Ang estratehikong pagsusuri ay nagsisilbing batayan para sa. Pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri. Market at ikot ng buhay

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Estratehikong Pagsusuri ang estado ng kumpanya. Pagkilala sa mga pangunahing salik ng tagumpay sa kompetisyon. Mga pangunahing parameter ng SWOT analysis at mga uri ng PEST analysis. Pagsusuri panlabas na kapaligiran JSC Avtovaz. SWOT analysis sa system estratehikong pamamahala.

course work, idinagdag 04/14/2015

Konsepto, kahulugan at mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran ng isang organisasyon. Mga direksyon ng pagsusuri panloob na kapaligiran at macroenvironment. Pagsusuri ng SWOT, SNW at PEST. Pagpapanatili ng panloob na potensyal ng Belkard OJSC sa tamang antas bilang layunin ng estratehikong pamamahala.

course work, idinagdag 09/28/2014

Ang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran ng Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC sa pagpili ng diskarte sa pag-unlad para sa organisasyong ito. Pamamaraan para sa pagtatasa ng panlabas at panloob na kapaligiran. Ang proseso ng paglalapat ng mga tool sa pagsusuri ng system upang pumili ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon.

course work, idinagdag noong 05/31/2010

Estratehikong pagsusuri: pangangailangan at kakanyahan. Pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon at mga pamamaraan para sa pagpapatupad nito. SWOT analysis at strategic SNW analysis ng panloob na kapaligiran gamit ang halimbawa ng Samarenergo. Pagsusuri ng mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran ng negosyo sa ilalim ng pag-aaral.

course work, idinagdag 05/12/2012

Ang konsepto at pangunahing layunin ng estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran, mga mapagkukunan at mapagkumpitensyang kakayahan ng kumpanya. Ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng SWOT analysis ay upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran.

pagtatanghal, idinagdag noong 01/24/2012

Pagbuo ng isang strategic development plan para sa ANCOR LLC: mga katangian ng organisasyon; pagsusuri ng portfolio ng negosyo gamit ang BCG at Ansoff matrice; pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ng hawak gamit ang pamamaraan ng STEP, ang limang puwersa ng modelo ng kumpetisyon at pagsusuri ng SWOT.

course work, idinagdag 03/27/2011

Ang konsepto ng merkado ng mga serbisyo, mga katangian nito, istraktura. SWOT analysis ng organisasyon. Madiskarteng plano. Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran. Macro na kapaligiran. Entourage. Batayan ng pagsusuri. Pagsusuri ng dami. Pagsusuri ng panloob na kapaligiran. Pagpili ng diskarte. Mga resulta ng pagsusuri.

course work, idinagdag 09/24/2008

Ang estratehikong pagsusuri ay kinakailangan upang mabigyan ang mga tagapamahala ng kinakailangang impormasyon upang bumuo ng diskarte ng isang kumpanya. Ang lahat ay tila malinaw at lohikal, ngunit, sa katunayan, sa pagsasagawa, ang mga kumpanya ay nahaharap sa isa sa mga pangunahing problema ng estratehikong pamamahala.

Kapag sinubukan ng isang kumpanya na magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri, ang tanong ay agad na lumitaw kung ano, eksakto, ang isang estratehikong pagsusuri ay dapat isama, kung anong impormasyon ang dapat na maging output ng pagsusuri na ito, at kung ano ang kailangan ng mga tagapamahala ng impormasyon upang bumuo ng isang diskarte. Maraming mga pagtatangka ang ginawa upang kahit papaano ay gawing pormal ang prosesong ito, iyon ay, upang matukoy karaniwang mga format estratehikong pagsusuri, kasunod ng kung saan ang kumpanya ay garantisadong ibigay ang sarili sa mga kinakailangang impormasyon upang bumuo ng isang diskarte.

Ngunit ang problema ay mayroong napakaraming mga tool sa estratehikong pagsusuri, at sa parehong oras ay walang garantiya na kung ang lahat ng ito ay gagamitin, ang kumpanya ay makakabuo ng ilang uri ng tamang diskarte. Ang proseso ng pagbuo ng isang estratehikong plano, sa sa kasong ito, tulad ng paggawa ng anumang iba pang desisyon, sa prinsipyo ay hindi natin ito ganap na gawing pormal. Ang mga diskarte sa madiskarteng pagsusuri ay makakatulong lamang sa pag-systematize ng impormasyon para sa paggawa ng desisyon, ngunit ang desisyon mismo ay nananatili sa mga tagapamahala. Tatalakayin ng artikulong ito ang pinakakaraniwang pamamaraan ng estratehikong pagsusuri.

Kaya, kapag naunawaan ng isang kumpanya ang pangangailangan na ipatupad ang estratehikong pamamahala at nagsimulang gawin ang mga unang hakbang sa direksyong ito, masasabi nating nagawa nitong malutas ang unang pangunahing problema ng estratehikong pamamahala.

Bagaman kung minsan may mga sitwasyon kung saan napagtanto ng mga may-ari at pamamahala ng kumpanya ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri, ngunit sa parehong oras madiskarteng pagpili kailangan mong gawin ito nang walang taros. Halimbawa, minsan sa isang seminar isa sa mga kalahok ( CEO isang maliit na kumpanya na nakikibahagi sa pakyawan at tingian benta oras) sinabi sa akin kawili-wiling kwento. Kahit na sa pinakadulo simula ng kanyang negosyo, kailangan niyang gumawa ng isang napakahalagang estratehikong desisyon, lalo na ang pumili ng isang dayuhang supplier. Bukod dito, agad kong nais na tapusin ang isang kasunduan sa dealer na may eksklusibong mga benta sa Russia.

Upang pumili ng isang tagapagtustos, napagpasyahan na bisitahin ang isang dalubhasa eksibisyon sa industriya. Ang pagkalkula ay ginawa na ang lahat ng mga pangunahing tagagawa ng relo ay kinakatawan sa eksibisyon, upang ito ay posible na mangolekta ng impormasyon mula sa kanila at gumawa ng isang madiskarteng pagpili. Ngunit ito ay lumabas na hindi lahat ay napakasimple. Ang mga kinatawan ng lahat ng mga kumpanya ay handa na makipag-usap sa mahabang panahon tungkol sa kung anong magagandang produkto ang mayroon sila, ngunit sa parehong oras ay hindi sila nagbigay ng halos anumang mga numero.

