Pagtatasa ng pagganap ng isang istrukturang yunit ng isang organisasyon. Pagtatasa ng pagganap ng yunit. Pagtatasa ng recruiting at adaptasyon ng mga bagong dating

1 Mga prinsipyo ng pagtatasa ng pagganapPR-kagawaran

2 Mga pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo

3 Pagsusuri sa pagiging epektibo ng mga indibidwal na tool sa PR

4 PR-audit

Ang mga resulta ng mga aktibidad ng departamento ng PR sa isang organisasyon ay lumikha ng isang larangan ng impormasyon para sa pag-unlad nito, nakakaimpluwensya sa opinyon ng publiko at nag-aambag sa pagbuo ng reputasyon nito. Ang isa sa mga tampok ng mga aktibidad ng PR ng mga modernong kumpanya ay ang kahirapan sa pagtatasa ng pagiging epektibo at kahusayan nito, kapwa mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view at mula sa isang pang-impormasyon, panlipunan at pananaw ng imahe.

Ang tanong ng pagtatasa sa pagiging epektibo ng departamento ng PR ay bumangon kung ang mga pondo na namuhunan sa PR ay tila hindi katumbas ng mataas kumpara sa mga resulta mula sa mga kaganapan sa PR na isinagawa. Ang pagsusuri sa pagiging epektibo ay kinakailangan din upang kumpirmahin ang pagpili ng ilang mga tool para sa pagpapatupad ng isang programa sa komunikasyon.

Anuman ang tiyak na praktikal na konteksto, ang paksa ng pagiging epektibo ng mga kaganapan sa PR ay natural na itinaas ang tanong ng pamantayan para sa pagsukat nito. Ngayon, sa merkado ng mga propesyonal na serbisyo sa PR, ang mga panukala ay nabuo upang suriin ang pagiging epektibo ng mga programa at estratehiya sa komunikasyon kapwa sa yugto ng pagpaplano at sa yugto ng pagpapatupad at pagbubuod. Sa katunayan, ang isang bagong lugar ng aktibidad ay umuusbong na may kaugnayan sa pagpapatupad ng mga pag-audit ng komunikasyon.

1 Mga prinsipyo para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng departamento ng PR

Mayroong ilang mga pangunahing prinsipyo, ang paglihis mula sa kung saan ay maaaring makabuluhang kumplikado sa proseso ng pagtatasa ng pagganap:

Ang mga layunin ng mga aktibidad sa PR ay dapat na tumutugma sa mga layunin ng negosyo ng kumpanya. Ang mga layunin ng anumang kaganapan sa PR ay hindi dapat magkasalungat karaniwang layunin mga organisasyon sa yugtong ito ng pag-unlad. Sa pangkalahatan, kinakailangan na ang gawain ng departamento ng PR ay tumutugma sa mga estratehikong priyoridad ng kumpanya sa larangan ng relasyon sa mga target na grupo at publiko sa pinakamalawak na kahulugan;

Ang mga aktibidad sa PR ay dapat masuri sa mga tuntunin ng PR. Gayunpaman, madalas na may mga pagtatangka na suriin ang mga resulta ng mga aktibidad ng PR bilang isang porsyento ng turnover, tubo o paglago sa bilang ng mga kahilingan ng customer;

Ang mga pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ay iba-iba. Walang maaasahan at natatanging tamang tool para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga aktibidad ng PR ng isang organisasyon. Mayroong ilang mga tool para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng aktibidad ng PR, parehong qualitative (pagsusuri ng nilalaman, mga ekspertong survey, focus group, atbp.) at quantitative (mga survey sa telepono/on-line, mass public survey, atbp.).

Kaya, ang mga lugar ng aktibidad ng PR ay hindi maaaring masuri gamit ang parehong mga pamamaraan. Upang makamit ito, mayroong dalawang pangunahing uri ng mga resulta ng PR/mga kahihinatnan ng PR:

Masusukat na mga intermediate na resulta ng PR, na karaniwang panandalian at mababaw (halimbawa, ang dami ng media na ginamit o ang pagiging epektibo ng pagpapalaganap ng isang partikular na mensahe sa lipunan);

Mga implikasyon sa PR (mga pangunahing resulta), na kadalasang may malakas na epekto at makabuluhang kahihinatnan sa hinaharap (halimbawa, pagtukoy sa lawak kung saan binago ng programa ang antas ng saloobin, pag-unawa, kamalayan at posibleng pag-uugali).

Ang pagpaplano ng isang kaganapan sa PR ay ginagawang posible upang suriin ang pagiging epektibo. Ang pagsusuri sa pagiging epektibo ay palaging isang paghahambing ng mga nakamit na resulta sa mga nakaplano, samakatuwid, una sa lahat, kinakailangan upang matukoy ang estratehikong layunin at mga taktikal na layunin ng patuloy na mga aktibidad sa PR. Sa kasong ito, kanais-nais na tukuyin ang layunin sa mga termino at konsepto na maaaring magamit sa ibang pagkakataon bilang pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo. Halimbawa, maaari kang magtakda ng layunin na isama ang mga eksperto sa bangko sa mga pinakanauugnay na komentarista ng balita sa pananalapi para sa media. Sa kasong ito, ang pamantayan ay isang pagtaas sa bilang ng mga naka-quote na talumpati ng mga eksperto sa bangko, isang pagtaas sa bilang ng mga kahilingan sa serbisyo ng press, atbp. Ang mga naturang tagapagpahiwatig ay maaaring malinaw na masukat.

Ang pagtatasa sa pagiging epektibo ng isang PR campaign ay palaging direktang nauugnay sa pagpaplano nito, dahil pinapayagan ka nitong bumalangkas ng inaasahang resulta na nasa yugto ng paghahanda ng anumang aktibidad ng PR. At ang mga salungatan na nauugnay sa hindi pagkakaunawaan at opacity ng mga resulta na nakamit sa tulong ng mga tool sa PR ay resulta ng kakulangan ng mga paunang nakatakdang gawain at ang kakayahang ihambing ang sariling mga aksyon sa anumang mga benchmark. Ipinapakita ng pagsasanay na nasa interes ng isang consultant ng PR na huwag patahimikin ang sitwasyon, umaasa na ang pagtatasa ng kliyente sa trabaho ay ibabatay sa subjective na kasiyahan, ngunit sa pinakadulo simula ng proyekto upang talakayin kung paano ang mga resulta ng mga aktibidad ng PR susukatin.

Ang pagsukat sa pagganap ay hindi pagsusuri sa pagganap. Kinakailangang makilala ang mga konseptong ito. Parehong nakabatay sa pagkakaroon ng isang praktikal na diskarte sa PR at paghahati ng mga resulta ng mga aktibidad sa PR sa panandalian at pangmatagalan. Kung ang ibig nating sabihin ay isang kaganapan, ang layunin kung saan ay lokal at hindi nakatali sa mga priyoridad ng estratehikong komunikasyon ng kumpanya, kung gayon posible na masukat ang pagiging epektibo ng gawaing isinagawa. Bilang isang patakaran, ang pagkakataong ito ay ibinibigay kaagad pagkatapos ng kaganapan sa PR.

Gayunpaman, kung pinag-uusapan natin ang sistematikong gawain sa paglikha at pamamahala ng reputasyon, kung gayon mayroong pangangailangan na magsagawa ng makabuluhang pananaliksik na nakatuon sa pagtatasa ng mga epekto na nakamit bilang resulta ng mga aktibidad sa PR.

Ang pagtatasa ng pagiging epektibo ay hindi dapat lumampas sa halaga ng kampanya ng PR mismo. Ang tesis na ito ay direktang nauugnay sa tiyempo ng pagpapatupad ng programa ng PR: kung ang isang organisasyon ay naglalayong sa pangmatagalang trabaho upang makabuo ng isang imahe at reputasyon, kung gayon kinakailangan na mangolekta ng data ng empirikal upang mapatunayan ang kawastuhan ng napili direksyon at ipakita ang mga resulta. Bilang isang patakaran, sa mga naturang kampanya, ang pagsusuri sa pagganap ay nagiging isang pana-panahong proyekto na nangangailangan ng hindi bababa sa mga mapagkukunan kaysa sa patuloy na mga aktibidad sa PR. Para sa mga kadahilanang ito, ang gawain ng isang pag-audit ng komunikasyon ay maaaring i-outsource (pagsusulat ng mga pasadyang programa para sa ibang mga kumpanya).

Ang edukasyon, mga kwalipikasyon at karanasan sa trabaho ng isang empleyado ay hindi kasinghalaga para sa pinuno ng organisasyon bilang ang tiyak na resulta. Samakatuwid, ang pangunahing pamantayan para sa pagtatasa ng kahusayan sa trabaho ay ang pagiging produktibo ng mga tauhan. Ang iba pang mga tagapagpahiwatig - personal na data, kwalipikasyon, karanasan - ay isinasaalang-alang bilang isang pantulong, at hindi isang pangunahing pamantayan.

Pagtataya sa Pagganap: Konsepto at Kahulugan

Ang tagapamahala ng organisasyon ay may karapatang suriin ang pagiging epektibo ng pagganap ng mga tungkulin ng mga tauhan ng organisasyon. gawain ng mga tauhan, agarang superbisor o employer. Pagsusuri sa Produktibidad propesyonal na aktibidad indibidwal na empleyado, ang pagtatasa ng katuparan ng mga nakatalagang gawain ay nagpapahintulot sa amin na tandaan ang pagiging epektibo ng paggana ng buong kumpanya.

Kapag tinatasa ang pagganap ng kawani, ang mga sumusunod ay isinasaalang-alang:

dami ng gawaing isinagawa;
pagiging kumplikado ng mga gawain;
katangian ng itinalaga mga pananagutan sa pagganap;
resulta ng paggawa.

Ang isang tao ay maaaring makayanan ang kanyang mga responsibilidad, ngunit hindi nakakatugon sa mga deadline, patuloy na nakakagambala sa mga kasamahan upang tumulong sa trabaho, habang ang kahusayan ay binubuo ng dalawang tagapagpahiwatig:

Oras na ginugol sa pagkamit ng mga resulta.
Ginastos ang mga mapagkukunan.

