Formularz wniosku o utworzenie nowego projektu. Wniosek projektowy. Ograniczenia
Skuteczny menadżer Edukacja(Nazwa Projektu)
Sekcja 1. Uczestnicy projektu.
Informacja o Organizacja rosyjska. Nazwa i adres instytucji uczestniczących w projekcie ze strony rosyjskiej, telefon, fax, e-mail.
Menadżer projektu. Nazwisko, imię, patronimika, stanowisko, stopień naukowy, tytuł naukowy, krótki opis doświadczenie zawodowe.
Koordynator projektu. Nazwisko, imię, patronimika, stanowisko, stopień naukowy, tytuł naukowy, krótki opis doświadczenia zawodowego.
Lista specjalistów biorących udział w projekcie. Nazwisko, imię, patronimika, stanowisko, stopień naukowy, tytuł naukowy, krótki opis doświadczenia zawodowego.
Informacje o partnerach zagranicznych.
Sekcja 2 ,Propozycja projektu.
Informacje ogólne.
Projekt zakłada opracowanie nowego podejścia do teorii i praktyki zarządzania oświatą, związanego z kształceniem skutecznego lidera (menedżera) w kontekście zmieniającej się sytuacji społeczno-edukacyjnej i rosnącej roli edukacji w modernizacji Rosji.
O przydatności projektu decyduje:
· strategiczne zmiany w priorytetach rozwoju oświaty w Rosji, formułowane na poziomie dokumentów rządowych dotyczących modernizacji oświaty: wprowadzenie nowego mechanizmu organizacyjno-ekonomicznego rozwoju oświaty, wymóg efektywności zarządzania w edukacja, kształtowanie nowych ekonomicznych i prawnych modeli działania instytucje edukacyjne;
· potrzeba przezwyciężenia sprzeczności, która powstała między rozwojem elastycznego, zmiennego wielopoziomowego systemu instytucji edukacyjnych w dużych miastach Rosji a zachowaniem stereotypów w organizacji i zarządzaniu oświatą;
· zaburzenia w szkoleniu i certyfikacji personel zarządzający różne rodzaje instytucje systemu oświaty państwowej i niepaństwowej;
· rozbieżność stylu działania oraz poziomu komunikacji i kultury biznesowej szeregu liderów edukacyjnych z wymogami praktyki europejskiej i nowoczesne technologie zarządzanie w oświacie.
Jednocześnie dotychczasowe doświadczenie jest innowacyjne organizacje edukacyjne i instytucje (nazwy) oraz ich menedżerowie, gromadzone i podsumowywane w ramach certyfikacji i konkursów podczas (okres), stwarza przesłanki do projektowania nowych podejść do szkolenia skutecznych organizatorów edukacji, dostosowanych do pracy w zmieniającej się sytuacji społeczno-edukacyjnej.
Odwoływanie się do doświadczeń zagranicznych kolegów wynika z obecności w (nazwa kraju partnerskiego) rozległa praktyka organizacji Działania edukacyjne w warunkach różnych typów szkół, doświadczenie pracy zarówno w sytuacji decentralizacji, jak i przy rozwoju trendów w centralizacji zarządzania placówkami oświatowymi.
Dla nowoczesnych System rosyjski zarządzający edukacją interesują się mechanizmami zapewniającymi stabilność i tradycyjnie wysoki poziom poziom wykształcenia absolwentów szkół (nazwa kraju partnerskiego) w sytuacji wdrażania reform, w szczególności:
podział dotacji, modele finansowania placówek oświatowych;
· organizacja systemu testowej kontroli jakości szkoleń przez kadrę kierowniczą;
· udział społeczeństwa w zarządzaniu placówkami oświatowymi;
· typowe problemy zawodowe i typowe zadania problemy, które w okresie reform muszą rozwiązać dyrektorzy placówek oświatowych różnych szczebli.
Proponowany projekt uwzględnia doświadczenia pracy z liderami edukacyjnymi zdobyte m.in (okres) w ramach współpracy między Rosją a (kraj partnerski) według projektu (nazwy) i programy (Nazwa).
Nowość projektu „Efektywny Menedżer Edukacji” wynika z:
· zorientowanie treści na zasadniczo nową strategię państwa na rzecz rozwoju systemu edukacyjnego Rosji;
· wykorzystanie technologii hipermedialnych i możliwości wirtualnej przestrzeni komputerowej dla rozwoju zawodowego i osobistego liderów edukacyjnych;
· przeniesienie kryteriów oceny efektywności lidera (menedżera) edukacyjnego na kontekst europejski;
· pracę w oparciu o innowacyjne programy edukacyjne powstałe w wyniku integracji dorobku pedagogicznego w zakresie zarządzania oświatą (nazwy miast, instytucji);
Możliwy krąg partnerów w (nazwa kraju):
Ministerstwo Edukacji i Zatrudnienia;
· Stowarzyszenie Badań Edukacyjnych;
· Instytut Technologii Pedagogicznych;
· Narodowy Instytut Kształcenia Dorosłych;
· Szkoły różnego typu w dużych miastach (nazwy).
Ogólne cele strategiczne.
Promowanie odnowy korpusu administratorów i menadżerów oświaty (nazwa miasta, regionu) zgodnie z priorytetami reformy edukacji w Rosji w XXI wieku. w kontekście doświadczeń międzynarodowych.
Rozszerzanie możliwości kariery dla młodych nauczycieli, którzy mogą zostać skutecznych liderów w systemie edukacji dużych miast współczesna Rosja.
Cel projektu.
Określenie optymalnych warunków zarządzania dla realizacji zarządzania konkurencyjnego w sytuacji edukacyjnej metropolii.
Stworzenie wielopoziomowego modelu szkolenia i szkolenia zaawansowanego „skutecznego menedżera oświaty” w oparciu o integrację doświadczeń Rosji i (wskazać kraj partnerski).
Grupy docelowe.
Placówki edukacyjne w wieku przedszkolnym, szkolnym i podstawowym kształcenie zawodowe. Władze oświatowe gmin i powiatów. System wyższa edukacja, która obejmuje specjalizację społeczno-pedagogiczną i społeczno-ekonomiczną. System zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania specjalistów dla sektora edukacyjnego. Służby naukowo-metodyczne regionu i miasta.
Strategia wdrażania. Wiodące idee projektu:
· efektywność zarządzania w oświacie;
· zarządzanie jakością szkolenia skutecznego lidera na wszystkich etapach ustawicznego kształcenia zawodowego i pedagogicznego;
· integracja krajowych i doświadczenia zagraniczne szkolenie kierowników placówek oświatowych i organizatorów oświaty.
1. badanie problemu efektywności działań dyrektora oświaty na różnych poziomach zarządzania. Opracowanie strukturalnego i funkcjonalnego modelu skutecznego zarządzania w zmieniającej się sytuacji społeczno-wychowawczej;
2. tworzenie i testowanie wielopoziomowych programów edukacyjnych dla systemu zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu, ukierunkowanych na kształtowanie skutecznego menedżera oświaty dla różnych typów instytucji edukacyjnych w oparciu o współczesne doświadczenia Rosji i kraju partnerskiego;
3. organizacja wielopoziomowego szkolenia kadry kierowniczej w systemie doskonalenia zawodowego i przekwalifikowania w następujących obszarach:
ekonomiczne i podstawa prawna działalność dyrektora oświaty w kontekście państwowej strategii modernizacji oświaty;
· zarządzanie innowacjami w edukacji i naukach pedagogicznych (w praktyce krajowej i europejskiej);
· kultura komunikacyjna i biznesowa współczesnego kierownika placówki edukacyjnej;
· staże indywidualne i grupowe u skutecznych organizatorów edukacyjnych w Rosji i kraju partnerskim;
4. projekt innowacyjne technologie komputerowe wsparcie rozwoju zawodowego liderów edukacyjnych na wszystkich poziomach;
5. opracowanie i przetestowanie modelu przeprowadzenia konkursu zawodowego dla kadry zarządzającej placówkami oświatowymi;
6. doskonalenie systemu certyfikacji dyrektorów placówek oświatowych w (miasto, województwo).
Sekcja 3 . Wdrożenie projektu.
Czas trwania projektu: (okres).
Główne etapy
| Gradacja | Główne kierunki i treść działań | Terminy | |
| Projekt wstępny | Przygotowanie wniosku projektowego, utworzenie grup uczestników, zapoznanie się z dokumentacją, przeprowadzenie diagnostyki | sierpień 200* - marzec 200* | |
| Wdrożenie projektu | I | Wyjazd roboczy do liderów projektów (z kraju partnerskiego). Opracowanie teoretycznego modelu efektywnego zarządzania w oświacie w oparciu o integracyjne doświadczenia Rosji i kraju partnerskiego. Praca organizacyjna do tworzenia Centrum szkoleniowe dla liderów edukacyjnych (menedżerów) | kwiecień 200* - grudzień 200* |
| II | Opracowanie treści programów edukacyjnych kompleksu edukacyjno-metodycznego „Efektywny Menedżer Edukacji”. Organizacja szkoleń wielopoziomowych w systemie zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu z wykorzystaniem technologii hipermedialnych | styczeń 200* - grudzień 200* | |
| III | Opracowanie i testowanie modelu konkursu dla liderów edukacyjnych. Tworzenie rekomendacji naukowych i metodologicznych dotyczących strategii selekcji, szkoleń, certyfikacji, awansu zawodowego kierownika (menedżera) oświaty | styczeń 200* - kwiecień 200* | |
| Po projekcie | Upowszechnienie wyników naukowych i metodologicznych uzyskanych podczas realizacji projektu w praktyce innych dużych miast Rosji | Zgodnie z dodatkowym planem |
Planowanie harmonogramu na okres przedprojektowy (określ okres).
