Nikolay Yurievich Psurtsev, zastępca dyrektora generalnego ds. jakości, międzyregionalna firma Transittelecom

Konstantin Krawczenko powołany na stanowisko doradcy dyrektor generalny UVZ (JSC Research and Production Corporation Uralvagonzavod). Przeniósł się na nowe stanowisko ze stanowiska szefa działu technologii informatycznych, automatyki i telekomunikacji Gazprom Neft PJSC.

ComNews dowiedział się o nominacji Konstantina Krawczenki (na zdjęciu) ze źródła rynkowego. Służba prasowa UVZ potwierdziła korespondentowi ComNews nominację Konstantina Krawczenki na stanowisko doradcy dyrektora generalnego UVZ. Firma poinformowała również, że głównym obszarem jego działań na obecnym stanowisku będzie sformułowanie celu i wizji tego, czym dla UVZ będzie transformacja cyfrowa, jak powinna wyglądać platforma cyfrowa firmy, a wszystko to z uwzględnieniem ograniczeń wynikających z sankcji.

„Wśród ważnych zadań korporacji UVZ stoję przed określeniem substytucji importu i niezależności od importu, aby zapewnić efektywny proces cyfrowej transformacji przedsiębiorstwa” – zauważył Konstantin Krawczenko w rozmowie z korespondentem ComNews.

Konstantin Krawczenko przeniósł się do UVZ ze stanowiska kierownika działu informatyki, automatyki i telekomunikacji Gazprom Neft PJSC. Według ComNews zamiast Konstantina Krawczenki na stanowisko dyrektora generalnego ITSK LLC (spółki zależnej Gazprom Neft) Aleksieja Poperlyukowa mianowano pełniącego obowiązki szefa Departamentu Informatyki, Automatyki i Telekomunikacji (DITAT) Gazprom Neft PJSC.

Jako doradca dyrektora generalnego UVZ Konstantin Krawczenko podpisał już umowę o współpracy w dziedzinie cyfryzacji na forum Armia-2018 z korporacją Galaktika w celu wdrożenia strategii substytucji importu w zakresie oprogramowania oraz rozwiązań metodologicznych i wdrożeniowych systemy informacyjne.

Służba prasowa UVZ podzieliła się następującymi szczegółami tej umowy: „Celem współpracy stron jest realizacja długoterminowych planów digitalizacji przedsiębiorstw produkcyjnych Firma UVZ. Plany obejmują kompleksową organizację interakcja informacyjna uczestnicy procesu tworzenia, wytwarzania i dalszego utrzymania produktów w ramach jednej przestrzeni informacyjnej. Na liście zadań priorytetowych znajduje się wdrożenie systemów zarządzania programy produkcyjne i współpracy międzyzakładowej, planowania i kierownictwo operacyjne produkcję do poziomu stanowiska technologicznego, zarządzanie projektami B+R oraz przygotowanie produkcji.”

UVZ dodało także, że umowa podpisana z Galaktika ma na celu stworzenie standaryzacji i ujednolicenia metodologii i technologii wykorzystywanych w cyfryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstw wchodzących w skład korporacji. „Aby zrealizować projekt efektywna interakcja w UVZ Corporation powstanie Centrum Kompetencyjne ds. cyfryzacji produkcji” – poinformowało UVZ.

Dokumentacja ComNews

Krawczenko Konstantin Jurjewicz urodził się 15 lutego 1973 roku w Woroneżu. W 1995 roku ukończył Państwowy Uniwersytet Techniczny w Woroneżu na Wydziale Inżynierii Radiowej. Jest kandydatem nauk technicznych. Od 1995 pracownik naukowy w Instytucie Problemów Technologii Mikroelektroniki i Materiałów Wysoko Czystych Rosyjskiej Akademii Nauk. W latach 1999-2000 - Zastępca Kierownika Działu Analitycznego Mostelecom OJSC. Od 2000 roku - dyrektor techniczny firmy Vilkom LLC. Od 2002 roku pracował w Svyazinvest OJSC i zajmował różne stanowiska. Od 2006 do 2009 - Dyrektor Generalny Universal-Telecom LLC. Od 2010 roku pełnił funkcję kierownika działu informatyki, automatyki, telekomunikacji i efektywności produkcji regionalnej dyrekcji sprzedaży, w 2012 roku został mianowany szefem działu informatyki, automatyki i telekomunikacji w Gazprom Neft. W sierpniu 2018 roku objął stanowisko Doradcy Dyrektora Generalnego UVZ.

