Agrikultura 

2 linear functional at divisional management structures. Mga uri ng istruktura ng organisasyon: linear, functional, divisional, matrix, network. Linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon at mga tampok nito

Linear-functional, divisional at matrix (proyekto at matrix) na mga istruktura ng pamamahala

Ang pakikipag-ugnayan sa antas ng mga dibisyon sa isang organisasyon ay tinutukoy ng istraktura ng organisasyon, na binuo gamit iba't ibang uri departmentalization: linear, functional, result-based at matrix.

Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Ang tradisyunal na istraktura ng organisasyon ay isang kumbinasyon ng linear at functional departmentalization.

Ang batayan ng linear-functional na istraktura ay mga linear na dibisyon na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa samahan (produksyon), at mga dalubhasang functional division na naglilingkod sa kanila, na nilikha sa isang mapagkukunang batayan: mga tauhan, pananalapi, hilaw na materyales, marketing, atbp. Sa ilang mga mapagkukunan, ang paghahatid ng mga functional unit ay tinatawag na punong-tanggapan, at ang linear-functional na istraktura ay tinatawag na punong-tanggapan.

Ang mga pangunahing bentahe ng mga istrukturang ito ay: mataas na kahusayan sa isang maliit na iba't ibang mga produkto at mga merkado; sentralisadong kontrol, tinitiyak ang pagkakaisa sa paglutas ng mga problema ng organisasyon; functional na pagdadalubhasa at karanasan; mataas na antas ng paggamit ng kapasidad at potensyal ng mga function specialist.

Ang mga disadvantages ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng: ang paglitaw ng mga problema ng interfunctional na koordinasyon; pagtatalaga ng responsibilidad para sa pangkalahatang mga resulta lamang sa pinakamataas na antas; hindi sapat na tugon sa mga dinamikong pagbabago panlabas na kapaligiran, isang pagtaas sa oras sa paggawa ng desisyon dahil sa pangangailangan para sa mga pag-apruba sa malalaking organisasyon.

Ang mga linear functional diagram ay simple at naiintindihan. Ginagawa nilang posible na ayusin ang epektibong mass production, tiyakin ang pagkontrol ng organisasyon hanggang sa lumampas ang sukat ng controllability, at hindi nililimitahan ng paglago ang pagbuo ng epektibong mga pahalang na koneksyon. Bukod dito, naniniwala ang mga eksperto na sa pagbuo ng isang organisasyon ay ipinag-uutos na dumaan sa yugto ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura. Nakakatulong ito na bumuo ng relasyong "superior-subordinate" at pagkatapos ay dalhin ang organisasyon sa antas ng isang organic na uri.

Ang mga tradisyunal na pamamaraan ay nakabatay sa isang mekanismong diskarte ay epektibo ang mga ito sa isang simple at matatag na panlabas na kapaligiran.

Dibisyong istraktura

Ang batayan ng isang divisional na istraktura ay ang pagbabago ng dalawa o higit pang mga dibisyon sa mga sentro ng tubo para sa isang produkto, customer o merkado. Gumagamit ito ng kumbinasyon ng mga sumusunod na uri ng departmentalization: linear, functional at result-based.

A. Tinukoy ni Sloan ang dibisyong istraktura bilang "pinag-ugnay na desentralisasyon." Ang pinakamataas na antas sa organisasyon ay nakasentro sa pagpaplano at pamamahagi ng mga pangunahing mapagkukunan, tinatanggap mga madiskarteng desisyon. Ang mga yunit ng dibisyon at ang kanilang mga tagapamahala, sa loob ng balangkas ng produkto, mamimili o merkado na itinalaga sa kanila, ay kumikilos nang nakapag-iisa, gumagawa ng mga pagpapasya sa pagpapatakbo at may pananagutan sa pagbuo ng mga kita. Ang paghihiwalay ayon sa mga antas ay nagpapabilis sa paggawa ng desisyon at ang pagtugon ng organisasyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Ang paggamit ng isang divisional na istraktura ay nagpapataas ng kahusayan ng pamamahala ng iba't ibang uri ng mga aktibidad at nagbibigay-daan sa paglutas ng mga problema ng paglago ng organisasyon kapag, na may pagtaas sa sukat ng kontrol, ang pagiging epektibo ng isang linear-functional na istraktura ng organisasyon ay bumababa. Ito ay napatunayang mabuti sa mga industriya, parehong may mekanismo at organikong diskarte.

Gayunpaman, ang istraktura ng dibisyon ay nag-uutos ng mga layunin ng dibisyon na maihahambing sa pangkalahatang mga layunin ng organisasyon. Ang mga disadvantages ay ang pagtaas sa management apparatus (at, dahil dito, ang mga gastos para dito) dahil sa pagdoble ng mga indibidwal na function ng upper management apparatus sa management apparatus ng mga unit ng negosyo. Ang sentralisadong muling pamamahagi ng mga pangunahing mapagkukunan ay maaaring humantong sa pagsugpo sa natural na pag-unlad ng mga indibidwal na yunit ng negosyo.

Ang istraktura ng dibisyon ay malawakang ginagamit sa mga kondisyon ng produksyon ng maraming produkto, gayundin kapag pinipilit ng pagkakawatak-watak ng teritoryo ang organisasyon ng mga independiyenteng departamento.

Istraktura ng matris. Ang mga bentahe ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kagawaran na likas sa linear-functional at divisional na mga istraktura ay ginagamit ng istraktura ng matrix. Gumagamit ito ng matrix departmentalization. Pinahuhusay nito ang kakayahang umangkop ng organisasyon sa mga dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran, nagtataguyod ng mabilis na mga pagbabago batay sa epektibong paggamit ng paggawa ng mga highly qualified na espesyalista at tumuon sa panghuling resulta. Ang pioneer ng paggamit ng mga relasyon sa matrix ay ang IBM.

Tinitiyak ng istraktura ng matrix ang paglipat mula sa isang mekanikal na uri ng organisasyon patungo sa isang organikong uri. Ihambing natin ang mga katangian ng parehong uri ng mga organisasyon:

Mekanistikong uri

Uri ng organiko

Makitid na espesyalisasyon sa trabaho

Malawak na espesyalisasyon sa trabaho

Nagtatrabaho ayon sa mga patakaran

Ilang mga patakaran at pamamaraan

Kaliwanagan sa mga antas ng pamamahala

Malabo ang mga antas ng kontrol

Malinaw na mga karapatan at responsibilidad

Ambisyoso na responsibilidad

Layunin na sistema ng gantimpala

Subjective na sistema ng gantimpala

Layunin na pamantayan sa recruitment

Subjective na pamantayan para sa pagpili ng tauhan

Ang relasyon ay pormal at may opisyal na kalikasan.

Mga impormal na relasyon sa trabaho

Konserbatibong istraktura

Flexibility ng istraktura

Mataas na pagkawalang-galaw at mabagal na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran

Mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran

Ang matrix scheme ng mga relasyon ay may dalawang antas ng pag-unlad: ang unang antas ay nagsasangkot ng aktibong pagbuo ng iba't ibang semi-autonomous na grupo upang malutas ang mga indibidwal na problema; ang pangalawang antas ay ang paglikha ng isang matrix na istraktura ng organisasyon sa kabuuan.

Sa unang antas ng pag-unlad, parehong pansamantala at permanenteng mga target ay nabuo kumplikadong mga grupo, at ang pangunahing istruktura ng organisasyon ay nananatiling tradisyonal. Ang ganitong mga istruktura ay tinatawag na mga istruktura ng proyekto.