Ibig sabihin, hindi man lang natin pinag-uusapan ang katotohanang hindi sila nagbigay ng impormasyon tungkol sa pagbebenta ng kanilang mga produkto sa ibang bansa, kaya hindi man lang sila makapagbigay ng malinaw na listahan ng presyo kung saan handa silang mag-supply ng mga produkto sa kanilang mga dealers. Samakatuwid, kailangan kong gumawa ng isang pagpipilian batay lamang sa intuwisyon. Hindi sila nakipagtulungan sa mga kumpanyang gumagawa ng mga premium na produkto. Agad kaming tumutok sa gitnang segment at nauwi sa tama. Ang mga produkto ay nagsimulang ibenta sa Moscow at sa mga rehiyon. Ngunit posible na hindi hulaan, ngunit sa kasong ito, ayon sa pangkalahatang direktor, walang ibang pagpipilian.

Mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri

Kung magbubukas ka ng mga libro sa diskarte, makikita mo sa mga ito ang isang malawak na pagkakaiba-iba ng lahat ng uri ng mga strategic matrice, na tiyak na nilayon upang magsagawa ng karaniwang estratehikong pagsusuri sa iba't ibang aspeto nito. Ngunit, bilang panuntunan, sa pagsasanay (hindi bababa sa Pagsasanay sa Russia) literal na maraming pamamaraan ang ginagamit. Bilang karagdagan, hindi sinasabi ng mga aklat na ito kung paano gamitin ang mga resulta ng napakaraming pagsusuri.

Ang pinakakaraniwang diskarte sa pagsusuri ng estratehiko ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

SWOT analysis;

Pagsusuri ng PEST+M;

pagsusuri ng portfolio ng produkto ng kumpanya (BCG matrix o McKinsey matrix);

pagsusuri sa larangan ng problema ng kumpanya.

Dito kailangan mong malinaw na magkaroon ng kamalayan na upang bumuo ng isang diskarte, sa isang banda, hindi dapat magkaroon ng kaunting impormasyon, ngunit, sa kabilang banda, hindi dapat magkaroon ng marami nito. Bilang karagdagan, ang kadahilanan ng oras ay mahalaga din. Minsan sa pagsasagawa, mas mahalaga na gumawa ng isang desisyon na maaaring hindi ganap na tama at pino, ngunit ngayon, kaysa gumawa ng isang mas makatwiran at tama bukas. Dahil ang alinman sa impormasyon sa batayan kung saan ang tamang solusyon ay binuo ay maaaring maging lipas na, o, tulad ng sinasabi nila, "ang tren ay umalis na" at ang tamang solusyon ay hindi nagliligtas sa sitwasyon.

Ang pinakasimpleng (sa mga tuntunin ng pang-unawa ng mga resulta) at pinakakaraniwang tool sa estratehikong pagsusuri ay ang SWOT analysis. Ang pangunahing ideya ng isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay kapag bumubuo ng isang diskarte, kailangan mong isaalang-alang ang mga pangunahing kadahilanan na nakakaapekto sa negosyo ng kumpanya. Bukod dito, ang mga salik na ito ay isinasaalang-alang sa dalawang aspeto (tingnan. kanin. 1):

panlabas at panloob;

positibo at negatibo.

Fig.1. Strategic SWOT Analysis

Alinsunod dito, kapag pinag-uusapan natin tungkol sa mga kadahilanan sa kapaligiran, pagkatapos ay kasama ng mga ito ay may mga kanais-nais na pagkakataon at banta para sa kumpanya. Ang parehong mga kadahilanan ay maaaring makaapekto sa negosyo ng ibang mga kumpanya, kasama. mga kakumpitensya, gayunpaman, ang impluwensyang ito ay maaaring masuri sa ibang paraan. Kabilang sa mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran, ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya ay nakikilala.

Dito dapat agad na tandaan na ang mga kalakasan at kahinaan ng isang kumpanya ay hindi isang ganap na konsepto, ngunit isang kamag-anak. Iyon ay, ang mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran ay pangunahing sinusuri kumpara sa mga kakumpitensya. Malinaw na ang kumpanya ay walang kumpletong impormasyon tungkol sa estado ng mga gawain ng mga kakumpitensya nito. Minsan hindi alam ng mga kumpanya ang lahat tungkol sa kanilang sarili na gusto nila, ngunit dito kailangan mong malaman ang parehong tungkol sa iyong mga kakumpitensya. Ngunit, gayunpaman, kapag tinutukoy ang mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran na makabuluhang nakakaapekto sa negosyo, kinakailangan na pag-uri-uriin ang mga ito sa mga lakas at kahinaan, paghahambing ng iyong kumpanya sa mga kakumpitensya nito.

Naturally, upang mangolekta ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya kailangan mong gumastos ng ilang oras at mga mapagkukunang pinansyal. Samakatuwid, kung ang kumpanya ay talagang nagnanais na ipatupad ang isang ganap na estratehikong sistema ng pamamahala, pagkatapos ay kailangan itong gawin. Siyempre, kailangan mo pa ring maunawaan kung gaano ang detalyadong impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya na talagang kailangan ng kumpanya, bukod pa rito, ang ilan sa mga impormasyon ay maaaring medyo naa-access at bukas. Sa anumang kaso, ang pagsubaybay sa impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya ay isa sa mga function ng development directorate.

Dapat pansinin na sa pagsasanay nangyayari na ang parehong kadahilanan sa kapaligiran ay isang kanais-nais na pagkakataon para sa isang kumpanya, at isang banta sa panlabas na kapaligiran para sa isa pa. Nang ang aming pangkat ng mga consultant ay nagsagawa ng isang proyekto sa pagkonsulta kasama ang grupong nagtatrabaho Ang customer ay nagsagawa ng isang estratehikong pagsusuri sa SWOT sa isang planta ng pagawaan ng gatas, pagkatapos, bukod sa iba pang mga kadahilanan sa kapaligiran, ang isang kadahilanan tulad ng "masamang kolektibong mga sakahan" ay isinasaalang-alang din.

Nangangahulugan ito na ang negosyo ay napapalibutan malaking bilang ng maliliit na sakahan na nasa napakahirap na kalagayan. Sa isang banda, ang kadahilanan na ito ay dapat isaalang-alang bilang isang banta sa panlabas na kapaligiran, ngunit para sa ng negosyong ito– ito ay isang magandang pagkakataon. Ang katotohanan ay kung, sa halip na ang malaking bilang ng mga hindi epektibong kolektibong bukid, mayroong maraming malalaking sakahan, kung gayon sila ay mabibili ng isang napakalaking katunggali (isa sa mga pinuno sa industriya ng pagawaan ng gatas sa Russia), at sa ganoong sitwasyon na ito ay hindi kapaki-pakinabang para sa kanya.

