročným způsobem hodnocení personálu. Mít své pro a proti.

Testování je nejúčinnější při studiu znalostí zaměstnanců a zjišťování osobních charakteristik pomocí standardizovaných a osvědčených metod. Mnoho technik se snadno používá a jsou in otevřený přístup a lze je používat bez zapojení poskytovatelů. Nevyžadují mnoho času (kromě tlumočení) a jsou pohodlné, protože je lze provádět na dálku.

V některých případech doplňujeme assessment centrum o testovací metody.

Existují však velká omezení testovacích metod:

  • v některých případech nízká přesnost;
  • schopnost předat klíč (správné odpovědi) dalším zaměstnancům;
  • omezení v popisu, neschopnost předvídat atp.

Pozorování jako metoda hodnocení personálu

Terénní podpora, společné návštěvy u klientů, naslouchání hovorům, sledování průběhu technologického řetězce, „fotka dne“... To vše jsou formy sledování zaměstnanců při jejich činnosti za účelem posouzení jejich efektivity a chování. A další poskytování zpětné vazby.

Nejefektivnější je provádět pozorování, pokud existuje kontrolní seznam nebo jiná forma záznamu. V tomto případě je možné poskytnout zaměstnanci strukturovanou zpětnou vazbu a porovnat jeho jednání s ostatními zaměstnanci. Pokud tuto metodu provádějí externí konzultanti bez předchozího upozornění zaměstnance, často se nazývá „mystery shopper“ nebo „zkušební nákup“.

Skupinové metody hodnocení personálu

Skupinové metody personálního hodnocení umožňují kombinovat přístupy - individuální řešení případů, modelování schůzek a jednání, výrobní procesy a interakce s podřízenými.

Skupina - variace na téma obchodních her:

  • assessment centrum (Assessment Center/Development Center atd.);
  • light assessment (obchodní hra s hodnocením účastníků);
  • modelování schůzek a jednání.

Assessment centrum v hodnocení personálu

(Assessment Center, Development Center – existuje spousta možností jmen) je nejpřesnější způsob hodnocení kompetencí. Podle údajů, které máme k dispozici, dosahuje validita klasického hodnocení 85-90%, zatímco další metoda - kompetenční pohovor - má pouze 60-70%.

Metoda se skládá z kombinace her na hraní rolí, jednotlivých cvičení a případů vyvinutých pro kompetence společnosti. To (spolu s profesionalitou pozorovatelů) vysvětluje vysokou přesnost metody.


Jak se to stane? Chování zaměstnance v takové obchodní hře sleduje odborník, který zaznamenává všechny okamžiky. Někdy také klade otázky pro objasnění a vede krátké rozhovory. Poté je vypracována zpráva obsahující hodnocení každé kompetence, popis projeveného chování, analýzu (silné a slabé stránky).

Srovnávací charakteristiky metod hodnocení personálu

  1. Assessment centrum
  2. Hodnocení světla
  3. Rozhovory a případové techniky
  4. 180/360° hodnocení-zpětná vazba
  5. testování a dotazníky

Nejpřesnější metodou je samozřejmě komplexní postup – assessment centrum (assessment centrum). Přesnost je až 80-85%. A musím přiznat, že nejnákladnější z hlediska času a rozpočtu.
Druhou je zjednodušená verze assessment centra – Light Assessment. Nebo hodnocení kompetencí v obchodní hře. Přesnost je poněkud nižší (a reporty méně vypovídající), ale umožňuje např. identifikovat skupinu zaměstnanců s vysokým potenciálem. Nebo vytvořte skupinový tréninkový program na klesající dovednosti.

Všechny následující metody mají přesnost 60 % nebo méně (uvedeny v sestupném pořadí).

Faktory ovlivňující hodnocení personálu

Mezi faktory, které je třeba vzít v úvahu při plánování a provádění personálního hodnocení, jsou následující:

  • firemní kultura (strategické cíle, hodnoty, regionální kulturní charakteristiky, styl řízení, systém a rysy komunikace);
  • regulační rámec (legislativní akty a vnitřní předpisy);
  • počet a kvalita personálu;

Například není vhodné hodnotit výrobní zaměstnance pomocí drahých metod aplikovatelných na řídící pracovníky. Nebo u určité věkové skupiny zaveďte skupinové formy hodnocení, které od účastníků vyžadují flexibilitu chování – to vyvolá odpor.

  • míra fluktuace zaměstnanců;
  • sezónnost podnikání (s přihlédnutím k špičkovému zatížení nebo prostojům);
  • atd.

Provádění personálního hodnocení

Zavádění personálního hodnocení v organizaci musí být prováděno opatrně a postupně. Takový projekt může trvat od 3 měsíců do šesti měsíců. Jeho úspěch navíc často závisí na informačním školení personálu a práci s odporem.

Hlavní fáze provádění hodnocení lze nazvat:

  • Příprava regulační rámec(tvorba Řádu o personálním hodnocení, předpisů atd.);
  • vývoj hodnotících kritérií - zavedení systému stanovování cílů, kompetenčního modelu (v závislosti na zvoleném paradigmatu);
  • vývoj postupů hodnocení (metod a forem hodnocení) a metodiky využití výsledků;
  • informování zaměstnanců, prosazování hodnoty a přínosů personálního hodnocení, vedení pilotních skupin, formování projektové týmy pro masové zapojení zaměstnanců.

Kdy zavést personální hodnocení?

