Domácí podnikání 

Základní styly řízení v teorii řízení. Jak si vybrat styl personálního řízení: charakteristika stylů a metod Kolik hlavních směrů ve stylu vedení existuje?

Doba čtení: 11 minut. Zhlédnutí 3k. Publikováno 12.02.2018

Zaměstnanec jmenovaný do funkce vedoucího je postaven před nutnost řídit zbytek zaměstnanců společnosti. Pojem „styl řízení“ zahrnuje kombinaci různých technik a metod zaměřených na zvýšení efektivity pracovní činnost personál. Efektivita firmy podle odborníků závisí na efektivitě zvolené metodiky. Za posledních deset let prošly všechny klasické styly významné změny. Důvodem takových změn jsou technologické inovace a změny v samotných pracovních podmínkách. V tomto článku navrhujeme zvážit nejúčinnější styly personálního řízení.

Styl vedení je metoda, systém metod vedoucího k ovlivňování podřízených

Kompetentní lídr je základem úspěšného podnikání

Slovo „vůdce“ je vytvořeno sloučením fráze „vedení za ruku“. Každá firma má zaměstnance odpovědný pro kontrolu činnosti všech mechanismů. Pracovní kolektiv je přesně tím mechanismem, na kterém závisí budoucí osud společnosti. To znamená, že prvořadou prioritou managementu je sledování všech aktivit zaměstnanců. Vedení společnosti musí vyvinout maximální úsilí k dosažení cílů, které si vytyčil její vlastník. Ke splnění tohoto úkolu je nutné navázat kompetentní komunikaci mezi vedením a zbytkem týmu.

Styl řízení je model chování zvolený ve vztahu k zaměstnancům.

Termín „styl“ má řecké kořeny. Toto slovo se původně používalo k označení kovové tyče, která se používala k psaní na voskové tabulky. O něco později se toto slovo začalo používat k označení jedinečného rukopisu. Na základě významu tohoto slova můžeme usoudit, že styl řízení je jedinečnou metodou komunikace s podřízenými. Styl vedení se může lišit v závislosti na osobní kvality osoba. K tvorbě „rukopisu“ dochází v procesu práce v manažerské pozici. Mnoho odborníků v oblasti psychologie poznamenává, že všichni lidé mají jedinečný vzorec chování, přestože se řídí stejnými normami a pravidly.

Typy stylů řízení

Metody personálního řízení – aktuální téma, kolem kterého neustále vznikají hlasité spory. Psychologové a specialisté na management nemohou v této otázce dospět ke společnému rozhodnutí. Samotná teorie personálního řízení se objevila na počátku dvacátého století. Během této doby byly vytvořené metody opakovaně upravovány a získávaly nový význam. Rozvoj této vědy vedl k vytvoření několika základních modelů personálního řízení. Každá technika má jedinečná specifika a liší se od ostatních stylů vedení.


Manažer na všech úrovních systému řízení organizace vystupuje jako vedoucí osoba

Autoritářství

Tento termín označuje směrodatný typ personálního řízení. Základem tohoto stylu je touha prosadit vlastní sílu ve všech oblastech života společnosti. Tento způsob řízení znamená, že zaměstnanci společnosti dostanou minimum informací. Tento přístup k řídící činnosti vysvětluje strachem ze ztráty vlastní pozice a nedůvěrou k personálu. Šéfové, kteří vyznávají tento styl, mají tendenci se izolovat od silných a talentovaných zaměstnanců. Nejlepší zaměstnanci staňte se těmi, kteří jsou schopni uhodnout šéfovy myšlenky od prvního slova.

Tento styl řízení vede k pomluvám a intrikám v týmu. Je třeba poznamenat, že v tomto případě nejsou zaměstnanci schopni jednat samostatně. Většina produkčních problémů se řeší pouze s pomocí nadřízených, protože žádný z podřízených nemůže předvídat reakci režiséra na projevenou iniciativu.

Autoritářský styl řízení se vyznačuje nepředvídatelností jednání osoby zastávající vedoucí pozici. Zaměstnanci se v takové situaci bojí mluvit o možných negativních důsledcích přijatých rozhodnutí. Zvolené chování vede k vytvoření iluze, že se vše děje podle stanoveného plánu. Zaměstnanci si netroufají obhájit vlastní pozici ani v situaci, kdy vidí nepřesnosti v rozhodnutí manažera. Je důležité poznamenat, že tato politika vedení společnosti zasahuje do práce zaměstnanců kvůli silnému morálnímu tlaku.

Autoritářský styl zahrnuje přenesení moci na jednu osobu. Osoba zastávající post generálního ředitele samostatně řeší pracovní záležitosti, určuje roli každého podřízeného a připravuje zaměstnance o možnost samostatného rozhodování. Úkolem zaměstnanců je bezesporu plnit příkazy. Právě nutnost přísné kontroly vysvětluje fakt, že zaměstnanci dostávají minimum informací o plánech svých nadřízených. Člověk, který si zvolí tento model řízení, musí být tvrdý a panovačný. Účinnost této metody je pozorována pouze tehdy, když se šéfovi podaří vnutit podřízeným vlastní vůli.

Podle samotného ředitele společnosti se všichni podřízení snaží vyhýbat plnění svých okamžitých úkolů. To je důvod, proč vedení používá různé metody kontrola a nátlak na práci. Takoví manažeři často zavádějí do svých podniků různé systémy trestů. Jen málokdy se bere v úvahu samotná atmosféra panující v týmu, protože šéf nastavuje mezi sebou a zaměstnanci přísné hranice. Toto chování má podle psychologů řadu nepříznivých důsledků. V v tomto případě Na zaměstnance společnosti je pohlíženo pouze jako na nástroj sloužící k dosažení stanovených cílů. Lidé pracující v takovém týmu se často cítí se svou prací nespokojeni.

Vznik intrik, pokusy zalíbit se nadřízeným a naladit své kolegy jsou výborným základem pro rozvoj stresu. Nárůst psychického stresu vede ke vzniku různých onemocnění. Použití tohoto modelu chování se doporučuje pouze v několika případech:

  1. Armáda a bojové podmínky.
  2. Vládní struktury, které vyžadují vybudování jasného hierarchického žebříčku.
  3. Společnosti s nízkou úrovní vědomí zaměstnanců.

Styl vedení je způsob, jakým se vedoucí chová k podřízeným, aby je ovlivnil a povzbudil k dosažení cílů organizace.

Demokracie

Tato metodika vedení vychází ze skutečnosti, že na životě organizace se podílejí všichni zaměstnanci společnosti. Úkolem vedení je rovnoměrně rozdělit odpovědnosti mezi všechny účastníky pracovního procesu. Název této techniky je odvozen z latinského slova „demos“, což v překladu znamená „síla lidu“. Mnoho psychologů tvrdí, že tento styl je jedním z nejúčinnějších modelů řízení. Analýza efektivity různých metod řízení ukázala, že zvažovaná varianta umožňuje několikanásobně zvýšit produktivitu pracovníků.

Management využívající tuto techniku ​​zcela důvěřuje svým zaměstnancům a jejich rozhodnutím. V takovém týmu vládne rovnost a všichni pracovníci se aktivně podílejí na rozhodování všech důležité záležitosti na pořadu dne. Použití této techniky předpokládá vytvoření vztahu důvěry mezi zaměstnancem a administrativou. Toto spojení je založeno na vzájemném porozumění mezi všemi účastníky pracovního procesu.

Demokratický styl řízení vám umožňuje nacházet nové způsoby řešení administrativních záležitostí díky účasti každého zaměstnance v diskusi. To je přesně to, co vysvětluje touhu managementu naslouchat názorům všech pracovníků. Tento přístup zaručuje zvýšení kvality práce a zrychlení interních procesů. Volba tohoto modelu chování znamená, že vedení společnosti bude používat metody přesvědčování a stimulace podřízených, místo aby se snažilo vnucovat vlastní rozhodnutí. Tato metoda zahrnuje použití trestů pouze v situacích, kdy výkonný ředitel vyzkouší všechny ostatní dostupné metody.

Mnoho psychologů zaznamenalo vysokou účinnost této behaviorální strategie. Management využívající tuto techniku ​​se upřímně zajímá o úspěchy zaměstnanců. Všechna rozhodnutí jsou přijímána s ohledem na potřeby zaměstnanců. Přátelský přístup přispívá k růstu iniciativy a aktivity pracovníků. Člověk, který je ve své práci naprosto spokojený, se snaží zlepšovat své odborné dovednosti a pracovní výsledky. V takové atmosféře je každý člověk spokojený se svým vlastním postavením. Většina odborníků poznamenává, že taková atmosféra má pozitivní vliv na psychické a fyzické zdraví pracovníků.

Zvolený styl vedení úzce souvisí s osobními vlastnostmi člověka. Osoby, které volí demokratický model chování, mají mezi zaměstnanci vysokou autoritu. Aby byl tento styl účinný, musí být šéf zkušený řečník a subtilní psycholog.. Pouze pokud máte všechny výše uvedené vlastnosti, tento styl přinese požadovaný výsledek. V opačném případě jsou snahy managementu o zlepšení fungování vnitřních mechanismů společnosti odsouzeny k neúspěchu.

