Struktura zarządzania organizacyjnego OJSC Rostelecom. Charakterystyka przedsiębiorstwa OJSC Rostelecom. Usługi łączności wewnątrzstrefowej

TREŚĆ
WSTĘP................................................. ....... .................................. ............. .............. 6
1 TEORETYCZNE PODSTAWY AUTOMATYZACJI PROCESÓW BIZNESOWYCH W ZAKRESIE ŚWIADCZENIA USŁUG
1.1 Istota ekonomiczna kategorii „proces biznesowy”........................................... ...........9
1.2 Wsparcie informacyjne procesu biznesowego świadczenia usług komunikacyjnych....23
1.3 Problemy i cechy świadczenia usług komunikacyjnych........................................... ............ trzydzieści
2 ANALIZA ORGANIZACJI PROCESU BIZNESOWEGO ŚWIADCZENIA USŁUG FIRMY ROSTELECOM OJSC
2.1 Ogólna charakterystyka OJSC Rostelecom........................................... ........... 38
2.2 Analiza struktury świadczenia usług OJSC Rostelecom....................................44
2.3 Analiza dynamiki świadczenia usług przez OJSC Rostelecom........................................... .......52
3 MODELOWANIE PROCESU ŚWIADCZENIA USŁUG
3.1 Charakterystyka porównawcza, wybór, konstrukcja i rozwój procesów biznesowych świadczenia usług komunikacyjnych........................... .................. .................................. .............60
3.2 Model „taki jaki jest” taki, jaki jest.................................. ..................................63
3.3 Model „tak jak powinien” TO-BE........................... .... ..................................69
WNIOSEK................................................. .................................................. ...... 77
WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ .................................................. .................. .79
WSTĘP
Obecnie w Rosji nastąpił gwałtowny wzrost zainteresowania standardami zarządzania ogólnie przyjętymi na Zachodzie, jednak w rzeczywistej praktyce zarządzania istnieje jeden bardzo istotny punkt. Wielu menedżerów wciąż może być zakłopotanych bezpośrednim pytaniem o strukturę organizacyjną firmy lub projekt istniejących procesów biznesowych. Najbardziej zaawansowani menedżerowie, regularnie czytający czasopisma ekonomiczne, z reguły zaczynają rysować schematy hierarchiczne, które tylko oni mogą zrozumieć, ale w tym procesie zwykle szybko docierają do ślepego zaułka. To samo tyczy się pracowników i menadżerów poszczególnych działów usług i funkcjonalnych. W większości przypadków jedynym zbiorem ustalonych zasad, według których musi działać firma, jest zbiór indywidualnych regulaminów i opisów stanowisk. Najczęściej dokumenty te powstały ponad rok temu, są słabo skonstruowane i niepowiązane ze sobą, przez co po prostu zalegają na półkach. Na razie takie podejście było uzasadnione, gdyż w okresie formowania się Rosjan gospodarka rynkowa praktycznie nie było koncepcji konkurencji i nie było szczególnej potrzeby liczenia kosztów - zyski były gigantyczne. W rezultacie na przestrzeni ostatnich dwóch lat widzieliśmy całkowicie zrozumiały obraz: duże firmy, które rozwinęły się na początku lat 90., stopniowo tracą swoje pozycje, aż do całkowitego opuszczenia rynku. Częściowo wynika to z faktu, że w przedsiębiorstwie nie wprowadzono standardów zarządzania; całkowicie brakowało koncepcji funkcjonalnego modelu działania i misji. Modelując różne obszary działalności, można dość skutecznie analizować” wąskie miejsca” w zarządzaniu i optymalizacji całego schematu biznesowego. Jednak, jak wiadomo, w każdym przedsiębiorstwie najwyższy priorytet mają tylko te projekty, które bezpośrednio przynoszą zysk, dlatego o badaniu działań i ich reorganizacji mówimy zwykle tylko w czasie poważnego kryzysu w zarządzaniu firmy.
Znaczenie tego tematu wynika z faktu, że w konkurencyjne środowisko Firmy zmuszone są do ciągłego reagowania na zmiany rynkowe, poszukiwania innowacyjnych rozwiązań i tym samym osiągania przewag nad konkurencją. Firmy odnoszące sukcesy szybko opanowują nowe produkty, rynki, a czasem nawet całe branże i równie szybko są w stanie je opuścić.
We współczesnej praktyce modelowania sterowania i działalności produkcyjnej Aby wyznaczyć obiekty do modelowania działań zarządczych i produkcyjnych, zwyczajowo używa się terminu „proces biznesowy” do oznaczania obiektów modelujących.
Metody modelowania i analizy procesów biznesowych są obecnie jednym z najważniejszych narzędzi zwiększania efektywności biznesowej. Koncentracja przedsiębiorstw na efektywności wykonywania poszczególnych funkcji doprowadziła na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci do lokalnej optymalizacji i doskonalenia obszarów funkcjonalnych. Dzięki zastosowaniu nowego Technologie informacyjne(IT) w obszarach takich jak logistyka i księgowość, wydajność pracy i jakość usług znacznie wzrosły.
Obecnie panuje przekonanie, że główne rezerwy na zwiększenie efektywności biznesowej leżą właśnie w obszarze optymalizacji procesów biznesowych.
Praktyka wdrażania podejścia procesowego pokazuje, że większość firm, które rozpoczęły wdrażanie zarządzania procesowego, zatrzymuje się na etapach opisu i automatyzacji procesów biznesowych. Jednak dla pełnego wdrożenia podejścia procesowego konieczne jest zorganizowanie cyklu zarządzania procesami biznesowymi. W tym cyklu: procesy muszą zostać ustrukturyzowane, opisane i uregulowane; procesy wymagają wdrożenia w systemach informatycznych; konieczna jest kontrola i analiza procesów: konieczne jest monitorowanie poprawności ich realizacji, obliczanie wartości wskaźników wydajności i korelowanie ich z planowanymi wartościami; procesy wymagają regularnego doskonalenia.
Zatem, aby wdrożyć zarządzanie procesami, ważne jest nie tylko opisanie i zautomatyzowanie procesów biznesowych, ale także stworzenie narzędzi do ich kontroli i analizy, a następnie na podstawie zebranych informacji przystąpić do ich pełnego doskonalenia.
Przedmiotem studiów jest ukończenie studiów praca kwalifikacyjna jest OJSC Rostelecom.
Celem pracy jest usprawnienie automatyzacji procesów biznesowych w celu świadczenia usług klientom OJSC Rostelecom.
Aby osiągnąć ten cel formułuje się następujące zadania:
- badanie aspekty teoretyczne automatyzacja procesów biznesowych w zakresie świadczenia usług
- przeprowadzić analizę świadczenia usług komunikacyjnych klientom OJSC Rostelecom
- analizować istniejące procesy biznesowe i opracowywać proces biznesowy w celu automatyzacji świadczenia usług komunikacyjnych z wykorzystaniem programu BPwin;
Przedmiotem badania są procesy biznesowe świadczenia usług komunikacyjnych w OJSC Rostelecom.
Bazę metodologiczną i informacyjną do pisania pracy dyplomowej stanowią informacje zawarte w pracach autorów krajowych i zagranicznych z zakresu teorii ekonomii, automatyzacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa i modelowania procesów biznesowych, a także raportowanie przedmiotu analizy, w celu identyfikacji sytuacja finansowa firmy oraz informacje z zasobu Internetu dotyczące zagadnień automatyzacji procesów biznesowych.
1 TEORETYCZNE ZAGADNIENIA W BIZNESOWYM PROCESIE ŚWIADCZENIA USŁUG
1.1 Istota procesów biznesowych świadczenia usług
Teza, że kompetentne nowoczesne zarządzanie to zarządzanie w dużej mierze zorientowane na biznes, jest dziś powszechna.
Przyjrzyjmy się rozwojowi koncepcji zarządzania z perspektywy historycznej. Zastanawiam się, czy procesy biznesowe istniały w Urartu, czy na średniowiecznej Rusi? A może pojawiły się 10-15 lat temu, po tym jak zostały opisane np. w normach ISO?
Ludzie budowali piramidy, toczyli stuletnie wojny, kierowali działalnością ogromnych grup – planowali, organizowali, kontrolowali. Zdrowy rozsądek podpowiada, że zasilacze istniały od zawsze, tylko w dawnych czasach nazywano je inaczej: praca, wykonanie pracy. Kroniki i dokumenty historyczne wspominają o ludziach pracy, osadach pracowniczych i umowach o pracę. W tym sensie nadal wszędzie używamy tego słowa - mistrz górnictwa, projekt robót drogowych itp.
W XVIII-XIX w. menadżerowie pojawiali się w fabrykach, później w majątkach szlacheckich, ale dopiero około lat 30. XX w. XX wiek (i to jest czas Winslowa Taylora); mówiąc o zarządzaniu działem czy organizacją, mieli na myśli właśnie zarządzanie pracą, a samą pracę opisywano poprzez funkcje.
Opis funkcji również ma swoją tradycję. Jej początki sięgają XVIII wieku, kiedy Adam Smith zaproponował podział działalności rzemieślnika polegającej na wytwarzaniu szpilek na jedenaście operacji-funkcji i przypisanie każdej funkcji osobnego wykonawcy. Ucieleśnienie idei „ojca reengineeringu” doprowadziło do powstania metoda przemysłowa produkcja, która niemal wszędzie zastąpiła produkcję rzemieślniczą. Przez 200 lat na bazie rewolucyjnego odkrycia Adama Smitha powstawały firmy. A to w pełni odpowiadało wymaganiom masowej produkcji przemysłowej.
Na początku XX wieku. skala produkcji przemysłowej wzrosła wielokrotnie, dlatego konieczne było uciekanie się do podziału na części, etapy itp.; Jednocześnie menadżer koordynował realizację szeregu podzadań i odpowiadał przed klientem za efekt końcowy. Henry Ford zaproponował podzielenie pracy na małe etapy i specjalizację wykonawców w wykonywaniu poszczególnych zadań (wynalazł przenośnik taśmowy), co pozwoliło znacznie obniżyć koszty produkcji. Był to krok naprzód, szczególnie w zakresie organizacji pracy przy dużej liczbie standardowych, powtarzalnych operacji (np. przy masowej produkcji dóbr konsumpcyjnych).
W latach 60 XX wiek poszukiwania się rozpoczęły skuteczne sposoby zarządzanie złożonymi strukturami korporacyjnymi – ogromnymi korporacjami transnarodowymi. Należało zapewnić jednolitość pracy wykonywanej w różnych firmach i koordynację działań w różnych obszarach. Im większa i bardziej zróżnicowana stawała się działalność korporacji, tym trudniej było ją zorganizować i koordynować; przekazywanie jedynie odpowiedzialności funkcjonalnej na wykonawców nie wystarczało.
Stało się jasne, że w odniesieniu do funkcji ogólnie trudno jest zbudować system kontroli i skoncentrować się na modelu odpowiedzialności. Co to znaczy dobrze (lub słabo) wykonywać swoje funkcje? Funkcja to nazwa rodzaju pracy, funkcja nie ma początku i końca, nie jest jasne, na jakich zasadach należy je poprawnie nazywać, jakie powinny być wskaźniki wydajności, nie ma miary oceny tej pracy. Funkcjonalną prezentację prac należało uzupełnić o opis logiki ich realizacji, opisy nakładów i wyników pracy, wskaźniki wydajności i inne (jeśli było to konieczne) ważne cechy. Tak pojawiły się opisy stanowisk w formie BP.
Przy modelu zarządzania skoncentrowanym na regulowaniu pracy poprzez funkcje (model zarządzania zorientowany funkcjonalnie), jedynym „właścicielem”, w terminologii ISO, wszystkich procesów w firmie jest jej „pierwsza osoba”: dyrektor generalny jest wyłącznie odpowiedzialny za „wyniki ” i wskaźniki wydajności firmy. Menedżerowie niższego szczebla odpowiadają za realizację funkcji, a nie za BP. Nie są odpowiedzialni za pracę od początku do końca, formalnie rzecz biorąc, dla nich praca po prostu nie jest zdefiniowana (nie mówi się im, gdzie jest początek i koniec BP).
Przy modelu zarządzania nastawionym na regulowanie pracy poprzez procesy biznesowe (model zarządzania zorientowany procesowo), odpowiedzialność za wyniki działań firmy w dużej mierze (w całości) jest przenoszona na menedżerów BP, ponieważ to oni są odpowiedzialni za dostarczanie wewnętrznych produktów i usług (ale obecnie w szczególności produkty i usługi), a nie do pełnienia funkcji.
Pod koniec lat 80. XX wiek Wzrosła „presja” konsumentów na producentów produktów (usługodawców), konsumenci zaczęli mieć znacznie większy wpływ na to, co produkować, gdzie i jak sprzedawać. W walce o udział w rynku przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw w coraz większym stopniu wynika z takich cech, jak „produkty wysokiej jakości” i „nowe strategie marketingowe”. Jednakże zagwarantowanie wysokiej jakości wyrobów produkowanych masowo w kontekście globalizacji i dużej dynamiki otoczenia zewnętrznego możliwe jest jedynie przy ścisłej standaryzacji działań, przy jednoczesnym zwiększeniu elastyczności zarządzania i poszerzeniu możliwości ciągłych zmian.
Wymagane były skuteczne formy opisów stanowisk, wygodne w rozwiązywaniu nowych problemów. Ostatecznie wszyscy zaczęli mówić o konieczności zmiany podstawowych podejść do organizacji pracy – o przejściu od zasad funkcjonalnych do procesowych. Jednocześnie takie specjalne terminy, jak „funkcje”, „operacje”, „procesy biznesowe” w rzeczywistości oznaczały tę samą pracę, ale opisywały je dokładniej, systematycznie i, co najważniejsze, wygodnie dla praktyków.
Identyfikacja procesu biznesowego oznacza opis istotnych cech i działań na poziomie współczesnych wymagań: nazwij określony rodzaj pracy, wskaż jej początek i koniec, znajdź „właściciela” procesu (tego, który jest odpowiedzialny dla wyniku) i określić wymagany wynik (w tym wskaźniki jakości i efektywności).
Proces biznesowy jest procesem specjalnym. Który służy realizacji głównych celów przedsiębiorstwa (celów biznesowych) i opisuje centralny zakres jego działalności. Głównymi cechami procesu biznesowego są punkty styku tego procesu z partnerami biznesowymi przedsiębiorstwa (na przykład partnerami, dostawcami). Przykładowymi procesami biznesowymi są: realizacja zamówień w zakładzie produkcyjnym, udzielenie kredytu z banku. Proces biznesowy to stabilny, celowy zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe, które są cenne dla konsumenta.
Wyróżnić następujące typy wejścia i wyjścia w procesach biznesowych:
1. Wejście pierwotne to wejście, które inicjuje rozpoczęcie procesu biznesowego.
Opisując proces biznesowy, musisz skupić się na głównych danych wejściowych i pokazać je. O wejściach wtórnych możesz zapomnieć. Zostaną one automatycznie opisane z dalszymi szczegółami procesu, ponieważ na niższym poziomie będą operacje, dla których te dane wejściowe są podstawowe. To samo tyczy się wyjść. Podstawowym wyjściem jest wyjście, dla którego istnieje proces. Ten podstawowy zestaw narzędzi powinien zostać wykorzystany w celu uproszczenia, przyspieszenia i poprawy jakości pracy nad opisem i optymalizacją działań firmy. Zasada jego stosowania jest następująca: opisując środowisko procesu biznesowego, należy skupić się na opisaniu jego podstawowych wejść i wyjść.
2. Wtórne wejścia i wyjścia należy opisać bardziej szczegółowo, jeżeli istnieją podprocesy, w przypadku których te wejścia i wyjścia staną się podstawowe.
Tabela 1.1. - Charakterystyka pierwotnych i wtórnych wejść i wyjść procesu biznesowego
Podstawowy wynik Główny wynik, dla którego istnieje proces biznesowy. Określone przez cel i cel procesu biznesowego.
Wynik wtórny Produkt uboczny procesu biznesowego, którego mogą żądać klienci wtórni. Nie jest to główny cel procesu biznesowego.
Podstawowe dane wejściowe Przepływ obiektów inicjujących „uruchomienie” procesu biznesowego, takiego jak zamówienie klienta, plan zakupów itp.
Definicja elementu i charakterystyka
Dane wejściowe wtórne Strumienie obiektów zapewniających prawidłowy przebieg procesu biznesowego, na przykład standardy, reguły, mechanizmy wykonywania działań, sprzęt itp.
Właścicielem procesu biznesowego jest urzędnik, który dysponuje personelem, infrastrukturą, oprogramowaniem i sprzętem, informacjami o procesie biznesowym, zarządza postępem procesu biznesowego oraz jest odpowiedzialny za wyniki i efektywność procesu biznesowego.
Bardzo szybko pojawiło się całkiem sporo „amatorów”, którzy tworzyli i systematyzowali opisy stanowisk pracy. Efektem ich potężnego działania (naprawdę potężnego, nie w cudzysłowie) jest duża liczba niedopasowanych pomysłów na procesy biznesowe.
Dlatego dziś amerykańscy eksperci opisując zasilacz, posługują się pięcioma cechami: funkcją, wejściem i wyjściem, jego wykonawcą, sterowaniem (odwołujemy się do szeroko stosowanych standardów IDEF0). Niemieccy specjaliści, jako najbardziej konsekwentna „logistyka”, potrafią łączyć w sobie kilkanaście cech przy opisywaniu procesów biznesowych (standardy ARIS itp.). Praktyka pokazuje zatem, że podkreślając i opisując w różny sposób istotne cechy działania, można uzyskać różne modele BP, mające na celu rozwiązanie różnych stosowanych problemów.
Klasyfikacja procesów biznesowych: podstawowe, wspierające, zarządzające i rozwojowe.
Na podstawie przedstawionej typologii opisu BP można bardziej szczegółowo scharakteryzować różne grupy procesów.
Zatem główne procesy biznesowe tworzą wartość dodaną produktu (usługi); stworzyć produkt (usługę) wartościowy dla klienta; stworzyć taki wynik, takie cechy konsumenckie, za które klient jest skłonny zapłacić pieniądze; skupiony na osiągnięciu zysku.
Jeśli odbiorcami wyników głównego BP są klienci, użytkownicy zewnętrzni, wówczas wyniki wspierającego BP są konsumowane przez przedsiębiorstwa lub główny BP. Zatem wspieranie procesów biznesowych: mają na celu dostarczenie niezbędnych produktów wewnętrznych, usług wewnętrznych dla obszarów biznesowych; zapewnić funkcjonowanie infrastruktury przedsiębiorstwa. Procesy rozwoju biznesu: nastawione na osiągnięcie zysku w dłuższej perspektywie (nie twórz „zysku dzisiaj”); nie zapewniają organizacji bieżącej działalności, lecz rozwój lub doskonalenie działalności przedsiębiorstwa w przyszłości.
Procesy zarządcze: mające na celu zarządzanie wszystkimi trzema grupami procesów biznesowych, tj. zarządzanie głównym BP, zarządzanie wspierającym BP i zarządzanie rozwojem BP.
Zarządzanie rozwojem biznesu nazywane jest także zarządzaniem strategicznym, tj. zarządzanie strategiczne- to jest zarządzanie rozwojem biznesu.
Opcje rozwoju procesów biznesowych. Co się dzieje z BP? Jaka jest ich ewolucja? Jakie są ich koło życia? W zależności od okoliczności, strategii i warunków środowiskowych wszystko może potoczyć się inaczej.
Procesy podstawowe są źródłem przychodów, determinują profil działalności i mają dla firmy znaczenie strategiczne. Dlatego też, gdy firma formułuje swoją strategię, jednym z głównych bloków tworzących strategię jest blok strategii biznesowej, tj. strategie rozwoju podstawowych procesów.
Co może się stać z głównymi zasilaczami? Mogą utrzymać się w ustalonym stanie, mogą się rozwijać lub odwrotnie, wymierać, w zależności od wymagań rynku i strategii firmy. Dlatego główne procesy albo pozostają takie, jakie są, rozwijają się lub umierają.
Procesy wspierające tworzą produkty i usługi na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa. W pewnych okolicznościach procesy wspierające i wyniki działań z procesów wspierających, wspierających mogą być kierowane na zewnątrz.
Przykład. Wiele wewnętrznych usług inżynieryjnych, na przykład opracowywanie studiów wykonalności, projektowanie, organizacja dostaw, kontrola jakości, realizacja różnego rodzaju usług zaawansowanych technologii, ocena, strukturyzowanie projektów, to usługi, z których firma korzysta wewnętrznie w celu organizacji swojej podstawowej działalności . Gdy zostaną doprowadzone do odpowiednio wysokiego poziomu jakości wykonania (pewnego poziomu wydajności), mogą być poszukiwane poza firmą i prezentowane na rynku.
Każdy proces wspierający ma inną alternatywę poza klasycznym losem (pozostać i udoskonalać się jako proces wewnętrzny, rozwijać się jako proces wewnętrzny lub wymrzeć). Proces ten może zmienić się z procesu wsparcia w proces o podwójnym przeznaczeniu – wspierania usług wewnętrznych i dostarczania produktów (usług) na zewnątrz. Dlatego w zależności od strategii firmy, pewna część procesów wspierających może przekształcić się w kluczowe. Zatem nie tylko BP, nie tylko konsumenci wpływają na losy procesów wspierających, ale także rynek. Tym samym procesy wspierające mogą wygasnąć w przypadku konkurencyjnych na rynku alternatyw, tj. firma może wspierać odbiór niezbędne usługi nie z usług wewnętrznych, ale z firm zewnętrznych na zasadzie outsourcingu.
Istnieje kilka podstawowych typologii i klasyfikacji opisujących procesy biznesowe. Jedna z najczęściej spotykanych w praktyce biznesowej opiera się na klasyfikacji obszarów działalności. Działalność spółki dzieli się na działalność bieżącą i działalność rozwojową.
Bieżąca działalność ma na celu rozwój, produkcję i dostarczanie produktów (usług) konsumentowi. Natomiast działania rozwojowe mają na celu tworzenie przyszłych produktów (usług) i doskonalenie działań organizacji w przyszłości.
Bieżąca działalność dzieli się na główne, w ramach których prowadzona jest produkcja i dostarczanie produktów (usług) konsumentom, oraz dostarczające lub wspierające.
W ramach działalności pomocniczej świadczone są niezbędne usługi wewnętrzne oraz produkcja wyrobów (usług) niezbędnych do prowadzenia działalności głównej.
Kolejnym ważnym obszarem działalności spółki jest zarządzanie działalnością podstawową oraz zarządzanie działalnością wspierającą.
Zaleta podejścia procesowego.
W konkurencyjnym środowisku firmy zmuszone są......