22.11.2013, piątek, 15:11 czasu moskiewskiego

Technologie informacyjne odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu i rozwoju przedsiębiorstw kompleksu paliwowo-energetycznego. Obecnie IT staje się kluczowym czynnikiem zwiększającym efektywność produkcji dla pionowo zintegrowanych koncernów naftowych, takich jak Gazprom Nieft. W rozmowie z korespondentem CNews Konstantin Krawczenko, dyrektor Departamentu Informatyki, Automatyki i Telekomunikacji (DITAT) w Gazprom Neft, opowiedział o celach i zadaniach stojących przed IT oraz podzielił się planami na najbliższą i średnioterminową metę.

strony: 1 | | | Następny

CNews: Jaka jest specyfika budowania IT w przedsiębiorstwie? Przemysłu naftowo-gazowego? Jak technologia informacyjna pomóc w realizacji celów biznesowych organizacji jako całości?

Konstantin Krawczenko: Gazprom Neft jest pionowo zintegrowanym koncernem naftowym i ta okoliczność determinuje strategię IT i krajobraz IT przedsiębiorstwa: jeden krajobraz IT jest potrzebny do produkcji i poszukiwań, drugi do rafinacji, trzeci do sprzedaży, a czwarty łączy krajobraz IT ogólne systemy korporacyjne.

Sektor produkcji ropy naftowej ma swoją specyfikę. Przykładowo złoża eksploatowane od 20-30 lat ulegają stopniowemu wyczerpywaniu. Aby zwiększyć wolumen wydobycia, jesteśmy zmuszeni albo rozszerzyć naszą obecność geograficzną, albo zwiększyć wydajność pracy w odwiertach za pomocą „inteligentnych technologii”.

Stale udoskonalane są także możliwości i technologie przetwórcze. Procesy produkcyjne stają się bardziej przyjazne dla środowiska, a wydajność produktu końcowego wzrasta. Zatem w przypadku przetwarzania kwestia jego wydajności jest kwestią kosztu produktu, który sprzedajemy.

Trzeba także zrozumieć, że my, jako firma naftowa, znajdujemy się w obszarze szczególnej uwagi, w tym ze strony regulatorów, zarówno w kwestiach środowiskowych, jak i w kwestiach uczciwej konkurencji z innymi uczestnikami rynku (m.in. Polityka cenowa i jakość produktu).

CNews: Jakie problemy rozwiązuje IT w każdym z wymienionych obszarów?

Konstantin Krawczenko: Pierwszy segment to produkcja, którą poprzedzają badania geologiczne, a geologia jest z definicji branżą bardzo wiedzochłonną. Na podstawie rozproszonych i sprzecznych danych geolodzy muszą przewidzieć parametry złoża znajdującego się setki metrów pod ziemią. Następnie, po przetworzeniu dużej ilości otrzymanych informacji, firma musi działać skutecznie decyzja zarządu o rozpoczęciu rozwoju tej dziedziny. Na tym etapie IT staje przed zadaniem zebrania danych, ich prawidłowego przetworzenia i wystawienia prognozy, która pozwoli je zaakceptować optymalne rozwiązanie. Jednocześnie dokładność odziedziczonych decyzji jest niska i nie mogą one służyć jako podstawa do podjęcia decyzji - wiercić czy nie wiercić.

Jednocześnie istnieją już metody, które pozwalają podjąć decyzję z akceptowalnym prawdopodobieństwem - iść lub nie iść na każdy konkretny projekt. W moim rozumieniu zadaniem IT w opisywanym obszarze jest „zrobić rzemiosło ze sztuki”, gdy zamiast talentu i zacięciem konkretnego specjalisty podstawą podjętej decyzji jest dokładna kalkulacja.

Pod koniec cyklu geologicznego rozpoczynają się etapy tworzenia infrastruktury niezbędnej do wydobycia surowców, planowania, gromadzenia danych i zarządzania obiektem. Wreszcie po oddaniu obiektu do eksploatacji na pierwszy plan wysuwają się kwestie monitorowania i zapewnienia procesu technologicznego. Zatem już na etapie poszukiwań i wydobycia zaangażowanych jest wiele heterogenicznych procesów informatycznych.

