Нэгдсэн туранхай 6 сигма үйлдвэрлэл. Lean Six Sigma: Стратегийн давуу талыг бий болгохын тулд батлагдсан арга зүйг хослуулах. Lean Six Sigma-г хэрэглэсний үр дүн гайхалтай харагдаж байна

Хамгийн үр дүнтэй, цаг хугацаагаар туршсан хэрэгслүүд ч гэсэн цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөж, илүү сайжирч, зах зээлийн бодит байдал, түүн дээр ажиллаж буй компаниудад дасан зохицох ёстой.

Үүний тод жишээ- Lean Six Sigma. Энэ - Зургаан сигма зарчимд суурилсан үйл явцын менежментийн аргуудын зарим талаараа шинэлэг хослол бөгөөд тэдгээрийг зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй бизнесийн аль ч салбарт амжилттай ашиглаж болно гэдгийг онцлон тэмдэглэв.

Lean Six Sigma: энэ юу вэ?

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) нь Америк, Японы арга зүйд суурилсан нэгдсэн арга зүй юм.

(өөрөөр хэлбэл, Lean Manufacturing) - үйлдвэрлэлийн алдагдлыг (хог хаягдал) бууруулах, үйлдвэрлэлийн үйл явцыг хурдасгахад чиглэсэн үйл ажиллагаа. бэлэн бүтээгдэхүүн; Стандартчилагдсан шийдлүүдийг маш их дэмждэг;

(Зургаан сигма) - бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, үр дүнд нь үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх зорилготой үйлдлүүд; ихэвчлэн стандарт бус шийдвэр гаргах үндэс нь мэдээллийн дүн шинжилгээ юм.

Бяцхан түүх: "Хялбар үйлдвэрлэл" гэж юу вэ?

Энэ философийг бас арга зүй гэж нэрлэдэг туранхай үйлдвэрлэл, туранхай арга зүй, туранхай үйлдвэрлэл. Энэхүү ажлын аргыг үндэслэгч нь байсан Тайчи Оно, Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн үзэл сурталч (хэдийгээр Оно өөрөө энэ нэр томъёог ашиглаагүй боловч нэр туранхай үйлдвэрлэлАмерикийн Жон Крафчик (одоо өөрөө жолооддог машин үйлдвэрлэдэг Waymo компанийн гүйцэтгэх захирал) танилцуулсан.

Бид бас туранхай үйлдвэрлэлийн алгоритм дээр ажилласан Жеймс Вомак, Майкл Вайдер, Шигео Шинга, Жеффри Лайкер, Деннис Хоббс, энэ нь өнөөдөр дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын хэрэглэж буй үзэл баримтлалд ихээхэн хувь нэмэр оруулсан. Үүний зэрэгцээ үзэл баримтлал нь өөрөө өөрчлөгдөж, өргөжсөн. Анх эрчимтэй үйлдвэрлэлийн тухай ярьж байсан бол өнөөдөр хэмнэлттэй аж ахуйн нэгжийн тухай ярих нь илүү зөв болов.

Ихэнхдээ мартагддаг гол зүйлүүдийн нэг бол төгс төгөлдөржүүлсэн үйлдвэрлэлийн үйл явц юм— компанийн бусад үйл ажиллагаа эмх замбараагүй байвал юу ч биш. Удирдагчийн тэргүүлэх үүрэг— юу болж байгааг ойлгож, далд алдагдлыг тодорхойлох.

Компанид зөв уур амьсгалыг бий болгосноор тэдгээрийг хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулахын тулд:

Та том, жижиг байгууллагынхаа удирдагчийн хувьд Lean өөрчлөлтийг хийж буй хүмүүст урам зориг өгч, дэмжлэг үзүүлснээр компанид хамгийн их хувь нэмэр оруулж чадна. Оркестрын удирдаач шиг бүх хөгжмийн зэмсгийг тоглох шаардлагагүй, харин нотыг сайтар мэдэж, найрал хөгжмийг удирдаж байх хэрэгтэй...Майкл Вадер

Японд 60 гаруй жилийн турш туранхай арга зүй хэрэглэгдэж, АНУ-д энэ философийг 1990-ээд онд баталсан хэдий ч түүний үндсэн зарчмууд өнөөг хүртэл хамааралтай хэвээр байна.

1. ажилчид нь систем дэх зүгээр л сольж болдог араа биш, хамгийн энгийнээс эхлээд хамгийн төвөгтэй хүртэлх бүх үйлдвэрлэлийн процесст үнэхээр оролцох ёстой; Энэ нь зөвхөн удирдлагын зүгээс ажилчдад чин сэтгэлээсээ хүндэтгэл үзүүлж, компанийн ажилтан бүрийн мэргэжлийн байнгын өсөлт шаардлагатай байгааг ойлгосноор л боломжтой юм;
2. удирдлага, хяналтын систем нь юуны түрүүнд дараахь зүйлийг хослуулах ёстой: технологи, дүрэм журам, хүний ​​нөөц;
3. Амжилтын гол хүчин зүйл бол компанийн соёлыг өөрчлөх явдал юм.

Lean бол үйл ажиллагаагаа тасралтгүй сайжруулах компанийн соёл юм. Энэ нь хог хаягдлыг арилгах, үр ашгийг дээшлүүлэх тасралтгүй хүчин чармайлт юм. Энэ нь ажилтан бүрийн үүргээ хэр үр дүнтэй гүйцэтгэж, ажлын байран дахь үйл явц нь үйлчлүүлэгчдэд нэмэлт үнэ цэнийг авчрах хувийн хандлага юм. Үйл ажиллагааны үр ашгийг дээд зэргээр хангахын тулд бүх үйл явцыг зөвхөн компани төдийгүй хэрэглэгчийн үүднээс боловсронгуй болгох шаардлагатай...Илья Полшаков, Киевстар дахь өөрчлөлтийн захирал

Аль компаниуд туранхай аргачлалыг ашигладаг вэ?

• General Motors
• VALEO
• Форд Мотор компани
• Шинэ тэнцэл
• Калтекс
• Тиккурила
• "ЕВРАЗ УКРАИНА" болон бусад.

Энэ туршлагыг өргөнөөр нэвтрүүлэх үйл явц Украинд мөн эрчимжиж байгаад баяртай байна.

Өнөөдөр lean нь хэмжээ, үйл ажиллагааны чиглэлээс үл хамааран аливаа байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх дэлхийн шилдэг туршлагын нэг юм. Хөнгөн үйлдвэрлэлийн соёлыг илүү гүнзгий ойлгож, хэрэглэх нь Украины бизнесийн томоохон өөрчлөлт, Европын болон дэлхийн зах зээлд өрсөлдөх чадварыг бэхжүүлэхэд хувь нэмэр оруулж, улмаар нийгэм, эдийн засгийн хөгжилулс орнууд...

Сергей Комберьянов, Украины Lean институтын ерөнхийлөгч

Бяцхан түүх: Зургаан Сигма гэж юу вэ?

Энэхүү үзэл баримтлалын хөгжлийн түүх 1979 онд Моторола компанийн захирлуудын зөвлөлийн хурал дээр хэлсэн үгнээс эхэлсэн гэж бид хэлж чадна.

Компанийн жинхэнэ асуудал бол манай бүтээгдэхүүний чанар жигшмээр юм!

Урлаг Сандри

Компанийн орлогын 5-20 хувийг (900 сая доллар хүртэл) бүтээгдэхүүний согогийг арилгахад зарцуулсан тул менежерүүдийг ажлын арга, зарчмыг эргэн харахыг шаардсан мэдэгдэл байв.

Үйлдвэрлэлийн шугамаас эцсийн хэрэглэгч хүртэлх зам урт бөгөөд ороомог тул нөхцөл байдлыг өөрчлөхөд хэцүү байсан. Үүний үр дүнд статистикийг ашигласан бөгөөд энэ нь хүссэн үр дүнд хүрэх боломжийг бидэнд олгосон.

Зургаан сигма үзэл баримтлалын үндэс нь:

1. Сигма (Грекийн σ үсэг) нь тодорхой түүврийн хазайлтын хэмжээг харуулсан стандарт хазайлт юм (өөр өөр анхны өгөгдөл бүхий процессын үр дүнг хэмжих).
2. Үйлдвэрлэлийн дотоод болон гадаад хүчин зүйлийн янз бүрийн боломжууд байх тусам чанарын хазайлтын түвшин өндөр болно.
3. Тодорхой шинж чанарын утгын тархалт бага байх тусам үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний чанар өндөр байх болно.

Хамгийн оновчтой утга үйлдвэрлэлийн үйл явц — 6 сигмаҮүний зэрэгцээ үйлдвэрлэсэн нэг саяд ногдох согогтой дээжийн тоо 3-4-өөс хэтрэхгүй байна. Өөрөөр хэлбэл: 99.9% тохиолдолд бүтээгдэхүүн нь өндөр чанартай байх болно. Харьцуулбал: 3 сигма чанарын түвшинд илүү олон согог байх болно— 93.3% -д өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэнэ.

Тоонууд их байх тусам Зургаан Сигма аргыг ашиглах давуу тал нь илүү тодорхой болно. Ийнхүү Моторола компанийн хувьд 6 Сигма дүрэм нь 14 тэрбум доллар хэмнэж, борлуулалтыг 5 дахин нэмэгдүүлэх арга болсон (6 Сигма аргыг нэвтрүүлснээс хойш 10 жилийн дотор).

Хэрэв процесс нь нэг сигма түвшинд ажилладаг бол энэ нь гадаад хэрэглэгчийн үүднээс сайн бүтээгдэхүүнээс илүү дутагдалтай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг гэсэн үг юм.

Грегори Ватсон,
Ерөнхийлөгч ба удирдах түнш Бизнесийн компаниуд Systems Solutions, Inc.

6 Sigma системтэй ажиллах ажлыг стандартчилахын тулд DMAIC нэртэй алхам алхмаар тусгай алгоритмыг боловсруулсан болно.

• тодорхойлох
• хэмжих
• дүн шинжилгээ хийх
• сайжруулах (сайжруулах)
• хяналт (хяналт).

6 Сигма үзэл баримтлалтай ажиллах үйл явцыг визуал байдлаар дараах байдлаар илэрхийлж болно.

Аргачлал нь үнэхээр өөр өөр бүс нутаг, улс орнуудад ажилладаг, учир нь:

1. Зургаан сигма шар бүс сертификаттай мэргэжилтнүүдийн дундаж цалин 68,294 доллар (Burning Glass дагуу).
2. Зургаан сигма зарчмуудыг эзэмшсэн хүмүүс сураагүй хүмүүсээс илүү их орлого олсон байна: Канадад +12,475 доллар (ASQ.org сайтын дагуу).

Нэмж дурдахад энэ техникийг дараахь компаниуд ашигладаг.

• Женерал Электрик
• Форд Мотор компани
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Lean Six Sigma ашиглахын ашиг тус

Хэрэв бид туранхай үйлдвэрлэл ба зургаан сигмагийн симбиозыг ашиглах дэлхийн ашиг тусын талаар ярих юм бол тэдгээрийн жагсаалт нь оньсого мэт харагдах бөгөөд туранхай аргачлалд хамаарах дутагдлуудыг 6 Сигма аргачлалаар амжилттай нөхөх болно (мөн эсрэгээр):

• Хөнгөн үйлдвэрлэлийн үндэс нь согог (гажиг бүтээгдэхүүн) гэх мэт төрлийн алдагдлыг арилгах. Үүний зэрэгцээ, энэ гэрлэлт хаанаас гарч болох хувилбаруудыг хайж, тооцоолох асуудал байхгүй. Мэдээжийн хэрэг, үйлдвэрлэлийн дотоод болон гадаад хүчин зүйлийн өөрчлөлтийн боломжийг бууруулах арга замыг хайж олох ажил хийгдээгүй байна. Гэхдээ 6 Сигма үзэл баримтлалд энэ нь тэргүүн эгнээнд байдаг.
• 6 Sigma аргачлалыг анх хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшинг нэмэгдүүлэх чиглэлээр боловсруулсан тул түүний бүх гол зүйл нь "үйлдвэрлэлийн үйл явцын онцлог -" харилцааг хянахтай холбоотой юм. эцсийн хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшин." Хямдралтай үйлдвэрлэлд хэмжүүр хоорондын ийм харилцааг хянадаггүй.
• 6 Сигма аргачлал нь уг үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх албан ёсны журмыг анхлан боловсруулахыг шаарддаг. Эхний алхам бол удирдлагын үүрэг хариуцлага, сургалтын онцлог, цаг хугацаа, ахиц дэвшил эсвэл регрессийг хянах хэмжүүр гэх мэтийг тайлбарлах явдал юм.
• Хялбар үйлдвэрлэл нь үйлдвэрлэлд байдаг хэд хэдэн төрлийн хог хаягдалтай тэмцдэг бол Six Sigma нь согогтой тэмцэхэд чиглэдэг.
• Цаг хугацаа ба "царцаасан" хөрөнгө - Хөнгөн үйлдвэрлэлд оновчтой болгодог маш чухал хүчин зүйлүүд боловч Зургаан Сигма арга зүйд эдгээр шалгуурыг харгалзан үздэггүй.

Lean Six Sigma (LSS) дээр суурилсан төслийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд туслах зарчмууд

1. Гол анхаарал— хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангах.Эхний ээлжинд үйлчлүүлэгч болон зах зээлийн шаардлагыг бүхэлд нь бууруулахгүй байх ёстой. Мөн та өөрийн бүтээгдэхүүнд үйлчлүүлэгчид юу үнэ цэнэтэй болохыг ойлгож, түүнийгээ хөгжүүлэх хэрэгтэй. Ямар ч үнэ цэнэгүй зүйл- хаях.
2. Амжилтанд хүрэх жор -тодорхой асуудлыг тодорхойлох, тэмцэхийн тулд мэдээлэл цуглуулах.Статистик— чухал! Согог, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжгүй байдлын шалтгаан нь ихэвчлэн тодорхойгүй байдаг. Бүх зүйлийг нэг дор барьж авах хэрэггүй. Энэ нь зөвхөн эмх замбараагүй байдлыг бий болгоно.
3. Харилцаа холбоог бий болгох. Ажлын процессын бүх оролцогчид LSS-ийн зарчмуудыг мэддэг байх ёстой, эс тэгвээс ахиц дэвшил биш харин гамшиг тохиолдох болно. Боловсрол бол бидний хувьд бүх зүйл!
4. Үр дүнг хянаж, тохируулна уу. Ажилчдынхаа хувийн болон мэргэжлийн өсөлтөд нь түлхэц өгөх, тэднийг дээрээс санаачилга гаргагчийн дүлий гүйцэтгэгчид болгох.

Lean Six Sigma ур чадварын түвшин

• "Хар бүс":компанийн стратегич болж, LSS хэрэгжүүлэх үйл явцыг дэлхийн хэмжээнд удирдах хүн;
• "Ногоон бүс": 6 Сигма үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх гол хөдөлгөгч хүч болж байгаа хүмүүсийн хувьд сургалт эхлэхээс өмнө цол авахаар өргөдөл гаргаж буй ажилтан компанид практик ажил шаарддаг жижиг даалгаврыг сонгосон бол оновчтой байх болно. сургалт;
• "Шар бүс":"Ногоон хэрэм"-ийн удирдлаган дор ажиллаж, жинхэнэ мэргэжилтэн байж чадах, байх ёстой нарийн тодорхой ажлуудыг гүйцэтгэх;
• "Цагаан бүс":хүн үндсэн мэдлэгийг эзэмшиж, 6 Сигма арга зүй гэж юу болохыг ойлгосон шинж тэмдэг.

Lean Six Sigma-г хэрэглэсний үр дүн гайхалтай харагдаж байна.

Lean Six Sigma нь хэнд ашигтай вэ?

Үнэндээ - бүгд. Мэдээжийн хэрэг, та энэ техникийг компанидаа хэрхэн ашиглах талаар бус, харин яагаад оролдох ёсгүй тухай яриаг ихэвчлэн сонсож болно.

Хүмүүс 6 Сигма-г хэрэгжүүлж эхлэх хоёр үндсэн шалтгаан бий. Эхнийх нь компани хямралд орсон тул "нүхнээс" гарахын тулд ямар нэг зүйл хийх хэрэгтэй эсвэл өрсөлдөгчид чинь чамайг амьдаар нь идэж байх үед. Хоёр дахь нь тухайн компани бүтээгдэхүүнийхээ чанарыг сайжруулж, үргэлж ТОП-д байхыг хүсдэг үед...

Рино Доменико, Ерөнхийлөгч ба Гүйцэтгэх захиралСтерлинг бизнесийн сургууль

Тэгэхээр, энэ аргыг хэн ашиглаж болох вэ:

Аль компаниуд аль хэдийн техникийг ашиглаж байна:

• ХК "Шинэ хэв маяг"
• Уол-Март
• Хөдөө аж ахуйн үйлдвэрлэл
• Starbucks
• DTEK Energy
• Мерк
• Киевстар
• "Ильчийн нэрэмжит Мариуполь төмөрлөгийн үйлдвэр" ХК
• Кока Кола.

Аж ахуйн нэгжид Lean Six Sigma-г хөгжүүлэхэд хэрэг болох хэрэгслүүд:

Lean Six Sigma аргачлал нь зах зээлийн бусад оролцогчид тодорхой аргачлалыг хэрэгжүүлэх нь зүйтэй гэж бодож байсан ч үр дүнд хүрэх дэвшилтэт туршлагыг ашиглаж дассан хүмүүст зориулсан шийдэл юм.

Практикаас харахад энэ үзэл баримтлалыг эхний нөхцлөөс үл хамааран гайхалтай өсөлтөд хүрсэн өндөр түвшний мэргэжилтнүүд баталдаг.

Зургаан сигма концепцийг наяад онд Моторола компани электрон эд ангиудын үйлдвэрлэлийн үйл явцын өөрчлөлтийг багасгах зорилгоор боловсруулсан. Ерөнхийдөө 6 Sigma-ийн санаа нь байгууллагын ажлын чанарыг дээд зэргээр нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Үндэслэл нь үйл явцыг хянах статистик арга, Японы чанарын мэргэжилтэн Геничи Тагучигийн ажилд үндэслэсэн болно.

Орчин үеийн ойлголтоор 6 Сигма нь философи, менежментийн арга зүй, ажлыг сайжруулах хэрэгсэл болгон гурван талаас нь авч үздэг. Үүнийг янз бүрийн үйл ажиллагааны чиглэлээр ажилладаг байгууллагуудад ашигладаг - эхлэн аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдбанкууд руу. Гэсэн хэдий ч 6 Sigma-ийн гол салбар нь үйлдвэрлэл хэвээр байна.

Үзэл баримтлалын нэрэнд хэрэглэгддэг 6 Сигма гэсэн нэр томъёо нь санамсаргүй хэмжигдэхүүний дундажаас стандарт хазайлтыг хэлнэ. Энэ нэр томъёог математик статистикт ашигладаг. Санамсаргүй хэмжигдэхүүнийг хоёр параметрээр тодорхойлж болно - дундаж утга (mu тэмдгээр тэмдэглэгдсэн) ба стандарт хазайлт эсвэл өөр нэр - стандарт хазайлт (сигма тэмдгээр тэмдэглэгдсэн).

Хэрэв процессын чанарын параметрийг санамсаргүй хэмжигдэхүүн гэж үзвэл дундаж утга ба стандарт хазайлтыг ашиглан процессын согогийн магадлалыг тооцоолох боломжтой. Үүнийг хийхийн тулд та эхлээд чанарын параметрийн хүлцлийн талбарын дээд ба доод хязгаарыг тохируулах хэрэгтэй. Хүлцэх хэмжээ их байх тусам энэ процесст тохирох бүтээгдэхүүний эзлэх хувь их байх болно. Сигма утга өндөр байх тусам тохирох бүтээгдэхүүний эзлэх хувь бага байна.

Тохиромжтой бүтээгдэхүүний эзлэх хувийг нэмэгдүүлэхийн тулд өгөгдсөн хүлцлийн мужид сигма утгыг бууруулахыг хичээх шаардлагатай бөгөөд ингэснээр хүлцлийн хязгаарт тохирох бүтээгдэхүүний тоог нэмэгдүүлэх шаардлагатай.

Зургаан сигма утга нь дундаж утгаас хүлцлийн талбарын хамгийн ойрын хязгаар хүртэл таарч байгаа тохиолдолд процессын гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний тоо сая тутамд 3.4 байж болно. Гурван сигма утга тохирох хувилбарт процессын гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний боломжит тоо нь сая тутамд 66.807 байна.

Зургаан сигма үзэл баримтлалын мөн чанар нь хэрэглэх явдал юм янз бүрийн аргаөгөгдсөн хүлцлийн хүрээнд стандарт хазайлтын утгыг бууруулахад хүрэх процессын хяналтын хэрэгслүүд.

Философи 6 сигма

Зургаан сигма философи нь үйл явцыг тасралтгүй сайжруулах, согогийг бууруулах хандлагад суурилдаг. Байгууллага нь тасралтгүй сайжруулалт, гүйцэтгэлийг сайжруулах арга барилыг хэрэгжүүлэх ёстой.

Сайжруулалтыг эрс өөрчлөлт (процессын дахин инженерчлэлийн хандлага) эсвэл бага зэргийн тасралтгүй сайжруулалтаар (кайзен арга) хийж болно. Сайжруулалтын зорилго нь бүтээгдэхүүний аюулгүй байдлыг сайжруулах, чанарыг сайжруулах, үйлдвэрлэлийн мөчлөгийг богиносгох, ажлын байрыг сайжруулах, зардлыг бууруулах гэх мэт байж болно.

6 Сигма философийн үндсэн элементүүд нь:

• Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж. Хэрэглэгчид ажлын чанарын түвшинг тодорхойлдог. Тэд өндөр чанартай бүтээгдэхүүн, найдвартай байдал, боломжийн үнэ, цаг тухайд нь хүргэх, сайн үйлчилгээ гэх мэтийг хүлээж байдаг. Хэрэглэгчийн хүлээлтийн элемент бүр нь чанарын шаардлагыг агуулдаг. Байгууллага эдгээр бүх шаардлагыг тодорхойлж, хангах ёстой.
• үйл явцын тодорхойлолт, тэдгээрийн үзүүлэлтүүд болон үйл явцын удирдлагын арга. Ажлын чанарыг сайжруулахын тулд үйл явцыг хэрэглэгчийн үүднээс авч үзэх шаардлагатай. Үйлчлүүлэгчид үнэ цэнийг өгдөггүй бүх процессын элементүүдийг хасах ёстой.
• багаар ажиллах, ажилтнуудын оролцоо. Байгууллагын ажлын үр дүн бол ажилтнуудынх нь хөдөлмөр юм. Өндөр чанарт хүрэхийн тулд ажилтан бүр ажилдаа сонирхолтой байж, өндөр үр дүнд хүрэх сонирхолтой байх ёстой. Ажилд орсон ажилчид нь үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлдэг.

6 Sigma-ийн хэрэглээ

Сайжруулалт, сайжруулалт, үйл явцын менежментийг хэрэгжүүлэхийн тулд 6 Sigma нь чанарын янз бүрийн хэрэгслийг ашигладаг. Үйл явцын менежментийг чанарын үндсэн дээр хийж болно тоон үзүүлэлтүүд. Байгууллага бүр өөрийн гэсэн багц хэрэгсэлтэй байж болно. Ийм хэрэгслийн жишээ бол хяналтын график дээр суурилсан статистик процессын хяналт, FMEA шинжилгээ, Парето диаграм, Ишикава диаграм, Модны диаграм гэх мэт.

Өнөөдөр Зургаан Сигма арга хэрэгсэл нь үйл ажиллагааны олон салбарт энэхүү үзэл баримтлалыг ашиглахаар өргөжин тэлж байна. 6 Sigma хэрэглүүр нь бүхэл бүтэн чанарын хэрэгслүүдийг агуулдаг. Тэдгээрийн заримыг Чанарын хэрэгсэл хэсгээс харж болно.

Арга зүй 6 Сигма

Зургаан сигма нь үйл ажиллагааг сайжруулахад чиглэсэн үйл явцад чиглэсэн аргачлал юм. Энэ нь үйл ажиллагааны бүх чиглэлийг сайжруулах боломжийг танд олгоно.

