Istraktura ng punong-tanggapan ng pamamahala ng negosyo. Line-staff management structure - abstract. Mga Disadvantages ng Matrix Structures
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay bahagyang naiiba mula sa inilarawan sa itaas - linear. Ang pangunahing pagkakaiba, tulad ng iminumungkahi ng pangalan, ay ang pagkakaroon ng isang tiyak na punong-tanggapan na gumagana sa ilalim ng tagapamahala sa ilang mga isyu, halimbawa, pag-coordinate ng mga aktibidad ng organisasyon, estratehikong pagpaplano at pagproseso ng analytical data. Sa eskematiko, ang istraktura ng organisasyong linear-staff ay may form na ipinapakita sa Fig. 3.
kanin. 3 Eskematiko na representasyon ng istraktura ng organisasyon ng line-staff
Ang punong-tanggapan ay maaaring pansamantala, convened, o permanente. Ang isang pansamantalang punong-tanggapan ay maaaring magtipon upang mapawi ang tagapamahala ng isang kagyat na isyu o upang malutas ang isang umiiral na problema o gawain; ang isang permanenteng punong-tanggapan ay nagpupulong upang magtrabaho sa mga regular na lumalabas na mga isyu - pag-uulat, pagkonsulta sa mga function, atbp. Dahil ang ilan sa mga isyu sa ganitong uri ng istraktura ay nahuhulog sa lugar ng pananagutan ng punong-tanggapan, ang pangunahing gawain ng pamamahala ay, para sa halimbawa, pag-coordinate sa gawain ng mga subordinates, pagsubaybay at pamamahala ng kasalukuyang mga aktibidad sa produksyon , na makabuluhang nagpapataas ng kanilang produktibidad sa pagtatrabaho sa mga isyung ito.
Ang bentahe ng paggamit ng isang line-staff management structure ay ang kakayahang mabilis na malutas ang mga umuusbong na problema sa pamamagitan ng pagtatalaga ng kanilang solusyon sa convened headquarters, na ginagarantiyahan ang mahusay na paggamit ng mga kakayahan sa produksyon.
Ang mga disadvantages ng ganitong uri ng istraktura ay kinabibilangan ng isang bahagyang paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, na isang bentahe ng isang linear na istraktura, at ang posibilidad ng mga problema na lumitaw kapag nag-coordinate at nag-coordinate ng mga aktibidad ng punong-tanggapan.
Ang istraktura ng pamamahala ng line-staff ay ginagamit sa maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon, dahil hindi ito nagpapahiwatig ng malalim na dibisyon ng mga responsibilidad sa pagitan ng mga elemento, ngunit pinapayagan ang agarang tagapamahala na makipag-ugnayan sa mga naayos na unit.
Functional na istraktura ng organisasyon
Ang kahulugan ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ang paghahati ng mga responsibilidad sa pagitan ng mga gumaganap batay sa uri ng gawaing isinagawa at ang kanilang mga tungkulin sa proseso ng produksyon. Ang functional subordination ay dahil sa pag-iisa ng mga espesyalista ng parehong profile sa isang organisasyong unit ng negosyo, na nagpapahintulot sa kanila na mahusay at mahusay na magsagawa ng mga function na may kaugnayan sa isang tiyak na larangan ng aktibidad.
Ang isang eskematiko na representasyon ng functional na istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa Figure 4.
kanin. 4 Schematic na representasyon ng functional na istraktura ng organisasyon
Tulad ng anumang iba pang uri ng istraktura, ang functional ay may ilang mga pakinabang at disadvantages. Kabilang sa mga pakinabang ay ang pagkakaloob ng mataas na kakayahan sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa propesyonal na globo ng bawat functional unit, dahil ang bawat isa sa mga tagapamahala ay nagiging responsable para sa kanyang makitid na larangan kung saan siya ay isang espesyalista. Sa mga organisasyong may functional na istraktura ng organisasyon, hindi na kailangang umarkila ng malawak na mga espesyalista.
Ang mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay kinabibilangan, una sa lahat, ang mahirap na pakikipag-ugnayan ng mga parallel na serbisyo sa mga tuntunin ng pagpapalitan ng impormasyon, na maaaring negatibong makaapekto sa gawain ng organisasyon sa isang malaking proyekto na kinabibilangan ng sabay-sabay na aplikasyon ng kaalaman mula sa ilang mga functional unit nang sabay-sabay. . Ang parehong disbentaha ay humahantong sa isa pang negatibong kahihinatnan - ang haba ng oras na kinakailangan upang makagawa ng anumang mga pagpapasya, kung saan maraming magkakatulad na yunit ang dapat makilahok.
Pamamahala ng organisasyon kumakatawan sa kumplikadong gawain na hindi maaaring gumanap nang pormal o ayon sa isang template.
Ang mga organisasyon ay nilikha upang makamit ang iba't ibang mga layunin at matugunan ang iba't ibang mga pangangailangan ng mga tao, kung kaya't ang mga ito ay magkakaiba.
Ang organisasyon ay may sariling istraktura.
Istraktura ng organisasyon - ito ay isang lohikal na relasyon at pagtutulungan ng mga antas ng pamamahala at mga departamento.
Ang istraktura ng organisasyon ay nagtatatag ng pahalang at patayong dibisyon ng paggawa, ang paglalagay at pagkakaugnay ng mga tauhan, at ang mga posibilidad para sa kanilang matagumpay na mga aktibidad.
Ang istraktura ay binibigyan ng malaking kahalagahan kapag sinusuri ang sistema ng produksyon ng organisasyon sa kabuuan
Pinakamahusay na istraktura ay isa na nagpapahintulot sa isang organisasyon na epektibong makipag-ugnayan panlabas na kapaligiran, produktibo at mahusay na ipamahagi at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito at sa gayon ay matugunan ang mga pangangailangan ng mga customer at makamit ang mga layunin nito nang may mataas na kahusayan.