Alam na alam ng isang bihasang espesyalista sa HR: posibleng mapataas ang kahusayan ng mga tauhan kung matutugunan ang tatlong kundisyon. At ang lahat ng tatlong mga kondisyon ay naglalayong sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng manager at ng subordinate:

1. Ang pagnanais na magtrabaho ay dapat maging mutual. Upang makakuha ng "pagbabalik" mula sa isang ordinaryong empleyado, dapat pag-usapan ng boss ang tungkol sa "mga bonus" sa anyo ng isang bonus o paglago ng karera. Kaya, ang parehong partido ay nakikinabang: ang empleyado ay nagpapabuti sa kanyang sitwasyon sa pananalapi o nakakakuha bagong katayuan, at ang organisasyon ay nagdaragdag ng kita dahil sa mahusay na paggamit ng mga tauhan.

2. Gamit ang "personal"/"makasarili" na pangangailangan ng nasasakupan upang mapataas ang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan nito. Bawat isa ay may kanya-kanyang interes. Kung maaari mong malaman kung ano ang mahalaga sa isang tao, maaari itong gamitin bilang motibasyon.

3. Interes ng pamamahala sa workforce. Kung ang mga subordinates ay nararamdaman na "kailangan" at nauunawaan na ang kumpanya ay interesado sa bawat isa sa kanila, sinisikap nilang huwag biguin ang pamamahala, at ang mga resulta ng kanilang trabaho ay magsisilbing gantimpala para sa parehong subordinate at manager.

Mga Layunin ng Pagtatasa

Paano nabuo ang ideya ng pagsusuri sa trabaho? Nais malaman ng bawat employer kung saan nila ginagastos ang kanilang pera. Mahalaga para sa kanya na maunawaan na ang mga benepisyo mula sa mga aktibidad ng empleyado ay tumutugma sa mga pondong namuhunan sa kanya. Ang pagtatasa ng pagganap ay isinasagawa upang malaman:

ang antas ng pagpapatakbo ng sistema ng pamamahala, pati na rin ang samahan ng pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagganap sa mga tauhan;
kung ang isang indibidwal na empleyado ay nakayanan ang mga gawaing itinalaga sa kanya, at hanggang saan;
ang "pangangailangan" ng isang empleyado para sa kumpanya: ang ratio ng mga gastos ng kumpanya para sa pagpapanatili ng empleyado sa kanyang personal na kontribusyon sa kita ng negosyo;
pagsusulatan ng dami ng trabahong isinagawa sa mga natanggap na kita;
anong mga paraan ng pagganyak ang magiging epektibo para sa mga tauhan;
Gaano kapangako ang empleyado, at sulit ba ang pamumuhunan sa kanyang pagsasanay upang mapataas ang kahusayan at pagiging produktibo ng kanyang trabaho, batay sa mga interes ng organisasyon.

Panimula ng pagtatasa ng KPI ( mga pangunahing tagapagpahiwatig kahusayan) ng mga tauhan ay isang tanyag na pamamaraan ng mga modernong tagapamahala.

Sa practice parang sa sumusunod na paraan: Ang boss ay nagtatakda ng mga tiyak na layunin at layunin para sa mga tauhan. Ang ilang mga empleyado ay nakumpleto ang mga gawain, ang iba ay hindi. Ayon sa pagtatasa, mayroong isang gantimpala: ang mga nakatupad sa plano - isang bonus (gantimpala sa pananalapi), ang natitira - salamat sa trabaho (o isang pagtatangka na makayanan ito). Ang layunin ng naturang mga pagtatasa ay patas na sahod.

Sino ang nangangailangan ng pagtatasa?

Pangunahing interesado ang employer sa pagsusuri ng pagganap. Batay sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap, nagtatalaga siya ng mga suweldo sa mga kawani. Halimbawa, maaaring interesado ang isang sales manager sa isang porsyento ng mga nakumpletong deal. Kung mas mataas ang kanyang personal na kahusayan, mas mataas ang kanyang average na buwanang kita. Para sa mga manggagawa sa opisina, ang suweldo ay mahalaga. At ang halaga ng suweldo ay depende sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng kanilang trabaho. Ngunit sa mga malikhaing kawani - mga taga-disenyo o programmer - ang lahat ay mas kumplikado. Ang mga kumpanyang Ruso ay nagsisimula pa lamang na gamitin ang tagapagpahiwatig ng KPI sa pagtatasa ng pagiging produktibo ng malikhaing gawain. Ang suweldo para sa mga upahang empleyado ng mga kumpanya ay batay sa subjective na pagtatasa ng manager o employer. Ang ilang mga tagapamahala lamang ang umaamin sa kanilang paraan ng pagtatasa, habang ang iba ay masigasig na itago ito.

Mga problema sa pagpapatupad ng isang sistema ng pagtatasa

Hindi lahat ng mga tagapamahala ay matagumpay na naipatupad ang isang sistema ng pagtatasa ng pagganap para sa kanilang mga nasasakupan. At ang dahilan ay nakasalalay kapwa sa hindi matagumpay na pamamaraan at sa hindi sapat na pagiging epektibo ng pinuno mismo. Ano ang mga problema ng pagtatasa ng pagganap? aktibidad sa paggawa maaaring mangyari at bakit?

Ang unang hadlang sa matagumpay na pagpapatupad ng isang sistema para sa pagtatasa ng antas ng pagganap ng mga kawani sa pagganap ng kanilang mga tungkulin ay ang paglaban ng pangkat. Bakit ito nangyayari? Mayroong ilang mga kadahilanan:

takot tungkol sa pagbabago. Ang mga kawani ay natatakot sa mga pagbabago, na naniniwala na ang dami ng trabaho ay tataas at ang suweldo ay bababa;
kumplikadong circuit . Ang isang multi-level na sistema para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng paggamit ng mga tauhan ay nakakalito at nagpapapahina sa empleyado. Kung ang isang empleyado ay hindi maintindihan kung ano ang kanyang ginawang mali at kung bakit siya binayaran ng mas kaunti, ito ay negatibong nakakaapekto sa kanyang pagganap at saloobin sa trabaho;
hindi malinaw na sistema ng suweldo . Kung ang isang bonus ay binayaran batay sa mga resulta ng trabaho para sa huling, o kahit na ang buwan bago ang huling, ang empleyado ay lumalabas na disoriented: siya ay nagtrabaho nang mas masahol pa, ngunit kumita ng higit pa;
pagkakaiba sa pagtatasa ng mga natapos na gawain at pangkalahatang kahusayan mula mismo sa empleyado at sa kanyang manager. At ang ganitong mga pagtatasa ay bihirang nagtutugma;
ang pagkamit ng isang itinakdang layunin ay hindi palaging ganap na nakasalalay sa mga aktibidad ng empleyado. Ang itinuturing niyang tama at aesthetic ay maaaring hindi masiyahan sa customer. At ang gawain ay kailangang gawing muli, gagawa ng mga pagbabago nang paulit-ulit. Samakatuwid, kapag tinatasa ang mga aktibidad ng mga "creative" na empleyado, ang tagapamahala ay dapat gumamit ng isang espesyal na pamamaraan o isang indibidwal na diskarte;
ang pangangailangan na gumugol ng oras sa mga ulat . Sino ang gustong magsulat ng isang detalyadong ulat pagkatapos makumpleto ang trabaho, na nagpapahiwatig ng oras na ginugol, pagtugon sa mga deadline at pagsusuri ng kanilang sariling mga pagkakamali.

Kaya, ang pangunahing problema sa pagpapakilala ng mga pagtatasa ng produktibidad at produktibidad ng paggawa ay ang pagiging subjectivity at opacity ng mga pamamaraan ng pagtatasa.

Makakatulong ang awtomatikong pag-profile na alisin ang pagiging paksa sa mga pagtatasa. Ang algorithm, na naka-embed sa, ay walang kinikilingan na pinagsama-sama ang mga sikolohikal na profile ng mga empleyado, na tinutukoy ang kanilang mga lakas at mahinang panig. Ang nakolektang impormasyon ay nagpapahintulot sa amin na magpatibay ng patas na relasyon sa pamamahala.

Mga tampok ng pagtatasa ng kalidad ng trabaho

Ang pangunahing pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging produktibo ng mga kawani sa pagsasagawa ng kanilang mga tungkulin ay:

kabuuang tubo ng organisasyon;
tauhan na kasangkot.

Ang mga antas ng tubo lamang ay hindi ginagarantiyahan ang pantay na pagganap para sa bawat empleyado. Ang pagtatasa ng trabaho ng buong koponan ay maaaring hindi tumutugma sa pagtatasa ng isang empleyado na "nagtatago" sa likod ng kanyang mga kasamahan at "mukhang" lamang bilang isang epektibong empleyado.

Ang mga espesyal na binuo na pamamaraan ng pagtatasa na naglalayong matukoy ang dami ng pagsisikap na inilagay ng isang empleyado, ang kanyang potensyal at panlabas na mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa kanyang mga aktibidad ay tumutulong na matukoy ang antas ng pagganap ng kawani.

Mga paraan ng pagtatasa

Ang pagtatasa ng propesyonal na antas ng mga tauhan ay batay sa pagsusuri ng:

ang dami ng teoretikal na kaalaman ng mga empleyado ng organisasyon;
ang kakayahan ng mga tauhan na ilapat ang kaalaman sa pagsasanay.

Ang mga pamamaraan para sa pagtatasa ng isang partikular na empleyado ay nagpapahintulot sa tagapamahala na matukoy ang kakayahan ng isang subordinate na lumikha ng isang "produkto" na kailangan ng organisasyon, na may kaunting gastos sa bahagi ng huli.

Ang pinakasikat na paraan ng pagtatasa ng tauhan ay:

Sertipikasyon.
Mga pagsubok.
Pamamahala Ayon sa Mga Layunin.
Pamamahala ng Pagganap.

