Peter Senge. Ikalimang disiplina. Ang sining at kasanayan ng organisasyon ng pag-aaral. P. Senge's five-component model Tatlong pangunahing elemento ng matagumpay na pagbabago

Ang modelo ng limang bahagi ng isang organisasyon sa pag-aaral, na binuo sa loob ng balangkas ng konsepto ni Peter Senge, ay ipinakita sa Figure 2.19.

Ang batayan ng kalayaan para sa mga sama-samang pag-angkin sa naturang mga organisasyon ay ang pag-unawa kung paano matuto nang sama-sama upang maunawaan ang katotohanan, bumuo at mapagtanto ang mga layunin na nais nilang makamit. Tinukoy ni Senge ang limang bahagi na bumubuo sa isang organisasyon ng pag-aaral: personal na kahusayan, mga modelo ng pag-iisip, ibinahaging pananaw, pag-aaral ng pangkat, at pag-iisip ng mga sistema.

Ang karunungan ng personal na pagpapabuti ay nakasalalay sa responsibilidad sa sarili para sa personal na paglago at pag-aaral, na may kaugnayan sa sariling buhay para sa malikhaing gawain. Ang mga modelong intelektwal ay mga indibidwal na modelo ng realidad na tumutukoy sa mga desisyon at pamamaraan ng pagkilos ng mga empleyado ng organisasyon. Samakatuwid, ang pagbuo at pagpapatupad ng diskarte ay tinutukoy ng mga intelektwal na modelo na nangingibabaw sa mga gumagawa ng desisyon.

Batay sa gayong mga modelo, isang karaniwang pananaw ang nabuo sa organisasyon. Gayunpaman, ito ay hindi isang simpleng kumbinasyon ng mga intelektwal na modelo, ngunit ito ay isang pagmuni-muni ng isang bagay na hindi pa nangyari noon (isang panaginip) batay sa mga intelektwal na modelo ng mga manggagawa at ang kanilang karunungan sa pagpapabuti ng sarili.

kanin. 2.19. Limang bahagi na humuhubog sa organisasyonal na pag-aaral sa sarili

Ang diskarte na ito ay lumilikha ng isang malikhaing pag-igting na nag-uudyok sa mga tao sa organisasyon na magsikap na makamit ang matataas na layunin, at lumilikha ng emosyonal at intelektwal na enerhiya na kinakailangan upang mapagtanto ang mga pangarap.

Ang pananaw ng grupo ay nabuo bilang isang pagpapakita ng batas ng synergy sa proseso ng pakikipag-ugnayan at pag-aaral ng grupo, na nagpapabilis ng personal na paglaki at lumilikha ng isang pakiramdam ng pag-aari sa isang bagay na makabuluhan. Sa prosesong ito, nangyayari ang pagbuo ng koponan, na nabubuo sa mga miyembro ng koponan ng kakayahang kumuha ng responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga desisyong ginawa.

Puno ng desisyon

Ang modelo ng decision tree, bilang isang elemento ng pag-iisip ng mga sistema, ay nagpapakita ng mga posibleng kaganapan sa hinaharap at mga kahihinatnan ng mga desisyon sa isang lohikal na pagkakasunod-sunod (tingnan ang Fig. 2.20).

Ang katunggali ay hindi nagtatayo

Ang graphical na interpretasyon ng naturang modelo ay isang graph, kung saan ang ugat nito ay ang paunang estado ng organisasyon, ang mga node ay naglalaman ng mga opsyon para sa mga aksyon, at ang mga arc ay nagpapakita ng mga koneksyon sa pagitan ng mga naturang aksyon. Paglalagay sa mga arko mga digital na halaga posibilidad ng pagpili ng ilang mga desisyon, nakakakuha tayo ng ideya ng pagpili ng balanseng desisyon sa isang sitwasyon ng kawalan ng katiyakan.

Ang ipinakita na graphical na modelo ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang kita sa ilalim ng lahat ng walong sitwasyon. Kaya, kapag nagpasya na mamuhunan, inaasahan ang isang mas mataas na kita sa kapital (22%) kaysa kapag nagpasya na huwag mamuhunan (8%). Ang sitwasyong ito ay maaaring ipaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na kung ang tagagawa ang unang namuhunan sa negosyo nito, malamang na ang kakumpitensya ay tumanggi na mamuhunan.

Kasama sa iba pang hierarchical na modelo ang pitong modelong "S".

McKinsey Model 7S

Ang modelong McKinsey ay isang paraan ng pag-iisip tungkol sa mga problemang nauugnay sa pagbuo o muling pagsasaayos ng isang organisasyon. Ang pangalan nito ay nagmula sa pitong salik (pitong salita na nagsisimula sa wikang Ingles na may titik na "S"), na, ayon sa mga eksperto sa McKinsey, ay mahalaga para sa pag-unlad ng isang organisasyon: diskarte, kasanayan, ibinahaging halaga, istraktura, sistema, tauhan (staff) at estilo (estilo).

Kapag maayos ang pagkakahanay ng pitong S at pinagtitibay ang isa't isa, ang organisasyon ay sumusulong nang may kumpiyansa. Kung ang pitong S ay sumasalungat sa isa't isa, kung gayon ang organisasyon ay walang pagkakapare-pareho at layunin. Dapat pansinin, gayunpaman, na ang isang organisasyon na may mahusay na pagkakahanay ng pitong mga kadahilanan ay mas mahirap na makamit ang estratehikong pagbabago.

Karaniwan, kapag ang isang kumpanya ay magbabago sa organisasyon nito, ang pitong bahagi ay nagbabago sa eksaktong parehong pagkakasunud-sunod tulad ng ibinigay sa itaas, at ang kanilang relasyon ay ipinapakita sa Fig. 2.21.

Ang unang hakbang ay upang tukuyin ang isang diskarte na nililinaw kung saan dapat ituon ng kumpanya ang mga pagsisikap at kaalaman nito at kung anong pinagsama-samang mga aksyon ang kailangang gawin upang makamit ang mga makabuluhang competitive na bentahe.

Ang ikalawang yugto ay sinusuri ang mga kalakasan ng organisasyon at ang mga kasanayan na kailangang paunlarin o makuha upang maging realidad ang estratehiya. Ang mga kasanayan ay dapat na paunlarin upang matiyak ang tagumpay, at ito ay naglalagay ng mga mahigpit na pangangailangan sa isang organisasyon na maaari lamang itong bumuo ng tatlong mga kasanayan sa karamihan. Ang mga kasanayang ito ay humuhubog sa bagong pagkakakilanlan ng kumpanya at tinutukoy ang mga pagbabago sa iba pang mga kadahilanan.

Sa ikatlong yugto, dapat mong malaman kung ano ang kailangang baguhin sa natitirang limang mga kadahilanan upang ang lahat ng mga pagbabago ay magbigay ng isang positibong resulta. Kasabay nito, sa modelo ng McKinsey ay nauunawaan:

sa ilalim ng mga istruktura - ang mga relasyon na umuunlad sa pagitan ng iba't ibang mga lugar ng negosyo, mga departamento at mga dibisyon ng kumpanya;

sa ilalim ng mga sistema - nakagawian, proseso, pagganap ng iba't ibang uri ng trabaho;

kanin. 2.21. Pitong pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng isang organisasyon at sa kanilang relasyon

sa ilalim ng mga tauhan - mga taong may ilang mga kakayahan at kwalipikasyon;

sa ilalim ng istilo - ang personal na sistema ng pagbibigay ng senyas ng mga tagapamahala at tagapalabas kapag nagsasagawa ng mga aksyon;

sa ilalim ng pangkalahatang tinatanggap na mga halaga - ang pangunahing mga pangyayari na karaniwang kinikilala bilang mahalaga para sa tagumpay ng organisasyon, kabilang ang pagtaas ng sukat ng produksyon.

Ang paksa ng diskarte sa mga sistema ay naging lubhang kawili-wili sa akin kamakailan lamang. Nabanggit ko ito nang higit sa isang beses sa aking mga tala (tingnan, halimbawa, "Pag-iisip ng Mga Sistema...", "Ang Sining ng Pag-iisip ng Mga Sistema...",). Sa aking palagay, isang sistematikong diskarte ang kulang sa pagsasanay ng mga tagapamahala at modernong edukasyon.

Ipinakita ko sa iyong pansin ang isa sa mga pinakamahusay (mula sa aking pananaw :)) na mga libro tungkol sa negosyo at mga diskarte sa system:

Bakit napakaganda ng librong ito? Dahil ito ang nagpapaisip sa iyo tungkol sa aming diskarte sa pamamahala ng mga kumpanya at tauhan. Nagbibigay ito ng maraming bagong ideya na maaari mong subukang ipatupad sa iyong pang-araw-araw na pagsasanay. Ang aklat na ito ay isang mahalagang milestone sa pagbuo ng isang manager!

Mag-download ng maikling buod sa format

Ang nangingibabaw na sistema ng pamamahala ay may mga sumusunod na katangian:

1. Pamamahala batay sa pagsukat:
   1. Tumutok sa mga panandaliang tagapagpahiwatig
   2. Depreciation of the intangible (“3% lang ng mahalaga ang masusukat.” W. E. Deming)
2. Mga kulturang conformist
   1. Paglago ng karera sa pamamagitan ng pagpapasaya sa iyong boss
   2. Pamamahala sa pamamagitan ng takot
3. Pamamahala ng mga resulta
   1. Pagtatakda ng mga Layunin
   2. Responsibilidad para sa pagkamit ng mga layunin na itinakda ng mga tagapamahala (hindi alintana kung ang mga ito ay magagawa o hindi sa loob ng mga umiiral na sistema at proseso)
4. "Tamang sagot" kumpara sa "maling sagot"
   1. Pagbibigay-diin sa teknikal na paglutas ng problema
   2. Hindi pinapansin ang mga paglihis mula sa pamantayan (kabilang ang mga system)
5. Pagkakatulad
   1. Ang pagkakaiba-iba ay nakikita bilang isang problema na dapat ayusin
   2. Pagpigil sa mga salungatan para sa panlabas na pagkakasundo
6. Predictability at controllability
   1. Ang ibig sabihin ng pamamahala ay kontrol
   2. Pagpaplano, pag-oorganisa at pagkontrol - ang "banal na trinidad ng pamamahala"
7. Sobrang kumpetisyon at kawalan ng tiwala
   1. Ang kumpetisyon sa pagitan ng mga tao ay isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa pagkamit ng kahusayan
   2. Ang imposibilidad ng pagbabago nang walang suporta ng kumpetisyon sa pagitan ng mga tao ("Ang kumpetisyon ay naghulog sa atin sa pagkaalipin." W. E. Deming)
8. Pagkawala ng integridad
   1. Pagkapira-piraso
   2. Lokalisasyon mga proseso ng pagbabago sa magkakahiwalay na dibisyon

Kabanata 1. "Bigyan mo ako ng saligan - at babaliktarin ko ang buong mundo"

Pag-aaral ng mga kasanayan sa organisasyon:

1. Pag-iisip ng mga sistema
2. Mastery ng pagpapabuti sa sarili. Nakakagulat na ilang organisasyon ang naghihikayat sa kanilang mga miyembro na lumipat sa direksyong ito. Ang resulta ay hindi nagamit, nasayang na mga mapagkukunan. "Ang mga taong pumapasok sa negosyo ay matatalino, may mahusay na pinag-aralan, napaka-driven at gustong makamit ang isang bagay," sabi ng O'Brien ng Hanover Insurance. - Kapag umabot na sila sa 30 taong gulang, kakaunti sa kanila ang "tumataas" pa rin, at ang natitira ay nagtitipid ng kanilang lakas at lakas upang gawin kung ano ang nagpapainit sa kaluluwa sa katapusan ng linggo. Nawawalan sila ng dedikasyon, pakiramdam ng personal na kahalagahan, at kaguluhan na mayroon sila sa simula ng kanilang mga karera. Nakukuha namin ang isang maliit na bahagi ng kanilang enerhiya at halos wala sa kanilang sigasig.
3. Mga Matalinong Modelo
4. Pagbuo ng Ibinahaging Paningin
5. Pagsasanay ng pangkat

Kabanata 2: Ang iyong organisasyon ba ay dumaranas ng kapansanan sa pag-aaral?

Karamihan sa mga organisasyon ay hindi natututo. Paano sila nilikha at kung paano sila pinamamahalaan, kung paano sila tinukoy mga responsibilidad sa trabaho at empowerment ng empleyado, ang paraan na nakasanayan nating lahat sa pag-iisip at pakikipag-ugnayan (hindi lamang sa lugar ng trabaho, ngunit sa pangkalahatan) lahat ay lumilikha ng mga hadlang sa pag-aaral. At ang mga hadlang na ito ay nagpapatuloy sa kabila ng mga pagsisikap ng pinakamakaya at dedikadong manggagawa. Madalas na nangyayari na kung mas mahirap sila, mas malala ang resulta. Kung ang isang tao ay maaaring matuto ng isang bagay, ito ay sa kabila ng mga hadlang, dahil ang huli ay, sa isang tiyak na lawak, katangian ng lahat ng mga organisasyon. Ang unang hakbang sa pagpapagaling ay kilalanin ang pitong pinagmumulan ng kapansanan sa pagkatuto:

1. Ang aking espesyalidad ay ako. Kapag ang mga tao sa mga organisasyon ay nakukulong sa loob mga paglalarawan ng trabaho, nawalan sila ng pakiramdam ng pananagutan para sa mga resulta ng kung ano ang ginawa sa pakikilahok ng lahat ng empleyado. At kapag hindi kasiya-siya ang mga resulta, mahirap makahanap ng sagot tungkol sa mga dahilan. Maaari lamang hulaan ng isang tao na ang isang tao ay "nagkakagulo."
2. Nasa labas ang kalaban. Kapag nagkamali, lahat tayo ay may posibilidad na maghanap ng sisihin sa ibang lugar. Sa katunayan, ang "kaaway ay nasa labas" na sindrom ay bunga lamang ng prinsipyong "ang aking espesyalidad ay ako." Kapag nakatuon lamang tayo sa ating sariling lugar ng trabaho, hindi natin nakikita kung paano nakakaapekto ang ating mga aksyon sa labas ng mundo. Kung ang mga resulta ay bumabalik sa amin, sinisisi namin ang lahat maliban sa aming sarili.
3. Ang ilusyon ng responsibilidad. Masyadong madalas aktibong posisyon nagiging reaksyon pala sa mga pangyayari. Kung paiigtingin lang natin ang paglaban sa mga panlabas na kalaban, tayo ay tumutugon lamang sa kanila, anuman ang tawag natin sa ating mga aksyon. Ang tunay na aktibidad ay nagsisimula sa pagkilala sa sarili mong kontribusyon sa iyong mga personal na problema. Ito ay hindi isang emosyonal na estado, ngunit ang resulta ng isang paraan ng pag-iisip.
4. Nabighani sa mga pangyayari. Ngayon, ang pangunahing banta sa ating kaligtasan, sa kaligtasan ng ating mga organisasyon at lipunan sa kabuuan ay hindi anumang mga sorpresa, ngunit mabagal, unti-unting umuunlad na mga proseso: ang karera ng armas, ang krisis sa kapaligiran, ang pagbagsak ng pambansang sistema ng edukasyon, ang pagtanda. ng pangunahing paraan ng produksyon, ang pagbaba sa kalidad ng produkto ( hindi bababa sa nauugnay sa mga produkto ng mga kakumpitensya). Ang lahat ng ito ay mabagal, unti-unting proseso. Walang organisasyon ang makakamit ang produktibong pag-aaral kung ang pag-iisip ng mga tao ay pinangungunahan ng mga panandaliang pangyayari. Kung iniisip lamang natin ang tungkol sa mga kaganapan, kung gayon sa karamihan ay matututo tayong hulaan ang mga ito, upang makapag-react tayo nang maaga at sa isang pinakamainam na paraan. Ngunit hindi tayo matututong lumikha ng ganitong paraan.
5. Pinakuluang palaka. Ang mga korporasyon ay napakahina sa kagamitan upang harapin ang unti-unting pagtaas ng mga banta. Bakit pinakuluan ang palaka sa sikat na parabula? Dahil ang kanyang mga mekanismo para makita ang isang banta sa buhay ay nakatutok sa biglaang pagbabago, at hindi sa mabagal, unti-unting pagbabago. Upang matutong makakita ng mabagal, unti-unting mga proseso, kailangan mong pabagalin ang iyong sarili at matutong bigyang pansin ang banayad at dramatikong mabagal na pagbabago. Hindi natin matatakasan ang kapalaran ng palaka maliban na lang kung matututo tayong bumagal at makita ang mga unti-unting proseso na kadalasang pinagmumulan ng ating pinakamalaking panganib.
6. Ang ilusyon na natutunan natin sa paggawa. Ang bawat isa ay may kani-kaniyang “learning horizon,” na tumutukoy sa lawak ng paningin sa oras at espasyo, na ginagawang posible na suriin ang kanilang sariling pagiging epektibo. Kung ang mga kahihinatnan ng ating mga aksyon ay nakakaapekto sa kabila ng ating pag-aaral, mawawalan tayo ng pagkakataong matuto mula sa direktang karanasan. Nagdudulot ito ng pangunahing suliranin sa pag-aaral para sa mga organisasyon: natututo tayo ng pinakamahusay mula sa karanasan, ngunit kulang tayo sa direktang pang-unawa sa mga kahihinatnan ng marami sa ating pinakamahahalagang desisyon. Ang pamumuhunan sa mga bagong pasilidad at proseso ng produksyon ay nakakaapekto sa kalidad at pagiging maaasahan ng supply sa loob ng sampung taon o higit pa. Ang pagpo-promote ng mga tamang tao sa mga posisyon sa pamumuno ay huhubog sa diskarte at pag-uugali ng mga organisasyon sa mga darating na taon. Kapag gumagawa ng mga ganitong uri ng pagpapasya, hindi tayo maaaring umasa sa pagsubok at pagkakamali. Ayon sa kaugalian, ang mga organisasyon ay gumagawa ng mga functional hierarchy na mas madaling pamahalaan. Ngunit ang mga functional na dibisyon ay mabilis na nagiging pyudal na mga domain, at ang dating kapaki-pakinabang na dibisyon ng paggawa ay nagiging isang sistema ng "mga tubo ng usok" na nagpapahirap sa pagitan ng iba't ibang mga function. Resulta: ang pagsusuri sa pinakamahahalagang problema ng kumpanya at kumplikadong cross-functional na isyu ay lumalabas na alinman sa peligroso o ganap na imposible.
7. Ang mito ng management team. Upang labanan ang lahat ng mga dilemma at kawalan ng kakayahan na ito, mayroong isang taliba - ang "pangkat ng pamamahala", isang koleksyon ng matalino, may karanasan na mga tagapamahala na kumakatawan sa lahat ng mga functional unit ng organisasyon. Para sa kapakanan ng pagpapanatili ng kanilang imahe, pinipigilan nila ang lahat ng mga hindi pagkakasundo, upang ang mga magkasanib na desisyon ay maging mahina at kompromiso, katanggap-tanggap sa lahat, o sumasalamin sa opinyon ng isang tao na pinamamahalaang saddle ang buong koponan. Kailan ang huling beses na ginawaran ng iyong kumpanya ang isang tao na, habang binabalewala ang mga mahahalagang isyu, ay nagtaas ng mahihirap na tanong tungkol sa kasalukuyang patakaran? Kahit na hindi tayo sigurado sa isang bagay o sadyang walang alam, tinuturuan tayong protektahan ang ating sarili mula sa isang hindi kasiya-siyang sitwasyon. Ang prosesong ito ang epektibong nagpoprotekta sa atin mula sa panganib ng pag-aaral ng anumang bagay na tunay na bago. Ang resulta ay tinatawag na "skillful incompetence" - puno ng mga managers na hindi kapani-paniwalang epektibo sa pagprotekta sa kanilang sarili mula sa pagkakataong matuto ng kahit ano.

Mga kapansanan sa pag-aaral at ang limang disiplina. Tulad ng mga organisasyong nasa kagipitan, sa karamihan ng mga nahulog na imperyo ay may pinagbabatayan na pakiramdam na ang mga bagay ay hindi maayos, ngunit ang nangingibabaw na mga instinct ay upang ipagtanggol ang mga tradisyonal na paraan ng paggawa ng mga bagay nang hindi nagtatanong sa kanila. Sa ganitong mga kaso, hindi na kailangang pag-usapan ang tungkol sa pag-unlad ng mga kakayahan na naglalayong baguhin ang tradisyonal na pag-uugali.