Liberalismus

Liberální styl řízení v organizaci lze nazvat volným modelem chování, který implikuje toleranci a shovívavost vůči špatnému chování zaměstnanců. Tato metoda znamená naprostou svobodu jednání pro každého pracovníka. Sám šéf to málokdy přijímá přímou účast v pracovní době. Tyto osoby se zpravidla snaží přesunout své funkce na zástupce a svěřit mu kontrolu nad situací.

Volba tohoto modelu chování ostatním jasně ukazuje, že osoba zastávající vedoucí pozici nerozumí dobře své odpovědnosti. V tomto případě jsou rozhodné kroky přijaty pouze tehdy, když takové pokyny pocházejí přímo od vlastníka společnosti. Pokud nastanou problémy, pokusí se takový ředitel vyhnout odpovědnosti, která mu byla přidělena. Řešením důležitých otázek souvisejících s činností společnosti je pověřen zástupce nebo jiné osoby. Aby liberálové získali důvěryhodnost mezi zaměstnanci, vydávají zaměstnancům prémie nebo poskytují výhody.


Manažer je vůdcem a organizátorem v systému řízení

Přes všechny nedostatky tento styl také prokazuje účinnost v některých oblastech podnikání. Tento model chování lze použít v následujících oblastech:

  1. Partnerská společnost tvořená několika právníky.
  2. Svaz spisovatelů.
  3. Společnosti působící v kreativním sektoru.

Názory psychologů jsou v případě tohoto modelu chování velmi rozporuplné. V tomto případě vše závisí na povaze samotných pracovníků. Efektivita této techniky řízení je pozorována v těch společnostech, kde je každý zaměstnanec samostatným, kvalifikovaným a zodpovědným pracovníkem. Manažer však i v tomto případě potřebuje asistenty, které čas od času zavedou ve firmě přísnou disciplínu.

Je třeba poznamenat, že existuje řada organizací, ve kterých podřízení řídí řízení. V takových firmách je šéf dobrým přítelem a známým. V případě kontroverzních problémů a konfliktů zaměstnanci projevují výrazný odpor. Samotný rozvoj konfliktů a dalších negativních jevů je vysvětlován nedostatkem disciplíny a ďábelským přístupem vedení. Takoví ředitelé se snaží co nejvíce distancovat od řízení záležitostí společnosti. Hlavním problémem, který takového ředitele trápí, je udržování přátelských vztahů se svými podřízenými.

Koučování jako nový směr v managementu

Koučování je směsí psychoanalýzy a byznysu. Tenhle typ manažerské činnosti se objevily teprve před několika lety. Je důležité poznamenat, že tento systém řízení podniku rychle nabírá na síle.
Obchodní kouč v tomto případě nedává přímé pokyny a jen zřídka se noří do problémů týmu. Tyto konzultace jsou založeny na tom, že zaměstnanec, který samostatně popisuje svůj vlastní problém, nachází správná řešení. Dnes je tento styl považován za jeden z nejslibnějších trendů.

Styly řízení podle teorie Douglase McGregora

Po zvážení hlavních stylů řízení lídra je nutné zmínit teorii Douglase McGregora. Tento americký psycholog na počátku šedesátých let předložil dvě teorie věnované motivaci pracovníků a manažerským činnostem.

Jednorozměrný

Jednorozměrná metodika je založena na skutečnosti, že v myšlenkách managementu se všichni zaměstnanci společnosti snaží distancovat od svých povinností kvůli své lenosti. Abychom je povzbudili k výkonu pracovních funkcí, je nutné používat různé metody povzbuzování. Toto chování pracovníků nutí administrativu pečlivě sledovat tým. Lidé ve vedoucích pozicích jen zřídka důvěřují svým pracovníkům. Atmosféra nedůvěry negativně ovlivňuje výkon týmu. Jednorozměrný styl vedení je velmi podobný autoritářskému stylu.


Styly řízení se vyvíjejí pod vlivem konkrétních podmínek a okolností

Multidimenzionální

Jednotlivci, kteří používají tento model chování, věří, že každý zaměstnanec má vnitřní motivaci ke zlepšení svého výkonu. výsledky práce. Takoví šéfové zaměstnancům zcela důvěřují a věří, že tito zaměstnanci obdrží uspokojení z úkolů, které vykonávají. Tato teorie naznačuje, že umožnění svobody jednání a absence rigidních pravidel výrazně zvyšuje produktivitu.

Styly řízení typu Likert

Rensis Likert je americký psycholog, který vyvinul vlastní systém principy manažerského chování. Podle této teorie jsou všichni lidé zastávající manažerské pozice rozděleni do dvou samostatných skupin. Zástupci první skupiny jsou orientovaní na řešení výrobní úkoly. Osoby patřící do druhé skupiny kladou na první místo vztahy v týmu.

Podle vědce závisí ziskovost firmy na úrovni produktivity a dynamice právních vztahů v týmu. To znamená, že vysokých výsledků lze dosáhnout pouze při správném použití práce. Kompetentní manažer musí znát všechna pro a proti každého zaměstnance. Tento přístup umožňuje rozdělit celý tým do několika samostatných skupin, z nichž každá bude vykazovat vysokou efektivitu.

Efektivita firmy podle Likerta závisí nejen na úrovni kvalifikace jejích zaměstnanců, ale také na lidských motivech. To znamená, že vytvoření týmu, kde všichni účastníci procesu jednají společně, výrazně zvýší pracovní výsledky.

Jednorozměrné styly vedení

Pomocí různých zdrojů pro analýzu můžete určit různé klasifikace styly vedení. Existují dva přístupy ke studiu stylů: tradiční a moderní. Tradiční přístup zahrnuje „jednorozměrné“ styly řízení. „Jednorozměrné“ styly se vyznačují jedním faktorem, mezi něž patří: autoritářský, demokratický a liberálně permisivní

Musíme se začít dívat na styly vedení pohledem na systém Douglase McGregora. Jeho práce o praktickém řízení obsahují výroky o tom, že se podřízení chovají tak, jak je nutí chovat se jejich vedoucí. Podřízený jakékoli hodnosti se může snažit vyhovět požadavkům svého vedení a plnit úkoly, které mu byly přiděleny. McGregorův výzkum ukazuje, že prvotním hnacím motorem cíle jsou především touhy vůdce. Pokud manažer věří, že se jeho zaměstnanci s úkolem vypořádají, podvědomě je řídí tak, aby zlepšoval jejich výkon. Pokud se však jednání managementu vyznačuje nejistotou, vede to k zajištění a následně ke zpomalení rozvoje.

McGregorova práce pomáhá manažerům vyhýbat se nejistotě a snažit se dosáhnout maximálního úspěchu. Systém vedení popisuje ze dvou protichůdných pozic, z nichž každou může zaujmout vedoucí ve vztahu ke svým podřízeným. Jedna z krajních poloh se nazývá teorie X a druhá teorie Y.

Teorie X.

Teorie X popisuje typ vůdce, který zaujímá pozici direktivních, autoritářských metod řízení, když se svými podřízenými zachází s nedůvěrou. Nejčastěji svůj postoj vyjadřují následovně.

Každý člověk má přirozenou nechuť k práci, a tak se snaží vyhýbat práci, kde je to možné.

Lidé se snaží vyhýbat přímé odpovědnosti a raději se nechají vést. Každý člověk se snaží zajistit pro sebe úplnou bezpečnost.

Abychom donutili každého člena týmu pracovat ke společnému cíli, je nutné používat různé způsoby nátlaku a také připomínat možnost trestu.

Manažeři, kteří se drží podobného postavení ve vztahu ke svým podřízeným, zpravidla omezují míru jejich svobody a autonomie v organizaci a snaží se zaměstnancům zabránit v účasti na řízení společnosti. Snaží se cíle zjednodušit, rozdělit na menší a každému podřízenému přidělit samostatný úkol, což usnadňuje kontrolu jeho plnění. Hierarchie v těchto organizacích je zpravidla velmi přísná, kanály pro sběr informací fungují jasně a rychle. Tento typ vůdce uspokojuje základní potřeby svých podřízených a používá autokratický styl řízení.

Teorie U.

Popisuje ideální situaci, kdy se vztahy v týmu vyvíjejí jako partnerské a formování týmu probíhá v ideálním prostředí. Tato teorie je optimistickým pohledem na výkonnost organizace a zahrnuje následující body.

Práce není pro nikoho z nás něčím výjimečným. Člověk neodmítá plnit určité povinnosti, ale snaží se převzít určitou odpovědnost. Práce je pro člověka stejně přirozená jako hraní.

Pokud členové organizace usilují o dosažení stanovených stylů, rozvíjejí samosprávu, sebekontrolu a dělají vše pro dosažení cílů.

Odměna za práci bude striktně odpovídat tomu, jak se plní úkoly, které před tým stojí.

Vynalézavost a kreativita zůstávají u podřízených kvůli vysokému rozvoji technologií skryty.

Významných úspěchů ve své práci dosahují manažeři, kteří se drží jak teorie X, tak teorie Y. Každý manažer ale musí nejprve posoudit, zda je v podmínkách, ve kterých se organizace nachází, aplikace teorie Y možná, a také jaké důsledky aplikace teorie X může způsobit.

