Różnica między systemem produkcyjnym a projektem. Zarządzanie utworzeniem biura projektowego. Ogólna charakterystyka UE
Pojęcie „projektu” łączy w sobie różne rodzaje działań charakteryzujące się szeregiem wspólne cechy, z których najczęstsze to: ?
koncentrować się na osiągnięciu konkretnych celów, konkretnych wyników; ?
skoordynowana realizacja wielu, powiązanych ze sobą działań; ?
ograniczony czas trwania, z określonym początkiem i końcem.
Różnica między projektem a systemu produkcyjnego jest to, że projekt ma charakter jednorazowy i niecykliczny. Produkcja seryjna produktów nie ma z góry określonego zakończenia w czasie i zależy wyłącznie od dostępności i wielkości popytu. Kiedy popyt zanika, cykl produkcyjny się kończy. Cykle produkcyjne w czystej postaci nie są projektami. Jednak niedawno podejscie projektowe Coraz częściej stosowana jest w procesach zorientowanych na produkcję ciągłą. Przykładem mogą być projekty zwiększenia produkcji do określonego poziomu w określonym terminie w oparciu o zadany budżet, czy też realizacja określonych zamówień, które mają umowne terminy realizacji.
Projekt jako system działań istnieje dokładnie tyle, ile potrzeba do uzyskania efektu końcowego. Koncepcja projektu nie stoi jednak w sprzeczności z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Wręcz przeciwnie, projekt często staje się główną formą działalności firmy.
Istnieje wiele definicji terminu „projekt”, z których każda ma prawo istnieć, w zależności od konkretnego zadania stojącego przed specjalistą. Tutaj jest kilka z nich:
W samym ogólna perspektywa projekt to „wszystko, co zostało wymyślone lub zaplanowane, na przykład duże przedsiębiorstwo” (Słownik Webstera).
Z punktu widzenia systematyczne podejście projekt można rozpatrywać jako proces przejścia od stanu początkowego do stanu końcowego – wyniku przy udziale szeregu ograniczeń i mechanizmów (ryc. 1.1.1).
W „Kodeksie wiedzy o zarządzaniu projektami” projekt jest pewnym zadaniem, które ma określone dane wyjściowe i wymagane wyniki (cele), które determinują sposób jego rozwiązania. Projekt obejmuje pomysł (problem), sposób jego realizacji (rozwiązanie problemu) oraz wyniki uzyskane w procesie wdrożenia (ryc. 1.1.2).
Przez projekt inwestycyjny rozumie się działanie inwestycyjne polegające na zainwestowaniu określonej ilości zasobów, w tym intelektualnych, finansowych, materialnych, ludzkich, w celu uzyskania zamierzonego rezultatu i osiągnięcia określonych celów w określonym terminie. Wynik finansowy projekt inwestycyjny najczęściej jest to zysk/przychód, efektem materialnym jest kapitał nowy lub odtworzony
Ograniczenia:
budżetowy
regulacyjne
etyczny
środowisko
Logistyka
metody aktywacji „czas”
poziom jakości
skutki pośrednie
1" Wejście: Wynik projektu: potrzeby zaspokojone
potrzeby І і Zapewnienie:
wiedza i doświadczenie
narzędzia i wyposażenie
technologia
Ryż. 1.1.1. Projekt jako proces przejścia systemu ze stanu początkowego do stanu końcowego
Ryż. 1.1.2. Główne elementy projektu
środki finansowe (przedmioty) lub nabycie i wykorzystanie instrumentów finansowych lub wartości niematerialnych i prawnych z późniejszym uzyskaniem dochodu.
W przypadku, gdy efektem realizacji projektu są obiekty fizyczne (budynki, budowle, kompleksy przemysłowe), definicję projektu można określić następująco: Projekt - celowe, wcześniej opracowane i zaplanowane utworzenie lub modernizacja obiektów fizycznych, procesy technologiczne, dokumentację techniczną i organizacyjną do nich, zasoby rzeczowe, finansowe, robociznę i inne, a także decyzje zarządcze oraz środki służące ich realizacji.
Zatem we współczesnym rozumieniu projekty są tym, co zmienia nasz świat: budowa budynku mieszkalnego lub obiektu przemysłowego, program badawczy, przebudowa przedsiębiorstwa, utworzenie nowa organizacja, rozwój nowego sprzętu i technologii, budowa statku, powstanie filmu, rozwój regionu – to wszystko projekty.
Porównaj tę interpretację z tą, która została do niedawna przyjęta w naszym kraju: projekt to udokumentowany plan budowli lub budowli.
Warto wiedzieć, że na Zachodzie na określenie tego pojęcia używa się terminu „design”.
W wielu branżach, takich jak przemysł lotniczy czy obronny, powstające obiekty są na tyle złożone, że prace nad nimi prowadzone są nie w ramach projektów, ale w ramach Programów, które można zdefiniować jako zbiór projektów lub projekt charakteryzujący się szczególną złożonością tworzonych produktów i/lub sposobami zarządzania jego realizacją. W tym podejściu termin „projekt” zwykle kojarzy się z celami stosunkowo krótkoterminowymi.
Obecnie w Federacja Rosyjska Opracowano i realizuje się szereg programów rozwojowych: paliwowo-energetycznych, żywnościowych, transportowych i komunikacyjnych, mieszkalnictwa, inżynierii mechanicznej i innych.
Do priorytetowych programów federalnych zaliczały się programy dotyczące zaopatrzenia w energię, elektryfikacji i gazyfikacji obszarów wiejskich oraz poprawy bezpieczeństwa energia nuklearna, wykorzystanie nietradycyjnych źródeł energii, zagospodarowanie złóż gazowych Półwyspu Jamalskiego, rozwój kompleksu paliwowo-energetycznego Kansk-Achinsk.
Koncepcyjnie ważna jest koncepcja systemu, którą można zdefiniować w następujący sposób: System to grupa elementów (w tym zarówno ludzi, jak i elementów technicznych) zorganizowana w taki sposób, że są w stanie działać jako całość, aby osiągnąć swoje cele (rns .1.1.3). Przykładami takich systemów są firma Aeroflot, System Telewizji Satelitarnej itp. W związku z tym programy są podsystemami pierwszego poziomu (nietrudno podać przykłady programów Aeroflot itp.), A projekty są częścią programów.
System pracowniczy (oddziały, spółki itp.)
Układ jednostek konstrukcyjnych
Zbiorowy
system biznesowy
"Środowisko
System wyższego rzędu
Ryż. 1.1.3. Hierarchia systemów MAŁO Każdy projekt przechodzi przez kilka faz (etapów), ok
O HISTORII ZARZĄDZANIA, o której porozmawiamy później. Wzajemne powiązanie faz, funkcji PROJEKTU i podsystemów zarządzania projektami wyświetlania
na rys. 3.1.1. (Rozdział 3, paragraf 3.1).
Oczywiście, aby przeprowadzić projekt przez wszystkie fazy (kroki, etapy), trzeba nim jakoś zarządzać. W tym sensie już im się to udało znane projekty, jak budowa egipskich piramid czy Wielkiego Muru Chińskiego. Zarządzali, nie bez sukcesów (o ile sukces ocenia się jedynie terminowością lub wynikami technicznymi), projektami z zakresu obronności, paliwowo-energetycznej i niektórych innych gałęzi przemysłu byłego Związku Radzieckiego.
Potrzeba niezależnej dyscypliny „Zarządzanie projektami” została zrealizowana w rozwiniętych krajach zachodnich gospodarka rynkowa w latach 50-tych XX wieku. Spowodowane to było ogromnym wzrostem skali projektów oraz faktem, że miarą koncepcji sukcesu projektu była przede wszystkim zgodność jego ostatecznego kosztu z wielkością przyznanych środków, wielkością oszczędności i zysków marginesy. To drugie z kolei zależało od złożoności (systematyczności) rozwiązywania wielu problemów, które łącznie stanowią przedmiot zarządzania (rys. 1.1.4).
Wśród pierwszych metod zarządzania projektami, pod koniec lat 50-tych rozwinęły się metody planowania i zarządzania siecią (metody CPM i PERT). Po raz pierwszy zastosowano je do sterowania programem rakiet Atlas i podczas budowy duża roślina włókno syntetyczne. W połowie lat 60. metody te zaczęto aktywnie badać i w mniejszym stopniu wprowadzać do praktyki budowy kapitału w ZSRR.
Należy tutaj zauważyć, że pod koniec lat 30. rozwinęli się radzieccy naukowcy podstawy teoretyczne oraz praktyczne metody planowania i konstruowania przepływów z wykorzystaniem wykresów Gantta itp. cyklogramy, które pod wieloma względami można uznać za podstawę powstałego później aparatu zarządzania projektami.
W latach 70-tych duża liczba dużych firm na Zachodzie, w odpowiedzi na rosnącą skalę i złożoność swojej działalności w wysoce konkurencyjnym otoczeniu, zaczęła rozwijać i stosować metody zarządzania projektami. Przyspieszeniu tego procesu sprzyjało powszechne wprowadzenie komputerowych systemów przetwarzania informacji (tabela 1.1.1). Tabela 1.1.1. ETAPY ROZWOJU METOD ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Zakres i metody Lata | 1970 1975 1 1980 ISTOTA ZARZĄDZANIA Zarządzanie projektami jest syntetyczną dyscypliną PROJEKTÓW, łączącą w sobie zarówno projekty specjalne, jak i superprojekty
profesjonalna wiedza. Wiedza specjalna odzwierciedla charakterystykę obszaru działalności, którego dotyczą projekty (budownictwo, innowacje, edukacja, ochrona środowiska, badania, reorganizacja itp. - patrz rozdział 24).
Jednak zarządzanie projektami stało się prawdziwie niezależną dyscypliną dzięki wiedzy zdobytej w wyniku studiowania ogólnych wzorców,
Ryż. 1.1.5. Graficzne przedstawienie istoty zarządzania projektami
nieodłącznym elementem projektów we wszystkich obszarach działalności, dzięki metodom i narzędziom z powodzeniem stosowanym w szerokiej gamie projektów.
Metody zarządzania projektami pozwalają na: ?
określić cele projektu i przeprowadzić jego uzasadnienie; ?
określić strukturę projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania); ?
określić wymagane wielkości i źródła finansowania; ?
wyłonić wykonawców – w szczególności w drodze postępowań przetargowych i konkursowych; ?
przygotowywanie i zawieranie umów; ?
określić harmonogram projektu, sporządzić harmonogram jego realizacji, obliczyć niezbędne zasoby;
planować i uwzględniać ryzyko;
i zapewniają kontrolę nad postępem projektu i wiele więcej.
DEFINICJA Podana definicja (najbardziej ogólna, ale nie jedyna)
ven) istota zarządzania projektami, różniąca się od tej zaproponowanej przez Project Management Institute (USA) w nieco większym rygorze.
Zarządzanie projektami to metodologia (mówią też sztuka) organizowania, planowania, kierowania, koordynowania pracy, zasobów finansowych, materialnych i technicznych w całym cyklu projektowym, mająca na celu skuteczne osiągnięcie swoich celów poprzez zastosowanie nowoczesne metody, technik i technologii zarządzania w celu osiągnięcia rezultatów określonych w projekcie pod względem składu i zakresu prac, kosztów, czasu, jakości i satysfakcji uczestników projektu.
Ciekawostką jest tzw. „procesowa” koncepcja zarządzania projektami, która stała się powszechna na Zachodzie (ryc. 1.1.6). Jego istotą jest to, że Projekt jest zbiorem procesów
Grupy procesów PM* Inicjacje
Planowanie
Ukończenie
Kierownictwo
Wykonanie i kontrola
Planowanie celów Dekompozycja celów Ustalenie składu operacji projektu (pracy) Ustalenie powiązań operacji Oszacowanie czasu trwania lub wielkości pracy Określenie zasobów Szacowanie kosztów Stworzenie harmonogramu prac Oszacowanie budżetu Opracowanie planu realizacji projektu Ustalenie kryteriów sukcesu projektu
wykonanie
Rachunek wyników Zapewnienie jakości Przygotowanie ofert Wybór dostawców Kontrola kontraktu Rozwój zespołu projektowego
Analiza osi czasu Analiza kosztów Analiza jakości Potwierdzenie celu
wykonanie
zasoby
nie ma charakteru regularnego
kontrola
zmiany
Kierownictwo
zasoby
Kontrola
Kontrola
jakość
Kontrola
Kontrola
umowy
Zamknięcie
umowy
Administrator
zakończenie Planowanie jakości Planowanie organizacji Przydział personelu Planowanie interakcji Identyfikacja ryzyka Ocena ryzyka Opracowanie reakcji Planowanie dostaw Przygotowanie warunków dostawy
Uwagi:
*) Grupy procesów mogą nakładać się na siebie w czasie.
**) Klasyfikacja została opracowana na podstawie materiałów zamieszczonych na serwerze firmy A-P^esL.
Ryż. 1.1.6. Klasyfikacja procesów zarządzania projektami Złożoną, zintegrowaną naturę PM opisuje się poprzez procesy, z których się składa, oraz ich powiązania. W w tym przypadku Przez procesy rozumie się działania i procedury związane z realizacją funkcji zarządczych.
OPCJE PODSTAWOWE Istnieją następujące opcje schematów zarządzania projektami:
PROJEKT System główny
Lider projektu (menedżer) jest przedstawicielem („agentem”) Klienta i nie ponosi odpowiedzialności finansowej za podjęte decyzje. Może to być dowolny legalny lub indywidualny- uczestnik projektu posiadający licencję na profesjonalne zarządzanie. W takim przypadku kierownik projektu zapewnia koordynację i zarządzanie rozwojem i realizacją projektu i nie pozostaje w stosunku umownym z innymi uczestnikami projektu (z wyjątkiem klienta).
Zaletą systemu jest obiektywizm kierownika projektu, wadą jest to, że ryzyko dla wyników projektu w całości spoczywa na kliencie.
Zaawansowany system sterowania
Lider projektu (menedżer) przejmuje odpowiedzialność za projekt w ramach ustalonej (szacunkowej) ceny. Menedżer zapewnia zarządzanie i koordynację procesów projektowych zgodnie z ustaleniami zawartymi pomiędzy nim, klientem i uczestnikami projektu. Podobnie jak w systemie głównym może to być dowolna osoba prawna lub fizyczna – uczestnik projektu, która posiada licencję na profesjonalne zarządzanie i jest w stanie odpowiadać za swoje zobowiązania wobec klienta. Kierownik projektu zarządza projektem, koordynuje dostawy i prace inżynieryjne. W tym przypadku ryzyko jest przenoszone na kierownika projektu w ramach warunków umownych.
