Kawiarnia 

Ocena funkcjonowania jednostki strukturalnej organizacji. Ocena wydajności jednostki. Ocena rekrutacji i adaptacji nowoprzybyłych

1 Zasady oceny wynikówPR-dział

2 Metody oceny efektywności

3 Ocena efektywności poszczególnych narzędzi PR

4 PR-rewizja

Wyniki działań działu PR w organizacji tworzą pole informacyjne dla jej rozwoju, wpływają na opinię publiczną i przyczyniają się do kształtowania jej reputacji. Jedną z cech działań PR współczesnych firm jest trudność w ocenie ich efektywności i efektywności, zarówno z ekonomicznego punktu widzenia, jak i z punktu widzenia informacyjnego, społecznego i wizerunkowego.

Pytanie o ocenę efektywności działu PR pojawia się w przypadku, gdy środki zainwestowane w PR wydają się nieproporcjonalnie wysokie w porównaniu do wyników z przeprowadzonych wydarzeń PR. Ocena efektywności jest konieczna także w celu potwierdzenia wyboru określonych narzędzi realizacji programu komunikacji.

Niezależnie od konkretnego kontekstu praktycznego, temat efektywności wydarzeń PR w naturalny sposób rodzi pytanie o kryteria jej pomiaru. Dziś na rynku profesjonalnych usług PR powstają propozycje oceny skuteczności programów i strategii komunikacyjnych zarówno na etapie planowania, jak i na etapie realizacji i podsumowania. Tak naprawdę wyłania się nowy obszar działalności związany z realizacją audytów komunikacyjnych.

1 Zasady oceny efektywności działu PR

Istnieje szereg podstawowych zasad, od których odstępstwo może znacznie skomplikować proces oceny wyników:

    Cele działań PR muszą odpowiadać celom biznesowym firmy. Cele każdego wydarzenia PR nie powinny przynajmniej być sprzeczne wspólne cele organizacji na tym etapie rozwoju. Generalnie konieczne jest, aby praca działu PR odpowiadała strategicznym priorytetom firmy w zakresie relacji z grupami docelowymi i szeroko pojętym społeczeństwem;

    Działania PR należy oceniać w kategoriach PR. Jednak dość często podejmuje się próby oceny efektów działań PR jako procent obrotu, zysku czy wzrostu liczby zapytań klientów;

    Metody oceny efektywności są zróżnicowane. Nie ma jednego, rzetelnego i wyjątkowo trafnego narzędzia oceny efektywności działań PR organizacji. Narzędzi oceny efektywności działań PR jest sporo, zarówno jakościowych (analiza treści, ankiety eksperckie, grupy fokusowe itp.), jak i ilościowych (ankiety telefoniczne/online, masowe badania opinii publicznej itp.).

Nie można zatem oceniać obszarów działań PR tymi samymi metodami. Aby to osiągnąć, istnieją dwa główne typy wyników/konsekwencji PR:

Wymierne pośrednie rezultaty PR, które zazwyczaj są krótkotrwałe i powierzchowne (np. ilość wykorzystanych mediów czy skuteczność rozpowszechniania określonego przekazu w społeczeństwie);

Konsekwencje PR (kluczowe rezultaty), które zwykle mają silny wpływ i znaczące konsekwencje w przyszłości (na przykład określenie, w jakim stopniu program zmienił poziom postawy, zrozumienia, świadomości i możliwych zachowań).

Planowanie wydarzenia PR pozwala ocenić jego skuteczność. Ocena efektywności polega zawsze na porównaniu osiągniętych wyników z planowanymi, dlatego przede wszystkim konieczne jest określenie celu strategicznego i celów taktycznych prowadzonych działań PR. W takim przypadku pożądane jest zdefiniowanie celu w kategoriach i koncepcjach, które można później wykorzystać jako kryteria oceny efektywności. Możesz na przykład postawić sobie za cel włączenie ekspertów bankowych do grona najodpowiedniejszych dla mediów komentatorów wiadomości finansowych. Kryterium będzie w tym przypadku wzrost liczby cytowanych wypowiedzi ekspertów banku, wzrost liczby zapytań do służb prasowych itp. Takie wskaźniki można jednoznacznie zmierzyć.

Ocena efektywności kampanii PR zawsze wiąże się bezpośrednio z jej planowaniem, gdyż pozwala to na sformułowanie oczekiwanego rezultatu już na etapie przygotowania dowolnego działania PR. Natomiast konflikty związane z niezrozumieniem i nieprzejrzystością wyników osiąganych za pomocą narzędzi PR są skutkiem braku wcześniej postawionych zadań i możliwości porównania własnych działań z jakimikolwiek wzorcami. Praktyka pokazuje, że w interesie konsultanta PR jest nie zatajanie sytuacji, oczekując, że ocena pracy klienta będzie oparta na subiektywnej satysfakcji, ale już na samym początku projektu przedyskutowanie, jak rezultaty działań PR będzie mierzone.

Pomiar wydajności nie jest oceną wydajności. Konieczne jest rozróżnienie tych pojęć. Obydwa opierają się na posiadaniu realnej strategii PR i podziale efektów działań PR na krótko- i długoterminowe. Jeśli mamy na myśli pojedyncze wydarzenie, którego cel jest lokalny i niezwiązany ze strategicznymi priorytetami komunikacyjnymi firmy, wówczas można zmierzyć efektywność wykonanej pracy. Z reguły taka możliwość jest zapewniana bezpośrednio po wydarzeniu PR.

Jeśli jednak mówimy o systematycznej pracy nad budowaniem i zarządzaniem reputacją, to istnieje potrzeba przeprowadzenia znaczących badań poświęconych ocenie efektów osiąganych w wyniku działań PR.

Ocena efektywności nie powinna przekraczać kosztu samej kampanii PR. Teza ta ma bezpośredni związek z momentem realizacji programu PR: jeśli organizacja nastawiona jest na długoterminową pracę nad budowaniem wizerunku i reputacji, wówczas konieczne jest zebranie danych empirycznych w celu sprawdzenia poprawności wybranego kierunku i zaprezentować rezultaty. Z reguły w takich kampaniach ocena wyników staje się projektem okresowym, wymagającym nie mniej zasobów niż bieżące działania PR. Z tych powodów można zlecić zadanie audytu komunikacji na zewnątrz (pisanie programów na zamówienie dla innych firm).

Wykształcenie, kwalifikacje i doświadczenie zawodowe pracownika nie są dla szefa organizacji tak ważne, jak konkretny wynik. Dlatego głównym kryterium oceny efektywności pracy jest produktywność personelu. Inne wskaźniki - dane osobowe, kwalifikacje, doświadczenie - są brane pod uwagę jako kryterium pomocnicze, a nie podstawowe.

Ocena wydajności: koncepcja i znaczenie

Kierownik organizacji ma prawo oceniać skuteczność wykonywania obowiązków przez personel organizacji. praca personalna, bezpośredni przełożony lub pracodawca. Analiza produktywności działalność zawodowa indywidualny pracownik Ocena realizacji powierzonych zadań pozwala nam odnotować efektywność całej firmy.

Oceniając pracę personelu, brane są pod uwagę:

Osoba może poradzić sobie ze swoimi obowiązkami, ale nigdy nie dotrzymuje terminów, stale rozprasza współpracowników, aby pomóc w pracy, a wydajność składa się z dwóch wskaźników:

  • Czas poświęcony na osiągnięcie rezultatów.
  • Zasoby wykorzystane.