Existují podmínky, za kterých se rozvoj organizace uskutečňuje podle zásad teorie U. Manažeři mají v tomto případě za podmínek rovnosti plnou podporu ze strany podřízených a středních manažerů. Vedoucí je zároveň mentorem pro podřízeného. Mohou mít různé postoje k jiným otázkám, ale musí respektovat názory toho druhého. Manažer, který se drží teorie Y, umožňuje svému podřízenému, aby si sám stanovil termíny plnění úkolů, pokud chce kombinovat různé druhy činností.

Koncepty odpovídající teorii Y fungují nejefektivněji v situaci, kdy jsou všichni členové týmu přizpůsobeni podobnému stylu řízení. Profese jako výzkumník, učitel a lékař jsou nejvhodnější pro vedení teorie U.

Nízkokvalifikovaní pracovníci, kteří vyžadují neustálý dohled a kontrolu, mají tendenci se lépe přizpůsobovat managementu podle teorie X.

Široká aplikace teorie Y v manažerské práci umožňuje dosáhnout vysoké úrovně produktivity, rozvíjet kreativní potenciál zaměstnanců, vytvářet flexibilní pracovní místa, podporovat týmovou práci a také dosáhnout vysoké úrovně personální kvalifikace.

V rámci „jednorozměrných“ stylů řízení lze uvažovat o dvou modelech. Klasický model klasifikace stylů vedení navržený K. Levinem a alternativní model klasifikace Likertových stylů. Zvažme a analyzujme tyto modely. Model K. Lewina vychází z toho, že hlavní roli v klasifikaci stylů vedení dostaly osobnostní vlastnosti a charakterové vlastnosti vůdce. V Likertově modelu je to založeno na zaměření vůdce buď na práci, nebo na osobu. Oba uvažované modely patří k behaviorálnímu přístupu, který vytvořil základ pro klasifikaci stylů vedení. Efektivita řízení podle tohoto přístupu je dána tím, jak se manažer chová ke svým podřízeným.

Model K. Levina

Výzkum provedený K. Levinem a jeho kolegy byl proveden před tím, než M. Gregor rozdělil jednání a chování vůdců do dvou teorií. Podívejme se na hlavní styly vedení, které K. Levin ve svém výzkumu identifikoval: autoritářský, demokratický, liberální.

Autokraticko-liberální kontinuum stylů vedení

Autoritářské vedení se vyznačuje nadměrnou centralizací moci vůdce, autokratickým řešením všech záležitostí souvisejících s činností organizace a omezením kontaktů s podřízenými. Tento styl je charakteristický pro rozhodné, mocné lidi se silnou vůlí, kteří jsou tvrdí k ostatním. Autokrat „všechno ví sám“ a nesnáší námitky. Nikomu nevěří, nikoho neinformuje o svých záměrech; dává věcné, krátké příkazy; zákazy jsou často doprovázeny výhrůžkami. Chválit a obviňovat zaměstnance je vysoce subjektivní. Na emoce podřízených a kolegů se nebere ohled. Práce v týmu je předem plánována jako celek, jsou stanoveny pouze bezprostřední cíle pro každého zaměstnance. Rozhodující je hlas vůdce a jeho pozice je mimo skupinu.

„Vykořisťovatelský“ autoritářský styl spočívá v tom, že manažer nedůvěřuje svým podřízeným, aniž by se ptal na jejich názory a rady, sám rozhoduje o všech záležitostech a přebírá za vše odpovědnost, dává umělcům pouze pokyny, co, jak a kdy mají do, as Hlavní formou stimulace je trest.

Zaměstnanci zacházejí s příkazy manažera lhostejně nebo negativně, radují se z každé jeho chyby a nacházejí v nich potvrzení, že jsou správné. Obecně se v důsledku toho v organizaci nebo divizi vytváří nepříznivé morální a psychologické klima a vytváří se atmosféra pro rozvoj průmyslových konfliktů.

S měkčí „benevolentní“ verzí autoritářského stylu se vůdce chová k podřízeným blahosklonně, při rozhodování se zajímá o jejich názor, ale navzdory své platnosti může jednat po svém. Pokud se to děje demonstrativně, psychologické klima se zhoršuje. Tento styl vedení poskytuje podřízeným určitou míru samostatnosti, i když v omezené míře. Motivace strachem je zde přítomna, ale minimální.

Vznik autokratického vůdce je spojen se zvláštnostmi jeho charakteru. Ve většině případů se jedná o mocné, vytrvalé a tvrdohlavé lidi, s přehnanými představami o vlastních schopnostech a velkou touhou po prestiži a moci. Povahou jsou choleričtí.

Demokratický styl vedení (kolegiální)

Demokratický styl tvoří lidé, kteří neradi přebírají odpovědnost, není soustředěna, ale rozdělována v souladu s přenesenými pravomocemi. Management se vyznačuje vysokou mírou decentralizace pravomocí a aktivní účastí zaměstnanců na rozhodování. Vytváří se atmosféra, ve které se plnění úředních povinností stává atraktivním a dosažení úspěchu slouží jako odměna. Tento styl poskytuje pokyny ve formě vět, nikoli suchou řeč, ale kamarádský tón, chválu a výtku - s přihlédnutím k názoru týmu. Týmové akce se plánují. Příkazy a zákazy jsou prováděny na základě diskuzí. Pozice vedoucího je v rámci skupiny, tzn. vůdce, chová se jako jeden z členů skupiny; Každý zaměstnanec se před ním může svobodně vyjadřovat k různým otázkám. Takový vůdce je od přírody duchem nepřítomný, nedbalý, neumí si pořádně dávat cíle, je příliš měkké povahy, komunikativní, ale slabý organizátor. Při uplatňování kontroly věnuje demokrat pozornost konečnému výsledku. Takové prostředí vytváří podmínky pro sebevyjádření podřízených; rozvíjejí nezávislost, což přispívá k vnímání dosažení cílů organizace jako jejich vlastních. Takovou interakci mezi manažerem a podřízenými lze definovat jako spolupráci.

V praxi existují dva typy demokratického stylu: „konzultativní“ a „participativní“.

V „konzultačním“ prostředí manažer důvěřuje svým podřízeným, radí se s nimi a snaží se vše využít nejlepší tipy, které nabízejí podřízení. Mezi pobídkovými opatřeními převládá povzbuzování, ve výjimečných případech se používá trest. Zaměstnanci jsou s tímto systémem řízení spokojeni, a to i přesto, že většina rozhodnutí je jim podněcována shora. Podřízení se v případě potřeby snaží poskytnout svému šéfovi pomoc a morální podporu.

„Participativní“ rozmanitost demokratického stylu vedení je založena na tom, že manažeři ve všech záležitostech zcela důvěřují podřízeným, vždy jim naslouchají a využívají všechny jejich podněty, organizují výměnu komplexních informací, zapojují podřízené do stanovování cílů a sledování jejich plnění.

Typicky se demokratický styl řízení používá, když se umělci dobře orientují v vykonávané práci a mohou do ní vnést novost a kreativitu.

Liberální styl vedení (neutrální, tolerantní)

Tvoří se u lidí, kteří neradi přebírají zodpovědnost. Manažer představuje pro účinkující problém, vytváří pro jejich práci potřebné organizační podmínky, nastavuje hranice řešení a sám ustupuje do pozadí. Zachovává si funkce poradce, arbitra a experta hodnotícího získané výsledky.

Odměny a tresty jsou přitom upozaděny ve srovnání s vnitřním uspokojením, které podřízení získávají z realizace svého potenciálu a tvůrčích schopností. Podřízení jsou osvobozeni od neustálé kontroly a rozhodují „samostatně“ a snaží se najít způsob, jak je realizovat v rámci udělených pravomocí. Neuvědomují si, že manažer si vše předem promyslel a vytvořil k tomu proces potřebné podmínky, které předurčují konečný výsledek. Taková práce jim přináší uspokojení a vytváří příznivé morální a psychické klima v týmu.

Používání tohoto stylu je stále rozšířenější díky rostoucímu rozsahu vědeckotechnických aktivit a vývojových projektů, které realizují vysoce kvalifikovaní odborníci, kteří nechtějí být pod tlakem a patronací. Jeho účinnost závisí na skutečné touze podřízených po tom, jasné formulaci úkolů a podmínek jejich činnosti vedoucím, jeho spravedlnosti ve vztahu k hodnocení výsledků a odměňování.

Tento styl se ale může změnit v byrokratický, kdy se manažer zcela stáhne z podnikání. Veškerou kontrolu přenáší do rukou nezávislých manažerů, kteří za něj řídí tým striktně autoritářské metody příručky. Sám se tváří, že moc je v jeho rukou, ale ve skutečnosti se stává stále více závislým na svých asistentech.

Vznik liberálního vůdce lze vysvětlit mnoha důvody. Od přírody jsou takoví vůdci nerozhodní, dobrosrdeční lidé, kteří se bojí hádek a konfliktů, kteří neradi přebírají odpovědnost, jsou roztržití, nedbalí, opravdu si neumí dávat cíle, jsou příliš měkké povahy. Podceňují důležitost činností týmu a skutečnost, že je tým potřebuje. Ale může se ukázat, že je to vysoce kreativní člověk, zachycený nějakou oblastí jeho zájmů, ale postrádá organizační talent. Z tohoto důvodu se ukazuje, že povinnosti manažera jsou pro tohoto manažera zdrcující.