Sa pagsasagawa, ang paglikha ng target at iba pang mga uri ng mga grupo, dahil sa kanilang pansamantalang kalikasan at ang mataas na antas ng mga dinamikong kalagayan, ay bihirang sinamahan ng kanilang paghihiwalay sa mga permanenteng pormal na istruktura. Ang mga espesyalista na tinanggap para sa panahon ng trabaho ng grupo ay nasa isang sitwasyon ng double subordination, i.e. mag-ulat sa kanilang agarang functional manager at ang pinuno ng semi-autonomous grupong nagtatrabaho. Ang isang mahalagang kondisyon para sa epektibong paggamit ng mga naturang grupo ay ang mga tagapamahala ay may espesyal na kaalaman at kasanayan sa larangan ng pamamahala ng mga tao.

Kapag nag-oorganisa ng pangkatang gawain, kinakailangan na malinaw na tukuyin ang saklaw ng aktibidad kung saan ang mga karapatan at responsibilidad ng grupo ay lalawak, dahil ang grupo ay karaniwang binibigyan ng karapatang magplano at ipatupad ang mga aksyon nito, na makabuluhang binabawasan ang posibilidad ng panghihimasok sa gawain nito ng mga functional at line manager. Ang pamamaraang ito ay nagpapayaman sa pangkatang gawain at nag-uudyok sa mga empleyado. Dapat isaisip na ang pangkatang gawain ay pinakaepektibo kung ang grupo ay nabuo para sa mga gawaing "tumatawid" sa mga linya ng functional at line management.

Ang pangunahing kawalan ng paggamit ng mga grupo bilang elemento ng istraktura ng matrix ng isang organisasyon ay ang kawalan ng permanenteng lugar para sa mga manggagawa dahil sa masinsinang paggalaw mula sa grupo patungo sa grupo. Ang buong organisasyon ay nagiging pansamantala, kumbaga, na maaaring humantong sa pagkawala ng kontrol sa pangkalahatang estado ng mga gawain.

Kapag ang isang organisasyon ay gumagamit ng pangkatang gawain ng masyadong madalas at ang mga disadvantages nito ay nagsimulang lumampas sa mga pakinabang nito, ang susunod na hakbang ay isang purong matrix na istraktura ng organisasyon.

Kasama sa istraktura ng matrix ang mga functional at administrative managers (batay sa mga resulta). Punong tagapagpaganap (sa sa kasong ito direktor) ay nagpapanatili ng balanse sa sistema ng dual subordination.

Sinuri namin ang mga tampok ng pagbuo ng mga istruktura ng matrix, ang kanilang mga pakinabang at kawalan sa departamento ng matrix.

Functional na kagawaran ay ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Sa prinsipyo, ang paglikha ng isang functional na istraktura ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa. Ang mga tiyak na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng buong organisasyon. Dahil sa functional departmentalization ang organisasyon ay nahahati sa mga bloke na may malinaw na tinukoy na mga gawain, sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura ito ay isang dibisyon ayon sa mga teknolohiya ng mass production.

Ang mga tradisyunal na functional block ng kumpanya ay ang mga departamento ng produksyon, marketing at pananalapi. Ito ang mga malawak na lugar ng aktibidad o mga tungkulin na mayroon ang bawat kumpanya upang matiyak na ang mga layunin ng organisasyon ay nakakamit.

Mga kalamangan:

      • mataas na antas ng espesyalisasyon propesyonal na aktibidad, mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga partikular na function;
      • pagpapalawak ng mga kakayahan ng mga line manager para sa operational production management bilang resulta ng kanilang pagpapalaya mula sa paghahanda ng impormasyon sa mga functional na aktibidad;
      • pagkakataon para sa paglago at pag-unlad.
      • kawalan ng pagdoble ng mga linear at functional na relasyon.

Bahid:

Nabanggit ang mga disadvantages Mga sanhi ng mga kakulangan Mga paraan upang maalis ang mga kakulangan
Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang serbisyo Mga kahinaan sa pagpaplano, kawalan ng diskarte sa proseso Malinaw na pagpaplano paglapit ng proseso
Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon Hindi sapat na delegasyon ng awtoridad sa mas mababang antas. Dapat nilang tanggapin at lutasin ang mga isyu sa loob ng kanilang kakayahan nang nakapag-iisa.
Kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa ng pagkilos sa pagitan ng mga empleyado ng mga serbisyo sa pagganap ng iba't ibang mga dibisyon ng kumpanya Mataas na antas ng interes sa pagsasakatuparan ng mga layunin ng mga functional na dibisyon sa kapinsalaan ng karaniwang layunin mga organisasyon Mahina ang senior management. Kakulangan ng diskarte sa proseso. Kakulangan ng sistema ng pagbabadyet. Mahina ang sistema ng pagganyak, mahinang pagtuon sa mga huling resulta ng kumpanya
Nabawasan ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang resulta ng pagtanggi na gamitin ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. functional na prinsipyo nagdudulot ng problema ng maraming subordination ng mga tauhan sa iba't ibang mga tagapamahala alinsunod sa hanay ng mga gawain na nalutas Paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos Paglipat ng mga tagubilin mula sa mga functional na katawan mula sa direktibong eroplano patungo sa pang-ekonomiyang eroplano, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga sistema ng pagbabadyet at pagganyak.

SA dibisyong istraktura Ang mga dibisyon (mga dibisyon, mga SBU) ay mga autonomous na unit ng organisasyon na gumagawa ng mga solong produkto. Sa bawat dibisyon, gamit ang mga mapagkukunan ng organisasyon, ang mga functional na departamento ay nilikha upang matiyak ang produksyon ng mga kalakal at serbisyo. Halimbawa, sa isang functional na istraktura, ang mga taga-disenyo ay pinagsama-sama sa departamento ng pananaliksik at pagpapaunlad, kung saan nagtatrabaho sila sa lahat ng mga produktong ginawa ng organisasyon. Sa isang dibisyong istraktura, ang mga departamento ng R&D ay nabuo sa bawat dibisyon na mayroon silang mas maliit na bilang ng mga empleyado, na ang atensyon ay nakatuon sa isang linya ng produkto.

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

  • nagbibigay ito ng pamamahala ng mga multidisciplinary na negosyo na may kabuuang bilang ng mga empleyado sa pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at heograpikal na malalayong dibisyon;
  • nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff;
  • kapag pinalawak ang mga hangganan ng kalayaan ng mga kagawaran, sila ay nagiging "mga sentro ng kita", aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon;
  • mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