Sertipikasyon

Ginagawang posible ng paraan ng sertipikasyon na suriin ang antas ng propesyonalismo ng mga tauhan ng kumpanya. Ang sertipikasyon ay isinasagawa nang sama-sama, at ang kaalaman ng mga empleyado ay tinasa ng isang komisyon na binubuo ng mga espesyalista mula sa mga indibidwal na lugar. Ang mga pagtatasa sa panahon ng sertipikasyon ay ibinibigay para sa:

teoretikal na kaalaman ng mga tauhan;
kakayahang ilapat ang mga ito sa trabaho;
kung ang empleyado ay angkop sa kanyang posisyon.

Ang sertipikasyon ay ang tanging paraan para sa pagtatasa ng propesyonal na antas ng mga tauhan na ibinigay para sa batas sa paggawa Pederasyon ng Russia. Kung ang isang empleyado ay nakatanggap ng mababa o hindi kasiya-siyang pagtatasa, ang employer ay may karapatan na wakasan ang kontrata sa kanya.

Mga pagsubok

Ang mga pamamaraan ng pagsubok para sa pagtatasa ng mga tauhan ay nakakatulong upang bumuo ng isang layunin na opinyon tungkol sa isang kandidato para sa isang posisyon kapag kumukuha.

Ang praktikal na aplikasyon ng mga pamamaraan ng pagtatasa ng pagsubok ay nakakuha ng tiwala ng mga tagapamahala ng HR dahil sa kadalian ng pagpapatupad at pagiging maaasahan ng mga resulta.

Talambuhay

Isang pormal na pamamaraan na nagbibigay ng ideya ng subjective na pagtatasa ng empleyado sa kanyang sarili. Nagbibigay ng pagkakataon sa employer na suriin ang mga kwalipikasyon at karanasan ng isang aplikante sa trabaho batay sa mga katotohanang ipinakita at mga dokumentong ibinigay.

Palatanungan

Ang mga talatanungan ay nahahati sa dalawang kategorya. Kwalipikasyon - ang isang aplikante sa trabaho ay inaalok na kumuha ng mga espesyal na pagsusulit upang masuri ang kanyang antas ng kaalaman. Ang pinaka-layunin na pagsusuri ng kaalaman ay isinasagawa gamit ang mga espesyal na binuo na programa sa computer. Halimbawa, libreng programa Airen, batay sa paraan ng pagsubok ng kaalaman sa lokal o sa pamamagitan ng Internet. Ang ganitong mga pagsubok ay binubuo ng isang hanay ng mga gawain:

na may iminungkahing sagot;
na may detalyadong sagot;
sa kakayahang pag-uri-uriin ang mga konsepto sa mga klase;
upang magtatag ng pagsunod.

Sikolohikal nagbibigay ng pagtatasa ng paglaban sa stress, kahusayan, emosyonal, at mga prinsipyong moral ng isang tao. Ang mga naturang pagsusulit ay sikat sa mga ahensyang nagpapatupad ng batas, gayundin sa mga kumpanya kung saan ang mga tauhan ay nakikitungo sa pagproseso araw-araw. malaking dami impormasyon o pakikipagtulungan sa mga kliyente. Ginagawang posible ng pagsusuring sikolohikal na matukoy ang gayong problema bilang propesyonal na "burnout" sa mga kawani at alisin ang mga kandidatong "hindi angkop" para sa produktibong trabaho.

Pagmamasid

Pag-install ng mga espesyal na kagamitan, halimbawa, Yaware, TimeTracker o TimeInformer. Binibigyan nila ang employer o manager ng pagkakataon na obserbahan ang mga kawani sa buong araw. Ang pamamaraang ito ay nagpapahintulot sa iyo na subaybayan ang mga aktibidad ng bawat empleyado, masuri ang mga kasanayan sa komunikasyon, antas ng propesyonalismo, kahusayan, at kakayahan. Ang pangunahing kawalan ng naturang pagtatasa ay ang pagiging paksa nito. Ang opinyon ng nagmamasid ay hindi palaging sumasalamin sa katotohanan.

Panayam

Ang pamamaraan na ito ay ginagamit sa pagpili ng tauhan. Sa panahon ng panayam, sinusuri ng manager ang mga kasanayan sa komunikasyon ng aplikante, ang kanyang nakaraang karanasan sa trabaho, hindi pagkakasundo, at pagbagay sa bagong koponan.

Ang mga regular na panayam sa mga kasalukuyang empleyado ay nakakatulong na matukoy ang mga problema sa pagitan ng mga kawani, maiwasan o malutas ang mga salungatan na lumitaw sa mga kasamahan sa panahon ng trabaho, at tukuyin ang mga potensyal na pinuno at tagalabas. Siyempre, ang kawalan ng naturang mga pagtatasa ay ang kanilang pagiging paksa. Pagkatapos ng lahat, ang pakikipanayam ay madalas na isinasagawa ng isang espesyalista.

Isang laro

Ang isang laro ng negosyo ay nagbibigay ng pagkakataon sa isang tagapamahala na suriin ang mga kawani ayon sa mga sumusunod na pamantayan:

aktibidad;
inisyatiba;
mabilis na pag-iisip;
pagkamalikhain;
kabaitan.

Ang pagsasagawa ng pagsusuri ng laro ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy ang mga pinaka-promising na empleyado, kung saan nabuo ang isang reserba ng mga aplikante para sa paglago ng karera.

Hindi posibleng masuri ang pagganap ng mga tauhan batay lamang sa mga pamamaraan ng pagsubok. Nagsisilbi sila bilang pantulong na elemento para sa pagtatasa ng produktibidad sa paggawa ng mga indibidwal na empleyado at lahat ng tauhan ng kumpanya sa kabuuan. Karamihan sa mga pamamaraan ng pagsusulit ay ginagamit para sa paunang pagtatasa ng isang kandidato kapag nag-aaplay para sa isang trabaho.

Pamamahala ayon sa mga Layunin

Isang layunin na pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng isang empleyado at sa kanyang trabaho, pati na rin ang pagiging angkop ng tao para sa posisyon na hawak.

Paano ito gumagana? Ang tagapamahala ay nagtatakda ng ilang mga gawain para sa mga tauhan at tinukoy ang mga takdang oras para sa kanilang pagkumpleto. Ito ay maaaring isang linggo ng matinding trabaho, o maaaring ilang buwan. Kinakailangang kondisyon pagtatakda ng mga gawain ay ang kanilang kalinawan, katumpakan, pagiging posible.

Ang mga opinyon ng kawani sa estratehiko at taktikal na mga lugar ng trabaho ay kinakailangang marinig, at ang mga digital na tagapagpahiwatig ng plano ay napagkasunduan.

Ang isa sa mga lugar ng pagtatasa ayon sa MBO ay ang pagbuo ng isang iskema ng pagganyak ng mga kawani sa pamamagitan ng paglikha ng isang sistema ng pagbabayad batay sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap. Ang ugnayan sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap at suweldo ay itinakda ng tagapamahala.

Ang pagtatasa gamit ang paraan ng MBO ay isinasagawa ayon sa dalawang scheme:

Ang pagbabayad ay ginawa para sa bawat performance indicator na nakamit. Ang paglampas sa mga pamantayan ng mga kawani ay hindi mahalaga sa ilalim ng gayong pamamaraan. Ngunit ang kabiguang matupad ang plano ay nangangailangan ng pagbawas sa sahod. Mayroong mga katanggap-tanggap na tagapagpahiwatig ng pagganap sa antas na 80-85%.
Upang maunawaan ng mga kawani ang mga gawain na itinalaga sa kanila at ayusin ang kanilang mga aktibidad alinsunod sa kanila, pati na rin upang gawing simple ang pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga indibidwal na empleyado, isang MBO matrix ay binuo. Naglalaman ito ng impormasyon tungkol sa mga problema at kanilang mga numerical coefficient.

Pamamahala ng Pagganap

Ang isa pang layunin na pamamaraan para sa pagtatasa ng gawain ng mga empleyado ng kumpanya, na kinabibilangan ng pagtatakda ng mga gawain at pagsubaybay sa kanilang epektibong pagpapatupad ng mga tauhan ng kumpanya. Ang pamamahala sa pagganap ay isang pinahusay na pamamaraan ng MBO na nagbibigay-daan sa iyo upang masuri ang propesyonalismo at kakayahan ng mga tauhan. Sa turn, ang empleyado ay interesado sa mabilis na pagkamit ng kanyang mga layunin.

Ang mga bentahe ng pamamaraan sa kakayahang suriin ang gawain ng mga empleyado:

Hikayatin ang mga kawani na pagbutihin ang kanilang propesyonal na antas.
Tumaas na produktibidad sa paggawa.
Layunin na pagtatasa ng pagiging angkop ng isang tao para sa posisyong hawak.

Mga yugto ng RM:

Paghahanda ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng paggawa (KPI).
Pagtatakda ng mga gawain para sa mga tauhan batay sa mga tagapagpahiwatig ng KPI.
Pagtatasa sa gawain ng mga empleyado batay sa mga resulta ng pagpapatupad ng KPI.
Pagmomodelo ng mga kakayahan ng tauhan batay sa mga resulta ng pagtatasa.

Pamantayan at resulta

Walang iisang mekanismo na may kakayahang masuri ang gawain ng isang indibidwal na empleyado o ng buong tauhan ng kumpanya. Ito ay dahil sa iba't ibang mga pamamaraan para sa pagkalkula ng pagganap, ang mga detalye ng paggana mga indibidwal na negosyo, mga tampok sa pamamahagi mga propesyonal na responsibilidad mga responsibilidad na itinalaga sa mga tauhan, pati na rin ang "mga larawan" ng isang perpektong empleyado sa isang partikular na organisasyon.

Ang paggamit ng mga nakalistang sistema ng pagtatasa ay ginagawang posible upang makalkula ang antas ng pagiging produktibo ng isang indibidwal na empleyado sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga marka na ibinigay para sa iba't ibang mga parameter, batay sa mga nakatalagang gawain.