Pro posouzení efektivity každého stylu řízení navrhl R. Likert výpočet liberálně-autoritářského koeficientu (LAC). Je určen poměrem součtů liberálních a autoritářských prvků v chování vůdce. Podle jeho názoru v moderní podmínky optimální hodnota tohoto koeficientu je 1,9. Aby tedy dnes manažeři dosáhli efektivních výsledků, musí použít dvakrát více prvků přesvědčování než nátlaku.

Lewin ve svém výzkumu zjistil, že autoritářské vedení udělalo více práce než demokratické vedení. S autoritářským řízením je však nízká motivace, menší originalita, menší přátelskost ve skupinách, nedostatek skupinového myšlení a další negativní faktory. Při liberálním stylu vedení klesá množství práce, snižuje se kvalita práce a objevuje se více her.

Novější studie plně nepodpořily zjištění, že autoritářské vedení produkuje více vysoká produktivita, ale menší uspokojení než demokratické. Lewinův výzkum poskytl základ pro další vědce ke studiu této problematiky.

Lewinův výzkum byl tedy založen především na studiu vlivu osobních kvalit lídra na volbu stylu vedení. V každé konkrétní případ Mezi autoritářskými, demokratickými a liberálními styly existuje určitá rovnováha a zvýšení podílu prvků jednoho z nich povede k poklesu ostatních.

Všechny výše popsané styly vedení lze prezentovat ve formě souhrnné tabulky navržené výzkumníkem E. Starobinským.

Tabulka 1.1.

Styly vedení

Demokratický

Liberální

Soustředění veškeré moci a odpovědnosti do rukou vůdce

Delegování pravomoci s ponecháním klíčové pozice od vůdce

Vůdcovo zřeknutí se odpovědnosti a abdikace ve prospěch skupiny nebo organizace

Stanovení osobních cílů a volba prostředků k jejich dosažení

Rozhodování je rozděleno do úrovní na základě participace

Poskytnout skupině schopnost samostatného řízení v režimu požadovaném skupinou

Komunikační toky přicházejí převážně shora

Komunikace probíhá aktivně ve dvou směrech

Komunikace jsou budovány převážně horizontálně

Silné stránky

Pozor na naléhavost a pořádek, předvídatelnost výsledků

Posílení osobního nasazení k pracovnímu výkonu prostřednictvím účasti ve vedení

Umožňuje vám začít podnikat tak, jak ho vidíte, bez zásahu vedoucího

Slabé stránky

Individuální iniciativa je potlačena

Rozhodnutí zabere spoustu času

Skupina může bez zásahu vůdce ztratit směr a zpomalit

Metoda rozhodování

Jediný vedoucí s podřízenými

Na základě konzultace shora nebo názoru skupiny

Na základě pokynů

Způsob sdělování rozhodnutí exekutorovi

Rozkaz, instrukce, příkazy

Nabídka

Žádost, prosba

Rozdělení odpovědnosti

Zcela v rukou vedoucího

V souladu s autoritou

Zcela v rukou interpreta

Postoj k iniciativě podřízených

Povoleno

Povzbuzováno a využíváno

Plně převedeno na podřízené

Zásady výběru personálu

Zbavit se silných konkurentů

Zaměřte se na obchodně smýšlející, znalé zaměstnance a pomozte jim v jejich kariéře

Postoj k vědění

Věří, že všechno ví sám

Neustále se učí a vyžaduje totéž od podřízených

Lhostejný

Postoj ke komunikaci

Negativní, udržuje si odstup

Pozitivní, aktivně navazuje kontakty

Nevykazuje žádnou iniciativu

Postoj k podřízeným

Nálada, nevyrovnaná

Hladký, přátelský, náročný

Měkká, nenáročná

Postoj k disciplíně

Pevné, formální

Rozumné

Měkké, formální

Postoj ke stimulaci

Trest se vzácnou odměnou

Odměňte vzácným trestem

Žádná jasná orientace

Manažer zaměřený na práci (nebo manažer orientovaný na úkoly) se zabývá návrhem úkolů a systémy odměňování za účelem zlepšení pracovního výkonu.

Na rozdíl od prvního typu vůdce, Likert identifikuje vůdce zaměřeného na člověka, jehož hlavní starostí jsou lidé. Zaměřuje se na zvyšování produktivity prostřednictvím zlepšování lidské vztahy. Tento typ manažera umožňuje zaměstnancům co nejvíce se podílet na rozhodování, vyhýbá se protekci a zajišťuje vysokou úroveň produktivity práce jednotky. Pomáhají také podřízeným řešit problémy a podporují jejich profesní růst.

Likert tedy dospěl k závěru, že styl vedení bude buď orientovaný na práci, nebo na lidi. Styl vedení zaměřený na lidi zvyšuje produktivitu. Tento styl řízení však není vždy optimálním chováním vedení. Jako pokračování svého výzkumu navrhl Likert čtyři základní styl příručky.

Likertovy styly vedení

Zvažme každý systém zvlášť.

Lídři patřící do systému 1 mají vlastnosti autokrata. Systém 2 se nazývá benevolentně-autoritářský. Tito manažeři mohou udržovat autoritářské vztahy se svými podřízenými, ale umožňují podřízeným omezenou účast na rozhodování. Vedoucí systému 3 projevují významnou, ale neúplnou důvěru v podřízené. Důležitá rozhodnutí se dělají nahoře, ale mnoho konkrétních rozhodnutí dělají podřízení.

Systém 4 se vyznačuje skupinovým rozhodováním, účastí pracovníků na vývoji a realizaci rozhodnutí. Manažeři mají naprostou důvěru ve své podřízené. Vztahy jsou přátelské a důvěřivé. Lídři jsou orientovaní na lidi, na rozdíl od lídrů Systému 1, kteří jsou orientovaní na práci. Podle Likerta je systém 4 nejúčinnější v řízení organizací, ale podle jeho výzkumu je jeho praktická aplikace vzácná, F.Z. Turdukulov, E.R. Kasymova „Fundamentals of Management“ Bishkek - 2000.

"Multidimenzionální" styly vedení

O úspěchu podnikání v moderních podmínkách rozhoduje nejen povaha vztahu mezi manažerem a podřízeným a míra svobody, která je jim dána, ale i řada dalších okolností. Vyjádřením toho jsou „multidimenzionální“ styly řízení, které představují komplex vzájemně se doplňujících, vzájemně provázaných přístupů, z nichž každý je nezávislý na ostatních.

Zpočátku vznikla myšlenka „dvourozměrného“ stylu řízení, který je založen na dvou přístupech. Jedna z nich se zaměřuje na vytvoření příznivého morálního a psychologického klimatu v týmu, navazování mezilidských vztahů a druhá - na vytváření vhodných organizačních a Technické specifikace, ve kterém může člověk naplno odhalit své schopnosti.

F. Fiedlerův model efektivity vedení

Fred Fiedler je známý jako jeden z prvních odborníků na řízení, který věřil, že účinnost stylu řízení lze posoudit, pokud je zvolený styl vhodný pro danou situaci. Věřil také, že úspěch nebo efektivita konkrétního stylu řízení závisí na třech faktorech: vztahu vedoucího k podřízeným, struktuře výrobní úkoly a úroveň autority vůdce.

Vztah mezi vedoucím a podřízenými.

Jedním z nejdůležitějších faktorů určujících efektivitu řízení je míra loajality manažera ke členům týmu. Když je vztah mezi nimi blízký, může vůdce kdykoli počítat s podporou a porozuměním, ale pokud takové vztahy nemohou být, pak se síla vůdce slova automaticky snižuje.

Struktura výrobních úkolů.

Struktura výrobních úkolů se v tomto případě týká stupně rutinní (jednoduché a rozsáhlé) nebo nerutinní (složité a jedinečné) práce. Složité úkoly vyžadují koordinaci, citlivou účast manažera, iniciativu a nadšení ze strany podřízených a další časové výdaje. Na druhou stranu jsou navrženy pro vysokou míru odpovědnosti, nejsou rutinní povahy a vyžadují použití demokratického stylu řízení.

Úroveň moci vůdce.

Velký význam má množství formální i neformální moci vůdce. Množství této síly je měřeno autoritou vůdce. Tato síla mu umožňuje dávat příkazy, povzbuzovat nebo trestat. Vysoká úroveň moc umožňuje použití autoritářských metod řízení a naopak.

Fiedler věřil, že kombinace těchto tří faktorů může vytvořit obraz ideálního vůdce.

Když jsou úkoly jasně formulovány, úřední pravomoci Pokud je vůdce významný a jeho vztahy s podřízenými jsou příznivé, pak je snadné ovlivnit jeho podřízené. V opačném případě je pro manažera lepší zaměřit se na rozhodnutí organizace technické problémy, aniž bychom věnovali zvláštní pozornost otázkám tvorby týmu a navazování lidských vztahů. To zajišťuje jednotu cílů, efektivitu při přijímání a provádění rozhodnutí a spolehlivost kontroly.

V této situaci není třeba trávit čas budováním vztahů a zaměstnanci pracují podle jasně definovaných, jednoduchých úkolů a pokynů. Vůdce se může současně držet autoritářského stylu, ale je také nutná mírná diktatura.

