საინოვაციო აქტივობების სტრატეგიული დაგეგმვა ესეები და ტერმინები. ინოვაციური პროექტების სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტი

ამ ეტაპზე თქვენ უნდა შეიმუშაოთ ალტერნატიული გზებისა და საშუალებების ვარიანტები წინა ეტაპზე არჩეული მიზნების მისაღწევად. შემდეგ, შედარებისა და შეფასების გზით, აღმოფხვრა ყველა არასაჭირო ვარიანტი და შეიმუშავე საბოლოო სტრატეგია. ეს სტრატეგია უნდა აღწერს ინოვაციის ძიებისა და განვითარების ზოგად მიმართულებას, ინოვაციის მიზნის მიღწევის გზებს, აგრეთვე მის ტექნიკურ-ეკონომიკურ შესწავლას. ასე რომ, საბოლოო შედეგი სტრატეგიული დაგეგმვაარის პირდაპირი ინოვაციური პროექტის შექმნა.

ინოვაციების ოპერატიული დაგეგმვა.

აქ ინოვაციური პროექტი დაყოფილია ცალკეულ ეტაპებად. შედეგად მიღებული ეტაპების ფარგლებში თქვენ უნდა დაგეგმოთ ინდივიდუალური აქტივობები, რომელთა მიზანია თქვენ მიერ შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელება. თითოეული ღონისძიება განსაზღვრავს კონკრეტული სამუშაოს დაწყების და დასრულების თარიღებს, შემსრულებელთა რაოდენობას, რესურსების საჭირო რაოდენობას და ა.შ. ამრიგად, ოპერაციული დაგეგმვის შედეგად თქვენ მიიღებთ დეტალურ თანმიმდევრულ გეგმას თქვენი ქმედებების ინოვაციის განსახორციელებლად.

საინოვაციო პოლიტიკის არჩევის რა მეთოდები არსებობს?

ინოვაციური პოლიტიკის მიმართულების არჩევის რამდენიმე მეთოდი არსებობს:

1. სკრიპტის წერის მეთოდი.

ეს მეთოდი მოიცავს ინოვაციის განხორციელების დეტალური გეგმის მომზადებას. მკაცრად რომ ვთქვათ, სცენარი არის ლოგიკური და სარწმუნო შესაძლო სიტუაცია ინოვაციაში მომავალში და სცენარის დაწერის მიზანი სწორედ ამ სიტუაციის ხაზგასმაა. უპირველეს ყოვლისა, თქვენ უნდა აირჩიოთ გუნდი, რომელიც შეამუშავებს პროცესების მომავალი განვითარების სცენარს და გამოავლენს მათ შესაძლო შედეგები. შემდეგი, თქვენ უნდა ჩამოაყალიბოთ სპეციალური კითხვები, რომლებიც დაგეხმარებათ მომავალი სიტუაციის დადგენასა და ანალიზში და მოათავსოთ ისინი ცხრილში, რათა წარმოიდგინოთ მიღებული სიტუაციები. ან შეგიძლიათ შექმნათ სცენარი თამაშის დროს, წესებით, რომლებიც ახდენენ რეალურ სიტუაციის სიმულაციას და ჩაწერეთ სხვადასხვა მოთამაშის სვლები. სამომავლო სიტუაციის შედეგად მიღებული ანალიზი საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ და ჩამოაყალიბოთ მიზნები და შეიმუშაოთ ინოვაციური პოლიტიკა მათი მისაღწევად. ამ მეთოდის უპირატესობა ის არის, რომ ინოვაციური პოლიტიკის შემუშავებაში ჩართული სპეციალისტი სწავლობს ბაზარზე შესაძლო სამომავლო ვითარებას და განსაზღვრავს იმ დეტალებსა და პროცესებს, რომლებიც სხვაგვარად შეიძლება ადვილად გამოგრჩეთ.

2. თამაშის მეთოდი.

თამაში არის სიტუაციის სიმულაციის განსაკუთრებული სახეობა ნებისმიერი რაოდენობის მონაწილესთან, რომელთაგან თითოეული ასრულებს გარკვეულ როლს, რომელიც მას ენიჭება სცენარით და ექვემდებარება სპეციფიკურ წესებს.

მიღებისთვის ინოვაციური გადაწყვეტილებებიგამოიყენება სტრატეგიული თამაშები, მათ შორის საქმიანი. სტრატეგიული თამაშები არის კონფლიქტური თამაშები, რომელშიც წარმოიქმნება კონფლიქტური სიტუაცია, როდესაც ეჯახება ორი ან მეტი მონაწილის ინტერესებს ეკონომიკური სისტემა. აქ კონკრეტულ კონფლიქტურ სიტუაციაში თამაშში მონაწილეთა ქცევის სისტემა – სტრატეგია, ისევე როგორც მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობა დამოკიდებულია სხვა მონაწილეთა მოქმედების რეჟიმზე. ბიზნეს თამაშები არის სტრატეგიული თამაშების სახეობა. ისინი გულისხმობენ ცალკეული პირების ჯგუფის მიერ ეკონომიკური საქმიანობის იმიტაციას. ბიზნეს თამაშიტარდება რამდენიმე ეტაპად, რომელთაგან თითოეულის შემდეგ საწყისი სიტუაცია განიცდის ცვლილებებს მიღებული გადაწყვეტილებების გავლენით.

თამაშის დროს მუშავდება სხვადასხვა სიტუაციები და შემდეგ მიღებული შედეგების მიხედვით დგინდება შემდგომი მოქმედებების პროგრამა, ანუ მუშავდება ინოვაციური პოლიტიკა.

3. დელფის მეთოდი.

ეს არის მომავალი შესაძლო მოვლენების პროგნოზირების მეთოდი, რომლის დროსაც თქვენ ატარებთ ექსპერტების ინდივიდუალურ გამოკითხვას კითხვარების გამოყენებით მათი მოსაზრებების გასარკვევად. ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა მიაწოდოთ ექსპერტებს საჭირო ინფორმაცია და გამორიცხოთ უშუალო კომუნიკაცია ჯგუფის წევრებს შორის, რაც გამორიცხავს ფსიქოლოგიური ფაქტორების გავლენას: საჯაროდ გამოსვლის სურვილი, პირადი სიძულვილი, გარკვეული პიროვნების მოსაზრებების ყურადღება და ა.შ. გამოკითხულნი არიან კითხვარების გამოყენებით რამდენიმე რაუნდში, გამოკითხვის შედეგები მუშავდება და ექვემდებარება ექსპერტებს, რაც საშუალებას აძლევს მათ გაითვალისწინონ ის გარემოებები, რომლებიც ადრე უგულებელყოფდნენ. ყოველ მომდევნო რაუნდში, გამოკითხვის მონაწილეებს უსვამენ დამატებით კითხვებს და სთხოვენ გადახედონ თავდაპირველ რეიტინგებს. შედეგად, ეს იწვევს შეფასებების დიაპაზონის შევიწროებას. შემდეგი, შედგენილია სცენარი, რომელიც აღწერს ექსპერტების ზოგად მოსაზრებას პრობლემის ფონზე, მის ამჟამინდელ მდგომარეობასა და მომავლის პროგნოზებზე. სცენარის შედეგია მთავარი მიზნის ფორმულირება, რომელიც ემსახურება ე.წ. „მიზნის ხის“ შედგენის საფუძველს. „მიზნების ხის“ აგება არა მხოლოდ უზრუნველყოფს გეგმის მიზნების გასწორებას და კოორდინაციას თვისებრივი გაგებით, არამედ შესაძლებელს ხდის მათი მნიშვნელობის გარკვეული რაოდენობრივი შეფასების განხორციელებას.

2. მენეჯმენტის სტრატეგიული ეტაპი ინოვაციურ საქმიანობაში და ინოვაციური საწარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურების ტიპები

მენეჯმენტის სტრატეგიული ეტაპი ინოვაციურ საქმიანობაში: მეცნიერების ტემპის დაჩქარება. ტექნიკური განვითარებაიწვევს პროდუქტების (მომსახურების) განახლების სიჩქარის ზრდას და მომხმარებელთა ახალ პროდუქტებზე მიჩვევას და, შესაბამისად, პროდუქტების სასიცოცხლო ციკლის, ტექნოლოგიების, მოთხოვნის შემცირებას და კონკურენციის ინტენსივობის ზრდას. საწარმოების გაყიდვების ბაზრებზე. დასავლური კომპანიების განვითარების გამოცდილება აჩვენებს, რომ ინოვაცია მნიშვნელოვანი ფაქტორია ზოგადად საწარმოს და კონკრეტულად მისი პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდისას. უკრაინული საწარმოებისთვის ინოვაციური აქტივობის გააქტიურება ხდება არა მხოლოდ კონკურენციის წარმატების მთავარი ფაქტორი, არამედ ბაზარზე გადარჩენის პირობა. ტექნოლოგიების მოდერნიზაცია, პროდუქციის ასორტიმენტის განახლება და მოდიფიკაცია, ორგანიზაციისა და მართვის სისტემების გაუმჯობესება იძლევა საშუალებას შიდა საწარმოებიმოარგოს თავისი პროდუქტები ბაზრის მოთხოვნებთან, შეინარჩუნოს მოთხოვნის საჭირო დონე, შეამციროს ხარჯები, სტაბილიზაცია და გააუმჯობესოს ფინანსური და ეკონომიკური შედეგები. ტერმინი „ინოვაციის“ სხვადასხვა განმარტებების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ ცალკეული მეცნიერები ამ ტერმინის ინტერპრეტაციას ახდენენ მათი კვლევის მიზნის, ობიექტისა და საგნის მიხედვით. თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, ინოვაციის სპეციფიკური შინაარსი ცვლილებებისგან შედგება. შესაბამისად, საწარმოს ინოვაციური საქმიანობაა ცვლილებების (ინოვაციების) განხორციელების პროცესი, რომელიც შედგება მეცნიერული და ტექნიკური იდეების პრაქტიკულ გამოყენებად შედეგად გადაქცევისგან. მთლიანობაში, საწარმოს ინოვაციური საქმიანობა მოიცავს ყველა სახის კვლევით სამუშაოს (ფუნდამენტური, საძიებო, გამოყენებითი), დიზაინის, ტექნოლოგიურ, დეველოპერულ სამუშაოებს, წარმოებაში და მათი მომხმარებლებისგან ინოვაციების დაუფლების საქმიანობას, ანუ ინოვაციების განხორციელებას. რუსულ საწარმოებში ინოვაციური საქმიანობის ორგანიზების პრობლემების კვლევამ აჩვენა, რომ ეფექტიანობის ნაკლებობასთან ერთად სამთავრობო პროგრამებიმხარდაჭერა და დაფინანსება ინოვაციური პროექტები, საკუთარი დეფიციტი საბრუნავი კაპიტალისაწარმოებისთვის, ინოვაციების დანერგვა ხშირად მოითხოვს მნიშვნელოვნად მაღალ ხარჯებს, ვიდრე მოსალოდნელი იყო ინოვაციის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას; პოტენციურად ეფექტური ინოვაციები არ განხორციელდება ან დაინერგება მნიშვნელოვანი დროის დაგვიანებით (განხორციელების დროის არასწორი შეფასების, ინოვაციებისადმი ძლიერი წინააღმდეგობის და ინოვაციური პროცესების არასრულყოფილი ორგანიზების გამო). საწარმოს ინოვაციების ბაზარზე შემოტანის მნიშვნელობა რაც შეიძლება ადრე (ან თუნდაც დროულად) (მაგალითად, ახალი პროდუქტიან სერვისები) აჩენს ინოვაციის ციკლის ხანგრძლივობის შემცირების პრობლემას. ამიტომ, ინოვაციური პროცესის ხანგრძლივობის შემცირების შესაძლებლობების გამოსავლენად აუცილებელია მისი ძირითადი კომპონენტების დეტალური განხილვა. საშინაო და უცხოელი ავტორების მრავალი ნაშრომი იძლევა ინოვაციური პროცესების ორგანიზების სხვადასხვა მიდგომის მახასიათებლებს. თუმცა, ცალკეულ ავტორებს შორის ინოვაციური პროცესების მოდელების ცვალებადობის მიუხედავად, შემოთავაზებული ალტერნატივების მთელი მრავალფეროვნება შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად, ინოვაციური პროცესების ორიენტაციის მიხედვით. პირველ ჯგუფში შედიან ავტორთა ლ.ი.კოშკინის, ა.ე.ხაჩატუროვის, ი.ს.ბულატოვის, ს.დ.ილიენკოვას, ვ.ფ.გრინევის, ვ.ია.კარდაშის, ფუმიო კოდამას, ლ.ვოდაჩეკის, ო ვოდაჩკოვას, ტ.ალიმოვას მოდელები, რომლებიც ანიჭებენ მთავარ როლს საინოვაციო პროცესი ფუნდამენტური, საძიებო, გამოყენებითი კვლევისა და განვითარებისათვის (ცხრილი 1). ზემოაღნიშნული ავტორების საინოვაციო პროცესების ორგანიზების მოდელების განზოგადებული კონცეფცია წარმოდგენილია დიაგრამაზე (ნახ. 1). ინოვაციური პროცესების ორგანიზების ამ კონცეფციით, ინოვაცია ეფუძნება საწარმოს მეცნიერულ ცოდნასა და შესაძლებლობებს. საბაზრო მოთხოვნა და საწარმოს ინოვაციების მისაღებობა ინოვაციური პროცესების შემოთავაზებულ მოდელებში: - ან საერთოდ არ არის შესწავლილი (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - ან შესწავლილია ბაზრის ეტაპის მარკეტინგული კვლევის ეტაპზე. , ანუ ინოვაციის წარმოებაში გაშვების შემდეგ (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), როდესაც, ჩვენი აზრით, შეიძლება ძალიან გვიან იყოს რაიმეს „შეცვლა“ ინოვაციის კონცეფციაში ბაზრის არახელსაყრელი ვითარების გათვალისწინებით - ან განიხილება ინოვაციის წარმოებაში გაშვებამდე, მაგრამ წარმოების პროცესის ორგანიზების შემდეგ (ტ. ალიმოვა), რაც ასევე, ჩვენი აზრით, იწვევს ინოვაციებზე ბაზრის მოთხოვნის ნაკლებობის რისკს და რესურსების, ძალისხმევისა და დროის არაეფექტურ ხარჯვას. .

ბრინჯი. 1.

უნდა აღინიშნოს, რომ ავტორთა ზემოაღნიშნული ჯგუფიდან სტრატეგიული კვლევებიბაზრის კვლევა რეკომენდირებულია განხორციელდეს მხოლოდ ტ.ალიმოვას მიერ შემოთავაზებული საინოვაციო პროცესის მოდელში, თუმცა საეჭვოა ასეთი კვლევის განხორციელების ფინანსური და ეკონომიკური მიზანშეწონილობა ინოვაციის წარმოების დაუფლების შემდეგ. ამრიგად, ავტორთა პირველი ჯგუფის მიერ შემოთავაზებული საინოვაციო პროცესების ორგანიზების მოდელების შესწავლის შედეგების შეჯამებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოების ინოვაციური საქმიანობა ამ კონცეფციის გამოყენებისას არ არის ორიენტირებული ბაზარზე, არამედ მოდის საწარმოს შესაძლებლობებზე. R&D სფეროში. ამ მოდელებში მხოლოდ ინოვაციების კომერციალიზაციაა დაკავშირებული მარკეტინგთან. საბაზრო არახელსაყრელმა პირობებმა ინოვაციებთან მიმართებაში შეიძლება გამოიწვიოს საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის უარყოფითი ფინანსური და ეკონომიკური შედეგები. გარდა ამისა, ბაზრის საჭიროებების გათვალისწინების გარეშე ინოვაციის შემუშავება და წარმოება მოითხოვს მის განხორციელებაში წინადადება-ბიძგების სტრატეგიის გამოყენებას, რაც ასევე ზრდის ინოვაციის რისკებსა და ხარჯებს. ავტორთა სხვა ჯგუფი, მათ შორის J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, რეკომენდაციას უწევს ინოვაციის პროცესის ორგანიზებას ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინებით უკვე ინოვაციის განვითარების ადრეულ ეტაპებზე (ცხრილი 2). ამ ჯგუფის ავტორების მიერ რეკომენდებული საინოვაციო პროცესების ორგანიზების მოდელების განზოგადებული კონცეფცია წარმოდგენილია ნახ. 2. მაშ, როდის ეს მიდგომამარკეტინგული კვლევა რეკომენდირებულია ჩატარდეს ინოვაციური იდეების გენერირების ეტაპისთანავე. მარკეტინგული კვლევების საფუძველზე ინოვაციური კონცეფციის შემუშავება და, შესაბამისად, ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინება, ჩვენი აზრით, ზრდის საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის ეფექტურობას, ამცირებს რისკებს და ამცირებს ინოვაციის დანერგვის დროსა და რესურსებს.

ბრინჯი. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya. Goldstein რეკომენდაციას უწევენ კვლევას ბაზრის შესაძლებლობებიგანვითარებული ინოვაციის მარკეტინგზე საწყისი ეტაპიინოვაციის პროცესი. ინოვაციური პროცესის ორგანიზების ეს მოდელი საშუალებას აძლევს საწარმოს სპეციალისტებს არა მხოლოდ ისწავლონ მიმდინარე მოთხოვნებიმომხმარებლების, არამედ ბაზრის პერსპექტიული საჭიროებების იდენტიფიცირება და ყველა შემოქმედებითი ძალისხმევის კონცენტრირება იდეების „სწორი“ მიმართულებით გენერირებისთვის, რაც ასევე დადებითად აისახება ინოვაციური პროცესის ხანგრძლივობასა და ფინანსურ და ეკონომიკურ ეფექტურობაზე.