Každá společnost si na tuto otázku najde své vlastní řešení. Často je v této věci určujícím faktorem proveditelnost a výše nákladů.

Pro organizace, kde je důležitá klanovost (například firma rodinného typu), může personální hodnocení fungovat jako filtr. A samozřejmě otázka implementace není tak složitá. Proto se takové společnosti často omezují na určité postupy.

Personální hodnocení je nejvhodnější zavést na organizační fázi „Mechanismus/Správa“. To se shoduje s obecným trendem interních procesů: popis a strukturování, implementace jasných kritérií.

V souvislosti s tím byste měli přemýšlet o zavedení personálního hodnocení možné změny. V tomto případě se systém personálního hodnocení stává nástrojem řízení změn.

Je také vhodné zavést personální hodnocení, pokud je podnikání postaveno na dodržování standardů a udržování firemní kultury. Například, servisní společnosti, kteří si jako základní strategii zvolili „Nejlepší nabídku na trhu“. V tomto případě je nutné provést posouzení od okamžiku založení společnosti.

Jak bylo uvedeno výše, náklady na provedení personálního posouzení mohou určovat načasování jeho provedení. Nebo určit formy jeho provádění.

Jedné bezpečnostní organizaci jsme například doporučili nezavádět drahé metody personálního hodnocení (z hlediska jednotky) a omezit jej na hodnocení manažerů. Na vysoká úroveň náklady na fluktuaci zaměstnanců by mohly být nepřiměřeně vysoké. Vstupní testování kandidátů (relativně řečeno testování přiměřenosti) samozřejmě zůstalo zachováno.

Klíčové zásady při zavádění personálního hodnocení

Pokud společnost již uvažuje o implementaci systému nebo použití určitých metod hodnocení, je důležité pamatovat na následující zásady:

1. Důvěrnost výsledků. Je důležité velmi jasně definovat, kdo bude mít přístup k datům, jak budou shromažďována, analyzována a uchovávána. Pokud má firma v tomto ohledu IT řešení, pak by mělo dojít k diferenciaci přístupových práv tak, aby do modulu hodnocení měli přístup jen někteří lidé, kteří by velmi dobře pochopili, že nemají právo diskutovat, zveřejňovat údaje o výsledky ročního procesu řízení výkonnosti nebo například provedená „360stupňová zpětná vazba“

2. Použitelnost nebo absence dvojích standardů. Pokud společnost provádí hodnocení při výběru, pak výsledky musí ovlivnit rozhodnutí náborového manažera, jinak se všechny činnosti a metody rychle znehodnotí. To znamená, že pokud se v důsledku Assessment centra ukáže, že některý z kandidátů je silnější, pak by tento faktor měl mít významný vliv na rozhodnutí o výběru nebo odmítnutí tohoto kandidáta.

3. Poskytování zpětné vazby účastníkům hodnocení. Pokud jste pořádali nějakou akci, nezapomeňte účastníkům formou zprávy, ústního rozhovoru nebo krátkého individuálního dopisu říci o dosažených výsledcích: jaké „silné stránky“ byli zaměstnanci schopni prokázat a co bylo identifikováno jako jejich oblast ​vývoj. V ideálním případě by tato zpětná vazba měla obsahovat vysvětlení, která zaměstnancům umožní využít tyto informace ke svému rozvoji.

Místo životopisu

Na závěr bych chtěl říci, že personální hodnocení existuje a je nutné téměř v každé společnosti. Někde se vyskytuje na úrovni názoru manažera na efektivitu a loajalitu zaměstnance. Jiné společnosti využívají KPI a kompetence. Je důležité, aby hodnocení zaměstnanců probíhalo systematicky a pravidelně. Pouze v tomto případě se stává součástí firemní kultury a je zaměstnanci vnímán jako nástroj rozvoje.

Druhým důležitým bodem je, že personální hodnocení se vyplatí. Přirozeně, když racionální použití metody dostupné v obchodní psychologii.

Metody hodnocení musí odpovídat struktuře organizace, povaze činnosti zaměstnanců, cílům hodnocení, být jednoduché a srozumitelné, zahrnovat použití kvantitativních ukazatelů a kombinovat písemné a ústní úkoly.

Nejznámějším a nejběžnějším prostředkem hodnocení jsou testy, ale přesnost informací získaných na jejich základě je obvykle 35 -45%.

Počet a kombinace všech testovacích metod se liší v závislosti na specifikách volného místa a kandidáta. Jejich rozmanitost lze systematizovat do následujících nejpoužívanějších typů testů:

Zkouška způsobilosti je Wechslerova škála sestávající ze dvou skupin úloh: verbální, která testuje slovní zásobu, a obecné povědomí, skládající se z úkolů založených na dokončování kresby, sbírání předmětů atd.

Basový dotazník. Diagnostikuje převažující orientaci jedince a konkrétní motivy jeho činnosti.

Thomasova technika, která odhaluje styl mezilidské interakce a lidského chování v konfliktních situacích.

Dotazníkový test, který hodnotí zájmy a charakter člověka. Používají se také k určení způsobilosti pro určitý typ činnosti a používají se pro účely kariérového poradenství.

Testy na psychickou stabilitu a odolnost vůči stresu, poctivost. Použijte detektor lži.