Ang isang maliit na kabaliwan, o ang pangunahing bagay ay hindi labis na luto ito

Ang pinuno ng isang maliit ngunit patuloy na nagpapatakbo ng Sibiriks studio sa Moscow, ay nag-aral ng isang bundok ng mga pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging produktibo ng empleyado at nagpasya na ipakilala ang patas na sahod sa kanyang negosyo. Sa pamamagitan ng paraan, napagpasyahan na ipakilala ang gayong "pagkamakatarungan" sa mga empleyado na kasangkot sa pagbuo ng website, Malikhaing ideya at iba pang larangan ng teknolohiya ng IT. Para sa layuning ito ito ay binuo detalyadong plano. Inireseta na isaalang-alang ang pagganap ng mga empleyado ayon sa mga sumusunod na parameter:

Pagsunod sa paggawa ng mga oras ng pagtatrabaho gaya ng pinlano.
Mga buwanang pamantayan para sa "benta" ng mga serbisyo.
Bilang ng mga subordinates at ang kanilang suweldo.
Bilang ng pasasalamat mula sa mga kliyente.
Bilang ng mga repeat order mula sa "regular" na mga customer.
Mga parangal para sa pakikilahok sa mga espesyal na kumpetisyon.
Dami mga negatibong pagsusuri mga customer.
Halaga ng mga natatanggap.
Bilang ng mga librong nabasa at iba pa.

Ito ay isang napaka detalyadong listahan. Kaya, nilikha ang isang pinag-isang pamamaraan ng pagtatasa. At upang maisagawa ito, napagpasyahan na magsanay hindi sa totoong pera, ngunit sa mga virtual na "forfeits". Isang malaking board na may mga larawan ng lahat ng empleyado ang inilagay sa opisina. Dito, sa tulong ng mga badge - "forfeits" - ang mga tagumpay at pagkabigo ng bawat empleyado ay nabanggit, na isinasaalang-alang kapag kinakalkula ang sahod.

Ang mga matinding pagbabago sa koponan ay naganap sa loob ng unang oras pagkatapos ng paglulunsad ng "proyekto". Naging malungkot ang mga mukha. Pagkatapos ng ilang araw pang "paggawa sa isang bagong paraan," nagsimula ang isang matinding pakikibaka para sa "pagkawala". Ang magiliw na kapaligiran sa koponan ay nagbigay daan sa isang maingat. Pagkatapos ng pitong araw, ang pagtatantya ng proyekto ay tumagal ng limang beses na mas mahaba kaysa dati. At sumiklab ang buong labanan sa pagitan ng mga developer at ng project manager.

Lumipas ang isang buwan at walang usapan tungkol sa pagtulong sa aking kasamahan. Lahat ay may kanya-kanyang trabaho. Nagsimula ang walang katapusang mga salungatan. Ang "Forfeits" ay naging subjective na opinyon ng pamamahala. Lahat ay tumanggi na magtrabaho nang walang pera. Ang tensyon sa koponan ay tumaas, ngunit ang kahusayan sa trabaho, sa kabaligtaran, ay nahulog. Sa ikatlong buwan ng pagsubok, ang "patas na proyekto sa pagbabayad" ay tahimik na inabandona. At pagkatapos ng isang buwan at kalahati, nawala ang pagkabalisa. Naging magkaibigan muli ang lahat at tumigil sa pakikipagkumpitensya. Ang bilang ng mga nasisiyahang kliyente at natapos na mga proyekto ay tumaas.

Isa-isahin natin

Mayroong maraming mga pamamaraan ng pagtatasa. At ang bawat isa ay may sariling kalamangan at kahinaan. Hanggang saan, kung anong paraan at kung paano ilapat ito ay nasa tagapamahala na magpasya. Ang pangunahing bagay ay hindi direktang ilipat ang teoretikal na kaalaman sa iyong mga subordinates. Kinakailangang isaalang-alang ang mga detalye ng trabaho, ang mga katangian ng mga tauhan, at ang mga relasyon na nabuo sa pangkat.

At isa pa: tinatrato ng empleyado ang kanyang mga responsibilidad tulad ng pagtrato sa kanya ng management. Kung ang isang empleyado ay tiwala na siya ay pinahahalagahan, ang kanyang trabaho ay iginagalang, siya ay pinahahalagahan, siya ay nagsusumikap hindi lamang na huwag hayaan ang koponan at ang kumpanya sa kabuuan, ngunit din upang magdala ng mas maraming benepisyo hangga't maaari. Alam niya na ang kanyang mga pagsisikap ay mapapansin, pahalagahan at patas na gagantimpalaan.

Pagsusuri ng kahusayan ng mga sangay at dibisyon - kinakailangang kondisyon pagpapanatili ng negosyo

Abstract: Tinatalakay ng artikulo ang mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo na naglalayong palawakin ang network ng mga sangay at dibisyon. Upang matiyak ang pagpapatuloy ng naturang kumplikadong istrukturang socio-economic system, kinakailangan na lumikha ng mga mekanismo ng self-regulation batay sa isang komprehensibong pagtatasa ng mga aktibidad ng mga istrukturang yunit. Ang artikulo ay nagpapatunay ng mga pamamaraan ng pagtatasa sa panandaliang at pangmatagalang panahon paglikha ng isang branch network. Ang isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay iminungkahi na nagbibigay-daan sa pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga sangay at kaagad na tumugon sa mga pagbabago.

Mga keyword: Mga diskarte para sa pagpapalawak ng negosyo, paglikha ng isang network ng mga sangay at dibisyon, katatagan ng sistemang sosyo-ekonomiko, mga mekanismo ng self-regulasyon, pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga sangay, mga pangunahing tagapagpahiwatig

Ang pagbuo o pagpapalawak ng isang network ng mga sangay ay nagsasangkot ng paglutas ng ilang mga problema:

1. Pagpapasiya ng mga mapagkukunan ng pagpopondo ng mga gastos sa kapital.
2. Pagbuo ng estratehiya at pagpaplano ng mga aktibidad ng bawat sangay.
3. Pagbuo ng isang epektibong sistema ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga sangay at ng punong tanggapan, na nag-o-optimize sa istruktura ng network ng sangay.
4. Pagpapatupad ng isang operating system para sa pagsubaybay sa pagganap ng mga sangay, pagbuo ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI).
5. Pagpapaunlad at pagpapatupad ng mga hakbang upang mapabuti ang kahusayan ng mga sangay, pagsasaayos ng kanilang istratehiya at mga plano sa pagpapaunlad.

Ang isang organisasyon na may isang sangay na network ay maaaring ituring bilang isang kumplikadong socio-economic system - "isang holistic, ordered set ng mga elemento na stably interconnected at stably interconnected sa espasyo at oras, na bumubuo ng ilang integrative properties at gumagana nang sama-sama upang makamit ang isang tiyak na layunin na kinakaharap. ang sistemang ito.” Ang mga pangunahing katangian ng socio-economic system ay integridad, hierarchy, at self-regulation. Ang mga ito ay nilikha at pinamamahalaan ng mga tao na bumubuo sa pangunahing at tumutukoy na bahagi ng sistemang ito.

Ang katatagan ng kumplikadong istrukturang socio-economic system ay nakasalalay sa antas ng self-regulation, ang kakayahang mabilis na tumugon sa mga pagbabagong nagaganap sa loob ng system at sa labas. panlabas na kapaligiran, ang kakayahang umangkop sa mga pagbabagong ito. Ang isang sistema ay maaaring ituring na matatag kung ito ay nagpapanatili ng isang kalakaran sa pag-unlad na tumutugma sa mga layunin at layunin nito, tinitiyak ang estado ng husay nito nang hindi binabago ang istraktura o hindi humahantong sa mga malakas na pagbabago dito.

Ang pangunahing gawain ng pamamahala ay ang pagpapanatili ng sistema sa isang naibigay na estado o paglilipat nito sa isang bagong nakaplanong estado, pagpapanatili ng balanse ng panlabas at panloob na kapaligiran, pagtiyak ng balanse sa pananalapi, pagkuha ng matatag na kita, paghahanap at pagtiyak ng mga madiskarteng direksyon para sa mga aktibidad ng organisasyon upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya nito sa mahabang panahon, pagpapanatili ng mga posisyon sa negosyo, at pagtiyak ng napapanatiling operasyon.

Sa mga kumplikadong sistema, isang mekanismo ng self-regulation para sa mga yunit ng istruktura ay dapat mabuo. Ang isa sa mga tool ng mekanismong ito ay upang masuri ang pagiging epektibo ng mga aktibidad ng mga yunit ng istruktura.

Depende sa tagal ng panahon ng aktibidad ng mga sangay na isinasaalang-alang, ang mga panandaliang at pangmatagalang pamamaraan ng pagsusuri ay maaaring makilala.

Maaaring gamitin ang mga analytical na pamamaraan upang masuri ang pangmatagalang kahusayan ng isang sangay mga proyekto sa pamumuhunan. Ang mga pangunahing bahagi ng pagtatasa sa sa kasong ito ay:

– ang halaga ng inaasahang daloy ay nabawasan sa kasalukuyang sandali Pera(tubo) na nabuo ng sangay;
– payback period kumpara sa ibang mga proyekto;
– panloob na rate ng pagbabalik na tumutugma sa tinantyang panahon ng pagbabayad, para sa paghahambing sa halaga ng kapital.

Ang pamamaraan ng pagtatasa sa ilalim ng pamamaraang ito ay karaniwang isinasagawa sa yugto ng pagpaplano para sa pagbubukas ng mga bagong dibisyon at sangay. Gayunpaman, kung minsan ang naturang pagtatasa ay maaari ding isagawa upang makagawa ng desisyon sa pagpapatuloy ng operasyon ng isang partikular na sangay, lalo na kung ito ay hindi kumikita.

Upang masuri ang kasalukuyang kahusayan ng mga kagawaran, kinakailangan na gumamit ng mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa panandaliang (hindi hihigit sa isang taon) na mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang mga sukatang ito ay karaniwang tinatawag na key performance indicators (KPIs). Kadalasan, ang mga KPI ay nabuo alinsunod sa konsepto ng isang balanseng scorecard (BSS) upang ang hanay ng mga tagapagpahiwatig ay sumasalamin sa lahat ng aspeto ng gawain ng sangay.