Nabanggit ang mga disadvantages Mga sanhi ng mga kakulangan Mga paraan upang maalis ang mga kakulangan
Pagkakaiba, at madalas na kontradiksyon, sa pagitan ng mga interes ng mga independiyenteng dibisyon at ng pangkalahatang interes ng korporasyon Mahina ang senior management. Kakulangan ng diskarte sa proseso. Kakulangan ng sistema ng pagbabadyet. Mahina ang sistema ng pagganyak, mahina ang pagtuon sa mga huling resulta ng negosyo Pagpapalakas ng senior management. Gumamit ng diskarte sa proseso. Pagpapakilala ng isang sistema ng pagbabadyet at pagganyak.
Ang isang malaking bilang ng mga "sahig" ng vertical ng pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at ng pamamahala ng enterprise - 5 o higit pa Hindi sapat na delegasyon ng awtoridad sa mas mababang antas. Ang mga senior manager ay hindi dapat gumawa ng mga desisyon sa mga isyu na direktang nakakaapekto sa mga taong gumagawa ng mga produkto. Pagtukoy sa lugar ng kakayahan ng mga mas mababang antas ng mga tagapamahala at pagtatalaga ng naaangkop na kapangyarihan sa kanila.
Paghihiwalay ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng negosyo Mahina ang koordinasyon Pagpapalakas ng senior management.
Ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, kaya nananatili silang karaniwan sa hierarchical na istruktura disadvantages - red tape, overworked managers, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, atbp. Kakulangan ng mga dokumentadong pahalang na koneksyon Pagpapakilala ng isang diskarte sa proseso, pagtatatag ng mga pahalang na koneksyon
Pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang isang resulta, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala Mahina ang koordinasyon Malinaw na delineation ng mga function. Ang mga itaas na palapag ay dapat okupado madiskarteng mga layunin mga negosyo sa pangkalahatan, mas mababa - sa kanilang mga lugar. Ngunit ang ilang pagdoble ay hindi maiiwasan.
Sa mga departamento, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff na istraktura ay pinananatili kasama ang lahat ng mga kawalan nito Tingnan ang nauugnay na seksyon Tingnan ang nauugnay na seksyon
Ang paghihiwalay ng central apparatus mula sa mga partikular na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon, at samakatuwid ang panganib ng pang-aabuso, pagtaas ng bilang tauhan ng pamamahala Mga disadvantages ng pagpapatupad ng mga sistema ng pagbabadyet, kakulangan awtomatikong sistema pamamahala o pagiging hindi epektibo nito. Pagpapatupad ng pagbabadyet at mga awtomatikong sistema ng pamamahala

Diskarte sa matrix nagsasangkot ng sabay-sabay na paggamit ng functional at divisional chain of command sa isang bahagi ng organisasyon. Ang matrix ay nabuo sa pamamagitan ng dobleng linya ng awtoridad. Ang functional hierarchy ng awtoridad ay nakadirekta patayo, at ang Divisional hierarchy ng awtoridad ay pahalang. Ang pahalang na command chain ay nagpapapormal ng mga relasyon at tinitiyak ang koordinasyon ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga functional na departamento, at ang patayong istraktura ay tradisyonal na pamamahala sa loob ng mga ito. Kaya, ang diskarte sa matrix sa istraktura ay nagbibigay-daan para sa pagtatatag ng isang pormal na chain of command para sa parehong functional na mga relasyon at mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento.


Ang pagiging epektibo ng isang istraktura ng matrix ay higit na tinutukoy ng mga aksyon ng mga tagapamahala na tinawag upang gumanap ng mga pangunahing tungkulin dito. Kapag nag-ulat ang senior engineer ng medical products division sa vice president, head ng business unit, at director ng engineering ng kumpanya. Ang sistemang ito ay lumalabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, ngunit nagbibigay-daan para sa pantay na atensyon sa parehong functional at divisional na mga linya ng awtoridad. Ang paghahati ng mga responsibilidad para sa bawat chain of command ay nagbibigay-daan para sa isang medyo streamline na sistema sa kabuuan. Functional na Ulo

nagbibigay espesyal na pagsasanay at ang pagtatalaga ng mga teknikal na tauhan sa mga proyekto, na may pananagutan ang unit manager para sa pangkalahatang pagpapatupad ng patuloy na programa.

Mga kalamangan ng istraktura ng matrix:

  • mas mahusay na oryentasyon sa mga layunin at layunin ng proyekto (o programa);
  • ang pagkakataon para sa pinuno ng isang makabagong proyekto na gumawa ng mabilis, kwalipikado, malikhaing mga desisyon.
  • mas mahusay na pang-araw-araw na pamamahala, ang kakayahang bawasan ang mga gastos at pagbutihin ang kahusayan ng mapagkukunan;
  • mas nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;
  • ang kamag-anak na awtonomiya ng mga grupo ng proyekto o mga komite ng programa ay nag-aambag sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, at mga propesyonal na kasanayan sa mga empleyado;
  • pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng isang proyekto o target na programa;
  • anumang gawain ay pormal na organisasyon, isang tao ang hinirang - ang "may-ari" ng proseso, na nagsisilbing focal point para sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa;
  • Ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng isang proyekto o programa ay nababawasan, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Mga disadvantages ng mga istruktura ng matrix:

Nabanggit ang mga disadvantages Mga sanhi ng mga kakulangan Mga paraan upang maalis ang mga kakulangan
Ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na responsibilidad para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto o programa (isang kinahinatnan ng dobleng subordination);
Ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga departamento at programa o proyekto Kakulangan ng isang awtomatikong sistema ng pamamahala at sistema ng pagbabadyet Pagpapakilala ng isang sistema ng pagbabadyet, automated na sistema ng pamamahala
Mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at negosyo na mga katangian ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay Binabayaran ng mataas na kahusayan sa trabaho
Mga madalas na sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa Hindi nagagamit economic leverage pamamahala Ang manager ng proyekto ay hindi ang pangalawang boss, ngunit ang customer ng proyekto, pinondohan ang proyekto, kinokontrol ang trabaho sa proyekto, at tinatanggap ang proyekto
Ang posibilidad ng paglabag sa mga patakaran at pamantayan na pinagtibay sa mga functional na departamento dahil sa paghihiwalay ng mga empleyadong nakikilahok sa isang proyekto o programa mula sa kanilang mga departamento Kakulangan ng pinag-isang sistema ng mga pamantayan, sentralisado sistema ng impormasyon Pagpapakilala ng isang pinag-isang sistema ng mga pamantayan, isang sentralisadong sistema ng impormasyon
Ang binibigkas na pagtatalaga ng lahat ng mga bagong lugar sa mga grupo ng proyekto o target na mga programa, na tumutukoy sa kanilang "pakinabang" sa mga serbisyo sa linya at, dahil dito, lumilikha ng hindi pantay na mga prospect sa karera para sa mga tagapamahala ng proyekto (target na mga programa) at mga pinuno ng mga departamento ng linya Mahirap kilalanin bilang isang kapintasan Ang pinuno ng isang makabagong proyekto at ang tagapamahala ng linya (manager) ay dapat na may iba't ibang propesyonal at malikhaing kasanayan. Samakatuwid, ang gayong pagkakaiba ay medyo natural at kinakailangan.
Madalas na mga salungatan dahil sa labanan sa kapangyarihan sa pagitan ng mga functional department head at project manager. Mahina ang senior management, mahina patakaran ng tauhan, hindi sapat na paghihiwalay ng mga kapangyarihan Pagpapalakas ng mga tauhan. Paghihiwalay ng mga kapangyarihan

Konklusyon: ang pagpapakilala ng istraktura ng matrix ay nagbibigay ng magandang epekto sa mga organisasyong may medyo mataas na antas ng kultura ng korporasyon at kwalipikasyon ng empleyado.

Istraktura ng organisasyon control apparatus - anyo ng dibisyon ng paggawa sa pamamahala ng produksyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng kanilang dibisyon mga opisyal ay binibigyan ng ilang partikular na karapatan upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagsasagawa ng mga tungkuling itinalaga sa yunit.

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon, maraming mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakikilala:
SA linear na istraktura ng pamamahala Ang bawat tagapamahala ay nagbibigay ng pamumuno sa mas mababang antas ng mga yunit sa lahat ng uri ng aktibidad. Mga kalamangan: pagiging simple, ekonomiya, matinding pagkakaisa ng utos. Ang pangunahing kawalan ay ang mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ngayon halos hindi na ito ginagamit.

