Petera Senge’a. Piąta dyscyplina. Sztuka i praktyka organizacji uczącej się. Model pięcioelementowy P. Senge Trzy podstawowe elementy udanej zmiany

Model pięciu komponentów organizacji uczącej się, zbudowany w ramach koncepcji Petera Senge, przedstawiono na rysunku 2.19.

Podstawą wolności roszczeń zbiorowych w takich organizacjach jest zrozumienie, jak wspólnie uczyć się rozumieć rzeczywistość, kształtować i realizować cele, które chcą osiągnąć. Senge zidentyfikował pięć elementów składających się na organizację uczącą się: doskonałość osobista, modele mentalne, wspólna wizja, uczenie się zespołowe i myślenie systemowe.

Mistrzostwo w doskonaleniu osobistym polega na odpowiedzialności za siebie za rozwój osobisty i uczenie się własne życie co do pracy twórczej. Modele intelektualne to indywidualne modele rzeczywistości, które determinują decyzje i sposoby działania pracowników organizacji. Dlatego o tworzeniu i wdrażaniu strategii determinują te modele intelektualne, które dominują wśród decydentów.

W oparciu o takie modele kształtuje się wspólna wizja w organizacji. Nie jest to jednak proste połączenie modeli intelektualnych, ale odzwierciedlenie czegoś, co nigdy wcześniej się nie wydarzyło (marzenie) opartego na intelektualnych modelach pracowników i ich mistrzostwie w samodoskonaleniu.

Ryż. 2.19. Pięć komponentów kształtujących samouczenie się organizacji

Takie podejście tworzy twórcze napięcie, które motywuje ludzi w organizacji do dążenia do wysokich celów oraz wytwarza energię emocjonalną i intelektualną niezbędną do realizacji marzeń.

Wizja grupowa powstaje jako przejaw prawa synergii w procesie interakcji i grupowego uczenia się, co przyspiesza rozwój osobisty i stwarza poczucie przynależności do czegoś znaczącego. W procesie tym następuje budowanie zespołu, który rozwija wśród członków zespołu zdolność do brania odpowiedzialności za realizację podjętych decyzji.

Drzewo decyzyjne

Model drzewa decyzyjnego, jako element myślenia systemowego, odzwierciedla możliwe przyszłe zdarzenia i konsekwencje decyzji w logicznej kolejności (patrz rys. 2.20).

Konkurencja nie buduje

Graficzną interpretacją takiego modelu jest wykres, u którego podstaw znajduje się stan początkowy organizacji, węzły zawierają opcje działań, a łuki pokazują powiązania między takimi działaniami. Układanie na łukach wartości cyfrowe prawdopodobieństwo wyboru pewnych decyzji, mamy wyobrażenie o wyborze zrównoważonej decyzji w sytuacji niepewności.

Zaprezentowany model graficzny pozwala na określenie dochodów we wszystkich ośmiu scenariuszach. Tym samym decydując się na inwestycję oczekuje się wyższego zwrotu z kapitału (22%) niż w przypadku decyzji o nieinwestycji (8%). Sytuację tę można wytłumaczyć faktem, że jeśli producent jako pierwszy zainwestuje w swój biznes, to najprawdopodobniej konkurent odmówi inwestycji.

Inne modele hierarchiczne obejmują model siedmiu „S”.

Model McKinseya 7S

Model McKinseya to sposób myślenia o problemach związanych z rozwojem lub restrukturyzacją organizacji. Jego nazwa pochodzi od siedmiu czynników (siedem słów zaczynających się od język angielski z literą „S”), które zdaniem ekspertów McKinsey są ważne dla rozwoju organizacji: strategia, umiejętności, wspólne wartości, struktura, systemy, personel (personel) i styl (styl).

Kiedy siedem „S” dobrze się uzupełnia i wzmacnia nawzajem, organizacja pewnie posuwa się do przodu. Jeśli siedem S jest ze sobą sprzeczne, organizacji brakuje konsekwencji i celu. Należy jednak zauważyć, że w organizacji, w której znajduje się dobrze dopasowanych siedem czynników, trudniej jest osiągnąć strategiczną zmianę.

Zwykle, gdy firma zamierza zmienić swoją organizację, siedem elementów zmienia się dokładnie w tej samej kolejności, jak podano powyżej, a ich wzajemne relacje pokazano na ryc. 2.21.

Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie strategii wyjaśniającej, na czym firma powinna skoncentrować swoje wysiłki i wiedzę oraz jakie wspólne działania należy podjąć, aby osiągnąć znaczącą przewagę konkurencyjną.

Drugi etap bada mocne strony organizacji i umiejętności, które należy rozwinąć lub nabyć, aby strategia stała się rzeczywistością. Aby zapewnić sukces, należy rozwijać umiejętności, a to nakłada na organizację tak rygorystyczne wymagania, że może ona rozwinąć maksymalnie trzy umiejętności. Umiejętności te kształtują nową tożsamość firmy i determinują zmiany w innych czynnikach.

Na trzecim etapie należy dowiedzieć się, co należy zmienić w pozostałych pięciu czynnikach, aby wszystkie zmiany przyniosły pozytywny skutek. Jednocześnie w modelu McKinseya rozumie się:

pod strukturami – powiązania jakie rozwijają się pomiędzy różnymi obszarami biznesu, działami i oddziałami przedsiębiorstwa;

w ramach systemów - rutyna, procesy, wykonywanie różnych rodzajów pracy;

Ryż. 2.21. Siedem głównych czynników wpływających na rozwój organizacji i ich relacji

pod personelem - osoby o określonych umiejętnościach i kwalifikacjach;

pod stylem - osobisty system sygnalizacji menedżerów i wykonawców podczas wykonywania działań;

w ramach ogólnie przyjętych wartości – głównych okoliczności, które są powszechnie uznawane za kluczowe dla sukcesu organizacji, w tym zwiększenia skali produkcji.

Ostatnio bardzo zainteresował mnie temat podejścia systemowego. Odwoływałem się do tego nie raz w swoich notatkach (patrz np. „Myślenie systemowe...”, „Sztuka myślenia systemowego...”). Moim zdaniem systematyczne podejście jest tym, czego brakuje praktykującym menedżerom i współczesnej edukacji.

Przedstawiam Państwu jedną z najlepszych (z mojego punktu widzenia :)) książek o biznesie i podejściu systemowym:

Dlaczego ta książka jest taka dobra? Bo skłania do refleksji nad naszym podejściem do zarządzania firmami i personelem. Daje mnóstwo nowych pomysłów, które możesz spróbować wdrożyć w swojej codziennej praktyce. Ta książka to ważny kamień milowy w rozwoju menedżera!

Pobierz krótkie podsumowanie w formacie

Dominujący system zarządzania ma następujące cechy:

Zarządzanie oparte na pomiarach:
1. Skoncentruj się na wskaźnikach krótkoterminowych
2. Amortyzacja wartości niematerialnych („Tylko 3% tego, co ważne, można zmierzyć.” W. E. Deming)
Kultury konformistyczne
1. Rozwój kariery poprzez zadowolenie szefa
2. Zarządzanie przez strach
Zarządzanie wynikami
1. Ustalać cele
2. Odpowiedzialność za osiągnięcie celów wyznaczonych przez menedżerów (niezależnie od tego, czy są one wykonalne, czy nie w ramach istniejących systemów i procesów)
„Prawidłowa odpowiedź” kontra „zła odpowiedź”
1. Nacisk na rozwiązywanie problemów technicznych
2. Ignorowanie odstępstw od normy (w tym systemowych)
Jednolitość
1. Dywersyfikację postrzega się jako problem, który należy rozwiązać
2. Tłumienie konfliktów w imię zewnętrznej harmonii
Przewidywalność i sterowalność
1. Zarządzanie oznacza kontrolę
2. Planowanie, organizowanie i kontrolowanie – „święta trójca zarządzania”
Nadmierna konkurencja i brak zaufania
1. Rywalizacja między ludźmi jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia efektywności
2. Niemożność innowacji bez wsparcia rywalizacji między ludźmi („Konkurencja wpędziła nas w niewolę.” W. E. Deming)
Utrata integralności
1. Podział
2. Lokalizacja procesy innowacyjne w odrębnych działach

Rozdział 1. „Daj mi punkt oparcia – a przemienię cały świat”

Nauka umiejętności organizacyjnych:

Systemy myślenia
Mistrzostwo samodoskonalenia. Zaskakująco niewiele organizacji zachęca swoich członków do podążania w tym kierunku. Rezultatem są niewykorzystane i zmarnowane zasoby. „Ludzie rozpoczynający działalność gospodarczą są bystrzy, dobrze wykształceni, bardzo zdeterminowani i chcą coś osiągnąć” – mówi O'Brien z Hanover Insurance. - Kiedy osiągną wiek 30 lat, niewielu z nich wciąż „rośnie”, a reszta oszczędza siły i energię, aby w weekendy robić to, co rozgrzewa duszę. Tracą zaangażowanie, poczucie osobistej ważności i ekscytację, jakie towarzyszyły im na początku kariery. Dostajemy niewielki ułamek ich energii i prawie nic z ich entuzjazmu.”
Inteligentne modele
Budowanie wspólnej wizji
Trening zespołowy

Rozdział 2: Czy Twoja organizacja cierpi na trudności w uczeniu się?

Większość organizacji uczy się słabo. Jak powstały, jak się nimi zarządza, jak są definiowane odpowiedzialność zawodowa i wzmacnianie pozycji pracowników, sposób, w jaki wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia i interakcji (nie tylko w miejscu pracy, ale w ogóle), stwarza bariery w uczeniu się. Przeszkody te utrzymują się pomimo wysiłków najbardziej zdolnych i oddanych pracowników. Często zdarza się, że im bardziej się starają, tym gorsze rezultaty. Jeśli ktoś może się czegoś nauczyć, to mimo przeszkód, bo te ostatnie są w pewnym stopniu charakterystyczne dla wszystkich organizacji. Pierwszym krokiem do uzdrowienia jest rozpoznanie siedmiu źródeł trudności w uczeniu się:

Moją specjalnością jestem ja. Kiedy ludzie w organizacjach zamykają się w sobie opisy stanowisk pracy tracą poczucie odpowiedzialności za rezultaty tego, co dzieje się przy udziale wszystkich pracowników. A gdy rezultaty są niezadowalające, trudno znaleźć odpowiedź na temat przyczyn. Można się tylko domyślać, że ktoś „spierdolił”.
Wróg jest na zewnątrz. Kiedy coś idzie nie tak, wszyscy mamy tendencję do szukania winy gdzie indziej. W rzeczywistości syndrom „wróg jest na zewnątrz” jest jedynie produktem ubocznym zasady „moją specjalnością jestem ja”. Kiedy skupiamy się wyłącznie na własnym obszarze pracy, nie widzimy, jak nasze działania wpływają na świat zewnętrzny. Jeśli wyniki odbiją się od nas, winimy wszystkich, tylko nie siebie.
Iluzja odpowiedzialności. Zbyt często pozycja aktywna okazuje się reakcją na wydarzenia. Jeśli po prostu zintensyfikujemy walkę z wrogami zewnętrznymi, to tylko na nich reagujemy, niezależnie od tego, jak nazwiemy nasze działania. Prawdziwa aktywność zaczyna się od uznania własnego wkładu w swoje osobiste problemy. To nie jest stan emocjonalny, ale wynik sposobu myślenia.
Zafascynowany wydarzeniami. Dziś głównym zagrożeniem dla naszego przetrwania, dla przetrwania naszych organizacji i społeczeństwa jako całości nie są żadne niespodzianki, ale powolne, stopniowo rozwijające się procesy: wyścig zbrojeń, kryzys ekologiczny, upadek krajowego systemu edukacji, starzenie się głównych środków produkcji, spadek jakości produktów (przynajmniej w stosunku do produktów konkurencji). Wszystko to są powolne, stopniowe procesy. Żadna organizacja nie może osiągnąć produktywnego uczenia się, jeśli myślenie ludzi jest zdominowane przez zdarzenia krótkoterminowe. Jeśli będziemy myśleć tylko o zdarzeniach, to co najwyżej nauczymy się je przewidywać, aby móc zareagować z wyprzedzeniem i optymalnie. Ale nigdy nie nauczymy się tworzyć w ten sposób.
Gotowana żaba. Korporacje są bardzo słabo przygotowane do radzenia sobie ze stopniowo narastającymi zagrożeniami. Dlaczego w słynnej przypowieści żaba się ugotowała? Ponieważ jej mechanizmy postrzegania zagrożenia życia są nastawione na nagłą zmianę, a nie na powolne, stopniowe zmiany. Aby nauczyć się dostrzegać powolne, stopniowe procesy, musisz zwolnić i nauczyć się zwracać uwagę na subtelne i dramatyczne, powolne zmiany. Nie uciekniemy od losu żaby, jeśli nie nauczymy się zwalniać i dostrzegać stopniowe procesy, które często są źródłem naszych największych niebezpieczeństw.
Iluzja, że uczymy się poprzez działanie. Każdy ma swój „horyzont uczenia się”, który wyznacza szerokość widzenia w czasie i przestrzeni, umożliwiając ocenę własnej efektywności. Jeśli konsekwencje naszych działań wykraczają poza nasz horyzont uczenia się, tracimy możliwość uczenia się na podstawie bezpośredniego doświadczenia. Stwarza to podstawowy dylemat uczenia się dla organizacji: najlepiej uczymy się na podstawie doświadczenia, ale brakuje nam bezpośredniego postrzegania konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji. Inwestycje w nowe zakłady produkcyjne i procesy wpływają na jakość i niezawodność dostaw przez dziesięć lat lub dłużej. Awansowanie właściwych ludzi na stanowiska kierownicze będzie kształtować strategię i zachowanie organizacji na nadchodzące lata. Podejmując tego typu decyzje, nie możemy polegać na próbach i błędach. Tradycyjnie organizacje tworzą hierarchie funkcjonalne, którymi łatwiej jest zarządzać. Jednak podziały funkcjonalne szybko zamieniają się w domeny feudalne, a niegdyś użyteczny podział pracy w system „fajek dymnych”, które niezwykle utrudniają kontakt między różnymi funkcjami. Wynik: analiza najważniejszych problemów firmy i skomplikowanych zagadnień cross-funkcjonalnych okazuje się albo ryzykowna, albo całkowicie niemożliwa.
Mit kadry zarządzającej. Aby stawić czoła tym wszystkim dylematom i niemożnościom, istnieje awangarda – „zespół zarządzający”, czyli zbiór mądrych, doświadczonych menedżerów reprezentujących wszystkie jednostki funkcjonalne organizacji. W trosce o swój wizerunek tłumią wszelkie nieporozumienia, aby wspólne decyzje okazały się słabe i kompromisowe, akceptowalne dla wszystkich lub odzwierciedlały opinię jednej osoby, której udało się osiodłać cały zespół. Kiedy ostatni raz Twoja firma nagrodziła kogoś, kto ignorując palące kwestie, zadał trudne pytania aktualna polityka? Nawet jeśli nie jesteśmy czegoś pewni lub po prostu czegoś nie wiemy, uczymy się, jak chronić się przed nieprzyjemną sytuacją. To właśnie ten proces skutecznie chroni nas przed niebezpieczeństwem nauczenia się czegoś naprawdę nowego. Rezultatem jest tak zwana „umiejętna niekompetencja” – pełna menedżerów, którzy niezwykle skutecznie chronią się przed możliwością nauczenia się czegokolwiek.

Trudności w uczeniu się i pięć dyscyplin. Podobnie jak organizacje znajdujące się w trudnej sytuacji, w większości upadłych imperiów panowało ukryte poczucie, że sprawy nie idą dobrze, ale dominującym instynktem była obrona tradycyjnych sposobów działania bez kwestionowania ich. W takich przypadkach nie ma co mówić o rozwoju umiejętności mających na celu zmianę tradycyjnych zachowań.