Testy dobře posuzují relativně jednoduché psychologické faktory - formální úroveň inteligence, emoční stabilitu, komunikační dovednosti, ale velmi špatně měří faktory komplexní - vedení, otevřenost učení, orientace na výsledek, inovace. Testy se proto nejčastěji používají k hodnocení personálu na nižších pozicích, na které je málo požadavků a jsou jednoduše formalizované. Pro hodnocení vyšších manažerů se u nás testy tradičně nepoužívají nebo se používají pouze jako pomocné nástroje. Ve vztahu k vrcholovým manažerům mohou testy odhalit pouze výrazná specifika jejich intelektuálního a emočního složení, ale k posouzení komplexních manažerských kompetencí, jako je strategické myšlení, vedení, schopnost učit se atd., jsou potřeba jiné metody.

Kompetenční pohovor je také prostředkem hodnocení personálu a je strukturovaným rozhovorem, který je zaměřen na podrobnou analýzu skutečného chování člověka v jeho obvyklých pracovních situacích - jak se rozhoduje, jak plánuje, vykonává kontrolu a jak se chová stresové situace. Struktura a obsah rozhovoru závisí na kompetencích, které jsou v něm hodnoceny a jsou rozvíjeny specificky. Při jeho provádění je nutné získat odpovědi na následující otázky:

Co bylo plánováno udělat během vykazovaného období;

Co bylo provedeno podle plánu;

Co bránilo dokončení plánované práce;

Takový pohovor trvá od jedné do tří hodin v závislosti na počtu posuzovaných kompetencí a je veden především v situacích časové tísně, kdy je potřeba rychle získat přesné informace o manažerovi, např. při výběru kandidátů na seniory manažerské pozice nebo posuzování potřeb školení.

Tyto pohovory se vedou se zaměstnanci, aby je informovali o výsledcích hodnocení jejich výkonu. Umožňuje manažerovi přezkoumat výkon podřízeného, ​​posílit požadované chování, upozornit na výkonnostní nedostatky a společně vypracovat plán na zlepšení výkonu.

Je důležité mít na paměti, že chyba v postupu kompetenčního pohovoru je přímo úměrná nezkušenosti specialisty, jeho neschopnosti ovládat subjektivní faktory (vlastní předsudky, stereotypy, zkušenosti) a standardizovat situaci pohovoru. Chyba ve formátu postupu je nevyhnutelná, když hodnocené kompetence nejsou skutečně prokázány jako u metody assessment centra, ale jsou pouze podrobeny podrobné analýze. Je zde možnost nahradit realitu svými detailními znalostmi a představami o tom, jak by to mělo být – člověk, který je schopen podrobně mluvit o tom, jak řídit podřízeného nebo pracovat s informacemi, to v reálných situacích nemusí dělat dostatečně efektivně.

Kompetence jako např. vedení, týmová práce, ovlivňování se při pohovoru hodnotí velmi obtížně - lze je hodnotit především ve speciálně organizovaných obchodních hrách simulujících reálné pracovní situace, jejichž možnost využití poskytuje metoda assessment centra.

Assessment centrum je určeno k hodnocení zaměstnanců na základě kompetencí pro konkrétní personální úkol. Navenek to připomíná školení - účastníci jsou také nabízeni obchodní hry a úkoly, ale jejich cílem není rozvoj dovedností a schopností, ale rovné příležitosti pro každého prokázat své silné a slabé stránky. V každém úkolu je každému účastníkovi přidělen odborník. Podrobně zaznamenává chování svého svěřence, které se týká sledované kompetence. Relativně vysokou přesnost hodnocení v assessment centru (60 - 80 %) zajišťuje celý systém postupů:

herní úkoly jsou přesně navrženy pro konkrétní kompetence a v ideálním případě prošly validační procedurou;

každý účastník má jiné odborníky na různé úkoly, tím se snižuje vliv subjektivních faktorů;

K posouzení každé kompetence je nabízeno několik úkolů, což výrazně snižuje šance účastníka zakrýt skutečnou úroveň svého rozvoje.

Herní situace mohou mít různý formát – skupinové diskuse, párové hry, individuální písemné úkoly. Kombinací těchto typů formátů herních situací je možné vytvořit podmínky, aby každý účastník měl maximální možnosti projevit svou individualitu.

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků assessment centra:

Výběr kandidátů na manažerské pozice

Hodnocení vyšších a středních manažerů s cílem identifikovat potřeby školení a vyhodnotit jeho efektivitu

Nominace kandidátů na personální rezerva.

V Rusku se metoda začala používat poměrně nedávno. Používá se ve velmi málo firmách. Ve většině případů jsou konzultanti zběhlí v této metodice zváni k vedení assessment center v tuzemských organizacích.

Další výhodou assessment centra je, že kandidáti během assessment centra nemluví pouze o tom, jak se budou chovat v konkrétním případě (jako například při případovém pohovoru), ale komunikují spolu v reálném čase a mají příležitost prokázat takové vlastnosti, jako je vůdčí schopnost, schopnost navázat kontakt atd. Hodnocení se zpravidla provádí ve skupinách 7-10 osob.

Assessment centrum je jednou z nejspolehlivějších metod hodnocení personálu. Jeho výsledky nám umožňují s vysokou mírou jistoty říci, že posuzovaná osoba má potřebné odborné a osobní kvality. Hodnocení je soubor hodnotících postupů, jako jsou kompetenční pohovory, psychologické a odborné testování, situační behaviorální pohovory (případové rozhovory) atd. Použití různých metod v kombinaci (hodnotící centrum) poskytuje nejúplnější obraz o znalostech, dovednostech a schopnostech zaměstnance, efektivitě jeho činností, charakteristikách jeho chování a osobních kvalitách.

