Course work Pagpapabuti ng aktibidad sa trabaho batay sa functional cost analysis (FCA). Functional cost analysis Ang functional cost analysis ng isang control system gamit ang isang halimbawa

Functional Pagsusuri ng gastos(FSA, A aktibidad B ased C osting, ABC) ay isang teknolohiyang nagbibigay-daan sa iyong tantiyahin ang tunay na halaga ng isang produkto o serbisyo, anuman ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya. Parehong direkta at hindi direktang mga gastos ay inilalaan sa mga produkto at serbisyo depende sa dami ng mga mapagkukunang kinakailangan sa bawat yugto ng produksyon. Ang mga aksyon na ginawa sa mga yugtong ito ay tinatawag na mga aktibidad sa konteksto ng pamamaraan ng FSA.

Ang layunin ng FSA ay tiyakin ang tamang pamamahagi ng mga pondong inilaan para sa produksyon ng mga produkto o pagbibigay ng mga serbisyo, ayon sa direkta at hindi direktang mga gastos. Nagbibigay-daan ito sa iyo na mas makatotohanang masuri ang mga gastos ng kumpanya.

Sa pangkalahatan, gumagana ang paraan ng FSA ayon sa sumusunod na algorithm:

• Ang pamilihan ba ang nagdidikta sa antas ng presyo o posible bang itakda ang presyo ng produkto na magbibigay ng planong tubo?
• Dapat bang gawin ang nakaplanong allowance para sa mga gastos na kinakalkula gamit ang FSA method nang pantay-pantay para sa lahat ng mga operasyon o ang ilang mga function ay nakakakuha ng mas maraming kita kaysa sa iba?
• Paano maihahambing ang panghuling presyo ng pagbebenta ng isang produkto sa mga tagapagpahiwatig ng FSA?

Kaya, gamit ang pamamaraang ito maaari mong mabilis na matantya ang halaga ng kita na inaasahan mula sa paggawa ng isang partikular na produkto o serbisyo.

Kung tama ang paunang pagtatantya sa gastos, ang kita (bago ang mga buwis) ay magiging katumbas ng pagkakaiba sa pagitan ng presyo ng pagbebenta at ng mga gastos na kinakalkula gamit ang FSA method. Bilang karagdagan, agad na magiging malinaw kung aling mga produkto o serbisyo ang hindi mapapakinabangan upang makagawa (ang kanilang presyo sa pagbebenta ay magiging mas mababa kaysa sa mga tinantyang gastos). Batay sa data na ito, mabilis na maisagawa ang mga hakbang sa pagwawasto, kabilang ang pagbabago ng mga layunin at diskarte sa negosyo para sa mga darating na panahon.

Mga dahilan para sa paglitaw ng FSA

Ang pamamaraan ng FSA ay lumitaw noong dekada 80, nang ang mga tradisyonal na pamamaraan ng pagkalkula ng gastos ay nagsimulang mawala ang kanilang kaugnayan. Ang huli ay lumitaw at umunlad sa pagliko ng huling siglo at ang siglo bago ang huling (1870 - 1920). Ngunit mula noong unang bahagi ng 60s, at lalo na noong 80s, ang mga pagbabago sa anyo ng produksyon at negosyo ay humantong sa katotohanan na ang tradisyunal na paraan ng cost accounting ay nagsimulang tawaging "ang numero unong kaaway ng produksyon", dahil ang mga benepisyo nito ay naging napaka. nagdududa.

Ang mga tradisyonal na pamamaraan sa paggastos ay orihinal na binuo (ayon sa mga pamantayan ng GAAP, batay sa mga prinsipyo ng "objectivity, verifiability at significance") upang matantya ang mga imbentaryo at inilaan para sa mga panlabas na mamimili - mga nagpapautang, namumuhunan, ang Securities Commission ( S seguridad E xchange C pagtanggal), Tax Administration ( ako panloob R kaganapan S serbisyo).

Gayunpaman, ang mga pamamaraang ito ay may ilang mga kahinaan, na lalong kapansin-pansin sa panloob na pamamahala. Sa mga ito, ang dalawang pinakamalaking disbentaha ay:

1. Ang kawalan ng kakayahang tumpak na ihatid ang mga gastos sa paggawa ng isang indibidwal na produkto.
2. Kawalan ng kakayahang magbigay ng feedback - impormasyon para sa mga tagapamahala na kinakailangan para sa pamamahala ng pagpapatakbo.

Bilang resulta, ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang nagbebenta ng iba't ibang uri ng mga produkto ay gumagawa ng mahahalagang desisyon tungkol sa pagpepresyo, paghahalo ng produkto, at teknolohiya ng produksyon batay sa hindi tumpak na impormasyon sa gastos.

Kaya, ang cost-functional analysis ay tinawag upang malutas ang mga modernong problema, at sa huli ito ay naging isa sa pinakamahalagang pagbabago sa pamamahala sa nakalipas na daang taon.

Ang mga nag-develop ng pamamaraan, ang mga propesor ng Harvard University na sina Robin Cooper at Robert Kaplan, ay nakilala ang tatlong independyente ngunit pinag-ugnay na mga kadahilanan na pangunahing dahilan para sa praktikal na paggamit ng FSA:

1. Ang proseso ng pagbubuo ng mga gastos ay nagbago nang malaki. At kung sa simula ng siglo paggawa accounted para sa tungkol sa 50% ng Kabuuang nagastos, ang mga materyales ay nagkakahalaga ng 35% at overhead 15%, ngayon ang overhead ay humigit-kumulang 60%, ang mga materyales ay 30%, at ang paggawa ay 10% lamang ng mga gastos sa produksyon. Malinaw, ang paggamit ng mga oras ng paggawa bilang batayan ng paglalaan ng gastos ay may katuturan 90 taon na ang nakakaraan, ngunit nawala ang halaga nito sa mga istruktura ng gastos ngayon.
2. Ang antas ng kumpetisyon na kinakaharap ng karamihan sa mga kumpanya ay tumaas nang malaki. "Ang mabilis na pagbabago ng mundo mapagkumpitensyang kapaligiran" ay hindi isang cliché, ngunit isang tunay na istorbo para sa karamihan ng mga negosyo. Ang pag-alam sa mga aktwal na gastos ay napakahalaga upang mabuhay sa ganoong sitwasyon.
3. Bumaba ang halaga ng pagsasagawa ng mga sukat at kalkulasyon habang umuunlad ang mga teknolohiya sa pagpoproseso ng impormasyon. 20 taon lamang ang nakalipas, ang pagkolekta, pagproseso at pagsusuri ng data na kinakailangan para sa FSA ay napakamahal. At ngayon, hindi lamang magagamit ang mga espesyal na awtomatikong sistema ng pagtatasa ng data, kundi pati na rin ang data mismo, na, bilang panuntunan, ay nakolekta na sa isang anyo o iba pa at nakaimbak sa bawat kumpanya.

Sa pagsasaalang-alang na ito, ang FSA ay maaaring maging isang napakahalagang pamamaraan, dahil nagbibigay ito ng impormasyon sa buong hanay ng mga pagpapaandar ng pagpapatakbo, ang kanilang mga gastos at pagkonsumo.

Pagkakaiba sa tradisyonal na pamamaraan

Sa ilalim ng tradisyonal na mga pamamaraan sa pananalapi at accounting, ang pagganap ng isang kumpanya ay sinusukat sa pamamagitan ng mga functional na operasyon nito sa halip na sa pamamagitan ng mga serbisyong ibinibigay sa customer. Ang kahusayan ng isang functional unit ay kinakalkula batay sa pagpapatupad ng badyet, hindi alintana kung nakikinabang ito sa kliyente ng kumpanya. Sa kabaligtaran, ang pagsusuri sa gastos ng function ay isang tool sa pamamahala ng proseso na sumusukat sa halaga ng pagsasagawa ng isang serbisyo. Ang pagtatasa ay isinasagawa kapwa para sa mga function na nagpapataas ng halaga ng serbisyo o produkto, at isinasaalang-alang ang mga karagdagang function na hindi nagbabago sa halagang ito. Kung ang mga tradisyonal na pamamaraan ay kinakalkula ang mga gastos ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamagitan lamang ng kategorya ng mga gastos, kung gayon ang FSA ay nagpapakita ng halaga ng pagpapatupad lahat mga yugto ng proseso. Sinusuri ng FSA ang lahat ng posibleng pag-andar upang mas tumpak na matukoy ang mga gastos sa pagbibigay ng mga serbisyo, gayundin upang magbigay ng mga pagkakataon upang gawing makabago ang mga proseso at pagbutihin ang pagiging produktibo.

Narito ang tatlong pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng FSA at mga tradisyonal na pamamaraan (tingnan ang Larawan 1):

1. Ipinagpapalagay ng tradisyunal na accounting na ang mga bagay sa gastos ay kumonsumo ng mga mapagkukunan, habang sa FSA ay karaniwang tinatanggap na ang mga bagay sa gastos ay gumagamit ng mga pag-andar.
2. Ang tradisyunal na accounting ay gumagamit ng mga quantitative indicator bilang batayan para sa paglalaan ng mga gastos, habang ang FSA ay gumagamit ng mga mapagkukunan ng mga gastos sa iba't ibang antas.
3. Ang tradisyunal na accounting ay nakatuon sa istraktura ng produksyon, at ang FSA ay nakatuon sa mga proseso (function).

kanin. 1. Mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng FSA at tradisyonal na paraan ng accounting ng gastos

Ang direksyon ng mga arrow ay nag-iiba dahil ang FSA ay nagbibigay ng detalyadong impormasyon sa proseso para sa pagtatantya ng gastos at pamamahala ng pagganap sa maraming antas. At ang mga tradisyonal na paraan ng accounting ng gastos ay naglalaan lamang ng mga gastos sa mga bagay na gastos nang hindi isinasaalang-alang ang mga ugnayang sanhi-at-bunga.

Kaya, ang tradisyonal na mga sistema ng accounting ng gastos ay nakatuon sa produkto. Ang lahat ng mga gastos ay iniuugnay sa produkto, dahil pinaniniwalaan na ang produksyon ng bawat elemento ng produkto ay gumagamit ng isang tiyak na halaga ng mga mapagkukunan, na proporsyonal sa dami ng produksyon. Samakatuwid, ang mga quantitative na parameter ng produkto (oras ng pagtatrabaho, oras ng makina, halaga ng mga materyales, atbp.) ay ginagamit bilang mga mapagkukunan ng mga gastos para sa pagkalkula ng mga gastos sa overhead.

Gayunpaman, ang mga tagapagpahiwatig ng dami ay hindi nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga produkto sa mga tuntunin ng laki at pagiging kumplikado ng produksyon. Bilang karagdagan, hindi nila ibinubunyag ang direktang kaugnayan sa pagitan ng antas ng mga gastos at dami ng produksyon.

Ang pamamaraan ng FSA ay gumagamit ng ibang diskarte. Dito, unang tinutukoy ang mga gastos sa pagsasagawa ng mga indibidwal na function. At pagkatapos, depende sa antas ng impluwensya ng iba't ibang mga pag-andar sa paggawa ng isang partikular na produkto, ang mga gastos na ito ay nauugnay sa paggawa ng lahat ng mga produkto. Samakatuwid, kapag kinakalkula ang mga gastos sa overhead, ang mga functional na parameter tulad ng oras ng pag-setup ng kagamitan, bilang ng mga pagbabago sa disenyo, bilang ng mga proseso ng pagproseso, atbp. ay isinasaalang-alang din bilang mga mapagkukunan ng mga gastos.

Dahil dito, mas maraming functional na mga parameter ang mayroon, mas detalyadong ilalarawan ang chain ng produksyon at, nang naaayon, ang tunay na halaga ng produkto ay mas tumpak na masuri.

Ang isa pang mahalagang pagkakaiba sa pagitan ng tradisyonal na mga sistema ng pagtatantya ng gastos at FSA ay ang saklaw ng pagsasaalang-alang ng mga function. Ang mga tradisyonal na pamamaraan na idinisenyo upang bigyang halaga ang imbentaryo ay subaybayan lamang ang mga panloob na gastos sa pagmamanupaktura. Ang teorya ng FSA ay hindi sumasang-ayon sa pamamaraang ito, na naniniwala na kapag kinakalkula ang halaga ng isang produkto, ang lahat ng mga pag-andar ay dapat isaalang-alang - kapwa ang mga nauugnay sa pagsuporta sa produksyon at ang paghahatid ng mga kalakal at serbisyo sa mamimili. Kabilang sa mga halimbawa ng naturang mga function ang: produksyon, pagpapaunlad ng teknolohiya, logistik, pamamahagi ng produkto, serbisyo, suporta sa impormasyon, pangangasiwa sa pananalapi at pangkalahatang pamamahala.

Tradisyonal teoryang pang-ekonomiya at mga sistema ng pamamahala sa pananalapi ay isinasaalang-alang ang mga gastos bilang mga variable lamang sa kaso ng mga panandaliang pagbabagu-bago sa mga volume ng produksyon. Ang functional costing theory ay nagmumungkahi na maraming mahahalagang punto ng presyo ang nag-iiba din sa mahabang panahon (ilang taon) habang nagbabago ang disenyo, komposisyon at hanay ng mga produkto at customer ng kumpanya.

Ang talahanayan 1 ay nagpapakita ng paghahambing ng FSA at tradisyonal na mga pamamaraan ng accounting sa gastos.

Talahanayan 1. FSA at Tradisyunal na paraan ng accounting sa gastos

FSA	Mga tradisyonal na pamamaraan	Paliwanag
Pagkonsumo ng function	Pagkonsumo ng mapagkukunan	Ang mga tradisyunal na pamamaraan ng accounting ay batay sa pag-aakalang maaaring kontrolin ang mga presyo, ngunit tulad ng ipinakita ng kasanayan ng karamihan sa mga tagapamahala, ito ay halos imposible kahihinatnan. Ang mga bentahe ng diskarte sa FSA ay nagbibigay ito ng mas malawak na hanay ng mga hakbang upang mapabuti ang kahusayan sa negosyo. Kapag sistematikong sinusuri ang mga pag-andar na isinagawa, hindi lamang ang mga salik na nakakaimpluwensya sa pagtaas o pagbaba ng produktibidad ay natukoy, kundi pati na rin ang maling paglalaan ng mga mapagkukunan ay natuklasan. Samakatuwid, upang mabawasan ang mga gastos, posible na makatwiran na ipamahagi ang kapangyarihan at makamit ang mas mataas na produktibo kaysa sa tradisyonal na pamamaraan.
Mga mapagkukunan ng mga gastos sa iba't ibang antas	Mga base sa pamamahagi ng dami ng gastos	Habang tumataas ang mga gastos sa overhead, lumilitaw ang mga bagong teknolohiya at, siyempre, masyadong mapanganib na maglaan ng mga gastos batay sa 5-15% (tulad ng karamihan sa mga kumpanya) ng kabuuang gastos. Sa katunayan, ang mga error ay maaaring umabot ng ilang daang porsyento. Sa functional cost analysis, ang mga gastos ay ipinamamahagi alinsunod sa sanhi-at-epekto na mga relasyon sa pagitan ng mga function at mga bagay sa gastos. Ang mga koneksyon na ito ay naitala gamit ang mga mapagkukunan ng mga gastos. Sa pagsasagawa, ang mga mapagkukunan ng mga gastos ay nahahati sa ilang mga antas. Narito ang mga pinakamahalaga: Antas ng pagkakaisa. Sa antas na ito, isinasaalang-alang ang mga mapagkukunan para sa bawat yunit ng output. Halimbawa: isang tao at isang makina na gumagawa ng produkto kada yunit ng oras. Ang nauugnay na oras ng paggawa ay ituturing na pinagmumulan ng gastos sa antas ng yunit. Ito ay isang quantitative measure na katulad ng cost allocation basis na ginagamit sa mga tradisyonal na pamamaraan ng accounting. Batch level. Ang mga source na ito ay hindi na nauugnay sa mga unit, ngunit sa mga batch ng mga produkto. Ang isang halimbawa ng paggamit ng mga function sa antas na ito ay ang pagpaplano ng produksyon, na ginagawa para sa bawat batch anuman ang laki nito. tagapagpahiwatig ng dami ang ganitong mga mapagkukunan ay karaniwang bilang ng mga partido. Antas ng produkto. Dito pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga mapagkukunan na nauugnay sa paggawa ng isang partikular na uri ng produkto, anuman ang bilang ng mga yunit at batch na ginawa. Ang isang tagapagpahiwatig na ginamit, halimbawa, ay ang bilang ng mga oras na kinakailangan upang bumuo ng isang produkto. Ang mas mataas na tagapagpahiwatig na ito, ang mataas na gastos inilalaan sa produktong ito. Antas ng pasilidad. Ang mga mapagkukunan sa antas na ito ay hindi direktang nauugnay sa mga produkto; ito ay mga pangkalahatang pag-andar na nauugnay sa pagpapatakbo ng negosyo sa kabuuan. Gayunpaman, ang mga gastos na dulot ng mga ito ay higit na ipinamamahagi sa mga produkto.
Oryentasyon ng proseso	Structural orientation	Ang mga tradisyunal na sistema ng paggastos ay higit na nakatuon sa istruktura ng organisasyon kaysa sa kasalukuyang proseso. Hindi nila masagot ang tanong na: "Ano ang dapat gawin?", dahil wala silang alam tungkol sa proseso. Mayroon lamang silang impormasyon tungkol sa pagkakaroon ng mga mapagkukunang kinakailangan upang makumpleto ang trabaho. At ang pamamaraang FSA na nakatuon sa proseso ay nagbibigay sa mga tagapamahala ng pagkakataon na pinakatumpak na tumugma sa mga pangangailangan ng mapagkukunan magagamit na kapasidad, at samakatuwid ay pataasin ang pagiging produktibo.

Paglalapat ng FSA. Halimbawa

Ang maling pagpepresyo ng mga produkto ay nangyayari sa halos lahat ng mga kumpanyang kasangkot sa produksyon o pagbebenta ng malalaking dami ng mga kalakal o ang pagbibigay ng iba't ibang serbisyo. Upang maunawaan kung bakit ito nangyayari, isaalang-alang ang dalawang hypothetical na pabrika na gumagawa ng isang simpleng produkto - mga ballpen. Bawat taon, ang Factory No. 1 ay gumagawa ng isang milyong asul na panulat. Ang Plant No. 2 ay gumagawa din ng mga asul na panulat, ngunit 100 libo lamang bawat taon. Upang ang produksyon ay gumana sa buong kapasidad, pati na rin upang matiyak ang pagtatrabaho ng mga tauhan at makabuo ng kinakailangang kita, ang planta No. 2, bilang karagdagan sa mga asul na panulat, ay gumagawa ng isang bilang ng mga katulad na produkto: 60 libong itim na panulat, 12 libong pula , 10 thousand purple, atbp. Karaniwan, bawat taon, ang planta No. 2 ay gumagawa ng hanggang sa isang libong iba't ibang uri ng mga kalakal, ang mga volume na mula 500 hanggang 100 libong mga yunit. Kaya, ang kabuuang dami ng produksyon ng planta No. 2 ay katumbas ng isang milyong produkto. Ang halaga na ito ay tumutugma sa dami ng produksyon ng planta No. 1, kaya nangangailangan sila ng parehong bilang ng mga oras ng paggawa at makina, mayroon silang parehong mga gastos sa materyal Gayunpaman, sa kabila ng pagkakapareho ng mga kalakal at parehong dami ng produksyon, maaaring ang isang tagamasid sa labas mapansin ang mga makabuluhang pagkakaiba. Plant No. 2 ay naglalaman ng mas maraming kawani upang suportahan ang produksyon. May mga empleyadong kasangkot sa:

• pamamahala at pagsasaayos ng kagamitan;
• pagsuri ng mga produkto pagkatapos ng pagsasaayos;
• pagtanggap at pagsuri ng mga papasok na materyales at bahagi;
• paggalaw ng mga stock, pagkolekta at pagpapadala ng mga order, ang kanilang mabilis na pagpapadala;
• pag-recycle ng mga may sira na produkto;
• disenyo at pagpapatupad ng mga pagbabago sa disenyo;
• negosasyon sa mga supplier;
• pagpaplano ng pagtanggap ng mga materyales at bahagi;
• modernisasyon at programming ng isang mas malaki (kaysa sa unang planta) computer information system).

Ang Plant No. 2 ay may higit sa mataas na pagganap downtime, overtime, warehouse overload, rework at basura. Ang malaking bilang ng mga empleyado na sumusuporta sa proseso ng produksyon, pati na rin ang pangkalahatang kawalan ng kakayahan ng teknolohiya sa paggawa ng produkto, ay humahantong sa mga pagkakaiba sa presyo.
Karamihan sa mga kumpanya ay kinakalkula ang mga gastos sa pagsasagawa ng naturang proseso ng produksyon sa dalawang yugto. Una, ang mga gastos na nauugnay sa ilang mga kategorya ng responsibilidad (mga sentro ng responsibilidad) ay isinasaalang-alang - pamamahala ng produksyon, kontrol sa kalidad, mga resibo, atbp. - at pagkatapos ang mga gastos na ito ay nauugnay sa mga nauugnay na departamento ng kumpanya. Maraming mga kumpanya ang nagpapatupad ng yugtong ito nang napakahusay. Ngunit ang pangalawang hakbang, kung saan ang mga gastos sa mga departamento ay dapat ilaan sa mga partikular na produkto, ay isinasagawa nang napakasimple. Hanggang ngayon, ang mga oras ng pagtatrabaho ay kadalasang ginagamit bilang batayan para sa pagkalkula. Sa ibang mga kaso, dalawang karagdagang base ng pagkalkula ang isinasaalang-alang. Ang mga gastos sa materyal (ang mga gastos sa pagbili, pagtanggap, pag-inspeksyon, at pag-iimbak ng mga materyales) ay direktang inilalaan sa mga produkto bilang isang porsyento na markup sa mga direktang gastos sa materyal. Sa lubos na automated na mga halaman, ang mga oras ng makina (oras ng pagproseso) ay isinasaalang-alang din.

Hindi alintana kung ang isa o lahat ng mga diskarte na ito ay ginagamit, ang halaga ng paggawa ng mataas na dami ng mga item (mga asul na panulat) ay palaging mas mataas kaysa sa gastos ng paggawa ng parehong item sa unang planta. Ang mga asul na panulat, na kumakatawan sa 10% ng produksyon, ay mangangailangan ng 10% ng mga gastos. Alinsunod dito, ang mga lilang panulat, ang dami ng produksyon na magiging 1%, ay mangangailangan ng 1% ng mga gastos. Sa katunayan, kung ang mga karaniwang gastos ng paggawa, oras ng makina, at mga materyales sa bawat yunit ng produksyon ay pareho para sa parehong asul at lila na panulat (na-order, ginawa, naka-package at ipinadala sa mas maliliit na volume), kung gayon ang overhead na gastos sa bawat yunit ng produkto para sa lilang magkakaroon ng maraming panulat.

Sa oras presyo sa pamilihan para sa mga asul na panulat (na ginawa sa pinakamalaking volume) ay matutukoy ng mas matagumpay na mga tagagawa na nag-specialize sa produksyon ng produktong ito (halimbawa, planta No. 1). Malalaman ng mga manager ng Plant 2 na ang mga margin ng tubo para sa mga asul na panulat ay magiging mas maliit kaysa sa mga espesyal na produkto. Ang presyo ng mga asul na panulat ay mas mababa kaysa sa mga lilang panulat, ngunit ang sistema ng paggastos ay palaging kinakalkula na ang mga asul na panulat ay kasing mahal ng paggawa ng mga lilang panulat.

Nabigo sa mababang kita, ang mga tagapamahala sa Plant No. 2 ay kontento na sa paggawa ng buong hanay ng mga produkto. Ang mga customer ay handang magbayad ng higit pa para sa mga espesyalidad na item tulad ng mga purple na pen, na malinaw naman na halos magkasing halaga sa paggawa ng mga regular na asul na panulat. Ano ang lohikal na dapat maging estratehikong hakbang bilang tugon sa sitwasyong ito? Kinakailangang bawasan ang papel ng mga asul na panulat at mag-alok ng isang pinalawak na hanay ng magkakaibang mga produkto na may mga natatanging tampok at kakayahan.

Sa katunayan, ang gayong diskarte ay magiging mapaminsala. Sa kabila ng mga resulta ng sistema ng paggastos, ang mga asul na panulat ay mas mura upang makagawa sa pangalawang halaman kaysa sa mga lilang panulat. Ang pagbabawas ng produksyon ng mga asul na panulat at pagpapalit sa mga ito ng mga bagong modelo ay higit na magtataas ng mga gastos sa overhead. Ang mga tagapamahala ng pangalawang planta ay lubos na mabibigo, dahil ang kabuuang gastos ay tataas at ang layunin ng pagtaas ng kakayahang kumita ay hindi makakamit.
Napagtanto ng maraming tagapamahala na ang kanilang mga sistema ng accounting ay pinipilipit ang halaga ng mga kalakal, kaya gumawa sila ng mga impormal na pagsasaayos upang mabayaran ito. Gayunpaman, ang halimbawang inilarawan sa itaas ay malinaw na nagpapakita na ilang mga tagapamahala ang maaaring mahulaan nang maaga ang mga partikular na pagsasaayos at ang kanilang kasunod na epekto sa produksyon.

Tanging isang sistema ng functional cost analysis ang makakatulong sa kanila sa bagay na ito, na hindi magbibigay ng baluktot na impormasyon at mapanlinlang na mga madiskarteng ideya.

Mga kalamangan at disadvantages ng functional cost analysis kumpara sa mga tradisyonal na pamamaraan

Sa konklusyon, nagpapakita kami ng panghuling listahan ng mga pakinabang at disadvantages ng FSA.
Mga kalamangan

1. Ang mas tumpak na kaalaman sa mga gastos ng produkto ay ginagawang posible na gumawa ng mga tamang madiskarteng desisyon sa:
   a) pagtatakda ng mga presyo para sa mga produkto;
   b) ang tamang kumbinasyon ng mga produkto;
   c) ang pagpili sa pagitan ng mga posibilidad na gawin ito sa iyong sarili o bilhin ito;
   d) pamumuhunan sa pananaliksik at pagpapaunlad, automation ng proseso, promosyon, atbp.
   
2. Higit na kalinawan tungkol sa mga function na isinagawa, salamat sa kung aling mga kumpanya ay magagawang:
   a) bigyang pansin ang mga tungkulin ng pamamahala, tulad ng pagtaas ng kahusayan ng mga mamahaling operasyon;
   b) tukuyin at bawasan ang dami ng mga operasyon na hindi nagdaragdag ng halaga sa mga produkto.

