Mga tampok na katangian ng estratehikong pamamahala. Ang pagkakaiba sa pagitan ng strategic management at non-strategic (taktikal, operational) na pamamahala. Pagtatakda ng mga layunin sa negosyo. Mga uri ng layunin

Madiskarteng pamamahala

Ang modernong literatura sa ekonomiya ay binibigyang pansin ang mga isyu ng estratehikong pamamahala. Inihahanda nito ang kumpanya para sa hinaharap, nagbibigay-daan para sa pangmatagalang koneksyon, at nagtatakda ng mga intensyon at layunin ng kumpanya para sa hinaharap.

Ang pagbuo ng isang diskarte sa pag-unlad ay isa sa mga pangunahing tungkulin ng pamamahala. Ang isang maayos na binuo na diskarte ay nakakaapekto sa kagalingan ng kumpanya.

Mga palatandaan ng estratehikong pamamahala

Ang estratehikong pamamahala, sa paggana nito, ay umaasa sa potensyal ng tao ng organisasyon bilang batayan nito. Ino-orient nito ang mga aktibidad ng negosyo alinsunod sa mga pangangailangan ng end consumer, nagsasagawa ng mga proseso ng regulasyon alinsunod sa mga pagbabago sa kapaligiran at naglalayong makamit ang mga layunin sa mahabang panahon. Ang madiskarteng pamamahala ay may ilang natatanging tampok, na kinabibilangan ng:

• ang misyon ng organisasyon, sa estratehikong pamamahala, ay ang kaligtasan ng buhay sa mahabang panahon, na nauugnay sa pagtatatag ng balanse sa pagitan ng mga panloob na kakayahan ng organisasyon at panlabas na kapaligiran;
• ang pansin ng estratehikong pamamahala, sa karamihan, ay nakatuon sa mga problema ng panlabas na kapaligiran, ang paghahanap ng mga bagong pagkakataon, posibleng pagbabanta, pagbagay sa mga pagbabago, pagsusuri ng mga aksyon ng mga kakumpitensya at iba pang pantay na mahalagang mga kadahilanan;
• Ang estratehikong pamamahala ay nakatuon sa pangmatagalang panahon, at ang mga salik ng trabaho para dito potensyal ng human resources, mga merkado at sistema suporta sa impormasyon;
• ang mga empleyado ng isang negosyo ay isinasaalang-alang sa estratehikong pamamahala bilang pangunahing istraktura ng negosyo at ang mapagkukunan ng kagalingan nito;
• Ang pagiging epektibo ng isang organisasyon, ayon sa teorya ng estratehikong pamamahala, ay tinasa batay sa katumpakan at pagiging maagap ng pagtugon sa mga bagong kahilingan ng mamimili, gayundin sa mga pagbabagong dulot ng kapaligiran.

Mga function ng estratehikong pamamahala

Ang madiskarteng pamamahala ay umiiral upang ipatupad ang ilang mga pag-andar, na kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin ng organisasyon, isinasaalang-alang ang sitwasyon sa merkado, pagtukoy ng mga paraan na kinakailangan upang makamit ang mga layuning ito, at paghahati. malaking layunin sa mas maliliit na bahagi, pagbuo ng mga plano at programang kailangan para sa pagpapatupad ng mga pondo.

Ang lahat ng uri ng pamamahala, sa isang paraan o iba pa, ay magkakaugnay. Ang mga tagapamahala, bilang karagdagan sa pagsasagawa ng mga tungkuling pang-administratibo, ay patuloy na lumalahok sa pagpili ng mga layunin, namamahala sa mga tauhan, at pumili ng mga paraan ng aktibidad. Gayunpaman, sa anumang kaso, makatuwiran na makilala sa pagitan ng mga uri ng pamamahala, dahil ang bawat isa sa kanila ay nailalarawan sa sarili nitong mga espesyal na paraan at pamamaraan ng pamamahala.

Kahulugan 1

Ang madiskarteng pamamahala ay karaniwang itinuturing bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na proseso: pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran, pagpapasiya ng mga layunin at misyon ng negosyo, pagsusuri at pagpili ng isang diskarte na naaayon sa napiling mga layunin, pagpapatupad ng napiling diskarte, pagtatasa at kontrol sa pagpapatupad ng diskarte.

Madiskarteng pamamahala sa modernong negosyo, ay ang batayan ng pamamahala nito. Ang mga aktibidad ng estratehikong pamamahala ay naglalayong tamang salita misyon ng organisasyon, pagtatakda ng isang karampatang, makakamit na layunin. Ang pagtatakda ng layunin ay isinasagawa batay sa maraming pagsusuri ng panloob na estado ng negosyo at ang nakapalibot na panlabas na kapaligiran. Ang tamang kahulugan ng mga layunin at paraan ng pagkamit ng mga ito ay higit na tumutukoy sa mga gawain para sa lahat ng uri ng pamamahala.

Ipakita ang Itago ang mga tamang sagot

Ang diskarte ng organisasyon ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. mga aktibidad ng organisasyon sa isang tiyak na estratehikong lugar ng negosyo (isang tiyak na segment ng merkado;
2. praktikal na paggamit ng estratehikong pamamaraan ng pamamahala;
3. pangkalahatang plano aksyon na nagtatakda ng mga priyoridad madiskarteng mga layunin, mga mapagkukunan at pagkakasunud-sunod ng mga hakbang upang makamit ang mga madiskarteng layunin;
4. tinitiyak ang pagbuo ng mga aksyon upang makamit ang mga layunin ng organisasyon at ang paglikha ng mga mekanismo ng pamamahala para sa pagpapatupad ng mga pagkilos na ito sa pamamagitan ng isang sistema ng mga plano.

Ang diskarte para sa pamamahala ng mga tauhan, produksyon, pananalapi at mga estratehiya ng organisasyon sa ibang mga lugar ng aktibidad ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional na diskarte
2. diskarte sa negosyo
3. diskarte sa korporasyon
4. diskarte

Ang isang master plan ng aksyon na tumutukoy sa mga priyoridad ng mga madiskarteng layunin, mapagkukunan at ang pagkakasunud-sunod ng mga hakbang upang makamit ang mga madiskarteng layunin ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional na diskarte
2. diskarte sa negosyo
3. diskarte sa korporasyon
4. diskarte

Ang diskarte ng isang organisasyon sa isang tiyak na estratehikong lugar ng negosyo (isang tiyak na segment ng merkado) ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional na diskarte
2. diskarte sa negosyo
3. diskarte sa korporasyon
4. diskarte

Ang diskarte ng dibisyon para sa paggawa ng mga refrigerator ng sambahayan ng isang sari-sari na organisasyong elektrikal ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional na diskarte
2. diskarte sa negosyo
3. diskarte sa korporasyon
4. diskarte

Ano ang yugtong ito sa pagbuo ng estratehikong pamamaraan ng pamamahala na tinatawag na: "reaktibong pagbagay, na pinaka-natural para sa isang organisasyon, ngunit nangangailangan ng maraming oras upang mapagtanto ang hindi maiiwasang mga pagbabago, bumuo bagong diskarte at pagbagay ng sistema dito"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. pangmatagalang pagpaplano

Ano ang tinatawag na yugtong ito sa pagbuo ng estratehikong pamamaraan ng pamamahala: "nagsimulang lumitaw ang mga hindi inaasahang phenomena at ang bilis ng pagbabago ay bumilis, ngunit hindi gaanong imposible na mahulaan ang mga uso sa hinaharap sa oras at matukoy ang tugon sa kanila sa pamamagitan ng pagbuo ng naaangkop na diskarte ( maparaang pagpaplano)»

Mga pagpipilian sa sagot:

1. pangmatagalang pagpaplano
2. Pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad
3. Pamamahala ng anticipatory
4. Pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyong pang-emergency

Ano ang tinatawag na yugtong ito sa pagbuo ng estratehikong pamamaraan ng pamamahala: "kasalukuyang nagkakaroon ito ng hugis, sa mga kondisyon kung saan maraming mahahalagang gawain ang mabilis na lumitaw na hindi ito mahulaan sa oras (madiskarteng pamamahala sa totoong oras)"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. pangmatagalang pagpaplano
2. Pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad
3. Pamamahala ng anticipatory
4. Pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyong pang-emergency

Kung ang hinaharap ay mahuhulaan sa pamamagitan ng pag-extrapolate ng mga makasaysayang trend ng paglago, kung gayon ito ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. pangmatagalang pagpaplano
3. pangmatagalang pagpaplano
4. isa pang sagot

Kung ang isang mahalagang lugar ay ibinigay sa pagsusuri ng mga prospect ng organisasyon, ang gawain kung saan ay linawin ang mga uso, panganib, pagkakataon, pati na rin ang mga indibidwal na sitwasyong pang-emergency na maaaring magbago ng mga kasalukuyang uso, kung gayon ito ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. pangmatagalang pagpaplano
3. pangmatagalang pagpaplano
4. isa pang sagot

Ang ebolusyonaryong pag-unlad mula sa estratehikong pagpaplano, na bumubuo sa mahalagang batayan nito, ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. pangmatagalang pagpaplano
3. pangmatagalang pagpaplano
4. estratehikong pamamahala

Ang resulta ng pagsusuri ng mga lakas at mga kahinaan organisasyon, pati na rin ang pagtukoy ng mga pagkakataon at hadlang sa pag-unlad nito, ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. diskarte
3. Pagsusuri ng SWOT
4. estratehikong pamamahala

Ang isang paunang binalak na tugon ng isang organisasyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. diskarte
3. Pagsusuri ng SWOT
4. estratehikong pamamahala

Sino ang naniniwala na ang isang diskarte ay dapat: naglalaman ng malinaw na mga layunin, ang pagkamit nito ay mapagpasyahan para sa pangkalahatang kinalabasan ng bagay; inisyatiba ng suporta; ituon ang iyong mga pangunahing pagsisikap sa tamang oras sa tamang lugar; magbigay para sa gayong kakayahang umangkop ng pag-uugali na gumamit ng pinakamababang mapagkukunan upang makamit ang pinakamataas na resulta; magpahiwatig ng koordinadong pamumuno; ipagpalagay ang tamang iskedyul ng mga aksyon; magbigay ng garantisadong mapagkukunan?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Sino ang naniniwala na ang diskarte ay: ang diskarte ay isang plano ng aksyon; diskarte - takip, i.e. mga aksyon na naglalayong dayain ang mga kalaban; diskarte - pagkakasunud-sunod ng mga aksyon, i.e. ang plano ay maaaring hindi magagawa, ngunit ang pagkakasunud-sunod ng aksyon ay dapat matiyak sa anumang kaso; diskarte - posisyon sa kapaligiran, i.e. koneksyon sa iyong kapaligiran; diskarte – pananaw, i.e. pananaw ng estado na dapat nating pagsikapan?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Ano ang kahulugan ng estratehikong pamamahala: "isang pagpapahayag ng layunin na ginagawang madaling makilala negosyong ito mula sa iba pang katulad na kumpanya"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Potensyal
2. Eksena
3. Mga setting ng target
4. Misyon

Ano ang kahulugan ng estratehikong pamamahala: "ang mga pangmatagalang resulta na hinahangad na makamit ng isang organisasyon upang makamit ang misyon nito"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Potensyal
2. Eksena
3. Mga setting ng target
4. Misyon

Anong uri ng kahulugan ng estratehikong pamamahala ito: "ang pinagmulan ng pagbuo ng competitive advantage ng isang organisasyon"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Potensyal
2. Eksena
3. Mga setting ng target
4. Misyon

Anong uri ng kahulugan ng estratehikong pamamahala ito: "mga parameter ng mga industriya, merkado at ang macro-environment ng negosyo"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Potensyal
2. Eksena
3. Mga setting ng target
4. Misyon

Anong uri ng depinisyon ito: “isang complex ng hindi lamang strategic mga desisyon sa pamamahala na tumutukoy sa pangmatagalang pag-unlad ng organisasyon, ngunit pati na rin sa mga tiyak na aksyon na nagsisiguro ng mabilis na pagtugon ng negosyo sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, na maaaring mangailangan ng pangangailangan para sa madiskarteng maniobra, pagbabago ng mga layunin at pagsasaayos ng pangkalahatang direksyon ng pag-unlad ?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. diskarte
3. estratehikong pamamahala
4. estratehikong pamamahala

Ano ang kahulugan ng estratehikong pamamahala: "ang proseso kung saan nakikipag-ugnayan ang isang organisasyon sa kapaligiran nito"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maparaang pagpaplano
2. diskarte
3. estratehikong pamamahala
4. estratehikong pamamahala

Madiskarteng pamamahala– ito ang pamamahala sa mga sistemang sosyo-ekonomiko, kung saan nakikilala ang functional, proseso at elemental na aspeto. Kung "ang pamamahala ay itinuturing bilang isang hanay ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang ilang mga resulta," kung gayon anong aspeto ng pamamahala ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional
2. proseso
3. elemental
4. kabilang panig

Ang madiskarteng pamamahala ay pamamahala sa mga sistemang sosyo-ekonomiko, kung saan nakikilala ang functional, proseso at elementong aspeto. Kung "sa loob ng balangkas nito, ang pamamahala ay itinuturing bilang mga aksyon upang matukoy at malutas ang mga problema, ibig sabihin, ang proseso ng paghahanda at paggawa ng mga desisyon," kung gayon anong panig ito ng pamamahala?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional
2. proseso
3. elemental
4. kabilang panig

Ang madiskarteng pamamahala ay pamamahala sa mga sistemang sosyo-ekonomiko, kung saan nakikilala ang functional, proseso at elementong aspeto. Kung ang "pamamahala ay itinuturing bilang isang aktibidad para sa pag-aayos ng mga relasyon ng ilang mga elemento ng istruktura," kung gayon anong aspeto ng pamamahala ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. functional
2. proseso
3. elemental
4. kabilang panig

Mayroong apat na antas ng kaalaman na bumubuo sa madiskarteng pamamaraan ng pamamahala. Kung ang antas na "nagbibigay ng pag-unawa" ay isinasaalang-alang karaniwang mga diskarte, mga prinsipyo, mga anyo ng organisasyon ng system. Ang antas na ito ay nabuo ng mga agham: teorya ng mga sistema, cybernetics, teorya ng organisasyon, atbp.”, kung gayon ito ba ay isang antas?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. tiyak na pamamaraan ng mga agham
2. pangkalahatang pilosopiko
3. pangkalahatang siyentipiko

Mayroong apat na antas ng kaalaman na bumubuo sa madiskarteng pamamaraan ng pamamahala. Kung "ang katawan ng kaalaman tungkol sa pamamahala sa mga sistemang sosyo-ekonomiko (mga istatistika, pamamahala, sosyolohiya, batas, macroeconomics, microeconomics, teorya ng pamamahala, atbp.)" ay isinasaalang-alang, ito ang antas?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. tiyak na pamamaraan ng mga agham
2. pamamaraan, pamamaraan at teknolohiya ng estratehikong pamamahala
3. pangkalahatang pilosopiko
4. pangkalahatang siyentipiko

Mayroong apat na antas ng kaalaman na bumubuo sa madiskarteng pamamaraan ng pamamahala. Kung nasa antas na isinasaalang-alang "ang kontrol ay pinakamalapit sa praktikal na gawain at nilayon upang mapagtanto ang mga nagawa ng iba pang mga agham,” kung gayon ito ang antas?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. tiyak na pamamaraan ng mga agham
2. pamamaraan, pamamaraan at teknolohiya ng estratehikong pamamahala
3. pangkalahatang pilosopiko
4. pangkalahatang siyentipiko

Mayroong apat na antas ng kaalaman na bumubuo sa madiskarteng pamamaraan ng pamamahala. Kung sa antas na isinasaalang-alang "isang hanay ng mga pananaw, kaalaman tungkol sa mga phenomena ng nakapaligid na mundo. Ang antas na ito ay nabuo sa pamamagitan ng mga agham gaya ng pilosopiya, matematika, teorya ng impormasyon, atbp.”, at ito ba ay antas?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. tiyak na pamamaraan ng mga agham
2. pamamaraan, pamamaraan at teknolohiya ng estratehikong pamamahala
3. pangkalahatang pilosopiko
4. pangkalahatang siyentipiko

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang pangalan ng prinsipyong ito: "Ang isang organisasyong tumatakbo sa isang dinamikong panlabas na kapaligiran ay dapat magkaroon ng pagkakaisa ng mga layunin, interes at prinsipyo ng pamamahala"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Cost-effective at episyente
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Pagkilala sa nangingibabaw na pag-unlad

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang tinatawag na prinsipyong ito: "Paglalapat ng mga nakamit ng systemic, situational approach, ang agham ng pag-uugali ng tao sa pamamahala at pagbuo ng isang organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Nakabatay sa kahulugan siyentipikong pagsusuri ang pinakamahusay na paraan pagkumpleto ng mga gawain"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Cost-effective at episyente
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Siyentipiko

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang tawag sa prinsipyong ito: “Pagtukoy sa mga prospect na nagbubukas sa organisasyon sa mga tuntunin ng paglago, mga margin ng tubo, katatagan at teknolohiya; alokasyon sa batayan na ito ng mga estratehikong sonang pang-ekonomiya at mga estratehikong sentrong pang-ekonomiya"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Cost-effective at episyente
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Pagkilala sa nangingibabaw na pag-unlad

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang pangalan ng prinsipyong ito: "Ang pagbuo at pagpapatupad ng diskarte ng isang organisasyon ay batay sa mga magagamit na mapagkukunan at naglalayong lampasan ang mga resulta kaysa sa mga gastos sa isang tiyak na panahon ng pagpaplano"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Cost-effective at episyente
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Pagkilala sa nangingibabaw na pag-unlad

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang pangalan ng prinsipyong ito: "Ang mga interes ng isang empleyado o grupo ng mga empleyado ay hindi dapat mangibabaw sa mga interes ng organisasyon"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Pagpapailalim ng mga personal na interes sa mga karaniwang interes
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Pagkilala sa nangingibabaw na pag-unlad

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay ang mga pangunahing patakaran para sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Ano ang pangalan ng prinsipyong ito na "naglalayong gumawa ng trabaho na mas malaki sa dami at mas mahusay sa kalidad, sa ilalim ng parehong mga kondisyon"?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dibisyon ng paggawa
2. Cost-effective at episyente
3. Pagkakaisa ng direksyon
4. Pagkilala sa nangingibabaw na pag-unlad

Tulad ng anumang proseso ng pamamahala, ang estratehikong pamamahala ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto: estratehikong pagsusuri; estratehikong pagpili (pagpaplano mismo); pagpapatupad ng diskarte (implementasyon ng desisyon na ginawa). Ano ang isang madiskarteng pagpili?