System pod klucz>
Lider projektu (menedżer) to firma projektowo-budowlana, z którą klient zawiera umowę pod klucz z zadeklarowanym kosztem projektu.
DLACZEGO POTRZEBUJESZ ZARZĄDZAĆ PROJEKTAMI?
Bez przesady można powiedzieć, że dzisiejsza Rosja przeżywa największe zmiany w gospodarce, zarządzaniu i sposobie życia. Zmiany te są nie tylko ogromne, ale także bezprecedensowe – w żadnym innym państwie na świecie w tak krótkim czasie nie doszło do radykalnego zakłócenia jednego systemu gospodarczego i powstania drugiego.
Całą różnorodność procesów zachodzących w tym przypadku można przedstawić jako zespół projektów społecznych, technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych. Jeśli nauczymy się zarządzać tymi projektami, a menedżerowie powołani do podejmowania decyzji będą słuchać zaleceń profesjonalnych kierowników projektów, można postawić tezę, że reformy przeprowadzone w kraju odniosą większy sukces.
Jednocześnie widać, jak trudno jest opracować i wdrożyć w praktyce system zarządzania adekwatny do realiów życia.
Dlatego też przesadą byłoby stwierdzenie, że metodologia zarządzania projektami jest panaceum na wszelkie niepowodzenia mechanizmu reform.
Zwróćmy uwagę na główne obszary zmian we współczesnej Rosji, które stanowią przesłankę aplikacyjną i jednocześnie potencjalny obszar zainteresowań badanej dyscypliny:
eliminacja systemu planowania i dystrybucji opartego na administracji przymusowej i wolicjonalnej, początek kształtowania się systemu regulacji prawnych;
o zmiany w stosunkach własności (denacjonalizacja przedsiębiorstw i organizacji, korporatyzacja, prywatyzacja itp.); ?
proces demonopolizacji producentów różnego rodzaju dóbr i usług; ?
zmiana rynku - przejście do względnej równowagi podaży i efektywnego popytu; ?
zmiana formy organizacyjne(zgodnie ze zmianami w stosunkach majątkowych i rynkowych), czemu towarzyszy decentralizacja zarządzania i stopniowe przenoszenie niektórych funkcji do miejscowości; ?
zmiana systemu produkcyjnego na „dostosowujący się do rynku”; ?
zmiana metod i środków zarządzania – w szczególności przejście do ideologii zarządzania programowego; ?
zniesienie monopolu państwa w handlu zagranicznym; ?
kształtowanie rynku projektów inwestycyjnych, nieruchomości, cenne papiery, kontraktacyjne i inne prace; ?
tworzenie rynku spółki inwestycyjne, firmy inżynieryjne i konsultingowe oferujące swoje usługi w zakresie ekonomicznego, zarządczego, informacyjnego wsparcia projektów; ?
pojawienie się w sferze inwestycyjnej pierwszych struktur projektowych, powstałych na bazie zarówno państwowych, jak i prywatnych przedsiębiorstw i spółek; ?
pewne zmiany w psychologii menedżerów; ?
rozwój nowych technologii informatycznych; ?
aktywne zaangażowanie” w realizację projektów inwestycyjnych zagranicznych wykonawców i inwestorów, którzy tradycyjnie szeroko korzystają z metodologii zarządzania projektami; ?
utworzenie nowego struktury rynkowe praca przy projektach (fundusze inwestycyjne, firmy finansowe, banki komercyjne itp.), którzy swoją pracę opierają na podejściu projektowym.
Obiektywnie, złożoność zarządzania gospodarczego wzrasta ze względu na wzrost liczby podmiotów zarządzania, komplikację ich działań i spadek poziomu profesjonalizmu personel zarządzający. Nowoczesna polityka inwestycyjna nastawiona jest na finansowanie projektów, które zostaną zrealizowane w możliwie najkrótszym czasie i mogą przynieść maksymalny zysk. W takich warunkach nowa metoda staje się sprawdzonym narzędziem do realizacji dowolnych projektów wymagana jakość, terminowo, w ramach przyjętego budżetu.
Istnieje jednak szereg ograniczeń, które znacząco utrudniają upowszechnienie nowej metodologii zarządzania zarówno dużymi projektami, jak i złożonymi programami. Należą do nich: ogólny spadek produkcji i niestabilne funkcjonowanie gospodarki; niewystarczająca stabilność polityczna (jako dodatkowy czynnik ryzyka); gwałtowne ograniczenie inwestycji rządowych i spadek działalności inwestycyjnej; stosunkowo wysoka inflacja; niewystarczający rozwój kredytów, finansów i systemy bankowe, ograniczanie obrotu inwestycjami i kapitałem; brak rzetelnego systemu gwarancji i świadczeń dla inwestorów, w tym zagranicznych.
Praca została dodana do serwisu: 2016-06-20Zamów napisanie wyjątkowego dzieła
;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Wykład nr 1." xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Koncepcja zarządzania projektami
Pojęcie „projekt” łączy w sobie różne rodzaje działań charakteryzujące się szeregiem cech, z których najczęstsze to:
- koncentrować się na osiągnięciu konkretnych celów, konkretnych wyników;
- skoordynowana realizacja wielu, powiązanych ze sobą działań;
- ograniczony czas trwania, z określonym początkiem i końcem.
Różnica pomiędzy projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że projekt jest działaniem jednorazowym, niecyklicznym. Produkcja seryjna produktów nie ma z góry określonego zakończenia w czasie i zależy wyłącznie od dostępności i wielkości popytu. Kiedy popyt zanika, cykl produkcyjny się kończy. Cykle produkcyjne w czystej postaci nie są projektami. Jednak w ostatnim czasie podejście projektowe jest coraz częściej stosowane w procesach zorientowanych na produkcję ciągłą. Przykładem mogą być projekty zwiększenia produkcji do określonego poziomu w określonym terminie w oparciu o zadany budżet, czy też realizacja określonych zamówień, które mają umowne terminy realizacji.
Projekt jako system działań istnieje dokładnie tyle, ile potrzeba do uzyskania efektu końcowego. Koncepcja projektu nie stoi jednak w sprzeczności z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Co więcej, projekt często staje się główną formą działalności przedsiębiorstwa.
Istnieje wiele definicji terminu „projekt”, z których każda ma prawo istnieć, w zależności od konkretnego zadania stojącego przed specjalistą.
W najbardziej ogólnym ujęciu projekt (angielski projekt) to „wszystko, co zostało wymyślone lub zaplanowane, na przykład duże przedsiębiorstwo” (Słownik Webstera).
Z punktu widzenia podejścia systemowego projekt można rozpatrywać jako proces przejścia od stanu początkowego do efektu końcowego, przy udziale szeregu ograniczeń i mechanizmów (rys. 1).
Ryż. 1 Projekt jako proces przejścia systemu ze stanu początkowego do stanu końcowego
W Kodeksie Wiedzy o zarządzaniu projektami projekt jakieś zadanie z określonymi danymi początkowymi i wymaganymi wynikami (celami), które determinują sposób jego rozwiązania. Na projekt składa się pomysł (problem), sposób jego realizacji (rozwiązanie problemu) oraz rezultaty uzyskane w procesie wdrożenia (rys. 2).
Ryż. 2. Główne elementy projektu
Projekt inwestycyjnyrozumie się działanie inwestycyjne, które polega na zainwestowaniu określonej ilości zasobów, w tym intelektualnych, finansowych, materialnych, ludzkich, w celu uzyskania zamierzonego rezultatu i osiągnięcia określonych celów w określonym terminie. Wynik finansowy projektu inwestycyjnego to najczęściej zysk/przychód, wynik rzeczowy - nowe lub zrekonstruowane środki trwałe (obiekty) lub nabycie i korzystanie z instrumentów finansowych lub wartości niematerialnych i prawnych, z późniejszym uzyskaniem dochodu.
W przypadku, gdy efektem realizacji projektu są obiekty fizyczne (budynki, budowle, kompleksy przemysłowe), definicję projektu można określić następująco: Projekt celowy, przemyślany i zaplanowany, utworzenie lub modernizacja obiektów fizycznych, procesy technologiczne, dokumentacja techniczna i organizacyjna dla nich, zasoby rzeczowe, finansowe, pracownicze i inne, a także decyzje zarządcze i środki ich realizacji.
Zatem we współczesnym rozumieniu projekty są tym, co zmienia nasz świat: budowa budynku mieszkalnego lub obiektu przemysłowego, program badawczy, przebudowa przedsiębiorstwa, utworzenie nowej organizacji, rozwój nowego sprzętu i technologii, budowa statku, stworzenie filmu, rozwój regionu, to wszystko są projekty.
Porównaj tę interpretację z przyjętą do niedawna w naszym kraju: projekt to udokumentowany plan budowli lub budowli. Warto wiedzieć, że na Zachodzie na określenie tego pojęcia używa się terminu „design”.
W wielu branżach, takich jak przemysł lotniczy czy obronny, powstające obiekty są na tyle skomplikowane, że prace nad nimi prowadzone są nie w ramach projektów, ale w ramach Programy , który można zdefiniować jako zbiór projektów lub projekt charakteryzujący się szczególną złożonością tworzonych produktów i/lub sposobami zarządzania jego realizacją. W tym podejściu termin „projekt” zwykle kojarzy się z celami stosunkowo krótkoterminowymi.
Obecnie w Federacji Rosyjskiej opracowano i wdraża się szereg programów rozwojowych: paliwa i energia, żywność, transport i łączność, mieszkalnictwo, inżynieria mechaniczna i kilka innych.
Do priorytetowych programów federalnych zaliczały się programy zaopatrzenia w energię, elektryfikacji i gazyfikacji obszarów wiejskich, poprawy bezpieczeństwa energetyki jądrowej, wykorzystania nietradycyjnych źródeł energii, zagospodarowania złóż gazu na Półwyspie Jamałskim oraz rozwoju regionu kańskiego Kompleks paliwowo-energetyczny Aczyńsk.
Koncepcyjnie ważna jest koncepcja systemu, którą można zdefiniować w następujący sposób: System to grupa elementów (obejmujących zarówno ludzi, jak i elementy techniczne) zorganizowana w taki sposób, że są w stanie działać jako całość, aby osiągnąć swoje cele (rysunek 1.1.3). Przykładami takich systemów są firma Aeroflot, system telewizji satelitarnej itp. Programy są zatem podsystemami pierwszego poziomu (nietrudno podać przykłady programów Aeroflot itp.), a częścią programów są projekty.
Trochę o historii zarządzania projektami
Każdy projekt przechodzi przez szereg faz (etapów), o których porozmawiamy później. Oczywiście, aby przeprowadzić projekt przez wszystkie fazy (kroki, etapy), trzeba nim jakoś zarządzać. W tym sensie udało się już zrealizować tak słynne projekty, jak budowa egipskich piramid czy Wielki Mur Chiński. Zarządzaliśmy - i to nie bez powodzenia (jeśli sukces oceniać jedynie terminowością lub wynikami technicznymi) - projektami w przemyśle obronnym, paliwowo-energetycznym i niektórych innych gałęziach przemysłu byłego Związku Radzieckiego.
Ryc.3. Hierarchia systemów
Potrzeba niezależnej dyscypliny „Zarządzanie projektami” została zrealizowana w rozwiniętych krajach zachodnich o gospodarce rynkowej w latach 50-tych. XX wiek Spowodowane to było ogromnym wzrostem skali projektów oraz faktem, że miarą koncepcji sukcesu projektu była przede wszystkim zgodność jego ostatecznego kosztu z wielkością przyznanych środków, wielkością oszczędności i zysków marginesy. Ta ostatnia z kolei zależała od złożoności (systematyczności) rozwiązywania wielu problemów, które łącznie stanowią przedmiot zarządzania (rys. 4).
Wśród pierwszych metod zarządzania projektami pod koniec lat 50. opracowano metody planowania i zarządzania siecią (metody CPM i PERT). Po raz pierwszy zastosowano je do sterowania programem rakiet Atlas oraz do budowy dużej fabryki włókien syntetycznych. W połowie lat 60. Metody te zaczęto aktywnie badać i w mniejszym stopniu wprowadzać do praktyki budowy kapitału w ZSRR.
Ryż. 4. Typowa sytuacja z pewnym stopniem rozwiązania kluczowe zadania kierownictwo
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że już pod koniec lat 30. Radzieccy naukowcy opracowali podstawy teoretyczne i praktyczne metody planowania i ciągłej budowy z wykorzystaniem wykresów Gantta i tzw. cyklogramy, które pod wieloma względami można uznać za podstawę powstałego później aparatu zarządzania projektami.
W latach 70 duża liczba dużych firm na Zachodzie, w odpowiedzi na rosnącą skalę i złożoność swojej działalności w warunkach ostrej konkurencji, zaczęła opracowywać i stosować metody zarządzania projektami. Przyspieszeniu tego procesu sprzyjało powszechne wprowadzenie komputerowych systemów przetwarzania informacji (tabela 1).
Tabela 1
Etapy rozwoju metod zarządzania projektami
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
||||||
|
|
|
Do chwili obecnej zarządzanie projektami stało się uznaną metodologią inwestycyjną we wszystkich krajach rozwiniętych. Graficznie istotę zarządzania projektami można przedstawić w sposób pokazany na ryc. 5.
Istota zarządzania projektami
"Bezpieczeństwo działania projektowe» dyscyplina syntetyczna, łącząca wiedzę specjalistyczną i ponadprofesjonalną. Specjalna wiedza odzwierciedla charakterystykę obszaru działalności, którego dotyczą projekty (budownictwo, innowacje, edukacja, środowisko, badania, reorganizacja itp.).
Ryż. 5. Graficzne przedstawienie istoty zarządzania projektami
Jednak zarządzanie projektami stało się prawdziwie niezależną dyscypliną dzięki wiedzy zdobytej podczas badania ogólnych wzorców charakterystycznych dla projektów we wszystkich obszarach działalności, dzięki metodom i narzędziom z powodzeniem stosowanym w szerokiej gamie projektów.
Metody zarządzania projektami pozwalają na:
- określić cele projektu i przeprowadzić jego uzasadnienie;
- określić strukturę projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania);
- określić wymagane wielkości i źródła finansowania;
- wybrać w szczególności wykonawców w drodze postępowań przetargowych i konkursowych;
- przygotowywanie i zawieranie umów;
- określić harmonogram projektu, sporządzić harmonogram jego realizacji, obliczyć niezbędne zasoby;
- obliczyć kosztorys i budżet projektu;
- planować i uwzględniać ryzyko;
- zapewniają kontrolę nad postępem projektu i wiele więcej.