Bahid:

• Ang proseso ng paglalarawan ng mga function ay maaaring masyadong detalyado, at ang modelo ay minsan ay masyadong kumplikado at mahirap mapanatili.
• Kadalasan ang yugto ng pagkolekta ng data tungkol sa mga pinagmumulan ng data ayon sa mga function (mga driver ng aktibidad) ay minamaliit
• Para sa mataas na kalidad na pagpapatupad, kinakailangan ang espesyal na software.
• Kadalasang nagiging luma na ang modelo dahil sa mga pagbabago sa organisasyon.
• Ang pagpapatupad ay madalas na nakikita bilang isang hindi kinakailangang "kapritso" ng pamamahala sa pananalapi at hindi sapat na suportado ng pamamahala sa pagpapatakbo.
  

Mga talababa

Ang cost driver ay isang proseso (function) na nagaganap sa yugto ng produksyon ng isang produkto o serbisyo na nangangailangan ng mga materyal na gastos mula sa kumpanya. Ang pinagmumulan ng mga gastos ay palaging nakatalaga ng ilang tagapagpahiwatig ng dami.

Halimbawa, sa pagsisiwalat ng istraktura ng mga aktibidad ng mga dibisyon, o sa antas ng mga pangunahing yugto ng produksyon

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

" Pagpapabutipaggawamga aktibidaddepartamentotauhanmga negosyosabatayanfunctional-costpagsusuri"

Panimula

Ang departamento ng HR ay ang pangunahing yunit ng istruktura para sa pamamahala ng mga proseso ng paggawa ng organisasyon, at gumaganap din ng mga tungkulin ng pagre-recruit, pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan. Samakatuwid, kinakailangang bigyang-pansin ang pagpapabuti ng mga aktibidad ng departamento ng HR. Kung dati ay itinago ng mga empleyado ng mga organisasyon ang kanilang mga mapagkukunan at nagtrabaho nang tahimik sa isang lugar, ngayon, sa panahon ng matinding kompetisyon, nagsusumikap sila sa lahat ng posibleng paraan upang ipakita ang kanilang mga kakayahan. Upang makaligtas sa kumpetisyon, kinakailangan na maghanap ng mga paraan upang mabawasan ang mga gastos, una sa lahat, sa pamamagitan ng rasyonalisasyon ng paggawa at mga proseso ng paggawa sa organisasyon, pati na rin ang mas kumpletong paggamit ng mga mapagkukunang panlipunan at paggawa ng negosyo.

Para makamit ang lahat ng layuning ito, maaaring angkop ang function cost analysis (FCA). Ang pangunahing bentahe ng FSA ay maaaring tawaging pagkakaroon ng medyo simpleng pagkalkula at mga graphical na pamamaraan na ginagawang posible upang magbigay ng isang dami at husay na pagtatasa ng mga ugnayang sanhi-at-epekto. Ang kalamangan na ito ay naglalagay ng FSA sa mga pinaka-epektibong pamamaraan ng pagsusuri, hindi lamang teknikal, kundi pati na rin produksyon at ekonomiya istruktura, pamamaraan ng organisasyon at pagpaplano, pamamahala ng produksyon at siyentipikong pananaliksik.

Ang layunin ng gawaing kurso ay pag-aralan ang problema sa pagpapabuti ng mga aktibidad sa trabaho ng departamento ng HR gamit ang functional-cost analysis.

Ang mga layunin nito ay sumusunod sa layunin ng gawain:

1. Pagkuha at pagwawagi ng teoretikal na materyal sa loob ng balangkas ng paksa ng gawaing kursong ito;

2. Pag-aaral ng kakanyahan at istraktura ng departamento ng mga tauhan;

3. Pagsusuri ng pamamahala ng kagamitan ng departamento ng HR ng LLC "IEYUZ";

4. Pagsasagawa ng pagsusuri ng mga aktibidad ng HR department ng IEYU LLC gamit ang functional at cost analysis.

5. Pagpapabuti ng organisasyon ng mga proseso ng trabaho at paggawa ng departamento ng HR ng IEYUZ LLC.

Ang paksa ay isang pagsusuri ng gawain ng departamento ng HR.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang departamento ng human resources ng organisasyong ito.

Istruktura ng trabaho. Ang gawaing kursong ito ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

1. TungkulindepartamentotauhanVsistemapamamahalataomapagkukunan

1.1 Ibig sabihinmga serbisyodepartamentotauhanVpamamahalamga tauhan

Ang isang negosyo ay maihahambing sa isang organismo, at lahat ng mga serbisyo sa mga organo na ang trabaho ay nagsisiguro sa mga mahahalagang tungkulin nito. Ang serbisyo ng tauhan ay gumaganap din ng isang papel sa mga aktibidad ng negosyo, bilang isang mahalagang organ sa katawan.

Ang serbisyo ng tauhan ng isang negosyo ay isang hanay ng mga dalubhasang yunit ng istruktura sa larangan ng pamamahala ng negosyo kasama ang mga nagtatrabaho sa kanila. mga opisyal(mga tagapamahala, mga espesyalista, mga performer) na tinatawag na pamahalaan ang mga tauhan sa loob ng napili patakaran ng tauhan.

Hanggang kamakailan lamang, ang mga serbisyo ng tauhan ng maraming mga negosyo ay inuri bilang mga departamento ng auxiliary. Ngunit sa nakalipas na mga dekada, kapansin-pansing nagbago ang sitwasyon sa bansa. Mayroong tatlong pangunahing konsepto kung paano tinatrato ng mga kumpanya ang mga tauhan:

Mga tauhan bilang batayan para sa mga gastos sa negosyo;

Ang asset ng organisasyon;

Impulse para sa pag-unlad ng kumpanya.

Ang pinakamalaking tagumpay ay nakamit ng mga negosyo na ang mga tagapamahala ay sumusunod sa ikatlong konsepto. Kaugnay nito, nagbabago ang katayuan ng serbisyo ng tauhan, ang mga pag-andar nito ay lumawak mula sa puro accounting hanggang sa pamamahala. Ang qualitative at quantitative na pagtaas sa mga gawaing nilulutas ay nangangailangan ng pangangailangan na ayusin ang mga istrukturang pang-organisasyon ng mga serbisyo ng tauhan.

Ang mga pananaw ng mga tagapamahala sa kanilang mga subordinates, pati na rin ang mga pagbabagong nagaganap sa kumpanya, ay hindi maaaring hindi makakaapekto sa istraktura ng organisasyon ng serbisyo ng tauhan. Ngunit ang unibersal na pamamaraan ng trabaho departamento ng HR ay hindi umiiral - ang bawat negosyo ay nag-aayos ng sarili nitong istraktura ng dibisyong ito. Depende ito sa mga pag-andar ng serbisyo ng tauhan, na maaaring hatiin, tulad ng nabanggit sa itaas, sa static at dynamic. Ang una ay nauugnay sa mga proseso tulad ng pagrarasyon, accounting, pagkalkula, ngunit pangunahing tungkulin Ang serbisyo ng tauhan ay managerial pa rin, samakatuwid ang mga pangunahing gawain nito ay pabago-bago, iyon ay, may kaugnayan sa pagkuha, pagpapaalis, paglilipat ng trabaho, pagsasanay, at sertipikasyon.

Ang pangunahing gawain ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay ang pinaka-epektibong paggamit ng mga kakayahan ng empleyado alinsunod sa mga layunin ng negosyo at lipunan. Kasabay nito, ang pangangalaga ng kalusugan ng bawat tao ay dapat matiyak at ang mga relasyon ng nakabubuo na kooperasyon ay dapat na maitatag sa pagitan ng mga miyembro ng koponan at iba't ibang mga panlipunang grupo.

Kasama sa pamamahala ng human resource ng enterprise ang isang hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad, na ang bawat isa ay hiwalay at sama-sama ay napakahalaga para sa organisasyon:

1. Pagtukoy sa pangangailangan ng mga manggagawa, inhinyero, tagapamahala ng iba't ibang kwalipikasyon, batay sa diskarte sa negosyo ng kumpanya.

2. Pagsusuri sa merkado ng paggawa at pamamahala ng trabaho.

3. Pagpili at pagbagay ng mga tauhan.

4. Pagpaplano ng karera para sa mga empleyado ng kumpanya, ang kanilang propesyonal at administratibong paglago.

5. Pagbibigay ng makatwirang kondisyon sa pagtatrabaho, kabilang ang sosyo-sikolohikal na kapaligirang paborable para sa bawat tao.

6. Organisasyon ng mga proseso ng produksyon, pagsusuri ng mga gastos at mga resulta ng paggawa, pagtatatag ng pinakamainam na ugnayan sa pagitan ng bilang ng mga piraso ng kagamitan at ang bilang ng mga tauhan ng iba't ibang grupo.

7. Pamamahala ng produktibidad ng paggawa.

8. Pagbuo ng mga sistema ng pagganyak para sa mabisang aktibidad.

9. Ang pagbibigay-katwiran sa istraktura ng kita, ang antas ng kanilang pagkakaiba-iba, disenyo ng mga sistema ng pagbabayad.

Ang halaga ng trabaho para sa bawat isa sa mga function na ito ay depende sa laki ng negosyo, ang mga katangian ng mga produkto na ginawa, ang sitwasyon sa labor market, ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan, ang antas ng automation ng produksyon, ang socio-psychological na sitwasyon sa negosyo at higit pa.

1.2 Mga Prinsipyopagtatayodepartamentotauhan

Walang unibersal na istraktura ng HR. Gayunpaman, maaaring kabilang dito ang mga sumusunod na departamento:

Disenyo at istatistika;

Pamamahala ng mga manggagawa;

Paggawa sa mga empleyado at mga espesyalista;

Sentralisadong timekeeping;

Pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga espesyalista at empleyado;

Pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga manggagawa.

Sa pagsasagawa, ang isang istraktura na binubuo ng walong sektor ay mas karaniwan:

Pag-upa ng manggagawa;

Pagsasanay at promosyon ng mga tauhan;

Pagganyak at kabayaran;

Pagtatasa ng tauhan;

Ugnayan sa Paggawa;

Madiskarteng pamamahala mga tauhan;

Kalusugan at kaligtasan sa trabaho;

Gabay sa karera at pagbagay.

Mga prinsipyo ng konstruksiyon istraktura ng organisasyon Ang departamento ng HR at anumang iba pang departamento ay magkatulad sa maraming paraan. Bago tukuyin ang mga ito, kinakailangang balangkasin ang hanay ng mga gawain na dapat harapin ng departamento: "Anong mga gawain ang nalulutas ng serbisyo ng tauhan?"

Ang mga tagapamahala ng ilang mga domestic na negosyo ay lumikha ng mga serbisyo sa pamamahala ng human resource kasunod ng halimbawa ng mga kumpanya sa Kanluran, na nagtalaga sa kanila ng mga kapangyarihan sa paglutas ng isang hanay ng mga isyu (pag-hire, pagpapaalis, pagpili, pagtukoy ng sahod, standardisasyon at marami pang iba), na mahalagang pinag-iisa ang iba't ibang tradisyonal na departamento ng HR sa ilalim ng isang bubong.

Ang mga gawain ng serbisyo ng tauhan ay maaaring nahahati sa dynamic at static. Anuman ang tulad ng isang asosasyon, ang isang istraktura ng pamamahala ay palaging inilalaan sa loob nito, ang mga tungkulin nito ay upang malutas ang mga problema na may kaugnayan sa dami at husay na komposisyon ng mga tauhan ng negosyo. Ang ganitong mga gawain sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay likas na pabago-bago (halimbawa, pagpili, pag-hire, pagpapaalis, sertipikasyon, pag-unlad ng propesyon, pagsulong sa karera, pang-organisasyon at propesyonal na mga hakbang). Hindi gaanong pormal ang mga ito kumpara sa maraming iba pang mga gawain ng pagtatrabaho sa mga empleyado (standardisasyon, pagkalkula sahod, production accounting), na maaaring mauri bilang static.

Ang pagkalkula ng payroll ay maaaring uriin bilang isang static na uri ng gawain. Ngunit ang mga isyu na nauugnay sa mga pagbabago sa sahod ay bunga ng mga dinamikong proseso tulad ng, halimbawa, ang paglipat ng isang empleyado sa ibang departamento, advanced na pagsasanay, at kumbinasyon ng mga posisyon. Kaya, ito ay ang mga pabago-bagong gawain ng mga serbisyo ng tauhan na may kumpiyansa na maituturing na priyoridad.

Tandaan din namin na ang lahat ng mga gawain ng serbisyo ng tauhan ay maaaring nahahati sa tatlong mga kumplikado.

Ang unang hanay ng mga gawain: pananaliksik sa rehiyonal na merkado ng paggawa, paghahanap at pagpili ng mga tauhan (kabilang ang pagsusuri ng mga resume), mga panayam, pagpili ng mga aplikante para sa mga bakanteng trabaho.

Ang pangalawang hanay ng mga gawain: mga rekord ng personal na tauhan, organisasyon, istruktura, pansamantala at mga paggalaw ng kwalipikasyon ng mga tauhan sa negosyo, pagsasanay at propesyonal na muling pagsasanay tauhan, sertipikasyon ng tauhan, pagsulong sa karera, disiplina sa paggawa, pagpapanatili ng isang kanais-nais na klima at pagganap ng koponan, pagguhit ng mga paglalarawan sa trabaho.

Ang ikatlong hanay ng mga gawain: pagpapanatili ng isang archive, paghahanda ng mga karaniwang dokumento (kabilang ang pag-uulat) para sa panloob na paggamit at para sa mga panlabas na awtoridad, paghahanda ng impormasyon para sa mga hindi kinokontrol na kahilingan, pagpapaalam sa mga tauhan ng negosyo tungkol sa ilang mga aspeto ng mga aktibidad ng serbisyo ng tauhan.

Ang unang hanay ng mga gawain ay may kinalaman sa komunikasyon ng negosyo sa panlabas na kapaligiran, na siyang tagapagtustos ng mga tauhan (pag-hire at pagpili ng mga tauhan), pati na rin ang pakikipag-ugnayan dito sa yugto kung kailan ang isang empleyado ng negosyo ay umalis dito (pag-alis ng tauhan).

Ang pangalawang hanay ng mga gawain ay responsable para sa "kapalaran" ng bawat empleyado sa loob ng negosyo.

Ang pangatlo ay may kinalaman sa mga pangkalahatang isyu kalikasan ng impormasyon lumitaw kapag nilutas ang mga problema sa itaas.

Ang istraktura ng serbisyo ng tauhan at ang antas ng kawani nito ay nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan, ang pangunahing kung saan ay:

Kaakibat ng industriya ng negosyo;

Lugar ng negosyo sa ekonomiya (antas ng mundo, estado, rehiyon, lokal);

Antas ng sentralisasyon ng pamamahala;

Uri ng negosyo (lokal na kumpanya, may hawak);

Pagtukoy ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya;

Bilang ng mga empleyado ng negosyo;

Konsepto ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao;

Patakaran sa tauhan (mga priyoridad, diskarte, taktika);

Estado ng rehiyonal na merkado ng paggawa;

Pagkakaroon ng panrehiyong imprastraktura sa edukasyon;

Kasarian at edad ng mga empleyado;

Mga teknolohikal na tampok ng produksyon;

Antas ng propesyonal na pagsasanay ng mga espesyalista sa serbisyo ng tauhan.

Bilang karagdagan, ang pagbuo ng anumang negosyo ay awtomatikong humahantong sa mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng serbisyo ng tauhan, dahil dapat itong tumugon nang may kakayahang umangkop sa lahat ng mga pagbabagong nagaganap sa kumpanya. Halimbawa, ang pagpapakilala ng isang bagong site ng produksyon ay maaaring mangailangan ng muling pagsasanay ng mga tauhan, na humahantong naman sa pangangailangang muling ipamahagi ang mga tungkulin sa mga empleyado ng serbisyo ng tauhan, at bilang isang resulta, ay makikita sa istruktura ng organisasyon nito.

Ang istraktura ng organisasyon ng serbisyo ng tauhan ay nagpapahintulot na ito ay maiuri bilang isang yunit ng pamamahala.

Ang proseso ng pagdidisenyo ng istraktura ng organisasyon ng serbisyo ng tauhan ay binubuo ng tatlong yugto:

Pagsusuri ng umiiral na istraktura ng organisasyon;

Pagwawasto ng kasalukuyang isa (disenyo mismo);

Pagtatasa ng pagiging epektibo ng idinisenyong istraktura ng organisasyon.

2. Pagsusuriaktibidadpagiging patagdepartamentotauhanOOO « IEEW»

2.1 Pang-organisasyon na ekonomiyacheskayakatangianOOO « IEEW»

Ang IEYUZ LLC ay bahagi ng Phoenix Corporation at ang pangunahing aktibidad nito ay ang paggawa ng mga bahagi ng automotive.

LLC "IEYUZ" ay komersyal na organisasyon, na ang mga aktibidad ay naglalayong higit pang madagdagan ang dami ng produksyon ng mga mapagkumpitensyang produkto (mga bahagi ng automotive), pagpapalawak ng saklaw nito sa teritoryo ng Minsk free economic zone, upang makakuha ng maximum na kita, matugunan ang lumalaking pangangailangan ng populasyon para sa mga ekstrang bahagi para sa mga pampasaherong sasakyan at higit pang dagdagan ang potensyal ng produksyon ng negosyo.

Legal na address: Russia, Voronezh, Revolution Ave.

Mga tagapagtatag ng negosyo: mula sa panig ng Russia - Dmitry Vladimirovich Pelipenko; mula sa panig ng Aleman - ang kumpanya na "Phoenix Automotive GmbH", ang lungsod ng Hannover.

Ang lahat ng mga produkto na ginawa sa enterprise (automotive hydraulic cylinders ng mga preno at clutches, brake disc, disc brake calipers assemblies, brake hoses, water pump, shock absorbers) ay inilaan para sa pagbebenta bilang mga ekstrang bahagi para sa mga pampasaherong sasakyan sa CIS at European market. Ang mga produktong ginawa ng enterprise ay sertipikado at ibinebenta sa ilalim ng tatak ng Phoenix.

Ang gawain ng IEYUZ LLC ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng mga aktibidad ng koponan. Batay sa delegasyon ng mga karapatan at responsibilidad ng mga empleyado, ang istraktura ng organisasyon ng negosyo ay binuo (Larawan 1).

Figure 1 - Organisasyonal na istraktura ng IEJU LLC

Ang pamamahala ng kasalukuyang mga aktibidad ng IEYUZ LLC ay isinasagawa ng nag-iisang executive body(General Director) at isang collegial body (Board of Directors).

Ang mga sumusunod ay direktang nasasakupan ng Pangkalahatang Direktor:

1. Deputy General Director for Economics and Finance, na nag-oorganisa ng trabaho upang mas mahusay na magamit ang mga reserbang produksyon, bawasan ang mga gastos sa materyal, paggawa, at pera para sa produksyon, pagbutihin ang organisasyon ng gawaing pang-ekonomiya, atbp.

Ang mga sumusunod na serbisyo ng negosyo ay direktang nasasakupan ng Deputy General Director para sa Economics at Finance: Planning and Economic Department (PED); accounting; ASUP.

2. Executive Director - Punong inhinyero, na responsable para sa pag-aayos ng lahat ng gawain sa paggawa ng mga produktong gawa, bubuo at nagpapatupad ng teknikal na patakaran sa negosyo, tinitiyak ang pag-unlad ng pang-agham at teknolohikal na pag-unlad, ang pagpapakilala ng bago, mas progresibong mga uri ng kagamitan at teknikal na proseso, atbp. Ang departamento ng teknikal na kontrol at ang kinatawan na nangangasiwa sa gawain ng mga site ng produksyon ay direktang nasasakupan ng executive director.

3. Deputy Executive Director para sa Produksyon - pinuno ng produksyon, namamahala sa departamento ng produksyon, ang logistics group (LMTS), na responsable para sa napapanahong probisyon ng produksyon na may sasakyan at iba pang uri ng transportasyon na kinakailangan upang matiyak ang transportasyon.

4. Deputy General Director para sa Marketing, kung kanino ang marketing service at sales department ay nag-uulat.

5. Pinuno ng serbisyong panseguridad, kung kanino nasasakupan ang security, personnel department at opisina.

6. Legal na tagapayo.

Ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng isang negosyo ay tumutukoy sa kakanyahan ng proseso ng paggana ng bawat yunit ng produksyon. Ang resulta ng prosesong ito ay ang pagpapalabas ng bawat isa sa kanila ng mga produkto sa ilalim ng mga natapos na kontrata, ang kanilang pagbebenta sa ibang mga customer at ang paglahok ng mga natanggap na mapagkukunang pinansyal sa isang bagong proseso.

Ang istraktura ng organisasyon ng IEYUZ LLC ay linear. Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon na ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. Ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap nang hindi nilalampasan ang kanilang agarang superior. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman. Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot.

Ang negosyo ay may napakalakas na suporta sa computer halos lahat ng mga lugar ng trabaho ng mga espesyalista ay ganap na awtomatiko. Ang automation ng mga pangunahing departamento ng administratibo ng negosyo ay nagbibigay para sa posibilidad ng pag-type ng computer ng panloob at panlabas na dokumentasyon, paghahanda at paglikha ng mga guhit ng produkto, pagpapanatili ng mga talaan ng accounting, at mga patakaran ng tauhan.

Ang kumpanya ay nag-organisa ang lokal na network ng 45 mga computer (10/100 Mbit/s). Ang lahat ng grupo ng mga gumagamit ng network ay may access sa Internet at sa kanilang sariling mailbox: Email.

Batay sa data mula sa ulat ng kita at pagkawala, susuriin namin ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng IYUEZ LLC para sa 2009-2010. (Talahanayan 1).

Talahanayan 1. Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng IEYUZ LLC para sa 2009-2010.

Mga tagapagpahiwatig		2010, milyong rubles	Paglihis (+/-)	Rate ng paglago, %
Kita mula sa mga benta ng mga produkto, kalakal, gawa, serbisyo
Mga buwis na kasama sa kita mula sa mga benta ng mga produkto, kalakal, gawa, serbisyo
Kita mula sa pagbebenta ng mga produkto, kalakal, gawa, serbisyo (binawasan ang VAT, excise tax at iba pang katulad na mandatoryong pagbabayad)
Halaga ng mga kalakal, gawa, serbisyong nabili
Kita mula sa mga benta
Kita sa pagpapatakbo
Mga buwis na kasama sa kita sa pagpapatakbo
Kita sa pagpapatakbo (mas mababa ang VAT at iba pang katulad na mandatoryong pagbabayad)
Mga gastos sa pagpapatakbo
Kita mula sa kita at gastos sa pagpapatakbo
Non-operating income
Mga gastusin sa hindi pagpapatakbo
Kita (pagkalugi) mula sa kita at gastos na hindi nagpapatakbo
Kita para sa panahon ng pag-uulat
Mga buwis at bayad na ipinapataw sa mga kita
Iba pang mga gastos at pagbabayad mula sa kita
netong kita

Kung ikukumpara sa 2009, noong 2010 nagkaroon ng pagtaas ng kita mula sa mga benta ng mga produkto, kalakal, gawa, serbisyo ng 21,849 milyong rubles. (o sa pamamagitan ng 39.8%), halaga ng mga kalakal, gawa, mga serbisyong naibenta (sa pamamagitan ng 23,558 milyong rubles o ng 46.6%). Dahil sa katotohanan na ang gastos ay tumaas sa isang mas mabilis na rate kaysa sa kita mula sa mga benta ng mga produkto, nagkaroon ng pagbawas sa kita mula sa mga benta ng Alpha LLC kumpara noong 2009 ng 1,709 milyong rubles. o ng 39.2%.

Ang kita sa pagpapatakbo ay tumaas ng 238 milyong rubles, mga gastos sa pagpapatakbo - ng 231 milyong rubles. Ang kita mula sa kita at gastos sa pagpapatakbo ay tumaas ng 7 milyong rubles kumpara noong 2009. Ang kita na hindi nagpapatakbo ay nabawasan ng 7 milyong rubles, ang mga di-operating na gastos ay nadagdagan ng 204 milyong rubles. Ang pagkawala mula sa di-operating na kita at mga gastos ay tumaas ng 211 milyong rubles kumpara noong 2009.

Ang mga resulta ng mga aktibidad sa pananalapi ng IEYUZ LLC para sa 2009-2010. ay tubo, gayunpaman, kumpara sa 2009, ito ay nabawasan ng 1913 milyong rubles, ang rate ng pagtanggi ay 52.2%. Ang mga buwis at bayad na binayaran mula sa kita ay nabawasan ng 401 milyong rubles, ang iba pang mga gastos at pagbabayad mula sa kita ay hindi nagbago at umabot sa 2 milyong rubles. nananatiling kita nabawasan ng 1512 milyong rubles. (o ng 55.1%) kumpara sa parehong panahon noong nakaraang taon.

Batay sa pagsusuri ng mga pinansiyal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng IEYU LLC para sa 2009-2010, maaari nating tapusin na ang pagganap ng IEYU LLC para sa 2010 kumpara sa 2009 ay makabuluhang nabawasan, bilang ebidensya ng pagbaba ng kita mula sa mga benta , kita ng panahon ng pag-uulat at tubo na natitira sa pagtatapon ng IEJU LLC.

2.2 Functional at gastospagsusurimga aktibidaddepartamentotauhan

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang papel ng departamento ng human resources sa sistema ng pamamahala ng organisasyon ay lalong tumataas. Kaya, ang tanong ay lumitaw tungkol sa pangangailangan na mapabuti ang serbisyo na magagamit sa sa sandaling ito sa enterprise. Upang maisagawa ang ganitong uri ng aktibidad, kinakailangan ang isang pagbibigay-katwiran, na ibinibigay ng isang functional cost analysis (FCA), na isinasaalang-alang ang mga gawain tulad ng pagpapabuti ng mga teknolohiya ng pamamahala at istraktura ng organisasyon; paglilinaw ng mga tungkulin ng departamento at mga empleyado nito; pagpapabuti ng kalidad ng mga pag-andar; rasyonalisasyon ng mga relasyon ng departamento sa ibang mga departamento; pagpapabuti suporta sa impormasyon; pagbabawas ng gastos sa pagsasagawa ng mga function. Ang FSA ay binubuo ng ilang yugto: yugto ng paghahanda, impormasyon, analitikal, malikhain, pananaliksik at pagpapatupad. Tingnan natin nang detalyado ang unang 3 yugto.

1. Yugto ng paghahanda

Sa yugto ng paghahanda ng FSA, ang mga gawain sa pagsusuri ay natukoy at ang isang plano sa trabaho para sa pagsusuri ay iginuhit.

