Co ukazuje seznam nákladů na řízení kvality? Přibližný seznam položek kvality nákladů. Ber to s klidem
· Náklady na preventivní opatření
Kontrola kvality
ü Náklady na plánování systému jakosti
ü Náklady na transformaci očekávání spotřebitelů, technické vlastnosti materiálu, procesu, produktu
Řízení procesu
ü Náklady na zavedení procesních kontrol
ü Náklady na studium proveditelnosti procesu
ü Náklady na technickou podporu výrobního personálu
Plánování kvality jinými odděleními
Zkušební a měřící zařízení
ü Náklady spojené s vývojem a zdokonalováním všech kontrolních a měřicích zařízení
ü Náklady spojené s údržbou a ověřováním zařízení
Zajištění kvality dodávek
ü Náklady na posouzení potenciálních dodavatelů před uzavřením smluv
ü Náklady spojené s technickou přípravou kontrol a zkoušek nakupovaných materiálů
ü Náklady na technickou podporu dodavatelů s cílem pomoci jim dosáhnout očekávané kvality.
Audit systému jakosti
ü Náklady na provádění interních auditů
ü Náklady na audity autorizovaný orgán
Kvalitní školení
ü Náklady na vývoj, rozvoj a provoz školícího programu pro personál na všech úrovních v otázkách kvality
Náklady jinde neuvedené.
Kontrolovat náklady
Kontroly a testy
ü Odměny inspektorů za plánované prohlídky výrobní operace
ü Opakované kontroly odmítnutých položek
Kontroly a zkoušky dodávaných materiálů
ü Náklady na laboratorní testy provedené k posouzení kvality dodávaných materiálů.
ü Náklady spojené s prací inspektorů provádějících hodnocení v podniku dodavatele
Zkušební a kontrolní materiály
ü Náklady na materiál použitý při kontrole
ü Náklady na vzorky, které jsou podrobeny destruktivnímu testování
Příjem zákaznických produktů
ü Náklady na spuštění a testování hotové výrobky ve výrobě, pro dodání zákazníkovi před dodáním
Kontrola surovin a náhradních dílů
ü Náklady na kontrolu surovin a materiálů související se změnami technické požadavky projekt, nadměrná doba skladování nebo nejistota z jiných důvodů.
Produktový audit
ü Náklady na provedení auditu kvality technologických operací
ü Náklady na potvrzení kvality produktu externími orgány.
Interní náklady na defekt
ü Materiály, které nesplňují požadavky technické dokumentace a náklady na jejich likvidaci a odstranění
Úpravy a opravy
ü Náklady vzniklé při obnově výrobků, aby splňovaly požadavky na kvalitu, buď přepracováním nebo opravou, nebo obojím
ü Náklady na opětovné testování a kontrolu po opravách nebo úpravách
Analýza ztrát
ü Náklady na zjištění příčin, neshod a požadavků na kvalitu
Vzájemné úlevy (náklady na umožnění použití těch materiálů, které nesplňují technické požadavky)
Snížení jakosti (náklady vzniklé v důsledku snížení prodejní ceny produktů, které nesplňují původní požadavky na kvalitu)
Odpady a přepracování vzniklé vinou dodavatele (náklady vzniklé v případě, že po převzetí od dodavatele bylo zjištěno, že dodané materiály jsou nevhodné)
Náklady na externí vady
Produkty, které spotřebitelé nepřijímají
ü Náklady na zjištění důvodů odmítnutí odmítajícího převzít produkt
ü Náklady na změny, opravy nebo výměnu nepřijatých produktů
ü Náklady na výměnu nevyhovujících výrobků uvnitř záruční doba
ü Náklady vynaložené na servisní oddělení na opravu produktů a obnovení spokojenosti zákazníků
Stažení produktů z oběhu a repasování (náklady na testování, úpravu nebo výměnu produktů již dodaných zákazníkovi, pokud existuje podezření nebo jistá chyba návrhu nebo výroby)
ü Náklady vynaložené na obnovení spokojenosti zákazníků
ü Náklady na průzkum příčin stížností spotřebitelů
ü Náklady na soudní spory a kompenzační platby
Můžete se vyhnout nákladům na:
1. Nepoužité materiály
2. Pro revizi a přepracování nesrovnalostí
3. Zpoždění, zbytečné doba výroby způsobené vadným výrobkem
4. Dodatečné kontroly a kontroly k identifikaci již známého procenta nesouladu
5. rizika vyplývající ze záručních povinností
Nevyhnutelné náklady - které jsou stále nutné jako pojištění, i když je míra závad velmi nízká. Používají se k udržení již dosažené úrovně kvality, která zajišťuje, že úroveň vad zůstane nízká.
Mohou zahrnovat:
1. Provoz a audit QMS
2. Údržba a ověřování měřicích zařízení
3. Hodnocení dodavatele
4. Kvalitní školení
5. Minimální úroveň inspekcí a kontroly
náklady na kvalitu
Celkové náklady
Vnitřní ztráty a vnější ekonomická rovnováha
Kontrolovat náklady
Náklady na prevenci
Mnoho závad dosáhlo úrovně bez závad
V oblasti strojírenství se rozdělují náklady na kvalitu následujícím způsobem:
Náklady na vady jsou 70 % celkových nákladů na kvalitu.