Rozdział 3. Więźniowie systemu czy więźniowie własnego sposobu myślenia?

Gra piwna. Nie ma w nim intruzów. Nie ma tu nikogo, kogo można winić. Złoczyńców nie było, ale był kryzys i został on wpisany w strukturę tego systemu. Lekcje gry w piwo:

Struktura wpływa na zachowanie. Osoby należące do tej samej struktury dają zazwyczaj jakościowo podobne wyniki. Kiedy pojawiają się problemy lub jakość wykonania nie jest na odpowiednim poziomie, łatwo jest znaleźć coś lub kogoś i zrzucić winę na siebie. Po prostu nie zdajemy sobie sprawy, jak często kryzysy wywołuje sam system, a nie siły zewnętrzne czy błędy poszczególnych ludzi.
Struktury utworzone przez ludzi są nieuchwytne. Zwykle mówiąc o „strukturach”, mają na myśli zewnętrzne ograniczenia zachowania. Jednak w złożonych układach żywych, takich jak wiele „układów” tworzących ludzkie ciało (na przykład układ sercowo-naczyniowy i nerwowo-mięśniowy), struktura oznacza zbiór podstawowych relacji determinujących zachowanie. W systemach utworzonych przez ludzi struktura obejmuje sposób, w jaki ludzie podejmują decyzje, które przekładają spostrzeżenia, cele, zasady i normy na działania.
„Dźwignia” wynika ze sposobu myślenia. W systemach tworzonych przez ludzi ludzie zazwyczaj dysponują „dźwignią”, z której nie korzystają tylko dlatego, że są całkowicie pochłonięci własnymi decyzjami i nie zastanawiają się, jak ich decyzje wpłyną na innych. Uczestnicy „piwnej gry” mają możliwość wyeliminowania skrajnych wersji niestabilności, co na ogół jest nieuniknione, ale nie robią tego, ponieważ nie rozumieją, że głównym źródłem niestabilności są oni sami.

Struktura wpływa na zachowanie. Wyniki osób pracujących w ramach tego samego systemu są zazwyczaj podobne. Założenie o istnieniu „przyczyny zewnętrznej” jest oznaką niesystematycznego myślenia. Domysły graczy na temat wielkości popytu konsumenckiego rzucają światło na naszą najgłębszą potrzebę posiadania kogoś lub czegoś, co można obwiniać za nasze problemy.

Z systemowego punktu widzenia w każdej złożonej sytuacji istnieje kilka poziomów wyjaśniania (ryc. 1). W pewnym sensie wszystkie te wyjaśnienia są jednakowo „prawdziwe”, ale ich użyteczność jest nieporównywalna. Odniesienie do wydarzeń – „kto co zrobił” – skazuje reakcje na mechanizm. We współczesnej kulturze ten rodzaj wyjaśnień jest bardziej powszechny niż inne i dlatego zachowanie większości menedżerów okazuje się takie samo. Elastyczne wyjaśnienia odnoszące się do wzorców zachowań wynikają ze zrozumienia długoterminowych trendów i tego, do czego prowadzą. Trzeci poziom wyjaśniania, wyjaśnianie „strukturalne”, jest najmniej powszechny, ale najbardziej obiecujący. Odpowiada na pytanie: „Dlaczego dokładnie są to wzorce zachowań?”

Ryż. 1. Poziomy wyjaśnienia złożonej sytuacji.

Wyjaśnienia strukturalne są tak ważne, ponieważ jako jedyne odnoszą się do podstawowych przyczyn zachowań na poziomie umożliwiającym zmianę wzorców zachowań. Struktury tworzą wzorce zachowań. Zmieniając struktury, możemy zmienić te wzorce. W tym sensie wyjaśnienia strukturalne są z natury owocne. Co więcej, ponieważ w systemach ludzkich struktury obejmują „politykę kontroli” decydentów, zmiana procesów decyzyjnych prowadzi do zmiany systemu jako całości. Nie da się stworzyć trwałego systemu owocnego uczenia się w organizacji, w której dominuje przywiązanie do wydarzeń. Konieczne jest przejście do myślenia „strukturalnego”, czyli systemowego. Wymaga umiejętności identyfikowania strukturalnych przyczyn zachowań. Jak powiedział Walter Kelly: „Spotkaliśmy wroga i jesteśmy nim my sami”.

Rozdział 4. Prawa piątej dyscypliny

Dzisiejsze problemy są rezultatem wczorajszych decyzji.
Siła akcji jest równa sile reakcji. W podejściu systemowym zjawisko to nazywa się „kompensacyjnym sprzężeniem zwrotnym”: nasza interwencja w systemie, mająca najlepsze intencje, powoduje reakcję, która przewyższa wszelkie pozytywne rezultaty interwencji.
Przed długotrwałym pogorszeniem następuje niewielka poprawa. To właśnie sposób, w jaki sytuacja się poprawia, a następnie pogarsza w wyniku interwencji kierownictwa, sprawia, że decyzje polityczne kierownictwa są tak destrukcyjne. Przez „podejmowanie decyzji politycznych” mam na myśli sytuacje, w których decyzje są podejmowane z uwzględnieniem nie tylko wewnętrznych zalet inności alternatywne rozwiązania, ale także inne czynniki, takie jak wzmocnienie własnej władzy czy chęć „zadowolenia szefa” czy „wyprodukowania dobre wrażenie" W złożonych systemach tworzonych przez ludzi zawsze istnieje wiele możliwości osiągnięcia krótkoterminowej poprawy. Dopiero w końcu konsekwencje wywołane kompensacyjnym sprzężeniem zwrotnym zaczną cię prześladować. Słowo kluczowe tutaj „w końcu”. Wszystkie kostki domina przepychają się nawzajem; To opóźnienie czasowe sprawia, że wiele problemów systemowych jest tak trudnych do zrozumienia.
Zwykle najłatwiejszym wyjściem jest powrót. We współczesnej wersji starożytnej przypowieści sufickiej nocny przechodzień widzi pod latarnią pijaka, czołgającego się na czworakach i czegoś szukającego. Oferuje pomoc i dowiaduje się, że zgubił klucze do domu. „Gdzie je zgubiłeś?” – pyta przechodzień. Pijak odpowiada, że jest przed drzwiami. – Dlaczego ich tu szukasz? – przechodzień jest zdumiony. „A ponieważ” – odpowiada – „u moich drzwi nie ma latarni i jest ciemno”. Wszyscy lubimy korzystać ze znanych rozwiązań i robić to, co sprawdza się najlepiej. Czasami klucz faktycznie leży pod latarnią, ale bardzo często jest gdzieś w ciemności. W końcu, gdyby znalezienie rozwiązania problemu było łatwe i jasne dla wszystkich, istnieje duże prawdopodobieństwo, że ktoś już by go rozwiązał. Coraz natarczywsze sięganie po znane rozwiązania, gdy podstawowe problemy się pogłębiają, jest niezawodnym objawem niesystematycznego podejścia, syndromu choroby zwanej „tu potrzebny jest młot, i to cięższy”.
Czasem lekarstwo jest gorsze od choroby. Krótkoterminowa poprawa tak często przeradza się w długotrwałe uzależnienie, że istnieje nawet nazwa tego zjawiska – „przerzucenie odpowiedzialności na pomagającego”. W biznesie zrzucamy odpowiedzialność na konsultantów lub innych „pomocników” i stajemy się od nich zależni, zamiast szkolić naszych menedżerów. Menedżer, który oddelegował problemy związane z relacjami z pracownikami specjalisty ds. relacji międzyludzkich, może uznać, że najtrudniejszą częścią jest podjęcie decyzji, że zajmiesz się tym sam, a reszta to tylko czas i cierpliwość.
Jeździsz ciszej - będziesz kontynuować. Dla większości przedsiębiorców w Stanach Zjednoczonych najlepsze tempo wzrostu to coraz szybciej, coraz szybciej. Ale dosłownie każdy system naturalny – systemy ekologiczne, zwierzęta i organizacje – ma dla niego optymalne naturalne tempo wzrostu. Kiedy menedżerowie zaczynają rozumieć, w jaki sposób zasady tych systemów niszczą wiele z ich cenionych planów, stają się pesymistyczni i przygnębieni. Zasady systemowe mogą nawet stanowić powód do bierności – lepiej nie robić nic, niż narażać się na ostry sprzeciw lub nawet pogorszenie sytuacji. To klasyczny przykład stwierdzenia, że „mała wiedza jest niebezpieczna”. Myślenie systemowe nie wymaga bierności, ale nowego rodzaju działania. Myślenie systemowe jest bardziej ambitne i obiecuje więcej niż konwencjonalne metody rozwiązywania problemów.
Przyczyny i skutki są oddzielone w czasie i przestrzeni. W grach dla dzieci problemy i rozwiązania są prawie zawsze w pobliżu, przynajmniej tak długo, jak zabawki są nam znane i znajome. Dorastaliśmy i zostaliśmy menedżerami, ale nadal wierzymy, że świat działa tak, jak kiedyś w przedszkolu. Jeżeli problem pojawia się na produkcji, również tam szukamy rozwiązania. Jeśli zespół sprzedaży nie osiąga miesięcznych celów sprzedażowych, uważamy, że potrzebne są nowe zachęty. Jeśli warunki życia są złe, budujemy nowe domy. Jeżeli odżywianie jest niewystarczające, rozwiązaniem jest zwiększenie podaży pożywienia.
Rezultaty małych zmian mogą być bardzo znaczące, ale trudno jest znaleźć odpowiedni cel oddziaływania. Naukowcy zajmujący się systemami nazywają to zasadą dźwigni. NIE proste zasady znalezienia lokalizacji dźwigni, ale istnieją techniki myślenia, które ułatwiają wyszukiwanie. Najpierw musisz nauczyć się patrzeć na podstawowe „struktury”, a nie na zdarzenia. Po drugie, musisz myśleć w kategoriach procesu zmian, a nie myśleć o natychmiastowych zmianach.
Mieć ciastko i zjeść ciastko - nie to samo. Wiele oczywistych dylematów, takich jak kontrola centralna kontra lokalna, zadowoleni i zaangażowani pracownicy a konkurencyjne wynagrodzenie, nagradzanie indywidualnych osiągnięć lub „każdy czuje się doceniany” to produkty uboczne statycznego myślenia. Wyglądają jak sztywne dylematy, które wymagają wyboru albo-albo tylko dlatego, że myślimy o tym, co jest możliwe w określonym momencie. Być może prawdą jest, że w przyszłym miesiącu będziemy musieli wybierać między jednym a drugim, ale prawdziwą dźwignią jest świadomość, że z czasem oba działania można ulepszyć.
Jeśli podzielisz słonia na pół, nie otrzymasz dwóch słoni. Kluczowa zasada, zwana „zasadą granic systemu”, mówi, że badane powinny być tylko te interakcje, które niezależnie od tradycyjnych granic wewnętrznych i międzyorganizacyjnych są najbardziej istotne dla rozpatrywanego problemu. Czasami ludzie stają się zdeterminowani i dzielą słonia na pół. Dostają nie dwa małe słonie, ale bałagan. Przez zaburzenie rozumiem problem tak skomplikowany, że nie da się znaleźć dźwigni, bo dźwignia jest zawsze tam, gdzie są relacje i interakcje, a nie można jej dostrzec, jeśli masz przed sobą tylko fragmenty całości.
Nie ma nikogo, kogo można winić. Za nasze problemy mamy tendencję do obwiniania okoliczności zewnętrznych. „Ktoś inny jest winien” – konkurencja, prasa, zmienność rynku, rząd… Myślenie systemowe uczy nas, że nic nie jest zewnętrzne. Ty i przyczyna Twoich problemów jesteście częścią tego samego systemu. Rozwiązaniem jest zmiana relacji ze swoim „wrogiem”.

Rozdział 5. Zmiana świadomości

Prawie wszyscy uwielbiają układać puzzle mozaikowe, ponieważ fajnie jest zobaczyć, jak obraz wyłania się z nieregularnych kawałków kolorowego kartonu. Oto zasada piękna – osoby, kwiatu czy wiersza. Co ciekawe, słowa „całość” i „zdrowie” pochodzą od tego samego rdzenia (staroangielski hal). Nic więc dziwnego, że nasz świat jest niezdrowy do tego stopnia, że nie jesteśmy w stanie zobaczyć go jako całości. Myślenie systemowe uczy widzieć całość. Koncentruje się na identyfikacji nie rzeczy, ale połączeń między nimi, nie chwilowych stanów, ale wzorców zmian. Myślenie systemowe jest konieczne, aby rozpoznać struktury, które stanowią podstawę złożonych sytuacji. Aby to osiągnąć, myślenie systemowe oferuje język, który zaczyna się od restrukturyzacji naszego myślenia. Nazywam myślenie systemowe piątą dyscypliną, ponieważ stanowi ono kamień węgielny wszystkich pięciu umiejętności i dyscyplin uczenia się omawianych w tej książce. Celem jest zmiana umysłu, nauczenie go widzenia nie części, ale całości.

Dlaczego pomimo obfitości analityków systemowych nie można przezwyciężyć irracjonalności wojny z terroryzmem? Powody są takie same, jak zaawansowane narzędzia do prognozowania i analizy sytuacje biznesowe, podobnie jak eleganckie plany strategiczne, zwykle nie przynoszą znaczącego sukcesu biznesowego. Wszystkie te narzędzia są przeznaczone do złożonych sytuacji z wieloma zmiennymi, do wieloczęściowej i szczegółowej złożoności. Ale istnieje inny rodzaj złożoności - złożoność dynamiczna, tj. złożoność sytuacji, w których trudno jest rozróżnić przyczynę od skutku i gdzie rezultaty naszej interwencji nie są oczywiste. Konwencjonalne metody prognozowania, planowania i analizy nie nadają się do radzenia sobie z dynamiczną złożonością. Kiedy musimy połączyć wiele, spotykamy się ze szczegółową złożonością różne elementy jak w przypadku składania samochodu, czy konieczności zarządzania zapasami w dużym sklepie sprzedaż detaliczna. Żadna z tych sytuacji nie wydaje się jednak szczególnie złożona pod względem dynamiki i rozwoju.

Sytuacja złożona dynamicznie to taka, w której bezpośrednie i długoterminowe konsekwencje działania okazują się zasadniczo różne. Lub gdy lokalne konsekwencje jakiegoś działania okazują się odwrotne do jego wpływu na odległe części systemu. W większości sytuacji związanych z zarządzaniem ważne jest zrozumienie dynamiki (złożoności dynamicznej). Problemem dynamiki jest ustalenie równowagi pomiędzy rozbudową mocy produkcyjnych a wzrostem sprzedaży. To samo można powiedzieć o zadaniu opracowania korzystnej kombinacji cen, jakości produktu (lub usługi), designu i dostępności, która decyduje o sile pozycji rynkowej. Dynamiczne wyzwania to poprawa jakości, redukcja kosztów i niezawodne spełnianie wymagań klientów.

Niestety, większość pracy związanej z „analizą systemów” skupia się na problemach o złożoności szczegółowej, a nie dynamicznej.

Istotą myślenia systemowego jest zmiana sposobu myślenia:

dostrzegaj raczej współzależności niż liniowe łańcuchy przyczyn i skutków;
widzieć procesy zmian, a nie stany statyczne.

To, co wprowadza myślenie systemowe, to prosta koncepcja informacji zwrotnej, która pokazuje, w jaki sposób różne działania mogą się wzajemnie wzmacniać lub równoważyć. Myślenie systemowe generuje bogate słownictwo do opisu szerokiej gamy współzależności i wzorców rozwoju. Uczyć się nowy język– to nie jest łatwa sprawa. Ale kiedy opanujesz podstawy nowego języka, wszystko stanie się łatwiejsze.