Ang mga layunin ng FSA na mapabuti ang mga aktibidad sa trabaho ng departamento ng HR ng organisasyon ay: pagtaas ng kahusayan ng mga aktibidad sa trabaho ng mga tagapamahala, espesyalista at empleyado; pagpapabuti ng paggamit ng paggawa at materyal na mapagkukunan mga departamento at organisasyon sa kabuuan at sa interes ng pag-optimize ng mga tungkulin ng departamento ng HR. Ang pangwakas na layunin ng pagsusuri ay upang makamit ang pinakamahusay na balanse sa pagitan ng kahusayan ng departamento at ang mga gastos sa pagsasagawa ng mga tungkulin nito.

Talahanayan 2. Plano ng trabaho

			Saan nagmula ang impormasyon?	Tagapagpatupad	Mga deadline
	Maghahanda.	Kahulugan ng mga gawain ng FSA	Kagawaran ng ekonomiya, produksyon. mga dibisyon, mga departamento
	Impormasyon	Systematization ng data na nagpapakilala sa gawain ng OK at mga pag-andar nito at isang paglalarawan ng sistema ng aktibidad ng OK	Kagawaran ng ekonomiya, departamento ng paggawa, departamento ng human resources
	Analitikal	Pagbubuo, pagsusuri at pag-uuri ng mga function. Pagtukoy sa antas ng kahalagahan ng mga pag-andar at ang kalidad ng kanilang pagpapatupad. Pagkilala sa mga kalabisan na function.	Kagawaran ng ekonomiya, departamento ng proteksyon sa paggawa, departamento ng human resources, mga departamento ng produksyon.	Expert group, OK, hiwalay na ang OT
	Malikhain	Pagkilala sa mga landas isyu mga tungkulin at gawain ng departamento ng HR.	Exp. pangkat, ekonomiya departamento, hiwalay na OT.	Grupo ng mga eksperto.
	Nag-explore.	Pagpili ng mga opsyon para sa mga hakbang upang mapabuti ang organisasyon ng mga aktibidad ng departamento mula sa mga natukoy sa yugto ng creative.	Expert group, hiwalay na OT, OK	Grupo ng mga eksperto.
			Expert group, economic department, OK	Grupo ng mga eksperto, pang-ekonomiya. Kagawaran.
	Pagpapatupad	Pag-unlad ng huli mga aksyon para sa mga dayuhan mga piling hakbang	OK, departamento ng ekonomiya.	OK, ekonomiya. Kagawaran.

Batay sa binuo na plano sa trabaho, ang organisasyon ay nagsagawa ng pagsusuri ng mga aktibidad ng departamento ng HR gamit ang pamamaraan ng FSA.

2. Yugto ng impormasyon

Sa organisasyong pinag-aaralan, ang mga pangunahing tungkulin ng departamento ng HR ay accounting, pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Sa mga responsibilidad na ito, ang mga sumusunod na pangunahing lugar ng aktibidad ng departamento ng HR ay naka-highlight:

Ш pagpaplano ng mga pangangailangan ng negosyo para sa mga espesyalista at manggagawa;

Ш, kasama ng pamamahala, pagpili at pangangalap ng mga espesyalista para sa mga posisyon sa managerial at engineering;

Ш kasalukuyan at pangmatagalang pagpaplano ng pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga manggagawa;

Ш organisasyon at kontrol ng sertipikasyon ng mga empleyado;

Ш paghahanda ng itinatag na pag-uulat sa mga tauhan;

Ш organisasyon ng accounting at pagbuo ng mga personal na file, pagpapanatili at imbakan mga talaan ng trabaho alinsunod sa batas;

Ш pagpaparehistro ng mga file ng pensiyon at pagpaparehistro ng mga tauhan ng militar.

Sa karagdagang pag-aaral ng mga pangunahing tungkulin, ang mga sumusunod na pantulong na responsibilidad ay maaaring makilala:

Ш pag-aaral ng mga aktibidad ng mga espesyalista, kontrol sa paglalagay at rasyonal na paggamit;

Ш pagsusuri, pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang upang maiwasan ang paglilipat ng mga kawani;

SH daanan kasanayang pang-industriya mag-aaral at mag-aaral sa vocational school.

Ш paghahanda ng mga materyales sa pamamahala para sa mga ulat sa mga pagpupulong;

Ш pagpapatupad ng kontrol sa trabaho sa mga tauhan.

Ang departamento ng HR ng SUPR ay isang istrukturang yunit at direktang nag-uulat sa direktor ng SUPR sa gawain nito. Ang dibisyon ay pinamumunuan ng pinuno ng departamento ng mga tauhan, na itinalaga ng direktor ng SUPR ang inspektor ng tauhan ay direktang nasasakupan niya. Ang isang taong may mas mataas na edukasyon, karanasan sa pagtatrabaho sa mga tauhan at pagkakaroon ng kinakailangang kaalaman sa mga tampok ng produksyon at samahan nito ay hinirang bilang pinuno ng departamento ng mga tauhan. Ang isang tao na may espesyal na sekondaryang edukasyon nang walang anumang mga kinakailangan sa karanasan sa trabaho o pangkalahatang sekondaryang edukasyon at espesyal na pagsasanay ay hinirang bilang isang personnel inspector. naka-install na programa. Ang mga kawani ng departamento ng HR ay naaprubahan alinsunod sa itinatag na pamamaraan, na isinasaalang-alang ang dami ng gawaing isinagawa. Ang departamento ng HR ng SUPR ay nagsasagawa ng trabaho nito ayon sa mga quarterly na plano at ginagabayan ng kasalukuyang batas, mga utos at tagubilin ng direktor ng SUPR, mga order ng isang mas mataas na organisasyon, pati na rin ang mga regulasyon sa yunit.

3. Yugto ng pagsusuri

Sa yugtong ito, ang isang functional-cost diagram ng pagpapatupad ng mga function ng HR department ay itinayo - Fig. 2. Ang konstruksiyon na ito ay isinasagawa batay sa isang pag-uuri ng mga pag-andar, na ginagawang posible na makilala at paghiwalayin ang mga pangunahing pag-andar mula sa mga pantulong, dahil kabilang sa huli, ang mga pag-andar na hindi kailangan at hindi karaniwan para sa departamento ay isang mahalagang pinagmumulan ng mga hindi kinakailangang gastos at, samakatuwid, isang reserba para sa pagbabawas ng gastos sa pagsasagawa ng isang hanay ng mga tungkulin sa pamamahala.

Kapag kinakalkula ang mga gastos sa pagsasagawa ng mga pag-andar, ang pondo ng sahod ay isinasaalang-alang sa accrual ng isang solong buwis at mga gastos sa pagpapanatili at pagpapatakbo. teknolohiya ng kompyuter.

Ang halaga ng mga teknikal na kagamitan na ginagamit upang magsagawa ng mga function ay pareho para sa lahat ng mga kaso at katumbas ng 24,000 rubles. Ang buhay ng serbisyo ng kagamitan sa computer ay 3 taon. Kaya, ang taunang mga singil sa pamumura ay magiging: 24,000 rubles. : 3 = 8,000 kuskusin.

Buwanang bahagi mga singil sa pamumura ay katumbas ng:

8,000 kuskusin. : 12 buwan = 667 kuskusin. Nangangahulugan ito na 1 oras ng pagpapatakbo ng kagamitan = 667/170 = 3.93 rubles.

Ang buwanang oras ng pagtatrabaho ng isang empleyado ay 170 oras. Ang bahagi ng mga singil sa pamumura para sa pagganap ng mga function ay ipinakita sa Talahanayan 3.

paggawa ng departamento ng tauhan

Talahanayan 3. Pagpapasiya ng mga gastos para sa pagpapatupad ng mga function ng QA

Talahanayan 4. Bahagi ng mga singil sa pamumura

Numero ng tampok	Oras na ginugol sa pagganap ng mga function, oras	Bahagi ng mga singil sa pamumura, kuskusin.	Buwanang oras na pondo, oras	Mga singil sa pamumura na isinasaalang-alang ang oras na ginugol, kuskusin.

Talahanayan 5 Mga gastos sa paggawa para sa pagsasagawa ng mga tungkulin

Numero ng tampok	Mga gastos sa paggawa, kuskusin.	Oras na ginugol, oras.	Buwanang oras na pondo, oras	Mga gastos sa paggawa kasama ang oras, kuskusin.

Ang mga kontribusyon sa social insurance ay kinakalkula sa Talahanayan 6.

Talahanayan 6. Mga kontribusyon sa social insurance

Numero ng tampok	Mga gastos sa paggawa, kuskusin.	Ang ratio ng kontribusyon sa social security	Mga pagbabawas, kuskusin.

Talahanayan 7. Buod ng mga resulta

Numero ng tampok	Mga pagbabawas ng depreciation	Mga gastos sa paggawa	Mga kontribusyon sa social security

Ang data na nakuha bilang isang resulta ng pagbabalangkas, pag-uuri ng mga pag-andar ng QA at pagpapasiya ng mga gastos ng kanilang pagpapatupad ay buod sa Talahanayan 8.

Talahanayan 8. Pagbubuo at pag-uuri ng mga function ng OK

	Pangalan ng function	Uri ng pag-andar	Tandaan	Mga gastos sa pagsasagawa ng mga function, kuskusin.
		Pangngalan
	Magplano	pangangailangan		sa tauhan
		palamuti		tauhan
	Pag-uugali	pagpaplano		muling pagsasanay at advanced na pagsasanay
	Pag-uugali	sertipikasyon		tauhan
	Mag-compose	pag-uulat		ng mga tauhan
		accounting at pagbuo		mga personal na file at talaan ng trabaho
				mga kaso ng pensiyon at mga tauhan ng militar
	Mag-compose			panlipunang pag-unlad
	handa na	materyales		pamamahala para sa mga pagpupulong
	Disenyo	mga parusa at insentibo		mga tauhan
	Ayusin	dumaraan		gawi
	Kontrol			ng mga tauhan
	Balaan	pagkalikido		tauhan
	Kontrol	aktibidad at kaayusan		tauhan

Talahanayan 9. Scheme ng functional relationships ng HR department

Mga tungkulin ng departamento	Mga dibisyon
	Direktor	Accounting	Kagawaran ng kalusugan at kaligtasan	Mga lugar ng konstruksiyon		Occupational Safety and Health Department
1. Pagpaplano ng mga pangangailangan ng tauhan
2. Pagpaparehistro at pagpili ng mga tauhan
3. Pagpaplano ng pagsasanay at advanced na pagsasanay.
4. Pagsasagawa ng sertipikasyon
5. Pag-uulat
6. Pamamahala ng mga personal na gawain
7. Pagpaparehistro at accounting ng mga file ng pensiyon at serbisyo militar.
8. Pagbubuo ng mga plano sa pagpapaunlad ng lipunan
9. Paghahanda ng mga materyales para sa pamamahala para sa pulong
10. Pagpaparehistro ng mga parusa at insentibo
11. Organisasyon ng internship
12. Kontrol sa trabaho kasama ang mga tauhan
13. Pag-iwas sa pagkalikido
14. Pagkontrol ng mga aktibidad at paglalagay ng mga tauhan

Tandaan: Ang O - ay responsable para sa pagganap ng function na ito, inaayos ang pagpapatupad nito, naghahanda at nag-formalize kinakailangang dokumento; P - nagbibigay ng paunang data, impormasyong kinakailangan upang maisagawa ang pagpapaandar na ito; U - nakikilahok sa pagganap ng pagpapaandar na ito, itinataguyod ang inihandang dokumento; C - coordinate ang inihandang dokumento sa function; R- gumagawa ng desisyon, aprubahan, pinirmahan ang dokumento. Upang matukoy ang antas ng kahalagahan ng mga pag-andar ng QA, nilikha ang isang pangkat ng dalubhasa. Kasama dito ang mga pinuno ng QA at OSPiOT, mga representante na direktor para sa mga pangkalahatang isyu at produksyon, Punong Accountant. Ang bawat miyembro ng pangkat ay nakumpleto ang pairwise function comparison matrice. Isang kabuuang limang matrice ang napunan. Ipinasok namin ang huling resulta sa Talahanayan 10.

Talahanayan 10. Summary matrix ng pairwise na paghahambing

	Numero ng dalubhasa						Ang ibig sabihin ng aritmetika	Ranggo ng Pag-andar
	Pagpaplano ng kinakailangan sa tauhan
	Pagpaparehistro at pagpili ng mga tauhan
	Pagpaplano ng pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay
	Nagsasagawa ng sertipikasyon
	Pagguhit ng mga ulat
	Pamamahala ng mga personal na gawain
	Pagpaparehistro at accounting ng mga file ng pensiyon at mga tauhan ng militar
	Pagbuo ng mga plano sa pagpapaunlad ng lipunan
	Paghahanda ng materyal para sa mga pulong ng pamamahala
	Pagpaparehistro ng mga parusa at insentibo
	Organisasyon ng internship
	Kontrol ng HR
	Pag-iwas sa likido
	Kontrol sa mga aktibidad at paglalagay ng mga tauhan

Upang mabawasan ang subjective factor kapag tinutukoy ang kahalagahan ng mga function ng pamamahala, ang mga ranggo ng eksperto ay sinusuri gamit ang formula:

K = Z 1 / Z 2,

kung saan: K ay ang koepisyent ng katatagan ng serye ng dalubhasa (Kn 2.0);

Z 1 - pinakamataas na kahalagahan sa serye ng dalubhasa;

Z 2 - pinakamainam na kahalagahan sa serye ng dalubhasa.

K 1 = 16: 10 = 1.6	K 5 = 17: 13 = 1.3	K 10 = 18: 10 = 1.8
K 2 = 14: 11 = 1.27	K 6 = 17: 14 = 1.21	K 11 = 13: 8 = 1.62
K 3 = 13: 10 = 1.3	K 7 = 17: 12 = 1.41	K 12 = 15: 8 = 1.87
K 4 = 14: 10 = 1.4	K 8 = 11: 6 = 1.83	K 13 = 17: 14 = 1.21
	K 9 = 17: 13 = 1.3	K 14 = 16: 9 = 1.77

Ang buod ng matrix ay nagbibigay-daan sa iyo upang i-ranggo ang lahat ng mga function ng departamento ayon sa kanilang antas ng kahalagahan, na isinasaalang-alang ang mga opinyon ng lahat ng mga eksperto.

Gamit ang data mula sa summary matrix, gumuhit kami ng isang diagram ng kahalagahan ng mga function at isang diagram ng mga gastos ng kanilang pagpapatupad (Larawan 3.3) at ihambing ang mga ito.

Malinaw mula sa mga diagram na ang mga gastos sa pagpapatupad ng function na "pagrehistro ng mga tauhan" ay hindi balanse sa kahalagahan nito, kaya kinakailangang bigyang pansin ang pagpapabuti ng proseso. Mapapansin ng isang tao ang mahusay na intensity ng paggawa kapag gumaganap ng mga tungkulin ng "accounting para sa mga personal na gawain" at "accounting para sa mga pensiyon ng mga mananagot para sa serbisyo militar".

Ngayon, tukuyin natin ang antas ng kalidad ng pagpapatupad ng function gamit ang formula:

K kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6, kung saan

Ang Kfu ay isang koepisyent na nagpapakilala sa antas ng kalidad ng mga function ng pamamahala.

Para sa isang malinaw na pagpapakita, bumuo tayo ng isang diagram ng antas ng kahalagahan ng mga pag-andar at isang diagram ng antas ng kalidad at ihambing ang mga ito (Larawan 3.).

kanin. 3 Pinagsamang mga diagram

Mula sa paghahambing ng mga diagram ito ay sumusunod:

Sa mga tuntunin ng kalidad, ang mga pag-andar ay humigit-kumulang sa parehong antas;

Ang antas ng kahalagahan ng mga function at ang antas ng kalidad ay medyo balanse, maliban sa function na "pag-aayos ng internship";

Ang antas ng kalidad ng mga function na ginanap ay mababa.

3. Pagpapabutimga aktibidaddepartamentotauhan

Sinusuri ang kasalukuyang istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OMS) ng SUPR, na ipinakita sa mga dokumento ng pag-uulat ng negosyo, nararapat na tandaan ang hindi makatwiran ng pagtatayo nito at ang hindi pagkakapare-pareho sa katotohanan tungkol sa mga posisyon na ginanap at ang mga ugnayan ng subordination ng mga departamento, mga serbisyo, atbp.

Sa pangkalahatan, pagkatapos pag-aralan ang panitikan, ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng tauhan ng SUPR ay maaaring mailalarawan bilang mga sumusunod: isang mataas na antas ng sentralisasyon, i.e. konsentrasyon ng mga karapatan sa manager na ganap na responsable para sa organisasyon; isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na nagreresulta sa pangangailangang gumamit ng mga kwalipikadong espesyalista; hierarchy ng pamamahala, kung saan ang mas mababang antas ay nasasakupan at kinokontrol ng mas mataas; pagsasagawa ng pagkuha alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa posisyong ito. Iniuugnay ng lahat ng salik sa itaas ang OSU SUPR sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala na binuo ayon sa isang hierarchical na uri.

Ang paggamit ng naturang istraktura ng pamamahala ay dahil sa ang katunayan na ang organisasyon ay maliit sa sukat at nakikibahagi sa mga homogenous na aktibidad.

Kaya, ang isang makatwirang dinisenyong istraktura ay ginagawang posible na epektibong gamitin ang functional division ng pamamahala ng trabaho at isang sentralisadong diskarte sa paggawa ng desisyon.

Ang pagbubuod ng mga resulta na nakuha mula sa functional at structural analysis ng sistema ng pamamahala, maaari nating ipagpalagay na hindi na kailangang magsagawa ng mga seryosong pagbabago sa sistema ng pamamahala sa kabuuan na nauugnay sa isang radikal na muling pagsasaayos ng mga istruktura ng pamamahala, dahil Ang kasalukuyang istraktura ng organisasyon ay ganap na naaayon sa gawaing ginagawa ng negosyo.

Sa kasong ito, kinakailangan na magsagawa ng trabaho upang mapabuti ang ugnayan sa pagitan ng mga link (mga elemento) na nagaganap sa OSU at ang pagdaragdag nito sa isang bagong elemento (serbisyo sa pamamahala ng tauhan).

Batay sa pangkalahatan at istatistikal na data sa sistema ng pamamahala ng tauhan ng nangungunang domestic at mga dayuhang kumpanya, maaari nating sabihin na ang mga serbisyo sa pamamahala ng negosyo ay pangunahing binubuo ng 6 na dibisyon: pagkuha at pagpapaalis ng mga tauhan, pagpaplano ng tauhan, pagpapaunlad ng tauhan, pagganyak sa paggawa, mga serbisyong legal, mga benepisyong panlipunan at mga pagbabayad. Ang mga departamento ay pinamumunuan ng isang tagapamahala na may malawak na kapangyarihan at aktibong nakakaimpluwensya sa patakaran ng negosyo. Ang ganitong sistema ay maaaring maiugnay sa malalaking negosyo. Sa aming kaso, mas kapaki-pakinabang na iwanan ang mga serbisyong legal sa antas ng buong kumpanya, at pagsamahin ang dibisyon ng panlipunang benepisyo at pagbabayad sa departamento ng pagganyak sa paggawa.

Kapag tinutukoy ang laki ng serbisyo para sa kumpleto at mataas na kalidad na pagpapatupad ng function ng pamamahala ng tauhan, gagamitin namin ang mga rekomendasyon ng A.Ya. at Genkin. Alinsunod sa kanila, sa umiiral na bilang ng mga empleyado ng SUPR (1200 katao), ang serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay dapat gumana mula 8 hanggang 10 katao.

Ang organisasyon ng isang pinag-isang serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay gagawing posible na ituloy ang isang aktibong patakaran ng tauhan batay sa paglikha ng isang epektibong sistema ng pamamahala ng tauhan at mga prosesong panlipunan, upang magbigay ng mga kondisyon para sa inisyatiba at malikhaing aktibidad ng mga empleyado, na isinasaalang-alang ang kanilang mga indibidwal na katangian. at propesyonal na mga kasanayan, upang isaalang-alang ang mga isyu ng pagpapabuti ng kalidad ng mga tauhan, upang bumuo kasama ng serbisyong pangkabuhayan materyal at panlipunang mga insentibo na malapit na nag-uugnay aktibidad sa ekonomiya negosyo na may kontribusyon ng bawat empleyado, idinagdag 05/12/2015

Pangkalahatang katangian ng negosyo, ang organisasyonal at legal na anyo nito at istrukturang administratibo. Pagkilala sa sistema ng pagbebenta ng mga kalakal at pagsasagawa ng mga kaganapang pang-promosyon. Pag-aaral sa mga aktibidad ng departamento ng HR, mga dokumento sa accounting at mga responsibilidad ng empleyado.

ulat ng pagsasanay, idinagdag noong 02/15/2014

Pagsasaalang-alang ng pamamahala ng mga talaan ng tauhan, kung paano proseso ng pamamahala. Pag-unlad ng mga matibay na rekomendasyon para sa pagpapabuti ng trabaho sa mga dokumento ng tauhan sa departamento serbisyo sibil at tauhan. Pagtatasa ng kalidad ng organisasyon ng mga aktibidad ng departamento.

course work, idinagdag 07/28/2015

Pagkilala sa mga pangunahing gawain ng mga empleyado ng HR. Mga katangian ng mga yugto ng pagbuo ng isang sistema ng impormasyon upang suportahan ang mga tungkulin ng inspektor ng departamento ng mga tauhan para sa mga opisyal. Pagsusuri ng departamento ng tauhan ng Kagawaran ng Panloob na Kagawaran ng distrito ng Oktyabrsky.

thesis, idinagdag noong 06/23/2014

Istruktura ng pamamahala ng organisasyon, istraktura at pag-andar ng departamento ng human resources. Sistema mga propesyonal na responsibilidad at mga paglalarawan ng trabaho para sa mga espesyalista sa HR. Teknikal at sosyo-ekonomikong mga kondisyon sa pagtatrabaho. Pagsusuri ng pangunahing dokumentasyon ng departamento.

ulat ng pagsasanay, idinagdag noong 12/15/2010

Pangkalahatang katangian at direksyon ng aktibidad ng Bolshesoldatsky District Administration, kahulugan ng mga gawain at pag-andar nito. Panloob na istraktura at pagbibigay-katwiran para sa pangangailangan para sa departamento ng tauhan ng institusyong pinag-aaralan, mga paglalarawan ng trabaho ng mga espesyalista nito.

ulat ng pagsasanay, idinagdag noong 09/06/2014

course work, idinagdag noong 06/09/2013

Functional at cost analysis ng mga aktibidad ng HR department ng organisasyon. Pagtatasa ng mga propesyonal, negosyo at moral na katangian ng mga empleyado sa kurso ng kanilang mga aktibidad sa trabaho. Pagganyak at epektibong pamamahala ng tauhan. Ang istraktura ng organisasyon ng hotel.

course work, idinagdag noong 11/14/2017

Teoretikal na aspeto ng kahulugan kolektibong paggawa at pagbabawas ng turnover ng mga tauhan. Isang pag-aaral ng mga tauhan ng departamento ng pamamahala at gusaling pang-administratibo ng Municipal Educational Institution No. 23 sa Sochi, ang microclimate sa koponan at isang pagsusuri ng turnover ng kawani sa nakalipas na 6 na buwan.

course work, idinagdag noong 05/18/2009

Pamamahala ng tauhan sa enterprise LLC "NIAP-Katalizator". Mga katangian ng departamento ng HR ng negosyo. Paglalarawan ng trabaho para sa senior HR manager. Mga kondisyon sa pagtatrabaho sa departamento ng HR. Patakaran sa tauhan ng organisasyon. Sistema ng mga pamamaraan ng pamamahala.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

Panimula

1. Theoretical na pundasyon ng functional cost analysis

2. Functional at cost analysis departamento ng pananalapi TrioVID LLC

Konklusyon

Aplikasyon

Listahan ng ginamit na panitikan

Panimula

Ang kaugnayan ng paksa ay tinutukoy ng kalagayang pang-ekonomiya sa bansa. Sa kasalukuyan, ang globalisasyon ng produksyon at komersyal na relasyon ng mga negosyo ay may mahalagang papel sa pag-unlad ng ekonomiya ng Russia. Ang relatibong pag-stabilize ng sitwasyong pang-ekonomiya sa bansa (katamtamang inflation, pagtaas ng sahod) ay humantong sa paglitaw ng isang "makatuwiran" na mamimili sa merkado, iyon ay, isang taong kayang ihambing ang kanilang mga gastos sa consumer sa isang malawak na hanay ng mga kalakal at serbisyo at piliin ang mga magagamit mula sa mga ito para sa mga kalakal o serbisyo na nagbibigay-kasiyahan sa kanyang mga pangangailangan sa pinakamalaking lawak. Kaya, ang producer at consumer ay nahahanap ang kanilang sarili sa merkado, ang kanilang mga motibasyon ay batay sa pinansiyal na pakinabang at pag-maximize ng epekto ng consumer. Kasabay nito, ang mamimili ay may pagpipilian sa pagitan ng pinakamahusay na mga produkto mula sa iba't ibang mga tagagawa. Ang mamimili, bilang pangunahing pigura, ay tumutukoy sa direksyon ng pag-unlad ng produksyon, pagbili ng mga kalakal at serbisyo sa kanyang sariling kahilingan. Sa ganitong paraan, tinutukoy ng mamimili kung ano ang dapat gawin.

Ang kalagayang ito ay humahantong sa isang exacerbation kompetisyon sa pagitan ng mga kumpanya at pinipilit ang mga negosyo na gumawa ng mahusay na pagsisikap upang makahanap ng mga pagkakataon upang mapabuti ang kalidad ng kanilang mga produkto (mga kalakal, serbisyo) habang pinapaliit ang mga gastos.

Dahil ang produksyon at pagbebenta ng isang produkto/serbisyo ay binubuo ng maraming yugto, kinakailangang pataasin ang kahusayan ng bawat isa sa kanila.

Hindi pinapayagan ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pagsusuri ang pagkuha ng layunin at maaasahang impormasyon para sa ganitong uri ng pagsusuri. Kaugnay nito, may pangangailangan para sa praktikal na aplikasyon at pagbuo ng mga progresibong pamamaraan ng pagsusuri, isa na rito ang functional cost analysis (FCA). Ito ay batay sa pagsusuri ng mga hindi direktang (naayos) na mga gastos, na karaniwang ibinabahagi sa mga produkto sa proporsyon sa isang solong, pre-selected criterion.

Ang layunin ng gawaing ito ay suriin ang umiiral na sistema ng pamamahala sa isang naibigay na negosyo at bumuo ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti nito gamit ang FSA methodology.

