Mga pormang pang-organisasyon sa sistema ng pamamahala. Mayroong ilang mga uri ng mga form ng organisasyon ng sistema ng pamamahala. Ang gawain ng mga espesyalista ay dalawang beses na nag-udyok sa anyo ng isang opisyal na suweldo sa functional department at sa anyo ng isang bonus sa departamento ng disenyo. Mga taong nagtatrabaho sa proyekto
Patayong istraktura
Ang organisasyon ng mga aktibidad ay ang pamamahagi (paglalaan) ng mga mapagkukunan ng organisasyon upang makamit ang mga madiskarteng layunin. Ang pamamahagi ng mga mapagkukunan ay makikita sa dibisyon ng paggawa sa pagitan ng mga tiyak na departamento at serbisyo, sa pagtatatag ng isang opisyal na linya ng awtoridad, at sa paglikha ng isang mekanismo para sa pag-uugnay ng iba't ibang mga gawain.
Ang organisasyon ng mga aktibidad ay napakahalaga dahil ito ay nagmumula sa diskarte. Tinutukoy ng diskarte kung ano ang dapat gawin, at tinutukoy ng organisasyon ng mga aktibidad kung paano maisakatuparan ang gawain. Ang istraktura ng organisasyon ay ang tool kung saan ang mga tagapamahala ay naglalaan ng mga mapagkukunan.
Ang istraktura ng organisasyon ay ang istraktura kung saan tinutukoy ng isang organisasyon kung paano ipinamamahagi ang mga gawain, inilalaan ang mga mapagkukunan, at naisasagawa ang koordinasyon sa mga departamento.
Ang proseso ng pag-oorganisa ng mga aktibidad ay humahantong sa paglikha ng mga istruktura ng organisasyon kung saan ipinamamahagi ang mga gawain at mapagkukunan. Tinutukoy ng istruktura ng organisasyon ang mga aspeto ng pamamahala gaya ng:
1) pagtatalaga ng mga opisyal na gawain sa mga empleyado at departamento;
2) pormal na mga relasyon sa pag-uulat, kabilang ang mga linya ng awtoridad, responsibilidad sa paggawa ng desisyon, ang bilang ng mga antas ng hierarchy, ang lawak ng kontrol ng pamamahala;
3) pagbuo ng mga sistema na matiyak ang epektibong koordinasyon ng gawain ng mga empleyado ng iba't ibang mga departamento.
Ang pagtatatag ng mga pormal na takdang-aralin at pormal na pag-uulat na mga relasyon ay sinisiguro ng sistema ng patayong kontrol sa organisasyon. Mga katangian ng patayo istraktura ng organisasyon sumasalamin sa isang kaukulang diagram na biswal na kumakatawan sa istruktura ng organisasyon.
Ang mga organisasyon ay nagsasagawa ng napakalaking bilang ng mga gawain. Ang pangunahing prinsipyo dito ay ang trabaho ay maaaring gawin nang mas mahusay kung ang mga manggagawa ay bibigyan ng pagkakataon na magpakadalubhasa. Ang espesyalisasyon ng paggawa, kung minsan ay tinatawag na dibisyon ng paggawa, ay ang antas kung saan nahahati ang mga gawain ng isang organisasyon mga indibidwal na gawa. Sa mga kondisyon ng malalim na pagdadalubhasa, ang empleyado ay ipinagkatiwala sa isang solong gawain. Ang gawaing ito, bilang panuntunan, ay hindi napakahirap, ngunit dapat itong kumpletuhin sa medyo mababang gastos sa paggawa at matipid.
Sa kabila ng mga kapansin-pansing benepisyo ng pagdadalubhasa, maraming kumpanya ang nagsisikap na lumayo mula rito. Sa mga kondisyon ng masyadong malalim na espesyalisasyon, nahahanap ng mga empleyado ang kanilang sarili na nakahiwalay at gumagawa ng monotonous, boring na trabaho. Ang ilang mga kumpanya ay nagpapayaman sa trabaho sa pamamagitan ng paggawa nito na mas kaakit-akit, ginagawa itong mas kumplikado, o sa pamamagitan ng pagbuo ng mga pangkat ng trabaho upang ang mga empleyado ay maaaring paikutin sa pagitan ng mga trabaho, palitan ang isa't isa, at gumawa ng iba't ibang trabaho sa mga koponan.
Ang chain of command, o chain of command, ay ang walang patid na linya ng awtoridad na nag-uugnay sa lahat ng tao sa isang organisasyon at tinutukoy kung sino ang mag-uulat kung kanino. Ito ay batay sa dalawang prinsipyo.
Ang pagkakaisa ng utos ay nangangahulugan na ang bawat empleyado ay nag-uulat sa isang superyor lamang.
Ipinapalagay ng prinsipyo ng scalar chain na mayroong malinaw na tinukoy na linya ng awtoridad na sumasaklaw sa lahat ng empleyado ng kumpanya. Ang kapangyarihan at responsibilidad para sa iba't ibang mga gawain ay dapat ibahagi. Kinakailangang malaman ng lahat ng empleyado kung kanino nag-uulat, gayundin ang lahat ng kasunod na antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas.
Sinasalamin ng chain of command ang istruktura ng kapangyarihan sa isang organisasyon. Ang kapangyarihan ay ang pormal at lehitimong (legal) na karapatan ng isang manager na gumawa ng mga desisyon, magbigay ng mga utos, at maglaan ng mga mapagkukunan upang makamit ang mga resulta na ninanais ng organisasyon. Ang kapangyarihan ay may tatlong natatanging katangian:
Ang kapangyarihan ay nasa posisyon, hindi ang tao;
Ang kapangyarihan ay kinikilala ng mga nasasakupan;
Ang kapangyarihan ay umaabot mula sa itaas hanggang sa ibaba kasama ang vertical hierarchy.
Ang responsibilidad ay ang kabilang panig ng kapangyarihan. Ang responsibilidad ay ang obligasyon ng mga empleyado na magsagawa ng mga nakatalagang gawain o tinukoy na mga aktibidad. Karaniwan, ang mga tagapamahala ay binibigyan ng awtoridad at, nang naaayon, responsibilidad. Kapag ang mga tagapamahala ay may maraming responsibilidad ngunit maliit na kapangyarihan, ang paggawa ng mga bagay ay posible ngunit mahirap. Sa sitwasyong ito, umaasa ang mga tagapamahala sa sining ng panghihikayat at swerte. Kung ang mga pinuno ay bibigyan ng kapangyarihan ngunit hindi responsibilidad, maaari silang maging mga tyrant. Ang kanilang paggamit ng kapangyarihan ay maaaring magkaroon ng pinaka-hindi mahuhulaan na mga kahihinatnan.
Ang pananagutan ay lumilikha ng isang mekanismo para sa pagbabalanse ng kapangyarihan at responsibilidad. Ang pananagutan ay nangangahulugan na ang mga taong may awtoridad at responsibilidad ay nag-uulat ng kanilang mga gawain sa mga nakatataas sa kanila sa chain of command. Dapat malaman ng mga nasasakupan na sila ay may pananagutan sa mga gawain at na sila ay binibigyan ng awtoridad at responsibilidad na gampanan ang mga ito. Ang pananagutan ay maaaring maging bahagi ng istruktura ng organisasyon.
Ang isa pang konsepto na may kaugnayan sa kapangyarihan ay ang delegasyon. Ang delegasyon ay ang proseso ng paglilipat ng kapangyarihan at responsibilidad ng mga tagapamahala sa mga posisyon sa hierarchy ng serbisyo sa antas na mas mababa kaysa sa kanila. Sa kasalukuyan, hinihikayat ng karamihan sa mga kumpanya ang mga tagapamahala na italaga ang ilan sa kanilang awtoridad sa mga subordinate sa pinakamababang antas upang makapagbigay ng maximum na kakayahang umangkop sa paglilingkod sa mga customer at pag-angkop sa kapaligiran.
Ang kapangyarihan ay linear at staff. Maraming organisasyon ang nagbibigay ng malaking kahalagahan sa mga pagkakaiba sa pagitan ng awtoridad ng linya at kawani, na sumasalamin kung ang mga tagapamahala ay nagtatrabaho sa linya o punong-tanggapan (functional) na mga yunit. Mga linear na yunit magsagawa ng mga gawain na nauugnay sa pangunahing layunin at misyon ng kumpanya. Sa isang software development company, ang mga line unit ay gumagawa at nagbebenta ng mga computer program. Ang mga dibisyon at empleyado na direktang kasangkot sa paggawa ng mga produkto o pagkakaloob ng mga serbisyo ay karaniwang nabibilang sa pangunahing link ng organisasyon. Mga departamento ng punong-tanggapan isama ang mga espesyalista na may mga espesyal na kasanayan na kinakailangan upang suportahan ang mga aktibidad ng mga yunit ng linya. Ang mga yunit ng punong-tanggapan ay nagpapayo sa mga yunit ng linya at pamamahala. Ang mga aktibidad ng mga departamento ng punong-tanggapan ay karaniwang kinabibilangan ng pananaliksik, marketing, Ugnayan sa paggawa, Pananaliksik, Accounting at Human Resources.
Dahil ang mga nasabing yunit ay isang uri ng punong-tanggapan para sa pamumuno ng organisasyon at dalubhasa sa pagsasagawa ng indibidwal, kadalasang mga function ng pangangasiwa, tinawag sila sa pamamagitan ng pagkakatulad sa punong-tanggapan ng hukbo, o mga functional unit.
Ang awtoridad sa linya ay nangangahulugan na ang mga taong nasa mga posisyon sa pamumuno ay may pormal na awtoridad na pangasiwaan at kontrolin ang gawain ng kanilang mga direktang nasasakupan. Kapangyarihan ng tauhan na linear. Nagbibigay ito ng karapatan sa mga espesyalista sa kawani na magbigay ng payo, rekomendasyon at konsultasyon sa larangan ng kanilang kakayahan. Ang kapangyarihan ng kawani ay mahalagang relasyon sa komunikasyon; ang isang staff specialist ay maaaring magbigay ng teknikal na payo sa manager.
Mga anyo ng organisasyon
Sa modernong teorya ng pamamahala, dalawang anyo ng organisasyon ang nakikilala: isang mekanistikong modelo at isang organikong modelo. Ang mga ito ay itinayo sa iba't ibang pundasyon at may mga partikular na tampok na ginagawang posible upang matukoy ang mga lugar ng kanilang makatwirang paggamit at mga prospect para sa karagdagang pag-unlad.
1. Mekanistikong modelo
Disenyo ng organisasyon, ang layunin kung saan ay makamit mataas na lebel produksyon at kahusayan batay sa malawakang paggamit ng mga tuntunin at pamamaraan, sentralisadong awtoridad at mataas na espesyalisasyon ng trabaho.
Sa unang kalahati ng ika-20 siglo. Maraming mga publikasyon ang lumitaw na nakatuon sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon bilang isa sa mga gawaing administratibo, kabilang ang pagpaplano at pamamahala. Sinubukan ng mga may-akda na matukoy ang mga prinsipyo na dapat gabayan ang mga tagapamahala kapag nilulutas ang kanilang mga problema. Iminungkahi ni Fayol ang ilang mga prinsipyo na napatunayang kapaki-pakinabang sa pamamahala ng isang malaking kumpanya ng karbon sa France. Ilan sa mga prinsipyong ito na nauugnay sa tungkulin ng pamamahala; apat sa kanila ay kabilang sa mechanistic model.
Ang prinsipyo ng pagdadalubhasa. Naniniwala si Fayol sa espesyalisasyon ang pinakamahusay na paraan para sa paggamit ng mga indibidwal at grupo ng mga manggagawa. Sa kanyang panahon, ang limitasyon ng pagdadalubhasa (iyon ay, ang pinakamainam na punto) ay hindi tinukoy. Siyentipikong pamamahala iminungkahi ang isang bilang ng mga pamamaraan para sa pagtaas ng espesyalisasyon ng trabaho. Ang mga pamamaraang ito, tulad ng mga pamantayan sa trabaho, ay nagbibigay-diin sa teknikal kaysa sa asal na saklaw ng trabaho.
Isang prinsipyo ng direksyon. Alinsunod sa prinsipyong ito, ang trabaho ay dapat na naka-grupo ayon sa espesyalidad: ang mga inhinyero ay dapat na naka-grupo sa mga inhinyero, mga benta na may mga taong nagbebenta, mga accountant na may mga accountant. Ang batayan ng departamento na pinaka malapit na tumutugma sa prinsipyong ito ay ang functional na batayan.
Ang prinsipyo ng kapangyarihan at responsibilidad. Ayon kay Fayol, dapat bigyan ng malaking kapangyarihan ang isang manager para gampanan ang mga tungkuling itinalaga sa kanya. Dahil ang mga responsibilidad ng mga nangungunang tagapamahala ay higit na mahalaga sa kinabukasan ng organisasyon kaysa sa mga responsibilidad ng mga mas mababa, ang paglalapat ng prinsipyong ito ay hindi maiiwasang humahantong sa sentralisasyon ng kapangyarihan. Ang sentralisasyon ng kapangyarihan ay ang lohikal na resulta hindi lamang dahil ang nangungunang administrasyon ay mas responsable, ngunit dahil ito ay gumaganap ng mas kumplikadong trabaho sa antas nito, kung saan maraming manggagawa ang nasasangkot, at ang mga resulta ay malayo sa mga aksyon.
Prinsipyo ng Scalar chain. Ang natural na resulta ng pagpapatupad ng tatlong prinsipyong tinalakay ay ang pagsasaayos ng mga tagapamahala ayon sa ranggo sa kadena mula sa pinakamataas na awtoridad hanggang sa pinakamababang antas. Ang scalar chain ay karaniwan sa lahat ng patayong relasyon sa isang organisasyon. Ang lahat ng mga komunikasyon mula sa mas mababang antas ay dapat dumaan sa kaukulang antas sa koponan. Ang mga komunikasyon mula sa tuktok na layer ay dapat dumaan sa mga sublayer.
Ang mga gawa ni Fayol ay naging bahagi ng panitikan sa isyung ito. Ang mga iskolar tulad nina Mooney at Reilly, Follett at Urwick ay nagbigay ng mga prinsipyong gagabay sa pagpaplano ng istruktura at pamamahala ng mga organisasyon. Talakayin natin ang mga ideya ng isa sa mga may-akda, si Max Weber, na gumawa ng mahahalagang kontribusyon sa mekanistikong modelo sa pamamagitan ng paglalarawan sa aplikasyon nito at pagpapakilala ng terminong "bureaucracy".
Ang terminong "bureaucracy" ay may iba't ibang kahulugan, tulad ng tradisyonal na kahulugan ng konsepto ng pamamahala. Sa propesyonal na bokabularyo, ang burukrasya ay tinutukoy bilang mga negatibong phenomena sa malalaking organisasyon: red tape, mga pagkaantala sa pamamaraan at ang karaniwang mga hadlang sa mga plano. Sa gawain ni Weber, gayunpaman, ang burukrasya ay tumutukoy sa isang tiyak na paraan ng pag-oorganisa ng sama-samang pagkilos. Ang interes ni Weber sa burukrasya ay sumasalamin sa kanyang pag-unawa sa mga paraan kung saan nabubuo ang mga hierarchies ng kontrol, kung saan ang isang grupo ay maaaring epektibong mangibabaw sa ibang mga grupo. Ang pagbuo ng organisasyon ay nagsasangkot ng pangingibabaw sa diwa na ang mga nasa kapangyarihan ay may legal na karapatang humiling ng pagsusumite mula sa iba. Ang kanyang paghahanap sa mga anyo ng dominasyon na lumilitaw sa lipunan ay humantong sa kanya sa pag-aaral ng bureaucratic structure.
Ayon kay Weber, ang bureaucratic structure ay “nangunguna sa lahat ng anyo sa katumpakan, katatagan, disiplina at pagiging maaasahan. Nagbibigay-daan ito sa mga pinuno ng organisasyon na mahulaan nang may mataas na antas ng katumpakan ang mga resulta ng mga aksyon sa pamamahala at mga reaksyon sa mga resultang ito." Ang burukrasya ay naiiba sa ibang mga organisasyon dahil ito ay "gumagawa ng isang makina sa pamamagitan ng di-mekanikal na paraan ng produksyon." Ang mga salitang ito ay nagpapahayag ng kahulugan ng mekanistikong modelo ng organisasyon.
Upang makamit ang pinakamataas na benepisyo mula sa isang bureaucratic approach, naniniwala si Weber na ang isang organisasyon ay dapat magkaroon ng mga sumusunod na katangian:
1. Ang lahat ng mga gawain ay dapat nahahati sa espesyal na gawain. Sa pamamagitan ng espesyalisasyon, nagiging mga eksperto ang mga employer sa trabaho at maaaring panagutin sila ng management para sa epektibong pagsasagawa ng mga tungkulin.
2. Ang bawat gawain ay isinagawa alinsunod sa isang sistema ng abstract na mga panuntunan na nagsisiguro ng homogeneity at koordinasyon ng iba't ibang mga gawain. Ang kasanayang ito ay nagpapahintulot sa tagapamahala na alisin ang kawalan ng katiyakan sa pagsasagawa ng isang gawain dahil sa mga indibidwal na pagkakaiba.
3. Ang bawat elemento at bawat serbisyo ng organisasyon ay idinisenyo upang magsagawa ng trabaho sa ilalim ng direksyon ng isang manager lamang. Pinapanatili ng mga tagapamahala ang kanilang awtoridad sa pamamagitan ng pagtatalaga ng mga gawain mula sa pinakamataas na antas ng hierarchy. Mayroong isang hindi naputol na kadena sa istraktura ng command.
4. Ang bawat empleyado ng organisasyon ay konektado sa iba pang mga empleyado at kliyente sa isang impersonal, pormal na paraan, na nagpapanatili ng isang panlipunang distansya mula sa mga nasasakupan at mga kliyente. Ang layunin ng pagsasanay na ito ay upang matiyak na ang mga personal na katangian at pakikiramay ay hindi nakakaimpluwensya sa katuparan ng mga layunin ng organisasyon.
5. Ang mga aktibidad sa isang burukratikong organisasyon ay batay sa mga teknikal na kwalipikasyon ng mga manggagawa, na isang proteksyon laban sa mga di-makatwirang pagpapaalis. Katulad nito, ang promosyon ay nakabatay sa seniority at achievement. Ang pagtatrabaho sa loob ng organisasyon ay tinitingnan bilang isang panghabambuhay na karera at isang mataas na antas ng katapatan ang nabuo.
Ang limang katangiang ito ng burukrasya ay naglalarawan sa mga organisasyong itinuturing ni Fayol na pinakamabisa. Inilarawan nina Fayol at Weber ang parehong uri ng organisasyon, ang mga tungkulin nito ay napaka-epektibo sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa paraang "tulad ng makina".
Kasama sa mechanistic na modelo ang mga uri ng istrukturang pang-organisasyon gaya ng linear, line-staff, functional, divisional na istruktura.