Sa teorya ng pamamahala, mayroong ilang mga uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon:
- 1) linear;
- 2) functional;
- 3) linear-functional;
- 4) line-staff;
- 5) dibisyon;
- 6) matris.
Kakanyahan linear na istraktura Ang pamamahala ay ang bawat pangkat ay pinamumunuan ng isang tagapamahala na may pananagutan sa isang nakatataas na tagapamahala. Ang mga nasasakupan ay nagsasagawa lamang ng mga utos mula sa kanilang agarang superior.
kanin. 4. Linear na istraktura ng pamamahala
Mga kalamangan ng linear na uri ng istraktura:
- - pagtatatag ng malinaw at simpleng mga koneksyon sa mga departamento;
- - pagtanggap ng mga subordinates ng malinaw at magkakaugnay na mga gawain at mga order;
- - buong responsibilidad ng bawat tagapamahala para sa mga resulta ng trabaho;
- - tinitiyak ang pagkakaisa ng pagkilos mula sa itaas hanggang sa ibaba.
Ang linear na sistema ng pamamahala ay ang pinakasimple, gumagana nang maayos sa mas mababang antas ng pamamahala ng maliliit na negosyo, at epektibo kapag maliit ang saklaw ng mga problemang niresolba.
Disadvantage ng Linear Structure - ang tagapamahala ay dapat na may kakayahan sa lahat ng mga lugar ng pamamahala, na humahantong sa labis na karga ng tagapamahala.
Gumaganang istraktura ay batay sa dibisyon ng mga pag-andar sa pagitan ng mga istrukturang yunit na may sabay-sabay na pagpapasakop ng lahat ng mas mababang antas ng mga yunit.
kanin. 5. Functional na sistema ng kontrol
Mga kalamangan ng isang functional control system:
- - pagtaas ng kakayahan ng pamamahala dahil sa pag-akit ng mga kwalipikadong espesyalista sa ilang mga lugar ng pamamahala;
- - pagtaas ng flexibility ng system, na madaling tumugon sa mga pangangailangan ng organisasyon sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong functional na serbisyo.
Ang functional form ng komunikasyon ay lumalabag sa pagkakaisa ng pamamahala at sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, at ang responsibilidad para sa trabaho ay nabawasan.
Madalas na matatagpuan sa mga organisasyon ng pananaliksik at disenyo.
Linear-functional na istraktura batay sa pagtalima ng pagkakaisa ng utos, linear construction mga istrukturang dibisyon at pamamahagi ng mga tungkulin sa pamamahala sa pagitan nila. Ang istrukturang ito ay naaangkop sa malalaking organisasyon na may malinaw na dibisyon ng paggawa.
kanin. 6. Linear - functional na istraktura ng pamamahala
Ang linear-functional na istraktura ay kasalukuyang pangunahing pangunahing uri ng istraktura.
Tinitiyak nito ang pinakamataas na katatagan ng organisasyon at lumilikha ng pinakakanais-nais na batayan para sa pormal na regulasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad.
Gayunpaman, hindi ito palaging may kinakailangang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop kapag may mga bagong gawain, at hindi sinisiguro ang koordinasyon ng mga aktibidad upang maipatupad ang mga bagong programa.
Istraktura ng line-staff Ito ay isang linear na istraktura, kung saan sa bawat link ay nilikha ang isang punong-tanggapan, na binubuo ng mga departamento ng produksyon, teknolohikal, at pagpaplano; mga serbisyo ng mga punong espesyalista; hiwalay na mga kawanihan na mahalaga para sa produksyon ng mga espesyalista.
Inaprubahan ng tagapamahala ng linya ang mga desisyon na inihanda ng punong-tanggapan at inilipat ang mga ito sa mga subordinate para sa pagpapatupad.
Ang mga bentahe ng istraktura ng line-staff ay, kung kinakailangan, ang pinuno ng organisasyon ay maaaring gumawa ng isang solong desisyon.
Ang istraktura ng line-staff ay nagbibigay para sa paglikha ng mga social, professional at consulting divisions ng pinuno. Ang istraktura na ito ay pangunahing ginagamit sa mga medium-sized na negosyo.
Ginagamit sa malalaking negosyo dibisyon na istraktura ng pamamahala ng organisasyon , kung saan ito ay kumplikado linear- functional na sistema ay nahahati sa medyo independiyenteng mga bloke.
Sa istrukturang ito, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at pagbebenta ng mga produkto ay inililipat sa isang manager na responsable para sa ganitong klase mga produkto.
Headquarters-1 - punong-tanggapan para sa pinuno ng organisasyon
Headquarters-2 - punong-tanggapan ng mga espesyalista sa ilalim ng mid-level manager
Tagapagganap - mga mababang antas na gumaganap.
Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay sumasaklaw sa iba't ibang heograpikal (o internasyonal) na mga sona, ipinapayong ayusin ang dibisyong istraktura sa isang teritoryal na batayan.
kanin. 7. Linear - istraktura ng pamamahala ng kawani
Ang dibisyong istraktura, habang pinapataas ang kakayahang umangkop sa pamamahala, ay may malubhang disadvantages. Pinipigilan nila ang paglago ng produktibidad ng paggawa at nililimitahan ang mga posibilidad ng paggamit ng malaki, mataas na pagganap na kagamitan.
Laganap sa malaki at internasyonal na kumpanya natanggap istraktura ng matrix , na nagbibigay para sa pagpapatupad ng mga naka-target na programa (mga proyekto).
Ang istraktura ng matrix ay nagbibigay-daan para sa dobleng subordination ng mga departamento at indibidwal na empleyado.
Ang mga kapangyarihan ay ipinagkatiwala sa pinuno ng target na programa (proyekto) ng senior manager. Siya ay karaniwang responsable para sa pagsasama-sama ng lahat ng mga aktibidad at mapagkukunan na may kaugnayan sa isang ibinigay na proyekto (programa), para sa pagpaplano, at pagsunod sa iskedyul ng pagpapatupad.