Tinukoy ng pagpapatupad ng layuning ito ang pangangailangang lutasin ang mga sumusunod na gawain:

1. Isaalang-alang ang mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon

2. Isaalang-alang ang mga uri ng mga istruktura ng organisasyon

3. Galugarin teoretikal na batayan FSA,

4. Isaalang-alang ang mga lugar ng aplikasyon ng FSA

5. Tukuyin ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng FSA at iba pang mga pamamaraan

6. Pag-aralan ang mga pangunahing yugto ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon ng FSA

7. Galugarin ang mga diskarte sa pag-uuri ng mga function

8. Pag-aralan ang mga prinsipyo ng pagbuo ng isang functional na modelo (FAST diagram)

9. Gumawa ng FAST diagram ng object ng pananaliksik

10. Pag-aralan at ilapat sa pagsasanay ang paraan ng magkapares na paghahambing upang masuri ang kahalagahan ng mga function

11. Isaalang-alang ang mga pangunahing grupo ng mga gastos na maiuugnay sa function ng pamamahala

12. Suriin ang resultang functional-cost diagram.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang departamento ng pananalapi ng TrioVID LLC

Ang paksa ng pag-aaral ay panlabas at panloob na mga relasyon sa pamamahala ng microeconomic sa iba pang mga entidad ng negosyo, gayundin sa loob mismo ng negosyo, na nabuo sa proseso ng pamamahala ng pagpapatupad ng isang sistema ng kalidad ng intra-kumpanya.

Ang istraktura ng gawain ay tinutukoy ng layunin at mga gawain nito na nalutas sa panahon ng proseso ng pananaliksik. Ito ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, at isang listahan ng mga sanggunian. Sa kurso ng pagsulat ng gawain, ginamit ang mga publikasyong pang-agham at espesyal na panitikan sa isang partikular na paksa.

1. THEORETICAL FOUNDATIONS OF FUNCTIONAL - COST ANALYSIS

1.1 Mga pinagmulan, mga yugto ng pagbuo ng functional cost analysis (FCA)

Noong 30s ng huling siglo, ang taga-disenyo ng sasakyang panghimpapawid ng Sobyet na nagmula sa Italyano na si R.L. Nakabuo si Bartini ng isang pamamaraan na ang mga pangunahing konsepto ay ang functional na modelo at kontradiksyon. Ang functional approach ni Bartini ang naging batayan ng functional cost analysis. Ang konsepto ng kontradiksyon ay nabuo ang batayan ng algorithm para sa paglutas ng mga problema sa pag-imbento, ang pangunahing tool ng teorya ng paglutas ng mga problema sa pag-imbento, na binuo ng engineer ng Baku na si G.S. Altshuller.

Sa pagtatapos ng 40s. ang mga prinsipyo ng FSA ay makikita sa mga gawa ni Yu. Ang pamamaraan ay malawakang itinaguyod at pinahahalagahan ng siyentipiko at teknikal na komunidad. Gayunpaman, ang mekanismo ng pamamahala na umiral sa mga taong iyon ay hindi nakakatulong sa pagkalat nito sa ating bansa.

Ang pamamaraan ng Yu. M. Sobolev ay nagpukaw ng malaking interes sa mga espesyalista ng GDR. Ito ay pinag-aralan at malawakang ginamit para sa layunin ng sosyalistang rasyonalisasyon ng produksyon. Gaya ng binanggit nina H. Ebert at K. Thomas, ang mga pangunahing ideya ng Yu.M. Ang Sobolev ay ganap na isinasaalang-alang sa proseso ng paglikha ng isang paraan ng pagsusuri sa gastos batay sa halaga ng consumer sa GDR.

Sa panahon ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang kumpanyang Amerikano na General Electric ay napilitang maghanap ng mga kapalit para sa mga kakaunting materyales na ginagamit sa produksyon. Pagkatapos ng digmaan, sinuri ng inhinyero ng kumpanya na si Lawrence D. Miles, isang empleyado ng departamento ng suplay na alam ang tungkol sa trabaho ni Sobolev, ang data sa pagganap ng mga produkto at naging kumbinsido na ang pagpapalit ng materyal sa isang mas mura sa ilang mga kaso ay humantong sa pinabuting kalidad.

Batay sa pagsusuring ito, ang isang functional-economic na diskarte ay binuo noong 1947.

Noong 1952, bumuo si L. Miles ng isang paraan na tinatawag na cost analysis.

Ang kasanayan sa paggamit ng pagsusuri sa gastos ay nakakuha ng atensyon ng mga espesyalista na nagtatrabaho sa mga negosyo - mga supplier, kakumpitensya at mga customer ng General Electric.

Noong 1958-1960, ang Japanese consulting engineer na si Dr. Genichi Taguchi ay lumikha ng isang bilang ng mga pamamaraan upang mapabuti ang kalidad ng produkto nang hindi tumataas ang mga gastos (mga pamamaraan ng Taguchi). Ang layunin ng mga pamamaraan ay upang mapabuti ang kalidad sa pamamagitan ng pagtaas ng katumpakan. Ang anumang paglihis mula sa pinakamainam na halaga ay isinasaalang-alang bilang isang mapagkukunan ng materyal na pagkalugi para sa lipunan (parehong producer at consumer). Pinatunayan ni Taguchi na ang mga pagkalugi ay lumalaki nang proporsyonal sa parisukat ng paglihis mula sa pinakamainam na halaga at ipinakilala ang konsepto ng "function ng pagkawala ng kalidad" at ang ratio ng "signal-to-noise" upang tukuyin ang ratio ng nominal na halaga at mga deviations.

Noong 1959, inorganisa ang Society of American Value Engineering (SAVE). Ang unang pangulo ng lipunan mula 1960 hanggang 1962 ay si L. Miles. Ang layunin ng lipunan ay i-coordinate ang trabaho sa FSA at makipagpalitan ng karanasan sa pagitan ng mga kumpanya. Mula noong 1962, hiniling ng kagawaran ng militar ng US na ang mga kliyente nito, mga kumpanya, ay dapat gumamit ng FSA kapag lumilikha ng mga order na kagamitang militar.

Noong unang bahagi ng 60s, nagsimulang gamitin ang FSA sa ibang mga kapitalistang bansa, at pangunahin sa England, Germany, at Japan.

Noong 1962, iminungkahi ng propesor ng Tokyo University na si Kaoru Ishikawa ang konsepto ng mga de-kalidad na bilog, na batay sa sikolohikal na epekto - epekto social facilitation at ang epekto ng Ringelman.

Mula noong kalagitnaan ng 60s, nagsimulang gamitin ang FSA ng mga negosyo sa mga sosyalistang bansa. Sa karamihan ng mga bansang ito, pambansa at mga internasyonal na kumperensya ang mga espesyalista sa FSA, mga departamento at organisasyon ay natukoy na nag-uugnay sa aplikasyon ng FSA sa buong estado. Sa isang bilang ng mga bansa, ang pagpapakilala ng FSA sa pagsasanay aktibidad sa ekonomiya kinokontrol ng mga dokumentong pambatas.

Noong 1965, itinatag ang Society of Japanese Value Engineering SJVE, na aktibong nagsusulong ng pamamaraang ito, na nagdaraos ng taunang mga kumperensya na may partisipasyon ng mga kinatawan ng mga pangunahing kumpanya at organisasyon ng gobyerno.

Ang sistematiko at naka-target na gawain sa FSA sa USSR ay nagsimula noong 1973-1974. sa industriya ng kuryente (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA, atbp.)

Noong 1977, nagpasya ang Ministry of Electrical Industry na lumikha ng mga unit ng FSA sa lahat ng asosasyon at organisasyon sa industriya, at ang pagtatrabaho sa FSA ay naging isang mandatoryong bahagi ng plano para sa bagong teknolohiya.

Sa kasalukuyan, halos lahat ng negosyo o kumpanya sa mga maunlad na bansang ekonomiko ay gumagamit ng pamamaraan ng functional cost analysis upang malutas ang mga problema ng pagtaas ng competitiveness ng mga produkto at pagbabawas ng mga gastos sa produksyon.

Ang Classic FSA ay may tatlong magkasingkahulugan na mga pangalan sa English - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Mga layunin at layunin ng functional cost analysis (FCA)

Ang functional cost analysis ay isang tool para sa pagtatasa ng mga system, proseso at konsepto - isang paraan para sa pagtukoy ng gastos at iba pang katangian ng mga produkto, serbisyo at consumer, gamit bilang batayan ang mga function at resources na kasangkot sa produksyon, marketing, benta, paghahatid, teknikal na suporta, paghahatid ng serbisyo, serbisyo sa customer, at kasiguruhan sa kalidad.

Ang functional cost analysis ay isang pamamaraan para sa patuloy na pagpapabuti ng mga produkto, mga teknolohiya ng produksyon, at mga istruktura ng organisasyon. Ang layunin ng FSA ay bawasan ang lahat ng uri ng mga gastos habang pinapanatili o pinapabuti ang kalidad.

Ang pangunahing layunin ng functional cost analysis ay upang mapataas ang produktibidad, bawasan ang gastos, lakas ng paggawa, oras at pagbutihin ang kalidad.

Nagbibigay-daan sa iyo ang pagtatasa ng functional cost na malutas ang mga sumusunod na problema:

· pagtukoy at pagsasagawa ng pangkalahatang pagsusuri ng gastos ng mga proseso ng negosyo sa enterprise (marketing, produksyon ng mga produkto at pagkakaloob ng mga serbisyo, benta, pamamahala ng kalidad, teknikal at serbisyo ng warranty at iba pa.);

· pagsasagawa ng functional analysis na may kaugnayan sa pagtatatag at pagbibigay-katwiran ng mga tungkuling ginagampanan ng mga istrukturang dibisyon ng mga negosyo upang matiyak ang produksyon Mataas na Kalidad mga produkto at serbisyo;

· pagkilala at pagsusuri ng mga pangunahing, karagdagang at hindi kinakailangang mga gastos sa pagpapaandar;

· paghahambing na pagsusuri ng mga alternatibong opsyon para sa pagbabawas ng mga gastos sa produksyon, benta at pamamahala sa pamamagitan ng pag-streamline ng mga pag-andar ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo;

· pagsusuri ng pinagsamang pagpapabuti ng pagganap ng enterprise.

Ang layunin ng functional cost analysis ay upang bumuo ng mga kapaki-pakinabang na function ng isang bagay na may pinakamainam na ratio sa pagitan ng kanilang kahalagahan para sa consumer at ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad, i.e. pagpili ng pinaka-kanais-nais na opsyon para sa mamimili at tagagawa, kung pinag-uusapan natin ang paggawa ng mga produkto, para sa paglutas ng problema sa kalidad ng produkto at gastos nito. Sa matematika, ang layunin ng FSA ay maaaring isulat bilang mga sumusunod:

kung saan ang PS ay ang halaga ng paggamit ng nasuri na bagay, na ipinahayag ng kabuuan ng mga katangian ng paggamit nito;

Z - mga gastos upang makamit ang mga kinakailangang katangian ng consumer.

Ang FSA ay may pangunahing pagkakaiba mula sa mga kumbensyonal na pamamaraan ng pagbabawas ng mga gastos sa produksyon at pagpapatakbo, dahil nagbibigay ito ng functional na diskarte. Ang kakanyahan ng diskarteng ito ay isaalang-alang ang isang bagay na hindi sa partikular na anyo nito, ngunit bilang isang hanay ng mga function na dapat nitong gawin. Ang bawat isa sa kanila ay nasuri mula sa pananaw ng mga posibleng prinsipyo at pamamaraan ng pagpapatupad gamit ang isang hanay ng mga espesyal na pamamaraan. Ang pagsusuri ng mga pagpipilian para sa pagtatayo ng isang bagay ay isinasagawa ayon sa isang pamantayan na isinasaalang-alang ang antas ng pagpapatupad at kahalagahan ng mga pag-andar, pati na rin ang halaga ng mga gastos na nauugnay sa kanilang pagpapatupad sa lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay.

Pinipilit tayo ng functional approach na hindi lamang pag-aralan ang mga partikular na pangangailangan ng mga customer, kundi pati na rin ang malalim na pag-aralan ang quantitative at qualitative na aspeto ng mga pangangailangang ito, at muling buuin ang produksyon na angkop sa kanila.

Ang mga function na ginagawa ng isang bagay ay maaaring nahahati sa basic, auxiliary at hindi kailangan. Tinutukoy ng mga pangunahing pag-andar ang layunin ng produkto. Ang mga auxiliary function ay ang mga nag-aambag sa pagganap ng mga pangunahing function o umakma sa mga ito. Ang mga hindi kinakailangang pag-andar ay hindi nakakatulong sa katuparan ng pangunahing layunin ng istraktura, ngunit, sa kabaligtaran, lumalala teknikal na mga detalye o pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng bagay.

1.3 Mga tampok ng functional cost analysis (FCA) bilang isang paraan para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala

Para sa isang komprehensibong presentasyon, gumagamit kami ng isang graphical na representasyon ng istraktura ng FSA, na ipinakita sa Fig. 1

Functional cost analysis (FCA)

FSA system FSA method

Isang hanay ng mga hakbang sa organisasyon, isang pamamaraan para sa pagkamit

metodolohikal at teknikal na kompetisyon

mga pondong nagbibigay ng mga produkto sa gastos ng

pagsasagawa ng mga pamamaraan ng aplikasyon ng FSA

pag-optimize ng ratio

kalidad at presyo

kanin. 1 Istraktura ng FSA

Ang pinagkaiba ng FSA mula sa iba pang mga paraan ng pagtaas ng kahusayan sa produksyon ay isang hanay ng mga prinsipyo, na kinabibilangan ng nakaplanong katangian ng pagsasagawa ng FSA, Isang kumplikadong diskarte, sistematikong diskarte, functional na diskarte, mga prinsipyo ng pagtutugma ng kahalagahan ng mga function at ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad, pagtutugma ng aktwal na halaga ng isang parameter sa kinakailangang antas, pag-activate ng malikhaing pag-iisip, pagtutulungan ng magkakasama, interdisciplinary na diskarte, atbp.

Ang nakaplanong katangian ng FSA ay nangangahulugan ng paggamit nito bilang isa sa mga paraan ng nakaplanong, may layunin na probisyon ng mataas na pagganap ng mga resulta ng organisasyon. Ipinapalagay nito:

* pagtatatag ng mga gawain ng pamamahala ng organisasyon at kontrol ng kanilang pagpapatupad;

* nililimitahan ang proseso ng FSA ayon sa oras at espasyo, gayundin sa dami ng mga mapagkukunang inilalaan sa pag-aaral.

Ang pinagsama-samang diskarte ay nagsasangkot ng pag-aaral ng mga salik na tumutukoy sa kalidad at mga gastos sa kumbinasyon:

* lahat ng uri ng mga bagay - mga istraktura, teknolohiya, organisasyon ng produksyon;

* lahat ng uri ng mapagkukunan - paggawa, materyal, teknikal, enerhiya, pananalapi;

* sa lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto - paunang disenyo, disenyo, paghahanda at pag-unlad ng produksyon, produksyon mismo, mga benta, at gayundin, kung kinakailangan, operasyon (pagkonsumo, paggamit), pagtatapon.

Ang diskarte sa mga sistema ay nangangailangan ng pag-aaral ng isang bagay, sa isang banda, bilang isang solong kabuuan at bilang isang sistema na kinabibilangan ng iba pang mga elementong nasasakupan na nasa interaksyon, at sa kabilang banda, bilang bahagi ng isa pang sistema (metasystem) ng isang mas mataas antas, kung saan nakikipag-ugnayan ang nasuri na bagay sa iba pang mga subsystem .

Ito ay sumusunod mula dito na sa mga indibidwal na bahagi ng system, ang pag-optimize ng ratio ng kalidad-gastos ay hindi maaaring isagawa sa paghihiwalay. Ang ganitong uri ng pag-optimize ay dapat na kinakailangang isaalang-alang ang magiging epekto nito sa estado ng iba pang mga bahagi ng isang partikular na system, at sa huli sa estado ng mas mataas na antas ng sistema. Kaya, ang resulta ng FSA ay kinakailangang maging isang mas epektibong teknikal at pang-ekonomiyang balanse ng bagay na isinasaalang-alang bilang isang sistema, na tinitiyak ang pagiging mapagkumpitensya nito at mataas na kakayahang kumita.

Ang functional approach, sa kaibahan sa subject approach, na ginagamit sa karamihan ng mga tradisyunal na paraan ng pagbabawas ng gastos, ay nangangahulugan na ang object ng rationalization ay nauunawaan at napabuti hindi sa partikular na materyal na anyo nito, ngunit bilang isang set ng mga function na ginagawa o dapat nitong gawin. . Ang bawat produkto ng paggawa ay interesado sa mamimili hindi sa sarili nito, ngunit para sa layunin at kakayahang masiyahan ang kanyang mga pangangailangan - pangunahin sa pamamagitan ng mga aksyon. Ang functional na diskarte, sa kabila ng kahalagahan ng iba pang mga prinsipyo ng FSA, ay mapagpasyahan. Halos lahat ng pananaliksik sa isang bagay ay isinasagawa na may kaugnayan sa mga pag-andar nito, isinasaalang-alang mula sa iba't ibang mga posisyon - ang kanilang kahalagahan, lugar, mga anyo ng pagpapakita, atbp.

Ang mga sumusunod na pangkat ng mga pag-andar ay nakikilala:

* sa pamamagitan ng lugar ng pagpapakita - pangkalahatang-bagay (panlabas), intra-object (panloob);

* sa pamamagitan ng papel sa pagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangan: sa mga panlabas - pangunahing (operasyonal) at pangalawa; sa mga panloob - pangunahing (nagtatrabaho) at pantulong;

* ayon sa antas ng pangangailangan - kinakailangan (kapaki-pakinabang), i.e. positibo, at hindi kailangan, ibig sabihin, negatibo (walang silbi at nakakapinsala);

* sa pamamagitan ng likas na katangian ng pagpapakita - nominal (kinakailangan), aktwal (mapagtanto), potensyal.

Ang prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng kahalagahan ng mga function at ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad ay isang pag-unlad ng functional na diskarte at namamalagi sa katotohanan na ang bawat function ay pinag-aralan sa isang hierarchical na istraktura mula sa punto ng view ng kahalagahan nito na may kaugnayan sa iba pang mga function ng ang nasuri na bagay. Ang nagresultang kahalagahan ng pag-andar ay inihambing sa mga gastos ng pagpapatupad nito, o mas tiyak sa bahagi ng mga gastos na ito sa kabuuang halaga ng mga gastos na kinakailangan para sa pagpapakita ng kabuuan ng mga pag-andar ng bagay na pinag-uusapan. Sa tulong ng pamamaraang pamamaraan na ito, ang isang tiyak na pagsusuri sa ekonomiya ng isang partikular na solusyon ay isinasagawa, ang pagiging posible ng umiiral o iminungkahing istraktura ng bagay ay nasuri.

Ang prinsipyo ng pagsunod sa totoong parameter (mapagkukunan) sa kinakailangang isa ay ang pangangailangan para sa patuloy na paghahambing ng aktwal na dami ng mapagkukunang ibinigay teknikal na dokumentasyon, ang aktwal na kinakailangang mapagkukunan. Ang ganitong paghahambing ay ginagawang posible upang matukoy ang mga pag-andar na may labis o hindi sapat na mga mapagkukunan at matukoy ang mga paraan upang ma-optimize ang mga idinisenyong mapagkukunan (mga parameter) ng mga pag-andar sa batayan na ito.

Ang prinsipyo ng pag-activate ng malikhaing pag-iisip ay ginagamit upang makahanap ng bago, mas pinakamainam na solusyon. Ang pinakakaraniwang paraan para sa paghahanap ng mga bagong solusyon:

* algorithm para sa paglutas ng mga problema sa pag-imbento;

* « brainstorming»;

* morphological analysis;

* pitong beses na diskarte sa paghahanap;

* synectics;

* paraan ng mga tanong sa pagkontrol;

* Paraan ng Delphi;

* kumperensya ng mga ideya, atbp.

Ang kakanyahan ng nailalarawan na prinsipyo ay ang FSA ay hindi "nakatali" sa alinman, mahusay na napatunayan na paraan ng pag-activate ng malikhaing pag-iisip, ngunit batay sa iba't ibang mga problema na nalulutas, gumagamit ito ng iba't ibang mga kumbinasyon ng mga ito.

Ang prinsipyo ng kolektibong gawain ay dahil sa ang katunayan na ang FSA ay nangangailangan ng kaalaman sa maraming mga siyentipikong disiplina, kabilang ang teknolohiya, ekonomiya, pamamahala, sikolohiya, at marketing. Ang pagsusuri ay isinasagawa ng isang pangkat ng mga espesyalista mula sa iba't ibang propesyon, na nagpapahintulot sa pananaliksik na maisagawa sa isang maraming nalalaman at mas mahusay na paraan.

Ang prinsipyo ng isang interdisciplinary approach ay isang pag-unlad ng prinsipyo ng kolektibong gawain. Ang paraan ng FSA ay lumitaw sa junction pagsusuri sa ekonomiya may disenyo, pamamahala, pagmomodelo ng matematika, sikolohiya, marketing, imbensyon. Upang malutas ang mga kumplikadong multifaceted na problema, kinakailangan na lumahok sa FSA ng iba't ibang mga espesyalista na nagtatrabaho bilang isang solong creative team.

Naiiba ang FSA sa iba pang mga diskarte sa pamamahala dahil sabay-sabay itong naglalaman ng mga pamamaraang pamamaraan na karaniwang hindi ginagamit nang magkasama. Ang iba't ibang pamamaraan na kasalukuyang ginagamit ay idinisenyo ang bawat isa upang makamit ang mga partikular na layunin, ngunit ang kumbinasyon ng mga ito ay makikita sa pamamaraan ng FSA. Kasama sa mga ito ang pagtukoy at pagtugon sa mga kinakailangan ng customer, pagtatatag ng mga tagapagpahiwatig na naglalarawan sa mga kinakailangang ito, pagmomodelo ng gastos, pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo, patuloy na pagpapabuti sa loob ng balangkas ng sistema ng pamamahala ng kalidad, pag-aayos at pagsasagawa ng pagsasanay sa mga tauhan. Ang pamamaraan ng FSA ay nagbibigay ng malaking pansin sa mga pinagsama-samang proseso at pinapayagan ang paggamit ng iba't ibang pamamaraan ng pamamaraan bilang isang solong sistema, depende sa partikular na layunin ng pagsusuri.

Ang FSA ay isang istilo ng pamamahala na idinisenyo, lalo na, upang mapabuti ang pagganyak ng empleyado at paunlarin ang kanilang mga kasanayan, na nagbibigay-daan para sa isang synergistic na epekto, na humahantong sa epektibong paggamit ng mga paraan upang makamit ang mga resulta at pagtataguyod ng pagbabago upang matiyak ang pinakamataas na epekto mula sa mga aktibidad ng organisasyon.

Ang konsepto ng halaga ay nakabatay sa kaugnayan sa pagitan ng kasiyahan ng iba't ibang pangangailangan at ng mga pagkakataong ginagamit sa paggawa nito. Kung mas mababa ang pagkonsumo ng mga mapagkukunan o mas kumpleto ang kasiyahan ng mga pangangailangan, mas mataas ang gastos. Ang mga stakeholder sa isang kumpanya, kabilang ang mga consumer, ay maaaring may iba't ibang pananaw sa kung ano ang halaga. Ang layunin ng FSA ay ipagkasundo ang mga pagkakaibang ito at paganahin ang organisasyon na makamit ang pinakamataas na tagumpay ng mga layunin nito gamit ang kaunting mapagkukunan.

Mahalagang maunawaan na ang halaga ay maaaring tumaas sa pamamagitan ng pagbibigay-kasiyahan sa isang pangangailangan nang mas ganap, kahit na pinapataas nito ang pagkonsumo ng mga mapagkukunan, sa kondisyon na ang kasiyahan ng mga pangangailangan ay nangyayari nang mas mabilis kaysa sa pagtaas ng mga mapagkukunang ginamit.

2. FUNCTIONAL - COST ANALYSIS NG FINANCIAL DEPARTMENT NG TrioVID LLC

2.1 Mga katangian ng object ng pananaliksik

Bilang resulta ng isang survey ng estado ng pamamahala ng enterprise TrioVID LLC, ang departamento ng pananalapi, na isang independiyenteng yunit ng istruktura ng enterprise, ay napili bilang isang bagay para sa pagsasagawa ng pamamahala ng FSA. Ang pagpipiliang ito ay tinutukoy ng kahalagahan ng paggana ng serbisyong ito para sa modernong negosyo, at mataas na lebel organisasyon ng subsystem ng pamamahala na may kaugnayan sa iba pang mga dibisyon ng negosyo. Paglikha pinagsamang sistema dapat tiyakin ng pamamahala sa pananalapi ang epektibong pamamahala ng mga daloy ng pananalapi at imbentaryo, katatagan ng pananalapi, kakayahang kumita at mapagkumpitensyang pag-unlad ng negosyo na may kaunting gastos sa organisasyon at pamamahala.

Ang pinakamahalagang layunin ng pamamahala ng FSA ng departamento ng pananalapi ay kinabibilangan ng:

Pagbawas ng mga gastos sa produksyon;

Pag-optimize ng kasalukuyang mga gastos;

Pag-unlad at pagpapatupad ng isang sistema ng mga hakbang na nagbibigay-daan para sa patuloy na daloy ng mga bagong ideya at mga pagpipilian para sa paglutas ng iba't ibang mga problema sa ekonomiya.

Ang departamento ng pananalapi ay isang independiyenteng yunit ng istruktura ng negosyo ng TrioVID LLC at direktang nag-uulat sa representante na direktor. Ang departamento ng pananalapi ay umiiral upang payuhan at pagsilbihan ang iba pang mga departamento at dibisyon ng negosyo sa mga isyu na may kaugnayan sa pag-uulat, pagpapatupad at pagsusuri ng mga transaksyong pinansyal. Ang departamento ng pananalapi ng negosyo ay sumasaklaw sa mga sumusunod na gawain:

Paghahanap ng mga mapagkukunan ng financing para sa mga aktibidad;

Mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan;

Pagsasagawa ng mga tungkulin ng isang tagapamahala at tumatanggap ng mga pondo;

Pagsubaybay sa tamang pagtatatag at pagpapanatili ng accounting, ang pagkakaroon, paggalaw at paggamit ng mga materyal na ari-arian at pondo;

Magtrabaho sa pagpapabuti ng mga panukala at panukala para sa makatwiran at mahusay na paggamit ng mga pondo para sa pagpapanatili ng negosyo;

Ang mga tauhan ng departamento ng pananalapi ay binubuo ng mga empleyado ng mga specialty sa ekonomiya at nahahati sa mga sumusunod na kategorya na isinasaalang-alang ang espesyalisasyon: ekonomista - analyst, cash flow management analyst, forecasting analyst daloy ng salapi, analyst ng pag-optimize ng pagbabayad.