Kabanata 3. Mga bilanggo ng sistema o mga bilanggo ng kanilang sariling paraan ng pag-iisip?

Larong beer. Walang nanghihimasok dito. Walang dapat sisihin dito. Walang mga kontrabida, ngunit nagkaroon ng krisis, at ito ay binuo sa istruktura ng sistemang ito. Mga Aralin sa Larong Beer:

1. Ang istraktura ay nakakaimpluwensya sa pag-uugali. Ang mga taong kabilang sa parehong istraktura ay karaniwang nagbibigay ng husay na magkatulad na mga resulta. Kapag may mga problema o ang kalidad ng pagganap ay hindi hanggang sa isang tiyak na antas, madaling makahanap ng isang bagay o isang tao at sisihin ito sa iyong sarili. Hindi lang natin napagtanto kung gaano kadalas nalilikha ang mga krisis ng sistema mismo, at hindi ng mga panlabas na pwersa o mga pagkakamali ng indibidwal na tao.
2. Ang mga istrukturang nabuo ng mga tao ay mailap. Karaniwan, kapag pinag-uusapan ang tungkol sa "mga istruktura," ang ibig nilang sabihin ay panlabas na mga hadlang sa pag-uugali. Ngunit sa mga kumplikadong sistema ng pamumuhay, tulad ng marami sa "mga sistema" na bumubuo sa katawan ng tao (halimbawa, cardiovascular at neuromuscular), ang istraktura ay nangangahulugang ang hanay ng mga pangunahing relasyon na tumutukoy sa pag-uugali. Sa mga sistemang nabuo ng mga tao, kasama sa istruktura kung paano gumagawa ng mga desisyon ang mga tao na nagsasalin ng mga persepsyon, layunin, panuntunan, at pamantayan sa mga aksyon.
3. Ang "Leverage" ay nagmula sa isang paraan ng pag-iisip. Sa mga sistemang nabuo ng mga tao, ang mga tao ay kadalasang mayroong "leverage", na hindi nila ginagamit lamang dahil sila ay ganap na nasisipsip sa kanilang sariling mga desisyon at hindi iniisip kung paano makakaapekto ang kanilang mga desisyon sa iba. Ang mga kalahok sa "laro ng serbesa" ay may pagkakataon na alisin ang mga matinding bersyon ng kawalang-tatag, na sa pangkalahatan ay hindi maiiwasan, ngunit nabigo silang gawin ito dahil hindi nila naiintindihan na ang pangunahing pinagmumulan ng kawalang-tatag ay ang kanilang sarili.

Ang istraktura ay nakakaimpluwensya sa pag-uugali. Ang mga resulta ng mga taong nagtatrabaho sa loob ng parehong sistema ay karaniwang magkatulad. Ang pagpapalagay ng pagkakaroon ng isang "panlabas na dahilan" ay isang tanda ng hindi sistematikong pag-iisip. Ang mga hula ng mga manlalaro tungkol sa laki ng demand ng consumer ay nagbigay-liwanag sa aming pinakamalalim na pangangailangan na magkaroon ng isang tao o isang bagay na sisihin sa aming mga problema.

Mula sa pananaw ng mga sistema, sa anumang kumplikadong sitwasyon mayroong ilang mga antas ng paliwanag (Larawan 1). Sa isang kahulugan, ang lahat ng mga paliwanag na ito ay pantay na "totoo," ngunit ang kanilang pagiging kapaki-pakinabang ay hindi maihahambing. Ang pagtukoy sa mga kaganapan - "sino ang gumawa ng ano" - ay nagwawasak ng mga reaksyon sa mekanismo. Sa modernong kultura, ang ganitong uri ng paliwanag ay mas karaniwan kaysa sa iba, at ito ay para sa kadahilanang ito na ang pag-uugali ng karamihan sa mga tagapamahala ay lumalabas na pareho. Ang mga flexible na paliwanag na tumutukoy sa mga pattern ng pag-uugali ay nagmumula sa pag-unawa sa mga pangmatagalang uso at kung ano ang hahantong sa mga ito. Ang ikatlong antas ng pagpapaliwanag, ang "istruktura" na paliwanag, ay ang hindi gaanong karaniwan ngunit ang pinakapangako. Sinasagot nito ang tanong na: "Bakit eksakto ang mga pattern ng pag-uugali na ito?"

kanin. 1. Mga antas ng pagpapaliwanag ng isang komplikadong sitwasyon.

Napakahalaga ng mga paliwanag sa istruktura dahil ang mga ito lamang ang tumutugon sa mga pinagbabatayan na sanhi ng pag-uugali sa isang antas na ginagawang posible na baguhin ang mga pattern ng pag-uugali. Ang mga istruktura ay nagbibigay ng mga pattern ng pag-uugali. Sa pamamagitan ng pagbabago ng mga istruktura, maaari nating baguhin ang mga pattern na ito. Sa ganitong kahulugan, ang mga paliwanag sa istruktura ay likas na mabunga. Bukod dito, dahil sa mga sistema ng tao ang mga istruktura ay kinabibilangan ng "mga patakaran sa pagkontrol" ng mga gumagawa ng desisyon, ang pagbabago sa mga proseso ng paggawa ng desisyon ay humahantong sa isang pagbabago sa sistema sa kabuuan. Imposibleng lumikha ng isang napapanatiling sistema ng mabungang pag-aaral sa isang organisasyon kung saan nangingibabaw ang attachment sa mga kaganapan. Ang paglipat sa "istruktura" o pag-iisip ng mga sistema ay kinakailangan. Nangangailangan ng kakayahang tukuyin ang mga istrukturang sanhi ng pag-uugali. Tulad ng sinabi ni Walter Kelly, "Nakilala natin ang kaaway, at ito ay ang ating sarili."

Kabanata 4. Mga batas ng ikalimang disiplina

1. Ang mga problema ngayon ay bunga ng mga desisyon kahapon.
2. Ang puwersa ng pagkilos ay katumbas ng puwersa ng reaksyon. Sa diskarte sa system, ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay tinatawag na "compensatory feedback": ang aming pinaka-mahusay na intensyon na interbensyon sa system ay nagdudulot ng tugon na nag-o-override sa lahat ng positibong resulta ng interbensyon.
3. Bago ang pangmatagalang pagkasira ay may bahagyang pagpapabuti. Ito ay tiyak na ang paraan ng pagbuti ng mga bagay ay lumalala lamang bilang isang resulta ng interbensyon ng pamamahala na gumagawa ng mga desisyon sa patakaran ng pamamahala na lubhang mapanira. Sa pamamagitan ng "paggawa ng desisyong pampulitika" ang ibig kong sabihin ay mga sitwasyon kung saan ginagawa ang mga pagpapasya na isinasaalang-alang hindi lamang ang mga panloob na merito ng iba't ibang mga alternatibong solusyon, kundi pati na rin ang iba pang mga kadahilanan, tulad ng pagpapalakas ng sariling kapangyarihan o pagnanais na "palugdan ang boss" o "gumawa mabuting impresyon" Sa mga kumplikadong sistema na nabuo ng mga tao, palaging maraming pagkakataon upang makamit ang panandaliang pagpapabuti. Sa kalaunan lang babalik sa iyo ang mga kahihinatnan na nilikha ng compensatory feedback. Keyword dito "sa wakas". Ito ay tumatagal ng oras para sa lahat ng mga domino upang itulak ang isa't isa; Ang time lag na ito ang dahilan kung bakit napakahirap maunawaan ng maraming mga sistematikong problema.
4. Kadalasan ang madaling paraan ay pabalik. Sa isang modernong bersyon ng isang sinaunang parabula ng Sufi, nakita ng isang dumaraan sa gabi ang isang lasing sa ilalim ng lampara sa kalye, gumagapang sa pagkakadapa at naghahanap ng kung ano. Nag-aalok siya ng tulong at nalaman niyang nawala ang kanyang mga susi ng bahay. "Saan mo sila nawala?" - tanong ng isang dumadaan. Sagot ng lasing na nasa tapat ng pinto. "Bakit mo sila hinahanap dito?" - namangha ang dumadaan. "At dahil," sagot niya, "walang parol sa aking pintuan at madilim." Gusto nating lahat na gumamit ng mga pamilyar na solusyon at gawin kung ano ang pinakamahusay na gumagana. Minsan ang susi ay talagang nasa ilalim ng parol, ngunit kadalasan ito ay nasa isang lugar sa dilim. Pagkatapos ng lahat, kung ang paghahanap ng solusyon sa isang problema ay madali o malinaw sa lahat, malamang na may nakalutas na nito. Ang patuloy na paggamit ng mga kilalang solusyon kapag lumalala ang pinagbabatayan ng mga problema ay isang maaasahang sintomas ng isang hindi sistematikong diskarte, isang sindrom ng sakit na tinatawag na "dito kailangan natin ng sledgehammer, at isang mas mabigat."
5. Minsan mas malala pa ang lunas kaysa sa sakit. Ang panandaliang pagpapabuti ay madalas na nagiging pangmatagalang pagkagumon na mayroon pa ngang pangalan para sa hindi pangkaraniwang bagay na ito - "paglipat ng responsibilidad sa katulong." Sa negosyo, inilipat namin ang responsibilidad sa mga consultant o iba pang "mga katulong" at nagiging umaasa sa kanila sa halip na sanayin ang aming mga tagapamahala. Ang isang manager na nagtalaga ng mga problema sa relasyon ng empleyado sa isang espesyalista sa relasyon sa mga tao ay maaaring makita na ang pinakamahirap na bahagi ay ang pagpapasya na ikaw mismo ang hahawak nito, at ang iba ay isang oras at pasensya lamang.
6. Mas tahimik kang nagmamaneho - magpapatuloy ka. Para sa karamihan ng mga negosyante sa United States, ang pinakamahusay na rate ng paglago ay mabilis, mas mabilis, mas mabilis. Ngunit literal na bawat natural na sistema - mga ekolohikal na sistema, hayop at organisasyon - ay may pinakamainam na natural na rate ng paglago para dito. Kapag ang mga tagapamahala ay nagsimulang maunawaan kung paano ang mga prinsipyo ng sistemang ito ay nagwawasak sa marami sa kanilang mga itinatangi na plano, sila ay nagiging pesimista at nalulungkot. Ang mga sistematikong prinsipyo ay maaaring magbigay pa nga ng katwiran para sa hindi pagkilos—mas mabuting walang gawin kaysa ipagsapalaran ang backlash o mas lumala pa ang sitwasyon. Ito ay isang klasikong halimbawa ng "kaunting kaalaman ay mapanganib." Ang pag-iisip ng mga sistema ay hindi nangangailangan ng pagiging pasibo, ngunit isang bagong uri ng pagkilos. Ang pag-iisip ng mga sistema ay mas ambisyoso at nangangako ng higit pa kaysa sa kumbensyonal na mga pamamaraan sa paglutas ng problema.
7. Ang mga sanhi at epekto ay pinaghihiwalay sa oras at espasyo. Sa mga laro ng mga bata, ang mga problema at solusyon ay halos palaging malapit, hindi bababa sa hangga't ang mga laruan ay pamilyar at pamilyar sa atin. Lumaki kami at naging mga tagapamahala, ngunit patuloy kaming naniniwala na gumagana ang mundo tulad ng dati sa nursery. Kung may problema sa produksyon, naghahanap din kami ng solusyon doon. Kung ang koponan ng pagbebenta ay hindi nakakatugon sa mga buwanang target na benta, sa tingin namin ay kailangan ng mga bagong insentibo. Kung masama ang kalagayan ng pamumuhay, nagtatayo tayo ng mga bagong bahay. Kung hindi sapat ang nutrisyon, ang solusyon ay dagdagan ang suplay ng pagkain.
8. Ang mga resulta ng maliliit na pagbabago ay maaaring maging lubhang makabuluhan, ngunit mahirap makahanap ng angkop na target para sa impluwensya. Tinatawag ito ng mga system scientist na prinsipyo ng leverage. Hindi simpleng tuntunin paghahanap ng lokasyon ng pingga, ngunit may mga diskarte sa pag-iisip na nagpapadali sa paghahanap. Una kailangan mong matutunang tingnan ang mga pangunahing "istruktura", at hindi sa mga kaganapan. Pangalawa, kailangan mong mag-isip ayon sa proseso ng pagbabago, sa halip na mag-isip tungkol sa agarang pagbabago.
9. Kumuha ng iyong cake at kumain din nito - hindi ang parehong bagay. Maraming maliwanag na dilemma, gaya ng sentral laban sa lokal na kontrol, masaya at nakatuong mga empleyado laban sa mapagkumpitensyang suweldo, kapaki-pakinabang na tagumpay ng indibidwal, o "nararamdaman ng lahat na pinahahalagahan" ang lahat ay mga by-product ng static na pag-iisip. Mukha silang mga mahigpit na dilemma na nangangailangan ng alinman/o pagpipilian dahil lang sa iniisip natin kung ano ang posible sa isang takdang panahon. Maaaring totoo na sa susunod na buwan ay kailangan nating pumili sa pagitan ng isa o sa isa, ngunit ang tunay na pagkilos ay ang pag-alam na ang parehong mga aksyon ay maaaring mapabuti sa paglipas ng panahon.
10. Kung hahatiin mo ang isang elepante sa kalahati, hindi ka makakakuha ng dalawang sanggol na elepante. Ang pangunahing prinsipyo, na tinatawag na "prinsipyo ng mga hangganan ng system," ay ang mga pakikipag-ugnayan lamang na, anuman ang tradisyonal na panloob at interorganisasyon na mga hangganan, ay pinaka-may-kaugnayan sa isyung nasa kamay ang dapat pag-aralan. Minsan nagiging determinado ang mga tao at hinahati ang elepante sa kalahati. Ang nakukuha nila ay hindi dalawang maliliit na elepante, ngunit isang gulo. Sa pamamagitan ng kaguluhan, ang ibig kong sabihin ay isang problemang napakakomplikado na imposibleng makahanap ng pingga, dahil ang pingga ay palaging kung saan naroroon ang mga relasyon at pakikipag-ugnayan, at hindi ito makikita kung mayroon ka lamang mga piraso ng kabuuan sa harap mo.
11. Walang dapat sisihin. May posibilidad nating sisihin ang mga panlabas na kalagayan para sa ating mga problema. “Someone else is to blame” - mga kakumpitensya, press, market volatility, government... Systems thinking teach us that nothing is external. Ikaw at ang sanhi ng iyong mga problema ay bahagi ng parehong sistema. Ang solusyon ay baguhin ang relasyon sa iyong "kaaway".

Kabanata 5. Pagbabago ng kamalayan

Halos lahat ay gustong gumawa ng mga mosaic puzzle dahil nakakatuwang makita kung paano lumalabas ang isang larawan mula sa mga hindi regular na piraso ng kulay na karton. Ito ang prinsipyo ng kagandahan - isang tao, isang bulaklak o isang tula. Kapansin-pansin, ang mga salitang "buo" at "kalusugan" ay nagmula sa parehong ugat (Old English hal). Kaya't hindi nakakagulat na ang ating mundo ay hindi malusog sa lawak na hindi natin ito nakikita sa kabuuan. Ang pag-iisip ng mga sistema ay nagtuturo sa iyo na makita ang kabuuan. Nakatuon ito sa pagtukoy hindi sa mga bagay, ngunit sa mga koneksyon sa pagitan ng mga ito, hindi sa mga agarang estado, ngunit mga pattern ng pagbabago. Ang pag-iisip ng mga sistema ay kinakailangan upang makilala ang mga istruktura na bumubuo sa batayan ng mga kumplikadong sitwasyon. Para magawa ito, nag-aalok ang system thinking ng isang wika na nagsisimula sa muling pagsasaayos ng ating pag-iisip. Tinatawag ko ang mga sistema ng pag-iisip na ikalimang disiplina dahil ito ang pundasyon ng lahat ng limang kasanayan at mga disiplina sa pag-aaral na tinalakay sa aklat na ito. Ang layunin ay baguhin ang isip, turuan itong makita hindi ang mga bahagi, ngunit ang kabuuan.

Bakit, sa kabila ng kasaganaan ng mga system analyst, hindi posible na mapagtagumpayan ang hindi makatwiran ng digmaan laban sa terorismo? Ang mga dahilan ay kapareho ng kung bakit sopistikadong mga tool sa pagtataya at pagsusuri mga sitwasyon sa negosyo, tulad ng mga eleganteng madiskarteng plano, kadalasan ay hindi nagdadala ng makabuluhang tagumpay sa negosyo. Ang lahat ng mga tool na ito ay idinisenyo para sa mga kumplikadong sitwasyon na may maraming mga variable, para sa maraming bahagi, detalyadong kumplikado. Ngunit may isa pang uri ng pagiging kumplikado - dynamic na kumplikado, i.e. ang pagiging kumplikado ng mga sitwasyon kung saan ang sanhi at epekto ay mahirap makilala at kung saan ang mga resulta ng aming interbensyon ay hindi halata. Ang maginoo na pagtataya, pagpaplano at mga pamamaraan ng pagsusuri ay hindi angkop para sa pagharap sa dynamic na kumplikado. Nakatagpo kami ng detalyadong kumplikado kapag kailangan naming ikonekta ang marami iba't ibang elemento, tulad ng sa kaso ng pag-assemble ng kotse, o pangangailangang pamahalaan ang imbentaryo sa isang malaking tindahan tingi. Ngunit wala sa mga sitwasyong ito ang tila partikular na kumplikado sa mga tuntunin ng dinamika at pag-unlad.

Ang isang dinamikong kumplikadong sitwasyon ay isa kung saan ang mga agaran at pangmatagalang kahihinatnan ng isang aksyon ay lumalabas na sa panimula ay naiiba. O kapag ang mga lokal na kahihinatnan ng ilang aksyon ay lumabas na kabaligtaran sa impluwensya nito sa malalayong bahagi ng system. Para sa karamihan ng mga sitwasyon sa pamamahala, ang pag-unawa sa dynamics (dynamic complexity) ay mahalaga. Ang pagtatatag ng balanse sa pagitan ng pagpapalawak ng kapasidad ng produksyon at paglago ng benta ay isang problema ng dinamika. Ang parehong ay maaaring sinabi tungkol sa gawain ng pagbuo ng isang kumikitang kumbinasyon ng mga presyo, kalidad ng produkto (o serbisyo), disenyo at kakayahang magamit, na tumutukoy sa lakas ng posisyon sa merkado. Ang mga dinamikong hamon ay ang pagpapabuti ng kalidad, pagbabawas ng mga gastos at mapagkakatiwalaang pagtugon sa mga kinakailangan ng customer.

Sa kasamaang palad, karamihan sa mga gawain sa "pagsusuri ng mga sistema" ay nakatuon sa mga problema ng detalyado kaysa sa dynamic na kumplikado.

Ang kakanyahan ng pag-iisip ng system ay baguhin ang paraan ng pag-iisip mo:

• tingnan ang mga interdependencies sa halip na mga linear chain ng sanhi at epekto;
• tingnan ang mga proseso ng pagbabago sa halip na mga static na estado.

Ang nagpapakilala sa pag-iisip ng mga sistema ay ang simpleng konsepto ng feedback, na nagpapakita kung paano maaaring palakasin o balansehin ng iba't ibang aktibidad ang isa't isa. Ang pag-iisip ng mga sistema ay bumubuo ng isang mayamang bokabularyo para sa paglalarawan ng isang malawak na pagkakaiba-iba ng magkakaugnay at mga pattern ng pag-unlad. Matuto bagong wika- ito ay hindi isang madaling bagay. Ngunit kapag natutunan mo na ang mga pangunahing kaalaman sa isang bagong wika, nagiging mas madali ang lahat.