6 Сигма аргачлал нь хоорондоо холбоотой гурван элемент дээр суурилдаг.

• одоо байгаа үйл явцыг сайжруулах;
• шинэ процессын дизайн;
• үйл явцын удирдлага.

Одоо байгаа үйл явцыг сайжруулахын тулд шаталсан сайжруулах аргыг ашигладаг. Гэмтлийн хэмжээг бууруулахад гол анхаарлаа хандуулж байна. Зургаан сигма үзэл баримтлалыг сайжруулах зорилго нь үйл явцын зохион байгуулалт, гүйцэтгэлийн дутагдлыг арилгах явдал юм.

Таван дараалсан алхмуудыг хэрэгжүүлснээр сайжруулалтад хүрдэг. Эдгээр алхмуудыг DMAIC арга (.-ийн эхний үсэг) гэж нэрлэдэг Англи үгс– Тодорхойлох, хэмжих, дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах, хянах):

• Тодорхойлох– Энэ үе шатанд үйл явцын гол асуудлуудыг тодорхойлж, үйл явцыг сайжруулах зорилгоор Зургаан Сигма төслийн багийг бүрдүүлдэг. Баг нь ажиллахад шаардлагатай эрх мэдэл, нөөцөөр хангагдсан байдаг. Түүний хариуцах бүсийг тогтоосон.
• Хэмжих- энэ үе шатанд үйл явцын гүйцэтгэлийн талаархи мэдээллийг цуглуулдаг. Баг нь цуглуулсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийж, сайжруулж буй үйл явц дахь хазайлтын шалтгааны талаар урьдчилсан таамаглал дэвшүүлдэг.
• Шинжилгээ хийх- Энэ үе шатанд баг нь үйл явц дахь хазайлтын шалтгаануудын талаархи урьдчилсан санааг шалгаж, зөрчилдөөний бүх шалтгааныг тодорхойлж, тодорхойлсон шалтгааныг арилгах аргуудыг санал болгодог.
• Сайжруулах– энэ үе шатанд үйл явцыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулж, туршиж байна. Үйл ажиллагааг байгууллагын ажлын практикт нэвтрүүлдэг.
• Хяналт– Энэ алхам нь сайжруулсан үйл явцыг баримтжуулж, стандартчилдаг. Үйл ажиллагааны үр нөлөөг шалгахын тулд Зургаан Сигма төслийн баг үйл явцын гүйцэтгэлд хяналт тавьж, хяналт тавьдаг. Хяналтын явцад үл тохирлын шалтгааныг арилгасан эсэхийг шалгахад онцгой анхаарал хандуулдаг.

Шинээр бий болсон процессуудын хувьд үйлчлүүлэгчдийн хүлээлтийг урьдчилан таамаглах арга барилыг ашигладаг. Процессын явцад алдаа гарахаас урьдчилан сэргийлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг.

Шинэ үйл явцыг зохион бүтээх (эсвэл одоо байгаа нэгийг дахин төлөвлөх) нь мөн таван үе шаттайгаар явагддаг. 6 Sigma үзэл баримтлал дахь дизайн (дахин дизайн) аргыг DMADV арга гэж нэрлэдэг (үгийн эхний үсгүүд нь Тодорхойлох, Тохируулах, Шинжилгээ хийх, Дизайн, Баталгаажуулах):

• Тодорхойлох- Энэ үе шатанд шинэ үйл явцын зорилгыг хэрэглэгчийн шаардлагыг харгалзан тодорхойлно. Зургаан сигма төслийн багийг үйл явцыг зохион бүтээх (дахин төлөвлөх) зорилгоор бий болгосон.
• Тоглолт– баг нь багцаа боловсруулж, тодорхойлдог техникийн шинж чанар, үүний үндсэн дээр үйл явцын зорилгод хүрэхийг тодорхойлох боломжтой.
• Шинжилгээ хийх- боловсруулсан үйл явцын шинж чанаруудад дүн шинжилгээ хийж, үйл явцын урьдчилсан хувилбарыг боловсруулдаг.
• Дизайн- Энэ үе шатанд шинэ үйл явцын нарийвчилсан тодорхойлолтыг гаргаж, байгууллагын ажилд хэрэгжүүлэх ажлыг гүйцэтгэдэг.
• Баталгаажуулах– Энэ үе шатанд үйл явцын зураг төсөл боловсруулах зургаан Сигма төслийн баг нь тодорхойлсон шинж чанаруудыг харгалзан тавьсан зорилгодоо хүрэхийн тулд үйл явцыг шалгадаг.

6 Сигма арга зүйн чухал элементүүдийн нэг нь үйл явцын удирдлага юм, учир нь... Ихэнхдээ байгууллага нэгэн зэрэг одоо байгаа үйл явцыг сайжруулж, шинийг зохион бүтээдэг. Байнга өөрчлөгдөж байдаг үйл явцыг удирдах нь нэлээд төвөгтэй ажил болдог.

Ерөнхийдөө Six Sigma процессын удирдлагын арга зүй нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн үйл явцын удирдлагын арга зүйгээс тийм ч их ялгаатай биш юм.

6 Сигма аргачлалын дагуу үйл явцын удирдлагын үндсэн элементүүд нь:

• үйл явцын тодорхойлолт, хэрэглэгчид болон процесс эзэмшигчдийн гол шаардлага;
• үзүүлэлтүүдийн хэмжилт, хэрэглэгчийн шаардлагын биелэлтийг тодорхойлох ба гол үзүүлэлтүүдүйл явцын үр ашиг;
• үр дүнгийн шинжилгээолж авсан хэмжилт, үйл явцын хяналтын механизмыг сайжруулах;
• үйл явцын гүйцэтгэлийн хяналтүйл явцын "оролт", үйл ажиллагааны явц, үйл явцын "гарц" -ыг хянах, тогтсон шаардлагаас үүссэн бэрхшээл, хазайлтыг арилгах арга хэмжээ авахад үндэслэсэн.

Компанид 6 Сигма-г хэрэгжүүлэх

Аливаа байгууллагад 6 сигма үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нь үндсэн дээр суурилдаг байнгын ажил төслийн багууд. Удирдлагын түвшний дагуу багууд бүрддэг. Дүрмээр бол ийм гурван түвшин байдаг - удирдлагын дээд түвшин, үйл явцын удирдлагын түвшин, бие даасан даалгаврын удирдлагын түвшин. Багуудад Зургаан Сигма үзэл баримтлалын талаар янз бүрийн түвшний мэдлэгтэй мэргэжилтнүүд багтдаг.

Энэхүү ойлголтыг эзэмших долоон зэрэг байдаг.

1. Менежмент- Эдгээр нь байгууллагын дээд удирдлага, бизнес эрхлэгчид юм. Удирдлагын үүрэг бол 6 Сигма үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.
2. АваргаДүрмээр бол энэ нь байгууллагын дээд удирдлагын төлөөлөгч юм. Түүний даалгавар бол тодорхойлох явдал юм шаардлагатай төслүүдүйл явц, тэдгээрийн зохион байгуулалтыг сайжруулах, гүйцэтгэлийн явцыг хянах.
3. Мастер хар бүс– Энэ мэргэжилтний үүрэг бол үйл явцыг сайжруулах тодорхой төсөл бүрийн үзэл баримтлалыг боловсруулах явдал юм. Тэрээр үндсэн үйл явцын шинж чанарыг тодорхойлж, хар, ногоон бүсийг сургадаг. Мастер хар бүс бол зургаан сигма технологич, дотоод зөвлөх юм.
4. Хар бүс– тусдаа үйл явцыг сайжруулахын тулд төслийн багийг удирддаг. Төслийн багийн гишүүдэд сургалт явуулж болно.
5. Ногоон бүс– хар бүсийн удирдлага дор ажилладаг. Тэрээр өгөгдсөн асуудлуудад дүн шинжилгээ хийж, шийдэж, чанарыг сайжруулах төслүүдэд оролцдог.
6. Шар бүсТөсөлд тодорхой асуудлуудыг шийдвэрлэх чиглэлээр ажилладаг, үйл явцыг сайжруулах жижиг төслүүдийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй.
7. Цагаан бүс- хувь хүний ​​​​шийдвэрийг хариуцдаг; тусгай даалгавар 6 сигма төсөл.

Асаалттай орчин үеийн үе шатхөгжүүлэлтийн хүрээнд Зургаан Сигма үзэл баримтлал нь олонд танигдсан, алдартай брэнд болжээ. Энэхүү брэндийг сурталчлахад 6 Sigma аргачлалын янз бүрийн түвшний "мэргэшсэн" мэргэжилтнүүдийг сургах, тэдгээрийн гэрчилгээ олгох нь тусалдаг. Зургаан сигма үзэл баримтлалын дагуу дээрх зэрэг тус бүрийн хувьд тусгай сургалтын хөтөлбөр, мэдлэг, туршлага, мэргэшлийн бүрэлдэхүүнд тавигдах шаардлагыг боловсруулсан болно.

Үзсэн: 20,175

Майкл Жорж"Үйлчилгээний салбар дахь туранхай + зургаан сигма" номын бүлэг. Хурд ба зургаан сигма чанар нь бизнесийг сайжруулахад хэрхэн тусалдаг вэ?
"Манн, Иванов ба Фербер" хэвлэлийн газар

Цагаан будаа. 2.Хэвийн тархалт Хэвийн тархалтын хязгаар нь 6 а

Зургаан сигма үзэл баримтлалд ашигласан үзүүлэлтүүд нь бодит үр дүнгийн тархалтыг хүлээн зөвшөөрөгдсөн утгатай (хэрэглэгчийн шаардлага) харьцуулах боломжийг олгодог. Согог гэдэг нь хэрэглэгчийн шаардлагад нийцэхгүй аливаа үнэ цэнийг хэлнэ. Хэрэглэгчийн шаардлагын хүрээнд багтах тархалтын муруйн доорх талбай их байх тусам сигма түвшин өндөр байна. Төрөл бүрийн үйл явцыг харьцуулахын тулд согогийн тоо биш харин согогийн "хувь" (эсвэл "сая боломж дахь согог") гэсэн ойлголтыг ашигладаг.

Зургаан Сигма түвшин нь хүлээгдэж буй зөрүүг харгалзан нэг сая боломж тутамд 3.4 согог үүсгэдэг процесс юм.

Энд нэг жишээ дурдъя: Форт Уэйнд барилга барихаар төлөвлөж байсан аливаа компани удалгүй энэ хотод бизнес хийх нь асуудалтай байгааг олж мэдэв. Бусад зүйлсээс гадна шаардлагатай зөвшөөрлийг авахад ихэвчлэн хоёр сар (дунджаар 51 хоног) зарцуулдаг. Хотын ажилтнуудаас бүрдсэн баг Форт Уэйнийг бусад хотуудтай өрсөлдөхөд саад болж буй цоорхойг харьцуулж, тодорхойлсон. ижил төстэй асуултсар хүрэхгүй хугацаанд шийдэгдсэн.

Зөвшөөрлийн үйл явцыг сайжруулах үүрэг хүлээсэн баг удалгүй хамгийн чухал алхамуудыг тодорхойлж, шаардлагагүй алхмуудыг арилгаж, тодорхой удирдамж бүхий стандартчилсан журмыг боловсруулсан. Шинэ журмын дагуу зөвшөөрлийн 95 хувь нь 10 хүрэхгүй хоногийн дотор олгогдсон. Форт Уэйнд барихаас татгалзаж байсан олон үйлчлүүлэгчид энэ сайжруулалтыг шууд анзаарав.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн ABC-ууд

Салбар бүр өөрийн гэсэн хэлтэй бөгөөд туранхай үйлдвэрлэл нь үл хамаарах зүйл биш юм. Хялбар үйлдвэрлэлийг ойлгох, түүний чадавхийг судлахад хэд хэдэн нэр томьёо хэрэгтэй (энэ бүгдийг та энэ номноос олж харах болно).

Хүлээн авах хугацаа, үйл явцын хурд

Хүлээн авах хугацаа нь захиалга хүлээн авснаас хойш бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүргэхэд хэр хугацаа шаардагдахыг хэмждэг. Бяцхан хууль гэж нэрлэгддэг энгийн томъёо (үүнийг нотолсон математикчийн нэрээр нэрлэсэн) нь захиалгын биелэлтийн хугацаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг ойлгоход тусална.

Энэ тэгшитгэл нь дуусаагүй ажлын хэмжээ (дуусаагүй ажил) болон өдөр, долоо хоног гэх мэт (бүтээмж) -ийг мэдэх замаар нэгж ажлыг (хариулах хугацаа) дуусгахад хэр хугацаа шаардагдахыг тодорхойлох боломжийг олгодог. ).

Бяцхан хууль нь анх харахад харагдахаас хамаагүй илүү утгатай. Бидний ихэнх нь бүтээмжийн талаар ямар ч ойлголтгүй, тэр дундаа хазайлтын түвшинг мэддэггүй. Захиалга биелүүлэх үйл явцын алхам бүрийг хянах хэрэгтэй гэсэн бодол, ялангуяа үйл явц хэдэн өдөр эсвэл долоо хоног үргэлжилдэг бол биднийг цөхрөлд хүргэдэг. (Форт Уэйн зөвшөөрлийн үйл явцын талаар бодоод 51 хоног үргэлжилдэг үйл явцыг хянах нь ямар байдгийг төсөөлөөд үз дээ.) Энэ тэгшитгэл дэх хоёр хувьсагчийн утгыг харгалзан бид гурав дахь хувьсагчийг тодорхойлж чадна. Өөрөөр хэлбэл, хэрвээ та хийгдэж буй ажил, бүтээмжийг мэддэг бол ажил гүйцэтгэх хугацааг тодорхойлох боломжтой. Хэрэв та ажил гүйцэтгэх хугацаа, бүтээмжийг мэддэг бол процессын явцад байгаа ажлын хэмжээг тооцоолж болно.

Дуусаагүй үйлдвэрлэл

Заримдаа үйлчилгээ үзүүлэхэд оролцдог хүмүүс "ажиллаж буй ажил" гэсэн нэр томъёоноос зайлсхийдэг, учир нь энэ нэр томъёо нь үйлдвэрлэлийн шугамтай холбоотой байдаг. Гэсэн хэдий ч энэ үзэл баримтлал нь бараг бүх үйл явцад хамааралтай. Хэрэв та энэхүү хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн нэр томъёог бизнестээ ашиглах шаардлагатай гэж бодож байгаа бол үйл явц дахь ажлыг процессын "объект" гэж бодоод үзээрэй. Эдгээр "объектууд" нь хэрэглэгчийн хүсэлт, боловсруулах шаардлагатай төлбөрийн баримт, хариу өгөх шаардлагатай утасны дуудлага, дуусгах шаардлагатай тайлан гэх мэт - дуусгах шаардлагатай аливаа ажил байж болно. "Ажил явагдаж байна" гэсэн нэр томъёог энэ номын бараг хаа сайгүй ашигладаг. Түүнтэй тулгарахдаа өөрийнхөө ажлын талаар болон таны ширээн дээр, компьютер эсвэл автомат хариулагч дээр хүлээгдэж буй олон ажил дуусаагүй байгаа талаар бодоорой. Энэ бүхэн хийгдэж байгаа ажил.

Тохиромжтой үйлдвэрлэлийн зорилго нь танд хангалттай нөөцтэй байх, үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн ажлыг зөв хурдаар гүйцэтгэх явдал юм. Хамгийн чухал нь стандартчилсан процессоор дамжуулан туранхай үйлдвэрлэл нь хэрэглэгчийн дохиололд хурдан хариу өгөх боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь үйл явцыг урьдчилан таамаглах, хянах боломжтой, тогтвортой болгодог гэсэн үг юм.
Жим Камински, Нэгдүгээр банкны дэд ерөнхийлөгчийн туслах

Саатал/хүлэлтийн хугацаа

Ажил хийгдэж байна гэдэг нь хийгдэх ажил байна гэсэн үг. Хялбар үйлдвэрлэлийн хэлээр бол энэ ажил “дараалалд орсон”; мөн түүнд анхаарал хандуулахгүй байх хугацааг "хүлээлтийн цаг" гэж нэрлэдэг. Урт хугацаа, шалтгаанаас үл хамааран дарааллын хугацаа нь саатал болдог.

Нэмүү өртөг шингээсэн, нэмдэггүй ажил

Ажлын урсгалыг хянаж эхлэхэд зарим үйл ажиллагаа нь үйлчлүүлэгчийн үүднээс үнэ цэнийг нэмдэг нь тодорхой болно (мөн энэ шалтгааны улмаас нэмүү өртөг шингэсэн ажил гэж нэрлэдэг). Ажил нь үнэ цэнийг нэмдэг эсэхийг шалгахын тулд хэрэв үйлчлүүлэгч тань зардлыг оруулсан гэдгийг мэдсэн бол түүнийг төлөхөд бэлэн байгаа эсэхийг өөрөөсөө асуугаарай. нийт үнэбүтээгдэхүүн. Хэрэв тэр төлбөрөө төлөхөөс татгалзвал эсвэл ийм зардалгүй ханган нийлүүлэгчтэй бизнес эрхлэхийг илүүд үздэг бол энэ нь нэмүү өртөггүй ажил юм.

Процессын үр ашиг

Үйлчилгээ үзүүлэх аливаа үйл явцын хувьд маш чухал үзүүлэлт бол нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагаанд зарцуулсан нийт мөчлөгийн цагийн эзлэх хувь юм. Энэ үзүүлэлт нь алдагдлын эзлэх хувийг нэгэн зэрэг харуулдаг бөгөөд үйл явцын мөчлөгийн үр ашиг гэж нэрлэгддэг. Энэ нь нэмүү өртгийн хугацааг захиалгын нийт хугацаатай харьцуулсан харьцааг илэрхийлнэ.

Үйл явцын үр ашиг = Хэрэглэгчийн нэмүү өртгийн хугацаа / Захиалгын нийт хугацаа.

Хэрэв процессын үр ашиг 10% -иас доош байвал процесс нь үнэ цэнэ үүсгэдэггүй хог хаягдлаар дүүрч, сайжруулж болно.

Алдагдал

Бидний сая харуулсанчлан хог хаягдал гэдэг нь үйлчлүүлэгчийн үзэл бодлоос үнэ цэнэ нэмдэггүй бүх зүйл: цаг хугацаа, зардал, ажил орно. Хаа сайгүй сул тал байдаг болохоор бүх байгууллагад тодорхой хэмжээний алдагдалтай байдаг. Эдгээр нь оновчлолын явцад арилгах ёстой зүйлүүд юм. Аливаа үйл ажиллагааны алдагдлын хэмжээ нь ажлын явц удаашрах хугацаатай пропорциональ байна. Lean нь биднийг ухаангүй замаар явахын оронд хог хаягдлыг таньж, арилгахыг заадаг. Хямдхан үйлдвэрлэлийн практикт долоон төрлийн хог хаягдал байдаг.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн үндсэн сургамжууд

Дээр дурдсан зүйлс нь маш энгийн мэт санагдах боловч маш чухал дүгнэлт гаргах боломжийг бидэнд олгож байгаа бөгөөд энэ нь туранхай үйлдвэрлэлийн тусламжтайгаар бид сайжруулалтад хурдан хүрч чадна гэдгийг харуулж байна. Эдгээр нь доор илүү дэлгэрэнгүй авч үзэх дүгнэлтүүд юм.

1. Ихэнх процессууд нь "хямдхан" биш бөгөөд үйл явцын үр ашгийн түвшин 10% -иас бага байдаг.
2. Үйл явц дахь ажлыг (WIP) багасгах нь хамгийн чухал (Хэрэв та WIP-г хянах боломжгүй бол гүйцэтгэх хугацааг хянах боломжгүй).
3. Үйл явц бүр нь түлхэх системээс илүү татах систем дээр ажиллах ёстой бөгөөд энэ нь цаг хугацааны зөрүүг арилгах болно.
4. Ажлын 20 орчим хувь нь бүх саатлын 80 хувийг үүсгэдэг.
5. Та харж чадахгүй байгаа зүйлээ сайжруулж чадахгүй: та өгөгдөл дээр үндэслэн үйл явцыг төсөөлөх хэрэгтэй.

Хичээл №1. Ихэнх үйл явц нь "туранхай" биш юм

Хялбар үйлчилгээний үйл явцад ажлын дийлэнх нь буюу 50% ба түүнээс дээш нь үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагаа байдаг гэдгийг мэдээд та гайхахгүй байх гэж бодож байна. Үүнийг процессын зураг дээр өнгө эсвэл бусад арга техникийг ашиглан дүрсэлж, нэмүү өртөг шингээсэн ажлыг үнэ цэнийг нэмдэггүй ажлаас нүдээр ялгах боломжтой. Тиймээс, зураг. Зураг 3-т Lockheed Martin багийн эмхэтгэсэн үндсэн блок диаграмын эхний хэсгийг харуулав. Энэ баг худалдан авах захиалга болон бүтээгдэхүүний хүлээн авалтын хооронд гүйцэтгэсэн ажлын 83% нь нэмүү өртөг шингээгүй (өөрөөр хэлбэл үрэлгэн) болохыг олж мэдсэн. Үүнд алдааг засах, бөөний худалдаачдаас үнийн санал авах (үнийг урьдчилан тохиролцож болно), шинэчилсэн зураг авах болон үйл явцын эхний үе шатанд саатсанаас үүдэлтэй бусад үйлдлүүд орно.

Чанараас болж хурд гарч болох уу?

"Илүү хурдан явах" дарамт нь чанарын асуудал үүсгэж, үр дүнд нь үйл явцыг удаашруулсан нөхцөл байдалд бид бүгдээрээ тулгарч байсан. Тиймээс, санаа зовох нь нэлээд үндэслэлтэй юм: үйл явцыг хурдасгахад чиглэсэн туранхай арга нь чанарт хохирол учруулах уу? Ийм зүйл болохгүй. Яагаад? Учир нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг ашиглах нь үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагааг арилгах, дарааллыг арилгах, үнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагааны хоорондох хугацааг багасгах гэх мэт цаг хугацааг багасгадаг. туранхай үйлдвэрлэлийн арга. Зургаан сигма хэрэгслийг нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагаанд ашиглах нь согогийг бууруулж, улмаар нэмүү өртөг шингээх алхмуудыг хурдасгадаг.

Гэсэн хэдий ч эдгээр үе шатууд нь захиалгын нийт хугацааны 10% -иас бага хувийг эзэлдэг тул нэмүү өртөг шингээх үйл явцын хурдыг нэмэгдүүлэх нь ерөнхий үйл явцын хурдад бага нөлөө үзүүлдэг. Нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагаануудыг хассан тохиолдолд л нөлөөлөл хэмжигдэхүйц нэмэгддэг.

Цагаан будаа. 3.Энгийн урсгал диаграмм (үнэ нэмэх болон үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхгүй үйл ажиллагааг нүдээр харуулах)

Lockheed Martin хангамжийн төвийн багийнхан худалдан авах захиалга өгөхөөс эхлээд хүлээн авсан материал хүртэлх ихэнх ажил нь хог хаягдал (нэмэгдэх үнэ цэнэгүй) байгааг олж мэдсэн. Үйл явцын өмнөх үе шатанд гарсан алдаа, орхигдсон байдал, саатлыг нөхөх арга хэмжээ, түүнчлэн олон төрлийн янз бүрийн даалгавруудыг (нарийн төвөгтэй) бууруулах арга хэмжээ авсан. Үнэ цэнийн урсгалыг нарийвчилсан боловсруулалт (248 үе шатыг шаардлагатай нарийвчилсан байдлаар илэрхийлэх), дараа нь стандартчилалаар нарийн төвөгтэй байдлыг багасгах нь ихэнх хог хаягдлыг арилгасан. Эдгээр сайжруулалтын үр дүн нь компанид нийлүүлэлтийн зардлыг хоёр дахин бууруулах боломжийг олгосон.

Хичээл №2. Үндсэн ажил бол хийгдэж буй ажлыг багасгах явдал юм

Бяцхан хууль руу дахин орцгооё.

Хүлээн авах хугацаа = Дуусаагүй ажил / Бүтээмж.