Iminungkahi na suriin ang gawain ng mga sangay sa apat na pangunahing lugar ng aktibidad gamit ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

- mga resulta sa pananalapi: dami ng benta, kakayahang kumita, kakayahang kumita, antas ng mga gastos;
– mga proseso: kalidad ng produkto, kalidad ng mga proseso (gawa, pamamaraan), antas ng koordinasyon at kalidad ng pakikipag-ugnayan;
– mga kliyente: dinamika ng pag-akit ng mga kliyente, antas ng pagpasok sa merkado, porsyento ng kasiyahan ng kliyente sa produkto at serbisyo;
– tauhan: kahusayan sa pagganap ng empleyado; bilang ng mga empleyado na nakatapos ng pagsasanay at advanced na pagsasanay; paglilipat ng mga tauhan.

Upang matukoy kung aling mga KPI ang gagamitin, kailangan mong:

Tukuyin ang mga grupo ng mga tagapagpahiwatig at ipamahagi ang responsibilidad ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas ng pamamahala para sa bawat grupo;
ipunin ang pinakadetalyadong listahan ng mga tagapagpahiwatig na ginagamit ng pamamahala;
pumili ng mga tagapagpahiwatig na pinakamahusay na nagpapakilala sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin;
gawing pormal ang mga algorithm para sa pagkalkula ng bawat isa sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap.

Upang piliin mula sa pangkalahatang listahan ng mga tagapagpahiwatig ang mga gagamitin sa sistema ng KPI, maaaring bumuo ng isang grupo ng dalubhasa. Bilang isang tuntunin, kabilang dito ang mga direktor ng dibisyon at mga pinuno ng departamento. Ang kanilang gawain ay upang makilala ang bawat isa sa mga tagapagpahiwatig ayon sa isang bilang ng mga pamantayan.

Paul R. Niven 1, isang European management consultant, kinikilala ang mga sumusunod na pamantayan para sa pagpili ng mga KPI:

1) koneksyon sa diskarte;
2) quantitative expression;
3) accessibility;
4) kalinawan;
5) balanse;
6) kaugnayan 2;
7) ang pagkakaroon ng isang pangkalahatang kahulugan.

Kadalasan, para sa isang komprehensibong pagtatasa ng mga aktibidad ng isang sangay, ang mga timbang ay itinalaga sa lahat ng mga tagapagpahiwatig upang bilang isang resulta posible na makakuha ng isang tiyak na mahalagang tagapagpahiwatig ng pagganap para sa bawat dibisyon.

Ang pagsubaybay sa mga aktibidad ng bawat sangay ay maaaring gawin sa pamamagitan ng paghahambing ng mga halaga ng KPI:

1) na may binalak o karaniwang mga halaga ng mga tagapagpahiwatig na itinakda ng pamamahala ng kumpanya batay sa mga madiskarteng layunin nito;
2) na may mga halaga ng mga tagapagpahiwatig sa mga kakumpitensya, sa merkado sa kabuuan;
3) kasama ang mga tagapagpahiwatig ng iba pang mga sangay ng kumpanyang ito.

Ang pagsubaybay sa mga KPI ng mga sangay ay nagpapahintulot sa iyo na ipamahagi ang mga dibisyon (mga sangay) sa mga grupo depende sa mga halaga ng KPI na may kaugnayan sa pamantayan, binalak o karaniwan. Kung ang naturang pamamahagi ay ginawa batay sa isang mahalagang tagapagpahiwatig, kung gayon ang pamamaraang ito ng pagsusuri ay maaaring tawaging isang pamamaraan ng kumpol. Binibigyang-daan ka ng pagsusuri ng cluster na tukuyin ang mga sangay na may pinakakaparehong hanay ng mga tagapagpahiwatig, at samakatuwid ay may katulad na mga resulta ng pagganap. Kasabay nito, ang mga sangay na nabibilang sa pangkat na may pinakamasamang mga halaga ng KPI ay nangangailangan ng mas detalyadong pagsusuri upang matukoy kung alin sa kanila ang dapat sumailalim sa ilang mga pagbabago upang mapabuti ang kahusayan, at kung alin ang dapat isara.

Bilang isang halimbawa ng isang KPI system para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga sangay, isang hanay ng mga tagapagpahiwatig na makikita sa talahanayan ay iminungkahi.

Sa kabila ng katotohanan na ang ibinigay na hanay ng mga tagapagpahiwatig ay minimal, pinapayagan ka nitong pag-aralan ang mga pangunahing uso sa mga aktibidad ng sangay. Isinasaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig na ito sa dinamika o may kaugnayan sa bawat isa, maaari mong masuri ang katatagan ng sangay sa lahat ng mga lugar ng aktibidad.

Kaya, ang isang mababa o kahit na negatibong return on equity ay maaaring hindi kritikal kung mayroong isang pataas na trend sa indicator na ito.

Ang karagdagang pagkalkula ng kasalukuyang halaga ng inaasahang mga daloy ng pera sa hinaharap ay magbibigay-daan sa amin upang masuri ang pagpapatuloy ng pag-unlad ng sangay na ito. Kasabay nito, ang pagtaas sa mga halaga ng mga tagapagpahiwatig ng CIR at CPR ay nagpapahiwatig ng pagtaas sa mga panganib na nauugnay sa pagtiyak sa paggana ng sangay.

Ang isang pagtaas sa mga dami ng benta sa pangkalahatan ay isang positibong kalakaran, gayunpaman, kung sa parehong oras ang dami ng benta sa bawat 1 empleyado ay bumababa nang malaki, sa mahabang panahon ay hahantong ito sa pagbaba ng kita sa bawat 1 empleyado. Ito ay lilikha ng mga panganib na hindi masakop ang mga gastos ng tauhan, na hahantong sa sapilitang pagbawas sa sahod, tanggalan, pagtagas ng empleyado, ibig sabihin, pagkawala ng katatagan ng kawani ng sangay.

Sa kabilang banda, ang dami ng benta ay maaaring lumago kapwa sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong customer at sa pamamagitan ng pagpapataas ng mga benta sa mga naaakit na customer. Kasabay nito, posible na magsalita tungkol sa katatagan ng merkado ng pagbebenta lamang sa pangalawang kaso.

Sa lugar ng mga panloob na proseso ng isang sangay, ang oras na ginugol sa paglilingkod sa 1 kliyente ay maaaring tumaas na may pangkalahatang pagtaas sa bilang ng mga kliyente, na sa hinaharap ay maaaring humantong sa pag-agos ng mga kliyente at pagkawala ng katatagan ng "kliyente" ng ang sangay.

Ang lahat ng nasa itaas ay maaaring ilapat kapwa sa sangay at sa organisasyon sa kabuuan. Gayunpaman, kinakailangang suriin ang kontribusyon ng bawat sangay sa pagganap ng organisasyon alinsunod sa sukat ng mga aktibidad nito. Upang matiyak ang napapanatiling pag-unlad, dapat pangasiwaan ng isang organisasyon ang pagpapaunlad ng mga sangay nito alinsunod sa pangkalahatang diskarte pag-unlad upang makamit ang mga target sa larangan ng pananalapi (kita), mga kliyente (dami, pagkakapare-pareho), mga proseso (kahusayan, kalidad ng serbisyo), mga tauhan (pinabuting pagganap, katatagan ng mga gastos). Mahalagang maunawaan na ang pag-unlad ng mga sangay ay dapat na balanse: ang mga madiskarteng layunin ay hindi dapat magkasalungat sa bawat isa. Bilang karagdagan, ang pag-unlad ng mga sangay ay hindi dapat magkaroon ng hindi nararapat na epekto sa pagpapanatili ng paggana ng organisasyon: pangkalahatang kakayahang kumita, kalidad ng serbisyo, kahusayan ng mga tauhan, atbp. Kailangang ipakilala ng organisasyon ang isang napatunayang sistema ng pamamahala ng asset at pananagutan, isang sistema ng pagbebenta, mga pamantayan ng korporasyon sa larangan ng serbisyo sa customer at pagpapaunlad ng empleyado sa mga sangay nito.

Bibliograpiya:

1. Diskarte sa mga sistema at pamamahala ng pag-unlad sa sistema maparaang pagpaplano organisasyon: Preprint monograph/A.F. Zainutdinov, O.N. Smetanina, R.V. Fattakhov. – Ufa: Publishing House ng UC RAS, 2009.

2. Teorya ng Organisasyon: Teksbuk para sa mga mag-aaral sa unibersidad na may major sa "Pamamahala ng Organisasyon" / Richard L. Daft; isinalin mula sa Ingles inedit ni EM. Korotkova.-BM.: UNITY-DANA, 2006.

3. Molvinsky A. Paano bumuo ng isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap. School of Financial Director, 2006, No. 10.

4. Paul R. Niven. Diagnostics ng balanseng scorecard. "Balanse sa Mga Aklat sa Negosyo" - M. 2006.

Mga Tala:

1 Paul R. Niven ay bumuo ng balanseng performance scorecards para sa higit sa 15 kumpanya, kabilang ang malalaking Fortune 500 na korporasyon.

2 Dapat na tumpak na ipakita ng mga tagapagpahiwatig ang proseso o layunin na sinusukat.

Sa modernong mga kondisyon sa ekonomiya, ang isa sa mga priyoridad na gawain para sa pagpapaunlad ng pakyawan at tingi na mga negosyo ay upang madagdagan ang kahusayan ng kanilang kalakalan at aktibidad sa ekonomiya. Upang malutas ito, kinakailangan na bigyang-katwiran at ipatupad ang mga desisyon sa pamamahala batay sa pagtukoy ng mga reserbang pagpapabuti komersyal na aktibidad. Ang instrumento na kumokontrol sa mga proseso at relasyon na ito ay isang layunin at sapat na pagtatasa ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo, na sapat sa mga umiiral na kondisyon. Ang pagsusuri sa negosyo at accounting ay dalawa sa pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala komersyal na negosyo. Batay sa pagsusuri ng aktibidad sa ekonomiya para sa nakaraang panahon ng pagpaplano (badyet), inaayos ng mga senior at middle management manager ang patakarang pang-ekonomiya at bumuo ng diskarte sa pag-unlad para sa bagong panahon ng badyet. Kung saan base ng impormasyon Ang pagsusuri ng aktibidad sa ekonomiya ay ang sistema ng pagpapatakbo at pananalapi na accounting sa negosyo.