Ang mga bentahe ng istraktura ng matrix ay pinapayagan ka nitong makamit ang kakayahang umangkop, muling ipamahagi ang mga mapagkukunan ng paggawa depende sa mga pangangailangan ng bawat target na programa (proyekto), coordinate Iba't ibang uri mga aktibidad at paggamit ng mapagkukunan.
Ang pagpili ng uri ng istraktura ay nakasalalay sa mismong organisasyon at ang bilis ng pagbabago sa panlabas na kapaligiran.
kanin. 8. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala
kanin. 9. Istraktura ng pamamahala ng matrix
Posible ang isang halo-halong istraktura ng pamamahala.
kanin. 10. Pinaghalong istraktura ng pamamahala
Mga tanong para sa pagpipigil sa sarili.
.1. Ano ang mga pangunahing prinsipyo ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan?
.2. Ilarawan ang mga pamamaraan ng organisasyon at administratibo ng pamamahala ng tauhan?
.3. Magbigay ng paglalarawan pang-ekonomiyang pamamaraan pamamahala ng tauhan?
.4. Ano ang tumutukoy sa sosyo-sikolohikal na pamamaraan ng pamamahala ng tauhan?
.5. Ano ang kakanyahan ng istraktura ng pamamahala ng linya?
.6. Saan nakabatay ang functional management system?
.7. Ilarawan ang linear-functional na istraktura ng pamamahala?
.8. Ano ang istraktura ng pamamahala ng line-staff?
.9. Ano ang kakanyahan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyonal na dibisyon?
.10. Ano ang mga pakinabang ng paggamit ng istraktura ng pamamahala ng matrix?
Dinadala namin sa iyong pansin ang mga magazine na inilathala ng publishing house na "Academy of Natural Sciences"
Ang variant na ito ng istraktura ay pangunahing inilaan para sa pag-aayos ng gawain ng mga senior manager. Sa ilalim ng naturang pinuno, ang isang pangkat ng mga yunit ay nilikha na ang layunin ay upang makuha at pag-aralan ang kinakailangang impormasyon, maghanda at magbigay ng pamamahala ng kinakailangang hanay ng mga opsyon para sa paglutas ng isang partikular na problema.
Mga kalamangan ng istraktura:
Mataas na kalidad na paghahanda ng mga plano at mga pagpipilian sa solusyon;
Mataas na antas ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad; propesyonalismo ng mga tauhan.
Mga kawalan ng istraktura:
Pagbawas ng personal na responsibilidad ng mga empleyado para sa mga resulta ng trabaho.
Istraktura ng pamamahala ng line-staff Ang istraktura ng pamamahala ng line-staff ay may parehong mga katangian tulad ng istraktura ng line-functional. Nagbibigay ito ng functional na paghihiwalay gawaing pangangasiwa sa mga serbisyo ng punong-tanggapan sa iba't ibang antas.
Ang pangunahing gawain Ang mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga functional na serbisyo at idirekta ang mga ito patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon. Ito ay sa prinsipyong ito na ang pamamahala ng Moscow ay itinayo.
Mga kalamangan ng istraktura:
Isang mas malalim na pag-aaral ng mga isyung estratehiko kaysa sa isang linear;
Ilang kaluwagan para sa mga senior manager;
Ang isang magandang unang hakbang tungo sa mas epektibong mga istrukturang organikong pamamahala ay upang bigyang kapangyarihan ang mga yunit ng punong-tanggapan na may mga karapatan sa pamumuno sa pagganap;
Posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto.
Mga kawalan ng istraktura:
Hindi sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad dahil sa katotohanan na ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
Pagkahilig sa labis na sentralisasyon ng pamamahala;
Marami sa mga disadvantages ay katulad ng sa linear na istraktura, bahagyang sa isang weakened form.
Dibisyonal na istraktura ng pamamahala Ang divisional (mula sa English division - separation) na mga istruktura ng pamamahala ay nagsimulang lumitaw sa pagtatapos ng 20s. XX siglo, nang ang laki ng mga negosyo ay tumaas nang husto. Sila ay naging multidisciplinary, ang mga teknolohikal na proseso ay naging mas kumplikado.
Ang mga malalaking korporasyon, ang unang gumamit ng mga istruktura ng pamamahala na ito, ay nagsimulang magbigay ng isang tiyak na kalayaan sa kanilang mga yunit ng produksyon. Ang pamamahala ay nanatiling namamahala sa diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, mga patakaran sa pananalapi at pamumuhunan. Pinagsasama ng ganitong uri ng istraktura ang sentralisadong koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad sa sentralisadong pamamahala. Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng isang organisasyong may istrakturang dibisyon ay hindi ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon, ang tinatawag na mga dibisyon.
Ang pag-istruktura ng mga dibisyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ayon sa isa sa mga pamantayan: ayon sa mga produktong gawa - espesyalisasyon ng produkto (halimbawa, sikat na kumpanya Procter and Gamble; sa pamamagitan ng pag-target sa ilang partikular na grupo ng consumer - espesyalisasyon ng consumer; ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran - espesyalisasyon sa rehiyon (ang nabanggit na kumpanyang Procter and Gamble). Ang rurok ng praktikal na paggamit ng mga istrukturang ito ay naganap noong 60–70s. XX siglo.
Mga kalamangan ng istraktura:
Ang kakayahang magbigay ng pamamahala ng mga multi-industriyang negosyo na may kabuuang bilang ng daan-daang libong empleyado at mga dibisyon na heograpikal na malayo sa isa't isa;
Tinitiyak ang higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff;
Ang mga sangay ay nagiging "mga sentro ng tubo" habang lumalawak ang mga hangganan ng kanilang kalayaan;
Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.