ინოვაციური პროცესის ამ მოდელში, მარკეტინგული კვლევის ფაზა ბაზრის ეტაპზე ცალკე არ არის გამოვლენილი, თუმცა შესაძლებელია, რომ ბაზრის კვლევა ავტორებმა იგულისხმონ მარკეტინგის ან ინოვაციის გავრცელების პროცესში. როი როსველის მიერ შემოთავაზებული საინოვაციო პროცესების კლასიფიკაციის შესაბამისად, ინოვაციური პროცესის ორგანიზების მოდელის პირველი განხილული ვერსია მიეკუთვნება ინოვაციური პროცესების პირველ თაობას. როსველი ახასიათებს ამ თაობას შემდეგი გზით: "ტექნოლოგიური push-model. მარტივი წრფივი თანმიმდევრული პროცესი R&D როლზე აქცენტით და ბაზრის განხილვით მხოლოდ როგორც ტექნოლოგიური საწარმოო საქმიანობის შედეგების მომხმარებელს." შესაბამისად, საინოვაციო პროცესების ასეთი მოდელები, რომლებიც ხშირად გვხვდება ადგილობრივი ავტორების რეკომენდაციებში, არის ნახევარი საუკუნის წინანდელი მოდელები. ინოვაციური პროცესის ორგანიზების მეორე განხილული მიდგომა, როსველის აზრით, მიეკუთვნება ინოვაციური პროცესების მეორე თაობას. როსველი ამ თაობას შემდეგნაირად განსაზღვრავს: „იგივე წრფივი-თანმიმდევრული მოდელი, მაგრამ ბაზრის მნიშვნელობაზე ხაზგასმით, რომლის მოთხოვნილებები პასუხობს R&D-ს (need pull model).“ ამრიგად, შიდა პუბლიკაციებში ნაპოვნი ინოვაციური პროცესების მსგავსი მოდელები, მიუხედავად მათი უფრო მაღალი ეფექტურობისა, პირველი თაობის მოდელებთან შედარებით, ასევე „მორალურად მოძველებულია“. ინოვაციური პროცესების შემდგომი ევოლუციის გათვალისწინებით, როსველი განსაზღვრავს III თაობის ინოვაციური პროცესების მოდელებს: „დაწყვილების მოდელი. დიდწილად, I და II თაობის მოდელების ერთობლიობა, აქცენტი ტექნოლოგიური შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების კავშირზე. ბაზრის საჭიროებები“ (სურ. 3).

ბრინჯი. 3.

ინოვაციური პროცესების მეოთხე თაობა, როსველის აზრით, დღესაც აქტუალურია. მისი განსხვავება ისაა, რომ „ყურადღება ორიენტირებულია ინტეგრირებული ჯგუფების პარალელურ აქტივობებზე და გარე ჰორიზონტალურ და ვერტიკალურ კავშირებზე“. IV თაობის საინოვაციო პროცესების მთავარი მახასიათებელია საწარმოს მულტიდისციპლინარული სპეციალისტების რამდენიმე ჯგუფის მიერ ინოვაციის პარალელურად განვითარების ორგანიზება: მარკეტინგის, R&D, წარმოების, ტექნიკური, ეკონომიკური დაგეგმვის, გაყიდვების, ფინანსური და ა.შ. დეპარტამენტების თანამშრომლები ( სურ. 4).

ბრინჯი. 4.

პროგნოზირება შემდგომი განვითარებაინოვაციური პროცესების მოდელები, როსველი ასევე განსაზღვრავს ინოვაციური პროცესების მე-5 თაობას (აწმყო - მომავალი), უწოდებს მათ „სტრატეგიული ქსელის მოდელებს, სტრატეგიულ ინტეგრაციას და კავშირებს“. ეს ინოვაციური პროცესი გამოირჩევა იმით, რომ ინოვაციების განვითარების პარალელურ პროცესს ემატება ახალი ფუნქციები: კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და ინფორმაციული მეცნიერების სისტემების გამოყენებით R&D ჩატარება, ელექტრონული ქსელები და კომუნიკაციები, რომლის მეშვეობითაც დამყარდება ინოვატორების სტრატეგიული კავშირები მომწოდებლებთან, პარტნიორებთან და მომხმარებლები (ნახ. 5) . ინოვაციური პროცესების მოდელების ევოლუციის ანალიზმა შესაძლებელი გახადა საწარმოების ინოვაციურ საქმიანობაში გადასვლის აუცილებლობის დადგენა: - პირველ რიგში, საწარმოს შიდა შესაძლებლობებზე დაფუძნებული ინოვაციური პროცესების ორგანიზებიდან (R&D სფერო) ორგანიზაციამდე. ორიენტირებულია ბაზრის საჭიროებებზე, - მეორეც, ხაზოვანი თანმიმდევრული ინოვაციური პროცესებიდან - პროცესებამდე, რომელიც დაფუძნებულია ინოვაციების განვითარებისათვის ინტეგრირებული ჯგუფების პარალელურ საქმიანობაზე. გარდა ამისა, დღეს ინოვაციის პროცესს მჭიდრო კავშირი უნდა ჰქონდეს არა მხოლოდ მარკეტინგის კონცეფციასთან, არამედ კონცეფციასთან სტრატეგიული ორგანიზაციასაწარმოს ინოვაციური საქმიანობა. ეს კონცეფცია არის ის აუცილებელი პირობა გრძელვადიანი განვითარებასაწარმო ორიენტირებულია ბაზრის მომავალი საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე. ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული ორგანიზაციის კონცეფცია ითვალისწინებს საწარმოს სტაბილური (გრძელვადიანი) კონკურენტული უპირატესობის უზრუნველყოფას მუდმივ განხორციელებაზე დაფუძნებული ინოვაციური საქმიანობის უწყვეტი განხორციელებით. სტრატეგიული ანალიზისაბაზრო მდგომარეობა, საწარმოსა და ბაზრის ინოვაციური განვითარების პერსპექტივების იდენტიფიცირება, საწარმოს სახსრებისა და ძალისხმევის კონცენტრირება ინოვაციური საქმიანობის ყველაზე მიმზიდველ სფეროებზე სტრატეგიული თვალსაზრისით.

ბრინჯი. 5.

საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული ორგანიზაციის ბირთვი უნდა იყოს საინოვაციო საქმიანობის სტრატეგია, რომელიც შემუშავებულია საწარმოს კორპორაციული (ყოვლისმომცველი) განვითარების სტრატეგიის ფარგლებში და განსაზღვრავს საწარმოს სტრატეგიული ნაკრების ფორმირებას: პროდუქტი, მარკეტინგის, კონკურენტული, რესურსების, ფინანსური, საწარმოო და სხვა სტრატეგიები, რაც მათი მამოძრავებელი ძალა, ანუ ის წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიების შინაარსს, შემადგენლობას და აგრესიულობას. ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული ორგანიზაციის კონცეფციის გამოყენება საშუალებას მისცემს საწარმოს გააუმჯობესოს მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი და უზრუნველყოს ზოგადად ინოვაციური აქტივობების და თითოეული ინოვაციის ეფექტურობის გაზრდა ინოვაციების შემუშავებასა და დანერგვაზე დახარჯული დროის შემცირებით. მასალის დანახარჯების მინიმუმამდე შემცირება და ფინანსური რესურსები.

ინოვაციური საწარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები.

ინოვაციური საწარმოს წინაშე მდგარი პრობლემების გადაჭრა ხორციელდება ორგანიზაციული სტრუქტურების ფარგლებში, რომლებიც შედგება ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთმოქმედი ერთეულებისგან, რომლებიც მიზნად ისახავს ინოვაციური საწარმოს მიზნების მიღწევას. ინოვაციური საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ძირითადი განყოფილებების ან ცალკეული ფუნქციონერების ერთობლიობა, სპეციალისტები, რომლებიც მოწოდებულია თანმიმდევრულად გადაჭრას ინოვაციური საწარმოს, აგრეთვე დამხმარე, მომსახურებისა და მართვის განყოფილებები; მათი ურთიერთკავშირისა და პასუხისმგებლობის სისტემა. ინოვაციური საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა ყალიბდება მრავალი ფაქტორის გავლენის ქვეშ:

• - ცოდნის, მეცნიერების, ტექნოლოგიების, წარმოების დარგის თავისებურებები;
• - დამოუკიდებლობა ან ადგილი ასოციაციის სტრუქტურაში;
• - სპეციალობის დონე და თანამშრომლობის ხარისხი;
• - ინოვაციური პრობლემების გადაჭრის ვადები;
• - ინოვაციური საწარმოს ხელმისაწვდომი რესურსები;
• - ტექნოლოგია, სამუშაო ავტომატიზაცია და ა.შ.

ინოვაციური საწარმოების მშენებლობისა და სტრუქტურების გაუმჯობესების ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპებია:

• - მიზნების, ფუნქციების, ამოცანების პრიმატი და მათი გადაჭრის ერთეულების მეორადი ბუნება;
  - შრომის რაციონალური დაყოფა, სპეციალიზაცია და თანამშრომლობა;
• - ურთიერთქმედების იერარქია სტრუქტურული დანაყოფებიიერარქიის დონეების მინიმალური რაოდენობით;
• - კონტროლირებადობის უზრუნველყოფა თითოეულ იერარქიულ დონეზე;
• - ორმაგი დაქვემდებარების მქონე ერთეულების დაუშვებლობა;
• - ერთეულების ოპტიმალური ზომის დადგენა;
• - სწრაფი ადაპტაციის უნარი, როდესაც იცვლება მიზნები, ამოცანები და ა.შ.

ინოვაციური საწარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურების მთელი არსებული მრავალფეროვნება შეიძლება შემცირდეს რამდენიმე ტიპად, რაც უზრუნველყოფს სხვადასხვა ვარიანტებიპასუხისმგებლობის, ფუნქციების და შესრულებული სამუშაოს განაწილება, სპეციალიზაცია და თანამშრომლობა:

• - ფუნქციონალური;
• - თემატური;
• - ინოვაციური საწარმოების შერეული ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურები.

სტრუქტურის ფუნქციური ტიპი არის სრულიად სპეციალიზებული ერთეულების ნაკრები, რომლებიც ასრულებენ სამუშაოს გარკვეულ ნაწილებს, რომლებიც შეესაბამება მათ პროფილსა და სპეციალობას. ხშირია, როდესაც კეთდება იგივე ტიპის მსგავსი სამუშაოები, რაც იძლევა ცალკეულ კომპონენტებად დაყოფის საშუალებას. შექმნილია, პირველ რიგში, შიდა პრობლემების გადასაჭრელად - ყველაზე ხელსაყრელი პირობების შექმნა სპეციალისტების მუშაობის სპეციალიზაციისა და პროფილირებისთვის.

სტრუქტურის თემატური ტიპი ხასიათდება იმით, რომ აქ განყოფილებები აერთიანებს სხვადასხვა პროფილის სპეციალისტებს. ფუნქციონირებს თითქმის სრული ავტონომიის პირობებში, თითოეული თემატური განყოფილება ახორციელებს თავის მუშაობას თავიდან ბოლომდე და მისი დროული და ხარისხიანი განხორციელება თითქმის დამოუკიდებელია სხვა განყოფილებების აქტივობებისგან. ამავდროულად, თემატური სტრუქტურა, როგორც ჩანს, მიმართულია საბოლოო შედეგზე, ანუ გარე მომხმარებელზე.

რეალურ პრაქტიკაში, შერეული სტრუქტურის ვარიანტები ყველაზე ხშირად გამოიყენება, რაც ქმნის საუკეთესო შესაძლებლობებს სამუშაოს სწრაფად და ეფექტურად შესრულებისთვის. ამავდროულად, განისაზღვრება ფუნქციური და თემატური განყოფილებების ყველაზე რაციონალური თანაფარდობა მოქნილ და დინამიურ სტრუქტურებში, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს ჰორიზონტალური კოორდინაციის შესაძლებლობას, რომელიც მიზნად ისახავს დასახული ამოცანების მიღწევას და დაგეგმილ სიახლეებს.

რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

• - შეესაბამება ინოვაციური საწარმოს ძირითად მიზნებს;
• - ფოკუსირება ინოვაციების განვითარების პერსპექტივაზე, ბაზარზე მათზე მოთხოვნის შესწავლაზე;
• - აქვს მოქნილობა და ახალ მიზნებთან და ამოცანებთან ადაპტაციის უნარი;
• - წვლილი შეიტანოს განვითარებული ინოვაციების ხარისხის გაუმჯობესებაში;
• - უზრუნველყოს შრომის ყველაზე რაციონალური დანაწილება, სპეციალიზაცია და თანამშრომლობა;
• - თავიდან აიცილოთ სამუშაოს დუბლირება;
• - გამოიყენოს ყველაზე რაციონალური ტექნოლოგიები სამუშაოს შესასრულებლად;
• - უზრუნველყოს შემსრულებელთა ყველა ძირითადი კატეგორიის რაციონალური და ერთგვაროვანი დატვირთვის შესაძლებლობა;
• - ხელი შეუწყოს ყველა სახის რესურსის დაზოგვას
• 3. ინოვაციური მენეჯმენტის ტექნოლოგია და მეთოდები

ტექნოლოგიები მუდმივად განახლდება მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების განვითარებასთან ერთად. თანამედროვე წარმოების ტექნოლოგიების განვითარების ძირითადი ტენდენციები შედგება სამი ძირითადი სფეროსგან:

І გადასვლა დისკრეტული (ციკლური) ტექნოლოგიებიდან უწყვეტზე (ნაკადზე)

წარმოების პროცესები, როგორც ყველაზე ეფექტური და ეკონომიური;

Ё დახურული (ნარჩენებისგან თავისუფალი) ტექნოლოგიური ციკლების დანერგვა, როგორც ნაწილი

წარმოება, როგორც ყველაზე ეკოლოგიურად ნეიტრალური;

„მაღალი“ და „უახლესი“ ტექნოლოგიების ცოდნის ინტენსივობის გაზრდა,

როგორც უმაღლესი პრიორიტეტი ბიზნესში.