Mga ikot ng sanhi. Iniisip natin na ang mundo ay linear, ngunit ang katotohanan ay paikot. Ito ay isa sa mga pangunahing limitasyon sa ating kakayahang mag-isip nang sistematiko. Isa sa mga dahilan kung bakit pira-piraso ang ating pag-iisip ay ang wika. Ang wika ay nakakaimpluwensya sa persepsyon. Nakikita natin kung ano ang handa nating makita. Ang mga wikang Kanluranin, kasama ang kanilang paksa-pandiwa-bagay na istraktura, ay nag-uudyok sa atin sa linear na pananaw. (Isang halimbawa ng pagpuno sa isang baso ng tubig mula sa isang gripo. Kinokontrol ba natin ang gripo, o kinokontrol ba ng stream ang kamay?) Ang ideya ng feedback ay binabaligtad ang isa pang ideya - anthropocentrism, i.e. ang ideya ng tao bilang sentro ng lahat ng aktibidad.

Sa pamamagitan ng pag-master ng mga sistema ng pag-iisip, binitawan natin ang pag-aakala na palaging may isang taong responsable. Ang konsepto ng feedback ay nagpapahiwatig na ang bawat isa ay may bahagi ng responsibilidad para sa mga problemang nilikha ng system. Ito ay hindi maaaring concluded mula dito na ang bawat kalahok ay may pantay na pagkakataon upang baguhin ang sistema. Ngunit malinaw na ang scapegoating, isang libangan na lalong nakakaakit sa mga indibidwal na kultura tulad ng America, ay isang dead end.

Mga bloke ng pag-iisip ng system: nagpapatibay at nagpapatatag ng feedback at mga pagkaantala. Ang mga halimbawa ng pagbalanse ng feedback ay marami at makikita saanman mayroong layunin. Ang mga kumplikadong sistema tulad ng katawan ng tao ay naglalaman ng libu-libong proseso ng pagbalanse ng feedback. Ang pag-stabilize ng mga proseso ay medyo mahirap pangasiwaan, dahil kadalasan ang mga layunin ay hindi malinaw na nabalangkas, at dahil dito, walang sinuman ang naghihinala sa pagkakaroon ng mga kadahilanan ng pagbabalanse. Pam-publikong administrasyon ang ekonomiya ay tiyak na mabibigo dahil sinisira nito ang marami sa mga kasangkapan ng sariling organisasyon na ginagawang mabubuhay ang sistema ng malayang pamilihan. Ang mga tagapamahala na nagsasagawa ng mga reporma sa organisasyon ay kadalasang nakakaranas ng pagtutol mula sa mga sistemang nagpapanatili ng balanse. Tila ang mga pagsisikap ng repormador ay sinasalungat ng hindi inaasahang paglaban, na ang pinagmulan nito ay ganap na hindi maintindihan. Sa halip na subukang pagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago ng ulo, tinutukoy ng mga mahuhusay na pinuno ang mga pinagmumulan ng paglaban. Nakatuon sila sa mga implicit na pamantayan at ang mga relasyon sa kapangyarihan na nagpapanatili ng katatagan ng mga pamantayang ito.

Mga pagkaantala: lumilitaw ang mga kahihinatnan sa paglipas ng panahon(Larawan 2). Maaaring madiskaril ng mga pagkaantala ang lahat ng mga plano, ngunit kung naiintindihan mo ang kanilang hindi maiiwasan at kahit papaano ay isinasaalang-alang, maaari itong maging lubhang kapaki-pakinabang. Sinabi ni Ray Stata, CEO ng Analog Devices, na "ang pinakamahusay na paraan upang mapabuti ang kahusayan ay upang mabawasan ang latency ng system." Ang pahayag na ito ay nagsiwalat ng paglaki Mga tagagawa ng Amerikano pag-unawa na habang sila ay tradisyonal na nakikibahagi sa pagpapanatili ng mga antas ng imbentaryo ng mga hilaw na materyales at materyales, ang kanilang mga kasamahan sa Hapon ay nakikibahagi sa pagbabawas ng mga pagkaantala, at ito ay naging isang napakaepektibong lugar (lean manufacturing). Si George Stalk, vice president ng Boston Consulting Group, ay nagsabi: “Ang pinakamakapangyarihang bagong pinagmumulan ng competitive lag ay ang paraan ng mga nangungunang kumpanya sa pamamahala ng oras sa proseso ng produksyon, pagbuo at pagpapatupad. bagong produkto at benta."

kanin. 2. Pagkamit ng balanse sa pagkakaroon ng pagkaantala: shower nang dahan-dahan.

Ang mas matalas mong manipulahin ang mga gripo, i.e. Kung mas agresibo ang iyong pag-uugali, mas matagal ang pag-set up ng shower. Ito ay isang mahalagang aral: kung ang sistema ng feedback ay naantala, kung gayon ang labis na masiglang mga aksyon ay may kabaligtaran na epekto kaysa sa inaasahan. Sa halip na mabilis na makamit ang iyong layunin, napupunta ka sa kawalang-tatag at pag-aalinlangan.

Kabanata 6. Natural na matrice: pagtukoy ng mga pattern na kumokontrol sa mga kaganapan

Ang isa sa pinakamahalaga at potensyal na mahalagang mga prinsipyo ng pag-iisip ng mga sistema ay ang ilang mga pagpapakita ng mga proseso ng istruktura ay paulit-ulit na bumangon. Ang "mga archetype ng system" o "mga tipikal na istruktura" na ito ay ang susi sa pagkilala sa mga istruktura sa trabaho. Ang mga archetype ng system, ang bilang ng kung saan ay medyo maliit, ay nagbibigay ng batayan para sa konklusyon, na kung saan ang lahat ng may karanasan na mga tagapamahala ay intuitively dumating sa, na hindi lahat ng mga problema sa pamamahala ay natatangi.

Ang isang medyo maliit na bilang ng mga archetype ay kumakatawan sa isang naka-compress na anyo ng buong napakalaking iba't ibang mga sitwasyon sa pamamahala. Ang mga archetype ng system ay may eleganteng pagiging simple na kabaligtaran sa pagiging kumplikado. kasanayan sa pamamahala. Ang mga archetype ng system ay nagbibigay ng isang wika na nagpapahintulot sa marami na gawing tahasan at maipaliwanag. Kapag nagsimulang mag-isip ang mga tagapamahala sa mga tuntunin ng mga archetype ng system, nagiging aktibong salik ang pag-iisip ng system sa mga pang-araw-araw na aktibidad na tumutulong sa atin na patuloy na maunawaan kung paano natin nilikha ang katotohanan kung saan tayo nakatira. Ang mga sistematikong archetype ay dapat makatulong sa amin na muling ayusin ang aming mga pananaw upang mapataas ang aming kakayahang makita ang mga istruktura sa trabaho at makahanap ng mga lugar sa loob ng mga ito upang magamit ang pagkilos. Kung posible na makilala ang isang sistematikong archetype, pinapayagan nito ang isa na makahanap ng mga lugar para sa malakas at mahinang impluwensya sa istraktura.

Archetype 1. Mga limitasyon sa paglago(Larawan 3). Mayroong isang proseso ng paglago na naglalayong makamit ang isang tiyak na resulta. Ngunit ang prosesong ito ay bumubuo ng hindi lamang isang spiral ng tagumpay, kundi pati na rin ang hindi planadong pangalawang resulta (sa anyo ng mga proseso ng pagbabalanse), na sa huli ay nagpapabagal sa paglago. Pag-uugali ng manager: huwag itulak ang paglago, ngunit alisin ang mga kadahilanan na naglilimita dito. Paano maalis ang mga salik na humaharang sa paglago? Karaniwang tumutugon ang mga tao sa mga sitwasyon kung saan huminto ang paglago sa pamamagitan ng paglalagay ng dagdag na pagsisikap. Ang reaksyon ay naiintindihan. Kapag ang mga pagpapabuti ay halata sa simula pa lang, gusto mo ng higit pa sa pareho - ito ay gumagana, hindi ba? Sa kasamaang-palad, kapag mas pinipindot mo ang mga pamilyar na lever, mas malaki ang resistensya ng mga proseso ng pagbabalanse at hindi gaanong epektibo ang iyong mga pagsisikap. Ngunit may isa pang diskarte sa mga sitwasyon kung saan lumilitaw ang mga limitasyon ng paglago. Ang susi sa tagumpay sa mga sitwasyong ito ay hindi pagpapatibay ng feedback, ngunit pagpapatatag ng feedback. Upang mabago ang pag-uugali ng system, kinakailangan na kilalanin at baguhin ang kadahilanan na naglilimita sa paglago. Hindi nakakagulat na kung saan nagkaroon ng mga de-kalidad na lupon, naging bahagi sila ng mas malawak na pagbabago sa relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga manggagawa sa katutubo. Kaya naman mga beterano ng matagumpay na pagpapatupad ng mga kumpanya payat pagmamanupaktura Lagi nilang binibigyang-diin na ang kultura ang kailangang baguhin, hindi lamang ang teknolohiya. Ngunit may isa pang aral na mapupulot dito. Ang mga mekanismong naglilimita sa paglago ay hindi kailanman iisa. Kapag ang isang pinagmumulan ng paghihigpit ay inalis o humina, eksaktong magpapatuloy ang paglago hanggang sa magsimulang kumilos ang isa pang pinagmumulan ng paghihigpit sa paglago.

Upang maayos na maunawaan ang isang archetype, pinakamahusay na lumikha ng iyong sariling kuwento ng mga limitasyon ng paglago.

kanin. 3. Archetype "Mga limitasyon sa paglago".

Archetype 2. Pagpapalit ng problema(Larawan 4). Ang pinagbabatayan na problema ay nagdudulot ng mga sintomas na nangangailangan ng atensyon. Ngunit maaari itong maging mahirap na direktang harapin ang problemang ito - alinman sa kaunti ay malinaw o ito ay masyadong mahal. Sa ganitong mga kaso, ang problema ay "pinalitan" at iba pang mga solusyon ay pinagtibay - medyo makatwiran at kapaki-pakinabang, na madaling ipatupad at tila napaka-epektibo. Sa kasamaang palad, binabawasan lamang ng mga madaling solusyon ang kalubhaan ng mga sintomas, ngunit hindi nito tinutugunan ang pinagbabatayan ng problema mismo. Ang problema ay nagiging mas malubha dahil ang mga sintomas nito ay lumilitaw na hindi gaanong malala, at ang sistema ay nawawalan ng huling pagkakataon na malutas ang pinagbabatayan na problemang ito. Pag-uugali ng manager: Iwasan ang mga solusyon na naglalayong mapawi ang mga sintomas.

kanin. 4. Archetype "Pagpalit ng Problema"

Upang masira ang deadlock, kinakailangan upang sabay na palakasin ang mga radikal na hakbang at iwanan ang mga sintomas na solusyon. Halimbawa, paglabo ng mga layunin. (Kung hindi mo kayang tumalon, ibaba ang bar.) May tatlong pangunahing senyales na ang mga kasanayan sa pagpapalit ng problema ay isinasagawa. Una, ang sitwasyon ay unti-unting lumalala, bagaman paminsan-minsan ang sitwasyon ay nagiging mas kakila-kilabot. Pangalawa, ang pangkalahatang kalusugan ng sistema ay unti-unting lumalala. Pangatlo, lumalaki ang pakiramdam ng kawalan ng kakayahan. Ang mga tao ay unang nahulog sa euphoria: "Hurray! Naalis natin ang problemang ito!" – ngunit pagkatapos ay parang sila ay biktima. At dito, para sa isang mas mahusay na pag-unawa sa archetype, lumikha ng iyong sariling kasaysayan ng pagsasanay ng pagpapalit.

Kabanata 7. Paglilimita sa sarili at awtomatikong pagtaas ng paglago

Ang kakanyahan ng pag-iisip ng mga sistema ay nakasalalay sa kakayahang makilala ang mga istruktura at pattern (mga pattern) kung saan ang iba ay napapansin lamang ang mga kaganapan at mga pangyayari kung saan kailangan nilang tumugon.

Kabanata 8. Pagpapaunlad ng sarili

Mayroong ilang mga malinaw na dahilan para sa paglaban sa mga patakaran na naghihikayat ng personal na pagpapabuti. Una sa lahat, ito ay isang bagay na mailap at hindi masusukat, isang bagay mula sa larangan ng intuwisyon at personal na pang-unawa. Imposibleng sukatin sa ikatlong decimal place ang kontribusyon ng personal na pagpapabuti sa pagiging produktibo at kakayahang kumita. Sa materyalistikong kulturang tulad natin, mahirap kahit na pag-usapan ang paksang ito: “Bakit pa nga ba pinag-uusapan ang lahat ng ito? Pagkatapos ng lahat, ang lahat ay matagal nang malinaw sa lahat.” Ang isang mas nakakatakot na pinagmumulan ng paglaban ay ang pangungutya. Kapag nahaharap sa pangungutya, makatutulong na alalahanin ang pinagmulan nito. Hakbang sa mga sapatos ng karamihan sa mga cynics at makakahanap ka ng isang bigo na idealista na nabigo upang mapagtanto ang kanyang mga mithiin. Marami sa mga taong mapang-uyam tungkol sa ideya ng personal na pagpapabuti na dati nang napaka-idealized na mga tao. Sa wakas, ang ilan ay natatakot na ang personal na pagpapabuti ay maaaring makayanan ang mga pundasyon ng kaayusan sa isang maayos na kumpanya. Ito ay isang makatwirang alalahanin. Mapanganib para sa isang hindi handa na organisasyon na bigyang kapangyarihan ang mga tao na gumawa ng mga desisyon. Kung ang mga tao ay walang karaniwang pananaw at isang karaniwang "modelo ng kaisipan" ng sitwasyon ng negosyo kung saan sila nagpapatakbo, ang pagbibigay sa kanila ng kapangyarihan ay maaari lamang makapinsala at magpapahirap sa organisasyon na pamahalaan. Ito ang dahilan kung bakit, sa isang organisasyon ng pag-aaral, ang disiplina ng personal na pagpapabuti ay dapat na pinagsama sa iba pang mga disiplina.

Pagpapabuti ng sarili bilang isang disiplina.

1. Personal na pangarap. Sa kasamaang palad, kapag tinanong kung ano ang gusto nila, karamihan sa mga nasa hustong gulang ay sasagot kung ano ang gusto nilang alisin. Bilang isang tin-edyer na nakilahok sa isa sa aming mga programa ay nagsabi: "Hindi sila dapat tawaging adulto, ngunit yaong mga sumuko sa kanilang sarili." Ang lakas ng loob na hawakan ang kanilang mga pangarap ay nagpapakilala sa mga taong nakamit ang mahusay na personal na kahusayan. O, gaya ng sabi ng mga Hapones, “kapag may integridad, kahit ang pinakamanipis na buhok ay hindi magkasya sa pagitan ng paningin ng isang tao at ng kanyang pagkilos.”
2. Pagpapanatili ng malikhaing pag-igting. Ang agwat sa pagitan ng mga panaginip at katotohanan ay isang mapagkukunan ng enerhiya. Kung wala ang puwang na ito, hindi na kailangang kumilos para matupad ang pangarap. Ang puwang na ito ang pinagmumulan ng malikhaing enerhiya. Tinatawag namin itong creative tension. Ang kapangyarihang ito ay lumalabas kapag napagtanto natin ang pagkakaiba sa pagitan ng ating mga pangarap at katotohanan. Mahalagang mapagtanto na ang mga negatibong emosyon na kung minsan ay kasama ng malikhaing pag-igting ay hindi ganoon. Kinakatawan nila ang tinatawag nating emosyonal na pag-igting. Sa pamamagitan ng pagkalito ng emosyonal na diin sa malikhaing diin, ipinapahamak natin ang ating sarili sa pagpapababa sa antas ng ating mga pangarap. Kung tayo ay nabigo dahil ang isang panaginip ay hindi natutupad, maaaring gusto nating pawiin ang pagkabigo. Ang lunas ay laging handa: babaan ang antas ng mga pangarap! Madaling maiwasan ang emosyonal na stress - kailangan lang nating isakripisyo ang talagang gusto natin, ang ating pangarap. Kapag ang isang panaginip ay hindi nag-tutugma sa katotohanan, ang isang puwang (creative tension) ay lumitaw, na maaaring sarado sa dalawang paraan (Larawan 5). Ang ilalim na bilog ng diagram ay kumakatawan sa "kardinal na desisyon" - upang mailapit ang katotohanan sa panaginip. Ngunit ang pagbabago ng katotohanan ay nangangailangan ng oras. Nagiging sanhi ito ng emosyonal na pag-igting sa itaas na bilog, kung saan ipinatupad ang isang "symptomatic solution" - upang mabawasan ang panaginip, upang mailapit ito sa katotohanan. Ngunit ang kuwento ay karaniwang hindi nagtatapos sa isang beses na pagtanggi. Lumilitaw ang mga bagong pwersa na naglalayo sa katotohanan mula sa (bago, nabawasan na) na panaginip, at bilang tugon - bagong emosyonal na pag-igting at isang bagong pagbawas ng panaginip. Ang isang klasikong pababang spiral ng pagpapalit ng problema ay nangyayari, kung saan ang pagkabigo na makamit ang isang layunin ay humahantong sa emosyonal na stress, isang pagbaba ng antas ng pangarap, pansamantalang kaluwagan at presyon upang higit pang mabawasan ito. Kagaya ng sinabi ko Somerset Maugham, ang pangkaraniwan lamang ang laging nasisiyahan sa kanilang sarili. Sinabi ni Robert Fritz: "Hindi ito ang pangarap, ngunit kung saan ito patungo." Ang mga tunay na malikhain ay gumagamit ng agwat sa pagitan ng mga panaginip at katotohanan bilang isang mapagkukunan ng enerhiya na nagbabago sa katotohanan. Ang pagpapakadalubhasa sa iyong malikhaing pag-igting ay nagbabago sa iyong saloobin sa "pagkabigo." Ang kabiguan ay, sa madaling salita, isang senyales na may agwat sa pagitan ng mga pangarap at katotohanan. Ang pagkabigo ay nagbibigay sa iyo ng pagkakataong matuto ng isang bagay - upang mas tumpak na maunawaan ang katotohanan, pagbutihin ang iyong diskarte, gawing mas malinaw ang iyong mga ideya at intensyon. Ang kabiguan ay walang kinalaman sa kawalan ng kakayahan at kawalang-halaga. Si Ed Land, tagapagtatag at matagal nang presidente ng Polaroid, imbentor ng instant photography, ay nag-hang ng sumusunod na slogan sa kanyang opisina:
   Ang pagkakamali ay isang kaganapan kung saan hindi mo pa nagagamit ang malaking titik!
   Para sa marami, ang realidad mismo ang kalaban. Kami ay nasa digmaan sa kanya. Hindi tayo hinihimok ng pagnanais na lumikha kundi ng pag-ayaw sa katotohanan, sa kung ano ang mayroon tayo. Ayon sa lohika na ito, mas malalim ang takot, mas malaki ang pagtanggi mula sa katotohanan, mas malaki ang kahandaan para sa pagbabago. "Hanggang sa maging masama ang mga bagay, ang mga tao ay hindi magbabago nang malaki." Ito ay humahantong sa maling paniniwala na ang pangunahing pagbabago ay nangyayari lamang bilang tugon sa isang banta sa kaligtasan. Tayo ay natatakot sa mga pagbabago, ngunit hindi tayo mabubuhay kung wala ang mga ito. "Ang mga tao ay hindi lumalaban sa pagbabago, nilalabanan nila ang pagiging object ng pagbabago."
3. "Structural conflict": ang kapangyarihan ng kawalan ng kapangyarihan.
4. Pangako sa Katotohanan
5. Gamit ang hindi malay, o Hindi mo dapat isipin ang lahat nang detalyado. Dalawang paa ang kailangan para sa mabilis at maliksi na paggalaw. Dalawang kamay - para sa pag-akyat, pag-angat at paggamit ng mga bagay. Dalawang mata at dalawang tainga - para sa tatlong-dimensional na paningin at pandinig. Hindi ba pinahihintulutan na ipagpalagay na - alinsunod sa parehong prinsipyo ng simetrya - ang intuwisyon at katwiran ay nilikha upang magkasundo upang bigyang-daan tayo upang makamit ang ganap na pag-unlad ng ating isip?

kanin. 5. Ang relasyon sa pagitan ng emosyonal at malikhaing pag-igting.