Podajmy definicję (najbardziej ogólną, ale nie jedyną) istoty zarządzania projektami, która różni się od tej zaproponowanej przez Project Management Institute (USA) w nieco większym rygorze.
Zarządzanie projektamimetodyka (mówią też sztuka) organizowania, planowania, kierowania, koordynowania zasobów pracy, finansowych i materialno-technicznych w całym cyklu projektu, nastawiona na skuteczne osiąganie swoich celów poprzez zastosowanie nowoczesnych metod, technik i technologii zarządzania w celu osiągnięcia określonych rezultatów w składzie projektu i zakresie prac, koszcie, czasie, jakości i zadowoleniu uczestników projektu.
Ciekawostką jest tzw. „procesowa” koncepcja zarządzania projektami, która stała się powszechna na Zachodzie (ryc. 1.1.6). Jego istotą jest to, że złożona, zintegrowana natura PM jest opisana poprzez procesy, z których się składa, i ich relacje. W tym przypadku przez procesy rozumie się działania i procedury związane z realizacją funkcji zarządczych.
Podstawowe opcje wykresy zarządzania projektami
Istnieją następujące opcje schematów zarządzania projektami:
System „główny”.Lider projektu (menedżer) jest przedstawicielem („agentem”) Klienta i nie ponosi odpowiedzialności finansowej za podjęte decyzje. Może to być dowolna osoba prawna lub fizyczna, uczestnik projektu, posiadająca licencję na profesjonalne zarządzanie. W takim przypadku kierownik projektu zapewnia koordynację i zarządzanie rozwojem i realizacją projektu i nie pozostaje w stosunku umownym z innymi uczestnikami projektu (z wyjątkiem klienta).
Zaletą systemu jest obiektywizm kierownika projektu, wadą jest to, że odpowiedzialność za rezultaty projektu spoczywa wyłącznie na kliencie.
System „zaawansowanej kontroli”.Lider projektu (menedżer) przyjmuje odpowiedzialność za projekt w ramach ustalonej (szacunkowej) ceny. Menedżer zapewnia zarządzanie i koordynację procesów projektowych zgodnie z ustaleniami zawartymi pomiędzy nim, klientem i uczestnikami projektu. Podobnie jak w systemie „głównym”, może to być dowolna osoba prawna lub fizyczna, uczestnik projektu, która posiada licencję na profesjonalne zarządzanie i jest w stanie odpowiadać za swoje zobowiązania wobec klienta. Kierownik projektu zarządza projektem, koordynuje dostawy i prace inżynieryjne. W takim przypadku odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu w ramach warunków umownych.
System pod klucz.Lider projektu (kierownik) firma projektowo-budowlana, z którą klient zawiera umowę pod klucz z zadeklarowanym kosztem projektu. 6. Klasyfikacja procesów zarządzania projektami
Zamów napisanie wyjątkowego dzieła
Część 3: Procedury planowania projektu
Temat 3.1. "Planowanie"
Zadanie 3.1.1.
W przypadku złożonych projektów użyj:
Powiększony schemat sieci
Kompleksowy schemat sieci
Harmonogram produkcji pracy
Zadanie 3.1.2.
Na etapie opracowywania projektu opracowują:
Kompleksowy schemat sieci
Plan kalendarza na okres przygotowawczy
Harmonogramy odbioru materiałów
Zadanie 3.1.3.
Na etapie środków organizacyjnych i technicznych opracowywane są:
Zaktualizowany plan projektu
Harmonogramy przepływu materiałów
Lista głównych dzieł
Zadanie 3.1.4.
Na poziomie koncepcyjnym zarządzania projektem ustala się:
Harmonogram odbioru materiałów
Zapotrzebowanie na zasoby
Cele i założenia projektu
Zadanie 3.1.5.
Na poziomie strategicznym określają:
Główne etapy realizacji projektu
Zapotrzebowanie na zasoby w podziale na lata i kwartały
Zapotrzebowanie na zasoby
Zadanie 3.1.6.
Na poziomie operacyjnym określa się:
Zadanie na miesiąc, tydzień, dzień
Rozszerzona struktura pracy
Szacowanie czasu pracy
Zadanie 3.1.7.
Typ modelu sieci, w którym praca jest reprezentowana jako prostokąty lub strzałki:
Topy-praca
Wierzchołki zdarzeń
Mieszany
Zadanie 3.1.8.
Różnorodność plan kalendarza wykorzystywane do stymulacji realizatorów projektów:
Od wczesnego początku
Do późnych zakończeń
Planuj między nimi
Zadanie 3.1.9.
Rodzaj harmonogramu służący do przedstawienia projektu w najlepszy możliwy dla konsumenta sposób:
Od wczesnego początku
Do późnych zakończeń
Planuj między nimi
Zadanie 3.1.10.
Rodzaj planu kalendarza służącego do optymalizacji zużywanych zasobów:
Od wczesnego początku
Do późnych zakończeń
Planuj między nimi
Temat 3.2. „Metodologia przygotowania, koordynacji i
wdrożenie projektu"
Zadanie 3.2.1.
Określ kolejność eksperckiej oceny decyzji inwestycyjnych projektu:
Identyfikacja czynników, ocena wagi, ocena opcji projektu, ekspercka ocena wpływu każdego czynnika
Ekspercka ocena wpływu poszczególnych czynników, ocena wag, ocena opcji projektu, identyfikacja czynników
Określenie czynników, ocena opcji projektu, ekspertyza wpływu każdego czynnika, ocena wag
Zadanie 3.2.2.
Podsumowanie projektu opisuje:
Główne cechy i alternatywy projektu
Badanie prognoz gospodarczych i rozwój społeczny region;
Stworzenie strategii inwestycyjnej i badanie warunków jej realizacji
Zadanie 3.2.3.
Prognozy..... dać wyobrażenie o tym, jakie rezultaty osiągniemy podejmując każdą z dostępnych decyzji inwestycyjnych, tj. Jak ta decyzja wpłynie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa?
Wpływy
Rozwój
Strategie
Zadanie 3.2.4.
Wybierać prawidłowa kolejność sporządzenie projektu biznesowego:
Tło i główna idea projektu, analiza rynku i koncepcja marketingowa, lokalizacja, miejsce i środowisko, surowce i dostawy
Lokalizacja, miejsce i otoczenie, tło i główna idea projektu, analiza rynku i koncepcja marketingowa, surowce i dostawy
Tło i główna idea projektu, analiza rynku i koncepcja marketingowa, surowce i dostawy, lokalizacja, miejsce i środowisko
Zadanie 3.2.5.
Sekcja „Projekt i technologia” biznesplanu dotyczy następujących kwestii:
Ogólny schemat i zakres prac nad projektem
Obwód i sterowanie
Zadanie 3.2.6.
Sekcja „Schemat realizacji projektu” biznesplanu dotyczy następujących kwestii:
Czas trwania uruchomienia i początkowe okresy produkcja
Obwód i sterowanie
Zadanie 3.2.7.
Sekcja „Struktura organizacyjna i koszty ogólne” biznesplanu dotyczy następujących kwestii:
Ogólny schemat i zakres prac nad projektem
Czas trwania rozruchu i początkowych okresów produkcyjnych
Obwód i sterowanie
Zadanie 3.2.8.
Która część biznesplanu opisuje pełne koszty sprzedanych produktów: koszty operacyjne; odpisy amortyzacyjne; koszty marketingowe; koszty organizacji; koszty finansowania?
Schemat realizacji projektu
Struktura organizacyjna i koszty ogólne
Analiza finansowa i ocena inwestycji
Zadanie 3.2.9.
Efektami fazy przedinwestycyjnej projektu nie są:
Kosztorys i budżet projektu
Działka
Zmiana struktury personelu produkcyjnego
Zadanie 3.2.10.
Głównymi celami analizy organizacyjnej nie są:
Określenie zadań uczestników projektu w nawiązaniu do obowiązujących aktów prawnych i wykonawczych
Ocena mocnych i słabych stron uczestników projektu z punktu widzenia ich sytuacja finansowa, baza materiałowa, potencjał kadrowy i technologiczny, konstrukcje
Zmiana liczby miejsc pracy w regionie
Temat 3.3. "Zarządzanie projektami»
Zadanie 3.3.1.
Wartość rynkową przedsiębiorstwa określa się poprzez:
- 
- 
Zadanie 3.3.2.
Formuła oceny projektów wygląda następująco:
- 
- 
+ 
Zadanie 3.3.3.
Metoda oceny projektu polegająca na porównaniu kosztów wpływów pieniężnych za okres prognozy z wysokością kosztów realizacji projektu:
Zwrot z inwestycji
Wewnętrzna stopa zwrotu
Wartość bieżąca netto
Zadanie 3.3.4.
Zwrot z inwestycji w projekt obliczany jest według wzoru:
+ 
/Ja o
Zadanie 3.3.5.
Metoda oceny inwestycji w projekt, w której przyjmuje się, że NPV wynosi zero:
Zwrot z inwestycji
Wewnętrzna stopa zwrotu
Wartość bieżąca netto
Zadanie 3.3.6.
Projekt finansowany jest wyłącznie poprzez:
Pozyskanie dodatkowego inwestora
Emisja akcji
Przyciąganie różnych pożyczonych środków
Zadanie 3.3.7.
Efektywną stopę zwrotu wyznacza się poprzez:
- 
- 
+ 
Zadanie 3.3.8.
Kompleks stosunków leasingowych nie obejmuje umów:
Umowa kupna-sprzedaży pomiędzy firmą leasingową a producentem na zakup sprzętu
Umowa leasingowa pomiędzy firmą leasingową a korzystającym
Umowa ubezpieczenia ryzyka
Zadanie 3.3.9.
Kalkulację całkowitej kwoty opłat leasingowych oblicza się:
LP = JSC + PC + CV + DU + VAT
LP = JSC + PC + KV - DU - VAT
LP = JSC + PC - KV - DU - VAT
Zadanie 3.3.10.
Na ......do kredytobiorcy pożyczkodawca nie posiada żadnych gwarancji ze strony pożyczkobiorcy i przejmuje na siebie większość ryzyk związanych z realizacją projektu:
Częściowe finansowanie regresowe
Pełne finansowanie regresowe
Finansowanie bez możliwości zwrotu
Próba nr 1. „Koncepcja zarządzania projektami”
Pojęcie „projekt” łączy w sobie różne rodzaje działań, charakteryzujące się szeregiem następujących cech:
A) nieograniczona długość w czasie;
B) koncentracja na osiągnięciu konkretnych celów;
C) izolowana realizacja wielu, powiązanych ze sobą działań;
D) wszystkie powyższe znaki.
2. Główna różnica pomiędzy projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że:
A) projekt ma charakter powtarzalny, cykliczny;
B) projekt ma charakter jednorazowy i niecykliczny;
C) nie ma zasadniczych różnic.
3. Z punktu widzenia podejścia systemowego projekt to:
A) udokumentowany plan budowli lub budowli;
B) zespół elementów zorganizowany w taki sposób, że są w stanie działać jako całość dla osiągnięcia wyznaczonych im celów;
C) jakieś zadanie bez konkretnych danych i wyników, które należy rozwiązać w jak najkrótszym czasie;
D) proces przejścia od stanu początkowego do stanu końcowego – wynik przy udziale szeregu ograniczeń i mechanizmów.
4. Jakie są ograniczenia przy realizacji projektu?
A) kulturowy;
B) logistyka;
D) regulacyjne i prawne;
D) finansowe;
E) badanie sytuacji i rozwoju przedsiębiorstwa;
G) finansowe
H) wszystkie powyższe ograniczenia.
5. Powstała potrzeba niezależnej dyscypliny „Zarządzanie projektami”:
A) W USA w latach 60-tych. XX wiek;
B) W Rosji w latach 90-tych. XX wiek;
B) W krajach zachodnich o gospodarce rynkowej w latach 50-tych. XX wiek;
D) W ZSRR w połowie lat 60. XX wiek.
6. Stosowanie zarządzania projektami jest najskuteczniejsze w projektach związanych z technologiami:
A) elektroniczny;
B) konstrukcja;
B) komunikacja;
D) przestrzeń;
D) paliwo i energia;
G) wszystkie wymienione technologie
7. Czy zarządzanie projektami jest panaceum na niedoskonałości mechanizmu zachodzących reform?
A) nie jest;
B) jest.
8. Jeżeli kierownik projektu nie ponosi odpowiedzialności finansowej za podjęte decyzje, to jest to:
A) system „zaawansowanego sterowania”;
B) system „pod klucz”;
B) system „główny”.
9. Jakie ograniczenia znacząco utrudniają rozpowszechnianie metodologii zarządzania projektami w Rosji?
A) utrzymująca się wysoka inflacja;
B) proces demonopolizacji producentów różnego rodzaju dóbr i usług;
C) zmiana systemu produkcyjnego, „dopasowanie” do rynku;
D) niewystarczająca stabilność polityczna;
D) gwałtowne ograniczenie inwestycji publicznych:
E) wszystkie powyższe.
10. Spośród podanych funkcji wskazać tylko te, które należą do zarządzania projektami?
A) odpowiedzialność za zachodzące zmiany;
B) stabilny zakres zadań;
C) o sukcesie decyduje osiągnięcie pośrednich wyników funkcjonalnych;
D) odpowiedzialność za pakiet zadań interdyscyplinarnych;
D) przewaga działań niestandardowych.
Odpowiedzi:
B; 2-b; 3-g; 4- b, c, d, e, g; 5 cali; 6-f; 7-a; 8 cali; 9-a, d, d; 10- a, d, d.
Próba nr 2. „Opracowanie koncepcji projektu”
Główne przyczyny powstania (źródła pomysłów) projektów:
A) nadmiar zasobów;
B) zaspokojony popyt;
B) inicjatywa przedsiębiorców;
D) reakcja na naciski polityczne;
D) rosnące dochody konsumentów.
2. Wymień powody, dla których pomysł na projekt może zostać odrzucony:
A) stale rosnące zapotrzebowanie na produkty projektu;
B) brak wyraźnych granic czasowych;
B) wysoki koszt surowców;
D) niestabilna sytuacja polityczna w kraju;
D) nadmierne ryzyko;
E) zbyt wysoki koszt projektu.