Inilalarawan ng trade turnover ang proseso ng paggalaw ng mga kalakal sa pamamagitan ng mga kilos ng pagbili at pagbebenta. Bilang isang kategoryang pang-ekonomiya, ang trade turnover ay nailalarawan sa pagkakaroon ng dalawang katangian nang sabay-sabay: mga kalakal bilang isang bagay ng pagbebenta at mga benta bilang isang anyo ng paggalaw ng mga kalakal mula sa producer patungo sa consumer.

Ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa turnover ng STROYDEPO enterprise ay kinabibilangan ng:

· dami ng trade turnover sa mga tuntunin ng halaga sa kasalukuyang mga presyo;

· dami ng trade turnover sa mga tuntunin ng halaga sa comparative prices;

· assortment structure ng trade turnover para sa mga indibidwal na grupo ng mga kalakal (rubles, percent);

· isang araw na dami ng turnover (rub.);

· dami ng trade turnover bawat empleyado, kabilang ang empleyado pangkat ng kalakalan;

dami ng trade turnover kabuuang lugar, kasama ang retail space;

· oras ng sirkulasyon ng mga kalakal; bilis ng turnover.

Ang turnover ng trading enterprise na "STROYDEPO" ay maaaring isaalang-alang: bilang resulta ng mga aktibidad ng trading enterprise, ang epekto nito sa ekonomiya; bilang tagapagpahiwatig ng pagkonsumo ng kalakal ng populasyon (sa aspetong sosyo-ekonomiko).

Ang mga indicator ng trade turnover ay may quantitative at qualitative na katangian. Ang quantitative na katangian ng trade turnover ay ang dami ng mga benta sa monetary terms, ang qualitative na katangian ay ang structure ng trade turnover. Ang istraktura ng trade turnover ay bahagi ng indibidwal mga pangkat ng produkto sa kabuuang dami ng benta.

Para sa negosyo ng STROYDEPO, ang turnover ay ipinahayag sa halaga ng kita ng cash para sa mga kalakal na ibinebenta, batay sa kung saan maaari nating pag-usapan ang kahalagahan ng negosyong ito sa merkado ng mamimili.

Ang dynamics ng retail trade turnover ay sumasalamin sa mga proporsyon sa pagitan ng produksyon at pagkonsumo, ang mga pangangailangan ng mga negosyo para sa mga mapagkukunan ng materyal at paggawa, at ang pag-unlad ng retail network.

Ang retail turnover ay tinutukoy ng aktwal na mga presyo ng benta sa oras na ang mga kalakal ay inilabas sa mamimili, anuman ang oras ng pagbabayad.

Bilang karagdagan sa kita mula sa pagbebenta ng mga kalakal, ang STROYDEPO ay tumatanggap ng kita mula sa iba pang mga mapagkukunan, lalo na, mula sa mga aktibidad ng intermediary at mula sa iba pang mga uri ng aktibidad.

Ang kabuuang kita ay isang tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa resulta ng pananalapi mga aktibidad sa pangangalakal at tinukoy bilang ang labis na kita mula sa pagbebenta ng mga kalakal sa mga gastos ng kanilang pagkuha para sa isang tiyak na tagal ng panahon.

Ang kabuuang kita ay kumakatawan sa bahagi ng halaga ng mga kalakal, produkto at serbisyo na nilikha sa kalakalan at ginamit upang mabawi ang mga gastos at makabuo ng kita.

Bilang bahagi ng kabuuang kita, ang netong produksyon ay nakikilala - ito ay bagong likhang halaga, na binubuo ng sahod, kontribusyon sa mga pangangailangang panlipunan (pinag-isang buwis sa lipunan), at tubo.

Ang kabuuang kita mula sa mga benta ay nilikha sa pamamagitan ng mga trade markup, na isang espesyal na elemento ng istruktura ng presyo ng isang produkto at sumasalamin sa bahagi ng mga negosyo sa pagbuo nito. Kung mas mayaman ang lipunan, mas mataas ang mga kinakailangan para sa kalidad ng mga serbisyo sa kalakalan, at, nang naaayon, mas mataas ang bahagi ng mga trade markup sa presyo ng mga kalakal.

Ang mga gastos sa pamamahagi ay mga gastos (gastos) na nauugnay sa proseso ng pagdadala ng mga kalakal mula sa tagagawa patungo sa mamimili, na ipinahayag sa anyo ng gastos (monetary).

Ang mga ito ay binalak, isinasaalang-alang at ipinapakita sa pag-uulat tulad ng sa ganap na mga halaga, i.e. sa libong rubles, at sa mga kamag-anak na halaga, ibig sabihin. bilang isang porsyento ng turnover.

Ang antas ng mga gastos sa pamamahagi ay ang ratio ng kabuuan ng mga gastos sa pamamahagi sa halaga ng turnover, na ipinahayag bilang isang porsyento. Ang tagapagpahiwatig na ito ay nagpapakilala sa kalidad ng trabaho ng isang organisasyon ng kalakalan. Ang mas mahusay na ito ay gumagana Organisasyon ng kalakalan, mas mababa ang antas ng mga gastos sa pamamahagi nito, at kabaliktaran.

Ang mga pangunahing gawain ng pagsusuri sa gastos ng pamamahagi:

· pagsuri sa bisa ng pagtatantya ng gastos sa pamamahagi;

· pagsuri sa pagpapatupad ng plano para sa mga gastos sa pamamahagi at pagtukoy ng mga paglihis mula sa plano;

· pagpapasiya ng impluwensya ng mga indibidwal na kadahilanan sa halaga at antas ng mga gastos sa pamamahagi;

· pagtukoy ng mga reserba para sa pagbabawas ng mga gastos sa pamamahagi at pagbuo ng mga hakbang upang mapakilos, ibig sabihin, gamitin ang mga reserbang ito.

Kaugnay ng mga pagbabago sa dami ng trade turnover, ang mga gastos sa pamamahagi ay nahahati sa dalawang grupo:

1. Mga variable na gastos, ang halaga nito ay depende sa mga pagbabago sa dami ng turnover;

2. Nakatakdang may kondisyong mga gastos, halos independiyente sa mga pagbabago sa halaga ng turnover ng kalakalan.

SA variable na gastos Kasama sa mga paggamot ang mga sumusunod na uri: mga gastos sa transportasyon, pira-pirasong sahod, mga gastos sa pagpapatakbo na may packaging, interes sa mga pautang at paghiram, at iba pa.

Kasama sa mga nakatakdang kondisyon na gastos sa pamamahagi ang: mga gastos sa pag-upa at pagpapanatili ng mga gusali, pagbaba ng halaga ng mga fixed asset, mga gastos sa pag-aayos, batay sa oras. sahod, mga bawas sa bukid, atbp.).

Magkasama, ang variable at semi-fixed na mga gastos ay bumubuo sa kabuuang mga gastos sa pamamahagi. May concept din marginal na gastos. Ang marginal distribution cost ay mga karagdagang o incremental na gastos na nauugnay sa pagbebenta ng isa pang unit ng mga produkto. Ang konsepto ng marginal cost ay may estratehikong kahalagahan; dito tinutukoy ang halaga ng mga gastos sa pamamahagi na kailangang kontrolin. Sa madaling salita, ang mga marginal na gastos ay sumasalamin sa mga gastos na kailangang mailabas kumpanya ng kalakalan kapag nagbebenta ng huling yunit ng mga kalakal, at kasabay nito ay sinasalamin nila ang mga gastos na maaaring "mai-save" sa kaganapan ng pagbawas sa dami ng benta para sa huling yunit ng mga kalakal na ito.

Upang makagawa ng isang pangwakas na desisyon sa pagpapayo ng karagdagang pagtaas ng dami ng paglilipat ng tingi sa kalakalan, kinakailangan upang ihambing ang halaga ng mga gastos sa pamamahagi ng marginal sa halaga. karagdagang kita natanggap mula sa pagbebenta ng karagdagang batch ng mga kalakal.

Ang kita ay bahagi ng netong kita na natanggap sa proseso ng pagbebenta ng mga produkto, na direktang natanggap ng mga negosyo. Pagkatapos lamang ng pagbebenta ng mga produkto, ang netong kita ay nasa anyo ng tubo. Sa dami, kinakatawan nito ang pagkakaiba sa pagitan ng kita (pagkatapos ng pagbabayad ng value added tax, excise tax at iba pang bawas mula sa kita sa mga pondong pambadyet at hindi badyet) at buong gastos mga produktong ibinebenta. Nangangahulugan ito na kung mas maraming nagbebenta ng mga produktong kumikita ang isang kumpanya, mas maraming tubo ang matatanggap nito, at mas mabuti ang kalagayang pinansyal nito. Samakatuwid, ang mga resulta ng pagganap sa pananalapi ay dapat na pag-aralan na may malapit na koneksyon sa paggamit at pagbebenta ng mga produkto.

Mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, ang tubo ay ang pagkakaiba sa pagitan ng mga resibo ng cash at mga pagbabayad ng cash. Mula sa pang-ekonomiyang pananaw, ang tubo ay ang pagkakaiba sa pagitan ng katayuan ng ari-arian ng negosyo sa pagtatapos at simula ng panahon ng pag-uulat. Ang tubo ay ang labis na kita sa mga gastos. Ang baligtad na sitwasyon ay tinatawag na pagkawala.