Styl řízení zaměřený na posílení týmu a udržení lidských vztahů je nejvhodnější v mírně příznivých situacích pro vedoucího, kdy nemá dostatek sil k zajištění potřebné úrovně spolupráce s podřízenými, ale pokud jsou vztahy dobré, lidé dělají to, co se od nich žádá. Za těchto podmínek může orientace na organizační stránku způsobit konflikt, v jehož důsledku bude slabý vliv manažera na podřízené pouze dále klesat Seiner R. Styly chování manažerů v konfliktních situacích a praxe managementu. -1994.-č. S.168-172. Zaměření na mezilidské vztahy může naopak zvýšit jeho vliv a zlepšit vztahy s podřízenými.

Stejně jako všechny ostatní modely není ani Fiedlerův model bezchybný a nezískal plnou podporu teoretiků. Stanovením, že organizačně orientovaný styl vedení by byl vhodný v méně příznivých situacích a že styl orientovaný na vztahy by byl vhodnější v mírně příznivých situacích, položil Fiedler základ pro budoucí situační přístup k řízení. Jeho přístup ukazuje, že neexistuje žádný optimální styl vedení bez ohledu na okolnosti. Pro posouzení stylu vedení vyvinul Fiedler jedinečnou, ale kontroverzní metodu. Požádal manažery, aby popsali své nejméně oblíbené kolegy a pracovní asistenty. Fiedler tvrdil, že manažer, který popisuje neoblíbené podřízené zdrženlivějším stylem, je náchylný k demokratickému stylu řízení. Jsou to lidé pozitivně naladění na komunikaci, výměnu názorů, tzn. vůdci orientovaní na komunikaci. Naproti tomu ti, kteří své podřízené popisovali naštvaným a nesympatickým způsobem, jsou ti, kteří jsou manažeři orientovaní na výrobu. Jejich popis lze nalézt v Tannenbaum a Schmidt. Právě výzkumná metodologie, kterou Fiedler používal, nevzbuzovala u mnoha badatelů důvěru.

Modelka životní cyklus P. Hersey a C. Blanchard

P. Hersey a K. Blanchard vyvinuli situační teorii vedení, kterou nazvali teorií životního cyklu. V souladu s tímto modelem závisí použití stylu na stupni vyspělosti podřízených, jejich schopnosti nést odpovědnost za své chování, vzdělání a zkušenostech při řešení konkrétních problémů a touze dosáhnout svých cílů. Hersey a Blanchard formulovali čtyři základní styly vedení: řízení, prodej, participace a delegování.

Podstatou prvního stylu je říkat nezralým, neschopným a nepřejícím zaměstnancům, co a jak mají dělat. Zde se manažer musí soustředit na řešení organizačních a technických problémů, a ne na navazování lidských vztahů a vytváření týmu.

Druhý styl – „prodej“ – je pro zaměstnance účinný, když podřízení chtějí a mohou nést odpovědnost za samostatnou práci bez pomoci a pokynů vedoucího. Hersey a Blanchard doporučují delegování pravomocí a vytváření podmínek pro kolektivní správu.

Obecně si kritici tohoto modelu životního cyklu všímají nedostatku konzistentní metody pro měření zralosti; zjednodušené rozdělení stylů a nejistota, zda se manažeři v praxi budou moci chovat tak pružně a adaptivně, jak to model vyžaduje.

Teorie životního cyklu: Hersey a Blanchard vyvinuli model, ve kterém nejúčinnější styly vedení závisí na „vyspělosti“ účinkujících. Zralost zahrnuje schopnost převzít odpovědnost za své chování, touhu dosáhnout cíle a vzdělání a zkušenosti týkající se konkrétního úkolu, který je třeba splnit.

Vroom-Yettonův model manažerského rozhodování.

Podle autorů tohoto modelu lze v závislosti na situaci, vlastnostech týmu a charakteristice samotného problému rozlišit pět stylů řízení. Těchto pět stylů představuje kontinuum, počínaje stylem autokratického rozhodování (A a B), poté konzultativním stylem (C a D) a končící plnou účastí (E).

A - Manažer se sám rozhoduje na základě dostupných informací.

B - Manažer sdělí svým podřízeným podstatu problému, vyslechne jejich názory a rozhodne se.

B - Manažer předloží problém svým podřízeným, shrne názory, které vyjádřili a s přihlédnutím k nim se rozhodne.

D - Manažer spolu se svými podřízenými o problému diskutuje a výsledkem je společný názor.

D - Vedoucí neustále spolupracuje se skupinou, která buď vyvine kolektivní rozhodnutí, nebo udělá to nejlepší, bez ohledu na to, kdo je jeho autorem.

Při výběru stylu manažeři používají následující hlavní kritéria:

dostupnost dostatečných informací a zkušeností mezi podřízenými;

úroveň požadavků na řešení;

jasnost a struktura problému;

míra zapojení do záležitostí organizace a potřeba s nimi koordinovat rozhodnutí; pravděpodobnost, že jediné rozhodnutí manažera získá podporu výkonných umělců;

zájem výkonných umělců o dosažení cílů;

míra pravděpodobnosti vzniku konfliktů mezi podřízenými v důsledku rozhodování.

Tento model se od ostatních situačních modelů liší tím, že jeho základem je rozhodování, ale je podobný jiným přístupům v tom, že opět ukazuje manažerovi, že neexistuje optimální způsob ovlivňování podřízených. Optimální styl závisí na měnících se proměnných rozhodovacích situací

V této části jsme tedy zkoumali styly řízení, které existují v rámci tradičního přístupu ke klasifikaci stylů vedení. Patří ke klasickým modelům. Rostoucí složitost činností manažera a zvyšující se jeho odpovědnost za kvalitu přijatých rozhodnutí a volbu stylu vedení daly nový impuls k provádění podrobnějších a rozsáhlejších výzkumů v této oblasti. Mnoho akademiků a známých manažerů pravidelně provádí průzkumy mezi manažery a jejich přímými podřízenými s cílem identifikovat charakteristické metody a techniky používané manažery na různých úrovních.

Nyní můžeme přejít k úvahám moderní modely klasifikace stylu vedení

Styl vedení

Charakteristiky stylu

Lídři motivují lidi hrozbou trestu, využíváním odměn a sami se rozhodují.

Manažeři jsou si jistí a důvěřují svým podřízeným, uplatňují základy motivace a povzbuzování. Využijte nápady od podřízených.

Konzultativní demokrat

Manažeři poskytují podřízeným určitou míru důvěry, využívají jejich nápady a pohledy a radí se s podřízenými v procesu rozhodování managementu.

Participativní

Manažeři projevují naprostou důvěru podřízeným, naslouchají jejich názorům, zapojují je do všech typů činností a jednají s podřízenými jako se sobě rovnými.

Model R. Tannenbauma a U. Schmidta

Výzkum Roberta Tannenbauma a Warrena Schmidta dospěl k závěru, že manažeři mají potíže s řešením problémů v rámci různých stylů řízení. Než se rozhodnete, zda by akce měly být demokratické nebo autokratické, různé situace, manažer musí zvážit tři série otázek.

1. Osobní otázky.

Vedoucí musí zhodnotit své vlastní názory, sklony, míru důvěry v sebe ze strany svých podřízených a míru své rozhodnosti.

2. Otázky týkající se podřízených.

Manažer musí posoudit inklinaci členů svého týmu k samostatnosti, zodpovědnosti, zájmy podřízených, úroveň znalostí a chuť zapojit se do procesu rozhodování.

3. Otázky týkající se specifik konkrétní situace.

Nejdůležitější vlastností, kterou je třeba vzít v úvahu při výběru stylu chování, je příčina problému. Je třeba dbát na kompetence skupiny k této problematice, časový rámec určený pro rozhodnutí, typ a historii vývoje organizace.

Výzkumníci spojili tyto otázky, aby vytvořili kontinuitu stylů vedení. Pomáhá manažerovi vše zvážit možné možnosti volba chování od absolutně autoritářského po zcela demokratické.

Autoritářský režim je, když manažer: má úplnou moc a žádné překážky v jejím použití; vyhrazuje si právo na jakékoli nouzové pravomoci; má určitý soubor jedinečných znalostí a dovedností; vede formálně, není skutečným lídrem, nemá podporu a pochopení.

Podřízení: závislí na svém vedoucím; nemají možnost vyjádřit svůj názor; mají nízkou kvalifikaci; může podléhat použití nouzových pravomocí; nemají nezávislost; stát se stoupenci autoritářského režimu.

Situace na pracovišti: Přes přísnou kontrolu vládne přísná disciplína. Úroveň zisku není vysoká. Existuje přísná kontrola nad objemem výrobních nákladů. Existuje neustálé riziko zranění. Práce nevyžaduje vysoké odborné dovednosti; produkční proces. Možné následky používání tohoto stylu: komunikace se zhoršuje, adaptace pracovníků na drastické změny se snižuje; činnost je rutinní; kreativní růst je vyloučen.

Demokratický režim je, když manažer: má omezenou moc, může si sám stanovit rámec pro její aplikaci nebo přijímá podmínky; skupina ho může odstranit z jeho pozice a nahradit členy týmu; je při své činnosti závislý na časových rámcích; může uplatňovat omezený počet sankcí vůči podřízeným.

