Ang istraktura ng organisasyon ng pangkat ng pagpaplano. Pagpaplano ng istraktura ng organisasyon Pagbuo ng istraktura ng pamamahala

Kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa istruktura ng organisasyon, ang ibig nating sabihin ay ang konseptwal na balangkas kung saan nakaayos ang isang grupo ng mga tao, ang pundasyon kung saan nakasalalay ang lahat ng mga tungkulin. Ang istruktura ng organisasyon ng enterprise ay mahalagang isang manwal na nagpapaliwanag kung paano nakabalangkas ang isang organisasyon at kung paano ito gumagana. Mas partikular, inilalarawan ng istruktura ng organisasyon kung paano ginagawa ang mga pagpapasya sa isang kumpanya at kung sino ang mga pinuno nito.

Bakit kinakailangan na bumuo ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo?

Ang istraktura ng organisasyon ay nagbibigay ng malinaw na pag-unawa sa direksyon kung saan gumagalaw ang kumpanya. Ang isang malinaw na istraktura ay isang tool na makakatulong sa iyong mapanatili ang kaayusan sa iyong paggawa ng desisyon at mapagtagumpayan ang iba't ibang hindi pagkakasundo.
Ang istraktura ng organisasyon ay nagbubuklod sa mga kalahok. Salamat dito, ang mga taong sumali sa grupo ay mayroon mga natatanging katangian. Kasabay nito, ang grupo mismo ay may ilang mga katangian.
Ang istraktura ng organisasyon ay nabuo nang hindi maiiwasan. Ang anumang organisasyon sa pamamagitan ng kahulugan ay nagpapahiwatig ng ilang uri ng istraktura.

Mga elemento ng istraktura ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ng anumang organisasyon ay nakasalalay sa kung sino ang mga miyembro nito, anong mga problema ang malulutas nito, at kung gaano kalayo ang narating ng organisasyon sa pag-unlad nito.

Anuman ang istraktura ng organisasyon na pipiliin mo, tatlong elemento ang palaging naroroon.

Kontrolin

Isang partikular na tao o grupo ng mga taong gumagawa ng mga desisyon sa isang organisasyon.

Ang mga patakaran kung saan nagpapatakbo ang organisasyon

Marami sa mga panuntunang ito ay maaaring tahasang sabihin, habang ang iba ay maaaring nakatago ngunit hindi gaanong may bisa.

Pamamahagi ng paggawa

Ang pamamahagi ng paggawa ay maaaring pormal o impormal, pansamantala o permanente, ngunit sa bawat organisasyon ay tiyak na magkakaroon ng ilang uri ng pamamahagi ng paggawa.

Mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon

Ang mga istrukturang ito ay batay sa functional division at mga departamento. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga kapangyarihan ng estratehiko at pagpapatakbo na mga gawain ay puro sa pinakamataas na antas.

Mayroong ilang mga uri ng tradisyonal na mga istraktura.

Linear na istraktura ng organisasyon

Ang pinakasimpleng istraktura ng lahat ng umiiral na. Nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng isang tiyak na hanay ng utos. Ang mga desisyon ay nagmumula sa itaas pababa. Ang ganitong uri ng istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon tulad ng maliliit na accounting firm at law firm. Pinapadali ng linear na istraktura ang paggawa ng mga desisyon.

Mga kalamangan:

Ang pinakasimpleng uri ng istraktura ng organisasyon.
Dahil sa mahigpit na pamamahala, nabubuo ang mahigpit na disiplina.
Ang mabilis na pagpapasya ay humahantong sa mabilis at epektibong mga aksyon.
May kalinawan ang mga istruktura ng kapangyarihan at responsibilidad.
Dahil ang kontrol ay nakasalalay sa isang boss, sa ilang mga kaso maaari siyang maging flexible.
Mayroong magandang mga prospect sa karera para sa mga taong gumagawa ng de-kalidad na trabaho.

Bahid:

May mga pagkakataong maimpluwensyahan ang pinuno ng departamento.
Ang isang palaging problema ay ang kakulangan ng espesyalisasyon.
Maaaring nasobrahan sa trabaho ang pinuno ng departamento.
Ang mga komunikasyon ay isinasagawa lamang mula sa itaas hanggang sa ibaba.
Ang isang boss na may kapangyarihan ay maaaring maling gamitin ito para sa kanyang sariling kapakanan.
Ang mga desisyon ay ginawa ng isang tao.

Organisasyon ng line-staff

Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng mga tagapamahala ng linya at mga departamento, na sa katunayan ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon. Ang kanilang pangunahing gawain ay tulungan ang tagapamahala ng linya sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin sa pamamahala. Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa naturang istraktura ay mas mabagal.

Mga kalamangan:

Nagbibigay-daan sa mga empleyado na mabilis na makumpleto ang mga gawain.
Tumutulong sa mga empleyado na tanggapin ang responsibilidad at magpakadalubhasa sa mga partikular na tungkulin.
Tumutulong sa mga line manager na tumutok sa mga partikular na gawain.
Sa mga pagbabago sa organisasyon, ang panganib ng paglaban ay minimal.
Nararamdaman ng mga empleyado na pinahahalagahan ang kanilang mga kontribusyon.

Bahid:

Maaaring magkaroon ng kalituhan sa mga empleyado.
Ang mga empleyado ay walang sapat na kaalaman upang tumuon sa mga resulta.
Masyadong maraming antas ng hierarchy.
Maaaring hindi sumang-ayon ang mga empleyado, na nagpapabagal sa trabaho.
Isang mas mahal na istraktura kaysa sa isang simpleng organisasyon ng linya dahil sa pagkakaroon ng mga pinuno ng departamento.
Maaaring magtagal ang mga desisyon bago magawa.

Gumaganang istraktura

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay nag-uuri ng mga tao ayon sa tungkulin na kanilang ginagawa sa propesyonal na buhay.

Mga kalamangan:

Mataas na antas ng pagdadalubhasa.
I-clear ang chain of command.
Malinaw na pag-unawa sa responsibilidad.
Mataas na kahusayan at bilis.
Hindi na kailangan ng pagdoble ng trabaho.
Ang lahat ng mga function ay pantay na mahalaga.

Bahid:

Ang komunikasyon ay nahaharap sa ilang mga hadlang.
Ang pokus ay sa mga tao, hindi sa organisasyon.
Ang mga desisyon na ginawa ng isang solong tao ay maaaring hindi palaging makikinabang sa organisasyon.
Habang lumalaki ang isang kumpanya, nagiging mas mahirap kontrolin ang mga aktibidad sa loob nito.
Kakulangan ng pagtutulungan sa pagitan ng iba't ibang departamento o yunit.
Dahil hiwalay ang lahat ng function, maaaring hindi alam ng mga empleyado kung ano ang nangyayari sa kanilang mga kasamahan.

Dibisyong istraktura

Kabilang dito ang mga uri ng istruktura na nakabatay sa iba't ibang departamento sa organisasyon. Pinagpangkat nila ang mga empleyado batay sa mga produkto, merkado, at heyograpikong lokasyon.

Istraktura ng produkto (kalakal).

Nakabatay ang istrukturang ito sa pag-oorganisa ng mga empleyado at pagtatrabaho sa iba't ibang produkto. Kung ang isang kumpanya ay gumagawa ng tatlong magkakaibang produkto, magkakaroon ito ng tatlong magkakaibang dibisyon para sa mga produktong iyon. Ang ganitong uri ng istraktura ay pinakaangkop para sa mga retail na tindahan na may maraming produkto.

Mga kalamangan:

Ang mga istrukturang yunit na hindi gumagana ay madaling isara.
Ang bawat yunit ay maaaring pamahalaan bilang isang hiwalay na yunit ng istruktura.
Mabilis at madaling paggawa ng desisyon.
Higit na kalayaan para sa mga gumagawa ng desisyon.
Ang mga indibidwal na produkto ay tumatanggap ng hiwalay na atensyon depende sa mga problemang lumitaw.
Ang organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na produktibo at kahusayan.

Bahid:

Dahil ang bawat yunit ng istruktura ay gumagana nang nakapag-iisa, ang mga layunin ng organisasyon ay hindi makakamit.
Hindi malusog na kumpetisyon sa mga panloob na departamento.
Ang isang malaking bilang ng mga antas ng organisasyon ay humahadlang sa pag-unlad ng negosyo.
Hindi maaaring pantay-pantay ang lahat ng unit.
Ang pagbebenta ng mga indibidwal na produkto ay maaaring mag-iba nang malaki sa halaga.

Istruktura ng pamilihan

Ang mga empleyado ay pinagsama-sama batay sa merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng limang magkakaibang mga merkado, sa ilalim ng istrukturang ito ang bawat isa ay magiging isang hiwalay na dibisyon.

Mga kalamangan:

Maaaring makipag-ugnayan ang mga empleyado sa mga customer sa lokal na wika.
Available ang mga ito sa mga kliyente.
Ang mga problema sa isang partikular na merkado ay maaaring matugunan nang hiwalay.
Dahil ang mga tao ay may pananagutan para sa isang partikular na merkado, ang mga gawain ay nakumpleto sa oras.
Ang mga empleyado ay dalubhasa sa pagtatrabaho sa isang partikular na merkado.
Maaaring ipakilala ang mga bagong produkto para sa mga dalubhasang merkado.

Bahid:

Maaaring magkaroon ng matinding kompetisyon sa mga empleyado.
Ang paggawa ng desisyon ay maaaring magdulot ng salungatan.
Ang pagiging produktibo at kahusayan ay mahirap tukuyin.
Ang lahat ng mga merkado ay maaaring hindi ituring bilang pantay.
Maaaring may kakulangan ng komunikasyon sa pagitan ng mga superbisor at empleyado.
Maaaring maling gamitin ng mga empleyado ang kanilang awtoridad.
Heograpikal na istraktura

May mga opisina ang malalaking organisasyon iba't ibang lugar. Ang istraktura ng organisasyon sa kasong ito ay sumusunod sa istraktura ng zonal.

Mga kalamangan:

Magandang komunikasyon sa mga empleyado sa parehong lokasyon.
Ang mga lokal na manggagawa ay mas pamilyar sa lokal na kapaligiran ng negosyo at maaaring umangkop sa mga pagkakaiba sa heograpiya at kultura.
Pakiramdam ng mga kliyente mas magandang koneksyon kasama ng mga lokal na tagapamahala na nakakapagsalita ng kanilang wika.
Mga ulat sa pagganap ng mga indibidwal na merkado.
Maingat na ginagawa ang mga desisyon.
Ang mga bagong produkto o pagbabago ng produkto ay maaaring ipakilala upang matugunan ang mga pangangailangan ng isang partikular na lugar.

Bahid:

Maaaring may hindi malusog na kompetisyon sa iba't ibang heyograpikong lugar.
Maaaring mag-iba ang etika at prinsipyo ng kumpanya sa bawat rehiyon.
Ang pagsubaybay sa pagganap at kita ng bawat lugar ay maaaring magtagal.
Maaaring may mahinang komunikasyon sa mga empleyado sa iba't ibang rehiyon.
Maaaring hindi gumana ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado mula sa iba't ibang rehiyon.

Istraktura ng matris

Ito ay isang kumbinasyon ng mga produkto at functional na istruktura. Pinagsasama nito ang mga pakinabang ng parehong mga istraktura para sa higit na kahusayan. Ang istrakturang ito ay ang pinaka-kumplikado sa mga umiiral na. Ang isang natatanging tampok ng istraktura ng matrix ay ang subordination ng mga empleyado sa dalawa o higit pang mga tagapamahala ng parehong antas.

Mayroong isang functional matrix. Sa ganitong uri ng istraktura ng matrix, pinangangasiwaan ng mga tagapamahala ng proyekto ang mga functional na aspeto ng proyekto. Gayunpaman, mayroon silang napakalimitadong kapangyarihan, sa katunayan, ang pinuno ng functional unit ay namamahala sa mga mapagkukunan at proyekto.

Mga kalamangan:

Ang mga empleyado ay hindi nagtatrabaho sa mga pansamantalang trabaho.
Ang pinuno ng functional unit ang namamahala sa proyekto.
Ang pinuno ng functional unit ay may pananagutan kung may mali.
Kung mas nakikipag-usap ang tagapamahala ng proyekto sa mga empleyado, mas mahusay ang mga resulta.
Ang tagapamahala ng proyekto ay talagang makakaimpluwensya sa sitwasyon nang walang kontrol.
Ang paggawa ng desisyon ay puro sa mga kamay ng pinuno ng functional unit.

Bahid:

Ang tagapamahala ng proyekto ay maaaring makaranas ng kawalang-interes mula sa mga empleyado.
Ang tagapamahala ng proyekto ay walang kumpletong awtoridad.
Kung walang pangangasiwa, ang mga empleyado ay maaaring magpakita ng mas kaunting produktibo sa buong unit.
Ang tagapamahala ng proyekto ay may mahinang kapangyarihan na hindi nagpapahintulot sa kanya na kontrolin ang mga empleyado.
Ang manager ng proyekto ay walang kontrol sa pamamahala ng workload at pag-prioritize ng mga gawain.
Ang tagapamahala ng proyekto ay hindi maaaring magbigay ng isang ulat sa trabaho.

Mayroon ding project matrix, kapag ang project manager ay pangunahing responsable para sa trabaho, habang ang pinuno ng functional unit ay maaaring magbigay ng methodological na payo at maglaan ng mga mapagkukunan.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Panimula 4
1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano at kontrol sa isang negosyo 7

1.1 Mga layunin at layunin ng pagpaplano at pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga negosyo sa modernong yugto 7
1.2. Mga porma at sistema para sa pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo 14

2. Organisasyonal na istraktura ng negosyo sa sistema ng pagpaplano 27

2.1 Ang istraktura ng negosyo bilang batayan para sa pagpaplano ng mga aktibidad nito 27
2.2. Pagbuo ng isang pinakamainam na istraktura ng negosyo 35

3. Istraktura ng pananalapi ng negosyo at ang papel nito sa pagpaplano at pagkontrol ng mga aktibidad 42

3.1 Pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo batay sa modernong sistema pamamahala sa pananalapi 42
3.2. Sistema ng pagpaplano sa pananalapi 46