Náklady na kontrolu 25 %
Prevence stojí 5 %
Navíc množstevní náklady dosahují 10 % obratu podniku.
Předpokládejme, že díky nárůstu nákladů na preventivní opatření se podařilo snížit celkové náklady na množství na 6 % obratu.
Potom množstevní náklady vypadají takto:
Cena defektu je 50 % nových celkových nákladů. (50/60)/100=30 % původní ceny.
Náklady na kontrolu 25 %. (25*60)/100=15 %
Předvýrobní náklady Merope. 25 % (25*60)*100=15%
Celkem: 100 % celkem (60 %)
Na základě výpočtů bylo zjištěno, že náklady na množství tvoří pouze 60 % z nich původní velikost., tj. úspora 40 %.
Jak zjistit náklady na kvalitu:
1. Určete seznam prvků nákladů na jakost, které se vztahují k činnostem podniku, a seskupte je.
2. pojmenujte tyto prvky tak, aby byl společnosti jasný význam
3. přiřaďte symboly kódu pro každý nákladový prvek.
Požadavky na náklady na jakost musí být stanoveny samotnou organizací pro vlastní vnitřní potřebu. Je třeba vzít v úvahu, že shromážděné informace musí být dostatečné pro následnou analýzu.
Systém účetnictví a analýzy nákladů na kvalitu, který není v souladu se stávajícími rysy v rámci organizace, má velmi malou šanci na úspěch.
Jakmile je vytvořen systém klasifikace a kódování nákladů na kvalitu, je nutné identifikovat zdroje těchto nákladů.
Kontrolovat náklady
Hlavními náklady na kontrolu jsou mzdy personálu zapojeného do kontroly a testování.
Zbývající náklady se týkají především nákladů na použitý materiál, pořízení a náklady Údržba. Proto lze náklady stanovit přímo.
Náklady na interní vady
Určování nákladových prvků této skupiny je trochu složitější.
Bez pochyby však lze určit následující:
Režijní náklady
Náklady na materiál (zbytečná práce, stejně jako za úpravy a doplňky)
Odměňování související s vedením
Odměna spojená s opakovaným měřením a kontrolou
Příplatky za přesčasy k doplnění ztraceného času
S tím spojený ušlý zisk? odrůdy produktů
Je obtížnější určit objemy mzdy a režijní náklady spojené s:
Analýza příčin neshody
Práce na vráceném produktu
Příprava výroby na opravy
Vzhledem k tomu, že každý zúčastněný zaměstnanec stěží tráví svůj pracovní den řešením problémů spojených pouze s vnitřními ztrátami, hodnocení ztrát by mělo být provedeno s ohledem na čas skutečně strávený touto činností a výsledné ukazatele.
Externí náklady na závadu.
Část externích nákladů na vadu je způsobena tím, že spotřebitel vrátí výrobek buď okamžitě, nebo v záruční době.
Pokud byl produkt vrácen, pak se náklady spojené s neopravitelnými vadami nebo přepracováním určují stejně jako v? vnitřní ztráty. Existují však i další náklady, které není tak snadné určit.
Tyto zahrnují:
Mzdové, režijní a další náklady spojené s prošetřováním stížností a stížností zákazníků
Náklady vzniklé řízením vč. a soudní, jakož i vyplacení odškodnění.
Náklady na preventivní opatření.
Náklady na prevenci zahrnují především mzdy a režii. Míra přesnosti jejich určení však do značné míry závisí na přesnosti času stráveného každým zaměstnancem individuálně.
Součástí by se měla stát klasifikace nákladů na kvalitu a jejich rozdělení mezi prvky denní práce v rámci organizace.
Za tímto účelem by měly být různé nákladové položky a jejich odpovídající kódy dobře známy všem zaměstnancům.
Zodpovědnost za sběr kvalitních informací.
Aby bylo možné zohlednit a analyzovat náklady na kvalitu, musí být vypracován RD, včetně základních ustanovení pro měření nákladů.
Každá činnost musí odrážet účel, rozsah, odpovědnost a způsob realizace.
Rozdělení činností a odpovědností může být následující
Odpovědnost za činnost
2. Sběr údajů o nákladech Ekon. oddělení
4. Poskytování údajů o nákladech na jakost oddělení zabezpečování jakosti Ekon. oddělení
5. Oddělení kontroly kvality analýzy nákladů.
6. Oddělení zajištění kvality výzkumu příčin
8. Vypracování zprávy o nákladech na kvalitu Oddělení zajišťování kvality.
9. Koordinace činností řízení nákladů v rámci celého podniku. Oddělení zajištění kvality
10. Připomínky k implementaci vypracovaných doporučení Odbor zabezpečování jakosti
Základy kvality nákladů:
Při analýze nákladů na jejich kvalitu absolutní hodnoty musí korelovat s nějakou jinou charakteristikou činnosti, která je citlivá na změny ve výrobě. Měřicí základny. Objem prodaných produktů a prodané produkty jsou ty, které byly zaplaceny.
Rozhodnutí, na jakém základě přiřadit náklady na kvalitu, činí vedení podniku. Zároveň je nutné mít jistotu, že získané výsledky skutečně odrážejí skutečný a objektivní obraz o nákladech na kvalitu.
Přidaná hodnota je hodnota přidaná zpracováním k ceně materiálů a polotovarů spotřebovaných ve výrobním procesu.