Kolejnym segmentem jest przetwarzanie, kluczowym wskaźnikiem jest tutaj koszt. Zadaniem jest zapewnienie maksymalnej jakości wyników przy jednoczesnym przestrzeganiu wszystkich standardy techniczne stawia surowe wymagania dot procesy technologiczne. W przetwórstwie nacisk położony jest na automatyzację produkcji i zarządzanie procesami technicznymi.

Konstantin Krawczenko: Każda innowacja musi na jakościowo nowym poziomie rozwiązać te problemy, których nie da się rozwiązać za pomocą zmian ilościowych

Sprzedaż produktów zaczyna się od logistyki. Aby zarządzać przesyłkami konieczne jest zbudowanie optymalnych schematów logistycznych. Sprzedaż detaliczna ma swoją specyfikę - mówimy o o systemach klasy CRM współpracujących z programami lojalnościowymi i innymi narzędziami specyficznymi dla zarządzania sprzedażą.

Dlatego my, jako dział IT, wspieramy trzy różne kierunki biznesy, które mają zupełnie inne wymagania co do systemów informatycznych i automatyzacji, choć zasady łączenia w siebie krajobrazów IT tych segmentów systemu korporacyjnego są zjednoczone - są opisane politykami technicznymi. Aby je powiązać, potrzebna jest czwarta płaszczyzna – system klasy Enterprise. Stosując taki system, możemy symulować rozwój sytuacji z wyliczonym stopniem prawdopodobieństwa, dostarczając kierownictwu informacji umożliwiających podejmowanie świadomych decyzji.

CNews: Jak zbudowany jest Twój dział IT?

Konstantin Krawczenko: W strukturze firmy odpowiedni dział nosi nazwę DITAT – dział informatyki, automatyki i telekomunikacji. Zgodnie z nazwą można sobie wyobrazić model organizacyjny. Nasz dział nadzoruje osiem obszarów działalności. Wymienię najważniejsze z nich.

Blok techniczny składa się z trzech funkcji: zarządzania architekturą IT; Zarządzanie infrastrukturą IT; kierunek automatyka i metrologia. Głównym zadaniem bloku technicznego jest zapewnienie jedności polityki technicznej przedsiębiorstwa.

Biuro projektowe uczestniczy w tworzeniu portfela projektów informatycznych dla grupy spółek w horyzoncie planistycznym na rok i na perspektywę trzyletnią.

W ramach biura obsługi zadaniem jest zarządzanie jakością usług, tworzenie i optymalizacja katalogu usług, zapewnienie regularnego monitorowania usług oraz realizacja wniosków o zmiany.

Analiza biznesowa to obsługa klientów tych obszarów w ramach grupy kapitałowej, które nie posiadają własnych działów IT. Zapewniamy wsparcie informatyczne takim jednostkom biznesowym przy pomocy Instytutu BIM. Funkcja analizy biznesowej odpowiada za opracowywanie wymagań funkcjonalnych dla systemów informatycznych w oparciu o inicjatywy wychodzące od biznesu.

Ponadto DITAT odpowiada za zapewnienie ciągłości i dostępności usług w powiązaniu z kierunkiem bezpieczeństwo informacji. Wreszcie, historycznie pełnimy funkcje standaryzacyjne dotyczące procesów biznesowych podlegających automatyzacji. Stosujemy tutaj podejście Enterprise Architecture, które wdrażamy w połączeniu z zarządzaniem korporacyjną architekturą IT.

Nowym obszarem pracy dla nas jest efektywność ekonomiczna IT. To jest jak wydajność ekonomiczna oraz o szeroko pojętej efektywności. Tworzymy system kluczowe wskaźniki– zarówno wewnętrzne, poprzez które menadżerowie działów IT oceniają pracę swoich pracowników, jak i zewnętrzne, poprzez które ocenia nas biznes.

CNews: Czyli mówimy o budowaniu relacji „klient-wykonawca”?