Konklusyon 58
Mga Sanggunian 59
Panimula
Hanggang ngayon mga domestic na negosyo gumana sa isang pang-ekonomiyang kapaligiran na nangangailangan ng mga bagong diskarte sa pag-aayos ng kontrol at pagpaplano aktibidad sa ekonomiya mga negosyo. Ang pagkawala ng suporta ng estado bilang resulta ng mga pagbabago sa merkado at pagkakaroon ng kalayaan sa ekonomiya, ang mga negosyo ay napipilitang independiyenteng maghanap ng mga porma at pamamaraan ng epektibong kontrol at pagpaplano ng kanilang mga aktibidad. Upang gumana nang epektibo sa modernong mga kondisyon ng merkado, ang mga negosyo ay dapat magkaroon ng isang tiyak na potensyal na organisasyon na magpapahintulot sa kanila na mabuhay, lumago at umunlad.
Mga problema sa pamamahala na lumitaw na may kaugnayan sa paglipat sa mga kondisyon ng ekonomiya ng merkado, tulad ng: pagtaas ng pagiging kumplikado kapaligirang mapagkumpitensya at ang pagpapalakas ng epekto nito, ang pag-indibidwal ng pag-uugali ng mamimili at ang mataas na kadaliang mapakilos ng iba pang mga kadahilanan sa kapaligiran kung saan dapat tumugon ang mga negosyo, ay nagpapahiwatig ng pangangailangan para sa patuloy na trabaho sa pag-unlad ng organisasyon ang mga negosyo ay nangangailangan ng paglikha ng mas epektibong flexible at mobile na mga istruktura ng kontrol ng organisasyon.
Ang mga tagapamahala ng negosyo ay nagsisimulang maunawaan ang pangangailangan para sa isang unti-unting paglipat mula sa bureaucratic-type na mga istruktura ng kontrol, kung saan ang mga pakikipag-ugnayan sa pamamahala ay nakararami nang patayo, tungo sa tinatawag na adaptive na mga istruktura ng organisasyon, kung saan ang mga relasyon ng hierarchical subordination ay binuo nang pahalang.
Upang mapataas ang kahusayan, kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ng organisasyon, ang mga pormal na pahalang na komunikasyon at mga relasyon ay maaaring manaig. Ang pagtaas ng kakayahang mabilis na tumugon sa mga umuusbong na sitwasyon ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagbibigay ng mas malaking kapangyarihan sa mas mababang antas ng kontrol, paglipat ng mga sentro ng paggawa ng desisyon sa pamamahala sa mga lugar kung saan lumitaw ang mga problema, kung saan nagmumula ang impormasyon sa pagpapatakbo.
Kaya, ang batayan para sa pagpapatupad ng mga function ng kontrol at pagpaplano sa isang negosyo ay nangangailangan ng kanilang malinaw na istruktura, i.e. pag-unlad ng organisasyon at istrukturang pinansyal mga negosyo.
Ang istraktura ng kumpanya ay isang tool sa pamamahala kung saan kino-configure ng isang manager ang gawain ng kanyang kumpanya upang makamit ang mga madiskarteng layunin.
Ang binuo na pinakamainam na istraktura ng organisasyon at pananalapi ay ang batayan para sa paglikha ng isang batayan para sa pabago-bagong pag-unlad ng negosyo, pagtaas ng antas ng pamamahala nito, at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado.
Ang lahat ng nasa itaas ay nagpapahiwatig ng kaugnayan ng mga problema ng pagbubuo ng mga aktibidad ng mga negosyo, na lumilikha ng isang lohikal na magkakaugnay na kadena ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo.
Layunin thesis ay ang pagbuo ng mga probisyon ng teoretikal at metodolohikal para sa pagbuo at pagpapaunlad ng mga istrukturang pang-organisasyon at pananalapi ng kontrol sa negosyo.
Ang layunin ng pag-aaral ay nangangailangan ng pagbabalangkas at solusyon ng ilang mga problema, tulad ng:
- pagtukoy ng mga layunin, layunin at mga kinakailangan para sa pagtatanghal ng enterprise control system sa isang structured form;
- pagsusuri ng teoretikal at metodolohikal na pundasyon pagbuo ng istraktura ng organisasyon at pananalapi ng negosyo;
- praktikal na pagpapatupad ng mga teoretikal na diskarte sa paglikha ng isang organisasyon at pinansiyal na istraktura gamit ang halimbawa ng isang pang-industriya na negosyo
Tinukoy ng mga layunin at layunin ng pag-aaral ang istruktura ng gawain, na binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga aplikasyon.
Ang layunin ng pananaliksik ng thesis ay ang mga aktibidad ng mga negosyo sa larangan ng pagbuo ng isang epektibong istraktura ng organisasyon at pananalapi, na nagbibigay-daan sa ganap na pag-mediate sa mga pag-andar ng pagpaplano at kontrol.
Ang paksa ng pananaliksik ay teoretikal, metodolohikal at praktikal na mga tanong pagbuo ng istraktura ng organisasyon at pananalapi sa mga modernong negosyo.
Sa kurso ng pagsulat ng tesis, ginamit ang mga gawa ng mga domestic at dayuhang siyentipiko at mga espesyalista sa mga problema ng teorya at kasanayan sa pagbubuo ng mga aktibidad ng mga negosyo.
1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano at kontrol sa isang negosyo

1.1 Mga layunin at layunin ng pagpaplano at pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga negosyo sa kasalukuyang yugto

Upang bumuo at maglapat ng diskarte at taktika ng enterprise, isang naaangkop na istraktura ng organisasyon ay kinakailangan upang matiyak ang epektibong pagpaplano.

Ang pagpaplano sa isang malawak na kahulugan ay ang proseso ng pagpili ng mga layunin at desisyon na kinakailangan upang makamit ang mga napiling layunin. Sa mas makitid na kahulugan, ang pagpaplano ay isang uri ng mga aktibidad sa pamamahala, isang paraan upang i-optimize ang mga aksyon ng isang entity ng negosyo.

Sa mga relasyon sa merkado, ang pangunahing regulator ng mga aksyon ng mga entidad ng negosyo ay ang mga presyo ng mga kalakal at serbisyo. Ang mga negosyante, bilang mga may-ari ng negosyo, ay napipilitang sumunod mga batas pang-ekonomiya gastos, supply at demand, pagpepresyo sa merkado, dahil sa katotohanan na ang mga batas na ito ay gumagana nang may layunin, anuman ang kalooban at kamalayan ng mga tao.

Sa kabilang banda, ang mga negosyante ay hindi lamang sumusunod sa mga batas ng merkado, ngunit nagsusumikap din na gumawa ng mga independiyenteng desisyon na may layunin at may kamalayan; Sa madaling salita, pinaplano ng mga negosyante ang mga aktibidad ng negosyo.

Ang anumang negosyo ay nahaharap sa kawalan ng katiyakan sa mga aktibidad nito. Ang pagpaplano ay isang kasangkapan para madaig ang kawalan ng katiyakan. Ang pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo ay inuri ayon sa tatlong pamantayan " Maparaang pagpaplano"na-edit ni E.A. Utkin:

1. Ang antas ng kawalan ng katiyakan sa pagpaplano.

2. Temporal na oryentasyon ng mga ideya sa pagpaplano.

3. Horizon ng pagpaplano.

Depende sa antas ng kawalan ng katiyakan, ang mga sistema ng pagpaplano ay nahahati sa deterministic at probabilistic. Ang mga deterministikong sistema ay nangangailangan ng ganap na predictable na kapaligiran at ang pagkakaroon ng maaasahang impormasyon. Ang mga sistema ng probabilistikong pagpaplano ay nabuo sa mga kondisyon ng hindi kumpletong impormasyon at kawalan ng katiyakan ng mga resulta.

Ang oryentasyon ng oras ay nagpapahintulot sa amin na makilala ang 4 na uri ng pagpaplano:

1. Reaktibong pagpaplano na naglalayon sa nakaraan. Ang anumang problema ay sinusuri mula sa punto ng view ng nakaraang pag-unlad nito. Ang reaktibong pagpaplano ay ginagawa mula sa ibaba pataas.

2. Ang hindi aktibong pagpaplano ay nakabatay sa kasiyahan sa kasalukuyan. Ang mga negosyante sa kasong ito ay hindi nagpapakita ng anumang pagnanais para sa anumang seryosong pagbabago sa mga aktibidad ng kanilang negosyo.

3. Proactive na pagpaplano, pangunahing nakatuon sa mga pagbabago at paghahanap sa hinaharap pinakamainam na solusyon, ay isinasagawa mula sa itaas hanggang sa ibaba.

4. Interactive na pagpaplano, na binuo sa pag-aakalang ang hinaharap ng negosyo ay napapailalim sa kontrol at higit sa lahat ay nakasalalay sa mga malay na aksyon ng mga taong nagsasagawa mga desisyon sa pamamahala. Ang interactive na pagpaplano ay talagang isang perpektong istraktura, ngunit hindi isang praktikal na modelo para sa kontrol ng enterprise.

Hanggang kamakailan lamang, ang pinakakaraniwang uri ng pagpaplano ay ang hindi aktibong pagpaplano, bagama't unti-unti na itong nagsisimulang magbigay daan sa maagap na pagpaplano.

Batay sa tagal ng horizon ng pagpaplano, mayroong 3 uri:

1. Pangmatagalang pagpaplano, na sumasaklaw sa isang panahon na 10 taon pataas.

2. Medium-term na pagpaplano para sa isang panahon ng 3 hanggang 5 taon.

3. Panandaliang pagpaplano, kadalasan sa loob ng 1 taon.

Ang proseso ng pagpaplano sa isang negosyo ay nahahati sa dalawang pangunahing yugto: estratehikong pagpaplano at taktikal na pagpaplano.

Ang madiskarteng pagpaplano ay pagpaplano ng trabaho, kabilang ang pagbuo ng mga pagtataya, programa at plano na nagbibigay ng mga layunin at estratehiya para sa pag-uugali ng mga kinokontrol na bagay sa hinaharap, na nagpapahintulot sa mga bagay na ito na gumana nang epektibo at mabilis na umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon sa kapaligiran.

Ang taktikal na pagpaplano ay ang proseso ng paggawa ng mga desisyon tungkol sa kung ano ang dapat na mga aksyon ng isang negosyo at kung paano dapat ilaan at gamitin ang mga mapagkukunan upang makamit ang mga madiskarteng layunin.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng estratehiko at taktikal na pagpaplano ay makikita bilang pagkakaiba sa pagitan ng mga layunin at paraan upang makamit ang mga layunin.

Sa pagpaplano ng mga aktibidad ng isang negosyo, ginagamit ang konsepto ng pagpaplano ng pagpapatakbo. Pagpaplano ng pagpapatakbo - sa katunayan sangkap taktikal na pagpaplano, ngunit maaari itong sumaklaw sa isang maikling panahon (dekada, buwan, quarter, atbp.) at nauugnay sa pagpaplano ng mga indibidwal na operasyon sa pangkalahatang ikot ng negosyo (halimbawa, pagpaplano sa marketing, pagpaplano ng negosyo, pagbabadyet, atbp. ).

Ang pagpaplano ng negosyo ay maaaring magdulot ng mga positibong resulta kung ito ay maayos na nakaayos. Ang lahat ng mga empleyado ng negosyo ay dapat na kasangkot sa talakayan at pagguhit ng mga plano, ngunit ang mga senior manager ng enterprise, mga empleyado ng departamento ng pagpaplano (o isang pangkat ng mga tagaplano bilang bahagi ng departamento ng ekonomiya), mga tagapamahala at mga espesyalista ng mga departamento ay nakikilahok direkta sa proseso ng pagpaplano.

Tinutukoy ng nangungunang pamamahala ang mga pangunahing yugto at pagkakasunud-sunod ng pagpaplano, bubuo ng mga layunin ng pag-unlad ng kumpanya, diskarte sa negosyo, at gumagawa ng mga desisyon sa estratehikong pagpaplano.

Ang mga tagaplano, gitna at mas mababang antas ng mga tagapamahala ay kasangkot sa pagbuo ng mga taktikal at pagpapatakbo na mga plano, na ang karamihan sa pagpaplano ay isinasagawa ng mga tagaplano.

Upang lumikha ng isang mas mahusay na plano, ipinapayong isama ang isang consultant sa pagpaplano.

Ang mga huling desisyon na may kaugnayan sa pag-apruba ng inihandang draft na plano ay ginawa ng senior management.

Ang nilalaman ng pagpaplano bilang isang function ng kontrol ng isang negosyo ay binubuo sa isang makatwirang pagpapasiya ng mga pangunahing direksyon ng aktibidad at karagdagang pag-unlad isinasaalang-alang ang mga mapagkukunan ng materyal at pangangailangan sa merkado. Ang kakanyahan ng pagpaplano ay ipinahayag sa pagtukoy ng mga layunin sa pag-unlad ng buong negosyo at bawat dibisyon (serbisyo) nang hiwalay para sa isang tinukoy na tagal ng panahon; pagtukoy ng mga layunin sa marketing, paraan ng pagkamit ng mga ito, timing at pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad; pagtukoy ng materyal, paggawa at Pinagkukuhanan ng salapi kinakailangan upang malutas ang mga itinalagang problema.

Kaya, ang layunin ng pagpaplano bilang isang function ng kontrol ay upang magsikap na isaalang-alang nang maaga, kung maaari, ang lahat ng panloob at panlabas na mga kadahilanan na nagbibigay ng kanais-nais na mga kondisyon para sa normal na paggana at pag-unlad. Ito ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang hanay ng mga hakbang na tumutukoy sa pagkakasunud-sunod ng pagkamit ng mga tiyak na layunin, na isinasaalang-alang ang mga posibilidad para sa pinaka-epektibong paggamit ng mga mapagkukunan ng bawat serbisyo at ang buong negosyo sa kabuuan. Samakatuwid, ang pagpaplano ay idinisenyo upang matiyak ang pagkakaugnay sa pagitan ng mga indibidwal na istrukturang dibisyon ng negosyo, kabilang ang buong teknolohikal na kadena: pananaliksik at pag-unlad, produksyon at pagkakaloob ng mga serbisyo. Ang aktibidad na ito ay batay sa pagtukoy at pagtataya ng pangangailangan ng consumer, pagsusuri at pagtatasa ng mga magagamit na mapagkukunan at mga prospect ng pag-unlad. Ipinahihiwatig nito ang pangangailangang iugnay ang pagpaplano sa marketing at kontrol upang patuloy na maisaayos ang mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng serbisyo at hanay ng mga serbisyo kasunod ng mga pagbabago sa demand sa merkado Aistova M.D.. Muling pagbubuo ng mga negosyo: mga isyu sa pamamahala. Diskarte, koordinasyon ng mga parameter ng istruktura, pagbabawas ng paglaban sa pagbabago. M.: Alpina Publisher, 2002. 287 p.

Ang pangangailangan para sa pagpaplano sa modernong panahon arises mula sa malaking dami mapagkumpitensyang negosyo patuloy na lumalaki sa panahon Ekonomiya ng merkado, iba't ibang posibleng paraan ng kontrol ng negosyo ( malayang negosyo, mga kadena ng negosyo, kasunduan sa prangkisa, kontrata ng kontrol), ang pagkakaroon ng maraming mga dibisyon sa istruktura sa loob ng negosyo, malapit na relasyon ng intercompany sa mga supplier ng iba't ibang mga kalakal (mga produkto, kagamitan, atbp.), mga kumpanya ng ahente na kasangkot sa proseso ng serbisyo sa customer, pati na rin ang kinakailangan pang-agham at teknolohikal na pag-unlad- mabilis na isaalang-alang at master pinakabagong mga nagawa Agham at teknolohiya. Sa parehong direksyon, ang isang kadahilanan tulad ng pagnanais ng negosyo na sakupin ang merkado at palakasin ang impluwensya nito sa pagbuo ng demand sa merkado ng consumer ay nagpapatakbo.

Ang pagpaplano bilang isang function ng kontrol ng isang negosyo ay nakasalalay sa mga katangian ng istraktura ng kontrol. Ang istraktura ng kontrol, ang paggana at pag-unlad nito ay nagpapahintulot sa amin na makilala ang isa sa pinakamahalagang tungkulin ng kontrol - pagpaplano.

Batay sa nabanggit, ang nakaplanong pag-unlad ng ekonomiya ay mauunawaan bilang pag-unlad na tumutugma sa mga gawain na itinakda ng isang tiyak na kontrol na katawan. Kaya, ang binalak na pag-unlad, sa esensya, ay kabaligtaran ng kusang pag-unlad ng ekonomiya na walang target na pamumuno.

Sa ganitong kahulugan, ang pagiging planful ay likas sa ekonomiya sa pangkalahatan, anuman ang paraan ng negosyo. Kung tutuusin, walang ganoon sistemang pang-ekonomiya, ang pag-unlad nito ay magaganap nang walang anumang impluwensya mula sa mga interesadong partido o ilang mga katawan ng kontrol. Anumang mas marami o mas kaunting malalaking negosyante, kompanya, estado o kooperatiba na negosyo ay palaging may kilalang plano para sa pagsasagawa ng mga aktibidad nito.

Kaya, walang duda tungkol sa konklusyon na ang pagtatayo at paggamit ng mga plano at programa ay isa sa pinakamahalagang kinakailangan para sa pinakamainam na kontrol ng isang negosyo.

Sa isang purong lohikal na kahulugan, ang isang plano, una sa lahat, ay naglalaman ng sistema ng mga prospect at resulta, ang pagpapatupad nito ay nilayon o naplano na ng may-katuturang kontrol na katawan ng isang partikular na entity sa ekonomiya. Maaaring kabilang dito, halimbawa, ang mga prospect para sa paglago sa mga volume ng produksyon, pagtaas ng produktibidad sa paggawa, pag-unlad ng kagamitan, teknolohiya ng negosyo, pakikipagtulungan nito, atbp. Ang ganitong uri ng mga prospect ay dapat na binuo batay sa pagsasaalang-alang hindi lamang sa mga layunin. ng negosyo, ngunit din sa batayan ng isang pagsusuri ng mga layunin na kondisyon ng aktibidad.

Dahil dito, ang mga prospect na ito ay isang pagpapahayag ng ninanais na mga resulta ng ekonomiya sa loob ng balangkas na posible para sa isang tiyak na panahon.

Batay dito, maaari nating makilala ang dalawang iba pang mahahalagang elemento ng pagpaplano, mga elemento ng anumang plano: una, isang pagsusuri ng kasalukuyang sitwasyon sa ekonomiya at mga uso sa pag-unlad nito, at, pangalawa, ang pagbuo ng isang sistema ng mga panukala at ang pagpili ng mga paraan. ng pag-impluwensya sa kurso ng pag-unlad ng negosyo upang idirekta ito sa pinakamataas na nais na landas. Madaling makita na ang mga elementong ito ay higit na tumutugma sa mga yugto ng pagbuo ng isang modelo ng pag-unlad ng negosyo, na muling nagpapatunay sa kahalagahan ng pagpaplano para sa anumang pag-unlad sa pangkalahatan.