მე-20 საუკუნეში განსაკუთრებით მისი მეორე ნახევრიდან გაჩნდა არაერთი ახალი ტექნოლოგია: ხელოვნური ნივთიერებების ორგანული სინთეზის ბიოტექნოლოგია განსაზღვრული თვისებებით, ხელოვნური სტრუქტურული მასალების ტექნოლოგია, ხელოვნური კრისტალების და ულტრასუფთა ნივთიერებების მემბრანული ტექნოლოგია, ლაზერული, ბირთვული, კოსმოსური ტექნოლოგიები და ბოლოს, საინფორმაციო ტექნოლოგია. ჭეშმარიტი საინფორმაციო რევოლუცია, უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირებულია 40-იანი წლების ბოლოს ელექტრონული კომპიუტერების შექმნასთან და ამავე დროს თარიღდება საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარების ეპოქა, რომლის მატერიალურ ბირთვს ქმნის მიკროელექტრონიკა. მიკროელექტრონიკა წარმოადგენს ინფორმაციის, კონტროლისა და საკომუნიკაციო სისტემების მიღების, გადაცემის და დამუშავების ყველა თანამედროვე საშუალების ელემენტარულ ბაზას. თავად მიკროელექტრონიკა თავდაპირველად წარმოიშვა ზუსტად როგორც ტექნოლოგია: ერთ კრისტალურ მოწყობილობაში შესაძლებელი გახდა ელექტრონული სქემების ყველა ძირითადი ელემენტის ჩამოყალიბება. ინფორმაციული ტექნოლოგიების მნიშვნელოვანი თვისებაა ის, რომ მისთვის ინფორმაცია არა მხოლოდ პროდუქტია, არამედ ნედლეულიც. უფრო მეტიც, რეალური სამყაროს ელექტრონული მოდელირება, რომელიც ხორციელდება კომპიუტერებში, მოითხოვს განუზომლად უფრო დიდი რაოდენობის ინფორმაციის დამუშავებას, ვიდრე საბოლოო შედეგი შეიცავს. ელექტრონული მოდელირება ხდება კაცობრიობის ინტელექტუალური საქმიანობის განუყოფელი ნაწილი. „ელექტრონული ტვინის“ ადამიანის ტვინთან შედარებამ განაპირობა ნეიროკომპიუტერების შექმნის იდეა - კომპიუტერები, რომლებსაც შეუძლიათ სწავლა. ნეიროკომპიუტერი მოქმედებს ისევე, როგორც ადამიანი, ანუ ის არაერთხელ ნახულობს ინფორმაციას, უშვებს ბევრ შეცდომას, სწავლობს მათგან, ასწორებს და საბოლოოდ წარმატებით ასრულებს დავალებას. ნეიროკომპიუტერები გამოიყენება ნიმუშის ამოცნობისთვის, ადამიანის მეტყველების აღქმისთვის, ხელნაწერი ტექსტისთვის და ა.შ. წარმატებული ნაბიჯიამ გზაზე ეხმარება ადამიანებს გააცნობიერონ ჩვენი ფსიქიკისა და ინტელექტის საფუძვლიანი პროცესების მექანიზმი. ეს გზა მიკროტექნოლოგიიდან შეიძლება მიიყვანოს ნანოტექნოლოგიამდე და ნანოსისტემებამდე, რომელიც ჯერ კიდევ სამეცნიერო ფანტასტიკის სფეროს ეკუთვნის. ახალი ტექნოლოგიების დაბადება ყოველთვის რევოლუციური ხასიათისა იყო, მაგრამ, მეორე მხრივ, ტექნოლოგიური რევოლუციებიარ გაანადგურა კლასიკური ტრადიციები. ყოველი წინა ტექნოლოგია ქმნიდა გარკვეულ მატერიალურ და კულტურულ ბაზას, რომელიც აუცილებელია შემდეგის გაჩენისთვის. ინფორმაციული ტექნოლოგიების საშუალებების თაობების ყოველი ცვლილება მოითხოვს გადამზადებას და სპეციალისტების საინჟინრო აზროვნების რადიკალურ რესტრუქტურიზაციას, უკიდურესად ძვირადღირებული ტექნოლოგიური აღჭურვილობის შეცვლას და მზარდი მასობრივი კომპიუტერული ტექნოლოგიების შექმნას. მუდმივი ევოლუციური ტემპების ეს დადგენა ძალიან არის ზოგადი ხასიათიმით უმეტეს, რომ ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების მოწინავე სფერო განსაზღვრავს ტექნიკური განვითარების დროის დამახასიათებელ რიტმს მთლიანობაში. ინფორმაციულ ტექნოლოგიას აქვს ინტეგრირებული თვისება ორივესთან მიმართებაში მეცნიერული ცოდნაზოგადად და ყველა სხვა ტექნოლოგიაზე. ეს არის ცოდნის ე.წ. ფორმალური სინთეზის განხორციელების ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალება. IN ინფორმაციული სისტემებიჰეტეროგენული ცოდნის ერთგვარი ფორმალური სინთეზი ხდება კომპიუტერულ ბაზაზე. ასეთ სისტემებში კომპიუტერული მეხსიერება ჰგავს ენციკლოპედიას, რომელიც შთანთქავს ცოდნას სხვადასხვა სფეროდან. ეს ცოდნა აქ ინახება და გაცვლა ხდება მისი ფორმალიზების გამო. ხარისხობრივად განსხვავებული ცოდნის პროგრამირების შესაძლებლობების განვითარება საშუალებას გვაძლევს ველოდოთ მნიშვნელოვან რაციონალიზაციას და ავტომატიზაციას უახლოეს მომავალში. სამეცნიერო მოღვაწეობა. ამავე დროს, მეცნიერების, როგორც ფუნდამენტური საფუძველის დანერგვა თანამედროვე ტექნოლოგიებიმოითხოვს გამოთვლითი აქტივობების ისეთ მოცულობას და ხარისხს, რომლის განხორციელება შეუძლებელია ნებისმიერი ტრადიციული საშუალებით, გარდა თანამედროვე კომპიუტერების მიერ შემოთავაზებული საშუალებებისა. განსაკუთრებული როლი ენიჭება საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და ტექნოლოგიების მთელ კომპლექსს ეკონომიკის სტრუქტურულ რესტრუქტურიზაციაში ცოდნის ინტენსივობისკენ. ეს აიხსნება ორი მიზეზით. ჯერ ერთი, ამ კომპლექსში შემავალი ყველა ინდუსტრია თავისთავად ცოდნის ინტენსიურია (მეცნიერული და თეორიული ცოდნის ფაქტორი სულ უფრო გადამწყვეტი ხდება). მეორეც, ინფორმაციული ტექნოლოგია არის ეკონომიკის ყველა სხვა სექტორის ერთგვარი ტრანსფორმატორი, როგორც წარმოების, ისე არაწარმოების, მათი ავტომატიზაციის მთავარი საშუალება, პროდუქციის ხარისხობრივი ცვლილებები და, შედეგად, ნაწილობრივ ან მთლიანად გადაცემა ცოდნის კატეგორიაში. - ინტენსიური. ამასთან დაკავშირებულია ინფორმაციული ტექნოლოგიების შრომის დაზოგვის ბუნება, რომელიც რეალიზდება, კერძოდ, მრავალი სახის სამუშაოსა და ტექნოლოგიური ოპერაციების მართვაში. ინფორმაციული ტექნოლოგია თავად ქმნის საშუალებებს მისი ევოლუციისა. თვითგანვითარებადი სისტემის ჩამოყალიბება ინფორმაციული ტექნოლოგიების სფეროში მიღწეული ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგია. მეთოდები. მენეჯმენტის მეთოდები, ანუ გავლენა მენეჯმენტის პროცესში მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი ნაწილია. მათ შორის მთავარია ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული, ანუ ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული, ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური. ბოლო დროს ისინი სულ უფრო მნიშვნელოვანი გახდა სოციოლოგიური მეთოდები. კონტროლის ყველა ეს მეთოდი არ შეიძლება იმოქმედოს ერთმანეთისგან იზოლირებულად, რადგან ისინი წარმოადგენენ კონტროლის სისტემაზე კონტროლირებადზე ზემოქმედების გზებს გარკვეული მიზნის მისაღწევად. გარკვეული მიზნების, ასევე მენეჯმენტის ფუნქციებისა და პრინციპების განსახორციელებლად გამოიყენება ზემოაღნიშნული მეთოდები. კონტროლის მეთოდი არის კონტროლირებად ობიექტზე ზემოქმედების ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა მიზნების მისაღწევად. სიტყვა "მეთოდი" ბერძნული წარმოშობისაა, სიტყვასიტყვით ითარგმნება როგორც "კვლევა" და აქვს ორი მნიშვნელობა: პირველი, ბუნებრივი მოვლენების შესწავლის მეთოდი, შესწავლილი ფენომენებისადმი მიდგომა, მეცნიერული ცოდნის სისტემატური გზა და ჭეშმარიტების დადგენა; მეორე არის ტექნიკა, მეთოდი ან მოქმედების მეთოდი. მენეჯმენტში ძალიან მრავალფეროვანია მენეჯმენტის მეთოდები და მათი კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის მეთოდების ყველაზე გავრცელებული კლასიფიკაცია მათი შინაარსის, ფოკუსისა და ორგანიზაციული ფორმის მიხედვით, რაც ასახავს ადმინისტრაციულ, ეკონომიკურ და სოციალურ გავლენას. კონტროლირებადი სისტემა. მენეჯმენტის მეთოდების ყურადღება გამახვილებულია მართვის სისტემაზე (ობიექტზე). ეს შეიძლება იყოს საწარმო მთლიანად ან ცალკე განყოფილება (განყოფილება, განყოფილება და ა.შ.). ის ასევე შეიძლება იყოს საწარმოს ფუნქცია (წარმოება, მარკეტინგი, ინოვაცია, ფინანსები, ინფორმაცია) ან მართვის ფუნქცია (დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია და კონტროლი). მართვის მეთოდების შინაარსი არის ტექნიკისა და გავლენის მეთოდების სპეციფიკა. მართვის მეთოდების ორგანიზაციული ფორმა არის გავლენა კონკრეტულ სიტუაციაზე. ის შეიძლება იყოს პირდაპირი (მყისიერი) ან ირიბი (დავალების დადგენა და მასტიმულირებელი პირობების შექმნა). ზემოაღნიშნულთან დაკავშირებით არსებობს შემდეგი მეთოდებიმართვა: ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული, ან ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული, პირდაპირი დირექტიული ინსტრუქციების საფუძველზე; ეკონომიკური, ეკონომიკური წახალისების გამო; სოციალურ-ფსიქოლოგიური, გამოიყენება თანამშრომლების სოციალური აქტივობის გასაზრდელად.

ინოვაციური სტრატეგიის მთავარი ფუნქციაა მეცნიერული განვითარების ძირითადი გრძელვადიანი მიმართულებების განსაზღვრა, ინოვაციების დანერგვა და დასახული მიზნების მისაღწევად რესურსების მიწოდება. სახელმწიფო ახდენს პროცესში მონაწილეთა ინტერესების ჰარმონიზაციას, აკონტროლებს და არეგულირებს საინოვაციო საქმიანობას.

სტრატეგიის არჩევაზე გავლენას ახდენს სოციალური განვითარების მიღწეული დონე, სახელმწიფოს ფინანსური და მატერიალურ-ტექნიკური რესურსები. ადგილობრივი მეცნიერები განასხვავებენ ინოვაციური სტრატეგიის სამ ტიპს: „გადაცემა“, „სესხება“ და „აშენება“.

გადაცემის სტრატეგიაარის ის, რომ ახალი პროდუქციის წარმოების დაუფლების მიზნით საზღვარგარეთ ყიდულობენ უახლესი მაღალეფექტური სამეცნიერო, საწარმოო და ტექნოლოგიური მიღწევების ლიცენზიებს. ეს კეთდება იმისათვის, რომ დაზოგოთ დრო და ფული ჩვენი საკუთარი სამეცნიერო და საწარმოო პოტენციალის შესაქმნელად და განვითარებისთვის, რომელიც გარკვეული პერიოდის შემდეგ შეძლებს უზრუნველყოს მთელი ინოვაციის ციკლი - ფუნდამენტური კვლევებიდან და განვითარებამდე ინოვაციების დანერგვამდე. (იაპონიის სტრატეგია ომის შემდგომ წლებში).

„სესხების“ სტრატეგიამოიცავს იაფი მუშახელის გამოყენებას განვითარებულ ინდუსტრიულ ქვეყნებში ადრე წარმოებული პროდუქციის დასაუფლებლად. ეს უზრუნველყოფს სტიმულაციას და განვითარებას საკუთარი წარმოებადა სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი (გამოიყენება ჩინეთში და სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზიის რიგ ქვეყნებში).

"გაშენების" სტრატეგიამათ უპირატესობას ანიჭებენ ქვეყნებს, სადაც საკუთარი სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალის განვითარებასთან ერთად იყენებენ სხვა ქვეყნების მეცნიერებისა და დიზაინერების მიღწევებს, მათ შორის ინოვაციების განვითარებისა და მათი დანერგვისთვის წარმოებასა და სოციალურ სფეროში (აშშ, ინგლისი, გერმანია, საფრანგეთი და ა.შ.).

ამ ტიპის სტრატეგიებს საერთო აქვთ ინოვაციების სტიმულირება ეკონომიკაში პროგრესის მისაღწევად და ინოვაციურ განვითარებაზე გადასვლაზე. სახელმწიფო საინოვაციო სტრატეგია არის მეცნიერების, წარმოებისა და განათლების ძალისხმევის გაერთიანება, ინოვატორებისა და მეწარმეებისთვის ხელსაყრელი ინსტიტუციური პირობების შექმნა ქვეყნის კონკურენტუნარიანობისა და ერთ-ერთ ლიდერზე გადასვლაზე.

საწარმოების ინოვაციური სტრატეგია

ეკონომიკური სუბიექტის (ორგანიზაცია, კომპანია, საწარმო) ინოვაციური სტრატეგია შემუშავებულია იმ ამოცანების მიხედვით, რომლებიც მას უნდა გადაწყვიტოს, ბაზარზე პოზიციონირების, საქმიანობის დივერსიფიკაციის ან სპეციალიზაციის და შესაძლო კონკურენტული უპირატესობების გათვალისწინებით, რაც მისმა ინოვაციურმა პოტენციალმა შეიძლება უზრუნველყოს. . ყველაზე გავრცელებულია:

შეურაცხმყოფელისტრატეგია, მისი მიზანია ბაზარზე წამყვანი პოზიციის უზრუნველყოფა, რაც ინოვაციის მაღალ ხარჯებს მოითხოვს;

თავდაცვითი- მჭიდროდ დარჩით ლიდერის უკან, სესხულობთ მის სიახლეებს და შეიტანეთ გარკვეული ცვლილებები მათში (ეს ამცირებს ინოვაციური პროცესების ხარჯებს);

იმიტაცია- მიჰყევით ლიდერებს, გაიმეორეთ ყველა მათი მოქმედება და ინოვაციებზე დიდი თანხის დახარჯვის გარეშე;

დამოკიდებული- კომპანიის თვითგადარჩენა ინოვაციური საწარმოებისთვის საკონტრაქტო სამუშაოების შესრულებით;

ტრადიციული- ბრძოლა გადარჩენისთვის ნაცნობი კონსერვატიული ტექნოლოგიების გამოყენებით ინოვაციის მინიმალური ღირებულებით;

ოპორტუნისტული --კლასი უფასო ნიშებიბაზარზე, ხოლო ინოვაციის ხარჯები განისაზღვრება ტაქტიკური მოსაზრებებით.

დასახელებული ინოვაციური სტრატეგიები განხორციელდება ცალ-ცალკე ან გარემოებების და სახსრების ხელმისაწვდომობის მიხედვით ერთდროულად სხვადასხვა კომბინაციებში.

ეკონომიკურ სუბიექტს შეუძლია განსაზღვროს საკუთარი ინოვაციური სტრატეგია, თუ მას ნათლად ესმის ბაზრის საჭიროებები; შეუძლია მიმზიდველი წინადადებების შემუშავება და აქვს სანდო აგენტური ქსელირომ მიაწოდოს ეს წინადადებები ბაზარზე. სტრატეგია განსაზღვრავს კომპანიის ინოვაციური საქმიანობის ფორმებს და ყველაზე ეფექტურ ქმედებებს დასახული მიზნის მისაღწევად.

ახალ სტრატეგიას ყოველთვის თან ახლავს რისკები, ვინაიდან იგი ვითარდება ინოვაციური პროექტების განხორციელებისას დადებითი შედეგების მიღების მაღალი გაურკვევლობის პირობებში. ისინი შექმნილია ისე, რომ რთული იყოს კოპირება. ამიტომ, ინოვაციური სტრატეგიის განსაზღვრისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ „ჰიპერკონკურენციის“ ფენომენი. ამ ტერმინს იყენებს რიჩარდ დ'ავენი, რომელმაც შეიმუშავა მოდელი (ე.წ. „7S“), რომელიც საშუალებას გვაძლევს გავითვალისწინოთ ის ასპექტები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ინოვაციების მართვის პროცესზე:

• 51 - დაინტერესებული მხარეების უკეთესი კმაყოფილება (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- სტრატეგიული პროგნოზირება (Strategic Soothsaying);
• 53 -- სიჩქარე;
• 54 - სიურპრიზი;
• 55 - კონკურსის წესების შეცვლა (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- სტრატეგიული მიზნების სიგნალიზაცია (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- ერთდროული და თანმიმდევრული სტრატეგიული ბიძგები.

ჰიპერკონკურენცია გავლენას ახდენს ოთხ სფეროზე.

• 1. ფასი და ხარისხი (Cost & Quality -- C--Q). ფასების კონკურენცია და ფასების ომები აუცილებლად იწვევს ბაზრისთვის ბრძოლის ახალი საშუალებების გამოყენების აუცილებლობას; კონკურენცია ხარისხობრივი მაჩვენებლებისაქონელი და მომსახურება (ინოვაციური სტრატეგიის განსაზღვრისას გამოიყენება S1 და S3 ასპექტები).
• 2. ცვლილებისა და ნოუ-ჰაუს მომენტის არჩევა (Timing and Know-how - T-- K). იყენებს ტექნოლოგიურ მიღწევებს, ახალ რესურსებს და ნოუ-ჰაუს და ახორციელებს ნახტომის სტრატეგიას, რათა უზრუნველყოს პროდუქტის გაუმჯობესება ისე, რომ მისი კოპირება ან შეცვლა შეუძლებელია (ასპექტები S2, S3 და S4 გამოიყენება).
• 3. შემოჭრა (სიმაგრეები - ს). მიიღება ზომები სხვადასხვა სახის ბარიერების შესაქმნელად კონკურენტების მცდელობების მოსაგერიებლად რეგიონში, საქმიანობის სფეროში ან ბაზრის სეგმენტში, რომელიც კონტროლდება ან გარკვეული კომპანიის გავლენის ზონაშია (გამოიყენება S6 და S7 ასპექტები).
• 4. ფინანსური რესურსების გამოყენება (Deep Pockets -- D). საუბარია მსხვილი კომპანიების ბრძოლაზე მნიშვნელოვანი რესურსებით, რაც მათ საშუალებას აძლევს სხვადასხვა გზებიკონკურენტი საწარმოებისა და მცირე მეწარმეების აღმოფხვრა. ეს აიძულებს მცირე ფირმებს ჩამოაყალიბონ და განავითარონ არაფორმალური ალიანსები, მოიძიონ მთავრობის დახმარება ან გამოიყენონ გამოსავალი, რათა თავიდან აიცილონ მსხვილი კომპანიების საქმიანობის სფეროები (S5 და S7 ასპექტები გამოიყენება).

მიუხედავად იმისა, რომ სტრატეგიის ტრადიციული მიდგომები ხაზს უსვამს „უპირატესობის შექმნის“ მნიშვნელობას, რიჩარდ დ'ავენი მიუთითებს „კონკურენტის უპირატესობის შემოქმედებითად განადგურების“ აუცილებლობაზე სწრაფი ქმედებებისა და რეაქციების სერიის მეშვეობით. კონკურენტები უნდა იყვნენ არაპროგნოზირებადი ქცევაში ისე, რომ მათი კონტრაქტი ს. ბრაუნი და კ. ეიზენჰარდტი თავის წიგნში „კონკურენცია ზღვარზე: სტრატეგია როგორც სტრუქტურული ქაოსი“ აღნიშნავენ, რომ სტრატეგია მრავალფეროვანი, დინამიური და რთული ფენომენია და მიღწეული უპირატესობა ყოველთვის დროებითია.

ჩამოყალიბებული სტრატეგიის განსახორციელებლად შემუშავებულია კონკრეტული გეგმები, პროგრამები და პროექტები, რომლებიც მიზნად ისახავს რესურსების ეფექტურად განაწილებას და გამოყენებას და ადაპტაციას გარე და შიდა პირობებში ცვლილებებთან.

„ინოვაცია საწარმოს საქმიანობაში მნიშვნელოვანია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის აუმჯობესებს საქმიანობას ბიზნესის განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად. სინამდვილეში, საწარმოს საქმიანობის პროცესში ინოვაცია შეუძლებელია, თუ ისინი შემთხვევითი ერთჯერადი ზემოქმედებაა და არ არის ორიენტირებული ბიზნესის კეთების სტრატეგიულ ნაწილზე და გულისხმობს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას“.

ინოვაციური ბიზნესი კიდევ უფრო მეტი ვიდრე სხვა ტიპები კომერციული საქმიანობასჭირდება სტრატეგიული დაგეგმვა. სტრატეგიული დაგეგმვა უზრუნველყოფს ინოვაციური ბიზნესის უნარს იყოს კონკურენტუნარიანი კონცენტრაციის გზით ინოვაციური რესურსები, საინოვაციო საქმიანობის შედეგების მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება და იმ ინოვაციური შესაძლებლობების გამჟღავნება, რაც საშუალებას მისცემს საინვესტიციო რესურსების მოპოვებას. იმ ინვესტორებისა და კრედიტორებისთვის, რომლებიც განიხილავენ ინოვაციური ბიზნესის დაფინანსებას, ინოვაციური საწარმოს განვითარების სტრატეგია საშუალებას იძლევა განასხვავონ საწარმო მისი კონკურენტებისგან და გაზარდონ დაფინანსების მიღების შანსები.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს ოთხ ეტაპს:

• სტრატეგიის შემუშავება


• დაგეგმვა


• აღსრულება


• უწყვეტი გაუმჯობესება.

თითოეული ეტაპი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის განუყოფელი ნაწილია. სტრატეგია განსაზღვრავს, თუ სად უნდა იყოს მიმართული ძირითადი ძალისხმევა მიზნების მისაღწევად. დაგეგმვის დიდი ნაწილი მოიცავს ინფორმაციის გაზიარებას ახალი სტრატეგიასაწარმოს ფარგლებში და ამ სტრატეგიის განხორციელების გზების განხილვა საწარმოს აქციონერებთან, კლიენტებთან, ინვესტორებთან და კრედიტორებთან. შესრულება წარმოადგენს საწარმოს გეგმების განხორციელებას. დაბოლოს, უწყვეტი გაუმჯობესება ნიშნავს გეგმების მუდმივ ადაპტაციას და გაუმჯობესებას, რადგან ისინი განხორციელდება დროთა განმავლობაში. ამიტომ, წარმატებული სტრატეგიის შემუშავება არის უწყვეტი პროცესი და არა ერთჯერადი მოვლენა.