Mga kawalan ng istraktura:
Ang isang malaking bilang ng mga "sahig" ng vertical ng pamamahala; hindi pagkakaisa sa pagitan ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga departamento at punong-tanggapan ng kumpanya;
Ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, kaya nananatili ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura, halimbawa, red tape, overworked manager, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, at iba pa;
Pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang kinahinatnan, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;
Bilang isang patakaran, ang mga departamento ay nagpapanatili ng isang linear o line-staff na istraktura kasama ang lahat ng mga kawalan nito.
ORGANIC NA URI NG MGA ISTRUKTURA NG PAMAMAHALA
Ang mga istruktura ng organikong pamamahala ay nagsimulang umunlad mula noong huling bahagi ng mga dekada sitenta ng huling siglo. Ang ganitong mga istraktura ay tinatawag ding adaptive, dahil mabilis silang tumugon sa mga pagbabago sa merkado. Ang pangunahing pag-aari ng mga istruktura ng pamamahala ng uri ng organiko ay ang kanilang kakayahang baguhin ang kanilang anyo, mabilis na umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang mga uri ng mga istruktura ng ganitong uri ay matrix (target ng programa), mga anyo ng mga istruktura ng proyekto at brigada.
Uri ng matrix ng istraktura ng organisasyon. Ang istrukturang ito ay unang iminungkahi ni Kaori Ishikawa at hanggang ngayon, na may maliliit na pagbabago, ito ay nagpapatakbo sa Toyota at marami pang ibang kumpanya. Ang istraktura ng pamamahala na ito ay tinatawag din naka-target sa programa.
Ang bersyon na ito ng istraktura ng organisasyon ay batay sa prinsipyo ng target ng programa ng pagsasagawa ng trabaho, na kinabibilangan ng pagbuo ng isang programa (proyekto, paksa, gawain) upang makamit ang isang tiyak na layunin. Ang tagapamahala na namumuno sa programa ay pinagkalooban ng mga kinakailangang karapatan upang maakit ang may-katuturang mga departamento ng produksyon at functional para sa tagal ng isang partikular na yugto ng trabaho. Kasabay nito, ang mga espesyalista mula sa naturang mga departamento na nakikilahok sa pagpapatupad ng yugtong ito ng programa ay patuloy na nag-uulat sa kanilang mga agarang superbisor.
Sa isang istraktura ng kontrol ng matrix, maraming mga programa ang maaaring isagawa nang sabay-sabay. Ang pangunahing bagay ay para sa kanilang pagpapatupad mayroong sapat na materyal, pinansyal at kwalipikado mapagkukunan ng paggawa. Kaya, sa isang uri ng matrix ng istraktura ng organisasyon, ang mga vertical at pahalang na linya ay gumagana nang magkatulad kapangyarihang tagapagpaganap, na nangangailangan, una sa lahat, mula sa mga nangungunang tagapamahala upang malinaw na i-coordinate ang gawaing isinasagawa.
Mga kalamangan ng istraktura:
Tumutok sa pagkamit ng sukdulang layunin ng programa;
Cross-functional na koordinasyon ng mga aktibidad;
Epektibong patuloy na pagpaplano; makatwirang paggamit
mga mapagkukunan ng kalidad;
pagtaas ng antas ng kontrol sa mga aktibidad;
pagbabawas ng top management.
Mga kawalan ng istraktura:
Mga kahirapan sa pagtiyak ng balanse ng kapangyarihan sa pagitan ng patayo at pahalang na mga tagapamahala;
Pagkagambala ng mga komunikasyon sa pagitan ng permanenteng at pansamantalang mga kalahok sa aktibidad;
pagiging kumplikado ng pag-uulat at kontrol ng mga aktibidad; ang banta ng double subordination para sa mga empleyado; mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng tauhan.
Uri ng proyekto ng istraktura ng organisasyon
Ang isang proyekto ay anumang may layuning pagbabago sa isang sistema. Ito ay maaaring ang pagbuo at paggawa ng isang bagong produkto, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya, ang pagtatayo ng mga pasilidad, atbp. Sa kasong ito, ang aktibidad ng negosyo ay itinuturing bilang isang hanay ng mga patuloy na proyekto, na ang bawat isa ay may nakapirming petsa ng pagsisimula at pagtatapos. Ang bawat proyekto ay may sariling istraktura, at ang pamamahala ng proyekto ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin nito, pagbuo ng isang istraktura, pati na rin ang pagpaplano at pag-aayos ng trabaho, pag-coordinate ng mga aksyon ng mga gumaganap. Kapag nakumpleto ang proyekto, ang istraktura nito ay nawasak, at ang mga empleyado ay lumipat sa bagong proyekto o huminto (kung sila ay tinanggap batay sa kontrata). Sa anyo nito, ang istraktura ng pamamahala ng proyekto ay maaaring tumutugma sa parehong isang brigada o cross-functional na istraktura, at isang istraktura ng dibisyon, kung saan ang isang tiyak na dibisyon (kagawaran) ay hindi umiiral nang permanente, ngunit nilikha para sa tagal ng proyekto.
Mga kalamangan ng istraktura:
Mataas na kakayahang umangkop;
Pagbawas sa bilang tauhan ng pamamahala kumpara sa mga hierarchical na istruktura.
Mga kawalan ng istraktura:
Napakataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo tagapamahala ng proyekto. Ang gayong pinuno ay hindi lamang dapat pamahalaan ang lahat ng mga yugto ikot ng buhay proyekto, ngunit isinasaalang-alang din ang lugar ng proyekto sa network ng mga proyekto ng kumpanya;
Paghahati ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;
Ang pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng isang malaking bilang ng mga proyekto sa kumpanya;
Pagpapalubha sa proseso ng pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan.
Brigada (cross-functional) na istraktura ng pamamahala
Ang pormang pang-organisasyon na ito ay may medyo mahabang tradisyon.