Functional na istraktura ng organisasyon napagtanto ang malapit na koneksyon Pamamahala ng administrative kasama ang pagpapatupad functional na pamamahala(Larawan 15).

D- direktor; FN - functional superiors; AT - mga performer

kanin. 15. Functional na istraktura ng pamamahala

Sa Fig. 15, ang mga administratibong koneksyon ng mga functional chief na may mga executor (I1 - I4) ay kapareho ng para sa executor I5 (hindi sila ipinapakita upang matiyak ang kalinawan ng figure).

Sa istrukturang ito, nilalabag ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at mahirap ang pagtutulungan. Ito ay halos hindi ginagamit.

Linear-functional na istraktura- hakbang hierarchical. Sa ilalim nito, ang mga line manager ay ang nag-iisang commander, at sila ay tinutulungan ng mga functional na katawan. Ang mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ito ay ginamit nang pinakamalawak (Larawan 16).

D- direktor; FN - functional superiors; FP - functional
mga dibisyon; OP - pangunahing mga dibisyon ng produksyon.

kanin. 16. Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Minsan ang ganitong sistema ay tinatawag na isang sistema ng punong-tanggapan, dahil ang mga functional na tagapamahala sa kaukulang antas ay bumubuo sa punong-tanggapan ng tagapamahala ng linya (sa Fig. 16, ang mga functional na pinuno ay bumubuo sa mga tauhan ng direktor).

Divisional (istraktura ng sangay) ipinapakita sa Fig. 17. Ang mga dibisyon (mga sangay) ay nakikilala sa pamamagitan ng lugar ng aktibidad o sa heograpiya.

kanin. 17. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Matrix ang istraktura (Larawan 18, 19) ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang tagapalabas ay maaaring magkaroon ng dalawa o higit pang mga tagapamahala (ang isa ay linear, ang isa ay ang pinuno ng programa o direksyon). Ang scheme na ito ay matagal nang ginagamit sa R&D management, at ngayon ay malawakang ginagamit sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa maraming lugar. Ito ay lalong lumilipat ng linear-functional mula sa aplikasyon.

kanin. 18. Istraktura ng pamamahala ng matrix na nakatuon sa produkto

Maramihan pinag-iisa ng istruktura ang iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Halimbawa, ang istraktura ng pamamahala ng sangay ay maaaring gamitin para sa buong kumpanya, at sa mga sangay maaari itong maging linear-functional o matrix.

Sa kaibuturan istraktura ng proyekto ang pamamahala ay ang organisasyon ng trabaho sa isang proyekto, iyon ay, anumang produksyon na naglalayong lumikha ng isang bagong produkto, serbisyo, trabaho, pananaliksik, atbp. Ang kumpanya ay maaaring magpatupad ng ilang mga proyekto nang sabay-sabay, bawat isa ay may mga tiyak na petsa ng pagsisimula at pagtatapos, isang proyekto manager ay hinirang, stand out ilang mga mapagkukunan: tauhan, pananalapi, kagamitan, atbp. Ang pamamahala ng proyekto ay nagpapatupad ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala: pagtataya, pagpaplano, organisasyon, koordinasyon, pagganyak, kontrol, atbp. Matapos makumpleto ang trabaho sa proyekto, ang istrakturang ito ay hindi na umiiral, ang mga bahagi nito, kabilang ang komposisyon ng mga tauhan , pumunta sa bagong proyekto o huminto. Ang anyo ng istraktura ng pamamahala para sa mga proyekto ay maaaring linear o divisional, kung saan ang isang tiyak na dibisyon ay umiiral para sa tagal ng proyekto, pati na rin ang halo-halong.

52.Mga sistema ng pagbabangko sa mundo. Ang kanilang kakanyahan at mga tampok ng organisasyon (Sa halimbawa ng Russia, USA, Germany, atbp.)

Sistema ng pagbabangko -kabuuan iba't ibang uri mga pambansang bangko at mga institusyon ng kredito na tumatakbo sa loob ng balangkas ng pangkalahatang mekanismo ng pananalapi. Kasama ang Bangko Sentral, isang network ng mga komersyal na bangko at iba pang mga credit at settlement center. Isinasagawa ng Bangko Sentral ang patakaran sa pagpapalabas ng estado at palitan ng dayuhan at ito ang ubod ng sistema ng reserba. Isinasagawa ng mga komersyal na bangko ang lahat ng uri ng operasyon ng pagbabangko.

Sa mga bansang may maunlad na ekonomiya ng pamilihan, mayroong dalawang-tier na sistema ng pagbabangko.

Nangungunang antas ng system kinakatawan ng central (issuing) bank . Sa mababang antas kumilos komersyal na mga bangko, nahahati sa unibersal at mga dalubhasang bangko(mga bangko sa pamumuhunan, mga savings na bangko, mga mortgage bank, mga consumer credit bank, mga pang-industriyang bangko, mga intra-industrial na bangko), at mga institusyong pampinansyal na hindi bangko (mga kumpanya ng pamumuhunan, mga pondo sa pamumuhunan, mga kompanya ng seguro, mga pondo ng pensiyon, mga pawnshop, mga kumpanya ng tiwala, atbp.) .

Sistema ng pagbabangko ng Russia– isang hanay ng mga pambansang bangko at iba pang institusyon ng kredito na tumatakbo sa loob ng iisang mekanismo sa pananalapi at kredito. May kasamang dalawang antas: Bangko Sentral Pederasyon ng Russia(Bank of Russia) at mga organisasyon ng kredito. Ang pangunahing link sa sistema ay ang Bank of Russia. Ayon sa kasalukuyang batas, ito awtorisadong kapital at iba pang ari-arian ay bumubuo ng pederal na ari-arian, na kanyang pagmamay-ari, ginagamit at itinatapon. Gayunpaman, ang estado ay responsable para sa mga obligasyon ng Bank of Russia, at ang Bank of Russia ay responsable para sa mga obligasyon ng estado. Bangko ng Russia - nilalang, na may tanging kakaiba na wala itong charter at hindi nakarehistro mga awtoridad sa buwis. Ito legal na pamantayan gayunpaman, ay pinagtatalunan ng maraming eksperto. Bangko ng Russia - non-profit na organisasyon, hindi kumita ang layunin ng mga aktibidad nito. Ang mga kita, pagkatapos maipadala sa mga reserba at pondo, ay inililipat sa pederal na badyet. Ang mga pinagmumulan ng kita ay: kita ng interes sa mga pautang at deposito, kita mula sa mga transaksyon sa mga mahalagang papel at mahalagang metal, mga dibidendo na natanggap sa mga pagbabahagi at pagbabahagi, atbp. Mga sistema ng pagbabangko sa iba't-ibang bansa makabuluhang naiiba, na sumasalamin sa katotohanan na sila ay binuo sa iba't ibang taon, sa ilalim ng impluwensya pambansang katangian, ay nagpapatakbo sa isang pang-ekonomiyang espasyo ng hindi pantay na antas ng pag-unlad. Gayunpaman, ang mga pangkalahatang pattern ay maaaring masubaybayan sa kanilang mga uso sa pag-unlad; mga institusyong pampinansyal para sa financing ng estado ang yugto ng nasyonalisasyon ng sistema ng pagbabangko , At ang yugto ng pribatisasyon ng sistema ng pagbabangko;

Sistema ng pagbabangko ng Aleman pumasa sa lahat ng tinukoy na yugto. Kaya, kahit bago ang 70s X1 Xc. mayroong 7 sistema ng pananalapi dito, bawat lupain ay may kanya-kanyang sarili. Noong 1875, itinatag ang Central Bank of Issue, ang Reichsbank, na noong 1924 ay legal na nahiwalay sa estado. Kasabay nito, itinatag ang isang Committee for Supervision of the Issue of Banknotes noong 1933, ang Committee ay inalis, at ang bangko ay muling ibinalik sa estado bilang isang sentral na bangko (CB). Siya ay sinisingil sa pagpopondo ng mga gastusin ng gobyerno, kabilang ang mga militar Ang digmaan ay nagpapahiwatig ng kanyang kumpletong pagpapasakop sa estado.