Para sa planta ng pagawaan ng gatas, ang estadong ito ng hilaw na materyal na base, sa kabaligtaran, ay nakita bilang isang pagkakataon upang makakuha ng kontrol sa kanila, at pagkatapos ay upang pagsamahin at paunlarin ang mga kolektibong bukid na ito. Kaya, lumalabas na ang parehong kadahilanan sa kapaligiran ay maaaring maging isang banta para sa isang kumpanya, at isang pagkakataon para sa isa pa.

Ang paggamit ng kahit na isang simpleng tool tulad ng SWOT analysis ay tumutulong sa isang kumpanya na tumuon sa madiskarteng mahahalagang isyu. Direktang sinabi ng CEO ng isang kumpanya sa aking strategic management seminar na ang paggamit ng tool tulad ng strategic SWOT analysis ay nakatulong sa kanila na madagdagan ang kita. Patuloy nilang sinusubaybayan ang mga salik na nakakaapekto sa negosyo ng kumpanya at nakatuon sa mga pinakamahalaga, iyon ay, nagtrabaho sila ayon sa mga priyoridad.

Ano ang gagawin sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri?

Ang mga resulta ng estratehikong pagsusuri sa SWOT ay dapat gamitin sa sumusunod na paraan(cm. kanin. 2). Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga natukoy na kadahilanan, kinakailangan, una, upang masuri ang antas ng kanilang impluwensya sa negosyo ng kumpanya, halimbawa, batay sa isang sistema ng punto. Iyon ay, ang impluwensya ng lahat ng positibong salik (panlabas at panloob) sa negosyo ng kumpanya ay tinatantya mula sa, halimbawa, isa hanggang tatlong plus, at ang impluwensya ng mga negatibo - mula isa hanggang tatlong minus, ayon sa pagkakabanggit.

Kung ang impluwensya ng isang kadahilanan ay na-rate na "0," nangangahulugan ito na ngayon ang impluwensya ng salik na ito ay masyadong mahina upang isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte, kaya dapat itong hindi kasama sa karagdagang pagsusuri. Maaari kang gumamit ng limang-punto o sampung-punto na iskala, ngunit, tulad ng ipinakita ng pagsasanay, mas malawak na sukat ang ginagamit, mas mahirap na pumili at tumutok sa mga pangunahing salik.

Pangalawa, ang mga kadahilanan ay kailangang i-ranggo sa pababang pagkakasunud-sunod ng antas ng kanilang impluwensya sa negosyo (tulad ng ginagawa sa mga halimbawa).

Pangatlo, kailangan mong subukang maunawaan kung paano mo madaragdagan ang impluwensya ng mga pagkakataon sa panlabas na kapaligiran, kung paano maiwasan ang mga pagbabanta, kung paano mas epektibong gamitin ang mga lakas ng kumpanya at kung ano ang gagawin sa mga kahinaan.

Fig.2. Mga pangunahing lugar ng paggamit ng estratehikong pagsusuri sa SWOT

Kapag tinatasa ang antas ng impluwensya ng mga kadahilanan sa negosyo ng isang kumpanya, siyempre, dapat isaalang-alang ng isa ang panahon kung saan ang diskarte ay binuo. Pagkatapos ng lahat, ang ilang kadahilanan ay maaaring hindi gaanong mahalaga kung ang isang kumpanya ay bumubuo ng isang estratehikong plano para sa isang taon, ngunit sa parehong oras ang parehong kadahilanan ay maaaring magkaroon ng isang makabuluhang epekto sa kumpanya kung pinag-uusapan natin ang isang panahon ng tatlo o limang taon. Samakatuwid, sa pamamagitan ng paraan, ang ilang mga kumpanya kung minsan ay nagsasagawa ng ilang mga madiskarteng pagsusuri sa SWOT para sa iba't ibang mga panahon ng estratehikong pagpaplano.

Ang ganitong pagsubaybay sa mga kadahilanan ay dapat na isagawa palagi. Ang ilan Mga kumpanyang Ruso, halimbawa, isinasagawa nila ito isang beses sa isang quarter (o hindi bababa sa isang beses sa isang taon). Ngunit narito ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang katotohanan na ang quarterly monitoring ay isinasagawa bilang bahagi ng isang regular na pamamaraan - ang mga regulasyon para sa strategic analysis. Bilang karagdagan, kailangan mong patuloy na subaybayan ang mga biglaang pagbabago sa sitwasyon.

Ang madiskarteng SWOT analysis ay ang pinakasimple at pinaka-maiintindihan na screen ng negosyo ng isang kumpanya, na nagpapahintulot sa kumpanya na mag-navigate sa kasalukuyang sitwasyon at matukoy ang mga madiskarteng direksyon para sa pag-unlad.

Siyempre, ang impormasyong nakapaloob sa isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay talagang ang "tip ng malaking bato ng yelo," upang magsalita. Bilang karagdagan sa pagsusuri ng SWOT, mayroong mas kumplikado at makabuluhang mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri, ngunit, gayunpaman, habang ang mga pamamaraang ito ay hindi pa naipapatupad, maaari kang magsimula sa paggamit ng pagsusuri sa SWOT. Sa paglipas ng panahon, siyempre, ang hanay ng mga tool sa estratehikong pagsusuri ay kailangang palawakin, ngunit dapat itong gawin nang paunti-unti, dahil Kung susubukan mong gumamit ng malaking hanay ng mga tool nang sabay-sabay, wala sa mga ito ang talagang gagana nang epektibo.

Dapat tandaan na hindi dapat magkaroon ng napakaraming mga kadahilanan sa isang estratehikong pagsusuri sa SWOT. Dapat mayroong, sa katunayan, ang mga pinakamahalaga. Talagang hindi dapat marami sa kanila. Kapag nagsagawa kami ng isang estratehikong pagsusuri sa isang malaking kumpanya ng enerhiya, kapag nangongolekta kami ng impormasyon, pumunta kami, tulad ng sinasabi nila, mula sa ibaba pataas upang isaalang-alang hangga't maaari. karagdagang informasiyon at huwag palampasin ang isang bagay na mahalaga.