Ang diskarte sa pag-uugali ng pinuno ay simple - maging isang modelo. Italaga ang iyong sarili sa pagpapabuti ng iyong sariling pagkatao. Ang pag-uusap tungkol dito ay kapaki-pakinabang din, ngunit ang mga aksyon ay mas nakakumbinsi kaysa sa mga salita. Seryosohin ang personal na pagpapabuti at mabibigyang-inspirasyon mo ang iba na sundin ang parehong landas.

Kabanata 9. Mga Matalinong Modelo

Ang mga bagong ideya ay hindi umabot sa kasanayan dahil sumasalungat ang mga ito sa malalim na ugat na mga ideya tungkol sa mundo. Aktibo ang mga modelong intelektwal at hinuhubog ang ating mga aksyon. Bakit mahigpit na tinutukoy ng mga intelektwal na modelo ang ating mga aksyon? Bahagi dahil tinutukoy nila kung ano ang nakikita natin. Ang dalawang tao na may magkaibang modelo ng pag-iisip ay tumitingin sa parehong bagay, ngunit magkaiba ang paglalarawan nito dahil napapansin nila ang magkaibang mga detalye. Minsan sa isang masikip na party, pareho kaming sumasali sa iisang party, ngunit kinaumagahan ay naaalala namin ang ganap na magkakaibang mga tao. Sabi nga ng isang psychologist, selective ang observation natin.

Ang lahat ng mga modelo, ayon sa kahulugan, ay resulta ng pagpapasimple. Ang mga problema ay lumitaw kapag ang mga intelektwal na modelo ay umiiral sa isang implicit, nakatagong paraan - sa ibaba ng antas ng kamalayan. Ang mga automaker ng Detroit ay hindi nagsabi, "Ayon sa aming intelektwal na modelo, ang mga tao ay nagmamalasakit lamang sa estilo." Sabi nila: "Ang iniisip lang ng mga tao ay ang istilo." Dahil hindi nila alam ang tungkol sa pagkakaroon ng intelektwal na modelo, nanatili itong hindi ginalugad at samakatuwid ay hindi nagbabago. Ang mundo ay nagbago, at ang isang puwang ay nagbukas sa pagitan ng Detroit intelektwal na modelo at katotohanan, na humahantong sa lalong walang bunga at nakakapinsalang mga desisyon.

Pagtagumpayan ang mga pangunahing bisyo ng isang hierarchical na organisasyon. Dalawang halaga mula sa arsenal ng pamamahala na ito - "pagiging bukas" at "kumilos ayon sa mga merito" - ang nagtulak sa kumpanya na magtrabaho sa pamamahala ng mga intelektwal na modelo. Ang pagiging bukas ay nakita bilang isang antidote sa tinatawag ni O'Brien na "ang bisyo ng pagkukunwari na nangingibabaw sa personal na komunikasyon. Sa 10:00 sa pulong ng negosyo walang nagsasalita tungkol sa mga problema; ngunit napag-usapan nila ang mga ito sa 19:00 sa bahay o kasama ang mga kaibigan tungkol sa mga inumin.

Ang disiplina ng pagtatrabaho sa mga intelektwal na modelo ay kinabibilangan ng:

• isang pagpayag na makilala sa pagitan ng mga opisyal na teorya (kung ano ang sinasabi natin) at ginamit na mga teorya (kung saan tayo kumikilos);
• pagkilala sa "slipping into abstraction" (ang kakayahang mapansin ang paglipat mula sa pagmamasid tungo sa generalizations);
• pagsasapubliko ng hindi natin karaniwang pinag-uusapan;
• isang kumbinasyon ng balanse sa pagitan ng pagsusuri at pagpupursige sa pagtatanggol sa iyong pananaw.

Kaliwa at Kanan na Paraan ng Hanay(kung ano ang sinabi at kung ano ang iniisip).

Pagsamahin ang pananaliksik sa pagtatanggol sa sarili. Karamihan sa mga tagapamahala ay protektado sa sarili. Sa karamihan ng mga kumpanya, ang pagiging isang mahusay na tagapamahala ay nangangahulugan ng kakayahang malutas ang mga problema, maunawaan kung ano ang kailangang gawin at ipagtanggol ang iyong pananaw. Ang tagumpay ay kadalasang nagmumula sa aktibidad at kakayahang makaimpluwensya sa iba. Kasabay nito, ang kakayahang maging matanong at matuto ng isang bagay ay nananatiling hindi napapansin at walang gantimpala. Ang isang nagtatanggol na postura na walang paggalugad ay humahantong sa isang mas defensive na postura.

Ang pagbuo ng mga nagtatanggol na reaksyon ay maaaring itigil sa pamamagitan ng pagtatanong ng ilang simpleng mga tanong: "Bakit mo ipinagtatanggol ang posisyong ito?" at "Maaari mo bang ilarawan ang iyong punto?" (Maaari ka bang magbigay ng mga katotohanan upang suportahan ito?). Mayroong isang maaasahang tagapagpahiwatig na may malubhang mali sa isang pangkat ng mga tagapamahala - mayroon lamang ilang mga katanungan sa ilang oras ng talakayan. Maaaring mukhang hindi kapani-paniwala, ngunit nagturo ako ng mga klase kung saan wala akong nakuhang tanong sa loob ng tatlong oras! Hindi mo kailangang maging eksperto sa "agham ng pagkilos" para maunawaan na walang sinuman sa grupong ito ang gustong malaman ang anuman.

Ang bawat tao'y bumubuo ng kanilang mga ideya at inilalahad ang mga ito para sa pampublikong pagsubok. Lumilikha ito ng kapaligiran ng pangkalahatang kahinaan. Ang lahat ng katotohanan at lohika ng pangangatwiran na humantong sa isang tiyak na konklusyon ay bukas sa pagsusuri. Ang bawat isa ay hindi lamang nagtatanong sa isa't isa, ngunit nagpapahayag din ng kanyang mga pananaw sa paraang ang lahat ng mga hypotheses at ang lohika ng mga paghatol ay naging malinaw. Para bang sasabihin ko, “Ito ang aking mga pananaw at ito ang aking narating. Ano sa tingin mo?". Sa isang purong nagtatanggol na posisyon, ang layunin ay upang manalo sa argumento. Kapag pinagsama ang adbokasiya at pananaliksik, ang layunin ay hindi na "manalo sa argumento," ngunit upang makahanap ng mas mahusay na mga argumento. Kapag nahaharap sa ibang pananaw, karaniwan kong hinihiling na ipaliwanag ito nang mas detalyado o bumuo ng mga argumento.

Pagtatanggol sa iyong mga pananaw:

• gawing transparent ang iyong pangangatwiran (sa kung anong mga katotohanan ang iyong batayan at kung paano nabuo ang iyong posisyon);
• hikayatin ang iba na suriin ang kanilang pananaw (“Walang kontradiksyon dito, di ba?”);
• hikayatin ang pagpapahayag ng iba pang mga pananaw ("Marahil hindi ko isinasaalang-alang ang lahat ng data? Posible ba ang isa pang interpretasyon?");
• aktibong tuklasin ang mga dissenting point of view ("Ano sa palagay mo ang tungkol dito?", "Paano ka nakarating sa ganitong konklusyon?", "Isinasaalang-alang mo ba ang iba pang mga katotohanan?").

Pag-aaral ng pananaw ng iba:

• kung mayroon kang mga hypotheses tungkol sa mga pananaw ng ibang tao, bumalangkas sa kanila nang tahasan at malinaw na ipahiwatig ang kanilang katayuan - hypothetical;
• ipakita ang "mga katotohanan" kung saan nakabatay ang iyong mga hypotheses;
• Huwag magtanong kung hindi ka masyadong interesado sa mga sagot, huwag kumilos nang walang kagandahang-asal.

Kung ikaw ay nasa isang dead end (nawalan ng pagiging bukas ang kausap):

• tanungin kung anong mga katotohanan o argumento ang maaaring magbago ng kanyang pananaw;
• magtanong kung maaari kang gumawa ng isang eksperimento (o iba pang pananaliksik) upang makakuha ng bagong impormasyon

Ang presidente ng isang kumpanya na namuhunan nang malaki sa pagbuo ng isang organisasyon ng pagsasanay ay tinanong, "Anong mga pagkakaiba ang napansin mo?" Sumagot siya: “Napapansin kong parami nang parami ang nagsasabing, 'Ganyan ang nakikita ko,' sa halip na, 'Ganyan ang mga bagay-bagay.' Maaaring ipahayag nila ang mga kaisipang ito sa iba't ibang salita, ngunit ang pagsasabi, "Ganito ang nakikita ko," ay nagbibigay ng ganap na kakaibang kalidad sa pag-uusap."

Mahalaga ba ang pagpayag? Lumalabas na higit na mas mabuti kapag ang bawat isa ay may pagkakataon na ipaliwanag ang kanilang posisyon, kahit na ibang paraan ang ipatupad sa ibang pagkakataon; pagkatapos ang pag-aaral ay sumusulong at lahat ay kumikilos nang sama-sama at tapat. Halimbawa, maaari mong sabihin na may mga dahilan kung bakit pipili ako ng ibang direksyon ng paggalaw.

Bagama't kumbinsido ang mga tagapamahala na ang kanilang mga ideya tungkol sa mundo ay mga katotohanan at hindi mga hypotheses, hindi pa sila handang magsimulang suriin ang kanilang mga ideya.

Ngayon, karamihan sa mga kritikal na desisyon ay ginawa batay sa mga intelektwal na modelo na naglalaman ng "linear na pag-iisip." Ang mga organisasyon ng pag-aaral sa hinaharap ay gagawa ng mga desisyon batay sa isang pag-unawa sa mga magkakaugnay at mga pattern ng pagbabago.

Ang isang pangkalahatang-ideya ng mga pangunahing intelektuwal na modelo ay ibinigay sa apendiks sa aklat.

Kabanata 10. Nakabahaging Pananaw

Karaniwang layunin nagbabago ang relasyon sa pagitan ng mga tao at ng kumpanya. Ito ay hindi na "kanila", ngunit "aming kumpanya". Ang isang karaniwang layunin ay ang unang hakbang patungo sa pagtagumpayan ng kawalan ng tiwala sa isa't isa sa pagitan ng mga tao. Ang pagkakaisa ng layunin ay nakakatulong na malutas ang isa sa mga pangunahing palaisipan na nagpahirap sa mga nag-develop ng sistema ng diskarte sa pamamahala: "Paano makakamit ang pangmatagalang pangako mula sa mga tao sa aming organisasyon?" Sa loob ng maraming taon, sinubukan ng mga system engineer na kumbinsihin ang mga tagapamahala na ang kawalan ng pangmatagalang layunin ay nagbabanta sa malalaking problema. Kami ay matigas ang ulo at patuloy na sinubukang ipaliwanag sa kanila na ang mga sintomas na solusyon ay humahantong lamang sa mga pansamantalang pagpapabuti, at pagkatapos ay sa isang mas malaking pagkasira sa estado ng sistema, at ang mga naturang solusyon ay kapalit lamang ng mga problema.

Paglikha ng Ibinahaging Pananaw bilang isang Disiplina

• Naghihikayat ng personal na pananaw. Karaniwan ang isang tao ay nagsusumikap para sa hinaharap, na isinasaisip ang mga interes ng pamilya, organisasyon, lungsod at maging ang mundo sa kabuuan. Ito ang dahilan kung bakit palaging may malalim na personal na ugat ang pagkakalakip sa mga karaniwang layunin. Maraming mga tagapamahala ang hindi nauunawaan ang simpleng katotohanang ito at maaaring hilingin na sa susunod na umaga ang buong organisasyon ay nasusunog sa pagnanais para sa isang mahusay na layunin! Kung ang isang tao ay walang sariling mga pangarap at sariling mga layunin, magagawa niyang mag-subscribe lamang sa isang bagay na dayuhan sa kanya. Ang resulta ay hindi debosyon sa mga layunin, ngunit kasunduan sa kaayusan. Kasabay nito, ang mga taong nakatutok sa isang bagay ay nagagawang magkaisa sa pagkamit ng iisang layunin na nag-uugnay at sumasaklaw sa mithiin ng marami. Ang sining ng visionary leadership ay ang pagbabahagi ng malalim na personal na mga layunin at adhikain.
• Mula sa personal na pananaw hanggang sa pangkalahatan(alegorya: punitin ang litrato at hologram). Sa paglipat patungo sa kakayahang gumawa ng mga layunin at adhikain na pareho para sa lahat, kailangan muna nating talikuran ang tradisyonal na ideya na ang mga layunin ay palaging "bumababa mula sa itaas" o na ang mga ito ay nabuo ng sistema ng pagpaplano. Ang tradisyunal na sitwasyong ito ay higit na nagpapatuloy hanggang sa araw na ito. Ang pamamahala ng kumpanya ay bumubuo ng mga layunin at mithiin, kadalasan sa tulong ng mga consultant. Ito ay maaaring gawin upang mapabuti ang moral ng trabaho o upang mabayaran ang kakulangan ng estratehikong direksyon. Ang pangalawang problema para sa mga tagapamahala ay ang ipinahayag karaniwang layunin at ang mga plano ay hindi batay sa mga personal na layunin at plano ng mga tao. Ang mga personal na hangarin ay madalas na isinakripisyo " maparaang pagpaplano" Bilang resulta, nabigo ang opisyal na agenda na ito na pukawin ang lakas at pangako ng mga tao sa mga layunin ng organisasyon. Kadalasan hindi ito bumangon kahit na sa isang makitid na bilog ng mga tagapamahala na dumating sa lahat ng ito.
• Pangkalahatang pananaw: pamamahagi, mga reservist, plasticity. Sa karamihan modernong organisasyon kakaunti ang mga boluntaryo at mas kaunti pa ang nakatuon sa layunin. Simple lang ang karamihan mga kumikita ng sahod handang gampanan ang kanilang mga tungkulin. Sinusuportahan nila ang kabuuang pagsisikap. Ngunit hindi sila mga boluntaryo o dedikadong tagapaglingkod ng isang dakilang layunin. Ang isang dedikadong tao ay nagdadala sa kanya ng isang enerhiya, simbuyo ng damdamin at kaguluhan na hindi maaaring gayahin ng sinuman. Ang gayong tao ay hindi lamang sumusunod sa mga patakaran ng laro, siya ay may pananagutan para sa laro. Kung ang mga patakaran ay humahadlang sa pagkamit ng isang layunin, gagawa siya ng paraan upang baguhin ang mga ito. Ang isang grupo ng mga tao na inspirasyon ng dedikasyon ay maaaring makamit ang imposible. Ang mga tradisyunal na organisasyon ay walang pakialam sa bolunterismo at dedikasyon sa mga layunin. Ang isang hierarchical control system ay kontento sa mga taong sumasang-ayon na sundin ang mga patakaran. Maraming mga tagapamahala ngayon ang natatakot na ang enerhiya na inilabas ng ideya ng pangako ay maaaring ituro at kontrolin. At ang mga takot na ito ay makatwiran. Samakatuwid, mas gusto ng marami na makitungo sa mga taong hindi kabayanihan. Mas kalmado ang makipagtulungan sa mga sumusunod lamang sa itinatag na mga patakaran.
• Pagboluntaryo at Kombiksyon: mga rekomendasyon. Magboluntaryo sa iyong sarili; maging sa antas; bigyan ang mga tao ng kalayaan sa pagpili.

Kabanata 11. Pagsasanay ng Koponan

Ang pagsasanay ng pangkat ay ang proseso ng pagkamit ng pagkakaugnay-ugnay, pagbuo ng kakayahan ng grupo na makamit ang mga resulta na talagang gusto ng mga miyembro nito. Pagsasanay sa pangkat bilang isang disiplina:

• Diyalogo at talakayan. Sa diyalogo, nagkakaroon ng pagkakataon ang mga tao na pagnilayan ang kanilang sariling mga iniisip. Tatlo mga kinakailangang kondisyon diyalogo: dapat iharap ng mga kalahok ang kanilang mga pagpapalagay, opinyon at pananaw para sa malayang talakayan, collegiality, moderator, hawak ang konteksto ng diyalogo. Mangyaring tandaan na ang aming mga pananaw ay batay sa haka-haka, hindi mahirap na katotohanan. Napakabunga na makita ang mga kasamahan na may iba't ibang pananaw sa iyong mga kalaban.
• Kasalukuyang katotohanan: mga salungatan at nakagawian(Larawan 6). Taliwas sa tanyag na alamat, ang matagumpay, natitirang mga koponan (grupo) ay hindi malaya sa labanan. Ang isa sa mga pinaka-maaasahang tagapagpahiwatig ng kakayahan ng isang grupo na patuloy na matuto ay ang magkasalungat na ideya. Ang salungatan ay bahagi ng diyalogo. Kasabay nito, ang mga salungatan sa mga pangkaraniwang grupo ay nailalarawan sa pamamagitan ng isa sa mga sumusunod na tampok. O hindi man lang panlabas na mga palatandaan salungatan, o mayroong malubha at hindi mapagkakasundo na polarisasyon. Kami ay naka-program upang lumikha ng mga gawaing pang-proteksiyon. Ang pinagmulan ng nagtatanggol na gawain ay hindi labis na pananalig sa sariling mga ideya at hindi ang pagnanais na mapanatili ang mga koneksyon at relasyon sa lipunan, ngunit sa halip ang takot na ilantad ang mga ideya kung saan nakasalalay ang ating mga pananaw. Hindi katanggap-tanggap para sa mga tagapamahala na kumilos na parang hindi nila alam ang pinagmulan ng mga problema. Ang mga nasa tuktok ng hagdan ng karera ay mahusay na mga master sa pagpapanggap na palagi nilang alam ang lahat, at ang mga batang careerist ay natututo nang maaga upang magkunwaring kaalaman.
• Mga kasanayan sa pagsasanay. Mga pangunahing kondisyon para sa pagsasagawa ng mga diyalogo: 1) pakikilahok ng lahat ng miyembro ng "pangkat" (mga taong nangangailangan ng bawat isa na kumilos nang sama-sama); 2) ang kaalaman sa mga tuntunin ng pag-uugali sa panahon ng diyalogo ay dapat ipaliwanag nang detalyado; 3) pagsunod sa mga patakarang ito: kung ang isang tao ay nahihirapang "ilantad" ang kanilang mga hypotheses at pagpapalagay, dapat ipaalala sa kanya ng grupo na siya ay nahulog sa estilo ng "talakayan" at hindi "pag-uusap"; 4) ang mga kalahok ay dapat hikayatin na itaas sa diyalogo ang pinakamahirap, banayad at magkasalungat na mga isyu na mahalaga sa aktwal na paggana ng pangkat.

kanin. 6. Symptomatic solution at routine.

Kung walang karaniwang wika upang talakayin ang mga kumplikadong isyu, limitado ang mga pagkakataon sa pag-aaral ng grupo. Kung ang isang tao ay maaaring lumapit sa isang problema nang mas sistematikong, may maliit na pagkakataon na tanggapin ng iba ang kanyang pananaw, kung dahil lamang sa likas na gusto ng mga tao ang simple, "linear" na mga paliwanag. Ngunit ang negosyo at malikhaing potensyal ng isang pangkat na matatas sa wika ng mga archetype ng system ay lumalaki nang husto, at sa kolektibong pag-aaral ang wikang ito ay mas madaling pinagkadalubhasaan kaysa sa indibidwal. Ayon kay David Bohm, ang wika ay isang collective phenomenon. Ang pag-aaral ng bagong wika ay, sa kahulugan, pag-aaral kung paano ito pagsasalita sa iba. Ang komunikasyon ay ang pinakamadaling paraan ng pagkuha ng bagong wika, at ito ang nangyayari kapag nagsimulang matutunan ng isang grupo ang wika ng mga sistema ng pag-iisip.

BahagiIV. Pagninilay sa praktikal na karanasan

Ang pagiging sang-ayon sa iyong sarili, hindi ka maaaring matakot sa iyong pagiging bukas. Tinatakot nito ang mga manager.

Ang isang tunay na pangako sa pag-unlad ng empleyado ay isang gawa ng pananampalataya. Dapat kang maniwala sa iyong kaluluwa na ang mga tao ay nais na ituloy ang isang kawili-wili at mahalagang ideya, lumahok sa pagpapatupad nito at kumuha ng responsibilidad para sa mga resulta, na sila ay magagawa at handa na bigyang-pansin ang mga pagkukulang ng kanilang pag-uugali at alisin ang mga problema. Ang mga manager na nakatuon sa kontrol ay nahihirapang tanggapin ang mga ganitong pananaw. Iyon ang dahilan kung bakit sa pagitan ng mga salita tungkol sa pag-unlad ng empleyado at Praktikal na trabaho Isang malaking puwang ang nananatili sa direksyong ito.