Энэ тэгш байдал нь зөвхөн онолын бүтэц биш, олон практик үр дагавартай. Юуны өмнө энэ нь дуусаагүй ажлыг багасгах эсвэл бүтээмжийг нэмэгдүүлэх гэсэн хоёр арга зам байгааг харуулж байна. Үйлчлүүлэгчтэй шууд харьцдаггүй аливаа үйл ажиллагаанд, өөрөөр хэлбэл, үйл явц нь хүмүүс гэхээсээ илүү захиалга, цахим шуудан эсвэл тайлангаас бүрддэг бол бүтээмжийг дээшлүүлэхээс илүүтэйгээр үйл явцын ажлыг хянах нь илүү хялбар байдаг. Үнэн хэрэгтээ та бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд юу ч хийхгүй, хийгдэж буй ажлаа багасгаснаар аливаа үйл явцыг хурдасгаж, зарцуулсан цагийг багасгаж чадна.

Энэхүү олдвор нь туранхай үйлдвэрлэлийн зарчмууд хэрхэн эерэг үр дүнд хурдан хүрч болохыг тайлбарлаж байна. Зөвхөн нэгж хугацаанд боловсруулахад хүлээн авсан ажлын хэмжээг аль болох хязгаарлах шаардлагатай. Хэрэв хийгдэж буй ажил нь "хүмүүс" бөгөөд захиалга өгөх хугацааг хадгалах хамгийн оновчтой арга бол бүтээмжийг нэмэгдүүлэх нэмэлт хүчин чадлыг холбох явдал юм бол юу хийх талаар доор тайлбарлав.

Бид яагаад хийгдэж буй ажлыг нэн тэргүүнд тавих ёстой вэ? Түүний хэмжээг багасгахын тулд зөвхөн оюуны хөрөнгө хэрэгтэй. Бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл цалингийн хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бөгөөд энэ нь хоёулаа оруулсан хөрөнгийн өгөөж, улмаар хувьцаа эзэмшигчийн үнэ цэнэд сөргөөр нөлөөлдөг. Бяцхан хууль нь аливаа үйл явцад хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн аргыг ашиглах боломжийг олгодог математик үндэслэлийг өгдөг.

Хичээл №3. "Бид хийгдэж буй энэ хараал идсэн ажлыг хэрхэн багасгах вэ?" ("Татах" системийг бий болгох)

Өөрийгөө хараарай ажлын байр. Таны ирсэн имэйл хайрцаг дүүрэн үү? Имэйлуншаагүй мессеж үү? Танд шалгахад хэдэн өдөр шаардагдах имэйлийн урт жагсаалт бий юу? Таны автомат хариулагч шинэ мессеж хүлээн авахаас татгалзаж байна уу? Таны ажлын үр дүнг хүлээж байгаа хүн байна уу?

Эдгээр нь бүгд өөр хэн нэгэн - хамтран ажиллагсад эсвэл үйлчлүүлэгч танаас хүлээж байгаа ажил, хийгдэж буй ажлын янз бүрийн хэлбэрүүд юм. Тохиромжтой үйлдвэрлэлд шилжсэн хүний ​​хувьд мөчлөгийн хугацаа, хог хаягдлыг багасгахын тулд дуусаагүй байгаа ажлыг багасгах хэрэгтэй гэдгийг та мэднэ. Хийж буй ажил хурдны зам дээрх машинтай адил гэдгийг та мэднэ: хэрэв олон машин байвал түгжрэлтэй зам дээрх хөдөлгөөний хурд буурах болно! Гэхдээ үүнийг яаж хийх вэ?

Мэдээжийн хэрэг, үйл явц нь үйлчлүүлэгчид үйлчилгээ хүлээж байгаа эсвэл бүтээгдэхүүн худалдаж авахыг хүсч байгаа үед үйлчлүүлэгчтэй шууд холбоотой үйл явц дахь ажлын хэмжээг хязгаарлаж болохгүй (ийм нөхцөлд, хадгалах өөр аргууд байдаг. эсвэл хүргэх хугацааг багасгах).

Таны өмнө үйлчлүүлэгч байхгүй аливаа ажлын хувьд Бяцхан хууль нь дуусаагүй ажлыг багасгах түлхүүрийг өгдөг. Хялбар үйлчилгээ үзүүлэх үйл явцын хувьд үйл явцын өмнөх үе шат буюу орцын хүчин зүйлс (ажлын хүсэлт, захиалга, дуудлага гэх мэт) "хуримтлагдах" үе шат байдаг. Дараа нь хэн нэгэн үйл явцад эдгээр "хүчин зүйлс"-ийн орцыг хянадаг.

Дараах жишээг авч үзье. Тооцооллыг тодорхойлох бие даасан борлуулагчид барилгын ажилмаркетингийн хэлтсээс арилжааны саналын талаар мэдээлэл хэрэгтэй байсан. Маркетингийн хэлтэс энэ мэдээллийг өгөхөд хоёроос гурван долоо хоног зарцуулсанд тэд сэтгэл дундуур байв. Тэдэнд тохирсон хугацаа нь гурван өдөр байв.

Ажлын хэсэгМаркетингийн ажилтнууд өдөрт дунджаар 20 саналыг боловсруулж чаддаг болохыг хэдэн долоо хоногийн турш цуглуулсан. Дистрибьюторууд 3 өдрийн баталгаатай эргэлт хийхийг хүссэн; Хүлээн авсан өгөгдөл нь процессын хазайлт нь 2.4 хоногийн илүү хатуу зорилтод хүрэх шаардлагатай байгааг харуулж байна.

Энэ үйл явцад хэр их ажил хийгдэж байсан бэ? Бяцхан хуулийг ашиглаж, 20 (бүтээмж) болон 2.4 (харгалзах хугацаа) -ийг оруулснаар баг хамгийн ихдээ 48 санал буюу тухайн үед "ажиллаж байгаа" саналын тоог олжээ.

Хүлээн авах хугацаа = 2.4 хоног = (WIP = 48 санал) / (Бүтээмж = 20 санал/өдөр).

Ийм системийг удирдахын тулд тэд боловсруулж буй саналуудын тоог нүдээр харуулах стенд бүтээжээ. Гүйцэтгэсэн ажлын зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээ нь 48 өргөдөл байсан тул тэдгээрийн тоо 47 хүртэл буурах хүртэл хэлтсийн ажилтан шинэ өргөдлийг боловсруулж чадахгүй байсан. 4.

Энэ системийг ажиллуулдаг нууц нь 1-р зургийн зүүн доод буланд байдаг. 4, энэ нь "оролт" гэсэн шошготой хөтөчийг харуулж байна. (Таны ажлын шинж чанараас хамааран энэ хадгалалт нь бие махбодийн хүчин чадал эсвэл цахим мэдээллийн санӨгөгдөл.) Өргөдөл нь түүхий эдийн хоцрогдолтой байх үедээ процесст албан ёсоор ордоггүй. Процессын оролтод ажлыг оруулах цорын ганц дохио бол процессоос гарах бүтээгдэхүүний нэгж юм - энэ бол "татах" систем юм. Үйлчилгээ үзүүлэх баталгаат хугацаа нь өргөдлийг хүлээн авснаас хойш хоёр хоног хагасын хугацаанд тооцогдоно. Өөрөөр хэлбэл, үйлчилгээний салбарын татах систем гэдэг нь тухайн үйл явцад хэзээ ажил оруулах талаар зориуд шийдвэр гаргах гэсэн үг юм. Гэсэн хэдий ч ийм шийдвэрийг хэрхэн гаргах нь маш чухал: үнэ цэнийг мартаж болохгүй. IN энэ тохиолдолднөгөө өргөдлийн боловсруулалт дуусахад аль өргөдлийг процесст оруулах тухай асуудал юм. Зарим тендер нь том үнийн дүнтэй захиалгыг амлаж байхад зарим нь жижиг захиалгатай, эргэлзээтэй үнийн санал агуулж эсвэл татгалзаж болзошгүй тул тендерийн саналыг эхлээд ирэх дарааллаар боловсруулах нь энд тохиромжгүй байх магадлалтай.

Цагаан будаа. 4.Татах систем арилжааны саналхямдарсан

Боловсруулах дарааллын асуудлыг тэдгээрийн хэтийн төлөвөөс хамааран саналын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох замаар шийдэж болно. Хэрэглээ бүр нь дараах гурван үзүүлэлтээр тодорхойлогддог бөгөөд тус бүрийг гурван онооны систем ашиглан үнэлдэг.

• тооцооллын нарийн төвөгтэй байдал;
• өрсөлдөх давуу тал;
• доллараар нийт ашиг.

Санал бүрийн шалгуур үзүүлэлт бүрийн оноог үржүүлнэ. Юуны өмнө, хамгийн өндөр дүнтэй саналууд өндөр үнэлгээ, бусад програмууд ээлжээ удаан хүлээж байгаа ч гэсэн. ( Шинэ програм 9 үнэлгээтэй нь өмнө нь ирүүлсэн 6 үнэлгээтэй програмаас илүү хурдан процесст ордог). Ийм тогтолцоог ашиглан ажилтан маркетингийн хэлтэсижил хүн амын тоогоор нийт орлогыг 70 хувиар нэмэгдүүлж, нэмэгдүүлэх боломжтой болсон нийт ашиг 80% -иар. (Мэдээжийн хэрэг, компани маркетингийн хэлтсийнхээ хэмжээг нэмэгдүүлж, асар их зардал гаргаснаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой.)

Өөрийнхөө татах системийг хэрхэн бий болгох вэ?

Ийм системийг хэрхэн танд тохирсон болгох вэ? Ойролцоогоор үйлдлүүдийн дарааллыг доор харуулав.

1. Хүссэн үйлчилгээний түвшинг тодорхойлох/баталгаажуулах. Үйлчлүүлэгчээс түүнд ямар түвшний үйлчилгээ үзүүлэхийг хүсч байгааг асуу.
2. Ажлынхаа хурдыг тодорхойл ажлын баг(өгөгдөл дээр үндэслэсэн).
3. Бяцхан хуулийг ашиглан ажлын зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээг тодорхойлно.
4. Гүйцэтгэж буй ажлын хэмжээг хамгийн их утгаар нь хязгаарлаарай.
5. Бүх ирж буй ажлыг оролтын бункерт хийнэ.
6. Драйваас ажил үйл явцад орох дарааллыг эрэмбэлэх системийг боловсруулах.
7. Ажлын гүйцэтгэлийн хурдыг нэмэгдүүлэх, хүлээлгэн өгөх хугацааг цаашид багасгах боломжийг олгох процессын цаашдын сайжруулалтыг үргэлжлүүлэн хий.

Эдгээр төрлийн нөхцөл байдалд Lean Six Sigma-ийн эерэг нөлөө нь хоёр талтай: нэгдүгээрт, үйлчилгээ үзүүлэхдээ өгөгдөлд (эрэлтийн зөрүү, үйл явц, ажлын явц) тулгуурлан урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй байдлаар шийдвэр гаргадаг. ба бүтээмж). Хоёрдугаарт, энэ нь ажлыг гүйцэтгэхийн тулд цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргахад бэлэн байгаа хүмүүсийн ашигладаг хурд, чанарын хэрэгслийг ашигладаг.

Болгоомжтой! Үйлчлүүлэгчдээ бараа материал, түүхий эд шиг бүү ханд!

Дээр тайлбарласан "татах" систем нь бичиг баримт, имэйл, утасны дуудлага гэх мэтийг оруулах үед ажилладаг. Гэхдээ харилцагчтай нүүр тулсан үед та хариу өгөх хугацаа болон үйлчилгээний гүйцэтгэлийг хүлээн зөвшөөрөгдсөн түвшинд байлгах ёстой. юу болсон бэ. Үйл ажиллагаа явуулж буй ажил нь үйлчлүүлэгчид байх үед та үйлчилгээний хүлээлгийн хугацааг уртасгаж, захиалга биелүүлэх хугацааг нэмэгдүүлэх боломжгүйтэй адил тэднээс бараа материал үүсгэж чадахгүй. Бяцхан хуулинд энэ тохиолдолд цорын ганц сонголт бол бүтээмжийг нэмэгдүүлэх явдал юм.

Шууд харилцагчийн үйл ажиллагаанд тулгардаг бэрхшээлүүдийн нэг бол эрэлт ихтэй, завгүй үеүүд бизнесийн идэвхжил удаашралтай байдаг.

Хэрэв энэ эргэлтийн динамикийг урьдчилан таамаглах боломжтой бол үйлчилгээний ажилтнуудын тоог зохих ёсоор өөрчлөх замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой: ачаалал ихтэй үед та ашиглаж болно. нэмэлт ажилчид, дуудлагын төвүүдэд хийдэг шиг. Хэрэв эрэлтийн зөрүүг урьдчилан таамаглах боломжгүй бол та эрэлт, нийлүүлэлтийн зөрүү зэрэг янз бүрийн хүчин зүйлүүд нь хийгдэж буй ажилд (тиймээс нийлүүлэх хугацаа) хэрхэн нөлөөлж байгааг тооцоолох боломжийг олгодог дарааллын онолыг ашиглах хэрэгтэй. Жишээ нь, fig. Lean Six Sigma-ийн 3.11-р зураг: Зургаан сигма чанарыг бага хурдтай хослуулах нь Зураг 3.11-д үзүүлсэн. Зураг 5-аас харахад хэрэв таны хүчин чадал 20% сул байгаа бол эрэлтийн өөрчлөлт нь хэрэглэгчийн хүлээх хугацаанд бараг ямар ч нөлөө үзүүлэхгүй.

Цагаан будаа. 5.Гүйцэтгэлийн хязгаарт ажиллах үед хазайлтын сөрөг нөлөө хамгийн их байдаг.

Сэлбэг чадавхийг бусад хэлтэсээс холбогдох ур чадварт сургагдсан боловсон хүчнийг татах, эсвэл илүү нарийн төвөгтэй үйлчилгээг илүү туршлагатай ажилтнуудад хуваарилах тэргүүлэх тогтолцоог (дээр тайлбарласан "татах" системд байгаа шиг) ашиглах замаар хангаж болно.

Хичээл №4. Процессын үр ашиг нь таны чадавхийг тооцоолох боломжийг олгодог

Ерөнхийдөө үйлчилгээний салбарын үйл явцын үр ашиг ойролцоогоор 5% байдаг (Хүснэгт 1), өөрөөр хэлбэл ажлын цагийн 95% нь хүлээхэд зарцуулагддаг. Аймшигтай юу? Тэгсэн ч гэсэн. Энэ нь зөвхөн саатсан асуудал биш юм. Хуучны хэллэг үнэн: ажил дуусаагүй байх тусам зардал ихтэй байдаг. Нарийхан процессуудад нэмүү өртөг шингээх хугацаа нь мөчлөгийн нийт хугацааны 20 гаруй хувийг эзэлдэг.

Хүснэгт 1.Процессын үр ашиг

Танай байгууллагын үйл явцын үр ашиг 5%-иас доогуур байгааг олж мэдвэл бүү гайх. Битгий шантар. Туршлагаас харахад Lean Six Sigma-ийн үндсэн хэрэгслүүдийг ашигласнаар та үр шимийг нь хурдан авч эхлэх бөгөөд зардлаа дор хаяж 20% бууруулах боломжтой болно.

Үйл явцын үр ашгийг Зураг 1-т үзүүлсэн шиг үнэ цэнийг бий болгох цаг хугацааны график дээр нэмүү өртөг шингэсэн хугацаанаас нэмүү өртөггүй хугацаанаас салгах замаар дүрсэлж болно. 6. (Ийм төрлийн дүрслэл нь хүмүүсийн сэтгэлийг хөдөлгөж, сонирхоход тусалдаг!)

Цагаан будаа. 6.Үнэ цэнийг бий болгох цаг хугацааны тэнхлэг

Үнэ цэнийг бий болгох цагийн газрын зураг нь маш энгийн. Үйлдвэрлэлийн аливаа нэгжийг боловсруулах үйл явцыг хянаж, зарцуулсан цагийг гурван ангиллын аль нэгэнд ангилах шаардлагатай: 1) нэмүү өртөг, 2) зайлшгүй алдагдал - эдгээр нь бизнес эрхлэх (үйлчлүүлэгчийн хийдэг ажил) салшгүй хэсэг юм. төлөхийг хүсэхгүй байгаа боловч үүнийг хийх боломжгүй - нягтлан бодох бүртгэл, хууль эрх зүйн болон бусад зохицуулалтыг дагаж мөрдөх) болон 3) саатал / алдагдал. Дараа нь цагийн хуваарийг зурж, дээрх гурван ангиллыг бүгдийг нь зур. Lockheed Martin-ийн худалдан авалтын жишээн дээр та ханган нийлүүлэлтийн төв хүсэлт хүлээн авснаас хойш захиалга өгөх хүртэл дөрвөн өдөр зарцуулдаг болохыг харж болно. Нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагаа (дунд шугамаас дээш сүүдэрлэсэн хэсгүүд) нь эдгээр дөрвөн өдрийн турш худалдан авагч захиалга боловсруулахад 14 минут зарцуулсан болохыг харуулж байна. Хоосон орон зай гэж дүрсэлсэн ихэнх цаг нь хүлээх хугацааг илэрхийлдэг. Эхэндээ энэ процесс нь 1% -иас бага үр ашигтай байсан (4 өдрийн 14 минут буюу 1920 минут).

Үнэ цэнийг бий болгох цаг хугацааны тэнхлэг нь үйлдвэрлэлийн нэгжийн үйл явцын хөдөлгөөнийг хянаж, зарцуулсан цаг хугацааг тооцдог. Дундаж шугамын дээд талд үйлчлүүлэгчийн үзэл бодлоос үнэ цэнийг нэмдэг цаг байна; үлдсэн хэсэг нь алдагдал юм.

Хичээл №5. Ажлын 20% нь саатлын 80% -ийг үүсгэдэг

Хямдхан үйлдвэрлэлийн гол зорилго болох хурд нь нэг л арга замаар хүрч болно: үйл явцыг удаашруулж буй бүх зүйлээс ангижрах. Үйл явцаа зураглаж, мөчлөгийн хугацаа, хэлбэлзэл, нарийн төвөгтэй байдлын талаар мэдээлэл цуглуулах нь танд үйл явцын алхам бүрийн хоцролтыг тооцоолох боломжийг олгоно. Туршлагаас харахад 10% ба түүнээс бага үр ашигтай аливаа үйл явцын 80% нь үйл ажиллагааны 20% -иас бага хугацаанд "иддэг" нь Парето эффектийн өөр нэг жишээ юм! Энэхүү 20%-ийг "далд цагийн гарз" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь үнэ цэнийн урсгалын газрын зураг үүсгэх үед тодорхой болох бөгөөд үнэ цэнийг бий болгох цагийн хуваарь болгон төлөөлөх боломжтой (Зураг 6-д үзүүлсэн шиг).

Энэ тохиолдолд тэргүүлэх ач холбогдол нь саатлын үргэлжлэх хугацаагаар тодорхойлогддог тул далд алдагдлыг тодорхойлох нь хамгийн чухал асуудлын нэг юм. Зорилтот үзүүлэлтүүдийг зөв эрэмбэлэх замаар танд нөлөөлөх хүчтэй хөшүүрэг болно санхүүгийн үр дүнсайжруулалт.

Хичээл №6: Та харж чадахгүй байгаа зүйлээ сайжруулж чадахгүй.

Үйлчилгээний салбарт зардал, хугацааг багасгах боломж маш их байгаа бол Lean Six Sigma-г яагаад илүү олон удаа ашиглаж болохгүй гэж?

Үйлдвэрлэлийн тодорхой давуу талуудын нэг бол ажлын урсгалыг харж, хянах чадвар юм. Та үйлдвэрлэлийн шугамын дагуу алхаж, бүтээгдэхүүнийг хэрхэн боловсруулж, нэг ажлын байрнаас нөгөөд шилжихэд түүхий эд, материалыг эцсийн бүтээгдэхүүн болгон хэрхэн хувиргаж байгааг харна. Энэхүү урсгалыг диспетчерийн хэлтэст байнга баримтжуулж, нэмүү өртөг шингэсэн ажлыг бүртгэдэг. Нэмж дурдахад, та хог хаягдлын бодит нотолгоог (дахин боловсруулах шаардлагатай бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн хаягдал, саатал) овоолсон ажил эсвэл согог хэлбэрээр харж болно.

Үйлчилгээ үзүүлэхэд ажлын ихэнх хэсэг нь үл үзэгдэх хэвээр байна. Нэг товчлуур дарахад хэн нэгэн коридорт эсвэл дэлхийн хаана ч байсан өөр оффис руу тайлан илгээдэг. Хэн нэгэн утасны товчлуурыг дарж, үйлчлүүлэгчийг нэг хэлтсээс (хэрэглэгчийн үйлчилгээ гэх мэт) нөгөө рүү (техникийн дэмжлэг) шилжүүлдэг.

Үйлчилгээний салбарт зөвхөн урсгалыг (үйл явц) харахаас илүү хэцүү байдаг. Хийж буй ажлын хэмжээг тооцоолох нь бараг адил хэцүү байдаг. Тийм ээ, бидний зарим нь ширээн дээр байгаа овоо цаасыг харж, эсвэл хэдэн хүн үйлчлүүлэхээр оочерлож байгааг тоолж байж түүний эзлэхүүнийг тооцоолж болно. Гэхдээ ихэнхдээ "ажил" нь бага харагдахуйц хэлбэртэй байдаг - жишээлбэл, тайлан эсвэл захиалга цахим хэлбэрээр, боловсруулалтыг хүлээж байна, 20 имэйлүүд 10 үйлчлүүлэгч хариу өгөхийн тулд утасны шугам дээр өлгөөтэй байна.

Гэвч үйлчилгээний салбарт ажлын урсгалыг ил тод болгоход хэцүү ч үүнийг ойлгож, хийгдэж буй ажлын хэмжээг тооцоолоход хэцүү байдаг. шаардлагатай нөхцөлхурдыг нэмэгдүүлэх, хог хаягдлыг багасгахын тулд туранхай үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах. "Үл үзэгдэгчийг харагдуулах" тулд та энэ номноос олон удаа үзэх үнэ цэнийн урсгалын газрын зураг зэрэг төрөл бүрийн газрын зургийг ашиглаж болно (Ийм газрын зургийн жишээг Зураг 7-г үзнэ үү).

Цагаан будаа. 7.Үнэ цэнийн урсгалын зураг (үйл явцын урсгалын зураг)

Үүнээс гадна, Зураг. 7 нь удирдлагын олон үйл явц хэт нарийн төвөгтэй байдгийг харуулж байна. Жишээлбэл, нэг компанид дизайны өөрчлөлтийг батлахын тулд долоон менежерийн гарын үсэг шаардлагатай бөгөөд зөвшөөрлийн маягт нь ирж буй баримт бичгийн долоон тавиураар долоо хоног зарцуулдаг. Энэхүү үйлчилгээ үзүүлэх үйл явц нь зураг төслийг (мөн тэдгээр зураг дээр үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг) цаг тухайд нь өөрчлөхөд саад учруулдаг тул үйлдвэрлэлийн процесст ноцтой асуудал үүсгэдэг. Энэхүү шийдвэр гаргах үйл явцын урт мөчлөг нь чанарын асуудал тодорхойлогдсоны дараа гэмтэлгүй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд ашиглаж болох шинэ зураг төслийг бий болгосны дараа ч дахин боловсруулалт маш удаан үргэлжлэх болно гэсэн үг юм.

Тус компани бүх долоон гарын үсгийг авах үйл явцыг нарийвчлан судалж үзэхэд долоон менежерийн тав нь тухайн ажилтай холбоотой мэдлэг, чадваргүй байсан нь тодорхой болсон. Эдгээр таван менежерт шинэ баримт бичиг батлагдсан тухай мэдэгдэл авахад хангалттай байсан бөгөөд энэ нь үйл явцад өчүүхэн ч хор хөнөөл учруулахгүй. Тэдний хуулбарыг илгээсэн хэвээр байна энэ баримт бичгийн, учир нь тэд хийсэн өөрчлөлтийн талаар суралцах нь ашиг тусыг нь хүртсэн боловч шийдвэр гаргах үйл явцаас хасагдсан. Одоо үлдсэн хоёр менежерт маягтыг судалж, бүх асуудлыг долоо хоногоос бага хугацаанд шийдвэрлэх хугацаа байгаа бөгөөд үүний дараа процесс цааш үргэлжлэх боломжтой.

Харааны удирдлага

Хялбар үйлдвэрлэлд ашигладаг харааны удирдлагын хэрэгслийн элбэг дэлбэг байдал нь дуусаагүй ажил, зардал, ажилчдын ур чадварыг нүдээр харуулахын ач тустай холбоотой юм. Эдгээр хэрэгслүүд нь танд дараах боломжийг олгоно:

• ажлын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлж, тодорхой танилцуулах;
• өдөр тутмын үйл явцын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг төсөөлөх ("өдөр амжилттай байсан уу?");
• ажлын талбарт, түүнчлэн удирдлага, ажилтнуудын хооронд харилцах таатай нөхцлийг бүрдүүлэх;
• хангах санал хүсэлтбагийн гишүүд, ахлагч, менежерүүдтэй хамтран ажиллаж, бүх ажилчдыг тасралтгүй сайжруулахад хувь нэмрээ оруулах боломжийг олгоно.

Цагаан будаа. 8.Захиалга бүртгэх самбар

Хамгийн энгийн түвшинд визуал удирдлагад үйл явцын зураглал (үйл явц хэрхэн явагдах ёстойг харуулсан) эсвэл хэмжүүрийн жагсаалтыг мэдээллийн самбарт байршуулж, ажлын талбарт байгаа хүн бүр үйл явц хэр сайн явагдаж байгааг харах боломжтой. Цагаан будаа. Зураг 8-д takt board (takt гэдэг нь метроном гэсэн герман үг) хэмээх харааны удирдлагын тусгай төрлийн хэрэгслийг үзүүлэв. Ийм самбарыг хүссэн хэмнэл эсвэл үйл явцын хурдыг хадгалахад ашигладаг. Удирдах зөвлөл нь "үйлдвэрлэлийн хэмнэл" -ийн хүссэн үзүүлэлтүүдийг (үйлчлүүлэгчийн шаардлага, үйл явц дахь ажлын эзлэхүүний хязгаарыг харгалзан үзсэн) болон үйл явцад оролцогчдын ажиллах бодит хурдны үзүүлэлтүүдийг тусгасан болно. Энэхүү самбарыг боловсруулсан баг WIP хязгаарыг тодорхойлсон бөгөөд үүнийг ашиглан тасалбарын тоог 48-д байлгахад ашиглаж байна. Дараа нь бид бусад харааны удирдлагын хэрэгслийн талаар ярих болно.

Үйлчилгээний салбарт туранхай үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах жишээ

Хэдэн жилийн өмнө Lockheed Martin-ийн Системийн Интеграцийн хэлтэс нь худалдан авалтынхаа ихэнх хэсгийг Дундад Атлантын бүсийн материал цуглуулах төвд (MAC-MAR) төвлөрүүлдэг байв. Энэ төв нь өөр өөр хаягтай 14 бүс нутагт үйлчилдэг (“MAC-MAR үйлчлүүлэгчид”). Эдгээр бүс нутгийн ихэнх сайтуудыг 1990-ээд онд батлан ​​хамгаалах салбарын нэгдлийн үеэр олж авсан бөгөөд төрөл бүрийн хуучин компьютерийн системийг ажиллуулдаг.

Төвийн ханган нийлүүлэгч бүр тодорхой жагсаалтын бүтээгдэхүүнийг нийлүүлэх үүрэгтэй. Нийлүүлэгчид холбогдох сайтын компьютерийн системд холбогдож, худалдан авалтын шаардлагыг боловсруулж, дараа нь өөр сайттай ажиллахад шилжинэ. Энэ холболт болон салалт нь асуудал үүсгэсэн. Учир нь өөр өөр газар нутагөөр өөр компьютерийн системийг ашигладаг байсан тул нэг үйлчлүүлэгчээс нөгөөд шилжихэд дунджаар 20 минут зарцуулдаг. Хялбар үйлдвэрлэлийн хэлээр энэ нөхцөл байдлыг урт хугацааны өөрчлөлтийн хугацаа гэж нэрлэдэг. Гэсэн хэдий ч тэр үед - LM21 хөтөлбөр гарч ирэхээс өмнө ханган нийлүүлэлтийн сүлжээнд хэн ч туранхай үйлдвэрлэлд сургагдаагүй тул энэ үйл ажиллагааг өөрчлөлтийн хугацаа гэж дуудаагүй эсвэл хүлээн зөвшөөрөөгүй бөгөөд энэ нь үйл явцад хэрхэн нөлөөлөх талаар огт бодоогүй. бүхэлд нь.

Энэ нь зөвхөн нэг компьютерийн системээс нөгөөд шилжих физикийн урт хугацаа нь MAC-MAR-ийн ханган нийлүүлэгчдэд саад учруулсангүй. Мөн "суралцах муруй" байсан бөгөөд энэ нь бас асуудал байсан: системүүдийн жигд бус байдал нь ханган нийлүүлэгчид нэг заавараас нөгөөд байнга шилжих, нэг хэсгийн 14 өөр тэмдэглэгээг санахыг оролдох гэх мэт. d.

Ийм нөхцөлд та яаж ажиллах вэ? Нийлүүлэгчид ингэж ажилласан: эхлээд тэд нэг сайтаас ирсэн бүх хүсэлтийг боловсруулж, дараа нь дараагийнх руу шилжсэн. Дунджаар нэг үйлчлүүлэгчийн хүсэлтийг боловсруулахад бүтэн өдөр зарцуулагдаж, дараагийн хэсэг рүү шилжинэ. Бүтээмжийг нэг цагт өгсөн захиалгын тоогоор тооцвол нэлээд өндөр байсан ч эдгээр захиалгын тэргүүлэх ач холбогдлыг харгалзан үзвэл ханган нийлүүлэгчид ихэнхдээ буруу захиалга өгдөг байсан. Мөн системд хэт их ажил хийгдэж байгаа үед Бяцхан хууль нь маш урт хугацаанд ажиллахад хүргэнэ гэдэгт итгэлтэй байж болно.

Цагаан будаа. Зураг 9-д үйл явцыг сайжруулахаас өмнө захиалгыг хэрхэн боловсруулж байсныг харуулав. Сайтуудын аль нэгэнд холбогдсоны дараа ханган нийлүүлэгчид тэндээс ирсэн бүх хүсэлтийг - яаралтай болон хүлээх боломжтой бүх хүсэлтийг боловсруулахыг хичээсэн.

Цагаан будаа. 9.Өмнө нь ашиглаж байсан програмын интерфейсийн фрагмент

Стандарт бус байдлаас болж компьютерийн системүүд Lockheed Martin-ийн хангамжийн төвийн ажилчид нэгэн зэрэг олон чиглэлээр ажиллах боломжгүй байсан. Дараагийн хэсэг рүү шилжихэд 20 минут зарцуулсан. Сайтуудын аль нэгэнд холбогдсоны дараа тэд дараагийн үйлчлүүлэгч рүү шилжихээсээ өмнө бүх захиалгыг нэн даруй боловсруулахыг эрэлхийлсэн нь ойлгомжтой.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн философийн онцлог

Нарийхан үйл явц нь дараахь шинж чанартай байдаг.

• үйл явцын үр ашиг 20% -иас дээш;
• хийгдэж буй ажлын эзлэхүүний тогтмол хязгаарлалт нь хурдыг хянах боломжийг танд олгоно;
• "татах" системийг ашиглан, үүнд шинэ ажилхаргалзах гаралтын ажлыг дараагийн үйл ажиллагаанд шилжүүлэх үед л боловсруулалтад ордог;
• Үйл явцыг удирдах, хянахын тулд мэдээллийн визуал дэлгэцийг ашиглах (жишээ нь, үйл явц дахь төрөл бүрийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний төлөвийг харуулах эсвэл хүргэх хугацааг багасгах нэмэлт санаануудыг жагсаах).

Асуудал нь энэ үйл явц нь бусад үйлчлүүлэгчдээс шаардагдах хугацааг бүрэн үл тоомсорлосон явдал байв: D хэсгийн яаралтай захиалга нь нийлүүлэгч А, В, С хэсгийн бүх захиалгыг боловсруулах хүртэл хүлээх шаардлагатай болсон. Үүний үр дүнд ханган нийлүүлэгчид 14 ба түүнээс дээш хоног зарцуулсан. бүх үйлчлүүлэгчийн хүсэлтийг боловсруулах бүрэн мөчлөгийг туулахын тулд үйлчлүүлэгчийн цаг хугацааны эргэлтийн хугацаа гэж нэрлэгддэг (хэрэглэгчийн эргэлтийн хугацаа). Энэ нь ашиглалтын хугацааг уртасгаж, чухал төслүүдийн тооцоог хойшлуулж, үйлдвэрлэлд илүү цагаар ажиллах шаардлагатай болсон (Зураг 10).

Цагаан будаа. 10.Худалдан авах ажиллагааны уян хатан байдал дутмаг

Нэг сайтаас нөгөө рүү шилжих нь Lockheed Martin-ийн худалдан авагчдын хувьд маш нарийн төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан үйл явц байсан тул стандарт журам нь нэг сайтаас яаралтай болон яаралтай бус бүх захиалгыг дараагийн сайт руу шилжүүлэхээс өмнө боловсруулах явдал байв. . 10. 14 сайтын өгөгдлийг боловсруулахад ханган нийлүүлэгч сайтаас дараагийн багц захиалгыг хүлээн авахад бэлэн болтол 14 хоног ба түүнээс дээш хугацаа өнгөрснийг тооцоолоход хялбар байдаг.

Түүнчлэн Intel Pentium процессор зэрэг ижил бүтээгдэхүүнийг 14 өөр дотоод тэмдэглэгээгээр 14 удаа захиалах боломжтой (захиалгын тоо хэмжээ тус бүр нь нийт дүнгийн 1/14 байж болно), энэ нь бүтээгдэхүүний өртөгийг нэмэгдүүлж, нэмэгдүүлнэ. нийт хугацаахүлээх, хүргэх хугацаа 14 удаа.

Үнэ цэнийн урсгалын зураглалаас харахад худалдан авах ажиллагааны ихэнх саатал нь "өөрчлөлт"-ийн асуудлаас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь далд цаг хугацааны гол алдагдлыг илэрхийлдэг. Хэрэв энэ асуудлыг шийдэхгүй бол бусад сайжруулалт ямар ч ашиггүй болох нь тодорхой байсан. Эдгээр дүгнэлтийг "үйлчлүүлэгчийн дуу хоолой" -оор баталгаажуулав. хамгийн чухал мөчхэрэглэгчдийн сайтуудын хувьд худалдан авалтын захиалгын гүйцэтгэл хурдасч, нийлүүлэлтийн зардал буурсан.

MAC-MAR-ын баг үйл явцын зураглалыг гаргаж, үе шат бүрт хийгдэж буй ажлын хэмжээг тодорхойлж, хамгийн урт саатлыг тодорхойлж, нарийн төвөгтэй байдлыг тодорхойлж, энэ асуудлын шийдэл нь хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгтэй болохыг ойлгосон.

• Бүх төрлийн компьютерийн системд нийцсэн, нэгтгэсэн өгөгдлийг хамтад нь харуулах, бүтээгдэхүүний төрлөөр захиалгыг бүлэглэх боломжтой программыг боловсруулсан байх ёстой (энэ нь өөр өөр системд холбогдох үед байнгын тохируулгатай холбоотой саатлыг арилгах болно);
• Хөтөлбөрийн бүтэц нь ханган нийлүүлэгчдэд захиалгыг хүргэх хугацаа, бүтээгдэхүүний төрлөөр ангилах боломжийг олгох ёстой.

Үр дүнг Зураг дээр үзүүлэв. 11. Нэг сайтын мэдээллийн оронд бүх сайтын яаралтай захиалгыг л энд цуглуулдаг болсон. Тохирох бүтээгдэхүүний нэр дээр дарснаар та худалдан авалтын хүсэлтийн талаарх мэдээллийг авч, түүхийг нь харах боломжтой. Цаашид гэрээний дагуу нийлүүлэх боломжтой бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өргөжүүлэх, худалдан авагчдад нэг товчлуур дарж захиалга хийх боломжийг олгох (системийг хувь хүний ​​захиалгаар дахин тохируулах шаардлагагүй) болон бусад олон сайжруулалтууд багтсан.

Цагаан будаа. арван нэгэн.Өөрчлөлтийн дараах интерфейсийн харагдах байдал

Эхлээд харахад дэлгэцэн дээрх мэдээлэл нь анх танилцуулж байснаас бараг ялгаатай биш юм (Зураг 9). Гэсэн хэдий ч, бүх сайтаас хүлээн авсан захиалгыг хүргэх тэргүүлэх дарааллаар эрэмбэлэх чадвар нь өөр өөр сайтуудаас хүлээн авсан мэдээллийг өөр өөр програм ашиглан нэгтгэх боломжтой болсон гэсэн үг юм.

Хамтран ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг даван туулах өөр өөр програмуудхудалдан авах ажиллагааны уян хатан байдлыг нэмэгдүүлсэн.

• Өөрчлөлтийн хугацаа 20 минутаас бараг тэг болж буурсан.
• Нийлүүлэгч нь захиалга өгөхдөө нэг сайтаас нөгөө рүү шилжих шаардлагагүй тул багцын хэмжээ одоо 1 захиалга байна.
• Өмнө нь 14 хоногоос хэтэрсэн мөчлөгийн хугацаа одоо 1 хоног хүрэхгүй байна (хэрэв ханган нийлүүлэгч А сайтаас эхэлбэл яаралтай бүх захиалгыг боловсруулж, тэр өдөртөө А сайт руу буцах боломжтой).
• Ажиллаж байна: Үйлчлүүлэгчид 14 хүртэл хоног оочерлож дассан, дундаж хүлээлт 7 хоног буюу 56 цаг байсан. Одоо хамгийн их хүлээх хугацаа 2 цаг, дундаж нь 1 цаг байна.
• Бүтээмж нэмэгдсэн - 8 цагийн ажлын өдөрт нэг үйлчлүүлэгчид үйлчлэхийн оронд 14 үйлчлүүлэгчийн захиалгыг 2 цаг тутамд (өдөрт 56 үйлчлүүлэгчтэй тэнцэх) боловсруулдаг болсон.

Энэ төрлийн ажилд хэн тухтай байдаг вэ - та эсвэл үйлчлүүлэгч үү?

MAC-MAR Ажлын хэсэг үйл явцад бусад өөрчлөлтүүдийг хийсэн (урьдчилан тохиролцсон нөхцлийн жагсаалтыг өргөжүүлэх зэрэг). Ерөнхийдөө эдгээр бүх өөрчлөлтүүд нь нийлүүлэлтийн үнийг 50% бууруулж, өргөн хэрэглээний бараа бүтээгдэхүүний нийлүүлэх хугацаа 67% (6-аас 2 сар хүртэл) буурч, цаг тухайд нь хүргэсний ачаар аж ахуйн нэгжийн бүтээмж бараг 20% нэмэгдэж, материалын нэгжийн дундаж зардал 6.4%-иар буурсан байна. Энэ жишээ нь туранхай үйлдвэрлэлийн өөр нэг чухал нээлтийг харуулж байна: аливаа үйл явцын хурд нь түүний уян хатан байдалтай пропорциональ байдаг. Lockheed Martin-ийн анхны үйл явц нь маш уян хатан бус байсан (хэрэглэгчийн эргэлтийн хугацаа 21 хоног байсан); Үйлчлүүлэгчдийн хооронд шилжих үйл явцыг ихээхэн хялбаршуулсан үед ханган нийлүүлэгчид үйл явцыг ихээхэн хурдасгаж чадсан.

Үйлчилгээ үзүүлэх үед шилжих хугацаа, багц боловсруулах

Олон хүмүүс үйлчилгээ үзүүлэхдээ өөрчлөлтийн хугацаа байдгийг ойлгодоггүй. Эцсийн эцэст, хэрэв нэг хэрэглэгчдэд үйлчлэхээс нөгөөд үйлчлэхэд тодорхой хугацаа шаардагддаг эсвэл хэвийн бүтээмжид хүрэхийн тулд танд цаг хугацаа хэрэгтэй бол бид солих хугацааны тухай ярьж байна. Хэрэв та одоо байгаа ажлаа үргэлжлүүлэх нь илүү тохиромжтой тул үйлчлүүлэгчид (дотоод эсвэл гадаад) үйлчилгээ үзүүлэхээ хойшлуулж байгаа бол багцаар нь боловсруулах нь илүү тохиромжтой. 11-р бүлэгт үйл явцын саатлын эдгээр эх үүсвэрийг хэрхэн арилгах талаар тайлбарласан болно.

Яагаад Хөнгөн үйлдвэрлэл зургаан Сигмагүйгээр ажиллаж чадахгүй байна вэ?

Хямдралтай үйлдвэрлэл нь үйлдвэрлэлийн хугацааг оновчтой болгож, нэмүү өртөггүй зардлыг арилгахад өндөр үр дүнтэй боловч хамгийн дэвшилтэт хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн ном зохиолд хүртэл шийдэгдээгүй хэд хэдэн ноцтой асуудал байсаар байна. Зургаан сигма нь эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг бөгөөд энэ нь туранхай үйлдвэрлэлд зайлшгүй шаардлагатай нэмэлт хэрэгсэл юм.

1. Lean нь тогтвортой үр дүнд хүрэхэд шаардлагатай соёл, дэд бүтцийг заагаагүй.

Lean ном зохиолын ихэнх хэсэг нь Lean төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай дэд бүтцийн асуудлыг хөнддөггүй бөгөөд зөвхөн хурдад хүрэхээс гадна түүнийг хадгалахад шаардлагатай байдаг. Үнэн хэрэгтээ, туранхай үйлдвэрлэлийг хэрэгжүүлдэг олон компаниуд зургаан сигма шиг дэд бүтцийг хөгжүүлэхээс өөр аргагүй болдог ч уламжлалт зургаан сигма бүтцийг нэн даруй хэрэгжүүлэхийн оронд зөвхөн дарамт шахалт дор л хийдэг. Зөвхөн туранхай үйлдвэрлэлийг хэрэгжүүлдэг компаниуд зургаан Сигма зохион байгуулалтын тодорхой дэд бүтэцгүй учраас үүнийг байгууллагын хэмжээнд хэрэгжүүлж, тогтвортой үр дүнд хүрч чаддаггүй. Ийм дэд бүтэц нь үйл явцад ахлах удирдлагын оролцоог хангаж, сургалт явуулах, нөөцийн хуваарилалтыг бэхжүүлэх гэх мэт боломжийг олгодог. Хэрэв байхгүй бол хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн амжилт нь зөвхөн хувийн санаачлагаас хамаарна. Удирдлага солигдоход хямд үйлдвэрлэлийн амжилттай хөтөлбөрүүд мууддагийг би харсан. Үүнтэй холбогдуулан Зургаан Сигма нь бага өртөмтгий байдаг (гэхдээ энэ нь ийм асуудалд бүрэн дархлаагүй): хувьцаа эзэмшигчдийн эрх ашгийг хамгийн түрүүнд хамгаалах ёстой гэж үздэг. Зургаан Сигма ном болгонд тогтвортой дэд бүтцийн талаар дэлгэрэнгүй бичсэн байдаг ч ямар ч Lean ном энэ асуудлыг хөнддөггүй.

2. Хэрэглэгчийн байр сууринаас эгзэгтэй шинж чанаруудыг анхаарч үзэхгүй байх

Үнэ цэнийг нэмдэг үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлохыг шаарддаг, туранхай үйлдвэрлэл нь хэрэглэгчдэд чиглэсэн зарим элементүүдийг агуулдаг боловч түүний хандлага нь дотоод сэтгэлгээтэй байдаг. Утга урсгалын зураглагч нь тухайн үйл ажиллагаа нь үнэ цэнийг нэмэх эсэхээс үл хамааран шийдвэр гаргадаг. Үүний эсрэгээр, Six Sigma нь сайжруулах үйл явцад "хэрэглэгчийн дуу хоолой" болон "нийлүүлэгчийн дуу хоолой" -г хэзээ оруулахыг тодорхойлдог. Энэ аргын хамгийн чухал үзүүлэлт бол үйлчлүүлэгчийн хувьд чухал шинж чанарууд бөгөөд "үйлчлүүлэгчийн дуу хоолой" -ыг харгалзан үзэх арга хэрэгслийг DMAIC мөчлөгийн "Тодорхойлолт" үе шатанд өгдөг (Тодорхойлолт - Хэмжилт - Шинжилгээ - Сайжруулалт - Хяналт). ). Өөрөөр хэлбэл, Lean-д Six Sigma-ийн ажилд нэвтэрч буй хэрэглэгчийн анхаарал дутмаг байна.

Миний туршлагаас харахад үйлчилгээний салбарт ажилладаг хүмүүсийн ихэнх нь санхүүгийн үйлчилгээ, Six Sigma-г сонирхож байгаа боловч үйлдвэрлэлийн орчинд туранхай үйлдвэрлэлийн аргууд илүү тохиромжтой гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч хэмнэлттэй үйлдвэрлэлтэй танилцсаны дараа өөрийн туршлага, эдгээр аргууд нь илүү хурдан бөгөөд хялбар болохыг хараад тэд хандлагаа өөрчилдөг. Зургаан сигма хэрэгслийг хэрэгжүүлэхэд маш их хүчин чармайлт шаардагдана.
Дарил Грин, Нэгдүгээр банкны ахлах дэд ерөнхийлөгч

3. Хөнгөн үйлдвэрлэл нь хэлбэлзлийн нөлөөллийг хүлээн зөвшөөрдөггүй.

Хялбар үйлдвэрлэлд зөрүүг багасгах, статистикийн үйл явцын хяналтыг хангах хэрэгсэл байдаггүй. Зургаан сигма арга нь хазайлтыг арилгах нь гол хүчин зүйл гэж үздэг бөгөөд хазайлттай тэмцэх өргөн арга хэрэгслийг санал болгодог. статистикийн газартуршилтыг төлөвлөхөөс өмнөх үйл явц). Дээр дурьдсанчлан 10%-ийн согог нь ашиглалтын хугацааг 38%-иар нэмэгдүүлж, ажлын явц дахь бараа материалын нөөцийг 53%-иар нэмэгдүүлэх боломжтой. Өөрөөр хэлбэл, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлээр олж авсан хурд, зардлын хэмнэлтийг зөрүүг нэмэгдүүлэх замаар үгүйсгэж болно!

Согогуудын хувийн жин нэмэгдэх нь дуусаагүй ажил, ажлын хугацаа нэмэгдэхэд хүргэдэг хазайлтын цорын ганц эх үүсвэр биш юм.

“Хүнд туранхай үйлдвэрлэл хэрэгтэй вэ? Надад солих цаг алга!"

Ихэнх үйлчилгээ үзүүлэгчид өөрсдийн бизнест өөрчлөлт хийх хугацаа байдаггүй гэж үздэг. Үйлдвэрлэлд нэг төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс нөгөөд шилжих үед тэд үүнийг үхсэн бүсүүдтэй холбодог. Гэсэн хэдий ч бүтээмж дээд цэгтээ хүрэхээс өмнө нэг ажлаас нөгөөд шилжихэд суралцах муруй байдаг гэдгийг бид Lockheed Martin-ийн MAC-MAR хангамжийн төвөөс харсан. Энэхүү сургалтын муруйг Зураг дээр үзүүлэв. 12.

Цагаан будаа. 12.Сурах муруй зардал ба гүйцэтгэл

Хэрэглэгчийн одоогийн эрэлт хэрэгцээ энэ ажлыг 5 минутын дотор гүйцэтгэхийг шаарддаг ч ажилтан ажил бүрийг 20 минутын турш түгжигдсэн хэвээр байна. Энэ нь Lockheed Martin-ийн нөхцөл байдалтай төстэй бөгөөд худалдан авалтын ажилтан нэг үйлчлүүлэгчтэй өдөржин холбоотой байж, өөрт нь сайтын тоотой (А-аас N хүртэлх ажил) 14 "даалгавар" өгсөн байдаг. Энэ тохиолдолд захиалгын нийт хугацаа дөрөв дахин нэмэгддэг. Хялбар үйлдвэрлэлийн аргыг ашиглах нь сургалтын муруйг мэдэгдэхүйц бууруулж чадна.

Эцсийн үр дүн: Бүтээмжийн түвшинг бууруулдаг аливаа зүйл нь үйлчлүүлэгчдийн одоогийн эрэлт хэрэгцээнээс илүү удаан хугацаанд ижил төстэй ажлуудад хүмүүс холбоотой байдаг тул хөдөлмөрийн бүтээмжийг уртасгахад хүргэдэг. Хямдхан үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах нь үйлдвэрлэлийн хугацааг эрс багасгаж, үйл ажиллагааны өөрчлөлтийн бүтээмжид үзүүлэх нөлөөллийг багасгах боломжтой. Сурах муруйны гол эх сурвалжуудын нэг бол нарийн төвөгтэй байдал, өөрөөр хэлбэл гүйцэтгэсэн даалгаврын олон талт байдал юм. Төрөл бүрийн даалгаврын тоо их байх тусам давтагдах нь бага байх тусам суралцах муруй улам хурц болно. Тиймээс, Lean Six Sigma нь нарийн төвөгтэй байдлыг бууруулснаар сургалтын муруйн асуудлыг шийддэг.

Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд зарцуулсан цаг хугацаа, эрэлтийн хазайлт нь захиалгын гүйцэтгэлд ихээхэн нөлөөлдөг бол хэмнэлттэй үйлдвэрлэл нь эдгээр хүчин зүйлсэд шууд нөлөө үзүүлэхгүй. Энэ холболтыг Зураг дээр үзүүлэв. Локхид Мартин дахь дээр дурдсан худалдан авах ажиллагааны үе шатуудын аль нэгний үр дүнг харуулсан 13.

Цагаан будаа. 13.Хүлээх хугацаанд хазайлтын нөлөөлөл

Боб өгөгдсөн даалгаварт дунджаар 16 минут зарцуулдаг гэж төсөөлье. Гэсэн хэдий ч тохиолдлын 68% -д (нэг стандарт хазайлт) хэлбэлзэлтэй байдаг тул нийт хугацаа нь дунджаас 8 минутаар хазайж болох бөгөөд энэ тохиолдолд хазайлтын хүчин зүйл 8/16 = 50% байх болно. Одоо Бобын ажил ижил төстэй хазайлттай байна гэж бодъё. Зурагнаас харахад хэрэв Боб хүчин чадлынхаа 90% -д хүрсэн бол түүний хийж буй ажил дунджаар 60 минут дараалал хүлээх бөгөөд энэ нь дараалалд байх хугацааны тал орчим хувийг тайлбарлаж байна. Хэрэв Боб ялангуяа тааралдвал нарийн төвөгтэй асуудал, энэ хугацааг 100 минут хүртэл нэмэгдүүлэх боломжтой.

Энэ хазайлт нь их хэмжээний дамжуулах чадвартай (графикийн зүүн тал) ажилладаг процессуудад өчүүхэн нөлөө үзүүлдэг. Гэхдээ ихэнх үйлчилгээний байгууллагууд бараг хүчин чадлаараа ажилладаг бөгөөд энэ тохиолдолд хазайлт нь ажил (эсвэл хэрэглэгч) "дараалалд" хүлээх хугацаанд хамгийн их нөлөө үзүүлдэг. Хэрэглэгчтэй шууд харьцах үйл явц нь ихэвчлэн эрэлт ихтэй байдаг тул бид өөрийн үзэмжээр харилцах цагийг сонгосон хэрэглэгчийн үйлдлийг хянах боломжгүй байдаг. Дүгнэлт нь юу вэ? Оролтын хазайлт их байх тусам хүчин чадлын нөөцийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Хэрэв зөрүү бага эсвэл бид ямар нэгэн байдлаар эрэлтийг хянаж чадвал (дотоод үйл явцын хувьд энэ нь илүү магадлалтай) бид их хэмжээний саатал гарах эрсдэлгүйгээр ачаалал ихтэй ажиллах боломжтой. Намайг энэ шинжилгээг Локхид Мартинд танилцуулах үед Lockheed Martin-ийн MAC-MAR хангамжийн төвийн дэд ерөнхийлөгч Мэнни Зулуета "Энэ нь бидний ажиглалтыг баталж байна!"

Хүлээлтийн хугацаанд эрэлтийн хазайлтын нөлөөлөл нь үйл явцын ашиглаж байгаа хүчин чадлын хувь өндөр байх тусам илүү их байдаг (баруун талын муруйны эгц налуугаас харж болно). Хазайлт их байх тусам нөлөөлөл илүү хүчтэй болно.

Lean Manufacturing-д бас DMAIC хэрэгтэй

Хялбар үйлдвэрлэлийн ихэнх тодорхойлолтууд нь Тодорхойлох, Хэмжих үе шатуудыг алгасаж сайжруулах үе шатанд асуудлыг шийдэж эхэлдэг. Тодорхойлох үе шат нь асуудлын цар хүрээг тодорхойлдог бөгөөд Хэмжих үе шат нь түүнийг тоон үзүүлэлтээр тодорхойлж, нөөцтэй холбох зорилготой байдаг тул хүмүүс зажилж чадахгүй байгаа хэсгийг хазаж, эсвэл янз бүрийн сайжруулалтад төөрөлддөг.

Зургаан сигмад яагаад туранхай үйлдвэрлэл хэрэгтэй байна вэ?

Нарийн үйлдвэрлэлийн аргуудтай адил Six Sigma-д тодорхой цоорхой байдаг. Lean Manufacturing нь Six Sigma-ийн дутагдлыг нөхөхөд юу тусалдаг болохыг харцгаая.

Ерөнхий санаа нь: Олон компаниудын практикт зургаан Сигма ашиглах нь маш их амжилтанд хүрч чадна гэдгийг харуулсан. Гэхдээ нэг бэрхшээл бий. Хэрэв та ямар ч хэрэгслийг сонгосон бай, хэрэв энэ нь туранхай бүрэлдэхүүн хэсэггүй бол, хэрэв та хурдыг нэмэгдүүлэх, үйл явц дахь ажлыг багасгахад анхаарлаа хандуулахгүй бол таны бүх ашиг эцэстээ алга болно. Энэ үйл явц удаан, хөдөлмөр их шаардсан хэвээр байх бөгөөд зардал нь маш их байх болно. Six Sigma-д туранхай үйлдвэрлэл хэрэгтэй болсон таван шалтгаан бий.

1. Алдагдлыг тодорхойлох.Хэдийгээр үйл явцын зураглал нь Зургаан сигма арга хэрэгсэл боловч үйл явцын үе шатуудыг тоон үзүүлэлтээр тодорхойлох, үнэ цэнэ нэмдэггүй, үйлчилгээний зардлыг нэмэгдүүлэхгүй үйл ажиллагааг тодорхойлоход шаардлагатай өгөгдлийг (өөрчлөх хугацаа, нэгж боловсруулах хугацаа, тээвэрлэлт гэх мэт) цуглуулдаггүй. бүтээгдэхүүн. Хялбар үйлдвэрлэл нь өөрийн зэвсэглэлд хүчирхэг хэрэгсэлтэй - үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь функциональ хэлтэс хоорондын саад бэрхшээлийг даван туулж, хог хаягдал, саатлыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Зургаан сигма гэж үзэх нь ховор янз бүрийн төрөлүйл ажиллагааг нэмүү өртөг шингээх үүднээс авч үзэж, нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг арилгахын тулд бага зэрэг хийдэг. Юуны өмнө, Зургаан Сигма протокол нь хазайлтыг арилгахыг зааж өгдөг бөгөөд хэрэв боломжгүй бол зөвхөн Зургаан Сигма шалгуур (DFSS) дагуу дизайныг хийдэг. Хөнгөн үйлдвэрлэл нь 10%-иас доош бүх тохиолдолд үйл явцыг дахин төлөвлөх (үнэ нэмдэггүй үйл ажиллагааг арилгах) тодорхой хэмжээгээр зайлшгүй шаардлагатай гэсэн үндэслэл дээр суурилдаг.

2. Процессын хурд болон мөчлөгийн хугацааг нэмэгдүүлэх.Циклийн цаг, хариу үйлдэл зэргийг оновчтой болгох нь ихэвчлэн зургаан сигмагийн үр дүн гэж тооцогддог. Гэсэн хэдий ч Зургаан Сигма мэргэжилтнүүд чанар, хурдыг практик болон онолын хувьд холбодоггүй, мөн татах системд шаардагдах процессын ажлын хэмжээг хязгаарладаггүй (энэ үйлдлийг гүйцэтгэх хугацааг хязгаарлагдмал хэлбэлзэлтэй хянах боломжтой параметр болгоход шаардлагатай. ). Дуусаагүй ажлын хэмжээ нь мөчлөгийн хугацааны хамгийн чухал хүчин зүйл юм (Little-ийн хуулийн дагуу). Хэрэв та үйл явц дахь ажлыг дээд хязгаарт хүргэхгүй бол мөчлөгийн хугацааг багасгах нь мөрөөдөл хэвээр үлдэнэ.

Үйлчлүүлэгчээ алдах

Хялбар үйлдвэрлэлд тооцдоггүй хамгийн чухал алдагдлын нэг бол үйлчлүүлэгчээ алдах явдал юм. Та үйлчлүүлэгчтэй холбоотой орлогоо алдаж байгаа бөгөөд шинэ хэрэглэгчтэй болох зардал нь одоогийн үйлчлүүлэгчид ижил хэмжээний үйлчилгээ, бүтээгдэхүүн зарахаас хамаагүй өндөр байдаг. Үнэн хэрэгтээ, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн бүх алдагдал нь гаднаас биш харин дотоод үйл явцтай холбоотой байдаг. Эдгээр дотоод алдагдлыг арилгаснаар та үйлчилгээгээ хурдан, үрэлгэн, үрэлгэн хүргэх боломжтой тул гадны үйлчлүүлэгчээ алдах магадлалыг эрс багасгадаг нь нотлогдож байна. хамгийн бага зардал. Гэсэн хэдий ч, та үйлчлүүлэгчийн хүсээгүй үйлчилгээг үзүүлэхийн тулд маш их цаг хугацаа, хүчин чармайлтаа дэмий үрж болно, тиймээс Six Sigma нь "хэрэглэгчийн дуу хоолой" -ыг тусгахад илүү бүтээлч хандлагыг авч, хэрэглэгчийн алдагдлыг согог гэж тодорхойлдог.

3. Хурдны хэрэгсэл.Зургаан Сигма хэрэгсэлд үйлдвэрийн нийт засвар үйлчилгээ (TPM), цаг хугацааны үнэ цэнийг хуваалцах, 5S гэх мэт нарийн үйлдвэрлэлийн хэрэгслүүд ховор байдаг. Эдгээр маш үр дүнтэй хурдны хэрэгслүүдийг олон арван жилийн практик хэрэглээнд боловсруулж, сайжруулсан. Мэдээжийн хэрэг, тэдгээрийг үйлчилгээний салбарт тохируулах нь тодорхой хүчин чармайлт шаарддаг боловч тэдгээрийг үл тоомсорлох нь үйл явцын хамгийн их бүтээмжид хүрэхгүй.

4. Хурдан үр дүнд хүрэх аргууд (кайзен процесс, DMAIC).Хөнгөн үйлдвэрлэл нь хурдан сайжруулдаг кайзен аргатай. Энэ нь холбогдох мэдлэгтэй хэсэг хүмүүс 4-5 хоногийн хугацаанд сонгосон үйл явц эсвэл үйл ажиллагааны төрлийг зориудаар, системтэйгээр сайжруулах богино хугацааны, эрчимтэй төслүүдийг төлөөлдөг. Ийм арга хэмжээний үр нөлөө нь маш өндөр бөгөөд бодит үр дүнд хурдан хүрэх хэрэгцээ нь бүтээлч сэтгэлгээнд хүчтэй түлхэц өгдөг. Энэ номноос та мэдэх болно, кайзен үйлчилгээ үзүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг боловч арга нь ихэвчлэн зарим өөрчлөлтийг шаарддаг. Арсеналдаа үйл ажиллагааг сайжруулах аргатай байх нь DMAIC төслүүдэд маш сайн катализатор болдог. Lean-ийн үйл ажиллагаанд анхаарлаа төвлөрүүлэх нь илүү хурдан үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог.

5. Хялбар үйлдвэрлэлийн аргыг ашиглан нэмүү өртөг шингээдэггүй алхмуудыг арилгасны дараа зургаан Сигма чанар илүү хурдан хүрдэг. Зургаан сигма судалгааны хүрээлэн нь бодит нэвтрүүлэх чадварт согогийн хуримтлагдсан нөлөөллийг судалсан хүснэгтийг (Зураг 14) эмхэтгэсэн. Жишээлбэл, 4а түвшинд (99.379% өгөөж) хийгдсэн 20 гүйлгээг багтаасан нэхэмжлэхийн үйл явцыг авч үзье. Нийт бодит нэвтрүүлэх чадвар нь (0.99379) 20 = 88% байх бөгөөд энэ нь үйлчилгээ хүргэх үйл явцын хувьд ердийн зүйл юм. Ийм бага өгөөж нь авлагатай холбоотой асуудал үүсгэж, мөнгийг “цохиж”, дахин боловсруулах шаардлагатай болдог.

Цагаан будаа. 14.Бодит зурвасын өргөн

Олон тооны үйл ажиллагаа явуулдаг процессуудад өндөр чанарт хүрэх нь маш хэцүү, харин эсрэгээр чанар муутай байх нь нарийн төвөгтэй процесст илүү хүчтэй нөлөө үзүүлдэг болохыг энэ хүснэгтээс тодорхой харуулж байна. Ихэнх үр дүнтэй аргаЗургаан Сигма чанарт хүрэхийн тулд чанарыг сайжруулах, үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхгүй үйл явцын үе шатуудыг арилгахын тулд хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн зарчмуудыг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлэх явдал юм.

Хямдхан үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах нь нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг хурдан (хамгийн ихдээ хэдэн долоо хоногийн дотор) арилгах боломжийг олгодог, хамгийн багадаа тал хувийг нь (10). Ийнхүү нэхэмжлэх нь боловсруулалтын 20 үе шаттай байснаас ердөө 10 шат дамждаг болсон. Чанарыг сайжруулах нэмэлт арга хэмжээ аваагүй ч 10 үе шаттай үйл явц нь 20 үе шаттай процесстой харьцуулахад алдаа гарах магадлал хамаагүй бага байх нь ойлгомжтой.

Бодит нэвтрүүлэх чадвар (0.99379) 10 = 94% хүртэл нэмэгддэг. Өндөр өгөөж нь таны сайжруулсан хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг нэмэгдүүлэх бөгөөд хамгийн чухал нь үйл явцын хурд хоёр дахин нэмэгдэж, үйлчилгээгээ үйлчлүүлэгчид хурдан хүргэх төдийгүй үр ашгийг нь хоёр дахин нэмэгдүүлэх замаар чанарын хэрэгслүүдийн өгөөжийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно. .

Lean болон Six Sigma-г хослуулснаар та зөвхөн үйл ажиллагааны тоог бууруулаад зогсохгүй үлдсэн үйл ажиллагааны чанарын түвшинг 5а хүртэл сайжруулах боломжтой бөгөөд энэ нь бодит нэвтрүүлэх чадварыг (0.99976)10 = 99.8% хүртэл нэмэгдүүлэх болно.

Зургаан сигма дэмжигчдэд зориулсан сорилт

Заримдаа асуулт гарч ирдэг: Зургаан Сигма ашиглан үйл явцыг оновчтой болгох (үнэ нэмдэггүй алхмуудыг арилгахгүйгээр) эсвэл эхлээд Lean аргуудыг ашиглан үнэ цэнэ нэмдэггүй алхмуудыг арилгаж, дараа нь Зургаан Сигма ашиглан үйл явцыг оновчтой болгож эхлэх нь дээр үү? Зургаан сигмагийн зарим дэмжигчид процессыг хянаж, оновчтой болгосны дараа туранхай үйлдвэрлэлийн техникийг (татах систем гэх мэт) ашиглах ёстой гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч, энэ үзэл бодол амархан тулгардаг: "Танд хурдыг хянах, мөчлөгийн хугацааг багасгах боломжийг олгодог туранхай үйлдвэрлэл, татах системийг ашиглах нь Зургаан Сигмагийн хэрэгжилтэд хор хөнөөл учруулах уу?" Үнэн хэрэгтээ, Lean болон Six Sigma хэрэгслийг хамтад нь ашиглах нь компанийн соёлд хамгийн ашигтай нөлөө үзүүлэх болно. Төслийг сонгохдоо ROIC-ийг нэмэгдүүлэхэд үзүүлэх нөлөөллийг харгалзан сонгох ёстой бөгөөд асуудлыг шийдэхийн тулд хэд хэдэн арга хэрэгсэл шаардлагатай эсэхээс үл хамааран - Хөнгөн үйлдвэрлэлийг санал болгодог эсвэл Зургаан Сигма ашигладаг эсэх дээр үндэслэн сонгох хэрэгтэй.

Үйлчилгээг сайжруулахын тулд Lean болон Six Sigma-г нэгтгэх

Lean Six Sigma арга нь дээд удирдлагын стратегийг хэрэгжүүлэх хүчирхэг хэрэгсэл бөгөөд бие даасан хэлтсийн менежерүүдэд жил, улирлын зорилтод хүрэх боломжийг олгодог тактикийн хэрэгсэл гэдгийг мэддэг. Хэрэв удирдлага нь Lean Six Sigma хөтөлбөрөөс хол байвал менежерүүд эдгээр техникийг зэвсэглэлдээ нэмсэн өрсөлдөгчиддөө ялагдах болно.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн үндсэн зарчмууд ба Зургаан сигма-г нэгтгэх нь сайжруулах ажлын чиглэлийг тодорхойлсон таван "хууль" боловсруулах боломжийг бидэнд олгодог. Эхний дөрвийг доор харуулав (бид эдгээрийг 0-ээс дугаарлаж эхэлсэн, учир нь энэ хууль бусад хууль тогтоомжийн үндэс суурь юм).

0. Зах зээлийн хууль.Хэрэглэгчийн үүднээс чанарт чухал ач холбогдолтой асуудлууд нь сайжруулахад нэн тэргүүнд тавигдах ёстой бөгөөд дараа нь оруулсан хөрөнгийн өгөөж (ROIC) болон цэвэр өнөөгийн үнэ цэнэ (NPV) юм. Бусдынх нь үндэс суурь учраас бид энэ хуулийг тэг хууль гэж нэрлэдэг.

1. Уян хатан байдлын хууль.Аливаа процессын хурд нь тухайн үйл явцын уян хатан байдалтай пропорциональ байна (Зураг 10-ыг үз).

2. Анхаарал төвлөрүүлэх хууль.Аливаа үйл явцын саатлын 80% нь бүх үйл ажиллагааны 20% -ийг эзэлдэг.

3. Хурдны хууль.Аливаа үйл явцын хурд нь хийгдэж буй ажлын хэмжээ (эсвэл ажлын "объектуудын" тоо) -тай урвуу хамааралтай байдаг. Литтлийн хуульд өөрчлөлтийн урт хугацаа, дахин боловсруулах хугацаа, эрэлт, нийлүүлэлтийн зөрүү, санал болгож буй бүтээгдэхүүний цаг хугацаа, нарийн төвөгтэй байдлаас шалтгаалан үйл явц дахь объектын тоо нэмэгддэг гэж заасан байдаг.

4. Нарийн төвөгтэй байдал ба зардлын хууль.Ер нь үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний нарийн төвөгтэй байдал нь чанар муутай (сигма багатай) эсвэл бага хурдтай (хямдралгүй) харьцуулахад нэмүү өртөг шингээдэггүй ажил болон үйл явц дахь ажлыг илүү их хэмжээгээр нэмэгдүүлдэг.

Амжилтын түүх. Lockheed Martin-ийн шинэ уламжлал

Lockheed Martin нь 1995 онд Локхид, Мартин-Мариетта (олон тооны нэгдлийн нэг) хоёрыг нэгтгэснээр үүсгэн байгуулагдсан тул техникийн хувьд компани нь долоон жилийн түүхтэй. Гэхдээ энд ажилладаг хүмүүсээс асуу, тэд танд компанийг улам залуужуулж байгааг хэлэх болно, учир нь хоёр жилийн өмнө ихэнх ажилчид хуучин байгууллагатайгаа нягт холбоотой байсан ба Lockheed Martin нь нэгдмэл бус 18 корпорацаас бүрдсэн олон янзын групп байсан. боловсрол.

Хоёр жилийн өмнө Lean Six Sigma арга дээр суурилсан LM21 - Operational Excellence хөтөлбөр төрсөн. LM21-ийн дэд ерөнхийлөгч Майк Жойсын хэлснээр энэ арга нь ажилчдад хамтран ажиллаж сурахад тусалсан компанийг нэгтгэх эхлэл болсон юм. нийтлэг зорилго. Тэд үүнд хэрхэн хүрч чадсаныг доор харуулав.

Бизнесийн санаа

Lockheed Martin-ийн амжилтыг шинэ бүтээл, шинжлэх ухаан, технологийн томоохон ололт амжилт, гүйцэтгэлийн чанараар тодорхойлдог. Энэ нь сайжруулах ажлын ихэнх хэсэг нь үйлчилгээ үзүүлэхэд байдгийг тайлбарлаж байна: хөгжүүлэлт, худалдан авалт, дизайн, амьдралын мөчлөгийн дэмжлэг, ажилд авах, хэрэглэгчийн нэхэмжлэх, хууль эрх зүй гэх мэт. Нийлүүлэлт нь мөн үйлчилгээний эхний төлөвлөгөөнд ордог үйлчилгээ юм, учир нь ойролцоогоор 50-60% нь Бүтээгдэхүүний төрөл бүрийн өртөг нь худалдан авалт эсвэл туслан гүйцэтгэгчээс гардаг.

Жойсын хэлснээр "Бид шинэ сөнөөгч онгоцнуудыг 1975 оны загварын радараар тоноглохыг мөрөөддөггүй байсан ч нийлүүлэлтийн сүлжээндээ 1975 оны бизнесийн үйл явц байх нь туйлын зөвшөөрөгдөхүйц хэвээр байсан. Бид зөвхөн шинэ радар бүтээхээс гадна энэ радарыг бий болгох үйл явцыг сайтар боловсруулах ёстой."

Засгийн газар Lockheed Martin компанийг "програм хангамж бүтээх" буюу хөгжүүлэлт гэж тодорхойлсон гэрээгээр шагнасан. програм хангамжийн шийдлүүдүйлчлүүлэгчийн тодорхой хэрэгцээг хангахын тулд хувь хүний ​​захиалгаар. Тус компани хэлэхдээ: "Шинжлэх ухаан, техникийн ололт, шинэлэг шийдэл нь бидний нэг хэсэг юм өдөр тутмын ажил" Lockheed Martin-ийн 125 мянган ажилтны 50 мянга нь эрдэмтэн, инженерүүд байдаг нь гайхах зүйл биш юм.

Локхид Мартин дахь уламжлалын асуудал маш чухал хүчин зүйл байсан. Lockheed Martin нь General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral, Ford зэрэг төрөл бүрийн компаниудын хуучин салбаруудыг нэгтгэсэн бөгөөд тус бүр өөрийн гэсэн өв уламжлалтай. 18 өөр компанийг нэгтгэнэ гэдэг нь 18 өөр компьютерийн системтэй болох гэсэн үг өөр өөр системүүдбүтээгдэхүүний дугаар, худалдан авалтын 18 өөр хандлага, техникийн тодорхойлолт бичих, ажилчдыг ажилд авах, төлбөр төлөх 18 арга.

Түүгээр ч зогсохгүй компани бүр чанарыг сайжруулахын төлөөх тэмцэлд өөрийн гэсэн онцлогтой байсан: чанарын тойрог, статистик процессын хяналт (SPC), тасралтгүй урсгалын үйлдвэрлэл, зургаан сигма, TQM, туранхай үйлдвэрлэл. Тиймээс Lockheed Martin-ийн сайжруулах стратеги нь хүмүүсийг өөрсдийн компанийн уламжлалаар бахархаж, үргэлжлүүлэх боломжийг олгохын зэрэгцээ багаар ажиллах чадварыг баталгаажуулах шаардлагатай байв.

Энэхүү зорилгод хүрэх хөдөлгөөн 1998 онд Lockheed Martin-ийн удирдлага шинэ үйлдвэр нь чанар, гар урлалын асар их нөөцтэй болохыг ойлгосноор эхэлсэн. Тэд хуримтлуулсан мэдлэг, туршлагаа компани даяар ашиглах боломжтой болгохын тулд LM21 - Шилдэг туршлага хэмээх хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсэн.

LM21 хөтөлбөрийн дэд ерөнхийлөгч Майк Жойс (Lockheed Martin-ийн үйл ажиллагааны шилдэг хөтөлбөр) болон Материал олж авах төвийн дэд ерөнхийлөгч Мэнни Зулуета - Дундад Атлантын бүс (MAC-MAR) Локхид Мартины Lean Six Sigma-ийн хэрэглээтэй танилцахад бидэнд тусалсан. ), Жеймс Исаак, Northern Material Acquisition Center-ийн Supply Chain Excellence-ийн захирал, Баталгаат хар бүс, ханган нийлүүлэлтийн сүлжээг сайжруулах менежер Майлз Берк нар.

Lockheed Martin нь нисэх, сансрын систем, системийн интеграцчлал, үйлчилгээний технологи гэсэн дөрвөн үндсэн чиглэлээр дэлхий даяар 125,000 ажилтантай.

Шилдэг туршлагыг хуваалцах нь сайн эхлэл байсан ч сул талуудтай байсан:

• "Хамгийн сайн" гэж юу вэ? Өнөөгийн бизнесийн орчинд өөрчлөлтийн хурд хурдасч байна. Тэргүүлэх шилдэг аргууд, та алдагдал, аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь сайжруулах боломжийг алдаж болно;
• хүмүүс сэтгэл хангалуун байж болно. Lockheed Martin нь ажилтан бүрийг байнга сайжруулж, хэзээ ч төгс төгөлдөрт хүрсэн мэт санагдахгүй байхыг эрмэлздэг. "Шилдэг" нь түр зуурын ойлголт юм;
• "Шилдэг туршлага" систем нь хэтэрхий уян хатан байсан. Эхлээд үйлдвэрүүд болон бусад хэлтэсүүд аль шилдэг туршлагыг ашиглахаа өөрсдөө шийддэг байв. "Гэхдээ Lockheed Martin ямар нэг зүйлийг хийхдээ чанарын стандартын хувьд ямар нэг зүйлийг илэрхийлэх ёстой" гэж Жойс хэлэв. - Манай хэлтсүүд жишээ нь бизнесийг хөгжүүлэх дэвшилтэт аргуудыг сонирхож байна гээд чанарыг сайжруулахаас татгалзахыг бид зөвшөөрч болохгүй. Чанар, хурд нь хүн бүрт зайлшгүй байх ёстой зүйл юм."

LM21 хөтөлбөр нь аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтсүүдийг хамарсан бөгөөд бүх төрлийн ажилд хамаарах бөгөөд бүтээмж, үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг.
Мэнни Зулуета, Материал хүлээн авах төвийн дэд ерөнхийлөгч

Иймээс хоёр жилийн дараа LM21 хөтөлбөрийн тэргүүлэх чиглэлүүд нь шилдэг туршлагуудад анхаарлаа төвлөрүүлж байснаас ажлын өндөр чанар болж өөрчлөгдсөн. гол зорилго- Зургаан сигма түвшинд чанартай үйл явцын жигд ажиллагааг хангах.

"Энэ нь бүх зүйлийг хамардаг одоогийн систем Lockheed Martin, Жойс хэлэхдээ, "Бид үйлчлүүлэгчдэд төлбөр тооцоо хийх, бүтээгдэхүүн худалдаж авахаас эхлээд бүтээгдэхүүн боловсруулах, хүмүүсийг ажилд авах хүртэл хийдэг." Шинэ LM21 арга нь Lean Six Sigma зарчмууд дээр суурилдаг: бүх ажлыг сайтар шалгаж, нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагаа, хог хаягдлыг тодорхойлж, устгаж, үлдсэн үйл ажиллагааг сайжруулдаг. Хамгийн гол нь LM21 нь байгууллагын үйл ажиллагаанд гадны болон гадны ямар нэг зүйл гэж ойлгогддоггүй. “Энэ бол менежерүүдэд жил бүр амбицтай зорилгодоо хүрэх, тогтвортой үр дүнд хүрэх үйл явцыг бий болгоход тусалдаг стратеги юм урт хугацааныгэж Жойс хэлэв. "Ажлаа хийж, хийх арга барилаа сайжруулах нь хүн бүрийн үүрэг юм."

Бэлтгэл ба байршуулалт

Салшгүй хэсэг Lockheed Martin-д LM21 хөтөлбөрийг байршуулах нь Зургаан Сигма дэд бүтцийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг болж үйлчилдэг. Тэдний дунд:

1. Хөтөлбөрт оролцох дээд удирдлагын эргэлзээгүй, тодорхой дэмжлэг

Lockheed Martin-ийн гүйцэтгэх захирал Вэнс Коффман LM21-ийг дэмжиж байгаагаа маш их илэрхийлсэн.

2. Ахлах удирдлагуудыг Lean Six Sigma-ийн үзэл баримтлал, тэдгээрийн хэрэглээнд сургадаг.

Коффман болон түүний гүйцэтгэх хороо бүхэлдээ дөрөв хагас өдрийн сургалтанд хамрагдсан (хоёр ба хагас өдөр танхимын сургалт, хоёр өдөр практик хичээлүүд, үйл явцыг тохируулах үед). Энэхүү сургалтад дараахь зүйлс багтсан болно.

• Lockheed Martin-ийн шилдэг 5 зарчим (хайрцагыг харна уу);
• “Хэрэглэгчийн байр сууринаас үнэ цэнийг тодорхойлох” сэдэвт хагас өдрийн хуралдаан, үүнд Lockheed Martin нь бизнес хийхэд тохиромжтой эсэх талаар санал бодлоо илэрхийлсэн үйлчлүүлэгчидтэй дугуй ширээний ярилцлага;
• үнэ цэнийн урсгал, үйл явцын урсгалыг судлах, түүний дотор системийг хөгжүүлэх загварчлалын загварчлал;
• бүтэцтэй асуудлыг шийдвэрлэх практик.

Локхид Мартины шилдэг таван зарчим

Майк Жойс хэлэхдээ "Lockheed Martin"-ийн хувьд шилдэг байх зарчмуудыг эртнээс тодорхойлох нь чухал байсан, учир нь тэдгээр нь ажлыг хэрхэн хийхийг сонгох шалгуур байсан юм. Эдгээр зарчмууд нь Lean Manufacturing болон Six Sigma хоёрын аль алиных нь элементүүдийг агуулдаг.

1. Үйлчлүүлэгчийн үүднээс юу үнэ цэнэтэй болохыг ойлгох. Үйлчлүүлэгч таныг зөвхөн түүнд өгсөн зүйлээр үнэлдэг төдийгүй тэр тантай бизнес хийхэд таатай эсэхийг тодорхойлдог. Хүн бүр үйлчлүүлэгчдээ юу үнэ цэнэтэй болохыг ойлгох ёстой. Энэ эрхийг олж авах нь аливаа ажлыг нэмүү өртөг шингэсэн, хаягдал гэж ангилах боломжийг олгодог тул эхний алхам юм. Хэрэв та үнэ цэнийг ойлгоход алдаа гаргавал дараагийн бүх ажил алдагдал болно!
2. "Үнэ цэнийн урсгал" гэж юу болохыг ойлгоорой. Менежер нь тухайн байгууллагын аль хэлтэст бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг бүтээж байгааг сайтар мэдэж байх ёстой. Энд тааварлах зай байхгүй: та алхам бүрийг бичиж, баримтжуулж, дараах асуултуудад хариулахад бэлэн байх ёстой: "Бид үүнийг хамгийн сүүлд хэзээ харсан бэ? Эдгээр ажиглалтын өгөгдөл хаана байна вэ?
3. Ажлын явцыг гүнзгий ойлгох. Инженерүүд ихэвчлэн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний хангах ёстой хамгийн чухал хэрэгцээ болох "шаардлагын дээд пирамид" гэж ярьдаг бөгөөд бусад бүх зүйлд энэ хэрэгцээ давамгайлдаг. Шилдэг амжилтанд хүрэхийн тулд шаардлагын пирамидын дээд тал нь мэдээллийн урсгал болон молекулуудын урсгалыг оновчтой болгох системийг зохион бүтээх явдал юм. Хэрэв та урсгалыг оновчтой болгохгүй бол оновчтой үр дүнд хүрэхгүй.
4. Циклийн цагийг эрэмбэлж, "татах". Зорилго нь үйлчлүүлэгчийн өөрчлөгдөж буй хэрэгцээнд шууд хариу өгөхийн тулд эргэлтийн хугацааг үнэмлэхүй хамгийн бага хэмжээнд хүргэх явдал юм.
5. Төгс төгөлдөр болохын төлөө хичээ. Lockheed Martin-ийн хувьд энэ нь Lean хурдаар Six Sigma чанар гэсэн үг юм.

Манлайллын сургалт нь өөр хоёр чухал талтай.

• Эхний ээлжинд Вэнс Коффманы багийн олон гишүүд хуваарьдаа дөрөв, хагас өдрийн бэлтгэл хийхгүй байх ёстойг мэдээд урам зориггүй байсан. Нэгэн уулзалт дээр Майк Жойс тэднээс "Та нарын хэд нь ийм сэтгэлгээнд сургагдсан бэ?" 20 хүнээс хоёр нь л гараа өргөсөн (нэг нь Six Sigma, нөгөө нь Lean Manufacturing-ийг мэддэг байсан). Дараа нь Жойс хэлэхдээ, хэрэв энэ баг компанид Lean Six Sigma-ийн хэрэгжилтийг удирдан чиглүүлэх гэж байгаа бол энэ нь юу болохыг мэдэж байх ёстой. Сургалтыг дуусгасны дараа удирдлагын төлөөлөгчид санал нэгтэй хэлсэн шилдэг сургалттэдний ажлын бүх хугацаанд. Жойс өөрөө хэлэхдээ: "Бид хоёр өдрийн дотор тэднийг хар бүс болгох эсвэл үйл явцыг эрс өөрчлөх бодолгүй байсан. Гэхдээ бид тэднийг зөв чиглэлд арга хэмжээ авч, LM21 хөтөлбөрийг дэмжих түлхэц өгнө гэж найдаж байсан";
• Lockheed Martin-ийн ахлах удирдлагын багийг дангаар нь биш харин хэлтэс дотроо Lean Six Sigma-д сургасан. "Яагаад?" Гэсэн асуулт гарч ирэв. Жойс хариулахдаа: "Эцэст нь LM21 хөтөлбөр нь компаний бүх хүмүүсийг татан оролцуулах хэрэгтэй. Тиймээс та бүгдийг хамтад нь сургах биш, хамт олонтойгоо ажлын орчинд хамт бэлтгэл хийгээсэй гэж хүсч байна. Удирдлагууд энэ хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхээр зорьж байгааг бүгд харцгаая” гэлээ.

3. Бүх шатны удирдлагууд үндсэн сургалтад хамрагдсан

Ахлах удирдлагын баг сургалтанд хамрагдаж дуусахад нөхөн олговрын системд хамрагдсан Lockheed Martin компанийн бүх ажилчид үндсэн сургалтанд хамрагдах шаардлагатай болсон. Энэ байгууллагад энэ нь захирал болон түүнээс дээш албан тушаал хашиж байсан бүх хүмүүст хамаарна. Энэхүү 5 өдрийн туранхай сургалтыг хэлтэс албадуудад зохион байгуулж, 5000 менежерийг бүгдийг нь дүүргэх хүртэл 50 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй явуулсан. (Одоо энэ хөтөлбөрт үйлчлүүлэгчид болон ханган нийлүүлэгчдийн удирдлагууд багтаж, үр дүнд хурдан хүрэх арга замыг зааж өгсөн.)

4. Хэрэгжилт нь үнэ цэнийн урсгалын зураглалаас эхэлсэн

Стратегийн үүднээс авч үзвэл, Lockheed Martin-ийн эхлэлийн цэг нь хөтөлбөрийн түвшинд үнэ цэнийн урсгалыг зураглах явдал байв, учир нь яг энэ түвшинд хөндлөн функциональ урсгалын оновчлол явагддаг (хөтөлбөр гэдэг нь тодорхой хэрэглэгчийг бүтээгдэхүүн эсвэл үйлчилгээ). Үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь өнөөгийн нөхцөл байдлыг тусгасан, өөрөөр хэлбэл ажлын байранд юу болж байгааг харуулдаг. Үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь үйл ажиллагааг дээд зэргийн зарчимд үндэслэн үнэлэх боломжийг олгодог: та үйлчлүүлэгчийн оюун санаанд үнэ цэнийг бий болгож байна уу? Таны орхигдуулсан зүйл юу вэ? Тэднийг даван туулахын тулд та юу хийж чадах вэ?

5. Тэд тогтвортой дэд бүтцийг үргэлжлүүлэн байгуулсаар байна

Бүх ажилчид сайжруулах төсөлд хамрагдаж, цаг тухайд нь сургалтанд хамрагддаг. LM21 дагуух төслүүд нь дотооддоо тулгуурладаг боловсон хүчний бүрэлдэхүүн, хар бүс, ногоон бүс, ивээн тэтгэгчид болон Lockheed Martin-ийн мэргэжилтнүүд гэж нэрлэдэг сэдвийн хэсэг(Сэдвийн мэргэжилтнүүд - ЖДҮ).

• Төслийг тодорхойлох, сонгох үндсэн үүрэг нь төслийн ивээн тэтгэгчээр ажилладаг шугаман удирдлага (жишээлбэл, хэлтсийн менежерүүд) байдаг. Ихэвчлэн тэд үйл явцын эзэд байдаг, өөрөөр хэлбэл үйл явцыг хадгалах, сайжруулах үүрэгтэй.
• Сэдвийн шинжээчид нь Майк Жойс руу шууд тайлагнадаг 20 туршлагатай мэргэжилтнүүдээс бүрдсэн бүлэг юм. Энэ утгаараа тэд бусад байгууллагуудын зургаан Сигмагийн аваргатай төстэй боловч Lockheed Martin-д тэд илүү чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Эдгээр 20 мэргэжилтэн нь бизнесийн үйл ажиллагаа, хяналт, зохицуулалтын асуудал гэх мэт янз бүрийн функциональ нэгжүүдээс ирдэг. мөнгөн гүйлгээ, нийлүүлэлтийн сүлжээний удирдлага, үйлдвэрлэлийн менежмент, хөгжил, хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ, харилцагчийн харилцаа, ложистикийн удирдлага, програм хангамжийн менежмент гэх мэт. Тэдний гол зорилго нь Богино хугацаа LM21-ийн талаар бүгдийг мэдэж, сайт, функц бүр дээр програмыг нэвтрүүлэхэд хялбарчлаарай. Тэдний ажил бол Lockheed Martin-ийн 36 байршилд процессын катализаторын үүрэг гүйцэтгэж, тэдгээр байршилд ажил нь компанийн аргачлалыг дагаж, тогтоосон стандартад нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулах явдал юм.
• Lockheed Martin ажилчдынхаа 1%-ийг гэрчилгээтэй хар бүс болгон сургах зорилт тавьсан (гэрчилгээ нь тэд хэдэн долоо хоногийн сургалтанд хамрагдаж, хэд хэдэн төсөл хэрэгжүүлсэн бөгөөд LM21-ийн ивээн тэтгэгч болон удирдлагад тусалж байгаа гэсэн үг юм). .
• Ногоон бүс болох 40 цагийн сургалтад хэн ч хамрагдах боломжтой. Ногоон бүсээс шаардлагатай бүх зүйл бол сургалтын дараа тэрээр зардал хэмнэх төсөл дээр ажиллаж буй багийг удирдах ёстой. Өнөөдрийн байдлаар Материал хангамжийн төвийн систем нэгтгэх бүлгийн 160 ажилтны 43 нь ийм сургалтад хамрагдаж, 32 нь гэрчилгээтэй байна.

6. Тэдний аргууд нь туранхай үйлдвэрлэл ба зургаан сигмагийн нэгдэл юм.

LM сургалтын хөтөлбөр, сайжруулах аргууд нь DMAIC аргачлал, долоон төрлийн хог хаягдлыг тодорхойлох (хямдхан үйлдвэрлэлийн хэрэгсэл), үйл явцын зураглал, мөчлөгийн хугацааг багасгах гэх мэт Lean ба зургаан сигмагийн үндсэн хэрэгсэл, зарчмуудын нэгдэл юм. .

7. Эхний боломжоор тэд ханган нийлүүлэгчдийг өөртөө авчээ.

"Ихэнх үйлдвэрлэгчдийн нэгэн адил бид ирж буй материалыг техникийн үзүүлэлтүүд болон инженерийн баримт бичигт нийцэж байгаа эсэхийг хянахад үргэлж онцгой анхаарал хандуулдаг" гэж Lockheed Martin-ийн Материал цуглуулах төвийн дэд ерөнхийлөгч Мэнни Зулуета хэлэв. “Дараа нь бид тав, зургаан хөтөлбөр хэрэгжүүлсэн бөгөөд томоохон ханган нийлүүлэгчидтэй хамтран тэдний үйлдвэрүүдэд Lean Six Sigma-г нэвтрүүлж, тэднийг илүү сайн ханган нийлүүлэгч болгохоор ажилласан... Тэгээд бид ирж буй материалыг бараг өө сэвгүй болгож авсан. Одоо бид материалаа хүлээж авахдаа зохих хэмжээгээр ирсэн эсэхийг нь шалгаж, нөхцөл байдлыг нь хурдан шалгаж үзээд агуулах руу илгээх л хэрэгтэй” гэв.

Нийлүүлэгчдийн хамтын ажиллагаа нь Lockheed Martin-ийн ажилтнуудын явуулсан Lean Six Sigma сургалтаас эхлээд ханган нийлүүлэгчид туршлага солилцох симпозиумууд хүртэл байдаг.

Гэсэн хэдий ч ийм хамтын ажиллагааны боломжууд хязгааргүй биш юм. Олон мянган ханган нийлүүлэгчтэй Lockheed Martin хийж чадахгүй ижил төстэй ажилхүн бүртэй. "Бид тодорхой ханган нийлүүлэгч бидний хувьд хэр чухал болохыг тодорхойлох олон шалгуурыг тодорхойлж, давуу болон сул талуудыг дэнсэлж, тоон үзүүлэлтийн системийг ашиглан үнэлэв" гэж Зулуэта тайлбарлав. - Бид дараах хүчин зүйлсийг харгалзан үзсэн: ханган нийлүүлэгчид бидний шаардлагыг хэр амжилттай биелүүлдэг, бидэнд чухал ач холбогдолтой технологитой эсэх, тэдний ажил бүтээгдэхүүний чанарт хэр зэрэг нөлөөлдөг гэх мэт. Бид 200 орчим үндсэн ханган нийлүүлэгчийн жагсаалтыг гаргасан. Бид бүгд ажиллахыг хүсч байна "

"Нийлүүлэгчидтэй хамтран ажиллах нууц нь ханган нийлүүлэгч компанийн удирдлагатай ойр дотно харилцаатай байдаг" гэж Зулуэта хэлэв. Хэрэв бид ахлах удирдлагын оролцоог татаж чадвал бүх зүйл бүтдэг, учир нь тэд үйл явцыг өөрчлөхөд оролцох ёстой гэж бид үзэж байна. Ихэвчлэн ханган нийлүүлэгчтэй хийх ийм ажил хэдэн сар болдог. Бид дээд удирдлагын дэмжлэггүйгээр үүнийг хийж чадахгүй. Хэрэв компанийн ерөнхийлөгч үүнийг сонирхохгүй бол Гүйцэтгэх захиралэсвэл ерөнхий менежер нь бүтэлгүйтэх магадлал өндөр байна."

Lean Six Sigma туршлага нь жолоо барихад тусалдаг

Жеймс Исаак бол LM21-ийг хэрхэн бэлтгэхэд ашигладаг жишээ юм удирдлагын боловсон хүчин. Тэрээр одоо MAC-MAR-д 2002 оны хавар тус албан тушаалыг хашиж байсан нийлүүлэлтийн сүлжээний шилдэг захирал юм. Үүнээс өмнө тэрээр хоёр жил “Сэдвийн шинжээч”-ээр ажилласан. Исаак “Бид маш нарийн бэлтгэл хийсэн. "Бид амжилттай төслүүд дээр ажиллаж, бүтээмжийг дээшлүүлэхийн зэрэгцээ хувь хүний ​​​​менежментийн сургалтанд хамрагдсан."

Исаак одоогийн албан тушаалд томилогдохоосоо өмнө зөвхөн нийлүүлэлтийн сүлжээний менежментэд шууд оролцож байсан. "Би мэргэжилтэн болохоосоо өмнө Lockheed Martin компанид системийн инженерээр 18 жил ажилласан." - Загварыг ханган нийлүүлэгчийн байр сууринаас харахад их сонирхолтой байсан. Би өмнө нь оролцож байсан үйл явдлуудыг одоо юу болж байгааг огт өөр нүдээр харж байна."

үр дүн

Өнөөдөр LM21 хөтөлбөр нь 5000 гаруй төслийг нэгтгэж байгаагийн 1000 гаруй нь бизнесийн үйл ажиллагааны чиглэлээр (менежмент, Санхүүгийн менежмент, хаалтын хэлцэл, худалдан авалт гэх мэт). Дөрвөн жилийн хугацаанд зардлаа 3.7 тэрбум доллараар бууруулах анхны зорилго байсан - бодит байдал дээр хэмнэлт нь 4 тэрбум долларт ойртож байна гэж Майк Жойсын тэмдэглэснээр Lockheed Martin-тэй тэнцэх хэмжээний байгууллагад энэ бүхэн үр дүн гэж маргахад хэцүү. -ийн LM21, гэхдээ хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг нь хамгийн сайн чанарт анхаарал хандуулдаг нь эргэлзээгүй. Бизнесийн бусад үзүүлэлтүүд ч сайжирч байна: компани дээд хэмжээний захиалгатай; өр төлбөр нь нэгдэх үеийн түвшинтэй харьцуулахад мэдэгдэхүйц буурсан; жилийн хүн амын шилжилт хөдөлгөөн Мөнгөтэрбумаар хэмжигддэг. Эдгээр өөрчлөлтүүд, тэдгээрийн ихэнх нь үйлчилгээний салбарт хийгдсэн нь Lockheed Martin-д бусад бүтээгдэхүүнтэй ижил хүчин чадалтай, гэхдээ хагас өртгөөр, мөчлөгийн хугацааны гуравны нэгээр шинэ үеийн далавчит пуужинг бүтээх боломжийг олгосон. Хэлтсийн болон төслийн түвшний бүх Lean үзүүлэлтүүд мэдэгдэхүйц сайжирсан. Олон процесст шилжүүлэлт мэдэгдэхүйц багасч, мөчлөгийн хугацаа богиносч, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж өндөр болсон.

Үүнтэй төстэй үр дүн нь талбай дээр ажиглагдаж байна үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааүндсэн бус шинж чанартай бөгөөд үүнийг Lockheed Martin хариуцдаг. Тэнгисийн цэргийн электроник ба тандалтын системүүд харьцуулж болох хурдатгал, зардлыг бууруулахад хүрсэн. электрон системүүдболон тандалтын систем) бүтээгдэхүүн үйлчилгээ үзүүлдэг байлдааны флотхарилцаа холбооны системтэй хослуулан орчин үеийн хөлөг онгоцны байлдааны электрон системийг багтаасан дэлхий даяар. Эдгээр үр дүн нь Lockheed Martin-ийн шинэ захиалга авах чадварт нөлөөлсөн. Жишээлбэл, тус компанийг саяхан АНУ-ын Далайн хил хамгаалах хөтөлбөрийн хамгийн амбицтай хөтөлбөр болох Deepwater-ийн гол гүйцэтгэгчээр сонгов.