Doświadczony specjalista HR dobrze wie: zwiększenie efektywności personelu będzie możliwe, jeśli zostaną spełnione trzy warunki. Wszystkie trzy warunki mają na celu interakcję między menedżerem a podwładnym:

1. Chęć pracy musi stać się wzajemna. Aby uzyskać „zwrot” od zwykłego pracownika, szef powinien porozmawiać o „premiach” w postaci premii lub rozwoju kariery. Tym samym czerpią korzyści obie strony: pracownik poprawia swoją sytuację finansową lub nabywa nowy status, a organizacja zwiększa zyski dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu.

2. Korzystanie z „osobistych”/„samolubnych” potrzeb podwładnego w celu podniesienia wskaźników efektywności. Każdy ma swój interes. Jeśli dowiesz się, co jest dla danej osoby ważne, można to wykorzystać jako motywację.

3. Zainteresowanie kierownictwa pracownikami. Jeśli podwładni czują się „potrzebni” i rozumieją, że firma jest zainteresowana każdym z nich, starają się nie zawieść kierownictwa, a wyniki ich pracy będą nagrodą zarówno dla podwładnego, jak i menedżera.

Cele oceny

Jak narodził się pomysł ewaluacji pracy? Każdy pracodawca chce wiedzieć, na co wydaje swoje pieniądze. Ważne jest, aby zrozumiał, że korzyści z działalności pracownika odpowiadają zainwestowanym w niego środkom. Ocena wydajności jest przeprowadzana w celu ustalenia:

  • poziom działania systemu zarządzania, a także organizacja podziału obowiązków funkcjonalnych między personelem;
  • czy i w jakim stopniu dany pracownik radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami;
  • „potrzeba” pracownika dla firmy: stosunek wydatków firmy na utrzymanie pracownika z jego osobistym wkładem w zysk przedsiębiorstwa;
  • zgodność wielkości wykonanej pracy z otrzymanymi zarobkami;
  • jakie metody motywacji będą skuteczne dla pracowników;
  • Jak obiecujący jest pracownik i czy warto inwestować w jego szkolenia, aby zwiększyć efektywność i produktywność jego pracy, w oparciu o interesy organizacji.

Wprowadzenie oceny KPI ( kluczowe wskaźniki efektywność) personelu jest popularną techniką współczesnych menedżerów.

W praktyce to wygląda w następujący sposób: Szef wyznacza konkretne cele i zadania pracownikom. Niektórzy pracownicy realizują zadania, inni nie. Według oceny jest nagroda: ci, którzy wykonali plan – premia (nagroda pieniężna), reszta – podziękowanie za pracę (lub próbę poradzenia sobie z nią). Celem takich ocen jest godziwe wynagrodzenie.

Kto potrzebuje oceny?

Pracodawcę interesuje przede wszystkim ocena wyników. Na podstawie wskaźników wydajności przydziela pensje pracownikom. Na przykład menedżer sprzedaży może być zainteresowany procentem zrealizowanych transakcji. Im wyższa jest jego efektywność osobista, tym wyższy jest jego średni miesięczny dochód. Dla pracowników biurowych ważne jest wynagrodzenie. A wysokość wynagrodzenia będzie zależała od oceny efektywności ich pracy. Ale w przypadku kreatywnego personelu - projektantów lub programistów - wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane. Rosyjskie firmy dopiero zaczynają wykorzystywać wskaźnik KPI w ocenie produktywności pracy twórczej. Wynagrodzenie pracowników najemnych firm opiera się na subiektywnej ocenie menadżera lub pracodawcy. Tylko część menedżerów przyznaje się do swojego sposobu oceny, reszta skrupulatnie to ukrywa.


Problemy we wdrażaniu systemu oceniania

Nie wszyscy menedżerowie potrafią skutecznie wdrożyć system ocen swoich podwładnych. A przyczyną jest zarówno nieudana metoda, jak i niewystarczająca skuteczność samego lidera. Jakie są problemy analizy wydajności? aktywność zawodowa może wystąpić i dlaczego?

Pierwszą barierą skutecznego wdrożenia systemu oceny poziomu efektywności pracowników w wykonywaniu swoich obowiązków jest opór zespołu. Dlaczego to się dzieje? Istnieje wiele powodów:

  • obawy przed innowacjami. Pracownicy boją się zmian, wierząc, że ilość pracy wzrośnie, a wynagrodzenie spadnie;
  • złożony obwód . Wielopoziomowy system oceny efektywności wykorzystania personelu dezorientuje i demotywuje pracownika. Jeśli pracownik nie może zrozumieć, co zrobił źle i dlaczego otrzymał niższe wynagrodzenie, negatywnie wpływa to na jego wyniki i podejście do pracy;
  • niezrozumiały system wynagrodzeń . Jeśli premia jest wypłacana na podstawie wyników pracy za ostatni, a nawet przedostatni miesiąc, pracownik okazuje się zdezorientowany: pracował gorzej, ale zarabiał więcej;
  • różnica w ocenie wykonanych zadań i ogólna wydajność od samego pracownika i jego przełożonego. A takie oceny rzadko się pokrywają;
  • osiągnięcie wyznaczonego celu nie zawsze jest całkowicie zależne od działań pracownika. To, co uzna za prawidłowe i estetyczne, może w ogóle nie spodobać się klientowi. A pracę trzeba będzie powtórzyć, ciągle wprowadzając zmiany. Dlatego oceniając działania „kreatywnych” pracowników, menedżer powinien zastosować specjalną metodę lub indywidualne podejście;
  • konieczność spędzania czasu na raportach . Kto będzie chciał napisać szczegółowy raport po zakończeniu pracy, wskazując poświęcony czas, dotrzymanie terminów i analizując własne błędy.

Zatem głównym problemem we wprowadzaniu ocen produktywności i wydajności pracy jest subiektywność i nieprzejrzystość metod oceny.

Zautomatyzowane profilowanie pomoże wyeliminować subiektywizm w ocenach. Zastosowany w nim algorytm bezstronnie zestawia profile psychologiczne pracowników, określając ich mocne strony i słabe strony. Zebrane informacje pozwalają nam przyjąć uczciwe relacje zarządcze.

Funkcje oceny jakości pracy

Głównymi kryteriami oceny produktywności personelu w wykonywaniu swoich obowiązków są:

  • całkowity zysk organizacji;
  • zaangażowany personel.

Sam poziom zysków nie gwarantuje jednakowych wyników dla każdego pracownika. Ocena pracy całego zespołu może nie pokrywać się z oceną pracownika, który „chowa się” za kolegami i jedynie „wygląda” na efektywnego pracownika.

Specjalnie opracowane metody oceny, mające na celu określenie wysiłku włożonego przez pracownika, jego potencjału oraz czynników zewnętrznych wpływających na jego działania, pozwalają określić poziom efektywności personelu.


Metody oceny

Ocena poziomu zawodowego personelu opiera się na analizie:

  • ilość wiedzy teoretycznej pracowników organizacji;
  • umiejętność wykorzystania wiedzy przez kadrę w praktyce.

Metody oceny konkretnego pracownika pozwalają menedżerowi określić zdolność podwładnego do stworzenia „produktu” potrzebnego organizacji, przy minimalnych kosztach po stronie tej ostatniej.

Najpopularniejsze metody oceny personelu to:

  1. Orzecznictwo.
  2. Testy.
  3. Zarządzanie przez cele.
  4. Zarządzanie wydajnością.

Orzecznictwo

Metoda certyfikacji pozwala sprawdzić poziom profesjonalizmu personelu firmy. Certyfikacja prowadzona jest kolegialnie, a wiedzę pracowników ocenia komisja złożona ze specjalistów z poszczególnych obszarów. Oceny podczas certyfikacji wydawane są dla:

  • wiedza teoretyczna personelu;
  • umiejętność zastosowania ich w pracy;
  • czy pracownik jest odpowiedni na swoje stanowisko.