1. Při použití přidané hodnoty jako měřítka se změny objemu výroby automaticky zohledňují podle toho, do jaké míry tato základna odpovídá množství vyrobených produktů.
2. Bere v úvahu inflační trendy, o kolik se zvýší cena materiálu, zvýší-li se cena konečného produktu.
3. Výsledky nezávisí na nerovnoměrnosti prodeje produktů.
Náročnost práce - lze vyjádřit jako výši odměny za práci přímo vynaloženou na výrobu.
Ale tato měřící základna může být použita pouze po krátkou dobu. Jak moc se může změnit v důsledku automatizace procesů. Zlepšení technologie a změna servisního personálu.
Náročnost práce nelze použít v případech, kdy není zohledněn vliv inflace.
Je také nutné porovnávat hodnoty v jejich hodnotových podmínkách.
V různých časových obdobích mohou být náklady ovlivněny následujícími faktory:
1. Procesní amortizace
2. Zavádění nových technologií
3. Použití alternativních materiálů
4. Směny obslužného personálu
Vypracovávání zpráv o nákladech na kvalitu.
Provádění analýzy nákladů na kvalitu a reporting může pomoci manažerům na různých úrovních tím, že jim poskytne objektivní obraz o kvalitě.
Analýza nákladů na kvalitu je výkonný nástroj řízení, který se používá k měření dosažené kvality a identifikaci problémů.
1. Čtenář odpočítávání by měl obdržet následující informace, které mu umožní porovnat aktuální úroveň prospěchu s úrovní předchozího období, tzn. identifikovat trendy.
2. Porovnejte aktuální úroveň se svými cíli.
3. Identifikujte nejvýznamnější nákladové oblasti.
4. Vyberte oblasti pro zlepšení.
5. Vyhodnoťte efektivitu programů zlepšování kvality.
Zpráva pro vrcholový management může být předložena ve formě tabulky a doplněna grafem, který odráží kategorie nákladů na kvalitu i celkové náklady na kvalitu. Kromě toho lze dosáhnout úspor v důsledku zvýšených preventivních aktivit. Vyjádřený vzorec.
(snížené náklady na kvalitu – zvýšené náklady na preventivní opatření/objem prodeje)
Náklady na kvalitu by se měly výrazně snížit identifikací konkrétních příčin ztrát a navržením programů nápravných opatření. Všechna doporučení ke zlepšení musí obsahovat údaje o nákladech na realizaci navržených programů. Nápravná opatření by měla sledovat následující cíl: získat nejlepší výsledek za nejnižší náklady.
Účel managementu kvality- úspěch ekonomický efekt(přišel).
Dnešní požadavky jsou takové, že kvalita nabízených produktů musí odpovídat ne 99, ale 100 %.
Produkty vyrobené úspěšně fungující organizací:
- splňuje jasně definovanou potřebu, aplikaci nebo účel;
- splňuje požadavky spotřebitelů;
- odpovídá platným normám a technickým specifikacím;
- odpovídá požadavkům společnosti;
- zohledňuje požadavky životní prostředí;
- nabízené spotřebitelům za konkurenční ceny;
- je ekonomicky rentabilní, generuje zisk.
NÁKLADY NA KVALITU
Náklady na kvalitu
– náklady, které je nutné vynaložit na zajištění spokojenosti zákazníků s produkty (službami).
Náklady na kvalitu
–
Juran-Feigenbaumův přístup:
- Náklady na preventivní opatření - náklady na předcházení samotné možnosti závad nebo ztrát.
- Náklady na kontrolu - náklady na stanovení a potvrzení dosažené úrovně kvality.
- Vnitřní ztráty jsou náklady na vnitřní vady vzniklé v rámci organizace před prodejem produktu spotřebiteli.
- Externí ztráty jsou náklady na vnější vady vzniklé mimo organizaci poté, co byl produkt prodán spotřebiteli.
Náklady na kvalitu – přístup F. Crosbyho:
- Náklady na dodržování předpisů jsou všechny náklady, které je třeba vynaložit, aby se to hned napoprvé podařilo.
- Náklady na nedodržení jsou všechny náklady, které je třeba vynaložit z důvodu, že ne vše je provedeno správně napoprvé.
Náklady na prevenci:
- Řízení kvality (plánování QMS, transformace očekávání spotřebitelů do Specifikace).
- Procesní řízení (studium procesních kontrol a schopností).
- Plánování kvality jinými útvary (činnosti personálu nepodřízeného manažerovi kvality).
- Kontrolní a měřicí technika.
- Zajištění kvality dodávek.
- Audit systému jakosti.
- Program zlepšování kvality.
- Školení v problematice kvality.
- Nevyúčtované náklady.
Náklady na kontrolu:
- Kontroly a testy ( výrobní operace, zakoupený materiál).
- Materiály pro testování a kontroly (spotřební materiál, vzorky).
- Kontrola procesu.
- Příjem zákaznických produktů.
- Kontrola náhradních dílů.
- Produktový audit.
Vnitřní ztráty:
- Odpad.
- Úpravy a opravy.
- Analýza ztrát.
- Downgrade.
- Plýtvání a přepracování způsobené dodavateli.
Vnější ztráty:
- Produkty, které spotřebitel nepřijal.
- Záruční povinnosti.
- Stažení a modernizace výrobků.
