Nasa iyo na gawin ito sa diskarte. Magbasa online - Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya - Tigran Harutyunyan. Pagpapalawak: humiwalay sa mahigpit na yakap ng mga kliyente

Kasalukuyang pahina: 1 (ang aklat ay may kabuuang 20 pahina) [magagamit na sipi sa pagbabasa: 5 pahina]

Tigran Harutyunyan

Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay estratehikong pag-unlad mga kumpanya

Mga pagsusuri sa aklat

Ito ay isang kailangan at kanais-nais na libro. Ako ay kabilang sa mga taong, sa loob ng ilang taon, ay humimok sa may-akda, isang napakatalino na practitioner at guro, na isulat ito. At nangyari ito! Isang detalyadong, hakbang-hakbang at praktikal na gabay upang bumuo ng diskarte ng kumpanya. At sa parehong oras, karampatang strategic consulting. Bukod dito, ito ay nakasulat sa simple at matalinghagang wika, na may mga halimbawa at katatawanan.

Paano naiiba ang aklat na ito sa iba pang mga libro ng diskarte? Sa madaling salita, lahat. Mga aklat na Ruso sa diskarte na may ganoong antas ng sistematiko, matingkad na imahe, at sa ganoong lawak na isinasaalang-alang Pagsasanay sa Russia at ang mga kakaiba ng pag-iisip ng Ruso ay wala na sa merkado ngayon. Kailangan siya makabagong negosyo. Naghihintay dito ang mga mag-aaral ng nangungunang IBDA program ng Presidential Academy at iba pang business school sa bansa.

...

Sergey Pavlovich Myasoedov, Bise-Rektor ng RANEPA sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation,Dean ng IBDA RANEPA, Pangulo ng Russian Associationedukasyon sa negosyo, doktor ng agham panlipunan agham, propesor

Habang nag-aaral sa IBDA Executive MBA program, nagbasa ako ng maraming literatura tungkol sa estratehikong pamamahala. Sa palagay ko, ang aklat na ito ang pinakamahusay na nabasa ko sa paksang ito, lalo na sa mga tuntunin ng pagiging kumplikado at pagiging praktikal ng presentasyon.

Nakikipag-usap ako sa maraming mga tagapamahala. At maaari kong sabihin na ang mga tagapamahala ay madalas na natatakot sa pangangailangan na magsagawa ng mga strategic session at pangkatang gawain sa pangkalahatan. Ang aklat ay gumagawa ng isang napakakumbinsi na kaso para sa pangangailangang ito. Napansin ko rin na hindi nakikita ng mga tagapamahala ang mga hamon at uso ng konteksto kung saan tayo mismo. Ang halaga ng libro ay ang pagpapaliwanag nito: ang buong proseso ng pagtatrabaho sa diskarte ay binuo sa patuloy na koneksyon sa mga hamon ng panlabas na kapaligiran. At dapat nating sagutin ang mga hamon!

Ang isa pang bagay na nagustuhan ko sa libro ay hindi ito muling pagsasalaysay ng mga dayuhang pinagmumulan, ngunit ang unang impormasyon na sumasalamin sa karanasan ng mga kumpanyang Ruso.

Sigurado ako na ang aklat ay magiging isang mahusay na tulong para sa maraming mga negosyante at tagapamahala.

...

Viktor Nikolaevich Baranov, Pangkalahatang DirektorMoscow International Commodity at Energy Exchange,Presidente ng Union of Independent Gas Producers

Ang aklat na ito ay isang tunay na gabay para sa mga Champions! Naa-access, naka-istilong, maikli at insightful tungkol sa mahihirap na isyu ng pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon. Walang "academic mothball" sa libro; ito ay puno ng diwa ng mga kasanayan mula sa totoong buhay na pagkonsulta, mga malikhaing seminar na may mga tunay na organisasyon, at pagtutulungan ng magkakasama. totoong tao. Ang lahat ay praktikal, maayos na nakabalangkas, magkakaugnay at sinusuportahan ng pinakamahusay na mga konsepto modernong pamamahala. Oo, ito ang produkto na gusto mong ubusin.

Ang aklat na ito ay tungkol din sa Harmony, tungkol sa kung paano magsikap para dito.

Sa kanyang trabaho bilang pangkalahatang direktor oil refinery, nagkaroon ako ng pagkakataong gamitin ang strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan sa pagsasanay. Masasabi kong gumagana ito - binabago nito ang organisasyon at pinapabuti ang mga resulta nito.

Sigurado ako para sa marami mga taong negosyante, mga negosyante at executive ng kumpanya sa Russia, ang aklat na "Ano ang dapat mong gawin sa diskarte?" ay magiging isang tunay na gabay sa negosyo.

...

Igor Gennadievich Kuzmin, Deputy DirectorKagawaran para sa Pagpapaunlad ng Pinagsanib na mga Proyekto sa Pagdalisay ng Langisat petrochemicals ng NK Rosneft, Managing Director ng joint venture ROG NK Rosneft (Germany)

Sa aking mga guro - mga tagapakinig at kliyente

Ang aklat na ito ay tungkol sa tagumpay. Tagumpay na nauugnay sa patuloy na pag-unlad ang iyong negosyo at ang iyong sarili. Nagtuturo ako matagumpay na mga negosyante, mga nangungunang tagapamahala at nakipagtulungan sa ang pinakamahusay na mga kumpanya mula sa iba't ibang industriya bilang isang consultant sa pamamahala. Sa lahat ng mga taon na ito ay madalas kong marinig ang parehong tanong: "Bakit hindi ka pa nagsulat ng isang libro? Ipinaliwanag mo ang lahat nang napakahusay. Ang iyong materyal ay ganap na nakaayos. Wala kang mga lihim, sinasabi mo sa amin ang lahat ng alam mo sa iyong sarili, magbigay ng mga halimbawa mula sa buhay. Bakit?!"

Ang anumang seryosong produkto ay dapat na "mature". At nagsimula akong magsulat pagkatapos lamang dumating ang pakiramdam na ito. At alam mo ba kung saan ako nagsimula? Nakolekta at naayos ko ang lahat ng mga katanungan tungkol sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya na tinanong sa akin sa mga nakaraang taon. Kailangan ba ang isang diskarte kung gaano kabilis nagbabago ang kapaligiran ng negosyo? Sino ang kasangkot sa estratehikong proseso? Sa anong panahon dapat tayong bumuo ng isang diskarte? Ano ang tungkulin ng tagapagtatag/may-ari sa pagbuo ng diskarte? Paano mo malalaman na tama ang napiling diskarte? Anong mga tool ang gagamitin? Paano nabuo ang isang algorithm para sa pagtatrabaho sa isang diskarte? Paano ito ipatupad? Bakit hindi ito gumagana? Sa libro, sinasagot ko ang mga tanong na ito at muling ginawa ang proseso ng pag-unlad ng kumpanya batay sa diskarte. Tulad ng nangyayari sa totoong buhay ng Russia kasama ang mga tunay na organisasyon.

Ang aklat na ito ay hindi "para sa lahat." Dapat basahin muna ito ng mga founder/may-ari ng negosyo; mga tagapamahala, lalo na ang mga nangungunang antas; mga tagapakinig Mga programang MBA at Executive MBA; mga tagapayo sa pamamahala. Bukod dito, kung ang libro ay interesado sa mga guro o mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya at mga paaralan ng negosyo, o mga mambabasa na gustong maunawaan praktikal na mga isyu management, matutuwa lang ako!

Hindi ako researcher, hindi scientist. Isa akong practitioner! At ang pagsasanay ay halos hindi posible kung wala ang mga taong nabubuhay ako. Ito ang aking iginagalang at minamahal na mga tagapakinig at kliyente. Ipinapahayag ko ang aking pasasalamat sa lahat na, kahit na sa yugto ng paglikha ng manuskrito, mabait na sumang-ayon na kumilos bilang isang tagasuri at nagbigay ng mahahalagang komento sa nilalaman, komposisyon at istilo ng aklat.

Ito ay sina Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoyantsov Sergey, Myasoedov Sergey Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Espesyal na pasasalamat kay Marina Kosousova. Kung wala ang kanyang suporta at pakikilahok, ang aklat na ito ay halos hindi nai-publish.

Good luck sa iyo!

...

Tigran Harutyunyan

Huwag kailanman makipag-usap sa mga consultant

Isang araw sa tagsibol, sa isang oras ng walang katulad na mainit na paglubog ng araw, dalawang mamamayan ang lumitaw sa Moscow, sa Patriarch's Ponds. Ang una sa kanila, nakasuot ng kulay abong summer suit, ay matangkad, fit, kulay abo, at sa kanyang maayos na ahit na mukha ay nakasuot siya ng matikas na salamin na may mga frame na ginto. Ang pangalawa, isang malapad na balikat, mamula-mula, kulot ang buhok na binata, ay nakasuot ng polo shirt, puting pantalon at puting moccasins.

Ang una ay walang iba kundi si Viktor Nikolaevich Scriabin, isang sikat na negosyante, tagapangulo ng isang asosasyong propesyonal sa industriya. At ang kanyang batang kasama ay si Vadim Yuryevich Morozov, negosyante, tagapagtatag at CEO ng nangungunang kumpanya ng IT na BCM Technologies. Si Scriabin ang nagtatag ng kumpanya ni Vadim.