Podřízení: vykonávají kontrolu nad metodami řízení; nejčastěji mají profese jako vědci, inženýři, manažeři atd.; mít vysoké odborné dovednosti; mají rádi přísný řád, ale ne autoritativní; mají vysoké sociální potřeby.

Situace na pracovišti: cíle činností jsou dostupné a srozumitelné každému. Odpovědnost a kontrola jsou rozděleny mezi manažery na různých úrovních. Na dokončení úkolu jsou vždy časové limity. Transformace probíhají a probíhají. Skutečné zdravotní riziko je nízké. Využívá se kolektivní práce. Možné důsledky používání tohoto stylu: člověk se přizpůsobuje závislosti na kolektivu, ztrácí schopnost samostatného myšlení. V extrémních situacích mohou nastat problémy při rozhodování.

Režim slabého, nezasvěceného vedení je, když manažer: nemá skutečnou moc; není omezena časovým rámcem; neměníme pozice, protože všichni jsou s touto situací spokojeni; nemůže uplatňovat žádné sankce; nemá znalosti o specifikách výroby.

Podřízení: mají větší moc než vedoucí; nepřijímejte objednávku; snadno začnou vzpouru nebo stávku; špatně organizovaná; Obvykle se jedná o vědce nebo jiné pracovníky se vzácnými znalostmi, kteří si uvědomují svou potřebu.

Situace na pracovišti: Neexistují jasně definované organizační cíle. V organizaci neexistuje žádná struktura. Existuje pouze systém sebekontroly. Na plnění úkolů není žádný časový limit. V systému práce prakticky nedochází k žádným transformacím nebo změnám. Atmosféra na pracovišti je měkká a příznivá. K provedení profesionální funkce Jsou vyžadovány vysoké dovednosti a speciální znalosti. Možné důsledky používání tohoto stylu: roztříštěnost týmu, izolace jednotlivce, nepochopení, chaos. Nedostatek vzájemného porozumění, vzájemné pomoci, jednotného vedení. To může vést k tomu, že úsilí v profesionální činnosti bude směřovat ke zbytečnému boji a hájení vlastních zájmů a názorů.

Putování Mitchella a House „cestou k cíli“.

Model vedení je v mnohém podobný Fiedlerovu modelu. Jejich přístup upozorňuje manažery na nutnost osvojit si styl vedení, který je pro danou situaci nejvhodnější. Techniky, kterými může lídr ovlivnit způsoby nebo prostředky k dosažení cílů:

1. Vyjasnění toho, co se od podřízeného očekává.

2. Poskytování podpory, mentoringu a odstraňování blokád.

4. Vytvářet v podřízených takové potřeby, které jsou v kompetenci manažera, které může uspokojovat.

5. Uspokojování potřeb podřízených při dosažení cíle M.P. Pereverzev, N.A.Šajdenko, L.E. "Vedení" M: Infva - M 2006 S.235

Vroom-Yettonův model výkonného rozhodování.

Model se zaměřuje na rozhodovací proces a je podobný předchozím modelům v tom, že zdůrazňuje absenci univerzální optimální metody ovlivňování podřízených. Optimální styl závisí na měnících se proměnných rozhodovací situace.

Další studium procesu efektivního vedení vedlo k vytvoření systémového modelu. Do značné míry vstřebala výše diskutované myšlenky a výrazně rozšířila svůj pohled na leadership. Na konci roku 1995 byl ve Spojených státech na základě výzkumů a rozsáhlých průzkumů mezi praktiky a vědci vyvinut model vedení.

Model „Základy efektivního vedení“ byl vyvinut v rámci jediného státní program po dobu pěti let zvláštní komisí pod vedením místopředsedy Horna. Program měl tyto cíle:

vytvoření flexibilního a spolehlivého náborového systému;

transformace kvalifikačního systému;

zlepšení systému výkonu rozhodnutí;

zlepšení systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců;

zajištění rovných příležitostí pro všechny zaměstnance;

snížení toků papíru;

vytváření partnerství mezi zaměstnanci a manažery.

V současné době se stále více rozšiřuje koncept atribučního přístupu k volbě stylu vedení. Tento koncept je založen na reakci manažera nikoli na chování samotných podřízených, ale na důvody, které jej způsobily. V tomto případě manažer vychází ze tří typů informací: o tom, do jaké míry je chování podřízeného určováno charakteristikou úkolu; o tom, jak je stabilní a jedinečný. Je-li chování podřízeného způsobeno vážnými vnitřními důvody, vedoucí vůči němu přijímá nezbytná opatření vlivu a následně je koriguje v souladu s reakcí podřízeného. Pokud jsou způsobeny důvody vnější podmínky, vůdce usměrňuje snahy o jejich změnu.

Při přechodu od jednoho modelu k druhému si lze všimnout jejich komplikací, zohlednění stále většího počtu faktorů, které ovlivňují styl vedení, který bude manažer dodržovat v konkrétní situaci a v konkrétním týmu. To znamená, že vůdce musí být schopen se v různých situacích chovat odlišně.

Všichni lidé, bez ohledu na to, jak banální to může být, jsou jiní. A proto v řízení nemůže existovat jeden jediný styl vedení. Každý manažer si na základě svých povahových vlastností a pracovní situace jako celku volí ten či onen způsob vedení týmu.

Být vůdcem ale neznamená vždy rozkazovat a nutit. Dobrý vůdce ví, že péče, podpora a jemné vedení mohou mít mnohem větší účinek než tvrdé pokyny.

Teoretici managementu dnes identifikují velké množství stylů vedení. Ostatně styly vedení, moci a řízení jsou příliš širokým tématem na to, abychom je mohli posuzovat pouze z jednoho úhlu. Takže např. D. McGregor rozděluje lídry pouze na 2 typy: X a Y. Šéf typu X vidí ve svých podřízených líné flákače, a proto bere pod plná kontrola jejich činnosti od začátku do konce, aniž by zanedbávali drsnou stimulaci. Šéf typu Y zachází se svými podřízenými jako s partnery a rozvíjí v týmu pozitivní motivaci ke spolupráci. K. Levin rozdělil vůdce na typy méně obecně. Právě jeho klasifikace je dnes považována za hlavní.

K. Levin identifikoval následující metody vedení pro řízení:

  • autoritářský;
  • liberální;
  • demokratický.

Autoritářský, také známý jako jediný a direktivní management, zajišťuje, že vedení, moc a odpovědnost v oddělení nebo organizaci jako celku jsou soustředěny v jedné ruce. Autoritářský šéf věnuje velkou pozornost poslušnosti a pořádku mezi zaměstnanci. V krizových situacích, kdy je třeba činit rozhodnutí jasně a rychle, je autoritářský způsob řízení životně důležitý. Autoritářský styl vedení v řízení funguje dobře pouze s kompetentním vůdcem, jinak může manažer, libující si ve své moci, jednoduše „uškrtit“ zaměstnance přísnými disciplinárními požadavky a potlačit jakoukoli iniciativu.

Liberální řízení

Liberální styl vedení v řízení, známý také jako permisivní nebo anarchický, navrhuje možnosti, kdy manažer nechává situaci volný průběh a umožňuje týmu pracovat způsobem, který je pro něj vhodný. Takto může fungovat pouze vysoce kvalifikovaný tým s vysokou mírou nezávislosti. Bez zásahu vedení však může skupina brzy ztratit kontrolu nad situací a rozpadnout se.

Demokratický styl vedení v řízení

Demokratické vedení se vyznačuje tím, že dává velkou svobodu podřízeným. To znamená, že zaměstnanci dostanou úkol a oni sami rozhodnou, jak a v jakém časovém horizontu jej splní. Tento styl vedení v řízení je dnes považován za velmi perspektivní, nicméně demokratický způsob není efektivní pro řízení všech podřízených. Někteří zaměstnanci se cítí dobře, když jim nikdo není nad hlavu, jiní, když velké množství svobody začnou být líní a dělat si, co chtějí. Ve skupině je také vždy alespoň jeden člověk, který se snaží „sednout na krk“ demokratickému lídrovi a celému týmu. To znamená, že demokratické řízení zahrnuje zručné řízení oddělení, ve kterém se řízení nestane fraškou.

Moderní manažeři se zpravidla neomezují pouze na jeden typ řízení a používají různé styly k manipulaci s personálem, přičemž volí ten či onen styl na základě aktuální pracovní situace. Tento typ vedení v managementu se nazývá „Adaptivní“ neboli orientovaný na realitu a právě tento typ přináší největší výsledky při řízení týmu.

Styly vedení

1. Klasické styly vedení

V interakci mezi manažerem a podřízenými je nanejvýš důležitý způsob jejich interakce. To se samozřejmě ptá vedoucí. V teorii managementu je tato metoda definována jako styl.

Styl vedení - Jedná se o způsob komunikace a interakce mezi vedoucím a podřízenými.

Psychický komfort zaměstnanců do značné míry závisí na stylu vedení. Je to vůdce, kdo určuje styl podle povahy svého postoje ke svým podřízeným. A to zase určuje pohodu zaměstnanců v práci.

Připomeňme, že: „šťastný je ten, kdo jde ráno s radostí do práce“... Tato část vzorce závisí na šéfovi, jeho stylu vedení a způsobu, jakým se chová ke svým podřízeným.