Certyfikacja jest jedyną metodą oceny poziomu zawodowego przewidzianego personelu prawo pracy Federacja Rosyjska. Jeżeli pracownik otrzyma niską lub niezadowalającą ocenę, pracodawca ma prawo rozwiązać z nim umowę.

Testy

Metody badań oceny personelu pomagają w wyrobieniu obiektywnej opinii o kandydacie na stanowisko podczas rekrutacji.

Praktyczne zastosowanie metod oceny testów zyskało zaufanie menedżerów HR ze względu na łatwość wdrożenia i wiarygodność wyników.

Biografia

Formalna metoda dająca wyobrażenie o subiektywnej ocenie samego siebie przez pracownika. Daje pracodawcy możliwość analizy kwalifikacji i doświadczenia osoby ubiegającej się o pracę na podstawie przedstawionych faktów i dostarczonych dokumentów.

Kwestionariusz

Kwestionariusze dzielą się na dwie kategorie. Kwalifikacja - kandydatowi do pracy proponuje się przystąpienie do specjalistycznych testów sprawdzających poziom jego wiedzy. Najbardziej obiektywna analiza wiedzy przeprowadzana jest przy użyciu specjalnie opracowanych programów komputerowych. Na przykład, darmowy program Airen, bazujący na metodzie sprawdzania wiedzy lokalnie lub poprzez Internet. Testy takie składają się z zestawu zadań:

  1. z sugerowaną odpowiedzią;
  2. ze szczegółową odpowiedzią;
  3. na umiejętności klasyfikowania pojęć w klasy;
  4. w celu ustalenia zgodności.

Psychologiczny daje ocenę odporności danej osoby na stres, jej efektywności, emocjonalności i zasad moralnych. Testy tego typu cieszą się dużą popularnością w organach ścigania, a także w firmach, w których personel na co dzień zajmuje się przetwarzaniem. duża ilość informacji lub pracy z klientami. Testy psychologiczne pozwalają zidentyfikować problem, jakim jest „wypalenie zawodowe” wśród pracowników i wyeliminować kandydatów „nienadających się” do produktywnej pracy.

Obserwacja

Instalacja specjalnego sprzętu, na przykład Yaware, TimeTracker lub TimeInformer. Dają pracodawcy lub menadżerowi możliwość obserwacji personelu przez cały dzień. Metoda ta pozwala na monitorowanie działań każdego pracownika, ocenę umiejętności komunikacyjnych, poziomu profesjonalizmu, efektywności i kompetencji. Główną wadą takiej oceny jest jej subiektywizm. Opinia obserwatora nie zawsze odzwierciedla rzeczywistość.

Wywiad

Technikę tę stosuje się przy doborze personelu. Podczas rozmowy menedżer analizuje umiejętności komunikacyjne kandydata, jego dotychczasowe doświadczenie zawodowe, konflikt i adaptację do nowego zespołu.

Regularne wywiady z obecnymi pracownikami pomagają identyfikować problemy wśród personelu, unikać lub rozwiązywać konflikty powstające między współpracownikami w trakcie pracy, a także identyfikować potencjalnych liderów i osoby z zewnątrz. Oczywiście wadą takich ocen jest ich subiektywizm. Przecież rozmowę często prowadzi jeden specjalista.

Gra

Gra biznesowa daje menedżerowi możliwość oceny personelu według następujących kryteriów:

  • działalność;
  • inicjatywa;
  • szybki umysł;
  • kreatywność;
  • roztropność.

Przeprowadzenie analizy gry pozwala na identyfikację najbardziej obiecujących pracowników, spośród których tworzona jest rezerwa kandydatów na rozwój kariery.

Obiektywna ocena pracy personelu na podstawie samych metod testowych nie będzie możliwa. Służą jako element pomocniczy do oceny wydajności pracy poszczególnych pracowników i całego personelu firmy jako całości. Większość metod testowych służy do wstępnej oceny kandydata podczas ubiegania się o pracę.

Zarządzanie przez cele

Obiektywna metoda oceny efektywności pracownika i jego pracy oraz przydatności danej osoby na zajmowane stanowisko.

Jak to działa? Kierownik wyznacza pracownikom kilka zadań i określa terminy ich wykonania. Może to być tydzień intensywnej pracy, a może kilka miesięcy. Wymagany warunek wyznaczanie zadań to ich przejrzystość, dokładność, wykonalność.

Należy wysłuchać opinii załogi na temat strategicznych i taktycznych obszarów pracy i uzgodnić cyfrowe wskaźniki planu.

Jednym z obszarów oceny według MBO jest kształtowanie systemu motywacji pracowników poprzez stworzenie systemu wynagrodzeń opartego na wskaźnikach efektywności. Związek między wskaźnikami wydajności a wynagrodzeniem ustala menedżer.

Ocena metodą MBO przeprowadzana jest według dwóch schematów:

  1. Płatność dokonywana jest za każdy osiągnięty wskaźnik efektywności. W takim programie przekraczanie standardów przez personel nie ma znaczenia. Ale niezrealizowanie planu pociąga za sobą obniżenie wynagrodzeń. Dopuszczalne są wskaźniki wydajności na poziomie 80-85%.
  2. Aby pracownicy rozumieli powierzone im zadania i zgodnie z nimi organizowali swoje działania, a także upraszczali analizę wskaźników efektywności poszczególnych pracowników, opracowywana jest macierz MBO. Zawiera informacje o problemach i ich współczynnikach liczbowych.

Zarządzanie wydajnością

Kolejna obiektywna metoda oceny pracy pracowników firmy, polegająca na wyznaczaniu zadań i monitorowaniu ich skutecznej realizacji przez personel firmy. Zarządzanie wydajnością to udoskonalona metodologia MBO, która pozwala ocenić profesjonalizm i kompetencje personelu. Z kolei pracownikowi zależy na szybkim osiągnięciu swoich celów.

Zalety metodologii w możliwości oceny pracy pracowników:

  • Zachęcanie pracowników do podnoszenia poziomu zawodowego.
  • Zwiększona produktywność pracy.
  • Obiektywna ocena przydatności danej osoby na zajmowane stanowisko.

Etapy RM:

  1. Przygotowywanie wskaźników efektywności pracy (KPI).
  2. Wyznaczanie zadań dla personelu w oparciu o wskaźniki KPI.
  3. Ocena pracy pracowników na podstawie wyników wdrożenia KPI.
  4. Modelowanie kompetencji personelu na podstawie wyników ocen.

Kryteria i wyniki

Nie ma jednego mechanizmu, który byłby w stanie obiektywnie ocenić pracę pojedynczego pracownika lub całej załogi firmy. Wynika to z różnorodności metod obliczania wydajności, specyfiki funkcjonowania poszczególne przedsiębiorstwa, funkcje dystrybucji obowiązki zawodowe obowiązki przypisane personelowi, a także „portrety” idealnego pracownika w danej organizacji.

Zastosowanie wymienionych systemów oceniania umożliwia obliczenie poziomu produktywności pojedynczego pracownika poprzez zsumowanie ocen przyznanych za różne parametry, na podstawie przydzielonych zadań.

Trochę szaleństwa, bo najważniejsze, żeby nie przesadzić

Szef małego, ale stale działającego studia Sibiriks w Moskwie przestudiował całą masę metod oceny produktywności pracowników i zdecydował się wprowadzić godziwe płace w swojej firmie. Przy okazji postanowiono wprowadzić taką „uczciwość” wobec pracowników zajmujących się tworzeniem stron internetowych, kreatywne pomysły i innych obszarach technologii IT. W tym celu został opracowany szczegółowy plan. Zalecono uwzględnienie wydajności pracowników według następujących parametrów:

  • Przestrzeganie planowania godzin pracy.
  • Miesięczne standardy „sprzedaży” usług.
  • Liczba podwładnych i ich wynagrodzenie.
  • Liczba podziękowań od klientów.
  • Liczba powtarzających się zamówień od „stałych” klientów.
  • Nagrody za udział w konkursach specjalistycznych.
  • Ilość negatywne recenzje klienci.
  • Kwota należności.
  • Liczba przeczytanych książek i tak dalej.