Konstantin Krawczenko: Absolutnie racja i w ciągu ostatniego roku poczyniliśmy poważne postępy w tym kierunku. Udało nam się połączyć koszty wszystkich korporacyjnych systemów informatycznych. Wprowadziliśmy taką koncepcję, jak konto, na które wpłacane są środki przeznaczone na wdrożenie systemu, obejmujące doradztwo, zakup licencji, sprzętu itp. Dla każdego rozwiązania IT zbudowaliśmy paszport systemu, który opisuje wszystkie jego rozwiązania cykle życia i szacuje ilość pieniędzy wymaganą do wdrożenia, dostosowania i rutynowej obsługi każdego elementu krajobrazu IT.

strony: 1 | | |

Krawczenko Konstantin Juriewicz

Biografia

Konstantin Krawczenko urodził się 15 lutego 1973 roku w Woroneżu. W 1995 roku ukończył Państwowy Uniwersytet Techniczny w Woroneżu na Wydziale Inżynierii Radiowej. W 1998 roku obronił rozprawę doktorską i uzyskał stopień naukowy kandydata nauk technicznych.

W latach 1995-1998 pracownik naukowy Instytutu Problemów Technologii Mikroelektroniki i Materiałów Wysoko Czystych Rosyjskiej Akademii Nauk.

Od 1999 do 2000 - Zastępca Kierownika Działu Analitycznego Mostelecom.

Od 2000 do 2002 - Dyrektor techniczny„Wilkom”.

Od 2012 roku członek zarządu ITSK.

Od 2012 r. do sierpnia 2018 r. pełnił funkcję szefa działu informatyki, automatyki i telekomunikacji w Gazprom Niefti.

2018: Przejście do pracy w Uralvagonzavod

Jak dowiedział się TAdviser w sierpniu 2018 r., Konstantin Krawczenko przeniósł się z Gazprom Niefti do Uralwagonzawodu, producenta czołgów, wyrobów taboru kolejowego itp. W spółce objął stanowisko doradcy dyrektora generalnego.

Gazprom Nieft potwierdziła odejście Krawczenki do TAdviser. Nowy lider Jak podała spółka, jego następca zostanie powołany w najbliższej przyszłości.

Jak podaje TAdviser, w Uralvagonzavod Krawczenko będzie zajmował się kwestiami transformacji cyfrowej, uwzględniając potrzebę substytucji importu. W 2017 r. Uralvagonzavod wraz z wieloma innymi osobami Organizacje rosyjskie znalazł się na liście sankcyjnej, co wiąże się z trudnościami w pozyskiwaniu części importowanych produktów IT.

Jednym z ostatnich kroków firmy na drodze do substytucji importu było podpisanie w sierpniu umowy o współpracy w obszarze cyfryzacji z Galaktika. Aby realizować wspólne projekty, w Uralvagonzavod zostanie utworzone Centrum Kompetencji ds. cyfryzacji produkcji.

Gazprom Neft ma od trzech lat skonsolidowaną strategię rozwoju IT. Wcześniej technologie informacyjne w firmie rozwijały się chaotycznie?

Oczywiście nie. Tyle, że teraz firma osiągnęła taki etap rozwoju, że zrozumiała, że ​​dalszy rozwój wymaga pełnej koordynacji wszystkich zachodzących procesów. Można to osiągnąć między innymi dzięki nowoczesnym narzędziom i rozwiązaniom z zakresu IT. Dla Efektywne zarządzanie Istniejąca struktura informatyczna ITAT nie jest już odpowiednia – należy ją zmienić, gdyż została opracowana w trakcie powstawania firmy. IT było wówczas działem serwisu odpowiedzialnym za rozwój szeregu korporacyjnych systemów informatycznych, Wdrożenie ERP-a, automatyzacja procesy produkcji. Ale dziś to nie wystarczy – trzeba ewoluować w coś więcej niż tylko serwisowy dodatek do biznesu. Myślę, że, główne zadanie Przed nami teraz zmiana nastawienia klienta biznesowego do usługi IT, pokazanie, że może ona i powinna pełnić nie tylko funkcję wspierającą, ale także pomagać w rozwoju biznesu.

- Czy przemiany w IT wpłyną na każdy z bloków?

Niewątpliwie. Gazprom Nieft ma strategię rozwoju spółki do 2020 roku. Określa wskaźniki, które należy osiągnąć do tej daty w produkcji, przetwarzaniu i marketingu. A my z kolei stworzyliśmy portfolio projektów, które pomogłyby każdemu z bloków osiągnąć zamierzony efekt. Tu jednak trzeba od razu zastrzec: w IT nie da się niczego zaplanować na dziesiątki lat do przodu, ta branża rozwija się zbyt szybko. Dlatego najważniejsze, co możemy zrobić, to wyznaczyć wektor zmian i stworzyć fundament na przyszłość. Mówiąc dokładniej, konieczne jest ujednolicenie krajobrazów IT we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy, aby wszystkie bloki osiągnęły ten sam poziom rozwoju IT.

- Jak nierówny jest dzisiejszy krajobraz IT?

Sytuacja w poszczególnych blokach jest różna. Ale do tego istnieje obiektywne powody. Na przykład dyrekcja sprzedaż detaliczna zaczęła się zmieniać wcześniej niż inne – jej rozwój był stymulowany dużą konkurencją na rynku. W rezultacie nasze stacje benzynowe już wdrażają oprogramowanie, co pozwala na możliwie szybką i komfortową obsługę klientów. Poza tym system BI faktycznie już sprawdza się w sprzedaży ( Inteligencja biznesowa), co umożliwi monitorowanie i Kompleksowa analiza aż do danych o pracy każdej stacji benzynowej.

W bloku poszukiwawczo-wydobywczym wiele zrobiono – przede wszystkim dotyczy to procesów związanych z technologią wydobycia. Głównym kierunkiem rozwoju IT w bloku są wdrożenia wspólne systemy optymalizacja procesów i zbieranie danych. W obszarze logistyki i przetwórstwa zostały zatwierdzone i są wdrażane kompleksowe programy automatyzacji. Jednak sytuacja w poszczególnych zakładach jest niejednorodna: Rafineria Omsk od dawna znajduje się w zasięgu firmy i pod względem poziomu automatyzacji jest jednym z najlepszych zakładów w Rosji, a Rafineria Moskiewska rozpoczęła zakrojoną na szeroką skalę przebudowę dopiero w 2012 roku.

Braki występują także w infrastrukturze informatycznej. Na przykład kiedyś DPC (centra przetwarzania danych) były tworzone zupełnie osobno, zgodnie z konkretnymi żądaniami. Myślimy o stworzeniu korporacyjnej hurtowni danych, ujednoliconej przestrzeni informacyjnej.

- Takie technologie będą wymagały znacznych inwestycji. Na ile koszty te będą uzasadnione?

Rzeczywiście rozwój IT to kosztowna historia, od doradztwa po rozwiązania techniczne. A jeśli nie opiszesz zasad budowania IT, to przy następnej modernizacji będziesz musiał wyrzucić wszystkie poprzednie zmiany i zacząć wszystko od nowa. Musimy zatem stworzyć system, który będzie można później modernizować i rozbudowywać w oparciu o istniejące rozwiązania. Taki idealny system powinien być wydajny w działaniu, a koszty jego eksploatacji nie powinny przekraczać efekt ekonomiczny od wdrożenia.

- Na jakim etapie jest wdrażanie strategii?

Istnieje już szereg konkretnych osiągnięć. Na przykład poprzez wdrożenie w Muravlenkovsknieft zautomatyzowany system kontrolę nad naprawami studni, planuje się obniżenie kosztów pracy o 2%. Natomiast wprowadzenie systemu monitorowania parametrów wierceń skróci czas wiercenia szybów poziomych o 2-3%. System ten został obecnie wprowadzony do eksploatacji pilotażowej.

Postęp widać na poziomie DITAT (Wydział Informatyki, Automatyki i Telekomunikacji). Dzięki strategicznym umowom z głównymi dostawcami rozwiązań informatycznych dla Gazprom Niefti w 2012 roku udało się zaoszczędzić około 1,1 miliarda rubli. Reorganizacja wydziału również idzie pełną parą. Rozpoczęliśmy tę pracę ze świadomością, że na etapie powstawania nowej konstrukcji, dopóki nie zbudujemy „całego budynku”, DITAT musi odegrać wiodącą rolę. Następnie część wiodących funkcji zostanie przekazana jednostkom terenowym, wówczas organem kontrolnym stanie się wydział technologii informacyjnych. Aby zrealizować ten pomysł, musimy teraz stworzyć centra kompetencyjne i rezerwę kadrową.

- W firmie dużo mówi się o tworzeniu centrów kompetencyjnych. Jak to będzie działać w branży IT?