Ang kakayahang kumita ay ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng kahusayan ng isang organisasyon, ang pangunahing pamantayan kung saan ang mga indibidwal na tagapagpahiwatig ng mga negosyo ay nauugnay upang bigyang-katwiran ang kanilang pagiging mapagkumpitensya. Ang pamantayan ng kakayahang kumita na ito ay ang pangunahing tagapagpahiwatig ng kumpetisyon sa pagitan ng industriya. Ang pamantayan ng kakayahang kumita ay may posibilidad na bumaba o tumaas.

Ang kakayahang kumita ay isang pangkalahatang tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa kalidad ng trabaho ng negosyo, dahil para sa lahat ng halaga ng masa ng kita na natanggap, ang pinakakumpleto kwalitatibong pagtatasa Ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng isang negosyo ay tinutukoy ng halaga ng kakayahang kumita at pagbabago nito. Kinakatawan nito ang ratio ng tubo sa mga asset ng produksyon o sa halaga ng produksyon. Sinusuri ng tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita ang kahusayan ng isang negosyo sa pamamagitan ng paghahambing ng kita mula sa mga benta ng produkto at mga gastos para dito.

Sa Talahanayan 6 maaari mong isaalang-alang ang pagsusuri ng lahat ng mga indicator sa itaas ng STROYDEPO store para sa Hulyo 2013.

Talahanayan 6 Pagsusuri mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya trabaho ng STROYDEPO store para sa Hulyo.

Sa pagsusuri ng data ng talahanayan, ang mga sumusunod na konklusyon ay maaaring iguguhit:

Ang aktwal na turnover ng tindahan ay naging 11% na mas mababa kaysa sa binalak, na may pagkakaiba na 682 libong rubles.

Ang aktwal na kabuuang kita ay hindi maabot ang nakaplanong 145 libong rubles. (9.67%)

Ang mga gastos sa pamamahagi ay lumampas sa nakaplanong limitasyon ng 3.56% at umabot sa 16 na libong rubles.

Ang kita ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig ay naging mas mababa kaysa sa aktwal sa pamamagitan ng 166 libong rubles at ang pagkakaiba ay 15.81%

Bilang resulta, ang aktwal na kakayahang kumita ng STROYDEPO store noong Hulyo ay naging mas mababa kaysa sa binalak ng 0.91%

Malamang, ang sitwasyong ito ay nabuo para sa maraming mga kadahilanan:

1. Ang merkado ng mga materyales sa gusali ng Chelyabinsk ay hindi sapat na nasuri.

2. Hindi isinasaalang-alang ng pamamahala ng tindahan na, may kaugnayan sa kamakailang pagbubukas ng yunit ng istruktura na ito, hindi alam ng maraming residente ng lungsod ng Chelyabinsk ang tungkol sa pagkakaroon ng tindahan na ito (nagsimula ang buong operasyon ng tindahan noong Hunyo ng parehong taon ).

3. Ang pamunuan ng tindahan ay gumuhit ng isang plano para sa Hulyo batay sa kita ng mga tindahan ng konstruksiyon sa sentro ng lungsod, kapag ang tindahan ng STROYDEPO ay matatagpuan sa labas ng lungsod.

4. Sa panahon ng pagpaplano, hindi lahat ng mga gastos ay isinasaalang-alang samakatuwid, ang aktwal na mga tagapagpahiwatig ng mga gastos sa pamamahagi ay naging mas mataas kaysa sa binalak. Ang mga sumusunod na dahilan ay nagbigay ng malaking bahagi ng hindi nabilang na mga gastos:

· Sa panahon ng pagtanggap ng mga kalakal, humigit-kumulang 10% ang tinanggal (kapag tumatanggap ng mga pinaghalong construction, isang medyo malaking proporsyon ang dumating sa mga punit na pakete)

· Sa panahon ng pagpapatakbo ng paglo-load, ang mga customer sa kanilang mga sasakyan at mga sasakyan ng negosyo na naghahatid sa mga customer, isang seryosong bahagi ng mga depekto ang nalilikha ng mga empleyado ng hypermarket.

· Noong Hulyo, sa kabuuang humigit-kumulang 10 oras, pinatay ang kuryente, dahil sa liblib ng lokasyon ng tindahan mula sa lungsod. Sa kabila ng katotohanan na ang tindahan ay may electric generator, ang kapasidad ng enerhiya nito ay sapat lamang sa kalahating oras. Sa mga agwat na ito, nang walang kuryente, sinuspinde ng tindahan ang mga aktibidad nito.

· Ang pamamahala ng departamento ng pagtanggap ay nagsagawa ng pagsasanay para sa mga empleyado ng departamentong ito kung paano magpatakbo ng mga forklift. Ang pagsasanay ay naganap sa mga libreng oras sa panahon ng trabaho, sa paradahan (sa umaga kapag ang paradahan ay libre). Dahil dito, ang pagkonsumo ng gasolina para sa buwan ay lumampas sa nakaplanong isa.

· Ang pamunuan ng tindahan ay naghahatid ng pang-araw-araw na paghahatid sa bahay sa mga empleyado na natapos ang kanilang araw ng trabaho sa 10 ng gabi. Ang mga tagapamahala ng hypermarket ay nakipag-usap sa isang ahensya ng taxi para ihatid ang mga empleyado sa kanilang mga tahanan. Kapag gumuhit ng plano para sa buwan, ang aspetong ito ay isinasaalang-alang, ngunit lumampas pa rin sa mga nakaplanong gastos.

Ang pamamahala ng STROYDEPO hypermarket ay maaaring magrekomenda ng mga sumusunod na hakbang upang mapataas ang kakayahang kumita ng tindahan:

1. Pag-aralan nang mas mabuti merkado ng konstruksiyon lungsod ng Chelyabinsk, gamit ang mga pamamaraan sa marketing ng tatak.

3. Posible, gamit ang karanasan ng Gorki shopping at entertainment complex, upang ipakilala ang isang libreng bus upang ihatid ang mga customer sa tindahan.

4. Sa halip na isulat ang isang may sira na produkto, maaari mong: i-repack ito o bawasan ang presyo nito.

5. Bumili ng mas maraming enerhiya-intensive electric generator upang sa kaganapan ng isang pansamantalang pagkagambala sa supply ng kuryente, ang tindahan ay maaaring magpatuloy sa trabaho nito.

6. Subaybayan ang mga empleyado nang mas malapit sa panahon ng pagtanggap at pagpapatakbo ng paglo-load, o kumuha ng mga tao para sa isang hiwalay na posisyon para sa mga pagpapatakbo ng paglo-load.

7. Isaalang-alang ang mga gastos sa pagsasanay ng empleyado.

8. Bumuo ng isang espesyal na kasunduan sa isang taxi upang bawasan ang mga gastos, maaaring mag-alok ng pagsasanay sa mga empleyado at magbigay ng transportasyon para sa paghahatid ng mga empleyado mismo sa bahay, o bumili ng kotse na naghahatid ng mga empleyado sa bahay.