Ang mga unang halimbawa ng naturang istruktura ng pamamahala ay mga artel ng mga manggagawa. Ang batayan ng istrukturang ito ay ang organisasyon ng trabaho sa mga nagtatrabaho na grupo o mga koponan. Ang pinakamalaking paggamit ng istraktura ng brigada ay naobserbahan mula sa huling bahagi ng 70s–80s. XX siglo Ang mga pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng brigada ay: autonomous na operasyon mga nagtatrabaho na grupo (mga pangkat); independiyenteng paggawa ng desisyon ng mga grupong nagtatrabaho at pahalang na koordinasyon ng mga aktibidad; pagpapalit ng mahigpit na bureaucratic management ties ng flexible ties, gayundin ang pag-akit ng mga empleyado mula sa iba't ibang departamento upang bumuo at lutasin ang mga problema. Sa gayong mga organisasyon, maaaring mapanatili ang mga functional division, ngunit maaari rin silang wala.
Mga kalamangan ng istraktura:
pagbabawas ng mga kawani ng pamamahala at pagtaas
kahusayan sa pamamahala;
nababaluktot na paggamit ng mga tauhan, ang kanilang kaalaman at kakayahan;
paglikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti ng sarili;
posibilidad ng aplikasyon mabisang pamamaraan pagpaplano at
pamamahala;
pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista.
Mga kawalan ng istraktura:
komplikasyon ng pakikipag-ugnayan (ito ay lalong maliwanag sa cross-
gumaganang istraktura);
kahirapan sa pag-coordinate ng gawain ng mga indibidwal na koponan;
ang pangangailangan para sa mataas na kwalipikado at responsableng tauhan
at mataas na pangangailangan sa komunikasyon.
Order ng pagpapatupad:
1. Mag-ingat sa mga sumusunod na diagram ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.
2. Sagutin ang mga tanong.
3. Isulat ang iyong mga natuklasan.
kanin. 1. Linear na uri ng istraktura ng organisasyon
Fig.2. Functional na uri ng istraktura ng organisasyon
kanin. 3. Linear-functional na uri ng istraktura ng organisasyon
kanin. 4. "Mine" na istraktura ng pamamahala ng negosyo
kanin. 5. Uri ng kawani ng istraktura ng organisasyon
kanin. 6. Linear-staff na istraktura ng pamamahala ng organisasyon
kanin. 7. Uri ng matrix ng istraktura ng organisasyon
kanin. 8. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala
Mag-ehersisyo.
Pumili ng isa sa mga uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon para sa iyong organisasyon, na nagbibigay-katwiran sa iyong pinili (mga kalamangan at kawalan)
Gumuhit ng isang partikular na diagram ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon para sa iyong organisasyon
Suriin ang pagiging epektibo ng iba't ibang istruktura ng pamamahala ng organisasyon para sa partikular na pinili ng mag-aaral komersyal na organisasyon(ayon sa profile ng iyong specialty).
Mga tanong sa pagkontrol:
1. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng linear na uri ng istraktura ng pamamahala?
2. Ano ang mga pakinabang at disadvantages uri ng pagganap istruktura ng pamamahala?
3. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng linear-functional na uri ng istraktura ng pamamahala?
4. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng istruktura ng pamamahala ng “mina”?
5. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng uri ng punong-tanggapan ng istraktura ng pamamahala?
6. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng line-staff structure ng enterprise management?
7. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng isang divisional management structure?
8. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng uri ng matrix ng istraktura ng pamamahala?
9. Ano ang mga pakinabang at disadvantages ng uri ng proyekto ng istraktura ng pamamahala?
10. Ano ang mga pakinabang at disadvantage ng isang brigada (cross-functional) na istraktura ng pamamahala?
Mga istruktura ng pamamahala sa marami modernong negosyo ay itinayo alinsunod sa mga prinsipyo ng pamamahala na nabuo sa simula ng ikadalawampu siglo. Ang pinakakumpletong pormulasyon ng mga prinsipyong ito ay ibinigay ng German sociologist na si Max Weber (ang konsepto ng rational bureaucracy):
- ang prinsipyo ng hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
- ang nagresultang prinsipyo ng pagsusulatan ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ng pamamahala sa kanilang lugar sa hierarchy;
- ang prinsipyo ng paghahati ng paggawa sa magkakahiwalay na tungkulin at pagdadalubhasa ng mga manggagawa ayon sa mga tungkuling ginagampanan; ang prinsipyo ng pormalisasyon at standardisasyon ng mga aktibidad, tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado ng kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
- ang nagresultang prinsipyo ng impersonality sa pagganap ng kanilang mga tungkulin ng mga empleyado;
- ang prinsipyo ng pagpili ng kwalipikasyon, alinsunod sa kung saan ang pagkuha at pagpapaalis mula sa trabaho ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon.
Ang isang istraktura ng organisasyon na binuo alinsunod sa mga prinsipyong ito ay tinatawag na isang hierarchical o bureaucratic na istraktura. Ang pinakakaraniwang uri ng naturang istraktura ay linear - functional(linear na istraktura).
Linear na istraktura ng organisasyon
Ang batayan ng mga linear na istruktura ay ang tinatawag na "mine" na prinsipyo ng konstruksiyon at pagdadalubhasa proseso ng pamamahala sa pamamagitan ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, produksyon, pananaliksik at pag-unlad, pananalapi, tauhan, atbp.). Para sa bawat subsystem, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mina") ay nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba (tingnan ang figure). Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng kanilang mga layunin at layunin. Ang sistema ng pagganyak at paghihikayat ng mga empleyado ay binuo nang naaayon. Kasabay nito, ang pangwakas na resulta (ang kahusayan at kalidad ng samahan sa kabuuan) ay nagiging, bilang ito ay, pangalawa, dahil pinaniniwalaan na ang lahat ng mga serbisyo, sa isang antas o iba pa, ay gumagana upang makamit ito.