Ang departamento ng pananalapi ay nagsasagawa ng pagtataya pinansiyal na mga resulta At pinansiyal na kalagayan. Ginagawang posible ng departamento na maisagawa ang lahat ng mga pag-andar ng produksyon at pagbebenta ng mga kalakal, at nagpapayo at nagbibigay din ng serbisyo sa mga aktibidad ng iba pang mga departamento sa larangan ng pamamahala sa pananalapi.

2.2 Pagsusuri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Sinusuri ang impormasyong nakuha sa itaas, bumuo kami ng isang modelo ng elemento ng istruktura ng departamento ng pananalapi sa mga graphical at tabular (staffing) na mga form.

Talahanayan 1 - Mesa ng mga tauhan departamento ng pananalapi

Taunang payroll = 44,000 * 12 buwan. = 528,000 kuskusin.

Renta = RUB 98,500/taon

Mga gastos sa opisina = RUB 35,080/taon

Kabuuan: 661,580 kuskusin.

Batay sa pagsusuri ng modelo ng elemento ng istruktura, iuuri namin ang mga pag-andar at, para sa kaginhawahan ng pagtatasa at pagsusuri ng mga pangunahing pag-andar, ibubuod namin ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad sa isang talahanayan (Talahanayan 2).

	Pangalan ng function	Uri ng pag-andar	Mga gastos, kuskusin.
		Pangngalan	Dagdag
	Magtipon	impormasyon	sa pananalapi	BASIC
	Tumanggap		sa pamamagitan ng aktibidad	TULONG
	Pag-uugali	negosasyon	kasama ng pamamahala	TULONG
	Tumanggap	impormasyon	karagdagang	TULONG
	Tukuyin		sa pamamagitan ng aktibidad	TULONG
	Suriin	impormasyon	natanggap	BASIC
	Suriin	impormasyon	para sa pagiging maaasahan	TULONG
	Suriin	impormasyon	para sa pagkakumpleto	TULONG
	Suriin	impormasyon	sa kaugnayan	TULONG
	Pag-uugali		na may pangunahing mapagkukunan	TULONG
	Pag-aralan		natanggap	BASIC
	Bumalangkas	pamantayan		TULONG
	Hiling		nakaraang mga panahon	TULONG
		dynamics	mga tagapagpahiwatig	TULONG
	Bumalangkas	resulta		TULONG
	Magplano	pinansyal	aktibidad	BASIC
				TULONG
	Magplano			TULONG
	Coordinate		para sa panahon ng pagtataya	TULONG
	handa na		sa pamamagitan ng aktibidad	TULONG
KABUUANG halaga ng pangunahing function

Talahanayan 2 - Pagbubuo, pag-uuri ng mga pag-andar ng departamento ng pananalapi at ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad.

Kaya, ang pinakamahal na function na natukoy bilang resulta ng pagsusuri ay ang mga sumusunod:

Pag-aralan ang data;

Magplano ng mga aktibidad sa pananalapi.

Ang mataas na halaga ng mga function na ito ay dahil sa malaking bilang ng mga empleyado na kasangkot sa pagsasagawa ng mga function na ito, na lubos na kwalipikado at, samakatuwid, ay tumatanggap ng mataas na sahod, ang paggamit ng mga PC, at ang paggamit ng mga espesyal na programa sa computing.

Talahanayan 3 - Functional FAST diagram ng financial department ng TrioVID LLC

Gamit ang paraan ng prioritization, tutukuyin natin ang antas ng kahalagahan sa mga puntos. Ang mga resulta ng paghahambing na ito ay ipinakita sa talahanayan. 3

Talahanayan 3 - Mga resulta ng pares na paghahambing ng mga tungkulin ng departamento ng pananalapi

Talahanayan 4 - Mga resulta ng pares na paghahambing ng mga tungkulin ng departamento ng pananalapi

Batay sa mga kalkulasyon na ginawa, ang isang functional-cost diagram ng mga pangunahing pag-andar ng departamento ng pananalapi ay itinayo (Larawan 1)

kanin. 1 Functional cost diagram ng mga pangunahing function ng financial department

kahalagahan
gastos, libong rubles

Ang constructed diagram ay nagbibigay-daan sa iyo upang biswal na i-highlight ang mga gastos na hindi balanse sa kahalagahan ng kaukulang mga function. Sa parehong kahalagahan ng mga function 3 at 4 ("Pag-aralan ang data" at "Magplano ng mga aktibidad sa pananalapi"), ang halaga ng function No. 3 ay makabuluhang mas mataas kaysa sa halaga ng function No. 4. Kasabay nito, ang mga function 1 at 2 ay may kahalagahan na hindi gaanong mas mababa kaysa sa mga function 3 at 4, ngunit sa parehong oras ang kanilang gastos ay mas mababa.

Ang itinayong diagram ay tumutulong upang matukoy ang mga gastos na hindi balanse sa antas ng kalidad ng mga pag-andar.

Bilang resulta ng pagsusuri ng functional diagram (FAST), ang istrukturang modelo ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya at ang buong negosyo, ipinahayag na ang ilang mga pag-andar na isinagawa ng departamento ng pananalapi ay hindi kailangan o nadoble. Alinsunod dito, sa pamamagitan ng pag-abandona sa kanila, ang mga aktibidad ng negosyo ay hindi magkakaroon ng mga pagkalugi, ngunit sa kabaligtaran, ito ay magbabawas ng mga gastos.

1. "Humiling ng data mula sa mga nakaraang panahon" - sa pagkakaroon ng modernong software at mga dalubhasang programa, ang function na ito ay kinikilala bilang hindi kailangan, dahil Ang mga gastos sa paggawa kapag nagpapanatili ng mga database ay makabuluhang nabawasan.

2. "Suriin ang kaugnayan ng impormasyon" ay kalabisan, dahil kinakailangang i-set up muna ang proseso ng pagbibigay ng impormasyon sa paraang mabawasan ang posibilidad ng pagbaluktot ng impormasyon.

3. "Suriin ang pagkakasundo sa pangunahing impormasyon" - duplicate ang nakaraang function

4. "Makipag-ayos sa pamamahala" - sa yugto ng pagkolekta ng impormasyon, walang punto sa pagsasagawa ng function na ito, dahil walang mga desisyon na ginawa sa proseso ng pagsasagawa ng function na ito nang naaayon, ito ay kinakailangan upang bumuo ng isang sistema ng pamantayan para sa pagkolekta ng impormasyon, sa gayon ay mapupuksa ang isang hindi kinakailangang function.

Sa karagdagang trabaho, kinakailangang isaalang-alang ang mga komentong ito at dalhin ang istraktura ng pamamahala at mga pag-andar na isinagawa sa isang lubos na epektibong antas.

Ang pagkakaroon ng kalkulasyon ng mga nagresultang pagtitipid mula sa pagpapatupad ng mga hakbang sa FSA, sa pamamagitan ng pag-alis ng mga kalabisan, hindi kailangan, at pagdoble ng mga function, nakuha namin ang data na ipinakita sa Talahanayan. 5

Talahanayan 5 - Pagtitipid sa gastos bilang resulta ng paggamit ng managerial FSA

Sa pangkalahatan, ang mga matitipid para sa departamento ay nagkakahalaga ng RUB 175,700. bawat taon o 26.6%.

Ang mga pagtitipid para sa pangunahing function na "Kolekta ng impormasyon" ay umabot sa 42,000 rubles. bawat taon sa pamamagitan ng pag-aalis ng auxiliary function na "makipag-ayos sa pamamahala";

Ang mga pagtitipid para sa pangunahing function na "Suriin ang impormasyon" ay nagkakahalaga ng RUB 66,500. bawat taon sa pamamagitan ng pag-aalis ng dalawang pantulong na pag-andar: "suriin ang kaugnayan ng impormasyon" - 43,500 rubles. bawat taon at "magsagawa ng pagkakasundo sa mga pangunahing mapagkukunan" - 23,000 rubles. Sa taong;

Ang mga pagtitipid para sa pangunahing function na "Pag-aralan ang data" ay nagkakahalaga ng RUB 35,600. bawat taon sa pamamagitan ng pag-aalis ng auxiliary function na "paghiling ng data mula sa mga nakaraang panahon";

Ang mga pagtitipid para sa pangunahing function na "Magplano ng mga aktibidad sa pananalapi" ay umabot sa 31,600 dahil sa pag-aalis ng auxiliary function na "coordinate ang badyet".

Upang mailarawan ang mga benepisyong nakuha pagkatapos bawasan ang mga hindi kinakailangang function, bumuo kami ng functional-cost diagram (Figure 2).

kanin. 2 Functional cost diagram ng mga pangunahing function ng financial department pagkatapos bawasan ang mga hindi kinakailangang function.

	kahalagahan
	gastos, libong rubles

Sa pagtatapos ng pamamahala ng FSA, kinakailangan na muling ipamahagi ang mga gastos sa pagsasagawa ng mga function nang hindi binabago ang kabuuang pondo ng gastos. Ang muling pamamahagi ng mga gastos ay maaaring maisakatuparan sa pamamagitan ng muling pamamahagi ng mga sahod, mga pagbabago sa mga gastos para sa mga gastos sa negosyo at opisina, mga gastos sa pag-upa at iba pa.

kanin. 3 Functional-cost diagram ng mga pangunahing function ng financial department pagkatapos ng management FSA

	kahalagahan
	gastos, libong rubles

Sa aming kaso, kinakailangang muling isaalang-alang ang mga gastos sa pagitan ng mga function na "Pag-aralan ang data" at "Mga aktibidad sa Plano"; "magtipon ng impormasyon" at "suriin ang impormasyon." Dahil sa katotohanan na ang kahalagahan ng function 3 = ang kahalagahan ng function 4, at ang kahalagahan ng function 1 ay lumampas sa kahalagahan ng function 2, ipinapayong ipamahagi ang mga gastos sa pagitan ng mga function. Ang resulta ng mga pagbabago ay makikita sa Fig. 3

Sa yugtong ito, maituturing na kumpleto ang pamamahala ng FSA.

Bilang resulta ng mga pagbabago at pag-optimize ng mga function ng pamamahala, ang mga gastos sa departamento ng pananalapi ay nabawasan ng 175,700 rubles. bawat taon o 26.6%.

Nakamit ito sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga hindi kinakailangang pantulong na pag-andar, lalo na: "makipag-ayos sa pamamahala" sa pangunahing function na "Mangolekta ng impormasyon"; "suriin ang kaugnayan ng impormasyon" at "i-verify ang impormasyon sa mga pangunahing mapagkukunan" sa pangunahing function na "Suriin ang impormasyon"; "data ng query mula sa mga nakaraang panahon" sa pangunahing function na "Pag-aralan ang data"; "coordinate ang badyet" sa pangunahing function na "Magplano ng mga aktibidad."

KONGKLUSYON

Pagkatapos magsagawa ng teoretikal at praktikal na pananaliksik, maaari tayong gumawa ng mga konklusyon tungkol sa mga sumusunod:

Ang paraan ng FSA ay nagpapahintulot sa iyo na ipakita ang impormasyon ng pamamahala sa form mga tagapagpahiwatig ng pananalapi;

Pinapayagan ka ng FSA na bumuo ng mga kapaki-pakinabang na pag-andar ng isang bagay na may pinakamainam na balanse sa pagitan ng kanilang kahalagahan para sa mamimili at ang mga gastos ng kanilang pagpapatupad;

Kapag nag-aaplay ng paraan ng FSA, ang bagay ay itinuturing na hindi sa partikular na anyo nito, ngunit bilang isang hanay ng mga pag-andar na dapat nitong gawin.

Ang lahat ng mga konklusyon na ito ay nakumpirma sa praktikal na bahagi ng trabaho, ibig sabihin, ang isang pagsusuri ay isinagawa ng isang hiwalay na yunit ng istruktura - ang departamento ng pananalapi, kung saan ang mga gastos sa pagsasagawa ng mga pag-andar ay nasuri sa kanilang kasunod na pag-optimize. Bilang resulta ng mga pagbabagong isinagawa, ang mga gastos sa departamento ay nabawasan ng 26.6%, na, siyempre, ay isang malinaw na benepisyo mula sa pagsasagawa ng ganitong uri ng pagsusuri.

Ang kahalagahan ng pamamaraan ng FSA ay nakasalalay sa katotohanan na ang pamamaraang ito ay nagbibigay-daan para sa parehong kasalukuyang (pagpapatakbo) na pagpaplano at estratehikong pagpaplano. Sa antas taktikal na kontrol ang impormasyon mula sa modelo ng FSA ay maaaring gamitin upang bumalangkas ng mga rekomendasyon para sa pagtaas ng kita at pagpapabuti ng kahusayan ng organisasyon. Sa estratehikong antas, ito ay, una sa lahat, tulong sa paggawa ng mga desisyon tungkol sa muling pag-aayos ng negosyo, pag-optimize ng istraktura ng kawani ng negosyo, pagbabago ng hanay ng mga produkto at serbisyo, pagpasok ng mga bagong merkado, pagkakaiba-iba, atbp. FSA - ipinapakita ng impormasyon kung paano maipamahagi muli ang mga mapagkukunan nang may pinakamataas na estratehikong benepisyo, tumutulong upang matukoy ang mga kakayahan ng mga salik na iyon na pinakamahalaga, at matukoy din pinakamahusay na mga pagpipilian pamumuhunan sa kapital.

Ang FSA ay isang bagong hakbang sa ekonomiya - pagsusuri sa pagiging kapaki-pakinabang ng isang bagay. Iyon ay, pinag-aaralan niya ang isang bagay, pati na rin ang mga bagong serbisyo, ideya, atbp., mula sa punto ng view ng pag-andar nito, kung saan ang buong bagay ay nahahati sa maraming mga pag-andar na dinadala nito. Ang mga function na ito ay maaaring maging kapaki-pakinabang, walang silbi, o kahit na nakakapinsala. Ang sining ng FSA ay ang paghiwalayin ang mga pag-andar na ito sa isa't isa, upang ma-systematize ang mga ito at pag-aralan ang mga ito bilang isang solong pag-andar, na may kaugnayan din sa mga kalapit na pag-andar, at kung paano tutugon ang sistema sa kabuuan sa isang pagbabago sa isa sa mga ito. .

APLIKASYON

gastos sa pagtatasa ng functional cost

Mga Paglalarawan ng Trabaho:

PAGLALARAWAN NG TRABAHO PARA SA PINUNO NG FINANCIAL DEPARTMENT

I. Pangkalahatang mga probisyon

1. Tinutukoy ng paglalarawan ng trabaho na ito ang mga tungkulin, karapatan at responsibilidad ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal.

2. Ang pinuno ng departamento ng pananalapi ay hinirang at tinanggal alinsunod sa pamamaraan na itinatag ng kasalukuyang batas sa paggawa sa pamamagitan ng utos ng direktor ng negosyo.

3. Ang pinuno ng departamento ng pananalapi ay direktang nag-uulat sa __.

4. Ang isang taong may mas mataas na propesyonal (pang-ekonomiya o engineering-ekonomiko) na edukasyon at propesyonal na karanasan sa larangan ng pag-aayos ng mga aktibidad sa pananalapi na hindi bababa sa 5 taon ay hinirang sa posisyon ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal.

5. Dapat malaman ng pinuno ng departamento ng pananalapi:

Legislative at regulatory legal acts na kumokontrol sa produksyon, pang-ekonomiya at pinansiyal at pang-ekonomiyang aktibidad;

Mga materyales sa regulasyon at pamamaraan na may kaugnayan sa mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo;

Mga prospect para sa pag-unlad ng negosyo;

Estado at mga prospect para sa pagpapaunlad ng mga pamilihan sa pananalapi at mga merkado ng pagbebenta para sa mga produkto (gawa, serbisyo);

Mga pangunahing kaalaman sa teknolohiya ng produksyon;

Organisasyon ng gawaing pinansyal sa negosyo; ang pamamaraan para sa pagguhit ng mga plano sa pananalapi, mga balanse ng pagtataya at mga badyet ng pera, mga plano para sa pagbebenta ng mga produkto (gawa, serbisyo), mga plano sa kita;

Isang sistema ng mga pamamaraan at lever sa pananalapi na nagsisiguro sa pamamahala ng daloy ng pananalapi; ang pamamaraan para sa pagpopondo mula sa badyet ng estado, panandalian at pangmatagalang pagpapahiram sa isang negosyo, pag-akit ng mga pamumuhunan at hiniram na mga pondo, paggamit ng sariling mga pondo, pag-isyu at pagbili ng mga securities, pagsingil ng mga pagbabayad sa badyet ng estado at mga extra-budgetary na pondong panlipunan ng estado;

Pagkakasunud-sunod ng pamamahagi Pinagkukuhanan ng salapi, pagtukoy sa bisa ng mga pamumuhunan sa pananalapi;

Pagrarasyon ng kapital na nagtatrabaho;

Pamamaraan at anyo ng mga pinansiyal na settlement;

Batas sa buwis;

Mga Pamantayan sa Financial Accounting at Pag-uulat;

Economics, organisasyon ng produksyon, paggawa at pamamahala;

Accounting;

Teknolohiya ng kompyuter, telekomunikasyon at komunikasyon;

Mga batayan ng batas sa paggawa;

Mga tuntunin at regulasyon sa proteksyon sa paggawa.

6. Sa panahon ng pansamantalang pagliban ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal, ang kanyang mga tungkulin ay itinalaga sa _________________________.

II. Mga pananagutan sa pagganap

Pinuno ng Financial Department:

1. Nag-aayos ng pamamahala ng paggalaw ng mga mapagkukunang pinansyal ng negosyo at regulasyon relasyon sa pananalapi na nagmumula sa pagitan ng mga pang-ekonomiyang entidad sa mga kondisyon ng merkado, upang gawin ang pinaka mahusay na paggamit ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan sa proseso ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto (gawa, serbisyo) at pagkuha ng pinakamataas na kita.

2. Nagbibigay ng pag-unlad diskarte sa pananalapi negosyo at katatagan ng pananalapi nito.

3. Pinamamahalaan ang pagbuo ng draft na pangmatagalan at kasalukuyang mga plano sa pananalapi, mga balanse sa pagtataya at mga badyet ng pera.

4. Tinitiyak na ang mga inaprubahang tagapagpahiwatig ng pananalapi ay ipinapaalam sa mga dibisyon ng negosyo.

5. Nakikilahok sa paghahanda ng mga draft na plano para sa pagbebenta ng mga produkto (gawa, serbisyo), pamumuhunan sa kapital, siyentipikong pananaliksik at pagpapaunlad, pagpaplano ng mga gastos sa produkto at kakayahang kumita ng produksyon, nangunguna sa gawain sa pagkalkula ng mga kita at buwis sa kita.

6. Tinutukoy ang mga mapagkukunan ng financing para sa produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo, kabilang ang pagpopondo sa badyet, panandalian at pangmatagalang pagpapahiram, isyu at pagkuha ng mga securities, pagpapaupa financing, paghiram at paggamit ng sariling mga pondo, nagsasagawa ng pananaliksik at pagsusuri ng mga pamilihan sa pananalapi, tinatasa ang posibleng panganib sa pananalapi na may kaugnayan sa bawat pinagmumulan ng mga pondo at bumuo ng mga panukala upang bawasan ito.

7. Ipinapatupad ang patakaran sa pamumuhunan at pamamahala ng mga ari-arian ng negosyo, tinutukoy ang kanilang pinakamainam na istraktura, naghahanda ng mga panukala para sa pagpapalit at pagpuksa ng mga ari-arian, sinusubaybayan ang portfolio ng mga seguridad, sinusuri at sinusuri ang pagiging epektibo ng mga pamumuhunan sa pananalapi.

8. Inaayos ang pagbuo ng mga pamantayan at mga hakbang sa kapital ng paggawa upang mapabilis ang kanilang paglilipat.

9. Tinitiyak ang napapanahong pagtanggap ng kita, pagsasagawa ng pinansiyal na settlement at mga transaksyon sa pagbabangko sa loob ng itinakdang mga limitasyon sa oras, pagbabayad ng mga bill ng mga supplier at kontratista, pagbabayad ng mga pautang, pagbabayad ng interes, sahod sa mga manggagawa at empleyado, paglilipat ng mga buwis at bayad sa ang mga pederal, rehiyonal at lokal na badyet, sa estado na wala sa badyet na mga pondong panlipunan, mga pagbabayad sa mga institusyong pagbabangko.

10. Sinusuri ang mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo, nakikilahok sa pagbuo ng mga panukala na naglalayong tiyakin ang solvency, pinipigilan ang pagbuo at pagpuksa ng hindi nagamit na imbentaryo, pagtaas ng kakayahang kumita ng produksyon, pagtaas ng kita, pagbabawas ng mga gastos sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto, pagpapalakas ng pananalapi disiplina.

11. Sinusubaybayan ang pagpapatupad ng plano at badyet sa pananalapi, plano sa pagbebenta ng produkto, plano ng kita at iba pang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, ang pagtigil ng produksyon ng mga hindi mabibiling produkto, ang tamang paggasta ng mga pondo at ang target na paggamit ng sarili at hiniram na kapital.

12. Tinitiyak ang pag-iingat ng mga rekord ng paggalaw ng mga mapagkukunang pinansyal at ang paghahanda ng mga ulat sa mga resulta ng mga aktibidad sa pananalapi alinsunod sa mga pamantayan ng accounting at pag-uulat sa pananalapi, ang pagiging maaasahan ng impormasyon sa pananalapi, kinokontrol ang kawastuhan ng paghahanda at pagpapatupad ng pag-uulat ng dokumentasyon, at ang pagiging maagap ng pagkakaloob nito sa mga panlabas at panloob na gumagamit.

13. Namamahala sa mga empleyado ng departamento.

Ang pinuno ng departamento ng pananalapi ay may karapatan:

1. Magbigay ng mga tagubilin at gawain sa kanyang mga subordinate na empleyado sa isang hanay ng mga isyu na kasama sa kanyang mga responsibilidad sa pagganap.

2. Subaybayan ang pagpapatupad ng mga nakaplanong gawain at trabaho, napapanahong pagkumpleto ng mga indibidwal na tagubilin at gawain.

3. Humiling at tumanggap ng mga kinakailangang materyales at dokumento na may kaugnayan sa mga aktibidad ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal.

4. Makipag-ugnayan sa mga departamento ng mga institusyon at organisasyon ng ikatlong partido upang malutas ang mga isyu sa pagpapatakbo ng mga aktibidad sa produksyon sa loob ng kakayahan ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal.

5. Kinakatawan ang mga interes ng enterprise sa mga third-party na organisasyon sa mga isyu na may kaugnayan sa mga aktibidad sa produksyon ng enterprise.

IV. Pananagutan

Ang pinuno ng departamento ng pananalapi ay may pananagutan para sa:

1. Mga resulta at kahusayan ng mga aktibidad sa produksyon ng departamento.

2. Pagkabigong tiyakin ang katuparan ng kanilang mga tungkulin sa pagganap, gayundin ang gawain ng departamento hinggil sa mga aktibidad sa produksyon nito.

3. Hindi tumpak na impormasyon tungkol sa estado ng pagpapatupad ng mga plano sa trabaho ng departamento.

4. Pagkabigong sumunod sa mga utos, tagubilin at tagubilin mula sa direktor ng negosyo.

5. Pagkabigong gumawa ng mga hakbang upang sugpuin ang mga natukoy na paglabag sa mga regulasyong pangkaligtasan, kaligtasan sa sunog at iba pang mga patakaran na lumilikha ng banta sa mga aktibidad ng negosyo at mga empleyado nito.

6. Pagkabigong matiyak ang pagsunod sa disiplina sa paggawa at pagganap ng mga tauhan na nasa ilalim ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal.

V. Mga kondisyon sa pagtatrabaho

1. Ang iskedyul ng trabaho ng Pinuno ng Departamento ng Pinansyal ay tinutukoy alinsunod sa Mga Panloob na Regulasyon sa Paggawa na itinatag sa negosyo.

2. Dahil sa mga pangangailangan sa pagpapatakbo, ang Pinuno ng Departamento ng Pinansyal ay maaaring pumunta sa mga paglalakbay sa negosyo (kabilang ang mga lokal).

3. Upang malutas ang mga isyu sa pagpapatakbo upang matiyak ang mga aktibidad sa produksyon, ang Pinuno ng Departamento ng Pinansyal ay maaaring maglaan ng mga opisyal na sasakyan.

VI. Saklaw ng aktibidad at epekto ng mga desisyon

1. Ang eksklusibong saklaw ng aktibidad ng Pinuno ng Kagawaran ng Pinansyal ay upang matiyak ang pagpaplano at organisasyon ng mga aktibidad sa produksyon ng departamento ng pananalapi.

2. Upang matiyak ang kanyang mga aktibidad, ang pinuno ng departamento ng pananalapi ay binibigyan ng karapatang pumirma sa mga dokumento ng organisasyon at administratibo sa mga isyu na kasama sa kanyang mga responsibilidad sa pagganap.

PAGLALARAWAN NG TRABAHO PARA SA NANGUNGUNANG ECONOMIST NG FINANCE DEPARTMENT

I. Pangkalahatang mga probisyon

1. Ang nangungunang ekonomista para sa gawaing pinansyal ay kabilang sa kategorya ng mga espesyalista.

2. Ang isang tao na may mas mataas na propesyonal (pang-ekonomiya) na edukasyon o pangalawang dalubhasang edukasyon at karanasan sa trabaho sa espesyalidad na hindi bababa sa 3 taon ay hinirang sa posisyon ng nangungunang ekonomista ng departamento ng pananalapi. Ang paghirang sa posisyon ng nangungunang ekonomista para sa gawaing pinansyal at pagpapaalis mula dito ay ginawa sa pamamagitan ng utos ng direktor ng negosyo sa rekomendasyon ng pinuno ng departamento ng pananalapi.

3. Dapat malaman ng nangungunang financial economist:

Mga lehislatibo at regulasyong ligal na kilos, mga alituntunin at metodolohikal na materyales sa organisasyon ng gawaing pinansyal.

Ekonomiks ng produksyon.

Ang pamamaraan para sa pagguhit ng mga plano sa pananalapi at pera, mga aplikasyon ng pautang at mga pagtatantya.

Pagrarasyon ng kapital ng paggawa.

Mga patakaran para sa pagpopondo mula sa badyet ng estado, pangmatagalan at panandaliang pagpapautang.

Ang pamamaraan para sa pag-akit ng mga hiniram na pondo at paggamit ng sariling mga pondo, pag-isyu at pagbili ng mga securities, pag-iipon at pagbabayad ng mga pagbabayad sa badyet ng estado, mga awtoridad sa buwis, mga institusyon sa pagbabangko at mga extra-budgetary na pondo.

Ang pamamaraan para sa pamamahagi ng mga mapagkukunang pinansyal.

Isang sistema ng mga pamamaraan sa pananalapi na nagsisiguro sa pamamahala ng daloy ng pananalapi.

Ang pamamaraan para sa pagpopondo sa pagtatayo ng kapital, pag-aayos at mga gastos para sa teknikal na muling kagamitan ng negosyo.