Sa konteksto ng estratehikong pamamahala ng negosyo, ang isa sa mga pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng panloob na sistema ng kontrol ng kumpanya ay upang madagdagan ang kahusayan ng mga aktibidad nito ayon sa mga parameter na naka-target at nakamit bilang resulta ng paggana ng panloob na kontrol. sistema. Impormasyong natanggap ng pamamahala batay sa mga resulta ng panloob mga pag-audit sa kumpanya at sa network ng sangay nito, ay ginagamit nila upang gumawa ng mga makatwirang desisyon sa pamamahala, na sa huli ay dapat makatulong na mapabuti ang kahusayan ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya magkahiwalay na dibisyon at ang kumpanya sa kabuuan. Samakatuwid, ang pagiging epektibo ng IAS ng isang kumpanya ay maaaring hatulan batay sa isang pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga istrukturang dibisyon nito. Ang pagsusuring ito malalaking kumpanya maaaring isagawa batay sa isang sistema ng mga KPI (mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap), BSC (sistema balanseng scorecards), na tinalakay na sa itaas, gayundin sa loob ng balangkas ng intra-economic financial pagsusuri sa ekonomiya gamit ang mga tradisyonal na pamamaraan.
Ang aktibidad ng anumang organisasyon bilang isang object ng pamamahala ay binubuo ng mga indibidwal na proseso (supply, produksyon, benta, pamumuhunan). Samakatuwid, ang mga istrukturang dibisyon ng kumpanya na namamahala sa mga prosesong ito ay maaaring ituring na mga sentro ng responsibilidad (CO) para sa kanilang pagpapatupad.
Ang mga nakalistang proseso ay tumutugma sa apat na pangunahing uri ng naturang mga sentro:
sentro ng kita;
cost center;
sentro ng tubo;
sentro ng pamumuhunan
Ang istrukturang pampinansyal ng isang kumpanya ay isang hanay ng mga interconnected at subordinate na mga sentral na sentro at hindi palaging nag-tutugma sa istraktura ng organisasyon at functional nito. Ang ilang mga dibisyon ng isang kumpanya ay maaaring pagsamahin sa isang sentro ng pananagutan sa pananalapi (halimbawa, ang punong tanggapan ng kumpanya). Kasabay nito, ang mga sangay at iba pang magkakahiwalay na dibisyon ng kumpanya ay maaaring magkaisa ng ilang mga sentral na sentro. Halimbawa, ang isang sangay ng isang kumpanya, na inilalaan sa isang hiwalay na balanse, ay sabay-sabay na isang cost center, isang purchasing center, at isang profit center. Para sa bawat sentro ng responsibilidad, inaprubahan ng kumpanya ang isang sistema ng mga KPI, sa tulong kung saan ang kanilang mga aktibidad ay binalak at ang kanilang pagiging epektibo ay tinasa. Tinutukoy ng uri ng CO ang mga karapatan at responsibilidad ng isang yunit ng istruktura para sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi na tinukoy para dito, sa tulong kung saan sinusubaybayan at tinatasa ang pagiging epektibo ng mga aktibidad nito. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na, depende sa mga kapangyarihan na itinalaga sa yunit, ang mga tiyak na tagapagpahiwatig ay itinatag para sa pagpapatupad kung saan ang tagapamahala nito ay may pananagutan at kung saan ang batayan para sa pagsusuri ng mga aktibidad nito. Ang pagsusuri sa pagganap ng mga sangay na may independiyenteng sheet ng balanse ay maaaring isagawa gamit ang mga pangunahing tagapagpahiwatig tulad ng:
dami ng mga benta, mga resibo ng pera, ang estado ng mga account na maaaring tanggapin, mga dami ng mga gastos na nauugnay sa pagbebenta ng mga produkto, para sa sariling pagpapanatili, atbp.;
dami ng gawaing isinagawa (mga gawain sa produksyon), mga tagapagpahiwatig ng kalidad para sa produksyon, ang halaga at istraktura ng mga gastos para sa produksyon at ang gastos nito, mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng paggamit ng mga paraan ng produksyon at mapagkukunan ng paggawa at iba pa.;
kakayahang kumita, istraktura kapital ng paggawa, return on asset, atbp.
Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa isang tanggapan ng kinatawan ng pagbebenta na hindi inilalaan sa isang hiwalay na sheet ng balanse ay maaaring: mga dami ng benta, ang estado ng mga account na natatanggap, mga dami ng mga gastos sa pagbebenta, atbp. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay dapat na may numerical na halaga, isang hindi malabo, at maging nakapaloob sa sistema ng accounting ng departamento.
Sa kasalukuyan, ang mga espesyalista ay nakabuo ng mga sistema ng karaniwang KPI, at mayroon ding mga aklatan ng naturang mga sistema. Ang paggamit ng isang sistema ng mga karaniwang KPI ay ginagawang posible na ipatupad komprehensibong pagsusuri ang pagiging epektibo ng mga departamento at ng kumpanya sa kabuuan alinsunod sa mga estratehiko at taktikal na layunin ng pamamahala. Depende sa kung ano ang kailangang tasahin, ginagamit ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi o hindi pinansyal. Nagbibigay-daan sa iyo ang mga Financial KPI na suriin ang mga gastos ayon sa item at tukuyin kung nalampasan ang pinahihintulutang overrun na limitasyon. Ang mga ito ay nakapaloob sa accounting at financial statements ng mga dibisyon at ng kumpanya at mayroon pagpapahayag ng halaga. Ang listahan ay hindi mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ay nauugnay sa mga detalye ng mga aktibidad at kapangyarihan ng isang partikular na departamento (halimbawa, paglilipat ng kawani o ang average na oras para sa pagdadala ng mga produkto sa mamimili). Siyempre, kapag sinusuri ang pagganap ng mga kagawaran, dapat gamitin ang parehong mga KPI sa pananalapi at hindi pinansyal.
Ang mga KPI ay nahahati din sa estratehiko at functional. Mga madiskarteng tagapagpahiwatig kilalanin ang pagkamit ng mga pangunahing layunin ng pag-unlad ng kumpanya. Halimbawa, ang mga tagapagpahiwatig tulad ng antas ng kasiyahan ng customer o ang porsyento ng mga customer na bumalik sa kumpanya sa isang tiyak na tagal ng panahon ay ginagamit kapag sinusuri ang mga aktibidad ng magkakahiwalay na mga dibisyon. Ang mga functional na tagapagpahiwatig ay nagpapakilala sa ilan mahahalagang aspeto mga aktibidad ng mga indibidwal na departamento. Kabilang dito, halimbawa, ang antas ng downtime.
Kapag sinusuri ang pagganap ng mga departamento, ang mga aktwal na KPI ay inihahambing sa mga itinatag na pamantayan. Sa kasong ito, ang tamang pagpapasiya ng mga pamantayan ay napakahalaga, lalo na para sa mga hindi pamantayang tagapagpahiwatig. Ang kahusayan ay natutukoy pangunahin sa mga kamag-anak na termino, samakatuwid, sa proseso ng pagsusuri, ang pangunahing pansin kapag ang pagkalkula ng mga pamantayan ay binabayaran sa dinamika ng mga tagapagpahiwatig. Kung, halimbawa, kinukuha namin ang aktwal na halaga ng tagapagpahiwatig ng unang panahon ng accounting bilang isang pamantayan, kung gayon maaari itong ihambing sa mga halaga ng kasunod na mga panahon ng pag-uulat. Ang pinakamahusay na mga tagapagpahiwatig ay nagiging mga pamantayan. Ang pamamaraan na ito ay nagpapahintulot sa amin na patuloy na itaas ang antas ng kahusayan. Ang pagsusuri ng mga uso sa tagapagpahiwatig ng pagganap ay karaniwang iniharap sa pamamahala kasama ng Financial statement. Ang dalas ng kanilang pagsusumite ay itinatag ng mga panloob na tagubilin at depende sa mga detalye ng yunit at mga pangangailangan ng pamamahala. marami Mga kumpanyang Ruso na nagpakilala ng mga KPI sa kasanayan sa pamamahala, bumuo ng mga buwanang ulat sa pagsusuri ng mga aktibidad ng mga dibisyon, pati na rin ang mga quarterly at taunang ulat. Gayunpaman, sa pagsasagawa, karamihan sa mga kumpanya (hindi lamang sa ating bansa, kundi pati na rin sa Kanluran) ay nakabatay sa kanilang mga sistema ng pagtatasa ng pagganap sa taunang badyet ng kumpanya at plano sa pagpapatakbo, na hindi sumasalamin sa diskarte nito. Kaya, ang isang pag-aaral na isinagawa sa malalaking Western firm ng consulting firm na Renaissance Worldwide at CFO magazine ay nagpakita na humigit-kumulang 50% sa kanila ang nagsusuri ng kahusayan batay lamang sa mga financial indicator. Gaya ng tradisyonal na mga sistema pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya, ang Balanced Scorecard System (BSS) ay gumagamit ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi bilang ang pinakamahalagang pamantayan kapag tinatasa ang pagganap ng isang kumpanya at ang mga istrukturang dibisyon nito, ngunit kasama ng mga ito ay mga hindi pang-pinansyal na tagapagpahiwatig. Ang diskarte na ito ay nagpapahintulot sa amin na suriin ang pagganap ng mga departamento at ang kanilang potensyal upang matiyak ang pangmatagalang tagumpay sa pananalapi ng kumpanya. Kasama sa BSC ang apat na bloke ng pagtatasa ng pagganap:
pananalapi;
merkado (mga customer);
mga proseso sa negosyo;
pagsasanay (pag-unlad).
Sa unang bloke, ang mga pangunahing tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa mga resulta ng pananalapi ng mga aktibidad ng magkahiwalay na mga dibisyon ng kumpanya ay mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita, kita, atbp. Ang pangalawang bloke ay maaaring kinakatawan ng mga naturang tagapagpahiwatig ng pagganap bilang kasiyahan ng customer, pagkuha ng mga bagong customer at pagpapanatili ng mga pakikipagsosyo sa mga umiiral nang customer, bilang ng mga reklamong natanggap, bahagi ng merkado, atbp.
Ang mga tagapagpahiwatig ng ikatlong bloke ay nagbibigay-daan sa iyo upang suriin ang pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo na may pinakamalaking epekto sa pagkamit pinansiyal na mga resulta at kasiyahan ng customer. Halimbawa, ang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng proseso ng produksyon ay maaaring ang bilang at dalas ng downtime ng kagamitan, ang dami ng mga may sira na produkto, atbp.
Ang mga tagapagpahiwatig ng ika-apat na bloke ay nagpapakilala sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng empleyado, ang paggamit teknolohiya ng impormasyon, mga sistema at pamamaraan.
Bilang bahagi ng pagsusuri sa ekonomiya ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya, ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi ng dibisyon ay nailalarawan, ang mga dahilan para sa kanilang mga pagbabago ay natukoy, ang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagbabago sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay pinag-aralan sa proseso ng isang detalyadong pagsusuri ng mga gastos at kita, kakayahang kumita indibidwal na species mga produkto, tinatasa ang pagiging epektibo ng pamamahala ng mga natatanggap at mga dapat bayaran, atbp. Sa kasong ito, dapat na bumuo ng isang sistema komprehensibong pagsusuri para sa layuning pagtatasa ng mga huling resulta ng organisasyon at mga dibisyon nito.
Ang pinakamahalagang lugar ng pagsusuri ng kahusayan ng mga dibisyon ay ang pagsusuri ng mga account na maaaring tanggapin. Para sa mga pakikipag-ayos sa mga customer, ang naturang pagsusuri ay isinasagawa sa konteksto ng komersyal at consumer na mga pautang. Ang pagsusuri ay isinasagawa sa maraming yugto:
pagtatasa ng antas at dynamics ng mga account na maaaring tanggapin sa nakaraang panahon;
pagpapasiya ng average na panahon para sa koleksyon ng mga natanggap at ang bilang ng turnover nito sa nasuri na panahon;
pagtatasa ng komposisyon ng mga natatanggap sa pamamagitan ng kanilang mga petsa ng kapanahunan;
pag-aaral ng istraktura ng mga account na maaaring tanggapin, pagtukoy ng mga nagdududa at masamang utang;
pagtukoy sa halaga ng epekto mula sa pamumuhunan ng mga pondo sa mga account receivable.
Ang mapagkukunan ng impormasyon para sa pagsasagawa ng pagsusuri sa ekonomiya ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya at ang mga istrukturang dibisyon nito ay panloob na pag-uulat ng accounting.
Sa kahusayan ng mga dibisyon ng kumpanya sa pangkalahatang pananaw maaaring hatulan sa pamamagitan ng presensya at dami ng direkta epekto sa ekonomiya mula sa pagpapatupad ng mga rekomendasyon sa panloob na pag-audit, ibig sabihin, pagbabawas ng mga hindi produktibong gastos, pagkalugi mula sa mga depekto, ang halaga ng mga kakulangan, mga parusa sa pananalapi, ang halaga ng mga account na babayaran at matatanggap, kabilang ang masamang utang, pagliit ng mga buwis na binabayaran sa lokasyon ng yunit, atbp.