· sierpień – przygotowanie wniosku projektowego, złożenie go do (nazwa organizacji finansującej projekt).
Wrzesień – formacja rosyjska Grupa robocza.
· Październik – udział w spotkaniu roboczym zorganizowanym przez założycieli projektu, obrona wniosku projektowego.
· Listopad – poszukiwanie partnerów zagranicznych (na poziomie instytucji i osób prywatnych).
· Grudzień – opracowanie programu wspólne działania w zakresie ekspertyz i doradztwa projektowego.
· Styczeń-marzec – utworzenie grupy rosyjskich ekspertów i konsultantów.
Role i obowiązki uczestników projektu.
strona rosyjska
Kierownik projektu: wsparcie naukowe treści projektów i działania edukacyjne.
Koordynator projektu: selekcja i organizacja interakcji pomiędzy uczestnikami projektu na wszystkich poziomach zarządzania oświatą miasta.
Metodolog wsparcia komputerowego: tworzenie oprogramowania, organizacja szkoleń multimedialnych.
Sekretarz techniczny: przygotowanie dokumentacji materiałów otrzymanych w trakcie realizacji projektu.
Osoba kontaktowa ze strony założycieli projektu: organizacja interakcji z krajem partnerskim i założycielami projektu we wszystkich niezbędnych kwestiach.
Role partnerów zagranicznych zostaną określone na etapie przygotowania projektu.
Rzekomy obowiązki funkcjonalne:
· doradztwo,
· badanie,
· wybór reprezentatywnej grupy liderów edukacyjnych kraju partnerskiego do interakcji zawodowych.
Sekcja 4. Wyniki (krok po kroku).
Etap przedprojektowy:
· wniosek projektowy;
· utworzone grupy: uczestnicy szkoleń, konsultanci, eksperci (rosyjscy i zagraniczni);
· raport o tymczasowych wynikach poszukiwań praca organizacyjna.
· analityczny przegląd doświadczenia i stylu działania odnoszących sukcesy (skutecznych) liderów edukacyjnych kraju partnerskiego i (nazwa miasta, regionu Rosji);
· teoretyczny model działania skutecznego menedżera oświaty w uwarunkowaniach duże miasto.
· innowacyjny model szkolenia liderów (menedżerów) oświatowych, odpowiadający priorytetom polityki państwa modernizacji Rosji;
· kompleks edukacyjno-metodyczny wielopoziomowego szkolenia „Efektywny Menedżer Edukacji” (programy edukacyjno-szkoleniowe, pakiety diagnostyczne i testowe, produkt komputerowy itp.).
· algorytm zarządzania rozwojem kariery obiecujących młodych organizatorów edukacji (menedżerów);
· regulamin miejskiego konkursu liderów oświaty „Efektywny Menedżer Edukacji”;
Etap poprojektowy:
· ośrodek edukacyjno-doradczy zajmujący się kształceniem menedżerów oświaty;
· baza danych o rezerwie liderów (menedżerów) edukacyjnych, którzy przeszli innowacyjne szkolenia.
I etap:
· komunikaty informacyjne w mediach miasta i regionu;
· informacja w (nazwa magazynu, gazety) o projekcie;
· utworzenie serwisu informacyjnego projektu w Internecie.
· prezentacja programu edukacyjnego „Efektywny Menedżer Edukacji” dla środowiska nauczycielskiego;
· organizacja konferencji prasowej dla przedstawicieli mediów.
· informacja o miejskim konkursie na liderów edukacyjnych w mediach.
· konferencje prasowe dla środowiska nauczycielskiego i dziennikarzy z laureatami konkursu „Efektywny Menedżer Edukacji”.
Sekcja 6. Procedury oceny i wskaźniki wykonania wyników projektu.
Celem oceny jest określenie:
· adekwatność proponowanego podejścia do przygotowania i wyboru dyrektora (menedżera) oświaty we współczesnej sytuacji społeczno-wychowawczej dużego miasta i europejskiej praktyce zarządzania;
· stopień nowości i efektywności proponowanych modeli i algorytmu;
· możliwość szerszego wykorzystania uzyskanych wyników w praktyce modernizacji zarządzania oświatą w Rosji (w warunkach dużych miast).
Oczekuje się oceny etapowej.
1. etap. Zewnętrzna ocena ekspercka teoretycznego modelu działania skutecznego menedżera, stworzona na podstawie analizy doświadczeń rosyjskich i zagranicznych. Egzamin wewnętrzny polegający na samoocenie menedżerów z grupy eksperymentalnej ich działań zgodnie ze strukturą modelu teoretycznego.
Drugi etap. Zewnętrzne badanie jakości programów edukacyjnych (kryteria: innowacyjność i produktywność). Egzamin wewnętrzny: ankieta wśród uczestników szkoleń (kryteria: nowość, znaczenie praktyczne, komfort szkolenia, perspektywy zastosowania w praktyce osobistej, możliwość wykorzystania w zmiennych warunkach).
Trzeci etap. Egzamin zewnętrzny: ankieta wśród uczestników komisji konkursowej na temat poziomu zawodowego uczestników, liderów edukacyjnych (kryteria odpowiadające strukturze efektywne działania menedżer); ekspertyza całościowych rezultatów projektu przez ekspertów zagranicznych (analiza treści raportów i wyników wywiadów). Egzamin wewnętrzny (samoraporty uczestników działań projektowych).
Na każdym etapie wyniki oceny są przedstawiane wszystkim podmiotom głównego działania na tym etapie. Informacje dotyczące oceny są przechowywane i gromadzone w formie elektronicznej.
Sekcja 7. Ramy logiczne projektu.
| Struktura | Wskaźniki | Pomiary (wskaźniki) | Założenia i ryzyka |
| Ogólne cele strategiczne | Aktualizacja korpusu administratorów oświaty miejskiej zgodnie z priorytetami reformy oświaty w Rosji i w kontekście doświadczeń międzynarodowych. Rozszerzanie możliwości kariery dla młodych nauczycieli, którzy mogą stać się skutecznymi liderami w systemie edukacji dużych miast współczesnej Rosji | Wskaźniki uzyskane podczas planowej certyfikacji personelu zarządzającego. Pojawienie się nowych struktur i programów naukowych, metodologicznych i edukacyjnych o odpowiednim profilu | Wsparcie ze strony ministerstwa (nazwa), komisji oświaty, władz powiatu. Bariery i stereotypy psychologiczne działalności zarządczej |
| Cele projektu | Sukces testowania warunków zarządzania dla wdrożenia zarządzania konkurencyjnego w sytuacji edukacyjnej miasta. Funkcjonowanie wielopoziomowego modelu szkolenia i doskonalenia „skutecznego menedżera” oświaty, stworzonego w oparciu o integrację doświadczeń Rosji i kraju partnerskiego | Utworzenie kontyngentu młodych, obiecujących liderów edukacyjnych nowego typu, którzy przeszli eksperymentalne szkolenie w ramach projektu | Wsparcie administracyjne i organizacyjne ze strony władz oświatowych miast i powiatów. Problemy zmiany pokoleń kierowników struktur oświatowych |
| 1. Strukturalny i funkcjonalny model skutecznego zarządzania w zmieniającej się sytuacji społeczno-oświatowej miasta. 2. Dostępność wielopoziomowych programów edukacyjnych dla systemu doskonalenia i przekwalifikowania kadr, ukierunkowanych na kształtowanie skutecznego menedżera oświaty dla różnych typów instytucji edukacyjnych. 3. Organizacja wielopoziomowego szkolenia kadry kierowniczej w systemie PC oraz dokwalifikowania w następujących obszarach: - ekonomiczno-prawne podstawy działalności dyrektora oświaty w warunkach nowej państwowej strategii modernizacji oświaty; - innowacyjne zarządzanie w edukacji i naukach pedagogicznych; - kultura komunikacyjna i biznesowa współczesnego szefa instytucji edukacyjnej; - staże indywidualne i grupowe u skutecznych organizatorów edukacyjnych w Rosji i kraju partnerskim. 4. Innowacyjne technologie komputerowego wspomagania rozwoju zawodowego liderów edukacyjnych wszystkich szczebli. 5. Model przeprowadzenia konkursu zawodowego dla kadry zarządzającej placówkami oświatowymi | Zgodność z dokumentami strategicznymi Rządu Federacji Rosyjskiej, rzeczywistą sytuacją społeczno-oświatową oraz doświadczeniami europejskimi | Wsparcie ze strony zagranicy i partnerzy rosyjscy. Brak środków budżetowych na optymalną realizację modelu | |
| Etap I | Wyjazd roboczy do liderów projektów (z kraju partnerskiego). Teoretyczny model efektywnego zarządzania w oświacie oparty na integracyjnych doświadczeniach Rosji i kraju partnerskiego. Zakończenie prac organizacyjnych nad utworzeniem centrum szkoleniowego dla liderów edukacyjnych (menedżerów) | Jakość raportu. Wyniki badań zewnętrznych i wewnętrznych | Wszelkiego rodzaju ryzyka związane z działalność innowacyjna |
| Etap II | Dostępność programów edukacyjnych kompleksu edukacyjno-metodycznego „Efektywny Menedżer Edukacji”. Organizacja szkoleń wielopoziomowych w systemie zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu z wykorzystaniem technologii hipermedialnych | - » - | - » - |
| Etap III | Model konkursu dla miejskich liderów oświaty. Zalecenia naukowo-metodyczne dotyczące strategii selekcji, przygotowania certyfikatów, awansu zawodowego kierownika (menedżera) oświaty | - » - | - » - |
Sekcja 8. Budżet.