Kaya, ang pagtukoy sa mga prospect ng pag-unlad, pagsusuri sa kasalukuyang sitwasyon at pagbuo sa batayan na ito ng isang programa ng mga hakbang upang makamit ang layunin ay ang tatlong pangunahing at kinakailangang elemento ng pagbuo ng isang plano. Ang kakanyahan ng mga elementong ito ay nagsasalita ng kanilang malapit na koneksyon sa problema ng foresight, pagtataya sa kurso ng sosyo-ekonomikong pag-unlad.

Ang mga socio-economic phenomena ay sobrang kumplikado at may mababang antas ng katatagan dahil sa impluwensya ng isang malaking bilang ng mga kadahilanan sa kanila. Kaya naman ang mataas na mga hinihingi na inilagay sa pagsusuri at ang programa ng pagkilos ay binuo batay dito.

Ang pagiging kumplikado ng mga socio-economic phenomena, ang kanilang pagsusuri at pagtataya ng pag-unlad ay nakasalalay din sa pagiging kumplikado ng sistemang pang-ekonomiya kung saan sila nagaganap: ang espesyal, kumplikadong organisasyon ng sistemang ito ay nangangailangan ng coordinated na paggana ng mga indibidwal na elemento nito. Samakatuwid, maaari nating sabihin na ang pagpaplano ay nangangahulugan din ng isang pare-pareho, sinasadya na pinananatili ang pagsusulatan (proporsyonalidad) ng mga indibidwal na bahagi, mga istrukturang link ng ekonomiya. Ang lahat ng aspeto ng buhay pang-ekonomiya, ang mga relasyon at koneksyon sa pagitan ng mga ito, ang mga direksyon at mga rate ng pag-unlad ay napapailalim, sa batayan na ito, sa mandatoryong pagsusuri at pagmumuni-muni sa plano.

Dahil dito, ang pagpaplano at pagtataya ay ang pinakamahalagang pag-andar ng proseso ng kontrol ng enterprise kung wala ang mga ito mahirap ipatupad matagumpay na trabaho mga negosyo. Nagbibigay-daan sa iyo ang pagpaplano at pagtataya na:

· mahulaan ang hinaharap na mga prospect ng pag-unlad ng negosyo, samantalahin ang mga paborableng kondisyon sa hinaharap o lutasin ang mga umuusbong na problema;

· mas makatwirang ipamahagi at gamitin ang lahat ng mapagkukunan ng negosyo;

· tiyakin ang pagpapanatili ng negosyo at maiwasan ang panganib ng pagkabangkarote;

· May layunin, tuloy-tuloy at epektibong ipatupad ang patakarang siyentipiko at teknikal sa negosyo;

· napapanahong pag-update at paggawa ng makabago ng mga produkto at pagbutihin ang kanilang kalidad alinsunod sa mga kondisyon ng merkado;

· dagdagan ang kahusayan ng negosyo at pagbutihin ang kalagayang pinansyal ng negosyo;

· tiyakin ang koordinasyon ng mga aksyon sa negosyo;

· pasiglahin ang pagkolekta, pagsusuri at paggamit ng kinakailangang impormasyon;

· pagbutihin ang kontrol sa pag-unlad ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad.

1.2. Mga form at sistema para sa pagpaplano ng mga aktibidad ng enterprise

Ang pag-unlad ng pagpaplano ay direktang nauugnay sa pagtaas ng pagkahilig patungo sa sentralisasyon sa pamamahala ng negosyo at inilaan upang maiugnay ang mga aktibidad ng lahat ng mga dibisyon (serbisyo), na isasailalim ito sa isang pinag-isang diskarte sa pag-unlad. Ang pagpaplano ng intra-kumpanya sa loob ng isang negosyo ay sumasaklaw sa kasalukuyan at pangmatagalang pagpaplano, na isinasagawa sa anyo ng pagtataya. Kung ang pangmatagalang pagpaplano ay inilaan upang matukoy ang pangkalahatang mga istratehikong layunin at direksyon ng pag-unlad ng negosyo, ang mga mapagkukunan na kinakailangan para dito at ang mga yugto ng paglutas ng mga itinalagang gawain, kung gayon ang kasalukuyang mga plano na binuo sa batayan nito ay nakatuon sa aktwal na tagumpay ng ang mga nilalayon na layunin batay sa mga tiyak na kondisyon at estado ng merkado sa bawat naibigay na yugto ng pag-unlad. Samakatuwid, ang mga kasalukuyang plano ay umaakma, bumuo at nag-aayos ng mga promising area ng pag-unlad, na isinasaalang-alang ang partikular na sitwasyon.

Depende sa nilalaman, mga layunin at layunin, ang mga sumusunod na anyo ng pagpaplano ay maaaring makilala: Pamamahala ng krisis: Teksbuk / Ed. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Mga form ng pagpaplano depende sa tagal ng panahon ng pagpaplano:

Pangmatagalang pagpaplano (pagtataya);

Medium-term na pagpaplano;

Kasalukuyang (badyet, pagpapatakbo) pagpaplano.

Ang antas at kalidad ng pagpaplano ay tinutukoy ng mga sumusunod na pinakamahalagang kondisyon:

Kakayahan ng pamamahala ng negosyo sa lahat ng antas ng kontrol;

Kwalipikasyon ng mga tauhan ng serbisyo na nagtatrabaho sa mga functional na departamento;

Availability base ng impormasyon at pagkakaroon ng kagamitan sa kompyuter.

Ang ilang mga katangian ng pagpaplano ay maaaring makilala depende sa mga layunin:

Sa mga kumpanyang Amerikano, ang pangunahing bagay ay upang pagsamahin ang mga estratehiya ng lahat ng mga dibisyon at maglaan ng mga mapagkukunan;

SA mga kumpanyang Ingles- tumuon sa pamamahagi ng mapagkukunan;

Ang mga kumpanya ng Japan ay nakatuon sa pagpapakilala ng mga inobasyon at pagpapabuti ng kalidad ng mga solusyon.

Ang pagpaplano ay kinabibilangan ng:

Makatwirang pagpili ng mga layunin; kahulugan ng patakaran;

Pag-unlad ng isang epektibong istraktura ng negosyo (organisasyon at pananalapi), na nagpapahintulot sa negosyo na makamit ang mga layunin nito;

Pag-unlad ng mga hakbang at aktibidad (kurso ng pagkilos); paraan ng pagkamit ng mga layunin;

Pagbibigay ng batayan para sa mga kasunod na pangmatagalang desisyon.

Nagtatapos ang pagpaplano bago magsimula ang aksyon para ipatupad ang plano.

Ang pagpaplano ay Unang yugto kontrol, gayunpaman, ito ay hindi isang solong aksyon, ngunit isang proseso na nagpapatuloy hanggang sa pagkumpleto ng nakaplanong hanay ng mga operasyon.

Ang pagpaplano ay naglalayong pinakamainam na paggamit ng mga kakayahan ng enterprise, kabilang ang pinakamahusay na paggamit ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan at ang pag-iwas sa mga maling aksyon na maaaring humantong sa pagbawas sa kahusayan ng negosyo at pagkawala ng mga customer.

Kasama sa pagpaplano ang pagtukoy:

Pangwakas at intermediate na mga layunin;

Mga problema na ang solusyon ay kinakailangan upang makamit ang mga layunin;

Mga paraan at pamamaraan para sa paglutas ng mga ito;

Mga kinakailangang mapagkukunan, ang kanilang mga mapagkukunan at paraan ng pamamahagi.

Depende sa pokus at kalikasan ng mga gawaing niresolba, tatlong uri ng pagpaplano ang nakikilala: estratehiko o pangmatagalan; kalagitnaan ng termino; taktikal o kasalukuyang (badyet).

Ang madiskarteng pagpaplano ay binubuo pangunahin sa pagtukoy ng mga pangunahing layunin ng negosyo at nakatuon sa pagtukoy ng mga hinahangad na pangwakas na mga resulta, isinasaalang-alang ang mga paraan at pamamaraan ng pagkamit ng mga layunin at pagbibigay ng mga kinakailangang mapagkukunan.

Kasabay nito, ang mga bagong pagkakataon para sa negosyo ay binuo din, halimbawa, pagbubukas ng mga karagdagang outlet ng pagkain: mga bar, restawran, atbp. Sa pamamagitan ng pag-convert ng mga idle na lugar, pagbili ng kagamitan, pagbabago ng profile ng enterprise o radikal na pagbabago ng teknolohiya. Ang estratehikong pagpaplano ay sumasaklaw sa isang panahon ng 10-15 taon, may mga pangmatagalang kahihinatnan, nakakaapekto sa paggana ng buong sistema ng kontrol at batay sa napakalaking mapagkukunan Krasovsky I.D. Pag-uugali ng organisasyon: Teksbuk. allowance. M.: PAGKAKAISA, 1999. 473 p.

Ang kasalukuyang pagpaplano ay binubuo ng pagtukoy ng mga intermediate na layunin tungo sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin at layunin. Kasabay nito, ang mga tool at pamamaraan para sa paglutas ng mga problema, paggamit ng mga mapagkukunan, at pagpapakilala ng bagong teknolohiya ay binuo nang detalyado.

Interesado ang sumusunod na interpretasyon ng mga terminong nauugnay sa pagpaplano:

Ang pagiging mapagplano ay ang batayan ng kontrol;

Ang pagpaplano ay ang prinsipyo ng kontrol;

Ang pagpaplano ay ang pinakamahalagang function ng kontrol;

Mga nakaplanong gawain - paraan ng kontrol;

Ang pagbuo at pagpapatupad ng plano ay ang pangunahing nilalaman ng proseso ng kontrol.

Pagpaplano ng pasulong

Anumang negosyo sa modernong kondisyon mahalagang bigyang pansin ang pag-unlad pasulong na pagpaplano bilang isang kasangkapan para sa sentralisadong kontrol. Ang ganitong pagpaplano, na sumasaklaw sa isang panahon ng 10 hanggang 20 taon (karaniwan ay 10-12 taon), ay nagbibigay para sa pag-unlad pangkalahatang mga prinsipyo oryentasyon ng negosyo sa hinaharap (konsepto ng pag-unlad); tinutukoy ang estratehikong direksyon at mga programa sa pagpapaunlad, nilalaman at

ang pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng pinakamahalagang aktibidad upang matiyak ang pagkamit ng mga layunin. Ang pangmatagalang pagpaplano ay tumutulong sa paggawa ng mga desisyon sa mga kumplikadong problema ng mga aktibidad ng isang negosyo sa isang pang-internasyonal na saklaw:

Pagtukoy sa mga direksyon at sukat ng mga pamumuhunan sa kapital at pinagmumulan ng kanilang financing;

Pagpapakilala ng mga teknikal na inobasyon at advanced na teknolohiya;

Pag-iiba-iba ng negosyo at pag-renew ng produkto; anyo ng dayuhang pamumuhunan;

Pagpapabuti ng organisasyon ng kontrol sa mga indibidwal na departamento at mga patakaran ng tauhan.

Sa isang long-range na sistema ng pagpaplano, depende sa pamamaraan at mga layunin, karaniwang ginagawa ang pagkakaiba sa pagitan ng pangmatagalang pagpaplano at estratehikong pagpaplano.

Ang pangmatagalang sistema ng pagpaplano ay gumagamit ng paraan ng extrapolation, ibig sabihin, gamit ang mga resulta ng mga tagapagpahiwatig ng nakaraang panahon at, batay sa pagtatakda ng mga maasahin na layunin, pamamahagi ng medyo napalaki na mga tagapagpahiwatig para sa hinaharap na panahon. Narito ang inaasahan ay ang hinaharap ay magiging mas mahusay kaysa sa nakaraan.

Ang madiskarteng pagpaplano ay naglalayong magbigay ng isang komprehensibong siyentipikong pagpapatunay ng mga problema na maaaring makaharap ng isang negosyo sa darating na panahon, at sa batayan na ito upang bumuo ng mga tagapagpahiwatig para sa pag-unlad ng negosyo para sa panahon ng pagpaplano.

Ang pamamaraang ito ay pinaka-naaangkop sa industriya ng mabuting pakikitungo. Ang batayan para sa pagbuo ng plano ay:

Pagsusuri ng mga prospect ng pag-unlad ng negosyo, ang gawain kung saan ay linawin ang mga uso at mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagbuo ng mga nauugnay na uso;

Pagsusuri ng mga posisyon sa kumpetisyon, ang gawain kung saan ay upang matukoy kung gaano kakumpitensya ang mga serbisyong ibinigay ng negosyo at kung ano ang magagawa ng negosyo upang mapabuti ang mga resulta

Magtrabaho sa mga partikular na lugar, kung susundin mo ang pinakamainam na estratehiya sa lahat ng uri ng aktibidad;

Pagpili ng isang diskarte batay sa isang pagsusuri ng mga prospect ng negosyo sa iba't ibang uri ng mga aktibidad at pagtukoy ng mga priyoridad para sa mga partikular na uri ng mga aktibidad sa mga tuntunin ng kahusayan nito at pagkakaroon ng mapagkukunan;

Pagsusuri ng mga lugar para sa pagkakaiba-iba ng mga aktibidad, paghahanap ng bago, mas epektibong aktibidad at pagpapasiya ng mga inaasahang resulta.

Kapag pumipili ng isang diskarte, kinakailangang tandaan na ang mga bagong diskarte kapwa sa tradisyonal na mga industriya at sa mga bagong lugar ng negosyo ay dapat na tumutugma sa naipon na potensyal ng negosyo.

Figure 1 - Long-term planning scheme

Sa pangmatagalang sistema ng pagpaplano (Larawan 1), ang mga layunin ay isinalin sa mga programa ng aksyon, mga badyet (taunang plano), at mga plano sa kita na binuo para sa bawat isa sa mga pangunahing dibisyon ng negosyo. Ang mga programa at badyet ay ipinapatupad ng mga yunit na ito at ang mga paglihis ng aktwal na pagganap mula sa binalak ay tinutukoy.

Pagguhit. 2- Estratehikong plano sa pagpaplano

Tulad ng makikita mula sa diagram (Larawan 2), ang mga pananaw at layunin ay magkakaugnay upang bumuo ng isang diskarte. Ang mga kasalukuyang programa (badyet) ay nakatuon sa mga operational divisions ng enterprise sa kanilang pang araw-araw na gawain naglalayong tiyakin ang kasalukuyang kakayahang kumita; ang mga estratehikong programa at badyet ay naglalatag ng mga pundasyon para sa kakayahang kumita sa hinaharap, na nangangailangan ng paglikha espesyal na sistema pagpapatupad na binuo sa pamamahala ng proyekto.

Ang mga sistema ng pangmatagalang pagpaplano ay ginagamit sa 70-80% ng pinakamalaking mga korporasyong Hapon, kung saan ang pagpaplano ay isinaayos tulad ng sumusunod:

1) 5-10 pangunahing estratehiya ang napili, at isang pangmatagalang patakaran sa pag-unlad ang nabuo sa kanilang paligid;

2) sa parehong oras, ang mga medium-term na plano ay pinagtibay upang pagsamahin ang mga estratehiya sa isang kabuuan at iugnay ang mga ito sa paglalaan ng mapagkukunan;

3) ang nangungunang pamamahala ay tumutukoy sa mga layunin para sa bawat dibisyon, at ang huli ay bubuo ng mga quantitative na plano para sa pagkamit ng mga layuning ito gamit ang isang bottom-up na paraan.

Ang estratehikong plano ay ipinahayag ng diskarte sa negosyo. Naglalaman ito ng mga desisyon tungkol sa mga lugar ng aktibidad at pagpili ng mga bagong direksyon. Maaari nitong ilista ang mga pangunahing proyekto at itakda ang kanilang mga priyoridad. Ito ay binuo sa senior na antas ng kontrol. Karaniwan estratehikong plano ay hindi naglalaman ng mga quantitative indicator.

Medium-term at pagpaplano ng badyet

Ang mga medium-term na plano ay kadalasang sumasaklaw sa isang limang taon, dahil ito ang pinaka-maginhawa para sa pag-update ng production apparatus at ang hanay ng mga produkto at serbisyo. Binubalangkas nila ang mga pangunahing gawain para sa isang tinukoy na panahon, halimbawa, ang diskarte sa paggawa ng negosyo sa kabuuan at bawat dibisyon (muling pagtatayo ng gusali, pagbuo ng bagong produkto at pagpapalawak ng saklaw);

Diskarte sa pagbebenta ng serbisyo (pag-akit ng mga bagong customer, ibig sabihin, pagpasok sa mga bagong merkado, pagpapabuti ng serbisyo at iba pang aktibidad na nakakatulong sa pagtaas ng benta); diskarte sa pananalapi(mga volume at direksyon ng mga pamumuhunan sa kapital, mga mapagkukunan ng financing, istraktura ng portfolio ng mga mahalagang papel);

Patakaran sa tauhan (komposisyon at istraktura ng mga tauhan, ang kanilang paghahanda at paggamit);

Kahulugan ng dami at istraktura kinakailangang mapagkukunan at mga anyo logistical mga gamit. Ang mga medium-term na plano ay nagbibigay para sa pagbuo sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang mga layunin na nakabalangkas sa pangmatagalang programa sa pag-unlad.