3. W procesie tworzenia planu inwestycyjnego dla projektu należy uzyskać odpowiedź na jedno z poniższych pytań:
A) główni odbiorcy produktów projektu;
B) szacunkowe wielkości sprzedaży produktów projektu;
B) okres zwrotu;
D) rentowność projektu;
D) cel i przedmiot inwestycji;
E) główni dostawcy surowców.
4. Główne cechy projektu obejmują:
A) dostępność alternatywnych rozwiązań technicznych;
B) złożoność projektu;
B) czas trwania projektu;
D) wstępna dokumentacja dopuszczająca projekt;
D) popyt na produkty projektu;
E) wszystkie wymienione cechy.
5. Wstępna analiza wykonalności projektu przeprowadzana jest w oparciu o jeden z następujących wskaźników:
A) perspektywy eksportu produktów projektu;
B) ocena poziomu cen bazowych, bieżących i prognozowanych produktów projektu;
C) poziom kwalifikacji uczestników projektu;
D) wielkość produkcji podobnych produktów przez konkurentów.
6. Jeżeli w wyniku wstępnej oceny wykonalności projektu z wykorzystaniem systemu ekspertowego zostanie ustalone, że popyt na produkty projektu będzie nieograniczony, wówczas wartość współczynnika „popyt na produkty projektu” dla ta opcja projektu będzie równa:
A) 0 punktów;
B) 50 punktów;
B) 100 punktów.
7. Jeżeli otrzymana integralna ocena ekspercka projektu jest wyższa niż ustalony limit, projekt uznaje się:
A) wykonalne;
B) niewykonalne.
8. Plan inwestora realizowany jest w formie:
A) Oświadczenia woli;
B) Oświadczenia woli oraz zlecenia na opracowanie przedprojektowego uzasadnienia inwestycji;
B) podsumowanie projektu.
9. Oświadczenie woli zawiera następujące elementy:
A) ogólna charakterystyka branży;
B) inwestor – adres;
B) podsumowanie projektu;
D) lokalizację planowanego do budowy przedsięwzięcia;
D) nazwę przedsiębiorstwa, jego dane techniczne i technologiczne;
E) ocena efektywności projektu;
G) aplikacje.
10. Opracowanie koncepcji projektu obejmuje następujące etapy:
A) studia przedinwestycyjne;
B) powstanie pomysłu na projekt;
B) analiza projektu;
D) wstępne studium celów i zadań projektu;
D) wstępna analiza wykonalności projektu;
E) ocena wykonalności i wykonalności finansowej projektu;
G) studium wykonalności projektu.
Odpowiedzi:
1-a, c, d; 2-c, d, f; 3-c, d, d; 4.; 5-a,b; 6 – w; 7-a; 8-b; 9-b, d, d; 10-b, d, d.
Próba nr 3. „Wstępna (przedinwestycyjna) faza projektu”
Etap opracowania uzasadnień inwestycji będzie realizowany pod kierunkiem:
A) klient (inwestor);
B) organizacja projektu;
B) wyspecjalizowana firma doradcza;
D) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.
2. Wstępna decyzja inwestycyjna podejmowana jest na podstawie następujących materiałów:
A) szczegółowy marketing;
B) badania inżynieryjne i geologiczne;
C) wyniki badań przedprojektowych;
D) wstępna akceptacja lokalizacji obiektu;
D) sytuacja polityczna w kraju;
E) cechy społeczno-kulturowe populacji.
3. Do zadań grupy zajmującej się badaniami przedinwestycyjnymi należy co do zasady:
A) odsiewanie pomysłów w sposób oczywisty niedopuszczalnych;
B) szczegółową analizę propozycji uznanych za warte dalszego rozwoju;
C) ocena wykonalności projektu;
D) ocena efektywności ekonomicznej projektu;
D) określenie okresu zwrotu projektu;
4. Celem analizy projektu jest:
A) określenie dostępności alternatywnych rozwiązań technicznych;
B) ocena wykonalności finansowej projektu;
C) sporządzenie budżetu projektu;
D) określenie rezultatów (wartości) projektu;
D) analiza strategicznaśrodowisko projektu;
E) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.
5. Wskaż, który z poniższych jest jednym z rodzajów analizy projektu:
A) sytuacyjne;
B) organizacyjne;
B) środowiskowy;
D) finansowe;
D) technologiczny;
E) polityczny.
6.Zadaniem jakiego typu analizy projektu jest ocena projektu z punktu widzenia końcowych konsumentów produktów lub usług oferowanych w ramach projektu?:
A) społeczne;
B) komercyjny;
B) sytuacyjny;
D) technologiczny;
D) ekonomiczny.
7. Aby ocenić wykonalność projektu, porównuje się warianty projektu pod kątem:
A) ich wykonalność finansowa;
B) terminy realizacji;
C) łatwość wdrożenia;
D) ich koszt;
D) ich rentowność;
E) brak zagrożeń.
8. Wykonalność finansowa jest wskaźnikiem charakteryzującym:
A) obecność lub brak możliwości finansowych projektu;
B) dostępność możliwości finansowych projektu;
C) dostępność źródeł dochodów finansowych.
9. Jaki jest cel studium wykonalności?
A) na jej podstawie sporządzana jest dokumentacja przetargowa i przeprowadzane przetargi, zawierana jest umowa, otwierane jest finansowanie budowy i opracowywana jest dokumentacja robocza;
B) umożliwia ocenę opłacalności projektu, zawiera wytyczne dotyczące rozwoju projektu i stanowi ważne narzędzie pozyskiwania wsparcia finansowego od inwestorów zewnętrznych;
C) Żadna z podanych odpowiedzi nie jest prawidłowa;
10. Dla kogo jest biznesplan?
A) menedżerowie;
B) konsumenci produktów projektu;
B) partnerzy biznesowi;
D) właściciele;
D) wierzyciele;
E) projektanci;
G) wykonawcy.
Odpowiedzi:
1-g; 2-c, d; 3-a, b, f; 4-g; 5- b, c, d; 6 – b; 7- b, d, d; 8-b; 9-a; 10-a, g, d.
Próba nr 4. „Organizacja finansowania projektu”
Organizacja finansowania projektu polega na zapewnieniu mu środków inwestycyjnych, do których zaliczają się:
A) gotówka;
B) kapitał trwały i obrotowy;
C) prawa majątkowe i wartości niematerialne i prawne przedsiębiorstwa;
D) pożyczki;
D) pożyczki i zastawy;
E) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.
2. Finansowanie projektu może być realizowane w następujący sposób:
A) wyłącznie poprzez samofinansowanie;
B) wyłącznie poprzez wykorzystanie pożyczonych i przyciągniętych środków;
C) poprzez samofinansowanie oraz wykorzystanie pożyczonych i zebranych środków.
3. Odpisy amortyzacyjne– są to środki inwestycyjne zaliczane do:
A) zasoby wewnętrzne niebędące częścią kapitału własnego;
B) zasoby wewnętrzne zaliczane do kapitału własnego;
C) pozyskane środki zaliczone do kapitału własnego;
D) przyciągnął zasoby, które nie są zaliczane do kapitału własnego.
4. Finansowanie, w które inwestuje się określoną działalność branży lub przedsiębiorstwa, to:
A) finansowanie deficytu;
B) finansowanie projektu;
B) finansowanie kapitałowe lub korporacyjne.
5. Główną cechą finansowania projektu jest:
A) niewystarczająca rachunkowość i zarządzanie ryzykiem;
B) podział ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu;
C) przyciąganie inwestorów zagranicznych;
D) ocena przychodów i kosztów z uwzględnieniem ryzyka;
D) cechy charakterystyczne nie ma.
6. W ramach finansowania projektu przez regres rozumie się zazwyczaj:
A) gwałtowne ograniczenie źródeł finansowania;
B) nieoczekiwane zmniejszenie napływu środków finansowych do projektu;
C) żądanie zwrotu pożyczonej kwoty;
D) niemożność spłaty przez pożyczkobiorcę pożyczonej kwoty.
7. Forma finansowania, która przewiduje podział całego ryzyka projektu pomiędzy jego uczestnikami, nazywa się:
A) finansowanie bez regresu;
B) finansowanie z pełną regresem;
B) finansowanie z ograniczonym regresem.
8. Spłata kredytów bankowych zaciągniętych na realizację projektu odbywa się poprzez:
A) przepływy pieniężne generowane w toku podstawowej działalności pożyczkobiorcy;
B) przepływy pieniężne generowane w trakcie funkcjonowania przedmiotu działalności inwestycyjnej;
C) przepływy pieniężne generowane od początku projektu.
9. Finansowanie bez regresu wykorzystywane jest w celu:
A) projekty o niskim zysku i non-profit;
B) projekty charakteryzujące się wysoką rentownością i wytwarzające w trakcie realizacji konkurencyjne produkty;
C) projekty o niskiej rentowności i wysokim stopniu ryzyka;
D) programy rządowe.
10. Przyczyny i czynniki zakłócające banki rosyjskie NA nowoczesna scena przeprowadzić finansowanie projektów na znaczącą skalę:
A) niestabilność gospodarki krajowej;
B) wysokie stopy inflacji;
C) niska jakość zarządzania w przedsiębiorstwach zaciągających kredyty;
D) brak wysoko wykwalifikowanych specjalistów z zakresu analizy projektów;
E) pozyskiwanie inwestorów zagranicznych do finansowania projektów;
E) wszystkie powyższe powody i czynniki.
Odpowiedzi:
1.; 2-c, d; 3-b; 4-c; 5- b, d; 6 – w; 7-c; 8-b; 9-b; 10-a, b, c, d.
Próba nr 5. „Ocena efektywności projektu inwestycyjnego”
Efektywność projektu inwestycyjnego to kategoria odzwierciedlająca:
A) zgodność projektu z celami i zadaniami jego uczestników;
B) poziom rentowności projektu;
C) rezultaty projektu.
2. Zależność czasowa wpływów i płatności gotówkowych w trakcie realizacji projektu wynosi:
A) wpływy pieniężne projektu;
B) saldo projektu;
C) przepływ środków pieniężnych projektu;
D) wypływ środków pieniężnych z projektu.
3. Wpływy z działalności operacyjnej to:
A) przychody ze sprzedaży produktów;
B) koszty wytworzenia i sprzedaży produktów;
C) dochód z wynajmu nieruchomości;
D) spłatę pożyczek udzielonych innym uczestnikom.
4. Powiększenie kapitał obrotowy należy uznać za:
A) wypływ z działalności operacyjnej;
B) napływ z działalność finansowa;
B) wypływ z działalności inwestycyjnej;
D) wpływy z działalności operacyjnej;
D) wypływ z działalności finansowej;
E) wpływy z działalności inwestycyjnej.
5. Wpływy z działalności finansowej obejmują:
A) pożyczki krótkoterminowe;
B) spłata odsetek od pożyczek;
C) wycofanie środków z lokat;
D) kapitał własny;
D) przychody ze sprzedaży;
E) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.
6. Istnieją dwa projekty inwestycyjne, w których przepływy płatności charakteryzują dane podane w tabeli:
Projekt | lata |
|||
1 | 2 | 3 | 4 |
|
A | -300 | -200 | 150 | 300 |
B | -100 | -100 | 200 | 90 |
Współczynnik rabatu wynosi 1,1.
Określ, który projekt jest preferowany i wyjaśnij dlaczego (conduct niezbędne obliczenia).
A) projekt A jest lepszy od projektu B;
B) projekt B jest lepszy od projektu A;
C) projekty A i B należy odrzucić.
7. Wartość PF (potrzeba finansowa) pokazuje:
A) maksymalną kwotę finansowania zewnętrznego projektu niezbędną do zapewnienia jego wykonalności finansowej;
B) minimalną kwotę finansowania zewnętrznego projektu niezbędną do zapewnienia jego finansowej wykonalności;
C) średnią wysokość zewnętrznych środków finansowych projektu niezbędną do zapewnienia jego finansowej wykonalności.
8. Skuteczność projektu może być:
Reklama;
B) budżet;
B) organizacyjne;
D) społeczne;
D) ekonomiczny;
E) finansowe;
G) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.
9. Określ okres zwrotu projektu, jeśli otrzymasz następujące informacje na temat przepływów pieniężnych następujące typy działania firmy w projekcie (przeprowadź niezbędne obliczenia i uzasadnij swoją odpowiedź):
Strumienie | 1 rok | 2 lata | 3 lata | 4 lata |
Działalność operacyjna | 100 | 200 | 600 | 800 |
Działalność inwestycyjna | -750 | -150 | 0 | 0 |
Działalność finansowa | 635 | -100 | -450 | -350 |
A) ten projekt się nie opłaci;
B) projekt zacznie się zwracać za 3 lata;
C) projekt zacznie się zwracać w ciągu 1 roku;
D) projekt zacznie się zwracać za 2 lata.
10 Projekt uznaje się za skuteczny, jeżeli:
A) IRR >E, NPV ≥0;
B) IRR >1, NPV ≥0;
B) IRR >E, NPV >0;
D) DNB< Е, ЧДД >0.