Ang mga namamahala na katawan ng Reichsbank ay ang Central Banking Council, na binubuo ng chairman at ang kanyang 9 na kinatawan (ayon sa bilang ng mga lupain), pati na rin ang Board of Directors - ang executive body.

Ang kasalukuyang yugto ay nailalarawan sa kamag-anak na kalayaan ng bangko mula sa estado. Kaya, ang Batas sa Bangko Sentral ay nagtatakda ng mga pinahihintulutang halaga ng mga pautang na ibinibigay sa Pamahalaan. Ang mga kita ng Central Bank ay ipinadala sa badyet Mula noong Enero 1, 1999, ang Reichsbank ay hinihigop ng European Central Bank - isang solong sentro para sa pagpapautang sa Europa.

Mga modernong lugar ng aktibidad ng Bangko Sentral: pakikilahok sa mga internasyonal na proyekto, pamamahala (kontrol) ng mga pagtitipid, organisasyon ng pagpapahiram, pagpopondo sa badyet, pagkakaloob ng tulong teknikal at pang-edukasyon sa mga komersyal na bangko.

Ang sistema ng pagbabangko ng Aleman ay binubuo ng 4,000 na institusyon ng kredito na may 45 libong sangay (ibig sabihin, 1 bangko para sa 1,060 katao), at kinabibilangan ng: mga unibersal na komersyal na bangko (75% ng kabuuan), mga savings bank, mga kooperatiba na bangko, mga kooperatiba ng kredito, pag-aari ng estado, mortgage mga bangko.

Ang mga bangko sa Germany ay nahahati sa tatlong grupo - pambansa (Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), rehiyonal (mayroong 100 sa kanila na may 2,500 na sangay) at mga banking house, isang daan sa mga ito ay umiral mula noong ika-19 na siglo, na kumakatawan sa pinakamalaking pagbabangko. mga sentro.

Kaya, ang sistema ng pagbabangko ng Aleman ay maaaring mailalarawan bilang ang pinaka-binuo at lubos na maaasahan dahil sa a). malalim na pagtagos sa tunay na sektor ng ekonomiya, b). kumbinasyon ng mga unibersal at dalubhasang bangko, c). isang mahusay na gumaganang mekanismo ng kontrol, d). epektibong panlabas na pag-audit.

Britanya Ang sistema ng sirkulasyon ng sterling (pilak pence) ay kilala kahit bago ang 1066, i.e. bago ang pagsalakay ni Norman. Mula noong 1594 Ang Central Bank of England ay nilikha, na mula noong 1793. ay sinisingil sa pagpopondo sa digmaan sa France.

Mula noong 1844, sa ilalim ng Robert Peel Act, ang estado ay itinalaga ng karapatang mag-isyu ng mga perang papel. Mula noong 1946, ang Batas sa Bangko Sentral ng Inglatera ay may bisa, na nagtatakda ng katayuan nito at mga namumunong katawan. Ang Bangko ay pinamumunuan ng isang Manager at 16 na direktor, na pinapalitan bawat 4 na taon ng isang-kapat ng komposisyon nito. Sa mga direktor, 4 ang nagtatrabaho nang permanente, ang iba ay kumakatawan sa: mga komersyal na bangko, akademya at mga unyon ng manggagawa.

Pinahihintulutan ng batas ang 4 na uri ng interbensyon ng Bangko Sentral: panandaliang pagpapautang, repo (pagseserbisyo sa mga bono ng gobyerno), pagtukoy sa pinakamababang rate ng refinancing, pagpapanatili ng mga reserba ng gobyerno.

Mula noong 1997, ang Bangko Sentral ay naging independyente sa pagpapatakbo mula sa gobyerno. Ang sistema ng pagbabangko ng Inglatera ay isang koleksyon ng karaniwang mga espesyal na bangko (deposito, pangangalakal, Commonwealth, dayuhan, mga consortium na bangko (pagmamay-ari ng dalawang pantay na may-ari), Accounting house (i.e. mga bangko na gumagamit ng mga pautang mula sa Central Bank).

Ang pinakamalaking bangko sa Great Britain ay National Saving (umiiral na mula noong 1861), Trust Bank at Girobank.

Lecture: Organisasyon bilang isang bagay ng pamamahala

Layunin ng lecture: maging pamilyar sa mga pangunahing konsepto sa larangan ng organisasyon, ipakilala ang mahahalagang bahagi ng isang tipikal na istraktura ng organisasyon, at i-highlight ang mga elemento ng panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon.

Organisasyon– ang proseso ng pag-aayos ng isang bagay, i.e. paghahanda para sa pagsisimula ng anumang kaganapan o kababalaghan. May kamalayan na impluwensya sa isang tao o isang bagay.

Organisasyon– paksa (legal na entity) o katawan ng pamahalaan.

Organisasyon– isang institusyon ng lipunan (isang istruktura na aktwal na umiiral sa lipunan, ngunit hindi opisyal na nakarehistro).

Organisasyon– ang proseso ng pag-aayos ng isang bagay, pagpapabuti ng istraktura at mga patakaran ng operasyon.

Ang anumang organisasyon ay nilikha upang matugunan ang ilang mga pangangailangan, parehong materyal at hindi nasasalat.

Sa pamamahala, ang pangunahing diin ay sa organisasyon mula sa punto ng view ng paglikha ng yaman.

May tatlong pangunahing prinsipyo ng organisasyon:

Pangkalahatang mga prinsipyo.

Pribadong prinsipyo.

Mga prinsipyo sa sitwasyon.

Ang mga pangkalahatang prinsipyo ng organisasyon ay kumakatawan sa pangkalahatang tinatanggap na mga prinsipyo para sa proseso ng paghahanda para sa isang bagay. Among pangkalahatang mga prinsipyo stand out:

    mga prinsipyo sa istruktura

    mga prinsipyo ng proseso

    mga prinsipyo ng huling resulta

    prinsipyo ng kompetisyon

Ang mga pribadong prinsipyo ay tinutukoy ng makitid at pambihira ng kanilang paggamit sa proseso ng pamamahala, at ang pagsasagawa ng pagsunod sa mga ito ay tinutukoy ng mga direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya. Kabilang sa mga partikular na prinsipyo ay:

    mga prinsipyo sa iba't ibang subsystem ng lipunan;

    mga prinsipyo sa iba't ibang aktibidad.

Ang mga prinsipyo ng sitwasyon ay tinutukoy ng makitid at pagiging natatangi ng kanilang aplikasyon sa mga aktibidad ng organisasyon at ang posibilidad ng kanilang pagpaparami ay minimal.

Mayroong ilang mga uri ng mga organisasyon sa pamamahala.

Ang legal na entity ay isang organisasyong may pagmamay-ari, pamamahala sa ekonomiya o pamamahala sa pagpapatakbo magkahiwalay na ari-arian at mananagot para sa mga obligasyon nito sa ari-arian na ito, maaari, sa sarili nitong pangalan, kumuha at gumamit ng ari-arian at mga personal na karapatan na hindi ari-arian, magkaroon ng mga responsibilidad, at maging isang nagsasakdal at nasasakdal sa korte. (Civil Code ng Russian Federation).