Ang kasalukuyang pagpaplano ay isinasagawa sa pamamagitan ng detalyadong pag-unlad (karaniwan ay para sa isang taon) ng mga plano sa pagpapatakbo para sa kumpanya sa kabuuan at sa mga indibidwal na dibisyon nito, sa partikular, mga programa sa marketing, mga plano para sa siyentipikong pananaliksik, mga plano para sa produksyon, at logistik.

Ang mga pangunahing link ng kasalukuyang plano ng negosyo ay mga plano sa kalendaryo (buwanang, quarterly, semi-taon), na kumakatawan sa isang detalyadong detalye ng mga layunin at layunin na itinakda ng pangmatagalan at katamtamang mga plano. Ang mga plano sa iskedyul ay iginuhit batay sa impormasyon tungkol sa pagkakaroon ng mga paunang order (mga reserbasyon), ang kanilang kakayahang magamit, i.e. pagkakaroon ng mga kuwarto - para sa hotel. SA mga plano sa kalendaryo Ang mga gastos ay inilaan para sa muling pagtatayo ng mga umiiral na pasilidad, pagpapalit ng kagamitan, pagtatayo ng mga bagong negosyo, at pagsasanay ng mga tauhan ng serbisyo.

Ang pagpapatupad ng mga plano sa pagpapatakbo ay isinasagawa sa pamamagitan ng isang sistema ng mga badyet, o mga plano sa pananalapi, na karaniwang iginuhit para sa isang taon o isang mas maikling panahon para sa bawat indibidwal na yunit ng sentro ng kita, at pagkatapos ay pinagsama sa isang solong badyet, o planong pangpinansiyal mga negosyo.

Salamat kay pagtataya sa pananalapi At pagpaplano sa pananalapi Ang pinuno ng negosyo ay maaaring matukoy ang hinaharap na mga pangangailangan sa pananalapi ng kumpanya at matukoy ang mga layunin, ang pagkamit nito ay makakatulong na mapanatili ang nakaplanong antas ng kakayahang kumita. Kung ang forecast ay nagpapahiwatig ng kakulangan ng mga pondo, ang direktor ay may pagkakataon na sabihin kung kailan at kung gaano karaming pera ang kakailanganin ng kumpanya. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang patakaran sa pananalapi at kredito na dapat ituloy upang matagumpay na malutas ang mga problemang itinalaga sa kumpanya.

Ang pagbuo ng isang detalyadong badyet ay nagbibigay-daan sa isang kumpanya na ihambing ang mga aktwal na resulta nito sa mga nakaplanong resulta nito. Ang paghahambing na ito ay ginawa sa isang buwan-buwan na batayan, at responsibilidad ng CFO na tukuyin at itama ang anumang mga pangunahing paglihis mula sa antas ng pagtataya.

Ang proseso ng pagbuo ng isang badyet ng negosyo ay nagsisimula sa paglikha ng isang komisyon sa badyet. Ang komisyon ay karaniwang pinamumunuan ng Direktor Heneral at kasama ang mga pinuno ng lahat ng mga pangunahing departamento.

Ang pagbuo ng badyet ay nangangailangan ng pag-aaral sa labas at panloob kalagayang pang-ekonomiya ang gawain ng organisasyon, na bahagi nito ay posibleng mga pagbabago sa patakaran sa inflation ng bansa sa malapit na hinaharap.

Ang merkado ay dapat pag-aralan mula sa punto ng view ng mga pagbabago sa demand na sanhi ng pagtaas ng kumpetisyon mula sa mga bagong bukas na negosyo.

Ang mga functional division ay nahahati sa dalawang kategorya: kita at gastos. Ang mga dibisyon ay nagpapakita ng kanilang mga financial statement para sa mga nakaraang panahon. Ang impormasyong ito ay ginagamit bilang batayan para sa paghahanda ng badyet para sa paparating na panahon.

Mga pormang pang-organisasyon ng pagpaplano sa loob ng kumpanya

Dati, ang proseso ng organisasyon ng sentralisadong pagpaplano para sa karamihan pinakamalaking kumpanya ay isinasagawa mula sa itaas hanggang sa ibaba. Nangangahulugan ito na ang mga direktiba sa pagpaplano ay binuo sa pinakamataas na antas ng kontrol, kung saan ang mga layunin, pangunahing direksyon at pangunahing gawain ng pag-unlad ng negosyo ay natukoy at ang mga pagtatangka ay ginawa upang ikonekta ang lahat ng mga link ng mekanismo ng produksyon.

Pagkatapos, sa mas mababang antas ng kontrol, ang mga layunin at layuning ito ay tinukoy na may kaugnayan sa mga aktibidad ng bawat departamento. Ito ay purong teknolohikal na pagpaplano, na nagtatatag ng mga proporsyon at dami ng mga serbisyong ibinigay. Pagkatapos ng naaangkop na koordinasyon ng mga target ng plano sa mga partikular na gumaganap, ang mga plano ay naaprubahan sa wakas ng senior management.

Upang matukoy nang tama ang mga layunin at layunin para sa bawat departamento, ang senior management ay kailangang magkaroon ng data sa katayuan at pag-unlad ng bawat departamento at bawat serbisyong ibinibigay ng enterprise. Ang data na ito ay karaniwang nilalaman sa mga programa sa marketing, na bumubuo ng batayan para sa pagbuo ng mga plano sa lahat ng mga departamento.

Kasama sa apparatus na nagsasagawa ng intra-company planning ang mga functional unit sa iba't ibang antas ng kontrol. Ang pinakamataas na antas ng sistema ng pagpaplano ay binubuo ng mga Komite sa ilalim ng Lupon ng mga Direktor. Sa ilang kumpanya ito ay Mga Planning Committee sa iba - Development Committee o Central Development Controls; Sila, bilang isang patakaran, ay kasama ang mga kinatawan ng nangungunang pamamahala ng negosyo, na naghahanda ng mga desisyon sa pinakamahalagang problema ng diskarte at patakaran ng negosyo, nagsasagawa ng mga teknikal, koordinasyon at analytical na pag-andar, at lumahok sa pagbabalangkas ng mga pangunahing layunin. at mga layunin ng negosyo para sa pangmatagalang panahon. Ang mga rekomendasyong inihanda nila ay isinumite sa Lupon ng mga Direktor para sa pagsasaalang-alang at, pagkatapos ng pag-apruba, ay isinama sa anyo ng mga tiyak na hakbang sa pangmatagalang plano sa pagpapaunlad ng negosyo.

Ang susunod na link sa planning apparatus ay ang sentral na serbisyo sa pagpaplano, na ang mga function ay kasama ang pagbuo ng pangmatagalan at kasalukuyang mga plano, pagsasaayos at paglilinaw ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig. Nag-compile siya ng mga form sa dokumentasyon ng pagpaplano at pinayuhan ang senior management sa mga isyu sa pagpaplano.

Halos lahat ng malalaking kumpanya ay mayroong sentral na serbisyo sa pagpaplano. Gayunpaman, sa organisasyon at istruktura, ang sentral na serbisyo ay maaaring itayo sa iba't ibang paraan at naiiba sa likas na katangian ng mga pag-andar na isinagawa. Sa ilang kumpanya, ang mga function ng sentral na serbisyo sa pagpaplano ay ginanap ng mga departamento ng pagpaplano na matatagpuan sa loob ng iba pang sentral na serbisyo. Sa iba pang mga kumpanya o sa mga indibidwal na negosyo, ang mga function ng pagpaplano ay ginanap sa pamamagitan ng pagpapatakbo at kasalukuyang mga serbisyo sa pagpaplano at kontrol, na ang gawain ay upang gumuhit ng mga plano para sa isang araw, isang linggo, isang buwan, isang quarter, isang kalahating taon, isang taon, pagkuha isaalang-alang ang mga paghihigpit na tinutukoy ng mga pangkalahatang layunin ng kumpanya.

Ipinapakita ng pagsasanay na ang trend patungo sa indicative na pagpaplano, na ginagamit na sa mga negosyong Ruso, kung saan ang mga plano ay iginuhit, bilang panuntunan, sa mga departamento ng produksyon, ay tumindi na ngayon.

Ayon sa ilang data, humigit-kumulang 2/3 ng mga kumpanyang Amerikano ang nagpaplano mula sa ibaba pataas, 1/3 batay sa pakikipag-ugnayan ng lahat ng antas ng kontrol, at wala talagang top-down na pagpaplano. Milner B.Z. Teorya ng Organisasyon: Teksbuk. M.: INFRA-M, 1999. 480 p.

Ang mga plano na binuo ng mga operating unit ay sinusuri ng central planning office, ng labor relations office, at pagkatapos ay ang board of managers sa ilalim ng punong tagapangasiwa. Pagkatapos ng pag-apruba ng Lupon ng mga Direktor, ang plano ay may likas na direktiba.

Sa mga kumpanyang Ingles, ang pagbuo ng mga plano ay nananaig din sa mga functional na departamento, kung saan inihanda ang paunang plano. Ang departamento ng pagpaplano (serbisyo) ng kumpanya ay bumubuo ng mga direktiba na ipinadala sa mga functional unit upang isaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig nito kapag gumuhit ng paunang plano. Dito, tulad ng sa mga kumpanyang Amerikano, ang pagpaplano ay batay sa prinsipyong "mga plano ng tagapalabas."

Ang proseso ng paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa mga kumpanyang Hapon ay isinasagawa alinman sa "top-down" o magkakaugnay ng mas mataas at mas mababang antas ng kontrol.

Sa mga kumpanya ng Hapon, ang mga inobasyon ay madalas na ipinakilala mula sa itaas pababa. Kasabay nito, ang mga taktika sa pagpapatakbo ay karaniwang binuo ng departamento ng pamamahala ng mga tauhan, at ang paggawa ng desisyon ay isang kalikasan ng grupo.

Ang departamento ng sentral na pagpaplano ay gumaganap ng mas mahalagang papel sa mga kumpanyang Hapon kaysa sa mga Amerikano. Kadalasan, ang departamento ng pagpaplano ang bumubuo ng plano. Inihanda ng departamento ng pagpaplano, ang plano ay susuriin ng komite ng pamamahala, at ang huling desisyon ay ginawa ng komite ng pamamahala at ang presidente ng kumpanya, na siya ring punong ehekutibong opisyal. Sa mga kumpanyang Hapones ito ay higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang kanilang antas ng pagkakaiba-iba ay mas mababa kaysa sa mga Amerikano at British na kumpanya.

Ang komite ng pamamahala sa mga kumpanyang Hapones ay ang pinakamahalagang grupong gumagawa ng desisyon, ito ay matatagpuan sa pinakamataas na antas ng istraktura ng organisasyon. Karaniwan na sa mga kumpanyang Hapones ang mga pangmatagalang plano ay bihirang iharap sa Lupon ng mga Direktor para sa pagsasaalang-alang.

Dahil ang karamihan sa mga miyembro ng Lupon ay permanenteng empleyado mga kumpanyang Hapones, mukhang hindi kailangan ang pagdoble ng mga desisyon na ginawa ng komite ng pamamahala.

Ang organisasyon ng proseso ng pagpaplano sa iba't ibang mga negosyo ay may sariling mga natatanging katangian, dahil sa mga pagkakaiba sa istraktura ng organisasyon ng kontrol sa pangkalahatan at ang likas na katangian ng produksyon at teknikal na proseso. Ang mga pagkakaibang ito ay may kinalaman sa parehong timing ng mga panahon ng pagpaplano at ang mismong pamamaraan ng pagpaplano at ang mga tungkulin ng mga indibidwal na departamentong kasangkot sa mga isyu sa pagpaplano. Kapag bumubuo ng mga pangmatagalang plano, ang mga negosyo ay madalas na nagtatatag ng iba't ibang mga panahon ng pagpaplano, pati na rin ang iba't ibang termino para sa iba't ibang uri ng mga plano (halimbawa, isang 15 taong termino ng plano siyentipikong pananaliksik at pag-unlad at isang pitong taong estratehikong plano).

Upang ibuod kung ano ang sinabi, maaari nating tapusin na ang pagpaplano ng intra-kumpanya sa isang negosyo ay nagiging isang espesyal na lugar ng aktibidad sa ekonomiya, na talagang kinakailangan sa kasalukuyang antas ng pagsasapanlipunan ng negosyo.

2. Organisasyonal na istraktura ng negosyo sa sistema ng pagpaplano

2.1 Ang istraktura ng isang negosyo bilang batayan para sa pagpaplano ng mga aktibidad nito

Ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon o istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OMS) ay isa sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala, malapit na nauugnay sa mga layunin, pag-andar, proseso ng pamamahala, gawain ng mga tagapamahala at pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan nila. Sa loob ng balangkas ng istrukturang ito, ang kabuuan proseso ng pamamahala(paggalaw ng mga daloy ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa pamamahala), kung saan lumalahok ang mga tagapamahala ng lahat ng antas, kategorya at propesyonal na espesyalisasyon.

Ang istraktura ng pamamahala ay nauunawaan bilang isang nakaayos na hanay ng mga tuluy-tuloy na magkakaugnay na mga elemento na nagsisiguro sa paggana at pag-unlad ng organisasyon bilang isang solong kabuuan. Ang OSU ay tinukoy din bilang isang anyo ng dibisyon at pakikipagtulungan ng mga aktibidad sa pamamahala, sa loob ng balangkas kung saan ang proseso ng pamamahala ay isinasagawa ayon sa mga nauugnay na pag-andar na naglalayong paglutas ng mga nakatalagang gawain at pagkamit ng mga nilalayon na layunin. Mula sa mga posisyon na ito, ang istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa anyo ng isang pinakamainam na sistema ng pamamahagi mga pananagutan sa pagganap, mga karapatan at pananagutan, kaayusan at paraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga namumunong katawan nito at ng mga taong nagtatrabaho sa kanila.

Ang pagiging epektibo at kahusayan ng istraktura ng organisasyon ay naiimpluwensyahan ng:

1) ang aktwal na mga relasyon na lumitaw sa pagitan ng mga tao at kanilang trabaho. Ito ay makikita sa mga tsart ng organisasyon at mga responsibilidad sa trabaho;

2) kasalukuyang mga patakaran at gawi sa pamamahala na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao;

3) mga kapangyarihan at tungkulin ng mga empleyado ng organisasyon sa iba't ibang antas ng pamamahala (mas mababa, gitna, mas mataas).

Sa pamamagitan ng mahusay na kumbinasyon ng tatlong salik na ito, ang isang makatwirang istraktura ay maaaring malikha sa isang organisasyon kung saan mayroong isang tunay at kanais-nais na pagkakataon upang makamit mataas na lebel kahusayan sa produksyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng isang partikular na negosyo ay isang kumbinasyon iba't ibang uri departamentotisasyon. Ang pagiging simple at kalinawan ng operasyon ay dapat matiyak ang pag-unawa nito sa kapaligiran, bawasan ang mga gastos at i-orient ang mga miyembro ng organisasyon sa mga resulta ng mga aktibidad, at hindi sa mga pagsisikap na ginugol. Ang isang pinakamainam na istraktura ng organisasyon ay lumilikha ng mga kanais-nais na kondisyon para sa proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, kabilang ang pagpaplano nito ay ginagawang napapanatiling ang organisasyon at sa parehong oras ay nagbibigay-daan sa matagumpay na tumugon sa mga pagbabago sa panloob at panlabas na kapaligiran.