რატომ აკეთებს სტრატეგიულ დაგეგმვას?

• Უზრუნველყოფა მდგრადი განვითარებისგაურკვეველ ბიზნეს გარემოში;


• ისარგებლოს ტექნოლოგიური შესაძლებლობების სწრაფი ცვლილებებით;


• შეაფასოს თქვენს საქმიანობაზე დაწესებული შეზღუდვები;


• შესაძლებლობების ძიება;


• კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნება.

რა არის სტრატეგიული დაგეგმვა?

სტრატეგიული დაგეგმვა არის საწარმოს მდგრადი კონკურენტუნარიანობის განვითარებისა და მუდმივი გაძლიერების პროცესი. სტრატეგიული დაგეგმვა ითვალისწინებს საწარმოს მენეჯმენტს, რომელიც საშუალებას აძლევს მას მიაღწიოს მიზნებს. სტრატეგიული დაგეგმვა წყვეტს საწარმოს შემდეგ პრობლემებს:

• რა მომხმარებლები ეყოლება საწარმოს და რომელ ბაზრებზე იმუშავებს საწარმო;


• რა ბიზნეს პროცესები უნდა განვითარდეს საწარმოში;


• რა არის გარე ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მეტად მოქმედებს საწარმოს შედეგებზე;


• რა ახალ პროდუქტებსა თუ ახალ სერვისებს შესთავაზებს საწარმო;


• საწარმოს რომელი კონკრეტული პარამეტრებია ყველაზე მეტად შემუშავებული;


• რა ფინანსური, მატერიალური, ტექნიკური და ადამიანური რესურსები იქნება საჭირო არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიული დაგეგმვა გვიჩვენებს, თუ როგორ მართავთ ბიზნესს მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში, რა რესურსებია საჭირო თქვენი ბიზნესის წარმატების მისაღწევად, რა უნდა გააკეთოთ თქვენი მიზნების მისაღწევად და რა რისკები გელით ამ გზაზე. გზები.

ყველაზე შეზღუდული რესურსი არის დრო და ფული. ამიტომ, სტრატეგიული დაგეგმვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა გადაწყვეტილების მიღება საწარმოს სხვადასხვა საჭიროებებს შორის რესურსების განაწილების შესახებ. გადაწყვეტილების მიღების ეს პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვის ბირთვია. სტრატეგიული დაგეგმვის გარეშე, რესურსების განაწილება შეიძლება მოხდეს მომენტში და დაფუძნებული იყოს უშუალო საჭიროებებზე და არა სტრატეგიულ მნიშვნელობაზე, ე.ი. მუშაობა "მწვავე პრობლემების გადაჭრის" პრინციპზე.

კომპანიამ უნდა განსაზღვროს სად იქნება კონცენტრირებული მისი ძალისხმევა, რათა მან შეძლოს სრული პოტენციალის განვითარება. იქნება საწარმო დამოკიდებული მომხმარებლებზე, თუ დაეყრდნობა ინოვაციებს, სრულყოფილებას? ტექნოლოგიური პროცესებილოგისტიკის ზუსტი მართვა თუ ტექნოლოგია?

სტრატეგია არ არის სხვადასხვა გეგმების მწარმოებელი. გეგმები მხოლოდ სტრატეგიის შემუშავების გვერდითი პროდუქტია. სტრატეგია არის შედეგის მწარმოებელი. სტრატეგია არის საწარმოს მართვის პროცესის ნაწილი. როგორც ნებისმიერ პროცესს, სტრატეგიის შემუშავებისას ადამიანი „იბრუნებს იმას, რასაც თესავ“. როგორც დროის, ასევე ფულის ინვესტიციები სტრატეგიულ დაგეგმვაში მოაქვს უზარმაზარი დივიდენდები საწარმოს პოტენციალის განბლოკვის, უნარიანი გუნდის შექმნისა და დასახული მიზნის მისაღწევად მიმართული მუდმივი ყურადღების სახით. საბოლოო ჯამში, სტრატეგიული დაგეგმვა იწვევს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდას.

ცხრილი 1.
სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების მახასიათებლები

დამახასიათებელი აღწერა შინაგანი ორიენტაცია ორგანიზაციის უახლეს ისტორიასა და ამჟამინდელ ვითარებას, წარსულ საქმიანობას და საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზს, ყურადღების ხარისხს. გარე ორიენტაცია გარე გარემოს შესაძლებლობებისა და საფრთხეების კუთხით შესწავლის მიზნით სანდო და დროული კვლევითი ინფორმაციის მოპოვების უნარი ფუნქციური ინტეგრაცია საწარმოს სხვადასხვა ფუნქციონალურ სფეროზე მინიჭებული ყურადღების ხარისხი, რათა მოხდეს სხვადასხვა ფუნქციური მოთხოვნების ინტეგრირება საწარმოს მართვის საერთო პერსპექტივაში. ძირითადი პერსონალის მონაწილეობა მონაწილეობის ხარისხი მენეჯმენტის პერსონალი, დირექტორთა საბჭოს წევრები, საშუალო და დაბალი დონის მენეჯერები ანალიტიკური ტექნიკის გამოყენება რამდენად ეყრდნობა საწარმო სათანადო დაგეგმვის ტექნიკას რთული სტრატეგიული დაგეგმვის პრობლემების გადასაჭრელად რამდენად ხაზს უსვამს სტრატეგიული დაგეგმვის ძალისხმევა აზროვნების ახალ გზებს კონცენტრირება მენეჯმენტზე კონცენტრაციის ხარისხი დაგეგმვაზე, როგორც ორგანიზაციული მართვის საშუალებაზე

სტრატეგიული დაგეგმვის მახასიათებლები

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების სპეციფიკური მახასიათებლები შეჯამებულია ცხრილში 2 და ეფუძნება ხუთბალიან ლიკერტის სკალას, რომელიც მერყეობს 1-დან - „ამ მახასიათებელზე არ არის ფოკუსირებული“ 5-მდე - „ამ მახასიათებელზე ყველაზე დიდი კონცენტრაცია“. შინაგანი ორიენტაცია ფასდება მომხმარებლის მომსახურებაზე ყურადღების შესაძლო ხარისხი, წარმოების პროცესის ეფექტურობა, მაღალკვალიფიციური პერსონალის მოზიდვა და შენარჩუნება და საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი.

გარე ორიენტაცია ფასდება ოთხი ფაქტორით, რომლებიც დაკავშირებულია ინვესტიციების და გაუნაწილებელი სახსრების გამოყენების შესაძლებლობების ანალიზთან, კონკურენციასა და ბაზრის ანალიზთან. ფუნქციური ორიენტაცია იზომება ოთხპუნქტიან შკალაზე, რომელიც განასხვავებს ფუნქციურ დაგეგმვას, კოორდინაციასა და ინტეგრაციას სტრატეგიული დაგეგმვის აქტივობებში აქცენტის მოსალოდნელ ხარისხს. ძირითადი პერსონალის მონაწილეობა ფასდება იმის მიხედვით, თუ რამდენად არიან ჩართულნი ბიზნეს მენეჯერი, გამგეობის წევრები და მენეჯერები სხვადასხვა დონეზე სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში. კრეატიულობა სტრატეგიულ დაგეგმვაში ფასდება ცხრაბალიანი სკალით, რომელიც აღწერს საწარმოს უნარს განჭვრიტოს მოულოდნელობები და კრიზისები, მოერგოს გაუთვალისწინებელ გარემოებებს და ა.შ. მენეჯმენტის ასპექტები ფასდება 10-ბალიანი შკალით, რაც მიუთითებს მენეჯერულ მოტივაციაზე კონცენტრაციის ხარისხზე, ორგანიზაციის იერარქიაში ინფორმაციის ჯვარედინი გაცვლაზე, წარმოების ასპექტების ინტეგრაციაზე და ა.შ. დაბოლოს, დაგეგმვის მეთოდების გამოყენება ფასდება ფინანსური მოდელების გამოყენებაზე, საინვესტიციო პორტფელის ანალიზისა და პროგნოზირებადი ანალიზის ტექნიკის აქცენტის ხარისხით.

ცხრილი 2.
სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების წონის მახასიათებლები

ფაქტორი წონა 1 2 შინაგანი ორიენტაცია - Კლიენტების მომსახურება 0.57 - საწარმოო პროცესების ეფექტურობა 0.91 - მაღალკვალიფიციური პერსონალის მოზიდვა და შენარჩუნება 0.86 - ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი ფინანსური საქმიანობა 0.80 გარე ორიენტაცია - საინვესტიციო შესაძლებლობების ანალიზი 0.75 - არსებული სახსრების განთავსების შესაძლებლობების ანალიზი 0.87 - კონკურენციის ანალიზი 0.73 - ბაზრის კვლევის ჩატარება 0.71 ფუნქციური ინტეგრაცია - მარკეტინგული ფუნქცია 0.77 - საფინანსო ფუნქცია 0.86 - HR ფუნქცია 0.77 - წარმოების ფუნქცია 0.72 ძირითადი პერსონალის მონაწილეობა - საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ სტრატეგიულ დაგეგმვაზე დახარჯული დრო 0.93 - სტრატეგიულ დაგეგმარებაში საშუალო დონის მენეჯერების ჩართვა 0.54 - გამგეობის წევრების მონაწილეობა სტრატეგიულ დაგეგმვაში 0.77 სტრატეგიული დაგეგმვის ტექნიკის გამოყენება - ფინანსური მოდელები 0.90 - პროგნოზირება და ტენდენციის ანალიზი 0.86 - საინვესტიციო პორტფელის ანალიზის მეთოდები 0.71 კრეატიულობა დაგეგმვაში - გაუთვალისწინებელი გარემოებების, საფრთხეებისა და კრიზისების პროგნოზირების უნარი 0.74 - გაუთვალისწინებელ ცვლილებებთან ადაპტაციის მოქნილობა 0.70 - ახალი ბიზნეს შესაძლებლობების გამოვლენის მექანიზმის ღირებულება 0.53 - ძირითადი საკითხების იდენტიფიცირების როლი 0.78 - ღირებულება, როგორც ინოვაციის საფუძველი 0.69 - ახალი იდეების გენერირების უნარი 0.68 - კონკურენტულ გარემოში მისაღწევი მიზნების ჩამოყალიბება 0.50 - სტრატეგიული ალტერნატივების მთელი რიგის გენერირებისა და შეფასების უნარი 0.72 - სტრატეგიული გეგმების განხორციელებაში ბარიერების წინასწარ განსაზღვრა, თავიდან აცილება და მოხსნა 0.73 კონცენტრირება მენეჯმენტზე - ღირებულება, როგორც მართვის საშუალება 0.66 - მართვის მოლოდინების კომუნიკაციის უნარი მთელ გუნდს 0.81 - ღირებულება, როგორც მენეჯმენტის მოტივაციის საშუალება 0.79 - ტრენინგის ჩატარების უნარი მენეჯმენტის პერსონალი 0.78 - უფრო დაბალი მენეჯმენტის საკითხების მაღალ მენეჯმენტთან კომუნიკაციის უნარი 0.84 - ღირებულება, როგორც მექანიზმი სხვადასხვა ფუნქციებისა და წარმოების პროცესების ინტეგრირებისთვის 0.60 - სტრატეგიული გეგმის შესრულების მონიტორინგი და მართვა 0.90 - ფინანსური და ექსტრაფინანსური მართვის მრავალი მეთოდის გამოყენება 0.83 - საწარმოს საქმიანობის კონტროლის მართვის მეთოდების გამოყენება 0.89 - მართვის სისტემების არსებობა მიმდინარე გეგმების კორექტირებისთვის 0.83

რას ითვალისწინებს სტრატეგიული დაგეგმვა?

• ბიზნესის განვითარების მიმართულების შეფასება - როგორ იცვლება ბიზნესის ფუნქციური ამოცანები;


• საწარმოს, როგორც კომპანიის განვითარების მიმართულების შეფასება;


• ტექნოლოგიების განვითარების მიმართულების შეფასება - რომელი ტექნოლოგიები იქნება სამომავლოდ ეკონომიური;


• სტრატეგიული გეგმა, რომელიც ემთხვევა საწარმოს არსს და მიზნებს;


• სტრატეგიული გეგმა, რომელიც ავლენს კრიტიკულ პარამეტრებს საწარმოს საქმიანობაში.

რა სარგებელი მოაქვს სტრატეგიულ დაგეგმვას საწარმოსთვის?

• კონცენტრირება კრიტიკულ პარამეტრებზე წარმატებული მიღწევასაქმიანობის მიზნები;


• რისკის მინიმიზაცია;


• რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება;


• საწარმოს მოქნილობის გაზრდა;


• საწარმოს საქმიანობის ზედმეტი პარამეტრებისგან თავის დაღწევა;


• საწარმოს პრიორიტეტების დადგენა;


• საწარმოს განვითარების ზოგადი მიმართულების განსაზღვრა;


• შეუსრულებელი ამოცანებისა და მიუღწეველი მიზნების მოცულობის შემცირება.

რა ღირს სტრატეგიული გეგმის არქონა?

• კონკურენტუნარიანობის დაკარგვა;


• მენეჯმენტის კრიზისი - კონტროლის ქმედებები აგვარებს დაგროვილ პრობლემებს, ვიდრე წინასწარმეტყველებს მათ წარმოქმნას;


• გადაადგილებაც დიდი რაოდენობითმიმართულებები და შეუსრულებელი ამოცანებისა და მიუღწეველი მიზნების დაგროვება;


• საწარმოზე ძლიერ გავლენას ახდენს გარე გარემო;

რა კრიტიკულ კითხვებზე უნდა გაეცეს პასუხი ბიზნესის განვითარების არსს?

• რა ბიზნესში გვინდა მუშაობა?


• რა უნარები და შესაძლებლობები შეგვიძლია მივიღოთ წინსვლისთვის?


• რას გააკეთებენ ჩვენი კონკურენტები?


• რა უნდა გავაკეთოთ კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად?

მდგრადი კონკურენტუნარიანობა

ინოვაციური ბიზნესის შესაძლებლობები მუდმივად ფართოვდება. ბოლო დრომდე ბევრი ინოვაციური საწარმო, განსაკუთრებით ქ საწყისი ეტაპიგანვითარება შემოიფარგლებოდა მხოლოდ ადგილობრივი ბაზრებით. დღესდღეობით მსოფლიო ბაზრები ღიაა ყველაზე დამწყებთათვისაც კი. ამავდროულად, გლობალური კონკურენცია მძაფრდება. ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა საწარმოს მდგრადი კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა. ახალი ტექნოლოგიების მუდმივი დანერგვა ხშირად მრავალი საწარმოს წარმატებული კონკურენციის მთავარი სტრატეგიული ფაქტორია. უფრო მეტიც, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორია შორის კონკურენცია ინოვაციური საწარმოებიხდება ახალი მოვლენების განხორციელების სიჩქარე. დროთა განმავლობაში სულ უფრო მეტი საინვესტიციო ფონდი ხდება ხელმისაწვდომი ეკონომიკაში. მაგრამ ამავე დროს, ინვესტორები სულ უფრო და უფრო შერჩევითი ხდებიან. აქედან გამომდინარე, მწვავე და აქტუალური ხდება სტრატეგიული დაგეგმვის საჭიროება, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირების წინაპირობებს.

ინვესტიციები

ხშირად, ბიზნესი ავითარებს ბიზნეს გეგმებს დაფინანსების მისაღებად. თუმცა, დღესდღეობით ინვესტორები და კრედიტორები უფრო ხშირად ითხოვენ პოტენციურ საინვესტიციო მიზნებს სტრატეგიული დაგეგმვის შემუშავებისთვის, ვიდრე წარმოების ბიზნეს გეგმის დაწერა. ამიტომ, ბიზნეს გეგმა უნდა ასახავდეს სტრატეგიული დაგეგმვის მიდგომებს. ასეთი მიდგომები არის მაჩვენებელი იმისა, თუ რამდენად წარმატებით მართავს საწარმოს მენეჯმენტი თავის საქმიანობას. ბიზნეს გეგმა არის ასახვა იმისა, რომ მენეჯმენტს ესმის კომპანიის მდგომარეობა და გარემო, რომელშიც ის მუშაობს, კომპანიის ყველა წევრს ესმის კომპანიის მიზნები და ამ მიზნების მიღწევის სტრატეგია. გამსესხებლებსა და ინვესტორებს უფრო მეტად აინტერესებთ თქვენი სტრატეგია, ვიდრე ფინანსური პროგნოზები, რადგან თქვენი მიდგომა საწარმოს განვითარების სტრატეგიისადმი გვიჩვენებს, რამდენად მეტ-ნაკლებად სავარაუდოა თქვენთვის ნაჩვენები ფინანსური პროგნოზების მიღწევა.

რატომ აკეთებს სტრატეგიულ დაგეგმვას?

სტრატეგიული გეგმა ნებისმიერი სპორტული გუნდის თამაშის გეგმის მსგავსია. კონკრეტული თამაშის გეგმის გარეშე, მწვრთნელს შეეძლო უბრალოდ დაევალებინა გუნდს სიტყვებით „გამოდით მოედანზე და ითამაშეთ“. მართალია, ასეთი გუნდის მოგება მოთამაშეთა ფიზიკური შესაძლებლობებიდან გამომდინარე, ნაკლებად სავარაუდოა. ამავდროულად, მხოლოდ კარგი მოთამაშეები არ კმარა თამაშების მოსაგებად. ბევრ მეწარმეს აქვს შესანიშნავი იდეები, მაგრამ ვერ ახერხებს მათ წარმატებით განხორციელებას. თქვენ უნდა გქონდეთ შესანიშნავი სტრატეგია და შესანიშნავი შესრულება. მაშინაც კი, წარმატება არ არის გარანტირებული. თუმცა, ორივეს ქონა, მეწარმე მნიშვნელოვნად ზრდის წარმატების შანსებს. ეს პრინციპი არის სტრატეგიული დაგეგმვის გასაღები: შესანიშნავი სტრატეგიის გაერთიანება სრულყოფილ შესრულებასთან. საბოლოო ჯამში მნიშვნელოვანია არა თავად სტრატეგიული დაგეგმვა, არამედ ის, თუ როგორ ავსებს მას სამი ძირითადი პარამეტრი: დაგეგმვა, შესრულება და მუდმივი გაუმჯობესება.