- Reklamace (šetření příčin, obnovení spokojenosti spotřebitele, soudní spory).
Ke snížení celkových nákladů dochází tím, že náklady na ztráty klesají rychleji, než rostou náklady na preventivní opatření.
V praxi se „ekonomická rovnováha“ v čase mění a závisí na typu nákladových faktorů. Proto je nesprávné předpokládat, že usilovat o stav „bez vad“ (dokonalost) není ekonomicky proveditelné.
Výhody funkce ztráty Taguchi ve srovnání s použitím tolerančního systému:
1. Udržování povědomí o potřebě neustálého zlepšování.
2. Zdůvodnění pořadí priorit v programu zlepšování; výpočet a zvýšení „strmosti“ ztrátové funkce u vybraných procesů.
3. Získávání kvantitativních odhadů významnosti činností zlepšování kvality.
Pětihvězdičková kvalita.
Pro grafické znázornění hlavních fází vývoje systémů jakosti jsme použili obrázek dobře známý v Ruská výroba- "Značka kvality". Vyplňte obrys tohoto obrázku, který se, jak známo, nazývá „Pentagon“ pěticípou hvězdou, a výsledek nazvěme „Hvězda kvality“ (obr. 2.3).
Rýže. 2.3. "Kvalitní hvězda"
V historii vývoje dokumentovaných systémů kvality, motivace, školení a partnerství lze rozlišit pět etap a prezentovat je ve formě pěti hvězd kvality (obr. 2.6).
Rýže. 2.6. Pětihvězdičková kvalita
I. První hvězda odpovídá počáteční fáze systematický přístup kdy se objevil první systém - Taylorův systém (1905). Stanovila požadavky na kvalitu výrobků (dílů) ve formě tolerančních polí nebo určitých šablon konfigurovaných pro horní a dolní meze tolerancí - měřidla průchodnosti a selhání.
Poskytnout úspěšné fungování Taylorův systém zavedli první profesionálové v oblasti kvality – inspektoři (v Rusku – techničtí kontroloři).
Motivační systém zahrnoval pokuty za vady a vady a také propouštění.
Systém výcviku byl zredukován na odborného výcviku a školení pro obsluhu měřicích a regulačních zařízení.
Vztahy s dodavateli a spotřebiteli byly budovány na základě požadavků stanovených v r technické podmínky(TU), jehož realizace byla kontrolována při přejímací kontrole (vstup a výstup).
Všechny výše uvedené vlastnosti systému Taylor z něj udělaly systém řízení kvality pro každý jednotlivý produkt.
II. Druhá hvězda. Taylorův systém poskytl vynikající mechanismus pro řízení kvality každého konkrétního produktu (dílu, montážní jednotky), ale výroba je o procesech. A brzy se ukázalo, že procesy je potřeba řídit.
V roce 1924 byla v BELL Telephone Laboratories (nyní AT&T Corporation) vytvořena skupina pod vedením Dr. R.L. Jones, který položil základy. Jednalo se o vývoj regulačních diagramů provedených Walterem Shewhartem, první koncepty a tabulky kontroly kvality vzorkování vyvinuté H. Dodgem a H. Romigem.
Tyto práce sloužily jako počátek statistických metod managementu kvality, které se následně zásluhou Dr. E. Deminga velmi rozšířily v Japonsku a měly velmi významný dopad na ekonomickou revoluci v této zemi.
Systémy kvality se staly složitějšími, aby zahrnovaly služby využívající statistické metody. Problémy s kvalitou řešené konstruktéry, technology a pracovníky se staly složitějšími, protože museli pochopit, co jsou variace a variabilita, a také vědět, jakými metodami je lze omezit. Objevila se specialita - inženýr kvality, který musí analyzovat kvalitu a vady výrobků, sestavit regulační diagramy atd.
Obecně se důraz přesunul z inspekce a detekce závad na prevenci prostřednictvím identifikace příčin závad a jejich odstraňování pomocí procesního učení a kontroly.
Motivace práce se stala složitější, protože se nyní přihlíželo k tomu, jak přesně je proces nastaven, jak byly analyzovány některé kontrolní karty, regulační a kontrolní karty.
Zkomplikoval se také vztah dodavatel-spotřebitel. V nich velkou roli začaly hrát standardní tabulky pro statistickou kontrolu přejímky.
III. Třetí hvězda. V 50. letech byl představen koncept celkového managementu kvality - TQC. . Jejím autorem byl americký vědec A. Feigenbaum. Systémy TQC vyvinuté v Japonsku s větším důrazem na použití statistických metod a zapojení personálu do kruhů kvality. Sami Japonci dlouho zdůrazňovali, že používají přístup TQSC, kde S znamená Statistical.
V této fázi, označené třetí hvězdičkou, se objevily zdokumentované systémy jakosti, zakládající odpovědnost a pravomoc, ale i interakci v oblasti kvality celého managementu podniku, nejen specialistů na kvalitní služby.
Motivační systémy se začaly posouvat směrem k lidskému faktoru. Materiální pobídky se snížily, morální pobídky vzrostly.
Hlavními motivy kvalitní práce byla týmová práce, uznání úspěchů ze strany kolegů a vedení, zájem firmy o budoucnost zaměstnance, jeho pojištění a podpora jeho rodiny.
Stále větší pozornost je věnována studiu. V Japonsku a Koreji studují pracovníci v průměru několik týdnů až měsíc, včetně samostudia.