Výběr metod závisí na konkrétním úkolu, rozpočtu přiděleném na hodnocení, počtu posuzovaných osob a požadavcích na ně. Hodnocení není vždy plně využito. Existuje několik kategorií pracovníků, pro které je vhodné používat nejvíce úplný komplex metody zahrnuté v assessment centru:

manažeři (včetně kandidátů na personální rezervu);

přední odborníci, kteří řídí velké projekty a hrát důležitou roli v činnosti organizace;

osoby, v jejichž činnosti významné místo obsazeno komunikací (manažeři akvizice zákazníků, obchodní manažeři, obchodní zástupci atd.);

analytické specialisty, tedy jednotlivce, kteří často musí analyzovat situace, lidi, trendy atd.;

kreativní specialisté podílející se na vývoji nových produktů.

Pro hodnocení jiných kategorií pracovníků se nedoporučuje provádět úplný postup hodnocení, protože to může vyžadovat příliš vysoké náklady. Pokud je tedy pracovní síla společnosti několik set nebo tisíc lidí, provádí se zjednodušený postup hodnocení, což je kombinace dvou nebo tří metod, které jsou pro určitou kategorii zaměstnanců nejvýznamnější.

Metoda řízení podle cílů (MBM).

Provádění hodnocení metodou UPC spočívá ve společném stanovení úkolů manažerem a zaměstnancem a vyhodnocení výsledků jejich plnění po vykazovaném období. Vykazované období se shoduje s finanční rok. Systém pokrývá všechny pozice ve společnosti – od řadových personalistů až po vrcholové manažery.

Na začátku období vedoucí spolu s podřízeným sestaví seznam úkolů. Po nastínění okruhu úkolů jsou stanovena kritéria pro jejich realizaci. Někdy má každý úkol svůj vlastní faktor důležitosti (váhy, které jsou často vyjádřeny jako procento celkového „úspěchu“). Manažer musí zajistit, aby zadání pro období byla formulována v rámci strategie organizace.

Během hodnotícího rozhovoru na konci vykazovaného období zaměstnanec a manažer zjišťují úspěšnost každého úkolu, zjišťují důvody úspěchu a neúspěchu a vyvíjejí opatření ke zlepšení kvality práce.

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků hodnocení UOC:

Revize mzdy

Výplata prémií a bonusů

Nehmotná motivace: udělování čestných titulů, udělování diplomů a odznaků atd.

výhody:

Zaměstnanec rozumí kritériím úspěchu své práce ještě před zahájením úkolů.

objevují se prvky vysílání strategie společnosti

objeví se prvky zpětné vazby

metoda je optimální z hlediska časových nákladů

nedostatky:

metoda je dosti subjektivní, protože plnění úkolů obvykle posuzuje jedna osoba (manažer)

zaměřit se na minulé zásluhy zaměstnance, spíše než na jeho budoucí rozvoj.

Hodnocení podle cílů se skládá z následujících kroků:

  • 1. Stanovení několika hlavních povinností zaměstnance.
  • 2. Specifikace každé z těchto funkcí v určitých ekonomické ukazatele(zisk, objem, náklady, načasování, kvalita atd.).
  • 3. Stanovení měrných jednotek a systému ukazatelů odrážejících výsledky činnosti (zkrácení termínů, snížení závad, procentuální nárůst zisku z předchozího roku - pro manažery atd.)
  • 4. Stanovení minimálních a maximálních „výkonnostních norem“ pro každý ukazatel.
  • 5. Korelace výsledků maximálního a minimálního výkonu s přijatými standardy (nad maximem, na jeho úrovni, pod minimem) a odvození bodového hodnocení.
  • 6. Průměrné hodnocení všech ukazatelů.

360 stupňová metoda.

Jeho hlavním účelem je hodnocení kompetencí, které provádějí lidé, kteří jsou neustále v kontaktu se zaměstnancem.

360stupňové hodnocení se používá jak pro jednotlivé personální úkoly (například při zařazení kandidáta do personální zálohy nebo v rámci teambuildingového školení), tak jako doplněk hlavního systému (například metoda 360 stupňů se používá v případě exekutivního hodnocení).

Čtyři skupiny lidí vyjadřují svůj názor na zaměstnance: manažeři, podřízení, kolegové na stejné úrovni pracovní hierarchie a klienti (nebo partneři). Odtud název - 360 stupňů, tedy „kruhové“ hodnocení.

manažeři

zaměstnanec

Klienti nebo partneři

podřízených

Pro provedení posouzení je vybrána skupina 7 - 12 osob: samotný zaměstnanec, manažeři (například bezprostřední; nadřízený; vrcholový manažer, ke kterému se zaměstnanec nehlásí, ale zná ho ze společné práce), klienti (interní a externí), podřízení, kolegové z vlastních i jiných oddělení. Pro objektivní posouzení je žádoucí, aby mezi respondenty byli lidé, kteří mohou zaměstnance hodnotit nejen kladně, ale i kriticky.

Dotazník může být buď standardní, nebo vyvinutý pro konkrétní úkol. Vyplní jej všichni účastníci. Nejčastěji zvažované kompetence jsou:

Vedení lidí

Týmová práce

Vedení lidí

Samospráva

Komunikační dovednosti

Organizační schopnosti

Rozhodovací dovednosti

Profesionalita

Iniciativa

Schopnost přizpůsobit se.