სტრატეგიული დაგეგმვა და შესანიშნავი შესრულება არის აუცილებელი ელემენტები წარმატების მისაღწევად დღევანდელ კონკურენტულ სამყაროში. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია ინფორმაციის გაცვლა. გეგმების განხორციელების პროცესში უნდა იყოს კავშირიდა გეგმების უწყვეტი კორექტირება და ადაპტაცია. ამ პროცესს მუდმივი გაუმჯობესება ეწოდება.

სტრატეგიის შემუშავებაში ინვესტიციები ზრდის კომპანიის წარმატების შანსებს, აერთიანებს კომპანიის მენეჯმენტსა და შემსრულებლებს იგივე პრობლემების გადასაჭრელად. ამ მხრივ, სტრატეგიული დაგეგმვა არის მოკლევადიანი თუ გრძელვადიანი ამოცანა?

ბევრს მიაჩნია, რომ სტრატეგია გრძელვადიანი მიზანია. სადავოა, რომ სტრატეგია შეიძლება იყოს მოკლევადიანი. სინამდვილეში, სტრატეგიას არანაირი კავშირი არ აქვს დროებთან. სტრატეგია ეხება კონკურენციას. შემდეგი მაგალითი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ბოლო განცხადების საჩვენებლად. წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ ხართ მსოფლიოში ერთადერთი ჯარის გენერალი. სხვა არმიების მსგავსი კონკურენტები არ არიან. შედეგად, თქვენ არ გჭირდებათ სტრატეგია. ამის ნაცვლად, თქვენ გჭირდებათ კარგი წარმოების გეგმა, რომელიც წყვეტს რა ფერის ფორმას ატარებენ ჯარისკაცები და როგორ ავირჩიოთ მუსიკოსები პოლკის ბენდებისთვის. თუმცა, როგორც კი სხვა კონკურენტი მოხვდება "ბრძოლაში", სტრატეგია მაშინვე ხდება მნიშვნელოვანი ფაქტორი. მაშასადამე, სტრატეგიას დროსთან არანაირი კავშირი არ აქვს. სტრატეგიული დაგეგმვა ეხება კონკურენციას.

სტრატეგიული დაგეგმვა მსხვილი საწარმოების პრეროგატივაა? სტრატეგიას არაფერი აქვს საერთო საწარმოს ზომასთან. ნებისმიერ კონკურენტულ გარემოში, საწარმოები, რომლებსაც შეუძლიათ კონკურენტებზე უკეთ იფიქრონ თავიანთი ქმედებებით, კონკურენტებზე უკეთ დაგეგმონ თავიანთი საქმიანობა და კონკურენტებზე უკეთ იმოძრაონ ბაზარზე, იღებენ კონკურენტულ უპირატესობას.

მცირე და საშუალო ბიზნესმა უნდა შეიმუშაოს სტრატეგია, რომელიც მოიცავს კონკურენციას მომდევნო სამი წლის განმავლობაში. იმის გამო, რომ იქნება სწრაფი ტექნოლოგიური და მარკეტინგული ცვლილებები, ამ ბიზნესებს მოუწევთ თავიანთი გეგმების ადაპტირება შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებთან. ზემოთ მოყვანილი ზოგადის მსგავსად, თქვენ დაგჭირდებათ თქვენი ტაქტიკის გადახედვა და მანევრირების ტექნიკის დახვეწა. ეს მოქნილობა წარმატების გასაღებია.

სტრატეგიული დაგეგმვა დინამიური პროცესია. როგორც საწარმო ახორციელებს მისი განვითარების პროცესს, იცვლება საწარმოს ქცევაც ბაზარზე. ქმედება უნდა განხორციელდეს საკმარისად სწრაფად. სტრატეგიულ მიდგომაზე დაფუძნებული სწრაფი მოქმედება და სწრაფი წარმატება ქმნის მამოძრავებელ ძალას წინსვლისთვის.

მეწარმეების უმეტესობა, განსაკუთრებით ინოვაციურ ბიზნესში, იღებენ შესანიშნავ გადაწყვეტილებებს განვითარების სტრატეგიაზე, რადგან ისინი მუდმივად ფიქრობენ იმაზე, თუ როგორ გააუმჯობესონ თავიანთი ბიზნესი. ამ მხრივ სტრატეგიული იდეების ნაკლებობა არ არის. ამიტომ როცა ინოვაციური ბიზნესიმარცხი, ეს ყველაზე ხშირად დაგეგმვის, შესრულებისა და მუდმივი გაუმჯობესების პროცესების სისუსტეების შედეგია. ბევრი მეწარმე ფიქრობს, რომ მათ გუნდში ყველას ესმის მათი ბიზნესის მიზნები და, შესაბამისად, არ უთმობენ დროს საწარმოს მიზნების შესახებ ყველასათვის. ბევრ მეწარმეს აქვს შესანიშნავი იდეები, მაგრამ ვერ ახერხებს მათ წარმატებით განხორციელებას. ხშირად, ბიზნესს არ შეუძლია უბრალოდ ფოკუსირება მოახდინოს კრიტიკულ პარამეტრებზე, რაც მათ წარმატების მიღწევაში დაეხმარება.

სტრატეგია

სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნდა იყოს სახალისო, მკაფიო მოტივებით განპირობებული და საწარმოს ენერგიით აღჭურვა. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არის ბიზნესზე ფიქრის დრო, ეს არის ყოველდღიური საზრუნავებისგან თავის დაღწევისა და საწარმოს მომავალზე ფიქრის პროცესი. სტრატეგიული აზროვნების გასაძლიერებლად, რეკომენდებულია მთელი მენეჯმენტის გუნდმა დაისვენოს ყოველდღიური საზრუნავებისაგან მინიმუმ ორი დღით და მოიწვიოს დამოუკიდებელი სპეციალისტი - კონსულტანტი, რომელიც დაეხმარება სტრატეგიის ჩამოყალიბებაში. კონსულტანტმა უნდა იცოდეს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი და ჰქონდეს გამოცდილება ბიზნესში, რათა შექმნას პრაქტიკული რეკომენდაციები, ასევე აქვს ჯგუფური დისკუსიების შედეგების სისტემატური შეჯამების უნარი.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი იწყება ბიზნესის არსებული მდგომარეობის გულწრფელი შეფასებით. ალბერტ აინშტაინს მიაწერენ იმას, რომ თუ მას მხოლოდ ერთი საათი ჰქონდა პრობლემის გადასაჭრელად, როგორ გადაერჩინა სამყარო, ის პირველ 50 წუთს დახარჯავდა თავად პრობლემის ანალიზზე. ეს კონცეფცია ასევე ეხება სტრატეგიულ დაგეგმვას. თუმცა, ბევრი მეწარმე ოცნებობს და ვერასოდეს ახერხებს საკუთარი მიზნების მისაღწევად გეგმის შემუშავებას.

სტრატეგიის შემუშავების პროცესი პასუხობს შემდეგ 4 კითხვას:

• Სად ვართ ეხლა?


• Სად მივდივართ?


• როგორ მივაღწევთ მიზანს?

მიუხედავად იმისა, რომ ეს შეიძლება ძალიან მარტივი ამოცანა ჩანდეს, სინამდვილეში ეს ასე არ არის. თუმცა, ზემოაღნიშნული 4 კომპონენტისგან შემდგარი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი უზრუნველყოფს მეწარმეების ძალისხმევის გარკვეულ სტრუქტურას და ეხმარება სამეწარმეო საქმიანობიდან მაქსიმალური შედეგის მიღებაში.

Სად ვართ ჩვენ?

ამ კითხვაზე პასუხი წარმოადგენს იმის გაგებას, თუ რა არის საწარმო და მისი საქმიანობა დღეს. ეს არის ობიექტური შეფასება საწარმოო საქმიანობაამ სიტყვის ფართო გაგებით. საწარმოს ამ ანალიზს ხშირად უწოდებენ "შენს ბიზნესს ქუჩის გადაღმა ყურებას". თქვენ უნდა შეხედოთ თქვენს ბიზნესს სხვების თვალით. ამისათვის თქვენ უნდა შეხედოთ თქვენს კომპანიას კომპანიის აქციონერების, კომპანიის მომხმარებლების, მისი პერსონალის, მომწოდებლების, ასევე თავად მენეჯმენტის თვალსაზრისით. ამ ეტაპზე აუცილებელია საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასება, მისი წარმატებული აქტივობებისა და წარუმატებლობის აღწერა, რაც მოხდა საწარმოს, შეფასდეს მიღწევები და პრობლემები, შესაძლებლობები და საფრთხეები წარმატებული საქმიანობისთვის. სტრატეგიები ამ პროცესის აღსაწერად სხვა გამოთქმას იყენებენ: „ხედი ბუშტიდან“ ან „ხედი 10000 მეტრიდან“. საწარმოს შესახებ ინფორმაციის შეგროვების ეს პროცესი არ შემოიფარგლება მხოლოდ მარტივი მიმოხილვასაწარმოს საქმიანობის ფინანსური პარამეტრები. ეს პროცესი ასევე მოიცავს ინფორმაციის გაცვლას საწარმოს აქციონერებს შორის. დაბოლოს, ზოგჯერ პირველი ნაბიჯი პრობლემის გადასაჭრელად არის იმის აღიარება, რომ პრობლემა არსებობს.

სტრატეგიული დაგეგმვისთვის მონაცემების შეგროვების პროცესი უნდა მოიცავდეს შექმნას მოკლე მიმოხილვებისაწარმოს ყველა სახის საქმიანობა, აგრეთვე გარე ინფორმაციის შეგროვება იმ ბაზრებისა და ეკონომიკის შესახებ, რომლებშიც საწარმო მუშაობს. ყველა შეგროვებული მონაცემი შემდეგ წარედგინება გუნდს, რომელიც შეიმუშავებს სტრატეგიული გეგმაბიზნესის ობიექტური შეფასებისთვის.

ობიექტური ინფორმაციის შეგროვების გასაადვილებლად რეკომენდებულია გამოკითხვის ჩატარება როგორც საწარმოს ცალკეულ ელემენტებს, ასევე ყველა აქციონერზე. ეს კვლევები ასევე უნდა მოიცავდეს ქარხნის პერსონალს, მათ შორის სხვადასხვა დონის მენეჯმენტს, მომხმარებელს და მომწოდებლებს. ეს გამოკითხვები საწარმოს მენეჯმენტისგან დამოუკიდებელმა პირებმა უნდა ჩაატარონ, ვინაიდან თუ ეს კვლევები თავად მენეჯმენტმა ჩაატარა, ობიექტურ შედეგს ვერ მიიღებს. ვინაიდან შეუძლებელია ყველასთან გასაუბრება, თქვენ უნდა აირჩიოთ წარმომადგენლები სხვადასხვა ჯგუფებირესპონდენტებს. გამოკითხვა უნდა ჩატარდეს ერთი კითხვარის საფუძველზე და შეიცავდეს საკმარის სივრცეს იმ საკითხების განსახილველად, რომლებსაც რესპონდენტები თვლიან მნიშვნელოვნად საწარმოს ბიზნესის განვითარებისთვის.

სტრატეგიის შემუშავებისას პირველი დღე ეთმობა საწარმოს სტრატეგიული შეფასების გადახედვას და განხილვას. რაც უფრო ზუსტი იქნება შეფასება, მით უფრო ადვილი იქნება იმის დადგენა, რაზე უნდა იმუშაოთ თქვენი მიზნების მისაღწევად.

მას შემდეგ, რაც საწარმოს ამჟამინდელი მდგომარეობის შეფასება წარედგინება სტრატეგიის შემქმნელებს, შემდეგი ნაბიჯი არის ამ მდგომარეობის ანალიზი. ამ ანალიზის ჩატარების მარტივი და ეფექტური გზაა SWOT ანალიზი, ანუ საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების, საწარმოს შესაძლებლობებისა და მისი საქმიანობის საფრთხეების ანალიზი. SWOT ანალიზი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ინფორმაცია და განსაზღვროთ, თუ როგორ ისარგებლოთ ამით ძლიერი მხარეები, როგორ გავუმკლავდეთ სისუსტეებს, როგორ გავითვალისწინოთ შესაძლებლობები და როგორ დავიცვათ საფრთხეებისაგან. ამ ანალიზის გავლისას თქვენ აუცილებლად უპასუხებთ ინფორმაციას იდენტიფიცირებული პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავებით.

თუმცა, ამ ხაფანგში არ უნდა მოხვდეთ. გადაწყვეტილების მიღებამდე უნდა მოუსმინოთ, შეისწავლოთ და გაანალიზოთ ყველა ფაქტი. თქვენმა კონსულტანტმა უნდა დაწეროს ყველა გამოთქმული იდეა და შემოთავაზებული ქმედება, რათა მოგვიანებით განიხილოთ ისინი. ამ ეტაპზე მთავარი ამოცანაა არა პრობლემებსა და სისუსტეებზე ფოკუსირება, არამედ ობიექტურად შეფასება, რა ვითარებაში იმყოფება დღეს საწარმო.

ამ ეტაპზე თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ მხოლოდ საწარმოს საქმიანობის ის ასპექტები, რომლებზეც კონცენტრირება უნდა მოახდინოთ თქვენი მიზნების მისაღწევად. მხოლოდ მაშინ, როდესაც დაინახავთ სად არის თქვენი ბიზნესი დღეს, შეგიძლიათ შეხედოთ მომავალს იმ ლინზებით, რისი მიღწევაც გსურთ, სად გსურთ იყოთ თქვენი ბიზნესის გვერდით და როგორ მიაღწევთ იქ.

Სად მივდივართ?

მას შემდეგ რაც გაატარეთ სტრატეგიული შეფასებათქვენი ბიზნესი, თქვენ უნდა გესმოდეთ, რა მიმართულებით უნდა განვითარდეს ბიზნესი. თქვენ უნდა წარმოადგინოთ თქვენი საწარმო 3 წელიწადში. რას მიაღწევთ სამ წელიწადში? რა შესაძლებლობები გაქვთ განვითარებული? რას ამბობენ თქვენი მომხმარებლები, მომწოდებლები, პერსონალი და აქციონერები თქვენს ბიზნესზე? რა ფინანსურ შედეგებს მიაღწიეთ? რა ძირითად მიღწევებს მიაღწიეთ? მიუხედავად იმისა, რომ ეს პროცესი გარკვეულ ოცნებებს მოიცავს, თქვენ უნდა დარჩეთ რეალისტები და თქვენი მომავალი უნდა იყოს მიღწევადი. თქვენ უნდა დააბალანსოთ ამბიციური მიზნები იმის გაგებასთან, რომ მომავალი, რომელიც თქვენ წარმოგიდგენიათ, მიღწევადია. მიღწევადი მომავალი გუნდის ყველა წევრს უნდა ესმოდეს. მაშინ მომავალი ყველასთვის „სასურველი“ გახდება.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში გუნდის წევრებმა დეტალურად უნდა აღწერონ საწარმოს მომავალი მდგომარეობის ხედვა მისი ყველა ძირითადი ელემენტით. რაც უფრო ნათლად არის აღწერილი ეს ხედვა, მით უფრო ადვილია ამ მომავლის გაგება და მისი კომუნიკაცია მთელ გუნდთან. ხედვა არის შესაბამისი ტერმინი, რადგან... ტერმინი თავისთავად გულისხმობს, რომ თქვენ უნდა ნახოთ, როგორი უნდა იყოს მომავალი. თქვენი საწარმოს მომავლის ხედვის შემუშავებისას, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ თქვენი ბიზნესის განვითარების სტრატეგიული მიზანი. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, გაამახვილებთ თუ არა ფოკუსირებას საოპერაციო სრულყოფილებაზე, მომხმარებლებთან ურთიერთობაზე, პროდუქტებსა და სერვისებზე, ინოვაციებზე, გაყიდვებზე და მარკეტინგისა თუ არხის განვითარებაზე. კონცენტრაციის წერტილების იდენტიფიცირება შექმნის მომავლის ხედვას და დაგეხმარებათ არჩეული სტრატეგიის განხორციელების პროცესში არჩეულ წერტილებზე კონცენტრირებაში. არჩევანი მთავარი მიზანიბიზნესი ან ბიზნეს მძღოლი ეხმარება განსაზღვროს რა ცოდნა უნდა ჰქონდეს გუნდს მიზნების მისაღწევად. ყველასთვის სასურველი სამომავლო ბიზნესის ამ ხედვის ჩამოყალიბებას მინიმუმ ნახევარი დღე სჭირდება.

როგორ მივაღწევთ მიზანს?

მას შემდეგ რაც შეაფასეთ Მიმდინარე მდგომარეობაბიზნესს და შეიმუშავეთ ბიზნესის მომავლის ხედვის საერთო გაგება, თქვენი მიზნების მიღწევის განსაზღვრის პროცესი ბევრად უფრო ადვილი ხდება. ამ პროცესს ხშირად „უფსკრული ანალიზს“ უწოდებენ. ეს ანალიზი განსაზღვრავს შეუსაბამობებს, სადაც ხართ ახლა და სად გსურთ იყოთ.

ამ ეტაპზე, თქვენ იდენტიფიცირებთ თქვენი ბიზნესის ასპექტებს, რომლებიც უნდა შეცვალოთ და ფოკუსირება მოახდინოთ, რათა გადახვიდეთ იქიდან, სადაც ახლა არის ბიზნესი იქამდე, სადაც გსურთ, რომ მომავალში იყოს. მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ არ შეგიძლიათ წინასწარ განსაზღვროთ ყველა შესაძლო დაბრკოლება, თქვენი მიზანია თქვენი საკონტროლო ძალისხმევის ფოკუსირება იმ კრიტიკული პარამეტრების იდენტიფიცირებაზე, რომლებიც განსაზღვრავენ თქვენი ბიზნესის წარმატებას. წინა ეტაპზე თქვენ მიერ შემუშავებული სტრატეგიული ხედვა დაგეხმარებათ ამ კრიტიკული პარამეტრების განსაზღვრაში. თქვენ უნდა უპასუხოთ შემდეგ კითხვებს: საწარმოს რა პარამეტრები უნდა განავითაროთ თქვენი მიზნების მისაღწევად? რა ინფრასტრუქტურულმა ობიექტებმა უნდა მიიპყროს თქვენი ყურადღება პირველ რიგში? რა დაბრკოლებებს აწყდებით? რა რესურსები გჭირდებათ?