Энэхүү дэд бүтцийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрийн хувьд тэнгисийн цэргийнтэрбум долларын хөрөнгө оруулалт хийсэн бөгөөд түүний хэрэгжилтийг Локхид Мартин удирдана. Тус компани нь 20 жилийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлж эхэлснээр үйлчлүүлэгчдийн үнэ цэнийг тодорхойлох, хэрэглэгчийн чухал шаардлагыг тодорхойлохын тулд зургаан Сигма хэрэгслийг өргөнөөр ашиглаж, зургаан Сигма дизайныг ашиглаж, шинэ ханган нийлүүлэгчидтэй ойр дотно харилцаа тогтоож байна.

Бизнесээ хөгжүүл

Майк Жойсын хэлснээр менежмент нь "хог хаягдлыг арилгах" -ыг "хүмүүсийг халах"-тай адилтгахгүй байх нь чухал юм.

"LM21-ийн зорилго бол хог хаягдлыг арилгасны дараа хүмүүсийг халах биш, харин үйл ажиллагаагаа сайжруулж, хүмүүсийг эрч хүчээ дэмий үрэлгүйгээр нэмүү өртөг шингэсэн ажлын байраар хангах явдал юм" гэж тэр хэлэв. "Хог хаягдлыг арилгаснаар бид үйлчлүүлэгчдээ илүү сайн тохиролцоог санал болгож, бизнесээ өргөжүүлэх боломжийг олгоно."

Аливаа компанийн нэгэн адил Lockheed Martin нь ажилчдаа насан туршийн ажил эрхлэлтийг баталгаажуулж чадахгүй гэдгээ хүлээн зөвшөөрдөг. Гэхдээ LM21 хөтөлбөрийн хүрээнд хийсэн ажил нь компанийн шинэ томоохон гэрээ байгуулах боломжийг өргөжүүлдэг. LM21 сургалт, төсөлд хамрагдсан ажилтнууд хэрэглэгчдэд илүү сайн үйлчлэх ур чадварыг эзэмшиж, компанид урт хугацаанд ажиллах боломжийг нэмэгдүүлнэ. "Үйлчлүүлэгч биднийг ажлаар хангадаг" гэж Жойс хэлэв, "тиймээс хүн бүрийн эцсийн зорилго бол тогтвортой ажлын байр юм."

Хүнд хэцүү даалгавар

125,000 хүнийг өөрөөр сэтгэж, ажил хөдөлмөр эрхлүүлэх нь хичнээн хэцүү болохыг төсөөлөөд үз дээ, та Lockheed Martin-ийн хийсэн ажлыг үнэлэх болно. Тус компани 2004 он гэхэд нийт ажилчдын 60% (70 мянга орчим хүн) "ногоон бүс"-тэй болох долоо хоногийн сургалтанд хамрагдах эсвэл долоо хоногийн төсөлд хамрагдах зорилт тавьсан. Үүний зэрэгцээ тус компани нь хэрэгжүүлсэн бүх хөтөлбөрүүдийн үнэ цэнийн урсгалын зураглалыг бүрдүүлэх ажилд идэвхтэй оролцож байна (тэдгээрийн тоо 2000). Бусад ажлуудын дунд:

• хөтөлбөрийн менежерүүдэд тавигдах шаардлага нэмэгдсэн.
  Өнөөг хүртэл ихэнх хөтөлбөрийн менежерүүдээс нэг зүйлийг хийхийг хүссэн - гэрээнд заасан зүйлийг үйлчлүүлэгчид өгөхийг хүсч байна: "Энд зардал, энд ажлын хуваарь байна. Хүргэлтийг цаг тухайд нь хангах." Одоо тэдэнд энэ нь хангалтгүй гэж хэлж байна: тэд зөвхөн зардлын амлалтаа биелүүлж, хуваарийн дагуу ажиллахаас гадна хариуцаж буй хөтөлбөрөө хэрэгжүүлэх арга барилаа сайжруулахад анхаарах ёстой. Майк Жойс “Тоглоомын дундуур дүрмээ өөрчилсөнтэй адил” гэж хэлжээ. "Бид тэднийг өсөн нэмэгдэж буй эрэлт хэрэгцээг хангах мэдлэг, хэрэгсэлтэй байлгахыг хүсч байна."
• аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтсийн ажлыг синхрончлох.
  Lockheed Martin зөвхөн оновчтой болгоход анхаарлаа хандуулсан гэж бодъё үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаамөн тэдгээрийг бараа материалд шаардлагагүй хөрөнгө оруулалтгүйгээр хурдан, үр ашигтай, цаг алдалгүй хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үлгэр жишээ болгосон. Гэсэн хэдий ч энэ бүхэн ажил явах болноТөлөвлөлтийн хэлтсийн ажилчид захиалгыг багцаар нь үргэлжлүүлэн боловсруулж байгаа эсвэл нийлүүлэлт хомсдлыг арилгаагүй бөгөөд ханган нийлүүлэгчид хангаагүй бол шаардлагатай чанарэсвэл дизайныг сайжруулаагүй. Энэ төрлийн асуудал нь дагаж мөрддөггүй аливаа байгууллагын үйл ажиллагаанд нөлөөлж болно системчилсэн хандлагаэвлүүлдэг тоглоомын хэсгүүд нэг зурагт багтах эсэхийг шалгаарай. Эдгээр бүх зүйлийг анхаарч үзэх нь компаниудад Lean Six Sigma хөрөнгө оруулалтын ROI-ийг хязгаарладаг байнгын бүтэлгүйтлийн сонгодог байдлаас зайлсхийхэд тусалдаг;
• Lean Six Sigmaгүйгээр хийж чадахгүй гэдгээ хүмүүст итгүүлэх.
  Зургаан сигма, ялангуяа туранхай үйлдвэрлэлийг үйлчилгээний салбарт нэвтрүүлэх гэсэн таны оролдлого хоёр хариултын аль нэгийг нь хүлээж авах магадлалтай (мөн Lockheed Martin хоёуланг нь сайн мэддэг). Нэгдүгээрт: "Энэ бидэнд тохирохгүй байна ... Энэ нь ямар ч хамаагүй програм хангамж. хуулийн үйлчилгээ. (өөрийгөө бөглөнө үү). Хоёрдугаарт: "Харж байна уу, бид үүнийг аль хэдийн туршиж үзсэн. Бид арван жилийн өмнө үүнийг хийж байсан. Энэ ямар ч ашиггүй." Эдгээр эсэргүүцлийн хариуд Майк Жойс: "За, таны үйл явцыг ажиглаж, юу болж байгааг олж мэдэцгээе." Тэрээр хүмүүсийг баримт бичиг дамжиж, юу болж байгааг ажиглаж, мэдээлэл цуглуулахыг урьж байна одоогийн байдалбизнес Хүмүүс өөрсдийн нээлтээрээ үргэлж гайхдаг. мөн чанар, хурдыг сайжруулах, зардлаа бууруулах олон боломж тэдэнд байгааг ойлгож эхэлнэ!

Эдгээр өгөгдөл нь хэвийн тархалтад хүчинтэй байна. Процесс бүр хэвийн тархалтаар тодорхойлогддоггүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Статистикийн үйл явцын хяналтын талаар дэлгэрэнгүй мэдээлэл: Wheeler D., Chambers D. Statistical process control. Shewhart хяналтын картыг ашиглан бизнесийг оновчтой болгох. М.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ойролцоогоор. шинжлэх ухааны ed.

Хялбар үйлдвэрлэлийн нэр томъёоны талаар илүү ихийг олж мэдэх: Lean manufacturing-ийн зурагт тайлбар толь/Ред. C. Marchwinski, D. Szuka. - М .: Alpina Business Books, 2005. Тайлбар. шинжлэх ухааны ed.

Үнэ цэнийн урсгалын газрын зураг: М.Ротер, Д.Шок. Бизнесийн үйл явцыг харж сур. Үнэ цэнийн урсгалын зураглалыг бүтээх дадлага. - М .: Alpina Business Books, 2005. Тайлбар. шинжлэх ухааны ed.

1990-ээд оны эхээр америкчуудад зориулж Японы "туранхай үйлдвэрлэл"-ийг "албан ёсны болгосон" Д.Вомак, Д.Жонс нар хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн бүхэл бүтэн үзэл баримтлалын гол санааны нэг болох хэрэглэгчийн үнэ цэнээс эхэлсэн гэдгийг санах хэрэгтэй. . Анхаарна уу шинжлэх ухааны ed.

Япончуудын дунд (ялангуяа Тоёотагийн хувьд) маш их алдартай байсан хяналтын диаграммууд нь хувьсах чадварыг бууруулах гол хэрэгсэл болох Зургаан Сигма үзэл баримтлалаас нэлээд өмнө үүссэн. Иймээс туранхай үйлдвэрлэл ( үйлдвэрлэлийн систем Toyota) ийм хэрэгсэл байхгүй. Ерөнхийдөө өөрчлөлтийг багасгахгүйгээр чанарыг сайжруулах боломжгүй юм. Анхаарна уу шинжлэх ухааны ed.

"Ертөнцийг өөрчилсөн машин", "Хиймэл сэтгэлгээ" зэрэг номын зохиолч Жеймс Вомакийн бүтээлээс сэдэвлэн боловсруулсан (Орос орчуулга байдаг: Д.Вомак, Д.Жонс. Хялбар үйлдвэрлэл: Алдагдлаас хэрхэн ангижирч, хөгжил цэцэглэлтэд хүрэх вэ? танай компанийн хувьд - М.: Альпин бизнес номууд, 2005). Анхаарна уу шинжлэх ухааны ed.

Хүмүүс нөхцөл байдал бүрийг 6 Сигмагийн асуудал гэж үзэж эхлэх хүртлээ 6 Сигма үйл явц, статистикийн хэрэгслүүд рүү хэдэн сар зарцуулдаг. Яагаад үгүй ​​гэж? Энэ хүмүүсийн хувьд маш амжилттай, өгөөжтэй туршлага болсон. Гэхдээ мэнгэний толгодоор уул хийх нь маш амархан. Танай байгууллагыг дотоод шуудангийн системд зориулж туршилт хийх, эсвэл булангийн эргэн тойронд байгаа цайны газрын хоолны чанарыг судлах зэрэгтэй тэмцэлдэхийг хүсэхгүй байна. Нөгөөтэйгүүр, зарим онцгой тууштай менежерүүд нарийн төвөгтэй үйл явц эсвэл илүү том хэмжээний хэлбэлзлийг авч үзэх хандлагатай байдаг. стратегийн асуудлуудМаргааш хэрэгжих боломжтой кайзен блиц төслүүд шиг. Тэд өөрчлөлтийг багасгах, үйлчлүүлэгчдийг хадгалах, эсвэл урьдчилан таамаглах нарийвчлал гэх мэт илүү төвөгтэй талбаруудад нэн даруй сайжруулалтыг хайж олохыг хичээдэг. Эдгээр нөхцөл байдлын хувьд бодох ёстой цорын ганц асуулт бол "Бид нөхцөл байдлыг хэр хурдан хяналтандаа байлгах вэ?"

Тэгэхээр энэ 6 Sigma, Lean эсвэл Kaizen төсөл мөн үү?

Байгууллагуудаас байнга асуудаг түгээмэл асуулт. Гэвч үнэн хэрэгтээ энэ бол буруу асуулт юм. Эдгээр ойлголтууд нь таны "удирдлагын" хэрэгсэлд багтах хэрэгслүүдээс өөр зүйл биш юм. Та цагаа алхаар засдаггүй биз дээ? Хэрэв та 6 Sigma, Lean эсвэл Kaizen-ийг буруу ашиглавал ижил төстэй үр дүнд хүрэх болно. Гол нь асуудлыг шийдэх хэрэгтэй болохоос арга зүйг сонгох биш. Амжилтанд хүрэх түлхүүр бол бизнесийн асуудлыг шийдвэрлэх, үйл явцыг сайжруулах янз бүрийн арга хэрэгслийг ойлгож, ашиглах явдал юм. Зургаан Сигма, Леан, Кайзен зэргийг бизнесийг сайжруулах нэг стратегид хэрхэн нэгтгэж болох талаар диаграмм цааш нь харуулж байна.

Шилдэг сайжруулалтын хамгийн чухал хөдөлгөгч хүч бол манлайлал, бүтээлч байдал, инноваци юм. Удирдагчид хүмүүсээ зөв чиглүүлж, тэдний үйл ажиллагаа стратегитай нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулах ёстой. Удирдагчид хязгаарлагдмал нөөцөө хамгийн чухал талбарт төвлөрүүлэх хэрэгтэй бөгөөд компаний бүх асуудлыг шийдэх гэж оролдох хэрэггүй. Үүнийг хийхийн тулд тэд 6 Sigma, Lean, Kaizen болон бусад сайжруулах арга зүйг ойлгох, мөн эдгээр хэрэгслүүдийг бизнесийг сайжруулах нэгдсэн стратегид хэрхэн нэгтгэх талаар ойлгох хэрэгтэй.

Дээрх диаграммын бүтцийг харна уу - аливаа зүйлийг сайжруулах стратегийн санаачлага бүр дараахь дэд бүтцийг шаарддаг.

Манлайлал, бүтээлч байдал, инноваци

Энэ элемент нь стратегийг дэмжиж, түүнийг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулж, байгууллагыг чиглүүлдэг зөв замхөгжил, түүний соёлын өөрчлөлтийг өдөөдөг. Удирдлагын баг 6 Sigma, Lean, Kaizen-ийг ойлгосноор ашиг орлого, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд юу хийх ёстой вэ гэдэгт анхаарлаа төвлөрүүлж чадна.

Багаар ажиллах, ажилтнуудын оролцоо

Энэ элемент нь үзэл баримтлал ба бодит байдлын хоорондох холбоосыг өгдөг. Хүмүүс өөрчлөлт хийх хэрэгцээг ойлгож, тэдэнд зөв хэрэгслээр хангагдаж, ажиллах эрх мэдэлтэй болсон.

Санал хүсэлтийн зохион байгуулалт

Энэ элемент нь процесс эзэмшигчдийн үүрэг хариуцлагыг тодорхойлоход тусалдаг. Бодит цагийн гүйцэтгэлийн удирдлага нь хүмүүст өөрсдийн үйлдэл болон сайжруулах зорилгын хоорондох шалтгаан үр дагаврын холбоог илүү сайн ойлгох боломжийг олгодог.

Сайжруулах зарим боломжууд нь "газар дээрх жимс" эсвэл "намхан унжсан жимс" бөгөөд жижиг, хурдан кайзен блиц хүчин чармайлтаар "хурааж авах" боломжтой. Бидний өдөр бүр шийдвэрлэх шаардлагатай орон нутгийн жижиг асуудлууд үргэлж байдаг. Тэдний шийдэл бол сансарт пуужин хөөргөх биш. Энэ бол зүгээр л энгийн байдал, үйлдэл, эрүүл ухаан юм.

Дээрх зураг дээр зүүнээс баруун тийш шилжих тусам сайжруулах боломжуудын цар хүрээ, нарийн төвөгтэй байдал нэмэгдэж байгаа ч боломжит үр ашиг нь нэмэгддэг. Тохиромжтой үйлдвэрлэл нь хурд, зардлыг бууруулах, стандартчилал, уян хатан байдал/хариуцлагад анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Ихэнх туранхай хүчин чармайлт нь үүнээс үүдэлтэй үйлдвэрлэлийн цехГэсэн хэдий ч энэхүү философи, арга хэрэгсэл нь шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, логистик ба түгээлт, нийлүүлэлтийн сүлжээний удирдлага, нягтлан бодох бүртгэл, санхүү, харилцагчийн үйлчилгээ зэрэг зөөлөн үйл явцуудад адилхан хамаатай.

Доорх диаграмын баруун талд 6 Сигма аргачлал байна. Энэ нь “далд үйлдвэр 1” гэгдэх үйлдвэрүүдийг гүн гүнзгий судалж, ойлгох боломжийг олгодог учраас хамгийн том боломжийг олгодог. Эдгээр "далд үйлдвэрүүд"-ийн хэмжээг багасгах нь амжилттай байгууллагуудын жилийн орлогын 2-7% -ийг хэмнэхэд хүргэдэг. 6 Сигма бол байгууллагын нэмүү өртгийн сүлжээг бүхэлд нь сайжруулахад чиглэсэн өгөгдөлд суурилсан арга зүй юм. 6 Sigma нь үйл явцын өнөөгийн төлөв байдлын өөрчлөлт, асуудлын үндсэн шалтгааныг судалж, зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй бусад бүх бизнесийн гол үйл явцад анхаарлаа хандуулдаг. 6 Sigma-ийн тусламжтайгаар та бүх байгууллагыг микроскопоор хардаг. Арга зүй, статистикийн хэрэгслүүд нь шинэ дэвшилтэд хүрэхийн тулд бүтэц, сахилга бат, логик тууштай байдлыг шаарддаг.

Сүүлийн 10 жилийн хугацаанд хэвлэлүүд зэрэг Аз, Бизнесийн долоо хоног, түүнчлэн олон зуун номонд өөрчлөлтийн үйл явцын нэг хэсэг болох хүний ​​хүчин зүйл, дэд бүтэц, үйлчлүүлэгчид анхаарлаа төвлөрүүлэх, суралцаж буй байгууллага 2 ба хил хязгааргүй байгууллага 3, инноваци ба хайрцагнаас гадуурх сэтгэлгээ, соёлыг өөрчлөх үйл явцыг онцолсон байдаг. Менежерүүд ажилчдаа 6 Sigma, Lean, Kaizen-ийн сургалтанд явуулж, багаж хэрэгсэлд суралцсаар байгаа ч үр дүн муутай байгаад сэтгэл дундуур байдаг. Авсан ижил менежерүүд практик мэдлэг 6 Sigma, Lean, Kaizen-ийн салбарт дэд бүтцийг бий болгоход илүү сайн бэлтгэгдсэн бөгөөд байгууллагаа санхүүгийн болон хүний ​​​​амжилтад хүргэх шаардлагатай байна.

______________________________________
1 Нуугдсан үйлдвэрүүд (COPQ - Чанар муутай зардал) - чанар муутай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй холбоотой нийт алдагдлын хэмжээг илэрхийлдэг үзүүлэлт (зөөврийн согогийг дахин боловсруулах зардал, арилгах боломжгүй согогийн зардал, түүнийг устгах зардал гэх мэт) - ойролцоогоор..
2 Өөрчлөлтөд дасан зохицох чадвар нь нэмэгдсэн байгууллага бол өөрөө суралцдаг байгууллага юм гадаад орчинБайгууллага доторх мэдлэгийг олж авах, хуримтлуулах, түгээх (ажилчдыг сургах, туршлага солилцох, түгээх суваг, мэдээллийн хүртээмж гэх мэт) хөгжсөн үйл явцын үр дүнд хүрдэг. ойролцоогоор..
3 Хил хязгааргүй байгууллага нь дотооддоо (хэлтэс, бие даасан ажилтнууд, чиг үүрэг хоорондын) болон эсрэг талуудтай харилцахдаа саад тотгорыг багасгахыг эрмэлздэг байгууллага юм. Энэ нь бизнесийн бүх үйл явцыг хурдасгаж, мэдээллийн урсгал, асуудлыг шийдвэрлэх үйл явцыг хөнгөвчлөхөд хүргэдэг. Энэ төрлийн байгууллагыг бий болгох үндэс суурь нь үйл явцын хандлага - ойролцоогоор..

Олешко Виктория, бизнесийн дасгалжуулагч, зөвлөх, вэбсайтын ерөнхий редактор. "" ном, "" блогын зохиогч. Мэдлэгийн менежментийн талаар илүү ихийг мэдмээр байна уу? Нэгдэх

Lean in the Perform аргачлал нь хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, багийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн цогц систем юм.

Компанийн гол давуу тал нь үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх явдал юм

• Үр ашгийг 20% (дунджаар) нэмэгдүүлсэн. бүтээмжтэй холбоотой
• Үйлчилгээний чанарыг сайжруулж, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлнэ
• Багийн ажлыг бэхжүүлэх, ажилтнуудын идэвхи санаачлага, оролцоог нэмэгдүүлэх
• Боловсон хүчний хөгжил, мэргэжлийн өсөлт
• Бизнесийн үр ашгийг жил бүр 5-6% нэмэгдүүлнэ

Самбарын уулзалтууд нь ажилчдын ажлын ачааллыг анхаарч ярилцаж, тасралтгүй сайжруулалтыг дэмждэг.

Алсын харааны самбар нь багийн ажлын үр нөлөөг тусгасан "хяналтын самбар" болж үйлчилдэг. чанарын болон тоон үзүүлэлтүүд

Алсын харааны самбарын гол барилгын блокууд:

• Хувь хүний ​​болон багийн гүйцэтгэл
• Асуудал ба санаанууд
• Мэдээ
• Тушаалын хэсэг

Удирдах зөвлөлийн хурал– ажлын үр дүн, үр ашгийг дээшлүүлэх боломжуудыг харилцан ярилцах мэдээллийн нэгдсэн орон зайг бүрдүүлсэн төвлөрсөн хэлэлцүүлэг

• Багийн хамт олон тогтмол явуулдаг
• Багийн бүх гишүүд хуралд идэвхтэй оролцож, модераторуудын ээлж ажиглагдаж байна
• Үргэлжлэх хугацаа - 15-30 минут
• Багийг урамшуулж, эрч хүчтэй болгодог

Кайзен сесс- нарийн төвөгтэй хөндлөн функциональ асуудлуудыг бүтэцтэй шийдвэрлэх, санаа гаргах хэрэгсэл - одоо байгаа асуудлуудын шийдлийг боловсруулах, мөн шинэ далд асуудлуудыг илрүүлэхэд чиглэсэн бүтэцтэй тархины шуурга. Үйлдлүүдийн хатуу дараалал, өргөн хүрээний хэрэглэгдэхүүнээр тодорхойлогддог бөгөөд хичээлийн явцыг сургагч багш хянадаг.

LEAN үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлал

1950-иад онд Тоёота компанид LEAN Production ("хямдхан үйлдвэрлэл") гэсэн ойлголт бий болсон. Жараад онд Тоёота автомашины зах зээлд ялалт байгуулав: Японы машинууд Америкийнхаас илүү сайн, хямд байсан. Дараа нь бусад салбарууд LEAN үзэл баримтлалыг сонирхож эхэлсэн: эрчим хүч, худалдаа, үйлчилгээ ба эрүүл мэнд, арми, дараа нь IT.

LEAN-ийн мөн чанар нь үйлчлүүлэгчийн шаардлагыг жинхэнэ утгаар нь ойлгохын тулд боломжтой бүхнийг хийж, түүнд үнэ цэнэ авчрахгүй бүх шаардлагагүй зүйлсийг аажмаар арилгах явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, үүнийг хий:

6 Сигма ойлголт

6 Sigma концепцийг 1980-аад онд Моторола электрон эд анги үйлдвэрлэх процессын өөрчлөлтийг багасгах зорилгоор боловсруулсан. Төслийн нэр нь стандарт хазайлт гэсэн статистик ойлголтыг илэрхийлдэг Грекийн "сигма" үсгээс үндэслэсэн болно.

Эдийн засгийн нөхцөл байдал тогтворгүй, өөрчлөгдөж байгаа нөхцөлд хямралын үзэгдлийг даван туулах, дотоод нөөцийг ашиглан аж ахуйн нэгжүүдийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн менежментийн арга, түүний дотор үйлдвэрлэл улам бүр анхаарал татаж байна. Аливаа аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад чиглэсэн дэвшилтэт аргуудын дотроос "Хиймэл үйлдвэрлэл" (эсвэл Lean систем) гэсэн ойлголт онцгой байр суурь эзэлдэг. Lean системийн зарчмуудыг нэвтрүүлэх нь аливаа компанийг чанарын хувьд илүү өндөр түвшинд хүргэх боломжийг танд олгоно. өндөр түвшин: үйлдвэрлэлийн үйл явцын бүх үе шатанд алдагдал, үр дүнгүй үйл ажиллагааг арилгах замаар бизнесийн үйл явцыг оновчтой болгох арга замыг хайж олох, цаашдын өсөлтийн эх үүсвэрийг тодорхойлоход тусалдаг.