    Mga pakikipagsosyo sa negosyo at mga kumpanya (pangkalahatan at limitadong pakikipagsosyo; OJSC, CJSC, ODO).

    Mga kooperatiba ng produksyon.

    Unitary at munisipal na negosyo ng estado.

    Mga non-profit na organisasyon (pundasyon, institusyon, asosasyon).

Interesado kami sa mga organisasyon na ang layunin ay isang komersyal na resulta, kaya ang istraktura ng isang tipikal na organisasyon ay maaaring katawanin mula sa pananaw ng mga sumusunod na bahagi ( Larawan 5.1):

kanin. 5.1. Istraktura ng isang tipikal na organisasyon

Ang organisasyon ay may ilang mga sumusunod na katangian:

  1. Dibisyon ng paggawa - maaari itong pahalang o patayo.

    Ang pangangailangan para sa pamamahala.

    Pag-asa sa panlabas na kapaligiran.

    Mga dibisyon.

Sa pamamahala, ang isang organisasyon ay karaniwang tinitingnan mula sa pananaw ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon.

Panlabas na kapaligiran kumakatawan sa isang saklaw ng impluwensya na tumutukoy sa direksyon ng pag-unlad ng kumpanya. Sa loob ng balangkas ng panlabas na kapaligiran, maaaring makilala ng isa ang malapit at malayo.

Ang agarang kapaligiran ay kinakatawan ng mga supplier, residente ng mga lugar, may-ari, kakumpitensya, mamimili, unyon ng manggagawa, mga institusyong pinansyal, mga supplier, ibig sabihin. yaong mga bagay kung saan maaaring magkaroon ng tiyak na impluwensya ang tagapamahala.

Ang malayong kapaligiran ay kinakatawan ng mga salik sa pagtukoy sa paggana ng organisasyon sa pangkalahatan. Kabilang sa mga salik ay: relihiyon, kultura, heograpikal at klimatikong mga impluwensya, sitwasyong pampulitika, batas, demograpiya, atbp. Hindi direktang maimpluwensyahan ng tagapamahala ang mga naturang salik.

Panloob na kapaligiran ng organisasyon kumakatawan sa direktang bagay ng pamamahala ng tagapamahala. Kabilang dito ang mga layunin, istraktura, layunin, teknolohiya at tauhan ng organisasyon.

Sa istraktura ng organisasyon, kaugalian na makilala ang mga sumusunod na antas ng pamamahala:

    Antas ng institusyon - ang antas ng senior management. Dito nagagawa ang mga madiskarteng desisyon.

    Antas ng pamamahala - ang antas ng gitnang pamamahala, kung saan ang mga pagpapasya sa pagpapatakbo ay ginawa at ang mga utos ng senior management ay isinasagawa.

    Teknikal na antas - ang antas ng mas mababang antas ng pamamahala kung saan ang gawain ng isang gumaganap na kalikasan ay isinasagawa.

Maikling buod

Natukoy na ang terminong organisasyon ay multifaceted at nauunawaan bilang isang matatag, paghahanda, proseso, institusyon, atbp. Ang istraktura ng isang tipikal na organisasyon ay ipinakita, kabilang ang mga tauhan, pananalapi, produksyon, benta, at supply. Ang mga antas ng kapaligiran ng organisasyon ay isinasaalang-alang din: panloob at panlabas.

Natukoy ang mga antas ng pamamahala ng organisasyon (institusyonal, pangangasiwa, teknikal).

    Magbigay ng deskriptibong paglalarawan ng terminong organisasyon.

    I-highlight ang mga pangunahing direksyon ng interpretasyon ng terminong organisasyon.

    Ipakita ang mga pangunahing elemento ng tipikal na istraktura ng anumang organisasyon.

    Ilarawan ang antas ng impluwensya ng mga elemento ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon

    Tukuyin ang kakanyahan ng impluwensya ng panloob na kapaligiran ng organisasyon sa mga aktibidad ng organisasyon

Lektura: Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Layunin ng lecture: ipakita ang mga pangunahing istruktura ng pamamahala ng mga organisasyon, i-highlight ang kanilang mga positibo at negatibong aspeto.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay tumutukoy sa mga aktibidad ng paksa ng pamamahala. Ito ay indibidwal at nakasalalay sa mga katangian ng mga aktibidad sa ekonomiya ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay isang hanay ng mga yunit ng pamamahala na matatagpuan sa mahigpit na subordination at tinitiyak ang kaugnayan sa pagitan ng pamamahala at pinamamahalaang mga subsystem.

Ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay dapat magsama ng mga sumusunod na elemento:

    mga yunit (kagawaran);

    antas ng pamamahala.

Sa teorya at kasanayan ng pamamahala, dalawang malalaking bloke ng mga istrukturang pang-organisasyon ang lumitaw:

    Burokratikong istruktura ng organisasyon:

    Linear.

    Line-staff.

    Functional.

    Dibisyon.

    Organic (adaptive) na istruktura ng organisasyon:

    Matrix.

Linear na istraktura nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura ay mayroong isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang pinuno, kung saan ang lahat ng mga desisyon sa pamamahala ay dumadaan sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng isang tagapamahala ng isang mas mataas na antas, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng isang partikular na organisasyon ay nabuo. .

Ang linear control structure ay ganito ang hitsura (figure):

kanin. Linear na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura ng pamamahala:

    Isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng mga departamento.

    Isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos, epektibong paggamit ng central management apparatus.

    Malinaw na responsibilidad.

    Mabilis na tugon ng mga gumaganap sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas.

    Kahusayan sa paggawa ng desisyon sa isang antas ng pamamahala.

    pagiging simple mga pormang pang-organisasyon at kalinawan ng mga relasyon.

    Minimum na gastos sa produksyon.

Ang mga disadvantage ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay:

    Maraming oras upang ipatupad ang mga desisyon sa pamamahala.

    Maliit na inisyatiba sa lahat ng antas.

    Mahinang mga pagkakataon para sa paglago ng karera para sa mga tagapamahala.

    Mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop na may kaugnayan sa panlabas na kapaligiran.

    Pagkahilig sa red tape at paglilipat ng mga problema kapag niresolba ang mga isyu na nangangailangan ng partisipasyon ng ilang departamento.

    Ang pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga kagawaran at ang organisasyon sa kabuuan ay iba.

    Ang pagkahilig na gawing pormal ang mga pagtatasa ng pagganap ay lumilikha ng isang kapaligiran ng takot at kawalan ng tiwala.

    Tumaas na pagtitiwala sa mga resulta ng trabaho sa mga kwalipikasyon at mga katangian ng negosyo ng mga tagapamahala.

Functional na istraktura ng pamamahala nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang pamamahala sa pagganap ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga tiyak na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa sistema ng pamamahala ng linya.

Ang ideya ng istraktura ng pamamahala ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa isang pangkat ng mga espesyalista na nakatuon sa pagsasagawa ng ilang mga uri ng trabaho.

Sa isang organisasyon, bilang isang patakaran, ang mga espesyalista ng parehong profile ay pinagsama sa mga yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, ang departamento ng marketing, departamento ng pagpaplano, accounting, logistik, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan.

Ang functional at line management ay umiiral nang magkasama, na lumilikha ng dobleng subordination ng mga gumaganap.