Mga pagpipilian sa sagot:

Tulad ng anumang proseso ng pamamahala, ang estratehikong pamamahala ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto: estratehikong pagsusuri; estratehikong pagpili (pagpaplano mismo); pagpapatupad ng diskarte (implementasyon ng desisyon na ginawa). Ano ang estratehikong pagsusuri?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. sinusubaybayan ng senior management ang mga salik na pinakamahalaga sa kinabukasan ng korporasyon, na tinatawag na strategic factor
2. pagbuo ng mga alternatibong direksyon para sa pag-unlad ng negosyo, ang kanilang pagtatasa, pagpili ng pinakamahusay na madiskarteng alternatibo para sa pagpapatupad
3. pagbuo ng mga programa, badyet at pamamaraan na maaaring ituring bilang medium-at short-term na mga plano para sa pagpapatupad ng estratehiya
4. pagtataya sa panlabas na kapaligiran at pagbuo ng mga paraan upang iakma ang negosyo sa mga pagbabago nito

Tulad ng anumang proseso ng pamamahala, ang estratehikong pamamahala ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto: estratehikong pagsusuri; estratehikong pagpili (pagpaplano mismo); pagpapatupad ng diskarte (implementasyon ng desisyon na ginawa). Ano ang pagpapatupad ng diskarte?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. sinusubaybayan ng senior management ang mga salik na pinakamahalaga sa kinabukasan ng korporasyon, na tinatawag na strategic factor
2. pagbuo ng mga alternatibong direksyon para sa pag-unlad ng negosyo, ang kanilang pagtatasa, pagpili ng pinakamahusay na madiskarteng alternatibo para sa pagpapatupad
3. pagbuo ng mga programa, badyet at pamamaraan na maaaring ituring bilang medium-at short-term na mga plano para sa pagpapatupad ng estratehiya
4. pagtataya sa panlabas na kapaligiran at pagbuo ng mga paraan upang iakma ang negosyo sa mga pagbabago nito

Ang mga layunin na sumasalamin sa konsepto ng pag-unlad ng kumpanya at binuo para sa pangmatagalan ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. madiskarte
2. ay karaniwan
3. tiyak
4. nangangako

Ang mga layunin ay binuo bilang bahagi ng pangkalahatang mga layunin para sa mga pangunahing aktibidad sa bawat departamento ng produksyon ng kumpanya at ipinahayag sa dami at mga tagapagpahiwatig ng kalidad- Ito:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. madiskarte
2. ay karaniwan
3. tiyak
4. nangangako

Isang halimbawa ng pangunahing layunin ng isang organisasyon ( negosyong pang-industriya): Tukuyin ang mga kritikal na bahagi ng epekto ng pamamahala at mga priyoridad na gawain na nagsisiguro sa pagkamit ng mga nakaplanong resulta. Saang subsystem ito nabibilang? layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Pananalapi
3. Pamamahala

Isang halimbawa ng isang pangunahing layunin ng isang organisasyon (industrial enterprise): Upang magbigay ng mga kondisyon na kinakailangan para sa pagbuo ng malikhaing potensyal ng mga empleyado at pagtaas ng antas ng kasiyahan at interes sa trabaho. Saang subsystem nabibilang ang layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Pananaliksik at pagpapaunlad (inobasyon)
3. Mga tauhan
4. Pamamahala

Isang halimbawa ng pangunahing layunin ng isang organisasyon (industrial enterprise): Panatilihin at panatilihin sa kinakailangang antas ang lahat ng uri ng Pinagkukuhanan ng salapi. Saang subsystem nabibilang ang layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Pananaliksik at pagpapaunlad (inobasyon)
3. Pananalapi
4. Pamamahala

Isang halimbawa ng isang pangunahing layunin ng isang organisasyon (industrial enterprise): Upang makakuha ng isang posisyon sa pamumuno sa pagpapakilala ng mga bagong uri ng mga produkto (serbisyo), gamit ang isang tiyak na porsyento ng kita mula sa mga benta (benta) para sa pananaliksik at pag-unlad. Saang subsystem nabibilang ang layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Pananaliksik at pagpapaunlad (inobasyon)
3. Pananalapi
4. Pamamahala

Isang halimbawa ng pangunahing layunin ng isang organisasyon (industrial enterprise): Makamit ang pinakamataas na labor productivity sa produksyon ng lahat (o ilang partikular) na uri ng produkto. Saang subsystem nabibilang ang layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Produksyon
3. Pananalapi
4. Pamamahala

Isang halimbawa ng isang pangunahing layunin ng isang organisasyon (pang-industriya na negosyo): Upang maging nangunguna sa pagbebenta ng mga produkto (ng isang partikular na uri) sa merkado. Saang subsystem nabibilang ang layuning ito?

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Marketing
2. Pananaliksik at pagpapaunlad (inobasyon)
3. Pananalapi
4. Pamamahala

Anong konsepto ang tinutukoy ng kahulugang ito: Ang modelo ay isang matrix na binubuo ng 9 na mga cell para sa pagpapakita at paghahambing na pagsusuri mga madiskarteng posisyon ng mga direksyon ng pang-ekonomiyang aktibidad ng samahan.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Konsepto ni Arthur de Little

Aling konsepto ang nauugnay sa kahulugang ito: Ang pangunahing teoretikal na posisyon ng modelo ay ang isang hiwalay na uri ng negosyo ng anumang organisasyon ay maaaring nasa isa sa mga tinukoy na yugto ng ikot ng buhay, at, samakatuwid, kailangan itong suriin alinsunod sa yugtong ito.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Konsepto ng Boston Advisory Group
2. Konsepto ng GE/Mackenzie
3. Konsepto ni Arthur de Little
4. Konsepto ng Kumpetisyon ng Shell/DPM

Aling konsepto ang tinutukoy ng kahulugang ito: ang matrix ng modelong ito, tulad ng GE/McKinsey matrix, ay isang two-factor matrix ng 3x3 na dimensyon, batay sa maraming pagtatasa ng parehong qualitative at quantitative na mga parameter ng negosyo.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Konsepto ng Boston Advisory Group
2. Konsepto ng GE/Mackenzie
3. Konsepto ni Arthur de Little
4. Konsepto ng Kumpetisyon ng Shell/DPM

Ang modelo ng BCG ay nailalarawan sa pamamagitan ng apat na uri ng mga diskarte: "Mga Bituin", "Mahihirap na Bata", "Cash Cows", "Mga Aso". Tukuyin kung aling diskarte ang tumutugma sa katangiang ito: “Maging kontento sa iyong posisyon, o bawasan ito, o alisin ito ganitong klase negosyo sa iyong organisasyon"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. "mga aso"
2. "Cash Cows"
3. "Mahirap na mga bata"
4. "Mga Bituin"

Ang modelo ng BCG ay nailalarawan sa pamamagitan ng apat na uri ng mga diskarte: "Mga Bituin", "Mahihirap na Bata", "Cash Cows", "Mga Aso". Tukuyin kung aling diskarte ang tumutugma sa katangiang ito: "Subukang panatilihin o taasan ang bahagi ng iyong negosyo sa merkado"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. "mga aso"
2. "Cash Cows"
3. "Mahirap na mga bata"
4. "Mga Bituin"

Ang modelo ng BCG ay nailalarawan sa pamamagitan ng apat na uri ng mga diskarte: "Mga Bituin", "Mahihirap na Bata", "Cash Cows", "Mga Aso". Tukuyin kung aling diskarte ang tumutugma sa katangiang ito: "Pumunta para pataasin ang bahagi ng negosyo sa merkado, o maging kontento sa kung ano ang nakamit, o bawasan ang negosyong ito"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. "mga aso"
2. "Cash Cows"
3. "Mahirap na mga bata"
4. "Mga Bituin"

Ang modelo ng BCG ay nailalarawan sa pamamagitan ng apat na uri ng mga diskarte: "Mga Bituin", "Mahihirap na Bata", "Cash Cows", "Mga Aso". Tukuyin kung aling diskarte ang tumutugma sa katangiang ito: "Subukang panatilihin o taasan ang bahagi ng iyong negosyo sa merkado"

Mga pagpipilian sa sagot:

1. "mga aso"
2. "Cash Cows"
3. "Mahirap na mga bata"
4. "Mga Bituin"

Kung ang isang negosyo ay medyo hindi gaanong mahalaga sa mapagkumpitensyang mga bentahe ng isang organisasyong kasangkot sa isang napaka-kaakit-akit at promising na negosyo mula sa punto ng view ng mga kondisyon ng merkado, kung gayon ang negosyong ito ay inuri ayon sa GE/McKinsey matrix bilang:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. hangganan
2. kahina-hinala
3. mga talunan
4. nagwagi

Mga uri ng mga negosyo na nahuhulog sa tatlong mga cell na matatagpuan sa kahabaan ng dayagonal na tumatakbo mula sa kaliwang ibaba hanggang sa kanang itaas na gilid ng matrix, pagkatapos ay inuri ang negosyong ito ayon sa GE/McKinsey matrix bilang:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. hangganan
2. kahina-hinala
3. mga talunan
4. nagwagi

Ang mga uri ng mga negosyong nahuhulog sa tatlong mga cell sa kanang sulok sa ibaba ng matrix ay ang mga may kahit isa sa mga mas mababa at walang anumang mas mataas na mga parameter na naka-plot sa X at Y axes, pagkatapos ay inuri ang negosyong ito ayon sa GE/ McKinsey sa:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. hangganan
2. kahina-hinala
3. mga talunan
4. nagwagi

Mga uri ng mga negosyo na, kapag nakaposisyon, ay may mas mahusay o average na mga halaga ng mga kadahilanan ng pagiging kaakit-akit sa merkado at mga pakinabang ng organisasyon sa merkado kumpara sa iba, kung gayon ang negosyong ito ay inuri ayon sa GE/McKinsey matrix bilang:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. hangganan
2. kahina-hinala
3. mga talunan
4. nagwagi

Ang posisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pinakamataas na antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado at medyo malakas na bentahe ng organisasyon sa loob nito. Ito ang posisyon:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Nagwagi 1
2. Nagwagi 2
3. Nagwagi 3
4. isa pang sagot

Ang posisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pinakamataas na antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado at ang average na antas ng kamag-anak na bentahe ng organisasyon. Ito ang posisyon:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Nagwagi 1
2. Nagwagi 2
3. Nagwagi 3
4. isa pang sagot

Ang posisyon ay tumatalakay sa mga organisasyon na may mga uri ng negosyo na ang pagiging kaakit-akit sa merkado ay nasa average na antas, ngunit sa parehong oras ang mga pakinabang ng organisasyon sa naturang merkado ay halata at malakas. Ito ang posisyon:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Nagwagi 1
2. Nagwagi 2
3. Nagwagi 3
4. isa pang sagot

Ang posisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng average na pagiging kaakit-akit sa merkado at isang mababang antas ng relatibong kalamangan sa merkado (gitnang cell sa kanang hilera). Ang posisyong ito ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Talo 1
2. Talo 2
3. Talo 3
4. isa pang sagot

Ang posisyon ay nailalarawan sa mababang pagiging kaakit-akit sa merkado at isang average na antas ng kamag-anak na kalamangan sa merkado (gitnang cell sa ilalim na hilera). Walang mga espesyal na tampok para sa posisyon na ito. lakas o hindi pangkaraniwan ang mga pagkakataon.. Ito ang posisyon:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Talo 1
2. Talo 2
3. Talo 3
4. isa pang sagot

Ang mga posisyon ay tinutukoy ng mababang pagiging kaakit-akit ng merkado at ang mababang antas ng mga relatibong bentahe ng organisasyon sa isang partikular na uri ng negosyo. Ang posisyong ito ay:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Talo 1
2. Talo 2
3. Talo 3
4. isa pang sagot

Ipinapalagay ng modelong ADL ang apat na yugto ng maturity ng industriya: kapanganakan, paglaki, kapanahunan, katandaan. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang yugto ng kapanahunan: Sa yugtong ito, ang mga produkto ng industriya ay nagsisimulang maging in demand sa dumaraming bilang ng mga mamimili, at ang mga kakumpitensya ay nagsisimulang lumaban upang makakuha ng mas malaking bahagi ng "tumataas na kumikitang pie."

Mga pagpipilian sa sagot:

1. kapanganakan
2. kapanahunan
3. matandang edad

Ipinapalagay ng modelong ADL ang apat na yugto ng maturity ng industriya: kapanganakan, paglaki, kapanahunan, katandaan. Batay sa mga ibinigay na katangian, tukuyin ang yugto ng kapanahunan: Ang isang industriya sa yugtong ito, bilang panuntunan, ay isa na lumitaw kamakailan, bilang pagkilala sa pagkakaroon ng ilang hindi nasisiyahang pangangailangan ng isang grupo ng mga mamimili o sa pamamagitan ng pag-unlad ng mga merkado para sa mga kalakal na batay sa mga bagong teknolohiya, na dati ay hindi umiiral o hindi ginagamit, upang matugunan ang ilang mga pangangailangan ng mamimili. Ang mga pangunahing katangian ng naturang industriya ay ang mga pagbabago sa teknolohiya, masiglang paghahanap ng mga bagong customer at mga pira-pirasong alok sa mabilis na pagbabago ng merkado.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. kapanganakan
2. kapanahunan
3. matandang edad

Ipinapalagay ng modelong ADL ang apat na yugto ng maturity ng industriya: kapanganakan, paglaki, kapanahunan, katandaan. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang yugto ng kapanahunan: Sa yugtong ito, ang merkado ay ganap na puspos. Lahat o karamihan sa mga potensyal na mamimili ay bumibili ng mga produkto nang regular.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. kapanganakan
2. kapanahunan
3. matandang edad

Ipinapalagay ng modelong ADL ang apat na yugto ng maturity ng industriya: kapanganakan, paglaki, kapanahunan, katandaan. Batay sa mga ibinigay na katangian, tukuyin ang yugto ng kapanahunan: Sa yugtong ito, unti-unting nawawalan ng interes ang mga mamimili sa produkto, alinman dahil ang mga bago at mas mahuhusay na kapalit ay nagsisimulang palitan ang mga lumang produkto, o dahil nagbabago ang mga ito. mga kagustuhan ng mamimili o panlasa ng customer.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. kapanganakan
2. kapanahunan
3. matandang edad

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang pangalan mapagkumpitensyang posisyon: Sa posisyong ito, ang isang uri ng negosyo ay nakakakuha ng kita sa pamamagitan ng pagpapakadalubhasa sa isang makitid at medyo protektadong angkop na lugar, kung nag-specialize sa isang maliit na bahagi ng isang malaking merkado o sa isang partikular na subtype ng produkto.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. nagtatanghal
2. malakas
3. halata
4. matibay

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang pangalan ng mapagkumpitensyang posisyon: Ang ganitong uri ng negosyo ay may ilang partikular na mga tampok at pakinabang. Ito ay, bilang panuntunan, isa sa mga pinuno sa mahinang puro industriya, kung saan ang lahat ng mga kakumpitensya ay nasa humigit-kumulang sa parehong antas at wala sa kanila ang nangingibabaw. Kung mayroon siyang sariling angkop na lugar, kung gayon ang ganitong uri ng negosyo ay medyo ligtas mula sa mga kakumpitensya, at kadalasan ay pinamamahalaan niyang makabuluhang mapabuti ang kanyang mapagkumpitensyang posisyon sa lalong madaling panahon.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. nagtatanghal
2. malakas
3. halata
4. matibay

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang pangalan ng mapagkumpitensyang posisyon: Ang uri ng negosyo ay karaniwang pumipili ng mga diskarte nang independiyente sa pag-uugali ng mga kakumpitensya nito at may ilang partikular na pakinabang sa kanila. Ang kaugnay na bahagi ng merkado ay 1.5 beses na mas malaki kaysa sa pinakamalaking pinakamalapit na kakumpitensya, ngunit ganap na kalamangan Ang ganitong uri ng negosyo ay hindi.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. nagtatanghal
2. malakas
3. halata
4. matibay

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga ibinigay na katangian, tukuyin ang pangalan ng mapagkumpitensyang posisyon: Isang kinatawan lamang ng negosyo, kung mayroon man, ang maaaring sumakop sa posisyon na ito sa industriya. Ang posisyon ay kadalasang resulta ng isang quasi-monopoly o isang mataas na protektadong teknolohikal na lead.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. nagtatanghal
2. malakas
3. halata
4. matibay

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang pangalan ng mapagkumpitensyang posisyon: Ang ganitong uri ng negosyo ay hindi magkakaroon ng lakas sa kasalukuyan o sa hinaharap. Ang tanging posibleng madiskarteng tugon para sa sitwasyong ito ng negosyo, maliban sa disinvestment, ay ang subukang pahabain ang pagkakaroon nito nang ilang sandali.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. mahina
2. hindi mabubuhay
3. halata
4. matibay

Ipinapalagay ng modelong ADL na ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng isang uri ng negosyo ay naka-plot sa kahabaan ng X-axis. Batay sa mga katangiang ibinigay, tukuyin ang pangalan ng mapagkumpitensyang posisyon: Ang posisyong ito ay maaaring mangahulugan na ang uri ng negosyo ay may ilang mga kritikal na kahinaan na pumipigil dito na tuluyang maging sentro ng kita para sa organisasyon.