Odpowiedzi:
1-a; 2-calowe; 3- a, c; 4-c; 5- a, c, d; 6- b, gdyż jego wartość bieżąca netto jest dodatnia (38,18), a wartość projektu A ujemna (-120,42); 7-b; 8- a, b, d, f; 9-d, gdyż w trzecim roku dochód netto stanie się dodatni i wyniesie 150; 10 cali
6. Lista słów kluczowych
Zarządzanie projektami;
- Cykl życia projektu (cykl projektu);
Struktura projektu;
Uczestnicy projektu;
Analiza projektu;
Analiza techniczna;
Analiza handlowa;
Analiza organizacyjna;
Analiza środowiskowa;
Analiza społeczna;
Wykonalność finansowa projektu;
Wystarczający (ale nie konieczny) warunek finansowej wykonalności projektu;
Studium wykonalności projektu;
Finansowanie projektu;
Regresja;
Finansowanie z pełnym udziałem kredytobiorcy;
Finansowanie z ograniczonym dostępem do kredytobiorcy;
Finansowanie bez regresu do pożyczkobiorcy;
kosztorys projektu;
Skonsolidowane wyliczenie szacunkowe (SSR);
Szacunki obiektów;
Lokalne szacunki;
Podstawowa metoda kompensacji;
Metoda zasobów;
Metoda indeksu zasobów;
Budżet projektu;
Proces budżetowania projektu;
Wpływy pieniężne;
Odpływy gotówkowe;
Przepływy pieniężne projektu;
Dyskontowanie przepływów pieniężnych;
Przecena;
Dochód netto (NI);
Wartość bieżąca netto (NPV);
Rabat projektowy;
Okres zwrotu projektu;
Zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie (kapitał podwyższonego ryzyka) (PF);
Wskaźnik zwrotu kosztów;
Wskaźnik rentowności kosztów zdyskontowanych;
Indeks zwrotu z inwestycji (IR);
Wskaźnik zdyskontowanego zwrotu z inwestycji (DII);
Niepewność projektu;
Ryzyko projektu;
Struktura organizacyjna projektu;
Zarządzanie zmianami w projekcie;
Kontrola projektu;
Opis konfiguracji stan aktulany projekt;
Zarządzanie zasobami projektu;
Zarządzanie zakupami;
Zakupy i dostawy;
Zakupy bezpośrednie;
Zamówienia pośrednie;
zakupy na wymianę;
Środowisko wpływające na zamówienia;
Strategia zamówień projektów;
Związek pomiędzy zamówieniem (zapewnieniem) projektu a strukturą prac w ramach umów i etapów projektu;
Planowanie zamówień kontraktowych;
Wstępna ocena możliwości zakupowych;
Wybór źródeł zaopatrzenia;
Ocena źródeł zaopatrzenia;
Weryfikacja (ocena) dostawców do zakupów w ramach projektu;
Uwzględnienie kompetencji technicznych dostawców na etapie zakupów (wsparcie projektu);
Negocjacje dotyczące zakupów (dostaw);
Przegląd kosztów zamówień;
Ocena realizacji zamówień publicznych dla projektu;
Planowanie zasobów projektu;
Planowanie zasobów pod presją czasu;
Planowanie przy ograniczonych zasobach;
Zarządzanie zapasami projektu;
Punkt zamówienia lub zapas progowy;
Zapasy zabezpieczające (rezerwowe);
Miejsce na magazynie;
Wartość ryzyka akcji;
7. Słowniczek
Projekt - jest to proces przejścia od stanu początkowego do stanu końcowego - wynik przy udziale szeregu ograniczeń i mechanizmów. Inaczej mówiąc, projekt to zbiór pewnych elementów (przedmiotów o charakterze materialnym i niematerialnym) oraz powiązań między nimi, zapewniających osiągnięcie założonych celów.
Zarządzanie projektami – metodykę organizacji, planowania, zarządzania, koordynacji zasobów pracowniczych, finansowych i rzeczowo-technicznych w całym cyklu projektu, ukierunkowaną na skuteczne osiąganie jego celów poprzez zastosowanie nowoczesnych metod, technik i technologii zarządzania w celu osiągnięcia rezultatów określonych w projekcie w pod względem składu i zakresu prac, kosztów, czasu, jakości i zadowolenia uczestników projektu.
Cykl życia projektu (cykl projektu) – jest to okres pomiędzy powstaniem projektu a jego likwidacją.
Struktura projektu reprezentuje drzewo komponentów zorientowanych na produkt, reprezentowanych przez sprzęt, prace, usługi i informacje uzyskane w wyniku projektu. Innymi słowy, struktura projektu to organizacja powiązań i relacji pomiędzy jego elementami.
Inwestor - podmiot działalności inwestycyjnej, który lokuje środki własne, pożyczone lub pozyskane w formie inwestycji i zapewnia ich przeznaczenie. Inwestorem może być:
Klient projekt - inwestorzy, a także wszelkie inne osoby fizyczne i osoby prawne, upoważnionych przez inwestorów do realizacji projektu inwestycyjnego, bez zakłócania działalności przedsiębiorczej i innej pozostałych uczestników projektu, chyba że umowa między nimi stanowi inaczej.
P użytkownik projektu może być inwestorem, a także innymi osobami fizycznymi i prawnymi, organami państwowymi i samorządowymi oraz organizacje międzynarodowe, dla którego tworzony jest przedmiot działalności inwestycyjnej.
Projektant - zajmuje się opracowywaniem wszelkich rozwiązań projektowych.
Dostawca - zapewnia logistykę.
Wykonawca - wykonuje prace budowlano-montażowe, regulacje i uruchomienia urządzeń, testy produkcyjne przed oddaniem gotowych obiektów do użytkowania. Z prawnego punktu widzenia wykonawcą jest osoba prawna lub fizyczna, której oferta została zaakceptowana przez Klienta.
Menadżer projektu – osoba, która kieruje całością prac nad opracowaniem i wdrożeniem projektu.
Grupa projektowa – zespół specjalistów technicznych obszary podlegające mających wpływ na projekt i którzy wykonują wszelkie prace niezbędne do pomyślnego zakończenia projektu.
Analiza projektu - To jest określenie wartości projektu.
Analiza techniczna. W procesie analizy technicznej doprecyzowuje się kosztorys i budżet projektu. Pozwala to zidentyfikować nieprzewidziane zdarzenia fizyczne i związane z kosztami, które prowadzą do nieoczekiwanych kosztów.
Analiza komercyjna. Celem tego typu analizy projektu jest ocena projektu z punktu widzenia końcowych konsumentów produktów lub usług oferowanych w ramach projektu. Ogólnie rzecz biorąc, rozwiązane problemy można sprowadzić do trzech: marketing, źródła i warunki pozyskiwania surowców, warunki produkcji i sprzedaży.
Analiza ekologiczna. Jego zadaniem jest ustalenie potencjalnych szkód w środowisku wyrządzonych przez przedsięwzięcie zarówno w okresie inwestycyjnym, jak i poinwestycyjnym oraz określenie niezbędnych działań, które zapobiegną lub złagodzą te skutki.
Analiza organizacyjna. Jego celem jest ocena otoczenia organizacyjnego, prawnego, politycznego i administracyjnego, w którym projekt musi być realizowany i realizowany.
Analiza społeczna. Jego celem jest określenie przydatności opcji planu projektu dla jego użytkowników. Wyniki analizy społecznej powinny zapewnić możliwość opracowania strategii interakcji pomiędzy projektem a jego użytkownikami, która zyskałaby poparcie społeczeństwa i przyczyniłaby się do osiągnięcia celów projektu.
Wykonalność finansowa projekt- wskaźnik (przyjmujący dwie wartości – „tak” lub „nie”), charakteryzujący dostępność możliwości finansowych na realizację projektu.
Wystarczający (ale nie konieczny) warunek finansowej wykonalności projektu jest nieujemnością w każdym momencie realizacji projektu wartości bieżącego salda finansowego.
Studium wykonalności projektu – dokument określający główne decyzje - technologiczne, przestrzenne, konstrukcyjne, środowiskowe; bezpieczeństwo środowiskowe, sanitarno-epidemiologiczne i operacyjne projektu, a także jego efektywność ekonomiczna i skutki społeczne zostały wiarygodnie ocenione.
Finansowanie projektu - polega na udostępnieniu środków finansowych na realizację projektów inwestycyjnych w formie pożyczki bez regresu, z ograniczonym lub pełnym zwrotem do pożyczkodawcy przez pożyczkodawcę.
Regresja - Jest to żądanie zwrotu pożyczonej kwoty.
Finansowanie z pełnym udziałem kredytobiorcy oznacza istnienie pewnych gwarancji lub wymóg jakiejś formy ograniczenia odpowiedzialności pożyczkodawców projektu. Ryzyko projektu „spada” głównie na pożyczkobiorcę, jednak cena kredytu jest stosunkowo niska i pozwala na szybkie pozyskanie środków finansowych na realizację projektu.
Finansowanie bez konieczności angażowania kredytobiorcy oznacza, że pożyczkodawca nie posiada żadnych gwarancji ze strony pożyczkobiorcy i przejmuje na siebie całe ryzyko związane z realizacją projektu. Koszt tej formy finansowania jest dla pożyczkobiorcy dość wysoki, gdyż pożyczkodawca ma nadzieję na odpowiednią rekompensatę za wysoki stopień ryzyka.
Finansowanie z ograniczonym dostępem oznacza rozkład wszystkich ryzyk projektu pomiędzy jego uczestnikami w taki sposób, aby każdy z nich wziął na siebie zależne od niego ryzyko. W takim przypadku wszyscy uczestnicy przyjmują określone zobowiązania handlowe, a koszt finansowania jest umiarkowany.
Kosztorys projektu - zestaw obliczeń pozwalających określić wysokość kosztów projektu. Pozwala kontrolować i analizować wydatkowanie środków na projekt.
Skonsolidowana kalkulacja szacunkowa (SSR) - główny dokument określający koszt budowy.
Szacunki obiektów są opracowywane dla budowy każdego indywidualnego budynku i konstrukcji i zawierają kalkulacje kosztów produkcji różne rodzaje prac budowlanych, a także część rezerwy na nieprzewidziane wydatki.
Lokalne szacunki sporządzane są według rysunków wykonawczych dla każdego rodzaju robót i zawierają obliczenia szacunkowego kosztu elementów konstrukcyjnych tych robót.
Podstawowa metoda kompensacji - przygotowanie dokumentacji kosztorysowej z wykorzystaniem istniejących standardów szacunkowych.
Ratunek metoda - kalkulacja w bieżących (przewidywanych) cenach elementów kosztów niezbędnych do realizacji projektu. Dla inwestora wskazane jest określenie kosztu zasobów zarówno na bieżącym, jak i na podstawowym poziomie cenowym (w oparciu o standardy).
Metoda indeksu zasobów - połączenie metody zasobowej z systemem wskaźników zasobów (stosunek cen prognozowanych lub bieżących do cen bazowych). Podstawą informacyjną do wyznaczania bieżących wskaźników są dane raportowanie statystyczne, rachunkowość pierwotna, a także wyniki specjalnych obserwacji statystycznych.
Budżet projektu to plan wyrażony w wskaźniki ilościowe i odzwierciedlające koszty wymagane do osiągnięcia celu projektu.
Proces budżetowania projektu przedstawia rozkład szacowanych kosztów w czasie w oparciu o plan kalendarzowy.
Wpływy pieniężne – są to przepływy napływające do projektu z zewnątrz (i brane są ze znakiem „plus”).
Odpływy gotówkowe - są to przepływy płynące z projektu na bok.
Przepływy pieniężne projektu – suma wszystkich wpływów i projektu t z niej wypływających.
Dyskontowanie przepływów pieniężnych nazywa się doprowadzeniem ich wieloczasowych wartości do wartości w określonym momencie, który nazywa się chwilą.
Przecena – jest to główny standard ekonomiczny stosowany przy dyskontowaniu.
Dochód netto (NI ) - Ten skumulowany efekt (bilans przepływ środków pieniężnych) za okres rozliczeniowy:
Wartość bieżąca netto (NPV) – jest to skumulowany efekt zdyskontowany (zdyskontowane skumulowane saldo) za okres rozliczeniowy.
Rabat na projekt Ten R Różnica między BH i NPV.
Okres zwrotu projektu - czas trwania okresu od momentu początkowego do momentu zwrotu, tj. do momentu, po którym aktualny BH osiągnie, a następnie pozostanie ≥ 0.
Zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie (kapitał podwyższonego ryzyka) (PF) – maksymalna wartość wartości bezwzględnej ujemnego skumulowanego salda z działalności inwestycyjnej i operacyjnej. Wartość PF pokazuje minimalną kwotę finansowania zewnętrznego projektu niezbędną do zapewnienia jego wykonalności finansowej.
Wskaźniki rentowności scharakteryzować względny zwrot projektu z zainwestowanych w niego środków.
wskaźnik zwrotu kosztów – stosunek wielkości przepływów pieniężnych do kwoty wypływów pieniężnych.
wskaźnik rentowności zdyskontowanych kosztów - stosunek sumy zdyskontowanych przepływów pieniężnych do sumy zdyskontowanych wypływów pieniężnych.
wskaźnik zwrotu z inwestycji (IR) - stosunek sumy składników przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej do wartości bezwzględnej sumy składników przepływów pieniężnych z działalności inwestycyjnej. Jest równy stosunkowi czarnej dziury do skumulowanego wolumenu inwestycji powiększonego o jeden.
zdyskontowany wskaźnik zwrotu z inwestycji (DII) - stosunek sumy zdyskontowanych elementów przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej do wartości bezwzględnej zdyskontowanej sumy składników przepływów pieniężnych z działalności inwestycyjnej. Jest on równy stosunkowi NPV powiększonej o jeden do skumulowanego zdyskontowanego wolumenu inwestycji.
Niepewność - niekompletność i niedokładność informacji o warunkach realizacji projektu.
Ryzyko projektu - jest to możliwość wystąpienia takich warunków, które doprowadzą do negatywnych konsekwencji.
Struktura organizacyjna projektu - jest to ukierunkowane rozłożenie i usprawnienie działań wszystkich podsystemów projektu, w tym określenie ich powiązań i odpowiedzialności pracowników za realizację określone typy działań w procesie zarządzania projektami.
Kontrola projektu - systematycznie występujący proces przetwarzania informacji, mający na celu identyfikację różnic pomiędzy wartościami planowanymi a wartościami przyjętymi do porównania, a także analizę zidentyfikowanych odchyleń. Kontrola powinna zapewniać monitorowanie (systematyczne i systematyczne monitorowanie wszystkich procesów realizacji projektu), identyfikowanie odstępstw od celów projektu, przewidywanie konsekwencji bieżącej sytuacji, uzasadnienie konieczności podjęcia działań naprawczych.
Zarządzanie zmianami w projekcie to proces prognozowania i planowania przyszłych zmian, rejestrowania wszystkich potencjalnych zmian w celu oceny ich konsekwencji, zatwierdzenia lub odrzucenia, a także organizacji monitorowania i koordynacji wykonawców wdrażających zmiany w projekcie.
Opis konfiguracji aktualnego stanu projektu jest opisem stanu podstawowego, który odzwierciedla stan początkowy systemu dla późniejszych zmian. To jest kompleks dokumentacja techniczna, który charakteryzuje ogólny stan odpowiedniego systemu w określonym momencie.
Zarządzanie zasobami projekt - jeden z głównych podsystemów zarządzania projektami, który obejmuje procesy planowania, zaopatrzenia, zaopatrzenia, dystrybucji, rozliczania i kontroli zasobów, zwykle pracy i logistyki. Zarządzanie zasobami finansowymi odbywa się w ramach zarządzania kosztami. Głównym zadaniem zarządzania zasobami jest zapewnienie ich optymalnego wykorzystania dla osiągnięcia ostatecznego celu zarządzania projektami - powstania wyniku projektu przy zaplanowanych wskaźnikach.