Údaje ze všech vyplněných dotazníků jsou shromažďovány dohromady a zpravidla odesílány ke zpracování externímu poskytovateli. K dosažení naprosté mlčenlivosti slouží služby externích poskytovatelů - respondenti by se neměli bát, že jejich odpovědi uvidí posuzovaná osoba - pouze v tomto případě je šance, že se o ní upřímně vyjádří.

Pouze přímý nadřízený může ukázat své hodnocení podřízenému a poskytnout tak zpětnou vazbu. Výsledky hodnocení mohou vypadat jako na obrázku 3.

Poskytuje zpětnou vazbu

Instaluje se dobře

obchodní vztah

otevřený novým nápadům

oceňuje názory ostatních

uznává úspěchy

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků 360stupňového hodnocení:

Určení silných stránek a oblastí rozvoje zaměstnance;

Toto hodnocení se zpravidla nepoužívá jako základ pro kontrolu mezd a výpočet odměn, stejně jako při personálním rozhodování při povyšování.

Účelem hodnocení 360 stupňů může být:

Stanovení potřeb školení a určení oblastí rozvoje;

Rozšíření stávajících podnikový systém hodnocení;

Rozhodnutí o peněžní náhradě.

výhody:

360 stupňů - objektivní, komplexní hodnocení, které lze jen zřídka získat v každodenním životě;

Podporuje důvěru, otevřenější zpětnou vazbu;

Zohledňuje názory externích klientů;

Pomáhá posilovat firemní identitu, protože k posouzení jsou vybírány kompetence, které jsou pro společnost významné a v souladu s její firemní kulturou.

nedostatky:

Hodnotí se pouze kompetence, nikoli výsledky výkonu;

Vyžaduje se velmi vysoký stupeň důvěrnosti;

Náklady na služby externích poradců;

Od podřízených je obtížné získat upřímný názor na řízení – zejména v Rusku.

Organizace také využívají metodu pozorování – pozorování hodnoceného zaměstnance v neformálním prostředí (na dovolené, doma) a v pracovním prostředí pomocí metod momentální pozorování a fotky z pracovního dne. Můžete také vytvořit kritický incident – ​​vytvořit kritickou situaci a pozorovat chování člověka v procesu jejího řešení.

Obchodní hra - vedení organizační a činnostní hry, analýza znalostí a dovedností, řazení hráčů podle rolí (generátor nápadů, organizátor, kritik, expert, úředník, pozorovatel atd.) a hodnocení schopností v malé skupině.

Biografická metoda - analýza osobních údajů, evidenční list, autobiografie, vzdělávací dokumenty, charakteristika.

Dotazování je speciálně navržený dotazník se seznamem konkrétně vybraných otázek a možností odpovědí. Podstatou této metody je shromáždit co nejvíce informací o zaměstnanci pomocí dotazníku, otázek na kandidáta a testů.

Certifikace je forma komplexní posouzení personální, na základě jejichž výsledků se rozhoduje o dalším kariérním růstu, přemístění či propuštění zaměstnance.

Certifikace je v Rusku stále nejběžnější metodou hodnocení personálu. Podle předpisů o certifikaci mohou být z procesu hodnocení vyloučeny: samostatné kategorie zaměstnanci: ti, kteří mají odpracováno méně než jeden rok, mladí odborníci (nepracovali déle než tři roky po absolvování vysoké školy), těhotné ženy nebo osoby s dětmi do tří let. Rozhodnutím správy mohou být z řízení vyloučeni i zástupci vrcholového vedení společnosti.

Certifikaci lze provádět jednou za rok, dva nebo tři. Podle rozhodnutí správy může být řádný nebo mimořádný.

Certifikace hodnotí takové vlastnosti zaměstnance, jako je jeho kvalifikace, úroveň znalostí a praktických dovedností, obchodní a osobní kvality. Hodnotícím kritériem je profesionální standard specializace a pozice osob podléhajících certifikaci.

Pro provádění certifikace v organizaci je vytvořena certifikační komise. Obvykle se skládá ze zástupců středního managementu podniku, zaměstnanců personálního managementu a členů odborů. Komise se skládá z 5-11 osob. Počet členů komise je zpravidla lichý. Ve velkých podnicích může být vytvořeno několik certifikačních komisí - hlavní komise a komise pro divize.

Při certifikaci hodnotí odborné znalosti a dovednosti zaměstnance (často ve formě standardní zkoušky), pracovní výsledky (vyplněný hodnotící list nebo doporučení od přímého nadřízeného), osobnostní a manažerské kvality.

Certifikační proces lze rozdělit do čtyř hlavních fází:

  • 1. Přípravná fáze - příprava objednávky k certifikaci, schválení certifikační komise, příprava a reprodukce dokumentace, informování pracovní kolektiv o načasování a vlastnostech certifikace;
  • 2. Sestavení složení certifikační komise a její schválení: výkonný ředitel(předseda); vedoucí oddělení lidských zdrojů (místopředseda); vedoucí oddělení, kde certifikace probíhá (člen komise); právní poradce (člen komise); a sociální psycholog;
  • 3. Hlavní etapa: organizace práce certifikační komise pro divize podniku, posouzení individuálního přínosu zaměstnanců, vyplnění „Certifikačních“ dotazníků, počítačové zpracování výsledků.
  • 4. Závěrečná fáze: sečtení výsledků certifikace, osobní rozhodnutí o povýšení zaměstnanců, jejich odeslání na školení, přesun nebo propuštění zaměstnanců, kteří certifikací neprošli.