Cykle przyczynowe. Wyobrażamy sobie świat jako liniowy, ale rzeczywistość jest cykliczna. Jest to jedno z głównych ograniczeń naszej zdolności do systemowego myślenia. Jednym z powodów, dla których nasze myślenie jest tak fragmentaryczne, jest język. Język wpływa na percepcję. Widzimy to, co jesteśmy gotowi zobaczyć. Języki zachodnie, ze swoją strukturą podmiot-czasownik-dopełnienie, predysponują nas do widzenia linearnego. (Przykład napełnienia szklanki wodą z kranu. Czy to my sterujemy kranem, czy strumień steruje ręką?) Idea sprzężenia zwrotnego obala inną koncepcję – antropocentryzm, czyli tzw. idea człowieka jako centrum wszelkiej działalności.

Opanowując myślenie systemowe, porzucamy założenie, że zawsze jest ktoś odpowiedzialny. Koncepcja informacji zwrotnej zakłada, że każdy ponosi część odpowiedzialności za problemy spowodowane przez system. Nie można z tego wnioskować, że każdy uczestnik ma równe szanse na zmianę systemu. Jasne jest jednak, że szukanie kozłów ofiarnych – rozrywka szczególnie uwodzicielska w kulturach indywidualistycznych, takich jak kultura amerykańska – to ślepy zaułek.

Bloki myślenia systemowego: wzmacnianie i stabilizacja sprzężeń zwrotnych i opóźnień. Przykłady równoważenia informacji zwrotnej są liczne i można je znaleźć wszędzie tam, gdzie istnieje cel. Złożone systemy, takie jak ludzkie ciało, zawierają tysiące równoważących procesów sprzężenia zwrotnego. Procesy stabilizacyjne są dość trudne do zarządzania, ponieważ często cele nie są formułowane wprost i przez to nikt nawet nie podejrzewa obecności czynników równoważących. Publiczna administracja gospodarka jest skazana na porażkę, ponieważ niszczy wiele narzędzi samoorganizacji, które czynią system wolnorynkowy opłacalnym. Menedżerowie podejmujący reformy organizacyjne często spotykają się z oporem ze strony systemów utrzymujących równowagę. Wygląda na to, że wysiłkom reformatora napotyka nieoczekiwany opór, którego źródło jest całkowicie niezrozumiałe. Zamiast próbować przezwyciężyć opór przed zmianami, umiejętni przywódcy identyfikują źródła oporu. Koncentrują się na ukrytych normach i stosunkach władzy, które utrzymują stabilność tych norm.

Opóźnienia: konsekwencje pojawiają się z czasem(ryc. 2). Opóźnienia mogą pokrzyżować wszystkie plany, ale jeśli zrozumiesz ich nieuchronność i w jakiś sposób weźmiesz pod uwagę, mogą być bardzo przydatne. Ray Stata, dyrektor generalny Analog Devices, stwierdza, że „najlepszym sposobem na poprawę wydajności jest zminimalizowanie opóźnień systemu”. To stwierdzenie ujawniło wzrost Producenci amerykańscy rozumiejąc, że podczas gdy oni tradycyjnie zajmowali się utrzymywaniem poziomu zapasów surowców i materiałów, ich japońscy koledzy zajmowali się redukcją opóźnień, co okazało się bardzo skutecznym obszarem (lean Manufacturing). George Stalk, wiceprezes Boston Consulting Group, stwierdza: „Najpotężniejszym nowym źródłem opóźnień konkurencyjnych jest sposób, w jaki wiodące firmy zarządzają czasem w procesie produkcji, rozwoju i wdrażania. Nowe Produkty i sprzedaż.”

Ryż. 2. Osiągnięcie równowagi w przypadku opóźnienia: weź powolny prysznic.

Im ostrzej manipulujesz kranami, tj. Im bardziej agresywne zachowanie, tym dłużej trwa ustawienie prysznica. To ważna lekcja: jeśli system sprzężenia zwrotnego jest opóźniony, wówczas zbyt energiczne działania przyniosą skutek odwrotny do oczekiwanego. Zamiast szybko osiągnąć swój cel, kończy się to niestabilnością i wahaniem.

Rozdział 6. Macierze naturalne: identyfikacja wzorców kontrolujących zdarzenia

Jedną z najważniejszych i potencjalnie cennych zasad myślenia systemowego jest to, że pewne przejawy procesów strukturalnych pojawiają się raz po raz. Te „archetypy systemu” lub „typowe struktury” są kluczem do rozpoznawania działających struktur. Archetypy systemów, których jest stosunkowo niewiele, dają podstawę do wniosku, do którego intuicyjnie dochodzą wszyscy doświadczeni menedżerowie, że nie wszystkie problemy zarządzania są wyjątkowe.

Stosunkowo niewielka liczba archetypów reprezentuje w skompresowanej formie całą ogromną różnorodność sytuacji związanych z zarządzaniem. Archetypy systemów charakteryzują się elegancką prostotą, która kontrastuje ze złożonością. praktyka zarządzania. Archetypy systemowe zapewniają język, który pozwala wiele wyjaśnić i wyjaśnić. Dopiero gdy menedżerowie zaczną myśleć w kategoriach archetypów systemów, myślenie systemowe stanie się aktywnym czynnikiem w codziennych działaniach, który pomaga nam stale rozumieć, w jaki sposób tworzymy rzeczywistość, w której żyjemy. Archetypy systemowe powinny pomóc nam zrestrukturyzować naszą percepcję, aby zwiększyć naszą zdolność dostrzegania działających struktur i znajdowania w nich miejsc, w których można zastosować dźwignię. Jeśli uda się zidentyfikować archetyp systemowy, pozwala to na znalezienie miejsc dla silnych i słabych wpływów na konstrukcję.

Archetyp 1. Granice wzrostu(ryc. 3). Istnieje proces wzrostu mający na celu osiągnięcie określonego rezultatu. Ale proces ten generuje nie tylko spiralę sukcesu, ale także nieplanowane skutki wtórne (w postaci procesów równoważenia), które ostatecznie spowalniają wzrost. Zachowanie menedżera: nie forsuj wzrostu, ale eliminuj czynniki go ograniczające. Jak wyeliminować czynniki blokujące rozwój? Ludzie zwykle reagują na sytuacje, w których wzrost się zatrzymał, wkładając dodatkowy wysiłek. Reakcja jest zrozumiała. Kiedy ulepszenia są oczywiste już na samym początku, chcesz więcej tego samego – to działa, prawda? Niestety, im mocniej naciskasz znane dźwignie, tym większy jest opór procesów równoważenia i tym mniej efektywne są Twoje wysiłki. Istnieje jednak inne podejście do sytuacji, w których pojawiają się granice wzrostu. Kluczem do sukcesu w takich sytuacjach nie jest wzmacnianie informacji zwrotnej, ale jej stabilizacja. Aby zmienić zachowanie systemu, należy zidentyfikować i zmienić czynnik ograniczający rozwój. Nie jest zaskakujące, że tam, gdzie zakorzeniły się kręgi jakości, stały się one częścią szerszych zmian w relacjach między menedżerami a pracownikami oddolnymi. Dlatego weterani odnoszących sukcesy firm wdrożeniowych odchudzona produkcja Zawsze podkreślają, że zmiany wymaga kultura, a nie tylko technologia. Ale jest jeszcze jedna lekcja, której można się tutaj nauczyć. Mechanizmy ograniczające wzrost nigdy nie są pojedyncze. Kiedy jedno źródło ograniczenia zostanie usunięte lub osłabione, wzrost zostaje wznowiony dokładnie do czasu, aż zacznie działać inne źródło ograniczenia wzrostu.

Aby właściwie zrozumieć archetyp, najlepiej stworzyć własną opowieść o granicach rozwoju.

Ryż. 3. Archetyp „Granice wzrostu”.

Archetyp 2. Substytucja problemu(ryc. 4). Podstawowy problem powoduje objawy wymagające uwagi. Jednak bezpośrednie rozwiązanie tego problemu może być trudne – albo niewiele jest jasne, albo jest to zbyt kosztowne. W takich przypadkach problem jest „wymieniany” i przyjmowane są inne rozwiązania – całkiem rozsądne i przydatne, które są łatwe do wdrożenia i które wydają się niezwykle skuteczne. Niestety proste rozwiązania jedynie zmniejszają nasilenie objawów, ale nie rozwiązują samego problemu. Problem staje się poważniejszy, ponieważ jego objawy wydają się mniej dotkliwe, a system traci ostatnią szansę na rozwiązanie podstawowego problemu. Zachowanie menedżera: Unikaj rozwiązań mających na celu łagodzenie objawów.

Ryż. 4. Archetyp „Substytucja problemu”

Aby przełamać impas, konieczne jest jednoczesne wzmocnienie radykalnych działań i porzucenie rozwiązań symptomatycznych. Na przykład rozmycie celów. (Jeśli nie możesz skakać, obniż poprzeczkę.) Istnieją trzy główne oznaki, że praktyki zastępowania problemów są w toku. Po pierwsze, sytuacja stopniowo się pogarsza, choć od czasu do czasu staje się mniej tragiczna. Po drugie, ogólny stan systemu stopniowo się pogarsza. Po trzecie, wzrasta poczucie bezradności. Ludzie wpadają najpierw w euforię: „Hurra! Pozbyliśmy się tego problemu!” – ale wtedy czują się ofiarami. I tutaj, dla lepszego zrozumienia archetypu, stwórz własną historię praktyki substytucji.

Rozdział 7. Samoograniczający się i automatycznie narastający wzrost

Istota myślenia systemowego polega na umiejętności dostrzegania struktur i wzorców (wzorców), gdzie inni zauważają jedynie zdarzenia i okoliczności, na które oni muszą zareagować.

Rozdział 8. Samodoskonalenie

Istnieje wiele oczywistych powodów, dla których należy sprzeciwiać się polityce zachęcającej do osobistego doskonalenia. Przede wszystkim jest to coś nieuchwytnego i niewymiernego, coś z obszaru intuicji i osobistej percepcji. Nie da się zmierzyć z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku wkładu osobistego doskonalenia w produktywność i rentowność. W kulturach materialistycznych, takich jak nasza, trudno nawet rozmawiać na ten temat: „Po co w ogóle o tym wszystkim rozmawiać? W końcu wszystko od dawna było dla wszystkich jasne. Bardziej przerażającym źródłem oporu jest cynizm. W obliczu cynizmu warto pamiętać o jego źródle. Wejdź w skórę większości cyników, a znajdziesz sfrustrowanego idealistę, któremu nie udało się zrealizować swoich ideałów. Wielu z tych, którzy cynicznie podchodzą do idei osobistego doskonalenia, wcześniej wysoce wyidealizowało ludzi. Wreszcie niektórzy obawiają się, że osobiste doskonalenie może zachwiać podstawami porządku w dobrze zarządzanej firmie. Jest to uzasadniona obawa. Nieprzygotowana organizacja upoważnia ludzi do podejmowania decyzji jest niebezpieczna. Jeśli ludzie nie mają wspólnej wizji i wspólnego „mentalnego modelu” sytuacji biznesowej, w której działają, oddanie im władzy może tylko zaszkodzić i utrudnić zarządzanie organizacją. Dlatego w organizacji uczącej się dyscyplina doskonalenia osobistego musi być połączona z innymi dyscyplinami.

Samodoskonalenie jako dyscyplina.

Osobiste marzenie. Niestety, zapytani o to, czego by chcieli, większość dorosłych odpowie, czego chcieliby się pozbyć. Jak powiedziała nastolatka, która uczestniczyła w jednym z naszych programów: „Nie należy ich nazywać dorosłymi, ale takimi, którzy się poddali”. Odwaga trzymania się swoich marzeń wyróżnia ludzi, którzy osiągnęli wielką doskonałość osobistą. Lub, jak mówią Japończycy, „kiedy panuje uczciwość, nawet najcieńszy włos nie zmieści się między wizją człowieka a jego czynem”.
Utrzymywanie twórczego napięcia. Przepaść między snami a rzeczywistością jest źródłem energii. Gdyby tej luki nie było, nie byłoby potrzeby działania, aby zrealizować marzenie. Ta luka jest źródłem twórczej energii. Nazywamy to twórczym napięciem. Ta moc pojawia się, gdy zdajemy sobie sprawę z rozbieżności między naszymi snami a rzeczywistością. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że negatywne emocje, które czasami towarzyszą twórczemu napięciu, wcale takie nie są. Reprezentują to, co nazywamy napięciem emocjonalnym. Myląc stres emocjonalny ze stresem twórczym, skazujemy się na obniżenie poziomu naszych marzeń. Jeśli czujemy się sfrustrowani, bo marzenie się nie spełnia, możemy chcieć złagodzić rozczarowanie. Lekarstwo jest zawsze gotowe: obniż poziom marzeń! Stresu emocjonalnego łatwo jest uniknąć – wystarczy poświęcić to, czego naprawdę chcemy, nasze marzenie. Kiedy sen nie pokrywa się z rzeczywistością, powstaje luka (napięcie twórcze), którą można zamknąć na dwa sposoby (ryc. 5). Dolne kółko diagramu przedstawia „kardynalną decyzję” - przybliżyć rzeczywistość do snu. Zmiana rzeczywistości wymaga jednak czasu. Powoduje to napięcie emocjonalne w górnym kręgu, gdzie wdrażane jest „rozwiązanie objawowe” - aby zredukować sen, przybliżyć go do rzeczywistości. Ale historia zwykle nie kończy się jednorazowym spadkiem. Powstają nowe siły, które oddalają rzeczywistość od (nowego, już zredukowanego) snu, a w odpowiedzi - nowe napięcie emocjonalne i nowa redukcja snu. Następuje klasyczna spirala substytucji problemu w dół, w której nieosiągnięcie celu prowadzi do stresu emocjonalnego, obniżenia poziomu snu, chwilowej ulgi i presji na dalsze jego zmniejszenie. Tak jak powiedziałem Somerseta Maughama, tylko przeciętność jest zawsze zadowolona z siebie. Robert Fritz mówi: „To nie sen, ale to, dokąd prowadzi”. Prawdziwie kreatywni ludzie wykorzystują lukę między marzeniami a rzeczywistością jako źródło energii zmieniającej rzeczywistość. Opanowanie twórczego napięcia zmienia Twoje podejście do „porażki”. Porażka jest, mówiąc najprościej, oznaką rozdźwięku pomiędzy marzeniami a rzeczywistością. Porażka daje szansę na nauczenie się czegoś - trafniejszego postrzegania rzeczywistości, ulepszenia strategii, rozjaśnienia pomysłów i intencji. Porażka nie ma nic wspólnego z bezradnością i znikomością. Ed Land, założyciel i wieloletni prezes firmy Polaroid, wynalazca fotografii natychmiastowej, wywiesił w swoim biurze następujący slogan:
Błąd to wydarzenie, z którego jeszcze nie skorzystałeś!
Dla wielu rzeczywistość sama w sobie jest wrogiem. Jesteśmy z nią w stanie wojny. Kieruje nami nie tyle chęć tworzenia, ile niechęć do rzeczywistości, do tego, co mamy. Zgodnie z tą logiką im głębszy strach, tym większe odrzucenie od rzeczywistości, tym większa gotowość do zmiany. „Dopóki sytuacja nie stanie się naprawdę zła, ludzie nie zmienią się radykalnie”. Prowadzi to do błędnego przekonania, że zasadnicza zmiana następuje dopiero w odpowiedzi na zagrożenie przetrwania. Boimy się zmian, ale nie możemy bez nich żyć. „Ludzie nie opierają się zmianom, oni opierają się byciu obiektem zmian”.
„Konflikt strukturalny”: siła bezsilności.
Zaangażowanie w prawdę
Korzystanie z podświadomości, czyli Nie powinieneś myśleć o wszystkim tak szczegółowo. Do szybkiego i zwinnego ruchu potrzebne są dwie nogi. Dwie ręce - do wspinania się, podnoszenia i używania przedmiotów. Dwoje oczu i dwoje uszu – dla trójwymiarowego widzenia i słuchu. Czy nie wolno przypuszczać, że – zgodnie z tą samą zasadą symetrii – intuicja i racjonalność tworzone są w harmonii, abyśmy mogli osiągnąć pełny rozwój umysłu?