Samozřejmostí je zavedení a rozvoj konceptu TQC v rozdílné země mír byly prováděny nerovnoměrně. Jasným lídrem v této věci se stalo Japonsko, ačkoli všechny hlavní myšlenky TQC se zrodily v USA a Evropě. V důsledku toho se Američané a Evropané museli učit od Japonců. I toto školení však provázely inovace.
Velká pozornost byla v Evropě věnována dokumentaci systémů zajišťování kvality a jejich registraci či certifikaci třetí (nezávislou) stranou. Za zmínku stojí zejména britská norma BS 7750, která výrazně zvýšila evropský zájem o problém zabezpečování jakosti a certifikace systémů jakosti.
Systémy vztahů mezi dodavateli a spotřebiteli také začínají zahrnovat certifikaci produktů třetí stranou. Zároveň se zpřísnily požadavky na kvalitu ve smlouvách a zodpovědnější garance jejich plnění.
Je třeba poznamenat, že stádium vývoje systémového, integrované řízení kvalita neprošla Sovětským svazem. Zde se zrodilo mnoho domácích systémů a jedním z nejlepších je systém KANARSPI (kvalita, spolehlivost, životnost od prvních výrobků), který jistě předběhl dobu. Mnohé z principů CANARSPI jsou aktuální i dnes. Autorem systému byl Hlavní inženýr Gorkovského letecký závod T.F. Safey. Jako jeden z prvních pochopil roli informací a znalostí v managementu kvality, přenesl důraz na zajištění kvality z výroby do designu a velký význam přikládal testování. Je spravedlivé považovat T.F. Seifi je vynikající specialista v oblasti managementu kvality a jeho jméno by mělo stát vedle jmen jako A. Feigenbaum, G. Taguchi, E. Schilling, H. Wadswardt.
IV. Čtvrtá hvězda. V 70.-80. letech začal přechod od totálního managementu kvality k celkovému managementu kvality (TQM). V této době řada nových mezinárodní standardy o systémech jakosti ISO 9000 (1987), který měl velmi významný dopad na řízení a zajišťování kvality. Jestliže TQC je řízení kvality za účelem splnění stanovených požadavků, pak je TQM také řízením cílů a požadavků samotných.
Součástí TQM je také zajišťování kvality, které je interpretováno jako systém opatření zajišťujících důvěru spotřebitelů v kvalitu výrobků.
Poznámka TQC - Total Quality Management QA - Quality Assurance QPolicy - Quality Policy QPIanning - Quality Planning QI - Quality Improvement.
Systém TQM je integrovaný systém orientovaný na neustálé zlepšování kvalita, minimalizace výrobní náklady a dodávky právě včas. Základní filozofie TQM je založena na principu, že neexistuje žádná hranice pro zlepšování. Ve vztahu ke kvalitě je cílem usilovat o 0 vad, o náklady - 0 neproduktivní náklady, o dodávky - právě včas.
Zároveň si uvědomuje, že těchto limitů je nemožné dosáhnout, ale je třeba o to neustále usilovat a nezastavovat se u dosažených výsledků. Tato filozofie má speciální termín – „zlepšování kvality“. Systém TQM využívá metody řízení kvality, které jsou adekvátní cílům. Jeden z klíčové vlastnosti systém je využívání kolektivních forem a metod hledání, analýzy a řešení problémů, neustálá spoluúčast na zkvalitňování celého týmu.
V TQM se výrazně zvyšuje role lidí a školení zaměstnanců. Motivace dosáhne stavu, kdy jsou lidé natolik zapálení pro práci, že se vzdají části dovolené, zůstávají v práci pozdě a pokračují v práci doma. Objevil se nový typ pracovníci jsou workoholici.
Školení se stává úplným a nepřetržitým a doprovází pracovníky po celou jejich kariéru. pracovní činnost. Formy učení se výrazně mění, jsou stále aktivnější. Ano, používají se obchodní hry, speciální testy, počítačové metody a tak dále.
Součástí motivace se stává i učení. Protože dobře trénovaný člověk se cítí jistější v týmu, je schopen být lídrem a má výhody ve své kariéře. Jsou vyvíjeny a využívány speciální techniky pro rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců.
Certifikace systémů kvality pro shodu s normami ISO 9000 byla důkladně integrována do vztahu mezi dodavateli a spotřebiteli.
Hlavním cílem systémů jakosti budovaných na základě norem řady ISO 9000 je zajistit kvalita produktu požadované zákazníkem a poskytnout mu důkazy o schopnosti podniku tak učinit.
V souladu s tím je mechanismus systému, používané metody a prostředky zaměřeny na tento cíl. Zároveň se zaměřuje na řadu norem ISO 9000 ekonomická účinnost je vyjádřena velmi slabě a vliv na včasnost dodávek jednoduše chybí.
Ale i přes to, že systém neřeší všechny problémy nutné pro zajištění konkurenceschopnosti, obliba systému roste jako lavina a dnes zaujímá pevné místo v tržní mechanismus. Vnějším znakem toho, zda má podnik systém jakosti podle norem řady ISO 9000, je certifikát systému managementu kvality.