Ang functional na istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa figure:

kanin. Functional na istraktura ng pamamahala.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

    Mabisang pamamahala dahil sa mataas na espesyalisasyon ng mga tauhan ng pamamahala.

    Magandang kontrol sa pagpapatupad ng mga madiskarteng desisyon.

    Pagkakataon para sa paglago at pag-unlad ng karera.

    Walang pagdoble ng mga linear at functional na relasyon.

    Binabawasan ang oras na kailangan para sa impormasyon na dumaan.

    Mas kaunting workload sa pamamahala.

Mga disadvantages ng isang functional na sistema ng pamamahala:

    Mga kahirapan sa pag-coordinate ng mga aktibidad ng iba't ibang departamento.

    Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon.

    Pagkawala ng pag-unawa sa isa't isa sa mga aksyon sa pagitan ng mga empleyado ng mga functional na serbisyo.

    Isang mataas na antas ng interes sa pagkamit ng mga layunin ng mga functional unit sa kapinsalaan ng mga pangkalahatang layunin ng organisasyon.

    Nabawasan ang responsibilidad dahil sa kawalan ng pagkakaisa ng utos.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon ay isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, na pupunan ng isang punong-tanggapan na katawan.

Ang mga istruktura ng punong-tanggapan ay nilikha sa mga sumusunod na kaso:

    pagpuksa ng mga kahihinatnan o pag-iwas sa mga natural na sakuna, aksidente, sakuna;

    pag-unlad bagong produkto, bagong teknolohiya, hindi tradisyonal para sa negosyong ito;

    paglutas ng isang biglaang hindi pangkaraniwang problema, halimbawa, na may kaugnayan sa agresibong pag-uugali ng mga kakumpitensya sa merkado at ang pangangailangan na bumuo ng isang tugon.

Ang yunit ng punong-tanggapan ay maaaring pansamantala o permanente at gumaganap ng isang papel na nagpapayo sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng isang partikular na problema o gawain.

Ang istraktura ng organisasyong linear-staff ay ganito (figure):

kanin. Linear-staff na istraktura ng organisasyon.

Kabilang sa mga pakinabang ng istraktura ng pamamahala na ito ay:

    Detalyadong pag-aaral ng mga isyung estratehiko at taktikal.

    Pagbabawas (bahagyang) ng senior management sa pagsusuri ng impormasyon at pagbuo ng mga panukala.

    Posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na eksperto at consultant.

    Pag-alis ng mga functional na departamento.

Ang mga disadvantage ng line-staff management ay:

    Hindi sapat na malinaw na paghahati ng mga responsibilidad, dahil ang mga panlabas na consultant ay walang pananagutan para sa mga resulta ng mga desisyon.

    Mga tendensya patungo sa labis na sentralisasyon ng pamamahala.

    Iba pang mga disadvantages na likas sa isang linear na istraktura ng pamamahala.

Dibisyonal (divisional) na istraktura ng organisasyon

Ang mga istrukturang dibisyon ay batay sa paghihiwalay ng malalaking yunit ng produksyon at pang-ekonomiya, na nagbibigay ng kalayaan sa pagpapatakbo at produksyon at paglilipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito.

Ang mga istruktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga dibisyon na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga kumpanya na may isang dibisyon na istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento.

Ang pagbubuo ng isang kumpanya sa mga departamento (mga dibisyon) ay karaniwang isinasagawa ayon sa isa sa tatlong mga prinsipyo:

    dibisyon-produktibong istruktura;

    mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer;

    mga istrukturang dibisyon-rehiyon.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay ipinapakita sa figure

kanin. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon:

    Maagap na tugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon ng pagpapatakbo.

    Pinagsasama-sama ang gumagawa ng desisyon sa isa na nagpapatupad nito.

    Magandang kondisyon para sa paglago ng mga tagapamahala.

    Mataas na antas ng koordinasyon ng mga aktibidad sa pamamahala sa loob ng isang dibisyon.

    Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng mga producer at mga mamimili.

    Ang "mga sentro ng responsibilidad" ay gumagana nang mas epektibo sa mga isyu ng pagtaas ng kita.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

    Pagkakaroon ng panloob na kumpetisyon para sa mga mapagkukunan at tauhan.

    Kahirapan sa paghihiwalay ng mga gastos sa overhead at pagkalkula ng mga gastos.

    Kahirapan sa pag-uugnay ng mga interes ng iba't ibang dibisyon.

    Red tape at labis na karga dahil sa isang malaking bilang ng mga vertical na koneksyon.

    Pagdoble ng mga function sa iba't ibang antas ng pamamahala.

    Ang mga departamento ay nagpapanatili ng isang linear na istraktura ng pamamahala.

    Ang liblib ng central apparatus mula sa mga partikular na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon, at, dahil dito, humahantong ito sa pagtaas ng bilang ng mga tauhan at iba pang mga problema na nauugnay sa mga opisyal na pang-aabuso.

Matrix na istraktura ng organisasyon

Ang batayan ng istraktura ng matrix ay nabuo ng isang linear-functional na istraktura, na pupunan ng mga istruktura ng kontrol ng programa. Bilang karagdagan sa pinuno ng organisasyon, ang isang tagapamahala ng programa ay tinutukoy, na ang ranggo ay mas mataas kaysa sa ranggo ng pinuno ng organisasyon.

Ang mga istruktura ng matrix ay may maraming anyo: pamamahala ng proyekto, pansamantalang task force, at permanenteng pinagsama-samang mga koponan. Ang mga pansamantalang target na grupo ay aktibong ginagamit ng maliliit na negosyo batay sa venture business.

Ang mga elemento ng organisasyon ng matrix, at sa ilang mga kaso ang departamento ng matrix sa kabuuan, ay inilapat sa industriya ng electronics at iba pang tinatawag na mga lugar na may mataas na teknolohiya.

Upang ipatupad ang isang tiyak na proyekto, isang autonomous na istraktura ay nilikha, na katulad ng isa sa mga elemento ng divisional na istraktura

Ang istraktura ng matrix ay ipinapakita sa figure:

Ang mga bentahe ng istraktura ng matrix ay:

    Pagsasama-sama ng iba't ibang uri ng aktibidad ng kumpanya sa loob ng balangkas ng mga patuloy na proyekto at programa.

    Pagkuha ng mataas na kalidad na mga resulta mula sa isang malaking bilang proyekto, programa, produkto.

    Makabuluhang pag-activate ng mga aktibidad ng mga tagapamahala at empleyado ng administrative apparatus.

    Kinasasangkutan ng mga tagapamahala sa lahat ng antas at mga espesyalista sa larangan ng aktibong malikhaing aktibidad.

    Pagbabawas ng workload sa mga manager pinakamataas na antas pamamahala sa pamamagitan ng paglilipat ng mga kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa gitnang antas.

    Pagpapalakas ng personal na responsibilidad ng isang partikular na manager.

    Pagkamit ng higit na kakayahang umangkop at koordinasyon ng trabaho.

    Pagtagumpayan ang mga hadlang sa intra-organisasyon nang hindi nakakasagabal sa pagbuo ng functional na espesyalisasyon.

Ang mga disadvantages ng isang matrix management system ay:

    Ang pagiging kumplikado ng istraktura ng matrix para sa praktikal na pagpapatupad.

    Ang istraktura ay kumplikado, masalimuot at mahal upang ipatupad at patakbuhin.

    Ito ay isang mahirap na anyo ng organisasyon;

    Kaugnay ng sistema ng dual subordination, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay pinahina.