პასუხი კითხვაზე "როგორ მივაღწევთ ჩვენს მიზნებს?" ასევე მოიცავს იმ ძირითადი პარამეტრების იდენტიფიცირებას, რომლებიც აჩვენებს თქვენი საქმიანობის შედეგებს, რომლებიც შეესაბამება წარმატების მიღწევისთვის მნიშვნელოვან პარამეტრებს. ეს ძირითადი პარამეტრები ქმნის საწარმოში ცვლილებების პროგრესის მართვის საფუძველს და ეს პარამეტრები შეიძლება განსხვავდებოდეს მართვის მეთოდებისგან, რომლებიც ადრე იყენებდით თქვენს საქმიანობაში. თქვენ მიერ შემუშავებული სტრატეგიის წარმატებით განხორციელების ერთ-ერთი გასაღები არის თქვენი ბიზნესის გაზომვადი საშუალებების მართვა. ძველი გამონათქვამი "შენ ხარ ის, რასაც ზომავ" ამ შემთხვევაში მართალია. ძირითადი მეტრიკის განსაზღვრა და გაზომვა, რომელიც აღწერს თქვენს ბიზნესს, გეხმარებათ ფოკუსირება მოახდინოთ წარმატების კრიტიკულ ფაქტორებზე, რათა თქვენი ხედვა რეალობად აქციოთ. ეს დაგეხმარებათ განახორციელოთ ცვლილებები თქვენს ბიზნესში, რაც აუცილებელია თქვენი მიზნების მისაღწევად.

და ბოლოს, თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, შეესაბამება თუ არა თქვენი ბიზნესის ორგანიზაცია თქვენს არჩეულ სტრატეგიას. მაგალითად, აუმჯობესებს თუ არა კომპენსაციის პროგრამები თქვენი მიზნების მიღწევას? ხშირად, ბიზნეს გეგმა განსაზღვრავს გარკვეულ მიზნებს, მაგრამ კომპანიის მენეჯმენტი კომპენსაციის პროგრამებით ასტიმულირებს სრულიად განსხვავებულს. მნიშვნელოვანია, რომ საწარმოს ყველა სტრუქტურამ გაიგოს მათი სარგებელი იმ ფაქტიდან, რომ საწარმო აღწევს თავის მიზნებს.

როგორ დავუჭერთ მხარს მუდმივი ცვლილებების პროცესს?

წარმატების გასაღები არის მუდმივი ცვლილება, რომელიც ასახავს ცვლილებას გარე გარემო. ბევრი ბიზნესი ერთვება სტრატეგიულ დაგეგმარებაში, მაგრამ შემდეგ არ აქვს სურვილი განახორციელოს არჩეული სტრატეგია და განახორციელოს მუდმივი ცვლილებები მათ ორგანიზაციაში. მაგალითად, როცა სტრატეგიული გეგმების შემუშავების შემდეგ უბრუნდებით თქვენი ბიზნესის ყოველდღიურ საქმიანობას, შესაძლოა რუტინულ და უშუალო პრობლემებში აღმოჩნდეთ. ამის დაშვება არ შეიძლება. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში აუცილებელია ისეთი აქტივობების შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს გარემოს უწყვეტი განხორციელებასტრატეგიული გეგმები. ეს მოითხოვს გარკვეულ სტრუქტურას და დისციპლინას და ჩვეულებრივ გულისხმობს მიღწეულის მუდმივ განხილვას.

სტრატეგიული დაგეგმვის დასრულების შემდეგ, თქვენ უნდა მოაგვაროთ ის პრობლემები და კითხვები, რომლებიც დაგროვდა თქვენი არყოფნის დროს. მხოლოდ მას შემდეგ, რაც გაუმკლავდებით წარმოების კრიზისს, შეგიძლიათ ფოკუსირება მოახდინოთ სტრატეგიულ გეგმაში განსაზღვრულ ფაქტორებზე, რომლებიც გადამწყვეტია თქვენი წარმატებისთვის. უნდა განვითარდეს პროცესი სტრატეგიული გეგმის ელემენტების მუდმივი განსახორციელებლად, რათა გეგმის ცოცხალი შენარჩუნდეს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, სტრატეგიული წარმატება ვერ მიიღწევა. იმისათვის, რომ სტრატეგიულმა გეგმამ „იცოცხლოს“, აუცილებელია დისკუსიის ჩატარება დასახული მიზნების, მათი მიღწევის გეგმებისა და იმ მდგომარეობის შესახებ, რომელშიც კომპანია დგას ამ გეგმების მიღწევის გზაზე. სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაზე მუშაობის პროცესის ფორმალიზებისა და სტრუქტურირებისათვის აუცილებელია შემდეგი სამუშაოების შესრულება:

• კომპანიის ყველა თანამშრომელს მიაწოდოს საწარმოსთვის დასახული მიზნები;


• პასუხისმგებლობის მინიჭება სტრატეგიული გეგმის ცალკეულ ძირითად კომპონენტებზე;


• ჯგუფური და ინდივიდუალური მიზნების განსაზღვრა;


• სტრატეგიული გეგმის განსახორციელებლად ძირითადი აქტივობების განსაზღვრა;


• სტრატეგიული გეგმის მიმდინარეობის შესახებ მიმდინარე დისკუსიების გამართვა.

რეკომენდირებულია სტრატეგიული გეგმის პროგრესის შესახებ დისკუსიების ჩატარება მინიმუმ ორ კვირაში ერთხელ. ეს კარგი გზასტრატეგიული გეგმის შემუშავებისას მიღწეული ენთუზიაზმის განახლების მიზნით. სტრატეგიული გეგმის განხილვა საშუალებას იძლევა უფრო მკაფიოდ გაიგოს გეგმის შესრულების გამოწვევები და უზრუნველყოფს გუნდის წევრების ერთგულებას სტრატეგიული გეგმის მიმართ. თქვენი მიზნების მისაღწევად მუდმივი მამოძრავებელი ძალის შექმნა დიდ დისციპლინას მოითხოვს. ბიზნეს საქმიანობის ნაწილი უნდა იყოს საწარმოს ბიზნეს პროცესებში ცვლილებების მუდმივი შეტანა. საწარმოს მუშაობის შეფასების ახალი მეთოდების დანერგვა, სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ ანგარიშგების ახალი ფორმები, ახალი კომპენსაციის გეგმები, რომლებიც ემთხვევა სტრატეგიულ მიზნებს, ახალი საინვესტიციო პრიორიტეტები - ეს ყველაფერი დაგეხმარებათ სტრატეგიული გეგმების განხორციელებაში.

დაგეგმვა

მას შემდეგ რაც შეიმუშავებთ კომპანიის განვითარების სტრატეგიას, გეცოდინებათ, რა მიმართულებით მიდიხართ და როგორ უნდა მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს. ამის შემდეგ თქვენ უნდა მიაწოდოთ სტრატეგიული გეგმის შინაარსი კომპანიის ყველა სტრუქტურასა და თანამშრომელს. ბევრი კომპანია არ ხარჯავს საკმარის დროს ინფორმაციის გაზიარების ამ პროცესს. თუმცა, თუ კომუნიკაციის პროცესი კარგად არ არის ჩამოყალიბებული და კომპანიის თანამშრომლები და აქციონერები არ არიან ინფორმირებულნი სტრატეგიული გეგმების შესახებ, სტრატეგიული გეგმის შესრულება ძალიან რთული იქნება. სტრატეგიული გეგმის შინაარსი უნდა აუხსნას ბიზნესის ყველა მფლობელს, აქციონერს და თანამშრომლებს, ასევე მომხმარებელს და ინვესტორს, ხაზგასმით აღვნიშნო, თუ როგორ შეუძლიათ დაეხმარონ გეგმის განხორციელებას და რას მიიღებენ ისინი გეგმის განხორციელებით. გაიმეორეთ თქვენი გეგმები და შეატყობინეთ პროგრესს ყოველ შემთხვევაში.

აუცილებელია ინფორმაციის გაცვლა დაუყოვნებლივ დაიწყოს სტრატეგიული გეგმის შემუშავების შემდეგ, სანამ ყველა იდეა ჯერ კიდევ სუფთაა ყველა მონაწილის გონებაში. ეს ასევე საშუალებას მისცემს პროცესის ყველა მონაწილეს გაიგონ, რა შეთანხმებები იქნა მიღწეული, გაიგონ, რა წვლილი შეიტანოს გუნდის თითოეულ წევრს და რა პერსპექტივები ელის საწარმოს. კომუნიკაციის პროცესი ასევე შეიძლება მოიცავდეს რეგულარულ შეხვედრებს გეგმის პროგრესის განსახილველად. სტრატეგიული განვითარება, მაკორექტირებელი კონტროლის ღონისძიებების შემუშავება, პასუხისმგებლობისა და მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების გადანაწილება.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავებიდან ერთი თვის შემდეგ, თქვენ უნდა გამართოთ შეხვედრა თანამშრომლებთან, რათა განიხილოთ მიღწეული შედეგები. საწარმოს მენეჯერმა უნდა ახსნას, რა გაკეთდა გასული პერიოდის განმავლობაში და აღწეროს შემუშავებული მიზნები. ასეთი შეხვედრა სამოტივაციო უნდა იყოს. თუ შეხვედრა აღმავლობით ტარდება, მაშინ გუნდს მომავალში საწარმოს წარმატების განცდა უნდა ჰქონდეს. აუცილებელია ახსნას წარმატებისთვის კრიტიკული ფაქტორების არსი და კომპანიის ეფექტურობის ამსახველი პარამეტრები. საჭიროა გავრცელება შემაჯამებელიანგარიში ყველა დამსწრე. მთავარი ამოცანაასეთი შეხვედრა არის შემუშავებული სტრატეგიის წარმოჩენა, გუნდში მოტივაციის შექმნა და გუნდის ყველა წევრის წვლილი საწარმოს საერთო წარმატებაში. მხოლოდ გუნდის ყველა წევრის მონაწილეობით შეგიძლიათ მიაღწიოთ თქვენი იდეის ერთგულებას. თქვენმა თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ თავიანთი როლები და გააცნობიერონ, რომ მათ უნდა აწარმოონ მთელი საწარმო წარმატებით.

ბიზნეს გეგმის დაწერა

ზოგჯერ შეხვედრის ჩანაწერები შეიძლება იყოს საკმარისი სტრატეგიული დაგეგმვის შედეგების კომუნიკაციისთვის. მართვის გუნდისტრატეგიული გეგმის შემუშავება. თუმცა, სტრატეგიული გეგმის განხორციელების კონტექსტში შესაძლოა საჭირო გახდეს საწარმოს საქმიანობის ყველა ასპექტის უფრო დეტალური წარმოდგენა. ამიტომ, კიდევ ერთი ეფექტური საშუალებებისტრატეგიული გეგმის შესახებ ინფორმაციის გაზიარება არის ბიზნეს გეგმა. მზარდ ბიზნესს, როგორც წესი, აკლია ფულადი სახსრები. ამიტომ, ბიზნეს გეგმების შემუშავება ეხმარება საწარმოს განსაზღვროს მისი დაფინანსების საჭიროებები და ამ დაფინანსების მოზიდვის გზები. თუ დამატებითი დაფინანსებაა საჭირო სტრატეგიული გეგმის განსახორციელებლად, კრედიტორებისა და ინვესტორების უმეტესობა მოითხოვს წერილობით ბიზნეს გეგმას. ეს გეგმა არის წინაპირობადაფინანსების მოპოვება და სასარგებლო დოკუმენტია როგორც ინვესტორებისთვის, ასევე თავად საწარმოს დამფუძნებლებისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ კარგად დაწერილი ბიზნეს გეგმა არ იძლევა დაფინანსების გარანტიას, ცუდად დაწერილი ბიზნეს გეგმა გამოიწვევს თქვენი წინადადების უარყოფას.

სანამ ბიზნეს გეგმის შემუშავებას შეძლებთ, საჭიროა სტრატეგიის შემუშავება. მიუხედავად იმისა, რომ ეს აქსიომა აშკარად ჩანს, ბევრი მეწარმე იწყებს ბიზნეს გეგმის დაწერით. თუ არ გაქვთ მკაფიო სტრატეგია, ვერ შეძლებთ თქვენი გეგმის განხორციელებას ან დაფინანსებას. ინვესტორებსა და კრედიტორებს აქვთ კარგად გაწვრთნილი თვალი, რათა აღიარონ, როდესაც მენეჯმენტ კომპანიებს არ აქვთ გააზრებული პროექტი დეტალურად და/ან არ აქვთ შემუშავებული პროექტის სტრატეგია. მიუხედავად იმისა, რომ კრედიტორები და ინვესტორები განიხილავენ თქვენი გეგმის ფინანსურ საკითხებს, მათ ყველაზე მეტად აინტერესებთ გეგმის უკან არსებული სტრატეგია. მათ სურთ დარწმუნდნენ, რომ შესაძლებლობები ხელმისაწვდომია, რომ მიზნების მიღწევის გეგმები კარგია და რომ საწარმოს მენეჯმენტს შეუძლია გეგმის განხორციელება.

კარგმა გეგმამ ეს ინფორმაცია უნდა მიაწოდოს მკითხველს. მიუხედავად იმისა, რომ გარე კონსულტანტებს შეუძლიათ დაეხმარონ ბიზნეს გეგმის დაწერაში და სტრატეგიის შემუშავებაში, გეგმა უნდა გაიზარდოს საწარმოს სიღრმიდან. ეფექტური ბიზნეს გეგმა უნდა იყოს სასარგებლო ინსტრუმენტისაწარმოს საქმიანობის წარმართვა. თუ ბიზნეს გეგმა მოხიბლავს მკითხველს, მას სურს მეტი იცოდეს გეგმაში წარმოდგენილი შესაძლებლობის შესახებ.

ბიზნეს გეგმის მნიშვნელოვანი კომპონენტია ფინანსური პროგნოზები. ეს მონაცემები არის თქვენი ბიზნესის განვითარების გეგმების რაოდენობრივი გამოხატულება და მოსალოდნელია ფინანსური შედეგითქვენი გეგმების განხორციელება. ბევრი მეწარმე უშვებს ჩვეულებრივ შეცდომას და იწყებს ბიზნეს გეგმის შემუშავებას კონკრეტული პარამეტრების გაანგარიშებით. ფინანსური პროგნოზების გამოთვლა, რომელიც ასახავს იმას, რაც მკითხველს სურს დაინახოს ბიზნეს გეგმაში, ვიდრე სტრატეგიის დემონსტრირება, წარუმატებლობის რეცეპტია. ამ მიდგომას ხშირად უწოდებენ "დაგეგმვას თავდაყირა". მოგება არ არის თქვენი ბიზნესის რაოდენობრივ მაჩვენებლებზე ფოკუსირების შედეგი. მოგება არის თქვენი ბიზნესის სწორად ზრდის შედეგი. მოგების მიღება არ არის სტრატეგია, ეს არის შედეგი. სტრატეგიული დაგეგმვა დაგეხმარებათ განსაზღვროთ კრიტიკული ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მიაღწევთ თუ არა თქვენს მიზანს. რაოდენობრივი მეტრიკის დემონსტრირება უნდა იყოს ბიზნეს დაგეგმვის პროცესის დასასრული, რომელიც აჩვენებს, სად მიდიხართ და როგორ მიაღწევთ თქვენს მიზნებს. რიცხვები ხდება გეგმის მარტივი ფინანსური გამოხატულება.

შემუშავებული გეგმის შინაარსი

მას შემდეგ რაც შეიმუშავებთ სტრატეგიულ გეგმას და შეაგროვებთ ფონურ ინფორმაციას, შეგიძლიათ დაიწყოთ ბიზნეს გეგმის შემუშავება. მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ უნდა შეიტანოთ გარკვეული სტანდარტული ინფორმაცია თქვენს ბიზნეს გეგმაში, თქვენ უნდა ასახოთ თქვენი კომპანიის უნიკალური მახასიათებლები და თქვენი სიტუაცია. გაითვალისწინეთ, რომ ზოგიერთი მკითხველისთვის, თქვენს ბიზნეს გეგმაში მოცემული ინფორმაცია შეიძლება იყოს ერთადერთი ინფორმაცია, რომელიც მათ აქვთ თქვენი კომპანიის შესახებ. ამიტომ, თქვენ უნდა შექმნათ დადებითი შთაბეჭდილება თქვენს კომპანიაზე. თქვენ შეგიძლიათ წარმოიდგინოთ ბიზნეს გეგმის დაწერა, როგორც რამდენიმე მემორანდუმის დაწერა სხვადასხვა თემაზე. ეს მიდგომა ხელს უწყობს ბიზნეს გეგმის შემუშავების პროცესს და საშუალებას გაძლევთ, ბიზნეს გეგმის ცალკეული ნაწილების შემუშავების ფუნქციები გუნდის სხვადასხვა წევრს გადასცეთ. კარგად შემუშავებული ბიზნეს გეგმა გვიჩვენებს საწარმოს რომელი ბიუჯეტის ან ბალანსის ინდიკატორები აჩვენებენ საწარმოს ეფექტურობას, უზრუნველყოფს კრიტერიუმებს, რომლებსაც მენეჯმენტი იყენებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად და სთავაზობს გარე მკითხველს საწარმოს განვითარების მიმართულების მიმოხილვას. ბიზნეს გეგმა უნდა ასახავდეს საწარმოს კულტურას, მის ღირებულებებს და კომპანიაში წამყვანი როლების განაწილებას. გეგმა უნდა იყოს მკაფიო, ლაკონური და შეცდომების გარეშე. ბიზნეს გეგმის შინაარსი უნდა იყოს ლოგიკური, მაგალითად, ფინანსური პროგნოზები უნდა შეესაბამებოდეს გაყიდვების მოცულობას და მარკეტინგულ გეგმას. ეს შეიძლება აშკარად ჩანდეს, თუმცა არის ბევრი სიტუაცია, როდესაც ბიზნეს გეგმა არ არის ლოგიკური. წარმოიდგინეთ პოტენციური ინვესტორის რეაქცია, თუ ბიზნეს გეგმის კითხვისას შეხვდება ურთიერთსაწინააღმდეგო განცხადებებს და ორთოგრაფიულ შეცდომებს. რას იფიქრებდით იმ ადამიანებზე, ვინც ასეთი გეგმა წარმოგიდგინათ?