Mga pagpipilian sa sagot:

1. nagtatanghal
2. mahina
3. halata
4. hindi mabubuhay

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung anong posisyon ang katangian ng isang "Business Leader":

Mga pagpipilian sa sagot:

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung anong posisyon ang katangian ng "Growth Strategy":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang industriya ay kaakit-akit at ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon sa loob nito, bilang isang pinuno; potensyal na merkado malaki, ang mga rate ng paglago ng merkado ay mataas; Walang mga kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga halatang banta mula sa mga kakumpitensya.
2. Ang industriya ay katamtamang kaakit-akit, ngunit ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon dito. Ang nasabing organisasyon ay isa sa mga pinuno na nasa mature age na sa life cycle ng negosyong ito. Ang merkado ay katamtamang lumalaki o matatag, na may mahusay na mga margin ng kita at walang presensya ng anumang iba pang malakas na kakumpitensya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang medyo malakas na posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ito ay, kung hindi ang pinuno, kung gayon ang isa sa mga pinuno dito. Ang merkado ay matatag ngunit lumiliit, at ang mga margin ng kita sa industriya ay bumababa. Mayroong isang tiyak na banta mula sa mga kakumpitensya, kahit na ang pagiging produktibo ng organisasyon ay mataas at ang mga gastos ay mababa.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya. Dahil ang bahagi ng merkado, kalidad ng produkto, at reputasyon ng organisasyon ay medyo mataas (halos kapareho ng pinuno ng industriya), ang organisasyon ay maaaring maging pinuno kung ilalaan nito nang maayos ang mga mapagkukunan nito.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung aling posisyon ang karaniwan para sa "Diskarte sa Pagbuo ng Cash":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang industriya ay kaakit-akit at ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon sa loob nito, bilang isang pinuno; malaki ang potensyal na merkado, mataas ang rate ng paglago ng merkado; Walang mga kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga halatang banta mula sa mga kakumpitensya.
2. Ang industriya ay katamtamang kaakit-akit, ngunit ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon dito. Ang nasabing organisasyon ay isa sa mga pinuno na nasa mature age na sa life cycle ng negosyong ito. Ang merkado ay katamtamang lumalaki o matatag, na may mahusay na mga margin ng kita at walang presensya ng anumang iba pang malakas na kakumpitensya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang medyo malakas na posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ito ay, kung hindi ang pinuno, kung gayon ang isa sa mga pinuno dito. Ang merkado ay matatag ngunit lumiliit, at ang mga margin ng kita sa industriya ay bumababa. Mayroong isang tiyak na banta mula sa mga kakumpitensya, kahit na ang pagiging produktibo ng organisasyon ay mataas at ang mga gastos ay mababa.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya. Dahil ang bahagi ng merkado, kalidad ng produkto, at reputasyon ng organisasyon ay medyo mataas (halos kapareho ng pinuno ng industriya), ang organisasyon ay maaaring maging pinuno kung ilalaan nito nang maayos ang mga mapagkukunan nito.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung anong posisyon ang katangian ng "Strengthening Strategy" mga kalamangan sa kompetisyon»:

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang industriya ay kaakit-akit at ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon sa loob nito, bilang isang pinuno; malaki ang potensyal na merkado, mataas ang rate ng paglago ng merkado; Walang mga kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga halatang banta mula sa mga kakumpitensya.
2. Ang industriya ay katamtamang kaakit-akit, ngunit ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon dito. Ang nasabing organisasyon ay isa sa mga pinuno na nasa mature age na sa life cycle ng negosyong ito. Ang merkado ay katamtamang lumalaki o matatag, na may mahusay na mga margin ng kita at walang presensya ng anumang iba pang malakas na kakumpitensya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang medyo malakas na posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ito ay, kung hindi ang pinuno, kung gayon ang isa sa mga pinuno dito. Ang merkado ay matatag ngunit lumiliit, at ang mga margin ng kita sa industriya ay bumababa. Mayroong isang tiyak na banta mula sa mga kakumpitensya, kahit na ang pagiging produktibo ng organisasyon ay mataas at ang mga gastos ay mababa.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya. Dahil ang bahagi ng merkado, kalidad ng produkto, at reputasyon ng organisasyon ay medyo mataas (halos kapareho ng pinuno ng industriya), ang organisasyon ay maaaring maging pinuno kung ilalaan nito nang maayos ang mga mapagkukunan nito.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung aling posisyon ang katangian ng diskarte na "Magpatuloy sa negosyo nang may pag-iingat":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang industriya ay kaakit-akit at ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon sa loob nito, bilang isang pinuno; malaki ang potensyal na merkado, mataas ang rate ng paglago ng merkado; Walang mga kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga halatang banta mula sa mga kakumpitensya.
2. Ang industriya ay katamtamang kaakit-akit, ngunit ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon dito. Ang nasabing organisasyon ay isa sa mga pinuno na nasa mature age na sa life cycle ng negosyong ito. Ang merkado ay katamtamang lumalaki o matatag, na may mahusay na mga margin ng kita at walang presensya ng anumang iba pang malakas na kakumpitensya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa industriya na may average na pagiging kaakit-akit. Walang mga espesyal na lakas o kakayahan karagdagang pag-unlad wala ang organisasyon; ang merkado ay dahan-dahang lumalaki; Ang average na rate ng tubo ng industriya ay dahan-dahang bumababa.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya. Dahil ang bahagi ng merkado, kalidad ng produkto, at reputasyon ng organisasyon ay medyo mataas (halos kapareho ng pinuno ng industriya), ang organisasyon ay maaaring maging pinuno kung ilalaan nito nang maayos ang mga mapagkukunan nito.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung aling posisyon ang katangian ng "Partial Curtailment Strategy":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang industriya ay kaakit-akit at ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon sa loob nito, bilang isang pinuno; malaki ang potensyal na merkado, mataas ang rate ng paglago ng merkado; Walang mga kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga halatang banta mula sa mga kakumpitensya.
2. Ang industriya ay katamtamang kaakit-akit, ngunit ang organisasyon ay may isang malakas na posisyon dito. Ang nasabing organisasyon ay isa sa mga pinuno na nasa mature age na sa life cycle ng negosyong ito. Ang merkado ay katamtamang lumalaki o matatag, na may mahusay na mga margin ng kita at walang presensya ng anumang iba pang malakas na kakumpitensya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang medyo malakas na posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ito ay, kung hindi ang pinuno, kung gayon ang isa sa mga pinuno dito. Ang merkado ay matatag ngunit lumiliit, at ang mga margin ng kita sa industriya ay bumababa. Mayroong isang tiyak na banta mula sa mga kakumpitensya, kahit na ang pagiging produktibo ng organisasyon ay mataas at ang mga gastos ay mababa.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung aling posisyon ang karaniwan para sa diskarte na "Doblehin ang dami ng produksyon o bawasan ang negosyo":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ang organisasyon ay walang anumang partikular na malakas na punto at halos walang mga pagkakataon para sa pag-unlad; ang merkado ay hindi kaakit-akit (mababa ang mga margin ng kita, potensyal na labis na kapasidad, mataas na densidad ng kapital sa industriya).

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung anong posisyon ang karaniwan para sa diskarte na "Ipagpatuloy ang negosyo nang may pag-iingat o bahagyang bawasan ang produksyon":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ang organisasyon ay walang anumang partikular na malakas na punto at halos walang mga pagkakataon para sa pag-unlad; ang merkado ay hindi kaakit-akit (mababa ang mga margin ng kita, potensyal na labis na kapasidad, mataas na densidad ng kapital sa industriya).
2. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang katamtamang kaakit-akit na industriya.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya.

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte. Tukuyin kung aling posisyon ang karaniwan para sa "Diskarte sa Pagsasara ng Negosyo":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang karaniwang posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya. Ang organisasyon ay walang anumang partikular na malakas na punto at halos walang mga pagkakataon para sa pag-unlad; ang merkado ay hindi kaakit-akit (mababa ang mga margin ng kita, potensyal na labis na kapasidad, mataas na densidad ng kapital sa industriya).
2. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang kaakit-akit na industriya.
3. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang katamtamang kaakit-akit na industriya.
4. Ang organisasyon ay sumasakop sa isang mahinang posisyon sa isang hindi kaakit-akit na industriya.

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga diskarte ang posible para sa posisyon ng "Business Leader":

Mga pagpipilian sa sagot:

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga estratehiya ang posible para sa posisyong "Mga Istratehiya sa Paglago":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maingat na mamuhunan at sa maliliit na bahagi, tiwala na ang pagbabalik ay kaagad, at patuloy na magsagawa ng masusing pagsusuri ng iyong kalagayang pang-ekonomiya

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga diskarte ang posible para sa posisyon na "Mga Diskarte sa Pagbuo ng Cash":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. mamuhunan kung ang lugar ng negosyo ay katumbas ng halaga, habang ginagawa ang kinakailangang detalyadong pagsusuri ng pamumuhunan; ang paglipat sa isang posisyon sa pamumuno ay mangangailangan ng malalaking pamumuhunan; ang isang lugar ng negosyo ay itinuturing na lubos na angkop para sa pamumuhunan kung maaari itong magbigay ng pinahusay na kalamangan sa kompetisyon
2. maingat na mamuhunan at sa maliliit na bahagi, tiwala na ang pagbabalik ay kaagad, at patuloy na magsagawa ng masusing pagsusuri sa iyong sitwasyon sa ekonomiya
3. Dahil walang pag-unlad ng negosyong ito ang kakailanganin sa hinaharap, ang diskarte ay gumawa ng maliliit na pamumuhunan, na kumukuha ng pinakamataas na kita
4. lahat ng pagsisikap ay dapat gawin upang maalis ang ganoong negosyo, at ang mas maaga ay mas mabuti

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga diskarte ang posible para sa posisyon na "Mga diskarte para sa pagpapalakas ng mga bentahe sa kompetisyon":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. mamuhunan kung ang lugar ng negosyo ay katumbas ng halaga, habang ginagawa ang kinakailangang detalyadong pagsusuri ng pamumuhunan; ang paglipat sa isang posisyon sa pamumuno ay mangangailangan ng malalaking pamumuhunan; ang isang lugar ng negosyo ay itinuturing na lubos na angkop para sa pamumuhunan kung maaari itong magbigay ng pinahusay na kalamangan sa kompetisyon
2. patuloy na mamuhunan sa negosyo habang patuloy na lumalaki ang industriya upang maprotektahan ang nangungunang posisyon nito; kakailanganin ang malalaking pamumuhunan sa kapital (higit pa sa maaaring ibigay mula sa sariling mga ari-arian)
3. mamuhunan o umalis sa negosyong ito
4. walang pamumuhunan; ang lahat ng pamamahala ay dapat na nakatuon sa balanse ng daloy ng salapi; subukang manatili sa isang naibigay na posisyon hangga't ito ay nagdudulot ng kita; unti-unting tinatanggal ang negosyo

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga diskarte ang posible para sa posisyon na "Magpatuloy sa negosyo nang may pag-iingat":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. lahat ng pagsisikap ay dapat gawin upang maalis ang ganoong negosyo, at ang mas maaga ay mas mabuti
2. maingat na mamuhunan at sa maliliit na bahagi, tiwala na ang pagbabalik ay kaagad, at patuloy na magsagawa ng masusing pagsusuri sa iyong sitwasyon sa ekonomiya
3. mamuhunan o umalis sa negosyong ito
4. walang pamumuhunan; ang lahat ng pamamahala ay dapat na nakatuon sa balanse ng daloy ng salapi; subukang manatili sa isang naibigay na posisyon hangga't ito ay nagdudulot ng kita; unti-unting tinatanggal ang negosyo

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga posibleng diskarte ang magagamit para sa posisyong "Mga diskarte sa bahagyang pagbagsak":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. patuloy na mamuhunan sa negosyo habang patuloy na lumalaki ang industriya upang maprotektahan ang nangungunang posisyon nito; kakailanganin ang malalaking pamumuhunan sa kapital (higit pa sa maaaring ibigay mula sa sariling mga ari-arian)
2. mamuhunan o umalis sa negosyong ito
3. subukang mapanatili ang kanilang mga posisyon; posisyon ay maaaring magbigay ng kinakailangan Pinagkukuhanan ng salapi para sa self-financing at magbigay din ng karagdagang pera na maaaring i-invest sa iba pang mga promising na lugar ng negosyo

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga posibleng diskarte ang magagamit para sa posisyong "Dobleng dami ng produksyon o bawasan ang negosyo":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. mamuhunan o umalis sa negosyong ito
2. Dahil malamang na, sa sandaling nasa posisyon na ito, ang organisasyon ay patuloy na kumita ng malaking kita, ang iminungkahing diskarte ay hindi ang pagbuo ng ganitong uri ng negosyo, ngunit subukang gawing supply ng pera ang mga pisikal na asset at posisyon sa merkado, at pagkatapos ay gamitin. sarili nitong mga mapagkukunan upang mas mapaunlad promising na negosyo
3. walang pamumuhunan; ang lahat ng pamamahala ay dapat na nakatuon sa balanse ng daloy ng salapi; subukang manatili sa isang naibigay na posisyon hangga't ito ay nagdudulot ng kita; unti-unting tinatanggal ang negosyo
4. lahat ng pagsisikap ay dapat gawin upang maalis ang ganoong negosyo, at ang mas maaga ay mas mabuti

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga posibleng diskarte para sa posisyon na "Ipagpatuloy ang negosyo nang may pag-iingat o bahagyang bawasan ang produksyon":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. Dahil malamang na, sa sandaling nasa posisyon na ito, ang organisasyon ay patuloy na kumita ng malaking kita, ang iminungkahing diskarte ay hindi ang pagbuo ng ganitong uri ng negosyo, ngunit subukang gawing supply ng pera ang mga pisikal na asset at posisyon sa merkado, at pagkatapos ay gamitin. sarili nitong mga mapagkukunan upang bumuo ng mas promising na mga negosyo
2. mamuhunan o umalis sa negosyong ito
3. walang pamumuhunan; ang lahat ng pamamahala ay dapat na nakatuon sa balanse ng daloy ng salapi; subukang manatili sa isang naibigay na posisyon hangga't ito ay nagdudulot ng kita; unti-unting tinatanggal ang negosyo
4. lahat ng pagsisikap ay dapat gawin upang maalis ang ganoong negosyo, at ang mas maaga ay mas mabuti

Gamit ang modelong Shell/DPM, maaaring matukoy ang mga diskarte sa pamumuhunan. Tukuyin kung anong mga posibleng diskarte ang magagamit para sa posisyong "Mga Diskarte sa Pagbawas ng Negosyo":

Mga pagpipilian sa sagot:

1. maingat na mamuhunan at sa maliliit na bahagi, tiwala na ang pagbabalik ay kaagad, at patuloy na magsagawa ng masusing pagsusuri sa iyong sitwasyon sa ekonomiya
2. Dahil malamang na, sa sandaling nasa posisyon na ito, ang organisasyon ay patuloy na kumita ng malaking kita, ang iminungkahing diskarte ay hindi ang pagbuo ng ganitong uri ng negosyo, ngunit subukang gawing supply ng pera ang mga pisikal na asset at posisyon sa merkado, at pagkatapos ay gamitin. sarili nitong mga mapagkukunan upang bumuo ng mas promising na mga negosyo
3. walang pamumuhunan; ang lahat ng pamamahala ay dapat na nakatuon sa balanse ng daloy ng salapi; subukang manatili sa isang naibigay na posisyon hangga't ito ay nagdudulot ng kita; unti-unting tinatanggal ang negosyo
4. lahat ng pagsisikap ay dapat gawin upang maalis ang ganoong negosyo, at ang mas maaga ay mas mabuti

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

Panimula

1.3 Kahulugan

2. Mga kalamangan sa kompetisyon

4.1 Pagsusuri sa kapaligiran

4.2 Kahulugan ng misyon at mga layunin

4.3 Pagpili at pagpapatupad ng diskarte

4.4 Pagsusuri at kontrol ng pagpapatupad ng diskarte

Konklusyon

Listahan ng mga ginamit na literatura at mapagkukunan ng Internet

Panimula

Ang madiskarteng pamamahala ay ang konsepto ng kaligtasan sa mga tiyak na kondisyon. Nagbibigay ito ng higit pa o hindi gaanong tiyak na ideya kung ano ang dapat na maging katulad ng organisasyon sa hinaharap: sa anong kapaligiran ito gagana, anong posisyon ang sasakupin nito sa merkado, kung anong mga bentahe ng mapagkumpitensya ang magkakaroon nito, kung anong mga pagbabago ang magiging ginawa sa organisasyon. Sa madaling salita, ang kakanyahan ng estratehikong pamamahala ay nasa pagsagot sa tatlo ang pinakamahalagang isyu: 1. Ano ang kasalukuyang posisyon ng negosyo? 2. Anong posisyon ang gusto nitong maging sa tatlo, lima, sampung taon? 3. Paano makamit ang ninanais na posisyon?

Ang madiskarteng pamamahala ay isang larangan mga aktibidad sa pamamahala, na binubuo sa pagpapatupad ng mga pangmatagalang layunin ng kumpanya sa pamamagitan ng mga pagbabago sa organisasyon. Ang madiskarteng pamamahala ay gumaganap bilang isang proseso kung saan nakikipag-ugnayan ang isang organisasyon sa kapaligiran nito.

Kasabay nito, ang estratehikong pamamahala ay isang lugar siyentipikong kaalaman, pag-aaral ng mga teknik, kasangkapan, pamamaraan para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon at mga paraan ng praktikal na pagpapatupad ng mga ito. Ang mga aktibidad sa madiskarteng pamamahala ay nauugnay sa pagtatakda ng mga layunin at layunin ng organisasyon at sa pagpapanatili ng mga ugnayan sa pagitan ng organisasyon at ng kapaligiran na nagbibigay-daan dito upang makamit ang mga layunin nito, tumutugma sa mga panloob na kakayahan nito at nagpapahintulot na manatiling tumutugon sa mga hinihingi ng panlabas na kapaligiran. .