Ang istraktura ng pamamahala, bilang isang elemento ng pagpaplano ng aktibidad ng negosyo, ay napapailalim sa maraming mga kinakailangan na nagpapakita ng pangunahing kahalagahan nito para sa pamamahala. Isinasaalang-alang ang mga ito sa mga prinsipyo ng pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala, ang pag-unlad na naging paksa ng maraming mga gawa ng mga domestic na may-akda sa panahon ng pre-reporma. Ang pangunahing ng mga prinsipyong ito ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod:

1) Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat, una sa lahat, sumasalamin sa mga layunin at layunin ng organisasyon, at, samakatuwid, ay nasa ilalim ng produksyon at mga pangangailangan nito;

2) kinakailangang magkaloob ng pinakamainam na dibisyon ng paggawa sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala at indibidwal na empleyado, tinitiyak ang pagiging malikhain ng trabaho at normal na workload, pati na rin ang tamang espesyalisasyon;

3) ang pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ay dapat na nauugnay sa pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng bawat empleyado at katawan ng pamamahala, kasama ang pagtatatag ng isang sistema ng patayo at pahalang na koneksyon sa pagitan nila;

4) sa pagitan ng mga pag-andar at responsibilidad, sa isang banda, at mga kapangyarihan at responsibilidad, sa kabilang banda, kinakailangan upang mapanatili ang pagsusulatan, ang paglabag na humahantong sa dysfunction ng sistema ng pamamahala sa kabuuan;

5) ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay idinisenyo upang maging sapat sa sosyo-kultural na kapaligiran ng organisasyon, na may malaking epekto sa mga desisyon tungkol sa antas ng sentralisasyon at detalye, pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad, ang antas ng kalayaan at saklaw ng kontrol ng mga pinuno at tagapamahala. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang mga pagtatangka na bulag na kopyahin ang mga istruktura ng pamamahala na matagumpay na gumagana sa ibang mga sosyo-kultural na kondisyon ay hindi ginagarantiyahan ang nais na resulta.

Ang pagpapatupad ng mga prinsipyong ito ay nangangahulugan ng pangangailangan na isaalang-alang, kapag bumubuo (o muling pagsasaayos) ng istraktura ng pamamahala, maraming iba't ibang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala.

Ang pangunahing kadahilanan na nagtatakda ng posibleng mga contour at mga parameter ng istraktura ng pamamahala ay ang organisasyon mismo. Alam na ang mga organisasyon ay nagkakaiba sa maraming paraan. Ang malawak na pagkakaiba-iba ng mga organisasyon sa Russian Federation ay paunang tinutukoy ang multiplicity ng mga diskarte sa pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala. Ang mga diskarte na ito ay iba sa mga komersyal at non-profit na organisasyon, malaki, katamtaman at maliit, sa iba't ibang yugto ikot ng buhay pagkakaroon ng iba't ibang antas ng dibisyon at espesyalisasyon ng paggawa, kooperasyon at automation nito, hierarchical at "flat", at iba pa. Malinaw na ang istraktura ng pamamahala ng malalaking negosyo ay mas kumplikado kaysa sa kailangan ng isang maliit na kumpanya, kung saan ang lahat ng mga function ng pamamahala ay kung minsan ay puro sa mga kamay ng isa o dalawang miyembro ng organisasyon (karaniwan ay isang manager at isang accountant), kung saan, nang naaayon, hindi na kailangang magdisenyo ng mga pormal na parameter ng istruktura. Habang lumalaki ang organisasyon, at samakatuwid ang dami ng gawaing pamamahala, ang dibisyon ng paggawa ay bubuo at ang mga espesyal na yunit ay nabuo (halimbawa, sa pamamahala ng mga tauhan, produksyon, pananalapi, pagbabago, atbp.), Ang pinag-ugnay na gawain na nangangailangan ng koordinasyon at kontrol. . Ang pagbuo ng isang pormal na istraktura ng pamamahala kung saan ang mga tungkulin, relasyon, awtoridad at antas ay malinaw na tinukoy ay nagiging kinakailangan.

Ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ay naiimpluwensyahan ng mga pagbabago sa mga porma ng organisasyon kung saan nagpapatakbo ang mga negosyo. Kaya, kapag ang isang kumpanya ay naging bahagi ng anumang asosasyon, halimbawa, isang asosasyon o isang alalahanin, ang muling pamamahagi ng mga tungkulin sa pamamahala ay nangyayari (ang ilan sa mga pag-andar ay, natural, sentralisado), samakatuwid ang istraktura ng pamamahala ng kumpanya ay nagbabago. Gayunpaman, kahit na ang negosyo ay nananatiling independyente at independiyente, ito ay nagiging bahagi ng organisasyon ng network, na pansamantalang pinagsasama ang isang bilang ng mga magkakaugnay na negosyo (kadalasan upang samantalahin ang isang kanais-nais na sitwasyon), kailangan nitong gumawa ng ilang mga pagbabago sa istraktura ng pamamahala nito. Ito ay dahil sa pangangailangan na palakasin ang mga function ng koordinasyon at umangkop sa mga sistema ng pamamahala ng iba pang mga kumpanyang kasama sa network.

Ang isang mahalagang kadahilanan sa pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ay ang antas ng pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon sa negosyo. Ang pangkalahatang kalakaran patungo sa desentralisasyon ng "electronic intelligence", iyon ay, patungo sa pagtaas ng bilang mga personal na computer habang pinapalawak ang paggamit ng negosyo mga lokal na network, ay humahantong sa pag-aalis o pagbabawas ng dami ng trabaho para sa isang bilang ng mga function sa gitna at mas mababang antas. Nalalapat ito, una sa lahat, sa pag-coordinate ng gawain ng mga subordinate na yunit, paglilipat ng impormasyon, at pagbubuod ng mga resulta ng mga indibidwal na empleyado. Ang isang direktang resulta ng paggamit ng mga lokal na network ay maaaring isang pagpapalawak ng saklaw ng kontrol ng mga tagapamahala habang binabawasan ang bilang ng mga antas ng pamamahala sa negosyo.

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon sa pagitan ng mga dibisyon ng organisasyon, ang mga sumusunod na uri ng mga istruktura ng organisasyon ay nakikilala: linear, functional, linear-functional at matrix.

Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa isang linear na istraktura, sa pinuno ng isang link ng produksyon sa anumang antas ay isang manager - isang solong commander na nagsasagawa ng lahat ng mga function ng pamamahala at nag-uulat sa lahat ng mga isyu sa isang superior manager. Ito ay kung paano bubuo ang subordination ng mga tagapamahala ng iba't ibang antas nang patayo (linya), na nagsasagawa ng administratibo at functional na pamamahala sabay-sabay.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantages nito (Talahanayan 1).

Talahanayan 1 Mga kalamangan at disadvantages ng linear na istraktura

Ang istrakturang ito ay tipikal para sa maliliit na negosyo, kung saan ang hanay ng mga isyu na lutasin ay hindi gaanong mahalaga at kakaunti ang mga koneksyon sa produksyon. Kapag ang sukat ng produksyon ay mas malaki, at ang hanay ng mga problema na nalutas ay tumataas, ang teknikal at organisasyonal na antas ay tumataas, ang linear na istraktura ay lumalabas na hindi epektibo, dahil hindi alam ng tagapamahala ang lahat at samakatuwid ay hindi maaaring pamahalaan nang maayos.

Ang mga malubhang pagkukulang ng isang linear na istraktura ay maaaring alisin sa isang tiyak na lawak sa pamamagitan ng isang functional na istraktura.

Functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon Ang ideya ay ang pagganap ng mga indibidwal na function para sa tiyak na mga isyu ipinagkatiwala sa mga espesyalista, ibig sabihin, ang bawat katawan ng pamamahala (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagpapatupad indibidwal na species mga aktibidad.

Ang mga gumaganap ay nasa double subordination. Kaya, obligado ang isang manggagawa na sabay na sundin ang mga tagubilin ng kanyang line manager at isang functional na espesyalista. Sa isang functional na istraktura ng pamamahala, ang tagapamahala ng linya ay may pagkakataon na harapin ang higit pa sa mga isyu pamamahala sa pagpapatakbo, dahil pinalaya siya ng mga functional na espesyalista mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Ngunit ang mga utos ng pamamahala ay nagmumula sa maraming mga serbisyo sa pagganap sa isang yunit ng produksyon o sa isang tagapalabas, at samakatuwid ang problema ng mutual na koordinasyon ng mga utos na ito ay lumitaw, na lumilikha ng ilang mga paghihirap. Bilang karagdagan, ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa pagtupad sa kanilang mga tungkulin ay nabawasan.

Tulad ng linear na istraktura, ang functional na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito (Talahanayan 2).

Ang mga disadvantages ng parehong linear at functional na mga istruktura ng pamamahala ay higit na inalis ng mga linear-functional na istruktura.

Talahanayan 2 Mga kalamangan at disadvantages ng functional na istraktura

Mga kalamangan

Bahid

1. Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function;

2. exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng ilang partikular na isyu;

3. standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso;

4. pag-aalis ng duplikasyon at paralelismo sa pagganap ng mga tungkulin ng pamamahala;

5. pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista.

1. Labis na interes sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng "kanilang" mga departamento;

2. kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap;

3. ang paglitaw ng mga uso ng labis na sentralisasyon;

4. mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon;

5. medyo nagyelo porma ng organisasyon, mahirap tumugon sa mga pagbabago.

Linear-functional (staff) na istraktura ng pamamahala

Ang mga espesyalista ay bumubuo ng isang punong-tanggapan sa ilalim ng pamamahala ng linya na naghahanda ng data para sa kanila upang mahusay na malutas ang mga espesyal na isyu. Sa kasong ito, ang mga functional na katawan ay nasa ilalim ng tagapamahala ng linya. Ang kanilang mga order ay ibinibigay lamang sa mga yunit ng produksyon pagkatapos ng kasunduan sa huli. Ginagawa nitong posible na malutas ang mga isyu nang mas mahusay. Ngunit sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang pagkarga sa line manager, na dapat gumanap sa papel ng isang tagapamagitan sa pagitan ng mga functional na serbisyo at subordinate na mga yunit ng produksyon, ay tumataas nang husto. Tumatanggap siya ng mga daloy ng impormasyon mula sa mga subordinate na departamento, nagbibigay ng mga gawain sa mga functional na serbisyo, bubuo ng mga desisyon, at naglalabas ng mga utos mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Kasalukuyan istraktura ng punong-tanggapan gumaganap ng isang nangungunang papel sa industriya. Ang batayan ng istrukturang ito ay linear na pamamahala. Ang papel ng mga functional organ ay nag-iiba depende sa antas ng pamamahala. Ang mas mataas na antas, ang malaking papel gumaganap na mga organo. Sa antas ng pamamahala ng site, ang impluwensya ng mga functional na serbisyo ay hindi gaanong mahalaga, ngunit sa antas ng pamamahala ng negosyo ay nagsasagawa sila ng isang malaking halaga ng trabaho sa pagpaplano, teknikal na paghahanda ng produksyon, at pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang linear-functional na istraktura ay mayroon ding positibo at negatibong panig(Talahanayan 3).

Talahanayan 3 Mga kalamangan at disadvantages ng linear-functional na istraktura

Matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Pinagsasama ng istraktura ng matrix ang dalawang uri ng mga istruktura: linear at naka-target sa programa. Ang board ay itinayo nang patayo (linear na istraktura) para sa mga indibidwal na lugar ng aktibidad (produksyon, supply, benta). Pahalang (program-target structure) ang pamamahala ng mga programa, proyekto, at paksa ay isinasagawa. Kapag tinutukoy ang mga pahalang na koneksyon, ang isang program o project manager at ang kanyang mga kinatawan para sa mga indibidwal na paksa ay hinirang, isang responsableng ehekutibo sa bawat espesyal na yunit ay hinirang, at isang espesyal na serbisyo sa pamamahala ng programa ay inayos.

Tinitiyak ang gawain sa pamamagitan ng paglikha ng mga naka-target na yunit kung saan nagkakaisa ang mga nangungunang espesyalista upang sama-samang bumuo ng programa. Tinutukoy ng tagapamahala ng programa kung ano ang dapat gawin at kailan, at kung sino at paano gagawa nito o ang gawaing iyon ay napagpasyahan ng tagapamahala ng linya.

Kaya, ang istraktura ng pamamahala ng matrix ay dinagdagan ang linear-functional na istraktura ng organisasyon na may mga bagong elemento. Lumikha ito ng isang qualitatively bagong direksyon sa pagbuo ng program-targeted at problema-targeted forms ng pamamahala. Ang mga form na ito ay nakakatulong sa pagtaas ng malikhaing inisyatiba ng mga tagapamahala sa pagtaas ng kahusayan sa produksyon. Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix ay nag-aambag sa muling pagsasaayos ng produksyon batay sa pinakabago teknolohikal na proseso at mas produktibong kagamitan. Istraktura ng matris may mga pakinabang at disadvantage nito (Talahanayan 4).

Mga katulad na dokumento

Ang konsepto at mga prinsipyo ng pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang kahalagahan ng kategoryang ito ng pamamahala sa mga aktibidad ng negosyo. Pag-uuri at uri ng mga istruktura ng pamamahala, mga layunin at layunin ng kanilang pagbuo, mga umiiral na problema at solusyon.

course work, idinagdag 02/10/2014

Ang mga teoretikal na pundasyon ng pagbuo, pagsusuri at pagtatasa ng istraktura ng organisasyon at pamamahala ng enterprise Health-M LLC, ang kakanyahan nito, mga uri at mga prinsipyo ng konstruksyon. Pag-unlad ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng negosyong ito.

course work, idinagdag noong 10/23/2010

Ang konsepto ng organisasyon, ang gawain at pag-andar ng organisasyon. Mga anyo at istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mga prinsipyo ng pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang kanilang pag-uuri at mga pangunahing uri, mga pakinabang at disadvantages, mga paraan ng pag-unlad at pagpapabuti.

abstract, idinagdag noong 10/09/2009

Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo at ang mga prinsipyo ng pagbuo nito, mga uri; proseso ng disenyo, pagsusuri at pamantayan sa pagganap gamit ang halimbawa ng OJSC "Selmash-Uryupinsk": mga katangian ng negosyo, pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at pang-ekonomiya.

thesis, idinagdag noong 02/11/2011

Ang konsepto ng organisasyon. Pamamahala ng tauhan bilang bahagi ng organisasyon. Mga relasyon sa organisasyon sa istraktura ng pamamahala. Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon at mga uri nito. Mga istruktura ng pamamahala ng burukrata. Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

course work, idinagdag 08/07/2008

Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon ng isang organisasyon. Pag-uuri at katangian ng bureaucratic at organic (adaptive) na istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Pagsusuri ng mekanismo ng pagbuo at pag-unlad ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo.

course work, idinagdag noong 12/24/2010

Mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Konsepto, mga uri at pag-uuri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, ang kanilang mga pakinabang at kawalan. Mga hakbang upang mapabuti ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng enterprise ZAO Tirotex.

course work, idinagdag noong 12/16/2010

Mga kinakailangan, mga prinsipyo ng pagbuo, mga tiyak na tampok ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato mga negosyong gumagawa ng makina. Mga layunin, layunin, legal na regulasyon, antas ng kalayaan, mga namamahala na katawan ng Swiss National Bank.

course work, idinagdag noong 11/23/2009

Ang konsepto, kakanyahan at mga uri ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo. Mga katangian ng istasyon Pagpapanatili"Garahe". Pagsusuri ng istraktura ng organisasyon sa liwanag ng diskarte sa pag-unlad ng negosyo. Mga pamamaraan ng pamamahala ng tauhan, pagpaplano ng tauhan.

course work, idinagdag 05/28/2017

Mga uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon at ang mga pangunahing prinsipyo ng kanilang pagtatayo. Mga istruktura ng produksyon at dinamika ng mga pangunahing teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng pabahay at mga serbisyong pangkomunidad. Disenyo at pagbibigay-katwiran para sa pagpili ng istraktura ng organisasyon.

Dahil ang layunin ng istraktura ng organisasyon ay upang matiyak ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, ang disenyo ng istraktura ay dapat na nakabatay sa mga estratehikong plano ng organisasyon. Ang ilang mga may-akda, sa katunayan, ay naniniwala na ang pagpipilian pangkalahatang istraktura Ang organisasyon ay isang desisyon na may kaugnayan sa estratehikong pagpaplano dahil tinutukoy nito kung paano ididirekta ng organisasyon ang mga pagsisikap nito upang makamit ang mga pangunahing layunin nito. Gayunpaman, mula sa pananaw ni Michael Mescon, ang pag-oorganisa ng mga aktibidad ay iba, iba't ibang tungkulin. Sa kanyang opinyon, ito ay batay sa diskarte ng organisasyon, ngunit hindi ang diskarte mismo.

MGA YUGTO NG ORGANIZATIONAL DESIGN

Ayon sa teorya ng klasikal na organisasyon, kasama ang mga konklusyon kung saan ang karamihan sa mga tagapamahala ay sumasang-ayon sa isyung ito, ang istraktura ng organisasyon ay dapat na binuo mula sa itaas pababa. Hindi nakakagulat na ang pagkakasunud-sunod ng pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ay katulad ng pagkakasunud-sunod ng mga elemento ng proseso ng pagpaplano. Una, dapat hatiin ng mga tagapamahala ang organisasyon sa malalawak na lugar, pagkatapos ay magtakda ng mga partikular na layunin - tulad ng sa pagpaplano, ang mga pangkalahatang layunin ay unang binuo - at pagkatapos ay gumuhit ng mga partikular na panuntunan.