აღსრულება

სტრატეგიული გეგმის შესრულება არის ის, რაც განასხვავებს ერთ კომპანიას მეორისგან. სტრატეგია უნდა იყოს თქვენი ბიზნეს კულტურის ნაწილი და თქვენი ყოველდღიური მუშაობის ნაწილი. Ერთ - ერთი ყველაზე ეფექტური მეთოდებიამ მიდგომის განხორციელება გულისხმობს იმ პარამეტრების შეცვლას, რომლითაც აფასებთ თქვენი საწარმოს წარმატებას. თითოეული 5-6 ფაქტორიდან, რომლებიც გადამწყვეტია წარმატების მისაღწევად და ხაზგასმულია სტრატეგიულ გეგმაში, თქვენ უნდა დაადგინოთ საწარმოს ის ძირითადი პარამეტრები, რომლებიც მუდმივად უნდა ჩაწეროთ. ამ შემთხვევაში, ყველა ცვლილება მჭიდროდ იქნება ჩაქსოვილი თქვენს საწარმოში ბიზნეს პროცესებში. ამან შეიძლება გამოიწვიოს ისეთი პარამეტრების დარეგისტრირება, რომლებსაც ადრე საერთოდ ვერ ამჩნევდით. მაგალითად, შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რომ თქვენი ბიზნესის წარმატებისთვის აუცილებელია კლიენტებთან ურთიერთობის შენარჩუნება. შემდეგ თქვენ შეგიძლიათ შეაფასოთ ამ ურთიერთობების ხარისხი რეგულარული ინტერვალებით კლიენტებთან კომუნიკაციით. ასეთი მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, თქვენ უნდა გაუზიაროთ ამ აქტივობების შედეგები თქვენს გუნდს, მიუხედავად იმისა, დადებითია თუ უარყოფითი, და თქვენი გუნდის ძალისხმევა კონცენტრირდეთ ცვლილებების განხორციელებაზე, რაც უზრუნველყოფს საჭირო შედეგის მიღწევას.

სტრატეგიული გეგმის წარმატებით განხორციელების კიდევ ერთი ფაქტორი არის „დარტყმის პოზიციების“ იდენტიფიცირება. ეს ეხება ცვლილებებს, რომლებიც შეიძლება სწრაფად განხორციელდეს, რათა შეიქმნას საფუძველი წარმატებისთვის და უზრუნველყოს იმპულსი წინსვლისთვის. აუცილებელია ასეთი „გავლენის პოზიციების“ იდენტიფიცირება და მათ შორის პრიორიტეტების განაწილება. უნდა აღინიშნოს შუალედური წარმატებები, რათა დააჩქაროს ცვლილებების განხორციელება. Სხვებთან ეფექტური ინსტრუმენტისტრატეგიული გეგმის შესრულება არის კომპენსაციის სტრატეგიის შეცვლა. კომპენსაციის ზომები უნდა იყოს დაკავშირებული სტრატეგიულ გეგმაში გამოვლენილი წარმატების კრიტიკული ფაქტორების გათვალისწინებით შესრულების შედეგებთან. ეს საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს კონცენტრირება მოახდინონ საწარმოს გარკვეულ ასპექტებზე. ეს ფაქტორები და აქტივობები უნდა ასახავდეს თქვენი გეგმის შინაარსს და შეესაბამებოდეს თქვენს კომპენსაციას და სარგებელს. ამ პროცესს ასევე უწოდებენ "გათანაბრება".

წარმატებული შესრულების კიდევ ერთი კომპონენტია გეგმისადმი მიდგომის ხარისხი. მიუხედავად იმისა, რომ გეგმაში მცირე ცვლილებები გარდაუვალია, ძირითადი ცვლილებების შეტანა და ორგანიზაციის წესების ხშირი შეცვლა შეიძლება გამოიწვიოს იმ ფაქტამდე, რომ საწარმოს თანამშრომლები აღარ მიიღებენ თქვენს მიერ განხორციელებულ ზომებს სერიოზულად. საწარმოს მენეჯმენტმა არა მხოლოდ უნდა მხარი დაუჭიროს ინიციატივებს და გზა გაუხსნას მათ, არამედ მუდმივად უნდა შეახსენოს თანამშრომლებს, თუ სად უნდა გაამახვილონ თავიანთი ძირითადი ძალისხმევა გეგმის განხორციელებისას. აუცილებელია წარმატებული თანამშრომლების გამუდმებით აღიარება, რადგან... ფულად კომპენსაციასთან ერთად ასევე მნიშვნელოვანი კომპონენტია საერთო საქმეში შეტანილი წვლილის აღიარება და მორალური წახალისება.

უწყვეტი გაუმჯობესება

სტრატეგიული გეგმის წარმატებით განხორციელების შემდეგაც კი, ყოველთვის არის გაუმჯობესების ადგილი. უწყვეტი გაუმჯობესების ეს პროცესი გულისხმობს იმის ანალიზს, თუ რა შეიძლება გაკეთდეს უკეთესად, რა ზომებმა იმუშავა უკეთესად და რომელმა ზომებმა არ გამოიღო მოსალოდნელი შედეგი. ჩვენ უნდა დავრწმუნდეთ, რომ გუნდი არ იყოს ისე მკაცრად დაფიქსირებული სტრატეგიულ გეგმაზე, რომ მანევრირებისა და ცვლილების ადგილი არ დატოვოს. მაგალითად, სტრატეგია შეიძლება შეიცვალოს, თუ გარე გარემო შეიცვალა ახალი კონკურენტების გაჩენის ან ეკონომიკური კანონმდებლობის ცვლილების სახით. ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს საწარმოს საქმიანობის უწყვეტი შეფასების მექანიზმით. რეკომენდირებულია შეხვედრების ჩატარება თვეში ერთხელ მაინც შედეგების განხილვისა და კურსის კორექტირების ღონისძიებების შემუშავების მიზნით. წარმატებული სტრატეგია მოიცავს ფოკუსირებას, სტრუქტურას, დისციპლინას, დაზვერვას, მამოძრავებელ ძალას, ვალდებულებას, შეფასებას, კომპენსაციას, კომუნიკაციას, დაფინანსებას, მიზნებს და გარემოს, რომელიც მხარს უჭერს სტრატეგიული გეგმის განხორციელებას. მაგრამ ეს პროცესი მარტივი და მარტივი რომ ყოფილიყო, ყველა გააცნობიერებდა თავის გეგმებს, იქნებოდა მდიდარი და ბედნიერი.

კონცეპტუალური აპარატურა: სტრატეგიული დაგეგმვა; მიმდინარე დაგეგმვა; ინოვაციის სტრატეგია; გადაუდებელი სტრატეგიები; აქტიური ინოვაციის სტრატეგიები; პასიური ინოვაციის სტრატეგიები; ტექნოლოგიების ლიდერობის სტრატეგია; იმიტაციის სტრატეგიები; ლიდერის მიყოლის სტრატეგია; კოპირების სტრატეგია; ტექნოგაურკვევლობა; ბაზრის გაურკვევლობა; ბიზნესის გაურკვევლობა; პროდუქტის დიფერენციაცია; დივერსიფიკაცია; ჰორიზონტალური დივერსიფიკაცია; ვერტიკალური დივერსიფიკაცია; ინტეგრაციის დივერსიფიკაცია; სარისკო კაპიტალის ინვესტიციები; ბლოკირების სტრატეგია; წინასწარი სტრატეგია; თანამშრომლობის სტრატეგია; ინოვაციური კანიბალიზმი.

ინოვაციური საქმიანობის დაგეგმვის არსი და შინაარსი

თანამედროვე მენეჯმენტის ერთ-ერთი მახასიათებელია ფუნქციის გამოხატული გაძლიერება სტრატეგიული დაგეგმვა. დაგეგმვის როლი იზრდება კომპანიის მენეჯმენტის ყველა სფეროში გამონაკლისის გარეშე: წარმოებიდან გაყიდვებამდე, რესურსების განაწილებიდან პერსონალის პოლიტიკამდე.

ეს გარემოება გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორებით, რომელთა შორის მთავარი ადგილი არაპროგნოზირებადობის გაზრდის ტენდენციას იკავებს. ბიზნეს გარემოდა კომპანიების ფუნქციონირებასთან დაკავშირებული რისკები.

ახალ პირობებში განსაკუთრებით აქტუალური ხდება ამ ტიპის გრძელვადიანი დაგეგმვა, როგორიცაა სტრატეგიული დაგეგმვა. ფირმების მიერ ბაზარზე მუდმივი უპირატესობის ძიება აუცილებელს ხდის საკუთარი თავის განვითარებას კონკურენტული სტრატეგიებიდა მათი განხორციელების დაგეგმვა.

სტრატეგიული დაგეგმვა, გრძელვადიანი დაგეგმვისგან განსხვავებით, რომელიც ეფუძნება ექსტრაპოლაციის მეთოდის გამოყენებას, ვარაუდობს, რომ გარე გარემოში ცვლილებების მოლოდინში, კომპანია შეიმუშავებს რამდენიმე ალტერნატიულ სტრატეგიას ამ ცვლილებებთან ადაპტაციისთვის. როდესაც ცვლილებები ხდება, კომპანია ირჩევს სტრატეგიას, რომელიც ყველაზე შესაფერისია მოცემული სიტუაციისთვის.

მიმდინარე, ან მოკლევადიანი, ინოვაციური დაგეგმვა გულისხმობს კონკრეტული კონკრეტული პროექტის დაგეგმვას და წარმოადგენს ბიზნეს დაგეგმვის ელემენტს.

როგორც წესი, მიმდინარე დაგეგმვის ფარგლებში მუშავდება პროექტის ბიუჯეტი და გეგმები იმ დეპარტამენტებისთვის, რომლებიც მონაწილეობენ განხორციელებაში. საინვესტიციო პროექტი, ფინანსური გეგმაპროექტის მიხედვით და ა.შ.

აშკარაა რომ მარკეტინგული გეგმაამ შემთხვევაში დომინანტურია და ის მარკეტინგის პროგრამას ეფუძნება, რომელიც საშუალოვადიანი დოკუმენტია.

სტრატეგიული ინოვაციური გადაწყვეტილებების მიღების თანმიმდევრული პროცესი რამდენიმე ეტაპისგან შედგება.

ჩართულია პირველი ეტაპი ტარდება ბაზრის ყოვლისმომცველი კვლევა, კერძოდ, ბაზრის პროდუქტისა და ბრენდის სტრუქტურის კვლევა, ანალიზი მომხმარებლის პრეფერენციებიდა მოტივაცია, მომხმარებელთა სეგმენტაცია და ბაზრის ფანჯრების შესაძლო იდენტიფიკაცია, კომპანიის მაკროგარემოს შესწავლა, სავაჭრო პრაქტიკისა და ქცევის კომერციული ნორმების ანალიზი, შესწავლა საკანონმდებლო ჩარჩო. კომპანიის მენეჯმენტის მიერ გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ოპტიმიზაცია დამოკიდებულია ამ ეტაპის პროფესიონალიზმზე, ვინაიდან ინფორმაცია ამ პროცესში უმთავრეს როლს ასრულებს.

ჩართულია მეორე ეტაპი განისაზღვრება საკუთარი შესაძლებლობებიიდენტიფიცირებულია კომპანია და კონკრეტული ინოვაციური სტრატეგიის გამოყენების ჩარჩო. მისი ეფექტური განხორციელება შეიძლება შეზღუდული იყოს მრავალი ფაქტორით. ეს არის, პირველ რიგში, ყოფნა ფინანსური რესურსები, ტექნოლოგიური ბაზის განვითარების ადეკვატურობას და მუშაკთა პროფესიონალიზმის დონეს, ე.ი. ძირითადი და მოზიდული კაპიტალის ხარისხი. კონკურენციის ხარისხი და არჩეულ ინდუსტრიაში საქმიანობის საკანონმდებლო რეგულირების არსებობა აუცილებელია.

ჩართულია მესამე ეტაპი საბაზრო ფაქტორების არასტაბილურობისა და გარკვეული შიდაკომპანიის ლიმიტების არსებობის გამო, შემუშავებულია ალტერნატიული სტრატეგიები (სასურველია მინიმუმ სამი) კომპანიის ახალ გარემო პირობებთან ადაპტაციისთვის. ამ ეტაპზე განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ალტერნატივების შესაბამისობას საერთო მიზნებიდა კომპანიის გლობალური სტრატეგიები, ასევე მათი კორექტირება გადაწყვეტილების მიღების პროცესის პირველ ეტაპზე მიღებულ ინფორმაციასთან.

ჩართულია მეოთხე ეტაპი კომპანიის მენეჯმენტი აკეთებს ძვირადღირებულ და მიზანმიმართულ შეფასებას თითოეულ ალტერნატივას და განიხილავს შერჩეული გადაწყვეტის დაფინანსების შესაძლებლობებს.

მეხუთე ეტაპი გულისხმობს არჩეული ინოვაციური სტრატეგიის განხორციელების სამოქმედო გეგმის შედგენას. ამავე ეტაპზე ინიშნება პროექტის მენეჯერი და ა ბიზნეს გეგმაპროექტისთვის ყველა შესაძლო რისკის გათვალისწინებით (ეკონომიკური, პოლიტიკური, ტექნიკური). სამუშაოებში საკმაოდ ხშირად ერთვებიან საკონსულტაციო ფირმები.

Ეს საინტერესოა

თუნდაც ისეთი დიდი კომპანიები, Როგორ IBM, Motorola, General ელექტრო და ფორდი ახალი პროდუქტების დანერგვის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას ისინი იყენებენ საკონსულტაციო ფირმების მომსახურებებს, მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი სერვისების ღირებულება აშშ-ში მერყეობს 1,5-დან. 5,5% პროექტის მთლიანი ღირებულებიდან. ეს აიხსნება იმით, რომ საკონსულტაციო ფირმებს აქვთ ალტერნატიული პროექტების ვრცელი მონაცემთა ბაზები, გარდა ამისა, როდესაც პოტენციური კრედიტორები წყვეტენ პროექტების დაფინანსების საკითხებს. დიდი როლიშეასრულოს როლი კომპანიის სახელსა და დიდებაში, რომელიც კონსულტაციას უწევს პროექტს.

გადაწყვეტილების მიღების ორგანიზაცია - მეექვსე ეტაპი, რომელზეც ხდება:

• დასკვნების დაზუსტება და ჩამოყალიბებული დასკვნები უმაღლესი დონესახელმძღვანელოები;
• გადაწყვეტილების დებულებების შესახებ მენეჯმენტის ყველა დონეს;
• ფუნქციების განაწილება;
• უფლებამოსილების დელეგირება დაქვემდებარებულ მენეჯერებზე.

ამ მიზნით ყალიბდება გარკვეული ინოვაციური სტრუქტურა საპროექტო-სამიზნე ჯგუფების, ახალი პროდუქტების განვითარების საკოორდინაციო ცენტრებისა და ვენჩურული განყოფილებების სახით. მრავალი თვალსაზრისით, ეს ეტაპი დამოკიდებულია მენეჯერების უნარზე, შექმნან ინოვაციური კლიმატი კომპანიაში, გაანეიტრალონ შესაძლო შიდა და გარე წინააღმდეგობა და მოტივაცია გაუწიონ ყველა შიდაკომპანიას დასახული შედეგის მისაღწევად.

ნაშრომის ამ მონაკვეთის მიზანია ინდუსტრიული კორპორაციის ინოვაციური საქმიანობის მნიშვნელობის (აუცილებლობა, მიზანშეწონილობის) დასაბუთება და სტრატეგიული დაგეგმვის თავისებურებების დასაბუთება. ჩვენ პირველ რიგში დავადგინეთ ამ ტიპის საქმიანობის ნიშნები და ამოცანები და შევაფასეთ მისი შედეგები. განყოფილების ბოლო ნაწილი ეძღვნება მეტალურგიულ ინდუსტრიაში ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის ორგანიზების თავისებურებებს და მის ფარგლებში სტრატეგიული მართვის ზონების განსაზღვრის მნიშვნელობას (როგორც ბიზნეს დაგეგმვის ნაწილი).

ჩვენი განხილული თემის აქტუალობა განისაზღვრება ინდუსტრიის სტრუქტურული ელემენტების საინვესტიციო მხარდაჭერის მზარდი მნიშვნელობით და მსოფლიო საზოგადოებაში მისი კულტურული სტატუსის ზრდით. ასევე მნიშვნელოვანია საინვესტიციო საქმიანობის შედეგების შეფასება გრძელვადიან პერსპექტივაში, როგორც მატერიალური და ტექნიკური, ასევე შრომითი და ორგანიზაციული რესურსების გამოყენების გათვალისწინებით, რაც ხელს უწყობს რუსეთის სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებას.

სტრატეგიულ დაგეგმვას აქვს თავისი მახასიათებლები მოკლევადიან დაგეგმვასთან შედარებით და არა მხოლოდ დროულად გადაწყვეტილი ამოცანებიდან. ის არ არის მიმართული მომგებიანი და რაციონალური გამოყენებაეკონომიკური სუბიექტის ყველა სახის რესურსი, მაგრამ კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად, რომლის ერთ-ერთი გზა ინოვაციური განვითარებაა. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია სტრატეგიული დაგეგმვის (SP) წინასწარი რეაქცია გარე ცვლილებებზე, რომელიც განისაზღვრება მიზნების დადგენით, რესურსების მრავალსაფეხურიანი განაწილებით და კავშირის ხელოვნებით. სხვადასხვა სახისდაგეგმილი აქტივობები (მათ შორის მიმდინარე და ოპერატიული).

ეგრეთ წოდებული ფუნქციონალური სტრატეგიები კონცენტრირებული უნდა იყოს სტრატეგიული მართვის ზონების სახით (დარგის ახალი სეგმენტები, რომლებიც განისაზღვრება სამეცნიერო და ინოვაციური განვითარებით, ინდივიდუალური შემოქმედებითი გუნდების საქმიანობა კორპორატიული მართვის სისტემის ფარგლებში). განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მომავალში დაგეგმილი ღონისძიებების საინვესტიციო მიმზიდველობის ზრდას.