Ang madiskarteng pamamahala ay pamamahala sa mga sistemang sosyo-ekonomiko, kung saan nakikilala ang functional, proseso at elementong aspeto. Functional - kung saan ang pamamahala ay itinuturing bilang isang hanay ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang ilang mga resulta. Proseso - sa loob ng balangkas nito, ang pamamahala ay itinuturing bilang mga aksyon upang matukoy at malutas ang mga problema, i.e. proseso ng paghahanda at paggawa ng desisyon. Elemental - ang pamamahala ay itinuturing bilang isang aktibidad upang ayusin ang mga relasyon ng ilang mga elemento ng istruktura.

Ang pagiging epektibo ng estratehikong sistema ng pamamahala ay tinutukoy ng katotohanan na ito ay: - nagbibigay ng isang komprehensibo, sistematikong pagtingin sa negosyo at sa panlabas na kapaligiran nito; - pinapadali ang estratehikong paggawa ng desisyon batay sa paggamit ng mga espesyal na konsepto, pamamaraan at diskarte sa pagkolekta at pagproseso ng impormasyon; - Tinitiyak ang koordinasyon at komunikasyon, parehong pahalang at patayo: - tumutulong upang makayanan ang mga pagbabago at ipatupad ang mga pagbabago; - ginagawang posible na mahulaan ang mga uso sa pagpapaunlad ng negosyo; - tumutulong na gumawa ng mga madiskarteng pagpili at magpatupad ng diskarte

1. pangkalahatang katangian estratehikong pamamahala

1.1 Ang kakanyahan ng estratehikong pamamahala

Ang terminong "estratehikong pamamahala" ay ipinakilala sa paggamit sa simula ng 60s at 70s. upang ipahiwatig ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang pamamahala sa antas ng produksyon at pamamahala na isinasagawa sa pinakamataas na antas. Ang pangangailangang ayusin ang gayong pagkakaiba ay pangunahing sanhi ng mga pagbabago sa mga kondisyon ng negosyo. Ang pagbuo ng mga ideya sa estratehikong pamamahala ay makikita sa mga gawa ng mga may-akda tulad ng Frankenhofs at Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel at Hatten (1972), Irwin (1974), atbp. Ang nangungunang ideya, na sumasalamin sa kakanyahan ng paglipat mula sa pagpapatakbo tungo sa estratehikong pamamahala, lumitaw ang ideya ng pangangailangang ilipat ang pokus ng atensyon ng nangungunang pamamahala sa kapaligiran upang tumugon nang naaangkop at napapanahon sa mga pagbabagong nagaganap dito.

Maaari naming ituro ang ilang nakabubuo na mga kahulugan na iminungkahi ng mga awtoritatibong developer ng teorya ng estratehikong pamamahala. Itinuring ito nina Schendel at Hatten bilang "ang proseso ng pagtukoy at (pagtatatag) ng relasyon ng isang organisasyon sa kapaligiran nito, na binubuo ng pagpapatupad ng mga napiling layunin at mga pagtatangka upang makamit ang nais na estado ng relasyon sa kapaligiran sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan, na nagpapahintulot sa ang organisasyon at ang mga yunit nito upang gumana nang mabisa at mahusay.” Ayon kay Higgens, "ang estratehikong pamamahala ay ang proseso ng pamamahala upang makamit ang misyon ng isang organisasyon sa pamamagitan ng pamamahala sa pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran nito" (Higgens, p. 3), tinukoy ni Pearce at Robinson ang estratehikong pamamahala "bilang isang hanay ng mga desisyon at mga aksyon para sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng mga estratehiya, na idinisenyo upang makamit ang layunin ng organisasyon" (Pearce at Robinson, p. 6). Mayroon ding ilang mga kahulugan na tumutuon sa ilang aspeto at tampok ng estratehikong pamamahala o sa mga pagkakaiba nito mula sa "ordinaryong" pamamahala.

1.2 Mga yugto ng pag-unlad ng estratehikong diskarte

Sa mga taon pagkatapos ng digmaan, ang pamamahala ng mga kumpanya ay halos bawat dekada ay sumailalim makabuluhang pagbabago. Ang mga kondisyon ng negosyo ay nagbabago, at ang mga kumpanya ay nahaharap sa gawain ng paglutas ng mga isyu ng pagkamit ng mga layunin sa isang bagong paraan, pagkuha ng isang bagong diskarte sa paghahanap ng paraan ng kaligtasan sa kompetisyon. At sa bawat oras, ang konsepto ng estratehikong pamamahala ng isang kumpanya ay nakakuha ng isang espesyal na kahulugan, madalas na diametrically laban sa kung saan ay namuhunan dito dati.

Madiskarteng pamamahala ng 50s-60s. -- ito ay pangmatagalang pagpaplano ng produksyon ng produkto at pagbuo ng merkado. Sa panahong ito, ang mga pangmatagalang plano ay napagtuunan ng pansin sa pagbuo ng estratehikong pag-uugali ng organisasyon.

Noong dekada 70 Malaki ang pagbabago ng kahulugan ng madiskarteng pagpili. Hindi na ito pag-aayos ng mga plano sa produksyon para sa pangmatagalang panahon, ngunit isang pagpipilian tungkol sa kung anong negosyo ang papasukan, isang desisyon tungkol sa kung ano ang gagawin sa isang negosyo na matagumpay, ngunit maaaring mawala ang pagiging kaakit-akit nito dahil sa pagbabago ng mga priyoridad ng consumer. madiskarteng pamamahala ng mapagkumpitensyang kalamangan

Noong dekada 80 ang dinamismo ng panlabas na kapaligiran ay nagpahirap na umangkop sa napapanahong paraan sa mga pagbabagong nagaganap sa lahat ng lugar pampublikong buhay na ang paglikha ng potensyal para sa pagbabago, ang kakayahan ng kumpanya na maayos na tumugon sa hamon mula sa kapaligiran, ay naging sentro ng estratehikong pag-uugali ng kumpanya. Una, ang estratehikong pagpapatupad, at pagkatapos ay ang madiskarteng pamamahala, sa wakas ay nabawasan ang pag-unawa sa estratehikong pag-uugali ng isang kumpanya sa naturang pamamahala ng organisasyon, kung saan ang batayan ng mga madiskarteng desisyon ay ang pagpili tungkol sa pag-uugali ng kumpanya sa kasalukuyang sandali, na kung saan ay sabay na itinuturing na simula ng hinaharap. Kaya, ang desisyon ay tinutukoy ng mga pangyayari na lumitaw, ngunit sa parehong oras ay nagpapahiwatig na ang pagpapatupad nito ay hindi lamang dapat tumugon sa hamon mula sa kapaligiran, ngunit nagbibigay din ng pagkakataon para sa higit pang matagumpay na pagtugon sa mga pagbabagong magaganap sa kapaligiran. .

1.3 Kahulugan

Upang makapagbigay ng detalyadong kahulugan ng estratehikong pamamahala, ihambing natin ang pamamahalang ito sa pangunahing pamamahala sa pagpapatakbo (tawagin natin itong kumbensyonal na pamamahala), na pangunahing isinagawa sa negosyo mahigit 20 taon na ang nakakaraan. Gagawa kami ng paghahambing batay sa mga pangunahing katangian ng pamamahala ng organisasyon.

Paghahambing ng pagpapatakbo at estratehikong pamamahala

Katangian	Pamamahala ng pagpapatakbo	Madiskarteng pamamahala
Misyon, layunin	Produksyon ng mga kalakal at serbisyo na may layuning makabuo ng kita mula sa kanilang pagbebenta.	Ang kaligtasan ng samahan sa mahabang panahon sa pamamagitan ng pagtatatag ng isang pabago-bagong balanse sa kapaligiran, na nagbibigay-daan upang malutas ang mga problema ng mga taong interesado sa mga aktibidad ng organisasyon.
Layunin ng pansin ng pamamahala	Isang pagtingin sa loob ng organisasyon, na naghahanap ng mga paraan upang magamit ang mga mapagkukunan nang mas mahusay.	Pagtingin sa labas ng organisasyon, paghahanap ng mga bagong pagkakataon sa kompetisyon, pagsubaybay at pag-angkop sa mga pagbabago sa kapaligiran.
Isinasaalang-alang ang kadahilanan ng oras	Tumutok sa maikli at katamtamang termino.	Tumutok sa pangmatagalang panahon.
Batayan para sa pagbuo ng isang sistema ng pamamahala	Mga function at istruktura ng organisasyon, pamamaraan, kagamitan at teknolohiya.	Mga tao, sistema ng impormasyon, merkado.
diskarte sa HR	Isang pagtingin sa mga empleyado bilang isang mapagkukunan ng organisasyon, bilang mga gumaganap mga indibidwal na gawa at mga function.	Isang pagtingin sa mga empleyado bilang batayan ng organisasyon, ang pangunahing halaga nito at ang pinagmumulan ng kagalingan nito.
Pamantayan sa kahusayan ng pamamahala	Ang kakayahang kumita at makatwirang paggamit ng potensyal ng produksyon.	Napapanahon at tumpak na pagtugon ng organisasyon sa mga bagong pangangailangan at pagbabago sa merkado depende sa pagbabago ng kapaligiran.

Ang pagbubuod sa mga itinuturing na tampok ng madiskarteng pamamahala at ang mga ibinigay na kahulugan, mauunawaan natin ang estratehikong pamamahala tulad ng sumusunod.

Ang madiskarteng pamamahala ay ang pamamahala ng isang organisasyon na umaasa sa potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon, nag-orient sa mga aktibidad ng produksyon sa mga hinihingi ng mga mamimili, tumutugon nang may kakayahang umangkop at nagsasagawa ng napapanahong mga pagbabago sa organisasyon na nakakatugon sa hamon mula sa kapaligiran at nagbibigay-daan sa isang tao na makamit ang mapagkumpitensya. mga pakinabang, na kung saan magkasama ay ginagawang posible ang mga organisasyon na mabuhay sa mahabang panahon habang nakakamit ang kanilang mga layunin.

1.4 Mga pagpapakita ng hindi estratehikong pamamahala

Sa kasalukuyan, ang estratehikong pamamahala ay ang pinakamahalagang salik para sa matagumpay na kaligtasan sa lalong kumplikadong mga kondisyon ng merkado, ngunit gayunpaman, ang isang tao ay maaaring patuloy na obserbahan ang isang kakulangan ng estratehiko sa mga aksyon ng mga organisasyon, na madalas na humahantong sa kanila sa pagkatalo sa kumpetisyon. Ang kakulangan ng estratehikong pamamahala ay nagpapakita mismo sa mga sumusunod na dalawang anyo.

Una, pinaplano ng mga organisasyon ang kanilang mga aktibidad sa batayan na ang kapaligiran ay alinman sa hindi magbabago, o walang mga pagbabagong husay dito. Mga pagtatangka na gumuhit ng mga pangmatagalang plano na nag-uutos kung ano at kailan gagawin sa medyo mahabang panahon, o mga pagtatangka na makahanap ng solusyon para sa maraming taon na darating sa unang panahon, ang pagnanais na bumuo ng "sa loob ng maraming siglo" o makakuha ng "para sa marami. taon" - lahat ng ito ay mga palatandaan ng hindi estratehikong pamamahala. Ang pangmatagalang pananaw ay isang napakahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala. Gayunpaman, hindi ito nagpapahiwatig ng isang extrapolation ng umiiral na kasanayan at ang kasalukuyang estado ng kapaligiran sa maraming taon sa hinaharap.

Madiskarteng pamamahala sa bawat sa sandaling ito inaayos kung ano ang dapat gawin ng organisasyon sa kasalukuyan upang makamit ang mga layunin nito sa hinaharap, batay sa katotohanang magbabago ang kapaligiran at magbabago rin ang mga kondisyon ng pamumuhay ng organisasyon. Sa pamamagitan ng estratehikong pamamahala, para bang ang isang pagtingin ay isinasagawa mula sa hinaharap hanggang sa kasalukuyan, ang mga aksyon ng organisasyon sa kasalukuyang panahon ay tinutukoy at ipinatupad, na nagbibigay nito ng isang tiyak na hinaharap, at hindi isang plano o paglalarawan ang binuo kung ano ang organisasyon ay kailangang gawin sa hinaharap. Sa kabaligtaran, sa hindi estratehikong pamamahala, ang isang plano ng mga partikular na aksyon ay iginuhit sa kasalukuyan at sa hinaharap, batay sa isang priori sa katotohanan na ang huling estado ay malinaw na nalalaman at na ang kapaligiran ay hindi aktwal na magbabago.

Pangalawa, sa hindi estratehikong pamamahala, ang pagbuo ng isang programa ng pagkilos ay nagsisimula sa isang pagsusuri ng mga panloob na kakayahan at mapagkukunan ng organisasyon. Sa pamamaraang ito, madalas na lumalabas na ang samahan ay hindi nakakamit ang mga layunin nito, dahil ang kanilang tagumpay sa panimula ay nakasalalay sa mga kakayahan, kagustuhan at pangangailangan ng mga customer, pati na rin sa pag-uugali ng mga kakumpitensya. Ang lahat ng maaaring matukoy ng isang organisasyon batay sa pagsusuri ng mga panloob na kakayahan nito ay kung gaano karami ng isang produkto ang magagawa nito at kung anong mga gastos ang maaaring makuha nito. Ang pamilihan ang magpapasiya kung anong dami ang bibilhin at sa anong presyo. Samakatuwid, ang pagsisimulang magplano ng mga aktibidad ng isang organisasyon na may pagsusuri ng mga panloob na mapagkukunan at ang kakayahang makatwiran na gamitin ang mga mapagkukunang ito ay nangangahulugang ganap na labag sa mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala.

2. Mga kalamangan sa kompetisyon

Ang madiskarteng pamamahala ay idinisenyo upang matiyak ang kaligtasan ng kumpanya sa mahabang panahon. Syempre, kailan pinag-uusapan natin tungkol sa kaligtasan ng buhay sa merkado kapaligirang mapagkumpitensya, walang tanong na ang kumpanya ay maaaring makakuha ng isang kahabag-habag na pag-iral. Napakahalagang maunawaan na sa sandaling ang isang taong konektado sa isang kumpanya ay hindi nasisiyahan sa koneksyon na ito, umalis siya sa kumpanya, at pagkaraan ng ilang sandali ay namatay ito. Samakatuwid, ang kaligtasan ng buhay sa mahabang panahon ay awtomatikong nangangahulugan na ang kumpanya ay matagumpay na nakayanan ang mga gawain nito, na nagdudulot ng kasiyahan sa mga aktibidad nito sa mga pumapasok sa saklaw nito. pakikipag-ugnayan sa negosyo. Una sa lahat, ito ay may kinalaman sa mga customer, empleyado ng kumpanya at mga may-ari nito.

2.1 Konsepto ng competitive advantage

Paano matitiyak ng isang organisasyon ang kanyang kaligtasan sa mahabang panahon, ano ang dapat na taglay nito upang makayanan nito ang mga gawain nito? Ang sagot sa tanong na ito ay ganap na halata: ang organisasyon ay dapat gumawa ng isang produkto na patuloy na makakahanap ng mga mamimili. Nangangahulugan ito na ang produkto ay dapat, una, ay lubhang kawili-wili sa mamimili na handa siyang magbayad ng pera para dito, at, pangalawa, ito ay dapat na mas kawili-wili sa bumibili kaysa sa isang katulad o katulad na produkto sa mga katangian ng consumer na ginawa ng ibang mga kumpanya . Kung ang isang produkto ay may dalawang katangiang ito, ang produkto ay sinasabing may competitive advantage.

Dahil dito, ang isang kumpanya ay maaaring matagumpay na umiral at umunlad lamang kung ang produkto nito ay may mga competitive na bentahe. Ang madiskarteng pamamahala ay idinisenyo upang lumikha ng mga kalamangan sa kompetisyon.

Ang pagsasaalang-alang sa isyu ng paglikha at pagpapanatili ng mapagkumpitensyang mga kalamangan ay nagsasangkot ng pagsusuri sa mga relasyon at, nang naaayon, ang pakikipag-ugnayan ng tatlong paksa ng kapaligiran sa merkado. Ang unang paksa ay ang paggawa ng "aming" kumpanya tiyak na produkto. Ang pangalawang paksa ay isang mamimili na maaaring bumili ng produktong ito o hindi. Ang pangatlong paksa ay ang mga kakumpitensya na handang ibenta ang kanilang mga produkto sa mamimili, na maaaring matugunan ang parehong pangangailangan tulad ng produktong ginawa ng "aming" kumpanya. Ang pangunahing bagay sa tatsulok na "pag-ibig" sa merkado na ito ay ang mamimili. Samakatuwid, ang mapagkumpitensyang bentahe ng isang produkto ay ang halaga na nakapaloob sa produkto para sa mamimili, na naghihikayat sa kanya na bilhin ang produktong ito. Ang mga mapagkumpitensyang bentahe ay hindi kinakailangang lumabas mula sa paghahambing ng produkto ng "aming" kumpanya sa mga produkto ng mga kakumpitensya. Maaaring walang mga kumpanya sa merkado na nag-aalok ng isang mapagkumpitensyang produkto, ngunit gayunpaman ang produkto ng "aming" kumpanya ay hindi ibinebenta. Nangangahulugan ito na wala itong sapat na halaga ng customer o competitive advantage.

2.2 Mga uri ng mapagkumpitensyang kalamangan

Ano ang lumilikha ng mga kalamangan sa kompetisyon? Ito ay pinaniniwalaan na mayroong dalawang posibilidad para dito. Una, ang produkto mismo ay maaaring magkaroon ng competitive advantage. Ang isang uri ng mapagkumpitensyang bentahe ng isang produkto ay ang katangian ng presyo nito. Kadalasan, ang isang mamimili ay bumibili ng isang produkto dahil ito ay mas mura kaysa sa iba pang mga produkto na may katulad na mga katangian ng consumer. Minsan ang isang produkto ay binibili lamang dahil ito ay napakamura. Ang ganitong mga pagbili ay maaaring mangyari kahit na ang produkto ay walang consumer utility para sa mamimili.