Ang mekanistikong modelo ay nagbibigay ng mataas na antas ng kahusayan dahil sa mga sumusunod na katangian ng istruktura:
1. Mataas na kumplikado, dahil ang diin ay sa pagdadalubhasa ng trabaho;
2. Mataas na sentralisasyon, dahil may diin sa awtoridad at responsibilidad;
3. Mataas na antas ng pormalisasyon, dahil ang mga function ay naka-highlight bilang batayan ng pamamahala.
Ang mga katangiang pang-organisasyon na ito at mga praktikal na resulta ay bumubuo sa batayan ng isang malawakang ginagamit na modelo ng organisasyon. Gayunpaman, marahil hindi lamang ang mechanistic na modelo ang ginagamit.
2. Organikong modelo
Ang organikong modelo ng disenyo ng organisasyon ay naglalayong makamit ang mataas na antas ng kakayahang umangkop at pag-unlad na may limitadong paggamit ng mga patakaran at pamamaraan, desentralisasyon ng awtoridad at medyo mababang antas ng espesyalisasyon. Ang organikong modelo ng disenyo ng organisasyon ay lubhang naiiba sa modelong mekanismo dahil ang kanilang mga katangiang pang-organisasyon ay resulta ng iba't ibang pamantayan sa pagganap. Habang ang mekanistikong modelo ay nagsusumikap para sa pinakamataas na kahusayan at produktibidad, ang organic na modelo ay nagsusumikap para sa pinakamataas na kasiyahan, kakayahang umangkop at pag-unlad.
Ang organikong organisasyon ay may kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa kapaligiran dahil ito ay nagsasangkot ng higit na paggamit ng potensyal ng tao. Ang mga tagapamahala ay ginagantimpalaan para sa mga praktikal na tagumpay, na nag-aambag sa paglaki ng kawani at pagtaas ng responsibilidad. Ang mga proseso ng paggawa ng desisyon, kontrol at pagbuo ng layunin ay desentralisado at ibinabahagi sa lahat ng antas ng organisasyon. Ang komunikasyon ay nangyayari sa lahat ng direksyon, hindi lamang mula sa itaas hanggang sa ibaba sa chain of command. Ang ganitong mga aksyon ay naglalayong mapabuti ang kakanyahan ng organikong modelo: ang isang organisasyon ay magiging epektibo hanggang sa ang istraktura nito.
"nagbibigay ng pinakamataas na pagkakataon para sa empleyado sa lahat ng pakikipag-ugnayan at sa lahat ng relasyon sa organisasyon; bawat miyembro, sa pagsasaalang-alang sa kanyang mga nakaraang karanasan, pagpapahalaga, adhikain at inaasahan, ay nakakahanap ng paraan upang maging suporta at kaaya-aya sa paglikha at pagpapanatili ng isang pakiramdam ng personal na dignidad at halaga."
Ang isang modelo ng organisasyon na lumilikha ng isang pakiramdam ng personal na kahalagahan at responsibilidad sa mga indibidwal at tinitiyak ang kasiyahan, kakayahang umangkop at pag-unlad ay may mga sumusunod na katangian:
1. Ito ay medyo simple dahil binabawasan nito ang kahalagahan ng espesyalisasyon at pinalawak ang hanay ng trabaho;
2. Ito ay medyo desentralisado dahil hindi nito binibigyang-diin ang awtoridad at pinatataas ang lalim ng trabaho;
3. Ito ay medyo impormal dahil binibigyang-diin nito ang produkto at customer bilang mga batayan ng pamamahala.
Ang nangungunang ideologist ng aplikasyon ng organic na modelo ay si Rensis Likert. Ang kanyang pananaliksik sa Unibersidad ng Michigan ay nagpapahintulot sa kanya na magtaltalan na ang organikong istraktura ay naiiba nang husto mula sa mekanikal na organisasyon sa isang bilang ng mga aspeto ng istruktura. Ang pinakamahalagang pagkakaiba ay ipinakita sa Appendix No. 1.
Dapat pansinin na ang organikong uri ng istraktura ng pamamahala ay nasa paunang yugto lamang ng pag-unlad nito, at kakaunti ang mga organisasyon na gumagamit nito sa "dalisay" na anyo nito. Ngunit ang mga elemento ng diskarteng ito sa istraktura ng pamamahala ay naging laganap, lalo na sa mga kumpanyang iyon na naghahangad na umangkop sa isang dinamikong pagbabago sa kapaligiran. Kasama sa organic na modelo ang mga uri ng istrukturang pang-organisasyon gaya ng matrix at istruktura ng proyekto.
Mga uri ng istruktura ng organisasyon.Ang mga sumusunod na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umiiral:
1. Linear;
2. Multilinear (functional);
3. Line-staff.
Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa ulo ng bawat isa yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Ito ay tungkol sa object-by-object na paglalaan ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito. Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. Ay nabuo.
SA sa kasong ito Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nagpapatakbo, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap nang hindi nilalampasan ang kanilang agarang superior. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may superior, at ang bawat superior ay may ilang subordinates. Ang istraktura na ito ay gumagana sa maliliit na organisasyon sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, brigada, departamento, atbp.). Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, hanay ng mga produkto, atbp. Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman. Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantages nito. Ang mga seryosong disadvantage ng isang linear na istraktura ay maaaring sa isang tiyak na lawak ay maalis ng isang multiline na istraktura.
Multilinear (functional) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon
Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga yunit na dalubhasa sa pagganap mga tiyak na uri gawaing kinakailangan upang makagawa ng mga pagpapasya sa system linear na kontrol. Ang ideya ay ang pagganap ng mga indibidwal na pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, iyon ay, ang bawat katawan ng pamamahala (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagganap indibidwal na species mga aktibidad. Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng marketing, isang departamento ng pagpaplano, isang departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Umiiral ang functional na pamamahala sa tabi ng linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination para sa mga gumaganap. Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gumanap ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon. Tulad ng isang linear na istraktura, ang isang multiline na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito. Ang mga disadvantage ng parehong linear at multiline na istruktura ng pamamahala ay higit na inalis ng line-staff structure.
Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.
Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga angkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.). Sa kasong ito, ang mga functional na istruktura ng mga dibisyon ay nasa ilalim ng punong tagapamahala ng linya. Isinasagawa nila ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng punong ehekutibo o (sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad) nang direkta sa pamamagitan ng mga nauugnay na pinuno ng gumaganap na mga serbisyo. Kaya, kasama sa istruktura ng line-staff ang mga espesyal na functional unit (headquarters) sa ilalim ng mga line manager na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng organisasyon.
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Nai-post sa http://www.allbest.ru/
1. Burucratic management structures ng isang organisasyon: advantages and disadvantages
Karamihan sa mga modernong organisasyon ay iba't ibang bersyon ng isang bureaucratic (hierarchical) na istraktura ng pamamahala. Ang konsepto ng burukrasya, na orihinal na binuo ng German sociologist na si Max Weber, ay itinuturing na isa sa mga pinakakapaki-pakinabang na ideya ng sangkatauhan.
Mayroong mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng negosyo:
1) linear;
2) line-staff;
3) functional;
4) linear-functional.
1) Linear na istraktura ng pamamahala
Mga pangunahing tampok (mga kalamangan):
pagiging simple ng mga koneksyon (linear lamang)
pagiging mura
prinsipyo ng pagkakaisa ng utos
bilis ng paggawa ng desisyon at komunikasyon
kabilisan puna
malinaw na delineasyon ng responsibilidad at kakayahan
Bahid:
mababang kalidad ng pag-aampon mga desisyon sa pamamahala dahil sa imposibilidad ng propesyonalismo sa lahat ng lugar.
Ito ay pinaka-epektibo para sa maliliit, maliliit, mga negosyong pampamilya, dahil mayroon itong simpleng pagsasaayos, malinaw na mga koneksyon, at isang minimum na bilang ng mga kawani ng pamamahala. Kasabay nito, ang lahat ng mga gawaing nauugnay sa pamamahala ay kailangang lutasin ng isang top-level na line manager.
Sa malalaking negosyo may mga problema sa sobrang karga ng manager, hindi sapat Sa oras na para magpasya madiskarteng mga layunin, mababang kakayahan ng mga desisyon, n O ilang kamay O Ang isang guro ay hindi maaaring maging isang dalubhasa sa lahat ng mga lugar.
2) Istraktura ng pamamahala ng line-staff
Upang malutas ang mga problemang ito, sa ilang mga kaso ay ginagamit nila ang pagbuo ng l istraktura ng frost-staff.
Ang istraktura ng line-staff ay nilikha batay sa linear na istraktura ng pamamahala, kung saan idinagdag ang mga yunit ng kawani sa pinakamataas at gitnang antas ng pamamahala.
Ang punong-tanggapan ay hindi gumagawa ng mga desisyon, na gumaganap lamang ng isang papel na nagpapayo; sila ay bumuo ng mga opsyon at bumubalangkas ng mga desisyon. Tanging ang top-level manager lang ang pipili at gagawa ng mga desisyon. Kaya, ang problema ng mababang kakayahan ng mga desisyon ay inalis, gayunpaman, dahil ang nangungunang tagapamahala ay kailangan pa ring gumawa ng mga desisyon, ang kanyang labis na karga sa mga pagpapasya sa pagpapatakbo ay nananatili pa rin.
Ang bilang ng mga espesyalista sa punong-tanggapan ay hindi kinokontrol, ni ang presensya nito sa bawat antas (ayon sa tiyak na sitwasyon at mga organisasyon). Ang mga antas ng kawani ay walang awtoridad na gumawa ng mga desisyon sa pamamahala, ibig sabihin, wala silang responsibilidad.
3) Functional na istraktura ng pamamahala
Kasama sa functional na istraktura ng pamamahala ang parehong linear at functional na mga yunit ng pamamahala. Ang mga functional unit ay nakaayos sa gitnang antas ng pamamahala (mga katawan na gumaganap ng mga espesyal na tungkulin at pinamamahalaan ng mas mababang antas ng mga tagapamahala ng linya - mga junior manager).
Kasama sa mga functional unit ang mga departamento: tauhan, marketing, pinansyal, pagkontrol, logistik. Ang bawat gitnang antas ay may karapatan na pamahalaan ang mas mababang antas ng pamamahala. Kaya, ang top-level line manager ay naibsan sa kanyang pasanin pamamahala sa pagpapatakbo, pagharap sa mga estratehikong isyu. Kasabay nito, ang antas ng kakayahan ng mga pagpapasya ay tumataas, dahil ang mga ito ay ginawa ng mga mataas na kwalipikadong espesyalista ng mga functional unit (mga kalamangan).
Mga disadvantages gumaganang istraktura ay:
duality of subordination ng junior managers (pagkawala ng pagkakaisa ng command)
magkasalungat na utos
sa ilalim ng mga kondisyon ng pamumuno sa pamamagitan ng mga functional na link, ang pangkalahatang layunin ng organisasyon ay nawala, dahil ang bawat functional ay "huhugasan ang kumot sa kanyang sarili"
ang mga cross-connection ay humahantong sa isang mahabang proseso ng koordinasyon at komunikasyon ng mga desisyon sa pamamahala sa mga tagapagpatupad,
binabawasan ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga order
kumplikadong sistema para sa pagsubaybay sa huling resulta
4) Linear-functional na istraktura ng pamamahala
Ang linear-functional na istraktura ay isang superposisyon ng mga linear at functional na istruktura sa ibabaw ng bawat isa. Mayroon itong parehong linear at functional na mga sangay ng subordination. Ang isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, tulad ng isang functional, ay binubuo ng mga tagapamahala ng linya at functional na mga yunit, ang pagkakaiba ay nasa mga koneksyon sa pagitan nila.
Direktang pinamamahalaan ng top-level na line manager ang mga lower-level na line manager sa mga isyu sa produksyon. Kinokontrol ng mga functional unit ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap: kita, kakayahang kumita, produktibidad ng paggawa, pondo sahod, ritmo, teknikal na antas ng produksyon.
Ang functional link ay namamahala sa mga linear na link ng mas mababang antas sa loob ng kanyang kakayahan (indirect management), sa pamamagitan ng pamamahala ng mga lower-level functional performers: economist, accountant, engineers.
Sa kaibahan sa functional na istraktura ng pamamahala, walang mga subordination na relasyon sa pagitan ng functional at second-level na line manager. Ang desisyon na ginawa ng functional level ay ipinapadala sa mas mataas na antas ng line manager bilang feedback, at pagkatapos lamang ay ang line manager ay nag-aayos ng pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng mga functional na gawain sa pamamagitan ng lower-level linear units. Sa pagitan ng functional at lower linear na mga link ay may mga koneksyon sa anyo ng mga daloy ng impormasyon, na ipinahayag sa pana-panahong pag-uulat, mga kahilingan, at mga tugon.
Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay nagpapanatili ng mga pakinabang ng functional na istraktura (espesyalisasyon mga aktibidad sa pamamahala) at ang dignidad ng linear structure (unity of command).
Ang isang malubhang disbentaha ng istrakturang ito ay maaaring ituring na pagiging kumplikado, hindi kakayahang umangkop, at kawalan ng kakayahang mabilis at sapat na tumugon sa mga hindi inaasahang at biglaang pagbabago sa sitwasyon. Ang parehong mga linear at functional na sangay ay makakatugon lamang sa mga pagbabago sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagpasa ng impormasyon tungkol sa mga ito mula sa pinakamababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas at parehong sunud-sunod na tugon sa buong management chain, na nauugnay sa mga pagkaantala ng oras at pagbaluktot ng impormasyon. Dahil ang istraktura ay sarado sa nangungunang tagapamahala, habang ang laki ng aktibidad ay tumataas, ang kanyang labis na impormasyon ay tumataas, na nagpapataas ng posibilidad na gumawa ng mga maling desisyon. Kawalan ng mga pahalang na koneksyon sa istrakturang ito kapag nilulutas kumplikadong mga problema hindi ginagawang posible ng pamamahala na gumawa ng mga komprehensibong hakbang upang maalis ang mga ito. Ang muling pagsasaayos ng naturang istraktura ay napakasakit para sa negosyo.
2. Divisional OSU: produkto, rehiyonal at nakatuon sa consumer
divisional market management
Ang istraktura ng dibisyon (mula sa English Division - departamento) ay unang ginamit sa kasanayan sa pamamahala ng Pangulo ng General Motors Corporation, Alfred Sloan, noong huling bahagi ng 20s - unang bahagi ng 30s. Ang rurok ng praktikal na paggamit ng naturang mga istraktura ay naganap sa 60-79 taon. Ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa pag-aayos ng pamamahala ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Bilang resulta, ang mga sangay ay naging natatanging "mga sentro ng kita" para sa mga korporasyon, na aktibong ginagamit ang kalayaang ibinigay upang mapataas ang kahusayan at kakayahang kumita ng negosyo. Kasabay nito, ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humahantong sa isang pagtaas sa hierarchy at pagpapahaba ng vertical ng pamamahala, dahil sa kanilang pag-unlad ay naging kinakailangan upang bumuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga kagawaran at grupo, at naaayon ay lumikha ng pangalawang functional na sistema sa mga intermediate control group mismo. Ito naman ay humahantong sa isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan at isang pagtaas sa antas ng pagkawalang-galaw ng organisasyon.
Ang istraktura ng dibisyon ay pangunahing ginagamit ng mga malalaking korporasyon, na, sa loob ng balangkas ng kanilang mga higanteng negosyo, ay nagsimulang lumikha ng mga yunit ng produksyon - mga dibisyon, na nagbibigay sa kanila ng pang-ekonomiya at pagpapatakbo-taktikal na kalayaan. Kasabay nito, inilalaan ng administrasyon ang karapatan ng mahigpit na kontrol sa mga bagay estratehikong pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pamumuhunan. Samakatuwid, ang istraktura ng dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala. Ang mga pangunahing tauhan sa mga istrukturang ito ay hindi mga functional manager, ngunit mga line manager na namumuno sa mga departamento ng produksyon at direktang nag-uulat sa presidente ng korporasyon.
Ang mga istrukturang dibisyon ay umiiral sa tatlong uri:
grocery
nakatuon sa mamimili
rehiyonal (teritoryal)
Ang istraktura ng dibisyon ng produkto ay naiiba dahil ang bawat dibisyon ay nakatuon sa produksyon ilang produkto, ay hindi nauugnay sa teknolohiya sa isa't isa.
Ang layunin ng paglikha ng isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ng produkto ay upang bigyang pansin ang paggawa ng bawat uri ng iba't ibang mga produkto ng kumpanya bilang isang maliit na kumpanya na gumagawa ng isang uri ng produkto na nagbabayad dito. Para sa layuning ito, ang kumpanya ay nag-aayos ng mga sangay ng pagkain. Ang mga kapangyarihan sa pamamahala at pagbebenta ay inililipat sa mga executive director ng mga sangay. Sa bawat sangay, ang mga pangalawang functional na serbisyo ay nakaayos, na nasa ilalim din executive director sangay, ngunit kinokontrol ng mga pangunahing serbisyo ng kumpanya sa mga isyu ng kanilang kakayahan.
Ang istraktura na ito ay matagumpay sa lubos na sari-sari na mga kumpanya. Ang pagkakaroon ng kanilang sariling pag-andar sa bawat dibisyon ay nagbibigay sa mga departamento ng pagkakataon na bumuo ng independyente sa bawat isa.
Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang isang kumpanya ay maaaring walang sakit na likidahin ang ilang mga dibisyon o lumikha ng mga bago para sa sarili nito at, higit sa lahat, para sa mga dibisyon nito. Gayundin, nang walang pagtatangi sa iba, nagaganap ang muling pagsasaayos sa loob ng dibisyon. Ang dibisyon mismo ay maaaring ayusin bilang isang bureaucratic management structure.
Ang istraktura na ito ay matagumpay sa mga kondisyon ng mabilis na pagbabago ng produksyon. Gayunpaman, ang mga istrukturang dibisyon ay mayroon ding kawalan: ang mga ito ay mahal dahil sa pagdoble ng mga function ng pamamahala. Ang pagkakaroon ng mga pag-andar sa punong-tanggapan ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng kanilang mga gawain, na iba sa mga gawain ng mga pag-andar sa mga dibisyon: ang mga pag-andar ng punong-tanggapan ay nakatuon sa paglutas ng mga pandaigdigang estratehikong isyu ng kumpanya.
Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon na nakatuon sa consumer ay nilikha kung saan gumagawa ang kumpanya mga homogenous na produkto, na dapat baguhin alinsunod sa mga kahilingan ng ilang malalaking grupo ng consumer. Ang layunin ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng lahat ng mga mamimili pati na rin ang isang kumpanya na nagta-target lamang ng isang grupo ng mga mamimili. Ang bawat dibisyon sa loob nito ay nagsisilbi sa isang hiwalay na merkado ng mamimili.
Ang isang istraktura ng pamamahala ng teritoryo ay angkop kapag ang mga aktibidad ng kumpanya ay sumasaklaw sa malalaking heograpikal na lugar na may iba't ibang natural, klimatiko, sosyo-ekonomiko, at pambansang katangian.