Kaya, ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ay ang mga sumusunod:

1) Hatiin ang organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke na tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad upang maipatupad ang diskarte. Magpasya kung aling mga aktibidad ang dapat isagawa ng mga yunit ng linya at kung alin ng punong-tanggapan.

2) Magtatag ng mga relasyon ng mga kapangyarihan ng iba't ibang posisyon. Kasabay nito, itinatakda ng pamamahala ang layunin ng mga koponan, at, kung kinakailangan, higit pang hatiin ito sa mas maliliit na unit ng organisasyon upang mas epektibong gumamit ng espesyalisasyon at maiwasan ang labis na pamamahala.

3) Tukuyin ang mga responsibilidad sa trabaho bilang isang hanay ng mga partikular na gawain at tungkulin at italaga ang mga ito sa mga partikular na indibidwal. Sa mga organisasyon na ang mga aktibidad ay higit na nauugnay sa teknolohiya, ang pamamahala ay gumagawa pa nga ng mga partikular na gawain at itinatalaga ang mga ito sa mga direktang gumaganap, na responsable para sa kanilang kasiya-siyang pagkumpleto.

Mahalagang maunawaan na ang istraktura ng organisasyon na lumilitaw bilang resulta ng pag-unlad ay hindi isang nakapirming anyo, tulad ng frame ng isang gusali. Dahil ang mga istruktura ng organisasyon ay batay sa mga plano, kung gayon makabuluhang pagbabago ang mga plano ay maaaring mangailangan ng kaukulang pagbabago sa istruktura. Sa katunayan, sa mga umiiral na organisasyon ang proseso ng pagbabago ng istraktura ng organisasyon ay dapat ituring bilang isang muling pagsasaayos, dahil ang prosesong ito, tulad ng lahat ng mga function ng organisasyon, ay walang katapusan. Sa kasalukuyan, regular na tinatasa ng matagumpay na gumaganang mga organisasyon ang kasapatan ng kanilang mga istruktura ng organisasyon at binabago ang mga ito ayon sa kinakailangan ng mga panlabas na kondisyon. Ang mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran, sa turn, ay tinutukoy sa panahon ng pagpaplano at kontrol.

BUREAUCRACY

Ang salitang "bureaucracy" ay kadalasang nagpapaalala sa mga larawan ng red tape, mahinang trabaho, walang kwentang aktibidad, naghihintay ng ilang oras upang makatanggap ng mga sertipiko at mga form na nakansela na, at sinusubukang labanan ang munisipyo. Nangyayari talaga ang lahat ng ito. Gayunpaman, ang ugat ng lahat ng mga negatibong phenomena na ito ay hindi burukrasya tulad nito, ngunit ang mga pagkukulang sa pagpapatupad ng mga patakaran ng trabaho at mga layunin ng organisasyon, ang karaniwang mga paghihirap na nauugnay sa laki ng organisasyon, pag-uugali ng mga empleyado, hindi naaangkop. mga tuntunin at layunin ng organisasyon. Ang konsepto ng burukrasya, na orihinal na binuo noong unang bahagi ng 1900s ng German sociologist na si Max Weber, ay, sa pinakamainam, isa sa mga pinakakapaki-pakinabang na ideya sa kasaysayan ng tao.

Ang teorya ni Weber ay hindi naglalaman ng mga paglalarawan mga partikular na organisasyon. Iminungkahi ni Weber ang burukrasya sa halip bilang isang uri ng normatibong modelo, isang ideyal kung saan dapat pagsikapan ng mga organisasyon.

Mga katangian ng isang makatwirang burukrasya:

1. Malinaw na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa paglitaw ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa bawat posisyon

2. Hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito.

3. Ang pagkakaroon ng magkakaugnay na sistema ng mga pampublikong pormal na tuntunin at pamantayan, na tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain.

4. Ang diwa ng pormal na impersonality kung saan isinasagawa ng mga opisyal ang kanilang mga opisyal na tungkulin.

5. Pagsasagawa ng pagkuha sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa teknikal na kwalipikasyon. Proteksyon ng mga empleyado mula sa di-makatwirang pagpapaalis.

Kaya, ang bureaucratic na istraktura ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng dibisyon ng paggawa, isang binuo hierarchy ng pamamahala, ang layunin ng mga koponan, ang pagkakaroon ng maraming mga patakaran at pamantayan ng pag-uugali ng mga tauhan, at ang pagpili ng mga tauhan ayon sa kanilang negosyo at propesyonal na mga katangian. Tinawag ni Weber ang istrukturang ito na "makatuwiran" dahil ang mga desisyon na ginawa ng burukrasya ay ipinapalagay na layunin. Naniniwala si Weber na ang mga personal na kapritso ng mga may-ari ng isang organisasyon at mga empleyado nito ay hindi dapat sumalungat sa mga layunin ng organisasyon. (Ang mga ideyang ito ay ganap na hindi nag-tutugma sa pagsasanay bago ang 1900).

Ang burukrasya ay madalas ding tinutukoy bilang isang klasikal o tradisyonal na istraktura ng organisasyon. Karamihan sa mga modernong organisasyon ay mga pagkakaiba-iba ng burukrasya. Ang dahilan para sa napakatagal at malawak na paggamit ng burukratikong sistema ay ang mga katangian nito ay angkop pa rin para sa karamihan ng mga pang-industriyang kumpanya, mga organisasyon ng serbisyo at lahat ng uri ng mga ahensya ng gobyerno. Ang objectivity ng mga desisyon na ginawa ay nagbibigay-daan sa isang epektibong pinamamahalaang burukrasya na umangkop sa mga patuloy na pagbabago. Ang pag-promote ng mga empleyado batay sa kanilang kakayahan ay nagbibigay-daan para sa patuloy na daloy ng mga highly qualified at talentadong teknikal na espesyalista at mga administratibong manggagawa sa naturang organisasyon.

Ang konsepto ng pagkakapantay-pantay sa lipunan na nakapaloob sa bureaucratic structure ay napakahusay na naaayon sa mga sistema ng halaga ng parehong demokratiko at komunistang mga bansa. Sa madaling salita, gaya ng sinabi ng kilalang teorista ng pamamahala na si John Child: "Ang pagsusuri ni Max Weber sa mga bureaucratic na istruktura ay patuloy na natatangi at pinakamahalagang paglalarawan ng kakanyahan ng modernong mga organisasyon." Gayunpaman, ang mga bureaucratic na istruktura ay binatikos din dahil sa kanilang kawalan ng kakayahan na magpakilala ng mga inobasyon at kakulangan ng sapat na pagganyak ng mga empleyado.

MGA NEGATIVE NA KATANGIAN NG BURUKRASYA

Kahit na ang burukrasya ay isang malawak na tinatanggap na modelo ng pagbuo ng organisasyon, ito ay napapailalim sa makabuluhang pagpuna. Ang isa sa pinakamahalagang kritisismo ay binuo ng sosyologong si R.K. Merton. Sa kanyang opinyon, ang mga paghihirap na lumitaw sa mga bureaucratic na istruktura ay nauugnay sa pagmamalabis sa kahalagahan ng mga pamantayang tuntunin, pamamaraan at pamantayan upang matiyak na maayos na maisagawa ng mga empleyado ang kanilang mga gawain, matupad ang mga kahilingan ng iba pang bahagi ng organisasyon, at makipag-ugnayan sa mga kliyente at ang publiko. Ito ay humahantong sa katotohanan na ang organisasyon ay nawawala ang kakayahang umangkop sa pag-uugali, dahil ang lahat ng mga isyu at problema na lumitaw dito ay nalutas lamang batay sa mga nauna. Unti-unti, ang maingat na paghahanap ng mga alternatibo ay nagsisimulang bumaba. Maaaring madama ng mga kliyente at ng publiko na ang pagtugon sa kanilang mga pangangailangan ay hindi sapat, dahil ang lahat ng kanilang mga problema ay malulutas ayon sa itinatag na mga tuntunin, mga pamamaraan at pamantayan. Kung itinuturo ng mga empleyado ng mga burukratikong organisasyon ang kakulangan ng kanilang mga aksyon, ipinagtatanggol nila ang kanilang sarili sa pamamagitan ng pagtukoy sa kaukulang tuntunin o tagubilin. Ito naman, ay madaling makasira sa mga relasyon sa mga kliyente o sa publiko. Gayunpaman, ang isang burukrata ay hindi maaaring parusahan dahil, sa opisyal na pananaw ng kanyang organisasyon, siya ay kumikilos nang tama.

Ang parehong kakulangan ng kakayahang umangkop ay maaaring lumitaw sa mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado sa loob ng koponan. Ang mahigpit na pagsunod sa itinatag na mga patakaran ay maaaring lumikha ng mga bagong problema sa pakikipag-ugnayan, pagpapalitan ng impormasyon at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang bahagi ng organisasyon. Ang isa pang negatibong pag-aari ng mga bureaucratic na istruktura, ayon kina Katz at Kahn, ay "ang kakulangan ng kakayahang kusang tumugon at sa isang bagong paraan sa mga kondisyon sa kapaligiran, na mahalaga para sa epektibong paggana ng organisasyon." Ang halos eksklusibong diin sa mahigpit na pagsunod sa mga panuntunan ay humahantong sa negatibiti at kumpletong pagkagambala sa kakayahan ng organisasyon na bumuo at magpakilala ng mga bagong elemento sa proseso ng mga aktibidad nito.

DEPARTMENTALISASYON

Ang modelo ng burukratikong pamamahala ay may mga positibong katangian, ngunit hindi ito mailalapat nang walang detalyadong pag-aaral at pagpapabuti ng lahat ng mga elementong bumubuo nito, kahit na ang iba't ibang mga organisasyon ay may magkapareho, malaki ang pagkakaiba nila sa bawat isa sa maraming mahahalagang katangian. Malinaw na ang lahat ng mga pagkakaibang ito ay dapat isaalang-alang kapag nagdidisenyo ng isang organisasyon. Ang mga organisasyon ay malaki at maliit. Nangyayari na sa mga malalaking organisasyon ang mga aktibidad ay higit sa lahat ay puro sa isang lugar. Ang iba pang malalaking organisasyon ay mga conglomerates, kung saan ang iba't ibang kumpanyang kasangkot sa industriya ng pelikula ay nagpapatakbo sa ilalim ng bubong ng isang korporasyon, paglalathala, negosyo sa hotel atbp. ang ilang mga organisasyon ay direktang nagtatrabaho upang matugunan ang mga pangangailangan ng pangkalahatang populasyon. Ang ibang mga organisasyon, sa kabaligtaran, ay nakikitungo lamang sa iba pang malalaking kumpanya. Ang ilang malalaking organisasyon ay nagpapatakbo lamang sa mga limitadong heyograpikong rehiyon, habang ang iba ay nagpapatakbo sa halos bawat bansa sa mundo. Ilang malalaking organisasyon at pamahalaan sa industriya maunlad na bansa, kumilos sa halos lahat ng direksyong ito nang sabay-sabay. Upang isaalang-alang at maipakita ang lahat ng mga pagkakaibang ito sa mga layunin, estratehiko at mga plano sa pagpapatakbo ng organisasyon, ang mga tagapamahala ay gumagamit ng iba't ibang mga sistema ng departamento. Ang konseptong ito ay tumutukoy sa proseso ng paghahati ng isang organisasyon sa magkakahiwalay na mga yunit, na maaaring tawaging mga departamento, dibisyon o sektor. Sa ibaba ay ipinakita namin ang pinakamalawak na ginagamit na mga sistema ng departamento. Magsimula tayo sa functional na istraktura ng organisasyon ng orihinal at pinakasimpleng bersyon ng bureaucratic model.

FUNCTIONAL ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Ang functional na istraktura ng organisasyon ay tinatawag na tradisyonal o klasikal dahil ito ang unang istraktura na pinag-aralan at binuo. Ang functional na tsart ng organisasyon ay malawak na ginagamit sa mga kumpanyang nasa katamtamang laki. Ang functional departmentalization ay ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Sa prinsipyo, ang paglikha ng isang functional na istraktura ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa. Ang mga tiyak na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng buong organisasyon. Dahil sa functional departmentalization ang organisasyon ay nahahati sa mga bloke na may malinaw na tinukoy na mga gawain, sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura ito ay isang dibisyon ayon sa mga teknolohiya ng mass production.

Ang mga tradisyonal na functional block ng kumpanya ay ang mga departamento ng produksyon, marketing at pananalapi. Ito ang mga malawak na lugar ng aktibidad o mga tungkulin na mayroon ang bawat kumpanya upang matiyak na ang mga layunin ng organisasyon ay nakakamit. Gayunpaman, maaaring mag-iba ang mga partikular na pangalan ng naturang mga departamento, at hindi tumpak na inilalarawan ng mga tradisyunal na pagtatalaga ang mga kritikal na tungkulin ng ilang lugar ng aktibidad ng negosyo, lalo na sa sektor ng serbisyo.

Kung ang laki ng buong organisasyon o isang partikular na departamento ay malaki, kung gayon ang mga pangunahing functional na departamento ay maaaring hatiin sa mas maliliit na functional unit. Ang mga ito ay tinatawag na pangalawang o derivative. Ang pangunahing ideya dito ay upang i-maximize ang mga benepisyo ng espesyalisasyon at maiwasan ang overloading na pamamahala. Kasabay nito, ang ilang pangangalaga ay dapat gawin upang matiyak na ang naturang departamento (o dibisyon) ay hindi naglalagay ng sarili nitong mga layunin sa itaas ng mga pangkalahatang layunin ng buong organisasyon.

Ang ideya ng mga pangalawang yunit ay nalalapat sa anumang istraktura ng organisasyon. Sa Fig. Ipinapakita ng Figure 3 ang istraktura ng organisasyon, ang mga functional na departamento na kung saan ay nahahati sa pangalawang dibisyon.

Ang mga pakinabang at disadvantages ng functional na istraktura ay ipinapakita sa Talahanayan. 1.

Iminumungkahi ng karanasan na ipinapayong gumamit ng functional na istraktura sa mga organisasyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, gumagana sa matatag na panlabas na mga kondisyon at nangangailangan ng solusyon ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng consumer at teknolohikal na mga pangangailangan, pati na rin para sa mga organisasyon na tumatakbo sa isang malawak na internasyonal na saklaw, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansa na may iba't ibang sosyo-ekonomiko. mga sistema at batas. Para sa mga organisasyon ng ganitong uri, ang isang dibisyong istraktura ay pinakaangkop.

ISTRUKTURA NG DIBISYON

Sa simula ng ikadalawampu siglo, ang pinaka matalinong mga tagapamahala ng ilang mga kumpanya ay natanto na ang tradisyunal na functional na istraktura ay hindi na nakakatugon sa kanilang mga pangangailangan. Kapag pinag-aaralan ang laki kung saan lumaki ang mga organisasyong ito at binalak na lumago sa malapit na hinaharap, naging malinaw na ang patuloy na paggamit ng functional na istraktura ng organisasyon ay hahantong sa mga seryosong problema. Kung ang isang malaking kumpanya ay nagsusumikap na pisilin ang lahat ng mga aktibidad nito sa tatlo o apat na pangunahing departamento, kung gayon upang mabawasan ang saklaw ng kontrol ng bawat tagapamahala sa isang katanggap-tanggap na sukat, ang bawat naturang departamento ay kailangang hatiin sa daan-daang mga dibisyon. Ito naman ay humahantong sa chain of command na nagiging hindi kapani-paniwalang mahaba at hindi mapangasiwaan. Bilang karagdagan, marami sa malalaking kumpanyang ito ang nagpakalat ng kanilang mga aktibidad sa malalaking heyograpikong rehiyon, na ginagawang napakahirap para sa isang manager ng isang functional na lugar (gaya ng marketing) na panatilihing kontrolado ang lahat ng aktibidad na ito.

Ang sitwasyon ay kumplikado sa pamamagitan ng pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga aktibidad ng isang bilang ng mga kumpanya. Noong nakaraang mga siglo, kahit ang napakalaking kumpanya ay nagnenegosyo sa isa o dalawang lugar lamang. Ang mga modernong kumpanya ay madalas na nagsasagawa ng mga operasyon sa ganap na magkakaibang mga lugar ng aktibidad.

Upang makayanan ang mga bagong hamon na dulot ng laki ng kumpanya, sari-saring uri, teknolohiya, at pagbabago sa kapaligiran, ang pamamahala ng mga kumpanyang ito na nag-iisip ng pasulong ay bumuo ng isang divisional na istraktura ng organisasyon na naghahati sa organisasyon sa mga unit at unit ayon sa uri ng produkto o serbisyo, grupo ng customer, o heograpiko. rehiyon.