Mga kalamangan ng isang linear na istraktura: isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng mga function at departamento; isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang manager ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga proseso na mayroon karaniwang layunin; malinaw na pananagutan; mabilis na pagtugon ng mga executive department sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas.
Mga disadvantages ng isang linear na istraktura: kakulangan ng mga link na tumatalakay sa mga isyu maparaang pagpaplano; sa gawain ng mga tagapamahala sa halos lahat ng antas, ang mga problema sa pagpapatakbo ("turnover") ay nangingibabaw sa mga estratehikong problema; isang pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng pakikilahok ng ilang mga departamento; mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga sitwasyon; ang pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga departamento at ang organisasyon sa kabuuan ay magkakaiba; ang pagkahilig na gawing pormal ang pagtatasa ng pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga departamento ay karaniwang humahantong sa paglitaw ng isang kapaligiran ng takot at kawalan ng pagkakaisa; isang malaking bilang ng "mga antas ng pamamahala" sa pagitan ng mga manggagawa na gumagawa ng mga produkto at ang gumagawa ng desisyon; labis na karga ng mga nangungunang tagapamahala; tumaas na pag-asa ng pagganap ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.
Konklusyon: V modernong kondisyon ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito. Ang istraktura na ito ay hindi gaanong katugma sa modernong pilosopiya ng kalidad.
Linear na istraktura ng kawani
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay isang pag-unlad ng linear na isa at nilayon upang alisin ang pinakamahalagang disbentaha nito na nauugnay sa kakulangan ng mga link sa estratehikong pagpaplano. Kasama sa istruktura ng line-staff ang mga espesyal na yunit (headquarters), na walang mga karapatang gumawa ng mga desisyon at pamahalaan ang anumang mas mababang antas ng mga yunit, ngunit tinutulungan lamang ang kaukulang tagapamahala sa pagsasagawa ng ilang partikular na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Kung hindi, ang istraktura na ito ay tumutugma sa isang linear.
Mga kalamangan ng linear na istraktura ng kawani: mas malalim na elaborasyon ng mga isyung estratehiko kaysa sa linear; ilang kaluwagan para sa mga senior manager; ang kakayahang maakit ang mga panlabas na consultant at eksperto; Kapag nagtatalaga ng mga functional na karapatan sa pamumuno sa mga yunit ng punong-tanggapan, ang gayong istraktura ay isang magandang unang hakbang patungo sa mas epektibong mga istrukturang pang-organikong pamamahala.
Mga disadvantages ng istraktura ng line-staff: hindi sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito; mga tendensya patungo sa labis na sentralisasyon ng pamamahala; katulad ng linear na istraktura, bahagyang sa isang weakened form.
Konklusyon: ang isang line-staff na istraktura ay maaaring maging isang mahusay na intermediate na hakbang sa paglipat mula sa isang linear na istraktura tungo sa isang mas mahusay. Ang istraktura ay nagpapahintulot, kahit na sa loob ng limitadong mga limitasyon, na isama ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.
Dibisyonal na istraktura ng pamamahala
Sa pagtatapos ng 20s ng huling siglo, ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa pag-aayos ng pamamahala ay naging malinaw, na nauugnay sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad (versatility), at ang pagtaas ng pagiging kumplikado. teknolohikal na proseso sa isang pabago-bagong kapaligiran. Sa pagsasaalang-alang na ito, nagsimulang lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon, pangunahin sa mga malalaking korporasyon, na nagsimulang magbigay ng isang tiyak na kalayaan sa kanilang mga dibisyon ng produksyon, na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, mga patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. sa pamamahala ng korporasyon. Sa ganitong uri ng istruktura, sinubukang pagsamahin ang sentralisadong koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad sa desentralisadong pamamahala. Ang rurok ng pagpapakilala ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay naganap noong 60s at 70s ng huling siglo, ngunit kahit ngayon ang ganitong uri ng istraktura ay nananatiling popular dahil ito ay sapat na nalulutas ang mga problema na itinakda ng mga kumpanya.
Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may istrukturang dibisyon ay hindi na ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon (mga dibisyon). Ang pag-istruktura ng mga dibisyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (mga produkto o serbisyo) - pagdadalubhasa sa produkto; sa pamamagitan ng pag-target sa ilang partikular na grupo ng consumer - espesyalisasyon ng consumer; ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran - espesyalisasyon ng rehiyon. Sa ating bansa, ang mga katulad na istruktura ng pamamahala ay malawakang ipinakilala mula noong 60s sa anyo ng paglikha ng mga asosasyon ng produksyon.
Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:
nagbibigay ito ng pamamahala ng mga multidisciplinary na negosyo na may kabuuang bilang ng mga empleyado sa pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at heograpikal na malalayong dibisyon; nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff; kapag pinalawak ang mga hangganan ng kalayaan ng mga kagawaran, sila ay nagiging "mga sentro ng kita", aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon; mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.
Mga disadvantages ng divisional na istraktura:
malaking bilang ng"mga palapag" ng patayong pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng isang unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa; hindi pagkakaisa ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng kumpanya; ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, kaya nananatili ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura - red tape, overworked manager, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, atbp.; pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang isang resulta, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala; Sa mga kagawaran, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff na istraktura kasama ang lahat ng mga kawalan nito ay napanatili.
Konklusyon: ang mga bentahe ng mga dibisyong istruktura ay mas malaki kaysa sa kanilang mga disadvantages lamang sa panahon ng medyo matatag na pag-iral; sa isang hindi matatag na kapaligiran, nanganganib silang maulit ang kapalaran ng mga dinosaur. Sa istrukturang ito, posible na ipatupad ang karamihan sa mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.