| NIE. | Kierunek i treść działań | Wysokość wydatków |
| Praca ekspertów zagranicznych w Rosji: (1 osoba na 5 dni) - bilety lotnicze; - koszty podróży; - hotel; - podróż; - opłata za doradców-ekspertów | dla każdego kierunku wskazana jest kwota wydatków (w cu) | |
| Praca rosyjskich ekspertów (konsultantów): 5 osób (doradztwo ukierunkowane) | - » - | |
| Technologia komputerowa i sprzęt biurowy: Komputer osobisty i drukarka; E-mail(modem, Internet); Faks; płatność za zawartość stron internetowych w Internecie | - » - | |
| Materiały eksploatacyjne: za obsługę narzędzi komunikacyjnych, przygotowanie dokumentacji i materiałów szkoleniowych | - » - | |
| Szkolenia: koszty przygotowania i przeprowadzenia szkoleń | - » - | |
| Płatność dla grupy roboczej: - zarządzanie programem; - koordynator programu; - metodyk wsparcia komputerowego | - » - | |
| Wyjazd służbowy do (nazwa kraju) Rosyjscy uczestnicy grupy roboczej (4 osoby): - bilety lotnicze; - koszty podróży, zakwaterowania i podróży | - » - | |
| Praktyka (w kraju) zwycięzcy konkursu dla liderów edukacyjnych (2 osoby) | - » - | |
| Publikacja materiałów projektowych | - » - | |
| Prezentacja programu | - » - | |
| Siła wyższa (3% całkowitej kwoty) | - » - |
Finansowanie planowanych szkoleń kadry zarządzającej oświatą realizowane w ramach budżetu miasta zgodnie z planem zamówień (nazwa instytucji klienta). Innowacyjne formy Szkolenie jest dodatkowo finansowane ze środków pozabudżetowych pochodzących z okręgowych kuratoriów oświaty i poszczególnych placówek oświatowych. Istnieje możliwość pozyskania środków sponsorskich na proponowany temat projektu.
Do źródeł finansowanie pośrednie można przypisać:
· płatność budżetowa pracownicy instytucji miejskich, za pośrednictwem których planowany jest rozwój programów edukacyjnych, oprogramowania do wspomagania komputerowego i innowacyjnych technologii;
· udostępnienie przez miejskie placówki oświatowe powierzchni i sprzętu szkoleniowego dla menedżerów zajmujących się szkoleniem;
· koszty komisji oświaty i okręgowych wydziałów oświaty z tytułu zorganizowania konkursu dla liderów oświaty.
1. Klient lub grupa docelowa
Kto to jest?
Klient i grupa docelowa to konkretna osoba lub grupa osób, które są bezpośrednio zainteresowane Twoją pracą. Zakłada się, że projekt rozwiązuje konkretny problem klienta lub odbiorców. W przypadku projektów jednego typu zwykle potrzebny jest klient (na przykład w przypadku projektów wydawniczych lub projektowych), w przypadku projektów innego typu - grupa docelowa (na przykład w przypadku wielu wydarzeń lub projektów edukacyjnych).
Dlaczego jest to konieczne?
Aby projekt nie poszedł na marne! Potwierdza to istotność problemu, który projekt ma rozwiązać.
Jak znaleźć osoby zainteresowane moim projektem?
Sytuacja 1: Klient może sam skontaktować się z projektantem w celu rozwiązania konkretnego problemu.
Sytuacja 2: Projektant sam szuka potencjału grupa docelowa/ klienta, tj. osób, które mogą być zainteresowane jego pracą projektową.
Jak udowodnić, że Twój projekt został stworzony dla kogoś?
Jeśli projekt jest tworzony dla docelowej grupy odbiorców, uczestnicy grupy fokusowej potwierdzają istotność problemu, który ten projekt rozwiąże i/lub pozostawiają informację zwrotną po wdrożeniu projektu. Jeśli projekt jest tworzony dla klienta, potwierdza to jego aktualność.
2. Pole problemu (jaki problem rozwiązuje projekt?)
Sformułuj konkretny problem projektowy i opisz go:
Jaki jest problem? Na kogo to wpływa? W czym możliwe przyczyny? Jakie mogą być konsekwencje? ...
Możesz udowodnić lub wykazać istnienie problemu, zwracając się do docelowej grupy odbiorców lub klienta, a także odpowiednich i wiarygodnych danych. W ten sposób uzasadnisz zasadność projektu. W swoim wniosku proszę wskazać, w jaki sposób zamierzasz to zrobić.
Ważne dla przyszłego projektu: produkt musi rozwiązać podany problem.Czy problem rzeczywiście można rozwiązać za pomocą produktu? Jak mogę to sprawdzić?
Jeśli wypełnisz chatbota treścią, aby ludzie ją przeczytali, chatbot powinien się uruchomić. Jeśli tworzysz projekt ustawy w celu wprowadzenia pewnych zmian, wówczas projekt ustawy musi zostać uchwalony, a zmiany muszą zostać wprowadzone prawdziwe życie- widoczne i mierzalne. Jeśli pracujesz nad biznesplanem, ten biznesplan musi zostać wdrożony w firmie.
W przeciwnym razie problem nie zostanie rozwiązany.
3. Obraz produktu
Zidentyfikuj najważniejsze cechy produktu, które rozwiążą problem. Uzasadnij swoją decyzję. Rozważ następujące kryteria lub utwórz własne:
- Funkcjonalność(Jakie jest przeznaczenie produktu? Do czego produkt ma służyć, do czego ma służyć? Jak można go używać/wspierać?)
- Aspekt estetyczny(W przypadku produktu materialnego – styl, wygląd, kolor, kształt, rozmiar, faktura, wzór itp., w przypadku wydarzenia – wszelkie cechy estetyczne, jeśli dotyczy)
- Aspekt środowiskowy(Gdzie i jak produkt będzie używany oraz w jaki sposób może/nie musi mieć wpływu na środowisko?)
- Bezpieczeństwo (Jak należy brać pod uwagę bezpieczeństwo?)
- Ergonomia (Jakie cechy anatomiczne/fizjologiczne należy wziąć pod uwagę?)
- Koszt (Limit kosztów, z czego składa się koszt?)
4. Zasoby
Wymień zasoby potrzebne do realizacji projektu. Zasoby to wszystkie materialne i niematerialne obiekty, których użyjesz do stworzenia produktu.
Na przykład:
Zasoby ludzkie (czas i inne koszty osób zaangażowanych w tworzenie Twojego produktu);
Zasoby materialne (konkretne elementy potrzebne do stworzenia produktu),
Zasoby finansowe;
Twój czas osobisty;
Zasoby internetowe
W tym momencie wygodnie będzie najpierw sklasyfikować zasoby, z których będziesz korzystać, a następnie wypisać wymagane zasoby w ramach każdej klasy.
5. Czego będę musiał się nauczyć w trakcie projektu?
Krótko opisz wiedzę i umiejętności, które trzeba będzie zdobyć podczas pracy nad projektem, niezbędne do rozwiązania problemu projektowego.
6. Planowanie krok po kroku
Zrób listę zadań. Zadania to „kroki”, które krok po kroku poprowadzą Cię w stronę stworzenia produktu.
Dopasuj zadania do czasu i zasobów (to jest planowanie).
Wypełniając wniosek skorzystaj z pierwszej możliwości planowania, czyli tzw. tylko lista zadań z terminami i zasobami.
Możesz użyć innych opcji projektowania planowania (tabela, schemat blokowy, wykres Gantta) dla swojej wygody podczas tworzenia materiałów raportowych projektu. Kilka przykładów:
Opcja 1: opis kroków
1. Zadanie nr 1, terminy, zasoby
2. Zadanie nr 2, terminy, zasoby
3. Zadanie nr 3, terminy, zasoby
Opcja 2: stół
| Zadanie | Terminy | Zasoby |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Opcja 3: schemat/schemat blokowy
Notatka: Ma to na celu pomóc uczestnikom w przygotowaniu wniosku.
„Krótki kurs pisania wniosków projektowych” ( http:// www. fdcenter. org/ uczyć się/ krótki kurs/ rekwizyt1. HTML) zaczerpnięte z Przewodnika propozycji projektów Centrum Fundacji, wydanie 4. (c) 2004 The Foundation Center, 79 Fifth Avenue, Nowy Jork, NY 10003, . Używane za pozwoleniem.
Wstęp
Temat tego krótki kurs polega na napisaniu propozycji projektu. Ale wniosek projektowy nie istnieje sam w sobie. Jego przygotowanie powinno być częścią procesu planowania i wyszukiwania potencjalnych darczyńców – fundacji i korporacyjnych organizacji darczyńców, nawiązywania z nimi relacji i zacieśniania kontaktów.
U podstaw tego procesu leży przekonanie o konieczności rozwijania partnerstwa pomiędzy organizacją non-profit a darczyńcą. Spędzając dużo czasu na szukaniu pieniędzy, zapominasz, że dawanie pieniędzy też nie jest łatwe. W rzeczywistości dolary przekazywane przez fundację lub korporację mają niewielką wartość, jeśli nie są powiązane z znaczącymi programami w sektorze non-profit.
Niewątpliwie taki związek jest idealnym partnerstwem. Organizacje non-profit mają pomysły i możliwości rozwiązywania problemów, ale nie mają pieniędzy na ich wdrożenie. Fundacje i korporacje mają możliwości finansowe, ale brakuje im innych zasobów potrzebnych do opracowania programów. Inteligentne połączenie tych dwóch elementów skutkuje efektywną współpracą.
Zapraszamy do prześledzenia krok po kroku procesu pozyskiwania finansowania prywatnego. Aby osiągnąć sukces, potrzeba czasu i wytrwałości. Po złożeniu wniosku o udział w projekcie uzyskanie środków niezbędnych do jego realizacji może zająć nawet rok. Nawet doskonale napisany wniosek złożony do obiecującej organizacji może zostać odrzucony z różnych powodów.
Pozyskiwanie środków to inwestycja w przyszłość. Twoim celem powinno być utworzenie sieci fundacji i darczyńców korporacyjnych, z których większość regularnie przekazuje niewielkie datki, a kilka okresowo przekazuje duże granty. Starannie realizując każdy etap procesu, możesz zatrzymać większość swoich stałych darczyńców, otrzymując od nich datki co roku i utrzymując równowagę w oparciu o częstotliwość wpływów.
Zalecenia dotyczące organizacji tego procesu nie są dogmatem, którego należy ściśle przestrzegać. Jest to jedna z sugerowanych metod, którą można dostosować do potrzeb każdej organizacji non-profit i konkretnej sytuacji. Pozyskiwanie funduszy to sztuka i nauka. W tym procesie musisz wykazać się kreatywnością i elastycznością.
Zbieranie informacji ogólnych
Pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, aby przygotować swój wniosek, jest zgromadzenie niezbędnych dokumentów. Będziesz potrzebować informacji ogólnych w trzech obszarach: koncepcja, program i koszty.
Jeśli nie masz przygotowanych wszystkich tych informacji, ustal, kto pomoże Ci zebrać informacje w każdym obszarze. Jeśli prowadzisz małą organizację non-profit, która nie zatrudnia pełnoetatowych pracowników, logiczne jest zwrócenie się o pomoc do kompetentnego członka zarządu swojej organizacji. Jeśli reprezentujesz większą agencję, powinieneś zatrudniać personel techniczny zajmujący się opracowywaniem programów i finansowaniem, który może Ci pomóc.
Taki proces zbierania informacji znacznie ułatwia faktyczne pisanie wniosku projektowego. Angażując innych w proces, pomagasz kluczowym osobom w Twojej organizacji lepiej zrozumieć znaczenie projektu dla Twojej organizacji.
Pojęcie
Ważne jest, abyś dobrze rozumiał, w jaki sposób projekt wpisuje się w filozofię i misję Twojej organizacji. Konieczne jest także uzasadnienie potrzeby, którą projekt ma zaspokoić. Postanowienia te muszą być wyraźnie określone we wniosku. Organizacje finansujące będą chciały mieć pewność, że proponowany projekt przyczyni się do rozszerzenia działalności organizacji i być może będą musiały być przekonane, że cele i zadania projektu są pilne. Musisz podać podstawowe informacje o swojej organizacji i zadaniach, które należy wykonać.
Program
Poniżej znajduje się lista potrzebnych informacji na temat programu:
charakter projektu i sposób jego realizacji;
harmonogram realizacji projektu;
oczekiwane rezultaty oraz najskuteczniejsze metody pomiaru wyników, potrzeb kadrowych i wolontariuszy, w tym wykorzystania istniejącego personelu i konieczności zatrudniania nowego personelu.
Wydatki
Nie będziesz w stanie określić wszystkich kosztów związanych z projektem, dopóki nie zostaną opracowane szczegóły i ustalony harmonogram programu. Tym samym zbieranie podstawowych informacji finansowych następuje po przygotowaniu części wniosku zawierającej opis programu. Jednak już na tym etapie trzeba zaplanować budżet w sposób ogólny, tak aby ewentualne koszty były rozsądne w stosunku do oczekiwanych rezultatów. Jeśli nawet w przypadku otrzymania dotacji z fundacji koszty projektu okażą się zbyt wysokie, warto przemyśleć swoje plany lub skorygować je tak, aby obniżyć koszty.
Komponenty aplikacji projektu
Streszczenie: ogólne zestawienie Twoich zadań i krótki opis całego projektu (1 strona)
Definicja celu: dlaczego ten projekt jest potrzebny (2 strony)
Opis Projektu: główne etapy realizacji i ewaluacja rezultatów projektu (3 strony)
Budżet: opis finansowy projektu wraz z objaśnieniami do budżetu (1 strona)
Informacje o organizacji: historia i struktura organizacyjna organizacja non-profit, jej główne działania, odbiorcy i usługi (1 strona)
Wnioski: podsumowanie głównych założeń projektu (2 akapity)
Krótki opis projektu
Ta pierwsza strona wniosku jest najważniejszą częścią całego dokumentu. W tej sekcji się znajdujesz skrócona forma zapoznaj czytelnika z tym, co będzie zawarte we wniosku. W szczególności zawiera przegląd wszystkich podstawowych informacji i przedstawia propozycję, która powinna przekonać czytelnika, że projekt jest wart wsparcia. W tej sekcji należy zawrzeć następujące informacje:
Sformułowanie problemu- krótkie określenie problemu lub potrzeby zidentyfikowanej przez Twoją organizację i którą chcesz rozwiązać (jeden lub dwa akapity);
Sugerowane rozwiązanie- krótki opis projektu, zawierający informacje o tym, co będzie realizowane i ile osób skorzysta z programu, w jaki sposób i gdzie będzie on realizowany, jak długo będzie trwał i kto będzie go realizował (jeden lub dwa akapity );
Potrzeby finansowania- wyjaśnienie kwoty wnioskowanego dofinansowania oraz sposobu, w jaki planujesz finansować projekt w przyszłości (jeden akapit);
Opis organizacji i jej doświadczenia zawodowego- krótka informacja zawierająca nazwę organizacji, historię jej pracy, cele i działalność Twojej organizacji oraz potwierdzenie, że posiadasz niezbędne zasoby do realizacji tego projektu (jeden akapit).
Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu
Jeżeli przedstawiciel agencji finansującej po zapoznaniu się z podsumowaniem projektu nadal czyta dokument, oznacza to, że udało Ci się wzbudzić jego zainteresowanie. Twoim następnym zadaniem będzie ugruntowanie jego początkowego zainteresowania Twoim projektem poprzez umożliwienie mu zrozumienia problemu, który projekt ma rozwiązać.
Szczegółowy opis wagi projektu pozwala czytelnikowi dowiedzieć się więcej o istniejących problemach. W tej części przedstawiono fakty i dowody na to, że projekt jest konieczny oraz że Twoja organizacja non-profit rozumie te problemy i może znaleźć dla nich rozsądne rozwiązania. Informacje potwierdzające potrzebę realizacji Twojego projektu mogą pochodzić od władz lokalnych i mogą również na nich bazować własne doświadczenie Twoja organizacja.
Ta sekcja musi być krótka, ale przekonująca. Jako doświadczony dyskutant musisz zebrać wszystkie dostępne argumenty. Następnie należy przedstawić je w logicznej kolejności, aby przekonać czytelnika aplikacji o ich znaczeniu. Układając argumenty w określonej kolejności, należy pamiętać o sześciu następujących kwestiach.
Najpierw zdecyduj, jakie fakty i statystyki najlepiej potwierdzają Twoją propozycję projektu. Sprawdź, czy podane informacje są prawidłowe i dokładne. Trudno znaleźć coś bardziej frustrującego niż informacja od agencji finansującej, że Twoje dane są nieaktualne lub nieprawidłowe. Informacje, które są zbyt ogólne lub zbyt szczegółowe, nie pomogą w przekonującym uzasadnieniu projektu. Informacje, które podasz, a które nie są związane z Twoją organizacją lub projektem, sprawią, że darczyńca zwątpi w cały Twój wniosek. Ponadto należy upewnić się, że istnieje rozsądna równowaga między dostarczonymi informacjami a zakresem proponowanego programu.