Ang gawain ng pagkolekta ng mga kadahilanan ay ibinahagi sa mga kagawaran, at bilang isang resulta, ang kabuuang bilang ng mga kadahilanan ay may bilang na ilang daan. Ang pagpili ng pinakamahalagang salik mula sa kabuuang bilang na ito ay unang isinagawa ng direktor ng pag-unlad, at pagkatapos ay ng estratehikong komite. Bilang resulta, nakuha ang isang talahanayan, na matatagpuan sa isang pahina at naglalaman ng isang buod ng lahat ng nakolektang impormasyon (ang pinakadulo ng "tip of the iceberg").

Matapos makumpleto ang gawaing ito, inihambing ng kumpanya ang mga resulta ng estratehikong pagsusuri sa SWOT na isinagawa bago at pagkatapos ng naturang detalyadong gawain. Ito ay lumabas na sila ay humigit-kumulang 70% magkapareho. Ngunit sa sitwasyong ito, sinuri ng mga tagapamahala ang kanilang sarili, iyon ay, kung gaano nila intuitively naramdaman ang sitwasyon kung saan matatagpuan ang kumpanya.

Lumalabas na sa pagsasagawa, ang mas detalyadong estratehikong pagsusuri ay hindi palaging nagbibigay ng mas bago, mataas na kalidad na impormasyon. Para sa hinaharap, nagpasya ang kumpanya na kumilos sa ganitong paraan. Patuloy niyang sinusubaybayan ang mga salik gamit ang screen ng negosyo ng SWOT analysis at nang lumitaw ang mga bagong makabuluhang salik, nagpatawag siya ng pulong ng komite ng diskarte at nagpasya kung paano tutugon sa nabagong sitwasyon. Naturally, bago humawak ng strategic committee, sinuri ng development directorate ang sitwasyon at nagmungkahi ng ilang mga opsyon sa diskarte para sa talakayan.

Kapag ang isang estratehikong pagsusuri sa SWOT ay isinasagawa sa unang pagkakataon, mas mahusay na kumilos ayon sa simpleng prinsipyong ito. Una, isulat ang lahat ng mga kadahilanan na pumapasok sa isip. Hindi mahalaga na ito ay maaaring magresulta sa isang napakahabang listahan. Ang pangunahing bagay ay hindi makaligtaan ang anumang bagay na mahalaga. At pagkatapos ay kailangan mong suriin ang bawat kadahilanan ayon sa tinatanggap na sukat (halimbawa, sa bilang ng mga kalamangan at kahinaan).

Pagkatapos ay i-rank ang lahat ng mga salik sa pababang pagkakasunud-sunod ng kahalagahan at simulang putulin muna ang mga nakatanggap ng pinakamababang rating. Bilang karagdagan, kailangan mong tandaan na ang bawat kadahilanan na naitala sa pagsusuri ng SWOT ay dapat na higit pang isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte. Samakatuwid, kung ang isang kadahilanan ay nakatanggap ng isang mababang pagtatasa ng antas ng impluwensya, o hindi malinaw kung paano ito maisasaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte, kung gayon ang salik na ito ay dapat na hindi kasama sa karagdagang pagsusuri at pagbuo ng diskarte.

Ito ay kinakailangan upang bigyang-pansin ang isa pang mahalagang punto. Imposibleng gumamit ng strategic management sa isang kumpanya nang walang aktibong partisipasyon ng CEO ng kumpanya. At para makilahok ang CEO sa prosesong ito, tulad ng ipinakita ng kasanayan, ang mga tool na ginamit ay dapat na simple at madaling gamitin. Nalalapat ito lalo na sa malalaking kumpanya.

Ang mga CEO ay maliwanag na napaka-abala na mga tao, kaya't magiging mahirap para sa kanila na ipaalam sa kanila ang maraming kumplikadong mga scheme nang sabay-sabay. Natural, lahat mga simpleng solusyon Mayroong tiyak na limitasyon sa kahusayan, kaya kailangan mong gawing kumplikado ang mga desisyon, ngunit kailangan itong gawin nang paunti-unti.

Alamin munang gumamit ng mga simpleng tool, at pagkatapos ay unti-unting gawing kumplikado ang mga ito.

Tandaan: ang paksa ng artikulong ito ay tinalakay nang mas detalyado sa workshop

Ang pinakamahalagang elemento ng estratehikong pamamahala ay estratehikong pagsusuri , na nagbibigay-daan upang matukoy ang kasalukuyan at posibleng hinaharap na estado ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya.

Ang pinakakaraniwang pamamaraan ng estratehikong pagsusuri ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

SWOT analysis;
Pagsusuri ng PEST+M;
pagsusuri ng portfolio ng produkto ng kumpanya (matrix BCG, o matris McKinsey ).

Ang pinakasimpleng (mula sa punto ng view ng pagdama ng mga resulta) at pinakakaraniwang tool para sa madiskarteng pagsusuri ay Pagsusuri ng SWOT.

Noong 1963 sa Harvard sa isang kumperensya sa mga problema mga patakaran sa negosyo Unang inihayag ni Propesor Kenneth Andrews sa publiko ang acronym na SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), na nangangahulugang Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Mula noong 1960s Hanggang ngayon, malawakang ginagamit ang pagsusuri ng SWOT sa proseso ng estratehikong pagpaplano. Ang pamamaraang ito ay naging posible upang magbalangkas ng mga kilalang, ngunit nakakalat at hindi sistematikong mga ideya tungkol sa kumpanya at sa mapagkumpitensyang kapaligiran sa anyo ng isang lohikal na pare-parehong pamamaraan ng pakikipag-ugnayan ng mga lakas, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta.

Puwersa - ito ay isang bagay kung saan mahusay ang kumpanya, o ilang tampok na nagbibigay dito ng karagdagang mga kakayahan.

kahinaan - ito ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga para sa paggana ng kumpanya, isang bagay na nabigo (kung ihahambing sa iba), o isang bagay na naglalagay nito sa hindi kanais-nais na mga kondisyon.

Mga posibilidad ay tinukoy bilang isang bagay na nagbibigay sa isang kompanya ng pagkakataong gumawa ng bago: pagpapalaya Bagong produkto, manalo ng mga bagong kliyente, ipatupad bagong teknolohiya at iba pa.

pananakot - ito ay isang bagay na maaaring magdulot ng pinsala sa kumpanya at mag-alis ng mga makabuluhang pakinabang.

Kadalasan, isang SWOT analysis, i.e. pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, mga pagkakataon at banta na nagmumula sa kapaligiran, ay isinasagawa gamit ang mga auxiliary table (matrices). Ang pinakasimpleng anyo ng paglalahad ng mga resulta ng pagsusuri ng SWOT ay ibinibigay sa Talahanayan. 3.2.