Organiko o adaptive na istruktura ng pamamahala
Ang mga istrukturang ito ay nagsimulang umunlad sa pagtatapos ng 70s ng huling siglo, nang, sa isang banda, ang paglikha ng isang pang-internasyonal na merkado para sa mga kalakal at serbisyo ay matinding pinatindi ang kumpetisyon sa mga negosyo at buhay na hinihingi mula sa mga negosyo ng mataas na kahusayan at kalidad ng trabaho at isang mabilis na tugon sa mga pagbabago sa merkado, at sa kabilang banda, ang kawalan ng kakayahan ng mga hierarchical na istruktura upang matugunan ang mga kundisyong ito ay naging malinaw. Ang pangunahing pag-aari ng mga istruktura ng pamamahala ng uri ng organiko ay ang kanilang kakayahang baguhin ang kanilang anyo, umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang mga uri ng mga istraktura ng ganitong uri ay disenyo, matrix (naka-target sa programa), mga anyo ng mga istruktura ng brigada . Kapag ipinakilala ang mga istrukturang ito, kinakailangan na sabay na baguhin ang mga ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon ng negosyo. Kung pinapanatili mo ang sistema ng pagpaplano, kontrol, pamamahagi ng mga mapagkukunan, istilo ng pamumuno, mga pamamaraan ng pag-uudyok sa mga kawani, at hindi sinusuportahan ang pagnanais ng mga empleyado para sa pagpapaunlad ng sarili, ang mga resulta ng pagpapatupad ng naturang mga istruktura ay maaaring negatibo.
Brigada (cross-functional) na istraktura ng pamamahala
Ang batayan ng istraktura ng pamamahala na ito ay ang organisasyon ng trabaho sa mga nagtatrabaho na grupo (mga koponan). Ang anyo ng organisasyong brigada ng trabaho ay isang medyo sinaunang porma ng organisasyon, sapat na upang alalahanin ang mga artel ng mga manggagawa, ngunit noong dekada 80 lamang nagsimula ang aktibong paggamit nito bilang isang istraktura para sa pamamahala ng isang organisasyon, sa maraming paraan na direktang kabaligtaran sa uri ng hierarchical. ng mga istruktura. Ang mga pangunahing prinsipyo ng organisasyong ito ng pamamahala ay:
- autonomous na gawain ng mga nagtatrabaho na grupo (mga koponan);
- independiyenteng paggawa ng desisyon ng mga grupong nagtatrabaho at pahalang na koordinasyon ng mga aktibidad;
- pagpapalit ng mahigpit na bureaucratic management ties ng flexible ties;
- pag-akit ng mga empleyado mula sa iba't ibang departamento upang bumuo at lutasin ang mga problema.
Ang mga prinsipyong ito ay sinisira ng likas hierarchical na istruktura mahigpit na pamamahagi ng mga empleyado sa mga serbisyo ng produksyon, engineering, teknikal, pang-ekonomiya at pamamahala, na bumubuo ng mga nakahiwalay na sistema na may sariling mga layunin at interes. Sa isang organisasyong binuo ayon sa mga prinsipyong ito, ang mga functional division ay maaaring naroroon o maaaring wala. Sa unang kaso, ang mga empleyado ay nasa ilalim ng double subordination - administratibo (sa pinuno ng functional unit kung saan sila nagtatrabaho) at functional (sa pinuno ng grupong nagtatrabaho o ang pangkat na kinabibilangan nila). Ang anyo ng organisasyong ito ay tinatawag na cross-functional; sa maraming paraan ito ay malapit sa isang matrix. Sa pangalawang kaso, walang mga functional unit tulad nito; tatawagin natin itong brigada mismo. Ang form na ito ay medyo malawak na ginagamit sa pag-aayos ng pamamahala ng proyekto.
Cross-functional na istraktura
Istraktura ng isang organisasyon na binubuo ng mga nagtatrabaho na grupo (pangkat)
Mga kalamangan brigada (cross-functional) na istraktura: pagbabawas ng pamamahala ng kagamitan, pagtaas sa kahusayan sa pamamahala; nababaluktot na paggamit ng mga tauhan, ang kanilang kaalaman at kakayahan; ang trabaho sa mga grupo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti ng sarili; ang kakayahang gumamit ng epektibong pagpaplano at mga pamamaraan ng pamamahala; ang pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista ay nabawasan.
Bahid brigade (cross-functional) na istraktura: pagtaas ng pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan (lalo na para sa isang cross-functional na istraktura); kahirapan sa pag-coordinate ng gawain ng mga indibidwal na koponan; mataas na kwalipikasyon at responsibilidad ng kawani; mataas na pangangailangan para sa komunikasyon.
Konklusyon: Ang anyo ng istraktura ng organisasyon ay pinaka-epektibo sa mga organisasyon na may mataas na antas ng mga kwalipikasyon ng mga espesyalista at ang kanilang kabutihan mga teknikal na kagamitan, lalo na sa kumbinasyon ng pamamahala ng proyekto. Ito ay isa sa mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon kung saan ang mga ideya ng modernong kalidad na pilosopiya ay pinaka-epektibong isinasama.
Matrix (program-target) na istraktura ng organisasyon.
Ang istraktura na ito ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga performer: sa isang banda, sa agarang pinuno ng functional service, na nagbibigay ng mga tauhan at teknikal na tulong sa project manager, sa kabilang banda, sa manager ng proyekto o target na programa, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan upang isagawa ang proseso ng pamamahala. Sa organisasyong ito, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa 2 grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado mga functional na departamento na nag-uulat sa kanya pansamantala at sa limitadong hanay ng mga isyu.
Kasabay nito, nananatili ang kanilang pagpapasakop sa mga kagyat na pinuno ng mga dibisyon, departamento, at serbisyo. Para sa mga aktibidad na may malinaw na tinukoy na simula at wakas, ang mga proyekto ay nabuo; para sa mga patuloy na aktibidad, ang mga naka-target na programa ay nabuo. Sa isang organisasyon, maaaring magkasama ang mga proyekto at mga target na programa.