Ang layunin ng paglikha nito ay upang gawing simple ang mga koneksyon sa pagitan ng mga prodyuser at mga mamimili, mapadali ang paglutas ng mga problema ng lokal na batas, at isaalang-alang ang mga kaugalian at katayuan sa lipunan. Sa kasong ito, ang isang panrehiyong sangay na may sarili nitong pangalawang functional na istruktura ay isinaayos sa bawat lungsod o rehiyon. Ang ganitong mga istruktura ay tipikal para sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa isang bansa.
3. International OSU. Mga kondisyon para sa isang kumpanya na makapasok sa internasyonal na merkado
Naaangkop ang istraktura ng pamamahala sa rehiyonal na dibisyon kapag ang mga aktibidad ng kumpanya ay sumasaklaw sa malalaking heograpikal na lugar na may iba't ibang natural, klimatiko, sosyo-ekonomiko, at pambansang katangian.
Ang layunin ng paglikha nito ay upang gawing simple ang mga koneksyon sa pagitan ng mga producer at mga mamimili. mga puno, upang mapadali ang paglutas ng mga problema ng lokal na batas, upang isaalang-alang ang mga kaugalian at katayuan sa lipunan. Sa kasong ito, ang isang panrehiyong sangay na may sarili nitong pangalawang functional na istruktura ay isinaayos sa bawat lungsod o rehiyon. Ang ganitong mga istruktura ay tipikal para sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa isang bansa.
Bilang resulta, ang mga sangay ay naging natatanging "mga sentro ng kita" para sa mga korporasyon, na aktibong ginagamit ang kalayaang ibinigay upang mapataas ang kahusayan at kakayahang kumita ng negosyo. Kasabay nito, ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy at pagpapahaba ng vertical ng pamamahala, dahil sa kanilang pag-unlad ay lumitaw ang pangangailangan na bumuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga kagawaran at grupo, at, nang naaayon, upang lumikha isang pangalawang functional system sa mga intermediate management group mismo. Ito naman ay humahantong sa isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan at isang pagtaas sa antas ng pagkawalang-galaw ng organisasyon.
Global - istraktura ng pamamahala ng produkto
Batay sa mga istrukturang dibisyon, nabuo sila mga internasyonal na organisasyon. Ang pandaigdigang istraktura ng pamamahala ng produkto ay karaniwan para sa mga kumpanyang gumagawa ng lubos na sari-sari na mga produkto gamit ang iba't ibang teknolohiya (Larawan 7.3.2.). Ang istraktura ng pamamahala ng pandaigdig-rehiyon ay angkop para sa mga kumpanyang gumagawa ng mga homogenous na produkto, ngunit sa iba't ibang mga rehiyon na naiiba nang husto sa isa't isa sa natural, demograpiko, sosyo-ekonomikong kondisyon (Larawan 7.3.3.).
Adaptive na istruktura ng pamamahala.
Sa isang adaptive management structure, sa kaibahan sa isang divisional, ang subordination ties ay pinapalitan ng horizontal coordinating ties. Ang pinakakaraniwang mga istraktura ay dalisay organisasyon ng proyekto, mixed project, matrix, quasi-hierarchical structures.
Pandaigdig - istraktura ng pamamahala ng rehiyon
Kung ang dami ng benta sa ibang bansa ay lumampas sa dami ng benta ng kumpanya sa sarili nitong bansa, itinatayo ng organisasyon ang mga aktibidad nito ayon sa prinsipyo ng internasyonal na istraktura:
pandaigdigang pagkain
global-rehiyonal
Ang isang pandaigdigang istraktura ng pamamahala ng produkto ay karaniwan para sa mga kumpanyang gumagawa ng lubos na sari-sari na mga produkto gamit ang iba't ibang teknolohiya.
Ang istraktura ng pamamahala ng pandaigdig-rehiyon ay angkop para sa mga kumpanyang gumagawa ng mga homogenous na produkto, ngunit sa iba't ibang rehiyon na may matinding pagkakaiba sa isa't isa sa natural, demograpiko, at sosyo-ekonomikong kondisyon.
Ang pagbuo ng isang kumpanya batay sa isang istraktura ng pamamahala na nakatuon sa consumer ay ginagawang posible upang masiyahan ang bawat grupo ng mamimili ang pinakamahusay na paraan, iyon ay, kasing ganda ng kung ang kumpanya ay nagtrabaho para sa kanya. Ginagawa nitong posible na hindi unahin ang mga kliyente. Halimbawa: karamihan sa mga publishing house disenyo ng departamento. Katulad nito, sa isang istraktura ng produkto, ang lahat ng mga produktong ginawa ay pinakamahalaga. Halimbawa, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.
Ginagawang posible ng istruktura ng rehiyon na pinakamahusay na isaalang-alang ang mga detalye ng pagkonsumo, pagbubuwis, at batas. Halimbawa: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.
Ang pangunahing disadvantages ng divisional management structures: linearity, kakulangan ng pahalang na koneksyon. Ang tradisyunal na istraktura ng dibisyon, kung kinakailangan, ay hindi makakapaglunsad at makakapagbenta ng bagong produkto sa maikling panahon, dahil wala itong sapat na kakayahang umangkop. Ang flexible na tugon ay nakakamit sa pamamagitan ng paglipat sa adaptive na mga istruktura ng pamamahala.
4. Organic OSU: disenyo at matrix
Sa isang adaptive management structure, sa kaibahan sa isang divisional, ang subordination ties ay pinapalitan ng horizontal coordinating ties.
Mayroong mga adaptive na istruktura:
1. disenyo
· malinis na disenyo
· halo-halong disenyo
2. matris
Purong organisasyon ng disenyo (Larawan 2.2.10). Ang kahulugan nito ay lumikha ng isang pangkat ng mga pinaka-mataas na kwalipikadong mga espesyalista mula sa iba't ibang functional na serbisyo upang ipatupad ang isang proyekto. Ang isang tagapamahala ng proyekto ay hinirang na gumaganap ng mga tungkulin ng isang tagapangasiwa ng linya, iyon ay, pinamamahalaan niya ang mga espesyalista na kasama sa proyekto, namamahala ng mga mapagkukunan, at responsable para sa pagpapatupad nito sa pangulo ng kumpanya. Kapag natapos ang proyekto, ang mga espesyalista ay aalisin sa kanilang mga trabaho, lumipat sa ibang proyekto, o huminto. Kaya, sa batayan ng dibisyon na istraktura, ang isang linear-functional na istraktura ay nilikha, na pansamantala sa kalikasan.
Ang isang purong organisasyon ng disenyo ay pinaka-promising para sa mga malalaking kumpanya. Gayunpaman, ang mga kumpanya ay nagsasagawa rin ng maliliit na proyekto, kung saan ang pinaghalong istraktura ng proyekto ay ginagamit (tingnan ang apendiks).
Pinaghalong istraktura ng disenyo (Larawan 2.2.11). Ang tagapamahala ng proyekto ay huminto sa pagiging isang tagapamahala ng linya, ngunit gumaganap ang papel ng isang miyembro ng kawani na may nakatataas na pamamahala, at isang consultant para sa pagpapatupad ng proyekto (tingnan ang apendise).
Ang istraktura ng proyekto ay matagumpay sa mga organisasyong iyon na nakikibahagi sa patuloy na proseso ng pagbabago, iyon ay, sa mga organisasyong iyon kung saan mayroong madalas na pagpapabuti sa uri ng aktibidad. Kaya, dumating si Hyundai sa paglikha ng tinatawag na mga grupo ng proyekto. Ang pangkat ng proyekto ay isang koleksyon ng iba't ibang mga espesyalista na kinuha mula sa iba't ibang mga departamento para sa layunin ng pagkumpleto ng isang hiwalay na proyekto. Iyon ay, simula sa disenyo at hanggang sa paglulunsad ng mass production, lahat ay gumagana (disenyo, teknolohikal na proseso, pagsubok na produkto, pagsubok na pagbebenta) ay isinasagawa ng pangkat ng proyekto.
Ang pagtatrabaho sa mga grupo ng proyekto ay itinuturing na napaka-prestihiyoso. Ang pamamahala ng kumpanya ay nagsasagawa ng imbitasyon na magtrabaho bilang pagkilala sa mga merito ng empleyado. Ang tagal ng proyekto ay mula 3 buwan hanggang isa at kalahati hanggang dalawang taon, depende sa pagiging kumplikado ng proyekto. Ang tagapamahala ng proyekto ay hinirang din ng pamamahala. Gusto ng mga functionalist na "pumunta sa isang proyekto", kaya magtrabaho sa isang proyekto, una, ay likas na malikhain, at pangalawa, ito ay mas mahusay na binabayaran.
Bilang isang patakaran, habang ang ilang mga proyekto ay tumatakbo nang magkatulad, ang kumpanya ay nagsasagawa ng pangunahing aktibidad nito ("cash cow").
Ang kawalan ng istraktura ng proyekto ay ang problema ng tauhan:
kapag ang isang espesyalista ay umalis sa isang functional unit para sa isang proyekto, ang pamamahala ng kumpanya ay nahaharap sa problema ng pagpapalit sa kanya sa pangunahing aktibidad;
ang empleyado mismo na aalis para sa proyekto ay hindi garantisadong babalik sa kanyang trabaho lugar ng trabaho. Minsan ito ay nagsisilbing hadlang sa kanyang pagpayag na magtrabaho sa proyekto.
Samakatuwid, ang paglikha ng mga grupo ng proyekto ay may katuturan lamang kapag ang proyekto ay napaka-makabuluhan, bumubuo ng kita at, kadalasan, ay pangmatagalan. Sa ibang mga kaso, ang solusyon ay matatagpuan sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga istruktura ng matrix.
Istraktura ng pamamahala ng matrix (Larawan 2.2.12). Unang lumitaw sa kumpanya ng militar na "Universal Products", na gumagawa mga makina ng solid fuel para sa mga misil ng militar. Kinakatawan nito ang pagpapataw ng isang istraktura ng disenyo sa isang linear-functional (tingnan ang apendiks). Kaya, pahalang ang isang disenyo ng organisasyon para sa paggawa ng proyekto ay nilikha, at patayo - functional na organisasyon. Ang overlap na ito, sa isang banda, ay nagbibigay ng flexibility ng istraktura at ang kakayahang mabilis na tumutok sa mga espesyalista, at sa kabilang banda, katatagan.
Ang gawain ng mga espesyalista ay dalawang beses na naudyukan sa anyo opisyal na suweldo sa functional department at sa anyo ng bonus sa design department. Ang mga taong nagtatrabaho sa proyekto ay sabay na nananatiling nagtatrabaho sa kanilang mga pangunahing trabaho. Kaya ang dobleng workload.
Mga disadvantages: dobleng subordination, pagiging kumplikado ng mga koneksyon, nabawasan ang responsibilidad langis, ang pakikibaka ng mga pinuno para sa impluwensya sa mga nasasakupan.
Grupo ng produksyon
kanin. 7.3.4. Purong istraktura ng pamamahala ng proyekto
Kontrol at koordinasyon
kanin. 7.3.5. Pinaghalong organisasyon ng disenyo
espesyalista A1 espesyalista B1 espesyalista N1
espesyalista A2 espesyalista B2 espesyalista N2
N - bilang ng mga functional na serbisyo
M - bilang ng mga proyekto na ipinatupad ng kumpanya
kanin. 7.3.6. Istraktura ng pamamahala ng matrix
5. Mga sistema ng kontrol sa sitwasyon
Ito ay unang lumitaw sa Japanese corporation na Honda. Ang ganitong istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtanggi sa anumang istraktura sa lahat, i.e. mula sa pormal na pagsasama-sama ng anumang istraktura. Araw-araw lumilikha ang kumpanya ng mga bagong operating system, na nagbibigay-daan sa amin na ituon ang pinakamahusay na mga espesyalista sa paglutas ng mga pang-araw-araw na problema. Ang lahat ng mga functional na empleyado ay nagtatrabaho sa isang malaking bulwagan na nilagyan ng mabilis na pinagsama-samang mga partisyon, kasangkapan at mga unibersal na computerized na workstation. Kasabay nito, upang malutas ang mga umuusbong na problema, araw-araw malaking bilang ng mga nagtatrabaho na grupo na hindi hihigit sa 10 katao. Bilang isang patakaran, kasama nila ang mga mataas na kwalipikadong empleyado, at ang tagapamahala grupong nagtatrabaho ay isang espesyalista tulad ng iba, ngunit may malaking awtoridad.
Ang mga tungkulin ng mga manggagawa ng grupo ay nag-iiba depende sa partikular na sitwasyon, bilang isang resulta kung saan ito ay kanais-nais na ang espesyalista ay isang generalist. Ang posibilidad ng paggamit ng naturang mga espesyalista ay nakamit sa pamamagitan ng pag-ikot ng mga tauhan. Ang gawain ng naturang mga grupo ay pansamantala, mula sa ilang linggo hanggang 4-5 na buwan, na ginagawa upang maiwasan ang paglikha ng mga pangmatagalang koneksyon sa pagitan ng mga empleyado. Ang pakikilahok sa grupo ay isinasagawa sa prinsipyo ng pagiging kusang-loob, ngunit sa parehong oras ito ay pagkilala sa merito. Ang trabaho sa isang grupo ay mas malikhain, mayroong isang minimum na pormalismo, ang mga resulta ng pangkat ng nagtatrabaho ay tinasa ayon sa antas kung saan natapos ang mga nakatalagang gawain. Ang mabilis na gawain ng naturang mga grupo ay umusbong lamang dahil sa mahabang paghahanda para sa paglikha ng naturang mga grupo.
Nai-post sa Allbest.ru
...Mga katulad na dokumento
Ang konsepto ng organisasyon, ang gawain at pag-andar ng organisasyon. Mga anyo at istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang kanilang pag-uuri at mga pangunahing uri, mga pakinabang at kawalan, mga paraan ng pag-unlad at pagpapabuti.
abstract, idinagdag noong 10/09/2009
Linear-functional at mga istruktura ng pamamahala ng produkto, ang kanilang mga pakinabang at disadvantages. Pagsusuri ng estado ng panloob na kapaligiran ng korporasyon, istraktura ng organisasyon at kultura ng negosyo; mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa dami ng kanyang mga aktibidad sa pamamahala.
course work, idinagdag noong 10/03/2014
Pag-aaral ng pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala ng OJSC "Altai Tire Plant". Ang kakanyahan ng pamamahala: impormasyon, organisasyon at proseso ng pamamahala. Mga uri ng istruktura ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, divisional, adaptive.
course work, idinagdag 05/27/2014
Mga istruktura ng pamamahala ng burukrata. Adaptive na istruktura ng pamamahala. Network, organisasyon ng proyekto, istraktura ng matrix. Panloob at panlabas na kapaligiran mga kumpanyang gumagamit ng halimbawa ng Aeroexpress LLC. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala at pagkilala sa mga pangunahing problema.
course work, idinagdag noong 11/01/2015
Mga batayan ng mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga sistemang sosyo-ekonomiko. Pagbabago ng sistema ng insentibo ng mga tauhan sa panahon ng paglipat ng organisasyon mula sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala sa isang dibisyon.
course work, idinagdag noong 10/11/2006
Pangkalahatang konsepto estratehikong pamamahala at mga bahagi nito. Ang misyon ng organisasyon at ang pagbuo ng mga layunin. Ang proseso ng estratehikong pamamahala, mga pamamaraan at pamamaraan nito. Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakatuon sa paglutas ng mga madiskarteng plano.
course work, idinagdag 09/28/2009
Kakanyahan at pangkalahatang katangian, mga uri at pag-uuri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mechanistic (bureaucratic) at adaptive na istruktura ng organisasyon ng pamamahala. Disenyo at pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala.
abstract, idinagdag noong 11/24/2010
Pag-aaral ng istraktura ng pamamahala at sistema ng pamamahala ng isang organisasyon ng turismo, pagkilala sa mga pakinabang at disadvantage nito. Pag-unlad ng isang hanay ng mga pang-organisasyon at teknikal na mga hakbang na naglalayong mapabuti ang sistema ng pamamahala ng organisasyong ito.
thesis, idinagdag noong 12/24/2012
Konsepto ng pamamahala bilang makabagong sistema pamamahala ng organisasyon. Ang mga pangunahing layunin ng sistema ng pamamahala, ang kakanyahan ng kanilang mga bahagi. Mga katangian ng mga pag-andar at prinsipyo ng pamamahala, mga pamamaraan ng kanilang pagpapatupad. Mga problema modernong pamamahala at ang kanilang desisyon.
course work, idinagdag noong 09/01/2010
Ang pagbibigay-katwiran sa pangangailangan ng kumpanya na pumasok sa negosyo at corporate tourism market ng St. Petersburg. Ang pagbibigay-katwiran sa uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang pagbuo ng isang linear na istraktura ng control system. Pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran mga kumpanya.
Isaalang-alang natin ang konsepto at kahulugan ng organisasyon sa pamamahala. Anumang partikular na grupo ng mga tao na nagkakaisa upang makamit ang mga tiyak na layunin ay maaaring ituring na isang organisasyon at lahat ng patuloy na proseso ng organisasyon ay maaaring suriin dito. Maaaring hindi maganda o maayos ang pagkakaayos ng isang organisasyon, ngunit marami pang partikular na pamantayan para sa pagsusuri ng isang organisasyon. Ang mga paraan upang ayusin ang mga departamento ay maaaring isaalang-alang upang matukoy ang kanilang kaugnayan sa mga gawain sa hinaharap. Ang pagpapatupad ng mga layunin at layunin ay maaaring hadlangan ng mga aktibidad ng mga indibidwal na grupo ng organisasyon, na ang mga layunin ay hindi nag-tutugma sa mga layunin ng organisasyon. ang antas ng organisasyon ng trabaho. Bilang karagdagan, maaari mong isaalang-alang ang mga dokumento ng regulasyon na pumipilit sa mga empleyado na gawin ang kanilang mga tungkulin. Sa kasong ito, ang espesyal na pansin ay dapat bayaran sa pagkakumpleto ng mga dokumento ng regulasyon.
Kaya, ang trabaho ay dapat na organisado sa paraang ang mga empleyado ay gumanap ng kanilang trabaho alinsunod sa plano ng pagkilos nang epektibo, alam ang kanilang lugar at mga layunin sa organisasyon, at ang mga layuning ito ay dapat na tumutugma sa mga layunin ng organisasyon sa kabuuan. Ang mga salik na ito ay dapat isaalang-alang kapag nagtatayo ng anumang tunay na istraktura ng pamamahala sa isang organisasyon. Para sa maayos na paggana ng organisasyon, kinakailangan ang mga sumusunod:
Ang mga layunin ay dapat na malinaw sa lahat ng empleyado ng organisasyon;
ang sistema ng layunin ay dapat makamit ang pandaigdigang layunin:
Ang mga channel ng komunikasyon sa impormasyon ay hindi dapat magkaroon ng mga bottleneck:
ang mga empleyado ay dapat magkaroon ng malinaw mga tagubilin sa trabaho pagsasaayos ng kanilang mga aktibidad;
Ang kasiyahan sa trabaho ay dapat matiyak ng napiling sistema ng pagganyak.