Talahanayan 3.2

Matrix Pagsusuri ng SWOT

Sa intersection ng mga bloke, apat na field ang nabuo:
SIV (puwersa at kakayahan);
SIS (puwersa at pagbabanta);
SLV (kahinaan at pagkakataon);
SLU (kahinaan at pagbabanta).

Sa bawat isa sa mga field, pinipili ang mga nakapares na kumbinasyon na dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte. Halimbawa, para sa mga mag-asawa sa larangan ng SIV, dapat gamitin ng diskarte ang mga lakas ng organisasyon upang mapakinabangan ang mga pagkakataong ibinibigay ng panlabas na kapaligiran. Para sa mga mag-asawa sa larangan ng SIS, dapat kasama sa diskarte ang paggamit ng mga lakas ng organisasyon upang maiwasan ang mga pagbabanta, atbp.

Sa katunayan, ang mga intersection field ay kumakatawan sa mga hanay ng mga posibleng senaryo para sa pagbuo ng mga kaganapan. Halimbawa, ang pagkakataon ng panlabas na kapaligiran na "Pagtaas ng interes ng consumer sa produkto" at ang lakas ng organisasyon na "Aktibong patakaran sa marketing" ay maaaring bumuo ng isang pares ng SIV "Pagpapalawak ng mga benta sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong customer." Ang pares ng mga SIV na ito ay maaaring maging isang tunay na senaryo para sa pag-unlad ng mga kaganapan, na kanais-nais para sa organisasyon, ngunit kung ang pagpapatupad ng pinangalanang lakas, na isinasaalang-alang ang mga posibilidad ng panlabas na kapaligiran, ay nakapaloob sa diskarte at tinatanggap bilang isa sa ang mga layunin (layunin) ng organisasyon.

Kapag pumipili ng isang diskarte, dapat mong tandaan na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito. Kaya, ang isang hindi pa nagamit na pagkakataon ay maaaring maging isang banta kung ito ay pagsasamantalahan ng isang katunggali.

Sa mesa Ipinapakita ng talahanayan 3.3 ang mga kategorya na kadalasang kasama sa pagsusuri ng SWOT. Ang bawat SWOT ay natatangi at maaaring magsama ng isa o dalawa sa kanila, o kahit lahat ng mga ito nang sabay-sabay. Ang bawat elemento, depende sa pang-unawa ng mga customer, ay maaaring maging parehong lakas at kahinaan (kapag sinusuri ang panloob na bahagi). Alinsunod dito, ang isang pagkakataon ay maaaring maging isang banta (kapag sinusuri ang panlabas na bahagi).

Talahanayan 33

Mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa pagsasagawa ng SWOT-pagsusuri

Mga tagapagpahiwatig ng panlabas na kapaligiran

Mga tagapagpahiwatig ng agarang kapaligiran

Mga tagapagpahiwatig ng panloob na kapaligiran ng kumpanya

Mga puwersang pang-ekonomiya –

ang halaga ng GDP, inflation rate, unemployment rate, interest rate, labor productivity, taxation standards, balance of payments, savings rate, atbp.

Mga salik sa politika– isang malinaw na pag-unawa sa intensyon ng mga awtoridad kapangyarihan ng estado hinggil sa pag-unlad ng lipunan at ang paraan kung saan nilalayon ng estado na ipatupad ang mga patakaran nito.

Mga kadahilanan sa merkado– maraming salik na maaaring magkaroon ng direktang epekto sa tagumpay at kabiguan ng isang organisasyon.

Mga salik sa teknolohiya– ang mga pagkakataong binubuksan ng agham para sa paggawa ng mga bagong produkto.

Internasyonal na mga kadahilanan– ang mga banta at pagkakataon ay maaaring lumitaw dahil sa kadalian ng pag-access sa mga hilaw na materyales, mga aktibidad ng mga dayuhang kartel (halimbawa, OPEC), mga pagbabago sa halaga ng palitan at mga pampulitikang desisyon sa mga bansang nagsisilbing mga lugar ng pamumuhunan o mga merkado.

Mga salik na legal– pag-aaral ng mga batas at iba pang mga regulasyon, ang bisa ng legal na sistema.

Mga kadahilanang panlipunan– mga saloobin ng mga tao sa trabaho at kalidad ng buhay, mga kaugalian at paniniwala, istruktura ng demograpiko, paghahati ng mga halaga, paglaki ng populasyon, antas ng edukasyon, atbp.

Mga mamimili – posisyong heograpikal, mga katangian ng demograpiko, sosyo-sikolohikal katangian, saloobin ng customer sa produkto.

Mga supplier– halaga ng mga kalakal na ibinibigay, kalidad na garantiya, iskedyul ng oras ng paghahatid, pagiging maagap at obligasyon na tuparin ang mga kondisyon ng supplier.

Mga kakumpitensya– pagkilala sa mga kalakasan at kahinaan.

Pamilihan ng paggawa

Mga tauhan ng kumpanya– kanilang potensyal, kwalipikasyon, interes.

Organisasyon ng pamamahala.

Produksyon, kabilang ang organisasyon, pagpapatakbo at teknikal at teknolohikal na mga katangian, Siyentipikong pananaliksik at pag-unlad.

Pananalapi ng kumpanya.

Marketing.

Kultura ng organisasyon

Tulad ng nabanggit na, ang isa sa mga layunin ng pagsusuri sa SWOT ay upang matukoy ang mga kadahilanan na makabuluhang nakakaapekto sa negosyo ng kumpanya upang makabuo ng isang diskarte. Ang susunod na lohikal na hakbang, na nagpapabuti sa kalidad ng mga resulta ng estratehikong pagsusuri, ay ang pagbubuo ng mga natukoy na kadahilanan, i.e. paghahati-hati sa kanila sa mga pangkat. Anumang pag-uuri, natural, ay dapat may layunin. Ang format ng pagsusuri ng SWOT ay nakadetalye sa Pagsusuri ng PEST+M, kung saan ang lahat ng salik sa kapaligiran ay nahahati sa limang grupo ng mga salik (Larawan 3.5).

pampulitika (P);
pang-ekonomiya (E);
panlipunan (S);
teknolohikal (T);
mga kadahilanan ng kapaligiran sa merkado (M).

Bukod dito, ang huling pangkat ng mga kadahilanan (kapaligiran sa merkado) ay inirerekomenda na hatiin sa tatlong grupo: mga supplier, mamimili at mga kakumpitensya. At ang mga kakumpitensya, sa turn, ay nahahati sa tatlong higit pang mga grupo ng mga kadahilanan: mga umiiral na kakumpitensya, mga potensyal na kakumpitensya at mga produktong pamalit.

kanin. 3.5.