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII
1. Ustawa federalna z dnia 7 lipca 2003 r N 126-FZ (zmieniony 2 kwietnia 2014 r.) „O komunikacji”
2. Zasady świadczenia usług komunikacyjnych w zakresie transmisji danych. Zatwierdzony dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 23 stycznia 2006 nr 32
3. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 10 września 2007 r. N 575 (zmieniony 16 lutego 2008 r.)
4. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 18 maja 2014 r. N 310 (ze zmianami z dnia 6 października 2011 r.) „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu świadczenia usług międzynarodowych lokalnych, międzystrefowych i międzymiastowych komunikacja telefoniczna»
5. Archibald R.D. Zarządzanie programami i projektami high-tech / Tłum. z angielskiego Mamontova E.V.; edytowany przez Bazhenova A.D., Arsenyeva O.A.-M.: DMK Press; IT Co., 2009.- 463 s.
6. Baban Yu. Metodologia planowania procesów biznesowych. „Gazeta Finansowa”, 31.05.2001.
7. Baronov V.V., Kalyanov G.N., Popov Yu.I., Rybnikov A.I., Titovsky I.N. Automatyzacja zarządzania przedsiębiorstwem // M.: INFRA-M, 2000, -239 s.
8. Beckera J., Vilkova L., Taratukhina V. [i in.] Zarządzanie procesami / wyd. (przetłumaczone z języka niemieckiego). - M., Eksmo, 2007. - 17c.
9. Baranovskaya T.P., Loiko V.V., Semenov M.I., Trubilin A.I. Systemy i technologie informacyjne w ekonomii: Podręcznik - wydanie II, rozszerzone i poprawione. M.: Finanse i Statystyka, 2003 - 416 s.: il.
10. Baldin K.V. Systemy informacyjne w ekonomii. - M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2004. - 134 s.
11. Woronina V.V. Instruktaż Technologie automatyzacji procesów biznesowych przedsiębiorstw 2013. 132s.
12. Beckera J., Vilkova L., Taratukhina V. [i in.] Zarządzanie procesami / wyd. (przetłumaczone z języka niemieckiego). - M., Eksmo, 2007.- 2 s.
13. Goncharov A.A. Metrologia, normalizacja i certyfikacja. / AA Gonczarow, V.D. Kopyłow. - M.: INFRA-M, 2006. - 240 s.
14. Zhelen M. Technologie informacyjne w biznesie / Zhelen M., - St. Petersburg: Peter, 2009. - 725 s.
15. Zhelen M. Technologie informacyjne w biznesie / Zhelen M., - St. Petersburg: Peter, 2009. -397 s.
16. Kondratyev V.V., Kuznetsov M.N. Pokazujemy procesy biznesowe/ - M.: Eksmo, 2007.- s.73
17. Kondratyev V.V., Kuznetsov M.N. Pokazujemy procesy biznesowe. - M.: Eksmo, 2007.-77 s.
18. Kondratyev V.V., Kuznetsov M.N.. Pokazywanie procesów biznesowych/ - M.: Eksmo, 2007-78s.
19. Kondratyev V.V., Kuznetsov M.N. Pokazywanie procesów biznesowych / V.V. Kondratyev, M.N. Kuznetsov - M.: Eksmo, 2007-25.
20. Kondratyev V.V., Kuznetsov M.N. Pokazujemy procesy biznesowe/ - M.: Eksmo, 2007-s.20-23
21.Kerzner G. Planowanie strategiczne do zarządzania projektami z wykorzystaniem modelu dojrzałości / Kerzner G. Wydawnictwo: DMK press, Firma IT, 2008, 320 stron
22. Kalyanov G. Case Technologies: Doradztwo w zakresie automatyzacji procesów biznesowych 2000. 267 s.
23. Malkov A.A. Stopień wydajność ekonomiczna wdrożenie zautomatyzowanego systemu CRM / Z materiałów konferencji „Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwem”. M., 2002
24. Maklakov S.V.. Tworzenie systemów informatycznych przy użyciu pakietu ALLFusion Modeling Suite. M., 2003. 315s.
25. Maklakov S.V.. ERwin i Bpwin. CASE-narzędzia do tworzenia systemów informatycznych M., 1999. 178p.
26. Nikiforow A.D. Metrologia, normalizacja i certyfikacja. / AD Nikiforow, T.A. Bakijew. - M.: INFRA-M, 2005. - 422 s.
27. Radczenko L.A. Podstawy metrologii, normalizacji i certyfikacji. / Los Angeles Radczenko. - M.: INFRA-M, 2005. - 320 s.
28. Repin V.V., Eliferov V.G. Podejście procesowe do kierownictwa. Modelowanie procesów biznesowych. - M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2012. 51 s.
29. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesowe podejście do zarządzania \\ Modelowanie procesów biznesowych - M.: RIA „Standardy i jakość”, 2004.- 48 s.
30. Repin V.V., Eliferov V.A. Procesowe podejście do zarządzania. Modelowanie procesów biznesowych. - M.: RIA „Standardy i jakość”, 2004-405 s. 2004-405.
31. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesowe podejście do zarządzania. Modelowanie procesów biznesowych / - M.: RIA „Standardy i jakość” – 2004. - 23 s.
32. Soolyatte A.Yu., Repin V.V. Łańcuch wartości jest podstawą budowy sieci procesów biznesowych firmy // Fineexpert. Silver B., Metoda BPMN i Syle, 2009.
33. Tolstykh L. E. Firma, firma biznesowa, modelowanie biznesowe i zarządzanie: aspekty systemowe. // Cybernetyka ekonomiczna: analiza systemowa w ekonomii i zarządzaniu: Zbiór prac naukowych. Zeszyt nr 10, Państwowy Uniwersytet Ekonomii w Petersburgu, 2004
34. Fiodorow I.G. Systematyczne podejście do identyfikacji procesów biznesowych metodą „od góry do dołu” // Informatyka Stosowana. -2012. NIE. 5 (41), s. 5-13.
35. Harrington J., Eseling E., Harm Van Nimwegen. Optymalizacja procesów biznesowych. M.: „Biznes mikro”, 2002
36. Chaadaev V.K.\ Procesy biznesowe w firmach komunikacyjnych. M.: Eko-Trendy, 2004.-4 s.
37. Belaichuk A. Schemat procesu: Witam ponownie! [Zasoby elektroniczne]. Adres URL: mainthing.ru/ru/item/537/#more-537. 2012. (Z bloga BPM „Najważniejszy nie jest wynik, najważniejszy jest proces”).
38. Dlaczego potrzebujemy wielopoziomowych systemów informatycznych -
39. Wywiad Projektowanie procesów biznesowych: podejścia i metody [zasoby elektroniczne] -
40. Kuryan A.G., Serenkov P.S., Ph.D., Wdrożenie podejścia procesowego w ramach systemów zarządzania jakością w oparciu o metodologię modelowania funkcjonalnego IDEF0, www.orientsoft.by 41. Metodologia i procedura określania, klasyfikacji i identyfikacji procesy. Opis procesów w oparciu o metodologię IDEF0. Wytyczne
42. Optymalizacja procesów biznesowych [zasoby elektroniczne] - automatyzacja/więcej/słownik/proces/optimizatsiya-biznes-protsessov/
43. Oficjalna strona internetowa OJSC Rostelecom [zasoby elektroniczne] -
44. Oprogramowanie wspomagające projektowanie i automatyzację procesów biznesowych [Zasoby elektroniczne] - 5-step-1-4.htm
45. Proshin A.N. Artykuł Modelowanie biznesowe: zadania i narzędzia 2006 - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/
46. Strona internetowa dla pracowników OJSC Rostelecom www.pioner.rt.ru 47. Artykuł. Standardy i metodyki modelowania procesów biznesowych [zasoby elektroniczne] -
48. Artykuł: Automatyzacja przedsiębiorstwa. [zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu:
49. Narzędzia CASE firmy Computer Associates. Artykuł [Zasoby elektroniczne] - logworks/sp2.htm
50. Technologia GPON, ETTH, xDSL [Zasoby elektroniczne] - texnologiya-gpon/
51. Sprawozdania finansowe OJSC Rostelecom [Zasoby elektroniczne] - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Etapy i metody projektowania struktur organizacyjnych. Główne typy struktur zarządzania, ich widoczne zalety i wady. Analiza istniejących struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem „KP Woroszyłowska SSE”, jego cechy operacyjne.

praca na kursie, dodano 26.03.2011

Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Rodzaje struktur organizacyjnych, ich zalety i wady. Problemy struktur organizacyjnych i sposoby ich rozwiązywania. Analiza zgodności struktury organizacyjnej Kurazh LLC z celami i zadaniami jej działalności.

praca magisterska, dodana 07.04.2010

Rodzaje struktur organizacyjnych, ich zalety i wady. Problemy struktur organizacyjnych i sposoby ich rozwiązywania. Analiza struktury organizacyjnej Extreme LLC, jej zgodności z celami i zadaniami przedsiębiorstwa. Sugestie dotyczące ulepszeń.

praca magisterska, dodana 08.02.2009

Charakterystyka głównych typów struktur zarządzania, ich zalety i wady. Wymagania dotyczące tworzenia struktury organizacyjnej. Współczesne trendy w rozwoju struktur zarządzania organizacją. Metody projektowania struktur organizacyjnych.

praca na kursie, dodano 12.03.2011

Pojęcie modelu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Podstawowe metody projektowania struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza struktur organizacyjnych i zarządczych „City Express”. Ocena zgodności struktur organizacyjnych firmy z jej celami.

praca na kursie, dodano 04.06.2015

Pojęcie struktury organizacyjnej organizacji. Klasyfikacja i charakterystyka biurokratycznych i organicznych (adaptacyjnych) struktur zarządzania organizacją. Analiza mechanizmu powstawania i rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 24.12.2010

Pojęcie i zasady budowania struktury organizacyjnej. Rodzaje struktur organizacyjnych. Rodzaje biurokratycznych struktur zarządzania organizacją. Rodzaje organicznych struktur zarządzania organizacją. Analiza struktury organizacyjnej OJSC „Chermetremont”.

praca na kursie, dodano 12.11.2007

ANALIZA WYKORZYSTANIA ZYSKA ROSTELECOM PJSC

OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI

PJSC Rostelecom to jedna z największych krajowych firm telekomunikacyjnych w Rosji i Europie, obecna we wszystkich segmentach rosyjskiego rynku usług komunikacyjnych. Od tego czasu Rostelecom działa w branży telekomunikacyjnej rejestracja państwowa 23 września 1993. Przez ten czas Spółka bardzo się zmieniła, przeszła w swoim rozwoju kilka cykli technologicznych i organizacyjnych, stając się krajowym dostawcą szerokiej gamy nowoczesnych usług telekomunikacyjnych.

Dziś Spółka koncentruje się na świadczeniu usług komunikacyjnych w Rosji i zajmuje wiodącą pozycję Rynek rosyjski usługi szerokopasmowe i płatna telewizja: liczba abonentów usług szerokopasmowych sięgnęła 11,2 mln, a płatnej telewizji – 8,0 mln użytkowników, z czego ponad 2,7 mln „ogląda” nasz unikalny federalny produkt „Telewizja Interaktywna”.

Spółka jest także obecna w tym segmencie komunikacja mobilna poprzez posiadanie 45% udziałów w kapitale spółki joint venture z Tele2 Rosja, która posiada znaczący potencjał wzrostu i tworzenia dodatkowej wartości.

PJSC Rostelecom jest niekwestionowanym liderem na rynku usług telekomunikacyjnych Władze rosyjskie władza państwowa i użytkowników korporacyjnych na wszystkich poziomach.

Firma jest uznanym liderem technologicznym w Innowacyjne rozwiązania w zakresie administracji elektronicznej, przetwarzania w chmurze, opieki zdrowotnej, edukacji, bezpieczeństwa, mieszkalnictwa i usług komunalnych.

Stabilny pozycja finansowa Firmę potwierdzają ratingi kredytowe: agencje Ratingi Fitcha na poziomie „BBB-”, a także agencja Standard & Poor’s na poziomie „BB+”.

Pozycja firmy w branży.

PJSC Rostelecom działa w branży telekomunikacyjnej od dnia rejestracji państwowej w dniu 23 września 1993 r.

Obecnie głównymi graczami na rosyjskim rynku telekomunikacyjnym są Rostelecom, MTS, VimpelCom, MegaFon oraz spółka joint venture z Tele2 Russia – firmami świadczącymi szeroki zakres podstawowych usług komunikacyjnych i generującymi ponad 80% przychodów całego rosyjskiego rynku telekomunikacyjnego . Pomimo istniejących możliwości rozwoju alternatywnych graczy, główny udział we wzroście przychodów branży ma 5 kluczowych uczestników rynku, zarówno poprzez ekspansję geograficzną i rozwój regionalny, jak i poprzez transakcje M&A.

PJSC Rostelecom jest niekwestionowanym liderem rynku usług łączności stacjonarnej i największym operatorem uniwersalnym w kraju. Rostelecom świadczy szeroki zakres usług i wkracza w nowe segmenty rynku

W ubiegłym roku spółka kontynuowała stabilny rozwój w segmentach high-tech, rozwijając usługi szerokopasmowego dostępu do Internetu i transmisji danych, płatnej telewizji interaktywnej, sieci VPN, usługi wideokonferencji, a także usługi inteligentnej komunikacji. Spółka utrzymała także pozycję lidera na tradycyjnych rynkach komunikacji lokalnej i międzymiastowej.

Spółce udało się zdobyć pozycję niekwestionowanego lidera na rynku usług telekomunikacyjnych dla rosyjskich organów rządowych wszystkich szczebli, agencji i organizacji rządowych.

Strukturę zarządzania organizacyjnego PJSC Rostelecom charakteryzuje się budową według schematu liniowo-funkcjonalnego. Strukturę organizacyjną przedstawiono na rysunku 1.

Aby przeanalizować skuteczność struktury zarządzania organizacją, konieczne jest podanie krótkiego opisu wszystkich jej jednostek składowych.

Tabela 1 - Opis segmentów klientów i usług świadczonych przez PJSC Rostelecom.

	Opis	Podstawowe usługi	Przychody za 2014 rok, miliardy rubli.
	Świadczenie usług ludności	Szybki, szerokopasmowy dostęp do Internetu, telewizja interaktywna, wideo na żądanie, telefonia lokalna, łączność wewnątrzstrefowa, międzymiastowa i międzynarodowa oraz szereg innych usług. Do sierpnia 2014 roku Spółka świadczyła także usługi telefonii komórkowej*.
	Świadczenie usług użytkownikom korporacyjnym, średnim i małym przedsiębiorstwom	Oprócz podstawowe usługi, które są publicznie dostępne, szereg konkretnych usług: organizacja VPN, przechowywanie i przetwarzanie danych, usługi w chmurze i szereg innych.
	Świadczenie usług dla rządu	Oprócz usług dostępnych dla użytkowników korporacyjnych, oferujemy kompleksowe usługi
dla Elektronicznego rządu, ogólnopolski monitoring wideo znaczących wydarzeń (wybory, stan
	Opis	Podstawowe usługi	Przychody za 2014 rok, miliardy rubli.
egzaminy), rozwiązania chmurowe w obszarze edukacji, medycyny, mieszkalnictwa i usług komunalnych, bezpiecznych miast itp. Ponadto w ramach 10-letniego kontraktu rządowego o wartości 168 miliardów rubli Spółka realizuje projekt mający na celu eliminację przepaść cyfrowa w całym kraju.
	Świadczenie usług innym operatorom telekomunikacyjnym	Przekazywanie ruchu przez sieci Spółki, dzierżawienie kanałów komunikacyjnych i inną infrastrukturę Spółki.

Dyrektor: organizuje całą pracę przedsiębiorstwa i ponosi pełną odpowiedzialność za jego stan i działalność przed państwem i PJSC Rostelecom. Dyrektor reprezentuje przedsiębiorstwo we wszystkich instytucjach i organizacjach, zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, zawiera umowy,

wydaje polecenia dla przedsiębiorstwa zgodnie z przepisami prawa pracy, zatrudnia i zwalnia pracowników, stosuje środki motywacyjne i nakłada kary na pracowników przedsiębiorstwa, otwiera dla przedsiębiorstwa rachunki bankowe, prowadzi prace w zakresie operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, planuje, koordynuje pracą wszystkich działów i służb, przyjmuje rozwiązania dla bieżących działań.

Rysunek 1 - Struktura organizacyjna PJSC Rostelecom.

Do kompetencji głównego inżyniera należą następujące zagadnienia: eksploatacja linii, eksploatacja TUSM (jednostek technicznych dróg związkowych), ochrona pracy i bezpieczeństwo pracy w przedsiębiorstwie, prace patentowe i wynalazcze, zagadnienia metrologii (zgodność z normami).

Zastępca Dyrektora ds. Ogólnych. Kieruje: działem logistyki oraz głównym serwisem mechanicznym, w skład którego wchodzą: warsztat transportu samochodowego, baza flotowa oraz dział biznesowy.

Główny Księgowy: rozwiązuje kwestie księgowe i wraz z dyrektorem odpowiada za prawidłowość danych przekazywanych do urzędu skarbowego i działu księgowego PJSC Rostelecom.

Główny ekonomista zarządza planowaniem i stymulacją ekonomiczną w przedsiębiorstwie, zwiększaniem wydajności pracy, identyfikowaniem i wykorzystaniem rezerw produkcyjnych, doskonaleniem organizacji produkcji, pracy i płac itp. Podlega mu dział ekonomiczny, który opracowuje roczne i kwartalne plany dla przedsiębiorstwa i poszczególne działy zarządzania technicznego, kontroluje ich realizację, określa sposoby eliminacji braków, organizuje i usprawnia planowanie wewnątrzzakładowe i wewnątrzzakładowe, opracowuje standardy tworzenia funduszy zachęt ekonomicznych, prowadzi operacyjną ewidencję statystyczną, analizuje wskaźniki wydajności głównych jednostek , warsztaty, opracowuje i przedkłada projekty do zatwierdzenia, bada i wdraża najlepsze praktyki w zakresie organizacji prac związanych z planowaniem gospodarczym itp.

Zastępca Dyrektora ds. Sytuacji Nadzwyczajnych – prowadzi prace nad przygotowaniem i realizacją programów zapewnienia kanałów komunikacji w interesie obronności, administracji publicznej, bezpieczeństwa oraz prawa i porządku państwa w sytuacjach nadzwyczajnych.

Zastępca Dyrektora ds. Budowy i Remontów Stolicy. Kieruje: działem budowy stolicy, działem projektowo-konstrukcyjnym, placem budowy Global Star (element struktura macierzy), ekipa remontowa.

Bezpośrednio dyrektorowi podlegają także: dział bezpieczeństwa, dział kadr oraz obsługa marketingowa.

Z rysunku 1 widać wyraźnie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nie jest w pełni efektywna. Główne problemy to: przeciążenie kadry kierowniczej wyższego szczebla (dyrektora), brak porozumienia ws kwestie organizacyjne(powielanie funkcji), niespójność struktury ze wzrostem różnorodności oferowanych usług. Aby ulepszyć strukturę organizacyjną, konieczna jest ogólna restrukturyzacja struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, równomierne rozłożenie obciążenia pomiędzy wszystkie istniejące działy i ich menedżerów.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

1. Ogólna charakterystyka OJSC Rostelecom

1.1 Misje, cele, zadania, główne działania

1.2 Historia powstania OJSC Rostelecom

1.3 Zakres usług i konkurencyjność OJSC Rostelecom

1.4 Wskaźniki ekonomiczne Rostelecom”

2. Analiza dokumentów prawnych i organizacyjnych OJSC Rostelecom

2.1 Dokumenty prawne regulujące działalność JSC

2.2 Dokumenty organizacyjne OJSC Rostelecom i ich charakterystyka

2.3 Wnioski dotyczące obecności lub braku jakichkolwiek dokumentów wymaganych dla organizacji

3. Analiza struktury zarządzania organizacyjnego OJSC Rostelecom

3.1 Schemat blokowy OJSC Rostelecom i jego charakterystyka

3.2 Charakterystyka jednostki konstrukcyjnej do pracy z personelem

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Każde przedsiębiorstwo to wielopoziomowy system składający się z wielu części. Dla pomyślnego istnienia firmy ważne jest, aby wiedzieć, jak dobrze wszystkie te szczegóły są ze sobą prawidłowo powiązane i jak na siebie wpływają. Wskaźnik zysku pozwala ocenić efektywność organizacji jako całości, która polega na racjonalnym wykorzystaniu wszystkich zasobów organizacji, w tym każdego pracownika.

Aby uzyskać całościowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa przeprowadza się diagnostykę systemu zarządzania. Ocena jest integralnym i istotnym elementem struktury zarządzania pracą personel zarządzający. Jest to złożony system, który pozwala mu pełnić funkcję regulacyjną w stosunku do działalności ocenianych menedżerów na różnych poziomach.

Diagnostyka systemu zarządzania przedsiębiorstwem to kompleksowe badanie, analiza i ocena efektywności funkcjonowania zarówno systemu jako całości, jak i powiązań wszystkich jego części składowych. Na podstawie jej wyników uzyskuje się zrozumienie stanu przedsiębiorstwa, gdzie można poprawić efektywność, jakie projekty należy opracować lub zweryfikować... Ale najważniejsze, co daje diagnostyka systemu zarządzania, to zrozumienie w jakim kierunku należy podążać, aby niezadowalający stan przedsiębiorstwa zmienić.

Cele i zadania praktyki

Praktyka edukacyjna studentów ma na celu praktyczne zrozumienie działalności przedsiębiorstw i organizacji, pogłębienie wiedzy teoretycznej oraz rozwinięcie umiejętności pracy studenta z dokumentami organizacji i odnajdywania w nich niezbędnych informacji.

Praktyka edukacyjna pomaga studentom utrwalić wiedzę teoretyczną i przyspiesza ich adaptację do zajęć praktycznych.

1. Razem xCharakterystyka OJSC Rostelecom

Otwarta Spółka Akcyjna Rostelecom została zarejestrowana 23 września 1993 roku przez Moskiewską Izbę Rejestracyjną.

Założycielem firmy jest Państwowy Komitet Zarządzania Federacji Rosyjskiej własność państwowa. Stan zatrudnienia spółki na dzień 31 grudnia 2012 roku wynosił 22 376 osób.

Spółka zarejestrowana jest pod adresem: St. Petersburg, ul. Dostojewski, 15. Dyrektor generalny Siedziba OJSC Rostelecom znajduje się w Moskwie.

Głównym akcjonariuszem Rostelecom jest państwo, które poprzez OJSC Svyazinvest, Rosimushchestvo i Vnesheconombank kontroluje ponad 55% akcji zwykłych Spółki.

W obecnej formie Spółka istnieje od kwietnia 2011 roku, kiedy do krajowego operatora dalekobieżnego Rostelecom dołączyły międzyregionalne firmy komunikacyjne OJSC CenterTelecom, OJSC NWT, OJSC UTK, OJSC VolgaTelecom, OJSC Uralsvyazinform, OJSC Sibirtelecom ”, OJSC Dalsvyaz i OJSC Dagsvyazinform.

Dziś Rostelecom posiada zestaw licencji państwowych, które pozwalają mu świadczyć szeroki zakres usług telekomunikacyjnych we wszystkich regionach Federacji Rosyjskiej. Spółka posiada największą sieć komunikacji transportowej o łącznej długości około 500 tys. km oraz unikalną infrastrukturę dostępową („ostatnia mila”) do milionów rosyjskich gospodarstw domowych i korporacji.

1.1 Misje, cele, zadachi, główne działania

Zgodnie ze statutem firmy:

Artykuł 3. Cel i przedmiot działalności Spółki

3.1. Głównym celem Spółki jest osiąganie zysku.

3.2. Spółka świadczy usługi telekomunikacyjne zgodnie z otrzymanymi koncesjami, świadczy na zasadach kontraktowych transmisję informacji w sieciach szkieletowych i wewnątrzstrefowych, dzierżawi (na zasadach usługowych) linie transmisyjne, tory liniowe, grupowe i sieciowe, głosowo-częstotliwościowe kanały, kanały i środki nadawania dźwięku i telewizji, kanały transmisji danych, marketing i sprzedaż usług.

3.3. Spółka eksploatuje, pozyskuje, wynajmuje, prowadzi prace projektowe i geodezyjne, pełni funkcje generalnego dewelopera, przebudowuje i buduje nowe linie komunikacyjne, sieci teleinformatyczne i rozdzielnie, obiekty telewizyjne, radiowe i nadawcze oraz inne urządzenia łączności na obszarze terytorium Federacji Rosyjskiej i za granicą w celu usatysfakcjonowania konsumentów w zakresie różnych usług dalekobieżnej i międzynarodowej łączności elektrycznej, telewizji, radiokomunikacji i nadawania.

Spółka na swoje potrzeby wykonuje prace projektowe, geodezyjne i budowlane związane z budową i przebudową obiektów mieszkaniowych, socjalnych i kulturalnych, magazynów, garaży, komunikacji komunikacyjnej i innych obiektów infrastruktury.

3.4. Spółka realizuje przewozy towarów i pasażerów w celu zapewnienia funkcjonowania istniejących i nowych obiektów komunikacyjnych w budowie (miejskich, podmiejskich, wewnątrzrepublikańskich, wewnątrzregionalnych, wewnątrzregionalnych, międzymiastowych, międzyrepublikańskich (na terenie Federacji Rosyjskiej) , transport międzyregionalny, międzyregionalny, międzymiastowy).

3.5. Posiadając ogólną zdolność do czynności prawnych, Spółka posiada uprawnienia obywatelskie i wykonuje obowiązki niezbędne do prowadzenia jakiejkolwiek działalności nie zabronionej przez prawo federalne Federacji Rosyjskiej.

3.6. W przypadkach przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej Spółka prowadzi określone rodzaje działalności na podstawie licencji uzyskanych w określony sposób.

3.7. Spółka zapewnia konsumentom równy dostęp do swoich środków i kanałów komunikacji oraz w sposób priorytetowy udostępnia kanały i ścieżki komunikacji w interesie obronności, administracji publicznej, bezpieczeństwa i egzekwowania prawa państwa, w tym w sytuacjach nadzwyczajnych.

3.8. Spółka kierując się obowiązującymi przepisami prawa prowadzi zagraniczną działalność gospodarczą.

3.9. Spółka chroni tajemnice państwowe, tajemnice komunikacyjne i inne tajemnice prawnie chronione zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Misja firmy: „Kształtowanie i zaspokajanie potrzeb klientów w telekomunikacji i usługi informacyjne, integracja z Globalnym Społeczeństwem Informacyjnym XXI wieku.”

Hasło firmy: „Łącząc świat ludzi” przyczyniło się do ukształtowania pozytywnego wizerunku firmy i ugruntowania jej misji społecznej w świadomości społecznej.

Strategia zarządzania zakłada organiczne wejście spółki w Globalne Społeczeństwo Informacyjne i zaspokajanie potrzeb klientów w zakresie usług telekomunikacyjnych i informacyjnych.

Cele firmy:

Globalny (krajowy)

Zwiększanie potencjału naukowego, produkcyjnego i gospodarczego Rosji, promowanie jej integracji z globalną społecznością informacyjną.

Regionalny

Zapewnienie wiodącej pozycji na rynku telekomunikacyjnym regionu Uralu w celu stworzenia infrastruktury biznesowej i rozwoju gospodarki regionalnej.

Handlowy

Zwiększenie dochodów i kapitalizacji firmy, stworzenie korzystnych warunków do przyciągania inwestycji.

Zbiorowy

Tworzenie warunków do realizacji zdolności każdego pracownika firmy zgodnie z jej kulturą korporacyjną.

Cele firmy:

Wzrost przychodów i wzrost kapitalizacji spółki.

Modernizacja techniczna i rozwój sieci komunikacyjnych na wszystkich poziomach.

Budowa ekonomicznie wykonalna polityka taryfowa w oparciu o odrębne rozliczanie kosztów produkcji usług komunikacyjnych, z uwzględnieniem orientacji rynkowej.

Wzrost zysku operacyjnego w przeliczeniu na linię i na pracownika dzięki stopniowej redukcji kosztów operacyjnych w procesie doposażenia technicznego.

Zwiększenie możliwości zarządzania firmą.

1.2 Fabułautworzenie OJSC Rostelecom

Do 1990 r. za świadczenie usług komunikacyjnych odpowiadało Ministerstwo Łączności ZSRR. 26 czerwca 1990 r. Ministerstwo Łączności ZSRR utworzyło państwową spółkę akcyjną Sovtelecom, której nadano uprawnienia do obsługi sieci telekomunikacyjnej ZSRR.

Został podpisany 17 grudnia 1991 r Statut stowarzyszenia w sprawie utworzenia międzynarodowej spółki akcyjnej Intertelecom na bazie Sovtelecom.

30 grudnia 1992 r. Na zlecenie Komitetu Mienia Państwowego Rosji utworzono przedsiębiorstwo państwowe Rostelecom, które obejmowało 20 przedsiębiorstw państwowych zajmujących się komunikacją dalekobieżną i międzynarodową oraz sprzętem komunikacyjnym Intertelecom.

27 sierpnia 1993 r. Państwowe przedsiębiorstwo komunikacyjne Rostelecom zostało przekształcone w otwartą spółkę akcyjną zajmującą się dalekobieżną i międzynarodową komunikacją elektryczną Rostelecom. Spółka została zarejestrowana 23 września 1993 roku.

W 1994 r. Rostelecom otrzymał licencję na świadczenie usług komunikacji międzymiastowej i międzynarodowej. W tym samym roku Rostelecom został włączony do holdingu Svyazinvest.

18 października 2006 r. Rostelecom otrzymał certyfikat jakości dla swojej sieci IP-MPLS i stał się dostawcą Internetu szkieletowego.

W grudniu 2006 roku Rostelecom i japońska firma telekomunikacyjna KDDI w ramach projektu Transit Europe – Asia podpisały umowę na budowę linii Nakhodka – Naoetsu o łącznej przepustowości 640 Gbit/s zamiast dotychczasowych 560 Mbit/s. S.

Przystąpienie firmy międzyregionalne komunikacja.

W dniu 29 maja 2009 roku Komisja Rządowa ds. Transportu i Łączności przyjęła koncepcję reformy holdingu Svyazinvest na bazie OJSC Rostelecom, a 20 października zarząd OJSC Svyazinvest jednogłośnie zatwierdził plan reorganizacji holdingu w forma połączenia siedmiu międzyregionalnych firm komunikacyjnych z Rostelecom (RTO) - OJSC VolgaTelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC North-West Telecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Uralsvyazinform, OJSC CenterTelecom, OJSC South Telecom, a także OJSC Dagsvyazinform.

Dekretem Prezydenta Rosji z dnia 27 marca 2012 roku podjęto decyzję o połączeniu Svyazinvest z Rostelecom.

W dniu 1 października 2013 r. spółka OJSC Svyazinvest oraz 20 innych spółek (bezpośrednio lub pośrednio kontrolowanych przez OJSC Rostelecom i/lub OJSC Svyazinvest) zostały wykluczone z Jednolitego Rejestru Państwowego osoby prawne w związku z fuzją z OJSC Rostelecom.

1.3 Zakres usług i konkurencyjność OJSC Rostelecom

Przedmiotem działalności jest: świadczenie usług telefonii lokalnej i międzystrefowej, szerokopasmowy dostęp do Internetu (pierwsze miejsce w Rosji pod względem liczby abonentów w 2011 roku), telewizja cyfrowa(drugie miejsce w Rosji pod względem liczby abonentów w 2011 r.), łączność komórkowa itp. Według firmy z jej usług korzysta ponad 100 milionów mieszkańców Rosji.

Rostelecom jest wykonawcą różnych programów rządowych z zakresu technologii informatycznych: tworzenie i rozwój infrastruktury e-administracji (w tym portalu internetowego Gosuslugi.ru), telekomunikacyjne wsparcie procesu wyborczego (funkcjonowanie Państwowego Zautomatyzowanego Systemu „Wybory ”, organizacja systemu monitoringu wizyjnego wyborów). Posiada największą w kraju szkieletową sieć komunikacyjną o łącznej długości około 500 tys. km.

Regionalne Centrum Komunikacyjne w Bereznikach świadczy następujące usługi: łączność telefoniczna miejska i wiejska; Dostęp do Internetu metodami dial-up i dedykowanymi, w tym technologią dostępu optycznego; standard komunikacji GSM 900/1800; komunikacja wideo; dostęp do sieci publicznej za pośrednictwem współdzielonych urządzeń abonenckich; organizacja prywatnych sieci wirtualnych; podłączenie operatorów telekomunikacyjnych do publicznej sieci łączności; cyfrowa telewizja interaktywna nowej generacji; udostępnianie zasobów sieciowych do użytku; Dodatkowe usługi.

Lokalny serwis telefoniczny

Rostelecom jest dominującym graczem w segmencie komunikacji lokalnej z 70% udziałem w rynku pod względem liczby abonentów. Z lokalnych usług komunikacyjnych Spółki korzysta większość gospodarstw domowych w kraju, małe i średnie przedsiębiorstwa, duże korporacje, przedsiębiorstwa państwowe i instytucje. Liczba aktywnych łączy abonenckich przekracza 28 milionów instalacji.

Usługi łączności wewnątrzstrefowej

Historycznie rzecz biorąc, Rostelecom ma dominującą pozycję na rynku usług komunikacji wewnątrzstrefowej.

Stan na koniec 2011, 2012 i 2013 r Udział Spółki w rynku usług łączności wewnątrzstrefowej pod względem przychodów wyniósł odpowiednio 72%, 71% i 71%. Głównymi konkurentami Spółki na tym rynku są MTS OJSC, Megafon OJSC i Beeline OJSC.

Na lokalnym i wewnątrzstrefowym rynku łączności telefonicznej najpoważniejszą konkurencją dla Rostelecom są operatorzy komórkowi. Funkcje licencjonowania pozwalają operatorzy komórkowi taryfowe połączenia wewnątrzstrefowe w cenie połączeń lokalnych, co obniża koszty usług łączności komórkowej, a rosnąca mobilność społeczeństwa wraz z koniecznością pozostawania w kontakcie przyczynia się do wzrostu konsumpcji usług komunikacji mobilnej . Jednak dla większości

Dla Rosjan telefon „domowy” pozostaje w kategorii usług niezbędnych, co wraz ze stosunkowo tanimi, nieograniczonymi taryfami za komunikację lokalną wspiera popyt na usługi telefonii lokalnej i wewnątrzstrefowej.

Łączność dalekobieżna i międzynarodowa (dalekobieżna/międzynarodowa)

Na dzień 31 grudnia 2011 r. Oprócz Rostelecom ponad 40 operatorów otrzymało licencje na świadczenie usług komunikacji międzymiastowej i międzynarodowej. Spośród operatorów, którzy otrzymali licencje na świadczenie usług łączności dalekobieżnej i międzynarodowej, usługi komunikacji międzymiastowej (z wyjątkiem Rostelecom) świadczy siedmiu operatorów - MTT OJSC, VimpelCom OJSC, TransTeleCom Company CJSC, Equant LLC, Arktel OJSC , Synterra CJSC, MTS OJSC. Stan na koniec 2011, 2012 i 2013 r Udział Spółki w rynku usług łączności międzystrefowej i międzynarodowej pod względem przychodów wyniósł odpowiednio 71%, 68% i 66%. Głównymi konkurentami Rostelecom na rynku usług komunikacji międzymiastowej i międzynarodowej są MTS OJSC, Megafon OJSC, VimpelCom OJSC, MTT OJSC i TTK CJSC, a także firmy świadczące usługi telefonii IP (Skype itp.).

1.4 Wskaźniki ekonomiczne OJSC Rostelecom

Tabela 1.4.1

Rostelecom Kluczowe wskaźniki 2012
Kluczowe wskaźniki
	w miliardach rubli
	w miliardach rubli
Zysk netto	w miliardach rubli
	w miliardach rubli
Kapitał i rezerwy	w miliardach rubli
Wzrost przychodu
Liczba linii	w milionach jednostek

Funkcje licencjonowania umożliwiają operatorom komórkowym pobieranie opłat za połączenia wewnątrzstrefowe w cenie połączeń lokalnych, a abonentom łatwiej jest wykonywać połączenia komórkowe niż połączenia międzystrefowe. Pomimo tego, że liczba linii maleje, dynamika zysku netto rośnie. Firma Rostelecom, oprócz komunikacji przewodowej, jest także operatorem telefonii komórkowej, a abonent przechodzący z jednej technologii na inną nadal pozostawia firmie pieniądze.

2. Analiza prawi dokumenty organizacyjnecom OJSC Rostelecom

Dokumenty organizacyjno-prawne wdrażają normy Prawo administracyjne i stanowią podstawę prawną działania organizacji.

Dokumenty organizacyjne zawierają zapisy obowiązkowe.

Do organizacyjnego legalne dokumenty włączać:

Statut;

Regulamin organizacji;

Układ zbiorowy;

Przepisy dotyczące podziałów konstrukcyjnych;

Przepisy prawne;

Struktura i poziom zatrudnienia;

Tabela personelu;

Opisy stanowisk pracowników;

Dokumenty organizacyjno-prawne sporządzane są na ogólnym papierze firmowym organizacji lub na standardowej kartce papieru zawierającej wszystkie niezbędne szczegóły.

Datą dokumentów organizacyjno-prawnych jest data zatwierdzenia.

Dokumenty organizacyjne zatwierdza kierownik organizacji, jej jednostka strukturalna lub organizacja wyższa. Zatwierdzenie następuje poprzez umieszczenie pieczęci zatwierdzającej na samym dokumencie lub wydanie innego dokumentu.

Tytuł tekstu w dokumentach organizacyjnych musi być zgodny z nazwą typu dokumentu.

Dokumenty organizacyjno-prawne posiadają złożona struktura tekst.

Częścią ustanawiającą tekst dokumentów organizacyjno-prawnych jest sekcja „Postanowienia ogólne”, która wskazuje podstawy opracowania, główny cel dokumentu organizacyjnego, zakres jego rozpowszechniania, odpowiedzialność za naruszenie ustalone zasady i technologia.

Dokumenty organizacyjno-prawne podlegają procedurze zatwierdzania ustanowionej w organizacji. Koordynacja odbywa się ze wszystkimi zainteresowanymi działami i urzędnikami, ze służbą prawną, która sprawdza zgodność tego dokumentu organizacyjnego z obowiązującymi przepisami.

Dokumenty organizacyjno-prawne, co do okresu ważności, mają czas nieokreślony i obowiązują do czasu ich unieważnienia lub zastąpienia nowymi.

Cechą dokumentów organizacyjno-prawnych jest możliwość dokonywania w nich zmian i uzupełnień w przypadkach, gdy nie ma konieczności przerabiania całego dokumentu.

2.1 Dokumenty prawne regulujące działalność JSC ROstelecom” i ich charakterystyka

Dokumenty prawne - ustawy, akty legislacyjne, dekrety, pisma konstruktywne opracowane przez rząd lub ministerstwo liniowe. OJSC Rostelecom działa w oparciu o:

1. regulacyjne akty prawne Federacji Rosyjskiej, w tym: Ustawa federalna „O obowiązkowym ubezpieczeniu społecznym od wypadków przy pracy i choroby zawodowe, ustawa federalna „O komunikacji” (załącznik 4), Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, ustawa federalna „O podstawach bezpieczeństwa pracy w Federacji Rosyjskiej”, dekrety rządu Federacji Rosyjskiej itp.;

2. lokalny przepisy prawne Społeczeństwo i zmiany w nim zachodzące związane z działalnością wydziału;

3. układ zbiorowy OJSC Rostelecom (załącznik 6), Kodeks Kultura korporacyjna stowarzyszenia;

Przepisy prawne:

O specyfice badania wypadków przemysłowych;

Podczas wykonywania prac mających na celu certyfikację miejsc pracy pod kątem warunków pracy w OJSC Rostelecom;

W sprawie systemu materialnych zachęt dla pracowników OJSC Rostelecom na podstawie wyników pracy (załącznik 12)

Licencje również należą do dokumentów prawnych. Licencja to zezwolenie na posiadanie prawa, czyli prawo do wykonywania określonych czynności, które może zostać poświadczone (potwierdzone) dokumentem o tej samej nazwie. Rostelecom ma ponad 160 licencji (załącznik 2).

2.2 Dokumenty organizacyjne OJSC Rostelecomi ich postaciestick

Dokumenty organizacyjne- dokumenty opracowane w organizacji przez kierownika.

Czarter- akt prawny określający porządek tworzenia, kompetencje organizacji, jej funkcje, zadania i tryb pracy. Jest to główny dokument organizacyjny w działalności instytucji, organizacji i przedsiębiorstw o różnych formach organizacyjno-prawnych własności. Reguluje stosunki tej organizacji z innymi organizacjami, z osobami fizycznymi, prawa i obowiązki w zakresie odpowiadającym obszarom jej działalności (załącznik nr 5).

Regulamin organizacji- akt prawny określający status organizacji, jej zadania i funkcje, prawa, obowiązki i procedury. Na podstawie przepisów działają państwowe i miejskie organizacje non-profit, realizując swoje funkcje kosztem budżetu.

Oddziały handlowe i organizacje non-profit, ich oddziały, przedstawicielstwa.

Indywidualne – są to postanowienia dotyczące wszystkich działów, warsztatów, jednostek zarządzających wchodzących w skład struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

Standardowe są postanowienia dotyczące głównych warsztatów produkcyjnych i działów konstrukcyjnych.

Regulamin miejsca instalacji usług komunikacyjnych.

Miejscem instalacji usług komunikacyjnych (zwanym dalej Terenem) jest jednostka konstrukcyjna warsztatu liniowego/liniowego warsztatu technicznego (zwanego dalej Warsztatem)/(nazwa) miejskiego/międzyokręgowego ośrodka technicznej obsługi telekomunikacji ( zwanego dalej CTET) regionalnego centrum komunikacji (zwanego dalej RUS) (nazwa ) oddziału (zwanego dalej Oddziałem) OJSC Rostelecom (zwanego dalej Spółką).

odpowiedni certyfikat.

1.8. W swojej działalności Serwis kieruje się:

1.8.1. Obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

1.8.2. Dokumenty regulacyjne, administracyjne i metodologiczne Ministerstwa Komunikacji i Mediów Federacji Rosyjskiej;

1.8.3. Statut Spółki;

1.8.4. Decyzjami Zarządu i Zarządu Spółki;

1.8.5. Dokumenty administracyjne i metodyczne Spółki;

1.8.6. Regulamin Oddziału;

1.8.7. Techniczne akty prawne, inne wytyczne regulujące wykonywanie pracy;

1.8.8. Regulamin na Stronie.

2. Główne zadania

2.1. Wykonywanie prac instalacyjnych w zakresie organizacji linii abonenckiej i przyłączenia wszystkich rodzajów usług świadczonych przez Spółkę na terenie abonentów osób fizycznych i prawnych;

2.2. Wsparcie techniczne na miejscu na życzenie klienta.

Układ zbiorowy.

Układ zbiorowy to akt prawny regulujący stosunki społeczne i pracownicze w organizacji, zawierany przez pracowników i pracodawcę reprezentowanego przez ich przedstawicieli (część 1 art. 40 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Zgodnie z częścią 2 art. 29 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej interesy pracowników przy prowadzeniu negocjacji zbiorowych, zawieraniu lub zmianie układu zbiorowego oraz monitorowaniu jego wykonania reprezentuje podstawowa organizacja związkowa lub inni przedstawiciele wybrani przez pracowników. Jednocześnie zgodnie z częścią 3 art. 36 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej osoby reprezentujące interesy pracodawców, a także organizacje lub organy utworzone lub finansowane przez pracodawców, organy władza wykonawcza, organy samorządu terytorialnego, partie polityczne, nie mają prawa prowadzenia rokowań zbiorowych i zawierania układów zbiorowych w imieniu pracowników (załącznik nr 6)

Zasady ochrony linii i obiektów komunikacyjnych Federacji Rosyjskiej

1. Wprowadza się zasady ochrony linii i obiektów komunikacyjnych Federacji Rosyjskiej w celu zapewnienia bezpieczeństwa istniejących kablowych, radiowych i napowietrznych linii komunikacyjnych oraz linii radiowych, a także obiektów komunikacyjnych, których uszkodzenie zakłóca normalne funkcjonowanie wzajemnie połączoną sieć komunikacyjną Federacji Rosyjskiej, szkodzi interesom obywateli, działalności produkcyjnej podmiotów gospodarczych, zdolnościom obronnym i bezpieczeństwu Federacji Rosyjskiej.

2. Niniejszy Regulamin obowiązuje wszystkie osoby fizyczne i prawne, niezależnie od ich lokalizacji, przynależności wydziałowej i formy własności.

3. Przedsiębiorstwa, instytucje i organizacje (zwane dalej przedsiębiorstwami), właściciele wydziałowych i innych sieci komunikacyjnych wchodzących w skład połączonej sieci komunikacyjnej Federacji Rosyjskiej, na podstawie niniejszych zasad, norm i zasad eksploatacji technicznej obowiązujących w mediach publicznych sieci komunikacyjnych, opracowywać procedury operacyjne, zabezpieczenia, naprawy linii i struktur komunikacyjnych w swoich sieciach.

Wewnętrzne przepisy pracy

Harmonogram pracy organizacji określa Regulamin

regulacje wewnętrzne (Załącznik nr 11)

Tabela personelu- dokument ustalający oficjalny i liczbowy skład przedsiębiorstwa, wskazujący fundusz płac. Tabela personelu sporządzana jest na papierze firmowym przedsiębiorstwa, wskazując wykaz stanowisk, informację o liczbie jednostek pracowniczych, oficjalne pensje, dodatki i miesięczne wynagrodzenia.

Struktura i personel - dokument organizacyjny, który wskazuje wszystkie działy strukturalne przedsiębiorstwa, stanowiska wprowadzone w przedsiębiorstwie oraz liczbę jednostek kadrowych na każdym stanowisku. Ten dokument sporządzony na papierze firmowym przedsiębiorstwa, podpisany przez zastępcę kierownika przedsiębiorstwa, uzgodniony z głównym księgowym i zatwierdzony przez kierownika przedsiębiorstwa. Zmiany w „strukturze i poziomach zatrudnienia” dokonywane są na polecenie kierownika przedsiębiorstwa.

Regionalne centrum telekomunikacyjne w Bereznikach OJSC Rostelecom kieruje się następującymi przepisami i dokumentami:

Wewnętrzne przepisy pracy OJSC Rostelecom;

O ochronie pracy podczas obsługi linii komunikacyjnych;

W sprawie procedury wykonywania pracy o podwyższonym niebezpieczeństwie;

O sposobie wykonywania prac na wysokości;

Organizować bezpieczne prace spawalnicze w obszarach wysokiego ryzyka;

W sprawie organizacji rejestracji czasu pracy w OJSC Rostelecom;

2.3 Wnioski dotyczące obecności lub braku jakichkolwiek dokumentów wymaganych dla organizacji

Po przeanalizowaniu ilości i składu dokumentacji, na której opiera się miejsce instalacji Rostelecom OJSC w swojej pracy, możemy stwierdzić: w miejscu instalacji Rostelecom OJSC dostępna jest wystarczająca ilość odpowiednich dokumentów do wykonania prac.

3. Aanaliza struktury organizacyjnejPoziomy zarządzania w OJSC Rostelecom

Każdy system organizacyjny dzieli się na dwa podsystemy: podsystem wsparcia materialnego, który przetwarza znajdujące się w jego dyspozycji zasoby na towary i usługi oraz podsystem zarządzania, którego zadaniem jest zarządzanie i kontrolowanie działalności systemu organizacyjnego. Ten ostatni nazywa się - System sterowania, który ma własną strukturę zapewniającą warunki racjonalnego podziału pracy i wzajemnej współpracy. W ramach tej struktury menedżerowie-pracownicy mają swoje własne zadania i obszary odpowiedzialności. Jednocześnie wchodzą w relacje przywództwa – podporządkowania, kontroli i współpracy. Struktury te odzwierciedlają i zapewniają podział pracy, w ramach którego realizowany jest proces zarządzania przedsiębiorstwem.

W szerokim rozumieniu zadaniem menedżera jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i zadaniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. „Najlepsza” struktura to taka, z którą można efektywnie współdziałać otoczenie zewnętrzne, skutecznie i efektywnie rozdzielać i kierować wysiłkiem pracowników oraz zaspokajać potrzeby klientów i osiągać cele organizacyjne. Dlatego ten temat jest istotny.

3.1 schemat blokowy JSC „Rostelecom” i jego charakterystyka

Strukturę zarządzania organizacyjnego oddziału OJSC Rostelecom można sklasyfikować jako zbudowaną według schematu liniowo-funkcjonalnego (załącznik 1).

Aby dokonać analizy efektywności struktury organizacyjnej kierownictwa oddziału, konieczne jest podanie krótkiego opisu wszystkich jej jednostek składowych.

Dyrektor oddziału: organizuje całą pracę przedsiębiorstwa i ponosi pełną odpowiedzialność za jego stan i działalność przed państwem i OJSC Rostelecom. Dyrektor reprezentuje przedsiębiorstwo we wszystkich instytucjach i organizacjach, zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, zawiera umowy, wydaje polecenia dla przedsiębiorstwa, zgodnie z art. prawo pracy zatrudnia i zwalnia pracowników, stosuje środki motywacyjne i nakłada kary na pracowników przedsiębiorstwa, otwiera dla przedsiębiorstwa rachunki bankowe, prowadzi prace w zakresie operacyjnego zarządzania oddziałem, planuje, koordynuje pracę wszystkich działów i służb oddziału, podejmuje decyzje dotyczące bieżącej działalności oddziału.

Kierownik międzyrejonowego TsET Bierieznikowskiego (warsztat obsługi technicznej telekomunikacji) (jest także pierwszym zastępcą dyrektora oddziału) nadzoruje następujące kwestie: eksploatację linii, pracę TUSM (jednostki techniczne autostrad związkowych), bezpieczeństwo i higienę pracy w przedsiębiorstwo, prace patentowe i wynalazcze, zagadnienia metrologiczne (zgodność z normami).

Zastępca Dyrektora ds. Budowy i Remontów Stolicy. Podlegają mu: dział budowy kapitału, dział projektowy i grupa remontowa.

Główny księgowy: rozwiązuje problemy księgowe, odpowiada wraz z dyrektorem za prawidłowość danych przekazanych do urzędu skarbowego i działu księgowego OJSC Rostelecom.

Bezpośrednio dyrektorowi podlegają także: dział ochrony, dział kadr, dział marketingu, dział zarządzania nieruchomościami oraz grupa transportowa.

3.2 Charakterystyka podkonstrukcji konstrukcyjnejdziały personalne

Jak każda organizacja, Firma od czasu do czasu boryka się z takim problemem, jak zapotrzebowanie na personel. Podczas rekrutacji brane jest pod uwagę pozytywne i negatywne doświadczenie, jakie organizacja nabyła w rozwiązywaniu takiego problemu, jak stworzenie zgranego zespołu.

Odpowiedzialność za dobór pracowników i ostateczną decyzję o przyjęciu konkretnego kandydata w całości spada na barki menedżera. Za sam proces odpowiedzialny jest menadżer HR.

Niedawno dołączyłem do działu HR

Pracuje tylko dwóch specjalistów:

Kierownik Działu Personalnego;

Menedżer HR;

Zadania i funkcje działu.

Selekcja, rozmieszczenie i szkolenie personelu.

Przygotowywanie materiałów do prezentacji kadr do programów motywacyjnych.

Przygotowanie materiałów dotyczących pociągnięcia pracowników do odpowiedzialności materialnej i dyscyplinarnej.

Utworzenie rezerwy kadrowej do awansu na stanowiska kierownicze i odpowiedzialne finansowo.

Informowanie pracowników w przedsiębiorstwie o wolnych miejscach pracy, wykorzystywanie mediów do zamieszczania ogłoszeń o zatrudnieniu pracowników.

Rejestracja zatrudniania, przenoszenia i zwalniania pracowników zgodnie z przepisami prawa pracy, regulaminami, instrukcjami i zarządzeniami kierownika przedsiębiorstwa.

Wydawanie zaświadczeń o pracy w przedsiębiorstwie, zajmowanym stanowisku i wynagrodzeniu.

Analiza rotacji personelu.

Rachunkowość personalna.

Wydawanie zaświadczeń o aktualnej i przeszłej działalności zawodowej pracowników.

Odbiór, napełnianie, magazynowanie i wydawanie zapisy pracy itp.

Procedura zatrudniania pracowników

Kandydat do wymiany wolne stanowisko pracownicy oddziału przechodzą rozmowy oceniające (wywiady) w dziale personalnym oraz z kierownikami pionów strukturalnych (menedżerami liniowymi).

Zatrudniając Pracownika, Pracodawca ma obowiązek:

Zapoznać Pracownika podpisem z Regulaminem i innymi lokalnymi przepisami Pracodawcy, których bezpośrednio dotyczą aktywność zawodowa Pracownik, Układ Zbiorowy;

Zapoznać Pracownika z przydzieloną mu pracą, warunkami i wynagrodzeniem, harmonogramem pracy i odpoczynku oraz wyjaśnić prawa i obowiązki zgodnie z opisem stanowiska pracy i regulaminem jednostki, w której Pracownik będzie działał;

Poinstruować o zasadach bezpieczeństwa pracy, bezpieczeństwie przeciwpożarowym i ochronie pracy.

Procedura zwalniania Pracowników

Rozwiązanie umowy o pracę może nastąpić wyłącznie z przyczyn przewidzianych w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

Z inicjatywy Pracodawcy umowa o pracę może zostać rozwiązana z przyczyn przewidzianych w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej, z zachowaniem trybu i gwarancji określonych przez prawo pracy i Układ Zbiorowy Pracodawcy.

Pracownikom przysługuje prawo rozwiązania umowy o pracę poprzez powiadomienie o tym Pracodawcy pismo nie później niż dwa tygodnie, chyba że w stosunku do niego określono inny okres ostrzegawczy poszczególne kategorie Nie zidentyfikowano żadnych pracowników Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej lub innych przepisów federalnych.

Za zgodą Pracownika i Pracodawcy umowa o pracę może zostać rozwiązana przed upływem okresu wypowiedzenia.

W przypadkach przewidzianych przez przepisy prawa pracy Pracodawca ma obowiązek rozwiązać umowę o pracę w terminie wskazanym we wniosku Pracownika.

Zachęty materialne odbywają się na podstawie Regulaminu „W sprawie systemu zachęt materialnych dla pracowników OJSC Rostelecom w oparciu o wyniki pracy” (załącznik 9).

Zaawansowane szkolenia w przedsiębiorstwie odbywają się regularnie poza produkcją w Centrum Szkoleniowym Perm, a po ich ukończeniu wydawany jest dokument określonej próbki (załącznik 8).

konkurencyjność asortyment personel prawny

Wniosek

Wielu pracowników organizacji Rostelecom OJSC to „kolektywiści” i jest to ważna cecha, którą należy zachować u pracowników, organizując zbiorowe wydarzenia, które dodatkowo wzmocnią zespół.

Na podstawie wyników analizy struktury organizacyjnej OJSC Rostelecom można stwierdzić, że działania zarządu mają na celu zapewnienie sprawnego funkcjonowania spółki, szybkie podejmowanie jak najbardziej obiektywnych decyzji w interesie spółki i jej akcjonariuszy, a także sumienni, terminowi i sprawne wykonanie uchwały walnego zgromadzenia akcjonariuszy i zarządu spółki.

Głównym celem działalności OJSC Rostelecom jest zwiększenie wartości dla akcjonariuszy poprzez zwiększenie przychodów i rentowności, a także zwiększenie udziału w rynku w Rosji oraz w miastach, w których zlokalizowane są oddziały, poprzez zastosowanie podstawowych przewagi konkurencyjne znak towarowy firmy OJSC Rostelecom.

Ogólnie klimat w organizacji jest sprzyjający, w zespole panuje duch jedności i harmonii

Bibliografia

1. Statut Otwartej Spółki Akcyjnej Intercity i Międzynarodowej Komunikacji Elektrycznej „Rostelecom”

2. Układ zbiorowy OJSC Rostelecom.

3. Regulamin nr 30/201 z dnia 02.10.2012r. o regionalnym centrum komunikacyjnym w Bereźnikach.

4. „Podstawy zarządzania” Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri Wydanie ogólne i artykuł wprowadzający doktora nauk ekonomicznych L.I. Evenko. Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, Moskwa. Wydawnictwo „DELO” 1997

5. „Teoria sterowania” V.I. Korobko

6. Zasób elektroniczny: http://www.consultant.ru/popular/komunikacja/

7. Zasoby elektroniczne: http://www.rostelecom.ru/ir/agm/2012/5.pdf

8. Zasoby elektroniczne: http://www.rostelecom.ru/ir/quick_analyzer/

9. Zasoby elektroniczne: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CB%E8%F6%E5%ED%E7%E8%FF

10. Zasoby elektroniczne: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%EE%F1%F2%E5%EB%E5%EA%EE%EC

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Istota struktury organizacyjnej zarządzania personelem, rodzaje organizacji, etapy i zasady jej budowy. Ocena struktury organizacyjnej i jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, obliczenia efekt ekonomiczny od środków mających na celu jego poprawę.

teza, dodana 31.05.2010

Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa transportu samochodowego. Metody motywowania i stymulowania personelu. Budowa i analiza struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Projekt organizacji pracy jednostki strukturalnej. Ocena zaprojektowanej pracy.

praca na kursie, dodano 01.04.2014

Rola struktury zarządzania w wydajna praca przedsiębiorstwa. Pojęcie i zasady budowania struktur organizacyjnych. Analiza struktura produkcji na przykładzie przedsiębiorstwa, jego opisu. Sposoby doskonalenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 21.01.2009

Rodzaje współczesnych struktur organizacyjnych systemu zarządzania personelem. Opis metod konstruowania struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwem handlowym. Analiza istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i kierunków jej doskonalenia.

praca na kursie, dodano 26.11.2014

Określenie misji i celów organizacji. Analiza struktury organizacyjnej i stan aktulany działalność przedsiębiorstwa Movetekh LLC. Sporządzenie analizy SWOT organizacji. Opracowanie środków usprawniających działalność przedsiębiorstwa transportowego.

praca na kursie, dodano 15.07.2012

Schemat struktury zarządzania organizacją Artan LLC, określenie jej rodzaju. Główne podziały i typy Komunikat organizacyjny. Propozycje racjonalizacji działalności zarządczej i optymalizacja struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

streszczenie, dodano 21.03.2014

Przeprowadzenie analizy finansowej, sformułowanie misji i opisanie struktury organizacyjnej organizacji „Dusza Tańca”. Określenie celów i funkcji systemu zarządzania personelem organizacji. Ocena wskaźników efektywności systemu zarządzania personelem.

praca na kursie, dodano 08.11.2012

Charakterystyka formy własności organizacji i jej struktury organizacyjnej. Formułowanie misji, celów i założeń organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, mocnych stron i Słabości jej działalność. Ocena ryzyka organizacyjnego.

praca na kursie, dodano 20.10.2015

Koncepcja, elementy, wymagania dla misji organizacji. Analiza misji, celów strategicznych, kultury organizacyjnej, a także struktury zarządzania organizacyjnego OJSC ChelPipe. Identyfikacja problemów i niedociągnięć, opracowanie środków ich eliminacji.

praca na kursie, dodano 27.04.2015

System zarządzania personelem, jego znaczenie w przedsiębiorstwie. Funkcje i organizacja strukturalna usługi zarządzania personelem. Rachunkowość personelu organizacyjnego. Analiza badań nad doskonaleniem i rozwojem działalności służby zarządzania personelem.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

WSTĘP

Analizę kondycji finansowej przeprowadzają nie tylko menadżerowie i odpowiednie służby przedsiębiorstwa, ale także jego założyciele i inwestorzy - w celu zbadania efektywności wykorzystania zasobów; banki - w celu oceny warunków kredytowania i określenia stopnia ryzyka; dostawcy - aby otrzymywać płatności na czas; urząd skarbowy - w celu realizacji planu wpływu środków do budżetu itp. Zgodnie z tym analizę dzieli się na wewnętrzną i zewnętrzną.

Analizę wewnętrzną przeprowadzają służby przedsiębiorstwa, jej wyniki służą do planowania, monitorowania i prognozowania kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Jej celem jest zapewnienie płynnego przepływu środków finansowych oraz lokowanie środków własnych i pożyczonych w taki sposób, aby uzyskać maksymalny zysk i uniknąć upadłości. Analizy zewnętrzne przeprowadzane są przez inwestorów, dostawców zasobów rzeczowych i finansowych oraz organy regulacyjne na podstawie publikowanych raportów. Jego celem jest stworzenie możliwości opłacalnej inwestycji w celu zapewnienia maksymalnych zysków i wyeliminowania strat.

Sprawozdania finansowe są w zasadzie „twarzą” firmy. Jest to system uogólnionych wskaźników charakteryzujących wyniki działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Dane sprawozdawcze finansowe stanowią główne źródło informacji do analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Rzeczywiście, aby podjąć decyzję, należy przeanalizować dostępność zasobów finansowych, zasadność i efektywność ich rozmieszczenia i wykorzystania, wypłacalność przedsiębiorstwa, jego relacje finansowe z partnerami. Ocena tych wskaźników jest konieczna do skutecznego zarządzania firmą. Przy ich pomocy menedżerowie planują, kontrolują, doskonalą i doskonalą kierunek swoich działań.

Znaczenie analizy sprawozdawczości finansowej zależy od przejścia do relacji rynkowych. Wewnętrzna przyczyna konieczności takiej analizy wynika z faktu, że w warunkach rynkowych przedsiębiorstwa działają na zasadach samowystarczalności (przedsiębiorstwo musi pokrywać wydatki z dochodów) i samofinansowania (dochody muszą wystarczyć nie tylko na pokrycie kosztów, ale także osiągnięcie zysku), ponieważ oznacza to, że kierownictwo musi znać wielkość zysku, czynniki na niego wpływające, przepływy pieniężne, dynamikę nieruchomości i poziom rentowności. Innym powodem jest to, że przedsiębiorstwa samodzielnie nawiązują partnerstwo z dostawcami, dlatego przed nawiązaniem takiej relacji z organizacją użytkownicy zewnętrzni badają jej sytuację finansową.

Główne cele analizy FS przedsiębiorstwa to:

Ogólna ocena FS i czynniki jego zmiany;

Badanie zgodności środków i źródeł, racjonalności ich rozmieszczenia i efektywności ich wykorzystania;

Określenie płynności i stabilność finansowa przedsiębiorstwa;

Przestrzeganie dyscypliny finansowej, rozliczeniowej i kredytowej.

Otwarta Spółka Akcyjna ds. Międzymiastowej i Międzynarodowej Łączności Elektrycznej OJSC Rostelecom jest największym operatorem łączności stacjonarnej w Federacji Rosyjskiej. Firma posiada nowoczesną sieć cyfrową obejmującą niemal całe terytorium kraju.

1. krótki opis przedsiębiorstwa OJSC Rostelecom

Spółka została założona 23 września 1993 roku zgodnie z Ustawą Federacji Rosyjskiej nr 1531-1 „O prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych i komunalnych w Federacji Rosyjskiej” z dnia 3 lipca 1991 roku oraz Państwowym Programem Prywatyzacji Przedsiębiorstw Państwowych i Komunalnych Federacji Rosyjskiej na rok 1992, zatwierdzony uchwałą Rady Najwyższej Federacji Rosyjskiej nr 2980-1 z dnia 11 lipca 1992 r.

Założycielem Spółki jest Państwowy Komitet Federacji Rosyjskiej ds. Zarządzania Majątkiem Państwowym.

Spółka jest zarejestrowana w Jednolitym Państwowym Rejestrze Podmiotów Prawnych pod numerem 1027700198767, Spółce nadawany jest numer identyfikacji podatkowej 7707049388. Wykaz prowadzonej działalności określa Statut Spółki.

W skład Spółki wchodzą: Centrum Korporacyjne, Oddziały Makroregionalne, Przedstawicielstwo oraz Oddziały Regionalne.

Oddziały makroregionalne to odrębne oddziały Spółki, zlokalizowane poza siedzibą Spółki i realizujące część funkcji Spółki, w tym reprezentacyjne, na obszarze działania Oddziału Makroregionalnego.

Oddziały regionalne to odrębne oddziały Spółki, zlokalizowane poza siedzibą Spółki i realizujące część funkcji Spółki, w tym reprezentacyjne, na obszarze działania oddziału regionalnego.

Przedstawicielstwo to odrębny oddział Spółki, zlokalizowany poza siedzibą Spółki, reprezentujący interesy Spółki i ich ochronę. W rozumieniu niniejszego przepisu odpowiedni oddział makroregionalny i oddziały regionalne tworzą łącznie makroregion.

Przedstawicielstwo, oddziały makroregionalne i oddziały regionalne Spółki (zwane dalej odrębnymi pionami strukturalnymi) działają w oparciu o Statut Spółki, Regulamin oddziałów makroregionalnych/regionalnych, Regulamin (przepisy przejściowe) Przedstawicielstwo. Dyrektorzy wyodrębnionych pionów strukturalnych działają na podstawie udzielonych im pełnomocnictw.

Relacje pomiędzy Centrum Korporacyjnym a Wydzielonymi pionami strukturalnymi Spółki budowane są w oparciu o podporządkowanie administracyjne.

OJSC Rostelecom jest głównym krajowym operatorem dalekobieżnym w Rosji i jedyną firmą, która posiada własną rozbudowaną sieć wysokiej jakości kanałów i ścieżek cyfrowych w całej Rosji. Rostelecom zapewni wysokiej jakości komunikację międzymiastową z dowolnym regionem Federacji Rosyjskiej oraz komunikację międzynarodową z dowolnym krajem na świecie.

Spółka w swojej formie organizacyjno-prawnej jest spółką akcyjną otwartą. Spółka została utworzona na czas nieokreślony.

Status prawny Spółki, tryb jej działalności, reorganizacja i likwidacja, a także prawa i obowiązki akcjonariuszy Spółki określają Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, Ustawa Federalna „O spółkach akcyjnych”, inne Ustawy federalne, inne akty prawne Federacji Rosyjskiej przyjęte przez odpowiednie organy rządowe w ramach ich kompetencji, a także niniejsza Karta.

Cele firmy:

· jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów w zakresie usług komunikacyjnych;

· wprowadzenie zaawansowanych zasad obsługi;

· kompleksowy rozwój w oparciu o nowoczesne technologie;

· zwiększenie poziomu rentowności i kapitalizacji spółki.

Głównym celem strategicznym Rostelecom jest utworzenie, rozwój i doskonalenie ujednoliconego środowiska telekomunikacyjnego w Rosji i za granicą, aby zapewnić przepływ informacji od regionalnych operatorów telekomunikacyjnych, centralnych i regionalnych nadawców telewizyjnych i radiowych oraz organów rządowych.

Stosuje się społeczeństwo ujednolicone formy księgowanie podstawowej dokumentacji księgowej zatwierdzonej przez Państwowy Komitet Statystyczny Federacji Rosyjskiej.

Podczas rejestrowania transakcji finansowych i biznesowych, dla których nie przewidziano ujednoliconych formularzy, stosuje się niezależnie opracowane formularze podstawowych dokumentów księgowych, zawierające obowiązkowe dane określone w ustawie federalnej „O rachunkowości” z dnia 6 grudnia 2011 r. nr 402-FZ.

Prawo do podpisywania podstawowych dokumentów księgowych, zasady i tryb organizacji obiegu dokumentów, harmonogram obiegu dokumentów oraz technologię przetwarzania podstawowych dokumentów księgowych regulują wewnętrzne dokumenty organizacyjno-administracyjne, opracowywane samodzielnie przez piony strukturalne.

2. ANALIZA BILANSU OJSC Rostelecom

2.1 Analiza pasywów bilansu

Strona pasywów bilansu pozwala określić, jakie zmiany zaszły w strukturze kapitału własnego i obcego, ile długoterminowych i krótkoterminowych pożyczonych środków zostało przyciągniętych do obiegu przedsiębiorstwa i z jakich źródeł. Od tego, jak optymalna będzie relacja kapitałów własnych i dłużnych, zależy w dużej mierze sytuacja finansowa przedsiębiorstwa i jego stabilność. Uważa się, że im wyższy udział kapitału własnego, tym mniejsze ryzyko zarówno dla właścicieli, jak i wierzycieli przedsiębiorstwa.

Ocenę struktury pasywów bilansu przedstawia tabela 1.

Tabela nr 1 „Struktura źródeł finansowania przedsiębiorstwa”

Nazwa zagregowanych sekcji zobowiązań	Indeks	Zmiana wskaźnika
	absolutny,	względny (ciężar spec.), %
	rozpoczęcie raportowania	na koniec okresu sprawozdawczego	raport	na koniec okresu sprawozdawczego	absolutny, tysiąc rubli (gr. 3-gr. 2)	względny, % (gr. 5-gr. 4)

1. Źródła funduszy własnych (linia 490 bilansu)
2. Pożyczone środki (suma wierszy 590, 690 salda)
Waluta salda (linia salda 700)

W tym przedsiębiorstwie fundusze własne na koniec okresu wzrosły o 8270 rubli. Udział źródeł własnych w ogólnej strukturze źródeł finansowania przedsiębiorstwa na początek okresu sprawozdawczego wynosił 95,8%, odpowiednio źródeł obcych – 4,2%. W ogólnej strukturze źródeł finansowania przedsiębiorstwa do końca badanego okresu nastąpił spadek udziału źródeł pożyczonych o 3,1%. Wyjaśnia to fakt, że pod koniec okresu firma zaczęła pozyskiwać więcej pożyczonych środków na pokrycie wydatków. Udział środków pożyczonych na koniec okresu wyniósł 7,3%, zatem w ogólnej strukturze nastąpił wzrost o 3,1%. Środki pożyczone wzrosły w porównaniu do początku okresu o 2275 tys. rubli. Wysoki środek ciężkości Kapitał własny oznacza, że spółka prawie nie wykorzystuje pożyczonych środków na pokrycie swoich zobowiązań. Waluta bilansowa okresu sprawozdawczego wzrosła o 10.545 tr. i wyniósł na koniec okresu 82 323, co wynikało ze zwiększenia do końca okresu sprawozdawczego wielkości źródeł środków własnych i pożyczonych przedsiębiorstwa. Wzrost kursu waluty w analizowanym okresie wskazuje na wzrost obrotów gospodarczych; konkretną przyczyną tego wzrostu jest wzrost zysków zatrzymanych. Wysoki udział kapitałów własnych na koniec okresu tłumaczy się faktem, że bilans przedsiębiorstwa zawiera dużą liczbę aktywów trwałych, które muszą zostać pokryte kapitałem własnym, gdyż stopa rotacji aktywów trwałych jest niski, a zwrot środków zainwestowanych w te aktywa jest powolny. Efektem jest wysoki udział źródeł własnych w ogólnej strukturze źródeł finansowania przedsiębiorstwa stabilna praca organizacja: dostępność zysku, wzrost kosztów.

Dalsza analiza powinna zidentyfikować główne źródła, z których przedsiębiorstwo korzysta do aktywnej działalności, a także strukturę źródeł i strukturalne zmiany dynamiki. Aby to zrobić, przyjrzyjmy się bliżej każdemu ze źródeł. Analizę rozpoczynamy od zbadania struktury pożyczonych środków, tabela nr 2.

Tabela nr 2 „Pożyczone środki”

Źródło	Indeks	Zmiana wskaźnika
	absolutny,	względny (Struktura), %
	początek okresu sprawozdawczego	koniec okresu sprawozdawczego	absolutnie, tysiąc rubli. (gr. 3-	Struktury, (gr. 5 - gr. 4)	struktura zmian źródeł, % (gr. 6/razem gr. 6)

Zobowiązania, w tym:
dostawców i wykonawców
dług wobec personelu organizacji
dług wobec rządu środki pozabudżetowe
zadłużenie z tytułu podatków i opłat
inni wierzyciele
Dług wobec uczestników z tytułu wypłaty dochodu

Po przeprowadzeniu analizy pożyczonych środków widzimy, że spółka w ogóle nie korzysta z zobowiązań długoterminowych. Widać, że firma korzysta wyłącznie ze źródeł krótkoterminowych, co ocenia się negatywnie, bo są najdroższe. Zobowiązania krótkoterminowe spółki stanowią jej zobowiązania. Na początku okresu wynosiła 2724 tr., na koniec okresu wzrosła o 2250 tr. i wyniosło 4974 tr. Główną pozycję zobowiązań, zarówno na początek, jak i na koniec roku sprawozdawczego, stanowiło zadłużenie wobec dostawców – na początek okresu 44,8% i na koniec okresu 57,3%. Na początku roku zadłużenie wynosiło 1356 tysięcy rubli. i na koniec okresu 3059t.r. Należy zwrócić uwagę, że na koniec okresu zadłużenie wzrosło o 12,5% (czyli o 1703 tr). W ogólnej strukturze zadłużenie wyniosło 73%. Oznacza to, że firma nie przekaże jej w terminie środków za dostarczone wartości (wykonaną pracę, świadczone usługi). Z jednej strony jest to zjawisko pozytywne, gdyż zadłużenie to jest najmniej niebezpieczne dla przedsiębiorstwa ze względu na brak rygorystycznych standardów płatności. Z drugiej strony obecność dużego zadłużenia wobec dostawców i wykonawców obniży reputację biznesową przedsiębiorstwa. Również duży udział przypada na zadłużenie wobec personelu organizacji i wynosi 28,7%, jednak do końca okresu zadłużenie to zmniejsza się o 11,2% i wynosi 17,5, co ocenia się pozytywnie. Zadłużenie z tytułu podatków i opłat na koniec okresu wyniosło 17,8% i w porównaniu do początku okresu wzrosło o 4,9%. W ogólnej strukturze zadłużenie wyniosło 24%. Najmniejszy udział stanowi zadłużenie wobec państwowych funduszy pozabudżetowych i na koniec okresu wynosi 1%. Wszystko to wskazuje na stosunkowo stabilną politykę przedsiębiorstwa w zakresie pożyczania środków poprzez zobowiązania. Organizacji można wydać rekomendacje: płacić dostawcom na czas, sporządzać budżet zobowiązań, opracować system wskaźników charakteryzujących zarówno ilościową, jak i jakościową ocenę stanu oraz rozwój relacji z wierzycielami firmy oraz akceptować określone wartości takich wskaźników jak planowano. Konieczne jest także uzgodnienie tych wartości z należnościami, biorąc pod uwagę, że budżet należności został już sporządzony.

Kolejnym etapem analizy źródłowej jest analiza kapitału własnego. Analizę przedstawiono w tabeli nr 3.

Tabela nr 3 „Źródła środków własnych”

Źródło	Indeks	Zmiana wskaźnika
	absolutny,	względny (Struktura), %
	rozpoczęcie raportowania	koniec okresu sprawozdawczego	na początek okresu sprawozdawczego (kolumna 2/ogółem grupa 2)	na koniec okresu sprawozdawczego (grupa 3/razem grupa 3)	absolutnie, tysiąc rubli. (gr.3-	konstrukcje,% (gr. 5-gr. 4)	Struktura zmiany źródła,%

1. Kapitał autoryzowany
3. Kapitał dodatkowy
4. Kapitał rezerwowy
5. Zysk zatrzymany (niepokryta strata)

Analizując źródła środków własnych przedsiębiorstwa zauważamy, że na początku okresu wynosiły one 68 722 tys. rubli, a na koniec 76 992 tys. rubli, zatem nastąpił wzrost o 8 270 tys. rubli. Ogrom kapitał zakładowy na początek i na koniec okresu nie uległy zmianie i wyniosły 300 tr, co ocenia się pozytywnie (ewentualne korekty wysokości kapitału docelowego (dodatkowa emisja akcji, obniżenie wartości nominalnej akcji, wniesienie dopłat, dopuszczenie nowego uczestnika, przyłączenie się do części zysku itp.) są dozwolone tylko w przypadkach i w sposób przewidziany przez obowiązujące przepisy i dokumenty założycielskie.). Udział kapitału docelowego na początku okresu wynosił 4,3%, oraz na koniec 3,8%. Zmniejszył się jej udział w źródłach własnych w związku ze wzrostem zysków zatrzymanych. Kapitał dodatkowy organizacji również nie uległ zmianie i wyniósł 20 402 tr. i posiada udział na poziomie 26,4%, czyli o 3,2% mniej niż na początek okresu. Wynika to ze wzrostu zysków zatrzymanych w strukturze źródeł własnych. Kapitał rezerwowy organizacji również pozostał na niezmienionym poziomie i wyniósł 75 bln, udział w ogólnej strukturze źródeł spadł o 0,1%. Oznacza to, że spółka nie wykorzystywała kapitału rezerwowego na pokrycie strat. Zyski zatrzymane organizacji na początku okresu wyniosły 47 945 rubli. i na koniec - 56215 tys. rubli, w związku z czym wzrósł o 8270 tys. rubli. Udział na koniec okresu wzrósł o 3,8% i wyniósł 68,9%. Zyski zatrzymane wzrosły w wyniku zwiększenia wolumenu działalności przedsiębiorstwa oraz wzrostu zysku netto. Obecność zysku w organizacji ocenia się jednoznacznie pozytywnie, zwiększa bowiem całkowitą kwotę kapitału własnego i świadczy o jej stabilnej sytuacji finansowej.

Z analizy strony pasywnej bilansu wynika, że sytuacja finansowa przedsiębiorstwa jest stabilna. Źródła środków własnych wzrosły o 8270 tr. z zysków zatrzymanych. Fundusze własne przedsiębiorstwa stanowią 92,5% ogólnej struktury źródeł. Zaznaczamy także, że spółka nie posiada zadłużenia długoterminowego, a zobowiązania to długi wobec dostawców i wykonawców, personelu itp. dlatego na pokrycie strat spółka w ogóle nie korzysta z pożyczonych środków, lecz pokrywa je wyłącznie własnych źródeł.

2.2 Analiza aktywów bilansowych

Aktywa to zasoby i majątek kontrolowany przez organizację w wyniku transakcji i zdarzeń, które miały miejsce w okresie sprawozdawczym lub w okresach przeszłych. Aktywa to zasoby, które mogą w przyszłości zapewnić określone korzyści ekonomiczne. Przyszły Korzysci ekonomiczne ostatecznie polega na otrzymaniu środków pieniężnych lub ich ekwiwalentów lub możliwości zastąpienia (i zaoszczędzenia) środków pieniężnych.

Jeśli chodzi o główny cel analizy aktywów, to jest to identyfikacja zbędnych i nieefektywnie wykorzystywanych aktywów oraz podjęcie działań w celu ich realizacji. Analiza aktywów bilansu pozwala ocenić, na ile racjonalna jest ich struktura pod względem płynności i rotacji. Wiele końcowych wskaźników wyników przedsiębiorstwa zależy od racjonalnego rozmieszczenia źródeł w aktywach: przychody ze sprzedaży, poziom wydajności pracy, wypłacalność przedsiębiorstwa, podatek od nieruchomości itp. Aby przeanalizować aktywa bilansowe, sporządzamy tabele nr 1. 4, „Struktura majątku przedsiębiorstwa”, w którym określimy strukturę i zmiany strukturalne na koniec roku w stosunku do początku roku. Umożliwi to identyfikację istniejących proporcji podziału środków w przydzielonych obszarach, ich zmian w ciągu roku i wyciągnięcie ogólnych wniosków na temat progresywności tych zmian.

Tabela nr 4 „Struktura majątku przedsiębiorstwa według obrotów”

Grupa aktywów	Całkowita wartość	Struktura,%	Zmiana
				Zmień według struktury
Środki trwałe
Aktywa bieżące
Waluta salda

Ocenę struktury aktywów bilansu należy rozpocząć od analizy dynamiki waluty bilansowej. Waluta bilansowa okresu sprawozdawczego wzrosła o 10.602 tr. i wynosił do końca okresu. 82323 tr. Wzrost waluty bilansowej wskazuje na wzrost obrotów gospodarczych.

Wartość aktywów trwałych w porównaniu do początku roku spadła o 118 tys. i wyniosła 23 191 tys. rubli. Udział aktywów trwałych również spadł o 4% w porównaniu do początku okresu i wyniósł 28,2%.

Wartość aktywów obrotowych na koniec okresu wynosi 59 130 tr., co stanowi 10 720 tr. więcej, czyli o 22,15% niż na początku okresu. Największy udział w strukturze aktywów mają aktywa obrotowe, które na koniec okresu wyniosły 71,8%, zatem wzrosły o 5% w porównaniu do początku okresu. Wzrost majątku obrotowego oceniany jest pozytywnie, gdyż dynamika obrotu majątku obrotowego jest wyższa niż majątku trwałego, co wpływa na wypłacalność przedsiębiorstwa, a aktywa obrotowe są bardziej płynne, co wpływa na płynność bilansu. Wzrost (bezwzględny i względny) aktywów obrotowych może wskazywać nie tylko na zwiększenie produkcji czy działanie czynnika inflacyjnego, ale także na spowolnienie ich obrotu, co obiektywnie powoduje konieczność zwiększenia ich masy. Wzrost udziału aktywów obrotowych wskazuje na powstanie bardziej mobilnej struktury aktywów, sprzyja ich obrotowi i oznacza wzrost wypłacalności.

Ze względu na obszary wykorzystania w gospodarce aktywa dzielą się na: środki wykorzystywane w przedsiębiorstwie; środki wykorzystywane poza przedsiębiorstwem. Inwestycje finansowe i należności pełnią funkcję poza przedsiębiorstwem; wszystkie pozostałe inwestycje wykorzystywane są wewnątrz przedsiębiorstwa. Dane o majątku według obszarów użytkowania w gospodarstwie przedstawia tabela nr 5.

Tabela nr 5 „Struktura majątku według obszarów użytkowania w gospodarstwie”

Udział majątku wykorzystywanego w przedsiębiorstwie znacznie przewyższa udział środków wykorzystywanych poza przedsiębiorstwem i na początku okresu wynosi 78,1%, a na końcu 75,6%. Udział ten spadł o 2,5%, w związku ze wzrostem o 2,5% majątku wykorzystywanego poza przedsiębiorstwem. Niewielki udział aktywów użytkowanych poza przedsiębiorstwem – 24,4% na koniec okresu i ich wzrost w czasie o 2,5%, czyli 4390 tr. dynamikę oceniamy negatywnie, gdyż wskazuje na wzrost należności i długoterminowych inwestycji finansowych. Spółka musi pomóc w zmniejszeniu należności, aby nie były przeterminowane, gdyż będzie to miało negatywny wpływ na jej sytuację finansową.

Z punktu widzenia oceny płynności aktywa należy pogrupować ze względu na możliwość ich szybkiego przekształcenia w gotówkę, wyróżniając następujące grupy:

Aktywa trudne do zbycia, do których zaliczają się aktywa trwałe i należności długoterminowe (suma wierszy 190, 230 bilansu);

Powoli wyprzedaje aktywa. Należą do nich zapasy i podatek VAT od zakupionych aktywów (suma pozycji 210, 220 bilansu);

Aktywa możliwe do szybkiej realizacji. Obejmują należności krótkoterminowe i pozostałe aktywa obrotowe (suma wierszy 240, 270 bilansu);

Absolutnie i najbardziej płynne aktywa. Należą do nich środki pieniężne i krótkoterminowe inwestycje finansowe (suma wierszy 250, 260 bilansu).

Strukturę aktywów według stopnia płynności przedstawia tabela nr 6.

Tabela nr 6 Struktura aktywów według stopnia płynności

Grupa aktywów	Całkowita wartość	Struktura, %	Zmiana
				Zmień według linii
Najbardziej płynny
Szybka sprzedaż aktywów
Wolno rotujące aktywa
Trudno sprzedać aktywa

Z danych tabelarycznych wynika, że stan najbardziej płynnych aktywów przedsiębiorstwa na koniec okresu wzrósł o 4764 tr i wyniósł 25 065 tr, co ocenia się pozytywnie, gdyż wskazuje, że środki te znajdują się w obiegu i generują dochód. Na koniec okresu udział tych aktywów również wzrósł o 23,4%. Udział aktywów szybko zbywalnych na koniec okresu wzrósł o 57,7%, a ich bezwzględna wielkość wzrosła o 3104 tr, co można ocenić pozytywnie, gdyż charakteryzuje to wielkość należności przedsiębiorstwa. Wzrosła także wartość wolno sprzedających się aktywów o 2852 ruble. Wzrost wolno sprzedawanych aktywów o 12,5% może być skutkiem przepełnienia magazynów wyrobami gotowymi, powstania nadmiernych zapasów surowców i materiałów oraz nieuzasadnionej ilości produkcji w toku. Na początku okresu aktywa trudne do zbycia wynosiły 23 311 rubli, a na koniec badanego okresu spadły o 188. Wysoki udział (28,1%) aktywów trudnych do zbycia w w tym przypadku oceniany jest pozytywnie, gdyż wiąże się z inwestycjami w wysokoefektywne środki trwałe.

W celu zidentyfikowania konkretnych czynników, które zadecydowały o strukturze funduszy oraz przyczyn, które ją zmieniły na koniec badanego okresu, konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy sekcji i pozycji aktywów bilansowych. Analizę zacznijmy od struktury majątku obrotowego (tabela nr 7).

Tabela nr 7 „Analiza konstrukcji kapitał obrotowy».

Grupa aktywów	Wartości bezwzględne	Struktura	Zmiany	Zmiany w strukturze,%

Zapasy wszystkiego, m.in.
surowce, dostawy i inne podobne aktywa
koszty produkcji w toku
produkty gotowe i towary przeznaczone do odsprzedaży
Przyszłe wydatki
Należności (które spodziewane są w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego)
Gotówka

Na podstawie przeprowadzonych obliczeń można stwierdzić, że największy udział w strukturze majątku obrotowego mają zapasy – (43,2%), następnie środki pieniężne – (42,5%), należności – 14,3%.

Udział środków pieniężnych na koniec okresu sprawozdawczego wynosi 42,5% i bezwzględny wzrost o 4.764 bln. ocenia się pozytywnie, gdyż są to aktywa absolutnie płynne, a wzrost ich dynamiki wynika przede wszystkim z pozytywnego wpływu na działalność przedsiębiorstwa jako całości.

Bezwzględny stan zapasów na koniec okresu sprawozdawczego wzrósł o 2852 tr, na co złożył się wzrost zapasów surowców i materiałów o 3%, kosztów produkcji w toku o 2,2%, wyrobów gotowych o 15 42 tr. Trend wzrostowy zapasów może być efektem rozszerzenia działalności produkcyjnej lub źle obranej strategii biznesowej. Na koniec analizowanego okresu udział tego artykułu wynosił 43,2%. Obiektywne powody wzrost zapasów surowców może polegać na: zwiększeniu obrotów gospodarczych; zmiana dostawców surowców; zmiana struktury wytwarzanych wyrobów pod względem materiałochłonności w kierunku wzrostu udziału wyrobów materiałochłonnych; konieczność tworzenia zapasów bezpieczeństwa na wypadek opóźnienia w dostawie. Głównym warunkiem obniżenia kosztu surowców i materiałów w przeliczeniu na jednostkę produkcji jest doskonalenie projektów wyrobów i doskonalenie technologii produkcji, stosowanie zaawansowanych rodzajów materiałów oraz wprowadzenie solidnych technicznie standardów zużycia dóbr materialnych. Aby osiągnąć bardziej pozytywne wyniki, główną uwagę należy zwrócić na zbadanie przyczyn zmian jednostkowego zużycia surowców na jednostkę produkcji i znalezienie rezerw umożliwiających jego redukcję. Mogą to być zmiany wynikające z jakości materiałów, zamiany jednego rodzaju na inny, wyposażenia i technologii produkcyjnej, organizacji logistyki i produkcji, kwalifikacji pracowników, zmian wskaźników zużycia, odpadów i strat. Konieczne jest także podjęcie działań mających na celu redukcję bezpośrednich kosztów materiałowych, które stanowią koszty surowców i materiałów podstawowych, a ich koszt jest bezpośrednio przenoszony na określone rodzaje produktów, a ich wartość zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji. W związku z tym konieczne jest poszukiwanie surowców i materiałów po niższych kosztach, co może zależeć od jakości surowców i materiałów, struktury wewnątrzgrupowej, rynków surowców, rosnących cen ze względu na inflację, kosztów transportu i zakupów, itp.

Udział kosztów produkcji w toku spadł o 2,2% i na koniec okresu sprawozdawczego wyniósł 2233 bln. W pozycji wyroby gotowe i towary do sprzedaży nastąpił spadek ich udziału w ogólnej strukturze majątku obrotowego 3,7%, mimo wzrostu jego bezwzględna wielkość wynosi 1549 tr. Trend wzrostowy tej pozycji oceniamy negatywnie, gdyż wskazuje on na nadmierne stany zapasów wyrobów gotowych w magazynach, przepełnienie magazynów przedsiębiorstwa wyrobami gotowymi prowadzi do niedoboru ewentualnych zysków, co negatywnie wpłynie na przyszłe wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Spółka nie posiada należności przeterminowanych, co ocenia pozytywnie.

Analizując aktywa trwałe, należy wziąć pod uwagę, że struktura i zmiany strukturalne proporcji poszczególnych pozycji mogą być konsekwencją nie tylko przepływów środków, ale także aktualizacji wyceny środków trwałych, których wysokość jest pokazane w celach informacyjnych w części „Środki trwałe”. Dane dotyczące struktury majątku trwałego przedsiębiorstwa przedstawia tabela nr 7.

Tabela nr 7 „Struktura majątku trwałego przedsiębiorstwa”

Z danych zawartych w tabeli 7 wynika, że w okresie sprawozdawczym nastąpił spadek aktywów trwałych o 118 tys. rubli, co wynikało głównie ze zmniejszenia bezwzględnej wielkości środków trwałych o 1404 tys. rubli. Udział aktywów trwałych w majątku trwałym na koniec okresu wynoszący 50,09% jest uzależniony od rodzaju działalności przedsiębiorstwa. Długoterminowe inwestycje finansowe na koniec okresu sprawozdawczego wzrosły o 1286 tr w porównaniu z początkiem okresu. Wzrost udziału lokat o 5,71% w ogólnej strukturze majątku trwałego wynika ze zmniejszenia wielkości majątku trwałego. Ich wzrost oceniamy negatywnie, gdyż są to głównie pozycje aktywów o niskiej płynności, które są nieatrakcyjne dla inwestorów.

Obliczanie wskaźników do analizy środków trwałych przeprowadzono w tabeli nr 8. Do oceny ruchu środków trwałych wykorzystano dane z formularza nr 5, sekcja „Środki trwałe”

Tabela nr 8 „Obliczanie wskaźników ruchu środków trwałych”

Skład środków trwałych	Pozostaję włączone początek roku	Po piłze	Pozostaję włączone koniec roku	Współczynnik odbioru (gr. 3/gr. 5 *100)	Stawka emerytalna (gr. 4/gr. 2*100)


Obiekty i urządzenia transmisyjne
samochody i sprzęt
Pojazdy
Sprzęt przemysłowy i gospodarstwa domowego
Działki i obiekty zarządzania środowiskiem

Z danych przedstawionych w tabeli nr 8 wynika, że największy udział w strukturze środków trwałych zajmują budynki, 26 528 tys. Rubli. W analizowanym okresie odbiór środków trwałych nastąpił wyłącznie w kategoriach środków trwałych, maszyn i urządzeń, urządzeń produkcyjnych i biznesowych. Najwyższy wskaźnik odbioru występuje w kategorii środków trwałych i wyposażenia przedsiębiorstw – 62,9%. a jedynie 2,7% stanowi specyficzny wskaźnik odbioru maszyn i urządzeń. Ogółem wskaźnik przychodów środków trwałych wyniósł 64,79%. Procedura zbycia nie znalazła odzwierciedlenia w pozycjach budynków, budowli i urządzeń przesyłowych, działek oraz obiektów zarządzania środowiskiem. Tym samym emerytura w kategorii maszyny i urządzenia wyniosła 3,7%, pojazdy - 2,4%, sprzęt przemysłowy i gospodarstwa domowego - 6,1%. Ogółem w pozycji aktywa trwałe wskaźnik zbycia wyniósł 12,2%. Tym samym w okresie sprawozdawczym udział napływających środków trwałych znacznie przewyższa udział środków wycofanych z użytku, co ocenia się pozytywnie. Przyczynami pozytywnej oceny mogą być: uruchomienie nowych środków trwałych, wprowadzenie nowych urządzeń, maszyn oraz wydajnych i nowoczesnych urządzeń. Ponieważ wskaźnik przyjęć w dużej mierze przewyższa wskaźnik odlotów, następuje proces „postępu”, tj. należy założyć, że środki trwałe nie tylko utrzymywane są w stanie sprawności, ale zachodzi proces istotnej modernizacji lub rozbudowy bazy produkcyjnej.

Aby określić stan techniczny środków trwałych i podjąć decyzję o celowości ich odpisu, należy obliczyć wskaźniki zużycia (Ki) i zdatności do użytku (Kg) środków trwałych:

(NP)= 4208/13023 *100%=32,3%

(KP) = 5259 / 11619 = 45,2%

(NP)= 100-32,3=67,7%

(KP)=100-45,2=54,8%

W wyniku przeprowadzonych obliczeń można zauważyć, że na koniec okresu sprawozdawczego współczynnik amortyzacji wzrósł o 12,9% i wyniósł 45,2, w związku z czym współczynnik użyteczności spadł o 12,9% i wyniósł 54,8%. Przede wszystkim wynika to ze wzrostu kwoty amortyzacji i niskich stawek odnawiania środków trwałych. Poziom techniczny środków trwałych uznaje się za zadowalający, jeżeli stopień zużycia nie przekracza 40-50%.

Z analizy wynika, że stan techniczny środków trwałych w OJSC „Zasoby Materiałowe” jest niezadowalający i wymaga poprawy. Można to osiągnąć poprzez zakup nowych środków trwałych i zwiększenie tempa odnawiania środków trwałych.

3. Analiza stabilności finansowej, wypłacalności organizacji, płynności bilansu

3.1 Analiza stabilności finansowej przedsiębiorstwa

Stabilność finansowa rozumiana jest jako cecha wskazująca na stabilną pozycję przedsiębiorstwa: nadwyżkę dochodów nad wydatkami, swobodne dysponowanie środkami i ich efektywne wykorzystanie, niezakłócony proces produkcji i sprzedaży produktów. Stabilność finansowa to stabilność sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, zapewniona przez wystarczający udział kapitału własnego w ramach źródeł finansowania. Uważa się, że sytuacja finansowa jest stabilna, jeśli zapewniony jest wzrost zysków i kapitału przedsiębiorstwa oraz zachowana jest jego wypłacalność i zdolność kredytowa. Zadaniem analizy stabilności finansowej jest ocena wielkości i struktury aktywów i pasywów. Jest to konieczne, aby odpowiedzieć na pytania: na ile organizacja jest niezależna z finansowego punktu widzenia, czy poziom tej niezależności wzrasta, czy maleje oraz czy stan aktywów i pasywów organizacji odpowiada celom jej działalności finansowo-gospodarczej

Stabilność finansową przedsiębiorstwa charakteryzuje system wskaźników charakteryzujących niezależność każdego składnika majątku oraz majątku jako całości, pozwalających zmierzyć, czy analizowana organizacja jest wystarczająco stabilna w materialnie. Najważniejsze z nich to: współczynnik autonomii; współczynnik stabilności finansowej; wskaźnik aktywności finansowej, ; współczynnik zasilenia majątku obrotowego środkami własnymi, współczynnik manewrowości, . Obliczenie wskaźników stabilności finansowej przedsiębiorstwa omówiono w tabeli nr 9. Według danych organizacji wskaźniki obliczamy jedynie w wersji uproszczonej, gdyż organizacja nie posiada w swoim bilansie przychodów przyszłych okresów.

Tabela nr 9 „Wskaźniki stabilności finansowej”

Indeks	Wzór obliczeniowy i źródło informacji	Oznaczający wskaźnik	Zmiana wskaźnika	Kryterium
		początek roku	koniec roku	absolutny, tysiąc rubli (gr. 4-gr. 3)	względny, % (gr. 4/gr. 3-100)

1.współczynnik autonomii	SK/VB(str. 490/str. 700)
2.wskaźnik aktywności finansowej	ZK/SK(s.690/s.490)
3. współczynnik zasilenia majątku obrotowego środkami własnymi	Sos/oa((490+590-190)/290)
4. współczynnik manewrowości	=(DIS-BOA)/DIS(490+590-190/490+590)
5.Wskaźnik samofinansowania	Ksf=SK/ZK

Najważniejszą cechą stabilności finansowej przedsiębiorstwa jest współczynnik autonomii. Określa udział kapitału własnego w sumie wszystkich środków przekazanych przedsiębiorstwu. Zatem w przedsiębiorstwie na początku roku było to 0,95, tj. 95% źródeł jest naszych własnych. Na koniec okresu wskaźnik spadł nieznacznie o 1% i wyniósł 94%, co świadczy o niezależności przedsiębiorstwa od źródeł pożyczkowych oraz o stabilnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Współczynnik stabilności finansowej pokazuje udział tych źródeł finansowania, z których przedsiębiorstwo może korzystać w swojej działalności przez długi czas. W naszym przypadku firma nie wykorzystuje w swojej działalności zobowiązań długoterminowych, dlatego też współczynnik ten nie jest liczony w toku pracy.

Wskaźnik aktywności finansowej charakteryzuje wskaźnik udziału w finansowaniu działalności przedsiębiorstwa ze środków własnych i pożyczonych. Po obliczeniu współczynnika możemy powiedzieć, że pod koniec okresu sprawozdawczego wzrósł on z 0,04 do 0,06, dlatego możemy stwierdzić, że o 1 rubel. Kapitał własny stanowi 6% pożyczonych środków. Co według standardowej wartości tego wskaźnika ocenia się pozytywnie.

Współczynnik wyposażenia kapitału obrotowego w środki własne ustala się na podstawie współczynnika środków własnych kapitał obrotowy do kapitału obrotowego. Na koniec roku wskaźnik spadł o 2%, w związku ze wzrostem majątku obrotowego o 22% i wyniósł 91%, zatem można stwierdzić, że spółka posiada wystarczające źródła środków własnych nie tylko na pokrycie bieżących zapasów i kosztów, ale także do realizacji krótkoterminowych inwestycji finansowych w papiery wartościowe innych przedsiębiorstw, obligacje itp.

Współczynnik zwinności określa udział własnego kapitału obrotowego w ogólnej kwocie źródeł długoterminowych. Według wartości standardowej współczynnik manewrowości kapitału własnego powinien mieścić się w przedziale od 0,3 do 0,5. W naszym przypadku na początku roku wynosi on 66%, a pod koniec roku wzrasta do 69%. To sugeruje, że słuszność jest bezpłatna, a ta część kapitału własnego będzie przeznaczona na rozwiązywanie bieżących spraw i zadań finansowych i nie będzie w całości osadzona w aktywach trwałych. Do końca roku sprawozdawczego widać tendencję wzrostową tego wskaźnika, co ocenia się pozytywnie, jest to szczególnie istotne w warunkach niepełnego wykorzystania i szybkiego starzenia się sprzętu.

Wskaźnik samofinansowania charakteryzuje stosunek środków własnych do środków pożyczonych. Wskaźnik ma bardzo wysoką wartość, co jest oceniane pozytywnie, gdyż cała działalność przedsiębiorstwa finansowana jest ze źródeł własnych.

Do określenia rodzaju stabilności finansowej stosuje się trójskładnikowy wskaźnik, którego wyliczenie przeprowadza się na podstawie wystarczalności pokrycia rezerw kapitałem własnym, własnym kapitałem obrotowym oraz nadwyżką (niedoborem) całkowitej kwoty źródeł.

1)SOS=SK-VOA

SOS(NP)= 68722-23311=45411

SOS(KP)= 76992-23193=53853

2) SDI = SOS + DKZ (w naszym przypadku D SOS = DSDI, ponieważ firma nie korzysta z zobowiązań długoterminowych)

3) OIZ=SOS+SDI=

OIZ(NP)= 45411+2872=48283

OIZ(KP)==53853+5147=59027

W rezultacie możliwe jest określenie 3 wskaźników zaopatrzenia rezerw w źródła finansowania:

1)DSOS=SOS -Z

DSOS (NP) 45411-22732=22679

DSOS(KP)= 53853-25584=28269

2)DSDI=SDI-Z

DSDI(NP)= 22679

DSDI(KP)= 28269

3)DOIZ=OIZ-Z

DOIZ(NP)= 48283-22732=25551

DOIZ(KP)=59027-25584=33443

Ponieważ wszystkie 3 wskaźniki są większe od 0, oznacza to absolutną stabilność przedsiębiorstwa. Źródłem finansowania zapasów są kapitały własne, przedsiębiorstwo charakteryzuje się wysokim stopniem wypłacalności i jest niezależne od wierzycieli zewnętrznych.

3.2 Analiza wypłacalności organizacji i płynności bilansu

Przez wypłacalność organizacji rozumie się zdolność organizacji do terminowego i pełnego regulowania swoich zobowiązań dłużnych. Oznakami niewypłacalności są przeterminowane zobowiązania, niepokryte straty, brak lub niski poziom dostępnych środków pieniężnych.

Płynność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do regulowania swoich krótkoterminowych zobowiązań poprzez sprzedaż swoich aktywów.

Płynność bilansowa to stopień pokrycia zobowiązań przedsiębiorstwa przez jego aktywa, okres ich zamiany na pieniądze odpowiada zapadalności pasywów. Płynność aktywów to czas potrzebny do bezstratnej zamiany aktywów na pieniądz. Wypłacalność - dostępność przez organizację środków pieniężnych i ich ekwiwalentów wystarczających do regulowania zobowiązań wymagających natychmiastowej spłaty.

Do określenia płynności zwyczajowo stosuje się wewnątrzbilansowe porównania aktywów, pogrupowanych według terminu ich najszybszego przekształcenia w pieniądz, z pasywami, pogrupowanymi według stopnia pilności ich spłaty (tabela nr 10).

Tabela nr 10 „Analiza płynności bilansu”

Całkowita wartość	Całkowita wartość	Nadwyżki płatnicze (niedobory)

Z danych zawartych w tabeli wynika, że posiadana przez spółkę gotówka oraz szybko zbywalne aktywa zapewniają spłatę jej najpilniejszych zobowiązań. Wskazuje to na wysoką płynność bieżącą. Na koniec roku nadwyżka środków pieniężnych przedsiębiorstwa wynosiła 20 091 tys. rubli, a aktywa łatwo zbywalne – 8 314 tys. rubli. Należy zwrócić uwagę, że spółka posiada wystarczające środki własne, ponieważ w całości pokrywa aktywa, które są powoli wyprzedawane. Niedobór aktywów trwałych na początek i na koniec okresu wyniósł odpowiednio 45.411 i 45.529. Saldo uważa się za całkowicie płynne, ponieważ przestrzegana jest następująca równość: ; ; ; .

Głównymi wskaźnikami stosowanymi do oceny płynności bilansu są: - wskaźnik pokrycia (wskaźnik płynności bieżącej), - wskaźnik płynności bezwzględnej (obliczenia wskaźników przedstawiono w tabeli nr 11).

Tabela nr 11 „Wskaźniki płynności bilansu”

Stosunek najbardziej płynnej części środków mobilnych do zadłużenia krótkoterminowego wyznaczany jest poprzez bezwzględny wskaźnik płynności. Na początek okresu wskaźnik ten wyniósł 7,06, a na koniec okresu spadł do 4,89 w związku ze wzrostem stanu zobowiązań. Można stwierdzić, że w dniu sporządzenia bilansu spółka będzie w stanie spłacić wszystkie swoje krótkoterminowe zobowiązania, a na rachunkach pozostaną wolne środki.

Wskaźnik płynności bieżącej charakteryzuje stan przedsiębiorstwa. Pozwala określić, w jakiej wielokrotności kwota środków mobilnych pokrywa kwotę zobowiązań krótkoterminowych. Na początku okresu wynosił 16,8, a na koniec nastąpił spadek o 5,4 i wyniósł 11,4.

Wskaźnik płynności szybkiej jest wskaźnikiem pokrycia pośredniego. Na koniec okresu wskaźnik spadł o 2,41 i wyniósł 6,51 (w związku ze wzrostem zadłużenia krótkoterminowego). Oznacza to, że spółka może w całości spłacić zobowiązania krótkoterminowe aktywami obrotowymi.

Ocena płynności bilansu wielkością kapitału obrotowego netto pokazuje, ile wolnych środków znajduje się w obrotach firmy. Na początek okresu wynosiła ona 45 538 tys. rubli. i wzrósł na koniec okresu o 8454. Na koniec okresu kapitał obrotowy netto wyniósł 53983 rubli. Oznacza to, że środki własne w pełni pokrywają zobowiązania krótkoterminowe, a spółka posiada wolny kapitał obrotowy w wysokości 8454.

Po analizie wypłacalności i płynności możemy stwierdzić, że zobowiązania krótkoterminowe w całości pokrywane są z kapitału własnego spółki. Wysokość kapitału obrotowego netto wzrosła o 18,5%, zatem można stwierdzić, że spółka jest płynna i wypłacalna.

4. ANALIZA RACHUNKU ZYSKÓW I STRAT

Rachunek zysków i strat porównuje sumę wszystkich przychodów firmy ze sprzedaży towarów i usług lub innych pozycji przychodów i wpływów z sumą wszystkich wydatków poniesionych przez firmę na utrzymanie działalności od początku roku. Wynikiem tego porównania jest zysk lub strata brutto (księgowa) za dany okres.

Aby przeanalizować strukturę zysku przed opodatkowaniem i ocenić jego dynamikę, należy przeprowadzić analizę poziomą i pionową wskaźników (tabela nr 12).

Tabela 12 „Kształcenie zysku przed opodatkowaniem”

Indeks	Raportowanie okres, tysiąc rubli	Poprzedni okres, tysiąc rubli.	Zmiana	Struktura generowania zysków,%
			absolutny, tysiąc rubli. (gr. 2-	względny, % (gr. 2/gr. 3 100)	raportowanie	Poprzedni okres	zmiana (gr. 6-gr. 7)

Przychody ze sprzedaży (wiersz 010)
Pełny koszt sprzedaży (suma wierszy 020, 030)
Zysk ze sprzedaży (linia 050), P
Należne odsetki (linia 060), %
Pozostałe przychody operacyjne (linia 090), PD
Pozostałe koszty operacyjne (linia 100), PR
Zysk (strata) przed opodatkowaniem

Wynik finansowy działalności organizacji ocenia się bardzo dobrze, gdyż w obu analizowanych okresach uzyskano dodatni wynik finansowy, zarówno z działalności podstawowej, jak i ogólnie dla wszystkich rodzajów działalności. Za pozytywną tendencję uznajmy 2-krotny wzrost zysku dla każdego wskaźnika za okres sprawozdawczy, tak więc zysk ze sprzedaży w okresie sprawozdawczym i poprzednim wyniósł odpowiednio 15 721 i 7 347, pozostałe przychody za okres sprawozdawczy wyniosły 445 i za poprzedni okres -176. Wzrost zysku ze sprzedaży świadczy o wysokim popycie na produkty, efektywnym wykorzystaniu zasobów, dobrej jakości produktów oraz o 40% wzroście przychodów w porównaniu do poprzedniego okresu.

Koszt własny sprzedaży wzrósł w porównaniu do poprzedniego okresu o 29,2% (w okresie poprzednim było to 58 416, a w okresie sprawozdawczym 75 657), wynika to ze wzrostu kosztów materiałowych o 66%. Obniżenie kosztów materiałowych można osiągnąć m.in ulepszanie projektów produktów i ulepszanie technologii produkcji, stosowanie zaawansowanych rodzajów materiałów, wprowadzanie technicznie uzasadnionych standardów zużycia dóbr materialnych. należy zwrócić uwagę na badanie przyczyn zmian jednostkowego zużycia surowców na jednostkę produkcji i poszukiwanie rezerw pozwalających na jego redukcję. Mogą to być zmiany wynikające z jakości materiałów, zamiany jednego rodzaju na inny, wyposażenia i technologii produkcyjnej, organizacji logistyki i produkcji, kwalifikacji pracowników, zmian wskaźników zużycia, odpadów i strat. Konieczne jest także podjęcie działań mających na celu redukcję bezpośrednich kosztów materiałowych, które stanowią koszty surowców i materiałów podstawowych, a ich koszt jest bezpośrednio przenoszony na określone rodzaje produktów, a ich wartość zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji. W związku z tym konieczne jest poszukiwanie surowców i materiałów po niższych kosztach, co może zależeć od jakości surowców i materiałów, struktury wewnątrzgrupowej, rynków surowców, rosnących cen ze względu na inflację, kosztów transportu i zakupów, itp.

Wzrost przychodów ze sprzedaży o 25 615 tr., tj. o 38,9%, nastąpił zarówno na skutek wzrostu wolumenu sprzedanego towaru, jak i na skutek wzrostu kosztu towaru o 17.241 tr., co stanowi 29% przychodów dynamika wzrostu przekroczyła dynamikę kosztów, oceniamy pozytywnie.

Należy zauważyć, że w obu analizowanych okresach pozostałe wydatki przewyższają pozostałe dochody. W okresie sprawozdawczym przekraczają one o 1709, a w poprzednim roku 2207 spadek pozostałych wydatków w okresie sprawozdawczym uznajemy za pozytywną tendencję. Aby ograniczyć inne wydatki, przedsiębiorstwo musi szczegółowo przeanalizować inne wydatki i opracować środki ich eliminacji lub ograniczenia.

Największy udział w strukturze zysków mają koszt własny sprzedaży, w tys rok sprawozdawczy było to 103,3%. Natomiast najmniejszy udział mają pozostałe wydatki, które wyniosły -14,6%, a udział tych wydatków w porównaniu do poprzedniego okresu spadł o 18,1 5, co ocenia się pozytywnie. Pozostałe dochody wzrosły o 0,2% i wyniosły 2,9%.

Na zmianę zysku przed opodatkowaniem wpływają wszystkie wskaźniki – czyli czynniki, które go determinują. Wpływ ten oblicza się ze wzoru:

P = Pp + %p - %y + DD + PD - PR + VD - VR

P=8374+29+269-980=7692

Obliczenie wpływu czynników na zysk ze sprzedaży przeprowadzono metodą różnicową (dane obliczeniowe przedstawiono w tabeli nr 12).

1. Wpływ czynnika „Przychody ze sprzedaży”: 1 = (B1 - B2). Ro.

2. Wpływ czynnika „Koszt sprzedaży”: 2 = (US1 – USO). W 1.

3. Wpływ czynnika „Wydatki służbowe”: 3 = (UKR1 - UKRo). W 1.

5. Skumulowany wpływ czynników na zmianę zysku (straty) ze sprzedaży: Pp = 1 2 3

Tabela 12 „Wskaźniki analizy czynnikowej zysku ze sprzedaży”

Indeks	Okres raportowania	Okres bazowy	Zmiana
1. Przychody ze sprzedaży towarów (linia 010) (B)
2. Koszt sprzedaży towar (linia 020) (C)
3. Koszty sprzedaży (linia 030) (KR)
5. Zysk (strata) ze sprzedaży (linia 050) (Pp)
6. Zwrot ze sprzedaży, linia 050/linia 010 ®
7. Poziom kosztów, linia 020/linia 010 (USA)
8. Poziom komercyjny wydatki, linia 030/linia 020 (UKR)

Przeprowadzając analizę czynnikową, należy wziąć pod uwagę wpływ inflacji. Załóżmy, że ceny produktów w okresie sprawozdawczym wzrosły w stosunku do okresu bazowego średnio o 15%. Wtedy wskaźnik cen wynosi 1,15. W efekcie wpływy ze sprzedaży w okresie sprawozdawczym po cenach porównywalnych wyniosą: 91378/1,15 = 79459,13.

1) Wpływ czynnika przychodów ze sprzedaży:

1=79459,13-65763=13696,13

2) Wpływ czynnika „Koszt sprzedaży”:

2=0,058 *91378=5299,9

3) Wpływ czynnika „Wydatki służbowe”:

3=--0,11* 91378= -10051,5

4) Skumulowany wpływ czynników = 13696,13+5299,9-10051,5=8374

Najbardziej negatywny wpływ na zysk miał znaczący wzrost kosztów handlowych. Zysk wzrósł przede wszystkim dzięki wzrostowi przychodów o 38%.

Ostatnim etapem analizy formularza nr 2 jest analiza kształtowania się zysku netto (obliczenia dokonano w tabeli nr 13).

Tabela nr 16 „Kształtowanie zysku netto”

Z danych tabelarycznych wynika, że w okresie sprawozdawczym nastąpił wzrost zysku netto o 7049 tr. Należy zaznaczyć, że zysk brutto jest czynnikiem mającym bezpośredni wpływ na zysk netto, zatem w wyniku jego wzrostu (o 8820 rubli) wzrosła również kwota zysku netto. Podatek dochodowy w poprzednim okresie wyniósł 1526 tr. aw okresie sprawozdawczym wzrosła o 1734 tr. Rezerwa z tytułu odroczonego podatku dochodowego również wzrosła w okresie sprawozdawczym o 37 w stosunku do poprzedniego.

Podobne dokumenty

Odczytywanie aktywów i pasywów bilansu. Analiza płynności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Obliczanie brakujących wskaźników, ocena ich dynamiki. Ocena wpływu czynników na zmiany zysku netto. Obliczanie i analiza wskaźników rentowności.

test, dodano 11.03.2015

Ocena dynamiki zmian składu i struktury aktywów i pasywów bilansu CJSC ChZMK. Obliczanie i ocena bezwzględnych i względnych wskaźników stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Analiza płynności, wypłacalności, działalności gospodarczej, rentowności.

praca na kursie, dodano 01.05.2011

Uczenie się podstawy teoretyczne analiza ekonomiczna. Ogólna analiza dynamiki składu i struktury pasywów i aktywów bilansu przedsiębiorstwa. Ocena wypłacalności i płynności, stabilności finansowej organizacji, a także jej wskaźników rentowności.

praca na kursie, dodano 10.05.2014

Ocena struktury i dynamiki majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego powstawania. Związek pomiędzy wskaźnikami aktywów i pasywów w bilansie. Analiza płynności i wypłacalności, wskaźników stabilności finansowej i prawdopodobieństwa upadłości przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 11.02.2011

Ocena zmian w składzie i strukturze majątku konkretna organizacja(według danych bilansowych aktywów). Analiza bezwzględnych wskaźników płynności bilansu. Obliczanie współczynników wypłacalności, rentowności i działalności gospodarczej. Analiza czynników przybył.

praca na kursie, dodano 11.11.2013

Analiza dynamiki składu, struktury aktywów i pasywów bilansu, stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Ocena rentowności środków trwałych i obrotowych OJSC „Tatsinsky Elevator”, wskaźnik rotacji zapasów. Szacunek oczekiwanych przychodów lub zysków.

praca na kursie, dodano 23.01.2011

Analiza pionowa i pozioma aktywów i pasywów bilansu JSC Vologdaelectrotrans. Ocena wskaźników stabilności finansowej przedsiębiorstwa, jego płynności, rentowności, wypłacalności i działalności gospodarczej. Analiza rachunku zysków i strat.

praca na kursie, dodano 30.10.2010

Ogólna charakterystyka działalności przedsiębiorstwa OJSC Rostelecom, wstępny przegląd bilansu i analiza jego płynności, charakterystyka majątku i źródeł finansowania. Ocena stabilności finansowej przedsiębiorstwa, analiza zysków i rentowności.

praca na kursie, dodano 09.06.2009

Analiza dynamiki bilansu, źródeł powstawania majątku, stabilności finansowej organizacji, płynności, wypłacalności, rentowności i działalności gospodarczej. Ocena prawdopodobieństwa upadłości przedsiębiorstwa. Ustalanie prognozy zysku ze sprzedaży.

praca magisterska, dodana 23.02.2016

Analiza stanu majątkowego przedsiębiorstwa. Ocena struktury aktywów i pasywów. Analiza stabilności finansowej i wypłacalności organizacji. Płynność bilansu spółki. Działalność gospodarcza przedsiębiorstwa, szacowanie zysku, analiza rentowności.