Ang pangalawang uri ng competitive advantage ay differentiation. SA sa kasong ito pinag-uusapan natin ang katotohanan na ang produkto ay may mga natatanging tampok na ginagawang kaakit-akit sa mamimili. Ang pagkita ng kaibhan ay hindi kinakailangang nauugnay sa mga katangian ng mamimili (utilitarian) ng produkto (pagkakatiwalaan, kadalian ng paggamit, mahusay na mga katangian ng pagganap, atbp.). Maaari itong makamit dahil sa mga naturang katangian na walang kinalaman sa mga utilitarian consumer properties nito, halimbawa, dahil sa brand.

Pangalawa, bilang karagdagan sa paglikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa isang produkto, maaaring subukan ng isang kumpanya na lumikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan para sa produkto nito sa posisyon nito sa merkado. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pag-secure sa mamimili o, sa madaling salita, sa pamamagitan ng monopolizing bahagi ng merkado. Sa prinsipyo, ang sitwasyong ito ay sumasalungat sa mga relasyon sa merkado, dahil dito ang mamimili ay pinagkaitan ng pagkakataong pumili. Gayunpaman, sa totoong pagsasagawa, maraming mga kumpanya ang namamahala hindi lamang upang lumikha ng gayong mapagkumpitensyang kalamangan para sa kanilang produkto, kundi pati na rin upang mapanatili ito sa loob ng mahabang panahon.

2.3 Diskarte para sa paglikha ng mga kalamangan sa kompetisyon

Mayroong tatlong mga diskarte para sa paglikha ng competitive advantage. Ang unang diskarte ay ang pamumuno sa presyo. Sa diskarteng ito, ang pokus ng kumpanya sa pagbuo at paggawa ng produkto ay mga gastos. Ang mga pangunahing mapagkukunan ng paglikha ng mga pakinabang sa presyo ay:

makatuwirang pamamahala ng negosyo batay sa naipon na karanasan;

economies of scale dahil sa mas mababang gastos sa bawat yunit ng produksyon habang tumataas ang dami ng produksyon;

pagtitipid sa iba't-ibang bilang isang resulta ng pagbawas sa gastos dahil sa synergistic na epekto na lumitaw sa produksyon ng iba't ibang mga produkto;

pag-optimize ng mga relasyon sa loob ng kumpanya, na tumutulong na bawasan ang mga gastos sa buong kumpanya;

pagsasama mga network ng pamamahagi at mga sistema ng paghahatid;

pag-optimize ng mga aktibidad ng kumpanya sa paglipas ng panahon;

heograpikal na lokasyon ng mga aktibidad ng kumpanya, na nagbibigay-daan upang makamit ang pagbawas sa gastos sa pamamagitan ng paggamit ng mga lokal na katangian.

Kapag nagpapatupad ng diskarte sa pagpepresyo upang lumikha ng mga mapagkumpitensyang bentahe para sa isang produkto, hindi dapat kalimutan ng isang kumpanya na ang produkto nito sa parehong oras ay dapat tumutugma sa isang tiyak na antas ng pagkita ng kaibhan. Sa kasong ito lamang maaaring magdala ng makabuluhang epekto ang pamumuno sa presyo. Kung ang kalidad ng produkto ng pinuno ng presyo ay makabuluhang mas mababa kaysa sa kalidad ng mga katulad na produkto, kung gayon ang paglikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa presyo ay maaaring mangailangan ng napakalakas na pagbawas sa presyo na maaari itong humantong sa mga negatibong kahihinatnan para sa kumpanya. Gayunpaman, dapat tandaan na ang mga diskarte sa pamumuno sa gastos at pagkita ng kaibhan ay hindi dapat paghaluin, at tiyak na hindi dapat subukan sa parehong oras.

Ang differentiation ay ang pangalawang diskarte para sa paglikha ng competitive advantage. Sa diskarteng ito, sinusubukan ng kumpanya na bigyan ang produkto ng isang bagay na kakaiba, hindi pangkaraniwan, na maaaring magustuhan ng mamimili at kung saan handang bayaran ng mamimili. Ang diskarte sa pagkita ng kaibahan ay naglalayong gawing kakaiba ang isang produkto sa mga kakumpitensya nito. Upang makamit ito, ang kumpanya ay kailangang lumampas sa mga functional na katangian ng produkto.

Ang mga kumpanya ay hindi kinakailangang gumamit ng pagkakaiba-iba upang makakuha ng mga premium ng presyo. Makakatulong ang differentiation na palawakin ang mga benta sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga produktong ibinebenta o sa pamamagitan ng pag-stabilize ng pagkonsumo, anuman ang mga pagbabago sa demand sa merkado.

Sa kaso ng pagpapatupad ng isang diskarte para sa paglikha ng mapagkumpitensyang mga bentahe sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan, napakahalaga na tumuon sa mga priyoridad at interes ng mamimili ng mamimili. Nauna nang sinabi na ang diskarte sa pagkakaiba-iba ay nagsasangkot ng paglikha ng isang produkto na natatangi sa sarili nitong paraan, naiiba sa mga produkto ng mga kakumpitensya. Ngunit mahalagang tandaan na para sa isang mapagkumpitensyang kalamangan na lumitaw, ang pagiging kakaiba, pagiging bago, o pagiging natatangi ng produkto ay dapat na may halaga sa mamimili. Samakatuwid, ipinapalagay ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ang pag-aaral ng mga interes ng mamimili bilang panimulang punto. Upang gawin ito kailangan mo:

sapat na malinaw na isipin hindi lamang kung sino ang mamimili, ngunit kung sino ang gumagawa ng desisyon sa mga isyu sa pagbili;

pag-aralan ang pamantayan ng mamimili kung saan ang pagpili ay ginawa kapag bumili ng isang produkto (presyo, mga katangian ng pagganap, mga garantiya, oras ng paghahatid, atbp.);

tukuyin ang mga salik na bumubuo sa pag-unawa ng mamimili sa produkto (mga mapagkukunan ng impormasyon tungkol sa mga katangian ng produkto, larawan, atbp.).

Pagkatapos nito, batay sa kakayahang lumikha ng isang produkto na may naaangkop na antas ng pagkita ng kaibhan at ang naaangkop na presyo (dapat pahintulutan ng presyo ang mamimili na bumili ng naiibang produkto), ang kumpanya ay maaaring magsimulang bumuo at gumawa ng produktong ito.

Ang ikatlong diskarte na magagamit ng isang kumpanya upang lumikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa produkto nito ay ang pagtuunan ng pansin ang mga interes ng mga partikular na customer. Sa kasong ito, ang kumpanya ay lumilikha ng produkto nito partikular para sa mga partikular na customer. Ang konsentradong paglikha ng produkto ay nauugnay sa katotohanan na alinman sa ilang hindi pangkaraniwang pangangailangan ng isang partikular na grupo ng mga tao ay nasiyahan (sa kasong ito, ang produkto ng kumpanya ay napaka-espesyalista), o isang partikular na sistema ng pag-access sa produkto ay nilikha (isang sistema para sa pagbebenta at paghahatid ng produkto). Sa pamamagitan ng pagtataguyod ng isang diskarte ng puro paglikha ng mga mapagkumpitensyang bentahe, maaaring gamitin ng isang kumpanya ang parehong atraksyon sa presyo at pagkita ng kaibhan sa parehong oras.

Tulad ng nakikita mo, lahat ng tatlong mga diskarte para sa paglikha ng mga competitive na bentahe ay may makabuluhan mga natatanging katangian, na nagbibigay-daan sa amin na tapusin na ang kumpanya ay dapat na malinaw na tukuyin para sa sarili nito kung anong diskarte ang ipapatupad nito, at sa anumang kaso ay paghaluin ang mga estratehiyang ito. Kasabay nito, dapat tandaan na mayroon tiyak na koneksyon sa pagitan ng mga estratehiyang ito, at ito ay dapat ding isaalang-alang ng mga kumpanya kapag lumilikha ng mapagkumpitensyang mga bentahe.

3. Mga tampok ng madiskarteng pamamahala

Ang mga posibilidad ng estratehikong pamamahala ay hindi walang limitasyon. Mayroong ilang mga paghihigpit sa paggamit ng estratehikong pamamahala, na nagpapahiwatig na ang ganitong uri ng pamamahala, tulad ng lahat ng iba, ay hindi pangkalahatan para sa lahat ng mga sitwasyon at lahat ng mga gawain.

Una, ang estratehikong pamamahala, sa likas na katangian nito, ay hindi at hindi makapagbibigay ng tumpak at detalyadong larawan ng hinaharap. Ang paglalarawan ng nais na hinaharap ng isang organisasyon na binuo sa estratehikong pamamahala ay hindi isang detalyadong paglalarawan ng panloob na estado at posisyon nito sa panlabas na kapaligiran, ngunit sa halip ay isang hanay ng mga qualitative na kagustuhan para sa kung anong estado ang organisasyon ay dapat na nasa hinaharap, kung anong posisyon dapat itong sakupin sa merkado at sa negosyo , kung anong uri ng kultura ng organisasyon ang mayroon, sa ano mga grupo ng negosyo pumasok, atbp. Bukod dito, ang lahat ng ito ay magkakasama ang dapat na matukoy kung ang organisasyon ay makakaligtas sa kompetisyon sa hinaharap o hindi.

Pangalawa, ang estratehikong pamamahala ay hindi maaaring bawasan sa isang hanay ng mga nakagawiang tuntunin, pamamaraan at mga iskema. Wala siyang teorya na nag-uutos kung ano at paano gagawin kapag nilulutas ang ilang mga problema o sa ilang mga sitwasyon. Ang madiskarteng pamamahala ay isang tiyak na pilosopiya o ideolohiya ng negosyo at pamamahala. At ang bawat indibidwal na tagapamahala ay nauunawaan at ipinapatupad ito higit sa lahat sa kanyang sariling paraan. Siyempre, mayroong isang bilang ng mga rekomendasyon, panuntunan at lohikal na mga scheme para sa pagsusuri ng mga problema at pagpili ng isang diskarte, pati na rin para sa pagsasagawa ng estratehikong pagpaplano at praktikal na pagpapatupad ng diskarte. Gayunpaman, sa pangkalahatan, sa pagsasagawa, ang madiskarteng pamamahala ay:

isang symbiosis ng intuwisyon at ang sining ng nangungunang pamamahala upang pamunuan ang organisasyon patungo sa mga madiskarteng layunin;

mataas na propesyonalismo at pagkamalikhain ng mga empleyado, tinitiyak ang koneksyon ng organisasyon sa kapaligiran, pag-update ng organisasyon at mga produkto nito, pati na rin ang pagpapatupad ng mga kasalukuyang plano;

aktibong pakikilahok ng lahat ng empleyado sa pagpapatupad ng mga gawain ng organisasyon, sa paghahanap ang pinakamahusay na paraan pagkamit ng kanyang mga layunin.

Pangatlo, ang napakalaking pagsisikap at malaking paggasta ng oras at mga mapagkukunan ay kinakailangan upang ang proseso ng estratehikong pamamahala ay magsimulang maipatupad sa organisasyon. Ang pagpapakilala at pagpapatupad ng estratehikong pagpaplano ay kinakailangan, na sa panimula ay naiiba sa pagbuo ng mga pangmatagalang plano na may bisa sa anumang mga kundisyon. Kinakailangan din na lumikha ng mga serbisyo na sumusubaybay sa kapaligiran at kasama ang organisasyon sa kapaligiran. Mga serbisyo sa marketing, relasyon sa publiko, atbp. makakuha ng pambihirang kahalagahan at nangangailangan ng makabuluhang karagdagang gastos.

Pang-apat, ang mga negatibong kahihinatnan ng mga pagkakamali sa estratehikong pag-iintindi sa hinaharap ay tumataas nang husto. Sa mga kondisyon kung saan maikling oras Ganap na mga bagong produkto ang nilikha, ang mga direksyon ng pamumuhunan ay radikal na nabago, kapag ang mga bagong pagkakataon sa negosyo ay biglang lumitaw at ang mga pagkakataon na umiral nang maraming taon ay nawala sa harap ng ating mga mata, ang presyo ng paghihiganti para sa maling pag-iintindi sa kinabukasan at, nang naaayon, para sa mga pagkakamali sa madiskarteng pagpili ay madalas na nagiging nakamamatay para sa organisasyon. Ang mga kahihinatnan ng isang maling hula ay lalo na kalunos-lunos para sa mga organisasyong walang alternatibong paraan ng paggana o nagpapatupad ng isang diskarte na hindi maisasaayos sa panimula.

Ikalima, kapag nagpapatupad ng estratehikong pamamahala, ang pangunahing diin ay kadalasang inilalagay sa estratehikong pagpaplano. Gayunpaman, ito ay ganap na hindi sapat, dahil estratehikong plano hindi sinisiguro ang mandatoryong matagumpay na pagpapatupad nito. Sa katunayan, ang pinakamahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala ay ang pagpapatupad ng estratehikong plano. At ipinapalagay nito, una sa lahat, ang paglikha kultura ng organisasyon, na nagpapahintulot para sa pagpapatupad ng diskarte, ang paglikha ng pagganyak at mga sistema ng organisasyon ng trabaho, ang paglikha ng isang tiyak na kakayahang umangkop sa organisasyon, atbp. Bukod dito, sa kaso ng estratehikong pamamahala, ang proseso ng pagpapatupad ay may aktibong epekto ng feedback sa pagpaplano, na higit na nagpapahusay sa kahalagahan ng yugto ng pagpapatupad. Samakatuwid, ang isang organisasyon, sa prinsipyo, ay hindi makakalipat sa estratehikong pamamahala kung ito ay lumikha, kahit na isang napakahusay na subsystem ng pagpaplano ng estratehiko, ngunit walang mga kinakailangan o pagkakataon para sa pagpapatupad ng diskarte.

Ang madiskarteng pamamahala ay maaaring tingnan bilang isang dinamikong hanay ng limang magkakaugnay na proseso ng pamamahala. Ang mga prosesong ito ay lohikal na sumusunod (o sumusunod) sa isa mula sa isa. Gayunpaman, mayroong isang matatag na feedback at, nang naaayon, isang baligtad na impluwensya ng bawat proseso sa iba at sa kanilang kabuuan. Ito ay isang mahalagang katangian ng estratehikong istraktura ng pamamahala.

4.1 Pagsusuri sa kapaligiran

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay karaniwang itinuturing na orihinal na proseso ng estratehikong pamamahala dahil nagbibigay ito ng parehong batayan para sa pagtukoy sa misyon at layunin ng kumpanya at para sa pagbuo ng mga diskarte sa pag-uugali na magbibigay-daan sa kumpanya na makamit ang misyon nito at makamit ang mga layunin nito.

Ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng anumang pamamahala ay upang mapanatili ang balanse sa pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran. Ang bawat organisasyon ay kasangkot sa tatlong proseso:

pagkuha ng mga mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran (input);

paggawa ng mga mapagkukunan sa mga produkto (pagbabago);

paglipat ng produkto sa panlabas na kapaligiran (output).

Ang pamamahala ay idinisenyo upang magbigay ng balanse sa pagitan ng input at output. Sa sandaling nabalisa ang balanseng ito sa isang organisasyon, tatahakin nito ang landas ng kamatayan - Makabagong pamilihan kapansin-pansing nadagdagan ang kahalagahan ng proseso ng paglabas sa pagpapanatili ng balanseng ito. Ito ay tiyak na makikita sa katotohanan na sa istraktura ng estratehikong pamamahala ang unang bloke ay ang bloke ng pagsusuri sa kapaligiran.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay nagsasangkot ng pag-aaral ng tatlong bahagi nito:

macroenvironment;

agarang kapaligiran;

panloob na kapaligiran ng organisasyon.

Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran (macro at agarang kapaligiran) ay naglalayong malaman kung ano ang maaasahan ng kumpanya kung matagumpay itong nagsasagawa ng trabaho nito, at kung anong mga komplikasyon ang maaaring maghintay dito kung nabigo itong maiwasan sa oras ang mga negatibong pag-atake na maaaring magpakita sa kanya. isang kapaligiran.

Ang pagsusuri sa macroenvironment ay kinabibilangan ng pag-aaral sa impluwensya ng ekonomiya, legal na regulasyon at pamamahala, mga prosesong pampulitika, likas na kapaligiran at mga mapagkukunan, panlipunan at kultural na bahagi ng lipunan, siyentipiko, teknikal at pag-unlad ng teknolohiya lipunan, imprastraktura, atbp.

Ang agarang kapaligiran ay sinusuri ayon sa mga sumusunod na pangunahing bahagi: mga mamimili, mga supplier, mga kakumpitensya, merkado ng paggawa.

Ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ay nagpapakita ng mga pagkakataong iyon, ang potensyal na maaasahan ng isang kumpanya sa kumpetisyon sa proseso ng pagkamit ng mga layunin nito. Ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ay nagpapahintulot din sa amin na mas maunawaan ang mga layunin ng organisasyon at mas wastong bumalangkas ng m at s s at y, i.e. matukoy ang kahulugan at direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya. Napakahalaga na laging tandaan na ang organisasyon ay hindi lamang gumagawa ng mga produkto para sa kapaligiran, ngunit nagbibigay din ng pagkakataon para sa pagkakaroon ng mga miyembro nito, na nagbibigay sa kanila ng trabaho, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong lumahok sa mga kita, na nagbibigay sa kanila. mga garantiyang panlipunan at iba pa.

Ang panloob na kapaligiran ay sinusuri sa mga sumusunod na lugar:

tauhan ng kumpanya, kanilang potensyal, kwalipikasyon, interes, atbp.;

organisasyon ng pamamahala;

produksyon, kabilang ang organisasyon, pagpapatakbo, teknikal at teknolohikal na mga katangian at Siyentipikong pananaliksik at pag-unlad

pananalapi ng kumpanya;

marketing;

kultura ng organisasyon.