Będziemy angażować naszych pracowników w bloki, aby oceniać i analizować podejmowane decyzje. Na przykład specjalista, który dobrze zna 1C, staje się ekspertem i uczestniczy w formacji zakres obowiązków optymalizacji tego systemu. Za pracę w Komitecie Centralnym uczestnicy powinni otrzymywać premie lub podwyżki. Jeśli chodzi o centrum zasobów, to powstaje ono w oparciu o ITSC (główny wykonawca Gazpromu Niefti w zakresie IT) – w ten sposób zawsze będziemy mieli do dyspozycji ludzi, którzy będą mogli zaangażować się w pracę nad projektami tymczasowymi i którzy będą znać specyfikę firmy, kulturę korporacyjną.

- Co będzie najtrudniejsze w tworzeniu nowego IT?

Najtrudniej jest ustalić reguły gry. Z jednej strony możemy się zmienić tylko wtedy, gdy biznes będzie otwarty na rozwój IT. Z drugiej strony biznes musi rozmawiać o swoich potrzebach, a nie próbować samodzielnie generować rozwiązania IT. Każdy musi wykonać swoją część. Kiedy firma próbuje zasugerować, które rozwiązanie wybrać, zwykle kończy się to „patchworkową automatyzacją” ze wszystkimi tego konsekwencjami. Biznes musi zaufać IT i postrzegać tę strukturę jako pełnego partnera.

Ale informatycy z kolei nie powinni ograniczać się wyłącznie do stosowania opracowanych standardów. Musimy zrozumieć, że IT istnieje dla biznesu, a nie odwrotnie. Gdy wszyscy przyjmą proaktywną, zorientowaną na biznes postawę, dalsze działania staną się znacznie łatwiejsze.

- Jak widzisz przyszłość IT w Gazprom Neft?

Jestem przekonany, że technologia informacyjna umożliwia przekształcenie sztuki w rzemiosło, niezależnie od tego, jak bluźnierczo by to nie brzmiało. To właśnie IT ułatwia rzeczy, które wcześniej były dostępne tylko dla nielicznych. Chcielibyśmy, aby w przyszłości IT stało się pełnoprawnym czynnikiem rozwoju biznesu. Czynnik, który pozwala każdemu menadżerowi w firmie na podejmowanie decyzji prewencyjnych w oparciu o informacje dostarczane przez odpowiednie systemy informatyczne. Modelowanie przyszłości, rozwiązania mobilne, sztuczna inteligencja– to są systemy, które docelowo chcielibyśmy wdrożyć w Gazprom Niefti. I to nie są nasze fantazje – firma ma potrzebę realizowania takich możliwości. Biznes staje się coraz bardziej wymagający wobec IT i mam nadzieję, że uda nam się adekwatnie odpowiedzieć na te wymagania.

Szef wydziału Gazpromu, który zarządzał budżetem w wysokości 150 miliardów rubli. rocznie odszedł z firmy. Nie zgodził się z przejściem monopolu na kontrakty EPC, podało RBC kilka źródeł w firmie

Aleksander Filatow (Fot. gazprom.ru)

Głowę stracił jeden z kluczowych oddziałów Gazpromu, Oddział 338, odpowiedzialny za remonty kapitalne rurociągów. Według kilku źródeł RBC w Gazpromie, bliskim monopolisty i wśród kontrahentów spółki, na początku sierpnia 51-letni Aleksander Filatow, który kierował nią od 2013 roku, złożył rezygnację ze stanowiska. Teraz jego obowiązki pełni Siergiej Grigoriew, który wcześniej zajmował stanowisko zastępcy szefa tego wydziału.

"Informacja o zmiany personalne firma zawsze zamieszcza posty na oficjalnej stronie internetowej” – powiedział RBC dział informacyjny Gazpromu. Informacja o odejściu Filatowa nie znajduje odzwierciedlenia na stronie internetowej monopolisty; nadal jest on widniejący na stanowisku szefa wydziału. Trzej rozmówcy monopolisty twierdzą jednak, że jego kontakty zniknęły z wewnętrznej bazy telefonicznej.