Ang pamamaraan ng pagsusuri ng PEST+M, tulad ng marami pang iba, ay binuo sa Kanluran.

Ang politikal na salik ng panlabas na kapaligiran ay dapat pag-aralan muna, dahil ang pangunahing isyu sa pulitika ay ang isyu ng kapangyarihan. At kinokontrol ng sentral na pamahalaan ang mekanismo ng sirkulasyon ng pera sa estado, pati na rin ang ilang iba pang pangunahing kondisyon para sa pagkuha ng mga pangunahing mapagkukunan para sa mga aktibidad ng anumang organisasyon.

Ang pagsusuri sa aspetong pang-ekonomiya ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon ay nagpapahintulot sa amin na maunawaan kung paano ang pangunahing mga mapagkukunang pang-ekonomiya. Para sa karamihan mga partikular na organisasyon ito ang pinakamahalaga pangkalahatang kondisyon kanilang aktibidad sa negosyo.

Ang panlipunang bahagi ng panlabas na kapaligiran ay pinaka malapit na nauugnay sa pagbuo mga kagustuhan ng mamimili populasyon. Ito, bilang panuntunan, ay tumutukoy sa espesyal na kahalagahan nito kapag sinusuri ang posibleng demand para sa produkto ng isang organisasyon sa isang estratehikong pananaw.

Ang kahalagahan ng teknolohikal na kadahilanan ng panlabas na kapaligiran ay tila halos halata. SA modernong kondisyon mabilis mga pagbabago sa teknolohiya Ang anumang organisasyon ay nahaharap sa patuloy na banta ng pagkawala ng merkado para sa isang produkto dahil sa paglilipat nito ng isang mas advanced na produkto sa teknolohiya. Samakatuwid, ang layunin ng estratehikong pagsusuri ng teknolohikal na aspeto ng pag-unlad ng panlabas na kapaligiran ay ang mga sumusunod: ang pagsusuri ay dapat magbigay sa organisasyon ng impormasyon na nagbibigay-daan sa paglipat nito sa oras sa paggawa at (o) pagbebenta ng isang produkto na nangangako sa teknolohiya. ; Kaayon nito, ang organisasyon ay dapat na pamahalaan upang makatanggap ng sapat na kita mula sa mga tradisyonal na produkto nito at sa parehong oras ay magagawang talikuran ang mga ito sa pabor ng mas maaasahan sa isang napapanahong paraan.

Kapag bumubuo ng isang estratehikong plano, maaari kang umasa sa mga pangunahing salik na natukoy bilang resulta ng pagsusuri ng SWOT o pagsusuri ng PEST+M. Ang mga salik na ito ay maaaring magkakaugnay, at mula sa pagsusuri ng relasyong ito, maaaring makagawa ng mga bagong konklusyon na makikita sa diskarte ng kumpanya.

Bilang karagdagan, kapag nagsasagawa ng isang strategic analysis, isa sa mahahalagang isyu ay ang hinaharap na portfolio ng produkto ng kumpanya. Ito ay kinakailangan upang maunawaan kung ano ang mga lugar ng aktibidad na ito, kung paano sila tutustusan at kung ano ang kanilang pagpoposisyon sa hinaharap. Samakatuwid, kapag bumubuo ng isang diskarte, inirerekumenda na gumamit ng isa pang karaniwang pamamaraan: ito ay isang matrix Boston Grupo ng Pagkonsulta (BCG), o McKinsey matrix.

Alinsunod sa mga pamamaraang ito, ang lahat ng mga lugar ng mga aktibidad ng kumpanya ay nakaposisyon sa mga sumusunod na coordinate: ang pagiging kaakit-akit ng merkado at ang mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya sa merkado na ito.

Sa matrix BCG ang hypothesis ay ang bawat isa sa mga indicator na ito ay maaaring masuri gamit ang isang parameter. Upang masuri ang pagiging kaakit-akit ng isang merkado, ginagamit ang rate ng paglago ng merkado, at upang masuri ang katayuan ng mapagkumpitensya ng isang kumpanya sa merkado na ito, ginagamit ang bahagi ng merkado na inookupahan ng kumpanya.

Sa matrix McKinsey ang isang mas kumplikadong pamamaraan ay ginagamit upang masuri ang pagiging kaakit-akit ng merkado at ang mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya. Maaari itong magamit kapwa sa lumalagong mga merkado at sa mga walang pag-unlad. Ito ang tiyak na pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng matrix BCG mula sa matris McKinsey. Ang matrix para sa estratehikong pagsusuri ng mga lugar ng aktibidad ay nag-aalok ng sumusunod na hanay mga madiskarteng desisyon(Larawan 3.6).

kanin. 3.6.

Maaaring gamitin ang iba pang mga pamamaraan para sa pagsusuri, halimbawa, pagtatasa ng kadena ng halaga, pagsusuri sa gastos, binago factor analysis mga kumpanya Du Pont , ang pagsusuri sa pananalapi.

SA estratehikong pamamahala ang mga resulta ng pagsusuri ay ginagamit sa lahat ng mga yugto at maaaring makaimpluwensya sa pagbabalangkas ng misyon ng organisasyon sa kanilang batayan, ang mga layunin ng organisasyon (at kasunod na mga estratehiya) ay natutukoy.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Mga katangian ng pamamaraan ng pagsusuri ng SWOT, istraktura at graphical na hitsura ng matrix. Paggamit ng optimistic at pessimistic analysis na sinamahan ng isang expert survey upang matukoy ang mga lakas at kahinaan ng organisasyon (gamit ang halimbawa ng Bank Vozrozhdenie).

course work, idinagdag noong 11/20/2010

Ang kakanyahan at mga prinsipyo ng pagsusuri ng system. Pagsusuri ng SWOT ng mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta, kalakasan at kahinaan ng negosyo. Pagtukoy sa mga problema sa isang organisasyon gamit ang diagram ng Ishikawa. Kahulugan makabuluhang katangian manager na may hierarchy analysis method.

pagsubok, idinagdag noong 10/20/2013

Sinusuri ng SWOT at PEST ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya, mga potensyal na pagkakataon at pagbabanta. Pagtukoy sa madiskarteng layunin ng negosyo. Pagsusuri ng SNW ng panloob na kapaligiran. Pagpili ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo. Mga prospect para sa pamamahala ng pamumuhunan.