Po drugie, zaszczepij nadzieję w czytelniku swojej aplikacji. Obraz, który namalujesz, nie powinien być zbyt ponury, co sprawi, że rozwiązanie problemu będzie beznadziejne. Agencja finansująca może kwestionować zasadność finansowania projektu. Oto przykład przekonującego oświadczenia o potrzebie: „Rak piersi powoduje śmierć pacjentów. Jednakże statystyki pokazują, że regularne badania przesiewowe pozwalają wykryć większość pacjentek z rakiem piersi we wczesnych stadiach choroby, co zmniejsza prawdopodobieństwo śmierci program mający na celu prowadzenie badań profilaktycznych, zmniejszy ryzyko śmierci z powodu raka piersi.”
Po trzecie, zastanów się, czy chcesz przedstawić swój projekt jako model do późniejszej replikacji. Może to pozwolić na poszerzenie puli potencjalnych darczyńców, ale wykorzystanie projektu jako modelu jest odpowiednie tylko w przypadku niektórych typów projektów. Nie próbuj używać tego argumentu, jeśli jest on nieodpowiedni. Jeśli przedstawisz swój projekt jako model, darczyńcy mają prawo oczekiwać, że przygotujesz plan dalszego wdrażania tego modelu.
Jeśli decyzja o stworzeniu modelu będzie pozytywna, musisz pokazać, jak problem, który zamierzasz rozwiązać, jest reprezentowany w innych społecznościach. Musisz wyjaśnić, w jaki sposób proponowane rozwiązanie może zostać wykorzystane jako rozwiązanie podobnych problemów w innych społecznościach.
Po czwarte, zdecyduj, czy właściwe jest przedstawienie istniejącego problemu jako ostrego. Prosisz instytucję finansującą, aby dokładniej rozważyła Twoją propozycję, ponieważ problem, który próbujesz rozwiązać, jest większy niż inne problemy lub rozwiązanie, które proponujesz, ma większy sens niż inne rozwiązania. Oto przykład wyważonego, ale przekonującego argumentu: „Uzależnienie od narkotyków jest problemem narodowym. Każdego dnia w całym kraju dzieci umierają z powodu przedawkowania. Problem jest szczególnie dotkliwy w południowym Bronksie. Tutaj z przedawkowania umiera więcej dzieci niż w jakimkolwiek innym obszarze To jest prawdziwa epidemia.” Dlatego nasz program zapobiegania narkomanii jest potrzebny w południowym Bronksie bardziej niż w innych częściach miasta.
Po piąte, ustal, czy możesz wykazać, że Twój program rozwiąże istniejący problem w nowy lub lepszy sposób niż inne programy, które go poprzedzały. Często może być trudno przedstawić potrzebę projektu bez krytykowania konkurencji. Ale w tej kwestii należy zachować ostrożność. Krytyka innych organizacji non-profit nie zostanie dobrze przyjęta przez organ finansujący. Może to zmusić instytucję finansującą do bliższego przyjrzenia się Twojemu projektowi i dowiedzenia się, dlaczego bronisz swojego projektu, krytykując innych. Agencja finansująca może być zainteresowana innymi projektami lub rozważyć je po zwróceniu im na nie uwagi.
Jeśli to możliwe, powinieneś wykazać, że znasz inne organizacje w swojej branży i masz z nimi dobre relacje. Nie zapominajcie, że dziś organizacje darczyńców są bardzo zainteresowane współpracą. Mogą nawet zapytać, dlaczego nie współpracujesz z organizacjami, które uważasz za swoich głównych konkurentów. Musisz przynajmniej pokazać, że Twoja praca uzupełnia, a nie powiela pracę innych organizacji.
Po szóste, unikaj myślenia w kółko. Myśląc w kółko, wyobrażasz sobie brak rozwiązania jako aktualny problem. Następnie proponujesz swój projekt jako sposób na rozwiązanie problemu. Tak mógłby wyglądać przykład budowy basenu publicznego w następujący sposób: „Problem polega na tym, że nasza gmina nie ma basenu. Budowa basenu rozwiąże ten problem”. Bardziej przekonującym argumentem może być to, co budowa basenu oznaczałaby dla społeczności lokalnej, która zapewniłaby możliwości uprawiania programów sportowych i fitness. Argumenty mogą zawierać link do wyników ankiety wskazujący, w jaki sposób docelowa grupa odbiorców planuje wykorzystać dany element oraz wnioski.
Zdefiniowanie potrzeby nie powinno być rozwlekłe ani mylące. Krótka, zwięzła informacja przyciąga uwagę czytelnika.
Opis Projektu
Ta część wniosku powinna zawierać pięć podsekcji: cele, metody, zarządzanie personelem/projektem, ocena wyników i trwałość projektu. Cele i metody projektu określają skład personelu i wymagania administracyjne. Są one następnie przedmiotem oceny niezbędnej do określenia rezultatów projektu. Trwałość projektu zależy bezpośrednio od jego powodzenia i zdolności do pozyskania wsparcia z innych źródeł. Podsumowując, te pięć podrozdziałów przedstawia wzajemnie powiązany obraz całego projektu.
Cele
Cele to wymierne rezultaty programu. Definiują zestaw metod jego realizacji. Twoje cele powinny być realistyczne, konkretne, mierzalne i osiągalne w określonym czasie. Organizacje zajmujące się pozyskiwaniem funduszy często mylą cele z celami, które są koncepcyjne i bardziej abstrakcyjne. Dla ilustracji poniżej przykład celu projektu z zadaniem pomocniczym:
Zadanie: Nasz program zajęć pozalekcyjnych pomoże dzieciom nauczyć się lepiej czytać.
Cel: Nasz program wzbogacania zajęć pozaszkolnych umożliwi 50 uczniom poprawę wyników w czytaniu o jeden punkt, mierzonych w standardowych testach czytania po sześciomiesięcznym uczestnictwie w naszym programie. Zadanie w tym przypadku wydaje się bardziej abstrakcyjne: doskonalenie umiejętności czytania, a cel wydaje się bardziej konkretny. Jest to możliwe do osiągnięcia w krótkim czasie (sześć miesięcy) i mierzalne (50 uczniów podniesie swój poziom wiedzy o jeden punkt).
Biorąc pod uwagę dużą konkurencję w pozyskiwaniu funduszy, jasno określone cele mają coraz większe znaczenie dla powodzenia wniosku projektowego.
Korzystając z innego przykładu, rozważ cztery typy celów:
1. Zachowanie- Oczekuje się pewnych działań. Przykład: pięćdziesiąt z 70 dzieci biorących udział w programie nauczy się pływać.
2. Wdrożenie- Zakłada się określony okres czasu, w którym planowane jest działanie i osiągnięty zostanie określony poziom wyszkolenia. Przykład: Pięćdziesiąt z 70 dzieci nauczy się pływać w ciągu sześciu miesięcy i zda podstawowy test pływania przeprowadzony przez doświadczonego ratownika z certyfikatem Czerwonego Krzyża.
3. Proces- Metoda zastosowana do osiągnięcia czegoś jest efektem końcowym. Na przykład: Będziemy dokumentować stosowane metody nauczania, podkreślając te, które okazały się najbardziej skuteczne.
4. Produkt- Prawdziwe wyniki. Przykład: zostanie stworzony podręcznik do nauki pływania na ten temat Grupa wiekowa dzieci o odpowiednim poziomie wyszkolenia do dalszego wykorzystania w procesie nauki pływania.
Przygotowując dowolną propozycję projektu, okaże się, że będziesz musiał zidentyfikować jeden lub więcej typów celów, w zależności od charakteru projektu. Upewnij się, że Twoje cele są jasno określone. Upewnij się, że unikasz gadatliwości i że Twoje cele są wyraźnie podkreślone na stronie aplikacji. Możesz na przykład używać liczb, ikon kółek lub podkreśleń, aby wyróżnić cele w tekście. Wyznaczając cele, przede wszystkim bądź realistą. Nie obiecuj tego, czego nie możesz zapewnić. Należy pamiętać, że agencja finansująca chce, aby raport końcowy wskazywał, że cele projektu zostały osiągnięte.
Metody
Po nakreśleniu celów wyjaśniłeś agencji finansującej, co osiągnie projekt. W części metodologicznej określono konkretne działania, które zostaną przeprowadzone, aby osiągnąć te cele. Wydaje się nam, że zasadne wydaje się rozważenie kwestii metodologii realizacji projektu w oparciu o odpowiedź na pytania: jak, kiedy i dlaczego.
Jak: To zawiera szczegółowy opis co będzie się działo od początku projektu do jego zakończenia. Stosowane metody muszą być spójne z wcześniej wyznaczonymi celami.