Sistem na accounting.

Pamamaraan at anyo ng mga pinansiyal na settlement.

Itinatag ang pag-uulat sa mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo, ang pamamaraan at oras ng paghahanda nito.

Mga panuntunan para sa pagpapatakbo ng teknolohiya ng computer, ang posibilidad ng paggamit nito para sa paggawa ng mga kalkulasyon sa pananalapi at accounting para sa mga pondo ng isang negosyo.

Organisasyon ng produksyon, paggawa at pamamahala.

Batas sa paggawa.

Mga panloob na regulasyon sa paggawa.

Mga tuntunin at regulasyon sa proteksyon sa paggawa.

4. Ang nangungunang ekonomista para sa gawaing pinansyal ay ginagabayan sa kanyang mga aktibidad sa pamamagitan ng:

Mga regulasyon sa departamento ng pananalapi.

Itong job description.

5. Ang nangungunang ekonomista para sa gawaing pinansyal ay direktang nag-uulat sa pinuno ng departamento ng pananalapi.

6. Sa panahon ng kawalan ng isang ekonomista para sa pinansiyal na trabaho (bakasyon, sakit, paglalakbay sa negosyo, atbp.), Ang kanyang mga tungkulin ay ginagampanan ng isang taong hinirang sa pamamagitan ng utos ng direktor ng negosyo. Ang taong ito ay nakakakuha ng kaukulang mga karapatan at responsable para sa mataas na kalidad at napapanahong pagganap ng mga tungkulin na itinalaga sa kanya.

7. Ang nangungunang financial economist ay dapat may mga espesyal na kasanayan:

Pag-unlad ng mga plano sa negosyo, pangmatagalan, taunang at kasalukuyang mga plano para sa mga aktibidad sa pananalapi, produksyon at pang-ekonomiya ng negosyo;

Pagbuo ng mga pamantayan para sa mga gastos sa materyal, paggawa at pananalapi;

Organisasyon ng operational at statistical accounting;

Makipagtulungan sa mga kagamitan sa opisina at mga personal na computer.

Nagsasagawa ng mga teknikal at pang-ekonomiyang kalkulasyon gamit ang modernong software.

Mga responsibilidad:

2.1. Ang mga pangunahing gawain ng nangungunang ekonomista ay:

· Pag-iwas sa mga negatibong resulta ng aktibidad ng ekonomiya ng negosyo at pagkilala sa mga reserbang intra-ekonomiya upang matiyak ang katatagan ng pananalapi nito.

· Pagsasagawa ng pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng Enterprise, upang maghanda ng mga panukala na naglalayong pataasin ang kahusayan at kakayahang kumita ng mga aktibidad sa pagkuha at ang pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto ng Enterprise.

· Pagbuo ng mga plano sa negosyo, pangmatagalan, taunang at kasalukuyang mga plano para sa mga aktibidad sa pananalapi, produksyon at pang-ekonomiya ng Enterprise;

· Organisasyon ng operational at statistical accounting ng mga aktibidad ng Enterprise.

2.2. Upang malutas ang mga pangunahing gawain, ginagawa ng nangungunang ekonomista ang mga sumusunod na responsibilidad sa trabaho:

· Nakikilahok sa paghahanda ng draft ng kasalukuyang produksyon, pang-ekonomiya at pangmatagalang mga plano para sa mga istrukturang dibisyon ng Enterprise para sa lahat ng uri ng mga aktibidad sa mga tuntunin ng economic feasibility studies at mga kalkulasyon para sa kanila. Inihahanda ang paunang data para sa pagguhit ng mga draft na plano at pagbuo ng mga ulat sa produksyon, pang-ekonomiya, pananalapi at komersyal na aktibidad Mga negosyo sa pangkalahatan.

· Patuloy na pinag-aaralan ang mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng Enterprise at ang mga istrukturang dibisyon nito, kinikilala ang mga reserbang produksyon, bubuo ng mga hakbang upang matiyak ang pagtitipid, dagdagan ang kakayahang kumita ng produksyon, produktibidad ng paggawa, bawasan ang mga gastos sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto, alisin ang mga pagkalugi at mga gastusin sa hindi produksyon;

· Sa loob ng mga limitasyon ng kanyang kakayahan, nakikilahok sa pagbuo ng mga teknikal at pang-ekonomiyang pamantayan at mga pamantayan ng materyal at mga gastos sa paggawa upang matukoy ang gastos ng produksyon, mga presyo at mga kalkulasyon para sa pagpapatupad indibidwal na species gumagana, patuloy na sinusubaybayan ang kawastuhan ng kanilang aplikasyon sa negosyo;

· Nagpapanatili ng mga talaan ng mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng mga resulta ng mga aktibidad sa produksyon ng Enterprise, kinakalkula ang materyal, paggawa at mga gastos sa pananalapi na kinakailangan para sa mga aktibidad nito;

· Bumubuo ng mga plano at ulat sa isang napapanahong paraan: pagkalkula ng kakayahang kumita ng produksyon at ulat sa pagpapatupad nito, pagkalkula ng mga gastos sa produksyon at kasalukuyang impormasyon sa pagpapatakbo;

· Nagpapanatili ng mga istatistikal na rekord sa lahat ng produksiyon at teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng Enterprise, naghahanda ng mga pana-panahong ulat para sa mga third-party na mamimili at pamamahala sa isang napapanahong paraan;

· Kasama ang mga responsableng tao ng iba pang mga istrukturang dibisyon ng Enterprise, kinakalkula ang mga sahod alinsunod sa kasalukuyang mga regulasyon sa pagbabayad at mga bonus, tinatanggap na mga rate ng piraso at iba pang mga regulasyon;

· Sinusuri ang tamang pagpapawalang bisa ng mga materyal na mapagkukunan;

· Nagpapanatili ng mga rekord ng paggalaw ng mga materyales at gumuhit ng mga ulat alinsunod sa kasalukuyang Pamamaraan ng Kumpanya para sa pagsubaybay sa paggalaw ng mga sertipikadong produkto;

· Nakikipag-usap sa mga nakaplanong gawain sa mga istrukturang dibisyon ng negosyo. Pinapataas ang antas ng economic literacy ng mga empleyado ng Enterprise.

· Sumusunod sa mga panloob na regulasyon sa paggawa na pinagtibay sa Enterprise at mga pamantayan sa kaligtasan, proteksyon sa sunog at pang-industriyang kalinisan.

· Patuloy na pinapabuti ang kanyang propesyonal na antas at kaalaman sa larangan kung saan siya nagdadalubhasa, nakikilahok sa mga kaganapan na makakatulong na mapabuti ang kanyang mga kwalipikasyon (mga kurso, pagsasanay, seminar, round table, atbp.).

· Magsagawa ng mga tagubilin mula sa kanyang agarang superyor at ng Pangkalahatang Direktor ng Enterprise sa loob ng balangkas ng kanyang mga tungkulin mga responsibilidad sa trabaho, at sumusunod din sa lahat ng patakaran, regulasyon, tagubilin, panuntunan at utos na naaangkop sa lahat ng tauhan ng Enterprise, at partikular sa nangungunang ekonomista.

· Nagsasagawa ng iba pang mga tungkulin sa paggawa sa loob ng kakayahan nito alinsunod sa mga layunin at layunin ng Financial and Economic Department ng Enterprise.

Ang nangungunang financial economist ay may karapatan:

8. Kilalanin ang mga draft na desisyon ng pamamahala ng negosyo tungkol sa mga aktibidad nito.

9. Gumawa ng mga mungkahi para sa pagpapabuti ng trabaho na may kaugnayan sa mga responsibilidad na ibinigay para sa mga tagubiling ito.

10. Sa loob ng mga limitasyon ng iyong kakayahan, ipaalam sa pinuno ng departamento ng pananalapi ang tungkol sa lahat ng mga pagkukulang sa mga aktibidad ng negosyo at ang mga istrukturang dibisyon nito na tinukoy sa proseso ng pagsasagawa ng kanilang mga opisyal na tungkulin at gumawa ng mga panukala para sa kanilang pag-aalis.

11. Humiling ng personal o sa ngalan ng pinuno ng departamento ng pananalapi mula sa mga dibisyon ng impormasyon ng negosyo at mga dokumento na kinakailangan upang matupad ang kanilang mga opisyal na tungkulin.

12. Isali ang mga espesyalista mula sa lahat (indibidwal) na mga yunit ng istruktura sa paglutas ng mga gawain na itinalaga sa kanya (kung ito ay ibinigay ng mga regulasyon sa mga yunit ng istruktura, kung hindi, pagkatapos ay may pahintulot ng tagapamahala).

13. Ihiling na ang pamamahala ng negosyo ay magbigay ng tulong sa pagganap ng kanilang mga opisyal na tungkulin at karapatan.

IV. Pananagutan

Ang nangungunang ekonomista ay may pananagutan, sa loob ng mga limitasyon ng kasalukuyang batas ng Russian Federation, para sa:

1. hindi wastong pagganap o pagkabigo sa pagtupad sa mga opisyal na tungkulin ng isang tao tulad ng itinatadhana sa paglalarawan ng trabaho na ito;

2. mga pagkakasala na ginawa sa kurso ng kanilang mga aktibidad;

Mga katulad na dokumento

Algorithm at mga direksyon para sa paggamit ng functional cost analysis, mga tampok ng aplikasyon ng mga pamamaraan nito. Mga tagapagpahiwatig ng kondisyon sa pananalapi ng negosyo: solvency, katatagan sa pananalapi, kakayahang kumita, posisyon sa merkado ng mga mahalagang papel.

pagsubok, idinagdag noong 02/13/2010


Konsepto at pangunahing uri ng mga gastos. Mga salik na humuhubog sa mga pagtatantya ng gastos. Pag-uuri ng mga pamamaraan para sa pagtukoy ng mga katangian ng gastos ng isang produkto. Mga pamamaraan para sa pagtantya at paglalaan ng mga gastos sa mga function. Mga pamamaraan para sa pagpili ng pinakamainam na opsyon para sa pagsasagawa ng mga function.

pagtatanghal, idinagdag noong 05/25/2014


Ang kakanyahan ng panganib sa pananalapi, mga uri at sanhi nito, mga pamamaraan ng pamamahala. Pagsusuri ng panganib sa pananalapi gamit ang halimbawa ng Forpost-Karaganda Restaurant LLP. Pagbuo ng isang draft na istraktura ng organisasyon ng departamento ng pamamahala ng peligro at isang mapa ng organisasyon ng paggawa.

thesis, idinagdag noong 02/25/2011


Mga katangiang pang-organisasyon at pang-ekonomiya ng mga aktibidad ng Invest-Development Group of Companies. Pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi at mga kasanayan sa pagpaplano at pagbabadyet. Mga paraan upang mapabuti ang pamamahala sa pananalapi batay sa pagbadyet na nakatuon sa paggana.

thesis, idinagdag noong 07/16/2012


Mga gawain, tungkulin at layunin ng pagsusuri sa pananalapi. Systematization ng mga gastos ng kumpanya sa pamamagitan ng elemento at pangunahing mga item sa gastos. Mga katangian ng mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga gastos ng isang organisasyon. Pagpapabuti ng pagsusuri sa pananalapi sa mga tuntunin ng pag-optimize ng pamamahala sa gastos.

course work, idinagdag noong 11/05/2014


Ang kakanyahan ng pagsusuri sa pananalapi ng estado ng isang negosyo, nilalaman at pangunahing yugto nito, mga natatanging tampok sa mga diskarte sa domestic at dayuhan. Mga rekomendasyon at paraan upang mapabuti ang sistema para sa pagtatasa ng kalagayang pinansyal gamit ang halimbawa ng Kay LLC.

thesis, idinagdag noong 12/15/2011


Ang konsepto ng pagsusuri sa pananalapi at ang pagkakaiba nito sa iba pang mga pagsusuri. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi na nagpapakilala sa pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo. Organisasyon ng accounting. Mga pamamaraan ng paglalapat ng pagsusuri sa pananalapi gamit ang halimbawa ng enterprise LLC "Factor".

pagsubok, idinagdag noong 06/11/2013


Pagpapasiya ng kahulugan at katangian ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng kalagayan sa pananalapi ng isang negosyo. Pag-aaral ng mga pamamaraan para sa pagtatasa ng kalagayan sa pananalapi bilang isang kasangkapan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang kalagayan sa pananalapi.

course work, idinagdag noong 06/07/2011


Ang konsepto at layunin ng pagsusuri sa pananalapi ng isang negosyo, ang mga yugto ng pagpapatupad nito at ang pag-aaral ng conceptual apparatus. Pagsusuri ng mga pamamaraan ng pagsusuri sa pananalapi at mga sistema ng koepisyent, pagbuo ng mga paraan upang mapabuti gamit ang halimbawa ng Kamyshlinsky Dairy Plant OJSC.

thesis, idinagdag noong 02/07/2010


Mga detalye ng gawain ng isang negosyo sa pangangalakal, pagtatasa ng diskarte, pag-aaral ng istraktura ng organisasyon, pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, pagsusuri ng istraktura at mga mapagkukunan ng financing ng kapital na nagtatrabaho, mga rekomendasyon para sa pamamahala ng kapital ng paggawa ng isang negosyo.

Ang functional cost analysis (FCA) ng sistema ng pamamahala ng tauhan bilang isang unibersal na pamamaraan ay nagpapahintulot sa paggamit ng isang sistema ng mga pamamaraan kapag isinasagawa ito. Kasama sa FSA ang mga sumusunod na yugto: paghahanda, impormasyon, analitikal, malikhain, pananaliksik, rekomendasyon, pagpapatupad.

Sa yugto ng paghahanda, ang isang komprehensibong survey ng estado ng produksyon at pamamahala ng organisasyon ay isinasagawa, ang FSA object ay napili, ang mga tiyak na gawain ng pagsusuri ay tinutukoy, ang isang plano sa trabaho at isang order para sa pagsasagawa ng FSA ay iginuhit. Ang mga sumusunod na pamamaraan ay ginagamit dito: pagsusuri sa sarili, pakikipanayam, mga larawan ng araw ng trabaho, mga talatanungan, atbp.

Sa yugto ng impormasyon, ang impormasyon ay kinokolekta, isinasaayos at pinag-aaralan na nagpapakilala sa sistema ng pamamahala ng tauhan o mga indibidwal na subsystem nito, pati na rin ang data sa mga katulad na sistema at pinakamahusay na kasanayan sa pagpapabuti ng pamamahala. Ang parehong mga pamamaraan ay ginagamit dito tulad ng sa yugto ng paghahanda.

Ang analytical stage ay ang pinaka-labor-intensive. Ito ay ginagamit upang bumalangkas, pag-aralan at pag-uri-uriin ang mga function, mabulok ang mga ito, pag-aralan ang mga functional na relasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng management apparatus, at kalkulahin ang mga gastos sa pagpapatupad at ang antas ng kalidad ng mga function. Dito natutukoy ang antas ng kahalagahan ng pag-andar at ang mga dahilan para sa hindi pagkakapare-pareho nito sa antas ng mga gastos at kalidad ng mga pag-andar. Natukoy ang labis, nakakapinsala, hindi pangkaraniwan, nadobleng mga function. Binubuo ang mga gawain upang maghanap ng mga ideya at paraan upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan. Sa yugtong ito, ginagamit ang mga pamamaraan ng pagsusuri na ibinigay sa talahanayan. 2 (tingnan ang Apendise).

Sa yugto ng malikhaing, ang mga ideya at pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga pag-andar ng pamamahala ay iniharap, ang mga pagpipilian para sa pagpapatupad ng mga pag-andar ay nabuo sa kanilang batayan, ang paunang pagtatasa at pagpili ng mga pinaka-angkop at makatotohanang mga ito ay isinasagawa. Upang makahanap ng maraming mga pagpipilian hangga't maaari para sa mga paraan upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng mga tauhan, inirerekumenda na gamitin ang mga sumusunod na pamamaraan: mga malikhaing pagpupulong, kolektibong notebook, mga tanong sa pagsusulit, 6-5-3, pagsusuri sa morphological, atbp. Ang pagpili ng Ang mga pamamaraan para sa paghahanap ng mga ideya ay batay sa mga katangian ng bagay ng pagsusuri at mga tiyak na sitwasyon, na nabuo sa proseso ng pagsasagawa ng mga function ng pamamahala.

Sa yugto ng pananaliksik, ang isang detalyadong paglalarawan ng bawat napiling opsyon ay ginawa, ang kanilang paghahambing na pagtatasa ng organisasyon at pang-ekonomiya at ang pagpili ng pinaka-makatuwiran sa mga ito para sa pagpapatupad. Sa yugtong ito, ang isang draft na sistema ng pamamahala ng tauhan ay binuo kasama ang lahat ng kinakailangang mga katwiran. Maaaring saklawin ng proyekto ang buong sistema ng pamamahala ng tauhan o isang hiwalay na subsystem o dibisyon. Ang pagiging kumplikado at tagal ng pagbuo ng proyekto ay nakasalalay sa likas na katangian ng bagay na disenyo. Ang mga pamamaraan ng pagbibigay-katwiran na ibinigay sa Talahanayan 1 ay ginagamit dito. Sa yugto ng rekomendasyon, ang draft na sistema ng pamamahala ng FSA ay sinusuri at naaprubahan at isang desisyon ang ginawa sa pamamaraan para sa pagpapatupad nito. Ang isang iskedyul para sa pagpapatupad ng mga rekomendasyon ng FSA ay iginuhit at naaprubahan.

Sa yugto ng pagpapatupad ng mga resulta ng FSA, ang sosyo-sikolohikal, propesyonal, materyal at teknikal na paghahanda para sa pagpapatupad ay isinasagawa. Dito, ang isang sistema ng materyal at moral na mga insentibo para sa pagpapatupad ng proyekto ay binuo, ang pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga tauhan ay isinasagawa, at ang kahusayan sa ekonomiya ng pagpapatupad nito ay tinasa.

Tulad ng makikita mula sa halimbawa, ang mga pamamaraan ng pagsusuri at pagtatayo ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan ay organikong umaangkop sa lohika ng mga yugto ng pagsasagawa ng FSA, na ginagawang posible na itayo ang mga ito sa isang sistema.

Konklusyon

Sa konklusyon, nais kong idagdag na ang isa sa pinakamahalagang problema sa kasalukuyang yugto ng pag-unlad ng ekonomiya sa karamihan ng mga bansa sa mundo at Russia ay ang problema sa larangan ng pagtatrabaho sa mga tauhan. Ngayon, maraming mga medium-sized na kumpanya ang seryosong nag-iisip tungkol sa paglikha ng isang ganap na serbisyo ng tauhan sa kanilang istraktura. Ang mga oras na ang pinuno ng kumpanya mismo ang pumili, nagturo, at nagbayad sa lahat ng empleyado ay lalong nagiging isang bagay ng nakaraan. Ang mga tagapamahala ay unti-unting nagtatalaga ng mga tungkulin sa pamamahala ng HR sa mga tagapamahala ng linya, kanilang mga kinatawan, at mga opisyal ng HR. Ngunit ang mga kumpanya ay may higit at higit pang mga problema sa lugar na ito: ang mga kandidato ay gumagawa ng masyadong mataas na mga pangangailangan, bagaman sila mismo ay hindi nakakatugon sa minimum na kinakailangang antas; nagreklamo ang mga manggagawa tungkol sa hindi makataong mga kondisyon sa pagtatrabaho: lumilitaw ang mga intriga sa mga kumpanya, na kumukonsumo sa lahat ng pagsisikap ng mga kawani; ang mga empleyado ay nagbabago ng mga trabaho tulad ng guwantes, at hindi alam ng mga employer kung paano panatilihin ang mga ito.

Hindi na makatuwiran na balewalain ang mga isyu ng sentralisadong pamamahala ng tauhan. Upang gawin ito, kinakailangan upang lumikha ng isang ganap na serbisyo ng tauhan, at hindi isang departamento ng tauhan ng dalawang tao. Ngunit ang pagbuo ng isang serbisyo mula sa simula, at hindi isang perpektong isa, ngunit eksakto ang isa na kailangan ng kumpanya sa kasalukuyang sandali, ay hindi isang madaling gawain. Ang pagkakaroon ng sagot sa mga tanong kung paano istraktura ang pamamahala ng negosyo at kung ano ang dapat na algorithm ng pamamahala, nakatanggap sila ng sagot sa tanong kung ano at sa anong anyo ang dapat isaalang-alang para sa pagpapatupad nito.

Aplikasyon

Talahanayan 1. Pag-uuri ng mga pamamaraan para sa pagsusuri at pagbuo ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon

Mga pamamaraan ng survey (pangongolekta ng data)	Mga pamamaraan ng pagsusuri	Mga paraan ng pagbuo
Pagsusuri sa sarili Panayam, pag-uusap Aktibong pagmamasid sa araw ng trabaho Panandaliang Obserbasyon Palatanungan Pag-aaral ng mga dokumento	Sistema Ekonomiya Pagkabulok Sunod-sunod na pagpapalit Mga paghahambing Dynamic Pagbubuo ng mga layunin Expert-analytical Normatibo Parametric Pagmomodelo Pagsusuri ng functional na gastos Pangunahing bahagi Balanse Pag-uugnay at pagbabalik Matrix	Diskarte sa mga sistema Mga pagkakatulad Expert-analytical Parametric Simulation Pagsusuri ng functional na gastos Pagbubuo ng mga layunin Mga malikhaing pagpupulong Kolektibong kuwaderno Mga tanong sa seguridad 6-5-3 Morpolohiyang pagsusuri
Mga pamamaraan ng pagbibigay-katwiran	Mga pamamaraan ng pagpapatupad
Mga pagkakatulad Mga paghahambing Normatibo Expert-analytical Pagmomodelo ng aktwal at nais na estado ng bagay na pinag-aaralan Pagkalkula ng quantitative at qualitative indicator para sa pagtatasa ng economic efficiency ng mga iminungkahing opsyon Pagsusuri ng functional na gastos	Pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga kawani ng pamamahala Materyal at moral na pagpapasigla ng mga pagbabago Paglahok ng mga pampublikong organisasyon Pagsusuri ng functional na gastos

3.3 Pagsusuri ng functional at gastos.

Ang functional cost analysis (FCA) ng sistema ng pamamahala ng tauhan, bilang isang unibersal na pamamaraan, ay nagpapahintulot sa paggamit ng isang sistema ng mga pamamaraan kapag isinasagawa ito. Kasama sa FSA ang mga sumusunod na yugto: paghahanda, impormasyon, analitikal, malikhain, pananaliksik, rekomendasyon, pagpapatupad.

Sa yugto ng paghahanda, ang isang komprehensibong survey ng estado ng pamamahala ng organisasyon ay isinasagawa, ang FSA object ay napili, ang mga tiyak na gawain para sa pagsasagawa ng pagsusuri ay natutukoy, ang isang plano sa trabaho para sa pagsusuri at isang order para sa FSA ay iginuhit. pataas. Ang mga sumusunod na pamamaraan ay ginagamit dito: mga survey mismo, mga panayam, mga larawan ng araw ng trabaho, mga talatanungan, atbp.

Sa yugto ng impormasyon, ang impormasyon ay kinokolekta, isinasaayos at pinag-aaralan na nagpapakilala sa sistema ng pamamahala ng tauhan o mga indibidwal na subsystem nito, pati na rin ang data sa mga katulad na sistema at pinakamahusay na kasanayan sa pagpapabuti ng pamamahala. Ang parehong mga pamamaraan ay ginagamit dito tulad ng sa yugto ng paghahanda.

Ang analytical stage ay ang pinaka-labor-intensive. Dito, ang pagbabalangkas, pagsusuri at pag-uuri ng mga pag-andar, ang kanilang agnas ay isinasagawa, ang mga functional na relasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng pamamahala ng aparato ay nasuri, ang mga gastos sa pagpapatupad at ang antas ng kalidad ng mga pag-andar ay kinakalkula. Dito natutukoy ang antas ng kahalagahan ng mga pag-andar at ang mga dahilan para sa kanilang hindi pagkakapare-pareho sa antas ng mga gastos at kalidad ng mga pag-andar. Natutukoy ang labis, hindi pangkaraniwan, nakakapinsala, mga duplicate na function. Binubuo ang mga gawain upang maghanap ng mga ideya at paraan upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan.

Sa yugto ng malikhaing, ang mga ideya at pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga pag-andar ng pamamahala ay iniharap, ang mga pagpipilian para sa pagpapatupad ng mga pag-andar ay nabalangkas sa kanilang batayan, ang paunang pagtatasa at pagpili ng mga pinaka-angkop at makatotohanan ay isinasagawa. Upang mahanap ang pinakamalaking posibleng opsyon para sa mga paraan upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan, inirerekomendang gamitin ang mga sumusunod na pamamaraan ng mga malikhaing pagpupulong: kolektibong notebook, mga tanong sa pagkontrol, "6-5-3", pagsusuri sa morphological, atbp. Ang pagpili Ang mga pamamaraan para sa paghahanap ng mga ideya ay isinasagawa batay sa mga katangian ng bagay ng pagsusuri at mga tiyak na sitwasyon na lumitaw sa proseso ng pamamahala.

Sa yugto ng pananaliksik, ang isang detalyadong paglalarawan ng bawat napiling opsyon ay ginawa, ang kanilang paghahambing na pagtatasa ng organisasyon at pang-ekonomiya at ang pagpili ng pinaka-makatuwiran sa mga ito para sa pagpapatupad. Sa yugtong ito, ang isang proyekto ay binuo upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan kasama ang lahat ng kinakailangang mga katwiran. Maaaring saklawin ng proyekto ang buong sistema ng pamamahala ng tauhan o isang hiwalay na subsystem o dibisyon. Ang pagiging kumplikado at tagal ng pagbuo ng proyekto ay nakasalalay sa likas na katangian ng bagay na disenyo.

Sa yugto ng rekomendasyon, ang draft na sistema ng pamamahala ng tauhan na binuo sa tulong ng FSA ay naaprubahan, at isang desisyon ang ginawa sa pamamaraan para sa pagpapatupad nito. Sa yugto ng pagpapatupad, isang bagong istraktura ng pamamahala ng tauhan ay ipinatupad, ang mga tauhan ay muling sinanay, isang sistema ng materyal na mga insentibo para sa pagpapatupad ng proyekto, at isang pagtatasa ay ibinigay kahusayan sa ekonomiya pagpapatupad nito.

Upang maisakatuparan ang FSA, nilikha ang mga espesyal na yunit. Ang grupo ng mga analyst ay binubuo ng mga empleyado na may pagsasanay sa engineering at mga espesyalista na nakatanggap ng espesyal na pagsasanay sa mga kurso sa FSA. Kasama rin sa grupo ang mga empleyado mula sa iba't ibang departamento ng kumpanya. Upang magsagawa ng FSA, ginagamit ang impormasyon mula sa mga dokumento sa pananalapi ng negosyo.