Departament 338 w 2016 r. odpowiadał za 17,3% wydatków programu inwestycyjnego monopolu na podstawie wyników jego korekty: 147,6 mld rubli. z 853 miliardów rubli – wynika z doniesień Gazpromu. W 2015 roku na potrzeby główne naprawy Przeznaczono 161,6 miliarda rubli.

Alexander Filatov urodził się w 1966 roku w regionie Orenburg. Posiada dwa wyższe wykształcenie: w zakresie budownictwa przemysłowego i cywilnego oraz urządzeń do przetwarzania ropy i gazu. Od 2000 do 2007 w spółce zależnej Gazprom Dobycha Orenburg. Piastował stanowiska od zastępcy kierownika wydziału kontroli jakości budowy i zgodności z jej projektami i kosztorysami do kierownika wydziału ds. budowa kapitału, wskazano na stronie internetowej Gazpromu. W latach 2008–2013 Filatow kierował takimi spółkami zależnymi firmy, jak Podvodgazenergoservice i Orgenergogaz. W 2013 roku kierował działem remontów kapitałowych w Gazpromie, przemianowanym w 2015 roku na wydział 338.

Wielu rozmówców RBC w Gazpromie i nie tylko byli pracownicy monopoliści nazywają Filatowa protegowanym wiceprezesa zarządu Gazpromu Witalija Markelowa, który nadzoruje budowę w spółce. Pracownik centrali i jeden ze specjalistycznych spółki zależne Gazprom, a także źródło bliskie kierownictwu jednej z organizacji kontraktacyjnych Gazpromu, podają, że przyczyną zwolnienia Filatowa była różnica z Markiełowem w wizji perspektyw rozwoju departamentu. Wiceprezes zarządu broni konieczności połączenia kilku departamentów Gazpromu w jeden organ zarządzający i przeniesienia monopolu na system kontraktów EPC we współpracy z kluczowymi wykonawcami dużych projektów budowlanych. Kontrakty EPC (z angielskiego Inżynieria, zaopatrzenie i budowa) polegają na „budowie pod klucz” po ustalonej cenie, gdy wykonawca podejmuje się całego cyklu prac (projektowanie, zakup materiałów i budowa). Jednocześnie klient ma minimalne uprawnienia do zarządzania wykonawcą lub podwykonawcami EPC.

Holding gazowy przygotowuje zakrojone na szeroką skalę redukcje personelu w centrali. Planowano objąć reorganizacją i konsolidacją w jeden wydział co najmniej trzy wyspecjalizowane wydziały: wydział 333 Siergieja Prozorowa (odpowiedzialnego za budowę), wydział 336 pod przewodnictwem Andrieja Skrepnyuka ( Praca projektowa) i dział 121 Michaiła Sirotkina (koszty korporacyjne). Jak dowiedziało się RBC, pod koniec tego roku w ramach tej reorganizacji może zostać zlikwidowany także dział remontów, jeśli zostanie zatwierdzony. Zjednoczonym działem, który będzie nadzorował kwestie budowy kapitału i współpracę z wykonawcami EPC, może kierować Siergiej Prozorow.

Rozmówcy RBC twierdzą, że Filatow nie poparł planu Markelowa dotyczącego takiej reorganizacji i bez czekania własne zwolnienie w ramach reformy napisał rezygnację „wg fakultatywnie" Nie powstał jednak jeszcze plan działania takiej reorganizacji, o czym wiedzą dwaj rozmówcy RBC: pracownik Gazpromu i menadżer jednej ze spółek wykonawczych, gdyż dokumentu nie podpisał prezes zarządu Gazpromu Aleksiej Młynarz.

Dwóch rozmówców RBC w Gazpromie twierdzi, że Filatow został zwolniony w związku z redukcją personelu i otrzymał nakaz zwolnienia na miesiąc przed odejściem. Będzie pracował w jednej ze spółek zależnych Rosniefti odpowiedzialnych za budowę kapitału – usłyszał rozmówca RBC w Gazpromie i jednej z firm wykonawczych monopolu. Filatowa nie ma na liście w centrali Rosniefti, o czym wie dwóch rozmówców RBC w Rosniefti. Proces ubiegania się o pracę w Rosniefti trwa zwykle co najmniej trzy miesiące – mówi jeden z nich. Służba prasowa Rosniefti powiedziała RBC, że nie ma żadnych informacji na temat przejścia Aleksandra Filatowa do Rosniefti.