4.2 Kahulugan ng misyon at mga layunin

Sinabi kanina na isa sa mga mga pangunahing gawain ang pamamahala ay upang mapanatili ang balanse sa pagitan ng input at output ng organisasyon. Ang isa pang pantay na mahalagang gawain sa pamamahala ay ang magtatag ng balanse ng mga interes ng iba't ibang mga institusyong panlipunan at mga grupo ng mga taong interesado sa paggana ng organisasyon at pag-impluwensya sa kalikasan, nilalaman at direksyon ng paggana nito. Tinutukoy ng balanse ng mga interes kung saan lilipat ang organisasyon, ang target na oryentasyon nito sa anyo ng misyon at mga layunin.

Ang pagtukoy sa misyon at layunin ng organisasyon, na itinuturing na isa sa mga estratehikong proseso ng pamamahala, ay binubuo ng tatlong subprocesses, na ang bawat isa ay nangangailangan ng marami at lubos na responsableng gawain. Ang unang sub-proseso ay ang pagbalangkas ng misyon ng kumpanya, na sa isang konsentradong anyo ay nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon ng kumpanya, ang layunin nito. Ang misyon ay nagbibigay sa organisasyon ng pagka-orihinal, pinupuno ang gawain ng mga tao espesyal na kahulugan. Susunod ay ang sub-proseso ng pagtukoy ng mga pangmatagalang layunin. At ang bahaging ito ng estratehikong pamamahala ay nagtatapos sa subprocess ng pagtatakda ng mga panandaliang layunin. Ang pagbuo ng misyon at pagtatatag ng mga layunin ng kumpanya ay humantong sa katotohanan na nagiging malinaw kung bakit nagpapatakbo ang kumpanya at kung ano ang sinisikap nito.

4.3. Pagpili at pagpapatupad ng isang diskarte

Kapag natukoy na ang misyon at layunin, magsisimula ang yugto ng pagsusuri at pagpili ng diskarte. Sa yugtong ito, ang isang desisyon ay ginawa sa kung paano at sa kung ano ang paraan ay makakamit ng kumpanya ang mga layunin nito. Ang proseso ng pagbuo ng diskarte ay nararapat na ituring na pangunahing ng estratehikong pamamahala. Ang pagtukoy ng isang diskarte ay hindi tungkol sa pagbuo ng isang plano ng aksyon. Ang pagtukoy sa isang diskarte ay ang paggawa ng desisyon tungkol sa kung ano ang gagawin sa isang partikular na negosyo o produkto, kung paano at sa anong direksyon bubuo ang organisasyon, kung anong lugar ang sasakupin sa merkado, atbp.

Ang kakaiba ng proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay hindi ito isang proseso ng pagpapatupad nito, ngunit lumilikha lamang ng batayan para sa pagpapatupad ng diskarte at pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Kadalasan mayroong mga kaso kapag ang mga kumpanya ay hindi maipatupad ang napiling diskarte. Nangyayari ito dahil ang pagsusuri ay naisagawa nang hindi tama at ang mga maling konklusyon ay nakuha, o dahil ang mga hindi inaasahang pagbabago ay naganap sa panlabas na kapaligiran. Gayunpaman, kadalasan ang diskarte ay hindi ipinatupad dahil ang pamamahala ay hindi maaaring maayos na maakit ang umiiral na potensyal ng kumpanya upang ipatupad ang diskarte. Ito ay partikular na naaangkop sa paggamit ng potensyal ng tao.

Ang pangunahing gawain ng yugto ng pagpapatupad ng diskarte ay upang lumikha ng mga kinakailangang paunang kondisyon para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte. Kaya, ang pagpapatupad ng diskarte ay ang pagpapatupad ng mga estratehikong pagbabago sa organisasyon, paglilipat nito sa isang estado kung saan handa ang organisasyon na ipatupad ang diskarte.

4.4.Pagsusuri at kontrol ng pagpapatupad ng diskarte

Ang pagtatasa at pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte ay ang lohikal na pangwakas na proseso na isinasagawa sa estratehikong pamamahala. Ang prosesong ito ay nagbibigay ng matatag na feedback sa pagitan ng pag-unlad ng proseso ng pagkamit ng mga layunin at ang aktwal na mga layunin na kinakaharap ng organisasyon.

Ang mga pangunahing gawain ng anumang kontrol ay ang mga sumusunod:

pagtukoy kung ano at sa pamamagitan ng kung anong mga tagapagpahiwatig ang susuriin;

pagtatasa ng kondisyon ng kinokontrol na bagay alinsunod sa mga tinatanggap na pamantayan, regulasyon o iba pang mga benchmark;

pagtukoy sa mga dahilan para sa mga paglihis, kung mayroon man ay nahayag bilang resulta ng pagtatasa;

paggawa ng mga pagsasaayos kung kinakailangan at posible.

Sa kaso ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga diskarte, ang mga gawaing ito ay nakakakuha ng isang tiyak na tiyak, dahil sa ang katunayan na ang estratehikong kontrol ay naglalayong malaman kung hanggang saan ang pagpapatupad ng diskarte ay humahantong sa pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Ito ay pangunahing nakikilala ang estratehikong kontrol mula sa managerial o kontrol sa operasyon, dahil hindi siya interesado sa tamang pagpapatupad ng diskarte o sa tamang pagpapatupad ng mga indibidwal na gawain, pag-andar at operasyon. Ang madiskarteng kontrol ay nakatuon sa pagtukoy kung posible bang ipatupad ang pinagtibay na diskarte sa hinaharap at kung ang pagpapatupad nito ay hahantong sa pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ang mga pagsasaayos batay sa mga resulta ng estratehikong kontrol ay maaaring may kinalaman sa diskarte na ipinapatupad at sa mga layunin ng kumpanya.

Konklusyon

Ang pagtaas ng dinamika ng mga pagbabago sa kapaligiran ng kumpanya, pagtaas ng kumpetisyon, pagtaas ng mga banta at pagkakataon para sa negosyo, globalisasyon at internasyonalisasyon ng mga prosesong pang-ekonomiya at maraming iba pang mga kadahilanan ay humantong sa paglipat sa estratehikong pamamahala. Ang madiskarteng pamamahala, na isinasagawa ng nangungunang pamamahala ng isang organisasyon, ay nagsasangkot ng pagtatatag ng isang dinamikong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng organisasyon at ng panlabas na kapaligiran upang makahanap at gumamit ng mga pagkakataon na nagpapahintulot sa organisasyon na mabuhay sa mahabang panahon sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran.

Ang paraan ng pagpapatupad ng estratehikong pamamahala ay ang mga diskarte sa pag-uugali ng kumpanya. Ang mga estratehiya ay nabuo batay sa misyon at layunin ng organisasyon, batay sa pagsusuri ng kapaligiran, potensyal ng kumpanya, ang dinamika ng buhay ng produkto at maraming iba pang mga kadahilanan. Ang pagtukoy at pagpili ng diskarte ay isang kumplikadong proseso ng maraming hakbang na gumagamit ng pagsusuri sa portfolio ng produkto bilang isa sa mga pangunahing tool. Ang pagpapatupad ng isang diskarte ay nagsasangkot ng paglikha ng mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.

Upang maipatupad ang napiling diskarte, dapat gawin ng organisasyon ang mga kinakailangang pagbabago. Ang dalawang pangunahing lugar ng estratehikong pagbabago sa isang organisasyon ay pagbabago istraktura ng organisasyon ang kumpanya at ang kultura ng organisasyon nito.

Ang kontrol sa pagpapatupad ng diskarte ay nagsasangkot ng pagtatala kung ang napiling diskarte ay hahantong sa pagkamit ng mga itinakdang layunin, at pagbuo ng mga rekomendasyon para sa pagsasaayos ng diskarte alinsunod sa umiiral na mga kondisyon.

Listahan ng mga ginamit na literatura at mapagkukunan ng Internet

1.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Diskarte at Patakaran sa Negosyo, 2nd ed.

Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 2012 (ikatlong edisyon)

2. Vikhonsky Strategic management, 2008 (ikalawang edisyon para sa

Mga unibersidad sa ekonomiya)

pamamahala sa industriya

5. Antonina Sidorova, Olesya Kurnosova (artikulo: Mga pagbabago sa proseso sa

enterprise development management system) 2011

6. Zhemchugov M.K. Madiskarteng pananaw at diskarte ng negosyo,

Mga problema sa ekonomiya at pamamahala - 2011.

Nai-post sa Allbest.ru

...

Mga katulad na dokumento

Limang pangunahing bahagi ng estratehikong pamamahala. Mga katangian ng mga bagay ng estratehikong pamamahala. Mga natatanging tampok ng estratehiko at pagpapatakbo ng pamamahala. Paglipat mula sa pagpaplano tungo sa pamamahala. Mga pangunahing estratehiya at uri ng kumpetisyon.

cheat sheet, idinagdag noong 05/05/2009


Ang kakanyahan ng madiskarteng pamamahala, mga tampok nito, mga kinakailangan at ebolusyon. Mga modelo ng estratehikong pamamahala. Mga katangian ng paghahambing estratehiko at pagpapatakbo ng pamamahala. Mga tampok ng estratehikong sistema ng pamamahala sa mga dayuhang kumpanya.

abstract, idinagdag noong 06/11/2010


Ang kakanyahan ng estratehikong pamamahala. Mga katangian at prinsipyo ng estratehikong pamamahala. Pag-optimize ng estratehikong pamamahala: mula sa pagpaplano hanggang sa pagpapatupad. Pagpapatupad ng diskarte, pagsusuri at kontrol ng pagpapatupad ng diskarte.

course work, idinagdag noong 12/21/2006


Pamamaraan para sa pagsusuri ng estratehikong sistema ng pamamahala, nito kasalukuyang estado at mga uso sa pag-unlad. Mga salik na nag-aambag sa mabisang pag-unlad ng estratehikong pamamahala. Proyektong pang-organisasyon upang mapabuti ang estratehikong pamamahala.

thesis, idinagdag noong 01/23/2011


Ang konsepto at kakanyahan ng estratehikong pamamahala, mga tampok nito, istraktura at nilalaman, pag-uuri ng mga diskarte. isang maikling paglalarawan ng negosyo, pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran nito, mga direksyon para sa pagtaas ng pagiging epektibo ng estratehikong pamamahala.

thesis, idinagdag noong 09/11/2014


Pangkalahatang konsepto estratehikong pamamahala. Mga potensyal na organisasyon at mapagkumpitensyang bentahe ng kumpanya. Pagbabago sa paraan ng ating pagnenegosyo modernong mundo. Mga kalamangan ng estratehikong pamamahala sa merkado ng isang kumpanya. Ang kababalaghan ng isang pandaigdigang korporasyon.

thesis, idinagdag noong 07/06/2011


Mga konsepto ng estratehikong pamamahala, ang ebolusyon ng mga teorya nito, mga katangian at prinsipyo. Mga yugto ng estratehikong pamamahala. Ang konsepto ng estratehikong pagpaplano, mga tungkulin at istraktura nito. Mga kalamangan at kahinaan ng estratehikong pagpaplano.

course work, idinagdag noong 10/11/2010


Pangkalahatang katangian ng potensyal ng tao bilang batayan ng isang organisasyon at proseso ng paggawa nito. Pagsisiwalat ng nilalaman ng estratehikong pamamahala bilang isang sistema para sa paghahanap at pagsasakatuparan ng mga pangmatagalang pakinabang ng kumpanya. Mekanismo ng estratehikong pagpaplano.

pagtatanghal, idinagdag noong 05/27/2013


Mga paraan ng estratehikong pamamahala sa pangmatagalang panahon. Mga tampok ng pamamahala sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga madiskarteng gawain. Pamamaraan para sa madiskarteng pamamahala batay sa mahinang signal. Mga katangian ng mga pamamaraan ng pamamahala sa hindi inaasahang mga kondisyon.

pagsubok, idinagdag noong 12/19/2015


Ang konsepto at yugto ng pag-unlad ng estratehikong pamamahala, ang kakanyahan nito. Pagsusuri ng antas ng competitiveness, mahina at malakas na madiskarteng posisyon ng enterprise LLC TC "AvtoTranRegion", ang mga pangunahing direksyon sa pagbuo ng isang diskarte para sa karagdagang pag-unlad nito.

Mga layunin at layunin ng estratehikong pamamahala

Ang madiskarteng pamamahala ay ang konsepto ng isang sistematikong diskarte sa pamamahala ng isang organisasyon, kabilang ang:

• potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon;
• oryentasyon mga aktibidad sa produksyon sa mga umiiral na pangangailangan ng lipunan;
• nababaluktot na regulasyon ng mga proseso ng intra-organisasyon;
• pagsasaalang-alang at pagtugon sa mga panlabas na hamon;
• tumuon sa pagkamit ng napapanatiling mapagkumpitensyang mga bentahe sa mahabang panahon.

Tinutukoy ng konseptong ito ang mga direksyon ng pag-unlad ng organisasyon, ang paggamit ng mga umiiral na potensyal at mga mapagkukunan sa loob ng mahabang panahon.

Madiskarteng pamamahala ay isang hanay ng mga desisyon at aksyon sa pamamahala na naglalayong makamit ang isang pandaigdigang layunin at maisakatuparan ang misyon ng organisasyon.

Mayroon silang tatlong antas:

1. Ang misyon ng organisasyon ay ang pangunahing layunin paggana ng organisasyon. Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng misyon, nakamit ng organisasyon ang pangunahing layunin nito. Halimbawa, para sa produksyon komersyal na organisasyon Ang pangunahing layunin ay upang kumita; nang naaayon, ang misyon ay dapat mag-ambag sa pagkamit ng layuning ito. Sa anumang kaso ito ay kabaligtaran.
2. Pangkalahatang layunin - maaaring ipahayag sa ilang mga nasusukat na tagapagpahiwatig at dapat na tukuyin sa layunin na mga termino. Halimbawa, para sa organisasyon ng produksyon ang gayong layunin ay maaaring isang tiyak na dami ng mga benta ng produkto.
3. Ang mga pangunahing layunin ay mga layunin ng organisasyon na, sa isang paraan o iba pa, ay dapat na naglalayong makamit ang pangkalahatang layunin. Ang mga ito ay maaaring ang mga gawain ng mga indibidwal na departamento, mga intermediate na layunin, sa pagkamit kung saan makakamit ng organisasyon ang pangkalahatang layunin.
4. Ang mga layunin sa pangalawang pagkakasunud-sunod ay mga pangkat ng mga layunin, na ang bawat isa ay tumutugma sa isang partikular na pangunahing layunin. Ang mga layuning ito ay nakakatulong din sa tunay na pagpapatupad ng pangkalahatang layunin.

Ang sistema ng layunin ay maaaring katawanin bilang sumusunod na diagram.

Ang diskarte ng isang organisasyon ay isang sistema ng mga estratehikong desisyon na naglalayong makamit ang pangkalahatang layunin at maisakatuparan ang misyon ng organisasyon.

Kaya, ang estratehikong pamamahala ay may isang sistema ng mga layunin na nakaayos ayon sa isang hierarchical na prinsipyo; ang priyoridad ay palaging ibinibigay sa mga pangunahing layunin ng organisasyon. Upang maipatupad ang pangkalahatang layunin at mga pangunahing layunin sa estratehikong antas, kinakailangan upang malutas ang ilang mga gawain o subgoal (mga layunin sa pangalawang order) bilang bahagi ng pagkamit ng pandaigdigang layunin. Ang mga gawaing ito ay hindi dapat sumalungat sa alinman sa mga gawain sa ibang mga lugar, o sa mga layunin ng ibang mga lugar, o sa pandaigdigang layunin. Ang mga layunin ng susunod na pagkakasunud-sunod ay hindi rin dapat sumalungat sa isa't isa o sa pandaigdigang layunin. Ang susi sa matagumpay na estratehikong pamamahala ay ang pagbuo ng tamang konsepto ng target ng programa sa isang organisasyon sa tamang koordinasyon ng lahat ng layunin at indibidwal na elemento. Bukod dito, ang bawat isa sa mga layunin sa pangalawang pagkakasunud-sunod ay mayroon ding sariling dibisyon sa magkakahiwalay na mga gawain.

Estratehikong sistema ng pamamahala

Kasama sa madiskarteng pamamahala ang pagbuo ng mga sumusunod na elemento:

Ang walang layunin na pagguhit ng mga pangmatagalang plano at paghahanap para sa mga unibersal na solusyon para sa maraming darating na taon ay hindi nakakatugon sa pamantayan ng estratehikong pamamahala. Sa kabaligtaran, ang estratehikong pamamahala ay nakatuon sa sistematikong pagpapasiya ng tatlong aspeto:

1. Ano ang dapat gawin ng organisasyon ngayon?
2. Ano ang kailangang gawin upang makamit ang iyong ninanais na mga layunin sa hinaharap.
3. Paano tumugon sa nagbabagong mga kondisyon kung saan nagpapatakbo ang organisasyon.

Tinutukoy ng estratehikong sistema ng pamamahala ang mga aksyon sa kasalukuyan na magtitiyak sa isang tiyak na hinaharap, sa halip na bumuo ng isang plano para sa kung ano ang gagawin sa hinaharap.

Ang lahat ng mga pagkilos na ito ay dapat matugunan ang mga sumusunod na pamantayan:

• katotohanan at pagiging posible;
• pagsunod sa potensyal ng organisasyon;
• pagkakapare-pareho ng lahat ng mga aksyon at pagpapailalim sa diskarte ng organisasyon;
• pagsusulatan panlabas na kondisyon kung saan nagpapatakbo ang organisasyon;
• pagkakaloob ng mapagkukunan;
• ang panganib ay dapat na makatwiran.

Kaya, ang estratehikong pamamahala ay nagmumungkahi na ito ay mahalaga hindi lamang upang bumalangkas ng isang plano, ngunit din upang matiyak ang pagpapatupad ng buong hanay ng mga aksyon upang ipatupad ito.