Gdy: W części metodologicznej należy wskazać priorytet i harmonogram działań zmierzających do osiągnięcia celów. Wskazane jest takie stworzenie harmonogramu, aby czytelnik nie musiał samodzielnie ustalać kolejności wydarzeń. Harmonogram wydarzeń informuje czytelnika, „kiedy” ma miejsce dane wydarzenie i służy jako kolejne krótki opis projekt, który leży u podstaw całej części poświęconej metodologii.
Dlaczego: Wybrane metody należy uzasadnić, zwłaszcza jeśli są nowe i niekonwencjonalne. Dlaczego zaplanowana praca przyniesie oczekiwane rezultaty? Na to pytanie można odpowiedzieć na kilka sposobów, m.in. podając opinię eksperta lub przykłady innych udanych projektów.
Część metodologiczna pozwala czytelnikowi wyobrazić sobie, w jaki sposób projekt będzie realizowany. Ta sekcja powinna zapewnić czytelnika, że Twoja organizacja wie, co robi, przywracając w ten sposób jej wiarygodność.
Zarządzanie personelem/projektem
Opisując metodologię projektu, nie sposób nie wspomnieć o jego personelu. Teraz trzeba w kilku zdaniach opowiedzieć o liczbie pracowników, ich kwalifikacjach i konkretnym podziale obowiązków. Dane osobowe personelu zaangażowanego w projekt mogą zostać zawarte w tej sekcji lub w załączniku, w zależności od zakresu i wagi informacji.
„Personel” może składać się z wolontariuszy lub konsultantów, a także pracowników opłacanych. Większość autorów propozycji projektów nie uwzględnia we wniosku specjalnej sekcji dotyczącej personelu, jeśli projekt jest prowadzony przez wolontariuszy. Czytelnikowi aplikacji może jednak przydać się opis funkcji wolontariusza. Informacje takie podkreślają wagę udziału wolontariuszy, a także pokazują opłacalność projektu.
W przypadku projektów, które wymagają zatrudnienia pracowników płatnych, konieczne jest określenie, dla których pracowników będą pracować pełny etat, a niektórzy będą pracować w niepełnym wymiarze godzin. Wymień pracowników, którzy już pracują dla Twojej organizacji non-profit, oraz tych, których planujesz zatrudnić bezpośrednio do realizacji tego projektu. Jak uwolnisz czas i tak już obciążonego pracownika?
Wynagrodzenia i wydatki na projekt zależą od kwalifikacji personelu. Wskaż, jakiego doświadczenia praktycznego wymagasz od kluczowych pracowników, a także poziomu ich kwalifikacji i wykształcenia. Jeżeli dana osoba została już wybrana na stanowisko kierownika projektu, opisz krótko jej doświadczenie i załącz do aplikacji krótki życiorys. Godny kierownik projektu może mieć wpływ na decyzję o przyznaniu grantu.
Opisz swój plan zarządzania projektem. Jest to szczególnie ważne dla główne projekty, jeśli w projekt zaangażowanych jest więcej niż jedna organizacja lub jeśli korzystasz z usług dyrektora finansowego. Należy jasno wskazać, kto odpowiada za zarządzanie finansami, wynikami projektu i raportowaniem.
Stopień
Plan oceny wyników projektu nie powinien być omawiany po zakończeniu projektu, ale powinien stanowić część wniosku. Dołączając do swojej aplikacji plan pomiaru wyników projektu, pokazujesz, że poważnie podchodzisz do swoich celów i zależy Ci na tym, aby wiedzieć, jak dobrze sobie radzisz. Ewaluacja jest także niezawodnym narzędziem zarządzania. Podobnie jak planowanie strategiczne, pomaga organizacji non-profit udoskonalić i ulepszyć swój program. Ocena często może służyć Skuteczne środki przestudiowanie Twojego doświadczenia w realizacji projektu przez inne organizacje.
Istnieją dwa rodzaje formalnej oceny wyników projektów. Jedna metoda służy do oceny wyniku końcowego, druga do analizy procesu. Do oceny projektu można zastosować jedną lub obie metody. Wybór metody ewaluacji będzie zależał od charakteru projektu i jego celów. W obu przypadkach należy opisać, w jaki sposób informacje będą zbierane w celu oceny projektu i w jaki sposób dane będą analizowane. Należy przedstawić plan raportowania oceny projektu i jego wyników docelowej grupie odbiorców, dla której jest on przeznaczony. Na przykład informacje te mogą być przeznaczone do użytku wewnętrznego, przekazywane agencji finansującej lub udostępniane szerszemu gronu odbiorców. Agencja finansująca powinna być świadoma zakresu, w jakim takie informacje są rozpowszechniane.
Trwałość projektu
Organizacje przyznające dotacje wymagają obecnie od odbiorców dotacji określenia, w jaki sposób zostanie zapewniona długoterminowa rentowność finansowanych przez nie projektów i samej organizacji non-profit.
Z oczywistych powodów większość organizacji przyznających granty niechętnie angażuje się w stałe finansowanie konkretnej agencji. Organizacje finansujące chcą, abyś albo przedstawił dowód, że Twój projekt jest ukończony (z datami rozpoczęcia i zakończenia projektu), albo że przyczyni się on do wzmocnienia struktury organizacyjnej Twojej organizacji (zapewni ciągłą niezależność finansową Twojej organizacji i/lub umożliwi rozwój zakres Twoich usług, który umożliwi Ci uzyskanie dochodu); lub zwiększ atrakcyjność swojej organizacji dla innych darczyńców w przyszłości W ramach nowego trendu włączania niektórych zasad inwestycyjnych grup venture capital do praktyki filantropijnej, kondycja finansowa staje się niezbędną cechą udanego wniosku o dotację. Wymaga to podania konkretnych informacji na temat bieżących i planowanych przepływów finansowych uzyskiwanych z działalności gospodarczej i pozyskiwanych środków oraz podstawy wsparcia finansowego dla Twojego organizacja non-profit. Jest to obszar, w którym musisz przygotować konkretne liczby i prognozy, jeśli potencjalny fundator poprosi o te informacje, nawet jeśli nie miałeś zamiaru umieszczać ich we wniosku o dofinansowanie. Niektóre organizacje przyznające granty chcą również wiedzieć, kto otrzyma kopię Twojego wniosku.
Budżet
Do wniosku można dołączyć prosty, jednostronicowy budżet przedstawiający przewidywane koszty. Lub Twój wniosek może wymagać bardziej złożonych wyjaśnień dotyczących budżetu, takich jak jednostronicowe zestawienie przewidywanych wpływów i dochodów oraz wyjaśnienia dotyczące różnych pozycji wydatków lub wpływów.
Budżet wydatków
Rozpoczynając planowanie budżetu, przejrzyj merytoryczną część swojej propozycji i sporządź listę wszystkich kosztów personelu i innych kosztów związanych z projektem. Upewnij się, że wyszczególniłeś nie tylko nowe koszty, ale także bieżące koszty pozycji związanych z projektem. Następnie uzyskaj odpowiednie wydatki od osoby w Twojej organizacji odpowiedzialnej za księgowość. Może zaistnieć potrzeba oszacowania równowagi pomiędzy bieżącymi wydatkami organizacji, które zostaną przydzielone do projektu, a nowymi wydatkami, takimi jak wynagrodzenia przyszłego personelu, którego planujesz zatrudnić. Wypisz zidentyfikowane wydatki obok każdej pozycji na liście.
Lista pozycji budżetu i obliczenia wykonane w celu ustalenia kwoty w dolarach dla każdej pozycji powinny zostać odzwierciedlone w arkuszach kalkulacyjnych. Należy zachować ten dokument, aby móc sprawdzić, w jaki sposób została obliczona suma dla każdej pozycji. Arkusze te mogą być przydatne podczas dalszego opracowywania wniosku i omawiania go z agencją finansującą. Służą również użyteczne narzędzie monitorowanie postępu projektu po jego rozpoczęciu i sporządzanie raportów po zakończeniu dofinansowania.
Część budżetowa rocznego projektu może wyglądać następująco:
|
Artykuł |
Opis |
Wydatki |
|
Dyrektor wykonawczy |
Kontrola wdrożenia |
10%
wynagrodzenie = $10,000 |
|
Kierownik projektu |
Zatrudniony w pierwszym miesiącu |
11 miesięcy za 35 000 USD = 32 083 USD |
|
Nauczyciele |
12 nauczycieli. pracując 10 godzin tygodniowo przez trzy miesiące |
12 x 10 x 13 x 4,50 dolara = 7020 dolarów |
|
Powierzchnia biurowa |
Wymagane 25% dostępnej przestrzeni |
25% x 20 000 USD = 5000 USD |
|
Nad głową |
20% kosztów projektu |
20% x 64 628 USD = 12 926 USD |
Po utworzeniu arkuszy kalkulacyjnych możesz rozpocząć przygotowywanie budżetu. Przygotowując większość projektów, wydatki należy pogrupować w podkategorie odzwierciedlające główne pozycje wydatków. Wszystkie główne wydatki należy podzielić na podkategorie, a mniejsze pozycje wydatków można połączyć w jedną linię. Możesz podzielić koszty w swoim budżecie na koszty osobowe i koszty projektu; Koszty personelu mogą obejmować podkategorie, takie jak wynagrodzenia, świadczenia i konsultanci. Podkategorie w sekcji wydatków projektu mogą obejmować koszty podróży, sprzętu i drukowania, na przykład z kwotą w dolarach podaną w każdym wierszu.
Oświadczenie o wpływach finansowych i dochodach
Co do zasady, przy sporządzaniu wniosku projektowego nie jest wymagane oświadczenie o wpływach finansowych i dochodach. Budżet kosztów projektu odzwierciedla kwotę wnioskowanej dotacji. Jeśli jednak na projekt przyznano już dotację lub spodziewasz się generowania dochodu w wyniku działań w ramach projektu, musisz podać tę informację dotyczącą wpływów finansowych i dochodów.
Wymieniając dotacje, należy uwzględnić wszystkie przyznane kwoty dotacji; pozwoli to uzyskać wgląd w sposób przyznawania dotacji. Całkowitą kwotę już przyznanej dotacji należy odjąć od pozycji „Wydatki całkowite” w budżecie, aby otrzymać kwotę „Kwota do zebrania” lub „Wnioskowane saldo”.
Wszystkie przewidywane przychody należy wykazać w rachunku zysków i strat. Na przykład, jeśli założymy, że 50 osób będzie uczestniczyć w Twoim przedstawieniu przez cztery noce z rzędu, a cena biletu wynosi 10 USD, i jeśli spodziewasz się, że na każdym przedstawieniu 20 z nich kupi pamiątkową broszurę za 5 USD, możesz zgłosić dwie linie przychodów : „Sprzedaż biletów” na kwotę 2000 dolarów i „Sprzedaż broszury pamiątkowej” na kwotę 400 dolarów. Podobnie jak w przypadku planowania wydatków w budżecie, powinieneś przechowywać arkusze rachunku zysków i strat, aby pamiętać, na czym oparłeś swoje obliczenia.
Opis budżetu
Narracja budżetowa służy do wyjaśnienia nietypowych pozycji wydatków w budżecie i nie zawsze jest konieczna. Jeżeli koszty są jasno określone, a liczby mówią same za siebie, wyjaśnienia nie będą potrzebne.
Jeśli uważasz, że oświadczenie budżetowe jest konieczne, możesz napisać je na jeden z dwóch sposobów. Możesz utworzyć sekcję „Wyjaśnienia budżetowe” z przypisami w postaci liczb w każdym wierszu i odpowiadającymi im numerowanymi objaśnieniami. Jeżeli potrzebne jest pełniejsze lub bardziej ogólne wyjaśnienie, można przedstawić opis budżetu w formacie tekstowym. Pamiętaj, że podstawowy opis projektu i Twojej organizacji znajduje się w innej części propozycji projektu, a nie w opisie budżetu.
Informacje o organizacji i wnioskach
Zazwyczaj na końcu wniosku należy załączyć podsumowanie organizacji non-profit. Być może lepszym rozwiązaniem będzie przedstawienie tej informacji na początku dokumentu. Ale z reguły lepiej najpierw uzasadnić potrzebę swojego projektu, a następnie opisać możliwości swojej organizacji w zakresie jego wdrożenia.
Nie należy przeciążać czytelnika niepotrzebnymi faktami na temat działalności Twojej organizacji. Informacje te mogą być zawarte w broszurze dołączonej do wniosku lub w innych specjalnie przygotowanych dokumentach. Na nie więcej niż dwóch stronach powiedz czytelnikowi, kiedy powstała Twoja organizacja, określ jej cele i zadania, upewniając się, że cele Twojego projektu są spójne z celami Twojej organizacji lub stanowią ich rozszerzenie, opisz strukturę organizacji, programy i konkretną pracę doświadczenie. .
Należy wskazać liczbę członków zarządu, sposób rekrutacji członków zarządu oraz stopień ich udziału w działalności organizacji. Podaj pomysł na nazwę składu planszy. (Powinieneś dać pełna lista członków zarządu w załączniku). Jeśli Twoja organizacja składa się z wolontariuszy lub ma aktywną grupę wolontariuszy, opisz, jakie funkcje pełnią. Podaj szczegółowe informacje o pracownikach, w tym liczbę pracowników zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy oraz ich kwalifikacje.
Opisz działania, w które zaangażowani są Twoi pracownicy. Krótko wyjaśnij, jakiego rodzaju pomocy udzielasz. Opisz swoją grupę docelową, jej specyficzne potrzeby oraz powód, dla którego zwracają się o pomoc do Twojej organizacji. Wskaż wielkość widowni, do której dotarły Twoje programy.
Zbierz informacje o swojej organizacji non-profit i opisz doświadczenia swojej organizacji, podkreślając ich związek z celami projektu.
wnioski
Każde zgłoszenie powinno zawierać jeden lub dwa akapity podsumowujące. Jest to odpowiednie miejsce, w którym można skoncentrować się na przyszłych działaniach po zakończeniu okresu dotacji. Jeśli to konieczne, możesz opisać dalsze działania, które planujesz podjąć, aby przygotować agencję finansującą do złożenia kolejnego wniosku. W przeciwnym razie należy wskazać, w jaki sposób projekt będzie funkcjonował bez dalszego wsparcia w postaci dotacji.
W tej sekcji należy również podsumować opis Twojego projektu. Krótko opisz, czym chce się zajmować Twoja organizacja non-profit i dlaczego jest to tak ważne. Podkreśl, dlaczego Twoja organizacja potrzebuje środków finansowych na realizację tego projektu. Na tym etapie nie bój się okazywać emocji, które mogą wesprzeć Twoją aplikację.
To, że złożyłeś wniosek do rozpatrzenia, nie oznacza, że Twój udział w procesie grantowym dobiegł końca. Procedury rozpatrywania wniosków mogą się znacznie różnić, a proces podejmowania decyzji może trwać od kilku tygodni do sześciu miesięcy lub dłużej. Podczas procesu rozpatrywania wniosku organizacja-darczyńca może zażądać dodatkowych informacji bezpośrednio od Ciebie lub niezależnych konsultantów albo poprosić o profesjonalne rekomendacje. Nie ma wątpliwości, że jest to trudny czas dla organizacji starającej się o grant. Musisz być cierpliwy, ale wytrwały. Niektóre organizacje darczyńców opisują swoje procedury w raportach rocznych lub wytycznych dotyczących propozycji projektów. Jeśli w trakcie procesu pojawią się jakiekolwiek pytania, nie wahaj się ich zadać.
Jeśli Twoja ciężka praca się opłaciła i otrzymasz dotację, poświęć trochę czasu, aby wyrazić wdzięczność darczyńcy i wysłać mu notatkę z podziękowaniami. Będziesz także musiał dowiedzieć się, czy organizacja-darczyńca ma określone formularze, procedury i terminy raportowania postępu projektu. Ważne jest, aby od początku wyjaśnić, jakie masz obowiązki, szczególnie w odniesieniu do sprawozdawczości finansowej. Pomoże Ci to uniknąć nieporozumień i poważniejszych problemów w przyszłości.
Jeśli Twój wniosek zostanie odrzucony, nie musi to oznaczać, że proces się zakończył. Jeżeli nie jesteś pewien, dlaczego Twój wniosek został odrzucony, zadaj pytanie. Czy organizacja-darczyńca potrzebuje dodatkowych informacji? Czy byliby zainteresowani sprawdzeniem tego później? To idealny moment na nawiązanie kontaktów z potencjalnym dawcą. Dodaj ich do swojej listy mailingowej, aby mogli lepiej poznać Twoją organizację. Pamiętaj, że zawsze masz przed sobą kolejny rok.
Do wszystkich tych materiałów, a także Przez projekt ...
Zalecenia dotyczące zbiorów w regionie Orenburg na rok 2016 Orenburg 2016
Dokument... NA zboże…………………………… 7 3 Specyfika zbioru słonecznika………………………..…… 8 4 Zalecenia Przez ... 0,57-0,94 Notatka: Vzh – ..., w trakcie testów Przez aplikacja akredytowany producent... pod warunkiem projekt. Zabronione... są wydawane rysowanie specjalny...
Instytuty badawcze Sił Powietrznych wniosły wiele wkładu zalecenia Przez udoskonalenie maszyny. Ale nikt... nie żąda Przez następujące punkty: Przez TTT Przez naszkicować projekt Notatka Czas narastania NA 5000...grudzień 1932 Przez Aplikacje, skompilowany NA na podstawie powyższego...
Instrukcja montażu 11 1 Przygotowanie do montażu 11
Instrukcje... - « Aplikacja NA zmiany zobowiązania budżetowego” oraz „ Aplikacja NA przerejestrowanie zobowiązania budżetowego” w zakresie doprecyzowania nazwy i notatki... i małymi literami. Konieczne jest przeanalizowanie sytuacji i zalecenia Przez wypełnienie pola „Kod UPC” dla...