ulat ng pagsasanay, idinagdag noong 01/16/2015

pagtatanghal, idinagdag noong 01/24/2012

Pagsasaalang-alang ng konsepto ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Mga tampok ng aplikasyon Mga SWOT matrice upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo at upang masuri ang mga pagkakataon at banta sa pag-unlad nito. Pagsasagawa ng pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng isang kumpanya ng kalakalan gamit ang halimbawa ng DAVVA LLC.

thesis, idinagdag noong 10/20/2011

Mga pamamaraan ng estratehikong pamamahala at ang kanilang kahalagahan para sa matagumpay na pamamahala ng isang kumpanya sa kondisyon sa pamilihan. Pagkakasunud-sunod ng mga aksyon para sa pagsasagawa ng SWOT analysis at isang komprehensibong pag-aaral ng panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Pamamaraan para sa pagsusuri ng macroenvironment.

pagsubok, idinagdag noong 08/06/2013

Pag-aaral ng mga aktibidad ng Element-Trade LLC. Pagsusuri katatagan ng pananalapi, aktibidad ng negosyo at kakayahang kumita ng negosyo. Paggamit ng SWOT analysis upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng isang kumpanya. Pag-unlad ng mga solusyon sa pamamahala; pagtatasa ng kanilang pagiging epektibo.

course work, idinagdag noong 10/14/2014

Ito ay nagsasangkot ng pagtatasa ng estratehikong estado ng kumpanya na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na salik:

Panloob na microenvironment, isang ganap na kinokontrol na kumpanya at kabilang ang mga dibisyon ng kumpanya.
Panlabas na microenvironment(kapaligiran ng negosyo), kinokontrol ng pamamahala ng kumpanya at kabilang ang: mga supplier, kakumpitensya, tagapamagitan (mga kumpanya ng kalakalan, mga kumpanya ng transportasyon, mga dalubhasang kumpanya (advertising, pagkonsulta), mga institusyong pang-kredito at pampinansyal), mga kliyente at mga contact audience (ibig sabihin mass media, mga ahensya ng gobyerno at mga organo, ang pangkalahatang publiko).
Mga macroenvironment(background environment), ganap na lampas sa kontrol ng pamamahala ng kumpanya at kabilang ang:
- kapaligirang pampulitika;
- pang-ekonomiyang kapaligiran;
- panlipunang kapaligiran;
- teknolohikal na kapaligiran.

Ang kakanyahan ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay ang sistematikong pag-aaral at pagtatasa ng mga nakokontrol at hindi nakokontrol na mga kadahilanan (mga bagay at kaganapan) na nauugnay sa negosyo. Ang pangunahing layunin ng naturang pagsusuri ay upang makuha ang kinakailangang impormasyon sa pagpaplano at pagtataya, at isang karagdagang layunin ay upang matukoy ang mga lakas at kahinaan ng negosyo mismo, pati na rin ang mga pagkakataon at panganib na nauugnay sa panlabas na kapaligiran nito.

Ang isang tagapamahala, habang sinusuri ang estado ng panlabas na kapaligiran, ay dapat suriin ang mga merkado, antas ng kumpetisyon at teknolohiya. Ang pagsusuri ng gawain ng mga nakikipagkumpitensya na negosyo ay batay sa parehong pamamaraan tulad ng pagsusuri sa IT ng gawain ng sariling negosyo.

Ay ginamit iba't ibang uri pagsusuri at ang kanilang mga kumbinasyon:

pagsusuri na isinasagawa lamang batay sa nakaraang makatotohanang impormasyon - makatotohanang pagsusuri, o makatotohanang pagsusuri;
pagsusuri na isinasagawa sa batayan ng impormasyon na nakatuon sa nakaraan at hinaharap - pagsusuri ng mga kaganapan at paglihis. Ang pagsusuri ng pagkakaiba-iba ay bahagi ng mga proseso ng kontrol;
pagsusuri na isinasagawa batay sa hinaharap na impormasyon - pagsusuri ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig. Nagsisilbi upang suriin ang mga plano at pumili ng mga alternatibo sa pagpaplano.

Bilang karagdagan sa pagsusuri sa panlabas at panloob na kapaligiran magaling na manager dapat marunong magsuri at suriin ang kapaligiran ng negosyo kung saan nagpapatakbo ang kanyang negosyo. Depende sa mga resulta ng naturang pagsusuri, maraming desisyon ang dapat gawin. mga desisyon sa pamamahala, na nakakaimpluwensya sa diskarte ng pag-uugali ng negosyo sa merkado.

Kapaligiran ng negosyo- ang buong hanay ng mga elemento ng panlabas at panloob na kapaligiran na may malaking epekto sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin sa mga aktibidad ng negosyo sa merkado.

Ang mga pangunahing lugar ng kapaligiran ng negosyo ay higit sa lahat ay nag-tutugma: pampulitika, pang-ekonomiya, sosyo-politikal, ligal, mga larangan ng kriminal.

Napakahalaga para sa mga tagapamahala na matukoy at mahulaan ang kapaligiran ng negosyo. Hindi lamang paglago o pagbaba ang nakasalalay dito mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya negosyo, kundi pati na rin ang kaligtasan ng mga aktibidad ng kumpanya sa ilang kundisyon. Ang mga kumpanya sa Kanluran ay nagtatrabaho sa pagtatasa ng sitwasyon ng negosyo at pagtataya nito sa mahabang panahon. Mga kumpanyang Ruso ito ay madalas na napapabayaan, at binabayaran nila ito. Ang ganitong gawain ay dapat ilagay sa antas na pang-agham at ipagkatiwala lamang sa isang karampatang espesyalista. Ang kahulugan ng naturang aktibidad ay dapat bawasan sa tatlong pangunahing lugar: una, sa pag-uuri ng antas ng kaligtasan; pangalawa, sa mga pagtatasa ng panlabas at panloob na mga epekto sa kumpanya; pangatlo, upang bumuo ng mga countermeasures.

Kasama sa pagtatasa ng estado ng kapaligiran ng negosyo ang ilang mga parameter.

Mga impluwensyang panlabas maaaring uriin bilang mga sumusunod: hindi patas na kompetisyon; hindi tapat na relasyon; mga pagtatalo; mga panganib; pagbabanta; paghaharap.

Mga impluwensyang panloob maaaring uriin bilang mga sumusunod: interpersonal, tauhan; teknogeniko at teknolohikal.