V mnoha případech se tak přítomnost certifikátu systému managementu kvality stala jednou z hlavních podmínek pro jeho přijetí do výběrových řízení na účast v různých projektech. Certifikát systému managementu jakosti je široce používán v pojišťovnictví: protože certifikát vypovídá o spolehlivosti podniku, je často poskytován se zvýhodněnými pojistnými podmínkami: Pokud existuje certifikát pro systém managementu kvality, jsou platby za pojištění sníženy o 25 - 50 %, procento úvěru při vydávání úvěrů se snižuje 1,5 - 2,0 krát.
Pro úspěšná práce podniky na moderní trh Mít systém managementu kvality, který odpovídá normám ISO řady 9000 a certifikát na něj nemusí být úplně dostačující, ale nutná podmínka. Proto v Rusku již existují tisíce podniků, které zavedly normy řady ISO 9000 a mají certifikáty pro své systémy kvality.
V. Pátá hvězda. V 90. letech se vliv společnosti na podniky zvýšil a podniky začaly stále více zohledňovat zájmy společnosti. To vedlo ke vzniku norem IS014000, které stanovují požadavky na systémy managementu z hlediska ochrany životního prostředí a bezpečnosti výrobků.
Certifikace systémů jakosti pro shodu s normami ISO 14000 se stává neméně populární jako pro shodu s normami ISO 9000 Výrazně vzrostl vliv humanistické složky kvality. Pozornost podnikových manažerů na uspokojování potřeb svých zaměstnanců roste.
Automobilový průmysl tak učinil svůj důležitý krok.
Velká trojka amerických automobilových společností vyvinula standard OS-9000 Quality System Requirements v roce 1990 (1994 - druhé vydání). A přestože je založen na normě ISO 9001, jeho požadavky jsou posíleny průmyslem (automobilový průmysl) a také individuálními požadavky každého z Velké trojky a pěti dalších největší výrobci nákladních automobilů.
Hlavním úspěchem etapy charakterizované pátou hvězdou je implementace norem ISO 14000 a OS-9000, stejně jako metody sebehodnocení založené na modelech European Quality Award.
Události
1. Řízení kvality:
Náklady na plánování systému kvality;
Náklady na převedení očekávání spotřebitele na kvalitu do technických charakteristik materiálu, procesu nebo produktu.
2. Řízení procesu:
Náklady na zavedení procesních kontrol;
Náklady na studium schopností procesu;
Náklady na poskytování technické podpory výrobnímu personálu při uplatňování (zavádění) a udržování postupů a plánů kvality.
3. Plánování kvality jinými odděleními:
„náklady spojené s činnostmi plánování kvality prováděnými zaměstnanci, kteří nejsou podřízeni manažerovi kvality/hlavnímu zmocněnci kvality.
4. Kontrolní a měřicí zařízení:
Náklady spojené s vývojem a zdokonalováním všech kontrolních a měřicích zařízení (přístrojů);
Náklady spojené s údržbou a kalibrací všech zařízení (nástrojů);
Náklady spojené s údržbou a kalibrací technologických zařízení, přípravků, šablon a vzorků, které přímo souvisejí s kvalitou výrobku.
5. Zajištění kvality dodávek:
Náklady na posouzení potenciálních dodavatelů a materiálů před uzavřením dodavatelských smluv;
Náklady spojené s technickou přípravou kontrol a zkoušek nakupovaných materiálů;
Náklady na technická podpora s cílem pomoci jim dosáhnout požadované kvality.
6. Audit systému jakosti:
Náklady na interní audit systému jakosti;
Náklady na audit systému jakosti spotřebitelem;
Náklady na audit systému jakosti třetí stranou (certifikace).
7. Program zlepšování kvality:
Náklady spojené s implementací, monitorováním a vykazováním programů zlepšování, včetně nákladů na sběr a analýzu dat a nákladů na vykazování kvality.
8. Kvalitní školení:
Náklady na zavedení, rozvoj a provoz školícího programu pro personál na všech úrovních v otázkách kvality.
9. Náklady jinde neuvedené, jako například:
Platy sekretářek a zaměstnanců, organizační náklady atd. atd., které přímo souvisejí s preventivními opatřeními.
Kontrolovat náklady
1. Kontroly a zkoušky:
Platba za práci inspektorů a zkušebního personálu při běžných kontrolách výrobních operací.
Opětovné kontroly odmítnutých položek, testování, třídění atd. nejsou zahrnuty.
2. Kontroly a zkoušky dodávaných materiálů:
Platby za práci inspektorů a zkušebních pracovníků spojených s materiálem nakupovaným od dodavatelů, včetně inspektorů a zaměstnanců na různých úrovních;
Náklady na laboratorní testy provedené k posouzení kvality dodávaných materiálů;
Náklady spojené s inspektory a zkušebním personálem hodnotícím materiály v zařízení dodavatele.
3. Materiály pro testování a kontrolu:
Náklady na spotřební materiál použitý při kontrole a testování;
Náklady na materiály, vzorky atd. podrobené destruktivnímu testování.
Cena testovací zařízení nezapne.
4. Řízení procesu:
Odměna personálu nepodřízenému manažerovi kvality, který provádí kontrolu a testování na výrobních linkách.
5. Příjem zákaznických produktů:
Náklady na uvedení a testování hotových výrobků ve výrobě pro dodání zákazníkovi před dodáním;
Náklady na přejímací zkoušky výrobků u zákazníka před jejich dodáním.