Ang mga pinuno ng negosyo ay madalas na umaasa sa katapatan ng kanilang mga tao sa mga layunin ng organisasyon, ngunit ang problema ay kung ano ang mga organisasyon mismo ay nakatuon sa. Mayroong isang mahusay na pakikitungo ng pangungutya tungkol sa kung ano ang mga kumpanya ay tunay na nakatuon sa. Sinabi ni Peter Drucker na ang paggawa ng pera para sa isang kumpanya ay kapareho ng oxygen para sa isang tao. Ibig sabihin, ang mga kumpanyang isinasaalang-alang ang tubo bilang kanilang layunin ay parang mga taong naniniwala na ang buhay ay tungkol sa paghinga. May kulang ang mga ganitong kumpanya. Ang isang kumpanya na walang karapat-dapat na layunin ay hindi maaaring magbigay ng inspirasyon sa katapatan.

Binigyang-kahulugan ni Bill O'Brien ang kaligayahan bilang ang pakiramdam na ang buhay ay papunta sa tamang direksyon at na mayroon kang pagkakataon na baguhin ang isang bagay.

Pagsasama ng pag-aaral at trabaho. Fragmentation ng pag-aaral o ginagawa itong karagdagan sa Permanenteng trabaho hinarangan ang higit pang mga inisyatiba sa pag-aaral ng organisasyon kaysa sa anupaman. Ang pangunahing problema ay ang kakulangan ng imprastraktura upang matulungan ang mga tao na ikonekta ang pag-aaral sa trabaho.

Dahil ang mga inobasyon na nagbubunga ng makabuluhang pagtaas sa produktibidad ay nagbabanta sa mga taong sumusunod sa pamantayan, dapat magkaroon ng pagbabago sa mga pinuno bikulturalismo– ang kakayahang hindi "lumampas sa mga pulang bandila", upang makapagsalita sa pamamahala (at mga grupong hindi kasangkot sa pagbabago) sa kanilang wika.

Para sa marami, ang pagtuturo ay nagbubunga ng imahe ng isang silid-aralan kung saan ang guro ay nagbibigay ng mga katotohanan. Sa kaibahan, ang mga aktwal na proseso ng isang organisasyon sa pag-aaral ay nagsasangkot ng pagsubok ng mga bagong bagay at paggawa ng maraming pagkakamali. Ang pag-unlad ay nagsisimula kapag ang mga tagapamahala ay sumang-ayon sa isang simpleng prinsipyo: walang pagsasanay walang pag-aaral. Hindi mo maaasahan ang tagumpay mula sa isang sports team na hindi gumagamit ng pagsasanay!? Gayunpaman, ito ang mga himalang inaasahan namin mula sa karamihan ng mga organisasyon. Nakakapagtaka ba na ang mga resulta ay napakalimitado!?

Imprastraktura ng pagsasanay(US Military History Museum). Ang mga kumpanya ay hindi naglalaan ng mga mapagkukunan sa pagsusuri sa nakaraan. Hindi nakakagulat na itinuturing ng bagong hinirang na CEO na tungkulin niyang magpataw nang buo bagong diskarte at kumikilos na parang walang nakaraan ang kumpanya.

Kabanata 15. Bagong trabaho mga pinuno

Ang aming mga tradisyonal na ideya tungkol sa mga pinuno—mga espesyal na tao na nagtatakda ng direksyon, gumagawa ng mahahalagang desisyon, at nagbibigay-inspirasyon sa mga nasasakupan—ay nag-uugat sa isang indibidwal at walang kwentang pananaw sa mundo. Ang mga namumuno, lalo na sa Kanluran, ay mga bayani na “pumusulong” sa panahon ng hamon at krisis. Ito ang imahe ng isang kapitan ng kabalyero na namumuno sa kanyang mga tauhan upang iligtas ang isang kuta na kinubkob ng mga uhaw sa dugo na mga Indian. Ang mga ganitong uri ng mga alamat ay naglalagay ng mga panandaliang kaganapan at mga karismatikong bayani sa gitna ng kolektibong pag-iisip, sa halip na mga sistematikong pwersa at kolektibong pag-aaral. Ang tradisyonal na ideya ng pamumuno ay batay sa palagay na ang mga tao ay walang kapangyarihan, na hindi nila makita ang hinaharap at hindi mababago ang kasalukuyan, at ang tanging tagapagligtas ay ang mga bihirang "dakilang tao." Sa mga organisasyon ng pag-aaral, ang bagong pananaw ng pamumuno ay nakatuon sa mas banayad at mahahalagang gawain. Nandiyan ang mga pinuno designer, ministro at guro.

Pinuno bilang taga-disenyo(allegory na may barko; sino ang pinuno? ang kapitan, isa pang tao sa barko... isa sa mga tungkulin ng pinuno ay ang taga-disenyo). Hindi na kailangang magsikap na bumuo ng isang handa na solusyon. Ito ay parehong mahaba at mahirap. Mahalagang magsimula at bumuo ng pagbabago sa isang kapaligiran ng tiwala. Ang mga ideya sa paggabay ay hindi abstraction. Dapat nilang maimpluwensyahan ang mga desisyon na ginawa ko ngayon. "Hindi mahalaga kung gaano kahusay ang pangkalahatang disenyo, ang pagpapatupad ang mahalaga." Ang pananaw at iba pang mga ideya ay dapat makita bilang mga kasangkapan ng mobilisasyon. Ang mga mabungang ideya ay palaging nasa pag-unlad.

Kahit na ang papel ng isang pinuno bilang isang taga-disenyo ay hindi popular ngayon, ito ay napaka sinaunang larawan. Sa paraphrase Lao Tzu, masasabi natin na ang isang masamang pinuno ay isa na hinahamak ng mga tao. Ang niluluwalhati ay mabuti. Ngunit ang isang mahusay na pinuno ay isa kung saan ang mga tao ay nagsabi: "Kami mismo ang gumawa nito."

Pinuno bilang tagapayo. Ang mga mahuhusay na guro ay gumagawa ng puwang sa kanilang paligid na nakakatulong sa pag-aaral at nag-aanyaya sa mga tao na pumasok dito. Una kailangan mong maging isang mag-aaral sa iyong sarili. Ang sariling hilig ng mga guro sa pagtuturo ay nagbibigay-inspirasyon sa kanilang mga mag-aaral gaya ng kaalaman na kanilang itinuturo. Ang pag-aaral ang pinagmumulan ng pamumuno.

Pinuno bilang lingkod. Ang pinakamagandang pagsubok ay ang mga sagot sa mga tanong: Nag-evolve ba ang mga taong pinaglingkuran niya? Sila ba ay naging mas matalino, mas malaya? Nakamit mo na ba ang higit na kalayaan? Sila ba ay mas malamang na maging mga ministro mismo? Ang taong kumbinsido ay iba sa isang panatiko. Ang panatiko ay kumbinsido na siya ay tama. Sa tuwing kumikilos tayo nang buong kumpiyansa na tayo ay tama, ipinapakita natin ang lakas ng mga panatiko. Ang pagiging prangka na ito ay bahagi ng ating kalikasan, na ipinapalagay ang isang itim at puting pangitain sa mundo. Sa kabaligtaran, ang tunay na paniniwala ay palaging kasama ng ilang mga pagdududa at kawalan ng katiyakan.

Ang mga lider na nakatuon lamang sa pagbabago ay kadalasang nakakalimutang itanong ang tanong na: "Ano ang gusto nating panatilihin?" Ang pagbabago ay nagdudulot ng takot. Kapag masyado tayong tumutok sa pagbabago, hindi natin sinasagot ang tanong kung ano ang gusto nating panatilihin at pinapalakas natin ang mga takot na iyon.

Kabanata 16. Mga mamamayan ng mga sistema

Hindi makatwiran na isipin na ang anumang kumpanya ay makakamit ang kaunlaran anuman ang industriya kung saan ito nagpapatakbo, ang lipunan at ecosystem kung saan ito umaasa.

Kung nakikita ng mga tao ang systemic dependency na nilikha ng kanilang sariling mga aksyon at nauunawaan ang mga problemang lilikha nito sa hinaharap, tiyak na matutuklasan nila ang mga paraan upang baguhin ang systemic dependency. Ang pag-unawa sa sistema ay nagsisimula kapag ang mga tao ay huminto sa paninisi sa isa't isa at napagtanto na tayong lahat ay bahagi ng problema.

Hindi mo kailangang magkaroon ng lahat ng mga sagot tungkol sa kung ano ang gagawin upang malutas ang problema upang makapagsimula. Sa katunayan, kung nasa iyo na ang lahat ng sagot, posibleng hindi mo alam ang pinakamagandang sagot.

Kabanata 17. Mga Hangganan

Ang pag-aaral ay ang proseso ng pagtaas ng indibidwal at kolektibong kakayahan ng isang tao upang makamit ang mga resulta na talagang gusto niyang makamit. Ang mahalaga dito ay: 1) pagbuo ng kakayahang kumilos nang mabisa, at hindi lamang maunawaan; 2) ang katotohanan na ang nabanggit na kakayahan ay tumataas sa paglipas ng panahon, at kadalasan ang panahong ito ay makabuluhan.

Iminungkahi na ang pambihirang tagumpay at pangmatagalang tagumpay ng Toyota ay bahagi ng resulta ng sadyang limitadong paggamit ng mga tagapamahala ng kumpanya ng mga sukat sa pagganap ng dami. Ang mga tagapamahala ng Toyota ay patuloy na lumikha at nag-deploy ng mga teknolohiya na may malalim na pinagmulan sa larangan, at pagkatapos ay iniwan ang pamamahala sa gastos at pagpapabuti sa mga front-line executive.

Bakit hindi gagana ang organisasyon bilang isang tropikal na kagubatan? Sa pamamagitan ng paraan, salamat sa isyung ito, lumitaw ang desentralisadong istraktura ng pamamahala ng Visa.

Maaaring interesado ka rin sa:

Marahil ang unti-unting pagtaas ng kalayaan sa pagsasalita, simula noong 1985, ay ang pingga na sumira sa imperyo ng Sobyet.

Isang popularizer ng teorya ng organisasyon ng pag-aaral, na orihinal na iminungkahi ni Donald Schon, si Peter Senge ay nagbigay ng maraming pansin sa pag-aaral kung paano pinauunlad ng mga organisasyon ang kanilang kakayahang umangkop sa isang lalong kumplikado at mabilis na pagbabago ng mundo.

At ang rurok ng kanyang aktibidad sa pagsasaliksik ay ang paglalathala ng aklat na “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Self-Learning Organization.”

Ngayon, si Peter Senge ang direktor ng Center for Organizational Learning - non-profit na organisasyon, na nakabase sa Sloan School of Management sa Massachusetts Institute of Technology.

Nakatanggap siya ng bachelor's degree sa aerospace engineering mula sa Stanford University. Habang nag-aaral sa Stanford, nag-aral din si Peter Senge ng pilosopiya.

Noong 1972 nakatanggap siya ng master's degree sa mga sistemang panlipunan sa simulation sa MIT, na sinusundan ng isang Ph.D. Sa loob ng ilang taon, ginalugad ni Peter Senge kung paano mapapaunlad ng mga kumpanya at organisasyon ang kanilang kakayahang umangkop sa ating mundo, at ang kanyang aklat na The Fifth Discipline ay isang makapangyarihang popularizer ng konsepto ng "organisasyon sa pag-aaral."

Nai-publish noong 1990, ang gawaing ito ay agad na nakakuha ng atensyon ng buong komunidad ng negosyo sa may-akda nito, isang mahinhin na tao na biglang natuklasan na siya ay naging makabagong katumbas ng isang medieval crusader, halos nag-iisang nakikipaglaban para sa malalaking pagbabago sa buong kumpanya ng America, at , sa katunayan, at kapayapaan - sa kabila ng lahat at lahat.

Ang ideya ni Peter Senge ay napaka-simple: naniniwala ang isang organisasyon sa pag-aaral na ito competitive advantage pangunahing sinisiguro sa pamamagitan ng patuloy na pagsasanay sa indibidwal at kolektibong antas. Mga bagong hamon ng panahon teknolohiya ng impormasyon nangangailangan ng mga radikal na pagbabago hindi lamang sa mga kumpanya ng negosyo, kundi pati na rin sa institusyong pang-edukasyon at mga institusyon ng pamahalaan.

Tinawag mismo ni Peter Senge ang kanyang sarili na "pragmatist-idealist" at, aktibong nakikipagtulungan sa mga pinuno ng iba't ibang kumpanya, unibersidad at ahensya ng gobyerno, ay naglalaan ng maraming oras at atensyon sa paglikha ng mga organisasyon sa pag-aaral.

"Ang Ikalimang Disiplina" Sa kanyang sikat na aklat na The Fifth Discipline, inilalarawan ni Peter Senge ang limang mahahalagang sangkap ng isang organisasyon sa pag-aaral.

Pag-iisip ng mga sistema. Ang diskarte ni Senge sa konsepto ng organisasyon ay sa pangkalahatan ay isang "mga sistema" na diskarte. Ito ay isang pangunahing axis ng kaalaman, isang hanay ng mga tool na nagpapahintulot sa mga tao na makilala ang mga pattern sa mga kumplikadong sistema.

Upang gawing mas madali para sa mga tagapamahala na makilala ang mga paulit-ulit na pattern na, sa turn, ay humahantong sa mga paulit-ulit na problema o limitahan ang paglago ng isang organisasyon, iminungkahi ni Peter Senge ang ideya ng "mga archetype ng system."

Personal na kasanayan. Ang kahalagahan ng pagbuo ng mga kasanayan at kakayahan mga indibidwal na manggagawa ay nauunawaan at kinikilala ng bawat modernong tagapamahala, ngunit pinalawak pa ni Peter Senge ang konseptong ito, na binibigyang-diin ang kahalagahan ng espirituwal na paglago sa mga organisasyon ng pag-aaral.

Ang tunay na espirituwal na paglago ay nagpapahintulot sa atin na magkaroon ng mas malalim na pag-unawa sa katotohanan; ito ay nagtuturo sa atin na patuloy na muling suriin ang takbo ng mga bagay ngayon, iyon ay, ang kasalukuyang sitwasyon, at sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa pagkakaiba sa pagitan ng pananaw at kasalukuyang katotohanan, ito ay lumilikha ng isang malikhaing tensyon na nagiging batayan para sa epektibo at matagumpay na pag-aaral.

Ayon kay Peter Senge, ang paglikha ng naturang pag-igting ay bumubuo ng isang espesyal na enerhiya, at ang enerhiya na ito ay nag-uudyok sa atin sa personal na paglago. Tinukoy ni Senge ang isang organisasyon sa pag-aaral bilang isang lugar “kung saan ang mga tao ay patuloy na nagpapalawak ng kanilang mga kakayahan upang makamit ang mga resulta na talagang gusto nila; kung saan ang isang bagong komprehensibong paraan ng pag-iisip ay isinilang at tumatanda at ang mga tao ay patuloy na natututo kung paano matuto ng bago nang magkasama."

Mga matalinong modelo. Sa karagdagang pagbuo ng konsepto ng isang diskarte sa system, itinutuon ni Peter Senge ang atensyon ng mambabasa sa mga intelektwal na modelo. Ang mga modernong tagapamahala ay dapat na makalikha ng mga intelektwal na modelo ng mga puwersang nagtutulak na tumutukoy sa mga halaga at prinsipyo ng kanilang mga organisasyon.

Binabalaan tayo ni Peter Senge na ang iba't ibang mga nakatagong paniniwala ay aktibong nakakaimpluwensya sa ating pag-iisip, na ang mga ito ay napakalakas at, sa kasamaang-palad, ay maaaring makagambala sa patuloy na pag-aaral.

Nakabahaging pananaw. Ayon kay Peter Senge, ang tunay na pagkamalikhain at inobasyon ay nakabatay sa pagkamalikhain ng grupo, at ang ibinahaging, kolektibong pananaw kung saan ang tagumpay ng isang grupo ay lubos na nakasalalay ay maaari lamang mabuo sa indibidwal na pananaw ng mga miyembro nito.

Ang isang nakabahaging pananaw ay lalabas lamang pagkatapos ihinto ng mga miyembro ng koponan ang pagtrato sa paningin bilang isang bagay na hiwalay sa kanila.

Pagsasanay ng pangkat. Ang epektibong pag-aaral ng pangkat ay kinabibilangan ng pagpapakilala ng mga alternatibong proseso para sa diyalogo at talakayan. Ang diyalogo ay likas na nagpapaliwanag, nagpapalawak ito ng mga posibilidad, habang ang talakayan ay nagpapaliit sa saklaw posibleng mga opsyon at nagbibigay-daan sa iyong tukuyin ang pinakamahusay na mga alternatibo para sa mga desisyon sa hinaharap. Bagama't ang dalawang prosesong ito ay umaakma sa isa't isa, dapat silang malinaw na makilala.

Sa esensya, ang pangunahing saligan ng teorya ni Peter Senge ay maaaring sabihin nang napakasimple: ang mga tao ay dapat na talikuran ang mga lumang paraan ng pag-iisip (intelektwal na mga modelo); matutong maging mas bukas sa iba (personal mastery); maunawaan kung paano aktwal na gumagana ang kumpanya (systems thinking); Bumuo ng isang plano kung saan ang lahat ay maaaring magkasundo (shared vision) at magtulungan upang gawing realidad ang vision na iyon (team learning).

Mga praktikal na kasangkapan. Napagtatanto na ang mga ideyang iminungkahi sa The Fifth Discipline ay kailangang gawing mas madaling makuha ng mga nagsasanay na manager, si Senge at ang kanyang mga kasamahan ay nag-compile ng praktikal na gabay - The Fifth Discipline Fieldbook.

Sa loob nito, paulit-ulit na binibigyang-diin ng mga may-akda na ang sinumang gustong maging miyembro ng isang learning organization ay dapat maging handa na dumaan sa isang serye ng mga indibidwal na pagbabago. Upang mapadali ang prosesong ito, si Senge at ang kanyang mga kapwa may-akda ay naghanda ng isang hanay ng mga pagsasanay, sa pamamagitan ng pagsasagawa kung saan maaari kang bumuo ng mga kinakailangang katangian.

Kahit na ang mga iniisip ni Senge ay tila masyadong pangkalahatan, tiyak na makakahanap ka ng kapaki-pakinabang na impormasyon at mga kawili-wiling konsepto. Narito ang ilan lamang sa kanila.

Systemic archetypes at unsystematic cycles. Maraming atensyon dito praktikal na gabay nakatutok sa mga proseso ng pagmamapa sa mga organisasyon; sinusuri nito ang mga feedback loop at kinikilala ang mga karaniwang problema sa organisasyon (system archetypes).

Ang tool na ito na "pagmamapa ng proseso" ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na maunawaan kung paano nakikipag-ugnayan ang mga kumplikadong system at tumutulong na matukoy ang "matalinong mga pattern" na gumagana sa kanilang organisasyon. At ang "laro ng serbesa" na inilalarawan sa The Fifth Discipline ay isang simulation game batay sa mga modelong ito.

Mga speaker sa kaliwa at kanang kamay. Kung makikibahagi ka sa isang pulong sa trabaho at isulat ang iyong aktwal na mga iniisip sa kaliwang column at kung ano ang sinabi mo sa talakayan sa kanang column, maaari mong suriin ang impormasyong ito at tukuyin ang iyong mga personal na bias na nakakasagabal sa epektibong trabaho.

Hagdan ng mga hinuha. Ang pagsasanay na ito ay nagbibigay ng sunud-sunod na modelo para sa pagsusuri ng mga personal na halaga, paniniwala, at pagkilos. Unti-unting bumaba sa mga hakbang ng "hagdan" na ito, maiiwasan mo ang mga mali at mapanganib na konklusyon at konklusyon.