Mga tampok ng estratehikong pamamahala

Mga Benepisyo ng Strategic Management	Mga Disadvantages ng Strategic Management
Nangunguna sa buong organisasyon sa pamamagitan ng pagtutok sa buong organisasyon sa pangunahing aspeto ng diskarte: kung ano ang gustong makamit ng kompanya at kung paano ito makakamit.	Ang madiskarteng pamamahala ay hindi nagbibigay ng tumpak na larawan ng hinaharap. Ito ay isang qualitative wish para sa kung anong estado ang dapat na kalagayan ng organisasyon sa hinaharap, kung anong posisyon ang dapat nitong sakupin sa merkado, at kung anong uri ng kulturang pang-organisasyon ang dapat na taglayin nito.
Ang oryentasyon ng mga tagapamahala sa pangangailangan na mas malinaw na tumugon sa mga umuusbong na pagbabago, mga bagong pagkakataon at mapanganib na mga uso.	Ang madiskarteng pamamahala ay walang teoryang naglalarawan na nag-uutos kung ano at paano gagawin kapag nilulutas ang ilang mga problema sa mga tiyak na sitwasyon. Ito ang ideolohiya ng negosyo.
Ang pagbibigay sa mga tagapamahala ng isang makatwirang batayan para sa pagsusuri ng mga posibleng alternatibo para sa pamumuhunan sa mga indibidwal na proyekto at pag-unlad ng tauhan batay sa pagkakaroon ng malinaw na pamantayan para sa pagsusuri ng mga naturang proyekto.	Nangangailangan ng napakalaking pagsisikap at malaking puhunan ng oras at mapagkukunan para magsimula ang proseso ng estratehikong pamamahala sa isang organisasyon.
Mga priyoridad na nakabatay sa madiskarteng para sa paglalaan ng mga limitadong mapagkukunan.	Kinakailangang lumikha at magpatupad ng estratehikong pagpaplano. Ang estratehikong plano ay dapat na may kakayahang umangkop at tumutugon sa mga pagbabago sa loob at labas ng organisasyon. Kinakailangang lumikha ng mga serbisyong sumusubaybay sa kapaligiran.
Ang kakayahang makamit ang sistematiko at magkakaugnay na paggawa ng desisyon sa lahat ng antas ng pamamahala ng organisasyon.	Ang mga negatibong kahihinatnan ng mga pagkakamali sa estratehikong pag-iintindi sa kinabukasan ay tumataas nang husto.
Koordinasyon ng maraming estratehikong desisyon iba't ibang pinuno para sa buong organisasyon.	Ang pinakamahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala ay hindi gaanong estratehikong pagpaplano kundi ang pagpapatupad ng estratehikong plano.
Pagdaragdag ng aktibidad sa pamamahala at pagkontra sa mga hilig na gumawa ng mga depensibong desisyon o gumanti.	Ang isang organisasyon ay hindi makakalipat sa madiskarteng pamamahala kung wala itong mga kakayahan na lumikha ng mga serbisyo sa madiskarteng pagpapatupad.

Ang tradisyonal na diskarte sa pamamahala ay batay sa tugon ng organisasyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran - ito ay reaktibong pamamahala. Ang diskarte na ito ay nagpapahintulot, sa kaso ng paglihis mula sa nais na estado, na gumawa ng ilang mga desisyon, ang pagpapatupad nito ay magpapahintulot sa pagkamit ng nais na resulta. Sa katunayan, ang reaktibong kontrol ay may sumusunod na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon: ang antas ng paglihis mula sa nais na estado ay tinasa, ang kalikasan at sanhi ng paglihis ay natutukoy, pagkatapos ay isang tiyak na desisyon sa pamamahala ay ipinatupad at ang sistema ay bumalik sa nais na estado. Sa kasong ito, ang sistema ay tumutukoy sa isang partikular na organisasyon.

Ang madiskarteng pamamahala ay dapat isagawa hindi lamang sa loob ng balangkas ng pagpapatupad ng mga proyekto na sumusuporta sa diskarte ng kumpanya at gumagawa ng mga nasasalat na resulta, kundi pati na rin sa loob ng balangkas ng paggana ng samahan sa kabuuan. Samakatuwid, ang pinakamahalagang aspeto ay ang posibilidad ng paglikha ng mga kundisyon at isang kapaligiran sa loob ng mga organisasyon na kaaya-aya sa isang proactive na istilo ng paggawa ng desisyon at, nang naaayon, kontrahin ang isang passive na tugon sa mga pagbabagong naganap na.

Ang proactive na pamamahala ay madiskarteng pamamahala na nakatuon sa "pagsulong."

Ngunit ang problema ay tiyak na ang managerial na impluwensya ay karaniwang isinasagawa pagkatapos na ang kasalukuyang sitwasyon ay nagbago at ito ay naging kilala. Ang diskarte na ito ay maaaring gawin nang mahinahon hangga't ang bilis ng pagbabago sa kapaligiran ay nagpapahintulot sa amin na "itama" ang sitwasyon, na posible lamang kung ang mga pagbabagong ito ay hindi magaganap nang masyadong mabilis.

Ang huling quarter ng ika-20 siglo at simula ng ika-21 siglo ay nagpakita ng isang ugali na, sa kaibahan sa nakaraang kasaysayan ng sangkatauhan, ang bilis ng pag-unlad ng lipunan ay nagsimulang maging halos sumasabog: ang mga pagbabago ay naganap nang mas mabilis at mas mabilis, at ang kanilang mga kahihinatnan ay naging hindi gaanong mahuhulaan. I. Ansoff noong 1990s. sumulat tungkol sa pangangailangan na pamahalaan batay sa tinatawag na " mahinang signal", pagtukoy sa mga pangunahing uso posibleng pagbabago Sa pinaka maagang yugto. Iyon ay, itinuro niya ang pangangailangan na makabisado ang isang "proactive" na istilo ng pamamahala habang tumataas ang kaguluhan ng panlabas na kapaligiran.

Ang madiskarteng pamamahala ay maaaring tingnan bilang isang hanay ng limang magkakaugnay na proseso ng pamamahala.

Ang madiskarteng pamamahala ay isinasagawa sa tatlong antas: corporate, enterprise at functional.

1. Sa antas ng korporasyon, ang mga problema ng diskarte, mga pangunahing layunin, mga pangunahing lugar ng aktibidad, at probisyon ng mapagkukunan ay nalutas.
2. Ang mga problema ay nalulutas pangunahin sa antas ng negosyo stratehiyang pang kompetensya.
3. Sa antas ng pagganap, ang mga tiyak na kinakailangan ay nilikha para sa pagpapatupad ng diskarte.

Sa isip, ang estratehikong istraktura ng pamamahala ay nagsisimula sa antas ng korporasyon, at pagkatapos ay ang saklaw ng estratehikong paggawa ng desisyon ay umaabot sa mas mababang antas ng pagganap: mga lugar ng produksyon, marketing, pananalapi, pananaliksik at pag-unlad, mga tauhan. Bilang isang resulta, ito ay nag-aambag sa pagbuo ng isang ganap na bagong diskarte sa negosyo sa kumpanya at ang pagpapalawak ng pagpili para sa appointment sa mga posisyon ng mga performer, na nangangailangan din ng kaalaman sa larangan ng negosyo.

Ang antas ng enterprise sa estratehikong pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtutok sa isang hanay ng mga uri gawaing pang-ekonomiya, na naaayon sa mga aktibidad ng partikular na functional na serbisyo o departamento sa loob pangkalahatang diskarte mga kumpanya. Magtatagumpay ang isang kumpanya kung lahat functional na departamento ay parehong produktibo at mahusay. Dapat gawin ng bawat departamento ng enterprise ang gawaing magagawa nito nang maayos at magkaroon ng mahusay na pinag-isipang functional na diskarte na naka-link sa diskarte sa negosyo ng kumpanya.

Sa antas ng pagganap, ang pagbuo ng diskarte ay nagsasangkot ng mga aktibong aksyon sa loob ng mga partikular na function sa iba't ibang antas ng organisasyon. Sa antas na ito ng estratehikong pamamahala, ang lahat ay bumaba sa oryentasyon ng isa o ibang functional unit (kagawaran) alinsunod sa pangkalahatang diskarte sa negosyo, na itinuturing ng bawat empleyado na nauugnay dito bilang isang lohikal na pagpapatuloy ng kanilang mga aktibidad.

Salamat sa madiskarteng pamamahala, nagiging posible ang paggana ng isang mapagkumpitensyang kumpanya. Ang isang mapagkumpitensyang kumpanya ay sumusunod sa isang estratehikong oryentasyon, at ang isang estratehikong nakatuong kumpanya ay pinipili ang larangan ng kompetisyon sa halip na kunin ang larangan ng kompetisyon ayon sa ibinigay.

Sa pamamagitan ng estratehikong pamamahala, ang isang organisasyon ay hindi lamang pinalaki ang kita sa pamamagitan ng pinakamababang gastos, ngunit naghahanap ng mga madiskarteng kalamangan alinsunod sa mga ipinakilalang inobasyon ng produkto, produksyon o organisasyon.

Ipinapalagay ng estratehikong pamamahala na ang layunin ng kumpanya ay makamit ang estratehikong kalamangan sa pamamagitan ng patuloy na pagpapabuti ng proseso ng produksyon at produkto. Eksklusibong pagsunod sa landas ng minimization gastos sa produksyon nang may katatagan mga operasyon sa produksyon, assortment at disenyo ng mga produkto sa kasong ito ay hindi itinuturing na naaangkop. Bagaman hindi itinatanggi ng naturang istraktura ang kahalagahan ng pagbabago, gayunpaman, sa sandaling makamit ang layunin at ang antas ng mga gastos ay nabawasan, ang mga pamamaraan ng produksyon ay "naka-rutin" at ang anumang mga pagbabago ay tinatanggihan.

Ang estratehikong pamamahala ay nagbibigay ng higit na kahalagahan sa pagbabago sa anyo ng akumulasyon ng balanseng pagbabago sa isa't isa sa produkto, produksyon at organisasyon. Sa kontekstong ito, ang paglikha ng kaalaman sa produksyon ay hindi lamang impormasyon, kundi resulta ng paglutas ng isang problema. Ang kakayahang epektibong gamitin ang huling pangyayari ay isa sa mga pundasyon ng estratehikong pamamahala.

Ang mga prospect ng pag-unlad ng isang organisasyon ay kadalasang nauugnay sa pagsasama ng chain ng produksyon. Sa pangmatagalan, maaaring iugnay ng estratehikong pamamahala ang mga yunit ng produksyon sa isang kadena ng produksyon, mula sa una hanggang sa huling yugto ng pagbabago ng mga hilaw na materyales sa panghuling produkto, na nagbibigay-daan para sa mas malalaking pagkakataon sa merkado. Ang madiskarteng pamamahala ay nakatuon sa paggamit ng tatlong anyo ng koordinasyon sa mga kadena ng produkto:

Mga anyo ng koordinasyon sa estratehikong pamamahala

	Form ng koordinasyon	Katangian
	Hierarcho-bureaucratic at hierarcho-clan sa isang sistema ng patayong pinagsama-samang mga negosyo	Ang ganitong uri ay tipikal kapag ang mga negosyo ay nagpapatakbo sa parehong industriya, ngunit nasa iba't ibang yugto ng produksyon ng tapos na produkto.
	Market para sa atomistic at independiyenteng mga kumpanya	Ang form na ito ay bubuo nang organiko sa mga sitwasyon kung saan ang kumpanya ay sa paanuman ay umaasa sa mga panlabas na supplier upang magsagawa ng mga menor de edad na kontrata, ngunit ang pangunahing proseso ng produksyon ay isinasagawa nang nakapag-iisa.
	Deliberative-cooperative para sa mga independyente ngunit matipid na magkakaugnay na mga kumpanya	Ang form na ito ay nagpapahintulot sa daloy ng mga ideya sa pagitan ng mga kumpanya, pati na rin ang mga materyal na order, pera at mga produkto. Ang mga benepisyo ng pinagsama-samang aktibidad ay nakasalalay sa pagtatatag ng mga pamantayan na gumagabay sa mga indibidwal na aksyon. Bahagi rin ito ng madiskarteng pamamahala, ngunit sa antas ng pagsasama-sama ng mga kumpanya.

Ang karagdagang pag-unlad ng estratehikong pamamahala ay nagmumungkahi na ang kumpanya ay dapat magbigay ng hindi lamang kumpetisyon, kundi pati na rin ang kooperasyon sa pagitan ng mga kumpanya upang magbigay ng magkasanib na serbisyo, bumalangkas ng "mga patakaran ng laro sa merkado" at lumikha ng mga pantulong na diskarte sa pamumuhunan. Ang pagkakataong ito ay tinitiyak ng pagkakaroon sa bawat industriya ng iba't ibang mga relasyon sa pagitan ng mga kumpanya at panlabas na ahensya, tulad ng: mga istruktura ng impormasyon, mga programang pang-edukasyon, mga sistema ng pagsasanay sa mga tauhan, mga kasunduan sa merkado at mga komisyon sa regulasyon, na ang bawat isa ay nagsisilbi sa pakikipagtulungan sa pagitan ng mga kumpanya.

Ang isa sa mga kondisyon para sa estratehikong pamamahala sa antas ng industriya upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya sa pamamagitan ng inter-firm na kooperasyon ay isang masusing pagbibigay-katwiran sa layunin ng pakikipagtulungan. Ang pagtatatag ng naturang layunin ay talagang katwiran at pagpapatupad ng mapagkumpitensyang diskarte ng industriya, na sinasadyang sinusuportahan ng mga estratehiya ng mga indibidwal na negosyo na tumatakbo dito.

Ang isa pang kundisyon para sa estratehikong pamamahala sa antas ng industriya ay ang pagsubaybay sa mga aksyon ng mga kumpanyang hindi sumusunod sa pangkalahatang tinatanggap na diskarte sa industriya, at ang coordinated na pagpapatupad ng mga aksyon upang ihinto ang mga naturang aksyon. Kaya, ang inter-corporate market regulation ay nakabatay sa isang kolektibong interes sa pagpigil sa mga indibidwal na rasyonal na aksyon, na nagpapahiwatig ng kolektibong rasyonalidad at panlipunang responsibilidad.

kaya, estratehikong gawain sa pamamahala ay hindi upang umangkop sa mga panlabas na impluwensya, ngunit upang matutong pigilan ang mga ito at tumugon sa mga ito.

Ang isa sa mga tampok ng estratehikong pamamahala ay ang pangmatagalang katangian ng mga planong ipinapatupad. Sa bagay na ito, maraming mga tagapamahala ang nalilito ang estratehikong pagpaplano sa mga taktikal na gawain na iginuhit ng oras.

Upang maiwasan ang pagkakamaling ito, dapat na maunawaan na ang taktikal na pagpaplano ay nauugnay sa laki ng ikot ng produksyon ng produkto. Halimbawa, ito ay dinisenyo para sa humigit-kumulang 9-12 buwan. Samakatuwid, upang mahusay na pamahalaan ang proseso ng pagbibigay ng programa sa mga kliyente, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng isang plano nang maaga para sa hindi bababa sa isang taon. Ang isang taon ay isang mahabang panahon, ngunit, gayunpaman, ang mga scheme na naglalayong magbenta ng isang produkto ay nananatiling mga taktika lamang sa produksyon. Bilang karagdagan, ang mga estratehikong desisyon ay palaging sistematiko sa kalikasan at, bilang isang patakaran, ay hindi maibabalik (sa anumang kaso, ang pagbabalik sa lumang kurso ay sinamahan ng mga nasasalat na pagkalugi).

Ang madiskarteng pagpaplano ay ang mga hakbang na hindi lamang tinitiyak ang pagkumpleto ng mga kasalukuyang gawain, ngunit makabuluhang nagbabago sa negosyo. Halimbawa, ang pagbubukas ng pangalawang tindahan ay isang diskarte, at ang pagbubukas ng ikasampung tindahan ay isang taktika. Sa unang kaso, nagsasagawa kami ng mga pagbabago sa husay, abot bagong antas: gawing network ang punto ng pagbebenta; sa pangalawa, pinapataas namin ang mga quantitative indicator ng turnover: pinalawak lang namin, kasunod ng mga iskema na matagal nang itinatag. Ang madiskarteng pamamahala ng negosyo ay isang paraan na umaasa sa potensyal ng tao bilang isang mapagkukunan ng organisasyon, sensitibo sa mga pagbabago sa panlabas na mga kadahilanan, at nakakamit ang mga bentahe sa kompetisyon, na nakatuon sa mga pangangailangan ng kliyente/customer.

Tinutukoy ng mga teorista ng negosyo ang tatlong pangunahing bagay para sa aplikasyon ng mga madiskarteng desisyon.

1. Ang organisasyon sa kabuuan: ideolohiya, misyon, reputasyon ng kumpanya.
2. Mga dibisyon ng negosyo: mga segment ng produkto at merkado at mga lugar ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang larangan ng mga multi-segment na negosyo ay karaniwang nahahati sa mga estratehikong yunit kung saan maaaring bumuo ng iba't ibang mga patakaran. Halimbawa, ang Tander CJSC, na dalubhasa sa iba't ibang industriya: network tindahan"Magnit", transportasyon ng kargamento, paggawa ng mga produkto para sa sarili nitong network. Kahit na bigyang pansin mo lamang ang kalakalan, mapapansin mo ang mga pagkakaiba sa diskarte sa pag-unlad ng Magnit, Magnit-Cosmetic store o hypermarket.
3. Mga functional na lugar ng negosyo: mga yunit ng istruktura naglalayong tiyakin ang matagumpay na operasyon ng mga yunit ng negosyo (pananalapi, marketing, kontrol at accounting, analytical work).

Ang paksa ng estratehikong pamamahala ay tumutukoy sa mga problema at gawain sa iba't ibang antas:

• mga gawain na ang pagpapatupad ay kinakailangan upang makamit ang mga pangunahing layunin ng kumpanya;
• mga problema sa kawalan o hindi sapat na dami ng mga mapagkukunan, elemento, istruktura na kinakailangan upang makamit ang mga layunin;
• hindi makontrol na panlabas na mga kadahilanan na hindi maiiwasan, ngunit maaaring mahulaan at inihanda ang mga naaangkop na hakbang.