6. Kontrola surovin a náhradních dílů:
Náklady na kontrolu a testování surovin, náhradních dílů atd. v důsledku změn projektových specifikací, nadměrné doby skladování nebo nejistoty způsobené jinými problémy.
7. Produktový audit:
Náklady na provedení auditu kvality technologických operací buď v průběhu výrobního procesu nebo na finálním produktu;
náklady na všechny testy spolehlivosti provedené na vyrobených produktech;
Náklady na potvrzování kvality produktu externími orgány jako např Pojišťovny, státní organizace atd.
Vnitřní ztráty
1. Odpad:
Náklady na materiály, které nesplňují požadavky na kvalitu, a náklady na jejich likvidaci a odvoz.
Zbytková hodnota výrobního odpadu není zahrnuta.
Náklady na odpad vzniklý nadprodukcí, zastaralostí výrobků nebo změnou designu na přání zákazníka se neberou v úvahu.
2. Úpravy a opravy:
Náklady vzniklé během restaurování výrobků (materiálů), aby splňovaly požadavky na kvalitu buď přepracováním, nebo opravou, nebo obojím;
Náklady na opětovné testování a kontrolu po úpravách nebo opravách.
3- Analýza ztrát:
Náklady na zjišťování příčin nesplnění požadavků na kvalitu.
4. Vzájemné ústupky:
Náklady na umožnění použití materiálů, které nesplňují technické požadavky.
5. Degradace:
Náklady vzniklé v důsledku snížení prodejní ceny výrobků, které nesplňují původní technické požadavky.
Odpady a přepracování způsobené dodavateli:
Náklady vzniklé, když se po obdržení od dodavatele zjistí, že dodané materiály nejsou vhodné.
Vnější ztráty
1. Produkty, které spotřebitel nepřijal:
náklady na identifikaci důvodů odmítnutí zákazníka přijmout produkty;
Náklady na přepracování, opravu nebo výměnu nepřijatých produktů.
2. Záruční povinnosti:
Náklady na výměnu nevyhovujících výrobků během záruční doby;
Náklady na opravu nevyhovujících výrobků, obnovení požadované kvality a kompenzaci.
3. Stažení produktu a modernizace:
Náklady na testování, úpravu nebo výměnu produktů již dodaných zákazníkovi v případě podezření nebo jisté chyby návrhu nebo výroby.
4. Stížnosti:
Náklady spojené s vyšetřováním příčin stížností spotřebitelů na kvalitu produktů;
Náklady vynaložené na obnovení spokojenosti zákazníků;
Náklady na právní spory a kompenzační platby.
Není tedy možné zcela eliminovat náklady na kvalitu, ale lze je dostat na přijatelnou úroveň.
Některým nákladům na kvalitu se jednoznačně nelze vyhnout, jiným se lze vyhnout. Posledně jmenované jsou ty, které mohou zmizet, pokud není žádná závada, nebo které se sníží, pokud se počet závad sníží. Můžete se tedy vyhnout nákladům na:
Nepoužité materiály;
Přepracování a/nebo přepracování vad (oprava vad);
Zpoždění, zbytečná doba výroby způsobená vadným výrobkem;
Další kontroly a kontroly k identifikaci již známého procenta závad;
Rizika, včetně záručních povinností;
Ztracené prodeje kvůli nespokojenosti spotřebitelů. Nevyhnutelné náklady jsou ty, které jsou nutné jako a
druh pojištění, i když je míra závad velmi nízká. Používají se k udržení dosažené úrovně kvality a zajišťují, že úroveň vad zůstane nízká.
Nevyhnutelné náklady mohou zahrnovat náklady na:
Provoz a audit systému jakosti;
Údržba a kalibrace testovacích zařízení;
Hodnocení dodavatelů;
Kvalitní školení;
Minimální úroveň inspekcí a kontroly.
Náklady na kvalitu lze minimalizovat, ale naděje, že je lze snížit na nulu, je zavádějící. Pouze jedna složka nákladů může být snížena na nulu – náklady na nedodržení, případně vnitřní a vnější ztráty.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Kvalita jako předmět řízení. Vývoj teorie managementu kvality. Pojmy a kategorie kvality. Role potřeb při určování kvality, její ekonomické problémy a dopad na zisk výrobce produktu. Klasifikace nákladů na jakost.
abstrakt, přidáno 24.06.2011
Zásady strategické řízení. Rozhodnutí managementu při výběru strategických alternativ. Kvalita jako ekonomická kategorie a předmět řízení. Dokumentace systému managementu kvality. Řízení nákladů na zajištění kvality.
absolventské práce, přidáno 12.1.2008
Kvalita jako ekonomická kategorie a předmět řízení. Podstata a význam systému managementu kvality. Metody zlepšování managementu kvality. Analýza sortimentu skříňového nábytku vyráběného v podniku a studie jeho kvality.
práce, přidáno 10.1.2014
Podstata, techniky, metody a metody managementu kvality. Normy řady ISO 9000 Identifikace nedostatků ve společnosti Visiontour LLC na základě přístupů řízení kvality. Posouzení návratnosti nákladů při zavádění systému managementu kvality v podniku.
práce, přidáno 22.06.2013
Studium složení a struktury jakosti jako předmětu řízení. Posouzení systému managementu jakosti podniku JSC Příbor-S. Analýza objemu nákladů na zajištění kvality v organizaci. Obecné sledování plnění ukazatelů zlepšování kvality.