Teorie managementu na úsvitu svého vzniku, tedy téměř před sto lety, předložila čtyři styly vedení, které se staly klasikou. Později k nim přibyl další – pátý. Takže v moderní teorii řízení existujepět klasických stylů vedení: demokratické, liberální, autoritářské, totalitní a flexibilní.

Demokratický styl vedení je založeno na tom, že se podřízení podílejí na rozhodování a sdílejí odpovědnost.

Název tohoto stylu vedení pochází z latinského slovaukázky - Lidská síla.

Demokratický styl je dnes právem považován za nejlepší. Podle speciálních studií je jedenapůlkrát až dvakrát účinnější než všechny ostatní styly. Nic účinnějšího v metodách řízení nebylo vynalezeno.

Před dvěma a půl tisíci lety vznikl ve starém Římě politický systém zvaný Republika. Způsob řízení státu za jeho vlády se nazýval demokracií. Zahrnoval: volby a roční obrat seniorů úředníci(konzulové); oddělení moci výkonné (konzulové), zákonodárné (Senát) a soudní moci; kontrola lidu (plebsu) nad činností vládních úředníků (tribuny lidu a jejich „moc veta“).

Aby konzulové nechtěli uzurpovat moc a rozšířit své pravomoci, byli do této funkce zvoleni dva lidé najednou, a to na krátkou dobu – jeden rok. Konzulové vykonávali své funkce střídavě a měnili se každý druhý den. Po vypršení ročního mandátu opustili na 1–2 roky Řím, aby spravovali jednu z provincií, aby svou politickou váhou „nevytvářeli tlak“ na demokratické procesy.

Bylo zvoleno 10 lidí najednou jako tribuny lidu. Jejich „právo veta“ spočívalo v tom, že jménem římského lidu mohli zakázat jakýkoli příkaz nebo rozhodnutí vyšších úředníků. Tím získal římský plebs kontrolu nad přijímáním nepopulárních, protilidových opatření.

Ale Římané nebyli první, kdo vytvořil demokracii. O čtyři sta let dříve než oni, v 9. století před naším letopočtem. Ve Spartě (Řecko) vytvořil talentovaný státník Lycurgus své slavné zákony, které beze změny existovaly po pět století. Po celou tu dobu byla Sparta silná a neporazitelná. Lykurgovy zákony obsahovaly model demokratické struktury státu a společnosti. V městském státě Sparta byli zvoleni: Rada starších - zákonodárný orgán; Rada mužů - výkonná agentura v době míru; dva králové - vůdci armády v době války. Vysoký titul „král“ tedy dával pouze jedno právo, které však Řekové vysoce respektovali – být prvním, kdo půjde do bitvy s nepřítelem.

Liberální styl spočívá v tom, že vůdce poskytuje podřízeným širokou svobodu a autonomii.

Slovoliberalis v překladu z latiny znamená „svobodný“.

Nabízí se otázka: pokud lidé přišli s tak úžasným stylem, jako je demokratický, proč potřebujeme jiné, a liberály zvlášť?

Ukazuje se, že existuje konkrétní situace, ve kterém bude preferován liberální styl před demokratickým. Existují dvě takové situace – kreativní a vysoce kvalifikované týmy.

Kreativní tým nepotřebuje vedení. Může převzít pouze nejobecnější organizační funkce.

Například Svaz spisovatelů. Pokud v jednu chvíli L.N. Tolstoyovi byl přidělen manažer; román „Válka a mír“ by nebyl o nic lepší.

Jinými slovy, členové kreativního týmu jsou silní díky své individualitě a jedinečnosti. Proto pro kvalitu profesionální práce potřebují maximální svobodu.

Nejsou potřeba žádné zvláštní pokyny a vysoce kvalifikovaný tým. Zde každý svou práci dobře zná a vykonává ji důstojně. Kvalifikovaní zaměstnanci mají zpravidla pocit profesionální hrdosti. Nedovolí jim to dělat špatnou práci. Ale ještě víc tento pocit neakceptuje časté pokyny a malicherný dohled. Navíc tito zaměstnanci většinou znají svou práci lépe než manažer.

Slovoautoritidy v překladu z latiny znamená moc, vliv.

Je zcela zřejmé, že autoritářský styl má mnoho nevýhod: spoutá iniciativu podřízených, velké škody v případě chyby manažera, obtížné psychologické klima a mnoho dalších. Existují však tři situace, ve kterých je autoritářský styl vedení efektivnější než ostatní. Jsou to: nízkokvalifikované, problematické nebo polovojenské skupiny.

Nízko kvalifikovaný tým může relativně úspěšně fungovat pouze pod přísným dohledem manažera. Šéf zde rozděluje úkoly, podrobně vysvětluje, jak je plnit, neustále sleduje plnění a stimuluje ho metodou „mrkev a bič“. Oslabení vedení v týmu s nízkou kvalifikací obvykle znamená zhoršení výkonnosti. Zaměstnanci neumí a často ani nechtějí sami efektivně a svědomitě pracovat.

Problémovým týmem se rozumí jakákoli krizová situace ve firmě – úpadek, akutní konflikt, stávka. V těchto případech je vhodnější vůdce tvrdého typu. Krizový manažer je zpravidla autoritářský vůdce.

Mezi polovojenské skupiny patří organizace armády, policie, pohraniční stráže, celníci, záchranné a pohotovostní služby. Povaha jejich činnosti vyžaduje nezpochybnitelnou poslušnost a přísné plnění rozkazů. Velitelem je zde podle charty autoritářský vůdce.

Poddiktátorský styl vedení je chápáno jako úplné podřízení se vůdci nejen v činech, ale i v myšlenkách. Diktatura je neomezená moc.

Vraťme se k výše uvedenému příkladu ze starověké římské historie. V tomto období byla vynalezena diktatura. Politický systém s 12 vyššími vůdci (2 konzulové a 10 tribunů lidu) byl dobrý pro dobu míru. V době války mohly rozpory mezi konzuly a nedostatek jednoty ve vedení stát armádu i zemi draho. Proto římský senát v případě vojenské hrozby vyhlásil diktátora. Ten byl obdařen neomezenou mocí. Pravomoci všech ostatních úředníků byly pozastaveny. Cíl diktatury byl vždy stejný – odstranit vojenské nebezpečí visící nad Římem. Doba trvání diktatury byla omezena: 1–6 měsíců. Pokud by diktátor ve stanoveném čase nezvládl úkol, který mu byl uložen, Senát jmenoval do této funkce jiného diktátora. Úspěšnému diktátorovi byl při slavnostní rezignaci diktátorských mocností udělen triumf – zvláštní vyznamenání. Dostal pompézní titul, jako je „Spasitel vlasti“ nebo „Otec vlasti“. Stal se doživotním senátorem. Bývalý diktátor byl však napříště zbaven práva být volen nebo jmenován do jakékoli veřejné funkce po zbytek svého života. Takto se Římané snažili zajistit svou demokracii.

Moderní teorie řízení tedy umožňuje pouze jednu situaci, ve které je diktátorský styl vedení oprávněný. Toto je pro organizaci vojenská nebo ekvivalentní situace „na život a na smrt“.

Diktátorský styl se vyznačuje extrémní rigiditou, bránící nejen svobodnému myšlení, ale i nesouhlasu.

Flexibilní styl pokyny znamená měnit se v závislosti na situaci a jednotlivci. Situační povaha stylu je dvojí. Za prvé je to spojeno s individuálním přístupem manažera ke svým podřízeným. Za druhé s přihlédnutím k aktuálním okolnostem v souvislosti s dynamikou týmu.

Individuální přístup k zaměstnancům závisí na jejich kvalifikaci, odpovědnosti, pracovitosti a kultuře práce. Variace v osobnosti pracovníků se mohou pohybovat od „harmonizátorů“ po „narušovače“. Na to se podrobně podíváme níže, v kapitole 8.

M. Follett upozornil na dynamiku týmu. Vnitřní stav týmu může být odlišný. Manažer s tím musí počítat a používat vhodný styl vedení.

Klasický flexibilní styl je kombinací tří stylů v následujícím poměru: demokratický 60 %, liberální 20 % a autoritářský 20 %.

Speciální styly vedení

Během své téměř stoleté historie vývoje byla teorie managementu obohacena o velkou skupinu stylů vedení, které lze kombinovat pod běžné jméno speciální. Všechny mají jednu vlastnost. Jsou to variace jednoho z klasických stylů. Mimochodem, klasika je, že je téměř nemožné přijít s něčím zásadně odlišným od toho. Můžete jen něco rozvíjet a modernizovat.

Z demokratického stylu vznikly styly, které byly nazývány diplomatickými a inovativními. Vůnědiplomatický styl spočívá ve schopnosti se dohodnout, „vše urovnat“. I když to není možné, lze to udělat „výjimečně“.

Inovační (neboli transformativní) styl označuje zvýšený závazek vůdce k inovacím, obnově a reformě. „Pohyb je život,“ říkají manažeři tohoto typu. Tento styl lze dobře považovat za progresivní, pokud management nemá touhu „nejdřív všechno rozbít a teprve potom budovat“. Musíme jednat v souladu s japonštinou lidová moudrost: „Stavíme nové věci vedle starých, aniž bychom cokoli rozbili. Nepotřebné staré zemře samo."