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků certifikace:

snížení nebo zvýšení platové třídy (k tomu musí existovat tabulka platových tříd pro příslušné specializace);

přenést na jinou pozici

propuštění

re-certifikace

vzdělání

výhody:

metoda je dobře známá a propracovaná

na základě výsledků certifikace lze činit právní rozhodnutí

kolegiální rozhodování komise.

nedostatky:

metoda je mnohými zaměstnanci vnímána negativně a je spojena s velkým stresem

se nemusí vztahovat na všechny kategorie zaměstnanců

vyžaduje hodně práce a času

zaměstnanci nedostávají zpětnou vazbu

má za cíl zhodnotit minulou výkonnost.

Díky certifikaci tak můžeme plánovat školení a nábor personálu, vytvářet personální rezervu a objektivně měnit platy zaměstnanců.

Účinnost metody hodnocení nezávisí ani tak na ní samotné, ale na jejím souladu s obchodními cíli a firemní kulturou organizace a také na gramotnosti implementace. Metody hodnocení se mohou měnit v závislosti na stupni rozvoje a potřebách organizace. Systém hodnocení stejné společnosti může kombinovat několik metod.

Výběr metod hodnocení personálu pro každého konkrétní organizace je jedinečný úkol, který může vyřešit pouze vedení organizace (případně s pomocí profesionální konzultanti). Systém hodnocení by měl zohledňovat a odrážet řadu faktorů: strategické cíle organizace, státu vnější prostředí, organizační kultura a struktura, tradice organizace, charakteristika pracovní síly v ní zaměstnané.

Po zvážení hlavních teoretických charakteristik metod hodnocení bychom měli přejít k praktickému zvážení této problematiky na příkladu Tourists OJSC.

Obchodní hodnocení personálu - jde o cílevědomý proces zjišťování souladu charakteristik personálu a výsledků jeho činnosti s požadavky pozice nebo pracoviště.

V souvislosti s charakteristikou podnikového hodnocení personálu se často hovoří o certifikaci zaměstnanců. Postup posuzování může být přísně regulovaný, formalizovaný a neformální. Například každodenní hodnocení podřízeného manažerem, hodnocení plnění jednotlivých úkolů. Hodnocení může sledovat různé, někdy dosti úzké cíle, které nemusí nutně souviset s hodnocením dodržování pracovních standardů, může jít o psychologický posudek, hodnocení za účelem posílení kontroly atd.

Osvědčení je zaměřen na posouzení vhodnosti zaměstnance pro zastávanou pozici. Jedná se o postup systematického formalizovaného hodnocení na základě stanovených kritérií souladu činností konkrétního zaměstnance s normami výkonu na dané pozici za určité období. Certifikační postup musí být dokončen v souladu s právními požadavky a místními předpisy.

Hodnocení podnikového personálu je důležitým personálním procesem, který je propojen s ostatními personálními procesy.

Hlavní úkoly obchodního hodnocení personál je:

Za prvé, stanovení hodnoty zaměstnance pro organizaci na základě posouzení jeho pracovního potenciálu, posouzení míry využití tohoto pracovního potenciálu a posouzení vhodnosti pro zastávanou pozici;

Za druhé, získání relevantních informací pro rozhodování managementu o dalších personálních procesech a problémech řízení organizace.

Řešení následujících problémů řízení je založeno na výsledcích obchodního hodnocení personálu :

nábor a výběr personálu(posouzení osobnostních a profesních kvalifikačních charakteristik uchazečů);

stanovení míry souladu zaměstnance s vykonávanou funkcí(recertifikace zaměstnanců; rozbor racionality umisťování zaměstnanců; posouzení zaměstnance po skončení zkušební doby, po absolvování praxe; posouzení úplnosti a kvality plnění pracovních povinností);

lepší využití personálu(stanovení míry pracovní zátěže pracovníků; využití podle kvalifikace; zlepšení organizace řídící práce);

posouzení přínosu zaměstnanců k výsledkům činnosti organizace (oddílu): organizování zaměstnaneckých pobídek (posílení materiálních a morálních pobídek, zajištění vztahu mezi mzdou a pracovními výsledky, stanovení metod vnější motivace, organizování odměn); stanovení sankcí;

rozhodování o kariéře a profesním postupu zaměstnanců(tvorba personální rezervy; plánování kariéry zaměstnanců);

řízení školení personálu v organizaci(identifikace potřeb školení, výběr typů, forem a metod školení, hodnocení efektivity školení personálu);

zlepšení organizační struktury řízení organizace(zdůvodnění počtu řídících pracovníků a podle kategorií, podle úrovně řízení, podle pozice; vývoj a upřesnění náplní práce);

zlepšení metod řízení(zlepšení stylu vedení, rozvoj organizační kultury, zlepšení interakce mezi manažery a podřízenými).

Aby byla zajištěna vysoká účinnost postupu hodnocení obchodních pracovníků, je třeba při jeho provádění dodržovat následující zásady:

    postup hodnocení by měl zahrnovat veškerý personál;

    technologie pro provádění obchodního hodnocení (metody, složení ukazatelů) by měla být rozlišena podle kategorie, profese, pozice;

    dodržování jednotnosti požadavků na hodnocení pro všechny zaměstnance na stejných pozicích a úrovních řízení;

    zajištění objektivity personálního hodnocení založeného na použití dostatečné kompletní systém ukazatele charakterizující zaměstnance, jeho činnost a chování;

    jednoduchost, srozumitelnost a dostupnost postupu posuzování. Pro hodnocení personálu by měly být použity co nejpřesnější a nejsrozumitelnější ukazatele a metody. Postup posuzování by měl být jasný nejen vývojářům, ale také všem účastníkům procesu posuzování;

    poskytování efektivní zpětné vazby během procesu hodnocení personálu. Zaměstnanec musí vědět, jak jsou hodnoceny výsledky jeho práce, co je definováno jako úspěchy a jaké nedostatky jsou v jeho práci zaznamenány. dostupnost informací pro provádění objektivního a spolehlivého hodnocení personálu;

    zajištění transparentnosti postupu posuzování. Zaměstnanci musí být obeznámeni s postupem a metodikou provádění hodnocení. Musí dobře rozumět tomu, jaká rozhodnutí lze učinit na základě výsledků jeho realizace. Výsledky posouzení musí být sděleny všem zúčastněným stranám;

    demokracie (účast veřejnosti, zapojení kolegů a podřízených do hodnocení);

    účinnost (povinné a rychlé přijetí účinných opatření na základě výsledků hodnotícího řízení).

Existují následující typy personálního hodnocení:

· Hodnocení kandidáta při přijímání:

· Certifikace - průběžné, periodické hodnocení.

Hodnocení výkonnosti personálu je navrženo tak, aby pomohlo dosáhnout následujících cílů:

1. Administrativní účely. Hodnocení výkonu poskytuje vodítko pro rozhodnutí, jako je plat, povýšení, degradace, převody v rámci organizace a ukončení.

2. Poskytování zpětné vazby zaměstnancům o míře, do jaké jejich práce a výkon splňují požadavky organizace. Jedná se o jeden z nástrojů motivace zaměstnanců ke zvýšení efektivity jejich činnosti.

3. Posuzování kvality řídících činností a zlepšování systému řízení organizace.

4. Zlepšení procesu personálního řízení.

Na základě výsledků certifikace tak může management vyvozovat závěry a rozhodovat o reorganizaci pracovního procesu.

Hlavní cíle hodnocení zaměstnanců určují vyhlídky růstu zaměstnance, identifikují jeho pracovní potenciál, míru využití tohoto potenciálu, vhodnost zaměstnance pro zastávanou pozici nebo jeho připravenost zaujmout určitou pozici při přijetí.

Vlastnosti hodnocení při najímání zaměstnanců (metodika, postup)

Úkolem personální služby, která hodnotí uchazeče o zaměstnání, je v podstatě vybrat pracovníka, který je schopen dosáhnout organizace očekávaného výsledku. Přijímací hodnocení je ve skutečnosti jednou z forem předběžné kontroly kvality lidských zdrojů organizace.

Než se organizace rozhodne přijmout kandidáta, musí zpravidla projít několika fáze výběru:

Fáze 1. Konverzace o předběžném výběru. Hlavním účelem rozhovoru je posoudit úroveň vzdělání uchazeče, jeho vzhled a definování osobních kvalit. Pro efektivní práce V této fázi je vhodné použít obecný systém pravidel pro hodnocení kandidáta.

Krok 2. Vyplnění formuláře žádosti. Uchazeči, kteří úspěšně absolvovali předběžný pohovor, musí vyplnit speciální přihlášku a dotazník. Počet položek dotazníku by měl být omezen na minimum a měly by žádat o informace, které jsou nejrelevantnější pro budoucí pracovní výkon uchazeče. Otázky v dotazníku by měly být neutrální a umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď. Body by měly plynout jeden od druhého.

Fáze 3. Náborová konverzace (pohovor).

Fáze 4. Testování, profesionální testování. Zdroj informací, který může poskytnout informace o osobnostních charakteristikách, odborných schopnostech a dovednostech kandidáta. Výsledky umožní popsat jak potenciální postoje a orientace člověka, tak i ty konkrétní způsoby činnosti, které již skutečně ovládá.

Krok 5. Kontrola referencí a záznamů. Informace z doporučujících dopisů nebo rozhovory s lidmi, které kandidát jmenoval jako doporučující, mohou umožnit objasnit, co přesně a s jakým úspěchem kandidát dělal v předchozích místech výkonu práce, studia nebo bydliště.

Fáze 6. Lékařská prohlídka. Provádí se zpravidla, pokud zaměstnání klade zvláštní nároky na zdravotní stav uchazečů.

Fáze 7. Rozhodování. Porovnání kandidátů. Předkládání výsledků k posouzení rozhodovacímu managementu. Rozhodování a provádění.

Podstata certifikace personálu - předměty, ukazatele, organizace certifikačního procesu

Personální certifikace je personální činnost určená k posouzení souladu úrovně práce, kvalit a potenciálu jednotlivce s požadavky vykonávaných činností. Hlavním účelem certifikace není kontrola výkonu (i když i to je velmi důležité), ale identifikace rezerv pro zvýšení úrovně produktivity zaměstnanců.

Prvky certifikace jsou hodnocení práce a hodnocení personálu.

Hodnocení práce je zaměřeno na porovnání obsahu, kvality a objemu skutečné práce s plánovaným výsledkem práce, který je uveden v technologických mapách, plánech a pracovních programech podniku. Hodnocení práce umožňuje posoudit množství, kvalitu a intenzitu práce.