    Mayroong tendensya sa anarkiya sa ilalim ng mga kondisyon ng operasyon nito, ang mga karapatan at responsibilidad sa pagitan ng mga elemento ay hindi malinaw na ipinamamahagi.

    Ang istrukturang ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pakikibaka para sa kapangyarihan.

    Labis na mga overhead na gastos dahil sa pagpapanatili ng higit pang mga tagapamahala.

    Ang mga paghihirap ay lumitaw sa pangmatagalang paggamit ng mga espesyalista sa isang partikular na kumpanya;

    Mayroong bahagyang pagdoble ng mga function;

    Ang mga desisyon sa pamamahala ay hindi ginawa sa isang napapanahong paraan; karaniwang nailalarawan sa paggawa ng desisyon ng grupo.

kanin. Istraktura ng pamamahala ng matrix

Paglalarawan ng linear-functional, divisional at matrix na istruktura ng pamamahala ng organisasyon (10+)

Linear-functional, divisional, matrix na mga istrukturang organisasyon

Ang pagpili ng istraktura ng pamamahala para sa isang kumpanya o organisasyon ay isa sa mga salik na nakakaimpluwensya sa produktibidad ng paggawa. Aling modelo ang magiging pinakamainam ay depende sa mga indibidwal na katangian ng kumpanya at ang mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ang isang masamang desisyon ay maaaring maging isa sa pinakamakapangyarihang paglubog ng oras, nakakasagabal sa trabaho at nakakapagpapahina sa mga empleyado. Suriin natin ang mga tampok ng tatlong pangunahing modelo ng mga istruktura ng organisasyon.

Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Sa diagram dito at sa ibaba, ang mga empleyado ay ipinapakita sa mga asul na bilog. Ang bawat bloke (pamamahala, departamento) ay may sariling ulo. Ang mga pinuno ng departamento ay nag-uulat sa mga pinuno ng departamento, at ang mga pinuno ng departamento ay nag-uulat sa pamamahala ng kumpanya. Ang paghahati sa mga bloke ay nangyayari ayon sa mga pag-andar na ginagawa ng mga bloke na ito. Samakatuwid ang pangalan. Kung ang kumpanya ay malaki, pagkatapos ay maaaring walang tatlong antas ng pamamahala (Pamamahala - Pinuno ng Kagawaran - Pinuno ng Kagawaran), ngunit higit pa, ngunit ang kakanyahan ay hindi nagbabago.

Ang lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa isang tiyak na function ay inilipat sa pinuno ng kaukulang yunit, at pagkatapos ay ipinamamahagi niya ang gawain sa mga subordinates.

Modelo ng pamamahala ng dibisyon

Sa pamamaraang ito, ang paghahati sa mga bloke ay nangyayari hindi sa pamamagitan ng pag-andar, ngunit sa pamamagitan ng produkto o hanay ng mga serbisyong ginawa. Ang bawat dibisyon ay gumagawa ng sarili nitong produkto/serbisyo/produkto, at lahat ng mga function ay ipinapatupad sa loob ng dibisyon. Iyon ay, ang bawat dibisyon ay may sariling accountant, sariling IT specialist, sarili nitong abogado, atbp. Ang mga dibisyon ay halos kapareho sa maliliit na negosyo. Sila mismo ang kumikita ng pera at sila mismo ang gumagastos para suportahan ang kanilang mga aktibidad. Mga dibisyon lamang ang nasa loob ng isang korporasyon. Ang pamamahala ay nagtatakda ng mga layunin para sa kanila at sinusubaybayan ang kanilang tagumpay, tulad ng ginagawa ng mga maliliit na may-ari ng negosyo.

Ang lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa isang partikular na produkto ay niresolba ng pinuno ng may-katuturang dibisyon.

Minsan hindi kapaki-pakinabang na panatilihin ang iyong abogado o accountant o ibang tao sa naturang dibisyon. Pagkatapos ang function na ito ay outsourced. Bukod dito, ang outsourcer ay maaaring alinman panlabas na kumpanya, at isa pang dibisyon. Kadalasan mayroong isang dibisyon ng accounting, isang legal na dibisyon, at isang dibisyon ng IT. Ang mga dibisyong ito ay gumagawa din ng mga serbisyo sa kanilang lugar, ang mga serbisyong ito lamang ang ginagamit sa loob ng kumpanya ng ibang mga dibisyon. Ang mga panloob na presyo ay itinakda para sa mga serbisyong ito, kung saan ang management accounting ay sumasalamin sa mga gastos ng ilang mga dibisyon at ang kita ng iba. Ang bawat dibisyon ay may karapatang pumili kung bibilhin ang mga serbisyong ito sa loob o mula sa isang third-party na supplier, ngunit ang accounting division, halimbawa, ay maaaring makaakit ng mga third-party na kliyente na magsagawa ng accounting, at ang IT at mga abogado ay maaaring maglingkod sa ibang mga kumpanya.

Istraktura ng pamamahala ng matrix

Ang modelo ng matrix ay isang hybrid ng linear-functional at divisional. Ang bawat empleyado ay nag-uulat sa ilang mga tagapamahala nang sabay-sabay. Kaya, sa mga isyu ng mga regulasyon sa paggawa, pangkalahatang pamamaraan ng kanyang trabaho, pagsasanay, pagpili ng mga proyekto kung saan siya nakikilahok, ang empleyado ay nag-uulat sa tagapamahala ng linya (pinuno ng departamento). At para sa mga katanungan tungkol sa proyekto - sa tagapamahala ng proyekto.

Sa kasamaang palad, ang mga error ay pana-panahong matatagpuan sa mga artikulo, ang mga ito ay itinatama, ang mga artikulo ay dinadagdagan, binuo, at ang mga bago ay inihanda. Mag-subscribe sa balita upang manatiling may kaalaman.

Kung may hindi malinaw, siguraduhing magtanong!
Magtanong. Pagtalakay sa artikulo.

Higit pang mga artikulo

Opisyal na abiso, abiso, mensahe, pagpapaalam. Impormasyon...
Paano gumawa ng tama at magpadala ng opisyal na paunawa?...

Paano batiin ang isang manager, kasamahan, empleyado. Congratulations sa...
Paano batiin ang isang kasamahan? Mga tip, rekomendasyon. Personal na karanasan...

Pagpupulong sa pagpaplano, pagpupulong sa pagpapatakbo, pagpupulong sa pagpapatakbo. Pag-oorganisa, pagsasagawa ng...
Paano mag-organisa at magsagawa ng limang minutong pulong sa umaga (operational meeting). Panuntunan...

Pamamahala ng mahaba, mahaba, pangmatagalang proyekto. Pamamahala...
Pamamahala ng pangmatagalan, malakihang mga proyekto. Mga teknolohiya sa pamamahala ng proyekto...

Paano opisyal na abisuhan, abisuhan, iulat, ipadala ang impormasyon, at...
Mga tip para sa opisyal na pagpapadala ng impormasyon na may kumpirmasyon...

Ulat ng isang consultant, tagapayo. Compilation, pagsulat. Template, halimbawa,...
Paano magsulat ng ulat ng consultant? Ano ang dapat kong isulat dito? Ano ang isasama? Tara na...

Ano ang ibibigay sa iyong amo, kasamahan, empleyado. Regalo para kay boss...
Ano ang ibibigay sa isang kasamahan? Mga tip, rekomendasyon. Personal na karanasan...

Paano ninakaw ang pera mula sa mga plastic bank card. Paano mo ito maisusulat, hindi...
Mga paraan upang magnakaw ng pera mula sa mga credit/debit card. Mga trick ng mga scammer. Paano protektahan...