Ang hagdan ng hinuha ay binubuo ng mga sumusunod na hakbang:

• Ibinabatay ko ang aking mga KILOS sa aking mga paniniwala.
• Iniangkop ko ang aking PANINIWALA sa larangan ng pananaw sa mundo.
• Gumagawa ako ng ASSUMPTIONS batay sa data na napunta sa aking mga mental model.
• Pinagsasama ko ang MGA KAHULUGAN (kultural at personal).
• Pinipili ko ang DATA mula sa aktwal kong naobserbahan.
• NANONOOD ako ng data at mga kaganapan.

Lalagyan. Ito ay isang tool sa pakikipag-usap na napatunayang gumagana (sa ilang mga kaso, kamangha-manghang mahusay). Sa mga pagpupulong, hinihiling sa mga tao na isipin ang isang lalagyan na naglalaman ng masasamang pag-iisip at damdamin ng ibang mga kalahok sa kaganapan.

Habang nagsasalita ang bawat tao, inilalagay ang kanilang mga takot, pagkiling, at hindi kanais-nais sa mesa, ang mga labanan sa pagitan ng iba't ibang paksyon ay na-neutralize, dahil ang lahat ng mga negatibong damdamin ay nakalantad kapag hindi sila makakapinsala sa sinuman, at maingat at ganap na tinatalakay.

Mga laboratoryo sa pagsasanay at mga flight simulator. Kasama sa Field Notebook ang isang hanay ng mga kapaki-pakinabang na impormasyon para sa mga nagnanais na bumuo ng mga epektibong simulation para sa mga pang-edukasyon na seminar at mga sesyon ng pagsasanay.

Ang mga ideya ni Peter Senge: isang modernong pananaw. Kaagad pagkatapos ng paglalathala nito, ang aklat ni Peter Senge na The Fifth Discipline ay naging bestseller. Ang tagumpay ng teorya ng organisasyon ng pag-aaral ay malinaw na sumasalamin sa mga hinihingi ng ating panahon.

Wala sa mga konsepto na ipinakita sa aklat ang ganap na bago, ngunit pinamamahalaang ni Senge na pagsamahin ang mga ito sa isang solong sistema at ipinakita ang mga ito sa anyo ng isang simple ngunit napakalakas na teorya.

Si Peter Senge mismo ay isang tipikal na produkto ng kanyang panahon; Tila, ang kultura ng US na umusbong noong 1960s ay may mapagpasyang impluwensya sa kanyang pagbuo bilang isang siyentipiko. Tinitingnan niya ang organisasyon bilang isang "superorganism" na may sariling mga pattern at modelo ng pag-uugali, na gayunpaman ay malakas na naiimpluwensyahan ng mga personal na katangian ng mga bahagi nito - ang mga miyembro ng organisasyon.

Nakalulungkot na si Peter Senge ang naging unang management guru na nagdala ng pangkalahatang tinatanggap na mga paniniwala at ideya ng isang henerasyon ng mga sosyologo, biologist at environmental scientist sa mundo ng korporasyon.

Sa mga salita mismo ni Peter Senge, "Lahat tayo ay nabubuhay na may malakas na ilusyon na umiiral tayo nang hiwalay sa isa't isa, mula sa kalikasan, mula sa Uniberso - mula sa lahat. Nauubos na natin ang lupa at hinahati ang sarili nating espiritu sa mga pira-piraso. Kasama sa mga sintomas nito ang polusyon, galit at takot. Ang lahat sa ating kultura ay nakadepende sa ating hilig sa pamamahala ng mga impression at sa panlabas na pagpapakita - mula sa pisikal na fitness hanggang sa istilo ng pananamit. At gayon pa man, sa ibang antas, alam na alam namin na lahat ito ay ganap na kalokohan.

Kahit ngayon, sa pagpasok natin sa bagong milenyo, kakaunti ang katibayan na binago natin ang ating mga saloobin at saloobin, o ipinakilala ang mga pagbabagong kinakailangan upang matanto ang mga mithiin ni Peter Senge.

Ang pangunahing bagay kung saan ang mga gawa ni Peter Senge ay karaniwang pinupuna ay ang mga modelo na kanyang iminumungkahi ay mahirap ilapat sa pagsasanay. Tulad ng alam mo, ang unang edukasyon ni Senge ay bilang isang inhinyero, at siya ay kumuha ng panlipunang pananaliksik pagkaraan ng ilang sandali. Pareho sa mga lugar ng aktibidad na ito ay nangangailangan ng isang sistematikong diskarte, ngunit ito ay hindi madaling ipatupad.

Sa katunayan, ang pagdating sa pag-iisip ng mga sistema ay hindi mas madali kaysa sa pag-aaral na magsagawa ng operasyon sa utak sa loob ng tatlong araw. Bilang karagdagan, karamihan sa mga organisasyon ay hindi kayang hayaang ang mga proseso ng pag-aaral ng senior management ay yumanig sa kanilang mga pundasyon nang masyadong mahaba at guluhin ang status quo.

Ang pagsira sa luma, nakatanim na mga gawi ng kumpanya ay napakahirap, at ang pagbabago ng isang kumpanya sa isang organisasyon ng pag-aaral ay isang nakakatakot na gawain at hindi para sa mahina ang puso.

Ang paliwanag ay napaka-simple: upang lumipat sa isang bagong modelo ng collaborative na pag-aaral, kailangang isuko ng mga tagapamahala ang kanilang karaniwang mga saklaw ng kapangyarihan at kontrol. Kailangan mong italaga ang isang mahalagang bahagi ng iyong awtoridad sa mga nag-aaral, at bigyan din sila ng karapatang magkamali.

At sa isang kulturang nakatuon sa paninisi at pagpuna, ang pagbabago ng ugali ay naging isang seryosong problema.

Ngunit, sa kabila ng ephemerality at pagiging kumplikado ng mga ideyang ipinakita dito, ang aklat ni Peter Senge ay nagkaroon ng malaking epekto sa modernong mundo ng negosyo. Ang mga konseptong inilalarawan nito ay nakabuo ng malaking debate at humantong sa pag-unawa at pagtanggap ng mga tagapamahala mahahalagang ideya, bilang self-directed development, empowerment, creativity.

Mula sa praktikal na pananaw, ang impluwensyang ito ay pinaka-malinaw na ipinakita sa mga modernong estratehiya sa pamamahala mapagkukunan ng paggawa, mga prinsipyo ng pagtutulungan ng magkakasama at kalidad ng mga modelo. Ngunit marahil ay mas mahalaga para sa atin na maunawaan na ang lahat ng pinakamahalaga at makabuluhang katotohanan sa ating buhay ay mapanlinlang na simple; na ang paglalapat ng mga ito sa pagsasanay ay napakahirap, at kadalasang imposible.

Sa madaling salita, ang hirap praktikal na aplikasyon Ang mga ideya ni Peter Senge ay hindi binabawasan ang kanilang kahalagahan - kinukumpirma lamang nito ang kanilang kahalagahan para sa mga organisasyon ng ika-21 siglo.

.

"Masama ang pinunong iyon,
na hinahamak ng mga tao.
Ang niluluwalhati ay mabuti.
Ngunit ang dakilang pinuno ay ang isa
kung saan sinasabi ng mga tao:
"Kami mismo ang gumawa"
Lao Tzu at P. Senge

Ang P. Senge (Senge) ay nagmumungkahi ng ideya ng isang "organisasyon sa pag-aaral" bilang isang paraan upang matiyak ang napapanatiling pag-unlad ng mga organisasyon. Limang elemento ng isang "organisasyon sa pag-aaral" ang natukoy:
sistema ng pag-iisip,
matalinong mga modelo,
personal na pagpapabuti,
ibinahaging pananaw,
pangkatang pag-aaral at diyalogo.

Ang mga isyung sikolohikal at panlipunan ay ipinakita at naisasagawa nang pinakamatagumpay, malalim at malinaw. Ang bisyon, misyon, layunin, halaga, layunin, pagkamalikhain, pamumuno, personal na pagpapabuti at gawain sa isang pangkat-komunidad ay inilarawan nang napakalinaw, mapanlikha at magkakaibang.

Ang pag-iisip ng mga sistema ay ipinakita bilang pangunahing elemento ng OO at tinutukoy ng mga prinsipyo:
Feedback;
Ang prinsipyo ng pagkilos;
Mga hangganan ng system.
Ang mga archetype ng system ay ibinigay. Sa pangkalahatan, ang ideya ng holismo ay ipinahayag, ngunit hindi sa pangkalahatan gaya ng, halimbawa, na iminungkahi ni K. Wilber.
Sa pangkalahatan, ang lahat ng mga ideya ay napaka tama at maganda. Kasabay nito, ang parehong bagay ay lumitaw malikhaing pag-igting"na kinikilala bilang isang napakalaking agwat sa pagitan ng sitwasyon sa mga tunay na organisasyon at ang layunin-subjective na mga posibilidad ng kanilang pagbabago sa mga pang-edukasyon. Upang maniwala ang isang "organisasyon sa pag-aaral" ay nangangailangan ng malaking pagsisikap. Kahit na mas malaking pagsisikap ay kinakailangan upang ma-convert ang mga kasamahan (kapwa sa ibaba, sa itaas at sa gitna) sa pananampalatayang ito. Ngunit ang mga nagtatamo ng pananampalatayang ito ay hindi maiiwasang makaranas ng walang kundisyong tagumpay! Ang iba ay nasa malaking panganib na mahanap ang kanilang sarili sa posisyon ng " pinakuluang palaka».

Paunang Salita

<…>Ang tanging paraan upang matiyak ang pangmatagalang epekto ng ideya ng isang "organisasyon sa pag-aaral" ay ang pagbabatayan nito sa isang nagbibigay-inspirasyong katawan ng mga ideya at intelektwal na kasangkapan. Nagpasya akong "bakod ang isang balangkas" kung saan makikita ang mga sistema ng pag-iisip, mga modelo ng kaisipan, personal na pagpapabuti, ibinahaging pananaw, at pag-aaral at pag-uusap ng grupo bilang mahahalagang elemento ng paglikha ng isang "organisasyon sa pag-aaral."

<…>Tinukoy ni Weston ang tatlong elemento ng "konteksto," na tinukoy niya bilang "paggawa ng kahulugan at pagtatakda ng pananaw" sa mga pagsisikap na lumikha ng organisasyon ng pag-aaral:
1) pananaw, mga halaga at integridad;
2) diyalogo;
3) sistema ng pag-iisip.
Tinukoy din niya ang tatlong pangunahing "paraan para sa pagkonekta ng pag-aaral sa pang-araw-araw na gawain," ang una ay ang "intelligent simulation" (ang dalawa pa ay "pag-aaral habang gumagawa" at "pagpapalakas ng pag-aaral").

<…>Nagsimula ang gawain bilang isang paggalugad ng isang radikal na diskarte sa pagpapabuti ng kakayahang magsalita sa mga partikular na sitwasyon sa pamamahala. Ang gawain ay inspirasyon ng isang biglaang pag-unawa sa kahulugan ng salitang "dialogue" - daloy ng kahulugan (mula sa Greek dialogos) - at ang pangunguna sa gawain ng theoretical physicist na si David Bohm, at nagsimula sa paglikha ng ilang "dialogue" na grupo.<…>

Para sa akin, ang pagbabago sa ating sarili ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa pagbabago ng ating mga organisasyon. Ilang tao pa ang nagbabahagi nito. Ang pangunahing ideya ng "Ikalimang Disiplina" ay higit na radikal kaysa sa isang panawagan para sa "isang radikal na muling pagsasaayos ng mga organisasyon." Nagtatalo ako sa aklat na ang aming mga organisasyon ay gumagana sa paraang ginagawa nila dahil kami mismo ay nagtatrabaho at hindi nag-iisip ng mabuti. Sa pamamagitan lamang ng pagbabago ng paraan ng ating pag-iisip at pakikisalamuha sa ibang tao, mababago natin ang mga patakaran at gawi ng pamahalaan. Makakarating tayo sa isang bagong kakayahang i-coordinate ang ating mga aksyon at sa isang bagong pagkakaunawaan sa isa't isa sa pamamagitan lamang ng pagbabago sa paraan ng pakikipag-usap natin sa isa't isa.

Ngunit ang "muling pagbuo ng mga matalinong modelo" ay hindi katulad ng pag-update ng mga tool sa makina at makina. Hindi namin "pagmamay-ari" ang aming mga modelo ng pag-iisip. Tayo ang ating mga intelektwal na modelo. Sila ang kasangkapan kung saan tayo nakikipag-ugnayan sa mundo. Ang mga ito ay hindi mapaghihiwalay mula sa personal na kasaysayan ng bawat tao at mula sa kanyang pag-unawa sa sarili at pakiramdam ng sarili. Ito ay tulad ng lumang kasabihan: "ang mata ay hindi nakikita ang sarili." Ang pag-aaral na humahantong sa pagbabago sa mga intelektwal na modelo ay partikular na mahirap, dahil ang isang tao ay nawawalan ng oryentasyon. Kapag ang mga itinatangi na paniniwala tungkol sa mundo ay tinatanong, ang takot ay bumangon. Hindi ito makakamit nang mag-isa. Kailangan natin ng komunidad ng mga mag-aaral.

Kapag nagtatayo ng mga organisasyon sa pag-aaral, walang "dumating na." Walang katapusan. Ito ay isang panghabambuhay na paglalakbay.<…>pagbuo ng pag-aaral ng mga pagbabago sa kultura.

Kabanata 1.
"Bigyan mo ako ng isang punto ng suporta at babaguhin ko ang buong mundo"
Mula sa murang edad ay tinuruan tayong lutasin ang mga problema sa mga bahagi, upang hatiin ang buong mundo sa mga bahagi. Ito, siyempre, ay nakakatulong upang makayanan ang mga kumplikadong gawain, ngunit kami, nang hindi nalalaman, ay nagbabayad nang labis para dito. Hindi natin nakikita ang mga kahihinatnan ng ating mga aksyon, nawawala ang ating panloob na koneksyon sa kabuuan. Kapag sinubukan nating "tingnan ang mundo kung ano ito," kailangan nating mangolekta ng mga fragment ng mga ideya tungkol dito sa ating mga isipan. Ngunit, tulad ng sinabi ni Dr. David Bohn, ito ay isang walang laman na ideya - ito ay tulad ng pagdikit ng sirang salamin upang maibalik ang nawawalang repleksyon. At kailangan nating talikuran ang pagsisikap na makita ang mundo sa kabuuan.

Ang mga tool at ideya na nilalaman sa aklat na ito ay idinisenyo upang sirain ang ilusyon na ang mundo ay binubuo ng hiwalay, independiyenteng mga bloke. Kapag binitawan natin ang ilusyong ito, mayroon tayong pagkakataon na bumuo ng isang "organisasyon sa pag-aaral" kung saan patuloy na pinalalawak ng mga tao ang kanilang kakayahan na lumikha ng kung ano ang talagang gusto nila, kung saan ang mga bago, aktibong paraan ng pag-iisip ay napangalagaan, kung saan posible ang kalayaan para sa sama-samang adhikain. , at kung saan patuloy na natututo ang mga tao kung paano matuto nang sama-sama.
Pag-iisip ng mga sistema
Ang pag-iisip ng mga sistema ay isang konseptwal na balangkas, isang kalipunan ng kaalaman at mga tool na binuo sa nakalipas na limampung taon, na idinisenyo upang gawing mas madaling makita ang integridad ng mga phenomena upang matulungan tayong makamit ang pagbabago.
Mastery sa Personal Improvement
Mga taong may mataas na lebel Ang mga indibidwal na may personal na kasanayan ay patuloy na nakakamit ang mga resulta na pinakamakahulugan at kanais-nais para sa kanila. Sa esensya, nilalapitan nila ang kanilang sariling buhay tulad ng paglapit ng isang artista sa kanyang trabaho. kaya lang pangunahing tampok ang kanilang buhay ay isa sa walang sawang pag-aprentis, patuloy na pagpapabuti.
Ang personal na mastery ay ang disiplina ng patuloy na paglilinaw at pagpapalalim ng ating personal na pananaw, pagtutuon ng ating lakas, at paglinang ng pasensya at kakayahang tumingin sa mga bagay nang may layunin. Ito, sa esensya, ang pundasyon ng isang organisasyong nag-aaral, ang espirituwal na pundasyon nito. Ang pangako ng isang organisasyon sa pag-aaral at ang kakayahang sumulong ay hindi maaaring mas malaki kaysa sa mga miyembro nito.
Mga Matalinong Modelo
Ang mga modelong intelektuwal ay mga pagpapalagay, paglalahat, o kahit na mga larawan o larawang nakatago nang malalim sa isipan na nakakaimpluwensya sa ating pag-unawa sa mundo at sa mga kurso ng pagkilos na ating pinili. Madalas nating hindi alam ang mga pattern na ito at kung paano nila hinuhubog ang ating pag-uugali.
Lumipat patungo sa isang karaniwang pangitain
Kung mayroong isang tunay na pananaw, at hindi lamang mga personal na ideya, ang mga tao ay natututo at nakakakuha ng mga espesyal na birtud, hindi dahil sinabihan sila, ngunit dahil gusto nila. Ngunit maraming mga pinuno ang may sariling personal na pananaw, na hindi kailanman nagiging karaniwang pag-aari na maaaring magbigay ng inspirasyon sa organisasyon. Kadalasan, ang ibinahaging pananaw ay bunga ng karisma ng isang pinuno o isang krisis na pansamantalang nagpapasigla sa lahat.
Pagsasanay ng grupo
Nagsisimula ang pag-aaral ng pangkat sa "dialogue", sa pagtatapon ng mga cliches at prejudices, na nagbubukas ng daan sa "shared thinking". Ang salitang Griyego na dialogos ay nangangahulugan ng malayang pagpapalitan ng mga opinyon sa loob ng isang grupo, na nagreresulta sa mga insight na hindi magagamit sa mga indibidwal na miyembro ng grupo.

Kung ang learning organization ay isang engineering discovery tulad ng isang eroplano o Personal na computer, ang mga elemento ng kasanayang ito ay tatawaging teknolohiya. Ngunit dahil pinag-uusapan natin ang pag-uugali ng tao, hindi teknolohiya ang pag-uusapan, kundi tungkol sa mga disiplina. Sa pamamagitan ng "disiplina" hindi ko ibig sabihin ay "mapilit na kaayusan" o "paraan ng parusa," ngunit isang katawan ng teorya at pamamaraan; kailangan nilang matutunan, kailangan nilang maging mastered, at kailangan nilang isabuhay. Ito ay isang landas sa pag-unlad na naglalayong makakuha ng ilang mga kasanayan at kakayahan. Tumutugtog man ito ng violin o pagsusulat ng mga programa, ang ilan ay may espesyal na "regalo" para dito, ngunit ang patuloy na pag-aaral ay maaaring bumuo ng isang sapat na dami ng kasanayan at kasanayan sa sinuman.
Ito ang dahilan kung bakit ang ikalimang disiplina ay ang pag-iisip ng sistema. Ito ang maaaring magkaisa sa lahat ng iba pa, lumikha ng isang solong pagsasanib ng teorya at kasanayan. Kung wala ito, ang lahat ng iba pang mga kasanayan at kaalaman ay mananatiling magkakaibang mga diskarte, isang naka-istilong bagong bagay sa agham ng pamamahala. Ang oryentasyon ng mga sistema lamang ang nagbibigay ng ating atensyon sa pakikipag-ugnayan at pagtutulungan ng lahat ng iba pang mga kasanayan at disiplina. Ang diskarte sa mga sistema ay nagpapaalala sa atin na ang kabuuan ay maaaring maging higit pa sa kabuuan ng mga bahagi nito.

Ang pinakatumpak na salita sa kulturang Kanluranin upang ilarawan kung ano ang nangyayari sa isang organisasyon ng pag-aaral ay nawalan ng paggamit ilang siglo na ang nakalipas. Sa pakikipagtulungan sa mga organisasyon, sampung taon na naming ginagamit ang salitang ito, palaging binabalaan ang mga tao na mag-ingat dito sa harap ng mga estranghero. Ang salitang ito ay "metanoia", isang pagbabago sa kamalayan. Itong salita mayamang kwento. Para sa mga Greeks, nangangahulugan ito ng isang pangunahing pagbabago o pagbabago, literal na nagsasalita, transcendence ("meta" - sa itaas o sa labas, tulad ng sa salitang "metaphysics") ng kamalayan, isip ("noia" mula sa ugat na "nous" - isip, isip). Sa unang bahagi ng (Gnostic) Kristiyanong tradisyon, ang salitang ito ay nangangahulugan ng paggising ng isang karaniwang intuwisyon para sa mga kalahok, pananaw at direktang pananaw sa kakanyahan ng pinakamataas, sa Diyos.