Zarządzanie zakupami, logistyka projektu – podsystem zarządzania projektem, obejmujący procesy zakupu towarów, produktów i usług na rzecz projektu organizacje zewnętrzne- dostawcy. Podsystem polega na planowaniu logistyki, wyborze dostawców, zawieraniu i utrzymaniu umów, zapewnieniu dostaw i realizacji kontraktów.
Zakupy i dostawy - są to działania mające na celu zapewnienie projektom zasobów, czyli majątku (towarów), wykonania pracy (usług), transferu wyników twórczości intelektualnej w związku z konkretnym projektem.
Zakupy bezpośrednie. Istnieje powiązanie prawne pomiędzy dwoma podmiotami zamawiającymi; zostaje zawarta między nimi odpowiednia umowa. Zakupy bezpośrednie poprzedzane są zazwyczaj przetargami, ale można też dokonywać zakupów bezpośrednich bez przetargów;
Zakupy pośrednie. Osoba realizująca projekt nawiązuje stosunek prawny z pośrednikiem, czyli osobą, która pomaga zapewnić projektowi niezbędne zasoby;
Zakupy na wymianę. Członkowie Giełdy dokonują obrotu giełdowego bezpośrednio we własnym imieniu i na własny koszt albo w imieniu klienta i na jego koszt, albo we własnym imieniu na koszt klienta, albo w imieniu klienta na własny koszt . Odwiedzającymi obrót giełdowy mogą być osoby prawne oraz osoby fizyczne niebędące członkami giełdy i posiadające prawo do przeprowadzania transakcji giełdowych.
Środowisko wpływające na zakupy - połączenie sił wewnętrznych i zewnętrznych, indywidualnie lub we wzajemnym oddziaływaniu, które sprzyja lub utrudnia osiągnięcie celu zamówienia. Siły te mogą być związane z biznesem, projektami lub napędzane okolicznościami politycznymi, gospodarczymi, technologicznymi lub organizacyjnymi.
Strategia zakupów projektów - system metod, zasad powiązania specyfiki zamówień dla konkretnego projektu z środowisko projekt.
Relacja zakupowa (zabezpieczenie) projektu ze strukturą pracy według umów i etapów projektu - sformalizowana struktura powiązań pomiędzy pracami projektowymi a wymaganym zapewnieniem zasobów pod względem terminów i umów.
Planowanie zamówień kontraktowych - proces, w wyniku którego generowana jest dokumentacja zakupowa, ustalenie zasad działań zakupowych (wsparcie projektu), uszczegółowienie procesu zakupowego ze względu na czas, koszty, wykonawców, dostawców, umowy, etapy projektu i rodzaje zasobów.
Wstępna ocena możliwości zakupowych - ocena doświadczenia, wskaźników produkcyjnych (z perspektywy czasu), możliwości, zasobów i aktualnego obciążenia pracą potencjalnych dostawców.
Wybór źródeł zaopatrzenia - proces wyboru organizacji i/lub osób, których zasoby, niezawodność i wskaźniki produkcyjne oczekuje się, że zapewnią osiągnięcie celów zamówień.
Ocena źródeł zaopatrzenia - ogólne badanie potencjalnych dostawców w celu skierowania do nich zapytania ofertowego lub rozpoczęcia z nimi negocjacji w celu zawarcia umowy.
Weryfikacja (ocena) dostawców do zamówień projektowych - kontrole kwalifikacyjne zgodności konkretnych dostawców z celami projektu na etapie negocjacji fazy kontraktowej projektu.
Przegląd kompetencji technicznych dostawców na etapie zakupów (wsparcie projektu) - ocena zgodności dostawców i ich produktów (materiałów, usług) wymagania techniczne projekt.
Negocjacje zakupowe (zaopatrzenie) - etap projektu obejmujący ocenę dostawców, dyskusje dotyczące warunków dostaw, projekty umów na dostawy. Element systemu wsparcia procesu zakupowego.
Uwzględnienie kosztów nabywanie- rozważenie przez Klienta podejścia do ceny, jego wykonalności i zasadności, prognozowanie wpływu czynników ekonomicznych na koszty i ryzyko w stosunku do kosztu projektu.
Ocena wydajności zamówienie na projekt - system śledzenia, oceny procesów zakupowych (zakupów) według faz projektu w celu prowadzenia statystyk i bazy informacyjnej na potrzeby przyszłych zastosowań w innych projektach.
Planowanie zasobów projektu – jest to określenie w czasie zapotrzebowania na zasoby i określenie możliwości udostępnienia zasobów do zawierania umów na zakup zasobów, planowanie dostaw zasobów, a także podstawa podziału już zakupionych zasobów na prace projektowe.
Planowanie zasobów z ograniczonymi możliwościami czas , zakłada stały termin zakończenia projektu i przydział dodatkowych zasobów do projektu w okresach przeciążenia.
Planowanie przy ograniczonych zasobach zakłada, że początkowo określona ilość dostępnych zasobów nie może ulec zmianie i jest głównym ograniczeniem projektu.
Zarządzanie zapasami - to monitorowanie stanu zapasów i podejmowanie decyzji mających na celu oszczędność czasu i pieniędzy poprzez minimalizację kosztów utrzymania niezbędnych zapasów niezbędnych do skutecznej realizacji projektu.
Punkt zamówienia lub zapas progowy - minimalna ilość zasobów, przy której konieczne jest złożenie nowego zamówienia w celu ich uzupełnienia, lub moment, w którym należy złożyć zamówienie.
Zapas bezpieczeństwa (rezerwowy). - minimalna rozsądna podaż zasobów przeznaczona do nieprzerwanego zaopatrzenia produkcji w przypadku zakłócenia realizacji dostaw w porównaniu z planowanym. Zapasy rezerwowe określa się poprzez obliczenia optymalizacyjne, biorąc pod uwagę warunki dostaw zasobów, istotność (krytyczność) zasobu dla płynnego postępu prac nad projektem, obecność ryzyka dostaw itp.
Kompleks szkoleniowo-metodologicznyUNIWERSYTETU” Wydział Ekonomii i Zarządzania Edukacyjny-metodycznyzłożonyPrzezdyscyplinaKontrola personel Specjalność: „Zarządzanie... - efektywność ekonomiczna projektowaniePrzez doskonalenie procesów i systemów kierownictwo personel. Na...
Kompleks dydaktyczno-metodyczny dla dyscypliny Zarządzanie personelem
Kompleks szkoleniowo-metodologicznyKatedra Ekonomii i Zarządzania Edukacyjny-metodycznyzłożonyPrzezdyscyplinaKontrola personel Obszar szkoleń: ...opracowywanie i wdrażanie rozwiązań organizacyjnych projekt, inwestycje kapitałowe w kontrola związane z realizacją działań...
Kompleks dydaktyczno-metodyczny dla dyscypliny „państwowe regulacje gospodarki”
Kompleks szkoleniowo-metodologiczny... KIEROWNICTWO POD PREZYDENTEM REPUBLIKI BASZKORTOSTanu” Departament teoria ekonomiczna i politykę gospodarczą Edukacyjny-metodycznyzłożonyPrzezdyscyplina„...paliwa i surowce, w tym m.in projektowanie: Przez rozwój technologii oszczędzających zasoby; recykling...
Pojęcie „projektu” łączy w sobie różne rodzaje działań, z których najbardziej charakterystyczne są następujące cechy:
» koncentrować się na osiągnięciu konkretnych celów lub konkretnych rezultatów;
» koordynacja realizacji powiązanych ze sobą działań;
" ograniczony czas.
Różnica pomiędzy projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że projekt jest działaniem jednorazowym, a nie cyklicznym. Na przykład seryjna produkcja produktów nie ma z góry określonego końca w czasie i zależy wyłącznie od dostępności i wielkości popytu. Kiedy popyt zanika, cykl produkcyjny się kończy.
Projekt jako system działań kończy się w momencie osiągnięcia celu lub uzyskania efektu końcowego. Koncepcja projektu nie stoi jednak w sprzeczności z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Na przykład projekt mający na celu zwiększenie wydajności produkcyjnej przy danym poziomie zasoby finansowe. Jak pokazuje praktyka, projekt często staje się główną formą działalności firmy w nowoczesnych warunkach.
Istnieje wiele definicji terminu „projekt”, z których każda ma prawo istnieć.
Tutaj jest kilka z nich.
1. W najbardziej ogólnej formie projekt(angielski projekt) to „coś, co zostało wymyślone lub zaplanowane, na przykład duże przedsiębiorstwo” (Słownik Webstera).
2. Definicja podana przez PMI:
Projekt (projekt, od łac. „rzut do przodu”) to tymczasowe przedsięwzięcie, którego celem jest stworzenie unikalnego produktu, usługi lub osiągnięcie określonego rezultatu. Jest to proces składający się z zestawu powiązanych ze sobą, kontrolowanych działań, których celem jest osiągnięcie wyznaczonego celu przy określonych ograniczeniach czasowych i zasobowych.
3. Z punktu widzenia podejścia systemowego projekt to proces przejścia od stanu początkowego – idei, do stanu końcowego – wyniku, przy udziale szeregu ograniczeń i mechanizmów (ryc. 1.1.1 ).
Ryż. 1.1.1. Projekt jako proces przejścia systemu ze stanu początkowego do stanu końcowego
Na projekt składa się pomysł (problem), sposób jego realizacji (rozwiązanie problemu) oraz rezultaty uzyskane w procesie wdrożenia (ryc. 1.1.2).
Ryż. 1.1.2. Główne elementy projektu
Projekt inwestycyjny rozumie się działanie inwestycyjne, które polega na zainwestowaniu określonej ilości zasobów, w tym intelektualnych, finansowych, materialnych, ludzkich, w celu uzyskania zamierzonego rezultatu i osiągnięcia określonych celów w określonym terminie. Wynikiem finansowym projektu inwestycyjnego jest najczęściej zysk/przychód, efektem istotnym są nowe lub zrekonstruowane środki trwałe (obiekty) lub nabycie i korzystanie z instrumentów finansowych lub wartości niematerialnych i prawnych, a następnie uzyskanie dochodu.
W przypadku, gdy efektem realizacji projektu są obiekty fizyczne (budynki, budowle, kompleksy przemysłowe), definicję projektu można określić następująco: Projekt - celowe, przemyślane i zaplanowane utworzenie lub modernizacja obiektów fizycznych , procesy technologiczne, dokumentacja techniczna i organizacyjna dla nich, zasoby rzeczowe, finansowe, pracownicze i inne, a także decyzje zarządcze i środki ich realizacji.
Zatem we współczesnym rozumieniu projekty są tym, co zmienia nasz świat: budową budynku mieszkalnego lub obiektu przemysłowego, programem badawczym, przebudową przedsiębiorstwa, utworzeniem nowej organizacji, rozwojem nowego sprzętu i technologii, budowa statku, stworzenie filmu, program rozwoju regionalnego – to wszystko są projekty.
W wielu branżach – takich jak przemysł lotniczy czy obronny – powstające obiekty są na tyle skomplikowane, że prace nad nimi prowadzone są nie w ramach projektów, ale w ramach Programy, który można zdefiniować jako zbiór projektów lub projekt charakteryzujący się szczególną złożonością tworzonych produktów i/lub sposobami zarządzania jego realizacją.
Aby skoordynować działania firmy i określić obciążenie pracą poszczególnych jej struktur, należy jasno określić, kto czym będzie się zajmował, kiedy i kiedy będzie wolny.
U podstaw teorii zarządzania projektami leży zasada, że cały projekt można podzielić na wystarczająco małe zadania pośrednie, które mają cel końcowy, są wykonalne i łatwe do opisania. W przypadku takich prac łatwo jest określić ilość wymaganych zasobów, a także czas potrzebny na ich realizację. Tym samym złamanie duży projekt w przypadku małych zadań pośrednich możesz po pierwsze wyobrazić sobie sekwencję działań, w których zadanie projektowe zostanie rozwiązane i cel osiągnięty. Po drugie, oblicz, ile zasobów będzie potrzebnych na cały zakres prac. Teoretycznie, ale nie praktycznie, można tego dokonać poprzez proste sumowanie.
Jasne jest jednak, że jeśli niektóre procesy w projekcie można realizować równolegle, oszczędza to czas. Jednak nie wszystkie procesy można „równolegle”. Cała trudność rozwiązania tego problemu polega na tym, że 1+1 nie zawsze równa się dwa, jeśli chodzi o prace prowadzone w projekcie równolegle lub sekwencyjnie, a zmiana miejsc terminów w projektach może zmienić ich ilość.
Na przykład, jeśli trzech pracowników musi zbudować płot i go pomalować, to w tym celu pracownicy (pierwszy i drugi) muszą przeciąć deski, zbić i zamontować ogrodzenie, a trzeci pracownik musi następnie pomalować ogrodzenie. Jeśli chcemy zoptymalizować harmonogram pracy, możemy założyć, że trzeci pracownik będzie mógł szybko pomalować deski, podczas gdy pozostali dwaj będą je piłować. Ale taka „optymalizacja” nikomu nie pomoże; co więcej, może tylko skomplikować zadanie, ponieważ deski muszą jeszcze wyschnąć po malowaniu. Podobnie, jeśli w pierwszym etapie robotnik wykopie dół, następnie włoży do niego słup, a następnie zasypie dół, nie oznacza to, że do wykonania tych prac potrzeba trzech pracowników.
Oczywiście może być tylko jeden pracownik. Albo trzeci przykład: niech dwóch robotników będzie w stanie w 30 minut wykopać dół o szerokości pół metra, długości i głębokości. Ile czasu zajmie 20 robotnikom wykopanie tego samego dołu? Jeśli wierzysz w arytmetykę - za 3 minuty. Rozumiemy jednak, że 20 pracowników nie może jednocześnie wykopać tak małego dołu. Zatem w tym przypadku odpowiedź jest taka, że zrobią to w tych samych 30 minutach. Teoria zarządzania projektami opisuje wiele przyczyn stojących za takimi niepowodzeniami. W szczególności praca nie może zostać ukończona, jeśli nie zostaną na nią przeznaczone wystarczające środki. Przykładowo w pierwszym przypadku (budowa ogrodzenia) może to być brak farby, desek, brak pracowników na stanowisku pracy lub po prostu brak piły. Ponadto projekt nie może zostać pomyślnie ukończony, jeśli ramy czasowe jego zakończenia zostaną określone nieprawidłowo (to znaczy, jeśli 20 pracowników zostanie poproszony o wykopanie dołu w 3 minuty). A jednym z najtrudniejszych jest błąd w formułowaniu celów, gdy projekt „pomyślnie” rozwija się, aż stanie się jasne, że czas lub zasoby pieniężne przeznaczone na projekt zostały wydane, ale zamierzone cele, do których projekt miał prowadzić nie zostały osiągnięte.