Ryż. 5. Związek napięcia emocjonalnego i twórczego.

Strategia zachowania lidera jest prosta – bądź wzorem. Poświęć się doskonaleniu swojej osobowości. Mówienie o tym również jest przydatne, ale czyny są bardziej przekonujące niż słowa. Traktuj poważnie rozwój osobisty, a zainspirujesz innych do podążania tą samą ścieżką.

Rozdział 9. Inteligentne modele

Nowe idee nie trafiają do praktyki, ponieważ są sprzeczne z głęboko zakorzenionymi wyobrażeniami o świecie. Modele intelektualne są aktywne i kształtują nasze działania. Dlaczego modele intelektualne tak sztywno determinują nasze działania? Częściowo dlatego, że determinują to, co widzimy. Dwie osoby o różnych modelach mentalnych patrzą na tę samą rzecz, ale opisują ją inaczej, ponieważ zauważają różne szczegóły. Raz na zatłoczonej imprezie oboje bierzemy udział w tej samej imprezie, ale następnego ranka pamiętamy zupełnie innych ludzi. Jak powiedział jeden z psychologów, nasza obserwacja jest selektywna.

Wszystkie modele z definicji są wynikiem uproszczenia. Problemy pojawiają się, gdy modele intelektualne istnieją w sposób ukryty, ukryty – poniżej poziomu świadomości. Producenci samochodów z Detroit nie powiedzieli: „Zgodnie z naszym intelektualnym modelem ludzie dbają tylko o styl”. Mówili: „Ludzie myślą tylko o stylu”. Ponieważ nie wiedzieli o istnieniu modelu intelektualnego, pozostał on niezbadany, a zatem niezmieniony. Świat się zmienił i między intelektualnym modelem Detroit a rzeczywistością otworzyła się przepaść, prowadząc do coraz bardziej bezowocnych i szkodliwych decyzji.

Pokonanie głównych wad organizacji hierarchicznej. Dwie wartości z tego arsenału zarządzania – „otwartość” i „działanie merytorycznie” – popchnęły firmę do pracy nad zarządzaniem modelami intelektualnymi. Otwartość była postrzegana jako antidotum na to, co O'Brien nazywa „wadą hipokryzji, która dominuje w komunikacji osobistej”. O godzinie 10:00 spotkanie biznesowe nikt nie mówił o problemach; ale rozmawiali o nich o 19:00 w domu lub ze znajomymi przy drinku.”

Dyscyplina pracy z modelami intelektualnymi obejmuje:

chęć rozróżnienia teorii oficjalnych (co mówimy) od teorii używanych (na podstawie których działamy);
rozpoznanie „zejścia w abstrakcję” (umiejętność dostrzeżenia przejścia od obserwacji do uogólnień);
upublicznianie tego, o czym zwykle nie mówimy;
połączenie równowagi pomiędzy analizą i wytrwałością w obronie swojego punktu widzenia.

Metoda lewej i prawej kolumny(co zostało powiedziane i o czym myślano).

Połącz badania z samoobroną. Większość menedżerów jest samoobronna. W większości firm bycie dobrym menedżerem oznacza umiejętność rozwiązywania problemów, rozumienia, co należy zrobić i obrony swojego punktu widzenia. Sukces często wynika z aktywności i umiejętności wywierania wpływu na innych. Jednocześnie umiejętność bycia dociekliwym i uczenia się czegoś pozostaje niezauważona i nienagradzana. Postawa defensywna pozbawiona eksploracji prowadzi do jeszcze bardziej defensywnej postawy.

Narastanie reakcji obronnych można zatrzymać, zadając kilka prostych pytań: „Dlaczego bronisz tej pozycji?” i „Czy mógłbyś zilustrować swój punkt widzenia?” (Czy możesz podać fakty na poparcie tej tezy?). Istnieje wiarygodny wskaźnik, że z grupą menadżerów dzieje się coś poważnego – w ciągu kilkugodzinnej dyskusji pojawia się zaledwie kilka pytań. Może to wydawać się niewiarygodne, ale prowadziłem zajęcia, na których przez trzy godziny nie dostałem ani jednego pytania! Nie trzeba być ekspertem w dziedzinie „nauki działania”, aby zrozumieć, że nikt w tej grupie nie chce niczego wiedzieć.

Każdy formułuje swoje pomysły i przedstawia je do publicznych testów. Tworzy to atmosferę ogólnej bezbronności. Wszelkie fakty i logika rozumowania, które doprowadziły do określonego wniosku, podlegają analizie. Każdy nie tylko zadaje sobie pytanie, ale także wyraża swoje poglądy w taki sposób, że wszelkie hipotezy i logika sądów stają się przejrzyste. To tak, jakbym miał powiedzieć: „To są moje poglądy i w ten sposób do nich doszedłem. Co o tym myślisz?". W pozycji czysto defensywnej celem jest wygranie sporu. Kiedy łączy się rzecznictwo i badania, celem nie jest już „wygranie sporu”, ale znalezienie lepszych argumentów. Kiedy spotykam się z innym punktem widzenia, zwykle proszę o jego bardziej szczegółowe wyjaśnienie lub rozwinięcie argumentów.

Broniąc swoich poglądów:

uczyń swoje rozumowanie przejrzystym (na jakich faktach się opierasz i jak ukształtowało się Twoje stanowisko);
zachęcaj innych do sprawdzenia ich punktu widzenia („Nie ma tu sprzeczności, prawda?”);
zachęcaj do wyrażania innego punktu widzenia („Być może nie uwzględniłem wszystkich danych? Czy możliwa jest inna interpretacja?”);
aktywnie badaj odmienne punkty widzenia („Co o tym myślisz?”, „Jak doszedłeś do tego wniosku?”, „Czy rozważasz inne fakty?”).

Badanie poglądów innych:

jeśli masz hipotezy na temat poglądów innych osób, formułuj je jednoznacznie i wyraźnie wskaż ich status - hipotetyczny;
przedstaw „fakty”, na których opierasz swoje hipotezy;
Nie zadawaj pytań, jeśli nie jesteś zbytnio zainteresowany odpowiedziami, nie zachowuj się z grzeczności.

Jeśli jesteś w ślepym zaułku (rozmówca traci otwartość):

zapytaj, jakie fakty lub argumenty mogą zmienić jego punkt widzenia;
zapytaj, czy możesz przeprowadzić eksperyment (lub inne badania), aby zdobyć nowe informacje

Zapytano prezesa firmy, która dużo zainwestowała w rozwój organizacji szkoleniowej: „Jakie różnice zauważyłeś?” Odpowiedział: „Zauważam, że coraz więcej osób mówi: «Tak to widzę», zamiast: «Tak właśnie jest.» Mogą wyrazić te myśli różnymi słowami, ale powiedzenie: „Ja to widzę” nadaje rozmowie zupełnie inną jakość.

Czy zgoda ma znaczenie? Okazuje się, że dużo lepiej jest, gdy każdy ma możliwość wyjaśnienia swojego stanowiska, nawet jeśli później zastosuje inne podejście; wtedy nauka postępuje naprzód i wszyscy działają razem i uczciwie. Można na przykład powiedzieć, że istnieją powody, dla których wybiorę inny kierunek ruchu.

Choć menedżerowie są przekonani, że ich wyobrażenia o świecie są faktami, a nie hipotezami, nie są jeszcze gotowi, aby rozpocząć analizę swoich pomysłów.

Obecnie większość kluczowych decyzji podejmowana jest w oparciu o modele intelektualne ucieleśniające „myślenie liniowe”. Uczące się organizacje przyszłości będą podejmować decyzje w oparciu o zrozumienie współzależności i wzorców zmian.

Przegląd głównych modeli intelektualnych znajduje się w dodatku do książki.

Rozdział 10. Wspólna wizja

Wspólny cel zmienia relacje między ludźmi a firmą. To już nie jest „ich”, ale „nasza firma”. Wspólny cel jest pierwszym krokiem do przezwyciężenia wzajemnej nieufności między ludźmi. Jedność celów pomaga rozwiązać jedną z głównych zagadek, która dręczyła twórców systemowego podejścia do zarządzania: „Jak osiągnąć długoterminowe zaangażowanie ludzi w naszą organizację?” Inżynierowie systemów od lat próbują przekonać menedżerów, że brak długoterminowych celów grozi dużymi problemami. Uparcie i wytrwale próbowaliśmy im wytłumaczyć, że rozwiązania symptomatyczne prowadzą jedynie do chwilowej poprawy, a następnie do coraz większego pogorszenia stanu systemu i że takie rozwiązania są jedynie substytutem problemów.

Tworzenie wspólnej wizji jako dyscypliny

Zachęcanie do osobistej wizji. Zwykle człowiek dąży do przyszłości, mając na uwadze interesy rodziny, organizacji, miasta, a nawet świata jako całości. Dlatego przywiązanie do wspólnych celów zawsze ma głęboko osobiste korzenie. Wielu menedżerów nie rozumie tej prostej prawdy i może żądać, aby następnego ranka cała organizacja płonęła pragnieniem osiągnięcia wielkiego celu! Jeśli dana osoba nie ma własnych marzeń i celów, jest w stanie po prostu subskrybować coś, co jest mu obce. Rezultatem nie będzie oddanie celom, ale zgoda z porządkiem. Jednocześnie ludzie skupieni na czymś potrafią zjednoczyć się w dążeniu do wspólnego celu, który łączy i ucieleśnia aspiracje wielu. Sztuka wizjonerskiego przywództwa polega na podzielaniu głęboko osobistych celów i aspiracji.
Od osobistej wizji do ogólnej(alegoria: rozerwana fotografia i hologram). Idąc w kierunku możliwości stawiania celów i aspiracji jednakowych dla wszystkich, musimy najpierw porzucić tradycyjny pogląd, że cele zawsze „schodzą z góry” lub że są generowane przez system planowania. Ta tradycyjna sytuacja w dużej mierze trwa do dziś. Kierownictwo firmy formułuje cele i ideały, często przy pomocy konsultantów. Można to zrobić, aby poprawić morale w pracy lub zrekompensować brak kierunku strategicznego. Drugim problemem dla menedżerów jest to, że deklarowane wspólne cele i plany nie opierają się na osobistych celach i planach ludzi. Często poświęca się osobiste aspiracje ” planowanie strategiczne" W rezultacie ten oficjalny program nie budzi w ludziach energii i zaangażowania w realizację celów organizacji. Zwykle nie pojawia się to nawet w wąskim kręgu menedżerów, którzy to wszystko wymyślili.
Wizja ogólna: dystrybucja, rezerwiści, plastyczność. W większości nowoczesne organizacje jest bardzo niewielu ochotników, a jeszcze mniej tych, którzy są oddani sprawie. Zdecydowana większość jest po prostu zarabiający gotowi do wykonywania swoich obowiązków. Wspierają cały wysiłek. Nie są jednak ochotnikami ani oddanymi sługami wielkiej sprawy. Oddana osoba niesie ze sobą energię, pasję i ekscytację, których nikt inny nie jest w stanie naśladować. Taka osoba nie tylko przestrzega zasad gry, ale jest za nią odpowiedzialna. Jeśli zasady staną na drodze do osiągnięcia celu, znajdzie sposób, aby je zmienić. Grupa ludzi zainspirowanych zaangażowaniem może dokonać niemożliwego. Tradycyjne organizacje nie dbają o wolontariat i zaangażowanie w sprawy. Hierarchiczny system kontroli zadowala się tym, że ludzie zgadzają się przestrzegać zasad. Wielu menedżerów obawia się dziś, że energię wyzwalaną przez ideę zaangażowania można kierować i kontrolować. I te obawy są uzasadnione. Dlatego wielu woli mieć do czynienia z ludźmi, którzy nie mają bohaterskiej natury. Spokojniej jest pracować z tymi, którzy po prostu przestrzegają ustalonych zasad.
Wolontariat i przekonanie: zalecenia. Zgłoś się na ochotnika; być na poziomie; dać ludziom wolność wyboru.

Rozdział 11. Szkolenie zespołowe

Trening zespołowy to proces osiągania spójności, rozwijania zdolności grupy do osiągania rezultatów, których faktycznie pragną jej członkowie. Trening zespołowy jako dyscyplina:

Dialog i dyskusja. W dialogu ludzie zyskują możliwość kontemplacji własnych myśli. Trzy niezbędne warunki dialog: uczestnicy muszą przedstawić swoje założenia, opinie i poglądy do swobodnej dyskusji, kolegialności, moderatora, trzymając kontekst dialogu. Proszę pamiętać, że nasze poglądy opierają się na spekulacjach, a nie na twardych faktach. Bardzo owocne jest widzieć w swoich przeciwnikach kolegów o odmiennych poglądach.
Aktualna rzeczywistość: konflikty i rutyna(ryc. 6). Wbrew popularnemu mitowi, odnoszące sukcesy, wybitne zespoły (grupy) nie są wolne od konfliktów. Jednym z najbardziej wiarygodnych wskaźników zdolności grupy do ciągłego uczenia się jest zwykła kolizja pomysłów. Konflikt jest częścią dialogu. Jednocześnie konflikty w przeciętnych grupach charakteryzują się jedną z następujących cech. Albo nawet nie znaki zewnętrzne konfliktu lub istnieje poważna i niemożliwa do pogodzenia polaryzacja. Jesteśmy zaprogramowani do tworzenia procedur ochronnych. Źródłem rutyny obronnej jest nie tyle wiara we własne idee i nie chęć zachowania powiązań i relacji społecznych, ile raczej obawa przed ujawnieniem idei, na których opierają się nasze poglądy. Po prostu niedopuszczalne jest, aby menedżerowie zachowywali się tak, jakby nie znali źródła problemów. Osoby na szczycie drabiny kariery są świetnymi mistrzami w udawaniu, że zawsze wiedzą wszystko, a młodzi karierowicze bardzo wcześnie uczą się udawać wiedzę.
Umiejętności szkoleniowe. Podstawowe warunki prowadzenia dialogu: 1) udział wszystkich członków „zespołu” (ludzi, którzy potrzebują siebie nawzajem do wspólnego działania); 2) należy szczegółowo wyjaśnić znajomość zasad zachowania podczas dialogu; 3) przestrzeganie tych zasad: jeśli komuś trudno jest „odsłonić” swoje hipotezy i założenia, grupa powinna mu przypomnieć, że popadł w styl „dyskusji”, a nie „dialogu”; 4) należy zachęcać uczestników do poruszania w dialogu najtrudniejszych, subtelnych i sprzecznych kwestii, istotnych dla faktycznego funkcjonowania zespołu.

Ryż. 6. Rozwiązanie objawowe i rutyna.

Bez wspólnego języka umożliwiającego omawianie złożonych zagadnień możliwości uczenia się w grupie są ograniczone. Jeśli jedna osoba potrafi podejść do problemu bardziej systematycznie, istnieje niewielka szansa, że inni zaakceptują jej punkt widzenia, choćby dlatego, że ludzie instynktownie wolą proste, „linearne” wyjaśnienia. Ale potencjał biznesowy i twórczy grupy biegle posługującej się językiem archetypów systemowych gwałtownie rośnie, a przy zbiorowej nauce ten język opanowuje się znacznie łatwiej niż indywidualnie. Według Davida Bohma język jest zjawiskiem zbiorowym. Nauka nowego języka to z definicji nauka mówienia nim z innymi. Komunikacja jest najłatwiejszą metodą przyswajania nowego języka i tak właśnie się dzieje, gdy grupa zaczyna uczyć się języka myślenia systemowego.

CzęśćIV. Refleksja nad doświadczeniem praktycznym

Będąc w zgodzie ze sobą, nie możesz bać się swojej otwartości. To odstrasza menedżerów.