ISTRUKTURA NG PRODUKTO

Ang isa sa mga pinakakaraniwang paraan upang bumuo ng mga kumpanya ay upang madagdagan ang hanay ng mga produkto na kanilang ginagawa at ibinebenta. Kung matagumpay na pinamamahalaan ang prosesong ito, maaaring makamit ng ilang linya ng produkto ang napakataas na dami ng mga benta na maaaring mangailangan sila ng makabuluhang pagbubuo at magpapatunay na isang mapagpasyang salik sa tagumpay ng organisasyon sa kabuuan. Ito mismo ang problema na hinarap ng mga pioneer ng divisional structure. Ang solusyon ay natagpuan gamit ang divisional-product structure ng organisasyon, kung saan ang mga departamento ay nilikha para sa pangunahing produkto. Sa kasalukuyan ang karamihan pinakamalaking producer mga kalakal ng mamimili na may sari-saring produkto ay gumagamit sila ng isang divisional na istraktura ng produkto ng organisasyon.

Sa istrukturang ito, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at marketing ng anumang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang manager, na (o siya) ang may pananagutan para sa ganitong uri ng produkto. Ang mga pinuno ng pangalawang functional na serbisyo ay dapat mag-ulat sa manager para sa produktong ito (Figure 4).

Ang istraktura ng produkto ay nagpapahintulot sa isang malaking kumpanya na maglaan ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto tulad ng ginagawa nito dito maliit na kumpanya, na gumagawa ng isa o dalawang uri ng mga produkto. Ang mga kumpanyang may sistema ng produkto ay nakakamit ng higit na tagumpay sa paggawa at pagbebenta ng mga bagong produkto kaysa sa mga kumpanyang may iba pang mga uri ng istruktura ng organisasyon. Marahil ito ay dahil ang istraktura ng produkto ay napakalinaw tungkol sa kung sino ang may pananagutan sa paggawa ng kita: ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng matagumpay na pagkontrol sa gastos at pagsunod sa iskedyul ng pagpapadala. Ang mga organisasyong may ganoong istraktura ay nakakatugon din nang mas mabilis kaysa sa mga kumpanyang may functional na istraktura sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng customer. Isa pa positibong epekto Ang katotohanan na ang lahat ng mga aktibidad na may kaugnayan sa produktong ito ay nasa ilalim ng direksyon ng isang tao ay upang mapabuti ang koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto. Ang bawat departamento ng grocery ay may sariling functional na mga dibisyon, ngunit marahil ay hindi ganoon kalaki upang gawin ang pinakamabisang paggamit ng mga umiiral na. teknikal na paraan at kagamitan. Ang problemang ito ay partikular na may problema sa mga pabrika na may mass production at kagamitan na karaniwang maaaring gumana nang 24 na oras sa isang araw.

ISTRUKTURANG ORGANISASYON NA NAKAKA-FOCUS SA CUSTOMER

Ang ilang organisasyon ay gumagawa ng malawak na hanay ng mga produkto at serbisyo na nakakatugon sa mga pangangailangan ng ilang malalaking grupo ng customer at merkado. Ang bawat pangkat o pamilihan ay may malinaw na tinukoy o tiyak na mga pangangailangan. Kung ang dalawa o higit pang mga customer ay naging partikular na mahalaga sa isang kompanya, maaari itong gumamit ng istrukturang organisasyon na nakatuon sa customer kung saan ang lahat ng mga dibisyon nito ay nakakumpol sa mga partikular na grupo ng customer (Larawan 5). Ang layunin ng naturang istraktura ay upang masiyahan ang mga customer na ito pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi sa isang grupo lamang sa kanila.

Ang mga pakinabang at disadvantage ng isang istrukturang nakasentro sa customer ay karaniwang kapareho ng sa istraktura ng produkto, dahil sa mga pagkakaibang nauugnay sa iba't ibang layunin ng mga function.

REHIYONAL NA ORGANISASYONG ISTRUKTURA

Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay sumasaklaw sa malalaking heograpikal na mga lugar, lalo na sa internasyonal, kung gayon ay maaaring naaangkop na istraktura ang organisasyon sa isang teritoryal na batayan, i.e. ayon sa lokasyon ng mga dibisyon nito (Larawan 6). Pinapadali ng istrukturang pangrehiyon ang pagresolba ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na batas, kaugalian at pangangailangan ng mamimili. Pinapasimple ng diskarteng ito ang komunikasyon ng organisasyon sa mga customer, pati na rin ang komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng organisasyon.

PAGPILI NG ORIENTASYON NG MGA SANGAY

Ang iba't ibang uri ng divisional structure ay may parehong mga pakinabang at disadvantages dahil mayroon silang parehong layunin - upang matiyak ang isang mas epektibong tugon ng organisasyon sa isang partikular na kadahilanan sa kapaligiran. Ang istraktura ng produkto ay nagpapadali sa paghawak ng pagbuo ng mga bagong produkto batay sa kumpetisyon, pagpapabuti ng teknolohiya, o mga pangangailangan ng customer. Ang istrukturang pangrehiyon ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na mas epektibong tumugon sa mga lokal na batas, socioeconomic system, at mga merkado habang ang mga lugar ng pamilihan nito ay lumalawak sa heograpiya. Ang istrukturang nakasentro sa customer ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na pinakaepektibong tugunan ang mga pangangailangan ng mga customer kung kanino ito higit na umaasa. Kaya, ang pagpili ng dibisyong istraktura ay dapat na nakabatay sa kung alin sa mga salik na ito ang pinakamahalaga sa mga tuntunin ng pagtiyak sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano ng organisasyon at pagkamit ng mga layunin nito.

MGA ISTRUKTURANG UMAGANG

Simula noong 1960s, ang ilang mga organisasyon ay nahaharap sa isang sitwasyon kung saan ang kanilang panlabas na kapaligiran ay mabilis na nagbago, ang mga proyekto ay naging napakasalimuot, at ang teknolohiya ay umunlad nang napakabilis na ang mga kawalan ng burukratikong pamamahala na inilarawan ni Merton at iba pang mga kritiko ay nagsimulang lumampas sa kanilang mga pakinabang. Dahil dito, ang katigasan ng isang tradisyunal na istraktura ng organisasyon (lalo na kung saan ang chain of command ay mahaba) ay maaaring makapagpabagal sa komunikasyon at paggawa ng desisyon hanggang sa punto na ang organisasyon ay hindi na makakatugon nang epektibo sa mga pagbabago. Upang bigyang-daan ang mga organisasyon na tumugon sa mga pagbabago sa kapaligiran at ipatupad bagong teknolohiya, binuo ang mga adaptive na istruktura ng organisasyon.

ADAPTIVE AT MECHANICAL ORGANIZATIONAL STRUCTURES

Mula noong unang bahagi ng 60s, maraming mga organisasyon ang nagsimulang bumuo at magpatupad ng mga bago, mas nababaluktot na uri ng mga istruktura ng organisasyon, na, kumpara sa burukrasya, ay mas angkop sa mabilis na pagbabago panlabas na kondisyon at ang paglitaw ng bagong mataas na teknolohiya. Ang ganitong mga istruktura ay tinatawag na adaptive dahil mabilis itong mabago alinsunod sa mga pagbabago sa kapaligiran at mga pangangailangan ng organisasyon mismo. Ang isa pang pangalan para sa mga mas nababaluktot na sistemang ito ay mga organikong istruktura. Ito ay nauugnay sa kanilang kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa kapaligiran, tulad ng ginagawa ng mga buhay na organismo. Ang mga organiko o adaptive na istruktura ay hindi lamang ilang pagkakaiba-iba ng burukrasya, na siyang dibisyong istruktura. Ang organikong istraktura ay itinayo sa mga layunin at pagpapalagay na lubhang naiiba sa mga nasa ilalim ng burukrasya.

Ito ay kung paano inihambing nina Tom Burns at G.M ang mga istrukturang organiko at burukrasya. Stalker, English behavioral scientist na nag-aral ng addiction matagumpay na gumagana organisasyon mula sa istraktura nito. Tinatawag nila ang mga bureaucratic structures MECHANICAL:

"Sa isang mekanikal na istraktura, ang mga problema at hamon na kinakaharap ng organisasyon sa kabuuan ay nahahati sa maraming maliliit na bahagi sa mga indibidwal na espesyalidad. Nilulutas ng bawat espesyalista ang kanyang gawain bilang isang bagay na hiwalay sa mga tunay na gawaing kinakaharap ng organisasyon sa kabuuan, na para bang ang kanyang gawain ay paksa ng isang subcontract. Ang "isang tao sa itaas" ay dapat magpasya kung paano tumutugma ang mga partikular na gawaing ito sa mga gawain ng buong organisasyon. Ang mga teknikal na pamamaraan at paraan ng paglutas ng mga problema, ang mga karapatan at responsibilidad ng bawat functional na elemento ng isang mekanikal na sistema ay tiyak na tinukoy. Ang pakikipag-ugnayan sa sistema ng kontrol ay nangyayari pangunahin mula sa patayo, i.e. sa pagitan ng superior at subordinate. Ang mga aktibidad sa produksyon at pag-uugali ng tauhan ay kinokontrol ng mga tagubilin at mga desisyon sa pamamahala. Ang ganitong sistema ng managerial hierarchical ay batay sa katotohanan na ang lahat ng impormasyon tungkol sa posisyon ng kumpanya at mga gawain nito ay magagamit o magagamit lamang sa pinuno ng kumpanya. Ang pamamahala ng naturang organisasyon, na kilala mula sa maraming mga scheme, ay kumplikado. hierarchical na istraktura, gumagamit ng napaka simpleng sistema kontrol, kung saan ang impormasyon ay nagmumula sa ibaba pataas, na sumasailalim sa pare-parehong pagpapalakas.

Kapag ang mga problema ay naranasan at ang mga kinakailangang aksyon ay hindi maaaring hatiin sa mga indibidwal na elemento at italaga sa mga espesyalista ayon sa isang malinaw na tinukoy na hierarchical na tungkulin para sa bawat isa, ang mga organikong sistema ay umaangkop sa hindi matatag na mga kondisyon. Sa kasong ito, ang mga empleyado ay dapat ang kanilang mga tiyak na gawain sa liwanag ng mga layunin ng kumpanya sa kabuuan. Ang isang makabuluhang bahagi ng mga pormal na katangian at kahulugan ng mga responsibilidad sa trabaho (sa mga kategorya ng mga kapangyarihan, responsibilidad, pati na rin ang mga pamamaraan) ay inalis, dahil dapat silang patuloy na rebisahin sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa iba pang kasangkot sa gawain. Ang pakikipag-ugnayang ito ay nangyayari kapwa patayo at pahalang. Ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado ng iba't ibang ranggo ay kahawig ng isang konsultasyon sa pagitan ng dalawang kasamahan sa halip na isang utos mula sa isang nakatataas sa isang subordinate. Ang mga pinuno ng naturang organisasyon ay hindi na itinuturing na alam ng lahat.”

Tulad ng nabanggit na natin, ang mga bagong organikong uri ng mga istrukturang pang-organisasyon na ito ay hindi maaaring ituring na mas epektibo sa anumang sitwasyon kaysa sa mekanikal.

Bukod dito, tulad ng ipinakita ni Burns at Stalker, ang mga organiko at mekanikal na istruktura ay kumakatawan lamang sa dalawang matinding punto sa isang continuum ng naturang mga anyo. Ang mga tunay na istruktura ng mga tunay na organisasyon ay nasa pagitan nila, na nagtataglay ng mga katangian ng parehong mekanikal at organikong istruktura sa iba't ibang sukat. Bilang karagdagan, ito ay medyo karaniwan para sa iba't ibang mga dibisyon sa loob ng parehong organisasyon na magkaroon ng iba't ibang mga istraktura. Kaya, sa malalaking organisasyon, ang ilang mga departamento ay maaaring may mekanikal na istraktura, habang ang iba ay maaaring may isang organikong istraktura. Kadalasan, ang pamamahala ng isang organisasyon ay gumagamit ng mga mekanikal na istruktura sa mga departamento ng produksyon, at mga organiko sa mga departamento ng pananaliksik.

Ang dalawang pangunahing uri ng mga organikong istruktura na ginagamit ngayon ay batay sa proyekto at mga organisasyong matrix.

ORGANISASYON NG PROYEKTO

Ang organisasyon ng proyekto ay isang pansamantalang istraktura na nilikha upang malutas ang isang partikular na problema. Ang kahulugan nito ay upang tipunin sa isang koponan ang mga pinaka-kwalipikadong empleyado ng organisasyon upang ipatupad ang isang kumplikadong proyekto sa oras na may isang naibigay na antas ng kalidad, nang hindi lalampas sa itinatag na badyet. Kapag nakumpleto ang proyekto, ang koponan ay nag-disband. Pumunta ang mga miyembro nito bagong proyekto, bumalik sa Permanenteng trabaho sa kanilang departamento ng "tahanan" o umalis sa organisasyong ito.

Ang pangunahing bentahe ng isang organisasyon ng proyekto ay ang pagtutuon ng lahat ng pagsisikap sa paglutas ng isang problema. Habang ang isang tipikal na tagapamahala ng departamento ay dapat mag-juggle sa pagitan ng ilang mga proyekto nang sabay-sabay, ang isang tagapamahala ng proyekto ay nakatuon lamang dito.

Mayroong ilang mga uri ng mga organisasyon ng disenyo. Sa tinatawag na dalisay o pinagsama-samang mga istruktura ng proyekto, ang pansamantalang pangkat ng mga espesyalista ay isang pinaliit na kopya ng permanenteng functional na istraktura ng organisasyon. Sa kasong ito, ang lahat ng mga miyembro ng koponan at lahat ng mga mapagkukunan na inilaan para sa paglutas ng gawaing ito ay ganap na nasa ilalim ng tagapamahala ng proyekto. Ang mga istrukturang puro disenyo ay ginagamit lamang upang malutas ang anumang partikular na malalaking problema, halimbawa, upang lumikha sasakyang pangkalawakan. Sa kaso ng mas kaunti mga pangunahing proyekto mga gastos sa pagdodoble ng mga serbisyo na mayroon na sa organisasyon sa istraktura ng proyekto maging hindi katanggap-tanggap. Sa medyo maliliit na proyekto, ang manager ay pangunahing consultant sa senior management ng firm. Isang tao mula sa nangungunang pamamahala ng organisasyon ang nag-coordinate sa pagpapatupad ng proyekto sa loob ng normal na functional na istraktura.