Ang pamamahala ng mga organisasyon ay ipinatupad sa loob ng balangkas ng isang tiyak na mekanismo ng ekonomiya kung saan. tukuyin ang pagkakaiba sa pagitan ng statics (organisasyon nito) at dynamics (patuloy na proseso ng paggawa ng desisyon). Mga pangunahing panuntunan para sa paglikha ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na napakasimple:
Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ay dapat makita:
Ang bawat empleyado ay dapat magkaroon ng isang paglalarawan ng trabaho
Dapat tiyakin ng mga channel ng impormasyon ang paglilipat ng impormasyon sa parehong direksyon sa pasulong (paglipat ng mga desisyon sa pamamahala) at sa reverse na direksyon (kontrol sa pagpapatupad)
Ang mga linya ng pagpapasakop at pananagutan ay dapat na malinaw, at ang dobleng pagpapasakop ay dapat na iwasan.
Ang lahat ng mga aktibidad ay pinag-ugnay ng pamamahala sa antas ng representante na pinuno ng organisasyon.
Ang mga pangwakas na pandaigdigang desisyon ay ginawa sa antas ng mga pinuno ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga kakayahan at mga prospect para sa pag-unlad nito,
Ang mga pag-andar ng pamamahala ng linya at mga functional unit ay dapat na maiiba.
Ang pagpapatupad ng mga patakarang ito ay nagbibigay-daan sa iyo na magdisenyo ng pinakamabisang istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Magpatuloy tayo upang isaalang-alang ang mga prinsipyo ng pagbuo ng mga organisasyon. Upang maihayag ang dinamika ng pag-unlad ng mga istruktura ng organisasyon at ang kakanyahan ng maraming mga problema na nakatayo sa paraan ng kanilang pagpapabuti, kinakailangang isaalang-alang ang mga prinsipyo ng pamamaraan ng pagdidisenyo ng isang sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang kahalagahan ng isang detalyadong pagsasaalang-alang ng mga prinsipyo ng pamamahala ay dahil sa ang katunayan na ang mga ito ay direktang nakakaapekto sa istraktura ng pamamahala ng aparato, na nagpapakilala ng ilang mga pagsasaayos dito. Ang mga sumusunod na prinsipyo para sa pagdidisenyo ng isang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring mabuo:
Pag-unlad ng mga demokratikong prinsipyo ng pamamahala.Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng tamang balanse sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon ng paggawa ng desisyon, na nag-aambag sa paghahati ng mga estratehiko at kasalukuyang mga gawain sa pamamahala.
Ang prinsipyo ng isang sistematikong diskarte kapag nagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala ay nangangailangan ng pagbuo ng isang kumpletong hanay ng mga desisyon sa pamamahala na napagtanto ang lahat ng mga layunin ng samahan.
Ang prinsipyo ng controllability ay nagsasangkot ng pag-aayos ng ratio ng manager at ang bilang ng mga empleyado na nasasakop sa kanya. Mahalaga rin dito ang pamamahagi ng mga desisyon sa pamamahala sa mga antas. na dapat magbigay ng isang makatwirang antas ng workload para sa gumagawa ng desisyon.
Ang prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng paksa at layunin ng pamamahala ay ang mga sumusunod. na ang istraktura ng pamamahala ay dapat na mabuo pangunahin batay sa mga katangian ng object ng pamamahala. Ang komposisyon ng mga dibisyon ng organisasyon at ang likas na katangian ng ugnayan sa pagitan ng mga ito ay tinutukoy ng tiyak na paggana ng parehong mga indibidwal na yunit ng istruktura at ang sistema sa kabuuan. Ang istraktura ng pamamahala ay hindi lamang nag-coordinate at tumutukoy sa direksyon ng aktibidad, ngunit mismo ay tinutukoy ng likas na katangian ng mga proseso ng produksyon. Ang epekto ng paggana ng sistema ng kontrol ay hindi makakarating sa kinakailangang antas nang walang masusing pag-aaral ng control object, ang mga tampok, kondisyon at mga uso sa pag-unlad na dapat isaalang-alang bilang batayan para sa pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon.
Ang prinsipyo ng pagbagay. Sa mga kondisyon ng pagkakaiba-iba ng mga gawain sa produksyon at pang-ekonomiya, ang papel ng koordinasyon ng mga functional unit ay tumataas. Samakatuwid, ang pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon ay dapat isaalang-alang sa isang dynamic na paraan. Ang sitwasyong ito ay naglalagay ng pangangailangan para sa idinisenyong istraktura na maging flexible, madaling ibagay, at mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na mga kondisyon ng ekonomiya. Kaugnay nito, ang pagpapabuti ng aspeto ng impormasyon upang matiyak ang pagpapakita at pag-unlad ng prinsipyong ito ay nagiging mahalaga.
Ang prinsipyo ng pagdadalubhasa. Ang disenyo ng istraktura ng pamamahala ay dapat isagawa sa paraang matiyak ang teknolohikal na dibisyon ng paggawa kapag bumubuo ng mga yunit ng istruktura.
Ang prinsipyo ng sentralisasyon ay nangangahulugan na kapag nagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, kinakailangan upang pagsamahin ang gawaing pamamahala sa paulit-ulit na katangian ng mga operasyon, pagkakapareho ng mga diskarte at pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad. Ang prinsipyo ng sentralisasyon ay nangangailangan ng sabay-sabay na pagbawas sa bilang ng mga antas ng pamamahala.
Ipinapalagay ng prinsipyo ng propesyonal na regulasyon ang pagpapangkat ng mga functional unit sa bawat antas ng organisasyon. Ang bawat link ay dapat gumana upang makamit ang isang tiyak na hanay ng mga layunin at pasanin ang buong responsibilidad para sa kalidad ng pagganap ng mga function nito. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba-iba ng trabaho sa pagitan ng mga espesyalista ay napakahalaga. upang ang bawat isa sa kanila ay gumawa ng mga desisyon batay sa kanilang kakayahan.
Ang prinsipyo ng legal na regulasyon. Ang paglikha ng anumang yunit ay palaging tinutukoy ngunit dapat ding siguruhin ng batas. Ang legal na aspeto kapag bumubuo ng mga yunit ng pamamahala ay sumasalamin sa mga kondisyon at pamamaraan para sa paggana ng yunit na ito. gayundin ang antas ng kahalagahan at kalayaan nito. Kinokontrol din ng mga legal na kaugalian ang balanse ng mga layunin para sa paggana ng lahat ng mga istrukturang yunit ng pamamahala ng kagamitan. Ang pangangailangan na lumikha ng isang bagong dibisyon o muling ayusin ang mga umiiral na ay idinidikta lamang ng mga layunin na itinakda ng produksiyon para sa pamamahala. Kinakailangang idisenyo ang istraktura ng pamamahala sa paraang matiyak ang pagsunod sa lahat ng mga desisyon at regulasyon ng mas matataas na organisasyon tungkol sa pamamahagi ng mga responsibilidad at personal na responsibilidad para sa pagpapatupad ng ilang mga desisyon.
Batay sa mga prinsipyo at praktikal na karanasan, kinakailangan na tukuyin ang isang bilang ng mga karaniwang tinatanggap na paraan ng pagbuo ng mga organisasyon ng negosyo. Ang mga tampok ng produksyon, iba't ibang antas ng pagsasama at pagkita ng kaibahan ng mga aktibidad ng bawat isa sa kanila ay naging posible na makilala:
Linear
Functional
Linear-functional
Matrix
Matrix-staff structure ng management apparatus
Linear na istraktura. Sa pamamagitan ng isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga pinuno ng mas mababang antas ng mga departamento ay direktang nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas at konektado ng isang mas mataas na antas ng sistema sa pamamagitan lamang niya. Sa tulad ng isang organisasyon ng pamamahala, kapag ang isang tagapamahala ay responsable para sa buong dami ng mga aktibidad at ang paglipat ng mga desisyon sa pamamahala sa bawat isa sa mga dibisyon ng parehong antas ay nagmumula lamang sa isang boss, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay ipinatupad sa pinakadakilang lawak. Sa gayon, ang tagapamahala ay may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na nasasakupan niya. Ang nangingibabaw na prinsipyo ng pagbuo ng isang linear na istraktura ay ang vertical hierarchy, na nagsisiguro ng pagiging simple at kalinawan ng subordination.
Sa modernong mga kondisyon ng pag-unlad ng mga produktibong pwersa, ang isang linear na istraktura sa dalisay nitong anyo ay hindi maaaring gamitin dahil ito ay inangkop lamang sa paglutas ng mga kasalukuyang problema sa pagpapatakbo. Ang kakulangan ng kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ay hindi nagpapahintulot nito na malutas ang mga kumplikadong problema na dulot ng patuloy na pagbabago ng mga layunin sa pagpapatakbo. Ginagawa nitong kinakailangan upang ipakilala ang mga espesyal na katawan upang maisagawa ang isa o isa pang function sa lahat ng antas ng hierarchy ng pamamahala, i.e. functional na istraktura ng pamamahala.
Functional na istraktura Ang pagbuo ng isang functional na istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng ganap na kontrol: ang bawat manager ay may karapatang magbigay ng mga tagubilin sa mga isyu sa loob ng kanyang kakayahan. Lumilikha ito ng mga kondisyon para sa pagbuo ng mga kawani ng mga espesyalista na, sa pamamagitan ng kanilang kakayahan, ay may pananagutan lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. at lumilikha ng pagkakataon para sa espesyalisasyon sa pagsasagawa ng trabaho na pare-pareho sa nilalaman at teknolohiya, na makabuluhang nagpapataas sa kahusayan ng pamamahala ng kagamitan. Gayunpaman, ang functional na istraktura ay may ilang mga kawalan:
Ang prinsipyo ng ganap na pamamahala sa isang tiyak na lawak ay sumisira sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang bawat performer ay tumatanggap ng mga tagubilin. sabay-sabay na dumadaan sa ilang mga channel ng komunikasyon mula sa iba't ibang mga tagapamahala. Pinaghihiwa-hiwalay ng functional na espesyalisasyon ng trabaho ang proseso ng pamamahala, na pare-pareho sa kalikasan.
ang istraktura ng pamamahala na binuo sa isang functional na prinsipyo ay nag-aambag sa pagbuo ng sikolohikal na paghihiwalay ng mga indibidwal na tagapamahala na isinasaalang-alang ang mga gawain ng kanilang mga departamento bilang mga gawain na pinakamahalaga. Kaya't ang pagpapahina ng mga pahalang na ugnayan at ang pangangailangan para sa isang pagkontrol at pagsasama-sama ng katawan. Walang ganoong organ sa functional na istraktura.
Linear-functional na istraktura . Ang pinaka-unibersal na anyo ng organisasyon ng pamamahala ay matagal nang itinuturing na isang linear-functional na istraktura, batay sa isang kumbinasyon ng mga pakinabang ng mga linear at functional na mga form. Ang diskarte na ito ay nagbigay ng isang qualitatively bagong dibisyon ng paggawa sa pamamahala, kung saan ang mga tagapamahala ng linya ay pinanatili ang karapatan na magbigay ng mga order at gumawa ng mga desisyon na may partisipasyon at tulong ng mga functional na serbisyo. Pinapanatili ng istrukturang ito ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at pinahintulutan ang kagamitang ito na manatiling pangunahing porma ng organisasyon pamamahala.
Sa pag-unlad ng produksyon at pakikipagtulungan sa paggawa, nagsimulang lumitaw ang mga pagkukulang sa pamamahala:
kakulangan ng flexibility at dynamism, na nagpapahirap sa pagkamit ng layunin;
patuloy na pangangailangan upang i-coordinate ang mga desisyong ginawa. Ito ay humahantong sa isang pagbagal sa pagpapatupad ng mga layunin at isang pagtaas sa mga gastos sa pamamahala. Kapag nilulutas ang mga problemang problema, ang linear-functional na istraktura ay nagiging hindi epektibo.
Mga istrukturang target ng programa . Ang kakanyahan ng mga istrukturang target ng programa ay ang mga ito ay batay sa pinagsama-samang pamamahala ng buong sistema ng produksyon sa kabuuan bilang isang bagay na nakatuon sa isang hiwalay na layunin. Ang isa sa mga uri ng mga istrukturang target ng programa ay isang istraktura na binuo ayon sa prinsipyo ng disenyo. Natutukoy ang mga pangkat ng mga manggagawa, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa paglutas ng isang tiyak na uri ng problema (proyekto) na lumitaw bago ang organisasyon at pagkakaroon ng ibang target na oryentasyon. Ang pamamahala ng proyekto ay nagbibigay ng isang tiyak na kakayahang umangkop, na nagpapahintulot sa mga aktibidad ng mga indibidwal na tagapamahala ng proyekto na tumutok sa paglutas ng mga partikular na problema. Sa organisasyong ito ng pamamahala, ang prinsipyo ng sentralisadong pamamahala ay napanatili, dahil ang tagapamahala ng programa, na pinagkalooban ng lahat ng mga karapatan sa pamamahala, ay nasa ilalim ng parehong oras sa pinuno ng organisasyon. Ang istraktura na ito ay katanggap-tanggap sa isang organisasyon na may makitid na hanay ng mga kumplikadong produkto.
Para sa mga organisasyon kung saan ang produksyon ay isinasagawa sa isang malawak na hanay ng mga manufactured item, maaari itong irekomenda bagong anyo– “pagpapakilala ng mga inobasyon.” Ang pagpaplano at pagpapakilala ng iba't ibang inobasyon sa teknolohiya para sa pagbuo ng panimula ng mga bagong produkto, pati na rin ang pagpapatupad ng mga ito, ay responsibilidad ng pangkat ng pagbabago. Ang mga pinuno ng mga functional na departamento ay nakatuon sa pagkumpleto ng mga mandatoryong gawain. Nagbibigay ito ng tiyak na kakayahang umangkop at kahusayan sa pamamahala.
Istraktura ng matrix . Sa isang matrix na diskarte sa pag-aayos ng pamamahala, ang pagsasama ng isang hanay ng mga gawa na naglalayong makamit ang mga nakatakdang layunin ay nagiging mahalaga. Ang pangunahing prinsipyo dito ay upang mapabuti ang pakikipag-ugnayan ng mga departamento upang matiyak ang isang epektibong solusyon sa isang partikular na problema. Sa istraktura, kahanay sa mga functional na dibisyon, ang mga espesyal na katawan ay nilikha ( mga pangkat ng proyekto) upang malutas ang mga partikular na problema sa produksyon. Ang mga pangkat ng proyekto ay nabuo mula sa mga espesyalista mula sa mga functional na departamento na matatagpuan sa iba't ibang antas ng hierarchy ng pamamahala. Ang pangunahing prinsipyo ng pag-aayos ng isang istraktura ng matrix ay isang malawak na network ng mga pahalang na koneksyon, maraming mga intersection na kung saan sa vertical ay nabuo bilang isang resulta ng pakikipag-ugnayan ng mga tagapamahala ng proyekto sa mga pinuno ng mga functional na departamento. Ang kalamangan ay pinahihintulutan nito ang isa na malampasan ang mga hadlang sa intra-organisasyon nang hindi nakakasagabal sa pagbuo ng functional specialization. Pinananatili ng mga tagapamahala ng proyekto ang karapatan na tukuyin ang priyoridad at timing ng paglutas ng isang partikular na gawain, at ang functional manager ay pumipili ng isang partikular na tagapalabas at paraan ng solusyon.
. Ang natatanging tampok nito ay sumasalamin ito sa lahat ng uri ng pamamahala: linear, functional, thematic at tinitiyak ang komprehensibong koordinasyon ng mga aktibidad sa pagitan nila, pagpapanatili ng pagkakaisa ng pamamahala at kontrol sa mga pangunahing desisyon ng organisasyon at teknikal sa pinakamataas na antas.
Isaalang-alang natin ang isang paghahambing na paglalarawan ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos sa isang linear na sistema ay sinusunod sa pinakadakilang lawak, sa isang linear-functional na sistema ito ay sinusunod, sa isang matrix o matrix-staff system na ito ay hindi ganap na sinusunod. Ang mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa isang manager sa isang linear na istraktura ay ang pinakamataas, sa isang linear-functional na istraktura ay hindi gaanong mataas kaysa sa isang linear na istraktura, at sa isang matrix o matrix-staff na istraktura ay mas mababa ang mga ito kaysa sa isang linear-functional na istraktura . Ang bilang ng mga antas sa hierarchy sa isang linear ay ang pinakamataas, sa isang linear-functional ay mataas, sa isang matrix o matrix-staff hierarchy ito ay mas mababa kaysa sa isang linear-functional na istraktura. Ang functional na oryentasyon sa linear ay mahina, sa linear-functional ito ay mas magkakaibang kaysa sa linear na istraktura, sa matrix o matrix-staff na istraktura ay mas magkakaibang kaysa sa linear-functional na istraktura. Ang kakayahang umangkop na may kaugnayan sa isang pagbabago sa layunin sa isang linear - hindi, sa isang linear-functional - mahina, matrix o matrix-staff - katanggap-tanggap ang kakayahang umangkop. Espesyalisasyon sa isang linear na istraktura - wala, sa isang linear-functional na istraktura - mas malaki kaysa sa isang linear na istraktura, matrix o matrix-staff - mas malaki. Ang mga vertical na koneksyon sa isang linear na istraktura ay malakas. Sa isang linear-functional na istraktura, ang mga ito ay hindi gaanong malakas kaysa sa isang linear na istraktura; sa isang matrix o matrix-staff na istraktura, ang mga ito ay hindi gaanong malakas kaysa sa isang linear-functional na istraktura. Ang mga pahalang na koneksyon sa isang linear na istraktura ay napakahina, sa isang linear-functional na istraktura ay mas malakas ang mga ito kaysa sa isang linear na istraktura, isang matrix o matrix-headquarters na istraktura ay malakas, ang oryentasyon ng produkto sa isang linear na istraktura ay wala, sa isang linear-functional na istraktura ito ay mahina, sa isang matrix o matrix-headquarters structure staff - malakas
Ang bawat anyo ng istraktura ng organisasyon ng isang organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ibang ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa sistema ng pamamahala.
Ang pagbubuod ng mga kinakailangan na naaangkop sa mga modernong istruktura ng pamamahala ng organisasyon, dapat tandaan na ang pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, sa isang banda, ay dapat na batay sa mga prinsipyong siyentipiko pamamahala at, sa kabilang banda, isinasaalang-alang ang mga personal na katangian at karanasan ng mga tagapamahala na lubos na nakakaalam sa mga kakayahan ng organisasyon at mga kinakailangan na kumokontrol sa mga aktibidad ng bawat isa sa mga dibisyon. Sa mga kondisyon ng pang-agham at teknikal na pag-unlad, kinakailangan, una sa lahat, upang malinaw na ilarawan ang mga pag-andar at responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga tiyak na gawain at gawain, na tinutukoy ng parehong patayo at pahalang na mga koneksyon sa istruktura. Ang tamang balanse ng awtoridad at responsibilidad, malinaw na regulasyon ng mga aktibidad ng mga tagapamahala at tagapalabas sa samahan ay isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa epektibong pag-unlad ng mekanismo ng ekonomiya. Ang mga kinakailangang ito ay nagbibigay-diin sa kahalagahan ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon at, sa parehong oras, ang pangangailangan na bumuo ng isang pamamaraan na may sapat na antas ng detalye na nagpapakita ng proseso ng pagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, na nagpapahiwatig ng isang malinaw na landas. ng paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa.