Prawdziwe zaangażowanie w rozwój pracowników jest aktem wiary. Trzeba w duszy wierzyć, że ludzie chcą realizować ciekawą i ważną ideę, uczestniczyć w jej realizacji i brać odpowiedzialność za rezultaty, że potrafią i chcą zwracać uwagę na mankamenty swojego postępowania i eliminować problemy. Menedżerom zorientowanym na kontrolę trudno jest pogodzić się z takimi poglądami. Dlatego między słowami o rozwoju pracowników a praktyczna praca W tym kierunku pozostaje ogromna luka.

Liderzy biznesowi często polegają na lojalności swoich ludzi wobec celów organizacji, ale problemem jest zaangażowanie samych organizacji. Istnieje wiele cynizmu w kwestii tego, w co firmy naprawdę się angażują. Peter Drucker powiedział, że zarabianie pieniędzy dla firmy jest tym samym, co tlen dla człowieka. Oznacza to, że firmy, które za swój cel uznają zysk, są jak ludzie, którzy wierzą, że życie polega na oddychaniu. Takim firmom czegoś brakuje. Firma, która nie ma szczytnego celu, nie może wzbudzać lojalności.

Bill O'Brien zdefiniował szczęście jako poczucie, że życie zmierza we właściwym kierunku i że masz szansę coś zmienić.

Integracja nauki i pracy. Fragmentacja nauki lub uczynienie jej dodatkiem stała praca zablokowały więcej inicjatyw w zakresie uczenia się organizacyjnego niż cokolwiek innego. Głównym problemem jest brak infrastruktury umożliwiającej ludziom łączenie nauki z pracą.

Ponieważ innowacje, które powodują znaczny wzrost produktywności, zagrażają ludziom przestrzegającym norm, liderzy zmian muszą to zrobić dwukulturowość– umiejętność nie „wychodzenia poza czerwone flagi”, umiejętność rozmawiania z zarządem (i grupami niezaangażowanymi w innowacje) w ich języku.

Dla wielu nauczanie przywołuje obraz klasy, w której nauczyciel przekazuje prawdy. Natomiast rzeczywiste procesy organizacji uczącej się obejmują próbowanie nowych rzeczy i popełnianie wielu błędów. Rozwój zaczyna się, gdy menedżerowie zgadzają się co do prostej zasady: bez praktyki nie ma nauki. Nie można oczekiwać sukcesu od drużyny sportowej, która nie korzysta z treningów!? Jednak właśnie takich cudów oczekujemy od większości organizacji. Czy można się dziwić, że wyniki są tak ograniczone!?

Infrastruktura szkoleniowa(Muzeum Historii Wojskowości Stanów Zjednoczonych). Firmy nie poświęcają zasobów na analizę przeszłości. Nic dziwnego, że nowo mianowany dyrektor generalny uważa za swój obowiązek całkowite narzucenie nowa strategia i zachowuje się tak, jakby firma w ogóle nie miała przeszłości.

Rozdział 15. Nowa praca liderzy

Nasze tradycyjne wyobrażenia o liderach – wyjątkowych ludziach, którzy wyznaczają kierunki, podejmują kluczowe decyzje i inspirują podwładnych – są zakorzenione w indywidualistycznym i przypadkowym spojrzeniu na świat. Liderzy, zwłaszcza na Zachodzie, to bohaterowie, którzy „występują do przodu” w czasach wyzwań i kryzysu. To jest obraz kapitana kawalerii, który prowadzi swoich ludzi, aby uratować fort oblężony przez krwiożerczych Indian. Tego rodzaju mity umieszczają w centrum zbiorowego umysłu krótkotrwałe wydarzenia i charyzmatycznych bohaterów, a nie siły systemowe i zbiorowe uczenie się. Tradycyjna koncepcja przywództwa opiera się na założeniu, że ludzie są bezsilni, że nie widzą przyszłości i nie mogą zmienić teraźniejszości, a jedynymi wybawicielami są ci nieliczni „wielcy ludzie”. W organizacjach uczących się nowa wizja przywództwa koncentruje się na bardziej subtelnych i ważnych zadaniach. Tam są przywódcy projektanci, ministrowie i nauczyciele.

Lider w roli projektanta(alegoria ze statkiem; kto jest przywódcą? kapitan, inna osoba na statku... jedną z funkcji przywódcy jest projektant). Nie ma potrzeby dążenia do opracowania gotowego rozwiązania. To jest długie i trudne. Ważne jest, aby rozpoczynać i rozwijać innowacje w atmosferze zaufania. Idee przewodnie nie są abstrakcjami. Muszą mieć wpływ na decyzje, które dzisiaj podjąłem. „Nie ma znaczenia, jak dobry jest ogólny projekt, liczy się wykonanie”. Wizję i inne pomysły należy postrzegać jako narzędzia mobilizacji. Owocne pomysły są zawsze w fazie rozwoju.

Choć rola lidera jako projektanta nie jest dziś popularna, to jednak jest bardzo starożytny obraz. Parafrazując Lao Tzu, możemy powiedzieć, że zły przywódca to taki, którym ludzie gardzą. Ten, kto jest uwielbiony, jest dobry. Ale wielkim przywódcą jest ten, przy którym ludzie mówią: „Sami to zrobiliśmy”.

Lider w roli mentora.Świetni nauczyciele tworzą wokół siebie przestrzeń sprzyjającą uczeniu się i zapraszają do niej ludzi. Najpierw musisz sam zostać studentem. Pasja nauczycieli do nauczania jest dla uczniów równie inspirująca, jak wiedza, której przekazują. Uczenie się jest źródłem przywództwa.

Przywódca jako sługa. Najlepszym testem są odpowiedzi na pytania: Czy ludzie, którym służył, ewoluowali? Czy stali się mądrzejsi, bardziej wolni? Czy zyskałeś większą niezależność? Czy jest większe prawdopodobieństwo, że sami zostaną ministrami? Osoba przekonana różni się od fanatyka. Fanatyk jest przekonany, że ma rację. Ilekroć działamy z całkowitą pewnością, że mamy rację, okazujemy energię fanatyków. Ta bezpośredniość jest częścią naszej natury, która zakłada czarno-białą wizję świata. Wręcz przeciwnie, prawdziwe przekonanie zawsze współistnieje z pewnymi wątpliwościami i niepewnością.

Liderzy skupieni wyłącznie na zmianie często zapominają zadać pytanie: „Co chcemy zachować?” Zmiana powoduje strach. Kiedy za bardzo koncentrujemy się na zmianie, nie odpowiadamy na pytanie, co chcemy zachować, i wzmacniamy te lęki.

Rozdział 16. Obywatele systemów

Nielogiczne jest myślenie, że jakakolwiek firma osiągnie dobrobyt niezależnie od branży, w której działa, społeczeństwa i ekosystemów, na których opiera się.

Jeśli ludzie zobaczą zależność systemową stworzoną przez ich własne działania i zrozumieją problemy, jakie spowoduje to w przyszłości, nieuchronnie odkryją sposoby zmiany zależności systemowej. Zrozumienie systemu zaczyna się, gdy ludzie przestają się wzajemnie obwiniać i zdadzą sobie sprawę, że wszyscy jesteśmy częścią problemu.

Aby rozpocząć, nie musisz znać wszystkich odpowiedzi na temat tego, co zrobić, aby rozwiązać problem. Tak naprawdę, jeśli znasz już wszystkie odpowiedzi, jest całkiem możliwe, że nie znasz najlepszej.

Rozdział 17. Granice

Uczenie się to proces zwiększania indywidualnej i zbiorowej zdolności człowieka do osiągania wyników, które naprawdę chce osiągnąć. Ważne jest tutaj: 1) budowanie umiejętności skutecznego działania, a nie tylko rozumienia; 2) fakt, że wspomniana umiejętność wzrasta z czasem, a często ten czas jest znaczący.

Sugerowano, że wyjątkowy i długotrwały sukces Toyoty jest częściowo wynikiem celowo ograniczonego stosowania przez menedżerów firm ilościowych miar wyników. Menedżerowie Toyoty nieustannie tworzyli i wdrażali technologie, które były głęboko zakorzenione w tej dziedzinie, a następnie pozostawili zarządzanie kosztami i doskonalenie kadrze kierowniczej pierwszej linii.

Dlaczego organizacja nie będzie mogła funkcjonować jako las tropikalny? Nawiasem mówiąc, dzięki temu problemowi powstała zdecentralizowana struktura zarządzania Visa.

Może Cię również zainteresować:

Być może stopniowe zwiększanie wolności słowa, rozpoczęte w 1985 r., było dźwignią, która zniszczyła imperium sowieckie.

Popularyzator teorii organizacji uczącej się, pierwotnie zaproponowanej przez Donalda Schona, Peter Senge poświęcił wiele uwagi badaniu, w jaki sposób organizacje rozwijają swoje zdolności do adaptacji w coraz bardziej złożonym i szybko zmieniającym się świecie.

A zwieńczeniem jego działalności badawczej była publikacja książki „Piąta dyscyplina: sztuka i praktyka organizacji samouczącej się”.

Dziś Peter Senge jest dyrektorem Centrum Uczenia się Organizacyjnego – organizacja non-profit z siedzibą w Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology.

Uzyskał tytuł licencjata w dziedzinie inżynierii lotniczej na Uniwersytecie Stanforda. Podczas studiów na Uniwersytecie Stanforda Peter Senge studiował także filozofię.

W 1972 roku uzyskał tytuł magistra systemy społeczne w symulacji na MIT, a następnie doktorat. Od wielu lat Peter Senge bada, w jaki sposób firmy i organizacje mogą rozwijać swoją zdolność dostosowywania się do naszego świata, a jego książka Piąta dyscyplina była potężnym popularyzatorem koncepcji „organizacji uczącej się”.

Opublikowana w 1990 roku praca od razu przyciągnęła uwagę całego środowiska biznesowego na jej autora, skromnego człowieka, który nagle odkrył, że stał się współczesnym odpowiednikiem średniowiecznego krzyżowca, niemal w pojedynkę walczącego o poważne zmiany w całej korporacyjnej Ameryce, i a właściwie i pokój – na przekór wszystkim i wszystkiemu.

Pomysł Petera Senge był bardzo prosty: organizacja ucząca się wierzy, że tak przewaga konkurencyjna zapewnia się przede wszystkim poprzez ciągłe szkolenia zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zbiorowym. Nowe wyzwania epoki Technologie informacyjne wymagają radykalnych zmian nie tylko w firmach biznesowych, ale także w instytucje edukacyjne i instytucje rządowe.

Sam Peter Senge nazywa siebie „pragmatystą-idealistą” i aktywnie współpracując z liderami różnych firm, uniwersytetów i agencji rządowych, poświęca wiele czasu i uwagi tworzeniu organizacji uczących się.

„Piąta dyscyplina” W swojej słynnej książce Piąta dyscyplina Peter Senge opisuje pięć podstawowych składników organizacji uczącej się.

Systemy myślenia. Podejście Senge do koncepcji organizacji jest w zasadzie podejściem „systemowym”. Jest to podstawowa oś wiedzy, zestaw narzędzi, które pozwalają ludziom dostrzegać wzorce w złożonych systemach.

Aby ułatwić menedżerom identyfikację powtarzających się wzorców, które z kolei prowadzą do powtarzających się problemów lub ograniczają rozwój organizacji, Peter Senge zaproponował ideę „archetypów systemów”.

Mistrzostwo osobiste. Znaczenie rozwijania umiejętności i kompetencji indywidualni pracownicy jest rozumiana i uznawana przez każdego współczesnego menedżera, ale Peter Senge posuwa tę koncepcję dalej, podkreślając znaczenie rozwoju duchowego w organizacjach uczących się.

Prawdziwy rozwój duchowy pozwala nam uzyskać głębsze zrozumienie rzeczywistości; uczy nas nieustannej oceny tego, jak jest obecnie, czyli obecnej sytuacji, a podkreślając różnicę między wizją a obecną rzeczywistością, tworzy twórcze napięcie, które staje się podstawą skutecznej i skutecznej nauki.

Według Petera Senge wytworzenie takiego napięcia generuje szczególną energię, która motywuje nas do osobistego rozwoju. Senge definiuje organizację uczącą się jako miejsce, „w którym ludzie stale poszerzają swoje możliwości, aby osiągnąć rezultaty, których naprawdę chcą; gdzie rodzi się i dojrzewa nowy, kompleksowy sposób myślenia, a ludzie stale uczą się, jak wspólnie uczyć się czegoś nowego”.

Inteligentne modele. Rozwijając dalej koncepcję podejścia systemowego, Peter Senge skupia uwagę czytelnika na modelach intelektualnych. Współcześni menedżerowie muszą umieć tworzyć intelektualne modele sił napędowych, które definiują wartości i zasady ich organizacji.

Peter Senge ostrzega, że różne ukryte przekonania aktywnie wpływają na nasze myślenie, że są bardzo potężne i niestety mogą przeszkadzać w dalszej nauce.

Wspólna wizja. Według Petera Senge prawdziwa kreatywność i innowacyjność opierają się na kreatywności grupowej, a wspólną, zbiorową wizję, od której w dużej mierze zależy sukces grupy, można zbudować jedynie na indywidualnej wizji jej członków.

Wspólna wizja pojawia się dopiero wtedy, gdy członkowie zespołu przestają traktować ją jako coś, co istnieje oddzielnie od nich.

Trening zespołowy. Efektywne uczenie się zespołowe polega na wprowadzeniu alternatywnych procesów dialogu i dyskusji. Dialog ma charakter wyjaśniający, poszerza możliwości, dyskusja natomiast zawęża ich zakres możliwe opcje i pozwala zidentyfikować najlepsze alternatywy dla przyszłych decyzji. Choć te dwa procesy uzupełniają się, należy je wyraźnie rozróżnić.

W zasadzie podstawowe założenie teorii Petera Senge można sformułować bardzo prosto: ludzie powinni porzucić stare sposoby myślenia (modele intelektualne); nauczyć się być bardziej otwartym na innych (mistrzostwo osobiste); zrozumieć, jak firma faktycznie funkcjonuje (myślenie systemowe); Opracuj plan, na który wszyscy będą mogli się zgodzić (wspólna wizja) i wspólnie pracuj nad urzeczywistnieniem tej wizji (zespołowe uczenie się).

Praktyczne narzędzia. Zdając sobie sprawę, że idee zaproponowane w Piątej Dyscyplinie należy uczynić bardziej przystępnymi dla praktykujących menedżerów, Senge i jego współpracownicy opracowali praktyczny przewodnik - Podręcznik terenowy Piątej Dyscypliny.

Autorzy wielokrotnie podkreślają w nim, że każdy, kto chce zostać członkiem organizacji uczącej się, musi być przygotowany na szereg indywidualnych zmian. Aby ułatwić ten proces, Senge i jego współautorzy przygotowali zestaw ćwiczeń, dzięki którym można rozwinąć niezbędne cechy.

Nawet jeśli przemyślenia Senge wydają się zbyt ogólne, z pewnością znajdziesz przydatne informacje i ciekawe koncepcje. Oto tylko kilka z nich.

Archetypy systemowe i cykle niesystematyczne. Dużo uwagi na ten temat praktyczny przewodnik koncentruje się na mapowaniu procesów w organizacjach; analizuje pętle sprzężenia zwrotnego i identyfikuje typowe problemy organizacyjne (archetypy systemów).

To narzędzie do „mapowania procesów” pozwala menedżerom zrozumieć, w jaki sposób złożone systemy oddziałują na siebie i pomaga zidentyfikować „inteligentne wzorce” działające w ich organizacji. A „gra w piwo” opisana w Piątej dyscyplinie jest grą symulacyjną opartą na tych modelach.

Głośniki lewe i prawe. Jeśli weźmiesz udział w spotkaniu roboczym i zapiszesz swoje rzeczywiste przemyślenia w lewej kolumnie, a to, co powiedziałeś podczas dyskusji w prawej kolumnie, możesz następnie przeanalizować te informacje i zidentyfikować swoje osobiste uprzedzenia, które zakłócają efektywną pracę.

Drabina wniosków. To ćwiczenie zapewnia model krok po kroku badania osobistych wartości, przekonań i działań. Stopniowo schodząc po schodach tej „drabiny”, możesz uniknąć błędnych i niebezpiecznych wniosków i wniosków.

Drabina wnioskowania składa się z następujących kroków:

Opieram swoje DZIAŁANIA na moich przekonaniach.
Dostosowuję swoje PRZEKONANIA w zakresie światopoglądu.
Dokonuję ZAŁOŻEŃ w oparciu o dane, które wprowadzono do moich modeli mentalnych.
Integruję ZNACZENIA (kulturowe i osobiste).
Wybieram DANE z tego, co faktycznie obserwuję.
OBSERWUJĘ dane i wydarzenia.

Pojemnik. Jest to narzędzie do konwersacji, które działa (w niektórych przypadkach zdumiewająco dobrze). Na spotkaniach ludzie proszeni są o wyobrażenie sobie pojemnika zawierającego wrogie myśli i uczucia innych uczestników wydarzenia.

Gdy każda osoba zabiera głos, wykładając na stół swoje lęki, uprzedzenia i niepożądane zjawiska, wrogość między różnymi frakcjami zostaje zneutralizowana, ponieważ wszystkie negatywne uczucia zostają ujawnione, gdy nie mogą nikomu zaszkodzić, oraz są dokładnie i szczegółowo omawiane.

Laboratoria szkoleniowe i symulatory lotu. Notatnik terenowy zawiera szereg przydatnych informacji dla osób pragnących opracować skuteczne symulacje na potrzeby seminariów edukacyjnych i sesji szkoleniowych.

Idee Petera Senge: nowoczesny pogląd. Natychmiast po publikacji książka Petera Senge „Piąta dyscyplina” stała się bestsellerem. Sukces teorii organizacji uczącej się wyraźnie odzwierciedla wymagania naszych czasów.

Żadna z koncepcji przedstawionych w książce nie była całkowicie nowa, jednak Senge udało się połączyć je w jeden system i przedstawić w formie prostej, ale bardzo potężnej teorii.

Peter Senge sam jest typowym produktem swoich czasów; Najwyraźniej kultura amerykańska, która pojawiła się w latach 60. XX wieku, miała decydujący wpływ na jego ukształtowanie się jako naukowca. Postrzega organizację jako „superorganizm” posiadający własne wzorce i modele zachowań, na który jednak duży wpływ mają cechy osobowe jego części składowych – członków organizacji.

To niefortunne, że Peter Senge stał się pierwszym guru zarządzania, który wprowadził do świata korporacji ogólnie przyjęte przekonania i idee pokolenia socjologów, biologów i naukowców zajmujących się ochroną środowiska.

Jak powiedział sam Peter Senge: „Wszyscy żyjemy w potężnej iluzji, że istniejemy oddzielnie od siebie, od natury, od Wszechświata – od wszystkiego. Wyczerpujemy ziemię i dzielimy własnego ducha na kawałki. Objawy tego obejmują zanieczyszczenie, złość i strach. Wszystko w naszej kulturze zależy od naszej pasji do zarządzania wrażeniami i przejawów zewnętrznych – od sprawności fizycznej po styl ubioru. A jednak na innym poziomie doskonale wiemy, że to wszystko kompletny nonsens”.

Nawet teraz, gdy wkraczamy w nowe tysiąclecie, niewiele jest dowodów na to, że zmieniliśmy nasze postawy i postawy lub wprowadziliśmy zmiany niezbędne do urzeczywistnienia ideałów Petera Senge.

Główną rzeczą, za którą zwykle krytykuje się twórczość Petera Senge, jest to, że proponowane przez niego modele są trudne do zastosowania w praktyce. Jak wiadomo, Senge swoją pierwszą edukację zdobył jako inżynier, nieco później zajął się badaniami społecznymi. Obydwa te obszary działalności wymagają systematycznego podejścia, jednak nie jest to łatwe w realizacji.

W rzeczywistości przejście do myślenia systemowego nie jest łatwiejsze niż nauczenie się przeprowadzania operacji mózgu w trzy dni. Ponadto większość organizacji nie może sobie pozwolić na to, aby procesy uczenia się kadry kierowniczej wyższego szczebla zbyt długo wstrząsały podstawami i zakłócały status quo.

Przełamanie starych, zakorzenionych nawyków korporacyjnych jest niezwykle trudne, a przekształcenie firmy w organizację uczącą się jest zadaniem trudnym i nie dla osób o słabych nerwach.

Wyjaśnienie jest bardzo proste: aby przejść do nowego modelu uczenia się opartego na współpracy, menedżerowie muszą porzucić swoje zwykłe sfery władzy i kontroli. Trzeba przekazać znaczną część swoich uprawnień tym, którzy się uczą, a także dać im prawo do popełniania błędów.

A w kulturze zorientowanej na obwinianie i krytykę taka zmiana postawy była i pozostaje poważnym problemem.

Jednak pomimo efemeryczności i złożoności przedstawionych w niej idei, książka Petera Senge wywarła ogromny wpływ na współczesny świat biznesu. Opisane w nim koncepcje wywołały znaczną debatę i doprowadziły do zrozumienia i akceptacji przez menedżerów ważne idee jako samokierowany rozwój, wzmocnienie pozycji i kreatywność.

Z praktycznego punktu widzenia wpływ ten najwyraźniej przejawia się we współczesnych strategiach zarządzania zasoby pracy, zasady pracy zespołowej i modele jakości. Ale być może jeszcze ważniejsze jest dla nas zrozumienie, że wszystkie najważniejsze i znaczące prawdy w naszym życiu są zwodniczo proste; że zastosowanie ich w praktyce jest niezwykle trudne, a często wręcz niemożliwe.

Innymi słowy, trudność praktyczne zastosowanie Idee Petera Senge nie umniejszają ich wagi, a jedynie potwierdzają ich znaczenie dla organizacji XXI wieku.

„Ten przywódca jest zły,
którym ludzie pogardzają.
Ten, kto jest uwielbiony, jest dobry.
Ale wielkim przywódcą jest ten jedyny
w którym ludzie mówią:
„Sami to zrobiliśmy”
Lao Tzu i P. Senge

P. Senge (Senge) proponuje ideę „organizacji uczącej się” jako sposobu na zapewnienie zrównoważonego postępu organizacji. Zidentyfikowano pięć elementów „organizacji uczącej się”:
systemy myślenia,
inteligentne modele,
doskonalenie osobiste,
wspólna wizja,
nauka grupowa i dialog.

Zagadnienia psychologiczne i społeczne są przedstawiane i opracowywane najskuteczniej, dogłębnie i przejrzyście. Wizja, misja, cele, wartości, cel, kreatywność, przywództwo, rozwój osobisty i praca w grupie-wspólnocie są opisane bardzo obrazowo, pomysłowo i różnorodnie.

Myślenie systemowe prezentowane jest jako główny element OO i wyznaczane jest przez zasady:
Informacja zwrotna;
Zasada dźwigni;
Granice systemu.
Podano archetypy systemów. Generalnie głosi się ideę holizmu, jednak nie tak uniwersalnie jak proponuje np. K. Wilber.
Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie pomysły są bardzo poprawne i piękne. Jednocześnie pojawia się to samo twórcze napięcie„co jest uznawane za gigantyczną lukę pomiędzy sytuacją w rzeczywistych organizacjach a obiektywno-subiektywnymi możliwościami ich przekształcenia w edukacyjne. Do uważać„organizacja ucząca się” wymaga znacznego wysiłku. Jeszcze większych wysiłków potrzeba, aby nawrócić na tę wiarę kolegów (zarówno z dołu, z góry, jak i ze środka). Ale ci, którzy zyskają tę wiarę, nieuchronnie odniosą bezwarunkowy sukces! Pozostali są narażeni na duże ryzyko znalezienia się w sytuacji „ gotowana żaba».

Przedmowa

<…>Jedynym sposobem na zapewnienie długoterminowego oddziaływania idei „organizacji uczącej się” jest oparcie jej na inspirującym zasobie pomysłów i narzędzi intelektualnych. Postanowiłem „ogrodzić działkę”, na której myślenie systemowe, modele mentalne, doskonalenie osobiste, wspólna wizja oraz grupowe uczenie się i dialog będą umiejscowione jako istotne elementy tworzenia „uczącej się organizacji”.

<…>Weston identyfikuje trzy elementy „kontekstu”, który definiuje jako „tworzenie znaczeń i ustalanie perspektyw” w wysiłkach na rzecz stworzenia organizacji uczącej się:
1) wizja, wartości i uczciwość;
2) dialog;
3) myślenie systemowe.
Identyfikuje także trzy podstawowe „metody łączenia uczenia się z codziennymi czynnościami”, z których pierwszą jest „inteligentna symulacja” (pozostałe dwie to „uczenie się podczas działania” i „wzmacnianie uczenia się”).

<…>Prace rozpoczęły się od poszukiwania radykalnego podejścia do doskonalenia umiejętności przemawiania w określonych sytuacjach związanych z zarządzaniem. Inspiracją dla pracy było nagłe zrozumienie znaczenia słowa „dialog” – przepływ znaczeń (z greckiego dialogos) – oraz pionierskie prace fizyka teoretyka Davida Bohma, które rozpoczęły się od utworzenia kilku grup „dialogowych”.<…>

Wydaje mi się, że zmiana nas samych jest nie mniej ważna niż zmiana naszych organizacji. Niewiele osób jeszcze to udostępnia. Główna idea „piątej dyscypliny” jest znacznie bardziej radykalna niż wezwanie do „radykalnej restrukturyzacji organizacji”. W swojej książce dowodzę, że nasze organizacje działają tak, jak działają, tylko dlatego, że sami pracujemy i nie myślimy lepiej. Tylko zmieniając sposób, w jaki myślimy i wchodzimy w interakcje z innymi ludźmi, możemy zmienić politykę i praktyki rządu. Nową umiejętność koordynacji naszych działań i nowe wzajemne zrozumienie możemy osiągnąć tylko poprzez zmianę sposobu, w jaki się ze sobą komunikujemy.

Ale „przebudowa inteligentnych modeli” wcale nie jest tym samym, co aktualizacja obrabiarek i maszyn. Nie jesteśmy „posiadaczami” naszych modeli mentalnych. Jesteśmy dla siebie wzorami intelektualnymi. Są narzędziem, za pomocą którego wchodzimy w interakcję ze światem. Są one nierozerwalnie związane z osobistą historią każdego człowieka oraz z jego samorozumieniem i poczuciem siebie. To jak stare powiedzenie: „oko nie widzi siebie”. Uczenie się, które prowadzi do zmiany modeli intelektualnych, jest szczególnie trudne, ponieważ człowiek traci orientację. Kiedy kwestionowane są cenione przekonania na temat świata, pojawia się strach. Nie można tego osiągnąć w pojedynkę. Potrzebujemy społeczności uczniów.

Budując organizacje uczące się, nie ma „już przybyłych”. Nie ma punktu końcowego. To podróż na całe życie.<…>budowanie uczenia się zmiany kulturowe.

Rozdział 1.
„Daj mi punkt oparcia, a zmienię cały świat”
Od najmłodszych lat uczymy się rozwiązywać problemy częściami, dzielić cały świat na części. To oczywiście pomaga poradzić sobie ze złożonymi zadaniami, ale nie zdając sobie z tego sprawy, płacimy za to zbyt dużo. Przestajemy widzieć konsekwencje naszych działań, tracimy wewnętrzne połączenie z całością. Kiedy następnie próbujemy „zobaczyć świat takim, jaki jest”, musimy zebrać w umyśle fragmenty wyobrażeń na jego temat. Ale, jak powiedział dr David Bohn, jest to pusty pomysł – to jak sklejenie rozbitego lustra, aby przywrócić utracone odbicie. I musimy zrezygnować z prób widzenia świata jako całości.

Narzędzia i idee zawarte w tej książce mają za zadanie zniszczyć iluzję, że świat składa się z oddzielnych, niezależnych bloków. Kiedy pozbędziemy się tej iluzji, mamy szansę zbudować „uczącą się organizację”, w której ludzie stale poszerzają swoje możliwości tworzenia tego, czego naprawdę chcą, gdzie pielęgnowane są nowe, aktywne sposoby myślenia, gdzie możliwa jest wolność zbiorowych aspiracji i gdzie ludzie stale uczą się, jak uczyć się razem.
Systemy myślenia
Myślenie systemowe to ramy koncepcyjne, zbiór wiedzy i narzędzi rozwijanych przez ostatnie pięćdziesiąt lat, których zadaniem jest ułatwienie dostrzeżenia integralności zjawisk, co pomoże nam osiągnąć zmianę.
Mistrzostwo w doskonaleniu osobistym
Ludzie z wysoki poziom Osoby posiadające mistrzostwo osobiste są w stanie konsekwentnie osiągać wyniki, które są dla nich najbardziej znaczące i pożądane. W istocie podchodzą do własnego życia tak, jak artysta do swojego dzieła. Dlatego główna cecha ich życie to niestrudzone praktykowanie i ciągłe doskonalenie.
Mistrzostwo osobiste to dyscyplina ciągłego wyjaśniania i pogłębiania naszej osobistej wizji, skupiania naszej energii oraz kultywowania cierpliwości i umiejętności obiektywnego patrzenia na sprawy. Jest to w istocie kamień węgielny organizacji uczącej się, jej duchowy fundament. Zaangażowanie organizacji w uczenie się i jej zdolność do dalszego rozwoju nie mogą być większe niż zaangażowanie jej członków.
Inteligentne modele
Modele intelektualne to założenia, uogólnienia, a nawet obrazy lub obrazy ukryte głęboko w umyśle, które wpływają na nasze rozumienie świata i wybierane przez nas kierunki działania. Często nie jesteśmy świadomi tych wzorców i tego, jak kształtują nasze zachowanie.
Kieruj się w stronę wspólnej wizji
Jeśli istnieje prawdziwa wizja, a nie tylko osobiste pomysły, ludzie uczą się i nabywają szczególnych cnót, nie dlatego, że im to powiedziano, ale dlatego, że chcą. Jednak wielu liderów ma swoją osobistą wizję, która nigdy nie staje się wspólną własnością mogącą zainspirować organizację. Zbyt często wspólna wizja jest wynikiem charyzmy lidera lub kryzysu, który chwilowo pobudza wszystkich.
Szkolenie grupowe
Zespołowe uczenie się zaczyna się od „dialogu”, odrzucenia klisz i uprzedzeń, co otwiera drogę do „wspólnego myślenia”. Greckie słowo dialogos oznacza swobodną wymianę opinii w ramach grupy, w wyniku której dochodzi do spostrzeżeń niedostępnych poszczególnym członkom grupy.

Jeśli organizacją uczącą się byłoby odkrycie inżynieryjne, takie jak samolot lub Komputer osobisty elementy tej praktyki nazwalibyśmy technologiami. Ale skoro mówimy o ludzkich zachowaniach, nie będziemy mówić o technologii, ale o dyscypliny. Przez „dyscyplinę” nie mam na myśli „nakazu przymusu” ani „środków kary”, ale zbiór teorii i metod; trzeba się ich nauczyć, trzeba je opanować i trzeba je zastosować w praktyce. Jest to ścieżka rozwoju mająca na celu nabycie określonych umiejętności i zdolności. Niezależnie od tego, czy jest to gra na skrzypcach, czy pisanie programów, niektórzy mają do tego specjalny „dar”, ale wytrwała nauka może u każdego rozwinąć sporo umiejętności i zręczności.
Dlatego piątą dyscypliną jest myślenie systemowe. To właśnie może zjednoczyć wszystko inne, stworzyć jednolitą fuzję teorii i praktyki. Bez tego wszystkie inne umiejętności i wiedza pozostaną odrębnymi technikami, modną nowością w naukach o zarządzaniu. Dopiero orientacja systemowa zwraca naszą uwagę na interakcję i współzależność wszystkich pozostałych umiejętności i dyscyplin. Podejście systemowe przypomina nam, że całość może stać się czymś więcej niż tylko sumą swoich części.

Najdokładniejsze słowo w kulturze Zachodu opisujące to, co dzieje się w organizacji uczącej się, wyszło z użycia kilka wieków temu. Współpracując z organizacjami, używamy tego słowa już od dziesięciu lat, zawsze ostrzegając ludzi, aby zachowali ostrożność w obecności obcych osób. Tym słowem jest „metanoia”, zmiana świadomości. To słowo bogata historia. Dla Greków oznaczało to zasadnicze przesunięcie lub zmianę, dosłownie mówiąc, transcendencję („meta” – ponad lub na zewnątrz, jak w słowie „metafizyka”) świadomości, umysłu („noia” od rdzenia „nous” – umysł, umysł). We wczesnej (gnostyckiej) tradycji chrześcijańskiej słowo to oznaczało przebudzenie wśród uczestników wspólnej intuicji, wglądu i bezpośredniego wglądu w istotę tego, co najwyższe, w Boga.

Słowo „metanoia” niesie ze sobą głębokie znaczenie słowa „uczenie się”, ponieważ to drugie implikuje zasadniczą zmianę świadomości. Problem, który pojawia się, gdy mówimy o „organizacji uczącej się”, polega na tym, że we współczesnym języku słowo „uczenie się” straciło swoje centralne znaczenie.<…>w codziennym użyciu słowo to zaczęło oznaczać po prostu „przyswajanie informacji”. Ale przyswajanie informacji ma tylko odległy związek z faktycznym uczeniem się.
Prawdziwa nauka prowadzi bezpośrednio do centrum ludzkiej egzystencji. Ucząc się, reprodukujemy, tworzymy siebie na nowo. Ucząc się, zyskujemy możliwość zrobienia czegoś, czego nigdy nie byliśmy w stanie zrobić. Ucząc się, na nowo postrzegamy świat i nasz związek z nim. Ucząc się, poszerzamy naszą zdolność tworzenia, aby być częścią owocnego świata. W każdym z nas istnieje głęboka potrzeba tego rodzaju uczenia się. Jak mówi Bill O'Bryan z Hanover Insurance: „To pragnienie równie podstawowe jak popęd seksualny”.

Na tym właśnie polega istota „organizacji uczącej się” – stale poszerza ona swoje możliwości kreowania własnej przyszłości.

Rozdział 3
Więźniowie systemu czy więźniowie własnego
myślący?
Użycie przeze mnie terminu „struktura” nie oznacza „struktury logicznej” starannie skonstruowanych argumentów lub struktury zarządzania organizacją przedstawionej na wykresach i diagramach. „Struktura systemu” odnosi się tutaj do kluczowych relacji determinujących dynamikę zachowania. To jest o o relacjach nie między ludźmi, ale między kluczowymi zmiennymi, takimi jak populacja, zasoby naturalne i produkcja żywności w krajach rozwijających się, lub o wynalazkach technicznych, wiedzy i umiejętnościach inżynieryjnych i zarządczych w wiodących technicznie korporacjach.

Struktura systemu (owocne wyjaśnienia)
Wzorce zachowań (elastyczne wyjaśnienia)
Odniesienie do zdarzeń ciśnieniowych (reakcji mechanicznych)

Największe spostrzeżenia większości graczy pojawiają się, gdy zdają sobie sprawę, że ich problemy i nadzieje na poprawę są nierozerwalnie powiązane ze sposobem, w jaki myślą. Nie da się stworzyć trwałego systemu owocnego uczenia się w organizacji, w której dominuje przywiązanie do wydarzeń. Konieczne jest przejście do myślenia „strukturalnego”, czyli systemowego. Wymaga umiejętności identyfikowania strukturalnych przyczyn zachowań. Entuzjazm i chęć „tworzenia własnej przyszłości” nie wystarczą.

Rozdział 4
Prawa piątej dyscypliny
W podejściu systemowym zjawisko to nazywa się „kompensacyjnym sprzężeniem zwrotnym”: nasza interwencja w systemie, mająca najlepsze intencje, powoduje reakcję, która przewyższa wszelkie pozytywne rezultaty interwencji. Każdy wie, jak to jest doświadczyć zjawiska kompensacyjnego sprzężenia zwrotnego: im bardziej wytrwale dążysz do poprawy sytuacji, tym staje się ona gorsza; Im bardziej się starasz, tym większy jest opór systemu.

Wszystkie zarysowane powyżej problemy opierają się na podstawowej właściwości złożonych systemów tworzonych przez ludzi: „przyczyny” i „skutki” są rozdzielone w czasie i przestrzeni.
Cierpimy na fundamentalną rozbieżność między naturą rzeczywistości w złożonych systemach a sposobem, w jaki jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o tej rzeczywistości. Pierwszym krokiem do wyeliminowania tej rozbieżności powinno być uznanie, że przyczyny i skutki są rozdzielone w czasie i przestrzeni.
Myślenie systemowe pokazuje również, że małe, dobrze ukierunkowane działania mogą prowadzić do znaczącej i trwałej poprawy, jeśli siła zostanie przyłożona we właściwym miejscu. Naukowcy zajmujący się systemami nazywają to „zasadą dźwigni”.

Nie ma prostych zasad znajdowania lokalizacji dźwigni, ale istnieją techniki myślenia, które ułatwiają wyszukiwanie. Najpierw musisz nauczyć się patrzeć na podstawowe „struktury”, a nie na zdarzenia. Po drugie, musisz myśleć w kategoriach procesu zmian, a nie myśleć o natychmiastowych zmianach.
Czasami, gdy spojrzysz na najbardziej zagadkowy dylemat z perspektywy systemu, okazuje się, że wcale nie jest to żaden dylemat. To tylko artefakt, wynik niezrozumienia procesu i czasu trwania zmiany. Gdy wejdziesz w czas zmian, wszystko zaczyna wyglądać na nowe.

Wiele oczywistych dylematów, takich jak kontrola centralna kontra lokalna, zadowoleni i zaangażowani pracownicy a konkurencyjne wynagrodzenie, nagradzanie indywidualnych osiągnięć lub „każdy czuje się doceniany” to produkty uboczne statycznego myślenia.
Wyglądają jak sztywne dylematy, które wymagają wyboru albo-albo tylko dlatego, że myślimy o tym, co jest możliwe w określonym momencie. Być może prawdą jest, że w przyszłym miesiącu będziemy musieli wybierać między jednym a drugim, ale prawdziwą dźwignią jest świadomość, że z czasem oba działania można ulepszyć.

Żywe systemy są nieodłączną częścią jedności. Ich właściwości zależą od całości. To samo dotyczy organizacji. Aby zrozumieć najbardziej złożone zagadnienia związane z zarządzaniem, trzeba spojrzeć na system jako całość, bo system rodzi pytania.

Kluczowa zasada, zwana „zasadą granic systemu”, mówi, że badane powinny być tylko te interakcje, które niezależnie od tradycyjnych granic wewnętrznych i międzyorganizacyjnych są najbardziej istotne dla rozpatrywanego problemu.

Czasami ludzie stają się zdeterminowani i dzielą słonia na pół. Dostają nie dwa małe słonie, ale bałagan. Przez zaburzenie rozumiem problem tak skomplikowany, że nie da się znaleźć dźwigni, bo dźwignia jest zawsze tam, gdzie są relacje i interakcje, a nie można jej dostrzec, jeśli masz przed sobą tylko fragmenty całości.

Rozdział 5
Zmiana świadomości
Myślenie systemowe uczy widzieć całość. Koncentruje się na identyfikacji nie rzeczy, ale połączeń między nimi, nie chwilowych stanów, ale wzorców zmian.

To jest kompleks ogólne zasady, wyodrębnione w XX wieku z narzędzi bardzo różnych nauk - fizycznych i społecznych, inżynierskich i zarządzania. Narzędzia i techniki myślenia systemowego podlegają logice cybernetycznej koncepcji „sprzężenia zwrotnego” oraz opracowanej w XIX wieku inżynieryjnej teorii „serwomechanizmów”. Od lat sześćdziesiątych do dziewięćdziesiątych XX wieku narzędzia te były używane do zrozumienia szerokiego zakresu systemów korporacyjnych, miejskich, regionalnych, gospodarczych, politycznych, środowiskowych, a nawet fizjologicznych. Myślenie systemowe wymaga wrażliwości na subtelne i subtelne powiązania, które nadają żywym systemom ich niepowtarzalny charakter.

Nazywam myślenie systemowe piątą dyscypliną, ponieważ stanowi ono kamień węgielny wszystkich pięciu umiejętności i dyscyplin uczenia się omawianych w tej książce. Celem jest zmiana umysłu, nauczenie go widzenia nie części, ale całości. Potrafimy się zmieniać i nie stać się bezradnymi statystami mechanicznie reagującymi na wydarzenia, ale aktywnymi uczestnikami tego świata, kształtującymi rzeczywistość i przyszłość. Myślenie systemowe zapewnia nam zachęty i środki do integracji naszych umiejętności i zdolności do uczenia się. Myślenie systemowe jest kamieniem węgielnym organizacji uczącej się, na której opiera się jej interakcja ze światem.

Powody są te same, dla których wyrafinowane narzędzia prognozowania i analizowania sytuacji biznesowej oraz eleganckie plany strategiczne zwykle nie przynoszą znaczących sukcesów biznesowych. Wszystkie te narzędzia są przeznaczone do złożonych sytuacji z wieloma zmiennymi, do wieloczęściowej i szczegółowej złożoności. Ale istnieje inny rodzaj złożoności - złożoność dynamiczna, tj. złożoność sytuacji, w których trudno jest rozróżnić przyczynę od skutku i gdzie rezultaty naszej interwencji nie są oczywiste. Konwencjonalne metody prognozowania, planowania i analizy nie nadają się do radzenia sobie z dynamiczną złożonością. Ze szczegółową złożonością spotykamy się, gdy musimy połączyć wiele różnych elementów, jak w przypadku składania samochodu, lub gdy musimy zarządzać zapasami w dużym sklepie detalicznym. Żadna z tych sytuacji nie wydaje się jednak szczególnie złożona pod względem dynamiki i rozwoju.

To wystarczająco smutne, ale dla większości ludzi „myślenie systemowe” oznacza „pokonywanie złożoności ze złożonością”, wymyślanie coraz bardziej „złożonych” i szczegółowych rozwiązań coraz bardziej „złożonych” problemów). W rzeczywistości jest to dokładne przeciwieństwo prawdziwego myślenia systemowego.

Istotą myślenia systemowego jest zmiana sposobu myślenia:
---------------- patrz raczej na współzależności niż na liniowe łańcuchy przyczyn
powiązania śledcze;
・patrz procesy zmian, a nie stany statyczne.

Można powiedzieć, że wszelkie definicje przyczynowo-skutkowe w języku potocznym są niezwykle wątpliwe! W większości odzwierciedlają linearny obraz świata. W najlepszym przypadku są one częściowo dokładne, ale nigdy nie opisują w pełni powiązanych ze sobą procesów.

Rozdział 6
Identyfikowanie wzorców napędzających zdarzenia
Jedną z najważniejszych i potencjalnie cennych zasad myślenia systemowego jest to, że pewne przejawy procesów strukturalnych pojawiają się raz po raz. Te „archetypy systemu” lub „typowe struktury” są kluczem do rozpoznawania działających struktur. Archetypy systemów, których jest stosunkowo niewiele, dają podstawę do wniosku, do którego intuicyjnie dochodzą wszyscy doświadczeni menedżerowie, że nie wszystkie problemy zarządzania są wyjątkowe.

Jeśli różne typy mechanizmów sprzężenia zwrotnego i opóźnienia można porównać do rzeczowników i czasowników języka systemowego, to archetypy można porównać do podstawowych stwierdzeń tego języka lub prostych, powtarzanych w kółko historii. Podobnie jak w literaturze, istnieje ograniczona liczba możliwych wątków, które są wielokrotnie powielane różne sytuacje i z różnymi aktorzy, a stosunkowo niewielka liczba archetypów reprezentuje w skompresowanej formie całą ogromną różnorodność sytuacji związanych z zarządzaniem.

Kiedy lepiej zaznajomimy się z archetypami systemów, bez wątpienia pomogą one nam rozwiązać jeden z najbardziej irytujących problemów, z którymi nieustannie borykają się menedżerowie i liderzy: problem specjalizacji i fragmentacji wiedzy. Najbardziej atrakcyjna z dostępnych możliwości systematyczne podejście, polega na łączeniu różnych dziedzin wiedzy, gdyż te same archetypy pojawiają się zarówno w zarządzaniu, jak i w biologii, psychologii, ekonomii, politologii i ekologii.

Rozdział 7
Zasada dźwigni
Celem myślenia systemowego jest dźwignia – gdzie w strukturze i jakie zmiany mogą spowodować znaczącą i trwałą poprawę. Można w tym przypadku kierować się zasadą ekonomii: najlepsze rezultaty nie dają wysiłki na dużą skalę, ale ograniczone, ale dobrze ukierunkowane działania.
Chaosowe podejście do problemów jest niebezpieczne, ponieważ nieustannie zachęca do stosowania nieskutecznych metod: skupiamy się na najbardziej bolesnych objawach. Tymczasowo łagodzimy lub zmniejszamy te objawy, ale potem sytuacja się pogarsza.

Sama zasada dźwigni jest całkowicie bezdyskusyjna. Ale w większości rzeczywistych systemów, tj. W większości organizacji dla większości uczestników nie jest oczywiste, jaka może być dźwignia. Nie rozróżniają struktur, które determinują ich działanie. Archetypy systemowe, takie jak zastępowanie problemów i ograniczenia wzrostu, powinny pomóc w rozpoznaniu tych struktur i znalezieniu dźwigni.

Sztuka myślenia systemowego polega na umiejętności patrzenia poza różnorodność szczegółów, wpływów i interakcji, w które tak bogaty jest prawdziwy świat. działalności zarządczej, trudne do rozpoznania złożone struktury. Istota myślenia systemowego polega na umiejętności dostrzegania struktur i wzorców (wzorców), gdzie inni zauważają jedynie zdarzenia i siły, na które muszą zareagować.

Rozdział 8
Sztuka widzenia zarówno drzew, jak i lasu
Sztuka myślenia systemowego polega na dostrzeganiu złożoności głębokich struktur generujących zmiany. Myślenie systemowe nie oznacza ignorowania złożoności. Jest narzędziem do organizowania złożonych systemów oraz identyfikowania przyczyn i metod rozwiązywania problemów. W naszym coraz bardziej złożonym świecie wielu menedżerów uważa, że brak informacji uniemożliwia im skuteczność. Skłaniam się do założenia, że dla większości menedżerów problemem nie jest brak informacji, ale ich nadmiar. Najbardziej potrzebna jest nam wiedza o tym, co jest ważne, a co nie, na jakie zmienne należy zwrócić uwagę, a co można pominąć. Musimy się tego sami nauczyć i uczyć innych.

Kontynuacja tez

Taniec zmian: wyzwania związane z utrzymaniem dynamiki w organizacjach uczących się

Obszerne dzieło, w którym autorzy starali się z jednej strony dać rady dotyczące rozwiązania głównych problemów zarządzania głębokimi zmianami, z drugiej strony wciągnąć czytelnika w dyskusję i refleksję na temat wszechstronności i złożoności procesu zmiany organizacyjne. Pod warunkiem, że duża liczba praktyczne przykłady i przekonujące cytaty znanych, odnoszących sukcesy menedżerów i konsultantów.

Ciekawy osobliwość Ta praca, od innych na temat zmian organizacyjnych, to ćwiczenia, które pozwalają przemyśleć na nowo to, co jest opisane w książce.

Osoby dogłębnie zainteresowane tematyką zarządzania zmianą docenią odniesienia do dodatkowej literatury dotyczącej każdego zagadnienia poruszonego w książce.

P. Senge jest dyrektorem Centrum Uczenia się Organizacyjnego i autorem koncepcji „organizacji uczącej się”. W związku z tym książka opowiada się za zmianami ewolucyjnymi poprzez uczenie się. Pracę tę można uznać za kontynuację znanej książki „Piąta dyscyplina”.

Książka IMHO przeznaczona jest dla czytelnika posiadającego praktyczne doświadczenie w zarządzaniu i gotowego do podjęcia dyskusji teoretycznych.

W „Tańcu zmian...” zabrakło mi krytycznej oceny proponowanego podejścia, opisu ograniczeń w jego zastosowaniu i listy podstawowych wymagań efektywnego wykorzystania.

Kluczowe przesłania teoretyczne
Właściwości skutecznych programów zmian
Dziesięć różnych zagrożeń lub problemów
Granice wzrostu

Trafność tematu „zarządzanie zmianą”

Autorzy cytują badania przeprowadzone w latach 90. XX wieku przez Arthura D. Little’a i McKinsey&Co, które wykazały, że spośród setek programów ogólne kierownictwo programów restrukturyzacji jakościowej i organizacyjnej, 2/3 zakończyło się niepowodzeniem.

Przyczyną niepowodzeń są podstawowe cechy ludzkiego myślenia. Ich niezmienność nie pozwala żadnym wysiłkom i zasobom wpływać na zmiany w organizacji. Dlatego też w książce nacisk położony jest na uczynienie programów zwiększających możliwości uczenia się pracowników podstawową częścią strategii zmian.

P. Senge sięga do prac biologów i powołując się na nie pokazuje, że aby kontrolować wzrost, należy poznać nie tylko procesy usprawniające lub przyspieszające rozwój, ale także te, które mogą hamować zmiany.

Kluczowe przesłania teoretyczne

Przesłania te zostały szczegółowo omówione w praktycznym przewodniku„Książka terenowa piątej dyscypliny”:

■ Organizacje są wytworem myślenia i działań swoich członków.

■ Aby przekształcić organizację na lepsze, ludzie muszą mieć możliwość zmiany sposobu myślenia i interakcji.

■ Nie da się tego osiągnąć poprzez szkolenia i coaching. Ani jedna osoba na świecie, w tym bardzo uwielbiany nauczyciel lub dyrektor generalny, niezdolny„przekwalifikować się” innych ludzi w sposób zmieniający ich wartości, przekonania, umiejętności, zdolności, postrzeganie lub poziom zaangażowania.

■ Natomiast praktyka organizacyjnego uczenia się obejmuje realną aktywność: opracowywanie nowych pomysłów przywództwa, aktualizację infrastruktury, tworzenie nowych metod zarządzania i realizację zadań produkcyjnych. Dając ludziom możliwość wzięcia udziału w tych nowych działaniach, rozwiną oni trwałe zdolności do zmian. Inwestycja organizacji w nowe działania zostanie sowicie wynagrodzona – wielokrotnym wzrostem różnorodności, entuzjazmu, innowacyjności i talentu”.

Właściwości skutecznych programów zmian:

■ są powiązane z rzeczywistymi zadaniami i procesami produkcyjnymi;

■ kojarzą się ze zwiększoną wydajnością;

▪ zatrudniają osoby, które mają prawo podjąć niezbędne działania w celu rozwiązania tych problemów;

■ mają na celu osiągnięcie harmonii pomiędzy działaniem i refleksją, pomiędzy badaniami i eksperymentowanie;

▪ zapewniają ludziom poszerzenie „białej przestrzeni” – dając im możliwość refleksji i analizy bez poczucia presji podjęcia decyzji; mają na celu wzmocnienie indywidualnych i zbiorowych możliwości;

▪ Uczą ludzi, jak się uczyć.

Trzy podstawowe elementy udanej zmiany

■ Nowe idee przewodnie. Otwarta dyskusja jest dobra sformułowane nowe pomysły pomagają działać i myśleć w nowy sposób.

▪ Modernizacja infrastruktury. Można mówić o nowych strukturach zarządzania, systemach wymiany informacji, metodach pomiaru i oceny osiągnięć, nowych metodach integrowania pracy i nauki.

▪ Teorie, metody i narzędzia. Niezależnie od przyjętych teorii, metod i narzędzi, muszą one być praktyczne, umożliwiać pracę nad rozwiązaniem ważnych problemów i mieć potencjał do ich skutecznego rozwiązania.

Dziesięć różnych zagrożeń lub problemów

(wiązki sił lub czynników uniemożliwiających głębokie zmiany)

Problemy można rozpoznać po symptomach, które zostały podzielone według zaproponowanych przez autorów trzech etapów zarządzania zmianą.

Autorzy zaproponowali dziesięć najczęstszych problemów. Jednak w praktyce niektóre z nich mogą nie wystąpić, ale menedżerowie nie są odporni na inne, nie opisane w książce. Celem proponowanej listy jest pomoc menedżerom w zrozumieniu natury czynników ograniczających rozwój organizacji.

I. Trudności etapu początkowego:

« ■ « Nie mamy czasu na te wszystkie bzdury!» - problem braku czasu. Ludzie próbujący coś zmienić muszą w jakiś sposób znaleźć czas na refleksję i działanie.

■ « Nikt nam nie pomaga!» - problem nieodpowiedniego przeszkolenia, nieudolnego przywództwa i niewystarczającego wsparcia dla przedsięwzięcia grupowego innowacyjna praca, co wymaga mobilizacji zasobów wewnętrznych.

■ « Obejdziemy się bez tego wszystkiego!» (« Nie potrzebujemy tego!») - Problem znaczenia: ludzie muszą uzasadnić, że zmiana jest konieczna i wyjaśnić, w jaki sposób i dlaczego wiąże się ona z podstawowymi celami biznesowymi.

■ « Ich słowa nie pokrywają się z czynami!» - problem konsekwencji i odpowiedzialności przywództwa: konieczne jest wyeliminowanie rozbieżności między słowami (głoszonymi wartościami) a czynami (zachowaniem), co szczególnie dotyczy inicjatorów zmian.

II. Problemy trwałości przemian.

« ■ «Wszystko to... » - problem lęków i zmartwień wynikających z poczucia zagrożenia, bezbronności i osobistej nieadekwatności, które odzwierciedlają narastający konflikt pomiędzy rosnącą szczerością i otwartością członków grupy inicjatywnej a niskim poziomem wzajemnego zaufania.

■ « Nic z tego nie działa!» - problem negatywnej oceny osiągniętych wyników; powstaje na skutek rozbieżności pomiędzy tradycyjnymi metodami pomiaru sukcesu organizacji (w tym w czasie) a rzeczywistymi osiągnięciami grupy inicjatywnej.

■ « Jesteśmy na dobrej drodze!»/« Oni nas nie rozumieją!» - problem izolacji i arogancji, który pojawia się, gdy w konflikt wchodzą prawdziwi mistrzowie zmian z grupy inicjatywnej„niewierzący” od reszty organizacji: narastają wzajemne niezrozumienie i alienacja pomiędzy członkami grupy inicjatywnej a organizacją jako całością.”

III. Czas na odbudowę i przemyślenia.

« ■ « Kto jest za to wszystko odpowiedzialny?» - z powodu konfliktu pomiędzy grupa inicjatywna poszukujący większej niezależności oraz menedżerowie obawiający się, że zwiększony poziom autonomii może spowodować chaos i podział w organizacji, pojawia się problem z istniejącą strukturą władzy.

■ « Próbujemy wynaleźć koło na nowo!» - problem upowszechniania najlepszych praktyk: brak możliwości transferu nowej wiedzy do innych części organizacji uniemożliwia czerpanie korzyści z sukcesów osiąganych przez innych.

▪ „Dokąd właściwie zmierzamy?” („Co my tu robimy?”) jest problem strategii i celów firmy: musimy przemyśleć cele organizacji i nadać jej działaniom nowy sens.

Pytania, które pomogą Ci uświadomić sobie problemy

Poniższe pytania mają pomóc Ci w powiązaniu zagadnień, o których czytasz w książce, z Twoimi doświadczeniami.

„1. Czy widzę problem w swojej sytuacji? Czy jestem świadomy sił, które mi się sprzeciwiają? Wiele problemów utrudniających trwały sukces programów zmian organizacyjnych jest początkowo niewidocznych.

2. Czy rozumiem naturę problemów? Jak je rozumiem? Czy mogę podejść do nich inaczej? Jak postrzegają mnie inni, gdy napotykam problem? Pytania te pomogą Ci zorientować się w wyzwaniach, które w przeciwnym razie mogłyby być postrzegane jedynie jako przeszkody. Przeklinanie jest najbardziej typową, ale nie najbardziej twórczą reakcją na pojawiające się problemy.

3. Kto może mi najbardziej pomóc w zrozumieniu i rozwiązaniu tych problemów? Jak moglibyśmy sobie pomóc? Wiele osób jest zdeterminowanych, aby samodzielnie rozwiązać swoje problemy, ale większość z tych problemów nie dotyczy nas samych. Osiągnęlibyśmy znacznie większy sukces, gdybyśmy nauczyli się działać razem z kolegami, którzy są tego częścią„systemy” lub z ludźmi, których zainteresowania i zdolności uzupełniają nasze.

4. Jakie działania będą skuteczne w rozwiązaniu problemu? Jakich umiejętności nam brakuje? W trudnych sytuacjach nasze działania są często reakcją na spadające z góry okoliczności, a nie częścią głęboko przemyślanej strategii. To pytanie pomaga nam strategicznie zaplanować nasze działania na kilka lat do przodu.

5. Jak mierzyć własne postępy? Żadna strategia nie jest idealna, dlatego postępy należy stale oceniać i monitorować. Jednak większość ludzi, pogrążonych w pracy, przestaje zwracać uwagę na to, co dzieje się wokół nich. Koncentrując się na posuwaniu się do przodu, tracą z oczu konsekwencje swoich działań, szczególnie jeśli dotyczą one peryferyjnych obszarów ich życia. Wyzwania, którym należy stawić czoła, aby osiągnąć głębokie zmiany, są bardzo złożone, dlatego niezwykle ważne jest, aby pozostać otwartym i postrzegać je z możliwie największą przejrzystością”.

Podstawowe procesy samonapędzające się, zapewniające trwałość głębokich zmian

Pierwszy cykl R1 - uzyskiwanie osobistych wyników

Głównym źródłem energii do zmian w organizacji jest dążenie pracowników do osobistych wyników, wyrażające się w doskonaleniu ludzi. Jeśli pracownicy stworzą ku temu warunki, uruchomi się samonapędzający się mechanizm zmian.

Drugi cykl R2 tworzenie sieci wsparcia

W organizacjach istnieją nieformalne sieci relacji, które przyczyniają się do rozwiązywania problemów organizacyjnych (na przykład społeczności specjalistów). Propagacja zmian za pośrednictwem takich sieci jest skuteczniejsza niż kanały hierarchiczne z co najmniej trzech powodów:

— sieci już istnieją;

- do informacji otrzymanych za ich pośrednictwem"strona" kanały, które ludzie traktują z wielkim zaufaniem;

— eksperymentowanie z nowymi pomysłami wymaga pomocy i rady, a o wiele lepiej jest uzyskać ją od zaufanych kolegów, niż poprzez formalne kanały.

Cykl trzeci R3 – zwiększenie efektywności ekonomicznej

Praktyczna użyteczność wyników sprzyja popularyzacji zmian i budzi zaufanie wśród pracowników.

„Wszystkie te procesy działają jednocześnie, generując wiązki sił, które mogą wspierać wzrost. Cykle te są współzależne i zmiany w jednym mogą poprawić efektywność innych – na przykład, gdy lepsze wyniki biznesowe zwiększają entuzjazm wywołany na podstawowym poziomie osobistymi wynikami, lub gdy jakiekolwiek osiągnięcia i zwycięstwa zwiększają zainteresowanie uczestników nieformalnych sieci w programy szkoleniowe. "

„Schemat pokazuje, jak trzy samonapędzające się procesy wzrostu powodują głębokie zmiany. Inwestycja w program zmian prowadzi do nowych umiejętności uczenia się i osobistych wyników (cykl R1); poprzez sieci nieformalnych relacji w proces ten włącza się coraz więcej osób (cykl R2); nagromadzenie nowych zdolności uczenia się otwiera drogę do nowych metod organizacji i produkcji, wzrostu wskaźniki produkcyjne i zaufanie (cykl RZ). Pomyślne zakończenie każdego cyklu zwiększa zaangażowanie ludzi w biznes, co stwarza warunki do zwiększenia inwestycji itp.”

Granice wzrostu

Zwykle ludzie myślą o granicach rozwoju po napotkaniu problemu. Sprawia to, że jest już za późno, aby w jakikolwiek sposób sobie z nimi poradzić. Ale jeśli je przewidujesz, możesz ich uniknąć.

PODSTAWOWA STRUKTURA„GRANICY WZROSTU”

— Granice wzrostu powstają, gdy samonapędzające się procesy napotykają opór przed zmianami (ograniczanie lub równoważenie procesów homeostazy).

- Taka odporność pozwala systemom zachować wewnętrzną integralność, ciągłość i stabilność.

— Konfrontacja sterowania i oporu – poszukiwanie prądów równoważących. Pomaga to zapobiec zniszczeniu systemu.

— Znalezienie punktów równowagi lub pokonanie oporu wymaga czasu.

Rysunek przedstawia system oscylujący pomiędzy„zbyt aktywny” i „ zbyt bierny», i te wibracje występują wokół« złoty środek», przynajmniej do czasu, aż wydarzy się coś, co ponownie zburzy równowagę.

Jednocześnie wszystkie granice określające istotę problemów są ze sobą powiązane, chociaż w każdej organizacji charakter interakcji między nimi jest najprawdopodobniej inny. Pomyślne rozwiązanie jednego problemu może spowodować pojawienie się kolejnego, kompensując zanik pierwszego. W każdym złożonym systemie, takim jak organizacja, działają niezliczone siły i napięcia, dążące do punktu równowagi.

W organizacji próby szybkiego doprowadzenia wszystkiego do stanu harmonii są skazane na niepowodzenie i powrót do stanu poprzedniego.

Długość tego okresu zależy w dużej mierze od poziomu hierarchii problemu. Na wyższych szczeblach władzy różnice są dłuższe.

Kiedy po fazie przyspieszonego wzrostu siły hamowania zaczynają działać, układ albo stopniowo dostosowuje się do nowego poziomu równowagi, albo się wycofuje.

Strategie działania w granicach wzrostu

Strategia 1. Nie wymuszaj wzrostu.

Kiedy pojawia się sytuacja, w której wysiłki nie przynoszą pożądanego rezultatu, nie ma sensu dalej „błąkać się bez sensu” (takie działania stwarzają więcej nowych problemów niż rozwiązują istniejące). Należy dać opóźnionym w zmianach elementom organizacji możliwość nadrobienia zaległości, a menedżerom przeprowadzenia rekonesansu.

Odpowiadanie na pytania dotyczące przyszłości pozwala zapobiegać problemom związanym z oporem:

– co wiemy z doświadczenia?

— jakie są główne problemy, przed którymi staniemy po pierwszych sukcesach?

- Ile czasu potrzebujemy na przygotowanie się do rozwiązania problemów?

Strategia 3. Eksperyment

Zarządzanie zmianą jest zadaniem nietrywialnym w warunkach niepewności, które nie ma jednego prawidłowego rozwiązania. Tylko eksperymenty mogą pomóc w znalezieniu najlepszego rozwiązania.

Strategia 4: Przeanalizuj swoje modele mentalne i zdefiniuj na nowo swoje cele.

Zdolność uczenia się jest zdeterminowana istniejącymi modelami mentalnymi (pomysłami na świat). Zastanowienie się nad tym, dlaczego pracownicy mają trudności z radzeniem sobie w sytuacjach niepewności czy zmiany, pozwala wyjść poza utarte i być może błędne mniemanie na ten temat.