Oo, dapat pansinin ang unang kakaiba nitong gabi ng Mayo. Walang kahit isang tao sa buong eskinita na parallel sa Malaya Bronnaya Street. Sa oras na iyon, kung kailan, tila, walang lakas upang huminga, nang ang araw, na nagpainit sa Moscow, ay nahulog sa isang tuyong fog sa isang lugar sa kabila ng Garden Ring, walang sinuman ang dumating sa ilalim ng mga puno ng linden, walang nakaupo sa bangko, walang laman ang eskinita.

Umupo ang mga kasama sa isang bench at nagsimula ng pag-uusap. Ito, sa paglaon, ay tungkol sa madiskarteng pamamahala. Ang katotohanan ay inutusan ni Viktor Nikolaevich si Vadim na maghanda ng mga panukala para sa pagpapaunlad ng negosyo. Naghanda si Vadim ng mga panukala. Hindi sila nagustuhan ni Viktor Nikolaevich. Ayon kay Scriabin, ang mga panukala ay kailangang isulat muli. At ngayon ang negosyante ay nagbibigay ng isang bagay tulad ng isang panayam sa pamamahala upang i-highlight ang pangunahing pagkakamali ng manager.

Dapat pansinin na ang negosyante ay isang mahusay na nabasa na tao at napakahusay na itinuro sa kanyang talumpati ang mga gawa ng mga klasiko ng pamamahala, habang malayang pinupunan ang kanyang pagsasalita na may hindi ganap na normatibong bokabularyo. Ang manager ay nakinig nang mabuti kay Viktor Nikolaevich, na nakatingin sa kanya gamit ang kanyang mga brown na mata.

Ang baritone ni Scriabin ay umalingawngaw sa kahabaan ng desyerto na eskinita, at habang umakyat si Viktor Nikolaevich sa gubat, kung saan ang isang napaka-edukadong tao lamang ang maaaring umakyat nang hindi nanganganib na mabali ang kanyang leeg, natutunan ng manager ang higit pa at mas kawili-wili at kapaki-pakinabang na mga bagay tungkol sa pagsusuri ng SWOT at tungkol sa Porter at Mga modelo ng Ansoff, at maging ang tungkol sa hindi gaanong kilalang Tracy at Wissem.

At sa oras na sinabi ni Viktor Nikolaevich sa manager ang tungkol sa estratehikong arkitektura ng Khamel at Prahalad, na nagkomento sa diwa na "ito ay kumpletong kalokohan," isang lalaki ang lumitaw sa eskinita.

Siya ay higit sa average na taas. Nakasuot ng T-shirt na may malaking imahe ng tigre, punit na maong at pulang loafers. Hindi nakaahit. morena. Sa balikat ay may laptop bag. "Surfer," naisip ni Vadim, nakatingin sa bag ng estranghero.

Pagdaan sa bench na kinauupuan ng magkapareha, napalingon ang estranghero sa kanila, huminto at biglang umupo sa susunod na bench, dalawang hakbang ang layo sa kanyang mga kaibigan.

"Ikaw, Vadim," sabi ni Scriabin, "mahusay at maganda ang pagsulat tungkol sa madiskarteng pananaw." Ngunit ang punto ay ang lahat ng ito ay isang imbensyon ng mga propesor sa paaralan ng negosyo. Kailangan nilang kumita ng pera... At gayundin ang mga consultant na ito... - Muling lumipat si Scriabin sa kabastusan.

At sa pagkakataong ito ay kinailangang ihinto ni Scriabin ang kanyang pagsasalita, dahil biglang tumayo ang estranghero at naglakad patungo sa mga negosyante.

Nagtataka silang tumingin sa kanya.

“Excuse me, please,” nagsalita ang taong lumapit, “na ako, hindi ako nakikilala, ay pinahihintulutan ang aking sarili... ngunit ang paksa ng iyong natutunang pag-uusap ay lubhang kawili-wili na...

Dapat itong idagdag na mula sa pinakaunang mga salita ang estranghero ay gumawa ng isang kasuklam-suklam na impresyon kay Vadim, ngunit nagustuhan ito ni Scriabin, iyon ay, hindi sa nagustuhan niya ito, ngunit ... kung paano ilagay ito ... interesado, o isang bagay.

- Pwede bang maupo? - magalang na nagtanong ang estranghero, at ang mga kaibigan sa paanuman ay hindi sinasadyang humiwalay; ang estranghero ay mabilis na pumuwesto sa pagitan nila at agad na pumasok sa usapan.

– Kung tama ang narinig ko, sinabi mo iyan estratehikong pamamahala hindi kailangan ng kumpanya? - tanong ng dayuhan, ibinaling ang kaliwang mata kay Scriabin.

"Hindi, tama ang narinig mo," magalang na sagot ni Scriabin, "iyan mismo ang sinabi ko."

- Hindi mo maisip kung ilang beses ko nang narinig ang pariralang ito! - bulalas ng estranghero.

“Ano ba ang gusto niya?” – Napaisip si Morozov at sumimangot.

– Sumang-ayon ka ba dito? – ang hindi kilalang tao ay nagtanong, lumingon sa kanan sa Morozov.

"Kailangan natin," pagkumpirma niya.

- Super! - bulalas ng hindi inanyayahang kausap at, sa ilang kadahilanan, tumingin sa paligid at pinipigilan ang kanyang mababang boses, sinabi: - Patawarin mo ang aking panghihimasok, ngunit naiintindihan ko na, bukod sa iba pang mga bagay, hindi ka naniniwala sa estratehikong pamamahala? - Nanlaki ang mga mata niya at idinagdag: - Sa totoo lang, hindi ko sasabihin kahit kanino.

"Oo, hindi kami naniniwala sa estratehikong pamamahala," sagot ni Scriabin, bahagyang ngumiti sa pagkagulat ng estranghero.

Nagpatuloy ang hindi kilalang tao:

– Ngunit narito ang tanong na nag-aalala sa akin: kung walang estratehikong pamamahala, walang mga pattern, kung gayon, ang tanong ay lumitaw, sino ang kumokontrol sa buhay ng tao at sa buong kaayusan sa lupa?

"Ang tao mismo ang kumokontrol," nagmadali si Morozov na galit na sagutin ito, tinatanggap, hindi masyadong malinaw na tanong.

"Paumanhin," mahinang tugon ng hindi kilalang tao, "upang pamahalaan, kailangan mo, pagkatapos ng lahat, na magkaroon ng isang tumpak na plano para sa ilang hindi bababa sa disenteng yugto ng panahon." Hayaan mong tanungin kita: paano mapapamahalaan ang isang tao kung hindi lamang siya pinagkaitan ng pagkakataon na gumawa ng anumang plano para sa hindi bababa sa isang katawa-tawa na maikling yugto ng panahon, mabuti, sabihin, isang libong taon, ngunit hindi man lang makatitiyak para sa kanyang sariling bukas ? At sa katunayan," dito ang hindi kilalang tao ay bumaling kay Scriabin, "imagine na ikaw, halimbawa, ay nagsimulang pamahalaan, pamahalaan ang kapwa at ang iyong sarili, sa pangkalahatan, kumbaga, matikman ito, at biglang ... ubo ... ubo... krisis... - dito'y matamis na ngumiti ang estranghero, na para bang ang pag-iisip ng isang krisis ay nagbigay sa kanya ng kasiyahan, "oo, isang krisis," inulit niya ang nakakakilabot na salita, nakapikit na parang pusa, "at ngayon. tapos na ang pamamahala mo!" Hindi ka na interesado sa kapalaran ng sinuman maliban sa iyong sarili. Ang mga empleyado ay nagsisimulang magsinungaling sa iyo, ikaw, na naramdaman na may mali, nagmamadali sa isang paaralan ng negosyo, pagkatapos ay sa mga consultant, at kung minsan kahit na sa tinatawag na mga coach. Parehong ang una at pangalawa, at ang pangatlo ay ganap na walang kahulugan, naiintindihan mo mismo. At lahat ng ito ay nagtatapos sa kalunos-lunos... Masasabi mo ba na ikaw ang nagkokontrol sa iyong sarili sa ganitong paraan? Hindi ba't mas tamang isipin na may ibang tao sa pakikitungo sa iyo? – at dito tumawa ng kakaibang tawa ang estranghero.

- Kayo, mga kasamahan, sa pagkakaintindi ko, huwag manigarilyo? - ang hindi kilalang tao ay hindi inaasahang lumingon sa kanyang mga kaibigan, - naiisip mo ba kung manigarilyo ako?

Kahit papaano ay hindi tugma ang kaha ng sigarilyo ng estranghero sa kanyang kaswal na kasuotan. Malaki ito at metal. Sa talukap ng mata ay may kumikislap na malaking letrang T, na naka-istilo bilang rune na "Shooting Range." "Shaman, o ano?" - Naisip ni Morozov ...

Pagkatapos ay muling nagsalita ang estranghero:

- Oo, may mga problema sa negosyo, ngunit hindi iyon masama. Ang masama kasi minsan may problema biglaan, yan ang daya! Minsan hindi mo alam kung ano ang mangyayari kahit ngayong gabi.

"Ilang uri ng katawa-tawa na pagbabalangkas ng tanong..." naisip ni Scriabin at tumutol:

- Well, ito ay isang pagmamalabis. Alam ko ang gabing ito nang higit pa o hindi gaanong tumpak. Hindi sinasabi na kung ang isang laryo ay nahulog sa aking ulo sa Bronnaya...

"Ang isang laryo na walang dahilan," ang hindi kilalang lalaki ay nagambala nang kahanga-hanga, "ay hindi kailanman mahuhulog sa ulo ng sinuman." Sa partikular, tinitiyak ko sa iyo, hindi ka niya pinagbabantaan sa anumang paraan. Ang iyong negosyo ay nanganganib ng isang bagay na ganap na naiiba.

- Siguro alam mo kung ano ang eksaktong at sabihin sa akin? – Nagtanong si Scriabin nang may ganap na natural na kabalintunaan, na nasangkot sa tunay na katawa-tawang pag-uusap na ito.

"Kusang-loob," tugon ng estranghero. Tiningnan niya si Scriabin pataas at pababa, na parang tatahian siya ng suit, bumulong sa kanyang mga ngipin tulad ng: "Luma na ang negosyo... Mga empleyado... Isa, dalawa... Expansion, malamang... tatlo, apat... Isang grupo ng mga sintomas ng pagtanda... Walang diskarte... lima, anim... gabi – pito...” at malakas at masayang inihayag: “Sa malapit na hinaharap, isang katunggali ang hindi inaasahang aabutan ikaw!"

Pinalaki ni Morozov ang kanyang mga mata sa hindi kilalang lalaki, at nagtanong si Scriabin na may malungkot na ngiti:

– Sino ba talaga? Amerikano? O baka ang Chinese?

- Hindi, gagawin nito kumpanyang Ruso. Kumpanya "Annushka LLC".

- Ano ang mga ito? – Nagalit si Scriabin. - Nakaupo sila sa garahe. At hindi sila ang ating mga kakumpitensya.

"Anong uri ng mga kakumpitensya," matatag na pagtutol ng estranghero.

- Bakit?

"Dahil," sagot ng dayuhan at, duling, tumingin sa langit, kung saan, inaasahan ang lamig ng gabi, ang mga itim na ibon ay tahimik na gumuhit, "Halos tapos na ang Annushka LLC sa pagsusulat ng bagong software." At hindi lamang magsulat, ngunit subukan din. Kaya…

Dito, gaya ng inaasahan ng isa, naghari ang katahimikan sa ilalim ng mga puno ng linden. Binasag ng estranghero ang katahimikan.

- Excuse me sa init ng aming pagtatalo nakalimutan kong magpakilala. Narito ang aking card, pasaporte at imbitasyon na pumunta sa Moscow para sa isang konsultasyon, "sabi ng hindi kilalang lalaki, matalas na nakatingin sa parehong mga negosyante. Nakita ni Morozov ang salitang "propesor" na naka-print sa card at ang unang titik ng pangalan - "T".

– Inaanyayahan ka ba sa amin bilang isang consultant, Propesor? – tanong ni Scriabin.

- Oo, isang consultant.

- Ano ang iyong mga specialty? – tanong ni Scriabin.

- Isa akong espesyalista sa mahika.

"Sa iyo!" - Tumunog ang ulo ni Viktor Nikolaevich.

– At... at inanyayahan kang sumama sa amin sa espesyalidad na ito? – nauutal na tanong niya.

"Hindi, ito ay isang biro," ang Propesor ay tumawa at ipinaliwanag: "Mayroong isa lamang dito." sikat na kumpanya isang bagong impetus para sa pag-unlad ay kinakailangan. Kaya gusto nilang tulungan ko sila. Isa ako sa ilang mga espesyalista sa mundo.

At muli, kapwa ang negosyante at ang manager ay labis na nagulat, at ang Propesor ay sinenyasan ang dalawa sa kanya at, nang sila ay sumandal sa kanya, bumulong:

– Tandaan na gumagana ang estratehikong pamamahala.

"Kita mo, Propesor," sagot ni Scriabin na may pilit na ngiti, "iginagalang namin ang iyong mahusay na kaalaman, ngunit kami mismo ay may ibang pananaw sa isyung ito."

- Hindi mo kailangan ng anumang mga punto ng view! – sagot ng kakaibang Professor. "Gumagana lang ito, at wala nang iba pa."

"Ngunit sumpain ito, ilang uri ng patunay ang kailangan..." simula ni Scriabin.

"At walang kinakailangang patunay," sagot ng Propesor at tahimik na nagsalita: "Simple lang: kailangan mo lang itong kunin at subukan...

Diskarte: mga kalamangan at kahinaan, bakit, para saan?

Bakit kailangan ng isang organisasyon ng diskarte?

Anong mga argumento ang maaaring ibigay "para sa" at "laban"?

Ano ang dahilan estratehikong pamamahala mula sa pananaw ng panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon?

Pagsisimula ng proyekto

"Simple lang: kailangan mo lang itong kunin at subukan," sabi ng Consultant. Sila, kasama sina Scriabin at Morozov, ay nakaupo sa opisina ng BCM Technologies. Dapat pansinin na may mga kapansin-pansing pagbabago sa hitsura ng Consultant. Siya ay malinis na ahit, nakasuot ng suit at kurbata, kahit mga cufflink. – Salamat sa paghahanap ng pagkakataong ipagpatuloy ang aming pag-uusap. Ano ang pag-uusapan natin?

"Propesor, pinag-uusapan mo ang tungkol sa madiskarteng pamamahala," simula ni Scriabin. – Nakikita mo, mayroon akong mahusay na edukasyon sa negosyo, nabasa ko ang maraming mga libro sa madiskarteng pamamahala. Sinubukan pa naming gawin ang ilang bagay na may iba't ibang antas ng tagumpay. Kasabay nito, hindi ko maiwasang maramdaman na ang lahat ng ito ay napakalayo sa buhay. Lalo na sa atin, Russian. At dito mismo maaari akong magbigay sa iyo ng maraming argumento laban sa pangangailangan para sa seryosong pag-aaral sa estratehikong pamamahala.

- Ako rin! – bulalas ng Consultant. May lumabas na tablet sa kanyang mga kamay. – Makalipas ang ilang sandali, bibigyan ko kayo, mga kasamahan, ng isang malaking nakabalangkas na listahan ng lahat ng uri ng mga argumento laban sa madiskarteng pamamahala. Ngayon hayaan mo akong bigyan ka ng buod. Kaya, magsimula tayo! – at nagsimulang magsalita at magpakita ang Consultant.

Kailangan ba ng isang organisasyon ang isang diskarte? Argumento laban"

Ang “Devil's Advocate” ay isang terminong kadalasang ginagamit sa modernong pananalita upang ilarawan ang mga taong nagtatanggol sa isang posisyon na hindi naman nila sinusunod. Minsan ginagawa nila ito para lang makipagtalo, kung minsan para matukoy ang posibleng mga lohikal na depekto sa kanilang sariling posisyon o subukang patunayan na sila ay tama "sa pamamagitan ng kontradiksyon."

Kaya kailangan ba ng organisasyon ang isang diskarte o hindi? Minsan napaka-kapaki-pakinabang na maging "tagapagtanggol ng diyablo" at tingnan ang isang isyu mula sa kabaligtaran na pananaw. Sinubukan kong i-systematize ang mga pangunahing tanong at pagdududa na may kaugnayan sa strategic management. At ito ang nangyari.

Ang madiskarteng pamamahala ng organisasyon ay hindi kailangan. At dahil jan:

1. Ang panlabas na kapaligiran ng negosyo ay masyadong mabilis na nagbabago. Naging karaniwan nang pag-usapan ang tungkol sa hindi mahuhulaan nito at "gulo." Sa ganitong mga kondisyon, ang pagpaplano para sa anumang mahabang panahon ay nawawalan ng kahulugan. Sulong lang ang buhay habang iniisip natin ang hinaharap.

2. Dito maaari mong idagdag ang kilalang-kilala na "mga detalye ng Russia". Ang pampulitika, pang-ekonomiya, at legal na sitwasyon sa Russia ay nagbabago nang mas mabilis kaysa sa pandaigdigang kapaligiran. Kaya walang oras para sa diskarte ...

3. At sa amin, ang mga mapagkukunang pang-administratibo ang magpapasya sa lahat. Kaya't hindi natin kailangan na makisali sa diskarte, sa halip ay "dalhin ito" nang tama.

4. Ang madiskarteng pamamahala ay batay sa mga pagtataya sa merkado, sa isang kamalayan sa mga uso... Kasabay nito, ang lahat ng mga pagtataya ay hindi nagkakahalaga ng isang sentimos - ilang buwan bago ang huling krisis, ang mga analyst ay masayang hinulaan ang paglago ng mga indeks ng nangungunang mga palitan, atbp .

5. Ano ang diskarte sa isang krisis?! Kailangan mong umikot dito!

6. Ang madiskarteng pamamahala ay ang domain ng nangungunang pamamahala. Hindi na kailangang isali ang mga tagapaglinis sa madiskarteng proseso! Gayunpaman, ang nangungunang pamamahala ay maaaring bumuo ng anumang magagandang diskarte na gusto nila. Ang mga ito ay hindi ipinatupad, dahil ang gitnang pamamahala (mga tamad na parasito) ay dapat na ipatupad ang diskarte. At ang gitnang pamamahala ay interesado lamang sa paglutas ng mga panandaliang problema (binabayaran ang mga bonus para sa mga resulta) at pag-inom tuwing Biyernes ng gabi. Bukod dito, kapag isinasali mo sila sa paggawa ng isang diskarte, sila ay tumataas ang kanilang mga ilong at nagsimulang humingi ng higit pa.

7. Ang diskarte ay maaari ding tutulan ng mga "old-timers", carrier ng mga teknolohikal na kakayahan na natatakot sa pagbabago.

8. Masyadong mababa ang antas ng pag-unlad ng ating mga tagapamahala upang seryosong makisali sa madiskarteng pamamahala.

9. Ang mga pagtatangka na bumuo ng isang diskarte sa kumpanya ay kadalasang nauuwi sa isang iskandalo at mga pagtatalo sa mga may-ari o sa pagitan ng mga may-ari at nangungunang mga tagapamahala.

10. Ang mga panlabas na consultant ay madalas na kasangkot sa pagbuo ng mga estratehikong plano. Ginagawa ng mga consultant ang kanilang trabaho at umalis, at ang diskarte ay napupunta sa istante. Pagkatapos ng lahat, ang panlabas na espesyalista ay walang interes sa pagpapatupad ng diskarte na ito at hindi mananagot para sa mga resulta ng kanyang trabaho.

11. Ang aming mga negosyo ay napakabata pa (kapwa sa mga tuntunin ng oras ng pag-iral at sa mga tuntunin ng yugto ikot ng buhay) upang seryosong makisali sa estratehikong pamamahala.

12. Ang aming mga negosyo ay napaka-nakasentro sa pinuno. What the hell is a strategy if everything in the company is decided by one person - the Founder (aka General Director, President, Leader and in general of All Rus'). Ngunit ang mga plano ng Tagapagtatag ay nagbabago araw-araw at sa pangkalahatan ay may isang kuneho na sumasayaw sa kanyang ulo...

13. Marahil ang isang multi-volume na diskarte ay kailangan ng malalaking pampublikong kumpanya upang magtapon ng alikabok sa mata ng mga minoryang shareholder. Ang isang medium-sized na negosyo, at higit pa sa isang maliit, ay hindi nangangailangan ng isang diskarte sa lahat - kami ay uupo sa mga may-ari at magpapasya sa lahat.

14. Ang aking mga empleyado ay nagrereklamo na hindi nila alam ang mga priyoridad ng kumpanya: bilang isang tagapagtatag, tingnan mo, hindi ko naipakita ang hinaharap ng kumpanya nang hindi bababa sa limang taon nang maaga. kalokohan! Alam nila ang lahat, ayaw lang nilang magtrabaho, kaya naghahanap sila ng mga dahilan. At nagtatago sila sa likod ng diskarte.

15. Ngunit sa pangkalahatan tayo ay isang monopolyo sa ating merkado at may napakaraming mapagkukunang administratibo. Bakit kailangan natin diskarte sa marketing?! Ganito ang lahat ng aming mga kliyente...

16. Upang bumuo ng isang mahusay na diskarte, kailangan mong isali ang mga empleyado. Upang makisali sa mga empleyado, kailangan mong sanayin sila. Ngunit wala kaming oras o pondo para dito. At hindi ko talaga gustong turuan sila - matututo sila at mapupunta sa mga kakumpitensya. O kaya mas maraming pera ay mangangailangan ng.

17. Mayroong maraming mga kumpanya sa kalikasan na walang diskarte, ngunit sila ay matagumpay na umuunlad.

18. Maraming mga libro ang naisulat sa paksa ng strategic management, at lahat ng mga ito ay napakakapal, ngunit halos walang mga halimbawa ng matagumpay na ipinatupad na mga estratehiya...

Iyon lang, mga kasamahan... Ang listahang ito, tulad ng naiintindihan mo, ay maaaring ipagpatuloy nang walang katapusan. Itinaas ko lamang ang mga pangunahing pagtutol dito. Subukan mong pabulaanan ang mga theses sa iyong sarili!

Tigran Harutyunyan

Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya

Mga pagsusuri sa aklat

Ito ay isang kailangan at kanais-nais na libro. Ako ay kabilang sa mga taong, sa loob ng ilang taon, ay humimok sa may-akda, isang napakatalino na practitioner at guro, na isulat ito. At nangyari ito! Isang detalyado, sunud-sunod at praktikal na gabay sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya ay nilikha. At sa parehong oras, karampatang strategic consulting. Bukod dito, ito ay nakasulat sa simple at matalinghagang wika, na may mga halimbawa at katatawanan.

Paano naiiba ang aklat na ito sa iba pang mga libro ng diskarte? Sa madaling salita, lahat. Wala nang mga librong Ruso sa diskarte na may ganoong antas ng sistematiko, matingkad na imahe, na isinasaalang-alang ang kasanayang Ruso at ang mga kakaibang pag-iisip ng Ruso sa ganoong lawak sa merkado ngayon. Kailangan ito ng mga makabagong negosyo. Naghihintay dito ang mga estudyante ng nangungunang IBDA program ng Presidential Academy at iba pang business school sa bansa.

Sergey Pavlovich Myasoedov, Bise-Rektor ng RANEPA sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation,Dean ng IBDA RANEPA, Pangulo ng Russian Associationedukasyon sa negosyo, doktor ng agham panlipunan agham, propesor

Ang isa pang bagay na nagustuhan ko sa libro ay hindi ito muling pagsasalaysay ng mga dayuhang pinagmumulan, ngunit ang unang impormasyon na sumasalamin sa karanasan ng mga kumpanyang Ruso.

Sigurado ako na ang aklat ay magiging isang mahusay na tulong para sa maraming mga negosyante at tagapamahala.

Viktor Nikolaevich Baranov, Pangkalahatang DirektorMoscow International Commodity at Energy Exchange,Presidente ng Union of Independent Gas Producers

Ang aklat na ito ay isang tunay na gabay para sa mga Champions! Naa-access, naka-istilong, maikli at insightful tungkol sa mahihirap na isyu ng pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon. Walang "academic mothball" sa libro; ito ay puno ng diwa ng mga kasanayan mula sa totoong buhay na pagkonsulta, mga malikhaing seminar na may mga tunay na organisasyon, pagtutulungan ng mga tunay na tao. Ang lahat ay praktikal, maayos na nakaayos, magkakaugnay at sinusuportahan ng pinakamahusay na mga konsepto ng modernong pamamahala. Oo, ito ang produkto na gusto mong ubusin.

Ang aklat na ito ay tungkol din sa Harmony, tungkol sa kung paano magsikap para dito.

Sa aking trabaho bilang pangkalahatang direktor ng isang oil refinery, nagkaroon ako ng pagkakataon na gamitin ang strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan sa pagsasanay. Masasabi kong gumagana ito - binabago nito ang organisasyon at pinapabuti ang mga resulta nito.

Sigurado ako na para sa maraming mga negosyante, negosyante at pinuno ng kumpanya sa Russia, ang aklat na "Ano ang dapat mong gawin sa diskarte?" ay magiging isang tunay na gabay sa negosyo.

Igor Gennadievich Kuzmin, Deputy DirectorKagawaran para sa Pagpapaunlad ng Pinagsanib na mga Proyekto sa Pagdalisay ng Langisat petrochemicals ng NK Rosneft, Managing Director ng joint venture ROG NK Rosneft (Germany)

Sa aking mga guro - mga tagapakinig at kliyente

Ang aklat na ito ay tungkol sa tagumpay. Tagumpay na nauugnay sa patuloy na pag-unlad ng iyong negosyo at ng iyong sarili. Nagtuturo ako ng mga matagumpay na negosyante, nangungunang mga tagapamahala at nagtatrabaho sa pinakamahusay na mga kumpanya mula sa iba't ibang industriya sa loob ng maraming taon bilang isang consultant sa pamamahala. Sa lahat ng mga taon na ito ay madalas kong marinig ang parehong tanong: "Bakit hindi ka pa nagsulat ng isang libro? Ipinaliwanag mo ang lahat nang napakahusay. Ang iyong materyal ay ganap na nakaayos. Wala kang mga lihim, sinasabi mo sa amin ang lahat ng alam mo sa iyong sarili, magbigay ng mga halimbawa mula sa buhay. Bakit?!"

Ang aklat na ito ay hindi "para sa lahat." Dapat basahin muna ito ng mga founder/may-ari ng negosyo; mga tagapamahala, lalo na ang mga nangungunang antas; mga mag-aaral ng MBA at Executive MBA na mga programa; mga tagapayo sa pamamahala. Bukod dito, kung ang libro ay interesado sa mga guro o mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya at mga paaralan ng negosyo, o mga mambabasa na gustong maunawaan ang mga praktikal na isyu sa pamamahala, ako ay magiging masaya lamang!

Espesyal na pasasalamat kay Marina Kosousova. Kung wala ang kanyang suporta at pakikilahok, ang aklat na ito ay halos hindi nai-publish.

Good luck sa iyo!

Tigran Harutyunyan

Huwag kailanman makipag-usap sa mga consultant

7. Maaaring magdala ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon ang mga "Old-timer", carrier ng mga teknolohikal na kakayahan, sa proseso ng pagbuo ng diskarte. Oo, takot sila sa pagbabago. Ngunit ito ang responsibilidad ng nangungunang pamamahala - upang ipakita ang pangangailangan para sa pagbabago, pati na rin ang mga benepisyo na maibibigay ng isang normal na madiskarteng proseso sa lahat ng grupo ng mga tagadala ng layunin sa kumpanya.
8. Ang normal na estratehikong proseso ay isang mahusay na tool para sa pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga tagapamahala, isang mahusay na opsyon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa."
9. Kung hindi ka nakikibahagi sa diskarte, ang posibilidad ng mga iskandalo at showdown sa pagitan ng mga may-ari o may-ari at mga nangungunang tagapamahala ay tumataas nang husto. Higit pa rito, kung nalampasan mo ang sandaling kailangan mong gawin ito, maaaring huli na ang lahat. Sa pangkalahatan, ang isang malinaw na larawan ng hinaharap, na nagpapakita ng mga interes ng lahat ng mga grupo, pangunahin ang mga may-ari at nangungunang mga executive, ay isang mahusay na pundasyon para sa pagkamit ng mga kasunduan sa isa't isa.
10. Ang estratehikong proseso, tulad ng maraming iba pang proseso sa pag-unlad ng isang organisasyon, ay tulad ng pagtupad sa isang tungkulin sa mag-asawa. Hindi ito maaaring i-outsource! Oo, posible at kinakailangan upang maakit ang mga panlabas na consultant. Ngunit mahalaga na ang kumpanya ay bumuo at ipatupad ang diskarte mismo! Ang isang mahusay na consultant ay nagbibigay lamang ng proseso sa pamamaraan at teknolohikal, at gayundin, na napakahalaga, ay nagdadala ng posisyon ng isang panlabas, walang kinikilingan na tagamasid.
11. Siyempre negosyong Ruso ay masyadong bata pa (kapwa sa mga tuntunin ng oras ng pag-iral at sa mga tuntunin ng yugto ng ikot ng buhay). Siyempre, hindi lahat ng kumpanya ay nangangailangan ng isang institusyonal, seryosong estratehikong proseso. Kasabay nito, ang karunungan ng mga diskarte sa madiskarteng pamamahala ay nagbibigay ng pagkakataon sa pamamahala na pumili ng mga tool na tumutugma sa yugto ng pag-unlad ng organisasyon.
12. Oo, ang aming mga negosyo ay napaka-nakasentro sa pinuno. Oo, ang mga tagapagtatag (mga tuktok) ay may isang kuneho na sumasayaw sa kanilang mga ulo (kung hindi, sa pamamagitan ng paraan, hindi sila magiging mga tagapagtatag ng negosyo, at hindi natin dapat kalimutan ang tungkol doon). Ang isang mahusay na diskarte ay nagbibigay-daan sa iyo upang dalhin ang pinaka-kailangan na kaayusan, upang pagsama-samahin ang mga posisyon, punto ng pananaw, at pananaw ng tagapagtatag na may mga ideya ng mga empleyado at tagapamahala.
13. Walang nangangailangan ng mga multi-volume na estratehiya - alinman sa mga pampublikong kumpanya, o lalo na sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Napakabilis talagang magbago ng buhay! At ang mga departamento ng "estratehikong pag-unlad" ay kadalasang mga bureaucratic na istruktura na kumakain ng pera ng organisasyon. At muli, hinawakan namin ang paksa kung ano at hanggang saan kailangan ng bawat partikular na kumpanya. Tulad ng para sa "mga may-ari na nakaupo at nagpapasya sa lahat," mas mahusay pa ring gawin ito gamit ang mga tool at teknolohiya, at hindi "nakaluhod." Bagaman kung minsan ito ay posible.
14. Siyempre, ang salitang "diskarte" ay pagod. Siyempre, kapag ang mga empleyado ay madalas na nagsasabi ng salitang "diskarte," ang ibig nilang sabihin ay isang bagay na ganap na naiiba. Bukod dito, ito ay isang magandang dahilan upang umupo at malaman ito! Gaya ng sinabi ni Rene Descartes, "ibigay ang kahulugan ng mga salita nang tama at palalayain mo ang mundo mula sa kalahati ng mga hindi pagkakaunawaan." Pero may hindi pagkakaintindihan talaga! Binibigkas ng mga empleyado ang salitang "diskarte", ang tagapagtatag ay nagsimulang magalit, nagsimula ang mga polemiko... Sa halip na mag-polemicize, mas mahusay na sumang-ayon sa mga tuntunin, at pagkatapos ay ipatupad ang lahat ng sistematikong!
15. Kung ang mga kliyente ay pumunta sa iyo dahil lamang sa mga mapagkukunang pang-administratibo o kung ikaw ay isang monopolista, hindi malinaw kung bakit mo pa rin binabasa ang tekstong ito. Ngunit isipin: wala ka ba talagang kakumpitensya? Sino pa rin ang kliyente mo? At ano ang binibili niya sa iyo? At ano ang maaaring palitan nito? Ano ang iyong merkado? At ano ang mangyayari kung ikaw at ang iyong negosyo ay wala na?
16. Noong dekada nobenta nagkaroon mga ad, kung saan sinabi ng isa sa mga character: "Kailangan nating pakainin nang mas mahusay, pagkatapos ay hindi sila lilipad." Hindi ko pinag-uusapan ang higit na pagbabayad ng mga sinanay na empleyado. Kung ang isang kumpanya ay nagtuturo sa mga empleyado at hindi natututo o bumuo ng sarili nito, ang kawalan ng pagkakaisa ay natural na lumitaw. Muli, ang isyu ay hindi pagbabayad ng mga sinanay na manggagawa! Ngunit dapat silang maging komportable sa konteksto ng organisasyon. Ito ay isang kumplikadong isyu. Napakahalagang sundin ang alituntunin ng “sanayin ang iyong ipinangangaral.” Magkaroon ng isang sistema ng halaga na hindi lamang ipinahayag, ngunit aktibo. Tulad ng para sa mga pondo para sa pagsasanay ng empleyado, inuulit ko, ang estratehikong proseso ay isang mahusay na pagkakataon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa." Ang isang normal na negosyo ay palaging makakahanap ng mga pondo para sa sapat na pamumuhunan sa pagpapaunlad ng mga empleyado at tagapamahala.
17. Sigurado ka ba na ikaw matagumpay na mga kumpanya walang diskarte? Bakit ka nagdesisyon? At ano ang ibig mong sabihin sa "diskarte"? Multi-volume na trabaho? Basahin ang mga talambuhay ng mga mahuhusay na negosyante at tagapamahala - makikita mo! Ang bawat isa ay may diskarte, hindi bababa sa antas ng pananaw at mga halaga!
18. Ang mga aklat sa estratehikong pamamahala ay ibang bagay. Sa katunayan, karamihan sa kanila ay imposibleng basahin. Kasabay nito, ang agham ng estratehikong pamamahala (nawa'y patawarin ng mambabasa ang gayong mapagpanggap na turn of phrase) ay nagbibigay ng malawak na toolkit ng mga konsepto, pamamaraan at diskarte. Gamitin mo na lang. Walang gagawa nito para sa iyo.

Mahal na Mga Kasamahan! Sigurado akong marami ka pang tanong. Napakalalim ng mga paksang ating nahawakan. Kaya't simulan nating ihayag ang mga ito nang higit pa...

Ang pangangailangan para sa diskarte sa pamamagitan ng mga mata ng isang consultant

– Labingwalong puntos “laban” at ang parehong bilang “para sa” – marami. Ngunit maaari mo bang, bilang isang nagsasanay na consultant, bigyang-katwiran sa maikling salita ang pangangailangan na bumuo ng isang diskarte? Napakaikli? – tanong ni Vadim Morozov.
- Sa sobrang kasiyahan! – sagot ng Consultant. – At ito ay bilang isang practitioner na sasabihin ko ang mga sumusunod.

Mayroong hindi bababa sa dalawang seryosong argumento. Isang hawakan panloob na kapaligiran kumpanya, ang pangalawa - panlabas. Mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng pamamahala ng isang kumpanya, ang diskarte ay isa sa mga pinakamahusay na integrator ng target na istraktura ng organisasyon. Mula sa punto ng view ng mga aktibidad ng isang kumpanya sa merkado, nakikibahagi sa diskarte ay nagmumula sa pangangailangan na maging maagap, sumulong sa lahat ng oras, hindi upang maghintay para sa mga pagbabago, ngunit upang asahan ang mga ito. Sa madaling salita, ang diskarte ay isang salpok, isang push para sa pag-unlad.
Tingnan natin ang parehong mga argumento nang mas detalyado.
Ano ang isang organisasyon? Maraming mga kahulugan at modelo ng organisasyon – seryoso at hindi masyadong seryoso. Halimbawa, ang isang organisasyon ay maaaring tingnan bilang isang koleksyon ng mga carrier ng iba't ibang layunin. I emphasize, iba. Kung gayon, bakit nagkakaisa sa isang organisasyon ang mga taong may iba't ibang layunin? Dahil makakamit lang nila ang kanilang mga layunin nang magkasama. Bukod dito, bilang panuntunan, ang pagkamit ng mga layunin ng bawat pangkat ay direktang nakasalalay sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng organisasyon.
Maaari kang, halimbawa, gumuhit ng larawang tulad nito.

Narito ang mga pangunahing grupo ng mga tagadala ng layunin sa organisasyon: tulad ng negosyo, mga shareholder, empleyado at pamamahala. Naturally, ang target na istraktura ng anumang tunay, lalo na malaki, organisasyon ay mas kumplikado. Ngunit kahit na ito simpleng modelo ay magbibigay-daan sa amin upang makita ang papel ng diskarte mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng kumpanya.
Ano ang kailangan ng iyong kumpanya? Ano ang pinakamahalagang layunin nito? Ang sagot ay madalas na "kita." Ito ang maling sagot! Paano kung non-profit ang organisasyon? simbahan? Political Party? O pamilya, halimbawa? Anong layunin ang magiging karaniwan sa lahat ng mga organisasyong ito? Sinabi ni Peter Drucker: "Ang layunin ng negosyo ay lumikha ng mga customer." Ang kliyente ang may katuturan. Ito ay parehong mahalaga para sa negosyo, para sa simbahan, para sa party, at para sa pamilya. Mga kliyente, maraming kliyente, masayang mga kliyente. At ang pangunahing isyu dito ay ang pagbabalik ng mga customer, o paulit-ulit na benta. Ang problemang ito ay may kaugnayan para sa isang organisasyon sa anumang yugto ng pag-unlad, mula sa isang startup hanggang sa isang higanteng korporasyon. Ano ang ibig sabihin ng paulit-ulit na pagbebenta para sa isang pamilya, halimbawa? Umuuwi si Tatay sa gabi, bagama't mayroon siyang mga alternatibo. Nangangahulugan ito na ang pamilya bilang isang organisasyon ay nakayanan nang maayos ang pangunahing tungkulin nito. Ang pagkakaroon ng mga alternatibo ay napakahalaga. Kung ikaw ay isang monopolista, ang mga customer ay mahalagang mga hostage mo at mapipilitan lamang na pumunta sa iyo nang paulit-ulit. Ngunit kung mayroon kang mga kakumpitensya, at ang kliyente ay lalapit pa rin sa iyo, kung gayon ang iyong negosyo ay mayaman.
Ang mga negosyo ay nag-iisip tungkol sa mga kliyente ngayon at tungkol sa pagkakaroon din ng mga kliyente bukas. Paano ang tungkol sa kita? Ngunit ang tubo ay pangunahing interes sa isa pang grupo ng mga maydala ng layunin - mga shareholder (mamumuhunan). Ang mga pamumuhunan ay mga pamumuhunan ng anumang halaga upang makakuha ng mas malaking halaga, o tubo. Kung hindi, ito ay hindi pamumuhunan, ngunit spillikins. Ang susunod na grupo ng mga tagadala ng layunin ay mga empleyado. Simple lang ang lahat dito. Naaalala mo ba si Arkady Raikin? "Ano ang pakinabang ng estado sa akin kung hindi ako papasok sa trabaho! Ngunit sa ikalima at ikadalawampu, hayaan silang dalhin ang lahat sa aking tahanan mismo" (kung may nakalimutan, ang "ikalima" at "ikadalawampu" ay ang mga araw kung kailan inilabas ang paunang bayad at suweldo). Kaya ang pangunahing layunin ng empleyado ay kumita ng mas malaki at magtrabaho nang mas kaunti. At gusto ko rin ng isang sosyal na pakete at mga garantiya ng hinaharap (tandaan, nagmalabis ako).
At panghuli, ang pamamahala... Ang kulay, ang piling tao, ang pinakanaliwanagan at motivated na grupo ng mga tagadala ng layunin. Ano ang pangunahing layunin ng mga tagapamahala? Una sa lahat, mayroon silang pangunahing panloob na kliyente - ang shareholder, na tinanggap ang mga tagapamahala bilang mga tagapamahala. Kasabay nito, dapat pangalagaan ng mga tagapamahala ang negosyo tulad nito - ang mga kliyente nito, pag-unlad, panloob na mga sistema at proseso. Ang mga tagapamahala ay nakikipagtulungan din sa mga empleyado at pinamamahalaan sila. Masasabi natin na sa katunayan, pinapanatili ng pamamahala sa balanse ang mga interes ng iba pang malalaking grupo ng mga tagadala ng layunin - negosyo, mga shareholder at empleyado. Ngunit ang mga interes na ito ay hindi nag-tutugma! Hindi nagkataon na may lumitaw na swan, pike at crayfish sa larawang iyon. Ang bawat isa ay hinila sa kanilang sariling direksyon, at ito ay natural. Muli: bawat grupo ay may kanya-kanyang interes, at hindi sila nag-tutugma. Sila ay magkasalungat! Ito ay dialectics. Kung tayo ay mamuhunan nang higit sa pagpapaunlad ng negosyo, magkakaroon ng mas kaunting tubo para sa mamumuhunan. Kung magbabayad tayo ng mas malaki sa mga empleyado at mas mababa ang pamumuhunan sa pagpapaunlad ng negosyo at marketing, magsisimula tayong mawalan ng mga customer. At pagkatapos ay dumating ang pinaka-kagiliw-giliw na bahagi. Mapapanatiling balanse ba ng pamamahala ang napakasalungat na istrukturang ito? Ito ay hindi para sa wala na ang terminong "constrained optimization" ay naging sunod sa moda sa huling dekada, na nagpapahiwatig ng pagkamit ng balanse ng mga interes ng lahat ng "stakeholder group" ng organisasyon. Bakit limitado? Dahil ang pagkamit ng pinakamataas na kasiyahan ng lahat ng "mga interesadong grupo" ay imposible sa prinsipyo.
Ang isang mataas na kalidad, mahusay na binuo na diskarte na isinasaalang-alang ang mga interes ng lahat ng mga grupo ng stakeholder (o mga grupo ng mga tagapagdala ng layunin) ay nagkakaisa sa organisasyon. Kung mayroong isang diskarte, nakikita ng negosyo ang mga customer nito sa hinaharap, nakikita ng shareholder ang mga kita nito sa hinaharap, nakikita ng mga empleyado ang mga garantiya ng matatag na kita at mga benepisyong panlipunan, at nakikita ng mga tagapamahala ang lahat ng ito nang magkasama. Iyon ang dahilan kung bakit sinasabi namin na ang diskarte ay isang integrator ng target na istraktura ng organisasyon.
Ngayon tungkol sa panlabas na kapaligiran. Ang estratehikong pag-unlad bilang isang patuloy na proseso ay ginagawang aktibo ang organisasyon. Ang prefix na "pro" ay nangangahulugang "bago", "bago", "na maaga". Dito maaari nating pag-usapan ang tungkol sa tatlong antas ng aktibidad. Ang una ay isang hindi asset. Kawalang-kilos. Ang pangalawa ay reaktibo. Ang after-action ay isang reaksyon sa mga pagbabagong naganap na. Ang pangatlo ay pro-active. Pre-action. Ang sumusunod na metapora ay maaaring gamitin upang ilarawan ang iba't ibang antas ng aktibidad. Isipin na matatagpuan mo ang iyong sarili sa isang ilog ng bundok, sa isang mabagyong batis. Hindi aktibo - wala kang ginagawa. Maaari kang humawak sa isang kalapit na bato o sumabit at tumambay doon. Isang stream ang dumaan sa iyo, lahat ay nagbabago, ngunit ikaw ay nagyelo. Maaari mong bitawan ang iyong mga kamay at lumangoy sa agos, bahagyang tinutulungan ang iyong sarili upang hindi tumakbo sa mga bato. Ito ang pangalawang antas - reaktibo. Mas maganda na! Nagsimula ka nang gumalaw. Ngunit ang iyong bilis ay nalilimitahan ng bilis ng daloy. At sa wakas, ang ikatlong antas ay maagap. Maaari kang magtampisaw nang mas malakas o tuluyang makaalis sa ilog at tumahak sa ibang landas.
Kaya, mula sa aking pananaw, ang patuloy na pakikipag-ugnayan sa diskarte ay nagbibigay sa kumpanya ng patuloy na puwersa, pagiging maagap, na naghihikayat ng pagkilos, at maagap na pagkilos. Sa tingin ko ang halaga ng pangangasiwa ng pagiging maagap ay mahirap i-overestimate.

Posible bang magsimula kaagad ng diskarte?

"Buweno, Propesor, halos nakumbinsi mo kami," nag-iisip na sabi ni Scriabin. – Sabihin mo sa akin, isinusulong mo ba ang strategic management tulad nito dahil itinuturo at ibinebenta mo ito bilang isang consultant?
Ngumiti ang consultant.
– Well, magsimula tayo sa katotohanan na ang estratehikong pamamahala ay malayo sa nag-iisang teknolohiya sa aking arsenal, na nabuo sa loob ng maraming taon. Tulad ng para sa mga dahilan kung bakit ko itinataguyod ang diskarte, ang sanhi-at-epektong relasyon ay binuo nang eksakto sa kabaligtaran. Nagtuturo ako ng kurso sa strategic management at ginagamit ito sa aking trabaho dahil naniniwala ako dito. Kung hindi, hindi ako magda-drive, sigurado!
- Okay, naiintindihan ko. Vadim, ano sa palagay mo? - tanong ni Viktor Nikolaevich.
- Ano ang maaari nating isipin, kailangan nating gawin ito! – madaling sagot ni Vadim. – Hayaang sabihin sa iyo ng Propesor kung magkano ang magagastos, kung sino ang kailangang kasangkot, kung gaano katagal ang lahat ng ito, at pag-iisipan namin ito.
– Buweno, mga kasamahan, napagpasyahan mo bang magsimulang bumuo ng isang diskarte para sa iyong kumpanya at gusto mo bang tulungan kita dito? – tanong ng Consultant.
“Well, yes,” halos magkasabay na sagot ng magkapareha.
- Naku, hindi ito gagana! Sa palagay ko ay hindi kaagad handa ang iyong kumpanya, upang magsimulang magtatag ng seryosong pamamahala sa estratehikong pamamahala.
- Pero bakit? – Si Vadim ay taimtim na nagulat. - Mayroon kaming medyo matagumpay na negosyo, daan-daang empleyado, mahigit sampung taong gulang na tayo, at sa lahat ng oras na ito ay lumalaki tayo, sa kabila ng mga krisis at lahat ng nangyayari sa ating paligid. At mayroon kaming karanasan sa pagsasagawa ng pagsasanay at pagtutulungan ng magkakasama. Bakit sa tingin mo hindi natin kayang harapin? - Ang boses ni Vadim ay tila nagulat at nasaktan.
– Sabihin sa amin ang kaunti tungkol sa iyong negosyo. Ano ang mga direksyon nito, istraktura ng pamamahala, kung gaano karaming mga empleyado ang mayroon ka, kung ano ang sinubukan mong gawin sa mga tuntunin ng pag-unlad ng kumpanya. "Lahat ng itinuturing mong mahalaga," tanong ng Consultant.
At nagsimulang magsalita si Vadim. Paminsan-minsan ay nagambala siya ni Viktor Nikolaevich, na gumagawa ng mga komento na pangunahing nauugnay sa pag-unlad ng negosyo. At sobrang emosyonal niya itong ginawa. Minsan ang Consultant ay nagtatanong, na parang maayos na nagsasagawa ng pag-uusap. Humigit-kumulang isang oras ang kwento ni Vadim...
- Buweno, mga kasamahan... Lahat ay humigit-kumulang tulad ng inaasahan ko. Tandaan, kung gayon, sa Patriarch's? – Mahiwagang ngumiti ang consultant. – Hayaan mong sabihin ko sa iyo ng kaunti ang tungkol sa konsepto at pilosopiya kung saan ako nagtatrabaho kamakailan, at pagkatapos ay magkasama tayong magpapasya kung ano ang gagawin, okay?

Paghahanda para sa madiskarteng proseso

Paano bumuo ng isang organisasyon?

Karamihan sa mga tao ay ginugugol ang kanilang buhay sa pagkabihag dahil nabubuhay lamang sila sa hinaharap o sa nakaraan. Itinatanggi nila ang kasalukuyan, bagama't ang kasalukuyan ay kung saan nagsisimula ang lahat.
Carlos Santana, musikero

Bakit nabigo ang mga pagtatangka sa malalim na pagbabago sa organisasyon?
Ano ang malalim na pagbabagong organisasyon?
Ano ang nangyayari sa malalim na pagbabago?
Ano ang papel ng diskarte sa pagbabago ng isang organisasyon?
– Bakit nabigo ang maraming pagtatangka sa pagbabago ng organisasyon, kabilang ang mga pagtatangka na ipakilala ang madiskarteng pamamahala sa mga kumpanya? – nagsimula ang Consultant. – Isa sa mga pinakaseryosong dahilan ay ang kawalan ng malinaw na pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at ang mga tagapamahala nito ngayon. Ito ay tulad ng paggamot sa isang tao na walang diagnosis. Isipin: pumunta ka sa doktor. Nagsisimula ang doktor sa pagtatanong: "Ano ang inirereklamo natin?" Ang sumunod ay isang mahaba at seryosong pag-uusap. Ang mga sintomas at damdamin ng pasyente ay nilinaw, at maaaring magsagawa ng mga pagsusuri. At pagkatapos lamang ng diagnosis ay nagsisimula ang paggamot. Madalas na lumalabas na ang pasyente, halimbawa, ay nagreklamo tungkol sa tiyan, ngunit sa katotohanan ay mayroon siyang mga problema sa isang ganap na naiibang lugar. Nasa proseso na ng paggamot, ang mga pagsusuri ay ginawa muli, ang mga pag-uusap ay nagaganap sa paksang "pasyente, ano ang pakiramdam mo?"

Ganun din sa mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay hindi isang mekanismo, ngunit isang organismo kung saan ang lahat ay napakalapit na magkakaugnay. At ang mga sintomas na naobserbahan sa mga organisasyon ay hindi palaging tumutukoy sa agarang sanhi ng mga problema. Halimbawa, ang mga reklamo ng empleyado tungkol sa kakulangan ng diskarte ay maaaring mangahulugan ng anumang bagay mula sa "hindi transparent na sistema ng paggawa ng desisyon", "maliit na pagtutulungan ng magkakasama", "nagagawang mga desisyon na hindi maganda ang kalidad" mga desisyon sa pamamahala” hanggang sa karaniwan “hindi sapat ang binabayaran nila.”
Samakatuwid, kung gusto nating baguhin ang isang bagay, kabilang ang pagsisimula ng isang proseso ng estratehikong pag-unlad sa kumpanya, kinakailangan ang pagsusuri. Detalyadong. tumpak. Kasalukuyan. Bilang layunin hangga't maaari. Pagkatapos ay posible na gumuhit ng isang "paggamot" na plano.
Mayroong maraming mga diskarte sa pagbuo ng mga organisasyon at mga tagapamahala. Aasa ako sa teorya, pamamaraan at mga tool ng IIOSS.
Ang IIOSS ay isang internasyonal kumokonsultang kumpanya na may punong-tanggapan sa Tokyo. Nag-aalok ang kumpanya ng mga pamamaraan at tool para sa mga diagnostic at pag-unlad ng mga organisasyon at manager. Sa madaling salita, tinutulungan ng IIOSS ang mga organisasyon na makamit ang pinakamataas na "pagganap," o masulit ang kanilang mga organisasyon at empleyado.
Kapag lumilikha ng teorya, pamamaraan at produkto ng IIOSS, nagpatuloy kami mula sa "mga signal" na palagi naming natatanggap mula sa mga tagapamahala:
Ang lahat ay dapat na simple at mabilis.
Nais natin ang tunay na pagbabago, hindi lamang pagkonsulta o pagsasanay o edukasyon.
Walang oras ng matagal mga estratehikong plano.
Walang oras para magbasa ng makakapal na libro.
Ang lahat ay dapat na intuitive para sa mga tagapamahala.

Tingnan natin ang buong algorithm ng pag-unlad ng organisasyon (tatawagin din natin itong "algorithm ng pagbabago ng organisasyon"), at pagkatapos ay ilarawan ang lahat ng mga yugto nito.
Tulad ng nabanggit na, kapag nagtatrabaho sa isang organisasyon, pinakamahusay na gumamit ng isang "medikal" na diskarte - unang pagsusuri, pagkatapos ay paggamot. Nagsisimula ang lahat sa "Deep Diagnostics". Sa isip, dapat mong suriin ang parehong organisasyon sa kabuuan at ang bahagi ng "Pamamahala" (ang mga bahagi ng organisasyon ay inilalarawan sa ibaba sa talata ng "Modelo ng Organisasyon"). Pagkatapos nito, magsisimula ang team work sa mga sintomas na natukoy sa panahon ng diagnosis ("Pre-transformation"). Ang ganitong gawain ay maaaring tumagal ng hanggang isang taon. Sa panahong ito, umuunlad ang pamamahala ng kumpanya, lumalaki ang antas ng pagtutulungan ng magkakasama, at nagbabago ang kultura ng organisasyon.

Ang susunod na yugto ay ang pagbuo ng isang bagong diskarte para sa organisasyon, ang pagbuo ng isang bagong istraktura na sumusuporta sa bagong diskarte, at ang pagbuo ng isang sistema ng pangkalahatang responsibilidad/pananagutan ("Transformation in SeiJuku"). Sa ganoong batayan, maaari kang maglaro ng mga laro na minamahal ng aming mga tagapamahala: ipakilala ang mga KPI, bumuo ng mga sistema ng pagganyak na nakatali sa mga resulta ng buong kumpanya, atbp. Malamang, sa bagong organisasyon ay maa-update Sistema ng impormasyon.
Sa istruktura, ang pagbabago ng organisasyon ay parang sa sumusunod na paraan:
Diagnostics ng organisasyon at diagnostic ng pamamahala.
Pre-transformation (pre-transformation) ng organisasyon.
Pag-unlad ng pamamahala, pagbabago ng kultura ng organisasyon.
Bagong diskarte, mga madiskarteng alituntunin.
Bagong istraktura ng organisasyon.
Kabuuang responsibilidad/pananagutan sa pamamahala.
Sistema ng gantimpala.
Sistema ng impormasyon.

Sa ganitong paraan, naaapektuhan namin ang mga pangunahing bahagi ng organisasyon ng isa pangunahing layunin: upang ibahin ang anyo ng organisasyon at paganahin itong nasa pinakamataas na antas ng "pagganap".
Ngayon tungkol sa mga pangunahing hakbang ng algorithm nang mas detalyado. Bigyang-pansin namin ang yugto ng diagnostic, dahil ito ang pundasyon ng pag-unlad ng organisasyon. At kung wala ito, ikaw at ako ay malabong bumuo ng bagong diskarte.

Mga diagnostic

Anong mga bahagi ng organisasyon ang dapat masuri?
Anong modelo ang ginagamit natin upang ilarawan ang isang organisasyon? Paano nauugnay ang modelo sa estratehikong pag-unlad ng organisasyon?
Ano ang isang management code? Paano nauugnay ang -code sa diskarte?
Paano inilarawan ang mga siklo ng buhay ng organisasyon sa modelong IIOSS? Ano ang SeiJuku (“peak form”)? Bakit talagang kailangan ang diskarte sa ilang yugto ng pag-unlad ng kumpanya?
Paano inilalarawan ng pamamaraan ng IIOSS pag-uugali ng organisasyon? Paano nauugnay ang istilo ng pamamahala sa estratehikong pag-unlad?

Diagnostics ng organisasyon

Saan tayo magsisimula?
– Saan tayo dapat magsimula? – Nagpakita ng halatang pagkainip sina Scriabin at Morozov. – Ang pangkalahatang algorithm at pagkakasunud-sunod na inilarawan mo ay mas malinaw sa amin at mukhang lohikal. I would like to start already... Hanggang kailan tatagal ang lahat ng ito, paano natin ma-diagnose ito, sino ang isasama natin?
"Iminumungkahi kong magsimula sa pagpili ng modelo ng organisasyon," sagot ng Consultant. – Aling modelo ang gagamitin natin kapag nagsasagawa ng mga diagnostic? Upang malutas ito, kailangan namin ng kaunting pamilyar sa modelo ng organisasyon, code ng pamamahala, at modelo ng ikot ng buhay.

Modelo ng organisasyon

Maraming mga modelo ng mga organisasyon sa kalikasan. Simple, kumplikado... Bakit kailangan ang isa pang modelo? Naaalala ko minsan sa isang panayam na tinanong ako: ano ang pagkakaiba ng iyong modelo? Ang tanong ay medyo hindi inaasahan... Kapag mahal mo ang isang bagay, gamitin ito, hindi mo ito palaging iniisip mga katulad na tanong. Pero sinagot ko! Sinabi ko na ang aming modelo ay kumunsulta. Hindi ito teoretikal, hindi akademiko. Ang layunin namin ay hindi sorpresahin o humanga ang sinuman. Ang ibig sabihin ng "modelo ng pagkonsulta" ay inilapat sa kalikasan. Ito ay isang modelo para sa mga aktwal na nagtatrabaho sa pagbabago sa mga organisasyon. Bukod dito (at makikita natin ito sa ibang pagkakataon), ang naturang modelo ay mahalagang naglalaman ng algorithm at pagkakasunud-sunod ng mga pagbabagong pang-organisasyon.
Sa modelong pang-organisasyon ng IIOSS, ang isang organisasyon ay tinitingnan bilang isang koleksyon ng sampung bahagi:
Market/kliyente
Mga teknolohiya/produkto
Mga empleyado
Pera
▪ Pamamahala
– Kapaligiran/kultura
– Mga layunin/diskarte
– Layunin/istruktura
- Gantimpala
– Impormasyon

Karaniwan naming ginagamit ang sumusunod na larawan upang ilarawan ang isang modelo ng organisasyon. Ang larawan ay sumisimbolo sa dinamikong pakikipag-ugnayan ng mga bahagi.

Ang isang bahagi ay isang bagay na likas sa anumang organisasyon, anuman ang laki, industriya, kultura ng organisasyon. Halimbawa, ang anumang organisasyon ay may mga customer, isang merkado; mga teknolohiyang lumilikha ng halaga para sa kliyente; mga empleyado na lumikha ng halagang ito; pananalapi; mga gawain, mga gawain na bahagi ng istraktura, at iba pa. Ang mga sangkap ay konektado sa bawat isa. At nagbabago sila! Ang mga pagbabago ay nangyayari sa ilalim ng impluwensya ng parehong panloob at panlabas na mga kadahilanan. Halimbawa, ang mga pagbabago sa merkado ay nakakaapekto sa bahagi ng Market/Customer, at ito ay maaaring humantong sa mga pagbabago, halimbawa, sa bahagi ng Teknolohiya/Produkto o Mga Layunin/Diskarte.
Lakas ng pagmamaneho ang pag-unlad ng organisasyon ay pamamahala. Ang pag-unlad ay ang lugar ng direktang responsibilidad ng mga tagapamahala at pinuno ng kumpanya. Gayunpaman, sa maraming mga kaso ito ay ang pamamahala na lumalabas na pangunahing dahilan pagtanggi ng organisasyon. Ito ay tiyak kung bakit ang pamamaraan ng IIOSS ay nagbibigay ng espesyal na pansin dito. Nakita mo na sa listahan ng mga bahagi, ang pamamahala ay naka-highlight at ipinapakita na naka-indent. Ito ay tulad ng isang gateway mula sa mga functional na bahagi (market, teknolohiya, tao, pera) patungo sa higit pa mataas na lebel– kultura, diskarte, atbp.
Ang mga organisasyon ay napipilitang patuloy na magbago bilang kapaligiran. Ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nagdudulot ng mga pagbabago sa mga panloob na bahagi ng samahan, na nagbubunga ng mga problema/di pagkakaisa, na sa parehong oras ay kumikilos bilang mga potensyal na punto ng pag-unlad. Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ay ang tukuyin ang lahat ng uri ng hindi pagkakasundo sa mga bahagi ng organisasyon at gumawa ng aksyon upang mabawasan ang mga ito.
Dapat itong patuloy na gawin ng pamamahala dahil ang mga organisasyon ay patuloy na nagbabago sa buong ikot ng kanilang buhay.

-code ng pamamahala

Pag-usapan natin ang management code. Kakailanganin natin ito kapwa sa yugto ng diagnostic at sa yugto ng pagbuo at pagpapatupad ng diskarte.
Lahat ng ginagawa ng management o ng manager ay mailalarawan sa pamamagitan ng pagsagot sa apat na simpleng tanong: ano? Paano? bakit (kailan)? at sino? Sa IIOSS sila ay tinatawag na apat na dimensyon. Sama-sama tayong "huminga ng buhay" sa bawat isa sa mga titik.

Tingnan natin ang apat na dimensyon ng pamamahala gamit ang isang partikular na halimbawa. Kunin ang paborito ko – isang kumpanyang naglilinis ng dumi ng kabayo sa mga lansangan. Isipin natin: nabubuhay tayo sa simula ng ika-20 siglo at mayroon kang negosyo na naglilinis ng dumi ng kabayo mula sa mga lansangan. Ang mga bagay ay maganda. May kliyente ka, gusto nila ang ginagawa mo. Hindi lamang sila patuloy na bumaling sa iyo, ngunit inirerekumenda ka rin nila sa iba, at ang mga bagong kliyente ay handa ring mag-order ng iyong mga serbisyo. Ipinapahiwatig nito na matagumpay mong kinakaya ang function [A]. Sa pamamagitan ng paraan, ito ay napaka mahalagang punto. Madalas marinig ng isang tao ang tanong: "Ano ang tanda ng isang matagumpay na organisasyon?" Dito kadalasang sinasabi nilang "profit". Hindi! Alalahanin natin ang ating pag-uusap tungkol sa mga pangkat ng mga tagadala ng layunin. At kung ikaw non-profit na organisasyon at huwag itakda ang iyong sarili sa layunin na kumita sa lahat? Halimbawa, isang simbahan, o pampublikong organisasyon, o pamilya... Kliyente ang mahalaga. Uunahin ko ang parameter na ito - matagumpay na pagpapatupad ng function [A]. Ulitin ang mga benta, bumabalik na mga customer. Ang parameter na ito ay halos pantay na mahalaga para sa parehong isang napakabata na kumpanya at isang matatag na kumpanya.