Ang sistema ng kontrol ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tampok na nagdudulot ng mga makabuluhang kahirapan sa paglutas ng problemang ito at nagpapataw ng mga limitasyon sa sukat sa mga terminong pamamaraan. Ang mga tampok na ito ay ang mga sumusunod:
Ang sistema ng kontrol ay may mga static na tampok. na sumasalamin sa anyo at istruktura ng pamamahala. Pangunahing ito ay isang diagram ng pamamahala ng organisasyon na may mga elementong bumubuo nito at maraming koneksyon.
Sa sistema ng pamamahala, maaari ding i-highlight ng isa ang mga dinamika na nagpapakita ng nilalaman ng proseso ng pamamahala. Ito ay tumutukoy sa mga layuning aktibidad ng mga tagapamahala at tagapalabas.
Ang anumang mga function ng system kung may mga nakatakdang layunin. na patuloy na nagbabago sa paglipas ng panahon. Ang istraktura mismo ay mas konserbatibo. Kaya't ang pangangailangan para sa kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ay hindi maiiwasang lumitaw bago magdisenyo ng istraktura ng pamamahala.
Kabilang sa maraming mga pormal na elemento na likas sa sistema ng pamamahala, mayroon ding isang impormal na elemento - isang tao na naglalagay sa harap ng problema ng sikolohikal na klima at kung kanino ang pagkakaisa o kawalan ng pagkakaisa sa mga relasyon sa industriya sa isang tiyak na lawak ay nakasalalay.
Ang mga tampok na nabanggit sa itaas, na pinagsama sa sistema ng pamamahala, ay nangangailangan ng isang pinagsamang diskarte sa mga isyu na nauugnay sa pagtatayo ng suporta sa organisasyon para sa sistema ng pamamahala. Kinakailangan na i-highlight ang mga sumusunod na teoretikal na lugar na maaaring magamit bilang batayan para sa binuo na pamamaraan at disenyo ng istraktura ng pamamahala:
Ang pagkakaroon ng iba't ibang karaniwang mga scheme ng kontrol, ang isa ay maaaring mapili bilang batayan para sa pagsusuri at disenyo ng istraktura ng kontrol.
Ang anumang organisasyon ay pinamamahalaan sa pamamagitan ng paggawa ng mga desisyon. Dahil dito, posibleng matukoy ang kumpletong listahan ng mga desisyon sa pamamahala na ginawa sa organisasyon at ang proseso ng paghahati sa mga ito sa mga antas (na kumakatawan sa isang mahalagang yugto sa pagdidisenyo ng istraktura ng pamamahala) upang gawing pormal sa isang tiyak na paraan.
Ang teknolohikal na katangian ng ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga tagapalabas sa proseso ng paghahanda at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay kilala rin, ibig sabihin, ang pagkakasunud-sunod ng mga pag-andar ng pamamahala o ang kanilang mga indibidwal na yugto ay kinokontrol.
Upang bumuo ng isang methodological apparatus para sa pagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, kinakailangan, bilang karagdagan sa mga teoretikal na kinakailangan, upang linawin ang kakanyahan ng disenyo ng organisasyon. Ang disenyo ng organisasyon ay isang pagmomodelo ng sistema ng pamamahala ng isang organisasyon na isinasagawa bago ang pagtatayo nito o sa bisperas ng mga makabuluhang pagbabago. Ang pagkakasunud-sunod ng mga gawain sa disenyo ng organisasyon na nagmula sa pangkalahatang teorya ng mga system ay maaaring ilarawan sa sumusunod na diagram:
1.Pag-aayos ng komposisyon at bilang ng mga elemento ng system
2.Pagpipilian ng pagsasaayos ng mga elemento ng system sa espasyo
3. Disenyo ng istraktura ng system
4.Pagbuo ng mga regulasyon para sa mga prosesong nagaganap sa system
5. Pag-aayos ng mga ugnayan ng impormasyon sa pagitan ng mga elemento ng system
6. Disenyo ng teknolohiya para sa mga desisyon sa pamamahala.
Ang organisasyonal na batayan ng sistema ng pamamahala ay ang istraktura nito. Tinutukoy nito ang komposisyon ng mga yunit na kasama sa sistema ng pamamahala. kanilang subordination at interrelasyon, ang anyo ng paghahati ng mga desisyon sa pamamahala ayon sa mga antas bilang resulta ng napakaraming antas ng pamamahala. Ang istraktura ng pamamahala ay ang porma ng organisasyon kung saan isinasagawa ang proseso ng pamamahala. Magdisenyo ng isang sapat na epektibong istraktura ng pamamahala - matukoy ang isang ratio ng mga elemento ng organisasyon nito kung saan ang mga kinakailangan ng object ng pamamahala ay pinakamabilis at napapanahong natutupad
Pagbabago ng istraktura ng organisasyon kapag binabago ang anyo ng pagmamay-ari. Ang komposisyon ng ipinatupad na mga function ng pamamahala ay nagbabago nang malaki sa merkado. . Pinapalakas ang mga function ng pamamahala na may kaugnayan sa marketing. Alinsunod sa Civil Code ng Russian Federation pakikipagsosyo sa negosyo at ang mga lipunan ay kinakatawan ng:
Pangkalahatang pakikipagsosyo
Pagtutulungan ng Pananampalataya
Limitadong kumpanya pananagutan
Karagdagang pananagutan ng kumpanya
Bukas at saradong pinagsamang mga kumpanya ng stock
Mga subsidiary at umaasang kumpanya
Mga kooperatiba ng producer
Munisipyo ng estado unitary enterprises, na nakabatay sa karapatan ng pamamahala sa ekonomiya at karapatan ng pamamahala sa pagpapatakbo. Ang mga negosyong pag-aari ng estado ay maaaring nasa parehong antas ng pederal at rehiyon.
Mga non-profit na organisasyon: kooperatiba ng mamimili, pampubliko at relihiyosong mga organisasyon (asosasyon), pondo ng pundasyon. mga asosasyon mga legal na entity(asosasyon at unyon).
kaya:
1. Ang pinakamahalagang anyo ng organisasyon ng lipunan ay ang istruktura ng organisasyon ng pamamahala.
2. Ang istraktura ng organisasyon ay idinisenyo batay sa mga prinsipyo ng isang sistematikong diskarte. pamamahala, propesyonal at legal na regulasyon.
3. Mayroong ilang mga tipikal na control scheme: linear. linear-functional, matrix. Ang bawat isa sa mga scheme na ito ay bihirang ginagamit sa purong anyo nito. ngunit ang kanilang mga elemento ay naroroon sa anumang tunay na istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang anyo ng organisasyon ng mga istruktura ng pamamahala ay nakasalalay sa laki ng organisasyon.
4. Ang disenyo ng mga istruktura ng kontrol ay isinasagawa gamit ang iba't ibang pamamaraan. Ang pinakakaraniwan sa kanila ay ang paraan ng pagmomolde ng organisasyon.
5. Ang komposisyon ng mga istrukturang yunit at mga pamamaraan ng kanilang organisasyon ay nakasalalay sa anyo ng pagmamay-ari.
Paksa 8. Mga proseso ng organisasyon sa sistema ng pamamahala
Ang dibisyon at espesyalisasyon ng kolektibong paggawa ay makabuluhang nagpapataas ng produktibidad nito. Kasabay nito, kung ang mga ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon at empleyado ng organisasyon ay hindi malinaw na tinukoy at pinag-ugnay, kung gayon ang epekto ng espesyalisasyon ay mawawala. Samakatuwid, ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng pamamahala ay ang pag-andar ng organisasyon, na kung saan ay upang magtatag ng parehong permanenteng at pansamantalang relasyon sa pagitan ng lahat ng mga dibisyon, trabaho at empleyado, pati na rin ang pagtiyak ng koordinasyon ng kanilang mga aksyon.
Ang organisasyon bilang isang proseso ay isang function na ang esensya ay upang matiyak ang sistematikong koordinasyon ng maraming mga gawain at ang mga pormal na relasyon ng mga taong gumaganap nito. Samakatuwid, ang pag-andar ng organisasyon ay dapat isaalang-alang sa 2 aspeto:
Ang pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon, iyon ay, paghahati ng organisasyon sa mga dibisyon alinsunod sa mga layunin at diskarte nito.
Pagtatatag ng mga pormal na relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng organisasyon sa loob ng istraktura nito.
Ang mga isyu sa pagbuo at mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga organisasyon ay lubos na tinalakay sa paksa 7, sa pagsasaalang-alang na ito, isasaalang-alang namin ang mga isyu ng epektibong koordinasyon ng mga relasyon sa loob ng organisasyon. mga manggagawa sa organisasyon at ang pamamahagi ng mga kapangyarihan at mga responsibilidad sa pagitan nila ay ang proseso ng delegasyon ng mga kapangyarihan .Ang delegasyon ng awtoridad ay nangangahulugan ng paglilipat ng mga gawain at kapangyarihan sa isang partikular na tao na umaako sa mga responsibilidad ng kanilang pagpapatupad.
Ang delegasyon ay isa sa pinakamahirap na problema sa pamamahala, pangunahing nauugnay sa laki ng organisasyon. Ang delegasyon ay ibig sabihin, gamit kung saan ang pamamahala ay namamahagi sa mga empleyado ng organisasyon ng iba't ibang gawain at gawain, ang pagpapatupad nito ay kinakailangan upang makamit ang mga itinakdang layunin. Samantala, ito ay ang kakayahang makamit ang pagkumpleto ng trabaho ng iba na bumubuo sa kahulugan ng pamamahala at ang kakayahang ginagawang tagapamahala ng delegado ang isang tao.
Kung ang sinumang empleyado sa isang organisasyon ay inatasan upang magsagawa ng ilang mga gawain, ang organisasyon ay dapat magbigay sa kanya ng mga mapagkukunang kinakailangan para dito. Samakatuwid, kasama ng mga gawain, ang tagapamahala ay napipilitang italaga ang kaukulang halaga ng awtoridad. Ang awtoridad ay isang limitadong karapatan na pamahalaan ang mga mapagkukunan at tukuyin ang mga aksyon ng mga empleyado ng isang organisasyon. Ang awtoridad ng organisasyon ay may parehong panloob at panlabas na mga paghihigpit. Ang mga limitasyon ng awtoridad sa loob ng isang organisasyon ay tinutukoy ng mga pamantayan ng organisasyon - mga patakaran, mga regulasyon sa mga istrukturang dibisyon, mga paglalarawan ng trabaho, gayundin ang mga pamantayan kultura ng korporasyon. Ang mga panlabas na paghihigpit ay nakapaloob sa iba't ibang mga batas na pambatasan at, bilang karagdagan, ay nabuo ng mga tradisyon, kaugalian at sosyo-kultural na stereotype ng lipunan.
Ang awtoridad ay nauugnay sa posisyon, at hindi sa partikular na taong kasalukuyang sumasakop dito. Bagama't sa pagsasagawa ng pamamahala ay karaniwang pinag-uusapan nila ang pagtatalaga ng awtoridad sa isang partikular na tao. Ang kakanyahan ng delegasyon ay nagsasangkot ng paglipat ng mga gawain at kapangyarihan mula sa mas mataas na antas ng pamamahala patungo sa mas mababa.
Ang proseso ng delegasyon ay palaging isang two-way na proseso dahil kabilang dito ang paglipat at pagtanggap ng awtoridad. Ang proseso ay isinasaalang-alang hindi lamang ang kalooban at pagnanais ng tagapamahala, kundi pati na rin ang mga kakayahan at pahintulot ng subordinate. Kung ang isang subordinate ay hindi tumatanggap ng awtoridad mula sa tagapamahala, kung gayon ang delegasyon ay hindi mangyayari. Upang makamit ang epektibong organisasyon ng pakikipag-ugnayan, ang pamamahala ay dapat magtalaga sa mga kapangyarihan ng empleyado na sapat upang maisagawa ang lahat ng mga gawain na may kaugnayan sa kanyang posisyon. Ang panuntunang ito ay tinatawag na prinsipyo ng pagsunod sa pamamahala.
Ang delegasyon ng mga gawain at kapangyarihan ay nagdudulot ng problema sa pamamahagi ng responsibilidad sa organisasyon.Ang responsibilidad ay ang obligasyon ng empleyado na gampanan ang mga gawain na likas sa posisyong hawak niya at maging responsable para sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad. Sa kasong ito, kinakailangan na makilala sa pagitan ng responsibilidad ng tagapamahala at responsibilidad ng tagapalabas. Ang responsibilidad ng tagapalabas ay ang obligasyon ng empleyado na isagawa ang mga gawaing ipinagkatiwala sa kanya at maging responsable para sa mga resulta ng kanyang trabaho. Ang responsibilidad ng isang tagapamahala ay ang obligasyon na maging responsable para sa pagpapatupad ng mga gawain at ang mga resulta ng trabaho ng mga empleyado na nasa ilalim niya. Ang tagapamahala ay hindi dapat "palabo" ang responsibilidad sa organisasyon at, kung kinakailangan, italaga ang bahagi ng kanyang mga kapangyarihan, hindi niya, kasama ng mga ito, ilipat ang bahagi ng kanyang responsibilidad sa kanyang mga subordinates, habang patuloy na responsable para sa kanilang mga gawain. Samakatuwid, ang responsibilidad, hindi katulad ng awtoridad, ay hindi ipinagkatiwala. Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig ng kahirapan sa paghahanap ng balanse ng mga gawain, kapangyarihan at mga responsibilidad.Ngunit ang problemang ito ay nalutas sa isang paraan o iba pa sa bawat organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga layunin, istraktura at tiyak na sitwasyon ng pamamahala nito.
Kapag isinasaalang-alang ang mga kapangyarihan ng organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang kapangyarihan, na malapit na nauugnay sa kanila, ngunit sa parehong oras ay naiiba sa iba pang mga konsepto. Ang awtoridad ay ang itinalaga, limitado, likas na karapatan ng isang naibigay na posisyon na gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon o sa iba pang mga paraan na ang isang empleyado na may hawak ng isang partikular na posisyon sa organisasyon ay may karapatang gawin. Ang kapangyarihan ay ang tunay na pagkakataon na gamitin ang mga mapagkukunan ng isang organisasyon at kumilos, o kung ano ang aktwal na magagawa ng isang tao. Kaya, ang isang tao ay maaaring magkaroon ng awtoridad at walang kapangyarihan, at kabaliktaran, pagkakaroon ng kapangyarihan nang walang kinakailangang awtoridad.
Isaalang-alang natin ang mga uri ng kapangyarihan ng organisasyon. Batay sa likas na katangian ng mga kapangyarihan, kaugalian na makilala sa pagitan ng 2 pangunahing uri ng mga kapangyarihan ng organisasyon: linear at administratibo. Ang mga linear na kapangyarihan ay ang pangunahing uri ng mga kapangyarihan na lumitaw nang sabay-sabay sa paglitaw ng isang hierarchical na organisasyon. Ang ibig nilang sabihin ay ang karapatan ng direktang personal na utos, pag-isyu ng mga order at tagubilin, paggawa ng mga desisyon sa lahat ng mga isyu na nagmumula sa pangkat na nasa ilalim ng tagapamahala sa loob ng mga limitasyong itinatag ng organisasyon, batas o kaugalian. Ang isang manager na may linear na awtoridad ay tinatawag na isang line manager. Ang mga linear na kapangyarihan ay sumasailalim sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon dahil ang mga ito ay direktang inilipat mula sa superyor patungo sa nasasakupan at ang kanilang delegasyon ay lumilikha ng isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala sa organisasyon, na tinatawag na scalar chain o chain of command. Ang chain of command na nabuo ng delegasyon ng mga line manager ay isang natatanging katangian ng lahat ng medyo malalaking pormal na organisasyon.
Ang paglitaw ng mga kapangyarihan ng apparatus ay sanhi ng komplikasyon ng organisasyon at gawaing pamamahala, ang dibisyon nito at, dahil dito, ang pagdadalubhasa ng mga tagapamahala. Bilang resulta ng espesyalisasyong ito, nabuo ang isang apparatus na ang pangunahing layunin ay tulungan ang mga line manager sa paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon. Sa pamamahala ng aparato, ang isang tao ay maaaring makilala ang iba't ibang mga organisasyon, ang mga pinuno nito ay binibigyan ng mga espesyal na kapangyarihang pang-administratibo. Kasama sa mga partikular na function ng pamamahala na ginagawa ng mga serbisyo ng hardware ang pagpaplano, pamamahala ng tauhan, atbp.
Ang saklaw ng mga kapangyarihan ng hardware ay maaaring mag-iba-iba mula sa napakaliit hanggang sa malawak, halos kasabay ng mga linear. Ang mga partikular na kapangyarihan na ipinagkaloob sa mga serbisyo ng hardware ay tinutukoy sa mga tunay na organisasyon sa pamamagitan ng isang hanay ng ilang mga kadahilanan, tulad ng kahalagahan ng gawain ng isang partikular na yunit at ang kontribusyon nito sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, ang mga tradisyon ng organisasyon. , ang awtoridad ng pinuno ng organisasyon, ang kanyang kaugnayan sa mas mataas na pamamahala ng organisasyon. Ang mga pangunahing uri ng kapangyarihan ng hardware ay maaaring isaalang-alang:
Mandatoryong kapangyarihan sa pag-apruba
Functional
Parallel.
Ang pagkakaroon ng mga kapangyarihan sa pagpapayo sa administrative apparatus ay nangangahulugan na ang mga tagapamahala ng linya ay maaaring, ngunit hindi obligadong, bumaling dito para sa payo kapag ang paglutas ng anumang mga problema ay nangangailangan ng espesyal na kaalaman nito. Ang tagapamahala ng linya ay hindi obligado na sundin ang mga ito, maaari niyang tanggapin o tanggihan ang mga ito. Malinaw, ito ang pinakamababang halaga ng awtoridad at dapat niyang patuloy na patunayan ang kanyang pagiging kapaki-pakinabang at pagiging epektibo sa pamamahala ng linya.
Ang mga mandatoryong kapangyarihan sa pag-apruba ay mas malawak na kapangyarihan ng hardware. Ibig nilang sabihin para sa line manager ang pangangailangang talakayin at makipag-ugnayan sa mga nauugnay na departamento ng administrative apparatus at mga espesyalista nito sa mga naghahanda na gumawa ng mga desisyon, na nilayon upang madagdagan ang kanilang bisa.
Functional na awtoridad – napakakaraniwan sa modernong organisasyon uri ng mga pahintulot sa hardware. Nangangahulugan ito ng karapatan ng manager na gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa, ngunit hindi sa lahat ng mga isyu, tulad ng sa kaso ng mga linear na kapangyarihan, ngunit sa loob lamang ng mga limitasyon ng isang partikular na function. Ang mga manager na may ganoong mga karapatan ay karaniwang tinatawag na functional managers.