Ang salitang "metanoia" ay nagpapahiwatig malalim na kahulugan ang mga salitang "pag-aaral", dahil ang huli ay nagpapahiwatig ng isang pangunahing pagbabago sa kamalayan. Ang problemang lumalabas kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang "organisasyon ng pag-aaral" ay na sa modernong wika ang salitang "pag-aaral" ay nawala ang sentral na kahulugan nito.<…>sa pang-araw-araw na paggamit, ang salitang ito ay nangahulugan lamang na "ang asimilasyon ng impormasyon." Ngunit ang asimilasyon ng impormasyon ay may malayong kaugnayan lamang sa aktwal na pagkatuto.
Ang tunay na pag-aaral ay direktang humahantong sa sentro ng pag-iral ng tao. Sa pamamagitan ng pag-aaral, tayo ay nagpaparami, muling nililikha ang ating sarili. Sa pamamagitan ng pag-aaral, nagkakaroon tayo ng kakayahang gumawa ng isang bagay na hindi pa natin nagagawa. Sa pamamagitan ng pag-aaral, muli nating nakikita ang mundo at ang koneksyon natin dito. Sa pamamagitan ng pag-aaral, pinalalawak natin ang ating kakayahang lumikha, upang maging bahagi ng isang mabungang mundo. May malalim na pangangailangan sa loob ng bawat isa sa atin para sa ganitong uri ng pag-aaral. Gaya ng sinabi ni Bill O'Bryan ng Hanover Insurance, "Ito ay kasing saligan ng pagnanais gaya ng sex drive."

Ito ang kakanyahan ng isang "organisasyon sa pag-aaral" - patuloy nitong pinapalawak ang kakayahang lumikha ng sarili nitong kinabukasan.

Kabanata 3
Mga bilanggo ng sistema o mga bilanggo ng sarili
iniisip?
Ang paggamit ko ng terminong "istraktura" ay hindi nangangahulugan ng "lohikal na istruktura" ng maingat na binuong mga argumento o ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon na inilalarawan sa mga chart at chart. "System structure" dito ay tumutukoy sa mga pangunahing ugnayan na tumutukoy sa dinamika ng pag-uugali. Ito ay tungkol tungkol sa mga relasyon hindi sa pagitan ng mga tao, ngunit sa pagitan ng mga pangunahing variable tulad ng populasyon, likas na yaman at produksyon ng pagkain sa mga umuunlad na bansa, o tungkol sa mga teknikal na imbensyon, kaalaman at kasanayan sa engineering at pamamahala sa mga teknikal na nangungunang mga korporasyon.

Istraktura ng system (mabungang mga paliwanag)
Mga pattern ng pag-uugali (mga flexible na paliwanag)
Sanggunian sa mga kaganapan sa presyon (mga reaksyong mekanikal)

Karamihan sa mga pinakamahusay na insight ng mga manlalaro ay dumarating kapag napagtanto nila na ang kanilang mga problema at ang kanilang mga pag-asa para sa pagpapabuti ay hindi maiiwasang nauugnay sa paraan ng kanilang pag-iisip. Imposibleng lumikha ng isang napapanatiling sistema ng mabungang pag-aaral sa isang organisasyon kung saan nangingibabaw ang attachment sa mga kaganapan. Ang paglipat sa "istruktura" o pag-iisip ng mga sistema ay kinakailangan. Nangangailangan ng kakayahang tukuyin ang mga istrukturang sanhi ng pag-uugali. Ang sigasig at pagpayag na "lumikha ng iyong sariling kinabukasan" ay hindi sapat.

Kabanata 4
Mga batas ng ikalimang disiplina
Sa diskarte sa system, ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay tinatawag na "compensatory feedback": ang aming pinaka-mahusay na intensyon na interbensyon sa system ay nagdudulot ng tugon na nag-o-override sa lahat ng positibong resulta ng interbensyon. Alam ng lahat kung ano ang pakiramdam na maranasan ang hindi pangkaraniwang bagay ng pagbabalik ng feedback: kung mas patuloy kang kumilos upang mapabuti ang isang sitwasyon, lalo itong lumalala; Kung mas sinusubukan mo, mas malakas ang resistensya ng system.

Ang lahat ng mga problemang nakabalangkas sa itaas ay batay sa isang pangunahing pag-aari ng mga kumplikadong sistema na nabuo ng mga tao: ang "mga sanhi" at "mga epekto" ay pinaghihiwalay sa oras at espasyo.
Nagdurusa tayo sa isang pangunahing hindi pagkakatugma sa pagitan ng likas na katangian ng katotohanan sa mga kumplikadong sistema at ang paraan na nakasanayan nating isipin ang katotohanang iyon. At ang unang hakbang upang maalis ang pagkakaibang ito ay dapat na ang pagkilala na ang mga sanhi at epekto ay pinaghihiwalay sa oras at espasyo.
Ipinapakita rin ng pag-iisip ng mga sistema na ang maliliit, mahusay na direksyon na mga aksyon ay maaaring humantong sa makabuluhan at napapanatiling pagpapabuti kung ang puwersa ay ilalapat sa tamang lugar. Tinatawag ito ng mga siyentipiko ng system na "prinsipyo ng leverage."

Walang simpleng panuntunan para sa paghahanap ng lokasyon ng pingga, ngunit may mga diskarte sa pag-iisip na nagpapadali sa paghahanap. Una kailangan mong matutunang tingnan ang mga pangunahing "istruktura", at hindi sa mga kaganapan. Pangalawa, kailangan mong mag-isip ayon sa proseso ng pagbabago, sa halip na mag-isip tungkol sa agarang pagbabago.
Minsan kapag tiningnan mo ang pinaka-puzzling dilemma mula sa isang perspektibo ng system, lumalabas na wala itong dilemma. Ito ay isang artifact lamang, ang resulta ng kakulangan ng pag-unawa sa proseso at tagal ng pagbabago. Sa sandaling pumasok ka sa oras ng pagbabago, ang lahat ay magsisimulang magmukhang bago.

Maraming maliwanag na dilemma, gaya ng sentral laban sa lokal na kontrol, masaya at nakatuong mga empleyado laban sa mapagkumpitensyang suweldo, kapaki-pakinabang na tagumpay ng indibidwal, o "nararamdaman ng lahat na pinahahalagahan" ang lahat ay mga by-product ng static na pag-iisip.
Mukha silang mga mahigpit na dilemma na nangangailangan ng alinman/o pagpipilian dahil lang sa iniisip natin kung ano ang posible sa isang takdang panahon. Maaaring totoo na sa susunod na buwan ay kailangan nating pumili sa pagitan ng isa o sa isa, ngunit ang tunay na pagkilos ay ang pag-alam na ang parehong mga aksyon ay maaaring mapabuti sa paglipas ng panahon.

Ang mga sistema ng pamumuhay ay likas sa pagkakaisa. Ang kanilang mga ari-arian ay nakasalalay sa kabuuan. Ang parehong ay totoo para sa mga organisasyon. Upang maunawaan ang pinaka-kumplikadong mga isyu sa pamamahala, kailangan mong makita ang system sa kabuuan, dahil ang system ay nagbibigay ng mga tanong.

Ang pangunahing prinsipyo, na tinatawag na "prinsipyo ng mga hangganan ng system," ay ang mga pakikipag-ugnayan lamang na, anuman ang tradisyonal na panloob at interorganisasyon na mga hangganan, ay pinaka-may-kaugnayan sa isyung nasa kamay ang dapat pag-aralan.

Minsan nagiging determinado ang mga tao at hinahati ang elepante sa kalahati. Ang nakukuha nila ay hindi dalawang maliliit na elepante, ngunit isang gulo. Sa pamamagitan ng kaguluhan, ang ibig kong sabihin ay isang problemang napakakomplikado na imposibleng makahanap ng pingga, dahil ang pingga ay palaging kung saan naroroon ang mga relasyon at pakikipag-ugnayan, at hindi ito makikita kung mayroon ka lamang mga piraso ng kabuuan sa harap mo.

Kabanata 5
Pagbabago ng kamalayan
Ang pag-iisip ng mga sistema ay nagtuturo sa iyo na makita ang kabuuan. Nakatuon ito sa pagtukoy hindi sa mga bagay, ngunit sa mga koneksyon sa pagitan ng mga ito, hindi sa mga agarang estado, ngunit mga pattern ng pagbabago.

Ito ay isang kumplikado pangkalahatang mga prinsipyo, na nakahiwalay noong ika-20 siglo mula sa mga kasangkapan ng napakakaibang mga agham - pisikal at panlipunan, inhinyero at pamamahala. Ang mga tool at pamamaraan ng pag-iisip ng mga sistema ay napapailalim sa lohika ng cybernetic na konsepto ng "feedback" at ang engineering theory ng "servomechanisms" na binuo noong ika-19 na siglo. Mula noong 1960s hanggang 1990s, ang mga tool na ito ay ginamit upang maunawaan ang isang malawak na hanay ng mga corporate, urban, regional, economic, political, environmental, at even physiological system. Ang pag-iisip ng mga sistema ay nagsasangkot ng pagiging sensitibo sa banayad at banayad na mga koneksyon na nagbibigay sa mga buhay na sistema ng kanilang natatanging katangian.

Tinatawag ko ang mga sistema ng pag-iisip na ikalimang disiplina dahil ito ang pundasyon ng lahat ng limang kasanayan at mga disiplina sa pag-aaral na tinalakay sa aklat na ito. Ang layunin ay baguhin ang isip, turuan itong makita hindi ang mga bahagi, ngunit ang kabuuan. Nagagawa nating magbago at maging hindi walang magawang mga extra na mekanikal na tumutugon sa mga kaganapan, ngunit aktibong kalahok sa mundong ito, na humuhubog sa katotohanan at sa hinaharap. Ang pag-iisip ng mga sistema ay nagbibigay sa atin ng mga insentibo at paraan upang pagsamahin ang ating mga kakayahan at kakayahan upang matuto. Ang pag-iisip ng mga sistema ay ang pundasyon ng organisasyon ng pag-aaral kung saan nakasalalay ang pakikipag-ugnayan nito sa mundo.

Ang mga dahilan ay pareho kung bakit ang mga sopistikadong tool para sa pagtataya at pagsusuri ng mga sitwasyon sa negosyo, pati na rin ang mga matikas na madiskarteng plano, ay karaniwang hindi nagdadala ng makabuluhang tagumpay sa negosyo. Ang lahat ng mga tool na ito ay idinisenyo para sa mga kumplikadong sitwasyon na may maraming mga variable, para sa maraming bahagi, detalyadong kumplikado. Ngunit may isa pang uri ng pagiging kumplikado - dynamic na kumplikado, i.e. ang pagiging kumplikado ng mga sitwasyon kung saan ang sanhi at epekto ay mahirap makilala at kung saan ang mga resulta ng aming interbensyon ay hindi halata. Ang maginoo na pagtataya, pagpaplano at mga pamamaraan ng pagsusuri ay hindi angkop para sa pagharap sa dynamic na kumplikado. Nakatagpo kami ng detalyadong kumplikado kapag kailangan naming ikonekta ang maraming iba't ibang elemento, tulad ng kaso ng pag-assemble ng kotse, o kapag kailangan naming pamahalaan ang imbentaryo sa isang malaking retail store. Ngunit wala sa mga sitwasyong ito ang tila partikular na kumplikado sa mga tuntunin ng dinamika at pag-unlad.

Ito ay sapat na nakakalungkot, ngunit para sa karamihan ng mga tao, ang "pag-iisip ng mga sistema" ay nangangahulugang "pagdaig sa pagiging kumplikado nang may kumplikado", pag-imbento ng lalong "kumplikado" at mga detalyadong solusyon sa lalong "kumplikadong" mga problema) Sa katunayan, ito ang eksaktong kabaligtaran ng tunay na pag-iisip ng mga sistema.

Ang kakanyahan ng pag-iisip ng system ay baguhin ang paraan ng pag-iisip mo:
---------------- tingnan ang mga interdependencies sa halip na mga linear chain ng sanhi
mga koneksyon sa pagsisiyasat;
・tingnan ang mga proseso ng pagbabago, hindi mga static na estado.

Masasabing lahat ng mga kahulugan ng sanhi-at-bunga sa pang-araw-araw na wika ay lubhang kaduda-dudang! Para sa karamihan, ipinapakita nila ang isang linear na pananaw sa mundo. Sa pinakamaganda, ang mga ito ay bahagyang tumpak, ngunit hindi nila ganap na inilalarawan ang magkakaugnay na mga proseso.

Kabanata 6
Pagtukoy sa mga pattern na nagtutulak ng mga kaganapan
Ang isa sa pinakamahalaga at potensyal na mahalagang mga prinsipyo ng pag-iisip ng mga sistema ay ang ilang mga pagpapakita ng mga proseso ng istruktura ay paulit-ulit na bumangon. Ang "mga archetype ng system" o "mga tipikal na istruktura" na ito ay ang susi sa pagkilala sa mga istruktura sa trabaho. Ang mga archetype ng system, ang bilang ng kung saan ay medyo maliit, ay nagbibigay ng batayan para sa konklusyon, na kung saan ang lahat ng may karanasan na mga tagapamahala ay intuitively dumating sa, na hindi lahat ng mga problema sa pamamahala ay natatangi.

Kung ang iba't ibang uri ng feedback at delay na mekanismo ay maihahalintulad sa mga pangngalan at pandiwa ng isang sistemang wika, kung gayon ang mga archetype ay maihahalintulad sa mga pangunahing pahayag ng wikang iyon o mga simpleng kwento na paulit-ulit na inuulit. Tulad ng sa panitikan mayroong isang limitadong bilang ng mga posibleng plot na paulit-ulit na muling ginawa iba't ibang sitwasyon at may iba't ibang mga artista, at ang isang medyo maliit na bilang ng mga archetype ay kumakatawan sa isang naka-compress na anyo ng buong napakalaking iba't ibang mga sitwasyon sa pamamahala.

Habang nagiging mas pamilyar tayo sa mga archetype ng system, walang alinlangan na tutulungan tayo ng mga ito na malutas ang isa sa mga pinakanakapangilabot na problema na patuloy na pinaglalabanan ng mga tagapamahala at pinuno: ang problema ng espesyalisasyon at pagkakapira-piraso ng kaalaman. Ang pinaka-kaakit-akit sa mga pagkakataon na magagamit sistematikong diskarte, ay upang pag-isahin ang iba't ibang sangay ng kaalaman, dahil ang parehong mga archetype ay lumilitaw kapwa sa pamamahala at sa biology, sikolohiya, ekonomiya, agham pampulitika at ekolohiya.

Kabanata 7
Prinsipyo ng lever
Ang layunin ng pag-iisip ng mga system ay pakikinabang—kung saan sa istraktura at kung anong mga pagbabago ang maaaring magdulot ng makabuluhan at napapanatiling pagpapabuti. Sa kasong ito, ang isa ay maaaring magabayan ng prinsipyo ng ekonomiya: ang pinakamahusay na mga resulta ay hindi ginawa ng malakihang pagsisikap, ngunit sa pamamagitan ng limitado ngunit mahusay na nakadirekta na mga aksyon.
Mapanganib ang isang payak na diskarte sa mga problema dahil patuloy nitong hinihikayat ang paggamit ng mga hindi epektibong pamamaraan: madalas tayong tumuon sa pinakamasakit na sintomas. Pansamantala naming pinapawi o binabawasan ang mga sintomas na ito, ngunit lumalala ang mga bagay.

Ang prinsipyo ng pagkilos mismo ay ganap na hindi mapag-aalinlanganan. Ngunit sa karamihan ng mga tunay na sistema, i.e. Sa karamihan ng mga organisasyon, hindi masyadong halata sa karamihan ng mga kalahok kung ano ang maaaring maging pingga. Hindi nila nakikilala ang mga istruktura na tumutukoy sa kanilang mga aksyon. Ang mga sistematikong archetype tulad ng pagpapalit ng problema at mga limitasyon sa paglago ay dapat makatulong na makilala ang mga istrukturang ito at makahanap ng leverage.

Ang sining ng pag-iisip ng mga sistema ay nakasalalay sa kakayahang makita nang higit pa sa iba't ibang mga detalye, impluwensya at pakikipag-ugnayan kung saan napakayaman ng totoong mundo. mga aktibidad sa pamamahala, mahirap kilalanin ang mga kumplikadong istruktura. Ang kakanyahan ng pag-iisip ng mga sistema ay nakasalalay sa kakayahang makilala ang mga istruktura at pattern (mga pattern) kung saan ang iba ay napapansin lamang ang mga kaganapan at puwersa na kailangan nilang tumugon.

Kabanata 8
Ang sining ng pagtingin sa parehong mga puno at kagubatan
Ang sining ng pag-iisip ng mga sistema ay upang makita sa pamamagitan ng pagiging kumplikado sa malalalim na istruktura na bumubuo ng pagbabago. Ang pag-iisip ng mga sistema ay hindi nangangahulugang hindi papansinin ang pagiging kumplikado. Ito ay isang kasangkapan para sa pag-aayos ng mga kumplikadong sistema at pagtukoy sa mga sanhi at pamamaraan ng paglutas ng mga problema. Sa ating lalong kumplikadong mundo, maraming mga tagapamahala ang nararamdaman na ang kakulangan ng impormasyon ay pumipigil sa kanila na maging epektibo. Ako ay may posibilidad na ipagpalagay na para sa karamihan ng mga tagapamahala ang problema ay hindi isang kakulangan ng impormasyon, ngunit isang labis na impormasyon. Ang higit na kailangan natin ay kaalaman sa kung ano ang mahalaga at kung ano ang hindi mahalaga, kung ano ang mga variable na dapat bigyang pansin at kung ano ang maaaring balewalain. Dapat nating matutunan ito sa ating sarili at turuan ang iba.

Pagpapatuloy ng mga thesis

The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations

Isang malaking gawain kung saan sinubukan ng mga may-akda, sa isang banda, na magbigay ng payo sa paglutas ng mga pangunahing problema ng pamamahala ng malalim na mga pagbabago, sa kabilang banda, upang isali ang mambabasa sa talakayan at pagmuni-muni tungkol sa kagalingan at pagiging kumplikado ng proseso. mga pagbabago sa organisasyon. Ibinigay malaking bilang ng praktikal na mga halimbawa at nakakahimok na mga panipi mula sa mga kilalang, matagumpay na mga tagapamahala at consultant.

Interesting natatanging katangian Ang gawaing ito, mula sa iba sa paksa ng pagbabago sa organisasyon, ay mga pagsasanay na nagbibigay-daan sa iyong pag-isipang muli ang inilalarawan sa aklat.

Mapapahalagahan ng mga taong may malalim na interes sa paksa ng pamamahala sa pagbabago ang mga sanggunian sa karagdagang literatura sa bawat isyu na itinaas sa aklat.

Si P. Senge ay ang direktor ng Center for Organizational Learning at ang may-akda ng konsepto ng "organisasyon ng pag-aaral". Alinsunod dito, ang libro ay nagtataguyod ng pagbabago sa ebolusyon sa pamamagitan ng pag-aaral. Ang gawaing ito ay maaaring ituring na isang pagpapatuloy ng kilalang aklat na "The Fifth Discipline".

Ang aklat, IMHO, ay inilaan para sa isang mambabasa na may praktikal na karanasan sa pamamahala at handang makisali sa mga teoretikal na talakayan.

Sa "Sayaw ng Mga Pagbabago..." Kulang ako ng kritikal na pagtatasa ng iminungkahing diskarte, isang paglalarawan ng mga limitasyon sa pagiging angkop nito at isang listahan ng mga pangunahing kinakailangan para sa epektibong paggamit.