ზემოაღნიშნული ითვალისწინებს ძირითადი (ინოვაციური) განხორციელების შედეგების მაღალ ეკონომიკურ ღირებულებებს და ფუნქციონალური სტრატეგიებიინდუსტრიული კორპორაციის (IC) განვითარება. ეს გარემოება აქტუალიზებს საკონტროლო ფუნქციის მნიშვნელობას შექმნილ მეტალურგიული პროდუქციის სახეობებზე (მათი ხარისხი), ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება და ფინანსური მხარდაჭერაინოვაციური საქმიანობა. გარემო ფაქტორების ზემოქმედების გაურკვევლობა გაზრდის ინოვაციური აქტივობების სტრატეგიული დაგეგმვის ციკლების რაოდენობას და მათი სავარაუდო წარმოდგენის პროგნოზული შეფასებების ფორმირებას (მათი კორექტირება კულტურულ მენეჯმენტზე დაყრდნობით).

ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის (SP) საფუძველია "გარე გარემოებების დინამიკის" ანალიზი და პროგნოზირება (და უპირველეს ყოვლისა ბაზრის მოცულობა და სტრუქტურა, მისი ცალკეული სეგმენტები და კონკურენტების ქცევა). ამავდროულად, ასევე აუცილებელია კორპორატიული ურთიერთობების შიგნით „შეხედვა“ - ეკონომიკური დაზვერვის სამსახურის საქმიანობა, კორპორატიული საქმიანობის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, კულტურული მენეჯმენტი ამ ურთიერთობების ნდობის თვალსაზრისით, საქმიანობა გარკვეული ტიპის უზრუნველსაყოფად. ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ეფუძნება პრაქტიკაში ძირითადი (ინოვაციური) სტრატეგიის და შესაბამისი მოთხოვნების პერსონალის (შერჩევა, განთავსება, წახალისება), აღრიცხვის, ანგარიშგების და კონტროლის სისტემების დანერგვის აუცილებლობას.

ინოვაციური განვითარების შემუშავებული სტრატეგიული გეგმა გადის დამტკიცების ხანგრძლივ პროცესს (კორპორაციის სააგენტოს ცენტრში და მის ცალკეულ განყოფილებებში). მისი განხორციელების წარმატება ასევე დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მიეწოდება სტრატეგიული პოზიციები კონკრეტულ შემსრულებლებს (განსაკუთრებით, როდესაც საქმე ეხება კორპორატიული მართვის სისტემას), პარტნიორებს, ინვესტორებს, მომხმარებლებს და ფართო საზოგადოებას, რომლებიც ასრულებენ აქტივატორის, მარეგულირებლის ფუნქციებს. და კორპორატიული საქმიანობის ანალიზატორი.

ჩვენ მიერ შესწავლილი საკითხის ალგორითმული წარმოდგენა ასეთია (სურათი 22). ძალიან ზოგადი ხედი ჩვენ ვსაუბრობთპერსონალურ კომპიუტერში ბიზნეს წარმატების მიღწევის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლების შესახებ მისი ინოვაციური განვითარების გზით.

ბიზნესის წარმატების თვალსაზრისით, ინვესტიციები არის კაპიტალის ინვესტიციები მისი შემდგომი ზრდის მიზნით. ამ უკანასკნელმა უნდა აუნაზღაუროს ინვესტორს (და უპირველეს ყოვლისა PC-ს) შესაბამისი ხარჯები, უზრუნველყოს რისკის ჯილდო და კონკურენტუნარიანობა გრძელვადიან პერსპექტივაში.

სურათი 22. საკვლევი კითხვის ალგორითმული წარმოდგენა: 1, 2 - ბლოკები

ჩვენ განვიხილავთ, უპირველეს ყოვლისა, ინვესტიციებს კომპიუტერის რეალურ აქტივებში, ანუ ინვესტიციებს ახალ წარმოებაში და მისი ეფექტურობის გაზრდას (კორპორატიული მენეჯმენტის განვითარებას და მოთხოვნების დაკმაყოფილებას). სამთავრობო სააგენტოებიმართვა ან ეკონომიკური სტანდარტების ან პროდუქტის უსაფრთხოების თვალსაზრისით). ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, „აქტიური ინვესტიციები“, რომლებიც უზრუნველყოფენ ბიზნესის წარმატებას (მომგებიანობა, კონკურენტუნარიანობა და კომპიუტერის ღირებულებითი მნიშვნელობის ზრდა, მისი მფლობელების სიმდიდრის ზრდა). ამ შემთხვევაში, ფულადი ქვითრები (მათი ნაკადი) ფუნდამენტურია ინვესტიციების დასაშვებობის ყველა გამოთვლაში.

ბიზნესის წარმატების ეკონომიკა ინოვაციური საქმიანობის მართვის კუთხით დაკავშირებულია მდგომარეობის შეფასებასთან და საინვესტიციო ბაზრის განვითარებასთან. კორპორატიული საქმიანობის კუთხით საუბარია პირდაპირი კაპიტალის ინვესტიციების ბაზარზე და ფინანსური საინვესტიციო ინსტიტუტების ბაზარზე (საფონდო და ფული). ინვესტიციის წყარო შეიძლება იყოს აგრეთვე სხვა სახსრები, რომლებიც მიღებულია ცენტრალიზებული საინვესტიციო ფონდებიდან გადანაწილებით, რომლებიც აერთიანებენ ბიზნეს სუბიექტებს (და პირველ რიგში კორპორატიულებს).

განვითარების ციკლური ბუნება და საინვესტიციო ბაზრის ცვალებადობა რუსეთის მეტალურგიულ ინდუსტრიაში ინოვაციური საქმიანობის დამახასიათებელი ნიშნებია. ამიტომ, ბიზნეს წარმატების მისაღწევად, აუცილებელია ნებისმიერმა კომპიუტერმა შეისწავლოს თავისი პირობების მდგომარეობა (საინვესტიციო მიმზიდველობა, კლიმატი რეგიონში, ქვეყანაში, ინდუსტრიაში), რათა ჩამოაყალიბოს ეფექტური საინვესტიციო სტრატეგია და მიიღოს ინფორმირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. უზრუნველყოფის გათვალისწინებით ფინანსური სტაბილურობადა კომპიუტერის გადახდისუნარიანობა მისი ინოვაციური საქმიანობის ნებისმიერ პერიოდში) საინვესტიციო ორიენტაცია.

ამრიგად, საინოვაციო საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვა ორგანულად არის დაკავშირებული ინდუსტრიული კორპორაციის საინვესტიციო საქმიანობის სტრატეგიასთან. ჩვენ ასევე ვსაუბრობთ ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებაზე, რომელიც გარკვეულწილად უნდა იყოს პროაქტიული, რადგან საუბარია პერსონალის მომზადებაზე (და კორპორატიულ მენეჯმენტზე, უპირველეს ყოვლისა) კომპიუტერის ეფექტური ინოვაციისა და საინვესტიციო საქმიანობისთვის, ძირითადი სტრატეგიის შესაბამისად. კორპორატიული განვითარების.

ბოლო წლებში, ამასთან დაკავშირებით, გაჩნდა ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა „სასწავლო კორპორაციის კონცეფცია“. ეს ნიშნავს მის უნარს (წარმოდგენილი კორპორატიული მენეჯერების მიერ) მიაღწიოს ბიზნეს წარმატებას უფრო სწრაფად, ვიდრე მისი კონკურენტები. ჩვენ (მეთოდოლოგიის თვალსაზრისით) ამ კონცეფციას ვუკავშირებთ ბიზნესის წარმატების მულტიპლიკატორის პრინციპს, რომელიც გვიჩვენებს კავშირს ინვესტიციებში ინვესტიციის ცვლილებებსა და შემოსავლის ღირებულების ცვლილებასა და დაჩქარების პრინციპს შორის. ამ შემთხვევაში საუბარია კორპორატიული მენეჯერების შემოსავლების ზრდაზე და მათ (აღნიშნულთან დაკავშირებით) შემდგომი ინოვაციებისა და საინვესტიციო საქმიანობის სურვილზე.

ზემოაღნიშნულთან დაკავშირებით შეგვიძლია ვისაუბროთ ინოვაციებზე ორიენტირებული კომპანიის სტრატეგიულ რესურსებზე (თვითონ ინოვაციები, ინვესტიციები და „ადამიანური კაპიტალი“ - არამატერიალური აქტივების სახით). მათი ფორმირების სტრატეგიის შემუშავება ხორციელდება ეტაპად: 1) საჭიროებების პროგნოზირება, 2) ფორმირების შესაძლებლობების შესწავლა წყაროების დაზუსტებით; 3) შესაბამისი პროგრამებისა და პროექტების შემუშავება; 4) მატერიალური და არამატერიალური აქტივების (რესურსების) ფორმირების წყაროების სტრუქტურის ოპტიმიზაცია. სწორედ ამ ეტაპების დაზუსტების პროცესშია უზრუნველყოფილი მოქმედებების სტრატეგიული მიმართულების დროულად გარე და შიდა სინქრონიზაცია ბიზნესის წარმატების მისაღწევად - გრძელვადიან პერსპექტივაში.

კვლევის პროცესში შემუშავებული ალგორითმის მეთოდოლოგიური ბლოკი განისაზღვრება ინოვაციური PC სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების პროცესების სამოდელო წარმოდგენით (სურათი 23). იგი ეფუძნება: სამიზნე ინტეგრატორების ანალიზს, კომპიუტერის სტრატეგიული პოტენციალის (რესურსი და ინოვაცია) შეფასების უნარს და ინოვაციური ბიზნეს სტრატეგიის შერჩევას.

PC განვითარების ინოვაციური სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების შემოთავაზებული მეთოდოლოგია განისაზღვრება ხუთი ეტაპით. ჯერ ერთი, ეს არის დიაგნოსტიკური (მოსამზადებელი) ეტაპი, მეორე, ანალიტიკური ეტაპი, მესამე, დაგეგმილი (ინოვაციური) აქტივობების შემუშავებისა და განხორციელების ეტაპი, მეოთხე, დამხმარე ეტაპი, მეხუთე, საკონტროლო ეტაპი.

ამ მეთოდოლოგიის შესაბამისად, მნიშვნელოვანია კორპორაციის ინოვაციურ მიზნებს, მის პოტენციალსა და ბაზრის საჭიროებებს შორის კავშირის სწორად განსაზღვრა. ასევე მნიშვნელოვანია დაგეგმილი აქტივობების დაფინანსების წყაროების მოძიება, პერსონალის მოტივაციის სისტემის შემუშავება და დაგეგმილი ღონისძიებების განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ჩამოყალიბება. ორგანიზაციული სტრუქტურებიკულტურული მშენებლობა.

სურათი 23. ინოვაციური კომპიუტერის განვითარების სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების პროცესების მოდელის წარმოდგენა: OS - უკუკავშირი

კომპიუტერების ინოვაციური აქტივობების პრაქტიკაში განხორციელების პროცესში, შეიძლება მივიღოთ თანმიმდევრული ან პარალელური ორგანიზაციული ფორმები, რომელსაც იყენებენ უცხოური (და ახლახან) და ზოგიერთი ადგილობრივი ორგანიზაცია. ასევე შესაძლებელია ე.წ. „ინოვაციური საქმიანობის ინტეგრალური ფორმა“, რომელიც ეფუძნება საინოვაციო საქმიანობის ორგანიზების მატრიცულ სისტემას.

ასევე მნიშვნელოვანია, რომ PC-ის განვითარების ინოვაციური სტრატეგიის განხორციელების პროცესი მისი სააგენტო ცენტრის სპეციფიკური ინოვაციური საქმიანობაა (თუ საუბარია სააქციო ორგანიზაციაზე). რეგულარულიდან მართვის საქმიანობაიგი ძირითადად გამოირჩევა სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელების გავლენის იდენტიფიცირებით და შეფასებით ბევრ PC სისტემაზე და მათ შესაბამის შესაბამისობაში მოყვანით. ასევე მნიშვნელოვანია მუშაობა: შესაბამისი ბიუჯეტის შემუშავება, ინფორმაციის შეცვლა და (რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია) ახლის ფორმირება. ორგანიზაციული კულტურადა სტრატეგიული მართვის სტილი, რომელიც ეფუძნება ლიდერობას და არჩეული ბიზნეს სტრატეგიის მხარდაჭერის ატმოსფეროს ინდუსტრიული კორპორაციის პერსონალის მხრიდან.

ჩვენ ვხედავთ დასკვნას კვლევის ამ სფეროში „ბიზნესის წარმატების ეკონომიკაზე“ ქვემოთ წარმოდგენილი დებულებების სახით.

1. ინდუსტრიული კორპორაციის ინოვაციური საქმიანობა გაგებულია, როგორც აქტივობების ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია ეკონომიკური სარგებლის მოპოვებისა და (მომავალში) დაგეგმილი ბიზნეს წარმატების მისაღწევად. საუბარია საქონლის (მომსახურების) და ტექნოლოგიური პროცესების ინოვაციაზე, ასევე სოციალურ და ორგანიზაციულ ინოვაციებზე. ინოვაციების თეორიის არსი ორგანულად არის დაკავშირებული ინდუსტრიული კორპორაციის განვითარების ინსტიტუციურ ორიენტაციასთან.

2. ნებისმიერი ინოვაცია არის PC კონკურენტუნარიანობის გადამწყვეტი ელემენტი. კონკურენტუნარიანობა გაგებულია, როგორც წარმატების სტრატეგიული ფაქტორების შექმნისა და გამოყენების უნარი, რომლებიც განასხვავებენ კომპიუტერებს კონკურენტებისგან და უზრუნველყოფენ ბაზრის გარკვეულ უპირატესობებს პროდუქციის გაყიდვისას და ამის საფუძველზე მოგების მიღებაში ინოვაციურ საქმიანობაში ჩადებული კაპიტალის საფუძველზე.

3. ინოვაციური სტრატეგია არის PC-ის გრძელვადიანი სამოქმედო გეგმა, რომელიც აფიქსირებს წარმოების, კომერციული და ფინანსური საქმიანობის სამეცნიერო და ტექნიკური მხარდაჭერის პრიორიტეტს. იგი ხორციელდება მენეჯმენტის პროგრესული (მრავალ მხრივ არასტანდარტული) გადაწყვეტილებებით, რომლებიც მიღებულია მათი რისკების შეფასების გათვალისწინებით, როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერიოდში. ეს არის ბიზნეს სტრატეგია, რომელიც შემუშავებულია PC მენეჯმენტის მიერ, რათა უზრუნველყოს კონკურენტული პოზიცია საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე.

4. კვლევისას შემუშავებული ალგორითმის მეთოდოლოგიური ბლოკი წარმოდგენილია კომპიუტერების ინოვაციური განვითარების ბიზნეს სტრატეგიების კლასიფიკაციით რისკის დონისა და ინოვაციური აქტივობის მიხედვით. ეს არის ინტეგრაციის, დივერსიფიკაციისა და კონცენტრირებული ზრდის შეტევითი სტრატეგიები. ეს არის ასევე ლიდერის მიმდევარი სტრატეგიები და ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიები. ყველა მათგანი ეფუძნება (თავის განვითარებაში) სინერგიულ მიდგომას (ან სინერგიის პრინციპს ეფექტურობის დაგვიანებულ შეფასებაში).

5. ინოვაციური სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების მექანიზმი ეფუძნება შეფასების შედეგებს: გარე გარემოსა და რესურსის პოტენციალის (შიდა კომპიუტერის შესაძლებლობები), ასევე სტრატეგიული ალტერნატივების შეფასებას SWOT და COPS ანალიზის მონაცემებზე დაყრდნობით. . ამავდროულად, მეთოდოლოგიის თვალსაზრისით, უფრო მნიშვნელოვანია „აკეთო სწორი საქმეები“ (გარე ეფექტურობა), ვიდრე „საქმეების სწორად გაკეთება“ (შიდა ეფექტურობა).

6. კვლევის სარეკომენდაციო ასპექტი დაკავშირებულია ამ ტიპის დაგეგმვის ელემენტების სისტემატურ წარმოდგენასთან: ინოვაციური პროექტების შეფასების მეთოდები, ინდიკატური დაგეგმვის ფაქტორები, ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციები (მოტივაცია, პროგნოზირება, ოპტიმიზაცია, დოკუმენტაცია, კოორდინაცია. და ინტეგრაცია). ეს არის ასევე PC-ის ეკონომიკური პოლიტიკა, სტრატეგიული დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები.

7. საინოვაციო საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება საინვესტიციო დაგეგმვასთან და მთლიანად კორპორატიული საქმიანობის სტრატეგიულ დაგეგმვასთან ორგანულ კავშირში. ამ მიდგომის წყალობით შესაძლებელია ერთმანეთისგან გარჩევა და ურთიერთობების დამყარება გენერალური მენეჯმენტიკომპიუტერი და ცვლილებების მენეჯმენტი (პროექტები, რომლებიც საჭიროებენ ინვესტიციებს და ცვლილებებს სფეროში კორპორატიული კულტურა). ერთობლივი საწარმოს წყაროა რეინჟინერიის უკიდურესად პოპულარული თეორია ჩვენს ქვეყანაში და მის ფარგლებს გარეთ. ამის შესაბამისად, აუცილებელია ბიზნეს პროცესების ეტაპობრივი გადამუშავება დანერგილი ინოვაციების კუთხით. კორპორატიული მენეჯმენტის ფარგლებში უგულებელყოფილია დამკვიდრებული სისტემები და მიტოვებული მოძველებული წესები და რეგულაციები. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როდესაც კორპორატიული მუშაობის პროგნოზები არახელსაყრელია ან, პირიქით, როდესაც კომპიუტერები ბაზრის ლიდერები არიან (მათი ამოცანაა დააჩქარონ ბიზნესის წარმატება). თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, მნიშვნელოვანია გქონდეთ „კორპორაციის მომავალი იმიჯი“ (მისი მოდელი, PC ბიზნეს გარემოსთან ერთად). და უპირველეს ყოვლისა, საუბარია: 1) ახალ საინფორმაციო ტექნოლოგიებზე; 2) ახალი, ინოვაციური საქმიანობის, საკადრო ფუნქციების შესაბამისი; 3) შერჩეული ბიზნეს პროცესების გადამუშავება უფრო ეფექტური სამუშაო პროცედურების საფუძველზე.

თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ გამომცემლობა "საბუნებისმეტყველო მეცნიერებათა აკადემიის" მიერ გამოცემულ ჟურნალებს.