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Panimula 4
1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano at kontrol sa isang negosyo 7

1.1 Mga layunin at layunin ng pagpaplano at pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga negosyo sa kasalukuyang yugto 7
1.2. Mga porma at sistema para sa pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo 14

2. Organisasyonal na istraktura ng negosyo sa sistema ng pagpaplano 27

2.1 Ang istraktura ng negosyo bilang batayan para sa pagpaplano ng mga aktibidad nito 27
2.2. Pagbuo ng isang pinakamainam na istraktura ng negosyo 35

3. Istraktura ng pananalapi ng negosyo at ang papel nito sa pagpaplano at pagkontrol ng mga aktibidad 42

3.1 Pagpaplano ng mga aktibidad ng isang negosyo batay sa modernong sistema ng pamamahala sa pananalapi 42
3.2. Sistema ng pagpaplano sa pananalapi 46

Konklusyon 58
Mga Sanggunian 59
Panimula
Ngayon, ang mga domestic na negosyo ay nagpapatakbo sa isang pang-ekonomiyang kapaligiran na nangangailangan ng mga bagong diskarte sa pag-aayos ng kontrol at pagpaplano ng mga pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo. Ang pagkawala ng suporta ng estado bilang resulta ng mga pagbabago sa merkado at pagkakaroon ng kalayaan sa ekonomiya, ang mga negosyo ay napipilitang independiyenteng maghanap ng mga porma at pamamaraan ng epektibong kontrol at pagpaplano ng kanilang mga aktibidad. Upang gumana nang epektibo sa modernong mga kondisyon ng merkado, ang mga negosyo ay dapat magkaroon ng isang tiyak na potensyal na organisasyon na magpapahintulot sa kanila na mabuhay, lumago at umunlad.
Ang mga problema sa pamamahala na lumitaw na may kaugnayan sa paglipat sa mga kondisyon ng ekonomiya ng merkado, tulad ng: ang komplikasyon ng mapagkumpitensyang kapaligiran at ang pagpapalakas ng epekto nito, ang indibidwalisasyon ng pag-uugali ng consumer at ang mataas na kadaliang mapakilos ng iba pang mga kadahilanan sa kapaligiran kung saan dapat tumugon ang mga negosyo, ipahiwatig ang pangangailangan para sa patuloy na trabaho sa pag-unlad ng organisasyon ng mga negosyo , nangangailangan ng paglikha ng mas epektibong nababaluktot at mobile na mga istruktura ng kontrol ng organisasyon.
Ang mga tagapamahala ng negosyo ay nagsisimulang maunawaan ang pangangailangan para sa isang unti-unting paglipat mula sa bureaucratic-type na mga istruktura ng kontrol, kung saan ang mga pakikipag-ugnayan sa pamamahala ay nakararami nang patayo, tungo sa tinatawag na adaptive na mga istruktura ng organisasyon, kung saan ang mga relasyon ng hierarchical subordination ay binuo nang pahalang.
Upang mapataas ang kahusayan, kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ng organisasyon, ang mga pormal na pahalang na komunikasyon at mga relasyon ay maaaring manaig. Ang pagtaas ng kakayahang mabilis na tumugon sa mga umuusbong na sitwasyon ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagbibigay ng mas malaking kapangyarihan sa mas mababang antas ng kontrol, paglipat ng mga sentro ng paggawa ng desisyon sa pamamahala sa mga lugar kung saan lumitaw ang mga problema, kung saan nagmumula ang impormasyon sa pagpapatakbo.
Kaya, ang batayan para sa pagpapatupad ng mga function ng kontrol at pagpaplano sa isang negosyo ay nangangailangan ng kanilang malinaw na istruktura, i.e. pag-unlad ng istraktura ng organisasyon at pananalapi ng negosyo.
Ang istraktura ng kumpanya ay isang tool sa pamamahala kung saan kino-configure ng isang manager ang gawain ng kanyang kumpanya upang makamit ang mga madiskarteng layunin.
Ang binuo na pinakamainam na istraktura ng organisasyon at pananalapi ay ang batayan para sa paglikha ng isang batayan para sa pabago-bagong pag-unlad ng negosyo, pagtaas ng antas ng pamamahala nito, at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado.
Ang lahat ng nasa itaas ay nagpapahiwatig ng kaugnayan ng mga problema ng pagbubuo ng mga aktibidad ng mga negosyo, na lumilikha ng isang lohikal na magkakaugnay na kadena ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo.
Ang layunin ng thesis ay upang bumuo ng teoretikal at metodolohikal na mga probisyon para sa pagbuo at pag-unlad ng mga istrukturang pang-organisasyon at pinansiyal na kontrol ng isang negosyo.
Ang layunin ng pag-aaral ay nangangailangan ng pagbabalangkas at solusyon ng ilang mga problema, tulad ng:
- pagtukoy ng mga layunin, layunin at mga kinakailangan para sa pagtatanghal ng enterprise control system sa isang structured form;
- pagsusuri ng mga teoretikal at metodolohikal na pundasyon para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon at pananalapi ng negosyo;
- praktikal na pagpapatupad ng mga teoretikal na diskarte sa paglikha ng isang organisasyon at pinansiyal na istraktura gamit ang halimbawa ng isang pang-industriya na negosyo
Tinukoy ng mga layunin at layunin ng pag-aaral ang istruktura ng gawain, na binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga aplikasyon.
Ang layunin ng pananaliksik ng thesis ay ang mga aktibidad ng mga negosyo sa larangan ng pagbuo ng isang epektibong istraktura ng organisasyon at pananalapi, na nagbibigay-daan sa ganap na pag-mediate sa mga pag-andar ng pagpaplano at kontrol.
Ang paksa ng pananaliksik ay teoretikal, metodolohikal at praktikal na mga isyu ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon at pananalapi sa mga modernong negosyo.
Sa kurso ng pagsulat ng tesis, ginamit ang mga gawa ng mga domestic at dayuhang siyentipiko at mga espesyalista sa mga problema ng teorya at kasanayan sa pagbubuo ng mga aktibidad ng mga negosyo.
1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano at kontrol sa isang negosyo

1.1 Mga layunin at layunin ng pagpaplano at pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga negosyo sa kasalukuyang yugto

Upang bumuo at maglapat ng diskarte at taktika ng enterprise, isang naaangkop na istraktura ng organisasyon ay kinakailangan upang matiyak ang epektibong pagpaplano.

Ang pagpaplano sa isang malawak na kahulugan ay ang proseso ng pagpili ng mga layunin at desisyon na kinakailangan upang makamit ang mga napiling layunin. Sa isang mas makitid na kahulugan, ang pagpaplano ay isang uri ng aktibidad sa pamamahala, isang paraan upang ma-optimize ang mga aksyon ng isang entity sa ekonomiya.

Sa mga relasyon sa merkado, ang pangunahing regulator ng mga aksyon ng mga entidad ng negosyo ay ang mga presyo ng mga kalakal at serbisyo. Ang mga negosyante, bilang mga may-ari ng negosyo, ay napipilitang sumunod sa mga batas pang-ekonomiya ng halaga, supply at demand, at pagpepresyo sa merkado, dahil sa katotohanan na ang mga batas na ito ay gumagana nang may layunin, anuman ang kalooban at kamalayan ng mga tao.

Ang anumang negosyo ay nahaharap sa kawalan ng katiyakan sa mga aktibidad nito. Ang pagpaplano ay isang kasangkapan para madaig ang kawalan ng katiyakan. Ang pagpaplano ng negosyo ay inuri ayon sa tatlong pamantayang "Strategic planning" ed. E.A. Utkina:

1. Ang antas ng kawalan ng katiyakan sa pagpaplano.

2. Temporal na oryentasyon ng mga ideya sa pagpaplano.

3. Horizon ng pagpaplano.

Ang oryentasyon ng oras ay nagpapahintulot sa amin na makilala ang 4 na uri ng pagpaplano:

1. Reaktibong pagpaplano na naglalayon sa nakaraan. Ang anumang problema ay sinusuri mula sa punto ng view ng nakaraang pag-unlad nito. Ang reaktibong pagpaplano ay ginagawa mula sa ibaba pataas.

3. Ang aktibong pagpaplano, na pangunahing nakatuon sa mga pagbabago sa hinaharap at sa paghahanap ng pinakamainam na solusyon, ay isinasagawa mula sa itaas pababa.

4. Interactive na pagpaplano, na binuo sa pag-aakalang ang hinaharap ng negosyo ay napapailalim sa kontrol at higit sa lahat ay nakasalalay sa mga malay na aksyon ng mga taong gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang interactive na pagpaplano ay talagang isang perpektong istraktura, ngunit hindi isang praktikal na modelo para sa kontrol ng enterprise.

Hanggang kamakailan lamang, ang pinakakaraniwang uri ng pagpaplano ay ang hindi aktibong pagpaplano, bagama't unti-unti na itong nagsisimulang magbigay daan sa maagap na pagpaplano.

Batay sa tagal ng horizon ng pagpaplano, mayroong 3 uri:

1. Pangmatagalang pagpaplano, na sumasaklaw sa isang panahon na 10 taon pataas.

2. Medium-term na pagpaplano para sa isang panahon ng 3 hanggang 5 taon.

3. Panandaliang pagpaplano, kadalasan sa loob ng 1 taon.

Ang proseso ng pagpaplano sa isang negosyo ay nahahati sa dalawang pangunahing yugto: estratehikong pagpaplano at taktikal na pagpaplano.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng estratehiko at taktikal na pagpaplano ay makikita bilang pagkakaiba sa pagitan ng mga layunin at paraan upang makamit ang mga layunin.

Sa pagpaplano ng mga aktibidad ng isang negosyo, ginagamit ang konsepto ng pagpaplano ng pagpapatakbo. Ang pagpaplano ng pagpapatakbo ay talagang isang mahalagang bahagi ng taktikal na pagpaplano, ngunit maaari itong sumaklaw sa isang maikling panahon (isang dekada, isang buwan, isang quarter, atbp.) at nauugnay sa pagpaplano ng mga indibidwal na operasyon sa pangkalahatang ikot ng negosyo (halimbawa , pagpaplano sa marketing, pagpaplano ng negosyo, pagbabadyet, atbp.).

Ang mga tagaplano, gitna at mas mababang antas ng mga tagapamahala ay kasangkot sa pagbuo ng mga taktikal at pagpapatakbo na mga plano, na ang karamihan sa pagpaplano ay isinasagawa ng mga tagaplano.

Upang lumikha ng isang mas mahusay na plano, ipinapayong isama ang isang consultant sa pagpaplano.

Ang mga huling desisyon na may kaugnayan sa pag-apruba ng inihandang draft na plano ay ginawa ng senior management.

Ang nilalaman ng pagpaplano bilang isang function ng kontrol ng isang negosyo ay binubuo sa isang makatwirang pagpapasiya ng mga pangunahing direksyon ng aktibidad at karagdagang pag-unlad, na isinasaalang-alang ang mga mapagkukunan ng materyal at demand sa merkado. Ang kakanyahan ng pagpaplano ay ipinahayag sa pagtukoy ng mga layunin sa pag-unlad ng buong negosyo at bawat dibisyon (serbisyo) nang hiwalay para sa isang tinukoy na tagal ng panahon; pagtukoy ng mga layunin sa marketing, paraan ng pagkamit ng mga ito, timing at pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad; pagtukoy ng materyal, paggawa at mga mapagkukunang pinansyal na kinakailangan upang malutas ang mga nakatalagang gawain.

Ang pangangailangan para sa pagpaplano sa modernong panahon ay nagmumula sa malaking bilang ng mga mapagkumpitensyang negosyo, na tumataas sa panahon ng isang ekonomiya ng merkado, ang iba't ibang mga posibleng anyo ng kontrol ng negosyo (independiyenteng negosyo, kadena ng mga negosyo, kasunduan sa franchise, kontrata ng kontrol. ), ang pagkakaroon ng maraming mga istrukturang dibisyon sa loob ng negosyo, malapit na intercompany ugnayan sa mga supplier ng iba't ibang mga kalakal (mga produkto, kagamitan, atbp.), mga ahente ng kumpanya na kasangkot sa proseso ng serbisyo sa customer, pati na rin mula sa mga kinakailangan ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad - upang mabilis na isaalang-alang at makabisado ang pinakabagong mga nagawa ng agham at teknolohiya. Sa parehong direksyon, ang isang kadahilanan tulad ng pagnanais ng negosyo na sakupin ang merkado at palakasin ang impluwensya nito sa pagbuo ng demand sa merkado ng consumer ay nagpapatakbo.

Sa ganitong kahulugan, ang pagiging planful ay likas sa ekonomiya sa pangkalahatan, anuman ang paraan ng negosyo. Pagkatapos ng lahat, walang sistemang pang-ekonomiya na ang pag-unlad ay magaganap nang walang anumang impluwensya mula sa mga interesadong partido o ilang mga katawan ng kontrol. Anumang mas marami o mas kaunting malalaking negosyante, kompanya, estado o kooperatiba na negosyo ay palaging may kilalang plano para sa pagsasagawa ng mga aktibidad nito.

Kaya, walang duda tungkol sa konklusyon na ang pagtatayo at paggamit ng mga plano at programa ay isa sa pinakamahalagang kinakailangan para sa pinakamainam na kontrol ng isang negosyo.

Dahil dito, ang mga prospect na ito ay isang pagpapahayag ng ninanais na mga resulta ng ekonomiya sa loob ng balangkas na posible para sa isang tiyak na panahon.

Dahil dito, ang pagpaplano at pagtataya ay ang pinakamahalagang pag-andar ng proseso ng kontrol ng enterprise kung wala ang mga ito, ang matagumpay na operasyon ng negosyo ay mahirap. Nagbibigay-daan sa iyo ang pagpaplano at pagtataya na:

· mahulaan ang hinaharap na mga prospect ng pag-unlad ng negosyo, samantalahin ang mga paborableng kondisyon sa hinaharap o lutasin ang mga umuusbong na problema;

· mas makatwirang ipamahagi at gamitin ang lahat ng mapagkukunan ng negosyo;

· tiyakin ang pagpapanatili ng negosyo at maiwasan ang panganib ng pagkabangkarote;

· May layunin, tuloy-tuloy at epektibong ipatupad ang patakarang siyentipiko at teknikal sa negosyo;

· napapanahong pag-update at paggawa ng makabago ng mga produkto at pagbutihin ang kanilang kalidad alinsunod sa mga kondisyon ng merkado;

· dagdagan ang kahusayan ng negosyo at pagbutihin ang kalagayang pinansyal ng negosyo;

· tiyakin ang koordinasyon ng mga aksyon sa negosyo;

· pasiglahin ang pagkolekta, pagsusuri at paggamit ng kinakailangang impormasyon;

· pagbutihin ang kontrol sa pag-unlad ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad.

1.2. Mga form at sistema para sa pagpaplano ng mga aktibidad ng enterprise

Depende sa nilalaman, layunin at layunin, ang mga sumusunod na anyo ng pagpaplano ay maaaring makilala: Pamamahala laban sa krisis: Textbook / Ed. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Mga form ng pagpaplano depende sa tagal ng panahon ng pagpaplano:

Pangmatagalang pagpaplano (pagtataya);

Medium-term na pagpaplano;

Kasalukuyang (badyet, pagpapatakbo) pagpaplano.

Ang antas at kalidad ng pagpaplano ay tinutukoy ng mga sumusunod na pinakamahalagang kondisyon:

Kakayahan ng pamamahala ng negosyo sa lahat ng antas ng kontrol;

Kwalipikasyon ng mga tauhan ng serbisyo na nagtatrabaho sa mga functional na departamento;

Pagkakaroon ng base ng impormasyon at pagkakaloob ng kagamitan sa kompyuter.

Ang ilang mga katangian ng pagpaplano ay maaaring makilala depende sa mga layunin:

Sa mga kumpanyang Amerikano, ang pangunahing bagay ay upang pagsamahin ang mga estratehiya ng lahat ng mga dibisyon at maglaan ng mga mapagkukunan;

Sa mga kumpanyang Ingles - tumuon sa paglalaan ng mapagkukunan;

Ang mga kumpanya ng Japan ay nakatuon sa pagpapakilala ng mga inobasyon at pagpapabuti ng kalidad ng mga solusyon.

Ang pagpaplano ay kinabibilangan ng:

Makatwirang pagpili ng mga layunin; kahulugan ng patakaran;

Pag-unlad ng isang epektibong istraktura ng negosyo (organisasyon at pananalapi), na nagpapahintulot sa negosyo na makamit ang mga layunin nito;

Pag-unlad ng mga hakbang at aktibidad (kurso ng pagkilos); paraan ng pagkamit ng mga layunin;

Pagbibigay ng batayan para sa mga kasunod na pangmatagalang desisyon.

Nagtatapos ang pagpaplano bago magsimula ang aksyon para ipatupad ang plano.

Ang pagpaplano ay ang unang yugto ng kontrol, ngunit ito ay hindi isang solong aksyon, ngunit isang proseso na nagpapatuloy hanggang sa pagkumpleto ng nakaplanong hanay ng mga operasyon.

Kasama sa pagpaplano ang pagtukoy:

Pangwakas at intermediate na mga layunin;

Mga problema na ang solusyon ay kinakailangan upang makamit ang mga layunin;

Mga paraan at pamamaraan para sa paglutas ng mga ito;

Mga kinakailangang mapagkukunan, ang kanilang mga mapagkukunan at paraan ng pamamahagi.

Depende sa pokus at kalikasan ng mga gawaing niresolba, tatlong uri ng pagpaplano ang nakikilala: estratehiko o pangmatagalan; kalagitnaan ng termino; taktikal o kasalukuyang (badyet).

Interesado ang sumusunod na interpretasyon ng mga terminong nauugnay sa pagpaplano:

Ang pagiging mapagplano ay ang batayan ng kontrol;

Ang pagpaplano ay ang prinsipyo ng kontrol;

Ang pagpaplano ay ang pinakamahalagang function ng kontrol;

Mga nakaplanong gawain - paraan ng kontrol;

Ang pagbuo at pagpapatupad ng plano ay ang pangunahing nilalaman ng proseso ng kontrol.

Pagpaplano ng pasulong

Sa modernong mga kondisyon, mahalaga para sa anumang negosyo na magbayad ng pagtaas ng pansin sa pagbuo ng pangmatagalang pagpaplano bilang isang tool ng sentralisadong kontrol. Ang ganitong pagpaplano, na sumasaklaw sa isang panahon ng 10 hanggang 20 taon (karaniwang 10-12 taon), ay nagbibigay para sa pagbuo ng mga pangkalahatang prinsipyo para sa pag-orient sa negosyo sa hinaharap (konsepto ng pag-unlad); tinutukoy ang estratehikong direksyon at mga programa sa pagpapaunlad, nilalaman at