Ang concurrent powers ay isang uri ng apparatus power na nangangahulugan ng karapatang i-override ang mga desisyon ng mga line manager. Syempre, ang mga partikular na kapangyarihang ito ay napakabihirang gamitin nang direkta sa mga organisasyon. Isang halimbawa ng parallel powers sa larangan ng financial management ay ang pangangailangan para sa dalawa mga lagda sa mga dokumentong pinansyal sa kaso ng paggastos ng malalaking halaga.
Ang epektibong pamamahagi ng mga kapangyarihan ay ang gawain ng nangungunang pamamahala ng organisasyon. Ang ugnayan sa pagitan ng mga linear at functional na departamento, pati na rin sa pagitan ng mga ito at mga function ng hardware, ay higit na nakadepende sa kung paano ito matagumpay na naresolba. Samakatuwid ito ay lubhang mahalagang gawain at, nang naaayon, ang mga istrukturang dibisyon ay nauugnay sa pamamahala ng linya, at kung alin ang ituturing na nasa lugar ng mga kapangyarihan ng apparatus. Kasabay nito, dapat tandaan na ang pamamahagi ng mga kapangyarihan ay higit na nakasalalay sa uri ng aktibidad ng organisasyon.
Bilang karagdagan, dapat tandaan na ang mga malalaking organisasyon ay may isang malaki at medyo ramified administrative apparatus, na binubuo ng maraming mga dibisyon na may isang hierarchical na istraktura. Sa kasong ito, ang mga administratibong tagapamahala ay mayroon ding mga linear na kapangyarihan na may kaugnayan sa kanilang mga nasasakupan.
Ang delegasyon ng mga kapangyarihan at ang pagbuo ng isang scalar chain sa isang organisasyon ay nauugnay sa dalawang mahahalagang prinsipyo ng pamamahala: ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at ang prinsipyo ng pagkontrol, na makabuluhang nakakaimpluwensya sa pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nangangahulugan na ang isang empleyado ay dapat magkaroon lamang ng isang agarang superbisor at tumanggap ng mga gawain at kapangyarihan mula lamang sa kanya at maging responsable lamang sa kanya. Ang pagpapatupad ng panuntunang ito ay nagpapahiwatig ng mahigpit na pagpapasakop: ang isang empleyado na may anumang problema sa pamamahala ay hindi maaaring matugunan ito sa pamamagitan ng pinuno ng kanyang agarang superbisor sa isang mas mataas na antas ng tagapamahala. Bilang karagdagan, ang isang senior manager ay hindi dapat magbigay ng mga order nang hindi dumadaan sa kanilang agarang superbisor. Sa maraming mga organisasyon, upang madagdagan ang kakayahang umangkop at kahusayan, sinasadya nilang tumanggi na sumunod sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, at lalo na kapag bumubuo ng isang proyekto at istraktura ng pamamahala ng matrix.
Ang prinsipyo ng controllability ay nangangahulugan na ang isang manager ay maaaring epektibong pamahalaan at kontrolin ang gawain ng isang limitadong bilang lamang ng mga subordinates. Para sa sinumang tagapamahala, mayroong isang tiyak na pamantayan ng pagkontrol - isang tiyak na bilang ng mga empleyado na direktang nasasakop sa kanya. Ipinapakita ng modernong pananaliksik na ang halaga ng pamantayan sa pagkontrol ay maaaring mag-iba nang napakalawak dahil ito ay tinutukoy ng isang hanay ng mga partikular na kundisyon, na kadalasang kumikilos sa magkasalungat na direksyon. Ito ay, una sa lahat, ang kalikasan at antas ng pagiging kumplikado ng mga gawain na isinagawa ng mga subordinates, ang kanilang pagganyak, iyon ay, interes sa kanilang trabaho at mga resulta nito, ang antas ng mga kwalipikasyon at karanasan ng tagapamahala, teknolohiya ng kontrol at iba pang mga kadahilanan.
Ang sukat ng pamantayan ng kontrolabilidad ay direktang nakakaapekto sa istruktura ng organisasyon. Ang mas malawak na pamantayan ng pagkontrol, mas maikli ang scalar chain ng mga utos at, dahil dito, ang mas kaunting antas ng pamamahala. Sa kasong ito, ang organisasyon ay may patag na istraktura. Ang mas makitid ang controllability norm, mas maraming antas ng pamamahala, mas mataas ang organisasyonal na istraktura.
Isaalang-alang natin ang konsepto at kahulugan ng organisasyon sa pamamahala. Anumang partikular na grupo ng mga tao na nagkakaisa upang makamit ang mga tiyak na layunin ay maaaring ituring na isang organisasyon at lahat ng patuloy na proseso ng organisasyon ay maaaring suriin dito. Maaaring hindi maganda o maayos ang pagkakaayos ng isang organisasyon, ngunit marami pang partikular na pamantayan para sa pagsusuri ng isang organisasyon. Ang mga paraan upang ayusin ang mga departamento ay maaaring isaalang-alang upang matukoy ang kanilang kaugnayan sa mga gawain sa hinaharap. Ang pagpapatupad ng mga layunin at layunin ay maaaring hadlangan ng mga aktibidad ng mga indibidwal na grupo ng organisasyon, na ang mga layunin ay hindi nag-tutugma sa mga layunin ng organisasyon. ang antas ng organisasyon ng trabaho. Bilang karagdagan, maaari mong isaalang-alang ang mga dokumento ng regulasyon na pumipilit sa mga empleyado na gawin ang kanilang mga tungkulin. Sa kasong ito, ang espesyal na pansin ay dapat bayaran sa pagkakumpleto ng mga dokumento ng regulasyon.
Kaya, ang trabaho ay dapat na organisado sa paraang ang mga empleyado ay gumanap ng kanilang trabaho alinsunod sa plano ng pagkilos nang epektibo, alam ang kanilang lugar at mga layunin sa organisasyon, at ang mga layuning ito ay dapat na tumutugma sa mga layunin ng organisasyon sa kabuuan. Ang mga salik na ito ay dapat isaalang-alang kapag nagtatayo ng anumang tunay na istraktura ng pamamahala sa isang organisasyon. Para sa maayos na paggana ng organisasyon, kinakailangan ang mga sumusunod:
Ang mga layunin ay dapat na malinaw sa lahat ng empleyado ng organisasyon;
ang sistema ng layunin ay dapat makamit ang pandaigdigang layunin:
Ang mga channel ng komunikasyon sa impormasyon ay hindi dapat magkaroon ng mga bottleneck:
ang mga manggagawa ay dapat magkaroon ng malinaw na mga tagubilin sa trabaho na kumokontrol sa kanilang mga aktibidad;
Ang kasiyahan sa trabaho ay dapat matiyak ng napiling sistema ng pagganyak.
Ang pamamahala ng mga organisasyon ay ipinatupad sa loob ng balangkas ng isang tiyak na mekanismo ng ekonomiya kung saan. tukuyin ang pagkakaiba sa pagitan ng statics (organisasyon nito) at dynamics (patuloy na proseso ng paggawa ng desisyon). Mga pangunahing panuntunan para sa paglikha ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na napakasimple:
Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ay dapat makita:
Ang bawat empleyado ay dapat magkaroon ng isang paglalarawan ng trabaho
Dapat tiyakin ng mga channel ng impormasyon ang paglilipat ng impormasyon sa parehong direksyon sa pasulong (paglipat ng mga desisyon sa pamamahala) at sa reverse na direksyon (kontrol sa pagpapatupad)
Ang mga linya ng pagpapasakop at pananagutan ay dapat na malinaw, at ang dobleng pagpapasakop ay dapat na iwasan.
Ang lahat ng mga aktibidad ay pinag-ugnay ng pamamahala sa antas ng representante na pinuno ng organisasyon.
Ang mga pangwakas na pandaigdigang desisyon ay ginawa sa antas ng mga pinuno ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga kakayahan at mga prospect para sa pag-unlad nito,
Ang mga pag-andar ng pamamahala ng linya at mga functional unit ay dapat na maiiba.
Ang pagpapatupad ng mga patakarang ito ay nagbibigay-daan sa iyo na magdisenyo ng pinakamabisang istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Magpatuloy tayo upang isaalang-alang ang mga prinsipyo ng pagbuo ng mga organisasyon. Upang maihayag ang dinamika ng pag-unlad ng mga istruktura ng organisasyon at ang kakanyahan ng maraming mga problema na nakatayo sa paraan ng kanilang pagpapabuti, kinakailangang isaalang-alang ang mga prinsipyo ng pamamaraan ng pagdidisenyo ng isang sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang kahalagahan ng isang detalyadong pagsasaalang-alang ng mga prinsipyo ng pamamahala ay dahil sa ang katunayan na ang mga ito ay direktang nakakaapekto sa istraktura ng pamamahala ng aparato, na nagpapakilala ng ilang mga pagsasaayos dito. Ang mga sumusunod na prinsipyo para sa pagdidisenyo ng isang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring mabuo:
Pag-unlad ng mga demokratikong prinsipyo ng pamamahala.Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng tamang balanse sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon ng paggawa ng desisyon, na nag-aambag sa paghahati ng mga estratehiko at kasalukuyang mga gawain sa pamamahala.
Ang prinsipyo ng isang sistematikong diskarte kapag nagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala ay nangangailangan ng pagbuo ng isang kumpletong hanay ng mga desisyon sa pamamahala na napagtanto ang lahat ng mga layunin ng samahan.
Ang prinsipyo ng controllability ay nagsasangkot ng pag-aayos ng ratio ng manager at ang bilang ng mga empleyado na nasasakop sa kanya. Mahalaga rin dito ang pamamahagi ng mga desisyon sa pamamahala sa mga antas. na dapat magbigay ng isang makatwirang antas ng workload para sa gumagawa ng desisyon.
Ang prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng paksa at layunin ng pamamahala ay ang mga sumusunod. na ang istraktura ng pamamahala ay dapat na mabuo pangunahin batay sa mga katangian ng object ng pamamahala. Ang komposisyon ng mga dibisyon ng organisasyon at ang likas na katangian ng ugnayan sa pagitan ng mga ito ay tinutukoy ng tiyak na paggana ng parehong mga indibidwal na yunit ng istruktura at ang sistema sa kabuuan. Ang istraktura ng pamamahala ay hindi lamang nag-coordinate at tumutukoy sa direksyon ng aktibidad, ngunit mismo ay tinutukoy ng likas na katangian ng mga proseso ng produksyon. Ang epekto ng paggana ng sistema ng kontrol ay hindi makakarating sa kinakailangang antas nang walang masusing pag-aaral ng control object, ang mga tampok, kondisyon at mga uso sa pag-unlad na dapat isaalang-alang bilang batayan para sa pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon.
Ang prinsipyo ng pagbagay. Sa mga kondisyon ng pagkakaiba-iba ng mga gawain sa produksyon at pang-ekonomiya, ang papel ng koordinasyon ng mga functional unit ay tumataas. Samakatuwid, ang pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon ay dapat isaalang-alang sa isang dynamic na paraan. Ang sitwasyong ito ay naglalagay ng pangangailangan para sa idinisenyong istraktura na maging flexible, madaling ibagay, at mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na mga kondisyon ng ekonomiya. Kaugnay nito, ang pagpapabuti ng aspeto ng impormasyon upang matiyak ang pagpapakita at pag-unlad ng prinsipyong ito ay nagiging mahalaga.
Ang prinsipyo ng pagdadalubhasa. Ang disenyo ng istraktura ng pamamahala ay dapat isagawa sa paraang matiyak ang teknolohikal na dibisyon ng paggawa kapag bumubuo ng mga yunit ng istruktura.
Ang prinsipyo ng sentralisasyon ay nangangahulugan na kapag nagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, kinakailangan upang pagsamahin ang gawaing pamamahala sa paulit-ulit na katangian ng mga operasyon, pagkakapareho ng mga diskarte at pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad. Ang prinsipyo ng sentralisasyon ay nangangailangan ng sabay-sabay na pagbawas sa bilang ng mga antas ng pamamahala.
Ipinapalagay ng prinsipyo ng propesyonal na regulasyon ang pagpapangkat ng mga functional unit sa bawat antas ng organisasyon. Ang bawat link ay dapat gumana upang makamit ang isang tiyak na hanay ng mga layunin at pasanin ang buong responsibilidad para sa kalidad ng pagganap ng mga function nito. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba-iba ng trabaho sa pagitan ng mga espesyalista ay napakahalaga. upang ang bawat isa sa kanila ay gumawa ng mga desisyon batay sa kanilang kakayahan.
Ang prinsipyo ng legal na regulasyon. Ang paglikha ng anumang yunit ay palaging tinutukoy ngunit dapat ding siguruhin ng batas. Ang legal na aspeto kapag bumubuo ng mga yunit ng pamamahala ay sumasalamin sa mga kondisyon at pamamaraan para sa paggana ng yunit na ito. gayundin ang antas ng kahalagahan at kalayaan nito. Kinokontrol din ng mga legal na kaugalian ang balanse ng mga layunin para sa paggana ng lahat ng mga istrukturang yunit ng pamamahala ng kagamitan. Ang pangangailangan na lumikha ng isang bagong dibisyon o muling ayusin ang mga umiiral na ay idinidikta lamang ng mga layunin na itinakda ng produksiyon para sa pamamahala. Kinakailangang idisenyo ang istraktura ng pamamahala sa paraang matiyak ang pagsunod sa lahat ng mga desisyon at regulasyon ng mas matataas na organisasyon tungkol sa pamamahagi ng mga responsibilidad at personal na responsibilidad para sa pagpapatupad ng ilang mga desisyon.
Batay sa mga prinsipyo at praktikal na karanasan, kinakailangan na tukuyin ang isang bilang ng mga karaniwang tinatanggap na paraan ng pagbuo ng mga organisasyon ng negosyo. Ang mga tampok ng produksyon, iba't ibang antas ng pagsasama at pagkita ng kaibahan ng mga aktibidad ng bawat isa sa kanila ay naging posible na makilala:
Linear
Functional
Linear-functional
Matrix
Matrix-staff structure ng management apparatus
Linear na istraktura. Sa pamamagitan ng isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga pinuno ng mas mababang antas ng mga departamento ay direktang nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas at konektado ng isang mas mataas na antas ng sistema sa pamamagitan lamang niya. Sa tulad ng isang organisasyon ng pamamahala, kapag ang isang tagapamahala ay responsable para sa buong dami ng mga aktibidad at ang paglipat ng mga desisyon sa pamamahala sa bawat isa sa mga dibisyon ng parehong antas ay nagmumula lamang sa isang boss, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay ipinatupad sa pinakadakilang lawak. Sa gayon, ang tagapamahala ay may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na nasasakupan niya. Ang nangingibabaw na prinsipyo ng pagbuo ng isang linear na istraktura ay ang vertical hierarchy, na nagsisiguro ng pagiging simple at kalinawan ng subordination.
Sa modernong mga kondisyon ng pag-unlad ng mga produktibong pwersa, ang isang linear na istraktura sa dalisay nitong anyo ay hindi maaaring gamitin dahil ito ay inangkop lamang sa paglutas ng mga kasalukuyang problema sa pagpapatakbo. Ang kakulangan ng kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ay hindi nagpapahintulot nito na malutas ang mga kumplikadong problema na dulot ng patuloy na pagbabago ng mga layunin sa pagpapatakbo. Ginagawa nitong kinakailangan upang ipakilala ang mga espesyal na katawan upang maisagawa ang isa o isa pang function sa lahat ng antas ng hierarchy ng pamamahala, i.e. functional na istraktura ng pamamahala.
Functional na istraktura Ang pagbuo ng isang functional na istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng ganap na kontrol: ang bawat manager ay may karapatang magbigay ng mga tagubilin sa mga isyu sa loob ng kanyang kakayahan. Lumilikha ito ng mga kondisyon para sa pagbuo ng mga kawani ng mga espesyalista na, sa pamamagitan ng kanilang kakayahan, ay may pananagutan lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. at lumilikha ng pagkakataon para sa espesyalisasyon sa pagsasagawa ng trabaho na pare-pareho sa nilalaman at teknolohiya, na makabuluhang nagpapataas sa kahusayan ng pamamahala ng kagamitan. Gayunpaman, ang functional na istraktura ay may ilang mga kawalan:
Ang prinsipyo ng ganap na pamamahala sa isang tiyak na lawak ay sumisira sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang bawat performer ay tumatanggap ng mga tagubilin. sabay-sabay na dumadaan sa ilang mga channel ng komunikasyon mula sa iba't ibang mga tagapamahala. Pinaghihiwa-hiwalay ng functional na espesyalisasyon ng trabaho ang proseso ng pamamahala, na pare-pareho sa kalikasan.
ang istraktura ng pamamahala na binuo sa isang functional na prinsipyo ay nag-aambag sa pagbuo ng sikolohikal na paghihiwalay ng mga indibidwal na tagapamahala na isinasaalang-alang ang mga gawain ng kanilang mga departamento bilang mga gawain na pinakamahalaga. Kaya't ang pagpapahina ng mga pahalang na ugnayan at ang pangangailangan para sa isang pagkontrol at pagsasama-sama ng katawan. Walang ganoong organ sa functional na istraktura.
Linear-functional na istraktura . Ang pinaka-unibersal na anyo ng organisasyon ng pamamahala ay matagal nang itinuturing na isang linear-functional na istraktura, batay sa isang kumbinasyon ng mga pakinabang ng mga linear at functional na mga form. Ang diskarte na ito ay nagbigay ng isang qualitatively bagong dibisyon ng paggawa sa pamamahala, kung saan ang mga tagapamahala ng linya ay pinanatili ang karapatan na magbigay ng mga order at gumawa ng mga desisyon na may partisipasyon at tulong ng mga functional na serbisyo. Pinapanatili ng istrukturang ito ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at pinahintulutan ang aparatong ito na manatiling pangunahing organisasyonal na anyo ng pamamahala.
Sa pag-unlad ng produksyon at pakikipagtulungan sa paggawa, nagsimulang lumitaw ang mga pagkukulang sa pamamahala:
kakulangan ng flexibility at dynamism, na nagpapahirap sa pagkamit ng layunin;
patuloy na pangangailangan upang i-coordinate ang mga desisyong ginawa. Ito ay humahantong sa isang pagbagal sa pagpapatupad ng mga layunin at isang pagtaas sa mga gastos sa pamamahala. Kapag nilulutas ang mga problemang problema, ang linear-functional na istraktura ay nagiging hindi epektibo.