Ang paraan ng FSA ay unang ginamit sa USA noong 50s. Sa kasalukuyan, ang FSA ay isang komprehensibong tool para sa pagtatasa ng mga konsepto at proseso sa panahon ng kanilang pag-unlad, na tumutukoy sa nilalaman ng isang bagong mahalagang bahagi ng pamamaraang ito - functional na disenyo. Sa hinaharap, ang konsepto ng functional na disenyo ay pinalawak sa konsepto ng functional management, na pagsasama-samahin ang lahat ng aktibidad ng FSA, mula sa pag-unlad hanggang sa serbisyo (Larawan 3.1, No. 5, volume 1, p. 157).

								Functional at pamamahala ng gastos
						Mga sistema at proseso ng FSA
		Functional at gastos na disenyo
Pagsusuri ng functional na gastos
								Systematic na aplikasyon ng FSA
							FSA teknolohikal na proseso
					Konseptwal na FSA
				FSA ng mga produkto
			Comparative analysis ng mga gastos sa produksyon mula sa punto ng view ng pagtatasa ng competitiveness ng produkto
	Pagsusuri ng Materyal
Functional na kontrol ng biniling kagamitan

Fig. 3.1 Mga yugto ng pagbuo ng functional cost analysis.

Kabanata 4. Advanced na dayuhan at domestic na karanasan sa pagbuo ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan gamit ang halimbawa ng USA, Japan, European na bansa at RAO Gazprom.

Walang alinlangan na ang anumang pambansang sistemang pang-ekonomiya at sistema ng mga relasyon sa produksyon sa bawat yugto ng kasaysayan ay palaging nabubuo sa isang tiyak na pambansang batayan, sa ilalim ng impluwensya ng sosyo-politikal at salik ng ekonomiya. Sa isang tiyak na kahulugan, ang kaisipang etniko at tiyak na mga pagpapahalagang etniko na nagpapakilala sa isang tao mula sa iba ay bumubuo ng isang sapat na sistema ng ekonomiya at pamamahala. Ang kabanatang ito ay magbabalangkas ng mga tampok ng mga sistema ng pamamahala sa iba't ibang bansa. Magsimula tayo sa paghahambing na pagsusuri control system sa USA at Japan, dahil sila ang mga pinuno sa larangang ito.

Talahanayan 4 Mga sistema ng pamamahala ng human resource sa Japanese at American

pang-industriya na kumpanya (Blg. 5, tomo 1, p. 559)

Mga katangian ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan	mga kumpanyang Hapones	Amerikano mga kumpanya
Recruitment	Sa mga tuntunin ng panghabambuhay na trabaho	Sa mga tuntunin ng kontrata
Mga kinakailangan para magtrabaho ang mga aplikante	Pagsunod ng propesyonal na pagsasanay sa mga kinakailangan ng bakanteng posisyon	Ang parehong napupunta para sa mga resulta ng indibidwal na pagsubok
Uri ng pag-iisip	Ang lahat ng empleyado ay may katulad na uri ng pag-iisip dahil sa parehong pambansang background	Iba-iba ang uri ng pag-iisip dahil sa magkakaibang katangiang etniko ng mga manggagawa
Magtiwala sa pamamahala ng kumpanya	Ang pagsali sa isang kumpanya ay awtomatikong nangangahulugan ng pagtitiwala sa pamamahala nito	Walang awtomatikong tiwala sa pamamahala ng kumpanya
Sosyal na modelo ng pagsusumite	Ang pagpapasakop sa nakatataas ay batay sa mutual na kasunduan sa pagitan niya at ng nasasakupan	Sapilitang pagsumite sa amo, kasi Ang pagtutol ng isang nasasakupan ay maaaring humantong sa kanyang pagpapaalis
Ang saloobin ng administrasyon ng kumpanya patungo sa mga panukala at ideya sa trabaho	Ang mga ideya at mungkahi ng mga empleyado ay isinasaalang-alang ng administrasyon	Sinusubaybayan lamang ng administrasyon ang mahigpit na pagsunod ng empleyado sa mga opisyal na tagubilin
Pagpapatuloy ng talahanayan 4
Ang saloobin ng ilang manggagawa sa mga tungkulin ng iba	Paggalang sa mga tungkulin ng ibang mga empleyado	Walang malasakit na saloobin sa mga pag-andar ng ibang mga empleyado
Pilosopiya ng buhay	Ang mga personal na interes ng mga empleyado ay hindi sumasalungat sa mga interes ng kumpanya	Malaki ang kahalagahan ng pagpapanatili ng sariling kasarinlan at paggalang sa sariling interes
Klase ng kamalayan ng mga manggagawa	Walang malinaw na ekspresyon ang kamalayan ng uri ng mga manggagawa	Malinaw na ipinahayag ang kamalayan ng uri ng mga manggagawa
Katayuan ng empleyado	Ang katayuan ng empleyado ay nabuo ayon sa prinsipyong "lahat ay nasa parehong bangka"	Ang katayuan ng mga manggagawa ay hindi matatag: madalas silang tinanggal, katulad ng kung paano tinanggal ang mga lumang kagamitan
Pagpapabuti ng mga kwalipikasyon sa produksyon ng mga manggagawa	Ang mga isyu sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon sa produksyon ay nireresolba ng pamamahala ng kumpanya. Ang antas ng suweldo ay higit na nakasalalay sa haba ng serbisyo	Pinapabuti ng mga empleyado ang kanilang mga kasanayan sa produksyon gamit ang kanilang sariling mga kakayahan. Kung mas mataas ang kwalipikasyon, mas mataas ang antas ng suweldo
Paglipat ng tauhan	Mababa	Mataas
Kakayahang mapanatili ang teknikal na antas ng negosyo	Ang teknikal na antas ng negosyo ay medyo madaling pinananatili dahil sa katatagan ng mga tauhan	Ang pagpapanatili ng teknikal na antas ng negosyo ay mahirap dahil sa mataas na turnover ng kawani
Mga resulta ng patakaran ng pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga manggagawa sa inisyatiba ng administrasyon	Ang mga resulta ay positibo. Ang mga empleyado ay nagsusumikap na mapabuti ang kanilang mga kasanayan sa gastos ng kumpanya	Ang advanced na pagsasanay sa gastos ng kumpanya ay itinuturing na isang bonus. Samakatuwid, mahirap bigyang-katwiran ang pangangailangan para sa sistematikong pag-unlad ng propesyonal
Personal na responsibilidad ng mga empleyado	Ang personal na responsibilidad ng empleyado ay hindi tinutukoy ng mahigpit na paglalarawan ng trabaho. Sa maraming kaso, nagsasapawan ang mga responsibilidad ng iba't ibang manggagawa	Ang personal na responsibilidad ng empleyado ay tinutukoy ng mahigpit na paglalarawan ng trabaho. Sa mga kasong ito, epektibo ang isang mahigpit na sistema ng kontrol
Pagpapatuloy ng talahanayan 4
Mga relasyon ng tao	Ang mga relasyon sa ibang mga empleyado ay mahalaga	Bagama't may malaking kahalagahan ang mga relasyon sa mga kasamahan, nangingibabaw ang mga salik ng indibidwalismo sa pag-uugali
Tiwala sa pagitan ng pamamahala at mga tauhan ng kumpanya	Ang tiwala sa pagitan ng pamamahala at mga tauhan ng kumpanya ay batay sa prinsipyo ng kolektibong responsibilidad	Ang tiwala sa pagitan ng pamamahala at kawani ng kumpanya ay madalas na kulang. Ang mga tagapamahala at mga manggagawa ay iniisip muna ang tungkol sa kanilang sariling mga interes
Paniniwala sa walang hanggang pag-iral ng kumpanya	May paniniwala sa walang hanggang pag-iral ng kumpanya	Walang pananampalataya sa walang hanggang pag-iral ng kumpanya, dahil... kahit na kumikitang mga kumpanya ay maaaring ibenta para sa tubo
Takot mawalan ng trabaho	Halos walang takot sa pagkawala ng trabaho	Mayroong patuloy na takot sa pagkawala ng trabaho at pag-aalala para sa kapalaran ng kumpanya
Pagkakaroon ng lohika sa pamamahala	Ang lohika sa pamamahala ay madalas na malabo	Ang lahat ng mga proseso ng pamamahala ay lohikal, halimbawa, itinatag na mga pamamaraan sa trabaho
Kalikasan ng paglutas ng problema	Ang isang bahagyang paglihis mula sa control logic at improvisation sa mga aksyon ay katanggap-tanggap	Ang improvisasyon sa pagkilos sa labas ng balangkas ng kontrol na lohika ay hindi katanggap-tanggap, samakatuwid ang mga hindi makatwirang aksyon ay hindi ginagamit

Sa panahon pagkatapos ng digmaan sa Estados Unidos, lumitaw ang ilang pangunahing direksyon sa sistema ng pamamahala ng tauhan:

Pag-unlad ng personalidad ng empleyado upang epektibong magamit ang kanyang potensyal sa paggawa. Ginagawa ito sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga pagkakataon upang mapabuti ang mga kasanayan, bumuo ng mga kakayahan, dagdagan ang kaalaman, ipakita ang kalayaan, at dagdagan ang iba't ibang gawain.

Ang mga pagbabago sa mga pangunahing anyo ng pagganyak sa paggawa, na sa modernong kondisyon kumakatawan sa isang hindi maaalis na kumbinasyon ng mga moral at pang-ekonomiyang anyo ng mga insentibo.

Pag-unlad ng demokrasya sa industriya. Ang kakanyahan ng pag-unlad ng demokrasya sa industriya ay ang paglipat mula sa mahigpit na awtoritaryan na mga anyo ng pamamahala sa paggawa tungo sa nababaluktot na mga kolektibong porma, pagpapalawak ng mga karapatan ng pakikilahok ng ordinaryong manggagawa sa pamamahala, na nagbibigay sa kanya ng pagkakataon na malawakang ipahayag ang kanyang opinyon at lumahok sa pagkondena sa mga problema sa produksyon. Halimbawa, ang pagbuo ng mga autonomous brigades. Ang pamamahala ng kumpanya ay nagtalaga sa brigada ng ilang mga tungkulin ng pagpaplano, kontrol, kabayaran, at ang karapatang malayang pumili ng isang foreman. Ang lahat ng miyembro ng koponan ay sama-samang nagpaplano ng mga pamamaraan ng trabaho, nagtatatag ng ritmo nito, nagsasagawa ng dibisyon ng paggawa batay sa pagpapalitan ng mga gumaganap, at sinusubaybayan ang kalidad ng produkto. Ang mga miyembro mismo ng koponan ay gumaganap ng mga tungkulin na dati nang ginanap ng mga auxiliary na manggagawa.

Pag-unlad ng mga bagong anyo ng kabayaran para sa paggawa.

Pagbibigay ng seguridad sa trabaho.

Pagtitiyak ng kaligtasan sa paggawa.

Pagpapabuti ng sanitary at hygienic na kondisyon sa pagtatrabaho.

May layuning pagbabago ng saloobin sa trabaho.

Upang madagdagan ang nilalaman ng trabaho, alisin ang monotony sa marami Mga kumpanyang Amerikano Isinasagawa ang muling pagsasaayos ng produksyon, na ang pangunahing layunin ay lumayo mula sa matinding dibisyon ng mga operasyon, mula sa pagbawas ng paggawa ng manggagawa sa ilang paulit-ulit na operasyon na ginagawa siyang isang appendage ng makina, at bumaling sa pagpapalawak ng kanyang mga tungkulin, pagtaas ng sukatan ng responsibilidad, at paggamit ng mga malikhaing kakayahan ng manggagawa.

Kung dati ang empleyado ay umangkop sa mga teknikal na paraan, ngayon ay ginagawa ang mga pagtatangka upang iakma ang teknolohiya sa mga kakayahan ng empleyado.

Ang mga modernong kumpanyang Amerikano (IBM, Ford, Chrysler, General Motors) ay gumagamit ng analytical remuneration system, ang kakaiba nito ay isang differential assessment sa mga punto ng pagiging kumplikado ng gawaing isinagawa, na isinasaalang-alang ang mga kwalipikasyon ng tagapalabas, pisikal na pagsisikap, mga kondisyon sa pagtatrabaho , atbp. Kasabay nito, ang variable na bahagi ng suweldo (mga bonus, insentibo, bonus), na ginagamit bilang isang insentibo para sa pagpapabuti ng kalidad ng produkto, pag-save ng mga hilaw na materyales, at pagtaas ng produktibo, ay umaabot sa 1/3 ng suweldo.

Bilang karagdagan sa mga insentibo sa pananalapi, ginagamit ang iba pang mga uri ng mga insentibo. Halimbawa, ang mga kumpanyang British ay nagsasagawa ng mahahalagang regalo at mga paglalakbay sa turista, pati na rin ang iba't ibang uri ng pasasalamat, mga titulo, at simbolikong mga parangal. Kasabay nito, nabuo ang isang buong ritwal ng paglalahad ng mga gantimpala o pagdedeklara ng pasasalamat.

Sa pagsasaalang-alang na ito, ang paglikha ng mga sistema ng pamamahala na pinakamahusay na nagbibigay-daan sa malikhaing inisyatiba na lumaganap sa lahat ng hierarchical na antas ng mga kumpanya ay naging pangunahing layunin. Pamamahala ng Amerikano. Pagtugon sa indibidwal sa loob ng balangkas ng pag-unlad modernong pamamahala pinilit kaming magbayad ng espesyal na pansin sa pagpili ng mga tauhan, dahil ang pagpapatupad ng mga layunin ng kumpanya ay ganap na nasa kanyang mga kamay. Ang pag-unawa na ang mga kwalipikasyon ng mga manggagawa at ang kanilang pagnanais na magtrabaho ay nagiging pangunahing produktibong puwersa at ang nagtutulak na prinsipyo ng produksyon ay humantong sa isang reorientation ng diskarte sa pamamahala ng mga pinakamalaking kumpanya patungo sa pagganyak sa paggawa, pagkuha ng higit na kaalaman, kasanayan, kasanayan sa trabaho, at negosyo. ng mga tauhan.

Ang mga kumpanyang Amerikano ay nagbibigay ng malaking pansin sa pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga tauhan. Ang partikular na kahanga-hanga ay ang pagsasanay ng transnational na korporasyon na Motorola, na nauunawaan na ang pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga empleyado ay nagiging isang kinakailangan para sa kaligtasan ng kumpanya sa mga kondisyon ng mabilis na paglago ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Mula noong 1991 Ipinangako ng kumpanya ang sarili sa pagbibigay sa bawat empleyado ng hindi bababa sa 5 araw ng pagsasanay sa isang taon. At pagsapit ng 2001, ang mga empleyado ay nasa trabaho lamang ng 10 buwan sa isang taon. Ang isang buwan ay ilalaan sa pagkakaroon ng bagong kaalaman at kasanayan, at ang isa naman sa pagpapahinga.

Sa mga bansang Europa, maraming pansin ang binabayaran din sa pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga empleyado, ngunit hindi tulad ng pamamahala ng Amerikano, kung saan ang mga malalaking kumpanya ay namumuno sa lugar na ito, ang pinakamahusay na mga kinakailangan para sa advanced na pagsasanay ay matatagpuan sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Ang diin ay pangunahin sa self-education sa halip na sa mga seminar at kurso sa mga panlabas na institusyong pang-edukasyon.

Sa France, ginagamit ang "Challenge +" training program, na naglalayong bumuo at lumikha ng mga bagong makabagong negosyo sa bansa. Ang programa ay sinusuportahan ng estado.

Sa Japan, binibigyang pansin ang pagsasanay sa mga kawani sa mabuting asal, dahil... Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa paggalang sa mga kasamahan at sa kamalayan ng pagkakaisa at integridad ng lahat ng tauhan sa organisasyon

Ang mga serbisyo ng awtorisadong tauhan ay nagsimulang gumanap ng isang espesyal na papel sa paggamit ng potensyal na paggawa. Ayon sa kanilang mga pag-andar, antas ng propesyonal na kakayahan ng mga empleyado, mga teknikal na kagamitan, ang kanilang mga paraan ng pagtatrabaho ay may matagal nang lumalagong mga opisina ng imbakan dokumentasyon ng tauhan sa mga kagalang-galang na departamento ng tauhan.

Ang mga nakabalangkas na direksyon ng mga pagbabago na naganap sa sistema ng pamamahala ng tauhan ng mga kumpanyang Amerikano ay, sa maraming aspeto, totoo rin para sa mga kumpanyang Hapon. Gayunpaman, sa kabila ng pagkakaroon ng mga katulad na proseso, ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay ang pinaka-katangiang lugar ng aktibidad kung saan malinaw na ipinapakita ng mga kumpanyang Hapon ang pagkakaiba-iba ng husay sa kanilang praktikal na karanasan mula sa Amerikano.

Sa mga kumpanyang Hapones, ang pagpili ng mga tauhan ay may mahalagang papel, dahil... ipinagkatiwala sa kanya ang tungkulin ng pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Samantalang sa mga kumpanyang Amerikano ang panayam ay isinasagawa ng tagapamahala kung kanino ang kandidato ay tinanggap.

Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagbibigay ng malaking kahalagahan sa patas na pagtrato sa mga empleyado, dahil... Sa ilang mga kaso, ang mga tagapamahala, na ginagabayan ng mabuting hangarin, ay gumagawa ng mga hakbang na patas sa ilang empleyado at hindi patas sa iba. Samakatuwid, ang pinahahalagahan sa mga tagapamahala ay ang kakayahang makinig sa mga problema ng isang subordinate, bungkalin ang mga ito at lutasin ang problema. Sa kabaligtaran, ang mga Amerikanong tagapamahala ay gumagamit ng mga formulaic na pamamaraan upang malutas ang mga naturang problema.

Ang isa sa mga pangunahing problema sa pamamahala sa mga kumpanyang Amerikano ay ang pagtagumpayan sa paghihiwalay ng mga departamento, na may posibilidad na maging nakatutok sa kanilang sariling mga gawain at minamaliit ang kahalagahan ng mga pakikipag-ugnayan sa ibang mga departamento. Bilang resulta, bumababa ang pangkalahatang kahusayan.

Ang lahat ng ito ay ipinakita nang detalyado sa Talahanayan 4.

Sistema ng Hapon Ang pamamahala ay hindi naglalayong kumita sa malapit na hinaharap, ngunit sa pagtiyak ng matatag na pangmatagalang pag-unlad ng kumpanya para sa maraming mga darating na taon.

Ang isa sa mga lugar para sa pagpapabuti ng pamamahala ng salik ng tao ay ang konsepto ng "reengineering" (ang mga tagapagtatag ng konseptong ito ay sina Michael Hammer at James Chample). Naniniwala ang mga may-akda na sa modernong panahon, ang mga organisasyon ay kailangang malikha sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga indibidwal na operasyon at mga function ng produksyon sa mga holistic na proseso na hindi na mahahati sa pagitan ng iba't ibang mga istrukturang departamento. Alinsunod dito, ang probisyon ng bawat naturang proseso (mula sa pagpasok nito sa organisasyon hanggang sa paglabas nito) ay isasagawa ng isang empleyado o grupo. Kasabay nito, ang lahat ng mga miyembro ng koponan ay dapat na may kakayahang hindi lamang gawin ang buong cycle ng mga operasyon, ngunit maging ganap na mapagpapalit. Dahil dito, dapat ihanda ng kumpanya ang mga empleyadong nakatuon sa holistic proseso ng pagmamanupaktura. Samantalang tradisyunal na sistema ang pamamahala ay batay sa isang binuo na sistema ng dibisyon ng paggawa, i.e. Ang proseso ng produksyon ay nahahati sa magkakahiwalay na mga operasyon na ginagawa ng iba't ibang miyembro ng organisasyon.

Ang reengineering ay naglalayon sa mabilis at pangunahing mga pagbabago, tiyak na itinatapon ang lahat ng bagay na hindi epektibo. Samantalang ang mga nakaraang sistema ay nakatuon sa unti-unti at maliliit na pagbabago, sa mga indibidwal na pagpapabuti at pag-amyenda.

Tingnan natin ang mga partikular na halimbawa ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan ng mga kumpanyang Amerikano at Hapon.

International Business Machines (IBM)

Ang kumpanya ay gumagawa ng mga elektronikong kagamitan sa computer. Sa mga aktibidad nito, ginagabayan ito ng mga prinsipyo:

Paggalang sa tao, sa kanyang mga karapatan at dignidad. Ito ang prinsipyo ng pagkakatatag ng kumpanya. Ginabayan niya, ang kumpanya:

Tinutulungan ang mga empleyado nito na bumuo ng mga malikhaing kakayahan at gamitin ang mga ito sa pinakamabisang paraan.

Binabayaran ang mga empleyado at tinitiyak ang kanilang promosyon depende sa kanilang kontribusyon sa karaniwang layunin.

Tinitiyak ang pagtatatag ng dalawang-daan na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng manager at ng subordinate, na nagbibigay ng walang hadlang na pagsasaalang-alang ng mga kontrobersyal na isyu at ang kanilang patas na paglutas.

Ang sistema ng pamamahala ng tauhan ay batay sa prinsipyo ng paggalang sa indibidwal, isang patakaran ng garantisadong trabaho sa panahon ng pagbagsak ng ekonomiya ay hinahabol, isang demokratikong paraan ng komunikasyon ay isinasagawa ng prof. Edukasyon.

Ang garantisadong patakaran sa pagtatrabaho ay hindi pumipigil sa paggamit ng pansamantalang manggagawa, kung kanino ang mga kontrata ay natapos para sa isang nakapirming panahon. Ang mga ito ay pangunahing mga manggagawa sa edad bago ang pagreretiro o mga empleyado na ang espesyal na kaalaman at karanasan ay lalong mahalaga.

Inaasahang tataas ang kasanayan sa pagkuha ng mga pansamantalang kontraktwal na manggagawa. Nagsimula itong kumalat sa mga nagtapos sa unibersidad, na nagbigay ng pagdagsa ng mga sariwang pwersa sa kumpanya.

Bumuo ang kumpanya ng programang "pagbawas ng mga tauhan nang walang tanggalan" sa panahon ng pagbagsak ng ekonomiya. Iniwasan niya ang sapilitang pagpapaalis. Gumamit ang IBM ng iba't ibang mga kabayaran sa kompensasyon at nagbigay ng tulong sa pagpili ng bagong trabaho, kasama ang iba pang mga negosyo ng kumpanya. Ginamit din ang mga materyal na insentibo para sa boluntaryong pagpapaalis at maagang pagreretiro. Ang programa ay isinagawa sa 37 bansa. Ang halaga ng mga programang ito ay hindi lumampas sa mga gastos na nauugnay sa pagtatanggal ng mga manggagawa sa mga kumpanyang maihahambing sa IBM. Bilang resulta ng programang ito, ang bilang ng mga tauhan ay nabawasan, ngunit ang isang hindi kanais-nais na kapaligiran ng pangkalahatang takot ay naiwasan.

Paglikha ng isang country club, patakaran sa bukas na pinto, mga mandatoryong pagpupulong at buwanang mga survey ng kawani, mabilis na pag-promote, pag-promote ng iyong mga empleyado sa mga posisyon sa pamamahala, pag-ikot sa isang lugar nang hindi hihigit sa 2-3 taon (ang panuntunan ng tatlong taong pag-ikot ng linya managers sa punong-tanggapan) lahat ng bagay na ito ay humantong sa ang kumpanya ay isang lider sa pandaigdigang computer market salamat sa mahusay na trabaho tauhan.

"Lahat ito ay tungkol sa mga tao," sabi ng isang poster ng opisina sa New York na may mga larawan ng lahat ng empleyado. Ipinagmamalaki ng mga tao sa lahat ng antas ng organisasyon, hanggang sa pinakamababa, sa pagganap ng kumpanya. Ang buong kasaysayan ng IBM ay isang kuwento ng matinding pagtutok ng tao, na nahahanap ang aplikasyon nito sa pinakamaliit na detalye.

Mga patakaran sa bukas na pinto, mga club sa bansa, kadalian ng komunikasyon, ang buzz ng mga pagdiriwang, advanced na pagsasanay - lahat ito ay istilo at natatanging katangian mga kumpanya.

Isang in-house na electronic na network ng komunikasyon, kabilang ang isang studio sa telebisyon, ay inilagay sa operasyon. Ang mga pagsasahimpapawid ng impormasyon ay isinasagawa sa mga oras ng pagtatrabaho sa lahat ng 300 negosyo. Ang impormasyon ay ipinapadala tungkol sa mga panloob na aspeto ng aktibidad, balita, mga insidente, mga kaganapan sa industriya, atbp. Alam ng bawat empleyado ang mga usapin ng IBM.

Mayroong isang sistema ng patuloy na pagsasanay. Tinatayang 5% ng taunang oras ng pagtatrabaho ang ginugugol sa pagsasanay. Ang mga resulta ng pagsasanay ay maaaring humantong sa paglago ng karera at pagtaas ng suweldo o bonus.

Ang isang sistema ng bonus ay binuo depende sa mga resulta ng mga aktibidad sa produksyon.

Minsan bawat 2 taon, ang isang kumpidensyal na survey ng mga kawani ay isinasagawa tungkol sa kanilang saloobin sa kumpanya at sa manager.

Isang dalawang linggong kurso sa pamamahala ng mga tauhan ay inayos para sa mga tagapamahala ng HR. Ang pagkumpleto nito ay nauuna sa isang survey ng bawat manager at ng kanyang mga subordinates tungkol sa kanyang istilo ng pamumuno. Ang patakaran sa tauhan ay naglalayong mapanatili ang integridad ng kumpanya.

Ang malayong paraan ng pagtatrabaho (katulad ng flexible na oras) ay laganap, ibig sabihin ay nagbibigay ng pagkakataon sa mga kawani na magtrabaho sa labas ng lugar ng kumpanya. Ang mga empleyado ay binibigyan din ng karapatang magtrabaho mula sa bahay gamit ang isang flexible na iskedyul ng trabaho.