To bardzo szczegółowa lista. W ten sposób stworzono ujednolicony schemat oceny. Aby to przećwiczyć, postanowiono ćwiczyć nie prawdziwymi pieniędzmi, ale wirtualnymi „przepadkami”. W biurze umieszczono dużą tablicę ze zdjęciami wszystkich pracowników. Na nim za pomocą odznak - „przepadków” odnotowywano sukcesy i porażki każdego pracownika, które brano pod uwagę przy obliczaniu wynagrodzeń.

Drastyczne zmiany w zespole nastąpiły w ciągu pierwszej godziny po uruchomieniu „projektu”. Twarze stały się ponure. Po kolejnych kilku dniach „pracy w nowy sposób” rozpoczęła się zacięta walka o „konfiski”. Przyjazna atmosfera w zespole ustąpiła miejsca ostrożności. Po siedmiu dniach wycena projektu zajęła pięć razy więcej czasu niż dotychczas. I wybuchły całe bitwy między programistami a kierownikiem projektu.

Minął miesiąc i nie było mowy o pomocy koledze. Każdy miał swoją pracę. Rozpoczęły się niekończące się konflikty. „Przepadki” stały się subiektywną opinią kierownictwa. Wszyscy nie chcieli pracować bez pieniędzy. Napięcie w zespole wzrosło, ale wręcz przeciwnie, spadła efektywność pracy. W trzecim miesiącu testów „projekt godziwej płatności” został po cichu porzucony. A po półtora miesiąca niepokój zniknął. Wszyscy ponownie się zaprzyjaźnili i przestali konkurować. Wzrosła liczba zadowolonych klientów i zrealizowanych projektów.

Podsumujmy to

Metod oceny jest wiele. I każdy ma swoje zalety i wady. Decyzja w jakim stopniu, jaką metodą i jak ją zastosować zależy od menedżera. Najważniejsze, żeby nie przekazywać wiedzy teoretycznej bezpośrednio swoim podwładnym. Należy wziąć pod uwagę specyfikę pracy, charakterystykę personelu i relacje, które rozwinęły się w zespole.

I jeszcze jedno: pracownik traktuje swoje obowiązki tak, jak traktuje go kierownictwo. Jeśli pracownik ma pewność, że jest ceniony, jego praca jest szanowana, jest ceniony, stara się nie tylko nie pozwolić na to zespołowi i firmie jako całości, ale także przynieść jak najwięcej korzyści. Wie, że jego wysiłki zostaną zauważone, docenione i sprawiedliwie nagrodzone.

Analiza efektywności oddziałów i oddziałów – warunek konieczny trwałość biznesu

Abstrakcyjny: W artykule omówiono strategie rozwoju biznesu mające na celu rozbudowę sieci oddziałów i oddziałów. Aby zapewnić trwałość tak skomplikowanych systemów społeczno-gospodarczych, konieczne jest stworzenie mechanizmów samoregulacji opartych na kompleksowej ocenie działalności jednostek strukturalnych. W artykule uzasadniono metody oceny w perspektywie krótkoterminowej i okresy długoterminowe utworzenie sieci oddziałów. Zaproponowano system kluczowych wskaźników efektywności, który pozwala monitorować działalność oddziałów i szybko reagować na zmiany.

Słowa kluczowe: Strategie rozwoju biznesu, tworzenie sieci oddziałów i oddziałów, stabilność systemu społeczno-gospodarczego, mechanizmy samoregulacji, ocena efektywności oddziałów, kluczowe wskaźniki

Budowa lub rozbudowa sieci oddziałów wiąże się z rozwiązaniem szeregu problemów:

1. Określenie źródeł finansowania kosztów kapitału.
2. Opracowanie strategii i planowanie działań każdego oddziału.
3. Budowa efektywnego systemu interakcji oddziałów z centralą, optymalizując strukturę sieci oddziałów.
4. Wdrożenie operacyjnego systemu monitorowania funkcjonowania oddziałów, opracowanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
5. Opracowywanie i wdrażanie działań poprawiających efektywność oddziałów, dostosowując ich strategię i plany rozwoju.

Organizację posiadającą sieć oddziałów można uznać za złożony system społeczno-gospodarczy – „holistyczny, uporządkowany zbiór elementów, które są ze sobą stabilnie powiązane i stabilnie oddziałują w przestrzeni i czasie, tworząc pewne właściwości integracyjne i funkcjonując wspólnie dla osiągnięcia określonego celu, przed którym stoi ten system." Głównymi właściwościami systemów społeczno-gospodarczych są integralność, hierarchia i samoregulacja. Są tworzone i zarządzane przez ludzi, którzy stanowią główny i definiujący element tego systemu.

Stabilność złożonych systemów społeczno-gospodarczych zależy od poziomu samoregulacji, umiejętności szybkiego reagowania na zmiany zachodzące zarówno wewnątrz systemu, jak i na zewnątrz otoczenie zewnętrzne, umiejętność dostosowania się do tych zmian. System można uznać za stabilny, jeśli utrzymuje on tendencję rozwojową odpowiadającą jego celom i założeniom, zapewnia swój stan jakościowy bez zmiany struktury lub nie prowadzi do jej silnych zmian.

Głównym zadaniem zarządzania jest utrzymanie systemu w zadanym stanie lub przeniesienie go do nowego, planowanego stanu, przy zachowaniu równowagi czynników zewnętrznych i zewnętrznych. środowisko wewnętrzne, zapewnienie równowagi finansowej, uzyskanie stabilnych zysków, poszukiwanie i zapewnienie strategicznych kierunków działania organizacji, aby zapewnić jej konkurencyjność przez długi czas, utrzymanie pozycji biznesowej i zapewnienie zrównoważonego działania.

W złożonych systemach należy stworzyć mechanizm samoregulacji jednostek strukturalnych. Jednym z narzędzi tego mechanizmu jest ocena efektywności działania jednostek strukturalnych.

W zależności od długości okresu działalności rozpatrywanych oddziałów można wyróżnić metody analizy krótkoterminowe i długoterminowe.

Do oceny długoterminowej efektywności oddziału można zastosować metody analityczne projekty inwestycyjne. Główne elementy oceny w w tym przypadku Czy:

– wartość oczekiwanego przepływu zredukowana do chwili obecnej Pieniądze(zysk) wygenerowany przez oddział;
– okres zwrotu w porównaniu do innych projektów;
– wewnętrzna stopa zwrotu odpowiadająca szacunkowemu okresowi zwrotu, dla porównania z kosztem kapitału.

Procedura oceny w ramach tego programu przeprowadzana jest zazwyczaj na etapie planowania otwarcia nowych oddziałów i oddziałów. Czasami jednak taka ocena może zostać przeprowadzona także w celu podjęcia decyzji o kontynuacji działalności danego oddziału, zwłaszcza jeśli jest on nieopłacalny.

Aby ocenić bieżącą efektywność działów, konieczne jest zastosowanie wskaźników odzwierciedlających krótkoterminowe (nie dłuższe niż rok) wyniki ich działalności. Wskaźniki te nazywane są zwykle kluczowymi wskaźnikami wydajności (KPI). Najczęściej KPI tworzone są zgodnie z koncepcją zrównoważonej karty wyników (BSS), tak aby zestaw wskaźników odzwierciedlał wszystkie aspekty pracy oddziału.