Mga istrukturang target ng programa . Ang kakanyahan ng mga istrukturang target ng programa ay ang mga ito ay batay sa pinagsama-samang pamamahala ng buong sistema ng produksyon sa kabuuan bilang isang bagay na nakatuon sa isang hiwalay na layunin. Ang isa sa mga uri ng mga istrukturang target ng programa ay isang istraktura na binuo ayon sa prinsipyo ng disenyo. Natutukoy ang mga pangkat ng mga manggagawa, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa paglutas ng isang tiyak na uri ng problema (proyekto) na lumitaw bago ang organisasyon at pagkakaroon ng ibang target na oryentasyon. Ang pamamahala ng proyekto ay nagbibigay ng isang tiyak na kakayahang umangkop, na nagpapahintulot sa mga aktibidad ng mga indibidwal na tagapamahala ng proyekto na tumutok sa paglutas ng mga partikular na problema. Sa organisasyong ito ng pamamahala, ang prinsipyo ng sentralisadong pamamahala ay napanatili, dahil ang tagapamahala ng programa, na pinagkalooban ng lahat ng mga karapatan sa pamamahala, ay nasa ilalim ng parehong oras sa pinuno ng organisasyon. Ang istraktura na ito ay katanggap-tanggap sa isang organisasyon na may makitid na hanay ng mga kumplikadong produkto.
Para sa mga organisasyon kung saan ang produksyon ng mga produkto ay isinasagawa sa isang malawak na hanay ng mga manufactured na produkto, isang bagong anyo ang maaaring irekomenda - "pagpapakilala ng mga inobasyon". pagpapatupad, ay itinalaga sa pangkat ng pagbabago. Ang mga pinuno ng mga functional na departamento ay nakatuon sa pagkumpleto ng mga mandatoryong gawain. Nagbibigay ito ng tiyak na kakayahang umangkop at kahusayan sa pamamahala.
Istraktura ng matrix . Sa isang matrix na diskarte sa pag-aayos ng pamamahala, ang pagsasama ng isang hanay ng mga gawa na naglalayong makamit ang mga nakatakdang layunin ay nagiging mahalaga. Ang pangunahing prinsipyo dito ay upang mapabuti ang pakikipag-ugnayan ng mga departamento upang matiyak ang isang epektibong solusyon sa isang partikular na problema. Sa istraktura, kahanay sa mga functional division, ang mga espesyal na katawan (mga grupo ng proyekto) ay nilikha upang malutas ang mga partikular na problema sa produksyon. Ang mga pangkat ng proyekto ay nabuo mula sa mga espesyalista mula sa mga functional na departamento na matatagpuan sa iba't ibang antas ng hierarchy ng pamamahala. Ang pangunahing prinsipyo ng pag-aayos ng isang istraktura ng matrix ay isang malawak na network ng mga pahalang na koneksyon, maraming mga intersection na kung saan sa vertical ay nabuo bilang isang resulta ng pakikipag-ugnayan ng mga tagapamahala ng proyekto sa mga pinuno ng mga functional na departamento. Ang kalamangan ay pinahihintulutan nito ang isa na malampasan ang mga hadlang sa intra-organisasyon nang hindi nakakasagabal sa pagbuo ng functional specialization. Pinananatili ng mga tagapamahala ng proyekto ang karapatan na tukuyin ang priyoridad at timing ng paglutas ng isang partikular na gawain, at ang functional manager ay pumipili ng isang partikular na tagapalabas at paraan ng solusyon.
. Ang natatanging tampok nito ay sumasalamin ito sa lahat ng uri ng pamamahala: linear, functional, thematic at tinitiyak ang komprehensibong koordinasyon ng mga aktibidad sa pagitan nila, pagpapanatili ng pagkakaisa ng pamamahala at kontrol sa mga pangunahing desisyon ng organisasyon at teknikal sa pinakamataas na antas.
Isaalang-alang natin ang isang paghahambing na paglalarawan ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos sa isang linear na sistema ay sinusunod sa pinakadakilang lawak, sa isang linear-functional na sistema ito ay sinusunod, sa isang matrix o matrix-staff system na ito ay hindi ganap na sinusunod. Ang mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa isang manager sa isang linear na istraktura ay ang pinakamataas, sa isang linear-functional na istraktura ay hindi gaanong mataas kaysa sa isang linear na istraktura, at sa isang matrix o matrix-staff na istraktura ay mas mababa ang mga ito kaysa sa isang linear-functional na istraktura . Ang bilang ng mga antas sa hierarchy sa isang linear ay ang pinakamataas, sa isang linear-functional ay mataas, sa isang matrix o matrix-staff hierarchy ito ay mas mababa kaysa sa isang linear-functional na istraktura. Ang functional na oryentasyon sa linear ay mahina, sa linear-functional ito ay mas magkakaibang kaysa sa linear na istraktura, sa matrix o matrix-staff na istraktura ay mas magkakaibang kaysa sa linear-functional na istraktura. Ang kakayahang umangkop na may kaugnayan sa isang pagbabago sa layunin sa isang linear - hindi, sa isang linear-functional - mahina, matrix o matrix-staff - katanggap-tanggap ang kakayahang umangkop. Espesyalisasyon sa isang linear na istraktura - wala, sa isang linear-functional na istraktura - mas malaki kaysa sa isang linear na istraktura, matrix o matrix-staff - mas malaki. Ang mga vertical na koneksyon sa isang linear na istraktura ay malakas. Sa isang linear-functional na istraktura, ang mga ito ay hindi gaanong malakas kaysa sa isang linear na istraktura; sa isang matrix o matrix-staff na istraktura, ang mga ito ay hindi gaanong malakas kaysa sa isang linear-functional na istraktura. Ang mga pahalang na koneksyon sa isang linear na istraktura ay napakahina, sa isang linear-functional na istraktura ay mas malakas ang mga ito kaysa sa isang linear na istraktura, isang matrix o matrix-headquarters na istraktura ay malakas, ang oryentasyon ng produkto sa isang linear na istraktura ay wala, sa isang linear-functional na istraktura ito ay mahina, sa isang matrix o matrix-headquarters structure staff - malakas
Ang bawat anyo ng istraktura ng organisasyon ng isang organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ibang ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa sistema ng pamamahala.
Ang pagbubuod ng mga kinakailangan na naaangkop sa mga modernong istruktura ng pamamahala ng organisasyon, dapat tandaan na ang pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, sa isang banda, ay dapat na batay sa mga siyentipikong prinsipyo ng pamamahala at, sa kabilang banda, isinasaalang-alang ang mga personal na katangian at karanasan. ng mga tagapamahala na lubos na nakakaalam sa mga kakayahan ng organisasyon at sa mga kinakailangan na kumokontrol sa mga aktibidad ng bawat isa sa mga dibisyon. Sa mga kondisyon ng pang-agham at teknikal na pag-unlad, kinakailangan, una sa lahat, upang malinaw na ilarawan ang mga pag-andar at responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga tiyak na gawain at gawain, na tinutukoy ng parehong patayo at pahalang na mga koneksyon sa istruktura. Ang tamang balanse ng awtoridad at responsibilidad, malinaw na regulasyon ng mga aktibidad ng mga tagapamahala at tagapalabas sa samahan ay isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa epektibong pag-unlad ng mekanismo ng ekonomiya. Ang mga kinakailangang ito ay nagbibigay-diin sa kahalagahan ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon at, sa parehong oras, ang pangangailangan na bumuo ng isang pamamaraan na may sapat na antas ng detalye na nagpapakita ng proseso ng pagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, na nagpapahiwatig ng isang malinaw na landas. ng paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa.
Ang sistema ng kontrol ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tampok na nagdudulot ng mga makabuluhang kahirapan sa paglutas ng problemang ito at nagpapataw ng mga limitasyon sa sukat sa mga terminong pamamaraan. Ang mga tampok na ito ay ang mga sumusunod:
Ang sistema ng kontrol ay may mga static na tampok. na sumasalamin sa anyo at istruktura ng pamamahala. Pangunahing ito ay isang diagram ng pamamahala ng organisasyon na may mga elementong bumubuo nito at maraming koneksyon.
Sa sistema ng pamamahala, maaari ding i-highlight ng isa ang mga dinamika na nagpapakita ng nilalaman ng proseso ng pamamahala. Ito ay tumutukoy sa mga layuning aktibidad ng mga tagapamahala at tagapalabas.
Ang anumang mga function ng system kung may mga nakatakdang layunin. na patuloy na nagbabago sa paglipas ng panahon. Ang istraktura mismo ay mas konserbatibo. Kaya't ang pangangailangan para sa kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ay hindi maiiwasang lumitaw bago magdisenyo ng istraktura ng pamamahala.
Kabilang sa maraming mga pormal na elemento na likas sa sistema ng pamamahala, mayroon ding isang impormal na elemento - isang tao na naglalagay sa harap ng problema ng sikolohikal na klima at kung kanino ang pagkakaisa o kawalan ng pagkakaisa sa mga relasyon sa industriya sa isang tiyak na lawak ay nakasalalay.
Ang mga tampok na nabanggit sa itaas, na pinagsama sa sistema ng pamamahala, ay nangangailangan ng isang pinagsamang diskarte sa mga isyu na nauugnay sa pagtatayo ng suporta sa organisasyon para sa sistema ng pamamahala. Kinakailangan na i-highlight ang mga sumusunod na teoretikal na lugar na maaaring magamit bilang batayan para sa binuo na pamamaraan at disenyo ng istraktura ng pamamahala:
Ang pagkakaroon ng iba't ibang karaniwang mga scheme ng kontrol, ang isa ay maaaring mapili bilang batayan para sa pagsusuri at disenyo ng istraktura ng kontrol.
Ang anumang organisasyon ay pinamamahalaan sa pamamagitan ng paggawa ng mga desisyon. Dahil dito, posibleng matukoy ang kumpletong listahan ng mga desisyon sa pamamahala na ginawa sa organisasyon at ang proseso ng paghahati sa mga ito sa mga antas (na kumakatawan sa isang mahalagang yugto sa pagdidisenyo ng istraktura ng pamamahala) upang gawing pormal sa isang tiyak na paraan.
Ang teknolohikal na katangian ng ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga tagapalabas sa proseso ng paghahanda at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay kilala rin, ibig sabihin, ang pagkakasunud-sunod ng mga pag-andar ng pamamahala o ang kanilang mga indibidwal na yugto ay kinokontrol.
Upang bumuo ng isang methodological apparatus para sa pagdidisenyo ng isang istraktura ng pamamahala, kinakailangan, bilang karagdagan sa mga teoretikal na kinakailangan, upang linawin ang kakanyahan ng disenyo ng organisasyon. Ang disenyo ng organisasyon ay isang pagmomodelo ng sistema ng pamamahala ng isang organisasyon na isinasagawa bago ang pagtatayo nito o sa bisperas ng mga makabuluhang pagbabago. Ang pagkakasunud-sunod ng mga gawain sa disenyo ng organisasyon na nagmula sa pangkalahatang teorya ng mga system ay maaaring ilarawan sa sumusunod na diagram:
1.Pag-aayos ng komposisyon at bilang ng mga elemento ng system
2.Pagpipilian ng pagsasaayos ng mga elemento ng system sa espasyo
3. Disenyo ng istraktura ng system
4.Pagbuo ng mga regulasyon para sa mga prosesong nagaganap sa system
5. Pag-aayos ng mga ugnayan ng impormasyon sa pagitan ng mga elemento ng system
6. Disenyo ng teknolohiya para sa mga desisyon sa pamamahala.
Ang organisasyonal na batayan ng sistema ng pamamahala ay ang istraktura nito. Tinutukoy nito ang komposisyon ng mga yunit na kasama sa sistema ng pamamahala. kanilang subordination at interrelasyon, ang anyo ng paghahati ng mga desisyon sa pamamahala ayon sa mga antas bilang resulta ng napakaraming antas ng pamamahala. Ang istraktura ng pamamahala ay ang porma ng organisasyon kung saan isinasagawa ang proseso ng pamamahala. Magdisenyo ng isang sapat na epektibong istraktura ng pamamahala - matukoy ang isang ratio ng mga elemento ng organisasyon nito kung saan ang mga kinakailangan ng object ng pamamahala ay pinakamabilis at napapanahong natutupad
Pagbabago ng istraktura ng organisasyon kapag binabago ang anyo ng pagmamay-ari. Ang komposisyon ng ipinatupad na mga function ng pamamahala ay nagbabago nang malaki sa merkado. . Pinapalakas ang mga function ng pamamahala na may kaugnayan sa marketing. Alinsunod sa Civil Code ng Russian Federation, ang mga pakikipagsosyo sa negosyo at mga kumpanya ay kinakatawan ng:
Pangkalahatang pakikipagsosyo
Pagtutulungan ng Pananampalataya
Limitadong kumpanya pananagutan
Karagdagang pananagutan ng kumpanya
Bukas at saradong pinagsamang mga kumpanya ng stock
Mga subsidiary at umaasang kumpanya
Mga kooperatiba ng producer
Ang mga munisipal na negosyo ng estado, na nakabatay sa karapatan ng pamamahala sa ekonomiya at karapatan ng pamamahala sa pagpapatakbo. Ang mga negosyong pag-aari ng estado ay maaaring nasa parehong antas ng pederal at rehiyon.
Mga non-profit na organisasyon: consumer cooperative, pampubliko at relihiyosong organisasyon (asosasyon), pondo ng pundasyon. asosasyon ng mga legal na entity (asosasyon at unyon).
kaya:
1. Ang pinakamahalagang anyo ng organisasyon ng lipunan ay ang istruktura ng organisasyon ng pamamahala.
2. Ang istraktura ng organisasyon ay idinisenyo batay sa mga prinsipyo ng isang sistematikong diskarte. pamamahala, propesyonal at legal na regulasyon.
3. Mayroong ilang mga tipikal na control scheme: linear. linear-functional, matrix. Ang bawat isa sa mga scheme na ito ay bihirang ginagamit sa purong anyo nito. ngunit ang kanilang mga elemento ay naroroon sa anumang tunay na istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang anyo ng organisasyon ng mga istruktura ng pamamahala ay nakasalalay sa laki ng organisasyon.
4. Ang disenyo ng mga istruktura ng kontrol ay isinasagawa gamit ang iba't ibang pamamaraan. Ang pinakakaraniwan sa kanila ay ang paraan ng pagmomolde ng organisasyon.
5. Ang komposisyon ng mga istrukturang yunit at mga pamamaraan ng kanilang organisasyon ay nakasalalay sa anyo ng pagmamay-ari.
Paksa 8. Mga proseso ng organisasyon sa sistema ng pamamahala
Ang dibisyon at espesyalisasyon ng kolektibong paggawa ay makabuluhang nagpapataas ng produktibidad nito. Kasabay nito, kung ang mga ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon at empleyado ng organisasyon ay hindi malinaw na tinukoy at pinag-ugnay, kung gayon ang epekto ng espesyalisasyon ay mawawala. Samakatuwid, ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng pamamahala ay ang pag-andar ng organisasyon, na kung saan ay upang magtatag ng parehong permanenteng at pansamantalang relasyon sa pagitan ng lahat ng mga dibisyon, trabaho at empleyado, pati na rin ang pagtiyak ng koordinasyon ng kanilang mga aksyon.
Ang organisasyon bilang isang proseso ay isang function na ang esensya ay upang matiyak ang sistematikong koordinasyon ng maraming mga gawain at ang mga pormal na relasyon ng mga taong gumaganap nito. Samakatuwid, ang pag-andar ng organisasyon ay dapat isaalang-alang sa 2 aspeto:
Ang pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon, iyon ay, paghahati ng organisasyon sa mga dibisyon alinsunod sa mga layunin at diskarte nito.
Pagtatatag ng mga pormal na relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng organisasyon sa loob ng istraktura nito.
Ang mga isyu sa pagbuo at mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga organisasyon ay lubos na tinalakay sa paksa 7, sa pagsasaalang-alang na ito, isasaalang-alang namin ang mga isyu ng epektibong koordinasyon ng mga relasyon sa loob ng organisasyon. mga manggagawa sa organisasyon at ang pamamahagi ng mga kapangyarihan at mga responsibilidad sa pagitan nila ay ang proseso ng delegasyon ng mga kapangyarihan .Ang delegasyon ng awtoridad ay nangangahulugan ng paglilipat ng mga gawain at kapangyarihan sa isang partikular na tao na umaako sa mga responsibilidad ng kanilang pagpapatupad.
Ang delegasyon ay isa sa pinakamahirap na problema sa pamamahala, na nauugnay pangunahin sa laki ng organisasyon. Ang delegasyon ay isang paraan kung saan ang pamamahala ay namamahagi sa mga empleyado ng organisasyon ng maraming gawain at gawain, ang pagpapatupad nito ay kinakailangan upang makamit ang mga itinakdang layunin. Samantala, ito ay ang kakayahang gumawa ng trabaho ng iba at bumubuo sa kahulugan ng pamamahala at ang kakayahang magtalaga ng isang tao ay nagiging isang tagapamahala.
Kung ang sinumang empleyado sa isang organisasyon ay inatasan upang magsagawa ng ilang mga gawain, ang organisasyon ay dapat magbigay sa kanya ng mga mapagkukunang kinakailangan para dito. Samakatuwid, kasama ng mga gawain, ang tagapamahala ay napipilitang italaga ang kaukulang halaga ng awtoridad. Ang awtoridad ay isang limitadong karapatan na pamahalaan ang mga mapagkukunan at tukuyin ang mga aksyon ng mga empleyado ng isang organisasyon. Ang awtoridad ng organisasyon ay may parehong panloob at panlabas na mga limitasyon. Ang mga limitasyon ng awtoridad sa loob ng isang organisasyon ay tinutukoy ng mga pamantayan ng organisasyon - mga patakaran, mga regulasyon sa mga istrukturang dibisyon, mga paglalarawan ng trabaho, gayundin ang mga pamantayan sa kultura ng korporasyon. Ang mga panlabas na paghihigpit ay nakapaloob sa iba't ibang mga batas na pambatasan at, bilang karagdagan, ay nabuo ng mga tradisyon, kaugalian at sosyo-kultural na stereotype ng lipunan.
Ang awtoridad ay nauugnay sa posisyon, at hindi sa partikular na taong kasalukuyang sumasakop dito. Bagama't sa pagsasagawa ng pamamahala ay karaniwang pinag-uusapan nila ang pagtatalaga ng awtoridad sa isang partikular na tao. Ang kakanyahan ng delegasyon ay nagsasangkot ng paglipat ng mga gawain at kapangyarihan mula sa mas mataas na antas ng pamamahala patungo sa mas mababa.
Ang proseso ng delegasyon ay palaging isang two-way na proseso dahil kabilang dito ang paglipat at pagtanggap ng awtoridad. Ang proseso ay isinasaalang-alang hindi lamang ang kalooban at pagnanais ng tagapamahala, kundi pati na rin ang mga kakayahan at pahintulot ng subordinate. Kung ang isang subordinate ay hindi tumatanggap ng awtoridad mula sa tagapamahala, kung gayon ang delegasyon ay hindi mangyayari. Upang makamit ang epektibong organisasyon ng pakikipag-ugnayan, ang pamamahala ay dapat magtalaga sa mga kapangyarihan ng empleyado na sapat upang maisagawa ang lahat ng mga gawain na may kaugnayan sa kanyang posisyon. Ang panuntunang ito ay tinatawag na prinsipyo ng pagsunod sa pamamahala.