Tak więc, planując projekt, ogólnie rzecz biorąc, zwyczajowo kieruje się trzema zasadami: projekt musi zostać ukończony na czas, musi mieścić się w zaplanowanym budżecie, a jego wynik musi odpowiadać jego celom. W końcu projekt jest sposobem na osiągnięcie określonych celów.
Dlatego techniki zarządzania projektami powinny pomóc:
» określić cele projektu i przeprowadzić jego uzasadnienie;
» zidentyfikować strukturę projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania);
» określić wymagane kwoty i źródła finansowania;
» wybrać wykonawców – w szczególności w drodze przetargów i konkursów;
» przygotowywanie i zawieranie umów;
» określić harmonogram projektu, sporządzić harmonogram jego realizacji, obliczyć niezbędne zasoby;
» planować i uwzględniać ryzyka;
» zapewniają kontrolę nad postępem projektu i wiele więcej.
Podajmy definicję (najbardziej ogólną, ale nie jedyną) istoty zarządzania projektami:
Zarządzanie projektami- metodologia (mówią też - sztuka) organizacji, planowania, zarządzania, koordynacji zasobów pracy, finansowych i rzeczowo-technicznych w całym cyklu projektu, mająca na celu skuteczne osiąganie swoich celów poprzez zastosowanie nowoczesnych metod, technik i technologii zarządzania do osiągnięcia rezultaty określone w składzie projektu i zakresie prac, kosztach, czasie, jakości i zadowoleniu uczestników projektu.
Dlatego, aby rezultaty spełniły, a nawet przekroczyły oczekiwania uczestników projektu, wymagane jest ciągłe równoważenie następujących wymagań konkurencyjnych:
· wymagania dotyczące treści projektu i czasu opracowania, kosztu i jakości projektu;
· wymagania uczestników projektu wraz z ich prośbami i oczekiwaniami;
· pewne wymagania (potrzeby) i niepewne wymagania (oczekiwania).
Należy zauważyć, że zasadniczo projekt mówimy o o dwóch powiązanych ze sobą, ale różnych kategoriach treści: produkt i projekt. Treść produktu to wspólność wszystkich cech rezultatu projektu (produktu, usługi). Przez treść projektu rozumie się kompozycję prac projektowych niezbędnych do powstania rezultatu (technika, technologia itp.). Produkt jest obszarem szczególnej uwagi Klienta projektu, natomiast Praca projektowa obszar ostrości Grupa projektowa. Chociaż te dwa różne rodzaje Treści można omawiać oddzielnie, właściwie nie da się ich od siebie oddzielić. Nikt nie potrzebuje zarządzania projektami bez produktu, a sam produkt nie może zostać wyprodukowany bez pewnego rodzaju zarządzania projektami.
Odrębne rozpatrywanie tych dwóch rodzajów treści jest istotne z następujących powodów:
· miary sukcesu są różne dla każdego typu;
· zmiana w jednym prawie zawsze prowadzi do zmiany w drugim, ale nie zawsze proporcjonalnie;
· Narzędzia i metody stosowane do zarządzania nimi są różne.
Przyjrzyjmy się każdemu z tych powodów bardziej szczegółowo.
Pomiar sukcesu.
Aby stwierdzić, czy produkt (zawartość produktu) został pomyślnie wytworzony, wystarczy sprawdzić, czy spełnia on określone parametry. Jakiś czas po zakończeniu projektu możemy przeprowadzić monitorowanie, aby upewnić się, że wynik spełnia wymagania użytkownika.
Aby stwierdzić, że nasza praca (treść projektu) zakończyła się sukcesem, konieczne jest ustalenie, czy nasza praca została ukończona terminowo i w ramach przyznanego budżetu.
Zmiany.
Jak już wspomniano, zmiana zawartości produktu prawie zawsze prowadzi do zmiany projektu, ale nie zawsze proporcjonalnie. Spójrzmy na prosty przykład. Zgodnie z wymogami projektu musimy pomalować pokój na niebiesko. Później właściciel projektu zmienia wymagania i chce pomalować go na czerwono farbą tej samej marki. Czy zmieniło to zawartość produktu? Bez wątpienia właściwości produktu ulegną zmianie. Czy treść projektu uległa zmianie? Wszystko zależy od tego, kiedy te zmiany nadeszły.
Jeśli kupiłeś farbę, musisz ją wymienić lub nawet dopłacić za wymianę. Konieczne jest wprowadzenie drobnych zmian w projekcie i raporcie. W tym przypadku mamy do czynienia z globalną zmianą składu produktu – nową kolorystyką – co skutkuje drobną zmianą w projekcie. Ale co się stanie, jeśli do czasu wprowadzenia zmian pomalowałeś już połowę pokoju? A co jeśli zmieniły się również wymagania dotyczące składu barwnika? (zwykła farba olejna jest bardziej odporna chemicznie). Będzie to oznaczać poważniejsze zmiany w projekcie (usunięcie pierwszej warstwy, zmiany w technologii i narzędziach aplikacji). Jeszcze większe problemy pojawiają się przy wprowadzaniu zmian, jeśli opracowuje się złożoną technologię lub struktury organizacyjne.
Zrozumienie różnicy między zakresem produktu a zakresem projektu znacznie ułatwi programistom i klientom identyfikację, ocenę i zarządzanie nieuniknionymi zmianami.
Narzędzia i metody.
Narzędzia i metody stosowane do wytworzenia jednego rodzaju produktu (zawartość produktu) różnią się od narzędzi i metod potrzebnych do wytworzenia innego rodzaju produktu (budowa domu lub budowa samolotu). Mówi się, że narzędzia te są zorientowane na produkt.
Jednocześnie narzędzia i metody stosowane do tworzenia planu projektu są zwykle podobne w zależności od projektu. Są zorientowane na zarządzanie projektami i służą do opisu i organizacji pracy projektu. Na przykład proces szacowania kosztów jest w dużej mierze taki sam, niezależnie od tego, czy szacujesz nakład pracy na projekt budowy domu jednorodzinnego, czy mostu przez Wołgę.
W konsekwencji treść produktu charakteryzuje się procesami zorientowanymi na produkt, mającymi na celu określenie specyfikacji i wytworzenie produktu, a treść projektu - procesami zarządzania projektami, których celem jest opisanie i organizacja prac projektowych - sporządzanie kosztorysów, harmonogramów itp.
Na poziomie procesów zorientowanych na produkt ujawnia się branżowa specyfika projektów. Procesy zarządzania projektami są uniwersalne we wszystkich branżach. To właśnie uniwersalność tych procesów umożliwiła utworzenie zasób wiedzy na temat zarządzania projektami i innych działań do ustalenia polu zawodowym wiedzę w tej dziedzinie działalności.
Podstawowe opcje schematów zarządzania projektami
Istnieją następujące opcje schematów zarządzania projektami:
System „główny”. Lider projektu (menedżer) jest przedstawicielem („agentem”) Klienta i nie ponosi odpowiedzialności finansowej za podjęte decyzje. Może to być dowolna osoba prawna lub fizyczna – uczestnik projektu posiadająca licencję na profesjonalne zarządzanie. W takim przypadku kierownik projektu zapewnia koordynację i zarządzanie rozwojem i realizacją projektu i nie pozostaje w stosunku umownym z innymi uczestnikami projektu (z wyjątkiem klienta).
Zaletą systemu jest obiektywizm kierownika projektu, wadą jest to, że odpowiedzialność za rezultaty projektu spoczywa wyłącznie na kliencie.
System „zaawansowanej kontroli”. Lider projektu (menedżer) - przejmuje odpowiedzialność za projekt w ramach ustalonej (szacunkowej) ceny. Menedżer zapewnia zarządzanie i koordynację procesów projektowych zgodnie z ustaleniami zawartymi pomiędzy nim, klientem i uczestnikami projektu. Podobnie jak w systemie „głównym”, może to być dowolna osoba prawna lub fizyczna – uczestnik projektu, która posiada licencję na profesjonalne zarządzanie i jest w stanie odpowiadać za swoje zobowiązania wobec klienta. Kierownik projektu zarządza projektem, koordynuje dostawy i prace inżynieryjne. W takim przypadku odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu w ramach warunków umownych.
System pod klucz. Lider projektu (menedżer) to firma projektowa, z którą Klient zawiera umowę pod klucz z zadeklarowanym kosztem i terminem realizacji projektu.
Powiązana informacja.
Projekt
Co to jest projekt? Wszyscy stale realizujemy projekty w naszym Życie codzienne. Oto proste przykłady: przygotowania do rocznicy, remont mieszkania, przeprowadzenie badań, pisanie książki... Wszystkie tego typu działania mają szereg cech wspólnych, które czynią je projektami:
- mają na celu osiągnięcie konkretnych celów;
- polegają na skoordynowanej realizacji powiązanych ze sobą działań;
- mają ograniczony zasięg w czasie, z określonym początkiem i końcem;
- wszystkie są wyjątkowe i wyjątkowe w pewnym stopniu.
Ogólnie rzecz biorąc, te cztery cechy odróżniają projekty od innych działań. Każda z tych cech ma ważne znaczenie wewnętrzne, dlatego przyjrzymy się im bliżej.
Skoncentruj się na osiąganiu celów.
Projekty mają na celu wytworzenie określonych rezultatów – innymi słowy mają na celu osiągnięcie celów. Chodzi o te cele siła napędowa projektu oraz dołożono wszelkich starań podczas jego planowania i realizacji, aby zapewnić osiągnięcie tych celów. Projekt zwykle obejmuje cały zestaw powiązanych ze sobą celów. Na przykład głównym celem projektu oprogramowania komputerowego może być opracowanie systemu informacji do zarządzania przedsiębiorstwem. Cele pośrednie (podcele) mogą obejmować rozwój bazy danych, rozwój matematyczny i oprogramowanie, testowanie systemu. Z kolei w rozwoju bazy danych można wyróżnić także cele niższego poziomu - opracowanie logicznej struktury bazy danych, wdrożenie bazy danych przy użyciu systemu DBMS, ładowanie danych i tak dalej.
Fakt, że projekty są zorientowane na cel, ma ogromny wewnętrzny sens w zarządzaniu nimi. Przede wszystkim sugeruje, że ważną cechą zarządzania projektami jest precyzyjna definicja i wyznaczanie celów, zaczynając od najwyższego poziomu, a następnie stopniowo schodząc do najbardziej szczegółowych celów i zadań. Wynika z tego również, że projekt można postrzegać jako realizujący starannie wybrane cele i że posunięcie projektu do przodu wymaga coraz większego osiągania celów wysoki poziom aż do osiągnięcia ostatecznego celu.
Skoordynowana realizacja powiązanych ze sobą działań.
Projekty są ze swej natury złożone. Polegają one na wykonaniu wielu powiązanych ze sobą działań. W niektórych przypadkach zależności te są dość oczywiste (np. zależności technologiczne), w innych mają charakter bardziej subtelny. Niektórych zadań pośrednich nie można zrealizować do czasu zakończenia innych zadań; niektóre zadania można wykonywać tylko równolegle itd. Jeżeli synchronizacja różnych zadań zostanie zakłócona, cały projekt może być zagrożony. Jeśli pomyślisz trochę o tej charakterystyce projektu, staje się oczywiste, że projekt jest systemem, to znaczy całością złożoną z połączonych ze sobą części, a system jest dynamiczny, a zatem wymaga specjalnego podejścia do zarządzania.
Ograniczony zakres w czasie.
Projekty są realizowane w określonym czasie. Są tymczasowe. Mają mniej lub bardziej wyraźnie określony początek i koniec. Projekt kończy się w momencie osiągnięcia jego głównych celów. Większość wysiłków w projekcie koncentruje się na zapewnieniu jego ukończenia na czas. W tym celu przygotowywane są wykresy przedstawiające czas rozpoczęcia i zakończenia zadań ujętych w projekcie.
Różnica pomiędzy projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że projekt jest działaniem jednorazowym, niecyklicznym. Produkcja seryjna produktów nie ma z góry określonego zakończenia w czasie i zależy wyłącznie od dostępności i wielkości popytu. Kiedy popyt zanika, cykl produkcyjny się kończy. Cykle produkcyjne w czystej postaci nie są projektami. Jednak w ostatnim czasie podejście projektowe jest coraz częściej stosowane w procesach zorientowanych na produkcję ciągłą. Przykładem mogą być projekty zwiększenia produkcji do określonego poziomu w określonym czasie, w oparciu o zadany budżet, czy też realizacja określonych zamówień, które mają umowne terminy realizacji.
Projekt jako system działań istnieje dokładnie tyle, ile potrzeba do uzyskania efektu końcowego. Koncepcja projektu nie stoi jednak w sprzeczności z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Wręcz przeciwnie, projekt często staje się główną formą działalności firmy.
Wyjątkowość.
Projekty są w pewnym stopniu wydarzeniami wyjątkowymi i jednorazowymi. Jednakże stopień wyjątkowości może się znacznie różnić w zależności od projektu. Jeśli zajmujesz się budową domków letniskowych i budujesz dwudziesty domek tego samego typu, stopień wyjątkowości Twojego projektu jest dość niewielki. Podstawowe elementy tego domu są identyczne z elementami poprzednich dziewiętnastu, które już zbudowałeś. Główne źródła wyjątkowości można jednak znaleźć w specyfice konkretnej sytuacji produkcyjnej - w lokalizacji domu i otaczającym go krajobrazie, w specyfice dostaw materiałów i komponentów, w nowych podwykonawcach.
Z drugiej strony, jeśli opracowujesz unikalne urządzenie lub technologię, z pewnością masz do czynienia z bardzo wyjątkowym problemem. Robisz coś, czego nigdy wcześniej nie robiono. A ponieważ dotychczasowe doświadczenia mogą dać jedynie ograniczone wskazówki dotyczące tego, czego się spodziewać w projekcie, jest ono obarczone ryzykiem i niepewnością.