Lean Six Sigma- Өнгөрсөн зууны 90-ээд оны хамгийн алдартай чанарын удирдлагын үзэл баримтлалыг нэгтгэсэн нэгдсэн ойлголт: "Үзэл баримтлал" Хөнгөн үйлдвэрлэл, хог хаягдал, нэмэлт зардлыг арилгахад чиглэгдсэн бөгөөд үйл явцын хувьсах чадварыг бууруулж, бүтээгдэхүүний гүйцэтгэлийг тогтворжуулахад чиглэсэн Зургаан Сигма үзэл баримтлал.

Lean Six Sigma загвар нь гадаадад түгээмэл хэрэглэгддэг хоёр аргын хослол юм. Төв сэдэв Lean үзэл баримтлал - хэрэглэгчийн үнэ цэнэ. Түүний үүсгэн байгуулагч нь Японы Тоёота корпораци байсан бөгөөд өнгөрсөн зууны дунд үеэс туранхай үйлдвэрлэлийн арга бий болсон юм. Lean загварын хүрээнд бүх үйл ажиллагааг нэмүү өртөг шингэсэн эсвэл төвийг сахисан үйл ажиллагаа, процесс гэж ангилдаг. Эхний бүлэг хөгжиж, хоёр дахь нь алдагдалд тооцогдож, арилдаг. Алдартай Lean шийдлүүд нь жишээлбэл, 5S (таван энгийн алхамуудбүтээмжийг нэмэгдүүлэх өндөр чанартай ажлын орчинг бүрдүүлэх), Канбан ("яг цагт нь" гэсэн зарчмаар бүтээгдсэн систем, өөрөөр хэлбэл хамгийн бага бараа материалтай), Кайзен (үнэ цэнийг бий болгох үе шат бүрт тасралтгүй сайжруулахад анхаарах), TPM (тоног төхөөрөмжийн нийт арчилгаа).

Lean Six Sigma үзэл баримтлал нь өргөн цар хүрээтэй бөгөөд хэмжээ, үйл ажиллагааны чиглэлээс үл хамааран аливаа аж ахуйн нэгжид ашиглах боломжтой.

"Зургаан сигма" ба "Хөнгөн үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтууд үүссэн үе нь өнгөрсөн зууны 80-аад оны дунд үеэс эхэлсэн. Тухайн үед үйлдвэрлэлийн салбар бүтээгдэхүүний чанар, нөөцийн хэмнэлт зэрэгт хамгийн өндөр шаардлага тавьдаг байсан. Lean Manufacturing үзэл баримтлалыг автомашины үйлдвэрлэлийн зардлыг оновчтой болгох арга зүй болгон бий болгосон. Зургаан сигма үзэл баримтлал нь хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэлийн процессын хэлбэлзлийг багасгах замаар эцсийн бүтээгдэхүүний согогтой тэмцэх хөтөлбөрөөс үүдэлтэй юм. Эдгээр үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх анхдагчид нь мэдээжийн хэрэг юм үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүд. "Зургаан сигма" ба "Үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтыг боловсруулах үе шатууд нь чанарын удирдлагын тогтолцооны (ЧМС) стандартыг боловсруулах үе шатуудыг давтаж байна. Хамгийн их хэрэглэгддэг QMS стандартуудын өвөг дээдэс нь ISO 9000 цуврал нь цэргийн үйлдвэр, дараа нь автомашины болон механик инженерийн үйлдвэрлэлийн чанарын баталгааны шаардлагыг агуулсан стандартууд байв.

Зургаан сигма нь математик загварт суурилсан үйл явцыг оновчтой болгох аргачлал юм. Энэ нь Моторола компанид байгуулагдсан боловч General Electric компанид тохируулагдсаны дараа олны танил болсон. Энэ нэр нь Грекийн σ - сигма үсгээр тэмдэглэсэн стандарт хазайлтын статистик ойлголтоос гаралтай. Согоггүй бүтээгдэхүүний гарцыг тооцоолох замаар үйлдвэрлэлийн процессын төлөвшлийг үнэлдэг. Индикатор бага байх тусам илүү тогтвортой үйлдвэрлэл. Зургаан сигмагийн хамгийн дээд түвшин нь сая үйл ажиллагаанд 3.4-аас илүүгүй согог үүсгэдэг гэж үздэг.

Хэсэг хугацааны турш Lean үзэл баримтлал ба Зургаан сигма аргачлал зэрэгцэн хөгжиж, өөр хоорондоо өрсөлдөж, дэмжигчид болон өрсөлдөгчөө олж байв. Олон компаниуд Lean Six Sigma-ийн цогц хувилбарыг ашигладаг. Эцсийн эцэст, нэгдсэн шийдэл нь танд авах боломжийг олгодог эдийн засгийн үр нөлөөалдагдлыг бууруулж, тогтвортой, хяналттай үйл явцыг бий болгох замаар.

Өнгөрсөн зууны 90-ээд оны эхэн үеийг уламжлалт бус салбарт удирдлагын тогтолцооны стандартууд, зургаан сигма ба туранхай үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлалыг идэвхтэй ашиглах үе гэж тодорхойлж болно. Өрсөлдөөн нэмэгдэж байгаа нь үйлчилгээ, оюуны бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчдийг түлхэж, засгийн газар болон олон нийтийн байгууллагуудэрэлтийг хадгалах, нэмэгдүүлэх шинэ арга замыг хайх. Зөвлөхүүдийн үзэж байгаагаар эдгээр чиглэлийн аж ахуйн нэгжүүдийн хэрэгцээнд чанарын удирдлагын стандарт, үзэл баримтлалыг тохируулах хэтийн төлөв маш өргөн байсан. Тухайлбал, үйлчилгээний салбар өнөөдрийн байдлаар үндэсний нийт бүтээгдэхүүний 80 хувийг үйлдвэрлэж байна. Үйлдвэрлэлийн болон үйлдвэрлэлийн бус салбарын аж ахуйн нэгжүүдэд олон удаа туршилт хийснээр "Зургаан сигма", "Хялбар үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтууд түгээмэл болсон. Үүний үр дүнд "Хиймэл үйлдвэрлэл" - "Хямдралгүй үйлдвэрлэл" гэсэн нэр нь "Тийм" болж өөрчлөгдсөн - " Хялбар менежмент" 90-ээд оны дунд үе гэхэд Зургаан Сигма ба Хялбар менежментийн үзэл баримтлал нь чанарын менежментийн зөвлөх бизнесийн хамгийн алдартай чиглэлүүдийн нэг болжээ.

Чанарын удирдлагын бусад арга, үзэл баримтлалтай харьцуулахад "амжилттай хэрэгжүүлсэн тоо"-ын "нийт хэрэгжүүлэлтийн тоо"-ны харьцаа өндөр байна. Сургалтын төвүүд, зөвлөх компаниудын хүчин чармайлтаар амжилтанд хүрэх субъектив хүчин зүйлүүдээс гадна хэд хэдэн объектив хүчин зүйлүүд байдаг. Зургаан сигма үзэл баримтлалын хувьд амжилтын хамгийн чухал хүчин зүйл бол өндөр зохион байгуулалт юм. Өндөр зохион байгуулалт бол хамгийн чухал зүйл юм өвөрмөц онцлогАмерикийн бизнесийг дараах байдлаар илэрхийлнэ.

• бүх үйл ажиллагаа нь төслийн хүрээнд явагддаг бөгөөд тус бүр нь зорилго, хугацаа, төсөв, үүрэг, эрх мэдлийн хуваарилалт, эрсдэлийг тодорхойлох шаардлага, бүртгэл хөтлөх гэх мэт;
• төсөлд хамрагдах боловсон хүчний мэдлэг, ур чадварт тавигдах шаардлагыг тодорхой тодорхойлж, ангилалд ("хар бүс", "ногоон бүс" гэх мэт) ангилсан;
• Төсөл бүрийн явцыг хэмжигдэхүйц шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтсон систем болох "хэмжих хэмжигдэхүүн" ашиглан тогтмол хянаж байдаг.

Зургаан сигма амжилтын хэд хэдэн хүчин зүйл байдаг. Үүнийг хэрэгжүүлэх журмыг Америкийн чанарын инженерийн гарын авлагад "төслийг тодорхойлох, сонгох, хэрэгжүүлэх" гэж тодорхойлсон байдаг. Төслийг сонгоход хамгийн их анхаарал хандуулдаг бөгөөд энэ нь эдийн засгийн хамгийн өндөр боломжийн үүднээс болон практикт хэрэгжүүлэх боломжийн үүднээс үндэслэлтэй байх ёстой. "Хар бүс"-тэй мэргэжилтэн хэдийгээр хөлсний ажил хийдэг ч хөндлөнгийн зөвлөхийн бүх давуу талуудтай байдаг нь сонирхолтой юм.

• тэрээр хараат бус бөгөөд шударга үнэлэлт, дүгнэлт хийж чаддаг;
• түүнийг хамтран ажиллагсад нь "бидний нэг" гэж хүлээн зөвшөөрдөггүй;
• "Хар бүс"-ийн мэргэжилтний нэр хүнд, ирээдүйн карьер нь түүний зургаан Сигма үзэл баримтлалын хүрээнд хэрэгжүүлж буй төслүүдийн амжилтаар бүрэн тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь түүний урам зоригийн өндөр түвшинг тайлбарладаг.

“Хар бүс”-тэй мэргэжилтнүүдийг цагийн болон орон тооны бусаар ажиллуулж болно. Тэдний үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэхийн тулд "хүлцлийн доод ба дээд хязгаарыг" тогтоодог - нэг жилийн хугацаанд энэ ангиллын мэргэжилтэнг бүтэн цагаар ажиллуулдаг. ажлын долоо хоног, аж ахуйн нэгжид 500 мянган доллараас 1 сая доллар хүртэл хэмнэлт авчрах ёстой. "Хялбар менежмент" гэсэн ойлголт анх үүссэн Японы аж ахуйн нэгжүүд, бусад амжилтын хүчин зүйлүүдтэй. Өндөр зохион байгуулалт нь амжилтанд хүрэх хүчин зүйл биш, харин олж авсан үр дүн юм. Үйл явцын өндөр зохион байгуулалт (үндсэн ба туслах) нь аж ахуйн нэгжид ихээхэн хэмжээний нөөцийг хэмнэх боломжийг олгодог. "Хямдралтай менежмент" гэсэн ойлголт нь аж ахуйн нэгжийн менежмент, зохион байгуулалтын соёлд цоо шинэ хандлагуудыг агуулж байгаагаас гадна зардлыг бууруулж, үйл явцыг хурдасгах боломжийг олгодог цогц хэрэгслийг санал болгодог. Гол хэрэгслүүд нь чанарын мэргэжилтнүүдэд аль хэдийн сайн мэдэгдэж байгаа: яг цагтаа, 5S, кайзен (тасралтгүй сайжруулах үзэл баримтлал), үнэ цэнийн урсгалын менежмент, поке-ёка (алдаанаас хамгаалах арга) гэх мэт. Энэхүү жагсаалтад дадлагажигчид "үнэ цэнэ урсгалын менежмент” нь “Хялбар менежмент” үзэл баримтлалын зорилгод хүрэх хамгийн үр дүнтэй арга хэрэгслийн нэг юм.

Америк үндэстэй Зургаан Сигма үзэл баримтлал нь ижил төстэй юм Японы ойлголт"Хялбар менежмент" гэдэг нь тодорхой үйл явц дахь харилцан сонирхол юм. Энэ нь тэднийг бүх нийтийн хамрах хүрээг хамарсан олон "эрхэм хүндэт өмнөх үеийнхнээс" эрс ялгаж, "бизнесийн үйл явцын дахин инженерчлэл" гэх мэт шинэ үеийн үзэл баримтлалтай төстэй болгодог. Зургаан сигма ба туранхай менежментийн ойлголтууд бие биенээ төгс нөхдөг.

Lean Management үзэл баримтлал нь үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх хэлбэр, түүнд шаардлагатай дэд бүтцэд тавигдах шаардлагыг тогтоодоггүй. Тиймээс Lean менежментийн амжилт нь менежерүүдийн санаачлага, зохион байгуулалтын чадвараас ихээхэн хамаардаг боловч менежерүүд солигдох үед бүх зүйл сүйрч болно. Lean Management нь дээд удирдлагын албан ёсны амлалт, албан ёсны сургалт, төлөвлөсөн нөөцийн хуваарилалт, засч залруулах арга хэмжээнүүдийн тусламжтайгаар амжилтыг хянах гэх мэт дутагдалтай байдаг.

Lean Management үзэл баримтлал нь хэрэглэгчийн хэрэгцээнд хангалттай төвлөрдөггүй. Тэдний сэтгэл ханамж нь түүний гол зорилго болох алдагдал, хог хаягдлыг арилгахтай шууд холбоотой биш юм. Зургаан сигма үзэл баримтлалд үйлчлүүлэгчид анхаарлаа төвлөрүүлэх нь гол элемент юм. Энэхүү үзэл баримтлалын бүх үндсэн хэмжүүрүүд нь үйл явцын параметрүүд болон бүтээгдэхүүний шинж чанаруудын хэрэглэгчдийн тогтоосон техникийн үзүүлэлтүүдтэй харьцах харьцааг хянахад суурилснаар үүнийг баталж байна. Зургаан сигма DMAIC үзэл баримтлалын гол зарчим нь хэрэглэгчийн шаардлагыг тодорхойлохоос эхэлдэг: Тодорхойлох, хэмжих, дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах, хянах.

Lean Management үзэл баримтлалд согог, зөрчил нь аж ахуйн нэгжийн алдагдлын гол эх үүсвэрүүдийн нэг гэж тооцогддог. Үүний зэрэгцээ алдагдлыг арилгах статистик үйл явцын хяналтын аргуудын талаар ярилцаагүй болно. Lean Management үзэл баримтлал нь үйл явцын хувьсах эх үүсвэр, хувьсах чанарыг бууруулах арга замыг хайхад чиглээгүй бөгөөд энэ нь Зургаан Сигма үзэл баримтлалын үндсэн элементүүдийн нэг юм.

Зургаан сигмагийн гол зорилт болох согог нь аж ахуйн нэгжүүдийн олон төрлийн хог хаягдлын зөвхөн нэг нь юм. Lean Management үзэл баримтлалын сонгодог онолд хэт үйлдвэрлэл, хүлээлт, тээвэрлэлт, нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагаа, бараа материал, хүмүүсийн шилжилт хөдөлгөөн, согогийн үйлдвэрлэл гэсэн долоон төрлийн алдагдлыг тодорхойлдог. Олон зохиолчид онцолж байна нэмэлт төрлүүдалдагдал. Жишээлбэл, хямд, чанар муутай түүхий эд, материал ашиглахаас бүрддэг "хуурамч эдийн засаг", процесст стандарт бус элементүүдийг ашигласны үр дүнд "олон талт байдал".

Зургаан сигма үзэл баримтлал нь нэг талаас чанар, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, нөгөө талаас үйл явцын үргэлжлэх хугацаа, хурд хоёрын хооронд ижил төстэй байдлыг үүсгэдэггүй. Үүний зэрэгцээ, үйл явцын үргэлжлэх хугацаа нь үйлчилгээ үзүүлэхэд үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжтай шууд холбоотой бөгөөд үйлдвэрлэлийн процесст - бэлэн байдалд байгаа нөөц хэлбэрээр царцаасан хөрөнгөтэй. Lean Management үзэл баримтлалын хувьд үйл явцын гол нөөцийн нэг болох цаг хугацааны шинжилгээ нь гол чиглэл юм.

Зургаан сигма үзэл баримтлалын хэрэгслүүдийн багц нь шийдвэрлэх боломжтой асуудлын хүрээг хязгаарладаг. Зургаан Сигма аргачлалын хүрээнд үйл явцыг сайжруулах нь статистикийн аргуудыг ашиглан үйл явцын хувьсах чадварыг багасгах, DFSS (Зургаан Сигма дизайн) аргыг ашиглан үйл явцыг дахин төлөвлөх замаар хийгддэг. Зургаан сигма аргачлал нь бүтээмжгүй үйл ажиллагааг багасгах, хүлээх хугацааг багасгах, бараа материал, тээврийн зардлыг бууруулах, ажлын байрыг оновчтой болгох гэх мэт үйл явцыг сайжруулах боломжийг алддаг. Эдгээр бүх боломжуудыг Lean Management үзэл баримтлал бүрэн хэрэгжүүлдэг.

Нэгдсэн Lean Six Sigma үзэл баримтлалын хүрээнд дээр дурдсан "цоорхойг" нөхөхийг хүснэгтэд үзүүлэв.

Үзэл баримтлалын гол элементүүд	Зургаан сигма ойлголт	Хялбар удирдлагын үзэл баримтлал	Нэгдсэн Lean Six Sigma үзэл баримтлал
Албан ёсны удирдлагын амлалт	√		√
Албан ёсны нөөцийн хуваарилалт	√		√
Албан ёсны сургалт, хуваарилалт Хариуцлага, эрх мэдэл	√		√
Төсөлд хамрагдсан мэргэжилтнүүдийн зэрэглэл	√		√
Үзэл баримтлалын хэрэгжилтийг “тодорхойлох, сонгох ба Төслийн хэрэгжилт"	√		√
Богино хугацааны сайжруулах төслүүд - кайзен		√	√
Хэмжилтийг ашиглан хяналт тавих	√	√	√
Төслийн гүйцэтгэлд DMAIC зарчмыг ашиглах	√		√
бууруулах статистик аргуудыг ашиглах Процессын хувьсах чадвар	√		√
Үр ашиггүй, хог хаягдлыг тодорхойлох, устгах Ажиллаж байгаа зардал		√	√
Процессын хурдыг нэмэгдүүлэх		√	√
Процессын үйл ажиллагааны "татах" зарчим		√	√
Олон янз байдлаас үүдэлтэй зардлыг бууруулах		√	√
“Худал Хадгаламж"		√	√

Энэхүү хүснэгтээс харахад Lean Six Sigma үзэл баримтлалд "үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулах вэ?" Гэсэн асуултын хариултыг харж болно. Зургаан сигма үзэл баримтлалаас авсан бөгөөд "юу хийх вэ?" - голчлон "Хялбар менежмент" гэсэн ойлголтоос. Үүний зэрэгцээ, Lean Six Sigma үзэл баримтлал нь хэмжсэн шалгуур үзүүлэлтүүд (хэмжээнүүд) болон сайжруулалтыг хэрэгжүүлэх арга, хэрэгслүүдийн нэгдсэн багцыг ашигладаг. Lean Six Sigma-д ашигласан арга, хэрэгслүүдийн жишээг доор үзүүлэв.

D-тодорхойлох	M - хэмжилт	A - дүн шинжилгээ хийх	Би - сайжруулах	S - удирдах
Кано шинжилгээ Процессын зураглал Санхүүгийн шинжилгээ Тэргүүлэх	Хяналтын картууд Парето графикууд Гистограмууд Үйл явцын мөчлөгийн үр нөлөөг үнэлэх Төлөвлөгөө Өгөгдөл цуглуулах	Парето графикууд Ишикава (Загасны яс) FMEA диаграммууд Нэмэлт зардлыг тодорхойлох "Цаг хугацааны зангилаа"-г тодорхойлох Хязгаарлалтуудыг үнэлэх	5S лотын хэмжээний үндэслэл Таамаглалын туршилт Сонгох матриц Шийдэл	Хяналтын картууд Үйл явцыг нүдээр хянах Сургалтын төлөвлөгөө Мэдээллийн төлөвлөгөө Төлөвлөгөө Стандартчилал

Барууны аж ахуйн нэгжүүдэд Lean Six Sigma концепцийг ашиглах практик нь богино хугацаанд (ойролцоогоор жил) дараах үр дүнд хүрэх боломжийг танд олгоно.

• бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний өртөгийг 30-60% бууруулах;
• үйлчилгээ үзүүлэх хугацааг 50% хүртэл бууруулах;
• гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний тоог ойролцоогоор 2 дахин бууруулах;
• нэмэлт зардалгүйгээр гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээг 20% хүртэл нэмэгдүүлэх;
• зардлыг бууруулах дизайны ажил 30-40%;
• төслийн гүйцэтгэлийн хугацааг 70% хүртэл бууруулах.

"Зургаан сигма" + "Хялбар менежмент" гэсэн нэгдсэн ойлголтыг ашиглан аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үр дүнг тус тусад нь ашигласан "Зургаан сигма" ба "Хялбар менежмент" гэсэн ойлголтын үр дүнтэй графикаар харьцуулсан зургийг үзүүлэв.

Үйл явц дахь зайлсхийх боломжтой алдагдал байгааг илтгэх хоёр үндсэн шинж тэмдэг байдаг. Эхний шинж тэмдэг нь аж ахуйн нэгжид гарч буй аливаа өөрчлөлт, жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдэх, буурах, хүрээ тэлэх, зохион байгуулалтын өөрчлөлт, инноваци гэх мэт. Хоёрдахь шинж тэмдэг нь үйл явцын баримт бичиг хангалтгүй, үйл явцад оролцож буй ажилчдын үйл явцын мөн чанарыг буруу ойлгох явдал юм.

"Энэ нь ажиллах уу?" Гэсэн асуултанд хариулахаасаа өмнө чанарын долоон энгийн хэрэгслийн аль нэг нь "ажиллаагүй" жишээг авч үзэх нь зүйтэй юм. Зөвлөх компаниудын нэгэнд семинар хийсний дараа компанийн мэргэжилтэн согогийн талаархи хуримтлагдсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийхээр шийджээ.

Байгууллагын согогийг дараахь аргуудыг ашиглан илрүүлсэн.

• акустик ялгаруулах арга,
• хэт авианы хяналт,
• Эдди гүйдлийн арга,
• соронзон бөөмс гэх мэт.

Аж ахуйн нэгжид согогийн шалтгаантай холбоотой байж болох согогийн төрлүүдийн ангилал байдаггүй. Мэдээллийн массивыг согог илрүүлэх аргуудаар ангилж, дараа нь бүх хугацаанд өгөгдлийн шинжилгээ хийсэн. Энэ дүн шинжилгээ нь ямар ч үр дүнд хүргэсэнгүй; Үүний үр дүнд статистикийн аргууд мартагдаж, доголдолтой тэмцэж, торгуулийн хэмжээг нэмэгдүүлсэн.

Сайжруулах төслүүдийг эхлүүлэхийн тулд та Lean Six Sigma хэрэгсэл, хэмжүүрүүдийг бүрэн дүүрэн мэдэх шаардлагагүй. 20/80 зарчим нь "хар бүс" ангиллын мэргэжилтнүүдийн мэдлэгийн эрэлт хэрэгцээнд ч хамаатай. Төслийн 80% -ийг хэрэгжүүлэхэд эдгээр мэргэжилтнүүдийн судалсан багаж хэрэгслийн 20% -иас бага хувийг ашигладаг. Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нарийн төвөгтэй байдал нь түүний бие даасан элементүүдийн энгийн байдалд оршдог. Асуудлын ихэнх нь тайлбарласан жишээн дээр буруу мэдээлэл цуглуулах, бэлтгэхтэй холбоотой байдаг. Энгийн статистик аргуудыг ашиглах, Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхэд амжилтанд хүрэх хэд хэдэн үндсэн зарчмууд байдаг.

• удирдлагын сонирхол;
• Нөөцийн хуваарилалт;
• амжилттай төслүүдийн туршлага.

Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхдээ нөөцөд ажилчдын цалинтай цаг, сургалтын зардал, төслийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэхэд шаардагдах хөрөнгийг олж авах зэрэг орно. Удирдлага эдгээр үйл ажиллагааг хянах, удирдахад шаардлагатай мэдлэгийг олж авах ёстой. Төслийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах сургалтын цаг, ажлын цагийн тооцоог Зургаан сигма үзэл баримтлалын талаархи аливаа сурах бичгээс олж болно. Төслийн удирдагч нь амжилттай сайжруулах төслүүдэд практик туршлагатай байх ёстой. Сурах нь чухал ч нэгд нь оролцсон туршлага чухал амжилттай төсөлОлон арван кейс судалгааг судлах нь зүйтэй.

,PDM