Mayroong mga programa sa tulong panlipunan para sa mga empleyado at miyembro ng kanilang mga pamilya, suportang pinansyal para sa mga empleyadong nakikilahok sa iba't ibang programang panlipunan at pangkultura. Ang patakarang panlipunan ay nagtataguyod ng paglago ng produktibidad ng paggawa. Mga halimbawa ng mga programang panlipunan:

Pagbibigay ng karapatang magtrabaho mula sa bahay;

Nagbibigay ng pagkakataong gumamit ng nababaluktot na oras ng pagtatrabaho. Sa ganitong paraan ng pagpapatakbo, ang mga tagapamahala ay napipilitang gumamit ng pagtataya at paunang pagpaplano, pagtatalaga ng awtoridad sa mga subordinates, habang nagkakaroon sila ng kakayahang matukoy ang mga priyoridad na gawain;

Organisasyon ng oras ng paglilibang para sa mga anak ng empleyado, ang kanilang pangangalagang medikal;

Pagbibigay ng tulong kapag nagpapalit ng tirahan;

Pagbibigay ng pre-retirement leave hanggang sa isang taon;

Patuloy na inaayos ng kumpanya ang istraktura ng organisasyon nito at lumilikha ng mapagkumpitensyang kondisyon sa pagitan ng mga dibisyon. Itinatakda ng IBM ang sarili nitong layunin na maging isang conglomerate ng mga autonomous na kumpanya, ganap na responsable para sa mga resulta ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad, at kontrolado ng IBM holding company, na tututuon sa pagbuo ng isang patakaran sa pamumuhunan na may kaugnayan sa bawat isa sa mga autonomous na dibisyon sa loob ang kompanya. May tatlong posibleng opsyon para sa pagpapatupad ng patakarang ito: 1) kumpletong pagbebenta ng mga bahagi ng mga autonomous na kumpanyang kasama sa kumpanya; 2) bahagyang pagbebenta ng mga pagbabahagi; 3) pagpapanatili ng mga autonomous na kumpanya sa loob ng kompanya.

Sa bagong likhang 13 independiyenteng kumpanya sa loob ng IBM mga isyu ng tauhan nagsimulang magpasya sa kanilang sarili. Ang mga serbisyo ng HR ay itinalaga ng mga bagong tungkulin. Halimbawa, ang pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong pamantayang panandaliang kontrata at isang bagong sistema ng pagbabayad. Kapag nagtatrabaho kasama ang mga kawani, ang mga tagapamahala ay dapat magtanim ng diwa ng pagtitiwala sa kawastuhan ng bagong diskarte mga kumpanya.

Ang pagpapalabas ng mga pagbabahagi ng kumpanya ay ginagamit bilang isang bonus, na nagpapataas ng responsibilidad ng mga empleyado para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.

Ang organisasyon ng mga autonomous na kumpanya ay hahantong sa pag-aalis ng ilang antas ng pamamahala at pabilisin ang proseso ng paggawa ng desisyon, na magbibigay-daan sa bawat kumpanya na maging pinuno sa pangunahing merkado ng produkto nito.

"Matsushita" (Japan)

Itinatag noong 1918 sa Osaka bilang isang maliit na pribadong kumpanya para sa paggawa ng isang uri ng mga de-koryenteng kagamitan. Sa kasalukuyan, sa pagiging isang pinagsamang kumpanya ng stock, ang Matsushita ay ang pinakamalaking tagagawa sa mundo ng mga electrical appliances.

Ang kumpanya ay isang tipikal na kinatawan ng Japanese approach sa pamamahala, at may mga tampok ng isang "malambot" na organisasyon:

Ang mga tuntunin ng sanggunian ay tinukoy ng humigit-kumulang, at ang empleyado ay obligadong magsagawa ng anumang gawaing nauugnay sa pangunahing isa;

Ang tagapalabas ay inaasahang mag-aalok ng mga mungkahi para sa pagpapabuti ng trabaho;

Mayroong ilang mga pormal na tagubilin, at ang mga umiiral ay hindi palaging sinusunod.

Gumagamit si Matsushita ng dalawahang istruktura ng organisasyon sa pag-uulat. Ang mga pinuno ng mga departamento ng kumpanya ay nag-uulat nang patayo (sa presidente ng kumpanya) at pahalang (sa bise presidente na namumuno sa pangkat ng produkto). Ang kalabuan sa kahulugan ng mga responsibilidad sa trabaho ni Matsushita ay pinalakas ng ilang mga mapagkukunan: ang sistema ng suweldo ay hindi nakatali sa posisyon, ngunit depende sa mga kwalipikasyon at haba ng serbisyo; paglutas ng problema ng grupo at pakikilahok ng mga tauhan sa kanilang pag-unlad; Ang sistema ng nakasulat na mga panukala sa rasyonalisasyon ay laganap. Ang mga desisyon ay ginagawa nang mabagal, ngunit mabilis na ipinatupad, dahil... lahat ng may kinalaman dito ay pamilyar na rito nang detalyado.

kanin. 4.1 Estruktura ng organisasyon na may dalawahang subordination na ginamit sa Matsushita.

Ang misyon ni Matsushita ay "mag-ambag sa pagpapabuti ng kalidad ng buhay sa pamamagitan ng pagbibigay sa lipunan ng mga electrical appliances na kasing mura ng tubig."

Ang istraktura ng organisasyon ay binuo sa isang prinsipyo ng produkto. Ang istraktura ng kumpanya ay batay sa "negosyo ng pinakamainam na sukat". Ang kakayahan ng isang tao sa pamamahala ay may ilang mga limitasyon, kaya ang patuloy na paghahanap para sa pinakamainam na sukat ng negosyo na nagbibigay-daan para sa epektibong pamamahala ay kinakailangan. Sa isang desentralisadong kumpanya, dapat kontrolin ng pangulo ang mga tagapamahala ng sangay. Isang mabisang lunas para sa layuning ito - isang sistema ng kontrol sa pamamahala.

Maraming pansin ang binabayaran sa sistema ng mga halaga at layunin ng organisasyon. Ang pakiramdam ng bawat isa sa pagkilala sa sarili sa mga layunin ng kumpanya ay pinalakas.

Ang kumpanya ay bumuo ng isang komprehensibong sistema para sa pamamahala ng mga makabagong panukala. Ang prinsipyo nito: maraming maliliit na isip ang mas mabisa kaysa sa ilang malalaking isip.

Taun-taon, 5% ng mga empleyado (1/3 sa kanila ay mga manager) ang lumilipat mula sa isang departamento patungo sa isa pa, kung saan sila itinalaga hanggang sa kanilang susunod na promosyon.

Mahigpit na kinokontrol ng departamento ng HR ang mga desisyon ng pamamahala ng departamento sa pagkuha ng mga empleyado na may mas mataas na edukasyon at sinusubaybayan ang kanilang tagumpay.

Ang Matsushita ay gumagawa muna ng mga kwalipikadong tao at pagkatapos ay mga produkto.

Promosyon para sa: - manggagawa - batay sa prinsipyo ng hierarchy ng mga posisyon; - mga empleyado - isang parallel na hagdan ng karera (kasabay ng hierarchical ladder, isang parallel chain ng iba't ibang mga pamagat ay itinayo, na itinalaga sa mga kwalipikadong espesyalista na nakikibahagi sa mga propesyonal na gawain, at hindi administratibong gawain); - senior managers – isang sistema ng dalawang hierarchy (posisyon at katayuan). Ang hierarchy ng mga posisyon ay binubuo ng: pinuno ng negosyo, pinuno ng departamento, pinuno ng sektor, grupo, atbp. Hierarchy ng propesyonal na katayuan: punong inhinyero, representante. chief engineer, senior engineer, atbp. Ang pag-promote sa katayuan ay awtomatikong nangyayari alinsunod sa haba ng serbisyo sa kumpanya. Isinasaalang-alang ng promosyon ang mga personal na kakayahan at kasigasigan, ang nilalaman ng trabaho at ang pagiging epektibo nito, atbp., i.e. ang bilis ng pag-unlad ay indibidwal at nag-iiba depende lamang sa mga personal na katangian. Mayroong isang tiyak na pagsusulatan sa pagitan ng antas ng posisyon at antas ng katayuan. Ngunit ang isang empleyado ay maaaring umakyat sa hierarchy ng katayuan habang nananatili sa parehong posisyon.

Siemans AG (Germany)

Ang Siemens ay isa sa mga pinakalumang kumpanyang pang-industriya sa mundo. Ito ay itinatag noong 1847 ng mga imbentor na sina J. Halske at W. von Siemens bilang isang maliit na pagawaan na gumagamit ng 10 tao. Ang kumpanya ay isa sa mga nangunguna sa produksyon ng radio-electronic at radio engineering equipment, Fig. 4.2 (Blg. 5, tomo 2, p. 648).

Istraktura ng matris ang pamamahala na ginagamit sa kumpanya ay nagbibigay ng isang tiyak na kontrol sa mga aktibidad ng bawat departamento (mayroong 17 sa kabuuan), parehong mula sa produkto at rehiyonal na mga tagapamahala na nag-uulat sa sentral na pamamahala.

Ang bawat departamento ay isang autonomous na yunit. Ang komunikasyon ay ibinibigay sa lahat ng antas ng kumpanya, parehong patayo at pahalang. Bilang resulta, posibleng ma-access ang lahat ng kaalaman ng kumpanya at makipag-ugnayan sa mga espesyalista mula sa lahat ng lugar ng aktibidad, na nagkakaisa sa isang istraktura ng organisasyon.

Ang pagsusuri sa patakaran ng tauhan ay inilagay sa unahan ng pananaliksik sa sarili nitong mga aktibidad. Ang mga tauhan ay pinakamahalaga sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano. Ang pagtatasa ng istraktura at organisasyon ng mga tauhan ay nagpapahintulot sa kumpanya na makilala at magtatag ng maraming mga pagkukulang sa produksyon.

Isang sistema ng moral at materyal na mga insentibo para sa de-kalidad na trabaho ay nilikha na taliwas sa pangangasiwa.

Mga pangunahing prinsipyo:

Paglikha ng isang sistema ng mga materyal na insentibo;

Pagtiyak na ang mga empleyado ay ituturing na mga independiyenteng gumaganap;

Pagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa pagsulong sa karera;

Paglikha ng isang sistema ng pagsasanay ng tauhan;

Ang pagtaas ng demand para sa skilled labor habang lumalawak ang paggamit ng mga flexible automated system sa produksyon, na nagpapahintulot sa produksyon ng iba't ibang uri ng mga produkto nang hindi pinapalitan ang kagamitan.

Isang sistema ng pagsasanay at advanced na pagsasanay ay binuo. Bawat taon, 81% ng mga gastos sa pagsasanay ang ginagastos bokasyonal na pagsasanay industriyal kawani ng produksyon. Kasalukuyang sistema Ang advanced na pagsasanay ay libre at naa-access, hindi lamang para sa lahat ng mga tauhan, kundi pati na rin para sa pinakamahusay na mga mag-aaral sa industriya institusyong pang-edukasyon.

kanin. 4.2 Estruktura ng organisasyon ng Siemens.

Ruso Magkakasamang kompanya"Gazprom"

Ang dami ng mga aktibidad ng RAO Gazprom ay maihahambing sa sukat ng pinakamalaking pinuno sa mundo industriya ng gas. Sa kasalukuyan, ang RAO Gazprom ay gumagamit ng isang tradisyunal na istraktura ng pamamahala ng pagganap. Ito ay tipikal para sa mga negosyo na may limitadong hanay ng mga produkto, at karaniwan para sa industriya ng hilaw na materyales.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura:

Isang malinaw na dibisyon ng paggawa, hierarchical subordination ng mga empleyado at mga katawan ng pamamahala, isang maayos na sistema ng mga patakaran at pamantayan na tumutukoy sa paggana ng organisasyon.

Nagpapasigla sa negosyo at propesyonal na espesyalisasyon.

Bawasan ang pangunahing pagdoble sa mga functional na lugar.

Ang mga potensyal na kawalan ay kinabibilangan ng:

Matigas na pag-uugali, kahirapan sa komunikasyon sa loob ng organisasyon, hindi sapat na kakayahang umangkop.

Masyadong mahaba ang hanay ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapalabas.

Isinasaalang-alang ang mga pakinabang at disadvantages, ang RAO Gazprom ay patuloy na nag-aayos at nagpapahusay ng mga sistema ng pamamahala. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa pagtatrabaho sa mga tauhan.

Ang konsepto ng patakaran ng tauhan ng RAO Gazprom ay ang mga sumusunod:

Paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan sa industriya ng gas, batay sa pangunahing mga insentibo sa ekonomiya at mga garantiyang panlipunan, pinagsasama-sama ang mga interes ng empleyado na may mga interes ng negosyo, upang makamit ang mataas na produktibo sa paggawa, dagdagan ang kahusayan sa produksyon, at makuha ang pinakamahusay mga resulta ng ekonomiya para sa mga negosyo at industriya sa kabuuan.

2) Mga pangunahing direksyon ng patakaran ng tauhan

Pag-unlad ng pinag-isang mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala at pag-unlad ng mga tauhan ng industriya.

Pananaliksik at pagpapatupad ng mga bagong pamamaraan at sistema para sa pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan (aktibong anyo ng pagsasanay).

Pagsasama-sama ng patakaran ng tauhan at estratehikong pagpaplano ng negosyo at pagpapatupad ng patakaran sa negosyo ng negosyo, na isinasaalang-alang ang gawain ng mga tauhan sa lahat ng antas ng pamamahala.

Pagsasagawa ng koordinadong pinag-isang patakaran sa taripa sahod.

Pagpapaunlad at aplikasyon ng mga pang-ekonomiyang insentibo at mga garantiyang panlipunan.

Makipagtulungan sa mga kinatawan ng unyon, pagbuo ng mga kasunduan sa taripa.

Pagsasagawa ng siyentipikong pananaliksik at pagbuo ng regulasyon at gamit pangturo sa pamamahala ng tauhan.

Quantitative at qualitative pagpaplano ng tauhan.

Pagtatrabaho (marketing) ng mga tauhan, pagbabawas ng kawani.

Pagsasanay.

Kontrol ng tauhan.

Patakaran sa impormasyon (komunikasyon).

Pagsulong ng mga aktibidad sa negosyo (panlipunan at pang-ekonomiya)

Sosyal na pulitika.

Gumagamit ang RAO Gazprom ng pinag-isang industriya ng automated personnel management system (UEASUP). Kabilang dito ang anim na pangunahing tungkulin ng serbisyo ng HR sa produksyon:

Pamamahala ng mga talaan ng HR;

Pagbubuo at pagpapanatili ng mga reserba;

Edukasyon;

Sertipikasyon;

Mga parangal;

Pag-unlad ng lipunan.

Ang tungkulin ng pagbuo at pagpapanatili ng isang reserba, sa turn, ay may tatlong bahagi: - Ang yugto ng pagbuo at pagpapanatili ng isang listahan ng reserba; - Pagsusuri ng data na nagpapakilala sa mga kandidato at ang kanilang paghahambing na pagtatasa; - Pagkuha ng kinakailangang impormasyon upang makagawa ng desisyon. Dapat tandaan na ang lahat ng tatlong bahagi ay mahigpit na magkakaugnay

Ang programa ay isang progresibong paraan ng pakikipagtulungan sa mga tauhan ng RAO Gazprom.

Sa mga nagdaang taon, upang maipatupad ang isang bilang ng mga resolusyon ng RAO Gazprom sa pagpapabuti ng trabaho sa mga tauhan, maraming trabaho ang ginawa upang lumikha ng mga normatibo at metodolohikal na materyales sa iba't ibang mga isyu, mula sa suweldo at mga kondisyon sa pagtatrabaho hanggang sa mga isyu ng panlipunan at sikolohikal. suporta para sa gawain ng mga tauhan.

Ang mga awtomatikong tool para sa pagtatasa ng mga sikolohikal na katangian ng mga manggagawa ay binuo, pati na rin ang mga awtomatikong sistema ng pagsasanay sa mga teknolohikal na isyu, mga isyu sa komunikasyon, mga diagnostic ng mga personal na katangian at ang mga pangunahing kaalaman sa sosyolohiya sa negosyong pang-industriya. Ang mga laboratoryo ng Industry Scientific and Training Training Center (ONUTC) sa lungsod ng Kaliningrad ay nagsagawa ng karamihan sa mga gawain sa industriya upang bumuo ng mga kinakailangang materyales upang suportahan ang gawaing pagtatasa propesyonal na aktibidad, sa pagpapatupad ng mga materyales na ito, sa pagpili at pagbagay sa mga kondisyon sa industriya, sa pagsasanay ng ilang mga kategorya ng mga tagapamahala at mga espesyalista.

Ang RAO Gazprom ay lumikha at nagpapatakbo ng isang sistema ng tuluy-tuloy na corporate professional training, na sumasaklaw sa lahat ng kategorya ng mga empleyado, anuman ang kanilang uri ng aktibidad. Ang pinagtibay na sistema ng pagsasanay ay naglalayong bumuo yamang tao at pagganyak na magtrabaho at nagbibigay ng pagsasanay sa kawani mula sa pagkuha hanggang sa pagpapaalis. Ang pagkakaroon ng isang network ng mga sentro ng pagsasanay, kurso, halaman at iba pang institusyong pang-edukasyon, pinapayagan ng RAO Gazprom taun-taon ang pagsasanay sa libu-libong mga espesyalista at manggagawa gamit ang pinakabagong mga teknolohiyang pang-edukasyon at computer.

Konklusyon

Ang isa sa pinakamahalagang problema ng modernong pamamahala ay ang pagbuo at pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon. Sa lahat ng iba't ibang mga diskarte sa paglutas ng problemang ito, imposibleng matukoy ang mga unibersal na pamamaraan at pamamaraan ng konstruksiyon, dahil Ang bawat organisasyon ay may sariling mga indibidwal na katangian. Dito sa gawaing diploma Ang mga teoretikal na pundasyon ng sistema ng pamamahala ng tauhan, na lubhang magkakaibang at makabuluhan, ay binalangkas.

Ang batayan para sa pagbuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala ng tauhan ay dapat ibigay ng gawain ng serbisyo ng mga tauhan, na ang kahalagahan nito ay tumataas kamakailan. Ang departamento ng mga tauhan ay nagiging sentro ng patakaran ng tauhan. Ang modernong pagpaplano at pag-unlad ng produksyon ay hindi na magagawa nang walang epektibong gawain ng mga serbisyo ng tauhan.

Batay sa pananaliksik na isinagawa sa gawaing ito, maraming pangkalahatang konklusyon ang maaaring iguguhit.

1. Kapag lumilikha ng mga negosyo, ang pagbuo ng isang pinakamainam na istraktura ng pamamahala ng organisasyon, batay sa isang sistema para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng istraktura ng organisasyon, ay mahalaga para sa kanilang matagumpay na paggana

2. Para sa malalaking negosyo at kumpanya, ipinapayong gumamit ng pinagsamang mga sistema ng pamamahala na may pagtatalaga ng mga tungkulin, karapatan, at responsibilidad sa mas mababang antas at dibisyon, na pinagkalooban ng ilang mga kapangyarihan at kalayaan sa paggawa ng desisyon.

3. Para sa katamtaman at maliliit na negosyo, mas epektibong gumamit ng linear at functional na mga sistema ng pamamahala upang maiwasan ang mga negatibong kahihinatnan ng pamamaga ng pamamahala ng kagamitan.

4. Ang mga sistema ng pamamahala ay dapat na may kakayahang umangkop at madaling umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado. Ito, sa turn, ay nangangailangan ng pananaliksik sa larangan ng marketing at pamamahala ng tauhan, na dapat na organikong kasama sa serbisyo ng pamamahala.

5. Pagsasagawa ng gawaing pagpapaunlad at pagtatayo mga sistema ng organisasyon at mga istruktura ng pamamahala ng negosyo ay dapat na mauna sa pamamagitan ng pagsasaliksik sa kanilang produksyon at komersyal na mga aktibidad gamit ang malawak na teknikal at pang-ekonomiyang impormasyon.

Kinakailangang higit na magtiwala sa mga empleyado, bumuo ng isang pakiramdam ng tiwala sa sarili sa lahat, at bigyan ang lahat ng pagkakataong manalo.

Ang tungkulin ng pamamahala ay hindi upang tumayo sa tuktok ng pyramid at kontrolin ang mga tao, ngunit upang magbigay ng inspirasyon sa kanila, upang bigyan sila ng bagong lakas. Ito dapat ang motto ng mga epektibong sistema ng pamamahala sa modernong lipunan. Ang serbisyo ng tauhan ay tinatawagan upang makayanan ang gawaing ito. Dahil dito, ang pagbuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng mga serbisyo ng pamamahala.

PANITIKAN

1. Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Pagpapabuti ng istraktura, pag-andar at pang-ekonomiyang relasyon ng mga dibisyon ng pamamahala ng mga negosyo sa ilalim ng iba't ibang anyo ng pamamahala. Teksbuk - M.: GAU, 1993.

2. Bavykin V. Bagong pamamahala. Pamamahala ng negosyo sa antas pinakamataas na pamantayan. – M.: Economics, 1997.

3. Sa labyrinths ng palengke. Ed. Feldman G.I. - M.: Transportasyon, 1993.

4. Vikhansky O.S. Madiskarteng pamamahala: Isang aklat-aralin para sa undergraduate at graduate na mga mag-aaral ng mga unibersidad na may major sa "Pamamahala." – M.: MSU, 1995.

5. Goncharov V.V. In Search of Management Excellence: Isang Gabay para sa Senior Management. - M.: MNIIPU, 1997.

6. Grachev M.V. . Super personnel: Pamamahala ng human resource sa isang internasyonal na korporasyon. - M.: Delo LTD, 1993.

7. Grachev M.V. Pamamahala ng paggawa (teorya at praktika ng pamamahala ng kapitalista). – M.: Nauka, 1990.

8.Johnson R., Kast F., Rosenzweig D. Mga sistema at pamamahala. - M.: radyong Sobyet, 1971.

9. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Pamamahala ng tauhan sa negosyo: personal na pamamahala. - SP b.: Publishing house ng St. Petersburg University of Economics and Finance, 1992.

10. Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Pagbibigay ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa negosyo. –M.: MIU, 1989.

11. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Pamamahala ng human resources. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala ng tauhan. - M.: Delo, 1993.

12. Kibanov A.Ya. Pinagsamang disenyo ng mga control system sa mechanical engineering. – M.: MIU, 1987.

13. Kibanov A.Ya. Pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng pagpapabuti ng pamamahala ng isang enterprise-building enterprise. – M.: MIU, 1990.

14. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan. - M.: GAU, 1993.

15. Kolyadov L.V. , Komarova L.A. , Epifanova N.P. Istraktura ng pamamahala mga kumpanya ng langis M.: Langis at gas, 1997.

16. Krichevsky R.A. Kung ikaw ay isang pinuno. Mga elemento ng sikolohiya ng pamamahala sa pang araw-araw na gawain. - M.: Delo, 1993.

17. Lagina, Shakirova Organisasyon ng trabaho kasama ang mga tauhan at pagpapabuti nito. - M.: VNIIEgazprom, 1990.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. - M.: Delo, 1992.

19. Mga Batayan ng pamamahala ng tauhan. Ed. Genkina B.M. - M.: Higher School, 1996.

20. Mga Batayan ng pamamahala ng tauhan. Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 1996.

21. Peters T., Waterman R. Sa paghahanap ng epektibong pamamahala. – M.: Pag-unlad, 1986.

22. Polyakov I.A., Remizov K.S. Handbook ng isang Labor Economist. – M.: Economics, 1988.

23. Mga problema sa ekonomiya, organisasyon ng produksyon, paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa industriya ng langis sa mga kondisyon ng merkado. Thematic na koleksyon ng mga gawaing pang-agham. - M.: VNIIOENG, 1992.

24. Propesyonal at sikolohikal na aspeto ng gawain ng mga manggagawa sa transportasyon ng gas (pinagsama-sama ni V.A. Dyatlov). - M.: Langis at Gas, 1996.

25. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Pamamahala ng tauhan. - M.: Zeus, 1997.

26. Santalainen T., Voutilainen E. et al. Pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta. – M.: Progress Publishing Group, 1993.

27. Koleksyon ng mga anotasyon ng mga pag-unlad sa sosyo-sikolohikal na suporta ng trabaho sa mga tauhan at ang sistema ng patuloy na pagsasanay. Serye: Sa buong industriya. RAO Gazprom Industry research training at training center. - Kaliningrad, 1998.

28. Sistema ng pakikipagtulungan sa mga tauhan ng pamamahala. Ed. Shakhova V.A. – M.: Mysl, 1984.

29. Sistema ng pamamahala ng tauhan sa negosyo. – M.: All-Russian Center Produktibo, 1993.

30. Smirnov B.M. Mga pagbabago sa tauhan sa sistema ng pamamahala ng tauhan. – M.: GAU, 1996.

31. Starobinsky E.E. Paano pamahalaan ang mga tauhan? - M.: Business School"Intelsynthesis", 1995.

32. Stanley Young. Sistematikong pamamahala ng organisasyon. - M.: radyong Sobyet, 1972.

33. Travin V.V. , Dyatlov V.A. Mga pangunahing kaalaman Pamamahala ng HR. - M.: Delo LTD, 1995.

34. Tracy Diana. Pamamahala mula sa punto ng view bait. Libro sa desk. - M.: May-akda, 1993.

35. Pagkonsulta sa pamamahala. Ed. Cuba M. - M.: Interexpert, 1992.

36. Pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad. Ed. Kibanova A. Ya. - M.: Infra - M, 1997.

37. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Pamamahala ng mga tauhan sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. - M.: Akalis, 1996.

38. Shekshnya S.V. Pamamahala ng Tauhan. Pang-edukasyon at praktikal na manwal. - M.: Paaralan ng negosyo "Intel-Synthesis", 1996.

Ang pamamahala ng tauhan ay upang tukuyin ang mga positibo at negatibong aspeto kapag naiimpluwensyahan potensyal sa paggawa organisasyon at pagtukoy ng mas epektibong impluwensya sa hinaharap. 2. PAGSUSURI AT PAGTATAYA NG KANILANG SISTEMA NG PAGMAMAMAHALA NG TAUHAN GAMIT ANG HALIMBAWA NG TINDAHAN NG “VERY NECESSARY GOODS”. 2.1. Pang-organisasyon at legal na mga katangian ng tindahan "Napaka kinakailangang kalakal" Mag-aral...

Mga pagbabago, kabilang ang pangalan ng trabaho, deadline, responsableng tao at mga mapagkukunan ng impormasyon (Talahanayan 13.). Talahanayan 13. Plano para sa pagpapatupad ng mga hakbang upang mapabuti ang kahusayan ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng Nevada LLC Pangalan ng trabaho Tagal ng pagkumpleto (mga araw) Responsableng tagapagpatupad Mga mapagkukunan ng impormasyon Pagtukoy sa pangangailangang ipatupad ang mga pagbabago 15 Head...

Sa tulong nila sa iba't ibang proseso. Samakatuwid, ang mga isyu sa pamamahala ng tauhan ay nakakaapekto sa lahat ng mga subsystem ng organisasyon, at ang mga aktibidad ng sistema ng pamamahala ng tauhan ay umaabot sa bawat empleyado. Ang pagtatayo ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan ay hinahabol ang mga sumusunod na layunin at layunin: pagtaas ng kahusayan ng sistema ng pamamahala ng tauhan at pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon sa kabuuan; ...