• Mga pangunahing teoretikal na mensahe
• Mga katangian ng matagumpay na mga programa sa pagbabago
• Sampung natatanging banta o problema
• Mga limitasyon sa paglago

Kaugnayan ng paksang "pamamahala ng pagbabago"

Binanggit ng mga may-akda ang pananaliksik na isinagawa noong 1990s nina Arthur D. Little at McKinsey&Co, na natagpuan na sa daan-daang mga programa pangkalahatang pamamahala kalidad at mga programa sa muling pagsasaayos ng organisasyon, 2/3 ay natapos sa kabiguan.

Ang dahilan ng kabiguan ay ang mga pangunahing katangian ng pag-iisip ng tao. Ang kanilang immutability ay hindi nagpapahintulot sa anumang pagsisikap at mapagkukunan na maimpluwensyahan ang mga pagbabago sa organisasyon. Samakatuwid, ang pagbibigay-diin ng aklat ay ang paggawa ng mga programa upang mapahusay ang mga kakayahan sa pag-aaral ng empleyado bilang isang pangunahing bahagi ng diskarte sa pagbabago.

Si P. Senge ay bumaling sa mga gawa ng mga biologist at, umaasa sa kanila, ay nagpapakita na upang makontrol ang paglago, kinakailangan na maunawaan hindi lamang ang mga proseso na nagpapahusay o nagpapabilis sa pag-unlad, kundi pati na rin ang mga maaaring makapigil sa mga pagbabago.

Mga pangunahing teoretikal na mensahe

Ang mga mensaheng ito ay tinalakay nang malalim sa praktikal na gabay"Ang Fifth Discipline Fieldbook":

■ Ang mga organisasyon ay produkto ng pag-iisip at pagkilos ng kanilang mga miyembro.

■ Upang mabago ang isang organisasyon para sa mas mahusay, ang mga tao ay dapat bigyan ng kapangyarihan na baguhin ang paraan ng kanilang pag-iisip at pakikipag-ugnayan.

■ Hindi ito makakamit sa pamamagitan ng pagsasanay at pagtuturo. Wala ni isang tao sa mundo, kabilang ang isang mahal na adored guro o pangkalahatang direktor, hindi kaya"muling sanayin" ibang tao sa paraang nagbabago sa kanilang mga halaga, paniniwala, kasanayan, kakayahan, pananaw, o antas ng pangako.

■ Ang pagsasanay ng pag-aaral ng organisasyon, sa kabaligtaran, ay nagsasangkot ng tunay na aktibidad: ang pagbuo ng mga bagong ideya sa pamumuno, pag-update ng imprastraktura, paglikha ng mga bagong pamamaraan ng pamamahala at pagsasagawa ng mga gawain sa produksyon. Sa pamamagitan ng pagbibigay ng pagkakataon sa mga tao na makibahagi sa mga bagong aktibidad na ito, bubuo sila ng pangmatagalang kakayahan para sa pagbabago. Ang pamumuhunan ng isang organisasyon sa mga bagong aktibidad ay gagantimpalaan nang malaki - na may maraming pagtaas sa pagkakaiba-iba, sigasig, pagbabago at talento."

Mga katangian ng matagumpay na mga programa sa pagbabago:

■ nakatali sila sa mga tunay na gawain at proseso ng produksyon;

■ ang mga ito ay nauugnay sa pagtaas ng kahusayan;

■ gumagamit sila ng mga taong may karapatang gumawa ng mga kinakailangang aksyon upang malutas ang mga problemang ito;

■ nilalayon nilang makamit ang pagkakaisa sa pagitan ng aksyon at pagninilay, sa pagitan ng pananaliksik at eksperimento;

■ binibigyan nila ang mga tao ng pagpapalawak ng "white space" - binibigyan sila ng pagkakataong magmuni-muni at magsuri nang hindi nakakaramdam ng pressure na gumawa ng desisyon; nilalayon nilang pahusayin ang mga indibidwal at kolektibong kakayahan;

■ Tinuturuan nila ang mga tao kung paano matuto.

Tatlong Pangunahing Elemento ng Matagumpay na Pagbabago

■ Mga bagong gabay na ideya. Ang bukas na talakayan ay mabuti nabuo nakakatulong ang mga bagong ideya na kumilos at mag-isip sa mga bagong paraan.

■ Pag-upgrade ng imprastraktura. Maaari nating pag-usapan ang tungkol sa mga bagong istruktura ng pamamahala, mga sistema ng pagpapalitan ng impormasyon, mga pamamaraan para sa pagsukat at pagtatasa ng mga nagawa, mga bagong pamamaraan para sa pagsasama ng trabaho at pag-aaral.

■ Mga teorya, pamamaraan at kasangkapan. Anuman ang mga teorya, pamamaraan at kasangkapan ay pinagtibay, dapat silang maging praktikal, payagan ang trabaho sa paglutas ng mahahalagang problema at may potensyal na matagumpay na malutas ang mga ito.

Sampung natatanging banta o problema

(mga bundle ng pwersa o mga salik na pumipigil sa malalim na pagbabago)

Maaaring matukoy ang mga problema sa pamamagitan ng mga sintomas, na pinaghiwa-hiwalay ayon sa tatlong yugto ng pamamahala ng pagbabago na iminungkahi ng mga may-akda.

Iminungkahi ng mga may-akda ang sampu sa mga pinakakaraniwang problema. Ngunit sa pagsasagawa, ang ilan sa mga ito ay maaaring hindi mangyari, ngunit ang mga tagapamahala ay hindi immune mula sa iba na hindi inilarawan sa aklat. Ang layunin ng iminungkahing listahan ay tulungan ang mga tagapamahala na maunawaan ang katangian ng mga salik na naglilimita sa pag-unlad ng organisasyon.

I. Mga kahirapan sa paunang yugto:

« ■ « Wala tayong oras para sa lahat ng kalokohang ito!» - problema ng kawalan ng oras. Ang mga taong nagtatangkang baguhin ang isang bagay ay dapat na kahit papaano ay maglaan ng oras para sa pagmumuni-muni at pagkilos.

■ « Walang tumulong sa amin!» - ang problema ng hindi sapat na pagsasanay, hindi maayos na pamumuno at hindi sapat na suporta para sa grupong nagsasagawa makabagong gawain, na nangangailangan ng pagpapakilos ng mga panloob na mapagkukunan.

■ « Kaya natin nang wala ang lahat ng ito!» (« Hindi natin ito kailangan!») - Kahalagahang problema: Kailangang sabihin ng mga tao na kailangan ang pagbabago at ipaliwanag kung paano at bakit ito nauugnay sa mga pangunahing layunin ng negosyo.

■ « Ang kanilang mga salita ay hindi tumutugma sa kanilang mga gawa!» - ang problema ng pagkakapare-pareho at responsibilidad ng pamumuno: kinakailangang alisin ang pagkakaiba sa pagitan ng mga salita (proclaimed values) at gawa (behavior), at ito ay totoo lalo na para sa mga nagpasimula ng pagbabago.

II. Mga problema sa pagpapanatili ng mga pagbabago.

« ■ «Lahat ng ito...» - ang problema ng mga takot at alalahanin na nabuo ng mga damdamin ng panganib, kahinaan at personal na kakulangan, na sumasalamin sa lumalaking salungatan sa pagitan ng pagtaas ng katapatan at pagiging bukas ng mga miyembro ng grupong inisyatiba at ang mababang antas ng pagtitiwala sa isa't isa.

■ « Wala sa mga ito ang gumagana!» - ang problema ng negatibong pagtatasa ng mga nakamit na resulta; lumitaw dahil sa pagkakaiba sa pagitan ng mga tradisyonal na pamamaraan ng organisasyon sa pagsukat ng tagumpay (kabilang ang paglipas ng panahon) at ang aktwal na mga nagawa ng pangkat ng inisyatiba.

■ « Nasa tamang landas tayo!»/« Hindi nila tayo naiintindihan!» - ang problema ng paghihiwalay at pagmamataas na lumitaw kapag ang mga tunay na kampeon ng pagbabago mula sa grupong inisyatiba ay sumasalungat sa"mga hindi naniniwala" mula sa iba pang bahagi ng organisasyon: lumalaki ang hindi pagkakaunawaan sa isa't isa at paghihiwalay sa pagitan ng mga miyembro ng grupong inisyatiba at ng organisasyon sa kabuuan."

III. Oras para sa muling pagtatayo at muling pag-iisip.

« ■ « Sino ang may pananagutan sa lahat ng ito?» - dahil sa alitan sa pagitan pangkat ng inisyatiba, naghahanap ng higit na kalayaan, at mga tagapamahala na natatakot na ang pagtaas ng antas ng awtonomiya ay maaaring lumikha ng kaguluhan at pagkakahati sa organisasyon, isang problema ang lumitaw sa umiiral na istruktura ng kapangyarihan.

■ « Sinusubukan naming muling likhain ang gulong!» - problema sa pagpapakalat ng mga pinakamahusay na kasanayan: ang kawalan ng kakayahang maglipat ng bagong kaalaman sa ibang bahagi ng organisasyon ay humahadlang sa isa na samantalahin ang mga tagumpay na nakamit ng iba.

■ “Saan ba talaga tayo patungo?” (“Ano ang ginagawa natin dito?”) ay ang problema ng diskarte at layunin ng kumpanya: kailangan nating pag-isipang muli ang mga layunin ng organisasyon at punan ang mga aktibidad nito ng bagong kahulugan.”

Mga tanong upang matulungan kang magkaroon ng kamalayan sa mga problema

Ang mga sumusunod na tanong ay idinisenyo upang matulungan kang gumawa ng mga koneksyon sa pagitan ng mga isyu na nabasa mo sa aklat at ng iyong mga karanasan.

"1. May nakikita ba akong problema sa sarili kong sitwasyon? Batid ko ba ang mga puwersang lumalaban sa akin? Marami sa mga problemang humahadlang sa patuloy na tagumpay ng mga programa sa pagbabago ng organisasyon ay sa simula ay hindi nakikita.

2. Naiintindihan ko ba ang kalikasan ng mga problema? Paano ko sila maiintindihan? Maaari ba akong lumapit sa kanila nang iba? Paano ako nakikita ng iba kapag may problema ako? Tinutulungan ka ng mga tanong na ito na i-orient ang iyong sarili sa mga hamon na maaaring makita lamang bilang mga hadlang. Ang pagmumura sa pakikialam ay ang pinakakaraniwan, ngunit hindi ang pinaka-malikhain, na tugon sa mga problemang lumitaw.

3. Sino ang higit na makakatulong sa akin sa pag-unawa at paglutas ng mga problemang ito? Paano natin matutulungan ang isa't isa? Maraming tao ang determinadong lutasin ang kanilang sariling mga problema nang mag-isa, ngunit karamihan sa mga problemang ito ay hindi nakakaapekto sa atin nang mag-isa. At mas makakamit natin ang mas malaking tagumpay kung matututo tayong kumilos kasama ng mga kasamahan na bahagi ng pareho"mga sistema" o sa mga taong ang mga interes at kakayahan ay umaayon sa atin.

4. Anong mga aksyon ang magiging mabisa sa paglutas ng problema? Anong mga kakayahan ang kulang sa atin? Sa mahihirap na sitwasyon, ang ating mga aksyon ay kadalasang isang reaksyon sa mga pangyayaring bumabagsak mula sa itaas, at hindi bahagi ng isang malalim na pinag-isipang diskarte. Ang tanong na ito ay tumutulong sa amin na madiskarteng planuhin ang aming mga aksyon para sa ilang taon sa hinaharap.

5. Paano sukatin ang iyong sariling pag-unlad? Walang perpektong diskarte, kaya ang pag-unlad ay kailangang patuloy na masuri at masubaybayan. Ngunit karamihan sa mga tao, na nakalubog sa trabaho, ay humihinto sa pagbibigay pansin sa kung ano ang nangyayari sa kanilang paligid. Sa pamamagitan ng pagtutok sa pasulong, nalilimutan nila ang mga kahihinatnan ng kanilang mga aksyon, lalo na kung nakakaapekto ito sa paligid ng kanilang buhay. Ang mga hamon na dapat harapin upang makamit ang malalim na pagbabago ay napakasalimuot, kaya napakahalaga na manatiling bukas at makita ang mga ito nang mas malinaw hangga't maaari."

Mga pangunahing proseso na nagpapatibay sa sarili na nagsisiguro sa pagpapanatili ng malalim na mga pagbabago

Unang cycle R1 - pagkuha ng mga personal na resulta

Ang pangunahing mapagkukunan ng enerhiya para sa pagbabago sa loob ng organisasyon ay ang pagnanais ng mga empleyado para sa mga personal na resulta, na ipinahayag sa pagpapabuti ng mga tao. Kung gagawa ang mga empleyado ng mga kundisyon para dito, magsisimula ang isang self-reinforcing mechanism of change.

Ikalawang cycle R2 paglikha ng isang network ng suporta

Sa mga organisasyon, may mga impormal na network ng mga relasyon na nag-aambag sa paglutas ng mga problema sa organisasyon (halimbawa, mga komunidad ng mga espesyalista). Ang pagpapalaganap ng mga pagbabago sa mga naturang network ay mas epektibo kaysa sa mga hierarchical na channel sa hindi bababa sa tatlong dahilan:

— umiiral na ang mga network;

- sa impormasyong natanggap sa pamamagitan nito"panig" channel, tinatrato ng mga tao nang may malaking kumpiyansa;

— ang pag-eksperimento sa mga bagong ideya ay nangangailangan ng tulong at payo, at mas mahusay na makuha ito mula sa mga kasamahan na pinagkakatiwalaan mo kaysa sa pamamagitan ng mga pormal na channel.

Pangatlong cycle R3 - pagtaas ng kahusayan sa ekonomiya

Ang praktikal na pagiging kapaki-pakinabang ng mga resulta ay nakakatulong na gawing popular ang mga pagbabago at nagbibigay inspirasyon sa kumpiyansa sa mga empleyado.

"Ang lahat ng mga prosesong ito ay gumagana nang sabay-sabay, na bumubuo ng mga bundle ng puwersa na maaaring suportahan ang paglago. Ang mga siklo na ito ay magkakaugnay, at ang mga pagbabago sa isa ay maaaring mapabuti ang pagiging epektibo ng iba - halimbawa, kapag pinahusay na pagganap ng negosyo ay nagpapataas ng sigasig na nilikha sa isang pangunahing antas ng mga personal na resulta, o kapag ang anumang mga tagumpay at panalo ay nagpapataas ng interes ng mga kalahok sa mga impormal na network sa programa para sa pagsasanay. "

“Ipinapakita ng diagram kung paano lumilikha ng malalim na pagbabago ang tatlong nagpapatibay sa sarili na mga proseso ng paglago. Ang pamumuhunan sa isang programa ng pagbabago ay humahantong sa mga bagong kakayahan sa pag-aaral at mga personal na resulta (cycle R1); sa pamamagitan ng mga network ng mga impormal na relasyon, parami nang parami ang mga tao na kasangkot sa prosesong ito (cycle R2); ang akumulasyon ng mga bagong kakayahan sa pag-aaral ay nagbubukas ng daan sa mga bagong pamamaraan ng organisasyon at produksyon, paglago mga tagapagpahiwatig ng produksyon at tiwala (RZ cycle). Ang matagumpay na pagkumpleto ng bawat cycle ay nagpapataas ng pangako ng mga tao sa negosyo, na lumilikha ng mga kondisyon para sa mas mataas na pamumuhunan, atbp."

Mga limitasyon sa paglago

Karaniwang iniisip ng mga tao ang mga limitasyon ng paglago pagkatapos nilang makatagpo ng problema. Ito ay humahantong sa katotohanan na huli na upang harapin ang mga ito sa anumang paraan. Ngunit kung inaasahan mo ang mga ito, maaari mong maiwasan ang mga ito.

BATAYANG ISTRUKTURA"MGA LIMITASYON SA PAGLAGO"

— Lumilitaw ang mga limitasyon sa paglaki kapag ang mga prosesong nagpapatibay sa sarili ay nakatagpo ng pagtutol sa pagbabago (paglilimita o pagbabalanse ng mga proseso ng homeostasis).

- Ang ganitong pagtutol ay nagpapahintulot sa mga system na mapanatili ang panloob na integridad, pagpapatuloy at katatagan.

— Paghaharap sa pagitan ng kontrol at paglaban - paghahanap para sa balanse ng mga alon. Nakakatulong ito na maiwasan ang pagkasira ng system.

— Ang paghahanap ng mga punto ng balanse o ang pagtagumpayan ng paglaban ay nangangailangan ng oras.

Ang figure ay nagpapakita ng system oscillating sa pagitan"masyadong aktibo" at " masyadong passive», at ang mga vibrations na ito ay nangyayari sa paligid« ginintuang halaga», at least hanggang may mangyari na naman na sumisira sa balanse.

Kasabay nito, ang lahat ng mga hangganan na tumutukoy sa kakanyahan ng mga problema ay magkakaugnay, bagaman sa bawat organisasyon ang likas na katangian ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan nila ay malamang na naiiba. Ang matagumpay na solusyon ng isang problema ay maaaring maging sanhi ng paglitaw ng isa pa, na nagbabayad para sa pagkawala ng una. Sa anumang kumplikadong sistema, tulad ng isang organisasyon, mayroong libu-libong pwersa at tensyon sa trabaho, na nagsusumikap para sa kanilang punto ng ekwilibriyo.

Sa isang organisasyon, ang mga pagtatangka upang mabilis na dalhin ang lahat sa isang estado ng pagkakaisa ay tiyak na mabibigo at isang rollback sa nakaraang estado.

Ang haba ng yugto ng panahon ay higit na nakadepende sa antas ng hierarchy ng problema. Sa mas mataas na echelons ng kapangyarihan ang mga gaps ay mas mahaba.

Kasabay nito, ang lahat ng mga hangganan na tumutukoy sa kakanyahan ng mga problema ay magkakaugnay, bagaman sa bawat organisasyon ang likas na katangian ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan nila ay malamang na naiiba. Ang matagumpay na solusyon ng isang problema ay maaaring maging sanhi ng paglitaw ng isa pa, na nagbabayad para sa pagkawala ng una. Sa anumang kumplikadong sistema, tulad ng isang organisasyon, mayroong napakaraming pwersa at tensyon sa trabaho...

Kapag, pagkatapos ng isang yugto ng pinabilis na paglaki, ang mga puwersa ng pagpepreno ay nagsimulang gumana, ang sistema ay unti-unting umaangkop sa isang bagong antas ng ekwilibriyo o gumulong pabalik.

Mga estratehiya para sa pagkilos sa loob ng mga limitasyon ng paglago

Diskarte 1. Huwag pilitin ang paglaki.

Kapag lumitaw ang isang sitwasyon kung saan ang mga pagsisikap ay hindi nagbubunga ng ninanais na resulta, walang saysay na patuloy na "mag-flutter sa paligid nang walang kabuluhan" (ang mga naturang aksyon ay lumilikha ng mas maraming mga bagong problema kaysa sa paglutas ng mga umiiral na). Kinakailangan na bigyan ang mga elemento ng organisasyon na nahuhuli sa mga pagbabago ng pagkakataon na makahabol, at ang mga tagapamahala upang magsagawa ng pagmamanman sa kilos.

Ang pagsagot sa mga tanong tungkol sa hinaharap ay nagbibigay-daan sa iyo upang maiwasan ang mga problema na nauugnay sa paglaban:

— ano ang nalalaman natin mula sa karanasan?

— ano ang mga pangunahing problemang haharapin natin pagkatapos ng mga unang tagumpay?

- Gaano karaming oras ang kailangan natin upang maghanda upang malutas ang mga problema?

Estratehiya 3. Eksperimento

Ang pamamahala sa pagbabago ay isang hindi maliit na gawain sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan, na walang isang solong tamang solusyon. Ang mga eksperimento lang ang makakatulong sa paghahanap ng pinakamahusay na solusyon.

Diskarte 4: Suriin ang iyong mga modelo ng kaisipan at muling tukuyin ang iyong mga layunin.

Ang kakayahang matuto ay natutukoy ng mga umiiral na modelo ng pag-iisip (mga ideya tungkol sa mundo). Ang pag-iisip tungkol sa kung bakit nahihirapan ang mga empleyado na makayanan ang mga sitwasyon ng kawalan ng katiyakan o pagbabago ay nagbibigay-daan sa amin na lumampas sa itinatag at posibleng maling opinyon tungkol dito.