práce v kurzu, přidáno 29.01.2013
Kvalita jako ekonomická kategorie a předmět řízení. Organizace interního auditu systému jakosti a metody jeho hodnocení, organizace účetnictví a hodnocení nákladů. Stávající systém jakosti v podniku a vypracování návrhů na jeho zlepšení.
práce, přidáno 20.10.2011
Náklady na řízení kvality. statistické metodyřízení jakosti. Řetězec tvorby nákladů a tvorba hodnoty produktu. Řízení nákladů spojených se zajištěním kvality produktů. Statistické metody jsou důležitou součástí systému jakosti.
abstrakt, přidáno 28.07.2010
Klasifikace, metody stanovení a analýzy nákladů na jakost výrobků. Kvalita jako předmět řízení. Řízení kvality v podniku OJSC "Altaivagon". Nomenklatura a interakce strukturální dělení. Systém řízení kvality.
práce v kurzu, přidáno 20.01.2011
Certifikace v Rusku je organizována a prováděna v souladu s národními zákony Ruské federace: „O ochraně práv spotřebitelů“, „O certifikaci produktů a služeb“, „O standardizaci“, jakož i zákony Ruské federace. související s různými průmyslovými odvětvími: „O veterinárním lékařství“, „O požární bezpečnosti“, „O hygienické a epidemiologické pohodě obyvatelstva“ atd.
Zákon „O ochraně práv spotřebitelů“, přijatý v roce 1992, zakotvil práva spotřebitelů přijatá ve všech civilizovaných zemích: právo na bezpečnost zboží, prací a služeb pro život a zdraví; právo na řádnou kvalitu zakoupeného zboží, provedené práce a poskytovaných služeb; právo na náhradu škody a soudní ochranu práv a zájmů spotřebitele; poskytla mechanismus na ochranu spotřebitelů, jejichž práva byla porušena.
Zákon „O certifikaci výrobků a služeb“ stanovuje cíle certifikace, definuje národní certifikační orgán – Gosstandart Ruské federace a směry jeho činnosti. Zákon definuje následující certifikační cíle:
vytváření podmínek pro činnost organizací všech forem vlastnictví na jednotném komoditním trhu Ruska, pro účast na mezinárodní spolupráci;
pomáhat spotřebitelům při výběru produktu a chránit je před nepoctivostí výrobce;
kontrola bezpečnosti výrobků pro život, zdraví a majetek lidí a životního prostředí;
potvrzení ukazatelů kvality výrobku deklarovaných výrobcem.
4.4. Kontrola účinnosti systému managementu kvality
Metoda pro identifikaci odchylek v systému managementu kvality je audit. Rozlišovat následující typy audit:
systémový audit;
procesní audit;
produktový audit.
ISO 9000 definuje audit jako systematické a nezávislé šetření prováděné za účelem zjištění, zda činnosti jakosti splňují zamýšlené požadavky, jak efektivně jsou tyto požadavky implementovány a zda jsou vhodné k dosažení zamýšlených cílů. Vedeno jako externí, tak a vnitřní audity kvality (kontroly).
Interní audity jsou úkolem managementu. Plánované kontroly se provádějí podle ročního plánu, který zahrnuje: 1) kontrolovaná oddělení/procesy; 2) důležité prvky systému jakosti; 3) časové intervaly pro provádění ověřovacích fází.
Výsledky interního auditu ve formě zdokumentovaného „Přehledu stavu řízení kvality“ posuzuje vedení podniku.
Externí audity se liší od auditů prováděných nezávislou třetí stranou pro účely certifikace a pro prováděné kontroly zákazník na dodavatelů, nazývané také hodnocení druhá strana.
Harmonogram interních a externích auditů vypracovává vedoucí služby jakosti a schvaluje pověřený zástupce vrcholového vedení podniku pro systém jakosti.
5. Odhad nákladů na řízení kvality
Náklady na kvalitu jsou náklady, které musí být vynaloženy k zajištění spokojenosti zákazníka s produktem. Juran-Feigenbaumův přístup klasifikuje náklady na kvalitu takto:
náklady na preventivní opatření jsou náklady na zamezení samotné možnosti vzniku závad, tzn. náklady zaměřené na snížení nebo úplné zamezení možnosti vzniku závad nebo ztrát;
kontrolní náklady – náklady na stanovení a potvrzení dosažené úrovně kvality;
vnitřní ztráty - náklady vzniklé v rámci organizace, když není dosaženo plánované úrovně kvality;
Externí ztráty jsou náklady vzniklé mimo organizaci (poté, co byl produkt prodán spotřebiteli), když není dosaženo plánované úrovně kvality.
Součet všech těchto nákladů dává celkové náklady na kvalitu. V bytové a občanské výstavbě (podle výsledků výzkumu na stavbách v Moskvě) existuje následující rozmezí nákladů na kvalitu: pro 50 % respondentů – 10-24 % obratu; pro 7% - až 10% obratu; za 18% - 25-35% obratu.
Na základě zpráv o nákladech na kvalitu je plánován a realizován Program kvality. Spolu s obecným snižováním nákladů se mění jejich struktura – roste podíl preventivních nákladů a snižují se všechny ostatní náklady.
Přibližný seznam prvků kvality nákladů může být následující.