Dahil ang negosyo bilang isang proseso ay nagsasangkot ng patuloy na pag-unlad at dinamika, ang patuloy na paglitaw ng mga problema ay isang normal na kababalaghan. Bukod dito, ang estratehikong pagpaplano ay hindi maiiwasang lumilikha ng mga problema sa mga taktikal na proseso. Sabihin nating nagplano kaming pumasok sa isang hindi pa nagamit na segment ng merkado. Ito ay isang madiskarteng gawain na agad na nagtataas ng isang layer ng mga katanungan. Mayroon ba tayong sapat na kapasidad sa produksyon? Mayroon ba tayong mga kwalipikadong tao upang makamit ang layunin? Saan tayo kukuha ng pananalapi sa pamilihan?

Solusyon mga katulad na tanong isinasagawa gamit ang mga taktikal at pamamaraan sa pagpaplano ng pagpapatakbo: bibilhin namin ang nawawalang kagamitan, papaupahan ito, o magagawa naming i-optimize ang pagpapatakbo ng mga kasalukuyang kapasidad; aakit tayo ng mga bagong espesyalista o pagbutihin ang mga kwalipikasyon ng ating mga empleyado, atbp.

Kasama sa sistema ng pamamahala ng enterprise ang isang hierarchy mga opisyal, pati na rin ang mga anyo at pamamaraan ng pamamahala na isinagawa ng mga ito, na pinagtibay sa isang naibigay na organisasyon (kahit na may mga katulad na aktibidad ng mga kumpanya, dalawang ganap na magkaparehong mga sistema ng pamamahala ay hindi umiiral).

Mga tampok ng estratehikong pamumuno

Ang mga madiskarteng pormulasyon ay kadalasang pangkalahatan dahil imposibleng mahulaan ang lahat ng pagkakataong magiging maliwanag sa panahon ng pagbuo ng isang partikular na plano ng aksyon. Samakatuwid, ang proseso ng paghahanap, pangangapkap para sa mga landmark ay imposible nang walang mataas na kalidad puna"mula sa mga bukid." Ang kadahilanang ito ay nagpapaliwanag kung bakit estratehikong direksyon bihirang nagtatapos sa isang partikular na aksyon: kadalasan ay isang pangkalahatang direksyon lamang ang nabuo, na isinasaayos kapag lumitaw ang mga bagong alternatibo. Mayroong ilang mga uri ng estratehikong pamamahala.

1. Pangmatagalang pagpaplano, na ipinapayong ilapat sa mga kondisyon pinahihintulutang antas kawalang-tatag. Kapag ang pagtataya, una sa lahat, ang mga uso sa politika at ekonomiya sa bansa ay isinasaalang-alang, ang pagpapatupad nito ay malamang sa susunod na 4-7 taon. Napansin ng mga eksperto na ang hindi matatag na mga kondisyon ng merkado ng Russia ay nangangailangan ng pagsasaalang-alang kahit na mga menor de edad na senyales ng paparating na mga pagbabago at sinusubukang bayaran ang mga ito ng mga nababaluktot na patakaran.
2. Pagpili ng mga madiskarteng desisyon batay sa mga inaasahang pagbabago. Ang kakaiba ng pamamaraan para sa pagpili ng mga madiskarteng posisyon ay isinasaalang-alang nito ang potensyal ng organisasyon:

• functional resources (halimbawa, ang kakayahang mapabuti ang teknolohiya ng produksyon);
• pangkalahatang pamamahala (mga kwalipikasyon ng kawani, istraktura ng kapangyarihan, mga pamamaraan ng trabaho).

Batay sa isang pagsusuri ng mga panlabas na uso, ang pamamahala ay maaaring pumili ng isang diskarte na pinakamalapit sa mga layunin ng kumpanya at isinasaalang-alang ang mga kakayahan ng negosyo.

3. Pagraranggo ng mga gawain:

• mga proseso ng pagsubaybay sa panlabas na kapaligiran;
• pagsusuri at pagtatasa ng madaliang gawain;
• paggawa ng desisyon at pagsubaybay sa pagpapatupad nito.

Mga prinsipyo ng iba't ibang antas ng estratehikong pamamahala

Ang paggamit ng mga estratehikong prinsipyo sa pamamahala ay may kaugnayan hindi lamang para sa malalaking, multi-industriyang alalahanin, kundi pati na rin para sa mga kinatawan ng medium o kahit na maliliit na negosyo. Sa mga kondisyon ng merkado ng Russia, ang impluwensya ng mga dekada ng nakaplanong ekonomiya ay nararamdaman pa rin: walang talagang mahusay na mga paaralan o tradisyon ng ekonomiya; maraming tagapamahala ang walang malalim na kaalaman sa ekonomiya at pamamahala. Pag-unawa pangunahing mga prinsipyo ay makakatulong na bahagyang mabayaran ang mga puwang sa mga teoretikal na pundasyon.

Tinukoy ng mga historyador ng ekonomiya ang apat na pangunahing prinsipyong kailangan para sa epektibong pamumuno negosyo.

1. Siyentipiko. Ang estratehikong pangangasiwa ay isang magkakaugnay na sistema na gumagamit ng mga iskema at konklusyon mula sa iba't ibang larangang pang-agham, na, gayunpaman, ay hindi nagbabawal sa paggamit ng mga elemento ng improvisasyon dahil sa indibidwal na katangian negosyo. Ang pang-agham na prinsipyo ay hindi nagbubukod ng personal na kontribusyon, ngunit pinoprotektahan nito ang pamamahala mula sa pagbuo ng pamamahala lamang sa intuwisyon, na puno ng malubhang pagkakamali.
2. Kakayahang umangkop. Mahalagang aspeto, na nagpapahintulot sa iyo na tumugon sa nagbabagong mga pangyayari at ayusin ang sistema ng desisyon nang walang makabuluhang pagkalugi para sa negosyo.
3. Focus. Ang pagsusuri at pagbuo ng diskarte sa anumang antas ay dapat palaging tumutugma sa pangunahing layunin ng kumpanya.
4. Pagkakaisa. Nagpapahiwatig ng pagkakaugnay at pagkakapare-pareho ng mga desisyon sa pamamahala sa iba't ibang antas. Kung hindi sapat upang matiyak ang prinsipyo ng pagsasama-sama ng mga dibisyon, maaari itong maging mahirap.

Ang pag-unawa sa kakanyahan ng mga prinsipyong ito, mas madaling maunawaan ang pagbuo ng mga antas ng madiskarteng pamamahala.

Ang pangunahing antas ng pamamahala ay korporasyon, na tinatawag ding "portfolio". Tinutukoy ng link na ito ang kumpanya sa kabuuan: ang pangunahing patakaran, mga direksyon sa paglago, at binabalangkas ang mga aktibidad ng mga dibisyon o unit ng negosyo. Ito ang pinakamahirap na lugar ng pamamahala, dahil ang tagapamahala ay kailangang mag-isip nang malawak, na isinasaalang-alang ang buong larawan ng sitwasyon sa negosyo.

Kasama sa diskarte ng kumpanya ang:

• paglalaan ng mapagkukunan;
• mga solusyon na naglalayong makakuha ng isang synergy effect (transition ng dami sa kalidad);
• pagbabago ng istraktura ng korporasyon;
• pagbuo ng pare-parehong ideolohikal na pamantayan.

Ang diskarte sa negosyo o negosyo ay naglalayong tiyakin ang mapagkumpitensyang mga bentahe ng organisasyon:

• pagpapasiya ng patakaran sa pagpepresyo;
• mga isyu sa advertising;
• pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya.

Dapat pansinin na ang isang kumpanya ay maaaring (at madalas) gumamit ng iba't ibang mga diskarte sa negosyo para sa iba't ibang mga produkto, ngunit hindi sila dapat sumalungat sa mga prinsipyo ng "portfolio". At para sa mga negosyong may isang linya ng aktibidad, karaniwan ang isang pagkakataon ng mga diskarte sa korporasyon at negosyo. Functional na diskarte ang mga gitnang tagapamahala ay nakikibahagi sa: hindi masuri ang kumpletong larawan ng mga proseso ng negosyo, pinaplano nila ang mga aktibidad sa kanilang antas alinsunod sa balangkas ng negosyo at korporasyon. Tinitiyak ng isang linear o diskarte sa pagpapatakbo ang pagpapatupad ng mga kasalukuyang gawain: pagbili ng mga hilaw na materyales, pagsasagawa kumpunihin at iba pa.

Mayroong medyo tumpak na mga teknolohiya para sa madiskarteng pamamahala ng isang kumpanya na nagpapahintulot sa sinumang tagapamahala na mag-navigate sa proseso sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga sunud-sunod na yugto.

1. Pagtukoy o pagrerebisa ng mga layunin at plano, pagbubuo ng misyon ng kumpanya: sa madaling salita, paglikha ng malinaw, nakabalangkas at, higit sa lahat, nakasulat na ideolohiya. Ang pormalisasyon ng ideolohiya ay sumasagot sa tanong na "ano, para kanino at sa pamamagitan ng anong mga pamamaraan ang ginagawa natin."
2. Pagsusuri ng panlabas at panloob na pagbabanta: kung ano ang kailangang itama at baguhin upang makamit ang mga pandaigdigang layunin ng organisasyon. Sa yugtong ito, ang tanong na "bakit?" ay gumaganap ng isang mahalagang papel: bakit lumitaw ang isang nagbabantang sitwasyon, anong mga hakbang ang kailangang gawin upang maiwasan ang panganib sa hinaharap. Ang pagtatrabaho sa mga puntong ito ay nagbibigay-daan sa iyo na maunawaan kung paano tumutugma ang mga mapagkukunan at aktibidad ng organisasyon sa mga panandalian at pangmatagalang layunin nito. Bilang resulta, ang kasalukuyang mga panloob na kondisyon ay maaaring mabago o mas makatotohanang mga layunin ay maaaring mabuo.
3. Pagbuo ng Diskarte. Ang resulta ng pagbabalangkas ng diskarte ay ang pangwakas na dokumento - ang estratehikong plano. Sinasalamin nito ang mga layunin at misyon ng kumpanya, at tinutukoy din ang mga direksyon ng pag-unlad, pangmatagalan at panandaliang layunin ng organisasyon at mga indibidwal na yunit: mga departamento ng pagbebenta, mga komisyon sa pananaliksik, mga tagapamahala ng human resources.
4. Ang pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte ay patuloy na isinasagawa sa buong proseso, ito ay kinakailangan upang agad na makatugon at maitama ang mga aksyon.

Ang pagmamaniobra ay humahantong sa katotohanan na ang mga pangunahing plano ay maaaring mabago sa paglipas ng panahon, iyon ay, ang mga tagapamahala ay bumalik mula sa huling yugto hanggang sa mga unang punto. Gayunpaman, ang maayos na pamamahala ay hindi isang pagtakbo sa mga bilog, ngunit isang unwinding spiral ng pag-unlad.

Mga layunin ng estratehikong pamamahala

Ang pamamahala ay maaaring tingnan bilang isang dinamikong pagkakaugnay ng mga gawain, na ang bawat isa ay kumakatawan sa isang hiwalay na proseso na nakakaapekto sa iba pang mga bahagi ng sistema ng pamamahala.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang tool na tumutulong sa pagbuo ng batayan para sa pangkalahatang pamamahala ng isang organisasyon. Ang pagpaplano ay binubuo ng ilang mahahalagang elemento.

1. Pagtataya. Kinokolekta at binibigyang-kahulugan ng departamento ng pagtataya ang impormasyon, gumagawa ng nakabalangkas na database, bumubuo ng iba't ibang modelo ng merkado, at sa huli ay hinuhulaan ang isa o higit pang mga sitwasyon para sa mga pagbabago sa merkado. Kapag bumubuo ng mga pagtataya, ang oras na tinukoy ng mga layunin ng diskarte, ang napiling direksyon ng pag-unlad at ang nais na rate ng paglago ng mga tagapagpahiwatig ay isinasaalang-alang. Ang data na nakuha ay nagiging batayan para sa paggawa ng mga pangunahing desisyon.
2. Ang pagbuo ng isang diskarte at ang pagpili ng pangunahing direksyon ay tinutukoy ng isang hanay ng mga desisyon at aksyon na naglalayong ipatupad ang plano: pamamahagi ng mga mapagkukunan (pinansya, tauhan, teknolohiya); pagbagay sa mga panlabas na kondisyon (pakikipag-ugnayan sa target na madla, pagkontrol, mga ehekutibong katawan); koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit.
3. Ang madiskarteng pamamahala sa pananalapi ay nagpapahiwatig ng isang pang-ekonomiyang katwiran para sa binuo na plano: isang sistema ng mga tagapagpahiwatig ng kumpanya ay iginuhit, na dynamic na sumasalamin sa pagiging epektibo ng napiling landas. May mga teknolohiyang nagbibigay-daan sa iyong kalkulahin ang mga tinantyang logro mga pangunahing tagapagpahiwatig, ngunit, sa kabutihang-palad o sa kasamaang-palad, ang pagpili ng isang modelo planong pangpinansiyal, ang tagapamahala ay dapat na umasa nang husto sa personal na karanasan at ang kakayahang magsuri ng mga alternatibo. Kasama rin sa pamamahala sa pananalapi ang pagbabadyet ng proyekto: kailangan mong isipin kung saan makakahanap ng pondo; kung paano ang pag-agos ng mga pondo ay makakaapekto sa paggana ng mga departamento; Ang kumpanya ba ay may mga reserba upang malampasan ang mga hindi inaasahang paghihirap? Ang madiskarteng pamamahala sa gastos ay nagbibigay-daan sa iyo upang matiyak ang seguridad sa pananalapi ng negosyo.

Kung ang pagbuo ng diskarte ay ang karapatan at responsibilidad ng senior management, kung gayon ang pagpapatupad ay kabilang sa sektor ng mga aktibidad na administratibo upang magsagawa ng mga taktikal na gawain. Ang pamamahala ay may pananagutan sa pag-coordinate ng mga departamento sa lahat ng antas: kinakailangan na bumuo ng mga bagong scheme ng pakikipag-ugnayan, halimbawa, sa pagitan ng antas ng produksyon at departamento ng pagbebenta; kalkulahin ang pagsunod sa mga kinakailangang volume ng produkto at ang kapasidad ng mga bodega, ang mga kakayahan ng transport link, atbp. Batay sa mga resulta ng pagsusuri, ang mga desisyon ay ginawa, mga pagbabago talahanayan ng mga tauhan, ang mga bagong tagubilin ay inilabas, ang mga halaga ng pagpopondo ay inaayos.

Isang mahalagang papel sa pagkamit estratehikong resulta may papel na ginagampanan ang pagganyak ng mga tauhan. Ang pagbuo ng mga insentibo upang hikayatin ang pagpapatupad ng mga bagong gawain ay hindi kinakailangang maging materyal lamang sa kalikasan. Para sa ilan, ang isang magandang insentibo ay ang pagkakataon na ipakita ang sarili at umakyat sa hagdan ng karera. Para sa mga empleyadong may mataas na pakiramdam ng tungkulin, ang pagtitiwala ay magiging isang magandang motibasyon. Halimbawa, kung inutusan mo ang isang empleyado na independiyenteng matukoy ang saklaw ng mga taktikal na gawain, talakayin ito, ayusin ito, at aprubahan ito, pagkatapos ay isasagawa niya ang plano ng kanyang departamento nang may higit na sigasig kaysa sa ilalim ng isang direktiba mula sa itaas. Ang huling elemento ng pamamahala ay ang pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga madiskarteng gawain:

• tinutukoy namin kung anong mga tagapagpahiwatig at sa pamamagitan ng kung anong pamantayan ang aming susuriin;
• nagtatatag kami ng isang epektibong sistema ng feedback;
• Nalaman namin ang mga dahilan para sa mga paglihis mula sa mga itinakda na layunin at gumawa ng desisyon sa advisability ng pagsasaayos ng plano;
• Kinokontrol namin ang pagpapatupad ng desisyon.

Ang pagkakaiba sa pagitan ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga madiskarteng gawain at ng nakagawiang pagsubaybay sa pagpapatakbo ay ang kasalukuyang kontrol ay hindi nagtatanong kung ang mga aksyon, function, direksyon na aming pinili ay tama, o kung ang mga ito ay sapat na epektibo.

Kasama ng hindi maikakaila na mga pakinabang nito, ang estratehikong pamamahala ay mayroon ding ilang limitasyon:

• ang diskarte ay hindi maaaring magbigay ng isang detalyadong larawan ng pag-unlad;
• hindi kailanman magiging kumpleto at hindi nababago ang sistema;
• ang mga pamamaraan at mga scheme para sa pagpapatupad ng plano ay hindi maaaring ma-systematize hanggang sa ganap na awtomatiko;
• ang pagpapatupad ng estratehikong plano ay nangangailangan ng makabuluhang paggasta ng mga mapagkukunan: produksyon, pananalapi, tauhan, siyentipiko;
• Ang mga pagkakamali sa estratehikong pagtataya ay puno ng malubhang pinsala, lalo na sa isang sitwasyon kung saan ang pangkalahatang linya ng kumpanya ay hindi maaaring ganap na maisaayos o walang mga alternatibong aktibidad tulad ng mga kumbinasyon ng "pagbebenta - produksyon", "produkto - serbisyo", "hypermarket - minimarket sa bahay".

Ngunit sa kabila ng katotohanan na ang estratehikong plano ay hindi isang unibersal na kasangkapan para sa isang garantisadong solusyon sa anumang mga problema sa pag-unlad, ang kahalagahan nito ay mahirap palakihin. Ang madiskarteng pamamahala ay lumilikha ng ilang mga paghihirap at, marahil, kahit na isang banta sa kasalukuyang mga layunin ng negosyo, ngunit ang kawalan nito ay binabawasan ang mga pagkakataon na mapanatili ang isang matatag na posisyon sa merkado sa hinaharap.