Proponuje się ocenę pracy oddziałów w czterech głównych obszarach działalności za pomocą następujących wskaźników:

– wyniki finansowe: wielkość sprzedaży, rentowność, rentowność, poziom wydatków;
– procesy: jakość produktu, jakość procesów (prac, procedur), poziom koordynacji i jakość interakcji;
– klienci: dynamika pozyskiwania klientów, poziom penetracji rynku, procent zadowolenia klientów z produktu i usługi;
– personel: efektywność pracy pracowników; liczba pracowników, którzy ukończyli szkolenia i szkolenia zaawansowane; rotacja pracowników.

Aby określić, jakich wskaźników KPI należy użyć, należy:

Identyfikuj grupy wskaźników i rozdzielaj odpowiedzialność menedżerów na różnych poziomach zarządzania dla każdej grupy;
sporządzić najbardziej szczegółową listę wskaźników stosowanych przez kierownictwo;
wybrać wskaźniki, które najlepiej charakteryzują realizację celów strategicznych;
sformalizować algorytmy obliczania każdego z kluczowych wskaźników wydajności.

Aby wybrać z ogólnej listy wskaźników te, które zostaną wykorzystane w systemie KPI, można utworzyć grupę ekspercką. Z reguły w jej skład wchodzą dyrektorzy oddziałów i szefowie działów. Ich zadaniem jest scharakteryzowanie każdego ze wskaźników według szeregu kryteriów.

Paul R. Niven 1, europejski konsultant ds. zarządzania, identyfikuje następujące kryteria wyboru KPI:

1) związek ze strategią;
2) wyrażenie ilościowe;
3) dostępność;
4) przejrzystość;
5) równowaga;
6) znaczenie 2;
7) obecność ogólnej definicji.

Często w celu kompleksowej oceny działalności oddziału wszystkim wskaźnikom przypisuje się wagi, dzięki czemu możliwe jest uzyskanie pewnego integralnego wskaźnika efektywności dla każdego działu.

Monitorowanie działalności każdego oddziału można przeprowadzić porównując wartości KPI:

1) z planowanymi lub standardowymi wartościami wskaźników, które kierownictwo spółki ustala na podstawie jej celów strategicznych;
2) z wartościami wskaźników wśród konkurentów na rynku jako całości;
3) ze wskaźnikami innych oddziałów tej spółki.



Monitorowanie KPI oddziałów pozwala na podział oddziałów (oddziałów) na grupy w zależności od wartości KPI w stosunku do standardowego, planowanego lub średniego. Jeśli taki rozkład zostanie dokonany na podstawie wskaźnika całkowego, wówczas tę metodę analizy można nazwać metodą skupień. Analiza skupień pozwala na identyfikację branż o najbardziej podobnych zestawach wskaźników, a co za tym idzie, o podobnych wynikach działania. Jednocześnie oddziały, które mieszczą się w grupie o najgorszych wartościach KPI, wymagają bardziej szczegółowej analizy, aby określić, które z nich powinny przejść szereg zmian w celu poprawy efektywności, a które należy zamknąć.

Jako przykład systemu KPI do oceny efektywności oddziałów zaproponowano zestaw wskaźników przedstawionych w tabeli.

Pomimo tego, że dany zestaw wskaźników jest minimalny, pozwala na analizę głównych trendów w działalności branży. Rozpatrując te wskaźniki w dynamice lub w stosunku do siebie, można ocenić stabilność branży we wszystkich obszarach działalności.

Zatem niska lub nawet ujemna stopa zwrotu z kapitału własnego może nie być krytyczna, jeśli wskaźnik ten będzie miał tendencję wzrostową.

Dodatkowa kalkulacja wartości bieżącej oczekiwanych przyszłych przepływów pieniężnych pozwoli ocenić trwałość rozwoju tej branży. Jednocześnie wzrost wartości wskaźników CIR i CPR wskazuje na wzrost ryzyk związanych z zapewnieniem funkcjonowania oddziału.

Wzrost wolumenu sprzedaży jest generalnie tendencją pozytywną, jeżeli jednak jednocześnie wolumen sprzedaży na 1 zatrudnionego znacznie się zmniejszy, w dłuższej perspektywie będzie to skutkować spadkiem dochodu na 1 pracownika. Stwarza to ryzyko nie pokrycia kosztów osobowych, co będzie skutkować wymuszonymi obniżkami wynagrodzeń, zwolnieniami, wyciekiem pracowników, czyli utratą stabilności kadry oddziału.

Z drugiej strony wolumen sprzedaży może rosnąć zarówno poprzez pozyskiwanie nowych klientów, jak i poprzez zwiększanie sprzedaży do już pozyskanych klientów. Jednocześnie o stabilności rynku sprzedaży będzie można mówić dopiero w drugim przypadku.

W obszarze procesów wewnętrznych oddziału czas obsługi 1 klienta może wzrosnąć wraz z ogólnym wzrostem liczby klientów, co w przyszłości może skutkować odpływem klientów i utratą „klienckiej” stabilności gałąź.

Wszystko to można zastosować zarówno w oddziale, jak i w organizacji jako całości. Należy jednak ocenić wkład każdego oddziału w wyniki organizacji zgodnie ze skalą jej działalności. Aby zapewnić zrównoważony rozwój, organizacja musi zarządzać rozwojem swoich oddziałów zgodnie z ogólna strategia rozwój dla osiągnięcia celów w obszarze finansów (zysk), klientów (ilość, spójność), procesów (efektywność, jakość obsługi), personelu (poprawa wydajności, stabilność kosztów). Ważne jest, aby zrozumieć, że rozwój branż musi być zrównoważony: cele strategiczne nie powinny być ze sobą sprzeczne. Ponadto rozwój oddziałów nie powinien mieć nadmiernego wpływu na trwałość funkcjonowania organizacji: ogólną rentowność, jakość obsługi, efektywność personelu itp. Organizacja musi wprowadzić sprawdzony system zarządzania aktywami i pasywami, system sprzedaży, standardy korporacyjne w zakresie obsługi klienta i rozwoju pracowników w swoich oddziałach.

Bibliografia:

1. Podejście systemowe i zarządzanie rozwojem w systemie planowanie strategiczne organizacja: Preprint monografii/A.F. Zainutdinov, O.N. Smetanina, R.V. Fattakow. – Ufa: Wydawnictwo UC RAS, 2009.

2. Teoria organizacji: Podręcznik dla studentów uczelni wyższych na kierunku „Zarządzanie organizacją” / Richard L. Daft; przetłumaczone z angielskiego edytowany przez EM. Korotkova.-BM.: UNITY-DANA, 2006.

3. Molvinsky A. Jak opracować system kluczowych wskaźników wydajności. Szkoła Dyrektorów Finansowych, 2006, nr 10.

4. Paul R. Niven. Diagnostyka zrównoważonej karty wyników. „Bilansowe księgi biznesowe” – M. 2006.

Uwagi:

1 Paul R. Niven opracował zrównoważone karty wyników dla ponad 15 firm, w tym dużych korporacji z listy Fortune 500.

2 Wskaźniki muszą dokładnie odzwierciedlać mierzony proces lub cel.

We współczesnych warunkach gospodarczych jednym z priorytetowych zadań rozwoju przedsiębiorstw hurtowych i detalicznych jest zwiększanie efektywności ich handlu i handlu działalność gospodarcza. Aby go rozwiązać, konieczne jest uzasadnienie i wdrożenie decyzji zarządczych w oparciu o identyfikację rezerw na usprawnienia działalności komercyjne. Instrumentem regulującym te procesy i zależności jest obiektywna i adekwatna ocena działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, adekwatna do istniejących warunków. Analiza biznesowa i księgowość to dwie najważniejsze funkcje zarządzania przedsiębiorstw handlowych. Na podstawie analizy działalności gospodarczej za miniony okres planistyczny (budżetowy) menedżerowie wyższego i średniego szczebla dostosowują politykę gospodarczą i opracowują strategię rozwoju dla nowego okres budżetowy. W której baza informacyjna analiza działalności gospodarczej to system rachunkowości operacyjno-finansowej w przedsiębiorstwie.

Obrót handlowy charakteryzuje proces przepływu towarów poprzez czynności kupna i sprzedaży. Jako kategoria ekonomiczna obrót handlowy charakteryzuje się występowaniem jednocześnie dwóch cech: towaru jako przedmiotu sprzedaży oraz sprzedaży jako formy przepływu towarów od producenta do konsumenta.

Wskaźniki charakteryzujące obroty przedsiębiorstwa STROYDEPO obejmują:

· wolumen obrotów handlowych w ujęciu wartościowym w cenach bieżących;

· wielkość obrotów handlowych w ujęciu wartościowym w cenach porównywalnych;

· struktura asortymentowa obrotów handlowych dla poszczególnych grup towarowych (ruble, procent);

· jednodniowy wolumen obrotu (rub.);

· wolumen obrotów handlowych na jednego zatrudnionego, łącznie z zatrudnionym grupa handlowa;

wielkość obrotów handlowych Całkowita powierzchnia, w tym przestrzeń handlowa;

· czas obrotu towarów; prędkość obrotu.

Obrót przedsiębiorstwa handlowego „STROYDEPO” można uwzględnić: w wyniku działalności przedsiębiorstwa handlowego, jego efekt ekonomiczny; jako wskaźnik spożycia towarowego ludności (w aspekcie społeczno-ekonomicznym).

Wskaźniki obrotów handlowych mają cechy ilościowe i jakościowe. Cechą ilościową obrotów handlowych jest wielkość sprzedaży w ujęciu pieniężnym, cechą jakościową jest struktura obrotów handlowych. Struktura obrotów handlowych to udział indywidualny grupy produktów w całkowitym wolumenie sprzedaży.

Dla przedsiębiorstwa STROYDEPO obrót wyraża się w wysokości przychodów pieniężnych ze sprzedanych towarów, na podstawie których możemy mówić o znaczeniu tego przedsiębiorstwa na rynku konsumenckim.

Dynamika obrotów handlu detalicznego odzwierciedla proporcje pomiędzy produkcją i konsumpcją, zapotrzebowanie przedsiębiorstw na zasoby materialne i pracy oraz rozwój sieci detalicznej.

Obrót detaliczny ustalany jest na podstawie rzeczywistych cen sprzedaży w chwili wydania towaru kupującemu, niezależnie od terminu zapłaty.

Oprócz dochodów ze sprzedaży towarów STROYDEPO uzyskuje dochody z innych źródeł, w szczególności z działalności pośrednictwa oraz z innego rodzaju działalności.

Dochód brutto jest wskaźnikiem charakteryzującym wynik finansowy działalność handlową i definiowany jako nadwyżka przychodów ze sprzedaży towarów nad kosztami ich nabycia w danym okresie.

Dochód brutto stanowi część wartości towarów, produktów i usług powstałą w handlu i służącą odzyskaniu kosztów i wygenerowaniu zysków.

W ramach dochodu brutto wyróżnia się produkcję netto – jest to nowo wytworzona wartość, na którą składają się płace, składki na potrzeby społeczne (jednolity podatek socjalny) oraz zysk.

Dochód brutto ze sprzedaży tworzony jest poprzez marże handlowe, które stanowią szczególny element strukturalny ceny produktu i odzwierciedlają udział przedsiębiorstw w jej kształtowaniu. Im bogatsze społeczeństwo, tym wyższe wymagania dotyczące jakości usług handlowych, a co za tym idzie, większy udział narzutów handlowych w cenie towarów.

Koszty dystrybucji to wydatki (wydatki) związane z procesem dostarczenia towaru od producenta do konsumenta, wyrażone w formie kosztowej (pieniężnej).

Są one planowane, uwzględniane i wykazywane w raportowaniu w kwotach bezwzględnych, tj. w tysiącach rubli i w wartości względne, tj. jako procent obrotu.

Poziom kosztów dystrybucji to stosunek sumy kosztów dystrybucji do wielkości obrotu, wyrażony w procentach. Wskaźnik ten charakteryzuje jakość pracy organizacji handlowej. Tym lepiej, że to działa Organizacja Handlowa, tym niższy jest poziom jego kosztów dystrybucji i odwrotnie.

Główne zadania analizy kosztów dystrybucji:

· sprawdzenie zasadności kosztorysu dystrybucji;

· sprawdzenie realizacji planu w zakresie kosztów dystrybucji i identyfikacja odstępstw od planu;

· określenie wpływu poszczególnych czynników na wysokość i poziom kosztów dystrybucji;

· identyfikacja rezerw w celu obniżenia kosztów dystrybucji i opracowanie środków mobilizacji, tj. wykorzystania tych rezerw.

Ze względu na zmiany wolumenu obrotów handlowych koszty dystrybucji dzielą się na dwie grupy:

1. Koszty zmienne, których wartość zależy od zmian wielkości obrotu;

2. Koszty stałe warunkowo, praktycznie niezależne od zmian wartości obrotów handlowych.

DO koszty zmienne Obróbki obejmują następujące rodzaje: koszty transportu, wynagrodzenie akordowe, koszty operacji z opakowaniami, odsetki od kredytów i pożyczek i inne.

Warunkowo stałe koszty dystrybucji obejmują: koszty wynajmu i utrzymania budynków, amortyzację środków trwałych, koszty remontów, koszty czasowe wynagrodzenie, odliczenia w gospodarstwie itp.).

Łącznie koszty zmienne i częściowo stałe składają się na całkowite koszty dystrybucji. Jest też koncepcja koszt marginalny. Krańcowe koszty dystrybucji to koszty dodatkowe lub przyrostowe związane ze sprzedażą jeszcze jednej jednostki towaru. Koncepcja kosztu krańcowego ma znaczenie strategiczne; tutaj określa się wartość tych kosztów dystrybucji, które wymagają kontroli. Inaczej mówiąc, koszty krańcowe odzwierciedlają koszty, które trzeba będzie ponieść firma Handlowa przy sprzedaży ostatniej jednostki towaru, a jednocześnie odzwierciedlają koszty, jakie można „zaoszczędzić” w przypadku zmniejszenia wolumenu sprzedaży tej ostatniej jednostki towaru.

Aby podjąć ostateczną decyzję o celowości dalszego zwiększania wolumenu obrotów handlu detalicznego, należy porównać wysokość krańcowych kosztów dystrybucji z kwotą dodatkowy dochód otrzymanych ze sprzedaży dodatkowej partii towaru.

Zysk to część dochodu netto uzyskiwanego w procesie sprzedaży produktów, który przedsiębiorstwa uzyskują bezpośrednio. Dopiero po sprzedaży produktów dochód netto przyjmuje formę zysku. Ilościowo stanowi różnicę pomiędzy dochodami (po zapłaceniu podatku od towarów i usług, akcyzy i innych odliczeń od dochodów do funduszy budżetowych i pozabudżetowych) a pełny koszt sprzedane produkty. Oznacza to, że im więcej firma sprzedaje dochodowe produkty, tym większy zysk osiągnie i tym lepszą będzie jej kondycja finansowa. Dlatego wyniki finansowe należy badać w ścisłym powiązaniu z użytkowaniem i sprzedażą produktów.

Z ekonomicznego punktu widzenia zysk to różnica między wpływami gotówkowymi a płatności gotówką. Z ekonomicznego punktu widzenia zysk stanowi różnicę pomiędzy stanem majątkowym przedsiębiorstwa na koniec i początek okresu sprawozdawczego. Zysk to nadwyżka przychodów nad wydatkami. Odwrotna sytuacja nazywana jest stratą.

Rentowność jest najważniejszym wskaźnikiem efektywności organizacji, głównym standardem, z którym korelowane są poszczególne wskaźniki przedsiębiorstw w celu uzasadnienia ich konkurencyjności. Ten standard rentowności jest głównym wskaźnikiem konkurencji międzybranżowej. Standard rentowności ma tendencję do zmniejszania się lub zwiększania.

Rentowność jest ogólnym wskaźnikiem charakteryzującym jakość pracy przedsiębiorstwa, ponieważ dla całej wartości masy otrzymanego zysku najbardziej kompletny ocena jakościowa O działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa decyduje wartość rentowności i jej zmiana. Reprezentuje stosunek zysku do aktywów produkcyjnych lub do kosztów produkcji. Wskaźnik rentowności ocenia efektywność przedsiębiorstwa poprzez porównanie przychodów ze sprzedaży produktów i wydatków na nie.

W tabeli 6 można zapoznać się z analizą wszystkich powyższych wskaźników sklepu STROYDEPO za lipiec 2013 r.

Tabela 6 Analiza wskaźniki ekonomiczne praca sklepu STROYDEPO na lipiec.

Analizując dane tabelaryczne można wyciągnąć następujące wnioski:

Rzeczywisty obrót sklepu okazał się o 11% mniejszy niż planowano, z różnicą 682 tysięcy rubli.

Rzeczywisty dochód brutto nie mógł osiągnąć planowanych 145 tysięcy rubli. (9,67%)

Koszty dystrybucji przekroczyły planowany limit o 3,56% i wyniosły 16 tys. rubli.

Zysk planowanych wskaźników okazał się niższy od rzeczywistych o 166 tysięcy rubli, a różnica wyniosła 15,81%

W rezultacie faktyczna rentowność sklepu STROYDEPO w lipcu okazała się niższa od planowanej o 0,91%

Najprawdopodobniej sytuacja ta rozwinęła się z kilku powodów:

1. Rynek materiałów budowlanych w Czelabińsku nie został dostatecznie przeanalizowany.

2. Kierownictwo sklepu nie wzięło pod uwagę, że w związku z niedawnym otwarciem tej jednostki strukturalnej niewielu mieszkańców miasta Czelabińsk wiedziało o istnieniu tego sklepu (sklep rozpoczął pełną działalność w czerwcu tego samego roku ).

3. Kierownictwo sklepu sporządziło plan na lipiec w oparciu o przychody z budowy sklepów w centrum miasta, gdy sklep STROYDEPO zlokalizowany jest na obrzeżach miasta.

4. Podczas planowania nie uwzględniono wszystkich kosztów, dlatego faktyczne wskaźniki kosztów dystrybucji okazały się wyższe od planowanych. Na znaczną część kosztów nierozliczonych złożyły się następujące przyczyny:

· Podczas przyjęcia towaru odpisuje się około 10% (przy odbiorze mieszanek budowlanych dość duża część dociera w podartych paczkach)

· Podczas załadunku klientów do pojazdów oraz pojazdów firmowych dostarczających je do klientów, znaczna część usterek jest powodowana przez pracowników hipermarketów.

· W lipcu łącznie na około 10 godzin wyłączono prąd ze względu na oddalenie lokalizacji sklepu od miasta. Pomimo tego, że sklep posiada agregat prądotwórczy, jego pojemność energetyczna wystarcza jedynie na pół godziny. W tych przerwach, bez prądu, sklep zawieszał swoją działalność.

· Kierownictwo działu odbiorów przeprowadziło szkolenia dla pracowników tego działu z obsługi wózków widłowych. Szkolenie odbywało się w godzinach wolnych od pracy, na parkingu (rano, gdy parking był wolny). Z tego powodu zużycie benzyny w miesiącu przekroczyło planowane.

· Kierownictwo sklepu codziennie dostarczało dostawy do domu pracownikom, którzy kończyli dzień pracy o godzinie 22:00. Menedżerowie hipermarketu negocjowali z agencją taksówkową dowóz pracowników do domów. Przy sporządzaniu planu na miesiąc ten aspekt został uwzględniony, ale i tak przekroczył planowane koszty.

Kierownictwo hipermarketu STROYDEPO może zalecić następujące działania w celu zwiększenia rentowności sklepu:

1. Analizuj dokładniej rynek budowlany miasto Czelabińsk, stosując metody marketingu marki.

3. Korzystając z doświadczeń kompleksu handlowo-rozrywkowego Gorki istnieje możliwość wprowadzenia bezpłatnego autobusu dowożącego klientów do sklepu.

4. Zamiast spisać wadliwy produkt na straty, możesz: przepakować go lub obniżyć jego cenę.

5. Zakup bardziej energochłonny agregat prądotwórczy, aby w przypadku chwilowej przerwy w dostawie prądu sklep mógł kontynuować swoją pracę.

6. Uważniej monitoruj pracowników podczas operacji przyjęcia i załadunku lub zatrudnij ludzi na osobnym stanowisku do operacji załadunku.

7. Weź pod uwagę koszty szkolenia pracowników.

8. Zawrzyj specjalną umowę z taksówką, aby obniżyć koszty, albo zaoferuj pracownikom szkolenie i zapewnij transport w celu samodzielnego dowiezienia pracowników do domu, albo kup samochód, który dowiezie pracowników do domu.