Ang estado ng kapaligiran ng negosyo ay tinutukoy ng mga sumusunod na antas: paborable o normal; hindi kanais-nais, o kumplikado; kumplikado; panahunan, o pre-conflict; tunggalian; sakuna.

Ang pagraranggo ng sitwasyon ayon sa mga antas sa itaas ay nagpapahintulot sa mga tagapamahala at tagapamahala ng mga negosyo na matukoy ang antas ng pag-igting sa sistema ng seguridad, ang pangangailangan na humingi ng suporta mula sa mga ahensya ng gobyerno at mga kumpanyang nagpapatakbo sa non-state security system.

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo- isang napakahalagang direksyon sa aktibidad ng negosyo. Ang paraan ng pagsusuri ng SWOT ay epektibong makakatulong dito at malawakang ginagamit ng mga negosyo sa buong mundo. Ang isang modernong tagapamahala ay dapat na matatas sa pamamaraang ito.

SWOT ay isang acronym para sa Strengths, Weaknesses, Opportunities, at Threats.

Ang pagsusuri sa SWOT ay nakakatulong sa pagbuo ng pag-unawa sa mga pangyayari kung saan nagpapatakbo ang isang kumpanya. Tinutulungan ka ng paraang ito na balansehin ang iyong mga panloob na lakas at kahinaan sa mga pagkakataon at banta na kailangang harapin ng negosyo. Ang pagsusuring ito tumutulong upang matukoy hindi lamang ang mga kakayahan ng negosyo, kundi pati na rin ang lahat ng magagamit na mga pakinabang sa mga kakumpitensya. Nasa ibaba ang mga sample na grupo ng mga tanong para sa pagsasagawa ng SWOT analysis. Ang unang dalawang grupo ay may kinalaman sa panloob na mga kadahilanan. Nasusuri ang mga kalakasan at kahinaan. Ang pangalawang pangkat ng mga tanong ay may kinalaman sa mga panlabas na salik at may kasamang mga pagkakataon at banta.

Kaya, sa unang yugto kailangan mong pag-aralan ang mga sumusunod na kadahilanan.

Panloob na mga kadahilanan

Mga kalakasan:

kakayahan;
pagkakaroon ng sapat Pinagkukuhanan ng salapi;
pagkakaroon ng mahusay na mga kasanayan sa kompetisyon;
mabuting reputasyon sa mga mamimili;
kinikilalang pamumuno ng negosyo sa merkado;
ang kumpanya ay may mahusay na naisip na mga diskarte sa lugar na ito ng aktibidad;
pagkakaroon ng sariling mga teknolohiya Mataas na Kalidad; pagkakaroon ng mga pakinabang sa gastos para sa mga produkto at serbisyo; pagkakaroon ng mga pakinabang sa mga kakumpitensya; Kakayahang mag-innovate, atbp.

Mga mahinang panig:

kakulangan ng estratehikong direksyon;
marginal na posisyon sa merkado;
pagkakaroon ng hindi napapanahong kagamitan;
mababang antas ng kakayahang kumita;
hindi kasiya-siyang antas ng pamamahala;
mahinang kontrol;
kahinaan kumpara sa mga kakumpitensya;
pagkaatrasado sa mga proseso ng pagbabago;
makitid na hanay ng mga produkto;
hindi kasiya-siyang imahe sa merkado;
mababang kasanayan sa marketing sa mga kawani;
kakulangan ng sapat na pondo para sa mga proyekto, atbp.

Panlabas na mga kadahilanan

Mga kanais-nais na pagkakataon:

nagtatrabaho sa mga karagdagang grupo ng consumer;
pagpapakilala sa mga bagong merkado o mga segment ng merkado;
pagpapalawak ng hanay ng mga produkto upang masiyahan ang mas malawak na hanay ng mga mamimili;
pagkakaiba-iba ng produkto;
ang kakayahan ng negosyo na mabilis na lumipat sa mas kumikitang mga madiskarteng grupo;
kumpiyansa kaugnay ng mga karibal na kumpanya;
mabilis na paglago ng merkado, atbp.

Mga kadahilanan ng pagbabanta:

pagdating ng mga bagong kakumpitensya;
pagtaas ng mga benta ng mga katulad na produkto;
mabagal na paglago ng merkado;
hindi kanais-nais na patakaran sa buwis ng estado;
pagbabago sa mga pangangailangan at panlasa ng mga customer, atbp.

Upang ibuod ang nasa itaas, dapat na matukoy ng isang tagapamahala kung ano lakas ang kanyang negosyo ay may kakayahang hindi lamang makita, ngunit aminin din ang mga kahinaan nito. Dapat niyang kilalanin kung anong mga pagkakataon ang umiiral para sa negosyo at isaalang-alang ang mga banta na maaaring pumigil sa pag-capitalize sa mga pagkakataon.

Ang pamamahala sa mga pagbabanta at pagsasamantala sa mga kasalukuyang pagkakataon ay nangangailangan ng higit pa sa pagiging kamalayan sa mga ito. Kung alam ng isang negosyo ang isang banta ngunit hindi ito hinarap, maaari itong mabigo sa pamilihan. Sa kabilang banda, ang isang negosyo ay maaaring may impormasyon tungkol sa mga bagong pagkakataon, ngunit walang mga mapagkukunan upang ipatupad ang mga ito.

Dapat ding malaman ng manager na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito. Kaya, ang hindi nagamit na mga pagkakataon ng isang negosyo ay maaaring maging isang banta kung ang isang kakumpitensya ay gumagamit ng mga ito sa oras. Sa kabilang banda, ang isang matagumpay na napigilang pagbabanta ay maaaring magbigay ng isang kumpanya ng isang malakas na posisyon kung ang mga kakumpitensya ay hindi inalis ang parehong banta.

Ang estratehikong pagpaplano ay tumutukoy sa buong pundasyon ng isang organisasyon, kabilang ang pagtukoy kung saan pupunta ang organisasyon at kung ano ang ginagawa nito.

Ang pagtatasa ng mga aktibidad ng negosyo ay isang yugto ng nakaplanong pananaliksik.

Ginagawang posible ng masusing pagsusuri ng produkto na manalo sa kumpetisyon, kaya naman mahalaga ito bilang bahagi ng pagbubuo ng plano sa negosyo.

Ang pananaliksik at pagsusuri sa merkado ng pagbebenta ay isa sa pinakamahalagang yugto sa paghahanda ng mga plano sa negosyo, na dapat magbigay ng mga sagot sa mga tanong: sino, bakit at sa anong dami ang bumibili o bibili ng mga produkto ng kumpanya.