Ta sekcja kończy proces opracowywania projektu, przedstawiając sekwencję kroków związanych z opracowaniem opisu projektu. Pierwszy rodzaj pracy koncentruje się na określeniu celów i założeń projektu. W kolejnym zdefiniowano logiczne powiązania pomiędzy celami projektu a rezultatami działań. Następnie badane jest znaczenie ustalenia wskaźników gromadzenia informacji o projekcie, a prace skupiają się na określeniu wskaźników celu, celów i wyników projektu, aby można było ocenić rozwój projektu. Część kończy się opracowaniem planu prac i budżetu projektu w oparciu o szczegółową listę działań i podsumowanie strategicznego zintegrowanego planu (rama logiczna).
WSTĘP
W tej sekcji omówiono Ostatni etap proces rozwoju projektu - przekształcenie analizy problemu i wyboru działań w opis projektu.
W poprzedniej sekcji zebraliśmy opis obszaru problemowego, który poprowadził nas w procesie identyfikacji zestawu możliwych działań mających na celu wyeliminowanie/łagodzenie przyczyn problemów. Następnie działania te omówiono w świetle ich wpływu, zakresu, wykonalności i wykonalności. W wyniku tych dyskusji niektóre działania mogły zostać wyeliminowane z procesu opracowywania projektu, inne zaś mogły zostać zmienione i ulepszone. Teraz możemy przystąpić do tworzenia propozycji projektu.
Elementy propozycji projektu
W przypadku propozycji projektów jest wiele zastosowań różne formy. Osoby i organizacje również używają różnych słów i wyrażeń, mówiąc o tych samych elementach projektu. Te różnice w formach i terminologii mogą być mylące. Ale prawie wszystkie opisy projektów zawierają wspólne elementy. Są one wymienione poniżej i są powiązane z terminami, które będą używane w tej sekcji.
| Opis Projektu: podstawowe elementy | Terminy użyte w tej instrukcji |
| Opis długoterminowych zmian, do których przyczyni się projekt | Cel |
| Opis zmian problemów, które przyczynią się do osiągnięcia celu projektu | Zadania |
| Opis działań w projekcie i ich oczekiwanych rezultatów, które pomogą osiągnąć cele projektu | Rodzaje działań (zdarzenia, metody, kroki w innych źródłach) i ich wyniki |
| Opis systemu i planu oceny rozwoju projektu | Wskaźniki Informacje podstawowe Plan monitorowania i oceny wyników |
| Opis działań projektowych z podziałem obowiązków i terminów | Plan pracy projektu |
| Opis kosztów projektu | Budżet projektu |
Struktura tej sekcji
Konsekwentnie, proces opracowywania projektu na tym etapie przeszedł od analizy problemu do wyboru działań. W tej sekcji obowiązuje następująca sekwencja:
| Opis zmian, jakie ma osiągnąć projekt | poprzez określenie celów i zadań projektu |
| Opis konkretnych działań, które będą realizowane w ramach projektu | poprzez określenie działań w projekcie |
| Powiązanie oczekiwanych zmian z działaniami projektu | poprzez wskazanie wyników działań |
| Określenie sposobu monitorowania i oceny wydajności | wykorzystanie wskaźników celów, założeń i rezultatów projektu, a także omówienie informacji bazowych, według których weryfikowana jest realizacja projektu oraz opis planu monitorowania i oceny efektywności projektu |
| Wyszczególnienie etapów realizacji działań projektowych z rozdzielonymi obowiązkami i terminami | w formie planu pracy projektu |
| Szacowanie kosztów projektu | w formie budżetu projektu |
STRUKTURA APLIKACJI PROJEKTU
Projekt jest swego rodzaju pomostem pomiędzy pomysłem a jego finalną realizacją.
Bardzo ważne jest rozpoznanie różnicy pomiędzy projektem a wnioskiem o dofinansowanie.
Projekt potrzebny jest przede wszystkim samemu realizatorowi, aby trafnie sformułować problem społeczny wymagający natychmiastowego rozwiązania, zrozumieć stojące przed nim trudności i zaplanować kolejne działania.
Aplikacja powstała po to, by przekonać darczyńców, że problemy, które zauważyłeś naprawdę istnieją i tylko Ty jesteś w stanie je rozwiązać.
Aplikacja ma bardzo przejrzystą strukturę pionową, której elementami są strona tytułowa, streszczenie, wstęp i opis problemu.
Strona tytułowa zawiera wszystkie informacje niezbędne dla uwagi darczyńcy. Zazwyczaj jest to:
1. Nazwa projektu.
2.Nazwa organizacji składającej wniosek.
3. Status prawny organizacja składająca wniosek.
4. Dane kontaktowe, w tym:
Legalny adres organizacje;
Adres fizyczny organizacji;
Numery telefonu i faksu; e-mail.
5. Nazwisko, imię, patronim i dane kontaktowe (tel./faks, e-mail):
Kierownik projektu;
Księgowy projektu;
Dyrektor organizacji składającej wniosek (jeżeli nie zarządza proponowanym projektem).
6. Terytorium, na którym realizowany jest projekt.
7. Czas trwania projektu (czas trwania, początek i koniec).
8. Zapotrzebowane zasoby, całkowity koszt projektu, zasoby dostępne w organizacji przeznaczone na ten projekt. Kolejność prezentacji tych informacji najczęściej proponuje sam dawca.
Podsumowanie (streszczenie) jest często nazywane „ streszczenie» projekt (nie więcej niż 1 strona). To bardzo ważny element. Eksperci najpierw przeczytają CV, w którym powinno być jasne, kim jesteś oraz jaki jest zakres i koszt Twojego projektu. Streszczenie powtarza wszystkie części pełnego wniosku (1-2 zdania na każdą część) i odpowiada na pytania: kto będzie realizował projekt; dlaczego i w jakim celu potrzebny jest ten projekt; cel i zadania projektu; planowane działania w projekcie; wynik projektu; w jaki sposób projekt będzie realizowany; czas trwania projektu; środki niezbędne do jego wykonania.
Wstęp(1-2 strony). Ta część to prezentacja. Powinien zawierać informacje o organizacji ubiegającej się o grant:
Fabuła;
Zrealizowane projekty i osiągnięcia;
Dostępność kompetentnej kadry i współpraca z wolontariuszami;
Dostępność partnerów;
Poziom komunikacji z władzami państwowymi i gminnymi;
Zgodność wcześniejszych doświadczeń z problemem rozwiązywanym w tym projekcie;
I wszystkie te informacje, które mogą dać dawcy zaufanie do Twojej organizacji.
Sformułowanie problemu- to niezwykle ważny punkt zarówno projekt, jak i jego wniosek, gdyż późniejsze planowanie, a często także realizacja, zależy od jego precyzyjnego zdefiniowania i sformułowania.
Z psychologicznego punktu widzenia problem jest postrzegany jako coś irytującego, niepokojącego i wymagającego pilnego rozwiązania. To coś, co powinno istnieć, ale z jakiegoś powodu brakuje go społeczeństwu. Dlatego obiektywnie mówimy o tym jako o czymś ze znakiem minus.
Zauważamy na przykład, że w naszym regionie wzrosła liczba dzieci ulicy. Czy sytuacja, którą wykryliśmy, stanowi problem? To raczej stwierdzenie oczywistego faktu. Problem leży głębiej i wiąże się z tym, że w społeczeństwie brakuje czegoś ważnego, przez co sytuacja pozorna się pogarsza.
Z reguły trafne zidentyfikowanie problemu poprzedzone jest okresem badań i gromadzenia informacji, które następnie, po odpowiednim przetworzeniu, staną się podstawą do jego sformułowania. We wniosku możesz przedstawić dokumenty potwierdzające wyniki oceny. Musisz sam mieć pewność (aby następnie przekonać darczyńców), że sformułowany przez Ciebie problem można całkowicie lub częściowo rozwiązać czas rzeczywisty z dostępnymi zasobami i podanym budżetem. W drodze wyjątku od reguły problem może odzwierciedlać potrzeby wewnętrzne organizacji składającej wniosek, jeżeli wnioskowane środki finansowe mają na celu poprawę efektywności jej pracy własnej. Brak de-
negacji nie można uznać za problem. Na jaki problem zostaną przeznaczone otrzymane pieniądze?
Zwykle stawiając problem (w przypadku braku specjalnych wymagań ze strony darczyńcy) twórcy aplikacji i projektu mają obowiązek jasno i przekonująco wyjaśnić, jaka jest potrzeba realizacji projektu, opisać grupę docelową, region działania oraz, jeśli to możliwe, przedstawić statystyki uzupełniające. Pokaż, jak istniejący problem wiąże się z celami organizacji składającej wniosek. Ogólnie rzecz biorąc, ta część wniosku musi spełniać następujące kryteria:
Problem dotyczy celów i zadań organizacji składającej wniosek;
Rozważana jest obiektywna sytuacja;
Problem jest istotny, ważny i znaczący;
Istnienie problemu potwierdzają statystyki i wyniki badań;
Problem formułowany jest z punktu widzenia grupy docelowej i jej potrzeb, a nie wnioskodawcy;
W rozwiązanie problemu zaangażowani są przedstawiciele grupy docelowej;
Problem jest dość specyficzny;
Problemu nie zastępują metody jego rozwiązania.