W kontekście strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem jednym z kryteriów oceny skuteczności systemu kontroli wewnętrznej przedsiębiorstwa jest zwiększanie efektywności jego działania według tych parametrów, które są założone i zostały osiągnięte w wyniku funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej. system. Informacje otrzymane przez kierownictwo na podstawie wyników badań wewnętrznych audyty w firmie i jej sieci oddziałów, służy im do podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych, co docelowo powinno przyczynić się do poprawy efektywności działalności finansowo-gospodarczej osobne działy i firmę jako całość. Dlatego skuteczność MSR przedsiębiorstwa można ocenić na podstawie analizy efektywności jego podziałów strukturalnych. Ta analiza duże firmy można przeprowadzić w oparciu o system KPI (kluczowe wskaźniki wydajności), BSC (system zrównoważone karty wyników), które zostały już omówione powyżej, a także w ramach wewnątrzekonomicznych finansów analiza ekonomiczna przy użyciu tradycyjnych metod.
Działalność każdej organizacji jako obiektu zarządzania składa się z poszczególnych procesów (dostawa, produkcja, sprzedaż, inwestycje). Dlatego też działy strukturalne firmy zarządzające tymi procesami można uznać za centra odpowiedzialności (CO) za ich realizację.
Wymienione procesy odpowiadają czterem głównym typom takich ośrodków:
centrum przychodów;
Centrum kosztów;
źródło zysku;
centrum inwestycyjne
Struktura finansowa przedsiębiorstwa to zbiór wzajemnie powiązanych i podporządkowanych sobie ośrodków centralnych i nie zawsze pokrywa się z jego strukturą organizacyjną i funkcjonalną. Kilka oddziałów firmy można połączyć w jeden ośrodek odpowiedzialności finansowej (na przykład centralę firmy). Jednocześnie oddziały i inne odrębne działy firmy mogą zjednoczyć kilka ośrodków centralnych. Przykładowo oddział przedsiębiorstwa, wyszczególniony w odrębnym bilansie, jest jednocześnie centrum kosztów, centrum zakupów i ośrodkiem zysku. Dla każdego centrum odpowiedzialności firma zatwierdza system KPI, za pomocą którego planuje się jego działania i ocenia ich efektywność. Rodzaj CO określa prawa i odpowiedzialność jednostki strukturalnej za określone dla niej wskaźniki finansowe, za pomocą których monitoruje się i ocenia skuteczność jej działań. W praktyce oznacza to, że w zależności od powierzonych jednostce uprawnień ustalane są konkretne wskaźniki, za realizację których odpowiada jej kierownik i które stanowią podstawę oceny jej działań. Analizę wyników oddziałów posiadających niezależny bilans można przeprowadzić przy użyciu takich kluczowych wskaźników, jak:
wolumen sprzedaży, wpływy gotówkowe, stan należności, wielkość kosztów związanych ze sprzedażą produktów, na własne utrzymanie itp.;
wielkość wykonanej pracy (zadania produkcyjne), wskaźniki jakości produkcji, wysokość i struktura kosztów produkcji oraz jej kosztu, wskaźniki efektywności wykorzystania środków produkcji i zasoby pracy itd.;
rentowność, struktura kapitał obrotowy, zwrot z aktywów itp.
Kluczowymi wskaźnikami dla przedstawicielstwa handlowego, które nie są przypisane do odrębnego bilansu, mogą być: wielkość sprzedaży, stan należności, wielkość kosztów sprzedaży itp. Kluczowe wskaźniki efektywności muszą mieć wartość liczbową, jednoznaczny charakter i być zawarte w systemie księgowym wydziału.
Obecnie specjaliści opracowali systemy standardowych KPI, istnieją też biblioteki takich systemów. Zastosowanie systemu standardowych KPI umożliwia wdrożenie kompleksowa ocena efektywność działów i firmy jako całości zgodna ze strategicznymi i taktycznymi celami zarządzania. W zależności od tego, co należy ocenić, stosuje się wskaźniki finansowe lub niefinansowe. Finansowe KPI pozwalają na analizę kosztów poszczególnych pozycji i określenie, czy nie został przekroczony dopuszczalny limit przekroczeń. Są one zawarte w księgach rachunkowych i sprawozdaniach finansowych oddziałów oraz spółki i posiadają wyrażenie wartości. Lista nie wskaźniki finansowe jest powiązany ze specyfiką działalności i uprawnieniami konkretnego działu (np. rotacja personelu czy średni czas transportu produktów do kupującego). Oczywiście analizując wydajność działów należy kierować się zarówno finansowymi, jak i niefinansowymi KPI.
KPI dzielą się także na strategiczne i funkcjonalne. Wskaźniki strategiczne charakteryzują realizację głównych celów rozwojowych przedsiębiorstwa. Przykładowo, przy analizie działalności poszczególnych działów wykorzystuje się takie wskaźniki, jak stopień zadowolenia klientów czy odsetek klientów, którzy powracają do firmy w określonym czasie. Wskaźniki funkcjonalne charakteryzują niektóre ważne aspekty działalności poszczególnych wydziałów. Należą do nich na przykład poziom przestojów.
Analizując wydajność działów, rzeczywiste KPI porównuje się z ustalonymi standardami. W tym przypadku ogromne znaczenie ma prawidłowe określenie standardów, szczególnie w przypadku wskaźników niestandardowych. Efektywność określa się głównie w kategoriach względnych, dlatego w procesie analizy główną uwagę przy obliczaniu standardów zwraca się na dynamikę wskaźników. Jeśli za standard przyjmiemy np. rzeczywistą wartość wskaźnika pierwszego okresu rozliczeniowego, wówczas można ją porównać z wartościami kolejnych okresów sprawozdawczych. Najlepsze wskaźniki stają się standardami. Technika ta pozwala nam stale podnosić poprzeczkę efektywności. Analiza trendów wskaźników wydajności jest zwykle przedstawiana kierownictwu wraz z sprawozdania finansowe. Częstotliwość ich przekazywania ustalana jest wewnętrznymi instrukcjami i uzależniona od specyfiki jednostki oraz potrzeb kierownictwa. Wiele Firmy rosyjskie którzy wprowadzili KPI do praktyki zarządzania, generują miesięczne raporty z analizy działalności pionów oraz raporty kwartalne i roczne. Jednak w praktyce większość firm (nie tylko w naszym kraju, ale i na Zachodzie) swoje systemy oceny wyników opiera na rocznym budżecie i planie operacyjnym firmy, co nie odzwierciedla jej strategii. I tak badanie przeprowadzone wśród dużych zachodnich firm przez firmę doradczą Renaissance Worldwide i magazyn CFO wykazało, że około 50% z nich ocenia efektywność wyłącznie w oparciu o wskaźniki finansowe. Tak jak systemy tradycyjne Analizując działalność finansową i gospodarczą, System Zrównoważonej Karty Wyników (BSS) wykorzystuje wskaźniki finansowe jako najważniejsze kryteria oceny wyników przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych, ale wraz z nimi także wskaźniki niefinansowe. Takie podejście pozwala ocenić pracę działów i ich potencjał w celu zapewnienia długoterminowego sukcesu finansowego firmy. BSC obejmuje cztery bloki oceny wyników:
finanse;
rynek (klienci);
procesy biznesowe;
szkolenie i rozwój).
W pierwszym bloku głównymi wskaźnikami charakteryzującymi wyniki finansowe działalności poszczególnych oddziałów firmy są wskaźniki rentowności, zysku itp. Drugi blok można przedstawić za pomocą takich wskaźników wydajności, jak zadowolenie klientów, pozyskiwanie nowych klientów i utrzymywanie partnerstw z obecnymi klientami, liczba otrzymanych reklamacji, udział w rynku itp.
Wskaźniki trzeciego bloku pozwalają ocenić efektywność procesów biznesowych, które mają największy wpływ na osiągnięcie wyniki finansowe i zadowolenie klienta. Na przykład wskaźnikami efektywności procesu produkcyjnego może być liczba i częstotliwość przestojów sprzętu, ilość wadliwych produktów itp.
Wskaźniki czwartego bloku charakteryzują podnoszenie kwalifikacji pracowników, wykorzystanie Technologie informacyjne, systemy i procedury.
W ramach analizy ekonomicznej działalności finansowo-ekonomicznej spółki scharakteryzowano główne wskaźniki finansowe dywizji, zidentyfikowano przyczyny ich zmian, w procesie badano czynniki, które wpłynęły na zmianę kluczowych wskaźników wydajności szczegółowa analiza wydatków i przychodów, rentowność poszczególne gatunki produktów, ocena efektywności zarządzania należnościami i zobowiązaniami itp. W takim przypadku należy opracować system Kompleksowa analiza dla obiektywnej oceny końcowych wyników organizacji i jej oddziałów.
Najważniejszym obszarem analizy efektywności oddziałów jest analiza należności. W przypadku rozliczeń z klientami analiza taka przeprowadzana jest w kontekście kredytów komercyjnych i konsumenckich. Analiza przebiega w kilku etapach:
ocena poziomu i dynamiki należności w poprzednim okresie;
określenie średniego okresu inkasa należności oraz wielkości jej rotacji w analizowanym okresie;
ocena struktury należności według terminów wymagalności;
badanie struktury należności, identyfikacja długów wątpliwych i nieściągalnych;
określenie kwoty efektu lokowania środków w należnościach.
Źródłem informacji do przeprowadzenia analizy ekonomicznej działalności finansowo-ekonomicznej spółki i jej działów strukturalnych jest wewnętrzna sprawozdawczość księgowa.
O efektywności oddziałów firmy w ogólna perspektywa można ocenić na podstawie obecności i ilości bezpośredniego efekt ekonomiczny z wdrożenia zaleceń audytu wewnętrznego, tj. ograniczenie kosztów nieprodukcyjnych, strat z tytułu wad, wielkości braków, sankcji finansowych, wysokości zobowiązań i należności, w tym nieściągalnych, minimalizacja podatków płaconych w miejscu lokalizacji jednostki itp.