Mga kalamangan ng istraktura ng matrix: mas mahusay na oryentasyon sa mga layunin at pangangailangan ng proyekto (o programa); mas mahusay kasalukuyang pamamahala, ang posibilidad ng pagbabawas ng mga gastos at pagtaas ng kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan; nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan, espesyal na kaalaman at kakayahan; relatibong awtonomiya mga pangkat ng proyekto nagtataguyod ng pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, at mga propesyonal na kasanayan sa mga empleyado; pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng proyekto; anumang gawain ay pormal na organisasyon, isang tao ang hinirang - ang "may-ari" ng proseso, na nagsisilbing focal point para sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa.
Mga disadvantages ng mga istruktura ng matrix: ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na responsibilidad para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto (isang kinahinatnan ng dobleng subordination); ang pangangailangang kontrolin ang ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga departamento at programa; mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay; madalas na mga sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa; ang posibilidad ng paglabag sa mga alituntunin at pamantayan na pinagtibay sa mga functional na departamento dahil sa paghihiwalay ng mga empleyadong nakikilahok sa isang proyekto o programa mula sa kanilang mga departamento.
Konklusyon: ang pagpapakilala ng istraktura ng matrix ay nagbibigay ng magandang epekto sa mga organisasyong may medyo mataas na antas ng kultura ng korporasyon at kwalipikasyon ng empleyado.
Ito ay nabuo bilang isang resulta ng pagtatayo ng isang kagamitan sa pamamahala mula lamang sa mga subordinate na katawan sa anyo ng isang hierarchical na hagdan:
Sa pinuno ng bawat dibisyon ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya, na nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang manager mismo ay direktang nasasakupan ng manager pinakamataas na antas. Ang linear na istraktura ng pamamahala ay ang pinakasimpleng. Sa isang linear na istraktura, ang paghahati ng sistema ng pamamahala sa mga bahagi ng bahagi nito ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, lawak ng hanay ng produkto, atbp. Sa istrakturang ito, ang prinsipyo ng Ang pagkakaisa ng utos ay sinusunod sa pinakamalaking lawak: ang isang tao ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga operasyon, ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang.
Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap nang hindi nilalampasan ang kanilang agarang superbisor. Ang istraktura ay ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nakikibahagi sa simpleng produksyon, sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo.
Mga kalamangan ng isang linear na istraktura ng pamamahala:
Pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala;
Pagkakaugnay ng mga aksyon ng mga gumaganap;
Isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng manager at ng subordinate;
Bilis ng reaksyon bilang tugon sa mga direktang tagubilin;
Dali ng Pamamahala;
Pagtanggap ng mga gumaganap ng magkakaugnay na mga order at mga gawain na ibinigay kasama ng mga mapagkukunan;
Personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang departamento.
Simpleng kontrol.
Ang mga disadvantages ng isang linear na istraktura ay ang mga sumusunod:
Mataas na hinihingi sa manager, na dapat magkaroon ng malawak, maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga function ng pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga subordinates, na naglilimita sa kakayahan ng manager na epektibong pamahalaan;
Labis na karga ng mga nangungunang antas ng tagapamahala, malaking halaga impormasyon, daloy ng mga papeles, maramihang mga contact sa mga subordinates at superiors;
Mga tendensya para sa red tape kapag niresolba ang mga isyu na nakakaapekto sa ilang departamento;
Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at pagsasanay ng mga tauhan ng pamamahala;
Mga kumplikadong komunikasyon sa pagitan ng mga gumaganap;
Mababang antas ng pagdadalubhasa ng mga tagapamahala;
Konsentrasyon ng kapangyarihan sa nangungunang pamamahala;
Ang isang uri ng linear na istraktura ng pamamahala ay istraktura ng line-staff, na kinabibilangan ng mga espesyal na nilikhang dibisyon sa ilalim ng mga line manager na walang karapatang gumawa ng mga desisyon at pamahalaan ang anumang mas mababang dibisyon.
Ang pangunahing gawain ng mga yunit ng punong-tanggapan ay tulungan ang tagapamahala ng linya sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin sa pamamahala. Kasama sa istruktura ng kawani ang mga espesyalista sa kawani sa ilalim ng mga senior manager. Kasama sa mga kagawaran ng punong-tanggapan ang serbisyo sa pagkontrol, mga departamento ng koordinasyon at pagsusuri, grupo ng pagpaplano ng network, mga serbisyong sosyolohikal, at legal. Kadalasan ang mga tagapamahala ng mga yunit ng punong-tanggapan ay binibigyan ng mga karapatan ng pagganap na pamumuno. Kabilang dito ang departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, departamento ng accounting, departamento ng marketing, at departamento ng pamamahala ng tauhan.
Mga kalamangan ng istraktura ng line-staff ay ang mga sumusunod:
Mas malalim at mas makabuluhang paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala;
Pagpapalaya sa mga tagapamahala ng linya mula sa labis na kargada sa trabaho;
Posibilidad ng pag-akit ng mga espesyalista at eksperto sa ilang partikular na larangan;
Pinahusay na pahalang na koordinasyon;
Balanse ng functional at line management.
Mga disadvantages ng istraktura ng line-staff ay ang mga sumusunod:
Walang sapat na malinaw na responsibilidad, dahil ang taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
Pagkahilig sa labis na sentralisasyon;
Pagpapanatili ng mataas na pangangailangan sa mga gumagawa ng desisyon ng senior management;
Pagtaas ng tauhan dahil sa mga istruktura ng tauhan;
Ang panganib ng mga salungatan sa pagitan ng mga linear at functional na istruktura;
Pagiging kumplikado ng mga patayong komunikasyon;
Hindi malinaw na mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon.
Output ng tutorial:
Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. ang prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - ed.-comp., Publisher: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006