Zarządzanie projektami
Słynne prawo Lermana głosi: „Dowolne problem techniczny można przezwyciężyć, jeśli masz wystarczająco dużo czasu i pieniędzy”, a wniosek Lermana wyjaśnia: „Nigdy nie będziesz miał dość czasu ani pieniędzy”. Aby przezwyciężyć problem sformułowany w wniosku Lermana, opracowano metodologię zarządzania działaniami opartą na projektach upowszechnienie tej metodologii zarządzania w różnych obszarach działalności jest dodatkowym dowodem na jej skuteczność. Jeśli poprosisz menedżera o opisanie, jak rozumie swoje główne zadanie w realizacji projektu, najprawdopodobniej odpowie: „Dopilnuj, aby praca została ukończona jeśli zadasz to samo pytanie.” bardziej doświadczonemu menadżerowi, usłyszysz pełniejszą definicję główne zadanie kierownik projektu: „Zapewnienie wykonania prac terminowo, w ramach przyznanych środków, zgodnie z zakres obowiązków„To właśnie te trzy punkty: czas, budżet i jakość pracy znajdują się pod stałą uwagą kierownika projektu. Można je nazwać także głównymi ograniczeniami narzuconymi na projekt. Zarządzanie projektem odnosi się do działań mających na celu realizację projektu z zachowaniem najwyższą możliwą efektywność w założonych ramach czasowych, gotówka(i zasobów), a także jakość końcowych rezultatów projektu (udokumentowanych np. w zakresie zadań).
W ciągu ponad trzydziestu lat stosowania technologii zarządzania projektami opracowano szereg technik i narzędzi, które pomagają kierownikom projektów zarządzać tymi ograniczeniami.
Aby sprostać ograniczeniom czasowym, stosuje się metody konstruowania i monitorowania harmonogramów pracy. Metody formowania służą do zarządzania ograniczeniami pieniężnymi. plan finansowy(budżet) projektu iw miarę postępu prac monitorowane jest przestrzeganie budżetu, aby zapobiec wymknięciu się kosztów spod kontroli. Aby wykonać pracę, wymagają wsparcia zasobów i istnieją specjalne metody zarządzania ludźmi i zasoby materialne(na przykład macierz odpowiedzialności, diagramy obciążenia zasobów).
Spośród trzech głównych ograniczeń najtrudniej jest kontrolować ograniczenia dotyczące określonych rezultatów projektu. Problem polega na tym, że zadania są często trudne do sformułowania i kontrolowania. Aby rozwiązać te problemy, stosuje się w szczególności metody zarządzania jakością pracy.
Kierownicy projektów są zatem odpowiedzialni za trzy aspekty realizacji projektu: terminowość, koszty i jakość wyniku. Zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami zarządzania projektami uważa się, że Efektywne zarządzanie czas pracy jest kluczem do sukcesu we wszystkich trzech wskaźnikach. Ograniczenia czasowe projektu są często najbardziej krytyczne. W przypadku, gdy terminy realizacji projektów są poważnie opóźnione, przekroczone koszty i niewystarczające wysoka jakość Pracuje Dlatego w większości metod zarządzania projektami główny nacisk kładzie się na planowanie kalendarza pracy i monitorowanie przestrzegania harmonogramu kalendarza.
Trochę historii...
Metody zarządzania projektami opierają się na technikach planowania sieci opracowanych pod koniec lat 50. w USA. W 1956 roku M. Walker z DuPont, badając możliwość bardziej efektywnego wykorzystania firmowego komputera Univac, połączył siły z D. Kellym z grupy planowania kapitału Remington Rand. Próbowali wykorzystać komputer do sporządzania harmonogramów dużych kompleksów prac przy modernizacji fabryk DuPont. W rezultacie stworzono racjonalną i prostą metodę opisu projektu za pomocą komputera. Pierwotnie nazywała się metodą Walkera-Kelly’ego, a później otrzymała nazwę Metoda ścieżki krytycznej (lub CPM).
Równolegle i niezależnie Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych stworzyła metodę analizy i oceny programów PERT (Program Evaluation and Review Technique). Metoda ta została opracowana przez Lockheed Corporation i firmę konsultingową Booz, Allen and Hamilton na potrzeby projektu rozwojowego system rakietowy Polaris, który zrzesza około 3800 głównych wykonawców i składa się z 60 tysięcy operacji. Zastosowanie metody PERT pozwoliło kierownictwu programu dokładnie wiedzieć, co należy w danym momencie zrobić, kto powinien to zrobić i jakie jest prawdopodobieństwo, że poszczególne działania zostaną zakończone w terminie. Zarządzanie programem przebiegło tak pomyślnie, że projekt ukończono dwa lata przed terminem. Dzięki temu pomyślnemu rozpoczęciu ta metoda zarządzania została wkrótce zastosowana do planowania projektów w całej armii amerykańskiej. Technika ta doskonale sprawdziła się w koordynowaniu prac różnych wykonawców w ramach dużych projektów opracowania nowych rodzajów broni.
Duże korporacje przemysłowe zaczęły stosować takie techniki zarządzania niemal jednocześnie z wojskiem, aby opracowywać nowe typy produktów i unowocześniać produkcję. Technika planowania pracy metodą projektu stała się szeroko stosowana w budownictwie. Na przykład do zarządzania projektem budowy elektrowni wodnej na rzece Churchill w Nowej Fundlandii (półwysep Labrador). Koszt projektu wyniósł 950 milionów dolarów. Elektrownię wodną budowano w latach 1967–1976. Projekt obejmował ponad 100 kontraktów budowlanych, z których niektóre kosztowały aż 76 milionów dolarów. W 1974 r. projekt był opóźniony o 18 miesięcy i mieszczący się w szacunkowych kosztach. Klientem projektu była firma Churchill Falls Labrador Corp., która zatrudniła firmę Acress Canadian Betchel do zaprojektowania projektu i zarządzania budową.
Zasadniczo znaczna oszczędność czasu wynikała z zastosowania precyzji metody matematyczne w zarządzaniu złożonymi pakietami prac, co stało się możliwe dzięki rozwojowi technologia komputerowa. Jednak pierwsze komputery były drogie i dostępne tylko dla dużych organizacji. Historycznie więc pierwszymi projektami były programy państwowe, imponujące pod względem skali prac, liczby wykonawców i inwestycji kapitałowych.
Początkowo, duże firmy przeprowadził rozwój oprogramowania do wsparcia własne projekty, ale wkrótce na rynku oprogramowania pojawiły się pierwsze systemy do zarządzania projektami. Systemy na początku planowania zostały opracowane dla potężnych dużych komputerów i sieci minikomputerów.
Głównymi wyznacznikami systemów tej klasy była ich duża moc, a jednocześnie możliwość wystarczająco szczegółowego opisu projektów przy użyciu złożonych metod planowania sieci. Systemy te kierowane były do wysoce profesjonalnych menadżerów zarządzających rozwojem dużych projektów, dobrze zaznajomionych z algorytmami planowania sieci i specyficzną terminologią. Z reguły konsultacje dotyczące opracowania projektu i zarządzania projektami były prowadzone przez specjalne firmy doradcze.
Najszybszy rozwój systemów zarządzania projektami rozpoczął się wraz z pojawieniem się komputery osobiste, kiedy komputer stał się narzędziem pracy szerokiego grona menedżerów. Znaczące poszerzenie grona użytkowników systemów zarządzania spowodowało potrzebę stworzenia systemów do zarządzania projektami nowego typu; jednym z najważniejszych wskaźników takich systemów jest łatwość obsługi. Systemy zarządzania nowej generacji zostały opracowane jako narzędzie do zarządzania projektami, które jest zrozumiałe dla każdego menedżera, nie wymaga specjalnego szkolenia i zapewnia łatwe i szybkie wdrożenie. Linia Czasu należy właśnie do tej klasy systemów. Twórcy nowych wersji systemów tej klasy, starając się zachować zewnętrzną prostotę systemów, niezmiennie poszerzali ich funkcjonalność i moc, zachowując jednocześnie niskie ceny, udostępniając systemy firmom niemal każdego szczebla.
Obecnie Stany Zjednoczone wypracowały już głębokie tradycje stosowania systemów zarządzania projektami w wielu obszarach życia. Ponadto większość planowanych projektów to projekty o małej skali. Na przykład badanie przeprowadzone przez InfoWorld wykazało, że pięćdziesiąt procent użytkowników w Stanach Zjednoczonych potrzebuje systemów obsługujących harmonogramy zawierające od 500 do 1000 działań, a tylko 28 procent użytkowników opracowuje harmonogramy zawierające ponad 1000 działań. Jeśli chodzi o zasoby, 38 procent użytkowników musi zarządzać od 50 do 100 typami zasobów w ramach projektu, a tylko 28 procent użytkowników musi zarządzać ponad 100 typami zasobów. W wyniku badań określono także średnie rozmiary harmonogramów projektów: dla małych projektów – 81 działań i 14 rodzajów zasobów, dla średnich – 417 działań i 47 rodzajów zasobów, dla dużych projektów – 1198 działań i 165 rodzajów zasobów. Liczby te mogą służyć jako punkt wyjścia dla menedżera do rozważenia korzyści płynących z przejścia na nową technologię formularz projektu zarządzanie działalnością własną organizację. Jak widać, zastosowanie systemu zarządzania projektami w praktyce może być skuteczne w przypadku bardzo małych projektów.
Naturalnie wraz z poszerzaniem kręgu użytkowników systemu zarządzanie projektami następuje rozwój metod i technik ich stosowania. Zachodnie magazyny komputerowe regularnie publikują artykuły na temat systemów zarządzania projektami, zawierające porady dla użytkowników takich systemów oraz analizy wykorzystania technik planowania sieci do rozwiązywania problemów w różnych obszarach zarządzania.
Cykl życia projektu.
Każdy projekt przechodzi przez określone fazy swojego rozwoju. Etapy cyklu życia projektu mogą się różnić w zależności od obszaru działania i przyjętego systemu organizacji pracy. Jednakże dla każdego projektu można wyróżnić etap początkowy (przedinwestycyjny), etap realizacji projektu oraz etap zakończenia projektu. Może się to wydawać oczywiste, ale koncepcja cyklu życia projektu jest jedną z najważniejszych dla menedżera, ponieważ to bieżący etap determinuje zadania i działania menedżera, stosowane metody i narzędzia.
Menedżerowie projektów dzielą cykl życia projektu na etapy różne sposoby. Na przykład projekty rozwoju oprogramowania często obejmują takie etapy, jak rozpoznanie potrzeby System informacyjny, formułowanie wymagań, projektowanie systemu, kodowanie, testowanie, wsparcie operacyjne. Jednak najbardziej tradycyjnym podejściem jest podzielenie projektu na cztery główne fazy: formułowanie projektu, planowanie, wdrażanie i zakończenie.
Formułowanie projektu zasadniczo implikuje funkcję wyboru projektu. Projekty inicjowane są ze względu na potrzeby, które należy zaspokoić. Jednak w warunkach niedoboru zasobów niemożliwe jest zaspokojenie wszystkich potrzeb bez wyjątku. Musisz dokonać wyboru. Niektóre projekty są wybierane, inne odrzucane. Decyzje podejmowane są w oparciu o dostępność zasobów, a przede wszystkim możliwości finansowe, względną wagę zaspokajania jednych potrzeb i ignorowania innych oraz względną skuteczność projektów. Decyzje o wyborze projektów do realizacji są tym ważniejsze, im większy projekt jest planowany główne projekty określić kierunek działań na przyszłość (czasem na lata) i powiązać dostępne zasoby finansowe i pracownicze.
Czynnikiem decydującym jest tutaj koszt alternatywny inwestycji. Inaczej mówiąc, wybierając projekt „A” zamiast projektu „B”, organizacja rezygnuje z korzyści, jakie mógłby przynieść projekt „B”.
Dla analiza porównawcza projektów na tym etapie stosuje się metody analizy projektu, w tym analizę finansową, ekonomiczną, handlową, organizacyjną, środowiskową, analizę ryzyka i inne rodzaje analiz projektu. Systemy planowania i zarządzania projektami na tym etapie są zwykle stosowane w ograniczonej formie, dlatego w tej książce nie będziemy rozwodzić się nad tymi metodami bardziej szczegółowo.
Planowanie. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. Na początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny plan wstępny – przybliżone wyobrażenie o tym, co będzie trzeba osiągnąć, jeśli projekt ma zostać wdrożony. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych szacunkach planowych. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego realizacji. Wyznaczane są kluczowe punkty (kamienie milowe) projektu, formułowane są zadania (praca) i ich wzajemne zależności. To właśnie na tym etapie wykorzystuje się systemy zarządzania projektami, aby zapewnić kierownikowi projektu zestaw narzędzi do opracowania formalnego planu: narzędzia konstrukcyjne struktura hierarchiczna Pracuje, schematy sieci i wykresy Gantta, narzędzia do przypisywania i histogramy obciążenia zasobów.
Z reguły plan projektu nie pozostaje niezmienny, a w miarę postępu projektu podlega ciągłym dostosowaniom uwzględniającym aktualną sytuację.
Realizacja. Po zatwierdzeniu formalnego planu zadaniem menedżera jest jego wdrożenie. W miarę postępu projektu menedżerowie muszą stale monitorować postęp. Kontrola polega na zbieraniu rzeczywistych danych o postępie prac i porównywaniu ich z planowanymi. Niestety w zarządzaniu projektami można być absolutnie pewnym, że odchylenia pomiędzy planowanymi a rzeczywistymi wskaźnikami zawsze się zdarzają. Dlatego zadaniem menedżera jest analiza możliwego wpływu odchyleń w zakresie wykonywanych prac na postęp projektu jako całości i na wypracowanie odpowiednich decyzji zarządczych. Na przykład, jeśli harmonogram wykracza poza dopuszczalny poziom odchyleń, może zostać podjęta decyzja o przyspieszeniu niektórych kluczowych zadań poprzez przydzielenie im większej ilości zasobów.
Ukończenie. Prędzej czy później projekty się kończą. Projekt kończy się w momencie osiągnięcia jego celów. Czasami koniec projektu jest nagły i przedwczesny, jak wtedy, gdy zostaje podjęta decyzja o zakończeniu projektu przed jego ukończeniem zgodnie z planem. Tak czy inaczej, po zakończeniu projektu kierownik projektu musi wykonać szereg działań kończących projekt. Dokładny charakter tych obowiązków zależy od charakteru samego projektu. Jeżeli w projekcie wykorzystano sprzęt, należy go zinwentaryzować i ewentualnie przekazać do nowego zastosowania. W przypadku projektów kontraktowych konieczne jest ustalenie, czy rezultaty odpowiadają warunkom umowy lub kontraktu. Może zaistnieć konieczność sporządzenia raportów końcowych i zorganizowania raportów okresowych z projektu w archiwum.