Ang delegasyon ng mga gawain at kapangyarihan ay nagdudulot ng problema sa pamamahagi ng responsibilidad sa organisasyon.Ang responsibilidad ay ang obligasyon ng empleyado na gampanan ang mga gawain na likas sa posisyong hawak niya at maging responsable para sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad. Sa kasong ito, kinakailangan na makilala sa pagitan ng responsibilidad ng tagapamahala at responsibilidad ng tagapalabas. Ang responsibilidad ng tagapalabas ay ang obligasyon ng empleyado na isagawa ang mga gawaing ipinagkatiwala sa kanya at maging responsable para sa mga resulta ng kanyang trabaho. Ang responsibilidad ng isang tagapamahala ay ang obligasyon na maging responsable para sa pagpapatupad ng mga gawain at ang mga resulta ng trabaho ng mga empleyado na nasa ilalim niya. Ang tagapamahala ay hindi dapat "palabo" ang responsibilidad sa organisasyon at, kung kinakailangan, italaga ang bahagi ng kanyang mga kapangyarihan, hindi niya, kasama ng mga ito, ilipat ang bahagi ng kanyang responsibilidad sa kanyang mga subordinates, habang patuloy na responsable para sa kanilang mga gawain. Samakatuwid, ang responsibilidad, hindi katulad ng awtoridad, ay hindi ipinagkatiwala. Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig ng kahirapan sa paghahanap ng balanse ng mga gawain, kapangyarihan at mga responsibilidad.Ngunit ang problemang ito ay nalutas sa isang paraan o iba pa sa bawat organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga layunin, istraktura at tiyak na sitwasyon ng pamamahala nito.
Kapag isinasaalang-alang ang mga kapangyarihan ng organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang kapangyarihan, na malapit na nauugnay sa kanila, ngunit sa parehong oras ay naiiba sa iba pang mga konsepto. Ang awtoridad ay ang itinalaga, limitado, likas na karapatan ng isang naibigay na posisyon na gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon o sa iba pang mga paraan na ang isang empleyado na may hawak ng isang partikular na posisyon sa organisasyon ay may karapatang gawin. Ang kapangyarihan ay ang tunay na pagkakataon na gamitin ang mga mapagkukunan ng isang organisasyon at kumilos, o kung ano ang aktwal na magagawa ng isang tao. Kaya, ang isang tao ay maaaring magkaroon ng awtoridad at walang kapangyarihan, at kabaliktaran, pagkakaroon ng kapangyarihan nang walang kinakailangang awtoridad.
Isaalang-alang natin ang mga uri ng kapangyarihan ng organisasyon. Batay sa likas na katangian ng mga kapangyarihan, kaugalian na makilala sa pagitan ng 2 pangunahing uri ng mga kapangyarihan ng organisasyon: linear at administratibo. Ang mga linear na kapangyarihan ay ang pangunahing uri ng mga kapangyarihan na lumitaw nang sabay-sabay sa paglitaw ng isang hierarchical na organisasyon. Ang ibig nilang sabihin ay ang karapatan ng direktang personal na utos, pag-isyu ng mga order at tagubilin, paggawa ng mga desisyon sa lahat ng mga isyu na nagmumula sa pangkat na nasa ilalim ng tagapamahala sa loob ng mga limitasyong itinatag ng organisasyon, batas o kaugalian. Ang isang manager na may linear na awtoridad ay tinatawag na isang line manager. Ang mga linear na kapangyarihan ay sumasailalim sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon dahil ang mga ito ay direktang inilipat mula sa superyor patungo sa nasasakupan at ang kanilang delegasyon ay lumilikha ng isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala sa organisasyon, na tinatawag na scalar chain o chain of command. Ang chain of command na nabuo ng delegasyon ng mga line manager ay isang natatanging katangian ng lahat ng medyo malalaking pormal na organisasyon.
Ang paglitaw ng mga kapangyarihan ng apparatus ay sanhi ng komplikasyon ng organisasyon at gawaing pamamahala, ang dibisyon nito at, dahil dito, ang pagdadalubhasa ng mga tagapamahala. Bilang resulta ng espesyalisasyong ito, nabuo ang isang apparatus na ang pangunahing layunin ay tulungan ang mga line manager sa paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon. Sa pamamahala ng aparato, ang isang tao ay maaaring makilala ang iba't ibang mga organisasyon, ang mga pinuno nito ay binibigyan ng mga espesyal na kapangyarihang pang-administratibo. Kasama sa mga partikular na function ng pamamahala na ginagawa ng mga serbisyo ng hardware ang pagpaplano, pamamahala ng tauhan, atbp.
Ang saklaw ng mga kapangyarihan ng hardware ay maaaring mag-iba-iba mula sa napakaliit hanggang sa malawak, halos kasabay ng mga linear. Ang mga partikular na kapangyarihan na ipinagkaloob sa mga serbisyo ng hardware ay tinutukoy sa mga tunay na organisasyon sa pamamagitan ng isang hanay ng ilang mga kadahilanan, tulad ng kahalagahan ng gawain ng isang partikular na yunit at ang kontribusyon nito sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, ang mga tradisyon ng organisasyon. , ang awtoridad ng pinuno ng organisasyon, ang kanyang kaugnayan sa mas mataas na pamamahala ng organisasyon. Ang mga pangunahing uri ng kapangyarihan ng hardware ay maaaring isaalang-alang:
Mandatoryong kapangyarihan sa pag-apruba
Functional
Parallel.
Ang pagkakaroon ng mga kapangyarihan sa pagpapayo sa administrative apparatus ay nangangahulugan na ang mga tagapamahala ng linya ay maaaring, ngunit hindi obligadong, bumaling dito para sa payo kapag ang paglutas ng anumang mga problema ay nangangailangan ng espesyal na kaalaman nito. Ang tagapamahala ng linya ay hindi obligado na sundin ang mga ito, maaari niyang tanggapin o tanggihan ang mga ito. Malinaw, ito ang pinakamababang halaga ng awtoridad at dapat niyang patuloy na patunayan ang kanyang pagiging kapaki-pakinabang at pagiging epektibo sa pamamahala ng linya.
Ang mga mandatoryong kapangyarihan sa pag-apruba ay mas malawak na kapangyarihan ng hardware. Ibig nilang sabihin para sa line manager ang pangangailangang talakayin at makipag-ugnayan sa mga nauugnay na departamento ng administrative apparatus at mga espesyalista nito sa mga naghahanda na gumawa ng mga desisyon, na nilayon upang madagdagan ang kanilang bisa.
Ang functional na awtoridad ay isang napakalawak na uri ng awtoridad sa hardware sa mga modernong organisasyon. Nangangahulugan ito ng karapatan ng manager na gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa, ngunit hindi sa lahat ng mga isyu, tulad ng sa kaso ng mga linear na kapangyarihan, ngunit sa loob lamang ng mga limitasyon ng isang partikular na function. Ang mga manager na may ganoong mga karapatan ay karaniwang tinatawag na functional managers.
Ang concurrent powers ay isang uri ng apparatus power na nangangahulugan ng karapatang i-override ang mga desisyon ng mga line manager. Syempre, ang mga partikular na kapangyarihang ito ay napakabihirang gamitin nang direkta sa mga organisasyon. Isang halimbawa ng parallel powers sa larangan ng financial management ay ang pangangailangan para sa dalawa mga lagda sa mga dokumentong pinansyal sa kaso ng paggastos ng malalaking halaga.
Ang epektibong pamamahagi ng mga kapangyarihan ay ang gawain ng nangungunang pamamahala ng organisasyon. Ang ugnayan sa pagitan ng mga linear at functional na departamento, pati na rin sa pagitan ng mga ito at mga function ng hardware, ay higit na nakadepende sa kung paano ito matagumpay na naresolba. Samakatuwid, napakahalaga na matukoy kung aling mga uri ng trabaho at, nang naaayon, ang mga dibisyon ng istruktura ay nauugnay sa pamamahala ng linya, at kung aling mga uri ang ituturing na nasa lugar ng awtoridad ng aparato. Kasabay nito, dapat tandaan na ang pamamahagi ng mga kapangyarihan ay higit na nakasalalay sa uri ng aktibidad ng organisasyon.
Bilang karagdagan, dapat tandaan na ang mga malalaking organisasyon ay may isang malaki at medyo ramified administrative apparatus, na binubuo ng maraming mga dibisyon na may isang hierarchical na istraktura. Sa kasong ito, ang mga administratibong tagapamahala ay mayroon ding mga linear na kapangyarihan na may kaugnayan sa kanilang mga nasasakupan.
Ang delegasyon ng mga kapangyarihan at ang pagbuo ng isang scalar chain sa isang organisasyon ay nauugnay sa dalawang mahahalagang prinsipyo ng pamamahala: ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at ang prinsipyo ng pagkontrol, na makabuluhang nakakaimpluwensya sa pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nangangahulugan na ang isang empleyado ay dapat magkaroon lamang ng isang agarang superbisor at tumanggap ng mga gawain at kapangyarihan mula lamang sa kanya at maging responsable lamang sa kanya. Ang pagpapatupad ng panuntunang ito ay nagpapahiwatig ng mahigpit na pagpapasakop: ang isang empleyado na may anumang problema sa pamamahala ay hindi maaaring matugunan ito sa pamamagitan ng pinuno ng kanyang agarang superbisor sa isang mas mataas na antas ng tagapamahala. Bilang karagdagan, ang isang senior manager ay hindi dapat magbigay ng mga order nang hindi dumadaan sa kanilang agarang superbisor. Sa maraming mga organisasyon, upang madagdagan ang kakayahang umangkop at kahusayan, sinasadya nilang tumanggi na sumunod sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, at lalo na kapag bumubuo ng isang proyekto at istraktura ng pamamahala ng matrix.
Ang prinsipyo ng controllability ay nangangahulugan na ang isang manager ay maaaring epektibong pamahalaan at kontrolin ang gawain ng isang limitadong bilang lamang ng mga subordinates. Para sa sinumang tagapamahala, mayroong isang tiyak na pamantayan ng pagkontrol - isang tiyak na bilang ng mga empleyado na direktang nasasakop sa kanya. Ipinapakita ng modernong pananaliksik na ang halaga ng pamantayan sa pagkontrol ay maaaring mag-iba nang napakalawak dahil ito ay tinutukoy ng isang hanay ng mga partikular na kundisyon, na kadalasang kumikilos sa magkasalungat na direksyon. Ito ay, una sa lahat, ang kalikasan at antas ng pagiging kumplikado ng mga gawain na isinagawa ng mga subordinates, ang kanilang pagganyak, iyon ay, interes sa kanilang trabaho at mga resulta nito, ang antas ng mga kwalipikasyon at karanasan ng tagapamahala, teknolohiya ng kontrol at iba pang mga kadahilanan.
Ang sukat ng pamantayan ng kontrolabilidad ay direktang nakakaapekto sa istruktura ng organisasyon. Ang mas malawak na pamantayan ng pagkontrol, mas maikli ang scalar chain ng mga utos at, dahil dito, ang mas kaunting antas ng pamamahala. Sa kasong ito, ang organisasyon ay may patag na istraktura. Ang mas makitid ang controllability norm, mas maraming antas ng pamamahala, mas mataas ang organisasyonal na istraktura.
Sistema- isang hanay ng mga elementong nakikipag-ugnayan na mayroon karaniwang layunin at gumaganap ng ilang mga function, nagtataglay ng mga katangian na wala sa mga elemento nito.
Mga uri ng sistema: biyolohikal, teknikal, sosyo-ekonomiko (organisasyon).
Organisasyon– isang grupo ng mga tao, departamento, kumpanya na ang mga aktibidad ay nagkakaisa at nagkakaisa upang makamit ang mga karaniwang layunin.
Mga pangunahing katangian ng mga sistemang sosyo-ekonomiko:
· Ang sistemang sosyo-ekonomiko ay, bilang panuntunan, isang bukas na sistema
· “Ang magkasanib na gawain ng lahat ng elemento ng sistema ay mas mahalaga kaysa sa gawain ng bawat indibidwal” (R. Ackoff).
· Ang sistema ay isang kabuuan na hindi mauunawaan sa pamamagitan ng pagsusuri ng mga indibidwal na bahagi
Sistema ng pamamahala (kontrol)- mga elemento ng organisasyon na nagsasagawa ng mga tungkulin sa pamamahala na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon.
Istraktura ng organisasyon– ang eskematiko na modelo nito na nagpapakita ng komposisyon ng mga yunit, ang mga function na kanilang ginagawa at mga koneksyon sa komunikasyon.
Paksa ng pamamahala– mga empleyado ng organisasyon na nagsasagawa ng mga tungkulin sa pamamahala at nagbibigay ng mga tagubilin sa ibang mga empleyado.
Kontrolin ang bagay- mga empleyado ng samahan na nagsasagawa ng mga tagubilin ng paksa ng pamamahala at nag-uulat sa kanya sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.
Ang istraktura ng isang organisasyon na nagpapakita ng subordination ng mga bagay sa pamamahala sa mga paksa ng pamamahala ay tinatawag istraktura ng pamamahala.
Istraktura ng produksyon- ito ang komposisyon ng mga lugar ng trabaho, mga seksyon, mga workshop, iba pang mga yunit ng produksyon at ang mga koneksyon sa pagitan ng mga ito na nagsisiguro sa pagpapatupad ng pangunahing aktibidad.
Depende sa bilang ng mga antas ng pamamahala, ang istraktura ng organisasyon ay maaaring "mataas" o "flat"
Mga Uri ng Istruktura ng Pamamahala
Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:
1. Pagkakaisa ng subordination
2. Buong responsibilidad
Disadvantage: Kahirapan sa pagtiyak ng mataas na kakayahan ng mga desisyon na ginawa ng mga line manager sa lahat ng mga function at mga lugar ng pamamahala.
Bentahe ng isang functional na istraktura: Mas mahusay na paglutas ng isang limitadong hanay ng mga isyu ng mga functional manager.
Bahid:
1. Kahirapan sa pag-coordinate ng mga tagubilin ng ilang nakatataas
2. Nabawasan ang pananagutan ng mga gumaganap bilang resulta ng maraming subordination
Ang "Headquarters" sa istraktura ng "headquarters" ay ang karaniwang pangalan para sa isang pangkat ng mga functional na espesyalista o mga yunit ng pamamahala
Ang mga bentahe ng istrakturang ito ay kinabibilangan ng mga pakinabang ng parehong linear at functional na mga istraktura:
1. Pagkakaisa ng subordination
2. Buong responsibilidad
3. Mga karampatang solusyon
Disadvantage ng istraktura ng punong-tanggapan: Malaking pagkarga sa mga tagapamahala upang i-coordinate ang mga desisyon ng punong-tanggapan.
Tulad ng ipinakita ng kasanayan, ang isang pinagsamang istraktura ng pamamahala, na pinagsasama ang linear at functional na subordination, ay ang pinaka-epektibo at ginagamit sa lahat ng mga sektor ng parehong produksyon at non-production spheres
Mga istruktura ng organisasyon
Makilala "burukratiko"(o "mekanista") mga istruktura: functional at divisional, at "organiko"(o "adaptive") istruktura: proyekto at matris.
Burukratikong istruktura ng mga organisasyon
Ang functional na istraktura ay itinayo batay sa dibisyon ng organisasyon ( departamentotisasyon) sa functional na mga lugar.
Talahanayan 5
Mga functional na lugar na karaniwan sa karamihan ng mga organisasyon
Kasama sa mga istrukturang burukrasya functional At dibisyon.
Kapag ang kapangyarihan ng isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay malaki, ang pamamahala ay tinatawag sentralisado, at may malaking dami ng inilipat (itinalagang) kapangyarihan sa mas mababang mga yunit ng istruktura - desentralisado.
Ang antas ng desentralisasyon ay mas mataas kaysa sa:
1. mas maraming desisyon ang ginagawa sa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala;
2. mas mahalaga ang mga desisyong ginawa sa mas mababang antas ng pamamahala;
3. mas maraming mga function ang apektado ng mga naturang desisyon;
4. ang solusyon ay nangangailangan ng mas kaunting pag-apruba.
Mga kalamangan ng isang functional (sentralisadong) istraktura ng pamamahala:
1. Binabawasan ang bilang at sukat ng mga maling desisyong ginawa ng mga hindi sapat na karanasang tagapamahala.
2. Nagbibigay-daan sa iyo na epektibong gumamit ng karanasan at kaalaman tauhan ng pamamahala pinakamataas na namamahala sa katawan
3. Ginagamit ito nang mas ganap at matipid teknikal na paraan at kagamitan ng mga functional na departamento.
Mga kalamangan ng isang dibisyon (desentralisado) na istraktura ng pamamahala
1. Pinapataas ang pagiging maagap at kahusayan ng mga desisyong ginawa.
2. Kapag naglilipat ng awtoridad sa isang malawak na hanay ng mga isyu sa pinuno ng departamento, ito ay nagpapahintulot sa kanya na madama bilang isang independiyenteng negosyante sa kanyang sariling negosyo.
3. Tumutulong sa paghahanda ng mga kabataang lider para sa mas matataas na posisyon.
4. Nagbibigay ng pagkakataong masangkot ang mas malawak na hanay ng mga manggagawa sa pamamahala.
Ang pangunahing punto ng pagbabago ng isang functional na istraktura ng pamamahala sa isang dibisyon ay upang subukang pagsamahin ang mga pakinabang malalaking kumpanya sa mga pakinabang ng maliit na negosyo.
Mga organikong istruktura ng mga organisasyon
Proyekto (pamamahala sa target ng programa) sa isang organisasyon ay ginagamit kung:
1. Ang organisasyon ay kinakaharap bagong layunin, o ang kaugnayan ng isa sa mga kilalang layunin ay tumataas nang malaki.
2. Ang pagkamit ng layunin ay posible lamang sa pamamagitan ng magkasanib na coordinated na pagsisikap ng iba't ibang mga espesyalista ng organisasyon.
Istraktura ng pamamahala ng matrix ay ginagamit, kung kinakailangan, kasama ang karaniwang "vertical" na pamamahala, upang isagawa ang pare-pareho o regular na pamamahala ng mga pangunahing aktibidad "pahalang", kasama ang teknolohikal na kadena.
Kontrolin ang mga tanong
1. Ano ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng istraktura ng pamamahala at istraktura ng produksyon
2. Anong mga salik ang nakakaimpluwensya sa rate ng pagkontrol?
3. Ano ang mga pangunahing disadvantages ng "mataas" na istraktura
4. Sa ilalim ng anong mga pangyayari ay ipinapayong gumamit ng isang "flat" na istraktura
5. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng linear at functional subordination
6. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng functional structure ng isang organisasyon
7. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng divisional structure ng organisasyon
8. Sa anong mga kaso dapat itong gamitin? istraktura ng proyekto pamamahala
9. Sa anong mga kaso ipinapayong gumamit ng istraktura ng pamamahala ng matrix, ano ang mga pakinabang nito?
10. Ano ang mga dahilan ng mabilis na pamamahala upang gumawa ng mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon