Deskripsyon ng trabaho ng pinuno ng pangkat ng pagkontrol. Diagnostics ng pinansiyal at pang-ekonomiyang kalagayan ng negosyo. Listahan ng ginamit na panitikan

Pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol sa negosyong pang-industriya nangyayari sa tatlong direksyon:

yugto ng paghahanda (pag-aaral kasalukuyang estado negosyo, express analysis);
yugto ng pagpapatupad ng pagkontrol;
yugto ng automation (kung kinakailangan).

Sa turn, ang pangalawang yugto ay binubuo ng sumusunod na apat na direksyon:

pagbabago sa sistema ng pamamahala;
pagbabago sa istraktura ng organisasyon;
daloy ng impormasyon sa sistema ng negosyo;
tauhan at posibleng problema.

Depende sa kung sino ang kakatawan sa serbisyo ng pagkontrol sa negosyo at kung sino ang mag-oorganisa ng pagpapatupad nito, magaganap din ang yugto ng paghahanda. Kung ito ang aktwal na pinuno ng enterprise, na nakakaalam ng estado ng enterprise, kung paano gumagana ang mga dibisyon ng enterprise, na nangongolekta at nagpapakita ng impormasyon sa pagpapatakbo, anong mga dokumento ang inihanda, sa anong oras at para kanino, kung paano ang mga bagay tumayo sa mga gastos at kung sino ang nag-aaral at kumokontrol sa lahat ng mga paglihis na lumitaw, kung ang badyet ay iginuhit at kung paano ang pagpapatupad nito ay sinusubaybayan, kung gayon sa kasong ito maraming mga yugto ng iminungkahing express analysis ay hindi na kakailanganin. Kung ito ay ginawa para sa isang third-party na organisasyon, tungkol sa proseso ng produksyon at katawagan, tungkol sa kung kaninong mga kakumpitensya at mga problema sa pagbebenta ay walang nalalaman, kung gayon ang sunud-sunod na pagpapatupad ng pamamaraang ito ay maaaring magbunga ng mga epektibong resulta.

Ang prosesong ito ay dapat nahahati sa tatlong yugto:

Yugto ng paghahanda

Ang yugto ng paghahanda ay isang pangkalahatang pamilyar sa proseso ng trabaho ng negosyong ito. Kinakailangan, pagkatapos sumang-ayon sa direktor ng negosyo (kung ang pamamaraang ito ay nagaganap sa samahan ng ibang tao) tungkol sa oras at yugto ng pagpapatupad ng sistema ng pagkontrol, gumuhit ng isang order sa kanyang ngalan para sa pagkakaloob ng impormasyon ng lahat ng mga departamento at mga serbisyo ng negosyong ito, ang listahan nito ay nakalakip. Namely: istraktura ng organisasyon ng negosyo, ang badyet ng negosyo para sa kaukulang panahon, mga pahayag ng accounting at pagsusuri ng mga paglihis sa produksyon at mga gastos, balanse at kita at pagkawala account, mga regulasyon (regulasyon) sa gawain ng mga departamento. Ang oras at oras ng pakikipanayam sa mga pangunahing espesyalista at ang petsa para sa pagtatanghal ng ulat, kung saan dapat naroroon ang lahat ng mga nakapanayam, ay napagkasunduan din. Sa bawat panayam, tinutukoy kung anong kaugnayan ang dapat kontrolin ng bawat departamento (upang mapadali ang pag-unawa, ang mga tanong ay nahahati sa mga subtopic: anong papel ang ginagampanan ng departamentong ito sa pagpaplano (pagbabadyet), paano sinusuri ng departamento, paano isinasagawa ang kontrol) . Sa dulo ng yugtong ito, nabuo ang isang ulat na tumutukoy sa lahat positibong panig mga negosyo at mga bottleneck kung saan ang isang solusyon ay iminungkahi at ipinakita sa pagtatanghal.

Kung ang prosesong ito ay kailangang isagawa sa iyong negosyo, kung gayon ang relasyon ay dapat gawing pormal hangga't maaari. Hindi mo dapat hilingin sa mga tao na magsumite ng mga dokumento sa oras o upang ihanda ang kinakailangang impormasyon. Ang sistema ng pagkontrol ay batay sa operational accounting at sa tulong lamang ng operational data, i.e. Ang data na ibinigay sa oras ay nagbibigay-daan sa pagpaplano at pagsusuri. Samakatuwid, kinakailangan agad na i-configure ang mga tauhan para sa naaangkop na trabaho.

Yugto ng pagpapatupad

Kung ang kasunduan ay naabot sa lahat ng mga isyu, ang pangalawang yugto ay isinasagawa, kung saan ang isang detalyadong pag-aaral ng lahat ng mga pangunahing aspeto ng pagkontrol ay nagsisimula sa bawat departamento. Kasabay nito, ang isang produkto ng software ay binuo kung ang isang pangangailangan ay natukoy. Sa yugtong ito, maaaring lumikha ng isang controlling department, o walang trabaho, ngunit ang mga may karanasan at sinanay na mga empleyado ay kinakailangan upang isagawa ang gawaing ito. Kung kinakailangan, ang pagsasanay ng empleyado ay ibinibigay sa yugtong ito.

Ang mga pagbabago sa proseso ng pamamahala ng negosyo kapag nagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

Pagpapatupad ng mga sentro ng responsibilidad.

Kadalasan sa pagsasagawa, ang mga sumusunod na prinsipyo ng pagkilala sa mga sentro ng responsibilidad sa isang negosyo ay ginagamit: functional, teritoryal, pagsunod sa istraktura ng organisasyon at pagkakapareho ng istraktura ng gastos.

Ang pamamahagi sa mga sentro ng pananagutan sa pananalapi ay umiiral upang ma-optimize ang pagpaplano, accounting at kontrol ng mga aktibidad ng negosyo. Ang batas ng Russia ay nag-oobliga sa bawat negosyo na mapanatili ang mga talaan ng accounting (pinansyal). Ngunit para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala May layunin na kailangan na ayusin ang espesyal na accounting sa pamamahala sa loob ng sistema ng pagkontrol. Kung paano ito ipapatupad ay nakasalalay sa mga katangian ng negosyo at sa mga pangangailangan ng tagapamahala.

Ang mga kinakailangang pagbabago sa proseso ng pagpaplano ay tinalakay nang detalyado sa ikatlong kabanata ng gawaing ito.

Mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon kapag nagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol. Sa iba't ibang bansa ay walang pare-parehong diskarte sa isyu ng sistema istruktural na organisasyon pagkontrol sa pagsasanay. Sa USA, sa karamihan ng mga kaso, ang controller ay ang commercial director ng enterprise o, sa aming terminolohiya, ang deputy director para sa economics, punong ekonomista.

Ang mga departamento at serbisyo ng external accounting (financial accounting), production accounting, auditing, production organization, insurance, at madalas na information and computing center ay nasa ilalim niya. Sa Germany, ang posisyon ng controller ay ipinakilala sa malaki at katamtamang laki ng mga kumpanya gamit ang isang controlling system. Mula sa karaniwang istraktura ng pamamahala ng halaman, accounting ng produksyon, ang departamento ng mga istatistika, pagpaplano at pagtataya ay inilipat sa kanya sa ilalim ng kontrol ng administratibo. Punong Accountant at ang serbisyo nito ay hindi direktang nasasakupan ng controller.

Ang controller sa maliliit na negosyo sa Russia ay madalas, una sa lahat, ang pinuno ng serbisyo ng accounting. Ang paggana ng organisasyon, o pagsasaayos, sa pagkontrol - pagkonsulta sa suporta para sa pamamahala - ay pinakamahusay na ginagampanan ng isang controller na nagmamay-ari ng mga angkop na tool.

Kasabay nito, ginagawa ang function na ito sa panahon ng awtomatikong pagpoproseso ng impormasyon, na nangangahulugang ang interface sa pagitan ng pagkontrol at pamamahala ng impormasyon. Ngunit kung sa isang maliit na negosyo ang lahat ng mga isyung ito ay malulutas, tulad ng sinasabi nila, na may isang ulo, pagkatapos ay sa malalaking kumpanya Para sa epektibong trabaho at isang malinaw na kahulugan ng mga responsibilidad ng mga controllers, kinakailangan na lumikha ng isang espesyal na yunit ng istruktura - isang serbisyo sa pagkontrol. Kasama ang serbisyo sa pagkontrol, kasama ang departamento ng accounting, departamento ng pananalapi, at departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, sa mga serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya ng negosyo. Dahil ang pangunahing tungkulin ng pagkontrol sa isang negosyo - pagsusuri at pamamahala ng mga gastos at kita, ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat makuha ang lahat ng impormasyong kailangan nito at isalin ito sa mga rekomendasyon para sa pag-aampon mga desisyon sa pamamahala mga senior manager ng enterprise.

Kapag lumilikha ng isang serbisyo sa pagkontrol sa isang negosyo, ang mga sumusunod na pangunahing kinakailangan ay dapat isaalang-alang:

Dapat makuha ng serbisyo sa pagkontrol ang impormasyong kailangan nito mula sa departamento ng accounting, departamento ng pananalapi, departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, serbisyo sa pagbebenta at serbisyo sa logistik.
Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat may kakayahan at awtoridad na ayusin ang koleksyon ng karagdagang impormasyon kinakailangan para sa pagsusuri at mga konklusyon, ngunit hindi nakapaloob sa mga kasalukuyang dokumento ng mga serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya.
Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat na makapagpatupad ng mga bagong pamamaraan para sa pagkolekta ng analytical na impormasyon sa patuloy na batayan. Ang isyu ng pagbabayad ng kompensasyon sa mga empleyado ng iba pang mga serbisyo para sa mas mataas na workload ay dapat na mapagpasyahan ng mga tagapamahala kung kanino nilayon ang impormasyon mula sa serbisyo ng pagkontrol.
Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat na mabilis na magdala ng impormasyon sa atensyon ng senior management ng enterprise.
Ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat na independyente sa isa o iba pang serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya.

Alinsunod sa mga kinakailangan sa itaas, ang mga posibleng pagpipilian ay lumitaw para sa paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol at ang lugar nito sa istraktura ng organisasyon ng negosyo.

Sa unang yugto ng pagkakaroon nito, ang serbisyo ng pagkontrol ay grupong nagtatrabaho ng 3-4 na tao, na kumikilos bilang isang serbisyo ng analytical at nagbibigay ng mga tagapamahala (pangunahin ang representante na direktor para sa ekonomiya, direktor sa pananalapi, direktor ng komersyal) na may impormasyon sa pagpapatakbo sa estado ng mga gastos sa negosyo, pana-panahong kumukuha ng mga detalyadong ulat ng analytical, hinuhulaan ang mga tagapagpahiwatig ng ang sitwasyon sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo , nagsasagawa ng pagsusuri sa ekonomiya ng mga desisyon sa pamamahala na may kaugnayan sa mga gastos at kita, nagtatatag ng mga pamamaraan ng pagpaplano sa departamento ng pagpaplano ng ekonomiya. Una sa lahat paunang yugto pagpapatakbo ng serbisyo ng pagkontrol, hindi na kailangang maakit ang mga karagdagang empleyado upang mangolekta ng impormasyon sa pagkontrol sa antas ng mga workshop ng negosyo, dahil ang pagpuno ng mga analytical form para sa serbisyo ng pagkontrol ay maaaring ipagkatiwala sa mga ekonomista ng workshop. Kaya, ang serbisyo ng pagkontrol sa negosyo sa panahong ito ng aktibidad ay isang maliit na grupo ng mga highly qualified na espesyalista na may medyo malalaking kapangyarihan at access sa buong dami ng pang-ekonomiyang impormasyon.

Tulad ng anumang serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya, ang serbisyo ng pagkontrol, sa isang tiyak na panahon ng pagbuo, ay nagtatatag ng mga koneksyon sa iba pang mga serbisyo at mga departamento, nagtatatag ng pakikipagtulungan sa impormasyon, at isang mas tumpak na dibisyon ng mga function ay nangyayari.

Kasunod nito, ang serbisyo ng pagkontrol ay maaaring palawakin ang impluwensya nito at ang mga tauhan nito, kung saan ang bawat workshop ay maaaring magtalaga ng sarili nitong controller, na susubaybayan at susuriin ang mga paglihis ng aktwal na mga parameter ng operating (pangunahin ang mga gastos) mula sa mga nakaplano.

Sa Russia, ipinapayong ipasailalim ang serbisyo sa pagkontrol nang direkta sa pangkalahatang direktor, kaya ang pinuno ng serbisyo ng pagkontrol ay tumatanggap ng medyo mataas na katayuan at kalayaan mula sa mga pinuno ng iba pang mga serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya.

Bukod dito, ang serbisyo sa pagkontrol ay binibigyan ng medyo may pribilehiyong posisyon, mula noong utos pangkalahatang direktor ang iba pang mga serbisyo ay nangangako na ibigay ang serbisyo sa pagkontrol sa lahat ng kinakailangang impormasyon.

Gayunpaman, ang totoong sitwasyon ay palaging naiiba sa perpekto. Karaniwan, ang lahat ng analytical na gawain sa negosyo ay isinasagawa ng departamento ng pagpaplano at pang-ekonomiya. Gumagawa din siya ng mga bagong pagtatantya ng gastos at mga pagtatantya para sa indibidwal na species mga produkto, gawa at serbisyo, batay sa data ng accounting, kumukuha ng aktwal na mga pagtatantya at kalkulasyon ng gastos, tinutukoy ang mga paglihis. Bilang karagdagan, kadalasan ang departamento ng pagpaplano ng ekonomiya ay may pananagutan para sa mga function ng pagpepresyo (ayon sa sistema ng "mga gastos - karaniwang kita"), pagsuri sa mga kalkulasyon ng mga tagapagbigay ng serbisyo at marami pang ibang mga pag-andar.

Sa mataas na antas ng kumpiyansa, maaaring ipangatuwiran na ang departamento ng pagpaplanong pang-ekonomiya ay isasaalang-alang ang mga aktibidad ng serbisyo ng pagkontrol bilang isang "panghihimasok" sa "ligal na teritoryo" nito at maaaring lihim o lantarang i-boycott ang mga aktibidad ng serbisyo ng pagkontrol. Ang pinakakaraniwang argumento mula sa departamento ng pagpaplano ay: "Ituro sa amin ang mga pamamaraan ng pagkontrol, at gagawin namin ang lahat sa aming sarili."

Ang pangunahing pagkakamali ng posisyon na ito ay ang underestimation ng papel ng analytical work sa isang enterprise, ang opinyon na ang pagsusuri ay maaaring gawin sa iyong libreng oras mula sa iyong pangunahing trabaho. Ang mga pangunahing responsibilidad ng departamento ng pagpaplano ng ekonomiya ay ang pagkalkula ng mga gastos at mga resulta sa pananalapi para sa mga workshop, ang negosyo sa kabuuan, at mga uri ng mga produkto: ito ay sa mga kalkulasyon na ang karamihan sa trabaho ay ginugol, ang departamento ng pagpaplano ay puno ng kasalukuyang gawain. at ang mga pagsisikap nito ay hindi nakadirekta sa pagsusuri aktibidad sa ekonomiya mga negosyo.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng serbisyo sa pagkontrol at iba pang serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ay ang paglutas ng mga problema ng pagpapabuti gawaing pangkabuhayan(madiskarteng mga layunin).

Madalas nating marinig na ang pagsusuri sa gastos at mga panukala para sa pag-optimize ng pagganap ng ekonomiya ng isang negosyo ay maaaring isagawa ng mga espesyal na nilikha na pansamantalang grupo. Sabihin nating ang ganitong grupo, na binubuo ng mga espesyalista mula sa mga departamento ng pagpaplano, pananalapi at accounting, ay nagpupulong isang beses bawat dalawang linggo at naghahanap ng mga solusyon sa mga problema sa larangan ng analytical na gawain. Katulad porma ng organisasyon Ang paglutas ng problema ay umiiral sa maraming kumpanya sa Kanluran. Sa kasamaang palad, hindi kami maaaring sumang-ayon na ang analytical na gawain sa larangan ng mga gastos ay dapat isagawa sa ganoong pansamantalang (at samakatuwid ay hindi ganap na seryoso) na batayan. Ang gawaing analitikal ay isang sistematikong gawain, at nangangailangan ito sistematikong diskarte, magtrabaho nang permanente, responsibilidad para sa mga deadline at resulta. Ang parehong naaangkop sa patuloy na proseso ng pagpapabuti. kaya lang ang pinakamahusay na pagpipilian ay ang organisasyon ng serbisyo sa pagkontrol bilang isang hiwalay na yunit, na katumbas ng mga karapatan sa mga departamento ng accounting, pagpaplano at pananalapi.

Komposisyon ng serbisyo sa pagkontrol

Sa isang controlling service na binubuo ng 3-4 na empleyado (controllers), bawat isa ay may kanya-kanyang sarili mga responsibilidad sa trabaho, at sa parehong oras, ang prinsipyo ng pangkat ng trabaho ay dapat na sundin, kapag ang ilang malaking gawaing analitikal ay isinasagawa ng mga empleyado ng serbisyo ng pagkontrol nang sama-sama, pagtulong sa bawat isa.

Ang karanasan ng pagpapatupad ng pagkontrol sa isang bilang ng malalaking negosyo ng Russia ay nagpapakita na ang sumusunod na komposisyon ng serbisyo ng pagkontrol ay makatuwiran: pinuno ng serbisyo ng pagkontrol; workshop controller-curator; controller-espesyalista sa pamamahala ng accounting; controller-espesyalista sa mga sistema ng impormasyon.

Ang impormasyon ay dumadaloy sa sistema ng pagkontrol ng enterprise

Ang sistema ng daloy ng impormasyon ay ang pinakamahalagang elemento ng sistema ng pagkontrol ng enterprise. Ang proseso mismo ng pamamahala ay madalas na itinuturing bilang isang proseso ng pagbabago ng impormasyon: ang mga impluwensya sa pamamahala ay impormasyon ng isang espesyal na uri. Sa teorya ng impormasyon, ito ay mathematically proven na mayroong isang tiyak na minimum na halaga ng impormasyon, kung wala ang epektibong pamamahala ay imposible. Bukod dito, mas iba-iba ang reaksyon ng control object, mas maraming impormasyon ang kailangan. Sa kaugnayan sa isang enterprise, ito ay nangangahulugan na ang mas pabagu-bago kapaligirang pang-ekonomiya, mas kumplikado ang panloob na istraktura ng negosyo mismo, mas marami karagdagang informasiyon kinakailangan para sa epektibong pamamahala. Samakatuwid, imposibleng pamahalaan ngayon nang walang impormasyon. Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pagkontrol ay ang suporta sa impormasyon para sa pamamahala, ito ay malulutas lamang kung mayroong malinaw at magkakaugnay na paggana ng sistema ng daloy ng impormasyon sa negosyo. Ang pagkontrol ay ang tagapagtustos ng impormasyong kinakailangan para sa paggana ng sistema ng pamamahala sa negosyo.

Ang sistema para sa pagkolekta ng pagkontrol ng impormasyon ay batay sa umiiral na sistema ng mga daloy ng impormasyon. Halimbawa, kung kinakailangan upang mangolekta ng data sa mga gastos ng mga workshop lingguhan (at pagkatapos ay araw-araw), ngunit ayon sa nakagawiang pamamaraan, ang mga card ng koleksyon ng materyal ay ipinapadala sa ekonomista isang beses sa isang buwan, kung gayon malamang na ang problema ay hindi malulutas. . Kaya, sa halimbawang ito, ang serbisyo ng pagkontrol ay hindi makakabuo ng subsystem ng pagkolekta ng impormasyon nito nang hindi isinasaalang-alang ang gawain ng iba pang mga daloy ng impormasyon sa negosyo. Samakatuwid, ang sistema ng mga daloy ng impormasyon ng pagkontrol ay dapat na organikong isinama sa pangkalahatang sistema ng mga daloy ng impormasyon ng negosyo, kung hindi man ay tatanggihan ng mga empleyado ng negosyo ang sistema ng pagkontrol na ipinataw sa kanila, at tulad ng alam natin, kung maraming tao ang tumanggi sa isang bagay, halos imposibleng ipatupad ito.

Kadalasan ang pangkalahatang sistema ng impormasyon na dumadaloy mismo ay hindi tumatayo sa pagpuna: ang mga dokumento ay masyadong mabagal na pinoproseso; walang mananagot para sa dokumento sa kabuuan, lahat ay responsable para sa bahagi ng dokumento. Sa kasong ito, walang saysay na isama ang isang controlling subsystem, na dapat gumana nang maayos, sa isang system na hindi gumagana (kung gayon ang controlling system ay hindi gagana, dahil umaasa ito sa impormasyon mula sa karaniwang sistema). Bilang karagdagan, sa pag-unawa sa sistema ng mga daloy ng impormasyon ng isang negosyo, makakahanap ka ng maraming "mga bottleneck", hindi kinakailangang mga link na maaaring alisin (para dito, ang mga controllers sa mga negosyo ay magkakaroon ng sapat na awtoridad). Bilang bahagi ng gawain upang ipatupad ang sistema ng pagkontrol, ang buong sistema ng mga daloy ng impormasyon (ang buong daloy ng dokumentong pang-ekonomiya) sa negosyo ay muling inaayos at ino-optimize. Ang interpretasyong ito ay lampas sa saklaw ng pagkontrol, ngunit sa pagsasagawa ito ay kailangang gawin upang makamit ang isang kasiya-siyang resulta sa sistema ng pagkontrol sa sarili nito. At sa wakas, mayroong gawain ng pag-automate ng accounting at iba pang mga serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo (ang departamento ng automation ay tumatalakay dito).

Ang serbisyo ng pagkontrol sa isang negosyo ay nahaharap sa gawain ng pagtiyak ng agarang pagkolekta at pagsusuri ng impormasyon sa gastos para sa mga layunin ng pamamahala. Ang mga tagapamahala ng negosyo - ang pangkalahatang direktor, direktor sa pananalapi, mga pinuno ng mga departamento - ay dapat makatanggap ng impormasyon upang sa kaso ng mga paglihis sa gawain ng negosyo, mayroon silang oras upang gumawa ng naaangkop na mga hakbang at ayusin ang gawain ng negosyo.

Mga tauhan at paglaban sa pagbabago.

Ang pagkontrol ay isang bagong phenomenon sa organisasyon, kaya ang pagpapatupad nito ay maaaring magdulot ng pagtutol. Upang mapagtagumpayan ang paglaban na ito, mabilis na makamit ang mga unang resulta, at pagkatapos ay magtatag ng isang matatag na operating system sa enterprise, dapat mong pag-aralan ang mga paghihirap na maaaring lumitaw, ang kanilang mga sanhi at paraan upang labanan ang mga ito. Ang kababalaghan ng paglaban sa bago, sa unang tingin, ay kabalintunaan, ngunit kilala pa rin.

Mga salik na nakakaimpluwensya sa bilis ng pagpapatupad. Mga benepisyo ng pagkontrol. Mga disadvantages ng pagkontrol. Epekto ng pagpapatupad.

Salik na nakakaimpluwensya sa bilis ng pagpapatupad	Mga benepisyo ng pagkontrol	Mga disadvantages ng pagkontrol
Epekto ng pagpapatupad: . ekonomiya, . sosyal.	. Pagtaas ng kakayahang kumita at kakayahang umangkop ng negosyo sa maikling panahon at pangmatagalang panahon; . Bagong pagkakataon mabilis na promosyon dahil sa paglikha ng isang controlling department (pagtaas ng status).	. di-kasakdalan umiiral na mga pamamaraan pagsusuri; . Banta sa katayuan ng mga grupo (accounting, planning department, atbp.) at mga indibidwal (pinuno ng mga nauugnay na departamento).
Pagkakatugma: . may kultura ng korporasyon; . may mga pamamaraan suporta sa impormasyon pamamahala.	Depende sa kumpanya.	. Sa karaniwan, mababa ang pagiging tugma sa kultura ng korporasyon; . Mababang compatibility sa tradisyonal na mga sistema suporta sa impormasyon.
Pagiging kumplikado ng pagbabago	Ang pagiging simple ng mga modelo.	Tumaas na pagiging kumplikado kumpara sa mga tradisyonal na pamamaraan; kailangan para sa karagdagang pagsasanay.
Divisibility ng inobasyon, posibilidad ng eksperimento	Ang kakayahang magsimula sa pagpapatupad sa isang departamento at pagkatapos ay i-extend ang karanasan sa buong enterprise.	Ang buong epekto ay sinusunod lamang pagkatapos ng pagpapatupad sa buong enterprise sa kabuuan.
Visibility	Ang mga unang resulta ay makikita kaagad ng manager.	Ang buong resulta ay hindi lalabas sa lalong madaling panahon.

Ang pagtagumpayan ng masakit na pagtutol sa pagpapatupad ay maaaring gawin sa iba't ibang paraan (ang mga pamamaraan na ito ay pinakamahusay na pinagsama):

Panggagaya.

Kung ang ilang mga negosyo ay nagpapakilala ng anumang mga bagong sistema at pamamaraan ng pamamahala, ang iba ay ginagawa ang parehong dahil lamang sila ay nasa isang katulad na sitwasyon at hilig na gayahin. Ang pagkalat ng mga bagong pamamaraan ay kadalasang inihahambing sa isang nakakahawang sakit. Bilang karagdagan, mayroong isang uri ng synergistic na epekto dito: ang pagiging kaakit-akit ng pagpapakilala ng isang pagbabago at paggaya sa iba ay lumalabas na mas malaki kaysa sa pagiging kaakit-akit ng pareho nang hiwalay. Ang pagnanais na gayahin ay maaaring ipaliwanag sa pamamagitan ng pangangailangan na maging "tulad ng iba," upang maiugnay sa target na grupo ("lahat ng nangungunang dayuhang negosyo at Ruso ay nagpapatupad ng pagkontrol, ipinapatupad din namin ito, samakatuwid, kami ay nangunguna") , at isang pagtatangka na itaas ang aming katayuan. Samakatuwid, sa proseso ng pagpapaliwanag ng mga pamamaraan at tool sa pagkontrol, ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay ng espesyal na pansin sa karanasan ng kilalang Western at Mga kumpanyang Ruso na matagumpay na gumagamit ng pagkontrol sa kanilang pang-araw-araw na gawain.

Pagwawagi.

Ang mga empleyado na tumatanggap ng kasiyahan sa trabaho ay may posibilidad na mapabuti ang kanilang mga kasanayan at mag-aplay ng mga bagong pamamaraan, at ito ay lalong nagpapataas ng kanilang interes sa trabaho. Samakatuwid, lalo na kapag nakikipag-usap sa mga kwalipikadong espesyalista, kailangan mong subukang impluwensyahan ang propesyonal na pagmamataas. Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay-diin sa mga malikhaing aspeto ng pagkontrol.

Kaligtasan.

Sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagpapakilala ng mga bagong paraan ng pagkontrol ay maaaring mahalaga para sa kaligtasan ng negosyo. Kung naiintindihan ito ng mga empleyado at kung nakatuon sila sa kanilang kumpanya, magiging minimal ang paglaban sa pagbabago.
Pagpapanatili ng katayuan. Ang isang paraan upang makamit ang mataas na katayuan ay ang pagkakaroon ng kaalaman na mahalaga sa lahat. Ang kaalaman sa mga paraan ng pagkontrol ay isang mahusay na pagkakataon upang palakasin ang iyong katayuan.

Automation.

Ang pagiging kumplikado ng pagproseso ng detalyadong impormasyon sa mga sentro ng gastos ay napakahirap na iproseso ito nang manu-mano; Ang mga ekonomista ng mga workshop (mga sangay, bodega) ay agad na humihiling ng automation ng kanilang trabaho, dahil para sa kanila ang pagtatrabaho sa sistema ng pagkontrol ay isang malaking karagdagang pasanin - kahit na ang koleksyon ng nakaplano at aktwal na impormasyon ay nangyayari isang beses sa isang buwan. Kung magpasya kang mangolekta ng makatotohanang impormasyon isang beses sa isang linggo, ang departamento ay hindi magkakaroon ng pisikal na oras upang iproseso at ibigay ang impormasyon sa serbisyo ng pagkontrol, na kung saan ay hindi magkakaroon ng oras upang pagsamahin ang lahat ng data para sa negosyo. Samakatuwid, kung ang pagproseso ng mga transaksyon at balanse ng account, o ang pagkalkula ng pamumura, o ang pagkalkula ng sahod, ipinapayong i-automate ang pagkontrol sa trabaho.

Kung ang serbisyo ng pagkontrol ay kukuha sa sarili upang maibalik ang kaayusan sa ekonomiya ng negosyo, ipinapayong isama ang automation sa saklaw ng mga interes ng serbisyo ng pagkontrol. Ang departamento ng automation ay kasangkot sa pagbuo ng mga programa, pag-debug sa mga ito, pagtukoy ng mga error sa mga biniling programa, pag-install ng mga computer sa mga lugar ng trabaho, at ang serbisyo ng pagkontrol ay maaaring makisali sa pagtatakda ng mga gawain upang hindi mawala ang pangunahing layunin ng automation - pagtaas ng kahusayan ng pananalapi at serbisyong pang-ekonomiya.

Sa negosyo, kasama nila ang mga isyu ng pag-aayos ng serbisyo ng pagkontrol, pagtukoy ng lugar nito sa istruktura ng organisasyon ng negosyo, pagsusuri ng mga daloy ng impormasyon at posibleng mga opsyon pagpapatupad ng pagkontrol sa negosyo.

Kapag lumilikha ng isang serbisyo sa pagkontrol sa isang negosyo, ang mga sumusunod na pangunahing kinakailangan ay dapat isaalang-alang:

1. Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat na makakuha ng impormasyong kailangan nito mula sa departamento ng accounting, departamento ng pananalapi, departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, serbisyo sa pagbebenta at serbisyo ng logistik.

2. Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat magkaroon ng kakayahan at awtoridad na ayusin, sa tulong ng iba pang mga serbisyong pang-ekonomiya, ang koleksyon ng karagdagang impormasyon na kinakailangan para sa pagsusuri at mga konklusyon, ngunit hindi nakapaloob sa mga umiiral na dokumento ng mga serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya.

3. Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat na makapagpatupad ng mga bagong pamamaraan para sa pagkolekta ng analytical na impormasyon sa patuloy na batayan. Ang isyu ng pagbabayad ng kompensasyon sa mga empleyado ng iba pang mga serbisyo para sa mas mataas na workload ay dapat na mapagpasyahan ng mga tagapamahala kung kanino nilayon ang impormasyon mula sa serbisyo ng pagkontrol.

4. Ang serbisyo ng pagkontrol ay dapat na mabilis na makapagdala ng impormasyon sa atensyon ng senior management ng enterprise.

5. Ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat na independyente sa isa o iba pang serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya. Kasama ang serbisyo sa pagkontrol, kasama ang departamento ng accounting, departamento ng pananalapi, at departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, sa mga serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya ng negosyo.

Ang sumusunod na komposisyon ng serbisyo sa pagkontrol ay makatuwiran:

Pinuno ng Serbisyo sa Pagkontrol;
workshop controller-curator;
controller-espesyalista sa management accounting;
controller-espesyalista sa mga sistema ng impormasyon.

Ang pinuno ng serbisyo sa pagkontrol ay ang pinaka-kwalipikadong espesyalista na may sapat na karanasan sa negosyo, na nakakaalam "mula sa loob" kung paano nakaayos ang mga departamento ng accounting at pagpaplano ng negosyo. Ang pinuno ng serbisyo sa pagkontrol ay dapat malaman ang accounting at maunawaan ang mga teknolohikal na isyu ng pagpapatakbo ng kanyang negosyo. Para sa posisyong ito, ang deputy chief accountant o ang pinuno ng planning department, gayundin ang isa sa mga enterprise economist, ay maaaring angkop. Ang pinuno ng serbisyo sa pagkontrol ay may pananagutan para sa mga papasok na dokumento, analytical na mga kalkulasyon at mga pagtataya sa kanyang agarang superyor - ang representante na direktor para sa ekonomiya, gayundin sa pangkalahatang direktor.

Ang workshop controller-curator ay isang kwalipikadong espesyalista na pamilyar sa organisasyon ng trabaho at mga problema ng lahat ng mga workshop ng enterprise, na nauunawaan ang kakanyahan ng trabaho at ang mga teknolohikal na aspeto ng gawain ng bawat workshop. Kung ang negosyo ay napakalaki at mayroong maraming mga workshop (higit sa 10), kung gayon ang posisyon na ito ay nangangailangan ng dalawang tao na hahatiin ang mga workshop sa mga grupo (halimbawa, ang isa ay kukuha ng mga pangunahing workshop ng produksyon, ang isa pa - pantulong).

Mga responsibilidad ng controller - superbisor ng workshop:

pagbuo ng mga form para sa pagkolekta ng analytical na impormasyon sa mga workshop ng negosyo;
koleksyon ng analytical (nakaplano at aktwal) na impormasyon mula sa mga workshop (responsibility centers);
pagproseso at pagsusuri ng natanggap na data, pagbuo ng mga pamantayan sa gastos para sa mga workshop at pagpapanatili ng kanilang kaugnayan;
pagkalkula ng analytical performance indicator ng mga workshop at ang enterprise sa kabuuan;
pagtataya ng kita, gastos at kita gamit ang mga diskarte sa pagkontrol;
pagsusuri ng mga paglihis ng aktwal na data mula sa mga nakaplano, pagtukoy sa mga sanhi ng mga paglihis at pagtukoy sa mga responsable;
paghahanda ng mga analytical na ulat para sa Deputy General Director for Economics (CFO);
pagsusuri ng mga desisyon sa pamamahala na may kaugnayan sa mga gastos ng pinangangasiwaang mga workshop.

Maipapayo na mag-imbita ng mga shop economist (mga kabataan), ekonomista mula sa planning and economic department, accounting department, financial department, at sales service sa posisyon na ito. Narito ang aktibidad at pagnanais na magtrabaho ay gumaganap ng isang mapagpasyang papel. Ang controller-espesyalista sa management accounting ay isang espesyalista na may kakayahang analitikal na pag-iisip, bihasa sa teorya at mga tool ng pagkontrol, pagkakaroon ng mataas na lebel karunungan. Kung ang dami ng impormasyong naproseso sa serbisyo ng pagkontrol ay malaki, kung gayon ang posisyon ng controller-espesyalista sa accounting ng pamamahala ay nilikha, na ang mga responsibilidad ay kasama ang pagtatrabaho sa departamento ng accounting sa mga tuntunin ng pagkuha ng analytical data mula sa mga rehistro ng accounting. Ang pangunahing kinakailangan para sa naturang espesyalista ay teoretikal at praktikal na kaalaman accounting sa isang enterprise, kaalaman sa mga feature at disadvantages ng accounting sa isang partikular na enterprise.

Mga responsibilidad ng isang controller-espesyalista sa management accounting:

pagbuo ng mga pamamaraan para sa paglilipat ng data mula sa accounting patungo sa serbisyo ng pagkontrol;
kontrol sa pagkolekta at pagsusuri ng aktwal na impormasyon sa accounting sa serbisyo ng pagkontrol;
pagbuo ng mga panukala para sa pag-optimize ng proseso ng accounting sa accounting mula sa posisyon ng serbisyo ng analytical;
pagsusuri sa ekonomiya ng mga desisyon sa pamamahala.

Marahil, upang maiwasan ang labis na kawani ng serbisyo sa pagkontrol sa unang yugto ng pagkakaroon nito, ang pinuno ng serbisyo ng pagkontrol ay magagawang personal na pangasiwaan ang gawain sa departamento ng accounting at lutasin ang mga isyu ng paglilipat ng data para sa pagsusuri sa serbisyo ng pagkontrol. Ngunit kung ang dami ng trabaho sa lugar na ito ay kritikal na malaki, at ang mga tungkulin ng pinuno ng serbisyo ng pagkontrol ay hindi nagpapahintulot sa kanya na personal na malutas ang problemang ito, dapat pumili ng isang espesyalista sa pamamahala ng accounting.

Ang isang controller-espesyalista sa mga sistema ng impormasyon ay isang kwalipikadong espesyalista mula sa departamento ng automation na may detalyadong kaalaman sa daloy ng dokumento sa negosyo at may kakayahang magtakda ng gawain ng pag-automate ng pagkontrol sa trabaho.

Dapat itong maunawaan na ang buong paggana ng serbisyo sa pagkontrol ay malapit na nauugnay sa pag-optimize ng mga daloy ng impormasyon sa negosyo, at, dahil dito, sa automation ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo gamit ang mga modernong teknolohiya ng impormasyon.

Ang koleksyon ng analytical na impormasyon ay dapat na awtomatiko hangga't maaari upang maiwasan ang mga pagbaluktot, pagkakamali, at pang-aabuso.

Dahil ang algorithm para sa pagkolekta ng impormasyon at mga form ng pag-uulat sa serbisyo ng pagkontrol ay tiyak, ipinapayong magkaroon ng isang espesyalista sa kawani na magiging responsable para sa automation, na isinasagawa ng departamento ng automation, na isasaalang-alang ang mga pangangailangan ng serbisyo sa pagkontrol. Ang departamento ng automation na umiiral sa negosyo, bilang panuntunan, ay nakikitungo sa automation "sa pangkalahatan" at ginagabayan ng mga kahilingan ng mga indibidwal na serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya (kadalasan sa accounting) sa halip na lutasin ang pinagsamang gawain ng paglikha kapaligiran ng impormasyon gawain ng negosyo. Dapat lutasin ng isang dalubhasa sa sistema ng impormasyon ang kanyang sariling problema sa automation sa isang sukat ng negosyo at i-coordinate ang solusyon ng kanyang problema sa mga gawain sa automation ng iba pang mga serbisyo.

Mga responsibilidad ng controller - espesyalista sa mga sistema ng impormasyon:

pagtatasa ng pagiging posible ng pag-automate ng pagkontrol sa trabaho sa mga indibidwal na yugto;
pagtatasa ng mga opsyon at panukala mula sa departamento ng automation para sa automation ng pagkontrol sa trabaho;
mga kalkulasyon at pagbibigay-katwiran ng mga gastos para sa automation ng pagkontrol sa trabaho;
pagbuo ng mga form para sa awtomatikong pagkolekta ng impormasyon;
pag-optimize ng daloy ng dokumento sa negosyo;
koordinasyon ng gawain ng departamento ng automation sa larangan ng automation ng pagkontrol sa trabaho;
pagtatasa ng pagganap umiiral na mga sistema automation ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo at pagbuo ng mga panukala para sa pagpapabuti ng pagpapatakbo ng mga sistemang ito.

Diagnostics ng pinansiyal at pang-ekonomiyang kalagayan ng negosyo

Ang mga diagnostic ng pinansiyal at pang-ekonomiyang estado ng isang negosyo ay tumatalakay sa pagtatasa ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng negosyo upang makita ang mga bottleneck, mga pagkakataon at mga panganib upang makagawa ng pinakamainam na pagpapasya sa pagpapatakbo at estratehiko.

Ang mga pangunahing layunin ng pag-diagnose ng kalagayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo:

1) layunin na pagtatasa ng mga resulta komersyal na aktibidad, komprehensibong pagkilala sa mga hindi nagamit na reserba, ang kanilang pagpapakilos upang mapabuti ang kahusayan sa ekonomiya ng produksyon sa hinaharap mga panahon ng pagpaplano, pati na rin ang pagtukoy ng mga pagkukulang sa trabaho at ang kanilang mga salarin, pagkamit ng ganap na pagsunod sa mga materyal at moral na insentibo batay sa mga resulta ng paggawa at kalidad ng trabaho;

2) patuloy na pagsubaybay sa makatwirang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya, pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga plano at badyet, pagsubaybay sa mga proseso ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto, pati na rin ang napapanahong pagkilala at paggamit ng kasalukuyang mga panloob na reserbang produksyon upang matiyak ang pagpapatupad at labis na katuparan ng plano;

3) pagtataya ng aktibidad sa ekonomiya, pang-agham na pagpapatunay ng mga pangmatagalang plano, pagtatasa ng inaasahang pagpapatupad ng plano.

Batay dito masasabi natin na pangunahing layunin Ang pagsusuri ng kalagayang pinansyal at pang-ekonomiya ng isang negosyo ay ang paghahanda ng impormasyon para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa lahat ng antas ng hierarchical ladder.

Ang mga pangunahing gawain na nalutas kapag nag-diagnose ng kalagayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo:

pagsuri sa kalidad at bisa ng mga plano, badyet at pamantayan (sa proseso ng kanilang pag-unlad);
isang layunin at komprehensibong pag-aaral ng pagpapatupad ng itinatag na mga plano at badyet at pagsunod sa mga pamantayan para sa dami, istraktura at kalidad ng mga produktong ginawa, gawaing isinagawa at mga serbisyong isinagawa (ayon sa data ng accounting at pag-uulat);
pagsusuri ng relasyon "mga gastos - dami ng produksyon - tubo";
pagtatasa ng kahusayan ng paggana ng mga yunit ng produksyon;
pagbibigay-katwiran ng mga desisyon sa pagtatakda ng mga lokal na presyo para sa mga kalakal at serbisyo;
pagsusuri sa paggawa at sahod;
pagsusuri ng kahusayan ng paggamit ng mga materyal na mapagkukunan;
pagsusuri ng kahusayan ng paggamit ng mga fixed asset at pagpapatakbo ng kagamitan;
pagsusuri sa gastos ng produkto;
pagsusuri ng kita at kakayahang kumita;
pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi;
pagkakakilanlan at pagsukat ng mga panloob na reserba (sa lahat ng mga yugto ng proseso ng produksyon).

Upang masuri ang sitwasyon sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga negosyo, ginagamit ang mga espesyal na pamamaraan. Maaari silang nahahati sa pagpapatakbo at estratehiko.

Mga pamamaraan ng estratehikong diagnostic. Ang mga madiskarteng diagnostic ay tumutulong upang masuri ang pagiging epektibo ng diskarte ng isang negosyo, maunawaan ang estratehikong posisyon ng isang negosyo sa bawat isa sa mga lugar ng aktibidad nito, suriin ang mga lakas at mahinang signal, na nagmumula sa panloob at panlabas na kapaligiran. Ang impormasyong nakuha sa panahon ng naturang mga diagnostic ay nagbibigay ng napakahalagang suporta sa manager sa proseso ng pagbuo ng diskarte sa enterprise.

Ang Diskarte ay isang hanay ng mga pribadong magkakaugnay at magkakaugnay na mga elemento ng bumubuo, pinagsama ng iisang pandaigdigang layunin - ang paglikha at pagpapanatili ng isang mataas na antas ng partikular na kalamangan ng negosyo. Sa ibang salita, diskarte sa ekonomiya ay isang sistema para sa pagtiyak ng isang mapagkumpitensyang kalamangan ng isang negosyo. Ang pagiging epektibo ng isang diskarte ay tinutukoy ng agwat sa pagitan ng estratehikong plano at ang mga tunay na kakayahan ng negosyo. Gap analysis – simple ngunit sapat mabisang paraan pagsusuri ng diskarte sa negosyo.

Kasama sa paraan ng pagsusuri ng discontinuity ang mga sumusunod na operasyon:

pagtukoy ng priority indicator ng enterprise na inilarawan sa diskarte (maaaring ito ay isang pagtaas sa bilang ng mga benta, isang pagbawas sa mga gastos sa produksyon, atbp.);
paglilinaw ng mga tunay na kakayahan ng kumpanya sa mga tuntunin ng kasalukuyang estado ng kapaligiran at ang inaasahang estado sa hinaharap (sa 3-5 taon);
kahulugan ng mga tiyak na tagapagpahiwatig estratehikong plano, naaayon sa pangunahing interes ng negosyo;
pagtukoy sa nais na takbo ng pagbabago sa isang tiyak na tagapagpahiwatig ng estratehikong plano;
pagtatatag ng pagkakaiba sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng estratehikong plano at mga pagkakataon na tinutukoy ng totoong sitwasyon ng negosyo;
pag-unlad mga espesyal na programa at ang mga kurso ng aksyon na kailangan upang isara ang puwang.

Ang isa pang paraan upang pag-aralan ang agwat ay upang matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng pinaka-optimistikong mga inaasahan at ang pinakakonserbatibong mga pagtataya.

Dahil sa agwat, kapaki-pakinabang na bumuo ng isang profile ng diskarte sa negosyo. Upang i-compile ang naturang profile, ang lahat ng pinakamahalagang katangian ng diskarte sa enterprise ay kasalukuyang tinasa sa mga puntos, at lahat ng mga pagtatantya ay ipinasok sa isang espesyal na talahanayan. Pagkatapos ang pinakamainam na diskarte ng negosyo ay tinasa sa parehong paraan, at ang mga pagtatasa ay ipinasok sa parehong talahanayan. Sa pamamagitan ng pagkonekta sa mga minarkahang cell ng talahanayan na may mga segment, ang dalawang profile ay nakuha: ang aktwal at pinakamainam na diskarte ng negosyo Kung mas malapit ang aktwal na profile sa pinakamainam, mas malapit ang diskarte sa negosyo sa pinakamainam.

Upang mas tumpak na masuri ang estratehikong posisyon ng isang negosyo sa iba't ibang mga lugar ng mga aktibidad nito, ginagamit ang mga espesyal na pamamaraan ng diagnostic, ang pinakakaraniwan sa mga ito ay ang SWOT analysis, BCG matrix, McKinsey matrix, at competitive analysis.

Pinagmulan - Pagkontrol: pagtuturo/ T.Yu. Teplyakov. – Ulyanovsk: Ulyanovsk State Technical University, 2010. - 143 p.

Ang organisasyon ng isang sistema ng pagkontrol ay karaniwang nauunawaan bilang pagtukoy sa lugar nito sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Ang organisasyon ng sistema ng pagkontrol ay dapat na batay sa isang sistematikong diskarte at pangkalahatang mga prinsipyo ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Ang diskarte sa sistema ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang sa mga ugnayan ng mga indibidwal na bagay na pang-ekonomiya (kabilang ang pagkontrol) sa istraktura ng mas kumplikadong mga sistema (mga negosyo) at pagkilala sa kanilang papel at pakikipag-ugnayan sa pangkalahatang proseso ng paggana ng sistemang pang-ekonomiya. Ang pagiging posible ng paggamit ng isang sistematikong diskarte ay dahil sa mga sumusunod;

Ang pag-aayos ng isang sistema ng pagkontrol ay isang medyo kumplikadong proseso;

Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa pagtatatag ng mga layunin ng pagpapatupad ng pagkontrol at mga paraan upang makamit ang mga ito;

Ang isang sistematikong diskarte ay nagbibigay-daan sa iyo upang mas epektibong magamit ang kaalaman at mga tagumpay ng iba't ibang larangan ng agham upang malutas ang mga partikular na problema.

Mga kinakailangan para sa pag-aayos ng isang sistema ng pagkontrol sa isang negosyo

1. Isinasaalang-alang ang panloob at panlabas na mga salik.

Panloob na mga kadahilanan:

Laki ng negosyo (bilang ng mga empleyado, dami ng produksyon);

Saklaw ng mga kalakal at serbisyo;

Ang saloobin ng pamamahala sa pangangailangan na lumikha ng isang sistema ng pagkontrol

Propesyonal na kakayahan ng mga tauhan ng pamamahala;

Heneral kalagayang pang-ekonomiya mga negosyo.

Panlabas na mga kadahilanan:

Antas ng kumpetisyon sa merkado ng pagbebenta;

Sitwasyong pang-ekonomiya at pampulitika sa bansa;

opisina ng buwis, patakaran sa pananalapi mga bansa.

2. Layunin ng sistema ng pagkontrol:

Tinitiyak ang isang mataas na antas ng paggana ng lahat ng mga kagawaran at serbisyo ng negosyo, ang kanilang patuloy na koordinasyon at kooperasyon;

Tinitiyak ang mataas na kalidad na pagganap ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala: pagpaplano, organisasyon ng pakikipag-ugnayan, pagganyak at kontrol;

Pagpapabuti ng mga kwalipikasyon at kalidad ng trabaho ng mga tauhan ng enterprise.

3. Pagiging maaasahan ng epektibong operasyon ng sistema ng pagkontrol.

4. Pagiging kumplikado ng sistema ng pagkontrol:

Pinagsamang gawain ng lahat ng empleyado ng enterprise na nakikilahok sa pagpapatupad ng sistema ng pagkontrol sa enterprise;

Saklaw ng lahat ng mga lugar ng sistema ng pagkontrol.

Upang magawa ng mga controllers ang mga gawaing itinalaga sa kanila, ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat na italaga sa istruktura ng organisasyon ng enterprise. Ang mga kumpanya mula sa iba't ibang bansa ay walang pare-parehong diskarte sa sistema ng istrukturang organisasyon ng pagkontrol.

Sa Germany, ang posisyon ng controller ay ipinakilala sa malaki at katamtamang laki ng mga kumpanya. Mula sa istraktura ng pamamahala ng halaman, accounting ng produksyon, ang departamento ng mga istatistika, pagpaplano at pagtataya ay inilipat sa kanyang subordination. Ang punong accountant at mga pinuno ng iba pang mga functional na departamento ay hindi administratibong nasasakupan sa kanya, kahit na ang controller ay itinuturing na isang mas mataas na ranggo at may karapatang gumawa ng mga rekomendasyon sa paggawa ng desisyon sa isang mas malawak na hanay ng mga isyu. ang pangunahing gawain controller ay upang maghanap at magmungkahi ng mga ideya na nagpapahintulot sa pag-aalala o kumpanya na tumaas kahusayan sa ekonomiya aktibidad sa ekonomiya.

Ayon sa modelo ng Aleman, mayroong dalawang pangunahing pagpipilian para sa pag-aayos ng pagkontrol. Ang mga pagkakaiba sa nagkokontrol na organisasyon ay bumaba sa direktang subordinasyon nito.

Sa unang opsyon, sa pinakamataas na antas ng pamamahala, ang mga aktibidad ng pagkontrol, serbisyo ng impormasyon at mga departamento ng serbisyo sa kapital ay pinag-ugnay sa pamamagitan ng paglikha ng isang karaniwang departamento: pananalapi at pagkontrol, na nag-uulat sa isa sa mga direktor ng kumpanya o isang miyembro ng ang lupon ng mga direktor ng kumpanya.

Sa pangalawang opsyon, direktang nag-uulat ang serbisyo sa pagkontrol sa pinuno ng negosyo. Ang pagsasanay ng mga kumpanyang Aleman ay nagpapakita na sa mga negosyo na may hanggang 100 empleyado ay walang hiwalay na posisyon ng controller at ang kanyang tungkulin ay ipinapalagay ng pinuno ng isa sa mga departamento.

Sa USA, sa karamihan ng mga kaso, ang controller ay ang commercial director ng enterprise o ang deputy director para sa mga isyu sa ekonomiya, ang punong ekonomista. Ang mga departamento at serbisyo ay nasa ilalim niya panlabas na pag-audit, production accounting, production organization, insurance at kadalasan ay isang information and computing center.

Ang pagkontrol ay maaaring ipatupad at mabuo kahit saan istraktura ng organisasyon pamamahala. Sa panahon ng pagbuo ng pagkontrol, ang mga koneksyon sa iba pang mga serbisyo at departamento ay unti-unting itinatag, ang pakikipagtulungan ng impormasyon ay bubuo, at isang mas tumpak na dibisyon ng mga pag-andar ay nangyayari. Kasunod nito, ang serbisyo ng pagkontrol ay maaaring palawakin ang mga pag-andar at kawani nito, kung saan ang isang controller ay maaaring italaga sa bawat yunit ng istruktura, na susubaybayan at susuriin ang mga paglihis ng aktwal na mga parameter ng operating (pangunahin ang mga gastos) mula sa mga nakaplanong.

Kaya, kaysa mas maliit na kumpanya, mas mataas ang lugar ng pagkontrol sa hierarchy ng pamamahala nito. Kaya, kapag ang serbisyo ng pagkontrol ay ipinakilala sa istraktura ng organisasyon bilang isang yunit ng kawani, ang controller ay nag-uulat sa direktang pamamahala ng negosyo - ang pagpipiliang ito ay ang pinaka-laganap.

Sa prinsipyo, ang gawain ng pagkontrol ay maaaring isagawa alinman sa isang dalubhasang departamento o sa pamamagitan ng mga indibidwal na istrukturang dibisyon ng negosyo, na sa parehong oras ay may sariling mga gawain (halimbawa, ang departamento ng accounting, ang departamento ng pagpaplano, ang pamamahala ng negosyo. ). Ngunit sa gayong organisasyon ng sistema ng pagkontrol, may panganib na ang tagapamahala ay ma-overload at hindi ganap na maisagawa ang mga agarang gawain ng controller. Ang paglikha ng mga espesyal na departamento ng pagkontrol ay makatwiran sa malalaking negosyo kung saan kinakailangan upang pag-aralan ang malalaking volume ng impormasyon.

Sa kasanayan sa produksyon, mayroong tatlong pangunahing opsyon para sa pag-aayos ng isang serbisyo sa pagkontrol:

1. Pagsasama-sama ng pagkontrol sa isa sa mga departamento ng mga serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo.

2. Ang serbisyo ng pagkontrol ay inilalaan sa isang hiwalay na departamento, na direktang nasasakupan ng pinuno ng kumpanya ng enterprise.

3. Ang serbisyo ng pagkontrol ay nasa anyo ng isang independiyenteng departamento.

Kapag bumubuo at nag-oorganisa ng mga serbisyo sa pagkontrol, kinakailangan:

Iwasang gumawa ng sobrang kumplikado, masalimuot na istraktura;

Piliin ang uri ng organisasyon at subordination ng mga serbisyo sa pagkontrol na pinakaangkop para sa negosyo

Pasiglahin ang kalayaan at inisyatiba ng mga controllers;

Tiyakin ang direktang pagpapasakop ng serbisyo sa pagkontrol sa pinuno ng negosyo;

Bigyan ang serbisyo ng pagkontrol ng karapatang tumanggap ng lahat ng pang-ekonomiya at iba pang impormasyon na kinakailangan para sa trabaho mula sa lahat ng mga serbisyo ng negosyo;

Tiyakin ang kakayahang mabilis na magdala ng impormasyon tungkol sa gawain ng lahat ng mga departamento ng negosyo sa pansin ng senior management;

Bigyan ang serbisyo ng pagkontrol ng katayuan ng isang independiyenteng dibisyon ng negosyo.

Ang mga prinsipyo ng pagbuo ng pagkontrol ay nailalarawan sa umiiral na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo: linear, functional, staff at matrix approach.

Sa mga organisasyon kung saan ang kapangyarihan ay sentralisado ng manager, ang linear na prinsipyo ay itinuturing na pinaka-epektibo. Nangangahulugan ito na ang serbisyo ng pagkontrol ay may katayuan na katumbas ng anumang iba pang mga departamento ng negosyo. Ang controller ay binibigyan ng karapatang bumuo at direktang magbigay sa chairman ng board ng lahat ng impormasyon tungkol sa estado ng mga gawain sa organisasyon at mga panukala para sa kanilang pagpapabuti (Fig. 9.2).

kanin. 9.2. Kagawaran ng pagkontrol sa linear na istraktura Pamamahala ng enterprise

Ang serbisyo ng pagkontrol sa mga linear at functional na istruktura ng pamamahala ay maaaring gumana bilang isang hiwalay na departamento sa ilalim ng pamamahala ng negosyo (Larawan 9.3).

kanin. 9.3. Pagkontrol ng departamento sa functional na istraktura ng pamamahala ng negosyo

Sa isang line-staff at line-functional na istraktura ng pamamahala (Larawan 9.4-9.5), ang mga kinatawan ng serbisyo sa pagkontrol ay maaaring maging bahagi ng punong tanggapan ng mga pinuno ng mga indibidwal na departamento at mag-ulat sa pinuno ng serbisyo ng pagkontrol ng negosyo. Sa kasong ito, ang bawat controller ng isang hiwalay na dibisyon ay nasa ilalim ng pangunahing controller at lahat ng mga controller ay magkasamang lumikha ng isang karaniwang serbisyo sa pagkontrol ng enterprise.

Ang isang istraktura ng pamamahala ng matrix, halimbawa, isang negosyo na bubuo at namimili ng mga makabagong produkto, ay nagbibigay para sa paglikha ng mga dalubhasang sentro na pinamumunuan ng mga pinuno ng indibidwal. mga makabagong proyekto(A, B, C...). Ang mga tagapamahala ng proyekto ay may ganap na pananagutan para sa pagpapatupad ng kanilang proyekto at kumuha ng mga tagapalabas mula sa pangkalahatang mga kagawaran mga negosyo (kabilang ang mga mula sa departamento ng pagkontrol) at nakikibahagi sa pagbuo, pagpapaunlad at pag-deploy ng produksyon ng mga bagong uri ng produkto at serbisyo (Larawan 9.6).

kanin. 9.4. Kagawaran ng pagkontrol sa istraktura ng line-staff ng pamamahala ng enterprise

kanin. 9.5. Pagkontrol ng departamento sa linear-functional na istraktura ng pamamahala ng enterprise

kanin. 9.6. Kagawaran ng pagkontrol sa istraktura ng matris Pamamahala ng enterprise

Isaalang-alang natin ang proseso ng pagbuo ng isang controlling system kapag lumilikha ng isang independiyenteng serbisyo. Sa paunang yugto ng pagpapatupad ng isang operational controlling system, kasama sa serbisyo ang 3-4 na empleyado na may pananagutan para sa ilang mga lugar ng trabaho. Ang departamento ng pagkontrol sa isang negosyo ay dapat magsama ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista na nakatuon sa pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya at mga tool sa pagpaplano at pamamahala, ay may makabuluhang kapangyarihan at access sa buong dami ng pang-ekonomiyang impormasyon.

Ang paunang istrukturang komposisyon ng serbisyo sa pagkontrol at ang kanilang mga pananagutan sa pagganap ay ipinakita sa Fig. 9.7.

Pinuno ng Serbisyo sa Pagkontrol - ang pinaka-kwalipikadong espesyalista na may sapat na karanasan sa industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo.

Controller-technologist - isang kwalipikadong espesyalista, may kakayahan sa mga bagay ng pag-aayos ng trabaho, paglutas ng mga problema ng aktibidad at teknolohiya ng lahat ng mga workshop, departamento at dibisyon ng negosyo.

Controller analyst - isang espesyalista na may kakayahang analytical na pag-iisip, nagtataglay ng teorya at mga tool ng pagkontrol at isang mataas na antas ng erudition.

Espesyalista sa mga sistema ng impormasyon ng controller - kwalipikadong espesyalista teknolohiya ng kompyuter, na may espesyal na kaalaman sa pag-automate ng koleksyon at pagproseso ng magkakaibang dokumentasyon at biswal na pagpapakita ng pagkontrol ng mga panukala sa pamamahala.

kanin. 9.7. Pangunahing istrukturang komposisyon ng serbisyo sa pagkontrol

Ang pinuno ng serbisyo sa pagkontrol ay may pananagutan para sa:

1. Tamang aplikasyon ng mga pamamaraan at kasangkapan na nagbibigay-daan sa pagkuha ng maaasahan at layunin na impormasyon tungkol sa kahusayan ng negosyo at mga dibisyon nito.

2. Napapanahong pagpapatupad ng mga pamamaraang itinatag ng mga regulasyon.

3. hindi pagsisiwalat ng kumpidensyal na impormasyon.

4. Pagkabigong ganap na gampanan ang mga tungkulin at hindi paggamit ng mga karapatan alinsunod sa mga paglalarawan sa trabaho.

Unang yugto pagpapatupad ng operational controlling subsystem ay ang pag-aaral ng mga layunin at mga prayoridad na lugar pag-unlad upang ang mga gawain ng pagkontrol ay organically subordinated sa mga gawain ng enterprise.

Pangalawang yugto Ang pagpapatupad ng operational controlling subsystem ay kinabibilangan ng pagbuo ng isang sistema para sa pag-coordinate at pagsubaybay sa proseso ng pagkamit ng mga huling resulta. Ang layunin ng yugtong ito ay bumuo ng isang sistema ng mga nakokontrol na tagapagpahiwatig. pinaka may kakayahan sa pinakamahusay na posibleng paraan tumugon sa anumang mga pagbabago sa mga aktibidad ng negosyo at mga istrukturang dibisyon nito (mga sentro ng responsibilidad).

Ikatlong yugto tinutukoy ang saklaw ng trabaho na nauugnay sa pagtukoy ng mga paglihis ng mga kinokontrol na aktwal na tagapagpahiwatig mula sa mga nakaplano. Ang layunin ng yugtong ito ay ang pagbuo ng panloob na dokumentasyon (pag-uulat), na tumutukoy kung saan nangyayari ang mga paglihis, ang mga sanhi at ang mga responsable para sa kanilang paglitaw.

Ikaapat na yugto Ang pagpapatupad ng pagkontrol sa pagpapatakbo ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga kakaibang katangian ng paggana ng panloob na sistema ng pamamahala ng dokumento sa negosyo, na nagbibigay para sa progresibong pagsulong ng mga ulat ng mga yunit ng istruktura (mga sentro ng responsibilidad) sa isang solong control center. Ang pangunahing layunin ng sentrong ito ay upang matukoy ang antas ng epekto ng mga paglihis na lumitaw sa nakaplanong halaga ng panghuling tagapagpahiwatig para sa negosyo sa kabuuan. Batay sa magagamit base ng impormasyon ang paglitaw ng mga paglihis ay sinusubaybayan. Pinapayagan ka nitong bumuo at magbigay ng impormasyon sa pamamahala tungkol sa mga posibleng positibo at negatibong uso sa pag-unlad ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo.

Ang sistema ng pagkontrol ay nagpapabuti sa pagpapatakbo ng negosyo sa kabuuan, dahil ang relasyon ng lahat ng mga dibisyon ng istruktura ay nagiging napakalapit at magkakaugnay.

Ang paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol sa isang negosyo ay maaaring isagawa sa sumusunod na pagkakasunud-sunod:

1) isang imbitasyon sa isang tagalabas para sa isang tiyak na panahon propesyonal na consultant para sa pagkontrol sa pag-unlad ng mga proyekto sa pamumuhunan at pagbabago;

2) pag-apruba ng full-time na posisyon ng controller-analyst, batay sa mga resulta ng pagsusuri ng kasalukuyang mga aktibidad ng enterprise, tumutulong sa pamamahala sa proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

3) paglikha ng isang permanenteng dalubhasang serbisyo sa pagkontrol sa istraktura ng pamamahala ng negosyo.

Dapat pansinin na ang paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol at pagtukoy ng lugar nito sa istraktura ng negosyo ay nakasalalay sa uri ng negosyo, pagdadalubhasa nito at kondisyon sa pananalapi.

Ang impormasyong inihanda ng serbisyo sa pagkontrol ay pangunahing inilaan para sa representante na direktor para sa ekonomiya at ang pangkalahatang direktor ay ipinapayong ipasa ang serbisyo ng pagkontrol nang direkta sa representante na pangkalahatang direktor. Kaya, ang pinuno ng serbisyo sa pagkontrol ay tumatanggap ng medyo mataas na katayuan at kalayaan mula sa mga pinuno ng iba pang serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya.

Kinakailangan din na tandaan ang mga indibidwal na kaso ng mga pinakakaraniwang pagkukulang sa pag-uugali ng pagkontrol sa mga espesyalista sa serbisyo, na dapat na iwasan sa pagsasanay:

Ang controller ay binabawasan ang kanyang gawain lamang upang kontrolin at pagsusuri, at hindi kumikilos bilang isang tagapayo sa manager;

Ang controller ay gumagamit lamang ng data sa pananalapi sa trabaho nito, hindi pinapansin ang iba pang nauugnay na impormasyon (halimbawa, ang bilis ng mga operasyon, ang sikolohikal na mood at kasiyahan ng mga tauhan);

Sinusuri ng controller ang pag-usad ng mga panandaliang gawain lamang sa pagpapatakbo at binabalewala ang mga madiskarteng plano sa pagkontrol

Ang controller ay hindi maaaring ayusin ang koleksyon ng kumpletong impormasyon at hindi alam kung paano makipagtalo at kumbinsihin.

1. Ano ang mga layunin at layunin ng pagkontrol sa isang negosyo?

2. Ilarawan ang mga pangunahing yugto ng paglikha ng serbisyo sa pagkontrol.

3. Ano ang mga kinakailangan para sa suporta sa impormasyon para sa mga aktibidad ng isang negosyo?

4. Tukuyin ang kakanyahan ng proseso ng pag-aayos ng isang sistema ng pagkontrol sa isang negosyo.

5. Anong komposisyon ng serbisyo sa pagkontrol ang itinuturing na makatwiran?

6. Ano ang maaaring mga mapagkukunan ng paglaban sa pagbabago kapag nagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol sa isang negosyo at mga hakbang upang madaig ang mga ito.

7. Isaalang-alang ang lugar ng pagkontrol sa iba't ibang istruktura ng pamamahala ng negosyo.

8. Ano ang mga kinakailangan para sa iba't ibang mga espesyalista ng serbisyo sa pagkontrol? Ano ang kanilang mga tungkulin sa pagganap?

Ang modernong kasanayan sa pag-oorganisa ng pagkontrol ay lumikha ng maraming paraan upang lumikha ng mga espesyal na serbisyo sa pagkontrol o magtalaga ng mga function ng pagkontrol sa mga umiiral na serbisyo ng pamamahala ng negosyo. Bilang isang tuntunin, ang mga serbisyo sa pagpapatakbo at estratehikong pagkontrol ay pinaghihiwalay sa mga independiyenteng dibisyon ng organisasyon. Sa pagkakaibang ito, kinakailangan upang matiyak ang koordinasyon at koordinasyon ng mga aktibidad ng mga serbisyo sa pagpapatakbo at estratehikong pagkontrol upang makamit ang metodolohikal na pagkakaisa ng mga tungkuling ginanap. Ang mga mas advanced na paraan ng pag-aayos ng serbisyo sa pagkontrol ay katangian ng malalaking negosyo.

Sa istruktura ng serbisyo sa pagkontrol, mayroong isang opisyal na responsable para sa lahat ng mga aktibidad sa larangan ng pagkontrol - ang pangunahing controller. Kung ang organisasyon ay walang espesyal na nilikha na serbisyo sa pagkontrol, kung gayon ang mga tungkulin ng pangunahing controller ay ginagampanan ng pinuno ng buong negosyo, isa o higit pang mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura. Sa konteksto ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, kadalasan ay walang layunin na mga kondisyon para sa pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol nang buo bilang pagsunod sa lahat ng mga prinsipyo ng organisasyon nito. Sa mga kasong ito, ang mga pag-andar ng pangunahing controller ay itinalaga sa mga nangungunang tagapamahala o sa mga responsable para sa accounting at financial sphere ng pamamahala. Kasabay nito, ang mga function ng pagkontrol ay kadalasang limitado sa paglutas ng mga problema sa pag-coordinate ng iba't ibang lugar mga aktibidad sa pamamahala. Ang iba't ibang mga bansa ay may iba't ibang mga tradisyon para sa paghirang ng pangunahing controller. Ang pangunahing controller ay maaaring nasa ilalim ng mga naturang departamento tulad ng accounting, planning at forecasting department, information and computing department, statistics department at iba pa. serbisyong pang-ekonomiya mga negosyo.

Isang mahalagang kondisyon para sa pagtaas ng kahusayan ng pagkontrol sa mga negosyo negosyong Ruso ay ang paghahanda ng siyentipiko metodolohikal na pag-unlad, pagtukoy sa karaniwang modelo mga tungkulin sa trabaho controller. Ang isang pangunahing dokumento ng ganitong uri ay umiiral na. Ito ay binuo at inaprubahan noong Setyembre 2002 " Internasyonal na grupo Controlling" (International Group of Controlling) na bersyon ng misyon ng controller. Ang dokumentong ito ay nagsasaad na ang mga controllers ay nag-aayos at sumusuporta sa proseso ng pagtatakda ng layunin, pagpaplano at pamamahala ng enterprise. Kaya ang controller ay kabilang sa grupo mga opisyal responsable para sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo. Ginagawa ng mga controllers ang misyon na ito sa pamamagitan ng paglutas sa sumusunod na hanay ng mga gawain:

¦ tinitiyak ang transparency ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng produksyon, pinansiyal na kalagayan, mga diskarte sa negosyo;

¦ koordinasyon ng mga pribadong layunin at pribadong plano na bumubuo sa mga elemento ng pinag-isang estratehikong plano ng kumpanya;

¦ pagbuo ng mga lugar ng responsibilidad para sa mga empleyado na kasangkot sa paggawa ng desisyon; sa gayon ay tinitiyak ang mas mataas na kahusayan sa pagpapatupad ng mga madiskarteng layunin;

¦ pagbibigay ng organisasyonal at metodolohikal na batayan para sa paglutas ng mga problema sa pagsubaybay sa ekonomiya at pagbibigay ng iba pang mga tungkulin para sa pagkolekta ng pangunahing impormasyon;

¦ suporta at paghihikayat mga makabagong solusyon sa mga pangunahing lugar ng pamamahala sa negosyo, kabilang ang pagpapasigla ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala (ang kakayahang "lumampas" sa isang partikular na pribadong function).

Ang pangangailangang ipatupad ang mga function ng pagkontrol ay higit na nararamdaman sa malalaking negosyo na kumakatawan sa isang kumplikado sistemang pang-ekonomiya, na nangangailangan ng mas advanced na mga tool sa pamamahala. Ang pagiging tiyak ng function ng controller ay nakatuon ito sa "pag-set up" ng pagpaplano, kontrol, at sistema ng suporta ng impormasyon upang makamit ang mga layunin ng negosyo. Mga malalaking negosyo magkaroon ng mga mapagkukunang kinakailangan upang lumikha ng mga serbisyo sa pagkontrol bilang isang espesyal na yunit ng istruktura sa sistema ng pamamahala ng organisasyon. Kapag bumubuo ng mga ito, mahalagang sundin ang isang bilang ng mga prinsipyo at panuntunan:

¦ isang labis na kumplikadong istruktura ng organisasyon ng serbisyo ng pagkontrol ay dapat na iwasan;

¦ mahalagang piliin ang pinakaangkop na uri ng organisasyon ng serbisyo ng pagkontrol para sa isang partikular na negosyo (sentralisado, desentralisado);

¦ anuman ang paraan ng pag-oorganisa ng serbisyo sa pagkontrol, mahalagang magbigay ng mga insentibo para sa kalayaan at inisyatiba sa gawain ng mga controllers;

¦ ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat na direktang nasasakupan ng may-ari at (o) tagapamahala ng negosyo;

¦ ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat na opisyal na bigyan ng karapatang tumanggap ng lahat ng impormasyong pang-ekonomiya na kinakailangan para sa trabaho at mga komento tungkol dito mula sa lahat ng mga dibisyon ng negosyo at mula sa lahat ng mga opisyal;

¦ ang serbisyo sa pagkontrol ay dapat ibigay sa katayuan ng isang independiyente, independiyenteng dibisyon ng negosyo.

Ang pinakakaraniwang paraan upang ayusin ang isang serbisyo sa pagkontrol ay isang sentralisado at desentralisadong pamamaraan para sa pagtatayo nito. Sa isang sentralisadong serbisyo sa pagkontrol, ito ay pinamumunuan ng pangunahing controller, na direktang nasasakop sa pamamahala ng negosyo. Sa isang desentralisadong modelo ng serbisyo sa pagkontrol, ang bahagi ng mga function ng serbisyo ng pagkontrol ay inililipat sa ibang mga departamento ng negosyo. Nananatili ang subordinate sa pangunahing controller mga pangunahing pag-andar pagkontrol sa mga lugar tulad ng marketing, logistik, ugnayang pang-ekonomiya sa ibang bansa, mapagkukunan, atbp.

Para sa negosyong Ruso, ang paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol ay isang bagong direksyon sa organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Sa kabila ng lahat ng malinaw na mga prospect ng pagkontrol, ang pagpapatupad nito sa pagsasanay ng mga negosyo ng Russia ay nangyayari sa isang mabagal na bilis, na dahil sa isang bilang ng mga layunin at subjective na mga kadahilanan:

¦ ang impluwensya ng sikolohikal na kadahilanan, na ipinakita sa pagkawalang-kilos at kawalan ng katiyakan kapag pinagkadalubhasaan ang mga bagong pamamaraan ng pamamahala ng negosyo, ay may negatibong epekto;

¦ malaking papel ang ginagampanan ng kakulangan ng mga highly qualified na espesyalista sa larangan ng pagkontrol;

¦ kadalasan ang mga pinuno ng mga organisasyon ay walang impormasyon tungkol sa mga benepisyo at nilalaman ng pagkontrol;

¦ mga potensyal na pagkakataon ang pagkontrol ay hindi maaaring maipatupad nang sapat sa mga kondisyon ng nangingibabaw na oryentasyon ng pamamahala ng negosyo sa panandaliang pagpaplano ng mga aktibidad, na nauugnay sa kawalang-tatag ng pangkalahatang sitwasyon sa Russia;

¦ maraming negosyo ang walang sapat na materyal, paggawa at Pinagkukuhanan ng salapi kinakailangan para sa pag-aayos ng isang serbisyo sa pagkontrol;

¦ hindi sapat na probisyon ng siyentipiko at metodolohikal na mga pag-unlad at praktikal na rekomendasyon sa larangan ng pagkontrol, walang karaniwang modelo para sa pag-oorganisa ng pagkontrol sa isang negosyo.

Sa kabila ng mga nakalistang paghihirap at problema, mayroong layunin na pagkakataon at kailangang maikalat ang kasanayan sa pagkontrol sa larangan ng pamamahala ng negosyo. Ang pangunahing argumento na pabor dito ay maaaring ang makabuluhang epekto sa ekonomiya na ibinibigay ng serbisyo sa pagkontrol. Ang mga kadahilanan tulad ng paglalathala ng mga pamamaraan ng pamamaraan para sa mga nangungunang tagapamahala sa mga estratehikong at pagpapatakbo sa pagkontrol sa mga isyu, ang pagsasama ng disiplina na "pagkontrol" sa kurikulum ng mga unibersidad sa ekonomiya, suporta para sa ideya ng mastering pagkontrol bilang isang tool sa pamamahala sa antas ng regulasyon ng pamahalaan ugnayang pang-ekonomiya sa larangan ng negosyo. Mahalaga rin na matukoy ang mga pinag-isang regulasyon para sa serbisyo ng pagkontrol at bumuo ng isang karaniwang modelo ng isang espesyalista sa controller. Ayon sa kahulugan ng mga nangungunang dayuhang eksperto sa larangan ng pagkontrol, ang isang controller ay isang espesyalista na nagpapatupad ng mga function at gawain ng pagkontrol sa isang negosyo at may kakayahang malikhaing analytical na gawain. Ang isang controller, tulad ng tinukoy ni Elmar Mayer, ay ang isa na natututo nang higit pa kaysa sa iba, ay may kakayahan, nakakaalam, nag-iisip ng sistematikong at kumikilos nang naaayon sa kapaligiran, na tumutuon sa mga layunin at hinaharap upang matagumpay na pamahalaan ang negosyo.

Ang isang propesyonal na controller ay dapat na isang high-class na espesyalista sa larangan ng pamamahala. Alinsunod dito, ang mga sumusunod na kinakailangan ay ipinapataw sa controller:

1) pagkakaroon ng mga propesyonal na kakayahan at kaalaman sa larangan ng ekonomiya at pamamahala (halimbawa, karunungan sa mga pamamaraan at tool sa pagpaplano, ang kakayahang magsagawa ng komprehensibong pagsusuri sa ekonomiya, kakayahang magtrabaho sa impormasyon, atbp.);
2) kaalaman sa mga pamamaraan at pamamaraan ng pagkontrol;
3) pagkakaroon ng mga kakayahan at interes sa mga malikhaing aktibidad;
4) karunungan sa mga pangunahing kaalaman ng "pag-uugali ng organisasyon";
5) pagkakaroon ng pagganyak na magtrabaho sa larangan ng pagkontrol.

Sa mga nagdaang taon, ang terminong pagkontrol ay lalong ginagamit sa mga siyentipiko at practitioner ng Russia sa larangan ng ekonomiya at pamamahala. Iba-iba ang interpretasyon ng bawat isa. Ang ilan ay nagsasabi na ang pagkontrol ay panloob na kontrol, ang iba ay naniniwala na ang pagkontrol ay katulad ng pag-audit. Mga eksperto sa larangan mga awtomatikong sistema Naniniwala ang enterprise management (ASUP) na ang pagkontrol ay halos kapareho ng automated control system, ngunit isinasaalang-alang lamang ang mga bagong kundisyon ng negosyo. Ang pagkontrol ay inihahambing din sa isang sistema ng pagpaplano na target ng programa. Kadalasan, ang pagkontrol ay natukoy nang bahagya o ganap sa pamamahala ng accounting.

Ayon sa mga may-akda, hindi kami ganap na sumasang-ayon sa alinman sa mga kahulugan sa itaas ng pagkontrol. Ang sistema ng pagkontrol ay may lugar para sa accounting ng pamamahala, kontrol, pag-audit at pagpaplano sa target ng programa, ngunit hindi lang iyon. pangunahing mga prinsipyo, mga kasangkapan at paraan ng pagkontrol.

Ang pinagmulan ng terminong "pagkontrol" ay ipinakita sa isang bilang ng mga gawa. Ang termino mismo ay nagmula sa America, lumipat sa Kanlurang Europa noong 70s, at pagkatapos ay sa Russia noong unang bahagi ng 90s. Sa kahulugan nito, pinagsasama ng termino ang dalawang bahagi: pagkontrol bilang pilosopiya at pagkontrol bilang kasangkapan:

1) Pagkontrol- pilosopiya at paraan ng pag-iisip ng mga tagapamahala, na nakatuon sa mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan at pag-unlad ng negosyo (organisasyon) sa mahabang panahon.

2) Pagkontrol- isang pinagsama-samang sistema ng impormasyon na nakatuon sa layunin, analytical at metodolohikal na suporta para sa mga tagapamahala sa proseso ng pagpaplano, kontrol, pagsusuri at paggawa ng desisyon sa pamamahala sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo.

Ang mga pangunahing postulate ng modernong pagkontrol ng pilosopiya ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod:

1. Ang primacy ng kakayahang kumita ng enterprise sa paglago ng mga indicator ng volume, i.e. laki ng negosyo, dami ng output, bilang ng mga sangay at kliyente, hanay ng produkto, halaga ng balanse, atbp. ay pangalawa kung ihahambing sa kahusayan ng negosyo sa kabuuan at mga dibisyon nito;

2. Ang paglago sa dami ng negosyo ng isang negosyo (organisasyon) ay nabibigyang katwiran lamang kung ang nakaraang antas ay pinananatili o ang kahusayan ay tumaas;

3. Ang mga hakbang upang matiyak ang paglago ng kakayahang kumita ay hindi dapat tumaas ang mga antas ng panganib na katanggap-tanggap para sa mga partikular na kondisyon ng pagpapatakbo ng negosyo.

Pagkontrol sa target binubuo ng system-integrated na impormasyon, analytical, instrumental at methodological na suporta ng pamamahala upang matiyak ang pangmatagalang pag-iral at pag-unlad ng enterprise.

Pagkontrol sa Russia: pagiging mga propesyonal

Ang mga espesyalista na nagpapatupad ng mga function ng pagkontrol sa isang enterprise ay karaniwang tinatawag na controllers. Ginagawa ng mga controllers ang mga sumusunod na function:

1. Pagbuo ng mga sistema at suporta para sa pagpaplano at pagkontrol sa mga proseso ng mga aktibidad ng negosyo;

2. Organisasyon ng koleksyon, pagsukat, pagsusuri at interpretasyon ng nakaplanong at pag-uulat ng data, pati na rin ang panlabas at panloob na impormasyon nang direkta o hindi direktang nauugnay sa mga aktibidad ng negosyo;

3. Pagbubuo ng mga sistema ng organisasyon at mga proseso ng negosyo;

4. Koordinasyon at pagsasama-sama ng mga proseso ng pamamahala sa larangan ng pag-unlad, pagkuha, logistik, produksyon, benta, financing;

5. Pagtiyak ng transparency, kalinawan at layunin na interpretasyon ng mga resultang nakuha;

6. Pagbuo ng isang pinagsamang konsepto ng pamamahala ng negosyo at sapat modernong pangangailangan pamamahala ng imprastraktura: mga istrukturang organisasyon na nakatuon sa merkado, mga sistema ng suporta sa impormasyon para sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng isang manager at isang controller namamalagi sa katotohanan na ang tagapamahala sa huli ay responsable para sa mga resulta ng negosyo sa kabuuan at ang mga istrukturang dibisyon nito (mga sentro ng responsibilidad). Ang controller ay responsable para sa tamang paggamit ng pagpaplano, kontrol, pagsusuri at mga pamamaraan at tool sa paggawa ng desisyon, pati na rin para sa transparency at visualization ng mga resultang nakamit. Nalalapat ang prinsipyong ito sa mga manager at controller sa lahat ng antas ng hierarchy ng pamamahala.

Ang kasalukuyang estado ng pagkontrol sa Russia ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkiling pagkontrol sa pagpapatakbo, na mahusay na binuo sa pamamaraan at instrumental. Sa pagkontrol sa pagpapatakbo, ang pinaka-binuo na mga bahagi ay ang pagkontrol sa mga gastos at resulta. Halos lahat ng modernong software tool para sa suporta sa impormasyon ng mga sistema ng pamamahala ay kinabibilangan ng mga bloke na "Cost Controlling", "Finance Controlling", "Performance Indicators Controlling".

Ang pangingibabaw ng bahagi ng accounting at analytical ay humantong, sa aming opinyon, sa isang maliit na krisis sa pagsasanay ng modernong pagkontrol. Ang mga tagapamahala ng negosyo ay lalong nagpapahayag ng kawalang-kasiyahan sa mga serbisyo sa pagkontrol, sinisisi ang mga ito sa pagiging sobrang "maliit" at nakatutok sa malalim na pagsusuri ng data ng accounting sa pananalapi at pamamahala.

Parehong sa ibang bansa at sa Russia, sa gawain ng pagkontrol sa mga serbisyo, hindi makatwiran na maraming pansin ang binabayaran sa pagpaplano at pagsubaybay sa mga badyet sa pagpapatakbo. Sa bahaging ito, ang mga reserba para sa pagtaas ng kahusayan ng negosyo, lalo na sa mahabang panahon, ay limitado. Para sa mga kondisyon ng Russia pinag-uusapan natin ang tungkol sa potensyal na paglago mahalagang tagapagpahiwatig kahusayan ng negosyo sa pamamagitan ng 1 - 3% bawat taon, kung saan, na ibinigay sa kasalukuyang estado ng mga gawain sa domestic ekonomiya maaaring ituring na hindi gaanong mahalaga. Sa industriyal maunlad na bansa ang mga bilang na ito ay makabuluhang mas mababa at kinakalkula sa mga fraction ng isang porsyento.

Ipinapakita ng Figure 1 ang kumokontrol na pyramid, na sumasalamin pangunahing bahagi pagkontrol sa hierarchy ng kanilang impluwensya sa kahusayan ng negosyo.

Kung susuriin natin ang kasalukuyang estado ng pagkontrol ayon sa mga antas ng pyramid, kung gayon ang karamihan sa mga sistema ng pagkontrol sa mga negosyo ay tumatakbo sa itaas na bahagi nito, na pinaghihiwalay ng isang linya sa Fig. 1.

Sa katunayan, gumagana ang modernong pagkontrol sa mga pangalawang mapagkukunan ng impormasyon, nang hindi napupunta sa mga layer na iyon na may mas malaking epekto sa kahusayan ng negosyo. Ito ay tungkol tungkol sa mga lugar tulad ng pag-aayos ng mga lugar ng trabaho at mga proseso ng produksyon sa mga prinsipyo organisasyong pang-agham produksyon, dahil sa kung saan, ayon sa mga eksperto, posible na makamit ang isang pagtaas sa integral na mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pamamagitan ng 15 - 30%. Sa kasalukuyan, ang mga problema ng pamamahala ng pagbabago sa isang negosyo ay halos hindi natugunan. At naroroon na, ayon sa iba't ibang mga pagtatantya, ang potensyal para sa paglago ng kahusayan ng mga 50 - 75% ay namamalagi.

Kaalaman, kasanayan at kakayahan (KSA) ng mga controllers sa Russia

Ang mga kinakailangan para sa mga controller ng ZNS sa Russia ay lubos na nakadepende sa kasalukuyang estado panloob at panlabas na kapaligiran mga negosyo. Sa isang banda, maraming mga negosyong Ruso ay walang mga sistema ng accounting sa gastos ayon sa uri, lokasyon at gastos, kung wala ang makatwirang pagpaplano at kontrol ng mga gastos at resulta ay imposible. Sa kabilang banda, ang mataas na dinamika at kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran ay nangangailangan ng mga controllers na magsagawa ng mga function ng pagkonsulta para sa nangungunang pamamahala sa paghahanda at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga Controller, sa isip, ay mga navigator para sa mga tagapamahala sa pagkamit ng mga layunin, mga panloob na consultant sa ekonomiya, organisasyon at pamamahala para sa mga pinuno ng mga functional na lugar ng aktibidad, pati na rin ang mga system coordinator at integrator ng mga proseso ng negosyo.

Samakatuwid, ang mga controllers sa Russia ay dapat, sa aming opinyon, unang mabilis na makabisado at ipatupad sa mga negosyo ang "mga pangunahing kaalaman" ng pagkontrol sa pagpapatakbo, na pinagdaanan ng Kanluran 15 - 20 taon na ang nakalilipas, habang sa parehong oras ay nag-aaral at nagpapatupad sa pagsasanay makabagong pamamaraan at mga tool na ginagawa sa mga pinaka-advanced na dayuhan, joint at domestic na kumpanya. Ang kakaiba ng sitwasyon sa modernong Russia ay kung ano ang kinakailangan mula sa isang controller ngayon propesyonal na kaalaman at mga kasanayan na nagbibigay-daan sa iyo na sabay na ipatupad ang parehong pagpaparehistro at accounting function ng pagkontrol, at pagkonsulta at pag-navigate.

Sa kasalukuyan, dapat suportahan ng plant controller ang pamamahala sa mga sumusunod na lugar:

1. Portfolio - pamamahala: kumbinasyon ng mga produkto sa merkado, na nagbibigay ng katanggap-tanggap na ratio kakayahang kumita/mga panganib negosyo sa mahabang panahon ( estratehikong pagkontrol);

2. Inobasyon at pamamahala sa pamumuhunan ( strategic at operational na pagkontrol);

3. Pamamahala ng badyet: mahusay na regulasyon ng kakayahang kumita sa pamamagitan ng pagguhit at pagsubaybay sa mga badyet ng kita at mga gastos, mga resibo at pagbabayad ( pagkontrol sa pagpapatakbo).

Ang pagkontrol sa malapit na hinaharap ay kailangang muling i-orient ang vector ng mga aktibidad nito patungo sa mga pangunahing mapagkukunan ng kahusayan: ang pagbuo ng mga bagong produkto, teknolohiya at pamamaraan ng pag-aayos ng paggawa at produksyon sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo. Pagkatapos ay maaari tayong umasa na ang mga controllers ay magiging hindi ang karaniwang mga espesyalista sa accounting at pagsusuri ngayon, ngunit talagang in demand na mga katulong sa mga tagapamahala ng mga negosyo sa iba't ibang sektor ng pambansang ekonomiya at mga anyo ng pagmamay-ari.

Ang sitwasyon sa pagkontrol sa edukasyon sa RussiaM

Ang makabagong sistema ng edukasyon sa pagkontrol ay bata pa at nasa simula pa lamang. Sa karamihan ng mga unibersidad at departamento ng ekonomiya, ang diin ay nasa pagsasanay ng mga espesyalista sa larangan ng financial accounting, pagsusuri at pag-audit. Gayunpaman, kasalukuyang may malaking agwat sa pagitan ng mga aktwal na pangangailangan ng mga negosyo at ang kaalaman, kasanayan at kakayahan (KSA) na itinuro sa mga mag-aaral sa mga unibersidad. Ang mga pangangailangan para sa bagong kaalaman ay natutugunan, pangunahin, alinman sa loob ng balangkas ng pangalawang mas mataas na edukasyong pang-ekonomiya sa mga unibersidad na malapit sa mga pangangailangan ng mga negosyo, o sa pamamagitan ng muling pagsasanay sa mga espesyal na kursong panandaliang. Ang mga consulting firm ay matagumpay na muling nagsasanay ng mga tauhan sa larangan ng pagkontrol at pamamahala ng accounting.

Sa kasalukuyan, kasama ang suporta ng Association of Controllers of Russia, ang espesyalisasyon na "Enterprise Controlling", sa loob ng balangkas ng specialty na "Management of Organizations", ay kasama sa opisyal na listahan ng mga specialization na inaprubahan ng Ministry of Education ng Russian Federation. . Sa partikular, sa MSTU. N.E. Si Bauman ay tumatanggap ng mga mag-aaral para sa pagsasanay sa "Enterprise Controlling" na espesyalisasyon para sa ikatlong taon sa gastos ng badyet ng estado. Mula noong 1997, ang pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan sa pagkontrol sa isang komersyal na batayan ay isinasagawa doon.

Ang mga unibersidad ay gumagamit ng iba't ibang paraan kapag nagtuturo ng pagkontrol. Naturally, ang mga programa sa pagsasanay ng espesyalista ay mayroon ding makabuluhang pagkakaiba sa istraktura at nilalaman. Ang ilang mga unibersidad at faculty sa Russia ay nagsasagawa ng pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan sa espesyalisasyon ng "Management Accounting", isinasaalang-alang na ito ay magkasingkahulugan ng "Pagkontrol" na espesyalisasyon. Ang kanilang mga programa ay pinangungunahan ng isang hanay ng mga disiplina sa "klasikal" na pagsasanay ng mga ekonomista, na may malaking bloke ng mga disiplina sa accounting at pag-uulat sa pananalapi, pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya, pamamahala sa pananalapi at pamumuhunan, accounting ng pamamahala, pag-audit, rebisyon, atbp. .

Itinuturing ng ibang mga unibersidad ang Pagkontrol bilang isang independiyenteng espesyalisasyon at hindi kasingkahulugan ng espesyalisasyon ng Management Accounting. Binibigyang-diin ng mga kurikulum at mga programa ang pagsasanay sa mga sistema batay sa pag-aaral ng mga pangunahing disiplina: klasikal na matematika, ekonometrika, pisika, agham sa kompyuter, pagsusuri at synthesis ng mga sistema, pagmomodelo at disenyo ng mga sistema, atbp. Kasabay nito, siyempre, ang mga disiplina mula sa "klasikal" na pagsasanay ng mga ekonomista ay itinuro, ngunit sa isang mas mababang lawak. Kasama sa kurso ng pag-aaral ang mga internship sa mga kumpanya, na nagpapahintulot sa mga mag-aaral na maging kasangkot sa totoong negosyo ng negosyo, pati na rin sa pamamagitan ng mekanismo puna makakuha ng tunay na pagtatasa ng praktikal na kahalagahan ng mga teoretikal na kurso.

Curriculum para sa mga espesyalista sa pagsasanay sa pagkontrol sa MSTU. N.E. Kasama sa Bauman ang isang malaking bilang ng mga pangunahing disiplina sa engineering, pati na rin ang mga kurso sa organisasyon ng produksyon. Sa aming opinyon, ang bahaging ito ng mga programa sa unibersidad ay napakahalaga competitive advantage, na nagpapahintulot sa mga nagtapos na mabilis at malalim na makabisado hindi lamang ang paksa, kundi pati na rin ang mga tampok ng object ng pamamahala. Ang bagong espesyalisasyon na "Enterprise Controlling" ay nagiging napakapopular sa mga aplikante. Ang kasikatan na ito ay malapit na nauugnay sa kakulangan ng pagkontrol sa mga espesyalista sa Russia, pati na rin ang pagtaas ng demand para sa mga nagtapos na may ganitong espesyalisasyon mula sa mga pribadong kumpanya at organisasyon ng gobyerno.

Pagkontrol sa USA

Umiral ang pagkontrol sa Estados Unidos bago pa man nabuo ang bansang ito. Ang kasanayan sa pagkontrol ay na-import mula sa England bilang bahagi ng mga tinatanggap na kasanayan sa negosyo, gaya ng iniaatas ng Company Acts, na itinayo noong 1700s.

Karamihan sa kung ano ang tradisyonal na nauugnay sa posisyon at mga responsibilidad ng isang controller ay nasa loob ng mga responsibilidad ng vice president of finance (CFO). Bilang karagdagan sa mga tradisyonal na konsepto, ang mga controller ay kasangkot sa isang mas malawak na hanay ng mga pagpapatakbo ng negosyo.

Ang mga controllers ay may pananagutan sa pagsasagawa ng financial accounting function at pagpuno sa mga pangunahing bahagi mga sistema ng impormasyon. Bilang karagdagan, pinananatili ng mga controller ng US ang responsibilidad para sa mga sistema ng pananalapi ng enterprise, mga aspeto ng pamamahala sa pananalapi, at mga elemento ng pag-uulat sa pananalapi ng enterprise. Ang mga kamakailang pag-aaral ay nagsiwalat ng mga sumusunod na function ng controller: “1) regular buwan-buwan pamamahala sa pananalapi at panlabas na pag-uulat alinsunod sa batas; 2) ang proseso ng pagbabadyet, kaugnay na pag-uulat at pagsusuri; 3) paglikha ng isang kapaligiran kontrol sa pananalapi At pag-uulat ng buwis; at 4) malinis mga aktibidad sa pananalapi: mga account payable, fixed assets, general accounting at iba pa."

Madali ring makilala ang ilan karagdagang mga responsibilidad controller sa mga bagong kondisyon ng globalisasyon ng negosyo. Kasama sa mga responsibilidad na ito ang pandaigdigang pagbabadyet at pagpaplano sa pananalapi, pangangasiwa sa pamamahala ng mga operasyon, at pandaigdigang pag-uulat ng mga sukatan ng kakayahang kumita. Sa katunayan, ang mga pinaka-kasangkot sa mga operasyon ng isang enterprise ay ang mga controllers na malapit na nauugnay sa mga functional na lugar ng negosyo, sa halip na ang mga controllers sa corporate headquarters.

Ano ang inaasahan ng isang negosyo mula sa isang controller?

Ang pinakamalaking hamon sa controller ay ang pagtaas ng inaasahan sa bahagi ng mga tagapamahala na ang controller ay magbibigay ng isang estratehikong pananaw para sa negosyo, maging isang kasosyo sa negosyo sa proseso ng pamamahala, sa halip na magbigay lamang ng impormasyon bilang isang tagapagpatupad. Ang mga controllers ay madalas na nananatili sa isang gumaganap na tungkulin sa halip na aktibong makipagtulungan sa mga pinuno ng negosyo bilang mga kasosyo. Napakaraming controller ang patuloy na naghahanap ng mga paraan upang bawasan o limitahan ang kanilang mga function, kapag sa pagsasagawa ay kailangan nilang palawakin ang kanilang mga function ng serbisyo sa senior management sa pagsuporta sa mga strategic na inisyatiba, pati na rin ang higit pa. epektibong pamamahala mga tauhan.

Ayon sa kaugalian, ang mga Amerikanong controller ay tiningnan bilang "mga numero ng tao" na matagumpay na gumaganap ng function na ito. Gayunpaman, habang nagbabago ang kapaligiran ng negosyo, kailangang umangkop ang controller sa makabuluhang magkakaibang mga kinakailangan, na kinabibilangan ng estratehikong pagpaplano at pakikipagsosyo. Ang mga matagumpay na controller ay dapat bumuo ng mga kasanayan na kinabibilangan ng pagtulong sa manager na lumikha ng isang strategic vision para sa enterprise habang pinapanatili ang kanilang mga pangunahing kakayahan, i.e. kakayahang magtrabaho sa mga numerical na katangian ng proseso, makakuha ng mga kasanayan sa pagbibigay mga serbisyo sa pagkonsulta pamamahala sa pagtatakda ng layunin, pati na rin ang pantay na bahagi sa pagbuo ng diskarte sa negosyo.

Nasa ibaba ang isang listahan ng pangunahing mga pamamaraan at kasangkapan sa pagkontrol, na dapat pagmamay-ari ng isang modernong controller sa America:

1. Balanseng Scorecard (System balanseng scorecards) : Ang pangalan ay nagmula sa isang pagtatangka na balansehin ang tradisyonal ang pagsusuri sa pananalapi mga kumpanyang may mga hakbang na hindi pinansyal. Inihanay ng konsepto ang diskarte, misyon, layunin at layunin ng negosyo sa isang buong hanay ng mga hindi pinansiyal at pinansiyal na tagapagpahiwatig. Kasama sa diskarte sa balanseng scorecard ang pagsusuri ng mga panloob na proseso ng negosyo, kasiyahan ng customer, korporadong pag-uunlad at pagsasanay, pinansiyal na mga resulta. Maraming mga kumpanyang Amerikano ang gumagamit ng pamamaraang ito.

2. Activity - Based Costing (Indirect cost distribution system): Ang diskarteng ito kinikilala at pinagsama-sama ang mga hindi direktang gastos at pagkatapos ay inilalaan ang mga ito batay sa iba't ibang mga susi. Binibigyang-daan ka ng pamamaraang ABC na maglaan ng iba't ibang bahagi ng mga gastos sa overhead batay sa isang paunang napiling key. Malawak din itong ginagamit sa USA.

3. Teorya ng limitasyon: Ang pamamaraang ito, na binuo ni Eli Goldratt, ay naglalayong i-maximize ang kita sa pagpapatakbo ng isang negosyo, na isinasaalang-alang ang mga umiiral na hadlang na hindi maiiwasang kinakaharap ng proseso ng produksyon. Sa pangkalahatan, ang teorya ng mga hadlang ay nagpapahintulot sa iyo na dagdagan ang mga gastos sa buong proseso ng produksyon at sa parehong oras bawasan ang kaukulang mga pamumuhunan at mga gastos sa transaksyon.

4. Anim na Sigma Pamantayan sa Kalidad (Six Sigma Quality Standard): Ang pamantayan ng kalidad na ito ay nagpapahiwatig lamang ng 3 - 4 na mga depekto sa bawat 1 milyong operasyon. Ang Six Sigma ay ang quantum quality standard para sa mga manufacturer. Ang Motorola, GE at Black & Decker ay mga halimbawa Mga kumpanyang Amerikano gamit ang Six Sigma upang makabuluhang taasan ang kasiyahan ng customer at makipagkumpitensya sa mga internasyonal na merkado.

5. Mapa ng Diskarte: Ang diskarteng ito ay graphic na sumasalamin sa mga estratehiko at plano sa negosyo. Tinitingnan ito ng marami bilang isang graphical na representasyon ng Balanced Scorecard na diskarte. Ginagawang malinaw at nasusukat ng mga mapa ng diskarte ang diskarte ng kumpanya, na nakatuon sa paglago at kita ng negosyo. Ipinapalagay nito na ang kumpanya ay nakabuo ng tamang konsepto ng negosyo, gayunpaman, mayroong isang pagkakaiba sa pagitan ng diskarte, ang mga kinakailangang kasanayan at ang hanay ng mga aktibidad na kailangan upang mapalago ang negosyo at operating profit.

6. Open Book Management (Buksan ang Patakaran sa Pag-uulat): Sa loob ng konseptong ito, lahat ng mga tauhan ng negosyo ay may access sa mga dokumento sa pag-uulat. Ang pakikilahok ng kawani na ito ay batay sa katotohanan na kapag naunawaan ng isang empleyado ang diskarte ng kumpanya at ang mga resulta sa pananalapi nito, siya ay magiging mas produktibo sa pagtulong sa pamamahala na makamit ang mga estratehikong layunin nito.

7. Swarm Intelligence: Kinikilala ng pamamaraan na ang kolektibong malikhaing pag-uugali ng mga empleyado ay maaaring mas mahusay na pamahalaan kung ihahambing sa mga kolektibong insekto (mga bubuyog, wasps, langgam, atbp.). Ang diskarte na ito ay batay sa pagkilala na sinusunod ng mga empleyado ang ilan mga simpleng tuntunin, maaaring magsagawa ng mga kumplikadong aktibidad at makamit ang mas mataas na produktibidad na may mas kaunting pakikilahok sa pamamahala. Ang bagong diskarte na ito, kung minsan ay tinatawag na "Ameba philosophy of management", ay nagbibigay-daan sa mga indibidwal na i-maximize ang kanilang pagkamalikhain.

Knowledge, Skills and Abilities (KSA) na Kailangan ng mga Controller sa America

Mula noong huling bahagi ng dekada 1980, maraming pag-aaral ang natukoy ang mga KN na kinakailangan para sa tagumpay sa isang pang-internasyonal, kapaligiran ng negosyo na nakatuon sa Internet. Ang mga resulta ng pananaliksik ay naging mga rekomendasyon para sa mga naghahangad na mga propesyonal sa larangan ng pagkontrol sa kung paano pinakamahusay na ihanda ang kanilang mga sarili para sa paglipat mula sa silid-aralan ng unibersidad patungo sa tunay na propesyon ng isang controller.

Upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga miyembro ng IMA (Institute of Medical Specialists). Pamamahala ng Accounting), sa tulong ng Gary Siegel Organization, ang IMA ay nagkaroon ng tungkulin sa pamumuno sa pagtukoy sa kinakailangang KNS para sa mga controllers ng hinaharap. Ang mga resulta ng pag-aaral ng IMA ay buod sa ibaba:

1. "Ano ang Gusto ng Corporate America sa Entry - Level Accountant" (1994): Tinukoy ng pag-aaral na ito ang ilang mahahalagang NNS. Kabilang dito ang:

Pagbabadyet;
Pagkalkula ng mga gastos sa produkto;
Pamamahala ng Asset;
Pinagsama-samang pag-uulat;
Pamamahala ng kapital sa paggawa;
Pamamahala ng madiskarteng gastos;
Pagsubaybay at pagsusuri sa pagganap;
Paglikha ng mga sistema ng impormasyon.

Ang hindi gaanong mahalagang ZNS ay:

Pagkalkula ng buwis sa kita para sa mga indibidwal;
Panlabas na pag-audit;
Mga aktibidad ng estado at non-profit na negosyo.

Tukuyin ang direksyon ng pagbuo ng espesyalisasyon ng "Management Accounting".
Palakasin ang ugnayan sa pagitan ng corporate America at pagkontrol at mga tagapagturo ng accounting upang bumuo ng mga bagong curricula sa pagkontrol at pamamahala ng accounting.
Bago talakayin ang pangangailangang ipakilala ang 150 oras ng kredito sa mas mataas na edukasyon institusyong pang-edukasyon bumuo ng angkop na kurikulum para sa espesyalisasyon na "Management Accounting".

2. "The Practice Analysis of Management Accounting" (1996): Batay sa data ng pananaliksik, 6 na ZNS para sa mga baguhan na controller ang natukoy at niraranggo. Kabilang sa mga ZNS na ito ang:

Etika sa negosyo;
Mga kasanayan sa pakikinig;
Paggamit ng mga nakakompyuter na database;
Mga kasanayan sa analitiko;
Malalim na pag-unawa sa balance sheet, income statement at cash flow statement.

Bilang karagdagan, tinukoy ng pag-aaral ang ilang KNS na magiging napakahalaga sa hinaharap:

Pagkalkula ng kakayahang kumita ng kliyente at produkto;
Pag-optimize ng proseso;
Pagtatasa ng pagganap;
(pangitain);

3. "Nagbibilang ng Higit, Nagbibilang ng Mas Kaunti: Mga Pagbabago sa Propesyon ng Accounting sa Pamamahala" (1999): Natuklasan ang pag-aaral propesyonal na mga lugar, kung saan ang mga controller ay gumugugol ng mas kaunting oras. Kabilang sa mga lugar na ito ang:

Mga sistema ng accounting at pag-uulat sa pananalapi
Pinagsama-samang pag-uulat
Patakaran sa accounting
Panandaliang pagbabadyet
Accounting ng proyekto
Pag-uulat na kinokontrol ng batas

Mga lugar kung saan gumugugol ng mas maraming oras ang mga controller:

Panloob na pagkonsulta
Pangmatagalang estratehikong pagpaplano
Mga sistema at pagpapatakbo ng kompyuter
Pag-optimize ng proseso

Ang mga salik na tinukoy bilang pinakamahalaga sa tagumpay ng kumpanya sa susunod na tatlong taon:

Pangmatagalang estratehikong pagpaplano
Pagsusuri sa pananalapi at pang-ekonomiya
Kumita ng produkto at customer
Mga sistema at pagpapatakbo ng kompyuter
Pag-optimize ng proseso

Pinakabagong Komprehensibong Pananaliksik "Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future" (2000) ay pinagsama-samang isinagawa ng IMA, ang American Institute of Public Accountants (AICPA), ang American Accounting Association (AAA) at ang big five consulting firm na may badyet na US$350,000. Ang mga pinuno ng pag-aaral na sina Steve Albrecht at Robert Sack ay nagtakda upang tasahin ang kasalukuyang katayuan ng propesyon ng controller at accountant, ang papel ng edukasyon sa paghubog ng propesyon, at upang tukuyin kung ano ang kailangang gawin upang matiyak ang kaligtasan ng propesyon sa hinaharap.

Batay sa kanilang pananaliksik, tinukoy nina Albrecht at Sack ang mga sumusunod na tip sa kaligtasan ng buhay para sa mga unibersidad na may mga major sa accounting:

Paggamit ng mga pamamaraan maparaang pagpaplano tasahin ang kapaligiran kung saan sinasanay ang mga espesyalista;
Maingat na pag-aralan ang bawat diploma upang matiyak ang pagsunod sa pangangailangan ng consumer;
Maingat na pag-aralan ang kurikulum at nilalaman ng kurso;
Maingat na pag-aralan ang antas ng mga guro sa bawat klase;
Mamuhunan sa pagsasanay ng guro.

Napagpasyahan ng pag-aaral na ang edukasyon sa pagkontrol at accounting ay kailangang baguhin alinsunod sa demand sa merkado para sa kinakailangang ZNS. "Ang pagkabigong gawin ito ay maaaring nakamamatay."

Pakinggan ang opinyon ng mga may-akda ng artikulo, pati na rin makilahok sa isang talakayan ng mga tagumpay at pagkakamali mga sikat na kumpanya ay magiging posible sa International Practical Conference na "MODERN TOOLS FOR EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT", na gaganapin sa Oktubre 21, 2005 sa Renaissance Hotel sa Moscow.

Bibliograpiya:

Falko S.G., Nosov V.M., Pagkontrol sa negosyo. - M.: Kaalaman sa Russia, 1995. - 80 p.
Khan D., Pagpaplano at kontrol: ang konsepto ng pagkontrol / Transl. Kasama siya. - M.: Pananalapi at Istatistika, 1997. - 800 p.
Pagkontrol sa negosyo: pamamaraan at praktikal na pundasyon para sa pagbuo ng pagkontrol sa mga organisasyon / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Pananalapi at Istatistika, 1998. - 256 p.
“Bakit hindi Nagkakaroon ng Higit na Epekto ang Controller?”, Schuemann, Jon, Aril, 1999, pg.