Personální hodnocení vám umožňuje studovat stupeň připravenosti zaměstnance vykonávat přesně ten typ činnosti, do které se zapojuje, a také identifikovat úroveň jeho potenciálních schopností pro posouzení vyhlídek růstu.

Certifikace probíhá v několika fázích: příprava, samotná certifikace a shrnutí.

1 . Školení poskytované personálním oddělením zahrnují:

· vývoj principů a metodiky certifikace;

· edice regulační dokumenty o přípravě a průběhu certifikace (objednávka, seznam certifikační komise, metodika certifikace, plán certifikace, program manažerského školení, pokyny pro uchovávání osobních údajů);

· příprava speciální program o přípravě na certifikační činnosti (při prvním provádění certifikace podle nové metodiky);

· příprava certifikačních materiálů (příplatků, formulářů atd.).

2 . Provádění certifikace:

· Certifikované osoby a manažeři samostatně (podle struktury vypracované personální službou) zpracovávají zprávy;

· ti, kteří jsou certifikovaní a nejen manažeři, ale i zaměstnanci a kolegové vyplňují hodnotící formuláře;

· výsledky jsou analyzovány;

· konají se jednání certifikační komise.

3 . Shrnutí výsledků certifikace:

· analýza personálních informací, zadávání a organizace použití osobních informací;

· schvalování výsledků certifikace.

Metoda hodnocení používaná v organizaci musí zajistit maximální objektivitu při měření konkrétních hodnot indikátorů, proto musí metodika hodnocení podrobně popisovat kvantitativní a kvalitativní interpretaci možných hodnot indikátorů.

Základní metody hodnocení personálu:

    Srovnávací metody (ranking).

    Písemné metody.

    Řízení podle cílů.

    Stupnice hodnocení chování. Tato metoda hodnocení je založena na kombinaci hodnotících metod a popisu chování zaměstnance na pracovišti v různých situacích . Hlavní výhodou této metody je, že propojení příkladů chování s ratingovou škálou může výrazně zvýšit objektivitu manažera a nastínit směry pro úpravu chování zaměstnance.

    V rozsahu- jedná se o určení pořadí řazení pracovních míst v seznamu, ve kterém jsou jména pracovníků s nejvíce vysoký výkon práce, a ve druhém - s nejnižším. Nejznámější metody hodnocení jsou:

      alternativní pořadí; klasifikační metody párových srovnání.

    Podstata alternativní pořadí sestává z hodnocení pracovníků z různých konců seznamu. Nejprve se identifikují zaměstnanci s nejvyšším a nejnižším hodnocením, poté se do seznamu střídavě zapíše jméno zaměstnance vedle nejlepšího a jméno zaměstnance před nejhorším zaměstnancem. V zadaném pořadí se vytvoří seznam z obou konců.

    Metoda párového srovnání na základě všech možných párových srovnání všech zaměstnanců mezi sebou. Tato metoda je vhodná pro použití v organizacích s malým počtem zaměstnanců. Nejpohodlnějším způsobem, jak provádět párová srovnání, je vytvořit matici.

    Písemné metody. Tato skupina metod zahrnuje: psaní charakteristik zaměstnanců; metoda kritických situací.

    Metoda kritické situace založené na zaznamenávání účinných i neefektivních příkladů chování při práci. Tyto příklady chování jsou „kritické situace“. Při hodnocení zaměstnance jsou tyto záznamy za hodnocené období podkladem pro projednání výkonu zaměstnance a pro závěrečné hodnocení. Takové záznamy mohou být pro manažera velmi užitečné, protože mu umožňují být objektivní při analýze situací a hodnocení výkonu zaměstnance.

    Dotazování. Dotazníky pro účely personálního hodnocení lze provádět v několika modifikacích.

    Přímý průzkum. V tomto případě je zaměstnanec požádán, aby samostatně vyplnil dotazník, odpověděl na různé otázky týkající se jeho profesionality, osobních kvalit, komunikace s kolegy a pracovních plánů. Získaná data jsou shrnuta a pečlivě analyzována.

    Srovnávací průzkum. Při použití této úpravy dotazníku je vypracován hodnotící klíč pomocí hodnotícího dotazníku, který umožňuje určit nejhorší, průměr a nejlepší možnost vyplnění.

    Předepsaný průzkum. V dotaznících tohoto typu obsahují všechny otázky pevně daný soubor možných odpovědí. V tomto případě si posuzovaný zaměstnanec pouze vybere nejvhodnější variantu odpovědi.

    S Abychom zvýšili efektivitu postupů hodnocení podniku pro zaměstnance, uvedeme nejčastější chyby, kterým je samozřejmě třeba se vyhnout:

    1) používání různých norem pro pracovníky vykonávající stejnou práci;

    2) změna standardů během procesu hodnocení;

    3) tendence hodnotit zaměstnance ve srovnání s ostatními zaměstnanci spíše než se standardy stanovenými pro danou práci;

    4) přikládat větší význam chování zaměstnance v období předcházejícím hodnocení oproti práci během celého hodnoceného období;

    5) hodnocení zaměstnance nikoli jako celku, ale podle jedné charakteristiky;

    6) projev podobnosti přesvědčení, zájmů, koníčků mezi zaměstnancem a manažerem jako faktor ovlivňující hodnocení;

    7) tendence neoprávněně šířit jeden aspekt činnosti zaměstnance do všech oblastí jeho činnosti (účinek jedné chyby nebo úspěchu“).