Inovativní styl je spojován s pojmy jako „inovační klima“ a „ řízení inovací" Tyto pojmy jsou popsány v části 4.9.

Stal se typem liberálavolný, uvolnit styl vedení. Toto je manažerova pozice nevměšování, způsob, jak nechat vše na specialistech. Pokud jsou posledně jmenovaní dostatečně kvalifikovaní a zodpovědní, bude tento styl docela úspěšný. Manažer zde jedná podle zásady „nezasahovat lidem do práce“.

Největší počet variací pocházel z autoritářského stylu vedení. Jedná se o tyto styly: „regulační“, „plánovací“, „konzervativní“, „byrokratický“, „nouzový“, „administrativní“.

Regulační styl vedení je založen na přísném dodržování pokynů. V tom druhém je vše naplánováno a zajištěno. Úkolem manažera je striktně dodržovat předpisy.

Plánováno Styl vedení je založen na pečlivém dodržování plánů. Vše se musí stát v plném souladu s tím, co je stanoveno v plánech. Úlohou manažera je zajistit plnění plánovaných cílů.

Konzervativní Styl vedení je zaměřen na udržování tradic, jednou provždy zavedeného řádu. Manažer tohoto stylu má negativní postoj ke všem druhům nových produktů. Věří, že úspěchu je dosaženo, když je „všechno jako obvykle“. Jakákoli odchylka je špatná zpráva.

Byrokratický (dokumentární) styl je založen na všemohoucnosti papírů. Jakýkoli pohyb je možný pouze na základě písemných pokynů. "Bez kusu papíru jsi brouk, ale s kusem papíru jsi skvělý!"

Nouzový Styl vedení se vyznačuje zvýšenou aktivitou při provádění pravidelných pokynů a vedení kampaní. Tento typ manažera se rozvíjí energická činnost v nouzových podmínkách. Poté následuje klid až do dalšího spěchu. Takový manažer nemůže podniknout žádné kroky, aby zajistil, že nebude vyžadována nová nouzová situace.

Správní styl vedení znamená všemohoucnost aparátu. Vedoucí tohoto stylu může podepsat nejdůležitější dokument, aniž by jej četl, pokud obsahuje všechna víza a četná schválení. V případě chyby jsou reklamace uplatněny u příslušného specialisty, který dokument schválil. Tato pozice velmi ztěžuje získání víz. Zaměstnanci aparátu nechtějí riskovat, a tak si pro odmítnutí vymýšlejí nejrůznější výmluvy.

Tak, V satirickém ruském filmu „Zapomenutá melodie pro flétnu“ si hrdina v podání Gafta, penzionovaného úředníka, naříká: „Nikdy jsem z žádného důvodu nedal povolení, nikdy jsem nepodepsal jediný dokument. Proč mě vyhodili?"

Typ diktátorského stylu jetotalitní režim ovládání. Jeho název pochází z německého slovacelkový - univerzální, kompletní. Tento styl spočívá v komplexní kontrole nejen nad odborná činnost, ale i v osobním životě. Pod ním jsou všemi možnými způsoby podporovány udání a vzájemné špehování. V týmu panuje atmosféra všeobecného podezření.

Možnosti flexibilního stylu vedení zahrnují „smíšený“ a „kreativní“.

Smíšený styl vedení znamená, že existují různé styly. Používají se v závislosti na situaci.

Tvořivý styl vedení předpokládá nestandardní rozhodnutí vedoucího a originalitu jednání.

Moderní styly vedení

Na konci 20. století teorie a praxe managementu předložily a vyvinuly několik stylů vedení, které lze právem nazvat moderními. Nejznámější z nich bylypět stylů: „charismatická“, „transakční“, „servisní“, „interaktivní“, „týmová“. Všechny jsou velmi účinné, pokud jsou používány moudře as ohledem na situaci.

Charismatický styl vedení je založeno na bezohledné víře následovníků ve vůdce a jeho správnost.

Název stylu pochází ze slova „charisma“ - přirozená schopnost člověka vést. Hlavním rysem tohoto stylu je, že vše závisí na osobnosti vůdce, jeho přesvědčení, které se přenáší na jeho podřízené. Lídr vzbuzuje důvěru a vede. Podřízení se ani nesnaží porozumět chování vedoucího na úrovni znalostí. Vše je postaveno na emočně-podvědomém vlivu, nerozumné víře ve vůdce.

Zdroje vlivu charismatických vůdců jsou: konkrétní vize budoucnosti sdílená zaměstnanci; systém firemních hodnot, který podporují všichni zaměstnanci; vzájemná důvěra mezi vedoucím a podřízenými. Charismatičtí lídři mají schopnost vštípit zaměstnancům víru, že mohou dosáhnout skvělých výsledků. Mohou přesvědčit podřízené, že jejich zájmy se shodují s cíli společnosti. Jsou schopni motivovat zaměstnance k realizaci společného nápadu.

Pokud má vedoucí potřebné znalosti a zodpovědnost, charismatický styl vedení bude velmi účinný.

Charismatičtí vůdci mohou být společensky pozitivní i negativní. Mezi charismatické vůdce tedy patří Matka Tereza, Martin Luther King a Adolf Hitler. Vysoce charismatičtí vůdci mají tendenci zůstat v ekonomice krátkou dobu. Mnohem více je přitahuje politická a sociální sféra.

Transakční styl je zapojení zaměstnanců do velkých, konzistentních akcí, které je přesvědčují o jejich důležitosti jak pro společnost, tak pro zaměstnance.

Obsahem jednání transakčních (od akce k akci) manažerů je: vysvětlování pracovníkům povahu zadaných úkolů; vytvoření potřebných struktur; poskytování pobídek. Charakteristické rysy Transakční styl vedení je o jasných cílech a pracovním nadšení. Slogan tohoto stylu je „cesta je jasná a vítězství je viditelné“.

Transakční lídři se obvykle zaměřují na neosobní prvky pracovního procesu – plány, harmonogramy. Jsou pracovití, odpovědní a vysoce respektují normy, pravidla a tradice zavedené ve společnosti.

Propagace by se neměly změnit v kampaň – aniž bychom dokončili jednu věc, chopíme se druhé. Akcie musí být pro společnost významné a reálné z hlediska možnosti jejich realizace. V tomto případě může být transakční styl vedení velmi účinný.

Styl obsluhy management je směr snah manažerů vytvářet podmínky pro řešení problémů firmy, práce a odpočinku zaměstnanců.

Vedoucí tohoto stylu vidí svou roli jako službu svým podřízeným ve smyslu poskytování nezbytných podmínek pro práci. Pravidlo stylu řízení služeb říká: „Musíte zaměstnanci stanovit jasný úkol a vytvořit podmínky pro jeho realizaci a pak mu nezasahovat do práce.“

Manažeři služeb proto jednají na dvou úrovních: slouží jak celkovému poslání společnosti, tak profesním potřebám svých podřízených. Cílem řízení služeb je zvýšení motivace podřízených k práci a dosažení cílů společnosti.

Styl obsluhy se osvědčil vzdělávací organizace. Je to dáno tím, že tento styl předpokládá svobodu kreativity a přirozenou touhu učit se. Navíc to druhé platí jak pro učitele, tak pro studenty. Mají stejný cíl, jen potřebují vytvořit potřebné podmínky pro studium.

Interaktivní styl – to je emocionální zapojení zaměstnanců do poslání společnosti a aspirace manažera.

Manažer tohoto stylu hraje obrazně roli „spiklence přítele“, který se snaží sdílet svou vášeň pro práci se svými podřízenými. Toto „začlenění“ ovlivňuje širokou škálu emocí, dokonce i intimní zážitky. Probírají se spolu nejen firemní záležitosti, ale i mnohé osobní události.

Vedoucímu interaktivního stylu záleží na dosažení konsensu, aktivní a nadšené účasti na práci všech členů týmu, jejich interakci a vzájemného porozumění. Interaktivní manažer silně podporuje myšlenku, že touha po dosažení cílů společnosti rozšiřuje schopnost zaměstnanců realizovat své osobní zájmy.

Protože je tento styl vedení založen na emocionální empatii, často se mu říká „ženský management“.

Interaktivní styl vedení se projevuje obzvláště úspěšně v kreativních týmech: redakce novin a časopisů, rozhlasová a televizní studia, domy a obchody s módou, kosmetické salony, poradenské firmy.

Týmový styl vedení je řízení prostřednictvím skupiny (týmu).

Manažerský tým je jednotný organismus, kde každý hraje svou roli a všichni se vzájemně doplňují. Jejich společný výsledek není prostým součtem individuálního úsilí. To je vždy společná věc, ke které každý člen týmu přispívá svým vlastním jedinečným přínosem.

Formace manažerský tým- starostí vůdce. Mezi způsoby, jak to vytvořit: přilákat stejně smýšlející lidi, pozvat specialisty, delegovat na kolegy významnou část pravomocí vůdce.

Během posledního desetiletí zaujal styl vedení týmu s jistotou první místo ve své efektivitě. Je to dáno tím, že řízení je neustále složitější. Jeden člověk, byť ten nejschopnější, prostě není schopen vyřešit tak složité a různorodé manažerské problémy.